gestión del conocimiento y gestión de los sentimientos organizativos

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Y
GESTIÓN DE LOS SENTIMIENTOS ORGANIZATIVOS
INTRODUCCIÓN
Javier Fernández Aguado
Socio Director
MindValue
www.mindvalue.com
www.toptenms.com
www.thinkingheads.com
D. Miguel Ángel Robles, presidente de Interban
Señoras y Señores.
Agradezco sinceramente la invitación recibida para pronunciar esta
conferencia inaugural del II Foro de Inteligencia de Negocios promovido
por Interban.
Que tantos directivos acudan a un encuentro de este tipo es una
extraordinaria noticia. Con frecuencia, en las Escuelas de Negocios se
enseñan múltiples referencias técnicas para enfrentarse a los sucesos del día
a día de las organizaciones mercantiles y financieras. Salir de ese afanoso y
atractivo quehacer en el que nos esforzamos a diario reclama siempre un
esfuerzo. Algunos sólo lo dejan por motivo del ocio, para volver con
renovada energía a un trabajo diario consistente, entre otras cosas pero
fundamentalmente, en disminuir costes, incrementar rendimientos, mejorar
efectividad y productividades, etc.
Ustedes han abandonado hoy sus negocios no sólo para mejorar en sus
modos de gestión, sino también para recapacitar, siquiera por unas horas,
1

sobre una de las cuestiones más relevantes de las últimas dos décadas: la
Gestión del Conocimiento. Quisiera, con la obligada brevedad a la que nos
obliga el reloj, presentar algunas reflexiones a este respecto.
LOS MODELOS ORGANIZATIVOS
La necesidad de modelos, de paradigmas, fue explicitada por los primeros
pensadores de la civilización griega, de la que somos tributarios. Ellos
hablaban de la existencia de cuatro causas en cualquier proyecto: la
Eficiente, la Material, la Formal y la Final. Algunos añadían la Causa
Ejemplar. Es ésta la que hoy en día sería denominada, con algunos matices,
la visión de la empresa.
Todo directivo define, de forma más o menos explícita, un modelo en
función del cual estructura su organización, su área de negocio o su
departamento. Muchos de esos paradigmas se encuadran dentro de los que
propuso Gareth Morgan. A saber:
1. Máquina: reflejaría los aspectos estructurales y mecánicos de un
sistema jerárquico: autoridad, disciplina, estabilidad, etc.
2. Organismo vivo: destaca la adaptabilidad, el carácter abierto,
flexible, competitivo.
3. Cerebro: cada departamento aprende de los demás y ve más allá de
los “límites de la racionalidad”.
4. Cultura: considera la propia de la empresa, que se manifiesta en
símbolos, ceremonias, y en una misma forma de interpretar
situaciones y acontecimientos.
5. Sistema político: entiende la organización como una interacción de
múltiples intereses, bien de forma autocrática, bien de modo
democrático.
2

6. Prisión física: al imponer las organizaciones propósito y estructura a
la vida de sus miembros, y verse éstos controlados por el poder
superior, también su estructura de pensamiento se ve afectada.
7. Sistema en flujo y en transformación: la organización, en continuo
cambio, no sólo actúa ante el entorno, sino que sobrevive en
interdependencia con otras instituciones.
8. Instrumento de dominio: considera que son unos pocos quienes
disponen del servicio de muchos durante años, como se manifiesta en
las estructuras jerárquicas.
En ocasiones –añado con cierta chanza- me inclino a proponer el modelo
de psiquiátrico, pues ciertas organizaciones parece que responden con
bastante perfección a ese paradigma. Esa cuestión, sin embargo, la soslayo
ahora, aunque, para quien lo desee, y en privado, puedo detallarle algunos
ejemplos.
EL MODELO ANTROPOMÓRFICO
Hace algunos años propuse un nuevo modelo, el antropomórfico, es decir,
entender las organizaciones según la Causa Ejemplar de lo que es una
persona.
Ese modelo que, como cualquier metáfora explicativa de una realidad
compleja tiene limitaciones, se justifica, por ejemplo, ante la evidencia de
que si no se adopta resulta en la práctica imposible entender la Gestión del
Conocimiento. Una máquina, un sistema en flujo y transformación, una
prisión psicológica, etc. no piensan. Los únicos seres que lo hacen son las
personas.
3

