Handelshøyskolen

mennesker som også vil ha del i moroa.
Slik havner du i en positiv spiral. Det
er den som driver det hele, og jeg tror
det er dette vi har fått til.
Hos Nokia er ledelse i tradisjonell
forstand i mange sammenhenger blitt
Tillit til de ansatte, respekt
for individet, og lov til å feile
er sentrale suksessfaktorer i
en moderne virksomhet som
vil skape vinnende team.
mindre viktig. Det hele går rundt
nesten av seg selv. Dette forklarer Mørk
slik: - Har du et godt team, er det ikke
så fryktelig viktig lenger at noen er sjef.
Han nevner tre stikkord for personalledelse
i en moderne bedrift: Tillit til de
ansatte, respekt for individet, og la det
være lov å feile. Alle sentrale suksessfaktorer
i en moderne virksomhet som
vil skape vinnende team.
Hos Nokia sitter lederne igjen med én
viktig oppgave: Å stake ut kursen. Når
det skal gjøres, nytter det ikke å nedsette
et utvalg. Ting må hele tiden skje
fort. Dette krever igjen en klar beslutningsvilje
hos dem som leder.
- I en virksomhet som vår kan du ikke
stoppe opp og be folk om å komme
tilbake om en måned når ledelsen har
bestemt seg. Da forsvinner energien
blant de ansatte. Da mister du hele
momentet.
- Helt ødeleggende er det også å
forlange at folk skal sitte halve dagen
og skrive rapporter, for å gjøre det
lettere for deg som leder å kontrollere.
Det er en sikker måte å begrave den
positive energien i et team.
I Nokia er gjennomtrekken betydelig
lavere enn hos tilsvarende selskaper,
forteller Mørk. Men den dagen de
ansatte ikke synes det er moro å
komme på jobb lenger, så forsvinner de
akkurat like fort ut døra fra Nokia som
andre steder. Det er personaldirektøren
overbevist om.
Finsk eksplosjon
Her hjemme spør vi oss stadig om
hvorfor ikke vi har greid å skape noe
slikt som Nokia?
Hallstein Mørk svarer beskjedent at
han har vært lenge utenlands og at
han ikke vil stå frem med orakelsvar
om norske utfordringer. Men han har
kanskje inntrykk av at ting går litt
saktere i Norge. I Finland eksploderte
det. Nå kommer en jevn strøm av nordmenn
og andre utlendinger til Finland
og Nokia for å stille spørsmålet:
Hvordan i all verden fikk dere til dette?
Når finnene skal svare, vet de fleste
godt at det hele begynte med krise og
elendighet. Lesere som er gamle nok til
å minnes avisoverskrifter fra et tiår
tilbake, husker kanskje også dystre
reportasjer fra et Finland tungt preget
av Europas høyeste arbeidsløshet og
suppekjøkkener for de fattigste.
– Mye av forklaringen på dagens
suksess ligger utvilsomt i den økonomiske
krisen Finland opplevde etter at
de store eksportmarkedene i øst brått
forsvant. Det ble en samling i bånn.
Alle var enige om å ta et realt skippertak.
Hadde Norge skrudd igjen oljekranene
tre-fire år, kunne vi kanskje ha
fått til noe av det samme, smiler Mørk.
Men han kan også liste opp en rekke
andre faktorer bak suksessen, og
nevner som noen av de viktigste:
teknologi, hardt arbeid - og en god
porsjon flaks. Nokias samarbeid med
finske universiteter og andre
utdanningsinstitusjoner er i tillegg
meget godt. Myndighetene er dessuten
alltid lydhøre. Finland og finske underleverandører
vet at de blomstrer i takt
med Nokia.
Hadde Norge skrudd igjen oljekranene tre-fire år,
kunne vi kanskje ha fått til noe av det samme.
Tror på Fornebu
Nå heter IT-løsningen her til lands
Fornebu. Hyggelig er det da at den
utvandrede Nokia-direktøren har tro
på planene.
Men er det virkelig så enkelt som at
store ting vil skje bare vi får opp noen
nye bygninger på en nedlagt rullebane?
- Ja, jeg tror det. Begynn med det
som er synlig. Da er allerede mye av
forutsetningene til stede for å skape et
godt og kreativt miljø; for å tiltrekke
seg mennesker i den tøffe kampen om
nye talenter; for å havne i den gode
spiralen.
Johan Roos
Johan Roos er professor i General Mangement &
Strategy ved The International Institute for Management
Development (IMD) og president for The Imagination
Lab Foundation i Sveits. Han er dessuten tidligere
professor ved BI.
Roos’ siste bok er Striking a Balance: Complexity and
Knowledge Landscapes, utarbeidet i samarbeid med
David Oliver og utgitt av McGraw-Hill.
Hvordan definerer du det som ofte kalles "kunnskapsøkonomien"?
Økonomien i sin helhet, sett i perspektiv av kunnskap.
Selv om alle selskaper bygger forretningen på kunnskap,
er det selvfølgelig noen som er mer kunnskapsintensive
enn andre når du ser på kunnskap som en
ressurs eller/og som en prosess.
Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv,
offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor?
Oppfatningen om at kunnskap er den viktigste ressursen,
utfordrer de mest dyptliggende antakelsene om
rett og galt, og om hva som er riktig og galt å gjøre i
og rundt organisasjoner. Dette kunnskapsperspektivet
på næringslivet utfordrer mye av den konvensjonelle
visdom om ledelse og styring som er samlet opp siden
Fayol og Taylor. Svar på spørsmål som; Hva handler
ledelse egentlig om? Hvor går grensene for en organisasjon?
Industrien? vil bli annerledes hvis man legger
til grunn et kunnskapsperspektiv enn om perspektivet
fokuserer på tradisjonelle ressurser som land og
bygninger, penger og arbeidskraft.
Kunnskapssynet vil derfor lede til ulike handlinger
for både næringsliv og offentlig sektor.
Ledelsesmodellene, konseptene og teknikkene som ble
utviklet for og av det 20. århundre, er ikke nødvendigvis
nyttige i styringen av selskaper innenfor det vi
løsaktig kaller den "nye økonomien".
Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene?
Mitt råd til rektorer, professorer og stab er å være mer
villige til å identifisere og tenke gjennom noen grunnleggende
antakelser i sin virksomhet. Deretter bør de
diskutere disse antakelsene og eventuelt gjøre
endringer der hvor det virker passende.
Ikke forvent at forandringer vil skje hurtig.
Akademiske institusjoner har en tendens til å være
ekstremt konservative fordi deres grunnleggende
verdier blir reprodusert flere ganger over tid. Selv på
handelshøyskoler som er raske til å omstille seg,
kommer og går rektorer og professorer. Når det gjelder
handelshøyskoler, er den relative viktigheten av selvproduserte
ledelses-konsepter, -modeller og –teknikker,
fortsatt avtagende i forhold til hva som kommer
ut av forskning gjort i konsulentbyråer, uavhengige
ekspertutvalg (thinktanks) og bedrifter. Hva kan være
en tidlig varsellampe, om ikke dette?
For mer informasjon om Roos, URL: www.coherence.org
eller www.knowledgelandscapes.org
BI Forum Nr. 1 2000
9