La globalización como factor de competitividad en las organizaciones

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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES”
Coordinadores:
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
Diseño de Portada
Fidencio Peña
Ediciones ILCSA S.A. de C.V.
ISBN: 978-607-8705-11-5
Derechos reservados
Copyright © 2019
Septiembre del 2019
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta publicación sin
permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES”
Coordinadores:
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
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Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja
California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo
económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central
de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la
competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear
riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la
actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de proveedores
o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre los miembros
de la organización, construyendo redes colaborativas que potencian las capacidades y
la eficiencia en el trabajo.
Las memorias del Congreso contienen las estrategias, herramientas y acciones que
varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del extranjero
implementan y van a implementar para consolidar su posición competitiva, estos dos
factores pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la globalización de los
mercados.
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Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento
como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales
para la construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país.
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité dictaminador lo cual le da la
confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados.
Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad
y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros,
investigadores interesados en estas líneas de investigación.
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en este
libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica de la
competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al
fomento del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de
investigadores.
Dr. Alfonso Vega López
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre de 2019
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Prologo
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,
social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben
considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta
directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el
tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que
este siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia
entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en el
mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier
sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que
le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,
productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y mercadotecnia
como áreasw de estudio. Los Cuerpos Académicos de Productividad, Competitividad y
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Capital Humano (CA PROCOMCAP), las Organizaciones y su entorno y el Gestion de
Turismo y de Mercadotecnia los cuales están conformado por un grupo de
investigadores, decide contribuir con un documento generado de la exposición de
diversos trabajos en el área tanto de competitividad, productividad, capital humano,
gestión del turismo y mercadotecnia.
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la
calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias del
congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes,
aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que
conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y otras ciudades del país y
del extranjero.
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre 2019
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ĺndice
CAPĺTULO 1
Productor y/o empresario en el sistema producto maguey mezcal: distrito de Miahuatlán, Oaxaca…..11
Ramón Inzunza Acosta
Víctor Santiago Sarmiento
Eric Melecio Castro Leal
CAPĺTULO 2
Aplicación de sistema de medición de productividad laboral……………………………………………………………..29
Fidel Antonio Mendoza Shaw
CAPĺTULO 3
El sindicalismo y la acción colectiva ante la Globalización…………………………………………………………………..53
Víctor Artemio Valle Sánchez
CAPĺTULO 4
Recursos y capacidades que favorecen la productividad empresarial y generan valor para los clientes
de PYMES de Tijuana, Baja California…………………………………………………………………………………………………67
Verónica Guadalupe De la O Burrola
Luciano De la Rosa Gutiérrez
Teresa Plazola Rivera
Ma del Carmen Alcalá Álvarez
CAPĺTULO 5
Oportunidades para la innovación en el servicio del recorrido turístico Tijuana-Valle de
Guadalupe……………………………………………………………………………………………………………………………………….88
Ana María Miranda Zavala
Isaac Cruz Estrada
Mayra Vanessa Cerda Flores
CAPĺTULO 6
La entrada de KIA Motors al mercado mexicano bajo un enfoque de competitividad sistémica y sus
implicaciones en la cuota de mercado en las marcas líderes…………………………………………………………….108
Eric Israel Rios Nequis
CAPĺTULO 7
La diferenciación mediante el valor de la marca y la estrategia multimarcas como ventaja competitiva
en un mercado segmentado: El caso automotriz en México……………………………………………………………..129
Eric Israel Ríos Nequis
Jackeline Hernández Bejarano
Miguel Ángel Jaimes Valdéz
CAPĺTULO 8
Identificación del clima organizacional de una dependencia de servicio medico ………………………………152
Josefina Martínez Chávez
Cynthia López Sánchez
Alicia Hansen Rojas
8

CAPĺTULO 9
Análisis de la RSE como estrategia de negocio para aumentar la competitividad en PyMEs
mexicanas………………………………………………………………………………………………………………………………………..174
Lizzeth Renot Casanova
Perla Gabriela Baqueiro López
Limberth Agael Peraza Pérez
CAPĺTULO 10
La sucesión familiar en las empresas del Sector Comercial del Valle de Mexicali………………………………197
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
Ana María Vázquez Espinoza
Santiago Pérez Alcalá
CAPĺTULO 11
Estrategias del Municipio de los Cabos en Baja california Sur; para el desarrollo de habilidades digitales
en el talento humano……………………………………………………………………………………………………………………… 219
Claudia Carolina Lacruhy Enríquez
María Guadalupe Beltrán Lizárraga
CAPĺTULO 12
Cultura del capital humano y la calidad total, caso: Agroequipos del Valle ………………………………………240
Juan Héctor Alzate Espinoza
Lariza Gabriela Segura López
Mario César Aguilar Lagarda
Yuliana Guadalupe Rocha Gálvez
CAPĺTULO 13
El clima organizacional y la competitividad en empresas familiares de comida rápida en Tijuana, B.C.,
México……………………………………………………………………………………………………………………………………………263
María Virginia Flores-Ortiz.
Alfonso Vega - López
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
CAPĺTULO 14
Seguimiento entre estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC…………………………………………………292
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores -Ortiz
Alfonso Vega- López
Oscar Adrián Morales Contreras
Antonio Gómez Roa
CAPĺTULO 15
La importancia de la Gestión del Talento Humano en el Desarrollo de las Empresas………………………309
Cecilia Irma Magaña Jáuregui
Rosalinda Garza Estrada
9

CAPĺTULO 16
Profundización de la gestión humana para personas con capacidades diferentes…………………………… 322
Linaloe Saucedo Návez
Yesenia Anahi Garzilazo Martinez
Hernán Pérez Ramírez
Carlos Alberto Pacheco Sánchez
Suemí Luna Galindo
CAPĺTULO 17
Comercio electrónico: factores relacionados con la satisfacción del consumidor en línea de servicios
turísticos………………………………………………………………………………………………………………………………………….340
Karen Gardenia Ramos Higuera
CAPĺTULO 19
El proceso socioterritorial del Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca……………………………………………………….358
Nicéforo García Alberto
Arturo César López García
Diego Soto Hernández
Horacio González Pérez
CAPĺTULO 19
Turismo cultural y desarrollo……………………………………………………………………………………………………………381
Karla Haydee Ortiz Palafox
María Teresa Carrillo Gómez
Rosa Evelia Camacho Palomera
CAPĺTULO 20
Desarrollo de las zonas económicas especiales de China y México como estrategia de glocalización..394
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
María Virgina Flores Ortiz
Alfonso Vega López
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Productor y/o empresario en el sistema producto maguey mezcal:
distrito de Miahuatlán, Oaxaca
Ramón Inzunza Acosta
Víctor Santiago Sarmiento
Eric Melecio Castro Leal
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es analizar y explicar las razones por las que el productor de
maguey no logra su desarrollo para convertirse en el comercializador del mezcal. Se
utilizó la idea de García y Mendoza (2013), quien considera diferentes factores de la
producción como los principales promotores para el desarrollo del sistema producto,
siendo los más representativas por la literatura económica: la antigüedad en el
mercado, el nivel de estudio, producción enfocada, tamaño de la superficie sembrada,
tecnología utilizada y duración de la producción. De acuerdo a las diferentes
metodologías analizadas, se decidió que la utilizada por Bautista y Ramírez (2008), era
la más conveniente la cual consiste en la intervención directa con los productores y/o
vendedores del bien en cuestión, obteniéndose un total de 132 entrevistados mediante
una encuesta semiestructurada. Para el análisis de los datos se basó en el modelo
econométrico utilizado por Buesa (2002), los resultados muestran que la falta de
tecnología utilizada en las diferentes fases de la producción y/o comercialización del
Mezcal es la principal variable que impacta en el cambio de productor a productor y
comercializador en el sistema producto maguey mezcal.
Palabras Claves: Comercialización, Productividad, Intermediación.
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INTRODUCCIÓN
En Oaxaca la región del mezcal abarca 7 distritos políticos; que concentran 131
municipios y en estos 603 localidades, de las cuales 226 se consideran magueyeras. La
región agrupa una población de 490,745 habitantes, entre los cuales se registran
13,231 productores de maguey y 673 de mezcal. Uno de los más representativos es el
distrito de Miahuatlán donde el Sistema Producto Maguey Mezcal (SPMM) se considera
uno de los productos más representativos, representando alrededor del 14% de
productores y/o comercializadores del Estado. Dada la importancia, el SPMM ha tenido
en el distrito una fuerte dinámica económica, teniendo avances significativos en cuanto
a producción y comercialización, ya sea para exportar a otros lugares o para consumo
local del mismo, aún y con gobernanzas locales no preparadas en administración de
cultivos o para el manejo de cadenas de valor que traspasen fronteras (Vega y Pérez,
2017).
Sin embargo, aunque el SPMM se considera como un producto rentable, Sánchez
(2005) indica que el crecimiento ha sido muy lento debido a que existen problemáticas
que dificultan su comercialización, principalmente como resultado de los altos costos de
intermediación que se presentan, aunado a que el impulso que se le ha dado a este
sector por parte de agentes públicos y sociales, es atrasado a las necesidades que el
mercado hoy exige. En complemento, Bautista y Terán (2008) comentan que les resulta
imposible identificar el origen que intervienen en las diferentes problemáticas ya que
suelen estar ligadas a múltiples factores políticos, institucionales, culturales,
tecnológicos, socioeconómicos y ambientales, los cuales al conjuntarse tienen efectos
negativos en el desarrollo económico de la cadena de valor del SPMM. En este sentido,
Cotler y Fregoso (2006) insisten que cuando algún producto sobre todo en el sector
agrícola presenta múltiples problemas en su producción y/o comercialización,
convendría realizar un replanteamiento de las actividades, sobre todo a inicio o final de
toda la actividad productiva, tal como le pasó al maguey mezcalero desarticulando su
cadena productiva con el fin de proveer materia prima a la industria del tequila a
principios de los 80’s (Bautista, Antonio y León, 2017).
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Ante esto, si bien resulta imposible definir las causas de las diferentes problemáticas,
se han identificado por lo menos tres características que han profundizado la situación
mencionada en el párrafo anterior: (1) Existe un largo periodo que el productor tiene
que esperar para obtener la cosecha de agave, (2) los cultivadores de agave y los
productores de mezcal se dedican a otra actividad productiva, y (3) existe una gran
cantidad de intermediarios entre el productor y el consumidor final, siendo esta última
característica la base principal para la elaboración de esta investigación. Por lo que el
objetivo de este trabajo es analizar y explicar las razones por las que el productor de
maguey no logra su desarrollo para convertirse en el comercializador del mezcal. Es
importante mencionar que si bien en muchos sistemas la aparición de intermediados
fortalece los medios de distribución de los productos, en el SPMM ha debilitado la
negociación para que exista coherencia entre el precio de negociación del productor
con los intermediarios y de estos con las diferentes transacciones realizadas dentro de
la cadena de valor (Sánchez, 2005).
Con el logro del objetivo presentado, se tendrá un marco de referencia para la creación
de políticas públicas que impulsen la habilitación de los productores a convertirse en
empresarios, convertidos en una mejora en los ingresos de más de mil ochocientas
familias, lo que representa un número muy significativo de hogares en la región. Dichas
políticas podrán estructurarse en un marco teórico que en la actualidad es inexistente,
sobre todo para regiones marginadas del país, por lo que esta investigación propone un
análisis teórico y empírico sobre el SPMM, para generar escenarios posibles que le
impulsen de forma exponencial el crecimiento económico ya presentado en este sector.
REVISIÓN LITERARIA: DE PRODUCTOR A EMPRESARIO.
Considerando el impulso de una mejor economía al ser empresario, se debiera
considerar como razón suficiente para que el cambio de los productores a este, se diera
de manera natural. Sin embargo, en pequeñas regiones la acumulación incesante de
riqueza está limitada por la imagen que dan a la sociedad civil, ya que los empresarios
son vistos como mercaderes o negociantes del bienestar (Primo y Turizo, 2016), que al
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realizar sus actividades propias de la producción generan limitantes que afectan las
actividades de convivencia y armonía en las zonas más pequeñas.
Para Ardenne (2008) existen dos limitantes principales por las que el cambio de
productor a empresario no se logra: primero, es muy complicado llegar a cada agricultor
para ayudarlo a satisfacer las normas y criterios que el mercado exige, por lo que se
decide por medios de información masiva que son pocos efectivos para agricultores con
bajo acceso a la información. Segundo, aunque los gobiernos y otros participantes en la
cadena de valor, debieran tener un importante papel en el fomento de la confianza y el
establecimiento de ámbitos propicios para que los agricultores comprendan que el
adelanto económico requiere coordinación y colaboración, el apoyo público y social se
concentran en los últimos puntos de negociación, por lo que sólo se beneficia a los que
tienen contacto con los últimos eslabones de la cadena. Tomando en cuenta lo
propuesto por Ardenne, podríamos sintetizar en que la falta de información en todos los
sentidos principalmente del productor se convierte en la principal barrera para mejorar
el status de su poder de negociación. En este sentido, a la hora de negociar el maguey,
el productor carece de la información suficiente para negociar eficazmente el bien, por
lo que específicamente el reto consiste en convertirlo en un comerciante, y en
subsecuente en un empresario del mezcal.
Tradicionalmente un buen negociador se caracteriza por la información a la que logra
acceder, sin embargo, existen variables que determinan el manejo de esa información
para que realmente se convierta en un conocimiento que mejores sus capacidades
comercializadoras. En este sentido, el comercio dependerá directamente de las
características que rodean al productor y/o empresario dentro del SPMM. Es importante
mencionar que si bien la transacción en este sector se realiza de manera tradicional, es
decir, negociaciones informales de persona a persona, en el caso de productos
agropecuarios, existe evidencia de que algunos intermediarios manejan márgenes
establecidos, con el fin de minimizar el costo de la materia prima y con ello el margen
de ganancia del productor, si este último cuenta con un entorno fiable en información,
podrá negociar su producto sin desventaja de la colusión ya realizada por los
demandantes.
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Bautista y Ramírez (2008), ofrecen un punto de partida confiable para encontrar los
determinantes del cambio de productor de maguey a empresario del mezcal, en su
análisis de los mercados agrícolas, encuentran que la mejor manera de obtener
información entendible y fiable es la obtenida por el propio productor, por lo que la
antigüedad en el mercado y la generación de información, darán al productor de
manera natural el conocimiento de las diferentes etapas que vive el mercado actual.
Aunque es importante destacar que, si bien los productores agropecuarios generan y
registran todas las transacciones realizadas, se considera importante señalar que es
muy poco el hábito que tienen de retroalimentarse con la información que generan, así
como la falta de generar estudios concretos sobre el producto o proceso que se
desarrollan (Pérez, Chávez y González, 2016). Otro estudio acerca de los determinante
para habilitar a los productores a convertirse en empresario es el expuesto por
Domínguez et al. (2008), en el que señala que el conocimiento es la variable más
determinante para mejorar su éxito en las transacciones. En este sentido, se convierte a
la educación como una variable que genera estrategias eficaces para mejorar el poder
de negociación por parte del productor. Cabe aclarar que si bien el acceso a educación
formal es muy difícil por parte de productores agrícolas, los autores señalan que el
aumento en el nivel de estudio es imprescindible independientemente de la actividad
que se realice. Ante esto, Mungaray et al. (2007) expresa que fortalecer las habilidades
cognitivas, impulsará las habilidades empresariales, sobre todo para la generación de
poder de mercado de los negociadores.
En otro sentido, García (2013) comenta que es necesario que el agricultor enfoque sus
esfuerzos en la producción realizada, ya que es común ver que en el sector agrícola el
productor realice simultáneamente otras actividades junto con el cuidado de su parcela,
lo que no permite una concentración en evitar amenazas que afectan al producto,
dando como resultado poco margen de negociación por la baja calidad presentada en el
bien final. Es decir, el no concentrarse en la actividad agrícola no le da incentivos al
productor para habilitarse en un eslabón mayor dentro de la cadena del SPMM. Para
Guzmán et al. (2009), aunado al poco enfoque del productor a su parcela, señala que
otro determinante importante para la falta de creer en la actividad empresarial del
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mezcal, es que en este sector la mayoría de los productores está representado por
pequeñas extensiones de tierra, por lo que entienden que no es suficiente para
satisfacer las necesidades económicas que ellos presentan, y optan por dedicarse a
una actividad complementaria. Otra razón que complica la concentración del productor
en sólo sembrar maguey, es expuesta por Sánchez (2005), indicando que en este tipo
de cultivo, el tiempo entre siembra y cosecha del producto es muy extenso, por lo que
difícilmente se logra planear con éxito, por el largo periodo que representan. Sin
embargo, es importante mencionar que aún y con las barreras mencionadas en este
párrafo, existe evidencia de agricultores dedicados únicamente a la producción de
mezcal, se encuentran con una aceptable calidad de vida, por lo que las condiciones
mencionadas por los autores no se pueden tomar como aplicables a todas las regiones.
En este sentido, Meza (2012) señala que el productor no logra enfocarse debido a que
no reúne los medios de producción para darle valor a la actividad primaria,
considerando a otras actividades de mayor importancia.
Por último, una determinante que es crucial para la habilitación de los productores, no
sólo en productos agrícolas sino de manera general, es la utilización de la tecnología,
ya que esta permite diferentes externalidades positivas para el desarrollo empresarial
de quien la maneja (Illsley y Larson, 2012). En este sentido, la utilización de progreso
tecnológico mediante innovaciones permite renovar la estructura del proceso de
producción y con lo cual ofrece fuertes ventajas en el mercado en que se posicione
(Kato 2003). Aunado a lo anterior existen en los mercados internacionales estándares
que exigen la incorporación de innovaciones en los procesos para poder participar en la
comercialización a gran escala del producto, lo cual sólo será posible con la aplicación
de nuevas tecnologías (Colmenares, et al., 2016). Lo comentado en este párrafo
complementa lo señalado por Bautista, Orozco y Terán (2015) sobre la desaparición
artesanal del mezcal, la cual se dice está en su etapa de decadencia, para su posterior
eliminación, por los altos costos en recursos y esfuerzos que representan
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OBJETIVO GENERAL
Analizar los determinantes que permiten que el productor del maguey se
convierta en el productor y comercializador del mezcal.
Objetivos Específicos
1. Analizar las características del productor de maguey y del productor de mezcal.
2. Obtener variables que expliquen las características del productor y del
empresario del maguey – mezcal.
3. Construir un método que permita el análisis de la relación entre productor y
empresario.
MÉTODO
De acuerdo con la revisión teórica, se identificaron los siguientes determinantes del
entorno para que el productor tenga oportunidad de convertirse en empresario: (1)
Tiempo en el mercado agrícola; (2) Nivel de estudio del productor; (3) Productor
enfocado a la actividad; (4) Tamaño de la superficie sembrada; (5) Duración entre
siembre y cosecha; y (6) Uso de la tecnología en la producción. Dado lo anterior se
pretende utilizar datos de corte transversal con un enfoque cualitativo de las variables.
Modelo Econométrico
Para la elección del modelo nos basamos en Buesa et al. (2002), el cual presenta un
modelo de presencia de variables cualitativas para regiones españolas, de la forma:
Donde INN es un variable de presencia de innovación y Z representa un grupo de
factores que determinan la presencia de innovación. Derivado de nuestro análisis se
cambiara a la variable dependiente por PPC, que indica presencia de productor y
comerciante. Incorporando cada uno de los determinantes tendremos la siguiente
transformación de la ecuación:
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Dónde: Ant = Tiempo en el mercado agrícola; Educ = Nivel de estudio del productor;
Act = Productor enfocado a la actividad; Sup = Tamaño de la superficie sembrada; Dur
= Duración entre siembre y cosecha; y Tec = Uso de la tecnología en la producción.
Derivado de las variables utilizadas, las cuales representan cualidades en la mayoría
de los casos y principalmente la variable dependiente representa una categórica de
presencia de Productor-Empresario, el modelo a utilizar será de tipo logit, quedando la
relación de las variables de la siguiente manera:
(3)
Donde
con los subíndices Ant, Educ, Act, Sup, Dur y Tec; representan el valor del
parámetro de explicación por cada una de las variables explicativas del modelo. Las
letras U, V, W, X, Y y Z, representan los efectos fijos de cada una de las variables
independientes, el subíndice i representa a productores y/o empresarios del SPMM y
es el término del error.
RESULTADOS
Base de Datos y análisis gráfico.
La investigación realizada fue del tipo no experimental a través de la exploración y
utilizando métodos de muestreo para la información obtenida. La información de campo
de la presente investigación se recopiló de los municipios y las localidades que
actualmente se dedican a la producción de maguey y que pertenecen al Distrito de
Miahuatlán, Oaxaca. En cuanto al tamaño de muestra utilizó el muestreo simple
estratificado expuesto por Cochran (2000), ya que cada localidad presenta una dotación
de terreno cultivable diferente. En el cuadro 1 se observa las localidades atendidas y el
número de agricultores encuestados, con base en el tipo de muestreo mencionado.
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Cuadro 1. Muestreo de la información obtenida.
Nombre de la Localidad No. de Encuestados Nombre de la Localidad No. de Encuestados
San Luis Amatlán 20 Bramadero 3
San Pedro Amatlán 15 La Cañada 3
San Isidro 11 San Esteban Amatlán 3
Miahuatlán de Porfirio Diaz 10 Santa Catarina Coatlán 3
San José del Peñasco 9 El Guayabo 2
El Tecolote 8 Los Sabinos 2
Rancho Nuevo 6 Sagala 2
San Cristobal Amatlán 5 San Guillermo 2
San Felipe Yegachin 5 Cerro Gordo 1
Santa Ana 5 La Guadalupe 1
Xitlapehua 5 La Merced 1
Lachiguizo 4 San Bernardo 1
San Francisco Logueche 4 Tepehuaje 1
Total 132
Se observa en el cuadro que la muestra utilizada es representativa del distrito de
Miahuatlán, Oaxaca. En el caso de las localidades mezcaleras más representativas
encontramos a San Luis Amatlán, San Pedro Amatlán, San Isidro, Miahuatlán de
Porfirio Díaz y San José del Peñasco, quienes representan alrededor de la mitad de la
muestra. Se considera que el número de encuestados de 132, es aceptable y pertinente
para el análisis econométrico que se realiza en esta investigación, sin embargo es
conveniente mencionar que al ser una zona de difícil acceso y aunado a la resistencia
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natural de los productores y/o empresarios a ofrecer datos de sus actividades, la
información presentada tiene un valor cualitativo especial.
Para el análisis de los datos se realizó un gráfico por cada una de las variables que
componen el modelo, mismo que no apoyará en el análisis descriptivo de la
información. Tomando en cuenta el gráfico 1 sobre la variable dependiente, los
resultados indican que el 23% de los encuestados participan en toda la cadena de valor
del SPMM, ya que son auto proveedores del maguey necesario para su producción del
mezcal, el resto sólo se dedican a una sola actividad económica de las mencionadas.
Lo anterior muestra que existe una diferencia importante en la captación de ingresos
entre los participantes del sistema analizado. Los datos concuerdan con la aparición de
intermediarios mencionada por Sánchez (2005), sobre la aparición de una gran
cantidad de intermediarios que han debilitado la estabilidad del SPMM.
Gráfico 1: Número de productores y/o comerciante en el SPMM.
Fuente: Elaboración Propia.
En el caso de las variables explicativas encontramos diversidad en el tiempo en que el
empresario se ha encontrado en el mercado (ver gráfico 2), siendo los más
representativos los que se encuentran entre 11 y 20 años en el mercado con un 30% de
participación de la muestra obtenida. Con un menor valor, pero con un porcentaje
representativo del 20%, se encuentra los participantes que tienen entre 31 a 40 años en
el mercado, con un 19% los que tiene entre 0 a 10 años. Por último, con
representaciones del 13%, 10% y 8%, los participantes que tienen en el mercado entre
21 a 30 años, 41 a 50 años y 51 a 60 años, respectivamente. Como se puede observar
no existe un dominio fuerte en el tiempo que los encuestados han permanecido en el
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mercado, aunque es destacable que el 80% de ellos tiene más de 10 años participando
en el SPMM.
En cuanto al nivel de estudio presentado en el gráfico 3, se observa una grave
carencia de los participantes en el SPMM, debido a que el 93% de la muestra no cuenta
con la educación media superior, nivel donde se ven aspectos básicos de la
administración de negocios, así como el manejo de transacciones. Es importante
señalar que el nivel de estudio más común entre los participantes de la cadena de valor
analizada es el de estudios de primaria, con un participación del 66%. Así mismo, los
datos indican que un 19% de los encuestados no cuenta con ningún grado de
escolaridad, un 12% cuenta con el grado de secundaria y un 3% con bachillerato
terminado. Es importante notar que del total de la muestra ninguno de los participantes
del SPMM, cuenta con estudios profesionales, debilitando como se ha mencionado la
negociación de ellos frente a las transacciones que se presentan.
Gráfico 2: Tiempo en el mercado agrícola.
Gráfico 3: Nivel de estudio del productor.
Fuente: Elaboración Propia.
Fuente: Elaboración Propia.
En otros resultados, en el gráfico 4 encontramos que el 47% de los encuestados se
dedican a otra actividad como complemento de su participación en el SPMM. Es
importante mencionar que de acuerdo a los datos existe un 72% de encuestado que se
dedican a una actividad que tiene nula relación con el sector agropecuario, por lo que
difícilmente podrá ser de beneficio el dividir su tiempo y esfuerzo en ambas actividades,
afectando negativamente con ello el producto final ofrecido a los intermediarios, y como
se ha mencionado debilitando su poder de negociación en el mercado.
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Gráfico 4: Productor enfocado a la actividad.
Gráfico 5: Tamaño de la superficie sembrada.
¿Realiza otra Actividad?
Fuente: Elaboración Propia.
Fuente: Elaboración Propia.
Un resultado interesante es el encontrado en el tamaño de área sembrada por
agricultor (ver gráfico 5), ya que se observa que en su mayoría está compuesto por
pequeños espacios de tierra por cada productor ya que el 64% de ellos, siembran de
uno a cuatro hectáreas, mostrando una gran diferencia con el 11% de los encuestados
que cultivan por lo menos nueve hectáreas. Es importante que los datos muestran que
dos de los encuestados tienen 18 hectáreas utilizadas para este cultivo, los cuales
también tienen su empresa de mezcal. Con un 17% y 8%, se encuentran los que
siembren de cinco a seis y de siete a ocho hectáreas, respectivamente.
Gráfico 6: Duración entre siembre y cosecha
Gráfico 7: Uso de la tecnología en la producción.
¿Realiza otra Actividad?
Fuente: Elaboración Propia.
Fuente: Elaboración Propia.
En el gráfico 6, se muestra el tiempo entre la siembra y la cosecha del maguey, se
observa que es un largo periodo en lo que se realiza el proceso de producción del
maguey, ya que el 66% de los encuestados tardan ocho o más años para realizar la
cosecha de su cultivo. Lo anterior, complica en todos los aspectos el manejo de la
empresa, así como el centrarse sólo en esta actividad. Sólo el 11% de los encuestados
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tarda menos de tres años en realizar todo el ciclo productivo, por lo que conviene
analizar, que tanto el tiempo de producción es determinante para la calidad del
producto. Por último, en el caso de la tecnología se observa que el 53% de la
producción se ha actualizado en el uso de equipo mecanizado para aumentar la
eficiencia en el manejo del producto durante sus diversas etapas de producción.
Resultados econométricos
En el caso del SPMM, la aparición de argumentos teóricos sólo se presiden del tipo
intuitivo y cuantitativo, sin embargo en esta investigación se propone una metodología
que abre una vertiente al análisis, a través de variables determinantes del tipo
cualitativo que impactan en el tipo de empresario que participa en dicho sistema. Antes
de comentar los resultados econométricos, conviene resaltar que los datos utilizados
son aceptables tanto en valor muestral, como en la forma de obtenerlos, ya que
muestran una composición semejante a datos publicados por sistemas de información
de estadísticas nacionales.
Es importante mencionar que para el análisis de la información por Mínimos
Cuadrados Ordinarios (MCO), se realizaron las siguientes transformaciones para el
manejo adecuado de los datos: en el caso de la variable dependiente de presencia de
productor comerciante, productor enfocado a la actividad y uso de la tecnología en la
producción; son variables dummy que indican presencia o ausencia de productor y
comerciante, otra actividad productiva y equipo mecánico en la producción. En el caso
de los datos del nivel de estudio del productor, se categorizó dándole un valor mayor de
acuerdo al grado de escolaridad presentado. Por último, debido a la diversidad de las
respuestas en las variables de tiempo en el mercado agrícola, tamaño de la superficie
sembrada y duración entre siembra y cosecha, se realizaron distribuciones de
frecuencia y categorizándolas de acuerdo al valor de los datos. Dada las
transformaciones, se conoces de antemano que existirán valores que estadísticamente
no podrían soportarse, sin embargo, al ser parte del modelo teórico especificado son
parte de los determinantes que explican el cambio de productor a productor-
23

comerciante. El modelo aplicado es la ecuación no. 3, se utilizó el programa Eviews, así
como MCO de modelos tipo logit
Cuadro 2. Resultados Econométricos
Variables Explicativas
Variable dependiente= Presencia de Productor-Comerciante
Variables Explicativas δ1 δ2 δ3 δ4 δ5 δ6
Tiempo en el mercado agrícola 0.271**
(0.150)
Nivel de estudio del productor 0.767**
(0.418)
Productor enfocado a la actividad -0.169
(0.198)
Tamaño de la superficie sembrada -0.764
(0.518)
Duración entre siembre y cosecha -0.024
(0.158)
Uso de la tecnología en la producción 0.850*
R cuadrado: 0.372
(0. 317)
Error estándar entre paréntesis. * Significativa al 95%. ** Significativa al 90%
A los resultados presentados en el cuadro 2, se les aplicó y se aprobó el test CUSUM
al 95% de confianza con el fin de validar la estabilidad del modelo presentado, así
mismo, se acepta el r cuadrado presentado del 0.372 que manifiesta relación entre las
variables independientes y dependiente. Con relación a los resultados encontramos que
de las variables explicativas consideradas, tres de ellas tienen un impacto significativo
con la aparición de productor-comerciante: el uso de la tecnología en la producción, el
nivel de estudio del productor y el tiempo en el mercado agrícola. Lo anterior permite
validar lo mostrado en la literatura revisada, así como se aprueba que son aplicables a
la zona y a la variable de interés. Se observa que el uso de la tecnología en la
producción cuenta con la mayor explicación positiva (0.850) para la presencia de
productor del maguey y empresario del mezcal, mostrando la importancia de la
adaptación de las nuevas formas y equipos de producir en el SPMM. Se intuye que
aquellos empresarios que han ido actualizando diversos equipos para la producción
24

dentro del SPMM, han tenido un acercamiento con el mercado y con ello ven abierta la
posibilidad de escalar en la cadena de valor, por lo que de acuerdo a los resultados el
mantener la forma de producción, sin ningún cambio en activos disminuye la posibilidad
del productor de maguey, a convertirse en un comercializador del mezcal.
En lo relativo al nivel de estudio, también se observa un impacto positivo y alto
(0.767) en el parámetro de explicación, aún y tomando en cuenta que la mayoría de la
muestra tenía bajo grado de escolaridad, por lo que es necesario que se exponga la
necesidad de que incursionen en educación formal, ya sea a través de capacitaciones
orientadas al sistema-producto o sobre principios generales de administración y
comercialización, por ser temas bases para el desarrollo de las cadenas de valor. En
este sentido, se observa que la producción tradicional no puede ser un pretexto para no
mejorar en la educación de los productores, por lo que es necesario entender que para
mejorar la habilitación de los productores, en específico mejorar su nivel de
competencia, deberá de ir acompañados de una combinación de conocimientos
adquiridos por la experiencia y por el aprendizaje de capacitaciones formales (Del
Moral, 2007). Lo anterior es concordante con el resultado mostrado en la variable de
antigüedad en el mercado, ya que al igual que las mencionadas anteriormente,
presenta un coeficiente de explicación positivo, aunque es de menor magnitud (0.271).
Las variables de productor enfocado a la actividad, tamaño de la superficie sembrada y
duración entre siembre y cosecha; presentan una relación negativa con la presencia de
productor-comerciante, sin embargo los parámetros no son estadísticamente
aceptables.
CONCLUSIONES
Una realidad persistente en los mercados agrícolas es la poca atención que se le da a
las variables cualitativas que intervienen en el proceso de producción, ya que se piensa
que sólo lo cuantitativo moverá las relaciones económicas que en el mismo se realicen.
Lo anterior ha llevado a la conclusión que pequeños productores no podrían habilitarse,
dentro de los mercados y con ello crecer hacia otros mercados naturalmente
relacionados, por su poco impacto en el total de lo que se mueve en el mercado. En el
25

caso de los productores de maguey, el pensamiento es el mismo, aunado a que
presentan problemas de financiamiento, escolaridad, competencia, entre otros. Sin
embargo, en el distrito de Miahuatlán, Oaxaca, se observa que determinantes que
representan principalmente cualidades, tanto del empresario como del producto, tienen
un impacto importante para que el productor de maguey se convierta en el empresario
del mezcal. Se llega a la conclusión que para el distrito de Miahuatlán, Oaxaca, no
impactan positivamente todas las variables presentadas en el marco teórico. De
acuerdo con la estimación, las variables en las que deberá descansar una política
pública que impulse a los productores del maguey a convertirse en empresarios del
mezcal, deberá de tomar en cuenta principalmente: la tecnificación de los campos
agrícolas dedicados a esta actividad, el nivel de estudio de los productores y la atención
de la experiencia en el mercado. En sentido opuesto, el cual también representa un
resultado atractivo para las nuevas políticas, se observa que la no exclusividad del
productor al bien, el tamaño de la superficie sembrada y la duración entre siembra y
cosecha del maguey; no son variables que impacten en la habilitación del productor. Es
importante mencionar que aún y con el soporte empírico que se presenta en esta
investigación, se considera la pertinencia de seguir analizando el sector desde el punto
de vista cualitativo, no sólo por la importancia que tiene en la región de análisis, sino
también porque es un tema poco analizado, por lo que se recomienda ampliar las bases
de datos generadas.
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28

Aplicación de sistema de medición de productividad laboral
Fidel Antonio Mendoza Shaw
RESUMEN
El producto interno bruto de México se encuentra estancado desde hace más de tres
décadas, y por consecuencia se tiene el resultado de que los salarios reales no crezcan
impactando en el bienestar de la población. No se puede mejorar el estándar de vida de
los ciudadanos si no se aumenta la productividad, y una empresa que no es productiva
en el tiempo deja de ser competitiva. De acuerdo con la OCDE (2012) en México
producimos menos que otros países con más personas trabajando, en promedio
trabajamos 600 minutos al día, cuando el promedio de los demás países miembros es
de 484 minutos al día. México ocupa el primer lugar como el país con mayor diferencia
de ingresos entre los más ricos y los más pobres entre las naciones que integran la
OCDE (2012). Esta es una investigación de campo cuantitativa donde se evalúa el
sistema de medición de la productividad laboral en empresas manufactureras de la
Ciudad de Hermosillo, Sonora, México. También parte de la presente investigación es
conocer si se aplican métodos de distribución de beneficios compartidos derivados del
incremento de la productividad y que están establecidos en la Ley Federal del Trabajo
(2012).
Palabras clave: Productividad, Competitividad, Beneficios Compartidos.
29

INTRODUCCIÓN
En la actualidad se reconoce universalmente el papel que desempeña la productividad
en el aumento del bienestar nacional. En cada país, desarrollado o en desarrollo, con
economía de mercado o con economía de planificación centralizada, la principal fuente
del crecimiento económico es un aumento de la productividad y competitividad. A la
inversa, la disminución del crecimiento, el estancamiento y la recesión entrañan o van
acompañados de un mejoramiento más lento de la productividad (Prokopenko, 1989).
Se plantea el problema de que con más personas trabajando más tiempo, en México
producimos menos que en otros países OCDE (2012). Una consecuencia del
estancamiento de la productividad es que los salarios reales no crezcan.
México en el capítulo de desigualdad, ocupa el primer lugar como el país con mayor
diferencia de ingresos entre los más ricos y los más pobres entre las naciones que
integran la OCDE y por otra parte los mexicanos trabajamos, en promedio, 600
minutos al día, cuando el promedio de los países miembros de la OCDE es de 484
minutos por jornada (2012).
La presente investigación es cuantitativa y de campo porque se desconoce cuántas
empresas tienen implementado algún sistema de medición y avance de la
productividad y están cumpliendo con la aplicación de la LFT (2012) en la industria
manufacturera alimentaria en Hermosillo, Sonora, México referente al incremento de la
productividad con beneficios compartidos de acuerdo a la obligatoriedad establecida
por la Ley.
Hoy las empresas requieren de un capital humano con menor periodo de aprendizaje,
capaz de aprender la mejora continua de la productividad y adaptarse a un entorno
cada vez más cambiante.
La presente investigación pretende evalúa el grado de implementación que se tiene
por implementar un modelo integral de medición e incremento de la productividad de
30

acuerdo a los preceptos legales contemplados en materia de productividad de la LFT
(2012), Artículo 2º Incremento de la productividad con beneficios compartidos, lo
señalado también en el artículo 153-E de donde señala se impulsen las mejores
prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad y los artículos
153-K y 153-Q que establece el medir y elevar la productividad, así como garantizar el
reparto equitativo de sus beneficios.
Con ello se busca el resarcimiento del poder adquisitivo de los trabajadores, impulso
del mercado interno y la reducción de la desigualdad del ingreso entre personas y
regiones.
REVISIÓN LITERARIA
Históricamente la productividad la empieza a manejar Smith (1776) el cual hace
énfasis en el concepto de productividad y señala que la división del trabajo es la causa
más importante; en la explicación del proceso expone como en el ramo manufacturero
industrial se argumenta un proceso productivo operativo desde el trabajo y lo
importante en las ideas implícitas es la conjunción que hace cuando compara de
alguna manera que la experiencia de cada trabajador en cada una de las operaciones
lleva implícita una productividad.
El crecimiento y mejora continua de una empresa, así como su prosperidad y
desarrollo dependen del nivel de productividad y competitividad. La productividad de
manera muy concreta es la generación de más bienes o productos, con el mejor o
menor uso posible de los recursos, lo que garantiza un continuo bajo costo unitario.
La productividad es uno de los aspectos más importantes dentro de la industria de un
país para ser competitivo frente a la influencia de la globalización comercial y para
mejorar su nivel tecnológico. Elevar la productividad es el reto al que actualmente se
enfrenta la industria manufacturera mundial, para permanecer en el mercado (Mercado
1997: 17).
31

En este sentido, la productividad se debe examinar desde el punto de vista social y
económico. Las actitudes hacia el trabajo y el rendimiento pueden mejorar gracias a la
participación de los empleados en la planificación de las metas, en la puesta en
práctica de procesos y en los beneficios de la productividad. (Prokopenko, 1989).
El impacto de la productividad de un país se refleja debido a que afecta a las tasas de
inflación, el nivel de vida, el empleo, el poder político y el poder económico (Sumanth
1993:12-13). Si la productividad de un país mejora, se incrementa el Producto
Nacional Bruto más rápidamente que los factores del insumo. Por lo tanto, la inflación,
los saldos comerciales negativos, el desempleo y el lento crecimiento económico son
consecuencia de una baja productividad.
Por lo anterior, la productividad es un tema estratégico de la agenda nacional, ya que
para llevarlo a su máximo potencial, el Presidente de México Enrique Peña Nieto,
desde el inicio de su gobierno (01 de diciembre de 2012) trazó el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) con énfasis en la productividad.
Pero entonces, ¿Que significa democratizar la productividad?, Para entenderlo mejor
es necesario observar algunas cifras:
1. De acuerdo con los datos más recientes de los Censos Económicos publicados
por el INEGI, se detectaron en el país 3 millones 948,000 unidades económicas. De
este total, 95%, es decir, alrededor de 3.75 millones de unidades, emplea de una a 10
personas. De hecho, el promedio de personas ocupadas por cada unidad económica o
empresa es de 5.4, lo que refleja que el tejido empresarial dominante en México es el
de las micro y pequeñas empresas.
2. En este mundo, en el que dominan las pequeñas empresas, los datos del INEGI
revelan que en promedio el valor agregado generado por cada persona es de 250,000
pesos al año y la remuneración promedio por persona es de 99,000 pesos. Esto
significa que, de acuerdo con los datos de este censo, la remuneración mensual media
32

andaría en 8,250 pesos. Claro que en el sector del comercio al menudeo, uno de los
que más empleo ofrece y en el que las unidades económicas son más pequeñas, el
promedio es apenas de 4,350 pesos al mes.
3. La situación cambia si vemos los resultados de las 1,000 mayores empresas de
México, de acuerdo con los listados del INEGI. En ese caso, los ingresos anuales
promedio por cada establecimiento están en 3,297 millones de pesos, o si lo quiere ver
en términos más usuales para este tamaño de empresas, se trata de algo así como
260 millones de dólares por cada unidad económica.
4. La productividad de este grupo de 1,000 empresas, medida en términos del valor
agregado por persona ocupada, es de alrededor de 1.5 millones de pesos anuales. Si
consideramos un sector dominado por las pequeñas empresas, como el del comercio
al menudeo, entonces resulta que el valor generado por persona asciende a 67,751
pesos al año. Es decir, la diferencia entre uno y otro es de 22 veces.
5. Esta distancia, sin embargo, no se refleja en su totalidad en los salarios. En
promedio, las remuneraciones de las 1,000 mayores empresas del país son
aproximadamente 5 veces más altas que las correspondientes al sector del comercio
minorista. Es decir, de cualquier manera, el monto de los salarios está en proporción
directa a la productividad promedio, (Quintana 2016).
Cuando se tiene esta radiografía, se percibe claramente que la base para aumentar de
manera sistemática los salarios promedio de la economía mexicana es incrementando
la productividad de sus empresas.
Suele decirse que México es un país de contrastes. En el plano económico, las
disparidades entre grupos sociales, entre empresas e industrias, y entre las regiones
del país, son una realidad. A pesar de que cuatro de cada 10 mexicanos pertenece
hoy en día a la clase media, muchos aún enfrentan condiciones precarias en las que
33

perder lo alcanzado es una posibilidad siempre latente, en tanto que la desigualdad y
la pobreza siguen siendo problemas lacerantes.
Por otra parte, las empresas e industrias de clase mundial que existen en nuestro país
coexisten con un cúmulo de empresas de escala insuficiente, a menudo informales o
con escaso acceso al financiamiento, que día a día enfrentan obstáculos para seguir
adelante, formalizarse y crecer. Asimismo, las brechas históricas en los niveles de
bienestar que viven los habitantes de las distintas regiones del país no sólo persisten
sino que, además, parecen profundizarse día con día.
Las disparidades que observamos tienen entre sus causas un bajo crecimiento
económico que ha impedido generar suficientes empleos de calidad, reducir de
manera significativa la pobreza y brindar a todas las familias una mejor calidad de
vida. Ante ello, es inevitable preguntarnos: ¿Por qué México crece tan lentamente?
¿Cómo podemos romper la inercia del bajo crecimiento? ¿Qué podemos hacer para
que los beneficios del crecimiento lleguen a los sectores más rezagados de nuestra
sociedad y de nuestra economía? (Secretaria de Gobernación, 2013)
Para todo esto es que hay que apostarle a la Productividad con beneficios
compartidos o Democratizar la Productividad, donde el trabajador y el empleador
sientan que la labor diaria se convierte en un ganar ganar.
Fundamento Legal de la productividad en México:
Tal y como lo establece el artículo 2º de la LFT (2012). Las normas del trabajo
tienden a conseguir el equilibrio entre los factores de la producción y la justicia social,
así como propiciar el trabajo digno o decente en todas las relaciones laborales.
Se entiende por trabajo digno o decente aquél en el que se respeta plenamente la
dignidad humana del trabajador; no existe discriminación por origen étnico o nacional,
género, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición
34

migratoria, opiniones, preferencias sexuales o estado civil; se tiene acceso a la
seguridad social y se percibe un salario remunerador; se recibe capacitación continua
para el incremento de la productividad con beneficios compartidos, y se cuenta
con condiciones óptimas de seguridad e higiene para prevenir riesgos de trabajo.
El artículo 153-A. de la L.F.T. (2012) que dice los patrones tienen la obligación de
proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia
laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.
Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de
Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de
impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el
reparto equitativo de sus beneficios.
Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y resolver las objeciones
que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los
beneficios de la productividad.
Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con
hasta 50 trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de
Economía estarán obligadas a incentivar su productividad mediante la dotación de
los programas a que se refiere el artículo 153-J, así como la capacitación relacionada
con los mismos.
El artículo 153-F. menciona que las autoridades laborales cuidarán que las
Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y
funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.
35

Asimismo el artículo 153-F Bis. Los patrones deberán conservar a disposición de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía, los planes y
programas de capacitación, adiestramiento y productividad que se haya acordado
establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes
y programas ya implantados.
El artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se
elaborarán dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones
en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes: Deberán basarse
en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los puestos de
trabajo de que se trate.
Del mismo modo el artículo 153-I. dice se entiende por productividad, para efectos
de esta Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros,
tecnológicos y organizacionales que concurren en la empresa, en la rama o en el
sector para la elaboración de bienes o la prestación de servicios, con el fin de
promover a nivel sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el
mercado al que tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su
capacidad, su tecnología y su organización, e incrementar los ingresos, el bienestar de
los trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios. Al establecimiento de
los acuerdos y sistemas para medir e incrementar la productividad, concurrirán los
patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia.
METODOLOGÍA
La metodología de investigación es aplicada, cuantitativa y de campo, se aplica para el
levantamiento de encuestas a los administradores o encargados de recursos humanos
de las empresas a través de cuestionarios según una muestra finita de la población
total de las empresas de la industria manufacturera de alimentos de Hermosillo,
Sonora, México.
36

Para la presente investigación se eligió una muestra representativa de las empresas
de la industria manufacturera de alimentos, correspondiente al Municipio de
Hermosillo, Sonora, México.
Tamaño de la Muestra: 6 empresas
Población: 22 empresas de acuerdo al subsector de INEGI
Nivel de Confianza: 95%
Resultados
Análisis pregunta 1: El 50% de las empresas encuestadas, cuentan con 200 o más trabajadores, y el
otro 50% se divide de manera proporcional entre 50 y hasta 150 trabajadores.
Análisis pregunta 2: El 83% de las empresas encuestadas implementan en la actualidad o han
implementado anteriormente algún sistema de medición y avance de la productividad.
37

Análisis pregunta 3: Se les pidió a las empresas que de diversas medidas que se utilizan para aumentar
la productividad, seleccionaran en orden de importancia, dando por resultado, que el 67% de ellas
considera que los bonos por cuotas de producción son las que más se implementan y mejor resultados
dan.
Análisis pregunta 4: De las seis empresas encuestadas, cinco de ellas consideran que el sinónimo de
productividad es Producción/Insumo + mano de obra, dejando por fuera respuestas como Armonía y
justicia hacia trabajadores y mayor gasto de inversión.
38

Análisis pregunta 5: Se les pidió a las empresas ordenaran de mayor a menor lo que consideraban
proporciona el crecimiento, prosperidad y desarrollo de su organización, dando por resultado que el 50%
de las empresas encuestadas, considera que la productividad es el elemento que brinda dichos
elementos, los cuales son referente de progreso y evolución en las organizaciones.
39

Análisis pregunta 6: De las 6 opciones que se dieron para saber cuáles aplicaban a las empresas la
opción b) De acuerdo a las habilidades, destrezas y comportamientos del trabajador y la opción e) Por
cumplir especificaciones de calidad, son las que en la mayoría de las empresas coincidieron, siendo 5 de
las 6 que se encuestaron llegaron a dicha conclusión.
Análisis pregunta 7: Con la respuesta obtenida de este cuestionamiento podemos observar como en el
50% de las empresas encuestadas, se señala como la opción de la cual dependen sus niveles de
productividad es los beneficios económicos o bonos que recibe el trabajador en base a su desempeño, lo
anterior, ya que los entrevistados pudieron seleccionar 6 opciones distintas y seleccionamos las cuales
tuvieron más frecuentes.
40

Análisis pregunta 8: Se les pregunto a las empresas, cual consideraban la alternativa más importante
para ofrecer soluciones a la problemática de baja productividad, hablando estrictamente del personal, a lo
que arrojo un empate entre 3 de las 4 opciones posibles: Establecer mayores controles en la medición de
la actuación de los trabajadores, desarrollar planes de carrera y de promoción con el personal en base a
resultados y rotación de puestos de trabajo y delegación de responsabilidades por resultados, dejando
por fuera en todos los casos a como mejor opción a realizar una restructuración de los puestos de
trabajo, incorporando nuevas tareas, con esto observamos que en las empresas se puede ver que existe
una buena estructura organizacional contra funciones que se realizan.
Análisis pregunta 9: El total de las empresas encuestadas manifiesta que los trabajadores reciben
capacitación continua para lograr el incremento en la productividad con beneficios compartidos, tal como
lo marca el artículo 2do de la Ley Federal del Trabajo.
Análisis pregunta 10: El 83% de las empresas encuestadas, manifiestan que cuentan con condiciones
óptimas de seguridad e higiene para prevenir posibles riesgos de trabajo.
41

Análisis pregunta 11: El total de los Patrones o Representantes de las empresas consideran como
obligación proporcionar capacitación o adiestramiento a los trabajadores.
Análisis pregunta 12: Como complemento al cuestionamiento de si la empresa considera obligación
proporcionar capacitación, con esta pregunta pudimos observar que el 100% también considera que los
trabajadores están dispuestos a recibir dicha capacitación o adiestramiento.
Análisis pregunta 13: Se preguntó si se otorgaba adiestramiento a los trabajadores con el fin de actualizar
y perfeccionar sus conocimientos y habilidades, a lo que el 100% contestó afirmativamente, dicho
cuestionamiento es de alto grado de importancia, por lo cual asumimos que al estar mejor preparados
puedan desarrollar sus funciones con mayor eficiencia y productividad.
42

Análisis pregunta 14: El 83% de las empresas contesto afirmativamente al cuestionarles sobre si se les
proporciona información a los trabajadores para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas
tecnologías para incrementar la productividad, lo cual nos indica que como ya sabemos la tecnología ha
dejado de ser un lujo o algo selectivo para convertirse en un elemento necesario en toda organización.
43

Análisis pregunta 15: Pudimos constatar que la mayoría de las empresas tienen constituida la Comisión
Mixta de capacitación, adiestramiento y productividad, ya que el 83% de los encuestados contestaron
afirmativamente a dicho cuestionamiento, con esto se da cumplimiento a lo que marca la LFT en su
artículo 153-E.
Análisis pregunta 16: La empresa Caffenio conforma la Comisión Mixta de capacitación, adiestramiento y
productividad con 10 trabajadores, lo cual no sorprende pues cuenta con 200 o más trabajadores, en
cambio La Fama, solo cuenta con 1 persona que funge en dicha comisión, contando dicha empresa con
150 trabajadores en total.
Análisis pregunta 17: De las 6 empresas encuestadas, 5 cuentan con Comisión Mixta de Capacitación,
Adiestramiento y Productividad, y concuerdan en que dicha comisión propone cambios en cuento a: La
44

organización del trabajo, las relaciones laborales, las mejores prácticas tecnológicas, las mejores
prácticas organizativas.
Figura 18. La Comison Mixta de Capacitacion, Adiestramiento y
Productividad de su EMPRESA , ¿Propone las medidad acordadas por el
Comité Nacional y los Comites Estatales de Productividad a que se refiere
en los articulos 153-K Y 153-Q de la LFT
16%
17%
67%
Si
No
No existe
Análisis pregunta 18: Dos terceras partes, de las empresas encuestadas, contestaron afirmativamente
que es su propósito impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el
reparto equitativo de sus beneficios.
Análisis pregunta 19: En las 5 empresas que tienen conformada la Comisión Mixta de Capacitación,
Adiestramiento y Productividad afirmaron que dicha Comisión vigila el cumplimiento de los acuerdos de
productividad., y resuelven las objeciones que, en su caso, presentan los trabajadores con motivos de la
distribución de la productividad.
45

Análisis pregunta 20: 5 de las seis empresas manifestaron que la autoridad laboral si ha verificado que
las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, se integren y funciones oportuna
y normalmente vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.
Análisis pregunta 21: 5 de las seis empresas manifestaron que conservan los documentos que se hayan
acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se haya convenido acerca de planes y
programas ya implementados.
46

Análisis pregunta 22: De las empresas que cuentan con Comisión mixta de capacitación, adiestramiento
y productividad, el 100% de las mismas dieron cumplimiento al período de 60 días hábiles después de su
conformación, para la elaboración de los planes y programas.
Análisis pregunta 23: De las empresas que cuentan con Comisión mixta de capacitación, adiestramiento
y productividad, el 100% de las mismas cumplieron con el requisito de basarse en normas técnicas de
competencia laboral, si las hubiere para los puestos de trabajo de que se trate? (artículo 153-H de la LFT)
Figura 24.-¿Cuenta con el Formato DC-4, referente a la lista de constancias
de competencias o habilidades laborales?
17%
Si
No existe
83%
Análisis pregunta 24: De las empresas que cuentan con Comisión mixta de capacitación, adiestramiento
y productividad, el 100% cuentan con el formato DC-4 referente a la lista de constancias de competencias
o habilidades laborales.
Figura 25.-¿En que normas tecnicas o estandares de competencia laboral
se han basado para elaborar los planes y programas de capacitacion en
consideracion al articulo 153-H de la L.F.t.? (Formato DC- 03).
67%
16%
17%
LOS REQUISITOS DE LA
NORMATIVIDAD MEXICANA
EC581
NO SABE
47

Análisis pregunta 25: Dos terceras partes de las empresas encuestadas, desconocen normas técnicas o
estándares de competencia laboral en la cuál se han basado para elaborar los planes y programas de
capacitación en consideración al artículo 153-H de la L.F.T.
Análisis pregunta 26: De las 6 empresas encuestadas, todas manifestaron que miden su productividad,
sin embargo solo 2 de ellas manifiestan distribuir equitativamente los beneficios de la misma.
48

Análisis pregunta 27: De las 6 empresas encuestadas, cuando se les cuestiono sobre el objeto que tienen
sus programas para elevar la productividad, 3 de ellas manifestaron que el objetivo principal es hacer un
diagnóstico objetivo de la situación de la empresa en esta materia, 2 de ellas en gestionar programas
gubernamentales para incrementarla y 1 no cuenta con dichos programas.
Análisis pregunta 28: El 100% de las empresas encuestadas, manifiestan que estarían dispuestos a
implementar un Sistema integral de medición y avance de la productividad atendiendo a la justicia social
y trabajo digno, que la Ley Federal del Trabajo contempla desde el 2012.
CONCLUSIONES
Uno de los fines del presente trabajo radica en indagar cuántas empresas tienen
implementado algún sistema de medición y avance de la productividad y si están
cumpliendo con la aplicación de la Ley Federal del Trabajo (2012). Específicamente
responder si en efecto los empresarios y trabajadores de la industria manufacturera en
alimentos del municipio de Hermosillo, están mejorando sus niveles de productividad
con beneficios compartidos, aplicando procesos de medición de la productividad y
acuerdos de bonos de productividad.
Las conclusiones básicas de este trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
1.- Primeramente, la productividad es identificada en la mayoría de los empresarios
como la relación simple de producción/insumos (+) mano de obra. Ven a la
productividad como aquélla que da eficiencia en el proceso productivo, proporciona
crecimiento, prosperidad y desarrollo. Quizá es por ello que sí se da la implementación
de algún sistema de medición de la productividad en todas las empresas del subsector
49

de alimentos que tienen más de 101 trabajadores y en cierta medida en empresas de
51 y más empleados.
El sistema de medición de la productividad que está presente son los bonos por cuota
de producción en prácticamente todas las empresas. También, otra forma común de
medir la productividad se da al buscar cumplir con las especificaciones de la calidad y el
fomento a ideas de mejora.
2.- Otro punto importante, es el referido a cómo mejorar la baja en la productividad y el
establecimiento de una comisión mixta de capacitación, adiestramiento y productividad.
Aquí, a decir de los resultados que arroja el estudio ha sido eficaz el establecer
mayores controles de la productividad; desarrollar planes de carrera y de promoción;
así como aplicar medidas como la rotación de puestos de trabajo. De ahí que tiene
mucho sentido que el total de las empresas encuestadas manifiesta que los
trabajadores reciben capacitación continua para lograr el incremento en la productividad
con beneficios compartidos. Existe la obligación de los patrones de proporcionar a
todos los trabajadores la capacitación o el adiestramiento con el objeto de actualizar y
perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores. Un dato significativo
es que dos terceras partes del total de empresas estudiadas tienen constituida la
comisión mixta de capacitación, adiestramiento y productividad, con esto se da
cumplimiento a lo que marca la Ley Federal del Trabajo en su artículo 153-E.
3.- Un tercer punto aquí es el referido a la comisión mixta de capacitación,
adiestramiento y productividad. La comisión mixta está preocupada y ocupada en
aspectos de la organización del trabajo, relaciones laborales, mejores prácticas
tecnológicas y organizativas. Se tiene el personal que atienda el cumplimiento de los
acuerdos de productividad. Existe al interior de las empresas la autoridad laboral que
verifique el funcionamiento de las comisiones mixtas. Significa entonces que se tiene en
mayor medida, poco más del 80% de las empresas, cumplimiento de los artículos 153-
F de la Ley Federal del Trabajo (LFT).
En suma nos encontramos con un grupo de empresas de la industria manufacturera
que operan en Hermosillo, referidas específicamente al subsector de alimentos y
50

bebidas de tamaño mayor a 51 trabajadores, que nos dio a conocer su aplicación de los
preceptos legales contemplados en materia de productividad de la LFT que se
establecen en 2012.
El estudio, nos ha permitido indagar en el tema de la productividad con beneficios
compartidos al interior de las empresas, su sistema de medición así como su
aplicabilidad en el terreno legal, atendiendo a la LFT 2012. Este acercamiento con el
instrumento aplicado nos ha sido útil para el conocimiento del subsector de alimentos
en Hermosillo, existe disponibilidad de los trabajadores a recibir capacitación o
adiestramiento para elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad,
en igual medida las empresas atienden a su obligación de proporcionarlos.
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(http://www.observatoriolaboral.gob.mx). Consultado el 11/jun/2017.
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51

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10. Prokopenko, J. (1991). La Gestión de la productividad: Editorial Noriega-Limusa, México.
11. Prokopenko, J. (1989). Productividad: Editorial Noriega-Limusa, México.
52

El sindicalismo y la acción colectiva ante la Globalización
Víctor Artemio Valle Sánchez
RESUMEN
La globalización es un hecho inminente hoy en día, distintos países del mundo unen
sus mercados, caracterizado por intensas trasformaciones sociales políticas y
económicas, cobran gran relevancia las trasnacionales, multinacionales a escala
planetaria junto con una sociedad de consumo. Los medios de comunicación
tradicionales, televisión, periódico, radio, van perdiendo una gran influencia tenida por
generaciones anteriores, actualmente las redes sociales, van ganando influencia y
poder. El objetivo de dicho trabajo es aplicar las principales ideas y conceptos de las
corrientes de pensamiento de los principales autores clásicos y contemporáneos por
medio de ellos analizar las acciones colectivas y de los sindicatos ante la globalización,
¿Cuánto es posible lograr con la acción colectiva? Para dicho objetivo se realizó una
metodología exploratoria en donde se encontró que es necesario que los sindicatos
tengan en cuenta la mejora de las políticas públicas y de las políticas sociales, mayor
articulación de estas, no podemos ver de manera “normalizada” la violencia estructural
que hoy en día acontece y que va en incremento. Los sindicatos deben apostar a los a
la cohesión social que está muy desgastada hoy en día, por los mismos sindicatos, por
las instituciones y el propio Estado.
Palabras claves: Capital humano, sindicalismo, globalización.
53

INTRODUCCIÓN
La globalización es un hecho inminente hoy en día, distintos países del mundo unen
sus mercados, caracterizado por intensas trasformaciones sociales políticas y
económicas, cobran gran relevancia las trasnacionales, multinacionales a escala
planetaria junto con una sociedad de consumo.
Los credos, religiones, valores y tradiciones se van extinguiendo por la causa de
desinterés generalizado transformándose en una sociedad abierta. Los medios de
comunicación tradicionales, televisión, periódico, radio, van perdiendo una gran
influencia tenida por generaciones anteriores, actualmente las redes sociales, van
ganando influencia y poder.
En la política las cosas no son aún mejores, los gobiernos van perdiendo atribuciones
en sus países por intereses externos, los sindicatos, partidos e las instituciones van
perdiendo la hegemonía que los llego a caracterizar, no así en el contexto de la
sociedad civil, donde el activismo ha girado en torno a movimientos sociales en masa,
la sociedad también ha tomado gran relevancia en los debates internacionales de los
derechos humanos ONG. Con la globalización también han surgido conflictos de
personas organizadas contra las trasnacionales con la legitimación de sus espacios de
vida, trabajos entre otros.
El capitalismo a través de la globalización se ha presentado como la única realidad
posible, ha creado incluso diversas caras, se ha transformado y adaptado a nuevas
circunstancias- necesidades del propio sistema. El panorama legitimado por el
capitalismo de las crisis económicas sirve incluso para precarizar el modelo social
hegemónico de las instituciones y sindicatos, emanando reformas a partir de ellas, que
perpetúan el poder de acumulación por desposesión, donde prevalece cada vez más
para la población incertidumbre. Autores como Arrighi, Harvey, Federici entre otros
argumentan que la “acumulación por desposesión”, se encargó y continúa haciéndolo
de terminar con los bienes comunes, las formas de organización colectivas para
transformarlos en servidumbre laboral a través del consumo, endeudamiento y la propia
privatización de los bienes comunes.
54

Con la entrada de las empresas multinacionales y transnacionales, se creía
que los países en vías de desarrollo obtendrían crecimiento en sus
economías, que generaría un derrame que apoyaría y distribuiría a todos
los habitantes. De no seguir estas reglas, se acompañaba un discurso que
aseguraba que el bien y la única respuesta posible a las quejas de los países
en vías de desarrollo era someterse pasivamente a las reglas, pues el capitalismo
era un fenómeno inevitable. (Ortíz, 2019, p.50)
El objetivo de dicho trabajo es aplicar las principales ideas y conceptos de las corrientes
de pensamiento de los principales autores clásicos y contemporáneos por medio de
ellos analizar las acciones colectivas y de los sindicatos ante la globalización, ¿Cuánto
es posible lograr con la acción colectiva?
REVISIÓN LITERARIA
Es indudable que el capitalismo requiere y lleva a cabo “la continua acumulación y
crecimiento, sin dudar de la absorción social, privatizando instituciones, servicios
públicos, provocando desempleos, con la legitimación de una crisis pasajera
acompañada del discurso del desarrollo y del bienestar con el disfraz del crecimiento
económico” (Ortíz, 2018, p.23), lo cierto es que el capitalismo ya no produce más
empleos, ni servicios en ellos, ni prestaciones al contario es empleo más flexibilizado,
con un salario precario y con nulas libertades civiles.
Ante esto Appadurai afirma “el estado se encuentra presionado a la apertura. Y más
aún, ante esta nueva economía del deseo, proclama que los estados del mundo se
encuentran sitiados” (Appadurai, 2010, p.20). El desarrollo y crecimiento económico se
ha convertido en prioridad para las poblaciones, naciones y gobernantes, y es el eje
principal de la globalización, sin embargo, el crecimiento económico constituye el primer
obstáculo para un desarrollo humano sostenible. En la era moderna el crecimiento se
presenta como principal objetivo a perseguir en un contexto de modernización y
desarrollo de las economías.
En este sentido podemos decir que las personas y las imágenes se encuentran, de
forma impredecible, ajenas a las certidumbres del hogar y del país de origen, y ajenas
55

también al cordón sanitario que a veces, selectivamente, tienden a su alrededor
los medios de comunicación locales o nacionales”. (…) “…esta relación cambiante e
imposible de pronosticar qué y se define el núcleo del nexo entre lo global y lo
moderno”. (Moraga, 2012, p.230)
Es precisamente la definición del núcleo entre lo global y lo moderno que el comercio
exterior crea y gana espacios en el ámbito económico, reduce las barreras geográficas
de los territorios y produce las estrategias propicias para las multinacionales y
trasnacionales esta situación ocasiona que el espacio político y el espacio económico
ya no coincidan, creando el final del nacionalismo económico, produciendo una
separación de los intereses del estado- nación y del capital, de esta forma las
trasnacionales buscarán hacer sus negocios donde se les cobre menos impuestos,
donde se pague menor mano de obra, y se permita el libre mercado de bienes, en ese
sentido el capitalismo se vuelve supranacional y se organiza por medio de instituciones
económicas, (OMC, BM, FMI).
Al respecto Appadurai afirma:
(…) Lo que vemos son imágenes en movimiento encontrándose con
espectadores des territorializados. Esto da lugar a la creación de esferas
públicas en diáspora, fenómeno que hace entrar en cortocircuito las teorías
que dependen de la continuidad de la importancia del Estado- nación como árbitro
fundamental en los grandes cambios sociales. (Appadurai, 2010, p.230)
La precarización de los trabajos, salarios y derechos.
En este sentido la globalización legitima la disminución y precarización de los salarios
reales, la disminución y perdida de los derechos sociales, a través de la imposición del
poder financiero y de la rentabilidad para las empresas y los estados. Las empresas
incluso le plantean el esfuerzo al trabajador- bajo la retórica de más empeño para salir
de las duras crisis y llegar a una recuperación económica, donde se aspire a una mejor
posición y salario para él. Arendt define a la “vita activa como condición básica de
existencia del hombre por medio del cual se distinguen tres actividades: labor, acción y
trabajo” (Arendt 2012, p.100).
56

Sin embargo, se plantea
que el desarrollo debe tener consigo el factor económico, pero está
asociado a una trasformación de estructuras referidas al proceso estratégico,
cuyo fin es propiciar un conjunto de transformaciones de la estructura económica y en
la participación social, a través de cambios de fondo que corrijan desequilibrios
fundamentales del apartado productivo y distributivo. (Ortíz, 2019, p. 23)
Pero el capitalismo lo tergiversa hablando de un futuro cercano, deseable y además
posible, se construye y edifica de esta forma, los medios de comunicación intervienen
además en ello, nos instan a mirar hacia adelante y confiar corresponsabilizando a la
ciudadanía de las crisis. Sin embargo, el nuevo orden global debilitaba a estos sectores,
con ello viene la pérdida de poder político de los asalariados principalmente en el
ámbito sindical, en contradicción con los sectores empresariales que se fortalecían los
sectores populares y trabajadores se debilitaban, precisamente Korstanje comenta al
respecto:
Por un lado, se asegura la legitimidad con el monopolio de poder, pero pierde la
libertad para tomar decisiones, (…) la soberanía reside en la incapacidad de
cálculo del futuro limitando la independencia humana la cual es posible por
articulación de la “promesa”. (Korstanje, 2014, p.106)
Además, el temor es un móvil importante en la política y en la sociedad en general,
pues este logra paralizar, aceptar, e incluso adoptar una actitud de pasividad. Robin
sugiere “que el miedo político (…) es un instrumento de elite para gobernar las
resistencias dadas del campo social” Hannah Arendt “(…) desdibuja lo político y da
lugar al autoritarismo cuando los hombres actúan por el temor” (Arendt, 2012 p.101).
El temor, el debilitamiento, crea alineación y conformismo, además de ello la sociedad
moderna ha valorado la “posición” con esto se crea el individualismo, “la tesis central de
Arendt es que la alineación de la modernidad consiste en adecuar los sentidos
humanos a un relativismo sobre la moral y la realidad cuyas implicancias determinan un
sentido expandido de egoísmo” (Korstanje 2014, p.107).
57

Los acontecimientos políticos han tomado una gran velocidad, se queda ante ello,
arrevesado por parte de los sindicatos, “las empresas estén de manera permanente
proporcionando y creando rentabilidad por encima de las personas, aplicando
estrategias y técnicas empresariales que violentan a la sociedad en general” (Ortíz,
2019, p.45). Las empresas desde luego adoptan posturas para aumentar sus beneficios
al máximo, de manera sutil desde una perspectiva teórica e ideológica, se defiende
inclusive la manera abierta en que se procede argumentando que es para el bienestar
de la sociedad. El poder como forma de explotación ajena penetra en todas las capas y
estratos sociales de la democracia. Putnam incluso subraya en “múltiples ocasiones la
persistencia increíble (astonishing constancy) de la diferencia Norte – Sur” (como se
citó en Urteaga, 2013, p.6).
Dicha incertidumbre ha ocasionado que algunas personas de manera individual o
colectiva busquen nuevas formas de subsistencia, por falta de credibilidad hacia las
formas en las que se produce, se trabaja, se consume y se relaciona, dichas personas
se han formado nuevos y diferentes horizontes posibles.
La violencia estructural y las organizaciones.
Para comprobar un poco lo anterior expuesto, el autor (Carballo, 1998, p.63) en su libro
dirigido a las organizaciones titulado “Compitiendo por crear valor” propone una lista de
medidas y variables que favorecen a las organizaciones estas son:
- “Reducir el activo (las inversiones) necesario para desarrollar las actividades
empresariales actuales”. Podremos encontrarnos con ejemplos de ello en la actualidad,
basta con mencionar los outsourcing, que básicamente es la subcontratación de
actividades, la falta de un incentivo económico para proteger el medio ambiente, plazos
acelerados para la recuperación de la inversión.
- “Mejorar la productividad, de modo que, sin aumentar la inversión, se alcance
un volumen mayor de operaciones”. En este sentido se da el esfuerzo productivo versus
la precarización de las condiciones de trabajo, horarios superiores al que realmente se
le retribuye, incluso contratos temporales, pagos por esfuerzos cada vez más altos,
(aumento de ventas, reducción de costos, mayor productividad entre otros).
58

- “Liquidar las actividades cuya rentabilidad sea inferior al coste del capital
propio, acometiendo en cambio nuevos proyectos de inversión cuya rentabilidad supere
ese coste”. Nos encontramos ante esta variante con reestructuraciones diversas,
cierres de empresas, despidos, privatización de empresas públicas a privadas, cambios
en la localización de determinada fabrica, para usar los menores costos y las
legislaciones más sencillas o menos “duras” reducciones de impuestos de las
organizaciones hacia las recaudadoras y solicitud de reducir los costos de las
cotizaciones pagadas a seguridad social.
- “Reducir riesgos, para así disminuir la prima por riesgo que exigen los
accionistas”. Esto conlleva a reducir costos fijos, respecto al entorno de la organización
pues en este pueden existir desequilibrios económicos, así que en ese sentido abarca
la contratación y despidos de los trabajadores.
Estos lineamientos que propone Pérez exigen que las empresas estén de manera
permanente proporcionando y creando rentabilidad por encima de las personas,
aplicando estrategias y técnicas empresariales que violentan a la sociedad en general.
Las empresas desde luego adoptan posturas para aumentar sus beneficios al máximo,
de manera sutil desde una perspectiva teórica e ideológica, se defiende inclusive de
manera abierta que la forma de proceder de las empresas es para el bienestar de la
sociedad.
La concentración del capital económico se inserta en diferentes ámbitos de manera
rápida y alarmante, controla como antes lo había mencionado la ideología de la
sociedad, las políticas de los gobiernos, los intereses públicos, los esquemas jurídicos,
los instrumentos financieros e incluso los mecanismos de actuación, donde la
organización se asegura que la gestión vaya en la dirección de sus intereses.
En ese sentido Kennedy (2000) afirma que los interesentes de los demás participes
empresarilaes (trabajadores, clientes, provedores, etcetera) han sido pisoteados (p.4).
La violencia que en apariencia es invisible y pasiva en los procesos macroeconomicos,
en la estructura social tiene a su merced a sujetos y procesos con la imposibilidad no
solo de no salir de ella, sino incluso de visibilizarla de manera distinta. Es así como
59

podríamos afirmar que existe violencia en las organizaciones e instituciones y lo más
grave de ello es que esta se encuentra legitimada, pues se ejecuta, coacciona y obliga
por medio de la “legalildad”. Es importante entonces observar las leyes, el marco legal
que las determina, es urgente visbilizar y conceptualizar la violencia que se perpetra por
medio de las organizaciones y de las instituciones.
La acción colectiva
Touraine logró identificar diferentes expresiones colectivas, reconoció que en las
conductas colectivas: 1. Pueden ser crisis organizativas, 2. Tensiones institucionales,
en esta clasificación los actores sociales tienen gran influencia sobre lo que se decide
en el colectivo en que las decisiones son obligadas, un ejemplo de esta clasificación
son los sindicatos que al ser reconocidos por el Estado pueden políticamente ejercer
presión. 3. El movimiento social “que es el accionar de la clase social (…) se revela
cuando la organización política de la sociedad produce un tipo de accionar que coloca
en tela de juicio las orientaciones políticas de la sociedad en un periodo histórico”
(Toouraine 1999, p. 38).
Entre los autores principales sobre los movimientos sociales y sus referentes teóricos,
se encuentran Touraine y Offe, de acuerdo con el primer autor:
La dimensión identitaria constituye el punto de partida sobre la acción
colectiva (…) Se entiende que la constitución de una identidad social se produce
en el marco de un conflicto de la sociedad (…) Touraine a mediados de los 70´s hace
una diferenciación entre el movimiento social, Estado y partidos políticos se pasa a una
reflexión sistemática sobre la sociedad civil, en tanto terreno privilegiado para la
transformación política. (Touraine, 1999, p.39)
¿Por qué es tan importante la dimensión identitaria? ¿Es realmente la acción colectiva
una solución? Como Touraine lo menciona, es importante puesto que este coloca la
igualdad en el centro de la mesa e impacta en la práctica política. La acción colectiva
es una solución puesto que ella puede desencadenar cambios políticos, se puede
señalar como ejemplo el movimiento obrero que “luego de la segunda guerra mundial,
definieron los contornos del Estado de Bienestar” (Offe 2005, p.5).
60

