PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES TURISMO Y MERCADOTECNIA PARA UN MEXICO COMPETITIVO
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“<strong>PRODUCTIVIDAD</strong>, <strong>COMPETITIVIDAD</strong> Y <strong>CAPITAL</strong> <strong>HUMANO</strong> <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong><br />
<strong>ORGANIZACIONES</strong>: <strong>TURISMO</strong> Y <strong>MERCADOTECNIA</strong> <strong>PARA</strong> <strong>UN</strong> MÉXICO<br />
<strong>COMPETITIVO</strong>”<br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
Alfonso Vega López<br />
Edgar Armando Chávez Moreno<br />
Diseño de Portada<br />
Fidencio Peña<br />
ISBN: 978-607-8360-49-9<br />
Derechos reservados<br />
Copyright © 2016<br />
Septiembre del 2016<br />
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta publicación sin<br />
permiso previo o por escrito del titular del Copyright.<br />
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“<strong>PRODUCTIVIDAD</strong>, <strong>COMPETITIVIDAD</strong> Y <strong>CAPITAL</strong> <strong>HUMANO</strong> <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong><br />
<strong>ORGANIZACIONES</strong>: <strong>TURISMO</strong> Y <strong>MERCADOTECNIA</strong> <strong>PARA</strong> <strong>UN</strong><br />
MÉXICO <strong>COMPETITIVO</strong>”<br />
Coordinadores:<br />
Dra. María Virginia Flores Ortiz<br />
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana<br />
Dr. Alfonso Vega López<br />
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana<br />
Dr. Edgar Armando Chávez Moreno<br />
Universidad Autónoma de Baja California, Centro de Ingeniería y Tecnología (CITEC)<br />
Lic. Marisol Cruz Bonilla<br />
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana<br />
3
Presentación<br />
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja<br />
California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo<br />
económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central<br />
de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la<br />
competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear<br />
riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza.<br />
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la<br />
actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de<br />
proveedores o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre<br />
los miembros de la organización, construyendo redes colaborativas que potencian las<br />
capacidades y la eficiencia en el trabajo.<br />
El presente libro a lo largo de sus capítulos contiene las estrategias, herramientas y<br />
acciones que varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del<br />
extranjero implementan y van a implementar para consolidar su posición competitiva,<br />
estos dos factores pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la<br />
globalización de los mercados.<br />
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento<br />
como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales<br />
para la construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país.<br />
Los capítulos del libro fueron seleccionados por un comité dictaminador lo cual le da la<br />
confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados.<br />
Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad<br />
y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros,<br />
investigadores interesados en estas líneas de investigación.<br />
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en<br />
este libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica<br />
4
de la competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al<br />
fomento del desarrollo de la región y el país.<br />
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y<br />
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de<br />
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de<br />
investigadores.<br />
Dr. Alfonso Vega López<br />
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las<br />
Organizaciones.<br />
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana<br />
Universidad Autónoma de Baja California<br />
Septiembre de 2016<br />
5
Prologo<br />
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,<br />
social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben<br />
considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta<br />
directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.<br />
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el<br />
tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que<br />
este siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia<br />
entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en<br />
el mercado.<br />
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier<br />
sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que<br />
le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno<br />
socioeconómico.<br />
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,<br />
productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y mercadotecnia<br />
como áreas de estudio. Los Cuerpos Académicos de Productividad, Competitividad y<br />
Capital Humano (CA PROCOMCAP), las Organizaciones y su entorno y el Gestion de<br />
Turismo y de Mercadotecnia los cuales están conformado por un grupo de<br />
investigadores, decide contribuir con un documento generado de la exposición de<br />
diversos trabajos en el área tanto de competitividad, productividad, capital humano,<br />
gestión del turismo y mercadotecnia.<br />
Las compilaciones de las memorias del Congreso generan conocimiento y que a<br />
través de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el<br />
llegar a su conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan una<br />
aportación en cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores,<br />
6
proporcionando información valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino<br />
también de maestros, investigadores y empresarios.<br />
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo<br />
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la<br />
calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias del<br />
congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes,<br />
aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que<br />
conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y otras ciudades del país y<br />
del extranjero.<br />
Dra. María Virginia Flores Ortiz<br />
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP<br />
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana<br />
Universidad Autónoma de Baja California<br />
Septiembre 2016<br />
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EL ESTILO DEL LIDERAZGO FEM<strong>EN</strong>INO <strong>EN</strong> LOS NEGOCIOS, ESTUDIO DE CASO<br />
“FLORA EXÓTICA DE CHIAPAS, S.P.R. DE R.L.” ........................................................ 12<br />
Alejandro Aceituno Campos ............................................................................................... 12<br />
Josefina Martínez Chávez ................................................................................................... 12<br />
Ramón Emilio Ramos García ............................................................................................. 12<br />
FACTIBILIDAD DEL CULTIVO DE CHILE HABANERO BAJO CONDICIONES DE<br />
INVERNADERO <strong>EN</strong> LA REGIÓN DE SAN QUINTÍN, B.C. ............................................. 25<br />
Antony Dirier Pérez Nicolás ............................................................................................... 25<br />
Alma Lourdes Camacho García .......................................................................................... 25<br />
Aurelia Mendoza Gómez .................................................................................................... 25<br />
Perspectivas de la felicidad .......................................................................................... 38<br />
Samuel Gómez Patiño ........................................................................................................ 38<br />
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................................ 38<br />
Daniel Águila Meza ........................................................................................................... 38<br />
PROPUESTAS DE PRÁCTICAS SUST<strong>EN</strong>TABLES <strong>EN</strong> LA INDUSTRIA VITIVINÍCOLA DE<br />
BAJA CALIFORNIA, CON EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA ................ 49<br />
Marvin Addiel Góngora-Rosado. ......................................................................................... 49<br />
LA ROTACIÓN DE TRABAJADORES <strong>EN</strong> EMPRESAS MAQUILADORAS DE TIJUANA.<br />
ESTUDIO DE CASO ........................................................................................................ 68<br />
Oscar Eloy Romero Aguilar ................................................................................................ 68<br />
Robert Efraín Zárate Cornejo ............................................................................................. 68<br />
Lourdes Cutti Riveros......................................................................................................... 68<br />
LA <strong>COMPETITIVIDAD</strong> SISTÉMICA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA DE<br />
PRE<strong>PARA</strong>CIÓN DE PESCADOS Y MARISCOS <strong>EN</strong> TIJUANA, B.C., MÉXICO ............. 80<br />
Ismael Zúñiga Mejía .......................................................................................................... 80<br />
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................................ 80<br />
EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR <strong>LAS</strong> ASIST<strong>EN</strong>TES MÉDICAS, <strong>UN</strong>A<br />
HERRAMI<strong>EN</strong>TA DE <strong>COMPETITIVIDAD</strong>, <strong>EN</strong> LA UMF No.9 <strong>EN</strong> ACAPULCO ................. 96<br />
Brenda Citlalli Alejos Galeana ............................................................................................ 96<br />
Noemi Lezama Ruiz ........................................................................................................... 96<br />
Antonio Hernández Pólito .................................................................................................. 96<br />
LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLI<strong>EN</strong>TE: INICIATIVA ESTRATÉGICA <strong>PARA</strong><br />
SATISFACER <strong>LAS</strong> NECESIDADES DEL CLI<strong>EN</strong>TE <strong>EN</strong> <strong>UN</strong>A EMPRESA DE SERVICIOS114<br />
Isaac Cruz Estrada .......................................................................................................... 114<br />
Ana María Miranda Zavala .............................................................................................. 114<br />
8
La competitividad en las organizaciones a través del análisis de los programas de<br />
Inducción al talento humano y su impacto en el clima organizacional: Caso de estudio en<br />
una empresa del sector turístico de la ciudad de Tecate, Baja California ............... 131<br />
Brenda Melissa Quiñonez Martínez ................................................................................... 131<br />
Alfonso Vega López ......................................................................................................... 131<br />
DETERMINACIÓN DE <strong>LAS</strong> VARIABLES <strong>PARA</strong> DISEÑAR <strong>UN</strong> PROTOCOLO DE SUCESIÓN<br />
<strong>EN</strong> LA EMPRESA FAMILIAR MAMA MIA PIZZA <strong>EN</strong> LA CIUDAD DE TIJUANA, B.C. MÉXICO<br />
...................................................................................................................................... 147<br />
José Alejandro Uribe Valdez ............................................................................................. 147<br />
María Virginia Flores Ortiz .............................................................................................. 147<br />
EVALUACIÓN DEL INDICADOR DE SERVICIOS PÚBLICOS DE ACUERDO CON LA<br />
METODOLOGÍA DE INICIATIVA DE CIUDADES EMERG<strong>EN</strong>TES Y SUST<strong>EN</strong>TABLE (ICES)<br />
DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID) <strong>EN</strong> EL M<strong>UN</strong>ICIPIO DE<br />
ALTAMIRA, TAMAULIPAS ........................................................................................... 160<br />
Nora Hilda González Durán ............................................................................................. 160<br />
Juan Antonio Olguín Murrieta ......................................................................................... 160<br />
Javier Chávez Meléndez ................................................................................................... 160<br />
IMPACTOS SOCIALES PERCIBIDOS Y APOYO A EV<strong>EN</strong>TOS CULTURALES Y<br />
DEPORTIVOS CON AFLU<strong>EN</strong>CIA TURÍSTICA <strong>EN</strong> CIUDADES PEQUEÑAS ............... 173<br />
Alfonso González Damián ................................................................................................ 173<br />
Rodrigo Javier López Peña ............................................................................................... 173<br />
EVOLUCIÓN DEL CLÚSTER MÉDICO <strong>EN</strong> LA CIUDAD DE TIJUANA: ANÁLISIS DE SUS<br />
COMPON<strong>EN</strong>TES ESTRATÉGICOS .............................................................................. 190<br />
Karla Daniela Corona Ramírez ......................................................................................... 190<br />
Omaira Cecilia Martínez Moreno ...................................................................................... 190<br />
José Gabriel Ruiz Andrade ............................................................................................... 190<br />
V<strong>EN</strong>TAJA COMPETITIVA <strong>EN</strong> EL VALOR DEL PRODUCTO SMARTPHONE A TRAVÉS DEL<br />
ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR .................................................................................... 207<br />
Hilda Díaz Rincón ........................................................................................................... 207<br />
J. Antonio Navarrete Prieto .............................................................................................. 207<br />
Irma Violeta Loza Solache ................................................................................................ 207<br />
ANÁLISIS DE LA <strong>COMPETITIVIDAD</strong> <strong>EN</strong> PROFESIONISTAS A PARTIR DEL CONSTRUCTO<br />
DE FELICIDAD Y BI<strong>EN</strong>ESTAR ..................................................................................... 224<br />
Eduardo Ahumada-Tello .................................................................................................. 224<br />
Daniel Ismael Dzul-Zapata ............................................................................................... 224<br />
Rafael Ravina-Ripoll ........................................................................................................ 224<br />
El uso de las TIC`s como instrumento de innovación tecnológica por la autoridad fiscal<br />
en México y sus implicaciones. Caso contabilidad electrónica” ............................. 239<br />
9
Eleazar Angulo López ...................................................................................................... 239<br />
Martina Flores Vizcarra ................................................................................................... 239<br />
Deyanira Bernal Dominguez............................................................................................. 239<br />
LIDERAZGO DE LOS ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN <strong>EN</strong> EL CONCURSO DE<br />
EMPR<strong>EN</strong>DEDORES DE LA ECITEC UABC ................................................................. 253<br />
Sergio Germán Reyes Alejo .............................................................................................. 253<br />
Edgar Armando Chávez Moreno ....................................................................................... 253<br />
María Virginia Flores Ortiz .............................................................................................. 253<br />
<strong>LAS</strong> COMPET<strong>EN</strong>CIAS EMPR<strong>EN</strong>DEDORAS <strong>EN</strong> LOS ESTUDIANTES DE ING<strong>EN</strong>IERĺA DE LA<br />
ECITEC UABC .............................................................................................................. 264<br />
Edgar Armando Chávez Moreno ....................................................................................... 264<br />
María Virginia Flores Ortiz .............................................................................................. 264<br />
Alfonso Vega López ......................................................................................................... 264<br />
FORMAS DE MEDICIÓN, LA ÉTICA Y DERECHOS <strong>HUMANO</strong>S <strong>EN</strong> EMPRESAS DIRIGIDAS<br />
POR MUJERES. VERACRUZ-MÉXICO ........................................................................ 273<br />
Belinda Izquierdo García ................................................................................................. 273<br />
<strong>LAS</strong> COMPET<strong>EN</strong>CIAS LABORALES COMO ESTRATEGIA <strong>PARA</strong> AUM<strong>EN</strong>TAR LA<br />
EFICI<strong>EN</strong>CIA DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL <strong>EN</strong> <strong>UN</strong>A ASOCIACIÓN<br />
CIVIL DE MEXICALI, B.C. ............................................................................................. 291<br />
Jessica Lizbeth Cisneros Martínez ..................................................................................... 291<br />
Zulema Córdova Ruiz....................................................................................................... 291<br />
Sósima Carrillo ............................................................................................................... 291<br />
La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso reelección Cristina<br />
Kirchner, 2011 .............................................................................................................. 304<br />
Karla Haydee Ortiz Palafox .............................................................................................. 304<br />
Patricia Márquez Hernández ............................................................................................ 304<br />
Rosa Evelia Camacho Palomera ....................................................................................... 304<br />
EL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS Y EL DESARROLLO LOCAL <strong>EN</strong> CUETZALAN DEL<br />
PROGRESO, PUEBLA .................................................................................................. 317<br />
Raphael Iván Reyes Juárez ............................................................................................... 317<br />
LA CALIDAD DE SERVICIO <strong>EN</strong> LOS HOTELES DE BOGOTÁ ................................... 330<br />
Maria Andreina Moros Ochoa .......................................................................................... 330<br />
Nir Kshetri ...................................................................................................................... 330<br />
Gilmer Yovanni Castro Nieto ............................................................................................ 330<br />
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD TÉCNICA Y DE SERVICIO AL CLI<strong>EN</strong>TE DE LOS<br />
BREWROOMS DE <strong>LAS</strong> MICROCERVECERÍAS DE LA PLAZA FIESTA <strong>EN</strong> TIJUANA, BAJA<br />
CALIFORNIA. ................................................................................................................ 343<br />
10
Andrés Adhemar Díaz Arredondo ...................................................................................... 343<br />
Lino Meraz Ruiz .............................................................................................................. 343<br />
FACTORES QUE DISTINGU<strong>EN</strong> LA MARCA TIJUANA COMO DESTINO TURÍSTICO, DESDE<br />
LA PERSPECTIVA DE LOS VISITANTES. ................................................................... 356<br />
Arely Bermúdez Romero ................................................................................................... 356<br />
Onésimo Cuamea Velázquez ............................................................................................. 356<br />
Jorge Carlos Morgan Medina ........................................................................................... 356<br />
PRUEBA PILOTO DE INSTRUM<strong>EN</strong>TO <strong>PARA</strong> MEDIR LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD<br />
DEL SERVICIO Y LA LEALTAD DE LOS CLI<strong>EN</strong>TES DE RESTAURANTES DE COMIDA<br />
CHINA. .......................................................................................................................... 375<br />
Marcela Reyes Pazos ........................................................................................................ 375<br />
Raúl González Núñez ....................................................................................................... 375<br />
INVESTIGACIÓN DE MERCADO DE RESTAURANT DE <strong>EN</strong>SALADAS <strong>EN</strong> LA CIUDAD DE<br />
GUAYMAS, SONORA, MÉXICO ................................................................................... 389<br />
Fidel Antonio Mendoza Shaw ........................................................................................... 389<br />
Elimey Zuñiga Mazón ...................................................................................................... 389<br />
Rossana Palomino Cano .................................................................................................. 389<br />
LOS FACTORES QUE INTERVI<strong>EN</strong><strong>EN</strong> <strong>EN</strong> EL USO DE <strong>LAS</strong> APLICACIONES MOVILES .<br />
Adriana Becerra Betancourt……………………………………………………………………..402<br />
Adrian Arturo Ruiz Garcia……………………………………………………………………….402<br />
Margarita Ramírez Torres………………………………………………………………………..402<br />
EFECTOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y FISCALES, DE LA CONTABILIDAD<br />
ELECTRÓNICA <strong>EN</strong> LA <strong>PRODUCTIVIDAD</strong> Y <strong>COMPETITIVIDAD</strong> <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong> MYPIMES <strong>EN</strong><br />
PERIODO DEL PRIMER SEMESTRE DE<br />
2016………………………………………………………………………………………………421<br />
Daniel Aguila Meza………………………………………………………………………………421<br />
Samuel Gomez Patiño……………………………………………………………………………421<br />
Alfonso Vega López………………………………………………………………………………421<br />
BARRERAS DEL TECHO DE CRISTAL <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong> EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR<br />
SERVICIOS DE TIJUANA, B.C.,<br />
MÉXICO……………………………………………………………….………440<br />
Maria Virginia Flores Ortiz………………………………………………………………………440<br />
AlfonsoVega López……………………………………………………………………………….440<br />
Edgar Armando Chávez Moreno………………………………………………………………...440<br />
11
EL ESTILO DEL LIDERAZGO FEM<strong>EN</strong>INO <strong>EN</strong> LOS NEGOCIOS, ESTUDIO DE CASO<br />
“FLORA EXÓTICA DE CHIAPAS, S.P.R. DE R.L.”<br />
Alejandro Aceituno Campos<br />
Josefina Martínez Chávez<br />
Ramón Emilio Ramos García<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La presente investigación aborda el tema de liderazgo en la mujer y como estudio de caso de la<br />
empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L, el marco referencial de la empresa, el marco<br />
teórico, teniendo como objetivo general identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora<br />
Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer y como específicos analizar los<br />
factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la empresa: Flora Exótica de<br />
Chiapas S.P. R de R.L. y determinar los factores del ambiente, se aplicaron encuestas a los<br />
empleados y a la gerente de la empresa, para conocer el tipo de liderazgo que desarrolla en su<br />
función empresarial.<br />
Palabras Claves: Liderazgo, estilo, mujer, negocios, empresa<br />
12
INTRODUCCIÓN<br />
La presente investigación, se llevo a cabo en la empresa Flor Exótica de Chiapas<br />
S.P.R. de R.L., en los que se identifico y analizo el estilo de liderazgo de la responsable<br />
de la empresa.<br />
La mujer en la actualidad rompe paradigmas que se habían mantenido por<br />
generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que sólo el<br />
género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el<br />
mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas<br />
oportunidades que en la actualidad se generan.<br />
El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora<br />
Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer así que el<br />
sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una organización.<br />
Para demostrar este argumento se aplicó una entrevista y Test a la líder de la empresa,<br />
se aplicaron encuestas a sus colaboradores para así evaluar a todo el equipo de<br />
trabajo y determinar el tipo de liderazgo que maneja a la organización.<br />
Para cumplir el objetivo general de esta investigación se evaluaron los resultados con<br />
base al Grid gerencial que mide el interés por la producción e interés por las personas<br />
en una empresa.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
En la antigüedad se consideraba que las mujeres tenían que dedicarse a las labores<br />
domésticas siendo los hombres quienes tenían que ir a trabajar ya que a ellas no se les<br />
daba la oportunidad de sobresalir en el ámbito profesional.<br />
En la actualidad no solo los hombres tienen oportunidades para destacar y trabajar en<br />
una empresa siendo estos líderes de ella, sino también las mujeres que con su<br />
participación y sus actitudes pueden liderar y llevar al éxito una empresa. Un ejemplo<br />
de éxito en un mercado tan competitivo es el caso de la empresa Flora exótica de<br />
Chiapas S.P.R de R.L dirigido bajo el liderazgo de la Lic. Damarelia Díaz López, la cual<br />
empezó a tener operaciones desde el año 2005 y que hasta el día de hoy se ha<br />
mantenido y posicionado en el mercado como una empresa sólida, la investigación nos<br />
permitirá identificar el estilo de liderazgo femenino de dicha empresa, cual es la forma<br />
de pensar y de organizar dentro de su modelo de dirigir, que enriquece el ambiente del<br />
equipo y determina la productividad y el éxito en los negocios. La mujer en la<br />
actualidad no solo se dedica a labores domésticos o al espacio privado- familiar como a<br />
lo largo de la historia se había acostumbrado, sino por el contrario se rompen<br />
paradigmas que se habían mantenido por generaciones en el aspecto cultural, con<br />
anterioridad se consideraba que solo el género masculino tenía la habilidad y el<br />
potencial para encaminar y participar en el mundo de los negocios mientras que la<br />
mujer no contaba con las mismas oportunidades que en la actualidad se generan, a<br />
pesar de que aún hay naciones donde la mujer no cuenta con la misma importancia<br />
13
que el hombre, en las últimas décadas el papel femenino ha tomado direcciones<br />
importantes en la sociedad, según estadísticas más de la mitad de la población<br />
mexicana son mujeres y a ello se agrega que cada vez son más las mujeres que se<br />
atreven o deciden participar en el sector económicamente activo, en el mundo se está<br />
consumiendo la ideología “machista” que no permite explotar el talento femenino y<br />
demostrar así que también la mujer tiene la capacidad, inteligencia, y habilidades para<br />
encaminar y liderar en el mundo de los negocios y ser exitosa como cualquier otro<br />
empresario que lo ha logrado, por ello se analizara el liderazgo de la empresa “ Flora<br />
Exótica de Chiapas S.P.R de R.L” dirigido por una mujer, que ha sabido incursionar al<br />
mundo de los negocios y permanecer en un mundo globalizado.<br />
Teorías de Liderazgo<br />
Liderazgo y sus definiciones<br />
Autor<br />
Concepto<br />
Joan<br />
Ginebra<br />
(1994): El liderazgo y la acción, mitos<br />
y realidades (1ra edición)editorial<br />
McGraw-Hill pág. 6<br />
Es un modo de “mover” una organización, es una<br />
cualidad personal y también un fenómeno situacional<br />
que produce o ayuda la convergencia de una<br />
organización hacia un propósito, sin perjuicio de que<br />
esta convergencia esté impulsada también por otros<br />
procedimientos que “actúan” sobre la organización.<br />
Martin González Socorro olivares<br />
(2004): comportamiento<br />
organizacional un enfoque<br />
latinoamericano,<br />
editorialCecsapág.254<br />
Es la capacidad de una persona para influir en un<br />
grupo, de tal manera que se guie a este hacia el logro<br />
de objetivos de una manera eficaz.<br />
Lussier y Achua (2011): Liderazgo<br />
teoría, aplicación y desarrollo de<br />
habilidades (cuarta Edición) editorial<br />
C<strong>EN</strong>GAGE Learning pág. 5<br />
Es el proceso de influencia entre líderes y seguidores<br />
para lograr los objetivos organizacionales por medio del<br />
cambio”<br />
John M. Ivancevich, Robert<br />
Konopaske y Michael T. Matteson.<br />
(2006): Comportamiento<br />
organizacional (7ma edición)editorial<br />
McGraw-Hill Pág. 491<br />
Es el uso de la influencia en un escenario o situación<br />
organizacional, que produce efectos significativos y de<br />
efecto directo en el logro de objetivos difíciles.<br />
Gibson,<br />
Ivancevich,<br />
Donnelly(2006):Las organizaciones<br />
(Décima edición) EditorialMcgraw-<br />
Hillpág.308<br />
Interacción entre miembros de un grupo, ocurre cuando<br />
un miembro de un grupo modifica la motivación o las<br />
competencias de otros en el grupo, implica la<br />
importancia de ser un agente de cambio, se focaliza en<br />
el logro de metas individuales y grupales.<br />
(Karla Jannet Garcia Perez, 2016)<br />
14
Tomando en cuenta las definiciones anteriores concluimos que liderazgo es la<br />
capacidad de influencia de una persona en un grupo organizacional encaminándolo<br />
hacia objetivos y metas específicas, adaptándose a los diferentes cambios<br />
organizacionales.<br />
El liderazgo y su función<br />
En el trabajo sirve para destacar, para ayudar y para hacer un mejor trabajo. Con las<br />
amistades sirve para elegir a dónde ir, hace quizás egoístamente lo que te apetece<br />
muchas veces o en el plano más humilde elegir un sitio a dónde ir, responsabilizarte un<br />
poco más de los demás, liderar significa que tendrás ciertas responsabilidades que<br />
cumplir.<br />
Por eso no elegimos a cualquier líder, elegimos al líder que creemos mejor porque en<br />
el depositamos nuestra confianza. Liderazgo además de las cualidades positivas que<br />
tiene implica saber liderar.<br />
Aprender Carisma significa aprender a atraer a los demás tanto por<br />
tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz, es el conjunto de ti<br />
mismo y mejorar tu carisma al máximo significa mejorarte al máximo a ti mismo.<br />
Una vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un<br />
liderazgo carismático imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan<br />
El liderazgo es todo un arte y el elegir un líder o no, no solo lo elegimos por su<br />
liderazgo sino en gran medida por su carisma.<br />
Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita<br />
muchísimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que<br />
sepas indicar la correcta y cómo hacerlo. Ambas herramientas son tremendamente<br />
eficaces y un líder dirección con liderazgo carismático se come literalmente con patatas<br />
a cualquier otro líder.<br />
Tipos de liderazgo<br />
Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:<br />
Información recabada del libro de Johames (1944), que hace referencia a Max Weber.<br />
●<br />
●<br />
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido<br />
como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer<br />
más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un<br />
proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su<br />
equipo, (Johames, 1944).<br />
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo<br />
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder<br />
desde hace generaciones. Ejemplos: <strong>UN</strong> reinado, (Johames, 1944).<br />
15
●<br />
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es<br />
aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las<br />
normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a<br />
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar<br />
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la<br />
capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza"<br />
no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que<br />
puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder,<br />
(Johames, 1944).<br />
El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:<br />
1,1 empobrecido; 9,1 de autoridad y obediencia; 1, 9 de club campestre; 5, 5 de medio<br />
camino, y 9,9 Dirección de equipo.<br />
●<br />
●<br />
●<br />
●<br />
●<br />
El líder empobrecido (1,1): Manifiesta un bajo interés tanto por la producción<br />
como por las personas. El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer<br />
empleado en el puesto.<br />
El líder de autoridad y cumplimiento (9,1): Muestra una gran preocupación<br />
por la producción y poco interés por las personas. El líder se enfoca en ejecutar<br />
las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como<br />
instrumentos.<br />
El líder de club campestre (1,9): Siente una gran preocupación por las<br />
personas y un bajo interés por la producción. El líder se esfuerza por mantener<br />
una atmósfera amigable sin consideración por la producción.<br />
El líder de medio camino (5,5): posee una preocupación equilibrada por la<br />
producción y las personas. Se ocupa por mantener un desempeño y moral<br />
satisfactorios.<br />
Dirección de equipo (9,9): Manifiesta un gran interés por la producción y por<br />
las personas. Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máximos de los<br />
empleados, (Achua, 2011).<br />
Tipos de liderazgo según Fiedler<br />
Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el principalmente<br />
orientado a las tareas, esto es, que aquel en el líder obtiene satisfacción al ver<br />
realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas<br />
relaciones interpersonales y al logro de una posición de distinción personal.<br />
Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una situación<br />
dada le permite a un líder ejercer la influencia en un grupo. Para medirlos estilos de<br />
liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las tareas, Fiedler aplicó<br />
una inusual técnica de comprobación, basó sus hallazgos en dos tipos de fuentes:<br />
1. Puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las<br />
clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos con los<br />
que menos les gustaría trabajar<br />
16
2. Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC),<br />
clasificaciones basadas en el grado en el que los lideres ven a los miembros del<br />
grupo como semejantes a ellos con base en el supuesto de que la gente se lleva<br />
mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe como más afines a<br />
ella,(Weihrich., 2011)<br />
Liderazgo transaccional y transformacional según Bass<br />
Liderazgo transaccional<br />
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir<br />
sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura<br />
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de<br />
sus seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a la organización con<br />
toda eficiencia y eficacia.<br />
Liderazgo transformacional<br />
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien<br />
recoge el planteamiento de Burns (1978) utilizándolo para generar la línea<br />
de investigación en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional". Según<br />
Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques<br />
sobre el liderazgo, Con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la<br />
organización.<br />
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del<br />
transaccional e incluye cuatro componentes:<br />
Carisma (desarrollar una visión)<br />
Inspiración (motivar para altas expectativas)<br />
Consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los<br />
seguidores)<br />
Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques), (Achua, 2011).<br />
La importancia del liderazgo<br />
El éxito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones están<br />
determinados por la eficacia y el comportamiento de los líderes, el liderazgo se<br />
considera crucial para el éxito y algunos investigadores han afirmado que es el<br />
ingrediente más decisivo.<br />
Los fracasos corporativos muy publicitados (Enron y WorlCom) han llevado a casa el<br />
rol crucial que ocupa el liderazgo en el éxito o fracaso de casi todos los aspectos del<br />
entorno de las empresas con o sin fines de lucro,(Achua, 2011).<br />
El Grid del Liderazgo<br />
17
Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, desarrollaron el Grid<br />
gerencial y lo publicaron en 1964. El Grid de liderazgo se construye a partir de los<br />
estudios de la universidad estatal de Ohio y Michigan, está basado en las mismas dos<br />
dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e<br />
interés por las personas. Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con<br />
una escala de 1 a 9.<br />
El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:<br />
1,1. Dirección insuficiente.; 9,1. Dirección autoritaria; 1, 9 Dirección tipo social; 5, 5.<br />
Dirección equilibrada, y 9,9. Dirección en equipo. (Achua, 2011). (Achua, 2011)<br />
Grid de liderazgo e investigación de líder alto/alto y sus contribuciones<br />
Muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste es el liderazgo<br />
de equipo.<br />
La contribución de la teoría del comportamiento del liderazgo fue el reconocimiento de<br />
que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado a la producción y a las<br />
personas para asegurar un desempeño organizacional eficaz.<br />
Otra contribución relacionada con la teoría del comportamiento del liderazgo respalda<br />
el coliderazgo. El gerente no requiere desempeñar las funciones de producción y de las<br />
personas. Así los líderes muy orientados a la producción pueden ser exitosos si<br />
cuentan con colíderes quienes ejerzan las funciones orientadas a las personas, y<br />
viceversa.<br />
La investigación se llevo a cabo en en una empresa que se dedica a la<br />
comercialización de las Flores, para lo cual se da a conocer una descripción general<br />
de la misma.<br />
Antecedentes de la Empresa Flora Exótica de Chiapas de S.P.R. de R.L.<br />
La empresa Flora exótica de Chiapas, inicia operaciones en el año 2000. Nace debido<br />
a la necesidad de comercializar el producto que se cultiva en la región, por pequeños<br />
18
productores ejidatarios, y el objeto principal es la necesidad de comercializar la flor se<br />
dedicó a copiar las floras cultivadas en el Ejido Hidalgo, Llano la Lima, Raymundo<br />
enrique en el Municipio de Tapachula.<br />
En el año 2006, se consolida como sociedad de producción rural, por lo que inició<br />
cultivos propios para reforzar las ventas, ofreciendo una gama de productos para que el<br />
cliente obtuviera diversas opciones entre flores y follajes. La empresa sigue creciendo<br />
junto con sus proveedores, lo que hace que el pequeño productor se expandiera en<br />
crecimiento y busca la obtención del material vegetativo diverso para su propagación.<br />
Mejora su nivel económico y se incentiva a seguir expandiendo su producción.<br />
Constitución de la empresa y su Misión y Visión<br />
La empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L., está constituida por seis socios,<br />
con aportaciones en valor de acciones, dedicados a la floricultura entre otras<br />
actividades. Con el deseo de integrarse para formar una empresa moral, con mayor<br />
capacidad de producción para ofrecer al cliente, una mayor presencia en el mercado y<br />
consolidarse como empresa líder en el ramo. Cada uno de los socios ha especializado<br />
en ciertas áreas de producción, para no tener sobre producción en ciertas variedades y<br />
escasez en otras, se trata de diversificar para proporcionarle al cliente la mayor gama<br />
de productos posibles. La empresa está constituida por un Consejo de Administración,<br />
Consejo de Vigilancia,<br />
Misión<br />
Ofrecer diversidad de productos con calidad, destinados a ofrecer los requerimientos<br />
del mercado. Producirlos en armonía con la naturaleza mejorando la calidad de vida de<br />
los clientes, proveedores y colaboradores.<br />
Visión<br />
Ser una empresa líder con la calidad en sus productos y servicios. Seguir en la<br />
búsqueda constante de nuevas alternativas para ofrecer a los clientes.<br />
Valores<br />
Respeto: ofrecer a los clientes un trato cordial, amable y de respeto.<br />
Integridad: trabajo con clientes de una manera abierta, honesta y sincera.<br />
Comunicación: constante y efectiva, se toma el tiempo necesario para hablar con los<br />
clientes, ofrecer productos y escuchar sus necesidades.<br />
Calidad: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma.<br />
Compromiso: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma.<br />
Confianza: comprometerse con un servicio eficaz, eficiente y oportuno.<br />
19
Confianza: se construye relaciones a largo plazo con clientes y proveedores que son la<br />
razón de ser.<br />
Trabajo en equipo: se valora y fomenta el aporte de neuvas propuestas, para el logro<br />
de los objetivos comunes.<br />
Filosofía<br />
La satisfacción fe necesidades del cliente es el objetivo, se busca mejorar alternativas<br />
en productos y servicios son las constantes que impulsa a trabajar con esmero y<br />
dedicación.<br />
Análisis FODA<br />
FORTALEZAS<br />
OPORT<strong>UN</strong>IDADES<br />
●<br />
Calidad en el producto<br />
●<br />
Crecimientos en el mercado<br />
●<br />
Diversidad<br />
●<br />
Alternativas de envío y logística<br />
●<br />
Capacidad para ofrecer otros productos<br />
●<br />
Exportación<br />
●<br />
Material y equipo de trabajo<br />
●<br />
Mayor crecimiento productivo<br />
●<br />
Personal capacitado<br />
●<br />
Desarrollo de nuevos mercados<br />
●<br />
Servicio eficaz y eficiente<br />
●<br />
Implementación de Tecnología<br />
●<br />
Disponibilidad<br />
●<br />
Introducir nuevas variedades de productos<br />
●<br />
Calidad en el servicio<br />
●<br />
Tratamiento pos-cosecha<br />
●<br />
Presentación del product<br />
DEBILIDADES<br />
AM<strong>EN</strong>AZAS<br />
●<br />
●<br />
●<br />
●<br />
●<br />
Empresa dedicada más a la comercialización que a la<br />
producción<br />
Carece de representante legal que se dedique a ser<br />
labores de venta en floracopio<br />
Control post-empaque, el cliente argumenta si hubo<br />
cambio entre lo solicitado y lo enviado<br />
Demora en pagos de clientes<br />
Unidad especial para transporte<br />
● Competencia local, estatal y nacional<br />
● Problemas fitosanitarios<br />
● Costo de transporte<br />
● Costo del producto<br />
● Volúmenes de producción de la<br />
competencia<br />
Objetivos<br />
El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora<br />
Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer así que el<br />
sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una organización.<br />
Objetivos específicos<br />
➢ Analizar los factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la<br />
empresa de negocios Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L.<br />
20
➢ Determinar los factores del ambiente en la empresa de negocios Flora Exótica<br />
de Chiapas S.P. R de R.L.<br />
METODOLOGÍA<br />
El proceso de investigación se realizará bajo la aplicación del enfoque cualitativo, en<br />
este enfoque se comprenden los fenómenos explorándolos desde la perspectiva de los<br />
participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto, se pueden<br />
desarrollar preguntas e hipótesis antes, durante o después de la recolección y análisis<br />
de datos, descubrir cuáles son las preguntas más importantes para después<br />
perfeccionarlas y responderlas.<br />
Estudiaremos características básicas centrándonos al tema en específico, la situación<br />
actual e interacciones, porque para realizar la investigación se llevó a cabo una<br />
entrevista y dos test aplicados a la líder empresarial Damarelia Díaz López de igual<br />
forma sus colaboradores fueron encuestados, este material fue empleado con el fin de<br />
determinar el tipo de liderazgo que se ejerce en la empresa Flora Exótica de Chiapas,<br />
S.P.R De R.L. La evaluación a la que se sometió la líder en conjunto con su equipo de<br />
trabajo fue realizada con base al “Grid Gerencial”, esto hace entender que es una<br />
investigación de tipo “cualitativa”.<br />
RESULTADOS<br />
Con la finalidad de determinar el tipo de liderazgo en la empresa “Flora Exótica de<br />
Chiapas, S.P.R. De R.L” la líder Damarelia Díaz López contento test de evaluación<br />
aplicada, la cual se adjunta en anexo 1.Con lo anterior se procedió a la determinación<br />
del Liderazgo en la empresaFlora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L<br />
Para determinar el tipo de liderazgo bajo el cual se encuentra la empresa FloraExótica<br />
de Chiapas S.P.R de R.L. Se evaluó bajo el “Grid Gerencial” que estábasado en el<br />
interés de la producción y el interés por las personas, ambosintereses se miden de una<br />
escala del 1 al 9, de acuerdo a los puntos obtenidos en los test “Inventario de Agente<br />
de Cambio”, “Gestión de Equipos”, anexo 2y las respuestasen la entrevista que la líder<br />
respondió y al resultado de las encuestas realizadas alos colaboradores (se adjunta en<br />
anexo 3) ubicamos que se encuentra en el cuadrante 9.9 “Dirección enequipo”.<br />
GRID GER<strong>EN</strong>CIAL<br />
21
Nota: El área sombrada en color gris corresponde al cuadrante que define el estilo de<br />
liderazgo en cual se encuentra la empresa Flora exótica de Chiapas (Dirección en<br />
equipo).<br />
Este estilo de liderazgo muestra en sus acciones la mayor dedicación<br />
posible tanto hacia el personal como a la producción.<br />
Puede armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las<br />
necesidades de los individuos.<br />
La preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. Radica en su<br />
nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes<br />
de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.<br />
La líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los<br />
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de laorganización, y<br />
conseguir que sientan que forman parte de esta y de los resultados del trabajo.<br />
CONCLUSIÓN<br />
A lo largo de la investigación logró demostrarse el estilo de liderazgo con el que es<br />
dirigida la empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R de R.L. cumpliendo así con el<br />
Objetivo general: “Identificar el estilo de liderazgo” de dicha Organización dirigida por<br />
una mujer.<br />
Para alcanzar el objetivo nos apoyamos en el Grid gerencial, sé observó que el estilo<br />
de liderazgo con el que se rige la empresa es “administrador de equipos”, para llegar a<br />
esta conclusión fue necesaria la realización de entrevistas, y test a la directora de la<br />
empresa, los cuales fueron obtenidos del material “Liderazgo y Empowerment en la<br />
IES”, elaborado y adaptado por la Dra. Lilia Patricia González Lima, así mismo se<br />
encuestaron a nueve de quince colaboradores con los que cuenta la empresa.<br />
22
A demás se observó que para cumplir con este estilo de liderazgo se debe cumplir con<br />
características enfocadas al interés por la producción de la empresa y de igual manera<br />
por el equipo de trabajo.<br />
Para que una empresa pueda llegar al éxito no precisamente tiene que ser dirigida por<br />
un líder masculino como tradicionalmente era aceptado en el mundo de los negocios,<br />
actualmente se demuestra que el liderazgo femenino puede llevar a una empresa al<br />
éxito.<br />
Aunque la participación femenina en el mundo corporativo ha avanzado de forma<br />
desigual de país en país y todavía las ejecutivas deben enfrentar innumerables<br />
desafíos durante sus carreras, está claro que hay más mujeres en posiciones de<br />
liderazgo, este caso de estudio es un claro ejemplo del éxito que puede llegar a tener<br />
una organización bajo el liderazgo femenino.<br />
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Limusa, S.A DE C.V.<br />
FACTIBILIDAD DEL CULTIVO DE CHILE HABANERO BAJO CONDICIONES DE<br />
INVERNADERO <strong>EN</strong> LA REGIÓN DE SAN QUINTÍN, B.C.<br />
Antony Dirier Pérez Nicolás<br />
Alma Lourdes Camacho García<br />
Aurelia Mendoza Gómez<br />
25
RESUM<strong>EN</strong><br />
México se caracteriza por ser uno de los principales productores de chile, así como también uno<br />
de los mayores consumidores de este producto a nivel nacional. Las variedades principales que<br />
se cultivan en nuestro país son: jalapeño, serrano, poblano, morrón y habanero (SAGARPA<br />
2012). La variedad de interés para implementar en el Valle de San Quintín, es el chile habanero<br />
puesto que una hectárea puede producir desde 11 toneladas a cielo abierto y hasta 80 en<br />
invernadero, claro las condiciones no son las mismas que en la región del sur del país, he ahí el<br />
trabajo de investigación. Se tienen antecedentes que los cultivos de tomate, pepino, calabazas,<br />
cebolla, predominan en el Valle, convirtiendo este proyecto en información importante para los<br />
productores del Valle. Este proyecto se realizó en las instalaciones de la Facultad de Ingeniería<br />
y Negocios San Quintín (FINSQ), perteneciente a la Universidad Autónoma del Estado de Baja<br />
California, en el cual se obtuvieron resultados favorables ya que mediante estudios<br />
experimentales se ha comprobado la factibilidad de cultivar el chile habanero en este Valle,<br />
siendo las condiciones climáticas de la zona distintas a las que este cultivo requiere, el desafío<br />
principal, combatido con la existencia de un invernadero.<br />
Palabras clave: Invernadero, Chile Habanero, San Quintín.<br />
26
INTRODUCCIÓN<br />
La producción del chile habanero en México se da principalmente en los estados de<br />
Campeche, Quintana Roo, Yucatán, Tabasco, Chiapas, Veracruz.<br />
Los ingresos obtenidos mediante el cultivo de chiles en México gana la posición<br />
número ocho, siendo esta una de las cosechas más rentables, alcanzando los 13 mil<br />
MDP anualmente, los volúmenes en promedio de cosecha son 2.2 millones de<br />
toneladas por año, de las cuales se exportan cerca de 900 mil, entre chiles frescos,<br />
secos y en preparaciones (SAGARPA, 2015).<br />
El estado de Chihuahua es el principal productor de este fruto con 562 mil toneladas al<br />
año, le siguen los estados de Sinaloa con 556 mil y el estado de Zacatecas con 348 mil<br />
toneladas (SAGARPA, 2015).<br />
La cosecha de chile habanero se puede iniciar en cualquier época del año, con el riego<br />
adecuado, aunque se recomienda en temporada de lluvias en los estados en los que<br />
estas son constantes, porque las temperaturas, humedad y luminosidad favorecen<br />
mayores rendimientos para una producción más amplia.<br />
Las plántulas no se siembran directamente en el suelo, primero se germina la semilla<br />
en semilleros de unicel de 128 cavidades, estos son más necesarios en dicha actividad<br />
porque proveen a la semilla condiciones favorables de suelo, luz y agua que facilitan el<br />
crecimiento, estos son de material aislante, posteriormente se obtienen las plántulas,<br />
las cuales se trasplantan al lugar de cultivo, cuando estas alcanzan los 15<br />
centímetros de altura y un par de hojas, deberán sembrarse a 40 cm de distancia, y 50<br />
cm entre cada surco.<br />
El terreno, sin lugar a duda debe ser no propenso a inundaciones, en caso de haber<br />
vegetación alta y abundante, debe ser cortada y quemada, antes de trasplantar. Si el<br />
terreno es de uso continuo es conveniente aplicar herbicidas y desecantes en vez de<br />
quemar, cuando el suelo es mecanizado se necesita hacer surcos de 20 a 25 cm de<br />
profundidad para permitir el desalojo del agua.<br />
Una vez que la planta se desarrolló completamente, mide alrededor de 1 metro y medio<br />
(Figura 2), una de sus virtudes es, que su tallo es dicotómico (de un tallo, salen dos<br />
tallos, después dos más y así sucesivamente), estos tienen mucha resistencia, no se<br />
fracturan fácilmente y las hojas son acuminadas, terminan en<br />
punta. Regularmente las flores son blancas con los estambres negros, los chiles son<br />
verdes al inicio, cuando maduran pueden ser rojos o amarillos, incluso hay habaneros<br />
maduros de color verde.<br />
Dentro de sus parámetros ambientales, sabemos que la temperatura para este tipo de<br />
agricultura es superior a los 34 grados, humedad relativa 50-70%, su exposición al sol<br />
puede ser directa o indirecta según la zona de cultivo.<br />
Cuando las plantas alcanzan una altura de 30 cm, deben ser enrafiadas debido a su<br />
rápido crecimiento vegetativo, y expansión de las matas, de esta manera se cuenta con<br />
una buena organización y facilitan todas las tareas que se llevan a cabo en la mano de<br />
obra (limpieza de hierbas, poda, pizca, etc.).<br />
27
Se riega diariamente, de acuerdo a la cantidad que se requiera en la zona de cosecha,<br />
así como la calidad del agua, en los estados de Yucatán y sus alrededores el agua es<br />
dulce.<br />
Los fertilizantes son productos de origen químico o natural, que se administran a las<br />
plantas con la intención de optimizar su crecimiento y desarrollar su potencial genético<br />
(Negrete, 2014), este autor afirma que mediante la fertilización se complementa el<br />
desarrollo para las plantas, porque aporta los nutrientes básicos para el crecimiento<br />
de los cultivos<br />
Invertir en la agricultura no está al alcance de todos, tan solo la construcción de un<br />
invernadero en la Facultad tiene un costo aproximado de $500,000.00 pesos con una<br />
superficie de 2,000 m 2 , sin mencionar el mantenimiento que este requiere, es necesario<br />
terreno, sistemas de riego, personal, equipos de transporte, almacén, una adecuada<br />
administración, etc.<br />
Específicamente hablando del riego del cultivo, se presenta la incógnita de investigar<br />
la cantidad de agua que este requiere, la problemática en el valle de San Quintín en<br />
estos últimos días arroja que estamos en medio de una sequía, constantemente los<br />
agricultores se quejan de la escases de agua, incluso los habitantes hemos resentido<br />
esta problemática, es importante conocer si el agua de la zona es la adecuada, si se<br />
puede solucionar de manera económica, y eficiente para que este producto sea de<br />
calidad.<br />
El potencial económico del Valle de San Quintín, hace uno de los principales polos de<br />
desarrollo del municipio de Ensenada, lo cual obliga a los agricultores de la región a<br />
buscar una mayor calificación de su mano de obra y un desarrollo en infraestructura,<br />
que permitan agregar un mayor valor a sus mercancías, atender nuevos nichos de<br />
mercado y hacer crecer su economía con la finalidad de aumentar el ingreso de su<br />
población.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Región San Quintín.<br />
La Región San Quintín es una de la más prosperas del municipio de Ensenada, sus<br />
potencialidades productivas y su producción actual la convierten en la potencia agrícola<br />
del municipio y una de las más importantes del estado. Sus vastos terrenos con<br />
topografía ideal para la agricultura y su clima le dan a la región una expectativa de<br />
crecimiento y desarrollo económico muy favorable; así como su potencial pesquero, ya<br />
que cuenta con una gran área de litoral (IMIP, 2011).<br />
Chile Habanero.<br />
Chile habanero o Campsicum Chinense según su nombre científico, es un alimento<br />
que aporta carbohidratos, proteínas, aminoácidos, minerales y algunas vitaminas<br />
(Olivera, 2007), señala que además de ser un condimento y formar parte de la<br />
decoración de platillos mexicanos, también contiene lo nutrientes básicos para un buen<br />
desarrollo del ser humano.<br />
28
Posee características de interés comercial y farmacéutico debido a los altos contenidos<br />
de capsaicinoides acumulables en el fruto, esto de acuerdo a (Borges, 2010). Desde<br />
2011 a la fecha se han obtenido producciones de arriba de 3,400 toneladas de chile<br />
habanero (SAGARPA, 2012). Conforme a investigaciones recientes, se demuestra que<br />
el cultivo de chile habanero produce rendimientos favorables para el crecimiento<br />
económico de nuestro país, como para los agricultores. Gran cantidad de producción<br />
se exporta, incluso a países que no comparten la cultura del picante. Los ingresos<br />
obtenidos motivan el interés de cultivar chile habanero. En el estado de Yucatán,<br />
algunos habitantes construyen invernaderos caseros, no es gran cantidad de siembra<br />
pero les permite salir adelante económicamente.<br />
Invernadero.<br />
Se entiende por invernadero aquella construcción de paredes de plástico transparentes<br />
que deja pasar la luz y que se emplean para el cultivo de plantas, controlando los<br />
factores ambientales. De este modo se logran mejores condiciones para el crecimiento<br />
de las plantas, en épocas que les son desfavorables. El principal objetivo de producir<br />
algunas especies hortícolas bajo invernadero es la de conseguir cosechas en épocas<br />
fuera de estación y por lo tanto, en época de menor oferta. En el invernadero se crea<br />
un clima especial, donde se produce un aumento en la temperatura con respecto al<br />
exterior protegiendo así a las plantas del frio. Por lo tanto, los cultivos bajo invernadero<br />
presentan precocidad de cosechas, aumento de rendimiento y la obtención de<br />
productos de mayor calidad, con relación a aquellos producidos al aire libre en la<br />
misma época (Pihan y Marín, 2000).<br />
Un invernadero es una estructura agrícola, construida con metal y cubierto con plástico,<br />
que se usa para la protección de los cultivos, simulando el clima adecuado para el tipo<br />
de planta que en él se trabaje, no permite el paso de la lluvia, retiene calor. Es decir es<br />
independiente a las condiciones climáticas externas, y en su interior permite el trabajo<br />
de las personas, las dimensiones son de acuerdo a las necesidades y presupuesto de<br />
los productores.<br />
Esta barrera limita un microclima que permite proteger el cultivo del viento, lluvias,<br />
plagas, enfermedades, hierbas y animales.<br />
Producción bajo Invernaderos.<br />
El aumento de producción en invernaderos puede llegar en algunos cultivos, tal como<br />
el pepino, a superar un 400% del cultivo al aire libre, esto como consecuencia del<br />
control del medio ambiente (temperatura y humedad), en que se desarrolla la planta.<br />
Esto implica la siembra de variedades adecuadas para invernadero y prácticas<br />
culturales controladas (riego, fertilización, control de plagas) (Pihan y Marín, 2000).<br />
Pihan y Marín, 2000, señalan que las principales ventajas de los invernaderos son:<br />
<br />
Precocidad de cosechas, se acorta el ciclo vegetativo.<br />
29
Aumento de rendimientos, 3 a 4 veces mayor que los obtenidos en plantaciones<br />
al aire libre.<br />
Posibilidad de tener cosechas fuera de temporada.<br />
Frutos de mayor calidad, limpios, sanos, uniformes.<br />
Ahorro de agua, la evaporación es mínima.<br />
Mejor control de enfermedad y plagas<br />
Siembra de variedades con mayor potencial de rendimiento.<br />
Posibilidad de obtener en la misma superficie un mayor número de cosechas al<br />
año.<br />
Productividad.<br />
El concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relación entre lo que<br />
produce una organización y los recursos requeridos para tal producción (Belcher,<br />
1992).<br />
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos (Bain, 2015).<br />
Haciendo énfasis en la productividad, esta se dispara para cualquier cultivo cuando se<br />
trabaja bajo condiciones de invernadero, con este concepto se describe la capacidad o<br />
el nivel de producción en una superficie de tierra cultivada, esta protección permite al<br />
agricultor controlar la temperatura, la cantidad de luz y aplicar con efectividad controles<br />
biológicos para proteger el cultivo (ACEA, 2011).<br />
Competitividad.<br />
El concepto de ‘competitividad de la agricultura’ debe entenderse dentro del marco del<br />
desarrollo sostenible, desarrollo que comprende cuatro dimensiones: la social, la<br />
política-institucional, la ambiental y la económica. Los objetivos de estas dimensiones<br />
son, respectivamente, equidad, gobernabilidad, sostenibilidad y competitividad<br />
(Sepúlveda et. al, 1998).<br />
La competitividad de la agricultura exige un proceso de transformación en donde el<br />
análisis crítico —respecto a quiénes serán sus ganadores y quiénes sus perdedores,<br />
cuáles serán sus beneficios y cuáles sus costos, y sobre todo, cuál grupo será mayor—<br />
juega un papel preponderante.<br />
Rentabilidad.<br />
Siguiendo a Gitman (1992), desde el punto de vista de la Administración Financiera, “la<br />
rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las<br />
ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la<br />
empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los<br />
dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que una empresa sobreviva<br />
es necesario producir utilidades”.<br />
El concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y ha sido usado de<br />
distintas formas, siendo éste uno de los indicadores más relevantes para medir el éxito<br />
de un sector, subsector o incluso un negocio, ya que una rentabilidad sostenida con<br />
una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las unidades económicas. Las<br />
30
utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansión en capacidad instalada,<br />
actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos en la búsqueda de<br />
mercados, o una mezcla de todos estos puntos. La rentabilidad es la relación que<br />
existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la<br />
efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de<br />
las ventas realizadas y utilización de inversiones, su categoría y regularidad es la<br />
tendencia de las utilidades. Estas utilidades a su vez, son la conclusión de una<br />
administración competente, una planeación integral de costos y gastos y en general de<br />
la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades. La<br />
rentabilidad también es entendida como una noción que se aplica a toda acción<br />
económica en la que se movilizan los medios, materiales, humanos y financieros con el<br />
fin de obtener los resultados esperados.<br />
Costos Agropecuarios<br />
Toda empresa agropecuaria necesita el recurso financiero para adquirir los insumos y<br />
medios de producción, tales como semillas, herbicidas, fertilizantes, insecticidas,<br />
animales y el alimento de éstos, maquinaria y equipo, instalaciones y construcciones,<br />
mano de obra contratada, etc.<br />
Los costos de las empresas agropecuarias se pueden agrupar de acuerdo a su<br />
naturaleza en:<br />
A) Relaciones con la tierra. Costo por agotamiento o arrendamiento (cuando no se es<br />
dueño); la carga financiera; el costo de oportunidad, cuando se ha invertido capital<br />
propio.<br />
B) Por remuneraciones al trabajo. Jornales de obreros permanentes o temporales, valor<br />
de la mano de obra brindada por éstos y su familia.<br />
C) Medios de producción duraderos. Maquinaria y equipo de trabajo Instalaciones y<br />
construcciones.<br />
D) Medios de producción consumidos. Semillas, herbicidas, fertilizantes, insecticidas y<br />
fungicidas.<br />
E) Servicios contratados externamente. Transporte; Servicios mecanizados.<br />
D) Gastos de operación. Electricidad y comunicaciones (teléfono, radio,<br />
localizador).Combustible y lubricantes; Materiales (reacondicionamiento de caminos).<br />
Es de suma importancia distinguir o hacer una separación de lo que son gastos y<br />
costos. Los costos son los recursos utilizados directamente en el proceso de<br />
producción, mientras que los gastos son desembolsos que pueden aplicarse a uno o<br />
más períodos de producción y aún pueden darse, no habiendo producción (Velastegui,<br />
2014).<br />
Sistema de Costeo Directo.<br />
La determinación del costo de producción, es realizada en este método por medio de la<br />
separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán los únicos<br />
repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del período. Este<br />
31
cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten<br />
conocer el margen unitario variable por producto y la contribución que cada producto<br />
tiene en la cobertura de los costos fijos (Margen de Contribución). El costeo directo es<br />
útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para realizar<br />
importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad.<br />
Mac Forland (1996), manifiesta la necesidad que tienen los gerentes de tomar<br />
decisiones correctas entre los cursos de acción de actividades y al hacer referencias a<br />
los costos, explica el análisis inteligente de los costos que dependen con frecuencia de<br />
distinciones explícitas entre los patrones de comportamiento de costos, para tomar<br />
correctivas y evitar los peligros analíticos de los costos reales totales.<br />
Objetivos<br />
Experimentar físicamente el proceso de producción, así como los costos incurridos,<br />
actividades necesarias para la producción y distribución de chile habanero, como un<br />
cultivo factible de producir en el Valle de San Quintín, B.C., implementando este<br />
proceso bajo condiciones de invernadero y en un área geográfica y zona donde el clima<br />
no es el propicio para su cultivo.<br />
Analizar temas de importancia como la de recursos humanos (sin mano de obra no hay<br />
producción), el cálculo de costos, contabilidad, los cuales registran los egresos para<br />
enfrentarlos con los ingresos y así calcular nuestro margen de utilidad, comprobar la<br />
productividad del producto implementado en el Valle de San Quintín, para contar con<br />
información valiosa que permita determinar si es favorable o no invertir en el cultivo de<br />
chile habanero a posibles productores o emprendedores de la zona.<br />
METODOLOGÍA<br />
El estudio se realizó en el municipio de Ensenada, Baja California, específicamente en<br />
El Valle de San Quintín, que se encuentra ubicado a 123 Kilómetros al sur de<br />
Ensenada.<br />
El clima predominante de la región es seco, incluyendo diversos microclimas. En la<br />
porción norte de la región el clima predominante es seco, comprendiendo el ejido<br />
Eréndira, el poblado de San Vicente y el ejido Paipái. En el corredor localizado entre la<br />
sierra de San Pedro Mártir y el océano Pacífico hasta el paralelo 29 30 el clima es<br />
seco-templado así como en las partes altas de la Sierra Calamajué y San Borja. En la<br />
vertiente del golfo es seco muy cálido, y en el resto de la superficie, que es la mayor<br />
extensión, predomina el seco-cálido con ligeras lluvias en otoño-invierno, su<br />
temperatura media anual es de 24 ºC. Esta investigación es de tipo experimental. Los<br />
experimentos tienen como propósito obtener resultados de los efectos que se<br />
manifiestan con las variables que se trabajan, se trata de probar la reacción que existe<br />
entre ellas, ya sean dependientes o independientes según su caso, se manipula la<br />
cantidad y el tipo de agua, distancia entre plantas, aplicación de fertilizantes, etc.<br />
Posteriormente podemos interpretar los resultados con base a nuestros recursos.<br />
Esto se lleva a cabo en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir<br />
de qué modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento particular<br />
(Baray, 2006).<br />
32
Montgomery (1993), define literalmente el experimento como “... una prueba o ensayo,”<br />
en la que es posible manipular deliberadamente una o más variables independientes<br />
para observar los cambios en la variable dependiente en una situación o contexto<br />
estrictamente controlado por el investigador.<br />
El diseño de la investigación será de tipo descriptiva. “Los estudios descriptivos miden<br />
de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales<br />
variables aparecen enunciadas en los objetivos de investigación (Arias, 1999).<br />
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,<br />
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Se llevaron<br />
a cabo entrevistas a profundidad con maestros del área agronómica de la Facultad de<br />
Ingeniería y Negocios San Quintín, que son las personas que se encargan de llevar a<br />
cabo el proceso de cultivo del chile habanero desde la etapa inicial que es la<br />
elaboración de la plántula, cultivo y su cosecha. El estudio experimental se llevó a<br />
cabo en la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín, perteneciente a la<br />
Universidad Autónoma de Baja California, contando para realizar investigaciones con<br />
un invernadero que mide 2,000 m 2 . Durante los años de 2013, 2014 y 2015, se llevaron<br />
a cabo investigaciones experimentales en este tipo de cultivo, en cada una de las<br />
investigaciones se asignó una superficie de 228 m 2 para llevar a cabo el cultivo de chile<br />
habanero bajo condiciones de invernadero y en conjunto con el área Económico-<br />
Administrativo, permitió tomar datos en todo el proceso de la producción, desde la<br />
elaboración de la planta, preparación de la tierra, riego, labores culturales, personal<br />
(sueldos), cosecha, etc., necesarios para determinar primeramente la factibilidad del<br />
cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el Valle de San Quintín,<br />
B.C., tema al que se refiere este artículo, para posteriormente implantar un sistema de<br />
costos que permitan identificar el costo real en el cultivo de chile habanero bajo<br />
condiciones de invernadero en determinadas épocas del año.<br />
RESULTADOS<br />
En base a los cultivos experimentales llevados a cabo en esta Facultad, se<br />
mencionarán los resultados obtenidos en ellas, para poder determinar la factibilidad del<br />
cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el Valle de San Quintín,<br />
B.C.<br />
Fechas de los cultivos:<br />
De acuerdo a Molina, et. al (2013), nos dice que el primer cultivo de chile habanero<br />
como investigación experimental se llevó a cabo durante la primera siembra se realizó<br />
en charolas el día 16 de abril del 2013 y el trasplante se realizó el día 29 de mayo del<br />
2013.<br />
Castro, et. al (2013), en su investigación experimental nos refiere que se realizaron 10<br />
cortes con escalas semanales de cosecha, la variable principal fue rendimiento por<br />
planta por corte, además de los día a primero y ultimo corte y rendimiento por hectárea,<br />
los datos colectados se analizaron mediante los paquetes estadísticos Statistic y R, en<br />
los resultados obtenidos se muestran diferencias altamente significativas para las<br />
variables evaluadas, en rendimiento tenemos: 46, 33 y 35 tha-1 en los tratamientos 1,2<br />
33
y 3 respectivamente, pero en cuanto al rendimiento por planta en cada corte, no<br />
existieron diferencias significativas a pesar de que la temperatura y humedad relativa<br />
presentaron variantes durante el periodo de cosecha, las cuales se mantuvieron entre<br />
28 y 35 ºC y 19 y 28 % de HR, el rendimiento promedio por planta en cada corte fue de<br />
1.3 kg. La segunda siembra de acuerdo a se estableció durante el periodo que<br />
comprende del mes de marzo a octubre del 2014. Donde los resultados fueron:<br />
De acuerdo a Mendoza, et. al (2015), para la variable de rendimiento en toneladas por<br />
hectárea, el hibrido arrojó una media de 81 toneladas contra 73.3 de la segunda<br />
generación filial, el rendimiento promedio fue de 77 t ha, siendo superior al reportado<br />
en la producción media anual en el año 2013, donde (SIAP, 2013) reporta un<br />
rendimiento promedio de 11.01 t ha en campo abierto, 42 t ha bajo invernadero y 40 t<br />
ha en malla sombra, con esto se refleja que el cultivo bajo condiciones protegidas<br />
obtiene un incremento en el rendimiento de más de 200% bajo invernadero.<br />
En el ciclo 2013 la primera cosecha fue a los 87 días después del transplante y en el<br />
ciclo 2014, bajo las mismas condiciones, la primera cosecha se realizó a los 92 días<br />
después del transplante.<br />
Procedimiento del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el Valle<br />
de San Quintín, B.C.<br />
En marzo o abril se inicia el trabajo, el clima es propicio y reúne las características que<br />
el chile habanero necesita para su desarrollo, las semillas son colocadas en el<br />
semillero primeramente, en el cual se llenaron las cavidades con peat moss, en donde<br />
una vez rompiendo la semilla, sus raíces se enredan en este cubito que después se<br />
retira de los planteros y se planta en los surcos, las charolas son cubiertas con plástico<br />
para retener el calor, este cultivo requiere bastante calor desde que comienza el<br />
proceso, el transplante se realizó 60 días después, en el mes de abril, tiempo atrás se<br />
removió el terreno a 30 cm de profundidad para formar los surcos, un día antes se<br />
aplicó riego intenso durante 6 horas para dejar el suelo listo para el transplante.<br />
Como se mencionó anteriormente, las ventajas de trabajar bajo condiciones de<br />
invernadero permitieron manipular el clima internamente, retener calor y proteger el<br />
cultivo de los rayos del sol, además se eliminan en un 100% plagas y enfermedades.<br />
Los materiales requeridos son: semilla, charolas, sustrato, cinta para el riego, rafia,<br />
estacones y fertilizantes.<br />
Se trabajó en una superficie de 228 m 2 con una densidad de 360 plantas, en 6 surcos<br />
con 60 cm de distancia entre ellos, con diferentes medidas entre las plantas. La poda<br />
se realizó al mes del trasplante con la finalidad de dar presentación a la planta y<br />
formación a los frutos. El tutoreo sirvió para darle sostén a la planta, facilitar su cosecha<br />
y actividades convencionales, consiste en poner el enrafiado en líneas paralelas, de<br />
manera que rodeen las matas, una hilada por cada lado a lo largo del surco. También<br />
se realizaron aplicaciones para prevenir plagas, o enfermedades, las cosechas se<br />
realizaron cada semana, así como los trabajos de poda.<br />
34
Se aplicaron diariamente fertilizantes como, NPK (Nitrógeno, Fosforo, Potasio), Ca<br />
(Calcio), Mg (Magnesio), ya que estos aportan los nutrientes básicos para el desarrollo<br />
de la planta.<br />
Para evaluar el desempeño del cultivo, y obtener varias muestras, se dividió la<br />
población en diferentes densidades, lo cual afecta directamente a las plantas y su<br />
rendimiento, se plantaron a diferentes distancias, 20 cm, 25 cm, 30 y 40 cm entre una<br />
planta y otra, obteniendo un rendimiento medio de 80 toneladas por hectárea, así<br />
mismo se descubrió que las distancias entre las matas de chile habanero son de suma<br />
importancia, proyectan resultados distintos, mientras mayor sea esta, disminuye el<br />
rendimiento del cultivo, mientras más cerca este una planta de la otra, la calidad y<br />
tamaño del fruto aumentan.<br />
De esta manera se interpreta que el proyecto es factible el experimento se llevó a cabo<br />
con un aproximado de 400 plantas, cada una utilizo medio litro de agua para su riego<br />
diario, es decir 200 litros por día para abastecer el plantío, las cifras no afectan el<br />
desarrollo sustentable del agua, fácilmente se podría abastecer el riego con un<br />
depósito de agua o reservorio para toda la temporada de producción, la cantidad de<br />
agua requerida será de acuerdo a la cantidad de plantas en el cultivo, con la ventaja<br />
del invernadero se obtuvo una mayor producción, debido a las cualidades que nos<br />
facilita según lo antes mencionado.<br />
CONCLUSIONES<br />
Se presume que el chile habanero es uno de los cultivos más rentables, lo cual se<br />
convirtió en un tema a investigar que permitirá obtener datos e información útil para los<br />
productores de la zona del Valle de San Quintín, lugar que no es el adecuado para este<br />
cultivo sobre todo por el clima que prevalece en esta zona que no es el propio para<br />
esta hortaliza, otro punto clave para adecuar este plantío es el agua, debido a los<br />
problemas de sequía que se vienen arrastrando desde hace años, es interesante<br />
estudiar y descubrir que con la cantidad de agua que tenemos se puede hacer efectiva<br />
la producción de chile habanero que normalmente requiere de mayor cantidad de agua<br />
a comparación de otros cultivos.<br />
Normalmente el cultivo de chile habanero se desarrolla en zonas tropicales con<br />
temperaturas optimas de 30°C y en suelos arcillosos, lo cual llevarlo a cabo bajo<br />
condiciones de invernadero y en el Valle de San Quintín, B.C., resultó propicio y con<br />
rendimientos muy elevados.<br />
El precio promedio de acuerdo a las estadísticas analizadas a nivel nacional para el<br />
chile habanero por kilo, está entre los $100.00 y $120.00 al público en las zonas donde<br />
se produce, más en la zona donde no es común su cultivo el precio llega a ascender<br />
hasta $200.00 por kilogramo, lo cual resulta muy atractivo para productores y<br />
estudiantes con ganas de emprender una empresa.<br />
El proyecto se llevó a cabo en la Facultad de Ingeniería y negocios San Quintín y<br />
gracias a la existencia de un invernadero en la Facultad se ha podido demostrar<br />
experimentalmente el desarrollo favorable y exitoso de este cultivo.<br />
35
Es importante mencionar que también existes desventajas, entre ellas están los costos<br />
elevados para construir un invernadero, dependiendo de las necesidades de los<br />
productores los precios varían, tomando en cuenta el tipo de malla para cubrir los<br />
alrededores, techos, cortinas, el tipo de automatización puede ser computarizado, y el<br />
tamaño de la nave. Con estas bases y los registros de producción se concluye que si<br />
es factible y viable el cultivo de chile habanero en el Valle de San Quintín, B.C.<br />
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36
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Velastegui Ojeda Wilson A. (2014). Contabilidades Especiales. Editorial. Nuevo Día.<br />
37
PERSPECTIVAS DE LA FELICIDAD<br />
Samuel Gómez Patiño<br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
Daniel Águila Meza<br />
Resumen<br />
En los últimos años, las organizaciones se han dado cuenta de la importancia para la<br />
productividad el estado de ánimo del trabajador. Si bien es cierto que las remuneraciones<br />
forman parte del sentimiento emocional, también se ha concluido que los empleados necesitan<br />
de otros satisfactores, como descansos, reconocimientos, prestaciones adecuadas a su entorno,<br />
etc. La productividad está ligada al clima organizacional, por eso se vuelve importante conocer<br />
con precisión qué motiva al trabajador; que altera su estado de ánimo que puede convertir a un<br />
empleado en una persona capaz de superar las metas establecidas o al contrario, evita que este<br />
trabajador se esfuerzo efectivamente en la empresa. Por estas premisas, queremos obtener<br />
información sobre que hace que el trabajador se sienta satisfecho con su trabajo y por ende, sea<br />
productivo para la empresa, pero también es importante determinar si la empresa detecta estas<br />
necesidades, y como empatan las de los trabajadores con las de la empresa, logrando siendo<br />
competentes en sus áreas.<br />
Palabras claves: felicidad, perspectivas, productividad<br />
38
INTRODUCCIÓN<br />
Y pensar que un tercio de nuestro día lo dedicamos al trabajo. La mayoría de los seres<br />
humanos dedicamos parte de nuestro tiempo a alguna actividad que nos permita vivir,<br />
la pregunta es ¿Qué tan satisfactorio es para nuestra vida en lo que trabajamos?<br />
Por otra parte, las empresas a través de la historia se han ayudado de las personas<br />
para realizar sus objetivos. En sus inicios, los que tenían la fuerza bruta, conquistaban<br />
pueblos y los esclavizaban para que trabajaran para ellos, después vinieron los que<br />
acumulaban riqueza y aprovechaban la mano de obra para aumentar su poder<br />
económico, en ocasiones explotando a los trabajadores con condiciones insalubres e<br />
inhumanas, sin leyes que regularan el trabajo y en la mayoría de los casos, sin darles<br />
la importancia de su aportación a la producción de riqueza de los dueños del capital.<br />
En los últimos años, nos hemos dado cuenta que la productividad de las empresas y la<br />
vida de las personas estan ligadas entre sí. Productividad es la correcta utilización de<br />
nuestros recursos (materiales, humanos, de tiempo, etc.), y se logra con y a través de<br />
las personas; felicidad es el estado de ánimo que le permite al ser humano disfrutar y<br />
desarrollarse con un sentido de satisfacción hacia él y su vida.<br />
Si consideramos que una persona en un estado emocional pleno tiende a ser más<br />
productivo, debemos preguntarnos ¿Cómo podemos lograr ese nivel en el trabajador?,<br />
¿Qué responsabilidad tiene, para la empresa satisfacer y elevar la felicidad en el<br />
trabajo?<br />
En los últimos años, se ha dado una corriente empresarial, primero de reconocer los<br />
derechos plenos de los trabajadores, y no exclusivamente los que la ley le impone y,<br />
segundo humanizar el trabajo, como un nivel de logros satisfactorios para un empleado<br />
que no sólo busca mejorar su situación económica, sino lograr un estado emocional<br />
personal y familiar.<br />
Durante el año 2015, iniciamos una investigación que me pareció relevante en relación<br />
a un artículo presentado por la revista Expansión (ejemplar 1166, publicado en mayo),<br />
sobre las “Súper Empresas 2015”, donde exponen que estas organizaciones al buscar<br />
lograr la satisfacción del clima laboral y, a pesar de que el gobierno limita a través de la<br />
ley eliminando las ventajas fiscales que les otorga en relación a las prestaciones que<br />
ofertan a la plantilla laboral, las más exitosas han logrado mejorar las relaciones entre<br />
sus trabajadores y los niveles de satisfacción por lo que hacen y logran en forma<br />
individual y grupal dentro de las empresas. Reconocen la importancia de cada<br />
empleado, y de que su nivel de satisfacción relacionado con su labor repercute en la<br />
oportunidad de la mejora de la utilización de sus recursos: la productividad.<br />
Presentada en una ponencia Titulada “Felicidad = Productividad” dentro del “V<br />
Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano de la<br />
Organizaciones” en septiembre del año pasado en la Ciudad de Tijuana, y llevado<br />
también al “XIII Congreso Internacional Análisis Organizacional: 20 años de estudios<br />
organizacionales” bajo el título de “La felicidad es igual a la productividad: un giro en el<br />
39
cambio organizacional de las empresas”, en el mes de noviembre en la Ciudad de<br />
México, junto con la Dra. María Virginia Ortiz Flores y El Mtro. Daniel Águila Meza,<br />
damos inicio a una investigación sobre el tema de la felicidad en las organizaciones. A<br />
su vez, está nos llevó a darnos cuenta que en la nueva era de diversas generaciones<br />
compartiendo su tiempo y esfuerzo en las empresas, una preocupación es el logro de<br />
la satisfacción de los trabajadores y la otra elevar los niveles que los dueños y<br />
administradores de toda organización sueña: productividad.<br />
Hoy los estudiosos de la administración estamos convencidos de que la felicidad de las<br />
personas no está peleada con los objetivos empresariales, producir compartiendo<br />
riqueza, con responsabilidad social.<br />
Mario Moreno Reyes “Cantinflas” citaba “La primer obligación del hombre es ser feliz, y<br />
la segunda es hacer feliz a los demás”, y bajo esta premisa queremos realizar un<br />
estudio para identificar si las acciones que está aplicando el empresariado mexicano<br />
están logrando satisfacer los requerimientos de la población trabajadora, lo cual nos<br />
llevaría a considerar que la productividad que se está logrando es fruto de haber<br />
alineado las necesidades de ambos bandos: productividad para la empresa y bienestar<br />
para el trabajador.<br />
Las siguientes son algunos aspectos citados en la investigación de la revista Expansión<br />
2015 y 2016, sobre las súper empresas:<br />
Organización<br />
Sector<br />
Número de<br />
colaboradores<br />
McDonald’s México Restaurantes + 3,000<br />
Scotiabank<br />
American Express<br />
Unilever de México<br />
Servicios<br />
financieros<br />
Servicios<br />
financieros<br />
Productos de<br />
consumo<br />
+ 3,000<br />
+ 3,000<br />
+ 3,000<br />
Beneficios que otorgan<br />
Incentivan la igualdad de género:<br />
Programa Women Leadership Council.<br />
49% del personal es femenino.<br />
Integración de personas con discapacidades:<br />
Personal con síndrome de Dow y con sordera.<br />
Respeto por diferentes orientaciones sexuales.<br />
Incentivan la igualdad de género:<br />
Cursos de sensibilización a los hombres.<br />
Certifica en equidad de género a sus supervisores.<br />
Comité de diversidad.<br />
Integración de personas con discapacidades:<br />
16% de las sucursales están habilitadas para el<br />
personal con discapacidad.<br />
Respeto por diferentes orientaciones sexuales.<br />
Programa Reverse Mentoring:<br />
El empleado más joven es mentor y los de mayor<br />
edad toman el rol de aprendices, a causa de que la<br />
mitad de los colaboradores son Millenial.<br />
El esquema de capacitación en un aula digital, e-<br />
learning y cursos tipo goming.<br />
Incentivan la igualdad de género:<br />
Programas a las empleadas de desarrollo y<br />
promoción de altos puestos.<br />
Programa WIN (Women’s Interest Network).<br />
Integración de personas con discapacidades.<br />
Respeto por diferentes orientaciones sexuales:<br />
Baños unisex para personas transgénero.<br />
Programa PRIDE para empleados de la<br />
comunidad LGBT.<br />
Pólizas de viaje para las parejas Gay.<br />
Incentivan la igualdad de género:<br />
Elimino en su reclutamiento el género, la edad, el<br />
tipo de universidad y el inglés.<br />
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Ford<br />
Office Depot<br />
Automotriz y<br />
Autopartes<br />
Comercio<br />
autoservicio<br />
+3,000<br />
+ 3,000<br />
AMResorts Hotelería y turismo + 3,000<br />
Nestlé México Alimentos + 3,000<br />
En el reclutamiento elimino preguntas<br />
excluyentes.<br />
Integración de personas con discapacidades:<br />
Personal con discapacidad visual.<br />
Respeto por diferentes orientaciones sexuales.<br />
Horarios flexibles y trabajo en casa forman<br />
parte de sus prestaciones.<br />
Transportación de los empleados.<br />
Seguro de gastos médicos mayores.<br />
Opera bajo el leitmotiv “somos un equipo”.<br />
En los distintos niveles el personal tiene libertad<br />
para trabajar y para tomar decisiones.<br />
Política de cero tolerancias a la discriminación y<br />
la desigualdad.<br />
Se reforzaron las capacitaciones en el sentido de<br />
que la gente esté mejor preparada en tiempo de<br />
crisis.<br />
Organiza actividades laborales, recreativas y<br />
deportivas para fomentar la convivencia entre<br />
diferentes generaciones y crear sinergias,<br />
colaboración y aprendizaje.<br />
Iniciativa para contratar jóvenes estudiantes de<br />
secundarias públicas y bachilleratos técnicos.<br />
Flexibilizo horarios laborales y permite un código<br />
de vestimenta relajado.<br />
Robusteció los controles de seguridad en las rutas<br />
de transporte para reforzar la seguridad de<br />
colaboradores en la distribución de productos.<br />
Organización<br />
Philip Morris<br />
Sector<br />
Productos de<br />
consumo<br />
Número de<br />
colaboradores<br />
Entre 501 y 3,000<br />
Estée Lauder México Cuidado personal Entre 501 y 3,000<br />
Dupont<br />
Ciencia e<br />
innovación<br />
Entre 501 y 3,000<br />
Beneficios que otorgan<br />
Portafolio base de prestaciones y un esquema<br />
flexible de beneficios:<br />
Los empleados pueden personalizar algunas<br />
prestaciones.<br />
Con el programa “Pregúntale a Juan” mantienen<br />
informados a los empleados disminuyendo la<br />
ansiedad.<br />
Movieron a sus directivos de unas áreas a otras para<br />
mantenerlos frescos y creativos.<br />
Aumentaron sus capacitaciones a pesar de la crisis.<br />
Los líderes identifican que acciones tomar a través<br />
de la encuesta anual Spirit sobre el presente y el<br />
futuro de sus compañeros. Algunas acciones de este<br />
programa han sido aumentar el reconocimiento<br />
entre los empleados, mandan notas públicas con los<br />
resultados y les dan bonos para el cine o para ir a un<br />
restaurante.<br />
Programa OPEX, excelencia operativa, un modelo<br />
global de recursos humanos.<br />
Fuente: elaboración propia (2016)<br />
Éstas son algunas prestaciones superiores a la ley que ofrecen las grandes empresas,<br />
según el estudio de Súper Empresas 2015:<br />
✓ Fondo de ahorro<br />
✓ Planes de ahorro<br />
✓ Préstamo hipotecario<br />
✓ Beneficios para familiares de colaboradores<br />
✓ Automóvil<br />
✓ Vales de gasolina<br />
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✓ Vales de despensa<br />
✓ Comedor<br />
✓ Tintorería<br />
✓ Beneficios de maternidad y paternidad<br />
✓ Cuarto de lactancia<br />
✓ Guardería<br />
✓ Transporte<br />
✓ Seguro de gastos médicos mayores<br />
✓ Seguro de gastos médicos menores<br />
✓ Seguro de vida<br />
✓ Seguro de desempleo<br />
✓ Seguro educativo<br />
✓ Seguro de gastos dentales<br />
✓ Gimnasio<br />
✓ Clases de yoga o zumba<br />
Organización<br />
American Express<br />
Primer lugar<br />
Softek<br />
Lugar 22<br />
British American<br />
Tobacco<br />
Primer lugar<br />
Philip Morris México<br />
Décimo lugar<br />
Dow<br />
Primer lugar<br />
Kaeser Compresores<br />
Tercer lugar<br />
Sector<br />
Número de<br />
colaboradores<br />
Servicios financieros + 3,000<br />
Computación y<br />
servicios<br />
Tabaco<br />
Tabaco<br />
Química y<br />
petroquímica<br />
+ 3000<br />
Entre 500 y<br />
3,000<br />
Entre 500 y<br />
3,000<br />
- 500<br />
Maquinaria y equipo - 500<br />
Beneficios que otorgan<br />
Programa de horario flexible.<br />
Programa Healthyliving: vivir sanamente.<br />
Además de los mencionados en 2015.<br />
Aplicación Voice Now: los empleados de la compañía<br />
pueden comunicarse para pedir apoyo o retroalimentarse a<br />
través de sus teléfonos móviles.<br />
Programa de crecimiento: coaching y asesoría. Se define de<br />
acuerdo al plan de crecimiento de cada persona, asignando<br />
un coach (mentor) apoyando al empleado.<br />
Plataforma de “Cultura de Liderazgo”, que apoya a los<br />
empleados a actuar como líderes.<br />
Programa de actividades externas: salir a correr o abrir las<br />
puertas a los familiares de los operarios.<br />
Plataforma de red privada: los trabajadores pueden subir<br />
fotos, novedades, preguntas e interactuar con todos los<br />
niveles de la organización.<br />
Programa de Home Office, oficina en la casa.<br />
Programa de mentorías en reversa.<br />
Presupuesto al desarrollo de habilidades y conocimientos de<br />
sus colaboradores.<br />
Prestaciones como clases de Kick boxing y comedorrestaurante<br />
internacional a bajos precios.<br />
Cristal Joyas<br />
Segundo lugar<br />
Comercio<br />
especializado<br />
- 500<br />
Programa de acondicionamiento físico.<br />
Dinámica “El Decreto del Día”.<br />
Programa “Bebé brillante”.<br />
Fuente: elaboracion propia , (2016)<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Para abordar el tema de la felicidad y su relación con la productividad laboral es preciso<br />
darle una definición a tan subjetivo concepto en el ámbito laboral y una de las<br />
definiciones más aceptadas en la actualidad es la Lyubomirski en la cual menciona que<br />
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la felicidad es una combinación de una sensación de placer y plenitud con una<br />
experiencia profunda de significado y propósito. El placer se refiere a la primera parte<br />
de la definición, la cual se refiere al presente, es decir, lo que estamos viviendo aquí y<br />
el ahora, por lo tanto esta experiencia debe ser agradable a nuestros sentidos, debe<br />
generarnos bienestar y valor en ese momento. (Stuve, 2015)<br />
Actualmente, muchas organizaciones consideran la felicidad como un factor clave en la<br />
gestión de personas. Se basan en la creencia de que un empleado feliz hace una<br />
empresa productiva, relacionando así esta variable con los resultados del negocio.<br />
(Pantoja, 2015)<br />
Esto supone un cambio de enfoque cultural, o al menos conceptual. Hasta hace una<br />
década, incluso menos en nuestras latitudes, un empleado más feliz no era<br />
necesariamente un empleado más productivo. Incrementar aspectos como la felicidad o<br />
la satisfacción no generaba incrementos en el rendimiento laboral tanto como si, por<br />
ejemplo, impulsamos el compromiso. La tendencia actual es la de integrar la felicidad<br />
como una dimensión del compromiso, más que descartar una de ellas. (Pantoja, 2015)<br />
En entrevista realizada por Stuve (2015) a Marks, director de Happiness Works,<br />
explica que la felicidad en el trabajo no sólo es el resultado de buenas experiencias,<br />
sino también un buen pronosticador de futuras buenas experiencias. Las personas más<br />
felices en la empresa tienden a ser más creativas e innovadoras, más leales, más<br />
dispuestas a recomendarte ante amigos, colegas, consumidores y clientes y más<br />
orgullosas de la organización a la que representan.<br />
De acuerdo Stuve (2015), en la entrevista titulada “La felicidad sí es un gran negocio”<br />
realizada a Marks (director del Proyecto Happiness para Latinoamérica), menciona que<br />
las personas felices toman mayor responsabilidad por sus resultados dentro de la<br />
compañía sin importar su cargo. La felicidad afecta positivamente tanto a la persona<br />
que opera maquinaria o chofer de la compañía como a las cabezas de cada empresa.<br />
Define a una empresa feliz como un lugar donde las personas disfrutan trabajar, donde<br />
existe una cultura de respeto y buenas relaciones humanas, donde las personas<br />
disfrutan y encuentran tareas con propósito. Asimismo Marks agrega que los mismos<br />
reportes muestran que las personas más felices también se desempeñan de mejor<br />
manera. Es por esto que la felicidad en el trabajo trasciende de ser algo bueno de<br />
tener, y por el contrario, es un marco fundamental para aumentar los niveles de<br />
productividad y optimización en la organización. Nutrir la felicidad en el empleo tiene un<br />
retorno de inversión muy alto para la empresa, además de dejar una satisfacción por el<br />
trabajo bien hecho.<br />
También la psicología tradicional nos explica que nuestra capacidad de desempeño y<br />
éxito viene dada por una combinación de nuestro coeficiente intelectual (CI),<br />
inteligencia emocional (IE) y nuestra habilidad de relacionamiento o inteligencia social<br />
(IS). Sin embargo, los estudios neurológicos y fisiológicos de la ciencia de la felicidad<br />
han descubierto que normalmente sólo tenemos acceso hasta el 70% de esas<br />
capacidades. Ese último 30% de nuestro rango alto de capacidades sólo se activa en<br />
nosotros cuando nuestro cerebro libera endorfinas y dopaminas de manera sostenida, y<br />
esto ocurre justo cuando somos felices. (Stuve, 2015)<br />
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De acuerdo con Stuve (2015), las personas felices tienen un mejor desempeño frente a<br />
quienes no lo son y la felicidad les da una ventaja competitiva al tener acceso a su<br />
rango alto de competencias:<br />
Mayor capacidad de razonamiento (CI): Les permite pensar con mayor rapidez, ser<br />
más asertivos, entender las situaciones desde diferentes puntos de vista, hacer más y<br />
mejores conexiones entre ideas.<br />
Mayor inteligencia emocional (IE): Les brinda herramientas para controlarse mejor en<br />
situaciones complejas y de alto nivel de estrés. Disminuye la reactividad emocional<br />
frente a imprevistos. Mejora los niveles de salud al disminuir los de estrés.<br />
Mayor inteligencia social (IS): Que se traduce en mejores relaciones e interacciones<br />
con pares, jefes, colaboradores y clientes.<br />
En este mismo trabajo, hace mención Marks acerca de las empresas mexicanas, son<br />
similares a otras naciones en lo siguiente: los trabajadores altamente cualificados son<br />
más felices frente a los menos cualificados. Las personas que pertenecen a la gerencia<br />
son más felices que aquellas en mando de una gerencia. En general, los colaboradores<br />
con mayor autonomía tienden a ser más felices. De igual manera sucede con los<br />
miembros que tienen un mayor sentido de propósito en lo que hacen. La felicidad<br />
también depende de ser tratado justamente. (Stuve, 2015)<br />
Finalmente, concluye Marks que obviamente las personas que se encuentran en una<br />
posición de poder tienen la capacidad de influenciar a toda la organización. La felicidad<br />
en el trabajo tiene tres maneras de operar:<br />
La primera es un enfoque que inicia en la parte más alta de la organización y que mira<br />
hacia abajo, en el cual el líder, genuinamente, desea y acciona para que la<br />
organización sea un buen lugar para trabajar.<br />
La segunda es un enfoque que inicia en la parte baja de la pirámide organizacional. En<br />
ésta los colaboradores de una empresa crean buenas relaciones y establecen códigos<br />
de trabajo positivos para lograr un mejor lugar de trabajo.<br />
Finalmente existe un enfoque que nace dentro de los equipos, pero se proyecta hacia<br />
afuera. En este enfoque los distintos equipos de trabajo desarrollan buenas prácticas<br />
para poder apoyarse entre sí y, con ello, fomentar una mejor cultura organizacional.<br />
La felicidad y su relación con la productividad<br />
Cualquier persona que disfruta de lo que hace es, siempre y sin excepción, más<br />
productiva que la persona que lo hace sin ganas o sin gustarle. Una sonrisa en la cara,<br />
la felicidad que nos llena por dentro, querer hacer las cosas que nos apasionan de la<br />
mejor forma posible… todas esas cosas son potenciadores de nuestra productividad.<br />
Otra cosa que tenemos que tener en cuenta es la relación inversa: de forma general,<br />
ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro tiempo en las<br />
44
cosas que realmente son importantes. Cuando somos mucho más productivos<br />
(generando grandes resultados haciendo lo que más nos apasiona), conseguimos<br />
aumentar nuestra felicidad.<br />
Ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro tiempo en las<br />
cosas que realmente son importantes Por lo tanto, productividad y felicidad van muy de<br />
la mano, pero en general, acostumbramos a escribir, a leer, a dar consejos…<br />
centrándonos mucho más en la productividad que en la felicidad, cuando el objetivo de<br />
nuestras vidas es ser felices, no sencillamente ser productivos. Es por este motivo que<br />
creo que debemos hacer un cambio de chip, e ir pensando cada vez más en la<br />
productividad como una herramienta para ser felices.<br />
La productividad, una herramienta para ser felices<br />
La productividad apoya a las empresas a aprovechar el tiempo de sus empleados<br />
haciendo lo que realmente creen que es importante hacer para ellos, ya sea en su vida<br />
profesional o personal. En cualquier caso, es importante aprovechar la productividad<br />
para hacer cosas que para los empleados sean importantes, ya que es eso mismo lo<br />
que los hará felices en tanto lo estén haciendo alineados tanto a los objetivos<br />
profesionales y personales.<br />
Por lo tanto, para ser productivo es parte de un objetivo vital que va más allá de la<br />
productividad: simplificar el trabajo de un empleado para hacer con sus vidas lo que<br />
realmente quieren y que disfrute siendo feliz con lo que hace. Ser productivo ayuda a<br />
los empleados a ser felices, ya que aprovechan su tiempo en las cosas que realmente<br />
son importantes. Por lo tanto, productividad y felicidad van muy de la mano, pero en<br />
general, pero las empresas no se deben centrar mucho más en la productividad que en<br />
la felicidad, cuando el objetivo en la vida es ser felices, no sencillamente ser<br />
productivos, por lo cual las organizaciones deben pensar más en la productividad como<br />
una herramienta para ser felices. (Sánchez, 2015)<br />
METODOLOGÍA<br />
Objetivos<br />
Objetivo General. Determinar las perspectivas de empleadores y empleados sobre los<br />
instrumentos de motivación y los efectos sobre la productividad en las empresas del<br />
Sector Industrial de Tijuana, B.C., México<br />
Objetivo Específico. Determinar si los principales factores que inciden en la felicidad<br />
son la capacitación, reconocimiento, satisfacción y el compromiso en la productividad<br />
en las empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C.<br />
Diseño de la muestra<br />
El diseño de la muestra es resultado de la identificación de una población total del<br />
Sector Industrial, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano<br />
45
(SIEM) de Marzo 2015, de Tijuana, B.C. México y de la consideración del porcentaje<br />
de presencia sobre la población total, se determinara la muestra en base a los factores<br />
que se tomarán en cuenta en el cálculo de la muestra, siendo que la población se<br />
considera con características homogéneas, además, de contarse con una población<br />
finita, ya que el número de empresas del Sector Industrial es conocido y la<br />
representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.068,<br />
con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5. Para la recolección de la información se<br />
realizarán entrevistas personales, para aclarar cualquier duda que tuviera el<br />
entrevistado, acerca de alguna de las preguntas del cuestionario que se diseñara para<br />
esta investigación.<br />
Validación del Instrumento<br />
A los sujetos de estudio se les aplicará un cuestionario el cual está diseñado y se<br />
validará conforme al tema de estudio. Se utilizará una escala de medición con<br />
categorías de respuestas de opción múltiple. Se elaborarán los cuadros descriptivos y<br />
una matriz de correlación que permitan un análisis de los principales factores que<br />
inciden en la felicidad de las empresas del Sector Industrial. La validez del cuestionario<br />
se determinará mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio<br />
del programa SPSS.<br />
RESULTADOS<br />
Esperamos mejorar las relaciones de los empleadores y empleados a través del<br />
conocimiento sobre los planes empresariales para mejorar la calidad de vida de sus<br />
trabajadores y las necesidades reales de ellos para poder llegar a un nivel de<br />
satisfacción tal, que al servir dentro de la empresa genere compromisos de calidad y<br />
por supuesto se vea reflejado en la productividad de la empresa.<br />
La competitividad de las organizaciones debe reflejarse no sólo en la economía de los<br />
patrones, sino que debidamente proporcionar a los trabajadores parte de ella logrando<br />
un bienestar tanto económico, de salud, de satisfacción personal y por supuesto a nivel<br />
de sociedad que cierre el círculo empresa-empleado-cliente.<br />
CONCLUSIONES<br />
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, podemos concluir que no es una fantasía que<br />
la gente pueda ser feliz con su trabajo, al contrario, el trabajo es determinante para<br />
que una persona se sienta segura, que sienta que la empresa en la que labora tiene<br />
planes de desarrollo para él, no es solo el aspecto económico, también es el conseguir<br />
que avancen positivamente en su estado emocional, para que se sienta cómodo de lo<br />
que realiza, feliz de aportar y ser productivo en la empresa.<br />
Por otro lado, la sociedad nos presiona a tener cada vez más bienes materiales,<br />
provocando un estrés derivando enfermedades físicas y nerviosas, aunque existen<br />
cada vez más cosas materiales, tecnológicas, etc., pareciera que nos sentimos solos e<br />
incomprendidos.<br />
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Las personas más felices, son por lo regular más creativas, más emprendedoras y<br />
están dispuestas a recomendar amigos, colegas, clientes, consumidores etc., ya que se<br />
sienten orgullosos de pertenecer a la empresa. Las personas felices son capaces de<br />
tomar más responsabilidades sin importar su puesto, la felicidad nos favorece tanto en<br />
la persona para el trabajo más sencillo, como a los funcionarios de alto nivel de la<br />
empresa. Una empresa feliz, es un lugar en donde las personas gozan el trabajo,<br />
donde existe una cultura de respeto y buenas relaciones humanas, y así disfrutan el<br />
hacer sus tareas con un propósito. Por lo tanto los resultados esperados es determinar<br />
si las organizaciones están logrando empleados felices, su efecto en la productividad<br />
en las empresas y las mejores prácticas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Stuve, J. (2015). La felicidad si es negocio. Revista Mundo Ejecutivo de marzo 2015.<br />
pp. 43-46<br />
Torres, J. A. (2015).Qué tan felices son los mexicanos? Revista Mundo Ejecutivo de<br />
marzo 2015. pp. 46-49<br />
Pérez, W. S. (2016), El cambio es constante y la flexibilidad es la clave. Revista<br />
Expansión de mayo 2016. pp. 92-94<br />
Bigio, J (2016), Tu empresa quiere saberlo todo. Revista Expansión de mayo 2016. pp.<br />
98-102<br />
Lapetra, M. (2016), Convencer antes de comprometer. Revista Expansión de mayo<br />
2016. pp 104-107<br />
Bigio, J. (2016), El equipo (y no el empleado) es la base. Revista Expansión de mayo<br />
2016. pp. 110-114<br />
Lucena, P. (2016), Adiós a los muros. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 116-118<br />
Álvarez, S. (2016), Poner fin a las relaciones pasajeras. Revista Expansión de mayo<br />
2016. pp. 124-128<br />
REFER<strong>EN</strong>CIAS DIGITALES<br />
Baltazar y Bibian (2015). “Las empresas le echan la mano al Estado”. Extraído 01 de<br />
Octubre de 2015 del sitio web: http://www.segurosenlosmedios.com/las-empresas-leechan-la-mano-al-estado/<br />
López, A.I. (2015). Empleados felices, negocios más productivos. Extraído 01 de<br />
Septiembre de 2015 de la página web:<br />
http://mundoejecutivo.com.mx/management/2015/03/12/empleados-felices-negociosmas-productivos<br />
47
Pantoja, A. I. (2015). Felicidad = Productividad: Extraído 12 de Julio de 2015 de la<br />
página web: http://comunidad.iebschool.com/alejandrapantoja/2015/05/17/felicidadproductividad/<br />
Sánchez (2015). La productividad, una herramienta para ser felices. Extraído 01 de<br />
Agosto de 2015 de la página web: http://productivemag.es/3/la-productividad-unaherramienta-para-ser-felices<br />
48
PROPUESTAS DE PRÁCTICAS SUST<strong>EN</strong>TABLES <strong>EN</strong> LA INDUSTRIA VITIVINÍCOLA<br />
DE BAJA CALIFORNIA, CON EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA<br />
Marvin Addiel Góngora-Rosado.<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La industria vitivinícola representa un pilar importante en la economía de Baja California, y<br />
como toda actividad productiva genera impactos ambientales que, muchas veces, pasan<br />
inadvertidos o considerados poco significativos, pero como impactos acumulados son<br />
relevantes. Sin embargo, se juzga que esta industria puede mejorar de manera sustentable<br />
manteniendo su competitividad al implementarse acciones factibles de evaluación y validación<br />
mediante un contraste con organizaciones donde se hayan implementado con éxito; todo esto<br />
como, resultado de una caracterización del proceso que identifique sus puntos críticos. El<br />
objetivo de este estudio es diseñar y validar propuestas de acciones ambientales para la<br />
industria vitivinícola de Baja California, a través de la metodología del Análisis de Ciclo de<br />
Vida. Estas acciones buscan la generación de beneficios directos en la mejora económica de la<br />
organización, al mismo tiempo que una mitigación ambiental al entorno, en función de las<br />
capacidades de adaptación de la organización y enfoques técnicos. Las principales aportaciones<br />
de este estudio fueron la caracterización de la cadena logística, con sus respectivas cargas<br />
ambientales para cada etapa (en consumo de agua, combustible, energía y recursos); así como<br />
recomendaciones ecoeficientes para la vitivinicultura bajacaliforniana a través de un<br />
benchmarking internacional.<br />
Palabras Clave: logística verde, análisis de ciclo de vida, ecoeficiencia.<br />
49
INTRODUCCIÓN<br />
En México, la industria de la producción de la uva y el vino tiene oportunidades de<br />
crecimiento, tal como se señala en el Plan de Acción para la Innovación y<br />
Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California (2012) donde se enunciaba<br />
que “se estima un aumento en el consumo nacional del vino en cerca del seis por<br />
ciento promedio anual para los últimos años”; sin embargo, en ese año la producción<br />
nacional de vino apenas alcanzó a cubrir cerca del 30 por cierto de la demanda del<br />
consumo en el país.<br />
Por su parte, el Consejo Mexicano Vitivinícola considera que en el país, habría un<br />
aumento en la demanda en el consumo de vino de 60 mil millones litros en 2010 (40 mil<br />
millones de litros importados y 20 mil millones de litros de producción nacional) a cerca<br />
de 190 mil millones de litros para el 2020, de los cuales cerca del 50 por cierto sería de<br />
producción nacional (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015a).<br />
La clave de este éxito radica en la experiencia en el campo productivo, aunado a las<br />
características geográficas y climáticas de la zona, que permiten ponerle un sello<br />
emblemático, posicionando a esta entidad como un clúster estratégico en la<br />
vitivinicultura, es decir, permite una concentración estratégica, sectorial y geográfica de<br />
empresas (íbid); de esta región, destaca la región del Valle de Guadalupe en<br />
Ensenada, debido a la cantidad de producción de uva y vino generada (Leyva y<br />
Espejel, 2013).<br />
Sin embargo; como cualquier actividad agrícola e industrial se fundamenta en el uso de<br />
recursos naturales y genera por consecuencia impactos ambientales y posibles<br />
conflictos sociales por intereses de actores involucrados; además si se desea<br />
incrementar la productividad, eficiencia y competitividad de la vitivinicultura, esta debe<br />
mejorar el aprovechamiento de recursos con el fin de obtener ahorros económicos<br />
directos, incrementar su competitividad en los mercados, mantener la calidad y<br />
sobrellevar las presiones ambientales y sociales del entorno.<br />
Para alcanzar esta meta, no basta con fijar la atención en el proceso productivo<br />
inherente, sino que es necesario considerar a toda la cadena productiva y logística de<br />
manera integral e incluir a todas las etapas y elementos del proceso, desde la selección<br />
de materias primas hasta la disposición final.<br />
Para desarrollar lo anterior, se plantean tres objetivos específicos:<br />
1. Caracterizar el proceso logístico de la industria vitivinícola en Baja California,<br />
con sus posibles cargas ambientales.<br />
2. Identificar las principales cargas ambientales del proceso, recurriendo al análisis<br />
de ciclo de vida.<br />
3. Proponer recomendaciones factibles de mejora ambiental y económica, que en<br />
principio tiendan a mitigar impactos y que posteriormente se conviertan en<br />
alternativas de logística verde enfocadas en la ecoeficiencia y productividad de<br />
la industria vitivinícola.<br />
50
REVISIÓN LITERARIA<br />
Refiriéndose a tendencias de mercados globales algunos autores (Grant, et. al., 2006;<br />
Lyon y Van Hoof, 2011; Organización CESPEDES, 2013; Torres, 2014) afirman que<br />
“enverdecer las cadenas de suministro es una de las nuevas estrategias que aplican<br />
las corporaciones alrededor del mundo para asegurar su competitividad” y fomentar la<br />
responsabilidad social (Shaltegger y Wagner, 2006). Esto debido a que el sector<br />
empresarial es señalado como uno de los mayores responsables de la contaminación<br />
ambiental y depredador de los recursos naturales (Ballesteros, et. al. 2009; Peña, et.<br />
al., 2013; Sarache - Castro, et. al., 2014).<br />
Enverdecer las cadenas de suministro es posible, ya que al minimizar las ineficiencias<br />
en la producción se reduce la contaminación y se aumenta la rentabilidad; esto muchas<br />
veces puede lograrse mediante la implementación de actividades sencillas y de sentido<br />
común, o los denominados proyectos de cadenas verdes productivas y competitivas,<br />
que desde el pensamiento estratégico son proyectos rentables de prevención de la<br />
contaminación, obtención de ahorros directos, generación de valor agregado en los<br />
productos y diferenciación de mercados (Ballesteros, et. al., 2009; Carballo y<br />
Castromán, 2011; Díaz y Escárcega, 2009; Organización CESPEDES, 2013; Shaltegger y<br />
Wagner, 2006).<br />
Esta visión sirve como un punto de partida para cambiar los lineamientos tradicionales<br />
de desarrollo económico con relación a la preocupación medioambiental en todo el<br />
mundo (Ziccardi, 2014), donde esta última visión adquirió mayor relevancia, y por ende<br />
se extiende su fundamento hasta su incorporación en la estrategia empresarial (Pérez y<br />
Bedoya, 2005; Shaltegger y Wagner, 2006).<br />
Cabe mencionar, que considerar elementos ambientales y sociales dentro de una<br />
economía tradicional, no conlleva sacrificar los elementos de productividad, eficiencia ni<br />
rentabilidad de las organizaciones (Bolzan y Pol, 2009; Lin y Ho, 2008; Loaiza y Silva,<br />
2013; Sarache - Castro, et. al., 2014), ya que surgen tendencias como la economía<br />
ambiental, la cual expande los alcances del análisis económico convencional,<br />
permitiendo la consideración del ambiente como un factor económico de igual<br />
importancia que el capital humano y la tecnología (Enríquez, 2008).<br />
Uno de los enfoques a considerar al incorporar elementos de sustentabilidad en la<br />
empresa es la ecoeficiencia, la cual tiene como visión central producir más con menos<br />
recursos, generando equidad en la distribución de los beneficios, menos impacto al<br />
ambiente (Agencia Europea del Medio Ambiente, 2000; Aranda, et. al., 2006; Rincón y<br />
Wellens, 2011; Schmidheiny, 1992) y añadiendo valor a la empresa (Consejo<br />
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible [WBCSD], 2000; Díaz y Didonet,<br />
2008).<br />
Por lo que la ecoeficiencia pretende hacer un manejo técnico de los problemas<br />
ambientales, adecuando el modelo de producción (…) a la naturaleza, de modo que la<br />
51
producción sea racional para con el ambiente, sostenible con las futuras generaciones<br />
y garantice la disponibilidad de los recursos (Pinto, 2011), tal como se observa en el<br />
Diagrama 1.<br />
Diagrama 1: Implicaciones de la Ecoeficiencia.<br />
Calidad de Vida<br />
Consumo Sostenible<br />
Creación de Valor<br />
ECOEFICI<strong>EN</strong>CIA<br />
Respeto<br />
Medioambiental<br />
Bienes y Servicios<br />
Procesos y distribución<br />
limpios<br />
Fuente: Fussler y James, (1996: 128), (op. cit), en Díaz (2003).<br />
La ecoeficiencia ofrece múltiples ventajas hacia las organizaciones que la emplean<br />
como eje de su organización, ya que promueve la creatividad, fomenta el desarrollo y<br />
eleva la competitividad, sin poner en riesgo los elementos de rentabilidad o eficiencia<br />
productiva; esto es un doble reto para las organizaciones, ya que se requiere de una<br />
mejora continua en la búsqueda e implementación de nuevas técnicas. En síntesis, se<br />
puede decir que la ecoeficiencia está altamente relacionada con la ecoinnovación tal<br />
como señalan Díaz (2003); Lyon y Van Hoof, (2011), entre otros.<br />
METODOLOGÍA<br />
Una metodología que contempla esta visión integral y holística es el Análisis de Ciclo<br />
de Vida [ACV], la cual intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes<br />
impactos ambientales potenciales asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida<br />
de un producto predefinidos (Chacón, 2008; Cruz, 2009; Pennington, et. al., 2004). Esta<br />
metodología es la mejor forma de analizar los productos y/o servicios desde el punto de<br />
vista ambiental sin límites geográficos, funcionales o temporales, ya que se examinan<br />
todos los procesos seguidos por la materia prima, desde su extracción, transformación,<br />
uso y el retorno a la naturaleza (Aranda, et., al., 2006).<br />
Existen múltiples definiciones para esta metodología, pero una de las más aceptadas<br />
es la propuesta por la Sociedad de Toxicología y Química Ambiental [SETAC], la cual<br />
es una agrupación no lucrativa de profesionales fundada con el fin de promover la<br />
aplicación de un enfoque multidisciplinario en la resolución de problemas derivados del<br />
impacto ambiental de las sustancias químicas y la tecnología (Programa de las<br />
52
Naciones Unidas para el Medio Ambiente [PNUMA], 2004). La SETAC propone al ACV<br />
como un “proceso objetivo para evaluar cargas ambientales asociadas a un producto,<br />
proceso o actividad identificando y cuantificando el uso de materia y energía y los<br />
vertidos al entorno; para determinar su impacto en medio ambiente y evaluar y poner<br />
en práctica estrategias de mejora medioambiental” (Aranda, et. al., 2006). Una forma<br />
de comprender el esquema general del Análisis de Ciclo de Vida [ACV], queda<br />
presentado en el Diagrama 2.<br />
Diagrama 2: Esquema General del Análisis de Ciclo de Vida [ACV].<br />
<strong>EN</strong>TRADAS LIMITES DEL SISTEMA SALIDAS<br />
MATERIA PRIMA<br />
<strong>EN</strong>ERGÍA Y<br />
COMBUSTIBLE<br />
AGUA<br />
Obtención de<br />
Materias Primas<br />
Producción<br />
Distribución<br />
Uso y<br />
Mantenimientos<br />
Disposición final y<br />
gestión de residuos<br />
RESIDUOS<br />
EMISIONES<br />
EFLU<strong>EN</strong>TES<br />
SUBPRODUCTOS<br />
Fuente: Elaboración propia con información de Aranda, et. al., (2006); Ruiz y Zúñiga, (2009).<br />
Particularidades y limitantes del sistema<br />
Para emplear el análisis de ciclo de vida al sistema vitivinícola de Baja California, es<br />
necesario considerar que éste cuenta con particularidades y limitantes específicas.<br />
Entre las más importantes están la dependencia directa con el entorno climático y la<br />
ubicación geográfica, la temporalidad de la actividad a través de ciclos anuales, el<br />
requerimiento de insumos específicos para la elaboración del producto, la fragilidad del<br />
producto final (botella) y el perecimiento del vino. La vitivinicultura es altamente<br />
dependiente de los recursos naturales: energía solar, clima, agua, suelos y de la<br />
integración de estos elementos con los procesos ecológicos (Organización<br />
Internacional del Vino [OIV], 2008) para su desarrollo oportuno; la falta o disminución de<br />
alguno de estos recursos afecta a la producción.<br />
Contexto Nacional<br />
La industria vitivinícola mexicana se encuentra conformada por más de 216 bodegas y<br />
productores de uva para vino, ubicados en las diferentes zonas productivas del país;<br />
sin embargo, es en Baja California, Coahuila y Querétaro, donde se concentra cerca<br />
del 90 por ciento de la producción nacional; y el resto en Zacatecas, Guanajuato,<br />
53
Chihuahua y Aguascalientes (Mapa 1). En conjunto, estas entidades ofrecen cerca de<br />
350 etiquetas de vino (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015a). Asimismo, en<br />
Tabla 1 se presenta un resumen de la situación vitivinícola actual de México.<br />
Mapa 1: Principales regiones vitivinícolas en México.<br />
Fuente: Elaboración propia, con información de Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., (2015a).<br />
Tabla 1: Producción de uva para vino en México (2013), por entidad federativa.<br />
Estado<br />
Has. cultivo<br />
%<br />
Has. en<br />
producción<br />
%<br />
Bodegas<br />
Ton. Uva<br />
estimadas<br />
Millones de<br />
litros de vino<br />
%<br />
Cajas de vino<br />
(miles)<br />
54
Baja California 2750 68 2400 70 150 18,000 13.33 70 1,481<br />
Coahuila 520 13 415 12 15 3,320 2.46 13 273<br />
Querétaro 350 9 285 8 15 2,138 1.58 8 176<br />
Aguascalie<br />
ntes<br />
140 3 110 3 10<br />
770 0.57 3 63<br />
Chihuahua 140 3 120 4 10 900 0.67 3 74<br />
Guanajuato 75 2 50 1 10 350 0.26 1 29<br />
Zacatecas 80 2 60 2 6 420 0.31 2 35<br />
Total 4055 100 3440 100 216 25,898 19.18 100 2,131<br />
Fuente: Elaboración propia basado en Consejo Mexicano Vitivinícola AC, (2015a); Meraz, (2015).<br />
Como puede observarse es en Baja California donde se concentra gran parte de la<br />
industria vitivinícola del país; esta región ubicada al noroeste del país cuenta con una<br />
zona con un clima que favorece cosechas de alta calidad (clima mediterráneo con<br />
temperaturas oscilantes entre 16.5º C - 17.7º C; precipitaciones entre 215 – 312 mm<br />
anuales y con una altitud entre los 200 y 700 metros sobre el nivel del mar),<br />
caracterizado por sus inviernos húmedos y veranos secos y templados –clima ideal<br />
para la producción de uva y vino-, además de ello se cuenta con una fuerte influencia<br />
de los vientos marinos, ya que al igual que en Napa Valley en California, la corriente<br />
marina fría "California" que desciende desde Alaska por toda la costa oeste del<br />
continente americano, genera brisas frescas durante gran parte del año (Secretaría de<br />
Fomento Agropecuario [SEFOA], 2011).<br />
En esta región, en 2014, se cosecharon 3,389 hectáreas con una producción de<br />
aproximadamente 22,800 toneladas de uva (Secretaría de Agricultura, Ganadería,<br />
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación [SAGARPA], 2014); ésta tuvo un valor<br />
aproximado de cerca de 234 millones de pesos. En Baja California, la superficie<br />
cubierta por viñedos para uva de vino se ubica en tres de los cinco municipios:<br />
Ensenada (97 por ciento), Tijuana (dos por ciento) y Tecate (uno por ciento).<br />
En Ensenada, la producción de vid se ubica en seis valles vitivinícolas, SEFOA (2011)<br />
destacando el 1) Valle de Guadalupe pues concentra la mayor parte de superficie<br />
cultivada de vid (con cerca del 50 por ciento de las plantaciones), la mayor cantidad de<br />
bodegas productoras y forma parte de la ruta turística - gastronómica denominada Ruta<br />
del Vino de Baja California (Alpízar y Maldonado, 2009; Quiñonez, et. al., 2010); le<br />
siguen el 2) Valle de San Vicente con el 25 por ciento de las plantaciones, 3) el Valle de<br />
Santo Tomás con el ocho por ciento y 4) el ejido Uruapan con el cinco por ciento, los<br />
tres al sur de Ensenada; y por último los Valles de 5) San Antonio de las Minas (cuatro<br />
por ciento) y 6) el Valle de Ojos Negros (2 por ciento), éste último la zona vitícola de<br />
mayor altitud en Baja California con 750 metros sobre el nivel del mar. En Tijuana y<br />
Tecate se encuentran los denominados 7) Tecate -Valle de las Palmas (uno por ciento)<br />
y 8) Valle de Tijuana (dos por ciento), respectivamente como zonas vitivinícolas.<br />
Impactos ambientales de la industria vitivinícola<br />
55
La vitivinicultura ejerce impactos importantes sobre el medio ambiente. Las diferentes<br />
etapas del cultivo de uva y la producción en sí del vino tienen cada una su huella en el<br />
entorno. De manera breve, en los siguientes párrafos, se resumirán los impactos<br />
ambientales por etapa.<br />
En lo relativo a la siembra de las vides y el cultivo de uva, algunas de las principales<br />
preocupaciones ambientales son la erosión del suelo, la toxicidad (como resultado de<br />
pesticidas y fertilizantes utilizados), y el uso ineficiente del agua. Los viñedos generan<br />
una emisión de carbono entre 400 y 800 kilogramos de CO2 por hectárea debido al<br />
consumo de combustibles fósiles (gasolina y diésel) de la maquinaria de siembra,<br />
además requieren entre 50 y 100 kg de agroquímicos (pesticidas y fertilizantes) por<br />
tonelada de uva y demandan gran cantidad de agua comparado con otros cultivos,<br />
entre 1.2 y 2.5 metros cúbicos de agua por hectárea (Consejo Mexicano Vitivinícola A.<br />
C., 2015b).<br />
En el caso de la producción de vino y distribución, los consumos de agua y energía son<br />
las principales inquietudes a niveles ambientales. El agua es utilizada para la limpieza y<br />
esterilización de los tanques de fermentación, barricas y las botellas. A pesar de que es<br />
más común en las vinícolas la reutilización del agua residual para su uso sanitario y/o<br />
irrigación, existen muchas empresas que desechan el agua en fosas sépticas o en el<br />
drenaje municipal. La energía eléctrica, en la industria vinícola, se utiliza principalmente<br />
para maquinaria, refrigeración, calentamiento, aire comprimido y bombeo, teniendo una<br />
huella ecológica de 100 gramos de CO2 por botella de vino (íbid).<br />
También es preciso considerar que durante todo el proceso de vitivinicultura, existen<br />
importantes cantidades de residuos sólidos generados, principalmente en la fase de<br />
producción de vino, empaque, etiquetado, embalaje y comercialización. A continuación<br />
se presentan los principales efectos de la vitivinicultura en el ambiente (Consejo<br />
Mexicano Vitivinícola A. C., 2015b; Curadelli, et. al., 2011; Ministerio de Agricultura,<br />
Ganadería y Pesca de la Nación, s.f.).<br />
- Cambio de Uso de suelo.<br />
- Introducción de especies invasoras en otros ecosistemas.<br />
- Uso de fertilizantes, plaguicidas y agroquímicos generadores de gases de efecto<br />
invernadero GEI (N2O y SF6).<br />
- Erosión y empobrecimiento del suelo.<br />
- No se respetan tiempos de regeneración de nutrientes en el suelo.<br />
- Altos consumo de agua, sin permitir tiempos de recarga en acuíferos.<br />
- Uso de combustibles fósiles y energía para maquinaria y equipos.<br />
- Generación de residuos sólidos en todo el proceso.<br />
- Generación de residuos líquidos contaminantes (aceites y lubricantes).<br />
- Generación de emisiones de CO2 en el proceso y transporte de materiales.<br />
- Emisiones de metano (CH4) como parte de los sistemas de desecho.<br />