El paradigma antropomórfico propone –repito- entender las organizaciones
según el modo de actuar de los individuos, y lleva de la mano al estudio de
las otras dos capacidades complementarias: los sentimientos y la voluntad.
El concepto mismo de learning organization —organizaciones que
aprenden— difícilmente puede entenderse sin asumir este modelo. El
aprendizaje, y su posterior desaprendizaje, es resultado de una compleja
combinación de inteligencia, voluntad y sentimientos. Aprendemos, en el
fondo, lo que queremos aprender. Y queremos lo que de algún modo
deseamos.
El sistema antropomórfico cubre, a mi juicio, más aspectos que los demás
paradigmas apuntados. Una metáfora no deja de serlo, pero puede resultar
más o menos adecuada en función de que ofrezca mayores virtualidades
para profundizar en la realidad a la que se refiere.
UN EQUILIBRIO INESTABLE
Desde el punto de vista que estamos adoptando, ni a personas ni a
organizaciones les resulta hacedero equilibrar los tres cimientos que las
sostienen: razón, voluntad y sentimientos. Por si fuera poco, esta
inestabilidad se traslada a los periodos históricos.
De manera brevísima, y sólo para entender mejor el funcionamiento de las
organizaciones, merece la pena reflexionar sobre cuál de los tres elementos
ha tenido mayor relevancia en unas u otras épocas.
El Antiguo Régimen, por partir de una etapa relativamente cercana en el
tiempo, se caracterizó por el voluntarismo. La imposición era aceptar todo
4

lo llegado desde el monarca, sin que fuese tolerable una crítica a lo que éste
decidiera. Se exigía un continuo acto de voluntad ciega. Los sentimientos o
los razonamientos lógicos, a nivel global, tenían escasa relevancia.
Como ha señalado con acierto José Aguilar el voluntarismo caracteriza
actualmente a algunas organizaciones con liderazgo carismático y en las
que se exige a sus miembros una adhesión incondicional. El voluntarismo
consiste en empeñarse de manera obstinada en un objetivo y en el empleo
de determinados medios. Contra viento y marea, y no pocas veces contra la
misma evidencia, esas organizaciones interpretan su entorno o su mercado
de manera rígida, plena de prejuicios. Aunque los datos señalen lo
contrario, seguirá insistiéndose, por ejemplo, en que las ventas van bien.
Quien ponga en duda la eficacia de esta estrategia, remitiéndose a
resultados cuantificables, será tachado de pesimista y/o levantisco.
Las organizaciones voluntaristas interpretan, en fin, cualquier propuesta
distinta a la oficial como una discrepancia inadmisible.
La Revolución Francesa, con sus luces y sus incontables sombras, supuso
una revancha contra el voluntarismo. Uno de los primeros actos públicos
fue la entronización de la diosa razón en Notre Dame. Todo –fechas,
horarios, costumbres…- debía responder a un orden geométrico perfecto:
semanas de diez días, meses de tres semanas, etc.
El romanticismo trajo poco después -tras un nuevo pero breve periodo de
voluntarismo, que caracterizó tanto a Napoleón como a Metternich- la
reivindicación de los sentimientos. Lord Byron muriendo por la defensa de
la independencia de un país lejano es un símbolo de los apasionamientos
que desatan emociones no fundamentadas en el razonamiento. Pero pronto
5

