AA N°2 Enero 2008 - revista aainteligencia

quienes cuentan con especialización enInteligencia llevan su propia designacióndentro de la institución militar: son los delgrupo “2”, y se distinguen claramente portener acceso a información restringida.Pero en el mundo civil y de Inteligencia,se complica la transferencia de conocimientostácitos porque no existe laidentificación tradicional del personal deInteligencia, mientras que se puede decirque es más rigurosa la competencia queenfrenten los civiles, incluso dentro de determinadospaíses en el mundo comercialglobalizado. Estos factores pueden contribuira un vacío de intercambios personalesporque los especialistas o no se conocen,o se ven como “el desafío o el enemigo.”Modelos de Auto-Educación enInteligencia en el Mundo Civil yComercialYa que muchos “retirados” de los serviciosgubernamentales de Inteligencia, civilesy militares, intentan continuar trabajandoen el sector privado, forman un grupocada vez mas grande y capaz de transmitirno solo su punto de vista sobre el campode Inteligencia y su aplicación a los problemasdel día, sino también los modosde cumplir con el cargo profesional deInteligencia en empresas y en los centrosde estudios académicos del tema, entreotros. En ciertos países, incluso Chile, existenprogramas formales que ayudan a losque están en preparación para el retiro 3 .El primer modelo, entonces, de autoeducaciónen el mundo civil y comercial,consta de las actividades de grupos quegeneran experiencias para los auto-seleccionadosque se interesan en Inteligenciacomo vía de ahorrar recursos y a la vezsuperar los desafíos que se enfrentan enel mundo comercial. Un ejemplo peruanodel tipo lleva el nombre de Strategos: Institutode Análisis y Difusión 4 . Característicainteresante del currículo ofrecido porel Instituto es que la metodología de presentaciónse orienta a que “además de losconocimientos teóricos, los alumnos analizarány discutirán la casuística en horasde práctica y talleres” 5 . Es decir, existe plenamentela oportunidad para intercambiosque toman en cuenta los estudios decasos, incluso de los casos que emergende la experiencia personal de los retirados.Son precisamente estas oportunidadesque presentan un ambiente donde ladiscusión pasa más allá de los libros textoshasta incluir y difundir el conocimiento tácitode los experimentados en el tema 6 .El segundo modelo surge del mundo empresarial,y contamos, para estudio de caso,con una exploración útil del intercambiode conocimiento tácito que se transformaen intercambio de mejores prácticas, enel sector petrolero, en particular, entre losequipos de exploración de las empresasmás grandes 7 . El modelo trata del intercambiode conocimientos tácitos entre empresas,fenómeno que se ve aumentándoseen los últimos años 8 . Es en el sentido quelos empleados de estas grandes empresasescogen uno por uno enterarse del conocimientode sus competidoras, que podemosreferirnos a auto-educación.Esta exploración, como estudio de caso,cuenta con las observaciones agudas derepresentantes de las grandes empresasde Noruega (Statoil), Holanda (Shell internacional),Inglaterra (BP), EEUU (Texaco yChevron), y Venezuela (PDVSA). Se juntarontodos un día, con moderador, para discutir eltema de manejo del conocimiento, lo quees para el mundo comercial lo mismo como2Este párrafo es adaptado de su versión original—párrafo inicial de un capitulo por el presente autor,“La Inteligencia y su organización reconsideradaspara el nuevo mundo”, que se publica en el libro deAndrés Gómez de la Torre Rotta, comp., SIN: ArcanaImperii—Inteligencia en Democracia (Lima: ForoLibertad y Seguridad, 2007), 38.3En el caso de Chile, ver: Juan Carlos Escudero Marín,Reinserción laboral de los oficiales de ejército,Facultad de Administración y Economía (Santiago:Universidad de Chile, 2001) y Carolina Medina Herrera,Análisis del sistema de egreso del personalde Oficiales, cuadro permanente y empleados civilesal termino de su carrera: alternativas tendientesa atenuar el impacto al dejar de pertenecer a lainstitución, Centro de Estudios e InvestigacionesMilitares (Santiago: Ejército de Chile, 2000).4Ver el currículo del Instituto, que se da en la CátedraMariategui, Lima, en http://sicperu.org/.5Tomado del folleto que describe el programapara verano del 2007.6Para testigos sobre el proceso, ver Ángel L. Arbonies,“El método del caso como herramienta paraexternalizar el conocimiento tácito”, Gestiopolis.com. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/aa3.htm.7“Administración del manejo del conocimiento,”Oilfield Review (versión castellana), verano de2001, p. 66-83, disponible en: http://www.slb.com/media/services/resources/oilfieldreview/spanish01/sum01/p66_83.pdf.8Como señala el Autor en SIN: Arcana Imperii, p.71, “A partir de las prácticas compartidas, uno puedefinalmente convertir conocimiento tácito enconocimiento explícito, a lo que le damos el nombrede mejores prácticas”.29