Memorias VII Congreso Internacional 2017

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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES”
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
Edgar Armando Chávez Moreno
Oscar Aguayo Mendoza
Diseño de Portada
Fidencio Peña
Derechos reservados
Copyright © 2018
ISBN: 978-607-8514-47-2
Junio del 2018
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta
publicación sin permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES”
Compiladores:
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Edgar Armando Chávez Moreno
Universidad Autónoma de Baja California, Centro de Ingeniería y Tecnología
(CITEC)
Lic. Oscar Aguayo Mendoza
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
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Comité dictaminador
M.G. Erico Wulf Betancourt
Universidad de La Serena, Chile
Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez
Universidad La Salle Campus-Ciudad de México
Dra. Belinda Izquierdo García
Universidad Autónoma de Veracruz
M.A. Adelina Melgar Selvas
Universidad Autónoma de Baja California
M.A. Daniel Águila Meza
Universidad Autónoma de Baja California
Dr. Alfonso Vega López
Universidad Autónoma de Baja California
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Universidad Autónoma de Baja California
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Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja
California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo
económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto
central de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin
duda, la competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la
sociedad, crear riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en
la actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de
proveedores o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta
entre los miembros de la organización, construyendo redes colaborativas que
potencian las capacidades y la eficiencia en el trabajo.
Las memorias del Congreso contienen las estrategias, herramientas y acciones
que varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del extranjero
implementan y van a implementar para consolidar su posición competitiva, estos
dos factores pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la
globalización de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del
conocimiento como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las
cuales son vitales para la construcción del desarrollo económico de nuestra región
y del país.
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité dictaminador lo cual le da la
confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí
presentados. Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad,
la competitividad y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes,
maestros, investigadores interesados en estas líneas de investigación.
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Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida
en este libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión
sistémica de la competitividad y la base para proponer y establecer políticas
públicas de apoyo al fomento del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este
grupo de investigadores.
Dr. Alfonso Vega López
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre de 2018
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Prologo
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto
político, social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se
deben considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que
esto afecta directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las
organizaciones el tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del
tercer milenio, ya que este siglo estará regido por las estrategias competitivas que
marcaran la diferencia entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para
sobrevivir o mantenerse en el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de
cualquier sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas
competitivas que le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición
en el entorno socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,
productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y
mercadotecnia como áreasw de estudio. Los Cuerpos Académicos de
Productividad, Competitividad y Capital Humano (CA PROCOMCAP), las
Organizaciones y su entorno y el Gestion de Turismo y de Mercadotecnia los
cuales están conformado por un grupo de investigadores, decide contribuir con un
documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área tanto de
competitividad, productividad, capital humano, gestión del turismo y
mercadotecnia.
Las compilaciones de las memorias del Congreso generan conocimiento y que a
través de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el
llegar a su conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan
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una aportación en cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores,
proporcionando información valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino
también de maestros, investigadores y empresarios.
De igual manera se analiza las estrategias y competitividad empresarial de las Mi
PyMEs del municipio de Ixmiquilpan, Hidalgo, la propuesta de un sistema de
gestión de capital humano para PYMES del sector servicios en Sayulita, Nayarit,
el estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios a través de un estudio de caso
de la empresa“Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L, el clima organizacional
percibido por las asistentes médicas, una herramienta de competitividad, en la
UMF No. 9 en Acapulco, el empleo y productividad laboral en la industria
manufacturera de México, 2007-2015 y la calidad de servicio en los hoteles de
Bogotá, siendo algunos de los temas que se aboradan en esta ocasión.
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en
la calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias
del congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus
integrantes, aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo
económico, lo que conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y
otras ciudades del país y del extranjero.
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre 2018
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Índice
ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES EN PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS, SITUADAS EN XALAPA VERACRUZ-MÉXICO……………15
Belinda Izquierdo García
PERFIL Y NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL VISITANTE Y SU CONTRASTE CON LAS
CARACTERÍSTICAS DEL PRESTADOR DE SERVICIOS EN UN DESTINO
ECOTURISICO DE BAJA CALIFORNIA SUR (BCS)……………………………………..35
Reyna María Ibáñez Pérez
Karla Pérez
Elizabeth Olmos Martínez
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS EN LOS
ESTUDIANTES DE BIOINGENIERÍA, INGENIERÍA INDUSTRIAL E INGENIERÍA
MECATRÓNICA DE LA ECITEC UABC……………………………………………………56
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Sergio Germán Reyes Alejo
REDES SOCIALES DIGITALES EN LOS HOTELES DE LA CIUDAD DE TIJUANA,
BAJA CALIFORNIA……………………………………………………………………………70
Ana María Miranda Zavala
Isaac Cruz Estrada
DETERMINANTES PARA EL ÉXITO DE LAS TIC’S: EL CASO DE EMPRESA
MEXICANAS……………………………………………………………………………………87
Ramón Inzunza Acosta
Víctor Santiago Sarmiento
Moisés Librado González
ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN
CON LA COMPETITIVIDAD DEL ELEMENTO HUMANO: CASO DE ESTUDIO DE
HOTEL BOUTIQUE EN AGUASCALIENTES, MÉXICO…………………………………..106
Brenda Melissa Quiñonez Martínez
Alfonso Vega López
PROTOCOLO DE SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE COMIDA RÁPIDA EN
TIJUANA, B.C., MÉXICO………………………………………………………………………130
José Alejandro Uribe Valdez
María Virginia Flores Ortiz
SUSTENTABILIDAD EN EL ÁREA TURÍSTICA ESTERO SAN JOSÉ DEL CABO: UN
ESTUDIO DE PERCEPCIÓN………………………………………………………………..153
Elizabeth Olmos Martínez
Reyna María Ibáñez Pérez
Juan Pedro Ibarra Michel
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LA COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS FAMILIARES EN PROCESO DE SUCESIÓN, A
TRAVÉS DE UN ESTUDIO DE CASO………………………………………………………177
Ana Carolina Herrera Fernández
Erika Olivas Valdez , Sósima Carrillo
ENERGÍAS RENOVABLES Y EFICIENCIA ENERGÉTICA COMO ESTRATEGIA PARA
EL INCREMENTO DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR
INDUSTRIAL……………………………………………………………………………………192
José Alejandro Suástegui Macías
Alexis Acuña Ramírez
Pedro Francisco Rosales Escobedo
IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA CONOCER LOS
HÁBITOS DE CONSUMO DEL MERCADO META………………………………………..210
María de la Luz Herrera Lozano
Loreto María Bravo Zanoguera
Sósima Carrillo
ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES MEDIANTE LA METODOLOGÍA PLS-PM.
CASO DE ESTUDIO: CLIENTES HOTELEROS DE BOGOTÁ………………..………..255
María Andreína Moros Ochoa
Gilmer Yovani Castro Nieto
Henry Laverde Rojas
COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS: PROPUESTA DE
DESARROLLO DEL CLUSTER DEL TURISMO EN GUERRERO…………………..242
María Xochitl Astudillo Miller
Rayma Ireri Maldonado-Astudillo
Javier Jiménez Hernández
EL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA GESTIÓN DEL
CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO DE MEXICALI….257
Córdova Ruiz Zulema
Carillo Sósima
Cisneros Martínez Jessica Lizbeth
FACTORES DE DECISIÓN DE COMPRA MOTIVADOS POR MERCADOTECNIA EN
REDES SOCIALES………………………………………………………………………..277
José Gabriel Ruiz Andrade
Omaira Cecilia Martínez Moreno
Ana María Miranda Zavala
LA COMPETITIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO DE LA MIPYME
DE SERVICIOS ADUANALES EN TIJUANA, B.C…………………………………….296
Víctor Alejandro Cerna Montes
Nancy Imelda Montero Delgado
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DIAGNÓSTICO DEL PERFIL Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR EN UN
ESTUDIO DE MERCADO EN EL ÁREA DE TURISMO……………………………….318
Luz Carolina Guerrero López
Mayda González Espinoza
Janet García González
M-COMMERCE HERRAMIENTA PARA ELEVAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS
MYPIMES DE HERMOSILLO, SONORA……………………………………………….335
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Emma Vanessa Casas Medina
Rossana Palomino Cano
EFECTOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y FISCALES, DE LA OBLIGACIÓN
DEL ENVÍO DE LA CONTABILIDAD ELECTRÓNICA EN LA PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD EN LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE
TIJUANA, B.C. POR EL PERIODO DEL PRIMER SEMESTRE DE 2016……….352
Daniel Aguila Meza
Samuel Gómez Patiño
Alfonso Vega López
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
EN LAS EMPRESA FAMILIARES DEL SECTOR COMERCIO EN TIJUANA, B.C.,
MÉXICO……………………………………………………………………………………….380
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega
Edgar Armando Chávez
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD
DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA……………………………………………..385
Eduardo Ahumada Tello
Nora Ernestina Hernández Castro
INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DE NUEVA CREACIÓN
DEDICA A LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE LUMINARIAS
ORNAMENTALES……………………………………………………………………………405
Héctor Daniel Nuño Bañuelos
Gloria Muñoz del Real
RIESGO POTENCIAL POR EL MANEJO DE EFECTIVO EN LAS PERSONAS FÍSICAS
NO CONTRIBUYENTES……………………………………………………………………...425
María del Mar Obregón Angulo
Lizzette Velasco Aulcy
José de Jesús Moreno Neri
EL SÍNDROME DEL DESGASTE PROFESIONAL EN DOCENTES DE NIVEL
SUPERIOR: ESTUDIO COMPARATIVO EN TRES UNIDADES ACADÉMICAS DE
ACAPULCO, GRO…………………………………………………………………………...442
Rayma Ireri Maldonado Astudillo
María Xochitl Astudillo Miller
Yan Pallac Maldonado Astudillo.
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LA CAPACITACIÓN COMO MECANISMO PARA HACER FRENTE AL RÉGIMEN DE
INCORPORACIÓN FISCAL EN LAS MICROEMPRESAS DE TIJUANA, BAJA
CALIFORNIA…………………………………………………………………………………457
Pollett Cancino Murillo
Nancy Imelda Montero Delgado
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS SONORENSES AL NO
COTIZAR EN EL MERCADO DE VALORES………………………………………………483
Joselyn Haydé Olivas Sarabia
Erika Olivas Valdez ,
Rossana Palomino Cano
INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DEL PERSONAL EN LA
PRODUCTIVIDAD Y EL ASEGURAMIENTO DE LOS PARÁMETROS DE CALIDAD EN
UNA EMPRESA ALIMENTICIA………………………………………………………………506
Paloma Carolina Tapia Chávez
Lourdes Alicia González Torres
“LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO,
A TRAVÉS DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA INDUSTRIAL”……………………531
Elena Ramos Correa
Juan Benito Vela Reyna
Francisco Meza Hernández
BALANCE ACTUAL DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE
PETRÓLEOS MEXICANOS EN EL PROCESO DE TRANSICIÓN HACIA UNA
EMPRESA PRODUCTIVA………………………………………………………………….547
Myrna Delfina López Noriega
Perla Gabriela Baqueiro López
Lorena Zalthen Hernández
EL CAPITAL TECNOLÓGICO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN
LAS PYMES MANUFACTURERAS DE BAJA CALIFORNIA……………………………………571
Emanuel Areli Tobíás Mascorro
Manuel Alejandro Ibarra Cisneros
¨USO DE TECNOLOGÍA PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA JUVENTUD DE BAJA
CALIFORNIA¨………………………………………………………………………………..595
Araceli Zaragoza Castañeda
Karla E. Cervantes Collado
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA PEQUEÑA EMPRESA DEL SECTOR
COMERCIO. CASO EMPRESA X, S.A. DE C.V……………………………………….610
Rosa Irene Figueroa Trujillo
Grecia Guadalupe Luque Rentería
ANÁLISIS DE LA SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL COMO UNA ESTRATEGIA
COMPETITIVA EN EL SECTOR HOTELERO DEL ESTADO DE SINALOA……….625
Beatriz López Illán
Juan Pedro Ibarra Michel
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“LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD POR LA
AUTORIDAD FISCAL EN MÉXICO. EL CASO DE CONTABILIDAD ELECTRÓNICA Y
SU FISCALIZACIÓN”………………………………………………………………………650
Eleazar Angulo López
Martina Flores Vizcarra
Deyanira Bernal Domínguez
EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES
DEL SECTOR INDUSTRIAL. CASO: CONSTRUCTORA ALFE, SA DE CV………………..670
María del Carmen Monarres Alderete
Eleazar Angulo López
Karel Guadalupe Angulo Monarres
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR LA
COMPETITIVIDAD. CASO DE ESTUDIO: COLEGIO LIFE MATERNAL, PREESCOLAR
Y PRIMARIA BILINGÜE………………………………………………………………………694
Elisa María Woolfolk Galindo
Raúl González Núñez
La planeación estratégica para las microempresas del régimen de
incorporación fiscal en Mexicali
B.C............................................................................................711
Liliana Guadalupe García Peña
Berenice Martínez Pérez
CALIDAD EN LOS PROCESOS DE SERVICIO. DIRIGIDO A LOS ASPIRANTES DE
NUEVO INGRESO A NIVEL UNIVERSITARIO…………………………………………..733
Beatriz Chávez Ceja
Fabiola Lourdes Tapia González
Gabriela Lourdes Tapia González
MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE LA SEGURIDAD
PRIVADA DE EMPRESAS PYME´S EN TIJUANA, IMPLEMENTANDO
TIC´S...................754
Sidney Alfonso Saavedra Nuñez
Ricardo Fernando Rosales Cisneros
Carlos Alberto Flores Sánchez
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, CARACTERÍSTICAS DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR INDUSTRIAL DE ARHITAC…………….770
Lilia Brillinury García Galicia
Fabiola Lourdes Tapia González
Bernardo Gilmar García Galicia
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EFECTOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y FISCALES, DE LA OBLIGACIÓN
DEL ENVÍO DE LA CONTABILIDAD ELECTRÓNICA EN LA PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD EN LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE
TIJUANA, B.C. POR EL PERIODO DEL PRIMER SEMESTRE DE 2016……….784
Daniel Aguila Meza
Samuel Gómez Patiño
Alfonso Vega López
LA PRODUCTIVIDAD, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LAS PYMES DE MEXICALI,
B.C……………………………………………………………………….………………….810
Jessica Lizbeth Cisneros Martinez
Zulema Cordova Ruiz
LA IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, A TRAVÉS DE UN
ESTUDIO DE CASO……………………………………………………………….……..826
Ekatherina Feuchter Leyva , Loreto
Maria Bravo Zanoguera
Juan Benito Vela Reyna
LA PRODUCTIVIDAD Y EL INGRESO DE UN NUEVO PRODUCTO DE CRÍA Y
ENGORDA DE BOVINO WAGYU F1 EN LA REGIÓN DE BAJA CALIFORNIA….842
Mayela Teran Teran
Eduardo Sanchez Lopez
El Déficit de México con China: El papel de la innovación en el entorno
económico........................................................................................................856
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
María Marcela Solís Quinteros
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Análisis de la administración de las compensaciones en pequeñas y
medianas empresas, situadas en Xalapa Veracruz-México
Belinda Izquierdo García
RESUMEN
Entre los principios y planes de administración de las compensaciones, emergen
varios indicadores, entre ellos: La centralización de funciones y actividades,
división del trabajo, estabilidad colaborativa entre los departamentos, el liderazgo
centrado en los trabajadores; asimismo los planes de organización; puestos de
trabajo, evaluación de desempeño y los propios de compensaciones, tema de la
presente comunicación, entre sus componentes encontramos: sueldos, salarios,
viáticos y otros beneficios como incentivos. Dichos postulados en la ciencia
administrativa se articula generalmente con el desarrollo de las organizaciones de
las empresas. Luego entonces el presente trabajo da cuenta de la importancia y
análisis de los elementos, formas y contenidos de las compensaciones en las
pequeñas y medianas empresas, instituidas en la ciudad de Xalapa Veracruz-
México. Por lo tanto el objetivo se encamina a la descripción de la administración
de las compensaciones en pequeñas y medianas empresas de Xalapa Veracruz.
El estudio fue de orden empírico, exploratorio, descriptivo y analítico. Se
constituyó por los siguientes apartados: revisión bibliográfica; la propia
metodología, acotando los resultados, discusión, conclusiones, para culminar con
las referencias bibliográficas.
Palabras clave: Elementos de las compensaciones. Métodos y
empresarial
cambio
15

INTRODUCCIÓN
La presente investigación asumió el objetivo de escudriñar el comportamiento y
análisis de la administración de las compensaciones, su aplicación y aceptación
por parte de los trabajadores en pequeñas y medianas empresas. Si bien es
cierto que en la teoría de la administración existe un apartado de la administración
de las compensaciones, marcando los elementos: de infraestructura, planes de
organización, puestos, evaluación de desempeño; tipos de compensaciones
(sueldos, salarios, viáticos, incentivos y otros beneficios); tipos de contratos,
puesto y desempeño; también es cierto que en la realidad se ejercen de diferente
manera, según los intereses o políticas de los empresarios (s).
Los referidos elementos fueron la base del estudio, facilitando el resultado de un
diagnóstico de la situación que viven las empresas en las formas de llevar a cabo
la administración de las compensaciones, principalmente dedicadas al servicio por
la naturaleza económica de la ciudad.
El tema abordado, dio margen al discurso teórico y referencial, sustentado por
autores, dedicados a descubrir cómo desarrollar a las empresas y ser
competitivas. Por tales hechos se aludió a la exposición de las variables:
Principios administrativos; planes de administración; tipos de contratación;
paradigmas de puestos; tipo de compensaciones; indicadores de evaluación de
puestos y retroalimentación de personal.
El método de estudio, fue el descriptivo y analítico, por el tratamiento de las
variables, al describirlas y analizarlas, es decir, por la desmembración de un todo,
descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. Basado en la observación para conocer más sobre la
naturaleza del objeto de estudio y poder comprender su esencia y comportamiento
de los encuestados, buscando nuevos conocimientos sobre el tema a tratar.
.
16

También entre los apartados de la comunicación, se incluye la metodología
utilizada, resultando la evidencia empírica, demostrando los hallazgos encontrados
sobre el tratado. Los resultados fueron parte importante del estudio para terminar
con una discusión y conclusiones.
REVISIÓN LITERARIA
Concepto de empresa.
Con el propósito de centrar la descripción de las variables elegidas, se creyó
pertinente conceptualizar a la empresa u organización y su estructura
organizacional, para dar paso a los conceptos de administración de las
compensaciones.
Cuando intitulamos a la empresa, se nos viene a la mente una estructura, un ente
social, integrado por personas, ubicada en el sector económico de servicio,
constituida por su razón social, debidamente organizada, relacionada con
proveedores, clientes internos y externos, con el fin dar bienes y servicios,
atención o productos, buscando utilidades. Su clasificación es variada, desde
micro, pequeña, mediana y grande empresa. Para Simón Andrade, (2015), la
empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio
trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su
propósito es lucrativo, se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la
prestación de servicios".
Asimismo El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A. (2014), define a la
empresa como una "unidad económica de producción, transformación o prestación
de servicios, cuya razón es satisfacer una necesidad existente en la sociedad".
El Diccionario de la Real Academia Española (2016), explica en una de sus
definiciones que la empresa es una "Unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos".
17

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plantea el
siguiente concepto de empresa:
La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, por eso es
social, con aspiraciones y realizaciones personales y grupales, instituida por
recursos tangibles, bienes materiales, procesos, técnicas y recursos financieros;
dedicadas a cultivar, transformar y dar servicios, según el sector económico en
donde se desarrolle, con el propósito de satisfacer necesidades y satisfactores
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una “utilidad o beneficio”.
En este contexto para Izquierdo G. (2017), la empresa para su mejor
funcionamiento, desarrolla funciones actividades y acciones, asignadas por
departamentos o servicios, tratando de delimitar el trabajo social de los individuos
o en colectivo, buscando la estabilidad colaborativa entre los departamentos, se
presume la existencia de liderazgo, en ocasiones centrado en los directivos en
otra, en los trabajadores. Asimismo la existencia de planes de organización;
diseño y valoración de puestos de trabajo, también los procesos de evaluación de
desempeño y los propios de compensaciones, siendo el objeto de estudio para el
caso que nos ocupa.
La administración de las compensaciones se refiere a la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor, elemento que permite a la empresa,
atraer y retener los talentos humanos necesarios y al empleado satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de estatus, es decir, todos aquellos
pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en
ella trabajan.
¿Qué es una compensación laboral?
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Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,
jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversión".
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales (Recursos
humanos, ahora talento 2008) deben dirigirse a:
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación
con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones
análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Tipos de compensaciones
Directa:
Sueldo base.
Bonos (merito, antigüedad).
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Incentivos.
Ajustabilidad.
Indirecta:
Programas de protección.
Servicios y otros beneficios.
Remuneración por tiempo no trabajado.
T. Patten (2015) sugiere los siguientes criterios que deben cumplirse en conjunto,
para lograr efectividad en una política de compensaciones:
Adecuada.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la
empresa y del empleado.
Equitativa.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con
cargos comparables en empresas comparables.
Balanceada.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su
composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de
remuneración base y otros beneficios o servicios.
Costo razonable.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.
Seguridad.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al
pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
Aceptable para el empleado.- El empleado entiende el sistema y considera que es
razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
En resumen, los criterios anteriores enmarcan tres grandes objetivos de una
política de compensaciones:
Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado,
productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.
Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos
establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.
20

Principales decisiones de políticas de compensaciones
De los objetivos planteados anteriormente se desprenden las principales
decisiones relativas a las compensaciones:
Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las compensaciones de una
empresa, en relación a las compensaciones de sus competidores.
Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre
distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma organización.
Análisis individual de los empleados. Comparación de las características
individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican o
hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a
una persona.
Con base en lo planteado, la administración del sistema de compensaciones,
consiste en planificar los distintos elementos y su importancia, por ejemplo:
sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de
cálculo, aplicación a corto o largo plazo, definir la comunicación que tendrá el
sistema a los empleados y monitorear y evaluar -a través del tiempo- si el sistema
está cumpliendo con los objetivos propuestos. También una de las bases para
establecer el cuadro de compensaciones son los principios
Izquierdo G (2017) [ibídem p 5] señala: Los principios de la administración de las
compensaciones, existen desde hace mucho tiempo, contribuyen y dan solidez a
los beneficios, tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se
gesta en la organización y por supuesto en los resultados del negocio de la
empresa. Cada organización implementa las correspondientes a sus estructuras y
funciones, entre ellas refiere:
Se basan en un plan general de compensaciones (PGC) utilizando una gran
variedad de valoración, incluso se expresan en paquetes, con la intensión de ser
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atractivos para los trabajadores y capital intelectual adecuado a la empresa. Para
ambos casos, se expresa algunos considerandos:
Claridad en los objetivos de la administración de las compensaciones, basados en
los objetivos de la empresa.
Definición de la administración ejercida
Las delimitaciones del tramo de control de cada departamento o servicio.
Análisis, valoración y evaluación de puestos
Rotación de personal calificado e igualdad de género
Fortalecimiento de los subprogramas de programas de desempeño
El cumplimiento de las disposiciones legales
Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para el
uso y disfrute de percepciones, de manera, clara y entendible de acuerdo al nivel
académico y/o experiencia profesional promedio de los ocupantes.
Establecer indicadores entre administración de compensaciones, productividad y
competitividad, en un marco de la globalización.
Es importante señalar, un sistema de compensaciones puede incluir en forma
adecuada la equidad externa, la consistencia interna y las contribuciones
individuales de los empleados y, a pesar de todo, no lograr los objetivos
propuestos si no se administran en forma correcta. En sumario, el sistema de
compensaciones de una organización debe ser conservado y administrado para
adaptarse a las características del entorno, apoyando las estrategias generales,
de manera de lograr una ventaja competitiva, para alcanzar los objetivos
propuestos de la organización.
En el marco de la administración de las compensaciones, los contratos son otro de
los elementos sustanciales, es la relación entre dos o más personas, bajo los
términos de libre voluntad, se dan en una institución, bajo un orden jurídico.
Existen diferentes tipos de contratación. Para el caso solo se mencionara algunos
tipos, por el hecho que se relaciona con la presente comunicación.
22

Tabla N° 1
Tipos de contrato de trabajo
Contratos laborales
Contratos indefinidos
Contratos temporales
Contratos para la formación y el
aprendizaje
Contratos en prácticas
Contrato indefinido Indefinido ordinario Discapacidad, apoyo a
emprendedores etc…
Para nuevos proyectos de Depende de la relación laboral
emprendimiento joven
Formalización Puede ser verbal o escrita. Puede ser por tiempo y/o jornada
indefinido
Fuente: Elaboración propia (2016).
Finalmente acoto: la administración de las compensaciones, por el hecho de
relacionarla con diferentes disciplinas, principalmente con la del derecho, tiene un
gran respaldo tanto el empresario, empresa y el trabajador, dicho en teoría,
porque en la realidad existen muchas observaciones al respecto.
METODOLOGÍA
Con el propósito de contribuir a la generación del conocimiento de las líneas de
investigación que cultiva el Cuerpo académico “Estudios del capital humano en las
organizaciones” de la Universidad Veracruzana (CA ECHO/UV). Entre las
actividades nos hemos dado a la tarea de escudriñar a través de diagnósticos, lo
relativo a la administración de las compensaciones, de ahí surge la naturaleza de
la problemática.
Problemática
El hecho de que las micro, pequeñas y medianas empresas, pese a todos los
beneficios que aportan a la economía de los países, particularmente en el nuestro,
enfrentan grandes problemas que deben ser resueltos para hacerlas más
competitivas en los sectores productivos nacionales e internacionales. Entre las
dificultades, la falta unánime de principio administrativos; la implementación de los
tipos de contratación de acuerdo a la legislación; asimismo la definición y práctica
23

de paradigmas de puestos y sus derivaciones; la transparencia y aplicación de la
legislación y políticas de la empresa de los tipo de compensaciones, los anteriores
conceptos basados en métodos empíricos; finalmente la evidencia de los
indicadores de evaluación de puestos y los relativos a potencial humano.
Pregunta de investigación
¿Las formas y contenido de aplicación de algunos elementos de administración de
las compensaciones, inciden en el desarrollo empresarial de la productividad y
competitividad de la empresa?
Método
Descriptivo, analítico, deductivo, por el hecho de caracterizar a las variables y sus
indicadores, razonando a cada una y buscando sus posibles relaciones,
deduciendo los relativos a la administración de las compensaciones y los
elementos. También la técnica de observación fue de gran importancia en la
práctica del trabajo de campo, por el propósito de registrar comportamientos de los
empresarios (s).
Población
Se eligió a 39 empresas, cada una representada por un gerente. Por ser una
población pequeña se decidió por la encuesta. Población con características
similares, se entrevistó únicamente a los gerentes, ubicadas en la ciudad de
Xalapa Veracruz, elegidas a conveniencia, extraídas en el padrón el INEGÍ (2016),
buscando la existencia y similitud. El estudio de campo se llevó a cabo durante
seis meses, con el propósito de incluir los resultados en un diagnóstico.
Unidades de medición: 39 Empresarios (s)
Inclusión Todos aquellos empresarios (s) dedicados a la función económica de
productos o servicios
Exclusión
A todos os trabajadores que no fueran los gerentes.
24

Instrumento de recolección de datos. (Cuestionario)
Se validó como un concepto unitario, la validación fue de constructo, porque se
realizó un juicio evaluativo y comprensivo, se dictamino las interpretaciones y
resultados de la evidencia empírica. La confiabilidad se encamino a cuidar la
consistencia de los resultados, es decir, se cuidó lo que se pretendió medir, se
utilizó el paquete estadístico Dyane Ver. 3, el cual reportó un promedio de Alfa de
Cronbach de 0.7893; con ello el instrumento resultó una confiabilidad interna
respetable.
La estructura del instrumento de recolección incluyó los siguientes apartados:
Datos generales
Principio administrativos
Planes de administración
Tipos de contratación
Paradigmas de puestos
Tipo de compensaciones
Indicadores de evaluación de puestos
Retroalimentación de personal
RESULTADOS
Tabla N° 2 datos generales de los encuestados
Datos generales empresarios y empresa
Variables
Frecuencia
Género Escala Masculino 10 Femenino 29
Edad 30-34
1
3
35-40
4
2
41-44
5
5
45-50
4
8
55-mas
0
7
Sub total 14 25
Escolaridad
Primaria
0
2
Secundaria
10
12
Preparatoria
4
8
Licenciatura
1
2
Medición
Variable nominal
Variable ordinal
Variable ordinal
25

Subtotal 15 24
Años de creación 1-4
5-10
11-19
20-24
25 a mas
0
0
10
0
1
14
3
0
0
Variable ordinal
0
Función de la empresa
Servicio
Producto
14
6
19
0
Variable nominal
Total 39
Fuente: Investigación propia (2017).
Nota en la tabla N°2 se refleja el número de sujetos de medición estudiados, por género,
edad escolaridad. Como también los que ejercen principalmente el papel de gerentes, por
lo tanto se les pregunto el número de años de creación y función de sus empresas.
Elementos de la Administración de compensaciones
Grafica N° 1 Principios administrativos
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A B C D E
Centralización Iniciativa División Estabilidad Liderazgo
Fuente: Investigación propia (2017).
Nota: Entre los hallazgos se refiere “NO” existe estabilidad en los principios
administrativos, por lo tanto se pretende por medio de intervenciones capacitar a los
empresarios para orientar las propuestas de revisión o en su caso la elaboración de
principios basados en sus propias políticas y relacionados con la normativa jurídica del
estado.
Gráfica N°2 Planes de administración de las compensaciones
26

Fuente: Investigación propia (2017).
Nota: Los planes se realizan en todas los conceptos, es decir refieren en lo
general que “SI” tienen sus propios planes, resaltando los de organización de
puestos, de evaluación y de compensaciones, éstos dos últimos en baja
proporción, y falta atender los de Compensaciones.
N° 3 Ejercicio de contratos
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A B C D E F
Sueldo Bonos Incentivos Programas Servicios Remuneración
Fuente: Investigación propia (2017).
Nota: En cuanto al concepto de contratos, obedecen a los expuestos por la Ley,
resaltando los de sueldos, por servicios y diferentes remuneraciones, en baja
proporción, “programas de estímulos”, lo que se tiene que reforzar.
Gráfica N°4 Paradigmas de evaluación de puestos
27

Fuente: Investigación propia (2017).
Nota: De los señalados, predomina los de productividad, es decir, en relación a la
productividad de la empresa, sin considerar a los estímulos por cada trabajador.
Lo que se señala y tener en cuenta conforme a los derechos y obligaciones de los
trabajadores
Gráfica N°5 consideraciones para evaluación de puestos
Fuente: Investigación propia (2017).
Nota: Los indicadores de evaluación con mayor frecuencia se basan de acuerdo
con el número de personal, situación que prevalece en este tipo de empresas.
Gráfica N°6 Elementos de retroalimentación de personal
28

Fuente: Investigación propia (2017).
Nota: La retroalimentación es encaminada al personal, relativa a los
procedimientos y tareas o encomiendas establecidas principalmente por uso y
costumbre, se requiere formalizar la capacitación, atendiendo sus necesidades
académicas o de enseñanza de acuerdo a su desempeño y función de la
empresa. Destaco en menor grado no existe la capacitación en la actividad
tecnológica
DISCUSIÓN
En relación a los datos generales, cabe resaltar de los 39 empresas, bajo un
seguimiento apegado al rigor científico, se hallaron los siguientes datos: la edad
promedio se centra en el rango de 45 a más, en relación al sexo: F=74% M=26%,
refleja que la mayoría son mujeres. Resultados similares a los comportamientos
demográficos en la mayoría de los estados de la República mexicana, por estratos
según Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), 2015. Documento
sobre la Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa, en la historia de los Censos
Económicos.
En cuanto a sus planes utilizados para llevar las compensaciones en sus
empresas, llamó la atención la valoración y evaluación de puestos, es casi nula la
práctica y con mayor peso y dedicación es la organización general de toda la
empresa, delimitando sus funciones y actividades. Cuando se les pregunto la
utilización de los componentes de las compensaciones, sus respuestas fueron
29

unánimes ya que obedecen a las establecidas en la normativa, sin profundizar en
cada una, por lo tanto en lo general refirieron: Sueldos, salarios, viáticos, otros
beneficios e incentivos, este último con el menor porcentaje. Resultado que se
tiene que atender para una mejor competitividad empresarial; como lo describe
Calloway, desde 1994, pág. 81) basada en términos costos/beneficios, esto es,
cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un
resultado de su “inversión”. Se entiende por incentivo: “(…) un estímulo ubicado
fuera del organismo que se asocia a uno o más factores intraorgánicos para
producir una actividad determinada. También es un estímulo extra orgánico que
sirve para dirigir o mantener una conducta motivada”
De igual manera los resultados de las formas de compensaciones directa e
indirecta, se halló similitudes, lo que refleja una consistencia de sueldo, bonos,
incentivo y servicios, sin entrar a detalle, aquí la remuneración está presente con
mayor porcentaje. Respecto al ejercicio de contratos, se cumple con lo establecido
y de acuerdo con las políticas instituida por los funcionarios, haciendo énfasis de
igual manera en los requisitos de formalización y duración, resaltando con mayor
porcentaje los incentivos otorgados. Sucede lo mismo con la evaluación de
puestos, se realizan principalmente con base en los indicadores de productividad y
competitividad empresarial. Las consideraciones para evaluación de puestos se
encamina de mayor a menor como sigue: Con base en el número de personal,
diagnósticos situacionales, objetivos generales de la empresa, dirección fiscal y
razón social. Asimismo el análisis de personal se retroalimenta principalmente con
elementos de estudios metodológicos, actitudes, sociales, lo que llama la atención
que no se hace análisis utilizando las herramientas tecnológicas, los cual se debe
retroalimentar.
Una de las preguntas de mayor peso y directamente relacionadas entre la
investigación y la administración de las compensaciones, señalaron la de mayor
importancia es la utilización de metodologías en los estudios de mercado,
encaminados al desarrollo de las organizaciones en un contexto de innovación y
de posicionamiento en los mercados económicos.
30

Igualmente y para finalizar el discurso empírico, cabe resaltar la utilización de los
métodos en la administración de las compensaciones, se halló la importancia de
los mismos, así como el crecimiento empírico de los empresarios. Expresando lo
siguiente: Para abordar los temas incluidos en los sistemas administrativos y en lo
particular en las compensaciones, refieren la necesidad de atenderlos con
métodos demostrados de acuerdo a los indicadores utilizados en la evaluación,
rendimiento y posicionamiento empresarial, los resultados son y dan cuenta de
ello, utilizar los métodos de indicación forzada, estudios mixtos, es decir
cuantitativos y cualitativos propios de investigación y escalas estadísticas, con el
propósito de buscar asociaciones entre variables que rindan frutos sus planes de
compensaciones.
Acabáramos diciendo: el estudio de la Administración de las compensaciones,
aportó como resultado; además del conocimiento de los empresarios (as) el
registro de la formalidad y madurez de su desempeño en la toma de decisiones al
interior de las empresas y como enfrentar las políticas institucionales y públicas,
valorando la necesidad de continuar con el estudio para profundizar y cristalizar el
desarrollo empresarial y su relación con el efecto en los mercados nacionales e
internacionales.
CONCLUSIONES
De acuerdo al objetivo del estudio, se logró explicar algunos elementos de
administración de las compensaciones en empresas de la ciudad de Xalapa
Veracruz. Los resultados reflejaron la falta del conocimiento de las formas y
contenido, es decir, la falta de métodos de aplicación en la administración de las
compensaciones, inquiriendo la incidencia en el desarrollo empresarial de la
productividad y competitividad empresarial. Con base en ello, los resultados se
encaminan a proponer nuevos paradigmas en el desarrollo empresarial sustentado
en la evidencia empírica descrita
31

Los hallazgos encontrados en las empresas sujetos de medición, dan un recuento
de esa ese menoscabo de conocimiento en los encuestados, razonados como una
población económicamente activa, joven, predominando el género femenino,
dedicada principalmente al servicio, resultado relacionado con la movilidad
económica de la capital de Veracruz, Según INEGI (2016), la dinámica económica
de Xalapa está fundamentada en el desarrollo de sus actividades terciarias,
primordialmente en la prestación de servicios y por su actividad comercial,
constituyéndose en un centro de atracción al cual acude la población de diferentes
municipios para conformar un importante espacio regional. La ciudad se ha
considerado como una prestadora de servicios del rango estatal: educación,
administración pública, plaza bancaria y de finanzas. También ha mostrado un alto
crecimiento en sus actividades locales y regionales: servicios comunales,
personales y de comercio.
Asimismo la industria del conocimiento es otro renglón muy importante que
robustece la cultura jalapeña, aunando a esfuerzos de las universidades ya
establecidas como son las principales: la Universidad Veracruzana y la Escuela
Normal Veracruzana, desde luego existen otras particulares de reconocido
prestigio; todas ellas coadyuvan de esta manera en la ciudad de Xalapa a
diversificar su economía y ampliar la base productiva, generadora de riqueza y de
nuevos empleos. Es decir, se promueva una industria que maximice el
aprovechamiento de sus ventajas comparativas en un marco de apertura
industrial, comercial y financiera.
Entre las fortalezas encontradas, en las empresas objetos de estudio, fueron la
existencia de indicadores de la administración de las compensaciones, mismos
que cumplen con las establecidas por la Ley. Empero las deficiencias en materia
de procesos de compensaciones, tema de importancia y necesidad de orientación
y asesoría a los empresarios (s), mediante un programa de intervención;
principalmente en los procesos de asignación de las compensaciones directas e
indirectas, como también en los métodos para obtener datos, como se refleja en la
32

evidencia empírica. Terminamos diciendo: el estudio aporta nuevas vertientes para
fortalecer con rigor al desarrollo empresarial, basado en análisis, reflexión y
proposiciones con un sentido común y razonamiento lógico empírico, que traslade
a la práctica científica y prospectiva empresarial a los sectores económicos,
encaminados a contribuir en el posicionamiento empresarial globalizado.
Finalmente, las pequeñas y medianas empresas han sido y serán los sujetos de
medición en una constante, por el hecho de ser las médulas de las economías de
los países. En México como señaló Kauffman G. (2014), deben ser analizadas
bajo una óptica diferente, desplegando estrategias más recónditas e innovadoras,
que permitan el adecuado desarrollo y posicionamiento de este importante núcleo
socioeconómico de México y posicionamiento mundial.
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Diccionario de Economía, Tercera Edición. México:
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33

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www.socialetic.com/diccionario-de-marketing-html Diccionario de Marketing y Diccionario
de Publicidad - Definiciones de Marketing. sociedad y activar un proyecto
emprendedor construido, año 2008.retomado en mayo 2017
https://www.merca20.com › Marketings. La nueva edición del diccionario de
la Real Academia Española. Mayo 2016. Retomado en junio 2017
34

Perfil y nivel de satisfacción del visitante y su contraste con las
características del prestador de servicios en un destino ecoturisico de Baja
California Sur (BCS)
Reyna María Ibáñez Pérez
Karla Pérez
Elizabeth Olmos Martínez
RESUMEN
El ecoturismo, genera ingresos a localidades como Puerto Adolfo López Mateos,
donde se oferta el servicio de avistamiento de cetáceos. Sin embargo, pese a la
importancia de esa actividad, no existen estudios sobre el perfil y grado de
satisfacción del visitante ni de los rasgos de los prestadores de servicios. La
existencia de tal información permitiría introducir mejoras. El propósito de esta
investigación fue delinear un perfil y determinar el nivel de satisfacción del
visitante y contrastarlo con las características del prestador de servicios en Puerto
Adolfo López Mateos. Se aplicaron técnicas cualitativas y cuantitativas: i)
Encuestas a visitantes, la técnica de muestreo fue probabilístico, con un nivel de
confianza del 90%, ii) Entrevistas a prestadores de servicios. Resultados
preliminares, arrojaron que, 91% de los visitantes residen en La Paz, BCS, 47%
contaba con un ingreso de $6,000 a $10,000 pesos mensuales, 100% consideró
que la preparación de los prestadores de servicios era regular, 64% señaló que,
la infraestructura del lugar era pobre, aun así 90% declaró que su nivel de
satisfacción fue buena o excelente. Con relación a los prestadores de servicios,
se encontró que 51% tenía cuando menos 10 años ofreciendo el servicio y 50%
contaba con estudios de primaria.
Palabras clave: Ecoturismo, Puerto, Satisfacción.
35

INTRODUCCIÓN
En la era actual, la globalización es un paradigma que predomina e influye en el
incremento de la competencia entre economías, destinos y empresas,
independientemente, de que estas se relacionen o no, con el ecoturismo (Ibáñez
et al., 2016). Ante ello, resulta necesario emprender esfuerzos para ofrecer al
cliente una experiencia satisfactoria y acorde a sus expectativas. Toda vez que
entre más clientes satisfechos, mayores serán los ingresos y las referencias
positivas para los posibles nuevos clientes. Por el contrario, debe considerarse
que los clientes insatisfechos transmiten su insatisfacción al mercado y que
además, el costo de reemplazar su pérdida es muy alto. Por tanto, el futuro de
una organización depende de la satisfacción y lealtad de sus clientes (Frometa et
al., 2008). En este sentido, el tema de calidad y la satisfacción del cliente son
aspectos a considerar por parte de cualquier tipo de organización ya sea, pública
o privada pues, juega un rol fundamental en la supervivencia de toda unidad
económica e incluso de las propias comunidades receptoras de turistas.
En el caso de empresas que ofertan servicios alternativos la calidad en el servicio
es una pieza clave para su posicionamiento en el mercado, primordialmente en
aquellas que ofertan como servicios al ecoturismo ya que, el cliente o ecoturista
actual, se caracteriza por los siguientes aspectos: i) Están dispuestos a adquirir
servicios sin malgastar, ii) Son exigentes en lo que adquieren, pues están bien
informados, iii) Desean realidades no promesas, iv) Buscan viajes acordes a sus
necesidades, motivaciones y personalidades, v) Tienen mayor nivel cultural y
desean satisfacer una mayor cantidad de inquietudes, vii) Están predispuestos a
examinar diferentes alternativas de servicios, viii) Son más consientes de la
importancia del cuidado del ambiente, ix) cada vez se muestran interesados en
interactuar con las comunidades receptoras en sus ambientes naturales (Ibáñez,
2016; Secretaría de Turismo [SECTUR], 2011). Por otra parte, se estima que en
México las actividades de turismo de naturaleza (que incluye al ecoturismo),
generan una fuerte derrama económica y empleos en diversas regiones pues,
según señala la SECTUR (2006a) tan sólo en el año 2006, existían 1,239
empresas y/o proyectos orientados a ofrecer servicios para el turismo de
36

naturaleza de las cuales, el 70% eran empresas en operación, 30% correspondía
a iniciativas en proceso de desarrollo también, se identificó que, 74% de las
empresas eran de tipo comunitario o social, integrada principalmente por grupos
rurales o indígenas y el 26% eran privadas asimismo, datos referidos por la
Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP) del 2002 al 2005,
se han registrado cerca de 20 millones de visitantes que realizaron actividades en
contacto con la naturaleza y generaron una derrama económica de
aproximadamente $ 5 mil millones de pesos (CONANP, 2010).
Actualmente, los atributos y beneficios potenciales del ecoturismo llaman la
atención de diversas comunidades del país, principalmente de las que buscan
complementar sus fuentes de ingreso y que, al mismo tiempo intentan
implementar opciones de desarrollo basadas en el aprovechamiento de las
potencialidades locales, a fin de desarrollar capacidades para liderear sus
procesos de desarrollo (Fasio e Ibáñez, 2013). De tal forma que, diversas
localidades del país han incursionado como ofertantes de servicios ecoturísticos
sin embargo, en muchos casos, derivado de la falta de planeación y/o recursos
financieros y/o la poca incorporación de herramientas administrativas como la
calidad en el servicio, terminan por recibir beneficios inferiores a los esperados
(Ibáñez, 2016; Mendoza et al., 2015; Ashley y Goodwin, 2007).
Tomando en consideración la problemática anterior, en esta investigación se tomo
como caso de estudio a la localidad costera denominada: Puerto Adolfo López
Mateos, localizada en la parte norte de Bahía Magdalena a 63 km al oeste de
Ciudad Constitución en el municipio de Comondú; que a su vez, está ubicado
geográficamente en la parte central del estado de BCS (Secretaría de Promoción y
Desarrollo Económico [SPyDE], 2015), entre los meridianos 110º 52' 07" y 112º 47'
11" al oeste del meridiano de Greenwich y entre los paralelos 23º35'25" y 26º 24’
16” de latitud norte (véase, figura 1).
37

Figura 1. Localización de Puerto Adolfo López Mateos
Fuente: Visitbajasur, 2017.
La vegetación representativa de la localidad es el matorral crasicaule (cardones,
nopaleras, biznagas, choyas, pitahaya, gobernadora y garambullo) y selva baja
caducifolia (lomboy, torote, palo blanco, entre otras). Entre la fauna que se
encuentra: la chacuaca, codorniz, conejo, liebre y coyote. Además, del mapache,
zorra y gato montés (Secretaría de Gobernación [SEGOB], 2017) además, cuenta
con variedad de fauna marina, la más conocida es la ballena gris (Eschrichtius
Robustus), una especie sujeta a protección según la NOM-059-SEMARNAT-2010,
que viaja año con año, más de 16,000 kilómetros a través, de las costas de
Alaska, Canadá, Norte de Estados Unidos y California, hasta llegar a aguas
cálidas y poco profundas para aparearse o tener nuevas crías (SECTUR,
2015a:b). Con relación a datos socio-demograficos, el número de habitantes
presentó una reducción del 4% del año 2000 al 2010, tales tendencias contrastan
con el alto crecimiento poblacional que ostentan algunas localidades y municipios
del estado de BCS asimismo, la Población Económicamente Activa (PEA)
representaba el 33% de la población total; de las cuales, 98% se encontraban
laborando (Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI], 2010), con
relación a los temas de bienestar y marginación, el 21.79% de la población de 15
años o más, no cuenta con primaria completa, el 18.54% de las viviendas
particulares habitadas no tienen disponibilidad de agua entubada y el grado de
marginación es bajo además, se estima que, 5.37% de la población sufre de esa
38

condición (Consejo Nacional de Población [CONAPO], 2010). En materia
administrativa, la localidad se encuentra bajo la jurisdicción de Ciudad
Constitución, BCS y por tanto, hace uso de las instituciones públicas y privadas
que se encuentran en esa ciudad lo que ocasiona que, la infraestructura -
primordialmente- educativa no sea suficiente para resolver la demanda
educacional y debido a ello, López Mateos, cuenta con altos porcentajes de
analfabetismo asimismo, sólo tiene dos vías de comunicación, una marítima y otra
carretera, ambas permiten tener comunicación con localidades cercanas. La
principal actividad económica se vincula con en el ámbito agropecuario, pesquero
(calamar, almeja, sardina, abulón, atún y langosta) y turístico; este último, se ha
posicionado como un destino de gran importancia debido a que cada año cuenta
con la visita de turistas que viajan a ese puerto para admirar el paisaje, especies
marinas como grandes cetáceos e incluso aves migratorias, destaca el servicio de
avistamiento de ballena gris (Eschrichtius Robustus) una especie sujeta a
protección no obstante, su práctica no se encuentra vinculada con acciones
continuas de cultura y capacitación en materia turística. En cuanto a los conflictos
prevalecientes, en la localidad, no se han documentado conflictos por la propiedad
de la tierra, por las preferencias religiosas y/o electorales, por delincuencia,
alcoholismo o drogadicción del mismo modo, el estudio realizado por Rubio
(2014), señala que la población local no percibe un aumento de la pobreza ni de la
delincuencia por lo que, las problemáticas existentes, se asocian a la falta de
empleo y la emigración de la población local, debido a la búsqueda de mejores
oportunidades laborales (Pérez, 2014). No obstante, como se mencionó se
requiere fortalecer los negocios locales, incrementar el empleo, recudir la
emigración de la población, en materia turística es necesario contar con estudios
que permitan detectar áreas de oportunidad y posteriormente, introducir mejoras
que incrementen la calidad en el servicio, la competitividad del destino, la
rentabilidad de las empresas y en consecuencia, puedan mejorarse las
condiciones de vida de la población local (Ibáñez y Pérez, 2015).
Con base en lo anterior y tomando como referencia la importancia que guarda el
ecoturismo dentro de la estructura económica de la localidad, esta investigación
39

tuvo como propósito, delinear un perfil y determinar el nivel de satisfacción del
visitante y contrastarlo con las características del prestador de servicios del
destino analizado. Las interrogantes planteadas al inicio de este trabajo, fueron las
siguientes: 1) ¿La infraestructura del lugar y la preparación de los prestadores de
servicios cumple con las expectativas de los visitantes?, 2) ¿El visitante está
dispuesto a regresar a la localidad?, 3) ¿Con base en las áreas de oportunidad
detectadas, que acciones pueden implementarse con la finalidad de mejorar la
calidad de los servicios ecoturísticos?, para responder tales interrogantes, se
emplearon técnicas cualitativas y cuantitativas. Los hallazgos preliminares se
sintetizan en seis segmentos, el primero corresponde a esta breve introducción,
donde se contextualiza de manera general el propósito y organización de la
investigación. Subsiguientemente, dentro del marco teórico se analizan y definen
los conceptos claves que han sido abordados a lo largo de la investigación.
Enseguida, se describen los propósitos generales y específicos. Posteriormente,
se detalla la metodología utilizada. A continuación, se dan a conocer los
resultados preliminares. Finalmente, se presenta una serie conclusiones y
recomendaciones.
REVISIÓN LITERARIA
En el caso particular, de empresas las especializadas en ofertar servicios
ecoturisticos, es indispensable cumplir las expectativas de los visitantes y al
mismo tiempo, se requiere que los agentes involucrados (empleados, clientes,
gobierno) estén conscientes de la relevancia de la calidad en el servicio. Tomando
en consideración lo anterior, a continuación de describe la importancia de la
calidad y su relación con el ecoturismo y el desarrollo turístico sustentable.
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
En cada momento histórico, la concepción de calidad se ha asociado con
diferentes contextos económicos, industriales, socioculturales o tecnológicos
(Alonso, 2006). Varios estudiosos coinciden que fue hasta el siglo XX cuando se
empezó a especializar la calidad en diferentes ámbitos, iniciando con la calidad
40

en la elaboración de productos y recientemente en servicios. En la actualidad,
autores reconocidos en el tema, definen calidad de la siguiente manera; por
ejemplo, Crosby (1979) menciona que, calidad es ajustarse a las especificaciones
o conformidad de ciertos requisitos. Feigenbaum (1990), argumenta que, son
todas las características del producto o del servicio proveniente de mercadeo,
ingeniería manufactura y mantenimiento que estén relacionadas directamente con
las necesidades del cliente, son consideradas como parte de la calidad. Por su
parte, Deming (1989), señala que es el grado de uniformidad, a bajo costo y útil
para el mercado. En cambio, Juran (1993) plantea que la calidad es el conjunto
de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y
en consecuencia hacen satisfactorio asimismo la Organización Internacional de
Normalización, dentro de la Norma ISO 9000:2000 se especifica, que es la
capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema ó
proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas
(Pola, 1997). En síntesis, la calidad depende de elementos tangibles e intangibles
que van desde la actitud del personal, el servicio y la infraestructura e imagen
global de la empresa y del destino en conjunto e independientemente del término
que se desee adoptar, sin duda tiene importantes repercusiones en la
competitividad de una empresa y en el grado de satisfacción ya que, guarda una
intimida relación con la fidelidad del cliente y los ingresos de la organización
(Nacional Financiera [NAFIN], 2004).
TURISMO SUSTENTABLE Y ECOTURISMO
El paso del tiempo ha evidenciado que la relación entre el turismo y el medio
ambiente no ha sido totalmente positiva, al observarse impactos severos en
diversos ecosistemas. Lo anterior, ha llevado a la búsqueda de prácticas turísticas
más responsables en ese contexto, la Organización Mundial de Turismo (OMT,
1995), introduce el concepto de Turismo Sostenible definido como, aquel que:
“Atiende a las necesidades de los turistas actuales y de las regiones receptoras y
al mismo tiempo protege y fomenta las oportunidades para el futuro. Se concibe
41

como una vía hacia la gestión de todos los recursos de forma que puedan
satisfacerse las necesidades económicas, sociales y estéticas, respetando al
mismo tiempo la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, la
diversidad biológica y los sistemas que sostienen la vida".
El concepto anterior, sostiene que el turismo debe basarse en una gestión
sostenible caracterizada por implementar estrategias para: 1) Maximizar los
beneficios sociales y económicos para la comunidad local y 2) Minimizar los
impactos negativos y 3) Maximizar los beneficios para el patrimonio cultural. De tal
forma que esto permita que, los atractivos turísticos no sean comprometidos y las
futuras generaciones puedan también disfrutar de ellos.
Tal propuesta, ha influido en un cambio de en las tendencia de la demanda y que,
se caracteriza por el creciente interés de los visitantes por disfrutar de actividades
recreativas en espacios naturales muy bien conservados (Tudela y Giménez,
2008). Llevado a que, naciones biodiversas como México, fortalezcan sus
acciones en pro del aprovechamiento del potencial de áreas con tales
características (Fasio e Ibáñez, 2013). Asimismo, se observa un fuerte impulso a
la puesta en marcha de alternativas vinculadas con el ecoturismo; el cual, según
Ceballos (1993), es una actividad responsable que consistente en viajar o visitar
áreas naturales relativamente sin disturbar con el fin de disfrutar, apreciar y
estudiar los atractivos naturales de dichas áreas, así como cualquier manifestación
cultural que puedan encontrarse ahí, a través de un proceso que promueve la
conservación, tiene bajo impacto ambiental y cultural y propicia un involucramiento
activo y socioeconómicamente benéfico de las comunidades receptoras.
Asimismo, se caracteriza por: 1) Contribuir a la conservación de la biodiversidad,
2) Sustentar el bienestar de la población local e indígena, 3) Incluir una
experiencia de aprendizaje e interpretación, 4) Implica una acción responsable por
parte de los turistas y la industria del turismo, 5) Generalmente, es ofrecido por
empresas de menor escala a pequeños grupos, 6) Requiere del más bajo
consumo de recursos no renovables posible. Por tales características, se le
identifica como una actividad que puede propiciar la realización de prácticas
42

turísticas sustentables (World Wide Fund for Nature [WWF], 2012; 2001; Epler,
2002).
Por su parte, SECTUR (2004:25), la define como:
”Una actividad donde el visitante transita a pie o en transporte no motorizado por
un camino a campo traviesa o predefinido y equipado con cedulas de información,
señalamientos y/o guiados por interpretes de naturaleza cuyo fin especifico es el
conocimiento del medio natural; los recorridos son regularmente de corta duración
y de orientación educativa” (SECTUR, 2004:25).
Otro aspecto importante de mencionar es que, el ecoturismo engloba diversas
actividades entre estas se encuentran, caminatas, montañismo, observación de
flora, de fauna, sideral, geológica, de ecosistemas, safari fotográfico, talleres de
educación ambiental, proyectos de investigación y conservación biológica y
senderismo (SECTUR, 2004). Además, su práctica se realiza en ambientes
naturales por lo que, en muchos de los casos se asocia al aprovechamiento de
los servicios recreativos de zonas vulnerables o sujetas algún régimen de
protección por ello, su oferta implica cubrir las expectativas del cliente mediante
servicios de calidad y también, requiere implementar medidas para que su
impacto en el entorno no sean irreversibles.
METODOLOGÍA
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
El propósito de esta investigación fue delinear un perfil y determinar el nivel de
satisfacción del visitante y contrastarlo con las características del prestador de
servicios en la localidad de Puerto Adolfo López Mateos. Mediante la información
anterior, se busca generar datos (sobre un tema y zona poca estudiada) que
puedan ser tomados como referente en la creación de propuestas tendientes a
mejorar la competitividad del turismo en el destino analizado.
43

