New Title - Gestiona HR

cione mejor como gestor de personas en lasorganizaciones.7 ¿EN QUÉ MEDIDA LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.QUE SE CONCENTRAN EN EL RENDIMIENTO (ESTA-BLECER NIVELES ESTÁNDAR, OTORGAR RECOMPEN-SAS, PROPORCIONAR ‘FEEDBACK’) APORTAN VALOR?En RR.HH. también manejamos el flujo derendimiento o performance de la Organización.A través de la gestión del rendimiento,las personas se enfrentan a las consecuenciaspositivas y negativas de su actuación, yse las hace responsables de ellas. Los sistemasde compensación debieran estar abiertosa los inversores para que tengan confianzaen aquello que los managers fomentany retribuyen; también debieran ser claros ytransparentes para los clientes. Si un clientepudiese diseñar una evaluación del rendimientoque resaltase el prototipo de empleadoque el cliente desearía, ¿Se parecería ala evaluación del rendimiento que actualmentese utiliza en su Organización? ¿Se escuchanlas voces del cliente y del inversorcuando se evalúa a los empleados? ¿Un 360ºpuede convertirse en 720º, en el que los stakeholdersde fuera de la empresa participenen la evaluación del rendimiento?En gran medida, el rendimiento surge de unseguimiento continuado. Cuando informamossobre las tareas que llevamos a cabo yse nos hace responsables de las mismas, producimosmás.Las personas y el rendimiento han sido tradicionalmenteuna zona delicada en el campode los RR.HH. Hemos sido y deberíamoscontinuar siendo conocidos por las prácticasde RR.HH. nuevas e impactantes en el ámbitode las personas y el rendimiento. Pero,podemos ir más allá…8. ¿HASTA QUÉ PUNTO LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.CENTRADAS EN LA INFORMACIÓN (DE-FUERA-A DEN-TROYDE-DENTRO-A FUERA) APORTAN VALOR?Dentro de cada Organización, el caudal deinformación envía señales sobre lo que seconsidera más importante. Cuando los profesionalesde RR.HH. participan en convertirla información externa en acciones internas,aportan valor. Cuando ayudan a los directivosde línea a confeccionar y a desarrollarmensajes para que puedan atravesar todoslos niveles organizativos, aportan valor. Y,cuando ayudan a compartir la informacióna través de la organización (y sus divisionespor función, producto o geografía), aportantambién valor. La buena información es simple,oportuna, consistente y personalizada.Cuando sabemos porqué hacemos lo quehacemos, aceptamos nuestro trabajo.9. ¿EN QUÉ MEDIDA LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.QUE SE CENTRAN EN EL FLUJO DE TRABAJO (QUIÉNHACE EL TRABAJO, CÓMO SE HACE Y DÓNDE DE SEHACE) APORTAN VALOR?Organizar el trabajo para que se haga eficientementey de forma efectiva puede llegarde la mano de profesionales de RR.HH.hábiles, que aportan sus conocimientos enel manejo de equipos, diseños organizativosy entornos de trabajo. Conocer el tipo de disciplinaque se requiere para poner en marchael trabajo, hará creer a los “inversoresde RR.HH.” que los recursos están correctamenteasignados, permitirá a los clientesinteractuar apaciblemente con la empresa(por ejemplo, con un ‘account manager’) yayudará a que los mandos de línea se asegurende que la estructura sigue a la estrategia.Una de las áreas emergentes es la delos entornos de trabajo. El espacio de trabajotransmite un mensaje cultural sobre losvalores de la empresa; también puede incrementarla productividad y la retención delempleado. Los profesionales de RR.HH. puedeny deben comprometerse con los arquitectosy otros técnicos de instalaciones paracrear buenos lugares para trabajar.Como profesionales de RR.HH., deberíamossentir la obligación de desarrollar prácticasinnovadoras de RR.HH. sobre las personas,el rendimiento, la información y el trabajo.Cuando estas prácticas se alinean con losempleados, jefes, clientes e inversores, aportamosun enorme valor.LOS DEPARTAMENTOS Y ORGANIZACIONESDE RR.HH.Debemos pensar en RR.HH. como un negocio.Como negocio, tenemos que organizary dirigir nuestros propios recursos. Los Departamentosde RR.HH. a menudo son losúltimos en ser reorganizados y transformados,cuando debiéramos ser el modelo quetendrían que seguir otros Departamentos.Hay dos elementos básicos para poner ordenen las áreas de RR.HH.:Capital Humano 70 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005