se produjo una nueva tendencia. En este caso, hacia la voluntad.
Schopenhauer primero y sobre todo Nietzsche manifiestan, en el siglo XIX,
la necesidad de recuperar una voluntad omnímoda propia del superhombre.
No son casuales términos como “Voluntad de Poder”, por mencionar sólo
una.
Los comienzos del siglo XX marcan una inflexión hacia el racionalismo,
que saltaría hecho pedazos en la Primera Guerra Mundial, dando lugar al
sentimentalismo de los ‘Felices años 20’. El crack del 29 abrió la puerta a
nuevos voluntarismos, algunos de los cuales venían forzando su entrada en
el ciclo histórico desde tiempo atrás. Comunismo, fascismo y nazismo
están intelectualmente mucho más cerca entre sí de lo que cabe pensar en
una aproximación superficial.
La Segunda Guerra Mundial trajo el fin ‘intelectual’ de los voluntarismos,
promoviendo el nuevo espacio cultural en el que aún vivimos: me gusta
definirlo como de romanticismo desconcertado en lo mediático y un
mercantilismo obsesivo en lo final.
Al igual que la historia, personas y organizaciones tienen -¡tenemos!- una
inclinación más o menos definida por cada una de las tres alternativas. La
búsqueda del equilibrio sigue siendo una necesidad quimérica. Que sea
imposible alcanzarla de forma perfecta no debe desanimar para procurar
una mejor estructuración vital y organizativa.
LOS SENTIMIENTOS
Los sentimientos son el conjunto de reacciones corporales y psíquicas no
sometidas inicialmente a la razón. Los sentimientos no aplican la lógica de
6

los razonamientos. Su manifestación puede ser más o menos espontánea, en
función de la formación que razón y voluntad hayan recibido.
El mundo de la sensibilidad, en la que los sentimientos se encuadran,
resulta esencial. Durante mucho tiempo, los sentimientos han sido
proscritos. Hoy en día, por el contrario, han adquirido tal carta de
naturaleza que da la impresión de que fueran ellos los que han de decidir
casi en exclusiva.
Un ser sin sentimientos sería inhumano; a la vez, para quienes desean un
mundo more geometrico, la fluidez y mutabilidad de los sentimientos
tienen algo de perverso. Los sentimientos no admiten encadenamientos ni
racionalizaciones: se tienen, y son expresados, pero no son, en sentido
pleno, explicables. Quien lo intenta, los desvirtúa. Quizá sí puedan ser
explicitadas sus causas, pero en sí mismos, al ser radicalmente subjetivos,
no consienten aclaraciones conceptuales definitivas.
LOS SENTIMIENTOS ORGANIZATIVOS
Las organizaciones, al igual que los individuos, se entusiasman y se
deprimen; se alegran y se entristecen; exultan y se hunden. Todo eso,
independientemente de sus resultados económicos en un determinado
ejercicio. Y lo hacen también al margen del estado de ánimo de un
empleado o de otro. Al igual que se afirma en la Gestión del Conocimiento,
los sentimientos organizativos son algo más que la suma de los
sentimientos individuales de quienes allí trabajan.
Muchas veces se ha dicho que las crisis económicas son en buena medida
crisis psicológicas. Paralelamente, puede señalarse que, en ocasiones, las
empresas no llegan a cumplir sus metas, no porque no existan
7

posibilidades, sino sencillamente porque su situación anímica es
inadecuada.
Suele decirse que la comunicación tiene tres pasos importantes: Ethos,
Pathos, Logos.
Ethos vendría a ser la credibilidad de quien envía el mensaje. Antes de
nada, un directivo ha de tener auctoritas; es decir, provocar la adhesión
espontánea de las personas que con él trabajan.
El segundo paso ha de ser la transmisión de entusiasmo, de sentimientos,
de pasiones. Esto vendría a ser lo que los griegos denominaban pathos.
Cuando la credibilidad del directivo toca los sentimientos del subordinado
o del colaborador, el logos (el razonamiento lógico discursivo) es en la
práctica casi innecesario.
Mucho más que a los sabios se sigue a los maestros, a los líderes. Quizá no
tienen todas las respuestas, pero transmiten una tensión optimista para
alcanzar nuevas metas.
ALGUNAS SUGERENCIAS
Muchas son las medidas que pueden tomarse para gestionar adecuadamente
los sentimientos organizativos. He abordado está cuestión de forma más
detallada en un estudio que lleva precisamente por título Feelings
Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos.
Resumo aquí ahora algunos de los comportamientos que un directivo
debería adoptar:
8

