Mantenimiento en Latinoamérica Vol 6 N°5

Mantenimiento
enLatinoamérica
Volumen6N°5
Septiembre-Octubre2014
Estossonlossucesosmásrelevantes,fundamentadosenlosestudios
quehemosdesaroladosobrelosconocimientosdemuchosespecialistas
enlamateria,loscualesnosservirándebaseparaaclararlaconfusiónque
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MantenimientoL arevistaparalagestiónconfiabledelosactivos

Contenido
Mantenimiento Ayer, Hoy y Mañana, Conociendo
nuestro pasado para afrontar los retos del futuro.
El Mantenimiento Industrial está basado en
teorias obsoletas
Herramienta para la determinacion del tipo de
mantenimiento en los equipos de la empresa
ladrillera
Un método de análisis de causa raíz
Estructurado aplicado a la norma PAS 55
Los indicadores Brasileños de mantenimiento
Un benchmarking para todo el mundo

Editorial
En esta oportunidad, me referiré a tres artículos, ustedes
habrán podido inferir durante estos 6 años que la revista no
limita hacia algunas temáticas especiales para cada uno de
sus números, pero, existen “casualidades” y una de ellas con
los artículos de mis amigos Robinson Medina, Enrique Dounce
y Lourival Tavares, en ellos se plantea no solo la dinámica del
mantenimiento sino también la necesidad de adaptarnos a los
tiempos actuales, el mantenimiento como lo hemos
trabajado desde el Correctivo, el preventivo, el predictivo y
las mejoras han dado sus frutos, como lo demuestra la
encuesta presentada por Lourival, que como él invita
podremos por fin tener un punto de comparación para la
industria latina.
El recorrido que hace Robinson y que hemos visto
documentado por otros expertos como él, demuestra que el
contexto cambia y hay que ajustarnos a nuevas realidades.
Ajustes que como plantea Enrique se derivan de los cambios
no solo tecnológicos sino también del conocimiento y la
forma en que afrontamos los problemas asumiendo riesgos
que son diferentes a los que se tenían hace 70 años.
Confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad dejaron de ser
objetivos únicos, ahora hablamos de ROA, ROCE y ROI desde
la gerencia de mantenimiento y no desde el taller de
mantenimiento. La invitación no es a que cambiemos
nombres a las cosas que hacemos, como considero que
asertivamente lo plantea Brad Peterson en el prólogo del libro
de Luis Amendola, “Gestión integral de activos físicos” pag.
21.
Es analizar lo que consideramos como Correctivo o preventivo
como lo plantea Enrique Dounce, para con ello, revisar
tácticas y estrategias de mantenimiento enfocadas a fines
organizacionales como lo plantea la ISO55000 e invita
Robinson Medina.
Así es amigos lectores que los invito a revisar bajo este
planteamiento estos tres artículos y con ello abramos el
debate hacia el Mantenimiento del Futuro.
Ah!. Igual recomiendo que lean el Libro de Luis Amendola y
en especial el prólogo mencionado pues considero que aporta
a la discusión.
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 6 – N° 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Robinson J. Medina N.
Enrique Dounce Villanueva.
Sandra Johana Benítez.
Oscar Julián Pizza Mejía.
Roosbelt Virgilio Méndez.
Enrique Blanco Olarte.
Wilson Gamboa C.
Augusto Alberto Constantino.
Lourival Augusto Tavares.
Juan Carlos Orrego Barrera.
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
Maria Isabel Ardila.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Mantenimiento Ayer, Hoy y Mañana, Conociendo nuestro
pasado para afrontar los retos del futuro.
1. INTRODUCCIÓN
El concepto de evolución proviene del término latino evolutio y hace referencia al
verbo evolucionar y sus efectos. Esta acción está vinculada con un cambio de
estado o a un despliegue o desarrollo y su resultado es un nuevo aspecto o forma
del elemento en cuestión. Puede entenderse la evolución como un proceso que
deben atravesar seres vivos, procesos, organizaciones, entre otros y que consiste
en el abandono de una etapa para pasar a otra, ya sea de manera gradual o
progresiva.
En este documento técnico se busca presentar en perspectiva una interrelación
directa de la evolución de la tecnología y su impacto en el nacimiento y evolución
de la profesión de mantenedor, asignando con el paso de los años una
importancia cada vez más relevante en el quehacer diario de los procesos de
producción.
Por:
Robinson J Medina N.
MSc. CMRP. PGAM
Consultor Senior
robinson.medina@iasca.net
Venezuela
Entender el proceso de evolución de la profesión de mantenedor a lo largo de los
últimos 100 años, nos permitirá saber de dónde venimos además de inferir el
futuro de la profesión de mantenimiento y su importancia cada vez más relevante
en el aporte de valor y rentabilidad a las empresas de hoy y las del futuro.
Siguiendo el mismo orden de ideas, el presente documento tiene como principal
objetivo despertar en los lectores interrogantes que le permitan buscar respuestas
asociadas al rol que hoy está jugando el mantenedor en la competitividad de las
empresas en el mercado y con ello tratar de entender el rol que deberá en el
futuro jugar el mantenedor como protagonista en el proceso de mejora de la
productividad de los negocios.
A partir del Año 2014 se inicia una tendencia
marcada al cambio, de hecho el año se inicia
con la emisión de la normativa ISO 55001, la
cual establece los requerimientos para la
Gestión de Activos. Este acontecimiento debe
ser tomado en cuenta porque definirá el futuro
y la dirección de la organización de
mantenimiento en los venideros años.
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2. DANDO UNA MIRADA AL AYER
Mirando al pasado nos encontramos que hace
aproximadamente 100 años no existía la profesión de
mantenedor, podemos decir que a finales del siglo XIX, con la
mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las
primeras reparaciones, lo que nos confirma que la historia del
mantenimiento siempre ha acompañado el desarrollo técnico
industrial de la humanidad.
Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y
era ejecutado por el mismo grupo de operaciones.
Es decir organizacionalmente hace aproximadamente 100
años, a nivel de empresa solo existía el rol de operador como
elemento fundamental del proceso de producción.
La Segunda Guerra Mundial fue un conflicto militar global que
se desarrolló entre 1939 y 1945. En él se vieron implicadas la
mayor parte de las naciones del mundo, incluidas todas las
grandes potencias, agrupadas en dos alianzas militares
enfrentadas: los Aliados y las Potencias del Eje. Fue la mayor
contienda bélica de la Historia, con más de cien millones de
militares movilizados y un estado de «guerra total» en que los
grandes contendientes destinaron toda su capacidad
económica, militar y científica al servicio del esfuerzo bélico,
borrando la distinción entre recursos civiles y militares.
Con la llegada de la Primera Guerra Mundial, también
conocida como la Gran Guerra, desarrollada principalmente
en Europa, entre el 28 de julio de 1914 y finalizó el 11 de
noviembre de 1918, esta situación requirió la implantación
de la producción en serie, con la finalidad de acelerar los
procesos de producción de suministros de productos
terminados para abastecer el incremento de consumo que la
época de guerra requería, las fábricas pasaron a establecer
programas mínimos de producción y como consecuencia de
éstos, sintieron la necesidad de formar equipos que pudiesen
efectuar reparaciones en máquinas en servicio en el menor
tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la
operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del
mantenimiento, hoy conocido como “Mantenimiento
Correctivo”.
Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad
de aumentar la rapidez de producción, la alta administración
pasó a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino
también de evitar que las mismas ocurriesen. Razón por la
cual el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar
el proceso de Prevención de averías que, en conjunto con la
Corrección, completaban el cuadro general de
Mantenimiento, formando una estructura tan importante
como la de Operación.
En los años 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer
los esfuerzos de la postguerra, la evolución de la aviación
comercial, la industria electrónica, los Gerentes de
Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo
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empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el
tiempo empleado en la ejecución de la reparación.
Entonces se conforma un órgano asesor que se llamó
Ingeniería de Mantenimiento y recibió las funciones de
planificar y controlar el mantenimiento preventivo analizando
causas y efectos de las averías.
A finales del siglo XX, entre los años 1990 y 2000 con las
exigencias de incremento de la calidad de los productos y
servicios, hechas por los consumidores, el mantenimiento
pasó a ser un elemento importante en el desempeño de los
equipos y con ello nace lo que hoy conocemos como
mantenimiento predictivo y para ello es necesario desarrollar:
• Registro de Datos
• Análisis de Resultados
• Aumento de disponibilidad y Confiabilidad
• Identificación de áreas de oportunidad
• Aplicación de normas de Seguridad y ambiente.