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estudiar la afluencia de visitantes y estimar la derrama económica por turismo en
Puerto Adolfo López Mateos.
Analizar y cuantificar la infraestructura turística y de hospedaje existente en la
zona de estudio.
Identificar la opinión del visitante con relación a la calidad en el servicio.
Conocer las perspectivas de los prestadores de servicios con relación a las
oportunidades de mejora en cuanto a capacitación turística y atención al visitante.
En la realización de este trabajo, se utilizaron técnicas cuantitativas y cualitativas;
las cuales, se describen a continuación:
CUANTITATIVAS
Se revisó información estadística, con la finalidad de obtener datos para delinear
la caracterización socio-ambiental y describir la evolución del turismo en la zona
de estudio.
Se consultaron datos bibliográficos, hemerográficos en fuentes institucionales,
libros, artículos y tesis de grado con el propósito de enriquecer y contrastar la
información generada
Se diseñó y aplicó una encuesta a visitantes con el propósito de: 1) Estimar sus
características socio-demográficas, 2) Identificar su opinión de la calidad del
servicio y 3) Conocer la valoración que otorga a la información proporcionada por
el prestador de servicios a lo largo del paseo. El formato de la encuesta, resultó de
la adaptación del modelo serv-qual propuesto por Parasuraman et al., (1988),
donde se propone evaluar la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones: i)
Fiabilidad, ii) Capacidad de respuesta, iii) Seguridad, iv) Empatía, v) Elementos
tangibles. La técnica de muestreo fue probabilístico, con un nivel de confianza del
90% en cuya estimación se empleo la siguiente fórmula (Fischer, 1996):
44

Z
2
* p * q * N
n = -----------------------------
e 2 (N-1) + Z 2 p * q
Donde:
N=Población
n = número de elementos que debe poseer la muestra
= riesgo o nivel de significación.
z = puntuación correspondiente al riesgo que se haya elegido.
p = % estimado
e = error permitido.
A continuación se presentan las características representativas de la aplicación de
la encuesta:
Cuadro 1. Síntesis de la metodología empleada en la aplicación de la encuesta
Características, técnicas y métodos
Descripción
Método:
Instrumento:
Cuantitativo
Encuesta estructurada
Cobertura geográfica:
Puerto Adolfo López Mateos
Público objetivo*:
Visitantes (Turistas y Excursionistas) mayores de 18 años de edad que
hayan tenido contacto con los servicios del destino (al menos deben haber
estado 3 horas en el lugar)
Modelo de referencia:
Serv-qual
Total de visitantes 40,000
Método de evaluación:
Personal (cara a cara)
Muestreo:
Muestreo probabilístico aleatorio
Nivel de confianza: 90%
Tamaño de la muestra
269 (+ tres de remplazo=272).
Distribución de la muestra:
Cuotas de 68 encuestas por mes
Periodo de aplicación: i) Marzo de 2017, ii) Abril de 2017, iii) Enero de 2018 y iv) Febrero
de 2018.
Otras características:
Estudio exploratorio, descriptivo y dinámico.
Fuente: Elaboración propia
*Nota: durante el periodo de aplicación no se localizaron turistas de origen extranjero.
Estimación de la derrama económica por turismo, se obtuvo con base en datos
obtenidos de la encuesta, se estimo el gasto promedio del visitante y se multiplico
por el número total de visitantes.
CUALITATIVOS
Se efectuaron entrevistas semi-estructuradas cara a cara, con Prestadores de
servicios, con el objetivo de recopilar información sobre su perfil, grado de
preparación y deseos de superación. En total se realizaron 20 entrevistas. Cabe
precisar, que no se cuenta con un registro con el número de total de prestadores
de servicios locales.
45

La tabulación de los datos de la encuesta se realizó en el programa PSPP y la
información recaudada durante las entrevistas se capturó en un cuadro en el
programa word. Finalmente, se analizaron los resultados, se respondieron las
preguntas de investigación, se emitieron conclusiones y recomendaciones.
RESULTADOS
AFLUENCIA Y DERRAMA TURÍSTICA ESTIMADA
En el siguiente cuadro se muestran las áreas autorizadas para la actividad de
observación de ballena gris en BCS, en los periodos de 2010-2011 y 2011-2012
asi como, el número de visitantes en Puerto Adolfo López Mateos y otros sitios,
donde se oferta el servicio de avistamiento de cetáceos:
Cuadro 2. Afluencia de turistas en zonas con observación de ballena gris en BCS,
2010-2011 y 2011-2012.
Localidad 2010-2011 2011-2012 Aumento (%)
Puerto San Carlos 2,874 3,302 15%
Puerto Adolfo López Mateos 11,851 14,926 26%
El Vizcaíno (Laguna de San Ignacio y Ojo de Liebre) * 16,708 -
Cabo San Lucas y San José del Cabo 73,461 * -
Fuente: Secretaría de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT, 2013).
Como se aprecia, López Mateos es el segundo destino más importante para el
avistamiento de la ballena gris. Con base en los datos del cuadro 2, durante
ambos periodos se presentó un aumento del 26% en la afluencia de visitantes.
Cabe precisar, que en los años 2013, 2014 y 2015 se reportó un mayor
avistamiento de ejemplares sin embargo, aún no se publican fechas oficiales sobre
el número de visitantes que acudieron a zonas autorizadas para la observación de
ballena gris en BCS así también, cifras recientes, publicadas por Avilés (2017)
indican que en el año 2016, el puerto fue visitado por 40,000 personas.
Con relación, al origen de los turistas no se localizó información disponible por lo
que, se tomaron en cuenta los resultados que arrojaron las encuestas realizadas a
los turistas, con base en ello se encontró que los visitantes provienen de la capital
de BCS y de diferentes estados como Sinaloa, Michoacán, Veracruz y
46

Guanajuato. Es importante señalar que, los prestadores de servicios señalaron
que además de turismo nacional, reciben visitantes de otros países;
principalmente estadounidense no obstante, no fue posible encuestar a turismo
extranjero.
Con base en el número de personas que visitaron el puerto según cifras oficiales
más recientes (que corresponden al año 2012) y los datos que arrojaron las
encuestas aplicadas a turismo nacional, se estimó que la derrama económica
durante ese año, $5, 970, 400.00 pesos. Cabe destacar, que el resultado anterior
es un dato conservador pues, no se consideran otros gastos como propinas,
compra de suvenir, hospedaje, tampoco contempla el gasto por parte de visitantes
extranjeros. En contraste, datos publicadas por Avilés (2017) indican que en el año
2016, se generó una derrama de $15,000,000 de pesos por tanto las estimaciones
realizadas en este investigación para años previos, es congruente con las cifras
publicadas recientemente en medios de prensa locales.
INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA Y DE HOSPEDAJE
La localidad tiene un muelle turístico con servicio sanitario, atracadero, puestos
para restaurantes y venta de artesanías y estacionamiento. Asimismo, posee con
siete restaurantes, cuatro agencias de viajes y una tienda de artesanías (Pérez,
2014 y Rubio, 2014). Con relación a la oferta de hospedaje, no cuenta con gran
número de hoteles y los existentes, son en su mayoría modestos ya que, no están
clasificados en ninguna categoría por ello, los turistas regularmente se hospedan
en ciudades cercanas para después transportarse a López Mateos (Pérez, 2014 y
SECTUR, 2013).
OPINIÓN DEL VISITANTE CON RELACIÓN A LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Con base a resultados preliminares de la aplicación de encuestas a la mitad de la
muestra, se encontró que, la opinión general del turista, se resume en que, la
localidad estudiada es un lugar muy tranquilo y agradable sin embargo, carece de
infraestructura para satisfacer al cien por ciento sus necesidades. Además como
se aprecia en el cuadro 3, los turistas expresaron que: “Era muy escasa la
47

información que se les brindaba durante el recorrido y que, sería muy agradable
que se les proporcionará información más completa para que, el tour fuera más
satisfactorio”.
Cuadro 3. Síntesis de resultados de encuestas aplicadas a turistas.
Variable
Resultado
Sexo
60% de las encuestadas eran del sexo femenino y el 40% del sexo masculino.
Edad
31% declaró tener entre 31-40 años, el 31% de 21-30 años, 25% de 41-51 años,
24%, de 11-20 años y el resto eran menores de 10 años.
Ocupación
38% eran estudiantes, 20% tiene un trabajo administrativo, 9% eran secretarias, el
7% enfermeras, 5% choferes, 4% intendentes, 2% académicos, contadores,
mecánicos, electromecánicos y almacenistas, con el mismo porcentaje.
Origen
58% habían nacido en La Paz, BCS 9% en el Estado de México, 7% de Sinaloa y
México D.F, 5% de Michoacán, 4% de Los Cabos B.C.S y Loreto, B.C.S,
Guanajuato, Cd. Constitución, Gro. Negro, B.C.S y Veracruz con 2%
Lugar de residencia 91% de los turistas residen en La Paz B.C.S y el 9% en Los Cabos B.C.S.
Escolaridad 16% contaba con nivel de escolaridad, mayor a licenciatura, 30% licenciatura, 39%
preparatoria, 11% secundaria, 4% primaria.
Ingresos
47% de $6,000 a 10,000 pesos, el 18% de $1,000 a $5,000 pesos, 18% no contesto,
13% contaba con un ingreso de $16,000 a $20,000 pesos y el 2% con $21,000 a
$25,000 pesos y con el mismo porcentaje contestaron que tienen un ingreso de
$11,000 a 15,000 pesos.
Preparación del prestador de 100% contestó que, la preparación de los prestadores de servicios es regular ya que,
servicios
no cuentan con mucha información que proporcionar durante los recorridos.
Incorporación de temas de 73% contestó que no se incorporó ningún tema relacionado a educación y el 27%
educación ambiental en el paseo contestó que,“sí”.
Capacidad para responder dudas 73% respondió que, el capitán de la embarcación, resolvió sus dudas durante el
recorrido y el 27% contestó que,“no”.
Percepción de la infraestructura 64% respondieron que la infraestructura del lugar era muy pobre y comentaron que
dentro de la comunidad existen diversas áreas en condiciones descuidadas y sucias.
Motivo del viaje 96% señaló que, el único motivo de su viaje fue la observación de cetáceos y el 4%
contestó que también, realizó otra actividad.
Primera visita a la localidad 51% dijo que era la primera vez que visitaba la localidad mientras que, 49% ya había
visitado el puerto en otras ocasiones.
Última visita
42% contestó que hace un año o más visitó la localidad, 33% realizó una visita hace
5 meses, 20% hace 2 a 3 semanas y 5% hace apenas 4 o 6 días.
Medio de transporte 67% de las personas viajó en auto propio y 33% en autobús o en camión
Tiempo en el lugar 60% contestó que, estuvo de 1 a 10 horas, el 36% de 1 a 2 días y el 4% de 11 a 20
días.
Costo del tour El costo del tour para cada uno de los turistas fue diferente: 22% pagó $250.00
pesos, 20% gastó $300.00 pesos, 16% erogó $250.00 pesos, 13% gastó $200.00
pesos, 11% la cantidad de $100.00 pesos, 9% erogó $500.00 pesos, 5% la cantidad
de $1,000.00 pesos y los últimos dos con la cantidad de $140.00 y $900.00 pesos,
ambos con el 2%.
Compañía
80% viajó con su familia y el 20% con sus amigos.
Integrantes del grupo 83 % viajó con 1 a 5 personas, 11% de 6 a 10 personas, 4% con un total de 45
personas y por último, 2% con un total de 11 personas.
Inseguridad
Ninguno de los entrevistados declaro haber afrontado algún problema de inseguridad
durante su estancia en la localidad.
Nivel general de satisfacción 90% declaró que su nivel de satisfacción había sido de buena a excelente, 6%
regular, 3% mala 1%, no respondió.
Sobre futuras visitas 98% contestó que sí regresaría a la localidad y el 2% contestó que, “no”.
Fuente: elaboración propia con base en datos de Ibáñez y Pérez, 2015.
En general, las personas encuestadas expresaron que, les gustó mucho el paseo
en lancha y que, en algún momento repetirían la experiencia ya que, poder
observar a los cetáceos en su hábitat natural fue muy placentero.
48

CARACTERÍSTICAS Y PERSPECTIVAS DE PRESTADORES DE SERVICIOS
Los prestadores de servicios turísticos señalaron que, cuentan con muy poca
información que compartir durante el avistamiento de cetáceos y regularmente y
esta se les ha proporcionado por parte de asociaciones e instituciones de gobierno
quienes también, les otorgan permisos para trabajar y ofertar sus servicios. Lo
anterior, sumado a información del perfil del prestador de servicios, se muestra en
el siguiente cuadro:
Cuadro 4. Características de los prestadores de servicios turísticos.
Variable
Resultado
Escolaridad
50% de los prestadores de servicios turísticos contaban con
estudios de primaria, 17% terminó la preparatoria y algunos
cuentan con licenciatura.
Empresa o asociación a la que 50% pertenecen a la Unión de Lancheros, 33% a la empresa
pertenecen
Juana Rosas Murillo y 17% a la Cooperativa de Servicios
Turísticos Aquendi.
Empleados y socios 83% no cuenta con empleados ya que, son socios y 17% si
contaba con personal a su cargo.
Tiempo ofreciendo el servicio 33% tenía 33 años ofreciendo el servicio, 17% 20 años, 17% 16
años, 17% 10 años y 16% con 4 años.
Tipo de turistas que atiende Todos los encuestados, respondieron que, el servicio va dirigido
hacia todo tipo de turistas que deseen disfrutar del avistamiento
de cetáceos.
Nivel de ingresos de los 33% recibe turistas con un nivel de ingresos medio (entre tres y
turistas que atiende cinco salarios mínimos) y 67% recibe visitantes con ingresos
¿Cuenta con alguna
certificación vinculada a la
prestación de servicios
turísticos?
¿Ha recibido capacitación
sobre servicio al cliente por
parte de alguna institución?
Conocimiento sobre la ballena
gris.
¿Le gustaría aprender para
innovar en el servicio que
ofertan?
altos (con más de seis salarios mínimos).
Todos cuentan con alguna certificación, por ejemplo: el permiso
de la cooperativa así como, de otras instituciones que les han
otorgado permisos, les proporcionan banderines y la licencia de
promotor turístico.
Todas las personas contestaron que, han recibido una
capacitación de manera muy general, por parte de algunas
instituciones como, SEMARNAT, SECTUR y capitanía de puerto.
La mayor parte contestó que, están satisfechos con la
información que tienen para poder ofrecer sus servicios sin
embargo, coincidieron en que les gustaría tener más
conocimiento sobre calidad en el servicios y trato al cliente ya
que, saben lo básico y están interesados en actualizarse.
La mayoría respondió que: “Con base al conocimiento que cada
uno cuenta, hacen las cosas con la mejor calidad posible y que
están dispuestos a aprender y mejorar lo que sea posible”.
Fuente: elaboración propia con base en datos de Ibáñez y Pérez, 2015.
Como se aprecia, los prestadores de servicios, expresaron interés en adquirir
conocimiento para satisfacer las necesidades del turista puesto que, esa actividad
49

es el sustento económico de sus familias. Eso, los motiva a realizar un esfuerzo
para ofrecer servicios de calidad.
CONCLUSIONES
El ecoturismo ha tomado gran fuerza gracias al impulso por una creciente
demanda. Sin embargo, no es necesariamente representa la solución a los
problemas económicos de diversas comunidades del país, así también, debe
considerarse que las exigencias por parte de sus clientes es cada vez mayor.
Con relación al avistamiento de cetáceos, es un espectáculo único en el mundo y
pocas regiones cuentan con la fortuna de poder disfrutarlo. En el caso de Puerto
Adolfo López Mateos, debido a que sus aguas son muy cálidas, las hace ideales
para que la ballena gris llegue a reproducirse o dar a luz a sus crías. La visita de
ese enorme cetáceo es muy importante para esa localidad ya que, durante los
meses de diciembre a abril, genera una gran derrama de ingresos.
Dentro de esta investigación se corroboró que, dado la dependencia económica
que la localidad estudiada ha desarrollado con respecto al ecoturismo, es
necesario mejorar la calidad en el servicio ya que si bien, resultados preliminares
arrojaron que, 90% de los visitantes calificó su experiencia turística haba sido de
buena a excelente y 98% sí regresaría a la localidad también, se encontraron
diversas áreas de oportunidad, entre estas la implementen continua, de
capacitaciones y talleres, debido a que actualmente no cuentan con información
suficiente para cubrir totalmente las exigencias de los turistas así también, se
requiere mejorar la infraestructura y limpieza de la localidad. Además, mediante
este estudio se generó información útil sobre el perfil y necesidades del turista y el
prestador de servicios que puede servir de base para delinear acciones de mejora
y sensibilización sobre la importancia de mantener una adecuada calidad en el
servicio. Lo anterior, coadyuvará a que, los visitantes experimenten una mejor
experiencia, queden conformes con la información brindada y se lleven una mejor
opinión sobre el servicio proporcionado. En consecuencia, retribuirá en un
incremento de la derrama económica que a su vez generará mayores
oportunidades para la población local y desarrollo sustentable del turismo.
50

Por otra parte, en cuanto a las estimaciones de la derrama económica generada
por el ecoturismo realizada en esta investigación para años previos, resultó
congruente con las cifras publicadas recientemente en medios de prensa. En el
caso del estudio para determinar las características de los prestadores de
servicios locales no existen investigaciones previas desarrolladas en la zona, que
pueden tomarse en consideración para efectos de comparación y sobre el nivel de
satisfacción del visitante tampoco se cuenta con estudios previos a nivel local no
obstante, un estudio desarrollado en diversos destinos a nivel nacional 1 (por
SECTUR (2006b), donde se incluyó el destino de Cabo San Lucas (uno de los
principales destinos de BCS), se estimó que, el ecoturista evaluó al destino con
una calificación de 9.0 (en escala del 1 al 10) y declaró que su estancia había sido
satisfactoria. Lo anterior, representa una posición favorable para Puerto Adolfo
López Mateos ya que, pese a ser una pequeña comunidad con poca
infraestructura, su desempeño en cuanto a satisfacción del visitante se iguala con
el de destinos de gran turismo tal es el caso de Cabo San Lucas, BCS.
Finalmente, como principales recomendaciones y/o futuras líneas de investigación
a desarrollar, se plantean los siguientes aspectos: 1) Mejorar la infraestructura e
imagen urbana de Puerto Adolfo López Mateos, 2) Establecer mecanismos de
vinculación y coordinación con instituciones educativas a nivel superior para la
implementación de acciones de cultura turística y calidad en el servicio, por
mencionar algunas: Universidad Autónoma de Baja California Sur (UABCS) e
Instituto Tecnológico de Ciudad Constitución, 3) Efectuar una evaluación del
potencial turístico, con la finalidad de contar con elementos para diversificar la
oferta turística, para desestacionalizar la demanda y aprovechar los demás
atractivos naturales y culturales existentes en la localidad, 4) Realizar un estudio
detallado para estimar con mayor precisión la derrama económica de los turistas
que visitan el puerto, durante la temporada de avistamiento, 5) Actualizar las
estimaciones de la capacidad de carga turística, en virtud de que, el principal
atractivo turístico se relaciona con una especie sujeta a protección y 6) Generar
mayores fondos de investigación para el estudio integral y permanente del
DE
En el cual, no se incluyo la zona de estudio.
51

ecoturismo en zonas protegidas cuya economía se encuentra fuertemente
vinculada a esa actividad.
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55

Análisis comparativo de las competencias emprendedoras en los
estudiantes de bioingeniería, ingeniería industrial e ingeniería
mecatrónica de la ECITEC UABC
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Sergio Germán Reyes Alejo
RESUMEN
El presente estudio descriptivo, no experimental y no paramétrico, muestra los
resultados obtenidos del perfil emprendedor en los estudiantes universitarios que
cursaron la materia de emprendedores, y que se llevó a cabo en las instalaciones
de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad
Autónoma de Baja California. El instrumento de medición (test del perfil
emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE que se aplicó,
tiene la finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes
universitarios de las carreras de Bioingeniería, Ingeniería Industrial e Ingeniería
Mecatrónica que desarrollaron un plan de negocios en una muestra compuesta
por 62 sujetos de estudio. La aplicación del instrumento de medición (test del perfil
emprendedor), el investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la
ECITEC UABC subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las
instrucciones a los sujetos de estudio, y con fecha límite de entrega durante la
impartición del curso de emprendedores durante el ciclo 2017-1, obteniendo el
100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, que estuvieron dispuestos
a realizar el test.
Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Sector Público.
56

INTRODUCCIÓN
Actualmente se está atravesando por una etapa de mucha difusión en el tema de
emprendimiento, pero la ausencia de estudiantes universitarios interesados en
desarrollar ideas de negocio aún es significativa. Pareciera que es muy poco lo
que se ha hecho al interior de las universidades públicas del país para mejorar
esta situación y que sigue habiendo poco interés para estimular el desarrollo de
estudiantes universitarios emprendedores. A pesar de todo, hay indicios de que
existen adelantos importantes y notorios. Este documento persigue de manera
específica la medición de las competencias emprendedoras de los estudiantes de
ingeniería de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la
Universidad Autónoma de Baja California, para identificar el perfil emprendedor
que existe, haciendo notar el potencial que este puede tener en el desarrollo del
espíritu emprendedor de los estudiantes de las universidades públicas del país.
Adicionalmente, se busca relacionar los resultados obtenidos con los proyectos de
emprendimiento entregados en la materia de emprendedores de la Escuela de
Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja
California.
REVISIÓN LITERARIA
En un estudio realizado en Chile por: Cabana R., Cortes, I., Plaza, D., Castillo, M.,
Álvarez, A. (2013), se identificaron cuatro factores que determinan la capacidad
emprendedora de un alumno perteneciente a centros de educación superior: 1)
atributos del emprendedor, 2) capacidades interpersonales, 3) capacidades frente
al riesgo, y 4) actitud del emprendedor. La muestra del estudio es 389 alumnos, de
universidades tradicionales y privadas, institutos de formación técnica y centros de
formación técnica. La manera de medir la capacidad emprendedora efectiva fue a
través del porcentaje de alumnos que han materializado una oportunidad de
negocio. Ahora bien, cada uno de los cuatro factores que se identificaron se
dividieron en capacidades (o competencias) emprendedoras conforme al cuadro 1.
57

Cuadro 1 Competencias emprendedoras
Atributos del emprendedor:
Capacidades interpersonales:
Identificación de oportunidades
Liderazgo
Proactividad
Trabajo en equipo
Creatividad
Adaptabilidad
Visión
Comunicación
Habilidades administrativas
Participación
Capacidades frente al riesgo:
Actitud del emprendedor:
Confianza
Constancia
Sentido del riesgo
Motivación
Pasión
Compromiso
Fuente: Cabana R., Cortes, I., Plaza, D., Castillo, M., Álvarez, A. (2013)
Por otro lado, en un estudio realizado en Estados Unidos por: Morris, M., Webb,
Justin., Fu, J., Singhal, S. (2013), se utilizó el método Delphi para construir una
lista de competencias emprendedoras. Se usaron dos muestras, un panel de 20
empresarios distinguidos, y otro panel de 20 docentes distinguidos en educación
emprendedoras. Cada empresario distinguido se eligió con base a que fueran
fundadores de una empresa establecida con 100 o más empleados, en las áreas
de industria, tecnología, manufactura y servicios. Cada académico se eligió con
base a que fueron profesores con más de 10 años de experiencia en docencia
emprendedora y publicaciones de artículos académicos. Derivado de esta
metodología, se obtuvo la siguiente lista de competencias emprendedoras:
Reconocimiento de oportunidades: La capacidad de percibir condiciones
cambiantes o posibilidades no vistas en el entorno que representen fuentes
potencias de utilidades o retornos.
Valoración de oportunidades: La habilidad de evaluar oportunidades para
determinar con precisión su viabilidad.
Administración/mitigación de riesgos: Iniciar acciones que reduzcan la probabilidad
de un riesgo o la reducción del impacto si acaso el riesgo ocurre.
Transmisión de una visión motivadora: La habilidad de concebir la imagen de una
organización a futuro.
58

Tenacidad/perseverancia: La habilidad de sostener acciones para cumplir metas y
la energía necesaria para confrontar dificultades y obstáculos.
Solución creativa de problemas/imaginación: La habilidad de relacionar objetos o
variables previamente no relacionados para producir resultados novedosos y
útiles.
Acceso a recursos: Las habilidades necesarias para poder usar recursos que no
necesariamente son propios.
Habilidades de guerrilla: La capacidad de aprovechar el entorno, para utilizarlo de
manera no convencional y a bajo costo.
Creación de valor: Las capacidades de desarrollar nuevos productos, servicios y
modelos de negocio que generen ingresos que excedan sus costos y produzcan
suficientes beneficios para el usuario.
Mantenerse enfocado y adaptabilidad: La habilidad de encontrar un balance entre
el énfasis en cumplir metas y la dirección estratégica de la organización.
Resistencia: La habilidad de manejar el estrés y los problemas y de recuperarse
de resultados adversos.
Autoconfianza: La habilidad de mantener un sentido de confianza en si mismo.
Construir y usar redes: Las habilidades de interactuar socialmente y establecer
relaciones con otros que puedan ayudar.
Hay grandes similitudes entre las competencias emprendedoras de estudiantes en
diversos estudios. Uno en particular que se refiere a competencias
emprendedoras más prácticas es el realizado por: Plumly, L., Marshall, L.,
Eastman, J., Iyer, R., Stanley, K., Boatwright, J. (2008). Según su estudio, algunas
de estas competencias emprendedoras son las siguientes:
Aplicación de habilidades analíticas para utilizar inteligencia de negocios real para
resolver problemas y tomar decisiones.
Comunicación verbal y escrita para poder escribir y presentar un plan de negocio y
mercadotecnia o manuales de procedimientos.
Comunicación verbal y persuasión ante aliados estratégicos potenciales.
59

Aplicación de habilidades de negociación para obtener recursos financieros.
Trabajo efectivo en equipo para lograr resultados.
Búsqueda y obtención de información relacionada con asuntos legales como
permisos y licencias.
Utilización de procesos creativos de pensamiento para resolver asuntos de
negocios como logística.
Adicionalmente, hay otros estudios que toman en cuenta otros factores
importantes que también influyen indirectamente en las competencias
emprendedoras de los estudiantes. Según Espíritu, R., y Sastre, M. (2007), hay
características demográficas que tienen efectos en el comportamiento de los
individuos, refiriéndose específicamente al caso de estudiantes emprendedores.
Estas características son las siguientes: edad, sexo, ámbito de desarrollo,
antecedentes de familiares empresarios y experiencia previa. En este mismo
estudio, también se miden algunos rasgos psicológicos que se consideran
importantes: necesidad de logro, control interno, tolerancia a la ambigüedad y
propensión al riesgo.
También se revisó un estudio para medir el impacto de los programas educativos
de emprendimiento en las competencias emprendedores de los egresados,
Sánchez, J. (2013). En este estudio, se consideraron como principales hasta 4
competencias emprendedoras: 1) autoconfianza, 2) proactividad, 3) toma de
riesgos, y 4) la intención del autoempleo. Una de las conclusiones del estudio fue
que los estudiantes realmente aumentan su intención de emprender su negocio
propio al recibir una educación de emprendimiento.
METODOLOGÍA
Introducción
El presente estudio es de tipo descriptivo, no experimental y no paramétrico, y se
llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y
Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. En este trabajo es
60

producto de la aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor)
del modelo de competencias emprendedoras CEJE para identificar el perfil
emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que desarrollaron un
plan de negocios en la materia de emprendedores de las carreras de
Bioingeniería, Ingeniería Industrial e Ingeniería Mecatrónica del ciclo 2017-1. Se
realizó una prueba estadística de Friedman
Modelo de competencias CEJE.
Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y
motivar a los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente
basado en la confianza mutua y el desarrollo personal/profesional.
Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en diferentes y
variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas, cambiantes.
Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y
establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con
los recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos).
Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a acuerdos
satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en el que se
establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y
diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el
segmento de la economía en el que se actúe.
Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios
estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes.
Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar, jugar
en escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar
variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
61

Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean
favorables o desfavorables sin pensar en culpables o benefactores.
Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante
problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades
y objetivos.
Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas,
intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a
los demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito.
Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia y
profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde
otra perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el
comportamiento a partir del análisis de experiencias anteriores.
Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por
conseguir los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los
estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.
Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y
preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y
adelantándose a los demás con sus acciones
Descripción de la muestra
La muestra estuvo compuesta por 62 sujetos de estudio, que tomaron el curso de
emprendedores en la ECITEC UABC en el ciclo 2017-1
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el
investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC
subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos
de estudio, y con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de
62

emprendedores durante el ciclo 2017-1, obteniendo el 100% de respuesta, por
parte de los sujetos de estudio, que estuvieron dispuestos a realizar el test.
Sujetos de estudio
Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos
del área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial), que se inscribieron
oficialmente durante el ciclo 2017-1 y desarrollaron el plan de negocios.
Objetivo
Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres
programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC y realizar un cuadro
comparativo.
Hipótesis
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras igual en los
estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos
de Bioingeniería, Ingeniería Industrial e Ingeniería Mecatrónica de la ECITEC
UABC.
H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras igual en los
estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos
de Bioingeniería, Ingeniería Industrial e Ingeniería Mecatrónica de la ECITEC
UABC.
Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 62 estudiantes de ingeniería que cursaron la
materia de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2017-1
Tabla 2 Sujetos de estudio
Total de sujetos de estudio de la
ECITEC UABC
Población
Muestra
62 62
Fuente: Elaboración propia
63

Instrumento de medición
El instrumento de medición propuesto se tomó del test para medir el perfil
emprendedor, directamente del sitio oficial de la confederación española de
jóvenes empresarios: http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion
RESULTADOS
Estadísticos descriptivos por género del sujeto de estudio
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino,
2=Femenino y 3=No contestó.
Tabla 3. Género del sujeto de estudio
Género Frecuencia Porcentaje (%)
Masculino 40 64.5
Femenino 22 35.5
Total 62 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
Como se observa en la Tabla 3, existe una diferencia considerable a favor del
género masculino de los participantes en este estudio, correspondiendo un 64.5%
del total de la muestra.
Estadísticos descriptivos por programa educativo del sujeto de estudio para
identificar la clasificación del programa educativo se codificó como
1=Bioingeniería, 2=Ing. Mecatrónica, 3=Ing. Industrial.
Tabla 4. Programa educativo del sujeto de estudio
Programa educativo Frecuencia Porcentaje (%)
Bioingeniería 24 38.7
Ing. Mecatrónica 22 35.5
Ing. Industrial 16 25.8
Total 62 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
64

Como se observa en la Tabla 4, los tres grupos tienen casi la misma cantidad de
sujetos de estudio, lo que permite realizar un mejor análisis de los resultados con
respecto a las competencias emprendedoras de los estudiantes de los tres
programas educativos participantes.
Tabla 5 Media obtenida de competencias emprendedoras
Programa educativo
Media
Bioingeniería 2.02
Ingeniería Industrial 1.93
Ingeniería en
Mecatrónica
2.06
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS
De la tabla 5, se puede identificar que el programa educativo que obtuvo el mejor
puntaje en las competencias emprendedoras es el de ingeniería industrial,
mientras que el programa educativo con menor puntaje obtenido es el de
ingeniería mecatrónica, sin embargo la diferencia de puntaje entre los tres
programas educativos es mínima y se acerca mucho a 2=Casi Siempre (60-79).
Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los sujetos de
estudio
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras se codificó como
1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-79), 3=Frecuentemente (40-69), 4=Casi
nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
65

Tabla 6. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Liderazgo 62 1.69 1.00 4.00
C2. Tolerancia a la incertidumbre 62 2.23 1.00 5.00
C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) 62 2.13 1.00 4.00
C4. Negociación 62 2.19 1.00 5.00
C5. Creatividad 62 1.92 1.00 5.00
C6. Trabajo en equipo 62 2.02 1.00 5.00
C7. Gestión del riesgo 62 2.18 1.00 5.00
C8. Visión de negocio 62 2.27 1.00 4.00
C9. Necesidad de independencia (autonomía) 62 1.74 1.00 3.00
C10. Resolución de problemas 62 1.87 1.00 4.00
C11. Comunicación 62 1.61 1.00 4.00
C12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica) 62 2.23 1.00 4.00
C13. Orientación a resultados 62 2.27 1.00 3.00
C14. Proactividad 62 2.19 1.00 4.00
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
De la tabla 6, se puede apreciar que la competencia emprendedora de mayor
alcance entre los tres programes educativos es la C11 Comunicación, mientras
que la de mayor presencia entre los estudiantes es la C8 Visión de negocio y C13
Orientación a resultados.
66

Contrastación de la hipótesis
Tabla 7 Contrastación de la hipótesis, prueba de Friedman
Hipótesis Resultados Observación
Ho: Existe un nivel
significativo de
Se observa que al obtener
competencias
un valor de 0.251 en la
emprendedoras igual
prueba de Friedman existe
en los estudiantes
un valor significativo mayor
que cursan la materia
a 0.05 de que justifique la
de emprendedores en
igualdad de competencias
Se acepta por ser mayor a 0.05
los programas
emprendedoras en los tres
educativos de
programas educativos
Bioingeniería,
(Bioingeniería, Ingeniería
Ingeniería Industrial e
Industrial e Ingeniería
Ingeniería
Mecatrónica de la
Mecatrónica) de la ECITEC
UABC.
ECITEC UABC.
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS
En la tabla 7, se observa que al realizar la prueba de Friedman se obtuvo un valor
de 0.251 mayor a 0.05, por lo que existe un valor significativo que justifique la
igualdad de competencias emprendedoras en los tres programas educativos
(Bioingeniería, Ingeniería Industrial e Ingeniería Mecatrónica) de la ECITEC
UABC.
CONCLUSIONES
Sin duda, es importante tener indicadores que muestren el grado de avance en el
fomento del espíritu emprendedor y de las competencias emprendedoras de los
estudiantes que cursan la materia de emprendedores de los programas educativos
del área de ingeniería de ECITEC UABC, adicionales a las calificaciones
individuales de cada uno de los estudiantes.
67

Las competencias emprendedoras mejor desarrolladas en lo estudiantes, según
los resultados del estudio, fueron las siguientes: comunicación, liderazgo,
necesidad de independencia, resolución de problemas y creatividad. Es importante
mantener este nivel alcanzado de desarrollo de competencias emprendedoras
mediante otro tipo de actividades adicionales a las que ya se realizan en ECITEC
UABC.
Las competencias emprendedoras con menor nivel de avance en los estudiantes,
según los resultados del estudio, fueron las siguientes: visión de negocio,
orientación a resultados, tolerancia a la incertidumbre, capacidad de aprendizaje,
negociación, proactividad y gestión de riesgos y de recursos. Esto es explicable
debido a que son competencias emprendedoras que se reforzarán con la
experiencia en el ejercicio profesional, pero que la universidad debe atender con
mayor atención. También hay oportunidad de mejora en la competencia
emprendedora de trabajo en equipo, cuyo nivel de avance según el estudio es
mediano.
Por otro lado, la prueba de Friedman confirma lo planteado en la hipótesis al
definir que existe una igualdad entre los tres programas de estudio participantes
en el estudio de investigación, y con un nivel medio de 2 (60 -79, casi siempre)
según la escala del modelo de competencias emprendedoras CEJE.
Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos en
otras universidades u otros países, para sumar esfuerzos y así lograr un
diagnóstico más integral, en donde se consideren otras variables que permitan
medir el nivel de competencias emprendedoras que detone en la creación de
nuevas empresas.
68

BIBLIOGRAFÍA
Cabana R., Cortes, I., Plaza, D., Castillo, M., Álvarez, A. (2013). Análisis de las
Capacidades Emprendedoras Potenciales y Efectivas en Alumnos de Centros de
Educación Superior. Journal of Technology Management & Innovation, Volumen 8,
Número 1, pp. 65-74.
Espíritu, R., Sastre, M. (2007). La actitud emprendedora durante la vida
académica de los estudiantes universitarios. Cuadernos de Estudios
Empresariales, Volumen 17, pp. 95-116.
Morris, M., Webb, Justin., Fu, J., Singhal, S. (2013). A Competency-Based
Perspective on Entrepreneurship Education: Conceptual and Empirical Insights.
Journal of Small Business Management 2013, Volumen 51, Número 3, pp. 352-
369.
Plumly, L., Marshall, L., Eastman, J., Iyer, R., Stanley, K., Boatwright, J. (2008)
Developing Entrepreneurial Competencies: A Student Business. Journal of
Entrepreneurship Education, Volumen 11, pp. 17-26.
Sánchez, J. (2013). The Impact of an Entrepreneurship Education Program on
Entrepreneurial Competencies and Intention. Journal of Small Business
Management 2013, Volumen 51, Número 3, pp. 447-465.
69

Redes sociales digitales en los hoteles de la ciudad de Tijuana, Baja
California
Ana María Miranda Zavala
Isaac Cruz Estrada
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo identificar las estrategias de marketing con
redes sociales que realizan en los hoteles de cuatro y cinco estrellas de la ciudad
de Tijuana, Baja California, México, así mismo la revisión de las características y
contenidos de las redes sociales de este sector. Reconociendo la importancia que
representa las redes sociales como medio de comunicación con los clientes, de tal
manera que las empresas hoteleras deben de incrementar la eficiencia de estas
herramientas, con la finalidad de encontrar algunas áreas de oportunidad, que ha
pasado por alto la empresa.
De este modo se caracterizaron los atributos que los huéspedes de los hoteles
consideran esenciales y que hacen que el turista incremente su confianza en la
utilización de estos medios. Para la obtención de los resultados del presente
estudio se realizó un análisis cualitativo y cuantitativo de las redes sociales de 16
hoteles de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Tijuana, Baja california.
registrados en la Secretaría de Turismo del Estado (SECTURE) y la Asociación de
Hoteles del Noroeste (ASHONO) para identificar la manera en que llevan a cabo
su estrategia de marketing a través de estos medios.
Palabras clave: Estrategias de marketing, redes sociales, hoteles.
70

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones a través de los años han ido adaptándose a las nuevas
necesidades del mercado, actualmente la feroz competencia entre las empresas y
una economía cada vez más unificada y globalizada crea un ambiente de mayor
exigencia, en donde los medios de comunicación convencionales y tecnológicos
juegan un papel fundamental en las diversas alternativas que tiene el consumidor.
Esto anterior impulsa a las empresas a construir planes que incrementen la
calidad, el valor y la velocidad para llegar a los consumidores y tener éxito, por lo
que el conocimiento de los clientes puede ser una de las mejores ventajas.
Las redes sociales en Internet se han manifestado como una de las formas más
generalizadas y revolucionarias de crear lazos y comunidades virtuales, lo que
por su alcance y posibilidades de desarrollo ha permitido que la disciplina de la
mercadotecnia vea en este canal un potencial de posibilidad para implementar las
estrategias necesarias para acercarse al mercado y buscar nuevas oportunidades
de negocio. Conde, Schmidt, Covarrubias, & Zavala (2011) señalan la necesidad
de aprovechar la utilización del comercio electrónico en el ámbito turístico el cual
ayuda a mejorar las operaciones tradicionales practicadas en los negocios, tanto
en la estrategia empresarial como en la reingeniería del negocio turístico, estas
herramientas pueden ayudar a hacer más eficiente los procesos de gestión y
apoyar la toma de decisiones para que las organizaciones actúen con mayor
efectividad.
Actualmente está cambiando la forma de decisión de compra de los consumidores
debido a la influencia de las tecnologías sociales, ya que mediante estas se puede
buscar diversidad de artículos e interactuar con los proveedores obteniendo una
mejor satisfacción y decisión de compra, provocando un cambio en la cultura
empresarial (Castelló, 2010).
Por lo tanto, la identificación de las estrategias de marketing que llevan a cabo los
hoteles de cuatro y cinco estrellas en la ciudad de Tijuana, Baja California, en las
redes sociales ¿permitirá aportar conocimiento para incrementar la eficiencia del
éxito de las estrategias de marketing desarrolladas a través de estos medios
electrónicos?
71

REVISION LITERARIA
Internet y el avance constante de las Tecnologías de Información y Comunicación
(TIC), están generando una sociedad cibernética en el que se utilizan más
tecnologías, y debido a estos cambios, las organizaciones se ven obligadas a
formar parte de este acontecimiento, cambiando su forma tradicional de publicidad
de sus productos o servicios a través de diversos mecanismos como son
principalmente: e-marketing, estrategias de mercadotecnia en las redes sociales y
el comercio electrónico. Todo ello conlleva a que las empresas busquen estar a la
vanguardia en el uso de las tecnologías y herramientas necesarias para ser
competitivos.
De acuerdo con Conde, et. (2011) las empresas del ramo turístico y de otros
sectores, se han dado cuenta del impacto que las redes sociales tienen sobre su
negocio y de la influencia de las mismas sobre el mercado al que desean dirigirse.
Lo que ha llevado a las empresas a aprovechar las bondades de estas
herramientas que les permite conocer más a los clientes. Además de reducir sus
costos del servicio de atención al cliente, mejorar sus investigaciones de mercado,
con la intención de involucrar a los consumidores en el proceso de diseño de
nuevos productos.
Redes sociales y su influencia en la competitividad de las empresas
En la actualidad Internet es un elemento fundamental para enlazar los diversos
medios empleados por las organizaciones Figueroa, Hernández, González, y
Arrieta (2013) destacan que parte fundamental en las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (MIPYMES), son las Tics, aseveran que el comercio
electrónico, las redes sociales son una pieza fundamental para las empresas,
además de la relación que puede lograrse con los consumidores a través de estos
medios dado que a esta actividad está ligada la satisfacción del cliente, la rapidez
de acceso a nuevos mercados, los esfuerzos en investigación y desarrollo, que
pueden hacer más eficiente la labor posventa de la empresa.
Con base a Casaló, Flavián y Guinalíu (2012) desde un punto de vista de
marketing, la principal diferencia entre las redes sociales promovidas
72

voluntariamente por los consumidores y las redes sociales impulsadas
directamente por las empresas, es que estas últimas poseen un carácter
comercial, de tal manera que las estrategias involucradas y las campañas
realizadas a través de ese medio deben de estar respaldadas por los objetivos del
programa, los cuales puedan ser evaluados para demostrar que tales acciones
tienen un efecto positivo en los clientes que habitualmente utilizan este servicio
ofrecido por los hoteles.
Así mismo en un estudio desarrollado por Hernández, Domínguez y de Ita (2008)
aseveran que la ventaja competitiva sostenible en el contexto las MIPYMES
hoteleras mexicanas, se explican por medio de las capacidades emprendedoras y
de mercadotecnia.
Marketing con redes sociales
En este año 2015 inicia con tres mil millones de personas conectadas a Internet,
una cifra que se traduce en que el 42% por ciento del orbe ya cuenta con algún
tipo de acceso frecuente a la autopista de la información y la comunicación, de
acuerdo a Internet Society (2015), las redes sociales se consolidan como
plataforma de promoción internacional empresarial con un gran potencial, en el
que no únicamente las grandes compañías obtienen provecho de las redes
sociales, pues cualquier organización puede, sin importar su tamaño, conectar con
consumidores, clientes y prescriptores de todo el mundo, abrir nuevos mercados,
reforzar su imagen internacional de marca, reforzar el vínculo con su público
objetivo en cada país con mensajes personalizados.
El marketing en las redes sociales, de acuerdo con Pérez (2010), es un
mecanismo muy efectivo para identificar y conocer la opinión de los clientes
sobre los servicios de la empresa, también permite exponer a la empresa en
público incrementando el flujo de la publicidad, por lo que es clave lograr su
eficiencia, con el objetivo de que el cliente reconozca el trabajo e identifique la
dinámica en el que la empresa se ocupa en satisfacer sus necesidades, de lo
contrario puede ser una bomba inmediata que desacredite el esfuerzo realizado
por la organización.
73

Para Lázaro (2014) la estrategia de comunicación y marketing en redes sociales
debe estar integrada en la propia gestión internacional del negocio, ya sea desde
el punto de vista de atención al cliente, posicionamiento de marca o consolidación
de mercados. Así como también tomar en consideración el componente
intercultural, lo cual es fundamental en toda gestión empresarial multinacional, que
permita conocer y comprender las diferencias culturales del interlocutor y actuar
en consecuencia, ya sea presencialmente, online o a través de una red social.
Por tanto, la red social constituye un elemento más de la estrategia de marketing y
promoción internacional. No sustituyen ninguna otra herramienta, simplemente la
complementan. También, es necesario tomar en cuenta la posible existencia de
legislaciones nacionales en cuanto a publicidad, promoción y venta de
determinados productos. En la Tabla 1 se muestra planteamientos de algunos
autores, que especifican las ventajas del uso de las redes sociales en la
mercadotecnia de la empresa.
Autor
Morales (2010)
Colvée (2013)
Pérez (2010)
Tabla 1: Marketing en redes sociales.
Ventajas del uso de las redes sociales en la mercadotecnia
Mejora la comunicación con los clientes.
Aumenta la comunicación con los clientes
Conocer la opinión de los clientes e incrementa el flujo de la publicidad.
Maqueira & Bruque (2009).
Fortalece la comunicación entre la empresa y el consumidor
Fuente: Elaboración propia. Morales (2010), Colvée (2013), Pérez (2010), Maqueira & Bruque (2009)
El marketing en redes sociales ayuda a mejorar y fortalecer la comunicación con
los clientes y las redes sociales mejoran la comunicación con los clientes y
además aumenta el flujo de la publicidad.
El uso de las redes sociales ha ido incrementándose en el mundo, y los patrones
de uso varían dependiendo de la región y el país, de acuerdo a Emarketer (2012)
los usuarios de Asia y el Pacífico son los que predominan en estos sitios en
Internet. En la Gráfica 1 se la muestra la tendencia en la utilización de estos
medios por regiones del mundo.
Gráfica 1: Tendencia en el uso de redes sociales por regiones en el mundo (En
millones de usuarios)
74

Fuente: Elaboración propia a partir de Emarketer (2012).
Las redes sociales se aplican en todas las áreas de las organizaciones, entre las
que se destacan su utilización en la medicina, educación, gestión empresarial,
mercadotecnia, turismo, entre otras, de este modo, debido al auge de estas
tecnologías a nivel mundial las compañías han decido a invertir en este tipo de
herramientas, para incorporarlas a sus estrategias de marketing, ya que las
posibilidades de interacción de las empresas con sus públicos son muy amplias y
van desde contar con un canal de retroalimentación, hasta con un canal de
promoción, información y mercadeo. Así mismo, existe la posibilidad de contar con
perfiles, a los cuales los usuarios pueden registrarse seguidores, lo cual permite
establecer una dinámica menos invasiva y más enfocada hacia las necesidades y
expectativas de los mismos.
Redes sociales en México
La Asociación Mexicana de Internet (2014) destaca que en México también ha
aumentado el uso de redes sociales; la penetración de internet en México
aumentó un 13% en 2013 y presenta niveles de crecimiento superiores, incluso, a
los de un año antes, la edad promedio de los internautas mexicanos oscila entre
12 y 24 años de edad. Los jóvenes de este país consumen un tiempo considerable
en el uso de esos medios, siendo sus primordiales acciones enviar y recibir e-
mails (ver gráfica 2).
75

Gráfica 2.- Principales actividades online en México
Fuente: Elaboración propia a partir de AMIPCI (2014).
Las herramientas de Internet están cambiando la forma de comunicarse entre las
personas, cada día se incrementa el número de usuarios que se registran en
alguna red social. En México se encuentran registrados los internautas en
promedio en tres redes sociales siendo las más utilizadas Facebook, Twitter y
YouTube de acuerdo a AMIPCI (2014).
La Gráfica 3 muestra las redes sociales más utilizadas por los mexicanos. En
donde se destaca la frecuencia de acceso de las primeras tres redes sociales con
el 98.3% a Facebook, 92% a Twitter y 80.3% a YouTube.
Gráfica 3.- Redes sociales más usadas en México.
Fuente: Elaboración propia a partir de AMIPCI (2014).
De acuerdo con Hütt, 2014 las empresas han incrementado su publicidad en las
redes digitales para dar a conocer sus marcas y/o servicios, ya que este tipo de
espacios permiten analizar el comportamiento del usuario, a través de variables
como las compras en línea, o la emisión de comentarios específicos. Así mismo,
76

estas plataformas útiles para ofrecer servicios de atención al cliente, a causa de la
facilidad de lograr una interacción con los usuarios.
Redes sociales en el sector turístico
De acuerdo a la OMT (2014) el sector de viajes y turismo representa el 9% del PIB
mundial, uno de cada 11 empleos en todo el mundo (277 millones) y el 6% de las
exportaciones mundiales. En 2014, las llegadas de turistas internacionales
alcanzaron los 1.140 millones. El sector creció un 3,7%, contribuyendo con más de
7 billones de dólares estadounidenses al PIB mundial (y una contribución directa
de 2,4 billones de dólares estadounidenses). Este crecimiento solo continuará
durante el próximo decenio, y se prevé que el sector generará 74,5 millones de
nuevos empleos y contribuirá con más de 11 billones de dólares estadounidenses
a la economía mundial para 2025. En cuanto a las llegadas de turistas
internacionales se estima que alcanzarán los 1.800 millones en 2030.
Actualmente, las empresas turísticas se encuentran sumergidas en un mercado
muy competitivo y en una difícil situación económica debido a la constante
variación del entorno globalizado, las actitudes de los consumidores han cambiado
constantemente, los cuales esperan ahora conseguir más valor por su dinero, por
lo que, la prioridad de las empresas ha sido la retención de sus clientes por
encima de la captación de nuevos, considerando que conseguir un nuevo cliente,
es cinco veces más caro que mantener uno actual (Benavides, 2012).
Las empresas del sector turístico, como el hotelero y de viajes, tienen grandes
posibilidades para llegar y conquistar al turista, no solo mediante diferentes
acciones sino también a través de las experiencias contadas y compartidas por
sus propios clientes por medio de las redes sociales. Al respecto, Gallego (2008)
expone el ejemplo de las agencias de viajes, ya que continuamente buscan
nuevas formas de llegar a su mercado, ya que cada día son más los consumidores
que utilizan el Internet para realizar reservaciones de los diferentes servicios.
Si bien, la confianza en la publicidad en línea está aumentando por parte de los
usuarios, Nielsen (2012) destaca que el 92 % de los consumidores del mundo
confía más en la publicidad de boca en boca que son recomendaciones hechas
77

por amigos y familiares, en segundo lugar son los comentarios que publican los
consumidores en Internet, siendo que el 70% de los encuestados vía online cree
en dicha fuente de información.
A continuación en la Figura 1 se describen las principales redes sociales utilizadas
por las empresas en México:
Figura 1: Principales redes sociales en empresas mexicanas
Fuente: Elaboración propia a partir de AMIPCI (2012).
De acuerdo a lo descrito en la Figura 1, la red social Facebook es la que tiene
mayor presencia en las organizaciones mexicanas, sin embargo cabria analizar las
que sean más apropiadas de acuerdo al sector en el que se involucra la
organización.
Domínguez & Araújo (2012) aseveran que Internet es un elemento clave para el
sector turístico. En este sentido se puede destacar que el turista en la actualidad
ya no solo tiene el poder adquisitivo, además tienen la posibilidad de planificar,
gestionar, y si no es de su agrado la experiencia recibida puede compartirlo con
todo aquel que tenga acceso a los medios electrónicos, el boca-oído ahora tienen
dimensiones incalculables, lo cual ha llevado a organismos y empresas a
visualizar esta oportunidad de mercado que en breve se puede convertir en una
gerencia básica, lo que ahora puede generar una ventaja, en tiempo limitado será
una demanda obligatoria por parte del usuario.
78

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización del presente estudio se analizó el comportamiento que tienen
16 hoteles de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Tijuana, Baja California,
México, registrados en la Secretaría de Turismo del Estado (SECTURE) y la
Asociación de Hoteles del Noroeste (ASHONO), revisando su actividad en la red
social Facebook, Twitter y Tripadvisor. La Tabla 2 muestra los factores para el
análisis de los atributos considerados en las redes sociales de los hoteles.
Tabla 2: Factores de Internet que influyen en la decisión de compra.
Fuente: Elaboración propia a partir de Izquierdo & Martínez (2009), Ruíz & Sanz (2006), Martínez, Bernal & Mellinas (2012),
FACTORES
Izquierdo & Martínez (2009). Confianza Señal: precio, marca, inversión en comunicación, servicio postventa, devolución
del dinero y garantían por posibles contingencia.
Confianza hacia la empresa: habilidad, benevolencia e integridad.
Confianza hacia Internet: privacidad y seguridad
Costos de transacción: costos, incertidumbre y activos específicos.
Riesgo: riesgo funcional, financiero, físico, social, psicológico y temporal.
Gestión de la información
Ruíz & Sanz (2006). Motivación Tiempo
Comodidad : volumen de compra
Precio
Amplitud de surtido
Martínez, Bernal & Mellinas
(2012).
Rojas, Arango & Gallego (2009).
Cabe señalar que la investigación realizó un análisis descriptivo de las redes
sociales que utilizan los clientes de los hoteles de cuatro y cinco estrellas de la
ciudad de Tijuana, así como los atributos que consideran importantes para ofrecer
en los sitios de Internet.
Número de estrellas
Número de fotos en la web
Número de videos en la web
Tipo de web
Motor de reserva propios
Q de calidad
Servicio WIFI
Vinculación con cadenas hoteleras
Uso principales redes sociales
Registrado en Google Maps
Población
Booking
Tripadvisor
Web propia, Web integrada en la de una cadena
hotelera
No tiene motor propio cuando lo que incluye es un
enlace a booking.com
Indicación en la página web
Indicación en la pagina
Independientes, vinculado a pequeña cadena,
vinculado a gran cadena
Numero de críticas, puntuación media.
Numero de críticas, puntuación media.
Rojas, Arango & Gallego (2009). Confianza Aspectos de diseño en la web: disponibilidad, diseño atractivo y estructura de
la información en la web, sensación de comodidad.
Tiempo de respuesta
Beneficios sociales
Invasión de la privacidad
79

