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¿Qué es un Plan de Negocios?
Un plan de negocio es un plan base, esencial para la estructuración y
defensa de una nueva idea de negocio.
Debe ser un plan que se enfoque en las líneas esenciales del proyecto, que
defina la localización de los diferentes tipos de recursos, que esté
concebido para concretar la idea que se pretende implementar y para
solucionar los problemas que inevitablemente aparecerán.
Lamentablemente, la mayoría de las personas piensa en un plan de
negocios únicamente cuando inicia un negocio o cuando tiene que
presentarse para su financiación. Sin embargo, son vitales para gestionar
el negocio, independientemente de si necesita o no, de algún tipo de
préstamo o financiación. Los negocios necesitan un plan que optimice el
crecimiento y desarrollo, de acuerdo con las prioridades.
Un plan de negocio deberá incluir un resumen, un objetivo, una
identificación de los factores clave para que el proyecto tenga éxito y
análisis de mercado y financiero que sustenten debidamente la idea que se
pretende desarrollar.

¿Qué hace un buen Plan?
Un buen plan de negocios es una parte de un gran proceso. La
implementación de su idea! La idea es ver el plan como una parte esencial
de todo un proceso de creación de valor, porque el mismo o el mejor de los
planes es desperdiciado si nadie lo sigue y lo implementa.
PISTAS
Existen algunas cualidades en un plan que hacen como que sea más
probable que este pueda lograr resultados:
Uno de los primeros errores a evitar es hacer un plan solo para la
presentación de una propuesta o candidatura. El plan debe ser pensado,
desde el inicio, como el documento que traduce la estrategia que queremos
implementar y que será la base de la vida de la empresa en los primeros
momentos de su existencia.

Un plan de negocios será difícil de evaluar y/o implementar a menos que
sean simples, objetivos, realistas y completos. Además de que reúna todas
estas características, un buen plan necesitará siempre alguien que lo
supervise y/o implemente.
El plan depende de los emprendedores y de sus equipos, particularmente
durante el proceso de inicio y lanzamiento, y durante la implementación
que seguirá.
El éxito de la implementación empezará, con un buen plan.
PISTAS
Existen elementos que hacen más probable que el plano sea exitoso.
Algunas pistas esenciales para la construcción de un buen plan:
1. ¿El plano es simple? ¿Es de fácil entendimiento y ejecución? ¿Transmite
sus contenidos de forma fácil y práctica?
2. ¿El plan es objetivo? ¿Sus objetivos son concretos y medibles? ¿Incluye
acciones específicas y actividades, cada una de ellas con fecha límite,
personas responsables y presupuestos detallados?
3. ¿Incluye un modelo financiero sólido y bien fundamentado?
4. ¿El plan es realista? ¿Incluye todos los elementos necesarios?

¿Cómo usar un Plan de Negocios?
La mayoría de las personas piensan en un de plan de negocios como algo
necesario para empezar una empresa, presentarse para un préstamo o
para encontrar inversores. Es verdad que estos puntos son vitales para
todo esto, pero sirve para mucho más.
Preparar un plan de negocio es una forma lógica y organizada de observar
todos los aspectos más importantes de una idea de negocio.
PISTAS
Tener en cuenta, desde el inicio, la aplicación que se le pretende dar al plan,
como por ejemplo:
1. Definir o fijar objetivos, y la forma de cómo conseguirlos;
2. Apoyar la identificación y la discusión de financiación;
3. Establecer el valor del negocio en caso de venta o a los efectos legales;
4. Evaluar una nueva línea de producto, promoción o crecimiento.

¿Sin tiempo para hacer un Plan?
Un error común y, normalmente,
FATAL!
La mayoría de los emprendedores solo hace un plan de negocios cuando
es obligado a realizarlo. A menos que un banco o un inversor potencial
requieran observar un plan de negocios, lo más normal es que no exista
ningún plan escrito.
Esta situación es un error. Cuanto más ocupado esté o espera estar, mayor
necesidad tendrá de un plan. Es la mejor manera de estructurar su
proyecto y poder controlar sus desvíos durante la ejecución.
Además, nunca podrá encontrar el apoyo de inversores y entidades
externas si no tiene desarrollado el Plan de Negocios.
Invierta el tiempo necesario para hacerlo y validarlo. Solo después deberá
avanzar en los elementos de la implementación y/o presentación.

Principales tipos de Plan de
Negocios
Los planes de negocios son también llamados, a veces, planes
estratégicos, planes de inversión, planes de expansión, planes de
operaciones, anuales, internos, de crecimiento, planes de producto, planes
de coste y muchos otros nombres. Todos ellos son planes de negocio.
En cada una de las diferentes variedades de planes de negocios, el plan
diseña la situación específica que pretende traducir y tendrá mayor énfasis
en alguno de sus elementos.
PISTAS
Los tipos más comunes de Planes de Negocios que encontrará son:
1. El plan de negocios más corriente es un Plan Inicial (“Start-up Plan” o
“Early Stage Plan”), que va a definir las líneas generales de una nueva idea
de negocio.
Dado que se trata de un plan para apoyar una idea o negocio no existente,
algunos elementos son especialmente importantes:
- La fundamentación de la idea/proyecto, hacia el mercado subyacente, o
sea, por qué garantizamos que la idea tendrá éxito;
- La fundamentación técnica de la idea, en el caso de los productos, etc.;
- La credibilidad y experiencia del equipo o nivel técnico y de gestión.

2. Un Plan de Crecimiento o Plan de Expansión (o incluso un plan de un
nuevo producto -“Later Stage Plan”) se orienta en un área específica de
negocio o en un negocio secundario.
En este caso, se recomienda que el plan sea estructurado de forma
progresiva, o sea:
- Explicando y analizando la nueva idea/producto como un negocio
autónomo.
- Asumiendo todos los ingresos y costes específicos de un área, sin dejar
que el análisis sea “contaminado” por la realidad de la empresa, antes del
lanzamiento del nuevo producto.
3. Un Plan de Restructuración (o “Turnaround-Plan”) es también un
Plan de Negocio que incluye un sumario, su propósito, las llaves para su
éxito y una estructura muy semejante a los anteriores, o sea, deberá incluir
todos los fundamentos de un plan global. No obstante, un Plan de
Viabilidad de una empresa – que puede incluir el lanzamiento de nuevas
ideas/productos – deberá estar más enfocado en otros elementos de este
mismo ejercicio:
- Las contraindicaciones concretas de la empresa en su fase actual.
- Una visión clara de las razones que originan los problemas existentes –
internos o externos.
- Un Plan de Implementación bastante más detalado y concreto, dado que
se destina a transformar activamente una realidade existente y que se
supone bien conocida.

