Handelshøyskolen

More documents

Recommendations

Info

Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN Kampen om kunnskapen er tøff. Stadig flere er ute etter å sikre seg talentene, den humane kapitalen. Men viktigere enn å få tak i de aller beste hodene, er det å skape et miljø hvor folk har det moro. Da kan de utrette fantastiske ting, mener mobilgiganten Nokias konserndirektør for personal, nordmannen Hallstein Mørk. Tekst: Bård Amundsen Foto: Henrik Saxgren/Samfoto Verken hos Nokia eller i Silicon Valley er de ansatte så mye flinkere enn andre. Det spesielle begge steder er at de får lov til å jobbe i en sandkasse hvor de har det moro store deler av dagen. Et team av gjennomsnittlige folk kan oppnå fantastiske resultater dersom betingelsene er til stede. Ja, du kan flytte fjell hvis du bare makter å skape et miljø hvor de ansatte er tent på det de holder på med, mener Nokialedelsens eneste utenlandske konserndirektør, nordmannen Hallstein Mørk. Den tidligere kveldsstudenten og diplomøkonomen fra BI ble hentet til stillingen som konserndirektør for personal i Nokia for et drøyt år siden. Før det var han 22 år hos Hewlett- Packard, den siste tiden som administrerende direktør for en større europeisk salgsregion og dessuten personaldirektør for Europa, Midtøsten og Afrika, med base i Geneve. Nokia er det finske selskapet som for ti år siden besluttet å selge ut 90 prosent av virksomheten. Produksjonen av gummistøvler, bildekk og papir ble overlatt andre. I stedet satset selskapet på de resterende 10 prosentene innenfor elektronikk. Resten av historien kan du. 10.000 flere Når du kommer inn dørene hos Nokia i dag, støter du på folk som løper i korridorene, og utenfor er parkeringsplassen full til godt ut på kvelden. Ingen av delene noe mål i seg selv, men likevel sikre tegn på at folk vil få gjort noe i løpet av arbeidsdagen. Et team av gjennomsnittlige folk kan oppnå fantastiske resultater dersom betingelsene er til stede. I en tid hvor IT-selskapene skriker etter nye talenter, kan Mørk og medarbeiderne velge og vrake. Tusener av dyktige mennesker søker om jobb hver måned og Nokia vokser med over Viktigere enn å få tak i de aller beste hodene, er det å skape et miljø hvor folk har det moro 10.000 medarbeidere i året. Når du leser denne artikkelen har selskapet trolig passert 60.000 medarbeidere. Om lag 1/3 av dem jobber med FoU. Positiv spiral Hallstein Mørk avslører gjerne trylleformelen Nokia bruker: - Om du lykkes med å skape et miljø hvor folk synes det er gøy å være med, vet andre det fort. Spesielt på studiesteder går ryktene i høyt tempo. Da strømmer det til nye energirike 8 BI Forum Nr. 1 2000
mennesker som også vil ha del i moroa. Slik havner du i en positiv spiral. Det er den som driver det hele, og jeg tror det er dette vi har fått til. Hos Nokia er ledelse i tradisjonell forstand i mange sammenhenger blitt Tillit til de ansatte, respekt for individet, og lov til å feile er sentrale suksessfaktorer i en moderne virksomhet som vil skape vinnende team. mindre viktig. Det hele går rundt nesten av seg selv. Dette forklarer Mørk slik: - Har du et godt team, er det ikke så fryktelig viktig lenger at noen er sjef. Han nevner tre stikkord for personalledelse i en moderne bedrift: Tillit til de ansatte, respekt for individet, og la det være lov å feile. Alle sentrale suksessfaktorer i en moderne virksomhet som vil skape vinnende team. Hos Nokia sitter lederne igjen med én viktig oppgave: Å stake ut kursen. Når det skal gjøres, nytter det ikke å nedsette et utvalg. Ting må hele tiden skje fort. Dette krever igjen en klar beslutningsvilje hos dem som leder. - I en virksomhet som vår kan du ikke stoppe opp og be folk om å komme tilbake om en måned når ledelsen har bestemt seg. Da forsvinner energien blant de ansatte. Da mister du hele momentet. - Helt ødeleggende er det også å forlange at folk skal sitte halve dagen og skrive rapporter, for å gjøre det lettere for deg som leder å kontrollere. Det er en sikker måte å begrave den positive energien i et team. I Nokia er gjennomtrekken betydelig lavere enn hos tilsvarende selskaper, forteller Mørk. Men den dagen de ansatte ikke synes det er moro å komme på jobb lenger, så forsvinner de akkurat like fort ut døra fra Nokia som andre steder. Det er personaldirektøren overbevist om. Finsk eksplosjon Her hjemme spør vi oss stadig om hvorfor ikke vi har greid å skape noe slikt som Nokia? Hallstein Mørk svarer beskjedent at han har vært lenge utenlands og at han ikke vil stå frem med orakelsvar om norske utfordringer. Men han har kanskje inntrykk av at ting går litt saktere i Norge. I Finland eksploderte det. Nå kommer en jevn strøm av nordmenn og andre utlendinger til Finland og Nokia for å stille spørsmålet: Hvordan i all verden fikk dere til dette? Når finnene skal svare, vet de fleste godt at det hele begynte med krise og elendighet. Lesere som er gamle nok til å minnes avisoverskrifter fra et tiår tilbake, husker kanskje også dystre reportasjer fra et Finland