REGIÓN HUÁNUCO - BVS Minsa - Ministerio de Salud

Desarrollo laboral orientado a resultados
Módulo 2
1

SERIE MODULAR:
COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA EL PERSONAL DE SALUD
Desarrollo laboral
orientado
a resultados
Módulo 2
Plan Regional de Salud Concertado
2004-2008
Mesa Temática de Recursos Humanos - Huánuco
Facultad de Medicina
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
2

Módulo 2 : Desarrollo laboral orientado a resultados
Ha sido elaborado en el marco del proyecto “Mejorando la Salud de la Población de Menores
Recursos en las Regiones de Huánuco, San Martín, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y zonas de
selva de Cusco y Ayacucho” Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL.
Contribuyó en la facilitación y asistencia técnica el equipo de la Unidad de Proyectos de
Facultad de Medicina Humana de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y el del
Consorcio Catalyst – PATHFINDER.
Autores:
Equipo de Elaboración del Módulo
Tutor: Dr. César Guzmán Vargas (Universidad Nacional Mayor de San Marcos)
Integrantes de la Mesa Temática de Recursos Humanos en Salud – Huánuco
Antonia Jerí Guerra Maruja Manzano Tarazona Luzvelia Alvarez Ortega
María Luz Ortiz Cruz Severo Tiburcio Soto Rocío Chávez Cabello
Graciela Aquino Cabello Yola Espinoza Tarazona María Villavicencio G.
Cledy Villanueva Acosta
Violeta Rojas Bravo
Griselda Baylon Salgado Isabel Prado Juscamaita
Equipo Técnico de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Dr. Guillermo Contreras Palacios Director del Proyecto
Dra. Zully Acosta Evangelista Coordinadora Técnica del Proyecto
Lic. Teresa Watanabe Varas Responsable Pedagógica
Jacobo V. Alva Mendo Editor, diseño y adecuación pedagógica
Equipo Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL
Ing. Milka Dinev Olivares Representante Nacional Consorcio
Catalyst – PATHFINDER
Dr. Miguel Gutiérrez
Dr. Héctor Pereyra
Dr. Raúl Suárez
Econ. Beatriz Huamán
Coordinador del Proyecto
3

Dr. Giovanni Escalante Guzmán Asesoría pedagógica y gestión por competencias
4

© Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL 2004. Cualquier
sección de este documento podrá ser reproducido y/o adaptada a las
necesidades locales sin permiso previo del Consorcio Catalyst – PATHFINDER
INTERNATIONAL, siempre que sea reconocida la fuente, el material esté
accesible y su utilización no genere lucro. Agradeceremos enviar una copia de
toda adaptación de este módulo a:
Catalyst – PATHFINDER
Alameda La Floresta Nº 285 – San Borja
Lima - Perú
Esta publicación es posible gracias al generoso auspicio de la USAID, en
Convenio Cooperativo Nº HRN-A-00-00-00003-00 con el Consorcio Catalyst –
PATHFINDER INTERNATIONAL. USAID no se solidariza necesariamente con
los conceptos y opiniones vertidos en este documento.
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
Requisitos
Objetivos
Contenidos
Tiempo de estudio estimado
Metodología para el desarrollo del módulo
PRIMERA UNIDAD:
INICIATIVAS, DECISIONES ADECUADAS, OPORTUNAS Y CREATIVAS CON
AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD PARA LA REALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenidos
3.1 Cultura, ética y moral
3.2 Valores
3.3 Aprendizaje permanente
4. Lectura de apoyo
5. Resumen
6. Autoevaluación
7. Bibliografía
7
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13
14
14
15
15
17
17
17
18
16
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64
47
73
74
76
6

SEGUNDA UNIDAD:
APRENDIZAJE PERMANENTE, DESARROLLO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS A
PARTIR DE LA EXPERIENCIA, HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenidos
3.1 Calidad
3.2 Mejoramiento de la calidad
3.3 Aspectos de la calidad: autoevaluación y acreditación
4. Lectura de apoyo
5. Resumen
6. Autoevaluación
7. Bibliografía
TERCERA UNIDAD:
ORIENTACIÓN A RESULTADOS, ESFUERZOS PARA ALCANZAR ESTÁNDARES
MESURABLES DE LA CALIDAD
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenidos
3.1 la cultura organizacional de las instituciones de salud
3.2 Pensamiento estratégico
3.3 El factor intercultural y los servicios de salud
4. Lecturas de apoyo
5. Resumen
6. Evaluación
7. Bibliografía
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77
77
78
79
96
106
125
126
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130
130
130
131
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155
158
160
160
7

PRESENTACIÓN
El presente módulo corresponde a una serie de cinco módulos elaborados en el
marco del proceso de apoyo al desarrollo de las capacidades en la Región
Huánuco que Catalyst – PATHFINDER, impulsa a través del proyecto
“Mejorando la Salud de la Población de Menores Recursos en las Regiones de
Huánuco, San Martín, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y Zonas de Selva de
Cusco y Ayacucho”.
Uno de los aspectos importantes del proyecto radica en que asiste
técnicamente en la formulación, implementación y evaluación de los Planes
Regionales de Salud Concertados.
En el caso de Huánuco, el conjunto de instituciones vinculadas a salud organizó
Mesas Temáticas orientadas a dar sostenibilidad a lo acordado en los planes
concertados. Una de ellas se dedica al área del desarrollo y gestión de los
recursos humanos, puesto que el trabajador de salud constituye el factor crucial
y fundamental para todo proceso de cambio y mejora en salud. Catalyst –
PATHFINDER otorgó asistencia técnica a esta mesa temática en formulación
de los perfiles de competencias, habida cuenta que era una demanda
largamente esperada; lo hizo con el objetivo de transformar positivamente los
procesos de capacitación, gestión y desarrollo de los trabajadores de salud.
Uno de los productos más relevantes de estas acciones fue la Resolución
Ejecutiva Regional Nº 602–2003-GRH/PH que resolvió aprobar las cinco
competencias genéricas para el personal de salud que permite la oficialización
en el aspecto técnico y normativo.
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Estas cinco competencias esenciales para los trabajadores de salud han sido
formuladas, mostrando claridad en los estándares deseados y una descripción
de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el logro de cada
una de las mismas. Estas se tradujeron en nuevos mecanismos para la
capacitación de carácter moderno, flexible, adaptada a las particulares
necesidades locales y regionales.
De esta forma, los trabajadores de salud podrán contar con pautas claras sobre
los elementos esenciales que deben poseer para satisfacer los requerimientos y
necesidades de salud del poblador huanuqueño.
En este contexto, Catalyst – PATHFINDER y la Facultad de Medicina de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos suscribieron un acuerdo mediante
el cual se precisó:
• La capacitación y certificación académica de los integrantes de la mesa
de recursos humanos en salud en el desarrollo de módulos basados en
las competencias genéricas planteadas.
• El apoyo a los capacitandos en la elaboración de los módulos.
El proceso de capacitación y elaboración de los módulos por los capacitandos
se ha dado en un lapso de ocho meses. El equipo docente y facilitador de la
UNMSM ha seguido la metodología de la capacitación basada en
competencias, con un enfoque flexible a fin de facilitar el desarrollo de las
capacidades de los participantes.
Los participantes conformaron equipos para la elaboración de los módulos,
considerando su formación profesional, su experiencia y cercanía a los temas
relacionados con las competencias genéricas. Los módulos que se elaboraron
fueron:
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• Desarrollo Personal orientado a Resultados.
• Desarrollo Laboral orientado a Resultados.
• Desarrollo Interpersonal y Comunicación Eficaz.
• Desarrollo Tecnológico e Instrumental.
• Atención Integral hacia las Necesidades de las Personas.
Conviene destacar algunas características que han enriquecido la experiencia:
• La Mesa Temática estuvo conformada por profesionales de diversas
ramas, algunos vinculados con el área de salud en el terreno asistencial,
otros con el aspecto docente universitario y un tercer grupo
completamente ajeno a los temas de salud, excepto su condición de
usuarios. Los niveles de formación e información sobre metodologías de
aprendizaje fueron disímiles, de tal forma que las acciones educativas
debieron ingresar al proceso de aprendizaje en forma paulatina y
adaptarse a las características de cada equipo de trabajo, a fin de
homogeneizar los variados niveles de los asistentes al curso.
• Las actividades se desarrollaron en dos fases: presencial (100 horas); no
presencial (64 horas). Un tiempo largo de aprendizaje que ayuda a la
apropiación del nuevo conocimiento.
• La heterogeneidad y las particularidades dadas por la formación
profesional o técnica y por los campos ocupacionales de los integrantes
de la mesa, significaron para el proceso de capacitación en la
elaboración de módulos, grandes retos. Por un lado, ha sido una riqueza
por las distintas percepciones que ellos poseían. De otro lado,
dificultaron la continuidad del programa académico, el cumplimiento de
las fechas y los acuerdos establecidos.
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Es comprensible entonces, que los módulos presentados no constituyan
productos elaborados por participantes expertos; sino, se constituyen en
documentos abiertos para ser complementados, especialmente en el terreno
metodológico
En tal sentido, los futuros y potenciales usuarios de los módulos deberán
considerar los materiales que se han elaborado como el resultado de un
proceso de aprendizaje. Su principal riqueza, está en los contenidos
seleccionados por los participantes a partir de sus propias necesidades y
vivencias. Con relación al aspecto metodológico cabe subrayar que aun cuando
la mayoría de ellos no han tenido experiencia en la elaboración de materiales
educativos, han hecho sus mejores y mayores esfuerzos para ofrecer a sus
compañeros de trabajo un material que puede significar el inicio de los cambios
tan esperados.
Conviene resaltar el valor de los productos como una rica experiencia de
conjugación y búsqueda de intereses comunes a favor del desarrollo de
procesos regionales. Por un lado la Facultad de Medicina en los aspectos
académico-pedagógicos, Catalyst – PATHFINDER orientando la formulación de
los perfiles de competencias en salud y lo más importante, la mesa temática
con su iniciativa y voluntad de mejorar sus capacidades comprometiéndose a
darle sostenibilidad mediante cursos futuros al interior de sus organizaciones.
El equipo de la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst – PATHFINDER
acordaron incluir notas metodológicas y comentarios destinados a orientar a los
potenciales usuarios en la utilización futura de los módulos. Esperan que sean
utilizados para mejorar los procesos de las competencias genéricas en los
trabajadores de salud contando con los reconocidos aportes y creatividad que
caracteriza a los mencionados usuarios.
Finalmente, para la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst -
PATHFINDER ha sido una valiosa experiencia –inédita en el país- mediante la
11

cual se han logrado documentos que sientan las bases para próximos trabajos
con instancias regionales o municipales, similares a las de Huánuco,
desarrolladas en el contexto de sus propias realidades socioculturales.
Catalyst – PATHFINDER Facultad de Medicina
UNMSM
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INTRODUCCIÓN
El módulo que a continuación presentamos, ha sido diseñado pensando en
trabajadores como tu o nosotros, que diariamente tenemos que alternar e
interactuar con usuarios externos e internos en un establecimiento o servicio de
salud, y por tanto, debemos estar suficientemente preparados para superar los
obstáculos y limitaciones que encontramos a cada paso.
¿POR QUÉ DESARROLLAR ESTE MÓDULO?
Como miembro del equipo de gestión de un establecimiento de salud, y al
margen de que generalmente estamos con trabajo sobrecargado (y hasta
atrasado), estamos en la obligación de ofrecer el mejor servicio al usuario que
llega al local en un marco de amabilidad y gentileza que atenúe su dolencia y
que no genere mayores preocupaciones ni ansiedades.
¿Cómo hacer para estar permanentemente informado, de buen ánimo y con
respuestas rápidas y eficientes?. La respuesta no es sencilla, pero sin duda
pasa por tener actitud proactiva y deseos constantes de aprender. El presente
módulo pretende sembrar esa semilla en tu persona y ayudarte a ser mejor
cada día.
En la gerencia moderna, cada eslabón de la cadena productiva -léase todos los
miembros del equipo de salud- son importantes en la oferta de servicios y en el
logro de la excelencia. .
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El material que ponemos a tu consideración está dirigido a todos los
trabajadores de los diferentes establecimientos de salud, desde las Postas
Sanitarias donde encontramos a trabajadores no profesionales en su mayor
parte, hasta Centros de Salud y Hospitales de distinto nivel, donde encontramos
profesionales y no profesionales, pero cuyo denominador común es el de
pertenecer al sistema sanitario del país con la obligación moral de ofrecer
servicios de la más alta calidad a toda persona que solicite atención.
PRE REQUISITOS
A fin de lograr el objetivo del presente módulo y las competencias planteadas
en cada una de sus unidades, es conveniente que revises si posees lo
siguiente:
• Disposición al cambio
• Adecuado nivel de autoestima y conducta proactiva
• Actitudes y conocimientos sobre comunicación empática, trabajo en
equipo y solución de conflictos.
Si consideras que aún no posees los puntos a), b) y c) te sugerimos que antes
de desarrollar el presente módulo, tomes un tiempo para auto-examinarte en
cuanto a tus actitudes sobre el cambio (ver si revisas con cierta periodicidad la
forma como desempeñas tu cargo o actividades laborales, si te preocupa la
rutina, si te resistes a alguna modificación o cambio que se plantea, etc.), y para
desarrollar los módulos 1 (“Desarrollo personal orientado a resultados”) y 3 de
esta serie comunicación eficaz y relaciones interpersonales.
14

OBJETIVO DEL MÓDULO
Contribuir a que el trabajador de salud de la Región Huanuco desarrolle y
aplique iniciativas en su labor cotidiana y oriente sus acciones a resultados
positivos con un alto compromiso institucional.
CONTENIDOS
UNIDAD 3
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS,
ESFUERZOS PARA
ALCANZAR
ESTÁNDARES
MESURABLES DE LA
CALIDAD
UNIDAD 1
INICIATIVAS, DECISIONES ADECUADAS, OPORTUNAS Y
CREATIVAS CON AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD
PARA LA REALIZACIÓN DE SUS ACTIVIDADES
DESARROLLO
LABORAL
ORIENTADO A
RESULTADOS
UNIDAD 2
APRENDIZAJE
PERMANENTE,
DESARROLLO DE
NUEVOS
CONOCIMIENTOS A
PARTIR DE LA
EXPERIENCIA,
HERRAMIENTAS PARA
EL DESARROLLO
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TIEMPO DE ESTUDIO ESTIMADO
El tiempo que emplearás para el desarrollo del módulo es aproximadamente de
60 horas considerando el tiempo para la elaboración del producto que se
plantea en cada unidad.
Unidades Tiempo de
1. Valores y Principios del
Trabajador de Salud
2. Calidad de los Servicios de
Salud
3. La cultura organizacional
en los Servicios de Salud
estudio
(horas)
Tiempo para
elaborar el
producto (hrs.)
Total horas
12 6 18
13 8 21
13 8 21
Total 48 22 60
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO
La metodología es autoinstructiva. Puedes desarrollar el módulo solo o en
grupo cuando lo requieras (¡anímate!, coordina con algunos de tus compañeros
para revisar el material). El horario de estudio lo decides tu; puedes ir
verificando tus aprendizajes y solicitar apoyo a alguna persona de tu entorno
laboral o familiar en caso necesario, puedes ir anotando tus dudas, la
información no comprendida, los interrogantes que vayan surgiéndote, etc. para
compartirlos luego con tus colegas.
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Capacitarse a través de este módulo demanda:
• Gran interés por el auto- aprendizaje
• Fuerte exigencia de auto- disciplina
• Alta motivación para socializar el aprendizaje
La manera más eficaz de lograr aprendizajes es partiendo de la experiencia
personal, reforzar conocimientos y actitudes que se posean, incorporar nuevos
conocimientos y actitudes; luego, en un siguiente momento aplicar lo aprendido
de manera práctica (actividades aplicativas o de extensión, elaboración de los
productos).
Se recomienda el estudio de cada unidad temática las veces que sea necesario
hasta tener la convicción de su absoluta comprensión. Inicia el estudio del
siguiente tema cuando estés seguro de haber comprendido claramente el
anterior.
Puedes anotar lo que creas conveniente en el módulo, trátalo como si fuera tu
amigo e, interactúa con él.
Acostúmbrate a crear y mantener una disciplina de estudio, (lugar, horario,
cumplimiento de ejercicios y tareas, y todo lo que te señala el módulo).
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Iniciativas, decisiones
adecuadas, oportunas y
creativas con autonomía y
responsabilidad para la
realización de las actividades
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti las
siguientes conductas:
• Actitudes proactivas y resolutivas con enfoque ético, y una plena
identificación con los fines de tu institución.
• Tolera las diferencias existentes y organiza una adecuada convivencia
social buscando el bienestar colectivo.
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Observa el comportamiento de las personas que trabajan más cercanamente
contigo y trata de identificar los valores que sustentan sus comportamientos. Si
es preciso, conversa con ellas sobre el tema e indaga sobre sus opiniones o
pareceres a cerca de los valores. Luego, redacta un breve informe dando
18

cuenta sobre los valores más practicados por ellos y a través de qué
comportamientos se manifiestan.
3. CONTENIDOS
La unidad temática sobre valores y principios en los trabajadores de salud
pretende incorporar al desarrollo laboral de los trabajadores, los temas
relacionados con los valores, la cultura y el aprendizaje permanente, que les
permita interactuar de manera armoniosa, fluida y productiva con sus pares,
tanto a nivel intra como extra- institucional.
EXPERIENCIAS MOTIVADORAS PREVIAS
CASO
En tu centro laboral hay algunos funcionarios que permanentemente llegan
tarde y te haz enterado que no les descuentan a fin de mes, frente a esta
situación ¿Cuál ha sido tu comportamiento?
A continuación planteamos algunas interrogantes basadas en experiencias. Tal
vez algo parecido este pasando en tu centro laboral.
Lee con atención y luego responde con tu propia experiencia:
• Si eres testigo de un acto de injusticia, prefieres callar y no involucrarte, o
de lo contrario, eres de las personas que exigen un trato justo, sobre
todo a los más débiles.
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• Frente a una situación conflictiva:
o Simplemente eres indiferente.
o Te involucras y adoptas una conducta conciliadora.
o Tomas partido por conveniencia, aun si la decisión es injusta.
• Si ofendiste injustamente a un compañero de trabajo:
o Te cuesta reconocer el error.
o Lo reconoces y le pides disculpas.
• Para ti, ¿quién es la persona más importante en tu centro de trabajo? Y
si es el que siempre llega tarde, ¿qué haces?
3.1 CULTURA, ÉTICA Y MORAL
• REFLEXIÓN SOBRE LA PRÁCTICA
Lea y analice cuidadosamente el siguiente texto y piensa de qué manera se
relaciona con la gente que conoces.
LO QUE ERES
ES TAN IMPORTANTE
COMO LO QUE HACES
Era una tarde soleada de sábado en la ciudad de Huanuco, mi
amigo y orgulloso padre Miguel Carrasco llevaba a sus dos hijitos
al cine. Se acercó al hombre que estaba en la ventanilla y le
preguntó el valor de la entrada.
El muchacho respondió:
– 10 soles para usted y 10 soles para los niños mayores de 6
años. Si tienen 6 o menos entran gratis. ¿Qué edad tienen?
20

soles.
• REFLEXIÓN
– El menor tiene 3 y el mayor 7, o sea que creo que le debo 20
El hombre de la ventanilla se asombró:
– Eh, señor, ¿acaba de ganar la lotería o algo parecido? Pudo
ahorrar 10 soles. Si me hubiera dicho que el mayor tenía 6 no me
habría dado cuenta.
– Miguel respondió:
– Es posible, pero los chicos, sí se hubieran dado cuenta.
Como decía un pensador:
“lo que eres se expresa con tanta fuerza que no puedo oír lo que
dices”. En tiempos de desafíos, cuando la ética es más importante
que nunca, asegurémonos de dar un buen ejemplo a todos los que
trabajan y viven con nosotros.
Patricia Fripp
A partir del ejemplo anterior, discute en grupo de qué manera, “culturalmente”,
se han venido trastocando en nuestro medio usos y costumbres éticos. Si es
posible, analiza en grupo de qué manera tal proceso se ve reflejado en tu
entorno laboral y familiar.
La sociedad peruana es, y ha sido durante siglos, de tipo plural. Aún así, el
pluralismo de nuestra sociedad y la forja de una vida más equitativa siguen
siendo temas abiertos. ¿Cómo podemos vivir juntos todos los y las peruanas
con respeto a nuestras legítimas diferencias sin convertir éstas en motivo de
indiferencia y discriminación? Incluso cuando se brindan servicios esenciales
como el de salud.
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a. Cultura y ética
En primer lugar, el término "cultura" tiene muchos usos y significados.
Hablamos de personas muy cultas, es decir, instruidas, educadas. Hablamos de
expresiones culturales de nuestro pueblo: danzas típicas, comidas típicas, etc.
El término “cultura” se usa frecuentemente también para referirse a expresiones
de las artes plásticas, la música clásica: hay un arte culto y una música culta.
Hoy es frecuente escuchar también expresiones como la cultura “combi”. En
medios populares existe una multiplicidad de clubes o asociaciones "deportivo-
culturales”, donde eso de cultural se refiere sobre todo a lo recreativo y que
alberga un abanico grande de iniciativas y actividades. Todos estos distintos
usos del término "cultura" o "cultural" puede admitirse; reivindican al mismo
tiempo que tenemos que precisar en qué sentido vamos a emplear aquí el
término.
Cuando hablamos de “cultura” queremos referirnos al “diseño de vida
en común” de un colectivo humano, especialmente al diseño de vida
que se expresa sobre todo en las relaciones cotidianas, en el trato que
damos y recibimos, en los consensos y acuerdos sobre normas y
códigos de procedimiento que han de regir las instituciones y el
proceder de esa vida cotidiana (familia, asociaciones de la vida social,
organismos públicos, etc.).
El diseño de vida en común es un conjunto de códigos o patrones aceptados
dentro de un colectivo, que orientan y guían y se manifiestan en prácticas
sociales concretas. Por ejemplo, las relaciones varón / mujer, padres / hijos,
empleador / empleado, etc. se orientan por patrones de conducta más o menos
aceptados. Expresión de esto es que en nuestra sociedad (al menos hasta
ahora) el varón tenga un lugar superior en relación a la mujer. Es “normal” y
"bueno" que los padres eduquen a sus hijos con castigos físicos. Es normal y
"bueno" el trato despectivo que reciben los empleados y asalariados, etc.
22