- Las competencias y experiencia delequipo en materia de gestión en el
mercado en cuestión y en procesos de viabilidad anteriores.
- Una idéa clara respecto de cómo se puede reformular el Plan de
Financiación de la Empresa.
Además de estos tres tipos base de plan de negocio, existen variaciones o
modalidades de los mismos, que asumirán un papel importante en
diferentes fases de vida o en diferentes niveles de la empresa:
- Planes Estratégicos.
- Planes Internos.
- Planes Operacionales.

Factores clave del Plan de Negocios
PISTAS
1. Los buenos planes de negocio son prácticos y orientados a objetivos;
2. Un buen plan de negocios incluye 10 “partes” de implementación por
cada parte de estrategia;
3. Use un plan de negocios para establecer objetivos concretos, definir
responsabilidades y fechas límites para gestionar su negocio;
4. Como parte de cualquier plan de intervención de apoyo al Plan de
Negocios, deberá estar previsto la realización de acciones de control
periódico de revisión y corrección de situaciones.

A evitar!
PISTAS
1. No use un Plan de Negocios como forma de mostrar lo que usted sabe
de su propio negocio. Eso será obvio en las discusiones detalladas, si fuese
verdad. La fundamentación del conocimiento del mercado y de la propia
idea deberá ser clara y concisa en los capítulos adecuados del plan, pero
la inclusión de análisis más detallados deberá ir en anexos;
2. Nadie lee “testamentos”. Ni banqueros, ni inversores, ni analistas de
sociedades de capital de riesgo. Años atrás, las personas se dejaban
impresionar favorablemente por planes extensos. En los días de hoy, nadie
se muestra interesado en un Plan de Negocios que tenga más de 50
páginas o si no tiene un sumario con un máximo de 4 o 5 paginas;
3. Evitar “lugares-comunes” y frases típicas. Sea conciso y objetivo. Los
inversores irán evaluando su proyecto y conviene que no se distraigan por
información no esencial.

Errores más comunes
Los planes de negocios son, por norma, demasiado optimistas y sus
autores tienden a ser demasiado inocentes. A pesar de que el plan de
negocio debe ser un instrumento de venta de la imagen de la empresa, no
debe nunca ser irrealista sobre el riesgo de volverse ineficaz.
Existen, en este ámbito, algunos errores básicos comunes, que llevan
frecuentemente a errores de evaluación que pueden conducir al fracaso
completo de la iniciativa.
PISTAS
Presentamos a continuación algunos errores de razonamiento y/o
suposiciones que no deben ser asumidos sin el debido análisis y
sustentación por hechos:
1. Nuestros clientes van a comprar nuestro producto/servicio, porque
nosotros pensamos que es un buen producto;
2. Nuestros clientes van a comprar nuestro producto/servicio porque es
técnicamente superior;
3. Nuestros clientes están de acuerdo con nosotros sobre la excelencia
de nuestro producto/servicio;

4. Nuestros clientes no corren ningún riesgo cuando compran nuestro
producto/ servicio, lo que no ocurre cuando compran a nuestro
competidor;
5. El producto/servicio se vende por sí mismo;
6. El distribuidor estará orgulloso de tener nuestros productos en stock;
7. Vamos a ser capaces de desarrollar nuestro producto/servicio dentro
del plazo y presupuesto establecido;
8. No vamos a tener ninguna dificultad en la contratación del personal
que necesitamos;
9. Los consumidores van a responder racionalmente a la entrada de
nuestro producto en el mercado;
10. Vamos a ser capaces de tener siempre el precio más bajo;
11. Toda la organización apoyará nuestra estrategia y nos dará el apoyo
necesario.

Dimensión del Plan de Negocios
Un plan debe ser medido por su facilidad de lectura y espíritu de síntesis.
Un buen plan de negocio debe dar a su lector una buena visión general del
contenido principal, incluso después de una breve lectura diagonal de no
más de 15 minutos. El formato, los guiones, los espacios en blanco y las
ilustraciones hacen una gran diferencia. Los resúmenes son también de
gran importancia. Los puntos principales deben aparecer tantas veces
como aparecen en una presentación oral.
Algunos de los planes más prácticos para el uso interno pueden contener
sólo 5 o 10 páginas. Los planes de negocio para las grandes empresas
pueden contener cientos de páginas.
Concretamente, la mayoría de los planes iniciales y planes de expansión
desarrollados para presentaciones fuera del nivel general contienen entre
20 y 40 páginas de texto, texto de fácil lectura, bien espaciados, con
puntuaciones, ilustradas con gráficos y pequeñas gráficas financieras. Los
detalles financieros se presentan habitualmente en los archivos adjuntos.
Un plan será más o menos extenso en función de su naturaleza y finalidad.
Incluirá descripciones de la empresa y el equipo de gestión, que se
presentará a terceros. Se necesitará un buen resumen ejecutivo que se
sostenga a sí mismo. Incluye una investigación detallada, planos, dibujos o
planos. Estará escrito de manera que soporta un escrutinio legal como
parte de una propuesta de inversión. El formulario debe centrarse en el
contenido y no al revés.

Diríamos que, en situaciones normales, un plan adecuado tendrá entre 20
y 50 páginas. Tendrá entre 20 y 30 páginas de texto, sin contar los lugares
de presentación de gráficos, diseños, menús, etc., y también sin contar las
páginas de los anexos de las proyecciones financieras mensuales,
resúmenes de los jefes de equipo, etc. También debe agregar los
principales estados financieros del plan de negocios en el cuerpo principal.
Nunca acorte un plan si esto significa quitar los gráficos que son útiles. El
número de páginas es menos importante si la lectura es sencilla. Utilice
figuras gráficas para ilustrar números, así aumentara la comprensión
lectora. Utilice fotografías y dibujos para mostrar lugares, productos,
ejemplos de menús, fotos de productos y otras ilustraciones cuando sea
posible. Sin embargo, no utilice gráficos innecesarios que no son
relevantes para el asunto en cuestión, ya que eso no hace el plan mejor.

Estructura del Plan de Negocios
Hay numerosos libros y textos disponibles sobre la preparación de
planes de negocio y recomendar la lectura de algunas de estas
obras para aumentar la profundidad de este ejercicio. Sin embargo,
es posible sistematizar los pasos esenciales para su desarrollo y es
de esta manera que le mostramos aquí.
PISTAS
1. Resumen Ejecutivo;
2. La historia de la Compañía / Negocios y promotores;
3. El mercado subyacente;
4. La nueva idea y su posición en el mercado;
5. Proyecto/Producto/Idea;
6. Estrategia Comercial;
7. Las proyecciones financieras;
8. Gestión y control de negocios;
9. Inversión necesaria.