¿Existe la posibilidad de que un movimiento social y su conjunto de interacciones
puedan ocasionar cambios en la sociedad? ¿Los movimientos sociales podrían hacer
cambios respecto a la globalización? ¿Es el movimiento social la solución al sistema
actual? Para Iglesias:
p.29)
un cambio profundo se registra cuando no solo se modifican las instituciones
sino cuando el mismo involucra a la organización política de la sociedad y
sus modelos culturales. Activar el principio de la “totalidad” entérminos de
accionar político implica que (…) el Estado no puede ser el único medio del
que dispone el movimiento social para apuntar a la totalidad. (Iglesias, 2016,
Por otro lado, Offe hace una crítica a las organizaciones partidarias, incluso refiere que
puede haber un declive de ellas, pues algunas de ellas alteraron y falsearon los
intereses de dichas organizaciones y lo que estas representaban, Offe considera que
“los nuevos movimientos sociales constituyen un paradigma político que prolongaría el
eje trazado históricamente por las corrientes liberal y socialista” (Offe 2005, p.37). Con
esta problemática Offe propone, un “modelo experimental para la autotransformación
institucional de los nuevos movimientos, en el que se considera la necesidad de la
constitución de un colectivo y a su vez, que no se agoten sus energías
transformadoras” (Offe 2005, p. 51).
Partiendo desde el punto de las tendencias de la globalización y los grandes flujos de
capital, Moraga propone a la acción colectiva “una postura mas bien radical frente a los
desbordamientos de una modernidad que anda suelta, sin control, desbocada y
bastante lejos de sus premisas iniciales” (Moraga, 2012, p.229).
Por otro lado, Putnam afirma que:
(…) desde los recursos que un individuo puede movilizar como consecuencia
de su pertenencia a un grupo, hasta la reciprocidad, la solidaridad o la confianza
entre los miembros de un grupo, pasando por las características institucionales e
incluso culturales de una sociedad, es posible la acción colectiva frente al sistema.
(Putnam, 2010, p.28)
61

En ese sentido los movimientos tienen que emprenderse de manera colectiva, quizás
cada uno de ellos tendrá sus propios rumbos, no por ello no habrá cambios en
determinadas causas, puesto que los movimientos parten de causas que son bases
para otras tantas en sus diversas formas de lucha, es decir hay posibilidades e
incidencias de formas colectivas alternas.
METODOLOGIA
Se realizó una exhaustiva investigación exploratoria, descriptiva con analisis cualittativo,
ya que se tiene como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto de
estudio, en este caso los sindicatos, la coelctividad frente a la globalización, es de tipo
nomotetico ya que describe de manera general con la revisión de la literatura el papel
del capital humano.
Señalar que es de tipo observacional que consiste en registrar los comportamientos, en
este caso de las colectividades como de los sindicatos en un entorno habitual sin
intervención del sujeto investigador, simplemente tal como ocurre, sin controlar o
manipular variables.
RESULTADOS
Según los datos de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares de
México afirman que desde hace 20 años el poder de los sidnicatos ha disminuido, el
porcentaje de trabajo organizado a traves de sindicatos ha decrecido de 30 a 20% entre
1984 y 2004, tambien se ha visto disminuidas las capacidades de los sindicatos para
ganar demandas salariales.
De acuerdo a este estudio sugiere que algunos sindicatos fuertes se han visto
mermados y han cedido de manera “obligada” las demandas de las empresas, sobre
rebajas salariales y distribución de salarios entre los trabajadores. Han ocurrido
cambios a lo largo del tiempo, se habla incluso de pagos por medio de las empresas
para que estos dejen de defender a los trabajadores.
La disminución sindical podríamos atribuirla a los cambios estructurales de los empleos
de hoy en día, otro factor son los cambios estructurales de las instituciones,
62

organizaciones que reducen la determinación por parte de los sindicatos de atraer a sus
miembros, coaccionándolos “legalmente”, si se ha descendido ganar demandas
laborales por parte de los sindicatos, los mismos trabajadores claudican en su interés
por buscarlos. Por otro lado, la diferencia entre los salarios de un sindicalizado y alguien
que no lo está de acuerdo con características promedio de la persona, aún es
significativa, de acuerdo con la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares
de México.
México ha experimentado una disminución sindical por su industria, su cercanía con los
EE. UU., se calcula que esta ha disminuido en la totalidad de todos los sectores hasta
un tercio desde 1980, de acuerdo con el INEGI, (2012).
Pesé a los errores y vicios de los sindicatos estos aún son necesarios debido a que han
demostrado ser una vía para las demandas laborales y sociales, porque estos aún
conservan una visión social que es funcional en las sociedades democráticas y
finalmente porque es la vía más rápida para los trabajadores puesto que es un instituto
organizado. Por todo ello los sindicatos deben estar dentro del sistema, puesto que a
los gobiernos y el estado se les han impuesto las grandes corporaciones y la voracidad
de empresarios, es necesario que los sindicatos cuenten con una sensibilidad
sociopolítica, misma de la que los actuales gobiernos carecen.
La violencia esa creada por los sistemas actuales donde influyen intereses económicos
o incluso políticos, la injusticia que este sistema genera es la causa real de la violencia
estructural, un sistema social injusto produce reacciones violentas y violencias invisibles
en sus organismos, instituciones, sistemas.
Bonaventura de Sousa Santos comenta al respecto:
Hay un despotismo social. Hay un fascismo que se asienta en la sociedad
que aumenta el desempleo, bajan los salarios, decaen los bienes como
vivienda, salud y educación; hay destrucción ecológica y aumento de riesgos.
(…) Hay una manipulación discrecional de la inseguridad. Este fascismo está
caracterizado por relaciones sociales y experiencias de vida bajo relaciones de
poder e intercambios extremadamente desiguales que se dirigen a formas de exclusión
63

particularmente severas y potencialmente irreversibles. (Como se citó en Alonso,
2012, p.95)
En ese sentido y como lo mencionaba Castells, (2014) si el Estado interviene en la
esfera pública en nombre de los intereses concretos que prevalecen en el estado,
induce una crisis de legitimación porque se muestra como instrumento de dominación
de dominación en lugar de ser una institución de representación.
Este tipo de violencia que podríamos afirmar es de tipo político, ocurre cuando hay
acciones violentas de determinados grupos para lograr modificar, tergiversar y
corromper la estructura. Los acontecimientos políticos han tomado una gran velocidad,
se queda ante ello, arrevesado por parte de los sindicatos , sin embargo se debe de
reaccionar ante ello, la violencia, la pobreza y la exclusión social son los factores
principales que desestabilizan al estado, es necesario que el Estado se incline hacia la
inclusión totalitaria, la participación ciudadana el fortalecimiento democrático, para que
estos sean las bases que se asienten en la toma de decisiones de agendas públicas y
puedan dar resultados que produzcan relaciones sanas desde los distintos niveles
intergrupales.
CONCLUSIONES
El proceso de los movimientos colectivos nos puede llevar por una diversidad de
causas que pueden romper la lógica capitalista, comprender que el poder puede residir
en la acción colectiva de la comunidad, es decir contrariar el poder de la dinámica
capitalista hacia la dinámica colectiva. La diversidad de movimientos colectivos ayuda y
da bases a otros movimientos, estructurando y reforzando a los mismos. Es
indispensable la recuperación de los espacios de la sociedad y los espacios públicos
para multiplicar el discurso y expandir las acciones sociales colectivas, cabe mencionar
que estas luchas sociales son aún desprestigiadas, criminalizadas e incluso
penalizadas, es indispensable entonces las redes de apoyo y de intercambio desde
diferentes ámbitos, académicos, de investigación, sociales, de gestión ciudadana, la
participación directa de la ciudadanía entre otros.
64

Las acciones colectivas son de gran importancia, dado que apuntan a la problemática
actual y visualizan las desigualdades, proporcionando derechos que se adquieren para
las capas de la población más desfavorecidas. Dejar abierta la reflexión en este trabajo
es abrir nuevas rutas de cuestionamientos que son necesarios compartir para unirnos
colectivamente contra la incertidumbre social.Los principales desafíos que enfrenta el
sindicalismo respecto a la violencia estructural están totalmente relacionados con las
crisis financieras, la desigualdad social, los trabajos más globalizados y menos
remunerados La insuficiencia de las políticas públicas y económicas aún (y distan de
estarlo) no han logrado reducir las brechas de la desigualdad, ni siquiera han promovido
la inclusión de los diferentes estratos sociales que de alguna manera han visto
disminuidas sus expectativas de desarrollo.
Se requiere que el sindicato tenga en cuenta la mejora de las políticas públicas y de las
políticas sociales, mayor articulación de estas, no podemos ver de manera
“normalizada” la violencia estructural que hoy en día acontece y que va en decremento,
que además tiene fuertes vínculos con la violencia ejercida con la fuerza. Los sindicatos
deben apostar a los a la cohesión social que está muy desgastada hoy en día por los
mismos sindicatos, instituciones y el propio Estado.
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66

Recursos y capacidades que favorecen la productividad empresarial
y generan valor para los clientes de PYMES de Tijuana, Baja California
Verónica Guadalupe De la O Burrola
Luciano De la Rosa Gutiérrez
Teresa Plazola Rivera
Ma del Carmen Alcalá Álvarez
RESUMEN
En el contexto actual, la literatura utilizada realiza una reflexión sobre la importancia de
las capacidades productivas que presentan las PYMES en Tijuana Baja California,
desarrollando el análisis desde un enfoque conceptual que se centra en la comprensión
de los obstáculos, que a su vez impiden a las personas, los gobiernos, las
organizaciones internacionales y las no gubernamentales lograr sus objetivos de
desarrollo, al tiempo que mejora el entendimiento de las habilidades que les permite
alcanzar resultados medibles y sostenibles.
Palabras clave: Recursos, Capacidades, Productividad.
67

INTRODUCCIÓN
La dinámica de los mercados competitivos proporciona a las empresas la posibilidad de
su aprovechamiento; sin embargo, también les impone la necesidad de estrategias
apropiadas para obtener un mayor beneficio, potenciando sus capacidades y
desarrollando estrategias para la creación de valor.
De acuerdo con Mallar (2010), para administrar el proceso de creación de valor debe
considerarse un sistema en el que el cliente reciba la mejor propuesta; así, una
actividad que genera valor es aquella que lo hace para el cliente, y, por lo tanto, por la
que el cliente estará dispuesto a pagar.
Lo anterior considera un conocimiento del mercado en el que la empresa se
desenvuelve, ya que el comportamiento de la demanda a mediano y largo plazo
determinara la necesidad y uso de los recursos internos de la empresa; así como el
diseño de las estrategias que van más allá de los condicionantes inherentes a su
proceso de producción.
En este sentido, el manejo de los factores tangibles como maquinaria, equipo,
instalaciones, etc., así como de los intangibles (recursos humanos, reputación de la
empresa, cultura empresarial, entre otros), representan los principales elementos para
el diseño e implementación de estrategias que permitan a las empresas incrementar o
sostener su productividad, favoreciendo así su participación en el mercado.
En el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Baja California, éstas
enfrentan condiciones competitivas similares a empresas de otras partes de México y
del mundo, a la vez que experimentan situaciones específicas que les dicta la dinámica
local fronteriza en que se desenvuelven.
En el presente trabajo se describen las características de las PYMES de Tijuana, Baja
California, primero desde su estructura general, hasta llegar a la percepción de los
empresarios sobre sus recursos y capacidades empresariales para generar valor
agregado que beneficie a sus clientes.
68

REVISIÓN LITERARIA
Según Sánchez y Alvarado (2011), la manera tradicional de medir y evaluar la
productividad es a través de la administración de operaciones. Sin embargo, esta
perspectiva no toma en cuenta aspectos como los conocimientos técnicos, las
dimensiones sociales ni las actitudes del factor humano hacia el trabajo y la
organización.
Por su parte, Ibarra & Suarez (2002), argumentan que el enfoque estratégico surge de
la observación del entorno empresarial, así como de la necesidad de definir cómo la
empresa puede desenvolverse de manera adecuada a través de las estrategias de
negocios. Citando a Grant (1991), los autores utilizan como definición de estrategia “[…]
el match que una organización hace con sus recursos internos y habilidades […] y las
oportunidades y riesgos creados en su ambiente externo”.
Lo anterior, y derivado del análisis de tipo industrial como el desarrollado por M. Porter
y otros autores, coloca el énfasis en el umbral de la preponderancia de la dinámica
industrial como factor fundamental en la definición de acciones empresariales o
estrategias para incrementar las rentas empresariales.
Por otra parte, el enfoque de capacidades conlleva la consideración de otros elementos
que se suman a la dinámica de las organizaciones (entre otras las empresariales), y
que aportan a la productividad.
En su papel de organizaciones, de acuerdo con Terry (1984), las empresas consideran
“el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas que
puedan trabajar juntas con eficacia, y puedan obtener una satisfacción personal al
hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de
alcanzar alguna meta u objetivo”. Así, la importancia de estas según Daft (2007),
consiste en reunir los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados, producir
bienes y servicios con eficiencia, facilitar la innovación, adaptarse e influir en un
ambiente cambiante y crear valor para los propietarios, clientes y empleados. Por lo
anterior, la importancia de una organización se materializa cuando las personas
69

interactúan entre sí para realizar funciones esenciales que ayuden a lograr metas,
dónde la relación principal se establece con los clientes, proveedores, competidores y
otros participantes del entorno.
En la figura 1 se observa la evolución del análisis sectorial que se fundamenta en los
recursos y capacidades, y que establece la definición de estrategias como el vínculo
entre la empresa y el entorno en el que se desenvuelve.
Figura 1. DE LA ORIENTACIÓN SECTORIAL AL ENFOQUE BASADO EN LOS
RECURSOS (GRANT, 1966)
Fuente: Ibarra Mirón, S., & Suárez Hernández, J. (2002). La teoría de los recursos y las capacidades un enfoque actual en la
estrategia empresarial. Anales de los estudios económicos y empresariales. ISSN 0213-7569, Nº 15, 2002, págs. 63-89.
Partiendo del enfoque de los recursos y capacidades, se considera que éstas son
fundamentales para el diseño de estrategias de largo plazo; además de constituirse
como una fuente de rentabilidad para la empresa, es decir, se aprovechan recursos
tangibles e intangibles, entendiéndose estos últimos como un conjunto de
conocimientos y habilidades. Ibarra & Suarez (2002), citando a Cuervo (1993), asumen
que las capacidades surgen de un aprendizaje colectivo de la organización, como
consecuencia de la combinación de recursos, de la creación de rutinas organizativas
70

que se desarrollan por un intercambio de información con base en el capital humano de
la empresa y dependen del sistema de incentivos e integración del personal.
Bajo la consideración de que el ambiente externo en el que se desenvuelven las
empresas es cambiante, la empresa puede hacer uso de sus recursos y capacidades
internas para definir sus estrategias, ya que es algo en lo que le es más factible incidir.
Siguiendo esta línea conceptual, se realiza un análisis descriptivo explicativo de las
PYMES de la ciudad de Tijuana, Baja California, con la finalidad de detectar aquellos
elementos pertenecientes a los recursos y capacidades que le permiten crear valor para
sus clientes, y con los que se desenvuelve la empresa en un mercado tan competitivo
como el fronterizo.
Por tanto, el objetivo es presentar las características de las PYMES de Tijuana, Baja
California, de manera ordenada, desde su estructura general hasta llegar a la
percepción de los empresarios sobre los recursos y capacidades empresariales que
poseen para generar valor agregado del que se beneficien sus clientes, con la finalidad
de generar un punto de partida analítico que permita sustentar procesos que potencien
su competitividad.
METODOLOGÍA
Los resultados que a continuación se presentan son parte de una encuesta aplicada a
pequeñas y medianas empresas, realizada durante el periodo de octubre a diciembre
de 2017 en Baja California, atendiendo a la estratificación de concentración empresarial
por municipio, como parte del proyecto “Factores que inciden en el emprendimiento en
Baja California”, realizado por el Cuerpo Académico Planeación y Desarrollo adscrito a
la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Autónoma de Baja
California.
Este análisis es de tipo descriptivo, y la parte que se presenta en este trabajo
corresponde exclusivamente al municipio de Tijuana. Los giros empresariales que se
encuestaron son los que se observan en la tabla 1.
71

Tabla 1. Giros seleccionados
Giro %
Alimentos y bebidas 38
Servicios personales (belleza, lavandería, funerarios, fotografía) 12
Artículos de papelería y oficina 10
Profesionales (consultoría, científicos o especialización) 9
reparación y mantenimiento 8
Textiles, calzado y accesorios 6
Ferreterías, tlapalería y vidrios 5
Otros 12
Total 100
Fuente: Elaboración propia con datos de la Encuesta Inter censal 2015
El instrumento de recolección de información se diseñó a partir de la delimitación de las
áreas específicas que permiten apreciar y caracterizar a las empresas objeto de estudio
en un marco temporal de 2017 a inicios de 2018.
En la primera sección se recogió información general de las PYMES correspondientes a
los giros observados en la Tabla 1. En la segunda sección se obtuvo la apreciación por
parte de los empresarios y/o gerentes sobre aspectos como la mejora en la calidad del
producto, progreso en las tareas del personal, adaptación a las necesidades del
mercado, rentabilidad, productividad y rotación de personal, entre otros. Las secciones
posteriores abordaron elementos de dirección estratégica, organización y recursos
humanos, habilidades financieras; así como tecnología, calidad e innovación.
En el marco de la teoría de los recursos, de acuerdo con Sánchez et al (2011), la
ventaja competitiva que persiguen las empresas reside en crear y explotar los recursos
intangibles (imperfectos), a través de combinaciones diversas. Así, algunas
características importantes de los intangibles sirven a las empresas para promover la
diferenciación, no se deprecian, son poco visibles y difíciles de imitar.
72

En la tabla 2, se puede apreciar una especificación de los recursos intangibles,
divididos en cuatro grupos, los cuales guían este análisis al buscar su identificación en
la autovaloración de las PYMES de Tijuana, Baja California.
Tabla 2. Tipología de los recursos intangibles
Capital humano Capital humano Capital humano Reputación
Conocimientos
Acuerdos de relacionados con el
Conocimientos
cooperación con acceso, utilización Imagen como
adquiridos por una
proveedores, y mejora de las condicionante de
persona, que
distribuidores, técnicas de las relaciones con
incrementan su
socios
producción y las proveedores,
productividad y el
tecnológicos; tecnologías de clientes,
valor de su
además de rutinas producto:
trabajadores y
contribución a la
organizativas y relaciones del competidores.
empresa.
cultura empresarial. trabajador con su
puesto de trabajo.
Fuente: Elaboración propia con información de Sánchez et al (1998).
RESULTADOS
En la tabla 3, se aprecia el conjunto de características que presentan las PYMES en
Tijuana, Baja California, derivado de los resultados obtenidos del trabajo de campo
desarrollado durante octubre-diciembre 2017. El primer indicador refiere a la antigüedad
de las empresas, para lo que se establecieron rangos de alrededor de cuatro años. En
el caso de Tijuana, las PYMES presentan una concentración importante en el rango de
0 a 5 años de antigüedad (44%), seguida de un 26% de empresas cuyo período de vida
se encuentra entre 6 y 10 años, en tanto que el 30% refiere tener 11 años o más en el
mercado, lo cual coincide con el ciclo de vida de las PYMES.
Un elemento importante en el ámbito de la gestión empresarial es el que refiere a la
estructura de la empresa, en la que la propiedad y la participación en la toma de
decisiones son, en la mayoría de los casos, ejercidas por el dueño. En Tijuana, los
resultados muestran que el 76% de las PYMES responde a un control mayoritariamente
familiar.
73

En lo que respecta a la dirección empresarial, el 73% de los puestos de dirección son
ocupados por miembros de la familia, lo cual responde a la premisa de funcionamiento
y operación de las empresas de menor tamaño.
La mayoría de las empresas declaran no estar integradas como sociedad mercantil
alguna, y las que si cuentan con este registro se concentran en la modalidad de
Sociedad Anónima (S.A.), y Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.).
Otro de los elementos que se considera crítico en la administración de las PYMES refiere a la
preparación de quien ejerce la dirección empresarial. El 72% de los empresarios que ejerce
un papel de dirección cuenta con estudios de Educación Media Superior o Superior, siendo
éste un elemento importante en las expectativas empresariales. En este rubro destaca que
poco más de una tercera parte de empresarios cuenta con formación profesional.
Tabla 3. Características generales de las PYMES en Tijuana
Años %
Antigüedad de la empresa
0 a 5 44
6 a 10 26
11 o más 30
Toma de decisiones
Familiar 76
Gestión empresarial
No familiar 24
Puesto de dirección
Miembro de la familia 73
No familiar 27
Escolaridad del director de la
Escolaridad
Básica 23
PYMES
Media superior 35
Superior 42
Tipo de sociedad mercantil
Registro mercantil
Sociedad Anónima 29
Sociedad Anónima de 18
74

Responsabilidad Limitada
Sociedad Anónima de Capital
Variable
30
Asociación de participación 6
Otra 17
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
Una de las características de las empresas de menor tamaño se refleja en la ausencia o
inexistencia (en algunos casos) de áreas o departamentos específicos para la
realización de tareas que requieren cierto nivel de especialización, tales como las áreas
de mercadotecnia, contabilidad, innovación y desarrollo, entre otras, que por el tamaño
y las complicaciones que las empresas enfrentan en el mercado les es prácticamente
imposible sostener, no sólo por los costos que ello implica sino por el nivel de
especialización del personal para atender dichas actividades. Así, observamos que solo
el 25% de las empresas declara contar con un departamento para la realización de
actividades propias de mercadotecnia.
Por otra parte, sólo un 30% de las empresas cuentan con un departamento de
Recursos Humanos, sin embargo, esto no significa que no realicen parte de las tareas
correspondientes a dicho departamento sino que el dueño, gerente y/o quien toma
decisiones en la empresa las realiza (probablemente de manera más empírica que
atendiendo procesos especializados).
Los resultados en lo referente a la existencia de áreas o departamentos específicos en
los que se realicen actividades de innovación, investigación y desarrollo también son
incipientes, ya que sólo el 11% declara contar con un departamento para tal fin.
Actividades básicas como la contabilidad de las empresas reflejan un aumento respecto
de las tres áreas comentadas anteriormente, observandose un porcentaje
significativamente mayor de empresas que cuentan con un departamento de
administración y contabilidad (65%), en tanto que el restante 35% no cuenta con un
área especializada para la realización de estas tareas.
75

Parte de las actividades para asegurar su buen funcionamiento se derivan de la
selección del personal, a lo que las empresas responden con porcentajes afirmativos,
resaltando que las empresas jóvenes son las que en mayor medida declaran realizar
esta actividad (22%).
En consideración al resultado anterior, en lo que se refiere sí se proporciona a los
empleados capacitación especifica, nuevamente las empresas más jóvenes son las que
responden afirmativamente con un 25%, en tanto que las de más antigüedad declaran
un 21%.
Factores generadores de valor para el cliente
En este apartado se hace referencia a aquellos elementos empresariales que generan
valor para el cliente, y que al ser apreciados, el cliente estaría dispuesto a pagar por
ellos, mostrando fidelidad a la empresa como una forma de demostrar su satisfacción
de manera tácita.
a. Recursos
Refiere a los elementos tangibles (o provenientes de estos), los culaes sufren desgaste
y se agotan, tales como aquellos factores productivos físicos.
Una de las primeras apreciaciones de los empresarios, es que sí cuentan con equipos
modernos y funcionales para sostener las operaciones empresariales o para la
prestación del servicio (62% favorable y Muy favorable).
En cuanto a la apreciación de la calidad del producto, se observa también un 78% de
valoración entre favorable y muy favorable, en tanto que el 22% restante declara sin
cambio o desfavorable en este rubro.
Figura 1. Aprecia mejora en la calidad del producto
76

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubrediciembre
2017.
En cuanto a las condiciones del proceso que refieren a la forma en que se elaboran los
productos y/o prestan los servicios, se observa también un 75% de valoración entre
favorable y muy favorable, en tanto que el 25% restante declara sin cambio o
desfavorable en este rubro.
Figura 2. Aprecia mejora en las condiciones del proceso
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
Con respecto a la importancia que los empresarios adjudican a los recursos físicos en
sus empresas, un 54% considera que tienen máxima importancia, particularmente en el
caso de las empresas más jóvenes (0 a 5 años) y las de 11 o más años en el mercado.
77

Figura 3. Importancia de los recursos físicos (máquinas, equipos e instalaciones)
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
En el caso de los recursos financieros, resulta de interés y congruente con la teoría al
respecto, que para las empresas más jóvenes los recursos financieros sean
fundamentales (14%) y, como se observa en la gráfica, un 30% del total de las
empresas le confiere una máxima importancia.
Figura 4. Importancia de los recursos financieros (capacidad de generación de
recursos propios y de endeudamiento)
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubrediciembre
2017.
En cuanto a la tecnología, las empresas más jóvenes y las de mayor tiempo en el
mercado casi igualan su apreciación como de máxima importancia; aunque, cabe
destacar, que este rubro tendría que analizarse también bajo la perspectiva del giro de
la empresa.
78

Figura 5. Importancia de los recursos tecnológicos (procesos tecnológicos,
patentes, experiencia)
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante
octubre-diciembre 2017.
En cuanto al parámetro de competencia, el 89% de las empresas consideran ser
competitivas en precio de acuerdo al mercado en que se desempeñan.
Figura 6. El precio del servicio o producto es congruente con la calidad y precios
de la competencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante
octubre-diciembre 2017.
79

b. Capacidades
De acuerdo a Fernandez et al (2002), la ventaja competitiva reside en crear y explotar
un tipo de recursos imperfectos desde la óptica de la economía neoclásica, es decir, los
recursos intangibles.
La apreciación referida a la mejora en las tareas del personal; es decir, aprendizaje
para producir y/o prestar un servicio, se concentra en las apreciaciones de favorable y
muy favorable, sumando un 74% mientras que sólo un 18% no percibió cambio alguno,
y el 8% lo consideró desfavorable y muy desfavorable (3 y 5% respectivamente).
Figura 7. Mejora en las tareas del personal
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
Para las empresas de menor tamaño, la adaptación a las necesidades del mercado es
fundamental, ya que una parte de la competitividad depende de esta cualidad. Por lo
tanto, el 78% de las empresas consideran favorable y muy favorable su incremento en
la habilidad de adaptación de la empresa al mercado y sólo un 17% no ha percibido
cambio alguno en este sentido.
Figura 8. Incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades del mercado
80

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
El 63% de las empresas refieren como de máxima importancia el aprovechamiento de
los conocimientos y experiencia del personal, lo cual se relaciona de manera directa
con los resultados referentes a la importancia que le asignan al reclutamiento de
personal y a las gratificaciones o reconocimientos.
Figura 9. Importancia de los conocimientos, experiencia, adaptabilidad y lealtad
de su personal
81

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubrediciembre
2017.
En la valoración acerca de la capacidad de los empleados para responder a los
requerimientos de información del cliente un 87% considera que se cuenta con ello.
Figura 10. Los empleados tienen el conocimiento suficiente para responder las
preguntas del cliente
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubrediciembre
2017.
El 80% asume que los empleados además de tener los conocimientos, efectivamente
brindan información a los clientes durante el proceso de compra venta.
Figura 11. Los empleados brindan infromación completa a los clientes
82

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubrediciembre
2017.
Parte del proceso competitivo implica (dependiendo del giro) atención posventa,
aspecto en el que también se considera que se cumple con los requerimientos del
mercado (67%).
c. Dirección estrategica y resultados de mercado
En esta sección se abordan algunos elementos que se circunscriben en el proceso de
dirección y planeación empresarial, así como de la percepción sobre sus resultados.
La percepción en cuanto al incremento en la cuota de mercado se concentra al igual
que en los elementos anteriores, un mayor porcentaje entre favorable y muy favorable
(58%). Sin embargo, aquí se aprecia una elevada proporción (32%) que representa a
quienes no han percibido cambio alguno, y 10% que se concentra en que ese
incremento ha sido desfavorable o muy desfavorable.
Figura 12. Incremento en la cuota de mercado
83

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante
octubre-diciembre 2017.
La lógica de la cobertura de mercado y el comportamiento de la rentabilidad se cumplen
en tanto que se aprecia que la percepción sobre la rentabilidad también ha disminuido;
sumando un 62% entre quienes la perciben como favorable y muy favorable pero
aumentando a un 28% la proporción de empresas que no percibieron cambios al
respecto.
Figura 13. Incremento en la rentabilidad
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante
octubre-diciembre 2017.
84

En cuanto a la productividad, un 70% acepta que fue favorable y muy favorable
mientras que el 23% no tuvo cambio alguno.
Figura 14. Incremento en la productividad
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
CONCLUSIONES:
El análisis centrado en los recursos y capacidades, más que en la dinámica sectorial
impone una serie de retos, ya que no solo puede sustentarse en indicadores externos,
sino en la construcción de aquellos que efectivamente muestren lo que favorece la
productividad y competitividad empresarial.
Este análisis, aunque descriptivo y fundamentado en la percepción de los empresarios
entrevistados respecto a los recursos y capacidades, esboza una serie de factores que
en la mayoría de los elementos concuerda, primero, con la caracterización por tamaño y
giro de las empresas (PYMES); y segundo, con la dinámica fronteriza que enfrenta
Tijuana, dada su posición geográfica.
Los resultados de este trabajo se circunscriben a la presentación de aquellos elementos
que, de acuerdo a la categorización planteada, se practican en las empresas objeto de
estudio, a saber, valoración de los recursos físicos (tangibles) con que cuentan las
empresas, capacidades, y acciónes referidas a la dirección estrategica con que
compiten.
85

Para cerrar con la revisión de los resultados y su importancia para las expectativas
empresariales, se encontró que un 52% declara haber incrementado su cuota de
mercado de 2015 a la fecha de la entrevista, cerca del 50% redujo la rotación de
personal, y 70% manifiesta haber incrementado su productividad. Esto concuerda con
más de un 62% de empresas que considera que su rentabilidad se ha incrementado.
Los resultados obtenidos, muestran indicadores importantes en torno al análisis
realizado en este trabajo, en la medida que se considera que las PYMES de la ciudad
de Tijuana se encuentran habilitadas en términos de recursos, y de capacidades, para
hacer frente a las condiciones competitivas de su entorno. De particular interés,
encontramos la percepción de los elementos duros del sentir empresarial, a saber,
cuota de mercado, productividad y rentabilidad, ya que son aquellos a través de los que
se materializa la permanencia en el mercado.
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87

Oportunidades para la innovación en el servicio del recorrido turístico Tijuana-
Valle de Guadalupe
Ana María Miranda Zavala
Isaac Cruz Estrada
Mayra Vanessa Cerda Flores
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es analizar las preferencias y hábitos del consumidor del
servicio de recorrido turístico Tijuana-Valle de Guadalupe en Baja California, México, que
permita conocer las áreas de oportunidad para la innovación en el servicio de los tours
operadoras. En cuanto a la metodología se aplicaron 384 encuestas por medio de muestreo
proporcional a personas que cumplieran con las siguientes características: visitantes regionales,
nacionales o del extranjero; género: Indistinto; edad: 19 a 60 años; soltero o casado; que por lo
menos han visitado en más de una ocasión Valle de Guadalupe contratando servicios de tour
operadora. Los resultados obtenidos es que la mayor frecuencia de visita al Valle de Guadalupe
mediante Tour es el mes de abril con asistencias de 1 a 3 veces en el año, las actividades
realizadas por los turistas es tomar fotografías y contemplar el paisaje, solo pocos utilizan el
celular para conectarse a las redes sociales. Los servicios que les gustaría se incluyan en un
paquete de tour es especificar un itinerario turístico, visitas a museos y la comida. En cuanto a
la obtención de información de los paquetes es por medio de la red social Facebook.
PALABRAS CLAVES: Consumidor, Innovación, Recorrido turístico.
88

INTRODUCCIÓN
Actualmente existen diversas opciones para el turismo en México, ya que cuenta con un
amplio espacio de escenarios naturales, los cuales permiten diseñar programas
turísticos teniendo a la naturaleza como el principal atractivo. La República Mexicana
por su ubicación geográfica, cuenta con favorables tipos de climas que permite el
cultivo de la vid, los Estados en donde se desarrolla la viticultura son Sonora,
Chihuahua, Coahuila, Durango, Zacatecas, Aguascalientes, San Luis Potosí,
Guanajuato, Querétaro y Baja California. Este último Estado se encuentra en la parte
noroeste de México y es responsable de producir cerca del 90% de los vinos del país y,
dentro de dicho Estado se encuentra un área de aproximadamente 10,000 hectáreas de
cultivo, además de aproximadamente 72 vinícolas a lo largo de sus distintos valles,
siendo Valle de Guadalupe el más reconocido por sus casas vitivinícolas y su ruta
turística, (Meraz, Maldonado y Valderrama, 2012).
Así mismo, para (Quiñonez, Bringas y Barrios, 2012) mencionan que una cualidad
afortunada de la región vinícola de Baja California, es que se encuentra ubicada dentro
de una de las llamadas Franjas del vino en el mundo. Existen dos de estas franjas en
nuestro planeta: una en el hemisferio norte, entre los paralelos 30 y 50 latitud Norte, y la
otra en el Hemisferio Sur, entre los paralelos 30 y 40, latitud sur. Ensenada, Baja
california, se sitúa en la Franja Norte. El clima, el sol y la lluvia que se presentan en
estas zonas de vino crean un ambiente benévolo para el cultivo de la uva de la especie
“Vitis Vinifera”, que es la uva más utilizada en el mundo para la producción de vino.
Con este escenario, en los últimos años en el Estado de Baja California se ha
aumentado el enoturismo, con un mercado demandante que puede ser explotado, ya
que recorre gran parte de la Baja, de norte a sur conformando la famosa ruta del vino,
que abarca ocho valles: Tijuana, Tecate, Guadalupe, El Tule, Ojos negros, Uruapan,
Santo Tomás y San Vicente. Sin embargo, la oferta de turismo del vino en México
ofrece actualmente cinco principales rutas de visita. La primera, y la más importante en
términos del número de bodegas visitadas, se extiende a lo largo de los Valles de
89

Guadalupe, Santo Tomás, San Vicente, San Antonio de las Minas y Ojos Negros, de
acuerdo a (Valdez, 2015). Asimismo, el Gobierno de Baja California promueve al
Estado como destino turístico inteligente.
El Valle de Guadalupe es un lugar tranquilo y muy agradable para los turistas, de estilo
rústico, es un extraordinario atractivo para los aficionados a la viticultura, la gastronomía
y las actividades al aire libre ya que ofrece lugares de gran interés, tales como museos,
viñedos, casas vinícolas, restaurantes, hoteles tipo boutique y una cascada de aguas
termales. Actualmente, existe demanda de visitantes a este Valle, por lo que las
personas adquieren servicios de recorridos turísticos más personalizado que les
proporcionen información de alta calidad, como son los tours operadoras. Por tal
motivo, esta investigación analiza las preferencias y hábitos del consumidor del servicio
de recorrido turístico Tijuana-Valle de Guadalupe, que permita conocer las áreas de
oportunidad que deben ser atendidas por los operadores turísticos.
REVISIÓN LITERARIA
CONSUMIDOR DE SERVICIOS TURÍSTICOS
Identificar los tipos de consumidores de bienes y servicios, le permite a la empresa
presentar el producto de forma adecuada al posible comprador, lo que aumenta las
ventas y la rentabilidad de las organizaciones. Para Zaltman y Wallendorf (2004), define
el comportamiento del consumidor como actos, procesos y relaciones sociales
sostenidas por individuos, grupos y organizaciones para la obtención, uso y experiencia
consecuente con productos, servicios y otros recursos.
Según Ballina (2017) las características actuales de compra del turista son:
Multiconsumidor: difícilmente asimilable a una tipología concreta, su forma de compra y
de consumo turístico cambia, según cada momento temporal del viaje; Más viajeros
fragmentan más las vacaciones y multiplican el número de viajes cortos, cambian las
distancias, las pernoctaciones, en definitiva las motivaciones de compra son variadas;
90

Cambio de valores y motivaciones turísticas: el medio ambiente, la cultura de lo
auténtico y tradicional, la tranquilidad, la calidad, están alterando el modelo tradicional
de marketing turístico; Activo e independiente: busca participar en la preparación de
todos los aspectos del viaje; Flexibles: compran más a corto plazo; Más información:
utilizan mucha información, buscan más ofertas, comparan precios, leen comentarios,
han obligado a cambiar los modos publicitarios persuasivos por otros más informativos.
Actualmente, la vida en la mayoría de las sociedades, cada vez es más estresante.
Esto genera en sus ciudadanos una necesidad de desconectarse y de relajarse. La
mayoría de los consumidores consideran los viajes como una estupenda vía para
desconectarse. Esto hace que se incrementen los viajes cortos o en torno a una
temática específica. Pero también, influye en la decisión sobre el destino al que se viaja
y en la demanda de productos y servicios ya en el destino, tales como spas, clases de
yoga, deporte activo o rutas por el campo que permitan olvidarse de la rutina diaria y
recargar pilas de acuerdo a (García, 2015). Además, las expectativas juegan un papel
mayor en la selección de un destino u otro. Las percepciones del viaje están también
afectadas por experiencias propias, lo que se desea percibir cuando se visita un lugar
son expectativas que se crea por la imagen percibida por anuncios, operadores
turísticos o por las experiencias de amigos que han visitado con anterioridad al destino.
Al finalizar el viaje los turistas satisfechos regresan a consumir el producto o servicio.
Como se muestra en el modelo del comportamiento del consumidor en la figura 1.
91

Figura 1: Modelo del comportamiento del consumidor turístico.
Demanda
Turística
Operadores
turísticos
Oferta
Turística
Actitudes
Imagen del
destino
Comunicación
Perfil del turista
Actividades realizadas
durante el viaje
Abandono
Evaluación
Recompra
Fuente: elaboración propia a partir de (Ramírez, Otero y Giraldo, 2014).
Como se muestra en la figura 1, este modelo del comportamiento del consumidor
turístico, especifica que la comunicación es muy importante entre los operadores y la
oferta turística, ya que con base a ello se genera en la demanda actitudes positivas y
una buena imagen del destino. Es decir, el turista elige el destino a partir de las
características particulares y de la imagen del lugar. Con base a (Ramírez, Otero y
Giraldo, 2014), este modelo genera la producción de la oferta a partir de las condiciones
propias de la geografía del destino, en el que la comunicación es indispensable para
que los tours operadores promuevan el lugar turístico y generar actitudes positivas y
una imagen apropiada del destino, así como identificar el perfil del turista como sus
necesidades, preferencias y expectativas, con el objetivo de satisfacerlas durante su
viaje y garantizar una recompra.
Actualmente, las personas tienen una mayor conciencia social y respeto por el medio
ambiente, por lo que genera turistas que demandan destinos sostenibles y que
preservan sus recursos naturales. También, desean maximizar el tiempo, por lo que
algunos turistas buscan tener experiencias que les aporten un valor añadido. Quieren
92

actividades que les aporten una experiencia autentica y significativa. Esto lleva a un
mayor afán por aprender, de acuerdo a García (2015).
EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS
De acuerdo a la Secretaria de Turismo (SECTUR, 2018), el turismo en México alcanzó
cifras históricas en el 2017 que posiciona al país como una potencia indiscutible a nivel
mundial con 21 mil 333 millones de divisas captadas y 39.3 millones de turistas
internacionales. Por lo que, el país transita por momentos fructíferos en su historia.
Por otra parte, los que viajan en grupo o mediante paquetes de viaje, el 84% lo
realizaron por su cuenta vía online, durante la planeación del viaje también recurrieron a
los motores de búsqueda. El 41% optaron por las agencias de viaje/tour operadoras.
Existen varias razones para contratar los servicios de las agencias de viajes y tour
operadoras, para Feltrin (2013,) algunas son: Ellos saben más que tú; están mejor
relacionados; tienen acceso a beneficios que no podrás obtener por ti mismo; ofrecen
un viaje con verdadero sabor local o muy especializado; seguridad y confianza. El
mismo autor menciona, que el pilar de las agencias de viajes en México es la
asociación Expomayoristas que comprende cerca de 30 empresarios, los cuales
ofrecen la más amplia diversidad de destinos turísticos en el mundo. En cuanto, al tour
operadoras del recorrido Tijuana- Valle de Guadalupe existen aproximadamente 10 que
prestan este servicio.
Por otra parte, la globalización y tecnología están transformando la forma de consumir,
de acuerdo a García (2015), la globalización ha realizado que la oferta disponible de
productos y servicios sea muy amplia y variada; la tecnología ha cambiado las
relaciones entre proveedores, intermediarios y clientes, ya que esta ha permitido a los
consumidores acceder a gran cantidad de información, mucho más detallada y visual.
Por lo que, ha generado nuevos canales de comunicación y venta directa entre
proveedores y clientes, que ya no dependen de intermediarios. Todo ello ha cambio el
93

modelo del sector turístico, con la perdida de relevancia de turoperadores y agencias de
viaje o de los paquetes turísticos.
Para sobrevivir en una industria de servicios, una empresa debe desarrollar nuevas
estrategias para satisfacer a sus clientes, como lo plantean (Jamaluddin y Ruswanti,
2017), desarrollar la lealtad de los clientes no es una opción en los negocios, es una
forma de desarrollar una excelencia competitiva sostenible. En este sentido, (García,
2005), menciona que son muchos los usuarios que toman sus decisiones, considerando
aquellas empresas que le brindan más ventajas, en cuanto al precio pagado,
inclinándose por las que ofrecen un servicio al cliente superior. Es de suma importancia
brindar un producto que cubra las necesidades del cliente y, que además brinde una
atención de calidad en el momento que el consumidor lo requiera, así sea para
expresar su inconformidad o levantar una queja. Un buen servicio al cliente marcará la
diferencia de una empresa a otra.
Además, otro factor que influye en la satisfacción del cliente, para (García, 2016) es el
valor agregado, que menciona que algunos de los beneficios sobre este valor en el
servicio es que facilita el desarrollo de las emociones favorables, permite generar una
diferenciación propicia ante los competidores, ayuda a cumplir con los objetivos de
posicionamiento, promueve que los involucrados se preocupen por brindar un servicio
extra, motiva a los consumidores a regresar, así como recomendarlo, y ayuda a
minimizar las consecuencias de los imprevistos. Pero, para (Leppard y Molyneux,
2003), el servicio como valor agregado constituye un esfuerzo por destacarse, para lo
cual las empresas brindan algo más allá de sus transacciones a los clientes. Esto es
practicado por las organizaciones para hacer que el usuario se sienta importante y lo
denominan el factor de sentirse bien, el cual en el plano del intercambio comercial suele
acompañar al servicio, incluyendo además cortesía y receptividad en los encuentros
con el cliente, dedicación por solventar los obstáculos para beneficiarle, así como trato
personalizado, entre otros.
94

TECNOLOGIAS INNOVADORAS PARA LOS TOURS OPERADORAS
La tecnología está transformando radicalmente al sector turístico. Según (Díaz, 2018),
las empresas que quieran evolucionar y convivir en los mismos entornos digitales que
sus clientes, además de adaptarse a estos cambios, deberán adelantarse y entender
sus gustos e intereses. Para (Martínez, 2017), los consumidores turísticos desean
productos y servicios personalizados, información de calidad y en tiempo real. Además,
las innovaciones en este sector son mínima, por lo que hay que estar actualizados, de
lo contrario, quedarán obsoletas.
Los avances en la tecnología han generado una sociedad del conocimiento, de acuerdo
a Martínez (2017), por lo que se plantea un nuevo modelo conceptual y operativo en el
sector del turismo, de aprovechar la tecnología para integrar operaciones de logística,
ventas, administrativas y financieras de la organización, con el objetivo de potenciar el
negocio y así llegar a más clientes. En los tours operadoras la tecnología ha facilitado la
difusión de las características, precios, promociones del servicio que se ofrece para el
consumidor turístico con el fin de crear valor agregado.
De acuerdo a (Álvarez, Rego, Leira, Gomis, Caramés y Andrade, 2008; Martínez, 2017)
el turismo es un sector que está sometido en constante proceso de innovación y las
tendencias es que los viajeros demandan cada día más productos y servicios
personalizados, lo que piden son experiencias y emociones felices. Por lo que, se tiene
que proporcionar emociones nuevas, si no innovan las actividades se convierte en
rutinas y dejan de crear emociones en los clientes. Con este escenario, el turismo es
complejo y requiere de mucha especialización. Para SEGITTUR (2017) los destinos
turísticos innovadores facilitan la interacción e integración del visitante con el entorno,
aumenta la calidad de la experiencia del turista y mejora la vida de los residentes. Para
ello, el destino debe tener una infraestructura tecnológica de vanguardia.
En México, la isla de Cozumel, con la política pública Cozumel Smart Island
desarrollada con el Fondo Institucional de Fomento Regional para el Desarrollo
95

Científico, Tecnológico y de Innovación (Fordecyt) del Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (Conacyt), es el primer destino calificado como inteligente en el país, sus
647 kilómetros cuadrados permiten al turista explorar los arrecifes y la vida marina de
su bahía, al igual que experimentar tratamientos de spa con ingredientes naturales que
provienen del mar Caribe y disfrutar de los restos arqueológicos del pueblo Maya. De
acuerdo a Narváez (2017).
METODOLOGÍA
El presente estudio se caracteriza por ser cuantitativa de tipo descriptivo, manifestando
e interpretando los hallazgos encontrados, teniendo entre sus principales fines, el
análisis de las preferencias y hábitos del consumidor del servicio de recorrido turístico
Tijuana-Valle de Guadalupe. La población de acuerdo con datos obtenidos en páginas
oficiales del Gobierno de Baja California y la Secretaria de Turismo Federal, el Valle de
Guadalupe tiene en promedio 600,000 visitantes anuales. Considerando el número de
visitantes se realizó el cálculo con la fórmula para muestreo infinito con un 95% de
confianza y un error admitido del 5%.
= = 384 ( 1 )
Z: Margen de confiabilidad (expresado por desviaciones estándar)
P: Probabilidad de que el evento ocurra (expresado por unidad)
Q: Probabilidad de que el evento no ocurra
e: Error de estimación (máximo error permisible por unidad)
Para la selección de los sujetos de estudio, debería de cumplir con las siguientes
características: visitantes regionales, nacionales o del extranjero; género Indistinto;
edad de 19 a 60 años; soltero o casado; que por lo menos hayan visitado en más de
una ocasión Valle de Guadalupe contratando servicios de tour operadora. El trabajo de
campo se realizó en diferentes casas vitivinícolas, en las que suelen llegar las agencias
que prestan el servicio.
96

RESULTADOS
Los resultados que se obtuvieron de la investigación, las preferencias y hábitos del
consumidor que contrata tour operador para los recorridos de Tijuana- Valle de
Guadalupe. En cuanto a los meses con mayor preferencia para visitar Valle de
Guadalupe son principalmente abril con 75.8% de encuestados, seguido el mes de
mayo con un 35.7%. Así mismo se obtuvo que octubre y noviembre son los meses con
menor frecuencia de visita esto con 4.9% y 4.4% de aceptación respectivamente. Con
respecto a la calidad del servicio recibido por la última agencia contratada, el 59.4% de
ellos comentó que el servicio es excelente, el 36.7% cataloga el servicio como bueno y
únicamente el 0.8% comentaron que el servicio que les ofreció la última agencia fue
pésimo.
En la figura 2 muestra la frecuencia de visitas al Valle en un año, el 58.1% de los
encuestados han asistido de 1 a 3 veces, el 26.3% de 4 a 6 veces, 6.5% de 7 a 9 veces
y el 9.1% más de 9 veces al año.
Figura 2: Frecuencia de visita al valle de Guadalupe
Fuente: Elaboración propia.
La mayor frecuencia de visitas al valle en un año es de 1 a 3 veces, por lo cual existen
áreas de oportunidad para los tours operadoras, y así aumentar el número de turistas
97

que regresen al destino. Asimismo, durante la visita a Valle de Guadalupe las personas
realizan distintas actividades, el 73.2% toma fotos durante el recorrido y contemplan el
paisaje, el 59.4% de las personas comentan que el platicar es una de las principales
actividades que realiza durante el recorrido. Algunas otras actividades desarrolladas
durante el viaje son comer, usar el celular y siendo la actividad con menos frecuencia el
usar Tablet o laptop esto con un uso únicamente del 10.7% de los encuestados (Figura
3).
Figura 3: Actividades realizadas durante el recorrido
Fuente: Elaboración propia.
Las actividades que realizan con mayor frecuencia los turistas es tomar fotografías,
seguida de contemplar el paisaje, por lo que se puede determinar que el turista desea
relajarse, tener contacto directo con la naturaleza. En la Figura 4, las personas que
realizan recorridos al Valle no siempre utilizan sus dispositivos móviles ya que el 26.6%
de los encuestados prefieren no usarlo, sin embargo, el 35.2% equivalente a 135
encuestados afirman que la razón de su uso es para compartir fotografías del recorrido,
el 25.8% únicamente utiliza el dispositivo móvil para tomar “selfies”, el 9.9% chatea con
amigos o familiares y únicamente 10 personas equivalente al 2.6% de los encuestados
revisa su correo durante el recorrido.
Figura 4: Actividad que realizan mediante el dispositivo móvil
98

Fuente: Elaboración propia.
De los visitantes que utilizan algún dispositivo móvil es para compartir fotografías del
recorrido, así como tomarse selfies, en este sentido para estos tipos de clientes se debe
de equipar los camiones de los tours con WIFI y conexiones eléctricas para cargar los
dispositivos móviles. En la Figura 5, medio de comunicación para recibir información de
los servicios del tour con mayor relevancia son las redes sociales con 78.1% lo clasifica
como muy importante, y en menor porcentajes las páginas web con 7.6%, seguido de
televisión con 5.2%, la radio con 4.4%, los medios impresos y espectaculares con 2.3%
cada uno.
Figura 5: Medios más convenientes para recibir información.
Fuente: Elaboración propia.
99

El medio de comunicación por el cual reciben y buscan información de los paquetes que
ofrecen los diferentes tours operadoras es en las redes sociales, por lo que en este
aspecto se debe de tener una persona que administre estos medios digitales. De
acuerdo a la Figura 6, se observó que para los encuestados el 94.8% comentaron que
la red social más utilizada para buscar información es Facebook, el 3.4% comentó que
no utilizan ninguna red social y el 1.8% restante utiliza ya sea Instagram, Twitter o
YouTube.
Figura 6: Red social por la cual suele buscar información.
Fuente: Elaboración propia.
El medio de transporte representa un factor relevante para los usuarios al momento de
utilizar un servicio de recorrido, es por ello, que en la Figura 7 se puede observar el
51.6% de los encuestados prefieren el camión como medio de transporte, seguido del
camión chico con una preferencia del 24% de encuestados, el 19.5% muestra
predilección por la Van, el 4.2% por la Mini Van y únicamente el 0.8% prefieren realizar
su recorrido en PartyBus.
Figura 7: Unidad móvil de mayor preferencia.
100

Fuente: Elaboración propia.
La unidad móvil que más les gusta a los visitantes para trasladarse de Tijuana al Valle
de Guadalupe es mediante un camión, por lo que, este tipo de turistas prefieren ir en
grupos grandes de personas y platicar. Al conocer cuál es el medio de transporte de
mayor preferencia para los visitantes al Valle de Guadalupe es importante identificar
cuáles son los servicios que los usuarios consideran que debe tener el medio de
transporte, de los 384 encuestados 278 confirmaron que sin duda el medio de
transporte que utilicen de preferencia debe de tener aire acondicionado que representa
el 72.4%, seguido de sanitarios con un 57.6% confirmaron que este es un servicio
indispensable al momento de utilizar el medio de transporte, con un 44% asientos
reclinables, seguido de audio y video con un 22.4%, con un 15.4% WI-FI y por último
con un 7.6% conexión eléctrica. Figura 8.
Figura 8: Servicios que requiere que estén disponibles en la unidad de transporte
utilizada durante el viaje.
101

Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos en la figura 9 de los servicios que le gustaría que fuera parte
del paquete del tour, indican que contar con un itinerario turístico es muy importante
para el 54.2% de los encuestados, así como ofrecer comida con un 45.8%, visitar
museos resulta muy importante para el 37%, seguido de los aperitivos con un 27.1% y
sólo un 7% comentaron que las rifas.
Figura 9: Servicios que le gustaría que fueran parte del paquete
Fuente: Elaboración propia.
En la siguiente Figura 10, se puede observar que el 70.1% de los encuestados
indicaron que los lugares a visitar es uno de los datos que debe estar disponible, un
51.8% contestó que las actividades a realizar durante el recorrido, con un 29.7%
considera los servicios que ofrecen las casas vinícolas como uno de los datos que
deben de estar disponibles.
Figura 10: Datos que deben estar disponibles en el itinerario de viaje.
102

Fuente: Elaboración propia.
En cuanto, a los servicios proporcionados por los guías de los tours, la mayoría de los
encuestados respondió que la información sobre vinos es muy importante representado
por un 64.1%, seguida de recomendaciones con 49.2%, posteriormente las
instrucciones con 36.2%, la historia con 30.7% y por último datos curiosos con 24%.
(Figura 11).
Figura 11: Servicios proporcionados por los guías turísticos durante el recorrido
Fuente: Elaboración propia.
La importancia que les dan los turistas a la información proporcionada por los guías de
los tours al Valle de Guadalupe, la mayoría de los visitantes especifica que la
información sobre vinos es muy importante ya que es un lugar vitivinícola, seguida de
las recomendaciones e instrucciones. En la siguiente Figura 12, se indica las
103

actividades que les gustaría se ofrecieran en el Valle de Guadalupe, con un 27.6%
Picnic, seguido del vuelo ultraligero con un 18.5%, el paseo en lancha con un 14.1%,
con menor interés el paseo en moto con 7.6% y por último con un 4.7% rappel.
Figura 12: Otras actividades de interés para realizar durante el recorrido
Fuente: Elaboración propia.
Las actividades que les gustaría a los turistas que se ofrecieran en algún paquete de los
tours es con mayor frecuencia el picnic, por lo que se recomienda destinar un área en el
Valle para los visitantes que desean esta actividad
CONCLUSIONES
Los servicios que requieren los visitantes durante el recorrido a Valle de Guadalupe, en
primer lugar, se definen por la disponibilidad de aire acondicionado, sanitarios y
asientos reclinables. Como segunda prioridad se destaca el servicio WIFI, audio, video
y la disposición de conexión eléctrica para recargar sus dispositivos electrónicos, en los
medios de transportes. Lo anterior, se relaciona con tipo de unidad de preferencia que
representa el autobús, seguido por el camión chico. De acuerdo con los resultados, se
recomienda prestar mayor atención en el servicio ofrecido en el mes de abril, mayo y
agosto, que corresponden a los periodos en que visitan en mayor frecuencia el Valle de
Guadalupe.
104

Aunado a lo anterior, dentro del recorrido los elementos que consideran más
importantes dentro del paquete es definir con claridad el itinerario turístico, incluir
comida y visita a museos, siendo con menor importante la inclusión de aperitivos y las
rifas que habitualmente ofrecen algunas agencias. Se sugiere innovar en paquetes
personalizados para satisfacer los diferentes tipos de clientes.
Las actividades que realizan durante el recorrido los visitantes se encuentran en mayor
preferencia tomar fotografías, contemplar el paisaje, platicar y consumir alimentos. Por
otra parte, las personas que utilizan su dispositivo móvil comparten fotografías del
recorrido, se toman selfie y con menor actividad se encuentra el chatear con amigos,
familiares y revisar el correo.
En lo que corresponde, a los medios que consideran más convenientes para recibir
información sobre los recorridos turísticos al Valle de Guadalupe prefieren las redes
sociales, seguido de consulta a las páginas web y en anuncios espectaculares. De esta
manera, la red social que más destacan es Facebook para esta actividad.
Un servicio que podría implementarse, a partir de los resultados obtenidos con respecto
a los medios de comunicación que utilizan las personas, es unificar una estrategia de
social media, que integre diversas redes sociales en las que puedan participar las
organizaciones interesadas, además de convertirse en un medio de difusión mediante
la generación de contenido de los visitantes, los cuales comparten sus experiencia con
la finalidad de atraer a más visitantes regionales, nacionales y del extranjero.
La metodología e instrumento de investigación puede adaptarse, para que pueda ser
utilizada en otras zonas del país que tengan un producto turístico similar al de Valle de
Guadalupe, con la finalidad de tomar decisiones que se traduzcan en la mejora del
servicio y satisfacción de los visitantes en relación con el costo del servicio y la
experiencia obtenida.
105

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107

La entrada de KIA Motors al mercado mexicano bajo un enfoque de
competitividad sistémica y sus implicaciones en la cuota de mercado
en las marcas líderes
Eric Israel Rios Nequis
RESUMEN
El artículo estudia el crecimiento del conglomerado asiático (Hyndiai-KIA) en México.
Particularmente, se evalúan los efectos de su crecimiento en el mercado, es decir la
forma en que afecta el crecimiento en ventas de las principales automotrices en México
por sus ventas. Asimismo, estudian las externalidades que fomentaron la entrada de un
nuevo competidor. Los hallazgos econométricos muestran que la empresa dominante y
su seguidora son las más afectadas por el crecimiento de la empresa. Sin embargo, las
compañías automotrices más pequeñas por sus ventas con más tiempo y experiencia
en el mercado inciden negativamente en mayor medida que las coreanas respecto al
crecimiento de las empresas más grandes en un contexto de competitividad sistémica.
Palabras Clave: Competitividad Sistémica, Empresa Dominante, Oligopolio, Industria
Automotriz, Cuota de mercado.
108

INTRODUCCIÓN
La industria automotriz ha experimentado fases de dinamismo competitivo con la
apertura comercial y las estrategias que se suscitan del comercio internacional. Los
anterior se traduce en la multi-localización de plantas, economías de escala, cadenas
globales de valor y los tratados de libre comercio, los cuales inciden en la decisión de
entrar a ciertos mercados, como México que su tamaño medido en ventas no es
despreciable y que sirve como medio para tener acceso a mercados de mayor tamaño
en ventas (Estadounidense y Canadiense).
El libre comercio ha permitido a países como México experimentar la competitividad con
la entrada de competidores asiáticos y europeos, como Honda, Toyota, Seat, Renault,
Peugueot. Recientemente, Hyundai y Kia entraron al mercado sin socios comerciales
en los meses de Mayo y Junio de 2014 y 2015, respectivamente (Hoyo, 2014 y Kogan,
2015).
Una de las razones de la entrada de Hyundai es compartir con KIA el ensamble de
algunos ejemplares en la planta de Pesquería Nuevo León (González, 2017), que como
se sabe es una empresa de conglomerado. La planta mencionada es la sexta ubicada
fuera de territorio coreano y representó una inversión de 3 mil millones de dólares. Con
la estrategia mencionada, la firma busca que un 80 por ciento de la producción sea
destinada para proveer a diversos países en la región, incluido Estados Unidos y otros
mercados de Latinoamérica (Índigo, 2016).
Por su parte, Solís (2012) menciona que la industria automotriz en México ha obtenido
avances importantes en la participación del contenido de las partes automotrices que
conforman el ensamble de un automóvil porque en 1970 el contenido nacional era de
cinco por ciento y éste se incrementó a 60 por ciento en 1976. Con la entrada en vigor
del Tratado de Libre Comercio con América del Norte, el contenido nacional de un auto
ensamblado en México puede tener un 50 por ciento, según el autor citado.
Recientemente, la producción de la industria automotriz creció a una tasa de 10 por
ciento al año desde la firma del Tratado de libre comercio (1993-2018) y el 41.5 por
ciento de los insumos para fabricar un auto son de contenido nacional (T21, 2018). De
109

2012 a 2018, la industria automotriz recibió 13700 millones de dólares. A pesar de los
esfuerzos de la actual administración estadounidense por disminuir la atractiva
tendencia de inversiones en el sector automotor, donde se construyeron cinco nuevas
plantas de 2012 a 2018, una de KIA Motors, una de NISSAN en alianza con DAIMLER,
otra de BMW y una más de la empresa FORD (Rodríguez, 2018).
La constante entrada de nuevas empresas a ensamblar autos en el mercado mexicano,
generó movimientos en torno a la concentración del mismo, que expresada por volumen
de unidades vendidas. De hecho, la cuota de mercado de las cuatro grandes o el índice
de concentración (Cr4) era 65.9 por ciento en Julio de 2015 para Nissan, General
Motors, Volkswagen y Toyota (AMDA, 2019). En Marzo de 2019, el Cr4 de las cuatro
líderes fue de 55.8 por ciento, donde Nissan registró el 21.7 por ciento de las ventas
totales por volumen, General Motors obtuvo lo propio (15.6 por ciento), Volkswagen
registró el 10.9 por ciento y el 7.6 restante correspondió a la japonesa Toyota (AMDA,
2019).
Sin embargo, la quinta posición pertenece a KIA Motors con el 7.2 por ciento según los
datos mensuales correspondientes a Marzo de 2019 que proporciona la Asociación
Mexicana de Distribuidores Automotores (AMDA, 2019). La empresa coreana que ha
logrado éxito en el corto plazo, si se toma en cuenta que obtuvo una cuota de mercado
1.3 por ciento a un mes de su llegada (Julio de 2015). Por su parte Hyundai (marca
socia) que tiene un año más (Mayo de 2014), respecto KIA obtuvo el 3.3 por ciento,
ostentando la décima posición.
Lo anterior conlleva a preguntarse lo siguiente: ¿En qué medida afecta el crecimiento
en ventas de marcas como KIA y Hyundai en la cuota de ventas por volumen de la
empresa dominante (Nissan)? En este sentido, el trabajo se cuestiona dos aspectos
adicionales: ¿Cuáles son los efectos asociados entre el crecimiento de KIA y Hyundai
sobre las cuotas de mercado por volumen en marcas seguidoras como General Motors,
Volkswagen y Toyota? En un contexto de economías de escala, diferenciación y
productividad en el comercio internacional.
110

El objetivo general del artículo consiste en determinar los efectos asociados de la cuota
de mercado de las marcas que conforman el conglomerado Hyundai-Kia en la
participación de la empresa dominante (Nissan). En particular, se busca examinar los
efectos asociados de otros competidores en la cuota de mercado de la líder o
dominante por sus ventas por volumen desde la entrada de KIA al mercado mexicano
(Junio 2015-Marzo 2019). Otro objetivo es evaluar las asociaciones entre el crecimiento
de Hyundai y KIA, respecto a la cuota de las seguidoras más grandes (General Motors,
Volkswagen y Toyota) en la industria automotriz mexicana. Por su parte, se busca
comparar la afectación asociada de las cuotas de mercado que conforman las marcas
del conglomerado coreano en la participación de las dos más grandes por sus ventas
(Nissan y General Motors).
La investigación busca probar que bajo un contexto de competencia oligopólica con
moderados niveles de concentración, economías de escala, diferenciación de producto
y externalidades suscitadas para incentivar la entrada de empresas extranjeras. La
entrada agresiva de competidores como KIA y Hyundai es esencial en la
desconcentración del mercado automotriz mexicano, especialmente en la cuota de la
empresa dominante (Nissan) y en la seguidora más grande (General Motors).
Consecuentemente, las seguidoras de menor tamaño tienen asociaciones negativas
menores por la entrada de competidores coreanos, donde Hyundai, tiene más
capacidad de desconcentrar que su homóloga KIA, lo que indica un éxito de corto plazo
en la búsqueda de un mercado automotriz más competitivo en términos de
concentración (ventas totales). Sin dejar de lado, las externalidades que facilitaron la
entrada del conglomerado coreano, buscando mayor competitividad en el mercado
(desconcentración).
Por otro lado, el artículo pretende probar que las marcas seguidoras marginales en una
estructura de competencia oligopólica tienen capacidad para desconcentrar el mercado
de la empresa dominante, es decir la entrada de nuevos competidores no es el único
elemento para desconcentrar, es decir, el crecimiento en la cuota de las competidoras
marginales es vital para fomentar la rivalidad y disminuir la concentración, como un
complemento adicional a la entrada de nuevas.
111

REVISIÓN LITERARIA
La competitividad sistémica se caracteriza y distingue por reconocer que un desarrollo
industrial exitoso que no se logra meramente a través de una función de producción en
el nivel micro, o de condiciones económicas estables en el nivel macro, sino también
por la existencia de medidas del gobierno y organizaciones privadas de desarrollo
orientadas a fortalecer la competitividad de las empresas, Además, la capacidad de
vincular las políticas meso y macro está en función de un conjunto de estructuras
políticas y económicas, así como de un conjunto de factores socioculturales y patrones
básicos de organización, que se ubica en el nivel meta (Esser et al, 1994 y 1996;
Narváez et al, 2008).
En síntesis, Esser et al, (1996) mencionan que la competitividad es el resultado y el
producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre distintos actores, como
el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de
una sociedad. Según la CEPAL (2001) plantea que la competitividad es sistémica al
menos por tres razones: a) Una empresa en general no es competitiva por sí misma,
especialmente sino cuenta con un centro de apoyo de proveedores, o servicios
orientados a la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La
competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. b) Un entorno que
favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema nacional de normas,
reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean el
comportamiento de las empresas. c) El Estado tiene un papel decisivo en el momento
de definir el desarrollo industrial y la restructuración productiva del país (Narváez et al,
2008).
Las ideas anteriores hablan de la competitividad nacional o industrial en un país. Sin
embargo, hay analistas que conceptualizan el término de competitividad internacional
(CI) y la vinculan a la productividad, al ingreso y calidad de vida. Scott conceptualiza a
la CI, como la capacidad de producir, distribuir y proveer el servicio de los bienes a la
economía internacional en competencia con los bienes y servicios producidos en otros
países, y hacerlo de forma que aumente el nivel de vida (Scott y Lodge, 1985:14-15).
Otros incorporan el progreso técnico y la definen como la capacidad de un país para
112

sostener y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar
simultáneamente el nivel de vida de su población. Esto exige el incremento de la
productividad y, por ende, la incorporación de progreso técnico (Fajnzylber, 1988).
Otros confirman la postura y añaden que la calidad de vida debe ser sostenible, porque
se define como la habilidad de producir bienes y servicios que conozcan la prueba de
los mercados internacionales. Al mismo tiempo que los ciudadanos obtengan un
estándar de vida que aumente y sea sostenible (Tyson, 1992). Finalmente, otros
estudiosos la vinculan con el crecimiento económico de los socios participantes porque
la CI es el grado por el cual un país, en un mundo de mercados abiertos, produce
bienes y servicios que satisfagan las exigencias del mercado y simultáneamente
expande su PIB y su PIB per cápita al menos tan rápidamente como sus socios
comerciales (Jones y Teece, 1998).
Es importante mencionar que la teoría del comercio internacional asume que la
competencia es imperfecta. En este sentido, los planteamientos porterianos se basan
en la economía industrial (Ma, 2000 y Bridoux, 2004). Utilizando el enfoque estructural,
el marco de análisis (modelo de cinco fuerzas) cuya función última es explicar la
sostenibilidad de las ganancias en contra de la negociación y de la competencia directa
e indirecta (Ma, 2000), es decir las estrategias buscan un desempeño superior que se
traduce en supremacía. Para algunos analistas, como Conner (1991) la organización
industrial de Porter enfatiza en el ejercicio del poder de mercado y las rentas
monopólicas como recursos de desempeño. Por tanto, se asume que la supremacía es
similar a poder de mercado y por tanto la competencia es imperfecta, como se ha
planteado hasta el momento. Este último elemento es denominado, como la rivalidad
entre las compañías, donde para Bridoux (2004), la acumulación de recursos
dependerá de la estrategia. Esta rivalidad forma parte del diamante de Porter (1990), el
cual postula que si hay empresas competitivas, se estimula la creación y la mejora de la
ventaja competitiva.
Para Porter (2008), la rivalidad es inversamente correlacionada es decir al aumentar la
mencionada, las utilidades de la industria descienden. Por tanto, el grado en el cual la
rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad
113

con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual
compitan. Para el analista teórico, la rivalidad es más intensa cuando hay varios
competidores y son aproximadamente iguales en tamaño y potencia. Esto significa que
debe haber dominancia para preservar ganancias no despreciables. Por tanto, el autor
enfatiza, que si no hay una empresa líder, las prácticas deseables para un sector como
un todo no se cumplen (Porter, 2008). Por tanto, es posible asumir un patrón de
competencia imperfecto, como el monopolio u oligopolios, tal y como se mencionó en
líneas anteriores respecto al poder de mercado, las ganancias están correlacionadas
con el poder de mercado.
El enfoque sistémico tiene planteamientos interesantes respecto a los factores que
fomentan la competitividad porque retoman los planteamientos de Porter y los
enriquecen. Esser et al, (1996) fundamentan su análisis en la teoría de la ventaja
competitiva y pasan a considerarla: ventaja competitiva sistémica, en ésta incorporan,
no sólo los elementos estudiados por Porter, sino porque toman en consideración
factores socioculturales y ambientales (Gracia, 2008).
El modelo teórico del enfoque sistémico y su contexto en la industria automotriz
mexicana
El modelo de competitividad sistémica habla de diversos niveles que componen la
ventaja competitiva. Uno de ellos es el meta nivel, donde intervienen los valores
socioculturales, escala de valores, patrones básicos de organización política, jurídica y
económica, capacidad estratégica y política (Figura 1). En el nivel macro, su ubican las
políticas monetarias, fiscales, de competencia, la cambiaria y de comercio. Por su parte,
el nivel meso contiene físicamente la política infraestructura, educativa, tecnológica, de
medio ambiente, regional, de selección de importaciones y exportaciones. Finalmente,
en la parte micro, se encuentran las estrategias empresariales, las capacidades de
administrativas o gestión (desarrollo, producción y comercialización), innovación,
logística internacional e interacción entre proveedores y distribuidores.
Para fines del presente artículo, se describirán los elementos que rodean el ámbito de
competencia automotriz en México, específicamente para el caso KIA Motors, la forma
114

en que llegó, sus negociaciones con el gobierno, el estado de Nuevo León y un análisis
de los encadenamientos con sus posibles socios en la región. La examinación
comienza con el desempeño de KIA en cuestiones de competitividad para después
explicar las formas en que entró a México y los factores que intervinieron en el mismo.
Figura 1. Factores que determinan la competitividad sistémica
Fuente: Esser et al (1996)
Dentro del análisis de la competitividad, hay críticas respecto a la postura que debe
tener el gobierno en torno a la competitividad. Porter (1990) menciona que el gobierno
es un facilitador mas no un interventor directo de la competitividad de un país. En este
sentido, distintos estudiosos postulan que las actividades del gobierno deben ser
reconsideradas puesto que son más activas. Analistas como Rugman (1991), quien
incluye al gobierno como elemento determinante dentro del diamante de la
competitividad Porteriano, al cual le llama Pentágono de la competitividad. Para el
analista, los cuatro elementos del diamante Porteriano tiene posibilidad de afectarse por
la intervención gubernamental, tipificándola como una condición exógena. Sin embargo,
no se cuestiona la forma en que los cuatro elementos del diamante pueden afectar al
gobierno mismo (Lombana y Rozas, 2009).
115

