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ADN

contenidonuestros colaboradoresEn esta edición...Don PeppersReconocido durante la última década como la autoridad enel concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundadorde la consultora internacional Peppers&Rogers Group.Renée MauborgneCoautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mejorubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurúsde negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.FERNANDO LARRAÍNDirector de Desarrollo de la Facultad de Economía yEmpresas de la UDP (Chile), antes fue Director MBA de laUniversidad Adolfo Ibañez (Chile).{pág. 18}{pág. 30}nos visitóServicio es una palabrainherente a Banco delPacífico. Su Presidente, AndrésBaquerizo, detalla las razones.ADN DE LOS CEOIII EDICIÓNEl Chief Executive Officer (CEO),líder intuitivo, carismático,analítico, pero ante todo, unser creativo, fue analizado porRevista Ekos. Descubrimos unavez más su base genética.créditosequipo EditorialRicardo Dueñas NovoaPresidenterduenas@ekos.com.ecMauricio Morillo WelleniusVicepresidentemmorillo@ekos.com.ecSofía Chávez TamayoGerente RegionalRevista Ekos Negociosschavez@ekos.com.ecFrancisco Flores TaipeCoordinación Económica Regionalfflores@ekosnegocios.comSilvana González VegaCoordinación Editorialsgonzalez@ekos.com.ecStaff de InvestigaciónMaría José Muñoz RoseroÁngel Cahuasquí DomínguezXavier Gómez MuñozGuillermo Morán CadenaAndrea Mendoza OjedaSubgerente Responsabilidad Socialamendoza@ekos.com.ecUnidad de Análisis EconómicoVíctor Zabalavzabala@ekos.com.ecJuan Carlos Zabalajzabala@ ekos.com.ecFausto Maldonadofmaldonado@ekos.com.ecArelis Carbalí ApunteEditora Gráficaacarbali@ekos.com.ecStaff de Diseño e IlustraciónAlejandra Zárate HernándezCésar Álvarez RojasJairo Molina MoralesXavier TuguminagoFotografía: David Gómez SilversFotos: ShutterstockPortada: Arelis Carbalí ApunteComercializaciónJavier Salazar RamónGerente ComercialRevista Ekos NegociosExt. 209 / celular 0997626365jsalazar@ekos.com.ecMónica Vinueza PazComercialRevista Ekos NegociosExt. 210 / celular 0992522756mvinueza@ekos.com.ecImpresiónEdiecuatorialLas opiniones vertidas en los artículos sonresponsabilidad exclusiva de sus autores yno comprometen a la Revista ni a sus editores.Se prohibe la reproducción total o parcial delmaterial gráfico y editorial sin previaautorización de los editores.ContactoAv. NNUU 1014 y Amazonas,Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519Quito - Ecuadorrevista@ekos.com.ecoperaciones, atenciónal cliente y suscripcionesKarla García AriasSubgerenteTelf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251kgarcia@ekos.com.ecFernanda Mendoza CoppianoTelf: (593-2) 244 33 77 Ext. 244Evelyn Pulupa PanzaTelf: (593-2) 244 33 77 Ext. 265epulupa@ekos.com.ec[pág. 8]

editorialSin que suene a egolatría...Un coordinador de artífices bienescogidos, el número 10 de lacancha, el artífice de los grandeséxitos empresariales. Sinque suene a egolatría, el ChiefExecutive Officer (CEO) es elcuerpo, espíritu y la razón de serde una empresa… Es el líder, lacara visible y humana de una organización.El ejemplo a seguir.Así calificamos a quien ostentael cargo de Presidente Ejecutivo,Gerente General o ConsejeroDelegado, el más alto de unaorganización. Justamente él esnuestro foco de atención en estaedición.Como desde hace dos años, RevistaEkos encabeza un estudióúnico en Ecuador para develarel ADN de los CEO. Para ello, sellevó a cabo una encuesta de 18preguntas a los CEO de las 1 000empresas más grandes del país-por facturación-. Es un nuevointento por saber quiénes sonesos hombres y mujeres sobrecuyos hombros recae más de unaresponsabilidad de gran dimensión-la estrategia empresarial-.El CEO, aquella suerte de elegido,encarna una interesante sinergiaentre la intuición, el carácteranalítico, la naturalezatransformadora e intelectiva, asícomo la fuerza indomable de lacreación. Sus características únicasson trascendentales para entendertodo el cuerpo del negocio,detectar falencias, estragos;animar áreas sensibles; facilitargrandes cambios; y, dosificar estímulos.Este líder por naturaleza estarásiempre en la mira de su equipo,porque sus acciones son puntode partida para las estrategias ymetas que rigen el día a día deuna corporación. En él cobrasentido y forma la cultura corporativa,es un espejo para sus colaboradoresy su inspiración.En esta ocasión, a más de la encuestaque elaboramos, armamosun focus group para darle vidaa las respuestas frías que puedearrojar una encuesta. Reunímosa seis altos ejecutivos, quienesnos dieron pistas claras de porqué ocupan ese cargo. EstimadoLector, esperamos que disfrute deesta edición.REVISTA EKOS NEGOCIOS@revistaekosRecuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com[pág. 10]

panoramaEmpresarialAplicaciones empresarialesActualidadEn la capital ecuatoriana se llevóa cabo el primer evento de GoogleEcuador, en el cual su sociooficial, Cloudware 360 S.A. presentó‘Google Apps for Business’,una nueva herramienta de negociosque está direccionada a todotipo de empresas. Entre susbeneficios se pueden citar: seguridad,movilidad, colaboración, comunicación,aumento de productividady ahorro en costos, todo enuna misma plataforma 100% web.La reconocida firma estadounidensecuenta con socios estratégicoscon el fin de migrar toda su plata-forma en un tiempo récord y deigual manera fortalecer la visióny cultura de Google. Por su lado,Cloudware 360 es una organizaciónque cuenta con el equipohumano calificado para extendera la plataforma Cloud de Google.Quito, hacia una ciudad digitalUTE: 42 años de logrosEl Municipio del Distrito Metropolitano deQuito, a través de la Empresa Pública Metropolitanade Movilidad y Obras Públicas(EPMMOP), realizó en días pasados laconferencia ‘Smart Cities, desde una visiónmundial y la experiencia Barcelona’. El objetivode la cita fue exponer los beneficiosque una urbe adquiere al usar tecnologíasde la información y comunicación para mejorarla calidad de vida de sus habitantes.En 1971 nace el Instituto TecnológicoEquinoccial con el afán de convertirseen un referente académico a nivelnacional y de mantenerse siempre ala vanguardia de la educación superior.A partir de 1986, la Universidad TecnológicaEquinoccial se convirtió en pionerade la implementación tecnológica parala educación, trazándose así un desarrolloy crecimiento académico sostenido.39 años en el mercado ecuatorianoLa Corporación Ecuatoriana deAluminio S.A. CEDAL, empresadedicada a la producción metalmecánicaen el país, celebrósu aniversario número 39 juntoa sus colaboradores y socios denegocios. A la par de este nuevoaño de trabajo, la firma haincorporado directrices y enfoquesestratégicos clave para mejorarsu competitividad, entre lasque destacan: la proyección y gestiónde calidad y la maximizaciónde la productividad. En la actualidadCedal genera empleo directoque beneficia a 280 familias.[pág. 12]

panoramaEmpresarialBecas EducativasActualidadComo parte de sus acciones deResponsabilidad Corporativa, lafirma Deloitte efectuó la entregade becas universitarias paraestudiantes con buen rendimientoacadémico, destinadas ados instituciones del país. Unade ellas es la Universidad SanFrancisco de Quito donde se llevóa cabo el lanzamiento de la ‘BecaDeloitte’ durante una ceremoniade reconocimiento en la queparticiparon directivos de la universidad.Además, la empresa consultoraconcedió dos becas a estudiantesde la Facultad de CienciasAdministrativas y Contables de laUniversidad Católica del Ecuador.Esto se realizó en el contextode la VI Semana Internacionalde Administración, Contabilidady Auditoría 2013 que se llevó acabo en la entidad académica.Siemens lanza productosConcepto innovadorLa firma presentó su nueva plataforma desoftware y hardware para el incrementode la productividad industrial denominadaTIA Portal V12 y el controlador de automatizaciónSIMATIC S7-1500, presenteen los exteriores del actual Cinemamalecóndel Malecón 2000. La empresa ha definidoeste lanzamiento como una de sus principalesestrategias de innovación tecnológicaa nivel mundial con aplicación en Ecuador.Hyundai Motor presentó el rediseñado sedánde lujo Equus 2014, el hecho se dio enel marco del Autoshow de Nueva York. Elvehículo cuenta con cambios en su diseñoexterior e interior. Los realces exterioresen el Equus 2014 aportan un conceptodeportivo y de lujo con el detalle de lasruedas de 19 pulgadas, en forma de paletasde turbina -con un acabado plata-.Producto tecnológicoXerox introduce al mercadoecuatoriano ‘Anoto con Planet-Press Capture’, una combinaciónentre un bolígrafo con tecnologíadigital y software de datosvariables, que permite a losusuarios de forma automáticaescribir en el papel y enviarlo di-recto a la computadora en tiemporeal. Su función es capturar eltexto o los símbolos escritos a manoy transferirlos a un dispositivoelectrónico. Entre sus beneficiosse destacan: incremento dela productividad y automatizacióndel procesamiento de documentos.[pág. 14]

mirador internacionalNuevo equipo de SamsungActualidadLa firma surcoreana está trabajandoen una tableta controlada porla mente, con la cual espera revolucionarla forma en que la genteinteractúa con los dispositivoselectrónicos. La investigaciónes realizada por colaboradores deSamsung junto a científicos estadounidensesy ha demostrado cómola gente puede lanzar una aplicacióny ejecutar selecciones enLa compañía de telefonía presenteen la región centroamericanadesde 1998 acordó la venta de un40% de sus activos en Guatemala,El Salvador, Nicaragua y Panamá.La operación se hizo a CorporaciónMulti-Inversiones por unimporte de USD 500 millones. Estacompraventa se instrumentará através de la creación de una socieunatableta Galaxy al concentrarsesobre un ícono parpadeante. Paraesto, los usuarios deben cubrir sucabeza con un dispositivo de electrodosde monitoreo electroencefalográficos(EEG, por sus siglasen inglés). Esta tecnología tieneun gran plus a su favor: podría servaliosa para las personas con problemasde movilidad.Innovación de marcaSiete productos de las categoríasde cereales, snacks dulces ysnacks salados de Kellogg’s Méxicose hicieron acreedores al reconocimientoel “Sabor del Año2013, certificación basada en lacalidad de productos alimenticios.Dentro del concepto dela marca, uno de los elementosprioritarios es la innovación comoparte de la estrategia de productoy de marketing, aseguró GuillermoObregón, Gerente de Marketing deKellogg’s México. Durante los últimos15 años, el “Sabor del Año”ha evaluado más de un millón deproductos en Europa a través dedegustaciones y catas a ciegas.Telefónica vende activos en Centroaméricadad conjunta en la que Telefónicaaportará todos sus activos en loscuatro países centroamericanos. Elgrupo mantendrá el control de dichosactivos, por lo que la operaciónno tendrá impacto en los resultadosconsolidados al tratarsede una transacción con socios minoritarios.La operación incrementarásu flexibilidad financiera.[pág. 16]

mirador internacionalNueva filial para transporte y logísticaPacific, el segundo productor decrudo de Colombia, hizo un importanteanuncio: creará una compañíafilial encargada de la operaciónde los activos de transporte yde la infraestructura utilizada parala logística de hidrocarburos. Asílo anunció el Presidente Ejecutivode la compañía, Ronald Pantin. Segúnel directivo ya se está estructurandola iniciativa con una firmade banca de inversión, para lo cualse proyecta iniciar con una colocaciónprivada que le dé vida a lanueva firma filial. La idea del proyectoes que la petrolera mantengael control de la compañía, ademásde dar visibilidad a activos porun monto de USD 2 000 millonesque le agreguen valor de mercadoa su acción.Aplicación móvil para el trabajadorMediante smartphones y tabletas,trabajadores podrán solicitarcita previa y estar al corrientede las novedades de suseguridad social. Esta iniciativafue presentada por el Ministeriode Empleo y Seguridad Socialespañol. Su representante, FátimaBáñez, destacó que la apli-cación crea puentes para facilitarla vida de los ciudadanos, ahorrandotiempo, desplazamientos y recortandocostes. La web de la instituciónrecibió el año pasado másde 170 millones de visitas, además,la funcionaria aseguró que el99,7% de las empresas ya realizagestiones por vía online.Fiat busca fortalecer sus finanzasLa automotriz italiana ejecuta unplan para adquirir la parte de la estadounidenseChrysler Group LLCque le hace falta y posteriormenterealizar una oferta de accionesde la empresa combinada en EstadosUnidos con el fin de fortalecersus finanzas. Fiat estaría negociandocon un grupo de bancos deinversión para financiar la compradel 41,5% de Chrysler, que le perteneceal fideicomiso UAW RetireeMedical Benefits Trust. La participaciónvaldría entre USD 1 750millones y USD 4 270 millones, segúncálculos de Fiat y del fideicomiso.La fusión de éstas sería ungran paso para robustecerla visiónque el Presidente Ejecutivo, SergioMarchionne, trazó para la firma.[pág. 17]

GESTIÓN Y ESTRATEGIANos visitóANdrés baquerizoServicio es una palabra inherente a Banco delPacífico. Su CEO detalla las razones.El Presidente del Banco delPacífico, Andrés Baquerizo,es un ejecutivo de reconocida trayectoriaen la industria financieraecuatoriana; ha visto expandirse ala institución y atravesar por momentossobresalientes y tambiénen aquellos difíciles. Baquerizo esel principal ejecutivo del banco,en donde la solidez e innovaciónson sus principales atributos.Los hechos lo sustentan: “hace40 años, Banco del Pacífico revolucionóla forma de hacer bancay apostó por el país. Implementóel primer cajero automático enlínea en Ecuador y Sudamérica;instauró el telebanco y audiomáticoy gestó un nuevo conceptode atención al cliente a través deltrato eficiente, agil y carismático”.Hoy, Banco del Pacífico está entrelas mejores entidades del país,cuenta con 2 180 colaboradores,475 000 clientes activos, 82 agenciasy 2 100 puntos de atención decobertura nacional. Es pionero enservicios financieros de calidad.En un encuentro con RicardoDueñas, Presidente Ejecutivo deCorporación Ekos, Andrés Baquerizocompartió la visión y detallesde la gestión del Pacífico, los[pág. 18]

cuales conoce desde hace 23 años(fecha en la que se vinculó a estainstitución), y revela cuáles sonlos principales aciertos y desafíos.Un financiero natoLa participación de Andrés Baquerizoen la industria comenzócuando aún cursaba sus estudiosuniversitarios de Economía en laUniversidad Católica de Guayaquily en su tiempo libre trabajaba enAmerafin, una financiera.En ese lugar se relacionó con todoslos procesos y se convencióde que la carrera bancaria era losuyo. Posteriormente, se vinculó aBanco Continental y por un tiempoestuvo en CaterPillar.En 1990 llegó a Banco del Pacífico(su cuarto trabajo) en dondeocupó cargos en las áreas de tesorería,mesa de dinero y desarrollode productos financieros. Suexperiencia en aquellas áreas, sobretodo en tesorería, le permitióaprender a trabajar bajo presión,a tomar y ejecutar decisiones. “Entesorería vives los momentos realesde una institución financiera;es en donde tienes que proponersoluciones y sacarlas adelante”.Los retos y desafíos han sido inherentesa sus funciones. No obstante,gracias a su disciplina yorganización, sus homólogos empezarona notar sus habilidades ya encomendarle más responsabilidades.Así, durante seis años se desempeñócomo Vicepresidente de Tesorería;formó parte del equipogerencial que bajo la AdministraciónInternacional se encargóde implementar un programa dereestructuración total del banco.Finalizada esta etapa, Banco delPacífico marcó, en 2004, su relanzamientocomercial liderando laoferta al público de créditos hipotecariosal más bajo costo, y,aunque en esa época era una ideaarriesgada, hoy en día los resul-una marca consólidos atributosDesde su fundación en 1972,Banco del Pacífico ha enfocado susacciones en cinco atributos definidos:innovación; preocupación por susclientes; solvencia y confiabilidad;agilidad; y, apego a la marca.Al pasar de los años sus distintasactividades se han caracterizado porseguir fielmente estos ejes, lo cual seevidencia en el diseño de su logotipo,las distintas campañas de imagen yde productos, concepción de nuevasformas de atención al cliente, etc.Gracias a la seriedad de la entidad,los clientes respaldaron la propuestade servicio abierto y democráticode Banco del Pacífico, así como latransparencia de sus actividades afavor del desarrollo.Andrés Baquerizo, Presidente deBanco del Pacífico, junto a RicardoDueñas, Presidente Ejecutivo deCorporación Ekos.[pág. 19]

GESTIÓN Y ESTRATEGIANuevos enfoquesy responsabilidades• Con 40 años que respaldan suefectividad y eficiencia, Bancodel Pacífico maneja un importanteporcentaje del dinerodel público. Las captaciones secomponen en un 75% de recursosdel sector privado y enun 25% de fondos públicos.• Para organizar y agilitar cadaproceso, la entidad creó undepartamento dentro del bancoque se encargue solo delsector público.• Banco del Pacífico está invirtiendoen temas de seguridadbancaria por el bien de susdepositantes y porque así loexigen las nuevas normaslegales.tados dan cuenta de que fue unaacertada estrategia. En 2008 fueelegido como el máximo ejecutivode esa entidad. “Han sido cincoaños exitosos y demandantes”,enfatiza. Sus ejes de acción se handesarrollado en la calidad de servicio,posicionamiento de marca ymejora continua de sus indicadoresde gestión.Admite que el reconocimiento deBanco del Pacífico por parte delpúblico y ese vínculo emocionalgenerado permitieron que la instituciónse mantenga en momentosdifíciles.Por ejemplo, durante la crisis financieradel año 2000, los depositantessacaron el dinero, perono cerraron las cuentas. “La lealtady confiabilidad de los clientespermitieron que Banco del Pacíficose posicione nuevamente entrelos tres mayores bancos del país”.Disciplina, su estiloDe familia católica, el alto ejecutivose reconoce como un fielcreyente. Y aunque no es rigurosoen sus visitas a la iglesia,sí está comprometido en temasde ayuda social y comunitaria,eventos a los que no falta. Además,todos los días, -religiosamente-práctica varios deportes.“Soy muy disciplinado con lasrutinas establecidas”. Ese caráctery convicción le han permitidoenfocarse en algunas categoríasdeportivas. Ha participado entres competencias Iroman, en variaspartes del mundo, así comoen 12 maratones internacionales.“Solo la disciplina te permite superartey evolucionar”.Al momento, un nuevo deportecapta su interés: CrossFit.Un programa de ejercicios quese basa en el incremento de las10 capacidades físicas más reconocidaspor los especialistasen el entrenamiento deportivo,como resistencia cardio-respiratoria,resistencia muscular,fuerza, flexibilidad, potencia, velocidad,coordinación, agilidad,equilibrio y precisión. Su acondicionamientodiario comienza,puntualmente a las 05:30.[pág. 20]

Gestión con resultadosque hablan por sí solosLa disciplina, constancia y combinaciónen varias destrezas lasaplica también como CEO. Despuésde pocos años liderando lagestión como Presidente Ejecutivo,los resultados hablan porsí solos. Al cierre de 2012 obtuvoel primer lugar por eficiencia(3,62%, considerando el total delos gastos de operaciones sobreactivos); el segundo por utilidades,patrimonio y depósitos delpúblico (con un crecimiento deUSD 400 millones en este rubro);contribuye a su productividad.Además, en los planes estratégicosse contemplan nuevos espaciosde atención al cliente, quegeneren mejores experiencias deservicio. “Están en ejecución actividadesque son parte de los planespilotos", dice.La implementación de nuevosproyectos de gestión que contribuyana la automatización deprocesos es otro puntal de susnuevas estrategias; es así quetienen adaptados programas deCRM para contar con datos precisossobre su gestión comercialPacífico está en Facebook yTwitter desde 2011. En estasredes sociales interactúa consu audiencia y clientes.el tercero por activos (crecimientode USD 484 millones), registrandoel mejor nivel de solvencia entrelos bancos grandes del sistema(14,93%); y, el índice de morosidadmás bajo (1,51%), entre bancosde igual tamaño.Para continuar en esa senda, elejecutivo ha marcado nuevos retos,basados en su plan estratégicoa cinco años y que contemplacuatro pilares: ser el número unoen calidad de servicio y rentabilidad;segundo en activos y pasivos;y, estar entre las 10 mejoresempresas para trabajar.Su cultura organizacional estáfortalecida. Sus colaboradoresse desenvuelven en un climalaboral armónico y estable queasí como de atención y servicio.Se trata de detectar las amenazasy solventarlas con estrategias enfocadascien por ciento al cliente.Estos planes han sido difundidosen todo el país a nivel de accionistasy directores por lo que el procesoestá avanzando.“Somos uno de los primeros bancosde Ecuador, es nuestro deberinnovar y agregar nuevos valores".Andrés Baquerizo sabe que hayretos, pero también que cuentacon grandes ventajas tecnológicas,paso vital dentro de todo elproceso y así estar cada día máscerca de los clientes y ser una entidadsostenible que transciendaen el tiempo.[pág. 21]

GESTIÓN Y ESTRATEGIAQuitoTumbacoLa MercedPifo-Tababela-Guayllabamba“Y” Papallacta-Baeza4.8 Km.(junto a NOVAPAN)5 Km.AlangasíIngaTratamiento residuos sólidos10.2 Km.PintagEl Colibrí - PintagNel nuevo parqueindustrial De quitoLa iniciativa privada cuenta con el respaldo delGobierno local. Su apertuta busca generar elasentamiento ordenado de las fábricas capitalinas.por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Cortesía Municipio del Distrito Metropolitano de QuitoEl Parque Industrial de Quito(PIQ) se asienta en 37 hectáreasubicadas sobre la vía E35a la altura de Itulcachi (kilómetro4,8 de la vía Pifo-Píntag), y espromovido por la empresa privadacon respaldo del Municipio deQuito. Este lugar recibirá a empresascuya actividad correspondea la elaboración de materialespara la construcción, maquinariapesada eléctrica, agrícola, industriametalmecánica, empresasde montaje para vehículos. Además,producción de fertilizantesy la fabricación de aluminio asfaltoy procesamiento de los derivadosde petróleo. Es importantemencionar que Quito registra372 industrias incompatibles lascuales generan 46 000 empleos.Trabajar en conjunto con cadauna de estas empresas es la propuestade la municipalidad, a lapar de tener acuerdos y proponersu traslado a parques industrialesy que su situación actual les permitaplanificar una mudanza enel tiempo, no inmediata. En 2010se consolidó este proyecto.[pág. 22]

