Como transformar tu emprendimiento en una Pyme - Inicio - Fundes

Guía de orientación para el emprendedor
Como transformar
tu emprendimiento
en una Pyme
En busca del cambio para crecer

Implementa la capacitación:
Acompañan a este programa:
FUNDACIÓN IMPULSAR
impulsar

Como transformar
tu emprendimiento en
una Pyme
Programa
Presentación
Introducción
capítulo 01
capítulo 02
capítulo 03
capítulo 04
capítulo 05
capítulo 06
Página 02
Página 03
Página 04
ANTECEDENTES Y
DEFINICIONES
Página 07
DIAGNÓSTICO
Página 11
EL PLAN DE NEGOCIOS
Página 13
COMPONENTES DEL
PLAN DE NEGOCIOS
Página 15
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
Página 49
FINANCIAMIENTO
Página 61
capítulo 07
capítulo 08
capítulo 09
capítulo10
ANEXO
ADMINISTRACIÓN
INTERNA
Página 67
MARCO LEGAL,
IMPOSITIVO Y SOCIETARIO
Página 71
CONCLUSIONES
Página 79
PUSKA. EL CASO DE
ESTUDIO
Página 83
BIBLIOGRAFÍA Y
REFERENCIAS
Página 97

>
>
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Objetivo:
Brindar a los beneficiarios del programa competencias y habilidades
para fortalecer sus emprendimientos sustentables.
Favorecer y facilitar la formación de micro y pequeñas empresas.
Otorgar créditos blandos para desarrollar su negocio.
Contribuir con la generación de empleo.
Destinatarios:
Las personas que tengan un emprendimiento de, por lo menos, un año de antigüedad que haya
crecido en facturación y generación de empleo. Se privilegiará a los emprendedores que
enfrentaron mayores dificultades u obstáculos para su concreción.
Etapas:
>
Inscripción. Entrega de Guía de orientación al emprendedor. Como
transformar tu emprendimiento en una Pyme.
Recibirán la Guía de orientación, de distribución gratuita todos los inscriptos al programa. La
misma contiene la información necesaria para acompañar al emprendedor en el paso hacia la
formación de una Pyme. Sobre el total de solicitudes se priorizarán, de acuerdo a su potencial, los
mejores emprendimientos para la segunda etapa.
>
Capacitación
Los seleccionados participarán de una capacitación presencial intensiva en la cual se asistirá en
temas relacionados con la estrategia de crecimiento, el financiamiento, la administración y el
marco legal e impositivo de su emprendimiento. Se hará especial hincapié en la planificación a
mediano y largo plazo. Se desarrollarán todos los aspectos que fueron tratados en la guía.
Crédito blando
>
Aquellos emprendedores que durante el desarrollo del programa conforme a su capacidad y
convicción, se hayan formalizado bajo una figura societaria tendrán la posibilidad acceder a una
línea especial de créditos blandos.
02. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Presentación
Estimado Emprendedor:
El Banco Galicia, empresa con más de 100 años de continuidad y protagonismo en la sociedad argentina,
mantiene desde sus inicios un cuerpo de valores y principios con eje en la solidaridad, la justicia y la integración
social.
En el marco de esta línea de pensamiento y acción se inserta su Programa de Responsabilidad Social Corporativa,
uno de cuyos objetivos es promover con su entorno tramados de enriquecimiento recíproco.
La inclusión de la empresa en este movimiento es tanto más exitosa cuando lo hace desde aquellas actividades
que se vinculan a sus competencias y prácticas centrales. Producir, innovar, generar empleo, difundir
conocimientos, son actividades propias de las empresas en general. Banco Galicia en este marco desarrolla
intensos programas de Educación, Salud y Promoción Laboral.
En este caso tenemos la oportunidad de presentar el Programa “Del microemprendimiento a la Pyme”. Se trata
de un programa que incluye una serie de herramientas educativas, de consultoría y financiamiento tendientes
a consolidar, dar competitividad y sustentabilidad a emprendimientos en su etapa de consolidación.
Entendemos que el mismo es una feliz conjunción de varios aspectos: un aporte a la inclusión laboral a través de
la creación de empleo formal por parte de estos emprendimientos; una experiencia educativa y de formación
técnica para los emprendedores y una oportunidad para el Banco de contribuir desde el eje de sus competencias
y su experiencia en gestión de negocios y financiamiento de los mismos.
Queremos también, desde estas páginas, hacer llegar nuestro reconocimiento a los integrantes del Banco y a los
socios institucionales en este proyecto, por las horas de esfuerzo y la creatividad aportados. También nuestros
mejores deseos, para ustedes lectores, los destinatarios del programa, para que lo puedan utilizar y les brinde
herramientas para el crecimiento de su empresa y de esta forma contribuyan al progreso colectivo de nuestra
sociedad.
Constanza Gorleri
Gerente de Responsabilidad Social Corporativa de Banco Galicia.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .03

Introducción
El propósito de esta guía es acompañar en su desarrollo a aquellos
emprendedores que han sabido, no sólo mantener su negocio y
subsistir en el tiempo, sino también crecer y hacerse sustentables.
Creemos que el crecimiento es un camino que no tiene fin, que cada
día se puede llegar más lejos.
El desafío de un emprendimiento, al principio, es tener clientes para
concretar las primeras ventas, luego, mantener a los clientes y bajar
los costos, después, ir aumentando el volumen de producción y más
adelante ir cumpliendo con objetivos más complejos.
Hoy estamos en esta etapa, en la que analizaremos que potencial
tiene el negocio y si estamos decididos a crecer, a hacer de un
emprendimiento una empresa, que se desarrolle, que abandone los
hábitos micro y que tome los desafíos de una Pyme.
Por medio de esta guía, les acercamos herramientas que ayudan a
analizar la situación actual y la futura, ¿cómo trabajamos hoy y
¿cómo podríamos trabajar mañana, ¿qué tenemos hoy, y ¿qué
necesitamos para desarrollarnos
04. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

La transformación de un emprendimiento a una Pyme, es todo un
desafío, significa dar un salto en la estructura que se mantuvo
hasta el momento. Significa apostar al crecimiento a la proyección
en escala y así no sólo progresar como emprendimiento sino
también promover este proceso en la comunidad y colaborar con el
desarrollo del país.
Por otra parte, es importante resaltar que esto es una Guía de
orientación y, en consecuencia, no debe ser considerado un Manual
ni un Recetario de soluciones a los problemas que se enfrentarán.
Dependiendo del negocio y del rubro de actividad, cada problema
tendrá posibilidades de ser encarado y solucionado de modo
diferente. Lo que se pretende es orientar al emprendedor para que
su negocio crezca aún más.
A través de sus páginas, podrán encontrar las conductas
normalmente aceptadas como de buena administración para
impulsar sus emprendimientos; éstas deberán ser consideradas sólo
como pautas indicativas. Dicho en otras palabras, estos
lineamientos no tienen que ser pensados como la base para las
decisiones del negocio, o bien, como la garantía de un determinado
resultado. Por eso, antes de asumir este importante reto, les
queremos recordar que el contenido presentado se encuentra sujeto
al análisis prudencial y a la valoración independiente de ustedes, los
emprendedores.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .05

CAPÍTULO01
ANTECEDENTES Y DEFINICIONES
>
1. Antecedentes
Microemprendimientos
Los microemprendimientos se presentan como una buena alternativa para enfrentar el problema
del desempleo y para facilitar la inserción en el mundo laboral. Estudios realizados muestran que
al menos el 20% de la población tiene capacidades innatas para ser emprendedores pero menos
del 5% lo es.
El proceso emprendedor tiene una gran cantidad de obstáculos y la diferencia entre los
emprendedores exitosos y quienes no lo son está precisamente en la manera de afrontar las
dificultades.
Por otro lado existen emprendimientos muy exitosos, con crecimiento en la facturación y
generación de empleos, lo que les permite replantear su negocio y pensar en un crecimiento hacia
una Pyme. El objetivo de esta Guía, es justamente orientar al emprendedor para facilitarle la
transición y minimizar los riesgos de este paso, con un planteo del negocio estrictamente
profesional.
Transformación de Micro a Pyme
>
Como se mencionó en la Introducción, en esta Guía partimos de la base de emprendimientos
sustentables que, planteando nuevamente sus planes de negocios perciben las posibilidades de
crecimiento y transformación en Pyme. Trataremos entonces de presentar la importancia de los
objetivos que el emprendedor debe tener, describir sus inconvenientes, su seguimiento y control,
juntamente con la forma específica de encararlos, con un claro espíritu de permanente
superación, propio del riesgo empresario. Este es el desafío que todo emprendedor debe ver con
claridad desde el comienzo.
2. Definiciones
En la bibliografía disponible, se pueden encontrar varias definiciones de lo que es un
microemprendimiento, una micro, pequeña o mediana empresa. A efectos de evitar confusiones,
es importante definir los términos que utilizamos en esta Guía, siendo estas definiciones tan
válidas como otras.
Definiremos a un microemprendimiento como una actividad empresarial, productiva, comercial
o de servicios, que se inicia con muy pequeño capital, poco personal y bajos niveles de facturación
anual y que generalmente se caracteriza por su informalidad, pequeña escala, carácter familiar,
reducida dotación de activos fijos y ausencia de crédito regular. Generalmente trabaja en la
economía informal, tiene una base unipersonal o familiar y se basa en habilidades, conocimientos
o experiencia personal de sus titulares.
08. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Consideraremos microempresa a la actividad económica que se inicia dentro del marco legal y a
los microemprendimientos formalizados legalmente, considerando como tal una unidad de
producción de bienes y servicios de hasta 10 trabajadores, con activo fijo de componentes básicos
y facturación limitadas.
El universo de los microemprendimientos y de las microempresas es, pues, sumamente
heterogéneo. Se extiende desde los emprendimientos individuales y precarios hasta unidades
complejas con existencia jurídica, patrimonio y mercados consolidados.
Las Pyme, pequeñas o medianas empresas, constituyen en nuestro país más del 90% de las
unidades productivas, representan el 60% de la mano de obra ocupada y contribuyen con la
mayor parte del PBI 1 .
Actualmente, la clasificación que se utiliza para definir a una empresa como MiPyme depende de
las ventas anuales promedio de los últimos tres ejercicios, siendo diferente el corte de acuerdo al
sector al que pertenezca la firma. Las políticas diseñadas por la SEPYME, Subsecretaría de la
Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, tienen como población objetivo a las micro,
pequeñas y medianas empresas de los sectores agropecuario, industrial, comercial, de la
construcción y servicios de la Argentina.
Por otra parte, en el caso de las pequeñas empresas el personal es menor a 20 empleados y las
medianas entre 20 y 500 empleados.
En realidad estos son parámetros que no se los pueden tomar de modo
estricto sino que, en general, una combinación de ellos es lo que establece el
“tamaño” de la empresa.
1
Fuente: Sepyme.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .09

Caso de estudio:
Cecilia Beltramino
A fin de ir incorporando ejemplos de los distintos capítulos de la Guía, los que encontrarán en el
capítulo 10, hemos tomado el caso de la empresa PUSKA®, de Cecilia Beltramino, quien
generosamente ha accedido a compartir sus experiencias.
Puska® nació en Junio de 2002, en la Ciudad de Salta. Fundada por Cecilia Beltramino como un
micro emprendimiento financiado 100% con un préstamo de la Fundación Impulsar. En medio de
una crisis económica sin precedentes en el país, Cecilia sin trabajo y Eduardo, su marido, con un
trabajo precario, se lanzaron a la aventura de emprender haciendo realidad un sueño postergado.
La empresa está dedicada a la producción y comercialización de prendas artesanales. Para su
fabricación utiliza principalmente materias primas del norte argentino, con énfasis en el diseño.
Son prendas finas confeccionadas en telas rústicas.
El negocio se basó desde un comienzo en ser innovadores, creando productos que no se ofrecían
en el mercado. En Marzo de 2005 realizó la primera presentación a nivel nacional en la Exposición
Buenos Aires Moda. Las expectativas y objetivos planteados fueron ampliamente superados
durante la muestra, logrando posicionamiento en el mercado de la moda urbana.
Aún con un entorno macroeconómico adverso, la realidad demostró que con imaginación,
convicción, seriedad y mucho esfuerzo es posible cumplir el sueño de ser emprendedor.
Actualmente cuenta con una cartera de clientes en todo el país, realizó ventas al exterior, a países
como Alemania, Italia, España y Estados Unidos y está desarrollando su sistema de franquicias.
10. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

CAPÍTULO02
DIAGNÓSTICO
DADO QUE EL PLANTEO DE ESTA GUÍA ESTÁ BASADO EN UN EMPRENDEDOR SUSTENTABLE
QUE QUIERE ANALIZAR LAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO DE SU EMPRESA, RESULTARÁ
FUNDAMENTAL REALIZAR UN ANÁLISIS DE POSICIONAMIENTO, ES DECIR, RESPONDER A LA
PREGUNTA ¿DÓNDE ESTÁ MI EMPRESA HOY
ESTO OBLIGA A HACER UN DIAGNÓSTICO O ANÁLISIS ESTRATÉGICO, ESTUDIANDO
DETALLADAMENTE TODOS LOS COMPONENTES INVOLUCRADOS EN EL NEGOCIO Y EL
CONTEXTO MACRO Y MICRO. EN LO MACRO SE DEBE TENER EN CUENTA CUESTIONES COMO
SEGURIDAD JURÍDICA, AMBIENTE INSTITUCIONAL, REGULACIONES LEGALES, LA EVOLUCIÓN
TECNOLÓGICA Y LOS CAMBIOS SOCIOCULTURALES. LOS ASPECTOS MICRO INCLUYEN TANTO
INTERNOS COMO EXTERNOS, COMO LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS,
CONOCIMIENTO TÉCNICO DEL PRODUCTO/SERVICIO, ORGANIZACIÓN Y CUESTIONES
ADMINISTRATIVAS, COMO ASÍ TAMBIÉN EL MERCADO, LA DEMANDA, LOS CLIENTES, LA
COMPETENCIA Y OTROS ASPECTOS QUE PUEDAN CONDICIONAR EL PRESENTE Y FUTURO DEL
NEGOCIO.
>
Proceso de Diagnóstico
En el proceso de diagnóstico de una organización se pueden distinguir 3 fases 2 :
FASE I – Análisis Económico Financiero
FASE II – Diagnósticos Funcionales
FASE III – Diagnóstico Estratégico
Fase I – Análisis Económico Financiero
El análisis económico financiero, junto con el análisis de costos, tiene como principal objetivo
determinar la rentabilidad de la empresa y analizar su estabilidad financiera.
Fase II – Diagnósticos Funcionales
El enfoque funcional descompone la organización por funciones y se agrupan los procesos por
especialidades en correspondencia con los sistemas de producción, contabilidad, finanzas y
personal, entre otros.
Fase III – Diagnóstico Estratégico
Este diagnóstico permite identificar aspectos estratégicos (amenazas y oportunidades del
entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y aquellos medios necesarios para lograr
los objetivos definidos. La consecuencia natural del diagnóstico es lograr un plan estratégico que
permita definir y tomar una serie de decisiones fundamentales para la empresa a mediano y largo
plazo. Considera los diferentes campos de actividad, el entorno (mercado y competencia) y su
potencial interno (conocimientos técnicos, competencias, medios materiales y recursos
financieros).
Aunque un modelo de diagnóstico global de la organización requiere de la combinación de los
tres enfoques mencionados para aprovechar las ventajas de cada uno, este último nos lleva al
análisis de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, conocido comúnmente por su
sigla FODA y al que nos referiremos en el capítulo 5.
2
THIBAUT J.P., Manual de diagnóstico en la empresa.
12. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

CAPÍTULO 03.
EL PLAN
DE NEGOCIOS

CAPÍTULO03
EL PLAN DE NEGOCIOS
>
1. La ventaja de planificar
La esencia de la planificación es ahorrar gastos innecesarios y generar el máximo de ganancias
pensando por anticipado en lo que puede ocurrir y trazando el mejor camino para lograr los
objetivos.
Si bien la planificación de un negocio no garantiza el éxito del mismo, resulta fundamental para
afrontar las incertidumbres y tomar las decisiones con mayor seguridad.
La ausencia de una planificación por escrito (Plan de Negocios) dificulta la transmisión de las
ideas al equipo de trabajo de manera precisa, así como también hace casi imposible obtener un
financiamiento formal. Otra desventaja de dejar que la cabeza sea el único lugar en el que resida
el plan es que, ya que en el día a día, es fácil perder el rumbo e incluso olvidar las decisiones
propias ya tomadas.
Es por ello que la elaboración de un plan de negocios va a permitir:
>
>
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>
>
>
>
Determinar cuáles son las oportunidades del mercado más atractivas
Anticipar los escenarios futuros
Hacer un uso más racional de los recursos y del tiempo
Asignar responsabilidades y coordinar el trabajo de los participantes
Evaluar estrategias alternativas para lograr los objetivos fijados
Incrementar la motivación del equipo de trabajo
Definir parámetros para luego evaluar la gestión
Para poder planificar es importante contar con instrumentos elaborados con el fin de establecer
las metas del negocio, las acciones que se llevarán a cabo para su cumplimiento y los recursos
necesarios para desarrollar esas acciones. Uno de estos elementos es el Plan de Negocios.
2. Plan de Negocios
El plan de negocios es un documento para identificar, describir y analizar la oportunidad de un
emprendimiento o MiPyme a través de un planteo detallado de su viabilidad técnica, económica
y financiera y al mismo tiempo describirla y exponerla frente a la mirada de terceros: potenciales
socios, inversores, proveedores u otras personas que pudieran contribuir a la realización del
proyecto.
Este documento único reúne información crucial: en que consiste el proyecto, como se va a
gestionar y cual será su rentabilidad.
14. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

4CAPÍTULO 04.
COMPONENTES
DEL PLAN
DE NEGOCIOS

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
NO EXISTE UNA ÚNICA ESTRUCTURA A ADOPTAR A LA HORA DE CONFECCIONAR UN PLAN DE
NEGOCIOS. SIN EMBARGO, NORMALMENTE DEBERÍA CONTENER LAS SIGUIENTES SECCIONES,
LAS CUALES, A SU VEZ, PUEDEN FUNCIONAR COMO SUBPLANES, YA QUE ESTABLECEN LAS
PRINCIPALES DECISIONES EN CAMPOS COMO LA PRODUCCIÓN, EL MARKETING Y LOS RECURSOS
HUMANOS.
COMÚNMENTE, LA ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS TIENE LA SIGUIENTE FORMA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
RESUMEN EJECUTIVO
CONCEPTO DE NEGOCIO. INDUSTRIA, COMPAÑÍA Y
PRODUCTO
ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO.
MERCADO Y ENTORNO COMPETITIVO
PLAN ESTRATÉGICO. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS
Y ESTRATEGIA.
PLAN DE MARKETING. MERCADO META. PRECIO.
CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
PLAN DE OPERACIONES
CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLAN FINANCIERO.
16. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

1. Resumen Ejecutivo
Si bien se encuentra al principio de cualquier plan de negocios, la clave de éste es despertar el
máximo interés en quien lo lea. Quienes lean el Plan de Negocios le dedicarán entre 5 a 10 minutos
al resumen ejecutivo. De esta lectura depende que continúen con el resto. Se recomienda que sea
testeado previamente y para ello hay dos cuestiones fundamentales a tener en cuenta: captar la
atención del lector y que la información sea perfectamente comprendida.
Es conveniente escribirlo una vez armado el plan de negocios, ya que debe condensar las claves del
negocio en no más de un par de páginas.
Si hay algo que garantiza la solidez de un resumen ejecutivo, es que pueda responder a ciertas
preguntas:
>
>
>
>
>
>
>
>
¿Cuál es la idea de negocio ¿Por qué es único
¿Quién es el cliente objetivo
¿Cuál es el valor percibido para esos clientes
¿Qué volumen de mercado se pretende capturar
¿Qué tan competitivo es el mercado que hay que enfrentar
¿Qué etapas de desarrollo serán necesarias en la evolución del negocio
¿Qué inversión estimada se requerirá
¿Cuáles son las metas propuestas a largo plazo
Pero, más allá de todo ello, es importante no perder de vista que se debe transmitir la convicción, el
entusiasmo y la pasión por el negocio que se plantea, ya que los inversores necesitan descubrir y
convencerse de porqué el equipo emprendedor va a tener éxito. Ambos aspectos son fundamentales,
tanto el planteo de éxito del negocio como tal, como el del equipo que lo va a conducir.
Aunque no lo hemos mencionado en el capítulo anterior, no olvidemos que el Plan de Negocios debe
empezar con la portada y el índice.
El índice debe ser lo más completo y claro posible ya que ello facilitará a quien tenga el Plan en sus
manos ubicar fácilmente cualquier capítulo o tema que quiera leer.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .17