Otros analistas proponen incluir no solo políticas gubernamentales agregadas (como la
monetaria, la fiscal, entre otras), sino también políticas específicas en determinados
sectores industriales, lo que se conoce como mesopolíticas, regionales o sectoriales; de
esta forma lo que antes era una variable exógena al modelo se tiene que endogenizar
(Altenburg, Wolfgang y Meyer, 1998; Lombana 2006; Lombana y Rozas, 2009), que se
pueden apreciar en la figura 1. De hecho, Altenburg et al (1998) proponen añadir el
parámetro regional (desarrollo de infraestructura) dentro del nivel Meso en el modelo
sistémico de la competitividad. De acuerdo con estos autores, las actividades del
gobierno en este punto son vitales para el desarrollo de la competitividad en la cohesión
social que las mencionadas pueden crear. Esto se define, como la forma en que el
poder es efectuado o ejercido para la gestión de los recursos sociales y económicos
para el desarrollo del país. Estos planteamientos, los desarrollaremos en los próximos
párrafos.
El resultado de la cohesión social es reflejado en las acciones en las acciones que
emprenden varias empresas para cooperar y competir en un espacio geográfico; esta
cohesión al interior de la región puede generar clusters, en la medida en que las
empresas se agrupan en una industria específica (Lombana y Rozas, 2009). Según la
corriente sistémica, los pilares e ideas donde se sustenta el ambiente meso-económico,
se vinculan los niveles macro y micro en la estructura industrial, las exportaciones,
importaciones regionales, la infraestructura, el medio ambiente, la tecnología, la
educación y el trabajo (Lombana y Rozas, 2009).
La llegada de KIA Motors bajo un enfoque sistémico
La presente subsección está encaminada a explicar desde un enfoque sistémico los
factores que han detonado la competitividad a escala nacional en la industria automotriz
mexicana y las acciones y atractivos que propiciaron la entrada de KIA Motors a
México.
Nivel Meso y Macro
116

México es un país que desde el modelo de sustitución de importaciones y el desarrollo
de estabilizador ha funcionado como receptor de inversión. De hecho, las compañías
Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, Volkswagen y Vehículos automotores de
México tenían 21 plantas armadoras, 17 dedicadas a la construcción y 4 destinadas a la
fabricación de motores de vehículos, donde para 1970, la cantidad plantas sumaron 27,
donde se ubicaron en el centro y norte del país (Solis, 2012).
En ese periodo, el contenido nacional de los vehículos fue aumentando de 5 por ciento
en 1970 a 60 por ciento en 1976. Esto fue resultado, de los acuerdos que tenían las
compañías de ampliar sus importaciones de partes automotrices, compensándolo con
la exportación de autos terminados porque por bastante tiempo las empresas no podían
cumplir con el decreto gubernamental que establecía como contenido mínimo nacional
de 60 por ciento en vehículo (Solis, 2012). De hecho, se importaron 1546 millones de
pesos en autopartes para 1965 y aumentó a 4109 millones de pesos en 1975 y fue
hasta 1990 donde el gobierno impulsa el Decreto para el Fomento de Modernización de
la Industria Automotriz reduciendo a 36 por ciento el contenido obligatorio nacional y
con la firma del Tratado del Libre Comercio, el contenido nacional aumentó a 50 por
ciento (Solis, 2012).
Entre los esfuerzos que trajo las autoridades acordaron en el tratado del libre comercio
fue que las tarifas arancelarias fueron reducidas a la mitad, la tarifa de importación se
redujo de 20 a 10 por ciento, eliminándose en 2004, las desgravaciones en torno a las
autopartes fueron eliminadas a 10 años de la firma del tratado, la tasa arancelaria de
autopartes, se redujo a 3 por ciento en 1998. Se redujo de 1.75 a 0.8 el factor de
compensación de la balanza comercial, con lo cual las compañías manufactureras
instaladas en México pudieron acelerar el ritmo de sus importaciones (Vicencio, 2007).
En lo que concierne a Corea del Sur y México, establecieron un grupo de expertos para
fortalecer las relaciones económicas bilaterales, el cual fue integrado por expertos de
los gobiernos, empresarios y académicos para analizar temas de gobierno, cooperación
económica, como el acceso a mercados de bienes y servicios, ya que México es el
socio principal en comercio de América Latina para Corea del Sur (Rodríguez, 2016).
117

Dentro de los elementos de política que influyeron en la entrada de KIA Motors, son los
tratados de libre comercio con América del Norte y la Alianza del Pacífico, ya que entre
estos dos tratados se genera un corredor en toda América para lograr buscar la
penetración de sus carros en todo el continente, según una entrevista aplicada Soom
Nam Lee (Hernández, et al, 2017).
Entre los elementos destacables de políticas es la simplificación de los trámites
aduaneros, la mejora en la infraestructura de los puntos fronterizos, la alineación de
estrategias logísticas, transporte, diseño de puertos, carreteras, cruces fronterizos que
se planean coordinadamente entre Estados Unidos, Canadá y México (Hernández et al,
2017).
Es importante mencionar que durante el periodo presidencial de Felipe Calderón, la
posibilidad de acuerdos mediante un tratado de libre comercio con Corea del Sur fue
desechada después de dos reuniones previas en la búsqueda de dicho acuerdo. No
obstante, el acuerdo entre KIA y el gobierno de Nuevo León datan de 2010 a 2015 es
decir durante la gestión de Rodrigo Medina, apoyándose en el Plan de Desarrollo
Estatal de la entidad y la reapertura de negociaciones durante el sexenio de Enrique
Peña Nieto. (Vázquez y Villegas, 2016).
En lo que concierne a derechos y obligaciones con el Estado, se mencionan las más
relevantes, donde se esperaba un total de 14 mil empleos y 56 mil indirectos, derivado
de la magnitud de la operación, el gobierno otorgó el 100 por ciento del pago de
impuesto sobre nómina de 2014 a 2018. Asimismo, se solicitó la exención del pago
sobre el impuesto predial por 5 años en un 100 por ciento, el 100 por ciento del pago
como contribución del 7 por ciento sobre el valor del inmueble donado por Fidecitrus, el
100 por ciento de reducción en el permiso de construcción y el 100%en el pago del
impuesto sobre la adquisición de inmuebles, sumando que la donación del terreno
estaba valuada 186.4 millones de pesos (Hernández et al, 2017).
En la nueva administración del gobernador Jaime Rodríguez (Octubre 2015-Octubre
2021), se pactó un acuerdo para KIA y sus proveedores, como reducción del pago
118

predial en un 50 por ciento por 5 años, el 5% del impuesto sobre nóminas (95%
exención), donación de terrenos para los proveedores KIA (Hernández et al, 2017)
Nivel Meta
En lo que concierne a Nuevo León, como Estado tiene diversos elementos que lo marca
como competitivo porque cuenta con once subestaciones de energía eléctrica, reservas
acuíferas, servicios de drenaje, infraestructura en telecomunicaciones (Vázquez y
Villegas, 2016). Por su parte, el Estado de Nuevo León es la tercera entidad federativa
con mayor captación de inversión extranjera directa porque recibe el 20 por ciento del
total, según una evaluación elaborada por el Banco Nacional de México (Hernández et
al, 2017).
La entidad mencionada cuenta con una población que posee altos niveles educativos,
según información propia del Estado, porque el 20 por ciento de la población mayor a
18 años cuenta con estudios de educación superior, donde se ubican universidades
reconocidas a nivel nacional e internacional lo cual se refuerza los planteamientos de
profesionistas altamente capacitados (Hernández et al, 2017). De hecho, universidades
como el Instituto Tecnológico de Monterrey, están buscando adentrarse en la cultura de
la empresa coreana con programas de intercambio cultural y organizacional con
alumnos de la Escuela de Negocios, donde se les muestra la complejidad de la
industria automotriz, así como las operaciones de negocios (Vázquez, 2018).
En torno a lo que concierne al intercambio cultural, se ubican 200 empleados coreanos
trabajando en Nuevo León, ya que las nuevas inversiones están asociadas a
movimientos migratorios, 50 trabajan en KIA y 150 en las empresas proveedoras y
enviará a 260 empleados mexicanos a capacitarse a Corea, donde la inversión por
trabajador ascenderá a 150 mil pesos cada uno (Ordaz, 2016).
Por su parte, los encadenamientos internacionales son importantes para Nuevo León
porque a tres cuatro años de la entrada de KIA, un reconocido proveedor de partes
eléctricas entró al mercado (LS Automotive) con una planta en la entidad para
abastecer operaciones de negocios a América del Norte, entre los que destacan,
119

Susuki, KIA, Hyundai, Honda, Nissan, Toyota y Mazda como clientes y donde se
generarán 100 mil empleos (Hora Cero, 2019).
Nivel Micro
Uno de los elementos a destacar en la industria automotriz, son las cadenas de valor.
En un contexto de comercio internacional, los encadenamientos globales han tomado
bastante importancia. De hecho, la industria mexicana ocupa el lugar seis en
producción a escala mundial en 2015 con un monto de 82 mil millones de dólares
anuales y se tiene pronosticado que ocupe el lugar cuarto para 2020 con un valor de
100 mil millones de dólares (Solis, 2016).
Las constantes inversiones buscan encadenamientos. Es verdad que en los procesos u
operaciones de negocios conllevan el aseguramiento en el abastecimiento de
componentes claves con proveedores del país de origen. Sin embargo, México tiene
una estructura de apoyo importante porque actualmente en Nuevo León existen más de
1500 empresas que otorgan servicios a las armadoras (Vázquez y Villegas, 2016). En el
estudio automotriz de la Organización Internacional de Constructores Automotrices, los
resultados revelan que solamente en el estado de Nuevo León se encuentra el 30% de
las empresas de autopartes de todo el país, por tal motivo, se espera que con la llegada
de la armadora KIA Motors a la localidad se beneficien cerca de 300 empresas locales
de manufactura, proveeduría del sector automotriz, que pueden ofrecer sus productos
(Vázquez y Villegas, 2016). Entre sus principales industrias destacan industrias del
vidrio, empaque, metalmecánica, fibras sintéticas, productos cerámicos, químicos, fibras
sintéticas (Hernández et al ,2017).
En Nuevo León, las pequeñas y medianas empresas se dividen en proveedores de
cuarto nivel, que se dedican a proveer acero, plásticos y pintura. Consecuentemente,
los proveedores de tercer nivel que se enfocan a la producción de estampados y piezas
fundidas, las de segundo nivel, se ubican las que fabrican componentes como
indicadores y las de primer nivel que manufacturan sistemas, módulos, asientos,
tableros y sistemas de frenos (Vázquez y Villegas, 2016). Según Hernández et al (2017)
hay seis empresas de autopartes automotrices que cumplen con los estándares de
120

calidad más altos, como Dirona, Metalsa, Nemak, Axa-Yazaki, Carplastic y Denso, los
cuales poseen estándares como el QS9000, ISO 14000 y el ISO 9001.
Respecto a los rivales, se ubican a las cuatro más grandes que son Nissan, General
Motors, Volkswagen y Toyota que tienen el 21.5, 15.4, 10.3 y 7.8 por ciento de las
ventas totales por volumen en el mes de marzo 2019 (AMDA, 2019). Por otra parte, se
ubica otro grupo conformado por Honda, Mazda, Chrysler y Ford que tienen una
participación de 6.3, 4.9, 4.6 y 4.6 por ciento de la venta total por volumen. Finalmente,
se ubican otros rivales con menor participación como Susuki, Renault, Seat, Mitsubishi,
Peugueot y BAIC que cuentan con el 2.2., 2.1, 1.9, 1.3, 0.8 y 0.3 de las ventas totales
por volumen y como se mencionó en líneas anteriores KIA y Hyundai (7.3 y 3.4 por
ciento).
METODOLOGÍA
El enfoque de investigación es cuantitativo, el cual posee un alcance correlacional
donde se aplica un método de análisis, que es el modelo de regresión de corte
transversal. El trabajo comprende de cuatro modelos econométricos para probar la
hipótesis planteada. La información se obtuvo de la cuota mensual de vehículos ligeros
que proporciona la Asociación Mexicana de Distribuidores Automotores (AMDA) de
manera mensual.
Los cuatro modelos de corte transversal contienen la cuota de mercado expresada en
porcentajes por volumen, respecto a las ventas totales de los fabricantes de vehículos
ligeros en México que comercializan productos estándares, tales son los casos, de
Nissan, General Motors, Volkswagen, Toyota, Ford, Chrysler, Mazda, Honda, Seat,
Susuki, Renault, Peugueot, Hyndai y Kia (Tabla 1). No se incluyen marcas de lujo como
BMW, Audi, Jaguar, Mercedes Benz, entre otras porque se enfocan a otros segmentos
y no representan más del 10 por ciento de la venta por volumen en México. El periodo
de análisis comprende como primera fecha la entrada de KIA a México, donde registró
su primera cuota de mercado en la AMDA (Julio de 2015) a Marzo de 2019, fecha del
último reporte publicado por el organismo mencionado.
121

Tabla 1. Características de las variables que conforman los modelos
Variable Descripción Naturaleza
HYUNDAI Cuota de mercado expresada en % Numérica
KIA Cuota de mercado expresada en % Numérica
FORD Cuota de mercado expresada en % Numérica
CHRYSLER Cuota de mercado expresada en % Numérica
MAZDA Cuota de mercado expresada en % Numérica
HONDA Cuota de mercado expresada en % Numérica
PEUGUEOT Cuota de mercado expresada en % Numérica
RENAULT Cuota de mercado expresada en % Numérica
SEAT Cuota de mercado expresada en % Numérica
SUSUKI Cuota de mercado expresada en % Numérica
V.W Cuota de mercado expresada en % Numérica
G.M Cuota de mercado expresada en % Numérica
NISSAN Cuota de mercado expresada en % Numérica
TOYOTA Cuota de mercado expresada en % Numérica
Fuente: Elaboración propia
Los modelos de regresión abarcan 45 periodos (meses), se toman como observación
(45 elementos de análisis) para poder cruzar las variables y construir el modelo de
regresión transversal. Las variables no se transforman en logaritmos, es decir, el
modelo se ejecuta en niveles donde las variables son de carácter discontinuo. Como se
mencionó, el alcance del modelo es asociativo porque se busca entablar efectos
porcentuales asociados en la variable al cambiar en una unidad los regresores o
variables independientes.
Las especificaciones de los modelos son las siguientes:
122

RESULTADOS
Los cuatro modelos tienen varianza homogénea de los errores, distribución normal,
moderada colinealidad y correcta especificación, lo que indica validez estadística de los
modelos (Revisar Anexo, Tabla 2 y 3). Los criterios de Akaike y Bayesiano indican que
la regresión correspondiente a Toyota es el ejemplar con mayor precisión (42.62 y
67.91 cada uno), respecto sus homólogos que están función de Nissan (66.02 y 91.31
respectivamente), General Motors (73.17y 98.47) y Volkswagen, el cual obtuvo un
criterio de 76.66 y 101.96 (Revisar Anexo, Tabla 2).
La regresión aplicada a Nissan muestra un coeficiente de determinación de .9555, es
decir el 95.55 por ciento respecto a la variación de la cuota de mercado para la marca
líder está asociada las cuotas de los rivales que integran el modelo. Los resultados
indican que las cuotas de Peugueot y Susuki no fueron significativas, mientras que la
participación de Honda fue significativa al 95 por ciento y las demás al 99 por ciento.
Las automotrices que más afectan a la cuota de Nissan son Hyundai, Seat, Renault y
Mazda porque al aumentar en unidad la participación de mercado de las mencionadas,
la cuota correspondiente a Nissan disminuirá en 1.82, 1.84, 1.79, 1.53 y 1.48 unidades.
Consecuentemente, al ascender una unidad la cuota de Toyota, Ford, General Motors,
Kia, Volkswagen, Honda y Chrysler, la homóloga correspondiente a Nissan descenderá
en .96, .83, .83, .79, .62, .41 y .40 unidades (Revisar Anexo, Tabla 2).
Por su parte, la tabla 2 (Sección de Anexo) indica que el modelo econométrico
enfocado a General Motors (G.M) tiene una r cuadrada de .9687. En otras palabras, el
96.87 por ciento de la variación en la participación de mercado para G.M está asociada
a las variables que conforman el modelo. Las estimaciones muestran que al
incrementarse en una unidad la cuota de compañías como Peugueot, Seat, Hyundai.
Mazda, Renault y Toyota, la participación de G.M tendrá un declive asociado de 3.69,
1.89, 1.83, 1.54, 1.53 y 1.04 unidades. Por otro lado, el crecimiento en una unidad la
123

cuota de competidoras, como Nissan, Kia, Volkswagen, Honda y Chrysler, la cuota
decrementa en .98, .90, .90, .78, .65 y .47 unidades (Todas las variables fueron
significativas al 99% con excepción de Peugueot que es válida al 95% y Susuki que no
fue significativa).
La regresión que concierne a Volkswagen (V.W) tiene un coeficiente de determinación
de .8950. Lo anterior significa que el 89.50 por ciento de la variabilidad en la
participación de V.W es explicado por los regresores del modelo. Los efectos asociados
indican que al crecer en una unidad las cuotas de Hyundai, Mazda, Seat, Toyota y
Renault, la participación de mercado que corresponde a V.W experimentará un declive
en 1.68, 1.59, 1.54, 1.06 y 1.0 unidades cada una (Revisar Anexo, Tabla 2). Otros
competidores, como General Motors, Kia, Nissan, Ford, Honda y Chrysler afectan en
menor medida a la empresa analizada, porque al aumentar en una unidad la
participación de las mencionadas, la participación de V.W decrecerá en .84, .81, .78,
.71, .56 y .38 unidades (Las cuotas de Peugueot y Susuki, no son significativas,
mientras que la correspondiente a Renault es válida al 90%, Seat al 95% y las demás al
99 por ciento).
Finalmente, el modelo aplicado para Toyota posee una r cuadrada de .8563, es decir el
85.63 por ciento de la variación en la cuota de la empresa japonesa está asociada a las
variables que componen la regresión. Los resultados indican que al crecer una unidad
en la participación de Pegueot, Seat, Renault y Hyundai, la cuota de la compañía en
cuestión, disminuirá en 2.23, 1.23, 1.04 y 1.02 unidades. Consecuentemente, otras
automotrices afectan en menor medida, porque al ascender en una unidad la cuota de,
Mazda, Nissan, Ford, General Motors, V.W, Kia y Chrysler, la participación de Toyota,
declinará en .89, .57, .56, .53, .50, .48 y .24 unidades, según el cuadro 8 que se ubica
en el Anexo (Todas las variables fueron significativas al 99 por ciento, excluyendo
Peugueot y Chrysler que fueron al 95 por ciento, Susuki, y Honda no fueron
significativos).
Los efectos asociados de la cuota registrada por Hyundai y Kia inciden negativamente
en mayor medida sobre la cuota de la empresa más grande y en la primera compañía
124

seguidora (la suma de las dos cuotas asociadas en el primer modelo de regresión es de
2.61 unidades para Nissan y de 1.94 unidades para General Motors), respecto a sus
pares ubicadas en menor posición (Volkswagen 2.49 unidades y 1.50 unidades para
Toyota), lo que indica una mayor afección en la líder, aunque es menor la afección en la
seguidora principal. La suma grupal es mayor (4.55 unidades) respecto a la suma de
Volkswagen y Toyota (3.99 unidades), lo que confirma la hipótesis respecto a que la
líder y su seguidora más cercana, la cuales tienen mayor afección respecto a la tercera
y cuarta, visualizando que la entrada de competidores afecta a las más grandes en
México (Anexo, Tabla 2).
CONCLUSIONES
La investigación concluye que la competitividad es un elemento de estudio complejo
porque la industria automotriz obedece a una estructura oligopólica, donde hay una
empresa dominante. Sin embargo, se aprecia que al entrar nuevos competidores
agresivos como KIA y Hyundai, estos tienen la capacidad de desconcentrar mercado
principalmente a la empresa líder y a su principal seguidora. Sin embargo, la
competitividad misma se logra en mayor medida cuando las empresas establecidas con
menores participaciones crecen por sus ventas, lo que invita a reflexionar sobre la
intensidad de la rivalidad en la industria. Sin dejar de lado que hay externalidades que
facilitaron la entrada del conglomerado para tener mercados más equilibrados,
confirmando que la competitividad es sistémica y no necesariamente es explicada por
las estrategias empresariales. Si no por las fuerzas o elementos del modelo de
competitividad sistémica.
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La diferenciación mediante el valor de la marca y la estrategia multimarcas como
ventaja competitiva en un mercado segmentado: El caso automotriz en México
Eric Israel Ríos Nequis,
Jackeline Hernández Bejarano
Miguel Ángel Jaimes Valdéz
RESUMEN
El presente trabajo describe y evalúa las características de la estructura de mercado de
la industria automotriz mexicana desde una perspectiva generalizada y particular,
basada en segmentos de mercado. La evidencia indica que posee altos niveles de
concentración respecto a un análisis generalizado. Asimismo, se evalúan estrategias
orientadas al fortalecimiento y crecimiento de la marca para determinar sus
asociaciones con la participación y así determinar si es una herramienta útil para
obtener ventaja competitiva en un mercado diferenciado y altamente segmentado como
la industria automotriz mexicana. Los resultados muestran que la estrategia
multimarcas está asociada positivamente a cuota de mercado en casos donde las
ventas son grandes y los competidores son vastos. En este sentido, se aportan
reflexiones valiosas para los tomadores de decisiones para diseñar una estrategia de
diferenciación en mercados segmentados.
Palabras Clave: segmentación de mercados, industria automotriz, marcas.
129

INTRODUCCIÓN
La industria automotriz con la entrada de competidores en un contexto de
competitividad y libre comercio, ha experimentado desconcentración de mercado. Por
ejemplo, antes de la entrada de KIA Motors y Hyundai al mercado mexicano, la cuota
de mercado correspondiente a las cuatro empresas líderes (Nissan, General Motors,
Volkswagen y Toyota) era de 63.1 por ciento, respecto a las ventas totales por volumen
en México. No solamente, las empresas mencionadas han entrado al mercado
mexicano. Recientemente, las automotrices chinas, como BAIC y JAC han entrado al
mercado nacional. Como resultado de lo anterior, el índice de concentración Cr4 para
las empresas líderes es de 52.9 por ciento, es decir, el indicador ha disminuido 10.2
puntos porcentuales del periodo (Junio-2015, Mayo-2019). Por su parte, el índice de
concentración Herfindahl registro un total de 1389 puntos, es decir una concentración
moderada para el periodo Junio-2015. Sin embargo, el índice obtuvo 996.5 puntos en
Mayo de 2019. Lo anterior permite, pensar que la industria es competitiva desde una
perspectiva generalizada porque la entrada de competidores y la rivalidad
(competitividad) entre ellas, permite que las empresas líderes dominen menos las
ventas totales por volumen. Sin embargo, es conocido que la industria está altamente
fragmentada, es decir, las estrategias y competitividad misma ha permitido que el
mercado se clasifique en diversos segmentos y marcas.
Lo anterior invita a reflexionar y plantearse las siguientes preguntas: i) ¿Cuál es el nivel
de concentración por segmento?, ii) ¿En qué segmentos la estrategia multimarcas está
asociada al crecimiento en ventas?, iii) ¿Qué características tienen los segmentos
donde la estrategia está asociada al crecimiento? iv) ¿Qué asociación existe entre
poder mercado y la cantidad de marcas como indicador de competitividad en la
industria automotriz mexicana?
El trabajo de investigación contiene los siguientes objetivos de investigación. Desde una
perspectiva general es examinar la concentración y el liderazgo de las distintas
compañías y marcas automotrices en los distintos segmentos de mercado en México.
En particular, se busca evaluar si la diferenciación mediante cantidad de marcas está
asociada a la cuota de mercado como fuente de ventaja competitiva. Otro objetivo no
130

menos importante, es analizar las características que tienen los segmentos donde la
estrategia multimarcas es efectiva por cuotas de mercado en la industria automotriz
mexicana. Finalmente se pretende medir la asociación entre poder de mercado e
indicadores de competitividad como cantidad de marcas y competidores
La investigación pretende probar que en un contexto de segmentación y diferenciación
de mercado. La estrategia multimarcas es una ventaja competitiva mediante cambios
positivos en la cuota de mercado en casos donde los mercados son grandes por sus
ventas en volumen y con una alta cantidad de competidores en el segmento. De esta
forma dominan el mercado, capitalizando sus marcas (brand equity) y amplían su
portafolio empresarial.
Finalmente, se busca demostrar que la competitividad en la industria automotriz no
debe ser analizada únicamente en función de la concentración económica desde una
perspectiva generalizada. Puesto que bajo un enfoque basado en segmentos de
mercado, la fragmentación permite visualizar mayores niveles de concentración y una
vasta cantidad de marcas como indicador de diferenciación, donde la concentración
está asociada negativamente a la cantidad de marcas y competidores.
REVISIÓN LITERARIA
Es planteado y conocido teóricamente que la administración estrategia desde una
perspectiva Porteriana, tres formas de formular estrategias. Estas son liderazgo en
costos, enfoque y diferenciación (Porter, 1980) y éstas pueden generar ventaja
competitiva que se traduce en un desempeño superior (Porter, 1985). Para el analista
citado, una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de
establecer una diferencia que pueda mantener (Porter, 1996).
Dentro del análisis de las estrategias, Porter (1980) indica que la diferenciación permite
a las empresas alejarse de una competencia en precios, porque pueden establecer
precios más altos. En este sentido, el teórico plantea un elemento no citado en sus
obras, la rentabilidad aritmética superior que es resultado de entregar mayor valor a los
clientes o un valor comparable. El primero se traduce en precios altos y el segundo
ofrecer costos unitarios más bajos (Porter, 1996).
131

Según el, los costos se generan por la realización de actividades, mientras que la
ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más
eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por
la elección de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, las
actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la
desventaja total es el resultado de todas las actividades de una empresa (Porter, 1996),
es decir los resultados de la diferenciación dependen de la forma en que la empresa
aplique dichas estrategias. En este contexto de la generación de valor, los analistas del
marketing mencionan que la marca puede y debe ser el factor determinante, diferencial
e inimitable para crear y agregar valor a productos, servicios y empresas con y sin
ánimo de lucro, donde La acertada administración o gestión de las marcas se
fundamenta y logra su función/misión en las dimensiones que conforman la equidad de
marca (Escobar, 2000). En otras palabras, el conjunto de actividades y estrategias
envueltas en el cuidado de la marca, conformarán lo que se le denomina brand equity
equidad o capital de marca.
En lo que concierne a la diferenciación, se ubican planteamientos de actividades que se
ejercen para desarrollar activos de mercadotecnia y el desempeño financiero de la
empresa (Rust et al, 2004), asociando marcas y la ventaja competitiva para las
empresas que las poseen. Como resultado, es aceptado que las marcas son un activo
intangible que contribuye al desempeño de la compañía (Sullivan, 1998; Capron y
Hulland, 1999; Ailawadi, Lehmann y Neslin, 2001). De hecho, las empresas de
consumo comercializan una amplia gama de marcas (es decir tiene un portafolio de
marcas) y toman decisiones estratégicas de unidades de negocio acerca del activo
intangible o el portafolio de marcas (Dacing y Smith, 1994; Laforet y Sanders, 1999;
Aaker, 2004).
Dentro de las estrategias mercadológicas, el administrador puede contar con tres
opciones fundamentales: i) marcas nuevas, ii) extensión de marca y iii) marcas
múltiples. La última estrategia en mención sirve para introducir muchos productos
dentro una categoría de productos (Pride, 2000). Por tanto, un negocio que implementa
una estratega de múltiples marcas consigue ganar lugares más amplios en los estantes
132

o canales de distribución, dejando menores plazas o lugares a sus competidores.
También permite tomar ventajas en diferentes secciones (segmentos) de mercado y
obtener saturación de los mismos. Está es un práctica común en la industria automotriz
(Morgan y Rego, 2009).
Lo anterior permite establecer una asociación entre segmentación de mercados y
diferenciación de productos. Al igual que como se mencionó, segmentar mercados
permite alejarse de los competidores y no ser imitado fácilmente.
Estrategia multi-marcas en el portafolio de la compañía
La literatura indica que hay tres aspectos fundamentales en la gestión del portafolio de
la empresa: i) El alcance que puede tener la cantidad de marcas que pertenecen a la
empresa, ii) La competencia entre las marcas del portafolio y que están enfocadas a los
mismos segmentos de mercado, iii) el posicionamiento logrado en las percepciones de
calidad y precio que tienen las marcas del portafolio en sus consumidores.
Alcance del portafolio de marcas
La evidencia literaria señala que hay diversos beneficios de tener portafolios con una
amplia gama de marcas respecto a sus pares con menos marcas, donde uno de los
beneficios es de orden administrativo. En particular, se plantea que comercializar una
cantidad vasta de marcas permite a la empresa tener mejores administradores de
marcas, obtener sinergias en el desarrollo y compartir capacidades especializadas en la
gestión de marcas, como la construcción de capital de marca (brand equity), la
investigación de mercados y el manejo de medios publicitarios (Kapferer, 1994; Aaker y
Joachimsthaler, 2000). Como resultado, se obtiene una mayor participación de mercado
por satisfacer las necesidades heterogéneas de los consumidores en un sentido
eficiente (Kekre y Srinivasan 1990; Lancaster 1990). Asimismo, permite mayor poder
sobre los medios publicitarios y los canales de distribución (Putsis, 1997; Capron y
Hulland, 1999). Otro de los beneficios es la disuasión de nuevos entrantes a la industria
(Lancaster, 1990 y Bordley, 2003).
Contrariamente, la evidencia sugiere que la aplicación de portafolios con líneas de
productos y marcas robustas, muestra ineficiencia porque disminuyen las economías de
133

manufactura y distribución (Finskud et al. 1997; Laforet y Saunders 1999; Hill, Ettinson y
Tyson 2005), diluyen los gastos de marketing (Ehrenberg, Goodhardt, y Barwise 1990;
Hill y Lederer, 2001; Kumar 2003). Asimismo, la proliferación de marcas son
identificadas, como una causa potencial de debilidad en torno a la fidelidad de marca e
incrementa la competencia en precios (Bawa, Landwehr y Krishna 1989; Quelch y
Kenny 1994), sugiriendo costos asociados mayores en los portafolios con amplias
marcas (Morgan y Rego, 2009).
Competencia Intra-Portafolio
La evidencia empírica muestra un debate interesante, donde se plantean beneficios en
materia de negocios, así como áreas de oportunidad respecto al manejo de múltiples
marcas en el portafolio de la empresa. Desde la perspectiva que aborda las áreas de
mejora, se argumenta que en el portafolio de la compañía, puede suscitarse un
posicionamiento similar entre los mismos segmentos de consumidores. Para defender
dicha tesis, diversos analistas sugieren una reducción de marcas en el portafolio,
reducir precios premium desde los miembros del canal y consumidores (Aaker y
Joachimsthaler, 2000) e incluso se sugiere que para reducir el presupuesto publicitario
para cada una de las marcas del portafolio, como resultado de la canibalización de la
demanda (Park, Jaworsky y Mac Innis, 1986 y Kapferer, 1994). Asimismo, disminuye la
eficiencia administrativa a raíz de la duplicación de esfuerzos (Laforet y Sanders, 1994).
Por otro lado, se defienden diversos beneficios como la competencia por los canales y
el gasto de los consumidores, creando un mercado interno, lidiando con una mejor
eficiencia y un adecuado uso de los recursos (Low y Fullerton, 1994; Shocker,
Srivastava y Ruekert 1994), creando barreras a la entrada para entrantes potenciales
(Schmalensee, 1978; Scherer y Ross, 1990), mitigando los efectos negativos la
búsqueda de variedad y el cambio a otras marcas por parte de los consumidores, los
cuales afectan el desempeño de la compañía.
Posicionamiento de las marcas que conforman portafolio
Este indicador se fragmenta en calidad y precio. Por un lado, se presenta la tesis que
fundamenta una correlación positiva entre calidad precio, es decir productos con calidad
134

alta tienen posibilidades de fijar precios elevados, derivado del creciente valor que
ofrece. Por otro lado, se presenta la tesis racional, la cual postula que hay una relación
entre calidad competitiva y precios económicos.
Según la evidencia teórica, la calidad percibida pertenece a la fortaleza de las
asociaciones positivas sobre la calidad para las marcas que conforman el portafolio de
la empresa (Gale, 1992; Smith y Park, 1992). En cierta medida, el valor de la marca
está relacionado con la habilidad de reducir el riesgo que conlleva la compra en los
consumidores. Por tanto, las marcas con alta calidad reducen el valor del riesgo (Aaker
y Keller, 1990; Smith y Park, 1992). Asimismo, marcas con alta calidad tienen ventaja
de fijar precios premium (Sivakumar y Raj, 1997).
La evidencia menciona que hay un punto no favorable para productos diversos que
comparten la misma marca. La literatura indica que calidad percibida para productos
plurales que poseen la misma marca afecta el valor de la marca desde una perspectiva
generalizada (Randall, Ulrich y Reibstein, 1998).
Por otro lado, las acciones o esfuerzos de marketing enfocados a las promociones de
precios, ofrecen mayores beneficios económicos para las marcas de alta calidad que
para sus pares de menor calidad (Kamakura y Russell, 1989; Blattberg y Wisniewski
1989; Allenby y Rossi 1991). En este sentido, se genera una especie de blindaje porque
las marcas con alta calidad viven menores impactos negativos asociados a los
aumentos de precios (Sivakumar y Raj, 1997), y requieren menos gasto publicitario, así
como reducciones de precios (Agrawal, 1996).
En lo que concierne al precio percibido de las marcas que integran el portafolio de la
empresa, éste último pertenece las percepciones personales de precio en los
consumidores (Dacin y Smith, 1994: Gale, 1994). Estas percepciones son
fundamentales en la construcción del valor percibido porque se suscitan en la elección
de la marca en proceso de la compra y en las actitudes generadas, así como
comportamiento realizado durante la fase pos-compra (Zeithaml, 1988; Dodds, Monroe
y Grewal, 1991). En la medida que los consumidores perciban precios bajos en las
marcas que conforman el portafolio de la compañía (ceteris paribus), pudiera resultar en
135

mayor satisfacción y lealtad (Gale, 1994; Chaudhuri y Holbrook, 2001), y así conducir a
mayores ventas y participación de mercado, el cual se traduce en economías de escala,
así como un desempeño financiero superior (Woodruf, 1997; Aaker, 1991). No obstante,
lograr ambas posiciones simultáneamente para todas las marcas del portafolio es difícil
porque los consumidores perciben el precio como indicador de calidad, lo que dificulta
la percepción de calidad y precio módico (Kimani y Rao, 2000). Sin contar, que para
lograr percepciones de alta calidad entre los consumidores conlleva elevados gastos,
como alta calidad en materias primas, mejores entrenamientos en las operaciones de
servicios, tecnología y operaciones superiores de manufactura y mayores gastos de
marketing (Rust, Zahorik y Keiningham 1995). Estos costos adicionales dificultan a la
empresa, la posibilidad de fijar precios que se perciban como bajos o módicos (Morgan
y Rego, 2009).
El capital de marca (brand equity) y la cuota de mercado
La teoría referenciada en el apartado anterior permite establecer dos elementos
fundamentales. La posibilidad de que la marca demuestre su valor mediante una
participación de mercado significativa. El segundo elemento destaca en abordar que un
portafolio de marcas robusto y con amplio valor, muestra un desempeño eficiente con la
dominancia por segmento de mercado. La sección próxima busca explicar la asociación
entre capital de marca y su desempeño en ventas (participación de mercado).
Desde la perspectiva de los consumidores, el capital de marca es el valor del negocio y
las expectativas que tiene el consumidor respecto a la organización, productos y
servicios, incluyendo la experiencia de comunicación y la conciencia de marca (Auken,
2002). Asimismo, el capital de marca puede ser medido por la personalidad y la actitud
de marca son importantes y necesarias para la administración del capital de marca, así
como la evaluación del comportamiento del consumidor mediante la lealtad de marca y
la disposición a pagar precios más altos para los productos que han mostrado su valor
por medio de la marca (Blackston, 1995).
El brand equity es dimensionado en cuatro aristas, como la lealtad a la marca, calidad
percibida, consciencia de marca y las asociaciones de marca (Yoo y Donthu, 2001).
136

Más aún, se plantea que la lealtad a la marca, la calidad percibida y la imagen de marca
(asociaciones) son los componentes principales del capital de marca en los
consumidores, y lo anterior tiene una asociación positiva con el desempeño de la
empresa (Kim y Kim, 2005).
Figura 1. Dimensiones del Capital de Marca y su asociación con la cuota de mercado
Fuente: Zhang, Chatchai y Rizwan (2014) con planteamientos Aaker (1991) y Keller (2008).
Bajo este contexto, Zhang, Chatchai y Rizwan (2014) proponen un modelo teórico de
las dimensiones del capital de marca en la participación de mercado, donde la lealtad,
la consciencia y la imagen de marca tienen una asociación con la participación de
mercado (Figura 1).
Como se mencionó anteriormente, el capital de marca es una fuente ventaja
competitiva. Sin embargo, genera ventas, ganancias y provee una estable y fuerte de
diferenciación de la marca (Keller, 2003), y el valor del mencionado se despliega en tres
puntos de vista. La perspectiva de la compañía, su homóloga del comercio y la
correspondiente a consumidores (Farquhar, 1989) y esto afecta los indicadores
financieros de capital de marca, el valor económico y las ventas por volumen.
Especialmente el modelo teórico presentado tiene sustento en su homólogo
denominado “valor para el consumidor y la pirámide dinámica de la marca” (Dyson, Farr
y Hollis, 1996), donde se consideran las ventas, la participación de mercado, la compra
repetida, el valor del tiempo en las compras y ventas, así como la probabilidad de
compra y la respuesta del consumidor a los cambios en precios. En este sentido,
Zhang, Chatchai y Rizwan (2014) señalan que el modelo citado asocia comportamiento
137

de compra y la participación de mercado por volumen para dimensionar el capital de
marca que a su vez conlleva elementos como lealtad a la marca y crecimiento en la
cuota de mercado.
Por otro lado, se asume que como consecuencia del desempeño de la marca, ésta se
traduce en una ventaja competitiva derivado de las estrategias y gastos de marketing
aplicados, lo cual se traduce en un crecimiento en ventas, donde la participación de
mercado (por volumen y en valores) es un indicador relacionado con las ventas. Tal y
como lo establece Majeed (2011), la ventaja competitiva está asociada al desempeño
organizacional, que es medido en el retorno sobre activos, inversiones e indicadores de
crecimiento en ventas (Figura 2). Asimismo, Raduan (2009), señala que para obtener
un buen desempeño organizacional, anteceden los recursos organizacionales,
capacidades y sistemas. Por tanto en este sentido de los recursos de la empresa, el
capital de marca que es traducido en ventaja competitiva, es evaluado en ventas desde
la perspectiva estratégica, confirmando los postulados mercadológicos presentados en
líneas anteriores.
Figura 2. La ventaja competitiva y su asociación en las ventas
Fuente: Majeed (2011).
En el presente trabajo, se asume que las marcas con altas participaciones de mercado
tienen un alto capital de marca (recursos de la empresa), es decir tienen una imagen
positiva en los consumidores, hay asociaciones favorables en la marca, una calidad
percibida por el consumidor positiva y se asume que hay cierta lealtad a la marca en la
industria automotriz, traduciéndose en una fuente de ventaja competitiva
diferenciándose de las demás.
Características Generales de la industria automotriz
138

Los índices más utilizados por los economistas es el Cr4 y el Índice Herfindahl-
Hirschman (IHH), los cuales indican la concentración que tienen las empresas más
grandes respecto a las ventas totales. En este sentido, los índices de concentración
desde una perspectiva muestran que la industria automotriz tiene una concentración
moderada puesto que el índice de concentración para las cuatros empresas líderes es
de 54.30 por ciento y el índice Herfindahl es menor a 1000 puntos (rango mínimo de
concentración moderada), lo que indica una estructura en desconcentración (998.75
puntos), según información presentada en la tabla uno.
Tabla 1. Cuota porcentual y concentración de mercado de la industria automotriz desde
un enfoque generalizado (Junio 2019).
Empresa Cuota% Empresa Cuota% Empresa Cuota%
Nissan 19.40 Susuki 2.60 Infiniti 0.10
G.M 15.80 Renault 2.60 Porsche 0.10
V.W 11.40 Merc. 1.90 Land Rover 0.10
Benz
KIA 7.70 Seat 2.00 Volvo 0.10
Toyota 6.30 Mitsubishi 1.50 Isuzu 0.10
Honda 6.00 BMW 1.40 Jaguar 0.00
Ford 4.60 Audi 1.00 Smart 0.00
Chrysler 5.10 Peugeot 0.90 BAIC 0.20
Mazda 4.50 Mini 0.40 Bentley 0.00
Hyundai 3.60 Acura 0.10 Total % 100.00
Cr4 54.30 Lincoln 0.10
HHI 998.75 Subaru 0.10
Fuente: Elaboración propia con datos de la AMDA (2019).
La información de la tabla 1 indica que las cuatros empresas líderes en sus ventas por
volumen para México, son Nissan, General Motors, Volkswagen y Kia, las cuales
contienen el 19.40, 15.80, 11.40 y 7.70 por ciento de las ventas totales de Enero a
Junio de 2019.
METODOLOGÍA
La metodología aplicada al trabajo de investigación consiste de cuatro fases con sus
respectivas técnicas de análisis cuantitativo. La primera está integrada por una
examinación de índices económicos de concentración de mercado (Cr4) para analizar
las cuotas de mercado por marcas automotrices y segmento respecto a las ventas
139

totales por volumen y demostrar que la concentración es mayor. En segunda instancia,
se pretende correlacionar variables, específicamente por el método de Spearman para
muestras pequeñas ya que se estudian indicadores por segmento de mercado desde
una perspectiva específica. La asociación se aplica entre cantidad de marcas por
portafolio de cada compañía, sus extensiones de línea de productos por marca y la
cuota de mercado por volumen y segmentos, respecto a las ventas en la industria
automotriz mexicana.
Por otro lado, se establece un análisis de regresión lineal econométrica para determinar
las asociaciones entre la cuota por volumen y la cantidad de marcas en los segmentos
que tienen una asociación positiva en las correlaciones de Spearman aplicadas en la
segunda fase del estudio. En el estudio econométrico, las variables son transformadas
en logaritmos.
Finalmente por una prueba de hipótesis t se busca comparar los segmentos donde las
estrategias multimarcas están asociados a variaciones positivas en la cuota de mercado
(compactos y suv´s) con pares donde la estrategia no está asociada a variaciones en la
cuota de ventas (subcompactos, deportivos, de lujo, pick up´s y minivans). El objetivo
visualizar diferencias entre indicadores como la cantidad de competidores y el tamaño
de mercado en sus segmentos para determinar aspectos generales de cada uno.
Las características de las variables en el análisis por segmento es la siguiente: i) la
cuota de mercado por marca (expresada en porcentaje, de orden numérica y
discontinua), ii) la cantidad de marcas que tiene una compañía dentro de un segmento,
las extensiones de las marcas (numéricas y discontinuas) que integran el portafolio, iii)
las extensiones de marca que puede tener el portafolio de la empresa, donde la primera
es la variable dependiente y las restantes las independientes.
Por otro lado, se analizan elementos generales de los segmentos de mercado,
asociando variables, como el índice de concentración expresado en porcentaje de las
cuatro empresas líderes (Cr4) por segmento, que es de orden discontinuo. Como
segundo elemento, es incluida la cantidad de competidores por segmento, que es
140

discontinua. Finalmente, se añade la cantidad de marcas totales por segmento, que es
numérica y discontinua.
La información fue recopilada del Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI),
específicamente del registro administrativo de la industria automotriz de vehículos
ligeros, el cual contiene información de las 21 empresas afiliadas que manufacturan
autos y pertenecen a la AMIA (Asociación Mexicana de la Industria Automotriz). Por
otro lado, también se obtuvo información de la Asociación Mexicana de distribuidores
Automotrices (AMDA), mediante reportes mensuales de ambas instituciones.
RESULTADOS
El primer análisis comprende la representatividad, respecto a las ventas totales de cada
segmento y un análisis descriptivo de la diferenciación en cada mercado. La
información contenida en la tabla dos, indica que los autos compactos y subcompactos
poseen la mayor cantidad de ventas totales por volumen en la categoría de autos
ligeros (93 por ciento), donde poseen índices de concentración moderadamente altos
puesto que las ventas que corresponden a las cuatro compañías líderes en sus
respectivos segmentos (Cr4) sobre pasa el 65% de las ventas totales (74 y 68.20 por
ciento respectivamente), donde hay 38 y 36 marcas compitiendo en los segmentos
mencionados, así como 16 y 13 armadoras automotrices presentes en dichos
segmentos, es decir en promedio, se visualizan 2.37 marcas por compañía en el
segmento de compactos y 2.11 marcas en subcompactos por compañía, lo que indica
un elevado nivel de diferenciación por segmentos.
Tabla 2. Tamaño, concentración de mercado respecto a las ventas totales, marcas y
competidores en la industria automotriz mexicana (Junio 2019).
Tamaño de Cr4 Marcas Competidores
Mercado. %
Compactos 34.54 74.00 38.00 16.00
De lujo 5.94 60.81 82.00 24.00
Deportivos 0.98 85.39 18.00 13.00
Subcompactos 58.55 68.20 36.00 17.00
Total Autos ligeros 100.00 174
Minivans 3.21 79.39 11.00 9.00
Pick-ups 34.48 70.38 42.00 11.00
SUV´s 62.31 63.21 114.00 27.00
141

Total Cam.
100.00 167
Ligeros
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2019).
En segundo lugar, se ubican los autos de lujo y deportivo quienes poseen el 7 por
ciento restante de las ventas totales por volumen en la categoría de autos ligeros. Estos
poseen un índice de concentración de 60.81 y 85.39 por ciento, respecto a las ventas
totales en su segmento. Los autos de lujo reportan 82 marcas y 24 ensambladoras
compitiendo, es decir 3.42 marcas por compañía. Mientras que los autos deportivos
tienen 18 marcas y 13 armadoras compitiendo, es decir 1.38 marcas por compañía
(Tabla 2).
Por otro lado, en la categoría de camiones ligeros, se ubican tres segmentos de
mercado, las minivans, pick up´s y las suv´s, donde los últimos dos mencionados
representan el 97 por ciento de las ventas totales por volumen en la categoría citada
(Tabla 2). Los índices de concentración son de 70.38 y 63.21 por ciento
respectivamente. En el caso de las Pick up´s se reportan 42 marcas y 11 armadoras
compitiendo, una media de 3.81 marcas por armadora. Las suv´s reportan 114 marcas
y 27 armadoras, lo que indica un promedio de 4.22 marcas por empresa. Finalmente, se
encuentran las minivans con 11 marcas y 9 compañías, con una media de 1.22 marcas
por compañía. La información presentada, indica que hay una tendencia a ofertar una
cantidad vasta de productos por segmento, lo que demuestra una tendencia a satisfacer
necesidades específicas entre los segmentos (nichos de mercado). Asimismo, desde
una perspectiva generalizada es difícil precisar patrones de comportamiento en los
segmentos analizados (Tabla 2).
En el trabajo de investigación se aplica una correlación de Spearman con los datos de
la tabla 2, tomando la concentración de mercado, cantidad de marcas y la cantidad de
competidores (ensambladoras) en el segmento. La finalidad de obtener dichos
resultados es visualizar que la concentración económica o el poder de mercado, está
asociado a la disminución de marcas, es decir, de competidores, tal y como lo establece
la economía clásica. Los resultados indican un coeficiente de correlación (rho) de -
.8214, significativo al 95 por ciento de confianza. La correlación indica que al aumentar
el índice concentración, la cantidad de marcas disminuye (Tabla 3).
142

Tabla 3. Correlación entre cantidad de marcas y el índice concentración para los siete
segmentos que conforman las ventas automotrices en México (Junio 2019).
Numero de observaciones = 7
Spearman's rho = -0.8214
Test de Ho: cr4 y marcas son independientes
Prob > t = 0.0234
Fuente Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019).
Por otro lado, con la información de la tabla 2 se correlaciona la cantidad de
competidores con el índice concentración (Cr4) de los siete segmentos analizados,
respecto a las ventas totales. La tabla 4 muestra un coeficiente -.7857 (elevado), que es
significativo al 95 por ciento de confianza, el cual indica que al aumentar la
concentración, la cantidad de marcas disminuye, confirmando los resultados anteriores
respecto a la asociación negativa entre concentración y competencia mediante marcas
y cantidad de empresas.
Tabla 4. Correlación entre el índice de concentración Cr4 y competidores (Junio 2019)
Numero de observaciones = 7
Spearman's rho = -0.7857 -0.7857
Test de Ho: Cr4 y Competidores son Independientes
Prob > t = 0.0362
Fuente: Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019)
El segundo análisis comprende de un análisis correlacional entre los patrones de
competencia (diferenciación) con sus respectivos indicadores (cantidad de marcas por
segmento y las extensiones a la línea de una marca en específico) y la cuota de
mercado como indicador de desempeño, que es consecuencia de la capitalización de la
marca (brand equity). El análisis comprende de una evaluación exploratoria por
segmento para establecer los casos donde la estrategia multimarcas se traduce en
ventaja competitiva por asociaciones positivas a la cuota de mercado.
El análisis para los vehículos ligeros evalúa lo mencionado en el párrafo anterior, donde
las estrategias enfocadas a robustecer la cuota de mercado de la compañía por medio
marcas específicas en su segmento y las variaciones de cada una (extensiones de
marca), tienen una asociación positiva moderada con el poder de mercado (.4743) y en
143

menor medida las extensiones (.3911), las cuales son significativas al 99 y 95 por ciento
de confianza respectivamente en el segmento de compactos. Mientras que en los
compactos la estrategias no necesariamente están asociadas a las estrategias
empleadas (Tabla 5).
Tabla 5. Correlación de marcas, extensiones de marca y cuota de mercado para autos
compactos y subcompactos (Junio 2019).
Compactos
Num. de observaciones 16 Num. de observaciones 16
Spearman's rho = 0.6930 Spearman's rho = 0.3390
Test de Ho: cuota y Independientes Test of Ho: cuota y Independientes
marcas son
extensiones son
Prob > t = 0.0029 Prob > t = 0.1991
Subcompactos
Num. de observaciones 17 Num. de observaciones 17
Spearman´s rho= .2065 Spearman´s rho= .4591
Test Ho: cuota y marcas Independientes Test Ho: cuota y Independientes
son
extensiones son
Prob > t= .4266 Prob > t .0638
Fuente: Elaboración propia con Software Stata y datos del INEGI (2019).
Los segmentos con menor participación respecto a las ventas totales en las categorías
de vehículos ligeros (autos de lujo y deportivos), la cantidad de marcas y sus
extensiones de cada uno no necesariamente, se traducirán en aumentos en la cuota de
mercado por volumen, ya que tienen un coeficiente bajo y no es significativo (Tabla 6).
Tabla 6. Correlación entre cantidad de marcas, extensiones de mercado y participación
de mercado en vehículos de lujo y deportivos (junio 2019)
De lujo
Num. de observaciones 24 Num. de observaciones 24
Spearman's rho = 0.2523 Spearman's rho = 0.0722
Test de Ho: cuota y Independientes Test of Ho: cuota y Independientes
marcas son
extensiones son
Prob > t = 0.2343 Prob > t = 0.7373
Deportivos
Num. de observaciones 13 Num. de observaciones 13
Spearman´s rho= .0542 Spearman´s rho= .0821
Test Ho: cuota y Independientes Test Ho: cuota y Independientes
marcas son
extensiones son
Prob > t= .8603 Prob > t .7723
Fuente: Elaboración propia con Software Stata y datos del INEGI (2019).
144

En lo que concierne a la categoría de camiones ligeros, los segmentos grandes por sus
ventas (Pick up´s y suv´s), las estrategias de diferenciación multi-marcas tiene una
asociación positiva y moderada (.5613) con la cuota de mercado al 99% de confianza
en segmento de suv´s. Mientras que las extensiones de marca no necesariamente
están asociadas a aumentar presencia en el mercado. Por su parte, la cantidad de
marcas y sus extensiones no necesariamente tienen incidencia en la cuota de mercado
(Tabla 7).
Tabla 7. Correlación entre cuota de mercado, estrategias multi-marcas y extensiones
de marca para Pick up´s y Suv´s (Junio 2019).
Pick up´s
Num. de observaciones 11 Num. de observaciones 11
Spearman's rho = 0.4839 Spearman's rho = 0.1579
Test de Ho: cuota y Independientes Test of Ho: cuota y Independientes
marcas son
extensiones son
Prob > t = 0.1316 Prob > t = 0.6428
Suv´s
Num. de observaciones 27 Num. de observaciones 27
Spearman´s rho= .5613 Spearman´s rho= .2216
Test Ho: cuota y marcas Independientes Test Ho: cuota y Independientes
son
extensiones son
Prob > t= .0023 Prob > t .2666
Fuente: Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019).
Finalmente, se analiza la asociación entre la estrategia multimarcas, extensiones de
línea y la cuota de mercado en un segmento pequeño respecto a las ventas totales de
la categoría de camiones ligeros, que es el caso de las minivans. La tabla 8 indica que
las dos estrategias mencionadas no tienen asociación alguna con la variación en la
cuota de mercado, puesto que no son significativas.
Tabla 8. Correlación entre cantidad de marcas, extensiones de marca y cuota de
mercado para las minivans (Junio, 2019).
Minivans
Number de obs = 9 Number of obs = 9
Spearman's rho = -.1035 Spearman's rho = .0.2739
Test de Ho: cuota y
marcas son
independientes
Test of Ho: cuota y
extensiones son
independientes
145

Prob > t = 0.7910 Prob > t = 0.4748
Fuente: Elaboración propia con software Stata e información del INEGI (2019).
La tercera fase de análisis consiste en la aplicación de un modelo econométrico de
corte transversal para los segmentos que tienen asociación positiva (compactos y
suv´s) entre cantidad de marcas y sus asociaciones específicas con la cuota de
mercado, considerando la cantidad de competidores específicamente en los segmentos
indicados, como se mencionó anteriormente, las variables fueron transformadas en
logaritmos para expresar porcentualmente, los cambios marginales al cambiar en una
unidad las variables independientes en la dependiente.
La especificación del modelo es la siguiente:
El modelo de regresión simple de corte transversal contiene 42 observaciones y posee
un coeficiente de determinación de .3121, es decir, el 31.21 de la variación en la
participación de mercado en los segmentos seleccionados es explicado por la variable
que conforma el modelo. Los resultados señalan que las marcas son significativas al 99
y 95 por ciento de confianza, donde al aumentar en uno por ciento la cantidad de
marcas, la participación de mercado incrementará en 1.74 por ciento en los segmentos
de subcompactos y suv´s. Las pruebas estadísticas fueron satisfactorias, es decir tiene
distribución normal, varianza homogénea de los errores y correcta especificación.
Tabla 9. Resultado de la regresión econométrica (compactos y suv´s, Junio, 2019).
Observaciones 42 R cuadrada = 0.3121
Prob>F 0.0009 F (1, 40) = 12.79
Variable (Cuota) Coeficiente Efecto % Valor t P>t
Marcas 1.740677 1.74 4.2 0.000
Fuente: Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019).
Finalmente, se establece una prueba de hipótesis por diferencia de medias para
comprobar que la estrategia multimarcas, se practica efectivamente en contextos donde
la cantidad de compañías competidoras en promedio es mayor (21.50) que en casos
donde es menor (14.8). En este sentido, se comprueba por una prueba t de una cola y
con 7 grados de libertad, que es significativa al 90 y 95 por ciento (Tabla 10), lo que
146

permite comprobar la hipótesis planteada porque el resultado es mayor al valor de la
prueba t a los niveles de confianza citados.
Tabla 10. Prueba de Hipótesis de segmentos con estrategia multimas (Competidores
promedio)
Segmento Comp. Desviación Prueba t Grados lib.
Prom.
(90%)
Multimarcas 21.50 7.78 1.440 7
No Multimarcas 14.8 5.93 Prueba t (95%) Resultado
Muestra 16.71 6.65 1.943 2.66
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2019)
Otro resultado por medio la prueba t de una cola demuestra que los segmentos donde
se practica efectivamente la estrategia multimarcas (compactos y suv´s), el tamaño de
mercado respecto a las ventas totales de su segmento es mayor en promedio (48.42)
que en contextos donde no se practica efectivamente (20.63) sobre la cuota de ventas
(subcompactos, de lujo, deportivos, minivan´s y pickup´s). La prueba con 7 grados de
libertad es significativa al 90 y 95 por ciento (Tabla 11) porque el resultado es mayor
que los valores de la prueba a los niveles de confianza planteados.
Tabla 11. Prueba de Hipótesis de segmentos con estrategia multimarcas (Cuota
promedio)
Segmento Cuota Prom. Desviación Prueba t Grados lib.
(90%)
Multi-marcas 48,42 19.64 1.44 7
No Multimarcas 20.63 25.17 Prueba t (95%) Resultado
Muestra 28.57 25.90 1.94 2.84
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2019)
CONCLUSIONES
El trabajo de investigación permite visualizar que la industria automotriz posee una
estructura oligopólica con medianos niveles de concentración desde una perspectiva
generalizada. Aunque, estos aumentan considerablemente al analizarlo por segmentos,
lo que resalta a la diferenciación como elemento de análisis para ganar u obtener poder
de mercado. En otras palabras el aumento de una marca está asociado a un
incremento en la participación de mercado, es decir se cumple la estrategia de
147

desarrollo de productos en mercados existentes para obtener mayores cuotas. Esto
parcialmente se cumple en segmentos donde sus ventas son grandes respecto al
sector donde pertenecen (autos y camiones ligeros respectivamente), tal es el caso de
los compactos y las suv´s, los cuales son casos donde hay una vasta cantidad de
marcas por competidor.
Por su parte, en segmentos donde no se cumple, pudiera ser un patrón para
permanecer en la competencia, ya que la cantidad de marcas es amplia en todos los
segmentos puesto que cada compañía comercializa más de una marca en cada uno de
los segmentos analizados. Finalmente, la diferenciación es una estrategia que
permanece constante en la industria automotriz, la cual condiciona a los competidores
que pudieran entrar en un futuro no muy lejano y si éste indicador disminuye, la
competitividad decrece es decir no necesariamente debe ser una barrera a la entrada.
Más bien es un indicador de competitividad.
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151

Identificación del clima organizacional de una dependencia de
servicio medico
Josefina Martínez Chávez
Cynthia López Sánchez
Alicia Hansen Rojas
RESUMEN
En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer que
motiva a sus empleados a dar lo mejor de sí, entenderlos, conocer el clima
organizacional; ya que el comportamiento de los individuos en la organización trae
como consecuencia que se origine un ambiente que afectará tanto a los individuos
como a los objetivos de la misma. Las instituciones de salud, como organización tienen
la necesidad de alcanzar objetivos que les permitan ofrecer servicios de salud con
calidad y seguridad, no solo a sus derechohabientes sino también a sus empleados, ya
que el hecho de que los trabajadores de dichas organizaciones se sientan satisfechos
con lo que hacen, motivados, recompensados y parte importante para el logro de los
objetivos, permitirá que se desempeñen de manera óptima y permita alcanzar dichos
objetivos de manera eficiente. La investigación se realizó, en la Clínica Hospital
Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los
Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH), el cual otorga sus servicios a distintos
municipios del Estado, el cual tiene aproximadamente 12,000 derechohabientes
afiliados esta institución. El tema central de la investigación es identificar el clima
organizacional de dicha dependencia.
Palabras claves: Organización clima organizacional identificar
152

INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de la formación de las empresas, el hombre siempre ha representado el
recurso más valioso para ésta, ya que su participación es indispensable.
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo identificar el Clima
Organizacional en las Oficinas Administrativas de la Dependencia Clínica Hospital
Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los
Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH).
Según Luc Brunet(Luc, 2005) el clima organizacional es un conjunto de características
que describen una organización y la distingue de otra (productos fabricados o servicios
ofrecidos, orientación económica, organigrama, etc.) son relativamente estables en el
tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización. El
Clima Organizacional es uno de los factores más influyentes en el desarrollo de las
organizaciones, de él depende que los colaboradores sean más productivos y
eficientes, teniendo como consecuencia un mayor rendimiento laboral y mayores
beneficios para la empresa.
Ya que si una organización no cuenta con un favorable Clima Organizacional tendrá
consecuencias negativas como la falta de motivación, baja productividad, mala imagen,
inadaptación y malestar en el trabajo.
La investigación contiene los siguientes apartados: revisión literaria, se da a conocer
referente toerico del clima organizacional, definición de clima, la importancia del clima y
tipos de clima, en el apartado de metodolgía se señala el intrumento que se utilizó para
desarrollar la investigación,el tipo de investigación, el apartado de resultados se dan a
conocer las estadísticas de lo obtenido en la aplicación del cuestionario y en la
entrevista y en la parte final de la investigación que son las conclusiones de ralizo un
bosquejo general de la investigación realizada.
153

A continuación se da a conocer una breve descripción histórica del Instittuto de
Seguridad Social de los trabajadores del Estado de Chiapas, lugar en donde se
llevó a cabo la investigación.
En 1981 se aprobó la Ley del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del
Estado de Chiapas, pero fue hasta 1982 que inicia actividades el ISSTECH como
organización jurídica técnica y administrativa encargada de proporcionar las
prestaciones y los beneficios de seguridad social a los trabajadores al servicio del
Gobierno el Estado. En 1985 fueron donadas las instalaciones del actual Centro
Deportivo y Cultural de ISSTECH. En 1988 se inauguró la primera unidad médica de
2do nivel, ubicada en Tuxtla Gutiérrez Hospital “14 de Septiembre”.
En 1992 inicia la construcción de un Hospital en la ciudad de Tapachula y en 1994 se
adquirió en propiedad el inmueble en donde se instaló la Casa Clínica Geriátrica de
Tuxtla Gutiérrez. Se inauguran las nuevas oficinas centrales en 1996 y un año después
se crea el Fideicomiso de Inversión y Administración del Fondo de Pensiones y
Jubilaciones con el objeto de recibir e invertir en las mejores condiciones de seguridad y
rendimiento, los recursos del Ramo de Pensiones y Jubilaciones. En 1998 se puso en
operación la Clínica de Especialidades en un edificio anexo al Hospital “14 de
Septiembre”.
Posteriormente se instalaron las clínicas de San Cristóbal y de Comitán, además se
crearon coordinaciones médicas en Villaflores, Cintalapa, Arriaga y Tonalá, y tres
subcoordinaciones ubicadas en Motozintla, Bochil y Yajalón. 2005 se inaugura la
Unidad Deportiva frente al parque Oriente, complementando la infraestructura. Un año
después se pone en marcha el Hospital de Especialidades Vida Mejor, el cual cuenta
con especialidades médicas de segundo nivel de atención, tecnología de vanguardia y
personal altamente calificado, tal como los nuevos estándares de salud lo demandan.
En la actualidad se rediseña la Filosofía Institucional y se cuenta con 7
subordinaciones, 5 coordinaciones, una clínica de consulta externa, 5 clínicas
154

hospitales, y un hospital General de Especialidades, con 32 consultorios en todo el
estado.
REVISIÓN LITERARIA
Las organizaciones
Las organizaciones las podemos encontrar en todo nuestro entorno, y nos damos
cuenta de lo complejo que son, ya sean privadas o públicas, existen varias definiciones
de organización ya que diferentes autores han hablado de ellas. Donaldson (1995)
afirmo que “las organizaciones se crean y sostienen… para alcanzar ciertos objetivos”.
Sin embargo, definir las organizaciones en la obtención de los objetivos plantea ciertos
problemas pero existen muchas obras en las que se analiza el concepto de meta y si tal
curso constructo es o no significativo (Simon, 1964). Una dificultad es que muchas
organizaciones tienen miembros o empleados que no saben cuál es la meta de la
organización, o si la conocen, no necesariamente la apoyan, según Sills (1957).(Sotelo
Asef, Figueroa Glz, & Delia, 2012)
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades:
emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. En el fondo las
organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no
pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitación
última para lograr mucho de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la
fuerza, si no la habilidad para trabajar eficientemente en equipo.
Definiciones de clima organizacional
Existe una polémica bastante grande respecto a la definición que puede ser unida al
concepto de clima organizacional. En efecto el clima de una organización puede ser
sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, consciente del papel y la
existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil medir el clima,
puesto que nunca se sabe muy bien si el empleado lo evalúa en función de sus
opiniones personales o de las características verdaderas de la organización. También
155

hay que subrayar que la mayor parte de los estudios que existen actualmente sobre el
clima no son lo suficientemente descriptivos o válidos para ofrecer un trabajo de
síntesis definitiva. Igualmente, los estudios que buscan establecer un vínculo entre el
medio externo y el clima organizacional interno son pocos numerosos. Los
investigadores en este ámbito tampoco se ponen de acuerdo en definir el clima
organizacional y todavía no hay consenso en lo que concierne al papel exacto del clima
en el rendimiento de la organización.
En un período de recisión cuando la economía de mercado es sacudida fuertemente y
el desempleo hace estragos, los empleados adoptan una visión más conservadora de
una organización y, muchas veces, se consideran afortunados de tener un empleo.
No obstante, para regresar al nivel de la definición del concepto de clima
organizacional, se ve claramente, en la documentación consultada, que los
investigadores han querido más bien circunscribirse al aspecto metodológico de la
investigación sobre el clima y llegar a una definición en común. Dos investigadores
estadounidenses (James y Jones), han circunscrito muy bien la problemática al
identificar tres métodos diferentes investigación, no mutuamente excluyentes, del clima.
Hay que notar que esos enfoques han conducido a aceptaciones diferentes del clima
organizacional, éstas son: la medida múltiple de atributos organizacionales, la medida
perspectiva de los atributos organizacionales y la medida perspectiva de los atributos
individuales.
Evaluación del
clima
organizacional
Atributos
Atributos
Objetivo
Organizacionales
Medida objetiva
Perceptible
Medida
perceptiva de los
atributos
organizacionales
Definición de clima organizacional.(Luc, 2005)
Atributos
personales
Medida
perceptiva de
los atributos
individuales
156

Cuadro comparativo de definiciones de clima organizacional
A continuación se detalla un cuadro comparativo de conceptos de clima organizacional
de diferentes autores:
AUTORES CONCEPTO FACTORES
El clima organizacional es un conjunto
de características que describen una
organización y la distingue de otra
(productos fabricados o servicios
ofrecidos, orientación económica,
organigrama, etc.) son relativamente
estables y en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los individuos
dentro de la organización.
Estructura organizacional.
Tamaño de la
organización.
Modos de comunicación.
Estilo de liderazgo de la
dirección.
Luc Brunet(Luc,
2005)
Lourdes
Münch(Lourdes,
2005)
El clima organizacional es el conjunto
de características del ambiente interno
que influyen en la motivación,
conducta, satisfacción y moral de los
integrantes de la organización.
Satisfacción de las
necesidades del personal
Comunicación
Condiciones de trabajo
Motivación
Estilos de gestión
Estructura de la organización
Equipos de trabajo
Solución de conflictos
Armonía
157

AUTORES CONCEPTO FACTORES
Idalberto Chiavenato(Idalberto,
2001)
Se refiere al ambiente interno
existente entre los miembros
de la organización, está
estrechamente ligado al grado
de motivación de los
empleados e indica de manera
específica las propiedades
motivacionales del ambiente
organizacional.
Motivación
Satisfacción de las
necesidades
personales
Elevación de la moral
de los miembros.
Comunicación
El clima organizacional es la
Motivación
percepción de un grupo de
Comunicación
Rubén Edel Navarro
Arturo GarcíaSantillán
personas que forman parte de
una organización y establecen
diversas interacciones en un
contexto laboral.
Liderazgo
Satisfacción laboral
(Edel & García Santillan, 2007)
(Elaboración propia) Girón
Es la interacción que existe
Motivación
Ovalles Clayren Marlene,
entre los miembros de una
Comunicación
Hernández Ovando Alejandra,
Liévano Martínez Fabiola
Berenice
organización que influye en el
ambiente interno.
Liderazgo
Satisfacción laboral
Importancia del clima organizacional
En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del
clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y
diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
158

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima de
manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización.
Tipos de clima organizacional
Clima de tipo autoritario
Sistema I – Autoritarismo explotador
En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no les tiene confianza a sus
empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de
la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que
existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y
en la desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en
la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los
fines de organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más
que forma de directrices y de instrucciones específicas.
Sistema II – Autoritarismo paternalista
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la dirección tiene una
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos
159

utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los
superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y con precaución por parte de los subordinados. Aunque los procesos de
control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los
niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero
ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de
clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.
Clima de tipo participativo
Sistema III – Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad
moderada de interacción de tipo superior-subordinado y, muchas veces, un alto grado
de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba
hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e
inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o
resistirse a los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente
bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por
alcanzar.
Sistema IV – Participación en grupo
En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus
empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se
160

hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una
relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas
responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte
de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente
las mismas. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección forman
un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen
bajo la forma de planificación estratégica.
La teoría de los sistemas de Likert es mucho más dinámica y explicativa del clima, tal y
como lo perciben los miembros de una organización, que el vocablo abierto/cerrado
comúnmente asociado al concepto de clima. Esta teoría postula también el surgimiento
y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la eficacia individual
y organizacional de acuerdo con las teorías contemporáneas de la motivación que
estipulan que la participación motiva a las gentes a trabajar. Parece admitido que toda
organización que emplea métodos que aseguren simultáneamente la realización de sus
fines y las aspiraciones propias a cada uno de sus miembros, tiene un rendimiento
superior. En este orden de ideas, la organización se puede definir como un conjunto
compuesto por varios grupos en interacción. (Luc, 2005)
Componentes del clima organizacional
En este tema se analizan la naturaleza de las variables, sus interacciones dentro de la
composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la
organización.
En la siguiente figura se presenta la forma en que interactúan componentes tales como
el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos
organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los
resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de
grupo. Así, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de
161

clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la
organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de
comportamiento de los empleados.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen,
reviste una importancia particular. Las características individuales de un trabajador
actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para
constituir la percepción del clima. El clima organizacional también es un fenómeno
162

circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los
empleados. En otras palabras, si las características psicológicas personales de los
trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la
presión, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización.
Es así, que si un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al
clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando
vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. (Luc,
2005).
METODOLOGÍA
Las variables que se consideraron para desarrollar el intrumento de recolección dedatos
son las siguientes del autor Rubén Edel Navarro Arturo GarcíaSantillán(Edel & García
Santillan, 2007)
Motivación: Es aquello que impulsa a una persona actuar de determinada manera, por
lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. (Idalberto,
2001)
Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiasmadamente en el cumplimiento de metas grupales.(Koontz Harold,
2004)
Comunicación: La palabra comunicación proviene del vocablo latino comunicare, que
significa poner en común hacer al otro participe de nuestras experiencias y
aprendizajes; es compartir, crear y conferirle significado a nuestro qué hacer con el otro
en el mundo. (María, 2010)
Satisfacción Laboral: Se define como una sensación positiva sobre trabajo propio que
surge de la evaluación de sus características. (Stephen P. Robbins, 2009). La población
que se encuesto fue a 22 personas del área administrativa de la Clínica Hospital
163

Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los
Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH).
El instrumento que se utilizó para identificar el Clima Organizacional en el edificio de las
Oficinas Administrativas de la Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario Domínguez
Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas
(ISSTECH), para lograr los objetivos de esta investigación el instrumento de medición
busca recoger información de las variables mencionadas, se aplicó una entrevista con
15 reactivos para los jefes de áreas y una encuesta con 24 preguntas dividida en 4
secciones respecto a las variables (motivación, liderazgo, comunicación y satisfacción
laboral), aplicada a los colaboradores. La investigación es de enfoque mixto ya que es
un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cualitativos (como por ejemplo la
realización de preguntas de investigación basándolo en métodos de recolección de
datos sin medición numérica como las observaciones); y cuantitativos, (es decir se
aplicara al determinar resultados numéricos utilizando la técnica de encuesta); estos en
un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder al planteamiento del
problema.
RESULTADOS
La presente investigación se llevó a cabo en las Oficinas Administrativas de la
Dependencia Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del
Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH),
ubicada en Tapachula, Chiapas, para lo cual se determinó aplicar entrevistas al
administrador y a los jefes de las nueve áreas que conforman la parte administrativa de
la dependencia y la encuesta al personal administrativo, el cual consta con un total de
22 empleados.
Análisis de las entrevistas realizadas a los jefes de áreas y al administrador de la
Dependencia Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del
Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas. (ISSTECH).
Las preguntas diseñadas en la entrevista tiene relación con la encuesta que se aplicó a
los administrativos.
164