UNA VISIÓN DESDE EL APORTE PRODUCTIVOGESTIÓN Y ESTRATEGIAeduardo doUSdebésSecretario deDesarrollo productivoMunicipio de quitoEl proyecto beneficia al empresario yal ordenamiento de la ciudad.El PIQ albergará a 12 industriasdel Distrito Metropolitano. En2014 se estima la llegada de lasprimeras empresas. El Parque esuna urbanización industrial en laque se comparten aspectos como;seguridad, comedores, cocinas,patio de maniobra, serviciosde salud, etc. Es visto como una‘Vecindad Empresarial’.¿Cuál es el principalobjetivo que recae en elPIQ? ¿Qué necesidadesse detectaron para armareste proyecto?El objetivo central del PIQ es racionalizarel uso de suelo, ordenaradecuadamente la ciudad, generareficiencia energética en la industriay buenas prácticas empresariales.Además de aterrizar una planificaciónterritorial en la capital.Quito es una ciudad económicamenteactiva y genera USD 65 000millones de ingresos al año, hay 10450 industrias que representan el33 % de los ingresos del Distrito.En temas deproductividad, ¿cómoincide la apertura delParque Industrial, yqué beneficios tienen lasfábricas a instalarse?La iniciativa busca mejorar laconectividad del país, por ello, lasempresas tendrán acceso a víasque conectan al centro, sur y nortede la ciudad y red de vías que unena la Sierra con la Costa. Además,su beneficio recae en la optimizaciónde costes, estabilidad de usode suelo por 99 años prorrogables,que permite la seguridad de inversión.Genera, además, una optimizaciónde recursos, compartenseguridad, cocinas, servicios desalud (dispensario médico), entreotros. Tendrán el 50 % de exoneraciónmunicipal, predial y patentepor 10 años.¿Cuál es la inversiónpara levantar el ParqueIndustrial de Quito?Son USD 18 millones correspondientesa la inversión para el desarrollodel PIQ.¿Se ha pensado, bajoesta iniciativa, tambiénmedir la huella de carbonoque dejan estasempresas ?Sí. Contamos con un conveniocon la Comisión Económica paraAmérica Latina y el Caribe. Dos expertosde la entidad guiarán a lasempresas en temas de eficienciaenergética y huella de carbono.¿Qué visión tienen lasempresas sobre el desarrollodel proyecto?Ven una luz al final del túnel ycreen que alguien se está preocupandosobre la problemáticaindustrial en la ciudad. Existe unapoyo mutuo entre empresario ymunicipalidad.Para concluír, es importante decirque las industrias deben desarrollarprogramas de ResponsabilidadSocial para su entorno. También,hay un acuerdo con la Senescytque creará institutos técnicos enla zona con carreras apegadas a lademanda laboral de las industrias yque fomentará la educación de loshabitantes aledaños al PIQ.[pág. 24]

Este Sistema, cuya inversión totalasciende a USD 509 millones,comprende un muelle de 1.350metros de longitud, una plantacon capacidad de almacenainformacióncomercialSISTEMA DE GLP, MEGAproyectO EN mARCHAEl objetivo es abastecer de Gas Licuado de Petróleo anivel nacional, tiene una infraestructura moderna, dealta tecnología y con seguridad industrial de punta.texto y fotos: EP PETROECUADORLa construcción del Sistemade Almacenamiento,Transporte y Distribución de GLP(Gas Licuado de Petróleo) Monteverde-ElChorrillo, para la ZonaSur del país está en marcha. Suspruebas se efectuarán a partir delsegundo semestre de 2013.Se trata de un proyecto de importancianacional para cumplircon la política de soberanía y efi-ciencia energética del actual GobiernoNacional.Su objetivo es asegurar el abastecimientode GLP a nivel nacionalcon infraestructura moderna,de alta tecnología y seguridadindustrial de punta. De esta manerase prevé al país un ahorrode alrededor de USD 40 millonesanuales, al terminar el pago dearrendamiento de la actual infraestructurade almacenamientoflotante y buques alijadores. Estevalor será reinvertido en obras deinterés social.Gran capacidad eninfraestructura[pág. 26]

miento de 61.000 toneladas métricasde GLP; un gasoducto de123 kilómetros, que se origina enSanta Elena y termina en Guayas.En esa provincia el sistemade abastecimiento moderno delproducto se complementa conun flamante terminal en el sectorEl Chorrillo, donde se ha implementadodiseños internacionalessolventes para garantizar elalmacenamiento normal y segurode gas doméstico.Posteriormente, el envasado decilindros de gas se lo realizará através de modernas plantas queGLP desde Monteverde a El Chorrillo,es una tubería con especificacionesinternacionales, adquiridabajo certificación API debuena manufactura. Los materialescomponentes del ducto, asícomo su espesor han sido especificadoscon un margen de seguridadque supera los estándaresinternacionales para este tipode infraestructura. Esto garantizauna óptima operación por untiempo mayor de 30 años.El sistema del ducto cuenta conseguridades mediante válvulasde bloqueo de control manual yEl Sistema representará unahorro de USD 40 millones alaño. Este valor seráreinvertido en obra social.evitarán fugas y brindará seguridaden el llenado de auto tanquespara el abastecimiento a lasenvasadoras privadas.El nuevo sistema de almacenamiento,provisión y comercializaciónde gas garantiza al menos20 días de reserva de la demandanacional. Permitirá suspender eltransporte marítimo del productoque se lo hace en buques alijadores,desde el buque-tanque dealmacenamiento, hasta el actualterminal El Salitral (el cual seráreemplazado por la moderna infraestructurade El Chorrillo).Seguridad, lo primeroEl ducto para el transporte deremoto, para prevenir cualquieremergencia. Por norma, cadacinco años EP Petroecuador realizauna inspección interna de susistema de ductos utilizando unasonda inteligente que determinael estado de la tubería, cuyoreporte es la base para planificarprogramas de mantenimiento.Generación de empleoEste proyecto crea nuevos polosde desarrollo y constituye unaimportante fuente de empleopara técnicos y profesionales y(especialmente de Santa Elena yGuayas) así como la generaciónde oportunidades para otrossectores productivos (servicios enalimentación, transporte).las Compensacionessociales, más que uncompromisoAtendiendo las necesidades ypreocupaciones de los moradoresubicados por donde pasará elducto se han establecido sistemasde prevención y compensación:construcción de un canal de aguaen el sector del Chorrillo, de 9 kmde longitud por 3 metros de anchoy 2 de profundidad, que disminuyeel riesgo de inundaciones y ayudaa los agricultores a tener aguatodo el año para el trabajo agrícolade cultivo de arroz.Construcción de10 albarradas quefortalecen el trabajo realizado porlos arroceros desde una visión deagro ecología ancestral.Está en proceso la entrega de escriturasde los terrenos donde funcionala Escuela Coguar, por partede la Comuna El Chorrillo, para elinicio del convenio de compensaciónsocial para el mejoramientode la infraestructura educativa.[pág. 27]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA¿Cómo es el formadorde adultos?El desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudeslogra procesos de enseñanza-aprendizaje exitosos.Nascira Ramia Ed.D.Desarrollo Humano y Educación. MEd. Currículo y Enseñanza. BA. SicologíaEl formador va más allá delinstructor o entrenador. Elformador ideal de adultos “sabe”,“sabe hacer”, y, sobre todo,“es”. Quiere decir que ademásde dominar los contenidosde su profesión, entiende y aplicametodologías variadas paracrear experiencias significativasde aprendizaje. También, comprendey maneja todos los facto-res que influyen en el rendimientode las personas para conseguirlos resultados deseados. Y finalmente,su función más importantees la de “ser” un modelo deactitudes positivas y valores quetrascienden.La variedad de conocimientos quedebe manejar el formador actualincluyen información acerca delcerebro y cómo funciona; ademásde fundamentos acerca decómo las emociones, la alimentación,el descanso, y el ejercicioinfluyen en el aprendizaje. Debecomprender los procesos de memoriay atención, y familiarizarsecon nuevas metodologías paraplanificar experiencias que resultenen la efectiva construcciónde conocimientos en su grupo.[pág. 28]

El formador actual debe tener habilidades manejandoequipos, resolviendo conflictos, negociando,comunicándose y creando vínculosemocionales con cada miembro para propiciarambientes seguros y verdaderas comunidadesde aprendizaje.Liderar cambiosprofundos y tenernuevas aptitudeslaborales es parte dela innovación.El formador debe utilizar nuevas tecnologíaseficientemente. También debe adaptar y diferenciarla instrucción y la evaluación de acuerdoa las necesidades diversas de cada uno delos participantes de su comunidad.Y, finalmente, el formador debe tener la actitudcorrecta de un líder reflexivo que busca reconoceraspectos de sí mismo de los que aúnno se ha dado cuenta (puntos ciegos) para versecomo le ven los otros, y así convertirse enuna influencia cada vez más positiva en ellos.Estos descubrimientos se logran explorandoconstantemente la retroalimentación que recibey manejando deberes y posibles dilemaséticos de su posición con responsabilidad e integridad.En realidad, el formador “ideal” no existe. Sinembargo, a través de procesos vivenciales deactualización, práctica y reflexión, un profesionalpuede integrar todos estos elementos quele permitirán alcanzar las competencias necesariaspara ser un formador efectivo. Sin duda,todo profesional actual debe gestionar su propiocrecimiento para alcanzar los niveles esperadosde impacto y rendimiento dentro de unaorganización.

ESPECIALADN DE LOS CEO ENECUADOR (III edición)por: Equipo Investigación Ekos e Inteligencia de Negocios de Corporación Ekos / fotos: Ekos e InternetRecuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /REVISTA EKOS NEGOCIOS@revistaekosEl Chief Executive Officer (CEO), líder intuitivo,carismático, analítico, pero ante todo, unser creativo, fue analizado por Revista Ekos.Descubrimos una vez más su base genética.[pág. 30]

Sin que suene a egolatría,el Chief Executive Officer(CEO) es el cuerpo, espíritu y larazón de ser de una empresa… Esel líder, la cara visible y humanade una organización. El ejemploa seguir. Por tanto, sobre sushombros recae más de una responsabilidadde gran dimensión;entiéndase la estrategia empresarial,ser el conductor apropiadode la comunicación interna y externade una compañía y siempretener ojo acucioso para determinarqué nuevos territorios debeexplorar.En él cobra sentido y forma la culturacorporativa, es un espejo parasus colaboradores y su inspiración.Por tanto, cuando hablamos deun CEO lo hacemos del cerebro ycorazón de una compañía y descifrarsu ADN es una tarea obligatoria.Revista Ekos puso nuevamentesu mirada en los altosejecutivos de las cabezas de las1 000 firmas más grandes. Hicimosllegar una encuesta con 18preguntas para conocer aspectosvitales de su quehacer, tal cual lohemos hecho desde 2011.arrojó datos reveladores.Las respuestas a la encuesta de estatercera edición fueron de a pocoalimentando detalles por demássignificativos sobre los CEO.Uno de ellos atañe al tiempo queun Gerente General dedica a suslabores profesionales. Los resultadosdicen que la mayoría de ejecutivostrabajan de 10 a 12 horaspor día, sin embargo, un 56%cree que el tiempo óptimo de laboresdebe estar entre las 8 y 10horas. Sin embargo, casi el 75%de Presidentes cree que tiene unRevista Ekos, por tercer año consecutivo,encuestó a los tomadores de decisión paradescifrar temas como su liderazgo.El CEO es una suerte de elegidoy en él se crea una interesantesinergia entre la intuición, elcarácter analítico, la naturalezatransformadora e intelectiva, asícomo la fuerza indomable de lacreación. Sus características únicasson trascendentales para entendertodo el cuerpo del negocio,detectar falencias, estragos;animar áreas sensibles; facilitargrandes cambios; y, dosificar losestímulos.Este líder por naturaleza tiene lacapacidad de abarcar más de unaactividad y hacerlas todas eficientemente.Y el presidente ogerente general de una compañíaestará siempre en la mira desu equipo, porque sus accionesson punto de partida para las estrategiasy metas que rigen el díaa día de una corporación.En esta tercera edición, RevistaEkos, aliada estratégica delas mayores empresas de Ecuador,en un intento por desentrañarlos rasgos que definen mejora sus líderes, presenta los resultadosde un estudio que analizócuatro aristas: la vida personal delos CEO (equilibrio entre el día adía del trabajo y la familia); relacióncon los colaboradores; áreasde inversión y el entorno.Es una invitación a entender suADN empresarial y a crear un espaciode reflexión muy interesantealrededor de los hombres y mujeresque encaminan buena partede la economía nacional. En eseafán también reunimos a sietealtos ejecutivos para obtener deprimera fuente sus reflexiones ypensamientos. Se trató de una experienciainédita y que, sin duda,buen equilibrio entre las actividadesprofesionales y laborales.En esa línea, más del 46% tomade 16 a 36 días al año vacaciones,pero apenas el 17% se desconectapor completo de su puesto detrabajo. Y un 8,7% destina de 0a 8 días al año para vacacionar.Un CEO con calidad de tiempopara su familia y para sí mismoes un ejecutivo más productivoy eficiente. En 2011, la encuestademostró que pese a que losGerentes Generales se dedican atrabajar “sin descanso”, entreganun tiempo prudencial para practicarun deporte, a fin de evitar lamonotonía y la falta de inspiración.También se detectó que eltennis era la actividad más practicada(17,9%) seguida del golf(13,7%). En 2012 vimos que el[pág. 31]

51% de los ejecutivos para reducirel estrés practican deporte ycasi el 28% se dedica a hobbiescomo la lectura, el cine y a viajar.ESPECIALEn los años anteriores habíamoslanzado varias preguntas ligadosa los hijos e hijas de los CEO, estavez les interrogamos si les gustaríaque sus hijos sean empresarios(que formen su empresa propia).Un 96,4% se impuso con elsí. Pero más decidor aún es quea casi un 25% no le gustaría quesus hijos le tomen la posta en elnegocio de la familia.Valores y éticacorporativaEsta es una muestra del mundode los altos ejecutivos de lasgrandes compañías que operanen el país, que refleja su entornoy la percepción que tienen deél, así como de su ambiente másíntimo, el de su hogar, sus pasiones,desfogues y frustraciones.El año pasado descubrimos quelos valores éticos son básicos paradestacarse como CEO. Así yrespecto a la pregunta sobre lascualidades que debe tener un líder,en las primeras posiciones sedestacaron la ética y el equilibrioemocional. Hoy indagamos cómole gustaría que sus stakeholderslo vean: el 47% dijo comoun líder justo y un 24% con respeto.Entre algunas de las característicasmencionadas aparece laadmiración, ser visto como unapersona creativa, como un amigo,entre otras.Y, ¿cuál es el atributo que másvalora el CEO de sus colaboradores?Más del 70% se fue por lainiciativa, un 69% le apuesta alcompromiso y un 68% a la perseverancia.Otro de los aspectos relacionadosal campo empresarial es la ResponsabilidadSocial Corporativa,tema que ha tomado gran relevanciaen el último quinquenio yes, de hecho, uno de los pilareseditoriales de esta revista.Los CEO están al tanto de lo quese debe hacer y de lo que no.En este contexto, llamó la atenciónque según la gran mayoríade los consultados (81,6%), en2012, este tema no era tomadoen cuenta por las empresas enEcuador ya que consideran quelas compañías en el país no protegenel ambiente. Este año vimosque el 64,5% de los gerentesgenerales lideran un proyectosostenible de RSC; el 29,3% tieneun plan a mediano plazo.A estas respuestas vale añadirque el año pasado obtuvimos undato que resulta novedoso y esque un 8% de la muestra consideróque el calentamiento globales una falsa alarma. Las razones:no hay evidencia científica o quelas condiciones climáticas tal ycomo están siempre han existido.Estos y otros temas como capacitación,inversiones y los mejoreslugares considerados para teneruna oficina son desglosadosen las siguientes páginas.El 64,5% de los CEO del país afirmó que lasempresas que encabezan, lideran un proyectosostenible de RSC.[pág. 32]

ESPECIALCompetencias del CEOSegún los especialistas, M. Lombardoy R. Eichinger de Korn /Ferry International, las 12 competenciascríticas correlacionadascon el desempeño para la posiciónde CEO son:1. Creatividad: tener la capacidadpara generar ideas nuevas yoriginales y relacionar conceptosaparentemente inconexos.2. Manejo de la innovación: sabercómo poner en práctica lasideas creativas de los demás y sabercómo estimular la propuestade nuevas ideas.3. Habilidad para motivar: crearun clima que incentiva a los demása hacer su trabajo del mejormodo posible; motivar a muchostipos de colaboradores directos yparticipantes de equipos o proyectos;determinar qué motiva acada persona y usarlo para obtenerlo máximo de ella.4. Agilidad estratégica: ver elfuturo con claridad; predecir lasconsecuencias y tendencias futuras;poseer gran conocimiento yamplia perspectiva.La habilidad de mando estal vez las competencias másdestacadas de un CEO.7. Construcción de equiposefectivos de trabajo: agrupar alas personas en equipos de trabajocuando la situación lo requiera;inculcar buen ánimo y espírituen el equipo; y, promover eldiálogo abierto.8. Manejo a través de sistemasorganizacionales: diseñar prácticas,procesos y procedimientos;sentirse confortable dejando quelos sistemas actúen sin su intervencióndirecta; poder impactaren los resultados y en la genteremotamente.9. Sabiduría política: lograr manejarseadecuadamente en situacionespolíticas complejas; tenerla sensibilidad para saber cómolas organizaciones y las personasfuncionan; entender la políticacorporativa como una parte necesariade la vida organizacionaly trabajar para ajustarse a ella.10. Organización: ser organizadoy planificador. Diseñar las actividadescon el suficiente detalle.Ser capaz de obtener resultadoscon pocos recursos/tiempo. Anticipary planificar posibles problemasy obstáculos.11. Habilidad de mando: tomardecisiones que cuentan con escasoapoyo; fomentar las discusionesdifíciles y directas, no temerdar consejos y direcciones enépoca de crisis; afrontar las adversidadescon decisión.12. Habilidad de negociación:ser capaz de solucionar divergenciascon discreción; ser una personadirecta, enérgica y diplomáticaa la vez.5. Manejo de la ambigüedad: sercapaz de enfrentarse a los cambiosde forma eficaz; tomar decisionesy actuar sin contar contoda la información; no alterarseante situaciones poco concretas.6. Manejo de la visión y el propósito:transmitir la visión de unproyecto o un objetivo de maneraque inspire y capte la imaginaciónde los demás.[pág. 34]

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CIFRAS DE IMPACTO, la voz de los ceoESPECIALSer visto, por sus stakeholders, como líderesjustos, fue la opción de los CEO en un:47%Si hay algo que los altos ejecutivosvaloran es la iniciativa de loscolaboradores. Esta cualidad se lleva el:72,2%25%de los CEO no le gustaría que sus hijostomen la posta del negocio familiar.33,81%considera que la ética es la principalcualidad del liderazgo. Le sigue equilibrioemocional (23%) y creatividad (20%).45,1%de los altos ejecutivos consideran aCumbayá como el mejor destino paratener una oficina.62,5%de los gerentes generales creen que lasrelaciones entre las empresas privadascon el gobierno van a mejorar.17,5%eligieron al Americano de Quito como elmejor colegio del país. Completan el top5: Menor San Francisco (12,7%); ColegioAlemán Quito (8,9%), Alemán Guayaquil(6,4%) y Academia Cotopaxi (6,2%).Entre las principales cualidadesdel liderazgo aparecen el equilibrioemocional (23%) y la creatividad (20%).La ética se lleva el primer lugar con:33,81%La totalidad de hijos de los CEOdominan uno o más idiomasextranjeros. El inglés es el idiomapreferido con un:64,65%41,87%afirmó que pasar tiempo con la familiaes la principal actividad en su tiempolibre; le sigue realizar deportes (31%).(Encuesta 2012)Fuente: Encuestas ADN DE LOS CEO 2011, 2012 y 2013, Revista Ekos[pág. 36]

ESPECIALUESTUDIOSn alto ejecutivo, para tomardecisiones, se basa en su intuición,persistencia y constante formaciónacadémica. Esa fue la conclusióna la que llegamos hace dosaños, en la primera edición de esteinédito estudio.En Ecuador la instrucción hacia eléxito inicia en el colegio. De acuerdocon el estudio realizado por RevistaEkos en 2011, se destacan institucioneseducativas como el ColegioAmericano de Quito (16,9% de losencuestados estudiaron en él), elColegio Cardenal Spellman de Quito(15,4%) y el Colegio Alemán deQuito (10,8%). La capital es la ciudadque mayor número de colegios concentra(49,6%), le siguen Guayaquil yCuenca con 12,6% y 8,1%, respectivamente.En el caso de los estudios de pregrado,la Pontificia Universidad Católicadel Ecuador (23%) es la principalformadora de CEO. Le siguen la EscuelaPolitécnica del Ejército (13%),la Universidad San Francisco de Quito(11%) y la Universidad Central delEcuador con (10%). A ello se sumael porcentaje de CEO que también seformó en el exterior (44,3%).Al momento de elegir un colegio latendencia se vuelca a la educaciónprivada, que se lleva el 83% de losCEO encuestados. Sin embargo, en elcaso de los institutos de educaciónsuperior, la brecha se reduce y el sectorprivado es partícipe únicamentedel 52% de los encuestados. Un 75%de los altos ejecutivos participantesen el estudio realizó su maestría y/ocursos de especialización de pos gradoen distintas naciones de AméricaLatina.Perfil EducativoPREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN1 IDE Business School 17%1 INCAE Business School 17%2 San Francisco de Quito 13%3 Texas A & M University 13%4 Escuela Politécnica del Ejército 9%5 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 9%6 Otros 22%Total 100%PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRÍAS1 INCAE Business School 27%2 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 15%2 Texas A & M University 15%3 IDE Business School 12%4 Escuela Politécnica del Ejército 8%5 ESAN Escuela de Administración de Negocios para Graduados 8%6 Otros 15%Total 100%PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARAESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN + MAESTRÍAS (TOTAL)1 INCAE Business School 22,4%2 IDE Business School 14,3%2 Texas A & M University 14,3%3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 12,2%4 Escuela Politécnica del Ejército 8,2%5 San Francisco de Quito 6,1%6 Otros 22,5%Total 100%SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEOEN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIOAMERICANODE QUITOCOLEGIOSPUCEUNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO18% 29%9%5,26% 80%MBAESPECIALIZACIÓN / POSTGRADOINCAECENTRO DE ESTUDIOSPOSTGRADOMBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador , en las distintas instituciones de postgrado.Fuente: Encuesta ADN CEO 2011, Revista Ekos