- Uso de materiales no biodegradables, no reusados ni reciclados.<br />
- Utilización de líquidos refrigerantes (Hidrofluorocarbonos, HFC).<br />
Impactos sociales de la industria vitivinícola<br />
56
Otros impactos de la vitivinicultura que no son comúnmente mencionados son aquellos<br />
en el ámbito social; estos consisten primordialmente de conflictos potenciales entre las<br />
empresas y grupos sociales por intereses confrontados sobre bienes comunes<br />
escasos, tales como el agua o el suelo. Por ejemplo, el crecimiento urbano requiere<br />
cada vez de mayores extensiones de tierra para asentamientos humanos, y es común<br />
que tales tiendan a usar e incluso desplazar campos de viñedos.<br />
Si bien no hay una tipología, los impactos sociales pueden clasificarse a nivel externo o<br />
interno de la organización; en el primer caso se pueden incluir al cambio de uso de<br />
suelo, la contaminación visual o por ruido, las afectaciones a la salud por<br />
contaminantes o el desplazamiento de comunidades rurales o étnicas. En el segundo<br />
caso, se pueden mencionar sueldos inadecuados, falta de capacitación y seguridad<br />
laboral, falta de incorporación o generación de empleos entre los locales, entre otros.<br />
RESULTADOS<br />
Debido a que las empresas vitivinícolas en Baja California presentan diferentes<br />
características de acuerdo con los atributos de tamaño, ubicación geográfica o tipo de<br />
producto, fue necesario identificar las similitudes y diferencias en la presencia de fases<br />
y actividades (no en las cantidades o tipos de requerimientos), para establecer la (s)<br />
cadena (s) logística (s) que mejor represente (n) al sector considerando cinco fases: 1)<br />
Viticultura; 2) Vinicultura; 3) Almacenaje; 4) Transporte y 5) Disposición Final. Para<br />
ello, se definió la cadena logística vitivinícola en términos de insumos (energía,<br />
combustible, agua y recursos naturales) y cargas ambientales (sólidas, líquidas y<br />
emisiones al ambiente). Dicha información se presenta en el Diagrama 3.<br />
Diagrama 3: Diagrama de la logística vitivinícola en términos de cargas ambientales.<br />
57
*El proceso químico están las fermentaciones, estabilizaciones y sulfitados.<br />
** En distribución se considera el transporte y mantenimiento de vehículos.<br />
*** Se incluyen las cargas ambientales líquidas propias del mantenimiento de los vehículos en el Arado<br />
C<br />
Viticultura Vinicultura<br />
Almacenaje Distribución**<br />
Preparación y<br />
S<br />
arado del L<br />
campo***<br />
G<br />
E<br />
Almacenaje de la<br />
uva<br />
S<br />
G<br />
S<br />
Transporte de<br />
C<br />
la Uva L<br />
G<br />
Uso y<br />
Disposición Final<br />
CLI<strong>EN</strong>TE DE UVA<br />
S<br />
A<br />
C<br />
E<br />
C<br />
C<br />
A<br />
E<br />
C<br />
Siembra de la<br />
Vid<br />
A<br />
Fertilizado S<br />
G<br />
L<br />
Mantenimiento<br />
de la tierra<br />
Riego<br />
G<br />
Mantenimiento<br />
de la planta<br />
Recolección de<br />
la Uva<br />
A<br />
S<br />
G<br />
G<br />
L<br />
S<br />
G<br />
S<br />
E<br />
E<br />
A<br />
E<br />
E<br />
E<br />
E<br />
E<br />
E<br />
Descarga y<br />
selección de<br />
uva<br />
Molienda,<br />
despalillado,<br />
prensado y<br />
estrujado<br />
Encubado en<br />
Barrica<br />
Proceso<br />
químico de<br />
producción*<br />
Descubado<br />
Reposado en<br />
contenedores<br />
Reposado en<br />
botella<br />
Etiquetado<br />
(Tractor) y Carga/Descarga (Montacargas).<br />
Fuente: Elaboración Propia.<br />
S<br />
G<br />
S<br />
A<br />
G<br />
G<br />
S<br />
E Embotellado<br />
A<br />
A<br />
G<br />
S<br />
E Encorchado<br />
encasquillado G<br />
S<br />
L<br />
G<br />
G<br />
G<br />
G<br />
G<br />
E<br />
Almacenaje de<br />
residuos sólidos<br />
E<br />
Empaque y S<br />
embalaje del vino<br />
G<br />
E<br />
Emplayado<br />
C<br />
G<br />
Carga/Descarga***<br />
E<br />
C<br />
Almacenaje del<br />
vino<br />
S<br />
Carga/Descarga<br />
para distribución<br />
G<br />
G<br />
G<br />
Entradas<br />
A<br />
E<br />
C<br />
Agua<br />
C<br />
C<br />
Energía eléctrica<br />
Combustible<br />
Transporte de<br />
vino al almacén<br />
/Centro de<br />
Distribución<br />
G<br />
Transporte a los<br />
puntos de venta<br />
(local, regional o<br />
internacional)<br />
G<br />
SIMBOLOGIA<br />
Salidas<br />
A<br />
S<br />
L<br />
G<br />
S<br />
S<br />
L<br />
L<br />
E<br />
C<br />
Descargas de Agua<br />
Residuos Sólidos<br />
Residuos Líquidos<br />
Emisiones Gaseosas<br />
Manejo de<br />
Residuos<br />
Puntos de venta<br />
CLI<strong>EN</strong>TE FINAL<br />
VINO<br />
S<br />
G<br />
S<br />
S<br />
Una vez considerada la caracterización de la cadena, se delimitaron los elementos para<br />
el desarrollo del Análisis de Ciclo de Vida:<br />
Objetivo del ACV<br />
58
Con este análisis se pretende obtener una visión medioambiental del proceso<br />
vitivinícola de las empresas de Baja California, considerando las particularidades<br />
propias de la región; teniendo como meta adicional la identificación de los elementos<br />
con mayor generación de cargas ambientales, para proponer acciones ecoeficientes en<br />
ellas.<br />
Alcance<br />
Función del sistema. La función de este análisis está centrada en el proceso<br />
productivo y de distribución de una botella de vino (en términos de materiales y<br />
energía), por lo que no se valoraran otras cuestiones del proceso como estética de los<br />
productos, calidad enológica, entre otras cuestiones.<br />
Unidad funcional. La unidad funcional elegida es una botella de vino de 0.750 L;<br />
tomando como referencia adicional que con 1.325 kg de uva se obtiene un hectolitro de<br />
vino (según datos de la Organización Internacional del Vino).<br />
Sistema. El sistema de producción comprende cinco fases: a) Viticultura; b) Vinicultura;<br />
c) Distribución (Transporte); d) Almacenamiento; y e) Disposición final. Estas fases<br />
fueron delimitadas en sus actividades en el previo Diagrama 3. La medida de los<br />
insumos y cargas ambientales de la botella es una media (normalizada y<br />
representativa) de la producción a partir de la muestra de empresas.<br />
A partir de esta información, y con la metodología definida y con las cargas ambientales<br />
establecidas, fue posible caracterizar las cargas ambientales en términos de entradas y<br />
salidas. Dicha información, establecida para una empresa muestra y considerando la<br />
unidad funcional de 1 botella de 0.75 mL, se presenta en los Tablas 2 y 3.<br />
Tabla 2: Inventario de Entradas al sistema.<br />
<strong>EN</strong>TRADAS (1 BOTELLA DE 0.750 L)<br />
Producción: 54000 botellas VITICULTURA VINICULTURA ALMAC<strong>EN</strong>AJE DISTRIBUCIÓN USO Y DISP. FINAL TOTAL<br />
Agua (L) 94.5750 0.0565 N/A N/A N/A 94.6315<br />
Energía (KWh) 0.0194 0.7504 0.5333 N/A 0.0000 1.3031<br />
Combustible (L) 0.0019 0.0000 0.0001 0.0401 0.0000 0.0421<br />
Gas (Kg) N/A 0.0000 0.0000 N/A 0.0000 0.0000<br />
Fertilizantes (Kg) 0.0000 N/A N/A N/A N/A 0.0000<br />
Herbicidas (L) 0.0000 N/A N/A N/A N/A 0.0000<br />
Plaguicidas (Kg) 0.0004 N/A N/A N/A N/A 0.0004<br />
Madera (Kg) 0.0001 N/A N/A N/A N/A 0.0001<br />
Sulfitados (Kg) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000<br />
Estabilizadores (L) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000<br />
Otros Químicos (Kg) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000<br />
Uso de Suelo (m2) 0.0185 0.0204 0.0185 N/A 0.0000<br />
Tabla 3: Inventario de Salidas del sistema.<br />
59
CARGAS AMBI<strong>EN</strong>TALES -SUSTANCIAS- (1 BOTELLA DE 0.75 L) - Prod. Convencional<br />
Nombre VITICULTURA VINICULTURA ALMAC<strong>EN</strong>AJE DISTRIBUCIÓN USO Y DISP. FINAL TOTAL<br />
Descargas de Agua - m3 4.35185E-05 0.00005648 0.00000 0.000000 0.000000 0.00010<br />
Dióxido de Carbono (CO2) - Kg 0.00954 0.22135926 0.15752 0.082356 0.000000 0.47078<br />
Metano (CH4) - Kg 0.00000 0.00000443 0.00000 0.000004 0.000000 0.00001<br />
Óxidos de Azufre (SO2) - Kg 0.00002 0.00060030 0.00043 0.000000 0.000000 0.00104<br />
Óxidos de Nitrógeno (NOx) - Kg 0.00001 0.00036768 0.00026 0.000000 0.000000 0.00064<br />
Óxido Nitroso (N2O) - Kg 0.00000 0.00000600 0.00000 0.000001 0.000000 0.00001<br />
Residuos Orgánicos - Kg 0.01907 0.00259259 0.00000 0.000000 0.000000 0.02167<br />
RNP Cartón - Madera - Kg 0.00013 0.00044444 0.00000 0.000000 0.000000 0.00057<br />
RNP Plásticos - Kg 0.00067 0.00011111 0.00000 0.000000 0.000000 0.00078<br />
RNP Otros - Kg 0.00000 0.00000000 0.00000 0.000000 0.000000 0.00000<br />
RPS Generales - Kg 0.00011 0.00007778 0.00000 0.000000 0.000000 0.00019<br />
RPL Generales - Litros 0.00000 0.00000000 0.00000 0.000000 0.000000 0.00000<br />
Fosfatos (PO4) - Litros 0.00007 0.00000000 0.00000 0 0 0.00007<br />
Sulfúricos y Sulfídricos - Litros 0 0.00000000 0.00000 0 0 0.00000<br />
ORL Otros - Litros 0 0.00000000 0.00000 0 0 0<br />
RNP =RESIDUOS NO PELIGROSOS<br />
RPL = RESIDUO PELIGROSO LÍQUIDO<br />
RPS = RESIDUO PELIGROSO SOLIDO<br />
ORL = OTRO RESIDUO LÍQUIDO<br />
Fuente: Elaboración Propia.<br />
La fase final de esta metodología consiste en agrupar las cargas ambientales y<br />
establecerlas en términos de categorías de impacto, con el fin de establecer el perfil de<br />
la Evaluación de Impactos del Ciclo de Vida (EICV); las categorías a considerar están<br />
definidas en el Diagrama 4, así como las interacciones de cómo se conforman las<br />
mismas.<br />
Diagrama 4: Emisiones producidas por el ACV del vino y sus categorías de impacto.<br />
Salidas de<br />
Insumos Sistema<br />
<strong>EN</strong>ERGÍA ELÉCTRICA<br />
COMBUSTIBLES<br />
SULFATOS<br />
FOSFATOS<br />
Emisiones<br />
Dióxido de<br />
Carbono CO 2<br />
Metano - CH 4<br />
Óxido Nitroso<br />
N 2 O<br />
Óxido de<br />
Azufre- SO 2<br />
Óxido de<br />
Nitrógeno NO x<br />
Plomo<br />
Sulfatos<br />
Categorías de<br />
de impacto Impacto<br />
Cambio Climático<br />
Foto - Oxidantes<br />
Acidificación SO 2<br />
Acidificación H +<br />
Toxicidad<br />
Eutrofización<br />
Fosfatos<br />
Fuente:<br />
Elaboración propia, basado en información de Ruiz y Zúñiga, (2012); Aranda, et. al., (2006); Guinée, et.<br />
al., (2001); Kershaw, (2009).<br />
60
Una vez establecidas, las categorías de impacto, se agruparon las cargas ambientales<br />
de la empresa vitivinícola analizada y se puede observar que las principales<br />
contribuciones están dirigidas hacia el cambio climático con aproximadamente 0.47 Kg<br />
eq. CO2, por cada botella de vino producida; sin embargo, a pesar de que las cifras en<br />
las otras categorías sean menores (Diagrama 5), en términos ponderados, son<br />
relevantes e importantes en la toma de decisiones para poder desarrollar mejoras en el<br />
sistema productivo.<br />
Diagrama 5: Resultados de la EICV.<br />
0.5<br />
0.4<br />
0.3<br />
0.2<br />
0.1<br />
0.474345182<br />
TOTAL por unidad funcional<br />
0<br />
0.000206627 0.001570294 8.60272E-05 5.08407E-06 9.09597E-06<br />
CC AC - H AC - SO2 EUT FOT TOX<br />
Donde CC = Cambio Climático; AC – H = Acidificación H + ; AC – SO2 = Acidificación SO2;<br />
EUT = Eutrofización; FOT = Formación de Foto-Oxidantes; TOX = Toxicidad Humana.<br />
Fuente: Elaboración propia.<br />
Una vez establecidos y cuantificados los principales impactos asociados a la<br />
vitivinicultura, es posible establecer recomendaciones con la finalidad de reducir las<br />
cargas ambientales, pero manteniendo la competitividad, productividad y maximizando<br />
beneficios económicos, ambientales y sociales.<br />
Sin embargo, no sería posible establecer un listado de acciones únicas a emprender<br />
por parte de las empresas para fomentar la vitivinicultura sustentable, debido a que<br />
cada empresa y región a nivel mundial tienen sus propias particularidades; pero si es<br />
posible establecer una serie de acciones flexibles y adaptables a necesidades y<br />
requerimientos específicos. Esta información se presenta en los listados siguientes.<br />
Cabe mencionar, que el éxito de cada acción dependerá en gran medida del esfuerzo,<br />
dedicación y persistencia de cada organización ya que la gran mayoría de las<br />
recomendaciones requieren de tiempo para observar resultados directos, además de<br />
que es necesaria una inclusión y alineación en la política ambiental de todos los<br />
involucrados en la empresa, incluyendo desde los directivos y tomadores de decisiones<br />
hasta los operadores y trabajadores en cada una de las fases del proceso. Algunas de<br />
las principales acciones, emprendidas a nivel global, a través de casos de éxito se<br />
presentan en la Tabla 2.<br />
61
Tabla 2: Acciones sustentables desarrolladas a nivel global en la vitivinicultura.<br />
VITICULTURA<br />
VINICULTURA<br />
Diseño óptimo del viñedo (campo y cercas). Uso de equipos de oficina eficientes.<br />
Análisis de la densidad de brotes.<br />
Uso de iluminación eficiente.<br />
Análisis del suelo (humedad, nutrientes). Control y uso adecuado del agua.<br />
Desarrollo de técnicas eficientes de injertos. Monitoreo y vigilancia del agua.<br />
Creación de hábitat de vida silvestre para su Desarrollo de proveedores y con ventaja<br />
conservación (cultivos de cobertura como ambiental (proveedores locales y con<br />
refugio para especies benéficas).<br />
certificaciones ambientales).<br />
Análisis vegetal de la vid.<br />
Reclutamiento de personal adecuada y justa.<br />
Control adecuado de nutrientes.<br />
Gestión óptima de residuos líquidos.<br />
Atenuación de la compactación de suelos. Manejo y control de residuos de uso<br />
doméstico.<br />
Reducción en la erosión de suelos.<br />
Control de agua residual.<br />
Control, almacenamiento y disposición final de Almacenamiento adecuado de materiales<br />
plaguicidas, fertilizantes y agroquímicos. peligrosos en áreas de confinamiento.<br />
Uso óptimo del agua, desde su colecta hasta Entrenamiento, Educación y Formación<br />
su disposición final.<br />
Continua de los trabajadores.<br />
Uso de sistemas de riego controlado, que se<br />
adapta a cada zona.<br />
Uso de energías y combustibles alternativos<br />
en herramientas, maquinaria y equipos.<br />
Monitoreo de plagas de insectos y ácaros. Fomento de una relación positiva y de<br />
Además de enfermedades de la planta. inclusión social con los vecinos y la<br />
comunidad.<br />
Manejo y control de malezas, con herbicidas Posesión de un plan de cálculo de cargas<br />
de contacto y no de aspersión.<br />
Uso de herramientas, equipos y maquinarias<br />
eficientes.<br />
ambientales (huella de carbono y del agua).<br />
Implementación de auditorias ambiental y<br />
energética, con procedimientos<br />
estandarizados.<br />
Manejo de residuos adecuados.<br />
Reciclaje del polietileno y vidrio.<br />
Incorporación de técnicas de reuso y reciclaje<br />
en la mayor parte del proceso vitícola.<br />
Desarrollo de una planificación efectiva para la<br />
reducción de residuos.<br />
Uso de energías y combustibles alternativos. Reuso -reciclaje de pallets y cartón.<br />
Desarrollo de un plan de sostenibilidad de los Optimización de espacios dentro de la<br />
viñedos y recursos humanos por escrito. infraestructura.<br />
Contar con un plan de sostenibilidad de las empresas y recursos humanos por escrito.<br />
Fuente: Elaboración propia, basada en información de Asociación de Empresas Vinícolas de<br />
Extremadura, (2009); Vecchio, (2014); Fuentelzas y Peiteado, (2011); Galbreath, (2014); Hadarits, et.<br />
al., (2010); Jones y Webb, (2010); Mozell y Thach, (2014); Organización Internacional del Vino [OIV],<br />
(2008).<br />
Si se puntualiza alguna de estas acciones hacia la región bajacaliforniana, se pueden<br />
realizar propuestas específica, donde se enfaticen los beneficios económicos,<br />
ambientales y sociales, como el caso presentado en la Tabla 3, con una propuesta de<br />
reuso de agua en el proceso productivo, de modo que se puedan obtener beneficios<br />
económicos, ambientales y sociales, manteniendo la competitividad y productividad de<br />
la organización, y por ende, del sector vitivinícola.<br />
Tabla 3: Propuesta para reducción de descargas de agua.<br />
62
Propuesta: Incorporación de sistemas de tratamiento de agua.<br />
Problemática a mitigar: La falta de agua en la región es una de las condiciones más<br />
importantes para la continuidad de la actividad agrícola, por lo que las empresas tienen que<br />
establecer estrateegias para la optimización y uso eficaz de este recurso.<br />
Costo de modo tradicional: Consumo de agua como recurso escaso. A falta de agua las<br />
empresas pueden comprar agua de pipas (con un costo de entre $0.15 y $0.45 por litro).<br />
Carga ambiental generada: Consumo de agua de una zona sobre explotada.<br />
Costo de la Propuesta: $35,000.00 de implementación + $5,000 de costos fijos mensuales<br />
(pudiéndose recurrir a fondos o subsidios de gobierno para su implementación).<br />
Tiempo destinada para la implementación de la actividad propuesta: dependiendo de las<br />
negociaciones.<br />
Carga Ambiental de la Propuesta: Reducción en la presión hídrica de los mantos acuíferos,<br />
permitiendo su recarga natural y se evitan la descarga de aguas con contaminantes al entorno.<br />
Tiempo de recuperación de la inversión: Dependiendo del consumo de agua de la empresa<br />
(pudiendo ser entre 2 y 5 años en promedio).<br />
Factibilidad Legal: Posible.<br />
Factibilidad Técnica (a nivel maquinaria): Alta.<br />
Factibilidad Técnica (a nivel capacitación): Capacitación Alta (requiere mantenimiento<br />
constante).<br />
Beneficios Ambientales: Permite la recarga de acuíferos, reduciendo la presión hídrica sobre<br />
los mismos. Se evita la descarga de agua contaminada al entorno.<br />
Beneficios Sociales: Puede permitir la generación de empleos adicionales, al igual que puede<br />
ponerse al servicio de las comunidades cercanas la venta del recurso a precio bajos (costo neto<br />
de producción) y para los empleados de las empresas pudiera ser subsidiado o gratuito.<br />
Beneficios Económicos: Ahorro económicos anuales.<br />
Limitantes: Puede requerir espacios físico adicional para su implementación. Los costos de<br />
mantenimiento pueden ser elevados si no se realizan oportunamente.<br />
Fuente: Elaboración propia, con información proporcionada por empresas visitadas y cotizaciones en el<br />
mercado.<br />
CONCLUSIONES<br />
La vitivinicultura, como cualquier agroindustria, genera impactos importantes al<br />
deterioro ambiental, y en el caso de la industria en Baja California, no es la excepción;<br />
sin embargo, esta industria es sensible al clima a nivel global, por lo que las actividades<br />
del sector de la viña y el vino es altamente dependiente de los recursos naturales:<br />
energía solar, clima, agua, suelos y de la integración de estos elementos con los<br />
procesos ecológicos (OIV, 2008); por lo que es necesario que las empresas desarrollen<br />
mecanismos y acciones para adaptarse al cambio climático, simultáneamente con<br />
reducir sus impactos al ambiente.<br />
Los impactos de esta actividad industrial se pueden precisar específicamente en cada<br />
una de las fases de la producción y la cadena logística a partir de sus requerimientos,<br />
principalmente en términos de consumo de agua, electricidad y combustibles, aunque<br />
también la presencia de insumos de tipo químico son relevantes, en términos<br />
ambientales (como el caso de fertilizantes, plaguicidas, estabilizadores químicos o<br />
sulfitados para el proceso vinícola); sin embargo, es necesario considerar además la<br />
63
demanda de las cargas ambientales del sistema. En el caso de las salidas del sistema,<br />
se observaron salidas directas en términos de descargas de agua y generación de<br />
residuos (orgánicos, tóxicos o no peligrosos) y salidas de modo indirecto a través de las<br />
emisiones originadas por el consumo de energía eléctrica y combustibles<br />
(principalmente en términos de CO2, CH4, SO2, entre otros).<br />
Las propuestas pretenden describir algunos de los beneficios (económicos,<br />
ambientales y sociales) de incorporar prácticas ecoeficientes que fomenten la<br />
productividad y competitividad en la vitivinicultura en Baja California; sin embargo,<br />
debido a la amplia gama de empresas y sus características particulares, los resultados,<br />
ahorros y beneficios pueden ser diversos dependiendo de múltiples factores como<br />
estrategias comerciales, filosofía empresarial, capacidades técnicas y de mano de<br />
obra, geografía del suelo, entre otros. Por lo cual, sería necesario un análisis<br />
específico para cada empresa en función a sus requerimientos y necesidades.<br />
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67
LA ROTACIÓN DE TRABAJADORES <strong>EN</strong> EMPRESAS MAQUILADORAS DE<br />
TIJUANA. ESTUDIO DE CASO<br />
Oscar Eloy Romero Aguilar<br />
Robert Efraín Zárate Cornejo<br />
Lourdes Cutti Riveros<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Existen muchas razones por las cuales los trabajadores deciden salirse de sus empleos para<br />
migrar a otras. Una de estas principales razones son los bajos salarios que afecta la rotación de<br />
personal, obligando a los trabajadores buscar otras oportunidades de trabajo en empresas que<br />
proporcionan mejores bonificaciones económicas. Se calcula que el promedio de rotación de<br />
personal en la industria maquiladora de Tijuana es un aproximado de 7% según la Asociación<br />
de Recursos Humanos de la Industria Maquiladora de Tijuana (Arhitac). El objetivo del<br />
presente estudio es analizar los factores que inciden en el incremento de rotación de personal en<br />
un caso de estudio de la empresa A. Se sustenta en el método mixto, con trabajo de campo en la<br />
que se aplican dos cuestionarios tanto a trabajadores que rotaron y retornaron a la empresa, y<br />
otro a empleados de la empresa; se complementa la información con entrevistas. Para el<br />
resultado se realizó una revisión sistemática de los puestos de trabajo e identificó los principales<br />
factores como el bajo salario, determina que el trabajador salga de la empresa. Con ello, se<br />
busca para la empresa A alternativas de implementar un sistema de pago basado en el<br />
desempeño de los trabajadores.<br />
Palabras claves: Rotación de personal, recursos humanos, productividad.<br />
68
INTRODUCCIÓN<br />
La rotación de personal se ha convertido en un problema para algunos sectores<br />
productivos de la industria maquiladora en Tijuana, los efectos negativos es la baja<br />
productividad y altos costos a la empresa, que luego se agudizan cuando resulta<br />
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de<br />
puestos poco atractivos y con una baja remuneración. Actualmente, los salarios oscilan<br />
entre los $900 y los $1200 pesos mexicanos a la semana, esto no es suficiente para<br />
mantener una canasta básica de una familia en la frontera norte de México.<br />
Para la empresa disponer de un recurso humano competitivo es primordial, por lo que<br />
tiene que realizarse una adecuada selección de personal y realizar el entrenamiento y<br />
la capacitación requerida para incorporar al grupo de trabajadores en el proceso<br />
productivo. Una rotación de personal no controlada en la empresa afectaría el logro de<br />
los objetivos institucionales.<br />
Esta problemática de rotación de personal se convierte en una necesidad de estudio<br />
para proponer estrategias que permitan su reducción y una mejora en cuanto a la<br />
retención de los trabajadores de la empresa. El objetivo del presente estudio es<br />
analizar los factores que afectan en el incremento de la rotación de personal en una<br />
empresa A.<br />
En la empresa A las áreas afectadas están bajo constante necesidad de pedir ayuda<br />
cuando se encuentran en necesidad de personal debido a la ausencia inesperada<br />
cuando personal no se presenta a trabajar. A la misma vez se pierde la habilidad de<br />
mantener un flujo constante en la producción. Los diferentes departamentos están<br />
constantemente en necesidad de pedir ayuda cuando se pierden una o más personas.<br />
En el caso de la empresa A, se considera que los niveles de rotación por razones<br />
involuntarias están muy altas en comparación a otras maquiladoras de la ciudad de<br />
Tijuana en el mismo sector productivo y en la misma área de la ciudad.<br />
Los efectos de una rotación de trabajadores desmedido puede afectar el desempeño<br />
de una empresa, por lo que la gerencia debe contar con información relevante de su<br />
recurso humano para diseñar estrategias (que no solo sean económicas) que ayuden a<br />
proponer cambios al interior de la empresa a fin de prevenir la pérdida de empleados y<br />
reduzcan la rotación de personal.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Rotación. Tipos de rotación de personal:<br />
La rotación de personal puede ser algo normal debido a las necesidades de los<br />
empleados y/o de las empresas. Existen dos tipos de rotación de personal: Voluntaria<br />
e Involuntaria. La Rotación involuntaria, a como su nombre lo indica; son las razones<br />
fuera del control de los empleados. Este tipo de rotación no se considerara para este<br />
estudio en este caso. Por otro lado, la rotación voluntaria es cuando el empleado toma<br />
69
su propia decisión de abandonar la empresa, esto debido a razones personales o<br />
razones de salud, familiares, mejor remuneración, etc.<br />
La cuestión de la rotación voluntaria es entender de forma detallada las razones por las<br />
cuales los empleados abandonan sus trabajos. El enfoque de rotación voluntaria<br />
permite al interior de una organización mejorar para reducir dichos problemas. El nivel<br />
de rotación actual promedio hasta el mes de Julio de 2013 es de 14.4 % cuando el<br />
nivel de rotación promedio de las maquiladoras en Tijuana, de acuerdo a Ruiz-Morales<br />
y Asociados (2013), esta entre el 2% y el 3% (EDC-Tijuana, 2013.<br />
Figura 1. Rotación voluntaria de empleados en Tijuana<br />
9.0%<br />
8.0%<br />
7.0%<br />
6.0%<br />
5.0%<br />
4.0%<br />
3.0%<br />
2.0%<br />
1.0%<br />
0.0%<br />
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec<br />
Fuente: (Ruiz-Morales y Associados, 2013)<br />
2008<br />
2010<br />
2012<br />
2013<br />
Tras una alta rotación laboral se ocultan problemas de liderazgo, la motivación, la<br />
satisfacción laboral, el trabajo en equipo, entre otros. El reemplazo de un empleado no<br />
es tan sencillo consumo tiempo y dinero. Los costos por la rotación del personal<br />
pueden partir desde el reclutamiento y selección, registro y documentación, integración<br />
y capacitación, proceso de baja y alta de los colaboradores, hasta el costo que afecta<br />
como la productividad, problemas de actitud, horas extras, pérdida de clientes, entre<br />
otros. Se logra apreciar cómo es que la falta de un empleado causa los siguientes<br />
dilemas para esta empresa:<br />
1) Incremento en el costo de entrenamiento; tiempo y monetario.<br />
2) Reducción de productividad en dicho departamento.<br />
3) Reducción de la moral del resto de los empleados.<br />
4) Disrupción del flujo de trabajo cuando se plantea trabajo por equipo.<br />
5) Cambio de planes repentinos cuando los supervisores tienen la necesidad de<br />
intercambiar empleados para lograr los objetivos del día o de la semana.<br />
La idea principal de la gerencia es de implementar programas de entrenamiento en las<br />
cuales se establecen posiciones básicas para empleados recientes (Planeación<br />
estratégica de puestos) y se establecen reglas para prevenir utilizar dichos empleados<br />
en áreas críticas de producción y prevenir efectos de sus pérdidas repentinas cuando<br />
70
los puestos están directamente ligados a la calidad del producto. Estos planes ya<br />
están dando fruto a programas los cuales ayudan a dicha planificación de puestos para<br />
la prevención de reducción de calidad del producto y máxima armonía para los equipos<br />
de trabajo. Algunas propuestas para reducir el índice de rotación de personal (López,<br />
2011):<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Diseñar un sistema de Evaluación de méritos.<br />
Mejorar el comedor y la comida de empleados, La idea es que sea un lugar<br />
agradable, cómodo, y placentero.<br />
Modificar el sistema retributivo. Los sueldos comparados con los de la región, no<br />
son malos, inclusive se encuentran en la media de la región.<br />
Capacitación constante a todo el personal directivo sobre liderazgo situacional,<br />
manejo de conflictos y trabajo en equipo.<br />
Capacitación sobre administración del tiempo.<br />
Organización de torneos deportivos internos.<br />
Elaborar un reglamento con la participación de toda la plantilla laboral.<br />
Crear un buzón de sugerencias y quejas para empleados.<br />
Diseñar planes de carrera.<br />
Dotar a los trabajadores de empowerment (apoderamiento)<br />
Implantar un esquema de contratación que brinde seguridad para los<br />
empleados.<br />
Optimizar el proceso de selección.<br />
Elaboración, uso y actualización constante de un inventario de Recursos<br />
Humanos.<br />
Factores de rotación de personal<br />
Existen muchos factores que impulsan la rotación del personal, entre los principales<br />
casos que coinciden los autores se presentan a continuación.<br />
Ambiente organizacional<br />
Se refiere al entorno en el cual los empleados ejercen sus tareas y se desarrollan. Este<br />
ambiente es considerado una de las razones principales a asegurar sean lo mejor<br />
posible para crear el sentido de pertenecía de cada empleado—a su equipo, a sus<br />
tareas y a la empresa. (Dobronich, 2012)<br />
Competitividad<br />
El nivel de competencia amistosa entre empleados o equipos para obtener las metas<br />
de producción pre-establecidas. Esta competición, cuando aplicada adecuadamenteestimula<br />
la participación de todo empleado y crea un sentido de responsabilidad y<br />
pertenencia hacia la empresa puesto que refleja la inclusión de 100% de los empleados<br />
para obtener estos mismos objetivos. (Daum, 2013)<br />
Compromiso personal<br />
Una vez los empleados identifican sus roles en los equipos y en sus tareas—logran<br />
ellos el sentido de pertenencia lo cual forma el compromiso personal a con el resto de<br />
71
los compañeros para no solo obtener las metas de producción designadas, pero tratar<br />
de obtenerlas en un tiempo record y con calidades más altas. (Emerson, 2012)<br />
Entrenamiento<br />
Área clave para asegurar los empleados estén al día con todos los procedimientos<br />
adecuados para obtener sus metas con los niveles de calidad deseados y si es posible,<br />
mejorarlos. (Emerson, 2012)<br />
Gerencia<br />
La gerencia deberá estar en constante comunicación con todos los niveles de comando<br />
en la empresa para asegurar la adherencia a los procedimientos y asegurar también los<br />
objetivos con los niveles de calidad más altos posibles. (Dobronich, 2012)<br />
Incentivos<br />
Un área de primordial importancia para lograr los empleados obtenga la debida<br />
remuneración por sus servicios. Esta deberá ser la adecuada de acuerdo a las leyes<br />
locales y a la demanda del mercado y si es posible, un poco más alta que la<br />
competición para asegurar la lealtad de los empleados. (García, Posthuma, Mumford, &<br />
Quiñones, 2009)<br />
Mejora continua<br />
Se conoce que existen áreas las cuales poseen una prioridad más elevada debido a su<br />
efecto en la calidad de los productos. La tarea principal del equipo de trabajo, es<br />
identificar estas áreas y comunicar esta necesidad a todos los niveles de la gerencia.<br />
(Emerson, 2012)<br />
Motivación<br />
Una tarea para todo miembro de la gerencia es asegurar mantener a los compañeros<br />
motivados de tal manera que el tiempo se pase desapercibido. Esto solo se logrará<br />
trabajando lado a lado con ellos para obtener las metas deseadas. (Emerson, 2012)<br />
Prestaciones<br />
Toda empresa provee prestaciones, algunas recomendadas por leyes locales y otras<br />
establecidas por la gerencia. La idea es de incrementar o expender las prestaciones<br />
que los empleados necesitan para lograr una mejor y más eficiente producción, y un<br />
más elevado sentido de pertenencia. (Dobronich, 2012)<br />
Productividad<br />
La idea es lograr más con menos. Esto puede ser por medio de la reducción de<br />
desperdicios al igual que por medio de la implementación de un proceso más rápido y/o<br />
más eficiente. La idea entonces es que la gerencia se abra a escuchar la opinión de<br />
todos los empleados envueltos en la tarea. (Ye, 2012)<br />
Promoción:<br />
72
Implementar políticas las cuales ayudan a promover utilizando solo personal interno en<br />
vez de obtener personal externo para posiciones más altas. Esto se refleja en un<br />
sentido de responsabilidad y de pertenencia en el empleado. (Dobronich, 2012)<br />
Salarios<br />
Asegurar que estos sean competitivos con las empresas del entorno y adecuados a la<br />
remuneración equivalente por las funciones prestadas. (Garcia, Posthuma, Mumford, &<br />
Quiñones, 2009)<br />
Satisfacción laboral<br />
Básicamente, se desea los empleados estén conformes con sus funciones de todos los<br />
días, a la misma ves, se desea un ambiente de trabajo aceptable de tal manera que el<br />
trabajador tenga la habilidad de expresarse libremente para mejorar su entorno y/o sus<br />
funciones. (Garcia-Rivera & Rivas-Tovar, 2008)<br />
Sentido de pertenencia<br />
Solo cuando los empleados logran sentirse parte de la empresa es cuando se logra el<br />
trabajo en equipo puesto que se reconoce que las funciones de todo trabajador estas<br />
vinculadas y dependientes una de la otra. El sentido de pertenencia le dá fuerza al<br />
trabajador para obtener sus metas y por ende, esto logra también que la empresa logre<br />
sus objetivos. (Emerson, 2012).<br />
Estrategias para reducir la rotación de personal<br />
De acuerdo a Dobronich, (2012) se recomienda la siguiente lista de acciones para<br />
mejorar los niveles de rotación de personal y toda área de trabajo de una empresa, a la<br />
misma vez.<br />
1. Socialización<br />
2. Clima laboral sano<br />
3. Crear una marca fundacional,<br />
4. Establecer retos para todos<br />
5. Desarrollar el personal<br />
6. Incentivos personales e individuales<br />
7. Optimizar los medios de comunicación<br />
8. Promover herramientas para el aprendizaje continuo<br />
9. Promover una cultura de confianza mutua<br />
10. Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar<br />
Bajo socialización:<br />
La gerencia está hoy en día está implementando eventos en los cuales se promueve la<br />
socialización. Esto entre los círculos de los empleados de administración<br />
individualmente y entre todo personal de la empresa con los empleados de<br />
administración. Como ejemplo en las la fiesta de Navidad— el implementar premios<br />
para los empleados, un paseo de Verano por año, celebración especial para el día de<br />
las madres, fiesta de Halloween, día del padre y celebración de cumpleaños por grupos<br />
del mes. La idea es lograr continuar y mejorar estos eventos.<br />
73
Bajo clima laboral sano:<br />
Aun cuando la empresa maquiladora ya está reconocido por un excelente clima laboral,<br />
se continúa trabajando en la mejora contínua de las relaciones entre trabajadores,<br />
líderes y supervisores para incrementar los niveles de confianza entra todo personal.<br />
Solo cuando se tiene confianza se logra una comunicación efectiva.<br />
Creando una marca fundacional:<br />
La nueva gerencia-ahora bajo un sistema nuevo de un corporativo, provee la seguridad<br />
necesaria para establecer la marca para competir más fuerte en los mercados. La clara<br />
indicación de esta fortaleza está en el continuo incremento de los números de<br />
producción y en la adición de nuevos modelos cada año.<br />
Establecer retos para todos:<br />
Un área la cual necesita un poco de trabajo para su implementación. Para esto se<br />
requiere una planeación detallada con goles específicos por persona, por equipos y por<br />
áreas. Una vez estos retos se ponen a funcionar, la idea es establecer retos con metas<br />
posibles y reales.<br />
Desarrollo de personal:<br />
Un área critica de una necesidad la cual nunca se acaba. La necesidad de incrementar<br />
los niveles del capital humano. México todavía está en niveles muy bajos cuando se<br />
compara con otros países, la idea sería empezar para lograr avanzar e incrementar el<br />
capital humano de los trabajadores. Después de todo, se beneficia la empresa, el<br />
trabajador, la comunidad y por ende, la nación.<br />
Incentivos personales e individuales:<br />
Aunado a la idea de establecer retos para cada trabajador, cuando se acompaña a este<br />
reto la promesa de un incentivo, se logra motivar a los trabajadores de una manera<br />
positiva. En adición a incentivos laborales, se recomienda también establecer<br />
incentivos para la continuación de la educación de cada individuo.<br />
Optimización de los medios de comunicación:<br />
Una de las áreas de más importancia para esta empresa y cualquier otra empresa. Aun<br />
así cuando todos hablamos un solo idioma, se tiende a confundir las instrucciones. Por<br />
ende, la habilidad de lograr una comunicación efectiva resta en las manos de una<br />
gerencia capaz de establecer las mejores prácticas cuando se trata de comunicación<br />
entre trabajadores y la administración.<br />
Promoción de herramientas para un aprendizaje contínuo:<br />
Aun cuando se logra obtener herramientas de comunicación como la implementación<br />
de computadoras para los supervisores. Todavía existe la continua necesidad de<br />
proveer la educación y el entrenamiento necesario para que el personal logre sus<br />
metas y logre a la vez desarrollar su potencial individual. La idea principal es lograr<br />
mantener el deseo de una mejora continua para cada uno de los miembros de todo<br />
equipo de trabajo.<br />
Promoción de una cultura de confianza mutua:<br />
74
Un área clave cuando se desea participar en una comunicación eficiente y efectiva<br />
entre todo miembro de la empresa. La idea sería de practicar empowerment de tal<br />
manera que todo empleado logre un mejor nivel de confianza para con sus superiores y<br />
hacia el resto de los trabajadores/compañeros. De acuerdo a Emerson, (2012) las<br />
mejores empresas que logran los más altos niveles en la implementación del<br />
empowerment logran a la vez los niveles más bajos de rotación de personal.<br />
Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar:<br />
Esto solo posible después de la implementación de varias otras recomendaciones para<br />
lograr la harmonía necesaria para trabajar en confianza de tal manera que todo mundo<br />
está consciente de las necesidades de cada miembro y se trabaja en equipo para<br />
lograr las metas individuales y por equipo.<br />
METODOLOGÍA<br />
La investigación es mixta, está sustentada en la aplicación de dos cuestionarios. El<br />
primer cuestionario tiene como objetivo obtener información de los empleados que han<br />
abandonado sus puestos anteriormente y han regresado a la empresa A. Un enfoque<br />
principal de esta metodología fue la participación del grupo específico de empleados<br />
los cuales ya abandonaron la empresa — que en la mayoría de los casos ellos<br />
trabajaron para otras empresas, y si ganaban ellos/as más dinero en las otras<br />
empresas. Y aun así, decidieron ellos volver a la empresa A. La idea es investigar el<br />
por qué—esa respuesta es una de las fortalezas de la empresa.<br />
El segundo cuestionario se aplicó a personas claves de la empresa es para proveer<br />
una orientación con respecto a la rotación de personal en la empresa. Asimismo, se<br />
realizó entrevistas personales, y observancia del proceso de contratación, así como del<br />
ciclo que implica el ingreso del personal al área productiva de la empresa A.<br />
Los cuestionarios se validaron con expertos (de contenido y lingüísticos) a fin de<br />
agregar, mejorar y ser más accesible el contenido del instrumento para el entrevistado;<br />
se agregaron varias preguntas clave—una vez obtenida la retroalimentación actual de<br />
varios empleados.<br />
Se aplicaron a 26 trabajadores primer cuestionario y 24 del segundo cuestionarios. Se<br />
realizó el procesamiento de datos en un software estadístico para extraer la<br />
información necesaria para responder las preguntas de investigación y para definir más<br />
claramente las recomendaciones a la gerencia para reducir los niveles de rotación de<br />
personal en la empresa.<br />
Resultados<br />
Basados en los valores obtenidos del departamento de relaciones humanas de la<br />
empresa A, se obtuvo los siguientes valores de la rotación de personal actual<br />
proveniente de los años 2013 y 2014 (ver figura 2). En algunos meses el<br />
comportamiento de la rotación de personal es alta al promedio de la industria<br />
75
maquiladora de la ciudad Tijuana, por ejemplo en el mes de octubre de 2013 esta se<br />
dispara en más de 20%.<br />
Figura 2. Comparación de Rotación de personal de la empresa A.<br />
25.0%<br />
20.0%<br />
15.0%<br />
10.0%<br />
5.0%<br />
0.0%<br />
Comparación 2013~2014<br />
Ene Feb Mar Abril May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Totals<br />
Turnover 2013 Turnover 2014<br />
Fuente: Gerencia de relaciones Humanas de la empresa A (2014)<br />
De acuerdo a la tabla 1, muchas de las razones de la alta rotación de personal son<br />
problemas personales con un 53.8%. Otra cantidad de trabajadores de un 11.5 %<br />
justificaron su rotación por problemas de horarios. Las demás causas estarían<br />
explicadas por la poca remuneración, problemas de transportación y por relaciones con<br />
los supervisores a un 3.8 % cada uno. Aunque un considerable 23.1 % fue causado por<br />
otros factores, como por ejemplo: Cuidado de un pariente, etc.<br />
Tabla 1. Causa de rotación de personal de la empresa A.<br />
Valid Cumulative<br />
Percent<br />
Percent Percent<br />
Valid Poca remuneración 3.8 3.8 3.8<br />
Problema personal 53.8 53.8 57.7<br />
Problema de transportación 3.8 3.8 61.5<br />
Relaciones con supervisor 3.8 3.8 65.4<br />
Horario 11.5 11.5 76.9<br />
Otro 23.1 23.1 100.0<br />
Total 100.0 100.0<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
Sin embargo, al contrastar con la información directa con el trabajador, ellos consideran<br />
que su principal problema de rotación son los bajos salarios por lo que buscan algunas<br />
mejoras económicas como las bonificaciones y/o los bonos que de alguna forma es una<br />
76
ayuda para sus gastos de la familia. El trabajador es discreto en dar esta información,<br />
como también en hacer comentarios negativos de la empresa, dado que puede existir<br />
la posibilidad de regreso a la empresa. En este caso el regreso a laborar a la misma<br />
empresa que salió se debe a otros factores como: Las buenas relaciones con sus<br />
trabajadores, está cerca su casa al centro de trabajo, la empresa le trata muy bien, etc.<br />
Cuando se pregunta de una manera indirecta, para obtener información deseada, se<br />
logra observar que la razón principal, desde el punto de vista del empleado, sin haber<br />
abandonado su posición; es por cuestión del salario, con un fuerte 84.6%. Esto seguido<br />
con un pequeño pero significante porcentaje de 3.8% que indica claramente los<br />
empleados aprecian su crecimiento personal.<br />
Figura 2. ¿Qué hacer para prevenir que no busques trabajo en otra empresa? (%).<br />
Nada<br />
11.5<br />
Crecimiento personal<br />
3.8<br />
Sueldo<br />
84.6<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Al momento en que se obtiene un empleado nuevo—se le empieza a remunerar aun<br />
así cuando solo se les provee entrenamiento básico y se les provee también una rápida<br />
familiarización con la empresa y sus departamentos. La determinación del costo de<br />
rotación de personal en la empresa A es aproximadamente de $ 900 pesos a la<br />
semana, aunque este cálculo puede ser relativo para otras empresas de la industria<br />
maquiladora.<br />
Esto cubre solo el costo por persona únicamente si estas personas fuesen nuevos<br />
empleados generales—esto no cubre los costos del entrenador— o los costos de los<br />
supervisores y/o lideres para permanecer con ellos para asegurar se les continua un<br />
entrenamiento más específico a un área de trabajo.<br />
De acuerdo a la información proveniente de los empleados los cuales ya abandonaron<br />
sus posiciones—la mayoría de las empresas en la cercanía de la planta están pagando<br />
un poco más de la empresa A. Estos pagos superan los $ 900 pesos por semana,<br />
después de los bonos y ayuda de transporte. Estos empleados son la información más<br />
efectiva para la confirmación de la necesidad de una revisión sistemática a la estructura<br />
de pago en la empresa.<br />
CONCLUSIONES<br />
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0<br />
Se aprecia que la rotación de personal está directamente ligada a causas de bajos<br />
salarios de los empleados y en este caso, la mayoría están laborando como<br />
77
operadores generales. Sin embargo es relevante las causas de: El ambiente<br />
organizacional, el compromiso personal, el entrenamiento, los incentivos a los<br />
empleados, la motivación, las prestaciones, las promociones, la satisfacción laboral y el<br />
sentido de pertenencia.<br />
Para la empresa A se identifica áreas de necesidad de inversión en la capitalización de<br />
su capital humano. Esta inversión, a mediano y largo plazo, fortalece la productividad<br />
de la empresa y, genera mayor estabilidad laboral. Es parte del desarrollo humano el<br />
compromiso de la empresa A, apoyar en la culminación y superación de los estudios de<br />
sus trabajadores para logra el sentido de pertenencia de los empleados e incrementa<br />
su lealtad a la empresa.<br />
Mejorar el talento humano para incrementar los niveles del capital humano es en si—<br />
por sí solo-una tarea que nunca acaba. Y por ende, se recomienda una detallada<br />
planeación para su implementación. Tomando en cuenta que este proceso es un<br />
círculo virtuoso. En otras palabras, una vez se comienza a invertir en el capital humano,<br />
esta inversión se convierte en una fuerte retroalimentación para continuar la mejora<br />
continua del mismo capital humano.<br />
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Tijuana-Informativo. (29 de Agosto de 2013). CARLOS BUSTAMANTE INAUGURÓ EL 4º.<br />
FORO INTERNACIONAL DE PROVEEDURÍA AEROESPACIAL. Obtenido de Tijuana<br />
Informativo: http://tijuanainformativo.info/index.php/local/19734-carlos-bustamanteinauguro-el-4o-foro-internacional-de-proveeduria-aeroespacial<br />
79
LA <strong>COMPETITIVIDAD</strong> SISTÉMICA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA DE<br />
PRE<strong>PARA</strong>CIÓN DE PESCADOS Y MARISCOS <strong>EN</strong> TIJUANA, B.C., MÉXICO<br />
Ismael Zúñiga Mejía<br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El sector de servicios de preparación de alimentos y bebidas presenta áreas de oportunidad y<br />
crecimiento, los restaurantes tienen una vasta competencia derivada de una diversidad<br />
gastronómica que existe en la región, un gran porcentaje de las empresas mueren en sus<br />
primeros años de operación. El presente trabajo contempla una investigación realizada a<br />
diversos restaurantes de la ciudad de Tijuana, Baja California, enfocada en la búsqueda de los<br />
factores que les permiten competir localmente. Se realizó la aplicación de un instrumento de<br />
medición con base al modelo de competitividad sistémica que involucra diversos niveles y<br />
factores competitivos. Para lograr obtener los resultados se aplicaron encuestas a los dueños<br />
y/o gerentes de los restaurantes. El objetivo del presente trabajo es identificar qué factores<br />
inciden en la competitividad sistémica de las empresas.<br />
Palabras claves: Competitividad sistémica, industria restaurantera, sector servicios<br />
80
INTRODUCCIÓN<br />
En México, los negocios de alimentos y bebidas aportan importantes beneficios a la<br />
economía. De 2011 a 2012 existían más de 428,000 empresas del ramo, como<br />
torterías, loncherías, juguerías, taquerías, antojerías, cafeterías, restaurantes de<br />
comida rápida y restaurantes de servicio completo. La venta total anual registró<br />
$182,992 millones de pesos con una aportación al PIB Nacional de 1.4% y 13% al PIB<br />
Turístico. (CONOCER, 2014)En México la industria restaurantera es representada por<br />
al menos 345,000 establecimientos registrados ante la Cámara Nacional de la Industria<br />
Restaurantera y de Alimentos Condimentados (CANIRAC) de este total de<br />
establecimientos el 95% representan a las micro, pequeñas y medianas empresas, de<br />
acuerdo con López y García (2014)<br />
El sector restaurantero en México es de gran importancia, representa el 1.4% del PIB<br />
nacional y el 13% del PIB turístico, el crecimiento del sector fue de 3.7% en 2011 con<br />
ventas superiores a los $180,000 millones de pesos, genera 1, 500,000 empleos<br />
directos y 3,500,000 indirectos, posicionándose como la segunda industria de mayor<br />
generación de empleo a nivel nacional superando en empleo al conjunto de personas<br />
ocupadas en los sectores de pesca, minería, electricidad, agua, distribución de gas por<br />
ductos, al consumidor final y construcción en su totalidad. (Conocer, 2012)<br />
La importancia de la presente investigación está en contribuir a la sociedad empresarial<br />
con un estudio de factores que indicen en la competitividad de las empresas de la<br />
industria restaurantera e identificar los factores de competitividad del sector de la<br />
ciudad de Tijuana B. C., la presente investigación aportara información sustancial de<br />
las características y habilidades de los factores del modelo de competitividad sistémica<br />
que deben tomar en cuenta las empresas, para poder tomar decisiones oportunas que<br />
les permitan sobrevivir y competir ante cualquier empresa del sector.Aún con la<br />
importancia que representa la industria del restaurante en México por su aportación al<br />
Producto Interno Bruto (PIB), la creación de empresas que promueve la generación del<br />
empleo directo e indirecto y el turismo que se genera por la gran variedad de platillos<br />
típicos mexicanos y extranjeros que se ofrecen en nuestro país pero sobre todo en<br />
Tijuana no existen estudios aplicados a este sector en donde se determinen e ilustren<br />
los factores para la competitividad de las empresas de este importante giro, por esta<br />
razón es conveniente realizar una investigación que ofrezca como resultado los<br />
factores que impactan a la competitividad sistémica de este sector para dar a conocer<br />
la información obtenida para que los empresarios la puedan aplicar.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Industria Restaurantera<br />
De acuerdo a INEGI (2009), la industria restaurantera se define como los servicios de<br />
prestación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato. En general, consiste en<br />
la mezcla o cocción de los ingredientes para obtener un guiso, independientemente del<br />
grado de complejidad que represente su elaboración, se caracteriza por no efectuar<br />
ningún procedimiento de conservación o envasado del producto, de esta manera, entre<br />
la preparación de alimentos y bebidas y su consumo, existe una brecha temporal muy<br />
corta, lo cual implica que no se puedan formar inventarios.<br />
81
En relación a la generación de valor de la industria de preparación de alimentos, debe<br />
tomarse en consideración que la actividad contiene un lado tangible conformado por la<br />
atención que recibe el cliente, la importancia del servicio puede percibirse de manera<br />
diferente entre los consumidores, quienes consideran incluso la rapidez, variedad y<br />
otros aspectos que complementan la actividad.<br />
Las actividades analizadas, comprenden la preparación de alimentos para el consumo<br />
inmediato, ya sea que este se realice dentro de las instalaciones de la unidad<br />
económica, con o sin servicio a la mesa o fuera del establecimiento. Es muy importante<br />
mencionar que la industria restaurantera son diversos ya que las especialidades<br />
gastronómicas, la calidad o protocolo del servicio, el tipo de instalaciones requeridas<br />
varían entre cada restaurante. (INEGI, 2009)<br />
Competitividad y modelo de competitividad sistémica<br />
El termino competitividad procede de competencia. En el ámbito económico, la palabra<br />
tiene dos significados: por un lado, el grado de rivalidad económica que existe en un<br />
mercado y, por el otro, la forma de actuación de los agentes en dicho mercado. Desde<br />
este punto de vista se deriva su primera característica. Se trata de un término relativo:<br />
si se está en condiciones de competir con otro. La posición relativa frente al agente<br />
rival se constituye como una de las variables determinantes del éxito o fracaso<br />
competitivo de la unidad analizada. (Vega, 2011)<br />
La competitividad es una medida definida por la productividad con la que un país,<br />
empresa o individuo utiliza los recursos que tienen disponibles, ya sean humanos,<br />
económicos o naturales, de acuerdo con Porter (2005), el nivel de vida de un país se<br />
determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de bienes y<br />
servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La<br />
competitividad permite que un país tenga la capacidad de soportar cambios<br />
macroeconómicos y de globalización debidos a que se convierte en un reto para las<br />
organizaciones el competir al mismo ritmo y adaptarse ante entornos de constante<br />
cambio.<br />
Modelo de Competitividad Sistémica<br />
Los países más competitivos poseen: a) en el nivel meta, estructuras básicas de<br />
organización jurídica, política y económica, capacidad social de organización e<br />
integración, y capacidad de los actores para la interacción estratégica; b) un contexto<br />
macro que exige mayor eficacia de las empresas; c) un nivel meso estructurado donde<br />
el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la<br />
formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad,<br />
y d) en el nivel micro un gran número de empresas que buscan simultáneamente la<br />
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas<br />
articuladas en redes de colaboración recíproca. (Naciones Unidas-CEPAL, 1996)<br />
La competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto<br />
macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro, sino<br />
que es el producto de un patrón de interacción más compleja y dinámica entre los<br />
diferentes actores que participan como lo es el Estado, las empresas, las instituciones<br />
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. (Esser et. al 1994).<br />
82
De acuerdo con la Naciones Unidas-CEPAL (2011) citado en Labarca (2007), la<br />
competitividad es sistémica por estas tres razones:<br />
a. Una empresa en general no es competitiva por sí misma, especialmente si no<br />
cuenta con un entorno de apoyo a proveedores o servicios orientados a la<br />
producción, o una presión competitiva de competidores locales. La<br />
competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. El aprendizaje de<br />
interacciones (learn-by-learn) es clave en el proceso de innovación,<br />
especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinámicas.<br />
b. Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado a un sistema<br />
nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos<br />
que moldean el comportamiento de las empresas.<br />
c. El estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo industrial<br />
y la reestructuración productiva de un país, especialmente bajo las nuevas<br />
modalidades de gobernabilidad. (Labarca, 2007)<br />
Debido a estas tres razones a medida que la complejidad de las formas de<br />
organización industrial aumenta, la propia naturaleza sistémica de la competitividad<br />
adquiere mayor importancia estratégica. De acuerdo con el enfoque sistémico aplicado<br />
a la pyme, se considera que existen cuatro esferas que condicionan y modelan su<br />
desempeño. (Naciones Unidas-Cepal, 2001):<br />
A continuación, se presenta los cuatro niveles de la competitividad sistémica de Esser,<br />
et al. (1994), así como los factores determinantes de cada nivel.<br />
1. El nivel Microeconómico<br />
Procesos en el interior de la empresa para crear ventajas competitivas, capacidad de<br />
gestión de las empresas, sus estrategias empresariales, gestión e innovación.<br />
Factores determinantes:<br />
● Son factores determinantes para la competitividad de las empresas la<br />
calificación del personal y la capacidad de gestión.<br />
● Las empresas competitivas están en condiciones de diseñar y crear estrategias<br />
● Una premisa importante para la competitividad es la capacidad de gestión en el<br />
área de innovación<br />
● La competitividad de una empresa se basa en la aplicación de best practice a lo<br />
largo de toda la cadena de valor agregado (desarrollo, adquisición, almacenaje,<br />
producción y comercialización)<br />
● La competitividad de las empresas se fortalece a través de su integración a<br />
redes de cooperación tecnológica (con empresas y con instituciones de<br />
investigación científica y tecnológica)<br />
● Una logística eficaz entre empresas constituye un importante punto de partida<br />
para incrementar la eficiencia.<br />
● Los impulsos innovadores son productos de procesos de aprendizaje que se<br />
forman para la interacción entre subcontratistas, productores y clientes.<br />
2. El nivel Mesoeconómico<br />
83
Eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura física e institucional. Y en<br />
general, las políticas específicas para la creación de ventajas competitivas, como la<br />
política educacional, tecnológica, ambiental, entre otras.<br />
Factores determinantes:<br />
● La política de infraestructura física asegura que las ventajas competitivas de la<br />
producción no quedan anuladas por perdidas en el transporte o las<br />
comunicaciones, sino que las ramas industriales prosperas pueden apoyarse en<br />
una infraestructura moderna.<br />
● La política educacional está diseñada con miras a asegurar una educación<br />
básica amplia y sólida a todos los ciudadanos, independientemente de su sexo,<br />
ofreciendo al mayor número posible de personas una enseñanza secundaria y<br />
de mayor nivel, concebida pensando en las necesidades de las áreas de<br />
especialización del sector productivo.<br />
● La política tecnológica tiene por objetivo primordial la amplia difusión de nuevas<br />
tecnológicas y nuevos conceptos organizativos, fomentando así un proceso<br />
ininterrumpido de modernización industrial.<br />
● La creación de nuevas ramas industriales es iniciada y estimulada por el Estado.<br />
● La política ambiental asegura que la competitividad sea el producto de la<br />
efectividad técnica y organizativa, y no de la explotación exhaustiva de recursos<br />
humanos y naturales; asegura la búsqueda simultánea de eficiencia económica<br />
y ecológica.<br />
● La política regional no procura una distribución uniforme de la industria por todo<br />
el territorio nacional, sino ofrece selectivamente los clústeres industriales<br />
emergentes.<br />
● Las políticas de importación y exportación se manejan de manera que protegen<br />
o fomentan durante un periodo fijo y limitado ramas industriales designadas con<br />
criterio selectivo.<br />
● El patrón básico de organización político - económica: un patrón básico que<br />
apuesta por la competencia (entre empresas, pero también entre formaciones<br />
políticas) y se orienta hacia el mercado mundial, fomenta la competitividad<br />
internacional; un patrón básico que apuesta por el clientelismo, el<br />
proteccionismo, y la orientación "hacia dentro" no la fomentara.<br />
● La capacidad estratégica y política de los actores sociales: la competitividad<br />
internacional surge solamente cuando una sociedad logra establecer un<br />
consenso viable en torno a este objetivo y desarrollo estrategias en el mediano<br />
plazo. (Esser et. al. 1994)<br />
METODOLOGÍA<br />
Esta investigación es de tipo “descriptivo”, ya que los estudios descriptivos buscan<br />
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,<br />
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un<br />
análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera<br />
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren.<br />
(Hernández, 2010). Se realizará un análisis de las variables pertenecientes al modelo<br />
84
de competitividad sistémica de Esser para identificar los factores que inciden en la<br />
competitividad de la industria restaurantera de Tijuana.<br />
La investigación es “No experimental”, podría definirse como la investigación que se<br />
realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde<br />
no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto<br />
sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar<br />
fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.<br />
(Hernández, 2010)<br />
Es de tipo “cuantitativo” ya que requiere de datos numéricos para su análisis, dichos<br />
datos se recolectarán por medio del instrumento derivado del modelo de competitividad<br />
sistémica de Esser en el cual se los ítems se diseñan conforme al tipo de escala ordinal<br />
y de intervalo.<br />
La dimensión del tiempo es “transeccional o transversal”, los diseños de investigación<br />
transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único.<br />
Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un<br />
momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. (Hernández, 2010).<br />
Objetivo general<br />
Identificar los niveles y los factores que inciden en la competitividad sistémica de la<br />
industria restaurantera de Tijuana B. C., México.<br />
Objetivos específicos<br />
1. Identificar los niveles que inciden en la competitividad sistémica de la industria<br />
restaurantera de Tijuana, B.C., México.<br />
2. Determinar e identificar los factores que inciden en la competitividad sistémica de la<br />
industria restaurantera de Tijuana, B.C., México.<br />
Población<br />
Para los fines que conviene a esta investigación se decidió seleccionar como población<br />
a los restaurantes con el giro de preparación de pescados y mariscos pertenecientes<br />
que contaran con el registro federal de contribuyentes (RFC), considerándose<br />
establecimientos formales de acuerdo a la base de datos generada en el censo<br />
económico de D<strong>EN</strong>UE INEGI (2014) en Tijuana Baja California.<br />
Marco de Muestreo<br />
La muestra es un subgrupo de la población, un subconjunto de elementos que<br />
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población.<br />
Todas las muestras —bajo el enfoque cuantitativo— deben ser representativas; por<br />
tanto, el uso de este término resulta por demás inútil. (Hernández, 2010)De acuerdo<br />
con el censo del D<strong>EN</strong>UE INEGI (2014), existen en Tijuana Baja California un universo<br />
de 4999 establecimientos en la clasificación de “Servicios de alojamiento temporal y de<br />
preparación de alimentos y bebidas” dicha clasificación es emitida por el Sistema de<br />
85
Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN). El sector propiamente<br />
restaurantero de la ciudad consta de 4464 establecimientos fijos y semifijos de los<br />
cuales para fines de esta investigación se tomará únicamente a los “restaurantes con<br />
servicio y preparación de pescados y mariscos” cuya población es de 255 en Tijuana B.<br />
C.<br />
Método de Muestreo<br />
Para los fines de esta investigación se decidió realizar el muestreo no probabilístico por<br />
conveniencia dadas las características especiales de los restaurantes y tomando en<br />
cuenta principalmente a aquellos que cuentan con su registro federal de contribuyentes<br />
de acuerdo a la base de datos de D<strong>EN</strong>UE INEGI, (2014).<br />
Tamaño de la muestra<br />
Para el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre<br />
el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con<br />
precisión, éste deberá ser representativo de dicha población. (Hernández, 2010)<br />
Tabla 1. Criterios de selección de la población.<br />
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN<br />
N<br />
o<br />
1.<br />
-<br />
2.<br />
-<br />
3.<br />
-<br />
4.<br />
-<br />
CRITERIO<br />
TOTAL DE RESTAURANTES <strong>EN</strong> TIJUANA (D<strong>EN</strong>UE 2014) 4763<br />
GIRO:<br />
TIPO DE ESTABLECIMI<strong>EN</strong>TO:<br />
LOCALIDAD:<br />
RFC<br />
Preparación de pescados y mariscos<br />
Fijo<br />
Tijuana<br />
Cuenta con RFC<br />
No. Empresas<br />
Fuente: Elaboración propia. D<strong>EN</strong>UE INEGI (2014)<br />
Para realizar la selección de la muestra no probabilística se usaron tres criterios<br />
básicos que proporcionan homogeneidad entre el número de restaurantes de la<br />
población, principalmente se delimito el giro del restaurante, posteriormente se eligió a<br />
los restaurantes que cuentan con un establecimiento “fijo” lo cual permite la ubicación<br />
estable del negocio, además, se consideraron a las empresas que se ubican<br />
únicamente en Tijuana.<br />
Finalmente se consideraron a las empresas formalmente establecidas y que cuentan<br />
con su registro federal de contribuyentes, dicha condición de formalidad ante la<br />
autoridad es una característica deseable en las empresas y contribuyen con el pago de<br />
sus impuestos para el beneficio y desarrollo de la sociedad, el ser empresas formales<br />
involucra tener ciertas características que empatan con el modelo de competitividad<br />
sistémica con el cual se busca identificar las variables con las que estas empresas<br />
compiten.<br />
255<br />
233<br />
209<br />
17<br />
86
Las empresas seleccionadas de acuerdo a la base datos de INEGI son las siguientes:<br />
1. Clamatos y mariscos la oficina<br />
2. La palapa de Victoria<br />
3. Mariscos el molcajete<br />
4. Restaurant de mariscos la ola<br />
5. Restaurant los camarones<br />
6. Restaurant cajeme<br />
7. Restaurant villa marina<br />
8. La corriente cevicheria nais<br />
9. Mariscos la perla<br />
10. Mariscos Titos<br />
11. Mexicana de gastronomía mexicana internacional S.A. de C.V. (Tijuana JR.<br />
Mariscos)<br />
12. Ravelos restaurante<br />
13. Mariscos el playón<br />
14. Restaurante el costeñito<br />
15. Cavanna<br />
16. Restaurant bar los aguachiles<br />
17. Restaurante de mariscos navío sea foods and drinks<br />
De las 17 empresas seleccionadas para esta investigación tan solo se pudo encuestar<br />
a 10 restaurantes debido a que 5 restaurantes dejaron de operar en los últimos años o<br />
meses posteriores a la publicación del D<strong>EN</strong>UE INEGI (2014) y 2 restaurantes no<br />
pudieron responder la encuesta por políticas de la empresa. A continuación, la lista de<br />
los restaurantes que dejaron de operar:<br />
1. Clamatos y mariscos la oficina<br />
2. La palapa de Victoria<br />
3. Restaurant los camarones<br />
4. Restaurant cajeme<br />
5. Mariscos el molcajete<br />
Instrumento de medición de las variables<br />
Para la elaboración del instrumento de recolección de datos se usó como referencia el<br />
instrumento aplicado en la tesis doctoral “Estrategias para la competitividad de la<br />
industria del mueble en la región de Tijuana y Rosarito, Baja California” (Vega, 2009)<br />
dicho instrumento se basa en el Modelo de Competitividad Sistémica de Esser (1994).<br />
Matriz de variables<br />
VARIABLE<br />
DEP<strong>EN</strong>DI<strong>EN</strong>TE<br />
VARIABLES<br />
INDEP<strong>EN</strong>DI<strong>EN</strong>TES<br />
DIMESIONES<br />
<strong>COMPETITIVIDAD</strong> NIVEL META 1 Valores de actitud y aprendizaje conjunto<br />
87
SISTÉMICA 2<br />
3<br />
Orientación de la sociedad al desarrollo<br />
Habilidad para formular políticas y estrategias<br />
La<br />
elec<br />
4 Cohesión social<br />
ción<br />
1<br />
2<br />
NIVEL MACRO<br />
3<br />
Política presupuestaria<br />
Política monetaria<br />
Política competitive<br />
de<br />
las<br />
vari<br />
abl<br />
4 Estabilidad macroeconómica<br />
es<br />
del<br />
1 Infraestructura regional<br />
mo<br />
NIVEL MESO<br />
2 Estructura de la industria<br />
3 Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores<br />
del<br />
4<br />
1<br />
2<br />
Medio ambiente: tecnología, educación, empleo<br />
Capacidad de gestión<br />
Estrategias empresariales<br />
o<br />
de<br />
co<br />
NIVEL MICRO<br />
3 Best Practice en el ciclo completo de producción (Desarrollo, producción, comercialización) mp<br />
4 Logística empresarial<br />
etiti<br />
vida<br />
d sistémica para la elaboración del instrumento se realizó considerando solo a aquellas<br />
que tienen una relación cercana con la región de Tijuana. Véase tabla 2.<br />
Tabla 2. Matriz de variables<br />
Fuente: adaptación propia de modelo de competitividad sistémica (Messner, 1997. Citado en García, G. 2009<br />
Confiabilidad del cuestionario<br />
Para verificar la fiabilidad del cuestionario se empleó el coeficiente de Alpha de<br />
Cronbach utilizando el software estadístico SPSS (Statistical Package for the Social<br />
Science) para los 52 ítems que forman parte del cuestionario, el resultado de la<br />
aplicación de Alpha de Cronbach arrojo un resultado de .845 que de acuerdo con<br />
Nunally (1978) el valor de Alpha de Cronbach de entre 0.6 y 0.7 es aceptable.<br />
Tabla 3. Alfa de Cronbach’s.<br />
Cronbach’s Alpha<br />
N of Items<br />
.845 52<br />
Fuente: Elaboración propia (2016<br />
RESULTADOS<br />
88
A continuación se presenta la Matriz de correlación de Pearson para determinar la<br />
incidencia los niveles del Modelo de Competitividad Sistémica que inciden en:<br />
CORRELACIÓN BIVARIADA<br />
Tabla 4. Matriz de Correlación Bivariada (Pearson)<br />
Correlación entre Variables<br />
Nivel Meta 0.817**<br />
Nivel Meso 0.795**<br />
Nivel Macro 0.849**<br />
Nivel Micro 0.863**<br />
Fuente: elaboración propia (2016)<br />
En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las<br />
correlaciones más altas con respecto a las variables independientes del Nivel Meta, Nivel Meso, Nivel Macro y del Nivel Micro,<br />
presentándose las correlaciones respectivas.<br />
**La correlación es significativa en el nivel 0.01<br />
* La correlación es significativa en el nivel 0.05<br />
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables del<br />
Nivel Meta con 0.817, el Nivel Meso con 0.795, el Nivel Macro con 0.849 y el Nivel<br />
Micro con 0.863 inciden de manera directa en la competitividad sistémica de la<br />
Industria Restaurantera de la ciudad de Tijuana, B.C., México.<br />
Los factores que inciden de manera directa en la competitividad sistémica de acuerdo<br />
con sus dimensiones son los siguientes de acuerdo como se presentan a continuación<br />
en la tabla 5:<br />
Tabla 5. Factores que inciden en la competitividad de la industria restaurantera de<br />
preparación de pescados y mariscos en Tijuana B.C.<br />
Nivel Factor Correlación<br />
Nivel Meta Habilidad para formular políticas y estrategias 0.819**<br />
Política presupuestaria 0.807**<br />
Nivel Macro Estabilidad macroeconómica 0.888**<br />
Política monetaria 0.782**<br />
Nivel Meso Estructura de la industria 0.830**<br />
Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores 0.777**<br />
Nivel Micro Estrategias empresariales 0.856<br />
89
Logística empresarial 0.839<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las<br />
correlaciones más altas con respecto a las variables independientes y sus dimensiones siendo estas los factores que inciden de<br />
manera directa en la industria restaurantera, siendo estos factores: habilidad para formular políticas y estrategias con una<br />
correlación de 0.819, política presupuestaria con 0.807, estabilidad macroeconómica con 0.888, política monetaria con 0.782,<br />
estructura de la industria con 0.830, políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores con 0.777, estrategias<br />
empresariales con 0.856 y por ultimo logística empresarial con 0.839.<br />
**La correlación es significativa en el nivel 0.01<br />
* La correlación es significativa en el nivel 0.05<br />
La industria restaurantera considera que es buena la habilidad para formular las<br />
políticas y estrategias ya que presenta una correlación de 0.819, asimismo consideran<br />
regulares las reformas presupuestarias del actual gobierno siendo la correlación de<br />
0.807, consideran también que el marco legal para hacer negocios en México es<br />
regular presentando una correlación de 0.888, en tanto que califican como regular la<br />
política monetaria en relación a los impuestos del sector con una correlación de 0.782,<br />
también la industria restaurantera considera que es buena la mano de obra en la región<br />
para los requerimientos de producción en sus empresas presentado una correlación de<br />
0.830, en tanto que consideran que como buenas las políticas del gobierno dirigidas al<br />
fortalecimiento de la industria del restaurante con una correlación de 0.777, las<br />
estrategias empresariales que presenta el sector restaurantero son en cuanto a que<br />
tienen una ventaja competitiva relevante que muestran las empresas para competir<br />
siendo esta la diferenciación en sus productos, además consideran que sus ventajas en<br />
relación a sus competidores como estrategias empresariales son la calidad de sus<br />
productos, servicios y el precio de los mismos con una correlación de 0.856 y por último<br />
el 77.78% de los empresarios de la industria restaurantera no ha utilizado apoyos<br />
financieros del gobierno para la operación de su negocio como logística empresarial<br />
resultando una correlación de 0.839.<br />
CONCLUSIONES<br />
La industria restaurantera en la actualidad se encuentra en crecimiento y es competitiva<br />
ya que tiene un auge en la región dado que se dio el apoyo a través CANIRAC para<br />
promocionarla en el Sur de California, ya que se refleja al realizar el análisis del mismo<br />
a través del Modelo de Competitividad Sistémica en donde el Nivel Meta, Nivel Meso,<br />
Nivel Macro y el Nivel Micro inciden de manera directa en esta industria.<br />
En el Nivel Meta para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son<br />
esenciales la eficacia de la organización jurídica, política y económica, del esquema<br />
social de organización e integración y del sistema organizativo para la interacción<br />
estratégica, porque la competitividad sistémica no puede dar resultados sin la<br />
formación de estructuras a nivel de la sociedad entera. (Garay, 2004)<br />
El nivel Meta económico o estratégico que integra la estructura política y economía<br />
orientada al desarrollo, la estructura competitiva de la economía, visiones estratégicas,<br />
planes nacionales de desarrollo y así mismo respecto al factor de mayor incidencia en<br />
la industria que es la “habilidad del gobierno para formular políticas y estrategias” con<br />
90
una correlación de 0.819, un total del 50% de los empresarios restauranteros<br />
encuestados de la ciudad consideran como regular la habilidad del actual gobierno en<br />
favor de impulsar la competitividad en Tijuana ya que las políticas y estrategias no<br />
están dirigidas al sector como tal. Un 60% de la industria restaurantera considera<br />
regular esta habilidad de generar estrategias por parte del sector empresarial ya que<br />
estas estrategias están dirigidas a apoyar a restaurantes que se ubican principalmente<br />
en la zona Centro y zona del Río en donde se encuentra la mayor concentración<br />
turística y gastronómica de Tijuana dejando en desventaja a los restaurantes que no se<br />
encuentran en estas zonas.<br />
Con relación al trabajo en conjunto realizado entre instituciones del estado, el sector<br />
privado y organismos intermedios en favor de la competitividad y creación de políticas y<br />
estrategias que impulsen a la industria del restaurante un 40% califica como buena la<br />
cooperación que existe entre dichos organismos ya que se ha logrado que la ciudad de<br />
Tijuana se haya posicionado como un importante destino gastronómico en el país<br />
siendo una opción viable para el establecimiento de restaurantes de marcas<br />
reconocidas durante los últimos cuatro años.<br />
En relación a este trabajo colaborativo se recomienda la integración de universidades,<br />
así como de cámaras y otras asociaciones empresariales para fomentar la colaboración<br />
para la investigación científica que proporcione información precisa del sector para la<br />
formulación de políticas y estrategias en la región, actualmente CANIRAC implementa<br />
una estrategia conjunta con autoridades de San Diego en donde busca dar promoción<br />
a la industria restaurantera para captar la atención del mercado del Sur de California,<br />
con esta estrategia se espera que aumente el turismo en el estado y posicionar a<br />
Tijuana como una opción atractiva en gastronomía para el mercado extranjero.<br />
Otro de los factores de mayor incidencia en la competitividad sistémica de la industria<br />
restaurantera es la política presupuestaria con una correlación de 0.807 en donde el<br />
50% de los encuestados considera como regular las reformas del actual gobierno, de<br />
acuerdo con el Centro de Estudios para las Finanzas Públicas (2014), para el 2014 el<br />
presupuesto asignado a la secretaria de turismo fue de 6,053,200,000 pesos teniendo<br />
un aumento significativo en el año 2015 con un presupuesto asignado de<br />
7,344,900,000 pesos y para el año 2016 se asignó un presupuesto de 5,911,440,00<br />
pesos, siendo esto un dato no beneficioso para la industria del restaurante además de<br />
que al menos un 35% de ese presupuesto va dirigido al programa de apoyo<br />
denominado “Pueblos Mágicos y Destinos Prioritarios” al cual infortunadamente no<br />
pertenece la ciudad de Tijuana.<br />
El Nivel Macro el cual se describe como la estabilidad del contexto macroeconómico,<br />
debido a que su inestabilidad perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de<br />
mercados de factores, bienes y capitales que son claves para una asignación eficiente<br />
de recursos en la economía. El éxito de una estabilización se basa en la voluntad del<br />
gobierno de imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y<br />
en lograr el apoyo internacional. (Garay, 2004)<br />
91
Los factores de mayor incidencia para la competitividad de la industria restaurantera de<br />
preparación de pescados y mariscos son la “estabilidad macroeconómica” y la “política<br />
monetaria”, con una correlación de 0.888 los empresarios consideran en un 60% como<br />
regular la estabilidad macroeconómica en términos de nivel de precios (inflación),<br />
crecimiento económico (productos) y nivel de empleo, esto representa un reto para la<br />
industria del restaurante ya que las empresas tienen que adaptarse a los constantes<br />
cambios macroeconómicos que se presentan en el país, uno de los cambios<br />
macroeconómicos más significativos a los que se ha enfrentado la ciudad de Tijuana en<br />
los recientes años ha sido la homologación del impuesto al valor agregado (I.V.A.) en<br />
las zonas fronterizas que ha generado incremento en la inflación, menor poder<br />
adquisitivo en los más pobres y por tanto ha causado la disminución de la<br />
competitividad de las empresas de la región.<br />
Por otra parte, el factor de política monetaria obtuvo una correlación de 0.782 en donde<br />
un 60% de las opiniones considera como regular las reformas y acciones<br />
implementadas por el gobierno en turno, el Banco de México en el reciente año 2016<br />
ha realizado un aumento en la tasa de interés de 3.25% a 3.75% lo cual debilita la<br />
inversión y encarece la alternativa de préstamos para los empresarios quienes utilizan<br />
esta fuente de financiamiento para cubrir sus gastos o para hacer crecer sus negocios.<br />
Dentro de la política monetaria el 60% de los empresarios menciona “no estar de<br />
acuerdo ni en desacuerdo” en que la paridad del peso respecto al dólar tenga algún<br />
beneficio para su empresa aun considerando que el peso ha estado perdiendo valor<br />
frente al dólar durante el año 2015 y el primer bimestre del 2016, está depreciación o<br />
apreciación de la moneda puede no generar un beneficio o perjuicio de forma directa<br />
en las operaciones de los restaurantes encuestados ya que en su mayoría afirma<br />
obtener sus materias primas de proveedores locales, sin embargo, la cercanía<br />
comercial con Estados Unidos hace que de forma indirecta los costos de las materias<br />
primas provenientes de este u otros países se eleven cuando el peso se deprecia si la<br />
divisa para realizar los intercambios comerciales es el dólar, lo cual afecta no solo a los<br />
restaurantes sino a toda la región por el aumento generalizado de precios derivado del<br />
tipo de cambio.<br />
De acuerdo con Garay (2004), la formación del nivel meso es ante todo un problema de<br />
organización y gestión; se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de<br />
promover la capacidad de interacción entre agentes privados, públicos e intermedios -<br />
empresas, asociaciones, institutos tecnológicos, sindicatos, entidades públicas- en el<br />
interior de un conglomerado.<br />
El entorno de las empresas -constituido por instituciones y políticas situadas en este<br />
nivel- ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnológico<br />
organizativo. Así, el Estado y los actores sociales deben desarrollar políticas de apoyo<br />
específico, fomentar la formación y articular los procesos de aprendizaje de la sociedad<br />
con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y multiplicar los<br />
esfuerzos de las empresas. (Garay, 2004)<br />
En el Nivel Meso uno de los factores que indicen en la competitividad de la industria<br />
restaurantera son las “políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos<br />
92
sectores” con una correlación de 0.777 un 60% considera que las políticas en favor del<br />
fortalecimiento de la industria restaurantera así como de otros sectores empresariales<br />
son buenos, dos de los sectores que han tenido influencia en el crecimiento de la<br />
industria del restaurante en Tijuana son el sector vinícola y el auge de la cerveza<br />
artesanal ya que tanto los vinos como las cervezas artesanales son comercializados en<br />
los restaurantes lo cual complementa la oferta culinaria de la región.<br />
El factor de “la estructura de la industria” con correlación de 0.830 un 60% de los<br />
empresarios califica como buena la mano de obra tiene Tijuana para cubrir con los<br />
requerimientos de sus negocios, es decir, existe recurso humano calificado para laborar<br />
dentro del sector de servicios de preparación de alimentos; el 80% de los restaurantes<br />
pertenecen o han pertenecido a una cámara o asociación empresarial como CANIRAC,<br />
CANACO o CANACINTRA, en su mayoría han formado parte de CANIRAC, siendo<br />
esta cámara empresarial una de las impulsoras del turismo gastronómico en el estado y<br />
principalmente en Tijuana, así como también agente de cambio para las empresas<br />
afiliadas ya que se les otorgan cursos de capacitación a los empresarios, ayudan a<br />
agilizar trámites administrativos para apertura o permisos que los negocios requieren,<br />
además, apoyan a que sus afiliados obtengan las certificaciones como el “Distintivo H”<br />
que garantiza que un restaurante cumple todas las reglas de higiene y que no existe<br />
riesgo de contraer enfermedades mediante la ingesta de alimentos.<br />
En el Nivel Microeconómico para afrontar con éxito la globalización de la competencia,<br />
la proliferación de competidores, la diferenciación de la demanda, el acortamiento de<br />
los ciclos de producción y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones<br />
necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecución de<br />
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción por parte de las empresas es<br />
necesaria a través de la introducción de cambios en la organización de la producción -<br />
acortando tiempos de producción, sustituyendo las cadenas de ensamblaje-, en la<br />
organización del desarrollo del producto -la integración del desarrollo, la producción y la<br />
comercialización contribuye a fabricar bienes con más eficiencia y comercializarlos con<br />
mayor facilidad- y en la organización de las relaciones de suministro.(Garay, 2004)<br />
Los factores de mayor incidencia dentro del nivel micro son las estrategias y la logística<br />
empresarial, por su parte en las estrategias empresariales con una correlación de 0.856<br />
el 66.67% de los empresarios afirma que su ventaja competitiva principal consiste en la<br />
diferenciación del producto y esto se infiere considerando que en la ciudad existen<br />
alrededor de 4464 restaurantes de acuerdo con D<strong>EN</strong>UE INEGI (2014), el tener un<br />
menú distinto no asegurará el éxito del restaurante pero permitirá competir y atraer la<br />
atención del cliente al ofrecer otras alternativas de productos con los que no cuenta la<br />
competencia.<br />
Siendo la diferenciación de los productos un punto clave para cualquier restaurante que<br />
desee competir en la ciudad; desde una perspectiva interna el 55.56% de los<br />
empresarios considera que la calidad de los productos y servicios es fundamental para<br />
obtener una ventaja frente a sus competidores así como también la estrategia de<br />
precios, además, el 66.67% de los empresarios opinan que es conveniente que se<br />
93
diseñen políticas específicas de apoyo al sector por parte del gobierno ya que esto les<br />
permitiría general estrategias empresariales para competir.<br />
Se recomienda realizar un estudio de mercado a cada restaurante para identificar el<br />
mercado de acuerdo a su ubicación, así como tener identificada a la competencia y sus<br />
características para poder diseñar y promover productos que el cliente necesite y que<br />
tengan un valor agregado tanto en la comida como en el servicio ofrecido.<br />
Por otro lado, el factor de logística empresarial el cual tuvo una correlación de 0.839<br />
muestra que el 77.78% de los restaurantes controla sus inventarios por medio de un<br />
sistema informático con lo cual les permite tener información al día para cubrir sus<br />
necesidades operativas y a su vez generar información histórica para análisis en cada<br />
época del año; un 77.78% de los empresarios menciona no haber utilizado apoyos<br />
financieros para la operación de su negocio provenientes del gobierno, las fuentes de<br />
financiamiento que utilizan los empresarios para llevar a cabo su logística es<br />
principalmente la banca comercial siendo un 37.5% quienes utilizan este recurso y un<br />
25% se financia por medio de los clientes, debido a que las tasas de intereses han<br />
incrementado se recomienda utilizar otras alternativas de financiamiento como los<br />
proveedores, familiares o socios quienes pueden aportar liquides a la empresa con un<br />
menor costo financiero.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
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política. CEPAL. Santiago, núm. 59. Pág. 39-52<br />
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http://www.iese.edu/es/ad/AnselmoRubiralta/Apuntes/Competitividad_es.html<br />
95
EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR <strong>LAS</strong> ASIST<strong>EN</strong>TES MÉDICAS, <strong>UN</strong>A<br />
HERRAMI<strong>EN</strong>TA DE <strong>COMPETITIVIDAD</strong>, <strong>EN</strong> LA UMF No.9 <strong>EN</strong> ACAPULCO<br />
Brenda Citlalli Alejos Galeana<br />
Noemi Lezama Ruiz<br />
Antonio Hernández Pólito<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El clima organizacional es un asunto de importancia para aquellas instituciones competitivas<br />
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido; por medio de<br />
estrategias internas, el recurso humano se vuelve el elemento que puede fortalecer o debilitar<br />
dichas estrategias. En la búsqueda de mejorar los servicios del Sector Salud, las instituciones de<br />
este ramo han volteado a ver a sus recursos humanos como el factor clave para lograr la<br />
satisfacción de sus usuarios al ofrecer servicios de óptima calidad. El presente estudio<br />
transversal y descriptivo, consistió en la descripción del clima organizacional percibido por el<br />
personal de Asistentes Médicas de la U.M.F.No.9 del IMSS en Acapulco mediante el análisis de<br />
ocho dimensiones medidas a través de un instrumento de medición validado con anterioridad en<br />
otras investigaciones, aplicado a 66 asistentes médicas que laboran en el área de consulta<br />
externa con el objetivo específico de elaborar una propuestas de mejora del clima<br />
organizacional. La dimensión de Identidad institucional, es la que cuenta con la mejor<br />
percepción entre el personal de asistentes médicas, resultado similar al obtenido por la Encuesta<br />
de Clima y Cultura Organizacional 2015.<br />
Palabras clave: Clima organizacional, asistentes médicas, competitividad<br />
96
INTRODUCCIÓN<br />
Hoy en día, las organizaciones existen para crear valor, es decir, maximizar todo<br />
aquello que integre la empresa y brinde buenos resultados, y los responsables de la<br />
creación de valor son el talento humano. Las organizaciones también tienen una<br />
personalidad, como los individuos (Guzmán Parral, 2014).<br />
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente<br />
organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas<br />
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido; por medio<br />
de estrategias internas, el recurso humano se vuelve el elemento que puede fortalecer<br />
o debilitar dichas estrategias. El clima organizacional nace de la idea de que el hombre<br />
vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están<br />
compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos<br />
diversos y que afectan ese ambiente (García Solarte, 2009).<br />
Para poder hablar sobre el clima organizacional, primero procederemos a definir el<br />
término organización ampliamente usado en el presente, el cual según Guzmán Parral<br />
(2014) tiene dos significados:<br />
Como función, organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los<br />
recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades<br />
necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.<br />
Como entidad, organización es un sistema cuya estructura está diseñada para<br />
que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma<br />
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren<br />
determinados fines.<br />
El clima organizacional, podemos decir que es la sensación, personalidad o carácter<br />
del ambiente de la organización, es una cualidad relativamente duradera del medio<br />
ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en su<br />
comportamiento y puede describirse en términos de los valores de una serie particular<br />
de características o atributos de la organización (Likert, 1969).<br />
Por tal motivo, es importante reconocer aquella percepción que tienen los recursos<br />
humanos dentro de una organización, para saber si está creando un ambiente de<br />
trabajo propicio para el logro de objetivos.<br />
La percepción según Mondy (2005), obedece a los estímulos cerebrales logrados a<br />
través de los 5 sentidos, vista, olfato, tacto, oído y gusto, los cuales dan realidad física<br />
del entorno. Es el proceso mediante el cual una persona selecciona, organiza e<br />
interpreta los estímulos para darle un significado a algo (Castañeda Hernández, 2014).<br />
Para Likert, el clima organizacional debe ser visto como una variable interpuesta entre<br />
algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o<br />
satisfacción gerencial. Likert desarrolló una teoría de clima organizacional denominada<br />
“Los sistemas de organización” que permite visualizar en términos causa-efecto la<br />
naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este modelo se plantea que el<br />
97
comportamiento de un individuo depende de la percepción que tiene de la realidad<br />
organizacional en la que se encuentra (García Solarte, 2009).<br />
Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que<br />
clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y<br />
el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima como un componente<br />
más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima constituyen la cultura<br />
organizacional de una compañía (Como es citado en García Solarte, 2009, p.45).<br />
Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son exactamente lo<br />
mismo; el clima se refiere a la percepción que existe en el ambiente, mientras que la<br />
cultura se refiere a las creencias normativas y valores que caracterizan a una<br />
organización. El clima organizacional es uno de los indicadores de la cultura<br />
organizacional.<br />
El mundo actual está caracterizado por un constante y acelerado cambio en parte<br />
debido a la globalización. Las empresas son obligadas a cambiar y trabajar al mismo<br />
ritmo, no sólo que las del resto del país, sino las del resto del mundo, y para ello se<br />
necesita que el personal de Recursos Humanos sufra una renovación en cuanto a su<br />
manera de pensar, actuar e involucrarse con la organización a la que pertenece,<br />
considerando a las organizaciones privadas, públicas y sociales.<br />
Con el propósito de mejorar la gestión y generar un mejor y mayor impacto ante la<br />
Ciudadanía, la Administración Pública Federal (APF) ha implementado diversos<br />
programas, dirigidos principalmente, a mejorar los procesos, trámites y servicios que<br />
día a día realizan o reciben, según sea el caso, los Ciudadanos. Aunque el avance en<br />
cuanto a la eficiencia y efectividad del Gobierno Federal es considerable, también es<br />
cierto que se ha detectado la necesidad de instrumentar un cambio de fondo en la<br />
cultura organizacional de los servidores públicos que conforman la APF, para con ello,<br />
potencializar los beneficios en materia de mejora de la gestión pública (Secretaría de la<br />
Función Pública [SFP], 2015).<br />
Adicionalmente el Programa Nacional de Salud 2013 – 2018 tiene como meta lograr<br />
que la población esté protegida continuamente, a través de una atención homogénea e<br />
integrada con mayor coordinación entre las distintas instituciones de salud, por ello, el<br />
Instituto Mexicano de Seguro Social tiene como misión ser el instrumento básico de la<br />
seguridad social, establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos<br />
los trabajadores y sus familias.<br />
En los últimos años, aunque el IMSS ha trabajado a grandes marchas, en la<br />
comunicación asertiva y trato al público, muchos de los problemas y quejas se generan<br />
en el área de la consulta externa de Medicina Familiar, y generalmente se involucra al<br />
personal de Asistentes Médicas, quienes son las primeras en entrar en contacto con los<br />
derechohabientes.<br />
La Unidad de Medicina Familiar No. 9, tiene la visión de lograr el liderazgo nacional en<br />
la atención de Medicina Familiar, otorgando servicios con calidad, alto sentido humano<br />
98
y acciones anticipatorias, que impacten en años de vida saludable, para saber si está<br />
creando un ambiente de trabajo propicio para el logro de objetivos comunes, como es<br />
la búsqueda de la satisfacción de los derechohabientes. Es decir, conocer cómo es el<br />
clima organizacional nos ayudará a tener un panorama sobre el ambiente que viven los<br />
recursos humanos dentro de su desempeño laboral, y si pudieran estar comprometidos<br />
con la organización.<br />
Por tal motivo, es objeto de estudio del presente trabajo conocer las características que<br />
tiene el clima organizacional del personal de Asistentes Médicas de la Unidad de<br />
Medicina Familiar No.9 de Acapulco, Guerrero en la actualidad, para así, con la<br />
información obtenida, elaborar propuestas de mejora del clima organizacional en las<br />
Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 y con ello, el personal<br />
pueda acrecentar su desempeño laboral y se conduzca hacia el logro de objetivos<br />
comunes como empresa.<br />
Lo anterior nos lleva a formular la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el<br />
clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la Unidad de<br />
Medicina Familiar No. 9 del IMSS en Acapulco?<br />
En la actualidad, la Administración tiene un gran reto al llevar a cabo la planeación,<br />
organización, dirección, integración y control de sus Recursos Humanos en un mundo<br />
tan cambiante, para lograr que las organizaciones trabajen con dinamismo y calidad, y<br />
con ello cumplir las expectativas de los clientes. El área concerniente a la salud no es<br />
la excepción. Al ser ésta un derecho natural de todos los individuos, las clínicas y<br />
hospitales de nuestro país se encuentran en una renovación total, tanto en recursos<br />
materiales como humanos.<br />
Al personal de Asistentes Médicas se le considera “la primera cara” del IMSS. Son la<br />
primera impresión que da la institución ante los derechohabientes, por ello, es<br />
importante conocer el compromiso que dicho personal tiene con la empresa, respecto<br />
al logro de objetivos comunes, disposición al trabajo y sobre todo la búsqueda de la<br />
calidad en los servicios que ofrece.<br />
El 19 de enero de 1943, durante la presidencia de Manuel Ávila Camacho, nació el<br />
Instituto Mexicano del Seguro Social, un organismo integrado por representantes de los<br />
empleados, de los patrones y del gobierno. El IMSS empezó a funcionar hasta el 1 de<br />
enero de 1944, luego de ser fundado el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro<br />
Social (SNTSS) el 6 de abril de 1943. Al empezar a ser aceptado, el Instituto se<br />
enfrentó a grandes retos, como la poca capacidad de atención médica que existía y<br />
que provocó la utilización de servicios particulares para cumplir con la demanda.<br />
En 1999, se autoriza la estructura organizacional con 37 plazas de Coordinadoras<br />
Delegacionales de Asistentes Médicas y una plaza de Coordinadora de Programas de<br />
Asistentes Medicas a nivel Central.<br />
99
La unidad de medicina familiar No. 9 es la más grande de la Delegación Estatal<br />
Guerrero, misma que cuenta con 29 consultorios de medicina familiar en ambos turnos,<br />
con una población adscrita de 169,695 derechohabientes a Diciembre 2015.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
La administración es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier<br />
organismo social; optimiza recursos porque la productividad y eficiencia están en<br />
relación directa con la aplicación de una adecuada administración (Münch, 2007)<br />
debido a que sabemos que es el proceso de trabajar con las personas y con los<br />
recursos para alcanzar las metas de la organización. Koontz, Weihrich y Cannice<br />
(2012) nos dicen que la administración es una ciencia compuesta de principios,<br />
técnicas y prácticas, cuya aplicación a organizaciones humanas, permite instituir<br />
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, para alcanzar propósitos comunes que<br />
individualmente no se pueden lograr (Sánchez Silvera, Betancourt García & Falcón<br />
Rodríguez, 2012).<br />
Debido a la creciente globalización de las empresas y a la gradual exposición a la<br />
fuerte competencia mundial; actualmente, las palabras de moda son productividad,<br />
calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son un problema<br />
para las organizaciones sino la solución de sus problemas. Las personas ya no son un<br />
desafío sino una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que saben<br />
manejarlas. Las personas ya no son el recurso organizacional más importante sino el<br />
socio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigor e inteligencia (Chiavenato,<br />
2007).<br />
El recurso humano, es elemento de competitividad en la empresa; es muy importante<br />
valorarlo y prestarle la debida y apropiada atención (Castañeda Hernández, 2014).<br />
El clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté,<br />
necesariamente, consciente del papel y de la existencia de los factores que lo<br />
componen; de esta forma resulta difícil medir el clima, puesto que nunca se sabe muy<br />
bien si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las<br />
características verdaderas de la organización.<br />
También define Chiavenato (2007) al clima organizacional como las cualidades o<br />
propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los<br />
miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los<br />
comportamientos de los empleados. En una forma global, el clima refleja los valores,<br />
actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman<br />
a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser<br />
capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:<br />
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al<br />
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.<br />
- Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos<br />
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.<br />
- Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan<br />
surgir.<br />
100
No existe un instrumento de medición que aborde la totalidad de los 8 factores, sin<br />
embargo es el ICO (Rodríguez et al., 2010) el que mejor se adecua a dicho grupo de<br />
evaluación con 7 dimensiones contempladas, prescindiendo únicamente del factor de<br />
estructura organizacional. El IPAO (Gómez, 2004), el OCM (Patterson et al., 2005) y el<br />
BSC (Silva et al., 2011) se ubican en segundo nivel al evaluar 6 de los 8 aspectos; el<br />
IPAO prescinde de los aspectos de motivación y supervisión, el OCM no evalúa<br />
motivación y el sistema de recompensas e incentivos, mientras que el BSC no evalúa la<br />
apertura organizacional y la supervisión (Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014).<br />
El clima organizacional se puede abordar desde nociones asociadas a constructos<br />
perceptuales (psicológicos), condiciones organizacionales (estructura organizacional),<br />
la interacción de los individuos y la cultura de la organización (interactiva y cultural)<br />
(Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014).<br />
En México, la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional (ECCO) es una herramienta<br />
de la Secretaría de la Función Pública (SPF) para dar seguimiento al Clima<br />
Organizacional de todas las dependencias del Sector Público Federal. En el IMSS, la<br />
ECCO se lleva a cabo desde hace 3 años, con el objetivo de que las instituciones de la<br />
Administración Pública Federal orienten estrategias y acciones para facilitar a las y los<br />
servidores públicos trabajar en un clima satisfactorio que apoye en la calidad del<br />
servicio a la ciudadanía.<br />
La ECCO de la Secretaría de la Función Pública se encuentra alineada a la estrategia<br />
transversal “Perspectiva de Género” del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, y en<br />
apoyo al INMUJERES incluye en la aplicación del año 2015 su Cuestionario de Cultura<br />
Institucional para la Igualdad (CCII), cuyo objetivo es conocer la percepción del<br />
personal de las dependencias y entidades que integran la APF acerca de las<br />
condiciones de igualdad/desigualdad de género que prevalecen en el clima laboral de<br />
las instituciones públicas mexicanas; la conciliación entre la vida laboral de las y los<br />
servidores públicos con su vida familiar y personal, y en materia de hostigamiento y<br />
acoso sexual. La misma encuesta es aplicada para todos los trabajadores de las<br />
distintas instituciones que forman parte del Sector Público Federal.<br />
En la figura 1, podemos observar la calificación del Clima Organizacional: a) a nivel<br />
nacional, b) en las Unidades Médicas de Alta Especialidad (Hospitales de<br />
especialidades comprendidos en Centro Médico Nacional Siglo XXI, “La Raza”, Del<br />
Noreste, De Occidente, Del Bajío, etc.), c) en las Oficinas Centrales ubicadas en el D.F.<br />
y d) el promedio de todas las 35 delegaciones que existen en el país. En el IMSS se<br />
tiene un clima de 81.68 a nivel nacional, mientras que en las Delegaciones, la media<br />
obtenida fue de 81.94, superior a la media nacional por 0.26.<br />
101
Figura 1. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS a nivel nacional. Fuente: Coord. Delegacional de<br />
Competitividad y Capacitación Delegación Guerrero, (2016).<br />
Figura 2. Resultados de la ECCO 2015 en las distintas Delegaciones del IMSS. Fuente: Coord.<br />
Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016).<br />
Dentro de las treinta y cinco Delegaciones del IMSS, la Delegación Guerrero se ubicó<br />
en el quinto lugar con una calificación de 85.39, muy por arriba de la media nacional,<br />
siendo la Delegación de Tabasco la que obtuvo el primer lugar con una calificación de<br />
88.6, y el último lugar obtenido por la Delegación D.F. Sur con 78.93 (Figura 2).<br />
En la Figura 3 podemos observar que la Unidad de Medicina Familiar No. 9 Acapulco<br />
se ubicó en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la Delegación<br />
Guerrero con 86.07, por arriba de lo obtenido a nivel delegacional, y a nivel nacional.<br />
Cabe mencionar que la encuesta se aplica a todos los trabajadores de base,<br />
sindicalizados y de confianza, adscritos a las Unidades o dependencias<br />
correspondientes.<br />
102
Figura 3. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS en la Delegación Guerrero. Fuente: Coord.<br />
Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016).<br />
Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que<br />
clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y<br />
el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima como un componente<br />
más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima constituyen la cultura<br />
organizacional de una compañía (García Solarte, 2009).<br />
Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son exactamente lo<br />
mismo; el clima organizacional se refiere a la percepción que existe en el ambiente; o<br />
como lo plantea Castañeda Hernández (2014), es la forma como el empleado interpreta<br />
o percibe la cultura de la organización. En cambio, la cultura organizacional está<br />
vinculada con las normas y reglas, filosofía de gestión, liderazgo, toma de decisiones,<br />
comunicación y estructura de la organización; se refiere a las creencias normativas y<br />
valores que caracterizan a una organización. Es la suma determinada de valores y<br />
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que<br />
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de una<br />
organización; sistema de significados compartidos por los miembros de una<br />
organización que la distinguen de otras (Guzmán Parral, 2014).<br />
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,<br />
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar,<br />
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico<br />
(Hérnandez, 1999). Como disciplina de estudio, es un concepto desarrollado<br />
recientemente, aunque su aplicación práctica es antigua y universal. Existen diversos<br />
103
enfoques de análisis (sistémico, basados en el mercado, basados en la tecnología y<br />
basados en la innovación, entre otros) y diversos marcos de aplicación (nacional,<br />
sectorial y empresarial).<br />
Si bien se asocia competitividad con la productividad, es necesario enfatizar que una<br />
empresa puede ser productiva y no ser competitiva, aunque para que una empresa sea<br />
competitiva sí debe ser productiva. Esto implica que la competitividad es un concepto<br />
más complejo y para fines prácticos cabría afirmar que la productividad es uno de sus<br />
componentes. Con respecto a la primera cuestión, se considera más idónea la<br />
utilización de una medida multidimensional de naturaleza cuantitativa y cualitativa<br />
debido a que la naturaleza de la competitividad se ve afectada por un gran número de<br />
variables de naturaleza tanto tangible como intangible, imposible de reflejar en una<br />
medida unidimensional como es la rentabilidad económica (Daily y Dalton, 1992:28;<br />
Kotey y Meredith, 1997).<br />
En cuanto a la segunda cuestión, la literatura ha seguido diversos medios para<br />
identificar y medir el desempeño organizativo. Concretamente, según la fuente de<br />
información utilizada para obtener los datos, se pueden distinguir entre fuentes<br />
objetivas y subjetivas (Camisón, 1999). Para aclarar un poco el complejo bosque<br />
semántico de la competitividad es necesario iniciar este trabajo señalando que existen<br />
tres tipos de modelos para medio la competitividad: los que miden la competitividad en<br />
el nivel país, los que miden la competitividad de sectores industriales y los que miden la<br />
competitividad en empresas (Rivas, 2010). Por su parte, Cuervo (1993), Fernández<br />
(1993) y Salas (1993) coindicen en afirmar que el conjunto de factores explicativos de<br />
la competitividad de las empresas se puede estructurar en estas tres categorías:<br />
a) Factores macroeconómicos, relacionados con el marco económico general.<br />
b) Factores sectoriales, que pueden afectar a las empresas en función de la<br />
diferente naturaleza de su actividad económica.<br />
c) Factores empresariales, que tienen que ver con las características intrínsecas de<br />
las propias empresas.<br />
Como antecedente de la investigación que se llevó a cabo, se cuenta con un estudio<br />
realizado por la Universidad de Talca, en Chile, para medir el clima organizacional en<br />
los hospitales de la región, donde genera las bases de la operacionalización del clima<br />
organizacional a través de cuatro aspectos (Organizacional, Operativo, Gestión e<br />
Individual), agrupando en ellos 14 dimensiones: Estructura, Responsabilidad,<br />
Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo, Administración del Conflicto, Estilo de<br />
Supervisión, Motivación laboral, Equipo y distribución de personas y material, Identidad,<br />
Estabilidad Laboral, Oportunidades de Desarrollo y Comunicación.<br />
De ahí se tomó la base para la operacionalización que nosotros realizamos en esta<br />
investigación, haciendo la selección de 8 de las 14 dimensiones. En la Tabla 5 se<br />
muestra la operacionalización de la variable, de tal manera que nos sea útil para la<br />
colección de datos.<br />
Tabla 1. Operacionalización de la variable<br />
104
Variable Indicadores Escala Cuestionamiento<br />
Clima Organizacional: Se<br />
define como las cualidades o<br />
propiedades del ambiente<br />
laboral que son percibidas o<br />
experimentadas por los<br />
miembros de la organización y<br />
que además tienen influencia<br />
directa en los<br />
comportamientos de los<br />
empleados (Chiavenato,<br />
2000).<br />
Fuente: elaboración propia<br />
Estructura<br />
Riesgo<br />
Apoyo<br />
Administración del conflicto<br />
Identidad<br />
Liderazgo<br />
Motivación Laboral<br />
Comunicación<br />
Ordinal<br />
5 puntos<br />
¿Cuál es el clima<br />
organizacional percibido<br />
por el personal de<br />
Asistentes Médicas de<br />
la Unidad de Medicina<br />
Familiar No. 9 del IMSS<br />
en Acapulco?<br />
OBJETIVOS<br />
Objetivo General<br />
Describir el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de la<br />
Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en<br />
Acapulco.<br />
Objetivos Específicos<br />
Exponer el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas<br />
de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del<br />
Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.<br />
Describir las dimensiones del clima organizacional del personal de asistentes<br />
médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9<br />
del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.<br />
Elaborar propuestas de mejora del clima organizacional percibido por el personal<br />
de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina<br />
Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.<br />
METODOLOGÍA<br />
Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias<br />
para medir el clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y<br />
desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los<br />
trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los<br />
trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello (como se cita en<br />
García Solarte, 2009).<br />
La presente investigación llevo a cabo la observación participativa del comportamiento<br />
de las Asistentes Médicas, aplicación de cuestionarios a todo el personal, pláticas<br />
directas con personas específicas y al final una comparación entre el resultado de la<br />
presente investigación y el resultado de la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional.<br />
Esta investigación, de acuerdo al análisis y alcance de objetivos, fue descriptiva,<br />
enfocada a conocer mediante la descripción las percepciones del personal de<br />
Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9. También fue una<br />
investigación transversal efectuada en un solo evento de colección de datos y análisis<br />
de los mismos, en una sola ocasión con un corte en el tiempo.<br />
105
Para la presente investigación se consideró conveniente la elaboración de un censo<br />
debido al número de Asistentes Médicas, ya que a la fecha se cuenta con: 81<br />
Asistentes Médicas en la Unidad, pero en el momento de la colección de datos sólo 66<br />
se encontraban en una plaza perteneciente a la Consulta Externa.<br />
Cabe hacer mención que las encuestas se aplicaron de manera aleatoria a las 66<br />
Asistentes Médicas presentes en los servicios de Consulta externa: 29 consultorios de<br />
Medicina Familiar, 2 consultorios de Estomatología y 2 de Materno Infantil, en los<br />
turnos matutino y vespertino, en el horario de: 08:00am a 08:00 pm de lunes a viernes<br />
en la Unidad de Medicina Familiar No.9, en el primer y segundo piso de consulta<br />
externa, ubicada en: Cuauhtémoc #95 Colonia Centro, C.P. 39300, de la Ciudad de<br />
Acapulco, Gro.<br />
La información fue recolectada mediante estrategia de encuesta principalmente en el<br />
formato de cuestionario de 39 preguntas cerradas cuyo contenido estuvo enfocado en<br />
las 8 dimensiones siguientes: Estructura, Riesgo, Apoyo, Administración del<br />
Conflicto, Identidad, Liderazgo, Motivación Laboral y Comunicación, como<br />
indicadores de la variable operacionalizada que es Clima Organizacional, además de<br />
una pregunta cerrada cuyo objetivo es que el encuestado proporcionara una<br />
calificación cuantitativa de una escala de 0 a 10 al ambiente laboral que percibe,<br />
además de una pregunta abierta opcional con campo para tres posibles comentarios.<br />
Los datos recabados fueron revisados, codificados y registrados con el programa SPSS<br />
Statistics 21 para tener una base de datos según la operacionalización de la variable.<br />
Se asignó un valor para cada respuesta del cuestionario: 1 para “Nunca”, 2 para “Casi<br />
nunca”, 3 para “A veces”, 4 para “Casi siempre” y 5 para “Siempre”, y ese valor se le<br />
asigna a cada ítem respondido por las encuestadas.<br />
Se hizo un cálculo de cada dimensión analizada con los ítems del cuestionario, de tal<br />
manera que se obtuviera una ponderación para cada una, utilizando la siguiente<br />
fórmula:<br />
(∑ ítems) × (Número de ítems × 5 posibles respuestas)<br />
TotalDimensión =<br />
100<br />
Con la ponderación obtenida, se agrupan las variables de cada dimensión, de tal<br />
manera que se comparan los datos obtenidos y de acuerdo al valor se obtienen las<br />
siguientes calificaciones:<br />
0< TotalDimensión
5(Excelente). Esto se realiza para cada dimensión analizada y para el clima<br />
organizacional total obtenido mediante las dimensiones.<br />
RESULTADOS<br />
Al analizar el perfil sociodemográfico de las encuestadas, podemos notar que la<br />
mayoría de ellas se encuentran en el rango de edad entre 23 y 33 años (42.4%),<br />
seguidas por el grupo de 34 a 43 años (28.8%) y el grupo de edad con menor número<br />
es entre 53 y 63 años (7.6%), lo anterior debido a que varias jóvenes han ingresado de<br />
2014 a trabajar en el IMSS dentro de la categoría y rápidamente se han movido las<br />
plazas, logrando con esto la basificación de casi todo el personal de Asistentes<br />
Médicas que labora en la U.M.F. No. 9, ya que actualmente el 97% es personal de<br />
base.<br />
También, gran parte del personal tiene un mayor nivel de estudios del que pide el perfil<br />
del puesto, que es Secundaria terminada, ya que sólo el 9.1% se quedó en este nivel<br />
de estudios; el 47% tiene la Preparatoria concluida, el 40.9% tiene estudios superiores<br />
de Licenciatura y existe un pequeño porcentaje que tiene estudios de Maestría o<br />
Posgrado, que corresponde al 3%.<br />
El 54.54% de las encuestadas tienen entre 0 y 8 años de antigüedad efectiva en la<br />
institución, es decir, contratada directamente por el IMSS, no necesariamente en el<br />
puesto de Asistente Médica, ya que existe personal que hizo cambio de rama o<br />
categoría, por ejemplo de Servicios básicos, Mensajería, Cocina o Puericultura<br />
(personal de Guardería) a Asistente Médica. Los otros grupos, como el de 9 a 16 años<br />
cuenta con el 19.7%, el de 17 a 24 años de antigüedad con el 18.2% y el grupo menos<br />
numeroso son las Asistentes próximas a jubilarse (lo cual ocurre a los 27 años de<br />
antigüedad a las que ingresaron con el anterior Régimen de Jubilaciones y Pensiones),<br />
con más de 25 años trabajando en el IMSS, que apenas son el 7.6%.<br />
Se observa también, que el 66.7% de las Asistentes médicas tienen entre 0 y 8 años de<br />
antigüedad en el puesto, el 19.7% tiene entre 9 y 16 años, el 12.1% entre 17 y 24 años<br />
y sólo el 1.5% tiene más de 25 años trabajando en el puesto de Asistente Médica,<br />
desde que hizo su ingreso a la institución. La razón por la que se tiene un mayor<br />
número de Asistentes con poca antigüedad en el puesto es debido a que la mayoría de<br />
ellas son jóvenes de edad, con recién ingreso al IMSS, y otras, que no pertenecen al<br />
grupo más joven de edad, y ya tienen mayor antigüedad en la institución, se debe a<br />
que recientemente cambiaron de la categoría en la que se encontraban a Asistente<br />
Médica. También, como la categoría de Servicios Básicos de Intendencia en el Hospital<br />
General Regional Vicente Guerrero desapareció el año anterior, muchas trabajadoras<br />
se reubicaron de esa categoría a la de Asistente Médica.<br />
Haciendo el análisis de los resultados de las ocho dimensiones que definen la<br />
variable de Clima Organizacional que ocupamos para esta investigación, en general<br />
los resultados fueron buenos. Donde se encontraron ciertas Debilidades fueron en las<br />
dimensiones de Administración del conflicto, donde se calificó como REGULAR con<br />
107
un 51.5%, es decir, más de la mitad de las encuestadas; y la dimensión de Riesgo,<br />
donde aunque fue calificada como BU<strong>EN</strong>O por el 43.9%, REGULAR ocupa el siguiente<br />
lugar con 31.8%.<br />
Las dimensiones que mostraron Fortalezas fueron Identidad, donde se calificó como<br />
EXCEL<strong>EN</strong>TE por el 81.8% y BU<strong>EN</strong>O por el 15.2%, lo que se reconoce como un<br />
resultado muy favorable, y la dimensión Motivación Laboral donde se calificó como<br />
EXCEL<strong>EN</strong>TE por el 77.3% y BU<strong>EN</strong>O por el 19.7%. También, encontramos un área de<br />
Oportunidad en la dimensión Liderazgo, y analizando el ítem número 25: Li3 “En esta<br />
institución no siento presión por el trabajo constantemente” de la Tabla 24, el 39.4%<br />
contestó CASI SIEMPRE y el 28.8% A VECES sienten una presión constante por el<br />
trabajo. Aunque a veces pudiera ser efectivo ejercer presión para que se lleven a cabo<br />
algunas labores, también es cierto que la presión pudiera generar estrés en algunas<br />
personas y esto derivar en una mala actitud hacia el trabajo, ya que existen personas<br />
que no suelen manejar bien el trabajo bajo presión y se refleja en resultados no<br />
satisfactorios.<br />
Respecto a la calificación del ambiente laboral otorgada por las Asistentes Médicas,<br />
la encuesta arrojó un resultado de 66.7% como BU<strong>EN</strong>O, siendo 8 la calificación más<br />
elegida por las encuestadas, 24.2% como EXCEL<strong>EN</strong>TE, haciendo un porcentaje<br />
acumulado del 90.9%, lo cual deja atrás al 9.1% que clasifica como REGULAR su<br />
ambiente laboral.<br />
Si revisamos el recuento de la variable Clima Organizacional respecto a la antigüedad<br />
en el puesto en la Figura 4, nos percatamos de que para el grupo más nuevo en el<br />
puesto (0 a 8 años), los datos se encuentran más dispersos, ya que el valor mínimo<br />
oscila alrededor de 5 y el máximo es 10, es decir, pasa por tres categorías distintas:<br />
REGULAR, BU<strong>EN</strong>O (donde tiene una mayor concentración), y EXCEL<strong>EN</strong>TE. La<br />
mediana de la percepción del clima según sus dimensiones se ubica entre 7 y 8 para<br />
los primeros tres grupos de edad y arriba de 8 para el grupo de 25 a 32 años de<br />
antigüedad en el puesto, donde nada más se considera a 1 asistente médica que<br />
pertenece a ese grupo. El grupo más compacto en sus resultados es el de 9 a 16 años,<br />
presentando algunos datos atípicos de EXCEL<strong>EN</strong>TE, y el grupo donde salió mayor el<br />
indicador hacia EXCEL<strong>EN</strong>TE fue en el de 17 a 24 años. En la Figura 14 se puede<br />
apreciar la distribución para el clima total agrupado y antigüedad en el puesto más<br />
claramente.<br />
108
Figura 4. Resultados de Clima Total obtenido contra Antigüedad en el puesto de Asistente Médica (por<br />
calificación cuantitativa).<br />
Agrupando todas las dimensiones de Clima Organizacional, y haciendo su análisis, se<br />
obtuvieron los siguientes resultados: el Cima Organizacional se percibe como BU<strong>EN</strong>O<br />
para el 57.6% de las Asistentes médicas, EXCEL<strong>EN</strong>TE para el 34.8%, haciendo un<br />
porcentaje acumulado de 92.4%, lo cual es un resultado muy aceptable; y el 7.6% lo<br />
percibe como REGULAR. Lo anterior quiere decir que en el caso de la categoría de<br />
Asistentes Médicas, el Clima Organizacional en el momento en que realizamos la<br />
encuesta es BU<strong>EN</strong>O con tendencia a EXCEL<strong>EN</strong>TE, ideal para el logro de objetivos en<br />
cualquier institución, con disponibilidad de los recursos humanos para el trabajo que se<br />
lleva a cabo, con la comunicación y el liderazgo efectivo para trabajar en armonía hacia<br />
el desarrollo y crecimiento de la institución.<br />
La mayoría de las encuestadas, cuando otorgaron una calificación al clima o ambiente<br />
laboral, calificaron un poco más bajo al ambiente de lo que se obtuvo por las<br />
dimensiones, ya que el porcentaje de la calificación EXCEL<strong>EN</strong>TE obtenido por las<br />
dimensiones es mayor por 10.6% y también la calificación REGULAR disminuye en<br />
1.5% en las dimensiones.<br />
Lo cual nos indica que con nuestro análisis por dimensiones el Clima Organizacional<br />
tiene una evaluación más favorable que la otorgada por el personal.<br />
Se aplicó la encuesta ECCO entre el 21 de septiembre y el 2 de octubre de 2015 en<br />
todo el país dentro de las diferentes dependencias del IMSS a nivel nacional (incluye<br />
clínicas, hospitales, unidades de alta especialidad, guarderías, tiendas, oficinas<br />
delegacionales, centros de seguridad social, centros vacacionales, etc.). El IMSS<br />
109
Delegación Guerrero obtuvo el 5º lugar nacional con un 85.39%, y la U.M.F. No. 9<br />
obtuvo el 8° lugar de la delegación con 86.07%, lo cual según el histórico anual, implica<br />
un aumento del 2.35% para la Unidad.<br />
CONCLUSIONES<br />
Como mencionamos anteriormente, fueron encuestados todos los trabajadores que se<br />
encuentren adscritos en la U.M.F. 9 de cualquier categoría: Servicios básicos,<br />
Asistentes médicas, Auxiliar universal de oficinas, Trabajadoras Sociales, Enfermeras y<br />
auxiliar de enfermería, Médicos Familiares y no familiares, Estomatólogos, Químicos,<br />
Laboratoristas, Técnicos radiólogos, Nutriólogos, Psicólogos, Personal de farmacia,<br />
Mensajeros, Técnicos Polivalentes y personal de Mantenimiento, etc., haciendo un total<br />
de 288 trabajadores: 166 mujeres y 122 hombres que respondieron la ECCO a través<br />
de un software instalado en computadoras designadas para esta actividad. La encuesta<br />
aplicada, la elabora una empresa contratada por la SFP, y se aplica por dependencia,<br />
no va enfocada a ninguna categoría en especial, por tal motivo las preguntas son de<br />
carácter general, y califican 27 factores del clima y cultura organizacional.<br />
La encuesta, arrojó que los factores más altos en calificación fueron “Identidad con la<br />
institución y valores” con 91.83% y “Vocación de servicio en la Administración Pública”<br />
con 90.82%. Los factores más bajos en calificación fueron: “Aplicar eficientemente los<br />
recursos de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s)” con 79.62% y<br />
“Disponibilidad de recursos” con 72.20%.<br />
Finalmente, para la Unidad de Medicina Familiar No. 9 en Acapulco Guerrero, el<br />
resultado de su Encuesta de Clima y Cultura Organizacional 2015 fue de 86.07%,<br />
ubicándose en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la Delegación<br />
Guerrero. De lo anterior podemos decir, que el conocimiento del clima organizacional<br />
en las diferentes instituciones de la Atención Primaria de Salud proporciona<br />
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos<br />
organizacionales, permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las<br />
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno<br />
o más de los subsistemas que la componen (Santa Eulalia Mainegra & Sampedro Díaz,<br />
2012).<br />
A continuación presentamos algunas propuestas de mejora del clima organizacional<br />
percibido por el personal de Asistentes Médicas de consulta externa de la Unidad de<br />
Medicina Familiar No.9:<br />
Dimensión<br />
Propuestas a mejorar<br />
Riesgo y Administración del Conflicto 1. Juntas de Coordinadoras con las asistentes médicas a su<br />
cargo.<br />
2. Buzón “Ideas para mejorar”<br />
Liderazgo y Comunicación 1. Implementar Equipos de trabajo<br />
110
Estructura 1. Evaluación del mobiliario y equipo<br />
Identidad y Motivación Laboral 1. Administración del desempeño<br />
2. Reconocimientos en el Boletimss<br />
Fuente: elaboración propia<br />
De acuerdo a la observación participativa que se tuvo durante la realización de la<br />
investigación se observa que la categoría de Asistentes médicas se encuentra<br />
demeritada, por lo que el análisis del clima organizacional busca fortalecer la categoría,<br />
sin embargo, de acuerdo a la revisión en los requisitos del profesiograma, se identificó<br />