Administrador y jefes de áreas de la Clínica Hospital Tapachula
Preguntas de la entrevista
Análisis
1.- ¿Cómo se considera como jefe? La mayoría de los jefes de área se consideran,
responsables, humildes, que dan soluciones
inmediatas a los problemas, honestos,
comprometidos con su trabajo, manteniendo
una buena comunicación y respeto con sus
colaboradores.
2.- ¿Qué antigüedad tiene en el puesto? Se presentó una antigüedad en los jefes de
área, en un rango de un año, siendo éstos, la
jefa de enfermería y el administrador; y hasta
los 25 años, en este puesto se encuentra el jefe
de mantenimiento.
3.- ¿Pide opinión a sus colaboradores? Los jefes de área la mayoría si toma en cuenta
a sus colaboradores, y existe una minoría
donde solo pide opinión cuando se trata de un
tema que compete a los colaboradores dentro
del área
4.- ¿Cómo son las instrucciones que se le da a La mayoría de las instrucciones son de manera
sus colaboradores?
verbal, precisas, oportunas, concretas y
específicas, y solo en algunas ocasiones son
por escritos, lo anterior derivado de la
importancia que requiera la situación.
5.- ¿Cómo considera su actitud ante algún Los jefes de área buscan identificarse con sus
problema que se presente con alguno de sus colaboradores, tomando una actitud de
colaboradores?
empatía, prudente, conciliadora, relajada y
sobretodo saber escuchar para tomar la mejor
decisión.
6.- ¿Cómo es la comunicación que mantiene
con sus colaboradores?
La comunicación que mantienen es buena,
abierta, cordial, armoniosa y de respeto.
7.- ¿Cómo motiva al personal? La mayor parte de las veces es a través de
pláticas, estímulos al desempeño,
capacitaciones, se les brinda confianza
amabilidad y respeto.
165

8.- ¿Qué tan productivo considera en general a
sus colaboradores?
9.- ¿Qué características cree usted que debe
tener un líder?
10.- ¿Cómo es la comunicación con sus
superiores?
11.- ¿Cómo considera el clima laboral de esta
dependencia?
12.- ¿Qué factores considera usted que
determina el clima laboral de la dependencia?
13.- ¿Realiza eventos para que exista
interacción con los colaboradores?
14.- ¿Quién reconoce su labor en la
dependencia?
La perspectiva de la productividad es de
manera diferente según el área en la que se
encuentren. La mayoría califica al personal muy
apto y productivo a sus colaboradores, mientras
otros los consideran mediamente productivo ya
que la burocracia en el estado está muy viciada
y los sindicatos no ayudan.
Estas son algunas de las características que
mencionaron los jefes de área:
Responsabilidad
Visión
Empatía
Emprendedor
Dinámico
Eficaz y eficiente
Honesto
Buena actitud
Saber delegar
Capacidad de comunicación y transmitir
conocimientos
La comunicación con los superiores la
consideran buena, amable y cordial.
En términos generales, ellos consideran el
clima bueno, tranquilo, cordial.
La mayoría considera como factores
importantes, la actitud de los trabajadores, las
relaciones de directivos con los demás
empleados, así como la disponibilidad, de
atender cada una de las necesidades dentro de
la institución. y otros consideran parte
importante la falta de insumos.
Muy pocas ocasiones. En algunos casos
realizan eventos deportivos, los cumpleaños se
celebran por áreas.
Para algunas áreas su labor si es reconocido,
por los altos mandos y en algunos casos nadie
166

15.- ¿Cómo ha sido su crecimiento profesional
desde que ingreso a la empresa?
reconoce su labor.
Existe la oportunidad de crecimiento
profesional, y en otras no, esto depende del
área en la que se encuentren.
A continuación se hace un análisis de los resultados de la encuesta presentada a los
empleados de dicha dependencia.
1.- ¿Conoce las metas y los objetivos de la dependencia?
Sí Poco Casi nada No
67% 22% 5% 6%
2.- ¿Se reconoce su esfuerzo al hacer bien su trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
28% 11% 28% 33%
3.- ¿El motivo principal por el que continúa trabajando en la dependencia es por el
sueldo que recibe?
Sí
No
67% 33%
4.- ¿La dependencia le proporciona incentivos por hacer bien su trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
39% 0% 28% 33%
5.- ¿Se le realiza alguna celebración por su cumpleaños?
Sí Casi siempre Algunas veces No
22% 6% 11% 61%
6.- ¿La dependencia le proporciona algún bono de productividad?
Sí Casi siempre Algunas veces No
39% 5% 17% 39%
167

7.- ¿Cuándo tiene problemas familiares se siente apoyado por su jefe o superior
inmediato?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
61% 0% 22% 17%
8.- ¿Está de acuerdo en la forma en que se resuelven los problemas que surgen en el
trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces No
22% 0% 39% 39%
9.- ¿Quién toma las decisiones en la dependencia?
El jefe inmediato Se considera las opiniones de los trabajadores No sé
78% 17% 5%
10.- ¿El jefe inmediato escucha sus sugerencias para poder realizar bien sus
funciones?
Sí Casi siempre Algunas veces No
50% 11% 28% 11%
11.- ¿Considera que su jefe inmediato cumple con todas las reglas asignadas en esta
dependencia?
Sí Casi siempre Algunas veces No
50% 11% 33% 6%
12.- ¿Su jefe inmediato da el ejemplo de cómo comportarse dentro de la dependencia?
Sí Casi siempre Algunas veces No
56% 12% 25% 7%
13.- ¿Cuándo hay dudas acerca de la realización de sus tareas existe apoyo por parte
de su jefe para que realice su trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces No
72% 5% 17% 6%
14.- ¿Sus compañeros son amables, corteses y le demuestran un buen trato?
168

Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
44% 22% 28% 6%
15.- ¿Existe una buena comunicación entre sus compañeros de trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
67% 5% 28% 0%
16.- ¿Recibe apoyo de parte de sus compañeros cuando usted lo necesita?
Total Bastante Aceptable Poco Ninguno
28% 28% 39% 5% 0
17.- ¿Consideran su opinión para resolver problemas que tiene la empresa?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
22% 39% 11% 28%
18.- ¿Conoce a todo el personal que labora en el área administrativa de esta
dependencia?
Sí Casi todos Algunos No
44% 50% 6% 0%
19.- ¿Su jefe le ayuda a resolver problemas que pueda haber con sus compañeros?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca
56% 5% 22% 17%
20.- ¿Es estimado entre sus compañeros de trabajo?
Si Casi siempre Algunas veces Nunca
61% 17% 22% 0%
21.- ¿Te sientes a gusto de formar parte de la dependencia?
Sí Casi siempre Algunas veces No
169

100% 0% 0% 0%
22.- ¿La institución fortalece sus conocimientos para mejorar su trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces No
16% 17% 50% 17%
23.- ¿La dependencia le otorga todas las prestaciones de ley?
Sí
No
83% 17%
24.- ¿Cómo considera el ambiente de trabajo?
Bueno Regular Malo
61% 39% 0%
CONCLUSIONES
Derivado de la encuesta aplicada se dan a conocer las siguientes conclusiones
Se puede verificar que el 67% de la población su motivo principal por el cual continúan
trabajando en la dependencia es por el sueldo que perciben y el restante de la
población contestaron que no y que el principal motivo es la superación personal. La
ciencia de la administración que en la toma de decisiones, de acuerdo a la estructura de
la organización son los jefes quienes a través de un análisis y basado en su experiencia
determina que decisión aplicar. Por lo anterior la mayoría del personal reconoce que
son los jefes quienes toman las decisiones que se traducen en acciones para la
dependencia (78%). En algunas ocasiones se toman en consideración las opiniones y
aportaciones de los trabajadores (17%) y un pequeña parte no sabe cómo se lleva este
proceso (5%). Según los datos obtenidos el 89% de la población considera que el jefe
inmediato está abierto a opiniones para mejorar en sus funciones, y el 11% indica que
el jefe inmediato no escucha sus sugerencias. Éste 11% considerando que la
dependencia cuenta con mas de 8 mini climas organizacionales y en el que mayor
problema de comunicación se encontró es en el área de Traslados.
170

Se puede verificar que el 56% de la población afirma que el jefe cumple dando un
ejemplo de cómo comportarse, el 25% algunas veces, el 12% casi siempre y una
mínima cantidad del 7% indica que el comportamiento del jefe no es el adecuado.
La mayoría del personal encuestado (94%) de la población considera que sus
compañeros son amables, corteses, y tienen buen trato, y un 6% nunca han recibido un
buen trato de parte de sus compañeros.
Como se puede apreciar en la siguiente gráfica, notamos que 67% de colaboradores
consideran una buena comunicación entre sus compañeros, 28% de la población dicen
que algunas veces tienen buena comunicación y 5% casi siempre.
La mayor parte de la población con un 83% afirman que su jefe le ayuda a resolver
problemas que puedan haber con sus compañeros, y un 17% nunca han recibido ayuda
de su jefe en este ámbito. Según los datos obtenidos el 89% de la población considera
que el jefe inmediato está abierto a opiniones para mejorar en sus funciones, y el 11%
indica que el jefe inmediato no escucha sus sugerencias. Éste 11% considerando que la
dependencia cuenta con mas de 8 mini climas organizacionales y en el que mayor
problema de comunicación se encontró es en el área de Traslados. El resultado de la
encuesta aplicada indica que el total de la población si está a gusto de formar parte de
la dependencia. La mayor parte de la población con un 61% considera que el ambiente
de trabajo en la dependencia es bueno y un 39% considera al ambiente como regular.
Se observó que la dependencia cuenta con microclimas organizacionales respecto a las
áreas que conforman la administración de esta institución, y que el ambiente que existe
en cada uno de ellos es bueno, creando un clima global agradable; de igual manera, la
comunicación era de manera armoniosa, que no había barreras de comunicación, que
los colaboradores se trataban de manera amable y cortés y el más importante, que
cuando se presentaba algún problema familiar o entre compañero, el jefe inmediato le
daría el apoyo necesario de acuerdo a la situación; también se observó que los
empleados no se encontraban motivados y satisfechos con su trabajo. Aunque cabe
mencionar que al término de la aplicación de encuesta y observación se identificó que
los trabajadores se mostraron reprimidos, por temor a futuras represalias o simplemente
171

por no dejar en mal a la institución no fueron suficientemente sinceros. Se pudo llegar a
estas conclusiones con ayuda de la comparación de los datos obtenidos en la
observación y en las encuestas, ya que las observaciones no coinciden en todos los
casos con las respuestas de la encuesta, debiéndose esto a que el personal pudo estar
intimidado por los jefes de áreas para cuidar su comportamiento y no dejar en mal a la
dependencia, pero sintiendo un poco más de libertad al contestar individual y de forma
anónima las encuestas, pudieron responder a su criterio, ayudándonos así a llegar a las
conclusiones más acertadas. El tipo de clima que se identificó en la investigación, es
de tipo autoritarismo paternalista, basado en la Teoría de Likert, ya que se pudo
observar que las decisiones son tomadas en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores, es decir, los jefes de áreas. Así también, se observó que gozan de
recompensas como son bonos de puntualidad y asistencia, cursos y congresos que
éstos se les otorga de manera esporádica, esto con el fin de motivarlos.
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173

Análisis de la RSE como estrategia de negocio para aumentar la
competitividad en PyMEs mexicanas
Lizzeth Renot Casanova
Perla Gabriela Baqueiro López
Limberth Agael Peraza Pérez
RESUMEN
El presente trabajo analiza los beneficios de la responsabilidad social empresarial
(RSE) que más impactan actualmente en las PyMEs mexicanas. Para ello, se parte de
una revisión literaria de conceptos que fundamentan la investigación, hacia la
determinación del pensamiento lógico. A partir de esta metodología se recopilan y
estudian los datos obtenidos de fuentes primarias y secundarias que nos permiten
situarnos en el panorama actual de la RSE en México. Posteriormente se estudian las
opiniones expresadas por las PyMEs que ya han trabajado bajo esta cultura, para
analizar su experiencia dentro del ámbito competitivo. Se concluye mencionando que
cada vez son más los consumidores socialmente responsables que buscan satisfacer
sus necesidades bajo una mentalidad ética, eligiendo a aquellas empresas
preocupadas por el bienestar social y trayendo como consecuencia para las PyMEs
mexicanas con RSE el aumento de la competitividad.
PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social Empresarial, competitividad, PyMEs.
174

INTRODUCCIÓN
Actualmente la responsabilidad social empresarial (RSE) está constituida como uno de
los temas con mayor relevancia a nivel internacional, y no es para menos, nos
encontramos en un mundo cada vez más deteriorado, donde gran parte de la
responsabilidad es atribuida a las grandes empresas por ser éstas las que más se
benefician, a causa de la explotación de recursos naturales y sociales. Y es que, hace
algunos años era común que las acciones y consecuencias empresariales pasaran
desapercibidas ante la sociedad. Pero en definitiva la ideología humana ha
evolucionado, siendo más conscientes con las buenas prácticas empresariales,
demandando la incorporación de éstas en las estructuras organizacionales. Blackwell y
Stephan (2002) afirman; “Comprender a los clientes, seguir de cerca sus estilos de vida
y formular estrategias basadas en el comportamiento de los consumidores son la clave
para el éxito” (p.9). Es decir, que, para las empresas lo más importante son los clientes,
y si la exigencia del momento radica en la responsabilidad social (RS), estas deben de
cumplirse, para crear un vínculo de confianza y un equilibrio entre el cuidado ambiental,
social y la rentabilidad de la empresa, sumado a la mejorara de la imagen corporativa,
así como el aumento de la competitividad.
Durante los últimos cinco años las investigaciones en materia de RSE han aumentado.
Se ha encontrado que la incorporación del concepto RSE a las empresas trae grandes
beneficios y que estos de igual forma pueden ser apreciados de manera interna,
sirviendo como una estrategia de negocio para aumentar la competitividad. Pero existe
inquietud, pues esta táctica no es tan aceptada en el sector de las pequeñas y
medianas empresas (PyMEs). Los beneficios que podrían obtener son múltiples,
destacando la proyección de una buena imagen corporativa, que se basa en
certificaciones, sellos y sobre todo compromiso ético con la sociedad y el medio
ambiente, siendo atractivo para las personas al momento de elegir con quien adquirir
sus productos o servicios dentro de un mercado extenso. Entonces, si las unidades de
negocio utilizan el distintivo RSE que entrega el Centro Mexicano para la Filantropía
(CEMEFI) como táctica, dan paso a la fidelidad empresa–cliente. En donde el usuario
175

seguirá adquiriendo el producto o servicio con tal de sentirse responsable, pero sin
dejar de lado la satisfacción de sus necesidades.
Conviene subrayar que México es un país abundante en PyMEs, lamentablemente el
periodo de vida de estas unidades económicas es muy corto. Hay muchas razones a
las cuales atribuirles su fracaso, resaltando que la mayoría no cuenta con una
estrategia de negocio establecida para el logro de metas a largo plazo, sino que se
enfrentan al mundo de manera idealista y conformista, porque en ocasiones la suerte
juega un papel significativo, pero, en definitiva, no se puede dejar al azar una inversión
que podría ser el patrimonio de una familia.
Teniendo en cuenta que en México las PyMEs se hallan en constante fracaso, son
necesarias las estrategias orientadas al aumento de la competitividad. Y siendo la RSE
una manera de cumplir con este objetivo se analizará el panorama actual de las PyMEs
mexicanas, así como ejemplos de unidades económicas que llevan a cabo las mejores
prácticas, para obtener y brindar los beneficios más impactantes.
REVISIÓN LITERARIA
Es común que exista confusión sobre el significado de RSE y Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), por ello es importante aclarar que en este trabajo ambas se refieren
a lo mismo. Lo anterior, retomando lo dicho por Fernández (2010), quien afirma:
La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada
responsabilidad social corporativa (RSC) es esencialmente, un concepto con arreglo
al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad
mejor y un medio ambiente más limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento
general de una empresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribución
combinada a la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el bienestar
social de la sociedad en la que se integra (p.17).
Por otro lado, la Comisión de las Comunidades Europeas actualizó en 2014 su
definición de RSE en el libro verde para mostrar un panorama más amplio, indicando
algunos de los beneficios obtenidos durante su aplicación, quedando:
176

Para asumir plenamente su responsabilidad social, las empresas deben aplicar, en
estrecha colaboración con las partes interesadas, un proceso destinado a integrar las
preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los derechos
humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones
empresariales y su estrategia básica, a fin de:
- Maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios/accionistas y
para las demás partes interesadas y la sociedad en sentido amplio;
- Identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas (p.7).
De manera similar, la RSC es identificada por Vizcaíno (2014) como la manera de
operar de las empresas, encaminada al cumplimiento obligatorio de la legislación. Se
trata de la obediencia de otras atribuciones voluntarias en donde la empresa manifiesta
su preocupación por la solución de problemas que causa en el entorno, contribuyendo
así, a la mejora de calidad de vida de sus empleados y de la comunidad en donde
opera; mientras que Acción Social Empresarial (ASE, 2015) señala que la RS no solo
tiene que ver con las preocupaciones sociales, sino que esta, está enfocada en
mantener un equilibrio tanto social, como económico y ambiental. Es decir, se trata de
la gestión socialmente responsable de todas las actividades empresariales,
caracterizada por la preocupación de los impactos generados sobre la sociedad en
general (Cañas, 2018).
Ahora bien, la RSE no solo está enfocada a las grandes corporaciones. Está diseñada
para ser aplicable a cualquier empresa, aunque la mayor experiencia la tienen las
grandes empresas, por ser estas las que cuentan con mayores recursos para
desarrollar dichas actividades (Palacios, García y Espasandín, 2014). Lo anterior nos
deja claro que actualmente las grandes empresas utilizan la RSE a modo de estrategia,
pero que igualmente las pequeñas y medianas empresas son idóneas para implementar
esta táctica en sus estructuras organizacionales a fin de obtener mejores beneficios.
Cabe señalar que a través de los años, han sido varios los autores que han dedicado su
tiempo en presentar la RSE en sus diferentes dimensiones, pero todos coincidiendo en
177

que se trata de un conjunto de acciones medioambientales, sociales y económicas. A
continuación, se presenta un resumen de dichas formulaciones y sus respectivos
autores (Véase tabla 1).
Tabla 1
Resumen de las dimensiones de la RSE a través del tiempo
Autores
Dimensiones
Melendo (1990)
Interna (creación de la riqueza y provisión
de trabajo).
Externa (subvenir a los problemas sociales
que guardan estrecha relación con sus
actividades)
Carroll (Carroll y Buchholtz, 2000)
Steiner y Steiner (2000)
Dimensión económica.
Dimensión legal.
Dimensión ética.
Dimensión filantrópica o discrecional.
Acciones de mercado.
Programas sociales obligatorios.
Programas sociales voluntarios.
Fuente: La responsabilidad social de la empresa a debate, Por Rafael A. Araque Padilla 2006
De los trabajos presentados en la tabla 1, destaca el de Carroll (2000), ya que en la
actualidad ha servido de base para la investigación de la RSE. Se trata de la pirámide
de la RS, en donde se enmarcan cuatro dimensiones haciendo referencia a los tipos de
responsabilidades de una empresa las cuales dependen sucesivamente unas de las
otras
(Véase
figura 1.
Pirámide
de
Valor
Obligatorio
Carroll).
Obligatorio
Supervivencia
Obligatorio
Figura 1. Pirámide de Carroll Fuente. Forética 2008
178

Así, en la base de la pirámide nos encontramos con la dimensión económica, que
Figura 1. Pirámide de Carroll Fuente. Forética 2008
hace referencia a la producción de bienes y servicios que los consumidores
necesitan y desean. Como compensación por la entrega de estos bienes y servicios,
la empresa debe obtener una ganancia aceptable en el proceso. En un segundo nivel
se encuentra la dimensión legal, entendida como las expectativas de la sociedad de
que las empresas alcancen sus objetivos económicos respetando el marco jurídico
establecido. En tercer lugar, encontramos la dimensión ética, referida a las
expectativas de la sociedad de que el comportamiento y las prácticas empresariales
satisfagan ciertas normas éticas. Finalmente, en el nivel superior se sitúa la
dimensión discrecional o filantrópica, relativa a las expectativas de la sociedad de
que las empresas se impliquen voluntariamente en actividades que satisfagan los
intereses sociales (Palacios, García y Espasandín, 2014, párr. 15).
Y así como las empresas integran un modelo de conducta dentro de la sociedad, los
consumidores hoy en día están adoptando un patrón con el que buscan adquirir
productos que ayuden o que tengan un menor impacto ante el entorno. En este sentido,
Vizcaíno (2014), menciona que “El concepto de consumo socialmente responsable
(CSR) se produce cuando los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar
criterios éticos, sociales, laborales, ecológicos y solidarios, no importa en algunos casos
pagar un poco más” (Pag.36). Es decir que están dispuestos a gastar más con tal de
sentirse éticos.
Avanzando en nuestro razonamiento, el consumidor responsable es aquel que obtiene
sus productos basado en sus necesidades reales y no ficticias, y que además evalúa
sus opciones de adquisición enfocadas al menor impacto ambiental y social.
Continuando con esta misma idea, Nicolás y González (2019) mencionan:
El consumo responsable es un concepto que defiende que los seres humanos deben
cambiar sus hábitos de consumo ajustándolos a sus necesidades reales y a las del
179

planeta, y escogiendo opciones que favorezcan el medio ambiente y la igualdad
social. Un consumidor responsable es una persona informada y consciente de sus
hábitos de consumo. Además de conocer y exigir sus derechos como consumidor,
busca la opción de consumo con el menor impacto negativo posible sobre el
medioambiente y con un efecto positivo en la sociedad. Esta manera responsable de
consumir se traduce en muchos pequeños actos y decisiones diarias (p. 169).
En otro orden de ideas, las empresas cada vez más inteligentes, se están dando cuenta
que, contribuyendo de manera voluntaria en acciones de RS, consiguen ser más
competitivas. En relación a lo anterior, Porter (como se citó en López, 1999) menciona
que la competitividad se define como “La producción de bienes y servicios de mayor
calidad y de menor precio que los competidores domésticos e internacionales, que se
traduce en crecientes beneficios para los habitantes de una nación el mantener y
aumentar los ingresos reales” (p. 23). Sin duda la competitividad es un concepto
orientado al entorno empresarial , basándose en la idea de que una empresa es
competitiva si tiene la capacidad de aumentar o mantener su rentabilidad y obtener
mejores resultados económicos que sus rivales del mismo sector (Reing,2007). Como
se mencionó anteriormente, esto puede ser logrado mediante la realización de
actividades de carácter social, creando un impacto positivo en la mentalidad de
consumidores que buscan un equilibrio social y ambiental. Ya que una empresa
competitiva es aquella que reúne buenas condiciones internas y externas para poder
enfrentarse a sus contrincantes por medio de productos y servicios de calidad y que
además tengan un precio accesible (Baz ,2015).
Tomando en cuenta lo anterior, podemos afirmar que la competitividad es uno de los
temas con más influencia en el desarrollo económico de cualquier empresa, sin dejar de
lado a las PyMEs que actualmente son consideradas como uno de los eslabones más
importantes para el crecimiento económico del país al aportar más de la tercera parte
del Producto Interno Bruto (PIB) y más del 50% de empleos a nivel nacional.
Sin embargo, a pesar de que estas unidades económicas son de carácter internacional,
no existe un concepto universal para definirlas como tal, puesto que cada país es
180

regulado con normativas diferentes al resto. Por ejemplo, en España, Urbano y
Toledano (2008) mencionan:
La pequeña empresa es aquella que ocupa a menos de 50 personas y tiene un
volumen de negocio o balance general anual que no supera los 10 millones de euros.
El calificativo de “mediana” se atribuye a la empresa que ocupa a más de 50
personas y cuyo volumen de negocio y general anual no supera los 50 y 43 millones
de euros respectivamente. Finalmente, por microempresa se entiende a toda
empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuenta con un volumen de negocios
o balance general anual que no supera los 2 millones de euros (pp. 21-22).
En contraste con lo anterior, y delimitando el entorno para enfocarnos en México, las
leyes exigen que la clasificación sea de manera distinta (Véase tabla 2).
Tabla 2
Clasificación de las PyMEs en México
Trabajadores
Ventas anuales
Micro 1-10 Hasta $4,000,000.00
Pequeña 11-30 $4,000,000.00-$100,000,000.00
Mediana 31-100 $100,000,000.00-$250,000,000.00
Fuente: Elaboración propia a partir de la Secretaria de Economía
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar los beneficios de la RSE como estrategia para aumentar la competitividad en
PyMEs mexicanas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
-Establecer las bases teóricas que fundamentan la investigación.
-Examinar e interpretar los datos que muestran el panorama actual de la RSE en
México.
-Estudiar la evolución de la RSE en PyMEs mexicanas.
-Identificar los beneficios más atractivos de la RSE para las PyMEs mexicanas.
181

METODOLOGÍA
Se trata de una investigación cuantitativa de tipo documental y longitudinal en la que se
recopila información de los últimos 3 años, a través de la lectura, crítica y el análisis de
fuentes primarias y secundarias, como tal es el caso del Cemefi, la agencia de
consultoría en RS y Sustentabilidad “ResponSable”, así como de la Secretaria de
Economía, todo esto con la finalidad de situarnos dentro del panorama actual de la RS
en México, para terminar con una conclusión que sirva de base hacia la consideración
de la RSE como estrategia de negocio efectiva para el aumento de la competitividad en
PyMEs mexicanas.
RESULTADOS
Cuando se toca el tema de RSE en México es imposible no hablar del Cemefi. Se trata
de una asociación civil fundada en diciembre de 1988, es una institución privada, no
lucrativa, sin ninguna filiación a partido, raza o religión. La cual cuenta con permiso del
Gobierno de México para recibir donativos deducibles de impuestos. Su sede se
encuentra en la Ciudad de México y su ámbito de acción abarca todo el país. Además,
es identificada como una fuente importante de información confiable sobre el sector de
la sociedad civil y la RS en México por las instituciones y personas que lo integran, y
por su vinculación con organizaciones nacionales e internacionales (Cemefi, 2018).
Según el último informe anual (2018), este centro cuenta con 1,648 miembros. De los
cuales, 1,246 son afiliados, 361 socios, 12 son usuarios y 29 consultores
especializados. Tomando como base los últimos informes anuales se muestra a
continuación una tabla para manifestar la variación total de miembros afiliados durante
el periodo 2016-2018.
182

Tabla 3
Socios y afiliados al Cemefi durante los últimos años
ENERO/DICIEMBRE
Año 2016 2017 2018
Socios 374 377 361
Asociaciones 115 119 118
Fundaciones 84 83 78
Empresas 140 142 133
Personas 35 33 32
Afiliados 1152 1160 1246
Instituciones 1140 1143 1223
Personas 12 17 23
Usuarios 14 12 12
Miembros totales 1570 1579 1648
Fuente: Elaboración propia a partir de Informe anual Cemefi 2016, Informe anual Cemefi 2017, Informe
anual Cemefi 2018
Como resultado, durante 2016 se sumaron 85 nuevos miembros: 72 afiliados, 4
asociaciones, 5 fundaciones donantes y 4 empresas. En 2017 se sumaron 92 nuevos
miembros: 78 afiliados, 7 asociaciones, 3 fundaciones donantes y 4 empresas. Y
durante el 2018 se incorporaron 132 nuevos miembros: 16 asociados y 116 afiliados.
Hay que destacar que, así como varios integrantes se sumaron, varios decidieron
abandonar el programa. Al finalizar el año 2016 se contaba con 1570 miembros,
reportando que 85 fueron nuevos usuarios. Asimismo 2017 reporto 1579 miembros,
mencionando que 92 fueron nuevos. Lo cual resulta preocupante ya que fueron 83 los
miembros que decidieron abandonar el programa durante ese periodo.
Miembros Cemefi 2017
Miembros Cemefi 2018
5.26%
3.82%
88.92%
88.17%
5.83%
94.17%
8.01%
91.99%
Miembros nuevos Abandonos Miembros acumulados
Figura 2. Distribución de miembros del Cemefi 2017
Miembros nuevos Abandonos Miembros acumulados
Figura 3. Distribución de miembros del Cemefi 2018
183

Pese a la deserción de algunos usuarios, el año 2018 ha sido el periodo con el mayor
número de miembros afiliados, reportando 1648 miembros totales, de los cuales132
fueron nuevos y 63 abandonos.
Actualmente y en lo que va del año, 913 empresas grandes alcanzaron los estándares
de RSE, y que durante este periodo podrán ostentar el Distintivo Empresa Socialmente
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Distribución de las ESR en México 2019
6 8 2 7
389
Aguascalientes Baja California
Baja California Sur Campeche
CDMX
Chiapas
3 26 145 8 3531 Chihuahua 64
3 5 12 2 2
755 222020 Coahuila
10 43 36
Colima
Durango 3 17 4 16112 7
Estado de México Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Estados Jalisco de la republica Mexicana Michoacán
Responsable. A continuación, la distribución a nivel nacional de dichas empresas:
Figura 4. Empresas con RSE en México 2019
Fuente: Elaboración propia a partir de Aportes de la RSE: innovación, impacto y transformación
Como resultado se tiene que actualmente los estados con mayor presencia en materia
de RSE son; Ciudad de México con 389 empresas, Nuevo León con75, Jalisco con 64,
Sinaloa con 43 y en el Estado de México con 35. A continuación la distribución de
dichas empresas bajo sectores industriales:
450
Sectores industriales de las ESR en México 2019
400
394
350
300
250
220
200
150
100
91
69
50
0
49
51
Sectores
39
184
Agropecuario Comercio Construcción Industria manufacturera Minero y extractivo Servicios Transporte y comunicaciones

Figura 5. Distribución de RSE en los sectores industriales México 2019 Fuente: Elaboración propia a
partir de Aportes de la RSE: innovación, impacto y transformación
Es evidente la alta presencia de RSE en la industria de servicios con el 43.15 %
equivalente a 394 empresa, seguida del 21.09 % correspondiente a 220 empresas de la
industria manufacturera. Es decir que tan solo el 64.24% de empresas distinguidas con
RSE, pertenecen a los sectores de servicios y manufacturación, mientras que el 35.76%
se encuentra distribuido entre los otros cinco sectores.
El Cemefi siempre ha tratado de dar solución a las necesidades del entorno, es por eso
que en marzo de 2017 se llevó a cabo por primera vez, el Foro PyMEs Socialmente
Responsables, en Irapuato, Gto., reconociendo el esfuerzo por asumir voluntaria y
públicamente el compromiso de implementar una gestión socialmente responsable y de
mejora continua, como parte de su cultura y estrategia de negocio; en dicho evento, 733
empresas recibieron el Distintivo ESR. Para darle continuidad a esta práctica, durante
octubre del 2018 se llevó acabo el segundo Foro PyMEs Socialmente Responsables en
Guadalajara, Jalisco, donde 814 empresas PyMEs recibieron el Distintivo ESR. Este
año, no será la excepción, de la misma manera se llevará a cabo el tercer Foro PyMEs,
cuyos resultados de la postulación serán publicados el 30 de agosto del 2019. A
continuación, se muestra la comparación del número de reconocimientos otorgados en
los dos últimos años:
Tabla 4
PyMEs mexicanas con distintivo RSE 2017 Y 2018
PyMEs que obtuvieron el Distintivo ESR 2017-2018
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TOTAL
2017 194 133 105 85 57 51 36 19 9 6 3 3 32 733
2018 231 135 114 90 75 49 44 34 19 10 6 3 4 814
Fuente: Elaboración propia a partir de Lista de PyMEs que obtuvieron el Distintivo ESR 2017y PyMEs
que obtuvieron el Distintivo ESR 2018
La tabla anterior representa los años consecutivos en que las PyMEs han sido
reconocidas con RSE. Es apreciable el aumento de PyMEs jóvenes registradas, así
185

como la disminución de unidades económicas al madurar; 2017 despertó el interés en
194 PyMEs, pero un año después es notorio el abandono de 59 de estas. Ante esto se
aprecia una diferencia favorable en el 2018, pues 81 PyMEs más obtuvieron el distintivo
RSE que en el 2017. Por tanto habría que estudiar si el abandono de estas empresas
se debe al no refrendar el distintivo o al crecimiento de las mismas.
La suma de reconocimientos otorgados indica mayor interés tanto del Cemefi como de
las personas líderes de estas unidades económicas por querer tener una mejor gestión
dentro de sus organizaciones. Y es que, en los últimos años se ha caracterizado por
aumentar su presencia en los diferentes medios de comunicación, así como tener
alianzas con las más importantes cámaras empresariales y organizacionales de la
sociedad civil, para promover la RSE en el país.
Simultáneamente, cada año se realizan seminarios para el reconocimiento de las
mejores prácticas de RSE, tanto de México como de América Latina.
50
Mejores prácticas de RSE
46
45
40
35
30
25
22
20
16
15
13
13
10
5
5
0
2016 2017 2018
Mé xico
América Latina
Figura 6. Mejores prácticas de RSE en los últimos años
Fuente: Elaboración propia a partir de Informe anual Cemefi 2016, Informe anual Cemefi 2017,
Informe anual Cemefi 2018
Ante esto, la última convocatoria de 2018 recibió 104 prácticas (82 implementadas en
México y 22 en América Latina) seleccionando a 18 como ganadoras: 13 de México, 2
de Uruguay, 1 de Colombia, otra de Ecuador y una más de el Salvador.
Es notoria la disminución de reconocimientos durante cada año, esto se debe a que la
exigencia es cada vez más alta, se toma mucho en cuenta la originalidad y la forma de
aplicación de la misma. A continuación, se presenta la lista de las 13 mejores prácticas
de RSE en México 2018:
186

Tabla 5
Empresas Mexicanas ganadoras del reconocimiento a mejores prácticas de RSE 2018
Categoría Empresa Nombre de la practica
Alianzas intersectoriales o
alianzas entre empresas
BBVA Bancomer
Programa de apoyo en
desastres naturales:
reconstrucción de escuelas
Pinturas Osel / Estrella Roja Arte con sentido social: la
Calidad de vida en la
empresa
BRP Querétaro
Grupo Modelo
rueda
Family center
Somos auténticos
Cuidado y preservación del
medio ambiente
Granjas Carroll de México Aprovechamiento de biogás
para generar electricidad
Grupo Modelo
Agricultura sustentable
Ética empresarial Grupo Premier Gestión de valores premier
Promoción y consumo
DKT de México
Dkt school
responsable
Telefónica Movistar Protección a la infancia en el
uso de la tecnología
Vinculación con la
comunidad
Caffenio
Programa cosecha, eje:
formando a los cafeticultores
del mañana
Zapaterías Gonpard
Dona un par
Voluntariado corporativo BBVA Bancomer Mentores BBVA Bancomer
Holcim México
Voluntariado en
reconstrucción de casas
afectadas por los sismos
Fuente: Elaboración propia a partir de Ganadoras del Reconocimiento a las Mejores Prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial Cemefi 2018
Las buenas prácticas de RSE benefician a la sociedad, involucrando a todos, tanto
empleados como clientes, proveedores y comunidad. Por mencionar un ejemplo, la
zapatería Gonpard, la cual cuenta con el programa “Dona un par”, que consiste en la
recolección de zapatos usados; a los donantes se les dan descuentos en la zapatería
para que adquieran nuevo calzado y, a su vez, los zapatos recolectados son donados a
personas de escasos recursos. Sin duda el Cemefi ha sido un gran precursor de la RSE
en México, gracias a sus alianzas y comunicación cada vez son más las empresas
interesadas en contribuir voluntariamente en acciones que beneficien a la sociedad.
Por otra parte, la agencia de consultoría en RS y Sustentabilidad ResponSable, lanzó el
2do estudio “Panorama de la Responsabilidad Social en México 2019” con el propósito
de tener una visión actualizada sobre el estado en el que se encuentra la RS en
México. Los encuestados en este segundo estudio fueron en total 3,005 personas, que
representan aproximadamente 800 micros, pequeñas y medianas empresas y 800
187

empresas grandes, aparte de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), instituciones
educativas, instituciones gubernamentales, cámaras y gremios, estudiantes y
consultores.
Entre los datos más importantes que se presentaron se encuentra:
-El 62% de los encuestados consideran que la RS es una inversión.
-El 58.5% de las MiPyMEs usan el término RS para referirse al conjunto de acciones
de impacto social y ambiental que realizan.
-21.7% de las MiPyMEs no tienen un presupuesto para invertir en RS, esto puede ser
apreciado en la Tabla 7.
Tabla 6
Inversión en RS
Entre 1-3 M
de pesos
Entre 500,001 y
1 M de pesos
¿Cuánto invierten anualmente en RS?
Entre 200,001y
500,000 pesos
Entre 50,001 y
200,000 pesos
Entre 1 y
50,000
pesos
No se invierte
en estos temas
.90% 2.4% 7.5% 17% 50.5% 21.70%
Fuente: Panorama de la Responsabilidad Social en México 2019
¿Por qué las MiPyMEs no trabajan en RS?
En la labor por estudiar este tema, es común encontrar que la razón principal para no
trabajar con RS se debe a la falta de presupuesto, y en parte es cierto, de hecho, esa
fue la razón principal que reveló el primer estudio realizado en el 2013. En cambio, este
último análisis menciona que la razón principal es otra (Véase tabla 8).
188

Tabla 7
Razones por las cuales las MiPyMEs no trabajan con RS
MiPyMEs
2019 278 ORGANIZACIONES 2013
33% No saber cómo empezar con
26%
el tema.
31% Falta de presupuesto. 30%
22% Se tienen metas financieras
25%
más urgentes.
22% Falta de tiempo y/o de
12%
personal
Fuente: Panorama de la Responsabilidad Social en México 2019
No trabajan en RS, pero ¿consideran hacerlo?
Casi el 65% de las empresas que no trabajan en RS muestra disposición para hacerlo,
las grandes empresas expresan su opinión por cumplirlo a corto plazo, y las MiPyMEs
demuestran mayor interés por implementar dichas acciones en un futuro.
Por otro lado, las MiPyMEs mexicanas se encuentran en una situación preocupante, en
comparación con las de origen internacional. Solo el 56.4% cuentan con acciones de
RS, frente al 65% de las de origen internacional. Estos resultados nos hacen pensar
que tal vez se deba a que las MiPyMEs extranjeras se han desarrollado en contextos
más globales y por lo tanto adoptan más fácilmente acciones de RS. A su vez, existe la
posibilidad de que las MiPyMEs mexicanas sigan creyendo que el tema de la RS no
está hecha para ellas (ResponSable, 2019).
Pese a lo anterior, estas unidades económicas necesitan saber que los clientes
actuales cada vez son más conscientes de su consumo, prefiriendo a aquellas marcas
que sean socialmente responsables, y dejando de lado a las que prefieren no hacerlo.
Además, la RSE no solo es una moda, sino una exigencia de hoy en día para seguir
compitiendo dentro de los grandes mercados. Ante esto, el vínculo que existe entre la
RSE y la competitividad es claro, pues el impacto ético en la conciencia de los
consumidores socialmente responsables, sirve como estrategia para el aumento de la
fidelidad y preferencia de los clientes.
189

Recordemos que el entorno en donde se desempeñan las PyMEs es amplio, y que los
clientes siempre buscarán empresas con características que sobresalgan de los demás
para solventar sus necesidades. Entonces es aquí donde la RS juega un papel
importante, pues esta cultura tiene la capacidad de ofrecer ventajas competitivas
atractivas para el público (Véase tabla 9).
Tabla 8
Ventajas de la RSE
Ventajas competitivas que ofrece el Distintivo ESR en PyMEs
-Comercial
-Laboral
Aumenta las ventas al diferenciar sus productos y servicios de la
competencia, anticipa las tendencias y facilita el acceso a mercados
globales.
Facilita el reclutamiento de personal de primer nivel y la retención de
talentos, genera relaciones de largo plazo con el personal y alinea sus
expectativas individuales con los objetivos de las empresas.
-Legal
-Financiero
-Reputación
-Gestión
Mejora el entendimiento de requerimientos legales, exigencias de
reguladores y reduce la presión de agencias fiscalizadoras.
Incrementa la confianza de accionistas, mejora la percepción de riesgo,
facilita el acceso a financiamiento, favorece la obtención de socios
estratégicos y la atracción de inversiones.
Mejora la imagen pública frente a sus grupos de interés y aumenta la
fidelidad de los clientes.
Permite identificar áreas de mejora potencial, comparar resultados frente
a los indicadores, frente a sí misma y con el resto de las empresas
participantes.
-Impacto Medir la evolución de sus resultados, gestionar y comunicar sus prácticas
de RSE.
Fuente: Elaboración propia a partir de convocatoria 2019 distintivo RSE MiPyMEs empresa socialmente
responsable.
Las ventajas ofrecidas por el distintivo RSE están enmarcadas dentro de la dimensión
interna y la dimensión externa. En donde, la primera tiene que ver directamente la
organización y su manera de gestionar sus actividades. Y la segunda con la comunidad
en donde opera, ofreciendo una mejor calidad de vida. Profundizando en el tema, la
tabla 10 muestra los beneficios que más han impactado a las MiPyMEs mexicanas
durante el 2019.
190

Tabla 9
Beneficios de la RSE en MiPyMEs
Beneficios que han recibido las MiPyMEs al adoptar medidas de
Responsabilidad Social
Contribuir al bienestar de la sociedad 56.4%
Mejora del clima laboral 37.6%
Mejor imagen de marca 33.1%
Lealtad de los clientes 27.8%
Atracción de nuevos clientes, acceso a nuevos nichos de mercado 27.1%
Diferenciación de productos / servicios ante la competencia 25.2%
Optimización de los procesos 20.3%
Atracción de talentos / Retención de los colaboradores 19.2%
Ahorros/ Reducción de costos 18%
Mayor productividad 18%
Mejores relaciones con Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC´s) y
16.9%
organizaciones internacionales
Identificación y gestión de riesgos (Incluyendo disminución de sanciones legales) 15%
Relaciones de largo plazo con proveedores 13.2%
Generación de valor para los accionistas 10.5%
Mejores relaciones con el Gobierno 10.2%
Pro-actividad frente a las crecientes exigencias de sus socios comerciales 9.0%
Atracción de capital / Acceso a financiamientos 4.9%
Beneficios fiscales 4.1%
No sé 2.6%
Mejores relaciones con medios de comunicación (Limita riesgos de
2.3%
comunicación)
Ningún beneficio 1.1%
Fuente: Panorama de la Responsabilidad Social en México 2019
Para que una empresa de cualquier tamaño permanezca en el tiempo, no solo tiene
que enfocarse en brindar un buen producto, sino que también en crear un sentido de
pertenecía entre sus colaboradores, así como trasmitir una buena imagen que fomente
la confianza con sus clientes.
Sin duda el recurso humano juega un papel muy importante dentro de las empresas, y
no porque sea visto como un recurso económico que combinado con otros factores
ayuda al logro de los objetivos, sino porque se trata de un recurso meramente
estratégico que contribuye al éxito de la empresa (Oltra et al, 2005). Un buen clima
organizacional facilita la interrelación del empleado con el entorno y los compañeros, si
las personas están satisfecha, trabajan mejor, rinden más, aportan más ideas, entre
otros beneficios incluidos en la figura 5.
191

Figura 5. Beneficios de un buen clima laboral. Fuente: Clima organizacional, 2019
El fortalecimiento de la imagen empresarial a partir de la gestión de actividades
socialmente responsables puede ser clave para al éxito de una empresa, claro, siendo
aprovechada correctamente. Todo consiste en ser diferenciadas positivamente de sus
competidores por medio de la implementación de buenas prácticas que beneficien el
entorno en el que se desempeñan.
CONCLUSIÓN
Desde un principio la RSE fue adoptada por las grandes corporaciones, dando
comienzo a una imagen errónea basada en que solo ellas son aptas para cumplir con
los estándares establecidos en materia de responsabilidad social, aunque que es
idónea para todo tipo de empresas. Ante esto, actualmente sobresale un promedio muy
bajo de PyMEs que practican RS. Se ha manifestado que la razón principal para no
incursionar en este tema se debe al escaso conocimiento para empezar, seguida de la
falta de presupuesto. Aunque dichas unidades económicas representan el eslabón más
importante en la economía del país, es evidente la carencia de información pertinente
en este sector.
192

A pesar de ser pocas las unidades económicas informadas sobre el tema, la presente
investigación logró percibir cambios positivos en las PyMEs mexicanas que ya trabajan
bajo esta cultura.
Los beneficios de trabajar con este modelo están comprendidos en dos dimensiones: el
interno y el externo. El primero trata de la cimentación de la empresa y como este debe
de tener características éticas. Es decir, aplicar la RS con su recurso humano. Porque
ante todo, los miembros que trabajan en las empresas no dejan de ser personas. Y
ofrecer buenas condiciones de trabajo, mantener un trato cordial y respetuoso en todos
los aspectos, son algunas de las medidas que dan pasó a un buen clima
organizacional, así como una buena imagen corporativa, considerados como los
beneficios que más impacto tienen en PyMEs.
Sin duda estas dos crean una gran impresión de la empresa. Por una parte los
empleados se sentirán motivados y comprometidos con la organización, y por otras se
genera menor rotación de personal, mayor productividad, así como la preferencia y
fidelidad de los clientes al percibir buen trato y compromiso de una organización que se
preocupa por el bienestar social.
En cuanto a la dimensión externa, esta está comprendida como el beneficio ofrecido
para la sociedad, es decir la aportación de mejores condiciones de vida para la
comunidad en donde opera. En este punto la RS es muy flexible, ya que, permite a las
empresas ser creativos con sus prácticas de responsabilidad con tal de compensar a la
sociedad por los daños causados.
Ante todo esto, el vínculo que existe entre la RSE y la competitividad es claro. Pues el
impacto ético en la conciencia de los consumidores socialmente responsables (que
cada vez son más), sirve como estrategia para el aumento de la competitividad. Es por
eso que ya está siendo llevada a cabo con éxito pero solo por un grupo pequeño de
PyMEs mexicanas. Se cierra mencionando que la ejecución de esta estrategia es apta
para aquellas unidades económicas que buscan el aumento de la competitividad y
permanencia en el tiempo.
193

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196

La sucesión familiar en las empresas del Sector Comercial del Valle
de Mexicali
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
Ana María Vázquez Espinoza
Santiago Pérez Alcalá
RESUMEN
La importancia de la empresa familiar y dada su trascendencia en diversos ámbitos
como el empresarial, económico, profesional, universitario y político, y al ser éstas
quienes conforma un ambiente propicio para adquirir hábitos, valores, actitudes y
conocimientos, así como para desarrollar el espíritu emprendedor en el mundo de los
negocios, buscando generar un rendimiento económico, lograr el desarrollo integral de
sus miembros y lograr su permanencia. La sucesión familiar es uno de los principales
problemas que presentan las empresas familiares, por lo que la importancia de este
trabajo tiene como objetivo principal diagnosticar en materia de sucesión a las
empresas familiares del sector comercial del Valle de Mexicali. Para lograr los
resultados se han realizado 133 encuestas a los propietarios de las empresas
registradas de las cuales 79 son empresas familiares, los principales hallazgos
muestran solo el 29% tiene un plan de sucesión por escrito, por su parte el sucedido ha
determinado cuándo y cómo lo hará solo en el 19% de ellas, por su parte el 27% sabe
cómo harán la sucesión y el 26% aprueba la forma en la que se realizará.
Palabras claves: Sucesión Familiar, Empresas Familiares, Valle de Mexicali
197

INTRODUCCIÓN
Las empresas nacen con pocos recursos, y en su generalidad con escasos recursos
debido a que se mueven en un ambiente de incertidumbre, inician por la consecución
de una idea, pero con una visión fuerte de lograr sus ideales, superando la mayoría de
los obstáculos por el trabajo incansable de sus fundadores y el aprovechamiento de los
recursos con los que disponen; es así como nacen la mayoría de las empresas
familiares.
Martínez (2010) menciona que las empresas familiares surgen de forma espontánea, es
decir no solo es por crisis económicas o por no poder colocarse en alguna empresa
grande, sino que, en muchas ocasiones, la decisión de crear negocios a nivel familia es
para forjar un patrimonio propio sin depender de terceras personas. Por otra parte,
Gallo (2011) hace hincapié en que la mayoría de las empresas familiares tienen su
origen en el emprendimiento de una sola persona motivado más por mantener y
mejorar las condiciones de vida de su familia que por trascender a las siguientes
generaciones.
En la actualidad estas empresas constituyen el pilar más importante de nuestro sistema
económico en nuestro país, su importancia radica en que representan el 59.85% del
Producto Interno Bruto (PIB), del cual el 97.1% del total de establecimientos dedicados
al comercio son micro; 2.1% pequeños; 0.6% medianos y 0.2% grandes, en cuanto a
establecimientos dedicados a los servicios el 94.4% son micro; 4.7% pequeños; 0.5%
medianos y 0.4% grandes (INEGI, 2012).
En México, más del 87% de las empresas son familiares, de las cuales ocho de cada
diez empresas mexicanas mueren antes de los dos años de vida (Nieto, s.f.)
Las estadísticas muestran que menos del 30% se mantienen con éxito en la segunda
generación y solo el 12% llegan a la tercera; es decir, tres de cada siete empresas
familiares sobreviven porque se formalizan, y en la segunda o tercera generación vive
una (Santiago, 2013).
198

Es evidente que todas las empresas cuentan con un ciclo de vida en el cual, los líderes
se enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafíos que hacen que la
empresa y la familia crezcan y maduren. La mayoría de estos negocios familiares han
subsistido las primeras dos generaciones, pero muchos otros no sobreviven a causa de
una inadecuada planeación y coordinación sobre lo que constituyen a una empresa
familiar dentro de la sucesión.
La sucesión es la prueba máxima para las empresas familiares. Una vez que la
empresa ha sido transformada de un negocio individual en una empresa familiar, su
continuidad y supervivencia debe ser causa de preocupación para la familia. El pasar la
empresa de una a otra generación, de manera sana y en condiciones adecuadas, es
una meta crucial para este tipo de compañías.
La sucesión es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado
de manera adecuada. Si la empresa ha de sobrevivir, un nuevo líder eventualmente
llegará y para ello se requiere de un proceso adecuado. Dicho proceso, a través del
cual se selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización, es
conocido como sucesión. La sucesión no es algo que ocurre cuando un viejo líder se
retira y le pasa la antorcha al nuevo, sino un proceso que debe ser desarrollado a
través del tiempo y a través de una cuidadosa observación de sus etapas.
Definir al futuro sucesor en la empresa familiar es determinante para garantizar la
continuidad de la empresa; tiene que actuarse bajo la lógica empresarial, lo cual no
siempre coincide con los privilegios de la lógica familiar. La dirección de la empresa
basada en jerarquías familiares, puede afectar a la empresa e impedir su crecimiento e
incluso su mantenimiento en el tiempo. Por ello, el propietario debe tener un plan de
sucesión que garantice el futuro y la expansión de la empresa en un ambiente cada
más competitivo.
Por tanto, las empresas familiares deben de tomar en cuenta que es importante que
tengan un plan de sucesión para designar a un sucesor; esto es para anticiparse a las
carencias de dirección; es decir, saber identificar los puestos clave de la organización,
199

que están bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados y reducir por
otro lado, el impacto, que tiene en cualquier negocio, el cambio de dirección cuando el
propietario fallece, o queda incapacitado, sin la designación de un sucesor.
En el presente trabajo se habla sobre las empresas familiares y la sucesión familiar.
Además de que se da a conocer el resultado del diagnóstico aplicado a las empresas
familiares del Valle de Mexicali. Se aplicó una encuesta a una muestra de 133
empresas con el objetivo de conocer en qué medida las empresas familiares pueden
lograr un proceso de sucesión eficiente y ser más competitivas hoy en día, debido al
proceso tan cambiante que se vive en el mundo de los negocios.
REVISIÓN LITERARIA
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en México
Una empresa es un ente formado de elementos que integran un todo organizado y que,
puesto en secuencia lógica de actividades, encaminan sus actos a un objetivo común
(Valdez, 1997).
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MYPYMES), son organizaciones que se
denominan empresas dedicadas a las actividades industriales y de servicios, combinan
capital, trabajo y medios productivos para obtener un bien o servicio que se destina a
satisfacer diversas necesidades en un sector determinado y en un mercado de
consumidores (Palmerín & Mercado, 2007), tienen peculiar importancia para las
economías nacionales, no solo por sus aportaciones a la producción y distribución de
bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios
tecnológicos y gran potencial de generación de empleos. Representan un excelente
medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza. Hoy
en día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las pequeñas
y medianas empresas por su contribución al crecimiento económico, a la generación de
empleo, así como al desarrollo regional y local (Regalado, 2002).
200

Baja California y el Valle de Mexicali
En el estado de Baja California el 99.5% de las empresas son micro, pequeñas y
medianas y dan empleo a 66.2% del personal ocupado. De conformidad con la
información proporcionada por la Secretaria de Desarrollo Económico (SEDECO, 2012).
En 2005 se registraron más de medio millón de habitantes en las zonas rurales (18.6
por ciento de la población total), distribuidos en más de cuatro mil localidades. En el
medio rural los niveles de ingreso suelen ser sensiblemente menores a los de las
grandes zonas urbanas. La pobreza es mayor en la sociedad rural que en la urbana,
estimándose, para el caso de Baja California, que 55 por ciento de la población
ocupada en actividades agropecuarias reciben dos salarios mínimos o menos, mientras
que en la industria y los servicios la población con ese rango de ingreso representa 38
por ciento (INEGI, 2005).
El Valle de Mexicali se encuentra localizado en el noroeste de Baja California muy cerca
de la ciudad de Mexicali, capital del estado y cabecera municipal. En esta ciudad
confluyen caminos provenientes de las ciudades fronterizas de Mexicali y de San Luis
Río Colorado, Sonora. Por lo cual representa un centro geográfico idóneo para la
operación de negocios y distribución de insumos, muestra de ello son la gran cantidad
de empresas existentes.
La agricultura para el valle de Mexicali ha desarrollado, principalmente por su posición
fronteriza y su temperatura dedicada a la producción de exportación, un creciente
progreso técnico, un espíritu emprendedor y una capacidad de reconversión que se
diferencia con el resto del país. Este valle, con una superficie de 200 000 ha. de
irrigación, cuenta ya con un lugar importante en el intercambio internacional y un amplio
potencial productivo debido a su participación en el mercado más dinámico del mundo
(Avilés, 2001).
El estado cuenta con dos grandes zonas de producción primaria: el Valle de Mexicali y
la Zona Costa. La primera cuenta con una superficie agrícola bajo riego de más de 182
201

mil hectáreas. Las actividades agrícolas y pecuarias son intensivas, destacando la
producción de trigo, algodón y alfalfa por la superficie sembrada, y cebollín por su alto
valor de comercialización. En esta región se encuentra la mayor parte de la
agroindustria de la entidad, y en materia de pesca sobresale el puerto de San Felipe, en
el Golfo de California.
Empresas Familiares
En el mundo de los negocios es muy común escuchar de las empresas familiares, de
hecho, se considera que esta es una de las principales fuentes de creación de
empresas. La definición de empresa familiar ha sido uno de los aspectos sobre los que
más se ha escrito, en ese sentido, es importante establecer claramente lo que se
entiende por empresa familiar, Tagiuri y Davis (1982) la definen como aquella en donde
sus miembros pertenecen a un mismo núcleo o sistema familiar compartiendo la
empresa y la propiedad en conjunto, con el fin de lograr los objetivos propuestos,
permitiendo siempre la continuidad de la misma y manteniendo relación entre los
elementos de empresa, propiedad y familia (citado en Pérez, 2012).
Alessandri, Mammen y Eddleston (2018) definen a la empresa familiar como aquella en
la que los miembros de una familia se asocian para crear un negocio con fines de lucro
además poseen una propiedad significativa de la equidad de la empresa y están
involucrados en el equipo de alta gerencia, esto quiere decir que ellos tienen un alto
porcentaje de adquisición dentro de la empresa y ejercen cargos administrativos de
mayor jerarquía.
Según Belausteguigoitia (2007) una empresa familiar es una organización controlada y
operada por los miembros de una familia, es una empresa con alma ya que el corazón
de las familias está en ellas.
Las empresas familiares se constituyen al interior de la familia donde los integrantes
son partícipes activos y se les encomienda tareas y actividades bien definidas y se
integran en dos sistemas el familiar y el empresarial, uno tiene que ver con la parte
202

emocional y de parentesco y el otro con la parte laboral conjugándose dentro del
proceso organizacional (Gutiérrez, 2015).
Serna y Suarez, (2005) definen a las empresas familiares como las organizaciones
económicas (consideradas independientemente de su personalidad jurídica), donde su
propiedad, control y dirección descansan en un determinado núcleo familiar con
vocación de ser transmitida a otras generaciones.
Una empresa familiar es aquella en la que el capital y, en su caso, la gestión y/o el
gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer
sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el
propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar (Sánchez-
Crespo, 2004).
Una empresa familiar se caracteriza porque los miembros de la familia participan
directamente en la propiedad u operación, en su vida y funcionamiento. También se
reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generación a otra
(Longenecker, 2007).
Aunque no existen datos exactos que proporcionen información precisa de la
proporción que guardan las empresas familiares con las que no lo son, debido a que los
censos no clasifican a las empresas como familiares y no familiares algunos autores
mencionan que, a nivel mundial, de 65 a 80 por ciento de las empresas son manejadas
o pertenecen a una familia (Family Business Review III. 1990). De ahí, la importancia en
ocuparse de este tema.
Las empresas familiares, son las unidades empresariales más numerosas y comunes
en todo el mundo, por ello actualmente se les ha dado reconocimiento e importancia por
considerarse como el motor de la actividad económica de cualquier país. Según el
Institute for Family Enterprise de Canadá menos del 20% de las empresas familiares
203

trascienden exitosamente a la segunda generación y menos del 5% llegan a la tercera
(Karofsky, 2005).
En México tampoco existen datos confiables al respecto, pero la cifra parece ser
conservadora para el país, razón por la que se considera que si las empresas familiares
encontraran la fórmula para ser exitosas podrían ser un factor muy importante de
crecimiento económico y social (Bolaños, 2004).
La Sucesión en las Empresas Familiares
La sucesión de empresas familiares puede suponer el traspaso de las funciones y
puesto del dueño o gerente al familiar inmediato que corresponda. Sin embargo, la
sucesión en las empresas familiares considera más aspectos relevantes que solo los
lazos sanguíneos. Por ello, muchos autores y textos coinciden que el proceso de
sucesión es clave y esencial para la continuidad y sostenibilidad de las empresas
familiares (Díaz, 2018).
La sucesión es una de las etapas más críticas de la empresa familiar ya que es el
proceso donde se asegura la continuidad (González, Montiel, López y Martínez, 2019).
En esta etapa, la transición de la gerencia es un tema de especial relevancia debido a
su complejidad y la cantidad de variables que intervienen, ya que condiciona el modo
en el que el sucesor asume el control de la empresa y también la forma en la que el
predecesor lo deja; la transición del liderazgo, la transferencia de la propiedad y del
conocimiento se conjugan para asegurar la continuidad (Aronoff, McClure, & Ward,
2003). El proceso es complejo debido a la interrelación de los tres sistemas (familia,
empresa y propiedad) (Belausteguigoitia, 2010).
La sucesión de las empresas familiares tiene características diferentes del resto de
empresas que no lo son y uno de los objetivos más importantes que presentan es
transmitir la empresa a la siguiente generación, y la clave para esta continuidad radica
en hacer frente a la sucesión de la empresa familiar, esta debe entenderse como un
proceso largo que se inicia cuando el sucedido entra en el cargo y finaliza con el
204

traspaso del control, gestión y propiedad a la siguiente generación (Puig, 2016).
Trevinyo (2010), define la sucesión como un proceso dinámico durante el cual los roles
y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo,
hasta que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es
transferir tanto la administración como la propiedad del negocio a la siguiente
generación. Asimismo, Trevinyo (2010) afirma que la sucesión es un proceso largo,
continúo y que no termina en realidad, ya que lo primero que un empresario debe
hacer cuando toma las riendas del negocio como sucesor en pleno, es comenzar a
preparar a su relevo.
Casillas et al. (2005) entienden la sucesión familiar como un proceso que finaliza con la
transmisión del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación, siendo
este uno de los aspectos más importantes y a la vez más críticos que debe emprender
una empresa familiar para garantizar su continuidad.
La importancia de realizar una sucesión familiar radica principalmente en no perder la
continuidad de la empresa, la cual consiste en mantener tanto la propiedad como la
dirección de la empresa. Manzano y Ayala (2002) mencionan que, si bien la gran
mayoría de los líderes de las empresas familiares desean que el control de la empresa
continúe en un futuro en sus manos, la realidad es que pocas sobreviven a la transición
generacional.
Los expertos aconsejan que la sucesión se prevea diez o quince años antes de
presentarse, imaginen la capacidad y experiencia que un puesto de ese nivel requiere,
lo cual no se transmite en un periodo corto ni contando con los mejores asesores. Por
otro lado, esta adecuada anticipación permitirá, por una parte, que el tema de la
sucesión no sea motivo de rechazo para el dueño-empresario, y, por otro lado, que
tampoco sea la respuesta a una contingencia. Si los dueños tienen definido un perfil
específico para director u otro puesto similar, que no cubra algún candidato de la
familia, pueden optar por algunos de sus ejecutivos con capacidad y ambición.
205

El proceso de Sucesión
“Algunos autores (Araya, 2011; Handler, 1989; Leach, 1993; Ussman 2004; Gallo,
1995) se refieren al proceso de sucesión como un simple traspaso de batuta;
considerar la sucesión como un proceso parece definir mejor este hecho, el cual
caracteriza a las empresas familiares en cualquier lugar del planeta” (citado en Díaz
2018).
En las empresas familiares el proceso de sucesión se considera como el principal
problema, ya que muchas de ellas fracasan en cuanto a su crecimiento y a su
continuidad (Gallo, 2002). Sin embargo, quienes así lo piensan suelen esconder, bajo
el término de sucesión, problemas como la maduración del mercado, el envejecimiento
de la organización, la reestructuración de los participantes en la propiedad, así como
conflictos personales entre otros, los cuales puedes y deben tratar de resolverse sin
involucrar el traspaso del poder de dirigir (Araya, 2011).
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así
que deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la
planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. En un estudio realizado por
el Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los propietarios
que dejaron el negocio en los siguientes cinco años, habían elegido a su sucesor. Esta
situación es absurda, ya que en muchos de los casos la elección del nuevo líder se
hace de un modo poco planeado y en forma precipitada.
La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora. Ésta se
define como “el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad,
dentro de una empresa por parte del fundador a su sucesor.” (Guinjoan, 2000).
El reemplazo de un gran líder familiar no debe ser una cuestión ni de azar ni de
democracia. El sucedido tiene todo el poder en sus manos para elegir meticulosamente
quien lo reemplace. La sucesión debe iniciarse paso a paso con suficiente tiempo
206

antes del verdadero retiro. Además, se requiere el compromiso y la dedicación de los
sucesores cuando reciban la dirección de la empresa. En la medida en que el proceso
de sucesión sea bien planeado y ejecutado, será menos traumático y más beneficioso
para la empresa.
METODOLOGÍA
En función de la revisión literaria anteriormente desarrollada se ha planteado como
objetivo principal de esta investigación el diagnosticar a las empresas familiares del
Valle de Mexicali en el tema de sucesión y conocer si las empresas cuentan con un
plan de sucesión por escrito, así como su caracterización.
Para el alcance del objetivo formulado previamente, el estudio se circunscribe a una
investigación no experimental cuantitativa ya que podría definirse como aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir se trata de estudios donde
no hacemos modificaciones en forma intencional a dichas variables. Lo que hacemos
es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente
analizarlos (Hernández et al., 2010). Es un estudio transversal y descriptivo, que se
realizó en los meses de abril a junio de 2016 en las MIPYMES del sector comercial del
Valle de Mexicali, dentro de 14 localidades consideradas como urbanas según el
Consejo Nacional de Población (CONAPO) que conforman el Valle de Mexicali, de tal
forma se procedió a calcular la muestra a través de la siguiente fórmula para
poblaciones finitas (menos de 500,000 elementos), según Baca (2013):
Dónde:
= tamaño de la muestra
= grado de confianza con el que se trabajo fue de 1.96
= tamaño del universo que fue de 2367 empresas del sector comercial del valle de
Mexicali
207

= probabilidad a favor de 50%
= probabilidad en contra de 50%
= error de estimación de 5%
Obteniendo como resultado una muestra de 331 empresas de las cuales se procedió a
la aplicación del instrumento la aplicación de este instrumento de las cuales por acceso
a la información se logró encuestar a 133 empresas que accedieron a colaborar con
esta investigación, sin embargo 76 empresas no accedieron a contestar, abarcando un
total de 209 empresas. Mismas que se seleccionaron al azar y las cuales accedieron a
colaborar con esta investigación, mediante un trabajo de campo realizando la
recolección de datos en los meses de abril a junio de 2016 dentro de diversas
localidades que conforman el Valle de Mexicali, recabada la información se procedió a
elaborar una base de datos en SPSS, la cual contiene cada una de las preguntas del
cuestionario y sus respectivas respuestas, obteniendo los datos estadísticos de todos
los sujetos de estudio, los cuales para efectos de esta investigación fueron 133.
El instrumento de medición que se elaboró para la presente investigación, fue
construido partiendo del cuestionario para diagnosticar a la empresa familiar que utiliza
Imanol Belausteguigoitia (2007), del cual se tomaron algunas preguntas para
caracterizar a la empresa familiar y conocer el proceso de sucesión que manejan las
EF.
Se evaluó la consistencia interna de la prueba a partir del coeficiente Alfa de Cronbach
de las variables que maneja el instrumento en materia de la clasificación de la empresa
familiar. Se obtuvieron los datos de frecuencia y estadísticos descriptivos, se evalúo las
alternativas de respuesta se encuentran en escala del 1 al 5, y la interpretación es la
siguiente: 1. Totalmente en desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3. Indeciso, 4. De acuerdo,
5. Totalmente de acuerdo.
Las opciones antes mencionadas permitieron tratar a las áreas o dimensiones en
Escala Ordinal, la cual establece una relación de orden (además de clasificar) entre los
datos recogidos, lo que permite comparar las modalidades. El nivel ordinal a una
208

variable le asigna valores alfanuméricos a los sujetos o unidades de análisis, de tal
forma que los valores más altos se le asignan a aquellas categorías o individuos que
tienen más de la característica que se mide.
La fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se puede estimar con el alfa de
Cronbach (Cronbach, 1951). El método de consistencia interna basado en el coeficiente
de fiabilidad alfa de Cronbach permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida
a través de un conjunto de ítems que se espera que midan el mismo constructo o una
única dimensión teórica de un constructo latente. Como criterio general, George y
Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los
valores de los coeficientes de alfa de Cronbach (Ver Tabla 1). En esta investigación el
resultado del Alfa de Cronbach de las preguntas utilizadas para evaluar la sucesión en
las empresas familiares es de 0.901 por lo que resulta como excelente.
Tabla 1. Escala Alfa de Cronbach
Coeficiente alfa
Grado
0.9 a 1.0 Excelente
0.8 a 0.89 Bueno
0.7 a 0.79 Aceptable
0.6 a 0.69 Cuestionable
0.5 a 0.59 Pobre
0.0 a 0.49 Ítems totalmente independientes
Fuente Elaboración propia
Cuando los datos tienen una estructura multidimensional el valor del alfa de Cronbach será
bajo. Es decir, no se observa una consistencia en las puntuaciones que forman el constructo
teórico que se desea medir. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que
los ítems (medidos en escala tipo Likert o también es posible para ítems dicotómicos) miden un
mismo constructo y que están altamente correlacionados entre sí (Welch & Comer, 1988).
En la Tabla 2 se muestra la conformación de las empresas encuestadas de acuerdo a la
clasificación por giros que maneja el mapa del BID. Las empresas familiares (EF) y las
empresas no familiares (ENF) están clasificadas de la siguiente manera:
Tabla 2. Clasificación de los giros de las EF y ENF.
209

Giro EF ENF
Abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco 26 20
Agrícola, agropecuarias y forestales, materiales de
9 5
desecho.
Autoservicio, y departamentales. 7 4
Construcción, ferretería, tlapalería y vidrios. 9 1
Cuidado de la salud , farmacias, tiendas naturistas,
4 5
lentes.
Imprenta, internet, catálogos impresos, televisión 1 0
Joyería, perfumería, juguetes, regalos, artículos
3 1
religiosos, deportivos, mascotas.
Mueblería, enseres domésticos, computadoras,
1 0
artículos usados, decoraciones interiores.
Ropa, productos textiles, calzado, bisutería, mercería. 5 3
Otro. 14 15
Total 79 54
Fuente: elaboración propia basada en la clasificación por giros que maneja el mapa del BID.
RESULTADOS
En relación al objetivo establecido en el presente estudio, a continuación, se muestran
los resultados e interpretación, bajo el amparo de los hallazgos recolectados en la
aplicación de las encuestas, con el objeto de diagnosticar en materia de sucesión a las
empresas familiares del Valle de Mexicali y la caracterización de éstas. De las 133
empresas que accedieron a colaborar en esta investigación, se ubican en diversas
localidades que conforman el valle de Mexicali. De éstas 79 (59%) pertenecen a EF y
54 (41%) son ENF. Es importante mencionar que, para efectos de este trabajo, solo se
tomaron en cuenta los resultados de las 79 EF debido al tema a tratar.
Con el objetivo de caracterizar a las EF, a continuación, se presentan los resultados de
las 79 EF. Dentro de los principales giros que destacaron en este estudio se agruparon
de acuerdo a la categorización que maneja el mapa de BID, los giros varían entre
comercios dedicados a la venta de abarrotes, alimentos y bebidas principalmente como
se aprecia en la Figura 1.
210

Figura 1. GIROS DE LAS 79 EMPRESAS FAMILIARES ENCUESTADAS EN EL
VALLEDEMEXICALI
Giros de las Empresas Familiares
Otro.
Ropa, productos textiles, calzado, bisutería,…
Mueblería, enseres domésticos, computadoras,…
Joyeria, perfumeria, juguetes, regalos, articulos…
Imprenta, internet, catálogos impresos, televisión
Cuidado de la salud , farmacias, tiendas…
Costrucción, ferretería, tlapalería y vidrios.
Autoservicio, y departamentales.
Agrícola, agropecuarias y forestales, materiales…
Abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco
0 5 10 15 20 25 30
Fuente: elaboración propia.
Otros datos a considerar en la caracterización de las EF son las variables
demográficas, resaltando que el 72% (57) el dueño es hombre y el 28% (22) mujer; con
una edad promedio de 43 años; mientras que el caso de las ENF el 59% (32) el dueño
es hombre y el 41% (22) mujer; con una edad promedio de 43 años.
Con relación al nivel académico en las EF el 2% había cursado solo la educación
básica; el 18% la secundaria; el 33% bachillerato o estudios técnicos, y el 33% tenía
estudios superiores. Por su parte las ENF con relación al nivel académico, el 5% había
cursado solo la educación básica; el 9% la secundaria; el 39% bachillerato o estudios
técnicos, y el 45% tenía estudios superiores.
211

Tabla 3. Principales hallazgos en las empresas familiares del Valle de Mexicali.
Pregunta
Totalmente
En
Totalmente
en
desacuerdo Indeciso De acuerdo
de acuerdo
desacuerdo
Existe un Consejo de
Administración, donde
se incluyen miembros
ajenos a la familia
La empresa cuenta
con políticas claras
sobre la contratación
de parientes
La familia se reúne
formalmente para
discutir temas de la
empresa, y ha
instalado un Consejo
de familia
35 (44%) 12 (15%) 13 (17%) 12 (15%) 7 (9%)
27 (34%) 7 (9%) 15 (19%) 21 (27%) 9 (11%)
25 (32%) 6 (8%) 17 (21%) 22 (28%) 9 (11%)
Existe un plan de
sucesión escrito
Existe una clara
visión del negocio
compartida entre
familia y empresa
La familia tiene un
acuerdo de
compraventa de
acciones que todos
comprenden y
aceptan
24 (30%) 13 (17%) 19 (24%) 10 (13%) 13 (16%)
16 (20%) 4 (5%) 20 (25%) 28 (36%) 11 (14%)
24 (30%) 14 (18%) 18 (23%) 16 (20%) 7 (9%)
El sucedido ha
determinado cuándo y
212

cómo se retirará de la
empresa
El sucedido sabe
cómo hará la
sucesión,
particularmente en
temas de propiedad, y
lo ha comunicado a
sus familiares
Los sucesores
aprueban la forma en
que se planea la
sucesión
El sucedido ha hecho
testamento de todas
sus pertenencias y lo
ha comunicado a los
miembros de la
familia
28 (35%) 13 (17%) 23 (29%) 10 (13%) 5 (6%)
27 (34%) 11 (14%) 20 (25%) 12 (15%) 9 (12%)
26 (33%) 16 (20%) 17 (21%) 11 (14%) 9 (12%)
24 (30%) 15 (19%) 21 (27%) 12 (15%) 7 (9%)
Fuente: elaboración propia basados en las encuestas aplicadas.
De acuerdo al objetivo principal de diagnosticar en materia de sucesión a las EF, se
presentan los principales resultados resumidos en la Tabla 3, destacando lo siguiente:
Uno de los cuestionamientos a los entrevistados acerca de la existencia de un plan de
sucesión por escrito, se encontró que el 71 % de las empresas no cuentan con él, y
solo el 29 % si cuenta con un plan de sucesión por escrito.
Al preguntarle a los empresarios acerca de la determinación de cuándo y cómo se
retirará de la empresa, se encontró que el 81% no ha determinado cómo se retirará,
mientras que el 19 % ya ha realizado dicha determinación.
213