Resumen ejecutivo
Este es el capítulo más importante de un plan de negocios. Debe resumir
en no más de 500 palabras toda la presentación, que será más detallada
en los capítulos siguientes. El resumen ejecutivo es la primera cosa a ser
leída per los potenciales inversores. Si el sumario ejecutivo no fuese claro,
puede desinteresar a los analistas de leer el plan completo. La mayoría de
los financieros, reciben muchos más pedidos de financiación de los que
puede invertir, es por eso que no puede correr riesgos potenciando
situaciones dudosas.
Existe el peligro real de que en el resumen ejecutivo fracasara su misión,
ya que es invariablemente el último capítulo que se realiza. Puede parecer
una cosa simple para ser escrita en una o dos páginas. Es normal estar
preparado después de un lento y laborioso trabajo de elaboración del resto
del informe, por lo que es comprensible que haya una tendencia a terminar
tan pronto como sea posible. Quien lo escribe confía en que incluyó todos
los aspectos más importantes de la obra, y que incluso si algo falla en el
resumen ejecutivo, la información estará en cualquiera de las partes
restantes del plan. Sin embargo, no se debe asumir que los posibles
inversores estarán dispuestos a ir buscando en el informe la información
que consideren importante.
Por encima de todo, se debe ser consciente de que en las páginas del
resumen ejecutivo, se debe contener el mensaje más poderoso y
persuasivo de todo el documento.

Por lo tanto, es fundamental un esfuerzo adicional para comprobar que
está completo y claro. Será muy útil si es revisado por alguien que sea
neutral y tenga confianza en quien lo preparó.
El documento debe estar bien presentado, bien impreso y tener un formato
de fácil lectura. Sólo los números más importantes deben ser utilizados
para hacer la situación más fuerte que sea posible. También se debe
prestar especial atención para evitar errores de ortografía y errores de
escritura, ya que estos tienden a tener un efecto negativo
desproporcionado.
PISTAS
Puntos clave para centrarse en el Resumen Ejecutivo:
1. ¿Cuál es el nombre de la empresa y su área de actividad?
2. ¿Cuál es la misión, visión y valores?
3. ¿Cuál es el alcance de la empresa y el mercado potencial para sus
productos?
4. ¿Por qué es una oferta innovadora y ganadora?
5. ¿Qué recursos humanos y financieros se necesitan?
6. ¿Cuál es el plazo previsto para obtener beneficios?

7. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del proyecto?
8. ¿Cuáles son sus referencias y experiencia en relación con el proyecto
específico?

La historia de la Compañía/Negocios
y promotores
La historia de la empresa/negocio y la experiencia empresarial del
empresario debe ser presentada.
PISTAS
Los puntos más importantes a tener en cuenta son:
1. ¿Cómo surgió el proyecto y la forma en que se introdujo en la empresa?
¿Se trata de una nueva empresa o no y si es así, por qué se decidió crear
una?
2. ¿De qué forma la experiencia pasada de los empresarios puede
contribuir al éxito del proyecto? ¿Tienen experiencia en la gestión?
¿Conocen en profundidad el área de negocios?
3. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del proyecto desde el punto de
vista de sus promotores?

La Misión
Si no sabes para qué es su negocio, no se puede definir una estrategia de
crecimiento coherente, porque los objetivos de la compañía no son claros.
La definición de la misión sirve como base para la construcción de la
estrategia (con objetivos, indicadores y metas). Una buena definición de
misión debe aclarar los beneficios generados por la empresa a su público
objetivo. En otras palabras, una empresa debe existir no para producir el
producto o prestar el servicio que figura en su contrato (o estatuto social)
pero sí para llevar el beneficio (del producto o servicio) a su público
objetivo.
Una buena definición de misión también debe ser inspiradora y desafiante,
para que haya participación de sus empleados y colaboradores,
comprometidos en dar un beneficio cada vez mejor para un (mayor)
público.
Muchos expertos defienden que la declaración de misión debe ser corta
para ser recordado, con experiencia y transmitida por todos los
involucrados en el negocio. Básicamente, debe servir como un mantra, una
creencia que guía la existencia de la organización.

La Visión
La definición de misión es el momento de una empresa para determinar
una visión de futuro para su negocio, o sea, tener objetivos para alcanzar
en los próximos años. Es fundamental que tengan indicadores y metas. Si
la empresa quiere ser mayor, o mejor y/o más admirada en su segmento,
debe definir los indicadores y metas para saber si está alcanzando sus
objetivos. A diferencia de la misión, es muy difícil encontrar una definición
de la visión de una empresa que contiene los objetivos, los indicadores y
las metas. En general, tales informaciones no se dan a conocer
públicamente y otras deben evitar “prometer” resultados para los
inversores.

Los Valores
No todas las empresas que definen la misión y la visión vienen a elaborar
una lista de valores que guía el comportamiento de la organización. Otros
ya usan su lista de valores en el proceso de selección, el proceso de
evaluación del desempeño de los empleados y la relación de la empresa
con clientes, proveedores y socios.
Si, por una parte, este trío es vital para la planificación de negocios, por
otro lado, es un compromiso que requiere disciplina del empresario y su
equipo de trabajo.

PISTAS
1. Misión: Es el propósito de existencia de la empresa. Es su razón de ser;
2. Visión: Es la situación que la empresa quiere alcanzar (en un período
de tiempo definido);
3. Valores: Son ideales de actitud, el comportamiento y los resultados
que deben estar presentes en los empleados y las relaciones de la
empresa con sus clientes, proveedores y socios.

El mercado subyacente
El mercado es la "arena" donde se llevarán a cabo los planes de la empresa.
Es muy importante definir el mercado para el nuevo producto en términos
de tamaño, estado de desarrollo, tipo de clientes y competidores.
¿Cuántos clientes existen y cuál es su influencia en el mercado?
El tamaño del mercado o el producto del consumo anual serán definidos
en términos del alcance del proyecto en consideración. El tamaño del
mercado se puede medir por el nivel de consumo del producto en una
ciudad, país determinado, grupo de países o en todo el mundo o,
alternativamente, en segmentos de clientes bien definidos con
características específicas.
Para aumentar el tamaño total del mercado, es importante tener claro el
estado de desarrollo del mismo.
Existe un patrón natural de evolución de la mayoría de los mercados y la
fase del ciclo en el que el mercado se encuentra afectará
significativamente a la estrategia de negocio que debe ser adoptada.
As fases típicas podem ser sumarizadas como se segue:
1. Embrionaria
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declive

El ciclo de vida típico de un producto
Para tener datos más concretos, busque las asociaciones empresariales y
otras que analizan y hacen seguimiento de los mercados relevantes para
su idea/producto. Busque publicaciones especializadas. Pregunte a las
instituciones financieras con quien trabaja para que le puedan
proporcionar información pública sobre el mercado y las empresas que en
él se mueven. Si la dimensión del proyecto lo justifica, consulte a Empresas
de Estudios y Análisis de Mercado y haga análisis específicos para este
caso.
Asegúrese de que el razonamiento presentado se apoya en los hechos y,
en lo posible, en datos de mercado generados por entidades creíbles.