que el nivel de estudios requerido es Secundaria o Prevocacional, por lo que se<br />
propone una modificación de los requisitos de la categoría dentro del Contrato<br />
Colectivo de Trabajo, para que el nivel de estudios de este puesto sea nivel<br />
Licenciatura, ya que en la actualidad, únicamente el 9.1% tiene nivel de Secundaria y,<br />
se cuenta con el 47% a nivel Preparatoria. Esta modificación afectaría también el<br />
requisito de la edad, por lo que se propone una modificación de 20-35 años, como está<br />
actualmente, a 23-35 años como se muestra en la Tabla 2. Por lo que, nuestra<br />
propuesta aplicaría a los aspirantes de nuevo ingreso.<br />
Tabla 1.<br />
Propuesta de modificación a los requisitos del profesiograma de Asistentes Médicas<br />
Actualmente<br />
Propuesta<br />
Fuente: elaboración propia<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Nivel de estudios Secundaria o Prevocacional Licenciatura<br />
Edad 20-35 años 23-35 años<br />
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113
LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLI<strong>EN</strong>TE: INICIATIVA ESTRATÉGICA<br />
<strong>PARA</strong> SATISFACER <strong>LAS</strong> NECESIDADES DEL CLI<strong>EN</strong>TE <strong>EN</strong> <strong>UN</strong>A EMPRESA DE<br />
SERVICIOS<br />
Isaac Cruz Estrada<br />
Ana María Miranda Zavala<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La gestión de relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, CRM) se<br />
caracteriza por ser una estrategia enfocada al consumidor, buscando obtener la información y<br />
elementos involucrados para generación de relaciones a largo plazo e incrementar su nivel de<br />
satisfacción. De esta manera, el estudio tiene como objetivo presentar al CRM como una<br />
iniciativa estrategia que influye en la satisfacción del cliente, el trabajo se realizó en una<br />
empresa de servicios que se caracteriza por estar en el Top 5 de negocios de venta de café en<br />
Tijuana, Baja California, México. De esta manera, se inició la búsqueda de trabajos que<br />
describieran conceptos y elementos indispensables para lograr el éxito del proceso. Así mismo,<br />
se realizaron cinco entrevistas a colaboradores de la organización bajo estudio, para analizar la<br />
manera en que se lleva a cabo la orientación al cliente y la gestión del conocimiento dentro de<br />
la compañía, además, se aplicaron 149 encuestas a consumidores que se encuentran registrados<br />
en el programa de fidelidad del negocio para evaluar su percepción con respecto al producto y<br />
servicio de la compañía. Los resultados muestran que la ausencia de un proceso CRM genera<br />
incertidumbre al momento de la creación de estrategias, ya que estas se construyen con base en<br />
la percepción, sin tener referencia de las preferencias de los consumidores. Cabe destacar que<br />
la empresa se identifica por tener un precio que está por encima de lo que maneja el mercado,<br />
mediante el éxito CRM podrá añadirse valor a la oferta de la empresa, lo que conducirá a tener<br />
consumidores satisfechos, además de que esto influya en la fidelidad de los clientes actuales y la<br />
atracción de nuevos consumidores.<br />
Palabras clave: Marketing relacional, innovación tecnológica, satisfacción del cliente.<br />
114
INTRODUCCIÓN<br />
Ante la feroz competencia entre las empresas y una economía cada vez más unificada<br />
y globalizada se crea un ambiente de mayor exigencia, en donde los medios de<br />
comunicación convencionales y tecnológicos juegan un papel fundamental en las<br />
diversas alternativas que tiene el consumidor. Lo anterior impulsa a las empresas a<br />
construir planes que incrementen la calidad, el valor y la velocidad para llegar a los<br />
consumidores y tener éxito, de este modo, el conocimiento de los clientes puede ser<br />
una de las mejores ventajas que contribuyan al alcance de las metas del negocio.<br />
De acuerdo con Córdoba (2009), a la mitad de la década de 1980 aparece el concepto<br />
de marketing relacional, el cual consiste en atraer, mantener e intensificar las<br />
relaciones con el cliente. Así mismo, en estos últimos años crece la intención por parte<br />
de las empresas de realizar cambios sustanciales que les permita acercarse a los<br />
consumidores, siendo necesario el desarrollo de canales de comunicación y estrategias<br />
que faciliten la comprensión de sus expectativas con base en los productos y servicios<br />
que son adquiridos por el mercado al que se dirigen.<br />
La clave del CRM para lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en<br />
este sentido la retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de<br />
detectar y responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante. Esto<br />
significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa de lo que<br />
los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la experiencia<br />
con el producto o servicio (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011). Por lo tanto, el concepto<br />
de la satisfacción del cliente se deriva no sólo de escuchar, sino también documentar<br />
tales inquietudes, analizarlo, asimilarlo, para entonces dar respuesta al cliente.<br />
De este modo, la investigación tiene por objetivo identificar al CRM, como iniciativa<br />
estratégica para lograr la satisfacción de los clientes, siendo necesario el<br />
involucramiento de las variables organizativas, la tecnología, la gestión de la<br />
información, la gestión del conocimiento y la orientación al cliente. Así mismo, el CRM<br />
es una estrategia a largo plazo, es con la experiencia obtenida durante su<br />
implementación que se podrá ir cumpliendo cada una de las metas que contempla la<br />
satisfacción y fidelización del cliente y la atracción de nuevos consumidores.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Las exigencias y la evolución del mercado han llevado a las organizaciones al<br />
desarrollo de estrategias a través de los años, que han permitido establecer una<br />
comunicación efectiva con los clientes, así mismo las empresas han ido<br />
comprendiendo el valor que representan tales acciones y este modo cuidar el<br />
protagonismo comercial que representan los consumidores. De este modo Valenzuela<br />
y Torres (2008) señalan que como respuesta al entorno cada vez más turbulento y<br />
competitivo, tanto del mercado como de la tecnología, surge la necesidad de la<br />
incorporación en las organizaciones de la estrategia de negocio enfocada en la gestión<br />
de relaciones con el cliente, este proceso permite involucrar a las empresas y<br />
adaptarse al cada vez más demandante mercado, de esta manera adoptar con mayor<br />
115
efectividad el marketing relacional que debe estar constituido con una conexión entre la<br />
empresa y los clientes buscando un beneficio mutuo.<br />
EL CAFÉ Y SUS CARACTERÍSTICAS <strong>PARA</strong> SER OFERTADO.<br />
La empresa bajo estudio se caracteriza como un negocio de venta de café, al cual<br />
Gotteland y De Pablo (2007) define a este producto, como una bebida preparada por<br />
infusión a partir de las semillas del fruto de los cafeteros debidamente procesadas y<br />
tostadas. Entre sus características se destaca su aroma y sabor, es consumido por<br />
millones de personas alrededor del planeta, sus orígenes está consensado de forma<br />
casi unánime en su forma silvestre conocida como Arábica en el altiplano de Abisinia<br />
(actualmente Etiopia). En este sentido, el café se hizo popular alrededor del siglo XIII<br />
como una bebida estimulante, posiblemente a raíz de la prohibición islámica de las<br />
bebidas alcohólicas. Siendo que en siglo XV, los musulmanes introdujeron el café en<br />
Persia, Egipto y Turquía, donde se conoce que se habría la primera cafetería Kiva Han,<br />
está abrió sus puertas en 1475 en Constantinopla. Posteriormente el café llego a<br />
Europa en el siglo XVII gracias a los venecianos, donde rápidamente se convirtió en<br />
una bebida favorita y circuló en diversos países, en Italia en 1645; Inglaterra, 1650; en<br />
Francia, 1660. Destacando que el primer establecimiento como tal en Londres se abrió<br />
en 1652 y en París en 1672 (Gotteland y de Pablo, 2007).<br />
A propósito con la búsqueda de la calidad de café, conduce a que esta palabra en sí no<br />
tiene un concepto concreto. En primer lugar, la mayoría de las exportaciones de este<br />
producto a granel en el mundo es corriente. En segundo lugar, el esfuerzo adicional<br />
necesario para producir una calidad superior no siempre es recompensado<br />
adecuadamente; y en tercer lugar, existe además un comercio mundial activo y<br />
considerable con parámetros inferiores, que contribuyen a que su producción se<br />
comporte no precisamente buscando los mejores estándares establecidos (ITC, 2011).<br />
En la Tabla 1 se presenta un resumen de su segmentación en cuatro categorías.<br />
Tabla 1. Segmentaciٴn del café según su calidad<br />
Segmentación<br />
Calidad<br />
Ejemplar<br />
Alta Calidad<br />
Calidad<br />
Corriente<br />
Clasificaciones<br />
Bajas<br />
Segmentación del café según su calidad<br />
Característica<br />
El café de calidad ejemplar tiene un alto valor intrínseco, como el de una bebida fina, su<br />
disponibilidad limitada. Regularmente se venden bajo el nombre del cafetal o de origen.<br />
Son cafés lavados, muy bien presentados, también incluyen algunos cafés naturales<br />
(Harrar etíope, Mocha del Yemen, algunos arábicos indonesios) y cafés orgánicos<br />
superiores. Son realmente cafés de mercado nicho.<br />
Los cafés de alta calidad son de buena bebida, bien presentados, pero no<br />
necesariamente perfectos en su aspecto visual. Se venden al por menor como orígenes<br />
directos y en mezclas. Esta categoría comprende los orgánicos de buena calidad, bien<br />
preparados, y lavados. El mercado de este segmento es mucho más amplio y<br />
comprende un buen porcentaje de cafés de especialidad.<br />
El café corriente o normal es de calidad promedio regular, bien presentado, pero no es<br />
perfecto visualmente. Ofrece una bebida limpia, pero no impresionante. Se estima que<br />
este segmento representa entre el 85% y el 90% del consumo mundial, mientras que el<br />
café ejemplar y de gran calidad no alcanza el 15% del mercado mundial.<br />
Las clasificaciones bajas, es todo aquel que no encaja en las descripciones<br />
mencionadas en los anteriores segmentos. Siempre ha existido un comercio activo de<br />
cafés de clasificación baja, porque hay una demanda concreta de esos cafés. No todo el<br />
mundo conoce siempre el “precio” de los cafés, por lo que su comercio puede ser muy<br />
116
oportunista.<br />
Fuente: Elaboración propia a partir de la ITC (2011).<br />
De acuerdo con la Speciality Coffe Association of America (SCAA), algunos aspectos<br />
que se utilizan para determinar la categoría correspondiente, son el aroma, el sabor, la<br />
acidez, el regusto, el cuerpo, la dulzura, la uniformidad, entre otros, así mismo se<br />
revisan los defectos encontrados en las tasas sometidas a evaluación. Lo que lleva a<br />
determinar la clasificación correspondiente a tipo de café analizado (SCAA, 2009).<br />
Cabe señalar que la empresa bajo estudio se destaca, por ofrecer a sus clientes un<br />
café de los mejores productores del mundo, que permita brindar las propiedades y<br />
esencia de cada grano, garantizando la entrega de un café sano con altos estándares<br />
de calidad basados en las clasificaciones internacionales. Con base en Salama (2014)<br />
los productos de especialidad, que deben ser entregados por las organizaciones<br />
asociadas en este segmento, se catalogan por la SCAA utilizando la letra “Q”, este<br />
símbolo identifica que han sido cumplidos los requerimientos en al menos 80%, lo que<br />
permita mostrar a sus clientes, el origen del café que están tomando, además de las<br />
propiedades alrededor del mismo y que pueden ser percibidas por el consumidor.<br />
TECNOLOGÍA CRM<br />
A continuación se presentan dos casos de la estrategia CRM en organizaciones, en<br />
donde se describe la importancia de encontrar las variables y procesos adecuados<br />
unidos a la tecnología, que permite el desarrollo de los elementos involucrados en el<br />
programa que busca la mejora del desempeño de la empresa:<br />
My Starbucks Idea. Rattinger (2014) destaca que una página en internet debe ser el<br />
eje de una estrategia de mercadotecnia, el sitio web de la marca es un ejemplo de<br />
ejecución, se ha vuelto muy común entre las empresas tener presencia ante los<br />
usuarios en páginas como Facebook. Starbucks sigue un camino diferente, aunque<br />
también se apoya de estos medios, en especial de Twitter y Facebook sin embargo, la<br />
estrategia de la empresa en la unión americana incluye un trabajo mixto de lealtad e<br />
investigación de mercados bajo el nombre My Starbucks Idea, invitando a los<br />
consumidores a compartir su visión de lo que la cafetería puede ser, considerando tres<br />
aspectos: investigación de mercados, lealtad y en la de estrategia permission<br />
marketing (estrategia de marketing online que se concentra en obtener de un cliente su<br />
consentimiento para recibir información de la empresa).<br />
En este sentido, Rattinger (2014) además señala que la empresa ha ganado una<br />
posición importante en medios digitales, sin olvidar el punto de venta como eje central<br />
de contacto, ha sido capaz de extender su presencia a móviles y web. Los esfuerzos de<br />
Starbucks a nivel productivo en los próximos años se verán influenciados, cada vez<br />
más por su estrategia digital y valiosa retroalimentación de clientes vía My Starbucks<br />
Idea y procesos de big data (herramientas informáticas utilizadas para gestionar y<br />
analizar grandes volúmenes de datos mediante herramientas informáticas), resultado<br />
lógico de su plataforma móvil de pago.<br />
Coca Cola Brasil Oracle CRM On Demand en su estrategia de negocio. Para<br />
enfrentar los nuevos desafíos del mercado, Coca Cola Brasil, seleccionó e implementó<br />
117
Oracle CRM On Demand 19, Romanow (2014) señala que esta decisión fue con el<br />
objeto de facilitar una mejor comunicación con sus clientes y 18 franquicias ubicadas<br />
en todo Brasil. La herramienta de Oracle permitió a Coca Cola Brasil agregar una<br />
nueva forma de interactuar con los consumidores a través de redes sociales, que tiene<br />
de un 15% a un 20% de nuevas interacciones al mes. Teniendo en cuenta la adopción<br />
en crecimiento de las redes sociales, y aproximadamente 100,000 mensajes por mes<br />
en los sitios webs relacionados, que mencionan la marca, Coca Cola Brasil.<br />
De este modo, necesitaba una herramienta de relación con el cliente (CRM), un nuevo<br />
canal totalmente integrado con los medios tradicionales de comunicación como el<br />
teléfono y los sitios webs. Así mismo, Elizabeth Almeida, Customer Relations Manager<br />
de Coca-Cola Brasil afirma que Oracle CRM On Demand Release 19 les permitió<br />
ofrecer un servicio más rápido al consumidor, una comunicación más dinámica entre<br />
los departamentos del negocio, y una mayor flexibilidad para el cliente del<br />
departamento de relaciones.<br />
LA SATISFACCIÓN DEL CLI<strong>EN</strong>TE <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong> <strong>ORGANIZACIONES</strong>.<br />
De acuerdo con Hayes (2012) se puede considerar a las necesidades del cliente como<br />
las características del producto o servicio que representan dimensiones importantes.<br />
Se trata de las dimensiones en las que los clientes basan sus opiniones asociadas con<br />
el bien recibido. Por lo general se determinan características que describen aspectos<br />
con base en la experiencia obtenida, dándole una calificación de capacitad de<br />
respuesta, disponibilidad, profesionalismo, entre otras que van creando una imagen en<br />
el mercado.<br />
Estas distinciones que estarán asociadas a la percepción de cliente, se concentrarán al<br />
final de un periodo, dando como resultado la definición que clasifica lo desarrollado por<br />
la compañía en el entorno en donde se está presente. El propósito de evaluar el nivel<br />
de satisfacción del cliente, es establecer una lista exhaustiva de la calidad con que<br />
describen al producto o servicio. Resulta fundamental razonar tales dimensiones para<br />
comprender la causa por la que los consumidores decidieron calificarla de esa manera.<br />
De acuerdo con Martínez y Lauzardo (2006) en la práctica, aún resulta frecuente<br />
encontrar opiniones tecnicistas que basan la calidad exclusivamente en las cualidades<br />
de los productos, sin considerar el factor del servicio. Sin embargo, se puede hablar de<br />
una mayor transformación de las actitudes hacia el bien recibido si se combinan de<br />
manera favorable, creando una mayor demanda en comparación si solo uno de estos<br />
dos se destaca individualmente. De este modo, de acuerdo con resultados obtenidos<br />
por el autor en su estudio, subraya que es una necesidad imperante contar con los<br />
criterios de los clientes para proyectar las soluciones, constituyendo el servicio al<br />
cliente con sus necesidades y preferencias para lograr una mayor calidad.<br />
Con base en Losada y Rodríguez (2007) un cambio en la visión objetiva de la calidad<br />
del servicio se gesta a partir de lo que expone Grönroos (1994) en su obra literaria, el<br />
cual manifiesta que dada su inmaterialidad, los servicios requieren una actividad de<br />
intercambio entre el cliente y el ofertante. Cuando se tiene en cuenta, además de las<br />
empresas de servicios, a los fabricantes de bienes que satisfacen estas necesidades<br />
118
como parte de sus ofertas, puede ser más apropiado hablar de la calidad percibida de<br />
las características o cualidades necesarias que identifican al negocio.<br />
Para Moliner y Berenguer (2011), el conocimiento de las variables que contribuyen a<br />
explicar la satisfacción de los clientes permite que las organizaciones puedan<br />
comprender, desde el punto de vista del cliente, los mecanismos que conducen a emitir<br />
estos juicios que son un gran medida determinante en las conductas posteriores<br />
resultantes. Siguiendo el enfoque conductual y actitudinal de la lealtad, se supone que<br />
el performance (estado subjetivo sobre la percepción que tiene el individuo surgido de<br />
la experiencia de compra) y la desconfirmación (variable que contribuye a explicar los<br />
juicios de satisfacción, de expectativas y de competencia sobre el producto o servicio)<br />
influyen en la satisfacción y en este sentido esta contribuye en la lealtad.<br />
Entendiendo por eso, que es la consecuencia de las relaciones. De este modo, la<br />
performance y la desconfirmación ayudarían a mejorar la valoración de la lealtad ya<br />
que tendrían una influencia directa e indirecta a través del factor satisfacción, para<br />
mayor apreciación.<br />
De acuerdo a los resultados obtenidos por Moliner y Berenguer (2011) encontraron que<br />
la desconfirmación y el performance efectivamente contribuyen positivamente en la<br />
satisfacción, así mismo está última afecta positivamente a la lealtad. De este modo, se<br />
puede asegurar que los consumidores que están más satisfechos tienden a<br />
incrementar el número de sus compras, y sus intenciones de recomendar suelen ser<br />
influidas de forma positiva, además de quedar con intenciones de volver a visitar el<br />
establecimiento que cumplió con sus expectativas (Moliner y Berenguer, 2011).<br />
Por otro lado el instituto para el fomento a la calidad total (IFCT) en 2010 pone al<br />
alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje como el modelo<br />
nacional para la competitividad (MNC), que provoca una reflexión estratégica para<br />
fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar. Este<br />
modelo promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto<br />
desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de empresas<br />
destacadas y respetadas por sus resultados se describen a continuación (MNC, 2010).<br />
Los principios son que conforman este método son los siguientes: En primer lugar, el<br />
liderazgo estratégico. Los líderes de las organizaciones competitivas se definen por su<br />
integridad y su capacidad para identificar oportunidades, comprender los retos del<br />
entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas<br />
competitivas difíciles de imitar (MNC, 2010). En segundo lugar, el logro de resultados.<br />
El rumbo estratégico de los negocios competitivos, se logra mediante una ejecución<br />
sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados (MNC, 2010).En<br />
tercer lugar, el enfoque al cliente. Las compañías que son competitivas, se caracterizan<br />
por la manera en que se relacionan con el cliente, conocen sus expectativas y se<br />
anticipan a sus necesidades y de este modo generan valor a través de productos,<br />
servicios y procesos innovadores (MNC, 2010). En cuarto lugar, la calidad de la<br />
operación. La gestión de las organizaciones competitivas se basa en procesos de<br />
calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en<br />
119
hechos con la finalidad de impulsar el logro de las estrategias desarrolladas (MNC,<br />
2010). Como quinto principio, la responsabilidad por la gente: El personal de las<br />
empresas competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo,<br />
el respeto y la confianza, lo que facilita el alcance de los objetivos personales, el alto<br />
desempeño y la sustentabilidad de la organización (MNC, 2010). En sexto lugar, el<br />
impulso a la Innovación: Las empresas competitivas favorecen una cultura de<br />
innovación y mejora continua que se refleja en sus modelos de negocio, procesos,<br />
alianzas, así como en sus productos y servicios creados, lo que les permite distinguirse<br />
en los mercados y de este modo alcanzar la sustentabilidad económica, social y<br />
ecológica (MNC, 2010). Como séptimo principio, la construcción de alianzas: Las<br />
empresas competitivas despliegan y mantienen alianzas estratégicas con clientes,<br />
proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a<br />
desarrollar las capacidades fundamentales del negocio, además de asegurar el<br />
crecimiento y la sustentabilidad (MNC, 2010). El octavo principio se refiere a la<br />
corresponsabilidad social. El desarrollo constante de las empresas competitivas, se<br />
basa en un comportamiento ético y legal que refleja un compromiso sólido y proactivo<br />
con la sustentabilidad económica, social y ecológica (MNC, 2010). Por último, cabe<br />
destacar que los puntos en los que se basa el MNC manifiestan la importancia de la<br />
capacidad de innovación de las organizaciones y su interés por estar al pendiente de<br />
las necesidades de su capital humano, además de estar siempre alerta de las<br />
expectativas del mercado (MNC, 2010).<br />
LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLI<strong>EN</strong>TE<br />
De acuerdo con Puente y Cervilla (2007) es probable encontrar varias definiciones de<br />
CRM. Sin embargo, en conclusión la mayoría manifiestan el compromiso total de una<br />
organización para establecer y gestionar activamente relaciones a largo plazo con sus<br />
clientes, a través de la alineación de sus procesos, políticas, sistemas e incentivos que<br />
procuren mejorar la experiencia del consumidor y ayuden a la organización al alcance<br />
de los objetivos estratégicos del negocio, apoyándose de las tecnologías de<br />
información como herramientas de gestión de la información generada.<br />
Algunas organizaciones han comenzado a poner mayor énfasis en llevar acabo la<br />
orientación al cliente como filosofía empresarial. Valenzuela y Torres (2008) destacan<br />
que esto permite a las compañías obtener una ventaja competitiva, que enfoca sus<br />
esfuerzos en el conocimiento del mercado, para detectar sus necesidades, aumentar<br />
su satisfacción y acrecentar el valor del producto, que se traduzca en incrementar su<br />
fidelidad a la empresa y evaluar la rentabilidad que representan los consumidores para<br />
el negocio. Puente y Cervilla (2007) destacan que el CRM es una filosofía y una<br />
estrategia de negocio, la cual es apoyada por un sistema y una tecnología, que es<br />
diseñada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios.<br />
Por otra parte, Garrido (2008), define al CRM como una estrategia de negocio la cual<br />
persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con los clientes,<br />
basados en el conocimiento. Utilizando las TICS como apoyo, el CRM implica un<br />
rediseño de la organización y sus procesos para entonces orientarlos al cliente, de<br />
manera que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer<br />
120
óptimamente sus expectativas generando relaciones de lealtad a largo plazo, en donde<br />
exista un beneficio mutuo.<br />
Para Abad (2009) el CRM como concepto se sustenta en cuatro pilares: 1)<br />
almacenamiento, procesamiento y acceso a la información de los clientes; 2) análisis<br />
de los datos para la toma de decisiones; 3) comunicación directa, relevante,<br />
personalizada e interactiva; 4) adaptación estructural y/o funcional de la organización.<br />
Así mismo, Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011) señalan que la clave del CRM para lograr<br />
la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en este sentido la retención de los<br />
mismos, está en la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades<br />
y preferencias de estos en cada instante. Esto significa para la organización estar en un<br />
continuo estado de escucha activa de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y<br />
hasta sienten con respecto a la experiencia con el producto o servicio.<br />
Tras el análisis realizado, se llega a la siguiente definición del concepto CRM. Es una<br />
estrategia centrada en el cliente la cual parte de la mejora del proceso de<br />
mercadotecnia, que está orientada en lograr una eficiente relación con los<br />
consumidores a largo plazo, aumentando el valor en el producto construido, buscando<br />
un beneficio mutuo, apoyado por las tecnologías de la información para la gestión de<br />
los datos obtenidos durante el proceso.<br />
ESTUDIOS SOBRE CRM<br />
Con base en un estudio desarrollado por Cabanelas y Moreira (2009), que tiene entre<br />
sus objetivos identificar elementos para incrementar la gestión de relaciones con los<br />
clientes, el cual tomó como muestra a un grupo de empresas con una categoría de Alta<br />
Rentabilidad (AR) de la ciudad de Galicia, España, las cuales se definen de esa<br />
manera por poseer una elevada capacidad económica en un período de tiempo<br />
determinado. Este trabajo llegó a la conclusión que se representa en la Figura 1.<br />
Figura 1: Elementos para incrementar la gestión de relaciones con los clientes.<br />
Fuente: Elaboración propia a partir de Cabanelas y Moreira (2009).<br />
121
De acuerdo con Cabanelas y Moreira (2009) las conclusiones de su estudio refuerzan<br />
la idea, de que las organizaciones en este caso las AR asumen la gestión de clientes<br />
como una apuesta estratégica , que va relacionada con la filosofía de actuación<br />
ejecutada, principalmente, mediante relaciones informales explotadas por su recurso<br />
humano. De este modo, en lo que respecta a la manera de construir la gestión de<br />
relaciones con los clientes, existen variaciones de acuerdo al tamaño o sector de la<br />
compañía, pero siempre dentro de los lineamientos definidos en la Figura 3, los cuales<br />
radican en mejorar las especificaciones propias del producto ofrecido (características<br />
tangibles), impulsar las respuestas personalizadas a cada cliente (especialmente en<br />
empresas de menor tamaño) y potenciar la fidelización, como objeto de eficiencia<br />
operativa o propuesta de valor.<br />
Por otra parte Garrido (2008) presenta un trabajo con una metodología empírica, en el<br />
que centra su análisis de la implementación del CRM en hoteles españoles, para lo<br />
cual construyó un instrumento dirigido a los directores de estas organizaciones con<br />
categorías de tres a cinco estrellas situados en España. En donde, el proceso de<br />
obtención de los datos, le permitió acceder a través del muestreo aleatorio simple a 311<br />
hoteles con las características antes mencionadas, con la información resultante y junto<br />
con una fundamentación teórica llegaron a plantear un modelo de éxito.<br />
El planteamiento que expone Garrido (2008), determina que una adecuada gestión de<br />
la empresa (variables organizativas), incidirá efectivamente en los resultados de la<br />
implementación del CRM, lo que conduce a la segunda variable que destaca la<br />
posición de la tecnología para el desarrollo de la propuesta, además la eficiente gestión<br />
del conocimiento creará el escenario para que los colaboradores de la compañía estén<br />
enterados de la forma de hacer más eficientes sus prácticas cotidianas, para que en<br />
este sentido la orientación al cliente resulte parte de una estructura llevada desde la<br />
dirección del negocio.<br />
Con base en un trabajo desarrollado por Gómez (2010), el cual plasma los resultados<br />
de un estudio que evalúa la relación agencia-cliente y de factores claves para la<br />
retención de estos, en el actual entorno empresarial, desde el punto de los<br />
anunciantes, teniendo como participantes a usuarios de servicios de las agencias de<br />
comunicación. De esta manera, se encontró que desde la perspectiva de la gestión<br />
para que esta relación tenga éxito, se exige que el vínculo sea totalmente proactivo y<br />
dinámico, buscando el fortalecimiento de actitudes positivas con los clientes para su<br />
desarrollo, además de llevar a cabo una idea de cooperación en el largo plazo. En este<br />
sentido, es necesaria la existencia y práctica de políticas de mantenimiento de<br />
relaciones, que se traducen en criterios aceptados por ambas partes, además es<br />
necesario contar con el personal indicado que proporcione el servicio que oferta el<br />
negocio, de tal manera que se llegue al desarrollo de mutua confianza y lealtad, que<br />
promueva el beneficio y desarrollo de los elementos involucrados.<br />
Por consiguiente, para poder desarrollar una eficiente gestión de relaciones con el<br />
cliente, es necesario un objetivo que empuje a toda la compañía e iniciativas que sean<br />
el camino a seguir, para consolidar las metas que se desean alcanzar. Ya que,<br />
122
alrededor de la implantación de un modelo es necesario la conjugación de variables y<br />
programas que respalden el seguimiento de la estrategia, que apoye a la dirección de<br />
la organización, que en consecuencia en el largo plazo se obtengan los beneficios para<br />
el mercado y la compañía, en donde se establezca con claridad la filosofía del negocio<br />
estipulada en la organización. De este modo, con base en un estudio que establece la<br />
estructura de la estrategia CRM Llamas, Lévi y Sulé (2005) puntualizan que la visión de<br />
360 0 del cliente conduce a tener un lazo estrecho con el mercado, no sólo se trata de<br />
emprender un dialogo unidireccional, se requiere interactuar.<br />
Por lo tanto, la compañía debe aprovechar cada punto de contacto para acercarse al<br />
consumidor y de esta manera obtener los datos necesarios, con la finalidad de<br />
consolidar la relación a largo plazo. De acuerdo con el autor, la lealtad vendrá como<br />
consecuencia del constante refinamiento y actualización de la información disponible<br />
que este entrando a la empresa, lo que llevará a determinar con mayor certeza sus<br />
preferencias, hábitos y motivos de compra, tendencias, perfil entre otros datos que<br />
describen y definen al consumidor (Llamas, et. al. 2005). En la Figura 2, se muestra un<br />
esquema que describen los retos la estrategia CRM.<br />
Figura 2: Retos que representa la implantación de una estrategia CRM.<br />
Fuente: Elaboración propia a partir de Llamas, et. al. (2005).<br />
METODOLOGÍA<br />
La investigación desarrollada inicia por la revisión de literatura, que permite identificar<br />
al proceso CRM como indispensable en la satisfacción del cliente. De este modo, se<br />
realizaron cinco entrevistas a colaborados de la organización utilizada como objeto de<br />
estudio, la cual caracteriza por estar dentro del top 5 de negocios de venta de café en<br />
la ciudad de Tijuana, Baja California, de acuerdo con la revista turística el mirador<br />
123
(Mirador, 2015). Los elementos analizados en la entrevistas fueron la orientación al<br />
cliente y la gestión del conocimiento, los cuales son señalados en la revisión literaria<br />
como indispensables para una eficiente gestión de relaciones con el cliente.<br />
Aunado a lo anterior, se aplicaron 149 encuestas de 241 clientes registrados en el<br />
programa de fidelidad de la organización. Para la obtención de la muestra se realizó<br />
mediante un muestreo finito, considerando 95% de confianza y 5% de error admitido.<br />
De acuerdo con Fischer y Navarro (1996) para poblaciones finitas (menos de 500,000<br />
elementos) se utiliza la fórmula que se presenta Figura 6, en donde se sustituyeron los<br />
valores correspondientes descritos a continuación.<br />
Figura 6: Fórmula para muestreo finito.<br />
Fuente: Elaboración propia a partir de Fischer y Navarro (1996).<br />
Los elementos sometidos a evaluación en la encuesta aplicada a los clientes de la<br />
empresa son: el ambiente, el estacionamiento, los servicios sanitarios, el precio, la<br />
ubicación del establecimiento, el sabor de los productos, la imagen del personal, la<br />
música de fondo, la decoración y el servicio WIFI, además de obtener respuestas con<br />
base a aspectos que consideran los consumidores debe mejorar la organización. Al<br />
final se relacionaron los resultados obtenidos en los dos instrumentos aplicados.<br />
RESULTADOS<br />
Los resultados que se presentan a continuación, es el primer lugar lo que corresponde<br />
a las entrevistas realizadas al personal de la empresa, en segundo lugar la encuesta<br />
aplicada a los clientes del negocio y por último la relación de estos resultados con la<br />
revisión literaria de la investigación.<br />
RESULTADOS DE <strong>LAS</strong> <strong>EN</strong>TREVISTAS<br />
Los colaboradores entrevistados en esta etapa son en primer lugar tres Baristas<br />
(profesional especializado en el café de alta calidad), en segundo lugar una persona<br />
encargada de la preparación de alimentos y por último un auxiliar administrativo el cual<br />
está involucrado en la operación del negocio. De tal manera, a continuación se<br />
presentan los resultados obtenidos en los que se evalúa la forma en que la compañía<br />
ha llevado la orientación al cliente y la gestión del conocimiento con el capital humano<br />
del negocio.<br />
De este modo, cabe destacar que los trabajadores entrevistados no están totalmente<br />
convencidos, en que la empresa trasmite los objetivos y la forma en que se debe<br />
realizar las actividades para satisfacer las necesidades de los clientes. De tal manera,<br />
es necesario incrementar este resultado, dado la importancia que tiene está<br />
comunicación en los resultados del CRM.<br />
Asimismo, tres de los entrevistados aseguran estar de acuerdo en que la organización<br />
indica la manera en que se deben dirigir los colaboradores a los clientes, el resto no<br />
están convencidos de la calidad de estas indicaciones, lo que exhibe la necesidad de<br />
incrementar este resultados que se refleja en la orientación<br />
al cliente.<br />
124
Por otra parte, cuatro de los cinco colaboradores aseguran que la estrategia de la<br />
empresa se ejecuta con el fin de otorgar un excelente producto y servicio a los clientes,<br />
sin embargo señalan que es necesario que la compañía tome más en cuenta la opinión<br />
de los consumidores, con el objetivo de ser más eficiente en lograr la satisfacción del<br />
cliente.<br />
De este modo, ninguno de los colaboradores acepta estar totalmente de acuerdo, en<br />
que la empresa está comprometida en satisfacer las necesidades del cliente, sus<br />
opiniones destacan que el negocio no ha sabido introducir este elemento con eficiencia<br />
entre sus trabajadores para llevarse en la práctica, que permite cumplir con uno de los<br />
objetivos principales del proceso CRM.En lo que corresponde a sí los colaboradores<br />
están informados de la forma en que se mide la satisfacción del cliente, las respuestas<br />
obtenidas indican que desde su punto de vista no se tiene definido un proceso que<br />
estipule la manera en que se realice esta medición, la cual identifique elementos o<br />
áreas de oportunidad que deben ser atendidas por la organización.<br />
De este modo, cuatro de los cinco trabajadores encuestados están totalmente de<br />
acuerdo, en que dentro de la empresa se comunica la importancia de lograr una<br />
excelente relación y servicio con los clientes. Sin embargo, no se les ha informado el<br />
impacto que tendrá este elemento en el alcance de las metas del negocio.<br />
Asimismo, no se sienten seguros y convencidos en que en la empresa se comunica la<br />
manera en que se debe interactuar con los clientes. Lo que demuestra la oportunidad<br />
de incrementar la comunicación y gestión del conocimiento entre el capital humano,<br />
siendo necesario que los colaboradores deben estar totalmente convencidos de las<br />
formas de bridar con eficiencia su servicio hacia los consumidores, dejando la<br />
improvisación para algunas situaciones especiales no previstas por la compañía.<br />
Aunado a lo anterior, los trabajadores señalan que solamente en eventuales ocasiones<br />
se les toma en cuenta para la creación de estrategias dirigidas a los clientes. Lo que<br />
exhibe la oportunidad de incrementar este elemento de la gestión del conocimiento,<br />
tomando las aportaciones del capital humano, los cuales logran tener un contacto<br />
continuo con el mercado y en estas interacciones puede descubrirse áreas de<br />
oportunidad a cubrir por la empresa, con el objetivo de cumplir con las expectativas de<br />
los consumidores.<br />
De este modo, las respuestas en lo que respecta a si los colaboradores tienen<br />
conocimiento de que la empresa tiene establecidos procesos dirigidos a la solución de<br />
problemas, mencionan que desconocen si existe manual para los incidentes más<br />
frecuentes, de tal manera que tratan de seguir lo que han aprendido con la experiencia<br />
al ver el trabajo de compañeros con más tiempo en la empresa.<br />
En este sentido, solamente dos de los colaboradores están totalmente de acuerdo, en<br />
que la empresa promueve que se comparta el conocimiento sobre sus competidores<br />
entre sus empleados. Este elemento es indispensable para el éxito de la gestión del<br />
125
conocimiento, ya que esta es una de las maneras en que el equipo de trabajo puede<br />
estar colaborando para hacer énfasis en la diferenciación del negocio ante la<br />
competencia y estarlo comunicando a los clientes de la organización.<br />
Cabe destacar por último en la entrevista que, los colaboradores señalan que la cultura<br />
organizacional de la empresa los estimula para adquisición y trasmisión de<br />
conocimientos entre los compañeros de trabajo. El producto que ofrece el negocio, crea<br />
una diferenciación ante otras organizaciones, ya que detrás de una venta existe un<br />
valor agregado que invita al personal a involucrarse en el conocimiento del café y de<br />
este modo comunicarlo a los clientes.<br />
RESULTADOS DE LA <strong>EN</strong>CUESTA APLICADA A LOS CLI<strong>EN</strong>TES<br />
Los primeros elementos de la empresa evaluados se muestran en la Gráfica 1, los<br />
cuales señalan la necesidad de mejora en el servicio de estacionamiento y servicios<br />
sanitarios como los de mayor atención, de este modo también es necesario hacer<br />
cambios en lo que corresponde a la música del establecimiento y la decoración que<br />
deben ser apegados a la filosofía del negocio, sin embargo de no hacer ajustes que<br />
tomen en cuenta al consumidor, este puede convertirse en un factor negativo que<br />
condicione su estancia en el establecimiento.<br />
Gráfica 1: Evaluación de servicios asociados al establecimiento<br />
De acuerdo con los resultados que se muestran en la Gráfica 2, el aspecto que más<br />
aprecian los clientes es el sabor de los productos y la atención al cliente. Cabe<br />
destacar que, debe mejorarse la satisfacción de la relación precio-producto, ya que su<br />
costo está por encima de lo que manejan los competidores y es necesario destacar las<br />
propiedades que otorgan valor al producto adquirido.<br />
126
Gráfica 2: Calificación de elementos asociados a la experiencia del cliente.<br />
En este sentido, la pregunta abierta sobre aspectos que debe mejorar la empresa<br />
respondieron que, se debe tener una mayor infraestructura del establecimiento que<br />
conduzca a la comodidad del cliente, así mismo, deben agregarse bebidas<br />
convencionales que atraigan en un principio a los consumidores para después optar<br />
por nuevas experiencias. De este modo, se muestran interesados por conocer más del<br />
producto que están consumiendo, destacan la necesidad del manejo de folletos,<br />
pantallas u otros medios que comuniquen información del producto que oferta el<br />
negocio. Aunado a lo anterior, piden mejorar el servicio al cliente y diversificación de los<br />
productos cafeteros, buscar que los beneficios del programa de fidelidad tengan un<br />
seguimiento e innovación y sean atractivos a los integrantes del programa.<br />
PROCESO CRM INDISP<strong>EN</strong>SABLE <strong>EN</strong> LA SATISFACCIÓN DEL CLI<strong>EN</strong>TE.<br />
De acuerdo con los estudios empíricos expuesto en la revisión literaria uno de los<br />
objetivos más importante de la gestión de relaciones con el cliente es mejorar y hacer<br />
notar los atributos tangibles y beneficios intangibles (imagen de la marca, garantía,<br />
servicios, estatus social relacionado con el producto, etc.). Cabanelas y Moreira (2009)<br />
señalan que la interacción periódica con los consumidores puede ir proporcionando<br />
información para que le conceda a la empresa trabajar en las áreas de oportunidad que<br />
han pasado desapercibidas por la organización, y que requieren ser atendidas en la<br />
búsqueda de fidelizar a los clientes actuales, los cuales se sientan respaldados por las<br />
acciones que van encaminadas en cumplir con sus expectativas hacia el producto o<br />
servicio recibido.<br />
Con base en el modelo de éxito de Garrido (2008) destaca que las variables<br />
organizativas (capacitación, incentivos, liderazgo, seguimiento) tienen una influencia<br />
directa en el éxito del proceso CRM, de tal manera, por más sofisticada que sea la<br />
tecnología con la que cuenta la empresa para la gestión de la información, esta<br />
solamente servirá como una base de datos sin un propósito definido. Una vez cumplido<br />
lo anterior puede ser posible transferir el conocimiento y desarrollar las competencias<br />
127
necesarias para utilidad de los miembros del equipo de trabajo, de este modo para<br />
lograr la fidelización deberá implementarse en todo el negocio la orientación al cliente,<br />
lo que permitirá generar un valor que llegue a superar las expectativas del consumidor.<br />
Por último cabe destacar la perspectiva de Llamas et. al (2005) en cuanto a los retos de<br />
la implementación del CRM en la organización, los cuales inician por hacer un cambio<br />
de la cultura organizacional, la necesidad de que el líder de la empresa confíe en los<br />
resultados que serán alcanzados bajo un seguimiento adecuado, al ser un proceso en<br />
el que los beneficios podrán notarse en el largo plazo se necesita la formación<br />
adecuada del equipo de trabajo, la fijación de objetivos que establezcan parámetros de<br />
los avances alcanzados, a su vez durante su implementación pueden hacerse los<br />
ajustes necesarios, por último hacer énfasis en que se trata de una estrategia de<br />
negocio, en donde la tecnología solamente representa un elemento dentro del proceso.<br />
CONCLUSIONES<br />
Con base en los resultados obtenidos en las entrevistas aplicadas a los colaboradores<br />
de la empresa bajo estudio, para que el proceso CRM tenga éxito es necesario<br />
implementar la orientación al cliente como parte de la filosofía del negocio, ya que las<br />
estrategias se han realizado desde la percepción del coordinador de mercadotecnia, sin<br />
tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores y consumidores, dado que no<br />
existe un proceso estipulado por la organización, que esté relacionado con algún<br />
objetivo de la empresa que se caracterice por el mantenimiento a los clientes. Lo<br />
anterior refleja lo que los clientes manifiestan en la encuesta aplicada, los cuales<br />
señalan la necesidad de que la empresa ofrezca productos cafeteros convencionales y<br />
una mayor flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos con base en la necesidad<br />
del cliente.<br />
Lo anterior también se relaciona con lo expuesto por los trabajadores en las<br />
entrevistas, en donde mencionan que la organización se distingue por buscar<br />
alternativas de innovación en su producto y servicio pero sin preguntar a los<br />
colaboradores y clientes del negocio.De esta manera, el CRM debe contemplar cinco<br />
elementos fundamentales para lograr la satisfacción del cliente, en primer lugar se<br />
debe trabajar en las variables organizativas relacionas con el proceso, desde el<br />
seguimiento y liderazgo por parte del gerente del negocio, continuando por motivar y<br />
formar al capital humano de manera que esté identificado con los objetivos de la<br />
estrategia a seguir. De este modo, en segundo lugar la tecnología tiene un papel<br />
fundamental, logrando tener las herramientas ideales y necesarias para alcanzar el<br />
tercer elemento que se refiere a la gestión de la información.<br />
Asimismo, el cuarto elemento es la gestión del conocimiento, no se trata únicamente de<br />
comunicar las actividades de trabajo, además debe de capacitarse desde la filosofía del<br />
negocio hasta crear un protocolo de atención al cliente que conduzca a unificar las<br />
acciones de relación con los consumidores. Por último, en la organización debe de<br />
ponerse en práctica la orientación al cliente, en donde las buenas intenciones logren<br />
128
hacerse realidad y ponerse en práctica, ubicando al cliente como centro de la estrategia<br />
corporativa.<br />
Para este caso particular, en el que la empresa procura estar dirigida a un segmento de<br />
mercado que tenga las posibilidades de adquirir un producto que tiene un precio que<br />
está por encima de lo que maneja el mercado, al lograr implementar el CRM con éxito<br />
el factor del precio puede pasar a segundo término, ya que la decisión del consumidor<br />
por la adquisición del producto va acompañada del conocimiento, identificación con la<br />
marca y valorar los esfuerzos de la empresa por establecer una relación a largo plazo,<br />
con el objetivo de que esta persona se convierta en el primer punto de contacto con los<br />
nuevos consumidores.<br />
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130
LA <strong>COMPETITIVIDAD</strong> <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong> <strong>ORGANIZACIONES</strong> A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE<br />
LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN AL TAL<strong>EN</strong>TO <strong>HUMANO</strong> Y SU IMPACTO <strong>EN</strong> EL<br />
CLIMA ORGANIZACIONAL: CASO DE ESTUDIO <strong>EN</strong> <strong>UN</strong>A EMPRESA DEL SECTOR<br />
TURÍSTICO DE LA CIUDAD DE TECATE, BAJA CALIFORNIA<br />
Brenda Melissa Quiñonez Martínez<br />
Alfonso Vega López<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El caso que aquí se presenta se refiere al complejo turístico ¨X¨, localizado en la ciudad de<br />
Tecate (Baja California, México). Esta empresa se encuentra en un proceso de restructuración<br />
funcional de sus Recursos Humanos y administrativos en general buscando con ello<br />
incrementar su competitividad mediante un su eficiente y eficaz de sus capital de trabajo. La<br />
empresa ha logrado constituirse en los últimos 8 años como un como un punto de encuentro en<br />
la región. Actualmente cuenta con una plantilla de 47colaboradores y una infraestructura de 26<br />
habitaciones tipo Boutique perteneciente al sector Hotelero y de servicios.<br />
Palabras claves: Competitividad, clima organizacional, inducción<br />
131
INTRODUCCIÓN<br />
A finales del año 2012, la ciudad de Tecate fue acreditada como Pueblo Mágico dentro<br />
del programa nacional de la Secretaria de Turismo Federal. La Secretaría de Turismo<br />
SECTUR (2016), define un pueblo mágico como una localidad que tiene atributos<br />
únicos, simbólicos, historias auténticas, hechos trascendentes, cotidianidad, que<br />
significa una gran oportunidad para el aprovechamiento turístico atendiendo a las<br />
motivaciones y necesidades de los viajeros.<br />
A este respecto, Tecate, Baja California, constituyo un punto de encuentro, de reunión,<br />
de convivencia y sobrevivencia para las etnias Kumiai, cumpliendo de esta manera con<br />
el lineamiento macado por SECTUR respecto a su historia y conservación de las<br />
costumbres. En reconocimiento a uno de los Santuarios Kumiai, nace ¨Empresa X¨, un<br />
hotel boutique que con sus espacios, decoraciones alusivas a la región, instalaciones y<br />
servicio al cliente busca generar una oferta de valor para cada uno de sus huéspedes,<br />
mediante la creación de experiencias únicas. Por otra parte, la Organización Mundial<br />
de Turismo (OMT) en el 2007, define al turismo como: Un fenómeno social, cultural y<br />
económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran<br />
fuera de su lugar de residencia habitual por motivos personales o de<br />
negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes, turistas o<br />
excursionistas.<br />
Derivado del reciente nombramiento de Tecate como Pueblo Mágico, y la gran<br />
oportunidad que presenta para que todos los prestadores de servicios turísticos se<br />
asocien con esta marca, y puedan a la vez fortalecer su oferta y consecuentemente<br />
captar un mayor número de clientes, surge la necesidad de analizar los fundamentos y<br />
herramientas que se le brindan al inicio y durante su desarrollo al elemento humano<br />
que tiene una incidencia directa sobre la competitividad en el desempeño de la<br />
organización. Durante los meses de Octubre y noviembre del 2015 la empresa llevó a<br />
cabo su primera encuesta de clima organizacional, a fin de realizar un sondeo interno<br />
sobre las percepciones de los colaboradores.<br />
Tomando en cuenta que previo a la aplicación de una encuesta de esta naturaleza es<br />
importante sensibilizar a los colaboradores, se les proporciono una capacitación<br />
denominada ¨Introducción a la encuesta de clima organizacional¨ que tuvo una<br />
duración de una hora y fue impartida al 100% del personal. Cabe mencionar que esta<br />
encuesta fungió como antecedente de las necesidades que tiene la compañía de<br />
estudiar a fondo la competitividad a través del elementos humano.Esta investigación<br />
tiene la finalidad de presentar los resultados preliminares del estudio de caso que<br />
actualmente se encuentra en proceso.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Competitividad:<br />
Arias (2012, menciona que la competitividad se entiende aquí como la posibilidad de<br />
compararse y aventajar a otras personas y empresas en cuanto a ciertos indicadores<br />
132
escogidos: conocimientos, habilidades, experiencia, precio, calidad, oportunidad, y así<br />
sucesivamente. Esta sería una competitividad externa.<br />
El autor menciona también algunos otros aspectos internas que contribuyen a la<br />
competitividad de las empresas y que les periten adquirir conocimientos, habilidades y<br />
en primera instancia las llevaran hacia una mejora continua y desarrollo de planes<br />
estratégicos alineados a la misión, visión y objetivos de la misma.<br />
Inducciٴón:<br />
De acuerdo con Arias (2012), es todo programa interno que contiene información sobre<br />
la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, trabajo a<br />
desempeñar, forma de pago una vez que el colaborador es contratado. Para efectos<br />
prácticos toda esta información se encuentra generalmente contenida en un documento<br />
llamado ¨Curso de Inducción Institucional¨ que es presentado al colaborador durante<br />
sus primeras semanas de ingreso a la empresa por el departamento de Recursos<br />
Humanos en la mayoría de los casos.<br />
Clima Organizacional:<br />
Las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interacción<br />
entre las características físicas de la organización y las características personales de<br />
los individuos que la componen. Son los individuos en su interacción recíproca y con el<br />
ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima. (Flores, 2009).<br />
Esta interacción resulta fundamental en un sector como la Hotelería, donde el servicio<br />
al cliente representa uno de los principales indicadores de satisfacción que después<br />
pueden verse reflejados de manera positiva o negativa en las utilidades de la<br />
compañía.<br />
Baker, Greenberg y Hemingway (2006), con base en estudios de caso, indican que en<br />
organizaciones felices:<br />
1. Los colaboradores son más creativos<br />
2. Están orientados al "posibilidades" futuras<br />
3. Los líderes fomentan la colaboración e innovación.<br />
4. Es incentivado el trabajo en equipo y positivismo<br />
5. Los colaboradores buscan ¨posibilidades¨ reales de solución.<br />
De lo anterior puede inferirse la importancia de realizar una encuesta de clima<br />
organizacional que permita conocer las percepciones del colaborador acerca del<br />
ambiente de trabajo y analizar como este impacta el servicio final que se le proporciona<br />
al huésped.<br />
En línea con el entorno legal mexicano en Noviembre de 2014 fue publicado en el<br />
diario oficial de la Federación el ¨Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el<br />
Trabajo¨ mismo que en su artículo 55 establece que para la promoción de un Entorno<br />
Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral, los patrones<br />
deberán:<br />
133
I. Definir políticas para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la<br />
prevención de la Violencia Laboral;<br />
II. Disponer de mecanismos seguros y confidenciales para la recepción de quejas por<br />
prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y para denunciar actos de<br />
Violencia Laboral;<br />
III. Realizar evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable, tratándose de Centros<br />
de Trabajo que tengan más de 50 trabajadores;<br />
IV. Adoptar las medidas preventivas pertinentes para combatir las prácticas opuestas al<br />
Entorno Organizacional Favorable y actos de Violencia Laboral;<br />
V. Difundir entre los trabajadores las políticas para la promoción de un Entorno<br />
Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral; los resultados de las<br />
evaluaciones del Entorno Organizacional, así como las medidas adoptadas para<br />
combatir las prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos de<br />
Violencia Laboral,<br />
VI. Llevar los registros sobre las medidas preventivas adoptadas y los resultados de<br />
las evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable. Reglamento Federal de<br />
Seguridad y Salud en el Trabajo (2014).<br />
Una vez aplicada la herramienta de evaluación al clima organizacional de la empresa,<br />
es posible realizar planes y programas que además de fomentar un mejor ambiente<br />
organizacional peritan cumplir con los requerimientos legales en materia laboral.<br />
Modelo de apoyo para el Desarrollo del Tema:<br />
Modelo de la cadena de Valor:<br />
(Porter, 1990) Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una<br />
empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la<br />
ventaja competitiva, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La<br />
cadena de valor disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para<br />
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y<br />
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando sus actividades<br />
estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.<br />
La figura1. Ilustra gráficamente la cadena de Valor Genérica Planteada por Porter:<br />
134
Figura 1: Cadena de Valor, Porter (1997)<br />
Como se aprecia e la Figura 1 existe 5 categorías genéricas de las actividades<br />
primarias para competir en un sector industrial de acuerdo a Porter (1997).<br />
Logística Interna: Incluye las actividades relacionadas con la recepción,<br />
almacenamiento y distribución de los insumos del producto.<br />
Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en producto<br />
final.<br />
Logística Externa: Actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el<br />
producto entre los clientes.<br />
Mercadotecnia: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten<br />
que el cliente compre el producto y que la compañía o induzca a ello.<br />
Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejore o conserve el<br />
valor del producto.<br />
A continuación se presenta el Modelos de cadena de Valor aplicado a empresa ¨X¨<br />
desplegando cada una de las actividades planteadas por Porter. Sin embargo dada la<br />
naturaleza de la investigación el modelo se utilizó únicamente en el área de Recursos<br />
Humanos pero cabe señalar que las variables inducción y clima organizacional se<br />
encuentran presentes en todo el proceso y pueden verse en el Figura 2:<br />
135
Figura 2. .Cadena de Valor Empresa ¨X¨ .Elaboración Propia (2016)<br />
Actividades de Apoyo:<br />
Infraestructura: Se refiere a las óptimas condiciones de las instalaciones que se le<br />
ofertan al huésped y que en este caso constan de 26 cómodas habitaciones equipadas<br />
con amenidades en línea al giro de la empresa.<br />
Recursos Humanos: Todas las actividades que tienen un impacto directo o indirecto en<br />
el resultado final de la encuesta de satisfacción del cliente:<br />
● Reclutamiento: Procesos internos de búsqueda, entrevista y selección de<br />
candidatos para ocupar las vacantes.<br />
● Entrenamiento del Personal: El proceso que inicia una vez contratado el<br />
colaborador cuyo primer paso en justamente la inducción institucional a la<br />
empresa, para después dar paso a un periodo de capacitación al puesto y cerrar<br />
el ciclo con una evaluación de resultados de desempeño para verificar la<br />
efectividad del proceso.<br />
● Clima Organizacional: la actividad de análisis, evaluación y mejoramiento<br />
constante del clima organizacional debe estar en línea directa con el proceso de<br />
inducción y capacitación de personal. Es aconsejable que incluso durante la<br />
inducción se le explique al colaborador de nuevo ingreso cuales son las<br />
conductas esperadas de su parte para mejorar el ambiente de trabajo, y<br />
sumarse a los esfuerzos de la empresa por tener un clima que permita<br />
desarrollar las funciones diarias y se traduzca en un excelente servicio al cliente.<br />
Tecnología: Los sistemas que apoyan en mejorar el ciclo de servicio a través del<br />
software particularmente en el sistema de reservaciones y facturación electrónica.<br />
Compras: Adquisición de insumos a precios competentes en tiempo, modo y forma.<br />
136
Actividades Primarias<br />
Desarrollo del Concepto de Hotel Boutique: Procesos actividades destinadas a que la<br />
naturaleza Boutique de la empresa continúe avanzando.<br />
Preparativos para el arribo del huésped. Procedimientos, políticas y reglamentos<br />
establecidos de manera interna con la finalidad de atender al huésped desde su<br />
llegada.<br />
Facturación: En la logística de salida una de las principales actividades es entregar al<br />
cliente el cierre de su cuenta una facturación oportuna y correcta a efectos fiscales.<br />
Publicidad: Actividades para dar difusión a la empresa, conservar clientes, atraer<br />
nuevos potenciales.<br />
Encuesta de Servicio: Finalmente a manera de cierre de ciclo se le aplica al huésped<br />
una encuesta de satisfacción para evaluar su percepción sobre el servicio recibido.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Estadísticas del Turismo Global:<br />
De acuerdo con la información publicada por la OMT (2015) en su pasado informe del<br />
año 2015 los 10 paises que reistran mayor llegada de turistas en el periodo<br />
comprendido de 2012 a 2014 puede aprecarse en la siguiente tabla:<br />
Tabla 1.Estadisticas de Turismo Mundial. Fuente OMT (2015)<br />
La tabla 1 permite apreciar que la mayor parte de visitas de tipo turístico corresponden<br />
en su mayoría a Europa.<br />
137
Sin embargo resulta importante analizar que Estados Unidos ha tenido una variación<br />
porcentual de 6.9% en los últimos años mientras que China presenta una tendencia a<br />
la baja de -0.1%.<br />
Sector Turístico Hotelero Nacional:<br />
México ocupa el décimo lugar a nivel mundial en llegadas de turistas internacionales<br />
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), como parte de los productos<br />
del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM), presenta los resultados más<br />
recientes de la Cuenta Satélite del Turismo de México (CSTM), en el marco del año<br />
base 2008 a continuación con relación al Producto Interno Bruto Nacional:<br />
Tabla 2.Porcentaje y variación anual del PIB Turístico. Fuente INEGI (2014)<br />
La tabla 2 permite analizar que la sección de alojamiento, al que pertenece Empresa<br />
¨X¨ representa un 8.8% de la representación en el total nacional del producto interno<br />
bruto.<br />
Sector Turístico Hotelero Regional:<br />
De acuerdo con la información publicada al 2014 por parte de SECTUR en su portal<br />
web DATATUR, las estadísticas actualizadas del turismo en Baja California son las<br />
siguientes:<br />
138
Figura 3 Información Turística por entidad Federativa. Fuente. SECTUR (2014)<br />
La Figura 3 permite apreciar l distribución del sector turístico en la región considerando<br />
hoteles de 1 a 5 estrellas o aquellos que aún no han sido catalogados.<br />
La tabla 3 presenta la actividad hotelera en Baja California seccionandola po categoría.<br />
En aso de Empresa ¨X¨ petenece a la categoría de 5 estrellas.El análisis esta realizas<br />
en funcion de la ocupacion mensual.<br />
Lo anterior puede apreciarse como sigue:<br />
METODOLOGÍA<br />
Tabla 3. Actividad Hotelera en México por categoría 2014.Fuente SECTUR (2014)<br />
El diseño utilizado para el estudio es transaccional-correlacional-causal. Ya que se<br />
describen las relaciones entre las variables en un momento determinado ya sea en<br />
términos correlacionales o en función de la relación causa-efecto. (Hernández<br />
Sampieri, 2010).<br />
El estudio de caso se llevó a cabo en la empresa ¨X¨ de la ciudad de Tecate siguiendo<br />
la línea de investigación: administración y desarrollo de las organizaciones.<br />
Se busca proponer estrategias que permitan elevar la competitividad del elemento<br />
humano y contribuir en la mejora continua y logro de sus objetivos además de<br />
aportar información a la ¨Empresa X ¨ de La ciudad de Tecate, Baja California en<br />
relación a los siguientes objetivos y preguntas de investigación:<br />
OBJETIVOS<br />
139
Objetivo General<br />
Identificar y analizar el impacto que tienen los programas de inducción y clima<br />
organizacional en la competitividad de la empresa ¨X ¨ de la ciudad de Tecate a fin de<br />
diseñar y proponer estrategias que incrementen la eficiencia de la organización.<br />
Objetivos Específicos:<br />
1. Identificar los factores que inciden en la inducción, y clima organizacional e impactan<br />
la competitividad de la empresa ¨X¨ de Tecate B.C.<br />
2. Analizar los factores relevantes en materia de inducción y clima organizacional<br />
como estrategia de competitividad en el elemento humano.<br />
3. Diseñar y proponer estrategias que fomenten la competitividad de la empresa a<br />
través de los programas de inducción y clima organizacional.<br />
Preguntas de Investigación:<br />
1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que cuenta<br />
la empresa ¨X ¨de Tecate B.C?<br />
2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional que<br />
están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa ¨X¨?<br />
3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la<br />
empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus<br />
programas de inducción y un clima organizacional favorable?<br />
Validación del Instrumento:<br />
Durante el mes de febrero de 2016 se realizó la aplicación de 10 cuestionaros a<br />
diversas áreas que integran la empresa ¨X¨ con la finalidad de validar la herramienta<br />
obteniendo los siguientes resultados de confiabilidad y realizando las siguientes<br />
actividades:<br />
Estructuración de ítems acordes a los marcos teóricos y contextuales de la<br />
investigación.<br />
Aplicación del instrumento a 10 colaboradores de la empresa X de la ciudad de<br />
Tecate Baja California.<br />
Diseño de la base de datos correspondiente<br />
Alimentación de la información<br />
Estudio del Alpha de Cronbach de acuerdo con Nunnally (1967). Con un<br />
resultado final de .836 de acuerdo con SPSS versión 20, el cual puede<br />
apreciarse a continuación en la tabla 4:<br />
140
Determinación de la Muestra:<br />
Tabla 4 .Estadísticos de fiabilidad, Programa SPSS, (2016)<br />
Dado que la población total de estudio es conocida y se encuentra totalmente<br />
delimitada, N= 47 colaboradores, la empresa permitió realizar un censo al 100% de su<br />
plantilla de personal.<br />
Diseño del Cuestionario:<br />
Se evaluaron los distintos instrumentos de recolección de información resultando el<br />
más factible y pertinente un cuestionario dirigido al personal que labora en empresa X.<br />
En primer lugar se presentan los datos de identificación de la empresa, en segundo<br />
lugar lo referente a información sobre el nombre del departamento al que pertenece el<br />
encuestado así como su antigüedad en el puesto.<br />
El cuestionario se orientó a 4 variables dependientes de la investigación sumando un<br />
total de 23 cuestiones utilizando la escala de respuestas Likert como sigue:<br />
Inducción. Buscando evaluar la percepción del colaborador al momento de su ingreso a<br />
la empresa. Ítems 1 a 5.<br />
Capacitación: Evaluación de la capacitación entrenamientos proporcionado por la<br />
empresa a los colaboradores de los distintos departamentos. Ítems 6 a 9.<br />
Clima Organizacional. Percepción del colaborador en cuestión de liderazgo, trabajo en<br />
equipo y ambiente de trabajo. Ítems 10 a 14<br />
Servicio al Cliente. Evaluación interna sobre el servicio que se oferta a los clientes en<br />
cada departamento. Ítems 15 a 22.<br />
Para efectos de este artículo se presentan únicamente resultados de las variables<br />
Inducción y Clima Organizacional a continuación se presentan los ítems referentes a<br />
dichas variables:<br />
1. El programa de inducción le permitió conocer la empresa: departamentos, historia, y<br />
funciones de cada una de las áreas que la integran.<br />
2. El programa de inducción a su puesto describe claramente las actividades a<br />
desempeñar<br />
3. El tiempo que se da entre la inducción a la empresa, capacitación y el desempeño<br />
de las tareas en el puesto es suficiente<br />
141
4. La empresa evalúa los resultados de la capacitación una vez recibida<br />
5. Luego de recibir la inducción a su puesto se le indican las metas a cumplir en su<br />
departamento.<br />
10. ¿En su trabajo tiene la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sabe hacer?<br />
11. ¿Este último año ha tenido oportunidad de aprender y crecer en el trabajo?<br />
12. ¿Considera que su jefe le reconoce o elogia por un trabajo bien hecho?<br />
13. La empresa evalúa de manera constante el progreso de los colaboradores.<br />
RESULTADOS<br />
Una vez procesados los datos se utilizó el método de correlaciones de la matriz de<br />
Pearson obteniendo los siguientes resultados preliminares:<br />
Inducción<br />
CO<br />
Correlación de Pearson 1 .<br />
Inducción<br />
Sig. (bilateral)<br />
N 37<br />
Correlación de Pearson .684 ** 1<br />
CO<br />
Sig. (bilateral) .000<br />
Tabla 5.Correlacionesde Pearson. Fuente SPSS versión 20 (2016)<br />
N 37 37<br />
En la Tabla 5 es posible observar correlación entre la variable inducción y la variable de<br />
desarrollo organizacional (r=.684 y p ˂.001).<br />
Variable Inducción.<br />
Los ítems relacionados con estas variables proceso sados al momento reflejan que<br />
los colaboradores perciben lo siguiente:<br />
142
Gráfica 1.Percepciones sobre la inducción. Elaboración propia (2016)<br />
En la gráfica 1 puede apreciarse que el 48% de los encuestados conocieron la historia<br />
de la compañía, así como los departamentos que la integran, y las áreas funcionales<br />
durante la inducción institucional.<br />
Gráfica 2 .Tiempos de Inducción. Elaboración propia (2016)<br />
La gráfica número 2 describe que el 29.73 % consideró que el tiempo que se da entre<br />
la inducción a la empresa, capacitación en instalación definitiva en su puesto de trabajo<br />
es el adecuado.<br />
Variables Clima organizacional (CO): Los ítems relacionados con estas variables<br />
proceso sados al momento reflejan que los colaboradores perciben lo siguiente:<br />
143
Gráfica 3.Percepción de clima organizacional. Elaboración propia (2016)<br />
La gráfica número tres refleja que 51.35% los colaboradores consideran que existen<br />
oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa, su percepción viene derivada<br />
de vivencias propias.<br />
Gráfica 4.Evaluación de colaboradores. Elaboración propia (2016)<br />
La gráfica número 4 referente a las evaluaciones de desempeño y progreso de<br />
presenta un área de oportunidad puesto que la mayoría de los colaboradores no<br />
Consideran que existe una evaluación constante y contundente que les permita<br />
mejorar.<br />
144
CONCLUSIONES<br />
Se concluye de manera preliminar con los resultados obtenidos hasta el momento<br />
dando respuesta a las preguntas de investigación planteadas:<br />
1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que cuenta<br />
la empresa ¨X ¨de Tecate B.C?<br />
De acuerdo a lo resultados obtenidos la empresa cuenta únicamente con un programa<br />
básico de inducción institucional mismo que aún se encentra en proceso de<br />
reestructuración y no cumple con los lineamentos legales establecidos.<br />
2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional que<br />
están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa ¨X¨?<br />
En Materia de Inducción<br />
● Identidad<br />
● Ciclo de Entrenamiento<br />
En Materia de Clima Organizacional:<br />
● Ambiente Laboral<br />
● Desempeño de Colaboradores<br />
3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la<br />
empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus<br />
programas de inducción y un clima organizacional favorable?<br />
● Establecer un plan anual de mejora de clima organizacional derivado de<br />
los resultados de la encuesta que contemple a todas las posiciones y áreas<br />
funcionales.<br />
● Para la elaboración de dicho plan se sugiere mostrar los resultados<br />
departamentales a los jefes de área y apoyarles para que cada departamento<br />
proponga en lluvia de ideas mejoras.<br />
● Crear una herramienta de evaluación de desempeño al colaborador: una<br />
durante el primer bimestre de su ingreso, y de manera posterior cada 6 meses.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Arias, L.F. (2012). Administración de recursos humanos para el alto desempeño.<br />
México: Editorial Trillas.<br />
Baker, D., Greenberg, C. y Hemingway, C. (2006): What Happy Companies Know,<br />
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Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. P. (2010).<br />
Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill.<br />
145
Flores, M.V. (2009). Tesis de Doctorado: Factores que determinan el desarrollo de las<br />
empresas familiares de prendas de vestir de Tijuana, B.C. Universidad Autónoma de<br />
Baja California. Facultad de Contaduría y Administración.<br />
Nunnally, J. C. (1967). Psychometric Theory. (U. o. Chicago, Ed.) New York: McGraw<br />
Hill.<br />
Porter, M. (1990). La ventaja competitiva de las naciones, Buenos Aires: Ed. Vergara.<br />
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http://www.concanaco.com.mx/wp-content/uploads/2016/boletines/Turismo-Enero-2016.pdf<br />
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generales para la incorporación y permanencia al Programa Pueblos Mágico. Obtenido del sitio<br />
web: http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5361690&fecha=26/09/2014<br />
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http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/cn/tur/<br />
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sitio web: http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico.<br />
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http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5368114&fecha=13/11/2014<br />
SECTUR (2014) Actividad Hotelera en México. Obtenido de sitio web<br />
http://www.datatur.sectur.gob.mx/ITxEF/ITxEF_BCN.aspx<br />
146
DETERMINACIÓN DE <strong>LAS</strong> VARIABLES <strong>PARA</strong> DISEÑAR <strong>UN</strong> PROTOCOLO DE<br />
SUCESIÓN <strong>EN</strong> LA EMPRESA FAMILIAR MAMA MIA PIZZA <strong>EN</strong> LA CIUDAD DE<br />
TIJUANA, B.C. MÉXICO<br />
José Alejandro Uribe Valdez<br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La presente investigación se encuentra en el rubro de resultados preliminares de investigaciones<br />
en proceso, se analizó y estudió literatura de varios autores con propuestas específicas y se<br />
determinaron las variables de empresa, familia y propiedad que nos lleven a diseñar un<br />
protocolo de sucesión en la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana B.C.<br />
México y que garantice su supervivencia a través de las siguientes generaciones, dado que en<br />
este momento la empresa se encuentra en la primera generación a sus 28 años de fundación y se<br />
ubica en el sector de comida rápida. Se estudió y seleccionó un modelo a utilizar para la<br />
aplicación un cuestionario a los sujetos de estudio. Con los resultados se diseñará el protocolo<br />
de sucesión como el instrumento que contribuirá a determinar los parámetros para definir a un<br />
sucesor en una empresa familiar, que este podría ser parte de alguno de los miembros de la<br />
familia o podría ser un elemento externo que cuente con la experiencia y perfil necesarios para<br />
establecer los lineamientos, metas y proyectos que se tienen para lograr la supervivencia de la<br />
compañía.<br />
Palabras clave: Protocolo, sucesión, empresas familiares<br />
147
INTRODUCCIÓN<br />
Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de<br />
una familia. En la empresa familiar debe de haber interacción entre dos o más<br />
miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este tipo de<br />
organizaciones. (Belausteguigoitia, 2010)<br />
Diversos autores han realizado estudios de empresas familiares y en los últimos 25<br />
años ha tenido una gran evolución. Ser empresario familiar es frecuentemente<br />
relacionado con una limitación para tener éxito, sin embargo cuando se logra que cada<br />
quién alcance un alto nivel de motivación hacia la empresa, se logran sinergias y<br />
resultados sobresalientes. (Gersick, et al., 1997)<br />
La importancia de analizar y estudiar a las empresas familiares y su proceso de<br />
sucesión radica en que estas son las que más aportan al sector productivo de nuestro<br />
país y también son la mayoría. En México nuestra cultura se puede categorizar como<br />
cerrada en el rubro de rendición de cuentas y manejo de transparencia en la<br />
información en empresas familiares al momento de pensar en admitir a agentes<br />
externos, asesores o posibles accionistas que puedan darle mayor valor a la empresa.<br />
Mediante esta investigación se estudia el diseño de un protocolo de sucesión a manera<br />
de guía que sea de utilidad y seguimiento para la empresa familiar Mama Mia Pizza,<br />
misma que se ubica en el sector denominado “comida rápida o fast food”; esto con el<br />
fin de planear dicho protocolo ante la falta del mismo, considerando que en este es<br />
necesario iniciar con este plan pues la empresa se encuentra aún después de 28 años<br />
en la primera generación, la empresa vive momentos de mucha competencia sobre<br />
todo de franquicias internacionales y existe por parte de los tres socios fundadores y la<br />
familia empresarial la necesidad y solicitud de elaborar dicho protocolo, al igual que<br />
existe una gran preocupación por el futuro incierto en el largo plazo de la compañía.<br />
La empresa Mama Mia Pizza es una cadena de comida rápida 100% baja californiana<br />
que comenzó como una pequeña pizzería de la familia Prieto Torres con tan solo 5<br />
empleados, quienes aprendieron a hacer pizzas con la ayuda de un primo italiano que<br />
vivía en la ciudad de Mexicali, de donde son originarios; después migraron a la ciudad<br />
de Tijuana con la ilusión y proyecto de iniciar un negocio de venta de pizza. La primera<br />
sucursal fue Mama Mia Pizza Hipódromo en el año de 1988, un año más tarde en 1989<br />
abre su segunda sucursal en la colonia Cacho; y así comienza el crecimiento de la<br />
cadena inaugurando ese mismo año dos sucursales más, siendo un total al día de hoy<br />
de 18 establecimientos que se encuentran ubicados en las ciudades de Tijuana,<br />
Ensenada, Rosarito, Tecate y al otro lado de la frontera en San Ysidro (EE UU).<br />
Actualmente la compañía cuenta con un personal total de 300 empleados, 260<br />
empleados en sus sucursales y 40 más en el área administrativa dentro del Corporativo<br />
y en la empresa hermana Centro de Insumos Alimenticios (CIA, S. DE R.L. DE CV.),<br />
esta última encargada de procesar y entregar los insumos a cada una de las<br />
sucursales.<br />
La empresa Mama Mia Pizza forma parte de la industria de comida rápida que en los<br />
últimos 5 años ha mantenido una tendencia de crecimiento a la alza, a pesar de la<br />
148
coyuntura económica adversa, lo que la ha convertido en uno de las ramas productivas<br />
más importantes del país.<br />
De acuerdo con datos de CANIRAC (Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes<br />
y Alimentos Condimentados) el sector ha mostrado datos positivos desde 2006 con un<br />
incremento de 6.6% en estos últimos 8 años. En el año 2014, a pesar de que la<br />
economía mexicana no evolucionó conforme a las expectativas, el sector restaurantero<br />
exhibió cifras alentadoras.<br />
Las estimaciones de los expertos indican que la industria creció 4%, menos de un<br />
punto porcentual por encima del indicador registrado en 2013. Esto es de vital<br />
importancia si se considera que esta actividad genera un volumen importante de<br />
empleos directos e indirectos en todo el territorio nacional. Los últimos datos de la<br />
CANIRAC señalan que la oferta laboral del ramo supera los 3 millones de puestos<br />
directos y el millón de indirectos. También es necesario considerar que la cantidad de<br />
Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) que integran esta industria son 400 mil<br />
establecimientos dedicados a la oferta de alimentos y bebidas, de los cuales el 90%<br />
cuenta al menos con cinco trabajadores, así como el 90% de las PYMES son del sector<br />
restaurantero.<br />
Los últimos datos del ramo manifiestan que más del 10% del PIB aportado al país es<br />
por la actividad turística proveniente del sector restaurantero. Los restauranteros en<br />
México confían en que las reformas estructurales implementadas en a partir de 2015<br />
generarán beneficios para la industria, algunos cálculos auguran un crecimiento de<br />
10%, aunque ello dependerá de la fortaleza económica del país y de que los cambios<br />
legislativos se traduzcan en acciones claras y contundentes en éste y otros ramos<br />
productivos del país. (Easypos, 2015)<br />
Si bien es cierto que el mayor reto de las empresas familiares es sobrevivir a una<br />
segunda generación, el dueño de la compañía debe planear con anticipación quien<br />
será su sucesor y cederle la dirección de la empresa, de aquí la importancia de que se<br />
cuente con un protocolo de sucesión a través de un proceso para realizar una<br />
transición lo más tranquila posible evitando con esto conflictos entre los miembros de la<br />
familia.<br />
Es necesario que la empresa familiar que contemple si el sucesor será un miembro de<br />
la familia o no, la política que seguirá la familia para la designación del sucesor y la<br />
autentificación del sucesor ante los demás miembros de la familia y quienes no lo sean,<br />
cuya finalidad es contar un protocolo de sucesión que sea aprobado por todos y puesto<br />
en marcha el tiempo que sea necesario para llegar al objetivo.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Cualquier empresa que desee mantenerse en el mercado como una empresa dirigida o<br />
controlada por una familia confía en que los miembros de la siguiente generación<br />
garanticen su continuidad; la mayoría de los expertos coinciden en que el interés de las<br />
siguientes generaciones y su involucramiento en el sueño familiar debe empezar a<br />
edad temprana. La decisión de entrar o no a laborar al negocio de la familia es una<br />
149
oportunidad, que especialmente en Latinoamérica, menos del 25% de la gente tiene.<br />
(Trevinyo-Rodríguez, 2010)<br />
Aun cuando los fundadores y los miembros de la siguiente generación suelen compartir<br />
una visión o un sueño futuro en relación con el negocio familiar, existe una gran<br />
diferencia en la percepción y uso que ambas partes hacen de dos recursos escasos:<br />
tiempo y dinero. Las diferencias, tanto en los valores personales como en el bagaje de<br />
experiencias vividas entre generaciones, hacen que mientras una parte aprecia más el<br />
trabajo arduo, el ahorro y la inversión, la otra parte valore más la calidad de vida, el<br />
consumo y la libertad.<br />
Se estima que al menos el 80% de las siguientes generaciones tienen algún problema<br />
en relación con el manejo del patrimonio familiar una vez que éste pasa a sus manos.<br />
La mayoría de las veces se debe a la inexperiencia en el manejo del capital, sin<br />
embargo en algunas ocasiones la razón consiste en que los sucesores limitan sus<br />
posibilidades de inversión a solo aquellos negocios que sus predecesores hubieran<br />
aprobado, sin darse cuenta de que la renovación estratégico-financiera también es<br />
clave cuando de salvaguardar el patrimonio familiar se trata, siempre y cuando esté<br />
alineada a los valores y tradiciones de la familia. (Trevinyo-Rodríguez, 2010)<br />
Tal y como menciona Trevinyo-Rodríguez (2010), el protocolo o constitución familiar es<br />
precisamente el documento que hace posible que la empresa familiar pueda identificar,<br />
explicar y hacer transferible a las siguientes generaciones y a todos los que tienen un<br />
interés en la empresa, la orientación estratégica base de la empresa y los valores,<br />
filosofía y argumentos familiares que fundamentan las decisiones que sobre la<br />
propiedad, el gobierno y la administración se han de tomar en el entorno de la<br />
empresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la confianza, el amor, el<br />
conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros de la familia hacia el negocio.<br />
Este concepto nace alrededor de la década de los noventas, como parte de una<br />
corriente de investigación muy relacionada con el gobierno corporativo en la empresa<br />
familiar.<br />
Hablar sobre el tema de la sucesión es delicado que no merece ser tratado en el lugar<br />
más obvio que es el seno familiar. Pero a diferencia de los testamentos que por<br />
definición son para ser abiertos cuando la gente fallezca y se consigan los deseos de<br />
esa persona hacia sus herederos, la sucesión dentro de la empresa debe de ser<br />
tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa básica de que el<br />
emprendedor quiere que su obra se extienda en el tiempo. De no ser así, desaparecerá<br />
esa fuente de riqueza y satisfacciones para el emprendedor, y aunque respetable la<br />
decisión, no deja de ser un hecho negativo el que se acabe cualquier negocio. Pero si<br />
se plantea de manera correcta y con el tiempo suficiente, la sucesión no debe ser un<br />
hecho traumático, sino algo natural.<br />
El emprendedor le deja un negocio a sus herederos más capacitados y en forma tal<br />
que su presencia sigue siendo deseada por éstos como consejero, pero las decisiones<br />
y la operación le son vedados. (Grabinsky, 2002)<br />
150
Así mismo Grabinsky (2002), menciona que el proceso de sucesión puede llevarse a<br />
cabo mediante las siguientes perspectivas: planeación familiar, monitoreo y<br />
capacitación de los sucesores potenciales, problemas que se pueden encontrar y la<br />
transferencia formal del poder.<br />
El protocolo de sucesión familiar es un acuerdo sobre las variables empresa, familia y<br />
propiedad, que trata la relación recíproca entre las tres y lleva implícito el compromiso<br />
de los miembros de la familia poner en práctica las reglas, políticas u objetivos<br />
acordados en familia.<br />
El objetivo final es que el acuerdo de familia sobreviva a lo largo de las siguientes<br />
generaciones evitando conflictos de ideas de generación, las guerras de poder o<br />
sorpresas. Los protocolos usualmente deben de tomar los temas de carácter moral y<br />
legal, aunado a los estatutos de la propia compañía.<br />
Por definición el protocolo de sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles<br />
y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente y en paralelo<br />
hasta que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es<br />
transferir tanto la administración como la propiedad del negocia a la siguiente<br />
generación, que puede o no ser de la familia.<br />
Las variables determinadas para el diseño del protocolo de sucesión son empresa,<br />
familia, y propiedad; mismas que se explican a continuación considerando las<br />
definiciones de Belausteguigoitia (2010).<br />
Empresa: Representa esencialmente al grupo de personas con lazos sanguíneos que<br />
controla la empresa, a sus cónyuges e hijos. También incluye sus necesidades,<br />
aspiraciones e inquietudes. La familia aspira respaldar a cada uno de sus miembros y<br />
les brinda protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su desarrollo.<br />
Familia: Es la fuentes de apoyo que tiene la familia es la empresa, pues de ella se<br />
obtienen recursos para financiar sus gastos. La empresa está constituida por las<br />
personas que trabajan en la organización (incluidos los miembros de la familia), sus<br />
instalaciones, productos y servicios. Por su parte, recibe el apoyo de la familia, pues<br />
algunos de sus miembros, en ella, ocupan puestos, intervienen recursos, capitalizan<br />
sus relaciones, etc.<br />
Propiedad: La propiedad de un bien da el derecho de usarlo para obtener beneficios.<br />
En el caso de una empresa esto implica que puede gozarse de las utilidades que ella<br />
proporcione o incluso intercambiarse. Sin embargo, se está obligado a asumir las<br />
consecuencias negativas que esto pudiera generar. La posesión efectiva de un bien no<br />
debe reducirse a la situación legal. Existe la expresión espíritu de la propiedad, que<br />
consiste en hacer el mejor uso de ésta no sólo para quien la posee, sino también para<br />
todos los que resulten afectados.<br />
METODOLOGÍA<br />
En lo referente al modelo seleccionado para la elaboración del instrumento fue el<br />
Modelo de la Articulación Dinámica de Belausteguigoitia (2010), que hace mención de<br />
151
que claramente las empresas familiares tienen características que la hacen diferente de<br />
otras organizaciones. Este modelo ilustra el balance y la articulación que deben de<br />
existir entre la propiedad, la empresa y la familia.<br />
Las variables de liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas fuerzas. En el<br />
centro del modelo aparece el concepto de armonía, este desde una perspectiva<br />
holística es la variable que mantiene el balance y la articulación entre las variables del<br />
modelo, tal y como se puede observar en la Figura 1.<br />
Figura 1. Modelo de la Articulación Dinámica.<br />
Figura1.<br />
2010)<br />
Fuente:<br />
(Belausteguigoitia,<br />
La<br />
presente<br />
investigación se encuentra en su etapa de resultados preliminares donde se decidió<br />
utilizar a el modelo de la Articulación Dinámica y que nos dio como resultado el<br />
siguiente diagrama en donde se reflejan las variables sujetas de estudio, las cuales se<br />
muestran en la Figura 2 que presenta el diagrama Ex Ante donde se muestran a la<br />
variable dependiente siendo este el protocolo de sucesión, las variables independientes<br />
que se identificaron son empresa, familia y propiedad, así como sus respectivas<br />
dimensiones que son el perfil del sucesor, proceso de sucesión y sucesión, las cuales<br />
se correlacionarán para determinar si inciden de manera directa en el protocolo de<br />
sucesión.<br />
Figura 2. Diagrama Ex Ante<br />
152
Figura 2. Diagrama Ex Ante. Fuente: elaboración propia. (2016)<br />
Objetivo General<br />
Determinar si las variables de empresa, familia y propiedad inciden de manera directa<br />
en el protocolo de sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de<br />
Tijuana, B.C., México mediante el análisis y revisión de la literatura existente y los<br />
resultados obtenidos a través de los cuestionarios aplicados a los sujetos de estudio.<br />
Objetivos Específicos<br />
Identificar las variables que inciden en el protocolo de sucesión familiar.<br />
Determinar el impacto de los factores de empresa y familia, así como su incidencia en<br />
la sucesión familiar.<br />
Estructurar y proponer el protocolo de sucesión familiar para la empresa Mama Mia<br />
Pizza, en la ciudad de Tijuana, B.C. México.<br />
Validación del Instrumento<br />
El instrumento utilizado en esta investigación para la aplicación de cuestionarios fue<br />
uno ya validado por Belausteguigoitia (2004) que tiene como base el Modelo de la<br />
Articulación Dinámica, considerando tomar en cuenta el marco teórico para<br />
operacionalizar la investigación.<br />
El total de la población sujeto de estudio son 14 personas, de las cuales se<br />
encuestaron a 11 que representan el 79% de la población en la empresa. Con esto se<br />
logró sensibilizar y despertar el interés de los encuestados a los cuales se les aplicó el<br />
instrumento para la recolección de datos.<br />
La metodología de la investigación que se utilizó fue cuantitativa y se aplicó para el<br />
levantamiento de encuestas, a través de un cuestionario a los sujetos de estudio de la<br />
empresa Mama Mia Pizza, como se puede observar en la Tabla 1 y que consistió en 30<br />
preguntas utilizando la escala de Likert que se puede observar en la Tabla 2; el<br />
cuestionario aplicado y validado por expertos está dividido en 3 partes, la primera parte<br />
referente a la variable Empresa, la segunda parte a la variable Familia y la tercera a la<br />
variable Propiedad.<br />
153
Tabla 1. Sujetos de Estudio.<br />
Tabla 2. Escala de Likert.<br />
Tabla 1. Aplicación de Instrumento (Cuestionario). Fuente: Elaboración propia. (2016)<br />
Tabla 2. Escala de Likert. Fuente: Elaboración propia. (2016)<br />
La limitante que se encontró en la aplicación del cuestionario fue que el Director<br />
General de la empresa sugirió y recomendó que no se encuestara a sus dos hermanos<br />
que son socios fundadores de la compañía, debido a que analizando las 30 preguntas<br />
del cuestionario comenta que este puede generar incertidumbre-dudas-temores en<br />
ellos.<br />
El proceso de aplicación de las encuestas fue de 3 semanas, esto fue rápido debido a<br />
que se tiene acceso directo con las personas encuestadas ya estas se encuentran<br />
laborando en el edificio Corporativo de la compañía y contestaron el instrumento en su<br />
tiempo de trabajo. Una vez que se aplicaron los cuestionarios aplicados se procesó la<br />
información recolectada con el programa estadístico SPSS versión 20.0 para el análisis<br />
descriptivo e inferencial. La confiabilidad del instrumento fue determinada con la<br />
fórmula de Alpha de Cronbach, que es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad<br />
154
de una escala de medida, dicho resultado se muestra en la siguiente Tabla 3; el<br />
coeficiente alfa se puede utilizar como un índice de solidez interna.<br />
Tabla 3. Confiabilidad Del Instrumento.<br />
Tabla 3. Estadísticos de Fiabilidad. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)<br />
Pero no implica nada sobre la estabilidad en el tiempo ni sobre la equivalencia entre<br />
formas alternas del instrumento. El coeficiente de Alfa puede visualizarse como el límite<br />
inferior del coeficiente de confianza conocido como coeficiente de precisión, este se<br />
puede visualizar como el promedio de todos los coeficientes de confiabilidad que se<br />
obtiene por los métodos de las dos mitades; no es un índice unidimensional del<br />
instrumento, se puede utilizar en cualquier situación en la que se requiera estimar la<br />
confiabilidad de un compuesto y se puede cotejar con la Tabla 4. (Hernández Sampieri,<br />
et. al., 2010)<br />
Tabla 4. Tabla de Alfa de Cronbach.<br />
RESULTADOS<br />
Tabla 4. Alpha de Cronbach. Fuente: Hernández Sampieri, et. al., (2010)<br />
Para analizar los resultados preliminares se aplicaron correlaciones bivariadas para<br />
determinar las variables en las que existe correlación y se ha utilizado a la Matríz de<br />
Correlación de Pearson.<br />
La estrategia de investigación es a partir de evidencia empírica que arroja la matríz de<br />
coeficientes de correlación de Pearson, en donde se consideran solo aquellas que<br />
tienen significancia al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo<br />
155
que representa una correlación positiva de moderada a fuerte. El resultado se puede<br />
observar en la Tabla 5.<br />
Tabla 5. Correlaciones Bivariadas de las Variables Independientes<br />
Tabla 5. Correlaciones Bivariadas. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)<br />
Los resultados de las correlaciones anteriores; inciden de manera directa en el<br />
Protocolo de Sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana,<br />
B.C., México; esto explicado a través de 9 correlaciones positivas que más destacan,<br />
como sigue:<br />
VARIABLE EMPRESA<br />
En cuanto a la variable “Empresa” sí existe una clara definición de puestos y todos<br />
tienen claro, incluidos los miembros de la familia; lo que se espera de ellos en la<br />
empresa con una correlación de 0.760, esto derivado del Plan Estratégico que tiene la<br />
compañía en el que involucra a todos los colaboradores.<br />
También en la variable “Empresa” si regularmente se llevan a cabo evaluaciones de<br />
desempeño de todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa hay una<br />
alta correlación del 0.899 esto se debe a que se tiene un programa constante de<br />
mantenimiento por parte del Departamento de Recursos Humanos en el que se<br />
evalúan como parte de un requisito para continuar en el puesto y a su vez están en<br />
constante actualización mediante cursos, diplomados, etc.<br />
En la variable “Empresa” respecto a que profesionales ajenos a la familia ocupan altos<br />
cargos en la empresa tiene una correlación bastante aceptable del 0.947 y esto es en<br />
gran medida a que la estrategia de la empresa es contar con personal que sea ajeno a<br />
la familia para que vengan con experiencia y aporten conocimientos de fuera para<br />
fortalecer el crecimiento y desarrollo de la misma.<br />
VARIABLE FAMILIA<br />
Respecto a la variable “Familia” si existe un plan de sucesión por escrito hay una alta<br />
correlación del 0.943 debido a que este es uno de los rubros principales en los que se<br />
centra este estudio de caso del protocolo de sucesión, pues la mayoría de las personas<br />
encuestadas en la compañía no están familiarizadas con el concepto y no tienen idea<br />
de lo que es; el objetivo es lograr que cuando se realice el protocolo todos tengan<br />
conocimiento de él, así de esta forma en su momento la implementación será algo<br />
natural en la empresa y se recibirá de manera positiva sin barreras.<br />
156
En la variable “Familia” si la empresa es más que una herramienta para hacer dinero se<br />
observa una correlación del 0.741 debido a que los colaboradores de la compañía<br />
saben que la empresa es un fuente constante de creación de empleos, sustento seguro<br />
para sus familias y siempre preocupados por dar un producto de calidad y excelencia<br />
en el servicio al cliente.<br />
Hablando de la misma variable “Familia” acerca de que si los sucesores tienen<br />
experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa<br />
familiar hay una correlación del 0.877 misma que va en el sentido de que es por todos<br />
los colaboradores entrevistados de la empresa que los sucesores si es que fueran de la<br />
familia no tienen experiencia en otra compañía que no sea la propia, a diferencia si<br />
fuera alguien no familiar que venga de otra empresa con experiencia.<br />
VARIABLE PROPIEDAD<br />
En la variable “Propiedad” donde si la información financiera y de otras áreas del<br />
negocio se presenta con regularidad a todos los que tienen derecho a solicitarla, tiene<br />
una correlación del 0.855 esto debido a que de manera constante hay reuniones del<br />
Consejo Familiar en donde la mayor parte de la información que se analiza es<br />
preparada por la mayor parte de los Gerentes de primer nivel.<br />
También en la variable “Propiedad” en la que el sucedido ha contemplado las<br />
implicaciones futuras de su decisión al hacer el plan de sucesión, existe una correlación<br />
bastante alta del 0.907, esto es una correlación dividida entre los sujetos de estudio<br />
encuestados pues unos opinan que sí se han contemplado las implicaciones y se<br />
cuenta con una planeación bien organizada y otros opinan lo contrario, esto último<br />
generando un grado de incertidumbre sobre su futuro incierto en la compañía al<br />
momento de ocurrir dicha sucesión.<br />
Y por último en la variable “Propiedad” respecto a si el sucedido y su cónyuge han<br />
hecho un presupuesto para el retiro presenta una correlación del 0.790 esto<br />
considerando que la empresa siempre ha manejado todo bajo un buen régimen de<br />
organización y control.<br />
CONCLUSIONES<br />
Así como la empresa familiar se concibe desde que nacen los descendientes del<br />
fundador, así esta puede morir si no se toman en cuenta las necesidades actuales de<br />
los mercados y los clientes; lo que representa la supervivencia de la empresa familiar a<br />
través de la profesionalización y creación de planes para conservarla y lograr la<br />
supervivencia como lo es el diseño del protocolo de sucesión.<br />
La mayoría de las empresas no llevan a cabo la creación de un protocolo de sucesión<br />
familiar por desconocimiento del tema lo que las lleva a tener temor sobre él y los<br />
efectos negativos que pudiera tener de indagar y profundizar en ello. El mejor recurso<br />
que puede tener una empresa familiar es la integración, pues de ello dependerá el éxito<br />
del protocolo de sucesión y su permanencia como organización. El hecho de ser el<br />
elegido como sucesor para continuar con la empresa familiar debe ser un gran aliciente<br />
y un compromiso esencial de llevarlo a nuevas alturas; el nuevo Director General<br />
157
deberá escoger y afianzar su estilo personal de administrar y gobernar para hacer de la<br />
transición un proceso lo menos traumático posible, de ello la importancia del diseño y<br />
creación del protocolo.<br />
Buscando de antemano el evitar conflictos con los miembros de la familia por lo tanto<br />
una de las mejores decisiones que puede tomar el dueño de una empresa familiar es el<br />
contar con el protocolo de sucesión tomando en cuenta que no existe una fórmula<br />
mágica o una metodología para diseñarlo. Este se debe realizar de acuerdo a las<br />
necesidades específicas de la empresa familiar de que se trate, teniendo siempre<br />
presente que cada familia es única al igual que la organización.<br />
Las principales reglas y políticas que se sugieren en una empresa familiar es cómo<br />
formar y operar un Consejo de Administración Familiar, mejor conocido como Gobierno<br />
Corporativo; hay que determinar cuándo y bajo qué condiciones deben ingresar los<br />
empleados familiares a la empresa y por supuesto qué sueldos y prestaciones deberán<br />
tener; reparto de utilidades y venta de acciones entre socios. Es por ello que esta<br />
investigación se encuentra en la etapa de resultados preliminares, de acuerdo a los<br />
resultados obtenidos en la aplicación de los cuestionarios a los sujetos de estudio que<br />
fueron analizados mediante el programa de estadístico de computo SPSS versión 20.0,<br />
estos serán la base estructural para el diseño del protocolo de sucesión en la empresa<br />
Mama Mia Pizza.<br />
El protocolo de sucesión en su contenido debe de reflejar los temas y acuerdos<br />
derivados de los resultados del instrumento, pero también los que la propia familia haya<br />
aceptado y esté de acuerdo en base a los lineamientos del futuro que tienen planeado<br />
para la empresa en su próximas generaciones; puesto que esta herramientas será<br />
firmada mediante protocolización y se convertirá en un documento de alto valor ético y<br />
moral para la empresa familiar en su trascendencia generación tras generación.<br />
También es de esperarse que durante el proceso de sucesión no se presenten<br />
situaciones de malos entendidos o conflictos sobre los temas y acuerdos que serán<br />
abordados en el protocolo.<br />
Las tres variables que inciden de manera directa en el protocolo de sucesión familiar<br />
están muy ligadas al adecuado funcionamiento del mismo; es por ello de suma<br />
importancia que haya por parte de los familiares y colaboradores un compromiso sobre<br />
el proceso y sobre todo con él sucesor, un conocimiento del tema por parte de todos,<br />
tener flexibilidad para cambios y adecuaciones que tengan que hacerse sobre la<br />
marcha, mantener una cultura organizacional estable y confianza en la empresa por el<br />
proceso que se está viviendo.<br />
En el caso de Mama Mia Pizza todos los colaboradores y familia tienen conocimiento<br />
del plan de mantenimiento que lleva el área de Recursos Humanos, por lo cual es de<br />
todos sabido el perfil de los puestos y las actividades que cada uno desarrolla, aunado<br />
a esto las juntas mensuales que se tienen de presentación de resultados operativos;<br />
esto se identifica y conoce como transparencia y rendición de cuentas, por lo que llevar<br />
a cabo la implementación de un protocolo de sucesión será un proceso llevadero y<br />
considerado a manera de un proyecto ligado con el plan estratégico a largo plazo de la<br />
empresa.<br />
158
Los colaboradores de Mama Mia Pizza no están familiarizados con el concepto de lo<br />
que es un protocolo de sucesión familiar por lo que aunque están acostumbrados a<br />
trabajar por proyectos y estar en constante actualización, deberán poner énfasis en ser<br />
capacitados para llevar a cabo este proceso.<br />
Sin embargo para ellos será totalmente aceptado el hecho de que el sucesor sea<br />
alguien externo y no familiar, pues saben de la limitación de los miembros de la familia<br />
que no tienen experiencia en otras empresas y ello es una variable agregada para la<br />
compañía en el logro de objetivos.<br />
Por último cabe destacar que si el protocolo de sucesión es sólido, bien planificado y<br />
contempla la sensibilidad del beneficio e importancia que tiene para la compañía la<br />
transmisión de las ideas del sucedido al sucesor mediante el liderazgo de este último y<br />
que la empresa se vuelva una incubadora de líderes que la hagan perdurar por<br />
generaciones; es por ello que de recomienda que al seleccionar al sucesor cuente con<br />
el perfil deseado, visión estratégica, esté preparado para el futuro y tenga<br />
responsabilidad en aplicar al pie de la letra el protocolo diseñado para esta empresa.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Belausteguigoitia, I., (2010) “Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y<br />
consolidación.” Tercera Edición. México: Mc Graw Hill.<br />
Herández Sampieri, R., Ferández, C., Baptista, L. (2010). Metodología de la<br />
Investigación. México: Mc. Graw Hill. Quinta Edición.<br />
Gersick, K. A., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to<br />
Generation: Life Cycles of the Family Business. Boston, MA: Harvard Business School<br />
Press. 302 pp. Hardcover.<br />
Grabinsky S. (2002). La Empresa Familiar. Guía para crecer y sobrevivir. México: Del<br />
Verbo Emprender.<br />
Trevinyo-Rodríguez, R., (2010) “Empresas Familiares”. Visión Latinoamérica.<br />
Estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México: Prentice Hall.<br />
REFER<strong>EN</strong>CIAS DIGITALES<br />
CANIRAC. Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos<br />
Condimentados. [Extraído el 29 de Julio de 2016]. http://canirac.org.mx/<br />
Easypos (2015). Restaurantes, una industria que crece en México. [Extraído el 29 de<br />
Julio de 2016]. https://www.easypos.com.mx/blogs/noticias/55390019-restaurantesuna-industria-que-crece-en-mexico<br />
159
EVALUACIÓN DEL INDICADOR DE SERVICIOS PÚBLICOS DE ACUERDO CON<br />
LA METODOLOGÍA DE INICIATIVA DE CIUDADES EMERG<strong>EN</strong>TES Y<br />
SUST<strong>EN</strong>TABLE (ICES) DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)<br />
<strong>EN</strong> EL M<strong>UN</strong>ICIPIO DE ALTAMIRA, TAMAULIPAS<br />
Nora Hilda González Durán<br />
Juan Antonio Olguín Murrieta<br />
Javier Chávez Meléndez<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Hoy en la actualidad en zona metropolitana del sur de Tamaulipas ha mostrado un crecimiento<br />
en su población así como en la derrama económica , principal mente en la ciudad de Altamira<br />
que en este proyecto analizaremos los indicadores de acuerdo a la metodología de Iniciativa de<br />
ciudades emergentes y sostenibles(ICES) y al banco interamericano de desarrollo(BID) ,en la<br />
cual analizaremos para conocer en cuál de los indicadores manejados por la metodología se<br />
encuentra la ciudad de Altamira y conocer las posibilidades de crecimiento y desarrollo como<br />
ciudad urbana. La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de<br />
acción que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el<br />
desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. . La<br />
dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del aire y el agua, la mitigación de las<br />
emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al cambio climático, la<br />
reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la cobertura de los servicios públicos.<br />
Palabras Claves: Desarrollo, Economía y Servicio.<br />
160
INTRODUCCIÓN<br />
La ciudad de Altamira fue fundada el 2 de mayo de 1749, en honor del funcionario<br />
virreinal Juan Rodríguez de Albuerne, Marqués de Altamira, por Don José de Escandón<br />
y Helguera, Conde de la Sierra Gorda, bajo la advocación de Nuestra Señora de las<br />
Caldas. La ciudad de Altamira está localizada al sur del Estado de Tamaulipas. Su<br />
extensión es de 1,361.73 km2. Forma parte de la zona metropolitana junto con los<br />
municipios de Tampico y Madero, que entre los 3 suman 1,517.3 km2 de los cuales la<br />
ciudad de Altamira aporta el 91% del territorio. Tiene como principales zonas<br />
productivas de la zona Industrial lo que es la Industria petroquímica, la producción de<br />
energía eléctrica, metalmecánica y la industria textil. Tiene una población de 212,001<br />
habitantes hasta el último censo del INEGI en el año 2010. Tiene conexión con los<br />
puertos más importantes de los cinco continentes, lo que lo hace de mayor importancia<br />
en la zona al puerto de Altamira. El complejo industrial portuario de Altamira comprende<br />
de más de 9,500 hectáreas. También tiene una aportación del 30% del total de la<br />
producción nacional de petroquímicos en el sector privado y el 100% de hule sintético<br />
que se produce en México proviene de Altamira.<br />
Desde el año 2000 se han recibido más de 28 mil millones de pesos en inversión<br />
privada y cuenta con alrededor de 40 empresas nacionales y extranjeras instaladas y<br />
más de 2,000 empleos directos e indirectos (INEGI.2010)<br />
También en la ciudad de Altamira existen diversos programas de protección a especies<br />
en peligro de extinción. Por lo tanto en base a esta información y reconociendo que la<br />
ciudad está en una etapa emergente experimentando una alta tasa de crecimiento<br />
económico y una rápida industrialización, se desea evaluar los servicios públicos y<br />
privados que ofrece el Municipio de Altamira a los empresarios de la zona centro de<br />
acuerdo a la metodología ICES del BID, con el fin de conocer las problemáticas que<br />
tiene la Ciudad utilizando este método pueda identificarlas y evaluar el porqué no le<br />
permiten avanzar.<br />
Definición del Problema<br />
Primero conoceremos que es una ciudad emergente de acuerdo a la metodología<br />
ICES de BID son aquellas que tuvieron un crecimiento poblacional y económico<br />
positivo por encima del promedio nacional durante el último periodo entre censos y las<br />
cuales tenían una población entre 100 mil y 2 millones de habitantes. Por esto, serán<br />
las llamadas ciudades emergentes los destinos más llamativos en los próximos años,<br />
dado que atraerán personas interesados en los nuevos puestos de trabajo, se<br />
construirán viviendas a buen precio, entre otros. El gran reto de estas urbes radica en<br />
planificar su crecimiento con responsabilidad para lograr su sostenibilidad urbana y<br />
ambiental, para evitar así cometer los errores de las megas ciudades. Construdata<br />
(2011). Una ciudad sustentable se define como aquella ciudad donde existe una<br />
adecuada movilidad, ahorro de energía y de recursos hídricos, disminución de la<br />
contaminación auditiva y creación de espacios públicos agradables donde haya áreas<br />
verdes con una gran funcionalidad (especialmente para la recreación). El objetivo es<br />
brindar a los habitantes de la ciudad una mejor calidad de vida, beneficiando con ello<br />
también a los turistas y a quienes vienen al centro urbano todos los días por razones<br />
161
laborales. Negocios Verdes (2012). Dado que Altamira cumple con todas las<br />
características de una ciudad emergente y una ciudad sustentable, y en consideración<br />
que la ciudad de Altamira es muy importante por su extensión geográfica, por su área<br />
industrial, por su costa, su ganadería, agricultura, comercio; resulta de gran interés<br />
desarrollar un proyecto de investigación que permita analizar la metodología ICES del<br />
BID como una propuesta de mejora.<br />
Objetivo de la Investigación<br />
Evaluar los servicios públicos y privados de la ciudad de Altamira de acuerdo a la<br />
metodología ICES de BID que ofrecen a las empresas de la zona centro.<br />
Objetivos específicos<br />
1. Realizar una investigación de mercado para conocer la situación actual.<br />
2. Analizar la información de acuerdo a la metodología Ices de BID<br />
3. Evaluar la calidad de los servicios que ofrece el municipio.<br />
Justificación.<br />
El hablar de ciudades emergentes es considerar que son ciudades poca urbanizada<br />
que busca como objetivo de acuerdo a los indicadores establecidos por la metodología<br />
de ICES la integralidad, objetividad y la posibilidad de comparación lo que se pretende<br />
en esta investigación es conocer la opinión pública sobre la cuidad en áreas como<br />
educación, salud y competitividad. En cada una de las áreas a desarrollar el indicador<br />
para conocer la proximidad a ser una ciudad desarrollada considerando que cuente con<br />
los servicios públicos y que den respuesta a la ciudadanía a las necesidades básicas y<br />
secundarias de acuerdo a la pirámide de Maslow.<br />
Fuente: Maslow ,A (1954) RTendenzias.com<br />
Como podemos darnos cuenta en las dos primeras fases partimos de aspectos básicos<br />
para la ciudadanía, en la Ciudad de Altamira de acuerdo a su población territorial<br />
cuenta con zona rurales, en donde difícilmente cuentan con los servicios públicos,<br />
empresas comerciales, educación y servicios privados.<br />
Delimitación o Alcance<br />
162
Esta investigación se realiza en la zona centro de la Ciudad de Altamira localizada al<br />
sureste del estado de Tamaulipas, formando parte de la Zona Metropolitana de<br />
Tampico. El municipio tiene una población de 212.001 habitantes en el Censo 2010<br />
pero la ciudad solo cuenta con 59.536, la gran parte de la población del municipio de<br />
Altamira vive en Miramar que cuenta con 118.614 habitantes, ya que es la localidad<br />
que limita con los municipios de Tampico y Ciudad Madero (INEGI 2010).<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
La Evaluación Económica (Baca,2008) esta se propone describir los métodos actuales<br />
de evaluación que toman en cuenta el valor de dinero a través del tiempo, como son la<br />
tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de<br />
aplicación y son comparados con métodos contables. El hablar de una evaluación<br />
económica de acuerdo a la experiencia situada en el área de investigación se analiza<br />
atreves de la observación que las empresas privadas no realizaron una evaluación para<br />
determinar la factibilidad del negocio.<br />
El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de análisis<br />
de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá hasta este<br />
punto que existe un mercado potencial atractivo se habrán determinado un lugar optimo<br />
para la localización del proyecto y el tamaño más adecuado para este último, de<br />
acuerdo con las restricciones del medio (Baca,20008). Enfocando este concepto en la<br />
Cd. De Altamira de acuerdo a pláticas sostenidas con el municipio nos comenta la<br />
Directora Lic. Elizabeth Del Ángel (2016) que la mayoría de las empresas comerciales y<br />
de servicios no han realizado una evaluación de proyecto, la mayoría ellas se han<br />
constituido por la experiencia de los dueños.<br />
Concepto de Metodología<br />
Es muy importante que al momento de realizar una investigación, se tenga en claro la<br />
metodología que se llevara a cabo, la metodología ayuda y permite cumplir ciertos<br />
objetivos en una investigación, a continuación se muestra un conceptos de<br />
metodología.<br />
METODOLOGÍA<br />
La metodología hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos racionales<br />
utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación<br />
científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o<br />
cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio o<br />
elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto<br />
(Wikipedia, 2016)<br />
Metodología de Iniciativa de Ciudades emergentes y Sustentables (ICES) del<br />
Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2013)<br />
Urbanización en América Latina<br />
163
América Latina y el Caribe es la segunda región más urbanizada del planeta con 8 de<br />
cada 10 personas viviendo en ciudades. Entre 1950 y 2014, se urbanizó a una tasa sin<br />
precedentes, aumentando su población urbana (como porcentaje del total) de 50 por<br />
ciento a 80 por ciento; una cifra que se espera que alcance 86 por ciento en 2050. En<br />
las últimas dos décadas, la población urbana y el crecimiento económico de la región<br />
se ha estado llevando a cabo cada vez más en las ciudades de tamaño intermedio, que<br />
se están expandiendo de manera exponencial.<br />
¿Qué es ICES?<br />
La Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) es un programa de asistencia<br />
técnica no-reembolsable que provee apoyo directo a los gobiernos centrales y locales<br />
en el desarrollo y ejecución de planes de sostenibilidad urbana.<br />
ICES emplea un enfoque integral e interdisciplinario para identificar, organizar y<br />
priorizar intervenciones urbanas para hacer frente a los principales obstáculos que<br />
impiden el crecimiento sostenible de las ciudades emergentes de América Latina y el<br />
Caribe. Este enfoque transversal se basa en tres pilares: (i) sostenibilidad<br />
medioambiental y de cambio climático; (ii) sostenibilidad urbana y; (iii) sostenibilidad<br />
fiscal y gobernabilidad. La Metodología ICES se organiza en dos etapas y cinco fases.<br />
La primera etapa comienza con la ejecución de una herramienta de diagnóstico de<br />
evaluación rápida para identificar los retos de sostenibilidad de una ciudad. Después,<br />
los temas (por ejemplo, agua, calidad del aire, la transparencia, etc.) son priorizados a<br />
través del uso de múltiples filtros - ambiental, económico, opinión pública y experticia<br />
de especialistas por sector- para identificar los problemas que plantean los mayores<br />
desafíos para la sostenibilidad de una ciudad. Por último, un Plan de Acción es<br />
formulado, conteniendo las intervenciones priorizadas y un conjunto de estrategias para<br />
su ejecución a través del corto, mediano y largo plazo.<br />
En la segunda etapa, la fase de ejecución se inicia con la preparación de estudios de<br />
pre-inversión para las intervenciones priorizadas y la implementación de un sistema de<br />
monitoreo ciudadano. Las ciudades emergentes de la región requieren de procesos de<br />
desarrollo orientados hacia acciones y propuestas específicas, capaces de catalizar<br />
una mejor calidad de vida urbana. La Metodología ICES promueve la idea de que las<br />
estrategias de desarrollo urbano bien planificadas, integrales y multisectoriales tienen la<br />
capacidad de brindar mejoras a la calidad de vida y de trazar un futuro más sostenible,<br />
para las ciudades emergentes de América Latina y el Caribe.<br />
Recientemente, la Iniciativa ha estado trabajando en el fortalecimiento de la<br />
Metodología ICES incluyendo temas relacionados a desarrollo económico local,<br />
competitividad y la creación de empleo productivo. La propuesta de ajuste<br />
metodológico establece un nuevo conjunto de 10 temas, 15 subtemas y 17 indicadores.<br />
Además, el marco metodológico actualizado recomienda tres nuevos estudios de base<br />
adicionales sobre desarrollo económico, añadiendo otros 23 indicadores. Esta<br />
actualización facilitará un análisis más robusto de la economía local, permitiendo que la<br />
ICES identifique de mejor manera estrategias para promover el desarrollo económico<br />
sostenible y equitativo a nivel de ciudad. ICES está llevando a cabo pruebas piloto para<br />
164
evaluar la robustez y la aplicabilidad de la propuesta en Quetzaltenango, Guatemala y<br />
San José, Costa Rica. Indicadores de la iniciativa ciudades emergentes y sostenibles.<br />
Guía metodológica (versión 2013)<br />
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó la Iniciativa Ciudades Emergentes y<br />
Sostenibles (ICES) en 2010 en respuesta al veloz y poco regulado proceso de<br />
urbanización en la región de América Latina y el Caribe (ALC) y la consecuente<br />
necesidad de abordar las problemáticas relativas a la sostenibilidad que enfrentan las<br />
ciudades medianas en rápido crecimiento.<br />
La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de acción<br />
que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el<br />
desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. La<br />
dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del aire y el agua, la<br />
mitigación de las emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al<br />
cambio climático, la reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la<br />
cobertura de los servicios públicos. La dimensión del desarrollo urbano considera los<br />
aspectos físicos, económicos y sociales del desarrollo urbano. La dimensión fiscal y de<br />
gobernabilidad aborda las características de la buena gobernabilidad, entre ellas:<br />
transparencia, participación pública y gestión orientada a la obtención de resultados,<br />
así como también las prácticas fiscales de las ciudades, como la recuperación de los<br />
costos de pago, la administración de la deuda y la inversión pública. Este enfoque<br />
multisectorial les permite a las ciudades superar las dificultades típicas asociadas al<br />
pensamiento en silos sectoriales.<br />
Indicadores temáticos<br />
En junio de 2012, la ICES publicó una guía que explica cómo implementar la<br />
metodología de la Iniciativa. Uno de los primeros pasos de dicha metodología consiste<br />
en realizar un diagnóstico de la ciudad sobre la base de un análisis de indicadores<br />
temáticos en cada una de las tres dimensiones. El segundo anexo de la guía describe<br />
las características de los indicadores de la ICES y contiene un cuadro que los muestra<br />
con sus descripciones básicas, unidades de medida y criterios para la clasificación de<br />
los valores individuales. El objetivo del presente documento es complementar dichas<br />
publicaciones brindando una descripción más detallada de los indicadores, información<br />
sobre cómo recopilarlos y su papel en la metodología de la Iniciativa.<br />
Juntamente con los datos cualitativos recabados por medio de entrevistas y la<br />
experiencia de especialistas, los indicadores se utilizan para identificar las<br />
problemáticas críticas de una determinada ciudad. Actualmente, la ICES contempla<br />
entre uno y nueve indicadores para cada uno de los 23 temas distintos relacionados<br />
con las dimensiones ambiental, urbana y fiscal/de gobernabilidad de la sostenibilidad.<br />
La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador: “verde”<br />
(sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente problemático) o<br />
“rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre la base del color<br />
designado a los indicadores de cada tema, el tema mismo se clasifica en rojo, amarillo<br />
o verde.<br />
165
Los temas incluidos en la categoría rojo o crítico luego se evalúan y priorizan en<br />
función de tres criterios (“filtros”): opinión pública (la importancia de tal problemática<br />
para los ciudadanos), vulnerabilidad al cambio climático (el impacto del cambio<br />
climático sobre este tema o los problemas en materia de mitigación asociados a este<br />
tema) y el costo potencial de la problemática para la economía de la ciudad (el costo de<br />
la inacción). Con los aportes y la aprobación de la ciudad, se seleccionan entre dos y<br />
cinco temas que obtengan las puntuaciones más altas en estos tres ejercicios de<br />
priorización, los cuales constituirán el objeto del plan de acción. Los especialistas del<br />
BID, consultores, funcionarios de la ciudad y otros actores relevantes analizan luego en<br />
mayor detalle los temas priorizados en la ciudad, y comienzan a desarrollar respuestas<br />
para los temas prioritarios seleccionados, optando por la mejor combinación de<br />
soluciones para el plan de acción.<br />
¿Por qué se precisa un diagnóstico rápido?<br />
Las ciudades constituyen sistemas complejos y dinámicos que comprenden<br />
innumerables componentes que interactúan entre sí. A fin de entender las<br />
problemáticas de una ciudad, es necesario analizar la mayor cantidad posible de dichos<br />
componentes. Sin embargo, la cantidad de tiempo y recursos de los cuales disponen<br />
los funcionarios de las ciudades para examinar en profundidad cada uno de estos<br />
temas es limitada.<br />
Considerando esta situación, la ICES comienza el proceso con un diagnóstico rápido<br />
de los temas fundamentales relacionados con las dimensiones de crecimiento<br />
sostenible mencionadas, enfocándose en ciertos indicadores claves para cada tema<br />
para determinar si se requiere acción urgente. Una vez identificados los temas críticos<br />
por medio de dicho diagnóstico rápido, se los prioriza según criterios sociales,<br />
ambientales y económicos.<br />
Luego, la ICES investiga en profundidad cada tema crítico priorizado, con el propósito<br />
de desarrollar una serie de posibles soluciones efectivas. De esta manera, el tiempo y<br />
los recursos se emplean de modo eficiente en el diagnóstico inicial; se identifican las<br />
áreas críticas de la ciudad empleando un pequeño conjunto de indicadores<br />
representativos para cada tema y se analiza con mayor grado de detalle una cantidad<br />
más controlable de temas priorizados.<br />
Un diagnóstico rápido permite a las ciudades avanzar más ágilmente hacia la etapa de<br />
acción de la Iniciativa. Mantener la perspectiva del diagnóstico inicial les permite a las<br />
ciudades concentrarse en el desarrollo y la implementación de soluciones innovadoras<br />
a sus problemas de sostenibilidad. Existen dos motivos principales por los cuales es<br />
importante realizar un diagnóstico rápidamente.<br />
El primero de ellos es que, por su diseño, las ciudades seleccionadas para la ICES<br />
tienen un alto crecimiento y, por lo tanto, deben tomar medidas para resolver sus<br />
problemas de sostenibilidad inmediatamente o, de lo contrario, se arriesgan a alcanzar<br />
un desarrollo no sostenible que puede resultar mucho más difícil y costoso de corregir.<br />
En este sentido, cuanto más rápido puedan estas ciudades resolver sus problemáticas<br />
166
pendientes, ya sea por medio de leyes, planificación o proyectos específicos, mejor<br />
será para su sostenibilidad.<br />
Otro motivo para avanzar rápidamente a la etapa de acción es la continuidad<br />
gubernamental. Muchos estudios excelentes no llegan a implementarse porque no se<br />
correlacionan adecuadamente con soluciones concretas o porque lleva demasiado<br />
tiempo desarrollarlos y, entretanto, el gobierno cambia y los estudios, una vez<br />
finalizados, se ignoran. Las ciudades, frustradas por esta situación, exigen acciones<br />
inmediatas. Al avanzar rápidamente de la etapa de diagnóstico a la de acción, existen<br />
mayores probabilidades de que se implemente el plan de acción.<br />
La función de los indicadores en la metodología de la ICES. Con la participación de la<br />
ciudad, la ICES identifica rápidamente las problemáticas locales críticas, prioriza los<br />
sectores de desempeño deficiente más importantes y desarrolla un plan de acción con<br />
soluciones innovadoras y asequibles. A medida que comienza la implementación del<br />
plan de acción, la ICES también establece un sistema de monitoreo ciudadano para<br />
hacer un seguimiento de los resultados empleando indicadores y objetivos específicos.<br />