Este diseño de vida en común que es la cultura, es como hemos dicho,
aceptado, acordado por los miembros del colectivo (estos acuerdos sobre los
patrones de conducta de la vida cotidiana no es muy difícil de entender y
precisar, pero si existen). Se trata, por tanto, de un diseño de vida que es un
producto humano, histórico, en movimiento y susceptible de cambios, aunque
este puede ser normalmente difícil; o a veces imposible, de lograr.
Toda cultura encierra una propuesta moral y una concepción de lo bueno.
Dichas valoraciones morales resultan tan "evidentes" y "naturales" como el aire
que respiramos y sirven para orientar las conductas humanas. Por eso, la
fuerza de una cultura radica justamente en que no tenemos que "pensar" cómo
debemos comportarnos; la cultura con sus valoraciones morales y códigos nos
lo dice.
La ética, en cambio, es un esfuerzo de reflexión consciente y crítica
que plantea la pregunta por los patrones morales existentes, es decir
por el diseño o diseños de vida en común existentes.
En ese sentido, la ética pretende validar el diseño de vida existente en un
colectivo, cuando este conduce a producir prácticas consideradas de justicia o
de reconocimiento del valor y la dignidad de las personas en el trato entre ellas.
La ética tiene también el propósito de asentar e impulsar “nuevos sentidos
comunes” a ser incorporados en los diseños de vida que modifican, al menos
parcialmente, el diseño existente y que permiten que la espontaneidad e
inmediatez de las relaciones cotidianas se guíen “naturalmente” por lo que se
considera más justo y debido según la perspectiva ética que asumimos. Es
decir, que la reflexión ética busca convertirse en cultura, en moralidad
espontánea. Por ejemplo, que el diálogo y el debate sean el método que se
escogería espontáneamente y que no se le ocurriera a nadie acudir a la
violencia física para resolver los conflictos.
23

Mas radicalmente, aunque probablemente con menos eficacia –y casi siempre
con un desprecio por lo existente que justifica prácticas de brutalidad autoritaria
o totalitaria–, la reflexión ética puede proponer un nuevo diseño de vida que
rompa y entre en un conflicto abierto y total con el diseño existente.
Toda ética parte necesariamente de algunos postulados fundamentales. La
ética entra por tanto en un dialogo critico con los diseños de vida existentes. Su
quehacer fundamental es el de proponer un diseño de relaciones y
comportamientos que aseguren la convivencia más justa entre los miembros del
colectivo.
La ética entra a examinar lo justo y debido en las prácticas concretas y los
códigos y patrones y valoraciones morales que las orientan. Y lo hace crítica y
explícitamente, desde postulados referentes a la vida buena para el conjunto
del colectivo y, desde ahí, para cada uno de sus miembros. La reflexión ética,
de esta manera, invita e impulsa a la praxis histórica.
La ética que no se plasme en acción cívica y política termina siendo
una reflexión estéril.
Por otra parte, la actividad cívica o política sin ética simplemente nos conduce
a la jungla. La acción política implica siempre, explícita o implícitamente, una
postura ética, porque la política, como la ética, versa sobre la formulación de
una normatividad que la praxis política hace concreta en la construcción (o
destrucción) de instituciones y leyes. Normatividad que remite siempre –aunque
muchas veces sólo implícitamente– a postulados o diseños de vida buena en
común.
b. Ética y moral
Para continuar con el desarrollo del tema, consideramos importante acudir a los
orígenes etimológicos de los términos ética y moral
24

Ética, etimológicamente se deriva de la palabra griega “ethos”, que significa
temperamento, carácter, hábito, forma de ser. “El ethos”, según la tradición
griega, implica una serie de costumbres adquiridas por hábito y no innata; el
ethos significa una conquista del hombre a lo largo de su vida (…) las virtudes
éticas son, pues, fruto de la costumbre, se llegan a conquistar por medio de un
modo sistemático de vida”
Por otro lado, se observa una relación entre ethos y la palabra “mos” de la que
se deriva moral. Al respecto Strotmann (1995) indica que la moral se asienta en
el campo de la praxis, es decir que señala cómo viven las personas, grupo o
sociedad bajo determinados valores y normas. Mientras que la ética sería la
reflexión crítica de la praxis humana que lleva el hombre a una vida feliz lograda
por la distinción entre el bien y el mal.
Es imposible concebir una moral sin recurrir a la educación (y por ende, la
cultura) ya que el hombre no nace moral sino que se convierten en ser moral y
porque la manera en que se convierte en ser moral depende de la cultura en la
que se ha desarrollado y de la educación que ha recibido.
En el sentido precedente, las afirmaciones "éticas" son reflexiones acerca de
los criterios de la praxis moral e intentan orientar esta praxis. Por lo tanto, al
hablar de ética del trabajador de salud, se intentará brindar pautas que ayuden
a reflexionar sobre nuestra praxis profesional.
c. Una propuesta ético – cultural
Lo dicho hasta ahora vale también para los postulados fundamentales de la
propuesta de reflexión y acción que llamamos "ético-cultural". Con este nombre
esbozamos aquí una propuesta que pensamos puede responder a la
sensibilidad y los anhelos de nuestro tiempo y que, al mismo tiempo, toma en
25

cuenta los valores existentes en las distintas culturas que forman parte de
nuestra sociedad.
¿Cuáles son algunos de los postulados fundamentales de nuestra
propuesta?
Aquí se indican sólo tres de ellos, que podrían servir para un proyecto de
construcción de una nueva cultura, un diseño de vida común para
nuestro tiempo en el Perú:
i. Una cultura de procedimientos democráticos, que reconoce y
respeta las diferencias y que busca forjar un terreno común de
consensos básicos que orienten la vida en sociedad es la más
apropiada hoy para salvaguardar y promover la dignidad de
los seres humanos;
ii. La democracia verdadera es la que incentiva la activa
participación cívica del mayor número posible personas y, por
lo tanto, se trata de un esfuerzo permanente de incluir y no
marginar a nadie del espacio discusión política, y
iii. Una cultura democrática implica necesariamente un
método de procesar la discrepancia y los conflictos, basado en
la búsqueda del mayor grado de consenso y acuerdo posible
(y, por lo tanto, de justicia posible).
La propuesta de diseño de vida en común que se plantea aquí -basada en los
tres puntos señalados- parte de la convicción de que no hay vida buena
individual separada del colectivo en que viven y se relacionan las personas. El
ser humano es siempre un ser dialogante, su identidad remite a su constitución
como un ser en relación con otros.
26

Si se le quita la dimensión relación y diálogo individuo -dimensión que comienza
en el seno materno y que perdura en formas distintas a lo largo de la vida-, no
tiene la posibilidad de afirmarse en su propia identidad.
La propuesta ético-cultural toma en serio la dimensión relacional, dialogante, de
existencia humana. Se trata, por lo tanto, de reforzar y forjar un diseño de vida
colectiva -una cultura de veras democrática, si se quiere- que dé espacio y
valore a la creatividad e iniciativa individual/personal y, al mismo tiempo,
reconozca y promueva la responsabilidad de todos para el bien colectivo y el de
cada uno de sus miembros.
Decir esto apunta a una cuestión fundamental de nuestra humanidad: el deber
de ser coherentes con nuestra condición de ser en relación con otros. Porque
venimos todos de la relación con otros; éste es nuestro origen y el contexto en
que nos hacemos personas a lo largo a nuestra vida y nos afirmamos en
nuestra identidad personal original.
La búsqueda de la vida buena para todos y la realización personal no son polos
opuestos, sino dimensiones complementarias e imprescindibles de nuestra
realización y felicidad personales. La búsqueda de la vida buena y la felicidad
es un derecho de cada uno y, al mismo tiempo, un deber que tenemos que
promover y proteger para otros.
La realización y felicidad personales (y la vida buena) entendidas así
constituyen un proceso siempre abierto, una tarea inacabada, un quehacer y
deber permanente de cada uno de nosotros, de alcanzar nuestra humanidad,
de entablar relaciones de trato más digno y justo, trato más humano, con los
demás.
d. La ética y el servicio de salud
La persona que acude al servicio tiene una infinidad de derechos, pero lo que
espera del que lo atiende es que haga lo mejor, es decir que le brinde una
27

atención concienzuda, diligente y conforme al estado de los conocimientos
médicos.
Ética y derechos humanos se confunden: respeto a la decisión libre e informada
del paciente, pero también respeto a su elección en cuanto al facultativo y a la
libertad de tratamiento, que dan un sentido al consentimiento informado en la
medida en que esas elecciones suponen una alternativa, el respeto a la vida, el
respeto a la dignidad de la persona, el respeto a la vida privada y al secreto
profesional.
Como norma ética, el personal de salud deberá respetar los derechos de los
pacientes. Por el respeto a la norma en el marco de una interpretación estricta,
la ética exige del trabajador de salud que sea igualmente bueno, honesto y
desinteresado, en la interpretación más amplia del concepto.
La ética da derechos –y supone obligaciones– a los pacientes, antes incluso
que ellos sean enunciados. De otra parte, la ética impone a los trabajadores de
salud no solamente el respeto, sino también la defensa de los pacientes contra
usurpaciones de las cuales podrían ser objeto; eso apunta a violaciones
flagrantes como los tratos inhumanos o la experimentación abusiva, pero
también a limitaciones en la atención justificadas por razones puramente
económicas.
En este punto se plantea el dilema del que brinda atención en salud: ética y
derechos humanos se conjugan para imponerle la defensa de los intereses de
los pacientes, pero la autoridad y la libertad de tal persona son ellas mismas
puestas en duda y criticadas severamente.
La defensa de la primacía de los intereses del paciente sobre los de la
autoridad y de la sociedad supone, por ejemplo, de parte del médico una fuerza
de carácter y un valor personal poco comunes. Esta defensa requiere el
reconocimiento de la independencia médica del facultativo cuando debe
enfrentar las amenazas que pesarían sobre sus pacientes, mientras que los
medios, la opinión pública, los poderes públicos e incluso a veces ciertas
28

asociaciones de pacientes, que se equivocan de adversarios, conjugan sus
esfuerzos para quebrantar "el poder médico", que no es más la traducción
peyorativa de esta independencia.
No se puede pedir a los servidores de salud que respeten a sus pacientes, ni
siquiera que respeten sus derechos ante todos, y pretender a la vez que sean
dóciles al poder y a los servicios de salud, es decir, simples ejecutores de las
instrucciones que reciben.
La defensa de los derechos humanos por parte del trabajador de salud implica,
de alguna manera, su independencia. Pero en tanto que derecho social, este
derecho está limitado por los medios de que disponen los estados. Estos han
fijado las condiciones de su intervención, condiciones que de ese modo se
introducen en el diálogo médico y, en cierta medida, sustituyen el derecho del
paciente. La autoridad que paga pretende ser quien autoriza, en lugar del
paciente, al médico la realización de un tratamiento o el suministro de
medicamentos.
Por el hecho de pagar, la autoridad exige el conocimiento de la historia del
paciente en lugar de éste, y un tercero entra en la vida privada del enfermo,
quien, resignado, lo acepta en contrapartida del beneficio de una atención
organizada.
La salvaguardia de los derechos individuales, particularmente en el sistema de
atención de salud que considera a los trabajadores de salud como empleados,
o como sus órganos, y no como los interlocutores de los enfermos, representa
un gran desafío de la ética sanitaria hoy día.
29

LOS VALORES
Y LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
La moral humanista no puede aceptar una concepción
utilitarista de la ética, ni el puro biologícismo o el
sociobiologícismo naturalista.
De la antropología se deducen así los puntos esenciales
siguientes: la corporeidad humana es concebida en el sentido
personalista, es decir, como constituyendo una unidad con el
yo personal.
Sobre la base de este valor de la corporeidad, la vida física es
considerada como valor fundamental en relación con los otros
valores, incluidos aquellos superiores en dignidad (la libertad,
la solidaridad, por ejemplo), dado que todos los otros valores
de la persona suponen la existencia física del individuo.
El principio terapéutico o el principio de totalidad, tiene por
consiguiente una posición central en la ética del trabajador de
salud. En virtud de este principio, toda intervención sanitaria o
quirúrgica (o genética) es permitida si es necesaria para salvar
una vida o para devolver la salud de la persona en su
totalidad. Toda intervención en el campo (del médico y del
paciente), deberá ser evaluada en relación con la
responsabilidad ante la vida y la salud. Sobre este principio se
fundamentan los derechos y deberes del paciente, y en
particular su derecho y su deber al consentimiento informado,
así como los deberes de los que le atienden.
Un factor importante para mejorar el clima conducente a una
conducta ética, es la actitud de la gerencia de salud. Además
de dar el ejemplo con su propio comportamiento, debe
establecer políticas claras que estimulen una conducta ética y
30

LECTURA DE APOYO
debe asumir la responsabilidad de sancionar a los que
procedan mal. La inacción sienta un mal precedente y hasta
podría inducir a otros miembros de la institución a actuar peor.
GERENCIA CON SENTIDO ÉTICO
Administradores y administrados debemos actuar en ambiente de moralidad,
dentro de una comprensión, sentimiento y voluntad de respeto a los deberes,
derechos, limitaciones y responsabilidades de otros y de los nuestros.
Moralidad no requiere prédica sino principio de acción. No debe ser exhortativa,
sermón o buena intención, debe ser hecho, conducta tangible, que todos
puedan ver, medir e imitar. Debe ser una actitud o sentimiento de identificación
con el organismo al que se pertenece, induciéndole inclusive a hacer sacrificios
personales para que la empresa pueda satisfacer el objetivo social.
En el centro de salud, como nivel operativo de administración, debe reinar un
ambiente de moral deseable, positiva, formativa, humanista y humanizante. El
médico - jefe, como líder, tiene que dar el ejemplo a través de sus hechos más
que sus palabras. Podría decirse en efecto que no hay centro de salud malo ni
bueno sino un buen o mal jefe. La moral es una empresa que actúa de arriba
hacia abajo, del líder a los integrantes de la organización. Sólo una inteligente y
honesta dirección puede producir espíritu de solidaridad, trabajo y eficiencia. Un
médico – jefe mediocre hace del centro de salud un centro de inmoralidad e
ineficiencia.
Un jefe deshonesto exige a médicos y subalternos cumplir deberes por
imposición, sin dar ejemplos motivadores. Un médico – jefe que actúa con
criterios de liderazgo, que ya dejó de ser jefe, que ya se superó, hace lo
contrario. Comienza dando el ejemplo. Antes de exigir, se exige. Su moralidad
31

administrativa es contagiante y formadora. Ataja toda arbitrariedad y acrecienta
el marco de dignificación médica.
Gerencia no es ni puede ser, pese a las presiones, encubrimiento o silencio,
quietud o indiferencia. De seguir por ese rumbo todos sus principios y doctrinas
serían pura verborrea y por tanto innecesarios. Ante la gama de irregularidades
que se presentan en los niveles superiores y subalternos de la dirección de un
centro de salud el médico - jefe tiene que actuar con altruismo y decisión. Como
cabeza de la institución tiene que realizar acciones de levantamiento de moral
institucional, dentro de sus posibilidades.
. Mejorando el flujo de comunicaciones.
. Facilitando el diálogo y restableciendo la confianza entre jefe y
subordinados.
. Actuando con equidad y justicia.
. Logrando mayor participación de los integrantes de la institución en todos
los quehaceres laborales.
. Desestimando recomendaciones e interferencias políticas, religiosas u
otras.
. Estimulando la innovación y el buen ejercicio profesional.
. Capacitando y evaluando permanentemente al personal a su cargo e
intensificando las acciones de supervisión.
. Demostrando mayor preocupación por el factor humano dentro el centro de
salud.
Adaptado de M. Calero (1996)
Administración Gerencial del Centro Educativo. Lima: Abedul
32

ACTIVIDAD APLICATIVA
Si la moral implica la forma en que se viven determinados valores y normas,
presentar casos que ejemplifiquen las siguientes ideas:
• La persona veraz no tolera la mentira bajo ningún pretexto.
• Quien miente está en peligro de cometer cualquier otra trasgresión.
• La persona veraz es digna de toda credibilidad.
• La persona veraz sabe muy bien que hay verdades que valen la vida.
• La forma en que se vive el clima veraz en el centro de trabajo.
3.2 VALORES
Cotidianamente tu sabes como son los precios de los productos en el mercado,
sin embargo cuando firman las órdenes de compra, tu ves que los precios son
diferentes, en casi todos los casos son muy altos. ¿Qué haces en esas
circunstancias?
• REFLEXIÓN SOBRE LA PRÁCTICA
Día a día nos hallamos en situaciones que implican el manejo de valores y
antivalores; y acerca de los cuales sería interesante reflexionar individualmente:
VALORES Y ANTIVALORES
Cuando el trabajador decide “beberse” una gran parte de la
quincena a sabiendas que necesita el dinero para mantener su
precaria economía hogareña.
33

Cuando el asistente, enfermera o médico atienden “sin muchas
ganas” a la gente que hace cola desde muy temprano, pero se
muestran muy serviciales con los pacientes de la tarde, a los
que se atiende bajo el sistema de clínica.
Cuando observamos a una persona indigente en evidente mal
estado de salud que no tiene para el ticket, pero sin que sea
nuestra obligación lo llevamos al servicio social y hasta le
“prestamos” dinero para que sea atendida.
Cuando, a sabiendas, llegamos al centro de trabajo siempre al
filo de la hora límite, pero empezamos a alistarnos media hora
antes de la salida e, inclusive, quince minutos antes de ésta
“ya no atendemos”.
a. Concepto e importancia de los valores
Todo ser humano posee una escala de valores, la cual sirve de soporte y guía
en cada decisión que asume, evidenciándose: cuando nos preocupamos por la
persona que acude al servicio, mostramos solidaridad (y quizá empatía);
cuando se defiende a alguien inocente, somos justos; cuando se respeta al que
piensa diferente, mostramos tolerancia, etc.
La empatía, diálogo, tolerancia, la honestidad, la responsabilidad, la justicia, la
paz y la felicidad, entre otros, son valores tremendamente importantes. Si cada
persona reflexionase respecto de sus acciones, para luego ponerlas en
práctica, lo más probable es que viviríamos en un mundo mejor.
Por otra parte, la definición del valor se presenta como problemática en la
medida que tiene diversas connotaciones. Por lo tanto no sería mala idea que
34

cada trabajador de salud construya su propio concepto. Desde aquí, podemos
adelantar que los valores están relacionados con las grandes convicciones
humanas de lo que es bueno, de lo que es mejor y de lo que es óptimo; que
ellos tienen la facultad en sí mismos, de propiciar alegría, satisfacción y
felicidad a quienes los poseen y que, por lo tanto, ellos son fundamentales en la
búsqueda de la plena realización humana.
Adicionalmente, conviene enfatizar que los valores personales, por sí mismos,
no son susceptibles de ser percibidos por los demás; su percepción sólo es
posible mediante los comportamientos que instante a instante revelan de
manera equívoca la propia jerarquía de valores; en ese sentido sería pertinente
preguntarnos: ¿qué escala de valores revelamos ante nuestros colegas,
nuestros jefes, nuestros subalternos, a los que acuden a nosotros para recibir
atención, ante nuestros lujos, ante nuestra pareja, nuestros amigos? ¿Será
coherente tal visión de los valores que nos atribuyen los que nos rodean o
tienen contacto habitual o esporádico con nosotros? ¿Qué implicancias habría
si no existe un mínimo de coherencia? Sería interesante que el grupo analice
las interrogantes precedentes.
Desde otro contexto, siempre que los valores se relacionan con una finalidad
destacada, meta o estado de existencia (valor o fin) o con un modo deseable de
comportamiento (valor instrumental) “… un valor es una concepción explícita o
implícita, que caracteriza un individuo o un grupo, de lo que es deseable (o
preferible) y que influencia la selección de modos, medios disponibles y metas
de acciones” (Ramos y Xavier; 1988: 329)
La importancia de los valores en el contexto actual queda evidenciada cuando
ante el clima de irrespeto de los derechos y normas, la violencia, y
deshonestidad que recorre los diversos estratos de la sociedad, se alzan voces
reclamando que se está ante una gran crisis de valores, o que éstos no han
sido incorporados por grandes porciones de la población.
35

. Características de los valores
Capella (1984) enuncia así las características de los valores
El valor es una cualidad del ser.
Es una ordenación de la existencia.
Se sitúa en el orden ideal (no existe valor por sí mismo, sino con
referencia a un objetivo concreto o a un acontecimiento). Sin embargo,
es tan real como los objetos (conductas, personas, cosas, etc.) en los
que se expresa.
Se da una bipolaridad en los valores (cada valor tiene su contrario).
Los valores son relativos e históricos (dependen de varios aspectos).
Sólo pueden realizarse plenamente a través de individuos particulares y
colectivos mediante una pluralidad de niveles concretos.
De otra parte, si como ya fue indicado las actitudes y comportamientos son la
demostración tangible de los valores, se tiene que ellos se caracterizan por:
Ser contagiosos. A partir de su aparición, las actividades inician una
cadena de contagios (lo cual particularmente adquiere una relevancia
tremenda en el contexto de los servicios de salud). Quien recibe una
actitud positiva está en condiciones óptimas de ofrecer actitudes
igualmente positivas a los demás (y ambos refuerzan su sistema
inmunológico); viceversa, quien recibe una actitud negativa, se siente
tentado a actuar de igual manera frente a otros (¿con qué rostro
recibimos y despedimos a nuestros clientes internos y externos?)
Desarrollarse como una bola de nieve. Quien recibe una actitud positiva,
generalmente está dispuesto a actuar con actitudes aún más positivas;
pero quien recibe actitudes negativas, muchas veces siente inclinado a
responder con actitudes más negativas (¿cuál es el “clima laboral” que
36

predomina en nuestro centro de trabajo?, ¿cuál es la actitud dominante
del jefe?, ¿y la de los subalternos?).
Actuar bidireccionalmente. Las actitudes positivas no solo producen
beneficios a quienes las reciben, sino también son causa de crecimiento
de quienes las generan; pero las negativas no solo dañan a quienes las
reciben, sino que también las originan (¿hasta qué punto nosotros y las
personas del entorno laboral estamos aquejadas de dolencia de índole
psicosomática?.
Ser posibles de intervención. Quien recibe una actitud negativa puede
frenar la cadena de contagios en sí y dar comienzo a otra cadena de
actitudes positivas (¿nos atrevemos a ser audaces y a dar el primer
paso?).
Visto así el panorama, la conclusión lógica es que la meta de brindar un servicio
de calidad con enfoque ético hace imperativo que el trabajador de salud
responsable mantenga un control estricto sobre sus actitudes y, sobre todo,
busque asiduamente ser protagonista de actitudes siempre positivas
c. Fuentes de los valores, crisis de valores y clarificación de valores
Una de las grandes paradojas de la historia humana consiste en que algunos
aspectos importantes y trascendentales de la vida se han manejado durante
milenios sin genuino examen y sin mayor análisis. Tal es el caso, por ejemplo
de la ubicación socioeconómica de la mujer frente al varón, los tabúes sexuales,
la crianza de los niños, etc. Otro de los campos del existir y del actuar que
permaneció poco menos que abandonado al azar, fue el control de los valores.
Y aquí cabe preguntarse ¿De dónde han asimilado sus valores las nuevas (y no
tan nuevas) generaciones en cada sociedad y en cada cultura? Y la respuesta
es: de dos fuentes principales (y no menos cuestionables).
37