Población objetivo
La población objetivo fueron 16 hoteles de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de
Tijuana, Baja California, México, con base en datos proporcionados por la
SECTURE y ASHONO en el año 2013.
Tabla 3: Hoteles de cuatro y cinco estrellas, que conforman las unidades de
muestreo de la investigación.
Fuente:
propia a partir
SECTURE
Nombre del hotel
1 City Junior Cuatro
2 City Express Cuatro
3 Fiesta Inn Otay Cuatro
4 Holiday Inn Cuatro
5 Hacienda del Río Cuatro
6 La Mesa Inn Cuatro
7 Lausana Cuatro
8 Real del Río Cuatro
9 Principado Cuatro
10 Grand Hotel Tijuana Cinco
11 Camino Real Tijuana Cinco
12 Lucerna Cinco
13 Marriott Tijuana Cinco
14 Palacio Azteca Cinco
15 Pueblo Amigo Inn Cinco
16 Real del Mar Cinco
ASHONO (2013).
Número de estrellas
Elaboración
de
(2013) y
RESULTADOS
En la Gráfica 4 se muestra que el 86.8% de los clientes utilizan la red social
Facebook para obtener información del hotel en el que se piensan hospedar, el
7.5% utiliza Twitter y solo el 5.3% usa Tripadvisor para la realización de esta
actividad.
80

Gráfica 4: Red social que utilizan para obtener información del hotel.
Fuente: Elaboración propia.
En la Gráfica 5, se describen los atributos, que los huéspedes encuestados
manifestaron debe estar presente en la red social del hotel, destacándose la
ubicación 21%, precios 15%, promociones, restaurante 12%, videos y número de
estrellas 10% cada uno.
Gráfica 5: Atributos de la red social de los hoteles.
Fuente: Elaboración propia.
En la Gráfica 6 se describen los factores que los huéspedes encuestados
manifestaron aumentaría la confianza en el uso de las redes sociales del hotel
destacándose los primeros cuatro: Actualización de la red social 21%, calidad de
contenidos 20%, rapidez de respuesta 19%, respetar promociones 14%.
Gráfica 6: Factores que aumentan la confianza en la red social del hotel.
81

Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los hallazgos encontrados en la investigación, se puede indicar
que los atributos que deben de incluirse en una red social de los hoteles, son:
Precios, Promociones, Ubicación, Videos, Número de Estrellas, Wifi, Fotografías y
Servicio de Restaurante. Así mismo en el estudio “Los hoteles de la región de
Murcia ante las redes sociales y la reputación online” Martínez et al. (2012)
destacan que los atributos para la red social son: número de estrellas, número de
fotos en la web, número de videos, servicio WIFI, registrado en Google Maps y
vinculación con cadenas hoteleras. Por lo que, se coincide en la mayoría de los
elementos que debe de tener una red social del hotel.
CONCLUSIONES
Del presente proyecto se desglosan una serie de conclusiones relevantes, para los
objetivos planteados en esta investigación sobre el comportamiento que tienen los
hoteles de cuatro y cinco estrellas en la ciudad de Tijuana, Baja California, México,
que caracterizan las tácticas empleadas en la utilización de las estrategias de
marketing en las redes sociales.
De esta manera se concluye que la red social más utilizada por los huéspedes de
los hoteles es Facebook, lo que indica que, a pesar de existir otros medios en los
que se tienen presencia, es esta herramienta a la que recurren con mayor
frecuencia los clientes, para acceder a los contenidos publicitados por estas
organizaciones en Internet.
Además, los atributos que consideran los clientes indispensables en la red social
del hotel son: en primer lugar, la ubicación, seguido los precios, promociones,
82

estaurante, videos y número de estrellas. Los hoteles realizan actualizaciones
constantes de las promociones, sin embargo, para que los clientes aumenten su
confianza en el uso de estos medios, deben de respetarse tales publicaciones y
hacer efectivas las promociones establecidas, y de esta manera incrementar la
relación con los turistas que acceden a este servicio y en consecuencia influir en la
decisión de compra de estos.
Así mismo se debe diversificar el tipo de actualizaciones realizadas, ya que la
mayoría de estas son con referencia al servicio de restaurante, siendo que existen
otras categorías importantes descritas por los clientes como son, la calidad de los
contenidos publicados, rapidez de las respuestas a las preguntas realizadas por
los clientes, además de videos y/o fotografías que publiciten los servicios
ofertados, y en este sentido anticipen a los turistas la experiencia y satisfacción
que tendrán al momento de hospedarse.
Esta investigación tiene como finalidad aportar elementos claves para la aplicación
de estrategias de marketing en las redes sociales en los hoteles de cuatro y cinco
estrellas localizados en el municipio de Tijuana, Baja California, México; a través
de los resultados de este trabajo científico, se reconoce la importancia que tienen
las redes sociales como medio de comunicación con la demanda de servicios de
hospedaje, lo cual indica que existe una asociación entre tales estrategias y la
decisión de compra de los clientes.
83

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86

Determinantes para el Éxito de las TIC’s: el Caso de Empresa Mexicanas.
Ramón Inzunza Acosta
Víctor Santiago Sarmiento
Moisés Librado González
RESUMEN
El objetivo principal del documento consiste en encontrar a través de una revisión
literaria las variables que detienen la implementación de las TIC’s en los sistemas
productivos. Otro propósito de este trabajo consiste en revisar cómo se encuentra
nuestro país en la utilización de los medios de información y comunicación con el
objetivo de saber si México realmente se encuentra integrado a la utilización de
TIC’s. El análisis mencionado se realizará con base a los dos medios más
representativos de las TIC’s: la computadora y el internet, y los datos arrojados por
los censos económicos 2009. Se concluye que aquellos que no adquieren las
TIC’s se debe a la aceptación de una conclusión errónea de que también
representan complejidad en diferentes direcciones para la entidad que las adopte,
pero la realidad es que la entidad ya es complicada desde antes de modernizarse.
Por lo tanto, el inicio de cualquier introducción de la tecnología es aceptar que
será necesaria si se quiere participar en la nueva economía de mercado mundial.
Específicamente en las empresas de México se encuentra que la aceptación es
muy pequeña por parte de los actores locales.
Palabras Claves: TIC’s, Empresa y Producción.
87

INTRODUCCIÓN
Tomando en cuenta la perspectiva de la economía moderna, el crecimiento
económico dependerá de la unificación de los medios utilizados en los procesos
productivos. Lo anterior se argumenta porque las principales barreras al comercio
son derivadas de la comunicación y/o el uso de la información. Sin embargo, la
tecnología ha permitido que los nuevos productos resulten suficientes para
declarar a dichas barreras como inexistentes, y lo único que detendrá la
comercialización actual se deberá a la no incorporación de las nuevas Tecnologías
de Información y Comunicación (TIC’s).
Con relación a lo anterior, resulta conveniente en encontrar las variables que
detienen la implementación de las TIC’s en los sistemas productivos, a priori se
considera que las razones principales se debe a la no identificación de las nuevas
tecnologías con los procesos ya existentes, porque se tiene una mala conclusión
de que vienen a suplantar los procesos tradicionales que tiene una identidad con
los productores. Otro objetivo de este trabajo es revisar cómo se encuentra
nuestro país en la utilización de los medios de información y comunicación con el
objetivo de saber si México realmente se encuentra integrado a estas nuevas
formas de realizar las cosas. El análisis se realizará con base a los dos medios
más representativos de las TIC’s: la computadora y el internet.
La estructura del documento es la siguiente: en la siguiente sección se analiza un
breve debate acerca de las TIC’s y la Globalización, con el objetivo de que no se
podrá considerar la segunda si antes no se toma como parte de la región las
tecnologías. En la tercera sección se presenta de forma específica los objetivos de
esta investigación. En la cuarta sección se presenta a manera de resultados, la
situación de las empresas mexicanas frente a los medios de comunicación e
información, para verificar que los sistemas productivos están preparados para
salir a competir en el mercado mundial. A priori se esperaría que las TIC’s no son
ampliamente aceptadas en los procesos por lo que el apartado siguiente se
investigan a través de diversos estudios los principales determinantes que han
88

detenido la incorporación de las nuevas tecnologías. En el último párrafo se
presentan las conclusiones generales.
REVISIÓN LITERARIA
TIC’s y Globalización: Complejidad en uso y entendimiento.
La literatura económico-social se encuentra dominada en las primeras décadas del
siglo XXI por el análisis al proceso de globalización, pareciendo haber acuerdo en
que ya no solo se trata de una idea o una oportunidad en donde decides participar,
hoy ya se considera un mecanismo envolvente y necesario para lograr un
beneficio económico, social o político, sea un país, una empresa o una persona.
Myro (2001), presenta una serie de procesos globalizados que a lo largo de la
historia mundial se han llevado, considerando que ninguno se ha dado con tanta
fuerza como el actual, rescatando como variable determinante el progreso
tecnológico en el que este se ve envuelto. Dentro de estos avances se encuentra
principalmente la aceptación de las TIC’s en las relaciones humanas, lo que ha
venido a fortalecer y considerar la actual globalización no como una idea
impuesta, sino como una oportunidad de crecimiento, donde sólo los grandes
movimientos de información pueden generar decisiones económicas factibles y
completas; la cual representa el objetivo final de cualquier empresa.
El nacimiento de efectivas comunicaciones dio como resultado un número de
críticas a las transacciones de mercadeo tradicionales, principalmente porque si
quieres adquirir grandes capitales implicaba la necesidad de tener un
representante de la unidad que deseaba realizar la transacción, donde la principal
características es la firma de ambas partes de un contrato de compra-venta ya
sean bienes o servicios. En sentido contrario, se observó que en las regiones
tecnológicas nacientes existía un movimiento importante de productos, donde no
existían barreras que detenían el comercio, creando con ello nuevos procesos
productivos, distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente derivado
de uso intensivo de tecnologías (Mateus y Brassets, 2001). La nueva idea
89

entonces consiste que la optimización debe de ser basada en la utilización de
mejoras en las relaciones económicas, es decir, para el nuevo mercado las TIC
representan el inicio de este proceso envolvente de relaciones humanas.
Considerando lo anterior podemos afirmar que las TIC no son (como la mayoría de
las tecnologías creadas), una consecuencia del proceso de globalización, sino que
estas permitieron encontrar una base sustentable y fuerte para llevar a cabo este
proceso de unificación de la economía.
Al reconocer a las TIC’s como causa fundamental que explica el origen de la
globalización, entonces el interés se centra en determinar cómo se promueven,
una serie de autores las consideran una ventaja competitiva de las entidades,
entre los cuales están: Vivas (1999), las considera la mejor vía para asignar
recursos; Repáraz y García (2001), reconocen que es la mejor forma de disminuir
costos facilitando con ello la fácil publicación de información; en el mismo sentido,
Mochon (2006), comenta que también permite una disminución en costos de
transportes y administrativos. Sin embargo, los autores mencionados también
reconocen a las TIC como una transfiguración de la sociedad, es decir, crean la
idea de una comunidad compleja en estructura y relación. Lo anterior ha creado
una confusión en la factibilidad de las TIC’s como la base de nuestras relaciones,
ya que si reconocemos que generan una sociedad compleja nos lleva a tener una
mala conclusión de que solo aquellos que logre entender esta diversidad de
comunicaciones serán los únicos beneficiados, y con ello entrar en la clásica
discusión ellos ganan y nosotros perdemos.
En párrafos anteriores se mencionaba que el proceso de globalización es
envolvente es decir, ya no es una decisión, hoy se convierte en el único camino
para llevar a cabo las negociaciones humanas. Sin embargo, la literatura ha
permitido definirla como un mal social o como lo explica Myro (2001), un mal
genérico, multifacético y complejo, al punto que resultaría difícil definir. En este
punto es donde entra la principal discusión de este documento, es verdad que la
actual sociedad es multifacética, pero ¿Qué sociedad no lo ha sido? La literatura
socio-económica coincide en que es difícil entender los diversos momentos
90

históricos que el mundo ha tenido, por ejemplo no existe una clara explicación del
porque se repiten las guerras y sólo se remite a mencionar que no aprendemos de
los errores, la realidad es que la sociedad es compleja porque el ser humano es
complejo, no hay idea que se pueda generalizar porque la diversidad de la
humanidad no lo permite y si este es diverso y es complejo, el conjunto de estos
también lo será. Sin embargo, la teoría también establece que la sociedad en
cuanto a ciencia y tecnología ha evolucionado, reconociendo este desarrollo por la
simple interacción de las personas, que permite una continua acumulación de
ideas, siendo la base para crear cualquier mejora e innovación de las cosas.
Si tomamos en cuenta que la integración de los países, empresas o personas es
el paso natural de la sociedad, ¿porque los países en vías de desarrollo que
tienen acceso a las nuevas tecnologías no han crecido? En acuerdo a lo anterior
Romero (2000), expresa que la globalización no ha llevado a avances reales en
términos de crecimiento sostenido, reducción de la pobreza y equilibrio de la
economía, incluso comenta que lo único que ha generado en el tercer mundo es
una serie de debilidades frente a los países desarrollados. Sin embargo, el autor
también comenta que estas regiones no han aprovechado efectivamente las
nuevas tecnologías y con ello se da una respuesta a su conclusión de desmejora
de la sociedad. La cual explicaremos a continuación, es claro que las TIC’s y
principalmente el internet ya es un producto mundial, sin embargo el uso de este
no significa que se utilice de la mejor manera, es decir, la efectividad no se deriva
solo de usar la tecnología. El uso eficiente consiste en prestar más atención a sus
manifestaciones y divergencias con respecto a los sistemas tradicionales
(Pedreño, 2007). Tomando en cuenta procesos antes utilizados se puede manejar
mejor los cambios que las tecnologías van aplicando. En este sentido, las TIC’s no
representa una cambio total en los procesos, sino una complementariedad en
procesos ya existentes.
En otro sentido, si tomamos a las TIC’s como procesos de reingeniería es más
viable que las personas acepten las malas conclusiones que la literatura da al
proceso de globalización, es decir la natural resistencia al cambio de los entes
91

económicos no permitirá la aceptación de nuevas formas de relacionarse, aunque
sea el paso natural a seguir por la sociedad. Con la idea anterior encontramos una
razón suficiente para entender del porque la falta de eficiencia de las nuevas
tecnologías en países en vías de desarrollo. Es decir, las regiones
subdesarrolladas utilizan la tecnología, la aplican, pero no ven un aporte realista
sino una imposición que se lleva a cabo porque países desarrollados lo están
aplicando. En este sentido, se entenderán las nuevas comunicaciones como
procesos rígidos, que se acatan sin importar formas de pensar de la persona que
lo esté utilizando. Recuenco (2000), entiende esto como una debilitación de la
posición social de los trabajadores, haciendo emerger mecanismos generadores
de concentración de la autoridad. Es verdad que si el uso de las TIC’s se realiza
tal y como los países creadores de las mismas, funcionará como una simple copia
de procesos, y como no se comparten ni siquiera características semejantes entre
niveles de países su rendimiento será un tema a discutir.
Complementando el párrafo anterior, el reto consistiría en dar una definición
realista de lo que la tecnología representa en la nueva sociedad. Ortiz y Álvarez
(2009), reconocen que los progresos tecnológicos (específicamente refiriéndose a
la información y comunicación), representa un medio para generar recursos
humanos, los autores destacan las bondades de su uso, e incluso determinan que
son una fuente de bondades en el entorno que se desarrollen. De acuerdo a lo
anterior podemos encontrar que las TIC’s solo son instrumentos que dependerá
del capital humano que las esté utilizando, de tal manera que la forma en que se
utilice no es propio de la tecnología sino de la persona que las esté manejando,
por lo que su efectividad depende directamente del controlador de la misma. Por lo
que antes de aceptar cualquier tecnología se tendría que revisar si la persona
estaría apta para el uso eficaz de la misma. Aunado a lo anterior, Salinas (2004),
expresa que la globalización al igual que la tecnología va de acuerdo a los
diferentes aspectos de la vida que se están manifestando, resaltando con ello lo
importante de las características propias de la persona que utiliza la TIC. En
conclusión se debe considerar que el uso eficiente de las nuevas tecnologías debe
92

de ser un paso posterior a la preparación y capacitación de las personas a las que
se les entregará dicha tecnología.
Objetivo General
Encontrar a través de una revisión literaria las variables que detienen la
implementación de las TIC’s en los sistemas productivos. Así como, elaborar un
diagnóstico de la situación de nuestro país en la utilización de los medios de
información y comunicación con el objetivo de saber si México realmente se
encuentra integrado a la utilización de TIC’s.
Objetivos Específicos
Analizar desde un punto de vista teórico crítico la implementación de las TIC’s en
las empresas
Verificar la oposición de las empresas mexicanas a la utilización de las TIC’s.
Proponer caminos alternos para la inserción de las TIC’s en las empresas
mexicanas.
METODOLOGÍA
El tipo de investigación a que se apegará al estudio a realizar, es una
investigación descriptiva y exploratoria, debido a que dicha búsqueda se realizará
a través de una revisión bibliográfica donde expliquen las diferentes barreras
existentes para la utilización de las tecnologías en la empresa, así mismo es
exploratoria derivado de la utilización de los datos resultado de los censos
económicos 2009. Es importante mencionar que se utiliza la información del censo
económico anterior, debido a que la nueva información no se encuentra clasificada
de acuerdo a los objetivos de esta investigación.
La estrategia que se utilizará para obtener la información necesaria para llegar a
los objetivos planteados, se dará a través de un diseño de investigación no
experimental el cual estudia un determinado fenómeno sin manipular las variables
a las que se haga referencia. De esta forma se toma como base el diseño de
93

investigación transversal o transeccional la cual se encargará de estudiar un
fenómeno en un punto del tiempo. Se elige este tipo de diseño de investigación
debido a que como se ha mencionado la recolección de la información será
realizada solo una vez, puesto que la investigación no hace referencia a una
experimentación, puesto que no observaremos la evolución de las diferentes
variables que se designarán para conocer el comportamiento de la
microempresas.
La población que se tomará para la realización de la investigación son 4’230,745
unidades económicas, por lo tanto las unidades de análisis está representada por
la cantidad total de empresas analizadas en los censos económicos 2014, para de
esta forma conocer de manera total su comportamiento con respecto al uso de las
TIC’s en las actividades productivas.
RESULTADOS
Censos Económicos 2009: El Uso de las TIC’s en Empresas Mexicanas.
Una realidad persistente en la actual sociedad mexicana es su aceptación al uso
intensivo de las nuevas tecnologías de comunicación. El proceso de integración
inicia principalmente con la inserción de las TIC’s a los modelos educativos, donde
llevo a la necesidad de los hogares de adquirir una computadora con el fin de
facilitar la educación de los hijos, de tal manera que para el 2006 ya existían
alrededor de cinco millones de hogares con dicho aparato, de los cuales cerca del
60% tendría acceso a internet. Esta dinámica de enseñanza a través de nuevos
medios de comunicación ha tenido un auge importante que se ha extendido a la
sociedad, sin embargo, lo que nos e alcanza a observar con claridad es como las
empresas han adoptado esta nuevas formas de realizar los procesos. Debido a
que el proceso de globalización económica se debe principalmente al sector
productivo conviene realizar un análisis de la situación de las empresas que han
aceptado las nuevas formas de producción, o en su caso, el presente estudio sirva
como base para que el Estado promueva el uso eficiente de las TIC’s en las
94

empresas, ya que estas se considera como el principal medio de acción que
expande las posibilidades en todas las dimensiones productivas (Roquez, 2001).
Conforme a lo comentado en el párrafo anterior, la aceptación de las TIC’s se
evalúa por el número de entidades productivas que deciden formarla como parte
de sus procesos. Finquelievich (2004), comenta que si bien la nueva sociedad del
conocimiento no combate a la pobreza directamente, se debe a que no existen
aspectos de capacitación simples de las nuevas tecnologías en las personas. Es
decir, antes de aplicar cualquier cambio tecnológico debe de existir un interés de
preparación de las entidades en los aspectos más simples. Si tomamos que
alrededor del 95% de las unidades productivas en regiones con situación de
pobreza son Microempresas (CE, 2009), que además ofrecen un 80% de los
empleos establecidos, el desarrollo de dichas regiones dependerá de si el este
sector decide utilizar las nuevas tecnologías.
Grafico 1. Porcentaje de Aceptación de las TIC’s en México.
100%
90%
82%
91%
80%
75%
70%
69%
60%
61%
60%
50%
47%
44%
52%
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
40%
33%
36%
Gran Empresa
30%
26%
20%
10%
9%
6%
4%
3%
0%
Emplea equipo de cómputo
en procesos administrativos
Emplea internet en sus
relaciones con clientes y
proveedores
Emplea equipo de cómputo
en procesos técnicos o de
diseño
Desarrolla programas o
paquetes informáticos para
mejorar sus procesos
Fuente: Elaboración propia con base en Censo Económico.
95

El grafico 1 nos ofrece el resultado de la muestra de alrededor de 3 millones de
empresas mexicanas y su relación con las nuevas tecnologías de la información,
específicamente con el uso de equipo de cómputo e internet y la relación que
mantienen con la administración y/o la producción. Observando el gráfico
encontramos que para el 2009 la aceptación de las tecnologías es satisfactoria en
las grandes empresas, sin embargo en las microempresas que es el sector de
interés para zonas en situación de pobreza no se percibe una aceptación e incluso
se podría manejar como un rechazo a la utilización de internet y computadora por
alrededor del 90% de las microunidades. Ante esta situación, Hopkins (2012),
comenta que “las zonas rurales (caracterizadas por zonas de pobreza) en América
Latina y el Caribe son profundamente diversas en producción y por lo tanto
requieren de soluciones diferentes”. Por lo que una explicación ante la falta de
interés de los microproductores en las TIC’s se debe al pensar que sus procesos
son muy específicos y las nuevas tecnologías no tienen esa capacidad de
mejorarlos porque no concuerdan con su tradicional forma de producir. Medellín y
Huerta (2010), complementan lo anterior demostrando que las nuevas tecnologías
son muy generales por lo que la utilidad de los nuevos conocimientos se perderán
al no ser aplicados. Resulta conveniente mencionar que la solución que los
autores proponen a la problemática planteada es la creación de telecentros, donde
se plantean los dilemas locales y entre todos los participantes encontrarán la
mejor solución. Por lo que la efectividad de las TIC’s en microempresas es
cuestionable si no existe una identificación personal con la misma.
La problemática planteada en el párrafo anterior se agudiza al encontrar que el 9%
de las microempresas si utilizan la computadora para sus procesos
administrativos, sin embargo solo el 3% aplica mejoras en sus programas de
software, lo cual denota que las unidades que logran aceptar la tecnología la
toman como fija y no mejoran los conocimientos de utilización de la misma. En
otras palabras, aceptan la tecnología pero no adquieren el conocimiento para
mejorarla, lo que lógicamente llevará a un atraso en utilización de la computadora,
96

y de acuerdo con De Aparicio (2009), también provocará diseminación del
conocimiento, por la falta de innovar las nuevas tecnologías. Por lo tanto, el
aprovechamiento de las TIC’s no es solo la obtención de conocimientos del
exterior, sino también son una oportunidad de crearlos dentro de la organización.
También se observa en el gráfico 1 que se entiende a la computadora (sin
importar el tamaño) como un instrumento principalmente del área administrativa,
por lo que se podría entender que las personas no quieren utilizar la tecnología en
los procesos, y prefieren seguir con métodos tradicionales, aún y sacrificando
disminuciones en los costos por utilizar programas electrónicos más eficientes y
con menor margen de error.
Así mismo en el gráfico se observa que el uso del internet para relacionarse no se
considera la mejor forma por parte del sector productivo. Lo que contrasta la idea
de Roquez (2001), quien lo considera como el mejor medio ya que permite realizar
actividades y negocios más rápidos y de maneras más eficientes además que
permite la apertura para la realización de nuevos negocios al eliminar las barreras
del costo, el tiempo y la distancia. La literatura económica también considera que
aquellas regiones que no utilizan el internet, originaran barreras para participar en
este mundo global, y como lo hemos mencionado siendo la globalización el paso
natural de la sociedad, dichas regiones quedarían retrasadas en la
implementación de nuevos procesos de comunicación.
97

Grafico 2. Uso de la Internet en las Entidades Mexicanas
0 - 7%
7 - 12%
12 - 17%
Fuente: Elaboración Propia con base en Censo Económicos
Al observar el grafico 2 que muestra el uso del internet en las entidades
mexicanas, encontramos un serio problema en México ya que las regiones que
más lo utilizan (6 Estados) no sobrepasan un 17% de utilización por parte del
sector productivo, es decir solo una pequeña parte del país ha decidido unirse a
las filas de la globalización. Lo anterior permite concluir que en México sobrepasa
la diversidad de procesos al deseo de unirse al mercado global, lo que sostendría
el hecho de que al tener una sociedad compleja pareciere imposible el unificar sus
modos de actuar. Resulta interesante encontrar que de los 6 estados
mencionados la mitad pertenece a la región noroeste del país, por lo que siendo el
principal punto de relación con nuestro país vecino, pareciera necesario el uso de
la tecnología para los procesos de comercialización, y si esto es cierto se
aprobaría en México la idea de que las nuevas tecnologías no funcionan con
efectividad debido a que las tomamos como una exacta copia del extranjero,
perdiendo con ello el generar procesos endógenos de innovación (Vázquez,
2003).
98

La situación comentada en el párrafo anterior se complica al observar que en la
mitad de los estados mexicanos no se utiliza el internet en más del 7% de las
empresas, por lo que tenemos unidades con costos sub-óptimos y por lo tanto
con estabilidad económica muy endeble, siendo claro el hecho de que dichas
empresas no pueden salir a competir fuera de las fronteras. Los sietes estados
restantes muestran una utilización del internet de hasta el 12%, por lo que si
tomamos la idea de que el internet es la principal herramienta de disminución de
costos en el actual mundo globalizado, la gran mayoría de los estados mexicanos
tienen una fuerte desventaja al enfrentarse al mercado mundial.
Antes de aplicar una solución a la falta del uso del internet conviene plantear las
causas que no permiten aceptar la tecnología para el mejor uso de los recursos
productivos, lo que será el tema a tratar en el siguiente apartado.
Resultados de Revisión Literaria: Determinantes para el Éxito de las TIC’s.
Dentro del marco de un proceso natural de un mundo globalizado, la literatura
reconoce un grupo muy extenso de ideas que rechazan el unirse en un mercado
mundial, cada una de ellas depende de características propias de las regiones que
han utilizado las nuevas tecnologías y no han encontrado un éxito en utilización. El
argumento neo-liberal ante tal situación se refiere a que la economía debe estar
apta para el buen uso de las mismas, por lo que se deben de tener características
especiales antes de insertar los nuevos procesos tecnológicos. En este apartado
se discuten específicamente una serie de determinantes que son necesarios para
que las TIC’s sean un éxito en el lugar que se inserten.
Un estudio interesante es el planteado por De Aparicio (2009), que concluye que
las TIC’s se deben de aplicar solo si las entidades económicas aplican gestiones
del conocimiento. Por lo tanto, será necesario que las instituciones sean
generadoras de conocimientos en los procesos que ya utilizan, ya que si las
empresas solo se remiten a la copia de estos las nuevas tecnologías serán
deficientes al momento en que surjan otras que las superen. Del Moral (2007),
99

complementa lo anterior diciendo que generar conocimiento actualmente es el
activo más rentable que pueden tener las empresas. El autor también considera
que las tradiciones si bien son generadoras de ideas, no son la variable principal
para crearlas, por lo que será necesario combinar lo que ya existe con lo que se
está queriendo adquirir.
Las teorías psico-sociales también aportan a encontrar determinantes que
detienen la inserción de las nuevas tecnologías, ya que consideran como barreras
ideas que detienen acciones reales en la economía. Un ejemplo de ello es
planteado por Carrillo (2007), quien comenta que es necesario reconocer que
ningún proceso es completo, por lo que es necesario reconocer que las mejoras a
la empresa siempre se tendrán que ir mejorando, en sentido exacto comenta que
no es necesario aprender algo, sino siempre estar aprendiendo de ese algo. Lo
anterior pareciera generar un conflicto a los productores ya que si van a obtener
una tecnología que les va a exigir un aprendizaje continuo, preferirán utilizar lo
tradicional sin aplicarle ningún cambio. Cabe aclarar que no se considera a lo
tradicional como algún estático, ya que se cree en la posibilidad de que la tradición
se complemente con las nuevas tecnologías, donde lo que cambiará será la forma
de realizar las cosas, pero la esencia permanecerá.
Gonzales (2008), comenta que la aceptación de las TIC’s debe de ir acompañado
de un gran esfuerzo de formación inicial y continua, por lo que, la capacitación es
un factor importante para lograr que la nueva tecnología se emplee óptimamente.
Es importante destacar que un aumento en formación de recursos humanos
representará un aumento en los egresos de la empresa, sin embargo, al hablar de
tecnología y con la mejora que traerá a la empresa se debe considerar como una
inversión necesaria, aunque los rendimientos pudieran darse en el largo plazo.
Para fortalecer la capacitación Yanes (2001), comenta que es necesaria la
creación en los individuos del dominio cognitivo para comprender las relaciones de
los nuevos procesos con los conocimientos previos, por lo tanto, las nuevas
tecnologías en ningún sentido proponen rechazar las ideas anteriores sino que
vendrán a reforzar los procesos ya existentes, lo que ayuda a la identificación de
100

las personas con las tecnologías. Es importante tomar en consideración que no
todas las capacitaciones generarán por si sola una buena utilización de las
tecnologías, ya que se deberá antes de planear cualquier preparación de cursos,
reconocer los factores potenciadores de la unidad interesada (Victorino, 2008). Es
importante mencionar que el autor mencionado, reconoce como factores
potenciadores aquellos que avanzan lentamente desarrollando experiencias de
nuevas modalidades de formación mediante cursos de capacitación, carreras de
complementación, cursos de nivelación, nuevos postgrados, entre otras
propuestas.Por último, encontramos que para Batista (2007), el determinante más
fuerte son las desigualdades en el acceso a la información y al conocimiento,
entendiéndose estos como los aspectos que se vinculan a la inequidad en
infraestructura, soportes, conectividad, entre otros. Lo anterior se conoce como
brecha digital y constituyen una fuerte barrera a la expansión de los medios de
información y/o comunicación. Para que la brecha digital disminuya tendría que
existir una participación activa de todos los integrantes de una región y que cada
uno de ellos logre relacionase formando lo que se conoce como un entorno
innovador.
En síntesis se presentan cuatro determinantes y/o características necesarias que
se deben de tener antes de la inserción de las TIC’s en la economía, entre las
cuales están: la aplicación de gestiones del conocimiento por parte de los
interesados, el reconocimiento de tener un aprendizaje continuo sobre procesos
que siempre tendrán que ir mejorando, una capacitación integral del uso de las
TIC’s y quizás la más complicada, la eliminación las brechas digitales.
CONCLUSIONES
Una realidad persistente en el actual ambiente económico-social es el gran auge
que tiene el proceso de integración de los países, destacando principalmente el
área de las comunicaciones y/o información que como hemos comprobado en la
discusión del primer tema, incluso pudieren considerarse como causa de la
101

globalización actual que vivimos. Aunado a lo anterior la literatura reconoce a
dicho proceso como el paso natural a seguir, donde los beneficios obtenidos se
verán representados por el manejo de las nuevas tecnologías. Se concluye que
aquellos que no adquiere las TIC’s se debe a la aceptación de una conclusión
errónea de que también representan complejidad en diferentes direcciones para la
entidad que las adopte, pero la realidad es que la entidad ya es complicada desde
antes de modernizarse. Por lo tanto, el inicio de cualquier introducción de la
tecnología es aceptar que será necesaria si se quiere participar en la nueva
economía de mercado mundial.
En sentido opuesto y específicamente en las empresas de México se ha
encontrado que considerando a la computadora como la mejor forma de procesar
la información y el internet el mejor ejemplo de la nueva forma de comunicación, la
aceptación es muy pequeña por parte de los actores locales. Incluso si tomamos
en cuenta que las regiones en pobreza son las que deberían aceptar con mayor
fuerza por ser las menos competitivas, es donde menos funcionan estos dos
medios como fuentes de disminución de costos. En el análisis regional también
encontramos que las zonas donde más prolífera el uso del internet es al noroeste
del país por lo que se considera necesario para la comercialización con el país
vecino, reflejando la aceptación de las nuevas formas de comunicarse pero como
un compromiso externo y no por decisiones endógenas de la unidad.
A través de este documento de investigación también se presentó una serie de
características que son determinantes en las regiones para poder que adopten las
TIC’s. El primer determinante se resume en las entidades deben de tener el deseo
de crear conocimiento y tomarlo como un proceso más dentro de la empresa. Otro
determinante consiste en reconocer que no hay ni habrá ninguna forma de
producir que este completa, por lo que existe la necesidad de siempre estar
actualizando el aprendizaje. El tercer determinante lo compone una capacitación
del recurso humano, la cual deberá de ser integral y completa para entender y
relacionarse con las nuevas tecnologías a utilizar. Por último, se encuentra la
disminución y eliminación de la brecha digital, lo que requerirá de actores
102

productivos, sociales y públicos para su realización. Es importante mencionar que
se reconocen otras características necesarias, sin embargo para el caso mexicano
consideramos las presentadas en este documento como las más determinantes.
El documento de investigación permite observar que en México es necesario la
incorporación de los determinantes mencionados, debido a que la incorporación
de los medios básicos (computadora y/o Internet) en las actividades productivas
no se aproxima ni al 20% del total de empresas. Lo anterior es más agudo al
observar las regiones en situación de pobreza donde las TIC’s resultan ser
inexistentes en la mayoría de las microempresas. Ante tal situación es necesaria
una política integral que conlleve primeramente al rechazo a utilizar y entender la
complejidad de la sociedad, en segundo término la incorporación de las
características que detienen el avance de las tecnologías y por último, la
incorporación inmediata de las TIC’s a los procesos productivos del país. Es
importante destacar que se reconoce que la política mencionada será de largo
plazo, por lo que es necesario entender que por un determinado tiempo no se
observara el retorno de los egresos realizados, sin embargo, si hablamos de
tecnología siempre será una inversión.
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105

Análisis de los programas de inducción y capacitación y su relación con la
Competitividad del elemento humano: Caso de estudio de Hotel Boutique en
Aguascalientes, México.
Brenda Melissa Quiñonez Martínez
Alfonso Vega López
RESUMEN
El estudio de caso que a continuación se presenta fue llevado a cabo por medio
de un proyecto de vinculación entre la Universidad Autónoma de Baja California y
el Hotel Boutique México Plaza en la ciudad de Aguascalientes, Aguascalientes.
El objetivo principal de realizar este intercambio de conocimientos fue identificar
áreas de oportunidad en materia de Recursos Humanos mediante la aplicación de
una herramienta validada en las variables que se analizaron las cuales fueron:
Inducción, capacitación, desarrollo organizacional y servicio al cliente.
La empresa sujeta de este estudio actualmente cuenta con una plantilla de 10
colaboradores y una infraestructura de 18 habitaciones tipo Boutique en el sector
Hotelero.
Palabras claves: Competitividad, clima organizacional, inducción, Servicio al
Cliente.

INTRODUCCIÓN
De acuerdo con SECTURE (2015) se ha visto que las empresas del sector
turístico que cuentan con un programa eficiente de inducción y capacitación al
elemento humano han tenido la oportunidad ser más competitivas, mejorar su
imagen, aumentar el turismo, número de visitantes y traer derrama económica a
las empresas locales.
El hotel sujeto de estudio fue creado en abril de 2011 por el Dr. Abner Grijalva y su
hermana la Lic. Judith Grijalva quienes buscaban operar como un complejo
departamental minimalista.
Al ver el crecimiento exponencial de la ciudad de Aguascalientes e interesarse por
las piezas y diseño de las habitaciones decidieron optar por el concepto de hotel
boutique.
Actualmente se encuentra en el proceso de diseño de su estructura
organizacional, para darlo a conocer a sus colaboradores y buscan perfilarse
como líder boutique en su área.
Durante el mes de Julio del 2016 se llevó a cabo la aplicación de cuestionario en
las instalaciones del hotel, previo a lo cual se les proporciono una capacitación a
los colaboradores denominada ¨Introducción a la encuesta de clima
organizacional¨ que tuvo una duración de una hora y fue impartida al 100% del
personal con la finalidad de sensibilizarlos en la importancia de la veracidad de
sus respuestas y cooperación con el proyecto.
La compañía proporcionó todas las autorizaciones necesarias durante la estancia
para la aplicación de la herramienta, así como recorridos en todas y cada una de
las 18 habitaciones y departamentos que la conforman.
Por esta razón se presentan los resultados más relevantes del estudio del caso
realizado durante los meses de Julio a diciembre del 2016 en dicha empresa con
el tema: ¨Análisis de los programas de inducción y capacitación y su relación con
la Competitividad del elemento humano: Caso de estudio de Hotel Boutique en
Aguascalientes, México. ¨

REVISION LITERARIA:
Se pretendió analizar la competitividad de la compañía en el elemento humano
mediante sus programas de inducción y capacitación, clima organizacional y
servicio al cliente en el periodo comprendido de 2015 a 2016 mediante la
investigación y el análisis de 4 variables delas cuales resulta de importante hacer
mención ya que sustentaron teóricamente esta investigación como sigue:
Arias (2012), menciona que la competitividad se entiende aquí como la posibilidad
de compararse y aventajar a otras personas y empresas en cuanto a ciertos
indicadores escogidos tales como: conocimientos, habilidades, experiencia, precio,
calidad, oportunidad, y así sucesivamente. Esta sería una competitividad externa.
Se pretende analizar la competitividad de la compañía en el elemento humano
mediante la investigación y el análisis de 4 variables que pueden describirse como
sigue:
Inducción. De acuerdo con Arias (2012), es todo programa interno que contiene
información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de
contratación, trabajo a desempeñar, forma de pago una vez que el colaborador es
contratado.
Capacitación. La Secretaria de Trabajo y Previsión Social a través de su Unidad
Coordinadora de Empleo, Capacitación y Adiestramiento UCECA (1979), define al
proceso de capacitación como toda acción destinada a desarrollar las aptitudes
del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una
unidad de trabajo específica e impersonal.
Clima organizacional. Las definiciones integradoras que conciben al clima como el
resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las
características personales de los individuos que la componen. Son los individuos
en su interacción recíproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre
el clima. (Flores, 2009).
Chiavenato (2009), define el concepto de clima organizacional como los
sentimientos de las personas y la forma en que interactúan con los clientes o con

elementos externos. Se analizaron los factores que intervienen en el
comportamiento de los colaboradores tales como son: sentido de pertenencia,
trabajo en equipo y relación con jefe inmediato y compañeros de trabajo.
Servicio al cliente. Para Porter (2000), es todo lo referente al impacto productivo
que tiene en los colaboradores el ofertar un adecuado servicio al cliente. En este
caso como resultado de conocer sus necesidades básicas de capacitación y
adiestramiento. En relación al Diamante de Porter, Robbins (2010), afirman que,
en cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas
estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales
evalúan los gerentes por medio de estos cinco factores: amenaza de nuevas
entradas, amenaza de sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder
de negociación de los proveedores y rivalidad actual.
Cada una de las definiciones tomada en cuenta para la elaboración del estudio de
caso buscaron enmarcar de manera teórica lo que pudo apreciarse durante la
visita de campo en cada una de las áreas que conforman la empresa.
Cabe mencionar que esta investigación se llevó a cabo también en un Hotel
boutique de la ciudad de Tecate Baja California para el cual el fundamento teórico
de las definiciones fue exactamente el mismo, así como la herramienta aplicada
validada previamente.
Se considera de vital importancia dar a conocer que en ambos casos la teoría
pudo se comprobada con la herramienta utilizada de manera practica en las
organizaciones.
REVISION LITERARIA:
Estadísticas del turismo mundial:

Tabla 1Principales destinos turísticos en el mundo por llegada de turistas. Fuente OMT (2017)
La tabla uno permite observar que México ocupa el noveno lugar a nivel mundial
en la preferencia de destinos turísticos durante el año 2015 mientras que el 2016
cerró el año subiendo de posición al lugar número ocho.
Estos datos permiten comprobar que el sector turístico representa una parte
importante en la derrama económica de nuestro país por lo que es importante
apegarse a programas que lo fortalezcan como sector para generar fuentes de
empleo competitivas.
La Hotelería a Nivel Nacional:

Tabla 2 .Porcentaje y variación anual del PIB Turístico. Fuente INEGI (2015)
La tabla dos permite analizar la participación del sector alojamiento al que
pertenece el hotel boutique y que representa un 9.1 % del total de PIB Turístico
durante el 2015.
Turismo Regional:

Tabla 3 Oferta de Servicios Turísticos. Fuente DATATUR (2015)
La tabla tres permite realizar una comparación entre las principales ofertas
turísticas nacionales con respecto del Estado de Aguascalientes y Baja California
respectivamente.
OBJETIVOS:
Objetivo General
Identificar, analizar y evaluar el impacto que tienen los programas de inducción,
capacitación clima organizacional y servicio al cliente en la competitividad de Hotel
Boutique México Plaza de la ciudad de Aguascalientes a fin de proponer
estrategias que incrementen la eficiencia de la organización.
Objetivos Específicos:
Identificar los programas de inducción, capacitación clima organizacional y servicio
al cliente en la competitividad del Hotel Boutique México Plaza Aguascalientes.
Analizar el impacto que tiene la inducción, capacitación, clima organizacional
como estrategia de competitividad en el servicio a clientes.
Proponer estrategias que fomenten la competitividad de la empresa a través de los
programas de inducción, capacitación, clima organizacional y servicio al cliente
MÉTODOLOGÍA:
Tipo de Investigación: Cuantitativa, debido a que se realizó un censo y
cuestionario validado en trabajo de campo. Él diseño utilizado para el estudio de

caso fue transaccional-correlacional-causal y en el se describen las relaciones
entre las variables en un momento determinado ya sea en términos
correlacionales o en función de la relación causa-efecto. (Sampieri, 2010).
Ámbito de aplicación del estudio
El estudio de caso se llevó a cabo en las instalaciones del Hotel Boutique México
Plaza Aguascalientes siguiendo la línea de investigación: administración y
desarrollo de las organizaciones, de la Facultad de Contaduría y Administración
campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California.
Población sujeta de Estudio
Los sujetos de estudio fueron los colaboradores de la empresa y dado que la
población total de estudio es conocida y se encuentra totalmente delimitada, N= 8
colaboradores, la empresa permitió realizar un censo al 100% de su plantilla de
personal. Los sujetos de estudio son un total de 8 colaboradores que integran la
empresa: 1 en cocina,1 en Recursos Humanos, 3 en recepción,2 camaristas,1
mantenimiento. La plantilla de personal tiene una antigüedad que oscila entre los 0
meses a 4 años.
Diseño y estructura del cuestuario
Tomando en cuentas las variables mencionadas se desarrolló un instrumento
adaptado a las necesidades del sector tomando como base el método Gallup de
evaluación de sitios de trabajo y el modelo de cadena de valor de Michael Porter.
Para la investigación se dispone de las autorizaciones y herramientas necesarias
para efectuarla incluyendo participación activa de los colaboradores lo que permite
que la investigación sea factible. El instrumento de medición fue elaborado con
una escala tipo Likert, consta de veintidós ítems en una serie de enunciados sobre
cada variable a analizar, donde el colaborador califica de 1 a 5 afirmaciones
referentes a cada segmento. La información fue capturada en el sistema
estadístico SPSS por así convenir a los intereses propios de la naturaleza de la
investigación.

Únicamente en el ítem 23 las respuestas libres proporcionadas por los
colaboradores fueron registrada y contabilizadas en hoja de cálculo de Excel. Se
evaluaron los distintos instrumentos de recolección de información resultando el
más factible y pertinente un cuestionario dirigido al personal que labora en la
empresa. En primer lugar, se presentan los datos de identificación de la empresa,
en segundo lugar, lo referente a información sobre el nombre del departamento al
que pertenece el encuestado, así como su antigüedad en el puesto.
Aplicación del Cuestionario:
El cuestionario se orientó a las 4 variables dependientes de la investigación
sumando un total de 23 cuestiones utilizando la escala de respuestas Likert como
sigue:
•Inducción. Buscando evaluar la percepción del colaborador al momento de su
ingreso a la empresa. Ítems 1 a 5.
•Capacitación. Evaluación de la capacitación entrenamientos proporcionado por la
empresa a los colaboradores de los distintos departamentos. Ítems 6 a 9.
•Clima Organizacional. Percepción del colaborador en cuestión de liderazgo,
trabajo en equipo y ambiente de trabajo. Ítems 10 a 14
•Servicio al Cliente. Evaluación interna sobre el servicio que se oferta a los clientes
en cada departamento. Ítems 15 a 22.
•Ítem 23. Por favor mencione tres cursos que considera son importantes en su
área de trabajo.
Durante el mes de Julio de 2016 se realizó la aplicación de los cuestionaros de
todo el hotel.
Para llevar a cabo la validación del cuestionario, se realizaron las siguientes
actividades:
•Estructuración de ítems acordes a los marcos teóricos y contextuales de la
investigación.

•Aplicación del instrumento a los colaboradores
•Diseño de la base de datos correspondiente
•Alimentación de la información
• Estudio del Alpha de Cronbach. Con un resultado final de .926 de acuerdo con
SPSS como se muestra en la tabla número tres.
Tabla 4 Alfa de Cronbach. Elaboración Propia (2016)
RESULTADOS:
Luego de procesar el 100% de las encuestas aplicadas al personal que integra
Hotel Boutique México Plaza Aguascalientes se obtuvieron los siguientes
resultados por variable analizada con la siguiente codificación de respuestas en
escala de Likert con los sistemas SPSS versión 20 y Excel 2010.
A continuación, se presenta el esquema de trabajo para la calendarización y
entrega de resultados:
Día
Domingo 19 de Julio de 2016
Lunes 18 de Julio de 2016
Martes 19 de Julio 2016
Miércoles 20 de Julio
Jueves 21 de Julio
Actividad
Estancia de Reconocimiento de Instalaciones y
validación de servicio
Plática de sensibilización al personal y aplicación de
herramienta
Aplicación de herramienta
Evaluación de variable servicio al cliente
Captura de resultados

Viernes 22 de Julio
Diciembre de 2016
Reporte de Resultados Parciales
Entrega de Reporte Final
Tabla 5 Esquema de Trabajo Aguascalientes. Elaboración propia (2016)
En resumen, fue posible obtener los siguientes resultados:
Variable Inducción:
Ilustración 1 Ítem dos Cuestionario. Elaboración Propia (2016)
El ítem número dos del cuestionario permite apreciar la opinión de los
colaboradores respecto de la claridad con la que el programa de inducción les
permite conocer sin ambigüedades las actividades a desarrollar en el puesto al
que fueron contratados:50 % considera que el programa cumple absolutamente su
objetivo.37.5% considera que cumple su objetivo.12.5% considera que el
programa no explica de forma clara las funciones a desempeñar.

Ilustración 2 Ítem 3 del cuestionario. Elaboración propia (2016)
El ítem número tres del cuestionario permite analizar la brecha de aprendizaje que
se da del momento en el que colaborador se encuentra el programa de inducción
al momento en que este es insertado de lleno a su departamento y no se
encuentra más en periodo de prueba: 50% consideran que el tiempo es más que
suficiente, 37.5% consideran que es suficiente y 12.5% optaron por abstenerse de
responder.
Variable capacitación:

Ilustración 3.Ítem 6 cuestionario aplicado. Elaboración propia (2016)
El ítem número seis del cuestionario considera que un 75% de los colaboradores
encuentran que la capacitación que han recibido durante su estancia en la
compañía les ha permitido tener un mejor desempeño en el ejercicio de sus
funciones mientras que 25% está de acuerdo.

Ilustración 4 Ítem 9 cuestionario. Elaboración Propia (2016)
El ítem número nueve del cuestionario permite analizar la posibilidad de incorporar
apoyos prácticos durante la impartición de las capacitaciones. Un 100% está de
acuerdo con que las capacitaciones se realicen de manera práctica.
Variable Clima Organizacional:

Ilustración 5.Item 12 cuestionario aplicado. Elaboración propia (2016)
El ítem número doce del cuestionario referente a la motivación por parte del jefe
inmediato permite ver apreciar lo siguiente: 50% de los colaboradores consideran
que siempre han recibido reconocimientos por un trabajo bien realizado. 25% de
los colaboradores manifiesta no haber recibido reconocimiento por trabajos
realizado 12.5% de los colaboradores consideran que han recibido
reconocimientos por un trabajo bien realizado mientras que el 12.5% restante se
abstiene de responder.

Ilustración 6.Ítem 13 cuestionario aplicado. Elaboración propia (2016)
El ítem número trece del cuestionario referente a las evaluaciones de desempeño
y manera en que la empresa da seguimiento a los colaboradores presenta los
siguientes resultados:37.5 % considero que la empresa evalúa de manera
constante el progreso de lo colaboradores. 25% considera que las evaluaciones
que realiza la empresa son insuficientes.12.5% considera que la empresa se
realiza evaluaciones de desempeño.12.5 % no está de acuerdo con las
evaluaciones que actualmente se realizan o bien considera que no existen. Un
12.5 % optó por abstenerse de responder.

Variable servicio al cliente:
Ilustración 7.Ítem 15 cuestionario aplicado. Elaboración propia (2016)
El ítem número quince del cuestionario referente a la percepción que los
colaboradores tienen del servicio general que la empresa brinda a sus clientes es
valorado de la siguiente manera: 75% lo considera excelente,12.5% considera que
el servicio brindado es muy bueno y el restante 12.5% considera que el servicio es
bueno

Ilustración 8.Item 18 cuestionario aplicado. Elaboración propia (2016)
El ítem número dieciocho del cuestionario referente a la eficiencia en tiempo de
solución de una petición por parte del cliente refiere que los colaboradores
consideran que las necesidades de los mismos son resueltas de la siguiente
manera: 62.5% considera que el tempo de soluciona las peticiones es excelente e
inmejorable mientras el 37.5% restante lo considera oportuno, pero con una
posibilidad de mejorar.

Correlaciones:
Tabla 6.Rho de Spearman. Fuente SPSS versión 20. Elaboración propia (2016)
La tabla 6 permite apreciar la relación que existe entre las variables
Se Puede observar una alta correlación entre la variable Inducción y clima
organizacional (r=.975 y p ˂.001).
Se Puede observar una correlación entre la variable Inducción y servicio a clientes
(r=.567y p ˂.001).
Se Puede observar una correlación negativa entre la variable capacitación y
servicio al cliente (r=-.106 y p ˂.001).

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este apartado permite mostrar las conclusiones del estudio de caso en cuestión,
así como su relación a las preguntas de investigación, objetivos generales y
específicos planteadas en el inicio del mismo.
Los programas de inducción, y capacitación tienen una relación significativa en el
factor de clima organizacional y éste a su vez impacta de manera directa en la
competitividad del servicio a clientes que brinda el hotel Boutique México Plaza
Aguascalientes.
La investigación permite dar respuesta a los objetivos planteados en un inicio dado
que en este caso particular se demuestra que existe una inferencia positiva entre
el factor competitividad y la variable analizada.
En caso del Hotel Boutique México ¨Plaza Aguascalientes¨ es necesario replantear
tal como lo está haciendo su estructura organizacional y contar con un programa
de inducción y capacitación de su personal.
Del mismo modo es recomendable que mejore su publicidad y medios de difusión
pues a pesar de que su porcentaje de ocupación es alto y redituable, pudiera
mejorar de manera considerable el hecho de que más personas lo conozcan en el
país y no depender únicamente del turismo local y de negocios. El personal de la
empresa puede sentirse más identificado si conoce la misión, visión y objetivos
para que el servicio ofertado este en línea con las metas de la empresa.
Recomendaciones:
Se sugieren a la empresa las siguientes medidas en cada una de las variables:
Inducción:
Elaborar un programa de Inducción de colaboradores en: Misión, visión, historia, y
políticas de atención a huésped.
A continuación, se presentan la misión y visión sugeridas para la empresa:
Visón.

Lograr posicionarnos como líderes en la calidad de servicio al huésped en el ramo
de hoteles boutique del centro de México para 2023.
Misión.
Brindar hospitalidad y calidez a nuestros huéspedes a través de un servicio de
excelencia en cada visita.
Capacitación:
Programa constante de atención a huésped.
Registro del programa de capacitación ante la Secretaria de Trabajo y Previsión
social
Empleo de plataformas gratuitas de capacitación que ofrece SECTURE.
Tomando en cuenta el listado de capacitaciones propuestas por los colaboradores
además de las que en materia de hotelería son necesarias se propone el siguiente
esquema:
Curso Duración Dirigido a Objetivo
Inducción Institucional 1 semana Personal de nuevo
ingreso
Conocer historia, objetivos y
perfil de puesto del nuevo
ingreso.
Normas oficiales
mexicanas en materia
de turismo
N horas
Personal Directivo
Conocer la normatividad
vigente en el sector turístico
Taller de conocimiento
del Programa Pueblo
Mágico (Calvillo)
4 horas Personal en contacto
directo con el huésped
Dar a conocer la razón de ser
del programa, así como la
importancia de su correcta
difusión al huésped
Servicio al Cliente 4 horas Todo el Personal Brindar un adecuado servicio
al huésped
Trabajo en Equipo 4 horas Todo el Personal Mejorar el clima
organizacional
Preparación de
Alimentos
N horas Cocina-Comedor Manejo higiénico y adecuado
de alimentos

Distintivo H 16 horas Cocina-Comedor Manejo higiénico y adecuado
de alimentos
Inglés N horas Recepción Mejorar el servicio y
comunicación con huésped
extranjeros
Reparación y
Mantenimiento de Aire
acondicionado
N horas
Mantenimiento
Que el personal cuente con las
herramientas necesarias para
reparar su maquinaria de
trabajo.
Proceso de Check in out N horas Recepción Mejorar la eficiencia en la
Atención al huésped.
Curso de Mercadotecnia
en Hotelería
N horas
Personal que maneja
las redes sociales del
hotel
Mejorar la eficiencia en la
Atención al huésped.
Actualización en
Contabilidad
N horas Contabilidad Brindar al personal
herramientas actualizadas en
el manejo de procesos e
información contable y
administrativa.
Tabla 7 Esquema de Capacitación Hotel Boutique. Elaboración Propia (2016)
Calcular de manera mensual el indicador de horas capacitación por departamento
como sigue:
% Cumplimiento al plan de capacitación: Total de personas programadas a
capacitación/Total de asistentes
% Capacitación= Horas hombre en capacitación/horas hombre trabajadas
Clima Organizacional:
Homologación de criterios y puestos bajo un enfoque orientado hacia el servicio.
Modificación de la estructura organizacional de la empresa.
Elaboración de un sistema de incentivos
Servicio al Cliente:
Publicidad ofertada en redes sociales

Potencializar servicios
Eliminar servicios que ya no se utilizan o bien analizar el costo de oportunidad que
conlleva re ofertarlos.
Enfatizar amenidades ofertadas.
Mejorar la calidad de las capacitaciones en servicio a clientes
Tener indicadores de clima organizacional: calificación obtenida en encuesta de
clima organizacional, calificación obtenida en evaluación de desempeño.
Capacitar a los gerentes de área en los temas: ¨supervisión efectiva¨, ¨trabajo en
equipo¨ e inteligencia emocional.
Acciones adicionales:
Acudir a la STPS y registrar el programa llenando los formatos DC1-DC2-DC3 y
DC4.
Acudir a SECTUR para inscribirse a los programas de capacitación gratuitos.
Creación de indicadores de servicio a huésped y recursos humanos.
Presentación de Programa de Mejora de clima Organizacional a STPS.
Elaboración de Descripciones de Puestos.
Elaboración interna de tabulador de salarios.