Como se explicó anteriormente, los indicadores cumplen un papel fundamental en la<br />
identificación de los temas de menor desempeño en la ciudad. En este sentido, si bien<br />
el punto de referencia teórico puede basarse en normas internacionales y promedios<br />
regionales, la función primordial de los indicadores en la metodología no consiste en<br />
comparar una ciudad con otras, sino en ayudar a seleccionar las áreas críticas de la<br />
ciudad. Es decir, una comparación con otras ciudades ayuda a identificar los problemas<br />
que se enfrentan a nivel local, pero ese no es el objetivo final, sino un medio para<br />
determinar un área problemática que precisa de soluciones.<br />
El objetivo de los indicadores tampoco consiste en brindar un análisis detallado de cada<br />
sector. Los indicadores y sus criterios de clasificación sirven para señalar dónde hay un<br />
problema y cuál es la gravedad de la situación con el fin de priorizar la acción. Los<br />
indicadores no precisan identificar la problemática específica dentro del tema ni ofrecer<br />
soluciones.<br />
METODOLOGÍA<br />
Enfoque de la Investigación. El enfoque que utilizaremos en este proyecto es<br />
cuantitativo. Se le llama método cuantitativo o investigación cuantitativa a la que se<br />
vale de los números para examinar datos o información. Es uno de los métodos<br />
utilizados por la ciencia. La matemática, la informática y las estadísticas son las<br />
principales herramientas (Ficher, L 2012)<br />
Tipo de Investigación. La investigación es descriptiva ya que nos muestra las<br />
características de los indicadores mencionados de la Cd. De Altamira, es transversal<br />
por que suele ser descriptiva más que experimental. Estos tipos de estudios son útiles<br />
para describir un efecto particular en una población en particular en un momento<br />
determinado en el tiempo.<br />
167
Población y Muestra<br />
La población que se considerara en este proyecto será la Cd. Altamira, Tamaulipas<br />
tomando como indicadores las empresas comerciales y de servicios de la zona centro<br />
inscritas en la Cámara Nacional de Comercio de Altamira considerando solo los socios<br />
2400 agremiados. Se calculo la muestra y nos da como resultado 335 para la<br />
recolección de los datos.<br />
Técnica de recolección de datos<br />
La recolección de datos se realizara con un cuestionario aplicado en el periodo del mes<br />
de Abril a Junio del año en curso.<br />
Resultados<br />
Los resultados obtenidos en la investigación y de acuerdo a los indicadores marcados<br />
por BID y de acuerdo a ICES<br />
Familiar Tipo de Persona Empresa<br />
47% fisica sociedad<br />
24%<br />
29%<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
Al considerar el tipo de empresa es para conocer las oportunidades financieras que<br />
tienen los dueños o accesos para los apoyos que el gobierno les da a los pequeños<br />
empresarios o personas físicas como podemos darnos cuenta que 47% de las<br />
empresas son microempresas.<br />
Si No<br />
Empresas que cuentan con apoyo 91%<br />
financiero por parte del gobierno<br />
9%<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
168
La mayor parte de las empresas no cuentan con apoyos de financiamiento por parte del<br />
gobierno atendiendo a sus observaciones se menciona el desconocimiento de ello.<br />
De acuerdo a los indicadores de ICES se evalúa en el área de competitividad para los<br />
negocios si contaban con los servicios públicos por parte del gobierno.<br />
9.-¿Con que servicios públicos cuenta su empresa?<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
De acuerdo a las encuestas los resultados son:<br />
100% cuenta con Agua potable<br />
100% Energía eléctrica<br />
58% Recolección de basura<br />
96% Alumbrado publico<br />
Servicios Privados<br />
¿Con que servicios privados cuenta?<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
En cuanto a los servicios privados que ofrecen otras compañías que no dependen del<br />
Municipio los resultados son:<br />
100% cuenta con Telefonía e Internet<br />
18% Televisión por cable<br />
23% Gas entubado<br />
En forma general se evalúa la ciudad de Altamira para ver si da respuesta a la<br />
ciudadanía así como a los empresarios de la zona.<br />
169
10.De acuerdo al uso de los servicios publicos<br />
40%<br />
Excelente Muy buenos Buenos Regulares Malos<br />
con los que cuenta su ciudad ¿Cómo los<br />
calificaría?<br />
23.7%<br />
30.3%<br />
6%<br />
0.0%<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
Como podemos darnos cuenta en esta ultima grafica en donde se evalúa en general la<br />
ciudad el 40% de la población la califica de regular hacia una tendencia de mala esto<br />
nos lleva a que sigue en desarrollo y tiene carencias por parte del gobierno para dar<br />
solución o respuesta a la ciudadanía.<br />
CONCLUSIONES<br />
De acuerdo a los objetivos de los indicadores marcados por el BID y ICES son:<br />
Integralidad, Planificación Urbana, Posibilidad de comparación al analizar los<br />
resultados recabados por el instrumento nos podemos dar cuenta que no se le da<br />
respuesta a la ciudadanía en la planificación urbana ya que la ciudad de Altamira es<br />
mas rural y el crecimiento que se está dando es sin planificación y en cuanto al a zona<br />
comercial y de servicios que se ofrecen en la ciudad fueron evaluadas con porcentaje<br />
bajo. Los servicios públicos y privados que se le dan a los empresarios no les da una<br />
respuesta de satisfacción, analizando los datos de acuerdo a la metodología ICES del<br />
BID la ciudad se encuentra en un foco amarillo a continuación se explica cómo lo<br />
clasifica la ICES.<br />
La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador: “verde”<br />
(sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente problemático) o<br />
“rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre la base del color<br />
designado a los indicadores de cada tema, el mismo se clasifica en rojo, amarillo o<br />
verde por ejemplo si queremos medir el servicio de gas natural seria:<br />
Porcentaje de hogares de la ciudad con conexión autorizada a la red de suministro de<br />
gas natural de acuerdo a la metodología de ICES 2013 maneja los siguientes valores.<br />
> 25% 15–25% < 15%<br />
170
De acuerdo a nuestra investigación nos da que el 23% son los que cuenta con este<br />
servicio y la tabla del indicador se encuentra en color amarillo, como podemos darnos<br />
cuenta la ciudad de Altamira tiene una problemática critica en cuanto a los servicios<br />
públicos y privados , la iniciativa respalda tres aspectos : 1. Sostenibilidad Ambiental<br />
,2. Desarrollo urbano sostenible, 3. Sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. Los<br />
resultados de la investigación de campo que se realizaron de acuerdo a la encuesta los<br />
empresarios nos respondieron en una forma general para evaluar la ciudad que se<br />
encuentra en desarrollo y que falta aun el apoyo el gobierno.<br />
Fuente: Guía de Metodología ICES 2013<br />
En este cuadro nos muestra las fases de la ciudad de acuerdo al ICES como podemos<br />
darnos cuenta de acuerdo a los resultados de la investigación realizada en este<br />
proyecto como primera fase requiere de inversión ya que tiene muchos recursos<br />
naturales a explotar, a pesar de ser considerada a nivel nacional dentro de los diez<br />
primeros Puertos productivos, así como la zona o parque industrial que se encuentra<br />
en dicha ciudad, esto no ha garantizado el crecimiento en la población en las áreas de<br />
educación , salud y servicios.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Anexo2 Banco Interamericano de Desarrollo, Indicador de la iniciativa Ciudades<br />
Emergentes y Sostenibles, Guía Metodológica, Ver. 2013<br />
Fischer, L&Expejo, J. (2012). Investigación de Mercados. México: Servicios Express de<br />
Impresiones, S.A de C.V.<br />
171
Fernández, R. (2013). Segmentación de Mercados. México: Mc Graw Hill.<br />
Baca (2008). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill<br />
Lic. Del Ángel García Elizabeth (2016), Directora de Cámara Nacional de Comercio y<br />
Servicios Turísticos de Cd. Tampico, Tam.<br />
REFER<strong>EN</strong>CIAS DIGITALES<br />
Ayuntamiento de Altamira Tamaulipas (2013) .Altamira Fortaleza de Tamaulipas.<br />
Recuperado de: www.altamira.gob.mx<br />
Instituto Nacional de Estadística y Geográfica (Mexico,2014) Anuario Estadístico y<br />
Geográfico de Tamaulipas, 2014. Recuperado: www.inegi.org.mx/<br />
Wikipedia (2016) wikipedia.org. Recuperado: https://es.wikipedia.org<br />
Negocios Verdes (2012) Recuperado: http://negociosverdes.org.mx<br />
172
IMPACTOS SOCIALES PERCIBIDOS Y APOYO A EV<strong>EN</strong>TOS CULTURALES Y<br />
DEPORTIVOS CON AFLU<strong>EN</strong>CIA TURÍSTICA <strong>EN</strong> CIUDADES PEQUEÑAS<br />
Alfonso González Damián<br />
Rodrigo Javier López Peña<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el método de los<br />
mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la ciudad de Cholula, Puebla, el<br />
cual se centró en el apoyo que están dispuestos a brindar los ciudadanos a la organización de<br />
eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir de su involucramiento y<br />
apego a la ciudad y la forma en que influyen en ello los impactos sociales percibidos por la<br />
realización de los eventos en ella. Se obtuvo información mediante encuesta, basada en las<br />
escalas del modelo propuesto por Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y<br />
adecuada por Kim y otros (2015). Los datos fueron analizados con estadística multivariable, con<br />
la finalidad de mensurar el tamaño de los efectos entre las variables, específicamente mediante<br />
PLS. Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el caso de<br />
Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña dimensión, pero capaces<br />
de atraer actividad turística, la población residente está dispuesta a apoyar la organización de<br />
tales eventos en la medida en la que los impactos sociales sean percibidos como positivos e<br />
incluso cuando fuesen negativos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de validez de<br />
las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de investigación y<br />
recomendaciones para la industria turística que se desprenden del análisis realizado.<br />
Palabras clave: eventos culturales y deportivos, impactos sociales percibidos del turismo, PLS.<br />
173
INTRODUCCIÓN<br />
En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el<br />
método de los mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la ciudad<br />
de Cholula, Puebla. El estudio se centró en el apoyo de la comunidad a la organización<br />
de eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir de las<br />
características de los residentes en la comunidad y de los impactos sociales percibidos<br />
por la realización de los eventos. Estudios realizados en otros ámbitos han mostrado<br />
que los residentes de una población pueden beneficiarse del turismo que acude para<br />
participar o presenciar eventos culturales y deportivos en la medida en la que sus<br />
efectos tanto en lo social como en lo ambiental no resulten negativos para la<br />
comunidad (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim, Jun, Walker, &<br />
Drane, 2015). Si bien, la mayoría de los estudios se han centrado en la realización de<br />
grandes eventos, se ha planteado la posibilidad de que las comunidades se beneficien<br />
de la organización de diversos eventos a lo largo de un período de tiempo, de manera<br />
que se estructuren en forma de cartera en la que se aprovechen recursos y<br />
capacidades entre los distintos eventos (Ziakas & Costa, 2011), por lo que se planteó<br />
un análisis que permitiera reconocer estas situaciones en un caso concreto en México.<br />
La información obtenida mediante encuesta desde el modelo propuesto por Gursoy y<br />
Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y adecuada por Kim y otros (2015), fue<br />
analizada con estadística multivariable, con la finalidad de mensurar el tamaño de los<br />
efectos entre las variables, específicamente mediante PLS.<br />
Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el caso de<br />
Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña dimensión<br />
pero capaces de atraer actividad turística, la población residente está dispuesta a<br />
apoyar la organización de tales eventos en la medida en la que los impactos sociales<br />
sean percibidos como positivos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de<br />
validez de las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de<br />
investigación.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Eventos culturales y deportivos para fortalecer el turismo en ciudades<br />
pequeñas y medias<br />
En comunidades urbanas de dimensión media o pequeña, con menos de cien mil<br />
habitantes, tanto los eventos deportivos tales como competencias locales y regionales,<br />
campeonatos y torneos, festivales y convivencias deportivas, como los eventos<br />
culturales tales como festivales, presentaciones de teatro, danza, música, exposiciones<br />
temporales, celebraciones tradicionales y religiosas, muestras, entre otros, tienen la<br />
capacidad de atraer visitantes que no residen en ellas, ya sea por que participarán<br />
directamente en los eventos, en su organización o como espectadores o acompañantes<br />
de participantes directos. Tal ha sido el interés que en el ámbito turístico representan<br />
estos eventos organizados, que se ha identificado como industria del turismo de<br />
eventos culturales y deportivos (Donald Getz, 2008).<br />
174
Particularmente en el caso de las ciudades pequeñas, la magnitud de estos eventos<br />
puede significar un impacto sensible tanto en el ámbito económico como en el cultural,<br />
social y ambiental de la localidad, lo cual puede tanto incentivar, como limitar el apoyo<br />
que los ciudadanos brinden a la organización de tales eventos. Es conocido en el<br />
ámbito del turismo, que la comunidad receptora puede eventualmente sentirse irritada<br />
por los efectos negativos percibidos de la actividad y con ello tomar actitud de rechazo<br />
abierto o simplemente de desacuerdo ante la llegada de visitantes (Doxey, 1975;<br />
Medina, 2011; Perdue, Long, & Allen, 1990).<br />
Si bien puede ser visto como amenaza por sus posibles impactos negativos, en lo<br />
general la actividad turística es vista tanto por gobiernos locales como por<br />
inversionistas como una actividad económica capaz de generar ingresos adicionales<br />
para las ciudades, capaz de dinamizar su economía y por ende existe interés por<br />
promoverlo (Whitford, 2009) mediante la dotación de infraestructura para la llegada de<br />
visitantes tal como carreteras, aeropuertos, puertos y equipamiento urbano para su<br />
atención, así como por parte de la iniciativa privada, desarrollando bienes y servicios<br />
para atender a las necesidades de los visitantes.<br />
En el caso de las ciudades pequeñas y medias, la importancia del turismo llega a ser<br />
alta debido a su capacidad para atraer ingresos, cuyos montos pueden estar por arriba<br />
de los que aportan otros sectores económicos a través de las exportaciones (Kurtzman,<br />
2005). Con la finalidad de impulsar el turismo, una alternativa que ha sido desarrollada<br />
en diversos ámbitos, aprovechando las instalaciones existentes para uso de la<br />
población residente, ha sido la de promover la organización de eventos cuyo alcance<br />
no sea restringido a la propia población residente y que sea capaz de atraer visitantes<br />
(Gibson, Kaplanidou, & Kang, 2012). Los eventos culturales y deportivos en general se<br />
organizan en el ámbito urbano, con la finalidad de cumplir objetivos de desarrollo<br />
humano tanto en el ámbito cultural como en el deportivo y en el recreativo, no<br />
necesariamente con la finalidad específica de atraer turismo, no obstante el hecho de<br />
que existan instalaciones tales como unidades deportivas, estadios, albercas olímpicas,<br />
teatros, centros culturales, entre otras destinadas a la organización y realización de<br />
actividades deportivas y culturales, hace que se torne atractivo el aprovecharlas en<br />
mayor medida atrayendo visitantes (Ziakas, 2013).<br />
Sin embargo, para impulsar la llegada de turistas, es sabido en la literatura<br />
especializada, que no resulta suficiente con organizar los eventos pues la actividad<br />
funciona a modo de sistema (Leiper, 1990), en el que de forma integrada operan<br />
diversos elementos en un ámbito geográfico denominado destino turístico, en el que<br />
operan en un entorno de mercado tanto oferta como demanda, una oferta que requiere<br />
de la participación y operación además de la infraestructura, de una oferta instalaciones<br />
hoteleras, de alimentos y bebidas, así como de un conjunto de empresas de comercio<br />
de bienes y servicios, con oferta accesible para la demanda tanto para atletas y artistas<br />
como para sus acompañantes, equipos, aficionados, espectadores, entre otros muchos<br />
con necesidades y deseos específicos (Buhalis, 2000; Dwyer & Kim, 2003; Vengesayi,<br />
2003). En las ciudades que por contar con algún atractivo patrimonial, histórico o de<br />
otra naturaleza, ya se recibe algún flujo de visitantes, ya existen las condiciones para<br />
175
fomentar el turismo a través de la organización de eventos culturales y deportivos<br />
(Kolb, 2006).<br />
Adicionalmente, la organización de eventos con dimensiones mayores a los de alcance<br />
local, no resulta factible sin la existencia de instalaciones adecuadas para ello, no<br />
únicamente en cuanto a los recintos para su realización, sino todo lo que alrededor se<br />
requiere, desde estacionamientos, comercio, seguridad y protección, transporte<br />
público, así como una capacidad ampliada de los servicios públicos tanto en<br />
dimensiones y alcance como en horarios de atención. Existen diversos ejemplos en la<br />
prensa (Torres Benayas, 2012) que evidencian fallas en la planeación por parte de las<br />
autoridades locales, respecto a las dimensiones de los eventos y de sus impactos<br />
durante el momento mismo de su realización que han conducido a problemas e incluso<br />
a tragedias personales.<br />
Resulta entonces viable realizar eventos medios o pequeños de alcance regional que<br />
sean capaces de atraer actividad turística y en tal caso, surge de inmediato la cuestión<br />
respecto a los efectos sociales que esto acarreará para la población residente, ya sean<br />
favorables o desfavorables, resulta necesario identificarlos y mensurarlos. La medición<br />
de los efectos sociales de la organización de eventos ha recibido atención por parte de<br />
académicos particularmente respecto a los efectos en la sociedad anfitriona de grandes<br />
eventos deportivos (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim et al.,<br />
2015), de festivales culturales (D. Getz, 1984; Gursoy, Kim, & Uysal, 2004; Richards &<br />
Wilson, 2005; Rollins & Delamere, 2007) y también de eventos de pequeña escala<br />
(Gibson et al., 2012; Gursoy et al., 2004).<br />
Apoyo de los residentes a los eventos<br />
Los residentes, de acuerdo con la literatura, estarán dispuestos a apoyar la<br />
organización de eventos siempre que estos les resulten atractivos, interesantes,<br />
rentables y que los efectos sociales no resulten negativos (García Mesanat, Sancho<br />
Pérez, & Gutiérrez Vega, 2013; Gursoy & Kendall, 2006; Gursoy et al., 2004). El apoyo<br />
a la organización de los eventos puede ir desde el mantener una opinión favorable para<br />
su realización, hasta participar directamente en carácter de voluntario o como miembro<br />
de la organización. Por el contrario, la falta de apoyo puede llegar incluso al rechazo a<br />
los eventos o a la abierta manifestación en contra de su organización y por extensión<br />
en contra de las autoridades locales (Jackson, 2008; Jurowski & Gursoy, 2004).<br />
De acuerdo con la teoría del intercambio social, el apoyo a la organización de los<br />
eventos, está en función de la valoración subjetiva favorable que los miembros de la<br />
comunidad anfitriona otorguen al propio evento y a sus efectos (Jurowski, Uysal, &<br />
Williams, 1997). Se puede comprender que para que una comunidad otorgue<br />
valoraciones favorables respecto a los efectos sociales del turismo en general y en<br />
particular de la organización de eventos culturales y deportivos bajo una evaluación<br />
costo-beneficio, en la que encuentre balance positivo. Esto implica que, si los efectos<br />
positivos son más valorados que los negativos, la comunidad esté dispuesta a soportar<br />
ciertos inconvenientes o costos, tales como el incremento en el tráfico, o la<br />
aglomeración de personas, a cambio de los beneficios percibidos (Jackson, 2008).<br />
176
La percepción de que existen efectos positivos para la comunidad a su vez puede influir<br />
favorablemente en el apoyo que se otorgue a la organización de nuevos eventos<br />
culturales y deportivos que sean capaces de atraer turismo (Gursoy et al., 2004), con<br />
ello se genera una estructura de soporte de mediano y largo plazo para la organización<br />
de eventos culturales y deportivos, que a su vez puede constituirse en una red,<br />
organización o institución eficiente y competitiva (Ziakas & Costa, 2011).<br />
Asimismo, la organización de eventos culturales y deportivos tiene por sí misma una<br />
connotación beneficiosa para la comunidad tanto en términos de promoción de buenas<br />
prácticas de higiene, estilo de vida saludable, así como el fomento a la cultura y el<br />
desarrollo de la identidad local comunitaria. Estos efectos positivos sin duda están<br />
condicionados por el grado de involucramiento que los integrantes de la comunidad<br />
tengan respecto a los eventos, así como del hecho de que no sean ampliamente<br />
superados o hasta excluidos por la participación de los visitantes externos (Gursoy &<br />
Kendall, 2006).<br />
Si bien, existen diversos trabajos que analizan estas relaciones entre los impactos<br />
sociales y el apoyo a la organización de eventos, no se ha encontrado suficiente<br />
respaldo empírico cuando se trata de eventos de dimensión mediana en ciudades<br />
pequeñas, por lo tanto, se diseñó un acercamiento empírico al tema, seleccionando el<br />
caso de Cholula en México, para el cual se planteó el modelo hipótetico a ser<br />
contrastado que se expone a continuación.<br />
Modelo hipotético<br />
Figura 1. Modelo hipotético propuesto<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
IC<br />
ISPP<br />
AC<br />
AE<br />
EC<br />
ISPN<br />
IC: Involucramiento con la comunidad<br />
AC: Apego a la comunidad<br />
EC: Actitud ecocéntrica<br />
ISPP: Impactos sociales positivos<br />
percibidos<br />
El modelo hipotético elegido para su contraste empírico fue adaptado del propuesto por<br />
Gursoy y Kendall (2006), en la figura 1 se puede observar de manera gráfica el modelo<br />
contrastado, en él se sugiere que el apoyo a la organización de los eventos culturales y<br />
deportivos es influido por las percepciones de sus costos y beneficios por parte<br />
integrantes de la comunidad receptora, a su vez, el modelo indica que tales<br />
177
percepciones se ven influenciadas por el interés e involucramiento de los residentes<br />
con su propia comunidad, así como el su actitud ecocéntrica o actitud hacia el entorno<br />
natural. En su modelo originalmente propuesto, los autores hipotetizaron una relación<br />
de dos sentidos entre los beneficios y los costos percibidos, no obstante, ellos mismos<br />
descartaron tal relación, por lo que se plantean las siguientes ocho hipótesis:<br />
Hipótesis 1- Los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos<br />
culturales y deportivos influyen de manera directa y positiva en el apoyo a los eventos<br />
culturales y deportivos.<br />
Los residentes de una ciudad pequeña están más dispuestos a apoyar la organización<br />
de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística, en la<br />
medida en la que perciban que tales eventos repercuten favorablemente tanto en lo<br />
económico como en lo social y cultural (Gursoy & Kendall, 2006).<br />
Hipótesis 2- Los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos<br />
culturales y deportivos influyen de manera directa y negativa en el apoyo a los eventos<br />
culturales y deportivos.<br />
Los residentes de una ciudad pequeña tendrán menor disposición a apoyar la<br />
organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia<br />
turística, toda vez que perciban que la realización de tales eventos acarrea impactos<br />
negativos para la comunidad, ya sea en términos de la vida social, en la cultura o en<br />
cuestiones económicas, de acceso a infraestructura y de servicios (Gursoy & Kendall,<br />
2006).<br />
Hipótesis 3- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y los<br />
impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y<br />
deportivos.<br />
Hipótesis 4- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y los<br />
impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y<br />
deportivos.<br />
En la medida en la que los miembros de una comunidad en una ciudad pequeña se ven<br />
a si mismos como parte de ella, es decir se perciben involucrados con sus problemas y<br />
situaciones, tendrán tendencia a percibir de manera más contundente los efectos de la<br />
realización de los eventos que atraen afluencia turística (Perdue et al., 1990).<br />
Hipótesis 5- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos<br />
sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.<br />
Hipótesis 6- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos<br />
sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.<br />
Si los habitantes de la ciudad pequeña manifiestan apego emocional hacia ella,<br />
también manifestarán una tendencia a percibir de manera más contundente los efectos<br />
178
de la realización de los eventos culturales y deportivos en ella, tanto en lo favorable<br />
como en lo desfavorable (McCool & Martin, 1994).<br />
Hipótesis 7#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos<br />
sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.<br />
Hipótesis 8#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos<br />
sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.<br />
La actitud ecocéntrica de una persona se puede entender como su disposición a<br />
realizar actividades en pro del ambiente, de su cuidado y protección, esta actitud influye<br />
en la magnitud en la cual percibe los efectos de toda actividad humana y por ende,<br />
también influye en la forma en la que percibe los efectos de la realización de eventos<br />
culturales y deportivos con afluencia turística en una ciudad pequeña (Gursoy &<br />
Rutherford, 2004; Jurowski et al., 1997).<br />
METODOLOGÍA<br />
Objetivos<br />
El objetivo central del estudio fue el corroborar si en el caso de una ciudad pequeña, el<br />
apoyo y soporte a la organización y realización de eventos culturales y deportivos de<br />
dimensiones medias, con capacidad de atraer turismo, es influida por la percepción de<br />
sus efectos sociales tanto negativos como positivos, tal como se ha observado para el<br />
caso de la organización de eventos mayores y en grandes ciudades.<br />
Como objetivos específicos, asimismo se buscó 1) corroborar que la percepción de los<br />
efectos sociales negativos y positivos por la organización y realización de eventos<br />
culturales y deportivos con afluencia turística es influida por a) el involucramiento con la<br />
comunidad por parte de los residentes, b) el apego emocional de los residentes hacia la<br />
comunidad y c) la actitud ecocéntrica de los residentes. Además se pretendió 2)<br />
Modelar mediante herramientas de análisis estadístico, las magnitudes y direcciones de<br />
las influencias hipotéticas entre las distintas variables planteadas y 3) Inferir posibles<br />
recomendaciones para la industria turística en ciudades pequeñas.<br />
Área de estudio<br />
El sitio elegido, Cholula de Rivadavia, es una ciudad ubicada en el municipio de San<br />
Pedro Cholula en el Estado de Puebla, México, con cerca de 90 mil habitantes (INEGI,<br />
2010), fue elegida para la realización del estudio puesto que cumple con diversos<br />
criterios que le hicieron ideal para ello, en primer lugar, se trata de una ciudad pequeña<br />
que realiza anualmente actividades culturales y deportivas, en segundo lugar y como<br />
criterio principal, está el hecho de que la ciudad cuenta con infraestructura para recibir<br />
turismo, como atractivos turísticos, hoteles, restaurantes, un recinto ferial y un centro<br />
de convenciones. Recientemente ha recibido apoyo para impulsar el turismo, pues<br />
desde el año 2012 recibió la denominación de Pueblo Mágico, junto con el municipio<br />
contiguo de San Andrés Cholula.<br />
179
Tiene como condición favorable en términos turísticos, el hallarse ubicada muy próxima<br />
a la Ciudad de Puebla, una de las más grandes del país, lo que le da acceso a una<br />
amplia diversidad de oferta turística y de servicios.<br />
Históricamente la población es un sitio cultural y religioso importante, desde la<br />
antigüedad mesoamericana, los pueblos originarios construyeron templos de los que<br />
hoy quedan importantes vestigios arqueológicos y que evidencian su relevancia,<br />
actualmente durante casi todo el año festeja en sus barrios a los diversos santos<br />
católicos y organiza la fiesta más importante dedicada a la Virgen de los Remedios del<br />
1 al 8 de septiembre (H. Ayuntamiento de San Pedro Cholula, 2014). Con estos<br />
antecedentes, el gobierno local del municipio de San Pedro Cholula ha impulsado la<br />
realización de eventos culturales y deportivos de alcance regional y nacional, con el fin<br />
de favorecer a la actividad turística, a la vez que promover la cultura y el deporte entre<br />
la población local.<br />
Obtención de información<br />
La información para el contraste empírico del modelo hipotético propuesto, se realizó<br />
mediante aplicación de encuesta personal, se aplicaron 410 cuestionarios a residentes<br />
de la ciudad de Cholula, durante los meses de julio a septiembre de 2015, obtenidos<br />
por selección aleatoria de informantes en diversos sitios públicos en los que la<br />
población se concentra en la ciudad.<br />
Tabla 1. Variables, preguntas e ítems incluidos en la encuesta<br />
Variable<br />
Dimensiones:<br />
abreviatura<br />
No. de ítems por dimensión<br />
No. de<br />
pregunta<br />
Codificación en<br />
la base de datos<br />
Involucramiento con la<br />
comunidad<br />
1: IC 3 34<br />
35<br />
36<br />
Apego a la comunidad 1: AC 3 30<br />
31<br />
32<br />
Ecocentrismo 1: EC 2 27<br />
29<br />
Impactos sociales<br />
positivos percibidos<br />
Impactos sociales<br />
negativos percibidos<br />
3: ISPP Desarrollo Comunitario: 3<br />
Orgullo por la comunidad: 4<br />
Beneficios económicos: 3<br />
3: ISPN Problemas de tráfico: 3<br />
Riesgos de seguridad: 3<br />
Costos Económicos: 3<br />
Apoyo a los eventos 1: AE 3 37<br />
38<br />
39<br />
13<br />
14<br />
15<br />
20<br />
24<br />
25<br />
26<br />
4<br />
5<br />
9<br />
7<br />
8<br />
12<br />
17<br />
18<br />
19<br />
16<br />
22<br />
23<br />
i_rec<br />
i_cult<br />
i_carr<br />
comcas<br />
intcom<br />
altriste<br />
hum_nat<br />
cateco<br />
com_anf<br />
med_com<br />
mej_ima<br />
orgcom<br />
pertn<br />
cultloc<br />
escom<br />
comloc<br />
coneco<br />
inv_dc<br />
cong_traf<br />
lug_estac<br />
alt_carr<br />
ries_del<br />
int_del<br />
del_inf<br />
gas_exc<br />
gas_infr<br />
rl_nocta<br />
servtur<br />
servinf<br />
promzon<br />
180
Fuente: Elaboración propia.<br />
El instrumento, (el cual se anexa al final), inició con 3 preguntas centradas en los<br />
eventos culturales y deportivos que el encuestado identificaba, así como su grado de<br />
involucramiento. A continuación, se incluyeron las variables a medir, planteadas en<br />
ítems con escala de Likert de 7 puntos, fundamentadas en las escalas desarrolladas<br />
por Gursoy y Kendall (2006) y de Kim y otros (2015), como se describe en la tabla 1, y<br />
finaliza con la inclusión de 7 preguntas sobre variables sociodemográficas para<br />
caracterizar el perfil de los encuestados.<br />
Análisis de la información<br />
Con la información obtenida de la encuesta, se realizó estadística descriptiva para las<br />
variables sociodemográficas, con la finalidad de describir el perfil del encuestado, si<br />
bien no se presentan estos resultados en el presente documento por no formar parte<br />
del objetivo perseguido. Por su parte, para las variables de interés, se realizó modelado<br />
con el método de mínimos cuadrados parciales, conocido como Partial Leas Squares o<br />
PLS, el cual fue utilizado para contrastar el modelo hipotético. Este método ha sido<br />
ampliamente utilizado en diversas disciplinas científicas, si bien su uso en estudios con<br />
temática turística ha sido limitado, su uso en el ámbito de las sociales y económicas no<br />
lo es.<br />
Específicamente se utilizó el paquete PLS-PM para R, software para programación con<br />
fines de análisis estadístico (Sanchez, 2013), el cual permite realizar el modelado<br />
partiendo de bloques de variables observadas en el que cada bloque puede ser<br />
sintetizado por una variable latente y buscando el sistema de relaciones lineales<br />
existentes entre las variables latentes o path analysis que mejor describe al conjunto de<br />
datos. El enfoque de PLS es una alternativa para el modelado de ecuaciones<br />
estructurales centrado en el análisis de estructura de covarianzas o CSA y muchas<br />
veces denominado en LISREL, que no impone requisitos sobre la forma de la<br />
distribución de los datos y no parte de un modelo al que se tienen que ajustar los datos,<br />
sino que opera siguiendo una ruta de reducción de dimensiones.<br />
Estas características lo hacen ideal para analizar conjuntos de datos sobre los cuales<br />
no existe una firme y contundente teoría que soporte el sentido y fuerza de las<br />
relaciones entre las variables. A continuación, se muestran los resultados del proceso<br />
de modelado.<br />
RESULTADOS<br />
De manera previa al proceso de modelado mediante PLS se analizaron las<br />
correlaciones de las variables observadas (ítems) por variable latente (bloque de<br />
ítems). Esto permitió asegurarse de que existen correlaciones significativas con<br />
dirección próxima entre ellas.<br />
El primer paso en el modelado PLS consiste en revisar el ajuste del modelo de medida,<br />
esto es validar la medición de las variables latentes a partir de las observadas. Para el<br />
caso analizado, se realizó el análisis del modelo de medida, hipotetizando relaciones<br />
entre sin la presencia de variables de segundo orden, esto es tomando directamente<br />
181
las relaciones entre IC, AC, EC, DesCo, OrgCo, BenEc, ProTr, RieSe, CosEc y AE, ver<br />
figura 2.<br />
Figura 2. Modelo 1 sin variables latentes de segundo orden<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
DesCo<br />
IC<br />
OrgCo<br />
AC<br />
EC<br />
BenEc<br />
ProTr<br />
RieSe<br />
AE<br />
CosEc<br />
Al verificar la unidimensionalidad de las variables latentes, usando como medidas de<br />
validez alpha y rho, en PLS-PM, medidas para las cuales en la literatura especializada<br />
se recomiendan valores cercanos o mayores a 0.7, y en los eigenvalues, el primero<br />
mayor a 1 y el segundo menor a la unidad. Tras revisión minuciosa se decidió eliminar<br />
las variables EC y CosEc del modelo, existen razones conceptuales para ello, el propio<br />
Gursoy al diseñar el modelo originalmente propuesto ya mencionaba que no había<br />
suficiente información empírica ni sustento claro para mantener a la variable<br />
ecocentrismo en el modelo pues su influencia sobre la percepción de los impactos de la<br />
actividad turística en la comunidad es dudosa. Asimismo, la variable costos<br />
económicos puede verse muy oscurecida por la influencia de la percepción de los<br />
beneficios económicos que se desprenden de la realización de los eventos en una<br />
ciudad pequeña, ya era mencionada en el propio modelo de Gursoy y confirmada en<br />
los trabajos de Kim y colaboradores. Asimismo, el hecho de mostrar una baja<br />
unidimensionalidad en la medición le otorga una validez reducida para fines de<br />
interpretación de los resultados. Al eliminar estas dos variables, no fue posible<br />
contrastar empíricamente las variables 7 y 8, quedando pendiente un mayor y más<br />
detallado análisis de tales relaciones hipotéticamente planteadas para futuros estudios.<br />
Una vez ajustado el modelo de medida se procedió a realizar el análisis del modelo<br />
estructural, mediante PLS-PM, en el cual se compararon tres modelos, con el fin de<br />
elegir el de mejor ajuste: 1) modelo sin variables de segundo orden, 2) modelo con una<br />
variable de segundo orden a la que se denominó Impactos Sociales Percibidos, y 3)<br />
modelo con dos variables de segundo orden, una denominada Impactos sociales<br />
positivos y la otra impactos sociales negativos. Como se observa en la tabla 2, el<br />
modelo con mejor ajuste fue, como se esperaba de acuerdo con lo planteado<br />
182
teóricamente, el que incluye dos variables de segundo orden, es decir el modelo 3 con<br />
índice de bondad de ajuste de 0.62, si bien las comunalidades y el promedio de<br />
varianza extraída para las variables de segundo orden ISPP e ISPN está por abajo del<br />
0.5, se encuentran cercanos al valor y son superiores que el que se obtendría si se<br />
considerara a ISP como variable unidimensional -modelo 2-. Asimismo, es de señalarse<br />
que en ambas variables de segundo orden, la redundancia es relativamente alta,<br />
alrededor de 0.4, pero esto era de esperarse debido al procedimiento elegido para<br />
realizar el análisis en PLS: hierarchical component model o superblock approach, el<br />
cual toma los valores de los mismos ítems para las variables de primer orden y para las<br />
de segundo orden.<br />
Tabla 2 Comparación de indicadores de validez y bondad de ajuste de tres<br />
modelos con PLS<br />
Variable Block Communality Mean Redundancy AVE GOF<br />
Modelo 1: Sin variables de segundo orden<br />
IC 0.6227165 0 0.6227165 0.2427714<br />
AC 0.5727856 0 0.5727856<br />
DesCo 0.6252147 0.08153345 0.6252147<br />
OrgCo 0.5670465 0.07076891 0.5670465<br />
BenEc 0.6511757 0.0622918 0.6511757<br />
ProTr 0.6288969 0.02005514 0.6288969<br />
RieSe 0.7122414 0.01705114 0.7122414<br />
AE 0.7275107 0.10888902 0.7275107<br />
Modelo 2: Con 1 variable de segundo orden: ISP<br />
IC 0.6235143 0 0.6235143 0.5238586<br />
AC 0.5723999 0 0.5723999<br />
DesCo 0.6254736 0 0.6254736<br />
OrgCo 0.5736447 0 0.5736447<br />
BenEc 0.6557657 0 0.6557657<br />
ProTr 0.6416507 0 0.6416507<br />
RieSe 0.7098799 0 0.7098799<br />
ISP 0.2458604 0.24578570 0.2458604<br />
AE 0.7274322 0.09551167 0.7274322<br />
Modelo 3: Con 2 variables de segundo orden: ISPP e ISPN.<br />
IC 0.6218539 0 0.6218539 0.6223051<br />
AC 0.5730128 0 0.5730128<br />
DesCo 0.6253671 0 0.6253671<br />
OrgCo 0.5748400 0 0.5748400<br />
BenEc 0.6560744 0 0.6560744<br />
ProTr 0.6437031 0 0.6437031<br />
RieSe 0.7126213 0 0.7126213<br />
ISPP 0.3948098 0.39469665 0.3948098<br />
ISPN 0.4087705 0.40862315 0.4087705<br />
AE 0.7276430 0.09383219 0.7276430<br />
Nota: El cálculo de las variables de segundo orden fue realizado mediante hierarchical component model.<br />
183
Nota 2: Todos los cálculos fueron realizados con el paquete PLS-PM para R. Fuente: Elaboración propia<br />
Con la anterior información se eligió el modelo 3, el cual puede observarse<br />
representado en la figura 3, en la que además se indican los coeficientes para cada<br />
relación entre variables latentes. El poder predictivo del modelo (GOF) es de 0.62, lo<br />
cual es suficientemente alto, aun cuando la carga de los factores sea pequeña como<br />
puede observarse en la tabla 3.<br />
Figura 3 Modelo ajustado, con dos variables latentes de segundo orden<br />
IC<br />
-0.0004<br />
0.0034<br />
ISPP<br />
0.3221<br />
AE<br />
0.0001<br />
ISPN<br />
0.1308<br />
AC<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
0.0029<br />
IC: Involucramiento con la comunidad<br />
AC: Apego a la comunidad<br />
ISPP: Impactos sociales positivos percibidos<br />
ISPN: Impactos sociales negativos<br />
percibidos<br />
En la tabla 3 se pueden observar los resultados del modelo estructural, destacandose<br />
que no es posible validar dos de las hipótesis planteadas, las de las relaciones de IC →<br />
ISPN y de AC → ISPP pues no resultaron significativas, en tanto que la relación ISPN<br />
→ AE resultó positiva, pero se había planteado hipotéticamente como relación<br />
negativa.<br />
Tabla 3 Modelo estructural ajustado con el método de PLS<br />
Dependiente Independiente Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)<br />
ISPP Intercept -6.14E-19 0.0008424416 -7.29E-16 1<br />
IC 3.46E-03 0.0009283451 3.73E+00 0.000218611<br />
AC 1.49E-04 0.0008994285 1.66E-01 0.868501043**<br />
ISPN Intercept 5.03E-17 0.0009435398 5.33E-14 1<br />
IC -4.23E-04 0.0009909169 -4.27E-01 0.669892547**<br />
AC 2.89E-03 0.0009911144 2.91E+00 0.003761355<br />
AE Intercept -1.32E-16 -0.0462619 2.86E-15 1<br />
ISPP 3.22E-01 0.0464764 6.93E+00 1.65E-11<br />
ISPN 1.31E-01 0.0464764 2.81E+00 5.12E-03<br />
Nota: ** No significativas a 0.05<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
184
Como resultado del modelado se pueden analizar los efectos de cada uno de los ítems<br />
y variables, se muestran en la tabla 4, los mayores efectos directos son los de la<br />
percepción de impactos sociales positivos sobre el apoyo a la organización de eventos<br />
y a continuación la percepción de impactos sociales negativos en el apoyo a la<br />
organización de eventos. Cabe destacar que los efectos del apego a la comunidad y<br />
del involucramiento con ella tienen efectos muy pequeños en el apoyo a la organización<br />
de eventos.<br />
Tabla 4 Efectos directos e indirectos<br />
Relación Efecto directo Efecto indirecto<br />
IC -> ISPP 0.003463001 0<br />
IC -> ISPN -0.0004227317 0<br />
IC -> AE 0 0.001060154<br />
AC -> ISPP 0.0001490066 0<br />
AC -> ISPN 0.0028885111 0<br />
AC -> AE 0 0.000425866<br />
ISPP -> AE 0.3221065964 0<br />
ISPN -> AE 0.1308182702 0<br />
Fuente: Elaboración propia con resultados del modelado con PLS<br />
CONCLUSIONES<br />
En primer lugar, cabe destacar la utilidad del análisis PLS, cuya aplicabilidad se orienta<br />
más en la predicción que en la explicación, es decir su utilidad para explicar de manera<br />
concluyente es limitada, si se le compara con su capacidad predictiva. En el caso<br />
analizado, se puede afirmar que en general la comunidad de la pequeña ciudad de<br />
Cholula, muestra disposición a apoyar la organización de eventos culturales y<br />
deportivos si percibe importantes efectos positivos pero que incluso está en disposición<br />
de apoyarlos, aunque incrementen los efectos negativos. Si bien existe un efecto<br />
indirecto en el apoyo a los eventos respecto a su involucramiento con la comunidad y<br />
su apego a la misma, son muy pequeños en comparación con los primeros.<br />
Se hace manifiesta, tras la comparación estadística de los modelos ajustados, que hay<br />
razones empíricas para confirmar la existencia de dos dimensiones en la variable de<br />
impactos sociales percibidos y se pone en duda la inclusión de los costos económicos<br />
o de su medida. En cualquier caso, se hacer necesario realizar más análisis y nuevas<br />
mediciones, ya sea en la misma población o en otras con características similares para<br />
establecer una relación entre el tamaño de la ciudad y de los eventos culturales y<br />
deportivos que organizan y la persistencia de las dos dimensiones identificadas. Esto<br />
cabe destacarlo pues en la literatura se ha encontrado evidencia confrontada, tanto a<br />
favor de la existencia de dos dimensiones – efectos positivos y efectos negativos –<br />
(Gursoy & Kendall, 2006) como de la unidimensionalidad de la variable impactos<br />
sociales percibidos (W. Kim et al., 2015).<br />
Cabe destacar que, en el caso de Cholula, el apego a la comunidad no tuvo una<br />
influencia significativa sobre los beneficios sociales percibidos en tanto que, si lo tuvo<br />
185
sobre los costos sociales percibidos, en tanto que para el involucramiento con la<br />
comunidad los efectos significativos fueron, por el contrario, significativos para los<br />
beneficios sociales percibidos y no significativos para los costos sociales percibidos.<br />
Esta situación no coincide con lo que se plantea teóricamente, por lo que podría darse<br />
pie para que, en futuros estudios, se analice más a fondo este par de relaciones,<br />
especialmente en ciudades pequeñas, puesto que, para una ciudad pequeña, alojar<br />
eventos varios de tamaño pequeño es probablemente distinto lo que se percibirá al<br />
recibir grandes eventos o mega eventos.<br />
Con el presente estudio, se aporta evidencia empírica respecto a que la percepción de<br />
los efectos sociales del turismo tiene un efecto mediador entre las cualidades y<br />
actitudes de los residentes y su disposición a apoyar la organización de los eventos<br />
culturales y deportivos con capacidad de atraer turismo, lo cual es consistente con la<br />
teoría y con los estudios que se han realizado en otros ámbitos, para ciudades mayores<br />
y para la organización de grandes eventos.<br />
De lo anterior se desprende un conjunto de recomendaciones o sugerencias para la<br />
industria turística que pretenda incentivar la organización de eventos culturales y<br />
deportivos en ciudades pequeñas:<br />
- Resulta de particular importancia que las autoridades, con el apoyo de los<br />
empresarios del turismo establezcan programas y acciones estratégicas para<br />
procurar que los efectos positivos sean percibidos como altos por parte de la<br />
comunidad ciudadana.<br />
- Los efectos negativos que puedan derivarse de la recepción de los eventos<br />
culturales y deportivos en la ciudad, pueden y deben ser señalados por la<br />
autoridad y por los empresarios, pero a su vez será conveniente que sean<br />
presentados en conjunto con los efectos positivos para atenuar la percepción<br />
negativa.<br />
- Resulta viable plantear campañas de involucramiento con la comunidad en la<br />
que se destaquen los impactos sociales positivos del turismo, a la vez que<br />
campañas diferenciadas enfocadas al fomento del apego a la comunidad en la<br />
que se reconozcan los efectos negativos del turismo atraído por los eventos,<br />
pero en los que se destaquen también los efectos positivos de los propios<br />
eventos para la comunidad.<br />
- Es conveniente contar con instrumentos de medición respecto al grado de<br />
involucramiento y de apego de los miembros de la comunidad con la propia<br />
ciudad, con el fin de estar en posibilidades de desarrollar acciones estratégicas<br />
adecuadas para los grupos de personas en función de los valores hallados.<br />
- Asimismo, resulta conveniente contar con una medición constante de los<br />
impactos sociales percibidos por los ciudadanos puesto que una disminución en<br />
ellos implicará una disminución en el apoyo a la organización de los eventos<br />
culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística.<br />
186
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189
EVOLUCIÓN DEL CLÚSTER MÉDICO <strong>EN</strong> LA CIUDAD DE TIJUANA: ANÁLISIS DE<br />
SUS COMPON<strong>EN</strong>TES ESTRATÉGICOS<br />
Karla Daniela Corona Ramírez<br />
Omaira Cecilia Martínez Moreno<br />
José Gabriel Ruiz Andrade<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
En el presente artículo se describe el enfoque de clúster médico como una vía para impulsar la<br />
integración y competitividad de turismo dental en la ciudad de Tijuana. El turismo de servicios<br />
de salud es un fenómeno global, y los servicios dentales no son la excepción, un gran número de<br />
pacientes cruzan las fronteras internacionales para recibir cuidados dentales. Entre los factores<br />
que explican hasta este momento el fenómeno de estudio se encuentran, los altos costos de la<br />
atención dental local, la atención de calidad en muchas clínicas internacionales, el bajo costo<br />
del transporte aéreo y la capacidad del internet para enlazar pacientes y proveedores de<br />
servicios de salud. Los resultados de la investigación documental apuntan que son muchos los<br />
esfuerzos que se han hecho en la ciudad de Tijuana, para potencializar el turismo médico dental.<br />
Se tienen fortalezas y muchas oportunidades que serán elementos de estudio y contraste en las<br />
siguientes etapas de la investigación.<br />
Palabras clave: Turismo médico, Turismo dental, Clúster médico.<br />
190
INTRODUCCIÓN<br />
Un número creciente de pacientes viajan a una gran variedad de destinos buscando<br />
cuidados dentales modernos a precios accesibles (Horowitz y Rosensweig, 2007). Son<br />
muchos los factores que favorecen la movilidad de pacientes por las fronteras<br />
internacionales (Turner, 2008). Sin embargo, una de las principales motivaciones de<br />
viajar al extranjero para recibir tratamiento dental es la capacidad de ahorrar dinero<br />
(Leggat, 2009). Un gran número de residentes del sur de Estados Unidos viaja a las<br />
ciudades de la frontera norte de México en busca de dentistas (Ramírez, 2007).<br />
Gracias a su situación geográfica privilegiada en Baja California el turismo se ha<br />
desarrollado de forma natural ya que comparte más de tres mil kilómetros de frontera<br />
con Estados Unidos. El turismo es una actividad económica importante para la zona, y<br />
el turismo médico representa un nicho de oportunidad de crecimiento, el cual genera<br />
una derrama económica de 86 millones de dólares, ya que diariamente cientos de<br />
pacientes norteamericanos cruzan la frontera para adquirir algún tipo de servicio de<br />
salud (Leyva, Saldivar, González, Muñoz, Valenciana y Jabalera, 2014).<br />
La Secretaria de Turismo del Gobierno de B.C. publicó en el 2013 que la derrama<br />
económica en Tijuana por servicios odontológicos durante el 2012 fue de 8, 381,834<br />
dólares esto sin contar la derrama económica indirecta que esta generó como<br />
transportación, combustible, restaurantes, hoteles, entretenimiento, artesanía, etc.<br />
El Observatorio Turístico de Baja California (OTBC) publicó en el 2013 que el turismo<br />
de salud representa un nicho importante de mercado al que debe prestársele atención<br />
pues constituye una opción variable de desarrollo económico de la región en la que se<br />
lleva a cabo. Durante las últimas décadas el proceso de globalización, así como la<br />
aceleración de los cambios tecnológicos, han planteado nuevos retos para las<br />
economías nacionales y regionales de los países. En ese contexto, la noción de clúster<br />
ha adquirido fuerza como la unidad conceptual y operativa que favorece al crecimiento<br />
económico y la competitividad, permitiendo introducir políticas públicas innovadoras,<br />
eficientes y de efectos positivos de “derrame” sobre el tejido institucional y tecnológico<br />
(Rodríguez y Arreola, 2013). Entendiendo el clúster y la importancia del turismo dental,<br />
la presente investigación tiene como objetivo realizar una revisión existente de la<br />
literatura, identificando el clúster médico en la ciudad de Tijuana y su impacto en la<br />
integración y competitividad de turismo dental en la región.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
El termino clúster parece relativamente nuevo, sin embargo se tienen nociones desde<br />
Marshall (1920) cuando definió el término distrito industrial como una agrupación en un<br />
territorio de pequeñas empresas con características similares y que tratan de mejorar<br />
su productividad como consecuencia de la división del trabajo entre las mismas,<br />
empresas que en gran medida están conectadas en grupos y entre las cuales existe<br />
una correlación (Becattini, 2004). Un clúster fue definido por Porter (1998) como la<br />
concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas en un área<br />
geográfica en particular, y que abarcan una gran variedad de industrias y entidades<br />
vinculadas a la competencia, con un mismo sector productivo; constituido por empresas<br />
191
de relativa especialización, reflejando una división del trabajo, lo que deriva en ventajas<br />
de escala y productividad, con base tecnológica semejante y en permanente proceso<br />
de adopción de mejores técnicas. Según Brenner (2000) un clúster es un área espacial<br />
con un límite natural, que podría ser política, cultural o socialmente definida, con<br />
respecto a una o pocas industrias relacionadas a la actividad económica, es decir, a la<br />
salida en forma de productos e innovaciones; es el resultado de un proceso evolutivo<br />
que crea en un lugar específico circunstancias particulares y las dinámicas que llevan a<br />
este fenómeno. En la siguiente tabla se muestran los 5 elementos dentro del clúster<br />
que según Brenner causan esta evolución:<br />
Tabla 1. Elementos de un Clúster o distrito industrial<br />
Empresas<br />
Mercado de trabajo<br />
Mercado de capitales:<br />
Universidades,<br />
instituciones<br />
académicas y de<br />
investigación<br />
Políticas<br />
Fuente: Brenner (2000)<br />
Principal fuente de actividad económica.<br />
La disponibilidad de una fuerza laboral adecuada es uno de los principales determinantes en la decisión<br />
de la localización.<br />
En empresas de nueva creación y en pequeñas empresas en expansión, los mercados de capitales<br />
locales desempeñan un papel importante. La disponibilidad de capitalistas de riesgo y su<br />
comportamiento de inversión juega un papel crucial para la creación de empresas y el desarrollo de una<br />
región.<br />
Entrenan a la fuerza de trabajo y por lo tanto crean capital humano que posteriormente puede ser<br />
empleado por las empresas. Son una fuente de conocimiento y un importante socio de cooperación para<br />
las empresas.<br />
Establece las instituciones formales en una región. Determinan la infraestructura y el atractivo de una<br />
región. En muchos países la política decide la orientación de instituciones académicas y de<br />
investigación.<br />
De acuerdo a Pizarro (2005) y SAGARPA (2013) existen elementos claves en la<br />
formación y/o impulso de los clústeres y se presentan en la siguiente tabla:<br />
Concentración Geográfica<br />
Especialización o<br />
denominador común<br />
Presencia de grandes<br />
empresas ´´Tractoras´´ o<br />
Actores<br />
Disponibilidad del capital<br />
social<br />
Base de conocimientos<br />
Mercado<br />
Dinámica y<br />
encadenamiento<br />
Ciclo de vida<br />
Innovación<br />
Tabla 2. Elementos clave en la formación de clústeres<br />
La existencia de redes empresariales es un elemento esencial en el surgimiento de un clúster.<br />
Los actores del clúster se relacionan alrededor de una actividad central.<br />
La vinculación de pequeñas empresas y organizaciones con estrategias de gran escala resultaría en<br />
el desarrollo de la competitividad necesaria para insertarse en los mercados. Se agrupan en cuatro<br />
categorías: empresas, gobiernos, comunidad científica e instituciones financieras. Además, pueden<br />
estar presentes instituciones de colaboración (Cámaras de comercio, asociaciones de industriales,<br />
sindicatos, entre otros).<br />
Relaciones entre individuos, empresas e instituciones a través de las cuales se intercambia<br />
información y se comparten recursos. El capital social y la existencia de confianza recíproca pueden<br />
constituir una ventaja competitiva. La falta o presencia de este factor explica las diferencias en<br />
productividad y capacidad de innovación entre regiones.<br />
La presencia de instituciones de educación, de investigación y desarrollo, y el intercambio de<br />
conocimientos científicos y empíricos pueden facilitar el aprendizaje en los procesos de innovación.<br />
Dinamismo y calidad de la demanda<br />
Las conexiones e interrelaciones entre los actores pueden tener características tanto de competencia<br />
como de colaboración. Operando en conjunto las empresas pueden atraer recursos que de otra forma<br />
no estarían disponibles.<br />
El clúster es un modo de organización de largo plazo, por lo tanto, tiene un ciclo de vida que<br />
comprende varia etapas: 1. Aglomeración (varias empresas y otros actores en una región), 2. Clúster<br />
emergente (embrión del clúster, varios actores de la aglomeración regional comienzan a cooperar<br />
alrededor de una actividad central y se benefician de ello), 3. Clúster en desarrollo (nuevos actores<br />
surgen o son atraídos por la región, aparecen connotaciones comunes como marca y sitio web), 4.<br />
Clúster maduro (alcanza la masa crítica, se relaciona con otras actividades, clústeres y regiones), 5.<br />
Transformación del clúster (los clústeres cambian así como los mercados, tecnologías y procesos; se<br />
convierte en otro o varios nuevos clústeres enfocados en otras actividades o en nuevas formas de<br />
proveer bienes y servicios).<br />
Se asocia al conocimiento que se genera por la interacción social. Es el proceso mediante el cual la<br />
empresa domina y pone en práctica diseños de productos y procesos de manufactura que son nuevos<br />
192
para ella (no necesariamente para otras empresas). Incorpora el cambio técnico, comercial y/u<br />
organizacional<br />
Fuente: Sagarpa, (2013), Pizarro (2015)<br />
De acuerdo a Pizarro (2015), un clúster representa un espacio que favorece la<br />
interacción entre empresas, proveedores, autoridades y otras instituciones que<br />
pertenecen al mismo, donde se entabla una comunicación eficiente con el objetivo de<br />
compartir necesidades y oportunidades, así como enfrentar limitaciones y obstáculos<br />
de manera conjunta. El término clúster ha sido diseñado para implementarse en<br />
cualquier economía, sin embargo, tiene un desarrollo distinto según la economía donde<br />
sea aplicada. Un modelo que propone una vinculación del mundo académico, el<br />
gobierno y la industria con el fin de generar una infraestructura de conocimientos en<br />
términos de la superposición de las esferas institucionales donde cada uno toma el<br />
papel de los otros y donde hay organizaciones hibridas en las interfaces es el modelo<br />
de triple hélice desarrollado por Etzekowitz y Leydesforff (2000).<br />
Figura 1. Modelo de la triple hélice.<br />
Impuestos<br />
Gobierno<br />
Financiación<br />
pública<br />
Empresa<br />
Universidad<br />
Ideas<br />
Fuente: Pizarro (2015) tomado de Etzekowitz y Leydesforff (2000)<br />
Volviendo con Pizarro (2015) durante la formación de un clúster este va pasando por<br />
diferentes etapas, a medida que va adquiriendo madurez, las actividades de las<br />
empresas se van volviendo más complementarias y al mismo tiempo se profundiza la<br />
dependencia entre ellas mismas, lo cual repercute positivamente en el nivel de<br />
productividad del clúster, como se muestra en la siguiente tabla:<br />
Características de las<br />
fases<br />
Fase 1. Clúster<br />
incipiente<br />
Tabla 3. Fases de los clústeres<br />
Fase 2. Clúster<br />
articulado<br />
Fase 3. Clúster inter<br />
relacionado<br />
Fase 4. Clúster auto<br />
suficiente<br />
Relaciones<br />
productivas<br />
Institucionalidad y<br />
Escasa Articulación comercial Integración de<br />
relaciones productivas<br />
Plena integración<br />
productiva<br />
Ausencia de desarrollo Especialización Sofisticación técnica Innovación y desarrollo<br />
Tecnología<br />
tecnológico<br />
productiva<br />
propio<br />
Demanda Débil Básica Media Sofisticada<br />
Incipiente Básica Desarrollo,<br />
Desarrollo pleno,<br />
instituciones y aplicación de normas<br />
193
normatividad aplicación normativa reguladoras<br />
- - - Alta productividad de la<br />
competencia como<br />
Productividad<br />
resultado de la interacción<br />
de agentes<br />
- - - Aplicación de la<br />
Competencia<br />
cooperativa<br />
competencia y la<br />
cooperación en paralelo<br />
- - - Inserción de agentes en<br />
Inserción de agentes<br />
actividades paralelas<br />
asociadas y<br />
complementarias<br />
Fuente: Pizarro 2015, tomado de Porter, (1998)<br />
Según Porter (1990), los países triunfan en determinada industria si sus circunstancias<br />
nacionales proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y la innovación. Para<br />
crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de<br />
competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir; triunfan cuando las circunstancias<br />
locales impulsan a las compañías a adoptar estrategias a tiempo y con dinamismo;<br />
cuando sus innovaciones y mejoras prevén las necesidades del mercado internacional.<br />
De acuerdo a Porter (1998), los clúster afectan a la competencia de tres formas, en<br />
primer lugar incrementan la productividad de las compañías; en segundo lugar<br />
conducen la dirección y el ritmo de innovación, y en tercer lugar estimulan la creación<br />
de nuevos negocios, lo que fortalece y expande al clúster. El autor menciona que ser<br />
parte de un clúster permite que las empresas operen de manera más productiva en las<br />
entradas de abastecimiento; acceso a la información, tecnología y a las instituciones<br />
necesarias; coordinarse con empresas relacionadas; medir y motivar hacia la mejora.<br />
Para diagnosticar la situación competitiva de una región, una de las principales<br />
aportaciones de Porter es el diamante de la competitividad, el cual tiene como objetivo<br />
dar una descripción del entorno en que compiten las empresas locales, mismo que<br />
impulsa u obstaculiza la creación de la ventaja competitiva nacional en los sectores.<br />
Según el diamante, existen cuatro características nacionales que dan forma al<br />
ambiente en el cual compiten las empresas locales y son clave para que un país triunfe<br />
a nivel internacional en una industria determinada: a) Situación de los factores; b)<br />
Condiciones de la demanda; c) Industrias correlativas o coadyuvantes; y d) La<br />
estrategia de la empresa, estructura y competencia.<br />
Porter (1990) muestra la manera en que los determinantes interactúan y se refuerzan<br />
mutuamente; de tal forma que la condición de uno depende del comportamiento de los<br />
otros.<br />
Figura 2. Determinantes de la ventaja nacional.<br />
194
Estrategia, estructura y<br />
rivalidad de las empresas<br />
Condiciones de la oferta<br />
Condiciones de la<br />
demanda<br />
Sectores afines y de<br />
apoyo<br />
Fuente: Porter (1990)<br />
De acuerdo a Cuervo (2004) los procesos de consolidación sectorial están unidos a la<br />
innovación e implica una posición de dominio temporal tolerable al corto plazo. El<br />
hecho de que las empresas líderes disfruten de poder de mercado durante un tiempo,<br />
no significa que esta posición pueda perpetuarse, la dinámica innovadora de estos<br />
mercados creará nuevas carreras por el establecimiento de un nuevo estándar que<br />
minará las posiciones de dominio. La cuota de mercado relevante se crea y se<br />
mantiene como consecuencia de la eficiencia, la innovación y el dinamismo; con la<br />
subsiguiente salida del mercado de los ineficientes.<br />
Turismo Médico<br />
El turismo es una de las actividades más importantes a nivel mundial según el Comité<br />
de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE, 2015), ya que juega un papel<br />
significativo en el progreso socioeconómico de una región, trayendo consigo ingresos<br />
por exportaciones, desarrollo de infraestructura, creación de nuevos empleos, entre<br />
otros. El turismo ha sido el motor de crecimiento de muchos países que le han<br />
apostado a la venta de sus atractivos naturales, culturales e históricos, y demás<br />
productos que puedan satisfacer la demanda de bienes y servicios de los visitantes<br />
(Leyva et al, 2014).<br />
El Observatorio Turístico de Baja California (OTBC, 2013) definió al turismo de salud<br />
como el proceso de salir del país o estado de residencia para recibir tratamientos y<br />
cuidados en el extranjero, cuyo principal objetivo es someterse a un tratamiento o a la<br />
búsqueda de una mejor salud y engloba el turismo médico y al turismo de bienestar. De<br />
acuerdo a la Secretaria de Turismo (SECTUR, 2014) el turismo médico abarca<br />
procedimientos quirúrgicos, tratamientos con medicamentos, procedimientos para tratar<br />
y/o curar enfermedades y procesos de orden ambulatorio; dentro de los servicios se<br />
encuentra la cirugía quirúrgica, la atención dental, servicios oftalmológicos,<br />
tratamientos de fertilidad, cirugía estética, entre otros.<br />
195
Desde principios del 2010, se ha detonado un movimiento global de pacientes que<br />
buscan obtener servicios de salud en lugares fuera de su país de residencia. Con esto<br />
se comenzó a formalizar la industria de exportación de servicios de salud. Entre los<br />
principales proveedores de exportación de servicios de salud se encuentra México,<br />
India, Colombia, Israel, entre otros (SECTUR, 2014). NaRanong y NaRanong (2011)<br />
mencionan que la industria del turismo médico ha estado creciendo en todo el mundo, y<br />
envuelve aproximadamente a 50 países.<br />
La exportación de un servicio existe cuando el pago por éste es efectuado por un<br />
residente de otro país (SECTUR, 2014). Las transacciones comerciales de servicios<br />
entre residentes y no residentes se definen, según Portas (2011), en el artículo primero<br />
del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS), donde la modalidad de<br />
consumo en el extranjero se refiere a las situaciones en que un consumidor de<br />
servicios ya sea un turista o un paciente se desplaza al territorio de otro para obtener<br />
un servicio. El comercio de salud vinculado a la atención de pacientes que consumen<br />
en el extranjero que ha captado mayor interés es cuando el paciente se desplaza a un<br />
país distinto al de su residencia para recibir servicios de salud, esto debido a la<br />
generación de divisas y de empleo que puede derivarse por este tipo de exportaciones<br />
en países emergentes. El comercio internacional de servicios de salud es un fenómeno<br />
complejo debido a la amplia gama de servicios, directa e indirectamente vinculados a la<br />
atención de salud y por el variado número de actores (médicos, clínicas especializadas<br />
en el tratamiento de diversos padecimientos, hospitales y laboratorios, entre otros), que<br />
participan en la cadena valor. Dentro de los servicios relacionados se encuentran los<br />
servicios de transporte, hospedaje y alimentación (Portas, 2011).<br />
Anualmente, alrededor de 7 millones de personas viajan al extranjero en busca de<br />
cuidados de salud. Generalmente buscan tecnología avanzada, enfoques médicos de<br />
vanguardia, atención de calidad y menores costos (Secretaria de Economía, SF). La<br />
globalización, la reducción del poder adquisitivo de la población y el alto costo que ha<br />
alcanzado la atención médica en países industrializados como Estados Unidos, Gran<br />
Bretaña, Japón y China, ha propiciado que economías emergentes vean al turismo de<br />
salud como un importante nicho de negocios. Varios países europeos han modificado<br />
sus políticas de salud debido a los problemas económicos existentes, excluyendo los<br />
servicios de salud, como tratamientos dentales, cirugía estética, cirugía ocular con<br />
láser, entre otros de la cobertura del seguro médico. Durante el 2007, unos 751 mil<br />
estadounidenses buscaron soluciones médicas en el exterior (Gómez, Morales, Pérez,<br />
Woolfolk, 2012). De acuerdo a Patients beyond borders (2014), en el 2013 más de 900<br />
000 americanos viajaron alrededor del mundo para realizarse distintos tipos de<br />
tratamientos médicos, y al menos 11 millones de pacientes visitan los hospitales y<br />
clínicas internacionales cada año.<br />
Dentro de las principales motivaciones de buscar atención medica en el extranjero, se<br />
encuentra obtener un menor costo, mayor calidad, un tratamiento más rápido, así como<br />
servicios que no están disponibles en el país de residencia (Cortez, 2008). La razón<br />
principal por la que los americanos viajan a otro país para recibir atención médica es la<br />
oportunidad de ahorrar dinero. Dependiendo el país al que viajen y el tratamiento que<br />
reciban, pacientes sin seguro o con una baja cobertura, así como los que buscan<br />
196
tratamiento electivo, pueden ahorrase entre 15-85% del costo del tratamiento en EUA<br />
(Patients beyond borders, 2014).<br />
México es el segundo destino de turismo médico en el mundo, atrae a más de un millón<br />
de pacientes extranjeros al año, muchos de los cuales son de origen hispano<br />
principalmente de los estados de California, Arizona y Texas (SECTUR, 2014). En<br />
gráfica 1, se muestran los principales destinos de turismo médico en el 2012.<br />
Gráfica 1. Principales destinos de turismo médico en el 2012 (Miles de pacientes)<br />
Fuente: SECTUR 2013 con información de Patients beyond borders<br />
En México el turismo es uno de los pilares de la economía nacional, en el 2010 el<br />
turismo aportó el 8.6% del producto interno bruto del país y es el principal destino de<br />
arribo de turistas internacionales en América Latina (Leyva et al, 2014). De acuerdo a la<br />
Secretaria de Turismo, los principales destinos para el turismo médico en México son:<br />
Tijuana, Mexicali, Ensenada, Rosarito, Tecate, Ciudad Juárez, Navojoa, Hermosillo,<br />
Reynosa, Matamoros, Nuevo Laredo, Cd. De México, Monterrey, Cancún, Guadalajara,<br />
San Luis Potosí, Puebla, Querétaro (SECTUR, 2014).<br />
México ha evolucionado de ser un destino famoso por sus servicios de odontología,<br />
oftalmología y cirugía cosmética en las ciudades fronterizas a ser un centro mundial de<br />
cuidados de la salud que ofrece una gama completa de especialidades y<br />
procedimientos que compiten con los ofrecidos en otros países desarrollados. Los<br />
pacientes que vienen de San Diego, Los Ángeles, Phoenix, etc., viajan entre una y seis<br />
horas para cruzar la frontera y visitar sus clínicas preferidas en México, quedarse una o<br />
dos noches en un hotel y después regresar, esto con el objetivo de ahorrar dinero.<br />
Dependiendo del procedimiento de salud que requiera el paciente, México ofrece<br />
ahorros de entre el 36% y el 89% del costo en Estados Unidos (SECTUR, 2013).<br />
Entre algunas de las especialidades de turismo médico en que México se destaca son:<br />
cardiocirugía, cirugía plástica, oftalmología, oncología, odontología, gastrocirugía,<br />
biología de la reproducción, traumatología, ginecología, entre otros (SECTUR, 2013).<br />
Alrededor de diez estados del país tienen clústeres médicos que agrupan<br />
aproximadamente sesenta hospitales que exportan servicios de salud. Además, existen<br />
otros hospitales y clínicas que aunque no están agrupados en clústeres, proveen de<br />
servicios de salud a extranjeros (SECTUR, 2013). Según SECTUR (2014) los clústeres<br />
197
médicos en Baja California son Baja Medical Tourism y Mexicali Health Care. El turismo<br />
en Baja California se ha desarrollado de forma natural gracias a su situación geográfica<br />
privilegiada ya que comparte más de tres mil kilómetros de frontera con el país más<br />
poderoso del mundo, y con dos de sus estados más ricos y progresistas, California y<br />
Arizona. El turismo es una actividad económica importante para Baja California, y el<br />
turismo médico representan un nicho de oportunidad en crecimiento, el cual genera una<br />
derrama económica de 86 millones de dólares, ya que diariamente cientos de pacientes<br />
norteamericanos cruzan la frontera para recibir cuidados de salud, adquirir medicinas y<br />
realizarse estudios y análisis de laboratorio. El 47% del turismo en Baja California es<br />
nacional y el 53% es extranjero. El 92.6% del turismo extranjero proviene de EEUU y<br />
86.2% de este son residentes del estado de California (Leyva et al., 2014).<br />
En el 2010, el gobierno federal, a través de la secretaría de turismo, presentó el<br />
programa de turismo médico con la finalidad de crear políticas y lograr su impulso en<br />
México. Desde entonces, el gobierno de Baja California ha promovido acciones para la<br />
realización de este programa, ofreciendo servicios médicos a un importante número de<br />
usuarios extranjeros, principalmente provenientes de Estados Unidos y Canadá, a<br />
precios competitivos (Álvarez, Jabalera, Manzo, 2015).<br />
Más de la mitad de los turistas médicos cruzan las fronteras internacionales para recibir<br />
cuidados dentales según Patients Beyond borders (2014). A este tipo de turistas se les<br />
llama “Turista dental” (Turner, 2009). De acuerdo a la California Dental Association,<br />
(CDA) el “turismo dental” es un subgrupo del “turismo médico” que se está volviendo<br />
popular y es un síntoma de un menor acceso a los servicios de salud, mayor costo de<br />
la atención de los planes dentales patrocinados por el empleador al paciente en países<br />
como Estados Unidos, al “aplanamiento” del mundo en cuanto al aumento de una<br />
economía global y la facilidad para viajar al extranjero. Según la Asociación Dental<br />
Americana (ADA), el turismo dental es el acto de viajar a otro país con el propósito de<br />
obtener tratamiento dental. Los turistas dentales se encuentra motivados<br />
principalmente por los altos costos y el acceso limitado a tratamientos dentales de<br />
calidad en su lugar de residencia; además, la llegada de vuelos de bajo costo, la<br />
voluntad que tienen de viajar y el acceso a información en internet (Patients Beyond<br />
Borders, 2014). A estos factores, Turner (2008) agrega el retraso en la obtención de<br />
servicios dentales locales, atención de calidad en muchas clínicas internacionales y la<br />
capacidad del Internet para enlazar pacientes y proveedores de servicios de salud. La<br />
mayoría viajan para recibir tratamiento cuando el costo total por el cuidado dental,<br />
comida, alojamiento, transportación y otros gastos, es menor que el precio para el<br />
cuidado en su localidad (Turner, 2009).<br />
El cuidado dental generalmente se describe aparte de los cuidados de salud, en<br />
términos de cuidado y sus consecuencias. Mientras que la demanda de cuidados<br />
urgentes de salud es impredecible y ocurre repentinamente, si las enfermedades<br />
dentales no se tratan inmediatamente en la mayoría de los casos no conlleva a<br />
consecuencias dramáticas para la salud. Cómo las personas generalmente tienden a<br />
consumir los mismos o similares tipos de servicio dentales más de una vez en su vida y<br />
muchos de los servicios que se realizan son preventivos o de información sobre<br />
servicios necesarios para un futuro cercano, los pacientes tienen la posibilidad de<br />
198
aprender de las experiencias ajenas, tienen tiempo para juntar y evaluar información,<br />
tienen oportunidad de planear el momento, el lugar y el proveedor de salud dental.<br />
Muchos países han excluido gran parte de la atención dental del seguro de servicios de<br />
salud o se requiere realizar pagos adicionales sustanciales, por lo tanto, su búsqueda<br />
por recibir tratamiento dental los puede conducir a cruzar las fronteras internacionales<br />
(Österle et al, 2009). Se estima que en Estados Unidos 120 millones de personas<br />
carecen de seguro dental (Patients beyond borders, 2104).<br />
El turismo dental es un ejemplo más de la globalización. Sin embargo, el movimiento de<br />
turistas dentales es más regional que global en su alcance. Los individuos procedentes<br />
del Reino Unido obtienen procedimientos dentales en países como Bulgaria, Croacia,<br />
Hungría, Rumania y Polonia. Estadounidenses cruzan la frontera de Arizona, California<br />
y Texas buscando atención dental en ciudades fronterizas mexicanas como ciudad<br />
Juárez y Tijuana. Empresas de turismo dental australianas promueven ciudades como<br />
Bangkok y Phuket en Tailandia. El turismo dental comúnmente ocurre a lo largo de las<br />
vías regionales en lugar de las redes globales. Americanos pueden viajar a India o<br />
Filipinas para procedimientos dentales, pero es solo un poco más caro y mucho más<br />
conveniente obtener cuidado dental en México (Turner, 2008). Patients beyond bordes<br />
(2014) encontró que la mayoría de los turistas dentales, tienden a viajar cerca de donde<br />
viven, usualmente viajan por carretera o hacen viajes de 4 horas en avión.<br />
Generalmente los ahorros por procedimientos dentales son alrededor de 60% menos<br />
que los precios en países industrializados. En algunos casos, como en odontología<br />
restauradora, el ahorro puede ser tan alto como un 85%. Por ejemplo, un paciente<br />
estadunidense que considera viajar a México para un implante dental pagaría alrededor<br />
de $709 dólares, mientras que en Estados Unidos pagaría aproximadamente unos<br />
$3.900, esto genera un ahorro de más del 80% (Patients beyond borders, 2014).<br />
Sin embargo, buscar tratamiento dental económico puede traer consecuencias para<br />
algunas personas. La calidad puede ser una preocupación. Mientras que unos<br />
pacientes pueden recibir cuidados excelentes mientras viajan para recibir tratamiento,<br />
otros se arriesgan a recibir tratamiento por debajo de los estándares. Alrededor del<br />
mundo, la educación de los dentistas, el entrenamiento de los asistentes, las<br />
regulaciones de las clínicas, las acreditaciones, licencias, y la calidad de los servicios<br />
dentales varía enormemente. Los pacientes que viajan por turismo dental deben estar<br />
precavidos de clínicas que ofrecen servicios de baja calidad (Turner, 2008). Según<br />
Barrowan, Grubor y Chandu (2010) la principal desventaja de viajar a otro país para<br />
recibir tratamiento dental es la rendición de cuentas, es decir, una vez que el paciente<br />
deja el país donde se ha realizado tratamiento puede ser difícil lograr la rendición de<br />
cuentas, aún si el paciente regresa al país donde se trató. En el mismo sentido, Turner<br />
(2008) menciona que algunos pacientes encuentran que al viajar para recibir<br />
tratamiento se puede perder la continuidad de la atención. El turismo dental implica<br />
tratamientos episódicos o con múltiples procedimientos comprimidos en períodos<br />
abreviados de tiempo. Si se desarrollan complicaciones algunos pacientes pueden<br />
encontrar difícil volver a las clínicas internacionales para su posterior tratamiento, y no<br />
todos los dentistas de su localidad estarán dispuestos a tratar problemas asociados con<br />
199
la atención recibida por dentistas de otro país, ya que cuestiones de responsabilidad<br />
desalentarán a algunos a la rectificación de procedimientos de calidad inferior.<br />
Las diferencias lingüísticas, así como la incapacidad de comunicarse en un idioma<br />
común, pueden complicar la toma de decisiones. El dentista debe proporcionar<br />
información sobre el tratamiento propuesto, opciones de tratamiento, riesgos<br />
relevantes, costos, a fin de permitir al paciente tomar una decisión informada (Conti,<br />
Delbon, Laffranchi, Paganelle, 2014).<br />
Reva Health Network es un buscador y un recurso en línea que promueve el turismo<br />
médico. Reva calcula que al año, más de 2.5 millones de personas en el mundo buscan<br />
en internet información sobre tratamientos dentales en el extranjero. Dicho buscador,<br />
recibe aproximadamente 600 solicitudes de información a la semana sólo sobre turismo<br />
dental. Los datos recopilados por éste, muestran que los pacientes que optan por<br />
recibir atención fuera de sus países de origen buscan hacerse los siguientes<br />
procedimientos: implantes (27%), carillas dentales (20%), coronas (16%),<br />
blanqueamiento (11%), puentes (9%), frenos (6%) y otros tratamientos (11%) (CDA).<br />
Un estudio realizado en Australia indicó que del 7-8% de los tramites de las<br />
aseguradoras de salud por tratamientos realizados fuera del país son por condiciones<br />
dentales, 30% de estos fue por tratamiento conservativo, endodoncia un 18%, y<br />
prostodoncia 26% (Leggat, 2009). Los destinos favoritos para los turistas dentales son:<br />
Hungría (31%), México (18%), Polonia (17%), Tailandia (9%), Turquía (7%), España<br />
(5%) y otros países (13%) (CDA). Una fuente importante para el acceso y la<br />
investigación de la posibilidades de recibir tratamiento dental en el extranjero es el<br />
internet (Barrowan et al, 2010). Las clínicas dentales usan la web para atraer clientes<br />
internacionales. Algunas compañías de turismo dental anuncian paquetes “todo<br />
incluido” que dentro de los servicios ofrecen procedimientos de cuidado dental,<br />
reservación en hotel, boletos de avión, visitas a atracciones turísticas. Las personas<br />
que consideran viajar para recibir cuidado dental usan el internet para ponerse en<br />
contacto mediante correo electrónico, mandar imágenes digitales y negociar precios<br />
(Turner, 2009).<br />
La tecnología de información y comunicación proporciona a las empresas una<br />
diversidad de herramientas que propician el contacto directo con el cliente, ayudan a<br />
elevar la calidad en el servicio y a promocionar sus productos y servicios con una<br />
mayor cobertura a bajos costos (Leyva et al, 2014).<br />
METODOLOGÍA<br />
El documento que se presenta en esta oportunidad, corresponde a la primera parte de<br />
una investigación macro definida como no experimental, transversal, exploratoria y<br />
descriptiva denominada Situación del Clúster Médico Dental en la ciudad de Tijuana, un<br />
acercamiento a su posición estratégica, mismo que se desarrolla como opción terminal<br />
de titulación para estudios de Maestría. En éste primer apartado, se persigue el objetivo<br />
de hacer una revisión de la bibliografía para integrar la información con la que se<br />
cuenta respecto al clúster médico, como soporte para el desarrollo del turismo dental<br />
en la ciudad de Tijuana. Se busca identificar las principales aportaciones hechas por<br />
200
los clásicos de la materia y más recientemente los investigadores que han abordado<br />
este fenómeno, así como también el desarrollo y nivel de profundidad alcanzado hasta<br />
el momento en la ciudad de Tijuana, en todo lo referente al clúster médico y en<br />
particular a la especialidad dental.<br />
RESULTADOS<br />
El Tratado Guadalupe Hidalgo, suscrito por México y Estados Unidos en 1848, fue<br />
crucial para explicar el surgimiento de la ciudad fronteriza (Sarabia, Trujillo, 2013). En<br />
los años que han transcurrido desde la firma del tratado, la frontera de México y<br />
Estados Unidos ha experimentado un flujo continuo de personas y productos. La<br />
frontera Tijuana - San Diego ha evolucionado como una región binacional que coexiste<br />
con los espacios económicos y sociales integrados (Vargas, 2005).<br />
Según el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), en el índice de<br />
competitividad del 2012 se encontró que Baja California ganó 3 lugares en el índice de<br />
competitividad estatal entre el 2008 y 2010, quedando en el décimo lugar; en<br />
Innovación de sectores económicos ganó 9 lugares, en el 2008 se registró 1 patente<br />
por millón de habitantes y en el 2010 se registraron 5.84. El ritmo de crecimiento del<br />
PIB del sector servicios fue del 8%. En la tabla 4, se muestran las fortalezas y<br />
debilidades descritas por dicho instituto.<br />
Tabla 4. Fortalezas y debilidades en el índice de competitividad estatal 2012 en Baja<br />
California<br />
Fortalezas<br />
1) Se encuentra entre las entidades más competitivas en<br />
monitorear la calidad del aire. Comparte la primera<br />
posición con Chihuahua, San Luis Potosí, Guanajuato,<br />
Durango, Michoacán y Tabasco. 2) Los índices de<br />
desnutrición son los más bajos del país: 2.6 por cada 100<br />
mil habitantes. 3) Registra el mayor porcentaje de<br />
hogares con TV de paga y telefonía (34%) y el mayor<br />
porcentaje de hogares con internet (42%). 4) Entidad con<br />
mejor eficiencia recaudatoria (SHCP). 5) Segundo estado<br />
con mayor volumen de tratado de aguas residuales.<br />
Debilidades<br />
1) Estado con mayor incidencia delictiva. Aunque los<br />
delitos (de fuero común y federal) por cada 100 mil<br />
habitantes disminuyeron en 20%, de 4,328 en 2008 a<br />
3,425 en 2010, es la cifra más alta del país. 2) Segundo<br />
estado con mayor número de accidentes por las malas<br />
condiciones de los caminos (82 accidentes por cada 100<br />
mil vehículos). 3) Segundo estado con menor calidad de<br />
transparencia, con un puntaje de 56/100 pts. 4) Segundo<br />
peor nivel de participación ciudadana en las elecciones<br />
(41%). 5) Pasó de tener una tasa de crecimiento promedio<br />
del PIB de 2.54 a -1.68% en 2010, lo ubican en el lugar<br />
30. 6) Tercer estado con menor número de médicos por<br />
cada mil habitantes, esto pese a que aumentó la cifra de<br />
1.42 en 2008 a 1.5 en 2010.<br />
Fuente: IMCO (2012)<br />
En el 2015 COPLADE publicó los factores que impulsan e inhiben al sector turístico en<br />
B.C. y se muestran en la siguiente tabla:<br />
Tabla 5. Factores que impulsan e inhiben al sector turístico en Baja California<br />
Impulsan<br />
Diversificación del sector turístico. Tijuana tiene una<br />
excelente oferta gastronómica, médica y para alojamiento.<br />
Tecate, además de ser pueblo mágico, cuenta con amplia oferta<br />
Inhiben<br />
1. Cruce fronterizo. Tener una colindancia de 251.9 kilómetros<br />
y contar con 6 puertos fronterizos entre Baja California y<br />
California, ha empatado el comportamiento de varios sectores<br />
201
para esparcimiento y turismo de aventura. Playas de Rosarito<br />
destaca por sus playas, la aventura, el turismo inmobiliario y los<br />
servicios para el retiro y adultos mayores. Mexicali con afluencia<br />
por motivo de negocios y turismo de salud; cuenta con amplia<br />
oferta para turismo cinegético y ornitológico, turismo de playa,<br />
pesca deportiva y bienes raíces en San Felipe. Ensenada,<br />
gastronomía, enología, playas, áreas naturales protegidas,<br />
Sierra San Pedro Mártir, la Bufadora, el Observatorio<br />
Astronómico, diversidad de climas y orografía.<br />
California, como mercado natural. California es una de las 10<br />
economías más grandes del mundo. México es el principal<br />
mercado con el que tiene relaciones comerciales, el estado de<br />
California le compra el 14.5% de sus exportaciones anuales,<br />
principalmente computadoras y productos electrónicos, equipo<br />
de transporte y maquinarias.<br />
Turismo de salud. Baja California destaca en materia de<br />
turismo médico, junto con entidades como Nuevo León, Jalisco,<br />
Guanajuato y Quintana Roo.<br />
Turismo de negocios. Presencia del centro de convenciones<br />
en Tijuana. El aeropuerto de Tijuana es el segundo mejor<br />
conectado del país. El turismo de negocios aumenta de forma<br />
sostenida en Tijuana y Mexicali.<br />
Fuente: COPLADE (2015)<br />
económicos, por dicha frontera. Al ser California de los estados<br />
más acaudalados en el país norteamericano, se esperaría que<br />
México tuviese un gran número de visitantes. Sin embargo, uno<br />
de los principales inhibidores, son los tiempos para el cruce<br />
fronterizo vehicular y peatonal en ambos lados de la frontera.<br />
2. Publicidad negativa de México en el exterior. Las alertas<br />
de seguridad emitidas por el departamento de Estado de los<br />
Estados Unidos, al igual que las noticias de violencia y<br />
narcotráfico en medios nacionales e internacionales, afectan en<br />
el flujo de turista internacional, principalmente el<br />
estadounidense.<br />
3. Desconocimiento de Baja California como destino<br />
turístico. Existe falta de información sobre la oferta turística en<br />
Baja California, como la conectividad aérea que el aeropuerto<br />
de Tijuana tiene con otros puntos en el mundo.<br />
Coordinación entre niveles de Gobierno y dependencias.<br />
Carecer de vinculación entre los distintos niveles de Gobierno<br />
con las dependencias involucradas en el turismo, imposibilita<br />
lograr objetivos con efectividad.<br />
Carencia de infraestructura turística. Falta de continuidad en<br />
proyectos de infraestructura que complementen la oferta<br />
turística.<br />
Promoción y branding estatal. Baja California no logra<br />
posicionarse como marca turística.<br />
Insuficiencia de paquetes turísticos locales. Aunque existe<br />
oferta de productos como ruta del vino, turismo médico, entre<br />
otros, no hay gran presencia de productos turísticos integrales.<br />
Desaprovechamiento de tecnología de información y<br />
comunicación. Falta de consolidación de una plataforma de<br />
fácil acceso y manejo donde se muestre la oferta turística.<br />
Escaso capital humano capacitado para el sector turístico.<br />
Falta promover programas de certificación que procuren calidad<br />
en los servicios, así como mayor fortalecimiento de programas<br />
de capacitación a prestadores de servicios turísticos.<br />
Desinterés de la población. Sensibilizar a la población sobre<br />
el impacto del sector turístico.<br />
Las fortalezas y debilidades del clúster de turismo médico de Baja California mostradas<br />
por Arroyo, Segura, González y Gonzáles en el 2011 se muestran a continuación:<br />
Tabla 6. Fortalezas y debilidades del clúster de turismo medico de Baja California<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Fortalezas<br />
Variedad y calidad de servicios médicos.<br />
Recursos humanos calificados: médicos certificados<br />
internacionalmente.<br />
Precios competitivos.<br />
Accesibilidad a los servicios en cuanto a tiempo de<br />
espera, tramites de intervención y costos.<br />
Intervención de seguradoras internacionales que<br />
facilitan la decisión del paciente.<br />
Facilidades y potencial para personas no aseguradas<br />
en sus países.<br />
El pase médico que facilita el retorno de los pacientes<br />
a su país de origen (USA).<br />
Servicio fluido y rápido (alto nivel de educación en<br />
idiomas).<br />
Localización fronteriza.<br />
Información y acceso a tecnología, innovación e<br />
insumos.<br />
Fuente: Segura et al., 2011<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Debilidades<br />
Coberturas de seguros médicos son limitadas.<br />
Pocas operadoras de turismo medico (4 asociaciones<br />
de turismo medico).<br />
La industria se enfoca en los adultos mayores,<br />
jubilados y retirados, pues son quienes tienen el<br />
potencial de consumo.<br />
Poca investigación, desarrollo de tecnología y<br />
procedimientos médicos.<br />
Equipos y productos médicos producidos en su<br />
mayoría en el exterior.<br />
Sistema de justicia y seguridad pública deficiente.<br />
No existe ninguna institución médica certificada por la<br />
Joint Commission International que es la institución<br />
que certifica y avala la calidad internacional de los<br />
servicios médicos especialmente para USA (En el<br />
país hay 8 instituciones certificadas.<br />
Debilidad en la gestión de los planificadores de<br />
turismo médico que actúan como representantes de<br />
los pacientes.<br />
202
En un estudio realizado por la Secretaria de Turismo de B.C. (2013) a proveedores de<br />
servicios médicos se encontró la información que se presenta en la siguiente tabla:<br />
Título 7. Características de los proveedores de servicios médicos en B.C.<br />
% de<br />
Características<br />
proveedores<br />
59% Están asociados a un colegio o asociación en B.C.<br />
24% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 100%<br />
15% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 80%<br />
23% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 50%<br />
41% Acepta seguros médicos<br />
60% Se promociona por algún medio electrónico o impreso.<br />
Utiliza algunos convenios interinstitucionales, privado, en apoyo y coordinación de los servicios de<br />
81% atención al turismo médico y de salud como laboratorios clínicos (11%), clínicas y hospitales (10%),<br />
traslado de pacientes (5%).<br />
26%<br />
13%<br />
11%<br />
6%<br />
5%<br />
Recomiendan al gobierno a efecto de apoyar al turismo medico en B.C.<br />
Promoción<br />
Promoción de pases médicos<br />
Seguridad<br />
Mejorar imagen (6%),<br />
Agilizar línea (5%).<br />
87% No dispone de programas promocionales orientados al turismo de salud.<br />
Fuente: Secretaria de Turismo de B.C. (2013)<br />
Según COPLADE (2015) 2.4 millones de turistas médicos visitan Baja California cada<br />
año, trayendo consigo una gasto de 456 millones de dólares. La Secretaria de Turismo<br />
del Gobierno de B.C. en el 2013 publicó que la derrama económica directa del turismo<br />
médico y de salud en Baja California en el 2012 fue de 78,802,787 dólares, de éstos los<br />
servicios odontológicos representaron el 34%. La ciudad de Tijuana generó 53,905,938<br />
dólares (61%) y los servicios odontológicos en Tijuana 8,381,834 dólares. La derrama<br />
económica indirecta derivada del turismo médico y de Salud en Baja California en el<br />
2012 por concepto de combustible, transporte, renta de vehículo, restaurantes,<br />
artesanías, comestibles, arreglo personal, regalos, ropa y artículos diversos,<br />
entretenimiento y hospedaje fue de 18,707,000 dólares, correspondiendo 11,332,000<br />
dólares a Tijuana. El gasto promedio directo por paciente en Tijuana se estima fue 167<br />
dólares, mientras que el indirecto, en 35 dólares. En el 2010, la industria generó 29,247<br />
empleos en Baja California, mientras que en el 2013 esta cifra creció a 30,390, es decir<br />
1,100 plazas laborales más. De acuerdo a COPLADE (2015), los servicios<br />
odontológicos generaron 6587 empleos, además, cada año 2.4 millones de visitantes<br />
vienen a Baja California a recibir atención médica o de salud, con un gasto promedio de<br />
190 dólares por persona, representa una derrama anual de 456 millones de dólares.<br />
En conferencia de prensa el subsecretario de turismo estatal, Ives Gabriel Lelevier<br />
Ramos externó que el turismo de salud deja una derrama económica en Baja California<br />
de por lo menos 400 millones de dólares cada año, además de generar unos seis mil<br />
empleos directos. Resaltó que cada año, al menos un 1,199,000 personas visitan Baja<br />
California por motivos relacionados con la salud, de los cuales el 45.6% corresponden<br />
a pacientes y el 54.4% a sus acompañantes (Uniradio Informa, 2015).<br />
En un estudio realizado en el 2013, se encontró que como complemento a la demanda<br />
de servicios de salud los visitantes consideran a la gastronomía como uno de los<br />
elementos más positivos de su experiencia de viaje (30%), seguido del trato amable<br />
(25%), los precios económicos (10%) y la hospitalidad (7%). El 85% de los visitantes<br />
afirmó que regresará en un futuro para seguir utilizando servicios de salud y que tiene<br />
la intensión de recomendar este destino (OTBC, 2013). Ademas, se encontró en este<br />
203
mismo estudio que el tiempo de espera para ingresar a Tijuana desde Estados Unidos<br />
es un factor que no afecta de manera negativa a los turistas, el 61% consideró el<br />
tiempo de espera como bueno, 22% que fue excelente, 14% regular y 3% malo. Los<br />
turistas evaluaron la imagen urbana como buena (63%), regular (30%), excelente (7%)<br />
y malo (1%). Sobre la limpieza de la ciudad el 66% la calificó como regular, 18% como<br />
buena y 15% mala. Los turistas calificaron el estado de las carreteras como bueno<br />
49%, regular 37%, malo 11% y excelente 2%. En la percepción de seguridad, el 45%<br />
consideró la seguridad como buena, el 50% como regular, 4% excelente y 1% malo. El<br />
63% considero que la hospitalidad al venir a la ciudad de Tijuana fue buena, un 29%<br />
que fue excelente y un 7% que fue regular. La calificación general que obtuvieron de la<br />
experiencia de viaje por parte de los turistas al venir a la ciudad de Tijuana fue<br />
excelente 44%, buena 35%, regular 17%, y mala 4% (OTBC, 2013).<br />
CONCLUSIONES<br />
Un clúster es una concentración de empresas interrelacionadas que trabajan en un<br />
mismo sector industrial, ubicadas en un área geográfica determinada y que colaboran<br />
estratégicamente para obtener beneficios comunes. El análisis del desarrollo<br />
económico desde una perspectiva de clúster conduce a la innovación y la<br />
competitividad de las empresas. La visión de un clúster se adapta a un mundo cada<br />
vez más cambiante, donde el crecimiento exponencial de la información y las<br />
relaciones hacen importante el conocimiento de la dinámica que subyace entre ellas.<br />
El turismo médico ha emergido con más fuerza en las últimas décadas, de modo que<br />
representa un nicho importante de mercado al que debe prestársele atención pues<br />
constituye una opción variable del desarrollo económico en la región que se lleva a<br />
cabo. México es un destino conocido en el Turismo dental, debido a su cercanía con<br />
Estados Unidos, que es de donde proviene el 25% del Turismo dental en el mundo<br />
(Kamath, Hugar, Kumar, Gokhale, Uppin, Hugar, 2015). El turismo dental en Tijuana<br />
ocurre de manera natural debido a su ubicación privilegiada, al colindar con el sur del<br />
estado de California.<br />
Con el desarrollo del clúster médico se abre una oportunidad de vincular a los distintos<br />
actores que están involucrados en el turismo médico y dental con el fin de trabajar en<br />
soluciones a problemáticas comunes y generar estrategia de manera conjunta. Por lo<br />
tanto, la consolidación del clúster debe ser prioritaria para el sector.<br />
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206
V<strong>EN</strong>TAJA COMPETITIVA <strong>EN</strong> EL VALOR DEL PRODUCTO SMARTPHONE A<br />
TRAVÉS DEL ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR<br />
Hilda Díaz Rincón<br />
J. Antonio Navarrete Prieto<br />
Irma Violeta Loza Solache<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La realización de la presente investigación de mercados exploratoria con datos secundarios<br />
permitirá formular hipótesis sobre la ventaja competitiva que una marca puede obtener cuando<br />
planee lanzar al mercado un nuevo diseño de smartphone, de los resultados obtenidos se<br />
encontró que las grandes empresas están incrementando la promoción y publicidad a través del<br />
marketing móvil. Según eMarketer, México es el país con el mayor crecimiento de publicidad<br />
digital en América Latina. Para 2019, el 70% de la población mundial de usuarios móviles<br />
tendrá un teléfono inteligente en sus manos. Para 2020, la publicidad móvil en México será del<br />
67.7 por ciento. Por lo que se llega a la conclusión de que crear una nueva marca de<br />
smartphones en base a las nuevas tendencias tecnológicas de hardware, software, así como las<br />
necesidades de los consumidores y anunciarla en internet generara una ventaja competitiva.<br />
Palabras clave: Ventaja, competitiva, exploratoria.<br />
207
INTRODUCCIÓN<br />
Una empresa logra importantes ventajas competitivas cuando en su país de origen existen<br />
compradores, proveedores y sectores relacionados, que ofrecen ideas sobre las futuras<br />
necesidades del mercado y los desarrollos de la tecnología y se convierten en aliados de la<br />
innovación. El diseño de un producto debería reflejar las necesidades del mercado nacional, y<br />
otra ventaja se podría obtener con la reducción de costos del transporte teniendo a los<br />
proveedores y compradores cerca de la zona donde se va a crear el producto.<br />
En la actualidad la mercadotecnia tiene la necesidad de influir en los procesos de la toma de<br />
decisiones de compra la cual le ha dado un giro hacia el consumidor por lo que se debe<br />
establecer mayor comunicación para conocer las necesidades del cliente y así agregar mejor<br />
posicionamiento para ganar ventaja competitiva de cualquier empresa. Vender con éxito en un<br />
mercado lleno de competencia se basa en la producción de productos que satisfagan las<br />
necesidades de los consumidores, en un mercado cada vez más segmentado, en el que se<br />
crean cada vez más y más modelos de teléfonos inteligentes (smartphone), por lo que conocer<br />
cuál es la ventaja competitiva a través de un análisis de usos y hábitos de los usuarios<br />
permitirá ir un paso adelante para ganar los primeros lugares entre las marcas preferidas.<br />
Las empresas permanecen en el mercado a través de la ventaja competitiva y para lograrlo<br />
deben ser innovadoras en sus productos, al explorar datos secundarios para comprender las<br />
características tecnológicas que les deparan a los smartphones con la finalidad de plantear<br />
hipótesis que permitan generar ventaja competitiva en caso de crear un nuevo producto, por lo<br />
que se debe conocer teóricamente sobre las perspectivas del comportamiento del consumidor,<br />
el proceso de toma de decisiones así como los factores que influyen en el individuo para<br />
comprar un producto. En la investigación se maneja el proceso para llevar a cabo la<br />
investigación exploratoria con datos secundarios, además de considerar los elementos de la<br />
ventaja competitiva.<br />
Por lo que (Ferrel, 2013) menciona que durante las dos últimas décadas el poder se desplazó<br />
hacia el cliente, explica que en lugar de que las empresas tengan la capacidad de influir en los<br />
clientes por medio de la tecnología, los clientes con frecuencia manipulan a las empresas<br />
debido a su fácil acceso a la información, la compra comparada y el control que tiene sobre el<br />
gasto, en la actualidad los clientes de negocios pueden comparar precios y especificaciones<br />
del producto en minutos, además pueden en algunos casos, determinar los precios e<br />
interactuar con las empresas para darles a conocer sus necesidades y preferencias. El crear y<br />
mantener valor según (Ferrel, 2013) implica reconocer que la satisfacción de los clientes puede<br />
derivarse de muchos aspectos de la oferta total del producto.<br />
En la investigación con respecto a los consumidores, los principales factores examinados se<br />
relacionan con el impacto de diversos aspectos sociales. Las decisiones acerca de cómo<br />
gastan y cómo influye la mercadotecnia tanto por situaciones personales como ambientales y<br />
sociales.<br />
Planteamiento del problema.<br />
Cuando los emprendedores planean crear una marca o incrementar la venta de sus<br />
smartphones, deben conocer cómo ganar ventaja competitiva sobre otras marcas, por lo que<br />
durante la planeación de la estrategia operativa del negocio surge la necesidad de obtener<br />
datos e información acerca del comportamiento del consumidor y la innovación tecnológica del<br />
hardware y software para la estructura y diseño del producto, esto se logra a través de la<br />
investigación de mercado. En la actualidad existen una gran cantidad de agencias de<br />
208
investigación de mercado que bajo costos elevados realizan este tipo de investigaciones, sin<br />
embargo una manera de llevar a cabo una investigación de mercados menos costosa es a<br />
través de la exploración de datos secundarios para identificar problemáticas, generar un<br />
diseño de investigación cuantitativo y plantear hipótesis de trabajo y corroborar que se es<br />
competente dentro de un mercado, en este caso en el sector de teléfonos inteligentes.<br />
REVISIÓN LITERARIA.<br />
Una gran cantidad de empresas buscan nuevas formas de alcanzar y mantener una ventaja<br />
competitiva y lo hacen de manera interna en la organización, como por ejemplo a través de las<br />
mejoras en la eficiencia, en la gestión de calidad o en la ingeniería de procesos. Sin embargo,<br />
en estos últimos años (ContactoPyme, 2016) indica que la fuente de ventajas competitivas más<br />
importante se encuentra en la orientación de las empresas hacia el cliente, en donde la<br />
influencia se logra través del contacto directo entre ambas partes la empresa por lo que<br />
analizar el comportamiento y necesidades de sus consumidores, permitirá profundizar en el<br />
conocimiento del consumidor.<br />
Entender el comportamiento del consumidor y el proceso de decisión de compra de los<br />
consumidores es necesario para lograr los objetivos del plan estratégico de la empresa, ya que<br />
aquellas empresas que no conozcan a sus consumidores tendrán dificultades para la venta de<br />
sus productos. Para (Schiffman, 2015) indica que el comportamiento que los clientes muestran<br />
al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios que consideran<br />
puedan satisfacer sus necesidades. Según el autor este análisis se enfoca en evaluar la forma<br />
en que los clientes toman decisiones para gastar su tiempo dinero y esfuerzo en productos o<br />
servicios.<br />
En (Wayne, 2015) define al comportamiento del consumidor como el estudio de la manera en<br />
que las personas compran productos. “El comportamiento del consumidor refleja todas las<br />
decisiones del consumidor referente a la adquisición, consumo y disposición o desecho de<br />
bienes, servicios, actividades, experiencias, personas e ideas por unidades de toma de<br />
decisiones humanas”. También (Schiffman, 2015), menciona que este incluye hábitos sobre<br />
consumo, hábitos de compra, lealtad a la marca, motivación, entre otros por lo que se clasifica<br />
en dos tipos: Personal y Organizacional, describiendo al personal como aquel que invierte sus<br />
recursos en bienes y servicios para consumo propio, de su familia o amigos. Para comprender<br />
mejor el contexto de consumidor en la mercadotecnia se resume brevemente una definición<br />
que aportó el autor (Solomon, 2013) sobre el consumidor: “El consumidor es una persona que<br />
identifica una necesidad o deseo, realiza una compra, luego dispone del producto durante las<br />
tres etapas del proceso de consumo”. Es probable que la persona que compre el producto no<br />
sea quien lo consuma, el consumidor final, en otros casos es probable que exista una persona<br />
que influya para hacer una compra.<br />
Definiendo el Smartphone, (ALEGSA, 2015), indica que son aquellos “que incorporan<br />
características de una computadora personal” y permiten al consumidor descargar aplicaciones<br />
aumentando así su funcionalidad, utilizando un sistema operativo, tienen como característica<br />
que tienen acceso a internet, servicios de e-mail, cámara integrada, navegador web o incluso<br />
procesador de textos y a la fecha existen varios sistemas operativos, pero dos han tenido éxito<br />
en el mercado de américa latina, estos son Android e IOS, este último exclusivo de la marca<br />
Apple.<br />
(Conde, 2016) los clasifica de acuerdo a su función de avance tecnológico y características<br />
físicas como: gamas, alta, media y baja.<br />
209
La gama alta plus según (Conde, 2016) son los teléfonos que presentan los últimos avances de<br />
tecnología, tendencias, innovaciones de tecnología móvil, su funcionamiento es óptimo, lo<br />
último del momento e incluye acceso a redes de máxima velocidad, conectividad y el sistema<br />
operativo, como es el procesador, memoria RAM, batería, almacenamiento y la cámara<br />
fotográfica y de video.<br />
La siguiente gama es el medio plus, donde se incluye a todos aquellos teléfonos que se<br />
diferencian de la gama alta por dos o tres características con menor capacidad en su<br />
funcionamiento. Por ejemplo, sistema operativo, procesador y velocidad en GHz, memoria<br />
RAM, batería, acceso a redes y conectividad. Continuando con los smartphones de gama<br />
media cuentan con pantallas de mediano tamaño, con resolución y profundidad de pixeles por<br />
pulgada, funcionan con una versión anterior a la más actual, por ejemplo: El Motorola Moto G 2<br />
generación tiene una cámara de 8 mega pixeles y un procesamiento más lento en comparación<br />
con el Moto G 3 generación con cámara de 13 mega pixeles y pantallas más grande.<br />
La gama baja plus tiene un display de 3” pulgadas, enlace a redes 3g, procesador de GHz y<br />
batería de 1.100 miliamperios por hora. El diseño del teclado para estos teléfonos es cómodo.<br />
Esta última gama, la más baja describe a celulares inteligentes con plataformas que dan<br />
soporte a muchas funciones de otros celulares de gama más alta. Pero tienen pantallas de<br />
poca resolución, baja memoria RAM y almacenamiento interno, cámaras VGA, es decir no<br />
llegan a megapíxeles, así mismo tienen pocas herramientas, acceso a redes.<br />
Describiendo la ventaja competitiva, (Porter, 1991) distingue que las distintas fuerzas<br />
competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que<br />
intervienen en el sector de acuerdo por lo que se consideran las siguientes:<br />
Amenaza de nuevos competidores: La primera de las fuerzas que influyen en la competencia<br />
es el riesgo constante de que puedan surgir otros competidores. Mientras más competidores<br />
haya en el mercado el más beneficiado será el consumidor.<br />
Poder de negociación de los proveedores: Otra de las fuerzas que influyen para hacer que<br />
un mercado o sector sea atractivo o no para la marca, es la organización de los distintos<br />
proveedores, y qué tanto puedan imponer sus condiciones de precio o el tamaño de los<br />
pedidos.<br />
Es decir, hasta qué punto los insumos que necesita la marca y los competidores estén<br />
controlados por los proveedores. De no tener la capacidad para prescindir de estos insumos, la<br />
tendencia a sustituir por parte del comprador, terminara afectando al negocio.<br />
Poder de negociación de los consumidores: un producto puede tener muchos sustitutos y<br />
esto se debe a que lo que se vende no está muy bien diferenciado o el precio no es el<br />
adecuado para él. A mayor organización del consumidor, mayor será su exigencia en cuanto a<br />
la calidad de lo que compran, la reducción del precio y el nivel del servicio. Esta situación<br />
depende de factores tan peculiares como la cantidad de compradores respecto a la cantidad de<br />
marcas que ofrecen un mismo producto, qué tan dependiente es una marca de los canales de<br />
distribución, la flexibilidad para negociar de ambas partes, el volumen de compras o las<br />
facilidades que tenga un comprador para cambiarse de proveedor, por ejemplo la cantidad y<br />
disponibilidad de información con que cuentan los clientes, la sensibilidad a los precios o las<br />
ventajas de diferenciación serán puntos a considerar.<br />
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: (Porter, 1991) hace referencia a lo atractivo<br />
que será un mercado o un sector cuando existen productos sustitutos reales o potenciales.<br />
210
Como un sustituto tecnológicamente más avanzado, como se da comúnmente en el sector de<br />
los dispositivos móviles económicamente más accesible o hasta visualmente más atractivo.<br />
Cuando se habla de patentes, por ejemplo, hay mayor margen de maniobra, pues la<br />
rentabilidad está casi garantizada, pero cuando la oferta es muy grande, el segmento será<br />
menos rentable.<br />
La rivalidad entre los competidores: La quinta fuerza que sostiene el mercado, según<br />
(Porter, 1991), describe que siempre será más difícil la entrada de un nuevo competidor en<br />
tanto los ya existentes cuenten con un posicionamiento consolidado o sean muchos o donde<br />
los costos fijos sean muy altos. La guerra de precios, la guerra publicitaria, las promociones o<br />
los nuevos lanzamientos se convierten en las principales armas de una y otra marca.<br />
Finalmente, la rivalidad de los competidores supone ser el resultado de las cuatro fuerzas<br />
anteriores y depende de algunos factores específicos. Como redefinir las estrategias del<br />
negocio, ya que la rivalidad competitiva seguirá ahí y nunca estará de más darle una revisada<br />
al panorama global. También es posible llevarlo a cabo a través de los datos secundarios con<br />
agencias como The Competitive Intelligence Unit entre otras.<br />
Continuando con lo que indica (Kotler, 1985), el proceso de decisión de compra se desarrolla<br />
en 5 etapas que se describirán brevemente a continuación:<br />
a) Reconocer la necesidad. El sujeto reconoce la necesidad, identifica su insatisfacción y<br />
busca lo que desea conseguir. El estímulo de estas necesidades se consigue mediante<br />
publicidad.<br />
b) Buscar información. El consumidor suele buscar información. Puede ser de forma<br />
pasiva, limitándose a recibir la información del anuncio publicitario. O de forma activa,<br />
buscando información en internet u otros medios.<br />
c) Evaluar las alternativas. A partir de la información que consiguió el consumidor, hace un<br />
análisis de los beneficios de consumir el producto en vez de otro.<br />
d) Decisión de compra. Analizar será muy importante en la decisión de compra, pero<br />
también intervendrán otros factores como el ambienta o el psicológico, las opiniones de las<br />
personas influyentes o el deseo de complacer a alguna otra persona. Por tanto, el proceso de<br />
la decisión de compra no se puede controlar, pero sí orientar mediante canales de<br />
comunicación que den cabida a opiniones que se puedan gestionar de manera controlada.<br />
e) Comportamiento post-compra. Una vez comprado el producto, la satisfacción o la<br />
insatisfacción determinará que se repita el acto de compra, que recomiende el producto o, por<br />
el contrario.<br />
Para el autor (Solomon, 2013) la cultura es la personalidad de una sociedad por lo que influye<br />
esta influye en la formación de nuestra identidad como individuos. La cultura está compuesta<br />
por valores, costumbres, lenguaje y comunicación. También incluyen los objetos materiales,<br />
productos y servicios y el uso que se les da a ellos. La cultura es por tanto una acumulación de<br />
significados, hábitos, rituales y normas compartidos por una empresa o por una sociedad. Para<br />
entender las decisiones de consumo es necesario comprender la cultura del cliente. Ya que la<br />
influencia de la cultura en el comportamiento de las personas es determinante. (Solomon,<br />
2013) advierte que un producto que ofrece beneficios a los integrantes de una cultura, tiene<br />
más posibilidades de aceptación en el mercado. Los productos y servicios que coinciden con<br />
las prioridades de una cultura tienen mayores posibilidades de ser aceptados. Es necesario<br />
211
investigar cuales son los productos aceptados para desarrollar estrategias que satisfagan los<br />
ideales de la sociedad.<br />
Según (Solomon, 2013) los consumidores de la generación Milenial, que constituyen una<br />
subcultura con base en ciertas características, representan un segmento lucrativo para el<br />
mercado de Smartphone ya que la modificación en los estilos de vida y por ende las formas de<br />
comunicación se están dirigiendo hacia los dispositivos móviles. Por consiguiente, las<br />
empresas hábiles han estado adaptando sus productos a las necesidades específicas de la<br />
generación Milenial. En (Henry, 2000), la influencia que un grupo ejerce sobre el<br />
comportamiento de compra depende de tres factores:<br />
1.- La naturaleza del grupo: Influyen en el comportamiento individual si un grupo tiene normas y<br />
valores similares, son interactivos, son distintivos.<br />
2.- La actitud de la persona al grupo: Es decir, si el consumidor, confía en las opiniones, y<br />
recibe aceptación.<br />
3.- La naturaleza del producto: Los grupos influyen en productos básicos.<br />
Como se menciona anteriormente existen diferentes grupos de referencia, en donde (Henry,<br />
2000) los clasifica como:<br />
● Primarios informales: Familia y amigos.<br />
● Primarios formales: Grupos escolares y de negocios.<br />
● Secundarios informales: Grupos de compras y deportivos.<br />
● Secundarios formales: Grupos de exalumnos, organizaciones de<br />
inquilinos.<br />
● La naturaleza de los grupos de referencia está constituida por:<br />
● Normas: Reglas y estándares de conducta.<br />
● Valores: creencias compartidas a cerca de comportamientos deseables o<br />
indeseables dentro del grupo.<br />
● Roles: Funciones y actividades que el grupo asigna al individuo o que<br />
este asume por sí mismo.<br />
● Estatus: Indica la posición que el consumidor ocupa dentro del grupo.<br />
Para (Phil, 2013) la compra compleja por ejemplo revela un comportamiento en el que<br />
el consumidor se informa sobre las características del producto. Basa la decisión sobre<br />
la información que tiene sobre el producto y el proceso puede ser lento debido al<br />
análisis y comparación entre diversos productos con características similares.<br />
METODOLOGÍA<br />
La investigación de mercado se presenta en varias modalidades como se muestra en la tabla 1<br />
que indica las características de los diseños básicos:<br />
Tabla 1 Comparación de los diseños básicos de la investigación<br />
Exploratoria Descriptiva Causal<br />
212
Objetivo<br />
Descubrir ideas y<br />
conocimientos<br />
Describir características<br />
o funciones del<br />
mercado<br />
Determinar<br />
causales.<br />
relaciones<br />
Características<br />
Flexible y versátil Formulación de<br />
hipótesis<br />
Manipulación y control de<br />
variables.<br />
Métodos<br />
Encuestas<br />
Datos secundarios,<br />
Investigación cualitativa.<br />
Datos secundarios<br />
Encuestas<br />
Observación<br />
Experimentos.<br />
Fuente :( Malhotra, 2008).<br />
La investigación exploratoria consiste en la identificación y definición del problema de<br />
investigación. Su objetivo es dar información sobre el problema que enfrenta el investigador.<br />
Esta es necesaria cuando se requiere definir el problema con más precisión, obtener más<br />
datos y plantear posibles cursos de acción. Este tipo de investigaciones es flexible y no<br />
estructurado. Los hallazgos obtenidos consideraciones (Malhotra, 2008) sugiere que son<br />
resultados tentativos o aportaciones que deben seguir investigándose. Lo interesante es que<br />
permite generar hipótesis y la perspectiva para oportunidades de negocio. Para (Zikmund W.,<br />
2010) es útil para el desarrollo de nuevos productos. La investigación exploratoria sirve para<br />
identificar las decisiones que se deben tomar. El autor (Malhotra, 2008) describe que entre sus<br />
propósitos se encuentran:<br />
Formular un problema o definirlo con mayor precisión.<br />
Identificar cursos alternativos de acción<br />
Desarrollar hipótesis<br />
Obtener ideas para desarrollar el enfoque de un problema.<br />
Establecer prioridades para una investigación posterior.<br />
Entre los métodos para llevar a cabo la investigación exploratoria se encuentra la<br />
consulta de datos secundarios, estos se clasifican de acuerdo a las fuentes que se<br />
muestran en la fig. 1 según (Malhotra, 2008):<br />
213
Figura 1. Fuentes de datos secundarios. Fuente (Malhotra, 2008)<br />
El autor (Zikmund W., 2010) describe que existen diversos tipos de datos secundarios, así<br />
como métodos para conseguirlos entre ellos se encuentran los datos internos que son aquellos<br />
obtenidos dentro de la organización, de diferentes departamentos de una empresa. Dentro de<br />
los criterios para evaluar los datos secundarios se consideran lo que indica (Malhotra, 2008) y<br />
se presentan en la Tabla 2. La calidad de los datos secundarios deberá evaluarse<br />
habitualmente y según (Malhotra, 2008) la información que se obtiene de la<br />
investigación exploratoria se le tiene que dar seguimiento posterior a través de la<br />
investigación concluyente.<br />
Tabla 2. Criterios para evaluar datos secundarios.<br />
Criterios Temas Observaciones<br />
Especificaciones/<br />
Metodología<br />
Error/ Exactitud<br />
Actualidad<br />
Objetivo<br />
Naturaleza<br />
Confiabilidad<br />
● Método de recolección<br />
de datos<br />
● Calidad de los datos<br />
● Técnica de muestreo<br />
● Tamaño de la muestra<br />
● Diseño del cuestionario<br />
● Trabajo de campo<br />
● Análisis de datos<br />
Errores en: Enfoque, diseño de la<br />
investigación, muestreo, recolección de<br />
datos, análisis de datos e informe<br />
Lapso entre la recolección y publicación.<br />
Frecuencia de actualizaciones.<br />
¿Por qué se recolecto la información?<br />
Definición de las variables importantes<br />
Unidades de medición<br />
Categorías utilizadas<br />
Relaciones examinadas.<br />
Experiencia, credibilidad, reputación y<br />
confiabilidad de la fuente<br />
Fuente. (Malhotra, 2008)<br />
Los datos deben ser<br />
confiables, válidos y<br />
generalizables al<br />
problema en cuestión.<br />
Evaluar la exactitud al<br />
comparar datos de<br />
distintas fuentes.<br />
Los datos del censo se<br />
actualizan periódicamente<br />
por las empresas<br />
sindicadas.<br />
El objetivo determinara la<br />
relevancia de los datos.<br />
Si es posible, reconfigurar<br />
los datos para aumentar<br />
su utilidad.<br />
Los datos deben<br />
obtenerse de una fuente<br />
original en mayor cantidad<br />
que de una adquirida.<br />
El monitoreo del entorno con datos secundarios se realiza con base al objetivo de<br />
investigación y considerando los criterios que establece (Malhotra, 2008), donde se<br />
seleccionan los datos secundarios de acuerdo a los criterios establecidos por<br />
(Malhotra, 2008) que se muestran en la tabla 3, los cuales han servido como un<br />
referente de confiabilidad para evaluar la objetividad, actualidad y validez de la<br />
información que se utiliza para la presente investigación.<br />
Para la determinación de la selección de fuentes de información para la recopilación de<br />
datos se consideraron los aspectos más relevantes como son:<br />
Confiabilidad: Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente. Los<br />
datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida.<br />
Actualidad: Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de actualizaciones y<br />
Especificaciones/ Metodología: Método de recolección de datos, Calidad de los<br />
214
datos, Técnica de muestreo, Tamaño de la muestra. Los datos deben ser confiables,<br />
válidos y generalizables al problema en cuestión.<br />
Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de<br />
Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros, que<br />
puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan las<br />
necesidades de la población. Los datos secundarios que se analizan integran<br />
información sobre el uso de Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja<br />
competitiva en años futuros, que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos<br />
diseños que satisfagan las necesidades de la población.<br />
Tabla 3. Comparación de los diseños básicos de la investigación<br />
Especificaciones/ Metodología<br />
Actualidad<br />
Objetivo<br />
Confiabilidad<br />
RESULTADOS.<br />
Método de recolección de datos<br />
Calidad de los datos<br />
Técnica de muestreo<br />
Tamaño de la muestra<br />
Diseño del cuestionario<br />
Trabajo de campo<br />
Análisis de datos<br />
Lapso entre la recolección y<br />
publicación. Frecuencia de<br />
actualizaciones.<br />
¿Por qué se recolecto la información?<br />
Experiencia, credibilidad, reputación y<br />
confiabilidad de la fuente<br />
Fuente (Malhotra, 2008).<br />
Los datos deben ser confiables,<br />
válidos y generalizables al problema<br />
en cuestión.<br />
Los datos del censo se actualizan<br />
periódicamente por las empresas<br />
sindicadas.<br />
El objetivo determinara la relevancia<br />
de los datos.<br />
Los datos deben obtenerse de una<br />
fuente original en mayor cantidad<br />
que de una adquirida.<br />
Según datos de IDC International Data Corporation (IDC) quien es la principal<br />
firma mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría, y<br />
conferencias para los mercados de Tecnologías de la Información,<br />
Telecomunicaciones y Tecnología de Consumo en México se vendió durante el<br />
2015 un teléfono inteligente por segundo. Al ser un mercado creciente, las empresas<br />
están vendiendo modelos cada vez más atractivos, por lo que hay mayor competencia<br />
y surge la necesidad de crear ventaja competitiva para ganar segmentos del mercado.<br />
Sin embargo, el alza de precios no evitara que se sigan consumiendo estos<br />
dispositivos móviles. Esto es predecible debido a los factores culturales y a los hábitos<br />
de comunicación de los consumidores mexicanos quienes empiezan a ser<br />
dependientes del celular especialmente la generación Milenial donde las posibilidades<br />
de que elijan un Smartphone de acuerdo a su nivel socioeconómico aumentan ya que<br />
las gamas medias y baja más accesibles en cuanto a costo. Ante este panorama IDC,<br />
prevé que existan aproximadamente 111.9 millones de teléfonos inteligentes activos en<br />
México para 2020, lo cual significa un incremento de 8.6 respecto a años anteriores.<br />
Y como cada vez se vuelven más dependientes de sus dispositivos móviles de acuerdo<br />
a (IAB <strong>MEXICO</strong>, 2016) el comercio electrónico debe sacar ventaja de ello ayudando a<br />
los negocios y a los compradores móviles a ofrecer y comprar productos y servicios en<br />
215
línea. Esto representa una gran ventaja competitiva, es decir como estrategia<br />
publicitaria ya que cada vez más Milenials y otras generaciones compran por internet<br />
por lo que ofrecer smartphone a través de las redes sociales, por ejemplo, puede<br />
incrementar las ventas y disminuir los gatos de publicidad en televisión y radio que son<br />
bastante caros. Si bien la gran mayoría de las compras se siguen produciendo en las<br />
tiendas, el proceso de decisión de compra fluye cada vez a través de los teléfonos<br />
inteligentes.<br />
En el informe (CISCO, 2016) se describen las proyecciones para la población mundial<br />
y el aumento en la adopción en los dispositivos móviles en los próximos cinco años, en<br />
donde además presenta el informe sobre México y las expectativas de penetración<br />
(100.6 millones de usuarios en ese mismo periodo de tiempo), lo cual se traduce en un<br />
alza en el volumen del tráfico de datos móviles en ese tiempo, por lo que (CISCO,<br />
2015) define una serie de elementos en los que se tendrá que adaptar la tecnología<br />
móvil para darle paso a las nuevas necesidades de los consumidores.<br />
A continuación, se citan a través de un resumen las cifras y datos más elementales<br />
para la investigación acerca de los usuarios en América Latina se destaca que:<br />
Habrá un crecimiento en dispositivos inteligentes, videos móviles y redes 4G<br />
aumentarán ocho veces el tráfico de datos móviles los próximos cinco años. En<br />
América Latina, el tráfico de datos móviles crecerá 8 veces en el mismo periodo a una<br />
tasa compuesta anual de crecimiento del 50 por ciento.<br />
La proyección en (CISCO, 2016), muestra que los dispositivos móviles inteligentes y<br />
las conexiones representarán el 72% del total de dispositivos móviles y conexiones en<br />
2020, frente al 36% en 2015. De igual forma se pronostica que los dispositivos<br />
inteligentes generarán el 98% del tráfico de datos móviles en 2020.<br />
El video móvil tendrá un índice más alto de crecimiento que cualquier otra aplicación.<br />
La demanda de consumo y negocios por videos de alta resolución, más ancho de<br />