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
>
2. Descripción del Negocio
Al tratarse de emprendimientos en marcha, quienes lean el plan de negocios desearán conocer la
historia de la misma. Si la firma ya existe, es conveniente describir en este capítulo cuándo y por
quién fue iniciada y los cambios más importantes que hayan ocurrido durante la trayectoria de la
empresa. Si se trata de un nuevo emprendimiento habría que señalar las razones por las que se quiere
iniciar el mismo.
1. Objetivo general y forma de alcanzarlo
Es fundamental tener una visión a largo plazo de lo que se desea de la empresa. En algunos casos,
conviene hacer referencia a las estrategias y filosofías del negocio. Además es bueno mostrar los
esfuerzos que la empresa dedica a desarrollar buenas relaciones con los clientes y el personal.
>
>
>
>
>
>
2. Objetivos
Es importante fijar los objetivos propuestos a fin de verificar si el negocio se está desarrollando
en orden a estos objetivos en el corto plazo. Se pueden fijar objetivos relacionados con:
Ocupar una posición deseada del mercado
(Ej.: abastecer el 60% de los negocios mayoristas de la zona)
Las ventas
(Ej.: proyectar un incremento de las ventas del 20% para el próximo año)
Un incremento de las utilidades por disminución de costos
(Ej.: un 10% con respecto al ejercicio anterior)
Generar un ingreso en un momento crítico
Generación de fuentes de trabajo
O cualquier otro objetivo que sea importante para el negocio
3. Localizaciones y recursos
Se debe describir dónde se ubica la empresa y de qué facilidades dispone. Se puede incluir una
descripción del lugar, del tipo y magnitud de las instalaciones que se poseen y de los equipos y
si la empresa es propietaria de los inmuebles. Además es conveniente explicar cuáles son las
ventajas (si las hubiere) o de qué forma la localización contribuye al éxito del negocio.
4. Productos y sevicios
Deben describirse los productos o servicios que la empresa vende o venderá.
Es importante mencionar las características destacables de los productos o servicios. Explicar
cuáles son las razones por las cuales los mismos son elegidos en el mercado y de qué manera se
diferencian de la competencia.
Se debe mencionar cómo serán o son elaborados los productos o servicios, destacando recursos
humanos y materiales utilizados y el proceso productivo que se utiliza o utilizará.
18. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

¿Hay planes de actualizar los productos o servicios existentes o de ofrecer otros nuevos en los
próximos años Si así fuera, debe describirse brevemente lo que se planea hacer.
Por último deben mencionarse los aspectos destacables en la capacidad de producción que
puedan representar una ventaja competitiva. Por ejemplo conviene mencionar si se posee
personal especializado, nueva tecnología, insumos o menores costos, etc.
5. Análisis FODA
Como se mencionó en el Capítulo 3, FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Usualmente se presenta en un cuadro de doble entrada, donde
confluyen el análisis externo (amenazas y oportunidades) y el interno (fortalezas y debilidades),
facilita sistematizar la información y es un auxiliar útil para el diagnóstico y para la proyección de
las posibilidades a futuro.
Análisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Análisis
Externo
Oportunidades Cuadrante I Cuadrante II
Amenazas Cuadrante III Cuadrante IV
Las Fortalezas son las características propias de la empresa que la diferencian positivamente al
compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Como ejemplo se podrían citar a la antigüedad y conocimiento del mercado, sus mejoras
tecnológicas, su control de calidad, su equipo de trabajo, la buena relación con sus clientes, estados
contables al día, entre otros.
Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los que es necesario mejorar, como organización
interna, problemas de disponibilidad de recursos humanos y financieros, falta de planificación,
problemas de fabricación o de calidad, continuas quejas de sus clientes por la mala atención, entre
otros.
Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, y que es importante que la
empresa conozca para poderlas aprovechar, como por ejemplo la caída de un competidor, la
demanda según estacionalidad, tipo de cambio favorable a la exportación, política crediticia
favorable, disponibilidad de acceso a tecnología, entre otros.
Las Amenazas están compuestas por severas condiciones externas que pueden afectar el
desenvolvimiento de la empresa y que la empresa no puede controlar ni modificar, como por ejemplo
la inflación, problemas socio-políticos como un corte de rutas que afecte la logística, cambio
monetario desfavorable, créditos inalcanzables, imposibilidad de contar con maquinaria acorde a sus
necesidades, entre otros.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .19

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
Para introducir los datos en la matriz, es aconsejable listar primero las fortalezas y debilidades de la
empresa de modo de tenerlas claramente identificadas para poder trabajar sobre ellas. Luego analizar
la situación externa, es decir, las amenazas y oportunidades que se presentan para de ese modo ir
incorporando en el cuadrante respectivo la fortaleza o debilidad de cada caso. Como ejemplo
podemos tomar el caso de la oportunidad que presenta un tipo de cambio favorable a la exportación
con la posibilidad de incrementar la producción para poder atender el mercado externo. Si podemos
aumentar la producción sea por capacidad disponible o por acceso al equipamiento adecuado,
ubicamos esta situación en el Cuadrante I (oportunidad / fortaleza). Si por el contrario, no tenemos
posibilidad de atender la demanda externa, estamos en el Cuadrante II (oportunidad / debilidad).
De igual modo podemos analizar la situación de la empresa frente a cada una de las oportunidades
y amenazas externas que identifiquemos.
Habiendo evaluado el ambiente externo y el interno y realizado la clasificación en la matriz,
finalmente es posible formular hipótesis razonables y coherentes sobre la parte del mercado que será
factible de ser capturada, a saber:
>
>
>
Cuadrante I:
Este es el caso en el que todos los factores están a favor del negocio; existe una gran demanda, poca
o ninguna competencia, la organización posee un producto/servicio atractivo, y un equipo gerencial
competente. En este caso, es razonable suponer que la parte del mercado atendida por la
organización se definirá por su propia capacidad de producción/atención, ya que los recursos de la
organización son totalmente aprovechados. La empresa es fuerte y con un futuro optimista. Esto
significa que las estrategias y acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder captar las
oportunidades a través de sus fortalezas. Si estamos acá, debemos jugar nuestra partida como
“ganadores” sin detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades.
Cuadrante II:
Esta es la situación en la que solamente el ambiente externo es favorable. Esto implica que nuestra
participación de mercado debe ser extremadamente conservadora, dado que evidentemente nuestro
equipo está aprendiendo el negocio. La tendencia a partir de ahí es mejorar nuestra participación de
mercado a medida que el equipo emprendedor aprenda el negocio. En otras palabras, va a ocurrir
una migración hacia el primer cuadrante, cuando la organización pase a desarrollar todo su potencial
de generación de ingresos. Es decir que si bien la organización es débil su futuro puede ser optimista.
En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder
captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro.
Cuadrante III:
Estar ubicados en este cuadrante significa que la organización está muy bien preparada en términos
de equipo y producto/servicio ofrecido, pero enfrenta una fuerte competencia y la demanda no es
muy alta. Inicialmente la participación no será muy alta y continuará así, si el equipo de gestión se
mantiene en la misma línea de trabajo. La opción sería abrir nuevas líneas de negocio, de tal manera
de operar en áreas de mayor demanda y menor competencia. Esto representa también una migración
hacia el primer cuadrante. En otras palabras, la organización es fuerte pero su futuro está
comprometido y se deberán utilizar todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto
agresivo que podría presentarse.
20. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Cuadrante IV:
Representa el caso en el cual el negocio se encuentra en un escenario desfavorable tanto interna
como externamente. Si nos posicionamos en este cuadrante, lo más probable es que el negocio esté
condenado al fracaso. Dada la situación interna y externa adversa, la empresa deberá analizar la
gravedad de este escenario y determinar la estrategia a desarrollar. Podemos mencionar como
ejemplos, la liquidación, la disminución de actividades o el cierre.
Análisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Análisis
Externo
Oportunidades Posición más exitosa Superar debilidades y
aprovechar oportunidades
Amenazas
Superar las amenazas
a partir de las fortalezas
Liquidación, cierre,
contracción
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .21

Caso de estudio:
CAPITULO
Eduardo COMPONENTES Biraben DEL PLAN DE - Fuente: NEGOCIOS Diario La Nación, 28 de Septiembre 1998
Con su lápiz en mano y la mirada fija sobre el tablero, Eduardo Biraben estudiaba en silencio la
forma de viajar por el mundo y sentir en directo lo que escuchaba durante sus clases de
arquitectura. No era fácil, pero estaba empecinado en encontrar una solución. Veinte años, poca
plata y muchas ganas fueron el punto de partida para desarrollar la idea que lo condujo a crear
Asatej, una agencia de turismo estudiantil, con más de diez sucursales que atienden un promedio
de 70.000 pasajeros al año y que facturó arriba de 27 millones de dólares en 1997.
A partir de los 20 años comenzó a viajar con amigos y le sorprendió en Europa todo un sistema para
promover y desarrollar servicios para jóvenes. A su regreso formó parte de una asociación de
albergues de la juventud, pero no funcionaba como quería así que puso en marcha su propio
proyecto.
“Conseguí que me prestaran una oficina y con dos compañeros de la universidad, un escritorio y
una máquina de escribir empezamos a entregar tarjetas de estudiante y a contar lo que habíamos
aprendido en nuestros viajes”.
A la emisión de tarjetas estudiantiles (que permiten obtener descuentos en varias partes del
mundo) fueron sumando la venta de Eurailpass (billetes para viajar en tren por Europa), reservas
en albergues juveniles y mucho más tarde la venta de pasajes aéreos.
“Durante los primeros dos años no teníamos plata ni para el colectivo, pero yo sabía que la idea
iba a funcionar”, señaló Biraben.
A pesar de que su única publicidad era el “boca a boca”, la oficina logró llenarse de gente y hoy
continúa con aquella política. Los clientes de Asatej tienen entre 20 y 35 años. La agencia les ofrece
productos como pasajes aéreos flexibles y económicos, pases de transporte, seguro médico, tours,
tarjetas de descuento, alojamiento y asistencia en el exterior mediante sus alianzas con firmas
internacionales.
Pero mientras la empresa sigue creciendo, su fundador, ahora con 39 años, no frena la marcha:
asiste a conferencias internacionales de actualización en turismo juvenil, proyecta nuevas
sucursales, productos y servicios.
Con una mano en el teclado y la mirada fija sobre el monitor, Eduardo Biraben repasa en silencio
la administración de un éxito aunque su espíritu emprendedor aún le exige que remonte vuelo.
22. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

3. Análisis del contexto interno y externo
Mercado y entorno competitivo
En un mercado competitivo debemos tener en cuenta tanto la oferta como la demanda de nuestro
producto/servicio. Es fundamental realizar un análisis lo más estricto posible sobre ambos aspectos,
ya que de no hacerlo así nuestras estimaciones de ventas y en consecuencia todo el plan de negocios
se verá afectado negativamente por información que no responde a la realidad, lo que pondrá en alto
riesgo de fracaso el negocio.
La demanda del producto/servicio debe ser determinada a través de un estudio de mercado, lo más
estricto que lo podamos realizar en función de los recursos disponibles ésta es la información que
cargaremos en nuestros análisis financieros y esos análisis no tendrán valor alguno si la información
de base es incorrecta. La sobre dimensión del mercado potencial es una de las principales causas de
fracasos de los negocios.
La oferta estará determinada por las fuerzas de la competencia y nuestra posibilidad de crecer en
participación de mercado o de alcanzar nuevos mercados o nichos de mercado no explotados. El
despreciar o ignorar el potencial de la competencia llevará muy posiblemente a una situación de toma
de decisiones sin base y toda planificación que hagamos carecerá de valor.
Ambos aspectos son comentados en este capítulo a través de Investigación de mercado y Análisis de
la competencia.
1. Investigación de mercado 2
La principal razón por la que se realiza la Investigación de Mercado es calcular la demanda que puede
llegar a tener nuestro producto. El primer paso a llevar a cabo es identificar qué necesidad pretende
cubrir el producto o servicio a comercializar y quiénes la tienen.
Sin embargo las necesidades no son tan sencillas de identificar. Los consumidores son individuos
complejos y los mercados, cada vez más sofisticados, ofrecen productos que satisfacen total o
parcialmente varias necesidades a la vez.
Por otra parte, los productos/servicios se consumen en distintas situaciones. La identificación de
conjuntos de personas que consumen productos/servicios similares o que tienen necesidades
similares es lo que en marketing se conoce como segmentación. Si un negocio se dirige a un nicho o
segmento de mercado le resulta más fácil establecer la comunicación y, por lo tanto, encontrar
clientes sin desperdiciar recursos.
Encontrar y describir claramente el nicho o segmento de mercado al que se dirige es clave para un
empresario ya que le permitirá conocer a sus futuros clientes y desarrollar o ajustar sus productos y
servicios a lo que éstos buscan.
En otras palabras, tenemos que tratar de conocer a quienes compran nuestro producto/servicios y
estimar quienes más lo pueden llegar a comprar.
3
KINNEAR, THOMAS Y TAYLOR, JAMES. Investigación de mercados. KOTLER, PHILIP. Dirección de Mercadotecnia.
WEIRES, ROLAND. Investigación de Mercados.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .23

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
Las investigaciones de mercado pueden ser utilizadas para:
>
>
>
>
>
Establecer las características del mercado, como tamaño, naturaleza de
los clientes, competencia, estrategias de distribución, de precio, de producto.
Evaluar de qué manera nos podemos dar a conocer al cliente: visitas a
negocios, folletos, tipo de publicidad, etc.
Identificar actitudes y opiniones.
Pensar en qué momento se tiene la necesidad de nuestro producto/servicio para
estar presentes ahí.
Identificar razones de compra y beneficios buscados.
Si bien una investigación de mercado profesional puede resultar ideal, puede significar una
importante inversión en tiempo y en dinero. Es posible estudiar el mercado en forma “casera” para
detectar principalmente nuestro mercado objetivo, que es la porción de mercado que la empresa
pretende captar, y la forma de acercarnos a él.
Las técnicas más comunes son:
>
>
>
Observación. En lugar de pedir información a la gente puede resultar
más barato y adecuado limitarse a observar su comportamiento.
Encuestas. Pueden administrarse en forma personal o telefónica
(con entrevistas) o por correo, y van acompañadas por cuestionarios.
Grupos de enfoque. Entrevistando a la vez a 10 ó 12 personas que
interactúan entre sí y con el moderador.
2. Análisis de la competencia
A fin de que una empresa tenga éxito, el dueño debe saber tanto acerca de sus competidores como
acerca de su propia empresa y sus propios negocios.
Un análisis de la competencia le permite identificar a los competidores y evaluar sus respectivas
fortalezas y debilidades. Al conocer las acciones de sus competidores, se comprenderá mejor qué
productos o servicios deben ofrecerse, cómo se los puede comercializar de manera efectiva y cómo
se puede posicionar el negocio.
Es importante conocer las diferentes categorías entre las cuales pueden agruparse los competidores.
Así podemos encontrar:
>
>
>
Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en
el mismo ámbito geográfico.
Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus
características pueden sustituir a los propios.
Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares
en el mismo ámbito geográfico pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.
Normalmente la identificación de los competidores no es una tarea sencilla pero es fundamental
recolectar toda la información que sea posible sobre ellos.
24. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Es común que las empresas conozcan las fortalezas y debilidades de sus competidores a través de
información secundaria, experiencia personal y testimonios, y pueden aumentar esos conocimientos
haciendo investigaciones de mercado con los clientes, proveedores y comerciantes.
Es una buena idea realizar un análisis de fortalezas y debilidades de la competencia en forma de tabla.
Escriba los nombres de cada uno de sus competidores. Luego, haga las columnas indicando cada
categoría importante para su ramo (precio, valor, servicio, ubicación, reputación, experiencia,
comodidad, personal, publicidad/marketing o lo que se requiera para su tipo de empresa). Una vez
que tenga la tabla lista, califique a sus competidores y anote sus comentarios respecto a las razones
de esa calificación.
Una vez que haya averiguado cuáles son las fortalezas y debilidades de sus competidores, debe
determinar dónde ubicar su empresa en relación con la competencia. Algunas de ellas pueden
parecer obvias a partir de los resultados de su análisis, pero también vale la pena analizar
minuciosamente cómo opera su negocio.
Una de las formas más efectivas para hacerlo es hacer un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) de su negocio. Califique a su empresa en las mismas categorías que calificó
a sus competidores. Esto le aclarará aún más el panorama respecto a dónde se ubica su negocio
dentro del ambiente competitivo. También le ayudará a determinar qué áreas debe mejorar y qué
características de su negocio debe aprovechar para ganar más clientes.
En definitiva lo importante es buscar formas para utilizar mejor las fortalezas propias y sacar
provecho de las debilidades de los competidores.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .25

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
>
4. Plan estratégico, visión, misión
y objetivos
Normalmente se define la Visión y luego la Misión, debido que la misión es como quiero alcanzar y
cumplir con mi visión.
Las definiciones de visión, misión se refieren a como una compañía integra un conjunto de principios
para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos.
1. Visión
La visión es una imagen futura que se desea crear pero descripta en tiempo presente, como si sucediera
ahora. La visión muestra adonde se quiere ir y como será la empresa cuando llegue allí.
Una visión es un sueño a alcanzar y debe ser hecho realidad cada día al cumplir la misión y recorrer
el camino trazado por el plan estratégico.
Una buena visión posee dos características:
>
>
Es parte de una misión motivadora. Una empresa con una propuesta atractiva tendrá,
probablemente, una visión de futuro también atractiva. Las misiones desafiantes o de gran impacto
social son una forma de atraer y motivar talentos y, parte de ello, se debe a la visión de futuro de la
organización.
Es audaz, pero alcanzable. La visión debe ser lo suficientemente audaz como para motivar a las
personas, pero a la vez, por más difícil que sea alcanzarla, las personas deben percibir que pueden
lograrlo. Las visiones no realistas no son creíbles y pueden generar incredulidad provocando un efecto
contrario al deseado.
2. Misión
La misión en cambio, se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental de existir, es la
expresión orientada a acciones sobre que requiere la compañía y de cómo pretende realizarlas, es
decir que necesidades satisface y como.
Para definir la misión se deben tener en cuenta algunos aspectos:
>
>
>
>
Describe la realidad existente. La descripción de la misión debe corresponder a la realidad. En el
proceso de maduración de las empresas puede suceder que haya cambios en su foco de actuación. En
este caso también se debe revisar la misión para mantener una coherencia entre la actuación de la
organización y su razón de ser.
Refleja valores y prioridades. La misión muestra cuál es el foco de actuación de la empresa y debe
reflejar sus valores.
No está necesariamente sujeta al tiempo. La validez de una misión puede no estar sujeta al tiempo
pues eso implicaría afirmar que la organización solamente tiene razón de existir por un tiempo
determinado.
Es clara. Es esencial que la misión se exprese en forma clara y concisa, y con un lenguaje simple que
pueda ser entendido por cualquier persona, pertenezca o no a la compañía.
26. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

3. Objetivos y metas
Definimos los objetivos como los fines que la empresa desea alcanzar y hacia los cuales se encamina
su actividad y definimos las metas como la cuantificación del objetivo.
Es conveniente entonces tener en claro cuáles son los resultados que la empresa espera obtener,
estableciéndolos tanto de manera cualitativa como cuantitativa. Es decir conviene que se determinen
los objetivos y las metas.
Es importante establecer los objetivos por cuanto ellos fijan el rumbo, orientan a los involucrados
hacia el fin que se persigue y evitan el sentimiento de confusión y de fracaso.
Es conveniente establecer dos niveles de objetivos: los generales y los específicos. Es decir, conviene
pensar en los resultados que la empresa espera obtener, considerando la misión y visión que se ha
establecido, pero también deberán plantearse objetivos específicos que permitan el logro de los
generales, de tal forma que cada área de la empresa se vea orientada hacia el fin general. De los
objetivos se desprenderán las metas, las acciones y las estrategias.
4. Estrategias
Así como los objetivos representan el qué se quiere lograr, la estrategia establece el cómo lograr los
objetivos en el mediano y largo plazo. En consecuencia, a fin de alcanzar los objetivos que la empresa
se haya planteado será necesario realizar una planificación estratégica 4 .
La planificación estratégica es un proceso que consiste en seleccionar las metas de la organización y
determinar las políticas y los programas necesarios para lograr los objetivos que conduzcan a las
metas. También prevé el establecimiento de los métodos necesarios para asegurar que se pongan en
práctica las políticas y los programas estratégicos que se hayan definido.
Es importante que la dirección de las pequeñas empresas tenga en claro que la planificación
estratégica debe hacerse y que no tiene que ser necesariamente costosa, complicada o muy formal.
Puede efectuarse en una escala modesta, centrándose en los aspectos relacionados con la
organización y sus necesidades.
Hay dos rasgos constantes que toda planificación estratégica debe tener en cuenta 5 :
>
>
Anticipación:
Se trata de nuestra reacción presente al futuro, en términos de qué nos ocurriría si hiciésemos o no
ciertas cosas. El pensamiento estratégico consta de líneas de acción que prevén futuros escenarios
como consecuencia de nuestras decisiones. Es una cualidad intrínseca a los seres humanos
indispensable para la adaptación y la supervivencia.
Decisión:
Todo pensamiento estratégico se compone de una sucesión de decisiones, pero no toda decisión es
estratégica.
4
STOMER J.A.F y WANKEL C., Administración.
5
BOZZETTI SANTIAGO., Comunicación Estratégica.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .27