• Mayor Longevidad de los Equipos.
• Aumento de Rentabilidad.
En esta época, el mantenimiento sigue siendo una
organización supeditada a producción pero ya inicia un
proceso de Planificación y control de sus actividades a corto
mediano y largo plazo, separando claramente estas
actividades de ingeniería de mantenimiento y Ejecución.
En el año 1975, la Organización de las Naciones Unidas
definía a la actividad final de cualquier entidad organizada
como Producción = Operación + Mantenimiento
Por lo cual, a partir de 1980, con el desarrollo de las
computadoras personales a costos reducidos y lenguaje
simple, los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y
procesar sus propios programas, eliminando los
inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana
y de equipos, para atender las prioridades de procesamiento
de la información.
Fuente: Administración moderna del mantenimiento. Lourival
Tavares
3. ANALIZANDO EL PRESENTE
El siglo XXI comprende los años entre 2001 y 2100. Este siglo
se ha caracterizado por el avance y expansión de la
digitalización y el control de la información a nivel global.
También a esta época se le conoce como la era de la
información.
El mantenimiento de inicios del siglo está enfocado al EQUIPO
al PROCESO al ENTORNO y al PERSONAL. Los profesionales de
mantenimiento pasaron a ser más exigidos, ya que la
efectividad de su trabajo se manifiesta como impacto directo
o indirecto en el producto o servicio que la empresa ofrece a
sus clientes.
Como resultado de esta evolución, la empresa es vista, hoy en
día, como una cadena con varios eslabones donde,
evidentemente, el mantenimiento es uno de los de mayor
importancia, en los resultados de la empresa.
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EMPRESA: es toda entidad, independientemente de su
forma jurídica, que ejerza una actividad económica con la
finalidad de generar riqueza.
En este sentido el Mantenedor del futuro enfocará las
decisiones de mantenimiento basadas en riesgo, entendiendo
riesgo como unos de los elementos estratégicos de una
gestión de activo que permitirá identificar las mejores
decisiones en cuanto a la generación de valor al negocio.
Fuente: Administración moderna del mantenimiento. Lourival
Tavares
Tomando en cuenta lo anteriormente expresado, el sistema
de gestión más utilizado está basado en confiabilidad, el cual
forma parte del sistema de gestión global de la organización,
proporcionando un marco de trabajo organizativo para el
establecimiento de políticas estratégicas de confiabilidad y
control que permite la coordinación de todas las actividades
que se lleven a cabo en este ámbito. El mantenimiento hoy se
centra en los siguientes aspectos:
• Mayor Disponibilidad, Confiabilidad y mantenibilidad
de los equipos.
• Implementación del Monitoreo de la Condición y
pruebas funcionales.
• Diseños basados en Confiabilidad y Mantenibilidad
de Equipos
• Mayor Seguridad (SHA).
• Mayor Vida Útil.
• Efectividad en la Reducción de costos.
• Análisis Causa Raíz de fallas
• Equipos de Trabajo Mutildisciplinarios.
• Mayor Calidad en Productos.
• Optimización Costo-Riesgo.
• Decisiones basadas en Riesgo
4. PROYECTANDO EL FUTURO
A partir del Año 2014 se inicia una tendencia marcada al
cambio, de hecho el año se inicia con la emisión de la
normativa ISO 55001, la cual establece los requerimientos
para la Gestión de Activos. Este acontecimiento debe ser
tomado en cuenta porque definirá el futuro y la dirección de
la organización de mantenimiento en los venideros años.Para
poder proyectar la importancia que tomará la gestión de
mantenimiento en el futuro, es vital enfocarse en una gestión
de mantenimiento acorde a los nuevos requerimientos de la
Gestión de Activos, para ellos se deben visualizar tres grandes
áreas:
(a)
Generación de Valor
Evolución tecnológica
Nuevo modelo de interrelación organizacional
GENERACIÓN DE VALOR
Partiendo de la siguiente definición:
Además de, el uso de herramientas que permitan modelar el
comportamiento futuro del Riesgo de nuestros equipos, a fin
de direccionar los recursos a lo que realmente requiere
mantenimiento, en todo momento el mantenedor del futuro
no pensará en mantener el activo, buscara la estrategias para
mantener solo lo que el activo necesita para cumplir los
objetivos del negocio.
Entendiendo entonces que en el futuro no muy lejano se
cambiará la visión tradicional de cómo se ven los equipos por
parte del mantenedor, es decir la nueva visión del
mantenedor será que los equipos están es para producir no
para mantener.
En los próximos años, se visualiza un cambio importante en la
manera como se ve a la organización de mantenimiento, la
misma será la punta de lanza de la organización para la
generación de valor, por lo que mantenimiento no será visto
como un Gasto, visión tradicional hasta hoy día.
(b)
EVOLUCIÓN TECNOLOGICA
Entender el rol fundamental que la evolución o desarrollo de
la tecnología se ha encargado de dar al mantenedor a lo largo
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de la historia es fundamental para poder visualizar el rol del
mantenedor en el futuro, entender que la tecnología cada vez
toma más importancia en cuanto a la sustitución del hombre
por la máquina.
Basado en la premisa anterior, en este momento podamos
visualizar a futuro un mundo industrial sin operadores,
sustituidos por la tecnología, por lo que el rol del futuro del
mantenedor será de cada vez más protagónico.
Podemos visualizar que a futuro ocurrirá inevitablemente una
involución, es decir habrá nuevamente como hace 100 años
un solo hombre sobre las maquinas, pero ahora será el
mantenedor, se visualiza que la evolución tecnológica
conlleve a que el hombre de mantenimiento del futuro está
llamado a liderar la lucha de una gestión de producción
alineada a la productividad del negocio.
(c) NUEVO MODELO DE INTERRELACION
ORGANIZACIONAL.
Cuando preguntamos abiertamente a un Mantenedor quién
es su cliente en una organización de producción, en un 95%
de los casos la respuesta es el Operador, este modelo de
interrelación trae consigo en primera instancia la premisa de
que “El cliente siempre tiene la razón” en este modelo de
interrelación la organización de mantenimiento está
supeditada cubrir las necesidades del operador aunque
dichas necesidades tengan o no intenciones de mejorar la
rentabilidad del negocio.
De forma que, el proceso de mantenimiento siempre tiene
como entrada fallas, sin embargo en un modelo de
interrelación cliente-servidor prevalecerá la necesidad del
operador de contar con una alta Confiabilidad y
disponibilidad de equipos y muy importante respuesta
inmediata a las necesidades del cliente por lo que podemos
decir que este modelo de asociación se caracteriza por:
• Alta disponibilidad de personal
• Atención Inmediata
• Altos Inventarios de repuestos /Refecciones
• Planeación Corto Plazo
• Producción dueña del presupuesto
Lo que trae implícito altos costos de mantenimiento, ya que
lo que prevalece es la necesidad del cliente y hay que
satisfacerla a todo costo.
Lo anteriormente planteado nos conduce a pensar que la
organización de mantenimiento del futuro debe cambiar la
manera de interrelación anteriormente planteada por una
que le permita tomar decisiones que aporten valor al
negocio. Esa interrelación es la de socio, definiendo socio
como ese individuo que se une a otro para desarrollar algo en
conjunto con una visión compartida.
Este modelo de asociación se caracteriza por:
• Disponibilidad de personal acorde a las necesidades
reales
• Atención en base a criterios jerarquización en base a
importancia de los equipos y su impacto en el
negocio (Rutina, Urgencia y Emergencia)
• Planeación Corto, Medina y Largo Plazo
• Mantenimiento dueño del presupuesto
Lo que trae implícito una disminución importante de los
costos de mantenimiento cuando los comparamos con la
manera de asociación anteriormente señalada, ya que lo que
prevalece en esta nueva visión es la visión de negocio.
Entender que a nivel de organizacional, se deben cambiar la
manera de interrelación entre los diferentes actores que
conforman una empresa (Operador, Mantenedor, Finanzas,
Compras, Ingeniería) desechándose las relaciones de “cliente
– servidor” por una nueva interrelación donde todos los
sectores estén alineados, apuntando todos a construir un
negocio rentable y por ende generador de riquezas para la
organización.
5. CONCLUSIONES
La incorporación de la Normativa ISO 55000 traerá grandes
cambios en cuanto a la forma de gestionar los activos físicos
de las empresas. Estos requerimientos serán adoptados por
empresas que deseen ser sostenibles y competitivas en el
mercado, guardando el mejor equilibrio posible acorde al
sector industrial y entorno de mercado. La adopción o no de
un modelo de Gestión Integral de Activos Físicos será la
diferencia entre la supervivencia de una empresa y otra que
no pudo adaptarse a las exigencias actuales de un mercado
cada vez más exigente de eficacia y rentabilidad.