1.- Transmitir únicamente lo que los demás pueden asumir.
2.- No descargar inquietudes interiores ante quienes nada pueden hacer
para resolverlas.
3.- Decir siempre aquello que ayuda.
4.- Comunicar con claridad, huyendo del doble lenguaje, de las ‘agendas
ocultas’.
5.- Mantener la visión positiva en las situaciones difíciles o cuando menos
el equilibrio. De diez amenazas sólo se cumple una. Pre-ocuparse por las
diez y trasladar esa intranquilidad a los demás es superfluo y dañino.
6.- Aceptar que no todo puede salir bien, que el mundo no está hecho a
nuestro gusto.
7.- Asumir que los demás tienen visiones de la realidad que no han de
coincidir necesariamente con la nuestra y que no por eso –al menos no sólo
por eso- están equivocados.
8.- No empeñarse en medirlo todo. ¿Cuánto vale el buen tono en un
despacho? Quizá no sea mesurable, pero en el corto, el medio y el largo
plazo la Cuenta de Explotación se ve afectada positivamente.
9.- No prejuzgar injustificadamente las intenciones de los demás.
CONCLUSIONES
Reza un antiguo refrán: más vale saber que haber, que el haber no compra
ciencia, y el saber nunca se acaba. Nuestra felicidad —aseguraba
Schopenhauer— “depende de lo que somos, de nuestra individualidad,
mientras que la mayoría de las veces sólo se tiene en cuenta nuestro destino
y aquello que tenemos. El destino puede mejorar (…); pero un necio no
deja de ser un necio y un zoquete grosero será eternamente un zoquete
grosero, aunque en el paraíso estuviera rodeado de huríes”.
9

Las organizaciones reclaman directivos que sepan conectar positivamente,
de forma optimista con la gente que en ellas trabaja. Si esa conexión falla,
la más sólida de las empresas acabará por venirse abajo. La Inteligencia
Emocional no es sino una parte de la labor de Gestión de Sentimientos
Organizativos que los directivos han de realizar. En este sentido, el trabajo
que, basándose en mis investigaciones, viene realizando Ovidio Peñalver,
de Isavia, me parece particularmente destacable.
Junto a la Gestión del Conocimiento, resulta oportuno seguir analizando la
incidencia de los sentimientos organizativos en los procesos de motivación
y, como consecuencia directa, en las Cuentas de Explotación. La calidad de
vida de muchas personas depende de esas investigaciones y de las
aplicaciones prácticas que seamos capaces de proponer.
Muchas gracias.
BIBLIOGRAFÍA
AGUILAR, J. (coord.) (2003): La gestión del cambio, Ariel.
ARISTÓTELES (2001): Ética a Nicómaco, CIE Dossat.
AA.VV. (1998): Harvard Business Review on Knowledge Management,
Harvard Business School Press.
BURGOS, J. M. (2003): Antropología. Una guía para la existencia,
Palabra.
CASADO, J. M. (coord.) (2004): Desaprendizaje organizativo, Ariel.
ERASMO DE ROTTERDAM (2003): Educación del príncipe cristiano,
Tecnos.
10

FERNÁNDEZ AGUADO, J. (2003): Management: la enseñanza de los
clásicos, Ariel.
FERNÁNDEZ AGUADO, J. (2004): Feelings Management. La Gestión de
los Sentimientos Organizativos, la Caixa.
FERNÁNDEZ AGUADO, J. y AGUILAR, J. (2004): Will Management.
La Gestión de la Voluntad Organizativa, GEC.
FERNÁNDEZ AGUADO, J. y AGUILAR, J. (2004): La soledad del
directivo, MindValue.
HABERMAS, J. (1998): Escritos sobre moralidad y eticidad, Paidós.
JAMES, W. (1980): Principles of Psychology, MacMillan.
KIERKEGAARD, S. (2001): Temor y temblor, Alianza.
MARÍAS, J. (1993): La educación sentimental, Alianza.
PASCAL, B. (2003): Ensayos. Correspondencia. Pensamientos, Ediciones
B.
ROUSSEAU (1966): Discurso sobre las ciencias y las artes, Aguilar.
SCHOPENHAUER, A. (2003): El arte de ser feliz, Herder.
VILALLONGA, M. (2003): Coaching directivo. Desarrollando el
liderazgo, Ariel.
VON HILDEBRAND, D. (2001, 4ª edi.): El Corazón, Palabra.
YEPES, R. (1996): Fundamentos de antropología, Eunsa.
11