El análisis del mercado subyacente es esencial para dos propósitos:
1. Justificar la viabilidad básica de la idea/producto en cuestión;
2. Traducir el conocimiento específico de los promotores sobre el mismo,
uno de los factores más fundamentales para los inversores potenciales.

La nueva idea y su posicionamiento
en el mercado
Esta es una presentación resumida del negocio planteado y de los
ejecutivos que elaboran la propuesta de solicitud de financiación. El
objetivo es dar confianza a los financiadores potenciales, haciéndoles
creer que esto es un negocio económicamente sostenible y que los
ejecutivos tienen las habilidades empresariales y de gestión necesarias.
Cualquier socio/financiero tiene que evaluar principalmente tres
aspectos no financieros de su idea:
1. El producto/servicio y el mercado;
2. Los recursos físicos y de producción necesarios;
3. La capacidad de gestión del negocio de los promotores.
Esencialmente, el evaluador tratará de percibir si el equipo tendrá la
capacidad para transformar la nueva idea en ventas que generen el
margen previsto.
La información ofrecida ha de incluir un resumen de los resultados
comerciales más recientes (en casos de expansión), la situación jurídica
del negocio existente o previsto, un organigrama y la biografía de los
ejecutivos, destacando las experiencias más relevantes para el proyecto
evaluado y los objetivos de la empresa.

Si estamos hablando de un Star-up Plan no es posible, obviamente, basar
la credibilidad y solidez en la historia de la empresa. En este caso, es
necesario poner el énfasis en la trayectoria de sus socios fundadores, en
su capacidad para asumir los riesgos correspondientes de aquello que se
proponen y para la implementación de los planos definidos.
Se pueden usar referencias de personas relevantes, indicando que se ha
obtenido previamente la autorización para hacerlo.

El Proyecto/Producto/Vista
1. Resumen del proyecto y de las actividades que se desarrollarán.
Esta sección debe describir de forma breve más completa, la etapa de
desarrollo del proyecto, en especial de los principales objetivos ya
alcanzados.
Se debe dar énfasis al producto/servicio, incluyendo cuestiones como
patentes y/o licencias, así como una descripción exacta del proceso de
producción.
Todas las actividades necesarias para poner en marcha el producto deben
estar descritas y, para cada actividad, todas las acciones necesarias. Este
último punto es de vital importancia, ya que esta es un área donde los
emprendedores tienden a ser demasiado optimistas, lo que lleva a que se
subestimen los costos necesarios y/o el tiempo de desarrollo.
Es esencial se realista y tener en cuenta todas las posibles dificultades,
para que estos hechos puedan ser reflejados en las proyecciones
financieras.
Como ejercicio de reflexión, y aunque puede que no tenga que ser explícito
en el plan de negocios, será aconsejable para cada actividad o acción
establecer los responsables de quien dependen (en el caso de recursos
externos), definir las posibles limitaciones, y cómo debe actuar cada uno
en ese contexto. Por otra parte, debe ser considerado el tiempo asignado
a cada actividad, con y sin restricciones, y considerado como tiempo
efectivo la suma de los dos.

Reserva siempre algún tiempo y esfuerzo adicional (20 % del total) para
los problemas y desviaciones imprevistas – el denominado margen de
riesgo de implementación.
2. Motivación y objetivos de los responsables del proceso.
El desarrollo de un proyecto es a menudo comparado con el nacimiento y
crecimiento de un niño. Si no se les ha dado amor en buenos y malos
momentos no será posible obtener el resultado deseado.
Normalmente, cuando un proyecto se inicia, solo tiene un activo: las
personas que lo promueven y su motivación y fuerza de voluntad.
La motivación con que cada responsable se enfrenta al proyecto y, en
particular, el tiempo que desea dedicarle, son variables importantes para
el éxito del mismo.
Los factores de motivación varían ampliamente y pueden resultar de
afinidades con el proyecto, de la experiencia profesional, del conocimiento
del mercado, de la posibilidad de ganar más dinero y de consideraciones
personales de diversa índole, tales como la posibilidad de ser útil, de la
posibilidad de ser independiente (no tener que responder a un jefe), de la
posibilidad de crear puestos de trabajo, etc.
Por lo general, es la complementariedad de las diferentes motivaciones de
los emprendedores que van surtiendo a lo largo del tiempo, lo que permite
el éxito.
Para minimizar problemas futuros, deje claro en esta sección, los niveles
efectivos de participación de cada uno de los promotores, el papel
previsto, etc.

3. Puntos críticos en el desarrollo del proyecto.
A continuación, deben ser referidos los aspectos críticos del desarrollo del
proyecto, es decir, los aspectos que pueden condicionar el desarrollo del
mismo.
La reflexión de los puntos críticos permitirá anticipar las acciones
necesarias y los recursos que deberán ser activados, reduciendo el riesgo
asociado al proyecto. Por ejemplo, si el proveedor de un determinado
material es crucial para que la empresa pueda garantizar el plazo de
entrega al cliente, esto hace que sea diferente de otros proveedores. Debe
tratarse de lograr una asociación con el proveedor o encontrar una lista de
proveedores alternativos que puedan garantizar el cumplimiento de los
plazos.
Por otro lado, el análisis de los puntos críticos debe permitir que los
promotores se preparen, aunque no sea por escrito, para los planes de
contingencia (es decir, que hacer si surgen situaciones imprevistas), con el
fin de minimizar los riesgos del proyecto.