Dentro de los principales hallazgos se encontró que el 48% no sabe cómo hará la
sucesión, particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares,
mientras que el 25 % está indeciso y solo el 27 % sabe cómo se realizará este proceso.
Otro tema en materia de sucesión es conocer si los sucesores aprueban la forma en
que se planea la sucesión, encontrándose que solo el 26 % lo aprueban, mientras que
el 74 % no aprueban dicha forma.
Un aspecto importante es determinar si el sucedido ha hecho testamento de todas sus
pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia, por lo que los resultados
arrojaron que solo el 24 % ha hecho testamento, mientras que el 49 % no lo ha
realizado y el 27 % se encuentra indeciso en realizarlo.
CONCLUSIONES
La presente investigación tuvo por objetivo diagnosticar en materia de sucesión a las
EF del sector comercial del Valle Mexicali, a través de la aplicación de encuestas, lo
que representa un 59 % de la población encuestada. En ese sentido, los principales
hallazgos permiten generar conclusiones en las siguientes vertientes. La primera de
ellas es que del total de EF, se encontró que el 71% de las empresas no cuentan un
plan de sucesión por escrito, solo apenas el 29% si cuenta con un plan de sucesión por
escrito, por lo que será de suma importancia sensibilizar a las empresas acerca de la
importancia de contar con estrategias estructuradas de sucesión y del papel tan
importante que juegan como generadoras de empleos, riquezas y de la transcendencia
del tema para darle continuidad a su negocio.
Por otra parte, al realizar el diagnóstico en materia de sucesión en la EF se encontró
que solo el 19 % ya tiene claro como realizará la determinación del sucesor, así mismo
se encontró que el 48% no sabe cómo hará la sucesión, particularmente en temas de
propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares, y solo el 27 % sabe cómo se realizará
este proceso, lo que representa una oportunidad para los asesores en materia de
214

sucesión familiar para otorgar el apoyo necesario a estas empresas y guiarlas en este
proceso.
Otro aspecto en materia de sucesión es conocer si los sucesores aprueban la forma en
que se planea la sucesión, encontrándose que solo el 17 % lo aprueban, un aspecto
importante y clave en el proceso de sucesión es determinar si el sucedido ha hecho
testamento de todas sus pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia,
por lo que los resultados arrojaron que solo el 2 % ha hecho testamento, mientras que
el 81 % no lo ha realizado y el 17 % se encuentra indeciso en realizarlo, situación que
merece especial atención por parte de los empresarios, a fin de trabajar en aspectos
que tienen que ver con la preparación del candidato que habrá de suceder al
propietario, para evitar futuros conflictos familiares.
Con los resultados encontrados en esta investigación resulta fundamental que dentro
del marco universitario se promueva la iniciativa empresarial y apoyar la continuidad de
los negocios familiares, cuya supervivencia depende, en parte, de los esfuerzos que se
hagan en pro de la formación de todo el conjunto de personas involucradas en la
empresa familiar, lo que genera no solo una responsabilidad para las empresas, sino
para la sociedad en general, ya que esto representa un impacto social y económico
donde todos están involucrados y donde todos son responsables, aportando beneficios
tanto para la familiar como para la sociedad en general, favoreciendo así a su
continuidad y permanencia.
La universidad y la investigación tienen un papel fundamental para la generación y la
difusión del conocimiento sobre la empresa familiar, por lo que las investigaciones
deberán dirigirse en mayor medida a presentar propuestas de mejora, y no solo ser
simples espectadores de la realidad. Al ser un estudio transversal da pie a realizar otros
estudios o investigaciones para determinar las estrategias en materia de la sucesión
familiar que permitan mejorar la competitividad, favoreciendo el desarrollo económico
de una región como es el caso del Valle de Mexicali.
215

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Welch, S. C. (1988). Quantitative Methods for Public Administration, Brooks/Cole
Publishing Co., Pacific Grove, California.
218

Estrategias del Municipio de los Cabos en Baja california Sur; para el desarrollo
de habilidades digitales en el talento humano
Claudia Carolina Lacruhy Enríquez
María Guadalupe Beltrán Lizárraga
RESUMEN
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los negocios incrementa la
competitividad e innovación, por lo consiguiente se requiere talento humano cuente con
habilidades digitales intermedias y avanzadas. El objetivo de la investigación fue
proponer estrategias para la iniciativa privada e Instituciones de Educación Superior
Públicas (IES) del municipio de Los Cabos en Baja California Sur para el desarrollo de
habilidades digitales en su talento humano. La investigación es de corte cuantitativo con
alcance descriptivo, incluyo una revisión documental; se aplicó un cuestionario a 66
estudiantes universitarios próximos a egresar, se validaron los resultados con el
coeficiente de Alpha de Cronbach α=0.8646. Los principales hallazgos mostraron que
los estudiantes universitarios cuentan habilidades digitales en los niveles de habilidades
funcionales (básicas) y alfabetización digital (básicas e intermedias), los resultados
mostrados según la dimensiones de creación de contenidos tienen 78%, en
comunicación, colaboración y netiqueta un 78% y por último alfabetización digital es la
más baja con 75%, ,por lo que se concluye que son nativos digitales empíricos,
finalmente se proponen estrategias para la iniciativa privada e instituciones de
educación superior públicas de la región, para el incremento del nivel de competitividad
digital de su talento humano.
PALABRAS CLAVE: Habilidades digitales, Gestión de talento humano, TIC,
Estrategias
219

INTRODUCCIÓN
Ante la época actual donde la globalización como concepto económico no
desaparecerá, los cambios culturales, donde indudablemente la sociedad seguirá
mezclándose y conviviendo desde la singularidad con personas de distintas localidades,
estados, países y continentes, pero aparte de esto se incluye herramientas de tinte
tecnológico en la actuación diaria de los ciudadanos, las habilidades digitales han
cobrado especial relevancia en el mercado laboral.
Asimismo, las tecnologías de la información en los negocios incrementan la
competitividad e innovación, por lo consiguiente se requiere talento humano con
habilidades digitales cada día más desarrolladas para una toma de decisiones asertiva
que favorezca la mejora continua en las organizaciones (Koontz, Weihrich & Canniece,
2014).
Por lo que se refiere a las habilidades digitales como una competencia laboral
indispensable, en este sentido Howe & Strauss, (2009) afirma que los nacidos entre
1987 y 1999 son nativos digitales y concuerda con Banco Bilbao Vizcaya (BBVA, 2018)
que es una generación digital, híper conectada, con altos valores sociales y éticos.
Por su parte Vilanova & Ortega (2017) explica que cuando se incorporan a la empresa e
impactan favorablemente en su tecnologización, considerando que desde su posición
de colaborador generan el cambio desde adentro de la organización.
Derivado de lo anterior el objetivo general de investigación fue proponer estrategias
para la iniciativa privada e Instituciones de Educación Superior Públicas (IES) del
municipio de Los Cabos en Baja California Sur, para el desarrollo de habilidades
digitales en su talento humano.
Los objetivos específicos de investigación fueron: 1) Diagnosticar el nivel de habilidad
digital en los estudiantes de tres universidades del municipio de Los Cabos en las
220

dimensiones de alfabetización digital, comunicación, colaboración, netiqueta y creación
de contenidos. 2) Identificar las acciones de la iniciativa privada, gobierno estatal e
Instituciones de Educación Superior Pública para el desarrollo de las habilidades
digitales del talento humano de la región.
Las preguntas de investigación planteadas al inicio de esta investigación fueron las
siguientes: ¿Cuál es el nivel de habilidades digitales en los estudiantes de
universidades del municipio de Los Cabos en las dimensiones de alfabetización digital,
comunicación, colaboración, netiqueta y creación de contenidos? y ¿Qué acciones
realizan los actores clave del municipio de Los Cabos en B.C.S para la alfabetización
digital de su talento humano?
La investigación se presenta en cinco secciones, en la introducción se plantea el
problema y objetivos de investigación; posteriormente en la segunda sección se
muestra la revisión literaria donde se analiza la administración del conocimiento, así
como el tema de habilidades digitales, para continuar con la descripción del método
incluyendo sus etapas y fases de desarrollo, se presentan los resultados del perfil de
los estudiantes universitarios, los niveles de habilidades digitales por dimensión, así
como las estrategias para las IESP y la iniciativa privada; por último, se presentan las
conclusiones y recomendaciones.
REVISIÓN LITERARIA
Debido al ambiente dinámico y competitivo de las empresas, las organizaciones
requieren personas con talentos, mismos que son elementos vivos y portadores de
conocimientos esenciales para el éxito de la organización. Para Chiavenato (2009) “las
personas son el elemento básico éxito en las empresas, tienen el propósito de que
ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los
competidores del mercado” (Pág. 4).
En la administración del conocimiento que se define como “la creación, identificación,
integración, recuperación, capacidad para compartir y utilización del conocimiento
221

dentro de la empresa” (pág. 402).
El conocimiento no se forma al azar, por lo tanto, debe ser administrado, el inventario
de los conocimientos generados por la organización acorde a Chiavenato (2009) son:
1. Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.
2. Información: conocimiento de clientes, proveedores, competidores, entorno,
oportunidades e investigación.
3. Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
4. Solución a problemas en equipo, comunicación, administración de conflictos,
desarrollo de inteligencias.
La administración del conocimiento tiene tres niveles para la integración del trabajo: el
primero es administrar la documentación, el segundo nivel crear, compartir y administrar
la información y por último nivel tres la inteligencia organizacional, en este sentido los
colaboradores aportan con sus habilidades digitales en cada nivel (ver figura 1).
Figura 1. la pirámide de los tres niveles de la administración del conocimiento
Integración
del
trabajo
Nivel 3
Inteligencia
organizacional
Nivel 2
Nivel 1
Administrar la documentación
Crear, compartir y administrar la
información
Aumenta el conocimiento técnico de la organización.
Funciona como apoyo del desempeño.
Interactúa con bancos de datos de las operaciones
Ayuda a construir redes de especialistas.
Capta y distribuye especialización.
Promueve la administración de la información
en tiempo real.
Ayuda a la comunicación y la colaboración.
Apoya la creación de nuevos contenidos.
Brinda acceso y permite la distribución.
Los documentos son archivados en línea.
Fuente: Chiavenato (2009).
Actualmente el mercado laboral demanda un nivel académico profesional, una segunda
lengua y las habilidades digitales, dada la vigencia de la revolución tecnológica la cual
adopta como elemento básico de desarrollo las Tecnologías de la Información y
222

Comunicación (TIC), que Pérez (2004), define como un conjunto de tecnologías,
productos, industrias nuevas y dinámicas capaces de sacudir los cimientos de la
economía y de impulsar la oleada de desarrollo a largo plazo.
Adicionalmente habría que pensar que el ciudadano deberá actuar dentro de un
espacio que establece normas de comportamiento que rigen las acciones
comunicativas y de creación dentro de la virtualidad, lo que requiere de ciertas
habilidades digitales que para efecto de esta investigación se clasifican en:
alfabetización digital, comunicación, colaboración, netiqueta y creación de contenidos.
Con relación a la alfabetización digital, estas competencias digitales se refieren a la
capacidad de búsqueda básica y avanzada de información, así como su identificación
como fuente confiable, la rapidez con el que el proceso se lleva a cabo, dentro de los
medios virtuales tales como motores de búsqueda.
Sobre las competencias de comunicación, colaboración y netiqueta, es pertinente la
consideración López, (2013) de uso de correo electrónico como medio de intercambio
de información, la utilización de mensajería instantánea a modo de medio de
comunicación tal como WhatsApp, Skype y otros, la participación en redes sociales, las
herramientas en la nube reconocida como Google Drive, Dropbox.
Se toma en cuenta también la parte actitudinal hacia los demás al momento de
compartir recursos, así como el conocimiento de códigos de buena conducta en la red.
La netiqueta cobra especial importancia ya que dicta los estándares de conducta dentro
de los medios digitales, se considera el hecho de no utilizar mayúsculas
indiscriminadamente, realizar el saludo y despedida apropiada al despedirse de foros,
correos electrónicos, evitar faltas de ortografía.
Para el caso de creación de contenidos es pertinente el conocimiento para manejar
aplicaciones como procesador de textos, hojas de cálculo, aplicaciones que permitan
223

crear multimedia, presentaciones electrónicas, video, fotografía, respeto hacia otros
autores, dar crédito a los autores de manera correcta.
La relevancia de las habilidades digitales mencionadas anteriormente reside en que su
impacto no solo es en relación con la ciudadanía digital, si no en las habilidades
laborales. Para la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (2019) la clasificación
de las habilidades digitales reside en lo que se distingue en la siguiente figura, se puede
observar los niveles de complejidad de las destrezas.
Figura 2. Habilidades digitales
Fuente: adaptado de SCT (2019).
Básicamente se clasifican en cuatro rubros: habilidades funcionales, alfabetización
digital, programación y codificación, por último, profesional en TIC, tomando en cuenta
el nivel de apropiación y habilidades complementarias.
Lo anterior representa una oportunidad para los profesionales de desempeñarse en
entornos dinámicos a los que se tienen que adaptar.
224

FaillureInstitue, (2018) define la habilidad digital como “un conglomerado de
conocimientos, habilidades y actitudes relacionados con diversos propósitos
(comunicación, gestión de la información, desarrollo personal), dominios (vida cotidiana,
trabajo, privacidad, seguridad y aspectos legales) y niveles (niveles cognitivos y niveles
de competencia)” (pág. 12).
Desde la perspectiva empresarial los cambios en los modelos de negocio el contexto de
las organizaciones en la globalización está hiperconectadas, requieren talento humano
para gestionar el conocimiento y la comunicación asertiva, asimismo tenga habilidades
digitales, considerando lo que señalan Robbins (2014) y Dubrin (2008), aportan a la
productividad de la empresa.
Por otro lado, Robbins (2014) explica que las organizaciones pueden administrar el
conocimiento al permitir que los empleados comuniquen y compartan sus
conocimientos por mayor facilidad, por lo que al realizar su trabajo será con mayor
efectividad y eficacia, y propone un mecanismo para lograr lo anterior bases de datos
de información en línea, así como la creación de comunidades de práctica benefician a
la organización.
Finalmente, Dubrin (2008) expone que “una importante habilidad laboral es buscar en
internet una gran variedad de información, de ahí que sí desarrolla sus habilidades para
buscar en internet, será más productivo, porque conseguirá la información en un tiempo
razonable” (pág. 298).
METODOLOGÍA
La investigación tiene un enfoque cuantitativo con alcance descriptivo. (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014). El proceso de investigación se desarrolló en cinco fases
que se describen en la figura 3.
225

Figura 3. Proceso metodológico
Fuente: elaboración propia.
Fase 1 análisis documental
Se realizó investigación de documental por medio de una compilación de información
basada en artículos de investigación nacional e internacional, así como páginas web
institucionales del gobierno de España y gobierno de México, Finalmente, se
identificaron las acciones de los actores clave: iniciativa privada, gobierno estatal e
Instituciones de educación superior pública para el desarrollo de las habilidades
digitales.
Fase 2 Instrumento de recolección
Se diseñó el instrumento de recolección con dos variables: el perfil del estudiante con 4
ítems y 24 ítems en escala de Likert sobre la variable de habilidades digitales, con ellos
6 dimensiones, en la tabla 1 se identifican cada una de ellas.
226

Tabla 1. Número de ítems, variables y dimensión
Variable Dimensión Reactivos
Estudiante
universitario
Perfil 4
Habilidades digitales Información y alfabetización informacional 6
Comunicación, colaboración, y netiqueta 12
Creación de contenidos 6
Fuente: elaboración propia.
La escala de Likert se estableció de la siguiente manera conforme a (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014):
Nunca (1).
La mayoría de las veces no (2).
Algunas veces sí, algunas veces no (3).
La mayoría de las veces si (4).
Siempre (5).
Para la validación del instrumento se aplicó una prueba piloto a diez estudiantes, se
detectó un área de oportunidad de compresión en un ítem, se modificó, por último,
validó un experto en habilidades digitales.
Fase 3 Determinación de universo, población y muestra
El universo son los estudiantes de educación superior del municipio de Los Cabos en
Baja California Sur de tres universidades, dos públicas y una privada:
Universidad Autónoma de Baja California Sur.
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Los Cabos.
En el reporte estadístico de la Secretaría de Educación Pública de Baja California Sur,
informa respecto los alumnos de educación superior del ciclo escolar 2018- 2019 en las
227

dos universidades antes mencionadas existen 3,298 estudiantes, por lo que se aplicó la
fórmula de poblaciones finitas, con un nivel de confianza de 95% y .5 de margen de
error, se determinó la muestra fue de 66 estudiantes (ver tabla 2).
Tabla 2. Número de estudiantes.
Universidad
Número de
estudiantes
ITES 2,559
UABCS 739
Fuente: elaboración propia.
Fórmula
N*Z 2 a p*q
N: -------------------------------------
D 2 *(N-1) + Z 2 a p*q
Dónde:
N= Total de la población.
Z 2 a = 1.96 2 (Si la seguridad es igual a 95).
p= proporción esperada (en este caso .05)
q= 1-p (en este caso 1-05=0-95)
d= presión (en este caso deseamos un 4%
Fase 4 Aplicación de instrumentos de recolección
La encuesta se aplicó en modalidad virtual por medio de la herramienta Google
formularios, se distribuyó el URL a estudiantes de las tres universidades, inicio el 26 de
junio y finalizó el 29 de junio del 2019. No se presentaron limitaciones al momento de la
recolección.
Fase 5 Análisis de datos
La información se codifico para su análisis en el software estadístico de SPSS y Excel,
se realizó análisis de coeficiente de Alpha de Cronbach y frecuencias. La fiabilidad de
cuestionario con los 24 ítems en escala de Likert, posterior a la aplicación de la muestra
se encontró un coeficiente de Alpha de Cronbach α=0.8646, que con el resultado
obtenido en la fórmula se interpreta que el coeficiente es bueno.
228

RESULTADOS
A continuación, se presentan los principales resultados respecto al perfil de los
estudiantes universitarios, el diagnóstico de habilidades digitales y por último las
estrategias.
a) Perfil de estudiantes universitarios
El 75% de los estudiantes encuestados corresponde a ITES Los Cabos, de ellos el 60%
pertenece a su extensión académica en Cabo San Lucas, el 25% son estudiantes de
UABCS Los Cabos.
El 59% son estudiantes de a Ing. Administración, el 18% estudiantes de Ingeniería Civil
y el 17% son estudiantes de la Licenciatura de Innovación y negocios (ver gráfica 1).
Gráfica 1. Perfil Académico
229

Fuente: elaboración propia.
Respecto al género el 60% de los encuestados fueron hombres y el 40% mujeres. Las
edades oscilan entre 18 a 25 años, de los cuales el 74% de la muestra fluctúa entre 21
y 22 años, solo a una persona indico la edad de 45 años.
b) Diagnóstico de habilidades digitales en universitarios del municipio de Los
Cabos, Baja California Sur
Los resultados de cada dimensión se presentan con estadístico descriptivo a través de
siguiente tabla (3).
Tabla 3. Medias de las dimensiones
Alfabetización digital
Colaboración,
Creación de contenidos
Comunicación y netiqueta
3.70 3.90 3.94
Promedio de dimensión 3.84
Fuente: elaboración propia.
La dimensión sobre información y alfabetización digital la cual se refiere a las
habilidades de búsqueda confiable de información, así como la utilización de funciones
230

avanzadas referentes discriminación de información, es la competencia que refleja
menor puntaje con una media de 3.70 (5).
El promedio general de 3.83 (5), indica que el 78% de los estudiantes universitarios
cuentan con un manejo “aceptable” de las habilidades digitales, sin embargo, se
observó en las respuestas que se tiende a realizar acciones por inercia, no con la
identificación plena de conceptos tales como el de ciudadanía digital.
Para el ámbito de comunicación, colaboración y netiqueta la media fue del 3.90 (5), lo
que indica que el 78% de los estudiantes cuentan con habilidades digitales “aceptables”
para ese rubro, referido al intercambio de información mediante las herramientas como
redes sociales, correo electrónico o la nube.
La dimensión de creación de contenidos mostró que los estudiantes mantuvieron 3.90
de 5, por lo tanto, el 78% tiene competencias digitales “aceptables” para el diseño de
contenidos dentro de los medios virtuales.
Es importante señalar, que no se detectaron estudiantes universitarios sin habilidades
digitales para ciudadanía digital, aun cuando solamente el 6% conoce el concepto.
Derivado de lo anterior es pertinente señalar los principales resultados por cada
dimensión.
Alfabetización digital
Como se observa en la tabla 5 la dimensión de alfabetización digital muestra con un
promedio de 4.5 que los estudiantes utilizan Internet como medio de búsqueda de
información esto equivale al 90% de los encuestados, la utilización de herramientas
avanzadas solo es utilizada en un 78%, la agilidad de búsqueda y certeza de la
información alcanzó un 79% y la capacidad de encontrar información confiable es de un
78%.
231

Tabla 4. Dimensión 1 Alfabetización digital
Dimensión Ítem Promedio
Alfabetización
informacional
1 Utilizo Internet para buscar todo tipo de
información relativa a mis intereses personales
y/o a mis necesidades profesionales.
2 utilizo búsquedas avanzadas, bases de datos en
línea y/o búsquedas a través de herramientas
vinculadas.
3 Utilizo mecanismos de filtrado para poder
seleccionar adecuadamente la información que
me interesa de la Red.
4.50
3.88
3.61
4 A nivel general, encuentro lo que busco de una 3.74
manera ágil y con los resultados esperados.
5 Conozco el concepto de Ciudadanía Digital. 2.35
6 Soy capaz de identificar si la información que he 3.89
obtenido en la Red es válida, fiable y apropiada,
así como si su procedencia es de confianza.
Promedio 3.66
Fuente: elaboración propia.
Un estudio realizado por FailureInstitute (2018), sobre el impacto de las competencias
digitales en el emprendimiento en México mostro el área de alfabetización digital es
importante en el desempeño dentro de las empresas, su estudio muestra que la
confiabilidad de la información es el aspecto más relevante para la toma decisiones
asertivas en las organizaciones.
Comunicación, colaboración y netiqueta
Los encuestados muestran que el 92% utilizan los medios electrónicos para
comunicarse, la acción de compartir información fue más activa al usar redes sociales
que correo electrónico con un 68%, el uso de las herramientas de la nube también fue
popular representado con el 74%, lo que muestra se son competentes en el manejo de
estas herramientas (ver tabla 5).
232

Tabla 5. Dimensión 2 Comunicación, colaboración y netiqueta
Dimensión Ítem Promedio
Comunicación,
colaboración y
netiqueta
7 Intercambio información por correo electrónico 3.30
8 Mantengo conversaciones a través de herramientas
de mensajería instantánea
4.60
9 Participo en redes sociales 4.29
10 Utilizo herramientas disponibles en la nube 3.71
11 Participio en sitios de redes sociales y comunidades 3.44
en línea para compartir información
12 Conozco los códigos de buena conducta
3.70
13 Participio en la red con educación y respeto la 3.82
postura de otros participantes
14 Saludo y me presento con miembros de la 2.92
comunidad virtual cuando participo en un foro de
discusión
15 Saludo al iniciar una conversación por medio de un 4.29
correo electrónico o mensajería instantánea
16 Escribo correctamente el nombre de la persona 4.18
17 Respeto a privacidad de la información que 4.39
comparten los demás participantes
18 Controlo mi información y sé cómo proteger mi 4.11
reputación digital
Promedio general 3.90
Fuente: elaboración propia.
Respecto al punto anterior en FaillureInstitue, (2018) realizó un estudio a 209 encuestas
a emprendedores entre 21 y 50 años, encontraron que son capaces de utilizar
tecnología para difundir información y contenidos, donde el Email (79.52%) y Facebook
(75.71%) son los más utilizados, por ende, los resultados son similares. Por otro lado,
se muestra el apartado referente a la netiqueta la mayoría de los encuestados
comentaron que llevaban a cabo tales acciones tal como saludo inicial sobre
comunicación individual con un 85%, sin embargo, cuando se trata de participar dentro
de un foro solo el 58% se presenta.
Las competencias anteriores permiten a los ciudadanos digitales crear una presencia
adecuada en la red que impacta directamente en su reputación en Internet, así como su
233

confiabilidad y se traslada a la empresa donde colabora, y por consecuencia su
comportamiento digital debe ser congruente con la cultura organizacional de la
empresa. Para Morro (2018), la reputación on line representa una oportunidad de influir
positivamente sobre los demás y sus acciones.
Creación de contenidos
La creación de contenidos es la habilidad con la que se cuenta para manipular
aplicaciones que permitan generar información de interés, en esta dimensión el 90% de
los encuestados comentaron que son capaces de generar contenidos digitales
sencillos, además mencionaron manejar múltiples formatos y reconocer el material libre
del que no lo es en internet, el rubro que presento menor puntaje con 71% fue lo
relacionado con el tema de plagio, pues es muy común tomar información de la red sin
dar crédito a los autores. En el ítem “Soy capaz de generar contenidos digitales
simples” 4.53(5) es el más alto del estudio, por lo que se confirma si habilidad “nativa”
digital, por otra parte, al ser estudiantes universitarios están conscientes de los
derechos de autor, en este sentido 3.94(5) afirman que usan la información
presentándola como propia y menciona donde la obtiene, por ende es la habilidad
digital más desarrollada (ver tabla 6).
Tabla 6. Dimensión 3 Creación de contenidos
Dimensión Ítem Promedio
Creación de
contenidos
19 Soy capaz de generar contenidos digitales simples. 4.53
20 Puedo producir contenidos digitales en múltiples
formatos, incluyendo multimedia.
21 Soy capaz de realizar cambios de contenido
digitales producidos por terceros.
22 Diferencio correctamente los contenidos que
pueden estar sujetos a restricciones de uso por
derecho de autor o licencia.
23 Uso la información presentándola como propia y
menciono de donde la obtengo.
Fuent
e:
elabor
ación
propia
.
Básic
Promedio general
ament
3.94
e los resultados muestran que los encuestados consideran que son capaces de crear
3.92
3.89
3.77
3.58
234

contenidos de manera aceptable. Las habilidades de manejo de aplicaciones son
indispensables, permiten acotar, mejorar las tareas que el usuario decida y así mejorar
las formas de realizar las tareas encomendadas, por lo que abonan en las
competencias laborales.
c) Acciones de los actores clave
Como se observó en la revisión de literatura del Plan Estatal de Desarrollo de Baja
California Sur, que parte de las propuestas gubernamentales se encuentra el de
favorecer los perfiles profesionales, derivado de los resultados del diagnóstico previo en
los estudiantes de próximo egreso, es factible considerar que es necesaria desarrollar
programas de capacitación de habilidades digitales de nivel intermedio y avanzado (ver
tabla 7).
Tabla 7. Acciones del Gobierno del Estado de Baja California Sur
Componente de infraestructura humana
Líneas de acción
Instrumentar programas de capacitación para el trabajo y vinculación
laboral, respetando la vocación económica del estado y contar con un
mayor número de competencias laborales que permitan ofrecer más
oportunidades para el autoempleo, crear empresas y apoyar personas en
condición vulnerable.
Metas
Crear programas con las entidades públicas y privadas del Estado para
favorecer la inserción de los mejores egresados del nivel superior al
mercado laboral de Baja California Sur.
Contar con perfiles profesionales acordes a los proyectos estratégicos y
de desarrollo del estado.
Impulsar la ciencia, tecnología y la innovación fortaleciendo los
mecanismos de vinculación enfocados en áreas prioritarias del estado.
Fuente: Plan Estatal de Desarrollo 2015-2021 Gobierno del Estado de
Baja California Sur
235

En la tabla 8 se presenta la comparación entre los planes de estudios de dos
Instituciones de Educación Superior del municipio de Los Cabos y las Certificaciones de
competencias laborales de Conocer con relación a las habilidades digitales (ver tabla
8).
Tabla 8. Acciones del Instituciones de Educación Superior Públicas (IESP) y Consejo
Nacional de Normalización y Certificación (CONOCER)
Vinculación de las Tecnologías de
la Información y la Comunicación
con (TIC) con los planes de estudio
tradicionales
TIC
Herramientas tecnológicas
aplicada para la innovación.
Tecnologías de la información
aplicadas a la administración.
Software en Ingeniería Civil.
Modelo de evaluación y certificación de estándar de
competencias laborales CONOCER
EC0011 Elaboración de documentos mediante un procesador
de texto.
EC0012 Elaboración de presentaciones gráficas mediante
herramientas de cómputo.
EC0107 Manejo de procesador de texto digitales.
EC0108 Manejo de procesador de hojas de cálculo digitales.
EC0109 Manejo de procesadores de presentaciones digitales.
EC0113 Presentación de servicios digitales del promotor en un
centro comunitario digital.
EC0121.01 Elaboración de proyectos de aprendizaje integrando
el uso de las tecnologías de información y la comunicación.
EC0156 Manejo básico del equipo de cómputo.
EC0157 Manejo de internet y correo electrónico.
EC0160 Desarrollo de código de software.
EC0336 Tutoría de cursos y diplomados en línea.
EC0337 Uso educativo de dispositivos móviles.
EC0529 Facilitación de programas educativos de civismo digital
para el uso seguro y responsable de las tecnologías de la
información y la comunicación en el ámbito escolar.
EC0750 Prestación del servicio de soporte técnico a equipos de
cómputo.
EC0834 Ejecución de software con codificación de comandos y
datos estructurada.
EC0835 Ejecución de software con codificación de comandos y
datos orientada a objetos.
EC0935 Gestión de trabajo por proyectos.
Fuente: adaptado de CONOCER (2019) y planes de estudio IES.
d) Estrategia para el desarrollo de habilidades digitales en el talento humano
A continuación, se proponen dos estrategias pertinentes en la iniciativa privada y las
Instituciones de Educación Superior del municipio de Los Cabos, B.C.S.
236

Tabla 9. Estrategia para la iniciativa privada para el desarrollo de habilidades digitales
de su talento humano.
Estrategia Capacitación del talento humano de la región en habilidades digitales en nivel
intermedio y avanzado.
Objetivo Capacitar al talento humano de la región con habilidades digitales a nivel
intermedio y avanzado con la finalidad de aportar a la competitividad del
destino turístico por medio de la administración del conocimiento.
Actividades y Vinculación con las Instituciones de Educación Superior para la
metas
capacitación por medio de programas de educación continua y
educación a distancia.
Vinculación con Centros de Certificación Conocer para la certificación
de competencias laborales de los trabajadores en temáticas afines.
Incluir en el plan de capacitación anual de la empresa temática afín al
uso de TIC.
Fuente: elaboración a propia
Tabla 10. Estrategia de actualización para IES en planes estudio y desarrollo de
especialidades de las TICS aplicas a las necesidades del sector.
Estrategia Actualización los planes de estudio y especialidades relacionadas con las TIC.
Objetivo Actualizar los planes de estudio y especialidades relacionadas con las TIC
acorde las necesidades del sector.
Actividades y Realizar un diagnóstico necesidades de capacitación de las empresas
metas
públicas y privadas del área de conocimiento.
Realizar mesas de trabajo con la iniciativa privada para la actualización
de planes de estudio de las materias conforme a su necesidad.
Actualizar las materias de TICS al menos cada dos años.
Realizar una investigación de mercado para especialidades afines.
Fuente: elaboración propia.
CONCLUSIONES
Los actores clave del municipio de Los Cabos en Baja California Sur: la iniciativa
privada, el sector municipal fomentan la competitividad del destino turístico Premium,
por lo que requiere talento humano con un nivel académico en educación superior, con
un segundo idioma y por su puesto habilidades digitales. En la investigación quedo en
manifiesto las necesidades de capacitación en habilidades digitales estas son en nivel
intermedio y avanzado, considerando que las IES ofertan meterías en sus planes de
estudio solamente de nivel básico y habilidad funcional y en algunos casos intermedios.
Respecto a las dos estrategias propuestas para la iniciativa privada e Instituciones de
Educación Superior se basan en los resultados del diagnóstico de los estudiantes de
237

próximo egreso de las IES, donde se detectó que, si bien son nativos digitales, su nivel
de habilidad digital es básica e intermedia, por ende no se aprovecharía al máximo el
potencial de las TIC para la competitividad de las organizaciones.
Por otro lado, se propone la vinculación estratégica entre las IES con la iniciativa
privada para la capacitación continua de talento humano y las certificaciones de la
competencia laboral CONOCER. Por lo que la comunicación entre los actores clave es
de suma importancia porque aseguran la mejora continua de las estrategias a seguir.
Respecto a las IES se refleja una necesidad imperante de actualizar los planes de
estudio de las materias de TIC en periodos máximos de dos años, considerando que los
temas relacionados de tecnología avanzan de manera acelerada. Considerando los
puntos anteriores se cumplieron los objetivos de investigación, no se presentaron
limitaciones en el estudio.
Se recomiendan como futuras líneas de investigación diagnosticar las habilidades
digitales de los colaboradores actuales de la iniciativa privada, así como diagnósticos
de necesidades de capacitación continua en diversas competencias laborales y así
como la oferta académica congruente a las necesidades de la región.
Por último, La Organización Mundial de Turismo (OMT,2017) afirma que “el turismo
Inteligente, no es una tendencia, sino el futuro del desarrollo turístico”, por consiguiente,
si el municipio de Los Cabos, Baja California Sur, se caracteriza por ser un destino
turístico Premium, para sea competitivo debe adoptar líneas de acción en ese sentido,
para continuar con crecimiento económico sostenido, el cual requiere que el talento
humano de la región sea competitivo, congruente con las necesidades del sector y
aporte al desarrollo sustentable del mismo.
BIBLIOGRAFÍA
BBVA. (2018). Obtenido de https://www.bbva.com/es/quienes-millennials-generacionunica/
238

CONOCER (2019) Obtenido de: https://conocer.gob.mx
Chiavenato. (2009). Gestión del talento humano. McGraw-Hill.
Dubrin. (2008). Relaciones humanas: Comportamiento Humano en el Trabajo. (P. P.
Hall, Ed.) México.
FaillureInstitute, (2018). Recuperado (18 de agosto de 2019),
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Hernández, Fernández & Baptista. (2014). Metodología de investigación. (Mc Graw Hill,
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239

Cultura del capital humano y la calidad total, caso: Agroequipos del Valle
Juan Héctor Alzate Espinoza
Lariza Gabriela Segura López
Mario César Aguilar Lagarda
Yuliana Guadalupe Rocha Gálvez
RESUMEN
Toda organización que aspire a consolidarse como un negocio competitivo, necesita
contar con una serie de características particulares, recursos, tecnología, procesos
eficientes, innovación, entre otros, pero para los fines de esta investigación se centrará
especialmente en dos aspectos específicos que se enfocan en el forjamiento de
negocios exitosos: El capital humano y la calidad. La fuerza laboral de la organización
es indiscutiblemente uno de los mejores recursos disponibles al mando de cualquier
negocio, característico por las grandes aportaciones que genera, su necesidad en el
logro de los objetivos, las capacidades productivas y otras características relevantes
que abordarán en breve, el capital humano es determinante en la efectividad de una
organización. En cambio, la calidad es un concepto ampliamente abordado en el mundo
de los negocios, que ha logrado evolucionar de acuerdo a las necesidades emergentes
del mercado, pero siempre resultando en uno de los emblemas para definir el nivel de
competencia comercial. En la presente investigación se expondrá una recopilación de
conocimientos teóricos enfocados a la calidad y el capital humano para el diseño e
implementación de un sistema de calidad total en la empresa Agroequipos del valle S.A
de C.V.
PALABRAS CLAVE: Capital Humano, Calidad, competencia.
240

INTRODUCCIÓN
Actualmente se vive la era de la innovación tecnológica, donde se alberga un nivel
excelso de competitividad en cualquier sector de producción. El consumidor promedio
ha aumentado considerablemente el nivel de influencia que ejerce sobre las compañías
en un mundo globalizado, siendo el criterio propio del consumidor el factor con mayor
ponderación al momento de seleccionar un producto, principalmente gracias al uso de
la tecnología como medio para informarse. Estos factores han sido determinantes para
impulsar a las organizaciones a desarrollar estrategias y procesos que permitan
incrementar sus capacidades de productividad, optimización de tiempos y cualquier
característica o cualidad que le asigne una preferencia en el mercado, en otras
palabras, los clientes han modificado gradualmente lo que se concibe como “calidad” en
las organizaciones. De acuerdo con Lindebeck y Wikström (1999), “las TIC mitigan los
problemas derivados de la asimetría de la información entre productores y
consumidores ya que permiten a éstos mejorar su información respeto a los productos
disponibles, sus precios y sus calidades”. Los consumidores informados escogen más
sabiamente al momento de comprar, eligen comparando cautelosamente, precio,
características, cantidad y calidad del producto, un efecto derivado del incremento de la
tecnología y su influencia en el mercado es lograr elevar los estándares de calidad en
términos generales forzando un cambio gradual y agresivo. Una respuesta por parte de
las organizaciones para llegar al nivel de calidad esperado por parte de los clientes es
la implementación de sofisticados sistemas enfocados totalmente a la oferta de
productos o servicios que puedan proporcionar todo lo que un cliente busca, los
sistemas de calidad gracias a su composición permiten atender mejor las necesidades
del consumidor, realizándose con una gestión adecuada y un personal de trabajo
capacitado. Según el sitio web emprende PyME (2017) “para una empresa la
competitividad es la capacidad de proporcionar productos y servicios con mayor eficacia
y eficiencia frente a sus competidores”. Desde esta perspectiva es prácticamente una
cita obligada involucrar al factor humano, es menester señalar que al capital humano
como una fuente de competitividad pues en efecto las estrategias propuestas para la
mejora y el desarrollo de estrategias son originadas a partir de las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la organización, una gestión adecuada del
241

capital humano permite una ventaja competitiva, incluso este capital tiene presencia en
el área de la innovación, de acuerdo con Enebral (2011) “El esfuerzo tras la inexcusable
innovación no puede desvincularse del mejor aprovechamiento del capital humano” algo
incuestionable pues la innovación es producido directamente de la creatividad del
personal interno. En términos generales el capital humano hace la diferencia para
volver más relevantes a las organizaciones, son los precursores de llevar a cabo el
alcance de las metas y objetivos de la organización, su influencia es absoluta en el
posicionamiento del mercado. Según informa Deloitte Insights (2018) “Las 10
tendencias de Capital Humano que explora en el informe del año 2018 se unen para
crear una visión integrada de la empresa social”. Encabezando sus tendencias se
encuentra la adopción del modelo C-suite equipos liderando equipos donde la premisa
versa sobre la colaboración de múltiples expertos trabajando armónicamente para
destacar, los líderes se desempeñarán mejor actuando en conjunto que por
desempeñarse bien de forma individual. La época de la empresa social está surgiendo,
el capital humano es pieza fundamental e indispensable para la subsistencia, la
cooperación entre empresas es prácticamente obligatoria, no existen muchos métodos
para competir contra marcas de dominio mundial e incluso las corporaciones más
prolíficas del ámbito requieren ajustarse a este modelo de empresa social volviendo
prioritarias labores como el bienestar social y el crecimiento económico.
REVISIÓN LITERARIA
El concepto de calidad se ha diversificado y revitalizado progresivamente acorde al
paso del tiempo su evolución es notoria, inicialmente consistía en el cumplimiento de
características específicas pactadas, todo se derivaba del funcionamiento efectivo que
era delimitado por un puñado de especialistas, posteriormente el término acuño mayor
versatilidad e hizo hincapié en las preferencias del consumidor. Según Deming (1989)
“La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a
las necesidades del mercado”. Actualmente la opinión del mercado da forma al
concepto de calidad marcando el nivel que se espera por parte de una marca.
242

Evolución del concepto de calidad
De acuerdo con Bounds (1994) “La calidad evoluciona a través de cuatro etapas: etapa
de inspección, etapa del control estadístico de procesos, etapa de aseguramiento de la
calidad y etapa de la administración o gestión de la calidad”. Cada etapa hace alusión
a una época donde la calidad tenía una función prioritaria, la etapa de inspección es el
desarrollo de la teoría de la administración se centraba mayormente en la detección de
defectos para lograr suprimirlos y obtener un producto que cumpliera con las
expectativas de los expertos. La etapa del control estadístico de procesos se
especializó en inspeccionar las técnicas y procesos empleados para manufacturar
productos, intentando localizar aspectos que pudieran mejorarse y en la misma medida
reducir el número de inspecciones realizadas. La etapa del aseguramiento de la calidad
se centró en involucrar a todos los departamentos y áreas de trabajo disponibles para
formar parte del control de calidad, esta etapa vio nacer el desarrollo de las políticas de
calidad. La etapa de la gestión de la calidad modifico el enfoque nuevamente hasta la
versión más moderna donde se toman en cuenta las necesidades del consumidor como
un aspecto que otorga una ventaja competitiva en el mercado.
Figura 1. Línea Evolutiva de la Calidad.
Fuente: Elaboración Propia.
Calidad Total Aplicada a las Empresas
La calidad en las empresas parte con la implementación de una serie de procesos que
tienen influencia mayormente sobre los productos fabricados. En épocas posteriores las
organizaciones tomaron conciencia y decidieron que el concepto de calidad podría
aplicarse a todos los departamentos de la organización. Las estrategias de calidad total
tienen su origen en las décadas de 1950 implementándose en compañías japonesas.
W. Edwards Deming un ingeniero y especialista en estadística de nacionalidad
243

estadounidense fue el principal precursor del control de calidad generando círculos
denominados círculos de Deming (1998).
Figura 2. Circulo de Deming.
Fuente: Clearly, B.A. (1995)
En palabras de CHIAVENATO (2002) “La calidad total, es una filosofía de gestión que
supone el involucramiento de todos los miembros de la organización en la búsqueda
constante de autosuperación y perfeccionamiento continuo”. En otras palabras, el
control de calidad posee un carácter universal abarcando desde el primer nivel
administrativo hasta los operadores, discrepando en cuanto a los objetivos y la toma de
decisiones, señalando que los operadores usualmente se rigen por manuales y
especificaciones. Para Leonard y Sasser (1983) “sólo con un decidido esfuerzo
encaminado a controlar la calidad en toda la organización se puede asegurar la eficacia
competitiva”
Sistemas de Gestión de la Calidad
Introducir un sistema de calidad involucra un cambio interno en la organización y
requiere una justificación adecuada. Según la Norma ISO 9001 2015 los beneficios
potenciales de implementar un Sistema de Gestión de Calidad son:
244

a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente
c) Abordar riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del SGC especificados.
No existe un procedimiento estándar o una secuencia obligatoria que defina como llevar
a cabo el proceso de gestión de calidad, no obstante, existen pasos que podrían
señalarse como vitales en todo proceso de esta índole que a continuación se
presentarán de forma ordenada:
1) Justificación para implementar el sistema: Esta sobrentendida la necesidad
de adaptarse al cambio constante y la aplicación de modificaciones, sin embargo
el desarrollo de un modelo de calidad resulta arriesgado si se efectúa de forma
premeditada, los cambios culturales resultan inevitables y sembrar en la mente
del colectivo las ventajas del nuevo sistema es una tarea que resulta más simple
en la teoría que en la práctica, en palabras de Berry (1992) “Lo verdaderamente
difícil es conseguir que todos los recursos humanos actúen de forma diferente”.
2) Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos: Para
poner en marcha un sistema de calidad se requiere un compromiso real de todo
el personal y comunicar lo que se busca obtener sumando al equipo de trabajo.
Como lo argumentan Richard, Chase y Robert (2007) "para lograr una calidad
sobresaliente se requiere un liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia,
un enfoque en el cliente, una participación total de la fuerza laboral y una mejora
continua basada en el análisis de los procesos".
3) Estructurar una cultura organizacional: La dirección debe crear una cultura
orientada al nuevo sistema de calidad que involucre la participación de sus
trabajadores fomentando el trabajo en equipo como el elemento principal.
4) Realizar el diagnóstico inicial: Es fundamental determinar la posición actual de
la empresa en el apartado de calidad, utilizando como herramientas la aplicación
de entrevistas, cuestionarios, observación de los procesos o cualquier otra
245

técnica que permita tener una apreciación verdadera sobre el nivel de calidad
actual en la organización.
5) Elaborar un manual de calidad y de procesos: Tomando como punto de
referencia el diagnóstico y las etapas previas, se redactará o en caso de existir,
se modificará el manual de calidad y uno de procesos, especificando que se va a
realizar en cuanto a la calidad y los métodos de trabajo actuales apegándose a la
nueva cultura organizacional diseñada para ello.
6) Comunicación: En este paso se informa a los trabajadores las funciones del
programa adecuadamente donde se debe cumplir la función de convencer a los
trabajadores sobre la necesidad de aplicar este nuevo programa, exponiendo los
beneficios a obtener y su justificación, todo ello para hacer notar que el programa
no es una obligación o algo decretado, sino un cambio que eventualmente traerá
mejoras considerables.
7) Aplicación: En esta etapa se pasa del dialogo a la práctica poniendo en marcha
la ejecución del programa, realizado en conjunto con todo el personal
involucrado verificando que se cumpla debidamente.
8) Control: En la etapa de control se realizará un nuevo diagnóstico para verificar
los resultados obtenidos, haciendo una comparación para discernir si la
aplicación del programa fue factible y se cumplieron los objetivos trazados. Esta
etapa se realiza periódicamente mientras el programa siga en funcionamiento,
cuando los resultados dejen de ser favorecedores será necesario la aplicación de
correcciones para seguir con una mejora continua en la calidad.
Estadísticas de Calidad y Competitividad en la Ciudad de México
Para entrar en contexto de cómo se encuentra el panorama actual del país en materia
de competencia a nivel global, se presentan datos estadísticos de investigaciones
realizadas por Saavedra (2014) que recopilan a una muestra de 400 empresas en la
ciudad de México y su rango de competitividad.
Tabla 1. Competitividad Global de las Empresas en Ciudad de México.
Rango de Total de empresas Porcentaje
246

competitividad encuestadas
Muy alta 81-100 14 3.5%
Alta 61-80 54 13.5%
Mediana 41-60 39 9.8%
Baja 21-40 292 73.0%
Muy baja 0-20 1 0.3%
Total 400 100.0%
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 2. Competitividad Global de las Empresas por Sectores (Porcentaje).
Rango de
Sectores
Competitividad Industria Comercio Servicios
Muy alta 81-100 19.5% 2.1% 1.2%
Alta 61-80 17.1% 11.5% 15.0%
Mediana 41-60 4.9% 10.9% 9.6%
Baja 21-40 58.5% 75.0% 74.3%
Muy baja 0-20 0% 0.5% 0%
Total 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados obtenidos por la primera tabla muestran que solo el 27.7% de las
organizaciones encuestadas poseen un rango de competitividad aceptable, abarcando
desde mediano hasta muy alto, mientras que el 73.3% restantes se encuentra en un
nivel bajo. En la tabla número 2 predomina un escenario similar, en el sector comercial
y de servicios aproximadamente el 75% de la población encuestada se encuentra en un
nivel bajo de competencia mientras que en el sector industrial es ligeramente menor
con un porcentaje del 58.5%. En conclusión existe un nivel de competitividad bajo para
las empresas en la Ciudad de México, resultando en primera instancia por el nulo
interés de un gran porcentaje de estas organizaciones a implementar un sistema de
aseguramiento de la calidad y en segunda instancia el ser negocios pequeños que se
estructuran informalmente, el número de organizaciones que tienen un nivel de
247

competencia alto son demasiado escasas a raíz de la poca importancia brindada al
apartado de la calidad.
El Capital Humano como Base de la Calidad en las Empresas
El Capital Humano es indiscutiblemente uno de los recursos más preponderantes
existentes en una empresa cualquier gerente reconoce la importancia que tiene este
recurso para lograr el cumplimiento de los objetivos. Sus orígenes se remontan a
épocas antiguas donde el ser humano se juntaba en clanes donde se repartían las
tareas, cada individuo asumía un rol y en conjunto conseguían mejores resultados que
desempeñando funciones individuales. Este concepto es aplicable en cualquier ámbito,
el trabajo en equipo es una de las bases de toda organización. Algunos autores como
Ceneval (2006) lo definen como lo siguiente: “Es la resultante de integrar ayuda a
terceros, intercambio de información, integración al logro de objetivos grupales, fomento
de la colaboración en el equipo, mantenimiento de la armonía en el equipo, cohesión y
espíritu de grupo. Esos valores ejemplifican perfectamente lo que significa la unión
dentro de una empresa y en esencia toda organización es fundamentalmente un equipo
constituido por sus miembros. Desde su nacimiento, el acuerdo básico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto. Un producto tiene el mismo nivel de
calidad que posee la organización que lo manufactura y distribuye, a su vez una
organización es tan competente como los empleados que la conforman, son los
trabajadores quiénes proporcionan sus capacidades al servicio de la organización para
impulsarla al éxito. El posicionamiento de toda marca se erige sobre gracias a la
colaboración de una gran fuerza laboral. Observándolo desde una perspectiva más
abierta los empleados ejercen otros roles menos superficiales a únicamente cumplir
funciones específicas designadas y pueden realizar aportaciones considerables al
mejoramiento de la calidad en las organizaciones.
1) Se tiene una observación más detallada y cercana con la detección de errores en
los procesos.
2) Un empleado puede aportar sus propias sugerencias en cuanto a que aspectos
pueden mejorarse dentro de la organización.
248

3) Permite una optimización en los tiempos de entrega al realizar labores con mayor
agilidad, se debe tomar en cuenta que la puntualidad es un valor agregado muy
preciado para las organizaciones que quieren ser competitivas.
4) Existe mayor diversidad de puntos de vista al momento de tomar decisiones si se
involucra al personal de la planta y lograr tomar decisiones más acertadas.
5) Si existe mayor cohesión y sinergia entre los empleados se fomenta un buen
clima laboral que se traduce en empleados motivados cuyo rendimiento es
superior y por consiguiente permite brindar un mejor servicio para los
consumidores.
Extraer el factor humano de una organización resulta inconcebible e inimaginable sin
importar desde cuál perspectiva se aprecie, a pesar de encontrarse en una era
sumamente tecnológica las organizaciones siempre se han consolidado por y para
personas.
Las Tendencias del Capital Humano
La evolución tecnológica y la globalización son variables que afectan como deben
operar las organizaciones, forzando cambios en cuanto a estructura, procesos,
dirección, entre otros componentes y a merced de una larga lista de modificaciones
corresponde realizar la interrogante ¿Cuál es la postura que toma o asume el Capital
Humano actualmente? El cómo se administra o gestiona al Capital Humano cambia
proporcionalmente a las tendencias del mercado, los gustos del consumidor y la
intensificación de los cambios sociales, políticos, económicos e incluso ambientales, en
una investigación realizada por Deloitte Insigths (2018) las 10 Tendencias del Capital
Humano en el 2018 fueron:
1) La sinfonía de la C-Suite: Equipos liderando equipos.
2) El ecosistema de la fuerza de trabajo: Gestionando más allá de la empresa.
3) Nuevos esquemas de compensación: Personalizados, ágiles y holísticos.
4) De planes de carrera a diseño de experiencias: Nuevos esquemas de
crecimiento.
249

5) El dividendo de la longevidad: Trabajando en el contexto de una vida de 100
años.
6) Conciencia e impacto social: El reflejo de la empresa en la sociedad.
7) Bienestar: Una estrategia y una responsabilidad.
8) IA, robótica y automatización: complementando las habilidades humanas.
9) El lugar de trabajo hiperconectado: ¿Incrementará la productividad?
10)People data: ¿Dónde están verdaderamente los límites?
Realizando un análisis sobre las tendencias es remarcable un factor común, las
tendencias se encuentran enfocadas mayoritariamente al crecimiento de la fuerza
interna de trabajo y deja en segundo plano la tecnología. Los cambios sociales actuales
están impulsando que actualmente se de mayor apoyo a las denominadas empresas
sociales. Según Yunus (2010) “Es una organización creada con el objetivo primario de
resolver un problema social, ambiental, sanitario o similar, y con el objetivo paralelo y
secundario de generar ingresos suficientes para ser sostenible en el tiempo; la
maximización de ganancias y la satisfacción de los accionistas, principios rectores de la
empresa capitalista tradicional, están fuera de este concepto”. Empresas cuyo principal
objetivo sea el desarrollo en los tres aspectos: ecológico, social y económico son lo más
demandado por el mercado actualmente. De acuerdo con un estudio de Deloitte
Insights (2019) los puntos críticos que serán prioridad para las empresas en el futuro
son los siguientes:
Figura 3. Factores de Evaluación de Éxito más Importante para el 2019.
250

Fuente: Elaboración Propia.
Cómo anexo se presenta una gráfica de INEGI realizada en marzo del 2019 donde se
recopila información sobre los indicadores de ocupación y desempleo en México para
comprender el verdadero contexto social que se tiene en el ámbito laboral.
Tabla 3. Tasas Complementarias de Ocupación y Desocupación.
CONCEPTO 2018 2019
Tasa de Participación. 59.0 60.0
Tasa de Desocupación. 2.9 3.2
TD Hombres. 2.9 3.2
TD Mujeres. 3.0 3.4
TD Urbana. 3.6 3.8
TD Urbana Hombres. 3.7 3.6
TD Urbana Mujeres. 3.5 4.2
Tasa de Ocupación Parcial y Desocupación. 8.6 9.0
Tasa de Presión General. 6.3 6.5
Tasa de Trabajo Asalariado. 64.9 64.6
Tasa de Subocupación. 6.9 6.9
Tasa de Condiciones Críticas de 15.9 19.5
Ocupación.
Tasa de Informalidad Laboral. 56.7 56.7
Tasa de Ocupación en el Sector Informal. 27.3 27.9
Fuente: Elaboración Propia
Los indicadores arrojan leves cambios en relación al panorama de 2019, un incremento
ínfimo en las tasas de participación incrementándose en un 1%. En contraste las tasas
de desocupación también presentan aumentos leves. Las observaciones más
relevantes son las Tasas de Informalidad laboral que no presenta cambios en su
número actual, en cambio la ocupación en dicho sector incremento en 0.6%. Las Tasas
251

de Trabajo Asalariado se redujeron un 0.3% pero la verdadera situación escandalosa es
el 3.6% que incrementó la Tasa de Condiciones Críticas de Ocupación, esto representa
que existe una cantidad mayor de empleados en el país laborando en condiciones
desfavorables, con exceso de horas trabajadas, ingresos por debajo del salario mínimo
o una combinación de los dos factores y la demanda de empresas sociales adquiere
una mayor justificación.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Crear una cultura organizacional del Capital Humano en la empresa Agroequipos del
Valle a través del diseño e implementación de un sistema de calidad total.
Objetivos Específicos:
a) Optimizar el funcionamiento interno de la empresa Agroequipos del Valle.
b) Estandarización de los procesos laborales establecidos.
c) Consolidar una cultura de calidad en la organización.
d) Incrementar la participación del Capital Humano en la realización de actividades.
e) Mejorar la comunicación ejercida dentro de la empresa.
f) Elevar los estándares e índices de calidad actuales.
g) Incrementar considerablemente el nivel de satisfacción del cliente.
MÉTODOLOGÍA
Procedimiento de Aplicación Elegido
Como se mencionó anteriormente en la presente investigación, no existe un método
preestablecido para desarrollar un programa de gestión de calidad y se optó por diseñar
una secuencia propia colocando los procesos que consideran más relevantes en estos
procedimientos dividiéndolo en ocho pasos: Justificación, compromiso, cultura
organizacional, diagnóstico inicial, manual, comunicación, aplicación y control.
Figura 4. Diagrama de Flujo para la Aplicación de un Sistema de Calidad.
252

Fuente: Elaboración Propia.
Primera Etapa: Justificación
El objetivo central de este proyecto es realizar una propuesta para implementar un
sistema de gestión de calidad a los propietarios de la empresa “Agroequipos del valle,
S.A de C.V”. Para mejorar el servicio que sus departamentos brindan debido a que
surgieron cambios en la organización de la empresa cuyas repercusiones afectaron los
procesos. Se espera realizar una modificación total de la estructura organizacional,
redefinir los procesos establecidos simplificándolos y facilitando las labores para el
personal de la organización. Esta labor deberá realizarse en forma conjunta con todos
los miembros de la empresa a través de diversas etapas, participarán desde los altos
directivo hasta los operarios, solicitando que se asuma el compromiso y la
responsabilidad para llevar a cabo este proceso, incrementar la productividad de la
fuerza laboral y a su vez otorgarle mayor poder dentro de la compañía para fomentar el
valor del capital humano, todo el sistema se justificará sobre una investigación
metodológica que exponga los resultados de la ejecución o no ejecución del programa.
Segunda Etapa: Compromiso
En esta etapa es necesario señalar que se está realizando principalmente un diálogo
social y no una negociación. El diálogo social sería una etapa anterior, previa a la
negociación en la cual se define un marco de referencia común, que apunta a definir o
esclarecer los problemas y sus soluciones alternativas. Según el experto de la OIT
Ishikawa (2004) postula que: “El diálogo social tiene una intensidad variable según el
carácter que asume, y distingue tres etapas o niveles. El intercambio de información,
sería el nivel básico o de menor intensidad del diálogo, el segundo nivel del diálogo
social, con una mayor estructuración que la etapa de intercambio de información, sería
253

la consulta y el tercer nivel del diálogo social, el más alto, se representa por la
negociación”. En la etapa de compromiso se entablo un dialogo con él Director general
de la organización, solventando con argumentos sólidos y la presentación de datos
recopilados previamente en la presente investigación, las razones para implementar el
sistema de calidad total, obteniendo la aprobación eventual del mismo y posteriormente
enfocándose al contexto en el cuál sería manejado el sistema de calidad.
Tercera Etapa: Cultura Organizacional
Crear una cultura organizacional es generar un valor para los empleados que el impacto
moralmente en una forma positiva. Cuando una organización posee una cultura
organizacional bien estructurada se logra una conexión mutua entre la empresa y el
trabajador como afirman Childress y Senn (1995): “los líderes son sombra de las
organizaciones”. Un empleado proyecta totalmente la imagen de una organización,
puedes intuir en base a su entusiasmo o la ausencia del mismo cuales son las
condiciones laborales del establecimiento. El mayor reto de lograr una cultura
organizacional es cambiar la mentalidad de los jefes y lograr crear conciencia
haciéndoles ver que en la medida que los valores y creencias de la institución se
comparten con los empleados despierta un sentimiento de lealtad e identidad que los
motiva a dar un mejor esfuerzo. En esta etapa se propició la creación de un clima
laboral sanó, donde se dio un mayor énfasis a los derechos y necesidades del
trabajador, consolidando las bases para un ambiente de trabajo que fortaleció los lazos
entre el empleado y la organización incrementando el sentimiento de lealtad e
identidad.
Cuarta Etapa: Diagnóstico Inicial.
En un Diagnóstico inicial se espera principalmente realizar un análisis interno de cada
departamento en la organización para ello se realizaron tres actividades específicas que
permitan identificar el clima laboral actual e identificar los puntos críticos donde existen
mayor acumulación de retrasos. Se aplicaron encuestas enfocadas en comprender el
nivel de conformidad que tienen los trabajadores dentro de la organización, las
preguntas fueron concretas y cortas en su mayoría, pero se permitió realizar algunas
254

abiertas que tuvieron el propósito de conocer cuales aportaciones puede brindar el
trabajador para mejorar el funcionamiento de la empresa. A continuación, se anexa una
gráfica con el nivel de medición de conformidad por áreas.
Figura 5. Gráfica del Nivel de Satisfacción de los Empleados en la Empresa
Agroequipos del Valle.
Fuente: Elaboración Propia
La segunda práctica que también se concentró en el estudio de clima laboral fue
realizar entrevistas de forma personal con los empleados de la organización para
corroborar la información previamente adquirida y extraer mayor cantidad de datos, las
entrevistas en general tienen una ventaja sobre las encuestas y es permitir un
acercamiento más directo con el personal de trabajo, pudiendo entablar una relación de
mayor confianza donde se facilita la recolección de datos. Finalmente, la última práctica
fue un estudio de tiempos y movimientos que tuvo como objetivo detectar cuáles son
las causas de los cuellos de botella en la organización y en base a ello realizar análisis
o propuestas de mejora para el plan de calidad. Durante 3 días se realizó el
seguimiento a un empleado de cada una de las areas de la organización por un tiempo
de 3 horas diarias, anotando las actividades realizadas (AR) y actividades No realizadas
255

(AN) para examinar que área presentaba un mayor déficit en este apartado y cuál
necesitaba mayor atención, a continuación, se presenta de forma sintetizada los
resultados obtenidos en la medición del nivel de satisfacción obtenido y los estudios de
tiempos.
Tabla 4. Estudio de Tiempos y Movimientos.
Total
Total
Área del
Día 1 Día 2 Día 3
Actividades
Actividades
empleado
Realizadas
No realizadas
AR AN AR AN AR AN
Administración 28 2 34 1 27 4 89 7
Ventas 33 4 26 5 41 2 100 11
Refacciones
Servicios
Nivelación
aspersión
y
y
45 5 59 7 58 8 162 20
35 4 41 5 42 4 119 13
Fuente: Elaboración Propia.
Con los datos arrojados se concluyó que él área de Refacciones y Servicios es por un
margen considerable el área que mayor atención requiere, presenta al mayor número
de empleados, mayor número de actividades promedio realizadas, mayor número de
actividades no realizadas y también en los índices satisfacción representan un
porcentaje mayor de inconformidad en relación al número de empleados que integran
dicha área, por lo cual el manual de calidad será prioritario para estos departamentos.
Quinta Etapa: Elaboración del Manual de Calidad y de Procesos
La importancia de los manuales dentro de una empresa radica en que ellos
proporcionan la información para cualquier procedimiento dentro de las empresas; a
través de los manuales se logra evadir una amplia variedad de errores que son
comunes dentro de las distintas áreas funcionales. Los manuales ayudan a detectar
256

fallas que se presentan regularmente, la duplicidad de acciones, los tiempos muertos, la
baja de calidad en un producto, costos excesivos, entre otros. Un manual debe
realizarse tomando como referencia las necesidades de la empresa y apegándose al
sector que está diseñado: existen manuales de procesos, políticas, organización,
calidad, manual del empleado y la lista se extiende hasta cualquier otra área que o
miembro de la organización que se rija o labore en base a un proceso predeterminado.
Después de realizar el diagnóstico inicial y basándose en la cultura organizacional
establecida, se elaboró el manual de calidad y procesos, priorizando las necesidades
del área de Refacciones y servicios, redactando los objetivos y alcances para cada
proceso realizado en la respectiva área asignada, realizando diagramas de flujo que
faciliten al empleado cumplir con sus funciones dentro de la organización y disminuir los
cuellos de botella que puedan originarse.
Figura 6. Diagrama de Flujo para la Descarga de Nueva Maquinaria.
Fuente: Elaboración Propia
Sexta Etapa: Comunicación del Programa
257

Después de realizar los respectivos manuales de procesos y calidad, se notificó a los
empleados sobre los cambios realizados en los diagramas de flujo anteriores y la
presentación de los manuales mostrando la nueva forma de trabajo orientada a la
efectividad y optimización del tiempo. Se enfatizó el cambio respecto a la estructura de
los manuales señalando que están diseñados en base a las necesidades de los
empleados y como les resultara más sencillo desempeñar sus tareas gracias a su
creación. Además de los manuales se comunicó que ahora el trabajo se realizará en
base a la nueva cultura organizacional establecida que estará especializada en prestar
mayores atenciones a los problemas de los empleados y sus preocupaciones
personales para generar mayor vínculo entre los directivos y los trabajadores. Logrando
una aceptación por parte de los empleados y concluyendo el compromiso de cada uno
para ejecutar este proceso.
Séptima Etapa: Aplicación del Programa
En esta etapa se trabajó en base a los parámetros establecidos y las especificaciones
señaladas en los manuales. Se verificó que cada empleado de la organización trabajara
de acuerdo al nuevo orden establecido y se comprometiera realmente con cumplir los
objetivos de la organización
Octava Etapa: Control y Seguimiento
La última etapa consistió en medir los resultados obtenidos posteriormente a la
aplicación del programa, detectando el nivel de calidad actual de la organización.
Nuevamente se aplicaron encuestas y entrevistas al personal de la empresa que
mediría el progreso obtenido desde un periodo de tiempo previo a la implementación
del sistema. Al finalizar la aplicación del programa se notaron mejoras en el rendimiento
de los empleados, disminuyendo en gran medida la cantidad de actividades no
realizadas en relación al pasado, aunado a ello los índices de satisfacción del empleado
tuvieron un cambio notorio cumpliendo mejor el rol para la satisfacción del cliente.
RESULTADOS
258

Se ha creado una cultura organizacional que respeta las necesidades de los
empleados y los pone en un rol más protagónico, brindándole participación en
una mayor cantidad de actividades relevantes, la voz de los empleados se ha
elevado a una mayor magnitud. La implementación del sistema de calidad ha
repercutido en cada área de la organización, elevando la eficiencia del colectivo
laboral.
Existe mayor operatividad en la empresa, cada empleado tiene un mejor
rendimiento, los tiempos muertos han disminuido considerablemente,
repercutiendo de forma directa en la optimización del funcionamiento interno y
reduciendo el número de actividades no realizadas.
Los procesos se volvieron más dinámicos gracias al desarrollo de los manuales,
que agilizaron la forma en que se realizaban las tareas anteriormente.
Internamente existe mayor sinergia entre las áreas de la organización y el trabajo
se llevó a cabo con mayor velocidad, sin comprometer el nivel de calidad de la
empresa.
Se logró establecer una cultura de calidad en la organización. Los gerentes han
tomado conciencia sobre la importancia de la calidad para mantenerse como
instituciones competentes, realizando cambios notorios que han ido en pro de
proporcionar un servicio con las características solicitadas para un mercado
demandante.
Con la realización del diagnóstico inicial lograron extraerse aportaciones que se
utilizaron en la aplicación del sistema de calidad y actualmente se opera en un
clima laboral distinto que permite un mayor crecimiento de su propia fuerza
laboral. Teniendo consideraciones con los empleados para las tomas de
decisiones e invitándoles para hacer sus propias aportaciones.
Existe una comunicación clara, concisa y precisa en la empresa, actualmente la
información y notificación de acontecimientos se realiza con la mayor prontitud.
El clima laboral sano ha generado en los empleados la confianza requerida para
realizar los cuestionamientos necesarios al momento de necesitar apoyo. No se
guardan las opiniones o sugerencias de los miembros de la empresa y se
aprecia una resolución de conflictos eficiente.
259

La aplicación del sistema de calidad ha detonado un incremento en los índices
de calidad, optimizando los tiempos, incrementando el número de actividades
realizadas, aumentando la comunicación interna y la cultura que se tiene
actualmente, transformó el estándar de calidad anterior en la empresa, dándole
otro enfoque y revitalizándolo.
Las mejoras aplicadas en cuanto a la prestación del servicio propiciaron un
incrementó en el nivel de satisfacción del cliente, asimismo se han aplicado
encuestas cuyos datos arrojados, resultaron favorecedores para determinar el
nivel de aceptación logrado con el programa.
CONCLUSIONES
De acuerdo al seguimiento realizado con la implementación del sistema de
calidad total, se aprecia como el rendimiento de la organización ha mejorado en
relación a periodos de tiempo anteriores, los tiempos muertos han disminuido a
la par de los niveles de estrés en el trabajador. La comunicación interna se ha
vuelto más fluida que antes y se siente un cambio en el Capital de Trabajo,
resultando mayormente participativo y entablando mayores relaciones con los
gerentes de la organización, por lo cual puede afirmarse que existe un clima
laboral más saludable para realizar un trabajo con mayor fluidez.
Los índices de calidad han incrementado gracias a la optimización de tiempos,
derivada de la aplicación de diagramas de procesos simplificados que
aminoraron la realización de actividades poco relevantes. Gracias al impacto
promovido por la nueva cultura organizacional la gestión administrativa se ha
consolidado de forma más estable, incentivando a los empleados para brindar un
rendimiento eficiente.
El concepto de calidad que anteriormente se percibía en la organización, recibió
un valor agregado integrando al capital humano. Una labor prácticamente
obligada si se considera que a futuro las empresas sociales serán las
dominantes y predilectas en el nicho competitivo de las organizaciones. La
empresa Agroequipos del Valle podrá mantenerse a la vanguardia trabajando en
260

un Capital Humano con herramientas suficientes para mantener el nivel de
competitividad ante los cambios venideros provenientes de los aspectos
sociales.
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262

El clima organizacional y la competitividad en empresas familiares de
comida rápida en Tijuana, B.C., México
RESUMEN
María Virginia Flores-Ortiz.
Alfonso Vega - López
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
El presente trabajo contempla una investigación para conocer la relación que existe
entre el clima organizacional y su incidencia en la competitividad en las empresas
familiares de comida rápida en Tijuana, B.C.; sin lugar a dudas el primordial activo de
las organizaciones es el recurso humano ya que es a través de un buen equipo de
trabajo que la empresa logra sus objetivos y metas asegurando así su desarrollo y
posicionamiento en el mercado, no se debe dejar de lado el clima organizacional y la
importancia que este tiene dentro de las empresas. De aquí la finalidad de analizar el
clima organizacional en las empresas familiares de comida rápida, como factor de
competitividad para determinar si esta influye de manera directa en su crecimiento e
incluso en el éxito de la compañía. Para lograr los resultados se realizaron 66
encuestas representativas a los empleados de las franquicias de comida rápida
registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano, (SIEM),
correspondiente a Tijuana, en Baja California, México, realizándose la investigación los
dos últimos cuatrimestres del 2017 y todo el año 2018. La investigación cuantitativa se
aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los empleados
de las empresas familiares de comida rápida.
PALABRAS CLAVES: clima organizacional, competitividad, empresas familiares
263