Caso de estudio:
Pablo Larguía - Fuente: Revista Fortuna, Año II, N°131, 5 de Diciembre 2005
Si algo debe decirse de Pablo Larguía es que sabe ajustarse a los tiempos. A los 21 años fundó junto
a cuatro amigos el portal de recursos humanos Bumeran.com. Menos de dos años después, mientras
muchos sentían la explosión de la burbuja de internet sobre su cabeza, vendió su parte al grupo Terra
Lycos por us$ 10 millones y quedó como CEO de la compañía. A los 24, en la debacle argentina, se
fue a España y creó Enjoy Entertainment, la productora de espectáculos que llevó el éxito teatral
porteño Art, con Ricardo Darín, a los escenarios españoles. Hoy tiene 30 años y sigue creciendo: Enjoy
tomó a su cargo la gestión de dos tradicionales teatros madrileños. Pero tiene tiempo para más:
también maneja Séptimo Arte, una cadena de alquiler de DVD que ya tiene dos tiendas en Madrid y
una en Barcelona. Siguiendo el modelo de una empresa estadounidense, Netflix, en lugar del sistema
tradicional de los videoclubes en el que se paga un alquiler por cada película, el cliente paga un fee
mensual. Con eso tiene derecho a tener, siempre, tres películas en su casa, que incluso se le envían a
domicilio. “Ya estamos en ronda de inversores para abrir 10 tiendas más en 2006”, asegura.
Toda esa trama de negocios generó en 2005 una facturación de 8 millones de euros. Larguía es
licenciado en Economía de la Universidad Torcuato Di Tella pero gran parte de su aprendizaje,
asegura, empezó en casa: “Mis padres tenían una inmobiliaria y su oficina siempre terminaba
funcionando en casa. Mientras mi hermano y yo éramos dos chicos que jugaban, ellos cerraban
operaciones. Lo que uno recibe en ese momento es lo que termina proyectando”.
El relato de aquellos años movidos le da cierto aire de veterano. Reconoce que los emprendedores
tuvieron gracias a eso la experiencia de salir a probarse en el trato con los inversores. Sus caídas
parecen ser un mejor activo que sus éxitos: “Si tuve tres o cuatro proyectos que salieron bien, es
porque antes hubo 20 que anduvieron mal. Es cuestión de probar, probar y probar”.
28. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

5. Plan de Marketing. Mercado meta.
Precios. Canales de Comercialización.
El objeto de la estrategia comercial es definir un Plan de Marketing.
1. Plan de Marketing
En función de la estrategia comercial global que se elija, se define un plan de marketing que establece
todas las actividades necesarias para generar beneficios a la MiPymes y al mismo tiempo crear valor
para el consumidor.
Para implementar eficaz y eficientemente el mismo, se trabaja sobre los siguientes puntos:
>
>
>
Definición de los potenciales consumidores.
Definición de las 4 P (Producto, Precio, Plaza, Promoción).
Control constante de la satisfacción del cliente.
2. Definición de los potenciales consumidores
Identificación de las necesidades del público objetivo. Las preguntas claves a realizarse son:
>
>
>
Cómo es el proceso de compra
Qué es importante en la elección
Cómo se usan los productos
Por lo tanto:
>
>
>
Póngase en el lugar de un consumidor
Observe a un consumidor
Pregunte a un consumidor
Definir al público objetivo se relaciona con entender cuales son sus características.
La mejor manera de definir el publico objetivo es segmentándolo. Debemos considerar las siguientes
características mínimas para poder segmentar en forma efectiva:
¿Quiénes compran Hombres, mujeres, niños, comercios, distribuidores
Características: viajeros frecuentes, amas de casa, estudiantes, mayoristas, minoristas
¿Cuándo Sistemático, ocasional, cuando tienen dinero
¿Porqué lo compran Necesidad, lujo, moda.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .29

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
3. Definición de las cuatro P’s
Una vez determinado el público objetivo, sus necesidades y sus segmentos, debemos describir lo más
detalladamente posible las variables más significativas para nuestra estrategia de Marketing, que son
las siguientes:
>
>
>
>
Producto y sus variantes.
Precios y su forma de cálculo.
Plaza o Distribución del producto en el mercado.
Publicidad, es decir la forma en que promocionamos el producto.
Descripción del producto
Sería ideal que podamos definir más de una versión del producto / servicio considerados en función
de los segmentos anteriormente enumerados.
Este punto es de suma importancia dado que nos permite flexibilizar y adaptar nuestra oferta a cada
segmento del mercado:
Público objetivo/segmento
Versión del producto/servicio
Descripción del precio
Determinar correctamente el precio en un negocio es vital para su éxito. Son muchos los casos
que no prosperan por haber hecho un cálculo equivocado del precio del producto/servicio. El
precio se debe abordar en base a los siguientes criterios:
>
Posición competitiva del negocio
Para determinar la posición competitiva del negocio es necesario comparar el producto/servicio
con el de los competidores a través de una evaluación cualitativa, basada en los beneficios
ofrecidos por el producto y por cómo se evalúa el precio cobrado.
Esto nos conduce a la problemática del valor que el consumidor le asigna al producto/servicio
ofrecido. El intercambio tiene valor para el cliente en la medida que es capaz de brindar un
beneficio, resolver un problema o satisfacer una necesidad o un deseo.
El cliente nunca compra un producto/servicio. Compra valor. Y por ello, la clave en la estrategia
de precios es el valor percibido por el cliente.
Entonces, en la problemática del precio es necesario tener en cuenta:
>
>
>
El costo del producto/servicio para la empresa (punto de vista de la oferta).
El valor del producto/servicio para el consumidor (punto de vista de la demanda).
El precio, como una cuestión estratégica que posibilita el intercambio.
30. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Mientras que el Precio percibido por el consumidor es el precio de compra al que también se le
deben adicionar costos, como el mantenimiento, frecuencia posible de uso, etc., el Valor
percibido por el cliente son los atributos que tiene el producto o servicio como calidad,
presentación, entrega, disponibilidad, imagen, marca, servicio.
Es claro entonces que el precio no es sólo una función del costo y es esencial en la estructura de
valor de un producto o servicio. La política de precios debe considerar estos aspectos
cuidadosamente.
>
Impacto del precio en el volumen y en el margen del negocio
A medida que el precio se modifica, también cambian los márgenes de ganancia del negocio así
como también los volúmenes de venta.
Lo importante a tener en cuenta es que:
Precio - costo total por unidad
Margen neto por unidad de producto
Margen neto por unidad de producto * volumen
Margen neto total
Entendemos por margen la ganancia que le queda a la empresa una vez descontado el costo del
producto.
Ambos aspectos están relacionados dado que una reducción en los precios significa una
disminución de los márgenes por unidad. Hay que determinar si la disminución del precio genera
un aumento del volumen vendido que compense o supere el margen neto total con respecto al
precio anterior.
Calcular nuevamente los costos y los ingresos es tarea sencilla; el problema es saber como variaría
el volumen vendido.
Plaza (distribución)
Un canal de distribución se puede definir como el medio que se utiliza para acercar el
producto/servicio al público objetivo. Es, por lo tanto, parte fundamental de todo circuito de
ventas.
Generalizando podemos diferenciar dos tipos de canales de distribución:
>
>
Canales de venta directa:
es el caso en el cual nuestra propia fuerza de venta se encarga del contacto con los clientes.
Ejemplo: vendemos en nuestro propio local, en ferias, en exposiciones o en ventas a domicilio,
pero lo hacemos directamente sin intermediarios.
Canales de venta indirecta:
son los canales de distribución en los cuales se llega al público objetivo por medio de
intermediarios. Ejemplo: nosotros vendemos nuestro producto a un negocio y ellos al público o
lo entregamos en consignación a un intermediario.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .31

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
La elección del canal se debe hacer teniendo en cuenta:
>
>
>
Cuál es la manera más efectiva para llegar al cliente (por medio de una feria artesanal, visitando
los negocios, por contactos, etc.).
El costo del canal que elijamos (como alquilar un local versus exponer en una plaza).
Las características de nuestro producto (puede estar al aire libre, debe mantenerse a determinada
temperatura, etc.).
Publicidad
El objetivo de la publicidad es dar a conocer el producto/servicio y sus beneficios a nuestros
potenciales clientes. Muchas veces la publicidad se realizará a través de medios masivos (radio,
televisión, gráfica en la vía pública), pero la mayor parte de las empresas buscan dar a conocer
sus productos por medios menos masivos (folletos, llamados telefónicos, visitas a los clientes,
etc.) aunque igualmente eficientes. Lo más importante es estar presentes en la mente de los
consumidores ya sea visitando los negocios, repartiendo folletos, llamando a los clientes, etc.
Lo más importante en este punto es que debe existir una estrategia de comunicación, la cual debe
estar alineada con la estrategia del negocio de manera de lograr mejores resultados.
A grandes rasgos, podemos nombrar los siguientes puntos a tener en cuenta:
>
>
>
>
>
Alinear con la estrategia del negocio.
Definir un presupuesto para el año en curso.
Coordinar las acciones de comunicaciones con el lanzamiento
de los productos/servicios.
Monitorear las acciones.
Diferenciar las acciones para cada público objetivo.
32. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

6. Plan de operaciones
Es muy importante elaborar el Plan de Operaciones por cuanto, además de dar respuesta al ¿qué,
¿cómo y ¿con qué vamos a producir, generará los datos que se incorporarán al Plan Financiero. Si
esta información no es certera o confiable, en el Plan Financiero estaremos manejando números
supuestos generando conclusiones erradas.
Incorporamos también en este capítulo el Análisis de la cadena de valor y de la eficiencia en la
producción por cuanto son aspectos críticos que no deben olvidarse.
1. Plan de operaciones
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la
elaboración de los productos o prestación de los servicios.
Productos o servicios
Descripción de las características técnicas de los productos o servicios, aclarando cantidad de
modelos y diferencias en la producción de esos modelos.
Procesos
Descripción de todos los procesos de la empresa, con especial referencia a los procesos productivos
de bienes y servicios, indicando los aspectos más relevantes de la planificación y programación.
Programa de Producción
Análisis de la capacidad de producción. Esto es válido tanto para una empresa de manufactura como
para una de servicios. Se describe la cantidad de productos que la empresa puede realizar en un
determinado período de tiempo. Se tienen en cuenta en este punto los insumos, el proceso de
producción, el tiempo que se demora, etc.
Aprovisionamiento y gestión de stocks
Se debe describir la política de compras y almacenamiento de materias primas, insumos, productos
intermedios y productos terminados, reflejando en detalle la manera de realizar el aprovisionamiento
y gestión de stocks. No se debe olvidar incluir el manejo de los residuos industriales.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .33

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
2. Costos de producción
Todo emprendimiento consiste en satisfacer las necesidades de los clientes ofreciéndoles servicios o
productos a un precio que permita cubrir los costos y generar una utilidad para la empresa. El
resultado -ganancia o pérdida- se obtiene confrontando:
-
Ingresos por ventas
Egresos (costos)
Ganancia / pérdida
Si consideramos que muchas veces el precio es una variable que viene dada por el mercado sobre la
cual no podemos operar, entonces surge claramente la importancia que tiene conocer cuáles son los
costos de la empresa y poder actuar sobre los mismos, ya que el hacerlo puede ser la diferencia entre
el éxito o fracaso de nuestro negocio.
Ingresos por ventas
Es el valor de la venta efectuada durante un período de tiempo expresado en dinero. La medición
puede ser realizada en forma diaria, semanal, mensual, etc.
Este ingreso puede ser incrementado mediante diferentes estrategias de marketing y ventas.
La relación es directa y el ingreso es mayor cuanto mayor es la cantidad de unidades vendidas.
600
500
Ingresos por ventas
400
300
200
100
0
10 20 30 40 50
Unidades vendidas
Costos
Los costos fijos son aquellos que no varían con los cambios en el volumen de ventas o en el nivel de
actividad. Entre ellos tenemos, por ejemplo, alquileres, impuestos directos, primas de seguros,
intereses, gastos de mantenimiento, gastos de administración y otros gastos fijos.
34. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Los costos variables, también llamados costos directos, son aquellos en los que se incurre en la
medida en que se desarrolla la actividad productiva en la empresa y varían proporcionalmente con
ésta. Entre ellos se incluyen, por ejemplo, las materias primas e insumos de la producción, la mano
de obra directa, embalaje y otros materiales involucrados directamente en el proceso productivo.
Los costos totales son la suma de los costos fijos y los costos variables.
El costo unitario o de cada unidad producida está dado por el costo total dividido por las unidades
producidas, mientras que el costo medio es igual al costo total dividido por las unidades vendidas.
Costos totales
Costos en pesos
Costos variables
Costos fijos
Producción
La utilidad, realizando una gran simplificación, se extrae contablemente de
Margen o utilidad bruta ingresos por ventas Costos totales
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .35

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
>
7. Calidad y servicio al cliente
>
>
>
>
La satisfacción de los clientes depende del comportamiento de un producto o servicio, en relación
con las expectativas del comprador 6 . Dicha satisfacción está íntimamente ligada con la calidad, la cual
afecta directamente el desempeño de los productos, y por tanto, la satisfacción de los clientes.
Una mayor oferta de bienes y servicios y el desarrollo de las comunicaciones (TV, TV por cable,
internet) han producido una transformación en el comportamiento de los consumidores. Estos son
más exigentes y más racionales. Eligen y exigen.
El mal servicio se ha transformado en un asesino silencioso de las empresas. Los clientes han
desarrollado un nuevo nivel de exigencia, y saben que si una empresa no les brinda satisfacción, otra
lo hará.
Definimos calidad como el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.
La satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa están vinculadas estrechamente con la
calidad de los productos que se comercializan y de los servicios que con éstos se prestan. Niveles más
altos de calidad dan pie a mayor satisfacción de los clientes, al mismo tiempo permiten fijar precios
más altos y a menudo tener también costos más bajos.
Por todo esto, los programas de mejoramiento de la calidad permitirán aumentar la rentabilidad y es
ésta la razón por la cual es prioritaria la tarea de mejorar la calidad de los productos o servicios,
implementando medios de control que tengan en cuenta las circunstancias propias de su actividad.
Algunos de estos medios son:
Seguimiento de uso y aplicaciones concretas de los productos.
Entrevistas a los clientes: entender sus necesidades y personalizar
el trato que se tiene con cada uno de los ellos.
Análisis de reclamos: visión positiva de los reclamos en cuanto
representan una oportunidad para mejorar.
Medidas correctivas: aplicar las medidas necesarias para que se
preste constantemente un servicio acorde a la expectativa de los clientes.
6
KOTLER, P. y G. ARMSTRONG 2001. Marketing.
36. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Se deben tener en cuenta los siguientes principios:
>
>
>
>
>
>
La calidad no depende de su inspección, sino de su prestación.
Los responsables directos de la producción deben estar convencidos del
decisivo papel que cumplen como hacedores y controladores de la calidad.
El control debe ser realizado con la idea de previsión, tratando de evitar
fallas, en lugar de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas.
El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que
se desarrollan en la empresa, ya sea que satisfagan a clientes externos o internos.
Todas las funciones relacionadas con la calidad deben estar firmemente
orientadas al aseguramiento y garantía del producto.
La función de control de calidad tiene que cumplirse en base a una estudiada
programación y coordinando cuidadosamente todos los recursos puestos en juego.
Razones por las cuales se pierde un cliente
Es muy importante tener en cuenta las causas de la pérdida de clientes:
>
>
>
>
>
>
>
1 % de los clientes fallece.
3 % cambia de lugar de residencia.
4 % se aleja sin una razón aparente.
5 % cambia por recomendación de un amigo o amiga.
9 % puede comprar más barato en otro lugar.
10 % cambian constantemente, nunca se sienten satisfechos.
68 % acude a otro lugar porque el gerente, el empleado o el profesional que
los atendió fue indiferente a sus necesidades, es decir, fue mal atendido.
Y también el costo oculto de esa pérdida:
>
>
>
>
85 % de los clientes insatisfechos no se quejan pero el 95 % no vuelve más.
Cada uno de ellos comenta su experiencia negativa con no menos de 6 personas.
86 % de los clientes que no vuelven más lo hacen por insatisfacción con los niveles
de atención personal (amabilidad, asesoramiento, profesionalismo).
El costo de atraer nuevos clientes es 10 veces más elevado que el costo de retener
clientes mediante su satisfacción.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .37

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
>
8. Recursos Humanos
No hay tecnología de punta, organización ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa
a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. Son las
personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. Por ende, la verdadera ventaja
competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestión de los mismos.
Hoy, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad depende, en gran
medida, de la capacidad que tengan las empresas para atraer, retener y desarrollar talentos. Una
persona con talento es alguien comprometido, que pone en práctica sus capacidades para
obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados.
>
>
>
>
>
>
1. Características de los recursos humanos
La gestión de personal se apoya en todos sus integrantes y los empleados deben ser tenidos en
cuenta de igual modo que se tiene en cuenta a los clientes. Un conjunto de características que
debemos tener en cuenta:
Las personas necesitan estima y reconocimiento personal y sentirse útiles.
Los empleados no son propiedad de la empresa. Los conocimientos, experiencia y habilidades
son propios. Las experiencias, habilidades y conocimientos son intangibles y se ponen de
manifiesto en el comportamiento de los empleados en la organización.
Los empleados son sujetos activos en la actividad de las organizaciones de modo que el
escenario ideal es el que le otorga posibilidad de manifestar su iniciativa, confianza,
compromiso, capacidad de acción y colaboración.
Se deben incentivar los valores relacionados con la cultura de la empresa, como la integración y
sentido de pertenencia, en igual medida que la productividad.
El personal puede y debe ser perfeccionado mediante la capacitación y posibilidades de
desarrollo.
Los recursos humanos son escasos ya que no todas las personas poseen las mismas habilidades o
conocimientos. Es responsabilidad de la dirección el capacitar y estimular el desarrollo personal y
profesional. Justamente por ser escasos, debemos atraerlos y motivarlos para su permanencia en
la organización.
2. El organigrama
El organigrama es la representación gráfica de la organización de una empresa. Representan los
diferentes niveles de autoridad, de mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por
medio de un rectángulo, que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo
ocupa. La unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de autorización y
responsabilidad.
38. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Gerencia General
Administración Producción Comercialización
Tener un organigrama ayuda a definir las áreas de responsabilidad de cada empleado.
Usualmente cada posición está unida a la descripción de las obligaciones y responsabilidades
como así también a las líneas de dependencia y supervisión.
El organigrama es ilustrativo y no debe ser considerado como una estructura rígida. Antes bien,
debe preverse la movilidad en todas direcciones a fin de facilitar el desarrollo de las
responsabilidades individuales y colectivas. Pero el tenerlo es importante porque ayuda a ordenar
las estructuras de la empresa.
En una Pyme es usual contar con pocas posiciones definidas inicialmente, como la Gerencia
General y las áreas de Suministros, Producción, Comercialización y Administración. Con el
crecimiento de la empresa y de sus necesidades se van definiendo nuevas posiciones.
3. Selección y desarrollo del personal
La selección es el conjunto de procedimientos destinados a elegir la persona cuyas características
personales y de idoneidad más se adecua a la necesidad de la empresa. Resulta de fundamental
importancia que el empleado, además de sus conocimientos y experiencia, sea una persona
flexible, capaz de adaptarse a una nueva cultura empresaria y con gran vocación de trabajo en
equipo y talento.
Este proceso debe comenzar por una clara descripción de la necesidad a cubrir y de las
características de la persona que debe cubrir esa posición. Toda incorporación debe responder a
un plan general previamente establecido.
Es conveniente que toda persona que se incorpora a la organización reciba una inducción y
orientación, lo que ayudará a su adaptación y a entender la cultura de la compañía a la que se
está incorporando y al grupo humano que la constituye.
La empresa debe preocuparse en brindar a los empleados las posibilidades de alcanzar niveles de
desempeño y conducta personal que cubra tanto sus necesidades como las de la organización.
Esto se hace a través de un programa de desarrollo del personal que permite mantener y mejorar
el desempeño del personal, alcanzar satisfacción en el trabajo y motivación, como así también
mejorar el ambiente laboral y aumentar la productividad a través de la interacción positiva entre
los empleados, supervisores y jefes. A la vez de mantener y mejorar el desempeño en el trabajo,
estos programas permiten desarrollar las destrezas en función de los trabajos futuros.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .39

