De dónde viene la reputación y cómo puede cambiar la suya - EAN

DE DónDE viEnE la rEputación y cómo puEDE cambiar la suya
nosotros mismos como inteligentes, que creemos que
no necesitamos escuchar lo que nos dicen; somos lo
bastante listos como para desconectarnos de los demás
y, aun así, tener éxito.
No todo el mundo se comporta de esta manera. Existen
personas dispuestas a sacrificar la necesidad pasajera
de ser inteligentes por la sensación, más valiosa, de
ser eficientes, o entregar las cosas a tiempo, o hacer que
aflore lo mejor de los demás, o encontrar la vía más simple
para solucionar un problema.
Piense, por ejemplo, que es usted un ingeniero de
diseño que está desarrollando un producto para su empresa.
Los ingenieros se enfrentan constantemente a la
opción de construir algo brillante o diseñar algo práctico.
En este caso, usted puede proponer una solución
elegante que será rechazada por la empresa (debido a
los costes, las dificultades de producción o cualquier
otra causa) o una solución un 20% peor, pero que será
aceptada. ¿Cuál de ellas prefiere? ¿Quiere ser conocido
como alguien que construye objetos elegantes que nunca
llegan a fabricarse o como alguien que proporciona
soluciones prácticas que siempre se materializan? No
existe una respuesta correcta. Algunas personas no
comprometerán su talento o sus principios para ser
más eficientes, otras sí.
Lo que quiero sugerir es que no deberíamos entender
estas decisiones en términos de compromiso. Esto
implica una opción poco auténtica, algo que no es fiel a
nuestras creencias y nuestros objetivos. Por el contra-
La reputación es lo que
obtenemos cuando sumamos
lo que somos y lo que hemos
hecho y arrojamos el resultado
de esta suma al mundo para
ver cómo responden los demás
rio, me gustaría plantear que estas opciones son más
fáciles de entender y de adoptar si tenemos una idea
más clara de la reputación que nos estamos intentando
construir.
Personalmente, estoy en una posición en mi carrera
profesional en la que puedo hacer muchas cosas para
configurar mi reputación. Escribo libros, artículos y entradas
en blogs, además de ofrecer charlas y entrevistas,
y todo ello me permite transmitir un mensaje medita-
do de la reputación que deseo generar. También expreso
claramente cómo quiero que sea mi reputación: quiero
que los demás me vean como alguien muy eficiente
que ayuda a los líderes de éxito a conseguir un cambio
positivo y duradero en su conducta. No sólo quiero ser
bueno en mi campo. Quiero tener la reputación de ser
uno de los mejores. Y no tengo mucho margen de error
para que se me considere como uno de los mejores.
En parte debido al objetivo que me he fijado para mi
reputación, muchas decisiones de mi carrera se reducen
a la siguiente pregunta: ¿me hará parecer más inteligente
o me hará ser más eficiente? Siempre voto por la eficiencia.
No espero ser conocido como la persona más inteligente
con la teoría más sofisticada para ayudar a cambiar
a las personas. Quiero que se me conozca como un
tipo eficiente al ayudar a las personas a cambiar.
Por ejemplo, hace muchos años me pidieron que trabajara
personalmente con un alto cargo de una de las
empresas más grandes y admiradas del mundo. Había
trabajado en organizaciones bastante grandes con anterioridad,
pero éste era, con diferencia, el proyecto más
amplio y prestigioso de mi vida. Las personas con las
que trabajaría me situarían en un nivel totalmente nuevo.
El hecho de que una empresa de referencia me llamara
a mí y no a otro formador no sólo era halagador,
sino que también era prueba de que me estaba acercando
a mi reputación objetivo. El directivo en cuestión era
un sabelotodo arrogante, inteligente, motivado, con un
elevado rendimiento, que cumplía los presupuestos y
que se había aproximado a la cúpula de la pirámide corporativa
a pesar de graves fallos interpersonales. Era el
responsable de la división más rentable de la empresa,
lo que debería haberlo convertido en uno de sus profesionales
más valiosos y el primero en la línea de sucesión
del consejero delegado. Mi tarea consistía en ver si
era posible suavizar algunas de las aristas más ásperas
de su conducta.
Llevé a cabo mis entrevistas habituales de feedback de
360 grados con los colegas del directivo. Mi explicación
de los resultados se encontró con un brusco rechazo y,
dijera lo que dijera, ese hombre jamás aceptaría que debía
cambiar. Simplemente, no le importaba.
Yo podía elegir: ¿aceptaba el trabajo o me iba? Una
parte de mí –la que quería que los altos cargos de la empresa
pensaran que yo era lo bastante inteligente como
para codearme con ellos– se sentía tentada a aceptarlo.
El éxito sería una posibilidad muy remota, pero me decía
a mí mismo que sin riesgo no hay recompensa.
Otra parte de mí –la que vigilaba los objetivos que había
fijado para mi reputación– sabía que me estaría lanzando
al vacío si trabajaba con ese directivo imposible.
74 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w