El Producto/Servicio
Esta es, probablemente, la sección en la que el promotor está más cómodo
y el lector menos familiarizado. Deben hacerse todos los esfuerzos para
explicar la tecnología aplicada en términos simples y para explicar la
Propuesta Única de Valor de la invención o idea. Esta preocupación es
transversal al Star Up Plan, Later Stage Plan y Turnaround Plan.
Esta sección debe responder a las preguntas relacionadas con "lo que es
el producto o servicio", y "el por qué todo el mundo va a comprarlo."
En términos de Marketing, los productos se pueden dividir de una forma
elemental, en dos clases básicas:
1. Market pull;
2. Product push.
El tipo de producto “Market pull” es definido aquel que se ha concebido
como resultado de una necesidad identificada del mercado o no satisfecha.
El producto "Push" nace como resultado de una invención o del desarrollo
para el cual se busca encontrar una aplicación. Por lo general, el product
push proviene de un trabajo de investigación de la empresa o del
departamento de I + D como proceso de innovación (p. ej. la invención del
polietileno). Esto puede ser completamente nuevo, una extensión de un
producto existente o, a menudo, un desarrollo y separación de un negocio
ya establecido, en un proceso comúnmente conocido como spin-off.

Cualquiera de estos tipos de productos pueden tener éxito, pero dice la
experiencia que la tasa de éxito para los productos de tipo pull es
significativamente mayor que para los productos de tipo push.
A menudo, un producto se crea como resultado de la combinación de estos
dos enfoques.

La Producción
Para los productos que impliquen la existencia de un proceso de
producción física, con materiales, maquinaria, etc., este proceso debe ser
detallado en todos los elementos esenciales para la puesta en marcha y/o
lanzamiento del proyecto.
La producción puede implicar compromisos significativos con inversión de
capital de para espacio y equipamiento, que pueden requerir una elevada
financiación.
Para una pequeña empresa o asociación, esto puede implicar riesgos
demasiado elevados que pueden hacer que el proyecto no sea atractivo a
los financiadores potenciales.
Es posible reducir el capital requerido a través de la externalización de
producción a otras empresas a través de herramientas financieras de
compra/alquiler de ciertos tipos de equipamiento y maquinaria. Sin
embargo, estas estrategias deben ser sopesadas frente a la necesidad de
alcanzar un nivel de producción suficientemente elevado y de calidad, con
el fin de satisfacer a los clientes. Los inversores potenciales querrán
comprobar que se ha logrado un buen compromiso entre la contención de
capital requerido y las soluciones escogidas, y analizar si estas soluciones
podrían causar problemas en la producción y en el suministro de materias
primas cuando la empresa comience a operar.
El plan debe identificar qué mecanismos de control de la producción se
proporciona en áreas clave tales como el nivel de existencias, materia
prima y producto terminado.

Todos los costos asociados a la producción deben reflejarse claramente
en las proyecciones del Plan de Negocios, con el fin de generar
proyecciones de cash-flow (flujo de efectivo) fiables que requiere un plan
sólido y adecuado.
En anexo al plan de negocios y en relación a esta sección, deben ser
incluidos las descripciones técnicas relevantes y licencias/patentes, en su
caso.
PISTAS
1. ¿Será usted quien producirá el producto o será subcontratado ese
trabajo?
2. ¿Cuál es exactamente la maquinaria necesaria y cuál es su costo?
3. ¿Tenemos una definición clara del proceso de producción?
4. ¿Cuáles son los costos de producción?
5. ¿Cuál es la cantidad de materia prima que tiene que ser adquirida, será
almacenada o comprada? ¿Cuáles son sus proveedores? ¿Qué relaciones
tiene previstas con ellos?
6. ¿Cuál es el plazo de entrega después de la orden de compra?

Estrategia Comercial
Después de haber definido claramente en las secciones anteriores la
Propuesta Única de Valor del proyecto, deberá exponerse cómo la
empresa piensa presentarlo al mercado.
El primer paso esencial y obvio es establecer un precio para el producto. Si
este es completamente nuevo, podrá causar algunas dificultades. Sin
embargo, por lo general es posible determinar un precio basado en el valor
añadido que el producto ofrecerá a su consumidor.
Imputando todos los costes asociados a la producción, comercialización y
distribución del producto en una base unitaria creamos el valor mínimo
para el producto. Este es el valor a partir del cual hay que establecer el
valor final basado en márgenes típicos de mercado o análisis de valor
añadido percibido por el cliente.
El diseño del proceso de ventas (Marketing) debe iniciarse tan pronto como
el diseño de los elementos operativos se complete y el precio esté definido.
El marketing es el proceso en el que se identifican y cuantifican las
necesidades del cliente y se define una estrategia clara para satisfacerlas,
incluyendo, si es posible, profesionales con experiencia en esta área.
Definida la estrategia de Marketing, deberán ser definidos e
implementados los circuitos y canales de ventas que son la base del
proceso de comunicación con el comprador potencial.

Los elementos esenciales de este tipo de estrategias incluyen:
1. La identificación de una gama suficientemente amplia de clientes
potenciales;
2. La creación de segmentos de clientes objetivo, de acuerdo con criterios
de segmentación a definir en cada caso;
3. La elección de los canales que deberán ser explorados: directos como
Vendedores, Canal Telefónico o Tiendas Propias o indirectos como
alianzas con socios de distribución, etc.;
4. Desarrollo de los elementos de Imagen y Comunicación;
5. Desarrollo de una Estrategia de Ventas eficaz, anticipando argumentos
en contra de las resistencias y las objeciones;
6. Instalación y Capacitación de las Fuerzas de Ventas;
7. Identificación de las acciones principales de Marketing.
Por lo tanto, se debe crear un plan que incluya las acciones a desarrollar,
las fuerzas de ventas a incluir, los distribuidores, los agentes, formas de
asesoramiento y la producción de medios publicitarios adecuados. La
gestión y seguimiento de este plan debe ser efectiva, con el fin de
garantizar que las acciones en cuestión se ejecutan con la frecuencia
adecuada, y que son alcanzados de manera suficiente los resultados.

Proyecciones Financieras
Las proyecciones financieras básicas: Ventas, Proyecciones de Cash-flow
y Rentabilidad será el último elemento vital para determinar la viabilidad
y atractivo de su idea para potenciales socios e inversores.
Recomendamos que en esta parte, si es posible, recurra al apoyo de
alguien con formación en este ámbito. De todos modos, describimos los
conceptos y fundamentos de base, que permiten la elaboración adecuada
de este elemento del plan de negocios.
Los conceptos fundamentales son los siguientes:
Proyecciones de Ventas (Sales Forecast)
Las proyecciones de ventas son la base fundamental del elemento
cuantitativo de su plan de negocios, no debe ser una serie de números
caídos del cielo como resultado de "buenas intenciones".
Esta es un área que siempre recibe una especial atención de los
potenciales financieros durante el examen de la solicitud y será objeto de
numerosos análisis y cuestiones. Las proyecciones tienen necesariamente
que ser apoyadas por la información descrita en los capítulos anteriores
(tamaño del mercado, necesidades de los clientes, segmentación de
clientes, estado de desarrollo del mercado, fortalezas y debilidades de los
competidores,...).
Será también esencial añadir una proyección equilibrada de las actividades
comerciales actuales de la empresa necesarias para apoyar las