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
>
9. Plan financiero
Una vez definidos los objetivos de la empresa y que hayamos realizado el estudio de mercado, el
análisis FODA, y definidas las previsiones de producción y venta, tenemos que traducir toda esta
información a números a fin de determinar la viabilidad y factibilidad del negocio y estimar la
evolución de las finanzas.
1. Cinco consejos para elaborar un plan financiero 7
Realizar un correcto plan financiero es una labor que implica un importante conocimiento de las
herramientas financieras básicas. Ante todo hay que tener las nociones básicas de contabilidad
muy claras, y hay que dominar la estructura y los diferentes componentes de los estados
financieros de una empresa. Pero es muy común que el emprendedor que tiene que crear el plan
financiero de su negocio tenga deficiencias en algunos de los puntos mencionados.
Por ello estos cinco consejos pueden en cierta medida paliar ese, en ocasiones insalvable, déficit
de experiencia.
Entender el negocio
No puede trabajar un modelo de algo que no entiende.
Hay que convertirse en un pequeño experto en la industria concreta. Incluso si es un sector muy
técnico es deseable aprender unos mínimos conocimientos que nos permitan entender el negocio.
Esto hará que contrastemos y comprendamos toda la información que manejemos en la
planificación.
Utilizar el sentido común
Es esencial utilizar el sentido común y ser muy crítico con nuestro modelo.
Es muy habitual dejar el sentido común fuera de la hoja de cálculo que estamos creando.
Tomemos las hipótesis básicas del modelo usando el sentido común. Busquemos los argumentos
que usaríamos si alguien nos rebatiese esas hipótesis para contrastarlos y ver si son argumentos
sólidos o no. Al ir avanzando en el modelo miremos de vez en cuando hacia atrás y seamos
críticos con lo que estamos haciendo.
Hacer un ejercicio sencillo
Siempre es mejor hacer un modelo financiero sencillo y complicarlo después.
La hoja de cálculo es una herramienta potentísima pero muy peligrosa. Es habitual encontrarse a
un emprendedor empantanado con un engorroso modelo financiero y sin ser capaz de cuadrarlo.
La experiencia demuestra que hacer un ejercicio de planificación muy detallado no implica que
7
DOMINGUEZ J., Escuela de Organización Industrial. Emprendedor XXI.
40. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

sea un mejor plan financiero. El objetivo es anticipar lo que va a pasar, y eso se hace mejor con
un modelo sencillo pero correcto.
Simular los estados de caja a largo plazo
Utilizar el flujo de caja para cuadrar el balance es muy peligroso ya que no detectamos
inconsistencias en el modelo financiero al actuar el saldo de tesorería como colchón que esconde
los posibles errores.
En muchos libros se afirma que la tesorería en el plan financiero permite cuadrar el balance.
Muchos emprendedores creen por tanto que no es necesario crear un flujo de caja con alcance
igual a la duración del proyecto, pero como es normal que el primer modelo tenga ciertas
inconsistencias, es muy recomendable estimar los tres estados financieros (pérdidas y ganancias,
balance, y flujo de caja) e intentar posteriormente cuadrarlos. La probabilidad de no haber
tratado homogéneamente un elemento del plan en las pérdidas y ganancias y en el balance se
reduce de esta manera muchísimo.
Crear escenarios
Jugar con el modelo financiero para comprender mejor el proyecto
El Análisis de Sensibilidad es un ejercicio que intenta ver la sensibilidad de nuestro plan de
negocio a la variación de las principales variables del proyecto. A pesar de contar con una
herramienta tan potente para este cometido como la hoja de cálculo, no se suele dedicar
suficiente tiempo a este ejercicio. La experiencia demuestra que la probabilidad de que las
variables claves se comporten como hemos estimado en el modelo no es muy alta, por lo que
crear escenarios es esencial para comprender qué es lo que realmente puede llegar a pasar.
2. Presupuesto 8
El presupuesto es la herramienta fundamental para desarrollar con éxito las funciones de
planificación, coordinación y control de una empresa. Es la expresión monetaria o cuantificación
de los planes definidos.
Cuando se planifica se estudia y analiza el comportamiento del mercado, de la economía, de la
competencia y de la empresa misma. Cuando se presupuesta, se vuelca esa planificación en
valores cuantificando el impacto económico, financiero y patrimonial sobre la organización. La
planificación no reduce el riesgo, sino que permite decidir que riesgo se esta dispuesto a asumir.
Cuando se trabaja en condiciones de incertidumbre, es decir, que no conozco con certeza el
comportamiento futuro de los componentes bajo análisis, es conveniente elaborar varios
escenarios y sobre cada uno de estos escenarios confeccionar un presupuesto. De los distintos
escenarios se elegirá uno cuya probabilidad de ocurrencia se considere mayor y sobre ése se
realizará el seguimiento y control presupuestario.
Ventajas de la utilización de presupuestos:
8
ZAMBOTTI J.P. y DE LA FUENTE G., Tiempo de finanzas y mercado de capitales.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .41

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
>
>
>
>
Permite planificar, lo que significa poder predecir los acontecimientos a ocurrir y cómo pueden
afectar a la organización.
Favorece la coordinación, al posibilitar la actividad integral de la empresa en función de un plan
en el que los diversos sectores actúan coordinando sus esfuerzos hacia el fin propuesto.
Facilita la toma de decisiones debido a que permite realizar las acciones que se consideren más
acertadas con relación al desempeño de los acontecimientos.
Permite un control completo, ya que puede abarcar todos los sectores de la organización y
todas las actividades, por lo que el control presupuestario va a permitir comparar lo previsto
con lo que realmente se va presentando en la realidad.
La desventaja es que se trata de un pronóstico. La determinación de las cantidades y valores de
las distintas variables que lo componen se encuentra basada en estimaciones que pueden
darse o no.
3. Componentes del presupuesto
Tres instrumentos importantes no deben faltar: el cuadro de resultados o presupuesto
económico, el flujo de caja o presupuesto financiero y el balance patrimonial.
Cuadro de resultados
El principal objetivo del cuadro es comprobar que la operación de la empresa genera utilidad al
final del ejercicio. En forma más general podemos decir que permite ver las ganancias y pérdidas
proyectadas para un período de tiempo determinado.
A diferencia del Balance, que se asemeja a una foto en un instante determinado, el cuadro de
resultados (también conocido como Cuadro de Ganancias y Pérdidas) se asemeja a una película,
es decir resume los cambios sucedidos entre dos fechas, mostrando un flujo de ventas, ingresos
y costos del ejercicio. Aunque debe confeccionarse al finalizar el ejercicio fiscal, se suele realizar
en forma mensual para facilitar el análisis y seguimiento de las operaciones de la empresa.
42. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Los conceptos que se incluyen son los que se indican en el cuadro modelo que sigue:
Concepto
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Otros ingresos
Sueldos y cargas sociales
Gastos administrativos
Gastos comercialización
Amortizaciones
Otros gastos
Resultados antes de impuestos
Impuesto a las ganancias
Resultado final
Mes I Mes II Mes III etc.
Flujo de caja
Es el cuadro financiero que tiene mayor grado de detalle y donde se consignan los movimientos
de entrada y salidas de efectivo en un período de tiempo. Es asimismo la parte más dinámica de
los estados contables y uno de los pilares más importantes en el presupuesto de la empresa.
Una buena gestión de tesorería significa dinero disponible para cumplir con los compromisos
financieros. Es entonces un aspecto fundamental en la gestión de la empresa.
El que sigue es un modelo de flujo de caja:
Ingresos
Mes I Mes II Mes III etc. Total
Ingresos por ventas
Cuentas a cobrar
Otros créditos
Total ingresos
Egresos
Mes I Mes II Mes III etc. Total
Costos de producción
Sueldos
Cargas sociales
Alquileres
Energía
Gastos El administrativos presupuesto financiero permite optimizar la situación financiera de la empresa ya que
Mantenimientos anticipa las necesidades de fondos y el momento en que la empresa tendrá necesidad de
Seguros ellos. Esto facilita tomar decisiones para disponer de los fondos requeridos en un momento
Impuestos dado, como así también disponer de excedentes de caja que pueden ser invertidos en otras
Publicidad actividades hasta que los fondos sean necesarios.
Otros
Balance patrimonial
Total egresos
Saldo del mes
Saldo inicial
Saldo acumulado
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .43

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
El balance patrimonial comprende las actividades de inversión y financiamiento. Surge como
consecuencia de los presupuestos financiero y económico y refleja la futura situación patrimonial
de la empresa detallando tanto la estructura de inversión, a través del activo, como la de
financiamiento, reflejada en el pasivo y en el patrimonio neto.
El siguiente es un modelo básico de balance patrimonial:
Cobro o pago
Concepto Importe Mes I Mes II etc.
Activo
Caja
Cuentas a cobrar
Bienes de cambio
Bienes de uso
Otros activos
Total del activo
Pasivo y patrimonio neto
Proveedores
Sueldos y cargas sociales
Acreedores varios
Préstamos bancarios
Deudas fiscales
Otros pasivos
Capital
Reservas
Resultados acumulados
Total del pasivo y patrimonio neto
4. Control presupuestario e indicadores de gestión
El control presupuestario es una herramienta fundamental para la conducción de un negocio ya
que permite a la dirección comparar los resultados obtenidos en un período determinado con las
proyecciones realizadas al momento de la confección de los presupuestos económicos y
financieros.
Básicamente es un proceso que consiste en obtener información sobre la gestión realizada por la
empresa y compararla con los valores presupuestados para el mismo período determinando,
analizando las variaciones y desvíos, tarea que puede realizarse en valores absolutos o en
porcentajes.
Una vez realizada esta tarea es importante profundizar en las causas de dichas variaciones, con el
objeto de tomar las medidas correctivas en la operatoria para encauzar los comportamientos y
tareas futuras y así evitar nuevos desvíos.
44. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

También puede ocurrir que del análisis realizado se observe que las actividades que se llevaron a
cabo y sus consecuentes resultados hayan sido los correctos y que el desvío obedezca a la
necesidad de realizar ajustes a la proyección efectuada, ya sea porque se ha realizado
incorrectamente o debido a otros factores externos a la organización, tales como cambios no
previstos en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, cambios en la legislación laboral o
impositiva, ingreso de nuevos competidores no previstos, incremento de la demanda proyectada,
etc.
Para poder llevar a cabo este control es necesario, y muy importante, que en la empresa se lleven
adecuados registros de las operaciones y movimientos de fondos. Un ejemplo de estos registros
sería la contabilidad.
Existe una gran cantidad de formas de llevar de manera organizada la operatoria de la empresa
que van desde simples planillas de cálculo Excel a complejos software de gestión. Es importante
que se estudien las necesidades propias del negocio y que en función de éstas se evalúe cual de
ellos se utilizará. Algunas organizaciones eligen los denominados “enlatados”, es decir sistemas
ya desarrollados que pueden adaptarse a un negocio en particular; mientras que otras, donde se
requiere un mayor grado de desarrollo por las particularidades de la empresa, se diseñan sistemas
a medida.
Además de las tareas de control presupuestario, que brindan un fuerte sustento al proceso de
toma de decisiones, resulta conveniente utilizar algunos indicadores patrimoniales, financieros y
de rentabilidad que se consideran relevantes.
Algunos de estos son:
>
Punto de equilibrio
Este indicador nos permite conocer el nivel de ventas que la empresa necesita para poder cubrir
sus costos fijos y variables y facilita el análisis del comportamiento de la rentabilidad ante
variaciones de las operaciones.
Es una herramienta de gran utilidad para determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir
la totalidad de los costos y para evaluar la rentabilidad ante diversos escenarios o niveles de
ventas. A su vez, facilita la fijación de precios, la evaluación de alternativas de costos, la
composición de las mezclas de ventas, etc.
Si las ventas se encuentran por encima de este valor, se obtienen beneficios mientras que si se
ubican por debajo, la operatoria esta dando pérdidas.
Se puede trabajar con un punto de equilibrio operativo y con uno financiero.
El punto de equilibrio operativo es aquel en el cual los ingresos provenientes a un nivel de ventas
cubren los costos totales (fijos + variables). Ubicados en este punto la empresa no obtiene ni
pérdidas ni ganancias
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .45

CAPÍTULO04
COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
Ingresos totales Costos variables Costos fijos
Q(x) X Pv Q(x) X Cv Cf
Donde:
Q(x): cantidad de unidades producidas y/o vendidas
Pv: precio de venta unitario
Cv: costo de venta unitario
Cf: costos fijos
Separando q(x) obtenemos la fórmula para el cálculo del punto de equilibrio en unidades:
Punto de equilibrio operativo en unidades
Costos fijos
Precio de vta unitario Costo variable
Ingresos totales
Punto de equilibrio
Costos totales
Costos en pesos
Costos variables
Costos fijos
Unidades vendidas
Para el cálculo del punto de equilibrio financiero se deben restar a los costos fijos todos aquellos
costos que no impliquen erogaciones de efectivo, como por ejemplo, las amortizaciones. De esta
manera se obtiene un punto de equilibrio más bajo que el operativo.
Punto de equilibrio financiero en unidades
Costos fijos Amortizaciones
Precio de vta unitario Costo variable
46. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Margen de seguridad
Es un indicador que nos permite saber en qué porcentaje pueden reducirse las ventas actuales sin
empezar a tener pérdidas operativas de manera que se tomen oportunas decisiones para evitar
resultados negativos.
Se calcula a través de la siguiente fórmula:
Margen de seguridad
Ventas
Ventas en punto de equilibrio
Ventas
>
Período de inventario
Permite calcular el tiempo que transcurre entre la compra de las materias primas y la venta del
producto terminado. En otras palabras, muestra el número de veces en que los inventarios se
convierten en efectivo o en cuentas por cobrar.
Período de inventario
365 días
Rotación del inventario
Donde:
Rotación del inventario
Costo de ventas
Inventario promedio
>
Período de las cuentas por cobrar
Es el tiempo promedio que requiere una empresa para cobrar las ventas a crédito.
Período de cuentas por cobrar
365 días
Rotación de cuentas por cobrar
Donde:
Rotación de cuentas por cobrar
Ventas a crédito
Promedio de cuentas por cobrar
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .47

5CAPÍTULO 05.
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO

CAPÍTULO05
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTA GUÍA BUSCA AYUDAR A DESARROLLAR SU EMPRENDIMIENTO A FIN DE CONVERTIRLO EN
UNA PYME. EN LOS CAPÍTULOS ANTERIORES REVISAMOS DIFERENTES HERRAMIENTAS DE
ANÁLISIS PARA CONOCER LA SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA. EN ESTE
CAPÍTULO VAMOS A EVALUAR DIFERENTES OPCIONES DE CRECIMIENTO PARA VER CUAL ES LA
QUE MEJOR SE ADECUA A SU SITUACIÓN PARTICULAR.
COMPONENTES DEL PLAN
ES CONVENIENTE ESTUDIAR Y DEFINIR UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO A FIN DE:
>
>
>
DETERMINAR LAS CONDICIONES PARA EL CRECIMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO.
PREPARARNOS PARA COMPETIR CON EMPRESAS INTERMEDIAS.
ENTENDER EL ENTORNO COMPETITIVO Y EVALUAR NUESTRA OPORTUNIDAD Y CAPACIDAD
DE CRECIMIENTO.
>
1. Matriz de ANSOFF
Las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar cualquier tipo de empresa se
pueden analizar en la Matriz Producto/Mercado de Ansoff. Este esquema, que se puede apreciar
en el cuadro que sigue, es un modelo útil en los procesos estratégicos de las empresas para
analizar las posibilidades de crecimiento del negocio, clasificándolas en función del producto
(actual o nuevo) y del mercado (actual o nuevo) en cuatro cuadrantes.
Productos actuales
Productos nuevos
Mercados
actuales
1. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto
Mercados
nuevos
2. Desarrollo del mercado 4. Diversificación
La matriz de Ansoff presenta las siguientes alternativas:
1.
1.1
Penetración en el mercado:
Sin cambiar el producto ni los clientes, se busca vender más unidades.
Hay varias alternativas:
Aumento del consumo por los clientes o usuarios actuales.
1.2
> Mayor unidad de compra
> Nuevos usos del producto
> Incentivos económicos para aumentar el consumo
Captación de clientes de la competencia. Acercarnos a clientes de la competencia
y ofrecer nuestros productos. Incluir:
> Publicidad
> Promoción
50. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

1.3
Captación de no consumidores actuales.
DE NEGOCIOS
> Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba.
> Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos
de consumidores o usuarios.
> Nuevos usos del producto.
2.
2.1
Desarrollo del mercado:
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Apertura de mercados geográficos adicionales. Evaluar otras zonas donde
nunca hayamos ofrecido nuestro producto.
> Expansión regional.
> Expansión nacional.
> Expansión internacional.
2.2
Atracción de otros sectores del mercado.
> Desarrollo de nuevas versiones dirigidas a otros sectores del mercado.
> Aperturas de nuevos canales de distribución.
> Publicidad en otros medios.
3.
3.1
Desarrollo del producto:
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la
situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su
esfuerzo comercial.
Desarrollo de nuevos valores del producto.
> Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo).
> Ampliaciones (más fuerte, más largo, más grueso, valor extra).
> Disminuciones (más pequeño, más corto, más ligero).
> Sustitución (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).
> Remedado (otros patrones, presentación, componentes).
> Combinación (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).
3.2
3.3
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
4.
Diversificación:
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta
es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no
es una estrategia de crecimientos intensiva.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .51

CAPÍTULO05
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
>
2. Cálculo de la posibilidad de crecimiento
En primer lugar debemos analizar que potencial de mercado nos queda por conquistar.
Tengamos en cuenta que el Mercado Potencial es el máximo valor alcanzable por nuestra empresa.
Este valor no hay que confundirlo con el del Mercado Total.
Hacemos esta distinción dado que, en el caso de que no tengamos competidores (y estemos
atendiendo el mercado sólo nosotros), muy probablemente el mercado sea igual al potencial, y éste
a su vez a nuestra producción.
Si nos endeudamos para crecer, muy probablemente no haya mercado para satisfacer, con lo cual nos
habremos endeudado sin sentido.
Aquí hay que definir cuánto de nuestro potencial está cubriendo el Mercado Total, el cual esta
definido por todo el mercado correspondiente al rubro.
Si consideramos que el mercado potencial es la suma de las ventas que nosotros y nuestra
competencia realizamos, a grandes rasgos podemos decir que si:
Potencial de mercado / Mercado total < 40%
hay oportunidades de que el potencial crezca, y nosotros de crecer con él.
>
Esta es una cuestión interna para crecer, y por lo tanto mucho más fácil de controlar.
3. Cuatro aspectos críticos
Cálculo incorrecto del Capital de Trabajo
El Capital de Trabajo, es el dinero destinado al funcionamiento de la empresa que cubre el desfasaje
normal entre el flujo de ingresos y de egresos. (Ejemplo: dinero necesario para materias primas,
sueldos, costo de los stocks, etc.)
Un problema muy frecuente es que muy pocos comprenden la verdadera ecuación del Capital de
Trabajo. Si no contamos con una adecuada relación entre las cuentas a Cobrar y a Pagar, podemos
llegar a ahogarnos cuando el negocio crezca.
52. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Por ejemplo, supongamos que vendemos y cobramos a 60 (sesenta días) mientras que nuestros
proveedores nos venden al contado. No hace falta mucho análisis para darnos cuenta que cuanto
más vendemos más nos estamos acercando al desastre.
En este sentido existe otro concepto muy interesante de contemplar, que es el de Necesidades
Operativas de Fondos (NOF), y que podemos expresarlo de la siguiente manera:
NOF Deudas de corto plazo Capital de trabajo
Importante: La típica Pyme que está quebrando es aquella en la cual
las Necesidades Operativas de Fondos crecen, mientras que el Capital
de Trabajo decrece, es decir, que las deudas de corto plazo crecen para
mantener capitalizada la empresa.
Lograr una masa crítica de ventas
La sangre de todo negocio son las Ventas. El problema radica en que estimar las ventas no es una
tarea fácil.
Hemos explicado en el capítulo sobre el Plan de Negocios cómo debemos estimar la participación de
mercado que podemos alcanzar. Sin embargo, somos conscientes de que éste es un cálculo teórico
del tema.
La verdadera batalla se da en el día a día de la fuerza de ventas (propia o tercerizada) en el campo.
También debemos tener en cuenta en la planificación que no se trata solamente de captar nuevos
clientes sino también de no perder a los clientes actuales.
El foco sin lugar a dudas en las primeras etapas del emprendimiento debe
estar en la profesionalización del equipo de ventas de manera de llegar lo
más rápido posible a los puntos de equilibrio.
Gastos excesivos en actividades no esenciales
En las etapas iniciales del emprendimiento, hay que evitar los gastos excesivos en actividades no
esenciales, como por ejemplo: alquiler de costosas oficinas, excesivos gastos en inmuebles,
contratación de consultores o incluso de personal en exceso, son ejemplos de decisiones erradas que
no tienen contrapartida en la generación inmediata de ingresos para compensar la inversión.
El foco debe estar en aprender a administrar la escasez y no la abundancia.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .53