INSTITUCIONES ACADÉMICASDATO RELEVANTE:Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 años, es por ello que laPontificia Universidad Católica y la Universidad Central, ambas con 80 años de vida, en promedio, tienenmayor mención en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lógica se aplica a los colegios.1 16,9%2 15,4%3 10,8%OtrosAmericano de QuitoCardenal Spellman de QuitoAlemán de QuitoOtros 50%Javier de Guayaquil 30%Alemán Humbolt de Guayaquil 10%Masculino Espìritu Santo 10%39,1%23,9%21,7%15,2%GuayaquilQuito32% PUCE20% Otros1 23%18% ESPE16% USFQ2313%11%14% Universidad Central del Ecuador42% Universidad Católica Santiago de Guayaquil33% Escuela Politécnica del Litoral17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte8% OtrosRafael Borja de Cuenca 40%Benigno Malo de Cuenca 30%Técnico Salesiano de Cuenca 20%Otros 10%Cuenca33% Universidad de Cuenca33% Universidad del Azuay22% Universidad Católica de Cuenca11% OtrosColegios ganadores a nivel nacionalUniversidades ganadoras a nivel nacionalColegios de Quito, Guayaquil y CuencaUniversidades de Quito, Guayaquil y Cuenca60%40%20%0%UBICACIÓN GEOGRÁFICAUBICACIÓN COLEGIOSUBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADOUBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROSDE ESTUDIOS POSTGRADOS49,6 60% 44,380%35,140%60%69,920,0 40% 30,112,69,620%8,18,4 7,64,6 20%0%0%UIO Exterior GYE Otros CuencaExterior EcuadorUIO Cuenca GYE OtrosExteriorenenEcuadorEcuadorFuente: Encuesta ADN CEO 2011, Revista Ekos[pág. 40]

EQUILIBRIO PERSONAL Y PROFESIONALEl 56% de los CEO trabajan entre 8 y 10 horas diarias. El 38% considera que ese tiempo es el óptimo para cumplircon su agenda diaria; el 41% de los ejecutivos trabaja 10 horas al día, no obstante, el 14% cree que lo ideal es laborarpor 12 horas consecutivas. La mediación entre el ejercicio laboral y el descanso es vital para que los empresariosasuman nuevos proyectos en sus negocios. En Quito: 71 % mantiene equilibrio entre su familia y la oficina. EnGuayaquil: el 90% cree tener ese balance.ESPECIAL¿Cuál es el tiempo diario que un CEO dedica a suslabores profesionales y cuál considera deberíaser el óptimo?56%38%29%41%11%6 - 8horas8 - 10horasActual14%10 - 12horasÓptimo9%1%12 - 14horas1% 0%Más de14 horasNo29%Quito71%¿Considera que tiene un buen equilibrio entre lasactividades profesionales y familiares?No25,4%No10%Sí74,6%SíGuayaquil90%Servicio88,9%11,1%SíComercio64,0% 36,0%NoOtrasCiudades40%60%Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista EkosSí[pág. 42]

VACACIONES¿Cuánto tiempo duran sus vacaciones durante el año?16a30días9a15días0a8díasMásde 30díasCuando se va de vacaciones, ¿se desconecta totalmente de su puesto de trabajo?Sí17,4%No82,6%SUS HIJOS Y SU FUTUROTipos de empresas56,5%Familiar43,5%No familiar¿Le gustaría que sus hijos le tomen la posta en el negocio de familia? (en el caso de seruna empresa familiar)SÍ 75,4% NO 24,6%¿Le gustaría que sus hijos sean empresarios (que formen su empresa propia)?SÍ 96,4% NO 3,6%Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos[pág. 43]

El CEO de una empresa familiarConceptos y lecciones aprendidos de lasdinastias exitosas alemanas, empresas familiarescon mas de 200 años de trayectoria.Por: Profesor Dr. Marc-Michael Bergfeld, fundador Courage Center og Global EntrepreneurshipESPECIALEn el contexto económico sereconoce que muchas empresasen Ecuador y América Latianson familiares. Lo que pocose sabe es que tambien en paísesdesarrollados como Alemania,aproximadamente el 90% dela economía está constituida porempresas familiares.Reconociendo el gran impactomacroeconómico de las empresasfamiliares es sorprendente quelas particularidades de esta formade organizacion empresarialhan recibido muy poca atencióny la investigación sobre la empresafamiliar todavía es un camporelativamente nuevo.tonces, “familia” tiene que ser elprimer paso en un proceso profesionalde estrategia al medio ylargo plazo.En el proceso de la estrategia parala familia se desarollan planespersonales para cada miembro.Las expectativas de cada personase hacen transparentes y la“family buy out” en los cualesotros miembros de la familiacompran acciones de sus padres,hermanos, primos etc. Al mismotiempo se pueden organizar colaboracionescon otros dueñosde capital -alianzas con otras familiasempresariales, o bancos yfondos de inversiones en áreasde grandes volúmenes de capi-Las empresas familiaresrepresentan ventajascompetitivas para un CEO.Para comenzar a entender losdesafios y ventajas competetivasespeciales de las empresas familiareshay que comenzar con susistema, mismo que se puede visualizarcomo tres circulos interconectados.Establecer unidad yconsistencia en el círculo de lafamilia siempre es el primer pasoen el desarollo de estrategiassostenibles.Familias estables pueden crearempresas exitosas usando el talento,capital, conocimientos yred de contactos de la familia.Una empresa exitosa, al revés, nova a crear buena constitución dela familia, si esa no existe. En-combinación de ellas produce un“mapa de los papeles familiares”.Esa estrategia incluye una visiónclara del futuro de la familiay sus actividades empresariales.Desde allí se formalizan acuerdosescritos para los años que sigan yuna constitución familiar con losvalores más importantes y las reglasde comunicación.Una familia estable con una estrategiaclara puede manejarcualquier situación respecto a lapropiedad de su sistema empresarial.Si, por ejemplo, una personaquiere salir de la propiedad,se pueden coordinar pasos detal o para compartir el riesgo ennuevos modelos de negocios onuevas tecnologías-. Ademas, unmanejo consciente del capital enbase de la estrategia familiar dalibertad para inversiones alrededorde la compañía para diversificarel portafolio empresarial yreducir el riesgo.Con una estrategia coordinada yestructurada respecto a sus circulosde familia y propriedad, lasempresas familiares pueden mantenerun performance alto en susnegocios existentes, aunque losmercados, los modelos de negocioso las tecnologías se cambiencada vez mas rápidamente.[pág. 44]

ESE VITAL ALIADO, LLAMADO TECNOLOGÍAESPECIALSmartphones, laptops y tabletsson las herramientasmás usadas por los CEO en Ecuador.En 2012, el 67,9 % de los altosejecutivos usó algún dispositivomóvil. De este dato, el 83,6%se conectó por medio de una tablet,mientras que el 75% con latradicional pero necesaria laptop.En esta tercera edición se aprecióque esta tendencia se mantiene,en un entorno en el que la tablet,debido a su tamaño, peso y versatilidadse posiciona con fuerza.En cuanto a las horas a las queestá conectado a estos gadtes sedescubrió, que en promedio, sonentre dos y cuatro horas. En estelapso de tiempo, un 20% los usapara revisar su correo electrónico,el 22% para realizar algún tipode trabajo puntual de la oficina;un 20,8% para navegar en internety un 18,6% para vincularse aalguna red social.Los datos dan cuenta que másque una moda es una necesidadapoyarse en la tecnología.SmartphoneTabletLaptop83,6%44,3%44,3%42,1%75%Marcas predilectas de tabletas80604020067,9%80,612,96,5Otros60,4% 20,7% 18,9%Utiliza entre 2 y 4 horas diarias susmartphone.Utiliza entre 4 y 6 horas diarias sutablet.Utiliza su laptop más de seis horas diarias.El 58,5% la utiliza entre 2 y 4 horas diarias.18,6%35,7%20,8%22,1%16,5%37%22,3%21,4%18%37,1%20,4%21,8%Revisión correoRedes socialesTrabajoNavegación InternetRevisión correoRedes socialesTrabajoNavegación InternetRevisión correoRedes socialesTrabajoNavegación InternetFuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos[pág. 46]

¿Qué uso les dan los ejecutivos a las redes sociales?Comercial 7,23Profesional37,35Personal85,540 10 20 30 40 50 60 70 80 90Comercial 14,6Profesional56,3Personal72,90 10 20 30 40 50 60 70 80Las redes más usadas por los CEO:706050403020100Fuente: Encuesta ADN CEO 2012. Revista Ekos.59%34% 31%9%2,8%Facebook Twitter Linkedin Google+ Blogsy otras redes

LOS ATRIBUTOS MÁS VALORADOSESPECIALLa iniciativa es el atributoque más valoraun CEO en sus colaboradores.Al respecto, basta mencionarque el 72% de losaltos ejecutivos, a nivel general,ubicó a este atributoen el primer lugar. Esto porquenecesitan contar con colaboradorescuyas propuestase ideas contribuyan a alcanzarlas metas planteadas.Un 69% considera que elcompromiso es vital, pues solocon personas comprometidases posible seguir el caminosobre las estrategiascorporativas planteadas.Laperseverancia es otra cualidadbien valorada en el presenteestudio. Así coincide el68,4% de los CEO.Estos datos invitan a la reflexión.Según la percepciónde los altos mandos de unaempresa, ésta es exitosa, engran medida, por la actitudpositiva (o no) de los colaboradoresy en donde su ingenioy tesón impactan en losresultados positivos. La creatividad,planificación y trabajoen equipo ocupan elcuarto, quinto y sexto lugar,respectivamente.Quieren contar con un equipode alto desempeño, queno dependa solo de la intuciónpara realizar sus labores;así , piensa el 50%, respecto alos atributos que más valoranen los colaboradores¿Qué atributo valora más un CEO de un colaborador?Iniciativa72,2%CompromisoPlanificación(Cabeza fría)66%Intuición50%Perseverancia68,4%Trabajo enequipo61,7%69,1%Creatividad66,7%[pág. 48]Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

RECONOCIMIENTO: ¿En su empresa existe una forma de reconocimiento estructurado entre jefes asubordinados, entre pares, entre subordinados a jefes?69,9%51,3% 573,9%51,4% 565,5%63,3%60%26,7% 2ReconocimientoEvaluación 360Total(N=70)Qit QuitoGuayaquilaq Otras ciudadesEVALUACIÓN 360 : ¿En su empresa se realizan evaluaciones 360 grados entre jefes a subordinados,entre pares, entre subordinados a jefes?23,1% ,15,4% 115,4%15,4%7,7% 77,7%7,7%7,7%OtrosEvaluación90ºEvaluaciónClimaCumplimientoEvaluaciónde organizacional de objetivos por períodosdesempeñoy metasanualCumplimientoReglamentoISO 9001Evaluación180ºEvaluacionesespecíficas, silo solicitanCAPACITACIÓN: ¿Qué valor de las ventas de la compañía se destina a capacitación?entre 0%y 1%del 1%al 2%másdel2%51,8%35,1% 13,2%MARKETING: ¿Qué porcentajes de las ventas van a gastos de marketing o publicidad?9,9% 73,9% 9,9% 4,5%1,8%Menos del 5% 5% 10% 15%Más del 15%Fuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos

ESPECIALSEIS VISIONES, SEISMANERAS DE LIDERARRevista Ekos complementó su tercer estudio sobre elADN de los CEO con un focus group.La globalización, competitividad,orientación a resultadoseficientes y la actualgeopolítica mundial plantea alas empresas, y, sobre todo, a losCEO, constantes retos. Se trata dedesafíos simultáneos en lo quese refiere a equilibrar el arte deaprender a vivir, la sabiduría parahacer negocios y la destreza paratomar decisiones acertadas paraofrecer valores agregados.Por primera vez, durante estostres años consecutivos de la edicióndel ADN de los CEO, RevistaEkos reunió, en un mismo lugar,a seis altos ejecutivos para disertary compartir sobre cómo estánpercibiendo y actuando frente asituaciones reales, en las cualeslos temas empresariales y personalescaminan de la mano.En esta tercera edición de nuestrainvestigación, nos nutrimos directamentede las ideas, reflexionesobtenidas en un focus group.Conocimos de primera fuente lospensamientos sobre tres temaspuntuales: equilibrio personal yfamiliar, como desean ser percibidospor sus stakeholders y cuáles su gestión puntual frente altema de la Responsabilidad SocialCorporativa. A continuaciónseis pensamientos claves:[pág. 50]

LA RSC DEBE SER PARTE DE LA GENÉTICA EMPRESARIAL“El tema de Responsabilidad Social Corporativatiene que ser inherente a cualquier en el que todos los ejecutivos, ende vida. Debe ser un compromisoorganización, independientemente del tamaño o todas las jerarquías, puedan empoderarsee involucrarse”.sector al que pertenezca. En Citi la RSC es partede su genética, está explícitamente en nuestravisión y misión. En Ecuador nuestro campode acción está enfocado hacia la educación financiera,pues estamos convencidos que a partirDIANA TORRESde ese conocimiento y conciencia sobre el manejoadecuado del dinero se mejora la calidadCITIGERENTE GENERALECUADORLOS VALORES SON FUNDAMENTALES PARA LOS RESULTADOS“Como líder estoy convencido de que los ca manera de transmitirlos haciavalores de los colaboradores son la base de el equipo. No solo hay que plasmarlos valores, hay que practi-una corporación. Se conocen casos muy de cercaen donde hay personas exitosas a nivel de resultadosoperacionales, sin embargo, no estaban que ser y parecer”.carlos, para ser coherentes. Hayalineados a los valores de la empresa y a pesar desu rendimiento positivo de gestión se prescindióde esos colaboradores. Hay que generar una culturade valores corporativos, pero ante todo, esnecesario vivirlos día a día, porque esta es la úni-JULIO MORENOGERENTE GENERALSEGUROS ORIENTELOS CEO DEBEN MARCAR EL NORTE AL EQUIPO“Un alto ejecutivo que no tenga un buen línea e impulsen al resto de compañeros,es muy difícil avanzar yequipo de trabajo está destinado al fracaso.Los CEO somos una pieza más en una organización,si jugamos estratégicamente y escoge-debe tener esa intuición para ele-escalar en la pirámide. Un CEOmos adecuadamente a los segundos abordo, se gir adecuadamente a su equipo”.lograrán los objetivos.Un buen líder tiene la responsabilidad de marcarel norte porque el cual deben caminar todos, perosi no hay mandos medios que sigan la mismaGONZALO POZOGERENTE GENERALTATASOLUTION CENTER[pág. 51]

ESPECIALAPRENDER A DESCONECTARSE ES NECESARIO“Conforme pasa el tiempo y una personacrece en el plano profesional, el tema personalcobra más importancia. De joven tus prioridadesson otras. Quizás en los primeros años enla empresa no prestas demasiada atención a estetema, porque estás solo. Cuando ya tienes hijosel escenario cambia completamente y se conviertenuna prioridad; es todo un deleite el llegar alhogar. Es vital que los altos ejecutivos al regresara casa nos desconectemos completamente delSOLO CON EQUILIBRIO SE PUEDE CRECER“Hallar el equilibrio entre la esfera personaly laboral es fundamental. Sin una conciliaciónfamiliar no se puede crecer como ejecutivoni como persona. El trabajo te absorbe, encandilay enamora. Trato de compartir con mifamilia al menos un momento al día, en el cualpodamos conversar. Con ellos a mi lado construyomi futuro. El tema de la familia también esel principal pilar en Yanbal porque ahí trabajanmás de 80 mil mujeres y en ese entorno las patrabajo.La bendición de tenerhijos permite a una persona encontrarlos límites entre esa delgadalínea que separa el ámbitopersonal del profesional.XAVIER ROMEROGERENTE GENERALROMERO & PAZMIÑO S.A.LA INSPIRACIÓN DEBE SER PARTE DE LA ESTRATEGIA“La palabra justicia va muy ligada al compromiso,pero el liderazgo es fundamentalpor eso creo en el liderazgo moral. Mucho se hadebatido si el líder carismático hace a la empresay creo que así es, sin embargo, son los valoreslos que llevan adelante a la organización. Unlíder justo es importante porque la empresa debeestar fundada en valores como la confianza.El tema de la inspiración también es una parteimportante en la estructura empresarial. Conesta palabra clave se puede conseguirlos objetivos y lograr quelos colaboradores sientan pasióny se marquen objetivos que superenexpectativas”.SAADIN SOLAHGERENTE GENERALTVENTASlabras amor, hijos y familia sontemas transcendentales. Si no sebalancea la mesa, hay problemas.Creo que todos debemos hacerun esfuerzo por respetar esas reglasbásicas”.CARLOS GALLEGOSGERENTE GENERALYANBAL[pág. 52]

TEMA INMOBILIARIOESPECIALEl tráfico diario y la ubicacióndel nuevo aeropuertointernacional de Quito ha llevadoa repensar los nuevos sitiosde ubicación para una oficina.Cumbayá tiene un 45,1% de preferenciapara hacer de ese lugarsu centro de operación. Le sigueel Sector Financiero de Quito(Iñaquito y avenidas aledañas)con el 33%. En Guayaquil,un 6,6% escoge Samborondón,en tanto que el 2,2% seleccionaal Sector Financiero de Guayaquilcomo el sitio idóneo.En referencia a sobre cómo creeque influirá la ubicación del nuevoaeropuerto de Quito en susnegocios, la indiferencia se llevala puntuación más alta con el47,8%. Un 22,1% opina que seráun factor positivo; no obstante,un 30% cree que la ubicación deesta terminal aérea pudiera dificultarnegativamente a su agenda.Cuándo y dónde convocar a reuniones,y cómo sacar el mejorprovecho a un viaje, serán temasimportantes en la planificaciónfutura de un CEO.45,1%33%CumbayáSector financiero de Quito2,2%13,2%Sector financierode GuayaquilOtros6,6%Samborondón¿Cómo cree que va a influir la ubicación del nuevo aeropuerto de Quito en sus negocios?22,1%47,8%30,1%PositivamenteNegativamenteLe es indiferenteFuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos[pág. 54]

UNA VISIÓN SOCIAL Y RESPONSABLEESPECIALSabemos que la ResponsabilidadSocial Corporativa(RSC) es el compromiso voluntarioque las empresas hacen parala mejora social, económica yambiental; se trata de un comportamientoético que implica irmás allá del cumplimiento de lasleyes y normas, dando por hechosu respeto y su estricto cumplimiento.Sin embargo, esta es unamateria nueva en el globo.En Ecuador, los temas de RSC sehan puesto sobre el tapete desdehace una década. Y en estos10 años, los avances, iniciativasy propuestas han sido importantes.Partamos por entender quela RSC es sinónimo de transparenciade los inversores, de buengobierno de las sociedades cotizadas,códigos éticos, iniciativassociales y mecenazgo cultural.Las organizaciones sociales desarrollansu misión a la vez queestablecen vías de comunicacióncon la Administración y las empresas.En ese contexto, frente ala pregunta: ¿tiene un programasostenible en torno a la RSC?, el64,5% de los gerentes generalesafirmó que sí, frente al 35,5%que se fue por el no. Es interesantever que desde las cabezasde las empresas, la RSC es un temaimportante de la estrategia.47,0%¿Cómo le gustaría que sus stakeholders lo vean?24,3%Como unlíder justoCon respeto9,6%Creativo ydescomplicado8,7%Con admiración5,2%Como a unamigo1,7%Le esindiferente0,9%Socioestratégico0,9%Como unapersona eficiente0,9%Con buenaperspectivade crecimiento0,9%Líder quebusca calidadpara su gente¿Tiene un programa sostenible en torno a la RSC?53,7%Sí35,5%29,3%17,1%No64,5%Es unplan actualPlan amedianoplazoPlan alargoplazoFuente: Encuesta ADN CEO 2013, Revista Ekos¿Cómo considera el cambio climático?¿Las empresas ecuatorianas protegen el medio ambiente?8%Peligro latente0,18492%Falsa alarma¿Cuál considera la mejor práctica de RSC?0,816SíNoEducativa31,6SocialAmbiental27,125,6Otras15,8[pág. 56]0 5 10 15 20 25 30 35Fuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos

MOMENTOS DE RELAJACIÓNESPECIALDespejar la mente medianteel ejercicio se ha convertidoen una práctica común entrelos CEO ecuatorianos. Durantetres años consecutivos, así lodemuestran los resultados, el deportees la mejor manera para alcanzarel bienestar y relajación,así como el método más eficazpara liberarse del estrés diarioal que están expuestos los altosejecutivos: el 51,4% practica algunadisciplina deportiva.51,4%DEPORTESCiclismo13,9%El ciclismo es la actividad preferida,pero solo para relajarse, yaque si de practicar deportes engeneral se trata, el tenis se llevala delantera. El 27,9% de ellosreduce su estrés con un hobby:la lectura es la predilecta, de ahíque el 25,6% se incline por dichopasatiempo. Un 7,1% de losCEO opta por alguna práctica espiritual,mientras que el 60% deellos gusta de la religión.Trotar12,5%Tenis11,1%Entre los datos interesantes y curiososse descubrió que deportescomo el Jiu Jitsu y hobbies comoel aeromodelismo están entre lascategorías que destacan y que,adicionalmente, son poco comunesen el medio.Un buen libro puede elevar a unapersonas al más alto nivel de relajación,de ahí que la lectura seaun gusto predilecto para los CEO.Golf9,7%Un dato curioso que arrojó este estudio, sin duda, es la maneraen cómo mitigan el estrés los CEO. El ciclismo es la actividadpreferida, pero solo para relajarse, ya que si de practicar deportesen general se trata, el tenis se lleva la delantera.Fuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos[pág. 58]

27,9%HOBBYLeer25,6%Cine10,3%7,1%PRÁCTICAS ESPIRITUALESReligión60%Vehículos y motos7,7%Viajes5%Contacto con lanaturaleza16,7%Meditación10%“Leer es saber” eso reza el popular eslogan que buscaincentivar la lectura. Los CEO ecuatorianos entienden muybien esta afirmación, lo que demuestra el elevado númerode ejecutivos que gustan de la lectura.Actividades realizadas en su tiempo libreTiempo con la familiaDeportesActividades socialesActividades culturalesNavegación en InternetOtros7,6%4,2%2,8%12,5%31,1%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%41,9%Horas trabajadas vs. actividades realizadas en el tiempo libre60,050,040,030,020,010,0-54,3%50%42,9%44,5% 45,5%41,7%30,5% 42% 33,1%31,4%13,6%5,9%8,3%6,8%11,4%6,7% 5.7%2,9%6 a 8 horas 8 a 10 horas 10 a 12 horas más de horasTiempo con la familia Actividades culturales Actividades sociales Deportes Navegación en Internet