Debemos entonces entender que predecir el
comportamiento futuro de nuestros equipos, será la base
para la toma de decisiones con alto valor para el negocio, con
ellos se resalta la importancia como mantenedores de
analizar y predecir la fallas, utilización de la Ingenieria de
Confiabilidad en Mantenimiento lo cual nos llevará a la
implementación exitosa de herramientas de confiabilidad
acompañadas de la implementación de normativas como ISO
31000 e ISO 55000, todos estos elementos permitirán
mejorar considerablemente la rentabilidad del negocio
disminuyendo eficientemente los costos de de
mantenimiento y producción.
6. REFERENCIAS
(1) Lourival Tabares; “Administración Moderna de
Mantenimiento. Venezuela. Año 2013.
(2) International standard ISO 55000. Asset
management. Principles•and•terminology
(3) International standard ISO 55001. Asset
management — Management systems —.
Requirements. Año 2014
(4) International standard ISO 55002. Guidelines. Año
2014.
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Gestión de Planes de Inspección para Integridad
de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based
Inspection Technology” Ediciones 2009/2008
La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima
el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programático:
Introducción
Metodologías de IBR
Procesos Típicos de Degradación
Visión General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR
Modelado de Consecuencias según IBR
Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR
Implementación del Programa de Inspección
Dirigido a:
Profesionales con responsabilidades técnicas,
gerenciales, financieras, operativas y de producción de
empresas públicas y privadas, con conocimientos
básicos en mantenimiento, inspección de equipos
estáticos, valoración de integridad mecánica,
programación y planeación de mantenimiento
preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:
capacitacion@iasca.net
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
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EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESTÁ BASADO EN
TEORIAS OBSOLETAS”
(Final)
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. México.
edv1929@prodigy.net.mx
México
Jorge Fernando Dounce
Pérez
Ing. Consultor
jfdounce@hotmail.com
México
Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre mantenimiento
correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al
hablar de predictivo, progresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la
conservación?
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro ejercicio hubieran
sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían
producto de un pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos
comprobando que aunque tenemos un conocimiento científico al respecto, este
no es suficiente y por tanto, nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al
estar cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni
orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos procura una técnica que
aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar
y experimentar sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencerá de que
las bases que a continuación se propondrán, resuelven muchos de los problemas
que actualmente padecemos los que nos dedicamos al mantenimiento industrial.
Es decir, tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra función tanto en
forma teórica como práctica, sólo necesitamos comportarnos como verdaderos
investigadores, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar una
Nueva Filosofía, que realmente tenga no solo bases científicas, sino también
ecológicas y sistémicas como las que posee nuestro sistema terrestre, que es el
que nos impone sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y de
ahí podamos definir todos los elementos que integren la Nueva Filosofía, con lo
cual estableceremos la necesaria Taxonomía para evitar confusiones futuras.
Al Universo se le considera desde su inicio
como un sistema cíclico, cuyo trabajo principal
se enfoca en hacer y desarrollar otros sistemas
subordinados que cooperan simbióticamente
con la existencia del todo
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Del Big Bang hacia la Conservación Industrial.
Tomemos para el desarrollo de este tema, la teoría del Big
Bang cuya autoría se le atribuye al astrofísico belga Georges
Henri Joseph Édouard Lemaitre (1984-1986), quien en 1931
publicó la teoría relativa a que el universo se originó con la
explosión de un átomo primigenio, ésta a nuestro juicio es la
base más adecuada para explicar nuestra filosofía de la
Conservación Industrial.
Esta teoría está basada en que existió un momento, cuando la
materia en el universo estuvo reunida en un punto de
densidad infinita, lo cual ocasionó la gran explosión (Big Bang)
que la proyectó al espacio. Con respecto a esto, analicemos la
evolución que está teniendo el mantenimiento industrial, a
partir del Big Bang y hasta nuestros días.
Principales sucesos:
• El nacimiento del universo, sucedió hace 13,700 millones
de años (Big Bang).
• El Universo se comporta como un sistema simbiótico, en
el cual los billones a la enésima potencia de subsistemas
que lo integran, tienen el mismo comportamiento cíclico y
de mejora continua, (evolución constante) durante su
tiempo de vida útil.
• La simbiosis en el Universo, es originada en base a
productos y desechos de cada sistema que lo forma.
• La vida vegetal (Protofitas) en la Tierra, empezó hace
3,800 millones de años por lo que el Sistema Tierra creó
subsistemas de conservación, para asegurar su ciclo de
vida útil.
• La vida animal (Protozoos) en la Tierra, empezó hace
3,500 millones de años por lo que también el Sistema
Tierra creó subsistemas de conservación, para asegurar su
ciclo de vida útil.
• Hace 250,000 años aparece el Homo Sapiens en la Tierra.
• Hace 200,000 años aparecen el Homo Sapiens Sapiens y
también el Sapiens Neanderthalensis y con ellos, los
primeros trabajos de Mantenimiento Correctivo en sus
armas y utensilios que consideraban de mayor valor.
• En 1914 aparecen en la industria militar mundial las
primeras labores de Mantenimiento Preventivo.
• En 1989 en la primera edición del libro “La Productividad
en el Mantenimiento Industrial” de Editorial CECSA y de
los autores Enrique Dounce Villanueva y Jorge Fernando
Dounce Pérez-Tagle, ambos Consultores de
Mantenimiento Industrial, se publican los primeros
estudios (Sinopsis de la Conservación Industrial)
enfocados a obtener una nueva filosofía en esta materia.
• En 1998 en la segunda edición de la mencionada obra se
dan a conocer nuevos avances de los autores y con ellos,
el desarrollo de “La Taxonomía de la Conservación
Industrial”
• En la tercera edición corregida y aumentada ya existe una
aceptación mundial de esta filosofía según lo muestra la
red.
• En el 2014 se publica la 4ª edición con actualizaciones
importantes que aseguran la versión inicial de la obra
sobre la Conservación Industrial.
Estos son los sucesos más relevantes, fundamentados en los
estudios que hemos desarrollado sobre los conocimientos de
muchos especialistas en la materia, los cuales nos servirán de
base para aclarar la confusión que existe entre el
Mantenimiento Industrial y la Conservación industrial. Es
preciso aclarar que el Mantenimiento Industrial nunca tuvo
su propia y exclusiva taxonomía, sino que esta nació con el
desarrollo de la nueva filosofía.
Profundizando más en el tema, veremos que al Universo se le
considera desde su inicio como un sistema cíclico, cuyo
trabajo principal se enfoca en hacer y desarrollar otros
sistemas subordinados que cooperan simbióticamente con la
existencia del todo, bajo el objetivo común de los principios
que lo integran, de tal forma que si estos no son respetados,
los sistemas infractores no continuarán evolucionando y por
tanto desaparecerán. Por lo que respecta a la tierra en la cual
existen sistemas de vida vegetal y animal, éstos están
supeditados a los principios del sistema solar los cuales nos
están mostrando, que para que la vida continúe
evolucionando en la tierra, es necesario formar sistemas
dedicados a la conservación que se basan en la ciencia, en la
ecología y en el conocimiento de los sistemas.
Los sistemas naturales o ecosistemas, están formados por
organismos inmersos en un ambiente simbiótico, lo cual les
permite Preservar la materia que integra el hábitat y
Mantener un rendimiento continuo de plantas, animales y
materiales útiles, estableciendo un ciclo equilibrado de
cosecha y renovación, durante todo su tiempo de vida útil. La
figura 2 (obtenida de internet), nos ayuda a comprender esta
idea.
Figura 2 Sistema terrestre de conservación con bases
científicas ecológicas y sistémicas.