CAPÍTULO05
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Conflictos societarios y humanos
Para que una empresa tenga éxito, el interés común debe estar por encima de las propias
conveniencias individuales.
Estas situaciones no pueden preverse en un Plan de Negocios, por lo cual el Gerente de la empresa
debe desarrollar una gran capacidad para prever y hacer frente a estos conflictos. Debe conocer muy
bien a sus socios, dedicando mucho tiempo a desarrollar una relación profunda con ellos, que vaya
más allá de cómo son como inversores.
El interés común debe estar por encima de las conveniencias
individuales como accionistas.
>
4. Modelo BCG (Boston Consulting Group)
Boston Consulting Group, una firma de consultoría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocido
como la matriz de crecimiento-participación, que se divide en cuatro celdas:
Tasa de crecimiento del mercado
Bajo
Alto
Alta
Participación de mercado
Baja
>
>
>
Interrogantes:
Son productos que operan en mercados de alto crecimiento pero con una participación relativamente
pequeña. El producto tiene grandes posibilidades de desarrollarse ya que el mercado está en
crecimiento. Hay que mejorar comercialmente.
Estrellas:
Si el producto interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un producto estrella es aquel
en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Los productos estrellas usualmente
son rentables y se convierten en las futuras vacas lecheras para la empresa.
Vacas lecheras:
Un producto vaca lechera produce normalmente mucho efectivo para la empresa. Esta no tiene que
financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. El producto está
54. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

ien posicionado en el mercado, tenemos clientes fieles que compran con regularidad y no hace falta
invertir en el producto porque “camina solo”.
>
>
>
>
>
Perros:
Estos negocios normalmente generan beneficios bajos o pérdidas, si bien a veces, pueden generar
efectivo. Los negocios perros, con frecuencia, consumen más tiempo de gestión que lo que se
merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.
La tarea de planeación de cartera de la compañía consiste en determinar qué papel asignarle a cada
producto en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos:
Construir, para incrementar la cuota de mercado del producto, incluso aunque haya que disminuir
ganancias para alcanzarlo. Es especialmente apropiado para negocios interrogantes, cuya
participación debe incrementarse para convertirse en estrellas.
Mantener, es decir, conservar la cuota de participación de los productos. Es apropiado para vacas
lecheras en posición fuerte y se busca que continúen proporcionando una buena generación de
dinero.
Cosechar, o sea incrementar los ingresos de los productos a corto plazo, con independencia del
efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vacas lecheras en posición débil
cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería.
Desinvertir, vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel
estratégico. Suele ser apropiado para negocios perros o interrogantes que actúan como rémora de
los beneficios de la empresa.
Análisis de su posición empresaria
Estrellas Vacas lecheras Interrogantes Perros
Alto crecimiento
Alta participación
Bajo crecimiento
Alta participación
Alto crecimiento
Baja participación
Bajo crecimiento
Baja participación
Es probable que los
negocios generen
suficiente dinero para
ser autosustentables
Los negocios pueden
ser usados para soportar
otras unidades de
negocios
Los negocios requieren
mucho dinero para mantener
la participación de mercado
El negocio es una
trampa
Tácticas recomendadas
> Promoción agresiva
> Expansión del producto
> Invertir en investigación y
desarrollo
> Defender y mantener > Invertir más dinero o > Concentrarse en corto plazo
remover
> Evitar la proyección
del riesgo
> Limitar el futuro
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .55

CAPÍTULO05
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
>
5. Herramientas para lograr competitividad
Dadas las características que definen a una Pyme, la demanda a la que atienden y los niveles de su
producción, es evidente que no pueden usar como estrategia el liderazgo en costos, por cuanto no
pueden competir con las grandes empresas en este aspecto. En cambio, pueden desarrollar una
estrategia de diferenciación, ya que se caracterizan por una mayor flexibilidad y un contacto directo
con sus clientes, ventaja que es fundamental que se aproveche para poder lograr mayor
competitividad.
1.
2.
3.
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
La única manera de ser rentable a medio plazo es ser capaz de ofrecer al mercado una diferenciación
que sea perceptible por los clientes y que estén dispuestos a comprar a un precio superior.
Existen tres razones básicas para diferenciar productos.
Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.
Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia.
Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los clientes.
Como ejemplos de aspectos diferenciadores podemos citar:
Características físicas, prestaciones.
Rendimiento técnico.
Estética, diseño del producto, del envase y del embalaje.
Garantía.
Gama disponible.
Facilidad de manejo, ergonomía.
Respeto al medio ambiente, reciclabilidad.
Método de venta.
Canal de distribución.
Disponibilidad.
En cuanto al financiamiento, el costo del capital al que pueden acceder es alto, usualmente no tienen
acceso a fuentes de financiamiento internacionales y no tienen escala como para financiarse a costos
más bajos. Tampoco tienen acceso a tecnología de punta para abaratar sus costos debido a las
inversiones que demanda el acceso a la misma.
Debido a esta problemática es muy importante que la dirección se enfoque en buscar diversas
estrategias y utilizar herramientas que permitan a una Pyme desarrollar ventajas comparativas que
potencien sus fortalezas, aprovechando las oportunidades que el entorno ofrece y modificando o
evitando las amenazas que el mismo presenta. De esta manera, la empresa podrá lograr sus objetivos
y, al mismo tiempo, enfrentar este mercado globalizado, que crece vertiginosamente arrasando con
todas aquellas organizaciones carentes de una planificación estratégica que le otorgue a su estructura
la flexibilidad necesaria para adaptarse a los fuertes cambios que se van sucediendo.
La planificación, el adecuado uso de los recursos, el correcto asesoramiento, las decisiones oportunas
y el uso de diversas herramientas le permitirán a la empresa mantener en el tiempo ventajas
comparativas, facilitando así la posibilidad de acceder y sostener una mejor posición en el mercado y
logrando mayor competitividad.
56. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Entre las herramientas que se destacan para lograr esta competitividad tan buscada, podrían
mencionarse:
e - Business
Se trata de una herramienta que trabaja sobre Internet u otras redes informáticas permitiéndole a la
empresa generar una mayor competitividad haciéndose más efectiva a la hora de tomar decisiones.
Brinda rapidez y flexibilidad facilitando, no sólo la comunicación, sino también permitiendo
concretar negocios con clientes y proveedores que de otra manera sería más costoso o hasta
imposible.
Entre las ventajas que ofrece esta herramienta se pueden destacar la capacidad de desarrollar nuevos
negocios, productos o servicios, incrementar y satisfacer la demanda facilitando el acceso a los
productos, administrar los recursos y actividades de la empresa, planificar la cadena de suministro y
logística, organizar los recursos y su administración, acceder más fácilmente a fuentes de
información, incrementar la productividad, mejorar los tiempos de respuesta, etc.
Todo esto puede traducirse en que la empresa se encontrará capaz de agilizar sus procesos pudiendo
otorgar a sus clientes una atención más eficiente, creando valor agregado, y hasta reducir costos,
convirtiendo a la organización en una unidad más competitiva con mayores posibilidades de obtener
un mejor posicionamiento en el mercado.
Para poder lograr estas mejoras y hacer un correcto uso de la herramienta es necesario que la
dirección cuente con un proyecto de negocio donde se de la importancia necesaria a la herramienta,
que el personal de la empresa esté lo suficientemente involucrado con el concepto, contar con los
recursos necesarios y con asesoramiento externo adecuado y hacer un constante seguimiento de su
utilización.
Asociativismo
Consiste en operar junto con otras empresas a través de alianzas comerciales, permitiéndole de esta
manera acceder a nuevos mercados, mejorar la calidad de la operatoria y la organización del trabajo
a través del intercambio de experiencias, conocimientos e ideas, aumentar los ingresos, lograr mayor
poder de negociación, incorporar tecnología que de manera individual sería inaccesible, etc.
Una de las formas de asociativismo más difundida son las cooperativas, las cuales consisten en grupos
de empresarios que a través de rondas de negociación desarrollan acciones conjuntas de producción,
industrialización, compras, etc.
Otro ejemplo de asociativismo que puede observarse son los consorcios de exportación. Se trata de
agrupaciones de fabricantes o productores de una misma línea de productos, o productos
complementarios, que en el mercado interno compiten pero que se unen para exportarlos a otros
países sin la necesidad de perder su individualidad. Esta herramienta obedece a que para poder
insertarse en mercados internacionales se requiere de mayores inversiones en materia prima,
maquinarias, capital humano, etc. y las figuras de asociativismo reducen estas limitaciones al unir
fuerzas, recursos y conocimiento de varias empresas.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .57

CAPÍTULO05
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Outsourcing (tercerización)
Es una herramienta que tiene por objeto reducir o simplificar el manejo de gastos directos de la
empresa a través de la subcontratación externa de servicios, permitiéndole a ésta enfocarse más en
el objeto principal de la misma.
Se trata de delegar a terceros la administración y operación de una o más actividades sin perder de
vista algunas consideraciones tales como llegar a acuerdos rentables a la hora de negociar el contrato
para no incrementar los costos, elegir contratistas que puedan brindar un servicio igual o mejor que
el que se hacía internamente, ser conscientes de que se pierde control sobre la ejecución de las tareas
en cuestión y se tiene mayor dependencia de terceros.
Entre las razones principales por las que una empresa recurre a esta herramienta podrían mencionarse
la necesidad de enfocar la gestión en la esencia del negocio y en sus objetivos, lograr mayor control
sobre determinados costos, compartir riesgos, mejorar la calidad de los servicios que se prestan
dejándolo en manos de especialistas, lograr alianzas estratégicas, etc.
Franquicia
Es una herramienta que permite generar una relación o vínculo entre grandes y pequeñas o medianas
empresas.
Para las grandes empresas es una forma de expansión geográfica y de diversificación de muy bajo
costo en recursos tanto materiales como humanos, logrando economías de escala. También es una
muy buena estrategia de marketing lograda a través de la unificación de imagen.
Permite acceder a diversas zonas controlando en ellas la distribución de los productos o servicios y
generando mayor valor a la marca a través del efecto multiplicador que la herramienta genera.
Para las pequeñas y medianas empresas es una forma de obtener un know-how o conocimiento
altamente desarrollado por el franquiciador, una licencia y marca de gran prestigio ya instalada en el
mercado, asistencia técnica y contable, la posibilidad de acceder a nuevos negocios, aprovechar
economías de escala y recibir ayuda financiera para incrementar infraestructura.
También es importante destacar las desventajas que se presentan cuando se hace uso de de esta
modalidad. Integrar una red de franquicias genera costos adicionales, los márgenes de rentabilidad
se encuentran regulados por el franquiciador y por lo general son menores, la creatividad se
encuentra acotada a los estándares ya establecidos y las actividades son permanentemente
monitoreadas.
Sepyme
La Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional ofrece un conjunto de
herramientas de gran utilidad con el objeto promover el desarrollo de las Pymes. Entre estas
herramientas podemos encontrar asistencia financiera, apoyo a la capacitación y asistencia técnica e
instrumentos de promoción de exportaciones.
58. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

En la página web (www.sepyme.gov.ar) se puede encontrar cómo acceder a cada una de estas
herramientas, los requisitos, las características y las ventajas de su utilización.
Algunas de ellas son:
>
>
>
>
PRE (programa de apoyo a la reestructuración empresarial).
Complejos Productivos Regionales – Clusters.
Crédito Fiscal para Capacitación.
Área de Comercio Exterior / PROARGENTINA
Estas son algunas de las herramientas con las que las que la Sepyme apoya el desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas.
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social
Entre los beneficios de formar una Pyme, el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social ofrece
un Régimen de Crédito Fiscal. Esta iniciativa es un instrumento para financiar proyectos presentados
por empresas que busquen fortalecer las competencias laborales de trabajadores. En el caso de las
Pymes, se financiarán proyectos por el importe equivalente al ocho por ciento de la suma total de
sueldos, salarios y remuneraciones pagados anualmente, y sus correspondientes aportes y/o
contribuciones patronales.
Las empresas participantes recibirán Certificados de Crédito Fiscal que sirven para cancelar
obligaciones fiscales derivadas del Impuesto a las Ganancias, Impuesto a la Ganancia Mínima
Presunta, Impuesto al Valor Agregado (IVA) y/o impuestos internos que se encuentren bajo el
marco de la Administración Federal de Ingresos Públicos. Cabe aclarar que este Régimen no
comprende los impuestos o gravámenes destinados a la Seguridad Social.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .59

6CAPÍTULO 06.
FINANCIAMIENTO

CAPÍTULO06
FINANCIAMIENTO
PARA PONER EN MARCHA UN NEGOCIO SE NECESITA TAMBIÉN DINERO. SI DE LO QUE ESTAMOS
HABLANDO ES DEL CRECIMIENTO DE UN PEQUEÑO NEGOCIO EXITOSO PARA PROYECTARSE HACIA
UNA PYME, LA CANTIDAD DE DINERO NECESARIA PUEDE SER MUCHO MAYOR, DEPENDIENDO DEL
TIPO DE ACTIVIDAD Y DE LAS INVERSIONES NECESARIAS.
ES IMPORTANTE RECORDAR QUE DEBEMOS ESTABLECER PERFECTAMENTE CUÁNDO ES NECESARIA
LA INVERSIÓN Y CUÁNTO ES EL DINERO NECESARIO PARA LA INVERSIÓN, DE MODO DE NO CAER
EN EL ERROR DE TENER DINERO OCIOSO O DE INVERTIR SUMAS MAYORES A LAS REALMENTE
NECESARIAS.
>
1.
2.
3.
1. Cálculo de capital
Al hablar de capital, en el mundo emprendedor, nos referimos al monto líquido de fondos que
utilizamos para adquirir 3 (tres) grandes rubros necesarios para implementar un proyecto o negocio,
a saber:
Inversiones en activos fijos e intangibles:
Por Activos Fijos entendemos: edificios, maquinarias, sistemas, muebles y otros bienes de uso. En
general, en la contabilidad de la empresa estos bienes se registran como un activo, que se va
depreciando (amortizando) a lo largo del tiempo. Por Activos Intangibles entendemos a aquellos que
se caracterizan por su inmaterialidad, y están constituidos por los servicios o derechos adquiridos
necesarios para la puesta en marcha del proyecto, como ser: marcas, patentes, gastos de
organización, etc.
Pérdidas operativas:
Por Pérdidas Operativas entendemos a aquellos resultados negativos que en algún momento puedan
producirse entre la facturación y los gastos del negocio. Esta diferencia debe financiarse de algún
modo.
Capital de trabajo:
Integrado por el Inventario de mercaderías más la diferencia entre las Cuentas a Cobrar y a Pagar.
Por lo tanto, el capital de trabajo es el resultado neto de:
Inventario Cuentas a cobrar Cuentas a pagar
Resumiendo lo expuesto, nos queda que el monto necesario a invertir en un negocio va a estar dado
por:
Inversiones
Pérdidas operativas acumuladas
Capital de trabajo
62. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

>
2. Como comenzar con poco capital 9
De las ecuaciones anteriores, deducimos que para comenzar con reducido Capital debemos armar un
negocio en donde sea mínima la necesidad de realizar inversiones en Activos Fijos y en Inventario de
Mercaderías en el corto plazo. Que no tenga pérdidas operativas (o reducidas al mínimo) y cuyas
cuentas a cobrar sean al menor plazo posible, y las cuentas a pagar al mayor plazo.
Reducir inversiones:
Esto es más importante en aquellos negocios que no sean de Capital intensivo, como por ejemplo en
el rubro de Servicios. Generalmente este tipo de negocios no requieren maquinarias e instalaciones
para la producción de bienes.
Otra estrategia posible sería intentar ocupar capacidad ociosa que tenga disponible la comunidad en
donde vivimos, tanto en instalaciones (locales operativos en desuso), como en maquinarias (alquiler
de máquinas usadas).
>
>
Reducir las pérdidas operativas:
Es fundamental administrar con cuidado el negocio, principalmente en sus inicios, tratando de
reducir los gastos que no sean imprescindibles o definiendo claramente su oportunidad, a fin de
reducir las pérdidas operativas del proyecto.
Reducir capital de trabajo:
Son clave en este punto, los plazos de Pago, de Cobro, y de renovación de Inventario. En otras
palabras, cómo lograr financiación a través de los proveedores.
Si tenemos un inventario de mercaderías, hemos adelantado fondos en espera de ventas futuras. En
la medida en que encontremos modos de reducir nuestra necesidad de tener un Inventario y
logremos que nuestras Cuentas a Cobrar sean de menor monto y a menor plazo, estamos
disminuyendo la necesidad de contar con capital.
>
Incorporar agresividad comercial:
Es posible comenzar un proyecto con poco capital, pero no debería faltar la agresividad comercial.
Al comienzo del proyecto, siempre hay que salir a la búsqueda de participación en el mercado, dado
que éste nos posiciona sobre una base de clientes que nos dará el volumen suficiente de negocios
para obtener márgenes de ganancia que nos permitan reinvertir y seguir creciendo. Muy
probablemente al comienzo, para lograr esta porción de mercado, deberemos hacer un esfuerzo
adicional, reduciendo o difiriendo algunos costos.
En la etapa en la que nos referimos en esta Guía, es decir, en el crecimiento de un emprendimiento
exitoso hacia una Pyme, hay que asegurarse que el aumento en la participación del mercado sea
factible, de modo que nos permita plantear el crecimiento sobre bases sólidas.
9
ANDY FREIRE, Pasión por Emprender.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .63

CAPÍTULO06
FINANCIAMIENTO
>
1.
2.
3.
4.
5.
3. Fuentes de financiamiento
Capital propio o de amigos y familiares:
Si bien es usual que el inicio de muchos emprendimientos se lo enfrente y proyecte con pequeños
recursos propios o con la ayuda de familiares y amigos, esta opción es más difícil al momento del
crecimiento del negocio y al proyectarse hacia una Pyme. Generalmente los montos de dinero
necesarios serán mayores y excederán a esta posibilidad, por lo que hay que buscar otras formas de
financiar el crecimiento.
Capital de riesgo o “venture capital”:
Este capital proviene de inversores que apuntan a negocios de riesgo en sectores muy dinámicos de
la economía en los que perciben un importante potencial de crecimiento. En general estas entidades
toman participación temporal en el capital de las empresas por lo que, una vez que la empresa
aumente su valor, el beneficio al momento de la venta será muy significativo.
Inversores ángeles:
Los inversores ángeles son personas que invierten en nuevos proyectos. Existen en todo el mundo y
se los considera actores privilegiados del mercado informal de capitales de riesgo. Aportan entre el
60% y el 80% del negocio en proyectos con alto potencial de crecimiento y buscan recuperar la
inversión en no más de 3 años, con un importante rendimiento anual.
Muchas escuelas de negocios organizan foros en los cuales el emprendedor debe exponer su plan de
negocios frente a un auditorio entre los que se encuentran los inversores ángeles.
Rondas de capital:
Son procesos lentos, que requieren una buena planificación y la disponibilidad de recursos para
“sobrevivir” durante el tiempo de las negociaciones, usualmente unos 4 a 6 meses. Estas rondas se
llevan a cabo con la presentación del proyecto a potenciales inversores y se continúan posteriormente
las conversaciones con los que demuestran interés en el negocio. Lo normal es que los inversores
interesados hagan una propuesta de aporte dinerario a cambio de participación accionaria pero es
usual también que incorporen otras exigencias, como participación en el Directorio.
Financiación bancaria:
La mayoría de las instituciones bancarias ofrecen financiación para Pymes, cada una con sus propias
características. Partiendo de la condición básica de la formalidad de la empresa y cumpliendo con los
requisitos de las entidades, se puede acceder a préstamos para la compra de bienes de capital y para
capital de trabajo.
Es fundamental que el análisis financiero del Plan de Negocios contemple las condiciones de
financiación de modo de asegurar la posibilidad de repago y que no signifique la quiebra del
negocio.
Algunas entidades bancarias cuentan con una “ventanilla Pyme” y sus negocios están fuertemente
orientados a este sector de la economía.
64. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