ESPECIAL27,9%HOBBYLeer25,6%Cine10,3%7,1%PRÁCTICAS ESPIRITUALESReligión60%Vehículos y motos7,7%Viajes5%Contacto con lanaturaleza16,7%Meditación10%“Leer es saber” eso reza el popular eslogan que buscaincentivar la lectura. Los CEO ecuatorianos entienden muybien esta afirmación, lo que demuestra el elevado númerode ejecutivos que gustan de la lectura.Actividades realizadas en su tiempo libreTiempo con la familiaDeportesActividades socialesActividades culturalesNavegación en InternetOtros7,6%4,2%2,8%12,5%31,1%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%41,9%Horas trabajadas vs. actividades realizadas en el tiempo libre60,050,040,030,020,010,0-54,3%50%42,9%44,5% 45,5%41,7%30,5% 42% 33,1%31,4%13,6%5,9%8,3%6,8%11,4%6,7% 5.7%2,9%6 a 8 horas 8 a 10 horas 10 a 12 horas más de horasTiempo con la familia Actividades culturales Actividades sociales Deportes Navegación en InternetFuente: Encuesta ADN CEO 2012, Revista Ekos[pág. 60]

FACILITAR EL APRENDIZAJE: EL PAPEL DE UN CEO¿Cómo definiría la principal actividad de unaempresa? Crear valor.ESPECIALpor: Oswaldo Toscano, coach, Zigma ConsultingCrear valor significa básicamenteproponer innovadorasformas de solucionar necesidadesde las personas, estaspropuestas toman forma de productoso servicios que han sidodiseñados en base a la percepciónque la empresa ha tenidode la información que recibe defuentes internas y externas.Organizational LearningSupongamos el caso de un empresarioy su equipo que detectaque el alto costo de las llamadasinternacionales es unabuena oportunidad para innovar,pone en marcha un procesocreativo que tiene como objetivofacilitar la vida a quienes necesitancomunicarse frecuentementeal exterior. El equipo diseñauna propuesta en base a su propiaapreciación de la informaciónque dispone sobre las preferenciasdel futuro usuario, loscompetidores, la tecnología disponible,la optimización de susrecursos, que siempre son escasos,y lo hace para construir loque el cree que el usuario considerarávalioso.Nótese que el empresario y suequipo diseñan su propuesta devalor según su propia estimaciónde la información que hanrecopilado, es decir, pasa por elfiltro de sus sistemas de valoresy creencias, las experiencias, losaportes de todo el equipo, las estimacionesindividuales etc. Entonces,inevitablemente, siempreesa propuesta es la opinión delempresario y su equipo.El siguiente paso es transformarla propuesta de valor en un productoo servicio y a partir de ellopone a prueba su creación en unproceso llamado mercado, dondeoferta y demanda buscan ponersede acuerdo. Si lo hacen, el empresarioacertó con su propuestay, por tanto, ganará la preferenciadel consumidor.Así le ocurrió a Janus Friis yNiklas Zennström, quienes fundaronSkype buscando solucionarel problema del alto costoy acceso a las llamadas internacionales.Seguramente recopilaronla información disponiblesobre esta necesidad, la tecnologíadisponible, los competidores,etc. Procesaron esa informacióny lanzaron su propuesta de valor:un servicio llamado Skype.¿El resultado? Skype tiene másde 400 millones de usuarios, másde 100 mil llamadas gratuitas eingresos superiores a 550 millonesde dólares. ¡Acertarón con supropuesta!En el diseño de una propuestade valor interviene fundamentalmenteun estado funcional delcerebro llamado mente. En ella[pág. 62]

se encuentra el conocimientoque es la materia prima para lainnovación, ese conocimiento esel resultado de procesar la informacióndisponible y a este procesose lo llama aprendizaje,Pero esta información no está enuna sola mente, está diseminadao fragmentada dentro y fuerade la organización. Por ejemplo,¿quién podría superar la calidadde información sobre el clienteque la que tienen las personasdel área de ventas? ¿Quiénpodría conocer mejor el comportamientodel flujo de caja que elcontador de la empresa?Es justamente ese el capital intelectual,el activo más importantede la empresa, el que necesitaque migremos hacia modelosde gestión centrados en el talentohumano, porque ahí está lainformación que eventualmentepodría transformarse en conocimientopara innovar.¿Qué importancia tiene en todoesto el líder? Él tiene una enormeresponsabilidad en la co-creaciónde una cultura organizacionalque forme un contexto adecuadopara que la información fluyay las personas puedan usar esainformación para crear valor.Hemos visto varias empresasdonde la falta de creatividad tieneuna conexión directa con elestilo de liderazgo dominante,un estilo directivo muy controladorpredispone que la informaciónesté restringida al líder ymuchas veces solo con fines relacionadosal control no a la creación.Crear el ambiente adecuado paraque la creatividad sea el centrode la productividad es una prácticanecesaria en la economía actual.En resumen es importante:• Tomar conciencia que el principaltrabajo de un líder es aprendera facilitar el aprendizaje en suempresa.• Crear procesos adecuados parael transito de la información yla generación de espacios para lacreatividad.• Considerar los aportes de suequipo de trabajo no solo en valorescuantitativos sino cualitativostambién.[pág. 63]

UNA VISIÓN POR EL PROGRESO ACADÉMICOUSD 6 000 millones ha sido el monto destinadopara Educación Superior, hasta el momento.por: Equipo Ekos NegociosESPECIALEl desarrollo de un país vade la mano del desempeñoproductivo de sus habitantes,y para ello, la formación académicaes un eje transversal en esteproceso. La Secretaría Nacionalde Educación Superior, Ciencia,Tecnología e Innovación (Senescyt)apuesta a la generación deuna matriz productiva basada enel conocimiento, cuyo valor agregadosean las ideas y, así, desarrollarla industria interna delpaís que genere empleo de calidad.René Ramírez, Secretario dela Senescyt habla de los principaleslineamientos de esta visión.Bio-conocimiento: unainiciativa prioritariaLa construcción de la sociedaddel bio-conocimiento es la propuestaque hace el GobiernoNacional para transitar de unaeconomía de los recursos no renovablesa una economía de losrecursos infinitos (ilimitados). Pasarde la dependencia del modeloprimario exportador a un modelode la economía del conocimiento,dónde el primer recurso seanlas ideas, significa entregarle unaenorme prioridad a la inversiónen talento humano, educaciónsuperior, ciencia y tecnología.Una apuesta hacia el futuro, haciala transformación, para tenernuevas formas de generar riqueza.René Ramírez, Secretariode la entidad, cree que el construirun sistema de innovación ytransformación basado en el conocimientoy la creatividad tieneun fin económico y social, elde incrementar la productividady generar industrias estratégicaseficientes con el fin de cubrir lasnecesidades prioritarias que demandael ecuatoriano, sustituirimportaciones y que haya unequilibrio en la balanza comercialdel país. Esto permitirá generarla materialidad que consolideuna democracia de calidad.René RamírezSecretario de la SENESCYTPara esto es importante contarcon un pacto entre estado, sectorprivado, universidades y la sociedadcivil para que el cambio funcione.“Buscamos que el mayorvalor agregado que tengan laseconomías provenga del conocimiento”,dice Ramírez. Y para estoes vital contar con universidadesque entreguen profesionalesde calidad y universidades e institutosde excelencia.Apostar por lainvestigación científicaUn sistema de investigación ligadoa la satisfacción de necesidadesde los ecuatorianos. Ramírezhabla de una propuestahacia la investigación en sectoresestratégicos como la industriafarmacéutica, la petroquímica,[pág. 64]

La innovación del sistema educativo superior esla base de un cambio en la matriz productiva.biotecnología, energía, minería,agricultura, entre otras áreaspriorizadas en el Plan Nacionaldel Buen Vivir. Se necesita tecnologíassociales y sostenibles quepermitan construir una democraciahumana sustentable.Nuevos horizontesA diferencia de otros modelosproductivos, la búsqueda deconstruir un sistema de innovaciónsocial basado en el conocimiento,abre el camino a unasociedad democrática, que a criteriode Ramírez implica una ciudadaníacrítica, con altos nivelesde educación y ética. Una sociedaden el que su valor agregadosean las ideas, pasar de bieneslimitados a los bienes ilimitadosque son las ideas, el pensamiento,la creatividad. “Lo importantees que la inversión y laformación, tanto técnica, tecnológicacomo de nivel superior yla investigación tienen que estarapuntadas a construir una mejordemocracia y a la generación desectores industriales con alto valoragregado basado en la innovación,pero en función de garantizarlos derechos y satisfacerlas necesidades de sus habitantes”.A continuación una muestrade lo que ha sido este proceso.Tasa de matrícula universitaria, 2006-2011 Tasa de ingreso a la educación superior, 2009-201233,80%36,60%39,54% 40,45%43,04% 44,29%52781568297199522,82%25,12%27,43% 27,93% 28,75% 30,28%2006 2007 2008 2009 2010 2011tasa netatasa bruta2009-2010 2010-2011 2012-2013Tasa neta de matrículaBecas internacionales24,00%26,00%18,00%19,00%15,30%13,20%9,80%8,80%Quintil 1 Quintil 2 Indígenas Afroecuatorianos2007 2011Número de becarios de 4to nivel600050004000300020001000050022371995-2006 2007-201227,2%Tasa de participación del quintil más pobre en Educación Superior19,8% 19,0% 18,9% 15,6%10,8% 8,5% 8,0% 7,4% 7,2%5,0% 3,1% 2,7% 2,3% 2,2% 2,1%EcuadorChileArgentinaPanamáVenezuelaParaguayColombiaRep DominicGuyanaCosta RicaMéxicoBoliviaBrasilPerúUruguayHondurasFuente: SENESCYT[pág. 65]

FRANQUICIAS: UNNEGOCIO VIABLEpor: Equipo Investigación Ekos e Inteligencia de Negocios / fotos: Ekos e InternetRecuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /REVISTA EKOS NEGOCIOS@revistaekosEste modelo genera importantes fuentes deempleo. Nuevas marcas se han posicionado bajoeste sistema. Un análisis sobre la evolución y loque representa este sector en Ecuador.[pág. 69]

La ejecución de un negociotiene que ser meditaday planificada cuidadosamente detal manera que los cimientos dela idea sean sólidos y atractivospara la inversión.Porter, esta superioridad permitedesempeñarse por sobre elpromedio de la industria, consiguiendoconvertir esta en unamarca de prestigio, en productoso métodos patentados.franquicias presentes en Ecuadorson de EE UU, que de acuerdoa las estimaciones representa un50% del total de franquicias, segúnla Asociación Ecuatoriana deFranquicias (Aefran).ESPECIALLa mayoría de los modelos deactividad empresarial dependende esta planificación y de la intervenciónde profesionales queorientan al emprendedor a poneren marcha su proyecto.A través del crecimiento pronunciadode los ingresos y bajo riesgoque representa al inversionista,las franquicias han tenido suauge en los últimos 50 años, perfiladocomo un modelo de negocioexitoso.En la mayoría de los casos estosson negocios similares a los queexisten en otros países, sujetándosea las características y condicionesdel franquiciador.El sistema de negocio de franquicia,tal como se la conoce en laactualidad, tuvo su auge comercialen la década de los 50 con laexpansión de los restaurantes decomida rápida, entre los cuales lacadena McDonald´s fue la primeraen cosechar un éxito global.Este permiso es llamado franquicia,una licencia de una marcaque adquiere el franquiciado(quien compra una fraquicia), asícomo los métodos para hacer negocios(Know-how), lo que le garantizaen definitiva un provechode la experiencia del empresarioque ha conseguido una superioridadcompetitiva en el mercado.Según el académico MichaelPosterior a un análisis de compatibilidadentre el entorno y lafranquicia, el emprendedor puedeponer en marcha el negociocon perspectivas de futuro contrastadocon la experiencia deotras ciudades con las mismascaracterísticas, por lo cual el riesgoes notablemente minimizado.Se estima que el sistema defranquicias en Ecuador mueveUSD 946 millones al año.Al adquirir una franquicia, el inversionistagana tiempo y dinero,pues el apoyo y la experiencia delfranquiciante evita o minimiza elfracaso, además cuenta con manualesde operación y guías quedetallan el proceso diario del negocio,así como la asesoría continuay la satisfacción de pertenecera un negocio prestigioso.De esta manera, ser el propietarioy administrador del negocio,es una idea atractiva y rentablepara cualquier emprendedor.Franquicias enEcuadorEn Ecuador existen negocios provenientesde otros países comoEstados Unidos, Venezuela, Colombiay México, principalmente.De todas maneras, el país deorigen con el mayor número deGuido Santillán, Gerente Generalde Ecuafranquicias, apunta que lahistoria en Ecuador sobre las franquiciastiene dos etapas. La primeracon la llegada de las franquiciasextrajeras; Martinizing,en 1967. Posteriormente ingresaronotras marcas como KentuckyFried Chicken (KFC) en 1975;Pizza Hut, en 1982; Burger King,en 1986; y, McDonald’s en 1997.La segunda etapa empieza en1997 con el desarrollo de lasfranquicias nacionales, de lascuales se estima que al momentoexisten cerca de 35. Entre ellasdestacan Cassave, Disensa, FarmaciasCruz Azul, Los Cebichesde la Rumiñahui, Pañaleras Pototín,Restaurante Pims y YogurtPersa. Así mismo el 83% de lasmarcas franquiciadas que existenen Ecuador son internacionales.Jaime Palomeque y Francisco Ramírez,de la Cámara EcuatorianaAmericana de Comercio, en el estudiosobre ‘El perfil de mercadode franquicias en Ecuador’ determinóque el creciente fenómenoemigratorio de ciudadanos ecuatorianosgenera dos flujos en la[pág. 70]

ESPECIALpoblación nacional en relación alas características de los países deacogida.El primer flujo es cultural, queproporciona un conocimientosobre nuevos mercados y formatosde negocios. El segundo, eleconómico que se manifiesta enremesas generando una importanteinyección de recursos económicosen sectores específicosde la economía.Uno de los factores para entenderel crecimiento de las franquiciasen Ecuador se evidencia, deacuerdo con el mismo estudio, apartir del año 2000, cuando elpaís se dolarizó, lo que proporcionóseguridad al inversionistasobre el sistema financiero a travésdel tipo de cambio.Existe una diversificación ampliasobre los sectores que pueden serfranquiciables, pero algunos hanobtenido un mayor éxito queotros. De ahí que en el mercadoecuatoriano se ha visto un crecimientode este sector, sobre todo,por la creación y ampliaciónde centros comerciales, los cualesofrecen las condiciones adecuadaspara el cumplimiento de losrequisitos de los franquiciadores,según este estudio.El sector más comercializado esel de servicios, con una participaciónde alrededor del 37%, sobreel total de franquicias; seguidomuy de cerca por el sector dealimentos, con el 36%.Según la Aefran, se estima queel sistema de franquicia mueveUSD 946 millones al año y genera9 800 puestos de trabajo. Las prin-1EcuadorUruguayPerúGuatemalaColombiaVenezuelaArgentinaPortugalEspañaMéxicoBrasilNúmero defranquicias 2013Porcentaje (%)Nacionales 35 17,24Internacionales 168 82,76TOTAL 203 100Fuente: Estimación de ecuafranquiciasDISTRIBUCIÓN POR TIPO DE FRANQUICIAS EN ECUADOR37%36%27%cipales 1 ciudades para estableceruna franquicia son Quito, Guayaquily Cuenca, por el tamaño poblacionaly los hábitos de consumo,en relación 27% con su poderadquisitivo.2 NÚMERO 37% DE MARCASRentailComidasServiciosRetail: Moda y confección, Lavanderías,Mobiliario, Joyería y Bisuteria.Servicios: Hoteles, Comunicaciones, Capacitación,Mantenimiento Automóviles, Cuidado Corporal,Impresión y Copiado.Alimentación: Restaurantes de comida tipica,Bares, gastronomia inernacional, comida rápida.DISTRIBUCIÓN POR TIPO DE FRANQUICIAS EN ECUADOR• El negocio debe ser exitoso (es-Retail: Moda y confección, Lavanderías,203Mobiliario, Joyería y Bisuteria.Brasil220Servicios: Hoteles, Comunicaciones, Capacitación, México268Mantenimiento Automóviles, Cuidado Corporal, España275 36%Impresión y Copiado.PortugalAlimentación: Restaurantes de comida tipica,430tabilidad financiera). ArgentinaBares, gastronomia inernacional, comida rápida. Venezuela450Colombia563Guatemala578Perú947Uruguay1.013 marca.Ecuador2.031500 1.000 1.500 2.000 2.500La comparación entre el númerode marcas existentes de Ecuadorcon otros países, se puedeobtener mediante la FederaciónIberoamericana de Franquicias(FIAF) aglutina y legitima informaciónestratégica y comercial-en toda Iberoamérica. Concluyendola necesidad de potenciary explotar a este sector.2EcuadorUruguayPerúGuatemalaColombiaVenezuelaArgentinaPortugalEspañaMéxicoBrasilNÚMERO DE MARCAS-¿Cuándo franquiciar?El momento oportuno para tomarRentailesta decisión es cuando los elementosbásicos se encuentran enComidasServicioslas mejores condiciones. Estas consideracionesson las siguientes:• Debe tener la propiedad de la• Debe ser diferente a otros negocios(imagen, servicio, etc).2032202682754304505635789471.0132.031500 1.000 1.500 2.000 2.500Fuente: Aefran 2010BrasilMéxicoEspañaPortugalArgentinaVenezuelaColombiaGuatemalaPerúUruguayEcuadorFuente: Federación iberoamericana de franquicias[pág. 72]

GUÍA PARA FRANQUICIARTodos los requisitos que debe conocerpara el desarrollo de una franquiciapor: Por : Ing. Guido Santillán MBA.GERENTE GENERAL DE ECUAFRANQUICIASESPECIALAcontinuación presentamoslos pasos recomendadospara convertir un negocioen franquicia, los cuales formanparte de la metodología utilizadapor Ecuafranquicias para conseguirun desarrollo exitoso de laidea emprendedora.El empresario que ha venido desarrollandoun negocio exitoso ytiene planes de expansión, encuentraen la franquicia un modeloque brinda la oportunidadde posicionar aún más su marca,incrementar las ventas y aumentarsu participación comercial.Los pasos son:Análisis de ViabilidadSe trata de un estudio con el cualse conoce si la empresa está encondiciones de iniciar un procesode expansión mediante el sistemade franquicias.Permite verificar el cumplimientode los requisitos necesarios parafranquiciar, obteniendo informaciónimportante que permitedireccionar las estrategias de laempresa.Definición delPunto PilotoEl piloto de franquicia es utilizadocomo campo de prueba porel Franquiciante para mejorar suconcepto de franquicia, para investigary desarrollar los productosy estrategias de tal maneraque minimice el riesgo.Elaboración de Manualesde instrucciónSerán una herramienta paratransmitir el conocimiento a losfranquiciados y estandarizar lasoperaciones y procesos del negociocomo los manuales de: Operaciones,Control y Supervisión,Capacitación, Económico-Financiero,Imagen Corportativa,Software, folletos para promoción,entre otras publicaciones.Contrato de franquiciaEl contrato de franquicia constituyeel pilar básico de toda franquicia,ya que regulará la relaciónentre las partes durante toda suvigencia.Este documento informa y protegeel funcionamiento del sistemade franquicias.No existe un modelo único decontrato de franquicia puestoque las cláusulas del mismo varíandependiendo del tipo defranquicia de que se trate.[pág. 74]

Programa de entrenamientoEste programa se realiza en varias etapas:• Primera: una formación teórica referente alos aspectos relativos al negocio y al sistemade franquicia.• Segunda: Una formación práctica para laaplicación de los conocimientos adquiridosen la fase inicial, bajo la supervisióndirecta de personal especializado del franquiciante.MercadeoSe refiere al procedimiento que debe hacer elfranquiciante para concretar la comercializaciónde las franquicias.Para ello se debe entender el mercado al queestá dirigida la franquicia, y luego conseguirlas personas interesadas en invertir.Reclutamiento y selección de losfranquiciadosEl reclutamiento de los futuros franquiciadosconstituye una clave para el éxito de lared franquiciada, una mala selección llevaráal fracaso de al menos un punto de venta yal deterioro de la imagen de toda la cadena.Una franquicia es un negocio que requiereque el franquiciado cumpla con un “perfil”previamente definido. Para esto el franquiciantedebe evaluar con cuidado a los posiblesfranquiciados y solo otorgar franquiciasa los prospectos que reúnan los requisitos necesarios.Apertura de la unidadfranquiciadaEl seguimiento adecuado de este procedimiento,así como cumplir con todos los requisitoses clave en todo el proceso; esto permitirádesarrollar una franquicia, para que conel tiempo, se convierta en un modelo exitoso,completamente sustentable y atractivo paralos nuevos inversionistas.