La primera: de las figuras parentales, erigidas en autoridades
moralizantes y, muchas veces, dogmáticas. En ese sentido, los padres,
abuelos, maestros y el sacerdote dicen: “esto se hace”, “esto no se
hace”, “esto se hace así”, etc. Y el pequeño acaba por internalizar todos
estos mensajes, incorporándolos y, sin percatarse, haciéndolos suyos.
La segunda: de los modelos sociales. Toda comunidad tiene sus héroes
que funcionan a manera de modelos de identificación para la juventud.
Actualmente, la TV y demás medios, exhiben como paradigmas a
quienes usan determinado automóvil o perfume, o pertenecen a tal club
(¿o delinquen sin ser castigados? es decir, ¿son modelos de
impunidad?). Y entonces, ¿qué comentas de éstas dos fuentes de
valores? Inicialmente, que dejan mucho que desear. Efectivamente:
Son externos al sujeto; imponen valores desde fuera.
No garantizan en alguna forma su racionalidad, pues
comúnmente se adoptan sin discusión y sin crítica.
En una sociedad compleja en donde coexisten diversas
ideologías y sistemas de valores, resultan inoperantes. Y es
que ocurre una obvia diferencia entre la sociedad actual y las
comunidades agrarias, conservadoras y uniformes. Si estas
pudieron funcionar así, fue porque al ser de alguna manera
colectividades cerradas, los valores convencionales dominaban
el campo, prácticamente sin competencia.
Los medios masivos llevan a la masificación que
despersonaliza y crea el peligro que aliena a las masas.
De donde podría concluirse, tentativamente, que los modelos tradicionales de
adopción de valores nos dotan de valores ajenos, impuestos, yuxtapuestos,
38

obscuros y hasta deleznables (no puede uno abstenerse de lo que ocurre entre
los responsables del manejo político del país y de los continuos escándalos que
mantienen en vilo a la opinión pública peruana).
Y, ante todo esto, ¿Qué alternativas pueden barajarse? Al respecto merece ser
considerado el método racional de Definición y Asimilación de Valores
propuesto por L. Rhats y colaboradores; el cual apunta que cada persona
construya activamente su propio sistema de valores en forma consciente,
racional, libre y sistemática. En tal línea de pensamiento, los autores distinguen:
CINCO SUBPROCESOS
EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN
Apreciar y disfrutar de tal o cual objeto, opinión, creencia o
conducta.
Afirmar esta actitud y estar dispuesto a afirmarla públicamente.
Elegir libremente dicho valor. Elegirlo considerando un amplio
abanico de opciones y elegirlo con plena conciencia de las
consecuencias de su elección.
Realizar y actuar el valor en cuestión.
Actuarlo en forma consistente y habitual.
Los planteamientos de Rhats y colaboradores nacen de la observación y la
experiencia. En efecto, si alguien afirma para sí que un valor caro es, por
ejemplo, visitar los museos o respetar a los otros como quisiera que fuera
respetado, cualquiera querrá ver si de hecho visita los museos y si es deferente
39

en el trato con los demás (incluso con los que le siguen en la línea de mando); y
si resulta que nunca o casi nunca “pisa” un museo y que, más bien, mantiene
relaciones tirantes con los de su entorno, deducirá que no hay tal valor (o
valores), sino pura palabrería, evidenciándose incoherente consigo mismo.
En ese contexto, puede asumirse la clarificación de valores como fina labor de
toma de conciencia, de educación, de orientación, de eficiencia y, hasta de,
camino a la felicidad.
Cada ser humano está llamado a producir, a crear valores. El aclarar
los valores, el construir con los ojos abiertos una escala de valores y
comprometerse con ella, es para cada individuo y para cada grupo
social (como el de los que brindan atención sanitaria) postulado firme
de higiene mental, productividad, progreso y bienestar.
Por otra parte, aunque es un punto al cual se volverá al momento en que
individual y grupalmente se fijen los objetivos de las actividades de apoyo en la
parte correspondiente a valores, es pertinente relevar que algunos destacan y
se acreditan por sí solos. Por ejemplo:
• Tomar conciencia de lo que realmente uno quiere y busca en la vida
(¿plan de vida a la vista?).
• Descubrir el grado de armonía que hay entre las propias acciones y
carencias y, si es el caso, aumentar dicha armonía.
• Adquirir un alto grado de autoafirmación y libertad espiritual.
• Formar el hábito de discurrir y considerar abundantes alternativas
ante cualquier situación problemática.
• Desarrollar actitudes seguras, asertivas y activas afincadas en una
autoestima sólida y dinámica.
• Aprender a identificar los diferentes valores de las diversas personas
y a respetarlas, oponiéndonos activamente a los antivalores.
40

• Tomar conciencia que cada uno somos artífices de nuestra propia
existencia (actualmente provechosa o desgraciada), pero con
posibilidades de potenciarla, dotarla de formas valiosas.
• Ver si estamos extrayendo de la vida lo que en el fondo de nuestro
ser anhelamos.
• Conociendo bien lo que queremos, marchar por los caminos del éxito
y la felicidad.
• Por último, habituarnos a ubicar las propias actividades laborales y
profesionales como formas de realización de valores.
Como fue antes mencionado, la globalización hace imposible que las
comunidades se aíslen como antaño. Por añadidura, existe desconcierto por la
continua confrontación de sistemas discordantes entre sí; ya no existen los
carriles de la tradición sacralizada.
Cambian, también, los roles del varón y la mujer en la familia, en la sociedad
laboral y en la política. Cambian los patrones de relación de los hijos con los
padres, de los alumnos con los maestros y de los subalternos con los jefes (en
algunos contextos, los malos de ayer son los buenos que se desea y espera
que regresen, no importa si van a robar con tal que hagan la obra...).
La ausencia de valores o de escalas de valores consistentes, enferma a los
individuos y éstos a las instituciones (¿y viceversa?). ¡Cuantas personas no
saben bien hacia donde van con su trabajo y con su vida!
Debe reconocerse, entonces, que si los valores de los individuos son tan a
menudo nebulosos, así también lo son los de las instituciones, tan complejas y
tan problemáticas.
41

d. Valores y principios del trabajador de salud
La ausencia de administración es desorden, incomunicación, ineficiencia
frustración corrupción y caos. Toda empresa, es la resultante de cinco factores:
materia primas, trabajo humano, tecnología, capital y administración.
Los valores, en algunas oportunidades, se asumen como universos demasiado
amplios como para normar las acciones concretas en forma adecuada. De allí,
que muchos de ellos, institucionalmente, se encarnan en las metas, y luego se
precisan en objetivos.
Toda institución que se precie de grande, eficiente e importante nace en la
visión, más el carisma, de alguna persona que se propone realizar un valor ya
incluido o engarzado en alguna meta. En esa línea de pensamiento, la
administración, como proceso que es, implica una meta o ruta cuya dirección la
dan los objetivos. El trabajador superior –aquel que sobresale de la masa– sabe
siempre hacia dónde va.
También la institución excelente que brinda servicios de salud conoce hacia
dónde uno se dirige. Uno y otra han tomado conciencia no sólo de las tareas,
sino también de los procesos; no sólo de los resultados tecnológicos sino
también de los valores humanos.
Las instituciones eficientes no sólo poseen objetivos claros, sino también las
estrategias y técnicas que permitirán alcanzarlos. Los objetivos o el “qué”, las
estrategias y las tácticas del “cómo” y todos ellos aparecen en los documentos
oficiales.
Tales empresas dan:
42

LOS CUATRO PASOS SEGUROS DEL CAMINO AL ÉXITO:
1. METAS;
2. METAS + OBJETIVOS;
3. METAS + OBJETIVOS + ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS;
4. METAS + OBJETIVOS + ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS + TODO POR ESCRITO.
Representa un gran peligro para las instituciones el que las decisiones tomadas
en el pasado por personal que vivieron en el pasado, y con referencia a
situaciones del pasado, perduren mucho tiempo después, cuando a lo mejor ya
no son otra cosa que rutinas huecas y formulismos vacíos, lo cual suele
suceder cuando el personal baja la guardia, y no se concientizan ni analizan los
objetivos y los valores implicados.
Por otra parte, respecto a los valores y principios presentes en una empresa,
que brinda servicios pueden distinguirse:
• Los de institución.
• Los del director de turno.
• Los del gerente o administrador.
• Los de los miembros.
• Los del proceso que se desarrolla.
Lo propio del líder es guiar. El líder es el que da el ejemplo, en ese sentido, es
el hombre de los valores. Todo líder debe poseer tal característica e idealmente
se espera que todo jefe tenga características de liderazgo.
43

En cuanto a los demás trabajadores, cada uno llega a la institución con sus
valores, y en cada fase del proceso administrativo subyace la síntesis o
yuxtaposición de los valores personales con los valores institucionales, y se
plantea la tarea de apreciar los valores de la institución para poder identificarse
con ella, así como aportar los propios de cada miembro (que no pueden ser
obviados). Ahora bien, no se trata de aceptar a rajatabla todos los valores, pero
sí los más característicos y destacados.
En ese contexto, de alguna manera la dinámica psicológica puede observarse
como muy densa e intensa, debido a que cada miembro del equipo de salud se
ve afectado por los valores (normas y objetivos) de la institución y por los de los
diversos elementos, a la vez que tiene la posibilidad de influir con los que él trae
y sustenta.
La solución ideal a la que deben apuntar el equipo trabajadores de salud es el
crear un clima de desarrollo y crecimiento hacia valores comunes, de tal suerte
que tal evolución permita colectivizar el enriquecimiento de todos.
A pesar de aceptar la tesis de Miguel Ángel Cornejo, en el sentido que toda
persona potencialmente puede llegar a ser líder, en las instituciones es
inevitable que muchas veces el líder con mando proporcione la tónica.
Para bien (o para mal), se quiera o no, el líder es un hombre de valores (aunque
también de antivalores). Lo curioso es que los diferentes tipos de liderazgo
conllevan muchos valores implícitos, a saber:
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LIDERAZGO Y VALORES
TIPOS DE LIDERAZGO SUS VALORES
El autócrata – dictador Egocentrismo
El administrador
(Jefe más que líder)
Eficiencia
Desconfianza
Seguridad (para cubrir su
inseguridad)
Obediencia ciega
Desigualdad jerárquica
Rigidez
Uniformidad dentro de cada nivel
Reglamentos
Disciplina
Trabajo
El carismático Vocación, misión
El demócrata Diálogo
Lealtad a la institución
Participación
Visión
Entusiasmo
Trascendencia
Empatía
Prestigio
Participación
Dignidad humana
Respeto
Igualdad
Creatividad
Sinergia (interdependencia)
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El laissez – faire
(Anárquico)
Libertad
Responsabilidad
Servicio
Comodidad
Rutina
Por otra parte, y sin ánimo reduccionista podrían identificarse dos polos que
representan los valores humanos que toda empresa (y más una que brinda
servicios de salud) debe buscar y salvaguardar: el respeto a la dignidad de
las personas y el bien común.
Lamentablemente, mucha veces el líder, con su escala de valores, se
impone –y la impone– a la institución, olvidando que el buen liderazgo debe
reflejar los valores de los seguidores más que de un personaje poderoso.
En ese punto se presenta la ocasión de hacer un breve análisis de los
niveles psicológicos de la existencia. Existen muchas maneras de clasificar
al hombre (concretamente al personal de las instituciones) de acuerdo con
su psíquis. Aquí se presentará lo aportado por Hughes y Flowers (1992),
quienes distinguen seis niveles de existencia psicológica:
• TRIBAL
Denota una forma de vida basada en tradiciones y mitos; caracterizada por
actitudes conformistas, ritualistas y mágicas. El sujeto carece de valores
propios y reacciona a las situaciones con poco más que un esquema
estímulo – respuesta.
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• EGOCÉNTRICO
Frase que lo caracteriza:
“Yo necesito que mi jefe me explique con todo detalle lo que hay
que hacer y me guíe paso a paso”.
El individuo ha llegado al nivel de la autoconciencia; pero se percibe a sí
mismo como separado por los demás y se siente “yo frente al mundo”. Para
sobrevivir en semejante contexto, quiere actuar con destreza, defensa,
orgullo, imposición.
• CONFORMISTA
Frase que lo caracteriza:
“Qué molestia con tantas reglas
¡si yo me sé manejar por mi cuenta!”.
Manifiesta la convicción de que sus perspectivas de vida serán más fáciles y
agradables si sigue por los caminos trillados o comunes; y adopta el papel
de resignado, modesto, sumiso, super disciplinado, domesticado. En caso
de duda, prefiere el autoritarismo de sus jefes a la libertad.
• MANIPULATIVO
Frase que lo caracteriza:
“La gente debe ser muy respetuosa de las tradiciones y normas de
todo tipo: si todo el mundo obedeciera al pie de la letra las
disposiciones, se viviría mucho mejor”
Busca el poder como afirmación personal; pretende dominar el medio
ambiente, no por la fuerza sino conociendo secretos y aprovechando
“contactos” y “amistades”. Se le puede encontrar en puestos ejecutivos,
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temido y admirado (cualquier parecido con cierto asesor venido a menos no
es casual).
• SOCIOCÉNTRICO
Frase que lo caracteriza:
“Es bueno que haya leyes y reglamentos, pero hay que tener
criterio para saber cuando hay que hacerlos a un lado, lo cual
sucedería casi constantemente”.
Pone gran valor en el sentido de afiliación o pertenencia. Le interesa mucho
ser aceptado por sus compañeros y por las autoridades. Valora más la
cooperación que la competencia, más la persuasión que la imposición, más
la educación que la política. Rechaza la violencia y se abre con entusiasmo
hacia los demás
• EXISTENCIAL
Frase que lo caracteriza:
“Lo más importante en la vida es la armonía; hay que aceptarse
mutuamente como seres humanos; el mundo de las leyes y
reglamentos es demasiado impersonal y frío”
Se mueve mucho alrededor de los valores de producción y escasamente por
los valores de mera satisfacción de carencias. Reconoce la belleza de la
vida humana. Valoriza la espontaneidad y la creatividad. Respeta a las
personas y es tolerante de las diferencias. Es la persona verdaderamente
libre y, al mismo tiempo, solidaria y bien socializada
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Frase que lo caracteriza:
“Las leyes y normas son carriles necesarios para la convivencia y
la actividad, pero con la condición que sean anchos y flexibles y
no bloqueen la creatividad de las personas”.
Ahora bien, es natural que cada uno de estos (simplificados) tipos reaccione
peculiarmente en el ambiente laboral y, en esa medida, requiera de un trato
“especial”. En ese sentido, los estudios más recientes sobre el liderazgo
apuntan a que éste debe ser “situacional”, es decir, ajustado al tipo de labor o
misión que se lleva a cabo y a los grados de madurez –y valores– de los
sujetos.
Tal vez las instituciones más expuestas a errar son las de corte mercantil,
sistema al que se han venido acercando cada vez más las instituciones
estatales prestadoras de servicios, con su sobre énfasis en la productividad. En
tal contexto es natural que el primer motivador sea la ventaja económica, con
sus primas hermanas la racionalización de gastos y la cuota mínima de
atendidos diariamente, surgiendo la tentación de “marginalizar” las necesidades
de los individuos, clasificándolos y deshumanizando el servicio.
Al margen de las idiosincrasias, un estilo de administración sustentado en
valores debe tener más de humanismo que de economía, en el sentido estrecho
y más de filosofía que de tecnología.
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i) Valores y excelencia
A través del tiempo los hombres superiores y las grandes instituciones han
tendido a la excelencia, y no han descansado hasta sentir que la alcanzaron.
Pero, ¿qué es la excelencia?
La palabra viene del latín ex = fuera y céllerer = arribar, llegar a. Significa
sobresalir, distinguirse, hacerse notar. Pero el uso lo ha hecho muy afín a la
idea de perfección; y es obvio que representa uno de los valores más
apreciables.
En general, la excelencia es un valor adjetivo, o determinativo de otros valores,
la mayoría de los cuales pueden darse en muy diversos grados. Por ejemplo, es
excelente un postre, una bebida o una tesis de grado.
Peters y Waterman (1982), publicaron los resultados de un estudio respecto a
las 43 empresas – estrella, hallando que son ocho los factores clave del éxito y
la grandeza institucional:
50

OCHO FACTORES DEL ÉXITO INSTITUCIONAL
UNO:
Habitual disposición a la acción, en vez de empantanarse en análisis interminables y
en estudios de comités.
DOS:
Cierta autonomía de los departamentos, que los hace sentir como pequeñas empresas
dentro de “la empresa” y los estimula a pensar y actuar creativamente.
TRES:
Contacto cercano y activo con la clientela, captando sus necesidades y gustos, y
dialogando constantemente con ese público.
CUATRO:
Productividad a través de la gente, inculcando en todos los empleados la conciencia y
la convicción de que su trabajo es importante, y que ellos participan del éxito de la
institución.
CINCO:
Valores claros y bien asimilados, con definida caracterización de algunos valores
esenciales para la institución.
SEIS:
Fidelidad a la propia línea, permaneciendo en los negocios en que la compañía tiene
experiencia y competencia.
SIETE:
Sencillez organizativa; el organigrama tiene pocos niveles, los estrictamente
necesarios.
OCHO:
Conjugación de propiedades “flojas” y “apretadas”; es decir, un clima de gran entrega a
los valores esenciales de la institución y de flexibilidad y tolerancia en todo lo demás.
51

Como puede observarse, priman aquí los factores humanos más que los
tecnológicos, y en algunos puntos, como el uno y cuatro, los valores son el
centro y el eje de la excelencia.
El poder de la autoimagen
A lo largo de la propia historia y a través de las experiencias, casi
imperceptiblemente cada institución va formando y consolidando una
autoimagen que responde a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Cómo somos?
¿Qué imagen tenemos?
¿Qué valemos?
¿Hacia a dónde vamos?
Si la autoimagen es positiva (“somos capaces”, “somos poderosos”, “la gente
nos acepta y nos respeta”...), se convierte en el más eficaz propulsor hacia el
éxito: y si es negativa, es el más resbaladizo tobogán hacia el fracaso. Al
respecto, ¿cuál será la mayor autoimagen que proyecta nuestro centro de
labores?. Al margen de caer en una u otra opción, debe resaltarse que la
autoimagen puede modificarse a través de una reeducación.
Los objetivos
Siempre es posible tomar distancia entre el ¿quiénes somos? Y el ¿qué
deseamos ser?
52

El primer efecto y beneficio de una autoimagen positiva es la fijación de
objetivos estimulantes, realistas, bien definidos y portadores de valores sólidos,
fruto todo esto de seguridad en uno mismo, de creatividad y del hábito de tener
sueños ambiciosos.
Dichos objetivos a la vez, nacen de y deben llevar a una sensación de
esfuerzo, energía poder y compromiso; ponen en movimiento los mecanismos
creativos, liberan las potencialidades latentes y consolidan las vivencias de que
existimos para progresar y triunfar, no para fallar.
Y ¿no es acaso cierto que los días que particularmente vamos a llevar a cabo
tareas especialmente placenteras, desde que nos levantamos sentimos todo
ese cúmulo de fuerza interior que nos hace tener un día excelente y
gratificante? ¿Acaso no será posible transferir todo ese marco de entusiasmo
existencial hacia nuestro trabajo? En el contexto descrito, individuos y equipos
de trabajo se sienten más actores que menos reactores.
La visualización (o “la profecía que se cumple a sí misma”)
Maltz reporta un interesante experimento: dos grupos de deportistas muy
motivados para desarrollarse profesionalmente como tales, se sometieron a dos
situaciones distintas: el primero, durante 20 días tuvo sesiones de
entrenamiento convencional en las canchas; el segundo, también durante 20
días, tuvo sesiones de 20 minutos de relajación y concentración, imaginando y
visualizando jugar básquetbol y encestar muchas veces con gran éxito, pero sin
pisar la cancha durantes esos veinte días. ¿El resultado? Los del primer grupo
progresaron 24% y los del segundo grupo 24%.
Se tiene aquí una de las tantas pruebas del poder de las expectativas, del poder
de la imaginación y de la utilidad de visualizar los cambios deseados.
53

Tal visualización da vivacidad y colorido al éxito, traza el camino para llevar a
cabo nuestras potencialidades “cargar las baterías y convertir las crisis en
oportunidades.
Los individuos practican esto por lo general a solas, con la técnica de los ojos
cerrados y la relajación muscular. Nuestro centro laboral tendrá que buscar las
modalidades más adecuadas, las cuales sería útil discutir durante la siguiente
plenaria.
Así pues, ya que “la idea de éxito es éxito”, debemos practicar para ir
acostumbrándonos a ganar las batallas, primero, dentro de nosotros mismos,
para luego transferir tal ánimo a las transacciones exteriores (la vida diaria, el
contexto laboral).
ii) La competencia externa e interna
El saber romper hábitos antiguos, el incursionar en nuevos terrenos y descubrir
más y más facetas de la propia identidad, es lo que mantiene a las instituciones
con pretensiones de juventud y vigor, siempre actualizadas y creativas.
Para ello son pre requisitos actitudes (valores) de amplitud de visión, apertura y
creatividad, pero también el recurso a conductas muy específicas tales como:
CONDUCTAS
Buscar siempre nuevos contactos y nuevos amigos.
Interesarse por nuevas formas de trabajo.
Recolectar y clasificar informes sobre las necesidades
cambiantes del medio ambiente.
54