6.
Sociedades de Garantía Recíproca (SGR).
Estas surgen como mecanismos de garantías que tienen por objeto facilitar el acceso a la financiación
de las pequeñas y medianas empresas en mejores condiciones de costo y plazo, debido a que
disminuyen los niveles de riesgo asociados a los créditos que son garantizados.
Tienen por objeto la prestación de garantías y avales a los socios partícipes permitiéndoles una mayor
capacidad de endeudamiento, el acceso a plazos de financiación más largos, tasas de interés más
bajas y asesoramiento financiero. A su vez la utilización de esta herramienta genera beneficios
impositivos para los socios protectores tales como la exención del impuesto a las ganancias y del IVA
además de oportunidades de inversiones.
7.
Programas del Estado Nacional:
La Subsecretaría Pyme incorpora en su página web www.sepyme.gov.ar información sobre dos
programas de financiación a las Pymes, que funcionan vía los bancos tradicionales, por lo que el
riesgo es del banco otorgante de la facilidad.
7.1
Crédito a tasa subsidiada:
Para facilitar el acceso de las MiPymes al crédito, el Estado instrumentó este régimen por el cual se
hace cargo de una parte del costo financiero de los préstamos que los bancos otorguen a Pymes
argentinas. El financiamiento podrá destinarse a la adquisición de bienes de capital nuevos vía
préstamo o leasing, a la constitución de capital de trabajo, a la prefinanciación y financiación de
exportaciones de bienes y servicios, a la creación y desarrollo de nuevos emprendimientos, a la
industrialización de bienes y servicios desarrollados por innovación tecnológica y a actividades de
investigación científico-tecnológicas, modernización e innovación productiva.
El objetivo del Programa es facilitar el acceso de las Pymes al crédito bancario mediante el
otorgamiento de subsidios a la tasa de interés de los préstamos otorgados por los bancos que
participan del Programa. La bonificación es diferencial por provincia y varía entre el 25 y el 50% u 8
puntos porcentuales de la tasa de interés (lo que resulte menor). Los parámetros de subsidios
dependen del grado de desarrollo de cada región o provincia.
Los potenciales beneficiarios son las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas cuyas ventas totales
anuales, excluido el Impuesto al Valor Agregado (IVA) y el Impuesto interno que pudiera
corresponder, no superen, promediando los registros de los tres (3) últimos estados contables.
Además, las Pymes deberán ser sujeto de crédito para las Entidades Financieras que participen del
programa y deben consultar en éstas sobre la disponibilidad de cupo.
7.2 Financiamiento a la actividad productiva:
El Fondo Nacional de Desarrollo para la MiPyme (FONAPyme) tiene por objeto realizar aportes de
capital y brindar financiamiento a mediano y largo plazo para estimular nuevas inversiones
productivas y la consolidación de nuevos proyectos, con el propósito de generar un desarrollo de las
Pymes argentinas para que se adapten a diferentes alternativas de producción, creación de empleo,
fortalecimiento de proveedores locales, difusión de nuevas tecnologías, y en general un desarrollo
económico local con un efecto multiplicador en la competitividad de nuestro país.
Está destinado a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas existentes o a ser creadas y formas
asociativas. El destino de los préstamos es Multisectorial y se financian inversiones en activo fijo
nuevo y usado y capital de trabajo para proyectos, que estén orientados al mercado interno, con
principal énfasis en la sustitución de importaciones, y que contemplen un alto impacto en el
desarrollo regional, generación de empleo y valor agregado.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .65

CAPÍTULO06
FINANCIAMIENTO
>
Para aplicar se debe presentar un proyecto económica y financieramente viable y participar de los
concursos públicos que a tal fin llame la Subsecretaría Pyme.
4. Comentarios de una institución bancaria
Como banco, se busca apoyar y fomentar el crecimiento de las empresas a través del financiamiento
de sus proyectos, que de otra manera sería más difícil alcanzar.
En muchas oportunidades podemos observar como una empresa que solicitó un préstamo, al cabo
de un tiempo, ha logrado desarrollarse y superar su objetivo. Esas empresas suelen utilizar los
créditos por ejemplo, para aumentar su producción, para llegar a otros mercados o para activos fijos,
y al cabo de unos años, han crecido mucho más de lo que habían imaginado.
El Banco debe guardar ciertos requisitos que son exigidos por el Banco Central a todas las entidades
financieras. Hoy, de hecho, es una de las actividades más reguladas del mercado. Es así, por ejemplo,
que es imprescindible para el otorgamiento de un crédito, que la empresa tenga un balance, entre
otros documentos, donde poder conocer sus activos y pasivos, es decir, ver reflejado su situación
económica, financiera y patrimonial.
Por lo general, se presupone, que los bancos no ofrecen financiación a empresas pequeñas y
medianas. La realidad es que, es más fácil acceder a un crédito bancario de lo que realmente se cree.
Basta con tener, además de los requisitos solicitados, un buen Plan de Negocios, que demuestre al
banco el porqué del éxito futuro de la inversión.
Muchas veces, los dueños de las empresas tienen negocios en sus manos que son muy rentables,
pero que no suelen plasmar en documentos, que son tan necesarios a la hora de solicitar asistencia
financiera. Es importante también, saber distinguir el límite de cuando conviene solicitar asistencia
financiera a un banco o cuando es necesario buscar un socio que los acompañe en el
emprendimiento, y esto está basado en la dimensión de la inversión respecto del tamaño de la
empresa y también del riesgo conexo a lo que se va a realizar.
El armado del Plan de Negocios, no sólo ayuda al empresario a conocer sus fortalezas y las
oportunidades que le ofrece el mercado, sino que también es importante para poder informar al
banco de la situación en la que se encuentra la empresa. El banco, como entidad comercial y
facilitador del crédito, necesita que el empresario le explique, de la mejor forma posible, que su
negocio será exitoso y, de esa manera, pueda tener capacidad de repago suficiente para enfrentar la
obligación a asumir.
Con el Plan de Negocios de las empresas, los bancos pueden conocer el pasado, como surgió el
emprendimiento, como salieron adelante en los momentos críticos y las oportunidades que les
ofrece el mercado en el futuro. Es una herramienta fundamental para evaluar al emprendedor y
poder analizar juntos el camino que más ventajas le ofrezca.
66. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

7CAPÍTULO 07.
ADMINISTRACIÓN
INTERNA

CAPÍTULO07
ADMINISTRACIÓN INTERNA
>
1. Generalidades
Sin importar el tamaño de la empresa ni la etapa de desarrollo en la que se encuentre es muy
importante que la dirección maneje información en tiempo real de sus operaciones y el estado de sus
cuentas para poder llevar a cabo una adecuada administración de la misma y tomar decisiones
basadas en datos reales.
>
Dependiendo de la complejidad y magnitud del negocio se pueden utilizar distintas herramientas
para registrar los movimientos y operaciones que día a día se realizan. Estas, como ya se mencionó
anteriormente, pueden ir desde complejos sistemas desarrollados a medida para la empresa hasta
registros muy sencillos realizados en tablas de Excel.
En todos los casos, sin importar a cuál de estas herramientas sea necesario acudir, el objetivo debe
ser el mismo: contar con la información necesaria para la adecuada toma de decisiones, teniendo la
seguridad de contar con datos reales y actualizados, que permiten minimizar los riesgos y mejorar el
control sobre el funcionamiento del negocio.
La contabilidad permitirá evitar o enfrentar problemas de flujo de caja, evaluar operaciones, tomar
decisiones, realizar ampliaciones o reducciones, administrar las cuentas de los clientes en los casos de
venta a crédito, conocer los vencimientos de pagos a proveedores, el estado de las cuentas bancarias,
el saldo de caja, el stock de mercadería y de materia prima, etc.
Dependiendo de la forma jurídica que haya adoptado la empresa, puede no ser obligatoria la
presentación de estados contables. Sin embargo, esto que a priori podría parecer una ventaja, es
claramente un obstáculo insalvable a la hora de la presentación para solicitar financiación bancaria.
Los estados contables son un requisito ineludible para los bancos, por lo que se recomienda que,
aún cuando no sea obligatorio, se realice un balance formal en cada cierre de ejercicio.
Si por cuestiones legales e impositivas se hace necesario presentar estados contables periódicamente,
lo más probable es que se contraten los servicios de un contador para la preparación de la
información, liquidación de impuestos y confección de estados contables.
En cambio, si por el encuadre impositivo adoptado por la empresa no se necesita preparar y presentar
estados contables, los servicios contratados a terceros serán únicamente para la liquidación de
impuestos, sueldos y cargas sociales.
En este caso la preparación y el manejo de la información estarán a cargo de los miembros de la
empresa. Serán éstos quienes deberán llevar el registro de las operaciones de la manera que crean
conveniente y de la información que consideren relevante.
Entre las principales cuentas, que las empresas no deben dejar de llevar y deben controlar, se
encuentran las siguientes:
Caja
Permite llevar un registro detallado y cronológico de los movimientos de dinero en efectivo de la
empresa. En esta cuenta se registran los ingresos por ventas cobrados en efectivo y las salidas de
dinero por gastos.
68. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

>
>
>
Banco
En ella se registran los depósitos realizados por la empresa o terceros y los cheques librados a
terceros.
Clientes o cuentas por cobrar
Si los servicios que presta la empresa o los productos que comercializa son pagados por los clientes
en una fecha posterior y no de contado, es muy importante que se lleve un registro de los saldos de
cada una de las cuentas de los distintos clientes y que se conserven de manera ordenada los
comprobantes de las operaciones, tales como facturas, recibos, etc.
Proveedores o cuentas por pagar
Permite llevar en detalle las cuentas a pagar en conceptos de bienes y servicios adquiridos a
proveedores y no pagados de contado. En ella se deben indicar los datos de los proveedores, los
movimientos de la cuenta, los saldos adeudados y las fechas de vencimiento.
Mercadería o registro de inventarios
Facilita conocer el stock de materiales que posee la empresa en un momento determinado y analizar
los movimientos que en ella se registran.
El correcto, ordenado y periódico manejo de estas cuentas, entre otras que se consideren necesarias
según las características propias de la empresa y de su actividad, permitirá tener un mayor control de
las operaciones evitando fraudes, robos, pérdidas e incluso decisiones equivocadas.
Una contabilidad adecuada es vital para la operación y ampliación de una empresa. Sin ella, corre el
riesgo de enfrentar problemas de flujo de caja, malgastar su dinero y desperdiciar oportunidades de
ampliación. Al crear o actualizar su rutina contable, recuerde que el propósito de la contabilidad es
ayudarle a administrar su negocio y permitir que las autoridades tributarias evalúen sus operaciones.
En la medida que su contabilidad logre estos dos objetivos, puede y debe ser un proceso sencillo 10 .
10
HERRAMIENTA EMPRESARIAL. Conceptos básicos relativos a la contabilidad.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .69

8CAPÍTULO 08.
MARCO LEGAL,
IMPOSITIVO Y
SOCIETARIO

CAPÍTULO08
MARCO LEGAL, IMPOSITIVO Y SOCIETARIO
ESTE CAPÍTULO CONTIENE INFORMACIÓN BÁSICA SOBRE LOS ASPECTOS LEGALES E
IMPOSITIVOS QUE EL PEQUEÑO EMPRESARIO DEBE CONOCER Y SÓLO PRETENDE SER UNA
REFERENCIA DE ORIENTACIÓN A TÍTULO INFORMATIVO. TODAS ESTAS CUESTIONES DEBEN SER
ANALIZADAS CUIDADOSAMENTE A LA HORA DE TOMAR DECISIONES EN ESTOS TEMAS E,
IDEALMENTE, CONTAR CON ASESORAMIENTO ESPECIALIZADO.
>
1. Objetivos
Todo emprendedor al iniciar una actividad debe tomar dos tipos de decisiones: la forma legal que
le dará a su empresa, o sea como se presenta al Estado, y la forma impositiva, o sea cómo va a
pagar sus impuestos.
En general los pequeños negocios se inician con el emprendedor inscripto en Monotributo. A
medida que el emprendimiento va creciendo el emprendedor puede optar por continuar con su
negocio como trabajador independiente o empresa unipersonal –sea como Monotributista o
como Responsable Inscripto (Régimen General)– o bien asociarse con otro u otros
emprendedores y constituir una sociedad. Las más usadas son las Sociedades de Hecho (SH), las
Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL) o las Sociedades Anónimas (SA).
Antes de explicar cada una de estas opciones vale aclarar que la única manera de separar el
patrimonio personal de el del negocio es constituyendo una sociedad.
>
Es entonces importante conocer cómo debe encuadrarse impositivamente un negocio y qué
figura legal adoptar para cada caso.
2. Organización societaria
Una empresa puede pertenecer a una sola persona, lo que comúnmente se llama Empresa
Unipersonal, o estar formada por dos o más socios, constituyendo una Sociedad. En este caso,
debe tenerse en cuenta la legislación vigente, es decir la Ley Nº 19.550, denominada LEY DE
SOCIEDADES COMERCIALES, cuyo Articulo 1º establece que “Habrá sociedad comercial cuando
dos o más personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos en esta Ley, se
obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios
participando de los beneficios y soportando las pérdidas”.
Qué tipo de sociedad comercial es la más conveniente es un tema que debe ser analizado en cada
caso, teniendo en cuenta las diferentes situaciones que pueden plantearse.
Si un emprendedor se encuentra en una etapa de crecimiento es aconsejable pedir asesoramiento
a un profesional especializado, para poder determinar qué tipo de organización comercial le
conviene más, según que se proponga trabajar solo o asociado con otra u otras personas.
A fines ilustrativos se enumeran a continuación algunas de las diferentes alternativas
contempladas en la legislación.
72. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Sociedades no comerciales
>
>
Empresas unipersonales
El propietario o dueño tiene responsabilidad ilimitada respecto de las obligaciones de la empresa.
Sus ingresos deberán ser declarados individualmente a fin de cumplir con las obligaciones
tributarias pertinentes.
Sociedad de hecho
La sociedad de hecho es una sociedad donde dos o más personas se juntan y constituyen una
sociedad sin contrato o escritura. O sea que no se ha constituido de acuerdo a la ley de sociedades
comerciales. En la práctica la sociedad de hecho es muy similar a la empresa unipersonal. Al no
estar regulada, la ley no específica su funcionamiento.
El impuesto a las ganancias tributa en cabeza de cada uno de los socios siendo éste inferior al de
las sociedades comerciales en la mayoría de los casos.
Tiene una personalidad tributaria propia frente al IVA e Ingresos Brutos, es decir que puede
inscribirse una sola vez por el total de la actividad. La S.H. puede ser también monotributista.
Ventajas
Desventajas
> No tiene gastos de constitución.
> Es sencilla y rápida de constituir (sólo requiere que
cada una de las personas se anoten en la AFIP como
responsables inscriptos o monotributistas y en
simultáneo inscriban a la SH que constituyen.)
> Al igual que en las empresas unipersonales
la responsabilidad por sus actividades recae
exclusivamente en los titulares, quienes
responden con su patrimonio personal.
No hay obligatoriedad de un contrato social
formal que determine el porcentaje de participación,
responsabilidad, y cargos de cada socio, por lo que
en caso de desacuerdo no hay forma de resolución y
puede peligrar la continuidad de la sociedad.
>
Cooperativa de trabajo
Una Cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido en forma voluntaria para
satisfacer sus necesidades económicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de
propiedad conjunta y gestión democrática. Están reguladas por la Ley 20.337.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .73

CAPÍTULO08
MARCO LEGAL, IMPOSITIVO Y SOCIETARIO
Señalamos, a continuación, los principios cooperativos proclamados por la Alianza Cooperativa
Internacional, y que permiten caracterizar e identificar a las cooperativas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Libre acceso y adhesión voluntaria: tanto el ingreso, con vocación de servicio y permanencia, cuanto
la salida de una cooperativa deben ser voluntarios y abiertos.
Gobierno democrático: en las cooperativas todos los asociados tienen voto y participan de las
decisiones que afectan su funcionamiento.
Interés limitado al capital: el interés debe estar limitado a las cuotas sociales.
Devolución de los excedentes: los excedentes deben ser devueltos a los asociados pues ellos han
contribuido a formarlos. Ningún asociado puede obtener ganancias a expensas de otros.
Educación cooperativa: las cooperativas tienen la obligación de formar a los socios en los principios
del cooperativismo, organizando cursos, conferencias, publicaciones y realizando estudios e
investigaciones de contenido jurídico, económico, social, organizativo, etc.
Integración cooperativa: las cooperativas deben colaborar entre sí, no sólo en el plano nacional,
también en el internacional, para servir mejor a sus intereses.
Sociedades comerciales
Ventajas
Desventajas
> La sociedad constituye una persona jurídica
separada de las personas físicas que la crean,
dejando relativamente protegido el patrimonio
personal de sus socios.
> Esta persona jurídica puede por lo tanto
trascender a sus fundadores.
> Queda regulada la operación e interacción
entre los socios.
> Es más fácil acceder a préstamos bancarios
por el nivel de formalidad.
> Tienen una imagen asociada a prestigio y seriedad.
> Es más fácil crecer, incorporar socios y capital.
> En proyectos de cierto tamaño e importancia,
la sociedad comercial es la única forma legal sólida.
> Son más costosas de constituir y mantener.
> La constitución e inscripciones suelen
requerir tiempo y energía.
> Requieren para su creación y funcionamiento
de profesionales de distintos perfiles (abogado,
escribano, contador).
> Adicionalmente a los impuestos que paga la
sociedad comercial, cada socio debe llevar
su propia contabilidad personal, inscribiéndose
en autónomos o monotributo según corresponda.
>
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
Para pequeños negocios o comercios sin proyectos de gran expansión, la SRL quizá sea la mejor
opción porque es relativamente más sencilla y más económica de constituir y de administrar. El
capital se divide en cuotas y los socios limitan su responsabilidad a la integración de las mismas.
La responsabilidad patrimonial es limitada a las cuotas suscriptas o adquiridas de por vida. El
capital mínimo requerido para su constitución depende del objeto social aunque suele ser inferior
al de una Sociedad Anónima.
74. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Este tipo de empresa puede ser administrada por la totalidad de sus socios o bien tener una
administración centralizada a cargo de uno o más de sus socios.
>
Sociedad Anónima (S.A.)
El capital se divide en acciones. Puede ser constituida a partir de dos socios y cada socio tiene
responsabilidad patrimonial limitada al capital suscripto mientras sea socio. El capital mínimo
requerido para su constitución es de $12.000. Debe pagar una tasa anual de mantenimiento a la
Inspección General de Justicia (IGJ) que se calcula sobre el patrimonio neto. Se deben presentar
balances una vez al año en la IGJ.
Los socios limitan su responsabilidad a la integración de las acciones suscriptas las que
representan su participación en el capital.
Tanto la S.A. como la S.R.L. brindan responsabilidad limitada a sus socios. Esto quiere decir que
los socios son responsables con su patrimonio personal pero sólo hasta el monto correspondiente
al aporte realizado.
Las sociedades anónimas realizan su propia declaración de impuestos y pagan sus propios
impuestos a la renta. Si la sociedad distribuye algunas de sus utilidades en forma de dividendos,
los accionistas que han percibido estos beneficios deben pagar impuestos sobre los mismos, aún
cuando la sociedad haya pagado impuestos sobre las utilidades. Las sociedades anónimas gozan
de ciertos beneficios tributarios como son la posibilidad de deducir las primas de seguros de
salud.
>
Además de los tipos de sociedades mencionados, hay sociedades, como colectiva, en comandita,
de capital e industria, cooperativas y otras, que no son analizadas en esta Guía por no ser las más
frecuentes.
3. Inscripción en la AFIP
Las personas Físicas o Jurídicas (Sociedades), incluso las sociedades de hecho que inicien alguna
actividad comercial, deberán inscribirse en la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP)
que corresponda a la jurisdicción de su domicilio fiscal, que puede o no ser coincidente con el
domicilio particular (real) o legal. En caso de no coincidir con el domicilio particular, el domicilio
fiscal será el lugar donde tenga la administración principal de sus actividades comerciales.
Asimismo deberán solicitar a la AFIP su Clave Única de Identificación Tributaria (CUIT) e
inscribirse en los impuestos que corresponda.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .75

