Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un ...

ainia.es

Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un ...

Metodología para el desarrollo,

despliegue e implantación de

un Plan Estratégico

UNIÓN EUROPEA

Fondo Europeo de Desarrollo Regional

“Una manera de hacer Europa”


Alcances del trabajo a realizar

• Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral

comprendido en tres fases.

Fase I

Plan estratégico y despliegue

Fase II

Soporte Metodológico para la

implantación de un proceso

continuo de la estrategia

Revisión

estratégica


Plan de trabajo Fase I

Kick off – “How

To” Metodológico

1 Versión del

Mapa Corporativo

Versión final del

Mapa Corporativo

Fase I: Plan estratégico y despliegue

Despliegue estratégico a UNEs

Visón Alto Nivel

UEN 1

UNE 2

UNE 3

UNE 4

Refinamiento y

despliegue de objetivos

por “perfiles”

Tareas a realizar:

• “How to” de capacitación en la metodología

• Entrevistas a equipo directivo y clientes

• Diagnostico estratégico

• Workshop Comité de Dirección

• Lanzamiento grupos de profundización

Productos:

• DAFO

• Vision, Mision Valores, Competencias claves

• Análisis exahustivo del mercado

• Reflexión alto nivel del portafolio de negocios

• Lista de dilemas estratégicos

• Objetivos Estratégicos

Tareas a realizar:

• Entrevistas Directores de UNEs

• 1 Workshops de clarificación por cada una

de las UNE

• Desarrollo de grupos de profundización

Productos:

• Clarificación estratégica de UNEs

• Objetivos estratégicos claves de cada

UNEs y su alineación con el Mapa

corporativo

Tareas a realizar:

• Priorización de iniciativas estratégicas

• Definición de principales indicadores

• Diseño del plan de comunicación

• Despliegue a objetivos personales

• 2 workshops con el Comité de Dirección

Productos:

• Mapa estratégico finalizado

• Objetivos y principales indicadores

• Objetivos para los perfiles clave (20-25)

• Lista de iniciativas estratégicas con

hitos concretos y responsables


Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

1. Misión, Visión, Valores

2. Análisis del entorno

3. Identificación Cuestión Clave

4. Establecer la estrategia

ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS

• Análisis Misión

• Visión & Desarrollo BHAG

• Temas nivel alto

• Cambio de estrategia

• Análisis externo / interno

• PESTEL, Capacidades comunes

• Planificación escenario

• Análisis DAFO

• Identificación cuestión

• Matriz priorización

• Crear el plan

• Mapa estratégico corporativo

• Descripciones tema

• Dirección / Aprobación Junta

TRADUCIR LA ESTRATEGIA • Déficit financiero (por tema)

• Mapa estratégico (por tema)

• Balanced Scorecard

• Objetivos / Déficit

PLANIFICAR & FINANCIAR

LAS INICIATIVAS

• Construir iniciativas clave

• Priorizar carteras (por tema)

• Financiar iniciativas (Stratex)

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN • Comunicar la estrategia

• Alinear la organización

• Alinear los individuos

MONITORIZAR LA ESTRATEGIA • Reuniones de seguimiento

• Recolección conocimiento


¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?

Buena Estrategia

x =

Buena Ejecución

Resultados

excepcionales

La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …

+


Se pueden superar las expectativas con una excelente

ejecución de una estrategia “media”

Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre

ejecución de una estrategia excelente


Cinco conclusiones clave

1 La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables

2 Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero

(o misión) de alto nivel

3

4

La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la

formulación de la estrategia

Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al

tipo de estrategia fijada

‣ Diferenciación basada en la innovación del producto

‣ Diferenciación basada en la intimidad con el cliente

‣ Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa

5 La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación

estratégica y ejecución operacional


Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia

ÁREA DE DESARROLLO DE

LA ESTRATEGIA

OBJETIVO

PLATAFORMA CUESTIONES

ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS

1. MISIÓN, VALORES,

VISIÓN

Reafirmar las directrices al nivel más

alto sobre el propósito y conducta

de la organización

Establecer la visión en términos que

sean propicios para la ejecución.

• Análisis de la misión

• Valores clave

• Declaración de visión

2. METAS ESTRATÉGICAS

Definir con claridad las metas

financieras o misión al nivel más alto

que impulsarán la estrategia

Establecer el modelo económico que

se utilizará durante todo el proceso de

gestión de la estrategia.

• Metas a 3-5 años

• Descomposición del Value Gap

• Modelo Financiero

• Temas estratégicos

•Grupos de profundización

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Y FORMULACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

Identificar, mediante un análisis

estructurado, los acontecimientos,

fuerzas y experiencias que causan

impacto y modifican la estrategia

Definir dónde y cómo competirá la

organización

Definir la correspondencia entre las

fuerzas de influencia y el proceso de

creación de valor.

Verificar que los cambios en la

estrategia están vinculados con los

cambios en el proceso de planificación

y ejecución.