BIBLIOGRAFÍA:
Arias Galicia L. Fernando. (2012) Administración de Recursos Humanos Para el
Alto Desempeño. México: Editorial Trillas
Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. México: Editorial Mc
Graw Hill
Flores Ortiz, M.V. (2009). Tesis de Doctorado: Factores que determinan el
desarrollo de las empresas familiares de prendas de vestir de Tijuana, B.C.
Universidad Autónoma de Baja California. Facultad de Contaduría y
Administración.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. P. (2010).
Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill.
Porter, Michael (2000). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores Industriales y de la Competencia. México: Editorial Continental
Robbins Stephen, Coulter Mary. (2010). Administración estratégica. México:
Prentice Hall.
UCECA. (1979). Guía técnica para la detección de necesidades de capacitación y
adiestramiento en la pequeña y mediana empresa. México: Editorial Popular de los
Trabajadores
Referencias Digitales
Organización Mundial de Turismo .OMT (2017) . Recuperado de
http://www.datatur.sectur.gob.mx/SitePages/RankingOMT.aspx
Sistema de Clasificación Hotelera Mexicano. (10 de Julio de 2015). SECTUR.
Obtenido de SECTUR: http://www.factor-delta.com
INEGI (2015) Porcentaje y variación anual del PIB Turístico. Recuperado de
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/cn/tur/

PROTOCOLO DE SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE COMIDA
RÁPIDA EN TIJUANA, B.C., MÉXICO
José Alejandro Uribe Valdez
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
Este estudio de caso se llevó a cabo en la ciudad de Tijuana, B.C. en una
empresa de comida rápida. La propuesta de esta investigación para el estudio de
caso de la empresa es el diseñar un protocolo de sucesión, que sirva como una
guía para este paso tan importante que la empresa pretende llevar a cabo como
es la designación del sucesor y sobre todo la preservación generacional de la
misma. Debido a que la competencia cada vez amenaza más a la empresa y es
necesario contar con las herramientas y estrategias adecuadas para superar y
vencer todos los retos que tiene actualmente.
Palabras Clave: Protocolo de sucesión, empresa familiar, comida rápida.

INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares sienten cada vez más la necesidad de un apoyo
conceptual, una guía para preservar favorablemente sus características en los
cambios generacionales. Sobre las empresas familiares circulan incontables
tópicos que se refieren a su viabilidad, sucesión, su efecto sobre la familia. A nivel
mundial se habla que de cada 100 empresas 96 son controladas por familias.
(Cruz, 2012)
La esperanza de vida de las empresas familiares es de 24 años promedio, es
decir, que el 96% de ellas no pasan de este tiempo. La naturaleza familiar sólo se
da al comienzo de la vida de la empresa, son muchas las personas que vivieron su
propia aventura, pero más pronto que tarde dichas empresas se desfamiliarizan
para responder a las exigencias tecnológicas o de inversiones, que exigen las
economías modernas o simplemente hay inversión de nuevos socios o se venden.
(González, 2013)
Las empresas familiares constituyen dos realidades distintas, de fines propios y
también diferentes y de naturaleza y características igualmente particulares. No se
puede dejar de lado que la sociedad de la empresa familiar considera que cada
uno es un puesto, mientras que la familia es una comunidad que considerar a
cada elemento por ser quien es. (Ramírez, 2009)
Un factor muy importante es cómo se lucha y se trabaja en ellas para lograr su
preservación, es decir, que sobrevivan y continúen la tercera generación. En
nuestro país el 98% de las empresas familiares no sobreviven la tercera
generación, ya que en México el 70% de nuevas empresas familiares no llegan al
tercer año de operaciones. (González, 2013)
Es por ello que mediante este trabajo de investigación se pretende determinar las
variables para el diseño de un protocolo de sucesión en la empresa familiar de
comida rápida sujeta de estudio.

REVISIÓN LITERARIA
Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros
de una familia. En la empresa familiar debe de haber interacción entre dos o más
miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este
tipo de organizaciones. (Belausteguigoitia, 2010)
Asimismo Belausteguigoitia (2010), menciona que cuando se intenta articular una
definición precisa se descubre que las empresas familiares son un fenómeno muy
complicado, y es casi imposible lograr una definición unificada, pues se pueden
dar los siguientes casos peculiares, que no obstante, se podrían considerar como
empresas familiares: a) una organización controlada mayoritariamente por una
familia, pero que no es operada por sus miembros, b) el negocio de una gran
compañía multinacional operada por miembros de una familia local, c) una
empresa controlada por dos personas sin relación familiar, cuyos hijos trabajan en
ella y d) un negocio que es propiedad de dos amigos, que son como hermanos.
Por consiguiente Trevinyo-Rodríguez (2010), puntualiza que la finalidad de una
familia empresaria es precisamente sembrar la semilla del emprendimiento. Ya
sea en la misma empresa, rama o sector, o en áreas no relacionadas, las familias
empresarias se dan cuenta de que, con el paso de los años, el mercado cambia.
Para hacer frente a estos cambios, para hacer crecer el negocio (incursionar en
otras áreas) o para satisfacer los intereses de las siguientes generaciones, los
miembros de la familia deben explorar nuevos horizontes. Es así como la empresa
familiar da origen a “nuevos” proyectos empresariales, los cuales sirven como un
motor que promueve e impulsa el emprendimiento. Es justamente en ese
momento cuando la familia se convierte en una familia empresaria. Lo que
determina que una familia sea empresaria o no, es si es capaz de replicar el logro
empresarial que tuvo como familia en otros sectores, en otras localidades o en
otros contextos.
El dueño de una empresa puede ser sin duda un empresario, pero el que sea muy
bueno haciendo negocios no quiere decir que su empresa vaya a pasar de

generación en generación. Fomentar la vocación de continuidad en la empresa y
transmitir ese deseo a la siguiente generación es lo que marca un antes y un
después en la vida del negocio; es lo que establece la diferencia entre la empresa
de un emprendedor y el proyecto empresarial de una familia. Es precisamente lo
que determina que tengamos o no una empresa familiar. (Trevinyo-Rodríguez,
2010)
Diversos autores han realizado estudios de empresas familiares y en los últimos
25 años ha tenido una gran evolución. Ser empresario familiar es frecuentemente
relacionado con una limitación para tener éxito, sin embargo cuando se logra que
cada quien alcance un alto nivel de motivación hacia la empresa, se logran
sinergias y resultados sobresalientes. (Gersick, et al., 1997)
Modelo de la Articulación Dinámica
El presente caso de estudio se basa en el Modelo de Articulación Dinámica en
donde se manifiesta que las empresas familiares tienen características que la
hacen diferente de otras organizaciones. Por ello, para lograr su
profesionalización. El modelo de la articulación dinámica de la empresa familiar
ilustra el balance y la articulación que deben existir entre la propiedad, la empresa
y la familia. Las variables del liderazgo, control y compromiso mantienen unidas
estas fuerzas. En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, el cual,
desde una perspectiva holística, es la variable que mantiene el balance y la
articulación entre las otras variables del modelo. (Belausteguigoitia, 2010)
A continuación se explican cada uno de estos conceptos, donde se muestra un
balance y articulación entre sistemas (empresa, familia y propiedad) de acuerdo al
Modelo de Articulación Dinámica de Belausteguigoitia, (2010):
Familia: Este círculo representa esencialmente al grupo de personas con lazos
sanguíneos que controla la empresa, a sus cónyuges e hijos. También incluye sus
necesidades, aspiraciones e inquietudes. La familia aspira respaldar a cada uno
de sus miembros y les brinda protección, cariño, seguridad, educación y recursos
para su desarrollo.

Empresa: Una de las fuentes de apoyo que tiene la familia es la empresa, pues de
ella se obtienen recursos para financiar sus gastos. La empresa está constituida
por las personas que trabajan en la organización (incluidos los miembros de la
familia), sus instalaciones, productos y servicios. Por su parte, recibe el apoyo de
la familia, pues algunos de sus miembros, en ella, ocupan puestos, intervienen
recursos, capitalizan sus relaciones, etc.
Propiedad: La propiedad de una organización es un tema de orden legal. La
propiedad de un bien da el derecho de usarlo para obtener beneficios. En el caso
de una empresa esto implica que puede gozarse de las utilidades que ella
proporcione o incluso intercambiarse. Sin embargo, se está obligado a asumir las
consecuencias negativas que esto pudiera generar. La posesión efectiva de un
bien no debe reducirse a la situación legal. Existe la expresión espíritu de la
propiedad, que consiste en hacer el mejor uso de ésta no sólo para quien la
posee, sino también para todos los que resulten afectados.
Como lo menciona Belausteguigoitia (2010), los subsistemas de empresa, familia
y propiedad, que forman parte de la empresa familiar, deben articularse
coherentemente. El modelo plantea que las variables compromiso, liderazgo y
control; como lo muestra la Figura 8, son capaces de mantener unidos y
articulados dichos subsistemas:
Con un Liderazgo apropiado a las características de propiedad y de empresas, los
propietarios, directores y trabajadores en general se mantendrán relativamente
unidos y perseguirán un mismo objetivo que es desarrollar una empresa fuerte que
sea rentable para los accionistas y un buen lugar para trabajar.
Con el Compromiso de la empresa hacia la familia y viceversa, ambos
subsistemas se mantienen cohesionados, por lo que es más difícil que se
enfrenten. En este caso es mayor el grado de participación de las personas
relacionadas con la organización.
Con el Control de la empresa, la primera garantiza que sus sueños, valores y
deseos se reflejan en la segunda. Así, puede estar segura de que su expresión a

través de la empresa sería adecuada. Sin embargo, hay que considerar que
también puede existir un control de la propiedad sobre la familia en tanto ésta
garantice que los intereses individuales y de carácter familiar no afectarán a la
empresa. De esta forma se presenta un control de ambos sentidos.
Asimismo Pérez (2008), menciona que la empresa – familia y propiedad son
sistemas que deben de tener un balance entre sí, es decir, el peso o importancia
asignado a cada uno de ellos deben de ser igual. Se identifican desequilibrios si
entre ellos se experimenta alguna de estas situaciones:
Desequilibrio familiar: si incluye entre sus filas un gran número de parientes de los
propietarios que no son capaces de dar valor a la organización e incluso pueden
disminuirlo; los parientes tienen mayores retribuciones económicas por el lazo
sanguíneo, independientemente de sus logros laborales; se fomenta el nepotismo;
se crean puestos con el único fin de dar cabida dentro de la empresa a parientes
desempleados, canaliza recursos hacia la familia, descuidando las necesidades
familiares.
Desequilibrio empresa: si para administrar adecuadamente la empresa se
descuida a la familia por un tiempo prolongado; si los recursos generados por la
empresa familiar no pueden ser disfrutados por la familia ni siquiera a mediano o
largo plazo. Si no se invierte en el crecimiento profesional del personal, en los
sistemas, entre otras cosas.
Desequilibrio propiedad: si las utilidades son utilizadas por el dueño de la empresa
familiar para su propio beneficio anteponiéndose las necesidades familiares y de la
empresa.
La presencia de alguna de estas situaciones en uno de los sistemas, ocasiona
como consecuencia la existencia de desequilibrios entre los otros dos.
Resulta importante explicar que en el proceso de profesionalización se mejoran las
habilidades de una persona para hacerla competitiva en términos de sus profesión
u oficio. Este proceso tiende a implicar el establecimiento aceptable de

cualificaciones de una Asociación o Colegio Profesional para supervisar la
conducta de los miembros de la profesión y un cierto grado de demarcación de los
así calificados de los clasificados como amateurs. Sin duda, uno de los retos más
grandes de las empresas familiares es su proceso de profesionalización; los
colaboradores deben de estar aptos para la correcta toma de decisiones de
manera objetiva y racional, que estén estas basadas en análisis de la información
externa y externa de la empresa y que vayan de acuerdo al plan estratégico y
metas de la propia empresa. Algunos empresarios de empresas familiares
consideran que tener un Consejo de Administración es un lujo que hace más lenta
la toma de decisiones y que los integrantes pueden no conocer la empresa. El
tener en la empresa dos órganos de gobierno como lo son el Consejo de Familia y
el Consejo de Administración son una buena forma de iniciar con paso firme el
proceso hacia la profesionalización y el éxito de una empresa familiar. (Pérez,
2008)
Una vez estabilizados a los directivos de la empresa familiar mediante el modelo
de articulación dinámica de la empresa; para lograr la planeación familiar debe
procederse a instaurarse los órganos de gobierno: asamblea de accionistas,
consejo de administración y consejo familiar. (Poza, 2004)
Proceso de Sucesión
El proceso de sucesión es un fenómeno muy complejo, en el cual participan una
gran cantidad de actores. Por lo general, es un proceso largo que, si se planifica,
durará de 10 a 15 años y pasará por varias etapas. Por desgracia, las situaciones
imprevistas originan que este proceso sea más corto, como el caso del
fallecimiento de los dueños y directores o las desavenencias entre familiares e
incluso la ruptura entre ellos. El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista
práctico, se inicia desde el momento de la concepción de los hijos del fundador.
(Belausteguigoita, 2010)
Tal como lo menciona Grabinsky (2002), el proceso de sucesión se divide en estas
perspectivas:

La planeación familiar.
El monitoreo y capacitación de los sucesores potenciales.
Problemas que se pueden encontrar.
La transferencia formal del poder.
La sucesión es un proceso complejo que conviene preparar con el tiempo, tanto
desde el punto de vista del sucesor como del predecesor. Muchas veces el
predecesor intenta retrasar la sucesión por diversos motivos: por miedo o no saber
cómo encarar el proceso, porque cree que los hijos no están preparados para el
relevo, por temor a perder estatus social o quedarse sin ocupación alguna; ante
estas razones, resulta tentador intentar retrasar la sucesión, e incluso por otras
opciones como retirarse a media, quedándose con el poder, aunque sin
responsabilidades, o incluso justificar el retorno, interponiendo al sucesor la forma
de hacer las cosas. Para evitar esto, es importante tener en cuenta que la
sucesión es un proceso en el que se distinguen cuatro etapas:
Preparación de los Sucesores.
Preparación de la Organización.
Armonización de las relaciones entre empresa y familia.
Preparación del predecesor para el día después.
En el abordaje de la perspectiva de la sucesión se determinan los factores de
orden administrativo, tiene como eje desde la literatura y el estudio de casos, tres
grandes factores que conforman los pilares de la estructura del proceso de
vinculación del sucesor a saber: el modo, el momento y las motivaciones. Un
proceso guiado permite una manera más suavizada de vincular a los
descendientes cuando éstos están mejor preparados y también cuando las
relaciones entre los miembros familiares se basan en la confianza y la afabiliad.
(Macías, 2011)

La construcción de un plan de sucesión puede ser definida de diferentes maneras,
se puede iniciar con la definición operacional y sus propósitos. De manera formal
se refiere al proceso que tiene una estructura excluyendo la definición justo a
tiempo en la identificación del sucesor. Así en primer lugar se reconoce que la
sucesión es un fenómeno omnipresente e importante para el desarrollo
organizativo e incluso para la supervivencia, lo cual es especialmente cierto para
las organizaciones más pequeñas que se enfrentan a los procesos de sucesión.
En segundo lugar el desarrollo organizativo, aparte de ser consecuencia de la
sucesión, es también un antecedente de la misma. De esta manera un desarrollo
financiero pobre incluye en las empresas de diversas maneras (Flores y Vega,
2015)
Protocolo de Sucesión
El protocolo de sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles y tareas
del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente y en paralelo hasta
que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es transferir
tanto la administración como la propiedad del negocia a la siguiente generación,
que puede o no ser de la familia. El objetivo principal de un protocolo de sucesión
es que este documento esté listo para el momento en el que el fundador de la
empresa haya terminado su ciclo laboral y se seleccione al sucesor, al igual que la
propia empresa busca con ello la permanencia, desarrollo y continuidad; esto se
recomienda que se realice mientras el fundador esté aún activo en la empresa.
(Trevinyo-Rodríguez, 2010)
Tal y como menciona Trevinyo-Rodríguez (2010), el protocolo o constitución
familiar es precisamente el documento que hace posible que la empresa familiar
pueda identificar, explicar y hacer transferible a las siguientes generaciones y a
todos los que tienen un interés en la empresa, la orientación estratégica base de la
empresa y los valores, filosofía y argumentos familiares que fundamentan las
decisiones que sobre la propiedad, el gobierno y la administración se han de tomar
en el entorno de la empresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la
confianza, el amor, el conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros de

la familia hacia el negocio. Este concepto nace alrededor de la década de los
noventas, como parte de una corriente de investigación muy relacionada con el
gobierno corporativo en la empresa familiar.
El objetivo último del protocolo familiar es favorecer un cauce de diálogo entre las
partes que favorezcan el futuro de la empresa fortaleciendo su relación con la
familia. Todas las facetas del protocolo requieren un detallado estudio de cada uno
de los aspectos desde el punto de vista mercantil, civil, fiscal y empresarial. No
hay que olvidar el aspecto psicológico, en ocasiones de manera mucho más eficaz
que su posible obligatoriedad. (Gobierno de España, Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, 2008)
METODOLOGÍA
Para efectos de la investigación la variable dependiente es el protocolo de
sucesión, el cual suele ser considerado un pacto de caballeros, fuente de
derechos y obligaciones para los miembros de la familia. Este es útil para
cualquier tipo de compañía siempre que el fundador y sus socios – posibles
sucesores – tengan la voluntad del cambio generacional y estén dispuestos a
asumirlo. Los protocolos deben ser elaborados en base a las necesidades
particulares de cada familia. (Vegas, 2005) Como variables independientes:
Empresa siendo un negocio en el cual la mayor parte de la propiedad o el control
de la administración recae en miembros de una familia. (Vegas, 2005). Familia
como el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la
protección del Estado y de la misma sociedad. Gran cantidad de familias no
cumplen con la definición de familia nuclear. Aunque no es posible hacer
generalizaciones, se observa cierto patrón de comportamiento en las relaciones
entre diversos integrantes de la familia dentro de la empresa, basado en
expectativas del grupo familiar. Es posible conocer aspectos fundamentales de
una familia simplemente al analizar su genograma. (Belausteguigoitia, 2010)
Propiedad. Conforme la empresa familiar evoluciona, su estructura de propiedad
se va haciendo cada vez más compleja debido a la dispersión de capital entre un

mayor número de personas que, además, no tienen por qué pertenecer a la familia
del fundador. Es por ello que se hace necesario dotar a la empresa de estructuras
de propiedad que permiten representar los intereses de cada uno de los
propietarios. El consejo de administración, principalmente, y la junta de
propietarios (accionistas) suponen una opción para solventar este problema.
(Vallejo, 2003)
Objetivo General
Identificar las variables que inciden en el diseño del protocolo de sucesión,
analizar las variables que inciden de manera directa en su diseño, con el fin de
proponer un protocolo de sucesión familiar para la empresa de comida rápida de la
ciudad de Tijuana, B.C. México.
Objetivos Específicos
Analizar las variables que inciden de manera directa en el diseño del protocolo de
sucesión de la empresa familiar.
Proponer el protocolo de sucesión familiar para la empresa de comida rápida de
la ciudad de Tijuana, B.C. México.
Muestra
Para efectos del caso de estudio la determinación de la muestra está comprendida
por empleados de las áreas administrativas de la empresa de comida rápida a
nivel gerencial de primer nivel, así como el Asesor Externo que tiene 6 años dando
asesoría y uno de los socios fundadores que tiene el puesto de Director General
de la compañía, siendo en total once los empleados de primer nivel de la alta
dirección
El coeficiente de Alfa de Cronbach puede visualizarse como el límite inferior del
coeficiente de confianza conocido como coeficiente de precisión, este se puede
visualizar como el promedio de todos los coeficientes de confiabilidad que se

obtiene por los métodos de las dos mitades; no es un índice unidimensional del
instrumento, se puede utilizar en cualquier situación en la que se requiera estimar
la confiabilidad de un compuesto. (Hernández Sampieri, et. al., 2010). A
continuación se muestra la confiabilidad del instrumento en la tabla 1:
Tabla 1. Confiabilidad del Alfa de Cronbach
Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)
RESULTADOS
Para determinar las variables en las que existe correlación se ha utilizado a la
Matríz de Correlación de Pearson; los resultados de dichas correlaciones permiten
concluir que dos variables están relacionadas con otras dos. La estrategia de
investigación es a partir de evidencia empírica que arroja la matríz de coeficientes
de correlación de Pearson, en donde se consideran solo aquellas que tienen
significancia al rango de 0.01 - 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo
que representa una correlación positiva de moderada a fuerte.
Tabla 2. Correlaciones Bivariadas (Matríz de Pearson) de las Variables
Independientes
Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)

En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las
correlaciones más altas con respecto a las variables independientes, dando como resultado la empresa con 0.869, la familia
incide en un 0.867, la propiedad con 0.825
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables
independientes de Empresa, Familia y Propiedad; inciden de manera directa en el
Protocolo de Sucesión de la empresa familiar de comida rápida en la ciudad de
Tijuana, B.C., México; esto explicado cómo sigue a través de 9 correlaciones
positivas que más destacan:
En cuanto a la variable “Empresa” sí existe una clara definición de puestos y todos
tienen claro, incluidos los miembros de la familia; lo que se espera de ellos en la
empresa con una correlación de 0.760, esto derivado del Plan Estratégico que
tiene la compañía en el que involucra a todos los colaboradores.
También en la variable “Empresa” si regularmente se llevan a cabo evaluaciones
de desempeño de todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa
hay una alta correlación del 0.899 esto se debe a que se tiene un programa
constante de mantenimiento por parte del Departamento de Recursos Humanos
en el que se evalúan como parte de un requisito para continuar en el puesto y a su
vez están en constante actualización mediante cursos, diplomados, etc.
En la variable “Empresa” respecto a que profesionales ajenos a la familia ocupan
altos cargos en la empresa tiene una correlación bastante aceptable del 0.947 y
esto es en gran medida a que la estrategia de la empresa es contar con personal
que sea ajeno a la familia para que vengan con experiencia y aporten
conocimientos de fuera para fortalecer el crecimiento y desarrollo de la misma.
Respecto a la variable “Familia” si existe un plan de sucesión por escrito hay una
alta correlación del 0.943 debido a que este es uno de los rubros principales en los
que se centra este estudio de caso del protocolo de sucesión, pues la mayoría de
las personas encuestadas en la compañía no están familiarizadas con el concepto
y no tienen idea de lo que es; el objetivo es lograr que cuando se realice el
protocolo todos tengan conocimiento de él, así de esta forma en su momento la

implementación será algo natural en la empresa y se recibirá de manera positiva
sin barreras.
En la variable “Familia” si la empresa es más que una herramienta para hacer
dinero se observa una correlación del 0.741 debido a que los colaboradores de la
compañía saben que la empresa es un fuente constante de creación de empleos,
sustento seguro para sus familias y siempre preocupados por dar un producto de
calidad y excelencia en el servicio al cliente.
Hablando de la misma variable “Familia” acerca de que si los sucesores tienen
experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa
familiar hay una correlación del 0.877 misma que va en el sentido de que es por
todos los colaboradores entrevistados de la empresa que los sucesores si es que
fueran de la familia no tienen experiencia en otra compañía que no sea la propia, a
diferencia si fuera alguien no familiar que venga de otra empresa con experiencia.
En la variable “Propiedad” donde si la información financiera y de otras áreas del
negocio se presenta con regularidad a todos los que tienen derecho a solicitarla,
tiene una correlación del 0.855 esto debido a que de manera constante hay
reuniones del Consejo Familiar en donde la mayor parte de la información que se
analiza es preparada por la mayor parte de los Gerentes de primer nivel.
También en la variable “Propiedad” en la que el sucedido ha contemplado las
implicaciones futuras de su decisión al hacer el plan de sucesión, existe una
correlación bastante alta del 0.907, esto es una correlación dividida entre los
sujetos de estudio encuestados pues unos opinan que sí se han contemplado las
implicaciones y se cuenta con una planeación bien organizada y otros opinan lo
contrario, esto último generando un grado de incertidumbre sobre su futuro incierto
en la compañía al momento de ocurrir dicha sucesión.
Y por último en la variable “Propiedad” respecto a si el sucedido y su cónyuge han
hecho un presupuesto para el retiro presenta una correlación del 0.790 esto
considerando que la empresa siempre ha manejado todo bajo un buen régimen de
organización y control.

Estructura para la propuesta del protocolo de sucesión
A continuación se muestra la estructura que debe contener el protocolo de
sucesión que se le propone a la empresa familiar de comida rápida, los cuales una
vez que sean aprobados por el Propietario de la empresa se desarrollaran e
implementarán dentro de la misma.
Historia.
Valores y principios de la familia.
Visión de la empresa.
Visión de la familia empresaria.
Definir la meta de la empresa y familia.
Identificación del Sucesor, mecanismos de selección y el avance actual.
Ámbito de aplicación.
Preservación de la propiedad y el control en la familia.
Transferencia y venta de acciones.
Participación de la familia en el manejo del negocio.
Condiciones de ingreso de familiares directos y políticos de la empresa; así como
las nuevas generaciones.
Políticas de remuneraciones, distribuciones y compensaciones.
Sistemas de comunicación.
Capacitación en aspectos económicos, administrativos, tecnológicos y valores
familiares para el sucesor y la propia familia.
Formación de jóvenes para asumir funciones de responsabilidad.
Carrera profesional de los familiares de la empresa.

Criterios de comportamiento de los miembros de la familia en y para con la
empresa.
Capitalización de la empresa.
Retiro de los directivos.
Órganos de gobierno, funciones y atribuciones.
Creación de fondos especiales con destinos precisos.
Criterios de prevención/resolución de conflictos.
Criterios para las decisiones que impliquen riesgo patrimonial para la empresa y la
familia.
Criterios de actualización de protocolo.
Documentación complementaria.
Implementación de los Acuerdos del Protocolo.
Definición de ingresos y beneficios de la familia empresaria.
CONCLUSIONES
En esta empresa la mayoría de los ejecutivos tiene bastante tiempo laborando en
la compañía, por lo que es una ventaja competitiva el conocimiento y dominio que
se tiene sobre el negocio, su logística y operación, lo que facilita la
implementación del protocolo de sucesión propuesto en este estudio de caso,
considerando que el grueso de sus colaboradores están acostumbrados a la
rendición de cuentas y presentación recurrente de resultados ante el Consejo de
Familia y el Consejo de Administración.
Las tres variables identificadas inciden de manera directa en el diseño del
protocolo de sucesión familiar, pues el enlace y conjugación de cada una de ellas
mediante su articulación logran una sinergia en la empresa que genera mediante
su análisis y diseño la estructura perfecta para la creación del protocolo. Esto se

comprueba con las nueves (9) correlaciones bivariadas que se analizaron a través
de la Matríz de Pearson que permite demostrar que dos o más variables están
relacionadas entre sí.
El objetivo del diseño, creación y propuesta de este protocolo de sucesión familiar
es lograr que exista una guía que permita a la familia pasar a la siguiente
generación con unidad y fortalecimiento familiar mediante el buen dialogo entre
todas las partes, logrando así su adaptación constante a los cambios internos y
externos de la empresa.
Analizando las tres variables independientes podemos observar que la empresa
tiene un plan estratégico a corto y largo plazo; que todos los colaboradores lo
conocen y esto también es una consecuencia positiva del programa de
mantenimiento que tiene el departamento de Recursos Humanos donde todos los
empleados tienen un plan de vida y carrera, lo que hace fuerte a la empresa en el
grado de involucramiento y fidelidad de la parte laboral. El rubro de familia es un
área muy fuerte como empresa familiar, pues todos los colaboradores saben que
su trabajo está seguro para el sustento de sus familias, ya que la empresa es una
creadora constante de empleos. En lo que tiene que ver con la propiedad, la
empresa siempre ha sido organizada, con un nivel de control y planeación muy
estricto, por lo que la parte de información y reservas financieras son muy sólidas;
lo que le permite trabajar de una manera muy relajada y estructurada para la
creación y diseño del protocolo de sucesión con el apoyo de los colaboradores
involucrados.
La confianza juega un papel decisivo e importante en el proceso de crear el
protocolo de sucesión, pues todos los involucrados deben de estar en armonía,
sintonía y dispuestos a pasar por períodos de tiempo para llevar a cabo lluvia de
ideas, reuniones para analizar los rubros que lo integran e irlo desarrollando por
pasos, el líder del proyecto o el sucedido deben de crear un ambiente óptimo de
convicción y apertura al dialogo para aclarar todas las dudas que vayan surgiendo
e incorporando las sugerencias y recomendaciones, ya que esto es un trabajo en
equipo y en forma colectiva. Este protocolo contendrá políticas y procedimientos

que generen crecimiento en la empresa y en el patrimonio familiar, así como
reglas referentes al gobierno corporativo y a la propiedad que estarán respaldadas
por aspectos legales y protocolizados.
La participación de la familia en el manejo del negocio es básico para el logro del
protocolo y sobre todo el manejo del concepto de profesionalización que es la
forma en la que se van a preparar para administrar y controlar la empresa a través
de este instrumento; también es clave respetar las condiciones de ingreso de
familiares directos y políticos a puestos dentro de la empresa, es decir, respetar el
perfil del candidato y de lo establecido en el protocolo de sucesión con el fin de dar
continuidad a esta nueva estructura de trabajo que tiene como objetivo la
preservación de la empresa familiar.
La preservación y planificación de la familia empresarial a través de las siguientes
generaciones tiene como base y guía el protocolo de sucesión, donde sus
principales objetivos son el lograr la capitalización de la compañía y que las
ganancias generadas sean utilizadas para incrementar el capital propio y el
crecimiento de la propia empresa, así como la creación de planes y proyectos a
través de fondos de inversión y expansión.
Es de vital importancia que el sucesor de la empresa maneje todo este proceso
con total transparencia en cada acción o toma de decisiones y que tenga una
comunicación clara y objetiva, pues de ello dependerá continuar con la confianza
que se vive en esta compañía y que genera un clima organizacional apto para la
implementación del protocolo y sobre todo que ayuda a la participación de los
colaboradores, lo que garantiza problemas o enfrentamientos futuros que
repercuten directamente en la productividad y resultados de la empresa.
La empresa cuenta con un plan estratégico desde hace varios años que analiza y
revisa constantemente y en cada presupuesto anual, pero esto es a nivel Consejo
de Administración y Consejo de Familia, la mayor parte de los colaboradores no
están informados sobre este tema; esto podría generar un ambiente de
incertidumbre e inseguridad, por lo que es necesario que sea una de las

principales acciones a considerar al momento de presentar el protocolo de
sucesión en donde debe de darse a conocer a todo el personal que va a participar
y explicarlo.
El proceso de redactar un Protocolo permite a todos los miembros de una familia
expresar y ser escuchados en sus sentimientos, anhelos y expectativas sobre lo
que debe ser la relación de familia con los negocios. Una vez que se firme el
protocolo se va a vivir en la empresa una mejor armonía, una paz y se refuerza la
esperanza de poder trabajar en equipo y en conjunto con la familia en el futuro.
En este estudio de caso se presentan los análisis y elementos necesarios para
presentar un protocolo de sucesión que se recomienda a manera de guía y
seguimiento; no incluye su proceso de ejecución; esta acción vendrá en una
segunda etapa de análisis para dicho fin y que tendría que ser llevada a cabo por
un asesor externo con experiencia y conocimientos en el tema en cuestión; pero
definitivamente no será ejecutado por un servidor, con el objetivo de no ser juez y
parte en esta acción.
El sucesor deberá ser un colaborador no familiar y ajeno a la empresa familiar que
tenga experiencia en otras empresas del giro y que tenga estudios profesionales
que generen las herramientas, opciones, ambiente y estrategias tales que ayuden
a ejecutar y poner en marcha el protocolo de sucesión que se propone en este
estudio de caso para la empresa familiar Mama Mia Pizza; este proceso de
cambio se planea en un período de 5 a 10 años, considerando que la etapa que
vive la empresa actualmente se encuentra en la primer generación y para que
pase a una segunda deben esperar a que los familiares interesados en ocupar
puestos en la empresa estén preparados tanto en experiencia como
profesionalmente, pues en este momento se encuentran en los inicios de sus
estudios universitarios.
El protocolo de sucesión propuesto y autorizado será revisado y actualizado una
vez al año con el objetivo de revisar el cumplimiento de los objetivos y valorar en
su caso modificaciones necesarias de acuerdo a necesidades internas y externas

de la empresa; para este caso se nombrará a una persona que tenga la comisión
de llevar a cabo las revisiones y y/o modificaciones.
RECOMENDACIONES
El protocolo de sucesión es una herramienta que ayudará a evitar los conflictos
que puedan presentarse a lo largo de la transición a través de la planificación a
manera de prevención, buscando un orden sobre el proceso a llevarse a cabo.
Es necesario hacer un ejercicio con todos los involucrados tanto familiares como
colaboradores de la compañía que fueron encuestados para informarles los
resultados obtenidos con el objetivo de hacerlo de conocimiento de todos a nivel
Gerencial y Directivo, considerando que es de gran importancia que conozcan el
rumbo que tiene planeado la empresa en el mediano y largo plazo, ya que es
necesario lo conozcan para estructurarlo y desarrollarlo en equipo e ir en la misma
dirección generando sinergia entre todas las áreas de la empresa para llegar al
protocolo de sucesión de una forma adecuada y planeada.
Se recomienda que los colaboradores y familiares que vayan a participar en el
diseño y el análisis del protocolo de sucesión tomen cursos sobre el tema, que
estén documentados, asesorados y que programen reuniones periódicas y
recurrentes para llevarlo a cabo. Todos los participantes deben de tener
conocimientos de la operación de la empresa, esto con el objetivo que cualquier
decisión que tomen sea analizada y autorizada considerando los pros y los contras
que puedan representar para la compañía. Un valor importante para lograr la
creación de un protocolo de sucesión es la generación de un sentido de
pertenencia y compromiso hacia y con la empresa. Es por ello de vital importancia
que los familiares que vayan a incursionar en puestos dentro de la empresa
trabajen de inicio durante un tiempo considerable directamente en los puntos de
ventas para que se tengan conocimiento de causa sobre las necesidades y
logística operativa; ello será de gran ayuda y apoyo para la toma de decisiones.
Un protocolo de sucesión no excluye que haya conflictos y discrepancias entre lo
que está planeando y lo que se está desarrollando, pero sí marca las reglas y

políticas para que se puedan solucionar y se resuelvan afectando lo menos
posible a la operación de la empresa en marcha. Se busca conseguir el
compromiso y la unidad familiar, garantizar la continuidad de la empresa, que esta
no se vea afectada por intereses personales - conyugales o de alguno de los
miembros de la familia, preservar el patrimonio familiar evitando la dispersión del
capital y del poder. El crecimiento de una empresa a través de los años hace que
ésta requiera de una infraestructura más compleja dentro de todas sus áreas
debido a que este está asociado con el cambio y el entorno.
Es importante que todos los involucrados en la elaboración del protocolo sepan
que para que esto sea un éxito es necesario se proponga una adecuada
planificación y desarrollo, la cual será una guía tanto para la empresa como para
la familia. Lo más difícil no es la elaboración del protocolo, sino su
implementación; esto genera nuevos hábitos de comportamiento, desarrollo de
actividades y desempeño. Hay que estar preparados para algunas resistencias no
planeadas o no consideradas que puedan presentarse.
En un protocolo de sucesión el líder entrante debe vigilar la continuidad adecuada
de las operaciones y procesos de la empresa, debe minimizar el impacto hacia la
empresa o empleados por resistencia y que estos continúen con lealtad, respeto y
apoyo. Se debe continuar fomentando con todos los miembros de la familia los
valores y la razón de ser del negocio. Cuando se lleve a cabo la sucesión, la
empresa debe de ver esto como un proceso normal en la vida de la compañía,
pues algo que ya está autorizado, planeado y sobre todo del conocimiento e
involucramiento de todos.
Finalmente este protocolo de sucesión una vez que sea aceptado y autorizado
será firmado por los involucrados, los participantes y los responsables, así como
protocolizado ante notario público con el fin de darle formalidad y con ello
continuidad al momento que vaya a ser ejecutado y puesto en marcha.

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[Extraído el 16 de Diciembre de 2015].
http://www.eumed.net/rev/oidles/02/Granato.htm

Sustentabilidad en el área turística Estero San José Del Cabo: un
estudio de percepción.
Elizabeth Olmos Martínez
Reyna María Ibáñez Pérez
Juan Pedro Ibarra Michel
RESUMEN
La Reserva Ecológica Estatal Estero de San José del Cabo (REEESJC) es un
área natural protegida (ANP) en el municipio de Los Cabos, donde el turismo
representa un aporte importante para la economía local. El objetivo de esta
investigación es analizar la percepción y opinión de las autoridades que
administran el área, así como los grupos de interés (Líderes comunitarios y
empresarios) sobre la sustentabilidad del ANP. Durante 2015 se aplicó una
encuesta con variables cualitativas y cuantitativas. Los resultados muestran que
solo 50% conocen la normatividad ambiental que regula las actividades en el ANP.
86% de los encuestados califica como regular el manejo y uso de recursos
naturales; 89% conoce el Plan de manejo y 43% sabe de las actividades
permitidas dentro del área. Perciben como principal problema la falta de
conocimiento del plan de manejo, por parte de los actores locales. Opinan que las
estrategias prioritarias de manejo deben ser la conservación y vigilancia. Las
autoridades y grupos de interés, que se encargan de la planeación de las
actividades turísticas en el área de estudio, desconocen información relevante que
les permitiría conocer, identificarse, valorar y proponer acciones de conservación
eficaces frente al reto de la sustentabilidad del ANP.
Palabras clave: sustentabilidad, área natural protegida, percepción autoridades.

INTRODUCCIÓN
La masificación del turismo de sol y playa y sus efectos ecológicos adversos en el
entorno y la comunidad receptora, han impulsado una nueva corriente conocida
como turismo alternativo, la cual surge en el marco del desarrollo sustentable. La
Organización Mundial del Turismo (OMT) define al turismo como “las actividades
que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de
su entorno habitual, por un período consecutivo inferior a un año y mayor a un día,
con fines de ocio, por negocios o por otros motivos” (Sancho, et al., 1998).
La sustentabilidad ambiental se refiere a la administración eficiente y racional de
los recursos naturales, de manera tal que sea posible mejorar el bienestar de la
población actual sin comprometer la calidad de vida de las generaciones futuras
(Plan Nacional de desarrollo 2013-2018). La sustentabilidad ambiental requiere de
una estrecha coordinación de las políticas públicas en el mediano y largo plazo.
Es indispensable que los sectores productivos y la población adopten modalidades
de producción y consumo que aprovechen con responsabilidad los recursos
naturales, a partir de la valoración de los mismos y el conocimiento de las
repercusiones de no hacerlo.
Por otro lado, las áreas naturales protegidas (ANP) están entre los sistemas más
frágiles y fuertemente presionados por la actividad humana, entre ellas por la
actividad turística en las modalidades de ecoturismo, turismo naturaleza, turismo
rural, etc., lo que hace indispensable analizarlas para con ello proponer estrategias
de manejo que permitan reducir los riesgos a factores antropogénicos y
fenómenos naturales, para lograr conservar la integridad de los ecosistemas y su
biodiversidad.
La estrategia de creación y manejo de las ANP se ha convertido en elemento
clave en la conservación de nuestro entorno. En Los Cabos, Baja California Sur
destaca la Reserva Ecológica Estatal Estero San José del Cabo (REEESJC) por
su importancia ambiental, económica, social y cultural. La actividad antrópica de la
ciudad de San José del Cabo (SJC) y zona sureste del estero (Zona cercana a la
población La Playa y la marina) limita con áreas naturales del estero y marcan
zonas de transformación drásticas de uso de suelo para urbanización, algunas de

las cuales por su condición física (planicie aluvial) no permitirían el desarrollo
urbano (Armenta, 2015).
La REEESJC es un ecosistema de gran relevancia hídrica y biológica ya que
alberga especies vegetales únicas y constituyen importantes corredores y refugios
de flora y fauna, características que además son de gran relevancia para la
actividad turística de la zona ya que aporta de manera importante la captación de
divisas como actividad preponderante en la localidad (Armenta, 2015).
MARCO TEÓRICO
Para Clavé (1998) el ocio y las vacaciones se han convertido para la económica
capitalista y neoclásica en un producto demandado, para satisfacerla, la oferta
crea destinos turísticos principalmente en la costa, los cuales se sitúan en la
periferia de los principales centros urbanos e industriales del mundo. Para estos
espacios su suelo se convierte en una mercancía, la aparición de nuevos usos de
suelo, las estructuras territoriales preexistentes adquieren nuevas forma y la
metamorfosis de la base productiva regional y local. La forma que adopta el
destino turístico es el resultado de la decisión que adopten entre los propietarios
de la tierra, los promotores urbanos y los empresarios turísticos, en este sistema
también participan los consumidores directos e intermediarios y el gobierno en sus
diversos niveles. Son las relaciones entre estos agentes las que propician una
nueva realidad territorial, problemas ambientales, conflictos en la tenencia de la
tierra y sus destinos, carencia de infraestructura y finalmente las contradicciones
características del urbanismo turístico. Al entrar en crisis este modelo turísticourbanístico
ha surgido la necesidad de buscar soluciones y redefinir la visión
clásica de los espacios.
El impacto del turismo convencional en la región de procedencia, crea la
necesidad de conocer las opiniones y actitudes de los usuarios a ese espacio, el
futuro de estas localidades no es solo responsabilidad del gobierno o de los
agentes socioeconómicos sino principalmente de su población (Ponce, 2004).
Para realizar una óptima planificación estratégica se necesita contar con los
puntos fuertes y débiles del destino de referencia y quienes menor que las

personas que ocupan estos espacios como residentes y turistas, para
descubrirlos.
Se sabe que las actividades de ecoturismo en ausencia de procesos efectivos de
planeación y administración de la actividad pueden ocasionar impactos en los
recursos naturales como por ejemplo la vegetación, suelo, agua y fauna, o
impactos sociales como conflictos entre prestadores de servicios por el uso de los
recursos y la aglomeración de los visitantes (Bojórquez, 2002).
El estado de Baja California Sur (BCS) es una región geográfica privilegiada que
posee un valor natural, histórico y cultural de gran relevancia tanto nacional como
internacionalmente, por presentar entre otras razones, un elevado número de
Áreas Naturales Protegidas (ANP) localizadas en su mayoría en el Golfo de
California. Las ANP están entre los sistemas más frágiles y fuertemente
presionados por la actividad humana, lo que hace indispensable evaluarlas para
con ello proponer estrategias de manejo, y recientemente también de adaptación a
los efectos del cambio climático, que permitan reducir los riesgos a factores
antropogénicos y fenómenos naturales, para lograr conservar la integridad de los
ecosistemas y su biodiversidad (CONANP-SEMARNAT, 2007).
La estrategia de creación, consolidación y manejo de las ANP se ha convertido en
elemento clave en la conservación de nuestro entorno. Aunque el artículo 105 de
nuestra Constitución Política establece la autonomía de los municipios, en el caso
de las ANP a nivel nacional los términos generales de política para su decreto,
gestión y manejo, los establece la Comisión Nacional de Áreas Naturales
Protegidas (CONANP). Esta institución fundamenta su funcionamiento cada
sexenio en su Plan Sectorial de Desarrollo, que en el caso 2007-2012 instituye
como objetivos estratégicos (CONANP-SEMARNAT, 2007) los siguientes: a)
Conservar los ecosistemas más representativos del país y su biodiversidad con la
participación corresponsable de todos los sectores, b) Formular, promover, dirigir,
gestionar y supervisar programas y proyectos en áreas protegidas en materia de
protección, manejo incluyendo su uso sustentable, y restauración para la
conservación; c) Impulsar la aplicación de la Estrategia de Conservación para el
Desarrollo, con el objeto de mejorar la calidad de vida de los pobladores locales e

inducir prácticas sustentables que mitiguen los impactos negativos a los
ecosistemas y su biodiversidad; d) Fomentar el turismo en áreas protegidas como
una herramienta de desarrollo sustentable y de sensibilización y cultura para la
conservación de los ecosistemas y su biodiversidad mediante el Programa de
Turismo en Áreas Protegidas 2007-2012; e) Consolidar la cooperación y
financiamiento nacional y mantener un liderazgo internacional en conservación, y
f) Lograr la conservación de las especies en riesgo con base en prioridades
nacionales mediante la aplicación del Programa de Conservación de Especies en
Riesgo 2007-2012.
Baja California Sur es el estado de mayor extensión costera en la República
Mexicana, con más del 40% de su superficie decretada como ANP, así como el de
mayor diversidad de recursos marinos de México, destacando por su fisiografía, el
Municipio de Los Cabos (Gob. de BCS y SAGARPA, 2011). De acuerdo con los
criterios elaborados por el panel de expertos de CONABIO, la Región del Cabo es
considerada como una de las 19 Provincias Biogeográficas del país (CONABIO,
1997). Asimismo, en la regionalización biogeográfica del Atlas de México del
Instituto de Geografía de la UNAM (Ferrusquía-Villafranca, 1992), la Región del
Cabo es considerada como una zona de transición entre diferentes dominios
biogeográficos.
En el municipio de Los Cabos se encuentran cinco zonas para la protección y
conservación de recursos naturales, destacando el Estero San José del Cabo
(ESJC) por su importancia tanto ambiental como económico, social y cultural de
gran tradición para la comunidad municipal. Dentro de esta Región Biogeográfica,
se encuentra la única laguna costera dulceacuícola representada por el ESJC, por
tal motivo, el humedal es considerado de importancia internacional y es
actualmente un sitio RAMSAR y Área de Importancia para la Conservación de las
Aves (CONABIO, 1997). La declaratoria tuvo como objeto armonizar la
recuperación, la preservación y el desarrollo socioeconómico a través del
adecuado manejo de los recursos naturales y promover la investigación,
enseñanza y participación de la población local (CONABIO, 1997). Los factores
adversos más importantes mencionados en la declaratoria RAMSAR como

principal problemática en el ESJC, se enmarcan en el cambio de uso del suelo, el
crecimiento urbano de San José del Cabo y la elevada presión generada por los
desarrollos turísticos. Con esto el aumento en la tasa de erosión debido al impacto
de actividades humanas (apertura de caminos, extracción de especies forestales y
ganadería).
El ESJC es un ecosistema de gran relevancia hídrica y biológica para la región
debido a que alberga especies vegetales únicas y constituyen importantes
corredores y refugios de flora y fauna, características que además son de gran
relevancia para la actividad turística de la zona (Boletín Oficial Gobierno del
Estado de Baja California Sur, 1994). Es también una zona de belleza paisajística
al contrastar con el entorno árido de la región, por lo que desde hace décadas es
zona de recreo de los pobladores locales y de actividades de avistamiento de
aves, paseos a caballo y en lanchas, justo en el centro de uno de los sitios
turísticos importantes de Los Cabos (Boletín Oficial Gobierno del Estado de Baja
California Sur, 2004).
La Dinámica que presenta el entorno del ESJC, se debe a factores que varían en
tiempo y espacio, directamente relacionados entre sí, tanto a escala local como
regional. El Volumen de precipitación y escurrimiento de agua está determinado
por la magnitud de la densidad de cobertura vegetal. La deforestación y el cambio
de uso de suelo inciden directamente sobre el grado de erosión del suelo, estos
factores en su conjunto actúan acelerando los procesos erosivos, por el transporte
de sedimentos hacia zonas bajas dando como consecuencia la pérdida de los
atributos naturales de esas regiones (Boletín Oficial Gobierno del Estado de Baja
California Sur, 2010).
El ESJC fue declarado como Reserva Ecológica Estatal, bajo la categoría de Zona
Sujeta a Conservación Ecológica, el nombre oficial es Reserva Ecológica Estatal
Estero de San José del Cabo (REEESJC). La autoridad gubernamental con
jurisdicción sobre la reserva es el Gobierno del Municipio de Los Cabos. La
declaratoria tuvo como objeto armonizar la recuperación, la preservación y el
desarrollo socioeconómico a través del adecuado manejo de los recursos
naturales y promover la investigación, enseñanza y participación de la población

local. Durante los últimos 20 años el polígono de la Reserva ha sufrido varias
modificaciones. La última declaratoria del 4 de abril de 2011 propuso una
modificación más al polígono de la Reserva (Boletín Oficial del Gobierno del
Estado de Baja California Sur, publicado, 2004). Se decretó también un cambio en
la extensión de 512-229 hectáreas a 766-684 hectáreas (Figura 1).
Figura 1. Localización de la Reserva Ecológica Estatal Estero de San José del Cabo.
Fuente: Armenta Martínez, L.F. (2015).
Así mismo, la localización geográfica ubica a la Reserva en una situación
vulnerable, al colindar al este, al norte y al oeste con centros de población, estos
ejercen una presión sobre la Reserva y sus ecosistemas, sobre todo cuando estas
localidades alrededor del Estero concentran el 22% de la población total estatal
(INEGI, 2010) y más del 50% de la infraestructura hotelera (Gob. del estado de
BCS, 2004).
La actividad antrópica de la ciudad de San José del Cabo y zona sureste del
estero (Zona cercana a la población La Playa y la marina) limita con áreas
naturales del estero y marcan zonas de transformación drásticas de uso de suelo
para urbanización, algunas de las cuales por su condición física (planicie aluvial)
no permitirían el desarrollo urbano (UABCS, 1996).
Las principales problemáticas detectadas en la reserva son (Boletín Oficial
Gobierno del Estado de Baja California Sur, 2010): a) Construcción irregular de

instalaciones dentro de la Reserva, así como caballerizas y renta de motos; b)
Deforestación por aprovechamiento ilegal de hoja de palma y extracción de palma
completa; c) Tiradero de escombro, cacharros y basura cauce arriba del Estero; d)
Proceso con tendencia a urbanización; e) Introducción de nuevas especies de
flora y fauna; f) Deterioro frecuente de la vegetación por quema e incremento de
incendios; y g) Fragmentación de la topografía y la hidrología, por veredas,
caminos, con sustitución de ambiente natural por ambiente modificado por el
hombre.
Los retos de la sostenibilidad pasan por aspectos sociales, políticos, económicos,
tecnológicos y educativos, que llevarán a desafiar cualquier programa a ir más allá
de unas acciones puntuales para alcanzarla.
La función regulatoria de las instituciones depende de la construcción discursiva
de los problemas. No es la crisis física del medio ambiente lo que provoca el
cambio social, tampoco la destrucción de ciertos bienes socialmente valorados,
sino la creación de imágenes, problemas identificables que permiten a la gente
posiciones y perspectivas diferentes, compartir una imagen común de lo que
puede ser considerado un problema (Lezama, 2008).
Asimismo, Lezama (2008) también señala que “un problema puede tener
existencia física real, pero si no es socialmente percibido y asumido como tal,
termina siendo socialmente irrelevante”. Son las normas y símbolos sociales, la
ideología y el poder los que le asignan a un problema su prioridad de atención.
Aunque los asuntos ambientales sean identificados y evaluados en el dominio de
la ciencia, es necesario que esta información se incorpore al sentido común para
que sean asumidos como tales. Cuando esto ocurre, los problemas compiten entre
sí para ganar atención, legitimidad y recursos sociales (Lezama, 2008). Esa es la
razón por la que los temas ambientales suelen tener tan baja jerarquía en el
ranking de la problemática social, en comparación con asuntos económicos,
políticos, educativos, de seguridad o de salud (Bones et al., 2004).
Esta jerarquización se encuentra en función de las necesidades socioeconómicas
de la gente (Maslow, 1954), que le otorga mayor valor subjetivo a aquello de lo
que más carece (Inglehart, 1990) o cree carecer. En otras palabras, el proceso de

clasificación social de los problemas produce una especie de paralaje social,
entendido como un quiebre en la forma como se percibe la realidad, en el que se
asignan valores y atributos a algunos problemas que incluso pueden ser política y
científicamente menos importantes y se ignoran o desdeñan otros que pudieran
ser más significativos y trascendentes, pero que no se consideran socialmente
relevantes. Necesidades y problemas son priorizados de manera contingente en
cada sociedad.
El reto que plantean los grandes problemas ambientales a los que nos
enfrentamos en la actualidad hace necesaria la formación de ciudadanos
capacitados para valorar y participar activamente en su solución. Estas situaciones
deben abordarse desde una concepción sistémica del medio en la que se
visualicen las estrechas relaciones de tipo natural, social, económicas, culturales y
políticas que subyacen en toda problemática ambiental (Novo, 2002).
Uno de los retos de la moderna sociología ambiental es el análisis de las
actitudes, los valores y el comportamiento de la población ante los problemas
relacionados con el medio ambiente a escala global (es decir, los que afectan al
conjunto del planeta, como el cambio climático, la disminución de la capa de
ozono, la pérdida de biodiversidad, etc.) (Moyano et al., 2009).
Es sobradamente conocido el punto de vista que considera de gran importancia
para el estudio de temas ambientales conocer las actitudes, los valores y el
comportamiento de la población, dadas las diferencias observadas en el modo
como estos problemas son percibidos por los individuos, según el nivel de
estudios, la edad, el sexo, el hábitat de residencia o la escala geográfica que se
tome como referencia (Cohen et al., 1998).
La complejidad entre la dinámica demográfica, los procesos socioeconómicos y
las condiciones ambientales, implica explorar una posibilidad metodológica de
investigación que permita entender esta relación (Bilsborrow et al., 1992; UNFPA
1991). Para comprender las relaciones entre las condiciones físico-bióticas, la
organización de la producción y la población a nivel regional, las opciones
metodológicas parten del concepto de análisis socio-ambientales.
Resulta de suma pertinencia contar con estudios sobre la relación población-

ambiente que permitan comprender de qué manera los procesos demográficos,
políticos y/o económicos inciden en el deterioro y/o cuidado ambiental. Entender la
dinámica demográfica de la región y en particular su vinculación con el cambio de
uso del suelo, permitiría avanzar en la búsqueda de alternativas de desarrollo y
adaptación, las cuales contemplaran prevenir el agotamiento de los recursos
naturales, y mantener las actividades productivas y la calidad de vida de los
habitantes.
Por otro lado, de acuerdo con la Ley General del Equilibrio Ecológico y la
Protección al Ambiente (LGEEPA) (D.O.F. 16 de enero de 2014) una de sus
medidas de política ambiental es la creación y administración de áreas naturales
protegidas) ANP con el fin de preservar y proteger la biodiversidad. En base al
artículo 3 de dicha ley, las ANP son "las zonas del territorio nacional y aquéllas
sobre las que la nación ejerce su soberanía y jurisdicción, en donde los ambientes
originales no han sido significativamente alterados por la actividad del ser humano
o que requieren ser preservadas y restauradas...".
Las ANP son instrumentos estratégicos; es en estas áreas donde se conservan
distintos recursos naturales y se convierten en fuentes generadoras de múltiples
beneficios socioeconómicos y culturales (Mulongoy y Chape, 2004). Su
importancia radica en el almacenaje de recursos para uso humano, provisión de
servicios esenciales como lo son suministro de agua, producción de comida, salud
pública. Mantienen hábitats clave, proveen de refugio, permiten la migración y
movimientos de las especies, aseguran el mantenimiento de los procesos
naturales, son la principal fuente de agua potable para más de la tercera parte de
las ciudades más grandes del mundo y, son de gran importancia en cuanto a la
seguridad alimenticia del planeta (Kettunen et al., 2010).
En suma, conocer el conocimiento empírico de la población sobre la biodiversidad
y su entorno ambiental, es un punto de partida importante e incluyente para que
los tomadores de decisiones conozcan su sentir, y actúen en consecuencia, ya
que es bien sabido que si las autoridades toman decisiones no consensuadas con
las comunidades, es difícil que dichas comunidades se integren adecuadamente al
trabajo en equipo, por un bien u objetivo común, sobre todo en zonas prioritarias

como lo son las ANP (Olmos et al., 2013a, 2013b).
Asimismo, la creciente sensibilidad medio-ambiental de la sociedad se plasma en
la creación de organizaciones política nacionales e internacionales cuyos
programas abanderan, al menos nominalmente, la preservación del medio.
En ese sentido, el estudio de las relaciones entre la opinión pública y las políticas
ambientales se viene admitiendo desde hace tiempo que los esfuerzos en gasto
público realizados por los gobiernos en este área se explican, en cierto modo, por
la influencia que ejerce la población (Dunlap, 1995). Se admite también que tal
influencia se debe menos a la preocupación de la ciudadanía por el deterioro
general del medio ambiente que a la importancia que le atribuye la población a
temas ambientales específicos de especial sensibilidad, a escala local o regional y
de fuerte incidencia en los comportamientos o estilos de vida (Barr, Gilg y Ford,
2003).
Objetivos
El objetivo de esta investigación es analizar y conocer el grado de conocimiento y
percepción de las autoridades y grupos de interés (empresarios y líderes
comunitarios) sobre la sustentabilidad del Estero San José del Cabo como
elemento clave para determinar estrategias de desarrollo del turismo y la
planeación para su conservación.
METODOLOGÍA
Durante 2015 se elaboró y aplicó una encuesta dirigida especialmente a
autoridades, empresarios y grupos sociales que comparten intereses relacionados
con el manejo y conservación de la REEESJC y que desarrollan sus actividades
dentro de la zona de influencia de la REEESJC (500 metros de la línea poligonal
del ANP). La encuesta incluye variables cuantitativas y cualitativas. Se compone
de tres secciones: 1) identificación, 2) conocimiento y percepción de la
conservación y uso de RN, y, 3) identificación de amenazas. La muestra fue de 24
encuestas donde destacan diferentes dependencias de gobierno federal (Comisión
nacional de áreas naturales protegidas), estatal (Dirección de Desarrollo