CAPÍTULO08
MARCO LEGAL, IMPOSITIVO Y SOCIETARIO
>
4. Organización impositiva
>
>
>
Régimen simplificado. Monotributo
El Monotributo, a través de una cuota fija mensual única engloba:
Impuesto a las ganancias.
Impuesto al valor agregado, IVA.
Deriva un pequeño monto al Sistema Previsional.
El importe de la cuota es fijo, y depende del monto de facturación anual, la energía utilizada o a
la superficie afectada al negocio.
Para poder inscribirse al monotributo los ingresos del negocio no deben superar los límites
anuales establecidos por la AFIP.
Ventajas
Desventajas
> La cuota es un monto fijo previsible.
> No requiere declaraciones mensuales
de IVA ni del sistema único de seguridad social,
ni declaración anual de ganancias.
> No están obligados a tener libro de compras
o libro de ventas aunque se deben guardar los
comprobantes de las principales operaciones.
> Es posible incluir hasta 3 actividades en
el mismo monotributo.
> Permite tener empleados a relativo bajo costo.
> No hace falta pagar el aporte a Autónomos ya
que la parte previsional aporta al sistema de retiro.
> Deriva una parte al sistema de salud.
Se puede acceder a una cobertura básica de una
obra social o derivar los aportes a una prepaga.
> Es simple.
> No se necesita autorización para realizar la
impresión de facturas y sólo se usa factura “C".
> La cuota mensual debe ser pagada aún
cuando no hay ingresos.
> No siempre la cuota fija del monotributo es menor
a la que correspondería de la del régimen general.
> El IVA correspondiente a las compras no puede
ni descontarse ni discriminarse como en el caso
del régimen general.
> La jubilación futura se ve afectada en función de
una remuneración reducida.
Nota
> El monotributo no reemplaza al impuesto de
los bienes personales ni ingresos brutos que es un
impuesto provincial que deben abonar la mayor
parte de los negocios.
La ley 24.977, modificada por la Ley 25.865, establece el “RÉGIMEN SIMPLIFICADO PARA
PEQUEÑOS CONTRIBUYENTES” (Monotributo), puede ser consultada en la página web de la
AFIP: http://www.afip.gov.ar/sección_m.asp en la sección “Lo que necesita saber sobre el
Monotributo”.
Los contribuyentes inscriptos en el monotributo deberán exigir, emitir y entregar las facturas por
las operaciones que realicen, y están obligados a conservarlas en la forma y condiciones que
establezca la AFIP (según RG. 1.415). Las facturas deben ser impresas por una imprenta que se
ajuste a las condiciones previstas por la AFIP en cuanto a las formalidades que debe cumplir y
contener este tipo de documento.
Estos sujetos están obligados a utilizar facturas o documentos equivalentes clase “C”. Además
deberá exhibir en sus establecimientos en lugar visible al público una placa indicativa de su
condición de pequeño contribuyente, de la categoría en la cual se encuentra inscripto y el
comprobante de pago correspondiente al último mes vencido.
76. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Régimen general. Responsable inscripto
La inscripción al régimen general como empresa unipersonal o trabajador independiente implica
pagar cada impuesto por separado, registrarse como responsable inscripto frente al IVA y hacer
presentaciones mensuales, declarar impuesto a las ganancias anualmente y pagar una cuota
mensual en Autónomos.
La persona física debe aportar mensualmente al Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones
(SIJP) mediante el pago de autónomos. El IVA a pagar se determina teniendo en cuenta la
diferencia entre el IVA pagado con las compras y el cobrado con las ventas. Se debe realizar una
presentación anual del impuesto a las ganancias. Si contrata empleados, deberá además
inscribirse en el Registro de Empleadores y presentar mensualmente las contribuciones
correspondientes.
Ventajas
Desventajas
> El pago total mensual es variable.
> La figura de responsable inscripto en el IVA puede
ser conveniente para quienes tengan clientes también
inscriptos, ya que éstos pueden computar como
crédito fiscal de IVA parte del monto total facturado.
> Si la mayor parte de los insumos y gastos que se
utilizan para el desarrollo de la actividad genera
crédito fiscal, éste absorbe parte del IVA que se factura
y reduce el IVA a pagar a la AFIP.
> Tributar el impuesto a las ganancias por declaración
jurada, permite deducir todos los gastos necesarios
para mantener, obtener y conservar ganancias
gravadas, y en el caso de personas físicas, realizar
además deducciones personales.
> Cuando se realizan inversiones importantes, el
impuesto a las ganancias puede resultar negativo,
es decir generar un quebranto impositivo o un saldo
a favor del contribuyente que queda a cuenta de
futuras ganancias.
> En algunos casos, la suma de las situaciones
descriptas en los puntos anteriores genera un
impuesto total a pagar menor que en el monotributo.
> El mayor aporte previsional implica una mayor
jubilación en el futuro.
>
5. Impuestos provinciales
> El cálculo y administración de cada impuesto por
separado puede resultar engorroso y complejo.
> En una actividad de servicios cuyo principal insumo
es la mano de obra, no existe crédito fiscal significativo,
debiendo pagarse el total del débito fiscal facturado.
> Los responsables inscriptos deben entregar distintos
tipos de facturas
> Todo nuevo responsable inscripto debe poseer
una situación patrimonial mínima para solicitar
por primera vez la impresión de facturas
> Los nuevos inscriptos deben informar su facturación
detallada durante los primeros cuatro cuatrimestres
de actividad.
> En los pagos de sus clientes, los inscriptos en el
régimen general pueden sufrir retenciones de IVA
y ganancias.
> El pago de autónomos es un monto considerable,
si bien se computa para la futura jubilación.
> Deben presentarse declaraciones juradas mensuales
y anuales por cada impuesto.
Impuestos sobre los Ingresos Brutos Capital Federal
Todo comerciante que realice en la Ciudad de Buenos Aires el ejercicio habitual a título oneroso
de una actividad (comercio, industria, profesión, oficio, negocio, locaciones de bienes, obras o
servicios) cualquiera sea el resultado obtenido y la naturaleza del sujeto que la preste, está
gravado por el impuesto a los ingresos brutos.
Dentro de la categoría de pequeño contribuyente se encuentra contemplado el régimen
simplificado del impuesto a los Ingresos Brutos. En este caso la obligación es anual pero se liquida
en forma mensual y consecutiva.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .77

CAPÍTULO08
MARCO LEGAL, IMPOSITIVO Y SOCIETARIO
Se debe contemplar asesorarse bien con un profesional las exenciones que existen sobre dicho
impuesto, que en caso de corresponder hacer uso de las mismas. Boletín Oficial C.A.B.A Separata
B.O N* 1413 4 del 4 de Abril de 2002 Texto ordenado del Código Fiscal Decreto N* 240/GCBA/
2002 Capitulo II de las exenciones Articulo 126.
Impuestos sobre los Ingresos Brutos Provincia de Buenos Aires
Está contemplado en este impuesto el ejercicio de una actividad económica dentro de la
jurisdicción de la Provincia de Buenos Aires, en forma habitual y a título oneroso lucrativo o no
(independientemente de que la actividad genere ganancias o quebrantos). Constituyen la base
imponible las ventas realizadas durante el período fiscal por el ejercicio de la actividad gravada.
Son contribuyentes, del Impuesto sobre los Ingresos Brutos las personas físicas, sociedades con o
sin personería jurídica y demás entes que realicen las actividades gravadas. Soportan
económicamente el tributo y son responsables por deuda propia.
Por motivos de administración tributaria se exige la inscripción (dentro de los 15 días posteriores
al inicio de actividades) y la presentación de declaraciones juradas. Ambos constituyen una
obligación para el contribuyente.
Impuestos sobre los Ingresos Brutos en otras provincias
Todas las provincias gravan los ingresos brutos de los contribuyentes por el ejercicio de cualquier
actividad económica en el ámbito provincial.
Se deben consultar las exigencias en cada jurisdicción en la correspondiente Dirección de Rentas
provincial.
Convenio Multilateral
El Convenio Multilateral corresponde en aquellos casos en que el contribuyente efectúe
actividades en una, varias o todas sus etapas, en dos o más jurisdicciones, pero cuyos ingresos
brutos, por provenir de un proceso único económicamente inseparable, deben atribuirse
conjuntamente a todas ellas.
El programa SI.FE.RE. (Sistema Federal de Recaudación) es el aplicativo que se utiliza para el
cumplimiento de los requisitos formales en este ámbito y el mismo opera bajo el entorno del
S.I.Ap.
78. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

9CAPÍTULO 09.
CONCLUSIONES

CAPÍTULO09
CONCLUSIONES
>
1. En general
Hemos llegado al final de esta Guía y en este capítulo, además de estos comentarios generales,
encontrarán enlaces a direcciones de páginas web que puede ser de interés para consultar, las que
contienen múltiple información.
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Y, como no podía ser de otro modo, también Puska® ha contribuido con su reflexión final.
Está claro que en todo empresario, independientemente de la empresa que conduzca, hay un
emprendedor, que está en búsqueda permanente de nuevas ideas y de innovaciones que hagan su
producto más atractivo y su negocio más competitivo. Y esta es una actitud que se destaca en el
emprendedor.
Podíamos resumir los factores fundamentales que hacen al éxito empresario en 4 principales:
El emprendedor.
La oportunidad.
La financiación.
El equipo.
A todos ellos nos hemos referido en esta Guía y esperamos que los conceptos hayan resultados
claros y de utilidad para los lectores. Por supuesto que se pueden agregar muchos otros aspectos
muy importantes a estos cuatro, pero nos parece que sin esta base los demás no alcanzan para
maximizar las posibilidades de éxito en los negocios.
Miremos a nuestro alrededor y veremos que estamos rodeados de muchos y exitosos empresarios
quienes, con convicción y con esfuerzo, con honestidad y compromiso generoso con la comunidad,
han alcanzado el éxito. Esos son los ejemplos a imitar.
Frente a cualquier problema, en todos los órdenes de la vida, uno puede tomar dos actitudes:
asumir el papel de víctima o asumir el papel de protagonista. Y son los que toman este último rol
los que alcanzan el éxito y contribuyen positivamente con su comunidad y con su país.
Tome una actitud positiva, ¡comprométase y adelante! El esfuerzo valdrá la pena y los objetivos
serán alcanzados.
2. Enlaces de interés
AFIP
Agencia de Desarrollo de Inversiones
ANSES
Banco Central
Banco Galicia
Boston Consulting Group
Cámara Argentina de Comercio
Cámara Argentina de las Pymes
www.afip.gov.ar
www.inversiones.gov.ar
www.anses.gov.ar
www.bcra.gov.ar
www.bancogalicia.com.ar
www.bcg.com
www.cac.com.ar
www.pymes.org.ar
80. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

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Cámara de Exportadores
Cámara de Importadores
Caramuti Consultores
Centro europeo de Empresas e Innovación
Competir
Consejo Profesional de Ciencias Económicas
Convenio Multilateral
Direcciones de Rentas Ciudad de Buenos Aires
Buenos Aires
Catamarca
Córdoba
Corrientes
Chaco
Chubut
Entre Ríos
Formosa
Jujuy
La Pampa
La Rioja
Mendoza
Misiones
Neuquén
Río Negro
Salta
San Juan
San Luis
Santa Cruz
Santa Fe
Santiago del Estero
Tierra del Fuego
Tucumán
Emprendedor XXI Argentina
Emprendedoras en Red
Fondo de capital social
Fundación Cane
Fundación Exportar
Fundación Ideapyme
Fundación Impulsar
Fundación Par
Fundación Premio Nacional a la Calidad
Fundes
Guía del Emprendedor
IAE Centro de Emprendedores
IFC Herramienta empresarial
INDEC
Infobae Profesional
Inspección General de Justicia
Instituto Nacional de Normalización
Instituto Nacional de Propiedad Intelectual
Instituto Nacional de Tecnología Industrial
www.cera.org.ar
www.cira.og.ar
www.caramuti.com.ar
www.ceei.es
www.competir.com
www.consejo.org.ar
www.ca.gov.ar/comarb
www.rentasgcba.gov.ar
www.rentas.gba.gov.ar
www.agrentas.gov.ar
www.cba.gov.ar
www.corrientes.gov.ar/rentas/
www.chaco.gov.ar/Rentas/
www.chubut.gov.ar/dgr/
www.dgr-er.gov.ar
www.dgrformosa.gov.ar
www.rentas.jujuy.gov.ar
www.dgr.lapampa.gov.ar
www.dgiplarioja.gov.ar
www.rentas.mendoza.gov.ar
www.dgr.misiones.gov.ar
www.dprneuquen.gov.ar
www.rionegro.gov.ar
www.dgrsalta.gov.ar
www.sanjuan.gov.ar/hacienda/
www.sanluis.gov.ar
www.rentassantacruz.gov.ar
www.santafe.gov.ar
www.dgrsantiago.gov.ar
www.dgrtdf.gov.ar
www.rentastucuman.gov.ar
www.emprendedorxxi.coop
www.emprendedorasenred.com.ar
www.foncap.com.ar
www.fundacioncane.org.ar
www.exportar.org.ar
www.ideapyme.org.ar
www.fundacionimpulsar.org.ar
www.fundacionpar.org.ar
www.premiocalidad.com.ar
www.fundes.org
www.guiadelemprendedor.com.ar
www.iae.edu.ar
www.herramientaempresarial.org
www.indec.gov.ar
www.infobaeprofesional.com
www.jus.gov.ar/registros/igj
www.iram.com.ar
www.inpi.gov.ar
www.inti.gov.ar
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .81

CAPÍTULO09
CONCLUSIONES
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>
Instituto para el desarrollo empresarial en la Argentina
Instituto Pyme
Mi propio negocio
Ministerio de Economía
Ministerio de Trabajo
NIC Registros sitios web
Organización de las Naciones Unidas
Organización Internacional del Trabajo
Portal Entrepreneur
Pymes al día
Pymes de Familia
Punto de encuentro para emprendedores
Secretaría Pequeña y Mediana Empresa
Servicio de Empleos Amia
Superintendencia de Riesgos del Trabajo
www.ideasred.org
www.idepyme.com.ar
www.myownbusiness.org/espanol/
www.mecon.gov.ar
www.trabajo.gov.ar
www.nic.ar
www.un.org
www.ilo.org
www.portalentrepreneur.com
www.pymesaldiadigital.com.ar
www.pymesdefamilia.com.ar
www.latinoemprendedores.com
www.sepyme.gov.ar
www.empleos.amia.org.ar
www.srt.gov.ar
82. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

0CAPÍTULO 10.
PUSKA.
EL CASO DE
ESTUDIO

CAPÍTULO10
PUSKA. EL CASO DE ESTUDIO
>
1. Introducción
Como se mencionó en el Capítulo 1, a fin de ir incorporando ejemplos de los distintos capítulos
de la Guía, hemos tomado el caso de la empresa PUSKA®.
Puska® nació en Junio de 2002, en la Ciudad de Salta, como un microemprendimiento financiado
100% con capital ajeno (facilitado por la Fundación Impulsar).
Está dedicada a la producción y comercialización de prendas artesanales. Para su fabricación
utiliza principalmente materias primas del norte argentino. Se pone mucho énfasis en el diseño;
son prendas finas confeccionadas en telas rústicas. Estas telas son tanto de lana como de algodón.
“Puska” es el nombre dado por los Quechuas, una de las comunidades aborígenes argentinas, al
huso de madera que emplean para hilar la lana.
El negocio se basó desde un comienzo en crear productos que no se ofrecían en el mercado, en
ser innovadores. En Marzo de 2005 realizó la primera presentación a nivel nacional en la
Exposición Buenos Aires Moda que se realiza anualmente en el Hotel Hilton de Puerto Madero.
Las expectativas y objetivos planteados fueron ampliamente superados durante la muestra,
logrando posicionamiento en el mercado de la “moda urbana”.
>
Actualmente cuenta con una cartera de clientes en todo el país, realizó ventas al exterior, a países
como Alemania, Italia, España y Estados Unidos y está desarrollando su sistema de franquicias.
2. Propuesta de valor
Si bien la idea de ser independiente estaba latente en mí desde hacía varios años, la idea de
Puska® surgió como consecuencia de una necesidad de incrementar los ingresos familiares.
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>
>
>
>
Los factores que se analizaron para elegir la actividad fueron varios y diversos. Había varios
puntos que condicionaban el rubro a elegir:
Por supuesto tenía que ser rentable.
A su vez era necesario encontrar algo que me gustara hacer, no concebía la idea de hacer algo
sólo porque fuera un buen negocio.
También tenía que enmarcarse en mis convicciones en cuanto a conservación de la naturaleza, ya
que es mi estilo de vida.
El proyecto se tenía que poder poner en marcha con escaso capital y el ciclo operativo debía ser
relativamente corto para poder autofinanciarse a partir del segundo o tercer mes.
Y, como si todo eso fuera poco, si además cumplía una labor social, mejor aún.
Todo esto me fue llevando a elegir algo que estuviera relacionado con la indumentaria y el
diseño. Una vez elegido el rubro “Indumentaria”, se realizaron análisis más detallados sobre los
productos y el mercado.
84. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Era necesario encontrar un producto distintivo de la competencia y abarcar un segmento del
mercado que, a pesar de la crisis, siguiera consumiendo. Así fue como se definió el “público
objetivo”.
Luego de haber definido los productos, el segmento del mercado y habiendo puesto en marcha
el negocio, nos concentramos en fijar una estrategia comercial. Lo que más se tuvo en cuenta
para ello fueron las cualidades del producto. Nuestro principal canal fue la venta mayorista. En
un primer momento, encontramos algunos inconvenientes, principalmente la falta de rotación,
que nos llevó a replantear nuestros productos adecuándolos más aún a las necesidades del
mercado, cambiando también el canal de distribución.
A medida que el microemprendimiento iba creciendo, se fueron mejorando aspectos tales como:
>
>
>
Las compras: las ventas aumentaban y por consiguiente la producción y las cantidades a comprar.
Esto posibilitó seleccionar mejor a los proveedores y negociar con ellos las formas de pago.
La producción: al aumentar la producción se logró mayor división del trabajo, aumentando la
productividad de cada una de las personas.
Las ventas: el comprar mejor nos posibilitó mejorar los costos de los productos y así ser más
competitivos.
Actualmente la rueda sigue girando y a pesar de encontrarnos mucho mejor posicionados que
hace un tiempo, permanentemente buscamos cómo mejorar la forma en que se hacen las cosas.
>
Se puede decir que somos hasta cierto punto, “inconformistas”, mientras alcanzamos un objetivo
ya estamos fijándonos uno más alto.
3. Descripción del negocio
La firma Puska® nació en el año 2002 dedicándose en sus comienzos a la venta mayorista. En el
2003 realizó la primera venta al exterior. En el año 2004 abrió el primer local comercial, en la
ciudad de Salta. A partir de 2005 comenzó a presentarse en exposiciones a nivel nacional. A fines
de 2006 comenzó a ofrecer su sistema de franquicias y actualmente está próxima a abrir su
primera franquicia en la ciudad de Río Gallegos.
Fue iniciada por Cecilia Beltramino a mediados de 2002 y al año siguiente se incorpora su esposo
Eduardo Torcivia. Actualmente Eduardo está encargado del Área Comercial y Finanzas y Cecilia
se encuentra al frente del Área de Producción y Administración.
Desde un comienzo el negocio se basó en ser innovadores, en crear productos que no se ofrecían
en el mercado. Los puntos distintivos de los productos son tanto los materiales utilizados como
los diseños. Los productos rompen el mito que lo rústico no es fino.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .85

CAPÍTULO10
PUSKA. EL CASO DE ESTUDIO
Objetivos
En el momento en que se creó Puska® se fijaron objetivos tanto a largo como a corto plazo, los
cuales se fueron alcanzando a lo largo del tiempo. Esto nos llevó a plantearnos objetivos aún más
ambiciosos, como es el de contar con una cadena de franquicias en todo el país. Somos
conscientes que para lograrlo es necesario fijarse metas más cercanas y que no debemos perder
de vista los factores que posibilitaron nuestro éxito.
Nuestro objetivo es seguir consolidándonos como empresa líder en el mercado en este tipo de
prendas.
Por ello continuamos trabajando en mantener nuestro posicionamiento y la calidad de nuestros
productos, innovando y mejorando día a día. Seguimos consolidando el equipo de trabajo,
capacitando al personal que ocupa puestos claves y motivándolos para que nos acompañen en el
crecimiento.
Localización y recursos
La empresa se ubica en la ciudad de Salta. Esta ubicación contribuye en parte al éxito de la
empresa ya que estamos cerca de nuestros proveedores, pero a su vez resulta un inconveniente a
la hora de asistir a exposiciones o de capacitarse.
Los avances tecnológicos hacen que la localización pierda importancia a la hora de realizar
negocios. Actualmente es más importante estar bien comunicados y tener un buen
posicionamiento del sitio web en los distintos buscadores que la ubicación física de la empresa.
En lo que respecta a instalaciones y equipos, en nuestro caso en particular, como se trata de
productos artesanales no es muy necesaria la incorporación de tecnología.
Productos y servicios
Como ya se mencionó, la empresa Puska® fabrica prendas finas en telas rústicas poniendo mucho
énfasis en el diseño. Se trabaja con materias primas naturales (algodón y lana) y se incorporaron
materiales que nunca habían sido aplicados a la indumentaria, por ejemplo botones de piedra que
nosotros mismos fabricamos, tapices aplicados en las prendas y botones y apliques de alpaca
realizados a mano por un artesano salteño.
Si bien no estamos a la vanguardia de la moda, no se puede estar ajeno a ella por lo que cada
temporada se lanza una nueva colección de productos.
Al tratarse de productos artesanales resulta muy importante la mano de obra. El personal fue
capacitado internamente para trabajar con nuestros materiales. La capacitación del personal que
ocupa determinados puestos es clave, por lo que realizan cursos y especializaciones en forma
continua y los mismos están a cargo de la empresa.
Se realiza control de calidad de los productos y los mismos están identificados individualmente,
contando con un historial de cada uno.
86. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

Sabemos que si bien el éxito de nuestra empresa está determinado por una conjunción de
factores, la innovación y calidad de los productos son un factor determinante.
4. Análisis del contexto
Luego de tener una idea general del producto que se iba a realizar, el paso siguiente fue tratar de
identificar el mercado de este producto, es decir “quiénes lo iban a comprar” y, aunque resultaba
difícil responder este interrogante, “cuánto iban a comprar”.
Así llegué a determinar que mis clientes iban a ser principalmente mujeres, de 25 años en
adelante, de poder adquisitivo medio y medio-alto y que visitaban la ciudad de Salta pero
residían en otros lugares.
Después de definir el mercado objetivo, fue necesario ir adecuando el producto para lograr una
mayor aceptación del mismo (mejorando la moldería y los detalles de terminación de las
prendas).
También se analizó la oferta de productos. Quizás por falta de información ésta fue la parte más
débil del proyecto, ya que no se analizaron aspectos relevantes de la competencia ni se hizo un
análisis muy exhaustivo de la misma, sino que básicamente el análisis se centró en “los productos”
que se ofrecían en el mercado (competencia directa) y se trató que el producto fuera innovador,
distintivo y de calidad superior, centrando la atención en el diseño de nuestros productos.
A medida que el proyecto fue avanzando en el tiempo, el análisis de los competidores se fue
ampliando, abarcando a los competidores potenciales.
>
Permanentemente se analiza el mercado para definir las estrategias de productos, precios y
distribución.
5. Visión, misión y objetivos
La Visión de la empresa:
Ser líder en el mercado de la indumentaria artesanal
e incorporar estas prendas en la moda urbana.
La Misión de Puska® es:
Ofrecer prendas finas de excelente calidad trabajadas
artesanalmente con materiales naturales.
Sus Valores:
Honestidad, compromiso con clientes internos y externos,
protección del medio ambiente, creatividad.
Objetivos generales:
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .87