Colaborar para que cada miembro de la institución de
salud desarrolle la conciencia de que la dignidad
personal se consolida a través del trabajo productivo y
creativo.
Fomentar en todos, a través de un clima psicológico
adecuado la espontaneidad, la flexibilidad y la
tolerancia.
Cultivar la empatía, hecha de altruismo respeto y
flexibilidad.
Defenderse de la tendencia a etiquetar a las personas y
a las situaciones, porque el que etiqueta cosifica,
encajona y congela (recordemos los calificativos de
“pacientito”, camillero, la histérica, el monguito, el
neurótico, etc.)
iii) La disposición a actuar
Fue la primera de las ocho claves del éxito de las “empresa-estrella”.
Es la fuerza de vivir el presente y reaccionar “aquí y ahora” para enfrentar
exitosamente y solucionar lo que está sucediendo, y no aferrarse a clichés o
esquemas mentales que maniatan (tan proclive en la burocracia estatal). Debe
abandonarse la manía de procrastinar (dejar para mañana) como una forma de
evadir, auto engañarse, auto robarse y perder (y hacer perder) oportunidades.
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iv) El saber perdonarse
Todos o casi todos los individuos necesitamos perdonarnos; aceptar que las
equivocaciones y las fallas son parte normal de la vida.
La psicología del aprendizaje habla a cada paso del “método de ensayo y
error”. Todos aprendemos a caminar, hablar escribir, a través no de ciertos, sino
de miles de fallas y equivocaciones.
Son normales los errores (y hasta los disparates), pero no tienen por qué
originar un pleito de las personas consigo mismas. Existe una enorme
diferencia entre “fracasé en tal cosa” y “soy un fracasado total”.
Las personas con valores han de proceder siguiendo la marcha hacia el éxito y
la excelencia (contagiando a los que están a su alrededor), reconciliándose
consigo mismas después de cada tropiezo.
v) La participación
Si en vez de cerrarse en uno mismo, se abre el diálogo sincero y genuino entre
todos los trabajadores de salud, se garantizan las aportaciones de varios
sistemas de valores y habrá un sustancial enriquecimiento colectivo.
En conclusión el binomio “comunión y participación “podría expresar la
quintaesencia de los valores humanos.
56

LECTURAS DE APOYO
VALORES: ALGUNAS DEFINICIONES
RESPETO
Significa valorar a los demás, acatar su autoridad y
considerar su dignidad. El respeto se acoge siempre a la
verdad; no tolera bajo ninguna circunstancia la mentira, y
repugna la calumnia y el engaño.
El respeto exige un trato amable y cortés; el respeto es la
esencia de las relaciones humanas, de la vida en
comunidad, del trabajo en equipo, de la vida conyugal, de
cualquier relación interpersonal. El respeto es garantía
absoluta de transparencia.
El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad;
permite la aceptación de las limitaciones ajenas y el
reconocimiento de las virtudes de los demás. Evita las
ofensas y las ironías; no deja que la violencia se convierta
en el medio para imponer criterios. El respeto conoce la
autonomía de cada ser humano y acepta complacido el
derecho a ser diferente.
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SERVICIALIDAD
El servicio nace del deseo de compartir, de la convicción de
que sólo quien siembra cosecha, y del propósito de que la
mano izquierda no sepa lo que da la derecha.
El valor de la servicialidad se apoya en la absoluta igualdad
entre los hombres y el deseo sincero de hacer algo por los
demás y aportar un granito de azúcar a su bienestar. Quien
no sabe servir, no sabe vivir.
Por lo anterior, es urgente que el hombre domine su
inclinación natural a buscar servidores y esclavos.
Es necesario que desaparezca de la mente y del corazón
de los seres humanos, aquella falsa superioridad basada en
la posesión de súbditos que deben obedecer
incondicionalmente a sus amos. Es superior quien más
sirve.
El servicio generoso no sólo constituye un beneficio para el
otro y la posibilidad de mejorar el mundo, sino el acceso a la
propia realización personal; la servicialidad dignifica al
hombre.
LEALTAD
La persona leal es capaz de mantenerse firme en su
respaldo a una causa, a un ideal, a una institución, a otra
persona, sin que interesen las circunstancias
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La expresión “cuenta siempre conmigo” define al ser
humano que la manifiesta con autenticidad, como el mejor
compañero y amigo ideal. Su amistad y apoyo son
incondicionales, por lo que es digno de fe.
La persona leal no da jamás la espalda al amigo; por eso,
siempre se puede contar con ella y tener la garantía de su
mano, de su consejo y de su amistad.
La lealtad no encuentra nunca excusas para justificar la
deserción a una causa noble, el abandono de una meta, la
negación de una creencia ni el retiro de una amistad.
SENSIBILIDAD
Este valor va mucho más allá de la simple facultad de sentir
que tienen todos los seres animados. La persona sensible
mantiene vivo el sentido humano que no deja que el
corazón se entumezca, el alma se hiele y la sangre se
convierta en un simple combustible químico.
Sensibilidad humana es, por ejemplo, comprender las
necesidades básicas del hombre, tolerar las debilidades
humanas y dar el lugar que les corresponde a los
sentimientos de amistad, afecto, cariño y amor, que son la
fuente del calor humano.
La sensibilidad permite mirar con amor al mundo, al hombre
y a Dios; permite llorar y reír, estar triste y estar feliz;
comprender el dolor ajeno y sobreponerse al propio, vivir la
vida con serenidad y mirar siempre adelante.
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La sensibilidad permite al ser humano estremecerse ante el
amor, extasiarse frente a un paisaje, añorar con una
canción y soñar con un poema.
HONESTIDAD
La persona honesta busca con ahínco lo recto, lo honrado,
lo razonable y lo justo; no pretende jamás aprovecharse de
la confianza, la inocencia o la ignorancia de otros.
La persona honesta sabe muy bien que la vida ofrece
múltiples oportunidades de obtener dinero
fraudulentamente, pero prefiere ganarlo con honradez, a
pesar de que este camino exige mayores esfuerzos. No
camina en pos de ocasiones fáciles ni se rinde cuando en
algún lugar encuentra las arcas abiertas.
La honestidad es la demostración tangible de la grandeza
del alma, de la generosidad del corazón y de la rectitud de
los sentimientos. La honestidad aporta a las relaciones
interpersonales la frescura del manantial montuno y la
confianza de un amanecer soleado.
La honestidad es enemiga de la mentira, del hurto y del
engaño; defiende con ahínco la verdad, la honradez y el
respeto, lo que permite a quien la posee mantener la frente
levantada y la mirada serena.
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EQUIDAD
La persona equitativa busca la justicia con la misma ansia
del sediento y obra justamente, sin que haya necesidad de
que los demás lo exijan. La persona equitativa está atenta a
respetar los derechos de los demás y dispuesta siempre a
dar lo que a cada quien le corresponde en justicia.
No obstante, la equidad supera la antigua ley del Talión (ojo
por ojo y diente por diente) para aliarse con la generosidad.
Por tanto, la persona equitativa no se ofende con el
empleador que paga al jornalero que sólo trabajó la tarde el
mismo salario justo de aquel que laboró todo el día.
La equidad se inspira en la tolerancia que permite aceptar a
los demás con sus virtudes y debilidades y no exigir la
perfección absoluta, que es una condición exclusivamente
divina.
La equidad adquiere su verdadera dimensión cuando se
nutre de misericordia y no olvida que el perdón enriquece y
dignifica al ser humano.
G. Mora (1995). Valores humanos y actitudes positivas
Santafé de Bogotá: McGraw-Hill
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ACTIVIDAD APLICATIVA
Sugerimos te congregues con un grupo mínimo de seis colegas para compartir
las siguientes experiencias y ejercicios.
EJERCICIO 1
Con el objeto de propiciar la afirmación pública de los propios valores (etapa
número 2 de la clarificación), y también para tomar conciencia de las diferencias
y decidirse a respetar los valores de los demás, siéntense en círculo de modo
que todos vean fácilmente a todos. El instructor irá leyendo una lista de
preguntas que empezarán siempre con las palabras: “¿Cuántos de ustedes…?”.
Los participantes tendrán que elegir en cada caso una de las dos opciones: “yo
si” o ”yo no”. Para la primera, levantarán uno o los dos brazos hacia arriba y
para la segunda los extenderán hacia delante con los pulgares hacia abajo
(como los romanos en los combates de los gladiadores para mandar a la
muerte al perdedor). Nadie hablará fuera del instructor. La lista se elaborará de
acuerdo con la situación particular de cada grupo.
LOS VALORES, LA CLAVE DE LA EXCELENCIA
He aquí unos ejemplos de preguntas:
• ¿Cuántos de ustedes van habitualmente a ritos religiosos y los disfrutan?
• ¿Cuántos de ustedes creen que los funcionarios son personas de
capacidades superiores?
• ¿Cuántos de ustedes admiten que a veces es licito engañar?
• ¿Cuántos de ustedes creen necesario ahora un cambio de jefes en
nuestro centro laboral?
• ¿Cuántos de ustedes creen conveniente ahora un curso de relaciones
humanas en su empresa?
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• ¿Cuántos de ustedes opinan que la familiaridad con los subordinados
acaba por destruir el respeto?
• ¿Cuánto de ustedes prefieren trabajar solos?
• ¿Cuántos de ustedes desearían ser el director general de la empresa?
• ¿Cuántos de ustedes luchan por eliminar desperdicios en la empresa?
• ¿Cuántos de ustedes disimulan la ira cuando la sienten en el ámbito
laboral?
• ¿Cuántos de ustedes acostumbran reconocer los propios errores?
• ¿Cuántos de ustedes están satisfechos en la empresa?
• ¿Cuántos de ustedes sienten odio a algún compañero de trabajo?
LOS VALORES Y SU EXCELENCIA
EJERCICIO 2
Califica a tu institución con la escala del 5 (reprobado ) al 10 (Sobresaliente)
en cada uno de los ocho factores que enumera el libro de Peters y
Waterman. Escribe dos descripciones paralelas:
* Mi concepto de una personalidad sana y triunfadora.
De los ocho puntos incluidos bajo el rubro, “las empresas estrellas”. Señale
los tres que más le hacen falta a su centro de trabajo, o que mayormente
contribuirán a la excelencia en su desempeño.
63

¿ACASO SOY TONTO?
EJERCICIO 3
La pobreza en el Perú es consecuencia de la corrupción como un mal
constante. Empecé a recibirla en la infancia. Tendría 6 años cuando a nuestra
casa en Ayacucho llegó gente para descargar su pena. Llorando contaban que
el juez les había pedido dinero y no tenían como pagarle.
He sido subprefecto en varias ciudades y vivido la dificultad que tiene un
hombre honrado para ejercer un cargo público, porque es blanco de las quejas
a un poder superior de quienes no consiguen torcer el ejercicio de la justicia y
tienen por lo regular, más recursos que quienes claman justicia…
Al volver a su pueblo el licenciado de las fuerzas armadas, lleva consigo un
entrenamiento en el mando y nuevos conocimientos que lo convierten en
autoridad local. Pero también un patrón de robo aprendido. Al constatar una
exacción a los bienes públicos podemos encontrar como respuesta del
responsable un cándido cinismo. “¿Acaso soy tonto?” -dirá- Si todos cogen yo
también. En el ejército cuando perdemos una casaca o una polaina, si uno se
queja, el jefe reprocha: ¿Por qué vienes a quejarte? ¿Eres un tonto? Róbala tú
a otro. Robar una polaina no sería necesario si los reclutas tuviesen recursos
para comprar una nueva. Se aprende a robar desde la niñez, al punto que en
los pueblos es una suerte de deporte escolar, el hurto de gallinas o golosinas
usando ingeniosos ardides.
REFLEXIONEMOS:
Fernando Cruz Mendoza, periodista y locutor,
fundador y actual presidente vitalicio de la
Organización Peruana de Radiodifusores
• ¿Cuáles son nuestras actitudes que fomentan la corrupción? ¿Por qué?
• ¿Qué actitudes necesitamos desarrollar para erradicar la corrupción?
64

3.3 Aprendizaje permanente
• Reflexión sobre la práctica.
Analice el siguiente texto y sus implicancias:
a. Definición
Con la ayuda de un Manual de Instrucciones, una mujer estuvo durante
horas tratando de montar un aparato que acababa de comprar.
Finalmente, se rindió y dejó las piezas esparcidas encima de la mesa de
la cocina.
Imagínese la sorpresa que se llevó cuando, al cabo de varias horas,
regresó a la cocina y comprobó que su empleada había armado el
aparato y éste funcionaba a la perfección.
–¿Cómo demonios lo hizo?, preguntó asombrada.
–Verá señora, respondió, –cuando uno no sabe leer se ve obligado a
emplear el cerebro.
Se define el aprendizaje permanente como:
Toda actividad de aprendizaje útil realizada de manera continua con el
objeto de mejorar las cualificaciones, los conocimientos y las aptitudes
con una perspectiva personal, cívica, social o relacionada con el empleo.
Es una definición amplia del aprendizaje permanente que hace hincapié en el
aprendizaje durante toda la vida de una persona y que abarca tanto el
aprendizaje formal, como el no formal y el informal.
65

APRENDIZAJE FORMAL
Aprendizaje ofrecido normalmente por un centro de educación o
formación, con carácter estructurado y que concluye con una
certificación. Es intencional desde la perspectiva del alumno.
APRENDIZAJE NO FORMAL
Aprendizaje que no es ofrecido por un centro de educación o
formación y normalmente no conduce a una certificación. Es
intencional desde la perspectiva del alumno.
APRENDIZAJE INFORMAL
Aprendizaje que se obtiene en las actividades de la vida cotidiana
relacionadas con el trabajo, la familia o el ocio. No está
estructurado y normalmente no conduce a una certificación.
Puede ser intencional pero, en la mayoría de los casos, es fortuito
o aleatorio.
El aprendizaje permanente comprende tanto actividades destinadas a la
formación personal, cívica y social de la persona como otras orientadas al
empleo, y tiene lugar en una variedad de entornos dentro y fuera de los
sistemas de educación y formación formales.
Para hacerlo realidad es necesario aumentar la inversión en las personas y
los conocimientos, promover la adquisición de capacidades básicas,
incluidas las competencias informáticas elementales, e incrementar las
oportunidades de acceder a formas de aprendizaje innovadoras y más
flexibles.
66

La finalidad es ofrecer a personas de todas las edades la misma posibilidad
de acceder libremente a oportunidades de aprendizaje de gran calidad y a
diferentes experiencias de aprendizaje.
b. Un nuevo concepto (y una nueva concepción): la sociedad de aprendizaje
permanente.
Es una sociedad en la cual la creación y transferencia de conocimiento se
convierten en herramientas fundamentales del desarrollo. La revolución en las
tecnologías de la información –la conectividad– facilita enormemente esta
transferencia, pero no la garantiza.
En una sociedad de aprendizaje, las comunidades, empresas y demás
instituciones (como las de salud) avanzan gracias a la difusión,
asimilación, aplicación y sistematización de conocimientos creados u
obtenidos localmente, u obtenidos del exterior. El proceso de
aprendizaje se potencia en común, a través de redes, gremios,
comunicación inter e intrainstitucional, entre comunidades y países.
Una sociedad de aprendizaje significa una nación y unos agentes
económicos más competitivos e innovadores; también eleva la calidad
de vida a todo nivel.
El aprendizaje es tanto horizontal (entre grupos, comunidades, sectores o
países semejantes), como vertical (entre actores más adelantados y menos
adelantados).
Siempre, en todo el mundo, la transferencia de conocimiento ha sido
imprescindible para avanzar. A la vez, ha sido muy difícil –sobre todo para los
países en desarrollo, como el Perú– debido a los problemas de distancia y falta
de infraestructura de comunicaciones (aunque, con sus bemoles, el Plan
Huascarán quizá represente un avance en el sentido aquí descrito).
Hoy, la revolución informática pone las comunicaciones, así como cantidades
ilimitadas de información, potencialmente al alcance de todos. La información
67

necesaria para el aprendizaje, y para la actividad productiva y social, se puede
transmitir rápidamente, duplicar infinitamente y diseminar ampliamente.
Los que carecen de acceso a la información y las comunicaciones se
encuentran hoy en franca desventaja competitiva frente a los demás.
Sin embargo, lo que importa más que el acceso, es el uso que se le dé a la
información. La información es sólo la representación –o codificación– del
conocimiento. El aprendizaje se logra a través de la transformación de esos
conocimientos y su aplicación a la situación local. Es la identificación de
oportunidades y su puesta en práctica a través de la asimilación de
conocimientos globales y realidades locales.
c. Pasos a darse en pos de la sociedad de aprendizaje
-Y bien, ¿Qué pasos deben darse en pos de la sociedad de aprendizaje?
¿Cómo efectuar esta transformación y asimilación de la información, para que
se convierta en conocimiento y se pueda aplicar a las actividades concretas?
¿Cómo seleccionar la información más útil y relevante? ¿Cómo generar nuevos
conocimientos y transformarlos en información utilizable por otros? ¿Cuáles son
los incentivos y desincentivos para aprender? ¿Cómo medir el grado de
aprendizaje, tanto formal como informal? ¿Cómo medir el impacto del
aprendizaje en los proyectos productivos y sociales? ¿Cómo crear una cultura
de aprendizaje?
No existen respuestas sencillas a estas interrogantes. Sin embargo, muchos
países en desarrollo están abordándolas con un espíritu explorador e
innovador, motivados por la necesidad de ser más competitivos en el mercado
global y resolver sus ingentes problemas sociales. A la vez, están comparando
metodologías y resultados para enriquecer el aprendizaje horizontal sobre este
tema tan central para el desarrollo económico y social.
68

d. Actividades en una sociedad de aprendizaje
A raíz de conversaciones con personas y organizaciones interesadas en la
construcción de la sociedad de aprendizaje en El Salvador, se definió una serie
de enfoques para orientar la discusión y poder llegar a resultados concretos.
Se crearon seis círculos de aprendizaje alrededor de los siguientes
aspectos de una sociedad de aprendizaje:
• Educación, capacitación e innovación.
• Pequeñas, medianas y microempresas.
• Organizaciones aprendedoras.
• Migración y transferencia de conocimiento.
• Desarrollo rural. Desarrollo municipal y local.
Los círculos de aprendizaje han contribuido a desarrollar algunos proyectos
pilotos, por ejemplo infocentros locales multipropósito (teléfono - fax - internet -
enseñanza de computación), como herramienta de desarrollo local. Otros
pilotos podrían ser infocentros sectoriales (enfoque empresarial, agrícola, etc.);
redes y herramientas de información, proyectos de educación a distancia, y
otros. En el proceso de creación de pilotos, se irá midiendo el aprendizaje, el
impacto en el desarrollo, y la generación de contenidos electrónicos.
e. Actualidad del factor conocimiento
La revolución en las tecnologías de la información y las comunicaciones ha
puesto sobre la agenda del desarrollo el "factor conocimiento" como recurso
clave en toda actividad económica y social, un recurso tan importante como la
tierra, el capital y la mano de obra.
En realidad, siempre lo ha sido. Lo que ha cambiado tan profunda y
repentinamente es la velocidad con la cual se logra transmitir el conocimiento a
cualquier distancia y en cualquier volumen. En otras palabras, se han ampliado
las oportunidades para que enormes cantidades de conocimiento, de todo tipo y
69

de todo origen, se transmitan más lejos, más rápidamente y entre una mayor
cantidad de personas y organizaciones, gracias a la revolución en la
conectividad. Por lo tanto, existe la oportunidad de potenciar su aporte a las
actividades económicas y sociales.
ACTIVIDAD APLICATIVA
Sobre la base de lo leído y lo consignado a renglón seguido, se te recomienda
proponer por escrito algunas implicancias que la aplicación de las perspectivas
del aprendizaje permanente tendrían en tu entorno personal y laboral.
Perspectivas del Aprendizaje Permanente
• El aprendizaje permanente o a lo largo de toda la vida se está perfilando
como uno de los ejes más importantes de la Unión Europea para la
consecución del nuevo objetivo estratégico fijado por el Consejo Europeo
de Lisboa de marzo de 2000 consistente en que durante esta década, la
Unión Europea se convierta en la economía basada en el conocimiento
más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer
económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y
con una mayor cohesión social. La Unión Europea destaca el carácter
fundamental de la inversión en recursos humanos, así como la necesidad
de contar con unos sistemas de educación y formación modernos y
eficaces que a su vez se vean reforzados y complementados por el eje
común y transversal del aprendizaje permanente. Para ello, mediante el
método abierto de coordinación, tanto la UE como los Estados miembros,
y por derivación también las regiones, deberán trabajar de forma
coordinada e intensificar la atención dedicada, entre otros, al desarrollo
de los recursos humanos.
70