• Exploración marco-entorno (PESTEL)

• Exploración marco-entorno (5 Fuerzas)

• Análisis interno (Cadena de Valor)

• Identificación de factores clave (DAFO)

•Donde Competir (nichos)

•Diferenciadores (propuestas de valor)

Establecer los límites de cambio

permisible.

4. OPERATIVIZACIÓN

YGESTIÓN DE LA

ESTRATEGIA

Definir la manera óptima de

implementar la estrategia y gestionar

el cambio

Comunicar de manera efectiva la intención

de cambio estratégico

Gestionar y controlar el desarrollo de la

estrategia

•5 principios:

•Liderazgo

•Mapa estratégico

•Alineamiento organizativo

•Hacer la estrategia parte de todos

•Proceso continuo


Resumen de la declaración de misión, valores y visión

IDENTIFICA

COSAS A TENER EN CUENTA

MISIÓN

VALORES

VISIÓN

• Que hacemos

• Cual es nuestro propósito, que

valor proporcionamos y para

que existimos

• En lo que creemos

• Lo que representamos

• Donde queremos llegar

• Cual es la situación futura que

deseamos alcanzar

• Naturaleza a largo plazo pero que

puede adaptarse si el alcance de

productos/servicios cambia

• Nunca se realiza completamente

• Orientada al ámbito competitivo

• Nunca cambia

• Deberían ser específicos y significativos

para su organización

• No tiene que ser ‘políticamente correcto’

por fuerza pero la mayoría lo son hoy en

día

• Debería centrarse en la imagen no en la

declaración

• Puede ser alcanzada pero no fácilmente

• Debe ser fuente de inspiración y alentar

las aspiraciones


Análisis de la declaración de misión

La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es

su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element

Measure

Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión

Área

Pregunta

Propósito

Lógica comercial

Otros

1.¿La declaración de misión describe un propósito

fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de

accionistas, clientes, empleados y distribuidores?

2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la

organización hacia sus accionistas?

3. ¿La declaración define un sector empresarial?

4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de

forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?

5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización?

6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente

menos de 100 palabras bien enfocadas?


Analizar la visión

La visión da orientación respecto a la futura

dirección de una organización. Responde a la

pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”

Tres elementos importantes :

1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.

“Cuartil más alto en

rentabilidad”

Punto B

2. Definición del nicho en el que se quiere competir.

“Mercado nacional”

3. Un plazo de ejecución.

Punto A

“5 años”


La Visión debe ser medible para que sea significativa

Tres elementos importantes:

1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.

“Cuartil más alto en

rentabilidad”

2. Definición del nicho en el que se quiere competir.

Punto B

“Mercado nacional”

3. Un plazo de ejecución.

Punto A

“5 años”


Analizar los valores

Los valores son declaraciones de las creencias, normas de

comportamiento o ideales que guían la forma en la que una

compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones.

Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”

• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren

• No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en

que una organización se siente sobre si misma

• Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de

negocio y tomar decisiones importantes

• Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la

organización


Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos

¡Defina una aspiración para la organización!

Criterios para definir la aspiración

estratégica

Desempeño organizacional pasado

– ¿Qué esperan los accionistas de

nosotros?

– ¿Qué podemos entregar a nuestros

accionistas?

Tendencias del mercado

– Donde nos dirigimos

– ¿Hacia dónde se dirige el

mercado?

Benchmarking competitivo

– ¿Cuál se considera la mejor

práctica?

Meta organizacional

“Nos convertiremos en la compañía líder

de Imagen y Comunicación en

América (medido por la cuota de

mercado)”

“En 5 años nos posicionaremos como el

número uno en el mercado de

servicios on-line.”

“Para 2010, seremos considerados la

compañía líder prestando servicios al

cliente de forma rápida, eficaz y

fiable.”


El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia

VISIÓN

“Ser el más grande, el

mejor y el más rentable”

La visión es la aspiración a largo plazo.

La visión puede definirse de muchas

maneras

VALUE GAP

deseado

previsto

Es útil fijar la visión estratégica con puntos

de referencia estratégicos

El value gap define la diferencia entre la

aspiración de una organización y su

situación real

La estrategia

La esencia de una estrategia es la

manera en que cierra el value gap


Definición de metas financieras de alto nivel

La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs

y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel

Ejemplo:

“Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”

Valor ($)

5B

4B

3B

“value gap”

$ 2 mil millones

2B

1B

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Tiempo (años)


Definir el Value Gap

Caso práctico: Producción especializada

El reto de planificación

300

$220M

Beneficio neto

250

200

150

100

Gap de planificación: $92M

$128M (2009 nivel de beneficio neto)

50

2005 2010

La aspiración de la producción especializada es

generar $220M en Beneficio Net para el año 2010


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Ejemplo de descomposición del Value Gap