CAPÍTULO10
PUSKA. EL CASO DE ESTUDIO
>
>
>
Continuar incrementando las ventas durante los próximos años.
Contar con una red de franquicias en todo el país.
Mejorar el posicionamiento de la marca.
Objetivos específicos:
Para continuar con el crecimiento, la estrategia a aplicar es una combinación de penetración y de
desarrollo; por un lado se va a tratar de aumentar la participación en el mercado actual y por otro
lado vamos a expandirnos a otras ciudades mediante el otorgamiento de franquicias.
Colaborar con los clientes y franquiciados en la promoción de nuestros productos en diferentes
ciudades (participación en desfiles, publicidad en medios locales, etc.).
Continuar participando en exposiciones como se hace en la actualidad y aún aumentar dicha
participación.
>
Tener clara la ventaja competitiva que posibilitó el éxito de nuestra empresa, continuar
ofreciendo productos originales y de buena calidad.
6. Plan de marketing
En el caso de Puska® ya está claramente definido el producto y el segmento del mercado. Además
está identificada la competencia actual y conocemos cómo estamos posicionados en la mente de
los consumidores y las fortalezas frente a nuestros competidores. También se definieron los
objetivos de la empresa, los que junto a todos los demás ítems, posibilita definir el plan de
marketing a seguir.
Hasta el último año la empresa no tenía definido un plan de marketing y se invertía muy poco en
publicidad. A pesar de esto estaban claros los objetivos, por lo que las pocas acciones que se
llevaban adelante estaban bien encaminadas.
>
>
Productos:
Nuestros productos abarcan un amplio segmento en lo que se refiere a edad, y se fabrica una
colección otoño-invierno (de lana) y una colección primavera-verano (de algodón). El punto que
no estaba contemplado y con el que se empezó a trabajar a partir de esta última temporada era
el cambio climático y la variedad de temperaturas que hay en una misma estación de acuerdo a
la zona del país. Así se decidió incorporar prendas de algodón a la colección de invierno, lo que
posibilitó contar con clientes en la zona del litoral.
Precios:
Si situamos nuestros productos en el “Mapa de valor” encontramos que los mismos se ubican
sobre la recta o a la derecha, lo que posibilitaría en algunos casos aumentar algunos precios. No
obstante esto y a pesar de no contar con una competencia directa, nuestra estrategia es no
aumentar nuestro margen de utilidad ya que nos interesa aumentar nuestra participación en el
mercado y este factor facilita alcanzar el objetivo.
88. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

>
Plaza:
Hasta el momento, nuestro canal de distribución es principalmente la venta directa mayorista y
también se cuenta con un local propio en la ciudad de Salta. Para desarrollar nuevos mercados,
expandiéndonos geográficamente, se decidió llevar adelante a partir de este año el sistema de
franquicias. Consideramos que es un buen momento para hacerlo, en cuanto a los productos y a
la empresa. En cuanto a los productos: tienen mucha aceptación en el mercado, son innovadores,
son ideales para un local “mono marca”, hay gran variedad, etc. En cuanto a la empresa: estamos
consolidados y correctamente organizados, es rentable para ambas partes, el sistema fue
estudiado durante bastante tiempo y hoy en día ya contamos con los manuales correspondientes
y estamos preparados para asistir a los futuros franquiciados. No obstante, se seguirá
abasteciendo a los clientes mayoristas de las ciudades que no cuenten con franquicias.
Publicidad:
Para difundir la ubicación del local de venta se realizaban folletos que eran colocados
personalmente en distintos hoteles de la zona. Actualmente se contrató una empresa que se
encarga de la impresión y aprovisionamiento de los tarjeteros en gran cantidad de hoteles. Este
año se abrió un local en un paseo ambientado para este tipo de negocios y se imprimieron
folletos. Se están analizando nuevas formas de publicidad como ser cupones de descuento.
En cuanto a la venta mayorista hasta el momento solo se contaba con una página web y se
controlaba su buen posicionamiento en los buscadores. Este año se remodeló totalmente la
página y se contrató un abono para una página especializada en franquicias que cuenta además
con catálogo impreso y en CD.
>
>
Promoción:
Desde hace tres años la empresa participa en una exposición de alcance nacional, en la que se
entrega material publicitario y se tiene acceso a entrevistas de canales de televisión y gráfica.
Actualmente se comenzó a apoyar a los clientes que le dan mayor importancia a Puska® (que la
trabajan como una de sus marcas principales), se colabora con material publicitario como
gigantografías, con productos para la realización de desfiles o para el auspicio de eventos.
7. Plan de operaciones
Características y cualidades de los productos Puska®: se elaboran artesanalmente, tienen detalles
elaborados a mano y con un gran trabajo de diseño, tanto en la selección de materiales como en
los detalles del producto.
El proceso productivo si bien es común a cualquier proceso de confección de indumentaria, la
tecnología utilizada o los medios empleados son los que marcan la diferencia.
Las tareas se pueden agrupar en: organización de la producción, diseño, corte, sulfilado, armado
y control de calidad.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .89

CAPÍTULO10
PUSKA. EL CASO DE ESTUDIO
>
>
>
>
Diseño:
Cada prenda se diseña individualmente, se selecciona la combinación de colores y los detalles a
aplicar.
Corte y sulfilado:
Las prendas también se cortan individualmente, debido a que el tipo de tela no permite el corte
en serie. Una vez sulfiladas quedan en condiciones de ser armadas cuando se lo requiera.
Armado:
Esta etapa se realiza en la propia fábrica o en talleres externos.
Control de calidad:
El mismo es exhaustivo. Algunos de los controles que se realizan a cada prenda son: que no
tengan defectos de costura, que cumpla con las medidas acordes al talle, que el diseño coincida
con el especificado en la orden de trabajo, etc.
La producción se organiza en función de los pedidos recibidos, contando con un stock mínimo de
productos terminados y productos en proceso (listos para armar). Para poder cumplir con los
plazos de entrega pactados con el cliente es necesario coordinar las distintas tareas de
producción. Por tal motivo es muy importante la tarea de planificación y distribución del trabajo
entre el personal y es clave la coordinación entre el área de administración y de producción, y esta
coordinación es la que permite cumplir con las exigencias de producción teniendo la capacidad
operativa ocupada en casi un 100%.
A partir de este año, para facilitar la tarea de organización de la producción y aumentar los
controles, se incorporó un software; con el mismo se generan las órdenes de trabajo, se organizan
los pedidos, etc. Cada prenda tiene un ID (número identificador) que permite conocer cada
detalle de la prenda, las personas que participaron en el proceso y la fecha en que se realizó cada
tarea.
Prácticamente no existe capacidad productiva ociosa, en lo que se refiere a equipamiento, espacio
y personal. En las épocas de menor producción se trabaja con los nuevos productos, nuevos
modelos y nuevos materiales.
Las compras de materias primas varían de acuerdo al proveedor, ya que algunos de éstos son
pequeños productores artesanales que nos envían la producción mensualmente. En los demás
casos, las compras se realizan de acuerdo al programa de producción mensual y a las demoras de
entrega, tratando de minimizar el stock.
Planteando un caso hipotético de crecimiento (hasta un 30%), la posibilidad de incrementar la
producción con la actual capacidad instalada es recurriendo a talleres externos a la empresa para
realizar el armado de la prenda, trabajando horas extras y redistribuyendo algunas de las tareas
dentro del taller para poder aumentar la producción de prendas cortadas, que es el cuello de
botella dentro del proceso productivo. Para el control de calidad, que en algunos momentos supo
ser una tarea crítica, fue capacitada una persona que actualmente se encarga de las tareas de
armado, pudiendo ser reemplazante o trabajar conjuntamente con la encargada actual.
90. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

En caso que el crecimiento sea mayor al porcentaje mencionado, será necesario aumentar la
capacidad instalada, incorporar personal y redistribuir algunos puestos de trabajo en el área de
producción, además de contratar un ayudante para el empaquetado.
En cuanto a Costos la experiencia nos ha enseñado varias cosas. Si bien no existen en el mercado
productos iguales a los que producimos en Puska®, sí existen productos sustitutos y la
competencia es bastante grande en lo que respecta a indumentaria.
Es necesario revisar periódicamente los costos de los productos y proponerse el objetivo de tratar
de disminuirlos manteniendo la calidad. Si comparamos nuestros costos variables actuales con
respecto a los primeros tiempos de la empresa, podemos observar que los mismos son
significativamente menores; la posibilidad de “comprar mejor” es el principal factor que permitió
esta reducción (mayores volúmenes de compra, mejor selección de proveedores, mayores plazos
de pago, etc.). Esta disminución de costos posibilitó tener precios de venta más competitivos sin
afectar los márgenes de ganancia.
Con respecto a los costos fijos, considero que los puntos clave a tener en cuenta son: contar con
la estructura mínima necesaria, con un stock mínimo de materias primas, productos en proceso y
productos terminados y tratar de eliminar todas aquellas tareas innecesarias, por pequeñas que
sean.
A través de los años aprendimos que es mejor convertir en variables la mayor cantidad posible de
costos fijos. De esta manera, ante una eventual caída en las ventas, la empresa no se ve tan
afectada.
>
>
>
Todos los costos deben ser revisados. Cualquier disminución, por pequeña que sea, posibilita un
mayor margen o un mejor precio de venta.
8. Calidad y servicio al cliente
Sabemos que tanto la calidad de nuestros productos como la atención de nuestros clientes son
dos fortalezas de nuestra empresa. Por tal motivo se pone esmero en mantener dichas fortalezas.
Para lograr la calidad de los productos se realizan dos tipos de tareas:
Preventivas:
Capacitando al personal que trabaja en el área de producción sobre cómo trabajar los materiales
y cómo confeccionar las prendas. Cada prenda tiene un instructivo a seguir para su confección,
por ejemplo la cantidad de botones, el tamaño del ruedo, la ubicación de la marca, etc.
De corrección:
Existe un puesto de trabajo destinado a revisar cada prenda luego de confeccionada. En caso de
alguna falla, por pequeña que sea, se hace corregir la misma. Si la prenda no tiene defecto alguno,
se le paga un “premio” como incentivo al responsable del armado
Sabemos que el costo en que se incurre para el control de calidad es menor al costo de recibir las
quejas, la devolución de mercadería o la pérdida del cliente.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .91

CAPÍTULO10
PUSKA. EL CASO DE ESTUDIO
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Para Puska® tan importante como la calidad de los productos es la atención a nuestros clientes.
Es por ello que la atención se hace en forma personalizada. En caso que surja algún
inconveniente, se trata por todos los medios de solucionar el problema y que el cliente quede
satisfecho. Hay casos de clientes a quienes se les hacen determinados trabajos especiales, como
talles más grandes a los que se trabajan habitualmente, modelos exclusivos, etc.
9. Los recursos humanos en Puska®
El organigrama es el siguiente:
Gerencia General
Departamento
comercial
Departamento
de producción
Departamento
de administración
y finanzas
En Puska se reconoce la importancia que tienen los RRHH, sabemos que no resulta fácil lograr un
equipo de trabajo donde cada integrante se sienta identificado con la empresa.
También sabemos que para crecer es necesario delegar y que para delegar es necesario encontrar
la persona adecuada. Por eso se cuida a estos “clientes internos” tanto como a los externos. A las
personas que ocupan puestos claves se las está capacitando externamente; esta capacitación se
realiza en horarios de trabajo y los costos son afrontados por la empresa.
En los momentos que se incorporó personal, más que considerar los conocimientos y experiencias
de los aspirantes se priorizaron los aspectos personales, aquellos aspectos que ya están
incorporados en la persona, los que no se aprenden y que resultan fundamentales para cualquier
relación laboral: su responsabilidad, su compromiso, sus iniciativas.
Se conoce a cada integrante y existe una buena comunicación que traspasa los límites de lo
laboral, así podemos saber cuando tienen un problema que afecta su rendimiento. Se les
comunican los logros de la empresa y se les hace ver como cada uno, con su actitud, favorece o
perjudica al equipo. En el día a día se cuidan pequeños detalles que hacen la relación “más
humana”. Por ejemplo, se les conceden los permisos que solicitan, cuidamos que la jornada
laboral no se extienda fuera del horario, que el lugar de trabajo sea agradable, escuchamos sus
inquietudes y tratamos de solucionarlas.
En nuestro caso particular, donde los productos son artesanales, la mano de obra es un factor
sumamente importante. Al personal de producción se los motiva con un “premio”, que es un
pequeño incentivo monetario por cada prenda que entregan sin ninguna falla, lista para ser
comercializada. Esto permitió reducir considerablemente los tiempos de revisión de las prendas
terminadas y aumentó la productividad al reducir la cantidad de arreglos.
92. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

10. La gestión
Hasta el último año, Puska® obtenía únicamente información histórica a nivel de gestión. Cada
fin de ejercicio se analizaba la evolución de las ventas con respecto al año anterior y la
composición de las mismas (invierno, verano y accesorios).
A partir del último año, se modificó nuevamente el software de acuerdo a las necesidades de
información, para poder contar con detalle de Gastos por tipo, Ventas por zona (norte, Sur, Cuyo,
etc.), Ventas por canal (mayorista, minorista, franquicias). También se confeccionó un Plan de
Cuentas sencillo para poder contar con información contable.
Actualmente la empresa cuenta con un plan financiero, que por motivos de confidencialidad no
se van a detallar las cifras; el mismo está elaborado en función de los objetivos.
También tiene determinado el punto de equilibrio económico y financiero, no sólo para la
empresa en general sino también, en forma independiente para el local de venta minorista, esto
nos permite conocer cuanto necesita vender nuestro local de venta minorista para cubrir sus
costos y generar sus propias ganancias.
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Ahora que se comenzó a contar con información más detallada se está trabajando en la
confección de presupuestos y en realizar un análisis de sensibilidad. Se espera a lo largo del año
trabajar sobre la generación de informes para obtener indicadores de gestión oportunos.
11. Estrategia de crecimiento de Puska®
Analizando nuestra posición actual y el mercado potencial, surge la necesidad de fijar las
estrategias a seguir para poder crecer.
La estrategia a aplicar es en realidad una combinación de diferentes estrategias: de Penetración,
tratando de aumentar la participación en el mercado actual; de Desarrollo, expandiéndonos a
otras ciudades mediante el otorgamiento de franquicias y, como se hace permanentemente
debido al rubro explotado, también diseñando nuevos modelos.
Nuestro mercado potencial es muy amplio, pero la realidad es que no contamos con el capital
suficiente para aplicar una política comercial más agresiva y entrar en un mercado que no
consume nuestros productos simplemente porque no los conoce. Sobre esto deberemos trabajar.
Siguiendo el modelo de la BCG, nos podemos definir en el cuadrante de “Interrogantes” ya que
nuestra participación es muy pequeña en un mercado muy amplio. Ya fijada nuestra estrategia,
el foco de atención lo estamos poniendo en cómo hacer para aumentar nuestra participación con
los recursos que disponemos.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .93

CAPÍTULO10
PUSKA. EL CASO DE ESTUDIO
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Concluidos nuestros estudios de la posible expansión, deberemos analizar las posibilidades (y la
conveniencia) de contar con apoyo financiero en alguna de las formas disponibles en el país.
12. Administración
Es común considerar la contabilidad como un requisito legal, viendo como una ventaja el hecho
de no tener que cumplir con tal requisito. Sin embargo, es una herramienta imprescindible para
la toma de decisiones y es la base de cualquier presupuesto y tablero de comando.
Más allá de saber su importancia y de tener los conocimientos teóricos necesarios, el caso de
nuestra empresa no difiere de la mayoría en lo que respecta a contabilidad. Sin embargo sí cuenta
con información de gestión de Ventas, Cuentas corrientes de clientes, Proveedores, etc.
En Puska®, como suele ocurrir en las empresas unipersonales o familiares, se pueden confundir los
gastos de la empresa con los gastos personales. Es necesario clasificar cada gasto para que la
información sea real.
Contar con un sistema de gestión no es condición suficiente para tener buena información, es
necesario que esté correctamente diseñado de acuerdo a las características de la empresa y sobre
todo que la información que se ingresa sea veraz, completa y oportuna.
La información a obtener tiene que ser clara, simple y concisa; en unas pocas cifras se tiene que
poder conocer la situación del negocio. Y, si hay ítems que llaman la atención, poder obtener
información más detallada para analizarlos cuidadosamente.
Cuando logramos que la información actual sea confiable ya estamos en condiciones de elaborar
los ratios que nos interesan y de proyectarnos al futuro, confeccionando el presupuesto en
función de nuestros objetivos.
El punto de equilibrio resulta fácil de determinar y es muy útil conocerlo. En nuestro caso no sólo
determinamos el punto de equilibrio de la empresa en general sino que también se determinó
para cada punto de venta. Así, como ya comentamos, conocemos cuanto necesita vender nuestro
local de venta minorista para cubrir sus costos y generar sus propias ganancias.
Si bien hay ratios básicos que son imprescindibles determinar en todas las empresas, cada una
puede necesitar contar con información más detallada de algún ítem en particular, o de acuerdo
a los momentos de la empresa. También es necesario contar con información de distintos
períodos de tiempo, datos diarios, mensuales, anuales. En nuestro caso particular que existe cierta
estacionalidad en la demanda y la producción, no resulta útil comparar cada mes con el anterior
sino que hay que comparar cada temporada con la anterior o con la misma estación de años
anteriores.
Cuando se realiza el análisis de las cifras y ratios obtenidos es necesario tener presentes los
objetivos para el período analizado, surgiendo de allí las estrategias a seguir para poder alcanzar
estos objetivos.
94. Como transformar tu emprendimiento en una Pyme

13. Puska®. Reflexión final
Como se fue mencionando en los capítulos anteriores, Puska nació como un micro
emprendimiento financiado con capital ajeno y con condiciones macroeconómicas adversas. La
realidad demostró que con imaginación, convicción, seriedad y mucho esfuerzo es posible
cumplir el sueño de ser emprendedor.
Una vez puesto en marcha el proyecto, si bien no existe ninguna “receta” que garantice el éxito,
hay puntos que son necesarios tenerlos presentes:
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Contar con un buen equipo de trabajo: rodearse de personas con buena actitud.
Saber delegar: cuando uno realiza tareas operativas solo mira el día a día, sin tiempo para ver el
mañana.
Organización: para saber cual es nuestra situación actual y detectar puntos a corregir.
Calidad y oportunidad de la Información: para tomar decisiones correctas.
Planificación: para saber hacia donde orientamos los esfuerzos.
Recurrir a asesores externos cada vez que se requiera.
A todos aquellos emprendedores que quieren convertir su proyecto en una PYME, les puedo
sugerir:
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Recordar qué los llevó a crecer, conocer sus fortalezas y aprovecharlas.
Tener en claro adonde se quiere llegar y centrar todos los esfuerzos en conseguirlo.
Fuerza y optimismo: no sólo cuando las cosas salen bien sino también ante las condiciones
adversas.
Cada día tiene que ser un nuevo desafío.
Saber que siempre hay una mejor forma de hacer las cosas.
Proponerse metas cada vez más altas.
Dar pasos seguros, sin exponerse a riesgos innecesarios.
Lograr el equilibrio empresa-vida personal. Tener muy en claro los objetivos personales
y no perderlos de vista en ningún momento, es el principal estímulo.
Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .95

ANEXO.
BIBLIOGRAFIA
Y REFERENCIAS
NE

ANEXO
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
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Como transformar tu emprendimiento en una Pyme .99

Desarrollo y coordinación
general del Programa
"Del microemprendimiento
a la Pyme"
María Laura Tortorella,
Gerencia de Responsabilidad
Social Corporativa de
Banco Galicia
rsc@bancogalicia.com.ar
www.bancogalicia.com
Colaboración especial en el
desarrollo de la guía:
Ing. Jorge Rodriguez Lascano,
Fundador de la Fundación
Impulsar, con amplia experiencia
en microemprendimientos.
Dr. Matías Pons Lezica,
Gerente de micro y pequeñas
empresas de Banco Galicia.
Dr. Carlos Garaventa,
Director Académico del
Senior Management Program,
de la Universidad de San Andrés.
2° edición, 2011.
Realización:
Chiappini+Becker
Comunicación Visual

Banco Galicia busca promover,
desde la actividad empresarial,
acciones y condiciones que fomenten
el bien común; impulsando
programas de desarrollo sostenible
con la comunidad.

Material de distribución gratuita