• El aprendizaje permanente se ha convertido así en una pieza clave de la
economía basada en el conocimiento y de la sociedad de la información.
Resulta imprescindible dotar a la ciudadanía de los instrumentos
necesarios para hacer frente a los retos de la innovación tecnológica, del
cambio en las formas de producción y de las transformaciones
societarias y para participar activamente en la sociedad. Este proceso de
adaptación a la sociedad de la información debería servir para hacer
frente a los riesgos de exclusión que supondría el que una parte
importante de la población quedase al margen de los desarrollos
tecnológicos, cayendo en una especie de exclusión o analfabetismo
digital.
• Ante esta situación se requiere un nuevo enfoque global de la educación
y de la formación que aborde, de forma coherente e integral, los nuevos
retos de la sociedad y de la economía basada en el conocimiento. El
aprendizaje permanente pretende englobar todos los aspectos de la
educación y la formación, incluidos los aspectos no formales, a lo largo
de toda la vida de las personas.
• La política integral del aprendizaje permanente tiene una triple
dimensión: la innovación, la inclusión social y la ciudadanía activa. El
aprendizaje a lo largo de toda la vida pretende dotar a la población activa
de las capacidades básicas de la sociedad del conocimiento y de los
instrumentos necesarios para aprovechar la innovación tecnológica.
Mediante el aprendizaje permanente se puede además atraer hacia la
actividad económica a las personas que se encuentran en situación de
inactividad. El aprendizaje permanente es también una herramienta
esencial de la inclusión social. Permite otorgar más autonomía a la
persona ayudándole a tomar decisiones y asumir responsabilidades en el
diseño de sus proyectos vitales, en su desarrollo personal y profesional.
En este sentido se debe atender especialmente a las personas
desfavorecidas. El aprendizaje a lo largo de toda la vida favorece
71

igualmente la consecución de la ciudadanía activa: refuerza el espíritu
crítico y contribuye a una mejor comprensión de la sociedad, de los
derechos y deberes de las personas y de los ciudadanos, y del
funcionamiento del sistema institucional, político y económico local,
regional, estatal, europeo, con lo que las personas podrán influir más
eficazmente en las decisiones que les afectan directamente y con ello se
fomentará su participación en asociaciones sociales y culturales, partidos
políticos, sindicatos, organizaciones sin ánimo de lucro, ONG y medios
de comunicación de masas, entre otros.
• Una estrategia de aprendizaje permanente debe proporcionar apoyo a la
persona: información, asesoramiento o mediación de calidad y diseño de
itinerarios para que adquieran las competencias básicas requeridas por
la sociedad del conocimiento. La oferta formativa se adaptará a las
necesidades de las personas.
• Aparece así una nueva cultura del aprendizaje donde se implica
potencialmente toda la sociedad. Junto a las instituciones de enseñanza,
organizaciones, asociaciones, empresas o centros que hasta ahora no se
concebían como educativos pasan a percibirse como organizaciones
facilitadoras del aprendizaje y se implican conjuntamente en fomentar la
adquisición de competencias básicas universales, la certificación o
acreditación de competencias, el balance de necesidades de
aprendizaje, el diseño de itinerarios, materiales y metodologías
(especialmente las que incorporan el learning), el acceso al aprendizaje,
la financiación de sus costes y la mejora de la inversión en recursos
humanos, la incorporación de las nuevas tecnologías, la orientación,
mediación y tutorización pedagógicas, la movilidad geográfica (incluido el
aprendizaje de idiomas) y el desarrollo de centros locales de aprendizaje.
• Los nuevos retos que plantea el aprendizaje permanente en toda su
amplitud conllevan un replanteamiento de las fórmulas de financiación
72

del aprendizaje y una necesidad de asegurar la transparencia en la
financiación a través de recursos públicos y en la distribución de los
mismos impuestos, fondos estructurales europeos o programas
comunitarios, cotizaciones sociales. En este contexto todas las partes
interesadas públicas, semipúblicas y privadas deberán asumir su
responsabilidad en la financiación del aprendizaje.
• Los territorios donde se fomenta el aprendizaje de todas las personas se
convierten en territorios del aprendizaje: ciudades, regiones o países del
aprendizaje.
• La estrategia debe concebirse para toda la sociedad y desde todas las
instituciones, con la participación de la sociedad civil porque las
competencias en materias relacionadas con el aprendizaje permanente
como educación y formación, cultura, innovación, sociedad de la
información, inclusión social o empleo están repartidas y reciben
importantes recursos de dichas instituciones.
• Si todas las personas que trabajan en torno a la enseñanza y el
aprendizaje o las actividades culturales adoptan la visión del aprendizaje
permanente y realizan un discurso coherente y desarrollan actuaciones
que permitan diseñar, en torno al territorio en que se ubiquen, auténticos
mapas y centros del aprendizaje y del conocimiento destinados a todas
las personas.
• Se desprenden de esta misión varios objetivos estratégicos transversales
consistentes en valorizar el aprendizaje, facilitar el acceso de todas las
personas de todas las edades al aprendizaje, asignar eficazmente los
recursos, acercar las oportunidades de aprendizaje a las personas,
impulsar la innovación y la calidad en el aprendizaje (contenidos y
métodos) y todo ello en relación con las tres vertientes del aprendizaje
permanente que corresponden a los tres objetivos estratégicos
73

verticales: el aprendizaje para la competitividad y la innovación, el
aprendizaje para la inclusión social y el aprendizaje para la ciudadanía
activa.
4. LECTURA DE APOYO
APRENDEMOS HACIENDO
No hace muchos años empecé a tocar el violoncelo.
La mayoría de la gente diría que lo que estoy haciendo es “aprender a tocar” el
violoncelo. Pero estas palabras traen a nuestras mentes la extraña idea de que
existen dos procesos distintos:
1. aprender a tocar el violoncelo y;
2. tocar el violoncelo.
Suponen que haré lo primero hasta completarlo y en ese punto dejaré el primer
proceso para empezar el segundo.
En suma, seguiré “aprendiendo a tocar” hasta que haya aprendido a tocar y
después empezaré a tocar.
Por supuesto, esto es absurdo. No hay dos procesos sino uno.
Aprendemos a hacer algo haciéndolo. No hay otra manera.
A. Mello (1989). La oración de la rana.
Santander: Sal Terrae.
74

5. RESUMEN
Se entiende por cultura al diseño de vida en común de un colectivo
humano.
Una cultura expresa valoraciones morales, las cuales encierran una
concepción de lo bueno.
La ética pretende validar el diseño de la vida existente en un colectivo.
La gerencia de salud, aparte de dar el buen ejemplo, debe establecer
políticas claras que estimulen la conducta ética.
Un valor es una concepción explícita o implícita que caracteriza un individuo
o grupo, de lo que es deseable y que influye su accionar.
La ausencia de escalas de valores consistentes enferma a los individuos y
éstos a las instituciones.
La persona proactiva planifica o se adelanta a los acontecimientos y asume
plena responsabilidad por sus actos.
Las personas proactivas "llevan" consigo mismas su propio clima, mientras
que las personas reactivas se ven siempre afectadas por el “clima social”.
Lo que más importa es el modo en que se responde a lo que se experimente
en la vida, al margen de la terrible experiencia.
Un trabajador de salud proactivo no es arrogante, es listo, se mueve por
valores, interpreta la realidad e influye positivamente en los demás.
75

El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantáneamente,
corregirlo y aprender de él.
El aprendizaje permanente es toda actividad de aprendizaje útil realizada de
manera continua, con el objeto de mejorar las calificaciones, los
conocimientos y las aptitudes con una perspectiva personal, cívica, social o
relacionada con el empleo. Abarca tanto el aprendizaje formal, como el no
formal así como el informal.
6. AUTOEVALUACIÓN
En la presente sección pretendemos no sólo que evalúes la comprensión del
contenido, sino también que reflexione sobre sus actitudes en el logro de un
centro sanitario donde se actúe en base a valores.
1) ¿De qué manera se relacionan la cultura y ética, y como repercuten en la
"forma de vida" de tu centro laboral?
2) Examina si es posible avanzar hacia un desarrollo laboral que priorice los
valores y principios del trabajador de salud. Coloca, uno al lado del otro,
los factores a favor y en contra.
3) ¿Crees qué a nivel personal y del centro laboral se pueden dar los
primeros pasos para generar comportamientos proactivos? Explica cómo
se podría llegar a ello y cuáles serían los pasos iniciales.
4) Explica en que consistiría llevar la tesis del aprendizaje permanente a tu
centro laboral. ¿Sería de utilidad? Explica tu respuesta.
76

7. BIBLIOGRAFÍA
CEAPAZ (1999). Convivencia social: cultura, ética y acción ciudadana Lima:
CEAPAZ
Centro de Investigación y Servicios Educativos de la Pontificia Universidad
Católica del Perú (1999). Ética profesional y cultura de paz. Lima: PUCP
Covey, St. (2002). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México: Paidós.
Guillén, D. y Lavado, L. (2001). Ética profesional. (3ra edición). Lima:
Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
Mora, G. (2002). Valores humanos y actitudes positivas. Santa Fe de Bogotá.
77

Aprendizaje permanente,
desarrollo de nuevos
conocimientos a partir
de la experiencia, herramientas
para el desarrollo organizacional
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti las
siguientes conductas:
• Eleva su desempeño con estándares de excelencia, constituyéndose en
un servidor/a competitivo y productivo, solidario, equitativo con sus
compañeros de labor, impulsando el logro conjunto de los objetivos
institucionales y personales.
• Usa apropiadamente las nuevas tecnologías asistenciales y/o
administrativas.
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Observa tu entorno laboral y en base a lo detectado redacta un breve informe
que dé cuenta de la calidad en el servicio que se brinda, haciendo énfasis
78

especial en la satisfacción de los usuarios. Respecto a esto último, de ser
posible, deberías recoger y hacer pequeñas transcripciones de lo que se oye
decir a los usuarios cuando “hacen cola” o se están retirando después que se
les atendió.
3. CONTENIDOS
La calidad de los servicios de salud es un tema recurrente en todo el mundo en
los últimos cinco años y está bien que así sea, porque la calidad es un concepto
que todos entendemos como bueno, agradable, duradero, a lo que habría que
agregar otros conceptos propios de salud, como la rápida y completa
recuperación de la salud, o las medidas adecuadas y oportunas en la
prevención de la misma; que por otra parte incluye a los usuarios y a los
trabajadores de salud, a quienes se les llama también usuarios internos.
Esperamos darles una visión clara de lo que significa calidad en salud.
EXPERIENCIA VIVENCIAL:
En un hospital ficticio, hacia los años 1995–2000 se decretó el pago por
productividad, el cual representaba un pago adicional en la planilla de
haberes.
Los trabajadores, en su totalidad, se beneficiaron indistintamente, a
pesar que habían algunos con bajo rendimiento.
Para quienes tenían rendimiento alto, inicialmente el reconocimiento
económico les sirvió de aliciente pero, al poco tiempo, se convirtieron en
objeto de burla por quienes poco producían; paulatinamente, el grupo de
trabajadores “productivo” se fue desmotivando en la entrega por su
trabajo.
79

3.1 Calidad
Pasó el tiempo y el pago adicional por productividad evidenció un efecto
contrario al que se quería lograr, y el rendimiento laboral desencadenó
una crisis.
a. Definición.
Felizmente, se suscitó la reflexión y el pago por productividad empezó a
corresponder sólo a los que mostraban mayor rendimiento. Mientras
tanto, los ociosos tuvieron que perder mucho tiempo hasta modificar su
real dimensión laboral.
i) Tentativamente, puede definirse la calidad como un proceso dinámico, no
interrumpido y exhaustivo de identificación permanente de fallas en la
rutina y procedimientos, que debe ser periódicamente revisado,
actualizado y difundido, con gran compromiso desde la alta dirección y
de todo y cada uno de los funcionarios que trabajan en una institución.
De otra parte, también puede ser considerada como un conjunto de
actividades encaminadas a garantizar servicios accesibles y equitativos
con prestaciones profesionales óptimas, teniendo en cuenta los recursos
disponibles para lograr la satisfacción del cliente/usuario.
80

UNA ATENCIÓN DE CALIDAD DEPENDE DE TRES
ASPECTOS:
Cada uno de estos aspectos debe ser tomado en consideración a fin de
cerciorarse de que los pacientes estén recibiendo la mejor atención
posible.
ii) Calidad, también, es la totalidad de aspectos y características de un
producto o servicio que permite satisfacer necesidades implícita o
explícitamente formuladas. Las necesidades implícitas están
conformadas por la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la
confiabilidad, la factibilidad de uso, la economía (es decir el precio), y el
ambiente.
b. Políticas de calidad
El Ministerio de Salud (MINSA) es el órgano de gobierno del sector salud en el
Perú, que tiene como misión promover y garantizar la salud individual y
colectiva de la población en el país.
En ese sentido las políticas que orientan la gestión de la calidad en el MINSA
son:
1. La estructura. Incluida la organización,
administración, facilidades y equipo.
2. El proceso, incluido el personal,
intervenciones y pacientes.
3. Resultados, individuales al igual que
comunitarios.
81

CON RELACIÓN A LAS PERSONAS
Fomentar la provisión de los servicios de salud oportunos, eficaces y no
discriminatorios:
• Éticos, humanos y accesibles a todas las personas que
contribuyan a elevar su calidad de vida.
• Evaluar permanentemente la satisfacción de los usuarios como
mecanismo para mejorar.
• Informar a la población sobre los compromisos, actividades y
resultados del sistema de gestión de la calidad para los servicios
de atención integral de salud.
CON RELACIÓN A LOS TRABAJADORES
• Fomentar la generación de una conciencia de cultura ética y de
calidad en la institución, para lograr comportamientos
responsables del personal.
• Fomentar la participación y el trabajo en equipo, buscando la
integración entre los trabajadores.
• Impulsar el desarrollo del potencial humano en salud.
CON RELACIÓN A LAS UNIDADES PRESTADORAS DE SALUD.
• Establecer los lineamientos para asegurar la provisión de recursos
para la calidad.
• Fortalecer el marco normativo para la organización y
funcionamiento de los establecimientos de salud.
• Fomentar la normalización de los procesos para la atención en
salud.
82

CON RELACIÓN A LA SOCIEDAD
• Fomentar la participación social en salud.
• Promover el derecho social en salud, que implica acceso
adecuado y oportuno a la información para el cuidado de la salud
y el derecho a la atención informada y consentida.
• Cumplir y promover las buenas prácticas de salud en la población.
• Mejorar las condiciones de bienestar para crear las bases del
desarrollo social integral y sostenido.
CON RELACIÓN AL ESTADO
Confluir desde la política del Ministerio de Salud con otras políticas de
gobierno que permitan la construcción de un Estado de derecho y una
sociedad más justa y democrática.
c. Atributos de calidad
Para evaluar la atención de la calidad es importante, tener en cuenta los
atributos que caracterizan una buena atención de la salud. A partir de las
múltiples reuniones de trabajo se logró un consenso acerca de los atributos
prioritarios a ser incluidos en esta fase de implementación del sistema, los
mismos que se definieron operacionalmente para facilitar su manejo y
operativización.
83

ATRIBUTOS PARA UNA BUENA ATENCIÓN
DE LA SALUD
Oportunidad Respuesta a una necesidad de salud en un tiempo que
implique menor riesgo y mayor beneficio para la persona o
la población.
Eficacia Uso correcto de las normas, protocolos y procedimientos
Integridad
Accesibilidad
Seguridad
Respeto al
Usuario
Información
Completa
en la gestión y prestación de los servicios de salud
individual y colectiva.
Acción dirigida a las personas, su familia, la comunidad y el
ambiente en un proceso que contiene los momentos de
promoción de la salud, prevención, recuperación y
rehabilitación de la salud.
Condiciones necesarias para que las personas puedan
obtener servicios de salud individual y colectiva,
disminuyendo las barreras geográficas, socioeconómicas,
organizativas y culturales.
Condiciones en el establecimiento que garanticen a los
usuarios, acceso a servicios sanitarios básicos para
prevenir riesgos en el medio ambiente.
Considerar a la persona como sujeto de derecho,
valorando su cultura y condiciones individuales.
Provisiones de contenido, veraces, oportunas y entendibles
por las personas o público que le permite tomar decisiones
sobre su salud.
84

Trabajo en
Equipo
Participación
Social
Satisfacción del
Usuario Externo
Satisfacción del
Usuario Interno
d. Calidad en salud
Personas con visión comprometida que asume
responsabilidades y compromisos, complementan
capacidades y desarrollan sus potencialidades para el logro
de los resultados.
Mecanismo y proceso que permiten a la población
organizada intervenir y tomar decisiones respecto a las
prioridades, políticas y estrategias sanitarias.
Es el balance favorable entre lo que la persona o población
espera de los servicios de salud y su percepción acerca de
lo que recibe de ellos
Es el balance favorable entre lo que el usuario interno
espera de la organización y lo que percibe de ella.
La calidad de la atención técnica consiste en la aplicación de la ciencia y
tecnología médica en una forma que maximice sus beneficios para la salud, sin
aumentar en forma proporcional sus riesgos. El grado de calidad es, por
consiguiente, la medida en que se espera que la atención suministrada logre el
equilibrio más favorable de riesgos y beneficios (Donabedian, 1980).
Pero, ¿qué es calidad en salud?
85

Alto nivel de
excelencia
DEFINICIÓN DE CALIDAD EN SALUD
CALIDAD EN SALUD SEGÚN LA OMS
Uso eficiente
de los
recursos
Donabedian define la Calidad en Salud como:
La aplicación de la ciencia y tecnología médica en forma tal que optimice
los beneficios de la salud de la población, sin aumentar en forma
proporcional sus riesgos.
Nivel de equilibrio más favorable para el usuario entre riesgos y
beneficios de la atención en salud.
e. Componentes de la calidad en salud
Mínimo
riesgo para el
Usuario
Alto Grado de
Satisfacción
para el
Usuario
Siguiendo el enfoque de Donabedian, complementando con los aportes de J.
Bruce, tenemos que la calidad en la salud la constituyen:
Impacto
favorable en
la Salud
Comunitaria
86

i) La dimensión técnica.
Es el conjunto de elementos que forman parte del proceso de servicios de
salud, el mismo que se divide en:
Eficiencia, uso correcto de los recursos.
Eficacia, logro de metas propuestas.
Competencia técnica, grado de preparación y desempeño.
Continuidad, oferta completa de servicios.
Accesibilidad, económica, geográfica, horario de atención, etc.
Seguridad, ausencia de riesgos y peligros para el usuario en el uso del
servicio.
ii) La dimensión interpersonal
Grado de interacción entre el proveedor y el usuario; entre gerentes y
proveedores de servicios; y entre el equipo de salud y la comunidad.
iii) La dimensión de confort
Relacionada con el nivel de comodidad del servicio para el usuario;
incluye aspectos de limpieza, orden, privacidad y satisfacción del usuario
externo e interno.
f. Calidad y calidad total
Es evidente que la gestión de la calidad funciona en todo el sistema de calidad,
la cual que puede extenderse a todas las partes de la organización.
La gestión de la calidad incluye el control de la calidad y el aseguramiento de la
calidad, así como la política de calidad, la planificación de la calidad y el
mejoramiento de la calidad.
87

CALIDAD
TOTAL
¿QUÉ ES LA CALIDAD TOTAL?
¿CÓMO LLEVAR A CABO LA CALIDAD TOTAL?
La calidad total puede establecerse a través de las siguientes etapas:
i) Implementación:
Decisión
Capacitación
Implementación
Según E. Deming viene a ser: “El orgullo de la
mano de obra”.
El Dr. Luis Chunga Ticse manifiesta que: “La
calidad no es un conocimiento sino una cultura y
una filosofía de la vida. No basta con aprenderla y
practicarla; es necesario vivirla con pasión, energía
y dinamismo La calidad empieza por uno mismo”
Joseph Juran, dice que implica: Crear conciencia
sobre la necesidad de mejoramiento. Fijar metas
para el mejoramiento. Establecer programas de
capacitación.
Tanto la Implementación como la capacitación son pasos indispensables,
pero nada se logrará si no se concretan en la realidad.
88

Esto se logra en tres etapas:
PRIMERA ETAPA: Planificación.
SEGUNDA ETAPA: Administración diaria.
TERCERA ETAPA: Administración a través del trabajo en equipo.
La Implementación de la Calidad Total se puede resumir de la siguiente
manera:
- 1era Etapa:
Arreglar
Ordenar
Limpiar
Mantener
- 2da etapa: Establecer los cuatro principios básicos:
ii) Capacitación:
Cumplir con los requisitos.
Mantener una actitud preventiva.
Lograr un estándar de realización de cero defectos.
Medir y evaluar continuamente.
Para que la institución inicie con éxito el camino a la CALIDAD TOTAL,
es necesario que todos los miembros con responsabilidad en la
generación de los servicio o productos reciban una capacitación sobre la
Calidad Total y la información sobre las decisiones de la dirección por
alcanzarla.
iii) Decisión:
La dirección de la institución debe tener un alto grado de convencimiento
sobre la necesidad de llevar a cabo un cambio en el modelo
89

administrativo. Debe asumir que es el comienzo de un nuevo proceso y
no de un programa temporal.
g. Obstáculos en la aplicación de la calidad total
Diferentes obstáculos interfieren al momento de poner en práctica la filosofía de
la Calidad Total; estos varían de acuerdo a las condiciones internas y externas
de cada organización, entre los cuales pueden ser considerados:
Pasividad y evasión de responsabilidad de parte de los directivos.
Mantenimiento de statu quo y falta de comprensión de los cambios
externos e internos.
Egocentrismo y arrogancia originados en la idea de ser los mejores.
Exceso de confianza en el nivel de conocimientos y experiencias.
Personas encerradas en si mismas o en su unidad administrativa, que no
escuchan otras opiniones y poseen poca información sobre su entorno.
Personas con una desaforada necesidad de reconocimiento: anhelan
destacarse y piensan solo en sí mismas. Viven obnubilados para
alcanzar el poder y sus privilegios.
El desánimo, la envidia, los celos y la falta de ética.
Personas atrapadas y paralizadas por el valor de la tradición. Todo
pasado fue mejor, es imposible cambiar.
Temor a participar o a dejar participar plenamente.
Tener muchas ideas y discusiones pero escasa operatividad y control.
Rechazo a nuevas formas administrativas por el hecho de provenir del
sector empresarial privado, etc.
h. Calidad total en la atención de salud
Es un proceso de mejoramiento continuo a nivel personal (porque estima y le
satisface lo que hace diariamente en la atención global al paciente), y a nivel
90

profesional (porque actúa con ética y tiene el orgullo de superarse cada día; es
tener sensibilidad y respeto por los pacientes).
Niveles:
Técnico (marco cognitivo, habilidades y destrezas en procedimientos,
tratamientos).
Interpersonal (relación médico-enfermera-paciente).
Entorno (alimentación, lavandería, confort, etc.).
¿CÓMO SE APLICA LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD?
Se define la gestión de la calidad total de un servicio de salud como aquella en
la cual participan todos sus miembros y que apunta al éxito a largo plazo
mediante la satisfacción de sus clientes o usuarios, y que además proporciona
beneficios para todos los miembros de la organización y la sociedad.
Para que este proceso logre darse en una organización es importante que se
concreten los siguientes pasos:
• GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL :
Compromiso de las altas autoridades
Sensibilización de todos los trabajadores
Capacitación para la calidad
Comunicación de los procedimientos de la calidad total
Asegurar los mecanismos de sostenibilidad de la calidad total
91

Los pasos mencionados deben darse de manera secuencial y progresiva, es
decir, no se dan en toda la organización a la vez, sino que se efectúa a través
de una programación en cascada, de arriba hacia abajo. Debe tomarse en
cuenta que cada área o departamento cuente previamente con un cronograma
de duración de las fases respectivas, pues la problemática y disposición de
personal varía sustancialmente entre áreas.
FASES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
FASE 1. VISIÓN:
• Desarrollo de una visión en el líder.
• Seminario de visión común.
• Concientización de la Alta Dirección.
• Cuestionarios de sondeo.
• Benchmarking.
• Auditoría de Calidad.
• Definición de las dimensiones de la Calidad.
• Compromiso de todos los trabajadores con la Calidad.
FASE 2. ANÁLISIS:
• De los riesgos y oportunidades.
• De las debilidades y fortalezas.
• De los productos.
92

• De los procesos clave, la cadena de valor.
• Del ambiente organizacional.
FASE 3. CAPACITACIÓN Y EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (EMC):
• Comunicación de la visión.
• Sensibilización de la Gerencia Intermedia.
• Capacitación para la Calidad Total : Filosofía, fundamentos,
herramientas.
• Estructuración para la Calidad Total y Formación de EMC.
• Planeamiento de la Calidad.
FASE 4. PERFECCIONAMIENTO:
• Perfeccionamiento en el manejo de los fundamentos y herramientas de
la Gestión de la Calidad Total.
• Sensibilización de las unidades operativas.
• Calidad Total a nivel de las unidades de la organización.
FASE 5. CONSOLIDACIÓN:
• Rediseño de los sistemas de información y medición.
• Rediseño de las políticas de compensación y promoción.
• Desarrollo de instructores internos.
• Planes estratégicos y Presupuesto orientado hacia la Calidad Total.
• Publicidad / Difusión.
Las fases y pasos anteriormente citados están orientados al mejoramiento de la
Calidad en la Organización, mediante acciones emprendidas en toda la
Institución con el fin de incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades
y de los procesos para brindar beneficios adicionales a la organización y a sus
clientes, el mismo que debe plasmarse en un documento llamado el PLAN DE
LA CALIDAD, en el que enuncian las prácticas, los medios y la secuencia de las
actividades ligadas a la Calidad y en el cual se especifican los productos
93