Sustentable) y municipal (Dirección general de ecología), así como organizaciones
de la sociedad civil (Colegio de arquitectos e ingenieros civiles, organizaciones
ambientalistas) y empresarios locales (Sector hotelero e inmobiliario) localizados
en la zona de influencia; la encuesta se aplicó durante una sesión ordinaria del
Instituto municipal de planeación del Municipio de Los Cabos en 2015. Se trata de
un estudio transversal donde la información se ha recogido una única vez en un
periodo de tiempo delimitado y de una población definida. Para el análisis de
algunas preguntas se utilizó la escala de Likert, se trata de un nivel ordinal y ayuda
a conocer prioridades. El análisis se respalda con las visitas de campo y pláticas
informales con la comunidad.
RESULTADOS
De acuerdo a las visitas de campo y las encuestas aplicadas existen ocho
comunidades que colindan e interactúan con el estero ejerciendo presión en el
ecosistema, 14 hoteles y diversos comercios relacionados con el turismo.
La localización geográfica ubica a la Reserva en una situación vulnerable, al
colindar al oeste con la ciudad de San José del Cabo al norte con las poblaciones
de Santa Rosa y Ánimas altas, al este con el poblado La Playa.
Estos ejercen una presión sobre la Reserva y sus ecosistemas.
Las localidades alrededor del Estero concentran el 22% de la población total
estatal y más del 50% de la infraestructura hotelera.
Sección I. Identificación:
31% de los encuestados pertenecen al sector empresarial identificados dentro de
la zona de influencia de la REEESJC; 80% es de género masculino y 67% de ellos
reportaron tener nivel universitario en su escolaridad.
Sección II. Conocimiento y percepción de la conservación, sustentabilidad y uso
de recursos naturales:
62% de los encuestados opinan que los recursos naturales de la reserva se
encuentran en estado regular, 21% en buen estado y 18% en mal estado (figura

2); asimismo solo el 50% de los encuestados dijeron conocer la normatividad
ambiental que le atañe a la reserva, cuando se le preguntó qué normatividad sus
respuestas fueron: la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al
Ambiente, la Ley General de Vida Silvestre, la Ley Estatal del Equilibrio Ecológico
y a Protección al Ambiente, Plan de Manejo del Estero San José, la denominación
de Área Natural Protegida Estatal y de la Zona Federal Marítimo Terrestre.
Figura 2. Percepción del estado de los recursos naturales en el ESJC
Según su percepción en el manejo y uso de los recursos naturales 86% lo
catalogaron como regular argumentando falta de conocimiento de programas,
mucho desorden, falta de interés por los habitantes y falta de vigilancia de las
autoridades. Para las políticas gubernamentales de conservación y
aprovechamiento de recursos naturales que según los encuestados conocen que
se han llevado a cabo, 79% dice conocer el plan de manejo y 36% programas de
empleo temporal. Solo 43% de los encuestados conoce las actividades permitidas
y prohibidas en el ANP destacando las relacionadas con el turismo tales como,
senderismo, observación de aves, tierra y fauna así como fotografía y paseos,
asimismo argumentaron que las actividades no permitidas son cabalgatas, paseos
en moto y pesca
Sobre el conocimiento de la infraestructura existente y oferta de servicios

disponible para el soporte de las actividades turísticas 71% reconoce los servicios
municipales, 50% servicios de comunicación y carreteras, 29% transporte entre
otras (figura 3).
Figura 3. Infraestructura y servicios para el turismo
Es muy importante que dentro de un grupo de actores que representan diferentes
esferas sociales y que proponen y deciden las estrategias de manejo en un ANP,
den a conocer las prioridades que deben tomar en cuenta las autoridades
administrativas, los resultados son conservación (36%), rehabilitación (36%),
vigilancia (29%), inversión para la recuperación del área (21%) y en menor medida
acercamiento y trabajo con la sociedad (14%)(figura 4). Sobre el valor principal por
el que deben tomarse en cuenta para las políticas públicas 93% dijo que el
ambiente tiene más valor, muy por encima del 36% sobre la economía.
Figura 4. Estrategias de manejo prioritarias para las autoridades administrativas

Referente a los principales problemas y/o amenazas para la conservación del
estero, dentro de las 12 opciones de respuesta del cuestionario, se encontró que
86% opina que es el desconocimiento del plan de manejo por los actores
involucrados, 79% falta de participación de la sociedad, 71% falta de divulgación
de la importancia del Estero SJC, 57% elevada incidencia de los incendios
forestales, 50% generación de contaminantes orgánicos e inorgánico y 50% falta
de participación de los administradores del ANP (figura 5).
Figura 5. Principales problemas y/o amenazas para la conservación del ESJC
Sección III. Identificación de amenazas ambientales:

Esta sección se sub-divide en salud del ambiente en general (seis opciones de
respuesta), zona costera (cinco opciones), suelo (cuatro opciones), agua (seis
opciones) y sociedad (ocho opciones); para cada una se solicitó indicaran su
percepción en grados de importancia de aspectos amenazantes del uno al tres. Al
respecto, los resultados muestran como amenaza número uno los fenómenos
hidrometeorológicos adversos y la pérdida de hábitats de mamíferos, aves y
reptiles; como amenaza número dos la reducción de superficie forestal por cambio
en uso de suelo, finalmente como amenaza número tres la pérdida o
desplazamiento de fauna por cambios en vegetación (figura 5).
Figura 5. Percepción de grados de importancia de amenazas a la salud del ambiente en general (prioridad del 1 al 3)
En cuanto a la zona costera la amenaza número uno es la contaminación de
playas, como amenaza número dos el incremento en el nivel del mar y la amenaza
número tres la reducción dela zona costera (área de playa) (figura 6). Para el
análisis de la sección suelos se encontró que la amenaza uno es aumento de
sequías, seguido de erosión y deterioro de suelos y pérdida de suelo productivo,
cabe señalar que en la gráfica se muestran solo las opciones que fueron
seleccionadas.

Figura 6. Percepción de grados de importancia de amenazas a la zona costera (prioridad del 1 al 3)
Sobre el recurso agua, la principal amenaza es cambios en el volumen y calidad
del flujo superficial, seguido de frecuencia e intensidad de huracanes, lluvias más
intensas y/o menos frecuentes y finalmente la amenaza número tres es
desaparición de cuerpos de agua superficiales, en la gráfica solo se muestran las
opciones que fueron seleccionadas como prioridades del 1 al 3 (figura 7).
Figura 7. Percepción de grados de importancia de amenazas al recurso agua
(prioridad del 1 al 3)
En el tema sociedad, las amenazas prioritarias son las siguientes, falta de agua en

viviendas aledañas al estero, dificultad en el acceso a las colonias por caminos
deteriorados y cambio en las actividades sociales a causa de climas extremos
(figura 8).
Figura 8. Percepción de grados de importancia de amenazas a la sociedad
(prioridad del 1 al 3)
Nota: ésta opción de respuesta no fue
seleccionada en ninguna prioridad
CONCLUSIONES
En Baja California Sur (BCS), la población económicamente activa del área de
estudio representa 46% de la población total estatal (INEGI, 2015). La tasa de
crecimiento de la población en BCS en el periodo 2000 a 2015 es de 59%, la cual
indica un crecimiento muy acelerado en tan solo 15 años. Por otro lado, en 2010,
el total poblacional de las comunidades ubicadas en la zona de influencia asciende
a 79,519 personas , destacando la comunidad de San José del Cabo con un
crecimiento de 124% en 10 años (2000-2010) (INEGI, 2010), asumido por los
importantes desarrollos turísticos y el aumento de migración hacia la ciudad de
San José del Cabo (Gob. BCS-SAGARPA, 2011).
Dado lo anterior, la zona de estudio se caracteriza por una presión humana

principalmente debido al desarrollo económico del turismo en los alrededores del
estero. Para 2012, en el municipio de Los Cabos se contabilizan 12,621
habitaciones, 52% de esos cuartos de hotel se ubican en Cabo San Lucas, 28%
en el corredor turístico (entre Cabo San Lucas y San José del Cabo) y 20% en
San José del Cabo, este total de habitaciones se distribuye en 80 hoteles, de los
cuales 40 se encuentran en Cabo San Lucas, 21 en San José del Cabo y 19 en el
corredor turístico (Dirección Municipal de Turismo de Los Cabos, 2015).
Del total de 14 hoteles ubicados en la zona de influencia de la REEESJC, todos
ellos desarrollan actividades en la REEESJC tales como caminatas, paseos en
bicicleta, avistamiento de aves, recorrido fotográfico, entre otras (información
obtenida de los sitios de internet de cada hotel).
El sector turismo versus el sector de desarrollo urbano tiene un efecto positivo, ya
que influye directamente en la generación de empleo directo e indirecto y deja una
derrama de divisas importante para el municipio. Ahora, el sector turismo versus el
sector de conservación puede tener dos efectos, por un lado el efecto negativo
representado por un gran número de visitantes en términos de la presión sobre los
recursos; sin embargo, como gran parte del turismo que recibe el municipio es de
origen extranjero, la cultura hacia el medio natural es diferente y en muchos casos,
son más respetuosos de las medidas de conservación, incluso el turismo
extranjero practica más el ecoturismo o turismo de naturaleza respecto al turismo
nacional y en este sentido puede ejercer efecto positivo. Además de las
interacciones entre sectores y el medio biótico, medio físico, medio social y medio
económico (Armenta, 2015).
La presión social seguirá e incrementará la problemática ambiental del estero; por
otro lado, aun cuando se identifica la relevancia biológica en la zona, las
autoridades y grupos de interés (empresarios y líderes comunitarios) que se
encargan de la planeación de las actividades turísticas que se realizan en el estero
San José y su zona de influencia, desconocen información relevante que les
permitiría conocer, identificarse, valorar y proponer acciones de conservación
eficaces frente al reto de la sustentabilidad del ANP.
Se sabe que la percepción de la población (en este caso de los tomadores de

decisiones) sobre la importancia de la conservación de un área natural, está
estrechamente relacionada con el grado de conocimiento que tienen de la misma y
el valor intrínseco de la biodiversidad, por lo que es necesario tener campañas de
información y eventos que involucren a todos los actores que interactúan en la
zona.
Según Olmos et al. (2016), en el caso de la REEESJC, al encontrarse dentro de la
mancha urbana del centro turístico de San José del Cabo, se incrementa la
vulnerabilidad ambiental ya que existen secesos como contaminación del cuerpo
de agua, actividad agrícola, existencia de ganado para pastoreo que persiste
dentro del polígono, incremento de incendios, así como desarrollos turísticos que
compiten por un espacio territorial donde la naturaleza les ofrece mayores
beneficios económicos debido a la demanda creciente de turistas que buscan
lugares con biodiversidad y espacios naturales para su disfrute.
En ese sentido, aunque las autoridades y grupos de interés en el estero
reconozcan que existe un problema de conservación ambiental y estén informados
de un modo general de su importancia, no significa que les resulte fácil identificar
las prioridades, siendo ésta dificultad un asunto de máxima importancia a la hora
de orientar las políticas de recuperación, manejo y conservación.
Finalmente, de acuerdo a Olmos et al. (2016), resalta que la mayoría de la
población (87%) que vive y/o trabaja en la zona de influencia de la REEESJC
afirma que las autoridades que administran el área no tienen acercamiento con la
población, que no existen campañas de difusión ni campañas escolares que les
permita entender la relación que existe entre ambiente y humano, en la búsqueda
de estrategias de involucramiento de la población en la política pública de
conservación de la zona turística y los espacios naturales en el estado de Baja
California Sur.

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LA COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS FAMILIARES EN PROCESO DE
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Ana Carolina Herrera Fernández
Erika Olivas Valdez
Sósima Carrillo
RESUMEN
Las empresas familiares en proceso de sucesión, sufren una problemática peculiar
que dificulta su desarrollo. Este trabajo analiza dicha problemática a partir de un
caso de estudio, replicando métodos y técnicas de investigación, como la de los
tres círculos de Tagiuri y Davis, para llegar en las conclusiones a una aportación
proactiva. Es decir, la falta de un plan de sucesión y expansión, permitió hacer una
propuesta con estrategias administrativas, para el futuro crecimiento de esta
empresa en particular.
PALABRAS CLAVES: Competitividad, Empresas familiares y Sucesión.

INTRODUCCIÓN
Un problema recurrente en la economía mexicana, es el cierre de empresas por la
falta de una planeación y adaptación a los cambios del mercado. En México un
gran porcentaje de las empresas son familiares, ya que se caracterizan por ser
unidades empresariales ampliamente generadoras de empleo. La mayor parte de
los microempresarios son jefes de hogar y sus familias dependen exclusivamente
de los ingresos generados por su micro, pequeñas y medianas empresas.
Adicional a los problemas promedio de una empresa mexicana, los miembros o
dueños de empresas familiares, tienen relaciones interpersonales que se mezclan
con sus funciones administrativas, las cuales afectan las decisiones y desarrollo
de la empresa. Debido a la estructura organizacional de una empresa familiar,
todas terminan pasando por un proceso de sucesión, lo que complica aún más, el
desarrollo a largo plazo de este tipo de empresas
Por ello, este trabajo de investigación basado en un caso de estudio, se centra en
el análisis de una empresa familiar en proceso de sucesión, utilizando para su
estudio la réplica de la técnica de los tres círculos de Tagiuri & Davis (citado en
Arenas, 2014), obteniendo como resultado una descripción o definición de la
empresa a partir de las funciones y relaciones familiares de los dueños, directivos
y empleados, dentro de esta empresa.
También, se utilizó los resultados de investigaciones previas, para determinar, si
los factores de competitividad en este caso de estudio, pueden utilizarse en áreas
de oportunidad de la empresa, finalmente una propuesta de estrategias
empresariales que garanticen un crecimiento y expansión de la empresa en el
mediano y largo plazo.
OBJETIVO GENERAL
Analizar los factores determinantes de la competitividad en una empresa familiar,
mediante el estudio de un plan de sucesión.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un análisis aplicado utilizando el modelo de los 3 círculos para el caso de
estudio de la empresa familiar SISTEC.
Determinar los factores clave de competitividad y las áreas de oportunidad de la
empresa familiar.
Analizar y proponer las estrategias para desarrollar un plan de sucesión y
expansión de la empresa.
REVISIÓN LITERARIA
Esta sección se realizó tratando de cubrir el contenido temático de los principales
conceptos asociados al tema tratado en la investigación, por ello, se incluyeron los
apartados sobre competitividad y empresa familiar. De igual forma, se incluye
información sobre modelos clásicos sobre el estudio de la competitividad en las
empresas familias y resultados previos de estudios sobre sucesión familiar.
Competitividad
El término de competitividad se ha publicado para diferentes categorías, ya que
existe competitividad a nivel de países y hasta de recurso humano. En este caso,
se retomará el concepto de competitividad para la empresa, donde Porter (1991)
afirma que “La competitividad está determinada por la productividad, definida
como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia
productiva” (p.108).
No obstante, la competitividad lo más importante es crear ventajas que nos
permitan mejorar la posición en la que se encuentra la empresa en su entorno
socioeconómico al que pertenece y así mismo crear y ejecutar iniciativas de
negocios. La competitividad es fundamental para la toma de decisiones en la

medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la empresa
(Porter, citado por Echeverri, 2007).
La competencia es el factor principal para la empresa, ya que gracias a ella tienen
que modificar sus estrategias, redefinir sus procesos, y por ultimo innovar creando
nuevos productos o empleando una nueva imagen corporativa. Para una
planificación estratégica adecuada hay que realizar un diseño o modelo para el
cumplimiento de las metas y objetivos que se propongan. Por ende si la empresa
es competitiva aumenta su productividad y esto la lleva a lograr un crecimiento
donde se fortalecerá y expandirá hacia nuevos mercados (Echeverri, 2007).
En esta investigación, se buscó analizar los cambios que la empresa realizará de
acuerdo a su plan de sucesión y que estuvieran enfocados a mejorar la
competitividad de la pequeña empresa.
Empresa familiar
En México hay una gran cantidad de empresas familiares, sólo unas cuantas
sobreviven ya que no pueden controlar la línea entre el éxito de la empresa y las
relaciones familiares.
Una empresa familiar es aquella empresa en la que el capital y, en su caso, la
gestión y/o el gobierno están en manos de una o mas familias, que tienen la
capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya
visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la
siguiente generación familia (Claver, Rienda & Pertusa, 2004).
En general se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeñas
y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni
calidad de gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén

en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe
intención de que la empresa siga en manos de la familia (Dodero, 2002).
La empresa es una sociedad y la familia es una comunidad, la empresa considera
a cada uno por lo que hace y la familia cada uno es considerado por ser quien es,
en la empresa cada uno es un puesto, en la familia la individualidad es irreductible
(Ginebra, 1997).
Lo que hace compleja a la empresa familiar son los vínculos entre la familia, la
propiedad y la empresa que causan un problema con los roles que desempeña
cada miembro. Esta situación provoca no sólo que no exista una clara separación
entre el ámbito familiar y el de la empresa sino que sean la historia familiar, los
valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de la familia los
que puedan llegar a ser los predominantes en la empresa.
Modelo de los 3 círculos
Tagiuri & Davis (1982), de la Universidad de Harvard, desarrollaron el modelo de
los 3 círculos (fig. 1) con el fin de explicar la interacción que se presenta en una
empresa familiar. La figura 1 ilustra cómo la empresa familiar está regida por la
interacción entre 3 círculos de influencia: familia, propiedad y empresa.
El primero se refiere a lazos sanguíneos; el segundo, a accionistas, y el tercero, a
funciones desempeñadas dentro de la empresa. La interacción de dichas áreas, la
falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas provocan que
haya conflictos aparentemente imposibles de resolver. Si cada persona entiende
cuál es su papel, se comprenderá lo importante que es el que cada uno se
dedique a su rol, pues muchos de los problemas se generan por la confusión que
se presenta entre la propiedad, la familia y la empresa (Arenas, 2014).
Figura 1. Modelo de los tres círculos de Tagiuri & Davis (1982).

Fuente: Arenas & Rico, (2014)
Los modelos teóricos convencionales consideran conveniente el mantenimiento de
la familia y la empresa como entidades separadas, y que la influencia de la familia
sobre el desarrollo del negocio debe tender a minimizarse. Sin embargo,
perspectivas más recientes reconocen la relación recíproca e inseparable que
existe entre estos 2 sistemas y la escasa viabilidad de mantener esta separación,
pues familia y negocio son más bien un sistema interactivo del cual surgen
recursos únicos que pueden ser debidamente aprovechados, Román (citado en
Arenas & Rico, 2014).
Una de las principales características de las empresas familiares es la cultura, a lo
que se refiere a los valores, actitudes y creencias propias de una familia que
mayoritariamente dirige y controla la empresa.
Sucesión familiar
La sucesión es uno de los factores fundamentales para asegurar la continuidad de
una empresa familiar: la planificación de la sucesión abarca la creación de
documentos que organicen la transferencia de la propiedad de la firma, desde el
dueño hacia otros (familiares, directivos ajenos a la familia, asociaciones de
caridad, etc.), de la manera más eficiente desde el punto de vista impositivo
Casillas (citado en Arenas, 2014).

“La sucesión significa la transición del liderazgo y propiedad de la empresa familiar
de una generación a la siguiente. Es un proceso de planeación y administración de
toda la vida que abarca un amplio rango de pasos encaminados a asegurar la
continuidad del negocio a través de las generaciones” (Aronoff, Mcclure & Ward,
2003, p4).
El proceso de sucesión se define como “aquel conjunto de acciones que tienen
lugar en el marco de la empresa familiar durante algunos años, realizadas bajo el
control del futuro sucedido, que desembocan de forma programada y con las
correcciones necesarias en la sustitución del empresario al frente de la empresa
por sucesores de la misma familia” (Guinjoan & Llauradó, 2000, p5).
La elaboración de un plan de sucesión no es tarea sencilla y requiere tiempo, es
por esto que existen claves que permiten optimizarlos, según las características y
potencialidades de cada empresa familiar.
Los siguientes 6 pasos son propuestos por Bork, Jaffe, Lane, Dashew & Heisler
(1997), son ejemplo de posibles potencialidades: Compromiso de los miembros de
la familia; aprender a trabajar de forma colectiva y en equipo; ejecutar de acuerdo
a una planeación dirigida hacia la eficacia y eficiencia; contar con un plan personal
dirigido a preparar a los miembros de la familia que trabajan en la empresa;
elaborar una estructura adecuada para la comunicación entre los directivos y
ejecutivos de la empresa; y poner en marcha estructuras legales y financieras para
la ejecución del plan de sucesión Casillas (citado en Arenas, 2014).
De acuerdo a lo anterior, el reto para las empresas familiares es sobrevivir más de
una generación, y como el ideal es que esto se logre, las empresas deben
planificar la sucesión de los 3 sistemas que conforman la empresa familiar: la
familia, la empresa y la propiedad Belausteguigoitia (citado en Arenas, 2014).

MÉTODO
Para el desarrollo de este estudio de caso, fue necesario realizar una metodología
en varias etapas:
Primera etapa: Se realizo una investigación documental, para ubicar la
problemática asociada a la competitividad y las empresas en proceso de sucesión.
Al respecto, se tomaron como base de referencia para este estudio, el modelo de
los tres círculos de Tagiuri & Davis (1982) y los resultados de la investigación de
Flores & Vega (2014), donde proponen que los dos principales factores de
competitividad en las empresas familiares, son las interrelaciones de los miembros
de la familia y la existencia de una planeación que desarrolle del negocio familiar.
En el modelo de los tres círculos, se relaciona el papel de la Familia, empresa y
dirección de la misma, a través de la variable propiedad, para generar una
definición de la empresa a partir de las características de la familia y sus
relaciones dentro de la dirección de la empresa.
Segunda etapa: Se desarrolló del trabajo de campo, al seleccionar a través de una
investigación de tipo no probabilístico y a conveniencia, a la empresa SISTEC
como objeto de estudio, la cual se encuentra ubicada en la ciudad de Mexicali,
Baja California, México. Esta pequeña empresa cuenta con 6 empleados y su giro
productivo es el servicio de venta y reparación de equipo de protección
electrónica.
Para la obtención de información primaria de esta empresa, se elaboró una guía,
para aplicar una entrevista de tipo semi estructurada a los dos dueños y directivos
de esta empresa familiar. Los resultados de esta entrevista, permitieron definir las
características de esta empresa, de acuerdo al modelo de los tres círculos, de
igual forma, se contrastó las conclusiones a las que llegan los Doctores Flores y
Vega, con la situación particular de la empresa SISTEC, en materia de
competitividad.

Tercera etapa: Finalmente, teniendo definidos los factores de competitividad de
esta empresa, se realizó una propuesta para garantizar que ante el proceso de
sucesión que experimenta, se pueda superar las problemáticas de corto plazo,
esperando se logre un crecimiento a largo plazo, obviamente siempre y cuando los
dueños apliquen las recomendaciones señaladas en la propuesta a entregar.
Por todo lo anterior, podemos indicar que este tipo de investigación es de tipo
cualitativo, con un alcance descriptivo, utilizando trabajo de campo, a partir de la
técnica de estudio de caso. De corte transversal, al delimitar el estudio a un
periodo de un año, 2016 - 2017. Y propositiva, al presentar una propuesta de
mejora para esta empresa.
RESULTADOS
Los principales resultados, se relacionan con la información primaria obtenida de
la empresa, que permitió realizar un análisis detallado de la misma; la forma en
que las relaciones interpersonales de los familiares afecta sus funciones en la
empresa, la problemática derivada para la actual dueña o representante legal al no
haber existido un plan de sucesión por parte del anterior dueño. Se identificó áreas
de oportunidad y se realizó una serie de propuestas encaminadas a una mejora
administrativa a futuro de esta empresa.
En base a los resultados de la entrevista semi estructurada que se realizó con los
directivos y empleados de la empresa familiar SISTEC, podemos observar lo
siguiente:
Debido a que la empresa no cuenta con un plan de sucesión elaborado, existen
conflictos para la toma de decisiones entre los integrantes de la familia, en este
caso entre la mamá y 2 hijas, donde la madre quedó como representante legal
después de haber fallecido el primer propietario (esposo). Ella está directamente
relacionada con los trámites legales pero no desempeña ninguna función en la
empresa, su participación es mínima en la toma de decisiones de la empresa; a
diferencia de las dos hijas que si tienen un puesto administrativo, la hija mayor
únicamente es la encargada del área de compras, se dedica a realizar las

compras a proveedores y todo lo que se requiera para el funcionamiento de la
empresa; en el caso de la hija menor, ella está como encargada del área
administrativa, se encarga de toda la administración general de la empresa y
supervisa que todas las actividades del servicio que ofrecen, se lleven a cabo.
Hay otros 3 empleados que no son miembros de la familia, los cuales ocupan los
puestos de recepcionista, jefe de mantenimiento y un técnico, este último trabaja
directamente con el jefe de mantenimiento.
La madre y representante legal del negocio, de acuerdo al modelos de los tres
círculos de Tagiuri & Davis (1982), se encuentra en el punto o área 4 del modelo,
donde se une la familia y el círculo de la propiedad, ya que es parte de la familia y
además tiene un determinado número de acciones, pero no trabaja dentro de la
empresa.
Las hijas se encuentran en el área 7, que es donde se unen los círculos de la
familia, propiedad y gestión, porque son miembros de la familia propietaria y
poseen acciones o parte de la empresa, además están ocupando puestos de
dirección en la misma.
El resto de los empleados se encuentran en el punto o área 3, porque se trata de
la gestión de la empresa, son personas que no son parte de la familia y no tienen
participación accionaria, sin embargo, son vitales para el funcionamiento de la
empresa, ya que al ser una empresa pequeña, el crecimiento de la misma radica
en el buen servicio, atención y compromiso de estos tres empleados.
Después de analizar la información obtenida de la empresa en cuestión y
comparándola con el modelo de los 3 círculos de Tagiuri & Davis (1982), queda
de la siguiente manera:
Figura 1. Diagrama de tres círculos aplicado al caso de la empresa SISTEC

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida de dueños y directivos
de la empresa SISTEC.
El resto de las áreas quedan vacías, debido a que no existen accionistas o
inversionistas dentro de esta empresa, que sean ajenos a la familia.
Uno de los principales hallazgos del estudio de Flores & Vega (2014) indica que
los factores claves que influyen en el proceso de sucesión de las empresas
familiares son los conflictos intergrupales y las actitudes de los propietarios que
puedan presentarse, para el caso de la empresa en cuestión se analizaron los
siguientes:

Figura 2. Factores de competitividad analizados para la empresa SISTEC
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia a Flores & Vega (2014).
Respecto a las actitudes de los propietarios, se encontró las siguientes
características respecto a proactividad, profesionalismo y compromiso, son:
Proactivos, esto se da ya que siempre estan tratando de aportar nuevas ideas
tanto para a la administración de la empresa, como para comercialización de
dichos productos.
Profesionalismo, ya que son personas que estan capacitadas para realizar su
trabajo y cuentan con una carrera de licenciatura, que les permitirá desarrollarse
profesionalmente dentro de la empresa.
Compromiso, demuestran estar comprometidos con las funciones y tareas que
desempeñan dentro de la misma empresa para asi generar cambios y llevarla a un
mejor desarrollo.Y en el caso de conflictos intergrupales en la familia: Sucesión, se
considera un conflicto debido al repentino fallecimiento del propietario de la

empresa, en el cual no habia un plan de sucesión donde se especificará
detalladamente quienes serían los sucesores para dirigir dicha empresa.
Choque generacional, en la mayor parte de la toma de decisiones de la empresa
se genera un conflicto ya que la madre (representante legal) no esta de acuerdo
con las nuevas ideas que presentan las hijas y no permite que avancen.
Preferencias personales, se dan las preferencias entre ambos ya que por lo
regular, no se pueden poner de acuerdo fácilmente, para trabajar en conjunto y
poder tomar las decisiones que les competen.
Responsabilidades confusas, debido al mismo problema de la falta del plan de
sucesión es que hay confusión con las funciones o responsabilidades que lleva
cada miembro de la familia.
La emotividad, se presenta porque los miembros de la familia no pueden separar
la relación que existe entre ellos y en el trabajo genera conflictos tanto entre ellos
como con los demas empleados.
Es por esto que se propone a la empresa SISTEC realizar un plan de sucesión y
expansión mediante un plan de negocio, donde se recomienda la compra de un
terreno para hacer sus propias oficinas y almacén para mantener un sotck de
productos más amplio, donde ahí mismo se construya un taller de pruebas y
revisiones para mejorar el servicio, esta ubicación debe estar cercana a la frontera
ya que la mayoria de los prodcutos que maneja la empresa son importados y sera
más fácil el traslado de ellos.
Por otra parte, hay que rediseñar la imagen corporativa de la empresa ya que la
actual es muy antigua y nada innovadora, la idea es que sea más original, que
llame la atención de nuevos clientes.

CONCLUSIONES
Muchos de los propietarios de las empresas familiares posponen la realización de
un plan de sucesión motivados a la consecuencia de una posible desintegración
familiar por conflictos en la empresa. Como es el caso de la empresa SISTEC el
propietario todavia no tenía definido la distribución de bienes entre sus hijos o
esposa, lo que indica que no existe un testamento; lo que resulta un tanto
problemático, ya que se encuentra en problemas legales para poder determinar
quien será el sucesor en la empresa y como van a ser distribuidos los bienes a
cada quien.
Es importante que los mismos propietarios involucren a los miembros de su familia
para que conozcan y evalúen si desean participar o no dentro de ellas, este
proceso de planeación de la empresa es necesario que participen tanto los
miembros de la familia como los principales directivos de esta.
Debemos hacer mayor énfasis en la profesionalización de la empresa, es
importante que los miembros de la familia esten preparados y especializados en
todas las áreas del negocio, considerando que en algun momento un miembro de
la familia tendrá que asumir responsablemente la organización y gerencia cuando
el propietario haya fallecido.
Por ultimo, se recomienda ampliamente la elaboración de un plan de negocio y a
la par, llevar a cabo el plan de sucesión de la empresa SISTEC, ademas de definir
nuevas estrategias para poder lograr una expansión, que le permita a la empresa
captar nuevos clientes y siempre mantener un servicio al cliente de calidad,
posicionandose en el mercado con una nueva imagen publicitaria que sea mas
clara y sobre todo proporcionandole al cliente seguridad.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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The Final Test of Greatness. Family Enterprise. Georgia.
Arenas, H., & Rico, D. (2014). La empresa familiar, el protocolo y la sucesión
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consolidación. McGraw-Hill: México.
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Paper, Harvard Business School, Cambridge, Massachusetts [consultado 12 Jul
2013]. Extraído de: (URL) http://fbr.sagepub.com/content/9/2/199.full.pdf+html

Energías Renovables y Eficiencia Energética como Estrategia para el
Incremento de los Índices de Productividad en el Sector Industrial
José Alejandro Suástegui Macías
Alexis Acuña Ramírez
Pedro Francisco Rosales Escobedo
RESUMEN
El reducir y hacer más eficiente el uso de la energía eléctrica en el sector industrial
representa una estrategia para elevar sus índices de productividad. En México, la
implementación de las energías renovables y eficiencia energética en usuarios
industriales se ha visto limitada principalmente por su desconocimiento y por su
reducida factibilidad económica. Por lo anterior, se analiza la implementación de
un sistema fotovoltaico (SFV) que funcione en conjunto con dispositivos para la
administración de la demanda eléctrica, cuya utilidad sea suministrar la energía
generada en horas punta, hacer un uso racional de la energía eléctrica, reducir los
tiempos de operación de los equipos y disminuir los costos por concepto de
demanda facturable. Para tal efecto, se evalúan las características constructivas
de los edificios, equipos, consumo y demanda eléctrica de dos empresas con tarifa
horaria para servicio general en media tensión (HM). Con la información obtenida
se establecen estrategias para optimizar los índices de productividad en la
Industria Mexicana.
Palabras clave: Índices de productividad, sistema fotovoltaico, eficiencia
energética.

INTRODUCCIÓN
Durante las últimas décadas el consumo de energía eléctrica per cápita a nivel
mundial se ha incrementado en más del 50%, sin embargo, países en vías de
desarrollo como México dicho indicador ha aumentado en casi 100% debido
principalmente al incremento de la calidad de vida y al desarrollo tecnológico
(World Bank, 2016).
Figura 1. Comparativa de consumo eléctrico per cápita.
Fuente: Elaboración propia con datos de World Bank (2016)
El 63% de la energía eléctrica consumida en el mundo proviene de combustibles
fósiles (IEA,2015), lo que conlleva a un problema de emisión de gases de efecto
invernadero (GEI) al quemar dichos combustibles.
Por medio del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 México ha planteado
estrategias y políticas públicas que favorezcan el uso de energéticos que no
dañen de manera significativa el medio ambiente. A través del “Programa Especial
para el Aprovechamiento de Energías Renovables” propuesto por el gobierno
federal, se pretende aumentar la capacidad la generación de electricidad
producida a partir de fuentes renovables y democratizar el acceso a nuevas

tecnologías. Mediante este programa se planteó un incremento a la capacidad de
generación de energías renovables y cogeneración del 14.8% en 2012 a 24.9%
para 2018 (Secretaría de Energía, 2013).
Los esfuerzos gubernamentales por lograr un aprovechamiento de las energías
limpias buscan atender a los sectores con mayores consumos eléctricos del país.
En ese sentido, se destaca el sector industrial al representar el 0.79% de los
usuarios eléctricos del país, sin embargo, consume el 58% de la energía eléctrica
(CFE, 2016). De 2004 a 2013 dicho sector incrementó en 86% el número de
usuarios, mientras su consumo eléctrico anual aumentó 30% (CRE, 2014). El
Sistema Sectorial de Información Energética (SIE) indica que existen 87,662
industrias cuya demanda eléctrica es superior a 100 kW, de las cuales el 98 %
poseen la tarifa Horaria para servicio general en media tensión (HM) (SIE, 2016).
Los precios medios por tipo de tarifa se observan en la siguiente tabla.
Tabla 1. Precios medios por usuario.
Descripción ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17
$C/kWh
Total
166.1 171.217 179.415 178.769 163.189
Residencial
130.927 130.678 128.548 130.368 120.523
Servicios
276.792 279.359 280.339 280.654 280.898
Comercial
324.074 333.18 345.111 370.563 365.142
Agrícola
61.742 58.69 61.051 61.666 61.429
Industrial
161.216 171.012 185.593 185.194 164.92
Empresa mediana
174.583 187.633 200.53 199.123 178.174
Gran industria
133.593 137.607 153.658 153.934 134.819
Fuente: Sistema Sectorial de Información Energética (2017)
En la última década las ventas eléctricas del sector industrial mexicano han
presentado una tasa media de crecimiento anual de 2.8%, lo cual hace que sea el
segundo sector con mayor crecimiento en su consumo eléctrico (SENER, 2015).
Particularmente en el Noroeste del país el alto crecimiento económico de la región
está ligado al desarrollo industrial ya que emplean intensamente la energía
eléctrica en sus procesos productivos y en las condiciones de confort, haciendo

que Baja California sea el segundo estado con mayor consumo de energía y el
primero respecto a la demanda bruta de la región.
Figura 2. Demanda bruta por área operativa.
Fuente: Elaboración propia con datos de SENER (2016)
Mexicali, B.C. es la ciudad que tiene mayor consumo eléctrico por usuario, siendo
el sector industrial la principal causa de dicho parámetro. Por otra parte, el giro de
fabricación es el más frecuente en las industrias que cuentan con más de 250
empleados, las cuales son consideradas como candidatas para aplicar acciones
de eficiencia energética y energías renovables para disminuir sus consumos y
demandas eléctricas, así como su facturación por dicho servicio.
El sector industrial del estado de Baja California ha sido señalado en diversos
estudios como usuarios con potencial para la aplicación de medidas de eficiencia
energética y para el desarrollo de proyectos de generación de energía renovable.
El Inventario Nacional de Energías Renovables a través de su inventario proyectos
potenciales para la generación de electricidad por energías renovables estiman
una generación anual para la energía eólica de 130 GWh, para la geotérmica

30,000 GWh, solar 250 GWh, hidráulica con 250 GWh y finalmente biomasa con
35 GWh (SENER, 2015).
En la actualidad la instalación de plantas de energía solar fotovoltaica para la
generación eléctrica es una de las principales líneas de acción en el
aprovechamiento de recursos renovables del gobierno federal debido a la
excelente disponibilidad en el territorio nacional y los costos competitivos que
presenta frente a otras energías renovables.
Los dispositivos para el monitoreo y administración de la demanda eléctrica,
combinados con la generación de energía fotovoltaica conforman una manera de
mejorar los beneficios de las energías renovables en aplicaciones industriales.
Mediante su aplicación conjunta ofrecen la posibilidad de reducir el consumo
eléctrico y la demanda facturable, con lo que se aumentan los ahorros económicos
y se disminuye considerablemente los tiempos de recuperación de la inversión.
Se han reportado resultados de dispositivos para la optimización de sistemas
solares fotovoltaicos, los cuales tienen la capacidad de responder a las
variaciones de carga del usuario en periodos de 15 minutos, predecir la
generación eléctrica y almacenar energía en horarios en los que la energía es más
barata y usar hasta el 87% de la energía generada en las horas punta donde la
energía es más costosa (Irtaza, 2016).
REVISIÓN LITERARIA
A partir de la crisis petrolera de 1973 muchos países incluido México fijaron su
interés por realizar auditorías energéticas a edificios donde se consume gran
cantidad de energía. Sin embargo, en fechas recientes dicho interés se ha
incrementado debido al calentamiento global.
En 1998 se reconoció a la empresa Nissan por haber obtenido el primer lugar en
el premio nacional de ahorro de energía eléctrica al implementar control de la
demanda eléctrica, así como remplazo y mantenimiento de equipo, optimización

de alumbrado, cambios de horarios para el aprovechamiento de la luz natural y
evitando operar en periodo punta, entre otras acciones más.
En 2007, la universidad de Cuba de Cienfuegos mediante el Centro de Estudios
de Energía y Medio Ambiente en conjunto con otras universidades del país,
elaboraron un material para conocer los procedimientos de la evaluación,
diagnóstico, organización, ejecución y supervisión de la gestión energética en
empresas, el cual presenta los principios y herramientas de la “Tecnología de
Gestión Total Eficiente de la Energía”, con el fin de reducir los costos de la energía
eléctrica y de elevar su productividad. Entre sus resultados destaca que el
diagnostico o auditoria energética de primer nivel es el primer paso para la
implementación de un sistema de gestión de la energía (Borroto, 2006). En el
estudio se establece que los costos energéticos representan un elevado
porcentaje de los costos totales de producción y que al reducir dichos costos se
aumenta en gran medida la productividad de los usuarios industriales.
Tabla 2. Porcentaje de los costos energéticos relativos a los costos de producción.
Costos Energéticos relativos a los Costos Totales de Producción
Fabricación de hielo 70%
Cemento 35%
Amoniaco 50%
Aluminio 30%
Acero 30%
Vidrio 30%
Fertilizantes 25%
Papel 25%
Cerámica 20%
Metalúrgica 15%
Textil 12.5%
Alimentos 10%
Refinación de petróleo 7.5%
Fuente: Borroto, (2006)

Garcia y col. (2011) proponen a la auditoria energética como una “herramienta de
gestión en atención primaria” para la mejora de la eficiencia energética. Dichos
investigadores realizaron auditorías a 55 centros de salud los cuales posean
tamaños de entre 500-3,500 m 2 . Los resultados obtenidos fueron que al invertir
11,600 euros era posible reducir el consumo eléctrico hasta en 10,801 kWh,
teniendo un tiempo medio de amortización de 3.92 años.
Por su parte, Ali Aljmi y col. (2012) efectuaron una auditoria energética en edificios
para uso educativos que poseían un área climatizada de más de 7,000 m2
obteniendo que al aplicar acciones de eficiencia energética con cero costo de
inversión era posible reducir en 6.5% el consumo energético anual, mientras que
al aplicar acciones con una moderada inversión se podía alcanzar ahorros de
hasta el 49% del consumo.
Annunziata (2014) realizaron una investigación en 322 poblaciones del norte de
Italia cuyo fin era identificar los factores más relevantes para lograr la eficiencia
energética en edificios gubernamentales. Como resultado de su investigación
obtuvieron que la capacitación de empleados y la auditoria energética son
determinantes para la adopción de acciones de eficiencia energética en las
edificaciones. También Dongellini y col. (2014) realizaron auditorías energéticas a
edificios no residenciales en Italia, encontrando que la optimización del envolvente
del edificio y la mejora del equipo de climatización son acciones de gran impacto
en la reducción del consumo de energía y pueden tener una recuperación de la
inversión menor a 6 años.
MÉTODO
La dificultad para identificar estrategias de ahorro y uso eficiente de la energía que
sean capaz de aplicarse en forma generalizada al sector industrial representa la
principal problemática a resolver en la presente investigación. Por lo tanto, el
objetivo general de este trabajo es establecer acciones de eficiencia energética y
uso de energías renovables que disminuyan de forma significativa los costos
eléctricos y eleven los índices de productividad en la industria de Mexicali, B.C.

Con el fin de resolver el problema de esta investigación y cumplir el objetivo
general de la misma, se propone la siguiente metodología:
Diseño y armado de un prototipo para gestión de la demanda eléctrica y
generación fotovoltaica, capaz de funcionar en usuarios industriales. Para tal
efecto, se integró un equipo para la gestión de demanda, un sistema fotovoltaico
(SFV) de 1 kW de potencia (KWp), un sistema de almacenamiento de energía y un
dispositivo para la administración de la demanda eléctrico. El equipo fue sometido
a experimentación para poder identificar la energía generada, las cargas eléctricas
que se pueden administrar y la disminución de la demanda eléctrica en distintas
horas del día.
Figura 3. prototipo para gestión de la demanda eléctrica y generación fotovoltaica.
Fuente: Elaboración propia
Se seleccionaron 2 usuarios industriales de Mexicali, Baja California
pertenecientes al giro de manufactura que poseen más de 250 empleados.
Se realizaron diagnósticos energéticos en sus áreas de producción. En dichos
diagnósticos se recabaron datos referentes a las costumbres de uso eléctrico,

inventario de cargas eléctricas, evaluación termográfica, con el fin de obtener
simulaciones térmico-eléctricas de las áreas evaluadas.
Basados en los resultados de la simulación, se propusieron estrategias para la
gestión de la demanda eléctrica y generación fotovoltaica. Para cada una de las
estrategias se simularon escenarios de optimización en los cuales se obtuvieron
ahorros eléctricos y económicos.
Se realizó una evaluación técnica y económica a las estrategias propuestas, con la
finalidad de calcular el tiempo de recuperación de la inversión y costo eléctrico por
producto.
RESULTADOS
El prototipo consistió en la integración de 4 módulos fotovoltaicos poli cristalinos
de 250 watts de potencia eléctrica, 6 baterías de 6 V de corriente directa y 420
ampere-hora, controlador de carga, inversor de corriente, gestor eléctrico y centro
de carga para 6 circuitos. El diagrama del prototipo puede observarse en la
siguiente figura.
Figura 4. Esquema de funcionamiento del prototipo de gestión de demanda eléctrica.
Fuente: Elaboración propia

Para tener un mejor entendimiento de las características de los usuarios eléctricos
seleccionados. A continuación, se detalla la información más relevante para esta
evaluación.
Tabla 3. Consumo eléctrico por periodo del usuario 1.
Mes Punta Intermedio Base
Enero 0 4,400 36,160
Febrero 0 5,472 37,456
Marzo 0 6,128 37,184
Abril 0 7,616 48,960
Mayo 8,672 55,584 0
Junio 12,368 81,232 0
Julio 13,136 94,304 0
Agosto 9,456 90,624 0
Septiembre 9,872 74,208 0
Octubre 6,656 47,488 12,192
Noviembre 0 4,816 38,864
Diciembre 0 4,368 35,504
Fuente: Elaboración propia, basada en historiales de consumo eléctrico de CFE (2016)
Tabla 4. Consumo eléctrico por periodo del usuario 2.
Mes Punta Intermedio Base
Enero 0 44,774 242,941
Febrero 0 48,043 257,369
Marzo 0 57,139 296,099
Abril 0 67,789 340,161
Mayo 90,910 397,818 0
Junio 110,195 506,427 0
Julio 108,798 568,053 0
Agosto 122,737 616,468 0
Septiembre 100,481 496,645 0
Octubre 0 360,258 84,193
Noviembre 0 50,442 282,525
Diciembre 0 46,703 243,606
Fuente: Elaboración propia, basada en historiales de consumo eléctrico de CFE (2016)
Tabla 5. Información de los usuarios eléctricos.
Característica Usuario #1 Usuario #2
Nombre del área evaluada Ensamble Ensamble, M.P.
Área climatizada 1050 3341
Material de muro Block de concreto Metal
Material de techo Lámina metálica Lámina metálica

Capacidad del aire acondicionado (A.A.) 45 ton 230 ton
Demanda eléctrica del A.A.
1.24 0.92
Consumo eléctrico 291 MWh 618 MWh
Facturación eléctrica anual de la empresa $1,231,137.60 $8,419,658.76
Facturación eléctrica anual del área evaluada $417,175.46 M.N. $1,200,579.41 M.N.
Fuente: Elaboración propia
Ambos usuarios presentaron consumos, demandas y facturaciones eléctricas que
variaban según la temperatura ambiente de la ciudad. Se identificó a los meses de
julio y agosto como los meses que presentaban mayores magnitudes en dichos
parámetros.
Tabla 6. Consumos eléctricos y demandas facturables totales de los usuarios.
Usuario
#1
Usuario
#2
Consumo
(MWh)
Demanda
facturable
(kW)
Consumo
(MWh)
Demanda
facturable
(kW)
Ene
.
Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
41 42 43 56 64 93 107 100 84 66 44 40
18 26 20 29 189 307 286 226 227 175 26 18
288 305 353 407 489 617 677 739 597 444 333 290
105 135 140 153 1469 1521 1547 1618 1498 1447 131 104
Fuente: Elaboración propia con datos de CFE (2017)
Dadas las características constructivas, evaluaciones termo-gráficas y costumbres
de uso de equipamiento en las áreas evaluadas para cada usuario, se realizaron
cálculos y simulaciones de ganancias de calor bajo el criterio de hora-grado con la
finalidad de identificar la capacidad requerida de aire acondicionado
mensualmente.

Figura 5. Ganancias de calor del área evaluada del usuario 1.
Fuente: Elaboración propia
Figura 6. Ganancias de calor del área evaluada del usuario 2.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7. Capacidad actual y requerida del A.A. para las áreas evaluadas.

Empresa
#1
Empresa
# 2
Capacidad
actual (ton)
Capacidad
requerida
(ton)
Capacidad
actual (ton)
Capacidad
requerida
(ton)
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
0 0 0 45 45 45 45 45 45 45 0 0
0 0 0 29 37 44 45 44 42 35 0 0
0 0 0 0 230 230 230 230 230 230 0 0
0 0 0 0 159 177 178 177 175 149 0 0
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 5 y 7 es posible vislumbrar el uso de la capacidad requerida mensual
como estrategia para la gestión de la demanda eléctrica, Por otro lado, se
proponen 3 escenarios adicionales empleando energías renovables, dichos
escenarios consisten en el uso de sistemas fotovoltaicos de 20, 50, 100 kW de
capacidad de generación
Las facturaciones eléctricas de las áreas evaluadas de cada usuario con sus
respectivos escenarios de optimización son expuestas en las siguientes figuras.
Figura 7. Facturaciones eléctricas de los escenarios de optimización del usuario #1.
Fuente: Elaboración propia

Figura 8. Facturaciones eléctricas de los escenarios de optimización del usuario #2.
Fuente: Elaboración propia
El consumo eléctrico de cada escenario propuesto para cada usuario fue obtenido
a partir de la resta de la generación eléctrica de los sistemas fotovoltaicos al
consumo eléctrico actual. Por otro lado, para la reducción de la demanda
facturable se obtiene al tomar la demanda horaria de cada usuario y restar la
generación horaria del sistema fotovoltaico. A continuación, se presenta un
ejemplo de dicha reducción para un mes específico.
Tabla 8. Demanda eléctrica y generación fotovoltaica horaria del usuario 2 para el
mes de agosto con SFV de 100 kW.
Hora
Demanda eléctrica (kW) Generación Demanda-Generacion (kW)
Base Intermedio Punta FV (kW) Base Intermedio Punta
00:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
01:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
02:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
03:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0

04:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
05:00 0.0 994.3 1.0 0.0 993.3 0.0
06:00 0.0 994.3 15.4 0.0 978.9 0.0
07:00 0.0 994.3 37.5 0.0 956.8 0.0
08:00 0.0 994.3 57.2 0.0 937.1 0.0
09:00 0.0 994.3 71.8 0.0 922.5 0.0
10:00 0.0 994.3 80.5 0.0 913.8 0.0
11:00 0.0 994.3 83.1 0.0 911.2 0.0
12:00 0.0 994.3 80.6 0.0 913.7 0.0
13:00 0.0 994.3 73.4 0.0 920.9 0.0
14:00 0.0 989.8 60.4 0.0 0.0 929.4
15:00 0.0 989.8 43.1 0.0 0.0 946.7
16:00 0.0 989.8 22.5 0.0 0.0 967.3
17:00 0.0 989.8 4.1 0.0 0.0 985.7
18:00 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
19:00 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
20:00 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
21:00 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
22:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
23:00 0.0 994.3 0.0 0.0 994.3 0.0
Fuente: Elaboración propia con datos de CFE (2016)
De las figuras anteriores se puede obtener los ahorros económicos anuales de los
escenarios y evaluar su factibilidad económica. Para tal efecto, se presenta la
siguiente tabla con los ahorros de cada uno de los escenarios y su tiempo de
recuperación de la inversión que se tendrían en cada uno de los usuarios.
Tabla 9. Ahorros económicos y tiempos de recuperación de la inversión de cada
escenario para el usuario1.
SFV 20 kWp SFV 50
kWp
SFV 100
kWp
SFV 20 kWp
y gestión
SFV 50
kWp y
gestión
SFV 100
kWp y
gestión
Ahorro anual (M.N.) $46,171.00 $116,089.00 $231,849.00 $60,929.00 $130,847.00 $246,607.00
Recuperación de la 14 10 10 10 8 9
inversión (años)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 10. Ahorros económicos y tiempos de recuperación de la inversión de cada
escenario para el usuario 2.
SFV 20 kWp SFV 50 kWp SFV 100 kWp SFV 20
kWp y
gestión
SFV 50
kWp y
gestión
SFV 100
kWp y
gestión
Ahorro anual (M.N.) $42021.73 $113,806.45 $235,001.52 $155,492.2 $227,276.92 $348,472
Recuperación de la 16 10 9 4 5 6
inversión (años)
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
La evaluación de los dispositivos de gestión de la demanda eléctrica y generación
fotovoltaica para usuarios industriales con tarifa HM, permite concluir que acciones
de eficiencia energética como el uso de la capacidad requerida mensual de aire
acondicionado en conjunto con la aplicación de sistemas fotovoltaicos
interconectados a la red pública, aumenta el ahorro económico y reduce
significativamente los tiempos de recuperación de la inversión hasta en 75%.
Mediante los resultados antes expuestos se demuestra que es posible recuperar
en menos de 5 años la inversión en sistemas fotovoltaicos, siempre y cuando la
gestión de la demanda eléctrica se realice con acciones que no tengan costos
elevados (preferentemente sin costo alguno).
Debido a que la tarifa HM es aplicada en todo México, la metodología presentada
se puede extender a todo el país, inclusive a empresas de diferentes giros. Al
reproducir esta metodología a otros usuarios se debe tener en cuenta que la
reducción de los costos de producción dependerá las características de la nave
industrial y a las costumbres de uso eléctrico.
Para disminuir los costos de producción del sector industrial se debe considerar
que entre menor sea la capacidad de generación eléctrica del sistema fotovoltaico
y mayor sea la capacidad instalada de aire acondicionado con respecto a la
requerida mensual, menor será el tiempo de recuperación de la inversión.