proyecciones de ventas, así como el volumen de órdenes de compra,
niveles de ventas hacia los principales clientes, histórico de crecimiento
del mercado de ese sector de actividad, etc., especialmente para los casos
de proyectos de expansión o de viabilidad.
PISTAS
Algunos puntos fundamentales:
1. ¿El negocio tiene órdenes de compra confirmadas? ¿Qué investigación
de mercado existe para apoyar las proyecciones de ventas?
2. ¿Cuáles y cuántos son los clientes que deberán hacer compras durante
el primer año?
3. ¿Ha preparado previsiones de ventas para cada grupo principal de
productos?
4. ¿Ha preparado un sistema de actualización de proyecciones de ventas
del sistema de forma regular?
Proyecciones de Cash Flow (Cash Flow Forecast)
Una vez preparadas las proyecciones de ventas, es posible calcular las
proyecciones de flujo de caja para el horizonte temporal de su Plan de
Negocios. Estas serán, esencialmente, una estimación de la posición neta
de Tesorería de la Empresa sobre una base mensual. La proyección del
flujo de caja permitirá un cruce entre las entradas de fondos provenientes

de las ventas (Ingresos) y los Gastos previsibles: costos fijos tales como
los alquileres, salarios, intereses de préstamos, etc., o los costos variables
como el costo de materias primas.
Algunos de estos pagos se realizarán mensualmente, mientras que otros
tendrán intervalos más irregulares, como las compras de materiales o
inversiones de capital en los edificios y equipamientos, generando
diferencias entre las entradas y salidas de fondos.
Por lo general, habrá todavía una diferencia temporal típica entre la
compra de las materias primas, la producción, la venta y lo que se recibe
de los clientes. La mayoría de los clientes espera poder pagar, por ejemplo,
a 30, 60 o 90 días después de la entrega de la mercancía, según el sector
de actividad. La empresa tiene que ser capaz de financiar el coste de
adquisición de los materiales necesarios para el proceso de producción y
los tiempos de almacenamiento, a pesar de las condiciones de pago de sus
clientes.
Por tanto, es frecuente que muchas empresas tengan un cash-flow muy
negativo a pesar de tener un nivel positivo de valor de ventas y mismo de
resultados. Este es particularmente el caso de empresas jóvenes, cuando
la inversión de capital y los costos asociados con el inicio de la actividad
pueden pesar de manera significativa en los valores de ventas todavía no
muy elevados.
Es esencial contemplar en el plan de negocios una provisión suficiente de
fondo, ya sea en forma de capital propio, ya sea en financiación bancaria,
para cubrir los costos relacionados con este punto.

Proyección de Punto de Equilibrio (Break-Even Forecast)
La confirmación final de la viabilidad de una empresa viene dada por la
demostración del "punto de equilibrio", que es - en forma simplificada -
cuando el importe de los ingresos es igual a la suma de los costos fijos y
los costos variables, es decir, cuando comienzan a ser los resultados
operativos positivos.
Los costos fijos proceden de pagos periódicos, que no se ven afectados por
los cambios a corto plazo del nivel de ventas. Estos incluyen gastos
administrativos, alquileres, tasas, pagos de préstamos.
Los costos variables incluyen los pagos que por lo general varían en
proporción al volumen de ventas. Ejemplos de estos son los costos de
materiales y energía.
La decisión sobre si el costo de la mano de obra es un costo fijo o variable
debe hacerse en función del tipo de negocio de que se trate. En algunos
casos, el trabajo puede ser clasificado en una forma de "freelance" o de
subcontratación, a fin de cumplir tareas específicas. En otros casos, la
empresa podrá mantener requerir un tipo de personal con un alto nivel de
especialización, y entonces no se será posible reducir o aumentar los
costos laborales de mano de obra en función de las fluctuaciones de los
flujos de ventas.
Como se mencionó anteriormente, los promotores de negocios también
deben prestar mucha atención al tipo de costes estructurales que van a
tener. La instalación de una fábrica requiere una importante inversión de
capital y es posible calcular cuánto tiempo se necesitará para amortizar
esta inversión con el valor de las ventas.

Una forma alternativa sería la de subcontratar la línea de montaje de los
componentes cuando el que el costo variable de los componentes
adquiridos será más elevado que los costes fijos del primer caso, pero el
punto de equilibrio se logra mucho antes.
En general, cuanto más pronto se alcanza el punto de equilibrio, más
atractivo es el negocio para los potenciales financiadores.
Es necesario calcular una serie de escenarios alternativos de punto de
equilibrio (los mejores y los peores), probando la sensibilidad de los
resultados de la empresa a las variaciones de los factores básicos de la
producción. Esto se logra mediante la repetición de los cálculos asumiendo
diferentes valores de ingresos y de costes directos y variables.
Los resultados proyectados deben ser analizados, por ejemplo, el hecho de
reducir el valor de las ventas del 10%, acompañado de un aumento del 10%
en el importe de los costes. Otros cambios deben ser juzgados de acuerdo
a las variables de base del negocio para establecer los límites a partir de
los cuales el negocio deja de ser viable. Estas son las llamadas Análisis de
Sensibilidad.
PISTAS
Sugerencias de presentación de las demostraciones financieras (se
sugiere el uso de tablas propuestos por el IAPMEI, que utilizamos aquí
como base):
1. Reglas de Utilización;
Presentan los elementos básicos de diseño del modelo.

2. Presupuestos;
En esta tabla, están las estimaciones y las normas, tales como las tasas
estimadas de crecimiento, las tasas de interés y de actualización, pagos a
medio plazo, entre otros. En caso de duda en el cumplimiento de estos
valores, se sugiere una consulta con su banco, que por lo general tiene los
valores más usados en el mercado.
3. Proyecciones de Ventas o el Volumen de Negocios;
Esta tabla es probablemente la más importante y al mismo tiempo la más
difícil de cumplimentar. Se trata del principal objetivo de la empresa, es su
razón de ser.
Se pide al usuario que incluya las ventas y la prestación de servicios,
divididos en segmentos y que introduzca, en el caso de venta de bienes o
productos, las cantidades previstas y el respectivo precio de venta
unitario, para los años del proyecto. Tenga en cuenta que en el año 0, debe
ser lo más conservador posible, debido al hecho de que estamos ante el
año de puesta en marcha del proyecto. En caso de que se trate de una
empresa de prestación de servicios deberán ser estimados los valores
globales esperados.
4. Gráfica del Coste de Bienes Vendidos y Materiales Consumidos;
Esta tabla permite definir claramente los principales elementos del Coste
de Producción del Proyecto.
5. Suministro y Servicios Externos;