DEFECTOS DE LA CALIDAD:
También es posible hallar defectos de la calidad, cuyo origen puede hallarse en:
Mal diseño del trabajo.
Falta de liderazgo en el equipo de trabajo.
Fines a alcanzar poco claros para el trabajador.
i) DIMENSIONES DE LA CALIDAD.
Existen diversas propuestas analíticas de la calidad en salud , pero
posiblemente la presentada por A. Donabedian siga siendo pese a su
generalidad la de mayor aceptación cuando propone tres dimensiones: los
aspectos técnicos de la atención, las relaciones interpersonales, que se
establecen entre proveedor y usuario, y el contexto o entorno
La comprensión y manejo de tales dimensiones puede expresarse de la
siguiente manera:
• Calidad humana
Referida al aspecto humanístico de la atención, y a su vez tiene las
siguientes características:
Respeto a los derechos humanos, a la cultura y a las
características individuales de la persona.
Información completa, veraz oportuna y entendida por el usuario o
paciente, o por quién es responsable de él o ella.
Interés manifiesto en la persona, en sus percepciones y
necesidades y demandas.
94

Amabilidad y empatía, trato cordial, cálido, empático en la
atención.
• Calidad técnica
Referida a los aspectos técnicos de la atención, cuyas características
básicas son:
Efectividad, referida al logro de los mejores resultados (efectos)
posibles.
Eficacia, aplicación correcta de las normas de la prestación del
servicio de salud.
Eficiencia, uso adecuado de recursos para obtener los resultados
esperados.
Continuidad, prestación ininterrumpida del servicio, sin
paralizaciones o repeticiones innecesarias.
Seguridad, con los menores riesgos posibles.
Integralidad, que el usuario reciba las atenciones que su caso
requiere en la red de atención de establecimientos y que se
exprese un interés por la condición de salud del acompañante.
Ética, de acuerdo con los valores aceptados por la sociedad y los
principios ético-deontológicos que orientan la conducta y los
deberes de los profesionales de la salud.
ii) ENTORNO DE CALIDAD, referido tanto al entorno o contexto del servicio de
atención de la salud, como a las consecuencias derivadas de él.
Implica un nivel básico de comodidad, ambientación, limpieza, privacidad: y el
elemento de confianza que siente el usuario por el servicio.
i. Cultura de Calidad:
95

¿QUÉ ES CULTURA DE CALIDAD?
Los 14 puntos sobre calidad del Dr. Edwards Deming (1984) indican:
Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios
para ser competitivos.
Adoptar una nueva filosofía de mejoramiento incesante.
No depender más de inspecciones masivas , usos estadísticos.
Reducir el número de proveedores y las compras en base al precio.
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicio.
Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo. Instituir el
liderazgo y la supervisión del mejoramiento.
Desterrar los temores: trabajar eficientemente.
Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las
áreas de la organización.
Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral y mejorar la productividad.
Eliminar la administración numérica, mejorar incesantemente.
Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien un
trabajo.
Instituir un programa vigoroso de educación y de reentrenamiento.
Tomar medidas para lograr la transformación.
Actividad aplicativa :
1. Utilizando las dimensiones de calidad humana, indique los cambios a
los cuales usted se compromete.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
96

3.2 Mejoramiento de la calidad
EXPERIENCIAS VIVENCIALES
¿Cuál es la experiencia de la Facultad de Enfermería de la UNHEVAL con los
círculos de calidad y cómo contribuye al desarrollo de los recursos humanos?
Nuestra primera experiencia con el círculo de calidad, la obtuvimos al
estudiar su filosofía y metodología. Ello nos permitió solucionar en forma
efectiva no sólo un problema académico, nuestras labores y
responsabilidades, lo que individual y aisladamente no hubiera sido
posible lograr. Ahora somos mejores, hemos comprobado que aplicando
la metodología, suma de individualidades, conocimientos, experiencias,
voluntades, inteligencias, buen liderazgo, trabajo en equipo y rescatando
la frase de todos para uno y uno para todos, las metas del grupo se
logran invariablemente.
Hoy conocemos más del trabajo que nos involucra, hemos enriquecido
nuestros conocimientos y algo muy importante, nos hemos conocido
mejor y más pronto que en todos los años que llevamos juntos en la
Facultad y somos mejores compañeros de trabajo. Queremos recalcar
que la capacitación, elección de los miembros del grupo, la constancia y
el apoyo de la Alta Dirección, son condiciones elementales para el
desarrollo de un círculo de calidad.
El principio de la suma de voluntades y trabajo en equipo, que son parte
de la filosofía de los círculos de calidad, como también el querer ser
97

mejor y efectivos en nuestra vida real, ha permitido, desde lo micro a lo
macro, desarrollar casi de la nada el avance académico - administrativo
de la Facultad, mejorar la de otros, logrando liderazgo local y nacional.
Pensamos que sobre la base de estas experiencias, la realidad peruana, social,
económica y política, podrá superarse en la medida que antepongamos al
individualismo y sectarismo de todo orden, el nuevo concepto del desarrollo
trabajando en consenso y en equipo. Este estilo debe partir desde la persona y
el contexto laboral.
a. Definición de mejoramiento de la calidad
Es el proceso de mejora de la productividad y la calidad, se trata de un cambio
planeado que se inicia generalmente a partir del sentimiento de insatisfacciones
generado en el sistema – cliente utilizando diferentes herramientas de calidad y
el despliegue de valores.
b. Herramientas para el mejoramiento continuo de la calidad
i) DEFINICIÓN
Son instrumentos efectivos usados para el análisis de datos, el control de
procesos y la mejora de la calidad.
Estas técnicas gráficas utilizadas para la solución de problemas, le permiten
a uno ubicarse, saber dónde hay variaciones, la importancia relativa de los
problemas a ser resueltos y si los cambios hechos han tenido el impacto
deseado.
ii) TIPOS DE HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS UTILIDAD
Tormenta de ideas Obtiene gran cantidad de ideas de un grupo de
98

personas.
Matriz de selección Selecciona una opción de una lista en base a criterios
¿Por qué? porque Permite determinar una serie de causas del problema
Diagrama Causa -
Efecto
Identifica un conjunto de causas interrelacionadas que
llevan hacia un efecto
Flujograma Muestra todos los pasos de un proceso
Hoja de verificación Colecta datos en forma organizada
Gráfico de Pareto Dirige la atención a los problemas o causas realmente
importantes
¿Cómo? Cómo Permite considerar varias soluciones alternativas
Gráfica de control Conocer las causas de la variabilidad del proceso.
TORMENTA DE IDEAS
Herramienta muy versátil aplicable en casos que se quiera generar ideas
de equipo en el menor tiempo posible.
Ejemplo:
Tormenta de ideas de problemas de consulta externa.
99

Desinformación al paciente.
Ambientes inadecuados.
Historias clínicas no llegan a tiempo.
Citas adicionales.
Inadecuado servicio del laboratorio.
Duplicidad de atención.
Desinformación de admisión.
Poco tiempo de atención.
La programación médica se da a último momento.
Poca variedad de medicinas en farmacias.
MATRIZ DE SELECCIÓN
Tabla que permite seleccionar una opción a partir de una lista en base a
criterios elegidos.
Ejemplo práctico:
Se dará a conocer una matriz útil y práctica, que ha sido empleada en los
centros asistenciales de nuestra Institución.
Criterios de selección
FRECUENCIA
Es ver qué tan a menudo ocurre la opción.
IMPORTANCIA
Elegir cuáles son las opciones más importantes. Este criterio se
puede ver desde dos puntos de vista: del usuario y del equipo.
VULNERABILIDAD
Indica si lo que se requiere hacer está al alcance de las posibilidades
del equipo.
¿CÓMO SE REALIZA EL PUNTAJE?
El número de votos que se da a cada participante por criterio depende del
100

número total de opciones, generalmente es el 25% del total, según el cuadro
siguiente:
N° DE OPCIONES N° DE VOTOS
De 15 3
16 A 20 4
+ de 20 5
De tratarse de un listado menor de 15 opciones por ejemplo, cada miembro
podrá elegir tres de ella para cada criterio, a estas tres dará un puntaje de 1
a 3 sin repetir; por ejemplo: un miembro elige las tres opciones que le
parecen más frecuentes, luego las ordena dándole el puntaje de 3 a la
opción que ocurre más frecuente, 1 a la menos frecuente y 2 a la que
expresa un nivel de ocurrencia intermedio.
Después de la votación de cada miembro, se suman los votos por criterio y
en total. Si los totales tienen valores cercanos, se elegirá la opción más
vulnerable.
Ejemplo:
Matriz de selección de los problemas en el archivo de historias clínicas:
LISTADO DE
PROBLEMAS
1. La historia clínica se
encuentra en otro servicio
FRECUENC.
IMPORT.
VULNERAB.
PUNTAJE
TOTAL
4 8 10 22
101

2. Demora en la ubicación
de la historia clínica
3. Paciente exige atención
antes de la cita
4. Falta información
5. Tickets extraviados
6. Historia clínica mal
archivada
7. Cambios en la
programación
5 12 7 24
9 4 9 22
8 8 8 24
5 5 10 20
12 13 9 34
4 5 6 15
El problema seleccionado fue el de historia clínica mal archivada, que
obtuvo mayor puntaje.
TÉCNICA DEL ¿POR QUÉ? PORQUE
Técnica que mediante tormenta de ideas y preguntándose ¿Por qué ocurre
el problema?, se llega a determinar toda una serie de causas del problema o
efecto que será graficado en el diagrama Causa-Efecto.
Ejemplo:
Técnica del ¿Por qué? Porque
Problemas: escasa disponibilidad de citas.
¿POR QUÉ? PORQUE PORQUE
1. Mala distribución de 1.1 Parámetros rígidos
102

cupos
2. Médicos no dan altas 2.1. Desconocimiento
3. No se cuenta con
Software
2.2. Procedimiento
engorroso
2.3. Desinteres
4. Deserción 4.1. Olvido
4.2. Preferencia por
médico
4.3. Impuntualidad del
médico
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
2.1.1 Falta de difusión
4.1.1 Citas muy diferidas
4.1.2. Falta de
responsabilidad
Representa la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo
influyen, agrupándose por afinidad o categorías.
EQUIPO USUARIO
Mala distribución de cupos
Parámetros rígidos
No se cuenta con software
Médicos no dan altas Preferencia por Médico
103

FLUJOGRAMA
ESCASA
DISPONIBILIDAD DE
CITAS
Es la representación gráfica de un proceso donde se describen las
actividades que se realizan en secuencia y los puntos de decisión que
ocurren en el mismo utilizando un conjunto estándar de símbolos.
104

SÍMBOLOS
INICIO O FINAL DEL PROCESO
ACTIVIDAD DEL PROCESO
DEFINE DECISIÓN
CONECTOR
REPRESENTACIÓN INGRESO O SALIDA DE
INFORMACIÓN ESCRITA
INDICA LA DECISIÓN DEL FLUJO
CONECTOR PARA CAMBIO DE PÁGINA
ALMACENAMIENTO
ESPERA
105

iii) IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Las herramientas son importantes porque permiten:
Identificar fácilmente problemas.
Definir problemas en forma clara y precisa.
Priorizar las causas más relevantes.
Recabar información útil.
Desarrollar soluciones efectivas que se puedan implementar.
Implementar la solución y monitoreo.
iv) METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Decidir qué problema será tratado primero.
Describir el problema.
Enumerar las causas del problema.
Priorizar las causas básicas del problema.
Desarrollar propuestas de solución efectiva que se puedan irnplementar.
lmplementar soluciones.
Monitoreo.
Ejercicios aplicativos
Desarrolle un diagrama de causa-efecto, con la finalidad de abordar la
problemática de las relaciones interpersonales al interior de nuestro centro
sanitario
106

3.3 Aspectos de la calidad: autoevaluación y acreditación
EXPERIENCIAS VIVENCIALES
En nuestra experiencia de trabajo en el servicio de cirugía,
aproximadamente en los años 2000 — 2001, se incorporó personal
profesional, los cuales fueron percibidos por muchos como enemigos.
Sobre todo por aquellos trabajadores “de la plana antigua”. Lo peor del
caso, es que nunca les dieron un apoyo decidido por el celo de que
aquellos podrían prosperar y, también, por su carácter de incredulidad y
desconfianza por las cosas nuevas. Finalmente, se dieron cuenta que lo
nuevo es necesario y que la amalgama de experiencias valiosas
conllevarían al mejoramiento de la calidad en el servicio.
EXPERIENCIAS VIVENCIALES
Esta es la historia sobre cuatro personas llamadas
“TODO EL MUNDO”
“ALGUIEN”
“CUALQUIERA” y
“NADIE”
Existía una importante labor a realizarse en un servicio de salud y TODO
EL MUNDO, estaba seguro de que ALQUIEN lo haría.
CUALQUIERA pudo haberlo hecho, pero NADIE lo hizo.
A ALGUIEN le dio coraje eso, porque era trabajo de TODO EL MUNDO.
TODO EL MUNDO pensó que CUALQUIERA lo podía hacer, pero luego
TODO EL MUNDO se dio cuenta que NADIE lo haría.
Todo terminó en que TODO EL MUNDO culpó a ALGUIEN cuando
NADIE hizo lo que CUALQUIERA pudo haberlo hecho.
107

a. Innovación
Una organización de salud requiere ser dirigida de manera diferente para lograr
el éxito. Esa forma diferente es la innovación.
Es sumamente difícil permanecer en la cima, para lograrlo y mantenerse es
necesario innovar permanentemente.
La innovación se entiende como un valor que abarca el cambio, la idea que
necesita su transformador en algo factible y se constituye en una oportunidad
para la organización.
La innovación simplifica, crea nuevos valores y mejores formas de satisfacción
de las necesidades de los usuarios de los programas de salud. Puede abarcar
un cambio tecnológico como un cambio social.
La innovación equivale aplicar con fines prácticos, de una manera original y
exitosa, un concepto, un descubrimiento o una nueva metodología.
Innovar supone pues abarcar, descubrir, imaginar, crear o mejorar, además es
prever, analizar, calcular, elegir, programar y presentar, para pasar después a
invertir, motivar, organizar, negociar.
Por otro lado necesita y es inevitable anticiparse a diversas vicisitudes, afrontar
resistencias psicológicas, reconsiderar el orden establecido, combatir prejuicios.
La innovación en un programa de salud pasa por dos procesos.
PRIMERO: La creatividad, que viene a ser la generación de una nueva y
mejor manera de hacer el trabajo.
108

SEGUNDO: La transferencia, que es el traslado e incorporación a la base
social, de la nueva manera de hacer las cosas.
REGLAS PARA LA INNOVACIÓN
En las organizaciones se debe promover la creatividad y la implementación de
ideas innovadoras y seguir las siguientes reglas:
Libertad para ensayar alternativas, aceptando que las fallas y errores son un
riesgo probable, por ello no se debe fomentar el temor a errar.
Permitir la discusión de ideas.
Voluntad para no ser cortoplacista. (Las necesidades humanas son
permanentes por lo que se le debe abordar con criterios de largo plazo.
Considerar los recursos necesarios para cambiar).
Atención y apoyo de la dirección y el equipo técnico a las propuestas
innovadoras, no sólo para supervisarlas, sino para fortalecerlas.
Celebración por la iniciativas y aportes al cambio.
Comunicaciones abiertas que permitan compartir informaciones sobre
estrategias, costos, fuentes de financiamiento y metas de todo aquello que
viabilice la aparición de propuestas coherentes.
Entrenamiento continúo a todos los niveles de la organización. Lo que
implica aprender, renovar nuestros conocimientos cada día, estar
permanentemente preparados para el cambio.
Aceptar conflictos de ideas y sólo de ideas.
109

Predisposición a consultar a otros.
Visión compartida sobre el futuro de la organización y objetivos comunes
que conlleve a identificarse.
Inclinación a compartir la autoría de ideas, propiciando el trabajo en equipo,
construir consensos antes que imponer ideas.
Propiciar con responsabilidad la toma de decisiones por todos los
integrantes del equipo.
Fortalecimiento de cada integrante, ya que cada uno es importante para el
desarrollo de la organización.
Creer en la acción sin obsesionarse con la precisión, pero con oportunidad.
Énfasis con los resultados, valorar que las cosas se hagan; no detenerse
ante la burocracia.
Generar espacios y oportunidades a los recursos humanos del programa
para que aporten a la mejora de mismo.
Eliminar los factores desmotivadores como el temor, la inseguridad en el
trabajo.
Generar competencia sin que esto signifique sabotaje.
Estos aspectos por sí mismos, no producen innovaciones, estas surgirán como
consecuencia del contacto con los usuarios y el desarrollo del trabajo en el
equipo de salud.
110

. Productividad
Se define como la relación entre los bienes o servicios producidos y los insumos
requeridos o disponibles en un período determinado.
Rendimiento es el mismo número de actividades o servicios pero la unidad de
recurso utilizado y por unidad de tiempo. La diferencia está en el denominador.
c. Uso
Ejemplo de productividad y rendimiento.
N° de actividades o servicios producidos
Unidad de Recurso disponible/Utilizado.
N° de Consultas en un año = Rendimiento
N° de horas médico/año efectuadas
N° de controles de enfermería en un año = Rendimiento
N° de horas enfermera /año efectuadas
Se define como el número promedio de servicios recibidos por los usuarios en
un período de tiempo.
Ejemplo:
Total de consultas = Concentración
Total de Consultantes
111

d. Utilización
Se define corno la relación entre el recurso utilizado y el recurso disponible para
una actividad o por un servicio por unidad de tiempo.
Ejemplo:
e. Resultados
N° de Horas – Enfermeras trabajadas
N° horas Enfermeras programadas
Cobertura, se entiende por cobertura a la proporción de personas con
necesidades de servicios que recibe atención para tales necesidades.
f. Competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas
que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
La competitividad tiene la incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que esta provocando obviamente una
evolución en el modelo de empresa y empresario
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que
hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
112

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad
nos hace pensar en la idea: “excelencia”, o sea, con características de
eficiencia y eficiencia de la organización.
g. ¿Qué es la Autoevaluación para la calidad?
LA AUTOEVALUACIÓN. Se define como el proceso de estudio de una institución de
salud o de una de sus partes —unidad de servicio o programa- el cual es
organizado y conducido por sus propios integrantes, a la luz de los fines de la
institución y con algún conjunto aceptado de estándares de desempeño como
referencia.
La evaluación pasa a ser considerada y tratada ella misma como un proceso de
aprendizaje permanente ((Locker. 1991: Alverno College, 1994).
La evaluación como una actitud sólida de respeto a los involucrados en el
proceso evaluativo. Se propone un cambio en quienes son evaluados, dejando
de percibirse como individuos evaluados para devenir sujetos comprometidos
en un proceso de “empoderamien1o, en el cual se sienten capaces de construir
su propia evaluación con autodeterminación fortalecida en la dirección
constante de su perfeccionamiento (Felierman1396).
Este tipo de estudio muestra elementos descriptivos, analíticos y reflexivos, y
supone un serio compromiso con el cambio.
113

h. Acreditación
Es el producto final de una serie de auto evaluaciones y autorregulaciones en el
proceso productivo, con el cual se pretende el reconocimiento público de la
calidad.
Acreditar:
Le hará diana de crédito a la institución, probando su certificación o
realidad.
Dar seguridad de que la institución es lo que representa o parece.
Dar testimonio en documentos fehacientes de que la institución
Acreditado:
académica tiene facultades para continuar formando profesionales en
determinada especialidad.
Que tiene crédito o reputación
Probado, comprobado, certificado documentalmente.
Para llevar a cabo la autoevaluación se requiere:
Gran motivación interna.
Respaldo institucional.
Que el proceso siga ¡as directrices del Plan de Autoevaluación.
Participación activa de los académicos y autoridades.
Formular propuestas concretas para mejorar la calidad, definir
estrategias para su logró.
La Autorregulación, permite realizar mejoras continuas en los procesos,
involucra íntegramente a la institución en un proceso social, cumple un rol
dinámico y cíclico. El objetivo es que se logre una cultura de mejoramiento y
búsqueda de la calidad, que no sea impuesta sino más bien, surja como
voluntad de los integrantes de la institución.
114

i. Acreditación en salud
El punto de partida de todo proceso de autoevaluación es la determinación de la
existencia de principios, así como del nivel en el que los mismos influyen en el
quehacer y desempeño de la institución.
Los Principios, son un conjunto de características únicas y notables, las cuales
deben existir en toda institución.
Los principios que fijan bases cualitativas de los factores son de dos tipos:
a) De carácter ético y
b) De carácter funcional.
Los de carácter ético son cinco:
Universalidad.
Intensidad.
Equidad.
Idoneidad y
Coherencia.
Los de carácter funcional son tres:
Eficacia.
Eficiencia y
Pertinencia.
Factores, son elementos que por sus características son componentes
fundamentales en toda institución, e indispensables en el desarrollo de sus
115

funciones. Estos elementos pueden ser humanos, físicos, postulados y
declaraciones de principios, conjuntos funcionales, o combinaciones de ellos.
Los factores, dentro de un proceso de autoevaluación, se verifican primero por
su existencia y la difusión de esa existencia, luego por su adecuación o
desempeño funcional, dentro del marco de uno o más principios enunciados
anteriormente.
Los factores son:
Proyecto institucional.
Servicios y programas de salud.
Usuarios.
Organización, administración y gestión.
Recursos e infraestructura.
Imagen y comunicación.
Lineamientos: para evaluar los factores se requiere un conjunto de variables de
carácter tanto cualitativo como cuantitativo. Este conjunto de variables se
determina por medio de los lineamientos, los cuales permiten interpretar
ordenadamente los datos obtenidos en el proceso de recolección de
información.
Existen cuatro tipos básicos de lineamientos, los que están en función de lo que
se pretenda medir o registrar en el factor, estos son:
Presencia del factor y su difusión o concordancia,
Existencia de normatividad o procedimientos operativos,
Precisión y cumplimiento de alcances u objetivos, y
Utilidad para los fines y satisfacción del usuario.
116