Financial

Perspective

Productivity Strategy

Growth Strategy

Customer

Perspective

Customer Value Proposition

Internal

Perspective

Human Capital

Mejorar el valor para el

accionista

$ 2 mil millones

Learning &

Growth

Perspective

Information Capital

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork

Productividad

Crecimiento de ingresos

Mejorar la

estructura de

costes

Mejorar la

rentabilidad

del activo

Ampliar

oportunidades

ingresos

Aumentar el

valor para el

cliente

$ 750 millones $ 250 millones

$ 500 millones $ 500 millones

COGS

$ 150 millones

SG&A

$ 550 millones

Impuestos

$ 50 millones


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Mapa de estrategia: Perspectiva financiera

Financial

Perspective

Productivity Strategy

Growth Strategy

Customer

Perspective

Customer Value Proposition

Internal

Perspective

Human Capital

Mejorar el valor para el

accionista

Learning &

Growth

Perspective

Information Capital

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork

Productividad

Crecimiento de ingresos

Mejorar la

estructura de

costes

Mejorar la

rentabilidad

del activo

Ampliar

oportunidades

ingresos

Aumentar el

valor para el

cliente

• Reducir gastos en

efectivo

• Eliminar defectos,

mejorar rendimiento

• Gestionar capacidad

de activos existentes

• Incrementar

inversiones para

eliminar cuellos de

botella

• Nuevas fuentes de

ingresos: nuevos

productos, clientes y

mercados

• Mejorar rentabilidad

de clientes existentes


Los temas estratégicos articulan la estrategia

Los temas estratégicos:

Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica

Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos

Incluyen multitud de objetivos relacionados

Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales

Procesos de gestión de operaciones

Procesos de gestión del cliente

Procesos de Innovación

Procesos regulatorios y sociales

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje

& Crecimiento


Grupos de profundización

¿Qué son los grupos de profundización?

- Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan

con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej.

internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc)

¿Quiénes participan en los grupos de profundización?

- Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er

nivel de la organización.

- Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy

completo en el tema a tratar.

¿Qué se espera de un grupo de profundización?

- Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:

- Identificando los condicionantes clave,

- Definiendo con claridad la situación actual

- Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación.

- Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado


Áreas de investigación del entorno

Macro

Externa

Micro

Económico

Geo-específico

Social

Político

Regulador

Tecnología

Industria

Segmentación mercado

Cliente

Competencia

Proveedores / Socios

Herramienta de

investigación

PESTEL

5 Fuerzas

Factores clave identificados

DAFO

Interna

Recursos financieros

Valor marca/negocio Procesos

empresariales Capacidad

innovación Tecnología

Cadena de valor

Capital Humano Cultura

Organizacional Capacidades de

gestión


Macroentorno: marco PESTEL

Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras,

procedimientos legislativos (promulgados o pendientes)

que podrían afectar la organización?

Marco PESTEL

Político

Económico

Social

Tecnológico

Medioambiente

Legal

Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias

económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos

de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en

día?

Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos,

preferencias y comportamientos?

Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico

podrían tener un impacto en la organización?

Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales

enfrenta la compañía?

Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes

y cómo podrían afectar los negocios?

¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?


Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de los

nuevos

competidores

Poder de

negociación de los

proveedores

Rivalidad entre

los

competidores

existentes

Poder de

negociación de los

clientes

Amenaza de

productos y

servicios

sustitutivos

Complementos


Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial

Diseño del

Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio

producto

• Fuente

• Función

• Integración

•Precios

• Canales

• Garantía

• Sofisticación

• Patentes

• Elección procesos

producto

• Atributos físicos• Materias primas

• Estética •Capacidad

•Calidad •Ubicación

• Abastecimiento

• Publicidad,

promoción

• Fuerza de

ventas

• Embalaje

• Integración

•Inventario

•Almacén

• Transporte

• Rapidez

• Proveedores de

servicio cautivos vs.

independiente

•Precios

• Producción piezas

•Marca

• Montaje

La cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organización

Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown


Análisis DAFO

Análisis DAFO básico

Uno de los más usados y herramienta básica en

el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave

de la Escuela de Diseño.

Fortalezas

Debilidades

Herramienta usada para relacionar:

Capacidades internas de la compañía (Fortalezas

y Debilidades) con

Entorno externo (Oportunidades y Amenazas)

Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de

análisis (Ej. comparando su organización con

otras organizaciones)

Se puede utilizar para medir los factores

añadiendo + o – valores

Es una manera eficaz de priorizar factores clave

que afectan al desarrollo de la estrategia

Interno

Externo

Compañía 1

Compañía 2

Compañía 3

Oportunidades

Amenazas

Análisis DAFO de Competidores

Oportunidades/Amenazas

Factor A Factor B Factor C

Compañía 4


DAFO y el BSC

Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando

las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Ejemplo DAFO para una

empresa de servicios de

telecomunicaciones

Financiera

Cliente

Bajos costes

operativos

Trayectoria de

éxito

Falta de

organización

nacional en

ventas

Subida de los

precios de

alquiler

Mayor demanda

de servicios por

los clientes

Aumento de los

precios

inmobiliarios

Aumento de

fusiones entre

clientes

Interna

Integración de

procesos a

través de

regiones

Complicados

procesos de

elaboración de

informes

financieros

Nueva

tecnología para

procesos de

racionalización

Aprendizaje

y

Crecimiento

Tradición y

cultura de éxito

Tecnologías

para ofrecer

cursos a

distancia a

empleados

Dificultad para

contratar nuevo

personal


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva

Liderazgo en precios

– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los

de la competencia

– Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)

Diferenciación

– Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores

– Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio.

– Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia

Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)

– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas

con respecto al segmento(s) servido.

Consolidación del sistema (Lock-In)

– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

Productivity Strategy

Customer Value Proposition

Human Capital

Information Capital

Growth Strategy

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Cliente - Propuestas de valor en detalle

Estrategias diferenciadoras

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

Productivity Strategy

Customer Value Proposition

Human Capital

Information Capital

Growth Strategy

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork

Excelencia

operativa

Precio

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

Calidad

Plazo de

entrega

Selección


Marca

Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables

“Comprador

inteligente”

Relación

con el

cliente

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen


Servicio Relaciones Marca

Atención al cliente personalizada para

producir resultados para los clientes y

construir una relación a largo plazo

“Marca de

confianza”

Liderazgo de

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

producto Tiempo


Funcionalidad


Marca

Innovación

“El mejor producto”


Diferenciador

Requisito general

Productos y servicios únicos

que “sobrepasan los límites

anteriores”


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Estrategias genéricas y propuestas de valor

Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de

valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa

estratégico

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

Productivity Strategy

Customer Value Proposition

Human Capital

Information Capital

Growth Strategy

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork

PROPUESTA DE VALOR

Bajo coste total

Liderazgo del producto

Soluciones para el cliente

Sistema Lock-in

ESTRATEGIA GENÉRICA

Liderazgo de costes

Diferenciación

Diferenciación

Sistema Lock-in


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor

Perspectiva

Financiera

Mejorar estructura

de costes

Estrategia de Productividad

Mejorar

rentabilidad del

activo

Valor para el

accionista a LP

Estrategia de Crecimiento

Nuevas fuentes

de ingresos

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

Aumentar el valor

para el cliente

Productivity Strategy

Customer Value Proposition

Human Capital

Information Capital

Growth Strategy

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork

Atributos del Producto / Servicio

Propuesta de valor al cliente

Relaciones

Perspectiva del

Cliente

Functionality

Innovation

Price

Availability

Quality

Selection

Service

Partnership

Imagen

Marca

Perspectiva

Interna

Innovation

Processes

Opportunity ID

R&D Portfolio

Design/Develop

Launch

Operations

Management Processes

Supply

Production

Distribution

Risk Management

Customer

Management

Processes

Selection

Acquisition

Retention

Growth

Proceso Social y

Regulatorio

Medio ambiente

Seguridad y Salud

Empleo

Comunidad

Configuración de la Cadena de Valor

Capital Humano

Perspectiva

Aprendizaje y

Crecimiento

Capital de Información

Capital organizacional

Cultura Liderazgo Alineamiento

Trabajo en equipo


Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la

formulación convencional Y elementos de ejecución

Elementos

formulación

estrategia

(convencional)

• Misión, Visión,

Valores

• Aspiración

estratégica

• Resumen análisis

entorno

• Factores clave

• Riesgos críticos y

supuestos

• Formulación de

propuesta de valor

• Construcción plan

estratégico

Elementos

ejecución

estrategia

Gestionar el cambio

(de-a)

Mapa estratégico

Balanced Scorecard

(no convencional)


Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia

Traducción de

2

Traducción de

la estrategia

la Estrategia

Liderazgo

1

Liderazgo

Ejecutivo

Ejecutivo

alineamiento de

3

Alineamiento de

la Organización

la Organización

Trabajo de

4

todos

Todos

5

Proceso

Proceso

Continuo

Continuo


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de

las empresas más exitosas:

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA

EN TÉRMINOS OPERATIVOS

2.1 Mapa estratégico desarrollado

2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

CON LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas

3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN

ENFOCADA A LA

ESTRATEGIA

MEJORES

PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA

SEA TRABAJO DE TODOS

4.1 Conocimiento estratégico

4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A

TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA

SEA UN PROCESO CONTINUO

5.1 Sistemas de informes del BSC

5.2 Reuniones de revisión estratégica

5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia

5.5 Gestión vinculada a la estrategia

5.6 Compartir las mejores prácticas

• Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de

manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN

TÉRMINOS OPERATIVOS

2.1 Mapa estratégico desarrollado

2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON

LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas

3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN

ENFOCADA A LA

ESTRATEGIA

MEJORES

PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA

TRABAJO DE TODOS

4.1 Conocimiento estratégico

4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

PROCESO CONTINUO

5.1 Sistemas de informes del BSC

5.2 Reuniones de revisión estratégica

5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia

5.5 Gestión vinculada a la estrategia

5.6 Compartir las mejores prácticas


Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio

En este contexto elder debe:

Crear el clima para el cambio

Crear visión y estrategia

Crear un Equipo de Liderazgo

Cambiar la cultura

Un programa exitoso de

Balanced Scorecard

comienza reconociendo que

no es un proyecto de

“indicadores” sino un

proceso de “cambio”.