BIBLIOGRAFIA
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industrial site: a case study. Energy Procedia, págs. 424-433.

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SIE. (2016). Usuarios de energía eléctrica por tarifa. Obtenido de
http://sie.energia.gob.mx/movil.do?action=cuadro&cvecua=IIIA3C02

Importancia de la investigación de mercados para conocer los hábitos de
consumo del mercado meta.
María de la Luz Herrera Lozano
Loreto María Bravo Zanoguera
Sósima Carrillo
RESUMEN
Años atrás los negocios surgían prácticamente de la idea a la realidad y sobre la
marcha se daban cuenta si la idea fue buena o no, basándose en el éxito obtenido
durante la primera etapa de vida de la empresa. La experiencia ha llevado a
conocer que es importante estudiar la factibilidad del negocio antes de realizar la
fuerte inversión que conlleva el arranque de una empresa. Es necesario conocer a
detalle las características del mercado al cual van dirigidos los esfuerzos de una
empresa, principalmente cuando es de nueva creación. Es un hecho que en
nuestro país muchas empresas son lanzadas sin un estudio previo del mercado, lo
que provoca que dichas empresas no tengan claro a qué mercado deben dirigir
sus esfuerzos de comunicación, que lenguaje y que medios utilizar para ser
comprendidos más rápido y con mayor claridad. Conocer de antemano al cliente al
cual se va a ofrecer un producto, brinda una ventaja estratégica que no se puede
desaprovechar en estos tiempos. Se presenta a detalle el método para realizar
dicha investigación, sus resultados preliminares y las conclusiones a las que se
llega con los mismos.
PALABRAS CLAVE Investigación de mercados, mercado meta, conocer al
consumidor.

INTRODUCCIÓN
La necesidad económica en nuestro país propicia que cada vez más, la población
busque por sus propios medios la producción de algún bien que le permita
satisfacer sus necesidades económicas, lo que da pie a la creación y arranque de
muchas empresas de manera informal, y en menor porcentaje de manera formal y
establecida. La economía del País se caracteriza por pequeñas y medianas
empresas (INEGI, 2013) , el hecho de que una empresa nazca de manera formal
no es garantía de diseño y planeación de objetivos y estrategias, y muchas veces
solo se lleva a cabo una transición incierta entre la idea de negocio y abrirlo, y es
entonces cuando conocemos todas aquellas estadísticas de empresas que no
sobreviven el año de creación. El Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI), nos muestra información relevante donde se da a conocer que durante el
primera año de arranque dejan de existir el 33% de las empresas formadas,
(INEGI, 2014) lo que es un número importante y debe ser un foco rojo para
quienes buscan formar una nueva empresa. Muchas de ellas teniendo excelente
producto y aceptación en el mercado no logran sobrevivir o crecer debido a que no
saben a quién va dirigido su producto, ni cómo llamar la atención de sus clientes
potenciales, o si quiera el lenguaje que deben utilizar con ellos para tener éxito.
Todo esto se puede lograr al llevar a cabo una investigación de mercados previo al
lanzamiento de la empresa, una investigación que arroje datos que puedan ser
utilizados para el diseño de las estrategias, y toma de decisiones en los primeros
años de funcionamiento. Este articulo abarca ese estudio previo, esa primera
encuesta de acercamiento con el mercado y sus resultados preliminares, así como
las conclusiones a las que se pueden llegar con dicha información. No se pretende
como resultado final el diseño de la mezcla de mercadotecnia, sino tener un
horizonte claro teniendo como referencia al consumidor, sus hábitos,
motivaciones, estilo de vida, entre otros aspectos.
REVISIÓN LITERARIA
Mercado
Es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o
deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de
otros elementos de valor. (Kotler, 2012)

Segmentación de mercado
División del mercado total de un bien o servicio en varios grupos menores y
homogéneos. La esencia de la segmentación es que los miembros de cada grupo
son semejantes respecto de los factores que influyen en la demanda. Un elemento
importante del éxito de una compañía es la capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado. (Stanton, 2007)
Unos elementos importantes en la segmentación de mercados son los estudios de
beneficios y estilos de vida, en los que se estudian las semejanzas y diferencias
de las necesidades de los consumidores. El objetivo es reunir información sobre
las características de los clientes, beneficios de los productos y preferencias de
marca. Estos datos junto con la información sobre la edad, tamaño de la familia,
ingreso y estilo de vida se comparan con los esquemas de compra de ciertos
productos, con el fin de esbozar perfiles de segmentos de mercados. (Hair Jr.,
2010)
Mercado meta
Segmento del mercado al que una empresa dirige su programa de marketing.
(Stanton, 2007)
Investigación de mercados
La investigación de mercado implica realizar estudios para obtener información
que facilite la práctica de la mercadotecnia, por ejemplo, conocer quiénes son o
pueden ser los consumidores o clientes potenciales; identificar sus características:
que hacen, donde compran, por qué, donde están localizados, cuáles son sus
ingresos, edades, comportamientos, etcétera. Cuanto más se conozca del
mercado, mayores serán las probabilidades de éxito. (Laura Fischer, 2011)
Dentro de un negocio, es fundamental ya que nos permite tener un instrumento
que brinde información en la fase de planeación, sobre consumidores,

distribuidores, precios, productos, competencias, etc. Nos ayuda a definir caminos
de acción y establecer políticas y planes tomando como base la situación real del
mercado. (Laura Fischer, 2011)
La dificultad viene cuando se quiere adaptar este tipo de investigación en
pequeñas empresas ya que no cuentan necesariamente con un departamento de
investigación de mercados, pero en estos casos se puede contratar una agencia
externa.
Limitantes de una investigación de mercados:
El desconocimiento; no comprender bien lo que es la investigación de mercados.
Su alto costo de aplicación.
La diferencia existente entre la concepción del estudio y su ejecución.
La falta de personal especializado para su aplicación.
El tiempo que se lleva una investigación.
La dificultad de valuar los resultados en pesos y centavos (desembolso sin obtener
beneficios).
La dificultad para obtener resultados 100% confiables debidos a la falta de
cooperación tanto de factores internos como externos. (Laura Fischer, 2011)
Ventajas de aplicar investigación de mercados:
Conocer al consumidor, disminuir los riesgos, informar y analizar la información.
(Laura Fischer, 2011)
Existen también, según menciona (Prieto Herrera, 2009) factores que pueden
llegar a condicionar la investigación de mercados y hay que tenerlos en cuenta,
como lo son:
Capacitación
Económico
Tiempo

Físico
Sociopolítico
Cultural
OBJETIVOS
GENERALES
Conocer los hábitos de consumo de postres del mercado meta.
ESPECIFICOS
Definir el área geográfica del mercado
Diseñar instrumento de investigación.
Aplicación del instrumento y obtención de resultados
MÉTODO
Etapa 1
Delimitación del mercado
Se define el área geográfica para el establecimiento de una pastelería se tiene
identificado que en la zona, de acuerdo a los datos por área geo estadística básica
correspondientes (AGEB), en la zona noreste de la ciudad de Mexicali, B.C., viven
aproximadamente 97,658 personas por lo que técnicamente se habla de un 10% de la
población de Mexicali. El 46.2% están en el rango de ingresos elegido para nuestro
estudio (c-, c y c+, según el censo económico de INEGI) que nos da un total de 45,118
personas como mercado que representan 11,873 hogares.

Imagen 1: Distribución geográfica de consumidores
Fuente: Imagen Google
Etapa 2
Muestra
Se determina la muestra con fórmula para muestras finitas, dado como resultado
la necesidad de aplicar 290 encuestas en la zona antes referida.
Etapa 3
Diseño de la encuesta
La encuesta se diseña con el fin de conocer los hábitos de consumo del mercado
meta. Anexo 1.
Etapa 4
Distribución y aplicación
El medio seleccionado para la aplicación de la encuesta fue por medio de la
página de internet Survey Monkey, (Survey Monkey, s.f.) Aplicándose a personas
que viven en la zona noreste del municipio de Mexicali, B.C. y que cumplían con
las características mencionadas en la segmentación de mercado.
Etapa 5
Recopilación de datos y tabulación

Se recopilan datos utilizando la página Survey Monkey y se tabulan los resultados
para facilitar el análisis de los mismos.
Etapa 5
RESULTADOS
Resultados de encuestas
Figura 1. Edad
Fuente: Elaboración propia
Figura 2. Género

Fuente: Elaboración propia
Figura 3. Motivo de la compra
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. Pastelería de preferencia

Fuente: Elaboración propia
Figura 5. Frecuencia de compra
Fuente: Elaboración propia
Figura 6. Tamaño del pastel

Fuente: Elaboración propia
Figura 7. Monto promedio del consumo
Fuente: Elaboración propia
Figura 8. Lo que busca en un pastel

Fuente: Elaboración propia
Figura 9. Lo que busca en una pastelería
Fuente: Elaboración propia
Figura 10. Medio de comunicación preferido

Fuente: Elaboración propia
Con base en los resultados obtenidos a través de la aplicación de la herramienta
de investigación utilizada, se puede realizar las siguientes afirmaciones:
El mercado meta está conformado principalmente por mujeres entre los 32 y 45
años que generalmente adquieren un pastel mediano para celebrar cumpleaños
dicho consumo lo realizan de 2 a 3 veces por año buscando principalmente
insumos de calidad y entrega a domicilio en el servicio de la pastelería, prefiriendo
tener comunicación con la pastelería a través de sus redes sociales.
CONCLUSIONES
Una investigación de mercados arroja resultados interesantes para muchas de las
áreas de una empresa, desde una adecuada proyección de ventas, en el ejemplo
presentado determina información sobre el motivo que genera la compra, así
como el número de transacciones realizadas al año, lo que permite conocer los
motivos del consumidor, esto ayuda a la elaboración tanto de un plan de ventas
como para establecer los mensajes a transmitir en cuanto a promoción y
publicidad, ser asertivos en este campo. La investigación de mercados también
puede arrojar información relevante a la aceptación del producto en el mercado, si

la respuesta hubiera sido que no compran pasteles durante el año o lo hacen muy
poco, sería un indicativo de que la zona tal vez no es la mejor, o los hábitos de
consumo no son los que se buscan para ese tipo de negocio. Se recomienda la
aplicación de dicha investigación de mercados previo al arranque de un negocio,
para que los resultados puedan ser tomados en cuenta en las planeaciones en
cuanto a finanzas, mercadotecnia, producción y demás áreas interesadas. Y
pueda realizarse un plan de acción integral y basado en evidencia objetiva y no
solo el sentir de poner un buen negocio.

ANEXOS
Anexo 1

BIBLIOGRAFÍA
Hair Jr., J. F. (2010). Investigación de mercados: en un ambiente de información digital (4a. ed.).
McGraw-Hill Interamericana.
INEGI. (2013). INEGI. Obtenido de Análisis de la demografía de los establecimientos:
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http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/Investigacion/Experimentales/esperanza/default.
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Kotler, P. (2012). Dirección de marketing. Análisis, planificación, gestión y control. Pearson
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Laura Fischer, J. E. (2011). Mercadotecnia. Mc Graw Hill.
Prieto Herrera, J. E. (2009). Investigación de mercados. Bogotá: Ecoe ediciones.
Stanton, W. J. (2007). Fundmentos de marketing (14a. ed.). McGraw-Hill Interamericana.
Survey Monkey. (s.f.). Obtenido de https://es.surveymonkey.com/

Análisis de las dimensiones de la calidad de servicio en la satisfacción de
los clientes mediante la metodología PLS-PM.
Caso de estudio: clientes hoteleros de Bogotá.
María Andreína Moros Ochoa
Gilmer Yovani Castro Nieto
Henry Laverde Rojas
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es identificar la dimensión de calidad de servicio que
más impacta sobre la satisfacción de los clientes en los hoteles de la ciudad de
Bogotá. A partir del trabajo de Moros (2016), se comparan los resultados del
modelo Caltic a través del método estadístico conocido como PLS-PM, el cual
permite identificar cúal constructo es el de mayor relevancia en un sistema de
ecuaciones que relaciona variables latentes. Se detecta que al aplicar el modelo
Caltic en la muestra de 180 clientes hoteleros en Bogotá en 2016 se encontraron
inconsistencias con respecto al nivel de percepción de calidad de servicio y el
grado de satisfacción (al medirla como una variable independiente). Sin embargo,
en este trabajo, los investigadores toman algunas decisiones que les permiten
cumplir con el objetivo planteado y según los resultados obtenidos al aplicar el
PLS-PM al tomar como variable proxi de la satisfacción la dimensión de “Empatía”.
Se obtuvo como resultado que las variables que más impactan en la satisfacción
de los clientes son: Tangibles, Capacidad de respuesta y Seguridad, siendo esta
última la que tiene mayor impacto sobre la satisfacción.
PALABRAS CLAVE: Calidad de servicio, TIC, Servqual, Caltic, PLS-PM.

INTRODUCCIÓN
El sector turístico en algunas economías de países en desarrollo ha crecido de
manera significativa, estimulado por el buen comportamiento de los indicadores
económicos y por la dotación inicial de sus recursos naturales (es el caso de
Colombia, el cual cuenta con una posición geográfica privilegiada). Los clientes
evalúan ciertas características que les ayudan a medir la percepción de la calidad
de servicio, enmarcadas en las siguientes dimensiones: elementos tangibles, la
fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía que les
proporciona el servicio.
Al respecto, Moros et al (2016a) validaron un modelo llamado Caltic para el sector
turístico y así realizar esta medición. Su aplicación fue realizada para un número
significativo de clientes hoteleros en la ciudad de Bogotá (180 clientes) en 2016,
mediante un instrumento que recoge una batería de preguntas que capturan las
cinco dimensiones de calidad del servicio y otra pregunta para satisfacción al tener
en cuenta la importancia de esta medida como lo afirma Horovitz (1991).
Con este trabajo se pretende dar respuesta a la siguiente pregunta de
investigación: ¿Todos los criterios del modelo Caltic (Elementos tangibles;
Fiabilidad; Capacidad de respuesta; Seguridad; Empatía) tienen el mismo grado
de impacto en la satisfacción de los clientes hoteleros en la ciudad de Bogotá?
Con el fin de cumplir con el objetivo planteado: identificar la dimensión de calidad
de servicio que más impacta sobre la satisfacción de los clientes en los hoteles de
la ciudad de Bogotá. Para ello, se aplica una técnica estadística conocida como
Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM). El método permitió identificar que
la dimensión de calidad que más impacta en el grado de satisfacción de los
clientes (en la muestra estudiada) es la seguridad.
Este documento está organizado de la siguiente manera: se realiza una revisión
de la literatura alrededor del tema de calidad del servicio, así como la síntesis del
modelo Caltic y los principales resultados encontrados en su aplicación.

Posteriormente se explica la metodología y los datos empleados, se presentan los
resultados y finalmente, se elaboran las conclusiones respectivas.
REVISIÓN LITERARIA
La calidad de servicio es un tema en el que numerosos autores se han realizado
importantes investigaciones por lo que en este trabajo se hará referencia a
aquellos que se consideran relevantes para realizar un análisis en el sector
turístico, en el cual se enfoca esta investigación. Como lo comentaran Moros,
Castro y Kshetri (2016), el sector turístico ha tomado importancia en la economía
mundial debido a su aporte en el PIB de los países en los últimos años, situación
destacada en los países emergentes.
Al respecto, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE (2017)
en Colombia publica que el aporte al PIB en la actividad Comercio, reparación,
restaurantes y hoteles tuvo una caída de 0,5% respecto al mismo periodo 2016,
situación que se atribuye a la caída de la economía en el país en el primer
trimestre de este año. Sin embargo, en mayo de 2017 el porcentaje de ocupación
hotelera mensual fue 55,6% siendo los más altos para toda la serie de los meses
de mayo. Estos datos confirman la importancia de realizar investigaciones en este
sector.Por esta razón, Moros, Castro y Kshetri (2016) recomiendan hacer un
estudio sobre la percepción de la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá
mediante el Caltic, el cual tiene su base en el mundialmente conocido Servqual.
Es importante resaltar que el Servqual compara la percepción del cliente con
respecto a la expectativa que tenía inicialmente. Los trabajos iniciales basados en
esta diferencia se remontan a Sasser, Olsen y Wyckoff (1978); Lehtinen y
Lehtinen (1982); Grönroos (1982,1984) y Berry et al (1985). Los autores del
Servqual, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) definieron las “expectativas” de
una manera amplia y general, expresando que son simplemente los deseos de los
clientes y las “percepciones”, como las creencias del consumidor relacionadas con
el servicio recibido, opinión que fue apoyada por; Brown y Swart (1989); Bitner
(1990); Bolton y Drew (1991b); Horovitz (1991) y Grönroos (1997). Finalmente,

Parasuraman, Berry y Zeithaml (1994) definieron el modelo en cinco dimensiones:
Elementos tangibles; Fiabilidad; Capacidad de respuesta; Seguridad; Empatía,
compuestas por 22 variables. Posteriormente, Zeithaml et al (1996) confirman los
beneficios de su utilización.
Así, después de analizar los resultados obtenidos en diferentes sectores con la
aplicación del Servqual, Moros (2011) diseña el modelo Caltic con base en los
criterios del Servqual pero en el que se incluyen variables tecnológicas para
analizar el impacto de las TIC en la calidad de servicio y se establece una escala
con rangos para enmarcar los resultados de la percepción de calidad. Dicho
modelo fue aplicado en el sector financiero y sanitario, obteniendo conclusiones
que han impactado en el rediseño de las estrategias en la búsqueda de la calidad
con buenos resultados. Con base a estas buenas prácticas, Moros et al (2016a)
realizaron su adaptación y validación para el sector turístico. El modelo Caltic en el
sector turístico mantiene 22 variables distribuidas en cinco dimensiones:
Elementos tangibles; Fiabilidad; Capacidad de respuesta; Seguridad; Empatía, al
tener en cuenta la importancia de la tecnología en dicho sector como lo comentan
Berné et al (2013).
Posteriormente, el Caltic fue aplicado en una muestra de 180 clientes de hoteles
de Bogotá que como lo explican Moros et al (2016b). Se considera una muestra
válida al tomar en cuenta la opinión de Osborne y Costello (2005) ya que se
obtiene un ratio de 8.18 encuestas por ítem del instrumento. Así mismo, los
autores comentan el procedimiento definido para realizar los cálculos de la escala
de medición de percepción de calidad y hacen referencia a los resultados que se
obtuvieron en 2016, son respecto a los conceptos que corresponden a esta
investigación (Tablas 1 y 2).

Tabla 1. Percepción de calidad de servicio de los clientes en los hoteles de Bogotá
Percepción de calidad de servicio Número de clientes
Deficiente 115
Aceptable 42
Buena 23
TOTAL 180
Fuente: elaboración propia
Tabla 2. Grado de satisfacción de los clientes con los hoteles de Bogotá
Grado de satisfacción Número de clientes
Muy insatisfecho 5
Insatisfecho 3
Ni satisfecho ni insatisfecho 15
Satisfecho 79
Muy satisfecho 78
TOTAL 180
Fuente: elaboración propia
Estos resultados demuestran inconsistencias, ya que se esperaría que mientras
mejor sea la percepción de la calidad de servicio, el grado de satisfacción de los
clientes sea superior. Sin embargo, en esta muestra sucedió lo contrario, al medir
la satisfacción como una variable independiente, lo cual se podría atribuir a
diferentes factores. Sería importante estudiar a futuro esta relación, pero no es el
objetivo en este documento profundizar en ellos.
Para cumplir con el objetivo de esta investigación, a continuación plantea segregar
los criterios del modelo Caltic (Elementos tangibles; Fiabilidad; Capacidad de
respuesta; Seguridad; Empatía) e identificar cuál de ellos tiene más impacto en el
grado de satisfacción de los clientes, dado que como lo afirman Vera y Trujillo
(2016) la calidad de servicio se ha tomado como un antecedente de la satisfacción
del cliente. Para ello, en este trabajo se utiliza la metodología estadística
específica (PLS-PM).
METODOLOGÍA
Como ya se indicara al inicio de este documento, en esta investigación se utilizan
los datos obtenidos en el estudio realizado a 180 clientes de hoteles en Bogotá

ealizado por Moros et al (2016b). Para cumplir con el objetivo de este trabajo,
dichos datos serán analizados mediante el método conocido como Partial Least
Square-Path Modeling (PLS-PM), el cual permite estudiar las relaciones de
causalidad que se plantean en los objetivos de la investigación. Los modelos PLS-
PM construyen un sistema de ecuaciones que involucran dos niveles de
relaciones: la primera toma en cuenta la relación entre las variables observadas
(modelo externo), el segundo modelo considera la relación causal entre las
variables latentes (modelo interno), representados en la Figura 1.Para ello, los
investigadores toman las siguientes decisiones:
Utilizar sólo la escala de percepción y no la diferencia entre percepción y
expectativa como en el caso del Caltic, al tener en cuenta las siguientes opiniones:
Cronin y Taylor (1994) plantearon que la calidad de servicio debe ser descrita
como una actitud relacionada con la satisfacción pero resaltando que no es lo
mismo, definiendo la premisa de medir la calidad del servicio en base al resultado,
creando un modelo basado sólo en las expectativas el cual llamaron Servperf.
Ibarra y Casas (2015), hacen referencia a los seguidores del Servperf y comentan
las razones que los llevaron a tomar este modelo para su estudio de medición de
percepción de calidad de servicio, sin tener en cuenta las expectativas de los
clientes.
Por otro lado, según los autores del Servqual, Parasuraman, Berry y Zeithaml
(1988) “Empatía” se refiere a una atención individualizada, que el cliente sienta
que se le está atendiendo de manera particular, individual y que perciba el deseo
de la empresa de satisfacer sus necesidades particulares mediante las respuestas
más adecuadas. Por esta razón, se toma en esta investigación la dimensión
empatía como proxi de la satisfacción, al considerar que una buena valoración en
las variables que lo componen representan satisfacción con la calidad de servicio
recibido.

Figura 1. Diagrama de ruta del modelo de media y estructural para el modelo de satisfacción
Capacidad de
respuesta
Tangibles
Satisfacción
Fiabilidad
Seguridad
Fuente: elaboración propia
Esta metodología busca estimar las relaciones entre las variables latentes
mediante un algoritmo, siguiendo un diagrama de ruta.
En la figura 1 se observa la cadena de relaciones entre las variables latentes, y
entre estas y sus variables observables. Las variables latentes son representadas
por círculos, las variables observables mediante cuadrados y las relaciones entre
variables por la dirección de las flechas. En este modelo, todos los bloques de
variables latentes asumen modelos formativos, mientras que se permite que los

elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad y la seguridad afecten la
percepción de seguridad de los clientes que visitan los diferentes hoteles.
Se debe resaltar que en un modelo formativo la variable latente es definida como
una combinación lineal de las correspondientes variables manifiestas, así cada
variable manifiesta es una variable exógena en el modelo de medida. Estos
indicadores no necesitan covariar, es decir, cambios en un indicador no implican
cambios en los otros y la consistencia interna ya no es más un problema.
La Tabla 3 resume las variables empleadas para medir cada bloque. En términos
generales el algoritmo PLS-PM se realiza bajo tres pasos. En el primer paso se
estima las variables latentes. Como ni las cargas ni las variables latentes son
conocidas una estandarización es necesaria. Generalmente, todas las variables
latentes son estandarizadas, con media cero y varianza unitaria.
Tabla 3. Variables, parámetros y relaciones del modelo
Variables latentes
Tangibles (Exógena)
Fiabilidad (Exógena)
Variables manifiestas
: Un hotel excelente debe tener medios tecnológicos actualizados (Registro
electrónico, ATM banca mundial para pagos)
: Un hotel excelente debe tener canales de distribución tecnológicos como:
Página web, aplicaciones móviles, posicionamiento en buscadores online.
: Un hotel excelente debe tener instalaciones físicas visualmente atractivas
(habitaciones, espacios recreativos, restaurante, recepción, etc.)
: Un hotel excelente debe contar con empleados de apariencia pulcra (Personal
de recepción y administrativo, botones, personal de áreas recreativas, restaurante,
limpieza y seguridad).
: Un hotel excelente debe tener materiales del servicio atractivos (folletos,
registro de servicios, lencería, vajilla, etc.)
: Un hotel excelente debe cumplir con lo prometido y concluirlo en el tiempo
adecuado.
: Un hotel excelente debe mostrar sincero interés en solucionar los problemas de
los clientes.
: Un hotel excelente debe brindar un buen servicio desde la primera vez.
: Un hotel excelente debe mantener registros en las operaciones exentos de
errores.
Capacidad (Exógena)
: Un hotel excelente debe comunicar a los clientes a través de sus empleados
cuándo concluirá el servicio.
: Un hotel excelente debe contar con empleados que ofrecen un servicio rápido a

sus clientes.
: Un hotel excelente debe contar con empleados que siempre estén dispuestos a
ayudar a sus clientes.
: Un hotel excelente debe contar con empleados que nunca estén demasiado
ocupados para responder preguntas.
Seguridad (Exógena)
: Un hotel excelente debe contar con empleados que tengan un comportamiento
que transmita confianza a sus clientes.
: Un hotel excelente debe proporcionar seguridad a sus clientes en el momento
de realizar sus actividades.
: Un hotel excelente debe contar con empleados que siempre sean amables con
los clientes.
: Un hotel excelente debe contar con empleados que tengan conocimientos
suficientes para responder a las preguntas de los clientes.
Satisfacción (Exógena)
: Un hotel excelente debe tener variedad de servicios convenientes para todos
sus clientes: (pago en moneda extranjera, reserva de tours, espectáculos locales,
seguros médicos, alquiler de vehículos, etc.).
: Un hotel excelente debe tener variedad de servicios convenientes para todos
sus clientes: (pago en moneda extranjera, reserva de tours, espectáculos locales,
seguros médicos, alquiler de vehículos, etc.).
: Un hotel excelente debe contar con empleados que ofrezcan una atención
personalizada a sus clientes.
: Un hotel excelente debe preocuparse por los intereses de sus clientes.
: Un hotel excelente debe contar con empleados que comprendan las
necesidades de sus clientes.
Fuente: elaboración propia.
RESULTADOS
La metodología PLS-PM necesita dos componentes (modelo interno y externo). En primer
lugar, se efectúa un análisis de validez y fiabilidad del modelo de medida. Posteriormente,
se realiza una valoración del modelo externo evaluando el peso y la magnitud de las
relaciones entre las diferentes variables latentes.
Aunque para modelos formativos no es necesario suponer que los indicadores
deban estar cercanamente relacionados, en este documento se quiere evaluar que
tan relacionados están los indicadores para formar el indicador que se quiere
medir la razón por la cual, entre más correlacionadas estén estas variables más
confiable será la medición de la variable latente subyacente.

Para hacer esta evaluación se emplean tres indicadores: Alfa de Cronbach, Rho
de Dillon-Goldstein y Valores propios. La tabla 4 muestra que para todos los
bloques se satisfacen los requerimientos antes señalados.
Por otro lado, se evalúa las cargas de los indicadores para observar si el bloque
subyacente está bien explicado. Carmines y Zeller (1979) señalan que la carga de
un indicador será aceptada como integrante de una variable latente si posee un
valor igual o superior a 0.7. Además, se empleará el índice de comunalidad, cuyos
valores deberían ser mayores a 0.5 (Tenenhaus et al., 2005).
Tabla 4. Análisis de unidimensionalidad
Bloque
Variable
manifiestas
Alfa
Cronbach
de
Rho de D-G
1er valor
propio
2do valor
propio
Tangibles 5 0.875 0.909 3.34 0.601
Fiabilidad 4 0.923 0.945 3.25 0.340
Capacidad 4 0.953 0.966 3.50 0.211
Seguridad 4 0.929 0.950 3.30 0.328
Satisfacción 5 0.930 0.948 3.92 0.451
Fuente: elaboración propia.
Nota: Modelo estimado con un modelo reflectivo.
Los resultados presentados en la tabla 4 muestran que los diferentes bloques son
unidimensionales, mostrando una gran asociación entre estas variables.
Los resultados para el modelo de la figura 1 (tabla 5) muestran que, con excepción
de la variable , los indicadores seleccionados cumplen con los requerimientos
de fiabilidad individual y comunalidad. Sin embargo, dado que la carga de la
variable es mayor que 0.6 y validada por el método de remuestreo bootstraping,
muestran que en general los diferentes bloques están bien especificados.

Tabla 5. Estimaciones del modelo PLS-PM del modelo externo
Bloque Variable manifiesta Cargas Comunalidad Promedio
0.655 0.430
0.802 0.643
Elementos Tangibles
Fiabilidad
Capacidad de respuesta
Seguridad
Satisfacción
Fuente: elaboración propia.
Nota: Modelo estimado con un modelo reflectivo.
0.831 0.691
0.832 0.692
0.870 0.757
0.888 0.789
0.936 0.876
0.852 0.727
0.902 0.814
0.863 0.744
0.938 0.880
0.918 0.843
0.975 0.951
0.938 0.880
0.933 0.870
0.922 0.850
0.827 0.684
0.822 0.676
0.860 0.740
0.922 0.849
0.918 0.843
0.880 0.775
0.643
0.801
0.854
0.821
0.777
De esta forma, una vez validado el modelo interno, el siguiente paso es evaluar el
modelo externo. La tabla 6 señala que en este estudio el modelo explica 86% de la
satisfacción del cliente, estos ratios muestran un alto poder predictivo. El
coeficiente de determinación se suele acompañar por una medida análoga,
conocida como el índice de redundancia, el cual refleja la habilidad de las
variables latentes independientes para predecir las variables latentes
dependientes. Para este índice se puede calcular el promedio como una medida
global del bloque, este promedio muestra que las variables latentes exógenas

explican el 67% del bloque de satisfacción, dilucidando que estas variables
explican adecuadamente el bloque (un índice de redundancia promedio superior a
0.5).
Tabla 6. Estimaciones del modelo PLS-PM del modelo interno
Variable manifiesta R 2 Redundancia Redun. Promedio
0.581
0.636
0.86
0.730
0.725
0.668
0.666
Fuente: elaboración propia.
Nota: Modelo estimado con un modelo reflectivo.
Aunque la calidad de cada modelo estructural puede ser medida por una simple
evaluación del índice de ajuste R 2 , no es suficiente para evaluar el modelo
estructural de manera comprensiva. Es por esta razón que un criterio de bondad
de ajuste global ha sido desarrollado, conocido como Goodness-of-fit (GoF). El
modelo presentado en este documento presenta un GoF igual 0.8152, mostrando
un buen ajuste global y, por lo tanto validando el modelo empleado.
Una vez comprobada la validez del modelo, lo fundamental en el análisis son los
coeficientes de regresión entre las variables latentes (conocidos como path
coeffients. Para ello, Falk y Miller (1992) proponen una regla empírica según la
cual una variable latente predictora debería explicar al menos el 1.5% (en valor
absoluto) de la varianza en una variable latente predecida, lo cual se consigue al
multiplicar el coeficiente de ruta (β) por el correspondiente coeficiente de
correlación entre ambas variables.
En la tabla 7 se muestran las estimaciones de los coeficientes del modelo interno
con su respectiva validación por Bootstrap. Según los resultados la fiabilidad no

parece ser importante en la percepción de la satisfacción de los clientes que
visitan los diferentes hoteles (cuando se analiza el coeficiente de ruta (0.052), la
significancia estadística y la prueba de Falk y Miller (1992) nos señalan que esta
variable explica muy poco en términos de varianza). Por otra parte, los elementos
tangibles tienen un impacto positivo y altamente significativo, señalando que una
desviación estándar en esta variable aumenta en 0.202 desviaciones la
satisfacción de los clientes.
Tabla 7. Coeficientes del modelo interno
Coeficiente Coef. (Boot) Error estándar t estadístico
Satisfacción
Elementos Tangibles 0.202*** 0.176 € 0.0555 3.64
Fiabilidad 0.052 0.094 0.0733 0.707
Capacidad de respuesta 0.249*** 0.257 € 0.0830 3.00
Seguridad 0.469*** 0.451 € 0.0794 5.90
Fuente: elaboración propia.
Nota: Modelo estimado con variables latentes estandarizadas. ***p

Las pruebas estadísticas realizadas demuestran que los indicadores
seleccionados en cada uno de los criterios cumplen con los requerimientos de
fiabilidad individual y comunalidad, es decir que en general, los diferentes bloques
del modelo están bien especificados.
Según los resultados obtenidos con la metodología PLS-PM, los criterios que más
impactan en la satisfacción de los clientes son: Tangibles, Capacidad de respuesta
y Seguridad, siendo ésta la que tiene mayor impacto sobre la variable de
satisfacción. El criterio de fiabilidad no resultó ser estadísticamente significativo, lo
cual revela que los clientes dieron poca importancia a este elemento como
determinante del grado de satisfacción.
El análisis realizado en esta investigación puede ser validado y aplicado en
cualquier otro sector de servicios.
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Competitividad e innovación en el sector servicios: Propuesta de desarrollo
del cluster del turismo en Guerrero
María Xochitl Astudillo Miller
Rayma Ireri Maldonado-Astudillo
Javier Jiménez Hernández
RESUMEN
Durante 1946 a 1956, en la época conocida como el milagro mexicano, el
desarrollo turístico de Guerrero lanzó a Acapulco a la fama internacional. Sin
embargo, aspectos relacionados con la percepción de inseguridad, la recesión
económica global y otros fenómenos de contingencias, han deteriorado la imagen
de México y como resultado, sus destinos turísticos han perdido competitividad,
siendo ésta junto con la sustentabilidad, los retos más importantes que enfrenta el
sector del turismo, principalmente frente a destinos de países emergentes, al
observar cómo los índices a nivel internacional ubican hoy al país y a Guerrero por
debajo de los lugares ocupados en años anteriores. Así, el objetivo de
investigación consistió en proponer el desarrollo de un clúster del turismo como
estrategia innovadora para mejorar la competitividad en el estado de Guerrero,
basado en la metodología propuesta por Michael Porter, presentando los
resultados en un clúster map.
PALABRAS CLAVE: Modelo de Porter, clusterización, Turismo

INTRODUCCIÓN
El turismo en México es un sector con un crecimiento sostenido a nivel mundial y
con claras posibilidades de expansión mayor a futuro, representa además, una de
las principales fuentes de divisas, lo que realza el valor de su rol como motor de
progreso para las economías. Según el Índice del Reporte de Competitividad Viaje
y Turismo del Foro Económico Mundial (SECTUR, 2017b) ubica a México en el
lugar 22 del ranking mundial y el primer país de América Latina dentro de este
índice (lugar 44 en el año 2013), lo cual hace más cercana la brecha ante países
como Estados Unidos y Canadá.
Además, según el Foro Económico Mundial en su Reporte Global de
Competitividad 2016-2017(World Economic Forum, 2016), ubica a México en el
lugar 51 de 138 países (lugar 61 en el año 2015). Está por debajo de economías
como Chile (33) y Panamá (42). Y por arriba de Costa Rica (54), Colombia (61),
Perú (67), Uruguay (73), Brazil (81), Argentina (104), Bolivia (121) y Venezuela
(130). Sin embargo, el reporte indica que los principales factores que pueden
obstaculizar la realización de negocios en México son en primera instancia la
corrupción (22 %), crímenes y robos (12.7 %), ineficiente burocracia
gubernamental (12 %), las tasas de impuestos (9.4 %), los impuestos regulatorios
(8.6%) y el acceso a financiamiento (7.0 %). Además, según el Plan Nacional de
Desarrollo 2013 - 2018. Programa Sectorial de Turismo (2013), entre los aspectos
que favorecen a acrecentar esta debilidad, provienen de la escasa diversificación y
respuestas innovadoras de los productos turísticos.
Particularmente en el caso del estado de Guerrero, el turismo contribuye al PIB
nacional con el 1.4%, ubicando al estado en el lugar 24, que corresponde a 12,460
millones de dólares (INEGI, 2014). El nivel de infraestructura que da soporte a las
actividades turísticas está medianamente desarrollado; no obstante, la tasa de
desempleo es del 1.8%; la educación de la mano de obra es principalmente media
(secundaria: 34% y medio superior: 27%). Además, según la Agenda de
Competitividad Acapulco (2014) y Promexico (2015), Guerrero ocupa el cuarto
lugar en biodiversidad, con alto nivel de deterioro, quinto lugar en riqueza natural
de la República Mexicana, segundo lugar en pobreza económica, último lugar en
el Índice de Competitividad Estatal 2014 del INCO y antepenúltimo lugar en el
Índice de Competitividad Estatal 2014 del Foro Consultivo Científico y
Tecnológico.
Así, a nivel estatal, el turismo es la actividad económica que más reditúa. De
acuerdo con SECTUR (2015), Acapulco recibió al 10.5 % del total de turistas
nacionales, solo por encima de la Ciudad de México con el 23.6 %. A nivel de
turismo internacional, estos muestran una clara reorientación hacia otros destinos
del país. Ixtapa–Zihuatanejo y Acapulco se ubican en los lugares octavo y noveno
al participar con el 1.5 % y 1.4 %, respectivamente. En el 2013, el sector privado
anunció inversiones superiores a los 9,000 millones US$. La estrategia

gubernamental de apoyo al turismo fue la creación del gabinete turístico para
impulsar el desarrollo transversal de la industria e instrumentar reformas
aprobadas por el poder legislativo e impulsadas por el gobierno de Enrique Peña
Nieto.
Debido a ello, el presente trabajo busca proponer un Clúster del Turismo en
Guerrero para trabajar en pro de la generación e intercambio de conocimiento
entre los diferentes actores que hacen parte de la formación de alianzas
productivas y dinamización de clúster para elevar la competencia del país, pero
sobre todo del estado, frente a los nuevos retos que impone cada vez el mercado
global. El modelo de clúster propuesto hace referencia al concepto desarrollado
por el gurú de la competitividad, Michael E. Porter.
REVISIÓN LITERARIA
El concepto de competitividad y clúster. Según Porter (2012), la competitividad se
da cuando (i) las empresas que están en un país o en una región pueden competir
exitosamente en los mercados internacionales y derivado de ello, (ii) los
estándares de vida y los ingresos de los ciudadanos promedio suben; es decir,
cuando se presenta un desarrollo económico y su consiguiente desarrollo social.
Para ello se necesitan instituciones políticas sólidas, pues todos los actores del
gobierno también afectan la competitividad, por eso es que la conformación de
clústers y su correspondiente especialización en determinadas actividades
productivas contribuye favorablemente sobre los cuatro polos del diamante que
explica la ventaja competitiva.
El término de cluster se refiere a “concentraciones geográficas de empresas e
instituciones interconectadas en un campo en particular. Los clusters abarcan una
amplia gama de industrias vinculadas y otras entidades importantes a la
competencia. Incluyen, por ejemplo, proveedores especializados de insumos e
infraestructura, fabricantes de productos complementarios e instituciones
gubernamentales y otras tales como universidades, organismos de
establecimiento de normas, centros de investigación, centros de formación
profesional y las asociaciones comerciales que proporcionan una formación
especializada” (Porter, 1998, p.78). El beneficio de la proximidad se presenta en el
desempeño regional, con impacto positivo sobre el crecimiento laboral, la
generación de trabajo, la innovación, la creación de nuevas empresas, etc.
Así entonces, entre las bondades de la creación de un cluster, en ese caso en
materia turística, es que la eficiencia de éste es mayor en comparación con cada
empresa trabajando de manera independiente y aislada, principalmente debido a
(i) la atracción de más turistas por la concentración de empresas y organismos
relacionados concentrados en una zona geográfica. (ii) Esta concentración, a su
vez, induce una fuerte competencia que genera mayor especialización y en
consecuencia, mayor productividad, lo que les permitiría competir contra destinos

que no podrían enfrentar de forma aislada e ingresar a mercados de alta
planificación. (iii) Asimismo, la fuerte interacción de operadores turísticos y
empresas e instituciones de soporte y apoyo relacionadas con el sector turístico
favorecen un mayor conocimiento especializado a nivel tecnológico y de
comercialización. (iv) En consecuencia, se genera mayor confianza y menores
costos de transacción, incrementando el potencial de lograr economías de escala.
(v). Esta concentración facilita la operatividad de la asociación para lograr metas
comunes como la internacionalización de los destinos turísticos, capacitación,
certificaciones, nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos negocios, etc. (vi)
Potencial acceso a soporte económico y financiero especializados por parte de
bancas comerciales y de gobierno.
La competitividad del sector turístico en México
De acuerdo con el Programa Sectorial de Turismo, la competitividad a nivel de
destino turístico “es la capacidad de un destino de competir con éxito entre sus
principales rivales, también es relevante señalar que ésta no determina por sí sola
el desarrollo óptimo de todos los factores involucrados con la gestión del turismo:
servicios, atractivos, accesibilidad, imagen, precio y recursos humanos, entre
otros” (Plan Nacional de Desarrollo 2013 - 2018. Programa Sectorial de Turismo,
2013, p. 26).
A pesar de los problemas en materia económica, así como de seguridad, el arribo
del turismo mantiene a México como uno de los principales destinos turísticos a
nivel global. En 2013 en México, se registraron más de 23 millones de turistas
extranjeros. La entrada de divisas por concepto de turistas internacionales tuvo un
crecimiento del 8.5% durante 2013. La balanza turística muestra un saldo positivo
de 4,735.7 millones de dólares en 2013, lo que representa un incremento de
11.1% respecto al año anterior (Resultados de la actividad turística 2013. Enero-
Diciembre 2013, 2013). De enero a octubre de 2014, el país captó divisas por
13,134 millones de dólares de turismo internacional, lo cual representó un
crecimiento de 16.7%, en comparación con el mismo periodo del año 2013, de
acuerdo con las últimas cifras reportadas por el Banco de México.
Competitividad del sector turístico en el Estado de Guerrero. El estatus que guarda
el Estado de Guerrero, según la Agenda de Competitividad de Acapulco
(SECTUR, 2014) y Promexico (2014), es el siguiente:
Ocupa el lugar 14 en superficie territorial, tiene una extensión de 63,596 km2; 3.3
% de la superficie nacional.
Cuenta con un litoral de aproximadamente 522 km. de largo.
Ocupa el cuarto lugar en biodiversidad, con alto nivel de deterioro.

Es el quinto lugar en riqueza natural de la República Mexicana.
Tiene el segundo lugar en pobreza económica.
Último lugar en el Índice de Competitividad Estatal 2014 del INCO
Antepenúltimo lugar en el Índice de Competitividad Estatal 2014 del Foro
Consultivo Científico y Tecnológico.
El ingreso per cápita a nivel nacional es de 10, 689 dólares.
El ingreso per cápita del Estado es de 4, 981 dólares el 46 % del total nacional.
Recibió 273.7 millones de dólares por concepto de inversión extranjera directa
(IED) en 2014, lo que representó 1.2% de la IED recibida en México.
Obtuvo un Salario Medio de Cotización al IMSS de $235.3 en 2014, y se colocó
por debajo del promedio nacional de $282.1.
Tiene el mayor presupuesto del gasto federal autorizado con cargo al ramo 23 y
fideicomiso FONDEN (2014) con $ 5,515.70 mdp, que representa el 25.2% del
total nacional.
El turismo en el estado de Guerrero contribuye al PIB nacional con el 1.4%,
ubicando al estado en el lugar 24 que corresponde a 12,460 millones de dólares
(INEGI, 2014). El nivel de infraestructura que da soporte a las actividades
turísticas del estado de Guerrero está medianamente desarrollado; no obstante, la
tasa desempleo es del 1.8 %. La educación de la mano de obra es principalmente
media (secundaria: 34 % y medio superior: 27 %).
Sin embargo, Guerrero tiene una localización estratégica para las actividades
turísticas, posee infraestructura carretera, aeropuertos y puertos que favorecen la
llegada de turistas nacionales e internacionales. Colinda con estados importantes
por sus bellezas naturales y riqueza cultural, como Morelos, Michoacán, México,
con los cuales comparte vías de comunicación y acceso. En el 2013, el sector
privado invirtió 9,000 millones de dólares en el turismo nacional. La estrategia
gubernamental de apoyo al turismo fue la creación del gabinete turístico para
impulsar el desarrollo transversal de la industria e instrumentar reformas
aprobadas por el poder legislativo e impulsadas por el gobierno Federal. Los

trabajadores registrados en el servicio de seguridad social son 626,043 lo que
corresponde al 45% de población económicamente activa. La tasa de crecimiento
del PIB en Guerrero es positiva, siendo de 1.8%, similar a estados como Puebla,
México y Nuevo León. El índice de competitividad es bajo (33), sólo superior a
Oaxaca.
Localización y servicios de transporte. Guerrero se sitúa justamente en la zona
tropical, al sur de México. Limita al norte con los estados de México, Morelos,
Puebla y Michoacán; al sur, con el Pacífico; al este con Puebla y Oaxaca; y al
oeste con Michoacán y el Pacífico. Tiene una superficie irregular debido a su
sistema montañoso y tiene una extensión territorial de 63,596 km2 (3.2% de la
superficie nacional total) dividida en 8 regiones económicas (Acapulco, Centro,
Norte, Tierra Caliente, Costa grande, Costa chica, Montaña y Sierra) que
presentan amplia diversidad topográfica, de climas y vegetación y en las que
habitan más de 3.3 millones de personas, lo que lo coloca como el doceavo
estado más poblado del país.
Los principales destinos turísticos de Guerrero se localizan convenientemente
entre 170 (Taxco) a 637 km (Ixtapa) de la capital nacional, y se conectan entre sí
por una red carretera que incluye caminos federales libres y de peaje a cargo,
principalmente, de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) de
México, lo que representa de 2 a 7 h de viaje. Operan principalmente dos líneas
de transporte público terrestre que ofrecen diferentes servicios, desde económicos
hasta ejecutivos y privados. Se dispone de transporte aéreo a través de 2
aeropuertos internacionales en el que operan al menos 7 compañías aéreas que
conectan diariamente a otros destinos turísticos importantes como Cancún, Puerto
Vallarta y la capital de México así como con algunas ciudades de Estados Unidos,
España, Francia, China, Países bajos, Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, entre
otros. Asimismo se cuenta con 5 puertos marítimos de altura y cabotaje en los que
se realizan actividades comerciales y turísticas en donde arriban en promedio 100
cruceros internacionales por año.
Infraestructura. Cuenta con 93 km de vías férreas, 5 puertos marítimos, 2
aeropuertos internaciones y más de 18 mil km de carreteras, de los cuales 2000
km son carreteras federales primarias pavimentadas que conducen a los
principales destinos turísticos del estado. La autopista del sol es la principal vía
federal de peaje en Guerrero y conecta directamente el puerto de Acapulco con la
capital del estado y del país. Por esta vía y a 30 min del puerto de Acapulco se
instaló un parque industrial con empresas manufactureras de textiles y ensamble
de vehículos y es de importancia para el mercado exterior de este ramo; asimismo
cuenta con salidas a las diferentes regiones del estado, por lo que se despliegan
importantes servicios de asistencia y seguridad durante las temporadas de mayor
afluencia turística.

Actualmente el estado cuenta con más de 1200 unidades médicas y más de 500
establecimientos de hospedaje en diversas categorías y se están desarrollando
obras de reacondicionamiento y modernización de la infraestructura carretera
principalmente en las zonas turísticas y de importancia comercial. Asimismo se
tiene considerado para el 2018 la construcción de un gasoducto y al menos una
central hidroeléctrica adicional a las 4 ya existentes así como mejoras en la red de
agua potable y en la prevención de desastres naturales. Dado que es uno de los
estados con más caudales hidrológicos del país, la producción de energía en el
estado está garantizada.
Riqueza natural y cultural. Guerrero ocupa el lugar 14 en superficie territorial, tiene
una extensión de 63,596 km2; 3.3% de la superficie nacional. Cuenta con un litoral
de aproximadamente 522 km. de largo. Hablando de recursos naturales, sus
principales recursos son su flora y fauna, que es muy variada; La flora está
constituida por una vegetación compuesta fundamentalmente de selva baja
caudifolia, de los cuales se pueden mencionar arboles de mulato, tepehuaje,
bonete, cazhauate, colorin y bocote; Mientras que la fauna está constituida por
garza grande, garza morena, garza ganadera, pato buzo, entre otros. Los recursos
hidrológicos del destino está formado por los ríos el Papagayo, la Sabana; arroyos
como el de Xaltianguis, Potrerillos, La Providencia, entre otros. En lo que respecta
al agua se considera que los cuerpos de agua con los que se disponen son: las
Lagunas de Tres Palos y la de Coyuca, en el área comprendida por Pie de la
Cuesta; La Testaruda, así como el río de La Sabana, se encuentran en un estado
que se califica como malo y crítico por la contaminación que padecen y solo el río
Papagayo, puede considerarse que guarda condiciones regulares, pero que
también recibe descargas contaminantes (Agenda turística de Acapulco, 2013).
Sin embargo, como en otras regiones del país, el desarrollo económico de
Guerrero se ha basado sustancialmente en el aprovechamiento de sus recursos
naturales, lo que ha propiciado procesos de deterioro ambiental que incluyen la
fragmentación de ecosistemas, pérdida de hábitats de flora y fauna; un creciente
proceso de deforestación que provoca una importante pérdida anual de 42 mil
hectáreas de selvas y bosques en la entidad. Algunas cifras señalan que para
1995, el 61.5 por ciento de la superficie estatal carecía ya de cubierta vegetal
natural, sosteniendo en su lugar áreas urbanas, zonas agrícolas y ganaderas, así
como extensas áreas en franco proceso de degradación. El 50% de los suelos
presenta algún grado de erosión -hídrica y eólica- y 30% se encuentra gravemente
deteriorado y con marcados procesos erosivos.
Por otra parte, dada su ubicación geográfica, Guerrero está expuesto a la
presencia de eventos naturales, entre los que destacan los de origen
hidrometeorológico por sus severos impactos y elevados costos. La variabilidad
climática ha existido siempre, y tanto los ecosistemas como los seres vivos,
incluida la especie humana, se han adaptado a ella. Asimismo, el cambio climático

junto con la pérdida de la biodiversidad y la degradación de ecosistemas y sus
servicios ambientales, son problemas ambientales de seguridad estratégica, por lo
que su inclusión dentro de la agenda ambiental es fundamental, ya que la
conservación, el uso sustentable de los ecosistemas y los servicios ambientales
que proveen, contribuyen a la prevención, adaptación y mitigación de impactos.
Por ello, es necesaria la creación de una estrategia de adaptación basada en la
conservación y manejo de ecosistemas, a fin de incrementar su capacidad de
resiliencia y reducir la vulnerabilidad de las poblaciones humanas ante factores
antropogénicos y fenómenos naturales, entre ellos el cambio climático. Una de las
estrategias son las áreas naturales protegidas (ANP), aquellas superficies del
territorio dedicadas a conservar los ecosistemas más relevantes y representativos
en una región, proteger la diversidad biológica de su flora y fauna, asegurar el
equilibrio y la continuidad de los procesos ecológicos y evolutivos, y mantener
diversos servicios ambientales de los cuales depende el ser humano, como
alimento, abasto de agua, entre muchos otros beneficios. En la medida que
existan ecosistemas en buen estado de conservación, se incrementa o mantiene
el flujo de servicios ecológicos y otros beneficios económicos y sociales,
incluyendo la reducción de riegos e impactos de eventos como tormentas, sequías
y aumento del nivel del mar.
Actualmente, el estado registra 11 áreas naturales protegidas con diferentes
regímenes de protección ya sea a nivel federal o estatal, cuya superficie alcanza
las 9,388.73 hectáreas, lo que equivale al 0.15 % de la superficie estatal y cuyos
objetivos se han dirigido principalmente hacia la protección de las zonas urbanas,
de captación de agua y terrenos forestales. En este sentido, el Estado de
Guerrero, después del Distrito Federal, es el estado con menor superficie de áreas
naturales protegidas de competencia de la Federación, y hasta 2009, no contaba
con áreas naturales protegidas estatales.
Finalmente, la cobertura actual de áreas naturales protegidas en el Estado resulta
insuficiente, las áreas decretadas en su mayoría no reflejan la diversidad estatal y,
en consecuencia, poco aportan a la conservación de la diversidad y riqueza que
aún alberga el estado y la problemática actual que enfrenta.
Objetivo
Proponer el desarrollo de un clúster del turismo en Guerrero como estrategia de
competitividad en el sector servicios.
MÉTODO
Según el tipo de estudio, la investigación fue documental con alcance descriptivo.
RESULTADOS
El estado actual del clúster del turismo en Guerrero

El comportamiento del PIB estatal de acuerdo con datos del INEGI (2014), ha
mantenido una tendencia estable en los últimos años, en el sector terciario, el
turismo sigue siendo el más importante, de hecho es la actividad económica que
más reditúa al Estado. Las actividades terciarias (comercio, turismo, servicios,
etc.) contribuyen con el 74% del PIB, mientras que el peso del sector secundario
(industria) es de 21.3% (contra 35.3% del nacional). El sector primario (agricultura,
minería, etc.) aporta 5%. En este contexto, Guerrero contribuye con apenas 1.5%
al PIB nacional.
Según un comunicado emitido por la Secretaria de Turismo, durante el periodo
vacacional de Semana Santa 2017, los destinos turísticos que conforman el
llamado Triángulo del Sol en el estado de Guerrero fueron los más visitados de
todo el país, alcanzando una ocupación hotelera del 97.5 %, la más alta registrada
en esta temporada vacacional (SECTUR, 2017a).
Debido a ello, y en concordancia con la definición y bondades de la creación de un
cluster desarrolladas en la sección de revisión de la literatura, principalmente para
incrementar la competitividad tanto del sector productivo, como eventualmente del
estado en general, es que se deriva la siguiente:
Propuesta de desarrollo del cluster.
Para poder proponer un cluster turístico, es necesario señalar la presencia de sus
tres dimensiones básicas (Domínguez, 2001) –territorial, sectorial y cooperativa–.
En cuanto a la dimensión territorial, ésta se presenta al no poder transferir los
recursos turísticos básicos de un sitio geográfico a otro y, debido a que los
servicios turísticos son limitados por empresas, es necesario que éstas se integren
con un organismo aglutinador a fin de desarrollar una estrategia de cooperación.
En cuanto a la dimensión sectorial, se presenta en el sentido de ser necesario que
esté integrado no solo con empresas que proporcionan los servicios turísticos
primordiales, sino también con los intermediarios (renta de autos, embarcaciones,
servicios de tour), proveedores, instituciones de colaboración y soporte e
industrias relacionadas y de soporte. Y finalmente, la dimensión cooperativa, que
implica la necesidad de integrarse tanto vertical, horizontal como
transversalmente.
Así, el emergente clúster turístico de Guerrero puede apreciarse en la Figura 1. El
clúster se centra en un conjunto de cuatro servicios principales que son el corazón
de la actividad turística del estado. El clúster se compone de los proveedores de
servicios de entretenimiento así como de venta minorista y de transporte. Por otro
lado se encuentran las industrias relacionadas y de soporte que juegan un papel
primordial en el desarrollo del clúster y adicionalmente, las instituciones de
colaboración, financiamiento y soporte.