Cabe destacar que, para asegurar una evaluación real y efectiva en todos los
casos y en todos los factores, se deben aplicar necesariamente los cuatro
lineamientos.
i. Sistema de Autoevaluación
INSTRUMENTOS
APLICACIÓN DE
LOS
INSTRUMENTOS
TOMA DE
DECISIONES
Trabajando con principios, factores y lineamientos se logra un proceso de
autoevaluación que, a la vez que engloba a toda la institución, se puede llevar a
cabo por partes: cada factor es una de esas partes.
PRINCIPIOS, FACTORES Y
LINEAMIENTOS
PROCESAMIEN
TO DE LA
INFORMACIÓN
PLANES DE
MEJORA
Los factores no son susceptibles de ser medidos en forma absoluta, razón por
la cual es necesario crear una metodología de medición relativa. Esta medición
relativa puede realizarse mediante información obtenida de datos estadísticos
existentes, opiniones recopiladas y resultados operativos.
ANALISIS
DE LA
INFORMACIÓN
I
N
F
O
R
M
E
117

Los datos existentes son básicamente estadísticos y provienen de las fuentes
de información institucional, incluyen información como número de atendidos,
atenciones, cantidad de profesionales de la salud, tamaño de las instalaciones
físicas y en general todo lo que sea cuantificable.
Los resultados operativos nos proveen la información corriente proveniente de
la ejecución de presupuestos, proyectos específicos, es decir, de todo aquello
que comprende la ejecución del proyecto institucional.
La recolección de opiniones supone información subjetiva, recopilada entre los
“hijos de la institución”. Esta información es obtenida sobre la base de una
relación cliente-proveedor, la misma que permite orientar la autoevaluación
hacia un proceso en términos de la satisfacción del usuario final y de la
capacidad del proveedor para proporcionarla en forma eficiente y racional.
Los instrumentos se elaboran a partir de los principios, usan la relación
cliente— proveedor, los datos estadísticos existentes y los resultados
operativos como base para determinar los tipos de información requeridos y
toman la especificación de calidad y sus lineamientos, como referencia para
objetivar los indicadores.
Indicador es todo aquello que nos puede dar información referencial de un
determinado evento, acción o función.
Un indicador, desde la perspectiva de la autoevaluación, puede ser:
Una expresión cuantitativa absoluta (cuánto se tiene, cuál es el precio),
Una expresión cualitativa absoluta (bueno, regular, malo)
Una expresión cuantitativa relativa ( demasiado, suficiente, poco)
Una expresión cualitativa relativa (mejor que, igual, peor que)
Los indicadores constituyen el conjunto de información que, luego de
procesada, proporcionará el resultado de la auto evaluación.
118

Los indicadores se obtienen mediante los instrumentos, los cuales constituyen
un. sistema de acopio de información.
El proceso que conduce a la acreditación se inicia entonces con la aplicación
del proceso de auto evaluación, continúa con la evaluación por pares externos y
luego con el proceso de autorregulación. Algunos resultados de la
autoevaluación pueden pasar directamente al proceso de autorregulación.
Establecida la autorregulación como proceso permanente, se vuelve al proceso
de autoevaluación y de esta forma se cierra el circuito del proceso de
mejoramiento continuo.
Cuando la institución considere que sus procesos de autoevaluación y
autorregulación estén lo suficientemente logrados podrá solicitar la acreditación
a instituciones acreditadoras nacionales o internacionales. La vigencia de esta
acreditación siempre es temporal.
j. El proceso de Autoevaluación
PRIMERA FASE: Preparando al equipo humano
SEGUNDA FASE: Análisis de los estándares y los
problemas de calidad en el servicio
TERCERA FASE: Análisis y explicación de problemas
en el proceso de trabajo
CUARTA FASE: Elaboración de proyectos de cambio o
transformaciones del proceso de trabajo
119

COMPONENTES DEL SISTEMA
Planificación
de la calidad
Garantía y
mejoramiento
PARTICIPANTES DE LA AUTOEVALUACIÓN
• La autoevaluación individual.
• La autoevaluación del equipo (establecimiento o servicio)
• La autoevaluación de la Institución (red/ DISA)
L. Resistencias y temores a la autoevaluación.
Las resistencias surgen de la tensión entre la curiosidad y el temor. Una
autoevaluación que se desarrolla sin resistencia corre el riesgo de no aportar
nada nuevo.
• Diseño del sistema
• Políticas
• Objetivos
• Estrategias
• Planes
• Auditoria clínica
• Autoevaluación
• Acreditación
• Evaluación de la
tecnología sanitaria
• Mejora continua
Organización
para la
calidad
Sistema de
información
• Nivel Central
• DISAs
• Redes
• Servicios
• Instrumentos de
medición de la
calidad
• Mecanismos para
la información al
cliente
• Indicadores de
gestión de la
calidad
120

ARGUMENTOS PARA RECHAZAR TODA
AUTOEVALUACIÓN
TRANSFORMACIÓN EN PREGUNTAS Y
TEMAS DE UNA AUTOEVALUACIÓN
Nuestro establecimiento es diferente ¿Cual es la diferencia de nuestro
establecimiento?
Eso costará mucho ¿Para qué estamos utilizando nuestro
dinero?
No disponemos de tiempo ¿Para qué actividad si disponemos de
tiempo?
Siempre hemos actuado así ¿Cómo hemos procedido hasta hoy?
LL. Estándares, características y usos
¿Qué es un estándar?
Es un estado de calidad esperado.
Según el diccionario: “alguna cosa considerada por una autoridad, o
por consenso general como una base de comparación, un modelo
probado... que es usado como base para emitir un juicio”.
Más específicamente, el concepto de estándar, es considerado como una
declaración de la calidad esperada, expresada en la forma de estándares de
ejecución, especificaciones, guías de práctica clínica, protocolos,
procedimientos administrativos o gerenciales.
121

La diferencia depende de la
disponibilidad de los recursos y
las condiciones de cada sistema
Uso de los estándares
Situación ideal
Situación posible
Estándar
Los estándares son considerados una declaración explícita de la calidad
esperada tanto en los procesos de atención, como en sus productos y
servicios.
Así mismo, proveen las bases para el desarrollo de sistemas de
información que incluyen el desarrollo de indicadores, métodos de
colección y análisis de datos
También sirven para guiar el monitoreo y evaluación de los sistemas de
atención a la salud.
Para proveer metas en la búsqueda de soluciones a los problemas y
mejora de los procesos.
Realidades locales
Para proveer una declaración de la calidad esperada de los sistemas de
atención de la salud que pueda ser utilizada por una agencia de auditoría
externa y acreditación, cuando ellos evalúen el sistema de atención.
122

Características del estándar
Los estándares deben cumplir con los siguientes requisitos:
Validez: Si, efectivamente los resultados del sistema de salud
representan los niveles esperados de calidad, dentro de las dimensiones
correspondientes.
Confiabilidad: Debe consistentemente dar los mismos resultados cada
vez que sean usados.
Claridad: No debe dar lugar a confusión, ni ambigüedad, debe ser
entendido perfectamente por todo el personal responsable de su manejo.
Realista: Deben ser factibles de realizar de acuerdo a los recursos
materiales, físicos, financieros y humanos disponibles, así como a las
condiciones propias del sistema local de salud del que se trate; ni muy
difícil, ni muy fácil.
Dinámica: Que es capaz de modificarse conforme se introduzcan
mejoras a los procesos, o se incorpore nueva tecnología.
123

Estándares y sistemas de producción de servicios
Entrada Procesos
Salida
Declaran las condiciones
deseadas de los recursos
del sistema de salud
Estándares de
especificaciones,
declaraciones de los
requerimientos
específicos
del equipo, edificio,
muebles, materiales e
insumos que sean
necesarios para la entrega
de servicios.
Tiene como propósito
reducir las variaciones no
deseadas en la entrega de
servicios clínicos, técnicos
de apoyo y administrativos
Guías o protocolos de
prácticas
clínicas.
Declaraciones que guían las
decisiones y acciones a
tomar por parte del equipo de
salud.
Procedimientos
administrativos y
gerenciales: Procedimientos
escritos que guían las
acciones del personal técnico
de apoyo y administración.
Establecen las expectativas
de la organización que
dirigen las actividades
administrativas y de apoyo.
Representan los niveles
óptimos de salud que se
espera como resultado de
los servicios que el
sistema proporciona
Estándares de
ejecución:
Declaración cuantitativa
del resultado que se
espera en la entrega de
servicios clínicos o de
apoyo.
124

DIMENSIONES ATRIBUTOS ESTANDARES
Técnicas
Interpersonal
Entorno
Métodos e Instrumentos:
• Análisis de Registros.
• Observación Directa.
• Entrevista / Encuesta.
Oportunidad
Eficacia
Integridad
Accesibilidad
Seguridad
Respeto al usuario
Información completa
Trabajo en equipo
Participación social
Satisfacción del usuario
externo
Satisfacción del usuario
interno
Número
de
estándares
125

4. LECTURA DE APOYO
Uno:
OCHO CLAVES PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD
Decidir con la ayuda del personal qué debería ser la compañía.
Dos:
Centrar los esfuerzos por la calidad en el servicio al cliente, no en la
disminución de los costos.
Tercer:
Dar muestras de su disposición para introducir cualquier cambio.
Cuarto:
Establecer programas piloto con los que el personal pueda aprender a
solucionar problemas.
Quinto:
Dejar que el personal haga los cambios que sugiere.
Sexto:
Recompensar al personal por mejorar la manera en que la institución sirve a
sus clientes.
Sétimo:
Mantener informado al personal sobre los éxitos o fracasos del programa de la
calidad.
Octavo:
Participar activamente en todos los esfuerzos por lograr la calidad.
Rath & Strong (1992). Fortune
126

5. RESUMEN
Actualmente se considera la Calidad de Atención en Salud bajo tres
parámetros: 1) las normas técnicas del proveedor; 2) las expectativas de los
usuarios; y 3) el contexto local.
Un grupo puede llegar a constituirse en equipo si actúa cohesionadamente y
orienta su esfuerzo hacia la meta.
Uno de los principios básicos de DO es que las organizaciones pueden
lograr una mayor eficacia a través de los grupos de trabajo que las
componen.
Cualquier trabajador puede identificar un área en la que sea posible efectuar
mejoras.
La definición operativa de un problema expresa la diferencia entre la
condición actual y la deseada.
El mejoramiento de la calidad depende de la implementación eficaz de la
solución correspondiente; si ésta se realiza defectuosamente, la mejor
solución no resolverá el problema.
Se define la Gestión de la Calidad Total de un Servicio de Salud como
aquella en la que participan todos sus trabajadores y que apunta al éxito a
largo plazo mediante la satisfacción de sus clientes o usuarios.
Es necesario que una vez alcanzado el conocimiento de la implementación
de la gestión de la calidad total en los niveles directivos, se proceda a la
capacitación de todos los niveles en el uso de herramientas que faciliten su
aplicación.
127

En el Plan de la Calidad se enuncian las prácticas, los medios y la secuencia
de las actividades ligadas a la calidad y en el cual se especifican los
productos.
Entre los COSTOS DE NO CALIDAD pueden identificarse: costos por
improvisación, rotación continua de personal, oportunidades pérdidas,
duplicidad de esfuerzos, instalaciones innecesarias, discusiones necias,
tiempos improductivos, incumplimiento de programas, errores de planeación,
ausentismo, quejas, reuniones que empiezan con atrasos, procedimientos
lentos y engorrosos, servicios innecesarios, pérdida de imagen y reputación,
materiales defectuosos, fallas en los equipos, etc.
El enfoque de mejora de la calidad de los servicios de salud incluye como
principio que todos los servicios pertenecen a los sistemas abiertos de
producción.
De manera general, los estándares son considerados una declaración
explícita de la calidad esperada en los procesos de atención, como en los
productos y servicios.
La política del MINSA da prioridad al fortalecimiento de los Servicios de
Salud, orientados a elevar su eficacia, eficiencia y elevar la calidad de la
atención a los usuarios, con la finalidad de renovar hábitos y comprometer
en la responsabilidad de brindar un buen servicio a la organización total.
128

6. AUTOEVALUACIÓN
En esta sección pretendemos no sólo que evalúes la comprensión del contenido
sino también que reflexiones sobre tus actitudes en el logro de la Calidad en el
Servicio de Salud donde desempeñas tus labores. Te invitamos a resolver lo
siguiente:
1) ¿Qué es lo que muchas veces se asocia rápidamente al concepto de
calidad, en general? ¿De qué forma, se asocia a la concepción de
calidad de atención en salud?
2) Considerando tres dimensiones de la calidad de los servicios de salud
(técnica, interpersonal y de comodidad), ¿podrías indicar en qué
aspectos debería mejorar la institución en la que laboras, deteniéndote
un momento en tu persona como miembro importante del centro
sanitario?
3) ¿A qué atribuyes la no popularidad de la instalación de la modalidad de
trabajo en equipo?
4) Habiendo detectado algún problema en el servicio, ¿qué tipo de
herramientas o correctivos utilizarías para delimitarlo y, luego, darle
solución?
5) ¿Qué acciones recomendarías llevar a cabo para lograr la acreditación
específica de tu centro de trabajo? ¿Cuál sería tu compromiso en tal
tarea?
129

7. BIBLIOGRAFÍA
Donabedian, A. (1984). La calidad de la atención médica. México: La Prensa
Mexicana.
Ruelas, E. (1994). Sobre la calidad de la atención a la salud. Conceptos,
acciones y reflexiones. En: Gaceta Médica de México, vol. 4. pp.218-230
130

Orientación a resultados,
esfuerzos para alcanzar
estándares mesurables
de la calidad
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti las
siguientes conductas:
• Valora la cultura organizacional, el compromiso institucional y contribuye
a la mejora de los procesos de renovación y solución de problemas.
• Se identifica con la institución donde labora valorando y respetando la
diversidad cultural en la población.
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
• Elabora un breve informe y consigna las principales características de la
cultura organizacional de la institución donde laboras, anotando
puntualmente los sectores donde podrías actuar para mejorarla.
131

• Observa y organiza un cuadro comparativo en el que se consignan
posibles diferencias (o dificultades) en el trato o servicio a personas con
distinto acervo cultural.
3. CONTENIDOS
EXPERIENCIA VIVENCIAL
En Huánuco están ubicados el hospital UNO, que cuenta con todas las
especialidades médicas y quirúrgicas, al frente está el hospital DOS que
atiende sólo a pacientes indigentes con abundante demanda, se duplican
los servicios de ginecología, obstetricia, cirugía, traumatología, medicina
y pediatría. El Ministerio de Salud planea hacer inversiones en
equipamiento e infraestructura, pero antes quiere desarrollar un plan para
racionalizar los servicios de estos hospitales.
Sin embargo, todas las propuestas de racionalizar estos servicios no se
realizan por diferentes motivos, siempre hay una razón que cada hospital
quiere imponer, aún cuando terminan sus labores y se les ve juntos en
eventos sociales. Si encuentras algún mecanismo para integrar o
especializar los servicios en estos hospitales, se realizarán inversiones
más racionales y más costo efectivo, lo que contribuiría a prestar un
mejor servicio a la población
Los contenidos de esta unidad tratan sobre la cultura organizacional como la
“personalidad” de la institución que interactúa con los clientes internos y
externos, quienes deben ser tratados con equidad en el marco de un servicio
que privilegia el trabajo en equipo.
132

3.1 La cultura organizacional de las instituciones de salud
a. Aproximación a la cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los miembros tienen en común.
La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que
guían la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización. Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que
atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir con
las metas.
Uno de los roles más importantes de la alta administración es dar forma a la
cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el
estilo administrativo.
La Cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente
no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en común.
Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y
reacción que son adquiridas por medio del lenguaje y símbolos que crean
un carácter distintivo entre los grupos humanos.
Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen
comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable
independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura
corporativa organizacional. Las organizaciones podrán desarrollar sus propias y
particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o
sociedad.
133

DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de
la organización llegarán a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos que dan forma al
comportamiento.
Cumple con varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la
organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializan a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesión de grupo y el compromiso con
metas relevantes.
134

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura:
La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos,
metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen
lo que significa ser miembros de una sociedad concreta.
FIGURA 1: EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales
(Abiertos)
Metas
Tecnología
Estructura
Políticas y Procedimientos
Percepciones
Actitudes
Recursos Financieros
Aspectos Informales (Ocultos)
Sentimientos (ira, miedo,
Agrado, desesperación, etc)
Valores
Interacciones Informales
Normas del grupo
Acerca de
los
sistemas
formales e
informales
135

Edgar Schein ha definido la cultura así:
Un patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por (un)
grupo cuando resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e
integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para
que se considere válido y, por tanto, (deseable) para enseñarlo a los
miembros nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas,
de analizarlos y sentirlos.
Por consiguiente,
la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su
ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos,
mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que
significa trabajar en una organización particular.
b. Cultura organizacional y desempeño.
En un estudio de sesenta y dos grandes compañías estadounidenses que han
mantenido un excelente desempeño durante muchos años, los investigadores
llegaron a la conclusión de que había ocho atributos básicos que parecían
significar el éxito. Se trata de ideas que parecen simples, pero que son difíciles
de realizar. En el centro está el fenómeno de valores compartidos; una
aceptación generalizada de las siguientes prácticas administrativas básicas
como claves para el éxito:
136

ATRIBUTOS BÁSICOS PARA EL ÉXITO
Uno:
Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla.
Dos:
Cercanía con la cliente
Tres:
Autonomía y decisión.
Cuatro:
Productividad a través de la gente. eficiencia.
Cinco:
Compromiso por los valores.
Seis:
Cercanía al negocio.
Siete:
Forma simple, personal necesario.
Ocho:
Propiedades simultáneas rígidas - flexibles.
c. Elementos básicos de la cultura organizacional
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores
adoptados y supuestos básicos (véase la figura 2)
137

FIGURA 2: LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN
ARTEFACTOS. Los artefactos son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando
se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno”.
Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los
miembros del grupo.
ARTEFACTOS
VALORES
ADOPTADOS
SUPUESTOS BÁSICOS
FUNDAMENTALES
Procesos y estructuras
visibles de la organización
(difícil de descifrar)
Estrategias, metas
Filosofías (justificaciones
adoptadas)
Creencias, percepciones,
pensamientos y sentimientos
inconscientes, que se dan por
sentado
(fuente última de valores y actos)
Artefactos:
Las cosas que se reúnen para definir una cultura y revelan
de qué se trata la cultura a quienes les prestan atención;
incluyen productos, servicios e incluso, patrones de
conducta de los miembros de la organización; según
Schein, el primer estrato de la cultura organizacional.
138

Por ejemplo
Si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañía de
computadoras, que vale muchos miles de millones de dólares, tal vez
encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que
en otra empresa competidora el director general quizá porte un costoso
traje azul marino. Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos
culturas muy diferentes de la organización.
VALORES ADOPTADOS. Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los
valores adoptados. Se vio que un valor era algo que valía la pena hacer o la
razón para hacer lo que hacemos.
Los valores adoptados son las razones que esgrimimos para explicar por qué
hacemos lo que hacemos.
Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden
encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura.
Por ejemplo
Valores adoptados:
Los motivos esgrimidos por la organización para explicar la
forma en que se hacen las cosas; según Schein, el
segundo estrato de la cultura organizacional.
En DuPont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de
los valores de seguridad adoptados. No es raro, pues al principio DuPont
era una empresa que fabricaba pólvora, como dijo hace poco un
presidente de DuPont. ”La pólvora o se fabrica con seguridad, o no se
fabricará durante mucho tiempo”. El valor de la seguridad sigue
139

extendido en la cultura de DuPont, mucho después de los años cuando la
producción de pólvora era su quehacer básico.
Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden su
significado dentro del contexto de la organización.
SUPUESTOS BÁSICOS. Los supuestos básicos, el tercer nivel de la cultura
organizacional señalado por Schein, son las ideas que toman por sentado los
miembros de la organización. En una organización, la cultura dicta “la manera
indicada de hacer las cosas”, muchas veces, por medio de supuestos implícitos.
Por ejemplo:
Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que un supuesto
básico era que todo servicio que ofrecían tenía que estar al alcance de
todos los clientes (por lo menos proyectado para que así fuera).
Sencillamente no podían concebir contar con un servicio que sólo
estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin embargo, los gerentes
de la joven MCI tenían otro supuesto básico, una que condujo, en parte,
a la revolución de las telecomunicaciones. MCI, que instaló sólo dos
torres de microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo
“quedarse” con parte del mercado de AT&T. Actuó cuestionando un
supuesto básico de AT&T
Supuestos básicos:
Las creencias que los miembros de una organización dan
por sentadas; según Schein, el tercer estrato de la cultura
organizacional.
140

3.2 Pensamiento estratégico
a. Concepto de pensamiento estratégico
Debemos ahora definir qué entendemos por “estrategia” ó pensamiento
estratégico, y siguiendo la propuesta de Kaufman, es el proceso mediante el
cual modificamos nuestra percepción de una organización, de verla como un
conglomerado de áreas o departamentos a verla como un sistema holístico en
el que cada parte está en función del conjunto. Asimismo, la estrategia
comprende las acciones que buscan de aprovechar las oportunidades, con
iniciativa, habilidad y creatividad a fin de “vencer al enemigo”.
b. Propósitos del pensamiento estratégico
Son:
• Dar dirección
• Establecer una agenda para el cambio
• Asignar los recursos
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.
“La planeación se anticipa a la toma de decisiones”.
Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción.
En contraste, definimos Planeación Estratégica como:
“El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo”.
Esta visión del estado de futuro de la empresa señala la dirección en que se
deben desplazar las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento.
141

Este proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo
plazo; esta a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias
comerciales actuales.
Prever es más que tratar de anticipase al futuro y prepararse en forma
apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en
los aspectos del futuro y modificarlos.
El modelo de planeación estratégica es más que un plan para el futuro; ayuda a
la empresa a crearlo.
c. Factores críticos del pensamiento estratégico
Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégica se deben
involucrar seis factores críticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones permanentes,
unificado en integrador, esto significa que su desarrollo es consciente,
explícito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el
propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo,
sus planes de acción y la asignación de recursos. Esta última es quizás
la verdadera prueba de fuego del plan estratégico de la organización.
En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo de
la compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad, aunque ésta no
es una pregunta sencilla como puede parecer.
En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el
fin de desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para
diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles
142

corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se
ajuste a la función.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica
y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su
razón de ser. El proceso de planeación estratégica esbozado aborda
cada uno de los seis factores, aunque no en el mismo orden de
presentación.
Poseer pues un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta
que queremos, y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer.
El talento estratégico le permite ordenar la confusión y descubrir el mejor
camino para seguir adelante. Como los demás talentos, no se trata de una
capacidad que pueda ser enseñada. Es un proceso de pensamiento singular,
que le permite contar con una perspectiva especial del mundo.
Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros
no pueden ver más que una opción o la complejidad. Atento a estos patrones,
usted contempla las diferentes alternativas, preguntándose siempre qué pasaría
si la opción elegida no es la correcta. O bien qué pasaría si hubiera sucedido
otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los
posibles obstáculos. Guiado desde esta posición, usted puede seleccionar el
camino más indicado. Así mismo va descartando aquellos caminos que no
conducen a ningún lado, los que causan resistencia y los que son confusos.
Así, usted elimina, define su estrategia y actúa. Las características de su talento
se resumen después de anticipar dificultades y de escoger alternativas.
No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, por ello
vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento
estratégico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener éxito con
eso que hacemos, como a continuación se muestra, el pensamiento estratégico
se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis.
143