INTRODUCCIÓN
Las empresas deben considerar la competitividad dentro de su clima organizacional ya
que es una inversión a largo plazo, dado que el recurso humano es vital para que una
organización sea competitiva, en la actualidad es importante valorarlo y prestarle la
atención debida. Un buen clima organizacional conlleva que el empleado genera un
sentido de pertenencia, se presenta baja rotación de personal porque se sienten
satisfechos, colaboran, son productivos, se adaptan rápidamente al cambio, existe
compromiso y lealtad hacia la organización. Asimismo, el que una empresa reconozca
el clima organizacional facilita la retroalimentación acerca de las causas que establecen
los factores organizacionales, permitiendo así realizar cambios planeados como:
promociones o para llevar a cabo cambios en la estructura organizacional sin que se
presente resistencia a los mismos, capacitar a los empleados, incentivarlos, también
para mejorar o modificar las conductas de quienes colaboran en la empresa.
El recurso humano repercute en el clima organizacional dentro de este aspecto se debe
considerar a las relaciones humanas. Tener un clima laboral no sólo favorece al
personal, sino que también genera dividendos tangibles a la empresa (Ganga, 2011).
Por lo tanto algo que si afecta directamente el clima organizacional es la incertidumbre
del trabajador de perder su empleo, es decir, no contar con una estabilidad laboral, tras
la crisis económica de 2008 y los despidos masivos, el miedo sigue latente en los
mexicanos, prueba de ello es que el 38% sienten temor de quedarse sin su trabajo
durante los siguientes seis meses. Aunque los mexicanos sientan que pueden obtener
un empleo similar al anterior, según datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI), en abril de 2010 la tasa de desempleo repuntó a 5.53% desde
4.25% de marzo, con base en cifras que eliminan la diferencia entre días hábiles.
(Fernández, 2010)
Para definir el clima organizacional, existe una gran cantidad de definiciones; para Sosa
(2018), el clima organizacional es el ambiente que se respira de forma cotidiana en las
organizaciones y, al igual que cuando hablamos de clima geográfico, se trata de algo
dinámico y cambiante. En este sentido, en una empresa a veces el clima es positivo por
diferentes motivos, bien sea porque es fin de año, porque llega el periodo de aumentos
264

tras la revisión de salarios etc.; Pero también hay momentos donde el clima puede
tornarse algo tóxico, debido a anuncios de recortes de personal, no alcanzar las cuotas
establecidas Hernández (2012), señalan que aunque recientemente, la mayoría de las
definiciones conceptualiza al clima organizacional o laboral como un conjunto de
percepciones de los individuos respecto a su medio interno de trabajo. Estas reflejan la
interacción entre los elementos individuales, las características y procesos de la
organización (Schneider, 2011; Datta et al., 2010; Neal et al., 2005). Lo anterior se debe
a que la mayoría de los modelos que caracterizan el comportamiento organizacional se
centran en las percepciones del ambiente laboral al que se refieren como clima
organizacional. (Patterson et al. 2005).
En el escenario actual de la economía mexicana, se encuentran un número significativo
de empresas familiares, en las que de acuerdo a las características del tiempo
presente, en donde la turbulencia es muy agresiva, producto de la inestabilidad política,
que ha incidido en lo económico, aunado a la poca formación de sus gerentes, con
respecto a los conocimientos gerenciales que hoy en día se requieren, algunas
empresas han cerrado y otras se encuentran estancadas, lo que conlleva a que se
tomen las medidas y acciones adecuadas para contrarrestar los efectos de las variables
de contingencias del entorno.
Algunos de los datos que reflejan la gran importancia que representan las empresas
familiares alrededor del mundo se apoyan actualmente en que constituyen más del 80%
del conjunto total de las compañías existentes, situación que se visualiza en naciones
tales como Italia donde representan un 99%, Estados Unidos de América 96%, Suiza
88% y México con un 80%. (Rueda, 2011) En México, las empresas micro, pequeñas y
medianas (Mipyme) representan el 99.80% del total, aportan un 52% del PIB y generan
más del 71.90% del empleo (INEGI, 2010).
REVISÓN LITERARIA
265

Empresa familiar
En la literatura de las características de las empresas familiares y su funcionamiento,
destaca Lozano (2008), haciendo referencia de que la empresa familiar se considera de
gran importancia en la economía de un país con un sistema de libre mercado, pues
representa un alto porcentaje del total de las empresas que operan en éste, de acuerdo
con lo mencionado por: (Neubauer y Lank, 1999; Rutherford, Muse y Oswald, 2006).
Asimismo Roman (2009), menciona que una definición integral de empresa familiar
establece que éstas son una síntesis única de los siguientes elementos: a) control
sobre la propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros de una familia o
asociación de familias; b) influencia estratégica de los integrantes de la familia en la
dirección de la empresa; c) interés por las buenas relaciones familiares; d) interés en la
continuidad de la empresa de generación a generación (Poza, 2004).
La empresa familiar es aquella en donde la administración y la propiedad están a cargo
de una o más familias; generalmente se trata del fundador y de sus hijos. Es usual
encontrar que en este tipo de empresa no se tienen identificadas ni formalizadas las
interacciones que hay entre el negocio y la familia, es decir, no hay una división clara
entre hogar y compañía; los problemas de la familia se los llevan al negocio y viceversa.
(Rizo, 2018). En tanto que En tanto que Belausteguigoitia (2012), la hace referencia que
una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de
una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, refiriéndose a
empresas con alma, dado que el corazón de las familias esta en ella.
El clima organizacional y su incidencia en la competitividad
Para Sosa (2018), el clima organizacional es el ambiente que se respira de forma
cotidiana en las organizaciones y, al igual que cuando hablamos de clima geográfico, se
trata de algo dinámico y cambiante En un estudio realizado por Hernández (2012),
menciona que el concepto de clima organizacional ha recibido en las últimas décadas
una atención considerable por parte de los administradores del desarrollo empresarial,
particularmente a partir del 2000 (Hernández, 2011). Lo anterior, se debe a que la
266

mayoría de los modelos que caracterizan el comportamiento organizacional, se centran
en las percepciones del ambiente laboral, al que se refieren como clima organizacional.
(Patterson et al. 2005). Asimismo, Hernández (2012), señalan que aunque
recientemente, la mayoría de las definiciones conceptualiza al clima organizacional o
laboral como un conjunto de percepciones de los individuos respecto a su medio interno
de trabajo. Estas reflejan la interacción entre los elementos individuales, las
características y procesos de la organización (Schneider, 2011; Datta et al., 2010; Neal
et al., 2005)
Chiavenato (2011), hace mención que como consecuencia del concepto de motivación
(en el nivel individual), surge el concepto de clima organizacional (en el nivel de la
organización) como aspecto importante de la relación entre personas y organizaciones.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los
miembros de la organización, cuando la motivación entre los participantes es elevada,
el clima organizacional tiende a ser elevado ya proporcionar relaciones de satisfacción,
ánimo, interés y colaboración entre los participantes. Así el clima organizacional
representa el ambiente interno entre los miembros de la organización, y está
íntimamente relacionado con el grado de motivación existente. Expresándose en el
concepto la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes, de manera
que se pueda describir como cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que
perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta. (Chiavenato,
2011). De acuerdo con García (2012), la competitividad es un factor importante dentro
del entorno organizacional, particularmente en el ambiente global en el que nos
encontramos que es cada vez más dinámico y en donde la revolución tecnológica,
facilita la comunicación entre países y mejora la productividad, evidenciando las
cualidades así como debilidades de las empresas (Fernández, 1997), cada empresa va
adoptando diversas condiciones y características que afectan directamente la manera
de actuar de los integrantes, y la forma de percepción de dichas características que
conforma el clima organizacional. (Castillo, 2006)
267

Asimismo García (2012), hacen referencia a que el clima laboral puede ser estudiado
de diversas maneras y para poder mejorar la competitividad en las empresas, es
preciso comenzar desde el interior de estas y conocer los factores que lo determinan.
Se considera que se cuenta con un buen clima organizacional, cuando los trabajadores
desarrollan sus labores dentro en un medio ambiente interno favorable, usando sus
conocimientos y habilidades de una manera conveniente y oportuna, al no ser así,
usualmente nos encontramos con un empleado insatisfecho con su trabajo, aunque un
mismo empleado puede estar satisfecho con algunos puntos en su trabajo e
insatisfecho con otras áreas haciendo imprescindible ubicar si existe una satisfacción
completa o parcial. (Chiang, 2010). Por lo tanto García (2012), además de determinar el
tipo de satisfacción con la que cuenta, la evaluación del clima laboral ayuda a
evidenciar las necesidades de los trabajadores así como sus opiniones, esto es
importante ya que los trabajadores son los que se desenvuelven directamente en los
conflictos, además el análisis del clima organizacional facilita la resolución de
problemas ocasionados por el flujo inadecuado de la información (Baguer, 2005). Se
debe tomar en cuenta de acuerdo con lo que mencionan García (2012), que el clima
laboral depende de una serie de agentes que la mayoría de las veces no están al
alcance de los trabajadores como los horarios, las políticas de ascensos, el salario,
asimismo, existen los factores determinados por los empleados, por ejemplo, la edad,
sexo, actitud. (Puchol, 2007), cabe mencionar que aunque el clima laboral está definido
por dichas características, realidades psicológicas, culturales, aptitudes y expectativas
es probable que estos elementos puedan ir cambiando con el tiempo, pero el clima
organizacional puede seguir siendo el mismo. (Martínez, 2003).
Para realizar el análisis del clima laboral, es necesario definir el modelo teórico que se
utilizará y gracias a esto, se establecen objetivos y se determinan las variables
resultantes, después es preciso definir la herramienta a utilizar, la forma más usual para
investigar el clima laboral, es la aplicación de cuestionarios, ya que implica tener
contacto directo con los individuos, su principal objetivo es averiguar la percepción que
los empleados tienen del medio ambiente que los rodea y es de suma importancia,
puesto que este influye directamente con su comportamiento, una vez seleccionada la
268

herramienta, es necesario tener un sistema de recolección de datos y manejo de la
información para posteriormente interpretar el resultado (García, 2012). La medición del
clima laboral da a conocer la opinión que los empleados tienen sobre las condiciones
particulares de cada empresa, esto quiere decir, que no se trata de las condiciones que
hay dentro de la organización, si no, como ya se mencionó, es la opinión que tienen los
empleados sobre dichos hechos, es por esto que la medición, aporta detalles
significativos para ubicar los motivos de problemas específicos con los que cuenta la
empresa, de igual manera evaluar los orígenes de conflictos o de insatisfacción, todo
esto con el fin de diseñar programas para la eliminación de dichos conflictos y así
mejorar las condiciones laborales, lo que logrará que con el paso del tiempo se mejore
el comportamiento de los empleados (Castillo, 2006).
Se deduce entonces que este diagnóstico, no solo permite establecer los factores que
intervienen en el ambiente organizacional, si no que hace posible la introducción de
cambios en las actitudes de los empleados, en la cultura organizacional y el estilo
administrativo, así como implementar nuevas técnicas de motivación, comunicación y
las relaciones entre los empleados. Existen diferentes perspectivas desde las que
puede realzar la medición del clima laboral: desde grupos pequeños, que pueden ser de
un área de trabajo determinada, o puede realizarse a toda la compañía. De esta
manera la información puede concentrarse en grupos determinados correspondientes a
algún sector en común con características similares pero el clima puede ser diferente.
De tal manera, que el clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que
influyen en la conducta de una organización y que son comunes a puestos no
necesariamente relacionados entre sí. Es decir, éste describe como las organizaciones
(tomadas como un todo) difieren una de otra en un desempeño típico. Dichas
diferencias son influenciadas por y expresadas a través de cosas tales como:
procedimientos operativos, estructura organizacional y otros factores que aunque no
estén escritos, son poderosos en influyen en el comportamiento. (Reddin, 2004).
Es en este punto en donde los gerentes deben ser altamente sensibles para identificar
el clima organizacional en las empresas, porque es difícil cambiarlo, se requiere de
capacidades, habilidades y destrezas de parte de los directivos, así como de un
269

conocimiento profundo de la organización para determinar las estrategias a seguir para
lograr el cambio organizacional. De acuerdo con Bohlander (2008). El análisis del
ambiente competitivo de la empresa es esencial para la planeación estratégica, este
incluye las organizaciones específicas con las que la empresa interactúa. En la
planeación estratégica se analiza para adaptarse o influir en la naturaleza de la
competencia. Una regla general en este análisis es: cuanto más poder tenga cada una
de estas fuerzas, menos rentable y, por tanto menos atractiva será el sector.
De acuerdo con Reddin (2004), existen cuatro climas organizacionales básicos, los
cuales se necesita conocer derivados de dos dimensiones del clima. Estas dos
dimensiones son: Orientación a la tarea (OT) y Orientación a la Relación (OR). La
orientación a la tarea (OT), enfatiza la productividad, hace que el trabajo sea realizado,
iniciando, organizando y dirigiendo y la orientación a la relación (OR), enfatiza a la
gente y se evidencia por: escuchar, confiar y motivar. Estas dos variables dan como
origen a cuatro tipos básicos de clima organizacional, dependiendo el grado en el que
estén presentes. Reddin (2004), menciona que existen un total de 23 características
que diferencian a los cuatro climas básicos de una organización. Por ejemplo: El modo
de interacción de un clima organizacional orientado a sistemas es corregir. El modo de
un clima organizacional orientado a la gente es aceptar. El clima organizacional
orientado a la producción, tiende a enfatizar el dominio y la dirección. El clima orientado
al trabajo en equipo, quiere unir a otros en el servicio del trabajo. Una vez identificado el
clima organizacional básico de la empresa y se define si estos pueden ser apropiados o
inapropiados al ambiente, es claro que hay ocho tipos de climas organizacionales
cuando la competitividad es considerada. Es decir, surgen cuatro tipos de climas más
competitivos y cuatro tipos de clima menos competitivos.
Cuando se mencionaron los cuatro climas básicos de la organización, no se hizo
referencia al ambiente. Sin embargo, el clima organizacional real de una empresa debe
relacionarse a este ambiente. Las diferentes combinaciones de alta y baja de la
orientación a la tarea, de la orientación a la relación y de la orientación a la efectividad,
dan como resultado ocho tipos de climas, cuatro orientados a actividades, es decir, a lo
que se hace y cuatro orientados a los resultados, es decir, a lo que se logra. Estos
270

cuatro climas orientados a actividades y los cuatro climas orientados a resultados, son
derivados de climas organizacionales básicos. Cuando estos son impulsados
inapropiadamente, el clima básico con orientación a la producción recibe el nombre de
clima autoritario, cuando el clima básico orientado a la producción es usado
apropiadamente recibe el nombre de clima productivo. A continuación en la Figura 1, se
muestra los cuatro climas organizacionales básicos:
Figura 1: Cuatro Climas Organizacionales Básicos
Orientados a las relaciones
OR
Orientación
a la gente
Orientación
al equipo
Orientación
a sistemas
Orientación
a la production
Orientación a las tareas
OT
Fuente: Reddin (2004)
De acuerdo con Reddin (2004), los ocho climas organizacionales se describen de la
siguiente manera:
a). Clima Estancado. El clima estancado es aquel que resulta de una baja orientación a
las relaciones en un medio ambiente en donde dichas orientaciones son inapropiadas,
creando por lo tanto una condición en la que el esfuerzo individual y el estado de ánimo
se mantienen en un nivel mínimo. Este clima es percibido como una alta dosis de
pasividad. Hay en general pocas iniciativas, una dirección muy difusa y poco
preocupadas con los estándares de desempeño y resultados; proclive a acciones para
minimizar los conflictos. b). Clima de Sumisión. Es aquel que refleja una baja
orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones en un ambiente en donde
dichas orientaciones son inapropiadas creando por lo tanto una orientación a acciones
amigables que no favorecen la competitividad. Este clima motiva que la organización
sea percibida como agradable, cálida y amable; con una alta dosis de pasividad. Hay en
271

general pocas iniciativas, una dirección muy difusa y poco preocupada con los
estándares de desempeño y resultados; proclive a acciones para minimizar los
conflictos. c). Clima Autoritario. Es aquel que refleja una alta orientación a la tarea y una
baja orientación a las relaciones, en un ambiente en donde dichas orientaciones son
inapropiadas, creando por lo tanto una atmosfera en la que predomina el autoritarismo
sin que esta característica ayude a la competitividad. El clima es apreciado como crítico
y amenazante. Se suprimen los conflictos, la comunicación es escasa; la gente actúa
sin consultar; muchos gerentes son temibles y poco agradables, con alta exigencia por
la productividad del día, más que la de largo plazo. Predomina un bajo nivel de
desempeño mantenido principalmente por amenazas. d). Clima Ambiguo. Es aquel que
refleja una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un
ambiente en donde solo una de ellas es requerida, creando por lo tanto una atmosfera
de ambigüedad, en la que el interés en la participación de los actores no favorece a la
competitividad. Bajo este clima, hay aceptación automática de decisiones que no siendo
las mejores, son aceptables, hay poco compromiso hacia las ideas y al alto desempeño;
poco apoyo al personal y cierta indiferencia aun cuando el buen desempeño es
alcanzado; existe sospechosa disposición a la presión. e). Clima de Equidad. Es aquel
que refleja una baja orientación hacia la tarea y una baja orientación a las relaciones,
en un ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto un
impacto favorable a la competitividad por medio del orden, el control y la equidad. El
clima es percibido como altamente preocupado con la aplicación oportuna de las reglas
y los procedimientos; respaldado por los buenos sistemas, donde los detalles son
observados y la comunicación escrita es preferida. f). Clima Humanitario. Es aquel que
refleja una baja orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un
ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto
condiciones para una alta efectividad, por medio de la confianza y el aprecio a los seres
humanos. El clima es percibido por su elevado grado de compresión compartida y de
cooperación. Hay mucha confianza y apertura, un alto compromiso con la planeación y
la productividad; el talento está razonablemente bien desarrollado, y existen canales
abiertos para la comunicación. g). Clima Productivo. Es aquel que refleja una alta
orientación a la tarea y una baja orientación a las relaciones, en un ambiente en donde
272

dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para la alta
efectividad por medio de una dirección puntual y vigorosa. El clima es percibido por su
alto nivel de iniciativas, energía y logro; comprometido en los resultados efectivos;
altamente evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo; orientado al beneficio y el
rendimiento; las ideas que surgen tienden a ser implementadas, la eficiencia y la
productividad son muy apreciadas. h). Clima Desafío. Es aquel que refleja una alta
orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un ambiente en donde
dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para la alta
competitividad a base del esfuerzo comprometido, más allá de los propios límites de la
capacidad, conocimiento y experiencia. El clima es percibido por el alto nivel de logro
de los objetivos y por la práctica sistemática de la motivación mutua, para el logro de un
alto desempeño; alto compromiso de la gente en el trabajo; toma de decisiones en
equipo como recurso para elevar la calidad de estas y para desarrollar nuevas
alternativas.
La Figura 2 marca la posición de los ocho tipos de clima con relación a su aplicación, en
el ámbito de la empresa.
Figura 2: Climas de Alta y Baja Competitividad
En la
figura 2,
marca la
posición de
los ocho
tipos de
clima con
relación a
su uso en
el ámbito
de la
empresa y
muestran
los ocho
climas
organizaci
onales
para
determinar
el clima en
Clima
de sumisión
Orientación a
sistemas
Clima
ambigüo
Clima
autoritario
Gente
Sistemas
base a la competitividad. Adaptado de Reddin, (2004). Fuente: Elaboración propia.(2014).
Equipo
Producción
Competitividad
Clima
Humanitario
Clima de
equidad
Clima de desafío
Clima
Productivo
Pons (2012), menciona que para el estudio del clima organizacional, y Schneider
(1983), señalan que hablar del clima organizacional per se, sin relacionarlo con algún
273

referente no tenía sentido. Por lo cual Schneider (1975), evita el empleo de medidas
multidimensionales del clima. Este autor sugiere que las dimensiones del clima
organizacional, se diferencian según el objetivo de la investigación y que las medidas
generales, contendrán dimensiones que no son relevantes para cada estudio
específico, que interesa relacionar con el resto de las variables de la investigación. De
acuerdo a lo anterior, el clima organizacional de acuerdo a Hernández (2012), señala
que aunque recientemente, la mayoría de las definiciones conceptualiza al clima
organizacional o laboral, como un conjunto de percepciones de los individuos, respecto
a su medio interno de trabajo, para efectos de esta investigación es la variable
dependiente y los factores de competitividad que influyen en el mismo, sin orden de
importancia, son los siguientes tomándose como las variables independientes para
efectos de esta investigación, y a continuación se describen:
Autonomía. Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad
necesaria en la toma de decisiones, con respecto a procedimientos del trabajo, metas y
prioridades. La percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a
la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa. (Koys, 1991). Amorós
(2007), definen la autonomía como el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad sustanciales, para que el individuo programe el
trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo.
Asimismo, comenta que el involucrar en las decisiones que tienen que ver directamente
con los trabajadores, el incrementar su autonomía y autocontrol sobre sus actividades
laborales, hará que se sientan más motivados y comprometidos con la organización,
presentarán mayor desempeño, serán más productivos y estarán más satisfechos.
Trabajo en equipo. Se garantiza la interacción entre los miembros para cumplir un
objetivo común, aprovechando las competencias individuales para un mejor desempeño
y responsabilidad colectivas. Se genera interdependencia empleando las fortalezas de
cada miembro. (Linares, 2010).
274

Apoyo. La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el
comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por
parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de
trabajo. (Koys, 1991). Por lo tanto, se observa que los empleados que se sienten más
apoyados, se muestran también más implicados y comprometidos con la organización.
(Webster, 2010)
Comunicación. Es considerada como un proceso por medio del cual, hay intercambio
de información entre individuos o computadores en el interior de las organizaciones, por
medio del uso de símbolos comúnmente aceptados. Tres dimensiones son
consideradas en toda comunicación: el emisor o emisores, el medio de comunicación y
el intercambio de información (Monge, 2008). La valoración de la comunicación, está
dirigida al impacto que tiene en la empresa; en la búsqueda de incremento en los
beneficios empresariales, la cultura organizacional, la motivación y el aprendizaje, para
legitimizar los recursos empleados, se debe definir como un mecanismo económico y
social interno, a través del cual, las audiencias desarrollan un sentido de pertenencia y
compromiso. (Esprezza, 2013)
Presión. La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño,
funcionamiento y finalización de la tarea. (Koys, 1991). En estricto sentido, el trabajo
bajo presión, se refiere a realizar una tarea bajo condiciones que ejercen tensión,
llámese menos tiempo, menos recursos (humanos, materiales y técnicos), menos
espacio, esmero en lograr el resultado con eficiencia (bien hecho al primer intento), con
nula, poca o mucha supervisión cercana que haga presión para lograr el objetivo. En sí,
se refiere a la capacidad de no perder las habilidades de funciones ante la carga de
trabajo. (Lechuga, 2013)
Reconocimiento. Se define como la respuesta dada por una compañía a los
comportamientos, esfuerzos y logros alcanzados por los colaboradores. (Perea, 2013),
asimismo, es la percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a
la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa. (Koys, 1991)
275

Equidad. Es la percepción que los empleados tienen, acerca de sí existen políticas y
reglamentos equitativos y claros dentro de la institución. (Koys, 1991). De acuerdo al
diagnóstico de cultura organizacional del sector turismo (2011), los salarios y
prestaciones, se refieren al nivel de equidad en la asignación de remuneraciones que
recibe el personal por sueldos y salarios, así como, otros derechos que pueden ser
monetarios, tales como vales de despensa o en especie.
Innovación. La percepción que se tiene acerca del ánimo para asumir riesgos, ser
creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en dónde tenga poco o nada de experiencia.
(Koys, 1991). La innovación está compuesta por factores como las ideas, estructuras
innovadoras, la creación de nuevos productos o servicios, nuevos métodos de
producción y comercialización (Ahmed, 2012).
Percepción a la organización. Es el proceso de interpretar mensajes por medio de
nuestros sentidos para dar orden y significado a nuestro entorno. Entonces, la
percepción es de las personas y utiliza nuestros sentidos para crear una interpretación,
de lo que sucede a nuestro alrededor y dentro de la empresa. (Johns, 2010).
Motivación. Es aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del
ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
(Chiavenato, 2011).
Remuneración. Es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a
cambio de sus servicios. (Mondy, 2010).
Capacitación y desarrollo. La capacitación constituye un esfuerzo continuo, diseñado
para mejorar la competencia de los empleados y el desempeño de la organizacional, en
tanto que el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene
un enfoque a largo plazo. (Mondy, 2010),
276

Ambiente físico y cultural. En cuanto al ambiente físico evalúa el sentimiento de los
trabajadores respecto de los elementos físicos que conforman su ambiente de trabajo.
Se recogen percepciones y expectativas respecto de los espacios físicos y los
implementos de trabajo. (Reinoso, 2007), en tanto que la cultura de una organización
no está definida por una sola arista, sino que comprende un conjunto dinámico de
valores, ideas, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una
organización y que regulan su accionar dentro de la misma. (Paredes, 2012).
Visión. Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, es decir, es
el acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. (Chiavenato,
2011).
Satisfacción general. Es un indicador promedio que puede sentir el trabajador, frente a
las distintas facetas de su trabajo, es decir, la satisfacción por facetas, es el grado
mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo:
reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros
del trabajo, políticas de la empresa. (Ortiz, 2008).
Buscando que la organización deba estar orientada a resultados, solo que el clima
puede ser el correcto dependiendo del ambiente, es decir, de la forma en que están
estructuradas las tareas. No hay un clima organizacional más competitivo que otro, este
debe ser apropiado a la situación real bajo la cual opera la empresa. De igual manera,
la competitividad del clima, también dependerá de la naturaleza de las expectativas y
de la fuerza de trabajo con la que cuente la empresa en todos los niveles.
METODOLOGÍA
La metodología de la investigación es cuantitativa y cualitativa. La investigación
cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a
los empleados según una muestra aleatoria de la población total de las franquicias de
277

comida rápida. Se proceso la información recabada con aplicación del programa
estadístico SPSS para el análisis descriptivo e inferencial. La variable dependiente es el
clima organizacional, Hernández (2012), lo definen como un conjunto de percepciones
de los individuos respecto a su medio interno de trabajo. Estas reflejan la interacción
entre los elementos individuales, las características y procesos de la organización
(Schneider, 2011; Datta et al., 2010; Neal et al., 2005). En cuanto a las variables
independientes como factores de competitividad se tomaron las siguientes: autonomía,
trabajo en equipo, apoyo, comunicación presión, reconocimiento, equidad, innovación,
percepción a la organización, motivación, remuneración, capacitación y desarrollo,
ambiente físico y cultural, visión y satisfacción general.
Para el presente trabajo, la variable dependiente es el clima organizacional como factor
de competitividad. Así el clima organizacional representa el ambiente interno entre los
miembros de la organización, y está íntimamente relacionado con el grado de
motivación existente. Expresándose en el concepto, la influencia del ambiente sobre la
motivación de los participantes, de manera que se pueda describir como cualidad o
propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan sus miembros y
que influye en su conducta. (Chiavenato, 2011). Y como variables independientes se
tomaron en cuenta las siguientes: autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación,
presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la organización, motivación,
remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y
satisfacción general.
Objetivos
Objetivo General.
Determinar el clima organizacional incide en la competitividad en las empresas
familiares de comida rápida de Tijuana, B.C., México.
Objetivo específico.
Determinar si los elementos de autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación
presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la organización, motivación,
278

remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y
satisfacción general son parte del clima organizacional e inciden en la competitividad
en las empresas familiares de Tijuana, B.C., México.
Muestra
La investigación se llevo a cabo los dos últimos cuatrimestres del 2017 y todo el año
2018. El diseño de la muestra, es resultado de la identificación de una población total
de 124 empresas familiares de comida rápida, afiliadas al padrón del Sistema de
Información Empresarial Mexicana (SIEM), de Marzo de 2017 delegación Tijuana, Baja
California y de la consideración del porcentaje de presencia sobre la población total,
dando como resultado 66 franquicias como muestra representativa, como se ejemplifica
en la Tabla 2. Los factores que se tomaron en cuenta en el cálculo de la muestra, es
que la población se considera con características homogéneas, además, de contarse
con una población finita, ya que el número de empresas familiares de comida rápida es
conocido y la representatividad de la muestra está determinada por un error permisible
de 0.068, con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.
Tabla 2: Total de Empresas Según SIEM, Marzo 2017.
Población
Muestra
Total de empresas 124 66
. Fuente elaboración propia, (2019)
Del gran número de definiciones existentes (Groves, 1998; Groves et al, 2009; Stoop,
2006) se empleará la más utilizada actualmente, definida como el número de
cuestionarios respondidos entre el número total de elementos contactados de acuerdo
con la fórmula RR1 de American Association for Public Opinion Research-AAPOR,
(2011). Para la recolección de la información, se realizaron entrevistas personales, para
aclarar cualquier duda que tuviera el entrevistado, acerca de alguna de las preguntas
del cuestionario, finalmente se obtuvieron 66 encuestas, estas fueron válidas y ninguna
fue excluida al momento de analizar la información. En el análisis de la tasa de
respuesta debe considerarse, en primer lugar, el número de sujetos entrevistados que
fueron contactados, teniendo en cuenta que todos cooperaron, como se muestra en la
Tabla 3.
279

Tabla 3: Número de Entrevistas Logradas Tras Cada Contacto. Tasa de Respuesta
(Fórmula RR1 de AAPOR, 2009)
Entrevistados
Total
Encuesta presencial 66 66
Fuente: elaboración propia (2019)
De acuerdo con Díaz (2013), conocer el número de contactos necesarios para hacer la
entrevista supone la antesala del cálculo de la tasa de respuesta, aspecto de creciente
importancia ya que es considerada como indicador de la calidad de la investigación.
Esto implica una tasa de respuesta del 100%. En la encuesta presencial se realizaron
tres intentos, en los cuales se obtuvieron los siguientes resultados: en el primer intento
se obtuvo una tasa de respuesta del 22.74%, en el segundo intento se obtuvo el
39.39% y en el tercero un 37.87%, logrando el 100% de la tasa de respuesta, tal como
se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4: Dificultad en el Intento Con el Entrevistado. (Fórmula RR1 de AAPOR, 2009)
Entrevistados
Encuesta presencial Primer Intento Segundo Intento Tercer Intento Total
Tasa de respuesta de
15 26 25 66
entrevistas realizadas
Tasa de respuesta de
22.74% 39.39% 37.87% 100%
entrevistas realizadas (%)
Fuente: elaboración propia (2019)
Validación del Instrumento
A los empleados de las empresas familiares de comida rápida se les aplicó un
cuestionario conformado de 99 preguntas, el cual fue validado relacionado al tema de
estudio. Se utilizó una escala de medición de likert. Se elaboraron los cuadros que
permiten un análisis de los elementos que inciden en la competitividad de las empresas
familiares de comida rápida. La validez del cuestionario se determinó mediante el
coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el
resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de confiabilidad aceptable
(ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable). A continuación se
muestra en la Tabla 5.
Tabla 5: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach
No. de elementos
.923 99
Fuente: elaboración propia (2019)
280

RESULTADOS
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables Independientes
Para determinar las variables en las que existe correlación se utilizó la Matriz de
Correlación de Pearson. Los resultados de las correlaciones permiten concluir que dos
variables están relacionadas con otras dos variables: Se propone como estrategia de
investigación que, a partir de la evidencia empírica que arroja la matriz de coeficientes
de correlación de Pearson, considerar sólo aquellas correlaciones significativas al rango
de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo cual representa una
correlación positiva de moderada a fuerte. Como se muestra en la Tabla 6. Resultando
las variables independientes con una correlación más alta de acuerdo al criterio
establecido con anterioridad, los elementos que son parte del clima organizacional e
inciden en la competitividad en las empresas familiares de comida rápida de Tijuana,
B.C., México., presentándose a continuación:
Tabla 6: Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables
Correlación entre variables
Correlación
Autonomía – Autonomía 0.664**
Trabajo en Equipo- Trabajo en Equipo 0.608**
Innovación – Apoyo 0.605**
Innovación – Innovación 0.646**
Remuneración – Remuneración 0.610**
Remuneración y Reconocimientos 0.608**
Promoción y Carrera – Promoción y Carrera 0.634**
Capacitación y Desarrollo – Capacitación y Desarrollo 0.610**
Fuente: elaboración propia (2019)
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores, permiten concluir que las siguientes
variables están relacionadas con el clima organizacional: autonomía, trabajo en equipo,
innovación, apoyo, remuneración, reconocimientos, promoción y carrera, capacitación y
desarrollo, satisfacción y visión. Dando como resultado un clima de organizacional de
desafío: Porque existe autonomía en la toma de decisiones, ya que se da un balance
entre el colaborador y el equipo de trabajo, en cuanto a que decide el modo en que
ejecutará su trabajo, propone sus propias actividades, organiza su trabajo como mejor
le parece de acuerdo a sus necesidades.
281

Se manifiesta el trabajo en equipo por la alta coordinación y el esfuerzo de manera
conjunta enfatizando en el logro de objetivos y planes, por lo cual el alto desempeño, es
motivado de manera continua. Dando como resultado el compromiso de los empleados
con los propósitos de la organización. Esto se logra porque la mayoría de las veces en
el departamento en que se desempeña el empleado comparten la información más que
guardársela, existe una comunicación permanente entre los compañeros de trabajo y
se da una relación cordial, por lo mismo, existe la confianza entre ellos y reconocen sus
fallas o errores cuando se equivocan.
La innovación, porque se le permite al empleado tener altos estándares de sí mismo,
por la búsqueda incesante de nuevos desafíos que se presenten dentro de la empresa
y su trabajo. El apoyo se refleja en el énfasis en el equilibrio personal-trabajo ya que se
da una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un ambiente
donde dichas orientaciones son apropiadas, dando como resultado la alta
competitividad a base del esfuerzo y el compromiso. Se logra a través de que el jefe
respalda al empleado cuando este se equivoca, para que aprenda de sus errores,
asimismo, es tratado con respeto y desempeña labores propias del puesto para el cual
fue contratado.
Las empresas premian el esfuerzo de los colaboradores, a través del establecimiento
de objetivos claros y medibles, para que los puedan alcanzar y recompensar sus logros
con incentivos, por lo tanto, los empleados se encuentran satisfechos con los sueldos
que les pagan y consideran justo el pago, así como, con las promociones y ascensos
que realiza la empresa y los incentivos tanto profesionales o personales que otorga la
organización. El reconocimiento, sí se da en la empresa ya que existe un programa de
incentivos tales como: el empleado del mes y colocar su fotografía en un espacio visible
de la empresa, es decir, si perciben el valor de los empleados que laboran en la
organización, a través de la evaluación de las tareas asignadas. El jefe reconoce los
puntos fuertes de sus empleados y se los hace notar, lo utiliza como ejemplo de lo que
se debe de hacer bien y reconoce a sus colaboradores cuando realizan un buen
trabajo. Asimismo, las empresas analizadas manejan la promoción y carrera, dentro de
la empresa, existiendo criterios definidos para las promociones, como la antigüedad,
282

evaluaciones de desempeño, disposición del empleado y la actitud frente a su jefe y
compañeros de trabajo.
En cuanto a la capacitación y desarrollo, el empleado considera que la organización
ofrece capacitación, de acuerdo con su misión y objetivos y le pregunta acerca de sus
intereses y necesidades de capacitación. Además, de que la empresa destina los
recursos suficientes para capacitar a su personal. Ante esto, el empleado se encuentra
satisfecho con su trabajo, con la relación que mantiene con su jefe, los resultados de
sus actividades, el desarrollo que tiene en la empresa y de las relaciones
interpersonales con sus compañeros.
De acuerdo a la visión de la empresa, los empleados consideran que la organización
tiene un objetivo y un camino que otorga sentido y rumbo a su trabajo, de igual manera,
sabe muy bien lo que la organización espera de él y existe una planeación a largo plazo
en la empresa.
CONCLUSIONES
El objetivo de la presente investigación, es determinar el clima organizacional y su
incidencia en la competitividad en las empresas familiares de comida rápida de Tijuana,
B.C., México, a través de los elementos de autonomía, trabajo en equipo, apoyo,
comunicación presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la
organización, motivación, remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y
cultural, visión y satisfacción general, como parte del clima organizacional. La
metodología de la investigación es cuantitativa y cualitativa. La investigación
cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a
los empleados según una muestra aleatoria de 66 franquicias de comida rápida. Se
proceso la información recabada con aplicación del programa estadístico SPSS para el
análisis descriptivo e inferencial. Se operacionalizaron las variables a nivel conceptual,
la validación del intrumento se llevo a cabo a través de la fiabilidad con el Alpha de
Cronbach.
283

En un entorno difícil para crear empresas exitosas en nuestro país, una buena opción
para los empresarios es el invertir en el clima organizacional, porque representan una
forma más rápida, no sólo para entrar en los negocios, sino también para acceder a
nuevas tecnologías, estrategias de mercado y capacitación de personal. La manera con
la que los empleados perciben a la organización ya sea de manera sutil, con calidez o
bondad y asimismo evalúan el ambiente laboral, es uno de los aspectos claves en el
desempeño y la competitividad de la empresa. En especifico, cuando el medio ambiente
se vuelve más competitivo y por ende complejo. Es una realidad a la que se están
enfrentando las empresas, los directivos necesitan contar con información confiable
para determinar estrategias que les permita incluir y generar un compromiso con los
empleados de la compañía, es decir, organizar y alinear los objetivos del equipo de
trabajo en aumento de la calidad, eficiencia, productividad que esto de cómo resultado
que: la organización se vuelva competitiva o incremente su competitividad. Las
empresas que están orientadas a los resultados tienen como objetivo primordial el ser
eficientes, es decir, tener la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan. Por lo
tanto, es importante conocer que tipos de climas organizacionales logran que las
organizaciones sean más competitivas, equitativas y con un amplio sentido de
humanismo.
De tal manera que las organizaciones logren percibir el clima organizacional idóneo y
que éste sea de acuerdo a sus necesidades, con la finalidad de alcanzar una respuesta
eficiente, que contribuya a la capacidad de ubicar al recurso humano, con el objetivo de
que sean competitivos. Para obtener esta efectividad, se mezclan una serie de factores
que involucran a los diferentes departamentos de la empresa, indicadores establecidos,
el tipo de clima organizacional que prevalece en la empresa y las expectativas que
tengan los colaboradores en todos los niveles, para que se logre el resultado esperado.
Un clima organizacional propicio, es una inversión a largo plazo para cualquier
empresa, representa una excelente herramienta para elevar el potencial de sus
colaboradores e incrementar su competitividad, motivo por el cual, las organizaciones
en la actualidad deben prestarle el debido cuidado y valorarlo, buscando un clima
284

favorable que le brinde a sus empleados lo mejor para que este se sienta motivado, con
ganas de colaborar y que sepa y sienta que es parte de la empresa.
Tiene muchas ventajas un clima favorable positivo, tales como: elevar la competitividad
y productividad de los empleados, el que sean creativos, innovadores, baja rotación,
satisfacción laboral, generar compromiso y lealtad. Por lo cual, el identificar claramente
un clima organizacional, le permite a la empresa conocer cuáles son las causas que
provocan un clima negativo y establecer estrategias y acciones para mejorarlo, con la
finalidad de lograr que la empresa permanezca en el mercado y sea competitiva, es
clave que no se debe descuide el clima organizacional, porque está directamente
relacionado con el talento humano que es un eje vital en cualquier organización.
De acuerdo al resultado de la investigación, las empresas familiares de comida rápida
de Tijuana, B. C. México, manejan un clima organizacional de desafío, ya que existe
una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones en un ambiente
apropiado, en donde existe el reconocimiento por las tareas desempeñadas y el apoyo
del jefe inmediato. En cuanto a la capacitación y desarrollo, el empleado considera que
la organización ofrece capacitación de acuerdo con su misión y objetivos y le pregunta
acerca de sus intereses y necesidades. Además, de que la empresa destina los
recursos suficientes para capacitar a su personal
Dando como resultado un clima de organizacional de desafío: Porque existe autonomía
en la toma de decisiones ya que se da un balance entre el colaborador y el equipo de
trabajo, en cuanto a que decide el modo en que ejecutará su tarea, propone sus
propias actividades, organiza su trabajo como mejor le parece y de acuerdo a sus
necesidades. Por lo tanto, se propician las condiciones para lograr una alta
competitividad, por el tipo de clima organizacional que tienen estas empresas, otro
factor que es decisivo es la visión de las compañías, porque tienen establecidas
estrategias a largo plazo, que se encuentran alineadas con los objetivos de sus
empleados.
Es decir, que cuando los empleados conocen las metas y objetivos, le encuentran
sentido y un rumbo a su trabajo y de antemano saben las expectativas que se tienen de
285

ellos y los estándares que tienen que cumplir para el logro y el buen desempeño de las
tarea asignadas. Cabe resaltar que los empleados se encuentran satisfechos con su
trabajo. Ya que las franquicias premian el esfuerzo de los colaboradores, a través del
establecimiento de objetivos claros y medibles para que los puedan alcanzar y
recompensar sus logros a través de incentivos, por lo tanto, los empleados se
encuentran satisfechos con la remuneración percibida y consideran justo el pago, y por
la relación que mantienen con su jefe, lo cual indica una relación de cordialidad, incluso
hasta con sus compañeros de trabajo, así como, con las promociones y ascensos que
realiza la empresa y los incentivos tanto profesionales o personales que otorga la
organización. Este tipo de empresas tienen bien definido el concepto de innovación,
porque se le permite al empleado tener altos estándares de sí mismo, porque se le
permite proponer ideas y que busque de manera permanente, nuevos desafíos que se
presenten dentro de la empresa y su trabajo.
Las empresas familiares de comida rápida, perciben el valor de los empleados que
laboran en la organización, a través de la evaluación de las tareas asignadas. Se
manifiesta el trabajo en equipo por la alta coordinación y el esfuerzo de manera
conjunta, enfatizando en el logro de objetivos y planes, por lo cual, el alto desempeño
es motivado de manera continua. Dando como resultado el compromiso de los
empleados con los propósitos de la organización. Asimismo, el apoyo se refleja en el
énfasis en el equilibrio personal-trabajo, ya que se da una alta orientación a la tarea y
una alta orientación a las relaciones en un ambiente donde dichas orientaciones son
apropiadas, dando como resultado la alta competitividad a base del esfuerzo y el
compromiso. Es importante resaltar que no porque las empresas familiares de comida
rápida presentan este tipo de clima organizacional de desafío, se pretenda decir que se
aplica a todas las organizaciones. El clima organizacional es de acuerdo a la situación
que en ese momento este atravesando la empresa y que el clima organizacional si
incide de manera directa en la competitividad e influye en el crecimiento e incluso en el
éxito de las empresas familiares de comida rápida en Tijuana, B.C. México.
Por último, se puede concluir que los elementos de autonomía, trabajo en equipo,
innovación, apoyo, sueldos y salarios, reconocimientos, promoción y carrera,
286

capacitación y desarrollo, satisfacción y visión, son parte del clima organizacional
inciden de manera directa en la competitividad de las empresas familiares de comida
rápida de Tijuana, B.C., México, presentando un clima de organizacional de desafío, es
decir, es aquel que refleja una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las
relaciones, en un ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por
lo tanto condiciones para la alta competitividad, a base del esfuerzo comprometido mas
allá de los propios límites de la capacidad, conocimiento y experiencia. El clima es
percibido por el alto nivel de logro de los objetivos y por la práctica sistemática de la
motivación mutua, para el logro de un alto desempeño; alto compromiso de la gente en
el trabajo; toma de decisiones en equipo como recurso para elevar la calidad de estas y
para desarrollar nuevas alternativas. (Reddin, 2004).
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291

Seguimiento entre estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores -Ortiz
Alfonso Vega- López
Oscar Adrián Morales Contreras
Antonio Gómez Roa
RESUMEN
Este estudio de tipo descriptivo refleja un seguimiento dentro de los ciclos 2018-1 y
2018-2 de los resultados obtenidos a través de dos instrumentos de medición aplicados
en los cursos de creación y desarrollo de bioempresas para estudiantes de
bioingeniería, así como emprendedores para estudiantes de ingeniería mecatrónica e
industrial, utilizando de apoyo el software estadístico SPSS v17, en las instalaciones de
la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de
Baja California. Dichos instrumentos de medición son el test del perfil emprendedor del
modelo de competencias emprendedoras CEAJE, así como el modelo de competencias
emprendedoras ILDEFE, con la finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe
en los estudiantes universitarios en una muestra por conveniencia compuesta por 43
sujetos de estudio de bioingeniería, 15 de ingeniería industrial y 50 de ingeniería
mecatrónica de la Universidad Autónoma de Baja California, obteniendo el 100% de
respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los 108 estudiantes estuvieron
dispuestos a realizar el test.
Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Estudiantes
292

INTRODUCCIÓN
Uno de los ejes centrales y que cada vez más impulso tiene en las universidades
públicas es el tema de que los estudiantes se interesen en el desarrollo de proyectos
emprendedores, sin embargo pareciera que las condiciones son poco favorables para
emprender este tipo de empresas en México. De lo anterior es de gran importancia el
que se lleven a cabo estudios como el presente, para incentivar una cultura
emprendedora especialmente en universidades públicas que detonen empresas
fundadas por los estudiantes universitarios. Actualmente no es muy diferente a décadas
atrás donde a pesar de los esfuerzos realizados por las instituciones de educación
superior, se continúa observando un mínimo interés por parte de los recintos
universitarios que estimule e invite a desarrollar competencias emprendedoras en los
estudiantes. El resultado de esta investigación llevada a cabo durante los ciclos 2018-1
y 2018-2 en la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad
Autónoma de Baja California, busca identificar el grado de competencias
emprendedoras en los estudiantes de las carreras de bioingeniería, ingeniería industrial
e ingeniería mecatrónica, mediante un análisis estadístico que permita comparar los
dos instrumentos de medición utilizados por medio del software SPSS V17.
REVISIÓN LITERARIA
Estudios recientes Miller, K., Alexander, A., Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018),
hacen referencia a la necesidad de un gradual incremento hacia el tema del
emprendimiento en las universidades, y lleven a un detonante sistema de innovación y
desarrollo económico. Sin embargo tal como lo indican Miller, K., Alexander, A.,
Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018), aunque esto no es nuevo, recientemente existe
cada vez más la necesidad de establecer políticas educativas que favorezcan la
colaboración entre la industria y la universidad que ayuden a detonar proyectos de
negocios por parte de los estudiantes. En este sentido, los académicos juegan un rol
muy importante, ya que los tiempos actuales demandan actividades orientadas hacia el
293

emprendimiento además de aquellas correspondientes a la investigación, docencia y
gestión, en especial aquellos involucrados en las áreas de ciencias y tecnología.
Por otro lado Beyhan, B., & Findik, D. (2018), mencionan en su estudio sobre la
importancia que tienen las universidades como fuentes de conocimiento tecnológico y
científico, y que adicionalmente a los beneficios que generan dichas universidades, se
debe propiciar las redes de colaboración y el incremento de capacidades orientados
hacia la solución de problemas y la creación de nuevas empresas. De lo anterior, las
universidades han ido evolucionando hacia las funciones sustantivas que demanda la
sociedad, y si anteriormente solo se limitaban a la docencia e investigación, hoy en día
además deben centrar sus esfuerzos hacia la contribución del desarrollo económico
mediante la generación de nuevos proyectos de emprendimiento.
Según dichos estudios Beyhan, B., & Findik, D. (2018), se dice que actualmente existe
una tendencia global hacia el emprendimiento en las universidades, en donde
estudiantes universitarios detonen nuevos negocios, tal como se ha venido percibiendo
no solo en universidades de Europa sino en todo el mundo. Por lo que cada vez más
universidades establecen políticas que favorezcan el emprendimiento y creación de
nuevas empresas por parte de sus estudiantes. En este sentido, los esfuerzos que se
perciben al interior de las instituciones de educación superior van orientados a
fortalecer las competencias emprendedoras en sus estudiantes, jugando los docentes u
rol activo para estimular dichas capacidades que generen espacios de prueba y error en
tema del emprendimiento.
Por ejemplo, el 5% de los egresados de la Universidad de Harvard emprenden un
negocio durante el primer año de egreso, mientras que en los tres años posteriores los
egresados tienen más probabilidades de iniciar una empresa que los profesores
universitarios, lo que refleja la importancia que tiene el tema de emprendimiento en este
tipo de universidades. Y se menciona la existencia de otros estudios Beyhan, B., &
Findik, D. (2018), que validan las ventajas de incluir en los planes de estudios de las
carreras universitarias cursos relacionados con el tema de emprendimiento,
294

fortaleciendo otro tipo de competencias, habilidades y actitudes en los egresados.
Hayton & Kelly (2006) en Beyhan, B., & Findik, D. (2018), hacen referencia a cuatro
principales competencias de emprendimiento que deben fomentarse en los estudiantes
universitarios: innovación, negociación, tenacidad y esponsorización. Por otro lado
Beyhan, B., & Findik, D. (2018), mencionan como competencias emprendedoras las
siguientes: Búsqueda de oportunidades, Conocimiento sobre negociaciones, Tenacidad
y apalancamiento.
Otros estudios Brouwer, S., & Huitema, D. (2018), mencionan que las políticas de
emprendimiento son realizadas desde un enfoque de competencias emprendedoras
que buscan el cuidado del medio ambiente, identificando las siguientes estrategias:
trabajo colaborativo, relaciones interpersonales, atención y soporte de servicio. Citando
textualmente a Cairney, P. (2018:201):
“Entrepreneurs use three strategies to maximise their impact in crowded,
complex and often unpredictable policy environments. First, they know that
agenda setting is about exercising power to generate attention for some issues
over others, and establishing one way of thinking about problems at the expense
of the others. To that end, entrepreneurs identify how to manipulate or reinforce
the cognitive biases of influential policymakers. For example, they tell simple
and persuasive stories combining facts with values and emotional appeals,
engaging in coalitions and networks to establish trust in the messenger, and
investing for the long term to learn the language of policy in key venues.
Second, they know that timing matters. There is not enough time to find a new
policy solution during heightened attention to a policy problem. Instead, they
develop technically and politically feasible solutions – in other words, they could
work as intended and be acceptable to enough people in policy networks – and wait
for the right time to present them to policymakers during a ‘window of opportunity’.
Third, they know how to adapt to their environment to exploit, or help create,
‘windows of opportunity’ for action, in which policymakers have some motive to
select a policy solution during heightened attention to a problem. The power of
entrepreneurs can change markedly according to the scale of the policymaking
295

environment. For Kingdon (1984), policy entrepreneurs in the US federal
environment were ‘surfers waiting for the big wave’, suggesting that the
environment is more important to explanation than the skills of individual actors.
More recently, there have been hundreds of applications of MSA across the globe,
generating new insights and practical implications (Jones et al, 2016). In particular,
studies of subnational government, or policymaking in smaller countries or regions,
suggest that entrepreneurs can – under particular conditions – be more influential
than Kingdon (1984) suggested.”
Por otro lado Fischer, B. B., Schaeffer, P. R., Vonortas, N. S., & Queiroz, S. (2018),
establecen que las universidades son agentes de cambio en el tema de innovación, de
aquí que aquellos que toman decisiones en el sector público y privado lleven a cabo
iniciativas que propicien una mayor colaboración entre las instituciones educativas y las
empresas.
Hvide, H. K., & Jones, B. F. (2018) por su parte, en su estudio presentan resultados
interesantes a partir de las modificaciones que las políticas en materia de
emprendimiento en Noruega han venido realizando, adoptando la tendencia que en
Europa están llevando a cabo las universidades siguiendo el modelo de los Estados
Unidos en relación a los beneficios que tienen los académicos al momento de realizar
emprendimientos, y que en el pasado eran de 100% para ellos. Hoy en día solo les
corresponde un tercio de los beneficios a los académicos emprendedores, y el resto
(dos terceras partes) le corresponden a la universidad. De lo anterior se ha visto
disminuido en gran medida la cantidad de emprendimientos que se llevaban a cabo en
las universidades de Noruega.
Estudios recientes Kaandorp, M., van Burg, E., & Karlsson, T. (2019), hacen mucho
énfasis en cuanto a la importancia del networking al inicio de un proyecto de
emprendimiento. En dicho estudio mencionan que existen diferentes formas de llevar a
cabo el networking, indispensable para lograr importantes avances en el tema del
emprendimiento. Por su parte Miranda, F. J., Chamorro, A., & Rubio, S. (2018), indican
en su estudio que aquellas universidades que presentan características de
296

emprendimiento, tienen presencia en los temas de involucramiento en proyectos
sociales y económicos de desarrollo, sentido de urgencia hacia la comercialización de
los resultados de investigación, actividades relacionadas con la propiedad intelectual,
actividades de spin-off, así como la participación de proyectos vinculados con el sector
industrial. Otro punto a considerar al emprender un negocio es la importancia de
considerar la diversificación como estrategia de negocios Neffke, F., Hartog, M.,
Boschma, R., & Henning, M. (2018).
Tal como lo demuestran estudios recientes Ogbari, M. E., Olokundun, M. A.,
Uzuegbunam, J., Isiavwe, D. T., Ilogho, J. E., Obi, J. N., & Moses, C. L. (2018), los
modelos de emprendimiento que implementen las universidades influyen en los
resultados de emprendimiento de los estudiantes, de aquí el interés en medir mediante
dos modelos CEAJE e ILDEFE las competencias de emprendimiento que existen en
tres de los programas educativos que se imparten en la Escuela de Ciencias de la
Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California.
METODOLOGÍA
Introducción
El primer instrumento de medición (test del perfil emprendedor) CEAJE (2019) que se
aplicó en el ciclo 2018-1 del modelo de competencias emprendedoras de la
Confederación Española de Jóvenes Empresarios (CEAJE) se explica a continuación:
Modelo de competencias CEAJE.
1. Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y motivar
a los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente basado en la
confianza mutua y el desarrollo personal/profesional.
2. Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en diferentes y
variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas, cambiantes.
3. Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y
establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con los
recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos).
297

4. Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a acuerdos
satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en el que se
establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
5. Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y diferentes
para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el segmento de la
economía en el que se actúe.
6. Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios
estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes.
7. Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar, jugar en
escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
8. Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar
variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas externas
que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
9. Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean favorables o
desfavorables sin pensar en culpables o benefactores.
10. Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante
problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades y
objetivos.
11. Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas,
intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a los
demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito.
12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia y
profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde otra
perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el comportamiento a
partir del análisis de experiencias anteriores.
13. Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por conseguir
los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares,
mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.
298

14. Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y
preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y
adelantándose a los demás con sus acciones.
El segundo instrumento de medición (test del perfil emprendedor) ILDEFE (2019) que
se aplicó en el ciclo 2018-2 del modelo de competencias emprendedoras del Instituto
Leonés de Desarrollo Económico, Formación y Empleo, que se explica a continuación:
Modelo de competencias ILDEFE.
1. Capacidad de negociación: Este aspecto es muy favorable en la consecución de sus
objetivos empresariales, conseguirá buenas negociaciones y facilitará el entendimiento
con la otra parte protegiendo las relaciones personales, pero sea prudente y flexible con
cuanto tenga que tratar.
2. Asunción de riesgos: Aspecto muy favorable en la consecución de sus objetivos
empresariales, no obstante, se aconseja prudencia a la hora de asumir ciertos riesgos.
3. Innovación y creatividad: Su actitud innovadora y creativa le puede permitir marcarse
y superar desafíos en el entorno empresarial que le facilitarán la consecución de sus
objetivos.
4. Liderazgo de Equipos: Ser líder es muy favorable para la consecución de sus
objetivos empresariales, pero se recomienda cierta prudencia en el momento de llegar a
liderar un equipo de trabajo.
5. Capacidad de Trabajo: Su elevada actitud hacia el trabajo es un aspecto
extremadamente favorable para la consecución de sus objetivos empresariales.
6. Flexibilidad y adaptarse a cambios: Cuenta con una actitud suficiente y necesaria, en
este aspecto, para poder ser competitivo en el mercado empresarial.
9. Confianza en sí mismo: La elevada confianza en sí mismo es un aspecto
extremadamente favorable para la consecución de sus objetivos empresariales, no
obstante, se recomienda cierta prudencia para que esta actitud no reste importancia a
las demás.
Descripción de la muestra
299

La muestra por conveniencia estuvo compuesta por 43 sujetos de estudio de
bioingeniería, 15 de ingeniería industrial y 50 de ingeniería mecatrónica de la
Universidad Autónoma de Baja California que cursaron el ciclo 2018-1 y 2018-2.
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación de los instrumentos de medición, los profesores participantes,
coordinaron su implementación en los cursos de Bioingeniería, Mecatrónica e Ingeniería
Industrial de la Universidad Autónoma de Baja California durante el ciclo 2018-1 y 2018-
2, obteniendo el 100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los
108 estudiantes universitarios estuvieron dispuestos a realizar el test.
Sujetos de estudio
Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos del
área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial) de la Universidad Autónoma
de Baja California, que se inscribieron oficialmente durante el ciclo 2018-1 y 2018-2.
Objetivo
Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres
programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC, y realizar un estudio
comparativo entre los ciclos 2018-1 y 2018-2.
Hipótesis
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras similar en los
estudiantes universitarios de la ECITEC UABC en los ciclos 2018-1 y 2018-2.
H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras similar en los
estudiantes universitarios de la ECITEC UABC en los ciclos 2018-1 y 2018-2.
300

Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 108 estudiantes de ingeniería que cursaron la
materia de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2018-1 y 2018-2, y se
definió en función del método por conveniencia.
Tabla 1 Sujetos de estudio
Población
Muestra
Total de sujetos de estudio 108 108
Fuente: Elaboración propia
Instrumentos de medición
El primer instrumento de medición se tomó del test para medir el perfil emprendedor,
directamente del sitio oficial de la confederación española de jóvenes empresarios:
http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion para evaluar el periodo 2018-1
El segundo instrumento de medición se tomó del test para medir el nivel de
competencias emprendedoras, directamente del sitio web del Instituto Leonés de
Desarrollo Económico, Formación y Empleo:
http://www.ildefe.es/emprendedor/Crea_tu_empresa/Test_de_Evaluacion_de_Emprend
edores/ para evaluar el periodo 2018-2
Resultados
Estadísticos descriptivos por género de los sujetos de estudio de la ECITEC UABC
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino, 2=Femenino y
3=No contestó.
301

Tabla 2. Género del sujeto de estudio de la ECITEC UABC
2018-1 2018-2
Género Frecuencia Porcentaje (%) Género Frecuencia Porcentaje (%)
Masculino 47 75.8 Masculino 32 69.6
Femenino 15 24.2 Femenino 14 30.4
Total 62 100 Total 46 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
La Tabla 2 muestra claramente que en el periodo 2018-1 el porcentaje mayor
corresponde con un 75.8% a estudiantes masculinos, mientras que en el periodo 2018-
2 el 69.6% de los estudiantes son hombre, lo que resulta interesante desde un punto de
vista de género.
Estadísticos descriptivos por programa educativo de los sujetos de estudio de la
ECITEC UABC
Para identificar la clasificación del programa educativo se codificó como
1=Bioingeniería, 2=Ing. Mecatrónica, y 3=Ing. Industrial.
Tabla 3. Programa educativo del sujeto de estudio de la ECITEC UABC
2018-1 2018-2
Programa
Porcentaje
Programa educativo
educativo
Frecuencia
(%)
Frecuencia Porcentaje (%)
Bioingeniería 24 38.7 Bioingeniería 19 41.3
Ing. Mecatrónica 33 53.2 Ing. Mecatrónica 17 37.0
Ing. Industrial 5 8.1 Ing. Industrial 10 21.7
Total 62 100 Total 90 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
302

Como se observa en la Tabla 3, aunque todos los estudiantes tienen un perfil como
ingenieros, en el periodo 2018-1 el número de participantes de la carrera de
Mecatrónica correspondió al 53.2% de la muestra siendo el programa educativo de más
estudiantes que realizaron la encuesta, mientras que en 2018-2 el 41.3% de los
estudiantes que realizaron el test corresponde a la carrera de bioingeniería.
Sin embargo, resulta muy interesante el que independientemente del perfil del área de
ingeniería, el identificar el nivel de competencias emprendedoras que tienen dichos
estudiantes universitarios, representa un potencial para el desarrollo de futuras
empresas en dichos países.
Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los sujetos de
estudio de la ECITEC UABC
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras del instrumento de medición
CEAJE se codificó de la siguiente manera: 1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-
79), 3=Frecuentemente (40-59), 4=Casi nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
Tabla 4. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio de la ECITEC UABC
ciclo 2018-1
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Liderazgo 62 1.90 1.00 3.00
C2. Tolerancia a la incertidumbre 62 2.23 1.00 4.00
C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) 62 2.03 1.00 3.00
C4. Negociación 62 2.23 1.00 4.00
C5. Creatividad 62 1.90 1.00 4.00
C6. Trabajo en equipo 62 1.87 1.00 4.00
C7. Gestión del riesgo 62 2.27 1.00 4.00
C8. Visión de negocio 62 2.06 1.00 5.00
C9. Necesidad de independencia (autonomía) 62 1.87 1.00 4.00
C10. Resolución de problemas 62 2.13 1.00 4.00
303

Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Liderazgo 62 1.90 1.00 3.00
C2. Tolerancia a la incertidumbre 62 2.23 1.00 4.00
C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) 62 2.03 1.00 3.00
C4. Negociación 62 2.23 1.00 4.00
C5. Creatividad 62 1.90 1.00 4.00
C6. Trabajo en equipo 62 1.87 1.00 4.00
C7. Gestión del riesgo 62 2.27 1.00 4.00
C11. Comunicación 62 1.85 1.00 4.00
C12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica) 62 2.06 1.00 3.00
C13. Orientación a resultados 62 2.34 1.00 4.00
C14. Proactividad 62 2.24 1.00 5.00
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras del instrumento de medición
ILDEFE se codificó de la siguiente manera: 1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-
79), 3=Frecuentemente (40-59), 4=Casi nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
Tabla 5. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio de la ECITEC UABC
ciclo 2018-2
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Capacidad de negociación 46 1.96 3.00 5.00
C2. Asunción de riesgos 46 2.74 2.00 5.00
C3. Innovación y creatividad 46 2.35 3.00 5.00
C4. Liderazgo de equipos 46 1.96 2.00 5.00
C5. Capacidad de trabajo 46 1.65 2.00 5.00
C6.Flexibilidad y adaptarse a cambios 46 2.24 2.00 5.00
C7. Confianza en sí mismo 46 1.83 2.00 5.00
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
304

Como se observa en la Tabla 4, prácticamente las 14 competencias emprendedoras de
los estudiantes de los tres programas educativos participantes tienen un desempeño
nivel 2 con respecto al modelo del CEAJE que corresponde a un nivel de
emprendimiento entre 60 y 79% en el periodo 2018-1. Por otro lado, la Tabla 5 muestra
a excepción en la C2, una media de 2 en la escala de evaluación obtenida por los
universitarios de la UABC según el modelo ILDEFE, lo que significa que el nivel de
competencias emprendedoras identificadas en los estudiantes participantes
corresponde a un porcentaje entre 60 y 79% en el periodo 2018-2.
Contrastación de la hipótesis
Tabla 6. Contrastación de la hipótesis
Hipótesis Resultados Observación
Se observa que al obtener una
Ho: Existe un nivel
media de 2 en los estudiantes del
significativo
de
periodo 2018-1, y una media de 2
competencias
Se acepta Ho por ser en los estudiantes del periodo
emprendedoras similar en iguales las medias de 2018-2, existe un valor
los
estudiantes ambos modelos CEAJE e significativo que justifica la
universitarios de la ILDEFE.
presencia de un nivel similar de
ECITEC UABC en los
ciclos 2018-1 y 2018-2.
competencias emprendedoras en
la medición de ambos modelos
empleados.
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
A partir de los resultados obtenidos en este proyecto de investigación, como lo muestra
la contrastación de hipótesis mostrada en la Tabla 6, no existe una diferencia entre las
competencias emprendedoras que arrojaron los resultados de ambos modelos
empleados en los periodos 2018-1 y 2018-2, por lo que puede decirse que si se utiliza
cualquiera de los dos instrumentos de medición, el nivel de competencias
emprendedoras es similar, independiente del tipo de ingeniería y el número de sujetos
de estudio participantes.
305

CONCLUSIONES
Como se logró observar en los resultados obtenidos y lo que plantea Miller, K.,
Alexander, A., Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018), cada vez es más importante
dirigir los esfuerzos educativos en torno al tema de emprendimeinto, así como fortalecer
otras habilidades y destrezas identificadas en el modelo de emprendimiento de la
CEAJE, que permitan detonar en empresas las ideas de negocio de dichos estudiantes
universitarios. En este sentido, Miranda, F. J., Chamorro, A., & Rubio, S. (2018), hace
mucha énfasis en impulsar todo tipo de actividades académicas que permitan habilitar a
los estudiantes universitarios en el desarrollo de sus competencias, para buscar mejorar
las condiciones socioeconómicas no solo de la región, sino en general del país, por lo
que el utilizar el modelo de la CEAJE con sus catorce competencias emprendedoras,
permitieron identificar el nivel de competencias emprendedoras en un rango de 60 a
79%.
De igual manera, Ogbari, M. E., Olokundun, M. A., Uzuegbunam, J., Isiavwe, D. T.,
Ilogho, J. E., Obi, J. N., & Moses, C. L. (2018), en su estudio mencionan el alcance e
influencia que tiene directamente en el tema de competencias emprendedoras
identificados en los estudiantes universitarios, y el nivel de compromiso así como
políticas educativas Miller, K., Alexander, A., Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018)
orientadas hacia el tema de emprendimiento, por lo que un modelo como el ILDEFE es
un instrumento que permite identificar el nivel de competencias emprendedoras en los
estudiantes universitarios de los tres programas educativos participantes: ingeniería
industrial, bioingeniería e ingeniería mecatrónica.
Finalmente, los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre
competencias emprendedoras, han permitido cumplir con el objetivo planteado a partir
de la hipótesis para identificar si existe una similitud entre el perfil emprendedor que
existe en los estudiantes de ingeniería de la ECITEC UABC, a partir de los dos modelos
utilizados el del CEAJE e ILDEFE, observando que no existe una diferencia significativa
entre la media obtenida de 2 con respecto a las escalas de dichos instrumentos. De lo
306

anterior es importante considerar implementar mayores acciones relacionadas con el
tema de emprendimiento así como desarrollar un plan de acción que permita
incrementar el número de empresas detonadas por los estudiantes de la ECITEC
UABC. Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos
de otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para lograr realizar un
diagnóstico más integral, y en donde se consideren otras variables que permitan medir
el nivel de competencias emprendedoras que detone en la creación de nuevas
empresas.
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308

La importancia de la Gestión del Talento Humano en el Desarrollo de las
Empresas
Cecilia Irma Magaña Jáuregui
Rosalinda Garza Estrada
RESUMEN
El presente trabajo, tiene como propósito conocer la influencia que ejerce la gestión del
talento del personal de una empresa para su desarrollo. Recupera la importancia del
lado humano en las empresas. La influencia que ejerce el personal que se encuentra
laborando en cualquier organización, sin duda, juega un papel preponderante en el
desarrollo exitoso de éstas. El desempeño, la experiencia, y el talento del personal, se
convierten en pieza clave para que las organizaciones sean competentes. Se pretende
responder la siguiente pregunta de investigación, ¿Cómo influye la gestión del talento
humano en el desarrollo de las empresas?. Para responder la pregunta se utilizará una
metodología exploratoria descriptiva ya que se investigará en la documentación
especializada sobre tema.
Palabras clave: Gestión, conocimiento, talento humano
309

INTRODUCCIÓN
Las personas y su talento, son componentes esenciales dentro de una empresa, ya
que, sin la presencia y trabajo de éstas, cualquier organización no existiría. De igual
manera, una empresa, se convierte en parte fundamental en la vida de las personas,
trasformando su lugar de trabajo en su sentido de vida, sostén económico y desarrollo
personal, la simbiosis 1 y dinámica de unión entre estos dos componentes lograra
objetivos para ambas partes. Por otro lado, el desarrollo de las empresas, se orienta a
la búsqueda de su progreso y evolución tratando de consolidarse en una posición
establecida y está, forma parte del crecimiento y cultura empresarial.
Se describe a la gestión del talento humano como el “conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación de desempeño” Chiavenato (como se citó en Espín Oleas, Zula Cujano,
Espín Moya, & Carrión Erazo, 2018), de acuerdo a esta idea, la gestión es una función
fundamental en las empresas y enfocada al aprovechamiento del talento de las
personas, que serán pieza clave para las actividades internas de las organizaciones.
Por otro lado, la Gestión, al ser la acción fundamental para que una organización sea
activa, será el procedimiento por el que la capacidad, aptitudes y habilidades de sus
integrantes se conviertan en el capital intangible de la organización, y la adecuada
administración de la riqueza de su conocimiento se convertirá en un ejercicio clave.
Algunos aspectos importantes que una organización debe contemplar para aprovechar
el talento de sus empleados, será la adaptación de diversas técnicas de motivación, las
condiciones de trabajo, la formación y capacitación, el reconocimiento, así como una
participación activa dentro de la misma. Es por ello, que cualquier organización debe
implementar técnicas y estrategias para lograr que sus trabajadores en todos los
1
Simbiosis; Relación de ayuda o apoyo mutuo que se establece entre dos personas o entidades, especialmente
cuando trabajan o realizan algo en común
310

niveles, se sientan motivados y comprometidos con la empresa, fomentando el sentido
de pertenencia a su lugar de trabajo e inducirlo a que desarrolle sus capacidades,
inteligencia y conocimiento. Entonces, la Gestión del Talento Humano en una
organización, debe enfocarse como prioridad en el apoyo al desarrollo profesional y
personal de sus colaboradores ya que sus capacidades y experiencia contribuirán al
éxito de la organización.
Revisión Literaria
El talento humano
Retomando la definición de Chiavento, sobre el concepto de la gestión del talento
humano, es importante mencionar que este factor se encuentra relacionado con
algunos planteamientos de Schultz (1961) que permiten clarificar aspectos
imprescindibles para una adecuada gestión del talento y el desarrollo de las personas,
esto son; la flexibilidad y la especificidad del conocimiento e innovación, son elementos
que generarán las circunstancias adecuadas para que el talento de las personas que
pertenecen a una organización contribuyan en el logro de los propósitos de la empresa
u organización (como se citó en Chiavenato (Mejia-Gildardo, 2013)
Así mismo, los autores mencionan que “El talento humano es una herramienta
productiva más importante que tienen las empresas dentro del mundo económicamente
globalizado” (Mejía-Gildardo et al. 2013, p. 5). Entonces, podemos advertir que el
talento de las personas se puede considerar un instrumento rentable, ya que éste es
considerado como una serie de cualidades innatas o desarrolladas particulares de cada
individuo sus habilidades, capacidades y destrezas deben ser apreciadas por las
organizaciones como características que pueden ser empleadas e incrementadas en su
lugar de trabajo.
Otra idea sobre el tema, y que es importante considerar, es el que nos ofrece el
estudioso de la gestión empresarial Peter Ducker, considerado el padre de la
administración moderna, quien propone al respecto del Talento Humano y de manera
particular en los colaboradores de una empresa que “es importante conocer las
311

fortalezas de los individuos y repotenciar estas cualidades en forma continua; esto es lo
que se necesita hacer con la gente para lograr su pleno desarrollo” (Puell, 2009 p.51).
Peter Drucker (como se citó en Sáez, 1999), a mediados de los años 50, reconoció la
importancia de los trabajadores en una empresa, destacando que éstas, son
comunidades humanas y quienes laboran en ellas, “son activos esenciales que había
que respetar” (p.2). En los años 70 Drucker (como se citó en Sáez, 1999), formula el
concepto de Trabajador del Conocimiento, afirmando que la principal aportación de
estos, es justamente su talento, ya que las personas laboran y se desarrollan en su
espacio de trabajo contribuyendo en las organizaciones con su conocimiento,
habilidades, capacidades y experiencia, cualidades que las fortalecen y robustecen.
Las empresas actuales han observado que el capital que se invierte, así como la
tecnología, no son suficientes para la sobrevivencia en un mundo globalizado y
competitivo, ahora, han volcado sus esfuerzos e invertir en la educación, desarrollo,
capacidades y competencias de su recurso humano. Las organizaciones entonces, han
abordado el talento de las personas; Mejía-Gildardo et al. (2013) afirman que “desde
una perspectiva acorde con la realidad del entorno competitivo (…) el talento humano
es una de las herramientas productivas más importantes que tienen las empresas
dentro del mundo económicamente globalizado” (p.13).
Un componente fundamental que una organización debe tomar en cuenta para
incentivar al recurso humano es el tipo de motivación que éstos tengan así como el que
se brinde a los empleados para ofrecer sentido de pertenencia a la empresa,
Villanueva (2010), señala que la motivación “es considerada como un medio para
obtener cosas” (p. 106) y en ocasiones, el trabajo no siempre logra ser un buen
motivador para el trabajador, el autor, hace notar que una conducta puede estar
motivada por diferentes razones; dinero, seguridad, aprendizaje, búsqueda de
independencia, interés por alcanzar una posición social, desarrollo profesional,
crecimiento personal, gusto por el trabajo que ejecuta, lograr prestigio y reconocimiento,
establecer alianzas, etc.
312

Otra condición imprescindible de considerar, es lo que se refiere a la calidad del
servicio, unido a las cualidades de su personal y su talento, Mejía-Gildardo et al. (2013)
subrayan que ésta, radica en “la posibilidad de sostener el talento humano en una línea
temporal prolongada”, (p.6), es decir, que las organizaciones, logren integrar las
capacidades de sus empleados por medio de diversos factores como el funcionamiento
de grupos autónomos, una organización de redes en contraste con la piramidal, una
mayor colaboración, confianza, trabajo en equipo y el desarrollo de talentos, buscando
fomentar la maximización de su desempeño y el establecimiento de buenas relaciones
laborales.
Las actividades anteriores no solo deben incrementar y fortalecer el aspecto emocional
y motivacional de los empleados, sino que deben verse reflejadas en un aumento de la
productividad y fundamentalmente en la calidad del servicio y, por ende, en la
satisfacción de sus clientes internos y externos. Otro punto importante para desarrollar
el talento por parte de las empresas, es considerar la adaptación de estrategias y
condiciones que la organización ponga en marcha de manera interna, esto, con el
propósito de impulsar a los trabajadores a que incrementen sus conocimientos y
conducta en beneficio de su lugar de trabajo, así como a nivel personal y una de estas
estrategias que puede considerarse es el salario emocional.
Salario emocional
De acuerdo al portal Negocios y Empresa, el salario emocional es:
“la suma de todos los incentivos no económicos que ofrece una empresa para
mejorar la motivación y el compromiso de sus empleados. A diferencia del salario
económico que es fácilmente cuantificable, el salario emocional que una empresa
ofrece es más difícil de determinar” (Muñoz). En relación con lo anterior la fundación
para la motivación de los recursos humanos especifica que “El salario emocional es el
conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador recibe de su organización y
que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas creativas que se adaptan
a las necesidades de las personas de hoy” (Fundació per a la motivació dels recursos
humans, 2006,p.1)
313