UNA OFERTA COMPLETA Y BUEN AMBIENTEScala Shopping tiene 170 locales. Suconcepto es innovador y moderno.ESPECIALMARCEL SCHOLEMAPODERADOSCALA SHOPPINGScala Shopping abrió sus puertasel 7 de diciembre de 2012 y tieneuna afluencia aproximada de de150 000 visitantes por semana.Franquicias de talla mundial hanllegado al centro comercial, porejemplo: Tommy Hilfiger, Adidas,MNG, United Colors of Benetton,Carolina Herrera, Aldo, WitBoy,Hugo Boss, entre otras.¿Un nuevo centro comercialde qué aspectosse debe nutrir para serun negocio potente?Es importante que un nuevo centrocomercial se adapte al mercadoque va a atender y cumpla ciertasreglas, entre ellas, contar con tiendas‘ancla’ con trascendencia en elmercado. En Scala contamos conseis: Bebemundo, Sukasa,Etafashion, De Prati, Megamaxiy Multicines, y su presencia esimportante para el desarrollo deun mall potente. A esto se une elabastecimiento de parqueo y unaoferta comercial completa contiendas que denoten exclusividad.Los compradoresactuales, ¿qué buscan enun centro comercial devanguardia?Scala Shopping es un proyectoMulti-target, direccionado a variospúblicos. Al desarrollar estainiciativa buscamos fomentar queel cliente visite Scala y se sientacómodo al hacerlo. Contamos paraeso con un diseño arquitectónicode clase mundial, llamativo y novedoso.Aparte de comprar ropa, tecnología,ir al supermercado, comer,y otras actividades, la gente visitaScala Shopping para distraerse ypasar un tiempo agradable.¿Con cuántos localescuenta Scala Shopping?Tiene 170 tiendas y 40 islas y estánpresentes tres tipos de marcas:internacionales, regionales ylocales. En el primer piso se ubicanservicios y moda básica, en elsegundo, moda y en el tercer piso,entretenimiento.¿Cuáles son las propuestasde Scala Shopping auna franquicia-marca?¿Qué beneficios obtienetanto el centro comercialcomo la franquicia?La propuesta es darles oportunidadde crecimiento, un estándar de diseñoy ubicación. Además, generartráfico de clientes con la intenciónde compra. Las franquicias se beneficianen ser vistas por el públicoen igualdad de condiciones. Parael centro comercial es importanteporque aportan con exclusividad yelegancia al entorno.¿A su consideración,¿Ecuador es visto comoun escenario maduropara recibir sosteniblementefranquicias degran tamaño y fuerza enel mundo?Ecuador es un aún un mercadopequeño, sin embargo, tiene a uncomprador sofisticado que está endesarrollo y está al nivel de poblacionescomo Colombia y Perú eneste aspecto. Esto es interesantepara que las marcas internacionaleslleguen al país. Por lo tanto,Ecuador se vuelve un mercado interesantedonde hay oportunidadde crecimiento.[pág. 76]

RankFRANQUICIAS EXITOSAS EN EL GLOBONombre de lafranquiciaPaís Industria Descripción1 SUBWAY EE UU Franquicias sandwich ybagel2 7 Eleven EE UU Franquicia tienda deconveniencia3 McDonald´s EE UU Franquicia de comidarápidaVende sándwiches, ensaladas y otros alimentos.Proporcionar alimentos frescos de comida para llevar, alimentos, bebidas,dulces, gasolina, 7-Eleven generalmente operan 24 horas al día todos los díasdel añoOfrece calidad y uniformidad en comida, servicio y decoración. McDonald´sestá ubicada en edificios independientes, patios de comida y otros lugares.4 KFC EE UU Franquicia de pollo Preparan y venden pollo, snackables y otros elementos de menú aprobadascon las marcas y secretos comerciales propiedad de KFC Corporation.5 Burguer EE UU Franquicia de comidarápidaOpera restaurantes de hamburguesas de servicio rápido bajo procedimientosde operación, calidad, normas para productos y servicios ofrecidos.6 Pizza Hut EE UU Franquicia de pizza Comida para llevar y servicio de entrega, que sirve principalmente pizza, pastay otros alimentos a la italiana .7 Wyndham HotelGroup8 Hertz EE UU Franquicia alquiler ydistribuidores de autosEE UU Franquicia hotelera Wyndham Hotel Group opera hoteles bajo 14 marcas.Es la marca de alquiler de coches más grande del mundo. Cuenta confranquicias que operan en todo el mundo durante más de 90 años.9 Ace HardwareCorporationEE UUFranquicias mejoras parael hogarHa participado en el negocio del hardware al por mayor y ha ofrecidoconcesiones a los minoristas de hardware y artículos conexos.10 InterContinent alHotels GroupReinoUnidoFranquicia hoteleraOpera siete marcas hoteleras: InterContinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo,Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites y Candlewood Suites. Losorígenes de InterContinental Hotels Group se remonta a 1.777.Fuente: http://www.franchisedirect.com/

EXCLUSIVIDAD Y CONFORT ES SU PROPUESTAPaseo San Francisco cuenta con unas40 franquicias internacionales.ESPECIALfabricio acostagerente generaladproin s.a. yadministradorpaseo san franciscoTener franquicias de alto renombreen un centro comercial, favorecea su buena imagen frente alconsumidor nacional y extranjero.En Ecuador, la exposición demarcas internacionales crece.¿Qué tipo de marcasdeben estar presentesen un nuevo centro comercialpara cautivar elinterés del cliente?Lo más importante es reflejar:vanguardia, exclusividad, identidad,diversificación de productos,tecnología, innovación y servicios.Debe existir la orientación a satisfacerlas necesidades de autoestimade los consumidores para quese sientan cómodos cuando visitanel centro comercial.Cite los principalesbeneficios de tenerfranquicias de altorenombre en un centrocomercial.Experiencia y trayectoria, son beneficiosclave. A la vez, permite alcentro comercial consolidarse enun mercado cautivo. Además, tenerplanificación e impacto comercialy procesos validados que permitanimpactar a todas las personas quevisitan Paseo San Francisco.¿Cómo incide lalocalización geográficade un mall, para laexposición de lasfranquicias que seencuentran ahí?Es primordial para el éxito de unproyecto, independientemente desu objetivo y proyección. Con unconcepto base que se planificó, laublicación siempre fue decisiva.Esto permite consolidar y garantizaruna afluencia y tráfico constantede usuarios, así como accesofluido y rotación, por lo que lasfranquicias conforme a sus objetivos,se ven claramente apoyadasy, por lo tanto, beneficiadas conestos intangibles importantes.¿Cuáles son las demandasactuales de loscompradores? Desde suexperiencia, ¿cuáles sonlas necesidades que unapersona tiene para ir aun centro comercial?Buscan seguridad, cordialidad,hospitalidad, confort, buen ambiente,distracción y garantía. Tambiénpasar un tiempo agradablejunto amigos o familia, comprarproductos o detalles que sean deutilidad para el consumidor y conocernuevas marcas.¿Con cuántas franquiciasinternacionalescuenta Paseo San Francisco?Cerca de 40 franquicias internacionales,de las cuales podemos mencionara Tennis, Segafredo, Decko,Fridays, Q2, Piola, Kipling, BurgerKing, Swacth.¿A mediano y largo plazo,contar con marcastop será la constante?El compromiso con nuestros clientesy que siempre se conservaráes la atención y satisfacción a laidentidad de ellos. La base es brindarproductos, servicios, tecnologíay entretenimiento en el mejor ambientey con el mix adecuado .[pág. 78]

LOS CEBICHES DELA RUMIÑAHUI,UN NEGOCIOCON VISIÓNAtención y productos de calidadson sus pilares de gestión.La expectativa de crecer y darun buen servicio a la comunidaddieron forma a Los Cebichesde la Rumiñahui, una cadenade restaurantes con sazón manaba,que en 1985 vio un nicho denegocio con potencial.La estrategia de negocio de la cadenatiene como sostén la calidadde sus productos -frescura y sazón-.Como consecuencia, la buenapercepción de los clientes derivóen una alta fidelización declientes. Otra herramienta de crecimientoha sido franquiciar elmodelo de negocio.Desde 1992 Los Cebiches de la Rumiñahuievidenció su crecimientoal abrir locales, uno de ellos en elcentro comercial Quicentro Shopping.A renglón seguido se abrieronnuevos puntos de ventas enla capital. Despues de unos añosla cadena llegó a Ibarra y en 2002a Guayaquil. Hoy, Los Cebiches dela Rumiñahui es la cadena de comidaa de mar mas grandes delpaís con 41 locales y uno en Pasto-Colombia.Está presente enQuito, Guayaquil, Cuenca, Ibarra,Ambato, Riobamba, Atuntaqui,Otavalo, Loja y Latacunga.3 claves en la gestiónEl modelo de negocio de Los Ce-biches de la Rumiñahui se sustentaen la conexión con el clientey, para ello, se vale de estrategiasclave. En primer lugar, se da muchovalor a la estandarización; segundo,la calidad y el sabor de lacocina manaba, generando recordacióny reconocimiento, puntalesen esta industria; y, tener presenciaen los principales centroscomerciales. Esta decisión les hapermitido ganar posicionamientoy ser parte de las nuevas tendenciasde consumo que se dan en lasciudades grandes.Contar con una cadena, donde todofunciona como reloj, requiere deuna fuerte inversión en personal. Esasí que Los Cebiches de la Rumiñahuicuenta con 400 colaboradoressin contar con la mano de obray fuentes de trabajo indirecto quegenera este negocio.Los Cebiches de la Rumiñahuicuenta con una planta de procesamientoy centro de acopiodonde todos los productos sondebidamente seleccionados y procesadosmediante normas de calidady rigurosos cuidados de losproductos para ser distribuidos atodos los locales a nivel nacional.De esta manera se garantiza la excelenciapara sus clientes.[pág. 79]

Franquicias y su situaciónen EcuadorSantiago García, Presidente de la Asociación Ecuatorianade Franquicias (AEFRAN), considera las ventajas yelementos importantes tanto para la formación o desarrollode una franquicia nueva en el país; su crecimientocomo modelo exitoso y la evaluación para adquirir losderechos de un negocio de este tipo, son su objetivo.¿Cuál es la actual situación de las franquiciasen Ecuador?Es un mercado muy interesante y en constante crecimiento.El nivel de emprendimiento en Ecuador es muyalto al compararlo con otros países. Cada año llegan alpaís nuevos modelos de franquicias internacionales dediversos negocios.¿Cuántos negocios genera este sector enel país?Realmente no disponemos de un censo adecuado delmercado de franquicias en el Ecuador. Sin embargoes un sector muy dinámico de la economía, con uncrecimiento muy importante en el sector de la comidarápida, pero también en sectores como farmacias, retail,servicios, etc.¿En qué ciudades se evidencia más lapresencia de negocios de franquicias?Tradicionalmente el mayor y mas rápido crecimientose logra en Quito y Guayaquil por sus característicaspropias. Sin embargo, ciudades como Ambato, Cuenca,Manta, Santo Domingo, etc, se presentan como unagran oportunidad en los próximos años.¿Cuál es el monto promedio de inversiónen una franquicia?Existen para todos los presupuestos. Desde las franquiciasconsideradas económicas (entre 10 y 20 mildólares) . Un segundo rango (entre 20 y 100 mil dólares)también con una alta demanda en el país. Tercero, franquiciasque requieren una inversión superior al millónde dólares y cuentan con varios ejemplos en nuestromercado, pero es una opción lejana para el inversionistapromedio.

ROYALPRESTIGE, UNAFRANQUICIACONFIABLEUn negocio rentable y sobretodo, confiable. Eso es RoyalPrestige, su presencia a nivelmundial comenzó en 1959 y enEcuador desde hace 10 años.Llegó al país cuando la parejade esposos Maria Isabel Torresy Mauro Montalvo detectaron lanecesidad de crear un conceptode alimentación saludable. Asídecidieron representar a RoyalPrestige, marca registrada de origenamericano, pero de fabricacióny diseño europeo, con presenciaen todos los continentes.Variedad de productos, que vandesde sistemas de salud y nutrición,accesorios como extractoresde jugo, cuchillería, ollas de presión,y sistemas de filtración deagua, cuentan con más de 120productos con 50 años de garantía.El material de gran calidadque se usa es el acero quirúrgico;sus sistemas poseen cinco capasadheridas que permiten cocinarsin agua y sin aceite, lo que haposicionado a Royal Prestige comomarca líder entre los hogaresecuatorianos, como una opciónreal de mejorar el estilo de vida.Modelo de franquiciaEn Ecuador existen 60 franquiciados,lo que se traduce en 300familias beneficiadas con ingresosque van en promedio desdelos USD 5 000 al mes; cuentancon 12 centros de negocios a nivelnacional, en ellos tienen apoyoadministrativo, instalacionesde primer nivel, entrenamientoy formación personalizada. Losrequisitos: empredimiento, visiónempresarial, disciplina, dedicación,actitud positiva para empezaruna nueva vida; en los centrosde negocios Royal Prestigelos aspirantes desarrollarán habilidadesde liderazgo, manejo derecursos humanos y capacitaciónen administración para manejarsu negocio propio. La entrevistase la hace con el gerente comercialde línea de negocio. Nose requiere invertir un solo centavo,ni pagar cuotas de inscripción.Cumplidos los objetivos elsocio nada más cuenta con dospasos indispensables en su formacióny escala de crecimientoque son los llamados EmbajadoresPlata y Gold o supervisoresadministrativos y comerciales,que son los futuros franquiciadosen formación; en un año se consiguela licencia para operar. Estoha marcado modelo exitoso. Paraconocer más sobre Royal Prestigellamar al: 1800 894 1012; en Facebook:RoyalPrestigeEcuador oen Twitter: RPecuador.Mauro Montalvo, Gerente Comercial de Royal Prestige Ecuador.Ensaladera (Royal Cutter).Los objetivos de Royal PrestigeEcuador son grandes: crear 8franquicias más hasta culminar el2013 y crecer entre el 12% y 15%para 2014. Expandirá sus operacionesa Perú y Colombia, desdeEcuador, como Centro de Operaciónpara Latinoamérica.Sistema de Cocina Royal Prestige de Acero Quirúrgico.[pág. 81]

ACTUALIDADlos rostros delnuevo aeropuertoYa inaugurada la nueva terminal, ahora el foco deatención se centra en el inicio de la segunda etapa.El proyecto total culminará en 2028.Philippe Baril, Presidente de laJunta de Accionistas de Quiport(hace poco fue el PresidenteEjecutivo y Director General,cargo hoy ocupado por AndrewO’brian) se muestra optimista yorgulloso. “Tenemos el aeropuerpor:Sofía Chávez Tamayo / fotografía: Cortesía Quiport / imágenes: Cortesía QuiporEl nuevo aeropuerto de Quitono es uno solo, tienecuatro rostros; el primero fuemostrado al mundo hace algomás de dos meses.Se trata de la etapa A de unode los proyectos más ambiciosos(junto con el Metro) del cabildoquiteño. Los otros tres severán paulatinamente hasta concluiren 2028 con la entrega totalde la gigantesca edificación. Estaetapa del Mariscal Sucre comprendiólevantar una imponentey llamativa torre de control de 41metros de altura, una pista de 4,1kilómetros y un edificio -terminaldesplegado en 38 mil m2 queal momento alberga 60 counters.Sin embargo, su construcción-aplazada en dos ocasiones- debereinventarse rápidamente yaque al momento los pasajerosque pasan por el aeropuerto copanel 100% de la capacidad instalada.[pág. 82]

to más moderno de Latinoamérica,de eso, no hay duda. No puedodudar, en ningún momento,que haya otra terminal aérea queesté a la altura y con los equiposque nosotros tenemos".El énfasis de sus palabras se sustentanen un hecho clave: en lasdos últimas décadas, en la regiónjamás se ha construido un aeropuertonuevo. “Lo que se handado son adiciones como en elcaso de Argentina, donde se hizouna nueva terminal junto a laparte vieja del aeropuerto; tambiénhay terminales que se hanjo del antiguo aeropuerto y teneruna pista de 4,1 km (la pista delantiguo aeropuerto poseía unade 3 km), la más larga de Latinoamérica-le sigue la de Ezeiza,Buenos Aires, Argentina, de 3,1.El efecto es mayor seguridad yaque los aviones concluyen la fasede aterrizaje a media pista.Las instalaciones incluyen unaterminal de carga que no existíaen el anterior aeródromo.A ello se suma el uso de tecnologíade punta, como lo explicaBaril: “estamos provistos contodos los equipos, en lugar deun ILS (Instrument Landing System),tenemos dos, así como dosUOR… tenemos todo doble a caanexadocomo el de la ciudad deMéxico; la terminal 2 se levantófrente a la terminal 1”.La construcción erigida en la zonade Tababela, localizada a 60minutos de Quito, empezó decero. “Todo lo hicimos nuevo en1 500 ha, con la mejor tecnologíay una supervisión de obradel primer mundo. Esto le da aEcuador la ventaja de poder exportarsus productos bajo otrascondiciones -como reducción decostos directos por uso de transporteterrestre-”.El flamante Mariscal Sucre tieneotros valores: estar ubicadoa más de 400 metros por debadalado de la pista”.Etapa 2 a la vistaHabíamos dicho inicialmente queel aeropuerto debía inaugurarseen 2010. Haberlo hecho tres añosdespués ha provocado un consecuentedesfase de la capacidadde las instalaciones, más si se tomaen cuenta que el tráfico aéreoha crecido al 9% anual.Por ello, es evidente que se requiereuna inminente ampliación,misma que está en fase deestudio. Lo que ya está determinadoes que a corto plazo seavanzará con una entrega parcialde la etapa 2.[pág. 83]

ACTUALIDADAEROPUERTO INTERNACIONAL MARISCAL SUCREDESCRIPCIÓN Antiguo Aeropuerto Nuevo AeropuertoAño de construcción 1960 2013Altitud 2.800 msnm 2.400 msnmUbicación En la ciudad A 15 km. de QuitoSuperficie 126 ha. 1500 ha.Área total deconstrucción40 ha 70 ha (aproximadamente)Capacidad de expansión Ninguna 70 ha. – 100 ha.Pista Una pista: 3.120mUna pista: 4.100 mSegunda pista: 2.350 m (en una fase posterior)Terminal de pasajeros 28.700 m2 38.000m2 en la primera etapaCapacidad de atenciónde pasajeros3’600.000 pasajeros Más de 5’000.000 pasajeros en la primera etapaÁrea de carga 15.198 m2 42.000 m2 para área de desarrolloCapacidad de carga 149.718,83 toneladas métricas por año 249.530,90 toneladas métricas por añoOperaciones 8 movimientos de aeronaves por hora 12 movimientos de aeronaves por horaEstacionamiento paraaeronaves32 puestos de estacionamiento 45 puestos de estacionamiento (primera etapa)Torre de Control 22 metros de altura 41 metros de alturaEstacionamiento paravehículos380 espacios 1000 espaciosFuente: QuiportSe trata de la construcción dedos salas de espera y dos aeropuentes,mismos que cubriránuna capacidad de más de 200 o300 pasajeros/hora. La ejecuciónde esta obra tomaría un semestre,tiempo en el cual se concluirácon los estudios de la totalidadde esta etapa.La segunda etapa implica ochoaeropuentes y 10 mil m2 deconstrucción, lo que se traduceen una inversión de más deUSD 100 millones, monto queserá cubierto por Quiport.Inicialmente, las fechas estimadaspara el trabajo de esta faseeran del 2015 al 2017, sin embargo,“ahora sabemos que lo tenemosque acelerar y esa fechanacerá de los estudios”, indicaBaril.La premisa del levantamiento decada etapa es guardar la categoríaB entregada por la AsociaciónInternacional de Transporte Aéreo(IATA por sus siglas en inglés).Cuatro momentos delMariscal SucreLa ampliación del edificio terminalserá el tercer rostro del MariscalSucre, mientras que el cuartoy último paso será la construcciónde una segunda pista. Se laDesafíos pendientesUno de los objetivos macro delnuevo Aeropuerto Mariscal Sucrees convertirse en un hub, comolo son Miami, París o Amsterdam.El objetivo es fortalecer la presenciaturística de Ecuador en elmundo, permitir que más gentellegue a Ecuador como puntode destino y partida. El resultadoserá un efecto cascada enSu construcción empezó enenero de 2006 en la Alcaldía dePaco Moncayo.ideó, a largo plazo, porque abasteceráa los viajeros cuando estossuperen los 20 millones alaño. La cuarta etapa concluirá en2028.el aumento de plazas de trabajo.“Es un trabajo que nos convienea todos”, dice Baril. Y agrega,“hicimos un aeropuerto quecostó casi USD 700 millones, portanto, esta obra es decisiva paraEcuador”.[pág. 84]

"DEBEMOS ENORGULLECERNOS DE ESTA OBRA"El ex Presidente Ejecutivo de Quiportanaliza la inédita obra.Philippe BarilPresidente de laJunta de AccionistasQuiport¿Qué significa paraQuito y Ecuadoringresar al circuito delos grandes aeropuertosinternacionales en elmundo?Lo más importante, desde mipunto de vista y experiencia en aeropuertos,es que está demostradoque en Latinoamérica somos capacesde hacer un aeropuerto nuevo.En segundo lugar, debo destacarque la mano de obra es perfectamentecalificada porque el 98% dela construcción del aeropuerto fuemano de obra ecuatoriana. Estonos llena de satisfacción. En estaconstrucción participaron 14 milpersonas. El restante 2% correspondióa ingenieros que vinierondel extranjero para supervisar laobra, pero quienes construyeron elaeropuerto fueron ecuatorianos.Tenemos un aeropuerto del cualEcuador se debe sentir orgulloso.Esta es la primera etapa, vamosa empezar la segunda. Estamoshaciendo los estudios del casoporque el aeropuerto ha crecido encuanto a su demanda.¿Qué diferencias hayentre el antiguo y nuevoaeropuerto?Por citar un par de casos, en cuantoa los carruseles de equipaje, enlos del antiguo aeropuerto cabían40 y pico de maletas, en las nuevasinstalaciones ahora caben de 300a 400 maletas y se las entrega alos pasajeros acorde a un horario.Hay una pantalla donde te indicanel vuelo, hora de llegada y hora deentrega de las maletas.Las maletas van todas por el techo,nadie las toca, bajan a un carrusel.Este es un aeropuerto antisísmico.Adicionalmente tenemos lasparedes rellenas con espuma, unlíquido que usan los bomberospara apagar el fuego. Si se llegasea dar un incendio los cuartos estándiseñados para resistir elevadastemperaturas sin que ceda la estructurao el fuego alcance a otraárea.Tenemos un techo doble, ya queQuito, al estar rodeado de volcanes,requiere una protección extraante posible caída de ceniza...Respecto a todas lasopiniones que han surgidoen torno al nuevoaeropuerto (servicios,infraestructura), ¿cómoestán solventando estostemas?En muchos casos las críticas hansido justificadas, pero muchasotras han sido destructivas yresponden a razones políticas. Lasque son constructivas son las quenos ayudan a marcar diferencia enel servicio. Por ejemplo, en cuantoal uso interno de buses -se handicho que son incómodos hemoshecho algo para mejorar la situación.Quiport ha invertido USD 4millones para contar con nuestrosbuses propios.Se habló del precio elevado de lacomida. Inmediatamente conversamoscon el concesionario y sepusieron precios más accequibles.En definitiva, estamos aquí paradar un servicio público de calidad.Consideramos que el paso decualquier persona que utilice el aeropuertodebe envolver una buenaexperiencia.[pág. 85]

DETALLES DE LA OBRAACTUALIDADLa primera etapa del nuevoaeropuerto Mariscal Sucrede Quito, inaugurado en febrero,cuenta con una imponentey llamativa torre de controlde 41 metros de altura, una pistade 4,1 kilómetros y un edificio-terminal desplegado en 38 milm2 que al momento alberga 60counters. La construcción erigidaen la zona de Tababela, está localizadaa 60 minutos de Quito (a15 kilómetros de la capital). Todael área, que hasta 2028 contemplatres etapas extra de construccióny equipamiento, es de1 500 ha. Aquí, unas imágenes(renders) de la infraestructura).[pág. 86]