PASO 1: CONÓCETE A TI MISMO
No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos
encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las
capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y en un
90% mucha gente las obvia con desdén. Es muy cierto que muchas de
ellas son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo
obvio.
Debemos saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles
nuestros puntos débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para
saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas
equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser
aprovechadas por competidores etc.
El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y
débiles, así como los de nuestro equipo si lo tenemos.
PASO 2: CONOCE TU EMPRESA
Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué
opciones van a ser correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar.
Analiza su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de
su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes
conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar
o si es la distribución a tiempo o el servicio, nuestro punto fuerte, el cual
deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente
realizado en las empresas a través de la metodología F.O.D.A.
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se basa en
144

algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y
plasmar por escrito dichos elementos en un papel.
PASO 3: CONOCE EL TERRENO
Siguiendo el símil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una
emboscada en las montañas, de manera que si conoces el terreno te
podrás preparar adecuadamente y no aparecerás con tus botas de
montaña para cruzar el océano.
Esta analogía trata de hacer ver que el pensamiento estratégico tiene
siempre en cuenta y trata de conocer lo más posible el contexto en el que
se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado y los que los
componen, los clientes.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos,
sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a
comprar un producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave
tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué ofrecerles para
conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar
el mercado, si está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la situación
económica, social y legal es adecuada o nos hace tener algún handicap
etc.
El resultado final debe ser un análisis externo, a través del cual conocer
todas estas características, investigar las que no sabemos pero puedan
ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento de referencia a la
hora de desarrollar nuestra estrategia.
Otro consejo útil es no ensanchar demasiado nuestra línea de frente. Es
decir, debemos concentrarnos en un segmento, el más adecuado para
nuestro negocio, pues si somos demasiado dispersos nunca
145

conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrán "el que mucho abarca,
poco aprieta", se convierte aquí en una premisa a tener muy en cuenta.
PASO 4: CONOCE A TU COMPETENCIA
Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas tú solo y por
tanto lo que hagas será contestado por aquellos que, como tú, intentan
abrirse un hueco en el mercado. De esta manera no podemos estar sólo
atentos a nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda
haber por parte de nuestros competidores.
Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a
nuestros adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto
facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un
análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final.
Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia
más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus
puntos débiles.
A la hora de pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de
los puntos más importantes, ya que es un factor a vencer que es
dinámico, es decir que no es un escollo similar a subir una montaña, que
permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es
inteligente.
PASO 5: EXPLOTAR LOS PUNTOS FUERTES
El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene
en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los
explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un problema, o
146

encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice
nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo
en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor
manera de utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos
elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la
hora de trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar
una vía que evite la confrontación con dichos puntos fuertes.
PASO 6: CUBRIR LOS PUNTOS DÉBILES
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser
cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o
actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y
nadie más y debemos ser autocráticos, reconocerlos y poner los medios
para enmendarlos.
Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su
estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento que nosotros y
buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por ello es
importante que trabajemos para enmendarlos.
PASO 7: PREPARAR LA ESTRATEGIA
El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará
múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho
muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO
debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser
147

pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no
podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes
como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos
más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si somos una
pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de
locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios).
Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar
inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente cuando
cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más inmutable del mundo
empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino.
3.3 El factor intercultural y los servicios de salud
Objetivos:
• Capacitar al personal de salud para desarrollar estrategias formativas
superadoras de conflictos en cualquier contexto que implique diferencias
culturales y sociales: distintas culturas, diferencias de género y sexo,
diferencias generacionales...
• Garantizar que los ámbitos en los que participen o no personas de
minorías, no generen espacios aislados, ya que todo el centro debe
situarse en un mismo punto de partida, es decir, por un lado, el
reconocimiento de la multiculturalidad y la opción por el diálogo
intercultural y, por otro, el reconocimiento y valoración de la diversidad
para la lucha por la igualdad de derechos.
• Facilitar el acercamiento entre culturas, tanto de las nuevas culturas
como de la cultura tradicional: generar estrategias para la valoración
positiva, el mantenimiento y la potenciación de las culturas en diálogo.
148

• Facilitar la identificación de conflictos y diferencias que se achacan a las
culturas y que son debidas a otras causas y dotar de estrategias
superadoras a las personas, especialmente frente a los elementos de
imposición de costumbres por tradiciones, los malos tratos o la limitación
de posibilidades educativas y sociales por cuestiones de género.
a. Concepto de interculturalidad y su relación con la tolerancia
Se entiende por interculturalidad a la relación entre culturas diferentes,
entre pueblos diferentes, que construyen un proyecto común de
convivencia, de respeto y solidaridad.
La tolerancia es la idea central de la interculturalidad, el respeto a las ideas del
otro, pero sin negar los propios, es una de las actitudes más escasos en este
siglo que se inicia. En este sentido la globalización ha desatado una
interculturalidad a medias, intolerante en la mayoría de los casos.
La interculturalidad representa también la defensa de las minorías, de los
pueblos nativos, de las culturas ancestrales.
Implica pensar en las diferencias, en el otro, en los puntos de vista de
otras sociedades.
b. Formación de los trabajadores de salud e interculturalidad
De otra parte, el tema de la interculturalidad quizá no se está tomando en
cuenta de forma acertada, debido a que recién en el siglo XXI se le asume
como un reto. Se habla entonces de estrategias para el reconocimiento de la
diversidad, de la multiculturalidad y la opción por la igualdad como proceso de
construcción desde las diferencias. Creemos que este es el punto de partida
desde el cual puede abordarse cualquier tema y proceso formativo.
149

En este sentido, los materiales para la interculturalidad deben proveer de
estrategias para la diversidad y la integración, para el reconocimiento, la gestión
y superación de los conflictos interculturales en los trabajadores de Salud deben
contener: elementos para la aproximación al concepto de cultura y culturas; las
estrategias de defensa, relación y justificación de las mismas, tales como los
tópicos, estereotipos, prejuicios, la tradición, etc., aspectos claves para la
superación de los mismos y orientaciones para la construcción intercultural de
todos los elementos de los proyectos formativos.
i) Interculturalidad en los trabajadores de salud
En las últimas décadas, interculturalidad en salud o salud intercultural, han sido
conceptos indistintamente utilizados para designar al conjunto de acciones y
políticas que tienden a conocer e incorporar la cultura del usuario en el proceso
de atención de salud.
El tema de la pertinencia cultural del proceso de atención es un fenómeno que
trasciende lo exclusivamente étnico pues implica valorar la diversidad biológica,
cultural y social del ser humano como un factor importante en todo proceso de
salud y enfermedad. El respeto a esta diversidad tiene larga trayectoria en
países cuyas altas tasas de inmigración han generado contextos de gran
diversidad étnica y cultural; situación que ha puesto al equipo de salud en el
imperativo de desarrollar estrategias que faciliten la relación trabajador de
salud-usuario.
La necesidad de desarrollar procesos interculturales en salud se ha generado
tanto en el Perú como en otros países latinoamericanos por diversas razones
históricas, sociopolíticas y epidemiológicas, las cuales han motivado iniciativas
tendientes a evitar que la identidad étnica y cultural del usuario constituya una
barrera en el acceso y oportunidad a una mejor atención de salud.
En este contexto, la antropología como ciencia contribuye tanto a develar y
comprender las culturas involucradas en el proceso de atención de salud, como
150

a proporcionar elementos socio-antropológicos para apreciar el fenómeno de
salud y enfermedad desde su dimensión biológica, social y cultural en un
escenario de creciente pluralismo médico que caracteriza a la sociedad
contemporánea.
Si analizamos la interculturalidad en salud como un proceso de acercamiento
entre mundos culturales diversos y se plantean algunas estrategias que
permitirían implementar este enfoque en el sector salud.
c. Estrategias de salud intercultural
Una política o enfoque intercultural en salud tiene al menos dos niveles de
expresión:
• Primer nivel
El de las acciones y actividades que materializan la interacción entre
medicinas, y
• Segundo nivel
El de la cultura que sustenta los modelos del trabajador de salud en
interacción.
Este último, el más complejo de desarrollar implica trascender desde la acción
del trabajador de salud concreta hacia la implementación de un modelo
pluricultural de salud y sociedad.
Es un proceso que requiere transformaciones estructurales de largo plazo y
responsabilidades que sobrepasan a los actores del sistema de salud, pues son
las estructuras del Estado en conjunto con las diferentes culturas quienes
deben establecer las bases para un proyecto multicultural de sociedad.
A nivel de las acciones en salud, las estrategias de comunicación intercultural
aparecen como factores que disminuyen las barreras sociales y culturales entre
trabajadores de salud y usuarios.
151

El mejorar los procesos de comunicación y diálogo, promueve una mayor
comprensión de las expectativas de ambos actores y a la vez mejora el nivel de
satisfacción de los usuarios con el sistema de salud biomédico.
Al respecto, Berlin y Fowkes señalan que:
El éxito de la comunicación intercultural puede ser logrado a través
de un proceso compuesto de cinco elementos:
Escuchar.
Explicar
Reconocer
Recomendar
Negociar
Los autores reconocen que aunque el lenguaje puede ser una gran barrera en
la comunicación en sus aspectos gramaticales, simbólicos y semánticos, él no
constituye un obstáculo infranqueable en la relación trabajador de salud-
paciente, si los trabajadores de salud están abiertos al diálogo y conocen en
parte la cultura de sus pacientes, como por ejemplo, las denominaciones de
enfermedad, la relación entre hábitos y cultura, la dimensión corporal del
sufrimiento y la utilización de herbolaria tradicional, entre otras.
Una segunda estrategia de salud intercultural se refiere al desarrollo de
procesos de validación y negociación cultural entre pacientes y trabajadores de
salud.
La validación cultural consiste en aceptar la legitimidad del modelo de
salud y enfermedad del usuario considerando el contexto cultural en que
este modelo emerge. En otras palabras las acciones de los usuarios
152

frente a su enfermedad son la mayoría de las veces congruentes con las
explicaciones aprendidas en su grupo social y cultural.
La validación cultural no significa que el personal de salud comparta el
mundo simbólico del usuario, sino que comprenda, respete e incluso
integre algunos elementos culturales que considere relevantes para el
proceso de satisfacción del usuario.
La negociación cultural se manifiesta cuando las creencias culturales y
las expectativas de los usuarios se contraponen a las del personal de
salud interfiriendo en la confianza y adherencia al proceso terapéutico. La
investigación de salud etnográfica da cuenta, por ejemplo, de la escasa
adherencia a tratamientos farmacológicos cuando son considerados
nocivos por el paciente o en oposición a su marco de creencias.
d. Perfil del trabajador de salud con perspectivas de interculturalidad
Conociendo la realidad pluricultural de nuestro medio, los trabajadores de salud
deben reunir cualidades y habilidades de interculturalidad para realizar trabajos
eficaces:
• Tener una visión para un futuro mejor de su comunidad.
• Ayudar a que los grupos resuelvan problemas y conflictos.
• Escuchar con atención sin interrupción las ideas de los miembros de la
comunidad y tomar esas ideas en consideración.
• Ayudar a que los usuarios desarrollen habilidades para solucionar
problemas
• Mostrar calidez y simpatía con la gente de condición social y género
diferente.
153

• Capacidad para hacer que las personas tímidas se sientan cómodas al
expresarse.
• Capacidad para motivar y movilizar a otros para que actúen.
• Capacidad para fomentar la lealtad y solidaridad comunitaria.
• Formule objetivos claros en su labor.
• Saber como fomentar autoconfianza y capacidad de fortalecer a la
institución.
• Capacidad para analizar la dinámica de los usuarios en la institución e
identificar las maneras para fortalecer su funcionamiento.
• Usar técnicas de oyente activo cuando está trabajando con usuarios.
• Capacidad para escuchar cuidadosamente y hacer preguntas o facilitar la
expresión de respuestas que cuando es dicho por otros no está claro.
• Capacidad para aceptar criticismo y de allí desarrollar elecciones para el
futuro.
• Capacidad para explicar ideas complejas usando un idioma simple.
• Capacidad para negociar arreglos entre dos grupos o personas que no
están de acuerdo.
• Capacidad para analizar la dinámica de la institución, identificar
problemas e intervenir para mejorar su funcionamiento.
• Respetar el saber de la comunidad.
• Tratar a los campesinos con respeto.
• Fomentar la cooperación.
154

• Relativiza sus conocimientos y valores, evita juzgar a los demás y busca
comprender.
• Es sensible a los estados de ánimo de la gente (aburrimiento, cólera,
angustia, etc) y los toma en cuenta y construye algo de interés.
• Respeta los protocolos y reglas de cortesía de la gente del campo, hace
sentirse a todo el mundo importante.
• Usa creatividad y sentido común.
• Usa enfoques interdisciplinarios y busca la participación de todos:
usuarios y trabajadores de salud.
155

4. LECTURA DE APOYO
IDENTIDAD INSTITUCIONAL
HAZ LO QUE TIENES QUE HACER Y CON HECHOS DEMUESTRA TU TALENTO
“LOS TRIUNFADORES SON SERES QUE NO SOLAMENTE TIENEN APARIENCIA DE CAPACES,
SINO QUE CON HECHOS LO DEMUESTRAN”
La única forma de demostrar de lo que se es capaz es haciéndolo, la calidad
de nuestras acciones ponen de manifiesto nuestra calidad.
¿Qué es más importante, el fondo o la forma en que lo manifiesta? ¿ Lo que
una persona piensa en el fondo o la forma en que lo manifiesta? “lo
importante del fondo es la forma”.
Imagine por un momento a una persona que tiene un gran fondo de
sentimientos y valores pero nunca lo manifiesta, no los materializa en
acciones concretas, es común en los funerales escuchar en relación al
difunto “Yo en el fondo lo quería mucho pero nunca se lo demostré”. En vida
hermano, en vida como dice María Rabatté, Ya el muertito no creo que
huela las únicas flores que le regaló y que fue precisamente el día en que lo
está enterrando.
Mucha gente me ha dicho “Yo soy una persona muy capaz pero nadie lo
sabe”, lo que les contesto “lo que pasa es que eres un as no conocido”. La
única forma de demostrar de lo que se es capaz es haciéndolo, la calidad de
nuestras acciones pone de manifiesto nuestra calidad.
Lo que necesita el mundo no son seres que tengan apariencia de capaces
sino personas con realizaciones, que con hechos reales aporten positivismo
156

en acción, a través de la edificación en la construcción de una sociedad
superior.
A la inversa, hay personas que solamente son formas sin fondo, por ejemplo
puede existir la mujer más bella, con un Hardware extraordinario pero sin
pizca de Software, es decir vacía por dentro. El caso del político que guarda
solamente formas pero que con sus acciones no logra nada más que quedar
bien con todo el mundo y sin producir ningún resultado, o manipula con sus
cortesías y convence a sus seguidores y los traiciona con sus acciones,
pues solamente busca satisfacer sus necesidades particulares.
Si en el fondo amas a tu pareja, te pregunto ¿como le demuestras? Si amas
a tu nación ¿cómo lo evidencias en la práctica? Si en el fondo te duele la
pobreza de los demás ¿qué acciones concretas realiza por ellos? Si en el
fondo crees en la honestidad ¿cómo lo manifiestas? Si te angustian los
niños abandonados ¿qué haces por ellos?.
“EL PRESENTE NO ES MÁS QUE UN SUCESO LÓGICO DEL PASADO Y EL FUTURO ES EL
RESULTADO DE LO QUE HOY HAGAMOS, NADA CAMBIA A MENOS QUE NOSOTROS
PERSONALMENTE CAMBIEMOS”
Seguramente en el fondo deseas tener éxito, lograr un nivel económico
superior, amar a tu familia, tener mejores amigos, sobresalir en tu medio
social, la pregunta es: ¿En qué forma se va a manifestar para lograrlo? Hay
que darle forma a todo aquello que en el fondo del corazón deseamos
lograr.
Me sorprende año tras año el ritual que realizamos el día último de
diciembre a las 12 en punto, en la medianoche, despidiendo el año viejo
atragantándonos de 12 uvas y pensando a la vez lo que deseamos que
suceda en el año que comienza, cuando en realidad nada va a cambiar, ya
que el presente no es más que un suceso lógico del pasado y el futuro es el
157

esultado de lo que hoy hagamos, nada cambia a menos que nosotros
personalmente cambiemos.
“DEMUESTRE A TODO EL MUNDO SU AUTÉNTICO VALOR A TRAVÉS DE LA CALIDAD DE SUS
ACTOS Y LE ASEGURO QUE PARA NADIE PASARÁ POR DESAPERCIBIDO”.
Si deseas en el fondo un mañana mejor para ti y los tuyos, por favor dale
forma a tus deseos y realiza a partir del día de hoy las acciones que te
llevaran a lograr lo que en el fondo deseas. Dale forma a tu amor
manifestando en forma clara y franca a los que amas. Si deseas ser
ascendido en tu trabajo por favor que tus formas, tus cortesías, tu atención
tu actitud positiva diariamente se manifieste y te aseguro que serás
candidato al ascenso.
Demuestre a todo el mundo su auténtico valor a través de la calidad de sus
actos y le aseguro que para nadie pasará por desapercibido, cada vez que
realice una acción pregúntese si esta revela su auténtica capacidad.
En alguna ocasión que visitaba una exposición de pintura impresionista, me
intrigaba que algunos cuadros que aún cuando no estaban firmados por su
autor, se le atribuían sin lugar a dudas a algún artista, pregunté a uno de los
expertos del museo cómo era posible asignar una obra a un autor
determinado, a lo que me contestó: “esta pintura solamente pudo ser
realizada por este artista, sus formas solamente a él corresponden, no hay
duda, ningún otro lo pudo haber realizado”. Así debemos pensar de cada
una de nuestras acciones, que sean de tal calidad que solamente a nosotros
se nos deba atribuir, identifíquese por la calidad de sus acciones, póngale su
sello personal a cada acción que realice.
158

5. RESUMEN
La Cultura Organizacional es un sistema de valores compartidos y
creencias que interactúan con la gente, las estructuras de organización y
los sistemas de control de una institución para producir normas de
comportamiento. Cumple diversas funciones: transmite valores y
filosofías, socializa a los miembros, motiva al personal, facilita la
cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Existen ocho atributos básicos de la cultura organizacional que conducen
al éxito institucional: 1) orientación hacia la acción, a fin de que se
cumpla, 2) cercanía con los clientes, 3) autonomía y decisión, 4)
productividad a través de la gente, 5) compromiso por los valores, 6)
cercanía al negocio, 7) forma simple, personal necesario, y 8)
propiedades simultáneas rígidas-flexibles.
Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades
para tener éxito en diferentes labores.
En la cultura organizacional existen tres niveles: artefactos, valores
adoptados y supuestos básicos. Los artefactos son las cosas que se
reúnen para definir una cultura y revelan de qué se trata la cultura a
quienes le prestan atención; incluye productos, servicios y patrones de
conducta de los miembros de la organización. Los valores adoptados son
los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que
se hacen las cosas. Finalmente, los supuestos básicos son las creencias
que los miembros de una organización dan por sentadas.
El DO es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los altos mandos, para
aumentar los procesos de renovación y solución de problemas de la
organización, por medio de la debida administración de la cultura
organizacional.
159

Entre los tipos de actividades de DO se tienen las dirigidas a mejorar la
eficacia de las personas, la relación laboral, el funcionamiento de grupos,
la relación entre grupos y la eficacia de la organización entera.
El pensamiento estratégico es el proceso a través del cual modificamos
nuestra percepción de una organización, de verla como un conglomerado
de islas o áreas, a verla como un sistema holístico, interdependiente.
Los propósitos del pensamiento estratégico son: dar dirección, establecer
una agenda para el cambio, asignar los recursos.
El trabajo en equipo está plasmado en la cooperación realizada por un
conjunto de personas con diferentes niveles de información, habilidades
y conocimientos, a través de la formulación de planes, división de
trabajo, lo cual acrecienta la responsabilidad y compromiso de sus
integrantes con la visión, misión y valores que tiene la institución.
La dimensión conceptual de los sistemas de salud está determinada
directamente por la cultura de los usuarios y trabajadores de salud. La
tolerancia es la idea central de la noción de interculturalidad.
RECOMENDACIONES FINALES
Este módulo permite contar con una gran riqueza con relación a contenidos y
presenta algunos ejemplos relacionados a los temas tratados, sin embargo, su
aplicación requiere de un facilitador que maneje técnicas pedagógicas
dinámicas y participativas:
Sugerimos
Seminarios, lecturas comentadas, sociodramas, discusión de casos cotidianos,
eventualmente exposiciones de expertos.
160

6. AUTOEVALUACIÓN
En la presente sección intentamos que no sólo evalúes la comprensión de lo
leído, sino que también reflexiones sobre tus actitudes y compromiso en el logro
de una cultura organizacional productiva y abierta a la valoración de la
interculturalidad y la tolerancia.
1) ¿Cuáles son los rasgos característicos de la cultura organizacional de tu
centro laboral?
2) ¿En qué aspectos te acercas o te descentras respecto a la cultura
organizacional predominante en tu institución? Explica a qué se deberían
tales diferencias.
3) ¿Practicas y practican la tolerancia y afrontas tu trabajo con una
perspectiva intercultural tu y tus compañeros de trabajo? ¿De qué
manera benefician o perjudican tales actitudes al servicio que se brinda?
Enumera cinco recomendaciones que podrían echar a andar para
mejorar en esta área.
7. BIBLIOGRAFÍA
Ivancevich, J.; Skinner, St. y Crosby, Ph. (1996). Gestión, calidad y
competividad. Madrid: Irwin.
Rodil, F. y Mendoza, F. (coords.) (1990). Lecturas sobre organización. México:
Trillas.
Urdaneta, O. (1990). Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas.
Bogotá: Legis.
161