Desde que el hombre empezó a tener uso de razón, hace
250,000 años y hasta 1950 solo ha estado aplicando el
conocimiento científico, primero para el cuidado de sus
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herramientas y utensilios, posteriormente en su industria; a
esta labor le ha llamado Mantenimiento, enclaustrando en
una sola palabra el significado de la conservación; sin
embargo, a medida que el hombre avanza en su
industrialización y debido a la imperiosa necesidad de
atender los requerimientos demandantes de la híper
población mundial (siete mil doscientos millones a enero de
2014), ha tratado de paliar sin éxito los malos resultados al
aplicar estos criterios de mantenimiento, sin embargo la
naturaleza continúa tratando de orientar al pensamiento
humano y esto lo observamos en los cambios que dicho
pensamiento está teniendo. Estos cambios se empezaron a
notar a raíz de la primera y segunda guerras mundiales,
habiendo continuado con el trabajo de los ecologistas, dentro
de los cuales se distingue el biólogo norteamericano Eugene
P. Odum, promotor de la ecología contemporánea, quien
difundió la importancia que tiene la conservación, para el
cuidado del hábitat terrestre. Seguramente Odum tomo
conciencia de que el pensamiento del Homo Sapiens Sapiens
había enclaustrado en la palabra mantenimiento, dos tipos de
labores muy diferentes, por lo que éstas exigen habilidades
también muy diferentes, por parte de quienes las realizan.
Veamos lo que el biólogo norteamericano en 1972 escribió en
su libro ECOLOGÍA. “Erróneamente, el concepto actual de
mantenimiento no toma en cuenta la ecología, por lo que la
industria cuida solo de las máquinas en aras de la
productividad, destruyendo el ecosistema con la creación de
gases de efecto invernadero, el verdadero objeto de la
Conservación es: Preservar un medio ambiente de calidad
que cultive tanto las necesidades estéticas y de recreo, como
las de productos. Mantener un rendimiento continuo de
plantas, animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo
equilibrado de cosecha y renovación.”
Otros cambios importantes a observar, son aquéllos que
están generando las normas ambientales internacionales,
cuya iniciación en 1906 fue en el campo electrónico, por la
Comisión Electrónica Internacional (IEC por sus siglas en
inglés), le siguió en 1926 la ISA (International Federation of
the National Standarizing Associations) y en 1947 con el
acuerdo de 25 países, con el objeto de facilitar la
coordinación y unificación internacional de estándares se
creó en Inglaterra, la actual organización ISO con muy buenos
resultados en el ámbito mundial.
Es nuestra opinión, que todos estos cambios están siendo
guiados por los principios que emanan del sistema terrestre,
los cuales nos están mostrando constantemente el camino
que debemos seguir, por lo que estas bases nos aclaran el
panorama y ahora podemos asegurar que el verdadero
problema que tiene nuestra industria, es que la vida
inteligente del planeta, aún no ha podido crear un adecuado
sistema ecológico de Conservación, dedicado a la
Preservación y Mantenimiento de los recursos industriales
como lo sugiere Eugene P. Odum (ver figura 3).
Figura 3 Sistema Ecológico de Conservación de Eugene P.
Odum.
Empecemos a ordenar nuestros pensamientos en forma
gráfica para facilitar la fluidez de nuestras ideas llevando lo
mostrado en la figura 2 hacia una figura más sencilla que es la
4.
Figura 4 La Conservación en el sistema terrestre.
La vida inteligente del Planeta, debe estructurar en el ámbito
mundial, un adecuado Sistema Ecológico de Conservación,
haciendo que nuestra industria lo adopte, es decir, que el
nuevo sistema industrial, además de Preservar la materia que
utiliza para elaborar sus productos, Mantenga un rendimiento
continuo de plantas, animales y recursos industriales,
estableciendo con esto un ciclo equilibrado de cosecha y
renovación, durante todo su tiempo de vida útil del Planeta.
Tomemos la figura 4 como el patrón, para estructurar lo que
debe ser nuestro “Sistema de Conservación Industrial”.
Tenemos como resultado lo mostrado en la figura 5.
Figura 5 Sistema de Conservación Industrial.
En la actualidad, existen muchos estudios sobre este tema en
las principales universidades del mundo, con los cuales
aunque lentamente, estamos obteniendo nuevos valores que
corresponden a los principios, que para éste objeto dicta el
sistema terrestre. También se han construido variados
sistemas industriales, que con su eficacia están comprobando
que éste es el camino que debemos seguir y en un futuro
próximo, empleando esta filosofía de la Conservación
Industrial, podremos establecer verdaderos sistemas
industriales como el que se muestra en la figura 6, cada
empresa quedará constituida como un subsistema que recibe
y proporciona ayuda dentro de un ambiente simbiótico, con
el intercambio de sus productos y desechos con otras
empresas afines, ya no estaremos “manteniendo fierros”
nada más.
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Figura 6 Sistemas Industriales establecidos en la industria
mundial.
El aceptar esta filosofía de la Conservación industrial, nos
proporcionará un “efecto Dominó” en todo tipo de empresas,
tanto las de servicio, como las dedicadas a transformar las
materias primas en productos elaborados, pero esto nos
obliga a pensar que por el hecho de estar inmersos en los
actuales criterios del mantenimiento industrial, es
indispensable que de inmediato docentes plenamente
preparados, escojan a los mejores ingenieros de
mantenimiento y los preparen como Profesores en
Conservación Industrial, que en un futuro próximo llegaran a
ser los “Gurús” que harán posible el establecimiento de
“Sistemas Industriales” en el ámbito mundial, permitiendo a
los humanos evolucionar hacia el nivel esperado.
Los estudios de nuestros actuales astrónomos consideran que
salvo algún evento sideral que destruya nuestro planeta, el
sistema solar tiene aún un tiempo de vida útil de ocho mil
millones de años, durante los cuales se mantendrá apto para
seguir sosteniendo la vida vegetal y animal en la forma como
actualmente la conocemos, pero cada vez más evolucionada y
diversa, apareciendo nuevas especies, otras transmutándose,
desapareciendo, etcétera, todo esto de acuerdo a su
capacidad de adaptación al sistema.
Conclusión
Por lo hasta aquí expuesto, la industria mundial se encuentra
ante una disyuntiva: 1) Continuar aplicando sus ancestrales
criterios de mantenimiento industrial, desarrollados desde la
edad de piedra. 2) Empezar a implantar la naciente filosofía
de la Conservación Industrial, con criterios desarrollados a
través de la observación del funcionamiento del sistema de
conservación terrestre. En ambos casos podemos pronosticar
lo que sucederá dentro de algunas centurias.
1. Si continuamos aplicando los actuales criterios de
mantenimiento industrial, seguiremos en nuestra posición de
ir en contra de los principios que rigen al sistema terrestre,
cada industria tendrá la tendencia de aumentar aún sin
necesidad sus recursos, destruyendo el hábitat y arrojando al
ambiente productos, desechos y basura.
Las leyes humanas que se seguirán aplicando serán las de los
países con las herramientas destructivas más poderosas y
gobiernos menos inteligentes y cultos, esto nos asegura la
destrucción de la vida inteligente en nuestro planeta.
Desapareceremos como especie cuando mucho en unas
cuantas centurias y la tierra continuará evolucionando con la
vida no inteligente, otros ocho mil millones de años, a no ser
que aparezcan otras generaciones de vida inteligente.
Figura 7 La industria mundial ingiriendo aceleradamente los
recursos del planeta
2. Si empezamos a implantar la naciente filosofía de la
Conservación Industrial, con criterios desarrollados a través
de la observación del funcionamiento del sistema de
conservación terrestre, conseguiremos comprender más
profundamente los principios que rigen a nuestro sistema
terrestre, obteniendo también un mayor apego a nuestros
valores y promoviendo con esto, el interés de la mayoría de la
población mundial, para evolucionar inteligentemente.
Daremos pie a que existan más naciones con muy fuertes
valores morales y la mayor parte estarán regidas por la
búsqueda de la sustentabilidad, es decir, disfrutaran de su
vida en la tierra con el conocimiento de estar en ella para
evolucionar en forma agradable. Heredaran un mundo con
suficientes recursos para continuar indefinidamente, quizá
durante millones de años, con vida inteligente poblando la
Tierra.
Seguramente existirán, a raíz de nuevos descubrimientos,
soluciones adecuadas para resolver gigantescos problemas,
tales como la actual sobrepoblación mundial.
Existe una diversidad de información en torno a lo aquí
comentado, quien este más interesado en profundizar en
estos temas, puede ingresar a nuestra página de internet en
la siguiente liga.
http://www.conservacionindustrial.net/#!proposito-del-siti
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HERRAMIENTA PARA LA DETERMINACION DEL TIPO DE
MANTENIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE LA EMPRESA
LADRILLERA VERSALLES DE RAMÍREZ
HERMANOS LTDA.
3. SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
Por:
Teniendo en cuenta diversos factores en el análisis de información para la toma
de decisiones y aplicando una estructura ordenada y adecuada se puede
establecer un proceso pertinente para decidir qué tipo de mantenimiento se debe
aplicar en la empresa dependiendo del equipo o máquina que se analice. De esta
manera, se diseña un aplicativo en Microsoft Excel que ayuda a este proceso y
concluye con la respuesta a implementar (ver figura 2)..