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Principio 1:

Movilizar el Cambio a través del Liderazgo

Ejecutivo

Mejores Prácticas

1.1 Liderazgo de la alta dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

El Equipo Directivo es responsable de

supervisar la definición y ejecución de la

estrategia.

No se trata de un proyecto de

métricas

Es un sistema para la gestión

estratégica

Formular y

Comunicar la

Estrategia

OP

DG

MKTG

FIN

Equipo Directivo

Unidos por una visión

CON

compartida de la Estrategia

Supervisar la

Implantación

Estratégica

• La metodología de implantación de la

estrategia debe ser adoptada por la alta

dirección

I+D

TEC

RRHH


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

2. Traducir la estrategia en términos operativos

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN

TÉRMINOS OPERATIVOS

2.1 Mapa estratégico desarrollado

2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON

LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas

3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN

ENFOCADA A LA

ESTRATEGIA

MEJORES

PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA

TRABAJO DE TODOS

4.1 Conocimiento estratégico

4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

PROCESO CONTINUO

5.1 Sistemas de informes del BSC

5.2 Reuniones de revisión estratégica

5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia

5.5 Gestión vinculada a la estrategia

5.6 Compartir las mejores prácticas


Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las

cuatro perspectivas

La Estrategia

“Si tenemos éxito, ¿cómo

nos verán los

accionistas?”

Perspectiva Financiera

• Rentabilidad

•Crecimiento

•Valor al accionista

El BSC explica la relación de causa y

efecto de su estrategia.

Perspectiva del Cliente

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿cómo debemos

ver al cliente?”

•Precio

•Servicio

• Calidad

Perspectiva Interna

“Para satisfacer al cliente,

¿en que procesos

debemos se excelentes?”

•Tiempo de ciclo

•Productividad

•Coste

El BSC está compuesto de líneas,

objetivos, indicadores metas e

iniciativas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿cómo debe

aprender y mejorar

nuestra organización?”

• Innovación

• Aprendizaje continuo

• Activos intelectuales


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología

ENFOQUE

SEGUIMIENTO

ACCIÓN

Mapa Estratégico

Balanced Scorecard/ Metas

Iniciativas

Iniciativas

Procurement redesign

Emerging markets strategy

Partner with the winners

Res sec and W&L and hurricane

Quality needs identification

Quality proc for root cause elim

Reformulation

SV commercialization/facilities

Cust complaint tracking process

Side lam VP/partnerships

IT enhancement in value chain

SCOP implementation

ABM

Develop/cascade BSC

Communicate vision

Asia reformation facilities

IT strategy alignment

Scrap rework proc improvement

Yield improvement program

Facilities upgrade

ISO 9002 NA resin mfg cert

Expert systems

Rewards dev/implementation

Global communications

Training strategic skills

Perspectiva

Objetivos

Economic value added

Asset productivity

Financial

Be the lowest cost producer

Pick the winners globally

Create new market demand

Customer

Price performance

Partnering

Integrate and align resources

Internal

Sales and customer development

• Representación visual de la

estrategia

• Medición del cumplimiento de la

estrategia y definición del nivel de

mejora esperado

Learning &

Growth

Focused technology development

Perfect manufacturing

People and change management

Strategic competencies and skills

Individual and team performance

Customer sensitive culture

• Programas de acción claves para

alcanzar los objetivos


Terminología del BSC

Línea Estratégica:

Diagrama de las relaciones de causa y

efecto entre los objetivos estratégicos

Línea Estratégica:

Excelencia en Servicio a Clientes

Financiera

Max. Retorno

de Activos

Crecimiento

Rentable

Objetivos

Declaración de lo

que la estrategia

debe conseguir y

lo que es crítico

para su éxito

Indicadores

La manera en la

que el logro de la

estrategia se medirá

y se le dará

seguimiento

Metas

El nivel de

desempeño o tasa

de mejora

necesaria

Iniciativas

Programas de

acciones clave

requeridas para

alcanzar los

objetivos

Cliente

der de la

Industria en

Fidelidad del

cliente

Interna

Comprender

indicadores del

cliente

Entrega fluida de

servicios entre grupos

Procesos

Efectivos de

Servicio al Cliente

Objetivos

Entrega fluida de

servicios entre

grupos

Indicadores

% de promesas

cumplidas

Metas

97%

(primera

oportunidad)

Iniciativas

Automatización de

despachos de

servicio

Aprendizaje y

Crecimiento

Asegurar habilidades

enfocadas al

mercado


El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar

las cinco elecciones

Valor al accionista

a largo plazo

Financiera

Nuevas

fuentes de

ingresos

Aumentar valor

al cliente

Mejorar

estructura de

costes

Mejorar

rentabilidad del

activo

1

¿Cómo será nuestro modelo

económico?