Gustavo Rivero (2017) asegura que existen motivaciones adicionales a las económicas
que ofrecen mayor satisfacción a los empleados, menciona además que de acuerdo a
una encuesta realizada por el portal OCCMundial 2 en el año 2014, “el 708% de las
personas renuncia a su trabajo en busca de crecimiento profesional; el 72% por un
salario mejor; y el 49% para encontrar mejores prestaciones” (p.2), asegura también,
que las nuevas generaciones, no les es suficiente el logro económico, requieren otro
tipo de compensaciones y motivaciones que les permita armonizar el ámbito personal,
profesional, familiar y social.
El salario emocional al considerarse una satisfacción no monetaria, puede ser
representada por diferentes situaciones que motiven e incentiven a los empleados a
permanecer en su lugar de trabajo, algunas de ellas son: La vida laboral contra la
personal; que el horario y carga laboral no afecten sus actividades personales y
familiares, el futuro profesional; si el futuro de la empresa le permitirá al trabajador
ascender a una mejor posición; Aprendizaje y desarrollo, si la organización considera
una mejor preparación, crecimiento y adquisición de nuevas habilidades, entre otras
(Rivero, 2017).
Organizaciones que promueven el talento humano.
La OCCMundial (2018) concede un premio desde 2012 a organizaciones que inciden
en la atracción, retención y desarrollo del talento humano, de acuerdo a sus estrategias
de negocios y en beneficio de su rentabilidad. Para el año 2018, este organismo, en su
edición del Premio Innovación Capital Humano y para festejar su 20 aniversario, decidió
reconocer a 10 empresas en México, que destacaron en el manejo del talento humano
de sus trabajadores, reconociendo las mejores y más innovadoras prácticas en el
campo de la gestión del capital humano en México. La convocatoria de dirigió a las
empresas u organizaciones con domicilio fiscal en México, y que como requisito
contaran en el sector industrial más de 251 colaboradores y en los sectores comercial y
2
Plataforma líder con 8 millones de usuarios registrados en México, sitio líder en México para encontrar empleo a
cualquier nivel, es el medio de reclutamiento más utilizado por empresas de todos tamaños en el país.
314

de servicio más de 10 empleados (OCCMundial, 2018). 50 empresas dieron respuesta
a la convocatoria de este premio que se lanzó con 11 categorías: Reclutamiento y
selección de personal., condiciones físicas, compensaciones, desarrollo organizacional,
talento y desempeño, reconocimiento, capacitación, liderazgo, comunicación,
compromiso social sustentable, filosofía y códigos.
Las prácticas en la que las empresas se pudieron inscribir fueron el área de la Cultura y
el Clima Organizacional. Las 10 empresas galardonadas en abril del 2018 con el
Premio Innovación Capital Humano fueron: COPACHISA Constructora, GRAND
PALLADIUM Hotel & Resorts, Grupo Brisas, Cristal Joyas, Estée Lauder Companies,
OfficeMax, SSL Digital, Volkswagen Group Academy México, Volkswagen, WEG
México.
Hay que destacar que las prácticas y estrategias por las que las empresas
COPACHISA Constructora, GRAND PALLADIUM Hotel & Resorts, el Grupo Brisas así
como SSL Digital, fueron reconocidas por sus acciones en capacitación y
reconocimiento a sus empleados incentivando acciones que fomentaban la
colaboración y el sentido de pertenencia, mejorando su comunicación y la gestión del
conocimiento, de manera particular cabe destacar que en las prácticas de comunicación
las acciones se dirigen a una constante y mejor contacto con sus empleados
recordándoles que son el activo más importante de la empresa. De igual manera, los
hacen partícipes de diferentes cursos de capacitación, diplomados, compensaciones,
retroalimentación de clima laboral, etc.
Así mismo, la empresa Cristal Joyas se destacó por su plan de capacitación con una
plataforma de aprendizaje llamada “Brigada Brillante” que elaboró un plan de carrera
para potenciar el talento de sus colaboradores y definir cuadros de remplazo para las
diferentes áreas de ventas. Estée Lauder Companies, involucro a sus trabajadores en
programas relacionados con programas de Compromiso Social Sustentable, en donde
participaban en campañas de concientización en la importancia de lucha contra el
315

cáncer de mama, donativos, etc., con el propósito de generar un sentido de orgullo y
pertenencia a la empresa.
A la empresa Office Max, se le reconocieron sus acciones en el establecimiento de
lineamientos que contribuyen a la alienación de competencias de los colaboradores de
nuevo ingreso, así como la identificación de valores, características de la personalidad,
experiencias, comportamientos para potenciar el aprendizaje y desarrollo de los
colaboradores, proporcionado coaching grupal e individual para fortalecer las
habilidades de liderazgo de sus empleados para dirigir equipos de trabajo.
Es importante destacar que la empresa Volkswagen Group Academy México, obtuvo el
reconocimiento Premio Innovación Capital Humano OCCMundial, participando en 10 de
las 11 categorías convocadas, debido a que la organización, realiza prácticas en varias
categorías de las convocatorias dedicadas al desarrollo profesional, así como al
crecimiento constante y actualizado, apoyando en la detección de las habilidades de
sus empleados para mejorar la calidad de servicio.
De igual manera Volkswagen, fue ganadora por sus procesos específicos de búsqueda
de talento, con el propósito de atraer a los candidatos mejor calificados y que fueran
acordes a los perfiles de la organización, desarrollando Plan para entrenamiento
especialista en reclutamiento y selección, en donde se cuenta con talleres de entrevista
por competencias, de pruebas psicométricas, de observadores y sesión de lecciones
aprendidas, así como practicas exitosas de Reclutamiento y selección.
Finalmente, la empresa de origen brasileño con presencia en México WEB México,
pone en práctica su compromiso social sustentable con programas que promueven la
salud física de sus colaboradores, así como con el medio ambiente a través de
acciones como; carrera por la salud, luchando por las adicciones y un programa de
reforestación.
316

¿Cómo influye la gestión del talento humano en el desarrollo de las empresas?
Sin duda, las empresas han tenido que realizar cambios fundamentales en sus formas
de operar y una de las estructuras para que éstas logren desarrollarse, es su personal y
la forma de gestionar sus capacidades. En relación con los beneficios de la gestión del
talento humano en las empresas, el portal EmprendePyme.net, destaca que “la gestión
del talento aporta un valor importante en las organizaciones y empresas al maximizar el
rendimiento de los integrantes del equipo. Dado que al aumentar sus capacidades y
aptitudes se esforzarán al máximo” (Emprende Pyme.net, 2019).
Por lo que se refiere a los beneficios que una empresa puede lograr con una adecuada
gestión del talento de su personal, este mismo portal, puntualiza 5 aspectos importantes
para que una organización obtenga beneficios debido a la práctica adecuada en la
gestión del talento de sus empleados; La elección de la persona correcta identificando
sus competencias y habilidades; Mantener el talento aplicando estrategias de formación
de su personal y formas de retenerlo para evitar su fuga; Elegir a los mejores,
favoreciendo y acrecentando sus competencias y habilidades por medio de programas
de capacitación y evaluaciones alineando su perfil con los propósitos de la empresa
para generar compromiso entre el empleado y la organización; Entender las
necesidades de los trabajadores conociendo sus inquietudes y motivaciones con el
propósito de poner en práctica acciones para mejorar el clima laboral y el espíritu de
cooperación y liderazgo, y por último; Evaluar el esfuerzo tomando en cuenta las
propuestas de los empleados con el propósito de conocer sus opiniones y sus
capacidades con la intención de mejorar el clima laboral.
La revista Forbes, en su portada de Agosto 1, 2019 intitulada La transformación que
urge a las áreas de recursos humanos, subraya la necesidad que se presenta
actualmente en el área de la gestión o dirección del personal de las empresas, esto, en
relación a la necesidad de agregar valor a través de la gestión de la cadena de valor del
talento de su personal (Rodrigo, 2019)
317

Por lo que se refiere a la capacidad del equipo para apoyar el cambio en las
organizaciones, este mismo artículo menciona de manera particular la importancia del
director de Recursos Humanos en cuanto a su capacidad de interpretar las diferentes
estrategias tanto financieras, comerciales y operativas trasladando en la importancia de
las habilidades, competencias y talentos del personal. Un dato interesante que
menciona el autor es la preocupación por enfocar la rotación de los empleados de
manera interna, es decir, identificar a los empleados de alto potencial o desempeño
después del primer año; Rodrigo (2019) afirma que “Esto permite establecer cambios a
lo largo de la cadena de valor de la gestión de talento, desde cómo y a quién
contratamos, hasta los mecanismos que utilizamos para el desarrollo del talento o la
identificación de aquellos colaboradores que no cumplen con los estándares que se
esperan”
En resumen, las diferentes estrategias que una empresa u organización implementen
por medio de su departamento de recursos humanos para captar y gestionar el talento
de su personal en los puntos antes mencionados, se verá reflejado en un mayor
compromiso, lealtad y motivación en beneficio de la organización.
METODOLOGÍA
En el presente trabajo se utilizó un método exploratorio descriptivo ya que se investigó
en la documentación especializada sobre tema. Se revisaron alrededor de 20 fuentes
de información entre los que se encuentran, blogs electrónicos, libros en físico, artículos
científicos destacados, sitios electrónicos de instituciones y organismos internacionales.
Con este documento se ha accedido a la identificación y recopilación de información
importante que nos llevará a un trabajo académico que profundice y aplique estrategias
para intervenir en una realidad organizacional en un momento posterior.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos fueron la obtención de información estratégica de la gestión
del talento humano y como incide de manera sustancial en el desarrollo de la
318

empresas. Esta información da la pauta para posteriores trabajos sobre el tema, ya que
se cuenta con un acercamiento al estado de la cuestión.
CONCLUSIÓN
Recapitulando, las capacidades, habilidades, competencias y conocimientos que un
empleado tenga para el desarrollo de sus actividades dentro de una empresa, será el
valor inmaterial que aporte a una organización, ésta, deberá implantar prácticas para
que estas cualidades sean desarrolladas a favor de ellos mismos y de la empresa. El
propósito de una buena gestión de los talentos del recurso humano por parte de las
organizaciones es incrementar las posibilidades de desarrollo y progreso. Algunos
factores que se mencionaron en este escrito como fundamentales a considerar en el
momento de ofrecer un puesto en el proceso de reclutamiento, es la selección de los
miembros adecuados, la capacitación que se ofrecerá, los programas de recompensas
y la evaluación del desempeño.
Un elemento adicional que se debe considerar para la gestión del talento humano, es
tomar en cuenta las capacidades que el personal que la compone posee y su atinada
gestión, motivará y hará productivo al personal, lo que llevará a la empresa a alcanzar
un reconocimiento y liderazgo en el mercado en todos los ámbitos en que ésta influye y
le impacta socialmente.
Las organizaciones están formadas por una gran estructura de seres humanos, los
cuales tienen diferentes tipos de comportamiento, actitudes y creencias que permean
su interacción, y, por ende, el logro de unas buenas relaciones interpersonales,
necesarias para mantener un buen clima laboral dentro de una organización. La calidad
de vida de las personas se facilita a través de las relaciones interpersonales, es
mediante éstas que hay mayor productividad, logro de objetivos, etc., de esta forma se
logra talento humano feliz y por lo tanto la complacencia o felicidad, se convierte en un
elemento estratégico que será pertinente en un futuro inmediato contemplarla en el
trabajo, como un elemento fundamental de la gestión del personal. Al ser una
319

experiencia interna positiva, organizacionalmente incluirá: satisfacción en el trabajo, el
involucramiento en sus funciones a desempeñar y en la organización global.
Ante estos escenarios de gestión del talento humano, es posible concluir que es bajo un
esquema de clima laboral positivo, feliz, funcional, de amplia aceptación
organizacionalmente hablando, donde cuyas políticas, procedimientos, prácticas
empresariales (formales o informales), son percibidas de esa forma, permitirá que las
personas aprecien las característica de su trabajo, rol que desempeñan, características
del supervisor o jefe, trabajo en equipo y atributos propios de la organización como su
estructura, ubicación, etc. Los seres humanos son necesarios, diversos y complicados,
“los más importantes de las organizaciones”, sin embargo, la realidad laboral muestra lo
opuesto. Dadas sus características y contexto laboral real, es que se hace necesario
replantear una Gestión del talento humano: contextualizado, definido y con las
consideraciones que lo que se está administrando son personas no objetos materiales
inanimados.
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321

Profundización de la gestión humana para personas con capacidades diferentes
Linaloe Saucedo Návez
Yesenia Anahi Garzilazo Martinez
Hernán Pérez Ramírez
Carlos Alberto Pacheco Sánchez
Suemí Luna Galindo
RESUMEN
Mediante esta investigación se busca profundizar en el análisis de la inclusión laboral
de personas con capacidades diferentes, bajo las siguientes variables: procesos de
selección y reclutamiento para la inclusión, proceso de inducción, apoyos continuos,
características del empleado, así como el desarrollo de la relación laboral en la ciudad
de Tijuana Baja California México. La inclusión laboral forma el actuar cotidiano de las
empresas (al menos en el discurso), también es parte de la agenda pública y de la
normativa laboral. Por medio de la inclusión laboral, se logran beneficios sociales y
económicos para aquella parte de la población que posee algún tipo de discapacidad.
El referente teórico utilizado en este estudio fue la metodología de empleo con apoyo.
Ésta se basa en un sistema estructurado para la contratación inclusiva que garantice la
incorporación laboral, la rápida adaptación a las actividades a desempeñar y la
conservación del empleo remunerado. La metodología del estudio fue de tipo cualitativo
ya que se apoyó en el estudio de caso de una cadena comercial de conveniencia en la
ciudad de Tijuana. La principal herramienta de recolección de datos fue la entrevista a
empleados con capacidades diferentes, así como con el gerente del área
administrativa.
Palabras clave: Inclusión laboral, empleo con apoyo, capacidades diferentes.
322

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo toma como objeto de estudio a la inclusión laboral y establece
como objetivo principal: conocer la gestión humana para personas con capacidades
diferentes. Se pretende mostrar una mirada más amplia frente a la contratación de
personas con capacidades diferentes, el proceso de selección, reclutamiento,
inducción, beneficios para empleados y empresa, apoyo técnico y seguimiento a la
relación laboral.
Hoy en día el tema de inclusión laboral es relevante para las organizaciones públicas y
privadas, para las fundaciones que atienden este sector vulnerable y para la sociedad
en general. Por lo tanto, es de gran interés el conocer la realidad laboral que enfrentan
las personas con capacidades diferentes, tomando en consideración el tipo de
discapacidad más común. El conocer cómo es que las empresas llevan a cabo la
metodología empleo con apoyo en el proceso de inducción y desarrollo de las
actividades de quienes desempeñan sus funciones con capacidades diferentes.
Sin embargo, es necesario partir por la definición semántica que integran al fenómeno:
capacidades diferentes, tipos de capacidades diferentes y normativas aplicadas, para
dar paso a la delimitación del problema, la metodología, los instrumentos y avances
hasta el momento.
El estudio se abordó bajo desde la perspectiva cualitativa, específicamente un estudio
de caso enfocado al análisis de contenido. Por medio de una entrevista al responsable
del departamento de Recursos Humanos de la oficina administrativa de la cadena
comercial Oxxo en Tijuana, Baja California. Aunque la empresa forma parte de un
corporativo internacional, cabe destacar que las políticas de inclusión forman parte de
su filosofía y la cual queda a discreción de los responsables directos la aplicación de las
políticas de inclusión.
El acceso a la información presentó un reto al inicio de la investigación pues el sujeto
de estudio se ha modificado acorde a las normativas internas y disponibilidad de los
entrevistados. Se obtuvo que la empresa sí practica la inclusión laboral, ya que se logró
platicar con un colaborador con Síndrome de Down, quien refirió encontrarse muy
323

cómodo laborando para la empresa Oxxo, ya que recibe todo el apoyo necesario por
parte de sus compañeros y empresa.
REVISION LITERARIA
Marco teórico
El reclutamiento es un proceso por medio del cual una empresa atrae a personas
candidatas idóneas que ocuparán algún puesto en específico dentro de alguna
organización, es la acción mediante la cual se atrae el capital humano a las empresas.
La empresa no solo demanda una serie de características del candidato, además,
puede ser un factor de ventaja competitiva para ésta, a fin de presentar los beneficios
que pueden repercutir en la adscripción del candidato a la empresa y viceversa.
Para Arteaga (2016) la selección de personal es un proceso por medio del cual las
empresas contratan a determinados trabajadores. Chiavenato (1999, p.45) por su parte
define la selección de personal como: “la elección de candidatos más apropiados para
desempeñar puestos de trabajo en la empresa, intentando conservar o mejorar la
eficacia y la productividad del personal”. Partiendo de lo anterior cabe destacar que
según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2018) define a la capacidad diferente
como:
“Un término general que abarca las deficiencias, las limitaciones de la actividad y las
restricciones de la participación. Las deficiencias son problemas que afectan a una
estructura o función corporal; las limitaciones de la actividad son dificultades para
ejecutar acciones o tareas, y las restricciones de la participación son problemas para
participar en situaciones vitales”.
Por consiguiente, la capacidad diferente es un fenómeno complejo que refleja una
interacción entre las características del organismo humano y las características de la
sociedad en la que vive.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2014) el
6.4% de la población del país en el censo del 2010 (7.65 millones de personas)
reportaron tener al menos una capacidad diferente. Tras el cambio conceptual sugerido
por organizaciones internacionales como la ONU y la OMS, en donde las limitantes en
324

las capacidades diferentes más allá del orden médico fisiológico, pues se centra en lo
que cada individuo puede hacer o no en concordancia con su entorno. En 2016, la
Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol), a través del Consejo Nacional para el
Desarrollo y la Inclusión de las Personas con Discapacidad (CONADIS), publicó el libro
“Diagnóstico sobre la situación de las personas con discapacidad en México”, en el cual
se analiza información relevante sobre los ambientes laboral, social y económico en el
que se desenvuelven las personas con discapacidad (PCD). La clasificación de las
capacidades diferentes parte de su naturaleza, en el grupo de las motrices incluye:
Física o motriz que incluye deficiencias y capacidades diferentes para caminar,
manipular objetos y coordinar movimientos (por ejemplo, una restricción grave de la
capacidad para desplazarse), así como para utilizar brazos y manos. Por lo regular
implican la ayuda de otra persona o de algún instrumento (silla de ruedas, andadera
etc.) o prótesis para realizar actividades de la vida cotidiana”.
Sensorial e incluyen deficiencias y capacidades diferentes oculares, auditivas y del
habla, por ejemplo, la ceguera, la pérdida de un ojo, la pérdida de la vista en un sólo
ojo, la sordera, la pérdida del oído de un sólo lado, la mudez, etcétera.
La mental o intelectual que incluye las deficiencias intelectuales y conductuales que
presentan restricciones en el aprendizaje y el modo de conducirse, por lo que la
persona no puede relacionarse con su entorno y tiene limitaciones en el desempeño de
sus actividades.
Sin embargo, no todos los tipos de capacidades diferentes presentan las mismas
dificultades a la hora de conseguir la integración laboral. Mientras las personas con
capacidades diferentes motrices o sensoriales pueden, en muchas ocasiones,
conseguir y mantener un empleo mediante la realización de adaptaciones del entorno
laboral relativamente sencillas, las personas con capacidad diferente intelectual
requieren, en la mayoría de los casos, adaptaciones y cambios más profundos (Alba y
Moreno, 2004).
El trabajo hace a la condición humana, a su realización, por lo tanto, toda aquella
persona que esté en condiciones de trabajo ya sea por sus propios medios o mediante
325

el otorgamiento de algunas facilidades, tienen derecho a trabajar en un puesto acorde a
sus capacidades por el solo hecho de ser persona.
La ley general para la inclusión de las personas con capacidad diferente surgió en el
Estado Mexicano cuando firmó con la convención sobre los Derechos de las Personas
con Capacidades Diferentes el 30 de marzo del 2007 y la ratificó el 17 de diciembre del
mismo año, adquiriendo el compromiso de respetar, reconocer y garantizar los
principios y derechos en ella contenidos para las personas con capacidades diferentes.
A partir de la reforma constitucional en materia de derechos humanos fue publicada en
el Diario Oficial de la Federación el 30 de mayo de 2011. El artículo 11 dice: “la
secretaria de trabajo y previsión social promoverá el derecho al trabajo y empleo de las
personas con capacidad diferente en igualdad de oportunidades y equidad, que le
otorgue certeza en su desarrollo personal, social y laboral”.
Esto implica que todas las personas deben de tener las mismas oportunidades
laborales. Es muy probable que estas personas valoren más el empleo por las pocas
posibilidades de trabajo que existen para ellas actualmente en el mercado laboral.
Con motivo de incentivar a las empresas a la contratación de personas con
capacidades diferentes se estableció estímulos fiscales en la Ley del Impuesto Sobre la
Renta para los empleadores que contraten a dichas personas.
El artículo 186 dice:
“El patrón que contrate a personas que padezcan capacidad diferente motriz y que para
superarla requieran usar permanentemente prótesis, muletas o sillas de ruedas; mental;
auditiva o de lenguaje, en un ochenta por ciento o más de la capacidad normal o
tratándose de invidentes, podrá deducir de sus ingresos, un monto equivalente al 100%
del impuesto sobre la renta de estos trabajadores”.
Si se mantienen los apoyos personalizados y apropiados durante un largo periodo de
tiempo, el funcionamiento en la vida de la persona con capacidad diferente intelectual
generalmente mejorará (Verdugo y Schalock, 2010).
326

El empleo con apoyo surge ante la necesidad de buscar alternativas para acceder al
mundo del trabajo para aquellas personas con capacidad diferente que incluso dentro
del propio colectivo, mostraban mayores dificultades para acceder al empleo.
No se trata solo de conseguir un empleo cualquiera o de que la persona estuviera
“ocupada” o “haciendo algo”, se trata también y sobre todo de que lo hiciera de la
misma manera que el resto, igual a otras personas sin capacidad diferente
respondiendo al principio de la normalización.
El empleo con apoyo es la prestación de apoyo a las personas con capacidad diferente
y otros grupos desfavorecidos para asegurar y mantener un empleo remunerado en el
mercado laboral abierto.
Como sistema de apoyo estructurado, el Empleo con Apoyo nace a finales de los 70 en
Estados Unidos con autores como Paul Wehman (1981), Frank Rusch (1986), David
Mank (1986) que demostraron que muchas de las personas rechazadas por los centros
especiales de trabajo -consideradas no aptas para una ocupación competitiva- podían
hacer trabajo si se les daba el apoyo que cada uno de ellos necesitaba.
Para ejemplificar con antecedentes, la cadena de restaurantes de comida rápida de
hamburguesas McDonald´s mantiene una alianza con la fundación Best Buddies
México, cuyo propósito es ayudar a las personas con capacidades diferentes a alcanzar
y mantener un puesto de trabajo, mediante un apoyo continuo y formación para que así
ellos puedan obtener un ingreso. Otro caso es la compañía de exhibición
cinematográfica CINEPOLIS quién firmó un convenio con “Éntrale”, una alianza para la
inclusión laboral de las personas con capacidades diferentes, parte de la que es una
iniciativa del Consejo Mexicano de Negocios cuyo propósito es comprometer al sector
empresarial de México en implementación del que implementen la contratación de
personas con capacidades diferentes.
Para la presente investigación, se analizarán las características sobre la cadena
comercial Oxxo que forma parte de la multinacional de origen mexicano FEMSA. Dichas
327

tiendas son las primeras de formato pequeño con 30 años de experiencia. Actualmente
tienen sucursales ubicadas en la República Mexicana y Colombia.
A las tiendas las distingue su misión, la cual destaca la creación de Valor Económico y
Humano en la Sociedad -Consumidores, Colaboradores, Proveedores y Accionistas- la
visión, valores e inclusión laboral para personas con capacidades diferentes.
El programa de Inclusión Laboral en Oxxo fue instituido en el 2001, con el objetivo de
ofrecer oportunidades de empleo equitativas a colaboradores con capacidades
diferentes y para adultos mayores. En el 2013, 172 de las tiendas recibieron el Distintivo
Empresa Incluyente "Gilberto Rincón Gallardo", entregado por la Secretaría del Trabajo
y Previsión Social. El distintivo reconoce los esfuerzos por incorporar a la fuerza laboral
a colaboradores en situación de vulnerabilidad y contar con una política corporativa de
inclusión. El gerente regional de Recursos Humanos de OXXO (Rodríguez, 2017)
afirmó que:
“El Distintivo Empresa Incluyente refuerza nuestro compromiso por hacer mejor las
cosas, con empatía, apertura al cambio, mayor flexibilidad, innovación y creatividad, y
nos permite seguir siendo una fuente de empleo para personas en situación de
vulnerabilidad. Queremos contribuir a la transformación cultural de una sociedad más
incluyente, transmitiendo a millones de personas que nos visitan diariamente el ejemplo
del esfuerzo, actitud y trabajo de nuestros colaboradores con capacidad diferente y
adultos mayores”
METODOLOGIA
Planteamiento del problema
Objetivo general
Analizar el proceso de gestión humana para personas con capacidades
diferentes en el contexto de la cadena comercial OXXO en la ciudad de Tijuana,
siguiendo la metodología de empleo con apoyo.
Objetivos específicos
● Conocer el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personas con
capacidades diferentes en la cadena comercial Oxxo en Tijuana, Baja California.
328

● Identificar los puestos adecuados para cada tipo de capacidad diferente dentro
de la organización.
● Identificar las posibles barreras reportadas por el gerente para contratar
personas con capacidades diferentes.
● Conocer cómo aplica la metodología empleo con apoyo la cadena comercial
Oxxo.
Preguntas de investigación
● ¿Cuál es el proceso de reclutamiento, selección y qué beneficios reciben las
personas con capacidades diferentes en Oxxo?
● ¿Existen puestos específicos para personas con capacidades diferentes dentro
de la cadena comercial Oxxo?
● ¿Qué barreras presenta Oxxo para contratar personas con capacidades
diferentes?
● ¿En qué áreas importantes desarrolla la metodología empleo con apoyo y como
la implementa?
Justificación
Esta investigación surge con el propósito de indagar cómo se realiza la inclusión laboral
de personas con diversas capacidades diferentes en una organización. La igualdad de
oportunidades es, sin duda, una aspiración generalizada en nuestra sociedad. Para
personas con capacidades diferentes, dicha igualdad se ha convertido en la lucha
contra la discriminación y en la búsqueda de la normalización en todos los aspectos de
su vida.
En la actualidad, las personas con capacidad diferente pueden acceder a programas
específicos de formación profesional, cuentan con servicios de apoyo a los cuales
pueden trasladar su ilusión y motivación por realizar una actividad laboral remunerada.
Para acceder a un puesto de trabajo en el mercado laboral ordinario son necesarias
una preparación y formación adecuadas que permitan al trabajador con capacidad
diferente adquirir las estrategias, habilidades y competencias personales y
profesionales necesarias para responder a este nuevo entorno.
329

Actualmente Tijuana no es una ciudad incluyente en la gestión humana para personas
con capacidades diferentes, ya que la bolsa de trabajo no va en aumento para este
grupo vulnerable, son pocas las empresas que ofrecen la inclusión laboral en alguna de
sus áreas, es necesario que se les dé continuidad a los programas de empleo con
apoyo y no cada tres años como se maneja hoy en día.
Formulación de la hipótesis
Hipótesis uno: Se prevé que una persona con alguna capacidad diferente que muestra
un marcado sentido de responsabilidad y compromiso con las labores, lineamientos,
políticas y valores de las empresas, tiene mayores probabilidades de ser contratada.
Hipótesis dos: La empresa Oxxo es reconocida por su inclusión laboral, ofreciendo
oportunidades de empleo equitativo a colaboradores con capacidades diferentes.
Identificación de variables
La profundización de la
gestión humana para
personas con capacidades
diferentes
330

Fuente: Elaboración propia
Metodología
En el siguiente marco metodológico se explicarán los mecanismos que fueron utilizados
para el desarrollo de la investigación, también se describen los métodos, las técnicas y
los procedimientos para recolectar la información. El enfoque de la investigación fue
cualitativo, debido al tipo de variables que se consideraron para el estudio. Aunado a lo
anterior, se optó por realizar un estudio de caso el cual se caracteriza por ser un
modelo preciso. Stake (1994) afirma que la característica básica de los estudios de
caso es la manera en que abordan de forma intensiva una unidad de estudio. Ésta
puede referirse a una persona, una familia, un grupo, una organización o una
institución. Las fases de un estudio de caso se centran en la selección y definición del
caso, una serie de preguntas, localizar la fuente de los datos, un análisis e
interpretación y la elaboración de un informe.
Respecto al caso que aborda la presente investigación, se seleccionó a la tienda de
conveniencia OXXO debido a que el programa de inclusión laboral para personas con
capacidades diferentes tiene operando en México casi 20 años, OXXO es una
organización que tiene apertura para realizar este tipo de proyectos.
La muestra de la investigación fue por conveniencia, y se consideró a gerentes y a
personal que posee capacidades diferentes. Finalmente, para recabar la información,
se aplicaron entrevistas a profundidad y se realizó observación directa en campo. La
entrevista es una técnica de gran utilidad para la investigación cualitativa y se define
como una conversación que se propone un fin determinado distinto al simple hecho de
conversar (Díaz, Torruco, Martínez y Varela, 2013). Se pretende recabar información a
través de preguntas de forma personal, directa y verbal, para validar mediante la
triangulación y analizar la información necesaria para lograr los objetivos de la
investigación y contrastar en lo posible los datos obtenidos.
Análisis de resultados
331

Las empresas inclusivas son aquellas que valoran las diferencias, creen en la
diversidad y asumen el desafío de mejorar las relaciones con su entorno, para
aumentar su productividad y construir una mayor cercanía con todas sus partes
interesadas. En este sentido, se exponen los resultados de la entrevista al responsable
de Recursos Humanos para la cadena comercial Oxxo en las oficinas administrativas
de la ciudad de Tijuana.
El proceso de reclutamiento es una fase importante para cualquier organización ya que
a través de ésta se garantiza la incorporación del personal idóneo que cumpla con las
funciones asignadas. En contraparte, la organización dota al personal del medio
ambiente idóneo que facilita su desarrollo profesional.
Respecto al proceso de reclutamiento y selección que se lleva a cabo en el centro de
distribución OXXO, no se promueven vacantes específicas para personas con
capacidades diferentes, más bien la intención por trabajar, así como el primer contacto
dado en la entrevista, son los que determinan el área idónea donde se colocarán, así lo
manifiesta el siguiente testimonio:
“El puesto adecuado se define en las entrevistas ya que no hay un puesto asignado
para cada capacidad diferente, las personas de inclusión poseen múltiples talentos que
podrían aplicarlos en diferentes áreas de la empresa”
Cuando se preguntó por las áreas en donde se coloca a las personas con capacidades
diferentes, las más comunes se concentran en la de producción de los centros de
distribución, la administrativa y de personal de tienda. Los encargados de implementar
el proceso de empleo con apoyo son los responsables de cada área.
Durante el trabajo de campo, se detectó el caso de un colaborador diagnosticado con
síndrome de Down. Su puesto habitual es ayudante de tienda y desempeña actividades
como: acomodar el producto en los exhibidores, colocación de precios, hace función de
recibidor a los proveedores, es responsable de apoyar a cuidar la merma y realizar
algunos inventarios.
Los responsables de este colaborador fomentan el trabajo en equipo, este valor influye
de manera significativa para que las personas con capacidades diferentes, como es el
332

caso del colaborador mencionado, perciban un adecuado ambiente laboral.
Adicionalmente, este tipo de interacción es esencial debido a que son ellos los que le
brindan la capacitación adicional que pudieran necesitar el nuevo colaborar, así que la
constante interacción y el adecuado clima laboral facilitan esta función.
Al profundizar un poco más sobre el proceso de selección, se detallan las
características que guarda la entrevista aplicada a los candidatos:
“Se entrevista con el área de reclutamiento y con el jefe de la vacante, si ambos
dan el visto bueno se realizan pruebas antes de la contratación para saber si el
candidato podrá desempeñar la actividad por la cual será contratada…si las
pruebas son satisfactorias se realizan los estudios médicos pertinentes y se da la
contratación”
“El proceso es igual a cualquier otro empleado, excepto que antes de la
contratación se realizan prácticas para saber si podrá llevar a cabo las
actividades a desempeñar en su puesto”.
La tasa de desempleo que existe entre las personas con capacidades diferentes es muy
elevada, quienes lograr incorporarse en alguna organización lo hacen en un puesto de
bajo nivel sacrificando su pago. Contrario a lo que se pudiera esperar, la organización
investigada realiza las siguientes acciones:
“… se aplica el principio de igualdad: a mismo trabajo, mismo sueldo”.
“Aceptación y oportunidad laboral…prestaciones iguales a cualquier otro
empleado (caja de ahorro, Oxxo puntos, vales de despensa, bono trimestral,
oportunidad de continuar con estudios, secundaria, preparatoria, universidad
100% becada, escuela de inglés para hijos de colaboradores, desarrollo laboral,
transporte, comedor subsidiado, eventos culturales, paseo de verano y posada
de fin de año”.
Lo anterior es muestra del compromiso y apego al modelo de empleo con apoyo que
opera la cadena de tiendas OXXO.
333

Como contraprestación, los beneficios al contratar a personas con capacidades
diferentes no solo son para el empleado, si no para la empresa incluyente, ya que una
empresa no es grande solo por sus ingresos, sino por la diversidad de sus empleados,
eso le da a la empresa fortaleza para cumplir con sus objetivos, así lo demuestra el
siguiente testimonio del gerente entrevistado cuando se le cuestionó sobre los
beneficios que le representa el contratar a personal con capacidades diferentes:
“Imagen de la empresa, ambiente laboral, se fomentan los valores de la
empresa. Se reafirma el compromiso de ser una ESR”
El gobierno impulsa a las empresas a la inclusión laboral de personas con capacidades
diferentes al ofrecerles estímulos fiscales, estos beneficios aplican directamente en los
impuestos que pagan, de tal manera encontramos el siguiente comentario:
“Beneficios fiscales, tales como la deducción de impuestos del 100% del sueldo
de las personas con capacidad diferente y de las adaptaciones que se realicen
en beneficio de estas personas”.
Para acceder a un puesto de trabajo en el mercado laboral ordinario son necesaria una
preparación y formación adecuada que permitan al trabajador con capacidades
diferentes adquirir las estrategias, habilidades y competencias personales y
profesionales necesarias para responder a este nuevo entorno, con la finalidad de
poder incorporarse al sector productivo para tener una vida laboral exitosa, para esto se
necesita llevar a cabo una capacitación para cada empleado:
“…se realiza el mismo método, pero se amplía la curva de aprendizaje. La curva
de aprendizaje es un proceso por medio de cual el empleado va a adquiriendo
conocimientos y experiencias, que le permitirán conseguir mejores resultados y
tener mayor grado de éxito”
Las empresas que implementan la metodología empleo con apoyo les dan una
capacitación a sus nuevos colaboradores que tiendan a tener una capacidad diferente,
o en algunos casos se encuentran aliados con alguna fundación que los ayuda, este
apoyo va desapareciendo en la medida que la persona conoce bien las tareas a
334

desarrollar y van apareciendo los apoyos naturales que son aquellos que proporcionan
los propios compañeros de trabajo.
Tener limitadas ciertas capacidades no significa carecer de las habilidades necesarias
que se requieren en determinados puestos de trabajo. Las personas con capacidad
diferente ven fortalecidos valores como motivación, afán de superación o la
responsabilidad. Y son, precisamente estas habilidades las que pueden hacerles
competente para ciertos puestos.
Su esfuerzo continuo les permite ser desde un eficiente administrativo a un excelente
diseñador, ya que la capacidad está más en las ganas de trabajar y en querer
desempeñar su labor de la mejor manera posible, que el problema físico o mental que
padezca una persona.
Una de las barreras a la hora de acceder a un empleo y convivir con un ambiente
laboral inclusivo son los prejuicios, ya que no suele ser una barrera para la empresa
que contrata a personas con capacidades diferentes, sino del personal, ya que la
empresa puede ser inclusiva, pero si el personal de recursos humanos o los jefes de
cada departamento tiene prejuicios no sirve de nada que la empresa sea inclusiva, en
este sentido encontramos este comentario:
“…la comunicación e interacción con estas personas dependiendo su capacidad
diferente”.
Las personas con capacidad diferente son una fuente de talento totalmente
desaprovechada, se tiene la creencia de que no es gente productiva cuando la realidad
es que son personas comprometidas, lo que se traduce en mayor productividad.
“Si, participan en diferentes eventos de la empresa, apoyan en jornadas
extraordinarias, muestran agradecimiento con la empresa, buena actitud y
disciplina, sentido de pertenencia y muy baja rotación de personas con
capacidades diferentes”.
335

Es muy probable que estas personas valoren más el empleo por las pocas posibilidades
de trabajo que existen para ellas actualmente en el mercado laboral, es por ello por lo
que por su esfuerzo y dedicación tienden a tener crecimiento laboral.
“Si, se realiza un mapeo de talento para saber que posiciones podría
desempeñar en un futuro y se traza una ruta de desarrollo”.
Conclusiones
La información recabada en las entrevistas, así como la observación directa en campo,
ayudaron a responder de manera parcial a las preguntas de investigación formuladas
debido a que no se extrajo información relevante sobre el proceso de reclutamiento
aplicado por la empresa. Respecto a la hipótesis formulada, no obtuvimos información
significativa que nos permitieran conocer aún más las características de las personas
con capacidades diferentes que laboran en la cadena OXXO. Lo anterior, abre la puerta
a una nueva beta de investigación en donde se complejice aún más el tema de
inclusión laboral.
El primer acercamiento al objeto de estudio definido por esta investigación, se detectó
que el proceso de selección opera de manera tradicional; es decir, atraviesa por las
mismas fases: vacante, determinación del perfil del puesto y publicación, sin embargo,
llama la atención la necesidad de realizar una prueba de destreza la cual trata de
“estimar” si el solicitante podrá desempeñarla adecuadamente.
Se encontraron diversos factores importantes en relación con la inclusión laboral.
Cuando se habla de compromiso se puede decir que las personas con capacidades
diferentes cumplen con esas características debido a que apoyan en jornadas
extraordinarias, muestran gratitud con la empresa, buena disposición y disciplina, eso
tiene como resultado baja rotación de personal.
En la selección de personal no se crean barreras al momento de contratar personas con
capacidades diferentes debido a que el proceso es único y no cambia por el hecho de si
tiene o no capacidad diferente.
336

En Oxxo se aplica el principio de equidad: a mismo trabajo, mismo sueldo es decir que
personas con capacidades diferentes gozan de los mismos beneficios que cualquier
otro empleado con su mismo puesto, así como los beneficios y prestaciones que brinda
la cadena comercial Oxxo a sus empleados: caja de ahorro, Oxxo puntos, vales de
despensa, bonos trimestrales, entre otros.
El proceso de contratación es rápido, siempre y cuando las pruebas que se realizan
para saber si el candidato puede desempeñar las actividades por las que será
contratado son satisfactorias, posterior a eso el proceso de contratación es igual a
cualquier a otro empleado, cuando desean incorporar a personas con capacidades
diferentes en el mercado laboral, se encuentran muchas veces con un muy bajo nivel
de formación. Argumentan que estas limitaciones vienen dadas desde la etapa
estudiantil, dado que las instituciones educativas no son plenamente accesibles, ni
tampoco brindan el material de estudio adecuado. Por lo tanto, la igualdad de
oportunidades en el mundo del trabajo es una aspiración generalizada en nuestra
sociedad, ya que, si se realizan trabajos iguales, deben recibir la misma remuneración,
así como los beneficios que reciben los trabajadores que están laborando en una
empresa.
Los resultados fueron que el apoyo es proporcionado con una capacitación por parte de
la empresa es proporcionado por sus propios compañeros ayudándole con el
aprendizaje de las tareas a realizar en el propio puesto; capacitación que es de igual
manera hacia los demás empleados. De esta manera, si se mantienen los apoyos
apropiados durante el periodo que sea necesario, el funcionamiento en la vida laboral
de la persona con capacidades diferentes generalmente mejora, ya que el trabajo hace
la condición humana, y la realización, por lo tanto, toda persona que esté en
condiciones de desempeñar un trabajo, así sea mediante otorgamiento de algunas
facilidades, implica que deben tener las mismas oportunidades laborales, ya que no hay
un puesto asignado para cada capacidad diferente, las personas de inclusión poseen
múltiples talentos que podrían ser aplicados en diferentes áreas de la empresa.
Se pudo observar que, de esta manera, el empleado que cuenta con una capacidad
diferente, se le hace sentir mejor, teniendo el apoyo de sus compañeros, los hacen
337

sentir en un buen ambiente laboral, tanto como que tiene la capacidad para realizar
distintas actividades, mantener el apoyo de sus compañeros lo hace ser una persona
comprometida con la empresa. El participar en diferentes eventos de la empresa,
apoyar en jornadas extraordinarias, los hacen sentir parte de ella, muestran
agradecimiento con la empresa, buena actitud y disciplina, y como resultado de esto se
observa muy baja rotación de personas con capacidades diferentes.
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339

Comercio electrónico: factores relacionados con la satisfacción del consumidor
en línea de servicios turísticos
Karen Gardenia Ramos Higuera
RESUMEN
La investigación tiene como objetivo determinar los factores que influyen en la
satisfacción de los compradores en línea de servicios turísticos residentes de Tijuana,
B.C. Se utilizó el método cuantitativo, en donde la información se obtuvo aplicando un
cuestionario en línea a una muestra de 385 compradores en línea de servicios
turísticos. Se llevó a cabo una regresión lineal múltiple para determinar los factores que
influyen en la satisfacción del consumidor electrónico. Los resultados muestran que los
indicadores directamente relacionados con la satisfacción son: el servicio cumplió con
las expectativas, la calidad percibida una vez recibido el servicio, la accesibilidad de la
información, la confiabilidad en el método de pago electrónico y la seguridad de los
datos personales y bancarios brindados a la empresa. Esto demuestra la importancia
de cumplir las expectativas generadas en el cliente a través de la información en las
páginas web de los prestadores de servicios, así como con la calidad prometida,
además de variables que se desprenden propiamente de la búsqueda de información y
la realización de transacciones en línea.
Palabras clave: servicios turísticos, comercio electrónico, regresión lineal
340

INTRODUCCIÓN
La actividad del sector turístico incluyen empresas que conciben crean, planean,
organizan y ejecutan programas de servicios de viajes, alojamiento para visitantes,
actividades de provisión de alimentos y bebidas, transporte de pasajeros (por
ferrocarril, carretera, por vía marítima y aérea), alquiler de equipos de transporte, de
agencias de viajes y de otros servicios de reserva, actividades culturales, deportivas y
recreativas, comercio al por menor de bienes característicos del turismo y otras
actividades características del turismo de cada país, bien sea en forma directa o como
intermediarios entre los usuarios y los prestadores de servicios turísticos tanto
nacionales como internacionales (Organización Mundial del Turismo, 2013 y Secretaría
de Turismo, 2019).
Por otra parte, el papel de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)
en la gestión empresarial constituye actualmente un tema de creciente interés tanto
para académicos como para profesionales. La Web 2.0 se ha revelado como una
importante fuente de innovación que contribuye al desempeño organizacional y a la
mejora de la competitividad de las empresas del sector turístico (Daries-Ramon, et al,
2016).
De las tecnologías de la información se deprende, el comercio electrónico (CE), el cual
hace referencia al uso de Internet e intranets para comprar, vender bienes o servicios. La
clasificación del comercio electrónico ayuda a comprender este campo diversificado. En
general, la venta y compra electrónica puede ser de empresa a consumidor (B2C por
sus siglas en inglés) o de empresa a empresa (B2B sus siglas en inglés) (Turban, et al,
2015).
El sector turístico ha sido uno de los más propensos y donde se ha observado una
adopción más generalizada del comercio electrónico en diversas áreas, pero
particularmente en la manera en que las empresas turísticas distribuyen sus productos
en el mercado (Leung, et al, 2013). Por otro lado, se debe tomar en cuenta que la
341

innovación no sólo se consigue incorporando tecnología, sino gestionándola
correctamente. En este sentido, la aplicación del comercio electrónico al turismo permite
la reducción de barreras geográficas, alcanzando por tanto una escala internacional y
accediendo a más clientes (Ortega, et al, 2012).
En cuanto al acceso a internet y comercio electrónico en México, de acuerdo al INEGI
(2018) existen 73.1 millones de usuarios de internet y 17.4 millones de hogares con
conexión a este servicio. Dos de cada tres mexicanos cuentan con acceso a este
servicio, cantidad que se incrementó en un 12% respecto al 2016, lo cual significa que
el 67% del total de la población mexicana son usuarios de internet.
En cuanto al tipo de uso que los usuarios le dan al internet, en orden de importancia
son los siguiente: 1) obtener información, 2) entretenimiento, 3) comunicarse, 4)
acceder a contenidos audiovisuales, 5) acceder a redes sociales, 6) leer periódicos,
revistas o libros, 7) interactuar con el gobierno, 8) ordenar o comprar productos y, por
último, 9) operaciones bancarias en línea (INEGI, 2018).
De acuerdo con el tipo de compras realizadas, las principales son: bienes y servicios
para la persona (43.1%), servicios turísticos (reservaciones y boletos) (29.6%), libros
(11%), música y videos (12.5%), aparatos electrónicos (18%), computadoras y software
(15.3%), bienes y servicios para el hogar (19.6%) y alimentos y bebidas (3.9%) (INEGI,
2018).
El rápido crecimiento del comercio electrónico refleja las ventajas convincentes que
ofrece sobre el comercio tradicional, tanto para los minoristas y clientes. Más
específicamente, y en el contexto de en línea productos turísticos y experiencia de
compra en línea, se genera gran cantidad de información de forma electrónica que
puede almacenarse en repositorios de datos y explorarse aún más mediante el uso de
software de análisis de big data (Pereira, et al, 2016).
342

Los sitios web del sistema de comercio electrónico contribuyeron al crecimiento de los
negocios en el ámbito internacional. En el largo plazo, es muy importante que una
empresa gestione la satisfacción, la creencia y la lealtad del cliente a través de la
adopción de servicios de comercio electrónico para el desarrollo empresarial. En
general, se presenta una falta de estudios sobre la percepción de los turistas acerca de
cómo los factores de servicio del comercio electrónico influyen en su satisfacción, sus
creencias y la lealtad hacia los productos (Sobihah, et al, 2015). En este sentido, el
objetivo de esta investigación es determinar los factores que influyen en la satisfacción
de los compradores en línea de servicios turísticos residentes de la ciudad de Tijuana,
Baja California.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Kenneth, et al, (2013) argumenta que el negocio en línea o comercio electrónico se
refiere principalmente a las transacciones y procesos digitales ocurridos dentro de una
empresa para poder comercializar el producto o servicio, lo cual incluye los sistemas de
información controlados por la empresa.
El comercio electrónico y las nuevas tecnologías de la información están transformando
la esencia del comercio global, pues han demostrado que pueden reforzar la
competitividad empresarial, aumentando los contactos entre productores, proveedores y
consumidores. Sin embargo, se puede considerar que la causa fundamental por el que
la mayoría de las empresas deciden entrar al comercio en la Web y utilizar las nuevas
tecnologías de la información, es para cuidar de sus clientes, utilizándolas como
herramientas estratégicas que les permita personalizar sus servicios, así como llegar a
los clientes de un modo más efectivo y rápido (Briz y Laso, 2001).
A nivel de comportamiento de los usuarios de servicios turísticos, los hábitos de compa y
de consumo de los individuos también se han visto influenciados por las nuevas
tecnologías (Kim y Fesenmaier, 2008; González-Rodrigo, et al, 2010). De hecho, Internet
permite que el consumidor sea cada vez más exigente y que esté mejor informado, y por
ello asume cada vez más la gestión de sus viajes y desplazamientos (Law y Bai, 2008)
343

Las expectativas del cliente cambiaron rápidamente, impulsadas por nueva tecnología y
la creciente disponibilidad de características de vanguardia y servicios (Sheth, et al,
2012) Las percepciones que inducen a los consumidores en este proceso de compra no
son lineales y es por eso que es tan importante entender y caracterizar el
comportamiento de los consumidores en línea.
Hernández, et al, (2010) argumentaron que las percepciones que inducen a los
individuos a comprar en línea por primera vez no es lo mismo que crea un
comportamiento de recompra, es decir, el comportamiento del cliente no sigue siendo el
mismo, porque la experiencia pasada crea una percepción evolutiva, por lo que es
necesario conocer que factores influyen en la satisfacción de la experiencia de la compra
en línea.
También se reconoce que los clientes realizan compras en línea debido a precios más
bajos y la conveniencia de la compra por ese medio, por el contrario, la influencia que
ejercen la facilidad de uso del sitio web y aspectos como la seguridad en las
transacciones y la calidad del servicio raramente se han incorporados en estudios
académicos, por lo que resulta importante su inclusión en estudios futuros (Kawa et al,
2019).
El comercio electrónico y la satisfacción de los clientes
La satisfacción del sitio web se refiere a una experiencia de navegación positiva y
percepción de un sitio web bien diseñado (Balasubramanian, et al, 2003). Sin embargo,
varios investigadores se han centrado en un aspecto experimental, junto con otros
elementos importantes, para investigar mejor la satisfacción del cliente (Jin, et al, 2015).
La satisfacción del cliente es una respuesta efectiva a una cierta compra; determinar sus
causas y consecuencias es un objetivo importante en el marketing de consumo (Chang y
Chen, 2009). La satisfacción representa un ingrediente esencial para una relación
344

comercial exitosa, no solo en el contexto del comercio tradicional, pero también dentro
del comercio electrónico de empresa a consumidor (Kim, et al, 2009).
De acuerdo con Anderson y Srinivasan (2003), un cliente insatisfecho tiene más
probabilidades de buscar información alternativa y cambiar a un competidor que un
cliente satisfecho. Siguiendo a estos autores, es más probable que un cliente
insatisfecho resista los esfuerzos del minorista actual para desarrollar un acercamiento, y
es más probable que tome medidas para reducir la dependencia de ese minorista. En el
comercio tradicional, los vendedores son los responsables para influir en la satisfacción
del cliente, pero en el contexto de comercio electrónico, es la interfaz del cliente la que
proporciona información a clientes potenciales y ayuda a superar las desventajas de
sitios impersonales.
De acuerdo con Chang y Chen (2009), en la construcción de las páginas web, los
minoristas deben centrarse en garantizar la calidad de la interfaz, ya que afecta
positivamente la satisfacción del cliente y, en consecuencia, la lealtad del cliente. En este
mismo sentido, Pereira et al. (2016), argumentan que la imagen del sitio web y la
accesibilidad a la información en el sitio web juegan un papel importante en la
satisfacción del cliente electrónico, es decir, la relación entre la imagen del sitio web y la
lealtad del cliente electrónico está totalmente mediada por la satisfacción del cliente
electrónico.
Las compras en línea están ganando popularidad debido a la amplia disponibilidad de
Internet para la mayoría de la población, especialmente de los ciudadanos urbanos. En
la literatura académica, la calidad del sitio web generalmente se reconoce como un
paso crítico para impulsar los negocios en línea (Rasli, et al, 2015). En ese sentido, sus
hallazgos confirmaron que la calidad de la interfaz percibida por parte del usuario, así
como la calidad percibida de la información del producto o servicio que se ofrece,
aunados a la noción de riesgo de seguridad y la noción de privacidad de los datos son
los factores que determinan la calidad del servicio de comercio electrónico.
345

De igual manera, Berbegal-Mirabent, et al, (2015), señalan que, en un escenario
globalizado, no basta que los proveedores de servicios por medio electrónicos declaren
que sus sitios web son atractivos y amigables para el usuario. Los sitios web deben ser
lo más claros posible, proporcionando la información correcta en el lugar correcto
debido a que al realizar una transacción en línea las empresas deben prestar mayor
atención a factores como la seguridad, la facilidad de uso, el estilo gráfico, la
confiabilidad y la capacidad de respuesta. La calidad funcional del sitio web está muy
vinculada a su valor percibido por parte del cliente.
En este mismo tenor, los sitios web visualmente atractivos tienen más probabilidades
de atraer la atención del cliente y de brindar respuestas emocionales placenteras.
Además, los sitios web de turismo eficaces también mantienen una buena calidad de
servicio y aseguran la precisión de la información. Finalmente, pueden ayudar a los
clientes a reducir el tiempo y el esfuerzo invertidos en la búsqueda de un servicio
específico y también pueden servir como estímulo para impulsar compras futuras
(Chen, et al, 2019).
Por otra parte, el riesgo percibido, la reputación del mercado electrónico en cuanto al
uso de los datos personales muestran efectos significativos para aumentar el nivel de
confianza de los compradores. Es decir, la confianza en la compra en línea y la
experiencia con el vendedor electrónico tienen un efecto positivo en la satisfacción del
comprador en línea (Sfenrianto, et al, 2018).
Sin embargo, Jiang y Rosenbloom (2004) afirman que la influencia de la satisfacción
después de la entrega tiene una influencia mucho mayor en la satisfacción general del
cliente, comparada con la satisfacción al momento del pago. Por eso los vendedores en
línea deben desarrollar medidas para asegurar la calidad del servicio y aprovechar cada
punto de contacto con el cliente, con el propósito de construir y mantener la confianza y
la lealtad del cliente. Los proveedores en línea deben centrarse en la calidad del servicio
electrónico antes, durante y después de las transacciones asegurando, de ese modo, su
satisfacción (Wang y Emurian, 2005).
346

Otro hallazgo clave de Chen, et al, (2019) es que la calidad del servicio en la empresa
es un factor clave que ayuda a determinar la efectividad de un sitio web o de una
aplicación de turismo en línea. La calidad del servicio también tiene una influencia
crítica en la elección del sitio web de los viajeros. Si la calidad del servicio de la
empresa de servicios turísticos no satisface las necesidades de los viajeros, es
probable que los turistas dejen de usar ese sitio web.
Al analizar las variables que influyen en la satisfacción de las compras en línea, Vasić,
et al, (2019), concluyeron que las variables determinantes y que influyen directamente
son: seguridad, disponibilidad de información, y calidad en el servicio.
Por lo antes expuesto, y después de la revisión de la literatura se puede concluir que son
cinco variables las utilizadas para determinan la satisfacción de compradores en línea de
servicios turísticos: 1) La calidad de la compra después de la entrega o recepción del
servicio (Jiang y Rosenbloom , 2004; Wang y Emurian, 2005; Chen, et al., 2019), 2)
Cumpliendo con los estándares prometidos en la página web y las expectativas
generadas a partir de la información de la página web (Manzano, et al, 2011). 3) La
seguridad en la compra, efectuándose eficazmente y sin errores (Vasić, et al, 2019;
Sfenrianto, et al 2018; Manzano, et al ,2011). 4) La disponibilidad de la información,
poder consultar en tiempo real los atributos sobre los servicios (Manzano et al 2011;
Berbegal-Mirabent, et al, 2015; Chen, et al 2019; Vasić, et al, 2019) y, por último, 5) La
protección de los datos, que la información (bancarios y personales) que se proporciona
sea protegida por el vendedor (Sfenrianto, et al, 2018; Manzano, et al., 2011).
A partir de la revisión de la literatura se plantea la siguiente hipótesis, H1: A mayor
calidad del servicio, cumplimiento de las expectativas del usuario, seguridad en la
compra, disponibilidad de la información en la página y protección de los datos bancarios
y personales, mayor satisfacción del consumidor en línea de servicios turísticos.
347

METODOLOGIA
La investigación se llevó a cabo con el método cuantitativo, utilizando la técnica de
encuesta, enviando cuestionarios en línea a usuarios de redes sociales que publicaron
haber salido de vacaciones y que adquirieron sus servicios turísticos en línea.
Posteriormente, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple para explicar los
factores que influyen en la satisfacción de los consumidores en línea de servicios
turísticos residentes de la ciudad de Tijuana, BC.
Objetivo
Determinar los factores que influyen en la satisfacción de los compradores en línea de
servicios turísticos residentes de la ciudad de Tijuana, Baja California.
Muestreo
Para definir el tamaño de la muestra, se estableció un nivel de confianza de un 95% y
un margen de error de ± 5%, resultando un tamaño de la muestra de 385 compradores
en línea de servicios turísticos. Todos los participantes dieron su consentimiento para
ser parte el estudio.
Recolección de datos
Con el propósito diseñar el instrumento, se realizaron dos encuestas piloto en agosto
del 2018. Cada estudio piloto se aplicó a 35 encuestados. Un hecho relevante que vale
la pena mencionar, es que durante las pruebas previas se identificó que la mayoría de
los encuestados mostraron una tendencia a seleccionar la respuesta "neutral", lo que
generó un sesgo en la información recopilada. Debido a los resultados de las pruebas
anteriores, se decidió modificar la escala de Likert de cinco a cuatro puntos,
incorporando el formato de elección forzada, sin opción neutral, aumentando el número
de respuestas de la encuesta que se pueden usar para el análisis y alentar a los
participantes a proporcionar una respuesta real.
348

Es decir, para reducir el sesgo de la información, se decidió eliminar el neutral o justo
medio de las opciones dentro de la escala, considerando la afirmación de Dhar y
Simonson (2003), Hair, et al, (2006), Lavrakas, (2008) y Brown y Maydeu- Olivares
(2011), quienes argumentaron que la exclusión de la opción neutral no necesariamente
cambia la proporción de respuestas que se inclinan hacia ciertos lados de la escala de
respuesta Likert (positiva o negativa).
El cuestionario presenta seis ítems en relación a la compra de servicios turísticos en
línea. Se le indicó a los encuestados evaluaran con una escala de Likert donde:
1=totalmente en desacuerdo, 2= en desacuerdo, 3=de acuerdo y 4=totalmente de
acuerdo, todo esto con la finalidad de conocer qué elementos influyeron en la
satisfacción de la compra en línea de servicios turística Una vez definido el instrumento,
se elaboró el cuestionario en línea y fue enviado a 1000 personas quienes publicaron
en las redes sociales de Facebook e Instagram haber realizado un viaje en los meses
de septiembre y octubre, hasta obtener respuesta de los 385 sujetos de estudios.
Fiabilidad del Instrumento
Para probar la consistencia interna del instrumento se realizó el análisis Alfa de
Cronbach; la tabla 1 muestra los resultados del análisis y confirma que el instrumento y
los ítems utilizados fueron confiables con un coeficiente de valor alfa de 0.911, superior
al puntaje generalmente aceptado de Nunnally (1978) de 0.7; Este resultado muestra la
consistencia interna del cuestionario.
Tabla 1. Estadísticas de Fiabilidad
Alfa de Cronbach No. de Ítems
.911 6
Fuente: Elaboración propia
349

RESULTADOS
Tabla 2. Perfil del encuestado n:385
Variable Características Frecuencia %
18 a 27 años 192 49.9
28 a 37 años 105 27.2
Edad 38 a 47 años 51 13.3
48 a 57 años 31 8.1
Más de 57 años 6 1.5
Género
Femenino 196 50.8
Masculino 190 49.2
Primaria 6 1.6
Secundaria 21 5.4
Nivel de Estudio Bachillerato 118 30.6
Licenciatura 220 57.0
Posgrado 21 5.4
Ingresos
Mensuales
(pesos
mexicanos)
Ocupación
Medio por el que
adquirió el
servicio
Acompañantes
Último servicio
adquirido
Temporada
Fuente: Elaboración propia
Sin ingreso propio 92 23.8
Menos de $8,000 pesos 114 29.5
De $8001-$16,000 pesos 103 26.7
De $16,001 a 24,000 38 9.8
Más de $24,000 39 10.1
Empleado 189 49.0
Estudiante 127 32.9
Empresario 30 7.8
Ama de casa 25 6.5
Desempleado 8 2.1
Jubilado/retirado 7 1.8
Página web de la empresa 198 51.3
Aplicación 110 28.5
Globalizador (Trivago, etc) 78 20.2
Familia 148 38.3
Solo 112 29.0
Pareja 74 19.2
Mis amigos 50 13.0
Otros 2 0.5
Boletos de avión 195 50.5
Servicios de hospedaje 89 23.1
Transporte terrestre 51 13.2
Alimentos 41 10.6
Otros 10 2.6
Verano 143 37.0
Primavera 108 28.0
Invierno 82 21.2
Otoño 53 13.7
350

Las principales características del perfil sociodemográfico de los compradores de
servicios turísticos en línea (Tabla 2), indican que predomina el segmento de jóvenes,
ya que el 49.9% se encuentra en la categoría de 18 a 27 años y el 27.2 % de la muestra
está en el grupo de 28 a 37 años. Además, el 50.8% de los encuestados son mujeres y
el 49.2% restante son hombres. También destaca el hecho de distinguirse por ser un
mercado educado, ya que el 62.4% realizó estudios universitarios o estudios de
posgrado, mientras que el 30.6% realizó estudios de educación media superior. Así
mismo, el 49% de los encuestados son empleados con ingresos mensuales menores a
$8,000 pesos mexicanos que representa el 29.5%, mientras que el 26.7% señaló
ingresos mensuales de $ 8,000 a 16, 000 pesos.
Respecto al medio por el que adquirió el servicio turístico, el 51.3% señaló que fue en la
página web de la empresa, el 28.5% por medio de una aplicación y el 20.2 a través de
un globalizador. Otro hallazgo relevante, es que el 50.5% adquirió boletos de avión,
mientras que el 23.1% señaló reservar sus servicios de hospedaje. Por último, el 65%
afirmó haber realizado su viaje en primera o verano.
Tabla 3. Anova
Model Sum of
Mean
Squares df Square F Sig.
1 Regression 176.017 5 35.203 183.734 .000b
Residual 72.617 379 .192
Total 248.634 384
a. Variable dependiente: Estoy totalmente satisfecho con la
experiencia de compra en línea
b. Predictoras: calidad en el servicio, accedí de manera sencilla a la
información del servicio, el método de pago electrónico fue confiable,
considero seguro el brindar mis datos personales y bancarios, el
servicio cumplió las expectativas
De acuerdo con la significancia general del modelo (0.000) mostrado en el análisis
Anova (Tabla 3), se establece que existe relación estadísticamente significativa entre
las calidad en el servicio, acceder de manera sencilla a la información en la página web,
la confiabilidad en el método de pago, la seguridad de brindar los datos personales y
bancarios y el cumplimiento de las expectativas generadas con la satisfacción de la
351

compradores en línea de servicios turísticos, debido a que la significancia está por
debajo del ± 0.05 (5%) del margen de error.
Tabla 4. Resumen del modelo
Model R R Square Adjusted
R Square
Estimate
Std. Error
1 .841a .708 .704 .438
a. Variable dependiente: Estoy totalmente satisfecho con la
experiencia de compra en línea
b. Predictoras: calidad en el servicio, accedí de manera sencilla a la
información del servicio, el método de pago electrónico fue
confiable, considero seguro el brindar mis datos personales y
bancarios, el servicio cumplió las expectativas
Fuente: Elaboración propia
Tomando en cuenta el resultado de R² (0.708) que se muestra en la tabla 4, se afirma
que el 70% de la satisfacción de las compras en línea se explica por el fácil acceso a la
información, la confianza en el método de pago, en brindar seguridad acerca de los
datos personales y bancarios, que el servicio sea de calidad y se explica por el uso de
las herramientas de la mercadotecnia digital.
Tabla 5. Coeficientes a
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
Model
B Std. Beta
Error
t Sig.
1 (Constant) .019 .111 .167 .868
Accedí de manera sencilla a la .143 .036 .137 3.926 .000
información del servicio
El método de pago electrónico fue .113 .044 .107 2.589 .010
confiable
El servicio cumplió las expectativas .449 .047 .450 9.620 .000
Confío en la seguridad de brindar mis .110 .043 .105 2.573 .010
datos personales y bancarios a la
empresa
Cuando llegué al lugar, el servicio fue .181 .046 .183 3.905 .000
de calidad
Variable dependiente: Estoy totalmente satisfecho con la experiencia de compra en línea
Fuente: Elaboración propia
Al considerar el coeficiente de significancia de cada indicador de la regresión lineal
múltiple (tabla 5), se observa que los cinco atributos tienen una relación
352

estadísticamente significativa con la satisfacción del consumidor en línea de servicios
turísticos. De acuerdo con los coeficientes Beta, los indicadores más importantes que
influyen en la satisfacción son: primero, el servicio cumplió con las expectativas (β =
.450) (Sig. = 0.000), seguido de la calidad en el servicio adquirido (β = .183) (Sig. =
0.000); la accesibilidad de la información (β = .137) (Sig. = 0.000), la confiabilidad en el
método de pago electrónico (β = .107) (Sig. = 0.010), y finalmente la seguridad de los
datos personales y bancarios proporcionados a la empresa (β = .105) (Sig. = 0.010).
CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados, se acepta la hipótesis H1, debido a que las cinco
variables tienen una relación positiva estadísticamente significativa con la satisfacción
de los consumidores en línea de servicios turísticos, las cuales son: el servicio cumplió
con las expectativas, la calidad percibida una vez recibido el servicio, la accesibilidad de
la información, la confiabilidad en el método de pago electrónico y la seguridad de los
datos personales y bancarios brindados a la empresa.
Estos hallazgos coinciden con Manzano, et al (2011) quienes afirmaron cumplir con los
estándares prometidos en la página web y las expectativas generadas a partir de la
información de la página web era de vital importancia para la satisfacción del
consumidor en línea, siendo esta la variable más importante de este estudio de acuerdo
con los resultados antes mencionados.
Por otra parte, se encontró que la calidad de la compra después de la entrega o
recepción del servicio (Manzano et al, 2011; Chen, et al, 2019), tiene una influencia
importante en la satisfacción del consumidor electrónico. Por eso, los vendedores de
servicios turístico que comercializar sus productos en línea deben desarrollar medidas
para asegurar la calidad del servicio antes, durante y después de las compras,
asegurando la satisfacción de los mismos (Jiang y Rosenbloom, 2004; Wang y
Emurian, 2005)
353

Los resultados también coinciden con Chang y Chen (2009), quienes afirmaron que los
empresarios deben centrarse en garantizar la calidad de la interfaz, a través de la
disponibilidad de la información sobre los servicios, poder consultar en tiempo real y
solucionar cualquier duda del consumidor (Manzano et al 2011, Berbegal-Mirabent, et
al, 2015; Pereira, et al, 2016; Chen, et al 2019; Vasić, et al, 2019) debido a que juegan
un papel importante en la satisfacción del cliente electrónico.
Por último, se encontró que la seguridad en las compras en línea tiene un efecto positivo
directamente con la satisfacción del cliente electrónico, coincidiendo con Vasić, et al,
(2019); Sfenrianto, et al (2017) y Manzano, et al , (2011) en que la seguridad en la
compra tiene que efectuarse eficazmente y sin errores, así como, que el consumidor
electrónico debe tener la percepción de que sus datos personales y bancarios son
protegidos por el prestador de servicios turístico (Sfenrianto, et al, 2018; Manzano, et al,
2011).
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El proceso socioterritorial del Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca
Nicéforo García Alberto
Arturo César López García
Diego Soto Hernández
Horacio González Pérez
RESUMEN
El Programa Pueblos Mágicos fue una Política Pública desarrollada por la Secretaría de
Turismo en el año 2001, pretendió desde sus inicios elevar los niveles de bienestar de
la población local y provocó el surgimiento de relaciones entre actores sociales. El
objetivo de la presente investigación es examinar los efectos del Programa Pueblos
Mágicos como Política Pública en el proceso socioterritorial a partir de la Nueva
Ruralidad del Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca. Derivado de la perspectiva analítica de
la Nueva Ruralidad se alude a las implicaciones y transformaciones que provoca en los
lugares que ostentan tal nombramiento. Esta investigación de corte transversal y bajo
un enfoque mixto, pretende realizar un estudio de caso. La metodología incorpora la
revisión documental a la luz de la literatura especializada y el diseño de un cuestionario
y una guía de entrevista semiestructurada. Algunos resultados preliminares demuestran
que en Mazunte el Programa Pueblos Mágicos provocó que la población modificara sus
actividades económicas con la intención de incrementar sus ingresos económicos y
aprovechar la mayor afluencia del turismo, aunque no están de acuerdo en que en
Mazunte se sigan gestionando recursos económicos, ya que quienes se ven
beneficiados son empresarios turísticos externos a la comunidad local.
Palabras claves: Programa Pueblo Mágico, proceso socioterritorial, sistema de
actores.
358

INTRODUCCIÓN
Desde el contexto globalizador se ha notado una transformación de la gestión pública
simultáneamente al proceso de reforma del Estado, tanto en las actividades
económicas ejercidas por el Estado como en el nuevo sentido que se le asigna a las
Políticas Públicas (PP) (Menéndez y Becerril, 2005). A las PP se les considera como
mecanismos del gobierno federal orientados a satisfacer las demandas de la sociedad
con el objetivo de solucionar un problema determinado.
Las PP se pueden implementar en forma de normas, instituciones, planes o programas.
Tal es el caso del Programa Pueblos Mágicos (PPM) creado en el año 2001 por la
Secretaría de Turismo (SECTUR). El PPM fue delineado en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND 2001-2006), y está enfocado a localidades que en un diferente nivel de
desarrollo requieren una nueva orientación o propuesta para hacer del turismo una
actividad de contribución real para elevar los niveles de bienestar, mantener y
acrecentar el empleo, fomentar y hacer rentable la inversión, así como fortalecer y
optimizar el aprovechamiento racional de los recursos y atractivos naturales y culturales
(SECTUR, 2001).
Durante el periodo 2001-2018 se acreditaron un total de 121 Pueblos Mágicos (PM). La
inversión federal del PPM pasó de $4’950,000.00 en 2001 a más de $900’000,000.00
entre 2015-2016 (López y Bolaños, 2018). Con estos recursos financieros se buscaba
la conservación del patrimonio histórico y arquitectónico de las localidades, la mejora de
la imagen urbana y la creación de servicios relacionados al turismo. A partir de las
acreditaciones y con la finalidad de conocer los alcances del PPM empezaron a surgir
diversas investigaciones académicas. Landeros, Gomora y Castañeda (2017) expresan
que el PPM pretendió desde sus inicios el aprovechamiento de los recursos naturales
y/o culturales del país, el incremento del empleo, así como el fomento de la inversión
pública y de la privada para elevar los niveles de bienestar de la población.
359

