New Title - Gestiona HR

tipo de decisiones culturales (el ambiente, lacultura del lugar) y las personas (a quien contrata,la formación, el sueldo, y cómo se comunicacon ellos). Incluyendo a los clientesen sus decisiones, tradicionalmente internas,propiciará un fortalecimiento del vínculo conusted y probablemente incrementará sus visitasy, por ende, su rentabilidad.Otros ejemplos más complejos: los clientespueden estar involucrados con el personaldel local, ayudando a definir los criterios deselección de futuros empleados, recomendandoa algunos, e incluso entrevistándolos.O sugerir contenidos para la formación, asistira cursos, o ayudar incluso impartiendo losmismos. O podrían también participar activamenteen el sistema de retribución, definiendolos estándares de rendimiento, o decidiendosobre las compensaciones. Losclientes podrían ayudar también en el temade la comunicación, compartiendo la informaciónsobre lo que realmente sería deseableen ése ámbito.Al hablar de inversores y clientes, nos alejamosun poco de nuestra “zona de confort”tradicional en RR.HH. Cuando salimos a crearvalor intangible para los inversores y ‘customershare’ con los clientes, aportamos unenorme valor a nuestras organizaciones.4. ¿EN QUÉ MEDIDA CREAMOS VALOR PARA LOS MA-NAGERS AUDITANDO Y CREANDO LAS CAPACIDADESDE LA ORGANIZACIÓN QUE CONVERTIRÁN LA ES-TRATEGIA EN ACCIÓN?Una vez volvemos a focalizarnos en aspectosinternos de la Organización, aportamostambién un enorme valor. Hacemos más quesimplemente diseñar prácticas o actividadesde RR.HH.: también creamos capacidades.En los últimos años, los cambios organizativosse han centrado en el downsizing, las reestructuracionesy la reingeniería. Todos estosesfuerzos son viables y merece la penaprestarles atención, pero todos ellos estánbasados en la presunción de que una organizaciónestá compuesta por una serie decostes que deben ser limitados o reducidos.Deberíamos pensar, mejor, en las organizacionescomo una serie de capacidades quepueden ser optimizadas y alineadas.Cuando uno piensa en una Organización,uno no piensa en los niveles jerárquicos quetiene, en cómo está organizada, en cómomaneja los procesos; uno piensa más bienen su identidad, en su reputación y en lo quees buena haciendo. Estos factores son las capacidadesde la empresa. Las capacidadesde una Organización son los ‘entregables’de RR.HH. Debiéramos medirnos, a nosotrosmismos, más a partir de estos entregablesque a partir de nuestras actividades. Pienseen una matriz con filas y columnas. A menudopensamos en las filas (o actividades deRR.HH.): staffing, formación, retribución, comunicación,etc. Pero si estas filas no estánalineadas con las columnas (los entregablesde RR.HH.), no estamos aportando valor ninguno.La acción sin resultados no tiene sentido. Solemoshablar de la importancia de recibir unaformación de 40 horas anuales, pero si unose pone a pensarlo un minuto, se ve que laactividad (las 40 horas) es menos importanteque el resultado de la actividad (nuestraOrganización va por delante a la hora deabordar el mercado).Los resultados o entregables de RR.HH. sonlas capacidades de una Organización. Estascapacidades podrán incluir intangibles comola velocidad, colaboración, aprendizaje, responsabilidad,identidad o “marca” del liderazgo,talento, pensamiento compartido, uotras cosas que den reputación a su empresa.Las capacidades de una empresa representanlos entregables de RR.HH. y los intangiblesque valoran los inversores.5. ¿HASTA QUÉ PUNTO TENEMOS UNA PROPOSICIÓNDE VALOR CLARA PARA EL EMPLEADO, QUE ESTA-BLEZCA LO QUE SE ESPERA DE SU TRABAJO Y LO QUEOBTENDRÁ A CAMBIO?Finalmente, hablaremos sobre las personas.Sí, nosotros somos recursos “humanos” ylas personas o empleados son un stakeholderclave. Elaboramos una proposición devalor clara para el empleado cuando los colaboradoresque ofrecen su trabajo a la empresaobtienen algo a cambio. Los empleadoscontribuyen a la compañía cuandoaportan competencia y compromiso; y, a suvez, aquellos que son competentes y se involucrancon la empresa obtienen buenascosas, como sentido, visión, oportunidadespara aprender y crecer, dinero, sensación de“comunidad”, etc. Deberíamos ayudar a garantizarque cada empleado sea competentey eficaz en su trabajo, así como obtenerCapital Humano 68 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005