Cliente

Precio

Calidad

Propuesta de valor al cliente

Características

de atemporalidad

Relaciones

con el cliente

Marca

2

¿A qué clientes prestaremos

servicio, dónde y qué les

suministraremos?

Interna

Proceso de

Innovación

Construir la

franquicia

Proceso de

gestión de

clientes

Aumentar el

valor al cliente

Proceso

operacional

Proporcionar

Excelencia

operativa

Proceso Social &

Medioambiental

Ser un buen

ciudadano

3

¿Cómo configurar el sistema de

entrega de valor para servir a estos

clientes?

Aprendizaje y

Crecimiento

Competencias

estratégicas

Tecnologías

estratégicas

Climaparala

acción

Liderazgo y

gobierno

4

¿Qué destrezas necesitamos tener

en nuestra empresa?

Iniciativa

5

¿Cuál es la cartera de iniciativa y el

tiempo que necesitamos para

ejecutar la estrategia?

El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia


Plantilla mapa estratégico

Perspectiva

Financiera

Mejorar estructura

de costes

Estrategia Productividad

Mejorar

rentabilidad del

activo

Valor para el

accionista a LP

Estrategia Crecimiento

Nuevas fuentes

de ingresos

Aumentar el valor

para el cliente

Perspectiva del

Cliente

Precio

Propuesta de valor al cliente

Calidad

Disponibilidad

Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

Proceso de gestión

de los procesos

Proceso de gestión

de clientes

Proceso de

Innovación

Proceso Social y

Regulatorio

Perspectiva

Interna

Suministros

Producción

Distribución

Gestión de riesgos

Selección

Adquisición

Retención

Crecimiento

ID Oportunidad

Cartera I&D

Diseño/Desarrollo

Lanzamiento

Medio ambiente

Seguridad y Salud

Empleo

Comunidad

Capital Humano

Perspectiva

Aprendizaje y

Crecimiento

Capital de Información

Capital organizacional

Cultura Liderazgo Alineamiento

Trabajo en equipo

El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización


Dos tipos de indicadores estratégicos

Indicadores de Resultado

Objetivo

• Evaluar los resultados del

desempeño al final de un periodo

o una actividad

Ejemplo

• “Retención de clientes”

• “Cobertura de habilidades

estratégicas”

Fuerzas

• Generalmente objetivas y fáciles

de obtener

Obstáculos

• Reflejan el éxito de actividades y

decisiones pasadas, no actuales

Objetivos

Aumentar confianza del cliente

Mantener fuerza de trabajo

estratégica

Indicadores Inductores

Objetivo

• Medir procesos, actividades y

comportamientos intermedios

Ejemplos

• “Horas invertidas con el cliente”

• “Horas de formación”

Fuerzas

• Naturaleza más predecible

• Permite a las organizaciones ajustar

comportamientos para conseguir cierto

desempeño

Obstáculos

• Basados en hipótesis de relaciones de

causa y efecto

• Difícil de obtener información que los

sustente


Métodos para definir metas

Métodos para definir

metas

Indicador

Meta

2004 Largo plazo

• Derivada de una meta global de

negocio

• Ingresos • $39,774 • $111,482

• Líderes del sector

• Mejora incremental basada en

el desempeño histórico

• Tiempo de respuesta del

centro telefónico

• Nivel de retención de

empleados

• 90% en 90

segundos

• 90% en 60

segundos

• 85% • 90%

• Se establece una base y se

definen metas a lo largo del

tiempo

Indicador:

• Nivel de satisfacción

Pendientes:

• Base establecida para el

programa de cliente fantasma

• S/N en

pendientes

finalizados

• 90% de

conformidad

• Metas establecidas para el

futuro


Improve Cost

Structure

Improve Asset

Utilization

Long-Term

Shareholder Value

New Revenue

Sources

Increase

Customer

Value

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Operations

Customer

Innovation

Regulatory & Social

Management

Management

Processes

Processes

Processes

Processes

Supply

Selection

Opportunity ID

Environment

Production

Acquisition

R&D Portfolio

Safety & Health

Distribution

Retention

Design/Develop

Employment

Risk Management

Growth

Launch

Community

Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre

estrategia y operaciones

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

Productivity Strategy

Customer Value Proposition

Human Capital

Information Capital

Growth Strategy

Organization Capital

Culture Leadership Alignment

Teamwork

Perspectiva financiera

Aumentar

ingresos

Valor al accionista

sostenible

Mejorar

productividad

Perspectiva

del cliente

Perspectiva

procesos

Perspectiva

organizacional

Tema 1

Crear

crecimiento a

través de

Innovación

Tema 2

Crear

demanda a

través de

sociedades

con clientes

Eficacia a través de la mejora continua

Infraestructura

Otros

Tema 3

Crear

fidelidad a

través de

excelencia

operativa

Categorías cartera de inversión

Carteras estratégicas

• Programas Innovación (T1)