Flores, Cruz y Castillo (2017) mencionan que el estudio de los PM corresponde a las
implicaciones y transformaciones que provocan en los lugares que ostentan tal
nombramiento, no sólo en cambios físicos-naturales, sino también en las
representaciones culturales y las relaciones que se gestan entre los actores locales
vinculados directa e indirectamente con la actividad turística. En este sentido, el
programa implicó el surgimiento de relaciones entre actores gubernamentales y no
gubernamentales ligados al turismo y al patrimonio, con la finalidad de obtener
beneficios económicos, sociales, ambientales y culturales mediante su
aprovechamiento (García y Guerrero, 2014).
Baños, Muñoz y Tovar (2017); Hoyos y Hernández (2008) afirman que la
implementación del PPM no está permeando equitativamente, los beneficios se
concentran en pocas manos, se permite el beneficio de los empresarios con intereses
turísticos y deja por un lado la conservación de las expresiones culturales con un
elevado costo social y ambiental que es transferido a los propios actores locales y a los
destinos reconocidos como PM (Pérez y Antolín, 2016).
Los resultados encontrados en casos específicos como el PM Capulálpam de Méndez,
Oaxaca es que al principio una cantidad considerable de personas no estaban de
acuerdo con tal acreditación, y esto provocó confrontaciones entre los miembros de la
población, sin embargo con la intervención de la SECTUR la responsabilidad pasó a
manos de la autoridad municipal, se identifican diversas edificaciones adaptadas y
reconstruidas con el fin de contar con una oferta y un atractivo para motivar la visita y
captura del turista en este territorio oaxaqueño (Lugo, 2016; Rodríguez, Figueroa y
Gastéllum, 2015).
En Mazunte se han encontrado escasas investigaciones sobre el impacto del PPM.
Esta localidad está localizada en la costa del estado de Oaxaca, es una agencia del
municipio de Santa María Tonaméca, y constituye una comunidad rural de 873
habitantes (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, INEGI, 2010). Se encuentra
entre dos polos de desarrollo turístico: Puerto Escondido y Bahías de Huatulco. Por su
360

valor turístico, esta comunidad se ha dedicado a atender al turismo que representa su
principal actividad económica (50%), el resto vive de la pesca (20%) y del comercio
(30%) (Baumhackl, 2003).
Mazunte recibió la acreditación como PM el 25 de septiembre de 2015 gracias a la
existencia de un predio propiedad del exgobernador de Oaxaca, Gabino Cué (Jarquín y
Castellanos, 2016). El PPM en Mazunte agravó las desigualdades existentes y un
desequilibrio entre los proyectos de desarrollo local y los proyectos de agentes
externos, así mismo trajo consigo la imposición de mayores restricciones ambientales,
sustitución de actividades económicas y como consecuencia no generan ninguna
práctica inclusiva, ni modelo democrático o de transparencia (Barrera, 2018). Estas
acciones han provocado el descontento de la comunidad hacia el nombramiento de
Mazunte como PM (García y López, 2019).
Bajo el escenario anterior esta investigación pretende examinar el proceso
socioterritorial por el cual ha pasado la comunidad de Mazunte a través de tres
categorías: las relaciones de poder entre actores del sistema socioterritorial, del sistema
empresarial y del sistema político-administrativo; la reconfiguración de las actividades
económicas; y los cambios de equipamiento e infraestructura urbana con la finalidad de
contar con una oferta turística especializada. Debido a que la investigación está en
proceso se presentarán resultados preliminares enfocados a la reconfiguración de las
actividades económicas.
La pregunta general de la investigación es ¿Cuáles han sido los efectos del Programa
Pueblos Mágicos como Política Pública en el proceso socioterritorial a partir de la
Nueva Ruralidad, en el Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca? El objetivo general es
“Examinar los efectos del Programa Pueblos Mágicos como Política Pública en el
proceso socioterritorial a partir de la Nueva Ruralidad en el Pueblo Mágico Mazunte,
Oaxaca”.
La hipótesis parcial de la investigación es que en Mazunte el PPM ha provocado un
descontento hacia los actores del sistema socioterritorial debido a que quienes se ven
361

más beneficiados son empresarios turísticos externos a la comunidad, así mismo las
actividades primarias como pesca y agricultura están siendo desplazadas por nuevos
negocios como tiendas de artesanías, hoteles, restaurantes y vendedores ambulantes
debido al aumento de la afluencia turística.
La justificación de la investigación es que a pesar de que a nivel federal el PPM no
cuenta con financiamiento, a nivel estatal se han destinado recursos económicos para
los PM de Oaxaca, por ello es necesario conocer los efectos de esta PP implementada
por el Estado para que a partir de los resultados se tomen en consideración para la
formulación futuras PP. Por las condiciones en las que se encuentra actualmente el
PPM a nivel federal, esta investigación no está centrada en el funcionamiento y
operación del PPM sino en explicar la transformación de un territorio rural a partir de la
iniciativa de dicho programa.
En la Tabla 1 se puede observar la operacionalización de variables que se realizó
después de la revisión bibliográfica y hemerográfica. El propósito fue convertir el
concepto analizado teóricamente en uno empírico, y así medirlo a partir de la aplicación
de los instrumentos metodológicos diseñados.
Tabla 1. Operacionalización de variables
Variables/Concepto Dimensiones Categorías Indicadores
Políticas Públicas (PP)
Es un proceso integrador de decisiones, acciones,
Problemática
comunitaria
Actividad
turística
Oferta turística
Demanda turística
inacciones, acuerdos e instrumentos, adelantado
por autoridades públicas con la participación
Objetivos del PPM
Requisitos de
eventual de los particulares, y encaminado a
acreditación
Programa
solucionar o prevenir una situación definida como
Proceso de selección
Institucional Pueblos Mágicos
problemática. La política pública hace parte de un
(PPM)
Alcances y
ambiente determinado del cual se nutre y al cual
limitaciones
pretende modificar o mantener (Velázquez, 2009,
Financiamiento
p. 156)
Nueva Ruralidad (NR)
La virtud de la NR implica la existencia de
cambios importantes en el campo que parecen
marcar una nueva etapa en su relación con la
ciudad y la sociedad en general, tanto en el nivel
económico como el social, cultural y político
(Grammont, 2008, p. 34)
Dinámica
económica y
productiva
Actividades
económicas
productivas
Capital
empresarial
Satisfacción de
necesidades
básicas
Actividad económicas
primaria y
complementaria
Creación Mipymes
Formación profesional.
Conocimientos
empresariales.
Fuentes de
financiamiento
Alimentación.
Salud.
Educación.
Ahorro.
362

Relaciones de
poder
Equipamiento e
infraestructura
urbana.
Capacidad de
autogestión y
organización de
los actores
Modificación de
la imagen
urbana de la
Identificación y
asociación de actores.
Funciones de los
actores.
Tipo de equipamiento
e infraestructura
urbana.
comunidad.
Fuente: Elaboración propia con base en Sectur (2001, 2008); Acosta (2008); Hoyos y Hernández (2008);
Noriero, Torres, Almanza y Ramírez (2009); Velázquez (2009); Rodríguez (et al., 2015); Lugo (2016);
Palafox, Martínez y Anaya (2016); Pérez y Antolín (2016); Sandoval y Ortega (2016); Flores (et al., 2017);
Palafox, Martínez y González (2018).
REVISIÓN LITERARIA
La nueva ruralidad
A consecuencia de la globalización, las pequeñas comunidades latinoamericanas se
han enfrentado a diversas transformaciones, como en su vida económica y social que
han sido determinadas por “la globalización económica, el progreso de las tecnologías
de transporte y comunicación, el predominio de modelos basados prioritariamente en el
sector empresarial, la liberación de los mercados y las nuevas formas de competencia
en el sector alimentario” (Macías, 2013, p. 189).
Desde la década de 1970 se ha evidenciado la profundización de la globalización como
una dinámica en curso que abre paso a una nueva concepción de desarrollo y
consecuentemente, de las estrategias para alcanzar mayores niveles de productividad y
competitividad, vinculado al bienestar social (García y Quintero, 2009). Ante este
escenario el campo latinoamericano se ha enfrentado a diversas transformaciones,
pasando de una sociedad agraria “heterogénea” a una sociedad rural diversificada y
“homogénea” lo que ha provocado la proliferación de las actividades “fuera de la granja”
en el campo (García y López, 2019).
En este orden de ideas, Grammont (2004) plantea que la relación campo-ciudad cada
vez es más difícil, ya no sólo se enfrenta al intercambio desigual y la migración de los
pobres del campo hacia las ciudades. La vida rural abriga una diversidad de actividades
y relaciones sociales que vincula al campo con los centros urbanos y la actividad
industrial; aunque esta relación dicotómica ya no tiene valor explicativo en el marco de
363

la globalización del capital. Por lo anterior, Grammont (2004) menciona que
actualmente en el campo, además de las actividades agropecuarias y forestales, se
deben tomar en cuenta las demás actividades desarrolladas por su población, desde el
nivel local hasta el internacional; esta mutación representa el concepto de la NR.
Kay (2009) menciona que el enfoque de la NR, surge para explicar las transformaciones
rurales de la región, debido al cambio de una estrategia de desarrollo impulsada por el
Estado a una neoliberal impulsada por el mercado. Este autor agrega que la estrategia
de desarrollo se deriva entre las décadas de 1980 y 1990, y estaba orientada al interior
vía la Industrialización por Sustitución de Importaciones (ISI) por una estrategia
orientada al exterior, que acercó más al sector agrícola a los mercados globales,
desencadenando una reestructuración mayor de la sociedad y de la economía rural en
latinoamérica.
Grammont identifica dos enfoques para abordar el estudio de la NR.
“Por un lado, el enfoque que estudia las transformaciones económicas, sociales y
políticas de la sociedad; por el otro, el enfoque que estudia cuáles deben ser las
políticas públicas para responder no sólo a las nuevas situaciones existentes en el
campo (producción agrícola, manufactura a domicilio, maquiladoras, pobreza,
migración, etc.) sino para que éste cumpla con todas las funciones que hoy se le
atribuyen […] El primer enfoque privilegia el estudio de la relación local-global con sus
cadenas productivas y los efectos de las migraciones, mientras que el segundo parte
del análisis del territorio y pone en el centro de sus preocupaciones el desarrollo
sustentable” (Grammont, 2004, p. 282).
Por su parte García y Quintero (2009) afirman que la NR aun cuando es un concepto
complejo y multisectorial, se trata de un proceso fundamentalmente endógeno dirigido
al cambio estructural para elevar la calidad de vida de la población local en un contexto
territorial sustentable y sostenible. Así el desarrollo local a nivel rural comprende
aspectos económicos, productivos, de orden tecnológico, social, cultural, educativo y
ambiental. En este orden de ideas la NR permite descubrir elementos tímidamente
emergentes en los territorios rurales además se enfoca en redescubrir fenómenos de
364

magnitud importante, mismos que quedaron encubiertos por la visión extremadamente
agraria de las últimas décadas (Romero, 2012).
Sin embargo Zamudio, Corona y López (2008); Cadena, Camas, López y Navarro
(2013) expresan que la principal premisa de la NR está referida al proceso de cambio y
transformaciones que se presentan en las sociedades y los territorios rurales como la
urbanización del campo, la precarización del empleo agrícola, la diversidad económica,
la participación democrática de las comunidades y de todos los actores involucrados en
el desarrollo, lo anterior se ha dado a consecuencia de los procesos de la llamada
globalización y sobre todo las respuestas sociales a las que han dado lugar. Siguiendo
con estos autores, los lugares rurales cercanos a las ciudades y que cuentan
principalmente con atractivos turísticos, han experimentado un rápido crecimiento
demográfico y una transformación económica. Lo que implica que las actividades
primarias se vean afectadas, siendo desplazadas principalmente por las actividades
dedicadas al sector servicios como lo es el turismo.
Si en un principio se hablaba de una sociedad agraria organizada en torno a la actividad
primaria, actualmente ha sido modificado a una sociedad rural diversificada, donde las
“actividades fuera de la granja” son más constantes. Así, la relación dicotómica campociudad
ahora es más compleja, debido a que no se puede hablar sólo de un intercambio
desigual entre ambas. La relación que existía sobre la migración de los pobres del
campo hacia las ciudades, ha sido complementada con la pluriactividad y
multifuncionalidad del campo.
Derivado de la premisa anterior, el concepto de NR se centra en que el campo no
puede pensarse sectorialmente, o sólo como espacio ocupado por grupos sociales
relacionados con la producción agrícola o forestal, ya que también existen actividades
complementarias que han modificado el modo de vida rural, donde se debe tomar en
cuenta las actividades desarrolladas por su población desde el nivel local hasta el
internacional.
De acuerdo con García y Quintero (2009) a causa del centralismo y la tradición de
poderes autoritarios en la que las instancias de participación, en el ámbito rural, suelen
365

ser débiles, ha limitado la cooperación entre actores en el ámbito rural de AL. Por su
parte, Hoyos y Hernández (2008) mencionan que a través de la visión económica de la
NR el surgimiento de nuevas realidades rurales, en la que la explotación de recursos
tradicionales y de valor ambiental, son comunes ha creado localidades urbano-rurales.
En este sentido, se transforma la migración campo-ciudad por la generalización de un
mercado de trabajo insuficiente, precario y poco flexible. Por ende, en esta relación
dicotómica se deben considerar los cambios estructurales, las transformaciones entre
actores, las actividades económicas y las acciones que prevalecen en un espacio rural.
Es decir, las realidades son necesarias de interpretación de acuerdo a cada territorio,
ya que estos son cambiantes según su contexto y condiciones específicas, varían con
base al tiempo, la dinámica sociocultural y gobierno en turno.
Las políticas públicas
Las políticas públicas se consideran instrumentos necesarios para resolver problemas
sociales, aunado a la capacidad de asumir decisiones que repercuten en la
organización, distribución y formalización de la política en su contexto natural (Capera y
Galeano, 2017). “En este punto es donde toma especial relevancia la participación o
influencia diferenciada de los distintos actores, en términos de sus redes de poder, para
el diseño y los resultados de una política pública” (Velázquez, 2013, p. 93).
Toda PP es definida subjetivamente por el planificador y sus decisiones deben estar
relacionadas con una variedad de circunstancias, personas, grupos y organizaciones.
Por ende Subirats (1992) las identifica desde dos perspectivas, primero como un
conjunto de normas que existe sobre una determinada problemática principalmente
social, y segundo como el conjunto de programas u objetivos que tiene el gobierno en
un campo concreto.
La definición que propone Tamayo (1997) tiene relación con la propuesta de Subirats,
ya que menciona que las PP son un conjunto de objetivos, decisiones y acciones que
lleva a cabo un gobierno con la prioridad de solucionar los problemas reconocidos por
los ciudadanos y por el gobierno como prioritarios en un momento determinado. En su
366

definición Tamayo agrega la prioridad y el tiempo como elementos esenciales en la
definición de las PP.
La definición que propone Aguilar (1993) es más integral ya que vincula las decisiones
del gobierno con las acciones de los privados y reconoce su calidad de ciudadanos
electores y contribuyentes, por lo que los incorpora en las opiniones, la participación, la
corresponsabilidad y toma en cuenta la utilidad de su dinero. Las definiciones sobre las
PP son numerosas y han ido en aumento en las últimas décadas, arrojando
producciones académicas sobre acercamientos de estudios en este tema. Para la
presente investigación se retomaron los siguientes conceptos.
Después de hacer una revisión bibliográfica de textos especializados Velázquez (2009)
encontró 29 definiciones del concepto, y después de proponer algunas fallas
identificadas en dichas definiciones, él hace su propia propuesta y define a una PP
como:
“…un proceso integrador de decisiones, acciones, inacciones, acuerdos e
instrumentos, adelantado por autoridades públicas con la participación eventual de los
particulares, y encaminado a solucionar o prevenir una situación definida como
problemática. La política pública hace parte de un ambiente determinado del cual se
nutre y al cual pretende modificar o mantener” (p. 156).
Es preciso resaltar que al analizar la formulación de las PP se debe tener en cuenta que
existe un conjunto de actores sociales con motivaciones, intereses e ideas distintas
(Velázquez, 2013), que exigen un equilibrio entre los beneficios generado por la
implementación de las políticas. Para garantizar el éxito de las PP es necesario tomar
en cuenta las opiniones de los actores a los que se pretende beneficiar, manteniendo
una adecuada comunicación y coordinación entre ambos; esto porque al ponerse en
práctica “genera oportunidades, expectativas poderes e intereses en juego, cargas de
trabajo, responsabilidades, operaciones y decisiones” (Sandoval y Ortega, 2016, p.
145).
367

Ante las ideas mencionadas en el párrafo anterior, se retoma las propuesta de Tonatiuh
Guillén, en una entrevista hecha por Tapia (2013), quien menciona que la política
pública a nivel municipal representa un problema, debido a la ausencia de herramientas
de encuentro entre sociedad civil, los procesos de gobierno y gestión local, que han
llevado a un proceso de construcción circunstancial. “Hay una apropiación de facto, […]
en educación, en salud, en política social, en vivienda, en desarrollo urbano, en
promoción económica, en cultura, en mujeres, en niños, en seguridad: hay una
progresiva apropiación de facto de funciones públicas” (p. 214). Lo que ha llevado que
no exista una sintonía con el marco jurídico institucional.
Cuando una política es integradora en la que participan los diversos actores sociales y
es bien implementada por parte del Ejecutivo, genera como consecuencia en los entes
subnacionales dos aspectos: a) la oportunidad de administrar los recursos para
satisfacer las necesidades más perentorias de la población, y b) proveer servicios con
calidad, cobertura y accesibilidad (Jaramillo, 2010).
METODOLOGÍA
Con base al objeto de estudio centrado en el proceso socioterritorial del PM Mazunte,
se determinó llevar a cabo una investigación de corte transversal con la finalidad de
explicar dicho proceso en un lapso de año del 2010 al 2018. Bajo esta perspectiva se
lleva a cabo un estudio de caso ya que este método abarca prácticamente cualquier
problematización y complejidad de un caso particular de la realidad social (Stake,
1995), y su fortaleza radica en que mide y registra la conducta de las personas
involucradas en el fenómeno estudiado (Yin, 1989). Además con base a este método se
presenta información cuantitativa como cualitativa, por lo cual esta investigación tiene
un enfoque mixto en el que predomina el cuantitativo.
La unidad de análisis es la población local de Mazunte. Con base a ello se definió la
muestra de la siguiente manera. Para los actores del sistema socioterritorial, se aplicó
la fórmula de muestreo probabilístico para poblaciones finitas, con base en una
población de 209 viviendas particulares habitadas (Secretaría de Desarrollo Social,
368

SEDESOL, 2013), determinándose un nivel de confianza de 95% y un margen de error
de 5%. Quedando una muestra de 122 hogares, así:
Para los actores del sistema empresarial y político administrativo se aplicó una muestra
intencionada, quedando conformada de la siguiente forma:
Agente municipal (2012-2014).
Agente, suplente y secretario de policía municipal (2014-2016).
Director de turismo (2014-2016).
Tres miembros del comité de Prestadores de Servicios Turísticos.
Tres miembros del CPM.
El proceso de la investigación consta de cuatro etapas. En la primera etapa se realizó la
revisión bibliográfica y hemerográfica que explicaron teórica y contextualmente el
estudio del PPM como PP desde la perspectiva analítica de la NR, lo que permitió
realizar la operacionalización de variables. En la segunda etapa se diseñaron dos
instrumentos: una encuesta que contiene 60 preguntas y fueron destinadas a los
actores del sistema socioterritorial; y una guía de entrevista con 12 preguntas
destinadas a los actores de los sistemas político-administrativo y empresarial. Así
mismo se apoyó del diario de campo y se aplicó la observación no participante.
La tercera etapa de la investigación consta del trabajo de campo. Primero se acudió
ante el presidente municipal y el agente de policía municipal con un oficio de la
universidad para poder acceder a la comunidad. En el mes de diciembre de 2018 se
aplicó la estrategia de vagabundeo (Rodríguez, Gil y García, 1999) que consistió en
entrevistas y conversaciones informales con miembros conocidos de la comunidad y
con ello poder tejer una red de informantes clave, además de obtener un conocimiento
del contexto físico y social de la comunidad (Tabla 2).
369

La prueba piloto se realizó en abril de 2019 se encuestaron a 20 habitantes de
Mazunte. Después de hacer las correcciones al instrumento su aplicación final se
realizó en julio de 2019, en el que se pudieron grabar algunas encuestas con el permiso
solicitado a cada encuestado. Las entrevistas se aplicaron en el mismo periodo, aunque
actualmente se están haciendo las transcripciones para su posterior análisis.
En la cuarta etapa se llevó a cabo el análisis e interpretación de algunos datos de las
encuestas con ayuda del programa de Excel. Para el caso de la información de las
entrevistas se utilizará el programa Atlas ti.
Tabla 2. Ficha técnica de la investigación.
Actores del sistema
Población objetivo
socioterritorial.
N° de población
Ámbito geográfico
209 viviendas particulares
habitadas
Ámbito temporal 2010-2019
Actores del sistema empresarial y políticoadministrativo.
Agente, suplente y secretario de policía
municipal, Director de Turismo, CPM y
comité de PST
Mazunte, Oaxaca.
Método de captación
Encuestas
Entrevista semiestructurada
Observación no participante y diario de campo.
Procedimiento
Muestreo probabilístico para
poblaciones finitas.
Muestra intencionada
Prueba piloto 20 encuestas (abril, 2019) 3 entrevistas (Julio, 2019)
Aplicación de
instrumentos
Del 05 al 28 de julio de 2019
Nivel de confianza 95% 0
Error muestral 5% 0
Entrevistas validas 0 11
Cuestionarios válidos 122 0
Análisis de los datos
Fuente: Elaboración propia
Excel y Atlas ti.
RESULTADOS
En este apartado, se intentará responder la pregunta específica correspondiente a
¿Cómo se han reconfigurado las actividades económicas del sector primario y del
370

sector terciario? Durante y después de que Mazunte fuera acreditado como PM. Se
utilizó parte de la información de los cuestionarios misma que además busca confirmar
la hipótesis de la investigación.
De los encuestados 61% fueron del sexo masculino y 39% del sexo femenino (Gráfico
1). El nivel mínimo de estudios fue “sin estudios” (21 de los encuestados) y el máximo
“licenciatura o ingeniería” (14 de los encuestados). El mínimo de años radicando en
Mazunte fue de 5 y el máximo de 50 años, por lo que se confirma que en la comunidad
radican personas de otros municipios como Tonaméca, Pochutla, Puerto Escondido y
Miahuatlán, así también de otros estados de la república mexicana como Ciudad de
México, Chiapas, Puebla, Querétaro y Sonora, o de países como Argentina y Alemania.
“Realmente cuando llegaron esas personas […] de que son de afuera compraron
terrenos aquí […] cuando ya no dejaron la matanza de la tortuga, entonces la gente, no
tenía como sobrevivir y pues vendieron, malbarataron su terreno y fue que ellos
aprovecharon” (Entrevistado 005PSTMR).
“Si tú ves a los cerros hay casas […] por ejemplo haya hay cinco, ocho casas, de
extranjeros, la mayoría Italianos y Alemanes” (Entrevistado 007PAJR).
Gráfico 1. Distribución de la muestra por sexo.
Fuente: Elaboración propia.
Antes de que Mazunte fuera PM las principales actividades económicas que
prevalecían en la comunidad eran la pesca y la agricultura, tal como se muestra en el
Gráfico 2. Aunque cabe resaltar que 15 de los encuestados mencionaron que combinan
estas dos actividades, principalmente para su consumo y distribución. También en la
comunidad se dedicaban a otras actividades como cocineras, transportistas,
371

construcción y meseros. Los que mencionaron que tenían un negocio se dedicaban a la
miscelánea, renta de cabañas, restaurantes y artesanías.
Gráfico 2. Antes de que Mazunte fuera PM ¿a qué se dedicaba su familia?
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
En el proceso en el que Mazunte se acredito como PM las actividades económicas en
la comunidad empezaron a cambiar. Todavía se siguen dando algunos cambios ya que
el nombramiento es nuevo (2015) y se espera que estos cambios sigan continuando
con el paso del tiempo (Gráfico 3). Estos resultados coinciden con Jarquín y
Castellanos (2016); Barrera (2018); García y López (2019) quienes encontraron que el
PPM implica la sustitución de actividades económicas y como consecuencia genera la
proliferación de las actividades fuera de la granja.
Gráfico 3. ¿Cuáles fueron los cambios familiares durante y después de que Mazunte se
acreditó como PM?
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
372

Siguiendo las líneas anteriores, a pesar que más del 50% de los encuestados mencionó
que el PPM no modificó sus actividades económicas, se observa que la otra parte de la
población sí ha sido afectada. De los 24 encuestados que mencionaron cambiar sus
actividades económicas éstos fueron principalmente por dedicarse a ser vendedores
ambulantes (venta de nieves, venta de artesanías y comida), así como convertirse en
guías de turistas, otros abrieron negocios de artesanías, cafeterías y renta de cabañas.
De los 19 que mencionaron que más miembros de su familia comenzaron a trabajar, se
emplearon como meseros, cocineros y limpieza en hoteles y cabañas. Lo que ha
experimentado una rápida transformación económica como lo expresan Zamudio (et al.,
2008); Cadena (et al., 2013), implicando el incremento del empleo (Landeros et al.,
2017).
Los encuestados que mencionaron modificar sus actividades económicas debido al
PPM lo hicieron ya que les permitía tener un mayor ingreso económico para la familia.
“[…] yo creo que sí […] para que tuvieran más recursos, para que hubiera más
ingresos” (Habitante 005PLSP).
Los que se emplearon en algún hotel o restaurante mencionan que estos negocios son
principalmente de personas que no son originarias de la comunidad y aun así les pagan
poco en comparación al trabajo que realizan.
“[…] fíjate que los dueños de los hoteles y restaurantes y todos esos negocios que van
hacia la playa son de extranjeros y de otros lugares […] nosotros por la necesidad de
trabajar vamos a pedir trabajo y es bueno pues nos pagan, pero pues nos pagan
poquito […] y aunque sea temporada no aumentan el sueldo” (Habitante 078PLLP).
Así mismo argumentan que algunos turistas a veces los perjudica ya que no pagan el
precio establecido por el bien o servicio que se les ofrece. En el Gráfico 4 se observa
que sólo 16 de los encuestados dijeron estar “ni de acuerdo ni en desacuerdo” o “de
acuerdo” con la afirmación de que los turistas pagan en precio establecidos del bien o
servicio y más de la mitad dijo estar “en desacuerdo” con dicha afirmación.
373

Gráfico 4. Los turistas pagan el precio establecido por el bien o servicio que se le brinda en
Mazunte.
Fuente: Elaboración propia.
“[…] hay de turistas a turistas, bueno a mí me ha tocado que estoy atendiendo y los
turistas extranjeros pues no te dicen nada, pagan el precio que se les da, en cambio
los turistas […] los mexicanos, te dicen no por qué tan caro… empiezan a regatear y
llegan a un precio mucho más bajo” (Habitante 012PLJB).
Debido a las situaciones anteriores existe un descontento de la población local hacia el
PPM. Algunas de las justificaciones a esta afirmación es que 86% de los encuestas
están “en desacuerdo” en que el PPM haya mejorado su calidad de vida. Estos
resultados coinciden con Baños (et al., 2017); Hoyos y Hernández (2008), ya que se
permite el beneficio de empresarios con intereses turísticos; sin embargo se anteponen
a lo expresado por Landeros (et al., 20147), debido a que el PPM no ha elevado los
niveles de bienestar de la población.
Continuando con lo anterior, 91% de los encuestados mencionó estar “en desacuerdo”
en que exista una organización de la comunidad para resolver los problemas de
Mazunte como PM, ya que no se promueve en la comunidad y quienes toman las
decisiones son el presidente municipal, con el agente y el presidente del CPM. Por
ende 91% de la población mencionó que Mazunte no debe seguir recibiendo
financiamiento como PM, ya que a la comunidad no se les informa sobre estos recursos
y quienes se benefician son empresarios y personajes políticos. Por lo que existe un
descontento de la comunidad hacia el nombramiento de Mazunte como PM tal como
374

mencionaron García y López (2019) y de esta forma se limita el cumplimiento de uno de
los objetivos de las PP sobre el tomar en cuenta las opiniones de los actores a los que
se pretende beneficiar, manteniendo una adecuada comunicación y coordinación entre
ambos como lo expone Velázquez (2013).
CONCLUSIONES
La presente investigación surge de una inquietud personal por conocer cómo una PP
implementada desde el Estado impacta económica, social y políticamente en los
territorios rurales. Se tomó como caso de estudio el PPM debido a que presenta
características específicas que permiten visualizar la transformación de un territorio. Así
mismo se consideró necesario su estudio ya que en un principio se afirmó que esta PP
había sido implementada en los territorios sin hacer una consulta previa a la población
local, lo que ha provocado el descontento de dicha población ya que fueron excluidos
en la toma de decisiones.
En el caso específico de Mazunte, se concluye que la población local está a la
defensiva del PPM, es decir, no se vieron beneficiados con este programa, ya que sólo
se les informó de que Mazunte sería PM, y su participación sólo fue hasta un nivel de
información. Todo el proceso fue por iniciativa de intereses políticos debido a que en
Mazunte existe un predio del exgobernador de Oaxaca Gabino Cue, quien influyó para
que Mazunte fuera PM.
Asimismo se encontró que a pesar de que a nivel federal los PM carecen de
financiamiento, a nivel estatal en este año 2019 para Mazunte se ha destinado entre
diez y catorce millones de pesos. Ante esta acción se observó que la comunidad está
en desacuerdo en que Mazunte siga recibiendo recursos económicos, ya que quienes
se ven beneficiados son, en su mayoría, los PST. El trayecto para confirmar la hipótesis
previa fue laborioso y a la vez restringido, ya que algunas personas de la comunidad se
limitaron a contestar algunas preguntas de las encuestas e inclusive algunas de ellas se
negaron a contestar la encuesta. Otra limitante fue que en Mazunte no se cuenta con
375

un mapa sobre cómo está constituida la comunidad y algunos de los encuestados
desconocen el nombre de sus calles lo que complicó el acceder a encuestar a todas las
partes de la comunidad.
Por último también se puede concluir que según los resultados presentados la hipótesis
previa es confirmada, aunque aún faltan datos por analizar. Algunas recomendaciones
que se pueden hacer hasta este momento de la etapa de la investigación, es tomar en
cuenta la participación activa de la población local en las acciones referentes al PM. Así
mismo informar a la población los alcances y limitaciones del PPM en Mazunte, debido
a que la comunidad tiene la creencia de que ellos tienen que recibir un recurso
económico por parte del programa. Es necesario que se sigan los lineamientos del PPM
debido a que se observó que éstos no han sido tomados en cuenta en su totalidad, por
ejemplo el CPM no ha sido cambiado desde que Mazunte fue acreditado como PM.
Quien hace la gestión de recursos con base a proyectos es el Presidente del comité y el
resto no participa activamente.
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380

Turismo cultural y desarrollo
Karla Haydee Ortíz Palafox
María Teresa Carrillo Gómez
Rosa Evelia Camacho Palomera
RESUMEN
La cultura es un bien que debe preservarse, ya que es eje y base principal de la vida,
es parte fundamental que nos constituye como seres humanos en comunidad. Sin
embargo, también es relevante cómo los actores gubernamentales deben asumir la
responsabilidad de la cultura del turismo y a su vez deben de crear políticas o modelos
que ayuden a su correcto funcionamiento. El propósito del presente trabajo, es el
análisis del caso de estudio del centro Cultural Constitución como área turística y como
las políticas incidieron en este, se hace un estudio exploratorio, se concluye que es
esencial que las políticas públicas puedan observar la importancia de la relación entre
democracia cultural y desarrollo, así como recolectar y analizar aspectos básicos
culturales de la población, que estén relacionadas o vinculadas con lo que los
habitantes consideran una necesidad. Sin duda la democracia cultural más que
contribuir al desarrollo, es parte del desarrollo mismo. La democracia cultural es capaz
de seguir creando oportunidades para asegurar el desarrollo, es necesario además
situarla en el centro de las preocupaciones de los gobiernos, la sociedad y las políticas
públicas que de ella emanan.
Palabras claves: Turismo cultural, democracia, políticas culturales.
381

INTRODUCCIÓN
La cultura es algo que pertenece a todos, es un asunto social y público y se debe
gestionar como un bien común, esto a fin de poner sobre la mesa los derechos de los
individuos, garantizando la participación de todos los individuos es indispensable
eliminar las desigualdades dadas por posición social, origen, educación, sexo,
convicciones religiosas, pertenencia a grupos étnicos entre otras.
Pero… ¿quién debe asumir la responsabilidad de la cultura del turismo? Y a su vez
¿quién debe crear políticas o modelos que ayuden a su correcto funcionamiento?
Sin duda se está convencido de que la cultura es un bien que debe preservarse, ya que
es eje y base principal de nuestras vidas, es parte fundamental que complementa como
seres humanos en comunidad. Sin embargo, también es relevante cómo los actores
gubernamentales deben asumir la responsabilidad de la cultura del turismo y a su vez
deben de crear políticas o modelos que ayuden a su correcto funcionamiento.
Por medio de las políticas públicas, se debe ser capaz de recoger los aspectos
culturales de su población, que se vinculan directamente con aquello que se considera
una necesidad, en todos sus niveles. Lo que las naciones necesitan, además de
crecimiento y desarrollo económico, es desarrollo con equidad y, a la vez, sustentable,
de manera que se tiene que satisfacer cada vez en mayor medida las exigencias de un
desarrollo auténticamente humano, la cultura es imprescindible para una perspectiva
integral del desarrollo sostenible.
Las evidencias de los aportes intangibles de la interculturalidad son tan amplios y
variados que muchas veces no se incorporan de forma explícita y evaluable en el
diseño de: políticas, planes y programas al desarrollo (Martinelll, 2018).
REVISIÓN LITERARIA
El desarrollo y crecimiento económico se ha convertido en prioridad para las
poblaciones, naciones y gobernantes, sin embargo, el crecimiento económico
382

constituye el primer obstáculo para un desarrollo humano sostenible. En la era moderna
el crecimiento se presenta como principal objetivo a perseguir en un contexto de
modernización y desarrollo de las economías.
Si se plantea la preservación de la cultura con los efectos de las crisis económicas, el
objetivo de la cultura y de las políticas culturales suele olvidarse, se da por hecho que
los objetivos de la cultura son la propia cultura, la industria cultural o las políticas
públicas, sin embargo, no se está, más alejado que ello, el principal objetivo de la
cultura es la ciudadanía. Rausell, (2007) indica que los argumentos comunes sobre la
intervención pública en cultura en la mayoría de sus casos no tienen el más mínimo
análisis desde la racionalidad, es decir la pregunta tan cuestionada de si la cultura es
una necesidad o un lujo no debiese generar tanta polémica.
Querol (2010), define el patrimonio cultural como “(…) el conjunto de bienes, materiales
e inmateriales, que hemos heredado del pasado y que merece la pena conocer y
conservar porque constituye los cimientos de nuestra identidad social” (p.2).
En ese sentido la diversidad es un derecho humano: el derecho a tener la cultura, a ver
el mundo de una manera propia, a ser diferente, a elegir las manifestaciones culturales
y a expresarnos.
(…) el conjunto de bienes tangibles e intangibles, que constituyen la herencia de un
grupo humano, se refuerzan emocionalmente en su sentido de comunidad con una
identidad propia, que son percibidos por otros como característicos. El Patrimonio
Cultural como producto de la creatividad humana, se hereda, se transmite, se
modifica y optimiza de individuo a individuo y de generación a generación. (Instituto
Latinoamericano e Museos y Parques [ILAM], 2018)
Es necesario entender la cultura como un bien común y como eje central en los
presupuestos de la sociedad. Puesto que la cultura está sustentada en el valor natural
de maximizar nuestro bienestar, dicho valor no tiene que ver con el valor de una obra o
el presupuesto de un espectáculo, sino con la capacidad de transformación de manera
individual y social que influye en nuestra identidad y en el sentido de pertenencia y que
conforman un sistema de pertenencia que ayuda a la cohesión de la sociedad.
383

La riqueza humana está estrechamente vinculada a la riqueza del patrimonio cultural,
encierra el potencial de promover el acceso a la diversidad cultural y su disfrute. La
cultural es imprescindible, ya que éstas funcionan como herramienta de “gestión que
permiten defender los derechos y asegurar los deberes de la ciudadanía” (Querol, 2010,
p.33).
La gestión se logra delegando ello al gobierno, el cual tiene por obligación generar
políticas que contengan planes de inclusión y manejen los bienes con respeto y
promoción.
El Estado y la administración pública igual que gestiona los derechos en educación,
salud, alcantarillado entre otras, tiene también el deber y el compromiso de poner en el
centro a la cultura y la comprensión de la misma entendida como un aparato
integrador y cohesionador esto podría posibilitar el aumento de competencias no solo
culturales sino sociales y políticas de los ciudadanos.
La fuerza democrática de una sociedad radica y depende de la cultura, que dota de una
capacidad de discernimiento, imaginación, opinión, critica que finalmente se traduce en
decisión, estas son reafirmadas cuando se tiene acceso a la educación, a la cultura y al
conocimiento que viene tomado de ella. En otras palabras, la cultura si es entendida
como un bien común, debería ser conformada como parte importante en las partidas de
presupuestos de cualquier sociedad.
Pero… ¿por qué es tan importante asignar los recursos suficientes a la cultura? Es
necesario mencionar que en constantes ocasiones se ha fallado en el objetivo de la
asignación de los recursos a la cultura, es decir se ha fracasado en gran medida en el
objetivo de la democratización cultural, ya que gran parte de los presupuestos se van
como anteriormente lo mencioné a grandes espectáculos u eventos, esta ponderación
hecha por nuestras autoridades ha ido en perjuicio de otras partidas presupuestales
culturales, ya sean libros, artes escénicas, artes plásticas entre otras ya que la
reducción de este presupuesto ha ido en decremento con reducciones constantes,
motivados por políticas de austeridad.
384

Rausell (2013) afirma que una parte importante de las políticas culturales no son
realmente políticas públicas en el sentido estricto de la palabra ya que en el fondo no
pretenden transformar la realidad sobre la que actúan, sino que se convierten en
abalorios que meramente visten y decoran la acción pública.
Por otro lado varios de los bienes culturales que se ofrecen, se centran en determinado
sector ciudadano, tanto por los costos, precios y características de estos, lo cual no
genera igualdad de espacios del saber y crear, de esta forma se crean distinciones
entre los que pueden o no, acceder a la cultura quedando un sector excluido y
generando ciudadanos acríticos, esto además se acentúa y excusa con los recortes
presupuestarios que se hacen en materia de cultura, originando una brecha social y de
desigualdad.
Es importante reconocer constitucionalmente que la cultura es un derecho humano, que
es esencial y que además es obligación del estado observar y defender este derecho,
ya que este derecho llega a concretar la igualdad, la dignidad y el respeto.
De acuerdo con Throsby (2018) construir una “Sociedad de oportunidades”, en donde
pasemos de la cobertura de necesidades básicas, de la aseguración de lo mínimo,
hacia aquello que habilita al ser humano para hacer fructífero lo que en potencia
posee".
La cultura tiene impactos directos al desarrollo socio económico, a la creación de renta
disponible y bienestar, tiene una función de capital humano como medio de obtener
poder, reconocimiento social y político. La cultura incide en el aumento de las
oportunidades sociales de las personas, influye en la educación, el empleo y en el uso
del tiempo libre (Adaya, 2003).
Plan o programa de gobierno en materia cultural, caso de estudio: “El centro Cultural
Constitución como área turística regional”. Se eligió el Centro Cultural Constitución,
como caso de estudio para el análisis de la postura en torno a la cultura. Es importante
señalar que el permitir el acceso de las personas a una cultura completa e inclusiva, se
convierte así en un fin fundamental del desarrollo, que tiene que ver con aumentar la
385

libertad de las personas para que éstas, sean aquello que quieren ser, el convertirse en
agentes activos y partícipes de la vida en sociedad.
El desarrollo es un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades de las
personas, las oportunidades son diversas y estas no necesariamente se mantienen
estáticas pueden cambiar a través del tiempo, sin embargo las más esenciales son una
vida prolongada y saludable, educación y recursos para una calidad de vida, estas al
ligarlas en el contexto de la interculturalidad pueden valorarse por los individuos con
libertades políticas, económicas y sociales, la equidad y el respeto hacia ti mismo y los
demás.
Hace poco más de medio siglo las casas que dieron cobijo a los primeros colonos,
migrantes de otras regiones de Jalisco y de estados del centro de México. Con el
tiempo aparecieron los callejones, las calles; luego las avenidas, los camellones y una
gran explanada donde se asentaron los jueves y los domingos sendos tianguis;
mercados al aire libre vocingleros y variopintos. (UNESCO, 2018, p.18)
Más tarde, el mercado tomó forma y se construyó un domo de lámina que daba a lo
lejos la apariencia de una bola. El “Mercado Bola” terminó por ser nombrado y
conocido.
El gobierno de Zapopan a través de varios programas intervino en el espacio público
del mercado bola, cuya característica principal es la transversalidad, es decir en este
proyecto existió el involucramiento de diversas áreas del gobierno en el desarrollo de
estrategias en las que se planteó un puente de comunicación hacia los ciudadanos.
Metodología
El gobierno de Zapopan asume la postura de la cultura como una política que busca
privilegiar el uso de espacios públicos, para ellos la cultura involucra a las personas y a
los espacios públicos, presumiblemente en el informe de Zapopan realizado por la
Unesco (2018) en la metodología se habla de que han involucrado a más de 3 millones
de personas, se argumenta que, mediante la democratización de la cultura, la
386

recreación y el deporte, se mantiene un vínculo con el ciudadano en aras de consolidar
la cultura.
Aunado a ello se utilizó una metodología exploratoria y de observación encontrando por
medio de algunas encuestas a los trabajadores, algunos datos del mismo centro, se
destaca que la cultura se asume en todos los ámbitos, de esta forma pidieron la
participación de 28 expertos nacionales e internacionales, y tomadores de decisiones al
nivel local para la formulación de recomendaciones en materia de políticas culturales
que pudieran brindar un desarrollo sostenible en la localidad.
Ellos asumen la cultura con la creación de un espacio digno como lo es el Centro
Cultural Constitución, adjudican incluso que la infraestructura de dicho centro es clave
para democratizar el acceso y la participación en la cultura, en dicho centro imparten,
“35 aulas para danza, artes plásticas y música; una biblioteca, una sala de usos
múltiples y un espacio escénico con más de 500 localidades; una oficina del Registro
Civil y un área médica” (Gobierno de Zapopan, 2018).
Dan cuenta de 800 personas que llegan diariamente a las clases, talleres, conciertos y
ensayos, se presume la cultura con funciones de teatro semanales, así como por el foro
internacional de cultura que fue punto de confluencia.
“Es aún coincidencia de migrantes. Aquí los papeles de audiencia y protagonismo se
alternan. Se crea, se produce, se difunde. Aquí lo extraordinario ya es cosa de todos los
días” (Gobierno de Zapopan, 2018).
Definen la cultura como
(…) uno de los pilares de la cooperación internacional (…) la cultura sigue
demostrando su capacidad y su papel como elemento catalizador y eje
transversal de un desarrollo sostenible, en la confianza de que los procesos de
desarrollo se conciben y se practican desde lo local. Para ello, la cultura se
convierte en la condición que posiciona el ser particular de cada comunidad
(Gobierno de Zapopan, 2018, p.31).
387

También se apegan a la definición de cultura de la Conferencia Mundial sobre las
Políticas donde se reconoce por primera vez como eje prioritario de la política pública,
en ese sentido el gobierno de Zapopan redefine la cultura de la siguiente forma:
(…) la cultura puede considerarse actualmente como el conjunto de los rasgos
distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a
una sociedad o un grupo social. Ella engloba, además de las artes y las letras,
los modos de vida, los derechos fundamentales al ser humano, los sistemas de
valores, las tradiciones y las creencias, y que la cultura da al hombre la
capacidad de reflexionar sobre sí mismo. Es ella la que hace de nosotros seres
específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A
través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A través de ella el
hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto
inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente
nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden (Gobierno de Zapopan,
2018, p. 32).
Consideran que cada acción local, nacional e internacional necesita estar dotada de
sentido cultural, implicando el diseño de formas de respeto intraculturales. “La cultura
une por la diferencia y no a pesar de la diferencia, y es una herramienta indispensable
para enfrentar, los retos del desarrollo. La cultura implica la aceptación y la gestión de
la diferencia” (Gobierno de Zapopan, 2018, p.33)
Algunos elementos que consideran indispensable son; el desarrollo y las prácticas
sostenibles, en dicho artículo mencionan que:
(…) no se puede hablar de desarrollo en contextos ajenos a las prácticas
culturales y que no sería posible implementar prácticas sostenibles si no se
enmarca el concepto de desarrollo en un profundo conocimiento de la identidad
cultural, como único e imprescindible lugar desde donde es posible seguir
generando capital para la diversidad. (Gobierno de Zapopan, 2018, p.33).
388

RESULTADOS
Se trabaja desde un programa que sigue tres directrices o convicciones:
Tabla1. Directrices sobre la cultura desde la perspectiva política
1 No hay periferias culturales. La cultura no es periferia en política pública.
2 La cultura es un oficio de todos. Y también un empleo para muchos. Es un
articulador de sociedades.
3 El derecho a la cultura como guía al desarrollo de política pública.
Fuente: Elaboración propia a partir del manual del Gobierno de Zapopan (2018, p.36).
Entre los elementos de cultura que priorizan:
-Que el ciudadano se involucre en los procesos de política cultural, pues consideran
indispensable para definir una visión común de cohesión y plural de desarrollo, para
que el ciudadano se involucrará con el Centro Cultural Constitución, contaron con dos
programas:
1. El de “ruta alterna”, esta busca que los trayectos que realizan las personas en
el transporte colectivo o público sean aprovechados a través de la lectura en
voz alta de extractos de grandes obras literarias y poesía.
2. “Paseo de la Consti” este consistió en mantener cada domingo un programa
diverso de actividades culturales sobre el andador principal, durante el tiempo
que llevó terminar las obras del Centro Cultural de la colonia Constitución.
A través de estos programas lo que deseaban es que los vecinos de todas las
edades, además de apropiarse de sus espacios, fueran acostumbrándose poco a poco
a participar de manera entusiasta en las actividades. Así cuando el centro cultural
estuvo inaugurado, los vecinos no consideraron el edificio como una invasión en sus
espacios, sino como la continuación y expansión de las actividades de los que ellos ya
formaban parte.
389

El desarrollo, ligado naturalmente al progreso económico, al ingreso y crecimiento, a la
mejora de la calidad de vida, pareciese que no tuvieran relación alguna con la
democracia cultural.
La democracia cultural por otro lado es “la metodología de la acción liberadora de la
sociedad, en la que se promueve la participación, partiendo de los intereses y
necesidades de los propios ciudadanos y donde son los ciudadanos deciden en cada
momento que es lo mejor y más conveniente” (Consejo Nacional de la Cultura y las
Artes, 2018).
La democracia cultural nace en la comunidad y es a ella a quién debe regresar, esta no
es ni debe ser privilegio de elites, la democracia cultural supone entonces decisiones
concernientes a la vida cultural, que se realizan en la difusión y disfrute de la misma. La
democracia cultural implica además dos nociones principales, por un lado, es “la
manera en la que las personas se desenvuelven en comunidad cómo éstas se
organizan para habitar un lugar común, los códigos que establecen para su
funcionamiento y la manera en que se relacionan” (Kast, 2011, p.35). La otra noción se
refiere a lo que las personas eligen partiendo de las necesidades y los intereses de
cada persona.
Por otro lado, el desarrollo es un proceso por el cual se busca aumentar las opciones y
las libertades de las personas, tratando de alcanzar su nivel potencial de habilidades y
bienestar, con el fin de lograr una mayor libertad.
La relación entonces entre ambos conceptos, “la democracia cultural y el desarrollo”
radica en la igualdad de oportunidades en los campos de la cultura, a fin de autenticar
la participación de todos los ciudadanos en la vida cultural, eliminando las
desigualdades provenientes, entre otros, de origen, religión, posición social, educación,
nacionalidad, sexo, lengua, salud, entre otras.
En ese sentido es indispensable no solo la relación entre democracia cultural y
desarrollo, sino que son vínculos necesarios. Puesto que mucho del bienestar radica
principalmente en la obtención de lo que se valora, esto también es supeditado en gran
medida por la cultura en la que habita el individuo. Si se contempla el desarrollo sin
390

observar la democracia cultural se ignorando las necesidades básicas y será
complicado que cualquier esfuerzo rinda frutos para un verdadero desarrollo cultural.
No obstante, la democracia cultural es un medio para el desarrollo, las herramientas de
la democracia cultural ayudan no solo al bienestar directo de la población, sino que
también inculcan valores, como el esfuerzo, participación, organización, entre otros.
Estos factores indudablemente retribuirán en algunos otros ámbitos de la vida de las
personas.
CONCLUSIONES
Es necesario que la democracia cultural se promueva; formando un interés por la
misma y fortaleciéndola para el logro y fomento del desarrollo, si la democracia cultural
no se fomenta o no se quiere, se pierde una gran posibilidad de los valores en la
sociedad. Por el mismo rumbo, el desarrollo es parte fundamental en una democracia
cultural puesto que el desarrollo tiene que ver con el “aumento de la libertad de las
personas para que éstas puedan ser aquello que quieren ser” (Kast, 2011, p.38).
Sin embargo, cuando no hay relación entre la democracia cultural y el desarrollo, se
puede dar la inequidad de los bienes culturales.
Kast (2011) lo define en un breve ejemplo que plasma en el capítulo del libro “Cultura
oportunidad de desarrollo” donde plantea la desigualdad en términos culturales con los
siguientes datos:
La Encuesta de Consumo Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, de
2009, arrojó que más de un 25% de las personas mayores de 15 años del nivel
socioeconómico más bajo no ha asistido nunca en su vida a un espectáculo teatral,
mientras que dicha proporción alcanza sólo un 0,4% del nivel socioeconómico más alto.
(Kast, 2011, p.41)
Es esencial que las políticas públicas puedan observar la importancia de la relación
entre democracia cultural y desarrollo, así como recolectar y analizar aspectos básicos
culturales de la población, que estén relacionadas o vinculadas con lo que los
habitantes consideran una necesidad.
391

También es indispensable equilibrar oportunidades para el acceso a un desarrollo cabal
de las personas en todos sus niveles, no solo en la salud, vivienda y alimentación sino
también en el ingreso a la democracia cultural como eje fundamental del desarrollo y de
la conformación de la cultura.
Sin duda la democracia cultural más que contribuir al desarrollo, es parte del desarrollo
mismo. La democracia cultural es capaz de seguir creando oportunidades para
asegurar el desarrollo, es necesario además situarla en el centro de las preocupaciones
de los gobiernos, la sociedad y las políticas públicas que de ella emanan.
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Throsby, D.C. (2010) The Economics of Cultural Policy. Cambridge: Cambridge
University Press.
393

Desarrollo de las zonas económicas especiales de China y México
como estrategia de glocalización
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
María Virgina Flores Ortiz
Alfonso Vega López
RESUMEN
El arrasador avance de China en términos económicos es un tema muy abordado en
los círculos académicos. Es claro que el PIB de China ha estado creciendo desde hace
al menos una década; entre otras medidas imitando la tecnología de los países
desarrollados y fabricando bienes. México por su parte, ha crecido de manera constante
aunque no de manera exponencial; su situación financiera es estable, con una inflación
controlada. Las últimas tres décadas han marcado la historia de ambos países, con una
clara ventaja del país asiático. Este artículo pretende reflexionar en el recorrido histórico
de ambos países en el desarrollo de las Zonas Económicas Especiales (ZEE), que han
tenido un efecto positivo en el país asiático, después de décadas de aplicarlos, y
analizar el recorrido reciente en México.
394

Introducción
De acuerdo a Hernández-Pedraza et al (2005) Las zonas económicas especiales son el
concepto moderno de zonas procesadoras de exportaciones. Actúan como un enclave
territorial en el cual se pretende crear condiciones privilegiadas en beneficio de la
actividad del capital privado, fundamentalmente extranjero, cuyos productos están
básicamente orientados a la exportación. Para Farole y Akinci (2011) son un área
geográfica delimitada al interior de las fronteras de un país en donde las reglas de
negocios son diferentes a las que prevalecen en el resto del territorio. Las diferencias
se refieren principalmente a las condiciones de la inversión, el comercio internacional y
las aduanas; los impuestos y las regulaciones. En este sentido, se busca dotar a la
zona de un ambiente de negocios más liberal (desde una perspectiva políticaeconómica)
y más efectivo (desde una perspectiva administrativa) que el que prevalece
en el resto del territorio nacional.
Estas zonas se han considerado como una vía para sustituir importaciones, atraer
inversiones extranjeras directas, lograr la transferencia de tecnologías, producir
vínculos con las empresas nacionales y generar empleos. Este tipo de zonas recibe, a
su vez, otras denominaciones: zonas económicas especiales, zonas libres de
producción, zonas francas, zonas de comercio libres de impuestos.
Un modelo exitoso en las ZEE son las empresas conjuntas o joint ventures en inglés
que han logrado atraer inversiones extranjeras directas y ubicarse en regiones
necesitadas.
En el caso de China, desde 1980 estableció cinco zonas económicas especiales:
Shenzhen, Zhuhai, Shantou, Xiamen y Hainan. En 1984 abrieron fuera de 14 ciudades
costeras: Dalian, Qinhuangdao, Tianjin, Yantai, Qingdao, Lianyungang, Nantong,
Shanghai, Ningbo, Wenzhou, Fuzhou, Guangzhou, Zhanjiang y Beihai y en 1985
abrieron los deltas Changjiang y Zhujiang, las penínsulas del sur de Fujian, las
penínsulas del sur de Fujian. Liaodong y la región de Shandong y Guangxi. En 1990
abrió la nueva área de Pu Dong en Shanghai y varias ciudades a orillas del río
Changjiang.
395

La especialización de las ZEE se desarrolló de manera rápida y exitosa, lo que trajo
consigo la expansión del modelo y el desarrollo adicional de 15 áreas libres de
impuestos (ZF), 54 áreas de desarrollo técnico y económico, 53 zonas de desarrollo de
altas y nuevas tecnologías 1, 14 áreas Zonas de cooperación económica fronteriza y
procesamiento 15 para exportación.
Un ejemplo es el desarrollo del parque industrial del Parque de Alta Tecnología de
Zhangjiang (ZHT). Comenzando casi desde cero, el gobierno chino ordenó y alentó a
más de 30 instituciones de investigación a hacer centros de investigación de
computadoras de compañías multinacionales. Alrededor de 200 empresas medianas en
el campo de la biotecnología se unieron a ellas.
Fuera de ZHT, la Universidad de Shanghai Jiao Tong, la Universidad de Fudan
contribuyó con 8,600 científicos e investigadores. También promueve el retorno de los
investigadores chinos que abandonaron la nación.
El gobierno realizó cambios en las políticas de los que regresan al país, como menores
impuestos sobre la renta, asistencia con los costos de vivienda, entre otros. A fines de
2004, había 253 investigadores y científicos que regresaron a China y específicamente
a ZHT Park. (Wessner, 2009). Además, el gobierno chino es un importante inversor y
apoyo financiero para las empresas que participan en el Parque ZHT.
Por su parte en México, a pesar de contar con el modelo de “maquiladoras” desde los
años 40’s como un acuerdo entre México y Estados Unidos, en realidad las ZEE son un
modelo nuevo que data desde la presidencia de Enrique Peña Nieto. Un ejemplo es el
estado de Nuevo León tiene un área de 175 acres ubicado en un parque de
investigación establecido en la ciudad de Monterrey, que produce el 11 por ciento de los
productos manufacturados en México, equivalente a USD $ 12.1 mil millones, un patrón
significativo con el desarrollo de parques industriales en China es que la ciudad de
Monterrey, al igual que Shanghai, tiene un gran número de instituciones de educación
superior, incluidas 93 universidades que enseñan las habilidades necesarias para llevar
a cabo la investigación necesaria para parques industriales.
396

El Tecnológico de Monterrey y la Universidad de Monterrey son dos de las
universidades más prestigiosas de América Latina, y la Universidad de Nuevo León es
una de las mejores universidades ubicadas en México.
El Parque Industrial de Monterrey también cuenta con el firme respaldo del Gobierno
Federal, que asciende a $ 100 millones en infraestructura y $ 150 millones en edificios y
equipos. (Wessner, 2009)
Las universidades de calidad en el área son un factor que determina la creación de
parques y los centros de investigación que generan innovación en el país. Ambas
ciudades se encuentran entre las que más generan innovación.
Orígenes de las Zonas Económicas Especiales
De acuerdo a Arteaga et al. (2016) Cuando se creó la primera ZEE moderna en el
aeropuerto de Shannon, Irlanda, en el año 1959, muy pocos le prestaron la atención
que merecía. Hoy en día, en cambio, son muy pocos los países que no están
interesados por los principios que inspiran toda ZEE: incentivos fiscales, trámites
aduaneros simplificados y una mayor libertad para la importación y exportación de
mercancías.
El término Zona Económica Especial se puede clasificar de diferentes formas, incluso
en cada país en particular podemos ver una clasificación, sin embargo la más básica
comprende las siguientes:
Zonas de Libre Comercio (ZLC)
Zonas procesadoras de exportación (ZPE)
Zonas de economía libre (ZEL)
Parques Industriales (PI)
Puertos Libres
Parques logísticos aduaneros (PLA)
Zonas empresariales urbanas
397

En la tabla 1 podemos observar como clasifica China las ZEE, que incluye algunos
términos visto anteriormente, pero además desarrolla y especifica de manera particular
algunas otras.
Tabla 1 Clasificación de las Zonas Económicas de China
Clasificación
Zonas Económicas Especiales (ZEE)
Zonas de Desarrollo Económico y Tecnológico
(ZDET)
Zonas Francas (ZF)
Zona de Desarrollo de Alta Tecnología (ZDAT)
Zonas de Cooperación Económica Fronteriza
(ZCEF)
Zonas de Procesamiento de Exportaciones (ZPE)
Objetivo
Desarrollar una economía de exportación en la
industria manufacturera de mano de obra
intensiva.
Cree un ambiente de atracción para la inversión
extranjera, fomentando la asimilación de
tecnología avanzada y experiencia en gestión.
Facilitar la exportación intensiva de bienes y
productos.
Atraer y establecer empresas intensivas de alta y
nueva tecnología.
Facilitar las actividades de comercio exterior en
zonas fronterizas.
Fomentar y potenciar la expansión de las
actividades.
Comercio Exterior
Fuente: Adaptado de Lara, (2009)
El modelo ZEE ha tenido un impacto directo e indirecto en el desarrollo regional. Para
aclarar aún más el papel que tiene jugado, este análisis clasificó los resultados de
acuerdo con una evaluación del desempeño de las zonas económicas.
Recorrido económico de China hacia una ZEE
Lo que conocemos actualmente como China (oficialmente República Popular China) es
una región grande que estuvo compuesta de varias regiones. Par este trabajo no
enfocamos desde la creación de la República Popular China en 1949, y que fue un
punto de inflexión en la historia del mundo.
398

Después de la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Civil, el partido comunista
consolidó el poder y emprendió una transformación política, económica y social integral.
Siguiendo la experiencia soviética, los comunistas chinos planearon convertir una
economía agraria atrasada en una potencia industrial moderna a través de la
colectivización de la agricultura, la expropiación del "excedente agrícola" y una inversión
industrial masiva de arriba hacia abajo.
Cheremukhin, Golosov, Guriev y Tsyvinski (2015:18) nos relata como las condiciones
iniciales de China en 1950 eran diferentes de las de la Unión Soviética.
De 1952 a 1958 la economía china también había logrado un rápido crecimiento, al
alcanzar una tasa media anual compuesta de incremento del PIB a precios de 1978 de
8.5 %. Beijing implantó el 1er. Plan Económico Quinquenal (1953-1957), que era una
calca de los planes quinquenales soviéticos. (Roch, 2017:4)
La superpoblación se estaba convirtiendo en un problema creciente, gran cantidad de
personas se mudaban de aldeas a ciudades, especialmente en las zonas costeras, en
Beijing, Shanghai, Shenzhen, Guangzhou, etc. China inicio, y, es actualmente un país
centralizado, pero la actividad financiera se extiende parcialmente en Shanghái y
Shenzhen, cada una tiene su propio mercado de valores. Sin embargo el poder político
está en Pekín.
En paralelo a esos acontecimientos se inició un dramático acercamiento entre la
República Popular China y su principal enemigo: Estados Unidos. A mediados de 1969
el presidente Richard Nixon había anunciado la denominada “doctrina Guam”, que en lo
básico consistía en la renuncia de su gobierno a volver a intervenir militarmente en Asia
sudoriental para apoyar regímenes en peligro de caer en manos de grupos comunistas.
(Roch, 2017: 20)
"Después de la muerte de Mao en 1976, Deng Xiaopin llegó al poder y eventualmente
logró convertirse en un" líder supremo "de China. En diciembre de 1978, en el Tercer
Pleno del Comité Central, Deng consolidó su poder y lanzó el curso de las reformas. La
dinámica del crecimiento de la productividad y las cuñas intersectoriales en 1978-2011
son muy diferentes de las de 1952-78”. (Cheremukhin et al. 2015: 29).
Fue durante este periodo que se inició con el concepto de ZEE implementado en la
costa de China, uno de los sistemas más estudiados del mundo. Comenzando con la
399

reforma económica iniciada por Deng Xiaoping hacia fines de los años setenta con la
Política de Puertas Abiertas, China se convirtió en uno de los principales receptores de
IED, fluyendo principalmente de Hong Kong, Taiwán, Estados Unidos, Japón y
Singapur. En 1980, se lanzaron las primeras ZEE en las ciudades de Shenzhen, Zhuhai
y Shantou en la provincia de Guangdon, seguidas por Xiamen en la provincia de Fujian.
En 1984, estas ciudades tenían una tasa anual de crecimiento promedio del PIB
superiores a la tasa nacional del 10%: Shenzhen creció a una tasa promedio anual del
58%, seguida de Zhuhai (32%), Xiamen (13%) y Shantou (9%). Este sorprendente
crecimiento en las cuatro ZEE se debió en gran parte a la IED, que a fines de 1985
representaba el 20% del total nacional. Para 2007, la IED en las zonas económicas más
importantes del país representaba el 46% del total nacional (Zeng, 2010).
Recorrido económico de México hacia una ZEE
El 16 de septiembre de 1810 se estableció un México independiente. Durante los
primeros años, la lucha de México se centró en controlar los nuevos territorios y con ello
la agricultura, ya que era necesario para todas las actividades. Después de las
actividades agrícolas, México dio paso a una revolución, para que la gente pudiera
controlar sus tierras. Varias décadas después, el petróleo se convirtió en otro tema
importante, llegando a su auge el 18 de marzo de 1938, cuando el presidente Lázaro
Cárdenas pidió una expropiación de todas las reservas de petróleo, instalaciones y
compañías petroleras extranjeras en México. Esto cambió la economía y la estructura
política de México, el petróleo se convirtió en el único y más importante recurso, y sigue
siendo una fuente de ingresos relevante para México.
Fue hasta después de 1940 cuando la industria mexicana realmente despegó y
comenzó a acelerar la urbanización, logrando un cambio significativo en la distribución
de la población del país en un período relativamente corto.
Gran parte del crecimiento de la población se explica por la generalización en la mayor
parte del territorio nacional de diferentes avances médicos que pudieron estar
disponibles a bajo costo, desde antibióticos hasta vacunas.
400

A principios de la década de 1970, la política industrial diversificó sus objetivos para
incluir la promoción de las exportaciones y el fortalecimiento de la competitividad
internacional, el desarrollo de las industrias de bienes de capital, la descentralización
regional de las actividades industriales y la regulación de la inversión extranjera.
Las nuevas prioridades se reflejaron en una serie de reformas políticas. Las políticas de
promoción de exportaciones incluyeron el establecimiento en 1971 de subsidios a la
exportación llamados Certificados de Desarrollo de Impuestos (CEDIS), y de
descuentos arancelarios sobre insumos importados de empresas exportadoras, la
expansión de los créditos a la exportación a corto plazo otorgados por FOMEX (Fondo
para el fomento de las exportaciones de productos manufacturados), la creación en
1972 del FONEI (Fondo de equipamiento industrial) para el financiamiento de
inversiones orientadas a la exportación, y la formación en 1970 del IMCE (Instituto
Mexicano de Comercio Exterior) para fortalecer los esfuerzos de promoción de
exportaciones y facilitar el acceso a mercados internacionales. Desde 1977 hasta 1981,
varias reformas comerciales reemplazaron las licencias de importación con aranceles
con el objetivo de reducir el sesgo anti-exportación del régimen de protección y
aumentar la eficiencia industrial. (Ros, 1993, p. 6).
Hasta principios de la década de 1980, México tenía fuertes políticas económicas
proteccionistas con altas barreras comerciales en varias industrias clave, incluidas las
industrias de computadoras y automotriz. Después de la crisis de la deuda mexicana de
1982, la política comercial de México comenzó a cambiar. El gobierno mexicano tomó
una serie de pasos hacia la liberalización comercial unilateral para atraer la inversión
extranjera y hacer que el país sea más competitivo en las exportaciones no petroleras.
A fines de la década de 1980, México propuso negociaciones para un acuerdo de libre
comercio con los Estados Unidos.
Desde 1983, el modelo de desarrollo económico de México comenzó a experimentar
una transición de la sustitución de importaciones a una economía orientada a la
exportación, con una implementación activa de políticas económicas abiertas. En 1988,
el presidente Salinas llegó al poder para realizar drásticas reformas económicas en el
comercio, tales como reducción de aranceles, licencias de importación de rango
401

estrecho, eliminación de barreras no arancelarias y otras medidas, inversiones, incluida
la apertura de servicios financieros, turismo, bienes raíces y fabricación de automóviles
y otros sectores, atrajeron una gran cantidad de entradas de capital extranjero.
Los Estados Unidos, comenzando con Canadá, un país con un nivel de desarrollo
económico relativamente cercano, conformaron el primer intento del Tratado de Libre
Comercio de América del Norte, algunos años más tarde, se incluiría a México para
continuar avanzando hacia el sur y, finalmente, lograr los objetivos de la integración
económica de la región de las Américas.
En enero de 1994, miembros de los Estados Unidos, Canadá y México firmaron el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que es el primer grupo de
integración del mundo que incluye países desarrollados y en desarrollo. Como son
mutuamente adyacentes geográficamente, los Estados Unidos, Canadá y México en
términos de idioma, costumbres sociales y valores son bastante cercanos, los tres
países tienen un transporte conveniente y durante mucho tiempo han formado una
interdependencia, intercambios económicos y comerciales más estrechos entre sí.
El TLCAN tuvo un gran impacto en la economía mexicana, después de su
implementación, las exportaciones mexicanas se duplicaron, especialmente hacia
Estados Unidos.
Los fuertes lazos económicos de México con los Estados Unidos después de la
implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) han
profundizado la dependencia de la economía mexicana de las condiciones económicas
de los Estados Unidos.
“La dependencia de México de los Estados Unidos como mercado de exportación y la
importancia relativa de las exportaciones para su desempeño económico general lo
hacen altamente susceptible a las fluctuaciones en la economía de los Estados Unidos.”
(Villareal, 2010, p.2)
La economía mexicana sufrió una crisis financiera en 1995 que se debió a una serie de
factores financieros, económicos y políticos complejos. En respuesta, el gobierno
abandonó su política de tipo de cambio fijo y adoptó un régimen de tipo de cambio
402

flotante. En consecuencia, la moneda de México se desplomó alrededor de un 50% en
un plazo de seis meses, lo que llevó al país a una profunda recesión.
El peso se depreció constantemente hasta fines de la década de 1990, lo que condujo a
mayores exportaciones y ayudó a las industrias exportadoras del país, pero elevó
bruscamente los precios de importación y redujo sus términos de intercambio. El
cambio en la economía mexicana a una economía basada en la exportación puede
haber ayudado a suavizar el impacto de la devaluación de la moneda. Sin embargo, la
devaluación del peso dio lugar a una disminución en el ingreso real, perjudicando a los
segmentos más pobres de la población y también a la nueva clase media emergente.
Después de la devaluación de 1994, el gobierno tomó varias medidas para reestructurar
la economía y disminuir el impacto de la crisis monetaria entre los sectores más
desfavorecidos de la economía.
En relación a esto, Villareal (2010) argumenta que el objetivo era crear condiciones
para la actividad económica para que la economía pudiera ajustarse en el menor tiempo
posible. Los Estados Unidos y el Fondo Monetario Internacional ayudaron al gobierno
mexicano a armar un paquete de apoyo financiero de emergencia que consistía en
préstamos de hasta $ 50 mil millones, con la mayor parte del dinero proveniente del
Tesoro de los Estados Unidos. México realizó esfuerzos para demostrar su compromiso
de cumplir con todas sus obligaciones financieras sin un incumplimiento de su deuda
mediante la adopción de políticas monetarias y fiscales estrictas para reducir la inflación
y absorber parte de los costos de la crisis del sector bancario. El plan de austeridad
incluyó un aumento en el impuesto al valor agregado, recortes presupuestarios,
aumentos en los precios de la electricidad y la gasolina para disminuir la demanda y los
subsidios del gobierno, y una política monetaria más estricta. (p.4)
En 1994, México se unió a la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico); Su admisión fue el reconocimiento de que el país estaba en el camino del
éxito. Después del incumplimiento soberano en 1982, lo que precipitó un colapso de la
moneda y agudizó la contracción del PIB. (Hanson, 2012, p.2.)
403

En 2012, México ingresó a La Asociación Económica Estratégica Transpacífica o TPP
por sus siglas en inglés, para lo cual se requirió el voto de todos los miembros, Estados
Unidos fue el último voto alcanzado. Para México, unirse al TPP implicaría una mayor
integración y diversificación de su relación económica con la región de Asia y el
Pacífico, aunque con cierto recelo del público en general.
El TPP es el resultado de los acuerdos promovidos durante el Foro de Cooperación
Económica Asia-Pacífico (APEC) porque este último no logra una integración regional
Asia-Pacífico, especialmente en materia de tarifas, derechos de propiedad intelectual y
estándares de calidad. México se unió a APEC en 1993 siendo el primer país
latinoamericano en hacerlo.
A pesar de los esfuerzos y el discurso pronunciado por el gobierno federal, México
nunca ha abandonado el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), de
hecho, a pesar de que México está siendo reconocido como un país que se apoya en el
libre comercio, de los 5 países de las Américas miembros del TPP (Canadá, Chile,
Estados Unidos, México y Perú) México es el menos integrado en la región de Asia y el
Pacífico. Los datos también se aplican a otras regiones, excepto a América del Norte,
que es fundamental para la agenda internacional en México. Esto a pesar de los seis
años calderonistas 2006-2012 que enfatizaron el TPP, pero apenas hubo una pequeña
mejora en la integración de México con la región de Asia y el Pacífico.
Hasta 2012 los resultados no habían sido satisfactorios. México seguía siendo el país
miembro del TPP menos integrado comercialmente a la región de Asia y el Pacífico,
pero el esfuerzo realizado por el Gobierno a través del Plan Nacional de Desarrollo
2006-2012 (PND) sin duda aumentó la integración.
El 17 de mayo de 2013, el Presidente Enrique Peña Nieto presentó en el Palacio
Nacional el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, poniendo énfasis en la innovación
y el desarrollo sostenible. En 2016 se promulgó la Ley Federal de Zonas Económicas
Especiales (ZEE). Estas Zonas son: la del Puerto Lázaro Cárdenas, que incluye
municipios vecinos de Michoacán y Guerrero; la del Corredor del Istmo de
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Tehuantepec, que incluirá los polos de Coatzacoalcos, Veracruz, y Salina Cruz,
Oaxaca; y la de Puerto Chiapas, en Chiapas.
Es la primera vez en México que se implementaron estas zonas, las cuales tenían como
propósito garantizar la continuidad de programas, acciones y políticas públicas de largo
plazo considerando paquetes de estímulos para cada zona económica.
De acuerdo a Gómez-Zaldívar y Molina (2018), en el caso de México la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público ha anunciado que las empresas e individuos que hacen
negocios e invierten en ZEE tendrán derecho a un descuento del 100% en el pago del
Impuesto sobre la Renta (ISR) durante los primeros diez años y 50% para los próximos
cinco. A estos incentivos se agregan otros relacionados con créditos y facilidades
administrativas, y un tratamiento especial en lo que respecta al Impuesto al Valor
Agregado (IVA), principalmente incentivos de este tipo han cumplido el objetivo de
atraer inversiones significativas a la mayoría de las zonas económicas implementadas
en todo el mundo (Li, Whitwell y Yao, 2005; Schweinberger, 2003), por lo que gran
parte de la literatura especializada relacionada con este tema se ha centrado en
explicar la dinámica de la Inversión Extranjera Directa (IED) después de que llega a las
zonas, así como midiendo su impacto directo en el crecimiento económico de las
regiones donde termina esta inversión, y en los municipios o regiones vecinas.
Conclusiones
Las ZEE en el caso de México tienen un desarrollo reciente, el cual data del 2016, por
lo que no hay suficiente evidencia para conocer el impacto sin embargo China es
pionera en este tipo de zonas y su desarrollo se ha diversificado para dar nacimiento a
conceptos que se han implementado en otras partes del mundo. En China el sector
público tiene una gran relevancia en todos los aspectos del país, aunque su influencia
ha ido decreciendo, provocando una descentralización ya desde las reformas de finales
de 1970 y su entrada a la Organización Mundial de Comercio en 2001 y hasta la
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actualidad, en China sigue siendo un tema de discusión y más bien de incertidumbre
por parte de inversionistas extranjeros, que ven con cautela el mercado.
El establecimiento de las ZEE en China es actualmente objeto de controversias sobre
los estudiosos del área, sobre todo con relación a las zonas libres de procesamiento
industrial en México conocidas como “Maquiladoras”. Cabe señalar que el mejoramiento
en la calidad de vida de las ZEE en China se ha convertido en un estadarte no sólo del
país sino de todo el mundo.
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