Esta tabla expresa los suministros y servicios prestados por entidades
externas a la empresa en el ámbito de su actividad ordinaria. Estos pueden
ser de dos categorías: aquellos que son estructurales y que no dependen
de la actividad de la empresa (y que llamamos de costos fijos) y que los
que están basados en la actividad de la empresa (que llamamos de costes
variables).
Por lo tanto, se solicita al usuario, en el área de entrada, que defina para
cada uno de esos costes si se trata de un valor fijo, de un valor variable o
de un valor mixto. Para ello, deberá definirlo en términos de valores
porcentuales, en las columnas correspondientes.
Para el año 0, deberá ser referido al número de meses en cuestión.
Para los años siguientes, se deberá incluir la tasa de crecimiento anual.
6. Costes de Personal;
En esta tabla se expresan los costes del personal de la empresa. Se divide
entre la Gerencia/Administración y resto del Personal, ya que hay
diferentes tarifas de la Seguridad Social.
Pueden ser individualizados los trabajadores y sus respectivas
remuneraciones, o considerar los valores previstos para diversos sectores
(por ejemplo: Sector de la Producción, Comercial, etc.). Los valores a
considerar siempre serán anuales.
Para el año 0, deberá ser el número de meses a considerar
Para los años siguientes, se debe incluir la tasa de crecimiento anual.

7. Inversiones;
En este cuadro deberán ser introducidas todas las informaciones sobre las
inversiones a realizar, incluyendo su naturaleza, valor en el periodo que
espera realizar y estando ya definida la tasa de amortización de aplicación.
En estas proyecciones sugerimos la utilización del método de
amortización en cuotas constantes o, en su caso, lo que establezca la
legislación.
8. Inversión en Capital Circulante necesario;
Como consecuencia del análisis anterior, es importante definir claramente
las necesidades de capital circulante que resulten, ya sean, las
necesidades de fondos de tesorerías que el proyecto requerirá para poder
progresar sin estrecheces desde el punto de vista de la Tesorería.
Una inadecuada financiación de las necesidades de capital circulante
puede hacer inviable un proyecto, aunque sea atractivo desde el punto de
vista de los resultados.
9. Financiación;
En estas graficas se expresa la forma de financiación del proyecto. La
financiación de una empresa o proyecto deberá siempre cumplir la regla
del equilibrio financiero, o sea, las necesidades de medio y largo plazo,
como son las inversiones en capital fijo, deberán ser financiadas en el
medio y largo plazo, siendo las necesidades de corto plazo financiadas en
igual periodo de tiempo.

Este cuadro contempla varias alternativas de financiación, ya sea a través
de capitales propios, suplementos, préstamos de medio y largo plazo. El
utilizador apenas deberá indicar cuál es el margen de seguridad que
entiende adecuada para el cambio en la inversión, y la financiación del
equilibrio necesario, que resulta de las necesidades del capital circulante
del proyecto.
10. Demostración de Resultados (P&B);
Esta gráfica compara los beneficios y costes resultantes de la actividad de
la empresa. Se trata, como se sabe, de uno de los documentos
fundamentales, que nos permite determinar el potencial de liberación de
resultados del proyecto.
A través de la Demostración de Resultados, se consigue conocer si la
empresa o proyecto presentan rentabilidad liquida positiva o si por el
contrario da pérdida, y se convierte como la primera valoración de la
viabilidad del proyecto.
11. Gráfica de Cash-Flow;
Esta gráfica evidencia la traducción monetaria de la actividad de la
empresa, concretamente los valores liberados por la actividad y sus
necesidades de financiación.
12. Plan Financiero;
Del análisis hasta ahora realizado, es posible extraer el llamado Plan
Financiero, o sea, una gráfica que define claramente los Orígenes y

Aplicaciones de Fondos de proyecto y que constituye normalmente una
componente importante en el análisis del mismo.
13. Balances;
Esta grafica expresa la situación patrimonial de la empresa o proyecto y
será, también, una componente fundamental en el análisis del proyecto.
14. Indicadores Económicos-Financieros;
Esta tabla debe presentar un conjunto de indicadores económicos y
financieros, generalizados y aceptados, que tiene como objetivo
complementar el análisis del proyecto.
Los analistas e las instituciones financieras por lo general tienen valores
medios de mercado en función del tipo de mercado, negocio, escenario, etc.
Si se pretende desarrollar productos para mercados ya existentes, trate de
manejar fuentes fiables (por ejemplo, bancos) para los valores medios de
mercado en los que se basará. Este será un criterio clave en el análisis que
se realizará.
15. Evaluación del Proyecto;
La valoración es un tema complejo y que depende de los modelos que se
diferencian según los analistas que llevarán a cabo el trabajo. Sin embargo,
hay conceptos básicos que se utilizan comúnmente y que son aquí
implementados. Dependiendo del proceso concreto, podrá/deberá discutir
este punto directamente con la entidad que está evaluando su proyecto.

La evaluación de la empresa o proyecto se presenta aquí en tres formas
fundamentales:
- Tasa Interna de Rentabilidad;
- Payback Period;
- Valor actual neto, es decir, desde el punto de vista de que su valor es el
resultado de la suma de los flujos de caja netos actualizados a una tasa
que:
- en la perspectiva del inversor – será el resultado de la suma de la
tasa de pago de una aplicación sin riesgo con una prima de riesgo
que el inversor comprenda cómo su remuneración mínima;
- En la perspectiva del proyecto - será el resultado del coste medio
ponderado de capital para el año 0 (año en que se produce el mayor
volumen de la inversión).
16. Gráficos Base;
En este modelo de Portafolios, son presentados algunos gráficos que
reflejan la evolución de algunas de las variables críticas del negocio y que
por lo general deberá aprovechar para incorporar directamente en su Plan
de Negocio.
Una vez estabilizado el modelo, la información más relevante - constante
de dichos gráficos - deberá ser incorporada en el Plan de Negocios y el
modelo completo en un anexo específico del mismo Plan de Negocios.