EL NUEVO AEROPUERTO Y SUS OPORTUNIDADESLos aspectos positivos y por mejorarson analizados por el Municipio.ACTUALIDADPABLO PONCECONCEJALMUNICIPIO DEL DISTRITOMETROPOLITANO DEQUITO¿Por qué es vital parala capital contar conun aeropuerto como elactual?Con la apertura de la nueva terminal,por primera vez, Quito cuentacon un aeropuerto de Categoría Bal igual que otras grandes ciudadescomo San Paulo, Buenos Aires oNueva York, lo que no solo mejorael flujo de pasajeros y equipajes sinola conectividad de la capital delEcuador con el mundo, en especialcon EE UU, país que es nuestroprincipal emisor de turistas y conel que se espera incrementar almenos en un 6% de llegada devisitantes.El 2013, con un aeropuerto másseguro, más cómodo, más moderno,es un año de grandes oportunidadespara esta ciudad queademás celebra 35 años de habersido declarada como PatrimonioCultural de la Humanidad.¿Qué retos y desafíospresentó para elMunicipio de Quito estaobra?Hace cuatro décadas se analizó lanecesidad de reubicar el aeropuerto.El desafío fue levantar unaterminal en una zona donde nohabía ni siquiera energía eléctricay nivelar una meseta que originalmentetenía una inclinación de15 grados. Actualmente contamoscon un aeropuerto que facilita eldesarrollo económico no solo deQuito sino de la región, debido alas facilidades que ofrece en beneficiode los usuarios y exportadoresdel país.Otro desafío fue la transición queinvolucró a más de 250 entidadesque operan fue lo más complejo,se constituyó una Comisiónde Transición con varios gruposde trabajo que incluyeron a lasaerolíneas, agencias de gobierno,Municipio de Quito, operadorescomerciales, proveedores de servicios,carga y demás actores delquehacer aeroportuario.¿Cuándo concluiránlas obras anexas alaeropuerto (entiéndasecarreteras)?Es cierto que en Quito hay muchostemas que resolver,la Ruta Vivaque comprende el mejoramientode la conectividad entre Cumbayá,Tumbaco, Puembo y Pifo esconstruida en dos fases: la primeraconcluirá el presente año, y lasegunda en 2014. Adicionalmente,la Ruta cuenta con la construcciónde dos puentes, uno sobre el RíoChiche y el segundo sobre el RíoSan Pedro. Esta concluirá en 18meses.Háblenos de dos oportunidadesde mejora indispensablesdel actualaeropuerto.La ampliación de los espaciosdestinados a las zonas de carga, yla conectividad desde el punto devista tecnológico. Estas mejorascontribuirán a una atención óptimaa los usuarios y a la proyecciónde Quito como una ciudad competitivaque apoya las oportunidadesque el país ofrece. Estamos frentea un momento histórico y debemosunirnos para consolidar esteproyecto de ciudad; diciéndole almundo que al Ecuador Megadiversose entra por el nuevo aeropuertode Quito, una ciudad que lesdeslumbrará.[pág. 88]

GESTIÓN Y ESTRATEGIALIDERAZGO YEXPERIENCIAEN EL NEGOCIOFIDUCIARIODesde el año 2000, la compañíase convierte en la primera fiduciariaindependiente de Ecuador,con un enfoque cien por cientoorientado a la administración denegocios fiduciarios y de fondosde inversión. FIDUCIA se ha posicionadocomo una marca referenteen el mercado fiduciario,liderando esta actividad a nivelnacional y considerados internacionalmentecomo el principalproveedor de servicios fiduciariosen Ecuador, lo que le ha permitipor:Equipo Ekos Negocios /fotografía: Ekos NegociosFIDUCIA, Administradora deFondos y Fideicomisos, comenzósus operaciones en 1995en Quito y Guayaquil, con unobjetivo claro: Impulsar el desarrollode Mercado de ValoresEcuatoriano.do viabilizar importantesproyectosen el país.La gestión querealiza Fiducia sesustenta en cuatrolíneas de negocioclaramentedefinidas.La titularización de activos generadoresde flujos futuros, la gestiónde fideicomisos inmobiliarios,la administración orientadaa la fuente de pago y administraciónde patrimonios, y el fideicomisode garantía, son los pilaresen lo que ha capitalizado su experienciaen estos casi 20 años,administrando recursos por másde USD 1 500 millones anuales,monto que denota la confianzade sus clientes.El negocio de Fondosde InversiónCambiar el hábito de los ecuatorianosde una actitud pasiva deahorrar, por una más eficiente yrentable como es la de invertir, esel reto de FIDUCIA con la creaciónde su familia de Fondos deInversión. Sus productos, claramentediferenciados, están orientadosa satisfacer distintas necesidadesde inversión de personasnaturales y jurídicas. Con esteenfoque ha desarrollado fondosde: Mercado Monetario (para optimizarexcedentes de liquidez decorto plazo), Renta (generadorde ingresos regulares periódicos)y de Crecimiento (apreciación delcapital en el largo plazo).Todos los productos tienen comopremisa fundamental el brindaralta seguridad a los clientesmediante un técnico proceso dediversificación. Adicionalmente,la flexibilidad, la información,la economía de escala y la rentabilidadson también atributosimportantes de su portafolio deproductos. El más reciente fondode inversión que ha puesto a disposicióndel mercado, es el CEN-TENARIO REPO la mejor alternativapara rentabilizar excedentesde liquidez de corto plazo, invirtiendoen instituciones financierascon calificación de riesgo AAo superior. Más información enwww.fondosdeinversion.com.eco www.fiducia.com.ec.[pág. 90]

La Responsabilidad Social esun factor clave para mejorarla cuenta de resultados.de alimentos, la causa natural deapoyo sería hacia entidades socialesorientadas a la nutrición ya la gestión de residuos alimenticios;o una marca cosméticade productos femeninos podríacomprometerse con un programade prevención de cáncer demama y fomentar la igualdad degénero a través del empleo inclusivo.Así, estas acciones sociales tendránuna mayor repercusión, severán más relacionadas a la estrategiacorporativa y serán percibidaspor los consumidores positivamente,no será un simplelavado de imagen o también conocidocomo “green-wash”. Esmuy importante que la misiónde la causa benéfica, la ONG (OrganizacionesNo Gubernamentales),o la fundación apadrinadase vincule a la filosofía y misiónde la empresa, así estas serán totalmentecoherentes con lo quela compañía hace todos los días.Desde el lado empresarial muchasorganizaciones han vislumbradoun camino hacia el apoyoa fundaciones y causas socialesa través programas de VoluntariadoCorporativo, los cuales, seconvierten en una oportunidadpara demostrar la capacidad humanade realizar un servicio a favorde la comunidad, una acciónorientada hacia el bien común dela sociedad que tiene como finel involucrar y lograr la participaciónlibre de los colaboradores deuna organización, a través de ladedicación de tiempo, capacidadesy talento.Así, las empresas apuestan poreste tipo de iniciativas con objetivosclaros, uno de ellos es el darvalor a sus colaboradores y a lacomunidad al aportar con sus acciones;convirtiendo a estos programasen entes transformadoresque involucran voluntariamenteal ciudadano, y a la vez contribuyecon su crecimiento personal.Es fundamental que todo apoyoa causas sociales se base en latransparencia, así cada uno de losstakeholders de la empresa, tantolos colaboradores, accionistas,clientes, proveedores, entidadesde gobierno y la comunidadtendrán clara esta alianza con lasorganizaciones sociales, y así, selogrará una conexión emocionalútil para su diario vivir.[pág. 93]

Quien no toma en cuenta a lasostenibilidad, actúa solo enlo urgente sin considerar loimportante.vaje apetencia por la acumulaciónde bienes, por la ultra comodidad,por el ansiado bienestar, por el escandalosodespilfarro, contrastanlastimeramente con las miseriasdel subdesarrollo.Rendición de cuentasEn lo que se conoce como “triplecuenta de resultados”, tres sonlas dimensiones en las que se enmarcael desarrollo sostenible: laeconómica, la ambiental y la social.Bajo esa base se utiliza, porejemplo, el Índice de SostenibilidadDow Jones o las guías paraelaborar memorias de sostenibilidad.Cada una contiene una seriede aspectos prominentes, conindicadores cuantitativos y cualitativos,sobre los que todas lasorganizaciones deberían rendircuentas, transparentarse públicamente,de manera periódica, haciasus grupos de interés, hacia lasociedad.En nuestro país, por lo que se conoce,menos de 12 institucioneshan presentado, de manera formal,sus memorias de sostenibilidad;sin embargo, a nivel internacional,la solicitud por estosreportes es apetecida –y hasta exigida-ya que no solo se toman encuenta los balances contables yla situación financiera para apreciarun estado organizacional, seexige trascender hacia temas másprofundos y de impacto significativo,como la sostenibilidad.Poder yResponsabilidadAnalizando algunos reportesacerca de la contaminación mundialy de los países más profanadoresdel planeta Tierra contra lasostenibilidad, se constata que,los que más lesionan el objetivodel desarrollo sostenible -noresulta sorpresivo-, son los máspoderosos de la Tierra.Irónico contraste resulta investigarsi estos han firmado losacuerdos mundiales de Kioto,Copenhague y Cancún, para dejarde contaminar, para frenar suacción depredadora de recursos;entonces se devela una escandalosahipocresía pues, por un lado,tales naciones, imprimen exigenciasaltas para sus países proveedorespero, por otro, no son capaces,ellas mismas, de dejar deganar con desbordante magnitud,deponer su insaciable ansiedadde riqueza y no pensar en lasostenibilidad.[pág. 95]

El colaborador empresarial y“techero” sabe que su ayudagenera un mejor país.iniciativas o empiece participandode la misma. A su vez, la empresaes la que debe y decidecapacitar a un trabajador comprometidode manera que desdedentro de la organización se llevea cabo proyectos sociales y ambientales,siempre en la mira conser eficientes financieramente.Existen casos de grandes operadorastelefónicas que están conscientesque su penetración en elmercado africano puede alcanzarhasta un 60% de la poblaciónmientras que entidades financierasbordean apenas el 20%.¿Cómo interrelacionar ambas industrias?Haciendo accesible labanca privada, a través de microcréditos,que puedan accedersedesde la línea móvil de una manerarápida y segura.Estas prácticas son las que enriquecena las empresas, y no lohablo de una manera financieraúnicamente. Un intraemprendedores el que sabe que su zonade confort debe ser dinámica ycada vez más satisfactoria peromás efímera por lo que debe seguiralcanzando objetivos y planteándosenuevos retos.Intraemprendedores“techeros”La experiencia a nivel de TECHOEcuador es una de las formas enla que muchos intraemprendedoressociales buscan canalizar susesfuerzos. Todos los años recibimosllamadas de colaboradoresde empresas de tecnología, salud,consumo masivo, petroleras,farmacéuticas y un sinnúmero deindustrias que buscan participarde nuestras actividades. Así, sehan logrado alianzas estratégicasmuy importantes.Es válido recalcar que el empoderamientode los colaboradoresque buscan proactivamente involucrara sus empresas con TECHOes algo muy valioso a nivel detalento humano. Son personasque demuestran su interés porcontribuir a la sociedad. Los casoshan sido exitosos desde empresasque apoyan la construcciónde viviendas de emergenciadando el espacio y financiandola actividad, hasta empresas quepor razones presupuestarias contribuyencon la alimentación, eltransporte y la facilidad de generarreuniones con sus empleadospara sacar adelante proyectos.[pág. 97]

ACCIONES TRANSPARENTEScultura corporativaCaficultoresauto sosteniblesen su trabajoSe entiende por auto sosteniblecualquier actividad que unavez iniciada, se mantienegenerando, sin necesidad defondos externos. Un ser autosostenible puede satisfacer,por si solo, sus necesidadeselementales como alimentación,salud y educación. En elcaso del proceso del café, seconsidera un productor autosostenible, a aquel que puedacrear y sostener riqueza através de su cultivo de café,como parte esencial de suproductividad. Solo el productorcapacitado, sin importar eltamaño de su finca, puede serauto sostenible y competir en lacadena internacional cafetera.CuidadoAmbientalPara cuidar el ambiente,Avitalsa, no solo invierte enla mejor tecnología, sino queapoyó el talento de dos jóvenesingenieros ecuatorianos, quediseñaron y construyeron uninnovador Bio-Filtro que ahoraprocesa las aguas residuales dela planta de Pintag.El diseño del Bio-Filtro hasuperado todas las expectativasde sus creadores, cumple conlas más exigentes normasambientales y ha generadointerés y comentarios positivosde las autoridades municipales.Recuperación dequebradas parael buen vivirUno de los principales ejes deacción de la Empresa PúblicaMetropolitana de Agua Potabley Saneamiento (EPMAPS) esel cuidado de las quebradasdeclaradas como ‘PatrimonioNatural, Histórico, Cultural yPaisajístico’ de Quito.En conjunto con otrasdependencias municipales, laEPMAPS lidera el Programa deRecuperación de Quebradas,cuyo objetivo es proteger estosespacios naturales para mitigarsu degradación. En este año seintervendrá en las quebradasOrtega-Shanshayacu-ElCarmen beneficiando así a unapoblación superior a 20 milhabitantes.[pág. 98]

ACCIONES TRANSPARENTESCalificación A porbuenas prácticassocialesSeguros Oriente, elaboró ypresentó su primera Memoriade Sostenibilidad 2011,basándose en las 6 dimensionesy los protocolos de indicadoresestablecidas por la Guía G3.1 dela Organización InternacionalGlobal Reporting Initiative (GRI).El proceso siguió mecanismospara comunicar el desempeñode la compañía, creandovínculos de confianza contodos sus grupos de interés.Esta calificación “A” obtenidaincentiva a la compañía aseguir implementando ydesarrollando mejores prácticasde sostenibilidad.Operandode manerasostenibleLa concepción integral deRepsol Ecuador en materia deresponsabilidad corporativareside en la capacidadpara desarrollar un modelode negocio generador decrecimiento económico,progreso social y mayorequilibrio ecológico. LaResponsabilidad Corporativade Repsol Ecuador enfocasus esfuerzos en alcanzar laexcelencia en sus prácticasempresariales y gestión delnegocio. Trabajamos para darrespuesta a los desafíos a losque se enfrenta la sociedadecuatoriana. Nuestros retos:compromiso con la seguridad,modelo energético eficientey sostenible, exigente gestiónambiental, ética y transparencia.Aporte socialpara lacomunidad.Creemos que una empresaexitosa es aquella quecontribuye al país con sutrabajo eficiente, y transparentemás allá del cumplimiento de laley y las regulaciones.En torno a la creación devalor social, OCP Ecuador hacontribuido al desarrollo de másde 650 proyectos y programasen la comunidad disgregadospor Educación, Salud eInfraestructura, en 11 cantones.Inversión social que representaun monto superior a los USD 38millones; con 32 mil personasbeneficiadas en proyectos desalud, 92 mil con acceso a unárea verde recuperada y más de7 mil estudiantes beneficiados.[pág. 99]

ACCIONES TRANSPARENTEScultura corporativaTrabajo yvisión desostenibilidadLa Cultura Institucionalde Cooprogreso tieneuna profunda convicciónempresarial sosteniblepreocupada por el futuro desus socios clientes, el progresoeconómico y social de lacomunidad en las zonas deinfluencia, así como el respetoy cuidado de los recursosnaturales del Ecuador.Dentro del compromisode Responsabilidad Socialque tiene la Institución seplantea además, el fortalecerlos lazos con las familias delos colaboradores y generarvínculos de fraternidad.SABMiller apoyaa sus clientesSABMiller plc., grupo del queforma parte Cervecería Nacional(CN) como su subsidiaria,busca mejorar la vida de 40mil tenderos en América Latinaa través del programa “4e,camino al progreso”, con unainversión de USD 17 millones,en colaboración con el FondoMultilateral de Inversionesdel Banco Interamericano deDesarrollo (BID), que favoreceráa negocios que operan ensectores de escasos recursosy suministran artículos paraalrededor de 1’700.000 hogares.En Ecuador, CN promueve elprograma Impulsa tu NegocioResponsablemente (foto), quecon capacitación apoya aldesarrollo de los negocios desus clientes.[pág. 100]

Partners:

Modernización deServicios PúblicosIng. Rafael AriztíaChileMedellín: la Ciudad másInnovadora del MundoLic. Carlos MauricioHernándezColombiaGobierno ElectrónicoIng. Cristina ZubillagaUruguayAntel: Modelo deGestiónIng. Carolina CosseUruguayuayUn Gran Lugar paraTrabajar en el SectorPúblicoLic. Luis Felipe LlanosMéxicoGestión de la CalidadIng. Orlando OliveraChileAuspician:Información:

cultura corporativamejoresprácticasgerencialespor: Mauricio Morillo W. /Presidente Great Place to Work® Institute EcuadorESTRÉSORGANIZACIONALLa palabra estrés es muy utilizada enla actualidad por los colaboradoresrefiriéndose a que viven un momentode alta tensión y carga de trabajo.Si bien este síntoma lo sienten laspersonas de forma individual cuandoson muchos más simultáneamentelosque sienten estrés, podemos hablarque la organización sufre de estrés.Un alto nivel de estrés es perjudicialpara la organización ya que afecta laproductividad y la calidad del trabajoen el mediano plazo. Lamentablementemuchos líderes no tienen concienciade que pueden llevar a la organizaciónbajo estrés una parte del tiempo, perosi eso es permanente se verá reflejadoen los resultados del negocio así comoen indicadores de personal enfermo,rotación y bajo ambiente laboral.Es entonces indispensable que la altagerencia y los niveles de supervisiónevalúen constantemente los nivelesde estrés en la organización ytomen las medidas preventivas y correctivaspara evitar efectos negativosen la ejecución del plan de negocios.Práctica 2: nextel (perú)Ideas de valorAntecedentes:Nextel es una empresa líder en serviciosde comunicaciones móviles diferenciadasy cuenta con 1 598 colaboradoresen Perú y 14 000 a nivelglobal. Ofrece herramientas de comunicacióninalámbrica que integran laRadio Nextel, telefonía e Internet.Situación observada:Para Nextel, su gente es lo más importante,ya que el éxito de sus clienteses el motor de su cultura de servicio.Por este motivo, está enfocada en laspersonas y busca la manera de reconocersus logros y beneciarlos por losmismos.Soluciónimplementada:Uno de los factores que más contribuyepara mantener altos indicadoresde clima laboral es el Pro-grama de Reconocimientos, el cualbusca incentivar la competitividadpremiando conductas valoradas quereejen un alineamiento estratégicocon los logros de la compañía, entreéstos, se encuentra el reconocimientoa las Ideas de Valor que destaca alos colaboradores que brindan ideasde mejora para generar una cultura decambio y un sentimiento de logro.Resultados:Los colaboradores se sienten motivadosal sentir que sus logros y esfuerzoOrientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial[pág. 104]

son reconocidos por la empresa. Estolleva a un compromiso más alto con eldesarrollo del negocio y su constantemejora laboral.Este es uno de los motivos por elcual, Nextel ocupa el séptimo lugarde las mejores empresas para trabajaren Perú.Aprendizaje:Sus empleados son el activo más importantey por lo tanto, su labor esfundamental para el correcto desarrollode la gestión de Nextel. Por ellobuscan estar al tanto de su bienestarprofesional y personal, lo que se reejadirectamente en su desempeño enla rama.Práctica 2: GoogleInc (EE UU)Reinventando la gestión de talento humanoAntecedentes:Google Inc. es una corporaciónmultinacional estadounidense especializadaen productos y serviciosrelacionados con Internet. Ocupael primer lugar en el listado de lasmejores empresas para trabajar deGreat Place toWork en EE UU.Situación observada:La necesidad de crear un ambiente deinnovación para tener un mayor éxitoen el mercado, obliga a las empresasa lograr un manejo excelente delas personas, para poder reclutar y re-tener innovadores. Los departamentosde Recursos Humanos con un manejoanticuado, necesitan modificarse parasoportar el cambio.Solución implementada:Google decidió hace un par de añoscambiar el manejo de los RecursosHumanos basándose en que un manejoadecuado de las decisiones conlas personas es lo más importante eimpactante en un negocio. Implementóel término “Análisis de Personas”,tomando decisiones basándoseen data y análisis tal como lohacen las demás áreas estratégicasde la organización. Creó algoritmospara retención de personal, estadísticaspara medir motivantes, competenciasde su líder ideal, etc.Resultados:Google tiene una increíble productividad,cada empleado generacerca de USD 1 millón de ingresosy USD 200 000 de ganancias poraño, y la empresa ha aumentadosus ingresos en más de un 40% enlos últimos cuatro años.Aprendizaje:Los esfuerzos de Google para la preparaciónconstante de sus colaboradores,la cultura de innovación soportadaen data concreta y análisisde sus comportamientos y la implementaciónde programas concretoshan logrado consolidar una culturade éxito basada en la transformaciónde una de las áreas de gestión másimportantes.ComentariosPráctica 1: Nextelpor: Ivy Castro / Consultora Senior y Jefe de TrainingDivision, Great Place to Work® Institute PerúNextel es sinónimo de empresa comprometida consu gente, parte de su éxito se debe al contar con unpotente programa de reconocimiento. Lo interesantede la práctica es que premia no solo aquella “idea” quegenere mayor ahorro sino la que busque la excelenciaoperativa. Finalmente, sin ser menos importante, elreconocimiento va acompañado de un premio, quesuele estar ligado a los gustos de su gente.Práctica 2: googleincpor: Daniela Peñaherrera, Great Place toWork® Institute EcuadorLas organizaciones invierten millones de dólares encontratar personal que no logran retener, capacitacionesque no tienen el seguimiento adecuado, políticasdesmotivantes y gastos mal enfocados e innecesarios.El entendimiento de la cultura organizacional por mediodel análisis del comportamiento de su gente se vuelvenecesario en una época en la que la innovación es esencialpara la supervivencia.Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial[pág. 105]