Sandra Johana Benítez
Ingeniera de Mantenimiento
Coordinación de Investigación
Unisangil
sbenitez@unisangil.edu.co
Colombia
Oscar Julián Pizza Mejía
Ingeniero de Mantenimiento
Director de Mantenimiento
Unisangil
Roosbelt Virgilio Méndez
Ingeniero de Mantenimiento
Docente Investigador
Unisangil
Enrique Blanco Olarte
Ingeniero Mecánico
Director Programa
Unisangil
Wilson Gamboa C.
Ingeniero Electrónico
Especialista en Alta Gerencia.
Director Grupo de Investigación
IDENTUS
Unisangil
Disponibilidad. Medida del tiempo que una
máquina está disponible con respecto a la
duración total del tiempo que se desea
disponible, donde el tiempo total considerado
incluye el tiempo de operación, tiempo activo
de reparación, tiempo inactivo, tiempo en
mantenimiento, tiempo administrativo y
tiempo logístico se define como disponibilidad.
La disponibilidad es una característica que
resume cuantitativamente el perfil de
funcionabilidad de un equipo.
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severidad. El cálculo de la severidad consta de
los factores de evaluación y de factores
probabilísticos asociados a cada uno de ellos.
Severidad = (FO x 0,05) + (SF x 0,20) + (IC x
0,30) + (MA x 0,10) + (CR x 0,30) + (EC x 0,05)
Ocurrencia. Es el valor tasado correspondiente
al número estimado (algunas veces un numero
acumulativo) de fallas que podrían ocurrir por
una causa determinada, en el periodo de vida
del sistema diseñado. La ocurrencia es
obligatorio calcularla para cada causa única de
fallo. Esta debe ser también el resultado del
consenso total del equipo que está a cargo del
sistema.
Figura 2. Flujo de información aplicativo de mantenimiento
diseñado
Con la herramienta diseñada en Microsoft Excel se puede
identificar el tipo de mantenimiento que se debe aplicar bajo
unas condiciones particulares de cada empresa, cada equipo
y máquina, se tienen determinados unos ítems de
importancia para su resultado:
Consecuencia. Es la cuantificación de parámetros subjetivos
analizados de acuerdo a criterios de la empresa, como son el
impacto operacional (IO), flexibilidad operacional (FO), costos
de mantenimiento (CM), impacto ambiental (IA), impacto en
seguridad y salud de la persona (ISSP) e impacto en la
satisfacción del cliente (ISC). Consecuencia = (IO x (Dr + Tppr))
+ CM + IA + ISSP + ISC.
Frecuencia de fallas. Representa la cantidad de fallas que
presenta una maquina o equipo en un intervalo de tiempo
definido, el cual debe ser cuantificado de acuerdo a los
criterios establecidos. Para este fin se elaboran una tabla en
la cual se determina un conjunto de criterios, a los que se les
asigna un valor.
Criticidad. Permite cuantificar o definir la mayor prioridad
que estará determinada por el resultado de multiplicar la
consecuencia por la frecuencia de fallas; permite jerarquizar
aquellas que su nivel de criticidad sea mayor. Nivel de
criticidad = Frecuencia de fallas x Consecuencia.
Severidad. La severidad es un rateo que indica la seriedad del
efecto del posible modo de fallo sobre el sistema. La
severidad siempre se aplica sobre los efectos de los modos de
falla. En realidad hay una correlación directa entre efecto y
Detección. Es la valoración de la probabilidad
que los sistemas de control propuestos
detecten la causa de una falla raíz específica,
antes de que la parte sea instalada en el
diseño. Para identificar el valor de detección, se debe estimar
la habilidad de cada uno de los controles para detectar la falla
antes de que esta llegue al cliente.
Número de riesgo prioritario (RPN). El número de riesgo
prioritario RPN para los distintos componentes en las
máquinas, equipos, procesos o diseños, permiten tomar
acciones pertinentes para el buen funcionamiento de todo el
sistema. Se calcula teniendo en cuenta el producto
matemático de la seriedad de los efectos (severidad), de la
probabilidad que una causa creará el incidente asociado a
esos efectos (ocurrencia), y de una capacidad de detectar el
incidente antes de que llegue al cliente (detección). Numero
de riesgo prioritario (RPN) = Severidad x Ocurrencia x
Detección.
Disponibilidad. Medida del tiempo que una máquina está
disponible con respecto a la duración total del tiempo que se
desea disponible, donde el tiempo total considerado incluye
el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo
inactivo, tiempo en mantenimiento, tiempo administrativo y
tiempo logístico se define como disponibilidad. La
disponibilidad es una característica que resume
cuantitativamente el perfil de funcionabilidad de un equipo.
Tipo de mantenimiento aplicar. Aplicando las herramientas
adecuadas, se puede diseñar una estructura que permita
sugerir que tipo de mantenimiento requiere una maquina o
equipo en particular, teniendo como base los valores de
criticidad, disponibilidad y el número de prioridad del riesgo
(RPN) obtenidos en los análisis del sistema de manteniendo.
Para cada uno de los equipos y maquinas analizadas, se
elabora un matriz que combine los valores del número de
prioridad del riego en el eje “Y” y el valor de criticidad del
equipo en el eje “X”; de esta manera se puede apreciar la
importancia del equipo o maquina analizado en el proceso
productivo.
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Con respecto a la disponibilidad, el criterio depende del
equipo o máquina y de la empresa, cada uno debe tener en
cuenta su impacto particular, por lo tanto no hay un valor
óptimo cuantitativo para este ítem. Aun así, la disponibilidad
particular de cada equipo o máquina, puede tener unos
valores adiciones que permitan moverse entre dos límites,
uno superior que sería mejor que el óptimo y uno inferir que
refleja problemas y mejoras para poder alcanzar el nivel
óptimo. La disponibilidad jugará un papel en la determinación
del tipo de mantenimiento dependiendo del criterio del
encargado de mantenimiento que permita darle peso al
hecho de decidir sobre qué tipo de mantenimiento aplicar al
equipo o maquina analizada.
Figura 3. Hoja aplicativo Microsoft Excel, tipo de
mantenimiento aplicar
4. CONCLUSIONES
Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. tiene
implementado un sistema de mantenimiento preventivo y
correctivo maduro, desde el año 2005. A la fecha, no ha
tenido grandes modificaciones y se ha mantenido en su
estructura inicial de implementación.
La dinámica adecuada en la gestión de repuestos permite
disminuir los tiempos de intervención en los
mantenimientos, identificar el repuesto y tenerlo en el
inventario en la cantidad requerida hace ágil el proceso de
mantenimiento. Pero se debe tener cuidado con la
acumulación de una gran cantidad de inventario pues los
costos de lucro cesante y de administración del inventario
hacen encarecer la gestión de los repuesto afectando
directamente los costos de mantenimiento. Encontrar el
equilibrio en estas dos condiciones permite la efectividad
de la gestión de repuestos.
La ejecución del diseño propuesto, estableció directivas
básicas como lo es el programa 5’S, su correcta
implementación trae consigo beneficios dentro de los
procesos productivos, de mantenimiento, gestión de
repuestos, áreas de trabajo y administración planta.
La correcta determinación de la criticidad de los equipos,
el análisis estadístico real de fallas por equipo, la
implementación del valor total de riesgo y la
disponibilidad de los equipos, son herramientas que
mejoran, complementan y aumentan los criterios de
evaluación para determinar el tipo de mantenimiento
aplicar teniendo como base la herramienta diseñada en
Excel para tal fin.
El nuevo diseño de criticidad de los equipos, el análisis
estadístico real de fallas por equipo, la implementación
del valor total de riesgo y la disponibilidad de los equipos,
como criterios fundamentales del programa de
mantenimiento predictivo, permiten la administración
objetiva y racional de recursos físicos y del talento
humano de la empresa, disminuyendo los despilfarros de
los mismos, adicionalmente sirve como instrumento de
medición y control del desempeño individua de cada
equipo y del proceso al cual pertenece.
Al existir varias herramientas para diferentes aspectos
según los diagnósticos iniciales de los equipo o máquinas,
permite una baraja de posibilidades en pro de conseguir
el resultado esperado (antes que falle la maquina
identificar la acción a desarrolla siendo eficaz y efectiva),
así los costos juegan un poder de decisión al momento
de seleccionar la prueba ideal aplicar. Tener los equipos
o identificar proveedores adecuados de estos servicios
será la estrategia a implementar que más favorezca la
empresa.