17. Cálculos Auxiliares.
Para facilitar algunos cálculos se proporciona una hoja en la última parte
del Portafolios.

Gestión y control del negocio
Una de las funciones esenciales del Plan de Negocios es también
demostrar a los potenciales financiadores que el negocio va a ser
totalmente controlado desde el mismo momento en que se inicie.
Será necesario presentar informes periódicos, que son útiles tanto para la
gestión de la empresa como para terceros tales como auditores,
inspección tributaria y bancos.
Hay una tendencia a que las pequeñas empresas consideren que la
documentación adecuada e incluso la contabilidad son una pérdida de
tiempo que tiene que ser hecho sólo para cumplir con los requisitos
legales.
Por el contrario, en la actualidad se reconoce en todos los mercados
avanzados que un adecuado sistema de gobierno y control - ajustado al
tamaño de cada empresa - es un componente esencial del valor de la
referida empresa y/o proyecto.
Los gestores de la nueva empresa necesitan saber/poder determinar
cuáles son los indicadores de los hitos de las operaciones en cada uno de
los sectores de la empresa.
Los departamentos deben ser instruidos para recoger con la periodicidad
adecuada la información relevante y a presentar los resultados más
notables de la forma más simple para la comprensión de lo sucede en cada
momento. La información, clara y fácilmente utilizable, debe permitir que
se puedan tomar medidas a tiempo para corregir situaciones que lo
requieran.

Las tres áreas fundamentales en las que el control es imprescindible desde
el principio y dónde debe enfocarse la mayor atención son:
1. Ventas;
2. Producción;
3. Información Financiera.
Las informaciones de las ventas deben estar debidamente recogidas y
procesadas por el responsable del equipo de ventas o mediante sistemas
automatizados, en el caso de los proyectos más complejos. La información
requerida puede incluir informes sobre las ventas por tipo de producto, las
ventas por cada cliente, las ventas por delegado/ vendedor, las ventas
generadas por visitas y las ventas por teléfono. Se requerirán los registros
de clientes para indicar las visitas y llamadas telefónicas realizadas, las
ventas y las opiniones manifestadas. Si procede, se pueden considerar
otros tipos de informes adicionales.
Actualmente, existen soluciones de software que garantizan la correcta
gestión de todo este ciclo (CRM) a costos muy razonables y se recomienda
su aplicación e instalación, al menos, para proyectos muy dependientes de
numeroso personal de ventas o con una razonable distribución geográfica.
También se deben crear informes para analizar los costes, eficiencia,
rapidez y calidad de la producción, el tiempo requerido para producir
componentes individuales, porcentajes de desperdicios, y el porcentaje de
producción de cada una de las máquinas, costes de materiales y de
energía. Éstos tienden a ser analizados por el Departamento de

Producción, aunque también deben ser fácilmente perceptibles para las
personas que dentro de la empresa (como el Departamento Financiero)
deben analizarlos dentro del contexto total de los costes empresariales y
de la información de gestión.
En el ámbito del Control Financiero, será necesario decidir si el negocio
tendrá una dimensión suficiente para que sea necesario crear un
Departamento Financiero o de Contabilidad propio o si estas actividades
pueden ser realizadas por especialistas externos. La opción interna es la
más deseable para una empresa que se plantea alcanzar un tamaño
razonable. Sin embargo, si los recursos son escasos al principio, la
alternativa puede ser la de aprovechar a alguien dentro de la empresa que
pueda realizar las funciones de contabilidad esenciales sobre una base
diaria, y luego utilizar una empresa de contabilidad que procesará la
información en una base regular. El aumento de los negocios y su
complejidad deberá implicar la creación de un Departamento Financiero
con la tarea de asegurar todos los canales y la producción de toda la
información relevante para la gestión adecuada a este nivel.
PISTAS
Algunos elementos clave de la perspectiva Financiera:
1. ¿Qué tipo de contable y forma de contabilidad que fue elegido?
2. ¿Qué tipo de control de la información será realizado y con qué
frecuencia?

3. ¿Qué otros tipos de control del negocio se pondrán en práctica
(producción, personal, calidad, medio ambiente...)?
4. ¿Qué sistemas de información se van a utilizar?
5. ¿Quiénes serán los auditores?Que tipo de contabilista e forma de
contabilidade é que foi escolhido?

Inversión necesaria
Los pasos anteriores conducen, por lo general, a que exista información
suficiente para permitir a los inversores potenciales la toma de decisiones.
Es, sin embargo, también común recurrir a asesoramiento sobre posibles
estructuras de financiación.
En general, las principales opciones disponibles son las participaciones en
el Capital Social (por los promotores o terceros, como las entidades de
Capital de Riesgo) o la financiación con Capital Ajeno, que puede adoptar
distintas formas de deuda: emisiones de bonos, préstamos a corto y largo
plazo, función comercial, etc.
En el momento de la selección de posibles fuentes de financiación, será
necesario especificar la necesidad de una base de capital y los fondos
necesarios para la compra de instalaciones, del equipamiento y todo tipo
de inversión inicial requerida. El período de financiación debe ser
especificado y también si esta inversión puede realizarse por fases o se
debe hacer a la vez.
El componente de la financiación proporcionada por los promotores debe
ser especificado, ya que este suele ser un prerrequisito previo de los
posibles financieros: que los promotores posean un nivel satisfactorio de
compromiso de sus propios recursos antes de que los financiadores estén
dispuestos a adelantar más fondos.

Conceptos básicos para garantizar:
1. Con base en sus proyecciones financieras, que fondos necesitará para
iniciar su negocio y cuando prevé que comience a tener ingresos de su
actividad.
2. Sobre la base de su cash-flow, cuando necesitará el uso de las diversas
aportaciones de fondos previstas.
3. ¿Cuánto capital invertirá?
4. ¿Dónde espera poder obtener otros fondos? ¿Préstamos? ¿Aumentos
de capital?
5. ¿Qué acciones u otros activos están disponibles opcionalmente como
garantía?
6. ¿Cómo puede fallar el negocio y cuál es el nivel de riesgo?
7. ¿Cómo pretende manejar o mitigar estos riesgos y cuáles son sus
consecuencias?
8. ¿Qué se le ofrece a un inversor externo?
9. ¿Qué salidas/posibilidades de venta están disponibles para un inversor
y después de cuántos años?

Documentos de apoyo que se deben incluir:
Como mínimo, deberán incluirse los siguientes anexos:
1. Modelo Financiero completo y debidamente justificado;
- Se debe establecer adjuntos con información relevante del mercado para
apoyar los diversos supuestos citados para la preparación de las
proyecciones de Ventas y Costos.
2. Declaraciones de impuestos de los últimos 3 años (para proyectos de
empresas ya existentes);
3. Para negocios de franquicia, una copia del contrato de franquicia y
todos los documentos de soporte proporcionados por el franquiciador;
4. Copia de la propuesta de alquiler o acuerdo de compra para la
construcción de (de los) espacios;
5. Copia de las licencias, patentes y otros documentos legales;
6. En el caso de productos, descripciones y especificaciones técnicas;
7. Acuerdos de alianzas, si procede;
8. C.V. de los promotores.

Notas

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