Revista del Cobre Junio 2016

PULSO MINERO
• Contratar servicios de terceros de alta competitividad.
Contar con empresas prestadoras
que trabajen sobre la base de modelos de
negocio cooperativos, donde la gente sienta
que efectivamente está participando de las
decisiones estratégicas, y así se construyan
relaciones laborales positivas que eviten conflictos
y movilizaciones.
Este punto resulta especialmente sensible,
pues tal como entienden los directivos
de la empresa, la compleja situación actual
no permite espacio para transacciones simplistas.
“Las estrategias actuales de relación
ya no son factibles de sostener en el tiempo
y, por ejemplo, no estamos disponibles para
pagar bonos a todo evento, sino que éstos
deben estar asociados a un índice de productividad”,
resalta José Robles.
• Gestión de adquisiciones low cost, entendiendo
que en la actualidad no basta sólo
comprar la última tecnología, sino que se
debe tomar la decisión más acertada en términos
de asegurar máxima calidad al menor
costo posible. Para ello se implementará un
plan de compras con mayor investigación e
interacción con el mercado, sobre la base de
un adecuado plan comunicacional.
Como parte de dicha estrategia se pretende
comprar directamente algunos productos
en sus mercados de origen (lo cual implica, entre
otras acciones, instalar una oficina de adquisiciones
en Shanghai, China). Al mismo tiempo,
se constituirá un equipo multidisciplinario de
expertos, que evalúe la calidad de los equipos
low cost y comunique oportunamente las decisiones
de compra a la opinión pública.
“De todos modos, comprar a bajo costo no
significa que vamos a ir a los mercados externos
en busca de lo más barato, sino que vamos a
equilibrar tecnología, calidad y costo efectivo. No
sólo privilegiar lo más barato, sino aquello que
asegure estabilidad en los activos”, dice Robles.
• Aplicación de sinergias y buenas prácticas,
generando gestión de conocimiento interno
y aprovechando el mismo para optimizar
el rendimiento de los equipos de trabajo.
Se esperan aplicar iniciativas tales como la
realización de talleres cruzados, reuniendo
a operarios de fundiciones y refinerías, por
ejemplo, para aprovechar sus conocimientos
asociados y comprender mejor la infraestructura
compleja de la compañía.
• Gestión de activos, para obtener mayor rendimiento,
asegurar el coeficiente de marcha
y alcanzar el máximo rendimiento de los
equipos, de modo tal de cumplir y superar las
metas de producción. Además, todo basado
en una adecuada estrategia de gestión de
energía, recursos hídricos y consumo energético.
Ello permitirá a la compañía incrementar
la producción y enfrentar de mejor forma la
baja en la ley del mineral, sustentando el uso
de recursos escasos y relevantes, como el
agua y la energía eléctrica.
• Innovación y tecnología aplicada. No hay
tiempo ni espacio para incorporar avances
tecnológicos sólo por moda o capricho, sino
que se debe asegurar la productividad y equilibrar
los costos asociados, centrándose sólo
en aquellas soluciones que aseguren la competitividad
de la empresa.
• Capital de trabajo, inversiones a corto plazo
y revisión de los inventarios, para equilibrar
el flujo de efectivo y las cuentas por cobrar.
Parte importante de este eje radica en realizar
las inversiones adecuadas en refinerías,
fundiciones y yacimientos mineros, de modo
tal de sustentar sus operaciones a largo plazo
y regular al mismo tiempo las emisiones.
Compromiso y coraje
Este gigantesco esfuerzo modernizador, no
sólo implica trazar estrategias sobre el papel, sino
que también demanda involucrar activamente a
todo el personal, incluyendo directores, ejecutivos,
profesionales, supervisores y trabajadores.
Cada uno de ellos aporta un significativo eslabón
para forjar una cadena sólida de acciones estratégicas,
tendientes a consolidar esta nueva etapa
de transformación presente y futura.
“La compañía entera debe avanzar como
un solo conjunto, alineando a todas las divisiones
en pos de esta meta, encauzando iniciativas,
visiones estratégicas y esfuerzos comunes”,
indica José Robles. Añade que “para ello resulta
fundamental contar con un liderazgo visible, en
todos los niveles del organigrama, que enfatice
la importancia de este proceso, y lo haga visible
a los trabajadores”.
Estas palabras sintetizan la actual visión que
prima en las decisiones estratégicas de la empresa,
organizadas en una agenda coherente que
priorizó los grandes temas pendientes y que la
actual crisis del mercado puso más en evidencia.
Gracias a este empuje, Codelco actualmente
está abordando su transformación sin
olvidar la importancia de las personas, priorizando
la formación y preparación de líderes
motivadores y que constituyan un modelo a
seguir. Y detrás de esta iniciativa se encuentra
también la reconocida necesidad de impulsar
una mayor apertura informativa interna, comunicando
las decisiones a la cadena completa.
En este punto crucial de cambio, tampoco
hay espacio para la ineficiencia y la incompetencia,
dado que la prioridad para todos los
estamentos comprometidos es la priorización
del sentido de urgencia, sin perder tiempo en
discusiones o intercambios de ideas que no
conducen a ninguna parte.
“Debemos asegurar que las cosas ocurran,
con responsabilidad, siguiendo la línea de trabajo
ya establecida, motivando y encantando
a nuestra gente y, para ello, requerimos que
todos nuestros líderes tengan coraje, compromiso
y competencia”, concluye José Robles.
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