Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un ...

Metodología para el desarrollo,
despliegue e implantación de
un Plan Estratégico
UNIÓN EUROPEA
Fondo Europeo de Desarrollo Regional
“Una manera de hacer Europa”

Alcances del trabajo a realizar
• Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral
comprendido en tres fases.
Fase I
Plan estratégico y despliegue
Fase II
Soporte Metodológico para la
implantación de un proceso
continuo de la estrategia
Revisión
estratégica

Plan de trabajo Fase I
Kick off – “How
To” Metodológico
1 Versión del
Mapa Corporativo
Versión final del
Mapa Corporativo
Fase I: Plan estratégico y despliegue
Despliegue estratégico a UNEs
Visón Alto Nivel
UEN 1
UNE 2
UNE 3
UNE 4
Refinamiento y
despliegue de objetivos
por “perfiles”
Tareas a realizar:
• “How to” de capacitación en la metodología
• Entrevistas a equipo directivo y clientes
• Diagnostico estratégico
• Workshop Comité de Dirección
• Lanzamiento grupos de profundización
Productos:
• DAFO
• Vision, Mision Valores, Competencias claves
• Análisis exahustivo del mercado
• Reflexión alto nivel del portafolio de negocios
• Lista de dilemas estratégicos
• Objetivos Estratégicos
Tareas a realizar:
• Entrevistas Directores de UNEs
• 1 Workshops de clarificación por cada una
de las UNE
• Desarrollo de grupos de profundización
Productos:
• Clarificación estratégica de UNEs
• Objetivos estratégicos claves de cada
UNEs y su alineación con el Mapa
corporativo
Tareas a realizar:
• Priorización de iniciativas estratégicas
• Definición de principales indicadores
• Diseño del plan de comunicación
• Despliegue a objetivos personales
• 2 workshops con el Comité de Dirección
Productos:
• Mapa estratégico finalizado
• Objetivos y principales indicadores
• Objetivos para los perfiles clave (20-25)
• Lista de iniciativas estratégicas con
hitos concretos y responsables

Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
1. Misión, Visión, Valores
2. Análisis del entorno
3. Identificación Cuestión Clave
4. Establecer la estrategia
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
• Análisis Misión
• Visión & Desarrollo BHAG
• Temas nivel alto
• Cambio de estrategia
• Análisis externo / interno
• PESTEL, Capacidades comunes
• Planificación escenario
• Análisis DAFO
• Identificación cuestión
• Matriz priorización
• Crear el plan
• Mapa estratégico corporativo
• Descripciones tema
• Dirección / Aprobación Junta
TRADUCIR LA ESTRATEGIA • Déficit financiero (por tema)
• Mapa estratégico (por tema)
• Balanced Scorecard
• Objetivos / Déficit
PLANIFICAR & FINANCIAR
LAS INICIATIVAS
• Construir iniciativas clave
• Priorizar carteras (por tema)
• Financiar iniciativas (Stratex)
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN • Comunicar la estrategia
• Alinear la organización
• Alinear los individuos
MONITORIZAR LA ESTRATEGIA • Reuniones de seguimiento
• Recolección conocimiento

¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?
Buena Estrategia
x =
Buena Ejecución
Resultados
excepcionales
La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …
+
–
Se pueden superar las expectativas con una excelente
ejecución de una estrategia “media”
Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre
ejecución de una estrategia excelente

Cinco conclusiones clave
1 La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables
2 Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero
(o misión) de alto nivel
3
4
La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la
formulación de la estrategia
Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al
tipo de estrategia fijada
‣ Diferenciación basada en la innovación del producto
‣ Diferenciación basada en la intimidad con el cliente
‣ Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa
5 La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación
estratégica y ejecución operacional

Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia
ÁREA DE DESARROLLO DE
LA ESTRATEGIA
OBJETIVO
PLATAFORMA CUESTIONES
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
1. MISIÓN, VALORES,
VISIÓN
Reafirmar las directrices al nivel más
alto sobre el propósito y conducta
de la organización
Establecer la visión en términos que
sean propicios para la ejecución.
• Análisis de la misión
• Valores clave
• Declaración de visión
2. METAS ESTRATÉGICAS
Definir con claridad las metas
financieras o misión al nivel más alto
que impulsarán la estrategia
Establecer el modelo económico que
se utilizará durante todo el proceso de
gestión de la estrategia.
• Metas a 3-5 años
• Descomposición del Value Gap
• Modelo Financiero
• Temas estratégicos
•Grupos de profundización
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Y FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Identificar, mediante un análisis
estructurado, los acontecimientos,
fuerzas y experiencias que causan
impacto y modifican la estrategia
Definir dónde y cómo competirá la
organización
Definir la correspondencia entre las
fuerzas de influencia y el proceso de
creación de valor.
Verificar que los cambios en la
estrategia están vinculados con los
cambios en el proceso de planificación
y ejecución.
• Exploración marco-entorno (PESTEL)
• Exploración marco-entorno (5 Fuerzas)
• Análisis interno (Cadena de Valor)
• Identificación de factores clave (DAFO)
•Donde Competir (nichos)
•Diferenciadores (propuestas de valor)
Establecer los límites de cambio
permisible.
4. OPERATIVIZACIÓN
YGESTIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Definir la manera óptima de
implementar la estrategia y gestionar
el cambio
Comunicar de manera efectiva la intención
de cambio estratégico
Gestionar y controlar el desarrollo de la
estrategia
•5 principios:
•Liderazgo
•Mapa estratégico
•Alineamiento organizativo
•Hacer la estrategia parte de todos
•Proceso continuo

Resumen de la declaración de misión, valores y visión
IDENTIFICA
COSAS A TENER EN CUENTA
MISIÓN
VALORES
VISIÓN
• Que hacemos
• Cual es nuestro propósito, que
valor proporcionamos y para
que existimos
• En lo que creemos
• Lo que representamos
• Donde queremos llegar
• Cual es la situación futura que
deseamos alcanzar
• Naturaleza a largo plazo pero que
puede adaptarse si el alcance de
productos/servicios cambia
• Nunca se realiza completamente
• Orientada al ámbito competitivo
• Nunca cambia
• Deberían ser específicos y significativos
para su organización
• No tiene que ser ‘políticamente correcto’
por fuerza pero la mayoría lo son hoy en
día
• Debería centrarse en la imagen no en la
declaración
• Puede ser alcanzada pero no fácilmente
• Debe ser fuente de inspiración y alentar
las aspiraciones

Análisis de la declaración de misión
La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es
su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element
Measure
Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión
Área
Pregunta
Propósito
Lógica comercial
Otros
1.¿La declaración de misión describe un propósito
fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de
accionistas, clientes, empleados y distribuidores?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la
organización hacia sus accionistas?
3. ¿La declaración define un sector empresarial?
4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de
forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?
5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización?
6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente
menos de 100 palabras bien enfocadas?

Analizar la visión
La visión da orientación respecto a la futura
dirección de una organización. Responde a la
pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”
Tres elementos importantes :
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
“Cuartil más alto en
rentabilidad”
Punto B
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional”
3. Un plazo de ejecución.
Punto A
“5 años”

La Visión debe ser medible para que sea significativa
Tres elementos importantes:
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
“Cuartil más alto en
rentabilidad”
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
Punto B
“Mercado nacional”
3. Un plazo de ejecución.
Punto A
“5 años”

Analizar los valores
Los valores son declaraciones de las creencias, normas de
comportamiento o ideales que guían la forma en la que una
compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones.
Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”
• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren
• No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en
que una organización se siente sobre si misma
• Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de
negocio y tomar decisiones importantes
• Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la
organización

Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos
¡Defina una aspiración para la organización!
Criterios para definir la aspiración
estratégica
Desempeño organizacional pasado
– ¿Qué esperan los accionistas de
nosotros?
– ¿Qué podemos entregar a nuestros
accionistas?
Tendencias del mercado
– Donde nos dirigimos
– ¿Hacia dónde se dirige el
mercado?
Benchmarking competitivo
– ¿Cuál se considera la mejor
práctica?
Meta organizacional
“Nos convertiremos en la compañía líder
de Imagen y Comunicación en
América (medido por la cuota de
mercado)”
“En 5 años nos posicionaremos como el
número uno en el mercado de
servicios on-line.”
“Para 2010, seremos considerados la
compañía líder prestando servicios al
cliente de forma rápida, eficaz y
fiable.”