Estos resultados hacen aportes a la gestión de Ladrillera
Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. al ser una
herramienta de mejora a la luz de la Norma Técnica
Colombiana NTC ISO 9001 versión 2008, con la cual la
empresa se encuentra certificada.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] J. Pistarelli, Manual de Mantenimiento Ingeniería,
Gestión y Organización, ISBN 978-987-05-8420-9, 2010.
[2] L. A. Miles H., J. R. Pérez L., M. A. Rosa P., “Manual
de aplicaciones de herramientas y técnicas del
mantenimiento predictivo”, Tesis ingeniero mecánico,
Universidad de El Salvador, 2009.
[3] Asociación Colombiana de Ingenieros ACIEM,
Glosario básico de términos de mantenimiento en Colombia,
Comisión de mantenimiento y mecánica, 2012, disponible en
http://www.aciem.org/inicio/Pdfs/Consulta_Comisiones/
2013/GBT_de_Mtto_ en_Colombia_1ra_Edicion_2012.pdf
[4] Cabrera, Mantenimiento productivo total T.P.M.,
2011.
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20

[5] R. Duffuaa, Sistemas de mantenimiento, planeación y
control, California, Limusawiley, 2000.
[6] R. Duarte D., “Diseño e implementación del sistema
de mantenimiento para Ladrillera Versalles de Ramirez Hnos.
Ltda.”, Tesis ingeniero mecánico, Universidad Industrial de
Santander, Bucaramanga, Colombia, 2005.
[7] A. González D., “Plan de mantenimiento predictivo
para MYPIMES de producción que subcontratan
mantenimiento”, Tesis especialización en gerencia de
mantenimiento, Universidad Industrial de Santander,
Bucaramanga, Colombia, 2010.
[8] L. A. Mora G., Mantenimiento Industrial Efectivo,
Primera edición, Editorial COLDI Ltda., Medellín, Colombia,
ISBN 978-598-98902-02, 2009.
[9] L. A. Mora G., “Mantenimiento industrial efectivo.
Selección y jerarquización de las variables importantes para la
gestión de mantenimiento en empresas usuarias o
generadoras de tecnologías avanzadas: aplicación a las
empresas del área de Medellín-Colombia”, Tesis doctoral,
Universidad Politécnica de Valencia, Departamento de
Organización de Empresas, economía financiera y
Contabilidad, 1999.
[10] L. A. Tavares, Administración moderna de
mantenimiento, 2000, disponible en
http://www.mantenimientomundial.com/
sites/Libro/lourival.asp.
INSCREVA-SE :
http://www.eventos.abraman.org.br/opcao_inscr.php
Local: Mendes Convention Center
Endereço: Av. Francisco Glicério, 206 - Santos - São Paulo - Brasil - Cep: 11.065-400
Tel.: +55 (13) 3228 - 7500
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UN MÉTODO DE ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
ESTRUCTURADO APLICADO A LA NORMA PAS 55
Método de ACR
Por:
Augusto Alberto
Constantino
Ingeniero Mecánico
Esp. Ingeniería en Calidad
Representante Sologic para
Latinoamérica
augusto.constantino@sologic.com
Argentina
Es posible aplicar un método de ACR que no solo pueda analizar los fallos y
desvíos producidos por los activos, sino también desvíos producidos en la
planificación de estrategias y objetivos generales de la organización que dan lugar
al proceso integrado de mejora continua del sistema de gestión.
Con este concepto podemos aplicar un solo método para toda la organización que
analice desvíos producidos en todos los ámbitos, incluidos los puntualmente
definidos para los fallos, incidentes y no conformidades.
El Método de ACR puede aplicarse para la investigación de cualquier tipo de
desvíos producidos en todos los sectores de la organización, incluidos los referidos
al planeamiento general. Es un método estructurado que se compone de una serie
de pasos que deben cumplirse y no saltearse, pues el proceso es único.
Un Programa de ACR dentro de la organización
constituye un proceso integral de análisis de las
desviaciones y sus resultados, utilizando
únicamente un método de ACR para aplicarlo a
todos los sectores de la organización
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Primeramente un procedimiento de trabajo estructurado en
la organización conlleva a que todos los integrantes
entiendan, acepten y compartan las prácticas para un
resultado en común. El objetivo primordial es buscar
soluciones eficaces para que los problemas no vuelvan a
ocurrir.
Es necesario que todos los integrantes hablen el ¨mismo
idioma¨, de esta forma las conclusiones de una investigación
pueden ser aplicadas en otros casos, pues el proceso será
similar, con esto se llevan las acciones correctivas propuestas
a la aplicarlas como acciones preventivas en otros procesos
similares.
Al integrar a todas las personas a esta práctica logramos
uniformar las perspectivas, no cambiarlas, pues cada uno
tiene las suyas, pero alinearlas de tal forma que potencie el
resultado final del conjunto. También ayuda a la
comunicación y a la anulación de las suposiciones.
La meta del método de ACR es comprender el motivo por el
que ocurrió un problema, a fin de descubrir e implementar
soluciones que eviten su recurrencia.
Los beneficios del método se pueden describir como:
Permite comprender integralmente lo que sucedió.
Incorpora varias perspectivas y garantiza que todos
tengan una visión unificada del problema.
Lograr un importante retorno de su inversión al
incluir el impacto del evento y compararlo con las
soluciones propuestas.
Comunica de manera visual las causas del problema
y la manera en que estas se interrelacionan.
Mitiga el efecto de las políticas o de las segundas
intenciones.
Ayuda a separar los hechos de las suposiciones, al
incluir las evidencias de las causas.
Es estructurada, tiene pasos en una secuencia
definida.
No categoriza las causas, estudia todo el evento en
conjunto.
Está basada en eventos y no en reglas.
Se puede utilizar en forma activa y proactiva.
Genera informes con una estructura específica,
permitiendo comparar distintas investigaciones.
Permite detectar causas comunes entre
investigaciones y sistémicas de la organización.
El método contiene los pasos mostrados en la Figura 1:
Figura 1: Método de Análisis de Causa Raíz
Paso 1 – Recopilar y administrar la información. En este paso
se buscan las evidencias del evento, es un paso muy
importante pues es el inicio de la investigación donde se
encuentran las evidencias de mejor calidad. Las fotografías,
videos, registros, documentos, parte dañadas, etc.,
constituyen elementos esenciales para el análisis posterior.
Paso 2 – Crear el enunciado del problema. Definir claramente
cuál es el problema es fundamental para que todos los
integrantes del equipo de investigación, puedan alinearse en
el objetivo de estudio. En esta etapa es necesario definir cuál
es el problema y se realiza estudiando donde ocurrió, cuando
ocurrió, cual fue el impacto en los diferentes aspectos como
seguridad, medio ambiente, producción, ventas, etc.,
valorizando cada situación en lo real como lo potencial.
También la frecuencia del problema es un elemento
potenciador del impacto y por lo tanto puede justificar con
más firmeza la necesidad de una investigación.
Paso 3 – Llevar a cabo un análisis de causa y efecto. La
investigación se realiza generando un diagrama de causa y
efecto formando las relaciones causales necesarias,
descriptas abajo, de tal forma de elaborar una secuencia
encadenada de causas que llegaron a hacer que el evento se
produzca. De esta forma se estudiarán todas las situaciones
relacionadas con el evento, derivando a la formación de
caminos causales que partirán desde el presente, o sea del
problema, e irán encaminándose hacia el pasado, llegando a
considerar causas que estuvieron presentes aún mucho antes
de que el evento ocurra.
Paso 4 – Generar soluciones. El proceso de búsqueda de
soluciones es un trabajo de brainstorming que realiza el
equipo, desafiando a todas las causas del diagrama de
izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, de tal forma de
poder controlar, cambiar o eliminar cada causa. Así se
obtendrán un conjunto de soluciones relacionadas con cada
causa y colocados en una lista. Esa lista de soluciones posibles
se aplicarán cuatro criterios preestablecidos, siendo una
solución eficaz la que supera a los cuatros.
Paso 5 – Redactar el informe final. Un buen informe final es
fundamental para cualquier presentación, un elemento clave
en la comparación con otras investigaciones y la uniformidad
para todos los trabajos de ACR en la organización.