banda y procesadores rápidos, incrementará el uso de dispositivos 4G. La red 4G<br />
representará más del 70% de todo el tráfico móvil, y las conexiones 4G generarán<br />
cerca de seis veces más tráfico por mes que las conexiones no 4G en 2020.<br />
Los miles de millones de personas y dispositivos que están conectados la movilidad es<br />
el medio predominante que está permitiendo la transformación digital global", dijo Doug<br />
Webster, VP de Mercadotecnia para Proveedores de Servicios de Cisco. "Las<br />
innovaciones futuras tanto en celulares como en conexiones 5G y soluciones Wi-Fi<br />
serán necesarios para direccionar los requerimientos a escala, resolver los problemas<br />
de seguridad y atender las demandas del usuario, las cuales siguen creciendo. Los<br />
avances de Internet de las Cosas continuarán transformándose en beneficios tangibles<br />
para la gente, los negocios y las sociedades".<br />
Los teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y tabletas impulsarán alrededor del<br />
92 % del tráfico mundial de datos móviles en 2020, frente al 94% en 2015. M2M se<br />
refiere a aplicaciones que permiten a los sistemas inalámbricos y con cable<br />
comunicarse con otros dispositivos de la misma capacidad (ej. Navegadores/GPS,<br />
seguimiento de activos, medidores de servicios públicos, videos de seguridad /<br />
216
vigilancia, supervisión sanitaria). Los dispositivos Wearables o vestibles pueden ser<br />
usados (ej. relojes inteligentes y monitores de salud) y comunicarse con las redes, ya<br />
sea directamente a través de conectividad celular incorporada o a través de otro<br />
dispositivo (primariamente un teléfono inteligente) vía Bluetooth, WiFi, etcétera. Los<br />
dispositivos portátiles son un subconjunto de la categoría M2M en el pronóstico.<br />
Dado el crecimiento y la función de la red móvil de las tecnologías Wi-Fi, el estudio de<br />
este año compara nuevamente VoWiFi con otros servicios de voz móvil, previamente<br />
VoWiFi tenía limitaciones que afectaron su adopción y el resultado en las experiencias<br />
de los usuarios finales. Hoy en día los servicios de carrier-grade VoWiFi pueden ser<br />
llevados a dispositivos sin SIM, por ejemplos a tabletas que solo se conecten por WiFi<br />
En 2020, el número de tabletas y PCs (1,700 millones) con capacidad Wi-Fi será 3<br />
veces más que el número celulares, tabletas y PCs (548 millones). Finalmente, Cisco<br />
VNI Global Mobile Data Traffic Forecast (2015-2020) se basa en las previsiones de<br />
analistas independientes y estudios de uso de datos móviles en el mundo real. Sobre<br />
esta base, Cisco contiene sus propios estimados de adopción de aplicaciones, minutos<br />
de uso y velocidades de transmisión, considerando como habilitadores claves, la<br />
velocidad del ancho de banda móvil y el poder de cómputo del dispositivo.<br />
El segundo estudio es el realizado por (IAB <strong>MEXICO</strong>, 2016), los estudios publicados<br />
por IAB México (Interactive Advertising Bureau) que es el principal organismo a nivel<br />
global que representa a la industria de la publicidad digital y marketing interactivo.<br />
Fundado en 1996 en Estados Unidos, actualmente tiene presencia en más de 45<br />
países y buscan satisfacer las necesidades de información del mercado mexicano a<br />
través de la generación de conocimientos e indicadores clave sobre la industria de<br />
Marketing Interactivo y la Publicidad Digital, este selecciona las mejores propuestas de<br />
valor y metodologías que construyan información relevante que genere credibilidad a<br />
una industria en constante crecimiento, de ahí el que se seleccionó el de consumo de<br />
medios y dispositivos entre internautas mexicanos y cuyo objetivo es explorar, conocer<br />
los usos y hábitos de las personas que se conectan a internet en México desde<br />
diferentes dispositivos, así como entender la experiencia y la percepción de los<br />
consumidores hacia la publicidad que hay en este medio, el cual fue realizado por la<br />
empresa MILWARD BROWN la cual es una compañía internacional líder en el<br />
conocimiento y análisis estratégico de las marcas, la comunicación y los medios, que<br />
utiliza una gama amplia, integrada y consolidada de métodos de investigación – tanto<br />
cualitativos como cuantitativos.<br />
Para el estudio que se incluye utiliza una metodología considerando una muestra de<br />
1000 entrevistas teniendo como perfil tanto hombre y mujeres con edad de 13 a 70<br />
años, en donde realizo 100 entrevistas por segmentos de acuerdo clasificación que se<br />
indica a continuación:<br />
Teens: Internautas Hombres y Mujeres de entre 13-17 años.<br />
Early Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de 18 a 24 años.<br />
Late Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de entre 25 a 34 años.<br />
217
Hombres: Internautas de entre 25 a 50 años. Corte Especial en Padres<br />
(Hombres con hijos menores a 12 años).Mujeres: Internautas de 25 a 50 años.<br />
Corte Especial en Madres (Mujeres con hijos menores a 12años).<br />
Según (IAB <strong>MEXICO</strong>, 2016), en 2015, 68 millones de mexicanos son internautas,<br />
siendo el 57% de la población, 36% de los internautas mexicanos no puede salir de su<br />
casa sin sus dispositivos móviles al sentirse incomunicados. Internet está presente en<br />
la vida cotidiana de los internautas mexicanos, los mantiene actualizados (89%),<br />
disfrutan utilizarlo (87%) y forma parte de su vida cotidiana (84%).<br />
En el estudio describen que, en 2015, los usuarios ya están familiarizados con Internet<br />
y saben elegir cómo, cuándo y dónde consumir los contenidos de su interés. Para<br />
buscar información, los internautas prefieren hacerlo en formato de video, imágenes y<br />
texto. La relación entre los usuarios y el video online es cada vez más estrecha,<br />
prefieren verlos entre 6 y 9 pm. El tipo de contenido en video que prefieren ver varía<br />
por el tipo de dispositivo, por ejemplo: en laptop principalmente prefieren ver películas y<br />
tutoriales, en computadora de escritorio ven películas, mientras que en smartphone ven<br />
con mayor frecuencia videos hechos por usuarios. El acceso creciente a Internet a<br />
través de plataformas móviles permite al internauta estar conectado e informado<br />
coexistiendo con otros puntos de contacto, el 84% declara que Internet forma parte de<br />
su vida cotidiana, 87% que disfruta utilizarlo y 89% que lo mantiene actualizado.<br />
En el contexto actual del estudio, es posible observar que la vida se está<br />
digitalizando en gran medida gracias a todos los recursos y plataformas<br />
tecnológicas disponibles, las posibilidades son muy buenas por lo que es<br />
importante ofrecer propuestas de valor tanto en tecnología como en relevancia<br />
para los hábitos de cada usuario.<br />
Este año la convivencia del usuario de Internet con diferentes dispositivos a lo largo del<br />
día para el consumo de contenidos es un hecho, junto con el incremento notorio del<br />
uso de smartphones como medio de conexión, presenta el reto y la oportunidad de que<br />
surjan nuevos modelos y marcas de smartphones.”<br />
Los smartphones superan a todos los demás dispositivos tanto en uso como en<br />
conexión. Siendo el dispositivo en el que los mexicanos pasan más tiempo conectados.<br />
La atención que ponen los internautas mexicanos a la publicidad en Internet representa<br />
un reto y una oportunidad para las marcas si ofrecen a los usuarios menos saturación<br />
de mensajes y más experiencias de su interés relacionado a su contexto para causar<br />
en ellos un efecto positivo respecto a la publicidad.<br />
En el 62% de los internautas, la publicidad en Internet les permite tener un contacto<br />
más cercano con las marcas y les provee información que les interesa. Los usuarios<br />
interactúan con la publicidad de diferentes maneras: ven los anuncios (18%), dan clic a<br />
los anuncios (6%), se registran (5%) y compran online lo que ofrece un anuncio (5%).<br />
A pesar del bajo nivel de bancarización de los internautas en México, en 2015 4 de<br />
cada 10 internautas declaran haber realizado compras o pagos en Internet en los<br />
218
últimos 6 meses. En sus compras destacan: boletos de entretenimiento (27%), ropa<br />
(26%), electrónicos (26%) y pago de servicios (32%).<br />
El tercer estudio seleccionado es el de Nielsen y este incluye información sobre<br />
los estilos de vida generacionales, Nielsen realiza estudios relacionados con los<br />
consumidores en más de 100 países para ofrecer la visión más completa sobre<br />
las tendencias y hábitos de todo el mundo.<br />
El Estudio Nielsen Global sobre Actitudes Generacionales se llevó a cabo entre el 23<br />
de febrero y 13 de marzo de 2015 y encuestó a más de 30,000 consumidores on-line<br />
en 60 países a través de Asia-Pacífico, Europa, Latinoamérica, Medio Oriente/África y<br />
Norteamérica. La muestra incluye a usuarios de Internet que acordaron participar en el<br />
estudio y presenta cuotas basadas en la edad y el sexo para cada país. Así mismo, la<br />
muestra ha sido ponderada para ser representativa de los consumidores de Internet<br />
por país. Debido a que la muestra está conformada por aquellas personas que desean<br />
participar no se puede calcular el error estimado de muestreo teórico. Sin embargo,<br />
una muestra probabilística de tamaño equivalente tendría un margen de error de ±0.6%<br />
a nivel global. El Estudio de Nielsen se basa únicamente en el comportamiento de los<br />
participantes con acceso a Internet, cuya tasa de penetración varía de país a país.<br />
Nielsen usa un estándar mínimo de reporte del 60% de penetración de Internet o una<br />
población de 10 millones para la inclusión en el estudio. Por lo que la metodología<br />
proporciona una perspectiva únicamente de los hábitos existentes para los usuarios de<br />
internet y no refleja al total de la población.<br />
El objetivo del estudio fue comprender mejor cómo difieren los sentimientos del<br />
consumidor a nivel global a través de las etapas de la vida., para los propósitos de este<br />
estudio, los participantes se segmentaron de acuerdo a una clasificación de cinco<br />
etapas de vida: Generación Z de 15 a 20 años, Milenial de 21 a 34 años, Generación X<br />
de 35 a 49 años, Boomers de 50 a 64 años, Generación Silenciosa de más de 65 años.<br />
Dentro de los hallazgos son que los Milenial y la generación Z están altamente<br />
conectados, pero no son los únicos a quienes la tecnología distrae. De hecho, los Baby<br />
Boomers son los más propensos a admitir que sus comidas no están libres de la<br />
tecnología. Conforme se envejece, el enfoque cambia de la riqueza hacia la salud, el<br />
hacer dinero y trabajar en una carrera satisfactoria son las prioridades con mayores<br />
porcentajes de preferencia para los participantes más jóvenes, en tanto que<br />
mantenerse en forma y saludable, con tiempo para la familia son las prioridades más<br />
preferidas por los participantes mayores.<br />
Más allá de cuál es la fuente universalmente preferida para el consumo de noticias, el<br />
uso de medios tradicionales no es sorprendentemente más alto entre los participantes<br />
de mayor edad. Las generaciones más jóvenes confían más en las fuentes digitales.<br />
Finalmente, el cuarto estudio seleccionado fue el que corresponde a la Evolución<br />
del Mercado de Smartphones en México en 2015 realizado por The Competitive<br />
Intelligence Unit.<br />
Este estudio comenta que el acelerado crecimiento y madurez que han experimentado<br />
las telecomunicaciones móviles se encuentra estrechamente vinculado al proceso de<br />
219
evolución e innovación del mercado de Smartphones. Desde esta perspectiva, basta<br />
considerar que aquellos dispositivos que, hasta hace algunos años, eran empleados<br />
exclusivamente para realizar llamadas telefónicas, hoy ponen a disposición del usuario<br />
una amplia gama de funciones que complementan las necesidades elementales de<br />
comunicación.<br />
Como proporción del número de líneas móviles en operación al cierre de 2015, los<br />
Smartphones alcanzaron un coeficiente de 71.6%, superando los pronósticos. Esto<br />
equivale a 76.4 millones de dispositivos en funcionamiento y representa un crecimiento<br />
anual de 43.2%.<br />
Para 2016 se espera que los teléfonos inteligentes representen 81.5% del total de<br />
líneas móviles, desacelerando su crecimiento en comparación con años previos,<br />
conforme la penetración se aproxima a su techo estructural.<br />
Esta dinámica de adopción se atribuye a diversos factores, entre los que destacan:<br />
Disminución de precios: el cambio tecnológico y una agresiva competencia por parte<br />
de los fabricantes se han visto reflejados en una baja de los precios de equipos. Al<br />
momento los fabricantes no han trasladado la apreciación del dólar al consumidor final,<br />
sin embargo, es previsible que una vez que tome su nivel de mediano plazo, la paridad<br />
cambiaria tenga efectos sobre el precio de los dispositivos que son bienes<br />
intencionalmente comerciables.<br />
Otro elemento relevante en este nuevo escenario es la existencia de equipos de una<br />
nueva gama intermedia, que es razonable considerar de nivel alto por sus capacidades<br />
técnicas, pero a precios menores a $4,000 pesos, que los califica entre los teléfonos de<br />
gama baja. Destacan ahí los modelos de Motorola Moto G y Moto E. Respecto al<br />
ecosistema competitivo de Smartphones, al cierre de 2015, Samsung se consolidó<br />
como el principal proveedor de equipos inteligentes en el país, al elevar su nivel de<br />
participación de mercado a 28.8% y mostrando un crecimiento anual de 53.3% en su<br />
base de equipos en funcionamiento. Lo anterior en razón de una combinación de oferta<br />
de equipos para todas las gamas y esfuerzo publicitario que se traduce en alto<br />
reconocimiento de marca.<br />
Por su parte, LG ha logrado posicionarse como el segundo fabricante en México, con<br />
una participación de mercado de 15.9%. La marca ha incrementado su participación en<br />
el país mediante una gran oferta de dispositivos con diferentes diseños (más de 30<br />
diferentes modelos en el mercado mexicano).<br />
Apple es un fabricante que continúa con una especialización en dispositivos de gama<br />
alta, enfocados en un segmento de la población altamente intensivo en el consumo de<br />
tecnología y fidelidad a la marca, cuenta con 13.5% del mercado.<br />
A estas empresas les siguen Nokia (10.7%), Motorola (8.0%). Alcatel (6.3%) y Sony<br />
(5.7%) en el competido mercado de teléfonos inteligentes del país. Otro elemento a<br />
destacar es el crecimiento en el último año de empresas más pequeñas, algunas de<br />
estas de origen nacional. De esta forma fabricantes como Lanix, M4, BLU, y Mobo, ya<br />
representan en conjunto 5.1% del mercado nacional, y se espera que continúen<br />
220
creciendo mediante la oferta de equipos asequibles de gama baja. Así, el mercado<br />
muestra que existen elementos como el ofrecimiento de equipos a precios asequible,<br />
así como la atomización y reconfiguración de la competencia, que propician un<br />
acelerado y constante crecimiento en el mercado de Smartphones en México.<br />
El pronóstico resultante de mantener esta dinámica apunta que, hacia finales del 2017,<br />
prácticamente la totalidad de usuarios móviles operarán con equipos inteligentes. Aun<br />
así, todavía queda mucho camino que recorrer, comenzando con el hecho de que aún<br />
no se alcanza una adopción universal de telecomunicaciones móviles (penetración de<br />
servicios móviles alcanza 87.7% al cierre de 2015), es decir que persiste un diferencial<br />
de 12.3% de personas en el país que no cuentan siquiera<br />
Finalmente, en la tabla 4 se muestra un comparativo junto con AMPICI (Asociación<br />
Mexicana de Internet, A.C.), con una muestra de 1720 y ul error muestral de los<br />
datos globales es de ±2,4% con un nivel de confianza del 95,5% y p=q=0.5.1662<br />
para los encuestados en el 11° estudio sobre los hábitos de los usuarios de<br />
internet en México 2015, presentn los usos que le dan los internautas mexicanos<br />
a su smartphone al conectarse en internet.<br />
Tabla 4. Usos de los smartphones en México.<br />
Hábitos y Usos AMIPCI IAB<br />
Acceder a redes sociales 85% 89%<br />
Búsqueda de información 78% 72%<br />
Enviar y recibir correos 73% 77%<br />
Mensajes instantáneos 64% 60%<br />
Comprar en línea 25% 12%<br />
Operaciones de banca en línea. 22% 21%<br />
Video llamadas 22% 22%<br />
Comunicación organizacional<br />
30% 22%<br />
Fuente: (AMIPCI, 2015), (IAB, 2015)<br />
CONCLUSIONES<br />
Todos los informes, estudios y artículos analizados para el desarrollo de esta revisión<br />
concuerdan en que la relación entre las TIC y la problemática ambiental es compleja y<br />
está determinada por el número de variables que se analicen, las actuales<br />
innovaciones tecnológicas influyen en la dinámica de generación de nuevos productos<br />
como es el caso de los teléfonos inteligentes o mejor conocidos como smartphone.<br />
Finalmente, las empresas deben considerar lo que indica Porter, (1991) para mantener<br />
su ventaja competitiva a fin de mantenerse en el mercado actual, a través de<br />
considerar los estudios que se realizan con respecto a los usos y hábitos de los<br />
consumidores.<br />
Chennapragada, (2015) indica que las tendencias referentes al 2020 para el uso de<br />
estos dispositivos cambiaran tanto para la generación Milenial como para todos en<br />
general, siendo que los utilizaran y los necesitaran más como asistentes personales<br />
221
con las aplicaciones básicas para que estos funcionen indicando el clima, el tráfico,<br />
haciendo reservaciones etc.<br />
Los Milenials son el segmento que pasa más tiempo conectado a Internet, superando<br />
las horas de conexión del 2013 de más de 5 a más de 7 horas. Identificando que laptop<br />
es el dispositivo que más se utiliza de 6 am a 12 pm y la tablet de 3 a 6 pm, casi la<br />
mitad de ellos consideran que no pueden salir de casa sin sus dispositivos móviles, la<br />
gran mayoría se conectan a Internet a través de una conexión wi-fi contratada (81%),<br />
en promedio visitan 8 sitios, los principales son las redes sociales, correo electrónico,<br />
buscadores, música, noticias, entre otros, tomando como fuente de información<br />
principal los buscadores, las redes sociales y las enciclopedias en línea siendo los<br />
últimos. En resumen, indica que los Milenials son quienes pasan más tiempo<br />
conectados a Internet con un promedio de más de 7 horas al día, además, 4 de cada<br />
10 navega en Internet mientras ve la TV, los cuales realizan actividades no<br />
relacionadas a lo que pasa con televisión (Stacking) como estar en redes sociales y<br />
navegar en Internet.<br />
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223
ANÁLISIS DE LA <strong>COMPETITIVIDAD</strong> <strong>EN</strong> PROFESIONISTAS A PARTIR DEL CONSTRUCTO<br />
DE FELICIDAD Y BI<strong>EN</strong>ESTAR<br />
Eduardo Ahumada-Tello<br />
Daniel Ismael Dzul-Zapata<br />
Rafael Ravina-Ripoll<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La necesidad de realizar una valoración sobre las estrategias para incrementar la<br />
competitividad en los profesionistas dentro de las organizaciones hace que sea necesario<br />
establecer una justificación empírica para la promoción de constructos sociales sobre felicidad<br />
y bienestar. En esta investigación se plantea la problemática de establecer elementos que<br />
desarrollen la competitividad en profesionistas a partir de evaluar su percepción de felicidad y<br />
bienestar desde aspectos teóricos sobre competencia y capacidades. Es una investigación<br />
cuantitativa en profesionistas del sector de tecnologías de información y comunicación. Los<br />
hallazgos principales son: a) el constructo de felicidad mantiene una relación directa y positiva<br />
con el desarrollo de la competitividad y b) el constructo de bienestar mantiene una relación<br />
directa y positiva con el desarrollo de la competitividad. A partir de estos resultados se<br />
promueve la generación de políticas organizacionales al interior de las empresas que impulsen<br />
este concepto en los empleados.<br />
Palabras clave: Competitividad, felicidad, bienestar.<br />
224
INTRODUCCIÓN<br />
El éxito es el resultado final del conjunto de las capacidades y aptitudes en el desarrollo<br />
de alguna actividad o proceso y este se ve involucrado en las competencias. Una<br />
persona competente es la que pone en práctica los conocimientos relacionados con su<br />
área, en situaciones, haciéndose relevante en la movilidad sobre las singularidades de<br />
estas (Rey, 2014).<br />
Es importante mencionar que la competitividad ha sido una variable del éxito y del<br />
avance personal y profesional en los diferentes sectores a nivel mundial, basado en el<br />
papel que juega dentro de las diferentes empresas para el mejoramiento continua ante<br />
sus adversarios del mercado. Esto viene siendo una forma de estrategia para la<br />
creación de alianzas que brinden estabilidad en los entornos del mercado tanto externa<br />
como internamente sobre las situaciones sociales y la forma de ganar (Chatenier,<br />
Vertegen, Bienmans, Mulder & Omto, 2010).<br />
A través de diversos estudios se ha hecho mención de cómo algunos factores pueden<br />
afectar la competitividad personal y profesional, así como las relaciones que se dan<br />
dentro de los contextos de desarrollo que determinan si la persona es feliz en su área<br />
de desarrollo o con lo que hace (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), lo que permite<br />
un apoyo para seguir adecuadamente con sus actividades alcanzando mayor progreso.<br />
Así mismo se han encontrado artículos que hablan del estado de bienestar y la forma<br />
que este influye en el desarrollo de las capacidades personales dando como respuesta<br />
un ser competente, mejorando las relaciones positivas con los demás (Moreno &<br />
Marrero, 2015). En estos ámbitos se identifican las aptitudes y capacidades que se<br />
reflejan sobre la competitividad de las personas en sus contextos y se presentan de<br />
esta manera las capacidades personales y profesionales (La Madriz & Parra, 2016),<br />
que se hacen evidentes en su desarrollo laboral en las organizaciones como medio de<br />
respuesta activa en la resolución de conflictos. Esto es lo que busca toda empresa, el<br />
máximo objeto de competitividad entre sus miembros de trabajo para el alcance de los<br />
objetivos.<br />
En un mundo competitivo las empresas tienden a cambiar los perfiles profesionales a<br />
perfiles más competentes que puedan cubrir las demandas y necesidades que se dan<br />
en los diferentes sectores, por ellos las organizaciones han adoptado la gestión por<br />
competencias (López, 2010), buscando desarrollar un comportamiento que atienda los<br />
cambios que se presentan en un entorno altamente competitivo y garantizar el éxito.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
El contexto organizativo busca alcanzar resultados que trascienden en los procesos<br />
con los que se puedan mejorar las estrategias internas y externas, identificando al<br />
personal como factor de éxito y a los adversarios como medio de oportunidad de<br />
mercado. En el campo competitivo donde las empresas son capaces de crear<br />
situaciones de ganar-ganar, mostrar astucia social, socializar, desarrollar, mantener y<br />
utilizar redes eficaces para interpretar situaciones a través de la escucha activa en<br />
todos los contextos en el que este se ve involucrado para alcanzar sus metas y<br />
objetivos (Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta, 2010). Dan un resultado<br />
225
progresivo en todas las áreas de trabajo, estimulando una cultura adecuada para que<br />
los miembros de la organización adquieran las capacidades y habilidades que les<br />
permita brindar mejores alcances personales como laborales en beneficio mutuo, como<br />
al empleado y a la empresa. El desarrollo competente dentro de las organizaciones se<br />
da principalmente en las personas y las relaciones internas en las que se desarrolla<br />
para cumplir con la visión, esto comprende que cada miembro actúa en conjunto con<br />
las otras áreas estableciendo estrategias que generen un significado altamente<br />
evidente con el trabajo en equipo, transmitiendo experiencias que favorecen el<br />
desempeño, abriendo camino para la eficiencia del trabajo (Achor, 2010). Presentando<br />
una evidencia relevante que se da en las competencias y conductas de los miembros,<br />
se destaca el motivo para el logro, así como el compromiso que se da en el desarrollo,<br />
mejorando la actitud y moldeando los procesos ante el cambio, manteniendo una<br />
flexibilidad en las relaciones internas del personal, donde pueden ser evidentes las<br />
capacidades que se dan con el trabajo en equipo (Mantilla & García, 2010), en<br />
beneficio al aumento competente dentro de las empresas y organizaciones industriales,<br />
comerciales o productivas.<br />
Tener el personal adecuado que pueda manifestar una actitud competente y pueda<br />
desarrollar sus habilidades en los diferentes ámbitos, proporciona una mayor capacidad<br />
y beneficio a las grandes organizaciones, puesto que este genera una mayor ventaja<br />
ante otros sistemas aplicados. El ser competente radica en la aplicación de todos los<br />
conocimientos, actitudes como aptitudes, prácticas y procesos sobre el área o rama<br />
que se han desarrollado, atendiendo siempre las singularidades y problemas que se<br />
presentan, de manera eficiente y estos son medios de movilidad ante las situaciones,<br />
poniendo en práctica una respuesta útil que garantiza elevar un ambiente favorable de<br />
la condición que se presenta (Rey, 2014).<br />
A través de esto se puede identificar la necesidad de competencias, dándose en la alta<br />
gerencia ante las contingencias que se presentan en el entorno del mercado que dan<br />
lugar a la aplicación de motivación al personal, dando una respuesta competitiva ante<br />
las situaciones del entorno, incrementando la capacidad de alcanzar una maximización<br />
de los beneficios mutuos garantizando los objetivos. Existen las competencias<br />
personales que se presentan en situaciones complejas, dando forma de resolución de<br />
problemas con una buena comunicación efectiva en el trabajo de grupo; así como las<br />
competencias profesionales que se generan en la administración de recursos,<br />
planificación, organización de estrategias y la exposición de resultados como la del<br />
proceso de información y datos (La Madriz & Parra, 2016). Estos actúan de manera<br />
evidente en las organizaciones como ventaja competente de manera interna ante otras<br />
empresas en un entorno competitivo, en lo económico, comercial y productivo.<br />
Con esto se argumenta, las relaciones que hay entre el empleado y el jefe directo<br />
puede tener una influencia en el desempeño y desarrollo de las actividades en el área<br />
de trabajo, es evidente que las buenas actitudes de conducta se ven reflejados en el<br />
trato directo que se pueden dar de manera positiva o negativa transmitidos en la<br />
comunicación activa de los individuos (Swaroop, 2016). Los resultados se pueden<br />
medir a través de la actitud de los miembros del equipo de trabajo, así mismo conocer<br />
la comodidad que el empleado tiene en el área de trabajo, el grado de felicidad que<br />
226
este tiene, puesto que la conducta o actitud del patrón hacia los trabajadores puede<br />
definir la productividad competente que se da en cada uno de ellos, ya que el trato<br />
puede transmitir estímulos de felicidad y de bienestar que modelan las relaciones en el<br />
trabajo (Essounga-Njan, 2014).<br />
Es relevante que los empleados se sientan felices en el área de trabajo, de este<br />
depende el fruto productivo de las empresas y pueden favorecer competitivamente en<br />
su área activa. Las relaciones internas que se dan en las organizaciones y el grado de<br />
felicidad que se puede adquirir no solo se da con el trato del jefe directo, este también<br />
puede ser influenciado por otros miembros de la misma área de trabajo, estos pueden<br />
brindar reacciones que favorecen o desfavorecen el comportamiento del grupo<br />
(Lyubomirsky, 2008).<br />
Sin embargo se ha demostrado que las relaciones internas que se dan en el trabajo en<br />
grupo tiene un soporte evidente que tratan con la felicidad del empleado, es un soporte<br />
sociable que demuestra que las amistades que se dan son evidentemente como un<br />
respaldo de las actividades, la cooperación entre los mismos para el logro de los<br />
objetivos garantizando la eficiencia, así como el reconocimiento que se genera por<br />
parte de los directivos (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), esto es lo que trasciende<br />
buscando la inducción de competencias para el alcance de logros personales dentro de<br />
la organización, para que el empleado sea feliz con lo que hace y en su área de trabajo<br />
en conjunto con los miembros de la misma.<br />
Cabe mencionar que la felicidad del empleado radica en las relaciones internas y en las<br />
relaciones que se pueden presentar con los jefes directos, pero más a esto, la felicidad<br />
se puede ver reflejada por la seguridad que se tiene en el trabajo, que garantizan su<br />
compromiso en el desarrollo de sus funciones en un periodo establecido de tiempo<br />
como lo es el contrato de trabajo, dándole un papel importante, haciéndose un<br />
miembro activo y fijo de la organización, esto afirma significativamente que la felicidad<br />
se da por la seguridad de contar con un trabajo, como la importancia de tener un<br />
contrato con la empresa, lo que estimula el compromiso de cumplir con las actividades<br />
y políticas que se han establecido (Álvarez, 2013). Se puede argumentar que el<br />
empleado es felizmente activo en su organismo productivo teniendo donde desarrollar<br />
sus capacidades y practicar la competitividad ante otros, mejorando las relaciones,<br />
estableciendo autonomía en la práctica (Field & Buitendach, 2011).<br />
La incitación competente puede depender de las relaciones que se dan en la<br />
organización y como propuesta de alcance de nuevas metas, las condiciones del<br />
trabajo influyen en el estímulo que los miembros pueden percibir en el desarrollo de las<br />
actividades que los lleve a un progreso visible ante los demás. La aplicación de un<br />
ambiente positivo puede aumentar la confianza y seguridad de los empleados a<br />
trayendo un estado de bienestar evidente que les permita tener la libertad de participar<br />
activamente en el contexto competitivo demostrando sus habilidades dentro y fuera del<br />
trabajo (Brief, 2014), de lo contrario los participantes no encontrarán un estado de<br />
bienestar, desfavoreciendo la capacidad y el deseo de promoverse competentemente<br />
en la empresa.<br />
227
Para garantizar el estado de bienestar de los trabajadores es importante comprender el<br />
desarrollo de las actividades sobre sus capacidades de desempeño que puede ejercer,<br />
puesto que la actividad física crea un desgaste que repercute al momento de atender<br />
las necesidades del área en el que se desarrolla y en las iteraciones que se presentan<br />
dentro de la misma (Straume, Vittersø, 2015)<br />
El estado de bienestar se puede desligar de las reacciones del cuerpo que se dan el<br />
proceso productivo, u pueden influir de manera negativa reduciendo la capacidad<br />
cognitiva de la resolución de los problemas, y la manera productiva ante la detección<br />
pertinente de la sobrecarga de trabajo apoyan la fluidez de respuesta ante las<br />
situaciones que se pueden presentar (Zak & Winn, 2016), por ello es importante tener<br />
en cuenta que el estado de bienestar puede ser un factor de competencia personal y<br />
profesional ante el desarrollo adecuado de las actividades en las organizaciones.<br />
Las organizaciones tienen que ejercer un proceso determinante para establecer medios<br />
competitivos internos que se puedan ver reflejados externamente ante sus adversarios,<br />
esto implica una clara resolución del estado de bienestar con sus empleados<br />
contribuyendo al crecimiento personal y profesional dentro de las áreas de trabajo<br />
estableciendo relaciones optimistas (OECD, 2016). Favoreciendo con esto su estado<br />
subjetivo y permitiendo desarrollarse con nuevas experiencias y la adquisición de<br />
nuevos conocimientos; y en el estado psicológico garantizando la aceptación de las<br />
condiciones que le permitan mejorar, así como progresar en las relaciones de manera<br />
positiva y pueda manejar el entorno (Moreno & Marrero, 2015), teniendo esto<br />
promovido las competencias dentro de la organización serán más evidentes para<br />
maximizar el resultado deseado.<br />
Se han hecho estudios que hablan de las competencias, y su aplicación evidente en las<br />
organizaciones, en Argentina (Rey, 2014) se enfocó de la relación y la diferencia que<br />
existe entre la competencia personal y la competencia personal que se da en las<br />
personas sobre sus contextos. Se encontraron estudios que presenta una relación de la<br />
felicidad en el área de trabajo, en Brasil (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), que<br />
puede influir en el desarrollo competente en el área mejorando la productividad<br />
efectiva. A través de ello se presentan informes del estado de bienestar como el que se<br />
realizó en México (Moreno & Marrero, 2015), que refleja como la competitividad se da<br />
por el bienestar subjetivo y psicológico del personal en las grandes empresas.<br />
Tabla 2. Autores del estudio de competitividad, felicidad y estado del bienestar<br />
Autor<br />
Tema principal<br />
de estudio<br />
Problema de<br />
estudio<br />
Metodología<br />
utilizada<br />
Resultados obtenidos<br />
(Chatenier,<br />
Verstegen,<br />
Biemans,<br />
Mulder, & Omta,<br />
2010)<br />
Competencias<br />
profesionales.<br />
Competencias<br />
frente al entorno<br />
y las relaciones.<br />
Cualitativas a<br />
través de<br />
entrevistas<br />
explicativas y<br />
grupos de<br />
discusión.<br />
Se ha creado un perfil con<br />
la que se puede tener<br />
relaciones de ganar/ganar,<br />
entendimiento e<br />
interacciones.<br />
228
(Essounga-Njan,<br />
2014)<br />
La felicidad y<br />
productividad.<br />
Las relaciones<br />
conductuales del<br />
patrón.<br />
Cualitativo a<br />
través de método<br />
teórico.<br />
La cultura es relevante<br />
para las percepciones<br />
sobre la conducta del<br />
patrón a los empleados.<br />
(Brief, 2014)<br />
El clima y el<br />
ambiente<br />
laboral (Estado<br />
del bienestar).<br />
La falta de<br />
felicidad y del<br />
ambiente<br />
positivo.<br />
Cuantitativo a<br />
través de<br />
encuestas.<br />
Los factores son<br />
importantes en los<br />
empleados para el<br />
desarrollo de las<br />
actividades en el área de<br />
trabajo.<br />
Fuente: Elaboración propia.<br />
PLANTEAMI<strong>EN</strong>TO DEL PROBLEMA<br />
El mundo es altamente competitivo, es un lugar donde las capacidades personales y<br />
profesionales se pueden desarrollar, pero dentro del entorno pueden influir factores que<br />
evidencian el grado de competencia que estos pueden tener, entre estos tenemos a la<br />
felicidad que adquiere un papel importante en el área de trabajo, como el ambiente<br />
mismo, y el estado del bienestar que puede verse reflejado de manera subjetiva por los<br />
mismos empleados. Las empresas se han enfocado a ser competentes ante un entorno<br />
externo, sin considerar al personal como clave del éxito competitivo, sin embargo, si las<br />
organizaciones identificaran a estos factores como importantes en la aplicación de sus<br />
miembros, los resultados serían más evidente.<br />
Preguntas de investigación<br />
1. ¿La felicidad es un factor que influye en la competitividad de los empleados?<br />
2. ¿Existe influencia entre el bienestar y la competitividad de los empleados?<br />
Hipótesis de investigación<br />
H1 La felicidad si es un factor que influye en la competitividad de los empleados en<br />
las organizaciones. Siendo H01 la hipótesis nula<br />
H2 Existe una influencia entre el bienestar con la competitividad de los empleados<br />
en las organizaciones. Siendo H02 la hipótesis nula<br />
Hipótesis general<br />
La felicidad y el bienestar si son factores que influyen en la competitividad de los<br />
empleados de las organizaciones. Siendo H0 la hipótesis nula.<br />
Objetivo General:<br />
Determinar si la felicidad y el estado del bienestar son factores que influyen en la<br />
competitividad de los empleados en las organizaciones.<br />
Objetivos Específicos:<br />
1. Conocer si la felicidad influye en la competitividad de los empleados, para la<br />
creación de un ambiente adecuado en los miembros de la empresa.<br />
229
2. Analizar si el estado del bienestar afecta la competitividad de los empleados,<br />
para estimular las relaciones que permitan el desarrollo personal en la<br />
organización.<br />
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN<br />
La generación de nuevas estrategias en el mundo competitivo ha hecho que las<br />
organizaciones tomen en cuenta factores que contribuyan al logro de nuevos objetivos,<br />
si bien, esta investigación busca exponer a las empresas factores que puedan hacer<br />
accesible el desarrollo de las competencias que se dan entre sus miembros. A través<br />
de este se les proporcionará una base fundamental de la importancia que se debe<br />
considerar sobre los empleados y sus relaciones en el área de trabajo como el de los<br />
logros adquiridos personal y profesionalmente, para el compromiso ante el éxito con la<br />
empresa.<br />
Es importante hacer mención que el éxito es una escala de procesos y niveles<br />
propuestos para una meta, si el personal es competente es su área de trabajo y cumple<br />
con todas sus actividades, como resultado se obtendrá el éxito dentro de la misma y<br />
por consecuencia sobre la empresa. Se puede hacer evidente que las relaciones<br />
internas dentro de la organización tienen repercusión en las relaciones externas a la<br />
empresa en donde el trabajador se desenvuelve, haciendo notar la felicidad laboral y<br />
compartiendo un estado de bienestar, por los logros adquiridos en un ámbito<br />
competente.<br />
El problema de las organizaciones, no es ser altamente competitivos ante el mercado,<br />
este radica en mantenerse competentes ante ellos, pero, no se alcanza el máximo<br />
aprovechamiento, ya que el personal no cubre este requerimiento exigido, sin embargo,<br />
las empresas no consideran los factores que están en juego para actuar sobre ellos,<br />
esta investigación busca solucionar el problema identificando las variables que pueden<br />
mantener a los empleados al margen del desarrollo competente del mercado.<br />
Con este estudio se podrá conocer con exactitud el comportamiento de la<br />
competitividad a través de la felicidad y del estado del bienestar, para mejores<br />
resultados en las empresas competentes del mercado, cubriendo las necesidades del<br />
ambiente, así como la formulación de principios básicos que se puedan ejercer en las<br />
grandes industrias. Esto puede dar cabida a nuevos estudios en diferentes contextos y<br />
nuevas variables con las que se quiera tener un nuevo resultado ante las relaciones<br />
empresariales en sus diferentes áreas y sectores, enriqueciendo el conocimiento a<br />
través de los diferentes enfoques de investigación.<br />
LIMITACIONES DEL ESTUDIO<br />
Se estableció un límite geográfico para la aplicación del estudio. En la recolección de<br />
información se consideran estudios con 5 años de referencia. El grupo de estudio<br />
radica en los empleados, trabajadores de las áreas productivas de las empresas como<br />
primer empleo. Se han determinado las variables de estudio que fungen en el<br />
230
desarrollo o aplicación de procesos competitivos. El estudio se desarrolla como<br />
investigación cuantitativa. Los resultados no cubran la finalidad del estudio planteado.<br />
METODOLOGÍA<br />
El estudio se realizó a través del enfoque cuantitativo por medio de cuestionarios para<br />
determinar la relación que hay entre las variables, así como la recolección de datos,<br />
para probar la hipótesis planteada. Esto se refleja en datos numéricos y estadísticos<br />
para establecer las relaciones existentes. Como investigación no experimental, con<br />
alcance correlacional se busca evaluar la relación que existe entre la variable<br />
dependiente e independiente y su comportamiento.<br />
Figura 1. Diagrama metodológico<br />
Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014).<br />
Se trata de una investigación aplicada, documental, correlacional, no experimental,<br />
observacional y transaccional se busca con ello la comprensión del fenómeno de<br />
investigación que es la identificación de las variables que inciden en el desarrollo de la<br />
competitividad a partir de la percepción de felicidad y de bienestar.<br />
Variable<br />
Tabla 3. Recolección de información<br />
Descripción de variable<br />
Procedimiento para aplicar el<br />
instrumento:<br />
Competitividad<br />
Es la variable que mide los resultados obtenidos de<br />
los procesos, actividades aplicados, como el<br />
desarrollo de nuevas estrategias en la organización,<br />
principalmente por los miembros de la misma.<br />
Selección de individuos que se<br />
desenvuelven en las organizaciones<br />
de ámbito competitivo, que buscan<br />
desarrollarse personal y<br />
231
Felicidad<br />
Estado del Bienestar<br />
Es la variable que influye en el desarrollo de los<br />
procesos y actividades que realizan los empleados,<br />
basado en sus relaciones en el área laboral y en lo<br />
que hacen.<br />
Es la variable que expresa la manera de cómo el<br />
empleado adquiere experiencias en su área de<br />
trabajo, así como la satisfacción de los logros<br />
adquiridos sobre el mejoramiento continuo de sus<br />
habilidades.<br />
profesionalmente.<br />
A través de la red (internet) como<br />
medio de obtención de datos.<br />
Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014).<br />
El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo en<br />
el estado de Baja California. En la tabla 3 se muestra el ajuste realizado a la muestra<br />
obtenida por conveniencia (Hernández, et.al., 2014)<br />
Tabla 4. Determinación de la Muestra Obtenida en el Trabajo de Campo<br />
Población Finita:<br />
Población (n)<br />
No determinada<br />
P 50.00%<br />
Q 50.00%<br />
ERROR PERMISIBLE ( E) 9.47%<br />
S 1.96<br />
NIVEL DE CONFIANZA (K) 95.00%<br />
Tamaño de la muestra (n) 107<br />
E = 2 * raiz (N-n)/(n-1) * (p*q / n) 9.67%<br />
Fuente: Elaboración propia con base en (Fernández Nogales, 1998)<br />
El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo en<br />
el estado de Baja California. En todos, la encuesta fue aplicada a través del<br />
cuestionario dirigido y administrado personalmente al informante clave, en el lugar de<br />
trabajo del entrevistado, en la tabla 3 se describen las características. Los sujetos de<br />
investigación son egresados universitarios ingresando a su primer trabajo o a punto de<br />
hacerlo en la ciudad de Tijuana, Baja California.<br />
RESULTADOS<br />
Como parte fundamental de esta investigación se realizó la aplicación de un<br />
cuestionario compuesto de 13 ítems relacionados con las variables parte del estudio y<br />
se encuentra una confiabilidad adecuada para estudios de tipo correlacional y se ilustra<br />
en la tabla 4 donde se observa que al realizar el análisis de confiabilidad cuestionario,<br />
se obtienen elevados índices de Alpha de Cronbach lo que indica que la confiabilidad<br />
del instrumento es significativa. También, se puede observar que la relación entre<br />
232
factores y Alpha de Cronbach indica que el instrumento tiene validez de contenido<br />
significativo.<br />
Tabla 5. Estudio de Confiabilidad – Alpha de Cronbach<br />
Variable dependiente Variables independientes # Ítems<br />
Alpha de<br />
Cronbach<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Análisis de Varianza de una Vía<br />
Competitividad 6 .823<br />
Felicidad 3 .842<br />
Estado del Bienestar 4 .878<br />
Se desarrolla el análisis ANOVA (Levine, Krehbiel, & Berenson, 2006) para encontrar la<br />
relación entre las variables independientes y la variable dependiente.<br />
Figura 2. Gráfico de medias Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar<br />
Fuente: Elaboración propia.<br />
Tabla 6. ANOVA de un factor de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar<br />
Suma de<br />
cuadrados<br />
gl<br />
Media<br />
cuadrática<br />
F<br />
Sig.<br />
Felicidad<br />
Inter-grupos 450.006 22 20.455 2.626 .001<br />
Intra-grupos 654.255 84 7.789<br />
233
Total 1104.262 106<br />
Inter-grupos 1175.384 22 53.427 4.794 .000<br />
Bienestar<br />
Intra-grupos 936.130 84 11.144<br />
Fuente: Elaboración propia.<br />
Total 2111.514 106<br />
Observaciones: Se observa en la tabla 5 que la relación directa positiva se presenta<br />
entre la Competitividad y la Felicidad al igual que con el Bienestar. Se concluye que<br />
existe una relación entre estas variables. Los resultados del análisis de varianza,<br />
indican que las variables dependientes tienen un efecto significante en la<br />
Competitividad.<br />
En el caso del Felicidad, donde F (22, 84) = 2.627 y p = 0.001 y en el caso de<br />
Bienestar, donde F (22,84) = 4.794 y p = 0.000 en ambos casos se presenta una<br />
tendencia hacia el incremento de la Competitividad en relación a la Felicidad y el<br />
Bienestar.<br />
Hipótesis Descripción Conclusiones<br />
H0 1 No hay relación entre Competitividad y Felicidad No se acepta porque p < 0.05<br />
H0 2 No hay relación entre competitividad y Bienestar No se acepta porque p < 0.05<br />
Se rechazan las hipótesis nulas planteadas en la introducción del texto, esto con el<br />
resultado de que si existe relación entre las variables independientes [Felicidad y<br />
Bienestar] y la variable dependiente [Competitividad].<br />
Correlación bivariada Como se puede observar en las tablas 6 y 7, existe una<br />
relación lineal entre las variables de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar.<br />
Tabla 7. Tabla de Correlación de Pearson<br />
Correlaciones<br />
Correlación de Pearson 1<br />
C F B<br />
Competitividad<br />
Sig. (bilateral)<br />
N 107<br />
Correlación de Pearson .510 ** 1<br />
Felicidad<br />
Sig. (bilateral) .000<br />
N 107 107<br />
234
Correlación de Pearson .687 ** .640 ** 1<br />
Bienestar<br />
Sig. (bilateral) .000 .000<br />
N 107 107 107<br />
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Se puede observar una alta correlación entre Competitividad y Felicidad (r = 0.510 y<br />
p < 0.001). Además se observa la correlación entre Competitividad y Bienestar (r =<br />
0.687 y p < 0.001). Esta interpretación no implica causalidad, la relación solamente<br />
implica que las variables covarían entre sí.<br />
Correlación de Spearman Tabla 8. Tabla de Correlación de Rho de Spearman<br />
Correlaciones<br />
Correlación de Pearson 1<br />
C F B<br />
Competitividad<br />
Sig. (bilateral) .<br />
N 107<br />
Correlación de Pearson .491** 1<br />
Felicidad<br />
Sig. (bilateral) .000<br />
N 107 107<br />
Correlación de Pearson .668** .549 ** 1<br />
Bienestar<br />
Sig. (bilateral) .000 .000<br />
N 107 107 107<br />
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
El rango del coeficiente de Spearman obtenido entre las variables Competitividad y<br />
Felicidad (rho = 0.491, p < 0.001) y entre las variables Competitividad y Bienestar<br />
(rho = 0.668, p < 0.001), sustenta los resultados de Pearson.<br />
Hipótesis Descripción Conclusiones<br />
H0 1 No ha relación entre Competitividad y Felicidad No se acepta porque p < 0.05<br />
H0 2 No hay relación entre Competitividad y Bienestar No se acepta porque p < 0.05<br />
Sumario<br />
235
Los resultados de los métodos de análisis estadístico se concentran a manera de<br />
sumario en la siguiente tabla 8, donde se realizan las observaciones pertinentes.<br />
Tabla 9. Sumario de la Investigación Cuantitativa<br />
Técnica de Análisis Utilizada para Hallazgos Observaciones<br />
Alpha de Cronbach<br />
Validar confiabilidad de<br />
contenido<br />
Los elementos se validan y se<br />
aceptan para su interpretación<br />
Análisis de Varianza<br />
Determinar las diferencias<br />
de las varianzas<br />
Se encuentra relación directa<br />
positiva entre la variable predictora y<br />
la variable independiente<br />
Rechaza las de hipótesis<br />
nulas<br />
Correlación Bivariada<br />
Pearson y Spearman<br />
Determinar la correlación<br />
entre las variables de<br />
estudio<br />
Existe una correlación elevada entre<br />
la variable predictora y la variable<br />
independiente<br />
Rechaza las de hipótesis<br />
nulas<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
CONCLUSIONES<br />
Las competencias son más evidentes en diferentes contextos en la que nos<br />
desenvolvemos personales y profesionalmente, a pesar de esto, como seres humanos<br />
deseamos ser felices en estos ámbitos: en casa, en la escuela, en la pareja, en los<br />
regalos, en un paseo, en el trabajo, en los hijos, en el trabajo, etc., pero ¿qué es la<br />
felicidad? La felicidad (del latín felicitas, a su vez de felix, "fértil", "fecundo") es un<br />
estado emocional que se produce en la persona cuando cree haber alcanzado una<br />
meta deseada.<br />
Tal estado propicia paz interior, un enfoque del medio positivo, al mismo tiempo que<br />
estimula a conquistar nuevas metas. De acuerdo con la información recabada, la<br />
felicidad y el estado del bienestar pueden considerarse hasta cierto punto como<br />
sinónimos, en el sentido estricto de la satisfacción que se otorgan a las personas y a<br />
las organizaciones. Sin embargo, estos constructos no son mutuamente excluyentes,<br />
sino que pueden estar involucrados como ser ajeno a los resultados de los trabajos<br />
sobre estos.<br />
De acuerdo con lo expuesto, concretar el desarrollo regional puede lograrse a partir de<br />
políticas que promuevan una actitud de personas felices que implementen la<br />
percepción de estado de bienestar para que a partir de ello se desarrolle una<br />
percepción competitiva en sus actividades, buscando orientar el cumplimiento de sus<br />
objetivos y estimulando el mejoramiento del desempeño para que el logro<br />
organizacional sea el óptimo.<br />
En consideración al estudio teórico podemos concluir que las personas felices suelen<br />
ser más creativas, innovadoras, emprendedoras y con mayor tendencia a la interacción<br />
social y con actitud extrovertida. Teniendo en cuenta que las personas felices son más<br />
productivas, y estimulan un entorno competente en los diferentes contextos en el que<br />
se exponga, considerando esto, las empresas en su mayoría siempre buscan tratar con<br />
personal cada vez más competitivo. Pero hay empresa que suelen presionar a su<br />
personal para el logro de sus objetivos y esto puede generar pérdidas económicas<br />
236
como de recursos humanos. Por ello, se recomienda considerar a la felicidad y el<br />
estado de bienestar como factores que favorecen el estímulo competitivo del personal,<br />
que a traen resultados positivos y trascendentes en el desarrollo de las actividades<br />
organizacionales, como un paso al éxito empresarial.<br />
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238
EL USO DE <strong>LAS</strong> TIC`S COMO INSTRUM<strong>EN</strong>TO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA<br />
POR LA AUTORIDAD FISCAL <strong>EN</strong> MÉXICO Y SUS IMPLICACIONES. CASO<br />
CONTABILIDAD ELECTRÓNICA<br />
Eleazar Angulo López<br />
Martina Flores Vizcarra<br />
Deyanira Bernal Dominguez<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Para las organizaciones en la actualidad, las tecnologías de información e innovación<br />
participan de manera trascendental en la toma de decisiones, a partir de este año la información<br />
financiera digitalizada es requerida por parte de las autoridades fiscales como otro instrumento<br />
o herramienta indispensable para establecer cruces de información ante terceros que le<br />
permitan determinar adeudos ante el fisco. La generación de la contabilidad electrónica deberá<br />
cumplir con su normatividad contable y así adecuarla a los parámetros que la autoridad fiscal<br />
exige, sin embargo, los contribuyentes y la autoridad no están preparados para cumplir la<br />
mencionada obligación y ante esto a partir de enero del 2016 un grupo selectos de<br />
contribuyentes como son el caso de las personas físicas que en los ejercicios 2013, 2014, 2015<br />
que obtuvieron ingresos anuales superiores a cuatro millones de pesos enviarán su catálogo de<br />
cuentas y las balanzas de comprobación mensuales. Bajo esta perspectiva un gran número de<br />
contribuyentes en México deberán iniciar el envío de la mencionada información a través del<br />
buzón tributario que se encuentra en la plataforma del Servicio de Administración Tributaria.<br />
Palabras clave: Contabilidad electrónica, TIC`S, fiscalización<br />
239
INTRODUCCIÓN<br />
En los últimos años, las organizaciones y sociedad enfrentan grandes retos y<br />
obstáculos para un crecimiento competitivo, crisis financiera, económica, fenómenos<br />
naturales, acontecimientos bélicos, por mencionar algunos. Sin embargo, en algunos<br />
países los avances en la implementación de nuevas tecnologías han permitido la<br />
generación e innovación de nuevo conocimiento.<br />
Un país en vías de desarrollo como el nuestro, ha invertido recursos económicos en la<br />
implementación de sistemas y herramientas tecnológicas de primer mundo, por lo que<br />
respecta en materia fiscalización y recaudación tributaria México es considerado<br />
pionero en la instrumentación y uso de los mismos. El objetivo es regular y revisar el<br />
correcto cumplimiento de las obligaciones impositivas de quienes se encuentran en la<br />
situación jurídica de contribuir para el gasto público de acuerdo con el Art. 31 Fracción<br />
IV de nuestra Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM).<br />
Los constantes cambios en materia fiscal en los últimos años crean incertidumbre para<br />
los contribuyentes en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Las<br />
modificaciones fiscales derivado a la reforma fiscal 2014 al Código Fiscal de la<br />
Federación (CFF) y sin esperar que esto fuera posible, es gracias a las herramientas<br />
informáticas de recaudación que la autoridad hacendaria a revolucionando con la<br />
nueva era digital, es la modalidad de llevar los registros contables bajo algoritmos<br />
computacionales o bien, mejor conocido como contabilidad electrónica.<br />
Resulta interesante señalar, que la problemática ante esta situación los contribuyentes<br />
no se encuentran preparados para cumplir con la mencionada obligación y ante ello las<br />
autoridades fiscales durante el año 2013 han efectuado diversas prorrogas para su<br />
envió a la plataforma. Además, existen actualmente un gran número de amparos en<br />
contra de la obligación por el envió de la contabilidad electrónica, con fundamento en el<br />
Art. 16 de nuestra carta magna.<br />
En este sentido, es importante destacar que otra problemática para el cumplimiento del<br />
envío de la contabilidad electrónica son las constantes modificaciones a las reglas que<br />
emite la autoridad fiscal para su cumplimiento en tiempo y forma, así como la<br />
adecuación y actualización de los sistemas informáticos que las empresas deberán<br />
realizar.<br />
La justificación del presente trabajo es derivado en la importancia de dar a conocer la<br />
obligatoriedad que establecen las disposiciones fiscales en el envío a partir del<br />
presente año de manera electrónica la contabilidad para ciertos contribuyentes, así<br />
como sus complicaciones y consecuencias de fiscalización por parte del Servicio de<br />
Administración Tributaria (SAT). Cabe destacar que la presente ponencia en un<br />
proyecto de investigación aun no concluido pero son presentados algunos resultados<br />
preliminares.<br />
Los escenarios futuros de los contribuyentes en México, de sostenerse la situación por<br />
parte de las autoridades fiscales con la obligatoriedad de proporcionar la contabilidad<br />
electrónica disminuirá la evasión fiscal y elusión fiscal, mayor presencia fiscal,<br />
disminución en el costo de recaudación, mayor agilidad en auditorias electrónicas. Por<br />
240
tal motivo, las empresas pagaran lo justo de acuerdo con su capacidad contributiva y la<br />
autoridad obtendrá mayor información para realizar los cruces de información.<br />
INTERROGANTE C<strong>EN</strong>TRAL<br />
Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas, la interrogante central que orienta<br />
nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente de investigación es:<br />
¿Que instrumentos de innovación tecnológica para la fiscalización utiliza la autoridad<br />
fiscal en México y cuáles son las implicaciones de los contribuyentes en el envío de la<br />
contabilidad electrónica?<br />
Es curiosa la manera en que hemos transitado tan estrepitosa de formatos de papel<br />
para casi todos los trámites, a conceptos que ahora “deberían” ser cotidianos para<br />
todos los contribuyentes, como es el caso de la Firma Electrónica (FIEL), el<br />
Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI), los recibos electrónicos de nómina,<br />
recibos electrónicos de retenciones, CFDI emitidos por terceros, declaración<br />
informativa de operaciones con terceros (DIOT), declaración informativa múltiple (DIM),<br />
mi portal, buzón tributario, mis cuentas, etc. y a partir de este año la contabilidad<br />
electrónica, así como próximamente auditorías y revisiones electrónicas, que<br />
representarán un antes y un después en dicha materia. Todo ello, en el curso de los<br />
últimos años haciendo casi incomprensible, cómo es que se podía operar sin todas<br />
estas herramientas.<br />
HIPOTESIS<br />
La hipótesis planteada y que orienta este trabajo de investigación es la siguiente:<br />
- La implementación de nuevos instrumentos de innovación tecnológica por parte<br />
de la autoridad fiscal en México incrementara la recaudación tributaria, sin<br />
embargo gran cantidad de contribuyentes obligados actualmente no están<br />
preparados con el uso de las TIC´S para el cumplimiento en el envío de la<br />
contabilidad electrónica.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
El complejo estudio de las disposiciones fiscales en México, es necesario un análisis<br />
muy minucioso, iniciando con los antecedentes investigativos en los cuales son<br />
abordados estudios realizados por investigadores de gran prestigio que nos permiten<br />
definir conceptos esenciales del tema central a investigar. Dichas aportaciones son con<br />
base en casos reales y concretos que en su momento fueron estudiados utilizando rigor<br />
metodológico. Fue necesario realizar una revisión bibliográfica exhaustiva con<br />
especialistas en el tema central de la presente ponencia.<br />
Guajardo y Andrade (2014), manifiestan que en la actualidad, las empresas no pueden<br />
competir si no cuentan con sistemas de información eficientes y entre ellos destaca el<br />
de contabilidad, señalan que el objetivo de la contabilidad es generar y comunicar<br />
información útil para la oportuna toma de decisiones de los acreedores y accionistas de<br />
un negocio, así como de otros públicos interesados en la situación financiera de la<br />
organización.<br />
241
La información financiera es con un sentido que verdaderamente es útil para la toma de<br />
decisiones en las empresas y es estratégico porque al darle este tipo de uso a la<br />
información financiera el resultado se percibirá en corto plazo porque es una<br />
herramienta que apoya la estrategia y competitividad en la organización<br />
Cabe destacar que la contabilidad, como información financiera ha sido considerada<br />
como arte, ciencia, técnica y disciplina, vocablos cuya acepción es necesario conocer<br />
para aplicar en la definición de contabilidad el que se juzgue más conveniente, además<br />
la contabilidad es la disciplina que enseña las normas y procedimientos para analizar,<br />
clasificar y registrar las operaciones efectuadas por entidades económicas integradas<br />
por un solo individuo, o constituidas bajo la forma de sociedades con actividades<br />
comerciales, industriales, bancarias o de carácter cultural, científico, deportivo,<br />
religioso, sindical, gubernamental, etc., y que sirve de base para elaborar información<br />
financiera que sea de utilidad al usuario general en la toma de sus decisiones<br />
económicas.<br />
La globalización económica ha originado que la normativa contable se armonice en el<br />
mundo para generar información financiera que sea comparable en su contenido sobre<br />
el desempeño de las entidades económicas, y que esta a su vez sea de fácil<br />
interpretación. En México, como en otros países, existe un comité encargado de llevar<br />
acabo los procesos de investigación y auscultación entre la comunidad financiera, de<br />
negocios y de otros sectores interesados considerando, por supuesto, la actual<br />
normativa internacional; dicho comité es el Consejo Mexicano para la Investigación y<br />
Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF), el cual ha establecido<br />
las Normas de Información Financiera (NIF) en sustitución de los Principios de<br />
Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA); las NIF, con su entrada en vigor a<br />
partir del 1 de enero del 2006, son el resultado de una sustancial revisión y<br />
actualización a los PCGA, (Lara Flores y Lara Ramírez 2010, p. 10). En este sentido, la<br />
definición de contabilidad financiera según la NIF A-1 del CINIF, denominado<br />
“Estructura de las Normas de Información Financiera”, dice que la contabilidad es una<br />
técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan económicamente<br />
a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente información financiera.<br />
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad incluyen las<br />
transacciones, transformaciones internas y otros eventos.<br />
En este sentido, Montejo Bernes y Montejo Bernes (2013), señalan que la contabilidad<br />
es una técnica, aun cuando se ha discutido mucho acerca de que si constituye una<br />
ciencia, en realidad es una técnica porque es creada por el hombre como un medio que<br />
le permite obtener información financiera de un ente económico, y no reúne las<br />
características de una ciencia, como son objetividad y generalidad, más aun que<br />
muchas operaciones que realiza una entidad económica se ven afectadas por el criterio<br />
subjetivo del contador o de quien toma la decisión, acerca de su aplicación y registro en<br />
los libros contables.<br />
La información financiera, según Financial Accounting Standard Board (FASB), citado<br />
por Romero López (2007) persigue tres objetivos fundamentales: 1) proporcionar<br />
información útil para los actuales y posibles inversionistas y acreedores, así como para<br />
242
otros usuarios que han de tomar decisiones racionales de inversión y de crédito. 2)<br />
preparar información que ayude a los usuarios a determinar los montos, la oportunidad<br />
y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo asociados con la realización<br />
de inversiones en la empresa, y 3) informar acerca de los recursos económicos de una<br />
empresa, los derechos sobre estos y los efectos de las transacciones y<br />
acontecimientos que modifiquen esos recursos y los derechos sobre aquellos.<br />
Por lo que respecta a la contabilidad electrónica es la traducción de una parte de la<br />
información contable a archivos en formato .XML, que puedan ser revisados por la<br />
autoridad fiscal. Son tres los conceptos considerados:<br />
1. Los contribuyentes deberán depositar en el Buzón Tributario del SAT su Catálogo<br />
de Cuentas, mostrando equivalencias con un catálogo universal que la autoridad<br />
fiscal publicó. Acción de que deberá realizar cada vez que sea modificado.<br />
2. Deberán también registrar en dicho buzón mensualmente la Balanza de<br />
Comprobación.<br />
3. Finalmente, cuando la autoridad lo solicite, deberán registrar en el Buzón Tributario<br />
todas las Pólizas en un periodo de tiempo determinado, en formato XML.<br />
Lara Flores y Lara Ramírez (2010), manifiestan que en la mayoría de los países las<br />
leyes y reglamentos que fijan la obligación de llevar contabilidad sufren modificaciones<br />
y adiciones conforme van surgiendo cambios económicos, políticos, sociales y<br />
culturales. Bajo esta perspectiva, en México, la obligatoriedad de llevar contabilidad lo<br />
marca el Código de Comercio (CC) en su artículo 33.<br />
Sin embargo, una de las grandes modificaciones fiscales para el año 2014, fue la<br />
relativa a la contabilidad electrónica, por lo que resulta de vital importancia el estudio de<br />
esta nueva obligación cuya vigencia inició originalmente el 1 de julio de 2014 para<br />
algunos contribuyentes con sus respectivas prorrogas. La evolución de las<br />
modificaciones fiscales en las herramientas tecnológicas que utiliza el SAT como<br />
instrumento de recaudación, a manera de ejemplos podemos mencionar los siguientes<br />
casos: presentación de avisos al registro federal de contribuyentes a través de medios<br />
electrónicos, el uso de firma electrónica avanzada, elaboración y presentación de<br />
declaraciones en línea, devolución automática de impuestos federales, pago de<br />
contribuciones a través de transferencias electrónicas, notificaciones por medios<br />
electrónicos (buzón tributario), etc., en los cuales el común denominador es el empleo<br />
de los medios electrónicos en sustitución de los tradicionales tramites con el uso de<br />
papel.<br />
Las leyes fiscales sustantivas, como la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR), Ley del<br />
Impuesto al Valor Agregado (LIVA), entre otras, son las que imponen a los<br />
contribuyentes la obligación de llevar contabilidad, las cuales generalmente remiten al<br />
CFF para efectos de su regulación, de acuerdo con la siguiente disposición de la LISR.<br />
243
Art. 76. Los contribuyentes que obtengan ingresos de los señalados en este Título,<br />
además de las obligaciones establecidas en otros artículos de esta Ley, tendrán<br />
las siguientes:<br />
I.- Llevar la contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación, su<br />
Reglamento y el Reglamento de esta Ley, y efectuar los registros en la misma.<br />
En el caso de la LIVA respecto a la obligación de llevar la contabilidad el artículo 32 de<br />
la Fracción I señala lo siguiente:<br />
Art. 32.- Los obligados al pago de este impuesto y las personas que realicen los<br />
actos o actividades a que se refiere el artículo 2o.-A tienen, además de las<br />
obligaciones señaladas en otros artículos de esta Ley, las siguientes:<br />
I. Llevar contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación y<br />
su Reglamento<br />
En este sentido, las dos leyes anteriores señalan que la contabilidad será llevada de<br />
conformidad como lo establece el CFF y su Reglamento, por lo tanto a partir del año<br />
2014 el art. 28 del CFF sufre una modificación y señala lo siguiente:<br />
Art. 28. Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estén<br />
obligadas a llevar contabilidad, estarán a lo siguiente:<br />
I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y<br />
registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas<br />
especiales, libros y registros sociales, control de inventarios y método de<br />
valuación, discos y cintas o cualquier otro medio procesable de<br />
almacenamiento de datos, los equipos o sistemas electrónicos de registro<br />
fiscal y sus respectivos registros, además de la documentación comprobatoria<br />
de los asientos respectivos, así como toda la documentación e información<br />
relacionada con el cumplimiento de las disposiciones fiscales, la que acredite<br />
sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes; en el Reglamento<br />
de este Código se establecerá la documentación e información con la que se<br />
deberá dar cumplimiento a esta fracción, y los elementos adicionales que<br />
integran la contabilidad.<br />
Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para<br />
combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión automotriz,<br />
en establecimientos abiertos al público en general, deberán contar con los<br />
equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos. Se<br />
entiende por controles volumétricos, los registros de volumen que se utilizan<br />
para determinar la existencia, adquisición y venta de combustible, mismos que<br />
formarán parte de la contabilidad del contribuyente.<br />
Los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos<br />
serán aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de Administración<br />
Tributaria, los cuales deberán mantenerse en operación en todo momento.<br />
244
II.<br />
III.<br />
IV.<br />
Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán<br />
cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las<br />
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración<br />
Tributaria.<br />
Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios<br />
electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las<br />
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración<br />
Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos registros o asientos<br />
deberá estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente.<br />
Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de<br />
Internet del Servicio de Administración Tributaria, de conformidad con reglas<br />
de carácter general que se emitan para tal efecto.<br />
Es importante resaltar que el segundo párrafo de la fracción III del artículo segundo del<br />
Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones del CFF<br />
vigente a partir del 1 de enero del 2014 publicado en el Diario Oficial de la Federación<br />
(DOF) el 9 de diciembre del 2013, señala lo siguiente: “Por lo que respecta a lo<br />
dispuesto por el artículo 28, fracciones III y IV del Código Fiscal de la Federación, el<br />
Reglamento del Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de<br />
Administración Tributaria deberán prever la entrada en vigor escalonada de las<br />
obligaciones ahí previstas, debiendo diferenciar entre las distintas clases de<br />
contribuyentes y considerar la cobertura tecnológica según las regiones del país, dando<br />
inicio con los contribuyentes que lleven contabilidad simplificada”.<br />
En el mismo sentido, la Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF 2014) publicada en el<br />
DOF el 30 de diciembre del 2013, en su artículo cuadragésimo tercero transitorio<br />
señala lo siguiente: “Lo dispuesto en el artículo 28, fracciones III y IV del CFF, se<br />
cumplirá a partir del 1 de julio de 2014”. De acuerdo a lo anteriormente manifestado en<br />
las disposiciones fiscales, la mencionada obligación de enviar la contabilidad<br />
electrónica al portal del SAT es a partir del 1 de julio del 2014. Con fecha 02 de abril del<br />
2014 el SAT publica en el DOF el Reglamento del Código Fiscal de la Federación<br />
(RCFF), y en el artículo 33 del mismo amplia considerablemente el concepto de<br />
contabilidad, así como los documentos e información que la integran.<br />
OBJETIVOS<br />
Para este trabajo de investigación son planteados los siguientes objetivos referentes a<br />
la temática de estudio:<br />
- Conocer e identificar los instrumentos de innovación tecnológica que utiliza la<br />
autoridad fiscal en México para la fiscalización.<br />
- Identificar los problemas y obstáculos que enfrentan las empresas obligadas<br />
para el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica al SAT a partir del<br />
2016, de acuerdo a una normatividad.<br />
- Proponer alternativas de solución para el cumplimiento en el envío de la<br />
contabilidad electrónica.<br />
245
METODOLOGÍA<br />
El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta ponencia será el<br />
cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de recolección y<br />
análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una medición numérica.<br />
Bajo esta perspectiva el método a utilizar es el cualitativo, parte de un fenómeno, una<br />
problemática que actualmente la contaduría pública organizada en México esta<br />
presentando.<br />
En este sentido, es pertinente desatacar que solamente son analizados algunos<br />
hallazgos encontrados durante la investigación. La contabilidad electrónica como nuevo<br />
instrumento que utilizara el SAT para fiscalizar a los contribuyentes incluye el estudio<br />
de las empresas, además, contadores, informáticos y abogados intervienen en el<br />
fenómeno, la profundidad de los datos que proporcionan los sujetos de análisis por la<br />
obtención de información permitirán dar respuesta a la interrogante central, así como<br />
lograr los objetivos señalados anteriormente y obtener una visión más clara de la<br />
problemática en la implementación del envió mensual de la mencionada contabilidad<br />
electrónica en México.<br />
Respecto a los instrumentos y herramientas a utilizar para el desarrollo de la presente<br />
ponencia son el video, la grabación de las entrevistas y la fotografía mismas que sirven<br />
de soporte y evidencia con resultados objetivos que permiten obtener validez confiable<br />
en la obtención de datos, procesamiento y análisis de los mismos.<br />
RESULTADOS<br />
Los resultados preliminares obtenidos en la presente investigación están en proceso<br />
por ser un tema de actualidad, novedoso y polémico que existe incertidumbre por<br />
posibles nuevas prorrogas en el envió al SAT de la contabilidad electrónica.<br />
En el tiempo transcurrido entre la publicación de la reforma fiscal para 2014 y la<br />
entrada en vigor de la obligación, se publicó el Reglamento del Código Fiscal de la<br />
Federación que establece nuevos requisitos para la contabilidad y fueron discutidas<br />
ampliamente las reglas necesarias para definir el alcance, los términos y tiempos<br />
relativos al cumplimiento de dicho deber o, al tomar en consideración el universo de<br />
información contable, los recursos a invertir y la capacidad requerida por las<br />
autoridades para recibir, administrar y utilizar los aspectos solicitados. Los elementos y<br />
el entorno bajo el cual surge la obligación usualmente conocida como “contabilidad en<br />
línea”, convirtieron a la misma en un tema sumamente controvertido. Por una parte, las<br />
autoridades fiscales en su legítimo derecho de fiscalizar y por otra, los contribuyentes<br />
que consideran excesiva esta obligación por los recursos humanos y técnicos que<br />
tendrán que invertir y por el hecho de que estarán sujetos a una investigación<br />
permanente sin reglas claras como sería en el caso de una auditoría formal. No<br />
obstante, el viernes 4 de julio del 2014 fueron publicadas en el diario oficial de la<br />
federación las esperadas reglas relativas a la obligación de proporcionar la contabilidad<br />
de forma electrónica a las autoridades fiscales, dentro de la segunda modificación a la<br />
246
RMF para 2014. Esta reglamentación, producto de largas negociaciones entre grupos<br />
empresariales, profesionales de la contaduría pública y autoridades fiscales, contempla<br />
la necesidad de enviar los siguientes datos de forma electrónica:<br />
1) Catálogo de cuentas<br />
2) Balanza de comprobación<br />
3) Información de pólizas generadas<br />
No obstante lo anterior, mediante disposiciones transitorias de la resolución antes<br />
comentada, se estableció una prórroga para proporcionar los primeros paquetes de<br />
información relativa a las balanzas mensuales de comprobación.<br />
Es importante señalar que la información correspondiente al período de enero a junio<br />
de 2014 hasta esa fecha el SAT no exigía aunque, desde luego, las autoridades<br />
fiscales tienen la facultad de solicitar cualquier indagación que consideren pertinente.<br />
En el caso de las pólizas, la información será únicamente proporcionada por los<br />
contribuyentes a petición expresa de la jurisdicción fiscal en los siguientes casos:<br />
a) Dentro del ejercicio de facultades de comprobación<br />
b) Dentro del proceso de compensación de saldos a favor<br />
c) Dentro del proceso de solicitud de devolución de saldos a favor<br />
El catálogo de cuentas deberá ser facilitado en octubre del 2014 por única ocasión<br />
conforme a los apartados A y B del anexo 24 de la RMF 2014. Un dato importante es<br />
que este anexo es básicamente un catálogo de cuentas genérico que incluye un dígito<br />
agrupador, situación que conlleva a que la numeración de dichos catálogos de cuentas<br />
de los contribuyentes no será necesariamente compatible.<br />
Con posterioridad al mes de octubre, solamente será necesario enviar este catálogo<br />
cuando existan modificaciones, cabe destacar que la prorroga definitiva y vigente es a<br />
partir de este año 2015 y posteriormente a 2016.<br />
Las reglas publicadas, si bien ofrecen pormenores de lo que debe entregarse, siguen<br />
sin responder preguntas que se plantearon de origen y contemplan una serie de<br />
requisitos que no están contenidos en los principios contables y que obligarán a la<br />
mayoría de los contribuyentes a adecuar o extender sus registros contables de tal<br />
forma que les sea posible cumplir con estas obligaciones.<br />
Sin embargo, el artículo tercero de la tercera resolución de modificaciones a la RMF<br />
2014 establece que la información referente de los meses de julio a diciembre del 2014<br />
para personas morales se deberá enviar en el mes de enero del 2015 y en el caso de<br />
personas físicas iniciara en el 2015. Posteriormente, mediante la séptima resolución de<br />
modificaciones a la RMF 2014, publicada el 4 de diciembre del 2014 en el DOF<br />
nuevamente la autoridad fiscal otorga otra prorroga adicional y emite una modificación<br />
al Anexo 24 para ampliar el catálogo de cuentas después de diversas críticas respecto<br />
al anterior. A manera de resumen fue publicado lo siguiente:<br />
247
Los contribuyentes obligados a cumplir con el envío de la contabilidad son Personas<br />
Morales (PM) y Personas Físicas (PF) obligados a llevar contabilidad. Se exceptúa de<br />
dicho envío a aquellos contribuyentes que registren sus operaciones a través del<br />
módulo «Mis cuentas».<br />
Forma de envío<br />
A través de la página del SAT, vía Buzón Tributario.<br />
Información a presentar<br />
1).- Catálogo de cuentas, 2).- Balanza de Comprobación y, 3).- Pólizas y Auxiliares de<br />
Cuenta.<br />
Especificaciones particulares<br />
1. Catálogo de Cuentas. Asociado al Código Agrupador del SAT, al menos, a nivel de<br />
cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel, cerciorándose que el número de cuenta<br />
del Código Agrupador corresponda tanto con el catálogo de cuentas como con la<br />
balanza de comprobación.<br />
2. Balanza de Comprobación. Que debe incluir saldos iniciales, movimientos del<br />
periodo y saldos finales. Deberá permitir identificar los impuestos por cobrar y por<br />
pagar, así como los impuestos trasladados efectivamente cobrados y los impuestos<br />
acreditables efectivamente pagados, entre otras cosas. Igualmente, mínimo a nivel de<br />
cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel.<br />
3. Pólizas y Auxiliares de Cuenta. En cada póliza se deben distinguir los folios fiscales<br />
de los CFDI, identificar forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y cuotas,<br />
incluyendo aquellas por las que no se deban pagar contribuciones. Cuando no se<br />
pueda identificar el folio fiscal de los comprobantes fiscales se podrá elaborar un<br />
reporte auxiliar y relacionar todos los folios fiscales, e incluir: RFC y monto contenido<br />
en los comprobantes que amparen dicha póliza.<br />
Plazos de entrega<br />
1.- Catálogo de Cuentas. Se enviará por primera vez cuando se entregue la primera<br />
balanza de comprobación. En caso de modificación, deberá enviarse a más tardar al<br />
vencimiento de la obligación en el mes en que se efectuó el cambio.<br />
2.- Balanza de Comprobación.<br />
2.1.- Balanza de Comprobación mensual:<br />
- Personas Morales. A más tardar en los primeros 3 días del segundo mes posterior.<br />
- Personas Físicas. A más tardar en los primeros 5 días del segundo mes posterior.<br />
- Sector primario. De forma semestral, a más tardar dentro de los primeros 3 días (para<br />
PM) y 5 días (para PF) del segundo mes posterior al último mes reportado en el<br />
semestre.<br />
2.2.- Balanza de Cierre:<br />
248
- Personas Morales: A más tardar el día 20 de abril del año siguiente.<br />
- Personas físicas: A más tardar el día 22 de mayo del año siguiente.<br />
3.- Pólizas y Auxiliares de Cuenta. Dentro del ejercicio de facultades de comprobación<br />
de la autoridad o, cuando se solicite como requisito en la presentación de solicitudes de<br />
devolución o compensación, estando obligado a entregar los acuses de recepción<br />
correspondientes a la entrega de la balanza de comprobación.<br />
Asientos contables<br />
- Se podrán efectuar a más tardar el último día natural del mes siguiente, a la fecha en<br />
que se realizó la actividad u operación.<br />
- Cuando no se cuente con la información que permita identificar el medio de pago, se<br />
podrá incorporar en los registros la expresión “NA”.<br />
Nueva prorroga para 2016<br />
Sin embargo para el ejercicio de 2016, fue publicado en el DOF con fecha 1 de abril del<br />
2016 en la primera resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016<br />
lo siguiente:<br />
“2.8.1.19. Para efectos del artículo 28, fracciones III y IV del CFF, los<br />
contribuyentes personas físicas que opten por utilizar la herramienta de "Mis cuentas",<br />
conforme a la regla 2.8.1.5. Para estar exceptuados de llevar e ingresar de forma<br />
mensual su contabilidad electrónica a través del Portal del SAT, en términos de la<br />
reglas 2.8.1.6. y 2.8.1.7., deberán ejercer dicha opción a través de la presentación de<br />
un caso de aclaración en el Portal del SAT.<br />
Lo dispuesto en esta regla será aplicable siempre y cuando los<br />
contribuyentes mencionados en el párrafo anterior no se hubieran encontrado<br />
obligados a llevar e ingresar su contabilidad electrónica en el Portal del SAT a partir del<br />
1 de enero de 2015, por haber obtenido ingresos acumulables superiores a<br />
$4´000,000.00 (cuatro millones de pesos 00/100 M.N.) durante el ejercicio de 2013, o<br />
bien, que en 2014 o 2015 hayan excedido el citado monto.<br />
Las Asociaciones Religiosas, podrán ejercer lo dispuesto en el primer<br />
párrafo de esta regla, sin importar el monto de los ingresos que perciban.”<br />
Posteriormente, con fecha 14 de julio 2016 es publicada en el DOF la tercera<br />
resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016, en el artículo sexto<br />
transitorio al señalar lo siguiente:<br />
“Sexto. Los contribuyentes a que se refiere la regla 2.8.1.19., podrán ejercer la<br />
opción de utilizar “Mis cuentas” a más tardar el 31 de diciembre de 2016,<br />
con efectos a partir del 1 de enero de 2016, siempre y cuando la autoridad<br />
no haya requerido la presentación de su contabilidad electrónica que se<br />
debió haber enviado mediante el Portal del SAT.”<br />
249
A manera de resumen el envio de la contabilidad electronica al SAT por parte de los<br />
contribuyentes se encuentra de la siguiente manera:<br />
Inicio de la obligación<br />
A) 1 de enero, 2015:<br />
- Sistema Financiero (Balanza y Pólizas).<br />
- Contribuyentes con ingresos acumulables del ejercicio 2013 superiores de<br />
$4’000’000.00 (PM, Balanza y Pólizas; PF, sólo Balanza)<br />
B) 1 de enero, 2016:<br />
- Los que ya estaban obligados en el 2015.<br />
- Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2014 superiores a<br />
$4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).<br />
- Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2015 superiores a<br />
$4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).<br />
- Contribuyentes personas fisicas que estimen ingresos acumulables del 2016<br />
superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).<br />
- Todas la personas morales, excepto las donatarias y las asociaciones religiosas,<br />
estas cumpliran con la contabilidad electronica al realizarla atraves del portal del SAT<br />
en “Mis cuentas”.<br />
CONCLUSIONES<br />
La implementación de nuevos instrumentos de innovacion tecnologica por parte de las<br />
autoridades fiscales en el mundo en los últimos años, resulta una oportunidad que<br />
genera competitividad, presencia fiscal, incremento en recaudación, disminución de<br />
elusión y evasión fiscal por mencionar algunos. En México, la reforma fiscal 2014 tiene<br />
al menos dos vertientes: a) allegar información a la autoridad, que le permita ejercer un<br />
control más cercano y efectivo sobre los contribuyentes y b) reducir las obligaciones de<br />
los contribuyentes en la medida que no será necesaria en un futuro la presentación de<br />
declaraciones informativas, además de permitirles llevar una contabilidad mejor<br />
organizada.<br />
Estas nuevas disposiciones apoyarán y facilitaran el ejercicio de las facultades de<br />
comprobación por las autoridades fiscales en la medida que dispongan en sus propias<br />
bases de datos con información relacionada en el cumplimiento oportuno de las<br />
obligaciones fiscales de los contribuyentes. Es importante resaltar que los<br />
contribuyentes y las empresas desarrolladoras de sistemas aún no se encuentran<br />
preparados para cumplir con la obligación de llevar la contabilidad a través de medios<br />
electrónicos y presentar la información contable en forma mensual ante la autoridad<br />
fiscal, es por ello, el gran numero de prorrogas para el envio de la contabilidad<br />
electronica que las autoridades fiscales en Mexico han emitido, asi como las<br />
caracteristicas de los sujetos obligados presentan inconsistencias.<br />
250
BIBLIOGRAFIA<br />
Guajardo Cantu, G. y Andrade de Guajardo, N. (2014). Contabilidad Financiera (6ª ed.).<br />
México: Mc Graw Hill.<br />
Montejo Bernés, S.A. y Montejo Bernés, M.A. (2013). Normas de Información<br />
Financiera y Leyes Fiscales (1ª ed.). México: Themis.<br />
Romero López, A. J. (2007). Contabilidad Superior (1ª ed.). México: Mc Graw Hill.<br />
Valadez Treviño, F. J. M. (2014). Medios Electrónicos en Materia Fiscal (6ª ed.).<br />
México: IMCP.<br />
Valderrain Sáenz, J. L. (2014). Contabilidad electrónica, en octubre. Recuperado de<br />
http://www.cnnexpansion.com/economia/2014/06/23/contabilidad-electronica-enoctubre.<br />
LEGISLACIONES JURIDICAS, FISCALES Y CONTABLES CONSULTADAS<br />
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM)<br />
Código de Comercio 2014 (CC)<br />
Código Fiscal de la Federación 2013, 2014, 2015 y 2016 (CFF)<br />
Reglamento del Código Fiscal de la Federación 2014, 2015 y 2016 (RCFF)<br />
Ley del Impuesto sobre la Renta 2014, 2015 y 2016 (LISR)<br />
Ley del Impuesto al Valor Agregado 2014, 2015 y 2016 (LIVA)<br />
Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información<br />
Financiera, A.C. 2014 (CINIF)<br />
Normas de Información Financiera 2013, 2014, 2015 y 2016 (NIF)<br />
Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF2014)<br />
Resolución Miscelánea Fiscal 2015 (RMF2015)<br />
Resolución Miscelánea Fiscal 2016 (RMF2016)<br />
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013<br />
Diario Oficial de la Federación 04 de dic. 2013<br />
251
Diario Oficial de la Federación 30 de dic. 2013<br />
Diario Oficial de la Federación 02 de abril 2014<br />
Diario Oficial de la Federación 01 de abril 2016<br />
Diario Oficial de la Federación 14 de julio 2016<br />
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013<br />
252
LIDERAZGO DE LOS ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN <strong>EN</strong> EL CONCURSO DE<br />
EMPR<strong>EN</strong>DEDORES DE LA ECITEC UABC<br />
Sergio Germán Reyes Alejo<br />
Edgar Armando Chávez Moreno<br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Este estudio presenta, los resultados obtenidos al aplicar una rúbrica sobre competencias<br />
emprendedoras en los estudiantes universitarios que participaron en el concurso de<br />
emprendedores 2016-1 de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la<br />
Universidad Autónoma. La finalidad de este estudio es identificar el nivel de liderazgo presente<br />
en los estudiantes emprendedores, a partir de la evaluación de sus proyectos. La hipótesis nula<br />
planteada es que existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en<br />
los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas<br />
educativos, en una muestra conformada por 155 estudiantes que participaron en el concurso<br />
ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1 mediante un muestreo intencional o por<br />
conveniencia. Posteriormente los jueces evaluadores del concurso de emprendedores aplicaron<br />
el instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC),<br />
entrevistando a los sujetos de estudio, y entregando la información al coordinador del concurso<br />
ECITEC Emprendedores del ciclo 2016-1, obteniendo el 100% de las respuestas por parte de los<br />
sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a responder la<br />
rúbrica. Los resultados obtenidos se trabajaron estadísticamente en Excel, para presentar<br />
resultados y recomendaciones a las autoridades correspondientes.<br />
Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Público.<br />
253
INTRODUCCIÓN<br />
Actualmente, y cada vez con mayor determinación, se está trabajando en las<br />
universidades en incrementar el liderazgo en los estudiantes para que sean capaces de<br />
emprender sus propios negocios. Al mismo tiempo, la iniciativa privada y el gobierno<br />
están apoyando con fondos y gestiones estos esfuerzos académicos, involucrándose<br />
favorablemente en este arduo proceso de fomento al espíritu emprendedor en la<br />
comunidad estudiantil universitaria. Ciertamente, cada sector busca también cumplir<br />
sus propios objetivos. Mientras que las universidades buscan mejorar su oferta<br />
educativa, la iniciativa privada busca nuevos proyectos en los cuales invertir; al igual<br />
que el gobierno, que por su parte busca aumentar la recaudación fiscal. Pero en<br />
definitiva, los tres comparten un mismo objetivo, el cual es promover el desarrollo<br />
económico, a través del liderazgo de los estudiantes universitarios.<br />
Al respecto, hay numerosos avances a los que se puede referir afirmando lo anterior.<br />
Por ejemplo, la reciente creación del Instituto Nacional del Emprendedor en 2013, como<br />
parte de la política económica de la actual administración de apoyar a emprendedores<br />
y empresarios mediante la apertura de convocatorias públicas para acceder a recursos<br />
federales. Por su parte, la iniciativa privada y algunas universidades patrocinan y<br />
operan incubadoras que tienen la función de ayudar a crear nuevas empresas y de<br />
crecer empresas de reciente creación mediante el apoyo técnico y financiero que esté a<br />
su alcance y disposición. Adicionalmente, las universidades ahora incluyen en sus<br />
planes de estudio programas y materias relacionadas con el emprendimiento.<br />
En las universidades, desde hace tiempo la educación está basada en competencias.<br />
Esto se refiere a la capacidad que deben tener todos los egresados universitarios de<br />
incorporarse efectivamente al campo laboral lo más pronto posible, puesto que ya<br />
están recibiendo la capacitación necesaria desde la universidad para trabajar<br />
profesionalmente.<br />
Para su mejor comprensión, el concepto de educación basada en competencias se<br />
puede dividir en cuatro partes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar. La primera<br />
parte, el saber, se refiere al aprendizaje de conocimientos teóricos; por ejemplo, saber<br />
cuáles son las fuentes de inversión a las cuales un emprendedor puede acudir para<br />
comenzar a capitalizar su proyecto. La segunda parte, el saber hacer, se refiere al<br />
aprendizaje de habilidades prácticas; por ejemplo, saber hacer un pitch o presentación<br />
de negocios para convencer a un grupo de inversionistas de invertir en un proyecto<br />
emprendedor. La tercera parte, el saber ser, se refiere al aprendizaje de valores y<br />
actitudes que guían el comportamiento; por ejemplo saber ser ético ante una situación<br />
de algún posible conflicto de intereses. Y finalmente la cuarta parte, el saber estar, se<br />
refiere al aprendizaje de comunicarse con otros y trabajar en equipo; por ejemplo,<br />
saber estar en un equipo multicultural y sacar adelante el trabajo.<br />
254
Para seguir adelante en el fomento del espíritu emprendedor en la comunidad<br />
estudiantil, con una educación basada en competencias, es necesario fomentar el<br />
liderazgo en dichos estudiantes y determinar exactamente cuáles son estas<br />
competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las universidades.<br />
Teniendo una mejor comprensión al respecto, se podrán preparar mejores planes de<br />
estudio, con materias relevantes al campo empresarial y contenidos que atiendan las<br />
necesidades mismas de los estudiantes.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
La creatividad, la capacidad para innovar y el espíritu emprendedor mismo se<br />
consideran detonadores del desarrollo económico sin mayor duda ni vacilación, pero su<br />
importancia como competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las<br />
universidades realmente poco se ha considerado y entendido. Estudios recientes<br />
Tadeu, P., Paiva, T. (2015) han encontrado como punto clave la innovación en el tema<br />
de emprendimiento. Por otro lado Edwards-Schachter, M., García-Granero, A.,<br />
Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015) compararon la<br />
percepción que estudiantes de dos diferentes universidades de Estados Unidos y<br />
España tienen al respecto. Los resultados del estudio demuestran que los estudiantes<br />
norteamericanos y españoles igualmente ya se consideran personas creativas (63% y<br />
52% respectivamente), y que para ellos (95% de ambos grupos) esto es importante<br />
para ser innovador y emprendedor. El peso que se le da a la creatividad varía, siendo<br />
los estudiantes norteamericanos los que le dan mayor importancia a la creatividad<br />
(84% contra 58% de los estudiantes españoles), pero ambos grupos coinciden en que<br />
la creatividad como competencia emprendedora no ha sido impulsada lo suficiente en<br />
sus estudios universitarios (81%), sin importar que su campo sea el de la ingeniería y<br />
no el de los negocios. Por tanto, el estudio sugiere que la creatividad es una<br />
competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las universidades.<br />
El estudio de las competencias emprendedoras no ha sido un esfuerzo limitado<br />
solamente a Norteamérica y Europa. Hay investigadores en otras partes del mundo que<br />
también lo están haciendo. La razón de esto es que claramente a nivel mundial se está<br />
reconociendo el fomento al espíritu emprendedor como un importante contribuidor al<br />
desarrollo económico. Así, en países africanos como Ghana, hay investigadores (Kissi,<br />
E., Somiah, M., Ansah, S. 2015) que después de revisar las competencias<br />
emprendedoras propuestas por la Comisión Europea en 2012, aplicaron un<br />
cuestionario a estudiantes universitarios de nivel de maestría para conocer la<br />
percepción de su propio desarrollo en estas competencias emprendedoras y la<br />
importancia que ellos le dan a estas en su propio desarrollo profesional.<br />
A continuación, se presenta un cuadro resumido de las competencias emprendedoras<br />
de este estudio:<br />
Cuadro 1: Competencias emprendedoras de la Comisión Europea.<br />
255
Habilidades Actitudes Conocimientos<br />
Creatividad<br />
Análisis<br />
Motivación<br />
Redes personales<br />
Adaptabilidad<br />
Administración financier<br />
Sentido de iniciativa<br />
Inclinación a tomar riesgos<br />
Autoeficacia<br />
Necesidad de logros<br />
Conducta estructural<br />
Conocimiento del emprendimiento<br />
Rol del emprendedor<br />
Características del emprendedor exitoso<br />
Fuente: Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015).<br />
Los resultados del estudio muestran que los estudiantes de maestría le dan un alto<br />
valor a las competencias emprendedoras en general, principalmente a la necesidad de<br />
logros, motivación y conocimiento del emprendimiento. Asimismo, el estudio muestra<br />
que las actitudes fueron las competencias emprendedoras con mayor valor, seguidas<br />
por los conocimientos y las habilidades. Así como hay estudios que parecen tener<br />
resultados positivos, hay otros con resultados negativos. Por ejemplo, en los Países<br />
Bajos se realizó un estudio (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010) en<br />
estudiantes para medir el impacto de un programa educativo emprendedor. El<br />
programa educativo se llama Junior Achievement Young Enterprise student minicompany<br />
(SMC), y se aplica tanto en Estados Unidos como en Europa desde hace casi<br />
40 años, simulando la creación de una empresa desde la formación de la sociedad<br />
hasta su liquidación. Los resultados del estudio muestran que este programa no logró<br />
cumplir con sus objetivos, porque los estudiantes participantes no consideraron haber<br />
adquirido competencias emprendedoras, ni tampoco terminaron el programa teniendo<br />
la intención de formar empresas ellos mismos. Se presentan algunas posibles<br />
explicaciones al respecto, por ejemplo, una mala experiencia con el programa o una<br />
investigación demasiado limitada, pero todo esto sin tener ningún sustento válido. Sin<br />
embargo, se considera de interés observar las variables que se midieron en el estudio y<br />
que se presentan a continuación:<br />
Cuadro 2: Rasgos y habilidades emprendedoras<br />
Rasgos<br />
Necesidad de logros<br />
Necesidad de autonomía<br />
Necesidad de poder<br />
Orientación Social<br />
Autoeficacia<br />
Resistencia<br />
Inclinación a tomar riesgos<br />
Habilidades<br />
Conocimiento del mercado<br />
Creatividad<br />
Flexibilidad<br />
Fuente: (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010)<br />
Estos mismos rasgos y habilidades también fueron estudiados más recientemente por<br />
otros investigadores en Indonesia (Verni, I., Efendy, Z. (2015). Sus resultados<br />
contradicen al estudio de los Países Bajos, en el sentido de que la educación basada<br />
en competencias emprendedoras efectivamente es de provecho para los estudiantes<br />
universitarios de Indonesia, teniendo la necesidad de logros y la resistencia como las<br />
dos competencias con mayor valoración.<br />
256
Otro aspecto importante que no es precisamente una competencia emprendedora pero<br />
que ciertamente influye en el desarrollo de competencias emprendedoras, es el<br />
relacionado con los antecedentes familiares. Cuando uno o ambos padres de<br />
estudiantes universitarios tienen experiencia emprendedora, los valores y actitudes o el<br />
saber ser de los estudiantes cambia en esa dirección. En un estudio reciente, realizado<br />
en la Universidad Internacional de Grand-Bassam, en Costa de Marfil, se obtuvieron<br />
resultados que soportan lo anterior (Paladan, N. 2015). Más del 50% de los<br />
estudiantes encuestados tienen ambos padres con experiencia emprendedora, ya sea<br />
durante toda su carrera profesional o en parte; mientras que más del 30% de los<br />
estudiantes encuestados tienen al menos un padre con experiencia emprendedora, ya<br />
sea durante toda su carrera profesional o en parte.<br />
Esto indica que los estudiantes emprendedores han adquirido competencias<br />
emprendedoras del saber y del saber hacer, al haber estado involucrados de alguna<br />
manera en el negocio familiar, y por haber estado a cargo de las compras y las ventas,<br />
así como otras actividades. Pero sin duda el liderazgo juega un papel fundamental<br />
para adquirir estas competencias emprendedoras.<br />
Adicionalmente, en el estudio se aplicó un cuestionario en el que se midieron las<br />
siguientes competencias emprendedoras: Búsqueda de oportunidades, persistencia,<br />
compromiso para trabajar bajo contrato, demanda de calidad y eficiencia, toma de<br />
riesgos, establecimiento de metas, búsqueda de información, planeación sistemática y<br />
monitoreo, persuasión y redes personales, y autoconfianza. Los resultados del estudio<br />
muestran que el nivel de competencias emprendedoras adquirido por los estudiantes<br />
es regular, al obtener una calificación de 9.25 puntos en una escala de rango de 0 a 25.<br />
De todas estas competencias emprendedoras, la toma de riesgos fue la obtuvo mayor<br />
calificación con 11 puntos, colocándola en nivel moderado de la escala de rango. La<br />
competencia emprendedora con menor calificación fue búsqueda de información, con<br />
apenas 7.96 puntos, colocándola a nivel regular de la escala de rango.<br />
En otro estudio reciente realizado en Shangai China, se identificaron hasta 7<br />
competencias emprendedoras adquiridas por los estudiantes que fueron capaces de<br />
abrir un negocio durante sus estudios universitarios o inmediatamente después de<br />
haberse graduado. (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). Estas 7 competencias<br />
emprendedoras son las siguientes:<br />
257
Cuadro 3: Competencias emprendedoras<br />
Competencias emprendedoras<br />
Búsqueda de oportunidades<br />
Redes personales<br />
Integración de recursos<br />
Innovación<br />
Aspiraciones empresariales<br />
Perseverancia<br />
Enfoque conductual<br />
La habilidad de identificar, evaluar y capturar las oportunidades de mercado<br />
mediante cualquier medio.<br />
La habilidad de construir y mantener interacciones entre individuos o entre<br />
individuos y organizaciones.<br />
La habilidad de integrar recursos tangibles e intangibles, incluyendo<br />
recursos humanos, financieros, materia prima y tecnología.<br />
La habilidad de resolver creativamente problemas, incluyendo la habilidad<br />
para crear y mejorar nueva tecnología, productos, servicios y procesos.<br />
La habilidad de perseguir el estilo de vida emprendedor y alcanzar los<br />
logros que esto conlleva.<br />
La habilidad para afrontar las dificultades y problemas durante el proceso<br />
emprendedor, insistiendo sin rendirse nunca.<br />
La habilidad de continuar aprendiendo y adquiriendo los conocimientos y<br />
las habilidades que se necesitan para emprender.<br />
Aprendizaje<br />
Fuente: (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H., 2011).<br />
METODOLOGÍA<br />
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de la<br />
Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja<br />
California. En este trabajo de investigación, se aplicó el instrumento de medición<br />
(rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC) para identificar el nivel<br />
de liderazgo en competencias emprendedoras que existe en los estudiantes<br />
universitarios que participaron en el concurso ECITEC Emprendedores 2016-1.<br />
Rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC<br />
1. Puntualidad. Se presentaron en el horario estipulado, su stand estuvo montado a<br />
tiempo y demostraron atención al tiempo del juez.<br />
2. Presentación personal. Contaron con vestuario apropiado para la ocasión;<br />
higiene personal adecuada y dejaron una buena primera impresión en general.<br />
3. Actitud emprendedora. Demostraron tener seguridad consigo mismos y su idea,<br />
estar comprometidos con su proyecto y tener optimismo en general.<br />
4. Expresión oral. Se expresan de manera fluida y organizada, con tono de voz y<br />
postura adecuadas, haciendo uso de bueno vocabulario y correcta postura.<br />
5. Capacidad de responder a preguntas. Escuchan con atención a las preguntas<br />
del juez y las responden satisfactoriamente con seguridad, sin tener una actitud<br />
defensiva.<br />
6. Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados. Presentan estimaciones<br />
a futuro respaldadas con evidencia confiable, reconociendo cierto nivel de<br />
incertidumbre.<br />
7. Definición de objetivos y metas. Los participantes demostraron tener objetivos y<br />
metas claras y han iniciado las actividades necesarias para su cumplimiento.<br />
258
8. Conocimiento del mercado. Conocen el probable número de clientes potenciales<br />
que pueden tener y sus características principales como edad, ingreso, etc.<br />
9. Análisis de la competencia. Saben quiénes son sus competidores, qué están<br />
haciendo y cuáles son sus fortalezas y debilidades.<br />
10. Promoción y publicidad. Saben cómo ejecutar su campaña, tienen presupuesto,<br />
han seleccionado qué medios usar y conocen su perfil de cliente.<br />
11. Imagen corporativa. Proponen marca, logo, eslogan y otros elementos de<br />
presentación que hacen fácilmente reconocibles a sus productos y servicios.<br />
12. Propuesta de valor. Demuestran de manera convincente y rentable porqué sus<br />
productos y servicios son preferibles a los de sus competidores.<br />
13. Propuestas innovadoras. Presentan ideas nuevas y viables de productos y<br />
servicios; o de formar de comercialización, fabricación, organización o procesos.<br />
14. Definición de estrategia de salida. Han planeado cómo y cuándo se saldrán del<br />
negocio una vez que hayan cumplido con sus objetivos personales.<br />
La escala de rango de los jueces va del 1 al 4, en la que 1 corresponde a insuficiente; 2<br />
a regular; 3 a bueno; y 4 a excelente. De esta manera, se puede conocer el nivel de<br />
liderazgo basado en el grado de aprendizaje de las competencias emprendedoras de<br />
los estudiantes de la universidad.<br />
Descripción de la muestra<br />
La muestra estuvo compuesta por 155 sujetos de estudio, que participaron en el<br />
concurso de emprendedores de la ECITEC UABC.<br />
Procedimiento de aplicación<br />
Para la aplicación del instrumento de medición (rúbrica de competencias<br />
emprendedoras de la ECITEC UABC), los jueces evaluadores del concurso ECITEC<br />
Emprendedores entrevistaron a los sujetos de estudio, y entregaron la información al<br />
coordinador del concurso ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo<br />
el 100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de<br />
estudio estuvieron dispuestos a responder la rúbrica.<br />
Sujetos de estudio<br />
Estudiantes que participan en el concurso ECITEC Emprendedores de los 11<br />
programas educativos de la ECITEC UABC.<br />
Objetivo<br />
Identificar el nivel de liderazgo mediante las competencias emprendedoras en los<br />
estudiantes de los 11 programas educativos de la ECITEC UABC.<br />
Hipótesis<br />
259
Ho: Existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los<br />
estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas<br />
educativos de la ECITEC UABC.<br />
H1: No existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los<br />
estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas<br />
educativos de la ECITEC UABC.<br />
Determinación de la muestra<br />
La muestra estuvo conformada por 155 estudiantes que participaron en el concurso<br />
ECITEC Emprendedores de la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1, mediante un<br />
muestreo intencional o por conveniencia.<br />
Tabla 2 Sujetos de estudio<br />
Población<br />
Muestra<br />
Total de sujetos de estudio de la<br />
ECITEC UABC<br />
155 155<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Instrumento de medición<br />
El instrumento de medición es la rúbrica de competencias emprendedoras de la<br />
ECITEC UABC.<br />
RESULTADOS<br />
En la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma<br />
de Baja California, cada semestre escolar se lleva a cabo el Concurso ECITEC<br />
Emprendedor. Desde 2014, se tiene un registro de indicadores más preciso que en<br />
concursos anteriores. Desde entonces, 737 alumnos de 11 carreras de la universidad<br />
han participado. En la siguiente gráfica se muestra la cantidad de alumnos participantes<br />
por semestre escolar:<br />
Gráfica 1: Cantidad de alumnos participantes en el Concurso ECITEC Emprendedor<br />
260
Fuente: Elaboración propia<br />
El concurso consiste en la presentación de cada proyecto emprendedor, ya sea por<br />
equipo o de manera individual, ante un grupo de jueces que se encargan de evaluar los<br />
proyectos mediante una rúbrica basada en el liderazgo de 14 competencias<br />
emprendedoras.<br />
En su última edición, del semestre escolar 2016-1, el concurso contó con 155<br />
participantes, y las calificaciones promedio que obtuvieron son las siguientes:<br />
Cuadro 4: Calificaciones promedio Concurso ECITEC Emprendedor 2016-1<br />
Competencias emprendedoras<br />
Puntualidad<br />
Presentación personal<br />
Actitud emprendedora<br />
Expresión oral<br />
Capacidad de responder a preguntas<br />
Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados<br />
Definición de objetivos y metas<br />
Conocimiento del mercado<br />
Análisis de la competencia<br />
Promoción y publicidad<br />
Imagen corporativa<br />
Propuesta de valor<br />
Propuestas innovadoras<br />
Definición de estrategia de salida<br />
Calificación promedio<br />
3.50<br />
3.20<br />
3.02<br />
3.06<br />
3.02<br />
2.43<br />
2.65<br />
2.61<br />
2.46<br />
2.49<br />
2.61<br />
2.76<br />
2.78<br />
2.20<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Dados los resultados anteriores, se puede observar que las competencias<br />
emprendedoras siguientes: Puntualidad, presentación personal, actitud emprendedora,<br />
expresión oral y capacidad de responder a preguntas, son las que obtuvieron mejor<br />
261
calificación. Estas competencias todas son del tipo saber ser, que se refiere al<br />
aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento. Ciertamente, estas<br />
competencias resultaron mejor calificadas porque se han adquirido con antelación, no<br />
necesariamente durante sus estudios universitarios, desde la primaria, secundaria y<br />
preparatoria, y hasta en la educación que han recibido como hijos en su propia familia.<br />
Por otra parte, se puede observar que las competencias emprendedoras siguientes:<br />
Definición de estrategia de salida, fundamentación de pronósticos de ventas y<br />
resultados, análisis de la competencia y promoción y publicidad, son las que obtuvieron<br />
menor calificación. Estas competencias todas son del tipo saber y saber hacer, que se<br />
refieren al aprendizaje de conocimientos teóricos y habilidades prácticas. Ciertamente,<br />
este resultado es de esperarse porque las carreras de los alumnos participantes no son<br />
de ciencias económico-administrativas, sino de arquitectura, diseño e ingeniería, cuyos<br />
planes de estudio evidentemente tienen un enfoque técnico diferente. No obstante, las<br />
calificaciones promedio en cada una de estas competencias emprendedoras son<br />
cercanas a un nivel regular, según la escala de rango utilizada por los jueces.<br />
En un nivel intermedio, cercanas a un nivel bueno según la escala de rango utilizada<br />
por los jueces, quedan las siguientes competencias emprendedoras: Imagen<br />
corporativa, conocimiento del mercado, definición de objetivos y metas, propuesta de<br />
valor y propuestas innovadoras.<br />
CONCLUSIONES<br />
Como se pudo observar Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-<br />
Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015), sugieren que la creatividad<br />
es una competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las<br />
universidades, y los resultados obtenidos en los estudiantes emprendedores de la<br />
ECITEC UABC reflejan poco más de 2 puntos de 4 posibles en el tema de propuestas<br />
innovadoras. Por otro lado Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015) hacen mención de<br />
ciertas habilidades, actitudes y conocimientos, siendo la conducta estructural un punto<br />
clave en las competencias emprendedoras, y los resultados obtenidos en los<br />
estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC reflejan 3.5 puntos de 4 posibles en el<br />
tema de puntualidad lo que refleja una alta conducta estructural. Por su parte<br />
Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010); Verni, I., Efendy, Z. (2015) indican<br />
que una competencia emprendedora clave es el conocimiento del mercado, y los<br />
resultados obtenidos indican que los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC<br />
apenas superan los 2 puntos de 4 posibles, lo que indica que se tiene que trabajar en<br />
este tema.<br />
De igual manera, Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011) en su propuesta de las siete<br />
competencias: Búsqueda de oportunidades, redes personales, integración de recursos,<br />
innovación, aspiraciones empresariales y perseverancia, coinciden con algunas de las<br />
competencias emprendedoras que maneja la rúbrica utilizada en este estudio, como<br />
son: Actitud emprendedora, expresión oral, fundamentación de pronósticos de ventas y<br />
262
esultados, definición de objetivos y metas, conocimiento del mercado, propuesta de<br />
valor y propuestas innovadoras, que coincide con los hallazgos que se observan en<br />
este estudio de investigación sobre competencias emprendedoras, logrando cumplir<br />
con el objetivo planteado, y contrastar la hipótesis de que existe un nivel significativo de<br />
liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el<br />
Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC,<br />
donde se observa en promedio un grado 2.77 puntos en una escala del 1 al 4 presente<br />
en los sujetos de estudio. Finalmente estos resultados indican la importancia de<br />
establecer un plan de acción que permita incrementar el liderazgo en competencias<br />
emprendedoras en la ECITEC UABC, relacionadas con los programas educativos<br />
ofertados en dicha unidad académica. Se hace una atenta invitación a colegas e<br />
interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras universidades u otros<br />
países, a sumar esfuerzos para considerar otras variables que permitan medir el nivel<br />
de liderazgo en competencias emprendedoras y que se refleje en la creación de<br />
nuevas empresas.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N.<br />
(2015). “Disentangling competences: Interrelationships on creativity, innovation and entrepreneurship”.<br />
Thinking Skills and Creativity No. 16. pp. 27-39.<br />
Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015). “Towards entrepreneurial learning competencies: The<br />
perspective of built environment students”. Higher Education Studies. Vol 5, No. 1. pp. 20-30<br />
Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010). “The impact of entrepreneurship education on<br />
entrepreneurship skills and motivation”. European Economic Review No. 54. pp 442-454.<br />
Paladan, N. (2015). “Business university student entrepreneurial competencies: Towards readiness for<br />
globalization”. Proceedings of the Second European Academic Research Conference on Global<br />
Business, Economics, Finance and Banking. Zurich, Suiza.<br />
Tadeu, P., Paiva, T. (2015). “Gamentship – an innovative project to improve entrepreneurship<br />
competences”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 174. pp. 1829-1833.<br />
Verni, I., Efendy, Z. (2015). “The portrait of entrepreneurial competence on student entrepreneurs”.<br />
Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 169. pp 178-188.<br />
Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). “Entrepreneurial competencies of college students: a qualitative<br />
analysis”. International Conference on Business Computing and Global Information.<br />
263
<strong>LAS</strong> COMPET<strong>EN</strong>CIAS EMPR<strong>EN</strong>DEDORAS <strong>EN</strong> LOS ESTUDIANTES DE<br />
ING<strong>EN</strong>IERĺA DE LA ECITEC UABC<br />
Edgar Armando Chávez Moreno<br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
Alfonso Vega López<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El presente estudio descriptivo muestra los resultados obtenidos del perfil emprendedor en los<br />
estudiantes universitarios producto del proyecto de investigación registrado con clave 351/1375<br />
ante el departamento de posgrado e investigación de la Universidad Autónoma de Baja<br />
California y que se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y<br />
Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. El instrumento de medición (test del<br />
perfil emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE que se aplicó tiene la<br />
finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que<br />
desarrollaron un plan de negocios en la materia de emprendedores en una muestra compuesta<br />
por 50 sujetos de estudio. La aplicación del instrumento de medición (test del perfil<br />
emprendedor), el investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC<br />
subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos de estudio, y<br />
con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de emprendedores durante el ciclo<br />
2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de<br />
50 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a realizar el test.<br />
Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Sector Público.<br />
264
INTRODUCCIÓN<br />
Aunque actualmente estamos atravesando una etapa de mucha difusión en el tema de<br />
emprendimiento, la ausencia de estudiantes universitarios interesados en desarrollar<br />
ideas de negocio es significativa. Pareciera que es muy poco es lo que se ha hecho al<br />
interior de las universidades públicas del país para mejorar esta situación. Al día de<br />
hoy, realmente sigue habiendo poco interés para estimular el desarrollo de estudiantes<br />
universitarios emprendedores. Sin embargo, pareciera que existen adelantos<br />
importantes y notorios. Este documento persigue de manera específica medir las<br />
competencias emprendedoras de los estudiantes de ingeniería de la Escuela de<br />
Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California,<br />
para identificar el perfil emprendedor que existe y haciendo notar el potencial que este<br />
puede tener en el desarrollo del espíritu emprendedor de los estudiantes de las<br />
universidades públicas del país. Adicionalmente, se busca relacionar los resultados<br />
obtenidos con los proyectos de emprendimiento entregados en la materia de<br />
emprendedores de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la<br />
Universidad Autónoma de Baja California.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Una de las competencias emprendedoras, quizás la más importante es el liderazgo, en<br />
este sentido, según Collins, J. (2005) el liderazgo nivel 5 se refiere al nivel más alto en<br />
una jerarquía de capacidades ejecutivas. La tabla 1, resume la teoría que plantea<br />
Collins, J. (2005), en su investigación de liderazgo de nivel 5.<br />
Tabla 1 Características del líder nivel 5<br />
El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un requisito necesario para<br />
transformar una organización de buena a excelente.<br />
Nivel 5 (Ejecutivo de Nivel 5)<br />
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad personal, y voluntad<br />
profesional.<br />
Nivel 4 (Líder eficaz)<br />
Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación, estimula al grupo a lograr<br />
altos estándares de desempeño.<br />
Nivel 3 (Ejecutivo competente)<br />
Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos predeterminados.<br />
Nivel 2 (Colaborador de un equipo)<br />
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo.<br />
Nivel 1 (Individuo altamente capaz)<br />
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.<br />
Fuente: Collins, J. (2005)<br />
Si se consideran otros factores que también son necesarios como emprendedor para<br />
lograr transformar a una empresa buena en excelente, por ejemplo la habilidad de un<br />
líder nivel 5 para sumar a las personas correctas, es decir la capacidad de formar<br />
equipos eficaces y a la delegación apropiada de tareas. Según Crosbie, R. (2015),<br />
estas características son: habilidades y conocimientos, junto a intereses y motivación.<br />
Según un estudio de alrededor 400 organizaciones de los Estados Unidos, Harrison<br />
L.H. (2015), las diez competencias de liderazgo que más influyen en el buen<br />
265
desempeño de una empresa son las siguientes: Administración de resultados,<br />
pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración, comunicación,<br />
toma de decisiones, coaching/mentorías, conducta ética, habilidades interpersonales,<br />
impacto e influencia.<br />
Evidentemente, estas competencias de liderazgo se buscan no solamente en un<br />
contexto norteamericano, sino también en un contexto internacional, especialmente<br />
dada la condición de cambios constantes en el ámbito de los negocios y la creciente<br />
participación en mercados internacionales y globalizados.<br />
Adicionalmente, hay otras competencias que se han detectado en otros estudios<br />
Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010); Comunicaciones Corporativas de<br />
Búsqueda y Contenido (2015). Por ejemplo, la capacidad de administrar de manera<br />
efectiva al cambio. Al respecto, Lord, R. & Dinh, J. (2014) proponen cuatro principios<br />
generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo empírica, que<br />
tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder considerarlos,<br />
advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados es a lo que se<br />
tiende observar y enfatizar. El Principio 1 establece que el liderazgo es un proceso<br />
construido y promulgado socialmente, que involucra influencias bidireccionales entre<br />
múltiples individuos. El Principio 2 establece que una perspectiva del procesamiento de<br />
información puede aplicarse efectivamente a líderes y seguidores, así como a<br />
unidades, a grupos y organizaciones de mayor nivel. El Principio 3 establece que los<br />
resultados del líder son con frecuencia indirectos y se distribuyen a través del tiempo y<br />
de las personas. Finalmente, el Principio 4 establece que ver hacia atrás como ver<br />
hacia adelante son procesos muy diferentes. Considerando estos cuatro principios de<br />
liderazgo de Lord, R. & Dinh, J. (2014), está claro que el líder nivel 5 de Collins<br />
efectivamente hace un balance adecuado entre percepción y efectividad de liderazgo,<br />
al tener los 4 niveles menores dirigidos a aspectos de la efectividad de su desempeño,<br />
mientras que el nivel 5 está dirigido a medir la buena percepción de su liderazgo y sus<br />
competencias emprendedoras.<br />
Por otro lado, existen diversos instrumentos para medir las competencias<br />
emprendedoras, entre el que resalta el de la confederación española de jóvenes<br />
empresarios, y que ha puesto de manera libre en su portal que permite medir el perfil<br />
de emprendedor mediante las siguientes catorce competencias: Liderazgo, tolerancia a<br />
la incertidumbre, gestión de recursos (planificación y organización), negociación,<br />
creatividad, trabajo en equipo, gestión del riesgo, visión de negocio, necesidad de<br />
independencia (autonomía), resolución de problemas, comunicación, capacidad de<br />
aprendizaje (autocrítica), orientación a resultados y proactividad.<br />
Metodología<br />
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de la<br />
Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja<br />
California. En este trabajo es producto de un proyecto de investigación registrado con<br />
clave 351/1375 ante el departamento de posgrado e investigación de la Universidad<br />
Autónoma de Baja California, se aplicó el instrumento de medición (test del perfil<br />
266
emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE para identificar el<br />
perfil emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que desarrollaron un<br />
plan de negocios en la materia de emprendedores.<br />
Modelo de competencias CEJE.<br />
1. Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y motivar<br />
a los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente basado en la<br />
confianza mutua y el desarrollo personal/profesional.<br />
2. Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en diferentes y<br />
variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas, cambiantes.<br />
3. Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y<br />
establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con los<br />
recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos).<br />
4. Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a acuerdos<br />
satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en el que se<br />
establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación.<br />
5. Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y diferentes<br />
para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el segmento de la<br />
economía en el que se actúe.<br />
6. Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración,<br />
comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios<br />
estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes.<br />
7. Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar, jugar en<br />
escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran<br />
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.<br />
8. Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar<br />
variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas<br />
externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.<br />
9. Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias<br />
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean favorables o<br />
desfavorables sin pensar en culpables o benefactores.<br />
10. Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante<br />
problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades y<br />
objetivos.<br />
11. Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas,<br />
intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a los<br />
demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito.<br />
267
12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia y<br />
profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde otra<br />
perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el comportamiento a<br />
partir del análisis de experiencias anteriores.<br />
13. Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por conseguir<br />
los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares,<br />
mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.<br />
14. Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y<br />
preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y<br />
adelantándose a los demás con sus acciones.<br />