tungt preget av Europas høyeste arbeidsløshet og suppekjøkkener for de fattigste. – Mye av forklaringen på dagens suksess ligger utvilsomt i den økonomiske krisen Finland opplevde etter at de store eksportmarkedene i øst brått forsvant. Det ble en samling i bånn. Alle var enige om å ta et realt skippertak. Hadde Norge skrudd igjen oljekranene tre-fire år, kunne vi kanskje ha fått til noe av det samme, smiler Mørk. Men han kan også liste opp en rekke andre faktorer bak suksessen, og nevner som noen av de viktigste: teknologi, hardt arbeid - og en god porsjon flaks. Nokias samarbeid med finske universiteter og andre utdanningsinstitusjoner er i tillegg meget godt. Myndighetene er dessuten alltid lydhøre. Finland og finske underleverandører vet at de blomstrer i takt med Nokia. Hadde Norge skrudd igjen oljekranene tre-fire år, kunne vi kanskje ha fått til noe av det samme. Tror på Fornebu Nå heter IT-løsningen her til lands Fornebu. Hyggelig er det da at den utvandrede Nokia-direktøren har tro på planene. Men er det virkelig så enkelt som at store ting vil skje bare vi får opp noen nye bygninger på en nedlagt rullebane? - Ja, jeg tror det. Begynn med det som er synlig. Da er allerede mye av forutsetningene til stede for å skape et godt og kreativt miljø; for å tiltrekke seg mennesker i den tøffe kampen om nye talenter; for å havne i den gode spiralen. Johan Roos Johan Roos er professor i General Mangement & Strategy ved The International Institute for Management Development (IMD) og president for The Imagination Lab Foundation i Sveits. Han er dessuten tidligere professor ved BI. Roos’ siste bok er Striking a Balance: Complexity and Knowledge Landscapes, utarbeidet i samarbeid med David Oliver og utgitt av McGraw-Hill. Hvordan definerer du det som ofte kalles "kunnskapsøkonomien"? Økonomien i sin helhet, sett i perspektiv av kunnskap. Selv om alle selskaper bygger forretningen på kunnskap, er det selvfølgelig noen som er mer kunnskapsintensive enn andre når du ser på kunnskap som en ressurs eller/og som en prosess. Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv, offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor? Oppfatningen om at kunnskap er den viktigste ressursen, utfordrer de mest dyptliggende antakelsene om rett og galt, og om hva som er riktig og galt å gjøre i og rundt organisasjoner. Dette kunnskapsperspektivet på næringslivet utfordrer mye av den konvensjonelle visdom om ledelse og styring som er samlet opp siden Fayol og Taylor. Svar på spørsmål som; Hva handler ledelse egentlig om? Hvor går grensene for en organisasjon? Industrien? vil bli annerledes hvis man legger til grunn et kunnskapsperspektiv enn om perspektivet fokuserer på tradisjonelle ressurser som land og bygninger, penger og arbeidskraft. Kunnskapssynet vil derfor lede til ulike handlinger for både næringsliv og offentlig sektor. Ledelsesmodellene, konseptene og teknikkene som ble utviklet for og av det 20. århundre, er ikke nødvendigvis nyttige i styringen av selskaper innenfor det vi løsaktig kaller den "nye økonomien". Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene? Mitt råd til rektorer, professorer og stab er å være mer villige til å identifisere og tenke gjennom noen grunnleggende antakelser i sin virksomhet. Deretter bør de diskutere disse antakelsene og eventuelt gjøre endringer der hvor det virker passende. Ikke forvent at forandringer vil skje hurtig. Akademiske institusjoner har en tendens til å være ekstremt konservative fordi deres grunnleggende verdier blir reprodusert flere ganger over tid. Selv på handelshøyskoler som er raske til å omstille seg, kommer og går rektorer og professorer. Når det gjelder handelshøyskoler, er den relative viktigheten av selvproduserte ledelses-konsepter, -modeller og –teknikker, fortsatt avtagende i forhold til hva som kommer ut av forskning gjort i konsulentbyråer, uavhengige ekspertutvalg (thinktanks) og bedrifter. Hva kan være en tidlig varsellampe, om ikke dette? For mer informasjon om Roos, URL: www.coherence.org eller www.knowledgelandscapes.org BI Forum Nr. 1 2000 9
Page 1 and 2: 1 • 2000 • 18.Årgang • Et ma
Page 3 and 4: T TEMA: STUDIER OG VIDEREUTDANNING
Page 5 and 6: Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN smart
Page 7 and 8: Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN godt
Page 9: Moro på jobben Et team av gjennoms
Page 13 and 14: Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN De no
Page 15 and 16: Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN Kunns
Page 17 and 18: IKT driver også frem nye arbeidsfo
Page 19 and 20: tekstiler, sko, briller, møbler og
Page 21 and 22: EN DAG VIL LEDELSEN OPPDAGE DEG. GL
Page 23 and 24: FORSKNINGSNYTT spesialisert forskni
Page 25 and 26: FORSKNINGSNYTT Arne Nygaard fikk Fo
Page 27 and 28: BI NYTT BI har fått internasjonal
Page 29 and 30: BI satser på Alumni Handelshøysko
Page 31 and 32: Spesialisert utdanning gir spesiell

Handelshøyskolen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?