cultura corporativadetalles que marcanla diferenciaLa organización es la premisa: elárea digital de Nestlé mantiene reunionesperiódicas con los responsablesde cada marca para determinarestrategia y consumidores objetivo.En estas citas también intervienenla agencia de publicidad, la agenciadigital y los responsables de la parteculinaria y nutrición. Todo esteequipo es quien entiende a la marcay es el responsable de presentar unaestrategia a mediano plazo (2015).NESTLÉLas plataformas tecnológicasgeneran otra forma decomunicación inteligente.Adicionalmente se estructura unaplanificación estricta regida por uncronograma mensual de contenidos.Nestlé sabe que en redes socialeses vital el monitoreo constantecon la finalidad de tener un mejorentendimiento del consumidor.CV: Verónica Ugalde lleva 20 añosen Netslé. Su experiencia se forjóen el Departamento de Marketingy de Servicio al Consumidor.También fue Especialista de CRMy desde hace un año es la responsabledel área de Marketing Digital.Los desafíos digitales estána la orden del día. Lasempresas lo saben bien, y quienesson exitosas e innovadoras tomandecisiones efectivas al respecto.Así lo hizo Nestlé al lanzarse eneste océano con informaciónpara sus consumidores.Verónica Ugalde, Jefe de MarketingRelacional de la reconocidaorganización, asevera que lasredes sociales constituyen unaherramienta que crece aceleradamenteal igual que sus beneficios.En esa línea, Nestlé ingresóen el área digital en abril del añopasado. “Queremos acercarnosmás al consumidor”, asegura.Por qué invertir tiempos y recursosen esta nueva área. La ejecutivahace hincapié en la utilidadde los medios digitales. Ugalde,asevera que las redes sociales son“un medio que nos ayudan a te-[pág. 106]

ner una relación más estrechacon el consumidor, saber de susinquietudes y trabajar en ellas”.Además, “desde el escenario digital,los consumidores de cadamarca están mapeados”.El Fan Page de Nestlé Ecuadorcuenta con 146 000 fans y el FanPage de Maggi con 163 000.Y puntualiza los avances de Nestléen esta tarea. “El año pasadosalimos con nuestras páginas -enFacebook- de Nestea, Maggi yNestlé Ecuador –nuestra marcacorporativa-”.Visión clara,visión innovadoraUgalde es enfática: “nuestra visióndigital es convertirnos en loslíderes de marketing digital enEcuador y enfocarnos en ser parteestratégica de las Unidades deNegocio.El reto está sobre la mesa: cómose digitalizan los productosen la mente de los consumidores.La empresa se vale de dos canales.Por un lado está el call centerde gastronomía y servicio alconsumidor y, por otro, los aliadosdigitales -específicamenteFacebook-. Y si arribamos la estrategiaen la práctica. Maggi,por ejemplo, se encarga de darsoluciones culinarias a través dela red social. “El consumidor digitalmenteconoce y satisface necesidadespuntuales”, cuenta laejecutiva.Un riesgo salta a la vista: ¿es posibleque los consumidores virtualesconsuman mayormente lodigital y no lo físico? Ugalde escertera en decir que no, ya queel consumidor necesita tener unaexperiencia física con la marca.“Las redes sociales son una alternativapara estar en mayor con-tacto con nuestros consumidoresy de esta forma fidelizarlos”, comenta.Caso exitosoNestea ha representado para laempresa una buena práctica enla esfera digital. “Armamos unaestrategia con un equipo fuerte”.Nestea hasta la fecha cuentacon 475 000 fans. Adicionalmenteobtuvo el reconocimiento“Socially Devoted”, que mide elcompromiso de las marcas con elservicio al cliente en redes sociales.Nestea de Nestlé alcanzó unacalificación del 68,8% de respuestaa las inquietudes presentadaspor sus fans.Adicionalmente Nestea se esfuerzapor crear fuertes vínculos conel consumidor ofreciendo diferentespuntos de contacto parasiempre ofrecer una respuesta rápiday oportuna.La Plataforma digital de Nestlépermite estar en contacto con losconsumidores de esta marca.[pág. 107]

cultura corporativavalores marcanla diferenciaBGR es una institución bancariaque vela por el desarrollo de sus colaboradores,lo cual está plasmadoen su Misión Corporativa: “Aportamosbienestar a nuestros colaboradores,soluciones financieras,calidad a nuestros clientes y valora nuestros accionistas y al país”.Para cumplir con esta premisa, BGRha conceptualizado tres pilares fundamentalesdentro de su estrategiacorporativa: indicadores financieros,calidad de servicio y clima laboral.Para ello, cuentan con el apoyodel equipo gerencial que velará porel cumplimiento de estos pilares.BGRDesde 2003, la entidad vivecambios en su cultura laboral, conresultados satisfactorios.Valores institucionales: Orientaciónal Logro; Orientación al Cliente,Orientación a las Personas y Orientaciónal Servicio.Visión: “Ser el mejor banco medianodel país”.CV: Selene Coral lidera el área deDesarrollo Humano desde 2010, hatenido la oportunidad de trabajaren distintas áreas en entidades financierasdurante los últimos 15años. Para esta profesional la comunicaciónes fundamental entoda relación humana, de ahí quedisfrute de su cargo actual en BGR.Tres años halagadores debuen clima laboral. Esa es laconclusión a la que han llegadodirectivos y colaboradores deBGR. En 2012, esos resultadoscolocaron a la institución en elpuesto número uno entre lasMejores Empresas para Trabajaren Ecuador.En esta entidad bancaria, el estilode liderazgo de puertas abiertas,la comunicación con la gente,la retroalimentación oportuna,la inversión en desarrollo profesionaly personal son auténticosatributos que fortalecen los valoresque se viven todos los días.“La gestión del talento humanono es responsabilidad de una solaárea, es un compromiso adquiridocon excelencia por el equipogerencial que día a día trabajapor el bienestar de sus colaboradores”,explica Selene Coral, Ge-[pág. 108]

ente del Departamento de DesarrolloHumano y Organizacional.“Un empleado motivado da lomejor de sí, lo que se refleja ensu productividad y en los resultadosglobales de una compañía”.La entidad bancaria cuenta con440 colaboradores alrededor detodas las agencias del país.El clima laboral apoya la saludemocional de los colaboradoresy genera compromiso sostenibley de largo plazo, opina. “Las iniciativasy programas organizacionalesque se desarrollan fortalecendía a día ese compromisode los colaboradores”.La comunicación, suprincipal eslabónEntre las prácticas puestas enmarcha en los últimos años, estáel programa de 2013 ‘BGR TeEscucha!!!’, un espacio en el quelos empleados tienen la aperturapara exponer abiertamente suspreocupaciones, inquietudes ypropuestas de mejora. La retroalimentaciónque se genera al interiorde los equipos de trabajo,constituye un eje fundamental.“La gente tiene la posibilidad deexpresarse libremente”, reitera.“Está comprobado que una conversaciónabierta y sincera fortalecelas relaciones y genera confianza”,afirma.Desarrollo profesional,otro atributoLa responsabilidad social de BGRempieza casa adentro. Ese compromisose evidencia mediantelos planes de desarrollo, diseñadospara sus colaboradores, conel objetivo de fortalecer sus competenciasy conocimientos. Elcompromiso y lealtad son la respuestade los empleados a estasiniciativas.“No es sencillo para la gente separarsede la organización, nuestroscolaboradores saben que nosolo el aspecto económico es importante,sino el clima laboraly su impacto en su desarrollo yconsecución de objetivos”.El Banco se preocupa por entenderlas razones por las cuales lapersona decide desvincularse ypor asesorarla transparentementeen su decisión y nuevo reto”,comenta. Al momento, el 71% delos colaboradores se encuentraen algún plan de capacitación.Sus proyeccionesBGR está trabajando en un proyectoque le permitirá garantizarel trabajo de personas con el perfiladecuado en la posición adecuada.Al mismo tiempo la organizaciónestará en capacidad deidentificar a los colaboradoresque generan un mayor aporte ensus áreas, puesto de trabajo y enla propia organización.BGR trabaja en un plan paraformar a sus empleados en cargosde mandos altos y gerenciales.[pág. 109]

pensamiento estratégicoEL CREDO DE BLOOMBERG:INNOVAR E INVERTIREl gigante de las comunicaciones es un actormundial decisivo. Entrega información empresarialde alto valor para la toma de decisiones.POR RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora delBlue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entrelas expertas más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creaciónde riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau,Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global delos gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.Considere a Bloomberg, el proveedorde información financieracon sede en los Estados Unidos.En un poco más de una década,se convirtió en uno de los mayores ymás rentables proveedores de informaciónempresarial en el mundo.Antes del lanzamiento de Bloomberg,a principios de los años 80, Reuters,Dow Jones y Telerate dominaban laindustria de información financieraen la Internet, suministrando noticiasy precios en tiempo real a la comunidadde corretaje e inversiones.La industria se enfocó en compradores-gerentes de informática- quienesvaloraban los sistemas estandarizadosque facilitaban sus vidas.Esto no tenía sentido para Bloomberg.Son los comerciantes y analistas,no los gerentes de informática,que ganan o pierden millones de dólaresa diario para sus empleadores. Las oportunidades de utilidadprovienen de las diferencias en información. Cada segundo cuentacuando los mercados están activos y los analistas deben tomardecisiones rápidas.Con un clickBloomberg diseñó un sistema específicamente para ofrecer a loscomerciantes un aumento en valor, con terminales fáciles de usary teclados etiquetados con términos financieros conocidos. Lossistemas también tienen dos monitores de pantalla plana paraque los comerciantes visualicen simultáneamente toda la informaciónnecesaria, sin tener que abrir varias ventanas. Ya quelos comerciantes deben analizar la información antes de actuar,Bloomberg añadió una capacidad analítica integrada que funcionaal hacer un sólo click.En el pasado, los comerciantes y analistas debían descargar lainformación y utilizar un lápiz y una calculadora para realizarcálculos financieros importantes. En la actualidad, los usuariospueden procesar rápidamente las posibilidades para computar larentabilidad de inversiones alternativas, y pueden realizar análisislongitudinales de información histórica.Al enfocarse en el usuario, Bloomberg pudo ver la paradoja de las[pág. 110]

vidas personales de comerciantesy analistas quienes perciben ingresosmuy altos, pero trabajantanto que tenían poco tiempopara gastarlos.Al darse cuenta que en el transcursodel día existen momentosde poca actividad comercial enlos mercados, Bloomberg agregóinformación y servicios de compracon el fin de mejorar la vidapersonal de los comerciantes. Losmismos pueden utilizar estos serviciospara comprar artículos comoflores, ropa y joyería; prepararviajes; buscar información sobreBloomberg facilitó a los usuarios la ventaja deprocesar rápidamente las posibilidades paracomputar la rentabilidad de inversiones alternativas.vinos; o revisar anuncios inmobiliarios.Al cambiar su enfoque de maneraascendente, de los compradoresa los usuarios, Bloomberg creóuna curva de valor que se diferencióde manera radical de cualquierotra cosa que la industriahabía visto en el pasado. Los comerciantesy analistas utilizaronsu poder dentro de sus empresaspara convencer a los gerentes deinformática a que adquieran terminalesBloomberg.Una reseñaCon 32 años de existencia (fundadaen 1981) la red informáticay mediática es una referenciaconfiable al momento de consultardatos financieros, confirmaruna cifra o enterarse en tiemporeal sobre una noticia sobre losmercados mundiales.La compañía fue fundada porMichael Bloomberg con la colaboraciónde Thomas Secunda,otros socios, así como con antiguoscompañeros trabajo de MichaelBloomberg en SalomonBrothers, con el 20% de inversiónde Merrill Lynch.Su innovación, su acierto de anticiparsea las necesidades de supúblico objetivo, brindar informaciónpuntual y veraz, así comoconvertirse en el aliado del lectorpara la toma de decisiones posicionóa Bloomberg como uno delos medios de comunicación másimportantes de los Estados Unidosy con mayor influencia a nivelglobal.Según analísis y publicacionesinternacionales Bloomberg, concerca de 1 700 redactores alrededordel mundo y más de 100 redaccionesle apostó fuertementea proporcionar contenidos a losmayores periódicos, televisión ywebs. Una estrategia infalibe.Una ventaja de Bloomberg, esque para competir en este negociocuenta con más USD 4 000millones de ingresos provenientesde su terminal financiero, quele facilitó el músculo financierosuficiente como para expandirseen un modo que otras organizacionesno pueden.[pág. 111]

tendenciasManagementy la miradadual: haciadentro yhacia afueraSeis modelos para actuareficientemente en una empresay dar respuestas con alto valor.POR FERNANDO LARRAÍN /Director de Desarrollo FacultadEconomía y Empresa, UDPfernando.larrain@gmail.com@falarraiEn esta misma sección enversiones anteriores y enotras de esta revista hemos vistolas distintas tendencias globalesque afectan al mundo empresarial.La globalización y los efectos deésta sobre la manera de competiry diferenciarse; la tecnologíay las oportunidades detrásdel buen manejo de ella mezcladocon una mayor comunicacióne información entre el consumidory ciudadano hacen quetengamos hoy día personas muchomás exigentes; los desafíosde la sustentabilidad y de cómomaximizar el valor de los stakeholders,entre muchas otras tendencias,hacen que los negociostengan componentes de vertiginosidad,volatilidad, complejidady paradigmas de corto versus largoplazo.¿Cómo responde el managementa estos temas? Se requieren mecanismosque faciliten la comprensiónde clientes, potencialesusuarios y, además, la necesidadurgente de poder ser más competitivosen un ambiente exigentey de alta competencia.Por lo anterior se ha diseñado lasiguiente matriz que busca, porun lado, generar una visión externaenfocada en el cliente, vercuáles son sus motivaciones,consultar sus necesidades. Porotro lado, un foco interno asociadonetamente a la empresa enel cómo manejar sus costos, reducirineficiencias, etc. Ambosfocos mezclados buscan generarun beneficio único en el clientemientras internamente se hacenmás ágiles y productivos.El mundo empresarial fuetocado por la globalización y elmanagement dio respuestas.[pág. 112]

La empresa es el espacio por excelencia para innovar yrepensar las necesidades del cliente.Customer ExperienceSe enfoca en la experiencia delcliente con el producto o serviciodesde el conocimiento de estehasta su post venta. La idea generales diferenciarse de la competenciay crear una imagen demarca única, atacando directamentelas necesidades del consumidory generando una experienciade consumo.Ejemplo: el Banco de Chile uniósus cinco call centers en uno solomediante la implementaciónde una plataforma virtual con elobjetivo de aumentar la satisfacciónde los clientes, pasando auna disminución del 50% de lostiempos de espera para los clien-tes y la posibilidad de recibir 16mil llamados al día. La tasa desoluciones de consultas y solicitudescreció en un 90%. Por otrolado, utilizar las bases de datosde los clientes en una sola plataformapermitió al ejecutivo lograruna atención más personalizada,aumentando la satisfaccióndel cliente.Big DataHoy en día cada acción que realizamoscon nuestro celular, conlas búsquedas por Internet, connuestras compras, etc. es informaciónútil y capaz de ser almacenada.La cantidad de informaciónque se transa hoy en díarequería un mecanismo para podertrabajarla de mejor manera. Esasí como nace Big Data que analizargrandes cantidades de datosde distintos tipos con el fin dedescubrir patrones ocultos, correlacionesescondidas y establecerun análisis predictivo de los criteriosde consumo cruzando grandescantidades de bases de datos.Ejemplo: la compañía estadounidensede retail Target, conscienteque los diversos productos se adquierenen distintas tiendas contratóa un estadístico para que usela gran cantidad de datos posiblespara que convenzan al cliente queTarget tiene todo en un solo lugarpara ellos. El encargado desarrollóun modelo predictivo quese basaba en la información delas compras de los clientes, dan-[pág. 113]

do finalmente un modelo que determinabasi una mujer estabaembarazada o no, debido a susrutinas de compras que variabande un momento a otro, con unalto grado de certeza.tendenciasDesign Thinking:Toma de decisiones basadas en lainnovación mediante herramientasdel diseño y considerando deforma central las necesidades delusuario, a través del entendimientode la problemática, la observacióny el prototipeo. La idea clavees ponerse en el lugar de quienesvan a hacer uso del bien o servicio,mediante un ciclo que incluyeel entendimiento del problema,seguimiento de los usuarios,interpretar resultados, generarideas, prototipear e iterar, ver elimpacto que se produce (en pequeñaescala) en los potencialesusuarios.Generar ideas y prototipos,ahí radica una de las clavesdel éxito empresarial.Ejemplo: Apple es la empresa reconocidamundialmente por ir unpaso más adelante en temas deinnovación en sus productos. Larealización de estos proviene delDesign Thinking, hartas personasjuntas analizan las problemáticasde los productos y cómo seríanestos en el futuro, generandoideas y prototipos.Mobility BYODAnte el aumento de la tecnologíase ha hecho más fácil el accesoa ella, más gente posee aparatosmóviles y computadores portátiles,los cuales son llevados a lasempresas donde operan produciendoun peligro a nivel de seguridaddebido a que potencialmentealguien puede almacenar algúnarchivo con información importantedentro de su aparato móvil.Por otro lado, muchas empresastienen una política de otorgarcomputadores y en algunos casoscelulares a sus trabajadores por loque incurren en un costo de adquisición,mantenimiento, soporteTI, todo lo relacionado conmantener la calidad del aparato.Como respuesta a los altos costosy el hecho que todos los trabajadorestraigan sus equipos móvilesa las empresas se inició el BringYour Own Device (BYOD). Esta estrategiabusca que los trabajadoresque puedan traer sus equiposal trabajo lo hagan, así la empresaahorra los costos asociados almantenimiento de los equiposde la compañía, incentiva a crearmedidas de seguridad ante potencialfiltración de informacióny, por otro lado, aumenta la productividad.Ejemplo: la compañía de segurosBritánica Hamilton Fraser implementóla estrategia BYOD con elfin de motivar a sus empleados yreducir los costos de adquisiciónde equipos.System ThinkingLas empresas operan en un entornoen el cual muchas variables influyenes su desempeño. SystemThinking analiza cada variable y eimpacto de esta sobre un conjuntomayor para identificar su potencialimpacto sobre otras. Tradicionalmenteel pensamiento linealhace que el análisis se reduzca alimpacto de una variabe sobre otra[pág. 114]

sin ver la mirada sistémica de dichoefecto. System Thinking busca,a través del modelamiento dediagramas la interacción completadel sistema, el surgimiento de lapregunta ¿qué sucedería si?Ejemplo: Toyota al anunciar elnuevo vehículo híbrido Prius seadelantó a las marcas de EE UUdebido a que pese a que en unminuto la demanda por autos híbridosera casi nula y gran partede esta estaba focalizada en vehículosde alto consumo de combustible,se atrevió a invertir eninvestigación para un potencialauto híbrido.¿La razón? Visualizando todas lasvariables determinaron que la demandade combustible aumentaríapor el crecimiento de India yChina. Por otro lado, los disturbiosen los países petroleros incidiríanen el aumento del crudoy que a largo plazo, a causa deesos factores, la gente tendería aadquirir autos híbridos. ¿Qué hacíala competencia? Pese a tenerel mismo conocimiento de informaciónse enfocaron en el cortoplazo y decidieron potenciar losautos con consumos elevados depetróleo, vieron una sola variabley no la interacción entre estas.Lean Six SigmaMetodología que busca agregareficiencia a los procesos mediantela gestión eficiente sin despilfarros.El objetivo general esHoy es urgente sereficientes en costos y dar undiferenciador a los clientes.Ejemplo: Iberia, a causa de la caídade la demanda a raíz de la crisiseconómica y el aumento delprecio en el combustible, produjouna disminución en las gananciasde la compañía. Como manerade aumentar los ingresos sebuscó satisfacer a los clientes mejorandolos niveles de atención ycomodidad, por lo que se trabajópara disminuir los tiempos de gestiónde llamada y aumentar la satrabajarmejor y aumentar la percepciónde calidad por parte delcliente quitando los procesos queno agreguen valor y reduciendo eltiempo de espera. Toma en cuentalas necesidades del cliente delproceso. Como resultado se creanprocesos más ágiles capaces dereaccionar velozmente y eficazmentey sin procesos que no agreguenvalor.tisfacción de los clientes medianteLean Six Sigma, analizando tendencias,estableciendo ratios y revisandolos procedimientos.Las herramientas y conocimientosdel management están disponiblesa través de libros, ejemplos,gurúes, etc, pero lo que se hacecada vez más necesario es tener lacapacidad de implementarlas parael beneficio de la empresa, losmanagers y los stakeholders.Ante un contexto de mayor incertidumbrey complejidad quese traduce en una mayor exigenciase hace urgente ser eficienteen costos, operativamente, obien darle un valor diferenciadora nuestro producto/servicio conun foco en lo que realmente elcliente necesita y desea. Mirar lastendencias y asimilar las buenasprácticas en management puedenayudar a conseguirlo.[pág. 115]

INTELIGENCIA DE MERCADOsLOS 7 MITOS CAPITALES EN LAINVESTIGACIÓN DE MERCADOSLa información es un mapa que permite recorrer elcamino de forma más certera.por: Lauren Kressler / Gerente Unidad Inteligencia de Mercados, Corporación Ekosay mitos en la investigaciónHde mercados que impiden elbuen uso de la información y labuena generación de la misma;hemos seleccionado siete mitos.1. Mito de la muestra“Mientras más grande es el universo,más encuestas debemos hacer.”A partir de universos de más de10 000 casos, la muestra necesariapara manejar márgenes de error del5% no cambia significativamente(Ver Tabla de la columna derecha).En la siguiente página webse pueden calcular muestras acordea universos, márgenes de error yniveles de confianza: http://www.mey.cl/html/samplesize.html2. Mito del ganador“El 49,3% prefiere la muestra A,el 53,2% prefiere la muestra B, lamuestra B es la mejor opción.”Aunque aritméticamente 53% esmayor a 48%, la estadística nospermite complicar esto un pocomás y ver si REALMENTE hay unganador. Al establecer una muestray no censar a la población estamosasumiendo un margen deerror relacionado al tamaño de lamuestra.UniversoMargen deerrorMuestra5.000 5% 35710.000 5% 370100.000 5% 3831.000.000 5% 38410.000.000 5% 385100.000.000y más5% 385Se debe aplicar una fórmula deprueba de proporciones, y esta finalmentepermite determinar siuna gana o no. En este caso, siLa información recopilada enuna investigación tiene validezpor un tiempo considerable.[pág. 116]

asumimos un margen de error del5% con una muestra de 400 casos,empatan, es decir 53,2% no ganaal 49,3%.3. Mito del costo“Las investigaciones son muy costosas,no tengo presupuesto. Sólolas grandes empresas hacen ese tipode inversión”.Se debe retar a las empresas investigadorasa trabajar alrededor delpresupuesto disponible, presentarmetodologías innovadoras yde buen rendimiento en muestray confianza para responder a lasnecesidades de información. Tambiénhay empresas que venden informesdonde el cliente paga unaporción del costo y están disponiblespara cualquier interesado. Noolvidemos las fuentes secundarias.4. Mito del tiempo“Hacer investigaciones toma muchotiempo, necesitamos tomardecisiones más rápido y no podemosesperar”.La información preliminar es clavesi no se puede esperar mucho hastaobtener los resultados. Tambiénhay nuevas metodologías y tecnologíasque acompañan a la urgencia(on line, call center, redessociales). Y nuevamente se recomiendabuscar apoyo en investigadoraspara cumplir en menos tiempo,sin sacrificar calidad.La información es un mapa, portanto, una empresa debe contarcon información confiable.Aunque el mundo cambia constantemente,cambia de forma gradual.Generalmente la informaciónrecopilada a través de una investigacióntiene una validez por unperíodo de tiempo considerable.Invertir en conocimiento se estávolviendo cada vez menos unaopción y cada vez más una obligación,lo importante es saber utilizarlay ¡hacerlo mientras es relevante!6. Mito de laredundancia“Las investigaciones me dicen loque ya sé”.Si las investigaciones no reflejaranlo que “presienten” los expertos, lainvestigadora está fallando. Existeninnumerables hipótesis valederas,la investigación las identificaclaramente, se entiende por quéexisten, se las dimensiona y se lasutiliza para una mejora continua.La investigación responde a la lógica,se debe realizar con técnicasy debe apoyar a la toma de decisionesinformadas.7. Mito del fracaso“Una vez hicimos una investigacióny salió mal, no confiamos enla investigación”.No tengan miedo a intentar denuevo, hay muchas empresas quehacen bien su trabajo. No dejamosde tener amigos por habernos peleadocon uno, no dejemos de tenerinformación por una mala experiencia,quien sale perdiendo esla empresa finalmente. La informaciónes un mapa, hay que tenerinformación confiable y detallada,que permita recorrer el camino deforma certera. Andar a ciegas es unriesgo muy alto hoy en día.5. Mito de la fotografíainstantánea“Una investigación sólo me muestralo que pasa en ese momento,no me permite ver más allá”.[pág. 117]