Descripción de la muestra<br />
La muestra estuvo compuesta por 48 sujetos de estudio, que tomaron el curso de<br />
emprendedores en la ECITEC UABC en el ciclo 2016-1<br />
Procedimiento de aplicación<br />
Para la aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el<br />
investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC subió en<br />
un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos de estudio, y<br />
con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de emprendedores durante<br />
el ciclo 2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es<br />
decir solo 48 de 50 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a realizar el test.<br />
Sujetos de estudio<br />
Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos del<br />
área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial), que se inscribieron<br />
oficialmente durante el ciclo 2016-1 y desarrollaron el plan de negocios.<br />
Objetivo<br />
Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres<br />
programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC.<br />
Hipótesis<br />
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes<br />
que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de<br />
ingeniería de la ECITEC UABC.<br />
H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes<br />
que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de<br />
ingeniería de la ECITEC UABC.<br />
268
Determinación de la muestra<br />
La muestra estuvo conformada por 50 estudiantes de ingeniería que cursaron la<br />
materia de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1<br />
Tabla 2 Sujetos de estudio<br />
Población<br />
Muestra<br />
Total de sujetos de estudio de la<br />
ECITEC UABC<br />
57 50<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Instrumento de medición<br />
El instrumento de medición propuesto se tomó del test para medir el perfil<br />
emprendedor, directamente del sitio oficial de la confederación española de jóvenes<br />
empresarios: http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion<br />
Resultados<br />
Estadísticos descriptivos por género del sujeto de estudio<br />
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino, 2=Femenino y<br />
3=No contestó.<br />
Tabla 3. Género del sujeto de estudio<br />
Género Frecuencia Porcentaje (%)<br />
Masculino 41 85.4<br />
Femenino 7 14.6<br />
Total 48 100<br />
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17<br />
Como se observa en la Tabla 3, existe una diferencia considerable a favor del género<br />
masculino de los participantes en este estudio, correspondiendo un 85.4% del total de<br />
la muestra.<br />
Estadísticos descriptivos por programa educativo del sujeto de estudio<br />
Para identificar la clasificación del programa educativo se codificó como<br />
1=Bioingeniería, 2=Ing. Mecatrónica, 3=Ing. Industrial. Tabla 4. Programa educativo del<br />
sujeto de studio<br />
Programa educativo Frecuencia Porcentaje (%)<br />
269
Bioingeniería 16 33.3<br />
Ing. Mecatrónica 28 58.3<br />
Ing. Industrial 4 8.3<br />
Total 48 100<br />
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17<br />
Como se observa en la Tabla 4, poco más de la mitad 58.3% de los sujetos de estudio<br />
pertenecen al programa educativo de Ing. Mecatrónica con respecto al resto de los<br />
participantes de este estudio.<br />
Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los sujetos de<br />
estudio.<br />
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras se codificó como 1=Siempre<br />
(80-100), 2=Casi Siempre (60-79), 3=Frecuentemente (40-69), 4=Casi nunca (20-39) y<br />
5=Nunca (0-19).<br />
Tabla 5. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio<br />
Ítem N Media Mín. Máx.<br />
C1. Liderazgo 48 1.95 1.00 5.00<br />
C2. Tolerancia a la incertidumbre 48 2.21 1.00 4.00<br />
C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) 48 2.38 1.00 5.00<br />
C4. Negociación 48 2.35 1.00 5.00<br />
C5. Creatividad 48 1.92 1.00 5.00<br />
C6. Trabajo en equipo 48 1.94 1.00 4.00<br />
C7. Gestión del riesgo 48 2.15 1.00 4.00<br />
C8. Visión de negocio 48 2.29 1.00 5.00<br />
C9. Necesidad de independencia (autonomía) 48 1.75 1.00 5.00<br />
C10. Resolución de problemas 48 2.08 1.00 5.00<br />
C11. Comunicación 48 1.48 1.00 4.00<br />
C12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica) 48 2.10 1.00 4.00<br />
C13. Orientación a resultados 48 2.25 1.00 4.00<br />
C14. Proactividad 48 2.31 1.00 5.00<br />
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17<br />
Contrastación de la hipótesis<br />
Tabla 6. Contrastación de la hipótesis<br />
Hipótesis Resultados Observación<br />
270
Ho: Existe un nivel significativo<br />
de<br />
competencias<br />
emprendedoras en los<br />
estudiantes que cursan la<br />
materia de emprendedores en<br />
los programas educativos del<br />
área de ingeniería de la ECITEC<br />
UABC.<br />
Se rechaza Ho por ser mayor a<br />
1<br />
Se observa que al obtener una media de<br />
2.08, no existe un valor significativo de 1<br />
que justifique la presencia de un nivel<br />
significativo de competencias<br />
emprendedoras.<br />
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17<br />
CONCLUSIONES<br />
Como se pudo observar Crosbie, R. (2015), no solo es suficiente que los<br />
emprendedores tengan habilidades como la capacidad de ventas entre otras, así<br />
mismo los emprendedores deben tener otras características como las identificadas en<br />
el modelo de liderazgo nivel 5 de Jim Collins, y pueden ayudar en el desempeño de<br />
toda organización, llevándola de buena a excelente en el tiempo.<br />
En este sentido, Harrison L.H. (2015) hace mención de las diez competencias de<br />
liderazgo más buscadas por las empresas: Administración de resultados, pensamiento<br />
estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración, comunicación, toma de<br />
decisiones, coaching/mentorías, conducta ética, habilidades interpersonales, impacto e<br />
influencia. De lo anterior, dichas diez competencias de liderazgo se pueden identificar<br />
precisamente en cada uno de los 5 niveles de liderazgo de Collins, J. (2005) y agrega<br />
que el nivel 5 de liderazgo es un descubrimiento empírico, no ideológico y que funciona<br />
en cualquier tipo de organización.<br />
De igual manera, Lord, R. & Dinh, J. (2014) en su propuesta de los cuatro principios<br />
generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo empírica, que<br />
tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder considerarlos,<br />
advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados es a lo que se<br />
tiende observar y enfatizar.<br />
Que coincide con los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre<br />
competencias emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado a partir de la<br />
hipótesis para identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes de<br />
ingeniería de la ECITEC UABC, donde se observa un grado 2.08 en una escala de 1 al<br />
5 de CEJE presente en los sujetos de estudio.<br />
Los resultados obtenidos reflejan la importancia de establecer un plan de acción que<br />
permita incrementar el perfil de emprendimiento en la ECITEC UABC, para detonar la<br />
generación de nuevas empresas relacionadas con los programas educativos ofertados<br />
en dicha unidad académica.<br />
Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de<br />
otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para lograr realizar un<br />
diagnóstico más integral, y en donde se consideren otras variables que permitan medir<br />
271
el nivel de competencias emprendedoras que detone en la creación de nuevas<br />
empresas.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Collins, J. (2005) Liderazgo de Nivel 5, Harvard Business Review, Volumen 8 Número<br />
5, p. 200.<br />
Comunicaciones Corporativas de Búsqueda y Contenido (2015), Perspectivas<br />
Laborales y Profesionales 2015 LATAM. Page Group, América Latina, p. 12 2015.<br />
Crosbie, R. (2015) Leaders and Delegation, Canadian Manager, Canadian Institute of<br />
Management, Volumen 39, Número 4, pp 5-8.<br />
Harrison, L.H., (2015) Top 10 in-demand leader competencies. Executive Leadership,<br />
Business Management Daily, Volumen 30, Número 8, p. 4. 2015.<br />
Lord, R. & Dinh, J (2014) What Have We Learned That Is Critical in Understanding<br />
Leadership Perceptions and Leader-Performance Relations. Industrial and<br />
Organizational Psychology. Número 7, pp. 158-177. 2014.<br />
Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010). Leadership Dimensions and Challenges in<br />
the New Millenium. Advances in Management, Volumen 3, Número 3, pp 18-24. 2010.<br />
272
FORMAS DE MEDICIÓN, LA ÉTICA Y DERECHOS <strong>HUMANO</strong>S <strong>EN</strong> EMPRESAS<br />
DIRIGIDAS POR MUJERES. VERACRUZ-MÉXICO<br />
Belinda Izquierdo García<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La finalidad de la comunicación es “Encaminar y generalizar los resultados del estudio<br />
relativos a las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias para la innovación<br />
en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también<br />
conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y derechos humanos. Como<br />
sustento, el estudio: “Rightsinzing y la competitividad de las empresas dirigidas por hombres y<br />
mujeres”. Por tener estrecha relación con las líneas de investigación del Congreso de<br />
productividad y competitividad y capital humano. También con el proyecto de intervención en el<br />
fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento empresarial, instituido en mayo 2016.<br />
Los resultados pretenden contribuir a las nuevas teorías del desarrollo del potencial humano en<br />
el marco de la administración, competitividad y productividad del talento humano. Lo integran<br />
los siguientes apartados: Revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de<br />
medición, liderazgo y ética de las empresas; como también los derechos humanos. Seguidamente<br />
la metodología utilizada. Continuando con los resultados que dieron lugar a la situación sobre<br />
las mediciones de las técnicas y comportamiento de liderazgo, ética y normativa ejercida por las<br />
empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas.<br />
PALABRAS CLAVE: Resultados de mediciones, principios de liderazgo y ética; derechos<br />
humanos.<br />
273
INTRODUCCIÓN<br />
En el tenor de las líneas de investigación “El entorno del Capital Humano” y el “El<br />
comportamiento de las organizaciones” y de productividad y competitividad y<br />
capital humano, que se cultivan las primeras dos en la Universidad Veracruzana; la<br />
segunda en la Universidad Autónoma de Baja California, ambas universidades han<br />
encaminados estudios tanto cuantitativos como cualitativos, considerando como ejes<br />
principales a la competitividad y productividad en las medianas y pequeñas empresas,<br />
encontrando diferentes hallazgos de orden administrativo, financiero, social y cultural,<br />
influenciados por tendencias aceleradas de las finanzas y la economía, desbastadas<br />
políticas públicas y reformas inadecuadas, pretendiendo modernizar a los sistemas<br />
tributarios, sin esclarecer una planeación financiera de competitividad y productividad<br />
empresarial.<br />
Cabe referir, las medianas y pequeñas empresas principalmente dirigidas por mujeres<br />
son las que contribuyen al producto interno bruto, sostienen a miles de familias en<br />
México. Lo cual deben ser atendidas y respaldadas por las instancias<br />
gubernamentales, con políticas estimables y factibles de alcanzar. Por ello el interés de<br />
seguir escudriñando la dinámica y las razones de sobrevivencia de dichas empresas.<br />
Por otra parte, corresponde a estas empresas considerar mediantes sus planeaciones<br />
del presente y prospectiva la vida organizativa y posicionamiento en los mercados,<br />
mediante indicadores de evaluación, formación de líderes éticos y conocedores de los<br />
derechos humanos, -entre otros indicadores- aspirando un futuro de posicionamiento<br />
en los mercados competitivos locales, estatales, nacionales e internacionales,<br />
instituyendo estrategias de frontera.<br />
Algunos investigadores de la Universidad Veracruzana, interesados en seguir<br />
investigando la competitividad de las empresas, hemos instituido algunas estrategias a<br />
través de proyectos de intervención, entre las participantes se incluyen a las propias<br />
empresarias en las responsabilidades de la capacitación continua a favor del<br />
crecimiento, desarrollo, competitividad, productividad de las empresas, aunado al<br />
impulso de los principios de liderazgo con ética y conocimiento de los derechos<br />
humanos, enseñanza en las formas de evaluar a las empresas: Reingeniería,<br />
outsourcing, rightsizing y empowerment, como también saber gestionar estrategias e<br />
iniciativas para utilizar eficientemente los recursos financieros y potenciales humanos.<br />
Lo anterior se recoge con un cuestionario, pretendiendo en un momento no lejano<br />
aplicarlo a las empresas de las zonas fronterizas de México, con el fin de comparar los<br />
resultados.<br />
Actualmente dichos temas se suman al proyecto académico-investigativo: “La<br />
intervención en el fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento empresarial”.<br />
Teniendo como propósito: Continuar con la capacitación, enfocada a las temáticas que<br />
cubran una parte de las necesidades de Inclusión y diversidad, formas de evaluar,<br />
desarrollo del liderazgo y sus efectos como el empoderamiento de las empresas;<br />
ejercicio que se realiza mediante un procedimiento planeado, sistemático y organizado,<br />
274
con la modalidad de curso taller, en donde las (os) participantes desarrollan sus<br />
habilidades de creatividad y liderazgo, aplicando elementos sustanciales de ética<br />
tratando de transformar actitudes y actos en los procesos administrativos y financieros.<br />
Por lo dicho con antelación, el objetivo de la presente comunicación es “Encaminar y<br />
generalizar los resultados del estudio relativos a las formas e indicadores de<br />
medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en nuevos productos,<br />
su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el<br />
comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y derechos humanos.<br />
Para terminar, la presente comunicación incluye los siguientes apartados: Una revisión<br />
literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de medición, liderazgo y<br />
ética de las empresas; como también los derechos humanos de los miembros de la<br />
empresa. Seguidamente la metodología de orden empírica cuantitativa. Continuando<br />
con los resultados que dieron lugar a la situación sobre las mediciones de las técnicas<br />
y comportamiento de liderazgo, ética y derechos humanos ejercidos por las<br />
empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Iniciaremos con conceptos de las estructuras organizacionales, postulados retomados<br />
del texto: [El líder ético y gestor en instituciones de educación superior] por la autora<br />
Izquierdo García: (2015) UV. Mx<br />
(…) Para lograr entender el rol del líder y su acción de liderazgo, es ineludible conocer<br />
las estructuras organizacionales, al respecto existen muchos modelos o formas,<br />
propuestos por autores modernos y contemporáneos. La estructura organizacional<br />
es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va<br />
a organizar; tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de<br />
mando, organigramas y departamentalizaciones (en su caso), entre otras.<br />
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas<br />
las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una estructura para<br />
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o<br />
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas,<br />
objetivos y posicionamiento en los mercados en el marco de la globalización.<br />
Entonces vayamos a recordar algunos de ellos: Se debe contar con las características<br />
adecuadas según la función totalizadora de la institución o empresa, definición de<br />
políticas, misión y visión, actualmente sus estrategias. Definición de perfiles cognitivos,<br />
heurísticos y axiológicos de todos aquellos involucrados en la función organizacional.<br />
Figura N° 1<br />
275
Fuente: Elaboración propia (2015).<br />
La figura anterior trata de reflejar las características mínimas que debe tener definido<br />
los directivos, administradores líderes de su ámbito, desde un principal marco jurídico<br />
que lo respalde. Las empresas o Instituciones no deben quedar al margen de los<br />
contextos que la rodean, serán de orden meramente social, ya que sus productos o<br />
servicios serán los encargados de posicionarse en los diferentes mercados económicos<br />
y sociales.<br />
Luego entonces la estructura organizacional de una empresa o institución no solo es la<br />
forma, es un concepto fundamentalmente jerárquico dentro de las entidades que<br />
colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común y su relación con el contexto. Una<br />
organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus<br />
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización<br />
determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá<br />
alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que<br />
permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y<br />
procesos distribuidas a las personas, departamentos o dependencias.<br />
Se pretende que las estructuras organizacionales rompan con las formas lineales, esto<br />
no ha sido posible por diferentes factores: la tradición, responsabilidad y el trabajo<br />
colaborativo entre directivos y personal en general. Lo ideal es la relación estrecha<br />
entre todos con todos los participantes de manera inclusiva para la toma de decisiones,<br />
otorgándoles la permisión de ser líderes y romper con los esquemas tradicionales de la<br />
jerarquía de arriba hacia abajo, las nuevas estructuras organizacionales tendrán que<br />
ser circulares, en donde la participación de acuerdo a su jerarquía conozcan<br />
determinan y propongas ideas, innovaciones y proposiciones al alcance de los<br />
demandantes sociales que traerán como consecuencia la satisfacción individual,<br />
colectiva y social, como se demuestra en la figura contigua:<br />
Figura N° 2<br />
276
Fuente. Elaboración propia (2015).<br />
Las funciones básicas de una estructura organizacional se basan en la experiencia de<br />
cada empresario, directivo etc., desde luego acompañado en la visión y misión de los<br />
trabajadores. Al respecto existen muchas formas de ver a las funciones, para el caso<br />
enunciaré algunas:<br />
Tabla N° 1<br />
N° Funciones básicas<br />
Primero.- Considerar la razón social de la empresa<br />
Segundo.- Definición jurídica y legal de la institución o empresa<br />
Tercero.- Definición de los estados y techos financieros<br />
Cuarto.-<br />
Definición de la estructura organizacional<br />
Quinto.-<br />
Definición de la Ingeniería estructurada<br />
Sexto.-<br />
Definición de procesos, métodos y técnicas<br />
Séptimo.- Definición de la innovación y estrategias<br />
Octavo.-<br />
Estudios de mercados definidos y actualizados<br />
Noveno.- Capacitación y actualización<br />
Decimo.- ÉTICA y globalización<br />
Fuente: Elaboración propia (2015).<br />
Como se puede registrar las empresas o instituciones, según se trate, es ineludible<br />
conocerlas desde su misión, visión, estrategias y formas de funcionar en relación a los<br />
comportamientos del mercado en un mundo globalizado (…)<br />
La Razón Social de las empresas<br />
La Real Academia refiere: La palabra “razón” tiene raíces latina, originada de “ratio” o<br />
“rationis” que significa razón y de “reor”, “reris” que es creer o pensar. Razón es la<br />
capacidad que posee el ser humano, de reflexionar, deducir o pensar; o sea el acto de<br />
razonar. También hace relación al motivo o causa de lago o situación en<br />
particular; en otras palabras es la explicación o conclusión para justificar o<br />
probar algo en específico. En otro contexto, para aludir a una información,<br />
encargo, aviso o recado.<br />
Retomando su origen latín, segundo apartado, aunado al marco del estudio<br />
empresarial, es relevante el concepto de la razón social, la cual representa<br />
jurídicamente el nombre por el que se conoce una empresa. Es una denominación<br />
única, por lo que debe ir claramente expresada en el documento constitutivo de la<br />
empresa. Haciendo algunas precisiones, no necesariamente tiene que ser el nombre<br />
del fundador de la compañía, muchas veces las firmas deciden identificarse con un<br />
277
nombre de utopía o nombre comercial, con el que logran acceder al mercado y a los<br />
consumidores; este nombre de utopía puede ser reemplazado por otro, las veces que<br />
así lo deseen, esto siempre va a depender de las estrategias de mercado adoptadas<br />
por la empresa, en cambio la razón social va a ser empleada solamente con fines<br />
legales y administrativos.<br />
Asimismo lo relevante está en el deber de señalar al crear una empresa, en primer<br />
lugar, si quien va a ostentar la titularidad de la misma va a ser una persona física (o<br />
empresario individual) o una persona jurídica, y dentro de ésta, el tipo de sociedad que<br />
se considera más conveniente para cumplir el fin o el objetivo de la sociedad<br />
Mediciones de la empresa<br />
El propósito de medir a las empresas, es precisamente valorar su estado actual, sus<br />
comportamientos financieros, económicos y sociales, sus procesos de entrada y salida;<br />
principalmente las actitudes y aptitudes de los potenciales humanos, así como el<br />
comportamiento en el sistema de mercados y su relación con el entorno. Para una<br />
mejor organización y evaluación de las empresas se requiere de las diferentes formas<br />
de mediciones, para el caso se acota brevemente algunas, tales como: Benchmarking,<br />
Empowerment, Coaching, Reingeniería, Outsourcing, Downsizing y Rightsizing.<br />
Benchmarking. Es una forma de saber el nivel de desempeño de una empresa<br />
mediante la comparación con la competencia. Compara la manera de obtener<br />
resultados en un negocio. Busca, e introduce mejores prácticas de negocio. Sus<br />
objetivos: conocer cuáles son los factores críticos del éxito e identificar su operación y<br />
su relación entre ellas. En otras palabras es la forma de reorganización o<br />
reestructuración mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de<br />
trabajo, rediseño organizacional y establecimiento adecuado de la planta de personal.<br />
Empowerment. Simboliza potenciación o empoderamiento, es el hecho de delegar<br />
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños<br />
de su propio trabajo. Se basa en identificar a quienes se hallan directamente<br />
relacionados con una tarea, son los más indicados para tomar una decisión al respecto,<br />
entendiendo que posee las actitudes requeridas para ellas. Se convierte en la<br />
herramienta estratégica, fortalece el quehacer del liderazgo, da sentido al trabajo en<br />
equipo, permite la calidad total y deje de ser una filosofía motivacional, desde la<br />
perspectiva humana, se convierta en un sistema radicalmente funcional, su función es<br />
crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una<br />
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro<br />
de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los<br />
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y<br />
autocontrol.<br />
Coaching. Es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una<br />
empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y<br />
la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel<br />
puesto que es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y<br />
responsables de la competitividad empresarial. Justifica su nombre (entrenamiento),<br />
278
analizando las bridas a la motivación, provocando una nueva situación basada en la<br />
motivación personal y grupal. Es una disciplina de síntesis y enteramente situada en la<br />
esfera de la acción y de la aplicación puesto, consiste en una relación profesional<br />
continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida profesional, empresa, o<br />
negocios de las personas.<br />
Reingeniería. Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y<br />
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el<br />
o los sistemas de la compañía a los efector de lograr incrementos significativos, y en un<br />
corto periodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de<br />
respuesta, y calidad los cuales implica la obtención de ventajas competitivas. Modelo<br />
de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia<br />
corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el<br />
desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el<br />
tiempo.También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de<br />
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas<br />
de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más<br />
rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el<br />
interior del país o en el exterior.<br />
Outsourcing. También conocido como subcontratación, administración adelgazada o<br />
empresas de manufactura conjunta, es la acción de recurrir a una agencia exterior para<br />
operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo<br />
principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación<br />
o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa<br />
como una extensión de los negocios de la misma, pero, es responsable de su propia<br />
administración.Es una alternativa porque permite lograr un alto desempeño en áreas<br />
específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite<br />
una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.<br />
Downsizing. Se encamina al recorte de personal, significa: Down=disminuir<br />
Size=tamaño sus ventajas: disminución de costos al eliminar departamentos<br />
innecesarios. Organizaciones más flexibles; desventajas: aumento del desempleo,<br />
pérdida de capital social y económico; pérdida del sentido de pertenencia de la<br />
empresa. Sus tipos: reactivo y proactivo, responde al cambio generalmente sin un<br />
estudio preliminar. Puede generar daños costos y un impacto negativo en la eficiencia<br />
de la empresa. Se recomienda en el proceso de anticipación y preparación para<br />
eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados mejores y<br />
más rápidos, pero, requiere de criterios estratégicos. Objetivos: salvar la organización,<br />
disminuir costos y aumentar el rendimiento. Es decisión voluntaria de la empresa<br />
reducir su tamaño para determinar si de esta manera se salva.<br />
Rightsizing. Se considera una medición correcta. Se establece en el proceso de<br />
reestructuración, pretende aumentar la efectividad de la empresa. Se alude cuando se<br />
quiere aumentar la empresa si es demasiada pequeña, o bien cuando es demasiado<br />
grande y padece de control, dirección y organización del desarrollo humano, financiero<br />
y económico, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el<br />
279
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la<br />
creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a<br />
partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como<br />
básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Se considera un proceso de<br />
reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir<br />
costos. Se basa en los sustentos de Downsizing.<br />
Principios de liderazgo<br />
También otra de las variables del estudio se refirió a los principios de liderazgo, ética y<br />
derechos humanos. Para tal desarrollo se consideró pertinente continuar con los<br />
fundamentos del libro<br />
Principio 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los trabajadores, directivos<br />
e involucrados, para realizar gestiones con estrategias y ética. Referida al constante<br />
perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes. Asignando una<br />
serie de recursos para satisfacer la posición de los mismos trabajadores, evitando la<br />
rotación externa, a los clientes y la rentabilidad de la institución o empresa.<br />
Principio 2. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa o<br />
institución, estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de las diferentes<br />
áreas. Esta tarea está totalmente apuntada a la dirección, quien se ocupa, al igual que<br />
en el punto anterior con potenciales humanos, de fomentar esta forma de trabajo y<br />
mejorando la comunicación, colaboración y rotación con base en la experiencia de los<br />
trabajadores, esto causa estímulos al personal para seguir cumpliendo e influye en la<br />
consecuciones de metas y objetivos. La comunicación entre departamentos y servicios<br />
estimula la información eficaz, entre los trabajadores y directivos. Es decir, ayuda a las<br />
personas a trabajar en armonía y respeto a las competencias y los derechos humanos.<br />
Principio 3. El respeto a los derechos humanos. Establecida por la legislación laboral,<br />
prescrita como el conjunto de actitudes ante el trabajo, asumiendo el objetivo de<br />
regularizar las actividades profesionales, en lo que respecta a los derechos y<br />
obligaciones del mismo trabajador.<br />
Para el principio 1 y 2 se destaca los siguientes conceptos: El desarrollo de gestiones<br />
con estrategia y ética ya que tributaran en la buena toma de decisiones de trabajadores<br />
y directivos para la administración y competitividad de las empresas. Por otro lado el<br />
principio 3, enmarca el concepto de legislación laboral determinada como el conjunto<br />
de actitudes de los trabajadores y patrones ante el trabajo, asumiendo el objetivo de<br />
regularizar las actividades profesionales en lo que respecta a los derechos y<br />
obligaciones de ambas partes.<br />
Políticas públicas del contexto empresarial<br />
La real Academia Española, expresa que la política proviene del, latín politicus y esta<br />
del griego antiguo πολιτικός 'civil relativo al ordenamiento de la ciudad o los asuntos del<br />
ciudadano), se considera una rama de la moral; es el ejercicio del poder; arte de<br />
280
gobernar que trata de la organización y administración de un Estado; es una guía de<br />
acción sustentada en acuerdos y decisiones.<br />
Los tres componentes principales de cualquier política son: los principios que<br />
la orientan (la ideología o argumentos que la sustentan); los instrumentos mediante los<br />
cuales se ejecuta (incluyendo aspectos de regulación, de financiamiento, y de<br />
mecanismos de prestación de las políticas) y los servicios o acciones principales que<br />
se llevan o deberían llevarse a cabo de acuerdo a los principios propuestos. Por lo<br />
tanto son los proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a través de un<br />
gobierno y una administración pública con fines de satisfacer las necesidades de una<br />
sociedad, respetando los derechos humanos.<br />
Actualmente definir los parámetros de lo que es factible para el gobierno se torna<br />
complejo, su papel es fundamental, sin embargo, dado los cambios internacionales y<br />
nacionales que van marcando pautas de comportamiento. Si consideramos que el<br />
Estado tiene que trabajar en consolidar y desarrollar:<br />
● La organización de la sociedad en cuanta vida pública, nación y país.<br />
● Garantizar la vida social y es el centro necesario para que la vida privada<br />
y pública sean corresponsables.<br />
● Asegurar a la sociedad la estabilidad así como para las instituciones<br />
civiles para que puedan desenvolverse de mejor manera<br />
● Evitar el antagonismo exacerbado de los opuestos y sus relaciones de<br />
sociabilidad son salvaguardadas.<br />
● A través del Estado, la sociedad tiene el orden institucional, el cual se<br />
integra por reglas, autoridades, medios de gobierno y de administración,<br />
consensos y actores sociales.<br />
●<br />
Lo anterior, expresa lo ideal, pero, realmente ¿las políticas públicas se llevan a cabo?<br />
La respuesta: Se establecen bajo la imposición y autoritarismo por parte del gobierno,<br />
sin preparar e involucrar a la población con antelación, reflejando un comportamiento<br />
de adversidad. Ahora la sociedad conforme a sus derechos humanos y conocimiento<br />
de ellas se manifiesta y pide lo que corresponde, -al respecto es de suma importancia<br />
la capacitación-. Las empresarias (os) ya no son ajenas las imposiciones de las<br />
“nuevas políticas”. Es a través de los medios de comunicación las manifestaciones<br />
públicas en masa, expresan las irregularidades y atropellos a los derechos humanos,<br />
tal es el caso de la sociedad mexicana.<br />
METODOLOGÍA<br />
Problemática.<br />
Efectivamente a más de seis años de intervenir con un grupo de mujeres y hombres<br />
empresarios del Estado de Veracruz, hemos sido testigos de los avances de las<br />
empresas en cuanto a su producción. Formas de venta y resultados, la dinámica de<br />
los potenciales humanos, pero la problemática incide en las desventajas de la<br />
competitividad y crecimiento de sus empresas por diferentes factores, entre<br />
estos: los de medición de sus sistemas financieros y la influencia de las políticas<br />
públicas. Por ello, ahora el estudio se encamina a escudriñar las formas e indicadores<br />
de medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en nuevos productos, su<br />
281
competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el<br />
comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y normativa y la relación con las<br />
políticas públicas.<br />
Ubicación del objeto de estudio. Las constituyen las micro empresas, dirigidas por<br />
mujeres empresaria de la ciudad de Xalapa y lugares circunvecinos.<br />
Unidades de medición. Por lo tanto las mujeres y hombres de empresas de xalapa y<br />
lugares circunvecionos del la primera encuesta en la muestra 36 empresarias, para de<br />
éstas se entrevistaron 19 empresarias.<br />
Población y muestra<br />
Por ser población pequeña, asumiendo máxima varianza y un error de estimación<br />
de 8% el tamaño de muestra es de 102 personas a entrevistar precisando una<br />
muestra de 20 personas.<br />
Quedando como sigue:<br />
Población Población Muestra<br />
Empresarias (os) del Estado de 102 20<br />
Veracruz.<br />
Fuente: Elaboración propia (2016).<br />
Variables e indicadores<br />
Variables Indicadores estratégicos Medición de variables<br />
1. Principios administrativos Unidad de mando<br />
Centralización de funciones y<br />
actividades<br />
2. Mediciones en la empresa<br />
2.1 Formas de evaluar<br />
2.2 Métodos de<br />
evaluación empresarial<br />
2.3 Identificación<br />
de las necesidades<br />
Iniciativa para crear y realizar planes<br />
Equidad de liderazgo<br />
División del trabajo<br />
Estabilidad en las jefaturas<br />
El liderazgo centrado en los<br />
trabajadores<br />
Benchmarking<br />
Empowerment<br />
Coaching<br />
Reingeniería<br />
Outsourcing<br />
Rightsizing<br />
Ingreso y egreso anual<br />
Precio, producto y promoción<br />
Costos de venta<br />
De buzón<br />
La demanda y oferta<br />
Los gustos de los clientes<br />
2.4 La medición de Downsizing Reduce personal<br />
Resultados rápidos<br />
Eleva costos<br />
Aumento de utilidades<br />
2.5 talento humano desarrolla la herramienta<br />
moderna de Rightsizing<br />
3. El liderazgo, ética y<br />
normativa<br />
liderazgo<br />
3.1 Principios de<br />
Para el número de personal<br />
Reduce personal<br />
Restructura y racionaliza la<br />
organización<br />
Por factores críticos<br />
Cambio y de calidad de vida y<br />
empresarial<br />
Liderazgo y autoridad<br />
Desarrollo de habilidades cognitivas,<br />
heurísticas y axiológicas<br />
Estrategia, gestión y toma de<br />
decisiones<br />
Ética y moral personal e institucional<br />
Nominales y de razón<br />
3.2 Movimientos de procesos<br />
administrativos y financieros<br />
El liderazgo ético se asocia con los<br />
movimientos fiscales y laborales<br />
La política pública se asocia en<br />
282
4. Elementos de<br />
competitividad después de la<br />
capacitación por la Universidad<br />
Veracruzana<br />
Fuente elaboración propia. (2015).<br />
disminuir el precio de venta<br />
Las políticas financieras no han<br />
contribuido a la eficiencia y eficacia<br />
de la empresa<br />
Las políticas de transparencia han<br />
favorecido los procesos<br />
administrativos y financieros<br />
Las políticas públicas han llevado al<br />
corte de personal<br />
Producir bienes y servicios de calidad<br />
Eficacia de sus potenciales humanos<br />
y eficiencia en el uso de los recursos<br />
Satisfacción laboral<br />
Competencia en el mercado<br />
Recolección de datos. En esta parte del proceso de recolección, aludimos al escenario<br />
de las mismas empresas, las unidades de medición fueron las empresarias, la<br />
aplicación de los instrumentos se dio en un ambiente de cordialidad y respeto al<br />
trabajo.Selección de técnicas e instrumentos de recolección de los datos, Se eligió<br />
como técnica a la entrevista, con la finalidad de informarles sobre la intensión de la<br />
investigación y su paricipación en el proceso.<br />
Así como obtener la autorización para llevar a cabo la encuesta y la organización para<br />
la difusión y las intenciones de las propuestas. Respecto al instrumento de trabajo, se<br />
elijo un cuestionario, incluyó preguntas relativas a las variables sobre formas de<br />
evaluación y su relación con la competitividad de sus empresas, de las cuales, se<br />
desprendieron las preguntas, correspondiendo a una escala de medición nominal y de<br />
razón, con el propósito de evaluar las respuestas. En esta primera parte de la<br />
aplicación sirvio como prueba piloto.<br />
Aplicación de los cuestionarios. Los que intervenimos en la aplicación de los<br />
instrumentos fue el investigador responsable en colaboración con una especialista en<br />
estadística. El método utilizado fue el de colaboración y sistemático, es decir se<br />
reunieron a las empresarias en una hora determinada, se les entrego personalmente el<br />
cuestionario, se hicieron las entrevistas a cada una, se les pidio no dejar ninguna<br />
pregunta sin contestar y hacer las observaciones de forma al cuestionario, con el fin de<br />
validarlo.<br />
Procesamiento y presentación de los datos. Con antelación, se previo la base de datos,<br />
revisada y depurada, con el proposito de evitar los errores, con ello, se procedio a<br />
obtener un analisis estadístico, a travéz de la presentación de tablas y gráficos,<br />
mismos que a continuación se señala:<br />
RESULTADOS<br />
Tabla 2. Sexo de las encuestadas<br />
Frecuencia Porcentaje<br />
Femenino 19 100%<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
El número total de personas encuestadas es de 19 mujeres empresarias.<br />
283
Tabla 3. Función empresarial<br />
Frecuencia Porcentaje<br />
Productos 6 31.6<br />
Servicios 13 68.4<br />
Total 19 100%<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
La función de la empresas se encamina a la función de servicios, como se revela con<br />
el 68.44%. Mientras que los productos son del 31.6%.<br />
Tabla 4. Tiempo de creación de la<br />
empresa<br />
Frecuencia Porcentaje<br />
De 1 a 10 años 12 63.2<br />
De 11 a 20 años<br />
Más de 20 años<br />
7<br />
0<br />
36.8<br />
0<br />
Total 19 100%<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
De los tres rangos establecidos en la encuesta para el tiempo de creación de la<br />
empresa, los datos relevantes de 1 a 10 años de creación, fueron 12 de 19. De 11 a 20<br />
años solo fueron 7 empresas y ninguna de más de 20 años de creación.<br />
Tabla 5 Número de empleados en las empresas<br />
Directo<br />
res<br />
Gerentes Supervisores Servicio<br />
tecnológico<br />
Servicio<br />
administrativo<br />
Empleado<br />
para los<br />
procesos<br />
Frecuencia 18 10 8 0 8 14 3<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
Puede observarse que en casi todas las empresas hay un director, solo una empresa<br />
no lo tiene. También tienen gerentes solo 10. Hay 8 supervisores, no hay servicio<br />
tecnológico, son 8 de servicio administrativo y 14 empleados para los procesos. Tienen<br />
3 de otros empleados. Cabe recalcar que no todas las empresas tienen uno de cada<br />
tipo de empleados, sino que hay empresas que tienen por ejemplo 2 gerentes o 2<br />
supervisores o 2 servicio administrativo, etc.<br />
Otros<br />
Tabla 6. Edad de los empleados<br />
N Mínimo Máximo<br />
Directores<br />
18<br />
20<br />
60<br />
Gerentes<br />
10<br />
25<br />
55<br />
Supervisores 8 39 55<br />
Servicio administrativo<br />
Empleado para los procesos<br />
Otros<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
8<br />
14<br />
3<br />
25<br />
22<br />
15<br />
45<br />
55<br />
50<br />
La edad que las mujeres empresarias pudieron proporcionar de los empleados fueron;<br />
El director más joven tiene 20 años y el mayor tiene 60. Los gerentes tienen mínimo 25<br />
284
años y el mayor tiene 55. De los supervisores tienen mínimo 39 años y el mayor 55. Del<br />
servicio administrativo el más joven tiene 25 años y el más grande tiene 45 años. Los<br />
empleados para el proceso tienen mínimo 22 años y máximo 55. En otros empleados el<br />
menos es de 15 años y el mayor de 50.<br />
Gráfica 1. Principios administrativos aplicados en la empresa<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
Como se puede observar en la gráfica 1, la mayoría de las mujeres empresarias<br />
respondieron que en sus empresas se aplican en su mayoría tres de los principios<br />
administrativos, algunos aplican 2, otros 1 o 4 y solo uno aplica 5.<br />
Gráfica 2. Mediciones utilizadas en la empresa<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
Los tipos de mediciones utilizados en una empresa pueden ser Reingeniería,<br />
Outsourcing y Rightsizing. Las mujeres empresarias dicen que en su empresa son 6 las<br />
que aplican dos mediciones. Siete aplican una medición y otras 6 no aplican ninguna.<br />
Gráfica 3. Métodos de evaluación empresarial utilizadas<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
285
Los métodos de evaluación empresarial son Ingreso y egreso anual; precio, producto y<br />
promoción; y costos de venta. Cuatro encuestadas respondieron que utilizan 3<br />
métodos, nueve dicen que utilizan 2 métodos y seis utilizan un método.<br />
Gráfica 4. Necesidades de los clientes<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
El 57.89% de las mujeres empresarias sí pudieron señalar como se identifica las<br />
necesidades de los clientes, la cual es mediante la demanda y oferta. El otro 42.11%<br />
no pudieron identificarlo y respondieron algunas otras cosas.<br />
Gráfica 5. Medición de Downsizing<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
Lo correspondiente a la medición de Downsizing son los resultados rápidos y el<br />
aumento de utilidades. Las mujeres empresarias, en su mayoría, no pudieron<br />
responder eso, representando el 63.16%. Mientras que las que sí lo pudieron identificar<br />
fueron el 36.84%.<br />
Gráfica 6. Herramienta moderna de Rightsizing<br />
286
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
El talento humano desarrolla la herramienta moderna de Rightsizing porque la<br />
restructura y racionaliza la organización. Pocas mujeres empresarias respondieron<br />
correctamente a ese enunciado, siendo ellas el 36.84%. El otro 63.16% no<br />
respondieron bien y dieron como opción otras razones.<br />
Una de las preguntas se encamino a la capacitación que recibieron por la Universidad<br />
Veracruzana enfocado a los elementos básicos para aumentar la competitividad, la<br />
mayoría respondió llevarlos a cabo en su totalidad, solo un mínimo respondió llevar tres<br />
elementos.<br />
Gráfica 7. Principios de liderazgo<br />
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
Los principios de liderazgo que fortalecen a su persona y a su grupo de trabajo son:<br />
cambio y calidad de vida y empresarial; Estrategia, gestión y toma de decisiones; ética<br />
y moral personal e institucional. Las mujeres encuestadas no respondieron bien a este<br />
cuestionamiento y en su mayoría fue el 89.47%. Sólo el 10.53% sí respondió de<br />
manera correcta.<br />
Gráfica 8. Movimientos fiscales<br />
287
Fuente: Elaboración propia (2016)<br />
Los movimientos fiscales han influido los procesos administrativos y financieros de la<br />
empresa. Entonces el liderazgo ético se asocia con los movimientos fiscales y<br />
laborales. De las 19 encuestadas, el 52. 63% respondió bien a ese cuestionamiento y<br />
el 47.37% no respondió de manera correcta.<br />
A MANERA DE DISCUSIÓN<br />
En el marco de colaboración y sistematización de las entrevistas se obtuvieron los<br />
datos antes mostrados y la relación con el objetivo del estudio se logro los resultados,<br />
demostrando conocimiento de la dínamica de la empresa, las formas de evaluación<br />
empresarial, endeblemente la descripción de los indicadores utilizados para la<br />
innovación de nuevos servicios, su competitividad y posicionamiento en el mercado, las<br />
forma de liderazgo implicita en los derechos humanos y de orden de colaboración.<br />
Asimismo prevalecen las pequeñas empresas, sus funciones se encaminan a las de<br />
servicio, quiza por los años de existencia, fluctua en el rango de 1-10 años de<br />
existencia. Destacando la buena distribución del personal, se considera una población<br />
mayor, fluctua entre los 45 a 60 años. La importancia de las mediciones, hay que<br />
destacar que las conocen en la teoría, la aplicación es donde se tendrá que trabajar<br />
mediante la práctica; también los diferentes métodos de evaluación, solo utilizan los de<br />
ingreso-egreso y oferta-demanda. Respecto a los principios de liderazgo, enfatizan la<br />
calidad de vida empresarial, sin aclarar las fortalezas esgrimidas; lo relevante señalan<br />
que un buen director o trabajador deberá se un lider conocedor de la dinámica interna<br />
de la empresa, fomentar la colaboración entre departamentos y el contexto<br />
principalmente este último por la relación con los diferentes movimientos sociales,<br />
culturales, administrativos y financieros. Conceptos reflejados en las gestiones<br />
específicas que realizan las empresarias ante las instancias gubernamentales,<br />
mencionan por ejemplo: atrazos en los pagos, falta de simplificación de los procesos<br />
financieros, ineficiencia de los directivos en tomar decisiones y los que operan las<br />
politicas públicas, trayendo como consecuencia y atropellos en los derechos humanos.<br />
288
CONCLUSIONES<br />
En esta época de movimientos vertiginosos que vive nuestro país México, los sectores<br />
economicos se ven influenciados por muchos factores sociales, culturales, educativos,<br />
economicos, administrativos y financieros, prevalenciendo en los contextos, dan cuenta<br />
del atrazo de un país en vías de desarrollo, sino estancado, por las preciciones e<br />
indicadores economicos que se revelan durante muchos años.<br />
Uno de los grandes pilares sociales, economicos y financieros de un país, son las<br />
medianas y pequeñas empresas, las cuales deben redimir sus estrategias basadas en<br />
politicas internas en congruencia con las del estado. Desafortunadamente no es asi,<br />
por varias situaciones, entre estas encontramos: las gestiones gubernamentales<br />
limitadas al conocimiento y prospectiva de una planeación bien encausada, también la<br />
cultura de la capacitación, medición empresarial, liderazgo ético y gestor, aunado al<br />
respeto de los derechos humanos de todos los involucrados en la dirección y<br />
subordinación empresarial.<br />
Los resultados de la presente investigación, de forma piloto, hace alusión a la falta de<br />
liderazgo en los encargados de hacer y aplicar las politicas públicas.También a la<br />
nececidad de la capacitación contiua a grupos de mujeres emprendedoras, las<br />
Universidades con sus limitaciones a través de los proyectos de investigación e<br />
intervención y la disposición de las mujeres empresarias han fortalecido la<br />
comunicación, tal es el caso de la Universiad Veracruzana, ha venido realizando<br />
actividades de gestión, competitividad y productividad empresarial ,desde más de siete<br />
años, obteniendo resultados de cambio en algunos indicadores de competitividad en<br />
los procesos administrativos y financieros de las pequeñas y medianas empresas. Sin<br />
embargo falta mucho por hacer.<br />
Los resultados del estudio nos llevan a plantear nuevas hipótesis relacionadas con los<br />
comportamientos de la globalización económica y los derechos humanos de todos<br />
aquellos involucrados en los estudios de la adminsitración de los derechos humanos en<br />
la empresa. Lo anterior encumbra la dinámica de los potenciales humanos en la<br />
empresa, sus valores, expectativas y posiciones ante un mundo globalizador, mismos<br />
que tendran que atenderse de manera colaborativa y con certeza. Para finalizar,<br />
agradezco a todas las mujeres empresarias por su valiosa participación; a la Lic<br />
especialista en Estadísca Alma Rosa Córdova Aguilar por sus aportaciones en las<br />
técnicas del estudio. Reitero mi gratitud a todas las aportaciones que han hecho a la<br />
teroria administrativa.<br />
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290
<strong>LAS</strong> COMPET<strong>EN</strong>CIAS LABORALES COMO ESTRATEGIA <strong>PARA</strong> AUM<strong>EN</strong>TAR LA<br />
EFICI<strong>EN</strong>CIA DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL <strong>EN</strong> <strong>UN</strong>A<br />
ASOCIACIÓN CIVIL DE MEXICALI, B.C.<br />
Jessica Lizbeth Cisneros Martínez<br />
Zulema Córdova Ruiz<br />
Sósima Carrillo<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La presente investigación se llevó a cabo en una Asociación Civil ubicada en el Valle de la<br />
ciudad de Mexicali, Baja California dedicada a la distribución de agua para beneficio y<br />
progreso de los productores agrícolas y población de esta región en los estados de Sonora y<br />
Baja California. El objetivo es identificar en el contexto actual de la Gestión del Talento<br />
Humano, las competencias laborales necesarias del talento humano desde el proceso de<br />
reclutamiento y selección de personal. La exigencia de una mayor capacitación se manifiesta<br />
tanto hacia afuera como hacia dentro de la asociación. Hacia fuera implica convertirla en un<br />
proceso continuo, integral y de mayor calidad, acorde con las tendencias tecnológicas y los<br />
cambios en las estructuras ocupacionales. Hacia adentro de la misma, la capacitación adquiere<br />
mayor importancia ya que se vincula e incide positivamente en todas las áreas de la asociación.<br />
La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, es descriptiva ya<br />
que busca aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal, mediante las<br />
competencias laborales; es transversal debido a que se realizó una investigación de campo,<br />
utilizando para la obtención de los datos entrevistas.<br />
Palabras clave: Competencias laborales, talento humano, selección de personal, eficiencia<br />
291
INTRODUCCIÓN<br />
En los últimos años, las organizaciones han utilizado el término competencia para<br />
describir aquellas características humanas que identifican los comportamientos de los<br />
empleados cuando realizan su labor con alto desempeño. Para desempeñar una<br />
ocupación ya no basta con poseer conocimientos técnicos y teóricos, hoy día también<br />
se requieren por parte del talento humano poseer conocimientos transversales,<br />
destrezas y aptitudes, dichos conocimientos permitirán la resolución de problemas<br />
profesionales de forma autónoma y flexible y es precisamente en la combinación de<br />
este tipo de conocimientos cuando surge el concepto de competencias laborales.<br />
Es decir, hoy día, habilidades como la lectura, redacción, matemáticas,<br />
responsabilidad, toma de decisiones etc. ya no son suficientes, se requiere aún más, se<br />
requiere por parte del talento humano poder gestionar adecuadamente aspectos como<br />
tiempo, dinero y materiales, se requiere de una facilidad y disposición para trabajar en<br />
equipo para actuar con liderazgo, además de una adecuado dominio de las nuevas<br />
tecnologías y gestión de la información.<br />
Al respecto el Seminario Formación basada en competencias. Situación actual y<br />
perspectivas para los países del MERCOSUR (Mercado Común del Sur, por sus siglas)<br />
menciona que el desempeño económico en Europa, hoy, gira en torno a la calidad de la<br />
educación, la capacitación y la investigación; incrementar estos factores es una forma<br />
de inversión intangible. La educación y la capacitación deberían ser consideradas como<br />
un desarrollo progresivo de las destrezas a lo largo de la vida, y en la Unión Europea la<br />
capacitación educativa es cada día más importante, no solo para el progreso<br />
económico, sino también por otros beneficios, tales como la cohesión social. El énfasis<br />
sobre la capacitación educativa ha influido, por cambios repentinos en las estructuras<br />
socioeconómicas, y se ha acelerado por el impacto de la tecnología. Así que para ser<br />
competitivas, las naciones europeas ven en el futuro la necesidad no solo de aumentar<br />
la capacitación en las destrezas técnicas y los conocimientos, sino también en las<br />
destrezas más prácticas, tales como el uso de la tecnología de información, la<br />
aplicación de los números y la destreza de la comunicación.<br />
Tenemos pues que los modelos de competencia son una herramienta valiosa para la<br />
gestión de Recursos Humanos en las empresas, que permiten una dirección<br />
sobresaliente en procesos como: i) la capacitación; ii) el reclutamiento; iii) la selección;<br />
iv) la contratación; v) la compensación; vi) la evaluación, y vii) la promoción y ascenso<br />
de los empleados.<br />
Entre mayores sean las competencias laborales en el talento humano reclutado, mejor<br />
será el desarrollo de los procesos dentro de una organización, ya que la visión global<br />
empresa-empleado se transforma; es decir, de trabajar en un ambiente plano en donde<br />
cada uno se limita o restringe a cumplir con las tareas que única y exclusivamente les<br />
son asignadas, se cambia a una visión mucho más flexible en donde el empleado<br />
busca el crecimiento dentro de la empresa, aumentando sus conocimientos y<br />
perfeccionando sus habilidades, es mucho más participativo y se involucra más en<br />
292
conocer el negocio, se convierte en un empleado multifuncional que busca el<br />
crecimiento personal y organizacional.<br />
Sin duda entonces, en el caso de la selección de personal, ésta resultará más fácil si se<br />
realiza a través del modelo de competencias, pues el reclutador se concentrará en<br />
aquellos postulantes que cubran los requisitos propios de la empresa. Si bien es cierto<br />
que existirán áreas de oportunidad, también lo es el hecho de que éstas se reforzarán<br />
una vez que el postulante se encuentre dentro de la empresa.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Vivimos en un mundo globalizado en donde las empresas buscan talento para contar<br />
con personal altamente capacitado que pueda coadyuvar el éxito de la empresa y para<br />
ello, las competencias laborales son una valiosa herramienta para la gestión de<br />
Recursos Humanos. Hasta el siglo XIX, el estudio del capital humano no era<br />
considerado un factor de importancia en el desarrollo económico de un país, así como<br />
en sus empresas, tal aspecto se considera en el trabajo realizado por Becker (1992) ,<br />
quien por mucho tiempo fue ignorado y criticado por los principales economistas del<br />
mundo, al dedicar su estudio a dicho concepto. Becker comenzó a estudiar las<br />
sociedades del conocimiento y concluyó en su estudio, que el mayor valor era el capital<br />
humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte<br />
de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra<br />
determinar la importancia del capital humano para la productividad en las economías<br />
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del<br />
saber.<br />
Dado lo antes mencionado, la prioridad era el desarrollo económico, luego el desarrollo<br />
del personal; la realidad actual es completamente diferente ya que la vinculación entre<br />
educación y progreso económico es imprescindible. Esta nueva situación se hace<br />
visible a partir del siglo XX, en donde la educación, el conocimiento y las habilidades se<br />
convierten en factores decisivos para determinar la productividad del personal siendo<br />
considerada como la era del capital humano en el sentido de que un factor primario del<br />
nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades,<br />
conocimientos y los hábitos de sus ciudadanos.<br />
Países como Inglaterra, quienes fueron precursores en la aplicación del enfoque de<br />
competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones de<br />
eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a atacar<br />
mediante el modelo fue la inadecuada relación entre los programas de formación y la<br />
realidad de las empresas. Bajo tal diagnóstico se consideró que el sistema académico<br />
valoraba en mayor medida la adquisición de conocimientos que su aplicación en el<br />
trabajo. Se requería, entonces, un sistema que reconociera la capacidad de<br />
desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos<br />
adquiridos. La definición de las competencias apuntó a incluir lo que realmente ocurría<br />
en el lugar de trabajo a partir de la preocupación por el desempeño que tenía la<br />
economía británica en el mercado mundial. Del mismo modo se tienen antecedentes en<br />
los Estados Unidos, donde la preocupación por las nuevas demandas a los<br />
293
trabajadores originó una serie de trabajos que indujeron la revisión de las políticas y<br />
prácticas realizadas en países que basaban sus estrategias competitivas en la<br />
productividad de su gente. Esta preocupación, además, resultó en la definición de un<br />
grupo de competencias que fue incluido en el informe SCANS (Secretary´s Commission<br />
on Achieving News Skills, 1992). Las aplicaciones del enfoque de competencia laboral<br />
en América Latina han estado vinculadas con el diseño de políticas activas de empleo<br />
que insisten en mejorar la transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y<br />
mejor acceso a una capacitación con características de pertinencia y efectividad.<br />
El concepto competencia laboral surge en Europa alrededor de la década de los 80’s<br />
como marco de referencia para la administración y desarrollo del personal en las<br />
corporaciones. De acuerdo con Sagi (2004) la competencia laboral se define como el<br />
conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y<br />
querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o<br />
aportación profesional, aseguran su buen logro.<br />
Para Vargas, (2001) la competencia laboral es la capacidad de desempeñar<br />
efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades,<br />
destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone.<br />
El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base<br />
para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que<br />
surjan durante el ejercicio del trabajo.<br />
Saracho (2005) por su parte, al hablar de competencias distingue tres modelos: El<br />
primero, es un modelo de competencias distintivas, creado por David McCleland. Este<br />
modelo considera una combinación de habilidades cognitivas, habilidades<br />
interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y<br />
conocimientos aplicados o know how. El segundo, es un modelo de competencias<br />
genéricas, creado por William Byham. En este modelo, se hace hincapié básicamente<br />
en los comportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales, cognitivas y<br />
de liderazgo. El tercer modelo de competencias funcionales, creado por Sydney Fine,<br />
toma en cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades<br />
específicas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tienen en cuenta<br />
como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer bien el trabajo. Como<br />
se puede observar entonces, los tres modelos concuerdan en que las competencias<br />
implican “un saber”, “un poder” y “un querer” hacer, o dicho en otros términos, toda<br />
competencia incluye conocimientos, habilidades y actitudes.<br />
De acuerdo con Chiavenato (2009), las personas y las organizaciones no nacieron<br />
juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como<br />
colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y<br />
aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una elección recíproca que depende<br />
de innumerables factores y circunstancias. Al respecto la Asociación Civil, busca tener<br />
como colaboradores, personas cálidas, responsables, que adopten una actitud de<br />
servicio adecuada, pues la mayoría de los clientes de esta Asociación son gente de<br />
campo, gente que se dedica a la agricultura y que goza de sencillez.<br />
La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo<br />
eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está<br />
294
conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los<br />
trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”.<br />
Y agrega que son: “capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se<br />
necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”,<br />
esto según Marelli (2000).<br />
Por su parte Fernández (2005), indica que las competencias nacen de la estrategia de<br />
los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia<br />
y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano<br />
es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y<br />
tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas.<br />
Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través<br />
de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.<br />
El siguiente cuadro resume el desarrollo de la Normalización de Competencia Países<br />
que intervienen en el desarrollo de Competencias<br />
Europa<br />
Reino Unido, Francia y España.<br />
Asia<br />
Oceanía<br />
América del Norte<br />
Latinoamérica<br />
Corea, Singapur y Japón.<br />
Australia y Nueva Zelanda.<br />
Canadá y Estados Unidos.<br />
México, Argentina, Nicaragua, Brasil, Venezuela, Costa Rica, Chile, Uruguay, Guatemala<br />
y Colombia.<br />
Fuente. www.conocer.org.mx<br />
A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la<br />
compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los conceptos<br />
sobre competencia laboral.<br />
En lo particular en México, por parte de CONOCER, se ubica el termino como la<br />
capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño<br />
en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades,<br />
destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un<br />
desempeño efectivo.<br />
Como parte de la estructura organizacional, la Asociación está conformada por tres<br />
departamentos, uno administrativo, uno de conservación y otro de operación. El<br />
Departamento de Administración, se encarga de la planificación, organización,<br />
dirección y control de recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de obtener<br />
al máximo el beneficio posible. Entre sus principales funciones se encuentran: la<br />
planeación, organización, integración del personal, dirección y control.<br />
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que<br />
puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un<br />
talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del<br />
cliente y a una auto renovación continua.<br />
Por su parte, el Departamento de Operaciones, se encarga de optimizar y eficientizar el<br />
aprovechamiento del agua con fines de riego, tanto en gravedad como en bombeo de<br />
295
pozos profundos, haciendo uso de la mejor forma posible de la capacidad aprovechable<br />
de las fuentes de abastecimiento mediante la correcta utilización de las obras de<br />
infraestructura hidráulica.<br />
Entre sus principales funciones se encuentran:<br />
● Planificar, coordinar y distribuir volúmenes de acuerdo al programa del plan de<br />
riego autorizado por la CONAGUA para cada ciclo agrícola.<br />
● Registrar y conciliar diariamente, de manera precisa el agua entregada a cada<br />
módulo en sus puntos de control en forma y tiempos acordados.<br />
● Supervisar medición constante de pozos federales.<br />
● Atender emergencias y situaciones no previstas de mantenimiento, reparación,<br />
en coordinación con jefatura de conservación.<br />
● Análisis y seguimiento del programa de captura de información hidrométrica<br />
estadísticas solicitadas por CONAGUA<br />
Finalmente, el Departamento de Conservación, tiene como finalidad principal el<br />
mantener en óptimas condiciones de servicio y funcionamiento las obras e<br />
infraestructura, equipos, instalaciones y maquinaria existente para proporcionar servicio<br />
de riego oportuno en apoyo a la agricultura.<br />
Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes:<br />
● Extracción de plantas terrestres en canales, drenes y caminos.<br />
● Extracción de plantas acuáticas en canales y drenes.<br />
● Desazolve en canales y drenes.<br />
● Formación de cunetas, reparación y mantenimiento de estructuras.<br />
Para una empresa resulta de vital importancia el cuidado en el proceso de<br />
reclutamiento y selección de personal pues de ello depende que todas las áreas<br />
cuenten con los elementos operacionales y estratégicos adecuados para el desempeño<br />
de las tareas. El mantener un adecuado equilibrio entre el reclutamiento interno y el<br />
reclutamiento externo sin duda es un factor de éxito en dicho proceso pues ambos tipos<br />
de reclutamiento generan beneficios para la organización. Al respecto la Asociación<br />
Civil en la que se realiza la investigación combina de forma adecuada el reclutamiento<br />
interno y externo. Por citar un ejemplo, a través del reclutamiento interno, se ha logrado<br />
aprovechar mejor el potencial humano de la organización, generando que el personal<br />
se encuentre motivado profesionalmente pues la organización contempla la necesidad<br />
de crecimiento de cada individuo y provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la<br />
organización.<br />
Por otra parte, el reclutamiento externo, ha ofrecido grandes beneficios a la<br />
organización y buenas oportunidades para el talento externo que aporta su<br />
participación en la misma, ya sea a través de prestación de servicios profesionales, por<br />
medio de asesorías o bien al aceptar que jóvenes realicen sus prácticas profesionales<br />
en la empresa. Algunas de las ventajas que ha obtenido la organización son nuevas<br />
ideas, experiencias y expectativas a través de los nuevos elementos reclutados,<br />
además este tipo de reclutamiento resulta muy importante pues renueva la cultura<br />
organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones, incentiva la interacción de la<br />
organización con el Mercado de Recursos Humanos, además permite el<br />
enriquecimiento del capital intelectual de forma más intensa y rápida. Otro aspecto de<br />
296
gran importancia a la hora de reclutar al talento humano, así como en los procesos de<br />
orientación, integración e incorporación del talento humano es la cultura organizacional,<br />
en principio, tanto el trabajador de nuevo ingreso como el que ya se encuentra dentro<br />
de la organización requieren de orientación, es decir, las personas deben saber en qué<br />
situación se encuentran y hacia dónde deben dirigir sus actividades y esfuerzos.<br />
En el plano organizacional, todas las funciones, independientemente la posición que se<br />
ocupe dentro de la empresa, se convierten en estratégicas cuando aportan a la visión.<br />
Bajo este principio; aplicándolo al plano personal, todas las funciones se convierten en<br />
estratégicas cuando se alinean a los propósitos individuales, al plan de vida, lo cual le<br />
da sentido a lo que se hace y como consecuencia natural, se da el desarrollo del<br />
talento, del potencial, de nuevas habilidades, de nuevas competencias; es por ello que<br />
la auto-gestión del talento puede llegar a ser un proceso muy simple, si forma parte de<br />
la cultura organizacional y se utiliza como fundamento de la Administración de<br />
Recursos Humanos contemporánea.<br />
La competencia laboral implica la capacidad de movilizar una serie de atributos para<br />
trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo diferentes situaciones emergentes.<br />
Los conocimientos se combinan con las habilidades y con la percepción ética de los<br />
resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad de comunicarse y entender los<br />
puntos de vista de sus colegas y clientes, la habilidad para negociar e intercambiar<br />
informaciones, entre otros aspectos.<br />
Por otra parte, algunas medidas de orientación que la organización ofrece a sus<br />
trabajadores son imprimir rumbos y direcciones, definir comportamientos y acciones y<br />
establecer las metas y los resultados que deben alcanzar y para ello resulta<br />
fundamental conocer hacia donde se dirige la organización para tratar de conseguir que<br />
las personas la ayuden en su trayectoria. Conocer la misión de la organización es<br />
fundamental, además, la cultura organizacional implica la forma de vida de la<br />
organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas,<br />
técnicas, etc. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la<br />
forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de<br />
autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que<br />
los trabajadores sienten por la empresa. Al incorporar talento humano a una<br />
organización, la cultura organizacional también es de mucha importancia, pues a través<br />
del proceso de selección elimina a las personas con características que discrepan de<br />
las normas establecidas por la empresa, pues todos sus integrantes deben<br />
caracterizarse por aceptar dicha cultura. Dentro de la organización, el programa de<br />
orientación pretende alcanzar objetivos como: reducir la ansiedad de las personas,<br />
reducir la rotación, ahorrar tiempo y acariciar expectativas realistas.<br />
Según CONOCER, institución responsable del Sistema Nacional de Competencias en<br />
México, la certificación de competencias consiste en el reconocimiento de las<br />
competencias de los trabajadores, independientemente de la forma o el lugar donde<br />
fueron adquiridas. Para ello, resulta indispensable establecer mecanismos de<br />
evaluación de competencias, que conduzcan a una validación sustentada.<br />
297
Partiendo de este enfoque, el proceso de evaluación y certificación de competencias<br />
requerirá de dos insumos fundamentales para reconocer una competencia específica<br />
en un trabajador: Normas de competencia, según la ocupación y pruebas de<br />
competencia, según criterios de desempeño, así mismo un enfoque particular a el<br />
desarrollo adecuado de normas y pruebas de competencia permitirá establecer los<br />
parámetros necesarios para una correcta evaluación<br />
Justificación<br />
La presente investigación tiene aportación práctica para la organización pues las<br />
competencias laborales, es hoy uno de los temas que se encuentra en la mira de las<br />
organizaciones y esto se debe sin duda a que estas pueden utilizarse como estrategia<br />
para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal, además de que<br />
al identificar plenamente las competencias requeridas la empresa podrá obtener<br />
resultados óptimos al momento de reclutar personal que cumpla con dichos<br />
requerimientos.<br />
Planteamiento del problema<br />
¿Son las competencias laborales una estrategia que permita aumentar la eficiencia<br />
operativa de la organización? ¿Son consideradas las competencias laborales desde el<br />
momento en que se recluta al personal? ¿Qué función desempeñan las competencias<br />
laborales en el talento humano que ya se encuentra dentro de la organización?<br />
Objetivos<br />
Identificar si la Asociación Civil considera las competencias laborales como estrategia<br />
para aumentar la eficiencia operativa y si dichas competencias son puestas sobre la<br />
mesa desde el reclutamiento de personal.<br />
METODOLOGÍA<br />
La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, ya que de<br />
acuerdo con Díaz (2009) la naturaleza de la investigación cuantitativa permite adoptar<br />
un criterio numérico de representatividad, de modo, que de reiterarse la ocurrencia en<br />
un determinado grupo, se considera que es extensible para todos. Es descriptiva ya<br />
que busca determinar si al momento de los procesos de selección de personal se<br />
consideran las competencias laborares como una estrategia de eficiencia, pues una<br />
adecuada selección del talento humano redundara en grandes beneficios para la<br />
organización; es transversal debido a que se realizó una investigación de campo<br />
utilizando para la obtención de datos entrevistas con el personal. Es importante<br />
recalcar que las entrevistas se realizaran en dos fases en el mes de Junio se entrevistó<br />
a 10 trabajadores del área administrativa y en el mes de Julio y Agosto serán<br />
entrevistados los 19 trabajadores de las áreas de operación y conservación. Esto se<br />
hizo de esta forma debido a que los trabajadores de las áreas de operación y<br />
conservación, tienen designada como área de trabajo la parcela, ejido o canal que les<br />
toque supervisar, por lo que su localización dificulta el proceso de la entrevista. Según<br />
Ruiz (1999), la entrevista permite comprender más que explicar, maximizar el<br />
significado. Otro de los objetivos de la entrevista según el citado autor es el formato de<br />
298
la entrevista, pues este al plantear una interrogante o estimulo, se obtiene una<br />
respuesta inmediata, que por lo general se caracteriza por la sinceridad. Algunas de las<br />
ventajas de la entrevista es que en ellas el entrevistador realiza preguntas sin un<br />
esquema fijo para las respuestas, controla el ritmo de la entrevista en relación con las<br />
respuestas recibidas, explica el objetivo del estudio e incluso puede alterar el orden y<br />
características de las preguntas e interrumpir cuando es necesario introducir, enfatizar<br />
o reconducir el tema.<br />
Es importante mencionar que si bien la entrevista tiene múltiples beneficios y tiene<br />
cabida para la improvisación, la entrevista que se llevó a cabo en la primera fase de la<br />
investigación fue una entrevista guiada o semi estructurada, es decir, se elaboraron<br />
previamente las preguntas que se analizarían y la información adicional obtenida fue<br />
considerada como un hallazgo.<br />
RESULTADOS<br />
En esta sección se presentan los resultados preliminares de la investigación, en cuanto<br />
a las entrevistas realizadas en el mes de junio. Como bien se ha destacado desde el<br />
principio, el propósito de esta investigación es destacar las competencias laborales<br />
como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal<br />
en una Asociación Civil de Mexicali, B.C., por lo que al respecto se encontraron los<br />
siguientes resultados.<br />
Primero. Que la empresa mantiene un adecuado equilibrio en el proceso de<br />
reclutamiento y selección de personal, tanto de forma interna como externa. Esto le ha<br />
permitido aprovechar de la mejor forma el potencial humano de la organización,<br />
generando que el personal se encuentre motivado profesionalmente pues la<br />
organización contempla la necesidad de crecimiento de cada individuo y provoca en el<br />
trabajador estabilidad y fidelidad a la organización.<br />
Segundo. En lo relacionado con el talento humano que ya forma parte de la<br />
organización, Chiavenato (2009) resalta la importancia de una evaluación adecuada del<br />
desempeño de las competencias laborares, el autor menciona que dicha evaluación, es<br />
una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las<br />
actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las<br />
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para<br />
juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre<br />
todo, la aportación que hace al negocio de la organización.<br />
En la Asociación Civil sujeta a estudio, el método de evaluación aplicable es el de<br />
competencias y el de 360 grados, de acuerdo al tipo de puesto que desempeñan, por<br />
ejemplo, en el caso de los trabajadores del área de conservación y operaciones, resulta<br />
de mucha importancia la evaluación de 360 grados, pues todos los elementos que<br />
tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño. Esto es<br />
especialmente importante, pues estos departamentos no tratan solo con el personal,<br />
gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, sino también su trato es<br />
externo, involucrando actores como clientes internos y externos, o bien proveedores,<br />
299
por lo que se requiere una mayor empatía para un trato adecuado con múltiples<br />
personalidades, pues todos estos actores participan en la evaluación. Sin duda, esta<br />
evaluación es muy rica pues produce información distinta, procedente de todas partes,<br />
y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas<br />
demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.<br />
Con relación al personal administrativo, este es evaluado en base a competencias pues<br />
además de una buena actitud se requieres aptitudes, habilidades, conocimientos y<br />
destrezas adecuadas para el desempeño de su labor, pues sin ellas le sería imposible<br />
desarrollar su trabajo. Es importante resaltar, que la organización en este punto hace<br />
uso del reclutamiento externo, pues a través de la asesoría se vigila el correcto<br />
cumplimiento de las obligaciones de la organización, ya sea en el ámbito, legal, laboral,<br />
fiscal o administrativo, además se obtienen recomendaciones por parte de los asesores<br />
externos a fin de mejorar la calidad en las funciones de cada trabajador, por lo que si<br />
se requiere capacitación o modificación en los procesos, se realizan los ajustes<br />
necesarios para que esta se lleve a cabo, siempre con el consentimiento de los<br />
directivos y una plática previa con los trabajadores.<br />
Otro de los puntos fundamentales abordados por Chiavenato (2009), en relación con la<br />
evaluación del desempeño es ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? La evaluación<br />
busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría mejorar el<br />
desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado<br />
alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que lo produjo tuvo en él.<br />
De tal suerte que en la organización, el desempeño del talento humano se evalúa de<br />
forma constante, cada mes se realizan verificaciones procedimentales y se platica con<br />
el trabajador si esta requiere desempeñar mejor su labor, si requiere capacitación para<br />
el dominio de alguna destreza o bien si requiere adaptarse a nuevos procedimientos.<br />
Tercero. El proceso de capacitación dentro de una organización, es una herramienta de<br />
cambio positivo para la misma, puesto que a través de ella se aporta a la empresa un<br />
personal mejor preparado o adiestrado, ya que el trabajador podrá desarrollar sus<br />
actividades laborales de la mejor manera. Hoy en día, la capacitación no puede<br />
concebirse solamente como un entrenamiento o instrucción, sino más bien, se identifica<br />
con el concepto educación.<br />
En la Asociación Civil en la que se lleva a cabo la investigación la capacitación es un<br />
proceso de vital importancia, es parte de su cultura, pues además de permitir un<br />
mejoramiento en las actividades laborales, esta permite que se vean satisfechas las<br />
necesidades actuales y futuras respecto del aprendizaje y habilidades que<br />
desarrollaran los empleados.<br />
Algunos de los aspectos que se toman en cuenta a la hora de planificar los procesos de<br />
capacitación son:<br />
1. La participación total de los trabajadores. Como es bien sabido, cada trabajador,<br />
tiene diferentes habilidades y necesidades, de ahí que resulte de vital<br />
importancia que el jefe inmediato de cada trabajador o bien el gerente esté al<br />
tanto de las necesidades específicas de cada talento humano, esto a fin de<br />
300
proporcionarle el entrenamiento preciso.Resulta importante resaltar que habrá<br />
alguna ocasiones en que la capacitación será para un solo departamento, o<br />
individuo, por ejemplo cuando se contemplan nuevas formas de riego, o bien<br />
cuando existen nuevos procedimientos o mecánicas contables, fiscales o legales<br />
que impactan al departamento administrativo o contable o bien cuando<br />
directamente afectan el trabajo de una sola persona de acuerdo a la descripción<br />
de puestos.<br />
2. La rentabilidad. La capacitación es considerada como una inversión a largo<br />
plazo, y como una de las inversiones más rentables que puede emprender una<br />
organización. Toda vez, que se requiere de capacitación para continuar puliendo<br />
las aptitudes del talento humano, a fin de que sigan dando lo mejor para la<br />
empresa. La organización a la hora de proporcionar capacitación confía en que<br />
lo gastado para entrenamiento y desarrollo, producirá mejoras en el desempeño<br />
individual así como una mayor calidad y productividad en sus funciones, sin<br />
duda, esto representa más que lo erogado para la organización.<br />
3. La Instrumentación. Sin duda un tercer aspecto que se toma en consideración a<br />
la hora de planificar la capacitación, es que se impartan cursos efectivos de<br />
entrenamiento, es decir, que los programas de capacitación estén validados por<br />
su utilidad, además, se busca proporcionar entrenamiento a fin de capacitar a<br />
nuevos instructores dentro de la organización, instructores competentes que<br />
permitan optimizar tiempos, costos y resultados.<br />
Como parte de los procesos para el desarrollo de las personas y para el<br />
desenvolvimiento de las habilidades personales dentro del trabajo se encuentra la<br />
rotación de puestos, sin embargo, en la organización estudiada se ha podido observar<br />
que el trabajador, tiene cierta renuencia a cambiar de puesto, quizás por la costumbre y<br />
profesionalización al realizar sus actividades o bien por temor a equivocarse o a ejercer<br />
nuevas funciones.<br />
CONCLUSIONES<br />
A lo largo de este estudio se han obtenido una serie de resultados, de los cuales se<br />
pueden obtener las siguientes conclusiones:<br />
Primera. Que uno de los retos que enfrenta la región, quizás el más apremiante, es la<br />
administración del agua y su eficiente uso y aprovechamiento y que corresponde a esta<br />
Asociación la eficiente distribución de este líquido vital.<br />
Segunda. Que se requiere personal altamente capacitado para que pueda desarrollar<br />
adecuadamente actividades como la planeación, organización, distribución y control de<br />
las funciones operativas que permiten el abastecimiento del agua al Valle de Mexicali.<br />
Incluso en una economía difícil, la competencia por empleados calificados es feroz, por<br />
lo que necesita confiar en el departamento de recursos humanos para encontrar<br />
empleados capaces. Los miembros del personal en el departamento de recursos<br />
humanos estarán encargados no sólo de transmitir las directrices de la empresa,<br />
también se encargan de la difusión cultural de la empresa. Toma años reclutar,<br />
capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de<br />
301
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar<br />
al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los<br />
mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este<br />
talento no es una tarea muy sencilla.<br />
Tercera. Cuando se trata de la contratación y promoción interna, los profesionales de<br />
recursos humanos sacan a la luz el talento de sus trabajadores. Pues para toda<br />
organización resulta de vital importancia que el capital intelectual con el que cuente,<br />
posea las competencias laborales necesarias para el éxito organizacional. Sin<br />
embargo, tanto la evaluación como la remuneración juegan un papel importante dentro<br />
de la organización pues, resulta necesario identificar de forma constante cuales son los<br />
talentos o debilidades que los trabajadores están afrontando, cual es la forma de<br />
mejorar dichas situaciones, identificar si la organización requiere ofrecer entrenamiento<br />
constante o si el que ya se está llevando a cabo es insuficiente.<br />
Cuarta. Como se puede observar en el análisis de la Organización, la capacitación<br />
continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar<br />
hacia mejores oportunidades, ya sean dentro o fuera de la empresa. Además, el<br />
proceso de capacitación es una herramienta de apoyo, para todas aquellas personas<br />
que desean mejorar en sus habilidades, hace más eficientes sus procedimientos<br />
incluso para aquellas que requieren de una mayor motivación en su trabajo.<br />
Hallazgos y Recomendaciones:<br />
Entre los principales hallazgos se encontró dentro de la organización.<br />
Uno. Que el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los<br />
empleados tengan asignadas claramente sus funciones o que las realicen<br />
adecuadamente, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo es<br />
decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la<br />
organización y esa parte la proporciona una adecuada remuneración.<br />
Dos. Un ambiente laboral adecuado, repercute en las emociones de los trabajadores y<br />
provoca un mayor desempeño. Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la<br />
fuerza del personal, dan paso a la creatividad, a la confianza, aumentando las<br />
probabilidades de éxito en los negocios.<br />
Tres. Dentro de la organización no existe un sistema de información o base de datos<br />
que recabe información relevante de los trabajadores, generalmente los datos<br />
recabados del trabajador se limitan a aquellos que son necesarios para la<br />
administración de la nómina, tales como lugar de nacimiento, nombre de los padres,<br />
lugar en el que trabajaba anteriormente, entre otro datos, lo que limita que se conozcan<br />
las capacidades y habilidades de los trabajadores y que estas puedan tenerse a la<br />
mano para futuras promociones.<br />
302
BIBLIOGRAFÍA<br />
Chiavenato, Idalberto. (2009) Gestión del Talento Humano. Tercera edición de la obra. ISBN 978-970-10-<br />
7340-7 Mc Graw Hill. México.<br />
Congreso de Baja California. El Agua en Baja California. Recuperado el 28 de noviembre de 2015 en:<br />
http://www.congresobc.gob.mx/IELWeb/documentos/AguaenBajaCalifornia.pdf<br />
Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. http://www.conocer.org.mx junio/<br />
2016)<br />
Distrito de Riego Rio Colorado, S. de R.L. de I.P. de C.V. (20015). Archivo Digital disponible en:<br />
http://distritoderiego.com.mx/<br />
Fernández, J. (2005). Gestión por competencias: Un Modelo Estratégico para la Dirección de Recursos<br />
Humanos. Barcelona, España: Plaza edición Madrid.<br />
Sagi, L. (2004). Gestión por competencias. El reto compartido del crecimiento personal y de la<br />
organización. Madrid. ESIC Editorial<br />
Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago. RIL Editores.<br />
The World’s Water. (2015). Archivo Digital disponible en: http://worldwater.org/<br />
Vargas, F. Casanova, F. Montanaro, L. (2001). El enfoque de competencia laboral: manual de formación.<br />
Montevideo. Cinterfor.<br />
Seminario: Formación basada en competencias. Situación actual y perspectivas para los países del<br />
MERCOSUR. (1996). Ministerio de Cultura y Educación. Recuperado el 20 de mayo de 2016 en:<br />
http://www.oei.es/oeivirt/fp/cuad2a05.htm<br />
303
La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso<br />
reelección Cristina Kirchner, 2011<br />
Karla Haydee Ortiz Palafox<br />
Patricia Márquez Hernández<br />
Rosa Evelia Camacho Palomera<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El propósito del estudio es el análisis de la campaña de relección de Cristina Kirchner, basando<br />
la hipótesis en que la aplicación de la inteligencia emocional y el manejo de las emociones<br />
tanto de ella como de su equipo de campaña influyen y permiten lograr una victoria histórica.<br />
El 21 de junio del 2011 Cristina Kirchner confirma y hace pública la postulación para la<br />
relección, es una decisión según sus propias declaraciones, tomada desde la sorpresiva muerte<br />
de su esposo Néstor Kirchner, quien era candidato del partido Frente para la Victoria en los<br />
comicios presidenciales. ¿Cómo responde ella y su equipo de campaña al trágico suceso, de la<br />
muerte de Néstor Kirchner (esposo de Cristina Kirchner)? ¿Cómo logran empatizar con el<br />
electorado? ¿En qué estrategias se basó la campaña electoral? ¿Cómo lograron influir en el<br />
54% de los votantes? Se realizó esta investigación con base a la revisión bibliográfica,<br />
documental y de estudio de caso de la campaña de la ahora presidenta de Argentina Cristina<br />
Kirchner en la que se observó como ella y su equipo logran aplicar eficazmente la inteligencia<br />
emocional incorporándola a su campaña persuadiendo a los electores quienes le dan la victoria<br />
con el 54,11% de los votos.<br />
Palabras clave. Inteligencia Emocional, Campañas, Política Electoral.<br />
304
INTRODUCCIÓN<br />
En 1983, el estadounidense Howard Gardner divulgo su famosa teoría de las<br />
inteligencias múltiples. El profesor de la Universidad de Harvard cuestionaba la<br />
capacidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la aptitud cognitiva del<br />
ser humano, y afirmaba que las personas no poseen una única inteligencia sino una<br />
variedad de inteligencias tales como verbal, lógica-abstracta, visual-espacial, corporalquinésica,<br />
musical, intrapersonal e interpersonal. La interacción de estas múltiples<br />
inteligencias es lo que determina la potencialidad de cada individuo, pero la fusión de la<br />
inteligencia intrapersonal y la inteligencia interpersonal constituye la base conceptual<br />
de la Inteligencia Emocional.<br />
Estas dos últimas inteligencias la intrapersonal e interpersonal no son académicas, es<br />
decir no hay escuela alguna que lleve a la formación y madurez de estas dos<br />
inteligencias, sin embargo nosotros podemos elegir trabajarlas, tal como lo menciona<br />
la revista Harvard Business Review en la edición de noviembre de 2005, donde<br />
Goleman reflexiona: A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es<br />
genético – cambia muy poco desde la niñez- , las habilidades de la inteligencia<br />
emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad.<br />
Pero en que consiste la inteligencia intrapersonal e interpersonal, ambas importantes<br />
para lograr una estabilidad emocional y en consecuencia desarrollar la inteligencia<br />
emocional. La obtención de la inteligencia emocional, ayuda a potencializar nuestras<br />
aptitudes, aplicarnos adecuadamente en el trabajo o estudio ya que de esta manera se<br />
logran canalizar las emociones adecuadamente logrando una congruencia de adentro<br />
hacia fuera. Dentro del marketing político esta inteligencia ayuda a las campañas<br />
políticas para crear empatía con los votantes, movilizar sus emociones, y llevar el voto<br />
a la urna.<br />
Objetivo de la investigación.<br />
Analizar la campaña de relección de Cristina Kirchner, y los factores que influyen en el<br />
resultado ganador de los comicios el 23 de octubre del 2011.<br />
Analizar la influencia y la aplicación de la inteligencia emocional en la campaña como<br />
perspectiva electoral en las campañas presidenciales del 2011 en Argentina.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Regresando a nuestro concepto de Inteligencia emocional (Romero, 2006) logra<br />
distinguir entre inteligencia y afectividad y se refiere a la inteligencia como la capacidad<br />
para aprender en base a la experiencia y a la afectividad como la capacidad para<br />
desarrollar un comportamiento adecuado a la realidad.<br />
Stembeg, (1998), por su parte establece una teoría triar quica de la inteligencia, donde<br />
incorpora las capacidades internas, su capacidad para adaptarse y la experiencia del<br />
305
individuo. De esta manera establece dos conceptos esenciales Inteligencia exitosa y<br />
modificabilidad de la inteligencia, así que con esto rompe los paradigmas en el que se<br />
creía que la inteligencia solo servía para el éxito escolar y este concepto estático lo<br />
convierte en una inteligencia que se puede aprender.<br />
Gardner, Goleman por su parte establece su teoría, centrado en las inteligencias<br />
múltiples él establece cinco rasgos que la definen:<br />
La Autoconciencia: Donde el define que es la capacidad de análisis y percepción de<br />
nuestras emociones.<br />
El Autocontrol: Definida por la capacidad de controlar y educar nuestras emociones e<br />
impulsos.<br />
La Automotivación: Capacidad de marcarse objetivos, motivarse y perseverar en los<br />
mismos.<br />
La Empatía: La capacidad de ponernos en el lugar del otro percibiendo entendiendo<br />
sus estados emocionales.<br />
La Competencia Social: lo define como la capacidad de relacionarnos adecuadamente<br />
y con éxito en la comunidad y la sociedad en la que nos desenvolvemos. (Goleman,<br />
1996)<br />
El Dr. Goleman define a la inteligencia emocional como la capacidad de sentir,<br />
entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos. (Goleman, 1996)<br />
Su teoría habla del equilibrio que debe existir entra la mente emocional y la racional,<br />
explica que una siente y la otra piensa. Él explica que cuando personas con un alto<br />
coeficiente intelectual tienen dificultades para triunfar tanto en el ámbito profesional<br />
como en al ámbito social la diferencia entre una persona con coeficiente intelectual<br />
modesto que se desempeña bien en diversos aspectos de su vida, suele ser el<br />
autodominio, la persistencia y la capacidad que cada uno tiene para auto motivarse.<br />
La inteligencia emocional es llegar a ser coherentes, llegar a ser dueños de la emoción,<br />
dominar la emoción en vez de que esta nos domine, es ver muchas perspectivas del<br />
mismo problema, es buscar constantemente cambios en nuestro cerebro. Lo que<br />
pensamos y como nos comportamos cambian nuestro cerebro drásticamente y a esto<br />
algunos expertos le llaman neuroplasticidad, (Goldberg, 2002) Neurólogo y director del<br />
instituto de Neuropsicología en Nueva York explica que durante muchos años, se creyó<br />
que a partir de cierta edad la dotación de neuronas no se renovaba. Las últimas<br />
investigaciones científicas demuestran que la actividad mental modifica el cerebro y<br />
nos conduce a lo que conocemos como ¨Sabiduría¨. Cada vez que aprendemos algo<br />
nuevo y que dejamos entrar algo a nuestro cerebro la actividad del mismo se modifica<br />
entonces necesitamos buscar y practicar constantemente fuentes de información de<br />
cambio de vida, para llegar a un estado de inteligencia emocional. Y de esta manera<br />
encontrar el equilibrio entro lo racional y lo emocional, entre tu parte interna y externa, y<br />
así ser congruente con nosotros mismos y el entorno. (Goldberg, 2002). Hablamos<br />
306
entonces de inteligencia emocional individual, pero en la actualidad, las campañas<br />
políticas requieren de trabajo en equipo de trabajo colectivo y de capacidad para<br />
integrase en el mismo.<br />
Salovery, (1990) acuñaron el concepto de inteligencia emocional (IE) quienes la<br />
describían como una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los<br />
propios sentimientos y emociones y las de los demás, saber discriminar entre ellas y<br />
usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción.<br />
Sin embargo, (Thorndike, 1920) había usado el termino inteligencia social, como una<br />
especie de sinónimo de lo que hoy se entiende por IE, para referirse a la habilidad para<br />
comprender y dirigir a las personas y actuar sabiamente en las relaciones humanas.<br />
Por su parte, (Gardner, 1983) hizo referencia a las inteligencias múltiples de la persona,<br />
señalando la existencia, entre otras, de la inteligencia intrapersonal y interpersonal<br />
como un tipo de competencia social de los individuos. Recientemente, este constructo<br />
psicológico (la IE), fue utilizado y socializado por (Goleman, 1995) aplicado<br />
principalmente a las empresas y su entorno laboral. Su tesis principal señala que<br />
quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones son aquellas personas que<br />
poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de<br />
entusiasmo, además de saber trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los<br />
estados de ánimo de sus compañeros.<br />
A partir de estos años, los principios de la IE y su complemento, las competencias<br />
emocionales, se han venido desarrollando y aplicando no sólo en las organizaciones<br />
empresariales, sino prácticamente en todos los campos de la vida, como lo son el<br />
desarrollo personal o la actividad política.<br />
Sobre la inteligencia emocional, (Goleman, 1996) señala que "las personas con<br />
habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse<br />
satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que<br />
favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en<br />
su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse<br />
en el trabajo y pensar con claridad".<br />
Conceptualmente, la inteligencia emocional ha sido tratada de diferente forma. Para<br />
Cortese, (2005) la inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,<br />
habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus<br />
reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse como la capacidad de<br />
reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de<br />
manejar adecuadamente las relaciones.<br />
Cooper, (1997) define la inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender<br />
y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía<br />
humana, información, conexión e influencia.<br />
Por su parte, para Arana, (2001) la inteligencia emocional consiste en la capacidad<br />
para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Este<br />
tipo de inteligencia constituye un soporte importante en la dirección de las<br />
307
organizaciones y aporta una serie de guías y recomendaciones que ayudan a la mejora<br />
sucesiva y progresiva de la capacidad de liderazgo.<br />
La inteligencia emocional implica el conocimiento de las propias emociones, la<br />
capacidad de controlarse así mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas, así<br />
como el control y mejora de las relaciones interpersonales.<br />
En la política electoral, la inteligencia emocional de los candidatos es muy importante,<br />
ya que no sólo se trata de conocer las emociones de los electores para tratar de<br />
persuadirlos y movilizarlos a las urnas, sino también para controlar sus propias<br />
emociones y poderlas usar estratégicamente durante la campaña electoral.<br />
En este escrito, se analiza el uso de la inteligencia emocional en la campaña electoral<br />
de Cristina Fernández de Kirchner en Argentina, misma que fue una herramienta muy<br />
importante para poder ganar la elección para su reelección en el 2011.<br />
METODOLOGÍA<br />
Se realizó esta investigación con bases en la revisión bibliográfica, documental,<br />
registro de archivos, entrevistas trasmitidas, observación directa del fenómeno,<br />
observación de los electores y del estudio de caso de la campaña de la ahora<br />
presidenta de Argentina Cristina Kirchner. A través de un análisis inductivo de datos<br />
cualitativos, registrando la conducta de las personas involucradas con el fenómeno<br />
estudiado. Siendo esta una investigación de tipo exploratoria.<br />
Las emociones y la campaña<br />
Darwin, (1859) aseguraba que las emociones eran mecanismos que aseguraban la<br />
supervivencia. Por su parte, Valdez, (2009) comenta que una de las características<br />
distintivas del ser humano es que es un ser social y un “animal político.” La política, en<br />
un sentido amplio, lo determina todo en su vida.<br />
Actualmente sabemos que las emociones son mecanismos que han asegurado la<br />
supervivencia de la especie humana y su desarrollo. Al respecto, Valdez, (2012) señala<br />
que el ser humano es también un animal racional y emocional, que piensa, siente, se<br />
emociona y se apasiona constantemente. Desde esta perspectiva observamos que las<br />
emociones representan una fuente de información acerca del individuo y su medio; el<br />
hecho de tener la aptitud de reflexionar acerca de nuestras emociones y pensamientos<br />
favorece la toma de decisiones en nuestra vidas, también favorece nuestra adaptación<br />
con el entorno y favorece el entendimiento de nuestras diferencias individuales<br />
implicando un bienestar físico y psicológico de nuestra persona.<br />
La política connota y genera diferente tipo de emociones entre los ciudadanos, mismas<br />
que son movilizadas por los partidos y candidatos para tratar de ganar los espacios de<br />
representación pública. De hecho, en un sistema democrático, quien gana la elección<br />
generalmente es el que ha sabido conectar con las emociones de los votantes y ha<br />
logrado mover fibras sensibles de los electores. Esto es, gana la elección quien sabe<br />
308
usar mejor la inteligencia emocional o quien tiene un nivel mayor de desarrollo de su<br />
inteligencia emocional.<br />
De esta forma, las campañas se transforman en ejercicios persuasivos y proselitistas<br />
que realizan los partidos y sus candidatos para movilizar las emociones de los votantes<br />
a las urnas y transformarlos en votos. Es decir, una campaña electoral se convierte en<br />
una oportunidad para conocer y movilizar las emociones de los votantes.<br />
Campaña Cristina Fernández de Kirchner.<br />
Las circunstancias políticas y personales de Cristina Fernández de Kirchner ayudaron<br />
sobremanera a impulsar una campaña política competitiva en el 2011 rumbo a su<br />
relección. La política de Argentina es relativamente difícil, por lo que para ser exitoso<br />
habría que mostrar no sólo sus méritos políticos de su anterior administración, sino<br />
también una defensa sólida de sus logros para enfrentar los golpes de sus adversarios.<br />
El secreto de Cristina Kirchner fue impulsar una campaña sólida, con una metodología<br />
simple, precisa y efectiva, sustentada en un uso creativo de la inteligencia emocional.<br />
El equipo fue fuerte y combativo, articulando la estrategia de la campaña de Cristina<br />
Kirchner en la movilización de las emociones, mismas que se plasmaron en muchos<br />
de sus spots propagandísticos. Su slogan principal de campaña fue ¨La Fuerza de<br />
Cristina¨. A partir de este slogan, como eje rector de comunicación de su campaña, se<br />
plasmaron emociones en cada uno de sus anuncios, tomando como referencia la<br />
fuerza. Fue así como se desarrollaron los publicitarios conocidos como “la fuerza del<br />
amor”, “la fuerza de la alegría” y “la fuerza de la esperanza”, entre otras. También se<br />
fijaron como objetivo movilizar las emociones del electorado, apelando al recuerdo del<br />
difunto esposo Néstor Kirchner, esposa de la candidata, iniciando con slogans como “la<br />
fuerza de él” (Néstor Kirchner), “la fuerza de la juventud”, “la fuerza de las mujeres” y<br />
“la fuerza de los ancianos”, entre otros.<br />
¿Pero realmente se pudieron movilizar las emociones del electorado? (Valdez, 2004)<br />
comenta que el hombre es un ser eminentemente emocional, quién decide participar en<br />
la política y orienta su voto basado en sus emociones y sentimientos, más que en<br />
razones. Es decir, el hombre es un ser emocional y su voto electoral es un acto<br />
eminentemente emotivo.<br />
El primer spot televisivo de la campaña de relección de Cristina Kirchner lo lanza cuatro<br />
días después que sus candidatos opositores y va dirigido para captar el voto de los<br />
jóvenes. Es un mensaje cuidadosamente dirigido a la juventud, en donde se puede<br />
escuchar su voz haciendo alusión a la energía de los jóvenes: ¨Me gusta ver las<br />
banderas flameando, me gusta verlos cantando el himno, ¿Cuándo nuestra juventud<br />
cantaba el himno con la pasión que hoy lo canta, con el amor que hacen flamear las<br />
banderas?, yo creo que eso también es hacer patria y democracia, ningún pueblo,<br />
ninguna sociedad puede progresar, sino se siente orgullosos de pertenecer al país en<br />
el que ha nacido¨.<br />
Las imágenes que muestra el spot, son de jóvenes militantes, también muestra<br />
imágenes de la agrupación de La Campora durante el velatorio del expresidente Néstor<br />
309
Kirchner. Además, se proyectaron mensajes en apoyo a Cristina tras la muerte del<br />
expresidente que es de donde surge el slogan principal del Spot: ¨Fuerza Cristina¨ con<br />
un tiempo de 47 segundos. A diferencia de sus opositores, Cristina evita hablar frente a<br />
la cámara, es solo su voz la que se escucha, siempre vestida de traje negro (en señal<br />
de luto por la muerte de su esposo). Al final del cierre del spot, se le distingue a ella<br />
por espaldas vestida de blanco, algo que no hacía desde el 27 de octubre del 2010,<br />
denotando victoria.<br />
No se habló en el comercial sobre su compañero de fórmula, Amado Boudou, sino<br />
hasta el final del mismo, cuando en la pantalla se vislumbra en blanco y se escuchan<br />
los nombres de los candidatos, el número de lista y su identidad gráfica. Este fue el<br />
primer spot de su campaña, tratando de ganarse el voto de la juventud.<br />
Resultados de los análisis de los primeros Spots y de los primeros Banners de<br />
los opositores.<br />
Los candidatos que disputaron la presidencia de Argentina fueron:<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
Cristina Fernández de Kirchner - Frente para la Victoria<br />
Eduardo Duhalde - Unión Popular<br />
Alberto Rodríguez Saá - Peronismo Federal<br />
Ricardo Alfonsín - Unión Cívica Radical<br />
Hermes Binner - Partido Socialista<br />
Elisa Carrió - Coalición Cívica<br />
El análisis de los primeros spots y de los primeros banners, nos lleva a entender como<br />
estratégicamente movilizaron las emociones de los votantes desde el inicio de la<br />
campaña. Según (Valdez, 2011) el objetivo que busca alcanzar la mercadotecnia<br />
emocional es la implantación, que es definida como el proceso de “penetrar” en el<br />
corazón, la piel y las venas de los electores, ya no sólo en la mente como planteaba la<br />
idea de posicionamiento, sino tocar las “cuerdas sensibles” del ser humano, generando<br />
una huella o impronta profunda.<br />
310
Lo que Cristina Kirchner y sus opositores comunicaron en sus primeros spots, habrán<br />
penetrado en el corazón, la piel y las venas de los electores, tal como lo comenta el<br />
doctor (Valdez, 2011) echémosle un vistazo.<br />
● Cristina habló de Argentina y de la confianza en una mejor Argentina para<br />
todos, mientras que Ricardo Alfonsín habló de la Argentina que propone se<br />
parezca a Brasil.<br />
● Cristina habló de estabilidad, de justicia, democracia y de bienestar<br />
económico, mientras Dulhade habló de peligros, miedos y enfrentamientos.<br />
● Cristina habló de la nación de Argentina, de un buen presente y un mejor<br />
futuro, mientras Lilita Carrio se jactó de la corrupción y de las profecías<br />
apocalípticas.<br />
● Cristina habló de la nación de Argentina de su democracia y su justicia,<br />
mientras Binner habló de las políticas sociales.<br />
La estrategia política de Cristina se centró también en verse como una candidata de<br />
propuestas, con una actitud positiva, centradas en el presente y en el futuro, mientras<br />
que los opositores, hablaron de los peligros, los miedos, los enfrentamientos, la<br />
corrupción, las profecías apocalípticas, con el objetivo de activar el miedo de los<br />
electores, ya que el miedo puede activar el combate (enfrentamiento) o la cobardía<br />
(huida). La idea detrás de la estrategia de los opositores era que los electores pudieran<br />
percibir a una candidata (Cristina), como alguien peligroso, que ponía en riesgo el<br />
bienestar de los electores. Sin embargo, la proposición positiva de Cristina y su<br />
estrategia emocional fue más impactante para el electorado, por encima de las<br />
palabras y frases negativas de sus adversarios.<br />
1er. Spot de Ricardo Alfonsín<br />
En el spot aparece Ricardo Alfonsín hablando directamente al elector. Quizás este spot<br />
funcionó bien como primer mensaje para personas politizadas e informadas, pero al<br />
final del spot se observan imágenes que son copiadas de la última campaña de Lula de<br />
Silva, (Eu quero Lula de novo, com a forga do Povo). En su spot, Ricardo Alfonsín<br />
finaliza mostrando como modelos a Brasil y Uruguay, lo cual, de cierta manera, le<br />
perjudicó, ya que es muy sabido la rivalidad histórica entre Argentina y estos países.<br />
1er. Spot de Hermes Binner<br />
Hermes Binner inició su spot con una temática de educación y seguridad social. Puntos<br />
fuertes que consideró como logros con su trabajo como gobernador, pero sus spots<br />
debieron llevar una mejor metodología y estructura. Es decir, quizás este debió estar<br />
entre los mensajes finales y mostrar al inicio de la campaña, los puntos que lo hacían<br />
diferente de Cristina y los otros candidatos. Otro problema que se percibe al ver el spot<br />
es que su imagen se queda estática al final. Es decir, termina de hablar y dura de 10 a<br />
15 segundos estático, quizás hubiese sido aceptable mostrar una expresión de su<br />
rostro y no visualizar si era una foto o el video en sí. Binner en esas mismas fechas de<br />
inicio de campaña, hace una declaración que es un tanto incomprensible en el que<br />
asegura que en la segunda vuelta votará por Alfonsín, en una campaña se pueden<br />
hablar de algunas o de muchas cosas, pero no se debería de hablar de la posibilidad<br />
de perder la elección.<br />
311
1er. Spot de Elisa Carrió<br />
Spot que se centró en la ética y en la honestidad y confronta la corrupción. Este<br />
mensaje tiene buenas líneas, sólo que las imágenes contradicen y deterioran un poco<br />
el contenido del guion, ya que las imágenes no son personales, no son cercanas,<br />
muestran a la candidata con una desconexión hacia el electorado que observa el spot.<br />
1er. Spot de Eduardo Duhalde y Das Neves<br />
La producción del spot de Eduardo Duhalde y Das Neves es muy buena, así como las<br />
imágenes, la edición y el audio. Va directo al grano, le deja claro a Argentina el tamaño<br />
y la dimensión intelectual de su candidata presidencial. Presenta en su spot, los valores<br />
diferenciales del candidato a la presidencia y del vicepresidente, otorgándoles valor de<br />
conducción y manejo de crisis al primero y capacidades administrativas al segundo. El<br />
spot apunta directamente a la sociedad, al elector, sus imágenes identifican los<br />
problemas más grandes de Argentina y el compromiso para resolverlos. El concepto<br />
musical y los ritmos que tiene son adecuados al spot.<br />
El doctor Eduardo Duhalde exhibió banners en donde aparecía su foto, con una toma<br />
desde abajo, haciendo referencia a la grandeza, en el fondo aparecía la bandera de<br />
Argentina. Muestra una sonrisa algo apretada, falsa o impostada, no mira con<br />
naturalidad a la cámara, se refleja una mirada pérdida, mostrando desconcentración. El<br />
resultado, en general, parece o da la impresión de ser una imagen acartonada,<br />
combinado con su foto aparecen llamaradas o cumbres que quizás sean claros<br />
comunicadores de una mensaje para quien lo diseñó, pero no para sus electores. En<br />
referencia a esto (Valdez, 2002) comenta: ¨Las campañas que fracasan son ejercicios<br />
políticos caóticos y con falta de control. Son incapaces de poderse comunicar y<br />
persuadir a los demás. Sus estructuras son generalmente rígidas, por lo que no son<br />
capaces de adaptarse a los cambios del entorno.<br />
1er. Spot de Alberto Rodríguez Saá<br />
El spot muestra buenos argumentos. Sin embargo, es importante que esos argumentos<br />
basten para llevar a cabo el voto a la urna. Habla claramente de cuáles son sus méritos<br />
como candidato, lo que se percibe como benéfico para el electorado.<br />
Resultados de las herramientas esenciales utilizadas en la campaña de Cristina<br />
Kirchner<br />
Los argumentos y las propuestas en una campaña son ligeramente débiles en<br />
comparación con los símbolos que electoralmente son muy fuertes, ya que los<br />
símbolos movilizan emociones, diferentes estudios sobre el comportamiento del elector,<br />
concluyen que más que racional, el voto es eminentemente emocional (Izard, 1991).<br />
En este sentido, el éxito de la campaña de Cristina Kirchner se sustentó en el hecho de<br />
que incluyó muchos símbolos emocionales que estaban en el corazón de la mayoría de<br />
los electores.<br />
En la segunda vuelta, se observa bajo el contenido documental y visual a una Cristina<br />
verdadera, contra un Alfonsín falso, una Cristina entera, contra un Alfonsín<br />
desquebrajado.<br />
312
Cristina en esta segunda vuelta demuestra que su nombre es más poderoso que su<br />
apellido Kirchner. Cristina logra una metamorfosis de lo que podrían ser sus<br />
debilidades y sufrimientos para convertirlas en fortalezas y alegrías, como se observó<br />
a lo largo de su campaña.<br />
Desgraciadamente para su opositor, Alfonsín, sus debilidades y sufrimientos lo hacían<br />
ver débil ante el electorado. Mientras Alfonsín necesitaba de un vicepresidente para<br />
denotar fuerza, Cristina no ocupó la imagen del vicepresidente, fue más fuerte su<br />
poder. Cristina comprendió en donde residía el poder de su campaña. Bajo el lema ¨La<br />
fuerza de Cristina¨ se aglutinó una emoción colectiva y del poder sustantivo. De esta<br />
forma, el poder de Cristina, no se sustentó en que fuera mujer, tampoco en que fuera<br />
Kirchner, sino que su poder se basó en sí misma, en que fuera Cristina.<br />
Una elección inteligente por parte de ella, como compañero de fórmula, fue la invitación<br />
a Amado Bodou, tanto por su buena imagen, como por su inteligencia y su lealtad.<br />
Ricardo Alfonsín fue incomprensible desde su lema inicial: ¨Se lleva en la sangre o no<br />
se lleva¨. A las luces del resultado electoral, los votantes no se lo perdonaron. Cristina<br />
se situó sobre un fundamento carismático, un fundamento político esencial y general de<br />
los argentinos y más en particular de los Peronistas.<br />
Otras herramientas claves utilizadas en su campaña fueron el uso del sustantivo, la<br />
verdad, la emoción, el carisma, el espíritu y el correcto manejo de los guiones<br />
hablados por ella, en donde alienta, propone y enfoca y resalta, de una manera<br />
propositiva, su administración pasada: es el poder verdadero de Cristina.<br />
Conclusiones<br />
El triunfo arrollador en la elección del 2011 de la actual presidenta Cristina Fernández<br />
de Kirchner se debe, entre muchas otras cosas, al manejo creativo y estratégico de la<br />
inteligencia emocional. No olvidemos mencionar que a esta victoria se le suma la<br />
imagen de Néstor Kirchner (su esposo muerto un año antes). Durante su campaña, con<br />
gran agudeza y sensibilidad, el equipo de campaña de Cristina apela a su memoria y<br />
sus logros con la finalidad de tocar sentimientos, sensibilizar, conmover y emocionar a<br />
los electores.<br />
El 19 de octubre del 2011 tuvo lugar el acto de cierre de su campaña presidencial,<br />
evento en el que nuevamente los estrategas de Cristina movieron emociones y tocaron<br />
los sentimientos de muchos votantes, al proyectar un video, como homenaje póstumo,<br />
al “querido” expresidente Nestor Kirchner.<br />
La oposición dividida en cuatro frentes políticos fue incapaz de movilizar el descontento<br />
social y la frustración de muchos electores para canalizarlos a las urnas. Incluso<br />
Alfonsín solo nueve días de la elección publicitó un último spot de campaña, en la que<br />
apareció frente a la cámara diciendo: “Posiblemente Usted vaya a ganar las próximas<br />
elecciones, pero con todo respeto siento necesidad de decirle algo: no le creo nada¨,<br />
esto en definitiva fue no sólo un error estratégico de campaña, sino también una<br />
muestra de su pobre inteligencia emocional.<br />
313
El acierto de Cristina y su equipo no sólo fue por su buen manejo de la inteligencia<br />
emocional, sino también por la explotación de su inteligencia interpersonal y el<br />
simbolismo de la política, ya que se movilizaron los sentimientos de los votantes,<br />
apelaron a los símbolos patrios, a la idea de la grandeza nacional y usaron la muerte<br />
de su esposo para ganar las elecciones. Fue así como Cristina, sustentando su<br />
campaña en el manejo de las emociones, ganó la elección con más del 50 por ciento<br />
de la votación, logrando el mayor porcentaje de votos alcanzado en una elección<br />
presidencial desde 1983 en este país. De esta forma, Cristina pasó a la historia como<br />
la primera mujer en obtener, con una gran ventaja, la presidencia de la República<br />
Argentina, por elección directa de los ciudadanos. En este sentido, podemos concluir,<br />
de acuerdo con (Valdez, 2012) que las campañas electorales más competitivas serán<br />
aquellas que han incorporado los principios y sugerencias de lo que se conoce como<br />
inteligencia emocional en sus procesos, ya que el mejor uso de la inteligencia<br />
emocional determinará, en gran medida, el resultado de la elección. En consecuencia,<br />
como fue el caso de Argentina, las campañas exitosas serán aquellas que han sabido<br />
incorporar y aplicar los principios de la inteligencia emocional en los procesos de<br />
proselitismo y persuasión política. El objetivo central de la aplicación de estos<br />
principios es lograr el éxito y hacer las cosas de mejor manera a través del<br />
gerenciamiento de los estados anímicos propios y de las emociones colectivas.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
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Pag. 68.<br />
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314
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Valdez. (2002). Teoría y Práctica del Marketing Político. México: Editorial Universidad de<br />
Guadalajara.<br />
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Valdez. (2009). Estrategias para campañas electorales: estudio de casos exitosos. México:<br />
Universidad de Guadalajara.<br />
Valdez. (2011). Campañas Electorales Lúdicas: Ganar el poder en la era del entretenimiento,<br />
Toluca México: Editorial Instituto Electoral del Estado de México, serie breviarios de cultura<br />
política democrática.<br />
Valdez. (2012). Mercadotecnia de las emociones: Su aplicación a la política electoral y el<br />
gobierno. México: Ed. Prometeo.<br />
315
316
EL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS Y EL DESARROLLO LOCAL <strong>EN</strong><br />
CUETZALAN DEL PROGRESO, PUEBLA<br />
Raphael Iván Reyes Juárez<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El Programa Pueblos Mágicos fue creado por iniciativa del gobierno federal mexicano, ha sido<br />
organizado por la Secretaría de Turismo para lograr objetivos de desarrollo y promover el<br />
turismo en zonas rurales a través de optimizar el aprovechamiento racional de atractivos<br />
locales, que contribuyan a elevar los niveles de bienestar, acrecentar el empleo y hacer rentable<br />
la inversión. Estrategia que no siempre ha incorporado a la población local; es por ello que la<br />
investigación tiene como objetivo, conocer los resultados que el programa ha obtenido en la<br />
comunidad de Cuetzalan del Progreso, Puebla a través del turismo desde el 2002 con una<br />
perspectiva teórica del desarrollo local que deriva en un método no experimental de tipo<br />
descriptivo con la aplicación de encuestas a personas encontradas en la cabecera municipal;<br />
concluyendo con que existe desarrollo local, sólo que de forma inequitativa. Se identificaron<br />
sectores de la población beneficiados por el turismo, así como aquellos que no reportan ningún<br />
tipo de beneficio como la población dedicada a otras actividades.<br />
Palabras clave: Programa Pueblos Mágicos, desarrollo local, beneficios.<br />
317
Cuetzalan del Progreso, Puebla<br />
Cuetzalan del Progreso se localiza en la parte noreste del Estado. Sus coordenadas<br />
geográficas son los paralelos 19°57’00’’ y 20°05’18’’ de latitud norte y los meridianos<br />
97°24’36’’ y 97°34’54’’ de longitud occidental. Colinda al Norte con Jonotla y<br />
Tenampulco, al Este con Ayotoxco de Guerrero y Tlatlauquitepec, al Sur con<br />
Zacapoaxtla y al Oeste con Zoquiapan, teniendo una superficie de 135.22 kilómetros<br />
cuadrados que lo ubica en el lugar noventa y seis con respecto a los demás municipios<br />
del Estado.<br />
Una de las características principales de la ciudad es que sus calles tienen grandes y<br />
marcadas pendientes, y su valor radica en el desarrollo de la vida indígena con gran<br />
número de habitantes que conservan su forma de vida, como el desarrollo de la radio<br />
indigenista para la zona, o el valor antropológico del extenso mercado que se levanta<br />
los domingos junto con su Danza de los Quetzales, una representación local de la<br />
cosmología indígena y su vínculo con la vida de los colectores de plumas, actividades<br />
que era ofrecida a los dioses que les fueran propicios, sin mencionar la danza de los<br />
voladores tradicional. El clima templado o cálido-húmedo característico de la región,<br />
permite el desarrollo y buena productividad. En cuanto a la agricultura se produce<br />
principalmente el maíz, frijol, pimienta y café, manteniendo espacios para la<br />
conservación de especies vegetales y animales (Alvarado, ET AL. 2005:11).<br />
El Programa Pueblos Mágicos<br />
Básicamente el programa surge a partir de una política turística enfocada en la<br />
atracción de visitantes a poblaciones que conserven una identidad propia, basada en<br />
tradiciones, costumbres y auto-sustentabilidad de sus recursos naturales; se trata de<br />
una coordinación entre diferentes dependencias federales, estatales y municipales<br />
para impulsar el turismo sustentable y en beneficio de la población receptora, sin<br />
embargo, no hay un seguimiento para comprobar que estos objetivos sean reales,<br />
cayendo en la mera simulación (Rojo 2009:12), dando por entendido que aquellas<br />
comunidades partícipes del programa, no conocen los resultados que el sector turístico<br />
trae consigo.<br />
El Programa es representado por un peculiar logotipo en forma de rehilete entintado<br />
con colores vivos como el rosa, azul, naranja, verde, azul y morado.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
El desarrollo local se cimienta y asegura en una participación social que es capaz de<br />
construir y acumular capital social y simbólico, identidad territorial, ciudadanía; y<br />
transformar / fortalecer la institucionalidad local, generar nuevos arreglos<br />
institucionales adecuados al crecimiento equitativo y a provocar / operar con formas<br />
sanas de hacer política, coadyuvando en la constitución de mejoras tendenciales en la<br />
competitividad local (Solari, 2003:21) En la misma línea, Boisier (1999:12) opina que<br />
es un proceso de organización humana y estructuración de factores productivos, tales<br />
como los recursos materiales que ofrece el entorno, la infraestructura productiva, así<br />
como el capital físico, el capital humano y el capital social, que parte de la detección,<br />
318
utilización y activación de las potencialidades de lo local, que por ende permiten<br />
contribuir al desarrollo regional; esto es, la habilidad para innovar a nivel local.<br />
Planteamiento del problema<br />
Pueblos Mágicos ha permitido promover a Cuetzalan como un atractivo turístico, sitio<br />
donde es posible observar, convivir, intercambiar actitudes, lenguaje, dietas<br />
alimenticias y expresiones culturales de los pueblos originarios con el turismo que llega<br />
todos los días de la semana. Argumento que parece funcionar en el dinamismo<br />
económico que es posible observar en la comunidad; no obstante, se observan<br />
condiciones no tan favorables en algunos sectores de la población, aquellos en<br />
situación de calle, vendedores ambulantes, artesanos y campesinos (algunos<br />
perteneciendo a la comunidad indígena local), al parecer estos grupos son los menos<br />
beneficiados por el turismo.<br />
Pregunta general<br />
¿El turismo, alentado por el Programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de Turismo,<br />
genera beneficios que promueven el desarrollo local en Cuetzalan del Progreso,<br />
Puebla?<br />
Preguntas específicas<br />
1. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen el Programa Pueblos<br />
Mágicos?<br />
2. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen de la aplicación de recursos<br />
gubernamentales en beneficio de la comunidad?<br />
3. ¿Quiénes reciben los mayores beneficios por turismo?<br />
Objetivo general<br />
Conocer la percepción de los pobladores y del turista sobre el nivel de vida que se<br />
tiene en Cuetzalan del Progreso, por su inclusión en el Programa Pueblos Mágicos de<br />
la Secretaría de Turismo.<br />
Objetivos específicos<br />
1. Conocer el nivel de comprensión que tienen los habitantes sobre el<br />
Programa Pueblos Mágicos en Cuetzalan del Progreso.<br />
2. Conocer la percepción sobre el presupuesto gubernamental aplicado en<br />
beneficio de Cuetzalan.<br />
3. Identificar los grupos de personas que reciben beneficios económicos y<br />
sociales por las actividades del turismo.<br />
Hipótesis general<br />
Con los objetivos y preguntas ya establecidas, se procede a la formulación de las<br />
hipótesis para la investigación.<br />
319
Hipótesis específicas.<br />
1. El Programa Pueblos Mágicos es conocido por los residentes de Cuetzalan, así<br />
como por turistas.<br />
2. Los encuestados no perciben la aplicación de presupuesto gubernamental en<br />
beneficio de Cuetzalan por ser Pueblo Mágico.<br />
3. Los grupos relacionados con la actividad turística -comercio formal, guías<br />
turísticos, hoteles y restaurantes- perciben mayores beneficios sociales y<br />
económicos.<br />
Metodología<br />
El método utilizado fue no experimental por la existencia de grupos de sujetos a los<br />
cuales se les realizó una prueba de medición de tipo descriptivo. Por el tipo de datos<br />
obtenidos, la investigación es cualitativa.<br />
En los acercamientos a la región de estudio se identificaron los grupos sociales<br />
relacionados con el turismo. Población en general, los residentes con participación<br />