Figura 1. Tourism Cluster Map of Guerrero State
Fuente: Elaboración propia
La competitividad del clúster está influenciada por las condiciones sociales en que
se encuentre el país y especialmente el estado, lo que repercute principalmente en
la captación del turismo extranjero; sin embargo, la demanda incrementa en
función de las campañas publicitarias y de marketing, así como de las
promociones y los acuerdos logrados con las agencias de viajes y promotores
turísticos.
Upstream Players. Los upstream players son los que suministran la materia prima
al clúster turístico emergente, algunos de ellos ya tienen su propio desarrollo de
clústers como las agencias de viajes y de transporte o las inmobiliarias; algunos
otros no son tan maduros pero fuertes como las organizadoras de eventos
sociales y de convenciones. Algunos son los proveedores de los insumos para
hoteles, restaurantes y centros comerciales o de entretenimiento.
Mainstream Players. Los servicios turísticos que ofrece Guerrero son variados y se
pueden agrupar en:
Alojamiento y hoteles: En Guerrero se pueden encontrar hoteles de diferentes
categorías como son tipo boutique y de relajación, todo incluido, negocios, de
aeropuerto, sol y playa, históricos y haciendas, de relajación y cuidados,
ecológicos y de reserva, así como clubes, hoteles de tiempo compartido y

servicios inmobiliarios de venta y renta de departamentos y casas vacacionales,
abarcando así las diferentes capacidades adquisitivas de los turistas.
Convenciones y eventos: Eventos sociales y religiosos.
Gastronomía: Incluye servicios de restaurantes de especialidad y de alta cocina
internacional ubicados en hoteles y zonas turísticas exclusivas. Por otro lado se
incluyen los festivales gastronómicos y restaurantes de comida típica Guerrerense
como el pozole y mezcal de la región centro; el pescado ‘a la talla’ y el ceviche de
Acapulco; la comida exótica como conejo y pichón de la región norte o la iguana y
el armadillo de la costa grande; aguas de frutas tropicales y de flor de jamaica,
café, ‘chilate’ y ‘relleno’ de la Costa chica, entre muchos otros.
Atracciones naturales y de entretenimiento: El estado cuenta con sitios
arqueológicos y ‘pueblos mágicos’ rodeados de historia; reservas naturales y
parques ecoturísticos para practicar deportes extremos o de relajación; balnearios,
playas, ríos y lagos de recreación y para practicar deportes acuáticos. Por otro
lado, se cuenta también con múltiples centros comerciales y plazas culturales; en
los diversos destinos turísticos, especialmente en Acapulco, se cuenta también
con centros de entretenimiento nocturno como bares, salones de baile y
espectáculos de diversa naturaleza.
Downstream Players. En el clúster turístico de Guerrero juegan un papel
importante los promotores turísticos internos, quienes canalizan los turistas a los
diferentes sitios o zonas turísticas en función de las necesidades e intereses de
los paseantes. Los promotores pueden ser del sector gubernamental o bien de
empresas privadas o independientes. Es importante que dichas figuras cuenten
con el conocimiento de la amplia oferta turística que ofrece el estado para orientar
adecuadamente a los turistas; asimismo se requiere una capacitación adecuada
para lograr una buena comunicación y una orientación lo más imparcial posible
para que las elecciones hechas sean acorde a sus intereses pero también a su
capacidad adquisitiva.
Papel del gobierno. En México, el turismo ocupa un lugar destacado en la agenda
política, identificándose como uno de los seis sectores económicos prioritarios en
el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, dentro del cual el Gobierno Federal ha
establecido facilidades migratorias, así como del Programa Especial de Migración
2014-2018. El propósito es posicionar a México como un atractivo de destino
turístico y de negocios. Así mismo, “el país cuenta con un amplio espectro de
planes y programas turísticos bien articulados que tienen por objeto estimular la
inversión y el crecimiento económico, promover un desarrollo regional equilibrado
y estimular un crecimiento más productivo, incluyente y sostenible. Para 2014, en
el marco del Programa para el Desarrollo Regional Turístico Sustentable se
encuentran vigentes alrededor de 200 proyectos con una inversión por un mil 508
mdp, que junto con las aportaciones de los estados, detonarán un monto estimado

en 2 mil 500 mdp. El Programa Nacional de Infraestructura 2014‐2018, incluye
para el sector turístico una inversión en infraestructura de 181 mil mdp; de los
cuales, la iniciativa privada participará con el 62% (112 mil mdp) (OCDE, 2017,
p.11)”.
Condiciones para el éxito. De manera general, las condiciones para lograr el éxito
del sector turístico según Dupeyras & Maccallum (2013), están enmarcadas por
una serie de factores que sustentan la medición de la competitividad en el turismo,
a saber:
“Productividad: Uso de los recursos turísticos de manera ordenada y eficiente que
genera mayor valor agregado, riqueza y bienestar.
Innovación: Posibilidad para desempeñar actividades y funciones de forma
creativa y que le permite a un destino ser más eficiente y rentable además de
garantizar la mejora continua de la experiencia del visitante.
Diversificación: Capacidad para entregar nuevos productos tanto a consumidores
actuales como a los potenciales.
Especialización: Habilidad para entregar experiencias únicas a segmentos de
mercado específicos y viajeros independientes.
Profesionalización: Planificación, gestión, seguimiento y control de los recursos
humanos alineados con los objetivos estratégicos del sector.
Sustentabilidad: Considerar plenamente las repercusiones actuales y futuras,
económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las necesidades de los
visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades anfitrionas” (p.11-12).
Además, de manera específica, los factores críticos de éxito identificados para el
sector turístico en Guerrero, son los siguientes:
Dentro de las condiciones en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), se
pudieran consideran:
Capacitación y desarrollo de recursos humanos para el turismo.
Innovación y tecnología.

En la gestión del destino:
Desarrollo de un sistema de información turística.
Desarrollo de marca.
Marketing del destino turístico.
Diversidad en la oferta de productos y destinos.
Sostenibilidad en el sector turístico.
En relación con las condiciones del entorno:
Redes de infraestructura que faciliten el movimiento de turistas.
Facilidades de inversión.
Seguridad.
Hospitalidad de la comunidad residente.
CONCLUSIONES
El sector turístico es una de las actividades que ha sufrido mayor afectación por la
inseguridad y esto es preocupante, pues significa que los eslabones de
entretenimiento, hospedaje, artesanías y transporte de una reconocida cadena
productiva están en riesgo. En los últimos años, la actividad turística del estado de
Guerrero se ha visto amenazada por la violencia, extorsionando a micros,
pequeñas, medianas y grandes empresas para el pago por derecho de piso, por
ejemplo. A este panorama desolador se suma la problemática relacionada con las
protestas del sector educativo; y todo esto junto con las actividades para su
combate, son divulgados por los medios de comunicación en México y el
extranjero, lo que opera como un elemento que potencialmente puede ahuyentar a
los turistas. Entre los destinos más afectados se encuentra Acapulco.
A nivel tanto nacional como estatal, la competitividad y la sustentabilidad son los
retos más importantes que enfrenta el sector turístico, sobre todo frente a destinos
de países emergentes, al observar cómo los índices internacionales colocan hoy a
México por debajo de las posiciones ocupadas en el pasado, pese a que cifras
actuales de SECTUR (2017b), lo ubican en la posición ocho a nivel internacional.

La propuesta de clusterización del turismo en Guerrero, representa, además una
estrategia de posicionamiento de los destinos turísticos a nivel internacional, ya
que el sector turístico en Guerrero presenta cierto cansancio en el modelo de
negocio, y con una competencia muy fuerte en la muy reciente y de moda Riviera
Maya. Por ello, la constitución del Cluster del Turismo en Guerrero le permitirá al
sector contar con un organismo que articule toda la cadena de valor para la
cooperación público-privada, con capacidad para mantener una relación con todo
el sector productivo y a la vez que funcione como interlocutor efectivo con la
Administración Pública, pudiendo acceder con mayores facilidades a fuentes de
financiamiento alternas a las que el resto de las asociaciones no tienen acceso por
su carácter local. De esta manera, idealmente se fomentaría en el colectivo,
mejoras en la oferta, la calidad y la especialización.
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EL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA GESTIÓN
DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO DE
MEXICALI.
Córdova Ruiz Zulema
Carillo Sósima
Cisneros Martínez Jessica Lizbeth
RESUMEN
El objetivo de la investigación se enfoca al diagnóstico del estado actual del capital
intelectual como dimensión de la gestión del conocimiento en las pequeñas y
medianas empresas del sector servicio de Mexicali. Para lograr esta finalidad, se
desarrolló una investigación de carácter cuantitativo, utilizando como método de
estudio el descriptivo; la investigación fue dirigida a los responsables de las
empresas, a los cuales se les aplicó un instrumento tipo cuestionario con ítems
tipo Likert. Los resultados resaltan la existencia de estrategias poco favorecedoras
a la generación de conocimientos relevantes y útiles a partir de los activos
intangibles en su dimensión humana, relacional y estructural. Se concluye que las
pymes dedicadas al sector servicio, poseen capacidades de identificación,
producción y transmisión de conocimiento capaz de generar ventajas competitivas
y valor agregado a través de la presencia de prácticas relacionadas con el capital
humano, el capital relacional y el capital estructural.
PALABRAS CLAVES: gestión, capital intelectual, ventaja competitivas.

INTRODUCCIÓN
El capital intelectual se puede considerar como la acumulación de conocimientos
que poseen las organizaciones que les permite ser competitivas a través del
tiempo En este sentido Drucker (1993) considera que las dinámicas sustentadas
por los mercados a nivel mundial, propiciaron los escenarios necesarios para que
la sociedad, dominada por los procesos administrativos orientados a gestionar los
recursos físicos, evolucionara estructurándose un nuevo paradigma, en el cual, el
activo estratégico de mayor relevancia es el conocimiento capaz de generar
beneficios económicos sostenibles. El capital intelectual no es un término
novedoso, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer
vendedor estableció una buena relación con un cliente. En años recientes el
propio capital intelectual ha fungido como un importante conductor de valor en las
organizaciones, y sobre todo se han tenido muestras fundamentadas a través de
estudios que manifiestan que este tiene relación directa en el desempeño.
Es por ello, que las empresas deben trabajar en identificar que elementos les
ayudaran a crear valor, mejorar su desempeño y por ende el logro de sus
objetivos, incluyendo en esta búsqueda los llamados activos intangibles que de
igual manera aportan al logro de dichas metas, incluso en ocasiones estos
representan mayor proporción que los propios tangibles. Al hacer este proceso de
identificación de los elementos intangibles, se podrán desarrollar y por
consecuencia incrementar su capacidad para adaptarse y responder a los cambios
del mercado. Es así como el capital intelectual se manifiesta en el entorno
organizacional como una intercepción de activos de naturaleza intangible entre los
cuales se encuentra el conocimiento originado por el recurso humano, las
relaciones que establezca la empresa con los agentes externos, los
procedimientos y las políticas internas que en conjunto generan ventajas
sostenibles y sustentables a través del tiempo, entre otros.
El capital intelectual como elemento integrador de un sin número de activos
intangibles, ha sido estructurado por una gran variedad de autores que han
utilizado el enfoque adoptados por ellos producto de su experiencia práctica y

teórica; sin embargo, en los últimos años se ha acordado en que el capital
intelectual se encuentra conformado por el capital humano, el capital relacional y
el capital estructural.
La presente investigación busca identificar no solo los elementos del capital
intelectual, sino también determinar la forma como se administra en conocimiento,
teniendo el interés en reconocer cómo es que la combinación de ambos, así, el
capital intelectual es la respuesta a cada práctica y a la extensa necesidad de
manejar la totalidad de la empresa y no sólo su parte visible, integrando la
necesidad de un sistema de medición completo a la necesidad de una estrategia
para que se alcancen los objetivos y sobre todo que logre generar una ventaja
competitiva para las empresas.
REVISIÓN LITERARIA
La dinámica de la revolución industrial imponía que el éxito de las organizaciones
de esa época residía en las capacidades que exhibían los entes económicos en la
gestión de los factores productivos tradicionales, típicamente representados en la
tierra, el capital y el trabajo. Este paradigma de la economía clásica, entró en
obsolescencia al erigirse un grupo de activos de naturaleza intangible capaces de
generar beneficios en términos administrativos y financieros.
Ante ésta situación, las técnicas de medición y valoración características de las
ciencias administrativas y contables, carecieron de herramientas para revelar
eficientemente en términos económicos, las ventajas competitivas de este tipo de
recursos. En este sentido, en la estructura social actual comúnmente denominada
sociedad del conocimiento, el éxito de las organizaciones indiferentemente al
origen del capital y al sector económico en el cual desarrollan su objeto social, no
se encuentra arraigado en los procesos, conocimientos y tecnologías necesarios
para administrar los factores productivos tradicionales que dominaban la economía
clásica; por el contrario, las ventajas competitivas y sostenibles de las
organizaciones se encuentran en su capital intelectual.

Como respuesta a estas dinámicas, empresas como Skandia, Dow Chemicals y el
Canadian Imperial Bank, optaron por la estructuración de instrumentos y
herramientas orientadas a suplir las falencias que poseían los sistemas contables
tradicionales, en cuanto a la valoración de los activos intangibles y a la
determinación del impacto que sobre el éxito organizacional, posee el capital
intelectual (Sánchez, Gonzales, & Pérez, 2007).
Es importante, antes de entablar conceptualmente el papel que desempeña el
capital intelectual en el entorno organizacional, lo que expresa Bontis (Citado por
Casate, 2007) quien considera que, aunque éste es una variable que ha sido
objeto de análisis por un gran número de referentes teóricos, muy pocos han
comprendido su dinámica y medición. Por este motivo, no existe una gran
generalización por parte de los autores acerca de lo que representa el capital
humano, el procedimental y el relacional para las empresas que desarrollan sus
operaciones en la sociedad del conocimiento. La tabla 1 integra los aportes de
mayor relevancia sobre el capital intelectual.
Finalmente, se puede sintetizar de las definiciones esbozadas por los autores
anteriores, que el capital intelectual se manifiesta en el entorno organizacional
como una intercepción de activos de naturaleza intangible entre los cuales se
encuentra el conocimiento originado por el recurso humano, las relaciones que
establezca la empresa con los agentes externos, los procedimientos y las políticas
internas que en conjunto generan ventajas sostenibles y sustentables a través del
tiempo, entre otros.
TABLA 1.Aportaciones sobre el capital intelectual
Autor
Bradley (1997)
Edvinsson y Malone (1999)
Casate (2007)
López (Citado por Casate,
Aportación
Recursos intangibles y en especial el conocimiento que permite a la organización
gestionar eficientemente los activos de naturaleza tangible, en ocasión a la generación de
beneficios económicos futuros.
Aspectos distintivos de la organización que posibilitan la consecución de beneficios
financieros y ventajas competitivas.
Recursos intangibles no medidos en los estados financieros tradicionales debido a las
limitaciones de los procesos contables, capaces de generar valor a las organizaciones.
Elementos no tangibles que generan valor agregado tanto a los activos físicos que hacen

2007) parte de la estructura financiera de las empresas, como a las organizaciones
consideradas integralmente.
Hernández (2010)
El capital intelectual se encuentra referido al conocimiento, la experiencia aplicada, la
tecnología corporativa, las relaciones con los clientes y las destrezas de las
organizaciones.
Rivero (Citado por Monogas, El capital intelectual está representado por las adquisiciones de la organización en
2012)
términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el
mercado e influencia y reconocimiento en la sociedad.
(Nava, Esis, & Naval, 2011), “Los activos intangibles son aquellos poseedores de valor sin tener dimensiones físicas…
citando a Ordóñez (2000), están localizados en las personas (empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a
partir de procesos, sistemas, y la cultura organizativa. En general, esta categoría de
activos incluye marcas, conocimiento individual, propiedad intelectual, licencias y
conocimiento organizativo.
Altuve, 2005
Concibe el capital intelectual como “Un valor intangible que debe incorporarse a los
estados financieros, como parte de la generación de valor de todos los trabajadores de
una organización”. Ahora bien, los activos intangibles como tales, comprenden un
abanico muy amplio
Arboníes, 2006
Desde su apreciación, “el apartado de competencias personales serían medidas en forma
de Capital Humano, y las competencias organizativas y tecnológicas que se materializan
en sistemas, procedimientos y tecnología se miden en el Capital Estructural, mientras la
relación con el entorno en forma de clientes, proveedores y colaboradores, se mide en el
Capital Relacional”.
Para (Chiavenato, 2011) el capital intelectual se divide en tres grandes grupos:
Interno, externo y de talentos. El capital interno comprende básicamente el capital
de sistemas internos y conocimiento corporativo, en donde la cultura o el espíritu
organizacional forma parte integral. El capital externo en cambio, conforme la
lógica, hace referencia a la estructura externa de la organización y corresponde al
capital de clientes, proveedores, marcas, patentes y prestigio de empresarial.
Finalmente concibe el capital humano como el capital de la gente, talentos y
competencias.
En definitiva, el capital intelectual es concebido como el ingrediente clave del éxito
organizacional, que va más allá de lo físico, haciendo de lo intangible la riqueza
de las organizaciones, riqueza capaz de asegurar su transcendencia en el
tiempo.

Dimensiones del capital intelectual
El capital intelectual como elemento integrador de un sin número de activos
intangibles, ha sido estructurado por una gran variedad de autores que han
utilizado el enfoque adoptados por ellos producto de su experiencia práctica y
teórica; sin embargo, en los últimos años se ha acordado en que el capital
intelectual se encuentra conformado por el capital humano, el capital relacional y
el capital estructural. Aunque se presenta cada uno de manera aislada, existen
vínculos entre ellos, resultando clave para la correcta gestión del capital intelectual
determinar las relaciones y sinergias existentes entre cada uno de los
subcomponentes que lo conforman (Bontis, 2002).
La siguiente figura demuestra esta situación.
Figura 1. Dimensiones del capital intelectual
Capital Humano
Capital racional
Capital estructural
Capital Intelectual
Fuente: Elaboración propia
Se considera el capital humano como el factor más importante del capital
intelectual por ser fuente de innovación y renovación estratégica de la empresa.
Hace referencia no tanto a las personas sino a aspectos que poseen las personas,
como el conocimiento, experiencia, motivación, habilidad de razonamiento y
decisión, lealtad, entre otros. El capital humano va dirigido a la mejora de las

capacidades del individuo y a la capacidad de innovación de los grupos de trabajo.
Se considera que este activo es la base de la generación de los otros elementos
del capital intelectual y el recurso intangible por excelencia, ya que es indisociable
de su portador. Contactos, relaciones personales, el grado de satisfacción de las
personas en el ámbito laboral, los diferentes rasgos cognitivos, aspectos como la
polivalencia y la flexibilidad, las capacidades y competencias personales, son
factores que al ser identificados permiten mayores logros en la consecución de un
aumento del valor de la organización. Esto hace necesario resaltar la importancia
de la gestión humana en los procesos de administración del capital intelectual. El
capital estructural es el elemento que permite la creación de riqueza por medio de
la transformación del trabajo del capital humano. Representa el conocimiento que
la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que, en un
principio, puede estar latente en las personas y equipos de la empresa.
Cuesta (2005), nos aporta al tema mencionando: “La gestión del talento humano
ha dado un salto en su concepción clásica que considera al personal como un
costo, hacia otra que considera al factor humano y a la inversión de capital
humano como un activo fundamental que permite lograr ventajas competitivas”.
En este contexto, se comprende finalmente que el desarrollo organizacional
depende en gran medida del desarrollo personal de quienes conforman las
organizaciones y frases como “las empresas no son sus paredes, es su gente”
comienzan a resonar en el inconsciente colectivo.
El capital estructural es susceptible de ser clasificado en: capital tecnológico y
capital organizativo. El capital tecnológico se puede definir como la habilidad
estructural de la empresa para crear futuras innovaciones y, por lo tanto, riqueza.
El fenómeno tecnológico va más allá de los meros soportes físicos o de los
complejos sistemas de tratamiento de la información. Debe entenderse en un
sentido más amplio como el conocimiento de la organización relativo al modo en
que las actividades básicas de operaciones son desarrolladas. El capital
organizativo es la habilidad de las empresas para integrar sus competencias en
nuevos y flexibles métodos, así como desarrollar competencias cuando éstas son

equeridas. El capital organizativo viene representado por los mecanismos de
vinculación y movilización de los distintos factores productivos, los cuales crean
valor al tiempo que determinan la eficiencia y la propia capacidad de innovación de
la empresa. Hace referencia a aquellos componentes del capital estructural que
describen las acciones y el modo de hacer las cosas en un esfuerzo por trasladar,
transferir y capitalizar el capital humano. Gran parte de ese conocimiento no está
formalizado, se encuentra más bien distribuido a lo largo de toda la empresa en
forma de rutinas organizativas y reflejadas en los principios y valores que
conforman su cultura empresarial. Por último, el capital relacional puede ser
definido como la habilidad de la empresa para interactuar positivamente con la
comunidad empresarial, y así estimular su potencial de creación de riqueza
animando el capital humano y el estructural. Hace referencia a los elementos con
diferente grado de intangibilidad que se encuentran en la relación con los clientes,
proveedores y otros agentes del entorno de la organización.
Los indicadores para medir los diferentes componentes de capital intelectual
definidos en el modelo desarrollado por la compañía Skandia al ser la precursora
en este tema, son:
Para el capital humano: Número de empleados, número de directivos, número de
mujeres directivas, promedio de edad de los empleados, tiempo de formación.
Para el capital estructural: Clientes: Cuota de mercado, clientes perdidos, días
dedicados a visitar clientes, ventas anuales dividido por el número de clientes,
participación por cliente, clientes perdidos, visita de los clientes a la compañía,
ventas anuales por cliente.
Procesos: Ordenadores personales por empleado, gastos en tecnologías de la
información, meta de calidad empresarial, meta de rendimiento dividido por la
calidad empresarial.
Capacidad de innovación: Gasto en mercadeo por cliente, gasto en investigación y
desarrollo dividido por el gasto administrativo, gasto en formación por empleado,
inversión en desarrollo de nuevos mercados, inversión en apoyo y formación de
nuevos productos.

Según Benavides (2003), el principal aporte del modelo Navigator de Skandia
consiste en proporcionar un equilibrio entre el pasado, presente y futuro, y
contiene elementos financieros y no financieros para estimar el valor de la
compañía. Posterior al modelo Navigator, se han formulado otros modelos con el
objeto de medir el capital intelectual; entre los desarrollados en el ámbito
internacional se pueden señalar como los más conocidos: Balanced Business
Scorecard; Itellectual Assets Monitor; Tecnology Broker, Intelect.
En este sentido, se entiende al capital intelectual como un sistema que a través de
una serie de modelos enfocados a la valoración de los activos intangibles,
determina las capacidades organizacionales relacionadas con la generación de
conocimientos en función a la consecución de beneficios de tipo financiero.
Por su parte, Hsu y Sabherwal (2012) analizan la relación entre la gestión del
conocimiento y el capital intelectual, teniendo en cuenta su impacto en tres
aspectos: las capacidades dinámicas tanto de la organización como del capital
intelectual que trabaja en ella, el nivel de eficiencia conseguido en la organización
y la capacidad de innovación por parte de los stakeholders de la empresa. Como
resultado de todo ello, tanto la formación como la experiencia práctica del capital
intelectual que trabaja en la organización influyen en las políticas de gestión del
conocimiento que está implementado o pretende incorporar la organización en un
futuro; se generan capacidades dinámicas en la organización que la hacen más
competitiva; se facilitan tanto la innovación como la gestión del capital en la
empresa, y se desarrolla la innovación y la eficiencia en la empresa por parte del
capital intelectual que desarrolla su actividad profesional en la misma
Una buena gestión del conocimiento requiere un buen manejo del clima
organizacional, las formas de liderazgo y conducción institucional, el manejo de los
recursos humanos y del tiempo, la planificación de tareas, la distribución del
trabajo y su productividad, la eficiencia de la administración, el rendimiento de los
recursos materiales, la buena calidad de los procesos organizacionales.
Se requiere una adopción de procedimientos de acreditación, el empleo de

incentivos para premiar o sancionar el desempeño de gestión, empleo de
esquemas de asistencia técnica focalizada, diseño de mecanismos de
participación de la comunidad organizacional.
La gestión del conocimiento se inserta como un nuevo campo de investigación
ligado a la organización, las estrategias directivas y el uso de la tecnología de la
información.
El primer elemento para llevar las riendas en una organización centrada en el
conocimiento es considerar:
El tiempo como factor crítico.
La tecnología no hace a una institución más competente.
El mercado decide el éxito del producto independientemente de su calidad.
La cultura organizacional que debe compartir el conocimiento y valorizar los
resultados al futuro.
La inversión en los activos de conocimiento debe ser una parte del planeamiento y
el proceso de presupuestación del capital financiero. Los activos del conocimiento
deben ser mayores que los activos financieros.
Existen principios de la gestión del conocimiento, los cuales se enfocan en:
Favorecer la creatividad e innovación del personal.
Potenciar el conocimiento individual a través de la formación y la experiencia.
Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la accesibilidad
de los empleados a la información.
Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos del centro
educativo.

OBJETIVO
Identificar el estado actual del capital intelectual como dimensión de la gestión del
conocimiento en las pequeñas y medianas empresas del sector servicio de
Mexicali.
MÉTODO
El tipo de investigación realizada fue de carácter cuantitativo, como lo indica
Hernández, Fernández & Baptista (2014), debido a que se midieron las
características del capital intelectual en las pymes del sector servicio de la
localidad de Mexicali, Baja California. Por otro lado, el método utilizado en el
presente trabajo investigativo fue el descriptivo, en razón a que se diagnosticó el
estado actual del capital intelectual como dimensión de la gestión del
conocimiento, proceso que involucró describir cuáles son los patrones, las
características y los rasgos determinantes de la variable objeto de investigación,
para Salkind (Citado por Bernal, 2006) las investigaciones de carácter descriptivo
se enfocan en especificar las características del fenómeno o variables objeto de
estudio. En el desarrollo de la investigación se utilizaron fuentes primarias de
información, provenientes de 43 encuestas estilo Likert con ítems agrupados en
tres dimensiones, como lo son el aprendizaje organizacional, las tecnologías para
la gestión del conocimiento y el capital intelectual; asimismo se hizo uso de
información inmersa en documentos, libros, tesis realizadas sobre el tema objeto
de estudio.
RESULTADOS
Al culminar la aplicación del instrumento de recolección este obtuvieron los
siguientes resultados.
Se obtuvo como respuesta de los encuestados que para ellos el recurso humano
es considerado como alguien especial y de gran relevancia para la acumulación
de conocimientos que son aplicables y palpables en las actividades al mostrar
iniciativa al efectuar su labor, como se refleja en la gráfica 1.

Gráfica 1. Valoración de la iniciativa del empleado.
Fuente: elaboración propia
Los resultados arrojados por el instrumento aplicado en las pymes del sector,
manifiestan un alto grado de sensibilidad de la institución ante las experiencias
negativas y positivas, bajo el entendido de que en las instituciones existen diez
fuentes de aprendizaje de tipo organizacional que permiten la ejecución de las
actividades necesarias para la generación de ventajas competitiva, esto apegado
Garzón (2006), dentro de las fuentes destacadas por el autor, se encuentran. en
razón a que el 72% de los encuestados catalogan la utilización de las experiencias
positivas y negativas como una fuente de aprendizaje organizacional y como una
práctica habitual en su empresa (Ver gráfica 2).

Gráfica 2. Experiencias positivas y negativas como fuente de aprendizaje.
Fuente: elaboración propia
Se les cuestionó si en la empresa se cuenta con alguna estrategia para garantizar
que sus procesos se lleven a cabo con la mayor eficiencia posible, esto con la
intención de hacer referencia al capital estructural al enfocarse a procedimientos,
estrategias, sistematización y gestión organizacional, como se refleja en la gráfica
3, un 68% de los encuestados indicaron que si se poseen estrategias que
garantizan la eficiencia en su labor como empresa.

Gráfica 3. Estrategias para logro de eficiencia.
Fuente: elaboración propia
El contar con personal con un buen nivel de capacitación y de conocimientos es
algo crucial en cualquier organización, ya que esto se verá reflejado en la labor,
por este motivo, toma especial relevancia contar con un recurso humano que se
caracterice por su alto nivel de cualificación. En el caso de las pymes estudiadas,
se pudo constatar que la formación académica de los empleados es considerado
una estrategia de crecimiento organizacional; esta afirmación es avalada por un
66% de los encuestados, ver gráfica 4.

Gráfica 4. Importancia de la formación académica
Fuente: elaboración propia
En cuanto al capital racional, visto como una fuente de conocimientos que es
alimentada desde el exterior, dado que se origina de la interacción con
proveedores y clientes, muchas de las decisiones que son tomadas, están
condicionadas por las dinámicas del mercado en el cual desarrolla su acción. Se
tuvo como respuesta que un 52% de los encuestados no lo ven así, estando en
desacuerdo ante esta realidad, es decir no está considerado como una fuente de
conocimientos organizacional. (Ver gráfica 5).

Grafica 5. Generación de conocimiento racional
Fuente: elaboración propia
El establecimiento de alianzas externas como estrategia para mejorar el desarrollo
de los procesos internos es considerado por los máximos referentes teóricos como
una práctica de gestión que maximiza la operatividad de las organizaciones y las
orienta a la generación de ventajas competitivas. En el caso de las pymes
estudiadas, la gráfica 6 demuestra que este no es un procedimiento habitual de las
instituciones analizadas, en razón a que el 28% acepta la situación planteada, por
lo que es muy alto el porcentaje de quienes no lo han contemplado y quizá estén
dejando ir la oportunidad de potencializar su empresa y por ende su ventaja
competitiva difícilmente se logra consolidar.

Gráfica 6. Establecimiento de alianzas estratégicas
Fuente: elaboración propia
CONCLUSIONES
Es posible determinar que las constantes exigencias que provienen de un
mercado cada vez más especializado, generan en las organizaciones,
independientemente del origen de su capital, la necesidad de contar con
estrategias de gestión que permitan la identificación, producción, transmisión y
acumulación de todo aquel conocimiento que propenda por la optimización de los
procesos y procedimientos internos. En este sentido, el capital intelectual se
presenta ante la sociedad como las capacidades que exhiben las empresas en la
generación de beneficios financieros, a partir de los activos intangibles en su
dimensión humana, procedimental y relacional.
Es por esto que el valor de las organizaciones en la actualidad, se interpreta
tomando como referencia la generación de conocimientos útiles y pertinentes a
través del recurso humano perteneciente a ella; mediante la estructuración de

procesos, procedimientos y políticas; y por los de vínculos con los agentes
externos. A partir de los resultados arrojados por el instrumento aplicado se
evidencia un alto grado de sensibilidad ante esta temática, esto basado en el
hecho de que dentro de las pymes del sector servicio se considera un aspecto de
especial transcendencia para fomentar la iniciativa y el espíritu emprendedor entre
los empleado, la utilización de las experiencias positivas y negativas como fuente
de aprendizaje y la formación académica de sus empleados como forma de
crecimiento organizacional y practicas proclives al capital intelectual en su
dimensión humana.
En lo que respecta a la generación de conocimiento capaz de crear valor a través
de las relaciones con otras empresas, proveedores o sus propios clientes, se
puede evidenciar en las empresas analizadas, la inexistencia de estrategias que
se enfocan en el establecimiento de alianzas que redunden en la optimización de
las actividades ejecutadas, dejando de lado la posibilidad de un fortalecimiento a
través de un aprendizaje colaborativo, lo cual pudiera servir de base para la
generación de una ventaja competitiva sustentable.
Es importante destacar que el proceso de medición del capital intelectual sigue
incierto, por ahora; las organizaciones carecen de un sistema de medición que le
permita medir con certeza y claridad las nuevas fuentes de riqueza contenidas en
el capital intelectual, en este sentido, se puede recomendar:
La necesidad de mejorar las herramientas para gestionar la inversión en
habilidades de los empleados, bases de información y capacidades tecnológicas.
La necesidad de algún tipo de medición contable que pueda diferenciar entre
empresas donde el capital intelectual se aprecia frente a empresas donde este
activo se desprecia.
La necesidad de ser capaces de medir, en el largo plazo, los rendimientos de la
inversión en personas, habilidades y demás activos intangibles.
Si somos capaces de medir el capital intelectual de una organización,
obtendremos una medida del impacto del conocimiento. Para Bellinger, la

extensión en la cual una organización está involucrada en compartir el
conocimiento tiene un impacto sobre el crecimiento de la experiencia de base de
la organización.
La investigación demostró que en las pymes de la localidad que se enfocan al
sector servicio, se poseen capacidades estratégicas que propenden por la
identificación, la producción y la transmisión del conocimiento que se considera
fuente generadora de valor y ventajas competitivas a través de los activos
intangibles, en su dimensión humana, estructural y relacional.
BIBLIOGRAFIA
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Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. el Capital Humano
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Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M. (2014). Metodología de la
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Hsu, I-C. y Sabherwal, R. (2012). Relationship between Intellectual Capital and
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1 el cuadro de mando integral como herramienta para la gestión. Recuperado el
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Hernández, M. (2010). Propuesta del modelo de gestión del conocimiento para la
gerencia de gestión documental y centros de servicios compartidos del grupo
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http://tesis.udea.edu.co/jspui/bitstream/10495/1451/1/MONOGRAF%20%20reina%
20 1%C3%9Altima.pdf

FACTORES DE DECISIÓN DE COMPRA MOTIVADOS POR MERCADOTECNIA
EN REDES SOCIALES
RESUMEN
José Gabriel Ruiz Andrade
Omaira Cecilia Martínez Moreno
Ana María Miranda Zavala
El presente artículo tiene como objetivo identificar los factores del marketing en
redes sociales que influyen en la decisión de compra de los clientes del sector
hotelero de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Tijuana, Baja California,
México. Asimismo, busca evaluar cada estrategia implementada con las
características y contenidos de las redes sociales de los hoteles. Reconociendo la
importancia que representa las redes sociales como medio de comunicación con
los clientes, es de suma importancia que las empresas hoteleras utilicen
eficientemente la herramienta de redes sociales, ya que este medio de
comunicación está cambiando la forma de hacer marketing. En México el 75% de
las organizaciones administran perfiles en redes sociales; un 69% realiza
publicidad en redes digitales y aprovecha ese medio para intensificar la
comunicación con sus clientes. En el estado de Baja California la utilización de las
tecnologías es alta, pero el uso inadecuado de estas provoca que las empresas no
tengan éxito, por lo que en el área de mercadotecnia digital tienen mayor
posibilidad y potencial de crecimiento, lo que conlleva a tener una gran necesidad
de explotar el área de marketing en redes sociales para incrementar el desarrollo
de las organizaciones.
PALABRAS CLAVE: Decisión de compra, Comportamiento del consumidor,
Mercadotecnia digital.

INTRODUCCIÓN
Actualmente las redes sociales se han revelado como una de las formas más
generalizadas, revolucionarias de intercambio y de relación, por su alcance y
posibilidades en casi todos los sectores, como en el área de mercadotecnia donde
ha aumentado considerablemente la utilización de redes sociales para la
publicidad de los productos y/o servicios.
Las empresas invierten cada día más en redes sociales debido a las ventajas que
ofrece como estrategia de marketing, ya que permite obtener rentabilidad con una
baja inversión, abarcando una gran cantidad de usuarios incluso mayor que la
publicidad convencional como la televisión, la radio y el periódico, los cuales están
limitados a cierta información que logran comunicar, mientras que las redes
sociales la información se trasmite en tiempo real y logra ser más eficaz
sabiéndolo utilizar adecuadamente. Las redes sociales son una herramienta que
pueden ayudar a las empresas a conocer qué valoran sus clientes, qué
necesitan, por qué deciden comprar sus productos y/o servicios.
Internet y el avance constante de las Tecnologías de Información y Comunicación
(TIC), están generando una sociedad cibernética en el que se utilizan más
tecnologías, y debido a estos cambios, las organizaciones se ven obligadas a
formar parte de este acontecimiento, cambiando su forma tradicional de publicidad
de sus productos o servicios a través de diversos mecanismos como son
principalmente: e-marketing, estrategias de mercadotecnia en las redes sociales y
el comercio electrónico. Todo ello conlleva a que las empresas busquen estar a la
vanguardia en el uso de las tecnologías y herramientas necesarias para ser
competitivos.
Como resultado de una exploración en los temas de vanguardia actual en el sector
hotelero de la ciudad de Tijuana, se propuso desarrollar una investigación que se
avocara a analizar y determinar las estrategias de marketing en redes sociales que

de alguna manera influyen o pudieran influir en la decisión de compra de los
clientes en un sector como el hotelero, que por su naturaleza de oferta, utiliza los
recursos de tecnologías de información y comunicación en Internet, para atender
las necesidades y demandas de sus clientes a escala local, regional, nacional,
internacional e incluso mundial.
La presente investigación es de tipo no experimental y de corte transversal. Se
diseñó el instrumento de recolección de datos bajo la modalidad de encuesta y el
proceso de recolección de datos se consolidó en el tipo de investigación mediante
el diseño no experimental. Asimismo, se recolectó información mediante el método
de observación y análisis del fenómeno en su contexto, en las situaciones que en
el periodo estudiado ocurrieron.
Se determinó como sujetos de análisis, a los clientes de los hoteles de cuatro y
cinco estrellas de la ciudad de Tijuana, considerando tanto clientes presenciales
en sitio dentro de los hoteles sujetos de estudio, como clientes virtuales a través
de las redes sociales de dichos hoteles.
La investigación es de tipo exploratoria puesto que se enfocó a revisar y estudiar
el fenómeno de las redes sociales en el sector hotelero. Asimismo, es de tipo
correlacional, ya que fue necesario evaluar la relación entre las variables en el
contexto de las redes sociales y su influencia de la decisión de compra de los
huéspedes de los hoteles de cuatro y cinco estrellas.
En el caso particular de las empresas sujetos de análisis en la presente
investigación, se encuentra el problema de que no utilizan en forma eficiente las
redes sociales, por lo que se precisa necesario identificar qué factores influyen en
la decisión de compra de los clientes a través de las redes sociales, las cuales
puedan brindar la posibilidad de mejorar la atención y servicio a los clientes.

REVISIÓN LITERARIA
Internet es una red que ha permitido el intercambio de información a escala
mundial y es la tecnología que vino a romper las fronteras de la comunicación. Las
constantes innovaciones de las herramientas de Internet, han cambiado la forma
de comunicación entre las personas, así como en las organizaciones y su entorno,
principalmente en la manera que estas últimas hacen uso de las herramientas de
mercadotecnia para dirigirse a su mercado meta y potencial, tanto en el sector
comercial como en el sector de servicios, y entre ellos, el de los servicios
turísticos.
Ante tal panorama, en los últimos años se ha visto un incremento importante en la
inversión tecnológica y medios digitales por parte de las empresas, ya que la
revolución digital crece constantemente en el mundo global, principalmente bajo la
modalidad de redes sociales.
Wiertz y De Ruyter (2007) citado por (Casaló, Flavián y Guinalíu, 2012) definen a
las redes sociales como incorporaciones online de consumidores que de manera
colectiva producen y consumen contenidos de carácter comercial, lo cual
representa motivación para participar en la red social de las empresas.
Por lo tanto, el principal objetivo de las redes sociales de los hoteles debe ser
generar el valor añadido que permita atraer al consumidor para obtener beneficios
que se derivan en la participación en la red digital.
De acuerdo a Conde, Nel Schmidt, Covarrubias y Zavala (2011) las empresas del
ramo turístico y de otros sectores, se han percatado del impacto que las redes
sociales tienen sobre su negocio y de la influencia de las mismas en el mercado al
que desean dirigirse, por lo que las empresas de servicio turístico deberían

aprovechar las bondades de esta herramienta en donde pueden dar a conocer a
sus clientes y seguidores las novedades y promociones del establecimiento o
producto, además de tener la oportunidad del intercambio de información y
opiniones a través de las redes sociales, las cuales sirven de pauta para que la
organización las considere en el desarrollo de estrategias de marketing a través de
ese medio.
La intención no es solo buscar una audiencia ante los seguidores, es la creación
de una relación con los clientes que asegure el éxito del marketing, que aumente
el tráfico hacia los productos o servicios de la empresa, que consolide la marca, al
interactuar con los clientes y usuarios, que permita el acercamiento a los
contenidos y una comunicación de doble vía, que lleve a los usuarios a exponer
sus intereses y necesidades, para que la organización responda a las áreas de
oportunidad solicitadas por el mercado.
De acuerdo a Martínez e Izquierdo (2009) los indicadores que influyen en la
decisión de compra de los clientes a través de las redes sociales, es la confianza y
la gestión de la información; la confianza se adquiere, según los autores, mediante
la privacidad y la seguridad de la red social.
Otro indicador, de acuerdo a Ruiz y Sanz (2006) es la motivación que se genera
mediante la comodidad, el tiempo de respuesta, los precios de los servicios y la
variedad en la red digital. Al respecto, el indicador de la confianza se obtiene con
base en el aspecto de diseño de la red social como diseño atractivo, estructura de
la información, tiempo de respuesta, privacidad y sensación de comodidad (Rojas,
Arango y Gallego, 2009).
Para Martínez, Bernal y Mellinas (2012) las redes sociales deben especificar el
número de estrellas del hotel, link con la página web del hotel, número de fotos y
videos, servicio wifi y registro en google maps.

En los últimos años, las empresas se han enfocado a persuadir a sus clientes
utilizando herramientas de mercadotecnia digital con el fin de modificar sus
patrones de consumo. Según Solé (2003) la compra es un proceso de decisión
mediante el cual la persona persigue ciertos objetivos, que para alcanzarlos tendrá
que seleccionar entre varios tipos de acciones posibles en la que necesitará
información que procesará para evaluar las consecuencias de cada acción.
Para Viera, Gálvez y Navarro (2010) algunos factores que influyen en la decisión
de compra de los consumidores son los factores económicos, psicológicos,
culturales y geográficos. De tal manera que estos elementos deben de ser
atendidos por las organizaciones y detectar la medida en que se relacionan con el
entorno en que se encuentra el negocio.
En la figura 1 se pueden apreciar los cuatro factores que influyen en la decisión de
compra del consumidor: económicos, psicológicos, geográficos y culturales; con
sus respectivas variables.
Dichos factores se tienen que tomar en cuenta en el entorno de mercado que cada
vez es más competitivo y globalizado, en la que solo subsistirán aquellas
organizaciones que tengan un mayor conocimiento de los clientes y la capacidad
de satisfacerlos de manera rápida y mejor que la competencia.
En la tabla 1 se muestran conceptos y argumentos de algunos autores que los han
llevado a definir el concepto de decisión de compra, de acuerdo a las experiencias
vertidas en sus estudios, considerando factores como la motivación, la confianza y
la reputación online, entre otros.

Figura 1. Factores que influyen en la decisión de compra.
Factores
Económicos
• Precio.
Factores Culturales
• Tiempo de compra.
• Horario de atención.
PROCESO DE
DECISIÓN DE
COMPRA
Factores
Psicológicos
• Calidad percibida.
• Servicio
personalizado.
• Confianza
• Información.
• Percepción del
ambiente.
• Comodidad.
Factores
Geográficos
• Localización.
Fuente: Elaboración propia a partir de Viera, Gálvez y Navarro (2010).
Según Kotler y Armstrong (2003) el marketing es un proceso social y
administrativo por el que los individuos obtienen lo que necesitan y desean a
través de la creación e intercambio con otros de productos y de valor, jugando un
papel importante en el arte de atraer, conservar y cultivar clientes rentables.
Para Lamb, Hair y Mc Daniel (2006) el marketing es una función organizacional y
una serie de procesos que se utilizan para crear, comunicar y entregar valor al
cliente, administrando relaciones con los clientes de manera que satisfagan las
metas individuales y de las empresas.

Definición
conceptual
Tabla 1. Factores de Internet que influyen en la decisión de compra.
Martínez e Izquierdo
(2009)
Proceso de toma de decisiones que lleva a cabo el consumidor en las primeras etapas de la compra y que le
conducen a la selección del mejor canal de compra.
Ruíz y Sanz (2006)
Martínez, Bernal y
Mellinas (2012).
La motivación influye en la decisión de compra en Internet, siendo la comodidad el principal motivo para la
decisión de compra y las motivaciones utilitarias influyen en el volumen de gasto y la lealtad.
La reputación online de la empresa depende de las opiniones que se realizan en Internet sobre la marca,
bien o servicio, las cuales influyen en la decisión de compra de los usuarios.
Rojas, Arango y
Gallego (2009).
La confianza en línea influye en la decisión de compra en Internet.
Definición Operacional
Martínez e Izquierdo
(2009).
Confianza
Señal: precio, marca, inversión en comunicación, servicio postventa, devolución
del dinero y garantían por posibles contingencia.
Confianza hacia la empresa: habilidad, benevolencia e integridad.
Confianza hacia Internet: privacidad y seguridad
Costos de transacción: costos, incertidumbre y activos específicos.
Riesgo: riesgo funcional, financiero, físico, social, psicológico y temporal.
Ruíz y Sanz (2006).
Martínez, Bernal y
Mellinas (2012).
Gestión de la
información
Motivación
Número de estrellas
Número de fotos en la web
Número de videos en la web
Tipo de web
Motor de reserva propios
Q de calidad
Servicio WIFI
Tiempo
Comodidad: volumen de compra
Precio
Vinculación con cadenas hoteleras
Uso principales redes sociales
Registrado en Google Maps
Población
Amplitud de surtido
Web propia, Web integrada en la de una cadena
hotelera
No tiene motor propio cuando lo que incluye es un
enlace a booking.com
Indicación en la página web
Indicación en la pagina
Independientes, vinculado a pequeña cadena,
vinculado a gran cadena
Rojas, Arango y
Gallego (2009).
Booking
Tripadvisor
Confianza
Numero de críticas, puntuación media.
Numero de críticas, puntuación media.
Aspectos de diseño en la web: disponibilidad, diseño atractivo y estructura de
la información en la web, sensación de comodidad.
Tiempo de respuesta
Beneficios sociales

Invasión de la privacidad
Fuente: Elaboración propia a partir de Martínez e Izquierdo (2009), Ruíz y Sanz (2006), Martínez, Bernal y Mellinas
(2012), Rojas, Arango y Gallego (2009).
Para Baena (2011) el marketing se ve desde dos puntos de vista: el gerencial y el
social. Desde la perspectiva gerencial, el marketing es el proceso de ejecución,
planificación y desarrollo de las estrategias de precio, producto, comunicación y
distribución de bienes o servicios, por lo que la finalidad es generar cambios que
satisfagan las necesidades del consumidor y los objetivos de la empresa.
Desde el punto de vista social, el marketing es un proceso mediante el cual las
personas obtienen lo que necesitan y demandan a través de la oferta y libre
intercambio de productos o servicios con otros individuos; para que esto se lleve a
cabo es indispensable que cada una de las partes tenga algo de valor para la otra
parte.
Haciendo una fusión de las anteriores definiciones, se puede denominar al
marketing como un proceso mediante el cual las organizaciones tienen la
oportunidad de desarrollar estrategias que generen valor al producto o servicio
ofertado por los negocios, los cuales tendrán como beneficio la atracción,
conservación y lealtad de los consumidores, mediante el compromiso asumido e
identificando a la empresa como agente de cambio en el entorno en que se
desarrolla.
Las áreas de oportunidad ligadas a Internet, impulsan el aumento del marketing
digital por empresas mexicanas. De acuerdo a datos de la Asociación Mexicana
de Internet (AMIPCI, 2011) el sector turístico se encuentra dentro de los primeros
lugares de ventas.

En México, 75% de las organizaciones administran perfiles en redes sociales,
mientras que 69% realizan publicidad en redes digitales para intensificar la
comunicación con sus clientes.
Sin embargo, el uso de las tecnologías de la información en la micro y pequeña
empresa en México es muy bajo de acuerdo a Arreola (2011) por lo que existe la
carencia en el conocimiento de las estrategias de marketing digital en las
empresas de este país, lo que genera en las organizaciones un escaso
aprovechamiento de las herramientas que ofrece Internet por medio de las redes
sociales.
Según Arreola (2011) en el estado de Baja California, la utilización de las
tecnologías de información y comunicación es alta, pero el uso inadecuado de
estas provoca que los comerciantes pequeños no tengan éxito.
Por lo que en el área de mercadotecnia digital, las PYMES tienen mayor
posibilidad y potencial de crecimiento, lo que conlleva a tener una gran necesidad
en Baja California de explotar el área de marketing digital para incrementar el
desarrollo de las organizaciones.
La carencia de estrategias de marketing utilizando las tecnologías de información,
propician que instituciones gubernamentales como la Secretaría de Desarrollo
Económico (SEDECO) de Baja California, en coordinación con la Secretaría de
Economía del Gobierno Federal, fomenten su uso en los sectores económicos del
estado, con el objetivo de incrementar la competitividad de las organizaciones
impulsando las políticas tecnológicas para el fortalecimiento de las capacidades
empresariales (SEDECO, 2012).

Siendo la ciudad de Tijuana, una frontera donde existe diversidad en el sector
turístico, este tipo de programas favorecen y dan la oportunidad de mejorar la
competitividad y comunicación de las empresas con los clientes.
Ante este escenario del marketing en redes sociales en el sector hotelero, cabe
formularse las siguientes preguntas: ¿Las estrategias realizadas por el sector
hotelero a través de redes sociales, influyen en la decisión de compra de sus
clientes? ¿Las redes sociales contribuyen a mejorar el valor del servicio ofrecido
por los hoteles? ¿Las redes sociales permiten al sector hotelero, detectar las
áreas de oportunidad que deben atender para cumplir con las expectativas y
necesidades de sus huéspedes?
Para Gomes (2007) la comunicación que deben tener las empresas turísticas,
particularmente en la publicación, donde destaca a los hoteles con el entorno que
los rodea, se puede presentar de dos formas: 1) Relaciones públicas, que se
refiere a los monitores y la difusión pública de información (no dirigida) con la
intensión de dar una imagen favorable de la parte interesada; 2) Publicidad, que
es la comunicación formal dirigida.
Para que la comunicación llegue al público objetivo, se deben trasmitir las ideas e
información de manera simple, para evitar la existencia de ruidos en la
comunicación. Por tal motivo, el mensaje del emisor es de vital importancia y debe
ser capaz de decir lo que pretende con eficiencia.
Cabe destacar que para que la comunicación sea eficiente, es importante que
exista un intercambio activo de información, lo que implica escuchar a todos los
involucrados.
Lo anterior deja ver que no solo basta con tener las herramientas necesarias para
lograr el éxito de la llegada del mensaje, sino que debe estar en constante

mantenimiento para detectar las pequeñas averías que pudieran provocar la
pérdida de los mensajes enviados.
Con base en Gomes (2007) los medios masivos de comunicación más importantes
para el turismo son: la televisión, revistas especializadas, folletería y mailing
directo; destacando que entre las tecnologías adoptadas por los consumidores,
Internet está ejerciendo una gran influencia en el turismo, ya que permite al futuro
cliente conocer el producto de forma bastante diferenciada.
De acuerdo a Colvée (2007) el mundo digital está generando nuevos estilos de
vida y hábitos de consumo, por lo que las innovaciones de las herramientas de
Internet están evolucionando el marketing, ya que lo digital se extiende en toda la
empresa y también en el comportamiento como ciudadanos y consumidores,
como es el caso de las redes sociales, las cuales son una herramienta que ayudan
a las empresas a conocer qué valoran sus clientes, qué necesitan y por qué
deciden comprar sus productos, entre otros aspectos importantes. El marketing
tiene que cambiar, si los clientes cambian por ende también el marketing.
De acuerdo con Maldonado, García, Aguilera y Adame (2010) el uso de las TIC
en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) permite una mejora sustancial en
toda actividad administrativa dentro de las empresas.
Utilizando la herramienta de Internet se puede lograr una proximidad hacia los
clientes y una comunicación constante con los proveedores, entre otras ventajas
que brinda el uso de estas tecnologías.
Las herramientas que son útiles a un tipo de empresa no necesariamente puede
provocar el mismo impacto para otra, por lo que se requiere de gran atención para
identificar qué recursos pueden ser aprovechados por la empresa y que estos
logren impulsar su competitividad.

Para Maqueira y Bruque (2009) a partir de la introducción masiva de Internet en
los años noventa del siglo XX, el marketing comenzó a incorporarse en este nuevo
y revolucionario medio para llegar a los consumidores; entre tanto las primeras
acciones de marketing en Internet fueron con base en los tradicionales banners y
el patrocinio de determinadas secciones dentro de páginas web, las cuales
recibían un elevado número de visitas, así como en los grandes portales
horizontales y generalistas que surgieron en los principios de la comercialización.
METODOLOGÍA
Con base en la información proporcionada por la Secretaría de Turismo del Estado
de Baja California (SECTURE) y la Asociación de Hoteles del Noroeste
(ASHONO) en la ciudad de Tijuana son diecisiete hoteles de cuatro y cinco
estrellas, los cuales en su totalidad han utilizado redes sociales.
Los clientes sujetos de análisis en la presente investigación a quienes se les aplicó
el instrumento de recolección de datos bajo la modalidad de encuesta, fueron
huéspedes de dichos hoteles que utilizaron redes sociales.
La población estimada de los hoteles sujetos de análisis fue de 320,426
huéspedes, la cual se obtuvo por el número total de habitaciones de cada hotel
con una ocupación del cien por ciento en el mes de julio, ya que el
comportamiento de ocupación en los hoteles se comporta de forma similar con
base en los indicadores obtenidos en el Sistema Nacional de Información
Estadística del Sector Turismo de México (DATATUR).
Para obtener el tamaño de la muestra de clientes a encuestar, se utilizó la fórmula
de población conocida.