• Programas Clientes (T2)

• Programas Ex Op (T3)

• Programas Adquisiciones

• Otros

Carteras no estratégicas

• Unidad AOP operativa/funcional

• Inversiones infraestructura

(también mandatos no

estratégicos)


Propósito de las iniciativas

Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño

OBJETIVO

Mejorar cumplimiento de

órdenes

Los objetivos articulan los componentes

de nuestra estrategia

Indicador

Meta

Tiempo de orden

de embarque

12 minutos

INDICADOR / META

Tiempo (minutos)

18

12

brecha

Iniciativa

Implantar un

sistema automático

de gestión de

órdenes y capacitar

a la gente en el ’07.

Actual

Meta

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el

logro y comunican la intención del objetivo.

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha

entre el desempeño actual y el deseado


Proceso para ordenar iniciativas

Reunir todas las iniciativas

Alinear las iniciativas con los

objetivos estratégicos

Establecer criterios de

racionalización, por ejemplo:

• Impacto Estratégico

• Valor Presente Neto

• Tiempo de implantación

• Riesgo de implantación, etc

Proyectos de

marketing,

actividades, etc.

Proyectos de

calidad,

actividades, etc.

Proyectos de

desarrollo,

actividades, etc.

Proyectos

corporativos,

actividades, etc.

Ordenar iniciativas para asignar

recursos disponibles

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas


Ejemplo de alineamiento de iniciativas

Iniciativas Actuales

Rediseño del abastecimiento

Mercados emergentes

Relaciones con ganadores

Ganancias y Pérdidas

Identificar necesidades de calidad

Identificación de causas raíz

Reformulación

Instalaciones de SV

Programa de atención al cliente

Asociaciones estratégicas

Mejoras de TI en cadena de valor

implantación de SCOP

ABM

Desarrollo y despliegue del BSC

Comunicar Visión

Rediseño de las instalaciones

Alineamiento de TI

Mejora de retrabajo y mermas

Mejora de rendimientos

Mejora de instalaciones de prod.

ISO 90002

Sistemas expertos

implantación de recompensas

Comunicaciones globales

Habilidades estratégicas

Perspectiva Objetivos

Valor económico añadido

Financiera

Productor con el menor coste

Seleccionar a los ganadores

globales

Crear nueva demanda

3 iniciativas

sin impacto

en objetivos

Cliente

Desempeño del precio

Profundizar relación

Integrar y alinear recursos

Interna

Desarrollo de ventas y clientes

Desarrollo concentrado de

tecnología

Manufactura perfecta

Gestión de las personas y el

cambio

Aprendizaje y

Crecimiento

Competencias estratégicas

Desempeño individual y de

equipo

Cultura sensible al cliente

No van

iniciativas en

las

perspectivas

financiera y

de clientes

9 iniciativas

para un sólo

objetivo

Ninguna iniciativa

para este objetivo


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

3. Alinear la organización con la estrategia

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN

TÉRMINOS OPERATIVOS

2.1 Mapa estratégico desarrollado

2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON

LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas

3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN

ENFOCADA A LA

ESTRATEGIA

MEJORES

PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA

TRABAJO DE TODOS

4.1 Conocimiento estratégico

4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

PROCESO CONTINUO

5.1 Sistemas de informes del BSC

5.2 Reuniones de revisión estratégica

5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia

5.5 Gestión vinculada a la estrategia

5.6 Compartir las mejores prácticas


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

3. Alinear la organización con la estrategia

• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común

• Visión global consensuada

• Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones

Corporativ

o

Unidades de Negocio

• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de

actuación

• Fija su contribución al Grupo

• Determina iniciativas en las que debe colaborar con

otras unidades/áreas

• Crea un idioma común entre gestores

Áreas de Soporte

• Alineamiento con la estrategia global

• Definición de expectativas y responsabilidades

• Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio

• Facilita la fijación de ANS con los negocios

• El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN

TÉRMINOS OPERATIVOS

2.1 Mapa estratégico desarrollado

2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON

LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas

3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN

ENFOCADA EN LA

ESTRATATEGIA

MEJORES

PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA

TRABAJO DE TODOS

4.1 Conocimiento Estratégico

4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

PROCESO CONTINUO

5.1 Sistemas de informes del BSC

5.2 Reuniones de revisión estratégica

5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia

5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia

5.6 Compartir las mejores prácticas


Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla

Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para

desplazar la estrategia de arriba a abajo

CORP

UN

Proceso de arriba a

abajo para compartir la

estrategia y alinear la

fuerza de trabajo

• EDUCACIÓN

• ALINEAMIENTO DE

OBJETIVOS PERSONALES

Proceso de abajo a

arriba para interiorizar y

ejecutar la estrategia

• PAGO EQUILIBRADO

La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia


Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora”