El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia
VISIÓN
“Ser el más grande, el
mejor y el más rentable”
La visión es la aspiración a largo plazo.
La visión puede definirse de muchas
maneras
VALUE GAP
deseado
previsto
Es útil fijar la visión estratégica con puntos
de referencia estratégicos
El value gap define la diferencia entre la
aspiración de una organización y su
situación real
La estrategia
La esencia de una estrategia es la
manera en que cierra el value gap

Definición de metas financieras de alto nivel
La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs
y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel
Ejemplo:
“Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”
Valor ($)
5B
4B
3B
“value gap”
$ 2 mil millones
2B
1B
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Tiempo (años)

Definir el Value Gap
Caso práctico: Producción especializada
El reto de planificación
300
$220M
Beneficio neto
250
200
150
100
Gap de planificación: $92M
$128M (2009 nivel de beneficio neto)
50
2005 2010
La aspiración de la producción especializada es
generar $220M en Beneficio Net para el año 2010

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Ejemplo de descomposición del Value Gap
Financial
Perspective
Productivity Strategy
Growth Strategy
Customer
Perspective
Customer Value Proposition
Internal
Perspective
Human Capital
Mejorar el valor para el
accionista
$ 2 mil millones
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork
Productividad
Crecimiento de ingresos
Mejorar la
estructura de
costes
Mejorar la
rentabilidad
del activo
Ampliar
oportunidades
ingresos
Aumentar el
valor para el
cliente
$ 750 millones $ 250 millones
$ 500 millones $ 500 millones
COGS
$ 150 millones
SG&A
$ 550 millones
Impuestos
$ 50 millones

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Mapa de estrategia: Perspectiva financiera
Financial
Perspective
Productivity Strategy
Growth Strategy
Customer
Perspective
Customer Value Proposition
Internal
Perspective
Human Capital
Mejorar el valor para el
accionista
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork
Productividad
Crecimiento de ingresos
Mejorar la
estructura de
costes
Mejorar la
rentabilidad
del activo
Ampliar
oportunidades
ingresos
Aumentar el
valor para el
cliente
• Reducir gastos en
efectivo
• Eliminar defectos,
mejorar rendimiento
• Gestionar capacidad
de activos existentes
• Incrementar
inversiones para
eliminar cuellos de
botella
• Nuevas fuentes de
ingresos: nuevos
productos, clientes y
mercados
• Mejorar rentabilidad
de clientes existentes

Los temas estratégicos articulan la estrategia
Los temas estratégicos:
Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica
Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos
Incluyen multitud de objetivos relacionados
Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales
Procesos de gestión de operaciones
Procesos de gestión del cliente
Procesos de Innovación
Procesos regulatorios y sociales
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
& Crecimiento

Grupos de profundización
¿Qué son los grupos de profundización?
- Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan
con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej.
internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc)
¿Quiénes participan en los grupos de profundización?
- Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er
nivel de la organización.
- Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy
completo en el tema a tratar.
¿Qué se espera de un grupo de profundización?
- Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:
- Identificando los condicionantes clave,
- Definiendo con claridad la situación actual
- Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación.
- Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado

Áreas de investigación del entorno
Macro
Externa
Micro
Económico
Geo-específico
Social
Político
Regulador
Tecnología
Industria
Segmentación mercado
Cliente
Competencia
Proveedores / Socios
Herramienta de
investigación
PESTEL
5 Fuerzas
Factores clave identificados
DAFO
Interna
Recursos financieros
Valor marca/negocio Procesos
empresariales Capacidad
innovación Tecnología
Cadena de valor
Capital Humano Cultura
Organizacional Capacidades de
gestión

Macroentorno: marco PESTEL
Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras,
procedimientos legislativos (promulgados o pendientes)
que podrían afectar la organización?
Marco PESTEL
Político
Económico
Social
Tecnológico
Medioambiente
Legal
Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias
económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos
de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en
día?
Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos,
preferencias y comportamientos?
Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico
podrían tener un impacto en la organización?
Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales
enfrenta la compañía?
Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes
y cómo podrían afectar los negocios?
¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?

Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de los
nuevos
competidores
Poder de
negociación de los
proveedores
Rivalidad entre
los
competidores
existentes
Poder de
negociación de los
clientes
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
Complementos

Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial
Diseño del
Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio
producto
• Fuente
• Función
• Integración
•Precios
• Canales
• Garantía
• Sofisticación
• Patentes
• Elección procesos
producto
• Atributos físicos• Materias primas
• Estética •Capacidad
•Calidad •Ubicación
• Abastecimiento
• Publicidad,
promoción
• Fuerza de
ventas
• Embalaje
• Integración
•Inventario
•Almacén
• Transporte
• Rapidez
• Proveedores de
servicio cautivos vs.
independiente
•Precios
• Producción piezas
•Marca
• Montaje
La cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organización
Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown

Análisis DAFO
Análisis DAFO básico
Uno de los más usados y herramienta básica en
el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave
de la Escuela de Diseño.
Fortalezas
Debilidades
Herramienta usada para relacionar:
Capacidades internas de la compañía (Fortalezas
y Debilidades) con
Entorno externo (Oportunidades y Amenazas)
Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de
análisis (Ej. comparando su organización con
otras organizaciones)
Se puede utilizar para medir los factores
añadiendo + o – valores
Es una manera eficaz de priorizar factores clave
que afectan al desarrollo de la estrategia
Interno
Externo
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Oportunidades
Amenazas
Análisis DAFO de Competidores
Oportunidades/Amenazas
Factor A Factor B Factor C
Compañía 4

DAFO y el BSC
Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando
las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Ejemplo DAFO para una
empresa de servicios de
telecomunicaciones
Financiera
Cliente
Bajos costes
operativos
Trayectoria de
éxito
Falta de
organización
nacional en
ventas
Subida de los
precios de
alquiler
Mayor demanda
de servicios por
los clientes
Aumento de los
precios
inmobiliarios
Aumento de
fusiones entre
clientes
Interna
Integración de
procesos a
través de
regiones
Complicados
procesos de
elaboración de
informes
financieros
Nueva
tecnología para
procesos de
racionalización
Aprendizaje
y
Crecimiento
Tradición y
cultura de éxito
Tecnologías
para ofrecer
cursos a
distancia a
empleados
Dificultad para
contratar nuevo
personal

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva
Liderazgo en precios
– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los
de la competencia
– Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)
Diferenciación
– Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores
– Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio.
– Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia
Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)
– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas
con respecto al segmento(s) servido.
Consolidación del sistema (Lock-In)
– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Productivity Strategy
Customer Value Proposition
Human Capital
Information Capital
Growth Strategy
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Cliente - Propuestas de valor en detalle
Estrategias diferenciadoras
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Productivity Strategy
Customer Value Proposition
Human Capital
Information Capital
Growth Strategy
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork
Excelencia
operativa
Precio
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
Calidad
Plazo de
entrega
Selección
Marca
Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables
“Comprador
inteligente”
Relación
con el
cliente
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
Servicio Relaciones Marca
Atención al cliente personalizada para
producir resultados para los clientes y
construir una relación a largo plazo
“Marca de
confianza”
Liderazgo de
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
producto Tiempo
Funcionalidad
Marca
Innovación
“El mejor producto”
Diferenciador
Requisito general
Productos y servicios únicos
que “sobrepasan los límites
anteriores”

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Estrategias genéricas y propuestas de valor
Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de
valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa
estratégico
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Productivity Strategy
Customer Value Proposition
Human Capital
Information Capital
Growth Strategy
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork
PROPUESTA DE VALOR
Bajo coste total
Liderazgo del producto
Soluciones para el cliente
Sistema Lock-in
ESTRATEGIA GENÉRICA
Liderazgo de costes
Diferenciación
Diferenciación
Sistema Lock-in

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor
Perspectiva
Financiera
Mejorar estructura
de costes
Estrategia de Productividad
Mejorar
rentabilidad del
activo
Valor para el
accionista a LP
Estrategia de Crecimiento
Nuevas fuentes
de ingresos
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Aumentar el valor
para el cliente
Productivity Strategy
Customer Value Proposition
Human Capital
Information Capital
Growth Strategy
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork
Atributos del Producto / Servicio
Propuesta de valor al cliente
Relaciones
Perspectiva del
Cliente
Functionality
Innovation
Price
Availability
Quality
Selection
Service
Partnership
Imagen
Marca
Perspectiva
Interna
Innovation
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Operations
Management Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Proceso Social y
Regulatorio
Medio ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Configuración de la Cadena de Valor
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital de Información
Capital organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento
Trabajo en equipo

Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la
formulación convencional Y elementos de ejecución
Elementos
formulación
estrategia
(convencional)
• Misión, Visión,
Valores
• Aspiración
estratégica
• Resumen análisis
entorno
• Factores clave
• Riesgos críticos y
supuestos
• Formulación de
propuesta de valor
• Construcción plan
estratégico
Elementos
ejecución
estrategia
Gestionar el cambio
(de-a)
Mapa estratégico
Balanced Scorecard
(no convencional)

Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia
Traducción de
2
Traducción de
la estrategia
la Estrategia
Liderazgo
1
Liderazgo
Ejecutivo
Ejecutivo
alineamiento de
3
Alineamiento de
la Organización
la Organización
Trabajo de
4
todos
Todos
5
Proceso
Proceso
Continuo
Continuo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de
las empresas más exitosas:
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA
EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A
TRAVÉS DEL LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
• Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de
manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas

Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio
En este contexto el líder debe:
Crear el clima para el cambio
Crear visión y estrategia
Crear un Equipo de Liderazgo
Cambiar la cultura
Un programa exitoso de
Balanced Scorecard
comienza reconociendo que
no es un proyecto de
“indicadores” sino un
proceso de “cambio”.

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Principio 1:
Movilizar el Cambio a través del Liderazgo
Ejecutivo
Mejores Prácticas
1.1 Liderazgo de la alta dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
El Equipo Directivo es responsable de
supervisar la definición y ejecución de la
estrategia.
No se trata de un proyecto de
métricas
Es un sistema para la gestión
estratégica
Formular y
Comunicar la
Estrategia
OP
DG
MKTG
FIN
Equipo Directivo
Unidos por una visión
CON
compartida de la Estrategia
Supervisar la
Implantación
Estratégica
• La metodología de implantación de la
estrategia debe ser adoptada por la alta
dirección
I+D
TEC
RRHH

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas

Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las
cuatro perspectivas
La Estrategia
“Si tenemos éxito, ¿cómo
nos verán los
accionistas?”
Perspectiva Financiera
• Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor al accionista
El BSC explica la relación de causa y
efecto de su estrategia.
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo debemos
ver al cliente?”
•Precio
•Servicio
• Calidad
Perspectiva Interna
“Para satisfacer al cliente,
¿en que procesos
debemos se excelentes?”
•Tiempo de ciclo
•Productividad
•Coste
El BSC está compuesto de líneas,
objetivos, indicadores metas e
iniciativas.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo debe
aprender y mejorar
nuestra organización?”
• Innovación
• Aprendizaje continuo
• Activos intelectuales

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología
ENFOQUE
SEGUIMIENTO
ACCIÓN
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard/ Metas
Iniciativas
Iniciativas
Procurement redesign
Emerging markets strategy
Partner with the winners
Res sec and W&L and hurricane
Quality needs identification
Quality proc for root cause elim
Reformulation
SV commercialization/facilities
Cust complaint tracking process
Side lam VP/partnerships
IT enhancement in value chain
SCOP implementation
ABM
Develop/cascade BSC
Communicate vision
Asia reformation facilities
IT strategy alignment
Scrap rework proc improvement
Yield improvement program
Facilities upgrade
ISO 9002 NA resin mfg cert
Expert systems
Rewards dev/implementation
Global communications
Training strategic skills
Perspectiva
Objetivos
Economic value added
Asset productivity
Financial
Be the lowest cost producer
Pick the winners globally
Create new market demand
Customer
Price performance
Partnering
Integrate and align resources
Internal
Sales and customer development
• Representación visual de la
estrategia
• Medición del cumplimiento de la
estrategia y definición del nivel de
mejora esperado
Learning &
Growth
Focused technology development
Perfect manufacturing
People and change management
Strategic competencies and skills
Individual and team performance
Customer sensitive culture
• Programas de acción claves para
alcanzar los objetivos

Terminología del BSC
Línea Estratégica:
Diagrama de las relaciones de causa y
efecto entre los objetivos estratégicos
Línea Estratégica:
Excelencia en Servicio a Clientes
Financiera
Max. Retorno
de Activos
Crecimiento
Rentable
Objetivos
Declaración de lo
que la estrategia
debe conseguir y
lo que es crítico
para su éxito
Indicadores
La manera en la
que el logro de la
estrategia se medirá
y se le dará
seguimiento
Metas
El nivel de
desempeño o tasa
de mejora
necesaria
Iniciativas
Programas de
acciones clave
requeridas para
alcanzar los
objetivos
Cliente
Líder de la
Industria en
Fidelidad del
cliente
Interna
Comprender
indicadores del
cliente
Entrega fluida de
servicios entre grupos
Procesos
Efectivos de
Servicio al Cliente
Objetivos
Entrega fluida de
servicios entre
grupos
Indicadores
% de promesas
cumplidas
Metas
97%
(primera
oportunidad)
Iniciativas
Automatización de
despachos de
servicio
Aprendizaje y
Crecimiento
Asegurar habilidades
enfocadas al
mercado