EVENTOSMUNDO EMPRESARIALactualidad1 21] congresoSambito y Ecuador Forestaldieron a conocer lo que seráel I Congreso Internacionalde Producción ForestalSostenible. Vemos a RodrigoJordán, Gerente Nacional deComunicación de Maruri, BiancaDager, Directora CorporativaSambito, y Juan Carlos Palacios,Director Ejecutivo de Comafors.2] tecnologíaTelefónica presentó el nuevoCentro de Experiencia Móvilen Quito. En la gráfica: PatricioEspín, Gerente Encargado dePrograma de Desechos Sólidosdel Ministerio del Ambiente,Ricardo Quiroga, Viceministrode Telecomunicaciones, ÉdgarPinos, Gerente de MarketingTelefónica Movistar. 343] prácticasempresarialesMaresa inauguró el nuevo proceso deCataforesis (ELPO) en su instalación depintura de carrocerías. Se ve a CamiloPazmiño, Relaciones Institucionales,Francisco Restrepo, Presidente Ejecutivo,Verónica Sión, Ministra de Industriasy Productividad, Luis Zurita GerenteIndustrial, y Patricio Sánchez, Gerente deAbastecimiento Maresa.4] proyecto culinario‘El sabor de mi Ecuador’, promueveel turismo culinario. De izquierda aderecha: Luz María Valdiviezo, Gerentede Asuntos Públicos y ComunicacionesCoca Cola, Felix Burgos, Director deProductos Mintur, Carlos LarreáteguiRector de la Udla, y Luz Elena ColomaGerente de Quito Turismo.[pág. 118]

EVENTOSMUNDO EMPRESARIALactualidad1 21] En el Club de la Unión(Guayaquil), Samsung realizó lapresentación del Galaxy S4. Enla fotografía constan: FranciscoRivas, Gerente de Marketingy Javier Barreiro, GerenteComercial División Celulares.2] Roberto Chiriboga, segundolugar del Quito Masters,Christian Vorbeck, segundolugar Quito Masters, AlfredZeller, Presidente de Los CerrosClub de Golf y Luz ElenaColoma, Gerente General deQuito Turismo.343] Santiago Larrea, ganador del QuitoMasters, Alfred Zeller, Presidente deLos Cerros Club de Golf, y Juan DavidBernal, ganador del Quito Masters.4] Buggati y la Joyería Guillermo Vázquezrealizaron la exposición de relojeríade la marca Ulysse Nardin. Asistieron:José Luis Iturralde, Gerente Generalde Buggati, Cristina Caijao, GerenteComercial de Buggati, Karolina Karste,Gerente de Marketing de JoyeríaGuillermo Vázquez y Richard Vivanco,Jefe de Marca de Ulysse Nardin.[pág. 120]

EVENTOSmundo empresarialactualidad1 21] lanzamientOEn la presentación del Programade Dirección en ResponsabilidadCorporativa vemos a, AlexandraPérez, Representante de IEBusiness School-Ecuador, JuanAlfaro, Director de IE BusinessSchool España, y DagmarThiel, Gerente de RelacionesInstitucionales y ResponsabilidadCorporativa de Telefónica.2] certificaciónAzucarera Valdez S.A. obtuvo lacertificación ISO 22000:2005.Isabel Noboa Pontón, Presidentade Consorcio Nobis, RicardoRivadeneira, Presidente Ejecutivode Azucarera Valdez e IvannovaRueda, Apoderada de BureauVeritas.343] libro ecuatorianoFedexpor presentó la obra Aciertosy desafios del comercio exterior delEcuador. En la fotografía: DanielLegarda, Vicepresidente Ejecutivode Fedexpor, Álvaro Maldonado,Presidente del Directorio, ManuelChiriboga del Observatorio deComercio Exterior y Felipe Ribadeneira,Presidente Ejecutivo de Fedexpor.4] productosEn la presentación de la soluciónVideoconferencia Administrada deClaro vemos a Nicolás Guillén, Gerentede Servicio de Valor Agregado, MaríaJosé Proaño, Jefe de RelacionesPúblicas Sierra, y Enríque Altamirano,Jefe de Datos Sierra.[pág. 122]

EVENTOSMUNDO EMPRESARIALactualidad1 21] nueva línea deproductosCartier lanzó su nueva colección degafas ‘Trinity’. En la Casa MuseoOswaldo Guayasamín encontramos aMiguel Uribe, Jefe de Marketing Ola,María Alarcón, Gerente de Ventas deCartier, y Carlos Sánchez, Gerente deVentas y Marketing de Ola.2] HERRAMIENTAEMPRESARIALEl primer evento Google Ecuadorse desarrolló con el fin de presentar‘Google Apps’, nueva herramientapara empresas. En la gráfica: RicardoPayán, Gerente Preventa GrupoInterprice, Edmundo Jara, GerenteGeneral Cloudware 360, y NicolásMeligrana, Channel Manager Google.343] aniversario 40Seguros Equinoccial celebró 40 añosde labor en el país. En la fotografíaconstan: Esteban Vela, GerenteComercial, Andrés Cordovez, GerenteGeneral, Marcelo Torres, Gerente deMarketing, y Juan Francisco Zunino,Gerente Regional.4] VINO y celebracióNRestaurante Sur y Vino Santa Juliaorganizaron el evento ‘La fiesta dela Vendimia’, en la ciudad de Quito.En la fotografía constan: LeandroBuratovich, Adrian Buratovich,Daniel Buratovich, propietarios delRestaurante Sur.[pág. 124]

PerspectivasLPERSPECTIVAGENERALas proyecciones para el año2013 presentan un nivel decrecimiento entre el 4 y 4,5% parala evolución de la economíaecuatoriana, valor destacabledentro de la región. No obstante,el crecimiento es menor al deaños anteriores, ya que existe unmenor dinamismo en la actividadeconómica, además, dos aspectosa considerar en el modelo aplicadoque se evidencia en el primertrimestre del año.En primer lugar un déficit comercial,mismo que no se reviertea pesar del incremento de las exportacionesno petroleras. El segundobasado en el incrementodel nivel de endeudamiento quepara marzo fue de 20 169 USDmillones, cifra manejable dentrode la región.Esta situación ha llevado a que eldesempleo del país para el primertrimestre del año, registre una reduccióna una tasa de 4,64% yde 44,78% para el subempleo.Aunque la inflación sea la másbaja de la región, las proyeccionesfavorecen aún más a Colombiay Perú, ésta par el mes deabril fue de 0,16%; lo que llevóa una variación anual de 3,03%.Evolución del endeudamiento público a marzo (USD millones)Evolución del endeudamiento público a marzo (USD millones)25.000 Evolución del endeudamiento público a marzo (USD millones)25.00025.000 20.0007 886,320.0007 886,320.000 15.0007 886,315.00015.000 10.00012 330,610.00012 330,610.000 5.00012 330,65.0005.000000Fuente: BCEInternaExternaFuente: BCEInternaExternaInternaExterna1999 1999 19992000 2000 20002001 2001 20012002 2002 20022003 2003 20032004 2004 20042005 2005 2005Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: BCEElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoTasa de inflación anual - Abril de 2013Tasa de inflación anual - Abril de 201335% Tasa de inflación anual - Abril de 201329,45%35% 30%29,45%35%30% 25%29,45%30%25% 20%25%20% 15%20%15% 10%6,49%4,65%15%10% 2,02% 2,31% 3,03%5%6,49%4,65%10% 2,02% 2,31% 3,03%6,49%5% 0%4,65%2,02% 2,31% 3,03%5% Colombia Perú Ecuador México Brasil Venezuela0%0%Colombia Perú Ecuador México Fuente: Brasil Institutos locales de VenezuelaestadísticasColombia Perú Ecuador México Brasil VenezuelaElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoTasa 12 de Desempleo en Latinoamérica (Primer trimestre 2013)Tasa de Desempleo 10,2 en Latinoamérica (Primer trimestre 2013)12101210,28,410810,28,4108 5,78,4684,6 4,9 5,25,75,74,6 4,9 5,24664,6 4,9 5,2424202 Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela00 Brasil Colombia Ecuador México Fuente: Institutos Perú locales de VenezuelaestadísticasBrasil Colombia Ecuador México Perú VenezuelaElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoMes abr-13 abr-12 Difer. dic-12 Difer.Tasa Pasiva (%) 4,53 4,53 0,00 4,53 0,00Tasa Activa (%) 8,17 8,17 0,00 8,17 0,002006 2006 20062007 2007 20072008 2008 20082009 2009 20092010 2010 20102011 2011 20112012 2012 20122013 2013 2013Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicoElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Institutos locales de estadísticasTasa de Desempleo en Latinoamérica (Primer trimestre 2013)indicadores económicos al final del periodoCrCr25.00Cr25.00 20.0025.0020.00 15.0020.0015.00 10.0015.0010.00 5.0010.005.005.00CCCEvoluEvolu30.Evolu30. 25.30. 25. 20.25. 20. 15.20. 15. 10.15. 10. 5.10. 5.5.OcOOccCompComp9.0Comp9.0 8.09.0 8.0 7.08.0 7.0 6.07.0 6.0 5.06.0 5.0 4.05.0 4.0 3.04.0 3.0 2.03.0 2.0 1.02.0 1.01.0Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00Información generada por:Unidad de Análisis EconómicoCosto real del dinero (%) 14,74 16,27 -1,53 15,56 -0,82Inflación Anual (% Var.) 3,03 5,42 -2,39 5,41 -2,38Inflación Mensual (% Var.) 0,16 0,18 -0,02 0,40 -0,24Precio del Petróleo (US$/barril) 93,90 114,32 -20,42 93,88 0,02RILD (Millones US$) 4660,90 3787,40 873,50 2482,53 2178,37Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.[pág. 126]

nto público a marzo (USD millones)nto público a marzo (USD millones)7 886,3nto público a marzo (USD millones)20042004- Abril de 2013Externa20042005Externa20052005Externa20062007- Abril de 2013- Abril de 20133,03%3,03%2006200620072007S. FinancieroEn el sistema financiero 7 886,3 privado,el saldo de cartera del crédito comercialalcanzó 12 330,6 su máximo históricoen marzo de 2013, al sumar7732 millonesFuente: BCE 12 330,6de dólares, loElaborado por: Unidad de Análisis Económicoque representa una tasa de crecimientoanual del 21%, superioral crecimiento Fuente: BCE observado en losElaborado por: Unidad de Análisis Económicootros segmentos de crédito, enFuente: BCElosElaboradoque lapor:tasaUnidad dede 29,45%AnálisiscrecimientoEconómicodelcrédito de consumo apenas fuede 8.4%, microcrédito 4.8% y vivienda1.8%. 29,45%2008200820084,65%4,65%2009200920092010201020106,49%2011201120117 886,312 330,620122013201220132012201329,45%De esta forma si bien el créditode consumo es el principal segmento6,49%de crédito las altas tasasFuente: Institutos locales de estadísticasde crecimiento de la cartera comercial6,49% son favorables para laElaborado por: Unidad de Análisis Económicoeconomía en su conjunto por suefecto Fuente: Institutos productivo locales de estadísticas y por las bajasElaborado por: Unidad de Análisis Económicotasas de morosidad que presentanElaborado los por: clientes Unidad de Análisis en Económico este segmen-Fuente: Institutos locales de estadísticasto. La cartera en riesgo 8,4 del sistemade bancos privados creció enun 36% anual lo que genera unincremento de la 8,4 morosidad quealcanzó el 3.76% en marzo 2013.Ecuador México Brasil Venezuela4,65%Ecuador 3,03% México Brasil Venezuelaatinoamérica (Primer trimestre 2013)Ecuador México Brasil Venezuelaatinoamérica (Primer trimestre 2013)atinoamérica 4,6 (Primer 4,9 trimestre 5,2 2013)8,44,6 4,9 5,2Ecuador México Perú Venezuela4,6 4,9 5,2Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoEcuador México Perú VenezuelaFuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoEcuador México Perú VenezuelaFuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoCrédito al sector privado (USD millones)25.00020.000Crédito al sector privado (USD millones)15.00025.00010.000 Crédito al sector privado (USD millones)20.00025.00015.00020.000010.00015.0005.00010.00005.000Cartera total Cartera por vencer0mar-10mar-10mar-10Jun30.000 Cartera totalSepDicmar-11Cartera por vencerJunSepDicmar-12Cartera vencidaque no devengainteresesJunSepDicmar-13Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis Económico30.00015.000Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)26587,077379016,80026325.00010.00030.000 20.0005.00016921,3674426587,0773725.000 15.000020.00016921,367449016,80026310.00015.00010.000Obligaciones0DepósitosDepósitos9016,8002635.000 con el público a la vistaa plazo0mar-10JunMaySepJulSepDicNovEnemar-11MayObligacionesDepósitosDepósitosComposición con el público de la cartera a la vista por vencer a a plazo Marzo (USD millones)JulSepNovEnemar-12MayJul900000757 328,7 80000070000020 533,860000019 776,5 500000900000 400000757 328,7 800000 30000070000020 533,8 200000900000757 328,7 600000 10000019 776,5 800000 500000 070000020 533,8 40000060000019 776,5300000500000 200000400000 100000300000 02000001000000Cartera vencida Fuente: Superintendencia de Bancos y Segurosque no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicointeresesCartera total Cartera por vencerEvolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)25.000SepNovEnemar-13Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoComposición de la cartera por vencer a Marzo (USD millones)6.0009.000 5.0007.931Composición de la cartera 7.732 por vencer a Marzo (USD millones)8.000 4.0009.000 7.000 3.0002.3697.9311.7417.7328.000 6.000 2.0007.000 5.000 1.0006.000 4.0000CréditoCréditoCréditoCrédito5.000 3.0002.369ComercialConsumoVivienda 1.741 Microempresa4.000 2.0003.000 1.000 2009 2010 2011 20122.3691.7412.0000CréditoCréditoCréditoCrédito1.000 ComercialConsumoViviendaMicroempresa0CréditoCréditoCréditoCréditoEstructura de captación 2009 2010de depósitos 2011 2012 a plazoComercialConsumoViviendaMicroempresamar-11JunEvolución 20.000 de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)16921,36744mar-10JunMayObligacionescon el público9.0008.0007.000mar-10MaySepJulJulSepSepDicNovNovmar-11EneEneDepósitosa la vista7.732mar-11mar-11JunMayMaySepSepCartera vencidaque no devengainteresesJulJul7.931DicDicSepSepNovNovDepósitosa plazomar-12mar-12EneEneJunFuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoJunmar-12mar-12MayMaySepSepJulJulDicDicSepSepmar-13mar-1326587,07737NovFuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoNovEneEnemar-13mar-13Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis Económico1111-1-11-1--1--1-1-1Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosRANGO DE CAPTACION2009 2010 2011 2012Elaborado por: Unidad de CRECIMIEN-Análisis EconómicoSALDO ABR % DEL TO- SALDO ABR % DEL TO- CRECIMIENTOTO ANUAL- 12TAL- 13TAL ANUAL (SALDO)(%)DE 1 A 30 DÍAS 1.742.240.197,90 30,6% 1.768.808.096,83 28,8% 52.518.584,63 3,1%DE 31 A 90 DÍAS 1.826.923.489,56 34,5% 2.046.831.424,61 33,3% 114.668.802,30 5,9%DE 91 A 180 DÍAS 1.046.748.029,27 18,4% 1.286.591.601,93 20,9% 256.516.101,79 24,9%DE 181 A 360 DÍAS 664.142.644,31 11,5% 776.747.136,82 12,6% 133.283.407,28 20,7%DE MÁS DE 361 DÍAS 276.335.995,45 5,0% 271.608.699,85 4,4% -7.264.941,78 -2,6%DEPOSITOS X CONFIRMAR 1.579.264,14 0,0% 1.245.431,76 0,0% 4.722,92 0,4%TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 5.557.969.620,63 100,0% 6.151.832.391,80 100,0% 549.726.677,14 9,8%Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros.[pág. 128]

USD millones)USD millones)JunJunSepDicmar-12 mar-12Sector externo900000900000 800000800000 700000Al cierre 20 del 533,8primer 700000 600000 trimestre delaño existió 19 20 776,5 533,8un 600000 500000 déficit de USD19 776,5 500000 40000084,5 millones; 400000 300000 a pesar de los preciosdel petróleo 300000 200000 elevados, tributosy restricciones 100000 0 a las impor-200000 100000taciones. Por la 0 dependencia enel petróleo, un cambio de preciotiene importantes repercusiones.JunSepDicmar-13 mar-13Cartera vencida Fuente: Superintendencia de Bancos y Segurosque no devengaCartera vencida Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicointeresesFuente: Superintendencia de Bancos y Segurosque no devenga Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicointeresesLa importación de combustiblesy lubricantes ha sido en este añoun alto rubro destacado para lasistema financiero (USD millones)Exportaciones petroleras y no petroleras (USD millones)sistema financiero salida (USD de millones) divisas del país y ha tenidoun incrementoExportaciones petroleras y no petroleras (USD millones)26587,077372.50026587,07737de 32,88% 2.5002092,75en el periodo analizado.2.0002092,7516921,367442.00016921,367441.5001222,159016,8002631.5001222,15El Gobierno ha planteado la posibilidadde firmar un acuerdo870,601.0009016,8002631.000500870,60comercial con la UE, y Mercosur;5000para fomentar las exportaciones,0con negociaciones previas paraDepósitosno afectar el futuro comercial.Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosFuente: Banco Central del Ecuador ESVDepósitos a plazoElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoTotal Petrolera No petroleraFuente: Superintendencia de Bancos y Segurosa plazoElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoTotal Petrolera No petroleraCifras de la Balanza Comercial a MARZO (Montos en USD millones)MayMaySepJulJulDicSepSepNovNovEneEneJunmar-12 mar-12MayMaySepJulJul757 328,7757 328,7DicSepSepNovNovEneEnemar-13 mar-13Balanza Comercial (Millones de dólares FOB)Balanza Comercial (Millones de dólares FOB)150015001000100050050000-500-500-1000-1000-1500-1500mar-10Total Petrolera No petroleraTotal Petrolera No petroleramar-10Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico2012 2013Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)encer a Marzo (USD TOTAL millones) EXPORTACIONES 6.205.417 29,08% 6.187.468 -0,29% 100,00%encer a Marzo (USD millones)7.931Petroleras 3.802.148 36,94% 3.520.123 -7,42% 56,89%7.931No Petrol. Tradicionales 1.163.330 21,88% 1.246.066 7,11% 20,14%Banano 583.112 10,85% 650.194 11,50% 10,51%Camarón 301.496 37,86% 326.578 8,32% 5,28%No petrol. No tradicionales 1.239.938 17,29% 1.421.279 14,63% 22,97%2.3691.741 Total primarios 318.976 21,29% 375.646 17,77% 6,07%2.3691.741 Flores 202.679 11,47% 225.967 11,49% 3,65%Total industrializados 792.659 15,92% 864.292 9,04% 13,97%réditoCrédito Enlatados Crédito pescado 168.348 44,40% 241.944 43,72% 3,91%rédito nsumoCrédito Vivienda TOTAL IMPORTACIONES MicroempresaCrédito5.722.135 19,15% 6.251.689 9,25% 100,00%nsumoViviendaMicroempresaFuente: Bienes Superintendencia de consumo de Bancos y Seguros1 20121.188.536 15,34% 1.120.701 -5,71% 17,93%Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Superintendencia de Bancos y Seguros1 2012 No dudareos 666.176 6,98% 630.791 -5,31% 10,09%Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicoDuraderos 522.360 22,29% 489.910 -6,21% 7,84%Combust. Y lubricantes 1.147.201 22,68% 1.524.349 32,88% 24,38%Materias Primas 1.824.739 22,08% 1.941.178 6,38% 31,05%Agrícolas 221.303 21,93% 262.591 18,66% 4,20%Industriales 1.392.247 20,06% 1.462.966 5,08% 23,40%Construcción 211.190 39,77% 215.621 2,10% 3,45%Bienes de capital 1.550.477 16,94% 1.648.507 6,32% 26,37%Agrícolas 22.444 22,02% 25.427 13,29% 0,41%Industriales 1.035.119 22,97% 1.149.737 11,07% 18,39%Equipos de transporte 492.915 4,50% 473.343 -3,97% 7,57%May MayMay MayJulJulJulJulSepSepSepSepNov NovNov NovEneEneEneEnemar-11mar-11May MayMay MayJulJulJulJulSepSepSepSepNov NovNov NovEneEneEneEnemar-12mar-12May MayMay MayJulJulJulJulSepSepSepSepNov NovNov NovEneEne670,25670,251,951,95-668,29-668,29EneEnemar-13mar-13Elaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis EconómicoFuente: Banco Central del EcuadorElaborado por: Unidad Análisis Ecónomico Ekos[pág. 129]