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Pensamiento Causal
Un aspecto fundamental del Método de ACR es el
Pensamiento Causal, pensar en eventos y lo que aconteció
permite investigar lo sucedido y tratar de enlazar todas esas
situaciones en un diagrama de causa y efecto. La visualización
del evento se hará en función del tiempo, desplazándose
desde el presente hacia el pasado y logrando llegar a eventos
que han sucedido aún mucho antes del momento en que
sucedió el problema.
Pensar en causa y no en categorías lleva a no encasillar las
situaciones y buscar una solución anticipada o definida
previamente, impidiendo el estudio particular de situaciones
que no se han tenido en cuenta al momento de establecer
estas categorías.
Es formado así un diagrama con todas las causas posibles y de
esta forma podremos estudiar todo el evento en su conjunto.
Integrando además las evidencias necesarias para finalizar su
construcción. Se observa que en el ejemplo anterior que esta
relación causal tiene dos causas relacionadas con el entorno y
que luego cada una de ellas se transformará en el siguiente
efecto, para dar así una nueva relación causal.
Un diagrama completo puede verse en la Figura 3.
Figura 2: Formación de la relación causal
Así el equipo de trabajo investigará cada situación y la pondrá
como causa adjuntando la evidencia necesaria que le dan un
sustento necesario como un hecho real antes que uno
hipotético. Este aspecto es fundamental pues evita considerar
situaciones inexistentes, hipotéticas, supuestos o
tendenciosas surgentes de beneficios particulares.
Es formado así un gran mapa de la situación en estudio
relacionada con causa que se derivan de sus efectos propios y
que luego pasará a ser efectos para la próxima relación
causal, típico de un diagrama de causa y efecto. Pero cada
una de estas relaciones tendrán un aspecto particular y
propio de la metodología, como que cada efecto es formado
por dos o más causa: una relacionada con la verdadera acción
o cambio de estado y la otra con aspecto existentes al
momento del evento, estas pueden ser más de una.
Al efecto o problema en estudio se lo llama Punto Focal y
cada Causa será Transitoria, relacionada con la acción, y No
Transitoria, relacionada con el estado. Así es posible
conformar una relación causal como muestra la Figura 2.
La formación de un diagrama de causa y efecto con estas
características permite analizar los diferentes caminos que se
derivan de un evento, analizando situaciones relacionadas
con diversos aspectos que conforman un evento. Se evita así
la narración como paradigma de una visualización lineal de un
evento.
Figura 3: Gráfico de causa y efecto
Una vez en esta instancia a cada causa se le establecen las
posibles soluciones, en un proceso de brainstorming que
efectúa el grupo de trabajo. De esta forma para cada causa se
establecen propuestas de soluciones que puedan controlar,
cambiar o eliminar la causa. Luego se filtran las posibles
soluciones para determinar cuáles de ellas son soluciones
eficaces. Este análisis se realiza con la aplicación de un filtro
constituido por cuatro criterios: la solución propuesta evita la
recurrencia del problema, genera un retorno de la inversión,
es posible su implementación y no afecta a otros procesos de
la organización. Si una solución cumple los cuatros, es una
solución eficaz y será prioridad su implementación. Si cumple
con tres de los cuatro criterios será una buena solución y
puede aplicarse pero no será posible evitar la recurrencia del
problema. Las soluciones que cumplen con dos o uno de los
criterios serán descartadas.
La definición de soluciones y su aplicación tendrá como
resultado un plan de acción con responsables, fechas y su
respectivo seguimiento en el futuro. Formará parte del
informe final utilizado para la presentación a la gerencia y
para integrar los casos de estudio que servirán, en el futuro,
como casos de consulta para la aplicación de acciones
preventivas.
Cuando más estudios realicen los diferentes equipos e
incluidos dentro del programa de aplicación del ACR en la
organización, podrán, también, analizarse las causas comunes
y sistémicas, que suelen dar origen a la recurrencia de
problemas en otras situaciones similares o a ser parte de
errores que se presentan en los procesos.
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Conclusiones
Un sistema de gestión de activos como cualquier otro sistema
de gestión debe incluir actividades que permitan el análisis y
la investigación de fallos, incidentes y no conformidades,
incluyendo las relacionadas con la propia actividad y las que
se presentan a nivel de gestión.
La diversidad de prácticas que incluyen método, técnicas y
herramientas y su utilización no ordenada hacen que la
organización no pueda analizar, en su conjunto, los orígenes
de las casusas y mantener un plan de acción integral.
Es posible hablar de un sistema de gestión de soluciones
como una forma de aplicar un proceso que incluya el análisis
de los objetivos generales, particulares y sectoriales de la
organización y aquellas prácticas propias de la actividad para
analizar desviaciones y establecer planes de acción en forma
integrada. Incluidas las prácticas de investigación y con esto
establecer claramente cuáles serán las prácticas utilizadas.
También un Programa de ACR dentro de la organización
constituye un proceso integral de análisis de las desviaciones
y sus resultados, utilizando únicamente un método de ACR
para aplicarlo a todos los sectores de la organización.
El hecho de no agrandar el espectro de utilización de diversos
métodos, técnicas y herramientas, utilizando solo las
necesarias y adecuadas a los procesos, dará como resultado
un enfoque más preciso y un eficaz resultado.
Bibliografía
Norma PAS 55:2008 de Gestión de Activos
Norma ISO 55000:2014 FDIS Versión en portugués del ABNT.
Método de ACR de Sologic. www.sologic.com
Software Causelink de ACR de Sologic. www.sologic.com/rcaproducts-services/charting-software
Wikipedia. www.es.wikipedia.org
Diccionario de la Real Academia Española www.rae.es
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Los indicadores Brasileños de mantenimiento
Un benchmarking para todo el mundo
1ª PARTE – INTRODUCCIÓN E INDICES DE COSTOS
En el año de 1973, durante la realización de 15ava Mesa Redonda de
Mantenimiento promovida por el IBP - Instituto Brasileño de Petróleo, se presentó
un trabajo muy amplio sobre los Indicadores de Mantenimiento.
En el inicio de los 80 en el Congreso del mismo Instituto Brasileño de Petróleo se
decide crear ABRAMAN – Asociación Brasileña de Mantenimiento. Que, en el 1985
realiza su primer Congreso Brasileño de Mantenimiento donde se presentó, por
primera vez, el llamado “Documento Nacional” que tuvo como base los índices
desarrollados por IBP.
A partir de entonces, en los años impares, ABRAMAN desarrolla una encuesta a
nivel nacional, abarcando más de 40 indicadores e involucrando una gran cantidad
de sectores de proceso y servicio
Por:
Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Trabajo presentado en el XI Congreso
Costarricense de Mantenimiento - 18 y 19 Jun
2014
En el análisis de los indicadores el autor contó
con la colaboración de su alumno de Postgrado
Ing. Franklin da Silva Nonato
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En el 1988, ABRAMAN presentó su “Documento Nacional” en
la Convención Panamericana de Mantenimiento promovida
por UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones de
ingenieros) en La Habana – Cuba. Este trabajo presentado en
forma de video tuvo el apoyo de la Central Globo de
Producciones una importante empresa de comunicación
brasileña.
Calificación del Personal, Organización y Seguridad y para el
proceso de análisis se produjeron planillas de las cuales se
obtuvieron valores promedio de cada sector en las 16
encuestas y de las últimas cinco abarcando el periodo del
2005 al 2013.
Además se generaron gráficas para cada sector que, a su vez,
pintaron las líneas de tendencia que fueron comparadas con
el promedio del país.
También fueron generadas las gráficas de radar y espiral para
los promedios de las últimas cinco encuestas y gráficas de
barras comparativas dentro de cada agrupamiento.
El análisis de todo el material asociado tomó más de 1000
horas de forma a que se constituya un buen referencial para
quienes lo irán utilizar.
A lo largo de estos casi 30 años se procesaron más de 4000
cuestionarios en 16 encuestas, involucrando más de 30
sectores de los cuales 24 participan con sus respuestas con
mayor frecuencia.
Hasta donde se sepa, no existe un trabajo tan completo y
constante sobre índices de mantenimiento lo que justifica
que esta presentación sea un verdadero Benchmarking para
la función mantenimiento.
Los sectores que responden eventualmente las encuestas
están agrupados en “Otros” donde existe preponderancia de
“Prestación de Servicios”.
Los valores promedios encontrados para cada indicador
están conformes con aquellos presentados en las pocas
encuestas hechas por otras instituciones o empresas
privadas.
De los más de 40 índices, 28 hacen parte de la gran mayoría
de las encuestas y son respondidos por casi todas las
empresas que participan de la investigación.