El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar
las cinco elecciones
Valor al accionista
a largo plazo
Financiera
Nuevas
fuentes de
ingresos
Aumentar valor
al cliente
Mejorar
estructura de
costes
Mejorar
rentabilidad del
activo
1
¿Cómo será nuestro modelo
económico?
Cliente
Precio
Calidad
Propuesta de valor al cliente
Características
de atemporalidad
Relaciones
con el cliente
Marca
2
¿A qué clientes prestaremos
servicio, dónde y qué les
suministraremos?
Interna
Proceso de
Innovación
Construir la
franquicia
Proceso de
gestión de
clientes
Aumentar el
valor al cliente
Proceso
operacional
Proporcionar
Excelencia
operativa
Proceso Social &
Medioambiental
Ser un buen
ciudadano
3
¿Cómo configurar el sistema de
entrega de valor para servir a estos
clientes?
Aprendizaje y
Crecimiento
Competencias
estratégicas
Tecnologías
estratégicas
Climaparala
acción
Liderazgo y
gobierno
4
¿Qué destrezas necesitamos tener
en nuestra empresa?
Iniciativa
5
¿Cuál es la cartera de iniciativa y el
tiempo que necesitamos para
ejecutar la estrategia?
El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia

Plantilla mapa estratégico
Perspectiva
Financiera
Mejorar estructura
de costes
Estrategia Productividad
Mejorar
rentabilidad del
activo
Valor para el
accionista a LP
Estrategia Crecimiento
Nuevas fuentes
de ingresos
Aumentar el valor
para el cliente
Perspectiva del
Cliente
Precio
Propuesta de valor al cliente
Calidad
Disponibilidad
Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Proceso de gestión
de los procesos
Proceso de gestión
de clientes
Proceso de
Innovación
Proceso Social y
Regulatorio
Perspectiva
Interna
Suministros
Producción
Distribución
Gestión de riesgos
Selección
Adquisición
Retención
Crecimiento
ID Oportunidad
Cartera I&D
Diseño/Desarrollo
Lanzamiento
Medio ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital de Información
Capital organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento
Trabajo en equipo
El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización

Dos tipos de indicadores estratégicos
Indicadores de Resultado
Objetivo
• Evaluar los resultados del
desempeño al final de un periodo
o una actividad
Ejemplo
• “Retención de clientes”
• “Cobertura de habilidades
estratégicas”
Fuerzas
• Generalmente objetivas y fáciles
de obtener
Obstáculos
• Reflejan el éxito de actividades y
decisiones pasadas, no actuales
Objetivos
Aumentar confianza del cliente
Mantener fuerza de trabajo
estratégica
Indicadores Inductores
Objetivo
• Medir procesos, actividades y
comportamientos intermedios
Ejemplos
• “Horas invertidas con el cliente”
• “Horas de formación”
Fuerzas
• Naturaleza más predecible
• Permite a las organizaciones ajustar
comportamientos para conseguir cierto
desempeño
Obstáculos
• Basados en hipótesis de relaciones de
causa y efecto
• Difícil de obtener información que los
sustente

Métodos para definir metas
Métodos para definir
metas
Indicador
Meta
2004 Largo plazo
• Derivada de una meta global de
negocio
• Ingresos • $39,774 • $111,482
• Líderes del sector
• Mejora incremental basada en
el desempeño histórico
• Tiempo de respuesta del
centro telefónico
• Nivel de retención de
empleados
• 90% en 90
segundos
• 90% en 60
segundos
• 85% • 90%
• Se establece una base y se
definen metas a lo largo del
tiempo
Indicador:
• Nivel de satisfacción
Pendientes:
• Base establecida para el
programa de cliente fantasma
• S/N en
pendientes
finalizados
• 90% de
conformidad
• Metas establecidas para el
futuro

Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Long-Term
Shareholder Value
New Revenue
Sources
Increase
Customer
Value
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Operations
Customer
Innovation
Regulatory & Social
Management
Management
Processes
Processes
Processes
Processes
Supply
Selection
Opportunity ID
Environment
Production
Acquisition
R&D Portfolio
Safety & Health
Distribution
Retention
Design/Develop
Employment
Risk Management
Growth
Launch
Community
Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre
estrategia y operaciones
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Productivity Strategy
Customer Value Proposition
Human Capital
Information Capital
Growth Strategy
Organization Capital
Culture Leadership Alignment
Teamwork
Perspectiva financiera
Aumentar
ingresos
Valor al accionista
sostenible
Mejorar
productividad
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
procesos
Perspectiva
organizacional
Tema 1
Crear
crecimiento a
través de
Innovación
Tema 2
Crear
demanda a
través de
sociedades
con clientes
Eficacia a través de la mejora continua
Infraestructura
Otros
Tema 3
Crear
fidelidad a
través de
excelencia
operativa
Categorías cartera de inversión
Carteras estratégicas
• Programas Innovación (T1)
• Programas Clientes (T2)
• Programas Ex Op (T3)
• Programas Adquisiciones
• Otros
Carteras no estratégicas
• Unidad AOP operativa/funcional
• Inversiones infraestructura
(también mandatos no
estratégicos)

Propósito de las iniciativas
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño
OBJETIVO
Mejorar cumplimiento de
órdenes
Los objetivos articulan los componentes
de nuestra estrategia
Indicador
Meta
Tiempo de orden
de embarque
12 minutos
INDICADOR / META
Tiempo (minutos)
18
12
brecha
Iniciativa
Implantar un
sistema automático
de gestión de
órdenes y capacitar
a la gente en el ’07.
Actual
Meta
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el
logro y comunican la intención del objetivo.
Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
entre el desempeño actual y el deseado

Proceso para ordenar iniciativas
Reunir todas las iniciativas
Alinear las iniciativas con los
objetivos estratégicos
Establecer criterios de
racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico
• Valor Presente Neto
• Tiempo de implantación
• Riesgo de implantación, etc
Proyectos de
marketing,
actividades, etc.
Proyectos de
calidad,
actividades, etc.
Proyectos de
desarrollo,
actividades, etc.
Proyectos
corporativos,
actividades, etc.
Ordenar iniciativas para asignar
recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Ejemplo de alineamiento de iniciativas
Iniciativas Actuales
Rediseño del abastecimiento
Mercados emergentes
Relaciones con ganadores
Ganancias y Pérdidas
Identificar necesidades de calidad
Identificación de causas raíz
Reformulación
Instalaciones de SV
Programa de atención al cliente
Asociaciones estratégicas
Mejoras de TI en cadena de valor
implantación de SCOP
ABM
Desarrollo y despliegue del BSC
Comunicar Visión
Rediseño de las instalaciones
Alineamiento de TI
Mejora de retrabajo y mermas
Mejora de rendimientos
Mejora de instalaciones de prod.
ISO 90002
Sistemas expertos
implantación de recompensas
Comunicaciones globales
Habilidades estratégicas
Perspectiva Objetivos
Valor económico añadido
Financiera
Productor con el menor coste
Seleccionar a los ganadores
globales
Crear nueva demanda
3 iniciativas
sin impacto
en objetivos
Cliente
Desempeño del precio
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
Interna
Desarrollo de ventas y clientes
Desarrollo concentrado de
tecnología
Manufactura perfecta
Gestión de las personas y el
cambio
Aprendizaje y
Crecimiento
Competencias estratégicas
Desempeño individual y de
equipo
Cultura sensible al cliente
No van
iniciativas en
las
perspectivas
financiera y
de clientes
9 iniciativas
para un sólo
objetivo
Ninguna iniciativa
para este objetivo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común
• Visión global consensuada
• Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones
Corporativ
o
Unidades de Negocio
• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de
actuación
• Fija su contribución al Grupo
• Determina iniciativas en las que debe colaborar con
otras unidades/áreas
• Crea un idioma común entre gestores
Áreas de Soporte
• Alineamiento con la estrategia global
• Definición de expectativas y responsabilidades
• Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio
• Facilita la fijación de ANS con los negocios
• El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento Estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas

Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla
Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para
desplazar la estrategia de arriba a abajo
CORP
UN
Proceso de arriba a
abajo para compartir la
estrategia y alinear la
fuerza de trabajo
• EDUCACIÓN
• ALINEAMIENTO DE
OBJETIVOS PERSONALES
Proceso de abajo a
arriba para interiorizar y
ejecutar la estrategia
• PAGO EQUILIBRADO
La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia

Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora”
Comunicar urgencia o necesidad de cambiar:
Plataforma en llamas
− Retos financieros
• Falta de Innovación
• Altos Costes
−
−
• Mala Calidad
Retos competitivos
• Competidores tradicionales
• Nuevos competidores
Retos tecnológicos
• Método/Proceso
• Aplicaciones Tecnología de la Información
Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la
concienciación refuerza el compromiso organizacional

“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a
favor del cambio
− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico
− Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria
• No se puede cambiar lo que no se reconoce
− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes
− Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión
−
• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas
• Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”
Socializar los argumentos a favor del cambio
• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de
cambiar

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento Estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
5. HACER PROCESO QUE LA CONTINUO ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.1 5.2 Sistemas Reuniones de de informes revisión del estratégica BSC
5.2 5.3 Reuniones Vincular presupuestos de revisión estratégica y estrategias
5.3 5.4 Vincular RRHH y presupuestos TI vinculados y a estrategias la 5.4 5.5 RRHH Gestión y de TI vinculados procesos vinculados a estrategia a la estrategia
5.5 5.6 Gestión Compartir de las procesos mejores vinculados prácticas a la estrategia
5.6 5.7 Compartir Oficina de las gestión mejores estratégica prácticas

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Año Actual
Q1 Q2 Q3 Q4
Q1
Próximo Año
Q2
Planificación
Estratégica
Corporativa
Planificación
Estratégica
Unidades de
Negocio
Actualización Estratégica
• Clarificar la Visión
• Actualizar la Estrategia
• Mapa Estratégico/ BSC
Alineamiento de la Organización
• Rol Corporativo
• Alineación Unidad de Negocio
• Alineación Unidad de Soporte
Actualización
Estratégica
Planificación
Financiera
Alineamiento Financiero
• Presupuestos
• Iniciativas
Planificación
del Capital
Humano
Control de
Gestión y del
Aprendizaje
Comunicación Estratégica
Revisiones Estratégicas
Gestión de Iniciativas
Gestión Conocimiento
Alineamiento de RRHH
• Metas Personales
• Incentivos
• Desarrollo personal

Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y
planificación
II. PLANIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
1. Mapa estratégico / Temas
2. Indicadores / Objetivos
3. Iniciativas estratégicas
4. Financiación / Stratex
III. ALINEACIÓN & ENLACE
1. Alineación de la organización
2. Gestión de procesos clave
3. Plan capacidad recursos
4. Plan de apoyo RR.HH. / TI
I. DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
1. Misión, Visión, Valores
2. Metas estratégicas
3. Análisis estratégico
4. Formulación de la estrategia
Ciclo de gestión de la
estrategia
PLAN ESTRATÉGICO
• Mapa estratégico
• Balanced Scorecard
• Stratex
PLAN OPERATIVO
• Proyección ventas
• Requisitos de recursos
• Cuadros de mando
• Presupuestos
Ciclo de gestión de las
operaciones
EJECUCIÓN
IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE
1. Control de las
operaciones
3. Pruebas y
adaptación de la
estrategia
2. Control de
la estrategia
Proceso
Iniciativa
Resultados
V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. El Guardián del proceso
2. El Integrador
3. El Arquitecto
4. La Infraestructura

Demostración de una reunión estratégica
Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa
para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).
Competitividad en
costes
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Cliente
Innovación
Contribuir para
proteger los
segmentos de
mercado de precios
medio y alto
Garantizar la
Sostenibilidad
Financiera de SMH
como un todo
Conquistar clientes
de mercado
sensibles al precio
• Imagen
• Diseño
• Variedad
• Precio
• Calidad
Ser competitivo
con los costes
operativos
Leyenda
Por encima del objetivo
En línea con el objetivo
Por debajo del objetivo
Datos no disponibles
EXEMPLO ILUSTRATIVO
Perspectiva
Interna
Lanzar Estilos /
Productos
nuevos
continuamente
Posicionar el
Producto como
accesorio de
Moda
Garantizar la
producción en
masa dentro de
los parámetros
de Calidad
Perspectiva
Aprendizaje
Crecimiento
de
y
Garantizar
alineamiento interno
con el nuevo
mensaje que el
producto debe
transmitir
Innovar en
Tecnología a través
del mantenimiento y
desarrollo de
competencias
técnicas