activa en turismo y turistas.<br />
Ubicados en Cuetzalan del Progreso en un periodo comprendido entre octubre y<br />
noviembre 2015.<br />
Fórmula para estimar tamaño de muestra de un universo finito en base a proporciones.<br />
Población en general Población dedicada al turismo Turistas<br />
N= 27,922 N= 4758 N= 17,551<br />
Z α= 1.96 Z α= 1.96 Z α= 1.96<br />
p= 0.04 p= 0.11 p= 0.90<br />
q= 0.96 q= 0.89 q= 0.10<br />
d= precisión 5% d= precisión 10% d= precisión 10%<br />
59 encuestas 37 encuestas n= 35 encuestas<br />
131 encuestas totals<br />
Fuente: elaboración propia<br />
Tratamiento de los datos<br />
Se realizaron análisis de varianza no paramétricos de una sola vía como la prueba de<br />
Wilcoxon y la prueba de Kruskal-Wallis que se basa en rangos en lugar de los<br />
parámetros de la muestra (media, varianza) para la comparación de las medianas de<br />
dos y tres o más poblaciones respectivamente, con el fin de identificar o no diferencias<br />
en las opiniones de los diversos grupos que fueron la fuente de información, con un<br />
nivel de significancia de 0.05 con un intervalo de confianza del 95%.<br />
320
Para ilustrar y comparar las medianas de cada grupo de encuestados, se utilizaron<br />
diagramas de caja.<br />
RESULTADOS<br />
El total de personas encuestadas es de 131, identificados en tres grupos, población en<br />
general, personas dedicadas al sector turístico y turistas; 71% hombres y 29%<br />
mujeres, concentrados en una franja etaria de entre 19 y 66 años, con una mayor<br />
representación de adultos entre 19 y 44 años (57%). Predominó la educación media<br />
superior (32%), al igual que la superior (32%). El 40% de los encuestados se identificó<br />
como empleado en cuanto a su desempeño laboral.<br />
Análisis de varianza respecto al conocimiento del Programa Pueblos Mágicos.<br />
Tabla 01<br />
Conocimiento de Pueblos Mágicos Valor de Chi 2 Probabilidad Chi 2<br />
Se sabe de la existencia del Programa Pueblos Mágicos 8.4018** 0.0150<br />
Reconocimiento del logotipo del Programa Pueblos Mágicos 0.2435ns 0.8854<br />
Nivel de conocimiento del Programa 17.4343** 0.0002<br />
*= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo
Desarrollo social Valor de Chi 2 Probabilidad Chi 2<br />
Mayor participación ciudadana 11.0532** 0.0040<br />
Cambios positivos en equidad de género 5.0317ns 0.0808<br />
Beneficios en la convivencia de la población por turismo 1.3106ns 0.5193<br />
Aumento de la Calidad de vida local 0.0791ns 0.9612<br />
Mejora de servicios de salud 4.4347ns 0.1089<br />
Cambios en la vestimenta tradicional por influencia del turista 4.4268ns 0.1093<br />
Cambios en la comida local por influencia del turista 2.5503ns 0.2794<br />
Cambios en la lengua náhuatl / totonaco por influencia del turista 0.4680ns 0.7914<br />
Cambios en las tradiciones locales por influencia del turista 1.9114ns 0.3846<br />
Satisfacción personal con respecto al Cuetzalan actual 8.4714** 0.0145<br />
Preservación del medio ambiente local 21.9513**
Fuente: Elaboración propia.<br />
Figura 01. Conocimiento del Programa Pueblos Mágicos<br />
En estas tres primeras cajas se aprecia la existencia del Programa Pueblos Mágicos<br />
en la mente de los encuestados; de igual forma se reconoce el logotipo del programa,<br />
aunque no se conoce a profundidad, ya que la tercera caja demuestra que la población<br />
general no sabe con exactitud de lo que se trata.<br />
323
324
325
Fuente: Elaboración propia.<br />
Figura 02. Factores de desarrollo local.<br />
Las 18 cajas anteriores son referidas a aspectos como desarrollo social y económico,<br />
en los cuales se pueden apreciar las diferencias de opinión de los 3 grupos de<br />
personas encuestadas, resultando en desarrollo económico, aumento en la calidad de<br />
vida y mejor calidad en los servicios y los pocos cambios o pérdidas sociales<br />
tradicionales.<br />
326
Fuente: Elaboración propia.<br />
03. Sectores turísticos mayormente beneficiados<br />
Se identificaron 6 sectores prioritarios para el turismo en Cuetzalan, de los cuales el<br />
que reporta mayores beneficios, tanto económicos como sociales son los hoteles,<br />
restaurantes, comercio formal y los guías turísticos, dejando de lado a los vendedores<br />
ambulantes y a los campesinos.<br />
La pregunta general indica la generación de beneficios en la población de Cuetzalan<br />
por turismo alentado por el Programa Pueblos Mágicos, a lo que se responde con que<br />
la dinámica del Programa es funcional, cumple con los objetivos de desarrollo local y<br />
endógeno; ya que el turismo ha crecido de manera importante, cada vez más personas<br />
visitan la comunidad gracias a la fama que tiene como el primer Pueblo Mágico del<br />
Estado de Puebla, alcanzando con esto el objetivo general de la investigación, ya que<br />
se conoció la percepción de la población (conocimiento del Programa, recursos<br />
gubernamentales y población beneficiada) a través de las encuestas aplicadas. Sin<br />
embargo, este desarrollo no es homogéneo, ya que la competencia en los diferentes<br />
sectores de producción y de servicios ha crecido en gran proporción de una forma<br />
prácticamente descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al<br />
turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su<br />
comunidad.<br />
En cuanto a las respuestas y objetivos específicos, se ha confirmado que tanto los<br />
turistas como los habitantes de Cuetzalan del Progreso conocen el Programa Pueblos<br />
Mágicos, aunque no de manera detallada. También se demostró el conocimiento de la<br />
aplicación de recursos gubernamentales en los cuales existen diferencias de opinión.<br />
Concluyendo con la identificación de aquellos sectores mayormente beneficiados por<br />
turismo, como los hoteles, restaurantes, el comercio formal y los guías turísticos.<br />
Conforme los resultados obtenidos, las hipótesis específicas se sostienen, ya que el<br />
Programa Pueblos Mágicos es lo suficientemente conocido por los encuestados, la<br />
percepción de recursos gubernamentales en beneficio de Cuetzalan por su<br />
participación en el Programa, tienen diferencias, ya que la población residente opina<br />
que el gobierno no ha aportado suficientes recursos económicos en beneficio de la<br />
comunidad, mientras que los turistas tienen un nivel más arriba de esta aseveración y<br />
se confirmó la percepción de mayor beneficio para hoteles, restaurantes, comercio<br />
formal y guías turísticos.<br />
327
CONCLUSIONES<br />
Conforme a la teoría del desarrollo local, se encontraron aspectos positivos como la<br />
mayor participación de la ciudadanía en asuntos importantes, el cuidado y valoración<br />
de la naturaleza, la generación de empleos, el mejoramiento de la convivencia entre<br />
los residentes, mejores servicios de salud y la equidad de género ha ido en aumento,<br />
todo esto gracias a la intervención que el turismo hace en la vida cotidiana de<br />
Cuetzalan del Progreso. Sin embargo, la percepción de equidad en beneficios, tanto<br />
económicos como sociales por turismo es diferente, ya que los resultados muestran<br />
que éstos se ven en mayor proporción para aquellos que tienen una relación directa<br />
con el turista, y a consecuencia de ello los efectos positivos por turismo, disminuyen.<br />
La dinámica de Pueblos Mágicos es eficaz, cumple con los objetivos de la teoría del<br />
desarrollo local y al incluir a comunidades representativas de la identidad mexicana en<br />
lo que se considera como sitios con potencial turístico; la identidad social y natural con<br />
la que cuentan las regiones son atractivos aprovechados en los cuales el turista no<br />
sólo busca la entretención, sino el conocimiento más profundo acerca de las cosas y<br />
quien mejor que los residentes permanentes de las comunidades para brindar la<br />
información que se busca y con ello, agregar valor y aprecio por la cultura.<br />
El turismo con la ayuda del Programa, ha crecido de manera importante en Cuetzalan.<br />
La vestimenta tradicional en manta blanca, los bordados hechos a mano o en telar de<br />
cintura por mujeres, la danza de los voladores, la extensa variedad de comida, las<br />
medicinas a base de herbolaria, los productos orgánicos y la abundancia de lluvias<br />
forman la base de la identidad cuetzalteca que, a pesar de ser vendida al turista por<br />
parte de la población, otro sector lo resguarda como parte importante de su identidad.<br />
El Programa Pueblos Mágicos genera desarrollo a través de la producción de bienes y<br />
servicios de mini, pequeños y grandes empresarios que han visto una oportunidad en<br />
el turismo para generar una mayor calidad de vida para ellos y sus familias, sin dejar<br />
de mencionar que este desarrollo no es homogéneo, ya que la competencia en los<br />
diferentes sectores de producción y de servicios ha crecido en gran proporción de una<br />
forma prácticamente descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al<br />
turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su<br />
comunidad, situación que ha desbordado para ellos en aumento de pobreza,<br />
contaminación y pérdida de empleos. Mientras que la palabra turista es traducida en<br />
una buena oportunidad para hacer negocios en algunos otros habitantes, siempre y<br />
cuando estén legalmente establecidos, acatando las normas y reglas que se rigen para<br />
verse beneficiados económicamente, esto se traduce en desarrollo local.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
Alvarado, M., Lozano, F., Martínez, M. y Colmenero, A. 2005. Usos y destinos de los<br />
suelos en la región de Cuetzalan, Puebla, México. Instituto Politécnico Nacional.<br />
México. 11 p.<br />
Boisier, S. 1999. Desarrollo local ¿De qué estamos hablando? Consultoría<br />
independiente. Santiago de Chile. 12 p.<br />
328
Rojo, S., y Llanes, A. 2009. Revista de Arquitectura, urbanismo y ciencias sociales.<br />
Centro de Estudios de América del Norte, El colegio de Sonora. Topofilia. Sección<br />
Patrimonio y turismo: el caso del Programa Pueblos Mágicos. 12 p.<br />
SECTUR. (2015). Indicadores básicos de la actividad turística en Puebla. Puebla,<br />
México. 03 p.<br />
Solari, A. 2003. Siete teoremas sobre el desarrollo local. Revista Realidad Económica,<br />
sociedad y territorio. Dessier Especial. México. 21 p.<br />
329
LA CALIDAD DE SERVICIO <strong>EN</strong> LOS HOTELES DE BOGOTÁ<br />
Maria Andreina Moros Ochoa<br />
Nir Kshetri<br />
Gilmer Yovanni Castro Nieto<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Los objetivos del presente trabajo es realizar una conceptualización de la calidad de servicio en<br />
general y en el sector turístico en particular y posteriormente, una caracterización del sector<br />
turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá. Se aplica la metodología de revisión de la<br />
literatura sobre los ejes principales: calidad de servicio, las TIC (Tecnologías de Información y<br />
Comunicación) en la calidad de servicio. El resultado de este análisis bibliográfico revela que<br />
este sector ha tomado importancia en los últimos años en el país. Por ser uno de los sectores de<br />
servicios más sensible para los consumidores, la calidad que se ofrece se ha convertido en uno de<br />
los ejes principales en el diseño de estrategias y toma de decisiones en este sector y las TIC<br />
juegan un papel muy importante en el proceso. Por esta razón, se propone a futuro medir la<br />
percepción de la calidad de servicio y satisfacción de los clientes (en los hoteles de Bogotá)<br />
mediante el uso del modelo Caltic que a su vez, permite analizar la incidencia de las TIC en<br />
dicha percepción.<br />
Palabras clave: Calidad, Calidad de servicio, TIC, Servqual, Caltic.<br />
330
INTRODUCCIÓN<br />
El avance de la sociedad debido a la globalización a la que se enfrenta cualquier sector<br />
empresarial, tiene como consecuencia que las organizaciones deben cambiar los<br />
paradigmas afianzados en el tiempo y adaptarse a los cambios, no solo para estar en el<br />
mercado sino para mantener y ganar clientes y poder “sobrevivir” en un mundo cada<br />
vez más competitivo, que exige contar con factores “diferenciadores” que marquen la<br />
elección de los clientes. Es decir, cada vez es más importante ser eficaz y eficiente en<br />
el momento de entregar los productos u ofrecer servicios. Uno de los sectores más<br />
importantes de servicios es el de turismo. En este sector, el cliente evalúa una serie de<br />
variables a la hora de hacer su elección, razón por la cual la percepción de la calidad<br />
es determinante y en la actualidad, es imposible obviar la tecnología en este proceso.<br />
En Europa, el turismo se ha desarrollado y explotado lo que ha permitido conocer su<br />
historia, y el sector se ha convertido en un índice importante que aporta al PIB de cada<br />
país. En América Latina hasta hace pocos años se ha entendido que es un sector al<br />
que hay que apostar, dadas las riquezas naturales con las que cuenta esta parte del<br />
continente es necesario darlas a conocer a nivel mundial y a la vez obtener rentabilidad<br />
de esta actividad para contribuir al desarrollo de cada país. De hecho, en muchos<br />
casos en estos países, no se incentiva ni siquiera el turismo nacional. Por esta razón,<br />
en este trabajo se plantea realizar una aproximación conceptual para responder la<br />
siguiente pregunta: ¿Es importante la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá?<br />
Se aplica la metodología revisión de la literatura y se resumen los aspectos más<br />
importantes sobre: Calidad, Calidad de servicio, las TIC en la calidad de servicio, para<br />
ello se toman en cuenta los autores relevantes en estos temas y los trabajos actuales<br />
que se han venido desarrollando al respecto. Se realiza una caracterización del sector<br />
turístico en Colombia según estadísticas oficiales y una clasificación de los hoteles de<br />
Bogotá. Finalmente, se obtienen las conclusiones respectivas.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Para cumplir con el primer objetivo planteado se inicia la revisión de la literatura con el<br />
concepto de calidad en general:<br />
Calidad<br />
La calidad es uno de los referentes más importantes para cualquier organización y<br />
poder marcar esa diferencia. Hace más de dos décadas se hizo una definición muy<br />
concisa sobre este término “Calidad significa adecuación al uso” (Juran, 1990, pág 14).<br />
Este autor plantea que la mejora de la calidad se compone de tres tipos de acciones,<br />
reconocidas como la “Trilogía de Jurán”, cuando ya existe un proceso se empieza con<br />
acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planificación. Moros y<br />
Pimiento (2014, pág 443) resumen esta trilogía en las siguientes acciones:<br />
331
- Acciones de control: para poder mejorar un proceso es necesario, en<br />
primer lugar, tenerlo bajo control.<br />
- Acciones de mejora de nivel: encaminadas a cambiar el proceso para que<br />
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual se deben<br />
atacar las causas comunes más importantes de no lograr este nivel.<br />
- Acciones de planificación de la calidad: supone trabajar para integrar<br />
todos los cambios y los nuevos diseños de forma permanente a los procesos<br />
originales, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios<br />
pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.<br />
Pero en este análisis sobre calidad no puede dejar de mencionarse la “Calidad Total”,<br />
un concepto ampliamente desarrollado en los años noventa. Su origen se encuentra en<br />
Japón, que después de la Segunda Guerra Mundial, país que trabajó duramente para<br />
desarrollar una economía próspera y consciente de las deficiencias que tenían sus<br />
productos en calidad, buscaron la asesoría de los expertos del momento: Deming<br />
(1989) y Juran (1990), quienes se dedicaron a formar a la alta gerencia de las<br />
empresas japonesas con respecto a la calidad y por esta razón son considerados los<br />
precursores del concepto.<br />
Martín (2000) resume de una forma muy clara el hecho de que la calidad total es una<br />
filosofía de la dirección de las empresas, que posee tres principios básicos: orientación<br />
hacia el cliente, mejora continua y trabajo en equipo, los cuales se refieren a lo<br />
siguiente:<br />
- Orientación hacia el cliente, que implica tener que prestar una especial<br />
importancia a que los bienes y servicios satisfagan las necesidades del cliente.<br />
- Mejora contínua, que se refiere a que la mejora de la satisfacción del<br />
cliente con eficiencia económica sólo se puede conseguir mediante el<br />
mejoramiento continuado de los procesos productivos.<br />
- Trabajo en equipo, donde la interacción entre todos los miembros de la<br />
organización, proveedores y clientes es fundamental para lograr la calidad total.<br />
De esta manera, los proveedores deben también ser socios de la empresa en<br />
ese propósito, sin perder de vista que la calidad y los costes deben ir<br />
estrechamente vinculados y no ser objetivos en pugna.<br />
Torres (2004) agrega otros elementos importantes al concepto de Calidad Total. Para<br />
él es necesario que se observen, analicen y ejecuten las nuevas tendencias<br />
emergentes tanto en la sociedad como en la política, para que se cree una verdadera<br />
calidad total en las organizaciones en un mundo cada vez más globalizado. Además,<br />
hace referencia a varias líneas de actuación importantes de mencionar, debido al tema<br />
a desarrollar:<br />
- La sostenibilidad: se debe buscar que la empresa sea perdurable a largo<br />
plazo, procurando la plena satisfacción de todos aquellos grupos de interés que<br />
participan en la actividad.<br />
- La gestión de los intangibles: los cuales deben incorporarse en los<br />
cuadros de mando, ya que se deben considerar como importantes activos de las<br />
332
organizaciones. Algunos de ellos son: el capital intelectual, el valor de la marca,<br />
la reputación corporativa, entre otros.<br />
- La innovación: entendida como la introducción de elementos nuevos para<br />
obtener un resultado mejor. Se debe manejar su búsqueda de manera<br />
sistemática, para explotar al máximo la capacidad de innovación de las personas<br />
y de las organizaciones.<br />
- La integración de las políticas: se refiere a aquellas creadas para la<br />
consecución de los objetivos que deben ser conocidas no sólo por la alta<br />
dirección, sino que deben ser integradoras e incluyentes abarcando todos los<br />
ámbitos de la organización. Esto evitará divergencias y permitirá establecer<br />
objetivos comunes entre todas las áreas funcionales.<br />
Aunque las opiniones de Martin (2000) y Torres (2004) son de hace más de diez años,<br />
se consideran características que se mantienen en el tiempo y que siguen vigentes en<br />
la búsqueda de la calidad. Sin embargo, es importante destacar que no es lo mismo la<br />
calidad en las empresas productivas que en las organizaciones de servicios porque<br />
existen características específicas que marcan la diferencia.<br />
Marín (2013), analiza la relación positiva entre la implantación de prácticas de calidad<br />
total con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000 y según los<br />
resultados obtenidos, las empresas analizadas que muestran interés por las prácticas<br />
de Calidad Total (Total Quality Management [TQM]), así como la implicación con el uso<br />
de indicadores no financieros, está relacionado positivamente con la posesión de la<br />
certificación de calidad ISO 9001:2000. Con lo cual se puede decir que las empresas<br />
que logran una certificación ISO desarrollan aspectos de la calidad total en su gestión.<br />
A continuación, se hace referencia al concepto de calidad del servicio. En este sector<br />
las variables diferenciadoras son más susceptibles debido a que el cliente final es quien<br />
las valora y su expectativa y percepción puede cambiar en el último momento,<br />
modificando la percepción de la calidad de servicio y su grado de satisfacción.<br />
Calidad del servicio<br />
Para contextualizar la calidad de servicio es necesario mencionar las diferencias entre<br />
producto y servicio ya que no es lo mismo medir la calidad en un producto que en un<br />
servicio. Al respecto, Moros y Pimiento (2014, pág 445) resumen las diferencias entre<br />
productos y servicios de Zeithaml y Bitner (2002):<br />
1.- Mientras los productos son “tangibles” los servicios son “intangibles”, puesto<br />
que estos no pueden inventariarse, patentarse o explicarse fácilmente, ni es simple<br />
determinar su precio. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no<br />
reciben nada tangible. Cosas tangibles como las tarjetas de crédito plásticas o los<br />
cheques pueden representar el servicio, pero no son el servicio en sí mismas.<br />
2.- Mientras los productos tienden a ser “estandarizados” siendo el mismo<br />
prácticamente para cualquier tipo de cliente, los servicios, a diferencia, son<br />
333
“heterogéneos”, ya que la prestación del servicio y la satisfacción que produzca<br />
depende tanto de la persona quien lo ejecuta, como de quien lo recibe.<br />
3.- La elaboración de los productos es independiente del consumo; mientras que<br />
en los servicios ocurre lo contrario: su prestación es simultánea a la recepción, ya que<br />
los clientes participan en la operación de una manera activa e igualmente, los<br />
empleados pueden modificar el resultado del servicio.<br />
4.- Por último, los productos tienden a no ser perecederos, al contrario de los<br />
servicios que se agotan con su prestación. Ello impide que la oferta de servicios sea<br />
fácil de sincronizar con su demanda y que tampoco puedan devolverse ni revenderse.<br />
Estas diferencias son muy importantes a la hora de planificar la gestión de la calidad de<br />
servicios porque se debe tener en cuenta que el servicio después de su prestación<br />
sigue siendo tan intangible como cuando se solicitó, puesto que sólo queda el recuerdo<br />
y la sensación de satisfacción o insatisfacción que se haya obtenido. Al respecto, Cela<br />
(1996, pág 55) hace una reflexión cuando afirma que “no es más difícil la calidad de los<br />
servicios ni la calidad de los bienes físicos. La más difícil es la que cada uno tiene que<br />
conseguir”. Por ello, lo importante es lograr la calidad, en cualquier sector donde se<br />
desarrolle la actividad.<br />
Lehtinen y Lehtinen (1982) y Grönroos (1982,1984) realizaron los primeros trabajos<br />
sobre calidad de servicio y señalaron que la calidad de servicio es el resultado de la<br />
comparación entre lo que se considera debe ser el servicio ofrecido por la empresa<br />
(expectativas) y las percepciones del rendimiento de los prestatarios del servicio. Unos<br />
años más tarde, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1985, 1988); Horovitz (1991) y<br />
Grönroos (1997) apoyaron la afirmación y además, coincidieron en que la calidad de un<br />
servicio, tal y como es percibida por los clientes, tiene dos dimensiones: por una parte<br />
lo que el consumidor recibe, denominada “dimensión técnica” o “de resultado” (el qué),<br />
y por otra parte, un impacto adicional basado en la percepción del cliente relacionada<br />
con el proceso o cómo el consumidor lo recibe, denominada “dimensión funcional” (el<br />
cómo).<br />
Así, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) plantearon la medición de la calidad de<br />
servicio percibido como el grado de discrepancia entre las percepciones y las<br />
expectativas de los consumidores. Comenzaron sus estudios en el año 1983<br />
apoyándose en estudios previos como el de Grönroos (1982); Sasser, Olsen y Wyckoff<br />
(1978) y Berry et al (1985).<br />
De esta manera el entender la percepción de calidad mediante el desajuste entre el<br />
servicio esperado y el servicio percibido lo que dio origen al modelo denominado<br />
Servqual. Este desajuste es un concepto que ha sido soportado por varios autores<br />
entre los que se pueden mencionar: Brown y Swart (1989); Bitner (1990); Bolton y Drew<br />
(1991b) constituyendo la base para el desarrollo teórico y metodológico del modelo<br />
Servqual, diseñado por Zeithaml et al (1993).<br />
334
Los autores del modelo Servqual Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) definieron las<br />
“expectativas” de una manera amplia y general, expresando que son simplemente los<br />
deseos de los clientes y las “percepciones”, como las creencias del consumidor<br />
relacionadas con el servicio recibido.<br />
Se considera que la medición de la calidad de servicio debe contemplar esta diferencia<br />
entre las percepciones y las expectativas que proponen los autores del Servqual, en<br />
cada una de las variables, dado que no todos los clientes tienen la misma expectativa<br />
sobre el servicio que se espera y la cual puede cambiar la percepción que finalmente<br />
se obtiene.<br />
En el siguiente apartado, se comenta la importancia que en la actualidad tiene el uso<br />
de las TIC al ofrecer un servicio y por lo tanto, en la calidad que se ofrece.<br />
Las TIC en la calidad de servicio<br />
En el sector empresarial, al igual que en todos los demás sectores donde se habla del<br />
impacto de las TIC, se emiten diferentes puntos de vista acerca de las ventajas o<br />
desventajas de la implantación de la tecnología, lo que hace que su análisis resulte<br />
excesivamente extenso. Con el uso de las TIC en la economía actual y<br />
específicamente en las empresas, el objetivo principal es desarrollar aspectos<br />
diferenciadores que les permita ser competitivas.<br />
Algunas de las ventajas que se pueden resumir del uso de las TIC tanto para las<br />
empresas como para los empleados de cualquier sector son:<br />
- Tener un conocimiento integral de las organizaciones.<br />
- Tener acceso a toda la información que se maneja como un canal de<br />
comunicación.<br />
- Transmitir la información a todos los niveles de la organización que se<br />
quiera, en tiempo real, dando a conocer aspectos que sean importantes para<br />
todos los componentes de la misma, lo que permite replantear o mejorar las<br />
estrategias implantadas.<br />
- Diseñar procesos y procedimientos que faciliten el trabajo, lo que se<br />
traduce en aumento de la productividad y en la reducción de costos.<br />
- Realizar análisis Big Data (grandes cantidades de datos) que permita<br />
realizar cruce de información, para el diseño de estrategias y toma de<br />
decisiones.<br />
Se observa que estas ventajas se pueden traducir en calidad en los procesos y así<br />
lograr un mejor rendimiento en las empresas. Es importante destacar que la valoración<br />
de la calidad en el sector turístico es muy susceptible y el uso de las TIC tiene una<br />
valoración importante. En este caso, la calidad de servicio es fundamental para el<br />
posicionamiento de la marca y la fidelización de los clientes.<br />
Como lo destacan Berné et al (2012, pág 118) la literatura especializada reconoce que<br />
las TIC han modificado la actividad turística para adaptarse al entorno cambiante y<br />
335
globalizado, según ellos “este esfuerzo de adaptación provoca a su vez la redefinición<br />
de su actividad en el entramado turístico y la necesidad de canales más dinámicos y<br />
competitivos (Frew, 2000; Leung y Law, 2007; Buhalis y Law, 2008)”. Los cambios se<br />
evidencian en la estructura del sistema de distribución del sector, el poder de los<br />
operadores turísticos y el proceso productivo y los productos-servicios turísticos.<br />
Un año más tarde Berné et al (2013) hacen referencia a O´Connor, 1999, Werhner y<br />
Klein, 1999 y Connell y Reynolds, 1999) quienes afirman que la intensiva utilización de<br />
las TIC ha cambiado la forma de organizar, coordinar y dirigir las empresas turísticas,<br />
por lo tanto, se está modificando el sistema operativo del negocio.<br />
Por esta razón, se siguen estudiando otras posibilidades para promocionar el turismo,<br />
así en España Araújo y Fráiz (2013) realizaron una investigación sobre la posibilidad de<br />
utilizar las series audiovisuales como herramienta para la promoción de un destino<br />
turístico y concluyeron que en ese país las series audiovisuales son consideradas el<br />
producto audiovisual más consumido (televisión TDT y la que se ve a través del<br />
computador personal). Los expertos evidencian que las series audiovisuales son un<br />
medio de entretenimiento para el tiempo de ocio y una buena oportunidad de<br />
promoción para el turismo, sin embargo, son pocos los productos de este sector que<br />
utilizan como vía o medio de promoción de un destino turístico, y por ahora el producto<br />
más son los movie maps o rutas turísticas.<br />
Se pueden predecir inmensas posibilidades de desarrollo y aplicación de las TIC en<br />
este sector, de allí la importancia de las TIC en la percepción de calidad de servicio en<br />
el turismo. Al respecto, Moros (2011) desarrolló el modelo Caltic que se basa en el<br />
Servqual pero en el que se incluyen variables tecnológicas, dicho modelo fue validado<br />
en el sector financiero y sanitario, gracias a su aplicación se obtuvieron buenos<br />
resultados dando origen a conclusiones que permiten rediseñar estrategias e influir en<br />
la toma de decisiones y por lo tanto, se puede recomendar su adaptación al sector<br />
turístico.<br />
De esta primera parte se puede concluir que la percepción de la calidad es subjetiva en<br />
la prestación de un servicio y la aplicación de las TIC en este sector puede influir en la<br />
valoración de calidad de ese servicio.<br />
Caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá<br />
Para cumplir con el segundo objetivo a continuación se realiza una caracterización del<br />
sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá.<br />
Surge la idea de analizar el sector turístico porque a nivel mundial, según la<br />
Organización Mundial del Turismo (OMT – <strong>UN</strong>WTO, en inglés), la actividad turística<br />
supone el 9% del PIB mundial; 1 de cada 11 empleos se generan en este sector, que<br />
representa el 6% del Comercio Internacional (<strong>UN</strong>WTO, 2015). Aunque el sector<br />
representa un porcentaje relativamente pequeño, los países latinoamericanos tienen<br />
grandes riquezas naturales, por lo tanto, se considera que pueden explotar el turismo a<br />
nivel nacional e internacional para diversificar el origen de los ingresos que conforman<br />
336
el PIB y para ello, hay que concientizar a las personas de la importancia de la calidad<br />
de servicio en el desarrollo de este sector.<br />
En el caso de Colombia, que se considera un país emergente, es decir con una<br />
economía en crecimiento, el turismo es un sector dinámico y de alto rendimiento. El<br />
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2015) (2016), revela algunas estadísticas<br />
importantes para realizar la caracterización del sector, se hace referencia al informe de<br />
enero 2015 y el informe de enero 2016.<br />
El informe de enero 2015 señala:<br />
● Que la rama de comercio, reparación y hoteles participó con el 12% del<br />
PIB distribuido en: Comercio (8,2%), Reparación (1,1%) y Hoteles, restaurantes,<br />
bares y similares (2,7%).<br />
● Las llegadas de viajeros por zonas de integración fronteriza para enero de<br />
2015, se estimaron en 119.118 personas según cálculos de la Dirección de<br />
Análisis Sectorial y Promoción del Viceministerio de Turismo. En enero de 2015,<br />
el 90,5% de las llegadas de extranjeros no residentes provenían de países con<br />
los que Colombia tiene acuerdo comercial; el principal origen de los viajeros<br />
extranjeros no residentes fue la Unión Europea con un 16,9%, le sigue<br />
MERCOSUR con 16,3% y Estados Unidos con un 15,5%.<br />
Llegaron 36.330 pasajeros en cruceros internacionales, lo que representó una<br />
disminución de 28,9% y 493.422 pasajeros aéreos internacionales, lo que representa<br />
un crecimiento anual de 15,6% respecto al mismo mes en 2014.<br />
● En enero de 2015, la llegada de colombianos residentes en el exterior<br />
aumentó 20,8% con respecto al mismo mes del año 2014.<br />
El informe de enero 2016 señala:<br />
● Entraron a Colombia durante todo el año 2015 4.447.004 viajeros.<br />
● Salieron de Colombia durante todo el año 2015 3.859.712 viajeros.<br />
● Se registró una variación anual en el PIB a diciembre 2015 de 6.77%.<br />
● En enero 2016 la llegada de extranjeros a Colombia creció 16,32% con<br />
respecto al año anterior.<br />
● El número de colombianos que salieron del país durante el mes de enero<br />
cayó 13,03%; es decir que dejaron de salir 55.772 viajeros respecto al año<br />
anterior.<br />
● En enero de 2016, la llegada de colombianos residentes en el exterior<br />
aumentó 16,7% en el mes con respecto al mismo mes del año 2015.<br />
Con estos datos se puede evidenciar el crecimiento del sector turístico y el potencial<br />
que representa su desarrollo para la economía del país. En los últimos años existe una<br />
creciente inversión creciente en hotelería, cada vez más empresas multinacionales<br />
están llegando al país. Algunas de las razones que se pueden detectar son:<br />
337
− Destacado comportamiento de la economía colombiana.<br />
− El crecimiento del turismo internacional que llega a Colombia.<br />
− Atractivos incentivos para la inversión en hotelería.<br />
− Ubicación estratégica y conectividad aérea favorable.<br />
− Demanda y oferta hotelera en crecimiento.<br />
− Trabajadores con excelente vocación de servicio.<br />
De esta forma, los destinos turísticos en Colombia están siendo reconocidos<br />
mundialmente y permiten vivir experiencias únicas.<br />
Según información publicada en el Portal Oficial de Inversión en Colombia Procolombia<br />
(2016), la inversión en el sector de turismo estará exenta de impuesto sobre la renta<br />
por 30 años (que se inscriban desde el 2003 al 2017) a partir del inicio de la operación<br />
para servicios hosteleros en nuevos proyectos o los que se remodelen o amplíen.<br />
Con el fin de cubrir esta demanda en los últimos años se han abierto 48 nuevas rutas<br />
aéreas internacionales hacia Colombia. Lo que evidencia resultados de exitosas<br />
estrategias de mercadeo como “Colombia realismo mágico” considerada una iniciativa<br />
importante para dar a conocer los atractivos turísticos del país. Esta campaña volvió a<br />
resaltar el café, los vallenatos y los mil colores de su naturaleza. Desde 2003 ha<br />
llegado a más de 87 países exhibiendo el potencial de todo el turismo de aventura,<br />
playa, ecológico, cultural, náutico y de cruceros. De igual manera, a finales del 2015<br />
Colombia incursionó en el mercado por medio de una cita del mundo natural llamada:<br />
“Colombia magia salvaje”, de género documental de 90 minutos por el Grupo Éxito<br />
destaca y explora 85 locaciones y 20 ecosistemas, enseña el privilegio de Colombia por<br />
su biodiversificación y ubicación geográfica.<br />
Una vez que se conoce la situación del sector turístico a nivel nacional, a continuación<br />
se hace referencia a algunos aspectos importantes que dieron lugar para analizar la<br />
capital (Bogotá) como ciudad importante para el turismo en Colombia.<br />
Según datos publicados por la Agencia de Promoción de Inversión de Bogotá y su<br />
región (2013), de acuerdo a un estudio realizado por América Economía Intelligence:<br />
- Bogotá es considerada la cuarta ciudad del futuro después Miami, Sao<br />
Paulo, y Santiago.<br />
- Según los ejecutivos entrevistados ocupa el segundo lugar entre las<br />
mejores ciudades con incentivos tributarios y clima pro-inversión.<br />
- De acuerdo al Ranking Global 500 de CNN Money esta ciudad hace parte<br />
del grupo de las 15 nuevas ciudades para hacer negocios en el mundo.<br />
Dos años más tarde Invest in Bogotá (2015), destaca que:<br />
- En 2014 Bogotá atrajo la inversión de 38 empresas extranjeras.<br />
- De los US$3.500 millones que recibió Colombia en inversión extranjera en<br />
turismo, entre 2005 y 2010, Bogotá ha generado una participación importante.<br />
- En 2014 Invest in Bogotá facilitó 38 proyectos de capital extranjero con<br />
estimaciones de $230 millones de dólares en inversión y 1904 empleos directos.<br />
338
- Esta inversión es proveniente de los Estados Unidos, España, Brasil,<br />
Francia y el Reino Unido, en los sectores de servicios de tecnología para la<br />
información, servicios para petróleo y gas e infraestructura y logística.<br />
- De esta forma se puede destacar que Invest in Bogotá ha funcionado<br />
como instrumento eficaz y eficiente en la generación de nuevos negocios en el<br />
sector turismo específicamente pero también ha contribuido a que Bogotá se<br />
posicione como uno de los principales destinos de inversión en América Latina<br />
en otros rubros de importancia nacional e internacional.<br />
- En el sector de turismo entre los casos más destacados de inversión en<br />
nuevos proyectos promocionados por la agencia se encuentran: Atton Hoteles,<br />
cadena hotelera Chilena que tiene un plan de inversiones de más de US$ 68<br />
millones para la adecuación del que será el primer hotel de firma en Bogotá; City<br />
Express Hoteles, compañía mexicana que invertirá aproximadamente US$ 20<br />
millones en el montaje de su primer hotel cercano al aeropuerto El Dorado.<br />
- La vitrina Turística de ANATO 2015 en Bogotá, espacio de negocios y<br />
posicionamiento de la ciudad: Es la más importante que se desarrolla en<br />
Colombia, reuniendo cerca de 1,000 expositores. Foro de reunión con tour<br />
operadores, cadenas hoteleras y agencias de turismo.<br />
- Bogotá es el principal receptor de turismo corporativo con el 38% que<br />
llega al país, emergente epicentro de negocios con un excelente potencial para<br />
el desarrollo de proyectos de infraestructura turística.<br />
Así y con el fin de realizar una aportación más específica, se investigó sobre la oferta<br />
de pernoctación existente en la ciudad de Bogotá. El Ministerio de Comercio, Industria<br />
y Turismo, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC)<br />
(2016) y la Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO) (2016) publicaron la Norma<br />
Técnica Sectorial Colombiana (NTSH) 006 y los establecimientos de alojamiento y<br />
hospedaje se clasifican según la modalidad del servicio en:<br />
● Albergue–refugio–hostal<br />
● Apartahotel<br />
● Apartamentos turísticos<br />
● Alojamiento rural-lodge<br />
● Hotel<br />
● Posadas turísticas<br />
● Recinto de campamento o camping<br />
En este trabajo se analiza la oferta de hoteles existentes en la ciudad y se escogen a<br />
los que están clasificados con tres estrellas o más (según la clasificación de<br />
COTELCO), totalizando 118 hoteles, algunos de ellos se agruparon según la<br />
asociación a la que pertenecen. Esta clasificación se puede observar en el Anexo I. De<br />
esta forma se cumple con los objetivos planteados, se hace una revisión de la literatura<br />
sobre los conceptos del tema y se obtiene una caracterización del sector turístico en<br />
Colombia y las principales características de la capital del país (Bogotá) que la hacen<br />
atractiva para el desarrollo del turismo. Razón por la cual se contesta a la pregunta<br />
planteada evidenciando la importancia de la calidad de servicio en los hoteles de<br />
Bogotá.<br />
339
CONCLUSIONES<br />
Con el desarrollo de este trabajo se pudo evidenciar que la calidad de servicio es un<br />
factor determinante en el sector turístico, razón por la cual es importante realizar<br />
análisis periódicos de la percepción que tienen los clientes de la misma y su grado de<br />
satisfacción. Además, las TIC juegan un papel relevante en la calidad de servicio que<br />
se ofrece en el sector turístico, por la cantidad de ventajas que se obtienen de su<br />
aplicación.<br />
Se verificó que el turismo en Colombia se ha convertido en un sector preponderante<br />
para la economía del país, el gobierno está desarrollando iniciativas que buscan<br />
impulsar el sector, razón por la cual es importante seguir trabajando para generar<br />
recursos y tener personas preparadas y poder ofrecer un servicio de calidad a los<br />
turistas que escojan Colombia como su destino. Igualmente, se realizó un aporte<br />
teórico sobre la calidad de servicio en el sector turístico y una caracterización del sector<br />
en Colombia y Bogotá.<br />
Se recomienda como ampliación de la investigación continuar con una siguiente fase<br />
para adaptar el modelo Caltic (que es fiable y válido) al sector turístico y medir la<br />
percepción de calidad de servicio y el grado de satisfacción de los clientes de los<br />
hoteles de Bogotá, lo que permitirá evidenciar la incidencia de las TIC en los resultados<br />
que se obtengan.<br />
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341
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342
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD TÉCNICA Y DE SERVICIO AL CLI<strong>EN</strong>TE DE LOS<br />
BREWROOMS DE <strong>LAS</strong> MICROCERVECERÍAS DE LA PLAZA FIESTA <strong>EN</strong> TIJUANA,<br />
BAJA CALIFORNIA.<br />
Andrés Adhemar Díaz Arredondo<br />
Lino Meraz Ruiz<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El estudio es un modelo mixto, exploratorio, no experimental y transversal, cuyo objetivo es<br />
analizar la capacidad técnica y de servicio al cliente de las salas de degustación de cerveza de<br />
las microcervecerías que se localizan en la Plaza Fiesta en la ciudad de Tijuana, Baja<br />
California, México. La estrategia metodológica se realizó en dos principales etapas: (i) el<br />
diseño e implementación del instrumento de medición y (ii) el procesamiento e interpretación de<br />
datos. Obteniendo información positiva sobre la cantidad de oferta de cervezas artesanales<br />
únicas en 287 tipos diferentes, se confirmó la presencia de turismo internacional en la locación<br />
durante los siete días de la semana con mayor frecuencia en fines de semana, además de que el<br />
100% de los establecimientos tienen personal capacitado para atender la demanda de servicio<br />
bilingüe. Finalmente, se abre la posibilidad a estudios posteriores en la línea de investigación<br />
del turismo cervecero, ya que tiene mucho potencial como producto artesanal y de conformarse<br />
en uno de los principales clústeres de la región.<br />
Palabras Clave: Turismo Cervecero, Microcervecerías, Tijuana.<br />
343
INTRODUCCIÓN<br />
Es bien sabido que el gasto e inversión en actividades turísticas contribuyen al<br />
crecimiento, a las inversiones, generación de empleo, derrama de divisas y promoción<br />
para la preservación cultural. En este sustento, la Organización Mundial de Turismo<br />
(OMT) en González (2002) informa que existieron aproximadamente 640 millones de<br />
viajeros en el mundo en 1998, 700 millones en el año 2000, y se estiman 1,600<br />
millones para 2020, lo que pone en perspectiva el acelerado crecimiento del sector.<br />
Actualmente, el turismo es uno de los principales motores de la economía en México, el<br />
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en su más reciente reporte de<br />
resultados indica que el sector turismo incrementó su tasa de Producto Interno Bruto<br />
(PIB) en 5.1% con respecto del mismo periodo del año anterior. Asimismo el consumo<br />
turístico tanto nacional como internacional incrementó 7.5%, específicamente el turismo<br />
internacional enfocado al consumo receptivo fue el que tuvo un crecimiento mayor en<br />
relación con el turismo nacional con un 29.7% (Valadez, 2016).<br />
El turismo en el Estado de Baja California se divide en 47% nacional y 53% extranjero,<br />
de este último el 92.6% proviene de Estados Unidos. A su vez el turista estadounidense<br />
es originario en un 86.2% de California. Subdividiendo el turismo californiano, el 22.4%<br />
es del condado de Los Ángeles y el 20.6% de San Diego. Los visitantes son<br />
mayoritariamente hombres 61%, los grupos de edades con mayor número de visitantes<br />
son los sectores jóvenes de 36 y 45 años con un 26.5%, y edades de entre 26 y 35<br />
años con 23.5%, seguidos por el grupo de 46 y 55 años con el 21.1%. El gasto de un<br />
turista extranjero es de $33,900 MXN contra el promedio de $46,412 MXN. De estos el<br />
46.7% es hispano-mexicano y 39.5% anglosajón. La oferta es muy amplia con<br />
características propias como la cocina Baja Med, campos de golf, atracción de<br />
negocios, gastronomía, desarrollos inmobiliarios, ecoturismo con alternativas<br />
complementarias como el avistamiento de ballenas grises, la visita a La Bufadora, el<br />
enoturismo impulsado en la Ruta del Vino del Valle de Guadalupe, vida nocturna,<br />
artesanías, playas de agua templada en el Golfo de California y actividades Off Road<br />
(Plan de Marketing del Gobierno de Baja California, 2013).<br />
Hoy en día, el turismo se encuentra en busca de nuevas formas de dedicar tiempo de<br />
ocio y vacaciones. El desarrollo y evolución de actividades que ofrezcan diferenciación<br />
a las consideradas convencionales como la de sol y playa, casinos o parques de<br />
diversiones, de tal forma que la experiencia sea lo más atractiva posible (Meraz y<br />
Maldonado, 2016).<br />
Un componente fundamental en la actividad turística es la gastronomía, ya que tiene un<br />
significado emocional y simbolico, en el que el turista experimenta a través de los<br />
alimentos y bebidas la cultura de la comunidad que visita (Costanzo y Varisco, 2015).<br />
En diferentes países la gastronomía es un motivo importante que promueve el<br />
desplazamiento de las personas, las regiones vitivinicolas con Denominacion de Origen<br />
(DO) en España, las rutas vinícolas en México y Chile, son ejemplos de planeacion<br />
alrededor de un producto gastronómico como lo es también el vino; siguiendo este<br />
ejemplo en sitios como Estados Unidos, República Checa, Alemania y Reino Unido<br />
344
cuentan con tour cerveceros asociados a la elaboracion de la cerveza artesanal:<br />
fabricacion, museos, visitas guiadas y festivales.<br />
La cerveza artesanal cuenta con los mismos ingredientes que una cerveza<br />
industrializada: agua, malta, lúpulo y levadura. Sin embargo, prioriza la utilización de<br />
ingredientes de calidad. Cuentas con producción limitada y no llevan proceso de<br />
pasteurización, se gasifican por carbonización natural por efecto de la misma<br />
fermentación, y por sus variantes son casi infinitas las combinaciones de ingredientes.<br />
El contenido alcohólico puede variar entre 2% y 17%, se considera cerveza de autor<br />
porque ninguna se parece a otra (Sandri, 2014).<br />
Baja California y sus tres ciudades principales concentran más de la tercera parte de la<br />
producción de cerveza artesanal en México, Tijuana, Mexicali y Ensenada tienen una<br />
vasta oferta de cerveza artesanal que se estiman en más de 338 marcas diferentes,<br />
con una producción de tres millones de litros anuales y la generación de 1,500 empleos<br />
(Manzano, 2015).<br />
Especificamente en la ciudad de Tijuana, de acuerdo a Suárez (2016), se han abierto<br />
más de 20 brewrooms y taprooms, muchos de los cuales están localizados en la Plaza<br />
Fiesta, también conocida como Plaza del Zapato. Es por ello que esta investigación<br />
tiene como objetivo principal analizar la capacidad de técnica y de servicio de los<br />
establecimientos que ofrecen cerveza artesanal y su relacion con el turismo<br />
internacional que se presenta en dicha plaza, el motivante principal es revisar sí los<br />
establecimientos cuentan con el personal capaz de atender una demanda turística<br />
angloparlante, conocer sí tienen definido los controles de producción y su apertura a la<br />
atención del turista extranjero.<br />
El presente trabajo se ha dividido en las secciones que se enumeran a continuación: la<br />
Sección II aborda la revisión literaria del turismo, particularmente de su dinámica en el<br />
sector cervecero; en la Sección III, se plantean los aspectos metodológicos del ámbito<br />
en que se enmarca el estudio; en las Sección IV y V, de manera correspondiente se<br />
discuten los resultados y se presentan las principales conclusiones y futuras<br />
investigaciones<br />
REVISIÓN DE LITERATURA<br />
El turismo y la cerveza<br />
De acuerdo con Quesada (2007) la palabra turismo y turista provienen del tour como<br />
raíz francesa, sin embargo como su origen romance viene de las palabras tornus y<br />
tornare, que significan torno y regresar respectivamente, la palabra francesa denota<br />
una perspectiva de “viaje circular”, es decir, ir y volver al punto de partida.<br />
La definición de turismo emitida por la OMT (Organización Mundial de Turismo, 2007)<br />
es la siguiente:<br />
El turismo es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con<br />
el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su<br />
lugar de residencia habitual (Organización Mundial de Turismo, 2007)<br />
345
por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas<br />
se denominan visitantes (que pueden ser turistas o excursionistas;<br />
residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus<br />
actividades, de las cuales algunas implican un gasto turístico.<br />
Los primeros viajes entre centros culturales europeos se dieron en París hacia las<br />
ciudades cercanas como Borgoña, los Pirineos, entre otros, a quienes participaban en<br />
estos viajes se les llamaron turistas, que según el diccionario Inglés de Oxford lo define<br />
como persona que hace una o más excursiones; alguien que viaja por placer o cultura<br />
(Quesada, 2007). En este sentido, el mismo autor cita la definición de turista de<br />
acuerdo a regulaciones y reglamentos de organismos internacionales son las<br />
siguientes:<br />
Toda persona que viaja por una duración de veinticuatro horas o más,<br />
a un país distinto al de su residencia habitual (Sociedad de Naciones,<br />
Congreso de Expertos en Estadísticas, 1937).<br />
Toda persona sin distinción de raza, sexo, idioma o religión, que entre<br />
en el territorio de un estado contratante distinto al de su residencia<br />
habitual y permanezca en él veinticuatro horas por lo menos, pero no<br />
más de seis meses en un periodo de doce meses, para fines legítimos<br />
de calidad no inmigrante, tales como de turismo, diversión, deportes,<br />
salud, motivos familiares, estudios, peregrinaciones religiosas o<br />
negocios. (Asamblea General de las Naciones Unidas, Art. 1, Convenio<br />
sobre facilidades aduaneras para el turismo).<br />
Es importante diferenciar entre las definiciones de turista y excursionista, el primero<br />
viaja con una duración de veinticuatro horas o más a un destino fuera de su residencia<br />
habitual, el excursionista permanece menos de veinticuatro horas en el destino, como<br />
ejemplo, personas en cruceros, tripulaciones de viajes en conexión que estén un<br />
periodo de tiempo en cierto destino o visitantes en regiones fronterizas de dos o más<br />
países (Bringas, 2005).<br />
Para González (2002) un producto turístico global es un conjunto de componentes<br />
tangibles e intangibles que incluye: recursos y atractivos, equipamiento e<br />
infraestructura, servicios, actividades recreativas, imágenes y valores simbólicos que<br />
ofrecen beneficios capaces de atraer a grupos determinados de consumidores porque<br />
satisfacen las motivaciones y expectativas relacionadas con su tiempo libre.<br />
Siendo el turismo un sector muy dinámico, la búsqueda de la adaptación a las<br />
exigencias del turista que requiere mayor interrelación con su lugar de destino y que<br />
indudablemente busca la interacción y las experiencias únicas. La gastronomía ya es<br />
en ciertas regiones un agente motivador del turismo, como ejemplo de especialización<br />
turística es el enoturismo, el binomio vino-turismo, combinado con la gastronomía local,<br />
permite a los turista la apreciación local, además de contribuir al desarrollo de zonas<br />
rurales (Vieira, López-Guzmán, y Rodríguez, 2013).<br />
346
Por su parte, la bebida, en este caso la cerveza artesanal, se puede definir como aquel<br />
proceso que genera menos de 150 hectolitros anuales y que cumple con la Ley de<br />
Pureza Alemana (1516), que indica que solo se puede producir con cuatro ingredientes<br />
principales: malta de cebada, agua, lúpulo y levadura en pequeño volumen y sin utilizar<br />
adjuntos (Bernáldez, 2013).<br />
La elaboración de la cerveza artesanal da prioridad a los ingredientes de alta calidad y<br />
el proceso de elaboración es mayormente manual. También una de las diferencias<br />
importantes es la ausencia de la pasteurización, no existe una gran corporación detrás<br />
del proceso y están dirigidas por un maestro cervecero quien se asegura que el<br />
proceso incluya ingredientes que distingan una de otra. Es considerada como gourmet,<br />
de carácter propio y de perfil similar al vino. Los canales de distribución son a través de<br />
tiendas especializadas, algunos supermercados, tiendas online, bares que introducen<br />
la venta de cerveza artesanal y los conocidos como brewpubs o brewrooms, definidos<br />
como micro cervecerías que incorporan un establecimiento dedicado a la venta de la<br />
cerveza que producen (Albán, Núñes, y Sánchez, 2015).<br />
Existen muchos criterios de clasificación de la cerveza, puede ser por extracto primitivo,<br />
graduación alcohólica, color, proporción de las materias primas o por la adición de otros<br />
ingredientes. También se les clasifica por el método de elaboración, la temperatura y el<br />
lugar de origen (Costanzo y Varisco, 2015).<br />
Pilla y Vinci (2013) hacen una distinción de la cerveza por su color: rubias, ámbar,<br />
rojizas u oscuras. Sin embargo la clasificación se hace por el tipo de fermentación que<br />
lleva el proceso, pueden ser: de fermentación espontanea, de fermentación alta o de<br />
fermentación baja, estas a su vez se clasifican en distintas sub-clasificaciones (Tabla 1)<br />
dependiendo de variables complejas que van desde la temperatura, envase de donde<br />
se ha hecho la fermentación, cantidad de ingredientes, niveles de acidez, etcétera.<br />
Tabla 1. Tipos de cerveza<br />
Tipo de Cerveza Fermentación Espontánea Fermentación Alta Fermentación Baja<br />
Contenido ± 5% 8% - 12% 4% - 5%<br />
Alcohólico<br />
Características<br />
Ejemplos<br />
● Se elaboran con un 30% de trigo<br />
● Toque ácido y cítrico<br />
● Color amarillo regularmente<br />
intenso<br />
● Espuma consistente<br />
● Lambic<br />
Fuente: Pilla y Vinci (2012).<br />
● Son turbias, su color varía<br />
dependiendo del estilo de<br />
fermentación e ingredientes,<br />
● La gran mayoría son<br />
originarias de Europa<br />
● Ales (Pale Ale, Belgian Red<br />
Ale, etc.).<br />
● Porter<br />
● Stout<br />
● Imperial Stouts<br />
● Wiezen<br />
● claras, fáciles de tomar<br />
● Color amarillos dorados<br />
● Espuma es fina<br />
● Mayor consumo<br />
alrededor del mundo<br />
● Lager<br />
● Llight Beers,<br />
● Pilsner<br />
● Viennas<br />
De acuerdo a Costanzo y Varisco (2015) el proceso de elaboración de la cerveza<br />
artesanal, básicamente es el siguiente: (a) molido de la malta; (b) macerado, es donde<br />
se mezclan los granos molidos con agua caliente generando mosto; (c) hervido, se<br />
hierve el mosto y se agrega el lúpulo; (d) enfriado, se disminuye la temperatura a 20<br />
grados; (e) fermentación, se agrega la levadura que transforma la levadura, los<br />
azucares en alcohol y gas; y, finalmente, (f) envasado. El proceso de una cerveza<br />
347
industrial al de una artesanal sigue los mismos principios, sin embargo, las diferencias<br />
radican en el tratamiento personalizado en cada uno de los procesos que se llevan a<br />
cabo para producir la cerveza, la calidad del producto y no adiciona conservadores.<br />
La industria cervecera en México<br />
La industria cervecera en México tiene una larga tradición, se producía con procesos e<br />
ingredientes distintos a los de la actualidad y se consumía a baja escala, el consumo<br />
de otras bebidas alcohólicas como el pulque y el mezcal eran más populares. La<br />
consolidación de las empresas industrializadas “modernas” en la fabricación de cerveza<br />
comienza a finales del siglo XIX, y la existencia de la cerveza artesanal ya era una<br />
realidad entonces siendo fabricada en talleres pequeños (Recio, 2004).<br />
Hacia 1927, se consolidan los grupos cerveceros, donde Cervecería Moctezuma y<br />
Cervecería Sonora fueron las mayores productoras de dicha bebida, durante décadas<br />
lideraron el mercado. Entrando en la década de los 90’s los grupos se contraen en un<br />
duopolio consolidado repartiendo el mercado mexicano entre Cervecería Cuauhtémoc<br />
Moctezuma y Grupo Modelo. En 2010, FEMSA, conglomerado controlador de<br />
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma anuncia su venta a la empresa Heineken y en<br />
2013, Grupo Modelo es adquirido por Anheuser-Busch InBev. Con la desaparición de<br />
las cervezas de capital mexicano, comienza el surgimiento de la cerveza artesanal<br />
mexicana, comienza la cervecería Cosaco en 1995 y el restaurante bar Beer Factory en<br />
1997. En 2003, Cervecería Minerva, Primus (2006) y Calavera (2008), continuando con<br />
el crecimiento los siguientes años (Bernáldez, 2013).<br />
Afirma Bernáldez (2013) que entre las principales cervecerías artesanales mexicanas<br />
se encuentran: Cervecería La Bufa (Guanajuato), Baja Brewing Company (Baja<br />
California), Cervecería Cucapá (Baja California), Cervecería Hidalgo (Zempoala,<br />
Hidalgo), Cervecería Minerva (Guadalajara, Jalisco), Cervecería La Brü (Michoacán),<br />
Cervecería Calavera (Estado de México), Cerveza Tepozteca (Morelos), Cervecería<br />
Bayernbrau y Cervecería Beer Factory (Puebla), La Legendaria (San Luis Potosí),<br />
Sierra Madre Brewing (Nuevo León), Cervecería Primus y Cervecería Jack (Distrito<br />
Federal).<br />
Cabe mencionar que dentro del territorio mexicano, particularmente en el Estado de<br />
Baja California, la ciudad de Tijuana se vio altamente favorecida durante la época de la<br />
Ley Seca en Estados Unidos (1920-1933), siendo entonces cuando los negocios<br />
ligados a juegos de azar, apuestas y venta de alcohol florecieron en la región fronteriza.<br />
Además el desarrollo de la infraestructura en 1935 con la construcción de la carretera<br />
Tijuana-Ensenada permitió mayor movilidad e integración económica, influyendo<br />
positivamente en la actividad turística del Estado (Carmona y Correa, 2008).<br />
El cruce fronterizo de personas entre Estados Unidos y México genera una cifra de 200<br />
millones en vehículos y 50 millones de cruces peatonales, el 17.2% de estas cifras<br />
suceden en la frontera entre San Diego y Tijuana en las garitas de San Ysidro y Otay<br />
Mesa. Siendo Tijuana la ciudad más visitada de la frontera norte (Bringas, 2005).<br />
De acuerdo a (Propin, Sanchez-Crispin, & López, 1997), la situación turística de<br />
Tijuana es peculiar, siendo la frontera más transitada del mundo, la relevancia se<br />
348
elaciona al número de personas que cruzan la línea divisoria entre México y Estados<br />
Unidos, como la derrama económica generada. Los atractivos que el turista extranjero<br />
busca en Tijuana es diferente al medio natural, geográficamente está situada de<br />
espaldas al mar, sobre lomas sin vegetación, ocupadas por viviendas sin orden<br />
arquitectónico. Comúnmente buscan diversión a un precio más accesible a lo que<br />
pagarían en sus lugares de origen y por la oferta “prohibida” como el alcohol (edad<br />
legal para beber es de 18 años, a diferencia de 21 años en Estados Unidos), apuestas,<br />
prostitución y drogas.<br />
Precisamente, la ciudad de Tijuana comparte frontera con San Diego, ciudad<br />
estadounidense que es considerada actualmente la capital de la cerveza artesanal, a<br />
partir 1986, se han fundado diversas cervecerías que desafiaron a las grandes<br />
cerveceras Bolt Brewery (1986), Karl Strauss Brewing Company (1989), Mission<br />
Brewery (1989), Callahan’s Pub & Brewery (1990), Ballast Point y Stone Brewing<br />
Company (1996). El impacto en la economía de San Diego es muy importante, en 2011<br />
las cerveceras sandieguinas generaron $299.5 millones de dólares de impacto directo<br />
regional y $680.9 millones de dólares en ventas. Adicional a la derrama económica, se<br />
encuentra el turismo cervecero, la mayoría de las cervecerías ofrecen tours guiados,<br />
reciben incentivos y promoción por el condado de San Diego, ya que son reconocidas<br />
mundialmente, tan sólo la planta productora de la cervecería Stone en la localidad de<br />
Escondido, California, es el tercer destino preferido en el condado, superado<br />
ligeramente por San Diego Zoo Safari Park y el parque temático de Legoland. Las<br />
cervecerías usualmente tienen un calendario ocupado a lo largo del año ofreciendo<br />
diferentes eventos de promoción como festivales, eventos de aniversario y<br />
competencias entre las cerveceras que promueven la cultura de la cerveza artesanal<br />
en el condado de San Diego y en el país (NUSIPR, 2013).<br />
El extremo Noroeste de México es considerado la región de principal producción de<br />
cerveza artesanal, las ciudades de Tijuana, Ensenada y Mexicali en el estado de Baja<br />
California ofrecen una tercera parte de la producción en México, además de ser<br />
pioneras en la industria en México que se remonta 10 años atrás, donde comenzaba<br />
con apenas cinco productoras y hoy se estiman hasta 338 marcas diferentes<br />
(Manzano, 2015).<br />
En 2015, las casas cerveceras de Baja California produjeron tres millones de litros de<br />
cerveza, generan 1,500 empleos, se tiene proyecto para la creación de un centro<br />
logístico que permita la exportación de producto a Europa, Estados Unidos y<br />
Centroamérica, así como el desarrollo de un Distrito Cervecero y Gastronómico que<br />
busquen el rescate de espacios públicos, como ejemplo, los establecimientos de<br />
brewrooms en Plaza Fiesta donde los cerveceros tienen sus salas de exhibición que<br />
actualmente son 12 y se pueden incrementar hasta 30 (Castro, 2015).<br />
La ciudad de Tijuana ofrece diversos espacios para la degustación de cerveza<br />
artesanal, después del auge de la avenida Revolución y la calle Sexta, se han abierto<br />
diferentes espacios para la industria cervecera. Se considera la Plaza Fiesta como el<br />
349
epicentro de la actividad cervecera artesanal, no obstante existen espacios en el centro<br />
de la ciudad y en zonas del boulevard Aguacaliente (Redacción Frontera, 2016).<br />
En la ciudad de Tijuana han abierto más de 20 brewrooms en el último año, muchas de<br />
ellas en la Plaza Fiesta que ofrece un ambiente de un festival cervecero todos los días.<br />
La influencia de San Diego en el crecimiento durante la última década de la industria<br />
cervecera artesanal en Tijuana es bien conocido, la utilización de insumos de<br />
cervecerías de la ciudad de San Diego, ha estrechado lazos entre productores de<br />
ambas ciudades como ejemplos están las uniones de ediciones limitadas de cervezas<br />
como Andrómeda de las Cervecerías Coronado (San Diego) y Fauna (Tijuana); y<br />
Xocovenza por Stone Brewing Co. (San Diego), y Cervecería Insurgente (Tijuana)<br />
ambas presentes en Plaza Fiesta. Esta plaza abrió en 1980, frente a Plaza Rio, durante<br />
dos décadas tuvo altas y bajas mayoritariamente debido a condiciones económicas y<br />
de violencia. A partir de 2015, con la apertura del Bar El Tigre y la introducción de<br />
cerveza artesanal por parte de sus dueños, comenzó la oferta en el lugar, después<br />
abrieron Paralelo 28, invitaron a Fauna de la ciudad de Mexicali, cervecería Mamut,<br />
Border Psycho e Insurgente. Actualmente existen en la plaza 13 brewrooms con planes<br />
de abrir cuatro adicionales (Suárez, 2016).<br />
METODOLOGÍA<br />
El diseño de la investigación sigue un modelo mixto, exploratorio, no experimental y<br />
transversal. El periodo contemplado para la realización fue de abril a junio de 2016. El<br />
objeto de estudio son los brewrooms establecidos en Plaza Fiesta con dirección en<br />
Boulevard Independencia, Zona Urbana Río, Código Postal 22010, en Tijuana, Baja<br />
California, donde se procedió a aplicar 11 entrevistas confidenciales y anónimas a las<br />
personas encargadas en turno de cada brewroom indistinto a la posición en la<br />
organización, lo que constituye una muestra representativa del 68.75% del universo<br />
disponible.<br />
Se utilizó una entrevista estructurada personal, debido a que proporciona ventajas en<br />
cuanto a versatilidad, costo, duración, cantidad, control de la muestra, calidad y tasa<br />
favorable de respuesta. Se diseñaron 10 preguntas de las cuales nueve son de opción<br />
múltiple y una abierta. Las entrevistas fueron auto-administradas y se aplicaron los días<br />
domingo 29 de mayo y jueves 2 de junio de 2016 entre las 16 y 20 horas. La totalidad<br />
de las preguntas tienen el objetivo de obtener información operativa de los<br />
establecimientos donde fueron aplicados.<br />
Se realizaron anotaciones de observación de cada brewroom relacionados a la<br />
capacidad de personas que cuenta cada establecimiento. Se identificaron los<br />
resultados con características para el otorgamiento de servicio al cliente básico<br />
Como son capacidad de asientos, sanitarios y oferta de alimentos.<br />
RESULTADOS<br />
Los establecimientos donde se efectuaron las entrevistas se obtuvieron los siguientes<br />
resultados: 64% ofrece entre 5 y 10 cervezas de marca propia, 27% ofrecen más de 10<br />
350
opciones de cerveza artesanal y 9% de los brewrooms tiene entre 1 y 5 cervezas de la<br />
casa (Tabla 2).<br />
Tabla 2. Oferta de tipos de cerveza artesanal<br />
De 1 a 5 cervezas 1 9%<br />
De 5 a 10 cervezas 7 64%<br />
Más de 10 cervezas 3 27%<br />
Total 11 100%<br />
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas.<br />
La cuantificación de los volúmenes por fin de semana es variable, el 64% no tiene<br />
definido el volumen de venta y el 36% si tiene cuantificado los consumos. En relación a<br />
las respuestas donde las personas entrevistadas tienen el control de las medidas, se<br />
obtuvo que el 50% sirven entre 401 a 800 litros en fin de semana, y el 50% restante<br />
sirven cantidades menores a los 400 litros durante el fin de semana. No se obtuvo<br />
resultados donde se consuman entre 801 a 1,500 litros ni mayores a éste.<br />
Los horarios de operación de los brewrooms en fin de semana, el 100% ofrecen sus<br />
productos los días sábado y domingo en horarios variables que van desde las 13 horas<br />
a las 03 horas, en domingo la oferta se reduce a que el 45% de los establecimientos<br />
ofrecen sus productos en horarios que van de las 13 horas hasta las 22 horas.<br />
En base a la clasificación de INEGI (2011) del tamaño de las MYPIME y en relación a<br />
la complejidad organizacional y ventas de los establecimientos se obtuvo que todos los<br />
brewrooms sujetos de la investigación forman parte de las micro industrias empleando<br />
todas menos de 15 empleados y sus ventas representando menos de 30 millones de<br />
pesos al año, se encontraron estructuras pequeñas, el 73% tienen entre 1 y 5<br />
empleados, el 27% entre 6 y 10 empleados, ningún establecimiento tiene una<br />
estructura mayor a 10 empleados (Tabla 3).<br />
Tabla 3. Número de empleados que laboran en los brewrooms<br />
De 1 a 5 empleados 8 73%<br />
De 6 a 10 empleados 3 27%<br />
Más de 10 empleados 0 0%<br />
Total 11 100%<br />
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas.<br />
La totalidad de los brewrooms dicen contar con personal que domina el idioma inglés,<br />
así como haber recibido la visita de turismo extranjero en el establecimiento. Este<br />
turista extranjero es frecuente, el 73% han identificado que solamente reciben visita los<br />
días viernes, sábado y domingo, y el 27% mencionan haber identificado visita todos los<br />
días. No se presentaron resultados con menores frecuencias.<br />
La observación llevó a la obtención de los siguientes resultados. La capacidad<br />
promedio de los brewrooms que se visitaron es de 50 personas, algunos tienen áreas<br />
mixtas, es decir, dentro del establecimiento y fuera del mismo con bancas y mesas. El<br />
que menos espacio ofrece es Donkey Punch Co., con 38 asientos, y el que más<br />
espacio ofrece es la cervecería Border Psycho con 65 asientos dentro de su<br />
establecimiento.<br />
351
Todos los brewrooms tienen acceso a sanitarios, en el caso de las cervecerías Legión,<br />
Paralelo 28, Insurgente y Donkey Punch Co., comparten un acceso a un sanitario<br />
común. Es preciso adicionar que la oferta de alimentos también fue objeto de<br />
observación, se identificó que el 82% tiene oferta de alimentos preparados dentro del<br />
establecimiento y el 18% no cuenta con menú de alimentos (Tabla 4).<br />
Tabla 4. Datos obtenidos por observación<br />
Id Nombre de Brewroom Capacidad Total Sanitarios Oferta de Alimentos<br />
1 Mamut Brewing Co. 50<br />
2 Templo Ramuri 60<br />
3 Cerveza Fauna 62<br />
4 Cerveza Legion 45<br />
5 Paralelo 28 50<br />
6 Cerveceria 3B's 45<br />
7 Insurgente Tap Room 45<br />
8 Madueño Brewing Co. 40<br />
9 El Depa 50<br />
10 Donkey Punch Co. 38<br />
11 Border Psycho 65<br />
Promedio 50<br />
Mínimo 38 Donkey Punch<br />
Máximo 65 Border Psycho<br />
Oferta de Alimentos<br />
Si 9 82%<br />
No 2 18%<br />
Fuente: Elaboración propia obtenida del análisis de datos por observación durante entrevistas.<br />
CONCLUSIONES<br />
En base a los resultados obtenidos podemos concluir que la oferta de cerveza<br />
artesanal es vasta para el turismo extranjero, un factor a mencionar que se detectó<br />
durante las entrevistas es la temporada, dado que no siempre se da una oferta<br />
permanente de producto, ya que depende del maestro cervecero la producción de la<br />
oferta de las cervezas artesanales, teniendo situaciones donde una misma cervecería<br />
puede ofrecer entre 1 a 5 cervezas más las de temporada, aumentando así la oferta a<br />
20 tipos de cerveza en ciertos momentos.<br />
Tan solo en la Plaza Fiesta con la creación del distrito cervecero como proyecto para<br />
inclusión de más cervecerías no únicamente las actuales, todos los consumidores se<br />
enfrentan a una demanda especializada de producción de cerveza artesanal de calidad<br />
con empleados que se consideran preparados para atender demanda de turismo<br />
extranjero. De acuerdo a los resultados de los entrevistados los brewrooms ofrecen una<br />
suma de 287 cervezas distintas, siendo un potencial diversificador de desarrollo y la<br />
posible consolidación de un nuevo clúster en la región.<br />
También se pudo constatar que los empleados de los brewrooms se dicen ser capaces<br />
de atender turistas internacionales con la misma calidad de atención que dan al<br />
consumidor local con el dominio del idioma inglés. Este factor es sumamente crucial si<br />
se busca potencializar la visita de turismo extranjero, puesto que agrega un valor<br />
352
competitivo y da la apertura a la mejora de la experiencia turística ofreciendo los<br />
productos cerveceros como un producto turístico global.<br />
La presencia de turismo extranjero es frecuente en los diversos brewrooms, tanto así<br />
que durante el trabajo de campo de esta investigación se detectó la presencia de tours<br />
especializados, así como turistas que van por su propia cuenta a visitar los<br />
establecimientos; con mayor presencia los días viernes, sábado y domingo, con<br />
horarios que se pueden considerar apropiados y extendidos para la captación de<br />
mayores clientes. Sumando la capacidad disponible y la competencia del capital<br />
humano en el conocimiento de su producto y el manejo del idioma inglés, los<br />
productores y sus representantes de los brewrooms de Tijuana están dispuestos a<br />
recibir el turismo extranjero como parte de la obtención de ganancias y dar a conocer<br />
su producto.<br />
Estas empresas presentan estructuras pequeñas, son extensiones de las<br />
microcervecerías que producen el producto donde existen más empleados, se infiere<br />
una poca planeación en la presencia de personal ya que son establecimientos que<br />
rondan entre 1 a 5 empleados que pueden no responder prontamente a un aumento de<br />
demanda de producto durante horas pico, y la necesidad de más fuerza laboral puede<br />
mermar la atención al cliente y a la capacidad en el servicio.<br />
En relación con la disposición de recibir agencias especializadas en cervecería<br />
artesanal de turismo extranjero la totalidad de los entrevistados si están dispuestos<br />
(100%). De acuerdo a la opción de una respuesta negativa no se obtuvo alguna. Una<br />
área de oportunidad que se tiene es el control del consumo, la cuantificación de los<br />
vasos, las pintas y los barriles que se sirven son mayoritariamente empíricos, la<br />
implementación de mecanismos de control de los litros que se sirven es crucial para la<br />
medición y el control de la producción, lo que puede llevar al consumidor a generar<br />
experiencias negativas debido a la falta de producto por una mala planeación y control<br />
de consumo e inventario.<br />
Finalmente, se enfatiza en que la Plaza Fiesta tiene mucho potencial en la oferta de<br />
producto cervecero artesanal, cuenta con personal experto en las cervezas y con la<br />
capacidad del manejo de dos idiomas, que la hace un atractivo local para el turismo<br />
internacional en la ciudad de Tijuana, Baja California, México.<br />
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355
FACTORES QUE DISTINGU<strong>EN</strong> LA MARCA TIJUANA COMO DESTINO TURÍSTICO,<br />
DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS VISITANTES<br />
Arely Bermúdez Romero<br />
Onésimo Cuamea Velázquez<br />
Jorge Carlos Morgan Medina<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Las tendencias dentro de un mundo globalizado, hacen que las ciudades compitan diariamente<br />
para posicionarse en el panorama mundial. Al igual que los productos y servicios, las ciudades<br />
ofrecen sus atributos a diferentes públicos objetivos tanto internos como externos. Por esta<br />
razón nace la importancia de integrar nuevas formas de gestionar a la ciudad. En el presente<br />
artículo se presentará una breve introducción de los elementos teóricos que componen una<br />
marca, las propuestas sobre el marketing de ciudad, así como también plantear el panorama de<br />
la investigación, el cual tiene como objetivo evaluar los esfuerzos realizados para el<br />
posicionamiento de marca como destino turístico en la ciudad de Tijuana, Baja California; es<br />
por ello que se realizó una revisión documental de los trabajos de las dependencias públicas<br />
encargadas de la promoción, publicidad, desarrollo y fomento al turismo en la ciudad. Para el<br />
trabajo de campo se realizó una encuesta a los visitantes de la ciudad de Tijuana, esto para<br />
identificar los atributos que se asocian con la ciudad, así como también diagnosticar el<br />
posicionamiento actual de la marca. Al término de esta investigación este estudio pretende<br />
sentar las bases para crear una imagen que sea acorde a lo que se ofrece como ciudad.<br />
Palabras clave: Marca, Turismo, City marketing.<br />
356
INTRODUCCIÓN<br />
La forma de administrar las ciudades es un tema de gran importancia, ya que en ellas<br />
se desarrollan actividades de tipo cultural, social y económico. En los años ochenta se<br />
gestionaba a las ciudades con el principal objetivo de regularizar el crecimiento urbano.<br />
Para los noventas se implementó el modelo de planeación estratégica, con ello se<br />
buscaba mejorar el nivel de vida de sus habitantes, atraer nuevos inversionistas a la<br />
ciudad, conseguir la organización de eventos y satisfacer las necesidades de sus<br />
diferentes públicos objetivos.<br />
Debido a la globalización los públicos objetivos se fueron haciendo más exigentes, fue<br />
entonces que se dio un cambio significativo en la gestión de ciudades, se necesitaban<br />
nuevas herramientas y por primera vez se utiliza el marketing en la administración de<br />
las ciudades. Según Kotler, Haider y Rein (1993) el city marketing constituye una<br />
estrategia de desarrollo de la ciudad orientada a satisfacer, mejor que otras ciudades<br />
competidoras, las necesidades de los usuarios actuales y futuros del conjunto de los<br />
servicios de la ciudad. Por lo consiguiente el city marketing se enfoca en tres aspectos<br />
básicos: city marketing para inversionistas, city marketing para residentes y city<br />
marketing para visitantes (Betancourt, 2008).<br />
El turismo representa una fuente importante de ingresos para las ciudades, en la<br />
presente investigación el enfoque será dirigido hacia el mercado meta del turista y<br />
excursionista, debido a la importancia de construir una oferta atractiva, en la ciudad de<br />
Tijuana, Baja California.<br />
En Tijuana existen diferentes organismos que trabajan para la creación, difusión y<br />
promoción del turismo de la ciudad, los cuales son: la Secretaría de Turismo del Estado<br />
(SECTURE), el Comité de Turismo y Convenciones en Tijuana (COTUCO), la Cámara<br />
Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados Tijuana<br />
(CANIRAC). Se llevó a cabo una investigación de los trabajos realizados por parte de<br />
las dependencias de turismo en la ciudad, para evaluar si en realidad se está<br />
trabajando de una forma efectiva y con la metodología de marketing de ciudad. Es<br />
importante saber cuál es la imagen que tienen los visitantes de la ciudad, definir las<br />
ventajas y atractivos, para generar estrategias de city marketing, diseñadas<br />
especialmente para resaltar las potencialidades de la ciudad.<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Las ciudades que son consideradas innovadoras han adoptado el enfoque de la<br />
planeación estratégica. Con ello sientan las bases para la realización del plan de city<br />
marketing, el cual sirve como un instrumento para crear la imagen de una ciudad.<br />
Imagen y marca de la ciudad<br />
357
Es necesario crear una imagen de la marca que va a definir a la ciudad. La marca<br />
funciona como una herramienta comunicativa que de acuerdo con Kotler (2001) la<br />
define como “la marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño o combinación<br />
de lo anterior que pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de<br />
éste y diferenciarlos de los de la competencia”. Cuando se crea una marca se busca la<br />
originalidad, que nuestro producto o servicio destaque entre las demás opciones que<br />
tiene el consumidor.<br />
Una marca es mucho más que un logo, la marca es igual a la reputación (promesa y<br />
desempeño), de igual manera representa la identidad (diferenciación y consistencia).<br />
Bassat (2006), menciona que la marca es algo inmaterial e invisible, que identifica,<br />
califica y sobre todo, da un valor añadido. Es lo que el usuario o consumidor siente una<br />
vez ha satisfecho su necesidad. Las marcas se vuelven la esencia del producto o<br />
servicio.<br />
Elementos de la marca<br />
Debido a que la marca es una herramienta estratégica, es preciso conocer como está<br />
conformada, diferentes autores hacen mención a dos principales elementos, los<br />
elementos tangibles (características físicas o funcionales) y los elementos intangibles<br />
(beneficios psicológicos o emocionales), las marcas representan más que el producto o<br />
servicio, representan calidad, valores y promesas creadas por la organización.<br />
358
La marca además de ser un identificador del producto o servicio, representa una<br />
garantía que lo posiciona en un lugar por encima de los competidores, es necesario<br />
construir una verdadera identidad y relación emocional con los clientes. Al crear una<br />
marca se debe de tomar en cuenta la imagen que se quiere proyectar, ¿qué se desea<br />
transmitir?, se necesitan establecer los valores y personalidad que se quiere<br />
comunicar, a través de ella. A su vez, es necesario pensar ¿cómo se va a trasmitir?,<br />
partiendo de la idea de crear una imagen, elegir un nombre, colores, slogan que<br />
acompañaran a la marca. Esto quizá sea lo más importante, ya que es por lo que<br />
organización va a ser reconocida y diferenciada.<br />
Personalidad de la marca<br />
Las marcas al igual que las personas tienen características de personalidad. La<br />
personalidad de la marca es un término estudiado desde 1958 hasta la actualidad el<br />
cual la mayoría coinciden en que la personalidad de marca es el conjunto de<br />
características humanas que el consumidor percibe de una marca.<br />
El consumidor al sentirse identificado con una marca específica se vuelve un cliente<br />
cautivo, al momento de hacer una elección de compra, va en busca de la marca que ya<br />
conoce y con la que se siente familiarizado.<br />
Valor de la marca<br />
La necesidad para conocer el valor real de la marca, ¿cómo medir cuando una marca<br />
es exitosa?, es un problema que las compañías se han enfrentado. El interés radica en<br />
desarrollar mediciones creíbles a las valoraciones estratégicas de una marca.<br />
A pesar de no existir un acuerdo en cuanto a que método emplear, la posible<br />
agrupación de dos diferentes métodos para evaluar el valor de la marca residen en<br />
(Villarejo, 2002): la motivación financiera que propicia la valoración contable y la<br />
estimación para el caso de fusiones o adquisiciones; y la motivación estratégica que<br />
359
usca incrementar la eficiencia de los esfuerzos de marketing y como mejora la gestión<br />
de la marca.<br />
En la tabla se observa, la medición del valor de la marca mediante la estimación de los<br />
diferentes indicadores que miden los cuatro elementos constituidos del valor de la<br />
marca: fidelidad, calidad percibida, asociaciones y reconocimiento del nombre de<br />
marca.<br />
González, Orozco y Barrios (2011), proponen un modelo en el cual se simplifica las<br />
dimensiones del valor de marca, estos factores se dividen en tres: conocimiento de la<br />
marca, actitud hacia la marca y la relación con la marca. Este modelo contiene tanto los<br />
factores afectivos y cognoscitivos que son un prerrequisito para que se dé preferencia<br />
de la marca, que a su vez influye tanto en la intención de compra como en la lealtad del<br />
consumidor.<br />
Los indicadores evalúan la percepción del cliente, lo que una marca puede representar<br />
al momento de elegir entre uno u otro producto o servicio, sugieren valorar la marca a<br />
través de varios indicadores del comportamiento del consumidor relativos a su elección<br />
de compra.<br />
360
Marca turística<br />
Hoy en día la marca representa uno de los atractivos importantes para las<br />
organizaciones, no solo para los productos y servicios, las marcas se han<br />
implementado a las ciudades. Elizagarate (2003), define el producto ciudad como el<br />
conjunto de las características que proporcionan la satisfacción de las necesidades y<br />
deseos de los ciudadanos, visitantes, inversores, empresas o nuevos residentes. De la<br />
misma manera que un producto está sometido a la evolución de los gustos de los<br />
clientes y debe adaptar sus características a estos cambios en la demanda, la ciudad<br />
como producto deberá también adaptar sus atributos, características y servicios a la<br />
evolución de la demanda de los públicos objetivos.<br />
Echtner y Ritchie (2003), mencionan que en la imagen de un destino turístico existen<br />
tres componentes los cuales son: atributo/holístico, funcional/psicológico y<br />
común/único. Para poder evaluar si una marca es efectiva se tienen que tomar en<br />
cuenta la relación entre estos componentes.<br />
Para Izaguirre (2009), la marca de una ciudad “Sirve para tomar decisiones de<br />
posicionamiento, convirtiéndose en una variable estratégica y en instrumento de<br />
creación de riqueza. La marca es más que un producto turístico. Toda marca de un<br />
destino turístico engloba la percepción favorable de los turistas del mismo, para<br />
motivarlos a realizar el viaje. Además, construye, mantiene y gestiona el valor de<br />
marca, a través del reconocimiento del nombre, calidad percibida, lealtad de marca y<br />
asociaciones de marca incluyendo beneficios funcionales, emocionales y de<br />
autoexpresión. La marca debe enmarcase dentro de tendencias vigentes y someterse<br />
al severo proceso de selección por consumidores más informados y más exigentes que<br />
intercambian significados o experiencias turísticas gratificadoras”. Es necesario crear<br />
una marca si se desea que la ciudad sea reconocida con una imagen en la cual se<br />
represente lo que ofrece.<br />
361
Las marcas como herramienta pueden resaltar diferentes atributos dependiendo del<br />
público al que va dirigido y a lo que se quiere proyectar con la imagen. Ya que esta<br />
puede representar diferentes atributos (Trujillo, 2013):<br />
Cuadro 4. Marcas territoriales (herramientas comerciales)<br />
Concepto Distintivo Propósito Ejemplo<br />
Marca País Imagen país Identidad nacional<br />
frente audiencia<br />
interna y externa<br />
Marca Desatino Lugar para visitar Promoción turística<br />
Hecho en Equity de país Promover la<br />
capacidad de un<br />
país como<br />
proveedor de<br />
productos y/o<br />
servicios<br />
Denominación de<br />
Origen<br />
Sello de origen de<br />
país<br />
Asociar un producto<br />
y/o servicio a un<br />
país para efectos de<br />
reconocimiento<br />
Fuente: Elaboración propia basada en Trujillo (2013)<br />
Así mismo lograr crear una marca que sea reconocida, es de suma importancia si se<br />
quiere lograr un acercamiento al mercado. Es una forma de implantar una identidad<br />
que puede representar cultura, historia, atractivos, una imagen que englobe los<br />
aspectos significativos de la ciudad.<br />
City Marketing<br />
El marketing de ciudad o “city marketing” sirve para destacar los principales atractivos<br />
de la ciudad, con el objetivo de favorecer la aceptación a los diferentes públicos<br />
(turistas, ciudadanos, inversores, empresas, potenciales residentes). Es gestionar de<br />
manera eficaz sus recursos creando un valor extra para poder destacar de la<br />
competencia.<br />
Según Regalado, Castañeda, Rodríguez y Saavedra (2009) “las ciudades se<br />
encuentran en una lucha constante por atraer turistas, inversiones y residentes a través<br />
de la diferenciación, explotando los valores locales singulares que contengan la<br />
esencia de cada una de ellas, permitiéndole diferenciarse de cualquier otra, obteniendo<br />
una posición competitiva mayor para ser elegida como destino”.<br />
Siguiendo con lo anterior el city marketing no es cuestión de un logo, una marca o una<br />
frase si no es el trabajo en conjunto para crear un destino atractivo como lo hace<br />
362
eferente, Betancourt (2008) “El termino city marketing ha sido mal entendido en<br />
muchas ocasiones, reduciéndose a una actividad de mera promoción a través de la<br />
cual mostrar una ciudad, principalmente de cara al turismo, apoyándose en discursos<br />
más o menos recurrentes: folletos con fotos de los monumentos principales, trajes<br />
regionales, gastronomía local y programa de fiestas. Pero de lo que se habla es de una<br />
concepción mucho más amplia y potente. Se trata de trasladar el enfoque y las<br />
herramientas de marketing que aplicamos a una empresa o producto, a la ciudad, como<br />
un instrumento imprescindible en el desarrollo de sus estrategias y de su<br />
competitividad”.<br />
Salazar (2010), menciona que el city marketing es una herramienta para la gestión<br />
urbana estratégica, que cuenta con los siguientes conceptos: satisfacción de<br />
necesidades ciudadanas, el estudio del comportamiento de los clientes reales y<br />
potenciales, investigación del mercado urbano y su segmentación, análisis de la<br />
competencia entre ciudades, definición, desarrollo y posicionamiento de ideas,<br />
productos y servicios urbanos, así como también la determinación de sus precios,<br />
comercialización, comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción, atención<br />
a clientes, retroalimentación permanente, continua y constante también ofrecer y<br />
entregar servicios posventa. Es así como se plantea una metodología más concreta<br />
sobre el marketing de ciudad, para poder conocer las necesidades y deseos de los<br />
públicos objetivos logrando con esto una satisfacción total del cliente.<br />
Las ciudades deben de contar con identidad propia, adquirir ventaja de sus atractivos,<br />
difundirlos y dar el valor añadido a sus visitantes. El marketing de ciudad es la<br />
interacción entre los organismos políticos, empresas, ciudadanos y visitantes.<br />
Pancorbo, Hevia y Anguiano (2005), menciona las fases para desarrollar un plan de<br />
marketing en la ciudad:<br />
Cuadro 5. Fases de la planificación estratégica aplicado a la ciudad<br />
Organización del marketing y<br />
sensibilización de autores<br />
Diagnóstico del lugar<br />
Análisis de las características<br />
económicas-demográficas de la<br />
ciudad.<br />
Identificar a los competidores de la<br />
ciudad.<br />
Conocer las principales tendencias<br />
y desarrollos.<br />
Análisis de ventajas y debilidades.<br />
Establecimiento de la visión y objetivos<br />
Elaboración de estrategias<br />
Selección de grupos objetivos.<br />
Posicionamiento de la ciudad.<br />
Implementación y control de éxito<br />
Planificación de actividades.<br />
Fijación de responsabilidades.<br />
Control.<br />
Marketing-Mix<br />
Política de producto.<br />
Política de comunicación.<br />
Política de distribución<br />
Política de precio.<br />
Fuente: Pancorbo, Hevia y Anguiano (2005)<br />
363
Es así, como la primera fase consta en organizar un grupo de planeación formada por<br />
expertos de entidades empresariales, representantes del Gobierno local y el sector<br />
social, así como del sector comercial. Es importante reconocer a los líderes de opinión<br />
y responsables del sector, que se tomen cursos relacionados con el tema y<br />
capacitación personalizada a funcionarios de Gobierno local. Con el fin de que se<br />
familiaricen con el tema logrando así un compromiso para todos los responsables.<br />
En la fase dos el objetivo es analizar el panorama y el contexto de la ciudad, con el fin<br />
de analizar sus características, conocer su población, características del mercado de la<br />
vivienda, estructura industrial, recursos naturales, seguridad pública, etc. En pocas<br />
palabras realizar un estudio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y<br />
Amenazas) para conocer cuáles son las ventajas y desventajas de la ciudad, reconocer<br />
cómo es la ciudad hoy y tratar de estar preparados para el futuro. Al finalizar el análisis<br />
se realiza la fase tres que es desarrollar la visión y los objetivos, dar prioridad a los<br />
proyectos existentes e invertir en aquellos que tienen posibilidades. Para el desarrollo<br />
de la visión es importante tomar en cuenta la opinión de los ciudadanos, sobre qué es<br />
lo que ellos quieren que sea la ciudad en los próximos 10 o 15 años.<br />
Una vez definida la misión y los objetivos se procede a realizar las estrategias para<br />
lograrlos. En cuanto a la fase cinco es la integración del marketing-mix que se concreta<br />
en desarrollar los instrumentos de la política de producto, comunicación, plaza y<br />
precio. Y por último la implementación el cual debe tener un conjunto de acciones, así<br />
como también las personas que tienen la responsabilidad de desarrollar dichas<br />
acciones y en qué momento debe de ponerse en marcha de igual manera debe de<br />
existir el control una vez que se implemente el plan (Pancorbo, Hevia y Anguiano,<br />
2005).<br />
Al realizar las estrategias para la mejora de una ciudad es importante tomar en cuenta<br />
en primer lugar un buen diseño para reforzar sus atractivos, en segundo lugar<br />
desarrollar y mantener la infraestructura, en tercer lugar brindar los servicios básicos de<br />
calidad y debe de tener atracciones tanto para sus visitantes como sus residentes.<br />
Elizagarate (1996), describe algunos aspectos para desarrollar las estrategias de la<br />
ciudad:<br />
a) El diseño urbano.<br />
b) Las atracciones.<br />
c) La belleza natural.<br />
d) Historia y personajes famosos.<br />
e) Centros comerciales.<br />
f) Atracciones culturales.<br />
g) Recreo y entretenimiento.<br />
h) Monumentos, esculturas y edificios.<br />
Desarrollando un buen plan de marketing y destacando los atractivos de la ciudad se<br />
puede elevar la rentabilidad económica de una ciudad, lo que es importante resaltar<br />
que el implementar el plan de marketing no solo busca solo cumplir el objetivo<br />
económico sino que también el impulso social y cultural de la comunidad.<br />
364
Cómo evaluar una marca de ciudad<br />
Como cualquier marca, una marca de ciudad puede ser evaluada ya que al igual que<br />
los productos o servicios, las ciudades son conocidas por asociación. Se debe medir<br />
las percepciones que tiene el público, desde turistas hasta empresarios, ya que ellos<br />
toman la última decisión de elegir si desean invertir, viajar, trabajar, estudiar, emigrar,<br />
visitar, consumir bienes, o interesarse por la cultura o historia de determinada ciudad.<br />
Ahora bien existen algunas limitantes a la hora de evaluar la marca ya que se<br />
considera no hay un método cien por ciento viable para medirla. Ugarte (2007),<br />
menciona algunas:<br />
a) Dificultades derivadas de no poseer una definición clara de qué se entiende por<br />
imagen de marca.<br />
b) Naturaleza múltiple, relativista y dinámica de la imagen del destino.<br />
c) Problema de validez de la tarea. Fuerte influencia de la notoriedad en la imagen.<br />
d) Influencia del tamaño muestral en el grado de diferencias entre dos atributos o<br />
destinos.<br />
e) Consideración de todos los atributos como igual de importantes en la formación<br />
de la imagen del destino.<br />
Aún a pesar de las dificultades de medición de la imagen o de las propias limitaciones<br />
metodológicas han sido muchos los trabajos y las aproximaciones que se han<br />
desarrollado para poder conocer la efectividad de una marca.<br />
Es así como los trabajos desarrollados por Boubeta, Carreira y Mallou (2008),<br />
apoyándose en la metodología de Echtner y Ritchie (2003), los cuales mencionan que<br />
se deben realizar dos técnicas una cualitativa cuya importancia es la percepción del<br />
turista se abordan las siguientes preguntas:<br />
1. ¿Qué imágenes o características le vienen a la mente cuando usted piensa en<br />
“X” como un destino vacacional?<br />
2. ¿Cómo describiría el ambiente o sentimientos que esperaría experimentar al<br />
visitar “X”?<br />
3. Enumere cualquier atracción turística única o distintiva que considere que posee<br />
“X”.<br />
Con estas preguntas se pretende que el turista responda libremente y describa sus<br />
ideas del destino. Para efectos de esta investigación solo se tomará la tercer pregunta<br />
ya que se considera ayudará a identificar los elementos que los visitantes creen<br />
distingue a la ciudad de Tijuana sobre las demás.<br />
En cuanto a la parte cuantitativa se utilizó una escala de Likert de cinco puntos. Para<br />
esta sección se tomó también como referencia el trabajo realizado por Futurebrand<br />
Country Brand Índex, los estudios sobre la apreciación de varias ciudades y marcas de<br />
países, ellos realizan sus investigaciones con información e insight de varias fuentes<br />
principales: viajeros frecuentes de negocios y placer, mercados primarios y expertos.<br />
365
Utilizando el Modelo Jerárquico de Decisiones en la cual se consideran siete áreas<br />
(Futurebrand Country Brand Índex, 2011):<br />
a) Conocimiento: ¿Saben las audiencias clave que la ciudad existe? ¿Qué tan “top<br />
of mind” resulta?<br />
b) Familiaridad: ¿Qué tan bien conoce la gente a la ciudad y lo que ofrece?<br />
c) Asociaciones: ¿Qué cualidades vienen a la mente cuando la gente piensa en la<br />
ciudad? Aquí se analizan las cinco dimensiones de asociación: sistema de<br />
valores, calidad de vida, aptitud para los negocios, patrimonio, cultura y turismo.<br />
d) Preferencia: ¿Qué tanto estiman la ciudad las audiencias clave? ¿Tiene buena<br />
repercusión?<br />
e) Consideración: ¿Se considera a la ciudad para realizar una visita? ¿Y para<br />
inversión, adquisición, o consumo de sus productos?<br />
f) Decisión/ Visita: ¿Hasta qué punto la gente avanza y visita la ciudad o establece<br />
una relación comercial con la misma?<br />
g) Recomendación: ¿Recomienda los visitantes la ciudad a su familia, amigos o<br />
colegas?<br />
Estas siete cualidades a considerar se aplican a los países, pero en cuestión de la<br />
investigación se tomaron los siguientes atributos: conocimiento, familiaridad,<br />
asociaciones y recomendación.<br />
METODOLOGÍA<br />
Objetivo general<br />
Evaluar los esfuerzos enfocados a lograr la estrategia de marketing para el<br />
posicionamiento de Tijuana como marca de destino turístico en los visitantes que llegan<br />
a la ciudad.<br />
Objetivos específicos<br />
1. Identificar los atributos, eventos, lugares, gastronomía, etc. que los visitantes<br />
asocian con la ciudad de Tijuana.<br />
2. Clasificar los elementos que favorecen o desfavorecen a la ciudad de Tijuana<br />
como destino turístico a partir de la percepción de los visitantes.<br />
3. Analizar las campañas de marketing que se han realizado por parte de las<br />
dependencias encargadas de la promoción de la ciudad de Tijuana.<br />
4. Diagnosticar el posicionamiento actual de la marca Tijuana, en los visitantes que<br />
llegan a la ciudad.<br />
5. Proponer los elementos para el diseño de una marca para la ciudad de Tijuana.<br />
La investigación realizada es de tipo descriptivo, transversal y mixto empleando<br />
técnicas cuantitativas. Todo esto realizado en la ciudad de Tijuana, para obtener<br />
información sobre la opinión de los visitantes se optó por el método cuantitativo de<br />
encuesta, el cual consiste en recabar información y opiniones en este caso de los<br />
visitantes que llegan a la ciudad. Por lo tanto, este método para obtener información se<br />
basa en un interrogatorio a encuestados, en el que se les hace una variedad de<br />
366
preguntas en cuanto a conducta, intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones,<br />
características demográficas y de estilos de vida.<br />
Para realizar el tamaño de la muestra se prosiguió a buscar las formas de acceso que<br />
tienen los turistas y excursionistas a la ciudad de Tijuana, se encontró que llegan<br />
principalmente por las garitas internacionales, ya sea en vehículos particulares,<br />
autobús y caminando, también llegan por avión y autobuses. De esta manera y con<br />
datos otorgados por COTUCO (2014), se realizó una suma del total de personas que<br />
ingresan a la ciudad por las diferentes vías tanto terrestres como aéreas, lo que dio un<br />
total de 2’964,621 visitantes a la ciudad para el mes de noviembre.<br />
Utilizando los criterios de confiabilidad de 95% y un error del 4%, se despejo la fórmula<br />
de Rea y Parker (1991). El cual dio como resultado un total de 601 encuestas, las<br />
cuales se aplicaron en diferentes zonas estratégicas donde se concentra la mayor<br />
cantidad de turistas y excursionistas.<br />
De las 601 encuestas a aplicar, se decidió dividir a la ciudad por zonas, principalmente<br />
son cuatro, se consideraron estas áreas donde se aglomera la mayor cantidad de<br />
visitantes, ya que en ellas se encuentra los atractivos de la ciudad, el malecón de<br />
playas de Tijuana, restaurantes, hoteles, bares, museos, así como también, las<br />
entradas por las garitas de Otay y San Ysidro, el aeropuerto de Tijuana, la central<br />
camionera, etc. conforme a la cantidad de atractivos que hay en cada zona se<br />
distribuyeron las encuestas en cada lugar, en Playas de Tijuana se aplicaron 125<br />
encuestas, Zona Centro 125 encuestas, Sánchez Taboada 200 encuestas y Otay 151<br />
encuestas.<br />
RESULTADOS<br />
Una vez aplicadas las 601 encuestas, se diseñó una base de datos en la plataforma<br />
SPSS versión 22, se capturaron los datos obtenidos y se prosiguió a realizar los<br />
análisis para el cumplimento de los objetivos de la investigación.<br />
367
En cuanto al primer objetivo específico, se obtuvo como respuesta que Tijuana es<br />
apreciada como un destino de entretenimiento, ya que 285 de los encuestados<br />
respondieron que asociaban a Tijuana como una ciudad donde se busca pasar un buen<br />
momento, realizar actividades recreativas y de diversión, en segundo lugar 111<br />
encuestados respondieron que Tijuana es una ciudad de turismo familia, 79 visitantes<br />
mencionaron que Tijuana es un destino turístico de negocios, 71 encuestados<br />
considera que es un destino gastronómico, 44 encuestados respondieron que Tijuana<br />
es un destino de turismo médico, y otros con menor porcentaje mencionaron que<br />
consideraban a Tijuana como un destino deportivo.<br />
En cuanto a la gastronomía se ha sabido explotar esta gran cualidad ya que de los<br />
encuestados la mayoría hacía mención de que en la ciudad se come muy rico ya que<br />
se cuenta con comida Mexicana de muy buena calidad, así como también disfrutan el<br />
comer mariscos, comida italiana, Baja Med, China, Japonesa, y debido a la variedad de<br />
restaurantes Tijuana es reconocida por sus visitantes como una ciudad con una rica<br />
gastronomía.<br />
Los atributos que se asocian con la ciudad, se concluye que el Centro Cultural de<br />
Tijuana (CECUT) es uno de los principales monumentos de la ciudad, además es un<br />
lugar donde se proyecta el arte y cultura de la ciudad, se podría dar un mayor realce a<br />
este icono. De los lugares definitivamente la Avenida Revolución sigue siendo algo muy<br />
distintivo de la ciudad, hay que seguir con los esfuerzos de mantenerla limpia y<br />
atractiva para los visitantes. Los eventos como Tijuana innovadora, los festivales<br />
gastronómicos ayudan a dar mayor difusión a la ciudad.<br />
Los elementos que favorecen a la ciudad, se decidió analizar la diferencia entre los<br />
368
visitantes nacionales y los visitantes extranjeros ya que se quiere conocer la opinión de<br />
los principales segmentos que visitan la ciudad. Para los visitantes nacionales son:<br />
museos en específico el CECUT, la Av. Revolución, los mercados y centros<br />
comerciales empatados con las garitas. Los nacionales destacan de Tijuana su<br />
gastronomía en primer lugar, la hospitalidad de los tijuanenses y la conectividad con<br />
otras ciudades.<br />
En cuanto a los visitantes estadounidenses, ellos consideran que el primer lugar de los<br />
sitios más importantes de la ciudad es la Av. Revolución, en segundo lugar los museos<br />
y en tercer lugar las garitas. Lo que más les ha gustado es la gastronomía, la<br />
hospitalidad y los centros nocturnos.<br />
Tanto nacionales como estadounidenses comparten la opinión de que existe variedad<br />
de servicios, en hospedaje, gastronomía, bares y discotecas, también consideran que<br />
la ciudad tiene conectividad aérea internacional. De igual manera los factores de<br />
hospitalidad, seguridad y espacios al aire libre fueron calificados positivamente.<br />
Los elementos que desfavorecen a la imagen de Tijuana tanto nacionales como<br />
estadounidenses, mencionaron el tráfico en primer lugar y la contaminación en<br />
segundo lugar. Los nacionales dijeron que la inseguridad como tercer factor, en cuanto<br />
a los estadounidenses dijeron que las vialidades en mal estado es lo que no les gusta<br />
de la ciudad. Otros factores que no favorecen a la ciudad es que los visitantes<br />
consideran que en la ciudad no se respetan las señalizaciones de tránsito, así como<br />
también no existen señalizaciones para llegar a los sitios turísticos y la falta de limpieza<br />
en las áreas turísticas.<br />
En cuanto al objetivo específico de analizar las campañas de marketing que se han<br />
realizado por parte de las dependencias encargadas de la promoción de la ciudad de<br />
Tijuana. Se ha trabajado en campañas para atraer visitantes a la ciudad, por parte de la<br />
SECTURE (2007):<br />
<br />
<br />
<br />
Campaña Nacional: “Tijuana ¡Tienes que vivirla!” y “Tijuana vé más allá”<br />
Campaña Negocios Nacional: ¡Tijuana más que buenos negocios!<br />
Campaña Internacional: ¡Tijuana Drive South! y “Visit San Diego, Enjoy Tijuana”<br />
Promoción dirigida en un 60% al mercado Nacional en el noroeste del País (Hermosillo,<br />
Guadalajara, Mexicali, Monterrey, Culiacán) y Ciudad de México. Y en un 40% al<br />
mercado hispano y anglosajón del sur de California a través de medios electrónicos.<br />
369
La imagen que se utilizó para realizar esta campaña es la que se muestra en la figura<br />
tres, en ella se puede observar tres monumentos de la ciudad de Tijuana el primero es<br />
el monumento a México (Tijeras), el segundo es el reloj Monumental de Av. Revolución<br />
y el tercero es el minarete, que son iconos de la ciudad. En la parte de abajo se<br />
encuentra el slogan Tijuana ¡tienes que vivirla! Esta marca es la que se evaluó ya que<br />
es la que se había estado promocionando al inicio de la investigación.<br />
En una entrevista realizada el mes de septiembre del 2015, al Lic. Juan Coronado Ruiz<br />
en ese entonces gerente de mercadotecnia de COTUCO, mencionó que la marca fue<br />
elegida mediante un concurso en el 2008 en el cual participaron seis empresas del<br />
ramo de mercadotecnia y diseño gráfico. La marca elegida fue la creada por Creativa<br />
Marketing, ya que debido a su arraigo, colorido, diversidad en cuanto a algunos iconos<br />
representativos de la ciudad y el tema del sol que brinda diversión y esperanza. La<br />
marca fue registrada por COTUCO, es la imagen que se ha promocionado en eventos,<br />
mapas, videos promocionales y redes sociales.<br />
370
Sin embargo, ahora con el cambio de administración en la ciudad, el Ayuntamiento de<br />
Tijuana ha estado promocionando otra marca que en palabras de Juan Coronado, se<br />
realizó el cambio para darle un “refresh” y dejar de lado la marca pasada, aunque<br />
algunas instituciones sigue promocionando la marca de ¡Tijuana tienes que vivirla!,<br />
como es el caso del Fideicomiso Público de la Promoción Turística de Tijuana.La<br />
marca nueva cuenta con una diferente topografía, engloba los iconos de Tijuana, las<br />
tijeras, Baja California, el minarete, el burro cebra, la torre de Agua Caliente, el CECUT,<br />
conjuga varios iconos dentro de la marca Tijuana. También se está manejando otro<br />
slogan, ya que se quiere posicionar la parte binacional con el tema, Tijuana una ciudad<br />
sin fronteras. En palabras de Juan Coronado, “el colorido le da esa parte divertida, esa<br />
parte de diversidad que tiene Tijuana”. Esta marca es la que se está promocionando en<br />
la actualidad, la cual se realiza promoción en sitios como en el Reloj de la Av.<br />
Revolución, artículos promocionales, uniformes, se acudió a un evento en Los Ángeles<br />
con la nueva imagen.<br />
El Comité de Turismo y Convenciones tiene como objetivo: diseñar el proceso<br />
promocional que posicione a la ciudad como un destino de turismo por segmentos,<br />
especialmente el turismo médico y de salud, de eventos y convenciones, cultural y<br />
deportivo, y poder recuperar e incrementar la afluencia del turismo fronterizo,<br />
fomentando el turismo receptivo de negocio y de esparcimiento (H. Ayuntamiento de<br />
Tijuana, 2013). Al solicitarle a Juan Coronado, algún plan de marketing por escrito,<br />
mencionó que no tienen en si un documento con todas las actividades y estrategias en<br />
las que se esté trabajando, ya que se trabaja bajo la marcha con los proyectos que se<br />
tienen programados.<br />
Debido a la falta de consistencia con la marca de Tijuana únicamente 91 de los 601<br />
encuestados conocían la marca Tijuana, es decir más de la mitad de los encuestados<br />
no conocen la marca de la ciudad.<br />
371
Se recomienda que en la siguiente campaña, se utilice el CECUT como icono y sea<br />
parte de la marca, los colores y el slogan podrían ser similares a los que se están<br />
usando, no hacer un cambio tan drástico para lograr un mayor reconocimiento de la<br />
marca. Así como, tener un plan de marketing para cada segmento, con las estrategias<br />
claras para promover la ciudad. Seguir dando la difusión en redes sociales, utilizando la<br />
misma marca en todas las dependencias para lograr un mayor impacto.<br />
CONCLUSIONES<br />
El marketing de ciudad es una forma de comercializar los productos y servicios que<br />
ofrece una ciudad, buscando las estrategias correctas para cada público objetivo. En el<br />
caso de la ciudad de Tijuana, se puede destacar que se han hecho esfuerzos para<br />
promover a la ciudad en el ámbito del turismo, la ciudad al ser una frontera cuenta con<br />
un flujo tradicional de personas que visitan y disfrutan de los atractivos de la ciudad.<br />
El realizar un posicionamiento de un destino, es un trabajo que es responsabilidad del<br />
Gobierno, empresarios y ciudadanos. Se deben de unificar los criterios en cuanto a la<br />
imagen que se desea proyectar.<br />
Es necesario el esfuerzo de todas las dependencias, el planear estrategias en conjunto<br />
que lleven a los resultados esperados, crear campañas para los diferentes segmentos,<br />
poniendo metas claras y por escrito para así, poder medir que tan efectivos fueron los<br />
trabajos realizados.<br />
Con la investigación se pudo constatar que el 80% de los visitantes en Tijuana no<br />
reconocen la marca de la ciudad, esto como ya se planteó en la teoría no es<br />
beneficioso ya que no se tiene una imagen de la ciudad y lo que ofrece, además los<br />
visitantes no reconocen los monumentos que se encuentran en la marca. Se<br />
recomienda mejorar la marca en cuanto a los elementos elegidos, dar una imagen<br />
integra de lo que se ofrece en la ciudad. Actualizar la página de facebook con la marca.<br />
Unificar imágenes de la marca Tijuana con todas las dependencias que promueven la<br />
ciudad, ya que actualmente se está promoviendo una marca nueva, pero en las redes<br />
sociales se sigue presentando la marca antigua.<br />
372
Valdría la pena realizar este estudio a los ciudadanos, para identificar la perspectiva de<br />
las personas que viven en la ciudad. Si se logra mejorar las condiciones de las calles,<br />
la limpieza, el tráfico, la contaminación, esto con ayuda de campañas para concientizar<br />
a las personas que viven en Tijuana sobre el respeto a las vialidades. No solo servirá<br />
para darle una mejor imagen a la ciudad, sino que mejoraría la calidad de vida de los<br />
residentes y esto a su vez ayuda a que los visitantes tengan una mejor imagen de la<br />
ciudad, para que los turistas y excursionistas no solo regresen a la ciudad de Tijuana,<br />
sino que también la recomienden como un destino turístico de calidad.<br />
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374
PRUEBA PILOTO DE INSTRUM<strong>EN</strong>TO <strong>PARA</strong> MEDIR LA PERCEPCIÓN<br />
DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA LEALTAD DE LOS CLI<strong>EN</strong>TES<br />
DE RESTAURANTES DE COMIDA CHINA.<br />
Marcela Reyes Pazos<br />
Raúl González Núñez<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
La presente investigación tiene como objetivo analizar la relación que existe entre la<br />
percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida<br />
china, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. Es un estudio de<br />
caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético deductivo, y es<br />
descriptivo correlacional. Se presentan resultados de la prueba piloto de 59 comensales, que de<br />
acuerdo al análisis de fiabilidad realizado con el software SPSS versión 20, el instrumento de<br />
investigación tiene un coeficiente Alpha de Cronbach con valor de 0.970. Se explican las teorías<br />
de la calidad del servicio, y se comparan los diferentes hallazgos sobre la percepción de la<br />
calidad del servicio en restaurantes de comida china, y la lealtad de los consumidores. La<br />
importancia de estudiar este tema es que según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el<br />
que ocupa el primer lugar con mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados<br />
en México en el 2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país.<br />
Palabras clave: calidad del servicio, lealtad, restaurantes.<br />
375
INTRODUCCIÓN<br />
A continuación se presenta el diseño de un instrumento de investigación para medir la<br />
percepción de la calidad del servicio y lealtad de los clientes de restaurantes de<br />
comida china. Cabe señalar que está conformado por varias dimensiones como<br />
percepción de los platillos, elementos tangibles, empatía, capacidad de respuesta,<br />
confiabilidad, y lealtad. El instrumento tiene 30 ítems, los cuales están distribuidos en<br />
las diferentes dimensiones. La escala de medición es Escala Likert de 5 valores. Este<br />
instrumento se ha elaborado partiendo del instrumento SERVQUAL de Parasuraman,<br />
Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado una adaptación de algunos<br />
indicadores de encuestas de servicio de restaurantes de diferentes tipos de comidas en<br />
Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV citado por Carrete (2011), además de<br />
agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con<br />
su escala de intenciones. En este trabajo se exhibe la operacionalización de las<br />
variables, y el instrumento. Se hizo una prueba piloto a 60 consumidores de comida<br />
china, y a través del análisis estadístico en SPSS se determinó el coeficiente alpha de<br />
Cronbach y la validez de la encuesta.<br />
REVISIÓN LITERARIA.<br />
Calidad del servicio.<br />
Peinador (2008), cita la definición de Grönroos, (1994), “servicio es una actividad o<br />
serie de actividades, con más o menos naturaleza intangible, que generalmente,<br />
aunque no siempre necesariamente, es generada mediante la interacción producida<br />
entre un cliente y los empleados que proporcionan el servicio y/o los recursos o bienes<br />
intangibles y/o sistemas del proveedor del servicio que son puestos a disposición como<br />
soluciones a los problemas de los clientes”. Según Carrete (2011), “después de un<br />
resentimiento en el sector servicios debido a la crisis en México de 2008 estas<br />
actividades se acrecentaron nuevamente, logrando crecer 7.4% durante el segundo<br />
trimestre de 2010. Los sectores que contribuyeron a ese crecimiento fueron: comercio:<br />
18.9%, transportes, correos y almacenamiento: 10.9%, servicios educativos: 14%,<br />
alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas: 11.5%, servicios<br />
financieros y seguros: 5.7% e información en medios masivos: 5.4%.” Kotler (2003)<br />
afirma que las empresas de servicios de éxito concentran su atención tanto en sus<br />
clientes como en sus empleados; ellas entienden la cadena de utilidades del servicio<br />
que vincula las utilidades de una empresa de servicios con la satisfacción de los<br />
empleados y los clientes. Esta cadena se conforma de cinco eslabones como la calidad<br />
interna del servicio (selección y capacitación de los empleados), empleados de servicio<br />
productivos y satisfechos, mayor valor del servicio, clientes satisfechos y leales y<br />
utilidades y crecimiento saludables.<br />
La percepción de la calidad del cliente en cuestión de servicio incluye aspectos<br />
sustanciales o nucleares de la promesa como los aspectos secundarios. El cliente<br />
tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto recibido. Cuanto más alto<br />
sea el grado de contacto empleado-cliente, mayor será dicho riesgo. La percepción<br />
comienza mucho antes que en la post venta. En la fase de pre-pedido el cliente percibe<br />
376
quien trata de ayudarle a centrar su problema y encontrar la solución más apropiada<br />
para él. (Larrea, 1991, p.70)<br />
Uno de los mayores problemas que existen en el área del servicio es la negativa de los<br />
directivos al ver el servicio como una estrategia de marketing. Demasiados lo ven<br />
únicamente como parte del servicio postventa; es decir, algo que se relaciona con una<br />
venta ya realizada, no con las ventas que se realizarán en el futuro. Los estudios han<br />
demostrado que en muchas empresas el servicio es más eficaz para incrementar el<br />
volumen de negocios que el marketing, la promoción de ventas o la publicidad.<br />
Se ha sospechado que en una empresa que posea una estrategia de servicios global,<br />
altamente profesional, el servicio añade más a los beneficios netos finales que las<br />
actividades que se realizan en las áreas de investigación y desarrollo, innovación del<br />
producto, incrementos del capital, ampliación del portafolio financiero, servicios de<br />
crédito o cualquier otra estrategia de gestión. (Tschohl John, Ranzmeier Steve, 1994)<br />
La calidad del servicio hoy en día es trascendental para todas las organizaciones en<br />
cuestión de permanencia, porque en base al cumplimiento de las normas o estándares<br />
que cumpla la empresa hacia los clientes, adquirirá más aceptación en el mercado.<br />
Reyes (2011)<br />
La industria restaurantera.<br />
La industria de servicios de alimentación, es a la vez antigua y moderna. Los contrastes<br />
que ofrece su evolución son una señal inequívoca de la inventiva del hombre y de su<br />
deseo de elevar, cada vez más su nivel de vida y bienestar. Cada país, región y ciudad,<br />
ofrece un panorama diferente y excitante de esta industria. No obstante, también se<br />
presentan características similares en muchos aspectos tales como objetivos,<br />
funcionamiento y servicios que ofrece. Así mismo, dicha industria representa, sin<br />
excepción, un renglón importante de la economía de los países y refleja su cultura<br />
alimentaria y nutricional. Tejada (2007)<br />
Fernández (2014) indica que la oferta de servicio de comidas y bebidas (concepto de<br />
restaurante) está presente en diferentes grupos de establecimientos. Hay dos grandes<br />
grupos de negocio en restauración:<br />
*La restauración comercial: cafeterías, bares, restaurantes, la oferta de los hoteles (con<br />
sus propias cafeterías, restaurantes y servicios especiales en sus salones), los pubs de<br />
copas y salas de fiestas, la neurorestauración que incluye modalidades de servicio<br />
rápido como:<br />
-Fas food: comida rápida.<br />
-Delibery food: comida rápida servida a domicilio.<br />
-Take-away: comida lista para consumir y llevársela al cliente.<br />
-Drug-store: tienda que vende comida elaborada y otros productos.<br />
-Restaurantes étnicos: kebab, chinos, mexicanos…<br />
-Restaurantes temáticos: creperías, sandwicherías, bocaterías.<br />
377
La restauración cautiva: se trata de un servicio para un número de personas pactado<br />
previamente con el cliente en la restauración cautiva comercial, y sin posibilidad de<br />
elección en la social.<br />
En México, la Industria restaurantera empleó a 1 310 381 personas, aportando el 6.5%<br />
del total de la ocupación, de acuerdo con los Censos Económicos 2009. En promedio<br />
cada establecimiento o unidad económica tiene 3.8 personas ocupadas, siendo este<br />
sector uno de los más importantes por el empleo que genera. Sólo se ubican por arriba<br />
de esta actividad el comercio, la industria manufacturera y los servicios de apoyo a los<br />
negocios. Asimismo, 9 de cada 100 unidades económicas corresponden a la Industria<br />
restaurantera. INEGI (2014)<br />
El Producto Interno Bruto (PIB) de los Servicios de preparación de alimentos y bebidas,<br />
donde se encuentra la Industria restaurantera en México registró variaciones anuales<br />
positivas en el cuarto trimestre de 2013 y el primer trimestre de 2014, sin embargo este<br />
comportamiento es insuficiente para alcanzar los niveles de consumo que se tenían en<br />
momentos previos a las crisis de 2009. INEGI (2014)<br />
De la producción de la industria en estudio, el 10% se destina a cubrir la Demanda<br />
intermedia que tienen las actividades económicas del país, como son los gastos que<br />
realizan las empresas y el gobierno en alimentos, y el 90% de la industria restaurantera<br />
cubre la Demanda final que realizan las familias u hogares, según la MIP. INEGI (2014)<br />
Calidad del servicio en restaurantes.<br />
…Un servicio de calidad debe dejar recogidos todos los pedidos y datos de las mesas<br />
que ha servido. El personal debe estar capacitado, motivado y tener la actitud<br />
profesional adecuada y un magnifico trato al cliente. Al fin y al cabo, si el cliente está<br />
satisfecho, el negocio generará más beneficio y tendrá también más posibilidades de<br />
acceder a un sistema de calidad. González (2014)<br />
Según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el que ocupa el primer lugar con<br />
mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados en México en el<br />
2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país.<br />
Un servicio correcto está conformado por los siguientes factores: saludo, ayuda en la<br />
elección de mesas y lugares para sentarse, acomodación, repartición de cartas de<br />
menú (según el protocolo), toma del pedido de bebidas y repartición de las mismas,<br />
asesoría en la elección de platos (si es deseada), toma del pedido de las comidas,<br />
repartición de los platos (según el protocolo), anticipación y atención todo el tiempo.<br />
Posteriormente se recogen los platos y se ofrece la carta de postres y digestivos y se<br />
sirven. Finalmente se trae la cuenta después de haber sido pedida. Cuando es posible<br />
se acompaña a los comensales hasta la salida, se les agradece su estadía en el<br />
restaurante y se desea un pronto regreso. Hochsmann (2014)<br />
El restaurante de servicio a mesa se caracteriza por ser uno donde el cliente se sienta<br />
en una de las mesas y espera ser atendido por personal del restaurante y que<br />
generalmente inicia por la presentación de un mesero. Se distingue de otros tipos como<br />
los restaurantes de comida rápida, en los cuales el cliente se aproxima a un mostrador<br />
a realizar su pedido y los alimentos normalmente son proporcionados en ese mismo<br />
378
mostrador, y restaurantes de solo bufet, que consisten en que los alimentos no son<br />
ordenados y llevados desde la mesa, sino que se presenta una barra de alimentos a la<br />
cual el cliente se aproxima. (Carrete, López, Trujillo y Vera, 2011)<br />
Ron Petty, en 1993 ocupó la dirección de operaciones de las cadenas de restaurantes<br />
Denny`s, y se concentró en mejorar la calidad del servicio en cada restaurant, porque<br />
cree que la fuerza de la marca es una función del valor que los clientes reciben en el<br />
restaurante y que la calidad del servicio determina el valor. Denny`s se somete a<br />
prueba con una tecnología para mejorar la rapidez del servicio y el grado de cocción en<br />
el proceso de preparación de las comidas. (Berry, 2002)<br />
En un estudio de Vera (2009) se concluye que los clientes de restaurantes tienden a<br />
formar su opinión general sobre la calidad del servicio principalmente por la calidad de<br />
la comida y de las instalaciones, siendo también importante recibir siempre lo mismo<br />
del restaurante, independientemente de las circunstancias, y que sus quejas se<br />
solucionen de manera adecuada.<br />
Sobre las relaciones entre las variables de la calidad del servicio en restaurantes con la<br />
opinión general, se puede decir que se encontraron correlaciones aceptables con dos<br />
dimensiones de la gama de tangibles y dos dimensiones de la gama de intangibles. En<br />
el caso de las dimensiones de aspectos tangibles, las que se encontraron relacionadas<br />
con esta opinión general fueron la percepción hacia la calidad de las instalaciones y la<br />
percepción de calidad de la comida. En lo que refiere a las dimensiones de aspectos<br />
intangibles, las relacionadas con la opinión general fueron la percepción de calidad<br />
hacia el personal y la percepción de calidad hacia la consistencia y honestidad con que<br />
se brinda el servicio. Así, la evidencia indica que lo que generaría una percepción<br />
general de calidad del servicio favorable serían los aspectos de instalaciones, comida,<br />
personal y honestidad percibida. Vera (2009)<br />
…es imprescindible que los restaurantes comprendan el impacto que tienen las<br />
respuestas emocionales de sus clientes en la evaluación del servicio y sus respuestas<br />
posteriores. Si el cliente está enfadado, significa que atribuye el problema<br />
principalmente al restaurante, es más probable que se queje y los comentarios Bocaoído<br />
negativos serán mayores si la queja no es resuelta. Moliner (2012)<br />
En un estudio realizado por Ramírez (2012) manifiesta lo siguiente sobre el sector<br />
restaurantero en Ensenada, Baja California…en el sector servicios es indispensable<br />
contar con habilidades, debido al trato directo de persona a persona, ya sea cliente,<br />
proveedor, empleado, compañero o jefe inmediato superior, para generar una ventaja y<br />
permanencia en el gusto de los demás, y con mayor razón, si este sector son los<br />
restaurantes turísticos de esta ciudad, ya que su actuación afecta directamente en los<br />
ingresos de estas organizaciones y a su vez de la ciudad.En otro estudio realizado en<br />
Ecuador se obtiene el resultado de que la percepción de los clientes con respecto a la<br />
experiencia al comer en un restaurante de comida china y de acuerdo a la importancia<br />
que dan a los determinantes en el servicio de comida tiene en cuenta que el sabor es lo<br />
más importante para ellos. Se concluyó que la mitad de los consumidores de comida<br />
china frecuentan por lo menos una vez y hasta dos veces en semana a los<br />
restaurantes. González (2013)<br />
379
Lealtad de los clientes.<br />
La fidelización del cliente es el proceso que se lleva a cabo en una empresa con la<br />
intención de conseguir que un cliente ocasional se convierta en asiduo. González<br />
(2014)<br />
Existen infinidad de empresas de servicios como lo son hospitales, hoteles,<br />
restaurantes, escuelas, bancos etc. Las empresas de servicios deben proporcionar<br />
calidad a los clientes, para que estos no sean consumidores esporádicos sino asiduos,<br />
quienes con lealtad seguirán solicitando los servicios constantemente, y recomendarán<br />
a sus conocidos. Reyes (2011)<br />
Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006) afirman que consumidores presentan<br />
diferentes niveles de lealtad a determinadas marcas, establecimientos y empresas.<br />
Oliver define la lealtad como “un profundo compromiso de volver a comprar o adquirir<br />
un producto o servicio en el futuro a pesar de las influencias coyunturales o de los<br />
esfuerzos de marketing que podrían inducir un cambio de comportamiento”.<br />
Con respecto a la lealtad de los clientes de restaurantes, Carrete (2011) menciona que<br />
en investigaciones anteriores sobre calidad del servicio en restaurantes se han<br />