Estos 28 índices fueron agrupados en 7 conjuntos (Costos,
Equipos y Materiales, Actividades, Recursos Humanos,
Por ejemplo: En la presentación del Documento Nacional del
2007 se mostró el resultado del índice “Costo de
Mantenimiento por Facturación”, divulgado por la empresa
Profitability Engineers donde participaron 404 empresas
siendo 45 de Portugal, 197 de UK; 66 de Alemania, 42 de
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28

Francia e 54 de USA, involucrando los sectores; Aeroespacial,
Alimentos, Automotor, Bebidas, Caucho, Construcción Civil,
Electrónica, Embalajes, Farmacéutico, Ingeniería, Minería y
Metales, Nuclear, Petróleo, Papel y Celulosa, Químico,
Servicios, Textil, Transporte y Vidrio. El resultado promedio
fue de 4,1% el cual está muy cercano del valor promedio
brasileño de las cinco últimas encuestas que es de 4,2%
Por lo tanto, teniendo en cuenta la cantidad de información y
la exención e idoneidad de ABRAMAN se puede decir que el
análisis sobre 16 encuestas es muy significativo pudiendo ser
encarada como un excelente benchmarking para las
empresas en todos los países.
INDICE CMFT – Costo de Mantenimiento por la Facturación.
Índice medido por la fórmula CMFT = (CTMN (Costo Total de
Mantenimiento) / FTEP (Facturación Total de la Empresa en
el Período)) x 100.
Indica cuánto se gasta en el mantenimiento durante un
periodo determinado (por lo general un año) en relación con
lo que la Empresa facturó
Si la tendencia de sus valores es decreciente, es bueno
porque indica que los costos de mantenimiento bajan y/o el
volumen de ventas de la empresa aumentó.
El valor promedio para el periodo del 2005 al 2013 es 4,1%
que es mucho menor que los diez primeros años de las
encuestas donde el valor promedio fue de 6,8%. Una de las
justificativas para esta reducción es la apertura del mercado
brasileño en 1990 así como la privatización de empresas
estatales deficitarias en los sectores de Minería, Siderúrgico y
Transporte.
Se observa una constante reducción en los valores promedio
del índice con excepción de los años de 1990, 1997, 2001,
2009 y 2013, siendo más significativas las variaciones en los
años de 1990, 2001 y 2013
La gráfica de tendencia obtenida decrece con el tiempo
debido a una gran influencia del sector Transporte.
Se mantuvieron aproximadamente constantes los sectores:
Alimentos, Máquinas y Equipos, Auto motores, Cemento y
Químico.
Presentaron aumento los sectores: Farmacéutico,
Metalúrgico, Papel/Celulosa, Petróleo y Textil.
Además del decrecimiento en el sector de Transporte, este se
presentó en el Eléctrico, el de Fertilizantes, el Hospitalario, el
Petroquímico, el de Plástico y Caucho, el de Mantenimiento
de Edificios, el de Saneamiento, el Siderúrgico y el de Minería,
siendo este el segundo con menor reducción.
Los costos de las mineras han perdido valor, presentando el
promedio de 4% en los últimos 10 años, con una reducción de
aproximadamente 70%. Una explicación para esto es que la
inspección y el mantenimiento predictivo de máquinas de
minería móviles se abaratado con la difusión en el mercado
de productos Wirelees y wi-fi. Supervisar estos dispositivos es
más factible con el aumento de la tecnología, donde hoy
existen sensores de vibración inalámbricos que pueden
monitorear las máquinas con los sistemas en línea, y esto era
imposible en el pasado cuando para hacer el mantenimiento
de la máquina al igual que una inspección, se tenía que la
detener esta. También puede ser esta la justificación para
disminución que se observó en otros sectores.
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Indica el cuánto se gasta en el mantenimiento en un periodo
determinado (por lo general un año) entre el costo histórico
de adquisición de los equipos.
Si presenta tendencia negativa es bueno porque indica que
los costos de mantenimiento bajaran y/o los equipos han sido
renovados.
Se observa en este caso que en dos encuestas no se hizo la
consulta a las empresas sobre este indicador.
El mayor valor del índice CFMT está dado en el sector
Transporte que se justifica por los reducidos costos
operacionales versus los altos costos de mantenimiento,
particularmente en los sectores de metro y de ferrocarril que
preponderan en las respuestas de las encuestas, una vez que
además del mantenimiento de los equipos rodantes también
hay que mantener las estaciones, los rieles, la red eléctrica y
el sistema de comunicación, medición y control. Otra
justificación para el alto valor es que el sector normalmente
tiene su facturación reducida por ser prestador de servicio,
cuando comparado con los sectores de proceso.
Como mejor valor está el sector Petroquímico justificado por
el hecho de que los equipos (compresores, tanques, válvulas
y tuberías) no estén sujetos a muchos esfuerzos, además de
ser un sector de alta rentabilidad.
INDICE CMIM – Costo de Mantenimiento por el inmovilizado
El Índice se mide por la fórmula CMIM = (CTMN (Costo Total
de Mantenimiento) / CPIM (Capital Inmovilizado en las
instalaciones)) x 100.
Destacase en este indicador mayor homogeneidad de los
valores a lo largo de los años (particularmente a partir de
1993) en comparación con el índice anterior. Esto se puede
justificar a que el denominador no estar sujeto a agentes
externos, siendo afectado por la edad de los equipos de
forma inversa, o sea, cuanto mas viejos los equipos mayor el
costo de mantenimiento y menor es el costo del inmovilizado
(cuando se considera la depreciación de los activos).
El análisis de los sectores muestra mucha irregularidad entre
ellos y en algunos de ellos con grandes variaciones a los largo
de los años como, por ejemplo el de Papel/Celulosa.
Una vez que, como vamos mostrar adelante la edad
promedio de los equipos es aproximadamente constante a lo
largo de los años, las variaciones presentadas por los valores
promedios de este indicador están influenciadas por las
variaciones de los costos de mantenimiento.
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estratégicas que tienen en cuenta la criticidad de los equipos,
puede ser un factor de aumento de costos con el sector.
El sector de Construcción Pesada (básicamente carreteras,
embalses y obras similares) presentó el mayor valor, que
puede justificarse por el hecho de que son equipos que
normalmente están lejos de sus sedes y, por lo tanto, cuando
se dañan necesitan ser transportados para los talleres
haciendo crecer el costo de mantenimiento.
Además se nota que existe alguna relación inversa de este
indicador con relación al Trabajo en Mantenimiento
Correctivo, particularmente en los sectores Eléctrico,
Alimentos, Cemento y Fertilizantes (para mejor) versus los
sectores Mantenimiento Edilicio, Electro-Electrónico y
Plástico/Caucho (para peor). Mientras esta no sea una regla
general se puede considerar que; el mantenimiento
correctivo, cuando no es desarrollado según decisiones
INDICE CRPP – Costo Relativo con Personal Propio.
Índice medido por la fórmula CRPP = (CMOP (Costo Total de
la Mano de Obra Propia) / CTMN (costo Total de
Mantenimiento)) x 100
Indica la parte del gasto en mano de obra del costo total de
mantenimiento.
Se espera que se presenten en una forma estable pudiendo
aumentar en el mes del incremento salarial.
Si presenta valor ascendente puede indicar que se está
ahorrando en otros índices, por ejemplo, la reducción del
gasto en contratación o material.
Si los costos de la material es constante, muestra la tasa de
tendencia opuesta de los gastos en contratación, es decir, si
la contratación se reduce aumenta y si aumenta la
contratación, disminuye, lo que indica cambios en la
estrategia de la empresa
Se observa que los valores de este indicador son los que más
contribuyen con la reducción del indicador CMFT (Costo de
Mantenimiento por la Facturación), tanto a lo largo de los
años como en su distribución por sectores.
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Tanto la gráfica de valores medidos como la curva de
tendencia presentan una significativa reducción en los años
80 referida a los años actuales, indicando que la disminución
de costos (medida a través del índice CMFT – Costo de
Mantenimiento por la Facturación) fue practicada
principalmente sobre los valores pagados al personal propio.
El sector minero presenta un alto valor agregado del equipo
debido a que sus máquinas son más robustas y de gran
tamaño, lo que justifica el menor valor relativo con personal y
el mayor valor relativo con material. La inspección y el
mantenimiento predictivo de estos equipos también se hace
con un menor número de personas debido a la gran cantidad
de monitoreo en línea que se emplea.
Algo similar ocurre en los sector de Alimentos y Metalúrgico.
Por otro lado el sector del Petróleo tiene este costo reducido
influenciado por el alto valor de contrataciones.
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