Comunicar urgencia o necesidad de cambiar:

Plataforma en llamas

− Retos financieros

• Falta de Innovación

• Altos Costes



• Mala Calidad

Retos competitivos

• Competidores tradicionales

• Nuevos competidores

Retos tecnológicos

• Método/Proceso

• Aplicaciones Tecnología de la Información

Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la

concienciación refuerza el compromiso organizacional


“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a

favor del cambio

− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico

− Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria

• No se puede cambiar lo que no se reconoce

− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes

− Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión


• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas

• Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”

Socializar los argumentos a favor del cambio

• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de

cambiar


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN

TÉRMINOS OPERATIVOS

2.1 Mapa estratégico desarrollado

2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas

1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON

LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas

3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN

ENFOCADA EN LA

ESTRATATEGIA

MEJORES

PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA

TRABAJO DE TODOS

4.1 Conocimiento Estratégico

4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

5. HACER PROCESO QUE LA CONTINUO ESTRATEGIA SEA UN

PROCESO CONTINUO

5.1 Sistemas de informes del BSC

5.1 5.2 Sistemas Reuniones de de informes revisión del estratégica BSC

5.2 5.3 Reuniones Vincular presupuestos de revisión estratégica y estrategias

5.3 5.4 Vincular RRHH y presupuestos TI vinculados y a estrategias la 5.4 5.5 RRHH Gestión y de TI vinculados procesos vinculados a estrategia a la estrategia

5.5 5.6 Gestión Compartir de las procesos mejores vinculados prácticas a la estrategia

5.6 5.7 Compartir Oficina de las gestión mejores estratégica prácticas


Las organizaciones enfocadas a la estrategia

5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

PROCESO DE

GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Año Actual

Q1 Q2 Q3 Q4

Q1

Próximo Año

Q2

Planificación

Estratégica

Corporativa

Planificación

Estratégica

Unidades de

Negocio

Actualización Estratégica

• Clarificar la Visión

• Actualizar la Estrategia

• Mapa Estratégico/ BSC

Alineamiento de la Organización

• Rol Corporativo

• Alineación Unidad de Negocio

• Alineación Unidad de Soporte

Actualización

Estratégica

Planificación

Financiera

Alineamiento Financiero

• Presupuestos

• Iniciativas

Planificación

del Capital

Humano

Control de

Gestión y del

Aprendizaje

Comunicación Estratégica

Revisiones Estratégicas

Gestión de Iniciativas

Gestión Conocimiento

Alineamiento de RRHH

• Metas Personales

• Incentivos

• Desarrollo personal


Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y

planificación

II. PLANIFICACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

1. Mapa estratégico / Temas

2. Indicadores / Objetivos

3. Iniciativas estratégicas

4. Financiación / Stratex

III. ALINEACIÓN & ENLACE

1. Alineación de la organización

2. Gestión de procesos clave

3. Plan capacidad recursos

4. Plan de apoyo RR.HH. / TI

I. DESARROLLO DE LA

ESTRATEGIA

1. Misión, Visión, Valores

2. Metas estratégicas

3. Análisis estratégico

4. Formulación de la estrategia

Ciclo de gestión de la

estrategia

PLAN ESTRATÉGICO

• Mapa estratégico

• Balanced Scorecard

• Stratex

PLAN OPERATIVO

• Proyección ventas

• Requisitos de recursos

• Cuadros de mando

• Presupuestos

Ciclo de gestión de las

operaciones

EJECUCIÓN

IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE

1. Control de las

operaciones

3. Pruebas y

adaptación de la

estrategia

2. Control de

la estrategia

Proceso

Iniciativa

Resultados

V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. El Guardián del proceso

2. El Integrador

3. El Arquitecto

4. La Infraestructura


Demostración de una reunión estratégica

Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa

para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).

Competitividad en

costes

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

de Cliente

Innovación

Contribuir para

proteger los

segmentos de

mercado de precios

medio y alto

Garantizar la

Sostenibilidad

Financiera de SMH

como un todo

Conquistar clientes

de mercado

sensibles al precio

• Imagen

• Diseño

• Variedad

• Precio

• Calidad

Ser competitivo

con los costes

operativos

Leyenda

Por encima del objetivo

En línea con el objetivo

Por debajo del objetivo

Datos no disponibles

EXEMPLO ILUSTRATIVO

Perspectiva

Interna

Lanzar Estilos /

Productos

nuevos

continuamente

Posicionar el

Producto como

accesorio de

Moda

Garantizar la

producción en

masa dentro de

los parámetros

de Calidad

Perspectiva

Aprendizaje

Crecimiento

de

y

Garantizar

alineamiento interno

con el nuevo

mensaje que el

producto debe

transmitir

Innovar en

Tecnología a través

del mantenimiento y

desarrollo de

competencias

técnicas

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