encontrado relaciones directas entre los aspectos tangibles (instalaciones,<br />
accesibilidad, presentación del personal, ambiente, iluminación), con la opinión general<br />
que el comensal tiene después de haber comido en el mismo.<br />
Según Palomo (2011), indica que entre las principales causas de fidelidad de un cliente<br />
se encuentran el precio, la calidad, el valor percibido, la imagen, la confianza, la<br />
conformidad con el grupo, evitar riesgos, y porque no hay más alternativas.<br />
Existe el círculo de la lealtad, y Lovelock (2009) indica que es un esquema para<br />
organizar la forma en que se pude crear lealtad en los clientes. Este círculo incluye tres<br />
estrategias secuenciales:<br />
En primer lugar, la empresa necesita una base sólida para crear lealtad en el cliente, la<br />
cual incluye contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes, atraer a los<br />
clientes correctos, jerarquizar el servicio, y entregar altos niveles de satisfacción.<br />
En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una empresa necesita desarrollar<br />
vínculos cercanos con sus clientes, los cuales estrechan la relación a través de ventas<br />
complementarias y ventas de paquetes, o añaden valor al cliente a través de<br />
recompensas por la lealtad y vínculos de nivel alto.<br />
En tercer lugar, la empresa necesita identificar y eliminar factores que provocan<br />
deserciones, es decir, la pérdida de clientes existentes y la necesidad de reemplazarlos<br />
por otros nuevos.<br />
La satisfacción de los clientes es la clave para conservarlos. Es más probable que<br />
aquellos plenamente satisfechos sean leales a la empresa o que incluso se conviertan<br />
en promotores activos de la misma y sus productos. Ferrel (2012)<br />
380
El modelo SERVQUAL.<br />
López (2012) afirma que “…la escala o tipo de escala que ha conseguido una mayor<br />
difusión en el ámbito turístico tiene su origen en la escala SERVQUAL, que mide la<br />
calidad del servicio y que ha sido desarrollada por Parasuraman, Zeithaml y Berry<br />
(1988). La versión final de la escala SERVQUAL se compone de cinco dimensiones y<br />
22 ítems en total. Las cinco dimensiones son las siguientes: Tangibilidad, fiabilidad,<br />
capacidad de respuesta, seguridad y empatía.<br />
De acuerdo a Carrete (2011) en una investigación realizada en México, se creó un<br />
instrumento que parte del SERVQUAL, denominado DINESERV, el cual está<br />
conformado por las siguientes dimensiones: instalaciones, accesibilidad, personal,<br />
ambiente, comida, consistencia y honestidad.<br />
Ruiz (2006) indica que en algunos estudios sobre el SERVQUAL se ha visto la réplica<br />
parcial de las cinco dimensiones con el desdoblamiento de alguna de ellas. Por<br />
ejemplo, se ha encontrado el desdoblamiento de la dimensión empatía en dos<br />
dimensiones: conocimiento de los empleados y accesibilidad. En otros han emergido<br />
dimensiones nuevas como, por ejemplo la referida a los resultados, que mide las<br />
características y atributos de la comida.<br />
En un estudio sobre el SERVQUAL García (2012) menciona que se aplicaron 60<br />
encuestas a consumidores de un restaurante de cocina valenciana gourmet, los<br />
resultados por dimensiones fueron los siguientes: en la dimensión de elementos<br />
tangibles, los clientes no se sintieron satisfechos debido a que encontraron el área de<br />
servicio con una decoración poco fría, en la dimensión de fiabilidad no se superaron las<br />
expectativas de los clientes con respecto a los tiempos de servicio, en la dimensión de<br />
capacidad de respuesta se encontró deficiencia con respecto a solucionar problemas<br />
de los clientes inmediatamente, y en la dimensión de seguridad hubo una gran<br />
satisfacción por parte de los clientes con respecto a la seguridad que dan los<br />
empleados durante el servicio y los conocimientos que tienen.<br />
La escala para medir intenciones de compra (fidelidad).<br />
Setó (2004) afirma que Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) desarrollaron una escala<br />
de trece ítems para poder medir un amplio rango de intenciones de comportamiento,<br />
está conformado de 5 dimensiones las cuales son fidelidad, cambio, sensibilidad al<br />
precio, queja externa y queja interna.<br />
METODOLOGÍA<br />
Estudio de caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético<br />
deductivo. Es un estudio descriptivo correlacional. El contexto o escenario de la<br />
investigación es la ciudad de Mexicali, Baja California México, las unidades de análisis<br />
son tres restaurantes de comida china de la localidad, y la muestra es no probabilística<br />
a conveniencia de la investigadora. Los instrumentos a utilizar son: para medir la<br />
calidad del servicio, el servqual de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) adaptado al<br />
contexto de los restaurantes de comida china, y para medir la lealtad, la escala de<br />
intenciones de comportamiento de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996).<br />
381
A continuación se presenta la tabla 1 donde se encuentra la operacionalización de la<br />
variable dependiente, y la variable independiente, con sus definiciones conceptuales,<br />
sus dimensiones, y la cantidad de ítems que contiene cada dimensión.<br />
Tabla 1. Operacionalización de las variables.<br />
Variables. Definición conceptual. Dimensiones. Cantidad de<br />
ítems.<br />
Variable<br />
independiente:<br />
Calidad del servicio<br />
en restaurante.<br />
a) Percepción de<br />
los platillos.<br />
5<br />
Es la adecuación de las apreciaciones<br />
del consumidor tales como percepción<br />
de los platillos, elementos tangibles,<br />
fiabilidad, capacidad de respuesta, y<br />
empatía, a sus expectativas previas de<br />
un establecimiento público donde se<br />
sirven comidas y bebidas, mediante<br />
precio, para ser consumidas en el mismo<br />
local.<br />
b) Elementos<br />
tangibles.<br />
c) Fiabilidad. 4<br />
d) Capacidad de<br />
respuesta.<br />
e) Seguridad. 4<br />
f) Empatía. 5<br />
6<br />
2<br />
Variable dependiente:<br />
Lealtad del cliente.<br />
Fuente: elaboración propia.<br />
OBJETIVOS<br />
Objetivo general.<br />
Comportamiento que tiene un<br />
consumidor al expresar aspectos<br />
positivos de una empresa, recomendarla<br />
a los demás, tenerla como primera<br />
opción de compra, y continuar<br />
consumiendo con frecuencia en ella.<br />
Analizar la relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la lealtad<br />
de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja<br />
California durante el periodo 2015-2.<br />
Objetivos específicos.<br />
1.-Conocer la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes de<br />
comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-<br />
2.<br />
2.-Definir las características que contempla la lealtad de los consumidores de<br />
restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante<br />
el periodo 2015-2.<br />
3.-Analizar las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo<br />
SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de<br />
Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.<br />
Pregunta general de investigación.<br />
4<br />
382
El problema que se pretende investigar es ¿qué relación que existe entre la percepción<br />
de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china a,<br />
b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.?<br />
Preguntas específicas de investigación.<br />
1.- ¿Cuál es la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes de<br />
comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-<br />
2.?<br />
2.- ¿Qué características contempla la lealtad de los consumidores de restaurantes de<br />
comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo<br />
2015-2?<br />
3.- ¿Cuáles son las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo<br />
SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de<br />
Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.<br />
Hipótesis general.<br />
Existe relación entre la percepción la percepción de la calidad del servicio y la lealtad<br />
de los clientes de los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali,<br />
Baja California durante el periodo 2015-2.<br />
Hipótesis específicas.<br />
1. La percepción de la calidad del servicio de los clientes de los restaurantes de<br />
comida china a, b y c, es favorable, en la ciudad de Mexicali, Baja California<br />
durante el periodo 2015-2.<br />
2. La lealtad está caracterizada por la intención de los consumidores de<br />
restaurantes de comida china a, b y c, de volver al restaurante de comida china<br />
y recomendarlo a otras personas, en la ciudad de Mexicali, Baja California<br />
durante el periodo 2015-2.<br />
3. Las dimensiones de la calidad del servicio de los restaurantes de comida china<br />
a, b y c, de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado son: elementos tangibles,<br />
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, en la ciudad de<br />
Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.<br />
RESULTADOS<br />
La elaboración del instrumento se hizo con fundamento en el instrumento SERVQUAL<br />
de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado una adaptación<br />
de algunos indicadores de encuestas de servicio de restaurantes de diferentes tipos de<br />
comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV de Carrete (2011), además de<br />
agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con<br />
su escala de intenciones. Las unidades de análisis son clientes de restaurantes de<br />
comida china de la localidad.<br />
El instrumento está conformado por 7 dimensiones denominadas: percepción de<br />
platillos, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y<br />
383
lealtad. Con respecto a los ítems son 30 en total. La dimensión percepción de platillos<br />
está conformada por 5 afirmaciones, la dimensión elementos tangibles está<br />
conformada por 6 afirmaciones, la dimensión fiabilidad está compuesta por 4<br />
afirmaciones, la dimensión de capacidad de respuesta tiene 2 afirmaciones, la<br />
dimensión de seguridad está compuesta por 4 afirmaciones, la dimensión de empatía<br />
tiene 5 afirmaciones y la dimensión de lealtad está conformada por 4 afirmaciones.<br />
La escala de respuesta para este instrumento es la escala de Likert, que según<br />
Malhotra (2008) “es una escala de medición ampliamente utilizada que requiere que<br />
los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo de cada una de las series<br />
de afirmaciones sobre los objetos de estímulo. Por lo general, cada reactivo de la<br />
escala tiene 5 categorías de respuesta”. Las categorías son las siguientes:1)<br />
Totalmente en desacuerdo, 2) En desacuerdo, 3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4)<br />
De acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo.<br />
A continuación se presentan los resultados de la prueba piloto. Se acudió el día<br />
domingo 13 de diciembre del 2015 a un restaurante de comida china de la ciudad de<br />
Mexicali, Baja California, México y se aplicaron 59 encuestas dentro del<br />
establecimiento, en horario de 6:00 p.m. a 9:30 p.m. a comensales desde jóvenes de<br />
18 años hasta adultos mayores de 70 años. Cabe mencionar que el restaurante tiene 3<br />
años en la ciudad, se encuentra ubicado en la zona oriente, y está posicionado. De<br />
acuerdo a una plática por la investigadora y el gerente del restaurante, este manifiesta<br />
que el domingo es el día que tiene más concurrencia por parte de los consumidores.<br />
Durante la aplicación de las encuestas, hubo 4 personas que no quisieron contestarlas<br />
porque estaban indispuestas, sin embargo la mayoría de los clientes que se<br />
encontraban en ese momento si las contestaron. Se realizó el análisis estadístico con<br />
el software SPSS versión 22.<br />
El análisis de confiabilidad indica que el instrumento con sus 30 ítems, tiene un<br />
coeficiente Alpha de Cronbach de 0.970. Todas las dimensiones tienen valores<br />
superiores a 0.80, y según Frias (2014), cita a George y Mallery (2003) quienes<br />
afirman que los valores del coeficiente mayores a 0.80 significan que tienen buena<br />
consistencia interna de la escala, y mayores a 0.90 tienen excelente consistencia<br />
interna de la escala.<br />
Cuadro 1. Confiabilidad general: instrumento.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.970 30<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de percepción de<br />
platillos con 5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817.<br />
Cuadro 2. Confiabilidad de la dimensión: percepción de platillos.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.817 5<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
384
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión elementos tangibles<br />
con 6 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.832.<br />
Cuadro 3. Confiabilidad de la dimensión: elementos tangibles.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.832 6<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de fiabilidad con 4<br />
ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.907.<br />
Cuadro 4. Confiabilidad de la dimensión: fiabilidad.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.907 4<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de capacidad de<br />
respuesta con 2 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817.<br />
Cuadro 5. Confiabilidad de la dimensión: capacidad de respuesta.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.802 2<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de seguridad con 4<br />
ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.906.<br />
Cuadro 6.Confiabilidad de la dimensión: seguridad.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.906 4<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de empatía con 5<br />
ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.932.<br />
Cuadro 7. Confiabilidad de la dimensión: empatía.<br />
Estadísticas de fiabilidad.<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.932 5<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
En la variable dependiente de lealtad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de<br />
Cronbach de 0.915.<br />
Cuadro 8. Confiabilidad dimensión: lealtad.<br />
Estadísticas de fiabilidad<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.915 4<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
385
La validez de constructo es el grado en que los resultados de una prueba se relacionan<br />
con constructos psicológicos subyacentes, significa que el instrumento mide lo que<br />
realmente quiere medir. Salkind (1999). Se realizó el análisis factorial, que muestra las<br />
7 dimensiones del instrumento, y exhibe la validez de constructo con un coeficiente<br />
Alpha de Cronbach de 0.927.<br />
Cuadro 9. Validez de constructo.<br />
Estadísticas de fiabilidad<br />
Alfa de Cronbach<br />
N de elementos<br />
.927 7<br />
Fuente: elaboración propia en SPSS.<br />
CONCLUSIONES<br />
Se concluye que se realizarán pocas correcciones al instrumento. Con respecto a la<br />
redacción de la primer parte en datos generales, en donde se preguntaba “colonia o<br />
fraccionamiento:”, la mayoría contestaban escribiendo una de las dos opciones sin<br />
anotar específicamente en dónde vivían, y se modificará a “¿cuál es la colonia o<br />
fraccionamiento de donde nos visita?”. Otra pregunta era “visito este restaurante: por<br />
primera vez, pocas veces, y con frecuencia” para que marcaran con una cruz en la<br />
opción que correspondiera a su situación, sin embargo se cambiarán las opciones de<br />
respuesta, para ser más específicas como: Por primera vez, de 1 a 2 veces por mes,<br />
de 3 a 4 veces por mes, y más de 4 veces por mes. Con respecto a la redacción de los<br />
indicadores, será igual, conservando los 30 ítems, porque con el análisis estadístico se<br />
obtuvieron valores mayores a 0.80 con bastante consistencia en el coeficiente Alpha de<br />
Cronbach de todo el instrumento, y de cada una de las dimensiones, así mismo la<br />
validez de constructo fue alta. Por lo tanto se demuestra que este instrumento es apto<br />
para medir la calidad del servicio en restaurantes y la lealtad de los clientes. Esta<br />
prueba piloto nos sirve para tomar decisiones sobre qué tan confiable y válido es el<br />
instrumento para aplicarlo a la muestra representativa de restaurantes de comida china<br />
de la ciudad de Mexicali, Baja California, México en la siguiente fase de la<br />
investigación, así mismo realizar las modificaciones pertinentes para una mejor<br />
medición.<br />
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388
INVESTIGACIÓN DE MERCADO DE RESTAURANT DE <strong>EN</strong>SALADAS <strong>EN</strong> LA<br />
CIUDAD DE GUAYMAS, SONORA, MÉXICO<br />
Fidel Antonio Mendoza Shaw<br />
Elimey Zuñiga Mazón<br />
Rossana Palomino Cano<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
El objetivo general de la presente investigación de mercado, es conocer la viabilidad de un<br />
negocio de comida rápida saludable, en el cual su producto principal consta de ensaladas que<br />
el consumidor podrá preparar a su gusto. Para conocer la posibilidad de iniciar este tipo de<br />
negocios se consideraron dos aspectos principales: primero, en México el 30 por ciento de las<br />
personas acostumbran comer fuera de casa al menos una vez a la semana, según una<br />
encuesta realizada por Gfk (2016), donde México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos<br />
en lugares públicos por lo menos un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la<br />
apresurada vida que lleva la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento progresivo<br />
y preocupante en el sobrepeso y la obesidad (Gutiérrez, y otros, 2013). Con este fin, se aplicó<br />
una encuesta de 15 preguntas a 196 personas, en la ciudad de Guaymas, Sonora, donde como<br />
resultado principal se pudo comprobar que el 25% de la muestra prefiere ensaladas como<br />
primera opción en alimentos de comida rápida por lo que se concluye que es viable la<br />
instalación de empresas dedicadas a la venta de ensaladas.<br />
Palabras clave: Alimentos saludables, Auto-Servicio, Ensaladas<br />
389
INTRODUCCIÓN<br />
El presente estudio de mercado surgió debido a la necesidad de ofrecer una opción de<br />
alimentos saludables y nutritivos para los residentes, también por el auge de turismo<br />
que actualmente existe en el Puerto de Guaymas, Sonora, México, por la llegada de<br />
cruceros al puerto derivado de un convenio reciente promovido entre el gobierno del<br />
estado de Sonora y las compañías navieras y también por el incremento del turismo del<br />
vecino estado de Arizona principalmente.<br />
El beneficio que traerá este estudio a la sociedad de la ciudad de Guaymas Sonora,<br />
México, es incursionar en la necesidad de consumir comida saludable y nutritiva,<br />
además de ser una opción de alimento rápida que contribuya a mejorar la calidad de<br />
vida y la imagen corporal de los consumidores. Otro de los beneficios para la<br />
comunidad es la creación de nuevas empresas y la contribución a la economía a través<br />
de los proveedores de materia prima y de servicios.<br />
Este concepto de comida saludable es una forma innovadora de ofrecer un producto<br />
común y corriente, como lo son las ensaladas, baguetes, sándwiches, jugos, en algo<br />
atractivo, dando un servicio de primera calidad, transmitiendo el mensaje de vivir<br />
saludable es vivir bien.<br />
Ingredientes del producto principal (ensaladas):<br />
Pollo (Teriyaki, BBQ, Chipotle, a la naranja, Red pepper, Perejil, Al Cilantro), Pasta,<br />
Atún, Queso Panela, Surimi, Elote, Zanahoria, Elote Picante, Tomate, Alfalfa,<br />
Champiñones, Jícama, Apio, Huevo, Durazno, Aceituna Negra, Betabel, Jamón,<br />
Pepino, Espinaca.<br />
Otros Ingredientes: Ajonjolí, Queso Parmesano, Crutones, Frituras. (1 porción).<br />
Aderezos:<br />
● Ranch (Light o Cilantro Light).<br />
● Chipotle (Light).<br />
● Vinagreta miel y Mostaza.<br />
● Cesar (Light).<br />
● Blue Cheese (Light).<br />
● Mil Islas (Light).<br />
● Mil Islas Chipotle.<br />
● Vinagreta Balsamica.<br />
● Cilantro-Aguacate.\<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
De acuerdo a los resultados del Conteo de Población y Vivienda realizado en 2010<br />
por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, el municipio de Guaymas tiene<br />
una población total de 149,299 habitantes, de los cuales 74,740 son hombres y<br />
74,559 son mujeres;7 por tanto el porcentaje de población masculina en el municipio<br />
es del 50.06%, la tasa de crecimiento poblacional anual de 2000 a 2005 ha sido del<br />
390
0.5%, el 29.6% de la población es menor de 15 años de edad, y entre los 15 y los 64<br />
años se encuentra el 63%. Tomando los datos anteriores como sustento, podemos<br />
ver que la población adulta y de la tercera edad es la principal en este municipio, y es<br />
parte de este nicho de mercado al que se quiere orientar este tipo de empresas<br />
restauranteras.<br />
México se encuentra en un proceso de desarrollo y de cambios socioculturales<br />
acelerados, en gran medida asociado a su creciente incorporación a la comunidad<br />
económica internacional. En este proceso, considerado habitualmente como un<br />
modelo de éxito económico y de modernidad en Latinoamérica, deben analizarse los<br />
aspectos positivos que implica el progreso hacia el status de país desarrollado e<br />
industrializado, así como los aspectos negativos asociados a este bienestar<br />
alcanzado (Fausto Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño,<br />
2006).<br />
Entre los cambios observados en nuestro país, que pueden tener una connotación<br />
negativa en los habitantes, están aquellos asociados con la dieta y la nutrición, ya que<br />
se ha observado que en las últimas décadas, la población Mexicana está teniendo<br />
una modificación en sus patrones de alimentación caracterizada por un consumo<br />
creciente de alimentos ricos en colesterol, grasas saturadas, azucares y sodio, entre<br />
otros nutrientes (Fausto Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño,<br />
2006).<br />
Pensar que a los 60 años una persona puede haber consumido alrededor de unas 50<br />
toneladas de alimentos o aproximadamente 70,000 comidas resulta excesivo, pero es<br />
precisamente esta cantidad la que le permite al organismo construir y mantener las<br />
estructuras, los tejidos y los órganos; en otras palabras, es ésta la materia prima de la<br />
vida. (Velásquez, 2006). Una dieta con alto consumo de carne roja y productos<br />
procesados o refinados se asocia más con un mayor riesgo cardiovascular, ganancia<br />
de índice de masa corporal y de cintura/cadera, que una alimentación con alto<br />
contenido de fruas, verduras y cereales integrales. (Barrera Cruz, Rodriguez<br />
González, & Molina, 2013).<br />
METODOLOGÍA<br />
El nivel de la investigación fue descriptivo, por cuanto se recolectaron datos que<br />
permitieron el análisis de hechos descritos en el problema planteado y que conllevaron<br />
al cumplimiento de los objetivos propuestos. La investigación se enfocó principalmente<br />
a adolescentes, jóvenes, estudiantes, profesionistas, trabajadores de oficina, personas<br />
de la tercera edad y turistas. Es también una investigación de campo, pues se basó en<br />
la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin<br />
manipular o controlar variable alguna.<br />
Instrumento: En este estudio de mercado se recurrió al método de encuesta, ya que<br />
cuando se usa, el investigador recaba datos entrevistando una muestra de personas<br />
seleccionadas de un grupo más numeroso del mercado meta. Una de las principales<br />
ventajas de la encuesta en la obtención de datos primarios es que el investigador tiene<br />
acceso a la fuente original de información, (Seglin, J. 1992).<br />
391
Los diseños y los procedimientos de investigación que den buenos resultados se deben<br />
de aplicar en lugar de los enfoques muy sofisticados que a veces resultan inexactos,<br />
(Coleman, J. 1972). De acuerdo con Hoppenherm, A. (1966), para obtener resultados<br />
significativos a partir del proceso de aplicación de encuestas se origina la necesidad de<br />
satisfacer razonablemente las siguientes condiciones:<br />
● La población ha sido seleccionada correctamente.<br />
● La muestra es representativa de la población.<br />
● Los entrevistados seleccionados están dispuestos a cooperar.<br />
● Las preguntas son comprendidas por los encuestados.<br />
Determinación de la muestra:<br />
En el presente estudio de mercado el tamaño de la muestra quedo determinado por el<br />
nivel de confianza deseado, el error de la estimación permitido y la varianza de la<br />
población tal como se desprende en la siguiente formula, (Aaker, D. 1991)<br />
J 2 pq<br />
e 2<br />
(1.96) 2 (0.85) (0.15)<br />
(.05) 2 (3.84) (.85) (.15)<br />
.0025<br />
0.4896 n= 195.4 = 196<br />
.0025<br />
Justificación<br />
Nuestros alimentos, que son el motor de la existencia pueden convertirse también en<br />
adversarios, cuando está en exceso o limitado en la dieta, cuando no consumimos los<br />
nutrientes necesarios y se hace a un lado las frutas y verduras. Atendiendo lo anterior,<br />
y teniendo este antecedente, es que se justifica el desarrollo de negocios con la misión<br />
de además de atención rápida al consumidor, también se busque cuidar la salud de las<br />
personas.<br />
Por ejemplo: Cuando la carga de trabajo te impide salir a comer, la solución es tomar el<br />
teléfono y hacer un pedido a domicilio. Antes la comida fast-food era sinónimo de<br />
comida “chatarra”. Hoy, los cambios en los gustos de los consumidores y la<br />
preocupación por cuidar la salud han llevado a que surjan nuevos conceptos como el<br />
de comida saludable.<br />
Actualmente existen dos negocios (City Salads, Baja Salads.) de este giro en el puerto<br />
de Guaymas; pero cada negocio busca ofrecer algo distinto, ya sea el servicio al<br />
cliente, la comodidad de sus establecimientos, en este caso nosotros le agregaríamos<br />
392
un plus que actualmente ningún negocio de este giro lo tienen que es el auto-servicio.<br />
El cliente tendrá la comodidad de hacer su pedido sin bajarse de su auto, solo<br />
presionando lo que desea comprar. Un estudio revela la existencia de diferencias por<br />
sexos en cuanto al consumo de determinados alimentos. Así, por ejemplo, los hombres<br />
comen más carne y embutidos que las mujeres, mientras que éstas comen más<br />
verduras y frutas.<br />
Se dice que un 45% de mujeres y un 55% de hombres encuestados suelen comer en<br />
establecimientos de comida rápida, debido al ritmo de vida de las grandes ciudades, ya<br />
es poco común que se coma en casa y mucho menos se preparen los alimentos de<br />
manera apropiada en los hogares. Debido a ello la gente recurre cada vez más a la<br />
comida rápida, integrándola a sus costumbres alimenticias.<br />
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN<br />
El objetivo de la presente investigación de mercado, es conocer las preferencias<br />
actuales de alimentos en la población de Guaymas, Sonora, México para sustentar la<br />
viabilidad de un negocio de comida rápida saludable, en el cual su producto principal<br />
consta de ensaladas que el consumidor podrá preparar a su gusto.<br />
PROBLEMÁTICA<br />
México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos en lugares públicos por lo menos<br />
un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la apresurada vida que lleva<br />
la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento progresivo y preocupante en<br />
el sobrepeso y la obesidad y tercero se percibe que no hay la suficiente oferta de<br />
alimentos saludables como las ensaladas para la población residente y turistas en la<br />
ciudad de Guaymas, Sonora, México.<br />
RESULTADOS<br />
Se encuestaron en total 196 personas entre el 11 y 20 de marzo del 2016 de forma<br />
aleatoria al azar en localidades variadas de la ciudad de Guaymas, Sonora, México,<br />
de las cuales: 60 fueron hombres y 136 mujeres en un rango de edad de entre 15 y<br />
40 años.De los encuestados en el rubro de ocupación 46 resultaron ser trabajadores,<br />
87 fueron estudiantes y 36 amas de casa.<br />
Al aplicar la encuestas nos dimos cuenta que la frecuencia con la que solían comer<br />
fuera de casa es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15 nunca. (Gráfica 1).<br />
Los encuestados contestaron con qué frecuencia solían comer en establecientes de<br />
comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79 regular y 24 nunca. (Gráfica 2).<br />
Aquí es donde vimos que es lo que preferían consumir los encuestados en comida<br />
rápida 41 pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza, 13 bagets, 25 comida<br />
rápida, 16 pasta, 14 papas fritas. (Gráfica 3).<br />
Por qué buscan los tipos de producto los encuestados, 58 precio, 57 buen sabor, 28<br />
rapideces, 18 cercanías, 19 higienes, 16 calidad nutricional. (Gráfica 4).<br />
393
Que tan importantes es que los establecimiento ofrezcan productos nuevos de comida<br />
rápida 37 es esencial, 43 importante, 72 bastante importante, 49 No es importante.<br />
(Gráfica 5).<br />
Aquí vimos que los encuestados contestaron que si cuales son las comidas que suelen<br />
hacer cuando van a los establecimientos 17 desayunos, 64 comidas, 44 merienda, 38<br />
cena, 33 ninguna no como comida rápida. (Gráfica 6).<br />
Aquí nos dimos cuenta que cuantos consumidores son leales a la misma cadena de<br />
comida rápida 15 si, 50 la mayoría de las veces con la misma cadena, 57 me gusta<br />
variar, 74 no tengo una cadena preferida. (Gráfica 7).<br />
Los encuestados nos mostraron que si con qué frecuencia comían ensaladas 33 todos<br />
los días, 61 una vez por semana, 69 una vez al mes, 33 nunca. (Gráfica 8).<br />
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían dispuestos a<br />
pagar por una ensalada chica 102 $ 85.00, 71 $ 95.00, 23 $100.00. (Gráfica 9).<br />
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuando estarías dispuestos<br />
a pagar por una ensalada mediana, 103 $110.00, 80 $115.00, 13 $ 120.00.<br />
(Gráfica 10).<br />
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían dispuestos a<br />
pagar por una ensalada grande: 105 $125.00, 41 $135.00, 50 $145.00. (Gráfica 11).<br />
Que tan importante es recibir un auto-servicio para que los consumidores tengan una<br />
buena comodidad al recibir el producto: 101 Si, 0 No, 95 Tal vez. (Gráfica 12).<br />
Es donde vimos si aquí a los encuestados le gustaría recibir algunos combos de<br />
promoción: 123 Si, 30 No, 46 Tal vez. (Gráfica 13).<br />
Aquí es donde vimos si a los consumidores les parecía las promociones que vamos a<br />
implementar en el menú: 95 2x1 en la ensalada chica, 60 en la compra de un<br />
Sándwiches, bebida gratis, 41 en la compra de $250 pesos el postre gratis.<br />
Nos dimos cuenta que al aplicar la encuesta a muchos le gustó la idea de los cupones<br />
de descuento para el menú y aquí los resultados: 103 siempre, 48 casi siempre, 42<br />
regular, y 2 nunca. (Gráfica 14).<br />
También nos percatamos que es mayor el porcentaje de las personas que comen en<br />
establecimientos de comida rápida con un número de 79 personas que contestaron que<br />
regularmente asisten a establecimientos de comida rápida, 41 personas contestaron<br />
que siempre acuden a ellos, y de 54 personas que casi siempre comen en ese tipo de<br />
establecimientos y por ultimo 24 persona contestaron que nunca acuden a ellos.<br />
Al analizar la tercera pregunta que es: ¿Qué tipo de alimentos prefieres consumir? Nos<br />
pudimos dar cuenta que a la población en la cual aplicamos nuestra encuesta el<br />
394
consumo de pollo y ensaladas los cuales pertenecen a un grupo de comida saludable<br />
es más alto que el consumo de hamburguesas, pizzas, bagets, pastas y papas fritas,<br />
ya que hoy en día se toma más en cuenta que tipo de productos se van a consumir,<br />
con un 78% de mujeres y un 28% de hombres que contestaron esta pregunta.<br />
Nos pudimos dar cuenta que es esencial y bastante importante que el establecimiento<br />
ofrezca productos nuevos ya que los nuevos productos son indispensables para el<br />
crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto,<br />
dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la<br />
innovación en el desarrollo de nuevos productos.<br />
Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no<br />
puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan<br />
nuevos y mejores artículos. A la pregunta más importante para este nuevo<br />
establecimiento es ¿Con que frecuencia comes ensaladas? Ya que es el mayor<br />
potencial de producto ofrecido en el lugar nos dimos cuenta que 33 personas comen<br />
todos los días, 61 personas una vez por semana y 69 personas una vez al mes, el<br />
resultado nos favorece ya que más de 163 personas consideran importante este platillo<br />
en su alimentación, por todos los beneficios que esta ofrece.<br />
Tomando en cuenta que incluir ensaladas en nuestra dieta resulta una opción muy<br />
saludable para la buena alimentación. De hecho las verduras, junto con las frutas, son<br />
la base de la pirámide nutricional. Por ello, añadirlas a nuestra alimentación diaria es<br />
importante, pues ellas son fuente de sales minerales, vitaminas, agua y fibra. Nos<br />
proveen de vitaminas A, B, C y E. así como de sales minerales, en los que destacan el<br />
hierro, el fósforo, el sodio y el potasio.<br />
Gráfica 1: Frecuencia de comer fuera de casa.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
395
Gráfica 2: Frecuencia de comer en establecimientos de comida rápida.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica 3: Tipos de alimentos que prefieren consumir.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica: Porque busca ese tipo de productos.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
396
Gráfica 5: Importa que los establecimientos ofrezcan nuevos productos con<br />
frecuencia.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica 6: Comidas que suele hacer cuando va a establecimiento de comida<br />
rápida.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica 7: Es leal a la misma cadena de comida rápida.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
397
Gráfica 8: Conque frecuencia come ensaladas<br />
Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Fuente:<br />
Gráfica 9: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada chica<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
398
Gráfica 10: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada mediana<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica 11: Cuanto está dispuesto a pagar por una ensalada grande.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica 12: Le gustaría atención por medio de autoservicio.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
399
Gráfica 13: Que promoción le gusta más en establecimiento de comida rápida.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
Gráfica 14: Le gustaría que el establecimiento tuviera cupones de descuento en<br />
todo el menú.<br />
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.<br />
CONCLUSIONES<br />
Para poder concluir concretamente sobre este trabajo de investigación, es necesario<br />
remontarnos a su inicio y donde este estudio busca crear un establecimiento que<br />
proporcione una alternativa de alimentación saludable tanto a la población como al<br />
turismo de la ciudad de Guaymas, Sonora, México, además de propiciar el desarrollo<br />
económico del sector por lo que se concluye que se contribuye de manera sana y<br />
saludable a la buena alimentación de quienes se den la oportunidad de consumir el<br />
alimento conocido como ensalada.<br />
En el análisis de las 196 encuestas que se aplicaron se concluye que el establecer una<br />
empresa de ensaladas resulta ser viable, donde obtuvimos cuantas personas suelen<br />
400
comer fuera de casa, donde contestaron la mayoría que es 32 siempre, 48 casi<br />
siempre, 101 regular y 15 nunca.<br />
Los que comen en establecimientos de comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79<br />
regular y 24 nunca. Lo que prefieren consumir los encuestados 41 pollo, 49<br />
ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza.<br />
BIBLIOGRAFÍA<br />
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Gutiérrez, J., Rivera-Dommarco, J., Shamah-Levy, T., Villalpando-Hem&ndez, S.,<br />
Franco, A.,<br />
401
LOS FACTORES QUE INTERVI<strong>EN</strong><strong>EN</strong> <strong>EN</strong> EL USO DE <strong>LAS</strong> APLICACIONES<br />
MOVILES<br />
Adriana Becerra Betancourt<br />
Adrian Arturo Ruiz Garcia<br />
Margarita Ramírez Torres<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
Ante esta creciente e imparable tendencia de la conectividad, en la que cada vez más el internet<br />
forma parte de nuestras vidas se presenta una oportunidad para las empresas y emprendedores<br />
de mantenerse competitivos, y adaptarse a las personas y como adquieren sus productos y/o<br />
servicios, por lo que representa una enorme oportunidad principalmente para las empresas de<br />
encontrar nuevas formas de hacer llegar sus productos y/o servicios. Las nuevas tecnologías<br />
forman una parte muy importante dentro del proceso de compra en especial con dispositivos<br />
móviles, es de suma importancia conocer el papel que los dispositivos tienen en este proceso,<br />
por ello el presente trabajo pretende identificar los factores que los usuarios de aplicaciones<br />
móviles de negocios consideran de más utilidad y cuáles son los factores determinantes para<br />
que el usuario vuelva a utilizar dicha aplicación. El estudio se realizó en la ciudad de Tijuana,<br />
Baja California, México mediante la aplicación de una encuesta a los usuarios de aplicaciones<br />
móviles.<br />
Palabras clave: Mercadotecnia digital, Sistemas de información de mercadotecnia, Aplicaciones<br />
móviles.<br />
402
INTRODUCCIÓN<br />
Cada día el mundo se encuentra más conectado a través del internet y con la ayuda de<br />
los dispositivos móviles esta tendencia va en aumento. Los teléfonos móviles se<br />
crearon hace a apenas unos años pero su uso y expansión ha sido explosivo, y con él,<br />
una tendencia que llego para quedarse, el internet formara cada día más, parte de<br />
nuestras vidas y cambiara la forma en la que actualmente realizamos muchas<br />
actividades. Podría tratarse de un término revolucionario, pero los “compradores<br />
móviles” poco a poco se convierten en actores importantes para el comercio electrónico<br />
que se alza como la esperanza de muchos Günther (2010). La tendencia mundial<br />
indica que cada año crezca más el gasto de publicidad digital con respecto al total del<br />
gasto en publicidad, hasta llegar en el año 2015 a representar el 20% del gasto total en<br />
publicidad con 132.1 mil millones de dólares Go-Gulf (2012).<br />
REVISIÓN LITERARIA<br />
Publicidad digital. La publicidad vista o consumida en los teléfonos móviles y tabletas<br />
es cada vez más, es un componente inherente de la mercadotecnia en línea<br />
actualmente, por ello es necesario juntar esos dos canales de publicidad (teléfonos<br />
móviles y tabletas) bajo una categoría que se llama la publicidad digital. En otras<br />
palabras, la publicidad digital es simplemente una extensión de la publicidad en línea,<br />
incluso los anuncios en teléfonos móviles y tabletas, Ray (2012).<br />
Otras formas de definirla son como una forma de ingresar al diálogo con los<br />
consumidores a través de medios digitales y de herramientas que utilizamos como<br />
search marketing o e-marketing, además de trabajo en redes sociales López (2009).<br />
La publicidad digital incluye anuncios de pagos por clic, ofertas, cupones, mercadeo por<br />
email, redes sociales, mensajes SMS, aplicaciones de celular, entre otras técnicas y no<br />
solo son las redes sociales como se podría pensar.<br />
La publicidad digital no solo es mucho más barata que la tradicional Silva (2013), sino<br />
que brinda otras ventajas que la tradicional no puede. Como son; la medición de<br />
resultados, la recopilación de información más detallada y de manera mucho más fácil,<br />
que ayuda a las empresas a conocer mejor a su público. Las nuevas tecnologías<br />
ayudan a la recolección de datos para la toma de decisiones y así poder ofrecerle un<br />
mejor servicio al cliente permitiendo personalizar y segmentar al público y darle<br />
seguimiento de diferentes formas como podría ser manejar programas de fidelidad de<br />
formas mucho más fáciles que la actual. Además de que permite gastar solo la<br />
cantidad que se desee al mismo tiempo que los costos se reducen cada vez más Silva<br />
(2013). Esto significa que se puede empezar con una inversión muy pequeña y se<br />
puede medir los resultados inmediatamente para saber qué es lo que se tiene que<br />
ajustar. Dentro de la publicidad digital existen muchos tipos, de los cuales los<br />
siguientes son los más comunes:<br />
a) Publicidad por internet<br />
La publicidad por internet, que también se le conoce como publicidad online, marketing<br />
en internet, marketing en línea o e-marketing, es la entrega de mensajes de publicidad<br />
y comunicaciones de marketing a través de sitios web, Hatfield & Durham (2001). La<br />
403
publicidad en línea puede ser definida como una forma de comunicación de marketing<br />
a través de internet destinado a convencer a un usuario de internet (los espectadores,<br />
lectores y oyentes) para comprar o realizar una acción basada en el contenido que<br />
aparece en un sitio web (o página web). Esta comunicación puede ser en relación a los<br />
productos, los ideales o servicios, Ray (2012). Existe una gran variedad de formas de<br />
publicidad por internet, entre las cuales están, optimización en motores de búsqueda,<br />
anuncios contextuales en páginas, banners, blogs, anuncios multimedia (anuncios con<br />
sonidos, animación y elementos interactivos), publicidad en redes sociales, anuncios<br />
clasificados en línea, y marketing por correo electrónico.<br />
b) Optimización en Motores de búsqueda<br />
La optimización en motores de búsqueda es una práctica de promoción de un sitio web<br />
con el fin de aumentar el número de visitantes que recibe el sitio. Hay muchos aspectos<br />
involucrados, desde las palabras de la página a la forma en que otros sitios enlacen<br />
con el suyo en la web. A veces la optimización es simplemente una cuestión de<br />
asegurarse de que su sitio está estructurado de una manera que los motores de<br />
búsqueda puedan entender Seomoz (2012).<br />
c) Anuncios en internet<br />
Los anuncios por internet se pueden clasificar en los siguientes componentes<br />
principales:<br />
1. Anuncios en páginas que se colocan en varios puntos en una página web que<br />
suelen contener logotipos, fotografías, imágenes o incluso otros textos. Los<br />
banners tienen un precio ligeramente superior a los anuncios en buscador y se<br />
sabe que tienen una mayor efectividad Ray (2012).<br />
2. Anuncios en buscador son anuncios compuestos de texto que se muestran en<br />
gran medida como los enlaces patrocinados en los motores de búsqueda. Estos<br />
están respaldados por hipervínculos que cuando se hace clic en ellos, llevan a<br />
los clientes potenciales a la página web del anunciante. Los anuncios en<br />
buscador son por lo general más económicos que los banners, ya que son<br />
simples y una gran cantidad de sitios web los aceptan Ray (2012).<br />
d) Mercadotecnia Móvil<br />
Su capacidad para llegar a un público objetivo específico y de registrar como el<br />
consumidor o el usuario responde a un mensaje de marketing hace que este medio sea<br />
una apuesta muy atractiva para los anunciantes. Una manera de definirla es, la<br />
mercadotecnia móvil es un conjunto de prácticas que permite a las organizaciones<br />
comunicarse y relacionarse con su público de una manera interactiva y relevante a<br />
través de cualquier dispositivo móvil The Mobile Marketing Association (2012).<br />
Existen cuatro principales formas de publicidad móvil como son:<br />
1.- Mensajes de texto (SMS): Servicio de mensajes cortos (SMS), también se conoce<br />
comúnmente como “texto” o mensajes de texto, es un mensaje de solo texto que se<br />
transmite entre dos dispositivos móviles. Originalmente desarrollado como un<br />
dispositivo de comunicaciones para negocios, ahora es la aplicación de datos más<br />
utilizada en el mundo. La tecnología avanzada permite que muchos usuarios de<br />
teléfono puedan enviar y recibir también los mensajes multimedia (MMS), que pueden<br />
404
incorporar formatos de medios más rico tales como fotografía, video e incluso voz<br />
Mindshare (2012).<br />
2.-Sitios web móviles: Los principales avances en la tecnología de teléfonos han<br />
permitido a los consumidores acceder a internet de alta velocidad a través de su<br />
teléfono. El protocolo de entrega más común es actualmente Protocolo de Aplicación<br />
Inalámbrica (WAP), una norma internacional que permite el acceso a una versión<br />
simplificada del internet. Sitios WAP están escritos específicamente en WML (lenguaje<br />
de marcas inalámbricas) y están diseñados para la pequeña pantalla de un dispositivo<br />
móvil. Muchos de los nuevos dispositivos como el iPhone y Android de Google tienen la<br />
capacidad de leer las paginas HTML (lenguaje de marcas de hipertexto) nativas<br />
MindShare (2012).<br />
3.-Publicidad móvil: Cuando los usuarios buscan y navegan con el móvil, la<br />
información contextual puede ser utilizada para orientar anuncios relevantes a los<br />
clientes MindShare (2012).<br />
4.-Aplicaciones de celular: Las aplicaciones de software para móviles son cada vez<br />
más populares. Es la oportunidad para los anunciantes de proporcionar una solución<br />
interactiva para sus clientes, ya sea para entretener, informar o ayudar.<br />
Hay una amplia gama de aplicaciones ya disponibles en los sistemas de navegación y<br />
mensajería instantánea para los reproductores de música y juegos MindShare (2012).<br />
Comercio Móvil<br />
Por comercio móvil se entiende cualquier transacción con un valor monetario, directo o<br />
indirecto, que se realice mediante una red de telecomunicaciones inalámbrica. Martinez<br />
& Perez (2002). El término e-commerce denota los procesos de negocio sobre el<br />
Internet, tal como la compra y venta de bienes que pueden ser B2B (negocio a negocio)<br />
o B2C (negocio a consumidor). En esta definición no se determina el tipo de dispositivo:<br />
móvil o fijo, o el medio de acceso al Internet: alámbrico o inalámbrico. M-commerce por<br />
su parte es todo acerca del comercio electrónico inalámbrico, esto es, donde los<br />
dispositivos móviles son usados para hacer negocios por internet Bravo (2011). La<br />
aparición de funciones únicamente para móviles, tales como la capacidad de "check in"<br />
en una tienda para alertar a un minorista que usted está allí, o la posibilidad de añadir<br />
elementos a una cesta de la compra simplemente tomando una foto de un artículo o a<br />
un código de barras en la tienda física facilitaron el comercio electrónico inalámbrico<br />
Varshney & Vetter(2002), Venkatesh, Ramesh & Massey (2003), Tarasewich (2003),<br />
Shuojia & Shao (2005), Seddon (1997), Verkasalo, Lopez , Molina & Bouwman (2010),<br />
Pettey & Goasduff (2011).<br />
Factores que intervienen en la satisfacción de los usuarios de tecnologías<br />
La satisfacción del usuario se puede definir como el estado psicológico que resulta<br />
cuando la emoción que rodea las expectativas cumplidas se iguala a los sentimientos<br />
anteriores acerca de la experiencia de consumo Oliver (1981). La satisfacción del<br />
usuario, es una variable fundamental, ya que se relaciona con otras variables<br />
405
importantes, a menudo se considera como un determinante igual de importante para el<br />
éxito de los sistemas de información como la intención de permanencia y la fidelidad de<br />
los usuarios Liao, Palvia & Chen (2009). Mientras que Kotler & Armstrong (2013)<br />
definen satisfacción como la medida en que el rendimiento percibido de un producto<br />
coincide con las expectativas de un comprador.<br />
La satisfacción del usuario representa la actitud afectiva del usuario hacia el uso de los<br />
sistemas de información. En combinación con el uso real, la satisfacción del usuario es<br />
de suma importancia en la evaluación del éxito del sistema de información. La variable<br />
evalúa la percepción de adecuación, efectividad y eficiencia del sistema. Almutairi &<br />
Subramanian (2005).<br />
Factores de éxito del comercio móvil<br />
Los principales factores de éxito del comercio móvil son: calidad del sistema, calidad<br />
del contenido, uso, confiabilidad, soporte, movilidad y personalización. Molla & Licker<br />
(2001); Sarker & Wells (2003); Tarasewich (2003); Venkatesh, Ramesh & Massey<br />
(2003).<br />
Figura 1: Factores de éxito del comercio móvil. Fuente Davis (1989)<br />
406
Calidad del Sistema<br />
Este es el principal factor utilizado para calificar el rendimiento del sitio y evaluar si es<br />
adecuado para el comercio electrónico Varshney & Vetter (2002). Investigaciones<br />
iniciales sobre factores de éxito en el comercio móvil incluían a variables como: la<br />
confiabilidad del sistema y el tiempo de respuesta del sistema Varshney & Vetter<br />
(2002). Investigaciones más recientes han incluido algunas otras variables como: el<br />
tiempo de respuesta en línea, disponibilidad de 24 horas, velocidad de carga de la<br />
página, aspecto visual Shuojia & Shao (2005).<br />
Calidad del contenido<br />
La calidad del contenido es de los factores más importantes para atraer clientes al<br />
comercio móvil. Se centra en las características de la información que produce el<br />
sistema, primariamente en forma de informes o reportes. La evaluación de la calidad de<br />
esta información se asocia a que sea utilizable, concisa, comprensible, pertinente, este<br />
disponible, y en un formato correcto. DeLone & McLean (1992, 2003). Calidad del<br />
contenido incluye todos los contenidos que se presentan directamente al usuario.<br />
Trabajos anteriores sobre sistemas de información han resaltado la importancia de la<br />
calidad de la información como uno de los factores determinantes de la satisfacción de<br />
los usuarios, y han identificado diferentes variables como: actualización,<br />
comprensibilidad, oportunidad y precisión DeLone & McLean (1992, 2003).<br />
Uso<br />
La medida en que se utiliza un sistema es una de las medidas que se utilizan<br />
ampliamente para definir el éxito de un sistema. Teniendo en cuenta los efectos de<br />
sistemas de comercio electrónico sugeridas por Venkatesh, Ramesh & Massey (2003),<br />
el uso de un sistema de comercio electrónico puede ser dividido en componentes<br />
informativos y transaccionales. Tales atributos se aplican exactamente de la misma<br />
manera al comercio móvil.<br />
Confiabilidad<br />
La confianza es otro reto importante en el entorno del comercio móvil. Los usuarios<br />
están preocupados por el nivel de seguridad al proporcionar información sensible en<br />
línea Warrington, Abgrab & Caldwell (2000). Además, esperan que la información<br />
personal esté protegida contra el acceso externo; hay dos alterativa - la seguridad y la<br />
privacidad. Existen beneficios potenciales en el almacenamiento de datos, incluyendo<br />
la información personal y financiera, en los dispositivos móviles para su uso en<br />
aplicaciones de comercio electrónico Andreou, et al. (2005).<br />
Soporte<br />
Si los servicios de comercio móvil proporcionan la satisfacción del cliente, los clientes<br />
podrán volver al servicio después de su experiencia inicial. El soporte es un criterio<br />
orientado al cliente e incluye los siguientes componentes: estado del pedido,<br />
mantenimiento de cuenta, alternativas de pago, Preguntas más frecuentes (FAQ) entre<br />
otras. Tarasewich, Nickerson, & Warkentin (2002).<br />
407
Movilidad<br />
El usuario puede utilizar los servicios móviles y transacciones desde cualquier lugar, en<br />
cualquier momento; El comercio móvil debe de ser capaz de permitir esta movilidad de<br />
los usuarios. Movilidad del dispositivo y la aplicación plantea la cuestión de su<br />
idoneidad para el usuario en algunas circunstancias Tarasewich, Nickerson &<br />
Warkentin (2002).<br />
Personalización<br />
Personalización se define como la personalización de los productos y servicios al<br />
contexto del usuario Andreou, et al. (2005). La importancia de la personalización, y por<br />
lo tanto, el contexto, en el comercio móvil es ampliamente reconocido como un factor<br />
crítico de éxito Tarasewich, Nickerson, & Warkentin (2002). De acuerdo con Müller<br />
(1999), la personalización será absolutamente crucial en la arena de m-commerce,<br />
donde cada clic adicional requerido por parte del usuario reduce la probabilidad de<br />
transacciones en un 50%. Dado que los dispositivos móviles tienen limitaciones<br />
particulares, por ejemplo, capacidad de la batería baja y pequeña de memoria y tamaño<br />
de la pantalla, es necesaria la personalización para aumentar su capacidad de uso<br />
(usabilidad).<br />
La problemática de evaluar los factores que influyen en la satisfacción de usuarios de<br />
tecnologías moviles ha sido abordada por diversos modelos y teorías. Los más<br />
representativos son: 1) el modelo de aceptación de tecnologías (MAT), 2) el modelo<br />
DeLone y McLean de éxito del sistemas de información (SI).<br />
Modelo DeLone & McLean para evaluar el éxito de los sistemas de información<br />
El modelo DeLone & McLean para evaluar el éxito de los sistemas de información se<br />
ha convertido en un estándar para la investigación y medición de las variable que<br />
intervienen en los sistemas de información DeLone & McLean (1992). Propusieron un<br />
modelo de interrelaciones entre las siguientes seis variables de éxito:<br />
Calidad del sistema: características inherentes al funcionamiento del<br />
sistema y la forma en la que este procesa la información.<br />
Calidad de la información: características del resultado del sistema – la<br />
Información.<br />
Uso del sistema: medida en la cual la información resultante es empleada<br />
para la toma de decisiones o la solución de problemas gerenciales.<br />
Satisfacción del usuario: grado en el que son satisfechas las necesidades<br />
de información de los usuarios del sistema.<br />
Impacto individual: el efecto o cambio que la información produce en el<br />
comportamiento del que la recibe.<br />
El impacto organización: el efecto de la información en el desempeño<br />
organizacional.<br />
Su modelo se ha ganado una gran popularidad entre los investigadores y se ha<br />
aplicado en varios estudios con el objetivo de analizar el éxito de los sistemas de<br />
información en diversos ámbitos Seddon (1997).<br />
408
Modelo de Aceptación de Tecnologías<br />
El modelo de aceptación de tecnologías (MAT) Davis (1989) se puede aplicar para<br />
predecir intenciones de uso de tecnologías de las personas basándose en su<br />
percepción sobre la facilidad de uso y utilidad. La percepción de utilidad y facilidad de<br />
uso representan los factores que conducen a la aceptación de una nueva tecnología.<br />
Utilidad percibida es el grado en que un sistema en particular mejoraría la vida de la<br />
gente, mientras que la facilidad de uso percibida es el grado en que el uso del sistema<br />
sería libre de esfuerzo Verkasalo, López, Molina & Bouwman (2010).<br />
El modelo de aceptación de tecnologías (MAT), inicialmente fue utilizado<br />
principalmente para la explicación y la predicción de la aceptación de la computadora<br />
Davis (1993); Davis, Bagozzi & Warshaw (1989), el MAT original propone dos nuevas<br />
creencias; la utilidad percibida (UP) y la facilidad de uso percibida (FUP). UP se refiere<br />
a la evaluación subjetiva de un individuo en relación a los beneficios adquiridos por el<br />
uso de tecnologías de la información.<br />
Davis, Bagozzi & Warshaw (1989) definen el FUP como el grado en que una persona<br />
cree que utilizando un sistema en particular, podrá liberarse del esfuerzo que conlleva<br />
realizar un trabajo. UP y FUP impactan directamente en la actitud hacia el uso.<br />
Además, la UP tiene un efecto directo sobre la intención de utilizar, puede estar<br />
motivado para utilizar la tecnología de la información en beneficio de uno y del<br />
rendimiento en el trabajo, independientemente de las propias actitudes personales<br />
hacia él Davis, Bagozzi & Warshaw (1989).<br />
Legris, Ingham, & Collerette (2003) apoyaron la utilidad de la MAT después de revisar<br />
una serie de estudios empíricos, señalaron que los resultados basados en el MAT no<br />
son totalmente coherentes. En consecuencia, recomendó la incorporación de los<br />
factores relacionados con los procesos de cambio humanos y sociales, y la adopción<br />
de una innovación, en el modelo.<br />
El MAT es ampliamente utilizado en la investigación de e-compras. Ahn, Seewon, &<br />
Ingoo (2004) y O’Cass & Fenech (2003) aplican directamente el MAT para investigar el<br />
comportamiento de e-compras. Gefen y Straub (2000) propusieron que la UP y FUP<br />
afectan directamente a la intención de usar e ignoran la influencia de la variable<br />
mediadora, la actitud hacia el uso. La adopción de la misma simplificación, Liu y Wei<br />
(2003) proponen, además, que la percepción del riesgo es un factor antecedente de<br />
intención de usar. Henderson y Divett (2003) probaron enlaces directos de UP y FUP<br />
para el uso real de las compras electrónicas. El modelo de la aceptación de la<br />
tecnología se basa en tres principales variables que son, utilidad percibida, facilidad de<br />
uso percibida e intención de uso, en donde el resultado de las primeras variables lleva<br />
a una intención de volver a utilizar o no dicha tecnología. Según este modelo la<br />
intención de uso es el factor más importante para un uso real.<br />
409
Concepto de utilidad percibida<br />
Utilidad percibida es el grado en que un individuo cree que el uso de un determinado<br />
sistema mejoraría su rendimiento en el trabajo Al-Gahtani (2001), Davis (1993),<br />
Mathwick (2001). Otro estudio realizado por Tan y Teo (2000) indica que utilidad<br />
percibida es un factor importante en la determinación de la adaptación de innovaciones.<br />
Como observó Bhattacherjee (2002), la disposición de una persona en la operación con<br />
un sistema en particular ya se considera como utilidad percibida. Esto demuestra que el<br />
comportamiento del usuario se determina por la percepción de la utilidad y la facilidad<br />
de uso de la tecnología Adams et al. (1992).<br />
Teoría de los Costos de Transacción (TCT)<br />
Williamson (1985), define una transacción como un proceso por el cual un bien o<br />
servicio se transfiere a través de una interfaz tecnológicamente separable. Con el fin de<br />
proceder con una transacción, los consumidores deben llevar a cabo actividades tales<br />
como la búsqueda de información, la negociación de condiciones. Y el seguimiento del<br />
proceso en curso para asegurar un trato favorable. Los costos involucrados con este<br />
tipo de actividades relacionadas con la transacción están llamados costos de<br />
transacción Liang y Huang (1998).<br />
Su principio básico es que las personas les gustarían llevar a cabo las transacciones de<br />
la manera más eficiente Williamson (1985). Es decir, los costos de transacción son<br />
determinadas por varias variables, incluyendo la incertidumbre y la especificidad de los<br />
activos. Como la información en el mercado es siempre asimétrica, los resultados de<br />
una transacción no pueden seguir, o incluso puede ser contrario a las expectativas, lo<br />
que lleva a la incertidumbre. Las transacciones se animan a través de la reducción de<br />
la incertidumbre, como una forma de reducir los costos de transacción. Especificidad de<br />
activos se refiere a la falta de transferibilidad de los activos de una transacción a la<br />
otra. Ya que los activos con una alta cantidad de especificidad representan costos que<br />
tienen poco valor fuera de una relación de intercambio Rindfleisch y Heide (1997),<br />
mayor especificidad de los activos se asocia con menores costos de transacción para<br />
la relación de cambio al que la especificidad se aplica, y los mayores costos de<br />
transacción para otras relaciones de intercambio.<br />
Teoría de difusión de la innovación (IDT)<br />
La adopción de innovación depende principalmente de cinco atributos de una<br />
innovación: ventaja relativa (el grado en que se percibe una innovación para ser mejor<br />
que el que “sustituye a”, o “compite con”), la compatibilidad (el grado en que una<br />
innovación se percibe ser consistentes con las experiencias y necesidades de potencial<br />
adoptantes), la complejidad (el grado en que se percibe que una innovación sea difícil<br />
de usar), trialability (facilidad que un nuevo producto puede ser adoptado por las<br />
personas) y observabilidad (el medida en que la utilidad de una innovación es visible<br />
para el público). Ventaja relativa, compatibilidad, trialability, y observabilidad de una<br />
innovación se encuentran para ser positivamente relacionada con su tasa de adopción,<br />
mientras que la complejidad se asocia negativamente con la tasa de adopción. Dearing<br />
(1994) sugirió, además, que la aplicabilidad y confiabilidad son importantes para la<br />
difusión de las innovaciones arriesgadas.<br />
410
Metodología<br />
Objetivo general<br />
Identificar los factores que intervienen en el uso de aplicaciones móviles para negocios<br />
en la ciudad de Tijuana, Baja California.<br />
Se realizó un estudio proyectivo de valor preliminar, cuyo objetivo fue determinar los<br />
hábitos de uso de aplicaciones móviles, mediante la aplicación de la técnica de<br />
muestreo, conformado por 19 preguntas.<br />
Los encuestados fueron usuarios de dispositivos móviles inteligentes, abordados en<br />
forma aleatoria los días miércoles 22 y jueves 23 de noviembre del año 2014, en la<br />
zona Rio de la ciudad de Tijuana.<br />
La investigación es de tipo no experimental descriptiva ya que tiene como finalidad<br />
caracterizar las variables que intervienen en el uso de las aplicaciones móviles a partir<br />
del instrumento de la encuesta.<br />
También será transversal debido a que los datos serán tomados solo una vez y<br />
cuantitativa ya que las variables serán estudiadas con “datos empíricos, objetivos y<br />
cuantitativos, recogidos a través de procedimientos de medición muy elaborados,<br />
estructurados y con diseños de investigación controlados que permitan generalizar las<br />
conclusiones obtenidas en una muestra o grupo de sujetos a toda una población con un<br />
cierto margen de error” González (2007).<br />
La población elegida para esta investigación son personas de género indistinto, entre<br />
18 y 60 años que cuenten con dispositivos móviles inteligentes (ya sea teléfonos o<br />
tabletas), que hayan utilizado alguna aplicación móvil y que se encuentren en la ciudad<br />
de Tijuana, Baja California. Debido a que no existe un dato directo personas que<br />
utilizan aplicaciones móviles en la ciudad de Tijuana, Baja California, se calculó la<br />
población a partir de sacar el porcentaje de penetración de los teléfonos inteligentes y<br />
de personas que han realizado una compra a través de un dispositivo móvil al número<br />
de habitantes entre los 18 y 60 años obtenido del Instituto Nacional de Estadística y<br />
Geografía (2011).<br />
Descripción<br />
Personas<br />
Habitantes de Tijuana entre los 18 y 60 años (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2011) 883,873<br />
Penetración de los teléfonos inteligentes (Ipsos OTX Media CT, 2013) 37%<br />
Porcentaje de personas que han realizado una compra a través de un dispositivo móvil (Ipsos OTX Media CT, 2013) 33%<br />
Población Total 107,920<br />
Elaboracion propia (2016).<br />
A partir de la población obtenida en la tabla anterior se calculó el tamaño de<br />
muestra con la fórmula de población finita.<br />
En donde:<br />
411
n = el tamaño de la muestra.<br />
N = tamaño de la población.<br />
Desviación estándar de la población. (0.5)<br />
Z = Nivel de confianza. (95%)<br />
e = Error estándar permitido. (7%)<br />
El cálculo de la muestra dio un total de 196 encuestas.<br />
Variables de estudio<br />
Las variables utilizadas para caracterizar el uso de aplicaciones móviles son: calidad de<br />
sistema, calidad de contenido y confiabilidad. Estas variables fueron escogidas debido<br />
a que en la revisión literaria se encontró que son utilizadas en diferentes<br />
investigaciones.<br />
Instrumento de recolección de datos<br />
Con la finalidad de obtener información de la población antes mencionada, se diseñó<br />
un cuestionario estructurado con las variables antes mencionadas. Este cuestionario<br />
consta de 19 preguntas distribuidas según las dimensiones de las variables<br />
identificadas para la satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles.<br />
Para validar el instrumento se presentó con expertos que dieron su retroalimentación<br />
para realizar los ajustes necesarios. Además se realizó una encuesta piloto de 30<br />
reactivos, aplicándola una muestra de 15 personas.<br />
RESULTADOS<br />
En esta sección se le pidió a los encuestados que calificaran de 1 al 5 el grado de<br />
importancia de cada una de las siguientes características con las que cuentan las<br />
aplicaciones móviles con la siguiente escala; 5- Muy importante, 4- Importante, 3-<br />
Moderadamente importante, 2- Poco importante, 1- Nada importante.<br />
Gráfica 1: Ofertas o cupones<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
412
Gráfica 2: Programa de recompensas<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
Gráfica 3: Imágenes de calidad<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
Gráfica 4: Habilidad de comparar precios<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
413
Gráfica 5: Escribir y leer comentarios<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
Gráfica 6. Información siempre actualizada<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
Gráfica 7. Fácil de usar<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
414
Gráfica 8. Buen diseño<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
Gráfica 9. Mejores precios<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
Gráfica 10: Veces que ha utilizado la aplicación en los últimos 12 meses<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
De la gráfica anterior podemos observar que 27.72% de los encuestados dijeron no<br />
haber utilizado ninguna aplicación en los últimos 6 meses, mientras que el 56.93%<br />
dijeron haber utilizado alguna aplicación una vez, 8.91% han utilizado alguna aplicación<br />
de 5 a 10 veces y 6.44% han utilizado alguna aplicación 11 veces o más.<br />
La siguiente pregunta se les realizó solamente a las personas que contestaron que no<br />
habían utilizado la aplicación en los últimos 12 meses.<br />
415
Gráfica 11: Razón por la cual no la ha utilizado en los últimos 12 meses<br />
CONCLUSIONES<br />
Fuente. Elaboración propia (2016)<br />
De la presente investigación se desprenden una serie de conclusiones relevantes, para<br />
los objetivos planteados en esta investigación sobre las variables que influyen en la<br />
satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles de la ciudad de Tijuana, Baja<br />
California.<br />
1. De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación, podemos decir<br />
que las variables que más influyen en la satisfacción de los usuarios de aplicaciones<br />
móviles, son la seguridad de la aplicación móvil y los precios, mientras que los que<br />
menos influyen en la satisfacción son la rapidez y la simplicidad de la aplicación.<br />
2. Al pedirles a usuarios que calificaran las características individualmente la mejor<br />
calificada fue que la información siempre este actualizada con 79.70% seguido de<br />
los mejores precios con 74.26% y tercer lugar la facilidad de uso con 73.27%<br />
mientras que las peor calificadas fueron las imágenes de calidad con 31.19%<br />
seguido de buen diseño con 32.18% y escribir y leer comentarios con 34.65%.<br />
3. Del 27.72% que no han utilizado alguna aplicación móvil en los últimos 12 meses el<br />
48.21% no la han vuelto a utilizar debido a que no la han necesitado seguido del<br />
23.23% porque no les genera confianza, 14.29% porque no era tan buena como la<br />
página web y el 7.14% se olvidó de ella.<br />
4. El 32.80% de los usuarios han utilizado alguna aplicación móvil en los últimos 12<br />
meses realizan un compra a través de la aplicación cada vez que la utilizan, el<br />
29.03% no realizan ninguna acción solo los gusta estar informados.<br />
RECOM<strong>EN</strong>DACIONES<br />
1. Para los usuarios de aplicaciones móviles lo más importante es la seguridad de<br />
la aplicación, por lo que los desarrolladores de dichas aplicaciones deben de enfocarse<br />
en esta característica. Así como también los encargados de mercadotecnia deben de<br />
hacer énfasis en que las aplicaciones son seguras para realizar transacciones, esto con<br />
el fin de atraer más gente a utilizar aplicaciones móviles.<br />
416
2. Las aplicaciones móviles deben de estar permanentemente actualizadas ya que<br />
esta es una de las características que más les importan a los usuarios.<br />
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420
Efectos administrativos, financieros y fiscales, de la contabilidad<br />
electrónica en la productividad y competitividad en las MYPIMES en<br />
periodo del primer semestre de 2016<br />
Resumen<br />
Daniel Aguila Meza<br />
Samuel Gómez Patiño<br />
Alfonso Vega López<br />
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan el segmento de la economía que aporta<br />
el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste<br />
este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño. (Censos Económicos 2014).<br />
Considerando su importancia de aporte económico a la sociedad, y los problemas a los que se<br />
enfrentan, es interesante investigar la parte tributaria, específicamente como se ve afectada por<br />
los cambios fiscales y sus requerimientos para cumplir con obligaciones en materia de envío de<br />
la contabilidad electrónica. El Servicio de Administración Tributaria, ha implementado en<br />
últimos años, una serie de reformas fiscales, tendientes a hacer más eficiente la fiscalización y<br />
aprovechar los recursos como son las TICs. Los cambios más relevantes son al Código Fiscal de<br />
la Federación, en cuanto a sancionar situaciones fraudulentas de algunos contribuyentes, y<br />
regular su conducta a través de mecanismos fiscalizadores apoyados en los medios electrónicos,<br />
tales como: presentación de declaraciones y ahora el envío de la contabilidad por medios<br />
electrónicos.<br />
Palabras clave: productividad, efectos, contabilidad electrónica.<br />
421
Introducción<br />
Las reformas en el Código Fiscal y demás normatividades relacionadas en materia de<br />
medios electrónicos, estas modificaciones obedecen a la evolución de las tecnologías<br />
de la información y comunicación, ya que para el SAT representa una herramienta muy<br />
rápida y efectiva para la recaudación de impuestos, y su posterior fiscalización, pero en<br />
el propietario de las micros, pequeñas y medianas empresas, han originado que tenga<br />
que contratar más personal especializado para realizar las nuevas cargas<br />
administrativas, realizar erogaciones para en capacitación y asesoría externa de<br />
profesionales, la compra de equipo de computación actualizado y software relacionado<br />
con la contabilidad electrónica.<br />
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan una parte muy importante de<br />
la economía, participa con un considerable número de unidades económicas y personal<br />
empleado; es necesario fortalecer su desempeño, ya que apoya sustancialmente en el<br />
comportamiento global de las economías nacionales.<br />
Consideramos que fue significativo el realizar una investigación a los contribuyentes,<br />
administradores o representantes legales de las empresas, para obtener información<br />
de una manera directa, como se han visto afectadas en su productividad y<br />
competitividad, y cuál fue su sentir en relación a la obligación del envío de la<br />
contabilidad por medios electrónicos, así como la proyección económica de sus<br />
empresas.<br />
Revisión Literaria:<br />
Las obligaciones fiscales empezaron a cambiar con la evolución de la tecnología,<br />
podemos recordar que hace algunos décadas la contabilidad se hacía de manera<br />
manual, después se usaron maquinas electromecánicas, hasta llegar al cambio del uso<br />
del computadora, lo mismo sucede con la obligación de las declaraciones para de pago<br />
de impuestos, eran formatos impresos en papel para introducir información relacionada<br />
con el cálculo y la determinación, el pago se hacía en una institución bancaria y así<br />
poder dar cumplimiento; después el SAT empezó a utilizar su página de internet como<br />
un medio de comunicación hacia los contribuyentes y proporcionar programas<br />
informáticos para ayudar a dar cumplimiento de los compromisos fiscales, además<br />
como medio de recepción directa de las diversas obligaciones, hoy en día vemos que<br />
ya no se utiliza el papel, todo se hace a través del uso del internet y los pagos de<br />
impuestos se hacen a través de trasferencias bancarias.<br />
Es importante mencionar que los cambios se dieron a partir del mes de agosto del año<br />
2002, fecha en la cual dieron inicio los pagos de obligaciones fiscales por medio del<br />
NEPE, “Nuevo Esquema de Pagos Electrónicos”; después en marzo del año 2003 la<br />
declaración anual de las personas morales se envió con el formato llamado DEM,<br />
“Documentos Electrónicos Múltiples”. A partir del 2004 se dio a conocer el tema de “Los<br />
medios electrónicos” en el capítulo II del Título I del CFF en donde la autoridad obliga a<br />
los contribuyentes gestionar y obtener una Firma Electrónica para realizar trámites y<br />
dar cumplimiento a diversas obligaciones fiscales, esto fue tanto para las personas<br />
físicas como para las morales, en este caso el SAT, otras instituciones como lo son el<br />
422
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Instituto del Fondo Nacional de la<br />
Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) y Gobierno del Estado de Baja California,<br />
realizaron simultáneamente los cambios descritos al Código Fiscal de la Federación.<br />
(Hernández, Galindo y Hernández 2015)<br />
En el año 2014 da el comienzo a una plataforma para tributación y el envío de<br />
información contable, como son el catálogo de cuentas, balanzas mensuales y pólizas<br />
de registro en formato XML. (Perez, Fol, 2015)<br />
Definición de Contabilidad<br />
Según las Normas de Información Financiera, CINIF (2015) “La contabilidad es una<br />
técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan económicamente<br />
a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente Información financiera.<br />
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad incluyen las<br />
transacciones, transformaciones internas y otros eventos”.<br />
Análisis de la definición según, Sánchez, Sotelo y Mota, (2008).<br />
Técnica. Para el CINIF la contabilidad no es arte ni ciencia, sino una técnica, por lo que<br />
la debemos considerar como un conjunto de conocimientos con un fin específico: el de<br />
generar información financiera.<br />
Que se utiliza. Tiene un fin eminentemente práctico. Se usa para.<br />
Para registrar. La contabilidad se materializa cuando efectuamos los asientos<br />
contables.<br />
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad. Lo que se registra son<br />
las transacciones que efectúan una empresa y todo lo que le afecte en su situación<br />
financiera.<br />
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad son las transacciones; las<br />
transformaciones internas, como la conversión de materia prima en producto<br />
terminado; y otros eventos económicos, como la inflación.<br />
Y que produce. Genera algo. La contabilidad produce Información financiera.<br />
Sistemática. (De "sistema") Serie de elementos relacionados entre sí, encaminados a la<br />
consecución de un mismo fin. Por lo tanto sistemática implica generar la IF a través de<br />
un sistema, el contable.<br />
Un sistema de información contable implica captar las operaciones, procesarlas y<br />
transformarlas en información financiera. A continuación se describen las fases<br />
1. Procedimiento para procesar la información.<br />
2. Sistemas de control de inventario.<br />
3. Libros principales y auxiliares.<br />
4. Métodos de valuación de inventario.<br />
423
5. Catálogo de cuentas.<br />
6. Instructivo del catálogo de cuentas.<br />
7. Guía contabilizadora o de procesamiento.<br />
8. Documentos fuente o documentación soporte, con su respectivo instructivo para<br />
el control, llenado y distribución de dichos documentos.<br />
9. Diagramas de flujo o flujogramas.<br />
10. Hoja de trabajo.<br />
11. Reportes financieros.<br />
Estructuradamente. Es el soporte de la contabilidad, partiendo de que posee una<br />
regulación propia: La normatividad que regula técnicamente a la contabilidad.<br />
Información financiera. Es cualquier tipo de comunicación o declaración que exprese la<br />
posición y desempeño financiero de una entidad. Puede ser información cuantitativa<br />
expresada en dinero y descriptiva, incluyendo la revelación de aspectos que ayuden a<br />
tomar la decisión.<br />
Integración de la Contabilidad según el Código Fiscal de la Federación, (Martínez 2015)<br />
El Código Fiscal de la Federación, en su artículo 28, nos indica cómo debe estar<br />
integrada la contabilidad y nos establece la obligación de las personas que de acuerdo<br />
con las disposiciones fiscales deben llevar contabilidad, al respecto nos menciona en<br />
trodas las fracciones comprendidad desde el I al XVIII<br />
Objetivo General<br />
La presente investigación tiene como objetivo general:<br />
Identificar los efectos administrativos, financieros y fiscales, que ocasionó a los<br />
empresarios de las micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, Baja California<br />
la obligación del envío de la contabilidad.<br />
Los objetivos específicos son:<br />
a) En lo relativo a los efectos administrativos, medir el aumento en los de recursos que<br />
se tuvieron que recurrir para dar cumplimiento a la nueva obligación fiscal.<br />
b) En cuanto a los efectos financieros, evaluar si los contribuyentes requirieron de<br />
mayores recursos económicos para adquisición de equipo y programas de cómputo,<br />
erogaciones por honorarios por asesorías, capacitación de personal, etc.<br />
Método<br />
La presente investigación es de tipo descriptivo, explicativo y correlacional, la<br />
efectuaremos aplicado a 100 empresas en Tijuana, por medio de un cuestionario, los<br />
datos recabados se capturaran y procesaran en el programa estadístico SPSS.<br />
Tipo de estudio<br />
La investigación es mixta, ya que contó con técnicas tanto cualitativas como<br />
cuantitativas.<br />
424
Cualitativa, porque detalló cada requisito del envío de la contabilidad por medios<br />
electrónicos, así como las modalidades existentes.<br />
Cuantitativa, se realizaron entrevistas con preguntas concretas, mediante cuestionarios<br />
que se aplicarán a empresarios o sus representantes, donde se obtuvieron respuestas<br />
importantes que se puede ser comparables, y que ayudarán a presentar los resultados.<br />
Instrumento<br />
Para la obtención de los datos, se elaboró un cuestionario de 30 preguntas, las cuales<br />
se aplicaron a los empresarios.<br />
Se realizaron preguntas de tipo cerrado y de opción múltiple, así el entrevistado eligió<br />
la respuesta de una lista de opciones; que tipo de contribuyentes es, su actividad<br />
económica, así como preguntas separadas o divididas para identificar si tiene<br />
conocimiento de lo que se le está preguntando, se aplicaron preguntas con respuesta<br />
calificándola con puntaje de mayor a menor, para que seleccione si hay beneficios o<br />
su caso un perjuicio, en el envío de la contabilidad electrónica.<br />
Procedimiento<br />
Se llevó cabo en dos fases, en la primera fue la de realizar la recolección de datos a<br />
través de la aplicación de las encuestas en las ciudad de Tijuana, Baja California para<br />
identificar los objetivos particulares de la investigación. La aplicación de las encuestas<br />
fue llevada a cabo en puntos estratégicos de la ciudad cuidando los aspectos de<br />
aleatoriedad y estratificación.<br />
En la segunda fase se procedió a capturar los datos de las encuestas y procesaron en<br />
el programa estadístico SPSS, para obtención de los resultados, en relación a las<br />
respuestas de la encuesta, para posteriormente analizar e interpretar sus efectos.<br />
Resultados<br />
A continuación demás a conocer los algunos de los resultados observados en las<br />
empresas MIPYMES encuestadas en Tijuana.<br />
425
Tipo de contribuyente<br />
46<br />
58<br />
FISICA<br />
MORAL<br />
Tipo de Régimen Fiscal<br />
426
50<br />
45<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
34<br />
24<br />
0<br />
46<br />
0<br />
427
¿Cómo considera el crecimiento de su empresa actualmente con respecto a 3<br />
años atrás?<br />
428
Crecimiento de la empresa<br />
80<br />
70<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
-<br />
23<br />
2<br />
5<br />
NO CONTESTO IGUAL 1 EMPEORO MEJORO<br />
9. Factores que afectarán a la empresa a mediano plazo.<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Factores que afectarán a la empresa<br />
86<br />
COMPET<strong>EN</strong>CIA<br />
80<br />
DESARROLLO<br />
TECNOLOGICO<br />
66<br />
CAR<strong>EN</strong>CIA DE<br />
RECURSOS<br />
FINANCIEROS<br />
82<br />
ESCASEZ DE<br />
MERCANCIA<br />
85<br />
CAMBIOS AL<br />
SISTEMA FISCAL<br />
429
430
Obligaciones fiscales que le han ocasionado gastos y/o cargas administrativas<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
Obligaciones que ocacionan gastos y/o cargas<br />
administrativas adicionales<br />
0<br />
declaraciones<br />
informativas<br />
envío de<br />
contabilidad<br />
electrónica<br />
factura<br />
electrónica<br />
atención de<br />
requerimientos<br />
fiscales<br />
otros<br />
431
Estrategia que tiene que seguir el gobierno para 2018.<br />
2.88%<br />
1.92%<br />
11.53% reducir gasto público<br />
41.34%<br />
abatir evasión fiscal<br />
aumentar contribuciones<br />
42.30%<br />
incrementar deuda<br />
pública<br />
otros<br />
432
Sistemas para registrar la contabilidad.<br />
60<br />
50<br />
52<br />
40<br />
30<br />
31<br />
20<br />
17<br />
10<br />
0<br />
manual electrónico contable mis cuentas, SAT<br />
¿La obligación de registro o envío de la contabilidad le ha implicado?<br />
2 contratar mas personal<br />
5<br />
mas carga administrativa<br />
3<br />
inversion en equipo y<br />
programas<br />
capacitación al personal<br />
4<br />
1<br />
honorarios por asesoria<br />
433
20. ¿Qué herramienta para registro de su contabilidad utiliza?<br />
23.08%<br />
mis cuentas<br />
programa electrónico<br />
76.92%<br />
434
21. Ventajas de utilizar la contabilidad electrónica en su empresa.<br />
1<br />
reducción de uso de papel<br />
3<br />
2<br />
resguardo y control de la<br />
contabilidad<br />
simplificación de la<br />
contabilidad<br />
¿Cuáles considera fueron las razones que originaron los cambios en la<br />
contabilidad?<br />
Razones que originaron los cambios en la<br />
contabilidad<br />
acorde avances tecnológicos<br />
simplificar comprobación<br />
combatir evasión fiscal<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80<br />
435
436
Conclusiones<br />
El proceso de registro y envío contabilidad electrónica le proporciona a la empresa<br />
una manera simplificada de actualización en la información financiera, estará mejor<br />
organizada, le permitirá tener mejor control y le ayudará a su empresa para ser más<br />
competitiva, dará certeza que es una empresa que cumple con sus obligaciones<br />
fiscales, con SAT, proveedores, acreedores, clientes, y demás personas con las que<br />
tenga relación.<br />
Independientemente de que la registro y envío de la contabilidad electrónica tiene en<br />
sus objetivos el incrementar la recaudación fiscal al ser un instrumento que minimiza la<br />
evasión de ingresos y da mayor certidumbre en el registro de en las deducciones,<br />
también proporciona soporte a las diversas de transacciones realizadas por medio de<br />
internet, lo que apoya a dar mayor seguridad y resguardo de las operaciones realizadas<br />
y registradas en la contabilidad.<br />
Para que las empresas (personas fiscas y morales), se atrevieran a utilizar el internet<br />
como medio seguro de una transacción comercial, fue una tarea en la cual tuvo que<br />
pasar mucho tiempo, sobre todo de las generaciones anteriores, ya que hoy en día los<br />
jóvenes han crecido de la mano de las tecnologías de la información y comunicación y<br />
no tienen ningún temor de usarlas.<br />
La contabilidad electrónica ha impulsado nuevos métodos, formas, técnicas y procesos<br />
en las empresas y ha estimulado el mercado de tecnologías de información y<br />
telecomunicaciones para que realicen innovaciones en programas para computadoras<br />
relacionados con la contabilidad. Se pronostica que en un futuro todas las<br />
transacciones y operaciones serán a través medios electrónicos, ya que se enfoca a<br />
mejorar el funcionamiento de las empresas.<br />
En los resultados obtenidos de la investigación observamos que la contabilidad<br />
electrónica, es un proceso complejo, sobre todo en cuando inicio, ya que requiere<br />
equipo de cómputo actualizado y un programas especializado, añadiendo el soporte<br />
informático de especialistas, esto involucra costos adicionales, considerando lo<br />
anterior, el éxito futuro dependerá de la simplificación en su implementación y a un<br />
marco jurídico y tecnológico, que genere las condiciones de confianza necesarias para<br />
su adopción.<br />
Al responder la pregunta de la investigación: ¿Cuál ha sido los efectos administrativos,<br />
financieros y fiscales del envío de la contabilidad electrónica en la competitividad y<br />
productividad? Podemos mencionar lo siguiente:<br />
a) En lo administrativo, es más carga trabajo<br />
b) En lo financiero, más inversión en equipo, programas de cómputo y contratar<br />
más personal.<br />
c) Se simplifican procesos y se incrementa el control de la información financiera y<br />
fiscal. ser más rápida y directa la contabilidad electrónica.<br />
437
d) En ecología, por la reducción de uso del papel, colaborando de esa manera en<br />
la disminución de la tala de árboles para la fabricación de papel, cabe señalar<br />
que por tradición, muchos contribuyentes imprimen algunos documentos de su<br />
contabilidad, pero a medida que tengan más conocimiento sobre el tema, ya no<br />
será necesario el uso del papel.<br />
e) Seguridad en los programas de contabilidad, al contar con los medios necesarios<br />
para el cumplimiento de la obligación de envío de la contabilidad electrónica, dan<br />
certeza jurídica al contribuyente.<br />
1. Recomendaciones<br />
Que las empresas que tengan la obligación de envío de contabilidad electrónica,<br />
planeen adecuadamente, considerando contar con lo siguiente:<br />
2. El equipo de cómputo actualizado.<br />
3. Que tengan los programas informáticos necesarios,<br />
4. Que implementen debidamente en el sistema de contabilidad y den de alta el<br />
catálogo de cuentas que requiere el SAT.<br />
5. Las empresas deben de contar con el personal contable-administrativo<br />
capacitado para manejar el envío de la contabilidad electrónica.<br />
6. Asesoría informática y fiscal, para asegurar el cumplimiento correcto de las<br />
obligaciones fiscales, al envío de la contabilidad electrónica.<br />
7. Si se trata de una empresas de bajo nivel de ingresos y problemas financieros,<br />
recordar que existen aplicaciones gratuitas como el de “mis cuentas”,<br />
considerando si está dentro de los parámetros del SAT para su uso.<br />
8. Que el SAT siga apoyando los contribuyentes de bajos ingresos y simplifiquen<br />
sus obligaciones relacionados con la contabilidad.<br />
9. El SAT realice revisiones para comprobar que realmente son contribuyentes con<br />
ingresos menores requeridos para la pertenencia al régimen.<br />
10. Que la autoridad fiscal tome acciones tendientes a combatir la evasión fiscal y el<br />
comercio informal, para que exista conformidad con los contribuyentes formales<br />
y cumplidos.<br />
438
Bibliografía:<br />
CINIF, (2015). Normas de Información Financiera. Editorial CINIF. México.<br />
Código Fiscal de la Federación. (2016). Fisco Agenda. Editorial ISEF. México.<br />
Contabilidad Electrónica. (2015). Editorial ISEF. México.<br />
Hernández, M.A., Galindo, M.I., Hernández, J. (2015). Estudio Práctico de la<br />
INEGI, Censos Económicos (2014). México.<br />
Martínez, J., (2015). Estudio Práctico sobre la Balanza de Comprobación para efectos<br />
del SAT. Editorial ISEF. México.<br />
Perez, J., Fol, R. (2015). Contabilidad Electrónica y su envío a través de la página del<br />
SAT. Editorial TAX. México.<br />
Sánchez, O.R., Sotelo, M.E., Mota, M. (2008). Introducción a la Contaduría. Editorial<br />
Pearson. Primera. Edición. México.<br />
439
BARRERAS DEL TECHO DE CRISTAL <strong>EN</strong> <strong>LAS</strong> EMPRESAS FAMILIARES DEL<br />
SECTOR SERVICIOS DE TIJUANA, B.C., MÉXICO<br />
RESUM<strong>EN</strong><br />
María Virginia Flores Ortiz<br />
Edgar Armando Chávez Moreno<br />
Alfonso Vega López<br />
La participación de la mujer en la actualidad es más significativa dentro de la estructura<br />
organizacional de las empresas, dando como resultado que es mayor su participación<br />
ocupando puestos directivos, reconociéndose cada vez más su trabajo en el ámbito<br />
laboral. De aquí la importancia de realizar esta investigación y determinar las barreras<br />
en el techo de cristal de las empresas familiares del sector servicios en Tijuana, B.C.,<br />
México.<br />
Palabras claves: barreras techo de cristal, empresas familiares, sector servicios<br />
440
INTRODUCCIÓN<br />
En las últimas décadas Europa ha avanzado considerablemente en la incorporación de<br />
un mayor número de mujeres al mundo laboral. Según Almunia y Reding (2012), La<br />
tasa de empleo femenino es del 62%, frente al 55% en 1997. Las mujeres también han<br />
logrado grandes progresos en educación: en la actualidad representan el 60% de los<br />
nuevos graduados universitarios estos avances han contribuido la legislación y el<br />
apoyo financiero de la Unión Europea, a pesar de esta mejora, existe un importante<br />
déficit: la falta de mujeres en los niveles superiores de las empresas. Muchas mujeres<br />
cualificadas no pueden romper el techo de cristal al subir los peldaños corporativos.<br />
Los hechos son desoladores: solo uno de cada siete miembros de los consejos de<br />
administración (13,7%) de las principales empresas de Europa y uno de cada 30<br />
presidentes de los consejos (33,2%).De acuerdo con un estudio realizado por<br />
Hernández (2010), según información de la Organización Internacional de Trabajo<br />
(OIT), existe una tendencia al incremento de mujeres en la actividad empresarial en los<br />
países desarrollados. En Estados Unidos la esfera de mujeres empresarias ha crecido:<br />
en la actualidad son propietarias del 25% de las empresas familiares; en Finlandia se<br />
tiene registrado que a ellas corresponden el 30% de las empresas, en Suecia y Francia<br />
25 y 21% respectivamente (Zabludosky, 2001).<br />
De acuerdo con Hernández (2010), la National Foundation for Women Business<br />
Owners (NAWBO), con sede en Maryland, Estados Unidos, señala que existe una<br />
importante cantidad de empresas propiedad de mujeres que ya participan en el<br />
mercado mundial, con actividades de importación y exportación de bienes y servicios.<br />
Sus estudios, auspiciados por IBM, se basan en información proporcionada por<br />
asociaciones empresariales de Brasil, Canadá, Irlanda, México y Estados Unidos. Las<br />
cifras de participación en los mercados globales son: 38% en Irlanda, 25% en Brasil,<br />
21% en la ciudad de México y 13% en Estados Unidos.<br />
En América Latina, la actividad empresarial femenina registra desde 1990 una<br />
creciente importancia y un ascenso: entre 25 y 35% de los empleadores son de este<br />
género (Navarro, 2006). En el caso de México, aunque su participación es menos<br />
significativa que en países desarrollados, también se ratifica una tendencia hacia el<br />
incremento. La Encuesta Nacional de Empleo del 2004 reportó que durante 1995 la<br />
correlación de empresarios y patrones era 89.5% hombres y 10.5% mujeres, y para<br />
2004, 84.2% hombres y 15.8% mujeres. En cuanto a México se refiere A pesar de la<br />
creciente participación de las mujeres en la población económica activa, todavía<br />
existen notables diferencias entre el sueldo que obtienen y el de los hombres. Cifras<br />
estadísticas muestran que mientras el porcentaje de mujeres que ganan menos de un<br />
salario mínimo alcanza el 13.6%, el de los hombres en este mismo nivel, apenas es del<br />
5.5%. Así mismo, entre las mujeres que ganan uno o dos salarios mínimos, el<br />
porcentaje alcanza es 32.4%, mientras que los hombres son el 16.8%. En<br />
contrapartida, mientras el 6.1% de los hombres ganan más de 10 salarios mínimos, las<br />
mujeres apenas alcanzan el 2% s de acuerdo con Montes (2012).<br />
441
Lozano (2011), comentó que se trabaja en los grandes retos que enfrentan las<br />
trabajadoras mexicanas como el combate a la discriminación, la eliminación de las<br />
diferencias salariales y la disminución de la segregación laboral .la participación<br />
económica de las féminas aumentó entre 1995 y 2010, al pasar de 36.8% a 41.1% de<br />
la Población Económicamente Activa (PEA), mientras que la tasa de desocupación se<br />
redujo de 5.17% a 4.89% entre 2009 y 2010, sin duda existe un sesgo discriminatorio<br />
que persiste en el ámbito laboral, donde las condiciones económicas negativas y los<br />
recortes de personal afectan más a las mujeres que a los hombres al mismo tiempo la<br />
tasa de condiciones críticas de ocupación aumentó para este segmento de la población<br />
de 11.3% a 11.4% en este periodo. (Lozano, 2011)<br />
Lozano (2011), explicó que de los 57.5 millones de mujeres, 6.9 millones son jefas de<br />
hogar, es decir, son las únicas que aportan ingreso a sus familias donde el ingreso por<br />
hora trabajada en todos los niveles educativos es mayor en los varones y se hace más<br />
pronunciado cuando el grado de escolaridad es mayor; las mujeres con instrucción<br />
medio superior y superior ganan 5.4 pesos menos por hora que los hombres con la<br />
misma instrucción donde independientemente de la edad, la escolaridad y la situación<br />
conyugal de las mujeres y los hombres, destacó, la remuneración que perciben ellas<br />
por su trabajo representa entre 84% y 96% de la que reciben los varones. El Lozano<br />
(2011) señaló que 9.3% de las mujeres que trabajan no perciben ingresos, cifra<br />
considerablemente mayor a 7.9% de los hombres, asimismo, el total de las mujeres<br />
que se encuentran en la PEA, 79.1% trabajan en el sector servicios y 61.5% ganan<br />
hasta tres salarios mínimos, mientras que 62.1% no cuentan con un empleo formal con<br />
acceso a la seguridad social y 43.7% de ellas trabajan de 35 a 48 horas a la semana.<br />
En la presente investigación se analizará el impacto del techo de cristal en las<br />
empresas familiares del sector servicios de Tijuana, Baja California en donde algunos<br />
datos muestran la importancia que representan las empresas familiares en México se<br />
hacen mención en un estudio que realiza (García, 2011), en el que hace referencia de<br />
que en el país el 99% del total de las empresas que equivalen a unos cuatro millones,<br />
son catalogadas como micro, pequeñas y medianas empresas (OCDE, 2007; INEGI<br />
2006). Asimismo, en el año 2006, estas empresas generaron más de la mitad del<br />
Producto Interno Bruto (PIB) nacional y emplearon a casi tres cuartas partes de la<br />
población económicamente activa. De igual manera, la importancia de las empresas<br />
familiares en México es evidente al observar que, aproximadamente nueve de cada<br />
diez compañías, son de carácter familiar. (Kulman, 1997; Belausteguigoita, 2010).<br />
En la actualidad en el Sector Servicios ya existen 4537 empresas de acuerdo con la<br />
información contenida que pertenece sólo a las empresas registradas en el SIEM a<br />
Mayo del presente año y no a la totalidad de las existentes en el país. La base de datos<br />
es actualizada constantemente por los operadores, tanto el número de empresas como<br />
la información de las mismas puede variar de acuerdo a la fecha de consulta. (SIEM,<br />
2017)<br />
442
REVISIÓN LITERARIA<br />
A lo largo de la historia, las mujeres siempre han intervenido mucho menos en el<br />
mundo de lo público que los hombres. Sin embargo, la sociedad ha ido evolucionando,<br />
la familia se ha transformado, y la mujer se ha ido introduciendo poco a poco en dicho<br />
campo, comenzando un cambio en los esquemas sociales que trae consigo un estilo de<br />
liderazgo más femenino, se observan diferencias entre hombres y mujeres a la hora de<br />
realizar tareas de dirección ciertamente, las mujeres tenemos una serie de<br />
características propias que nos distinguen de los varones, y por otra, si esas<br />
características nos harían especialmente válidas para dirigir una organización, la<br />
concepción de Liderazgo Femenino que se plantea está ligada a esa idea de que las<br />
mujeres no deban elegir necesariamente o el trabajo o la familia, a modo de exclusión.<br />
Compatibilizar la vida familiar con el trabajo sería la solución. Para conseguirlo, nos<br />
dice esta autora, la mujer necesita de la complicidad y la comprensión del varón. El<br />
Liderazgo Femenino tiene que trabajar en la conversión de una organización<br />
comprometida con la Familia y, por ello, más humana. (Pulido, 2014). Durante las<br />
últimas tres décadas a participación de las mujeres en el mercado laboral y empresarial<br />
se ha incrementado de manera notable; no obstante, la atención de los especialistas en<br />
el tema se ha centrado en la participación de las asalariadas y no en las que se<br />
dedican a las actividades como promotoras empresariales. Los escasos estudios<br />
dedicados al tema han puesto énfasis en las razones que argumentan las mujeres para<br />
iniciarse en dichas actividades: la necesidad de independencia al desempeñar su<br />
trabajo, la frustración ante la desigualdad que enfrentan en su carrera profesional y la<br />
falta de un trabajo con flexibilidad de horario que les permita atender sus actividades<br />
domésticas. (Hernández, 2010)<br />
De acuerdo con Burin (2012), hace referencia que el camino hacia una distribución más<br />
equitativa en las relaciones de poder entre los géneros en el ámbito laboral hace que<br />
esta exclusividad de las mujeres sea un momento necesario, aunque no suficiente, a fin<br />
de visibilizar el potencial del género femenino para ocupar cualquier puesto de trabajo.<br />
Podríamos encuadrar estos nuevos posicionamientos en el género femenino en<br />
términos de la ruptura del “techo de cristal”, un concepto utilizado para caracterizar el<br />
límite impuesto por las culturas organizacionales al desarrollo de las trayectorias<br />
laborales de las mujeres. El techo de cristal es una superficie superior invisible en la<br />
carrera laboral del género femenino, difícil de traspasar. Es un obstáculo que les impide<br />
avanzar hasta ocupar los puestos jerárquicos más elevados en todas las<br />
organizaciones laborales. Se le denomina “de cristal” para connotar que en su<br />
construcción no hay leyes ni códigos visibles que impongan a las mujeres semejante<br />
límite, sino que éste se observa al analizar el entramado laboral de las carreras<br />
laborales de las mujeres. Igualmente Burin (2012), señala que ocurre que la<br />
construcción del techo de cristal es externa e interna, objetiva y subjetiva a la vez, parte<br />
del mismo está constituido por las culturas organizacionales que adoptan criterios de<br />
selección y promoción de las personas desde parámetros patriarcales, según los<br />
cuales la perspectiva masculina impone los criterios acerca de quiénes pueden ocupar<br />
los puestos jerárquicos más altos, o, como en este caso, quién puede estar al comando<br />
de un avión, también está constituida por los prejuicios y estereotipos respecto del<br />
443
género femenino: la suposición de que las mujeres no tienen las cualidades suficientes<br />
para ocupar determinados puestos de trabajo, a pesar de la existencia de una<br />
genealogía de mujeres que desde hace décadas han demostrado su capacidad para<br />
pilotear una nave, quizá lo más llamativo es cómo las propias mujeres hemos<br />
incorporado tales prejuicios y estereotipos de género, haciéndolos parte de nuestro<br />
discurso como si fueran resultado de una elección propia.<br />
Este es el aspecto subjetivo del techo de cristal: que las mismas mujeres asumamos<br />
como “natural” que haya trabajos específicamente masculinos y que entre los<br />
obstáculos para ocupar tal puesto de trabajo se encuentre la noción de que nos<br />
impediría desarrollar una vida familiar. El supuesto implícito es que la articulación entre<br />
la vida familiar y la vida laboral es un problema que hemos de encarar las mujeres, en<br />
lugar de considerarla como una problemática social que involucra la corresponsabilidad<br />
de todas las personas e instituciones involucradas. (Burin, 2012)<br />
Por lo tanto de acuerdo con Burin (2012), para resquebrajar el techo de cristal desde la<br />
propia subjetividad femenina, necesitamos poner en marcha el juicio crítico respecto de<br />
nuestros propios estereotipos de género. El juicio crítico es una forma de organizar el<br />
pensamiento que surge a partir de la ruptura de un juicio anterior, cuando nos<br />
mimetizamos con los modos patriarcales y pensamos el desarrollo de las carreras<br />
laborales femeninas con los criterios masculinos, estamos operando con el juicio, bajo<br />
el supuesto de que “nosotras-ellos pensamos lo mismo. De igual manera Burin (2012),<br />
menciona que el juicio crítico viene a poner en crisis esta identificación, procurando un<br />
modo de pensamiento que revele un modo distintivo, propio, al observarnos en tanto<br />
mujeres. Quizás este modo de pensarnos y observarnos pueda reforzarse cuando se<br />
da un grupo exclusivamente femenino como, en este caso, una tripulación formada sólo<br />
por mujeres: una alianza intragénero que garantice las nuevas posiciones subjetivas,<br />
estamos en un período de avance y profundización de una verdadera equidad de<br />
género en cuanto a las oportunidades laborales, que permita y estimule el acceso de<br />
las mujeres a todos los puestos de trabajo. Es en este sentido como pensamos la<br />
deconstrucción del techo de cristal: no sólo queremos resquebrajarlo, sino también<br />
evitar que se construya.<br />
Durante el transcurso de los años cada vez se realizan más programas educativos para<br />
lograr romper esa ideología dentro del techo de cristal donde desde la educación se<br />
separan diversas carreras que son más para mujeres que para hombres la autora<br />
Fernández en 2014 menciona diversos programas en los cuales se utilizan estos<br />
métodos Un reciente artículo mostraba de forma muy gráfica la diferencia de género en<br />
el sector de las nuevas tecnologías: menos del 10% de los ponentes en las<br />
conferencias de Mobile World Congress, celebrado la semana pasada en Barcelona,<br />
eran mujeres, y a la vez, suponían el 90% del personal de los stands, también<br />
conocidos como azafatas. (Burin, 2012)<br />
444
El techo de cristal en las empresas familiares<br />
De acuerdo con Valendia y Herrera, (2015), las mujeres poseen habilidades innatas y<br />
especiales de organización, socialización y compresión que las hacen líderes<br />
empresariales envidiables. Suelen ser más honestas con ellas mismas y tienden a<br />
valorar mucho más a los demás en comparación con sus contrapartes varones,<br />
fomentando un clima de trabajo en equipo; suelen ser excelentes negociadoras y<br />
mediadoras de conflictos tanto laborales como personales, se enfocan más en<br />
convencer que en imponer, fomentando la participación en los empleados y<br />
motivándolos para que den lo mejor de sí mismos vía delegación; además, piden ayuda<br />
antes de estar en problemas, previendo futuras complicaciones y planificación para<br />
salir airosas de ellas.<br />
Por todo lo anterior, es elemental que el negocio familiar se adapte al mercado<br />
modificando sus percepciones y amoldando algunos valores para poder ser competitiva<br />
y poder mantenerse en su entorno de funcionamiento. Por lo tanto para que una mujer<br />
pueda desarrollarse plenamente en la empresa familiar, la dirección debe apoyarla,<br />
construir junto con ella un plan de carrera, incentivarla a realizar una actividad relevante<br />
en el negocio y darle la oportunidad de escalar posiciones en la pirámide<br />
organizacional. Esto la mantendrá altamente comprometida y vinculada a la empresa,<br />
desarrollando sus talentos, fortalezas y aumentando, cuando así corresponde, el<br />
patrimonio familiar. (Trevinyo, 2010).<br />
Powell y Eddleston (2011), a partir de la teoría de las funciones de género, realizan una<br />
investigación empírica que argumenta que la labor sinérgica que hacen las mujeres en<br />
el trabajo y la familia les permite obtener mayores beneficios para el negocio familiar<br />
que a los hombres, obteniendo resultados que apoyan esta noción. Concluyendo que<br />
las mujeres son más capaces de extraer los beneficios empresariales en las empresas<br />
familiares.<br />
En tanto que Mateos, Gimeno y Escot (2010), desarrollan un estudio donde analizan la<br />
desigualdad en la promoción de hombres y mujeres y su participación en los consejos<br />
administrativos de las empresas de mayor tamaño de acuerdo con el ingreso de<br />
explotación. Los resultados muestran indicios de discriminación hacia la mujer y<br />
evidencia que las mujeres alcanzan estos niveles mayormente en las empresas<br />
familiares y cooperativas.<br />
Asimismo Knorr (2011), desarrolla un estudio cualitativo que busca determinar porque<br />
las mujeres en los últimos tiempos han decidido desarrollar su propia empresa. Plantea<br />
que se han incrementándolos negocios donde la propietaria directora es mujer, debido<br />
a que es una mejor manera en que las mujeres pueden acceder a niveles más altos en<br />
la administración de los negocios y señala que la decisión la toman con base en la<br />
experiencia alcanzada en su carrera profesional.<br />
445
Fernández et al. (2010), con el objetivo de contribuir al principio de igualdad de<br />
oportunidades en el acceso de la mujer a los cargos directivos, realizaron un estudio en<br />
las empresas familiares estudiando si existen diferencias significativas en variables<br />
como la edad, la formación, el grado de participación familiar y el sector de actividad<br />
con base en el género. Evidenciando que existen diferencias significativas en el grado<br />
de formación que poseen los directivos de las empresas familiares, porque aunque las<br />
mujeres tienen niveles de educación altos aun no llegan a los cargos directivos.<br />
Asimismo Justo (2007), plantea que aunque no hay diferencias de género en cuanto al<br />
nivel de educación, el campo de educación si puede hacer la diferencia de la mujer en<br />
el trabajo y en el proceso de emprendimiento, debido a que sus títulos universitarios<br />
están más en el área de las humanidades que en los negocios o las ingenierías u otras<br />
disciplinas, encontrándose que el nivel educativo interactúa con el género y el nivel de<br />
emprendimiento.<br />
Otros estudios como los de Chirwa (2008) y Swinney et al. (2006) señalan que el nivel<br />
de educación afecta la relación entre el género y el desempeño de las organizaciones y<br />
sus resultados muestran que las mujeres presentan menores niveles de educación.<br />
García, García, & Madrid, (2012), hacen referencia en relación al género y de su<br />
presencia en las empresas familiares, lo cual hace posible entender las percepciones<br />
puntuales sobre las mujeres y los hombres, que surgen tanto en la sociedad como en al<br />
ámbito organizacional, tomándose el género como la influencia que obtendría de ser<br />
hombre o mujer y cómo ésta precisa las oportunidades, roles, compromisos, tareas y<br />
relaciones que se puedan desatar en la sociedad y mundo empresarial<br />
Por lo tanto de acuerdo con Valendia y Herrera (2015), de esta manera, se decide<br />
introducir un análisis con perspectiva de género gracias a que éste permite entender y<br />
reconocer que los lugares de las mujeres y los hombres en la sociedad están<br />
prefigurados por un ordenamiento de género que produce relaciones de dominación y<br />
subordinación entre los sexos; a la vez, otorga herramientas científicas para desarrollar<br />
estrategias encaminadas a mitigar la desigualdad entre hombres y mujeres (Zárate &<br />
Gall, 2005). También porque ésta facilitará analizar los contextos y comportamientos de<br />
hombres y mujeres en las microempresas familiares en comparación con las variables<br />
seleccionadas en el trabajo, haciendo énfasis especialmente en el comportamiento de<br />
las mujeres y su relación con la empresa<br />
Se debe tomar en cuenta otro factor que es el conflicto que se pueda presentar entre la<br />
familia y la empresa, ya que éste puede provocar más tensiones y desigualdades entre<br />
lo que realizan los hombres y las mujeres, y es una de las bases que mantiene la<br />
discriminación de las mujeres. Para ello la perspectiva de género permite ver que la<br />
incorporación de las mujeres al mercado laboral reproduce la división sexual del trabajo<br />
y la estructura social en la que se cimenta la subordinación” (Buquet, Cooper, &<br />
Rodríguez, 2010).<br />
446
En la actualidad las mujeres se enfrentan ante la existencia del llamado techo de<br />
cristal, entendiéndose como una barrera invisible que impide a las mujeres cualificadas<br />
alcanzar puestos de mayor nivel dentro de las organizaciones y mayores niveles de<br />
responsabilidad. (García, García, & Madrid, 2012).<br />
Por mucho tiempo se ha supuesto que las mujeres pueden tener mayor movilidad en<br />
una empresa de carácter familiar, pero si se pone en análisis entre un hijo e hija quien<br />
debe tener mayor poder para la sucesión, siempre el hombre será el más selecto para<br />
desarrollar esa función, lo cual permite afirmar y reconocer que: las características<br />
asociadas a la masculinidad gozan de mayor valor que los atributos femeninos, debido<br />
a los estereotipos de género se hallan totalmente relacionados con las normas y<br />
valores de la organización, asentándose y construyéndose en éstos gran parte de la<br />
cultura organizativa (Fernández, López, Maeztu, & Martín, 2010).<br />
Según con lo que mencionan Velandia y Herrerra (2015), la familia constituye un factor<br />
clave y concluyente para aquellas mujeres imperceptibles, al grado de llegar a ser un<br />
componente limitante para desarrollar un cargo en la empresa, lo cual hace evidente el<br />
carácter inclusivo que tienen las mujeres al considerar que ésta es una decisión que se<br />
debe discutir en familia. En este caso es importante el rol que desempeña la pareja ya<br />
que es quien: constituye la primera red de apoyo para la mujer, en lo que implica la<br />
toma de decisiones en ámbitos domésticos y laborales como también en el apoyo que<br />
se espera de éste para sortear los obstáculos de diversa índole que deberán enfrentar<br />
en su trayectoria profesional, laboral y personal. (Pizarro & Guerra, 2010)<br />
Así que por lo tanto es la mujer quien tiene más desventajas en comparación con los<br />
hombres en cuanto al acceso de oportunidades laborales, sueldos, promociones,<br />
asensos, acceso a puestos gerenciales o directivos etc. o como ocurre en las<br />
empresas familiares tiende a estar oculta, a pesar de ser valiosa y estar acreditada en<br />
todas las actividades de las empresas familiares porque se le considera responsable.<br />
Todo ello debido a que la sociedad ha ofrecido un pensamiento machista que por<br />
mucho tiempo ha provocado que la mujer sea subordinada a determinadas labores;<br />
para este caso vale la pena mencionar que a pesar de que al día de hoy esto ha<br />
cambiado (no en su totalidad), se continúan observando actividades de desigualdad o<br />
falta de reconocimiento a las diligencias que realizan las mujeres; como se demostrará,<br />
es el caso de algunas empresas familiares en las que la mujer sigue rezagada a<br />
realizar ciertas funciones o no desarrollan un rol formal dentro de las mismas, pese a<br />
estar siendo activas y estando presentes en muchos de los procesos que las<br />
conforman. (Velandia y Herrerra, 2015)<br />
MÉTODO<br />
La metodología de investigación es cuantitativa. La investigación cuantitativa se aplica<br />
para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los propietarios según<br />
una muestra finita de la población total de las empresas familiares del sector servicios.<br />
447
Se procesará la información recabada con aplicación del programa estadístico SPSS<br />
para el análisis descriptivo e inferencial.<br />
Objetivos<br />
Objetivo General. Determinar el techo de cristal de las empresas familiares del sector<br />
servicios de Tijuana, B.C., México<br />
Objetivo Específico.<br />
Determinar la relación que tiene el sexo, la edad, formación profesional, ocupación de<br />
los propietarios en la incidencia en el techo de cristal de las empresas familiares del<br />
sector servicios.<br />
Muestra<br />
La metodología de la investigación es cuantitativa y cualitativa. La investigación<br />
cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a<br />
los empleados según una muestra aleatoria de la población total del Sector Servicios.<br />
Se procesará la información recabada con la aplicación del programa estadístico SPSS<br />
para el análisis descriptivo e inferencial. Para el análisis inferencial se utilizará la Matriz<br />
de Pearson, ya que es una prueba estadística para analizar la relación entre dos<br />
variables medidas en un nivel por intervalo de razón. (Hernández Sampieri, 2010). Por<br />
lo tanto el método utilizado para medir el techo de cristal es a través de la Matriz de<br />
Correlación de Pearson, ya que mide el grado de dependencia de una variable<br />
respecto a otra, es decir, la variable dependiente es el techo de cristal y las variables<br />
independientes como factores del techo de cristal se tomaron los siguientes: sexo,<br />
edad, escolaridad, puesto.<br />
Diseño de la muestra<br />
El diseño de la muestra es resultado de la identificación de una población total del<br />
Sector Servicios, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano<br />
(SIEM) de Marzo 2016, de Tijuana, B.C. México y de la consideración del porcentaje<br />
de presencia sobre la población total, se determinara la muestra en base a los factores<br />
que se tomarán en cuenta en el cálculo de la muestra, siendo que la población se<br />
considera con características homogéneas, además, de contarse con una población<br />
finita, ya que el número de empresas del Sector Servicios es conocido y la<br />
representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.068,<br />
con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.<br />
Para la recolección de la información se realizarán entrevistas personales, para aclarar<br />
cualquier duda que tuviera el entrevistado, acerca de alguna de las preguntas del<br />
cuestionario que se diseñara para esta investigación.<br />
Tabla 1: Total de Empresas Según SIEM, Marzo 2016.<br />
448
Población<br />
Muestra<br />
Total de empresas 3390 135<br />
La tabla muestra que el total de empresas registradas integran una población de 3390 empresas<br />
familiares del sector servicios, la población se considera con características homogéneas y se contó con<br />
una población finita, porque se conoce el número, dando como resultado que la muestra esperada es de<br />
135 empresas estas fueron válidas y ninguna fue excluida al momento de analizar la información. Fuente<br />
elaboración propia, (2017)<br />
Validación del Instrumento<br />
A los sujetos de estudio se les aplico un cuestionario el cual se diseñó y se validó<br />
conforme al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición con categorías de<br />
respuestas de opción múltiple para determinar una escala de Likert. La validez del<br />
cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach,<br />
por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un<br />
grado de confiabilidad aceptable (ya que está por arriba .60 y de 0.70, puntuación<br />
mínima aceptable.).<br />
Tabla 2: Análisis de Fiabilidad<br />
Alfa de Cronbach<br />
No. de elementos<br />
.754 25<br />
En la tabla se muestra la validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-<br />
Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de<br />
confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable.).Fuente: elaboración<br />
propias con datos del spss (2017)<br />
CONCLUSIONES<br />
De acuerdo a la revisión literaria si es importante que las empresas familiares del<br />
Sector Servicios conozcan el techo de cristal en el cual se están manejando en la<br />
actualidad. Ya que de acuerdo con Burin (2012), ocurre que la construcción del techo<br />
de cristal es externa e interna, objetiva y subjetiva a la vez, parte del mismo está<br />
constituido por las culturas organizacionales que adoptan criterios de selección y<br />
promoción de las personas desde parámetros patriarcales, según los cuales la<br />
perspectiva masculina impone los criterios acerca de quiénes pueden ocupar los<br />
puestos jerárquicos más altos, o, como en este caso, quién puede estar al comando de<br />
un avión, también está constituida por los prejuicios y estereotipos respecto del género<br />
femenino: la suposición de que las mujeres no tienen las cualidades suficientes para<br />
ocupar determinados puestos de trabajo, a pesar de la existencia de una genealogía de<br />
mujeres que desde hace décadas han demostrado su capacidad para pilotear una<br />
nave, quizá lo más llamativo es cómo las propias mujeres hemos incorporado tales<br />
449
prejuicios y estereotipos de género, haciéndolos parte de nuestro discurso como si<br />
fueran resultado de una elección propia.<br />
Este es el aspecto subjetivo del techo de cristal: que las mismas mujeres asumamos<br />
como “natural” que haya trabajos específicamente masculinos y que entre los<br />
obstáculos para ocupar tal puesto de trabajo se encuentre la noción de que nos<br />
impediría desarrollar una vida familiar. El supuesto implícito es que la articulación entre<br />
la vida familiar y la vida laboral es un problema que hemos de encarar las mujeres, en<br />
lugar de considerarla como una problemática social que involucra la corresponsabilidad<br />
de todas las personas e instituciones involucradas.<br />
Por lo tanto para resquebrajar el techo de cristal desde la propia subjetividad femenina,<br />
necesitamos poner en marcha el juicio crítico respecto de nuestros propios estereotipos<br />
de género. El juicio crítico es una forma de organizar el pensamiento que surge a partir<br />
de la ruptura de un juicio anterior, cuando nos mimetizamos con los modos patriarcales<br />
y pensamos el desarrollo de las carreras laborales femeninas con los criterios<br />
masculinos, estamos operando con el juicio, bajo el supuesto de que “nosotras-ellos<br />
pensamos lo mismo”. Burin (2012), nos menciona que el juicio crítico viene a poner en<br />
crisis esta identificación, procurando un modo de pensamiento que revele un modo<br />
distintivo, propio, al observarnos en tanto mujeres.<br />
Quizás este modo de pensarnos y observarnos pueda reforzarse cuando se da un<br />
grupo exclusivamente femenino como, en este caso, una tripulación formada sólo por<br />
mujeres: una alianza intragénero que garantice las nuevas posiciones subjetivas,<br />
estamos en un período de avance y profundización de una verdadera equidad de<br />
género en cuanto a las oportunidades laborales, que permita y estimule el acceso de<br />
las mujeres a todos los puestos de trabajo. Es en este sentido como pensamos la<br />
deconstrucción del techo de cristal: no sólo queremos resquebrajarlo, sino también<br />
evitar que se construya. (Burin, 2012)<br />
Al revisar la literatura del techo de cristal en las empresas familiares aún la mujer<br />
quien tiene más desventajas en comparación con los hombres en cuanto al acceso de<br />
oportunidades laborales, sueldos, promociones, asensos, acceso a puestos gerenciales<br />
o directivos etc. o como ocurre en las empresas familiares tiende a estar oculta, a<br />
pesar de ser valiosa y estar acreditada en todas las actividades de las empresas<br />
familiares porque se le considera responsable.<br />
Todo ello debido a que la sociedad ha ofrecido un pensamiento machista que por<br />
mucho tiempo ha provocado que la mujer sea subordinada a determinadas labores;<br />
para este caso vale la pena mencionar que a pesar de que al día de hoy esto ha<br />
cambiado (no en su totalidad), se continúan observando actividades de desigualdad o<br />
falta de reconocimiento a las diligencias que realizan las mujeres; como se demostrará,<br />
es el caso de algunas empresas familiares en las que la mujer sigue rezagada a<br />
realizar ciertas funciones o no desarrollan un rol formal dentro de las mismas, pese a<br />
estar siendo activas y estando presentes en muchos de los procesos que las Es<br />
importante mencionar algunas barreras la se debe hacer mención la falta de<br />
450
oportunidades dentro de las empresas. En segundo lugar, las limitantes que pone el<br />
mercado, como hacer de la familia un tema exclusivamente femenino. En tercer sitio<br />
figuran las internas, como falta de autoestima, motivación y capacidad para hacer<br />
partícipe a otros del cuidado de los hijos pero no se romperá el círculo vicioso en el que<br />
las mujeres terminan como responsables de “cuidar” si ellas son las primeras. (Vargas,<br />
2014). Cuatro factores limitan el progreso profesional de las mujeres de acuerdo con<br />
Vargas (2014), son los siguientes:<br />
a) Aferrarse a no compartir responsabilidad. La mujer suele ser la primera en ceder a<br />
un empleo menos remunerado o con menor responsabilidad, por conciliar el elemento<br />
familiar. Las tareas de larga duración como el cuidado de mayores o niños suelen<br />
tomarse por mujeres, mientras las medidas de flexibilidad de corta duración, por<br />
ejemplo pedir permiso para estudiar un años son adoptadas mayoritariamente por<br />
hombres.<br />
b) Descuidar los contactos. Las mujeres suelen tener más dificultades que los hombres<br />
en el tema de establecer redes laborales, es decir, trabajar sus contactos personales.<br />
La razón es que disponen de poco tiempo libre para fomentar sus redes informales, y<br />
eso aplica a mujeres con o sin hijos. Es necesario buscar un tiempo para esa labor.<br />
c) Alimentar los paradigmas. Muchas empresas continúan con estilos de liderazgo<br />
orientados a favorecer la presencia de hombres en puestos estratégicos, pero no se<br />
debe fomentar el esquema. La mujer debe dejar de pensar que le dan o le quitan un<br />
puesto por cuestión de género, necesita concentrarse en qué herramienta necesita<br />
tener para mejorar su talento y ascender. Si busca un esquema de flexibilidad debe<br />
negociar como lo haría un hombre. Un varón no acepta menos dinero, la mujer sí.<br />
d) Estereotipar el liderazgo. Llegar a igualdad de condiciones en términos laborales<br />
requiere un trabajo como sociedad y por parte de las autoridades, pero mientras eso<br />
avanza hay que dejar de estereotipar el liderazgo femenino, concluye Celia de Anca,<br />
como aquella que es sensible.<br />
Por lo tanto también se deben mencionar los factores que limitan el progreso<br />
profesional de las mujeres por lo que Chauvin (2014), nos muestras cuales son las tres<br />
mentalidades básicas que logramos encontrar en un hombre que tiene un puesto<br />
directivo las cuales son las siguientes:<br />
a) Mentalidad conservadora, la cual consiste en un rechazo a la presencia de mujeres<br />
per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo<br />
empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia<br />
estable que proporcione un adecuado “descanso del guerrero”. Consideran que las<br />
mujeres que optan a la cima tienden a ser demasiado rudas con los demás, y no<br />
consideran que tengan buenas competencias sociales. Esta mentalidad conservadora<br />
excluye a las mujeres en nombre del buen funcionamiento del sistema económico y<br />
de la tradición.<br />
451
) Mentalidad emancipada: estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos<br />
a todos los niveles. Sin embargo, consideran que los puestos de primer nivel requieren<br />
mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo.<br />
Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras,<br />
sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han<br />
socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de<br />
sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza, ellas, en<br />
cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas<br />
críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que<br />
son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeros<br />
niveles organizativos.<br />
c) Mentalidad individualista: estos hombres piensan que el género no importa;<br />
sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que<br />
muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar<br />
carrera directiva. En definitiva, hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta<br />
dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo<br />
caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado<br />
de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que<br />
son ellas las que no quieren llegar.<br />
Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman<br />
parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas<br />
cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo<br />
nombramiento en un puesto ejecutivo, pero sería un error sacar como conclusión que el<br />
problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización<br />
del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres<br />
como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado<br />
actual de cosas. (Chauvin, 2014)<br />
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