Donde:
n = Tamaño de la muestra.
Z = Corresponde al nivel de confianza seleccionado (95%).
P = Proporción de una categoría de la variable.
e = Error estándar permitido (±6%).
Con base en la fórmula de la muestra para población finita, se determinó aplicar
267 encuestas. En la tabla 2 se describe la distribución de la muestra en los
hoteles de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Tijuana.
Tabla 2. Distribución de la muestra.
Nombre del Hotel No. de Habitaciones Porcentaje
Cantidad
(Datos
continuos)
Cantidad
(Datos
discretos)
1 City Junior 134 5.19% 13.85 14
2 City Express 127 4.91% 13.12 13
3 Fiesta Inn Otay 142 5.50% 14.67 15
4 Holiday Inn 127 4.91% 13.12 13
5 Hacienda del Río 131 5.07% 13.54 14
6 La Mesa Inn 139 5.38% 14.36 14
7 Lausana 140 5.42% 14.47 14
8 Real del Río 105 4.06% 10.85 11
9 Principado 49 1.90% 5.06 5
10 Velario 45 1.74% 4.65 5
11 Grand Hotel Tijuana 422 16.33% 43.60 44
12 Camino Real Tijuana 263 10.18% 27.18 27
13 Lucerna 168 6.50% 17.36 17
14 Marriott Tijuana 209 8.09% 21.60 22
15 Palacio Azteca 201 7.78% 20.77 21
16 Pueblo Amigo Inn 106 4.10% 10.95 11
17 Real del Mar 76 2.94% 7.85 8
Total 2584 100% 267.00 267
Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES
De la investigación se desprendieron una serie de conclusiones relevantes, para
los objetivos planteados sobre los factores que influyen en la decisión de compra
de los clientes a través de las estrategias de marketing con redes sociales en el
sector hotelero de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Tijuana, los cuales se
desglosan a continuación.
La red social más utilizada por los huéspedes de los hoteles fue Facebook, de los
cuales 43.5% con un rango de edad de 26 a 45 años, lo utiliza con una frecuencia
semanal de más de cinco veces.
Se encontró que el 12.5% de las redes sociales de los hoteles muestran los
diversos espacios y servicios de manera organizada por categorías, que tienen en
promedio 2.3 años de registro con la red social y el tiempo de respuesta a los
mensajes emitidos por la red social tienen en promedio cinco días, lo que permite
concluir que las estrategias de marketing en redes sociales por los hoteles precisa
de incrementar su utilización.
Dentro de los factores que aumentan en los clientes la confianza y seguridad del
uso de las redes sociales, se encontró como más relevantes por orden de
importancia: las actualizaciones de la red, calidad en contenidos, rapidez de
respuesta a los mensajes, respetar promociones, enlaces a otros sitios web,
publicación de servicios, publicaciones de las áreas del hotel, comentarios
positivos, enlaces a la página web oficial del hotel e información que coincida con
la página web oficial.
De acuerdo a los resultados de la investigación, los atributos que se deben incluir
en una red social de hotel son: ubicación del hotel, fotografías del hotel
relacionadas con las habitaciones y restaurante, servicio wifi, videos, precios,
número de estrellas del hotel, promociones y servicio de restaurante.

Se concluye que el 80% de los hoteles presentaron un nivel bajo de estrategias de
marketing en las redes sociales.
Asimismo, se concluye que las estrategias en las redes sociales de los hoteles
influye con un 62.72% en la decisión de compra de los clientes, hallazgo que fue
corroborado por una correlación Rho de Spearman, la cual resultó fuerte
significativa en un nivel de 0.01.
La presente investigación tiene como finalidad aportar elementos claves y áreas
de oportunidad que deben ser abordadas por los hoteles, ante el panorama en el
que se ha demostrado que el servicio al cliente a través de las redes sociales
actualmente se encuentra en un nivel bajo respecto a la implementación de
estrategias de marketing en esos medios.
Para tal efecto, los resultados de la investigación han permitido concluir que existe
una fuerte correlación entre las estrategias de marketing en redes sociales de los
hoteles con la decisión de compra de sus clientes, y que por tal motivo, los hoteles
deben de cubrir las áreas de oportunidad detectadas en esta investigación.
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La competitividad como estrategia de fortalecimiento de la MIPYME de
servicios aduanales en Tijuana, B.C.
Víctor Alejandro Cerna Montes
Nancy Imelda Montero Delgado
RESUMEN
La MIPYME son la base de la economía del país, pero su debilidad operativa,
financiera y estructural, afecta directamente su competitividad no sólo de ellas
sino también del país. En la actualidad las operaciones de comercio exterior son
indispensables, debido a la globalización y a la búsqueda de los menores costos.
En el caso de las agencias aduanales las leyes mexicanas obligan a las empresas
contar con un agente aduanal que funja como su representante en las aduanas
para la correcta importación o exportación de mercancías. Por esta razón toma
especial importancia el estudio de este sector en Tijuana B.C. que se caracteriza
por ser una ciudad mayormente industrial y con una importante inversión
extranjera directa debido a su cercanía con EE.UU. Las agencias aduanales se
ven envueltas en un ambiente altamente competido en donde la administración de
los costos y la oferta de servicios múltiples son variables identificadas en las
agencias consolidadas. Por tanto las agencias en desarrollo tienen que visualizar
a la competitividad como una estrategia e incluirla en sus planes hacia la
consolidación, de tal forma que estas puedan ajustar su operatividad a la
administración de sus costos y ampliación de los servicios.
PALABRAS CLAVES: agencia aduanal, fortalecimiento, competitividad.

INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere al tema de la competitividad en la MIPYME,
específicamente de las agencias aduanales de la ciudad de Tijuana, B.C. que se
encuentran clasificadas dentro del sector servicios. Uno de los sectores de mayor
desarrollo en la región.
Una de las características principales de este tipo de servicio es su orientación al
sector industrial y comercial.
Por otro lado el comercio exterior es una materia delicada, cambiante y compleja.
La diversidad de bienes y mercancías, determinación de su valor, su descripción y
clasificación arancelaria, en base a la tarifa, las reglas generales y
complementarias de las ley, notas de la tarifa, regulaciones y restricciones no
arancelarias, reglas de origen, la existencia de múltiples tratados internacionales,
reglas de comercio exterior, de la miscelánea fiscal, reglas de tratados, el manual
de operación aduanera y demás disposiciones aplicables, representan un reto,
que sólo se enfrenta con preparación y conocimientos, que se adquieren con
estudio constante, dedicación y esfuerzo. Se tratan de conocimientos
especializados que difícilmente desarrollan todos los profesionales.
El necesario anterior ha provocado que las agencias aduanales se muevan en un
mercado altamente competido en donde el conocimiento, la administración de los
costos y los servicios ofertados hacen la diferencia entre una agencia aduanal y
otra. Aquellas que no han logrado el desarrollo de estos tres elementos se han
quedado rezagadas y presentan problemas económicos que pone en riesgo su
permanencia en el mercado.
El observar de cerca esta problemática se realizó con el interés de proveer
información suficiente y oportuna para fortalecer el sector y buscar que las
agencias aduanales en desarrollo conozcan los elementos en los cuales deben
orientar sus esfuerzos para mejorar su nivel de competencia en la región.

Para lograr lo anterior se llevo a cabo una investigación documental a partir del
concepto de competitividad. El método utilizado está respaldado por Antonio Tena
y Rodolfo Rivas-Torres (2007), en el cual establece un procedimiento de 6 pasos:
Generalidades de la investigación, identificación de las fuentes de información,
búsqueda, clasificación, análisis e interpretación de los resultados.
Ya que la finalidad del proyecto fue analizar el mercado de Servicios Aduanales en
Tijuana Baja California a partir del concepto de competitividad, de tal forma que
permita entender cómo se compite en dicho sector en esta zona de Baja
California.
En cuanto a los resultados se observa que existen dos tipos de agencias
aduanales, las consolidadas y aquellas que se encuentran en desarrollo, la
clasificación de las mismas se relaciona con el número de servicios ofertados y el
costo de los mismos. También se encontró que el número de años en el mercado
no es un factor que incida directamente en su nivel de competencia a diferencia
de los servicios que ofrece.
Los resultados dejan en claro que las empresas que buscan desarrollarse de
manera adecuada deben trabajar en ampliar sus servicios y ser más eficientes en
sus gastos de tal forma que los costos sean competitivos. El visualizar la
competitividad como una estrategia para alcanzar la consolidación permite a las
agencias aduanales llevar a cabo un plan en el cual la aplicación de los recursos
se utilicen de forma inteligente y en aquellas áreas de mayor impacto para el
consumidor, lo que permite cumplir con sus expectativas.
REVISIÓN LITERARIA
En este capítulo se presenta la recopilación literaria sobre la competitividad y la
importancia de las MIPYME de servicios. De esta manera se sientan las bases
sobre las cuales compiten las Agencias aduanales y se logra visualizar en las
características del mercado.

Competitividad
Concepto de competitividad
Uno de los primeros estudios acerca de la competitividad fue el de Adam Smith
(1958), quien menciona que el comercio entre dos naciones está basado en la
ventaja absoluta. Cuando una nación es más competitiva que otra (o tiene una
ventaja absoluta) en la producción de una mercancía, pero es menos eficiente que
otra nación (o tiene una desventaja absoluta) al producir una segunda mercancía,
entonces ambas naciones pueden ganar si se especializan en la producción de la
mercancía de su ventaja absoluta e intercambian parte de su producción con la
otra nación, a cambio de la mercancía de su desventaja absoluta.
La competitividad para Porter (1979), está determinada por la productividad,
definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de
capital. La productividad es función de la calidad de los productos (de la que a su
vez depende el precio) y de la eficiencia productiva. Por otro lado, la
competitividad se presenta en industrias específica s y no en todos los sectores de
un país.
Otro enfoque similar según Flores & González (2009), es el adoptado por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico que define la
competitividad como capacidad de la empresa, industria, región o nación para
generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible,
estando expuesta a la competencia internacional.
En este orden de ideas, el modelo de David Ricardo (1817), establece que cada
país se especializa en aquellos bienes en los que es más eficiente, en
comparación con otros. Es decir, que un país exporta aquellos bienes y servicios
que puede producir a un costo menor, e importará aquellos bienes y servicios que
produce otro país a un costo menor en otras palabras se trata de que ambas
naciones se beneficien de esos intercambios comerciales.

La CEPAL (2010), define a la competitividad en primer lugar, como un conjunto de
factores que determinan el nivel de productividad y, segundo, como un
determinante del incremento sostenido del bienestar de las personas. A partir de
estas perspectivas, la competitividad regional puede ser definida como la
administración de recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la
productividad empresarial y el bienestar de la población de la región.
La competitividad empresarial, en términos de Abdel & Romo (2005), se ve
afectada por las condiciones que imperan al nivel de la industria y de la región,
pero al mismo tiempo, la competitividad de empresas, industrias y regiones se ve
afectada por las condiciones prevalecientes al nivel nacional; en contraste, el
planteamiento de Krugman (1997), retomado por Porter, que “Quienes compiten
no son las naciones sino las empresas”, muestra que, lo que hace a un país
competitivo es el desempeño de las empresas que conforman su aparato
productivo y su interacción con el ambiente en el que se desenvuelven. Este es el
principal argumento para justificar la relevancia y pertinencia de estudiar la
competitividad empresarial.
Para efecto de esta investigación se adopto la idea de Krugman, ya que se
coincide con el pensamiento que las empresas son las que estimulan y marcan el
nivel de competencia de un sector, sin perder de vista la capacidad de estas para
adaptarse al entorno en el cual se mueven y su capacidad para aprovechar las
oportunidades y enfrentar las amenazas.
Modelos que observan la competitividad
Por la finalidad de comprender los elementos que inciden en la competitividad, los
expertos en el área han desarrollado diferentes modelos que intentan explicar este
concepto.
El modelo de Bueno y Morcillo (1993), propone un análisis de la competitividad
que permite integrar las distintas consideraciones teóricas y prácticas que

subyacen en el concepto de competitividad, y cuya finalidad es la de dotar a las
empresas de una herramienta que le permita investigar, explicar y mejorar su
competitividad. El modelo determina las siguientes variables o dimensiones de la
competitividad:
Externa, correspondiente a los aspectos que conforman la situación económica del
país y
Interna, conjunto de aspectos que explican la existencia de ventajas competitivas
en la empresa. o Factores de competitividad: Se clasifican según la dimensión de
procedencia en externos e internos pero además según su naturaleza en tangibles
e intangibles, de creciente.
Otro modelo es el de la competitividad sistémica que fue formulado por un grupo
de investigadores del Instituto Alemán del Desarrollo Klaus Esser, Wolfgang
Hillebrand, Dirk Messner, JörgMeyer-Stamer, publicado en la revista CEPAL
(1994), la competitividad sistémica es la interacción de cuatro niveles económicos
y sociales de un país o región determinada: el macro, meta, meso y micro, entre
los cuales se presenta la necesidad un trabajo en conjunto bajo el esquema de
colaboración mutua, ya que sí se impulsan de manera coordinada y coherente
estrategias, políticas u otros esfuerzos, se tendrá como resultado una
competitividad, fortaleciendo así la economía de los países o regiones donde se
desarrolle y por ende mejorando las condiciones sociales de su población.
La competitividad sistémica tiene como premisa la integración social, propone no
sólo reformas económicas, sino también un proyecto de transformación de la
sociedad.
Si bien es cierto que para efecto de este proyecto, no se llegó a la aplicación de
los modelos mencionados, si se concluyó que el modelo que más ayudaría a
comprender en una segunda fase el comportamiento no solo del mercado sino de
las empresas, es el modelo de competitividad sistémica, ya que observa cuatro

niveles tanto externos como internos y de esa forma contar con la información
suficiente para desarrollar una estrategia para competir y lograr la consolidación
de la empresa.
Estrategia competitiva
Se consideró importante dedicar unas líneas al concepto de estrategia
conectividad, ya que es el resultado que se espera observar en un plan de
consolidación de una empresa. Por tanto este conjunto de acciones son las que
marcaran la pauta a seguir por un tiempo determinado y nacen a partir del nivel
de competencia que la empresa busca alcanzar.
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su
configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas
Por su parte para Ansoff (1976), la estrategia es la dialéctica de la empresa con
su entorno. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia,
parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los
productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa
o pretende hacerlo en el futuro.
El concepto de estrategia genérica de Porter (1986a), está basado en la premisa
de que hay varias formas de lograr la ventaja competitiva, dependiendo de la
estructura del sector industrial. Si todas las empresas de un sector industrial
siguieran los principios de la estrategia competitiva, cada una erigiría una base
diferente para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito, las
estrategias genéricas proporcionan rutas alternativas para un desempeño
superior.

En base a la estrategia seguida por la empresa, se introducen las apropiadas
características materiales como la estructura, los sistemas o los procesos que
ayuden a conseguir el éxito de la estrategia aplicada Ginsberg y Venkatraman
(1985); Para que se tenga este éxito y para el adecuado desarrollo de toda
estrategia, resulta necesario un proceso de adaptación al ambiente del mercado
Miles & Snow (1978).
Se observa en las definiciones anteriores que todos los autores hacen mención
que la estrategia competitiva debe responder de una u otra forma a las
condiciones del mercado en donde la empresa se mueve. De ahí la importancia
de analizar el mercado en donde las agencias aduanales prestan sus servicios y
como está organizado, de tal forma que las empresas en desarrollo identifiquen
las variables a desarrollar.
Sector servicios
Con la finalidad de exponer con mayor precisión la importancia del sector de
interés para esta región se considero pertinente exponer el impacto del sector
servicios en México. Durante los tres primeros meses de 2017, los ingresos del
sector reportaron un incremento de 5,5% publicación del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía, INEGI (2017), además los ingresos reales obtenidos por
la prestación de los servicios privados no financieros mostró un crecimiento de
4.9% durante marzo de este año, respecto al mismo mes de 2016, Por otro lado,
el índice de personal ocupado en este sector aumentó 2.3% y los gastos por
consumo de bienes y servicios avanzaron 9.8%. Estas cifras confirman la
importancia el sector servicios en el país. En la siguiente gráfica se muestra el
incremento de los ingresos reales por prestación de servicios a enero 2017.
Gráfica 1: Índice agregado de los ingresos reales por la prestación de servicios a
del 2012 a enero 2017.

Fuente: INEGI 2017
El sector servicios, creció 3.1 anual por ciento en el periodo, su mayor cifra en
poco más de año y medio, de acuerdo con cifras del INEGI (2017a), las
actividades relacionadas con los servicios contribuyeron con 1.8 puntos a la
expansión del Producto Interno Bruto (PIB), el 85 por ciento.
En este orden de ideas, los datos de INEGI (2017b), muestran que las micro,
pequeñas y medianas empresas, contribuyen de manera importante a la
generación de empleos. Es así, como un importante espacio del mercado, es
cubierto por medio de estas empresas porque generan el 72% del empleo y 52%
del Producto Interno Bruto (PIB) del país. En México hay más de 4.1 millones de
microempresas que aportan 41.8% del empleo total. Las pequeñas suman
174,800 y representan 15.3% de empleabilidad; por su parte, las medianas llegan
a 34,960 y generan 15.9% del empleo.
En cuanto a Baja California, el estado cuenta con una superficie de 71,450
kilómetros cuadrados. Se localiza en el extremo norte del país, la población total
es de 3,155,070 personas según el censo de población y vivienda de 2010. En
relación a la actividad económica el producto interno bruto (PIB) de Baja California
participa en promedio con el 3% con respecto al total nacional. Entre las

principales actividades económicas se encuentran el sector comercio y servicio
con el 58.8% del PIB estatal; lo anterior coloca al sector de interés dentro de los
pilares de la economía del estado. Por otro lado, se reconocen los siguientes
sectores estratégicos en el estado: aeroespacial, electrónicos, electrodomésticos,
productos médicos, biotecnología, tecnologías de la información, servicios
médicos, transporte y vitivinícola.
En relación a la inversión extranjera directa (IED) en el 2016 el estado registro
1,434.8 millones de dólares, lo que representa el 5.4% del total nacional, de
acuerdo a los datos de CONACANACO (2017).
Estos sectores son de interés para este proyecto al reconocer que todos ellos
requieren de servicios de importación y exportación, por tanto se visualiza que el
mercado de las agencias aduanales continuará en crecimiento, así lo dio a
conocer el Director de Planeación y Estadísticas de la Secretaria de Desarrollo
Económico de Tijuana, Roberto Fuentes Contreras al dar a conocer que se estima
que para el 2017 la IED en el estado alcance los 2,700 millones de dólares y
mencionó que para el tercer cuatrimestre del año se tiene contemplado el arribo
de compañías de Taiwán, Japón y Correa, Martínez, (2017).
De forma particular, el municipio de Tijuana registra el mayor porcentaje de
unidades económicamente activas al acoger al 48.1% de las mismas. Lo que
coloca a este municipio como el más importante en este rublo. Del total de
establecimientos el 92.1% es ocupado por la micro empresa. Este municipio
concentra el mayor porcentaje de IED, como menciona CONACANACO (2017).
Agencias aduanales
En cuanto al sector de las agencias aduanales, es importante mencionar que el
agente aduanal de conformidad con el artículo 159 la Ley Aduanera (1995), se
define como, “la persona física autorizada por la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público mediante una patente, para promover por cuenta ajena el despacho de las

mercancías en los diferentes regímenes previstos en esta ley. Éstos representan a
los importadores y exportadores del país.
Asimismo el agente aduanal de acuerdo la Confederación de Asociaciones de la
República Mexicana CAAAREM (2012), no es un funcionario público; es integrante
de la Iniciativa privada que coadyuva con la Secretaría de Hacienda en el control
de la entrada y salida de mercancías, el correcto pago de contribuciones y cuotas
compensatorias.
Cabe destacar que el agente aduanal, como menciona Estévez (2007), procesa
las órdenes de compra. Presenta las muestras, entrega documentación, transmite
las órdenes de compra, pero él mismo no compra la mercancía. En general trabaja
por honorarios, no asume la propiedad de los productos, no asume ninguna
responsabilidad frente al comprador y posee la representación de diversas líneas
de productos complementarios que no compiten entre ellos; opera bajo un contrato
a tiempo determinado renovable según resultados, el cual debe definir territorio,
términos de venta, método de compensación, causas y procedimientos de
rescisión del contrato, entre otras
Además como menciona Molina (2013), que la Legislación Aduanera obliga a todo
importador o exportador a hacerse representar por un agente aduanal, sólo en
algunas excepciones se permite que el despacho se lleve a cabo sin la necesidad
de la intervención de los agentes aduanales. Sin embargo, por regla general el
sistema mexicano está diseñado para que los usuarios del comercio exterior
acudan al agente aduanal de su elección para realizar la operación de comercio
exterior.
Asimismo Torres (1993), establece que la función del agente aduanal radica en
ofrecer las soluciones de transporte más adecuadas para cada caso, tanto en
transporte marítimo, aéreo, terrestre o combinaciones de ellos. Se encargan de
hacer una selección de precios y servicios más apropiados. Los agentes suelen
ofrecer servicios logísticos completos, lo que se convierte en un servicio básico

para pequeñas y medianas empresas. Lo que usualmente realiza un agente es el
servicio de transporte tanto en cargas completas como agrupadas, agencia de
aduanas, almacenamiento, distribución y asesoramiento.
Con datos de la CAAAREM (2012a), del 100% de la carga que entra y sale de
este país, el 94%, se realiza a través de los agentes aduanales, eso nos permite
afirmar que el Agente Aduanal es uno de los principales aliados estratégicos de
las empresas mexicanas como del fisco federal, ya que a los primeros se les
proporciona un servicio de “out sourcing aduanero” que permite a las empresas
reducir costos importantes de operación y control de sus operaciones y al
segundo, coadyuvamos con la fiscalización y recaudación de las contribuciones al
comercio exterior, como dato resaltamos que los agentes aduanales recaudan el
44 % del IVA nacional.
En este orden de ideas, con datos de la Secretaría de Administración Tributaria
SAT (2016), existen 1,685 sociedades de agentes aduanales, es decir empresas
que se dedican a los servicios de comercio exterior y en Tijuana 257, según el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, INEGI (2014).
A continuación se muestra la clasificación de las agencias aduanales con base en
la estratificación establecida por la Secretaría, de común acuerdo con la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público y publicada en el Diario Oficial de la
Federación, partiendo de la siguiente a los parámetros con datos del Censo
económico 2014.
Gráfica 2. Tamaño de agencias aduanales en Tijuana según el número de
empleados.
AGENCIA DUANAL
Tamaño UE % UE UE %
0 a 5 personas 170 66.15% Micro 1-10 214 83.27%
6 a 10 personas 44 17.12% Pequeña 11-50 37 14.40%
11 a 30 personas 31 12.06% Mediana 51-100 3 1.17%
31 a 50 personas 6 2.33% Grande 101- 3 1.17%
51 a 100 personas 3 1.17% Total 257 1

101 a 250 personas 3 1.17%
251 y más personas 0 0.00%
Total 257 1.00
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la gráfica anterior el grueso de las agencias aduanales en
Tijuana son MIPYMES que suman 98.84% de la empresas, lo que muestra la
importancia analizar el mercado en donde estas se mueven. El entender y
conocer las condiciones del mercado permite a los empresarios determinar las
acciones más adecuadas para su desarrollo y crecimiento.
Lo anterior se respalda con la información proporcionada por el Lic. José Antonio
Valdés, presidente de la Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de
la Reduplica mexicana (CAAAREM), en la cual asegura que los agentes
aduanales son impulsadores de la competitividad del país, y que estos se han
sabido adaptar a los cambios a través de los años y que aquellos que se han
rezagado simplemente no tienen cabida en la actualidad. Los agentes aduanales
hace mucho tiempo que dejaron de verse como tramitadores, hoy en día son
considerados asesores en comercio internacional, al contar con la capacitación e
infraestructura necesaria para que tanto importadores como exportadores
compitan mejor a nivel internacional de acuerdo a Córdova, (2016). Esta visión de
la profesión ha llevado a las agencias aduanales a ofertar una gama de servicios
complementarios que beneficia a sus clientes y los hace más atractivos en el
mercado.
En relación a la importancia de la aduana de Tijuana, B.C. esta dentro de los 8
puntos más importantes a nivel nacional en materia de exportación de las 49
aduanas de México, lo que refuerza la importancia de este sector en la región y la
necesidad de observar su mercado.
Objetivos
Objetivo general: Analizar el mercado de Servicio Aduanales en Tijuana Baja
California a partir del concepto de competitividad.
Objetivos específicos:

1. Determinar las características competitivas del sector.
2. Determinar la posibilidad de desarrollo y crecimiento del sector
3. Identificar el perfil de las agencias adúnales en relación a su infraestructura
MÉTODO
Partiendo de la necesidad de información y del objetivo del proyecto se decide
realizar una investigación documental de tipo expositiva, para lo cual se emplearon
fuentes de información primarias, específicamente bibliográficas y digitales.
El modelo seleccionado fue el de Antonio Tena y Rodolfo Rivas-Torres (2007), el
cual se caracteriza por su sencillez y efectividad al momento de su aplicación; el
procedimiento se compone de 6 elementos: Generalidades de la investigación,
identificación de las fuentes de información, búsqueda, clasificación, análisis e
interpretación de los resultados.
Para reforzar el proyecto y profundizar en la dinámica del sector se llevo a cabo
un análisis comparativo entre las agencias aduanales que encabezan cada uno
de los perfiles identificados. La técnica empleada para obtener la información del
análisis comparativo fue la observación directa e indirecta. En relación a la
muestra observada esta se dio por conveniencia, al ser la más adecuada para el
proyecto.
RESULTADOS
La información obtenida dejar entrever, que el sector de las agencias adúnales en
Tijuana, Baja California se caracteriza por su dinamismo y necesidad de
actualización continua de los miembros que la componen en donde la
administración del conocimiento se puede considerar como uno de los pilares de
la estrategia para competir.
Otro componente fundamental que define al mercado, es que las agencias
aduanales han destinado una parte importante de sus esfuerzos en mejorar su
infraestructura, lo que les ha permitido ampliar línea de servicios tanto en amplitud
como en profundidad, dentro de los cuales destacan:
Asesoría sobre comercio exterior en México y EEU.
Importación y exportación de mercancía en general.

Importación y/o nacionalización de vehículos.
Servicios de logística y transporte.
Servicios de almacenaje en México y EEUU.
Defensa legal.
Paquetería.
Embarques.
Clasificación arancelaria.
Comercialización.
Bodega fiscalizada.
Proyectos de reducción de costos.
Fianzas.
Control de inventarios.
Auditoria.
Sucursales en otras adunas de México y Oficinas en EE.UU.
En este mismo sentido se identificó que el tercer pilar que soporta la capacidad
para competir de las agencias aduanales, es la relación y lazos que se tiene con el
dueño de la patente.
Y por último, la calidad del servicio en cuanto a tiempo y costo. La figura número
uno muestra los cuatro pilares que caracterizan al mercado de las agencias
aduanales en Tijuana, B.C.

Figura No. 1 Características competitivas del sector
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto, a la posibilidad de crecimiento y desarrollo del mercado, se identificó
que este es positivo y que los profesionales del sector visualizan los
acontecimientos actuales como una oportunidad de desarrollo y consideran que
este sector puede contribuir de manera importante en la competitividad del país al
trabajar en forma conjunta con la instituciones gubernamentales, y hacer de esta
sector un elemento clave para atraer mayor IED al país, lo que favorece
directamente al mercado sujeto de estudio.
En relación al tercer objetivo específico, se encontró dos tipos de perfiles de
agencias aduanales según su infraestructura.
Agencias aduanales en desarrollo: Son empresas que simplifican sus servicios al
despacho de mercancías o elaboración de pedimentos y tienen una estructura

operativa limitada, ya que no cuentan con transporte de carga o almacenes. Éstos
servicios los subcontratan o simplemente los declinan.
Agencias aduanales consolidadas: éste tipo de agencias ofrecen servicios
complementarios a los que ofrecen las agencias aduanales en desarrollo, además
del despacho de mercancías o elaboración de pedimentos; cuentan con una
estructura operativa mayor, tienen transporte de carga propio para el traslado de
mercancía, un almacén en México o en EE.UU que complementa el servicio. Son
empresas que mantienen sociedad con varias patentes aduanales como respaldo
para no perder operatividad ni clientes. Por lo general tienen alianzas con
comercializadoras y trabajadores independientes de comercio exterior. Otros
servicios que ofrecen son control de inventarios, distribución, asesoría y
consultoría legal en comercio exterior, auditoría en comercio exterior, además de
no limitar el tipo de importaciones o exportaciones a realizar.
Lo anterior infiere que las agencias aduanales compiten en un mercado fuerte,
dinámico y altamente agresivo, por tanto la micro y pequeña empresa se debe
esforzar en mejorar su nivel de competencia, para lo cual debe comprender que la
competitividad no es un concepto que aqueja exclusivamente a las empresas
medianas y grandes, sino que es una condición de mercado y que deben verla
como una estrategia a seguir para alcanzar su mayor potencial.
El siguiente cuadro muestra el resultado del análisis comparativo entre las
agencias aduanales que encabezas cada categoría.

Figura No.2: Comparativo de agencias aduanales
Fuente: elaboración propia
Como se puede observar en la figura anterior, las empresas consolidadas cuentan
con una amplia gama de servicios que no se limitan sólo a las operaciones de
comercio exterior, por lo tanto requieren de mayor personal y su estructura crece y
se fortalece a la par. La información recolectada de INEGI (2017), en relación al
personal con el que cuentan las agencias aduanales no siempre está apegada a la
realidad, porque se toman en cuenta sólo a los trabajadores que cotizan con el
registro patronal de la agencia y no se tiene el dato de quienes están ligados a un

“out sourcing” de nómina, por ello algunas agencias consolidadas sólo muestran
de 0 a 5 empleados, como es el caso de la Agencia Aduanal Rodriguez.
Los costos por servicios de comercio exterior no tienen un precio estandarizado,
debido a que se maneja una cotización diferente para cada cliente, dependiendo el
tipo de mercancía, la frecuencia de operaciones, el tamaño, la exigencias del
cliente y su capacidad de negociación.
En cuanto a los servicios que proporcionan las agencias aduanales, cualquiera
que cuente con el capital necesario para invertir en ampliar sus servicios lo puede
hacer, ya que no depende de la antigüedad en el mercado sino de su capacidad
de inversión, por tanto se infiere que los años de operación no es un indicador
predominante de su capacidad para competir, por tanto hay empresas
consolidadas con diferencias importantes en años de operación de 20 a 77 años
y el mismo fenómeno se observa en las agencias aduanales en desarrollo. Esto
también, establece que la visión del empresario y su capacidad para afrontar los
retos en el mercado son fundamentales para llegar a la consolidación.
En relación al objetivo general, a través de esta investigación se puede inferir que
el mercado de servicios aduanales cuenta con una extensa diversidad de servicios
que requieren actualizarse continuamente. Si una agencia desea sobrevivir en el
mercado necesita ampliar su gama de servicios, debido a las posibilidades que
proporciona el sector, como se ha mencionado actualmente el entorno ofrece
oportunidades de desarrollo y los clientes buscan un servicio integral que les
facilite sus operaciones. Además los servicios adheridos a una agencia aduanal
pueden generar ingresos por sí solos, sin necesidad de realizar operaciones de
comercio exterior, por ejemplo, el transporte, almacenaje o bien la asesoría y
defensa legal.
CONCLUSIONES
Al final los objetivos planteados se cumplieron y en base a los resultados
obtenidos se puede afirmar que el estado de Baja California y en particular el
municipio de Tijuana cuentan con las condiciones necesarias para el desarrollo de

las agencias aduanales. El desarrollo depende de ellas, porque las condiciones
son generales, por tanto para ser competitivo se debe atender las necesidades del
mercado, que en este sector son muy diversas y cambiantes.
Las agencias en desarrollo deben fortalecer en primera instancia su
infraestructura, que es la base fundamental, además de priorizar la calidad en el
servicio que debe especializarse y actualizarse constantemente y la administración
del conocimiento para lograr la preferencia y fidelidad.
Para concluir, se espera que los hallazgos obtenidos en esta investigación sean
de utilidad al sector y, que la MIPYME que conforma el grueso de agencias
aduanales en Tijuana tome en cuenta la información para fortalecer su estructura y
operaciones en base a la competitividad a través de las características del sector,
así como reconoce la importancia y seguridad de la patente, ya que los cliente
no quiere arriesgar su mercancía y por tal motivo es imperativo contar con más de
una patente asociada para brindad soporte y así evitar la pérdida de clientes.
Por último, no hay que perder de vista que las agencias aduanales como cualquier
MIPYME tienen fallas operativas y administrativas comunes que se deben atender
para no ser parte de la estadística de empresas fallidas.
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https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/168520/atlas_ZM_Tijuana_2016_
1124.pdf

Diagnóstico del Perfil y Comportamiento del consumidor en un estudio de
mercado en el área de Turismo.
Luz Carolina Guerrero López
Mayda González Espinoza
Janet García González
RESUMEN
La presenta investigación se encuentra en el rubro resultados preliminares de
investigaciones en proceso, este trabajo analiza con base a la revisión literaria las
teorías del perfil y comportamiento del consumidor, el turismo y el diagnóstico de
mercado enfocado a las agencias de viajes. El diagnostico de mercado se vincula
con el turismo como una técnica para identificar y definir oportunidades de
mercado, y establecer estrategias de mercadotecnia. Existe una variedad de
prestadores de servicios turísticos; sin embargo, se hará énfasis en las agencias
de viajes empresas dedicadas a la organización de recorridos, promoción y
fomento para visitar los destinos turísticos; también son intermediarios entre los
clientes y la oferta de servicios. Se establece un modelo para la generación de
indicadores mediante una tabla de categorías donde se analizan las variables
principalmente del perfil psicográfico, demográfico y la mezcla de mercadotecnia
en un estudio de mercado para el desarrollo de una agencia de viajes ubicada en
la Ciudad de Mexicali. El resultado fue la creación del instrumento a utilizar, en la
aplicación de la encuesta a una muestra del mercado para determinar la tipología
del consumidor.
PALABRAS CLAVE: Perfil del consumidor, comportamiento del consumidor,
diagnóstico de mercado, turismo, agencias de viajes.

INTRODUCCIÓN
La investigación de mercado ayuda a desarrollar técnicas para estudiar el
comportamiento del consumidor que es susceptible para el uso de los servicios.
El estudio de mercado sirve para determinar el tipo de cliente, especifica un
numero claro de la demanda que consumirá un producto o servicio, identifica las
características y especificaciones que el cliente quiere para adquirir el servicio, a
través de un proceso que inicia con el planteamiento del problema, provee de
técnicas para recabar la información, da al investigador un panorama del mercado
y los servicios conformado por un sistema de información en mercadotecnia para
la toma de decisiones ayuda a la elección de una solución. (Salazar Coronel A. A.,
2004)
Las empresas turísticas de acuerdo al énfasis que Kothler (2010) señala: “la
industria turística es la mayor del mundo está viva y se enfrenta a muchos
desafíos, el secreto es estar bien orientados al cliente, basar la estructura del
negocio y la estrategia en marketing”.
El diagnostico de mercado se vincula con el turismo como una técnica para
identificar y definir oportunidades de mercado establecer estrategias de
mercadotecnia para la actividad turística. Una de las empresas realizando esta
actividad comercial son las agencias de viajes dedicadas a la organización de
viajes y promoción de los destinos turísticos; además de ser el intermediario entre
los clientes y la oferta de servicios turísticos. En México la actividad de las
agencias de viaje ha evolucionado estas fueron creadas en sus inicios por guías
de turistas nacionales; sin embargo, el gobierno intervino para crear estrategias y
estimular la afluencia turística con diferentes programas y organismos para
fomentar, promocionar y establecer estrategias en los destinos turísticos. El
objetivo general de la presente investigación es la generación de indicadores para
el diagnóstico del perfil y comportamiento del consumidor en un estudio de
mercado para el desarrollo de una agencia de viajes. Con base a lo anterior los
objetivos específicos son:

Identificación de las categorías de análisis desde la teoría del comportamiento del
consumidor en el área de turismo.
Identificación de categorías de análisis de los perfiles del consumidor en el área de
turismo.
El presente estudio tiene como propósito diagnosticar el mercado para establecer
estrategias a efectos de la teoría de marketing, es importante distinguir las
variables que estructuran la dinámica del comportamiento del consumidor para
saber las actitudes que influyen en su decisión de compra y ayuden a establecer
las políticas de comercialización para un mejor desarrollo empresarial (Rivera,
2009). A fin de fortalecer y establecer las características de la demanda turística
que visita la Ciudad de Mexicali con base a esta información detectar las
necesidades para establecer los servicios que ofrecerá como intermediario a un
nicho de mercado especifico.
MARCO TEÓRICO
El turismo en la actualidad se ha transformado en una de las actividades de gran
potencial económico y social. Es uno de los principales generadores de divisas en
México debido a su contribución al producto interno bruto de los ingresos
obtenidos por los gastos de los visitantes. Es el principal generador de empleos
para el desarrollo de empresas dedicadas a este sector y de forma indirecta como
efecto multiplicador, a las actividades conexas a los servicios públicos y
comerciales.
Los servicios de traslado tienen sus antecedentes con las aportaciones de
Thomas Cook quien fue el primer organizador de viajes conocido también como el
padre de las agencias de viajes. Autores como Francisco de la Torre (1989) en su
libro “Administración de las agencias de viajes”, Donald Lundberg (1987) en su
“Manual de Organización y Administración de Turismo” y Miguel Acerenza (1991)
en “Administración del turismo: Conceptualización y Organización” hacen mención
de antecedentes y los principales viajes contemporáneos. Los estudiosos del

fenómeno coinciden en afirmar que los avances en los medios de transporte y
mejora de la prestación del servicio hicieron evolucionar la actividad turística.
Tanto en Europa como Estados unidos. (Moreno, 2014)
En las décadas de los 20’s y 30’s en México se abrieron rutas carreteras
importantes, la llegada de empresas manufactureras automovilísticas y la
iniciación en el uso del avión promovieron el traslado a diferentes puntos de forma
rápida; la actividad turística comienza a tomar relevancia por lo que se crean
algunos organismos como Asociación Mexicana de Agencias de Viajes SC
(AMAV) para unir a las agencias de viajes, así como otras entidades con
actividades relacionadas con el turismo para regular el oficio de los agentes de
viajes, la actividad de las agencias de viaje como prestadoras de servicios y
estimular el turismo. Por otra parte, el gobierno aporta mediante el Fondo Nacional
de Turismo (FONATUR) organismo creado para desarrollar centros turísticos,
estimular la afluencia de turistas y el fomento a las empresas turísticas, para
apoyarlas en sus necesidades, a fin de promocionar los destinos turísticos de
México.
En la antigüedad durante el siglo XIX no existía un servicio que proporcionara
información, organización u orientación para las personas que realizaban
desplazamiento turísticos, para cubrir esta necesidad se impulsó la creación de las
agencias de viajes que pronto se volvieron importantes pues se convirtieron en el
intermediario entre la oferta y la demanda turística lo cual facilito el traslado de los
clientes a un destino turístico. (Moreno, 2014)
Según las Organización Mundial de Turismo (OMT, 2017) define las agencias de
viajes como empresas que conciben, crean, organizan, planean programas de
servicios de viajes para el cliente en los que incluye alojamiento, alimentación,
transporte de aproximación y local; así como, excursiones en sitio y a los
alrededores para el grupo de participantes en el evento de petición del cliente,
puede ser de forma directa o como intermediarios entre el usuario y los

prestadores de servicios turísticos tanto nacionales como internacionales.
(Turismo, s.f.)
Las agencias de viajes son las que organizan, asesoran y coordinan viajes que por
los motivos del ámbito turístico apliquen. Algunas son especializadas y otras
pretenden abarcar todos los servicios posibles (Secretaria de Turismo, 1991, p.
41). (Moreno, 2014)
Si bien, es cierto que los prestadores de servicios pueden vender de manera
directa al consumidor final, también lo hacen mediante intermediarios o agencias
de viajes. Es sin duda una manera de que las empresas delegan la labor de venta
pues mantiene cierto control en los que se vende y a quien se vende. Por lo que
se considera que las agencias de viajes representan una ventaja y cubren
deficiencias en la organización de las ventas. Por lo anterior se concluye que las
agencias de viajes están ubicadas en un punto estratégico para el desarrollo del
turismo y otras cualidades que la hacen trascendental; es decir, no solo se limita a
ser intermediaria o encargada de operar productos y servicios turísticos. Su
importancia radica en el desarrollo de la actividad turística; que es la principal
promotora de turismo al mantener un flujo constate de pasajeros a nivel nacional e
internacional. (Secretaria de Turismo, 1991, p.42).
Ahora bien, la mercadotecnia es la actividad encaminada a involucrar clientes y
administrar relaciones redituables con ellos. Se enfoca en satisfacer las
necesidades de los clientes. En términos generales el marketing es un proceso
social y administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones
obtienen lo que necesitan y desean cuando están intercambiando valor con otros.
Por lo tanto se define marketing como el proceso mediante el cual las compañías
atraen a los clientes, establecen relaciones sólidas con ellos y crean valor para los
consumidores con la finalidad de obtener, a cambio, valor de estos. (Kothler y
Armstrong, 2017)

Por tanto, para efectos del análisis de teorías de mercadotecnia y el
comportamiento del consumidor orientado al sector turístico es importante
mencionar que la tendencia por los viajes de placer y el crecimiento de la
competencia llevo a impulsar la comercialización, diferenciación y especialización
de productos; ya que el trabajo del marketing turístico engloba todas las acciones
dirigidas para atraer a turistas a fin de satisfacer necesidades con los servicios
ofertados. Es por ello que el trabajo en conjunto de los prestadores de servicios
turísticos, las instituciones públicas y asociaciones impulsa una zona geográfica
específica. (Kotler, et. al., 2011)
El proceso de marketing de acuerdo Kothler (2011), es elegir un segmento y
posicionarse con base a la mezcla de mercadotecnia conformada por las 4 p’s. Sin
embargo, con las tendencias actuales, además de analizar la mezcla de
mercadotecnia tradicional se agregan los siguientes factores: La experiencia y las
emociones. Para desarrollar la mezcla de mercadotecnia es importante conocer
que elementos la conforman empezando con el producto hace referencia ¿Qué
necesidades cubre? Tiene elementos como la tangibilidad, inseparabilidad y
variabilidad en el caso de los productos. El precio respondería a la pregunta
¿Existe demanda? Y se conforma con los siguientes elementos penetración,
descuentos y complementos. La plaza es cuestionarse si ¿Está al alcance del
consumidor el producto o servicio que se ofrecerá? Y deberá satisfacer la
comercialización mediante los canales de distribución, cobertura y surtido.
Por Ultimo la promoción hace referencia a que si la promoción es adecuada al
nicho de mercado al que se dirige de acuerdo a la publicidad, ventas personales,
promoción de ventas y relaciones públicas.
El estudio de mercado es la función que vincula al consumidor, al cliente y al
público con el comerciante, esta se utiliza para identificar, definir las
oportunidades, generar, refinar y evaluar las acciones de mercadotecnia; además
de vigilar su desarrollo y mejorar su comprensión como un proceso. (Jorge, 2001)

La proximidad con el perfil del consumidor a través del análisis de la categoría
población, aplicada a marketing se basa en el comportamiento del consumidor;
es decir, va más allá de una simple respuesta individual se debe considerar que el
individuo influye en un grupo o viceversa y a su vez como impacta en las
decisiones individuales, se origina cuando buscan satisfacer sus necesidades al
adquirir bienes y servicios. (Jaime., 2009)
Para fines del análisis, se considera al comportamiento del consumidor como un
proceso de decisión durante la búsqueda y valoración para la adquisición de un
bien o producto. La información que se plasma en este documento es una
herramienta que servirá de soporte para desarrollar el instrumento e identificar las
necesidades que cubrirá el servicio; además de conocer las características del
segmento de mercado donde se identifique la estructura poblacional bajo los
siguientes perfiles:
Perfil demográfico: conjunto de estimadores, tablas y representaciones graficas
que de forma breve resume el estado de la población o estructura poblacional, las
características de sus integrantes (TAMAYO Maritza, 2002); así como la
distribución espacial las características que se estudian dentro del interés del
proyecto:
La edad
Sexo
Nivel socioeconómico
Ocupación
Estado Civil
Nacionalidad
Se conceptualizaron las variables para la elaboración del cuestionario que será
aplicado a la muestra, que permita conocer los aspectos sociales, culturales y
económicos. Además de ayudar a responder las incógnitas de la investigación en
sus diferentes rubros de las categorías de análisis.
En base a los puntos anteriores agregamos el perfil psicográfico al interés del
estudio. Como señala (Solomon, 2008) las variables del perfil psicográfico,

valores, características de la personalidad, clase social y estilo de vida cumplen un
papel fundamental a la hora de analizar al individuo como consumidor; así como,
segmentar el mercado y dividir a los compradores en diferentes grupos.
La conducta de la demanda puede provenir de un proceso simple; si se trata de
productos de poca trascendencia como unos cerillos. Sin embargo, cuando el
producto como la compra de un carro o un servicio por ser de mayor valor o en el
caso del servicio es intangible resultan ser complejas las variables que intervienen,
como subjetivas y relativas.
Dentro de las variables que conforman este perfil esta la necesidad basada en las
ciencias sociales; se encuentran numerosos términos como carencias, deseos,
impulsos para describir la misma idea. Sus significados no son iguales pero hacen
referencia a una fuerza interna del individuo. Una clara representación es la
pirámide de las necesidades de Abraham Maslow la cual clasifica, jerarquiza y
explica porque ciertas necesidades impulsan al ser humano en un momento
determinado. (Jaime., 2009)
Abraham Maslow divide las necesidades en objetivas es decir se refiere a las que
son comunes a la persona y engloban consumo básico, higiene e incluso consumo
energético para la vida cotidiana. Mientras que las necesidades subjetivas son
influenciadas por los gustos personales, las tendencias y las modas ejemplo: ropa,
cosméticos o artículos de lujo.
Para comenzar el instrumento con base a los elementos que conforman el perfil
psicográfico:
Personalidad: se encuentra dentro del estudio de campo de la psicología permite
conocer los motivos que llevan a un individuo a actuar, a pensar, a sentir y a
desenvolverse. Se compone por características psicológicas, conductuales,
emocionales y sociales. (Adolfo, 2013)
Percepción: proceso por el cual los individuos seleccionan, organizan, e
interpretan los estímulos en una visión del mundo significativa y coherente. La

percepción tiene implicaciones estratégicas para los mercadólogos, porque los
consumidores toman decisiones basadas en lo que perciben, más que sobre la
base de la realidad objetiva. (Latina)
Actitudes: hace referencia al grado favorable o desfavorable hacia un producto o
una compañía
El conocimiento de las preferencias y características de los consumidores va a
permitir a los directivos, nuevos empresarios y administradores dirigir mejor su
nicho de mercado, además de optimizar el uso de los recursos.
Basada en gustos personales:
Perfil conductual: responde a la acción de compra. El usuario puede que tenga
convicción pero no suficiente para llevar a cabo la misma. También se refiere a los
hábitos de consumo ¿Quién compra?, ¿Cuánto compra? ¿Dónde compra?
Frecuencia, ocasión y ámbito de uso/consumo. Ayuda a comprender el proceso de
compra, los papeles del decisor, consumidor, comprador, influenciador; para
ayudar en la decisión final.
Expectativas
Valores (responsabilidad, honestidad, respeto, lealtad, tolerancia)
Creencias (políticas y religiosas)
Perfil estilo de vida
Actividades (viajes)
Intereses (política, arte)
Opiniones (capitalismo)
Estos últimos perfiles establecen parámetros de medida para la decisión de
compra, basadas contextos culturales y costumbres que los individuos desarrollan
de acuerdo al entorno en el que viven.

Para complementar el estudio se agrega información de un artículo
multidisciplinar que surge de la reflexión de una de tesis de grado de variables
susceptibles de evaluarse en el perfil psicográfico del jubilado de la Ciudad de
Medellín presentado por Andrés Camilo Tamayo Comunicador Social-Publicista y
David Restrepo Psicólogo donde plasman ideas principales para el desarrollo del
perfil del consumidor; así como, las características del nicho de mercado al que se
decide dirigir.
Por ejemplo Keller y Kotler (2006) explican que los «consumidores “maduros”,
mayores de 50 años [...] suelen tomar sus decisiones de compra en función de su
estilo de vida, y no de su edad», lo que indica que la segmentación psicográfica es
la base para indagar en el comportamiento del consumo de esta población.
(Arens, 2000) coincide con el perfil psicográfico, al momento en que los
mercadologos agrupan a los consumidores según tres variables: valores,
personalidad y estilo de vida haciendo énfasis en este último estableciendo 3
indicadores las actividades de este nicho de mercado los jubilados que hace en su
tiempo libre y en que gasta sus dinero, cuáles son sus intereses y opiniones.
METODOLOGÍA
Para la presente investigacion se utilizó la metodologia documental a travès de
una revision literaria y análisis de casos, que permitieron elaborar indicadores para
determinar el perfil y comportamiento del consumidor en el área de turismo
enfocada a una agencia de servicio de viajes.
Se realizó la revision literaria y analisis de casos donde se identificaron
antecedentes, conceptos e importancia de la vinculación del turismo, el estudio de
mercado y la actividad de las promotoras de viajes para estimular la demanda
turística. Se elaboró un cuadro de categorias analizando las variables que
conforman el comportamiento y perfil del consumidor susceptibles para adquirir un
bien o servicio. Por ultimo se identificaron los indicadores que determinan los
gustos, preferencias y motivaciones para trasladarse a un destino turístico.

RESULTADOS
El resultado de la investigación en proceso, fue el diseñó del instrumento
mediante el cual se identifican los indicadores del perfil y comportamiento del
consumidor, a través de un análisis de mercado, que tuvo como finalidad
establecer las necesides, los gustos, preferencias, intereses con base a un
cuestionario que se desarrollo en cada una de las variables estableciendo las
áreas de oportunidad del mercado meta.
Indicadores para el análisis del comportamiento del consumidor
Objetivo
Diagnóstico
de mercado
Categorías de
análisis
Población
Perfil
demográfico
TABLA DE CATEGORIAS DE ANALISIS Y VARIABLES
Variables Indicadores Ítems
(cuantitativos)
Edad Fecha de nacimiento *
Genero Femenino/Masculino *
Estado Civil Soltero / Casado
Status Social Educación/ Ingresos /Empleo
Perfil
Psicográfico
Ocupación
Nacionalidad
Abraham Maslow
jerarquiza las
necesidades en su
pirámide,
Necesidad
Objetiva
Subjetivas.
Oficio/Profesión/Comerciante
País
Lugar de residencia
Descanso
Ocio
Relajación
Gustos personales
Tendencias
Moda
¿Cuál es su actividad
profesional?
¿De qué Estado nos
visita?
¿Usted sale de
vacaciones?
¿Cuántas veces al año
viaja? ó ¿Viaja con
frecuencia?
¿Cuánto tiempo le
destina a sus
vacaciones?
¿Cuánto destina de
presupuesto para sus
vacaciones?
Marca con una (X) las
actividades de turismo
que prefieres:
¿Qué turismo le
gustaría realizar en
Mexicali?
Cuando viajas ¿Qué
tipo de paquetes te
gustaría contratar?
a) Cruceros b) Tours a
Europa c) Paquetes
turísticos por Baja
California
¿Qué espera de un
recorrido de turismo?
Personalidad
Se compone de características psicológicas,
¿Qué piensa usted de
viajar y conocer nuevos
lugares?

Percepción
conductuales, emocionales y sociales.
Proceso de selección, organización e
interpretación de estímulos.
¿Cuánto tiempo estaría
en una actividad de
turismo?
Perfil conductual
y
Estilo de vida
(indicadores)
Actitud
Expectativas
Valores
Creencias
Intereses
Actividades
Opiniones
Grado favorable o desfavorable para aceptar
un producto.
Permite conocer los motivos de compra y se
asocian con variables geográficas como:
región, densidad, tamaño de la población,
clima.
Que hace en su tiempo libre; en que invierte
su dinero
Cuáles son sus prioridades y preferencias.
Sentimientos
¿Por orden de
importancia enumere
los factores por los que
visita Mexicali?
¿De la siguiente lista
marque con una (X) que
lugares turísticos de
Mexicali conoce?
En su viaje a Mexicali
¿Cuántas personas le
acompañan?
¿Cuál fue su medio de
transporte?
Proceso de
marketing de
acuerdo P.
Kotler.
Segmentar
Elegir (segmento)
Target
Posicionarse
Las 4 P
Producto
Tangible
Inseparabilidad
Variabilidad
Precio
Penetración
Descuento
Complementos
Plaza
Canales
Cobertura
Surtidora
¿Viaja con frecuencia?
¿Con que frecuencia
Visita Mexicali?
¿Por cuál medio de
comunicación usted
realizo su reservación?
¿Contrataría paquetes
turísticos en una
agencia de viajes?
¿Qué servicios le
gustaría que incluyera
un paquete turístico?
Promoción
Publicidad
Ventas Personales
Promoción de
Ventas
Relaciones personales

Instrumento:
Este es el resultado del análisis que se desarrolló en la tabla anterior que tuvo con
finalidad la elaboración de nuestro instrumento que es nuestra etapa y continua en
proceso el estudio para la aplicación del cuestionario.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
Proyecto: Plan de Negocios Agencia de Viajes con enfoque en
Cultura e Historia ubicada en la Ciudad de Mexicali.
Esta encuesta tiene como intensión conocer los perfiles del consumidor a través
de sus gustos, preferencias y motivaciones de los turistas que visitan la Ciudad de
Mexicali al que se dirige la propuesta del servicio. Este instrumento tiene fines
académicos.
Fecha de nacimiento: _________________
Género: Femenino / Masculino
Ocupación: oficio / profesión / comerciante / otro
Lugar de residencia: ______________________
¿De qué Estado nos visita?
¿Qué piensa de viajar y conocer nuevos lugares?
Me gusta
Lo haría cada vez que tuviera oportunidad
No me gusta
No tengo tiempo
¿Usted sale de vacaciones?
Sí
b)No

¿Cuánto tiempo le destina a sus vacaciones?
¿Cuánto destina de presupuesto para sus vacaciones?
¿Viaja con frecuencia?
Si
b) No
Marca con una (X) las actividades de turismo que prefieres
Descanso y placer__ b) Actividades recreativas__ c) Cultural__
d) otro____
¿Cuál fue el medio de transporte que utilizo para llegar a Mexicali?
Avión
Autobús
Automóvil particular
Otro especifique: _____________________
¿Con que frecuencia Visita Mexicali?
Recurrente b) primera vez c) una vez al mes d) 2 veces al año
Una vez cada 6 meses.
En su viaje a Mexicali ¿Cuántas personas le acompañan?
Solo b)Pareja c) 2 o más d) 5 o más
¿Por orden de importancia enumere del 1 al 8 los factores por los que visita
Mexicali?
____ Descanso
____ Diversión
____ Visita a familiares y amigos
____ Turismo
____ Estudio
____ Cultura
____ Atención Médica

____ Otro especifique
¿De la siguiente lista marque con una (X) que lugares turísticos de Mexicali
conoce?
Cañón de Guadalupe ___
Río Hardy ___
Laguna Salada ___
Rumorosa ___
Playa de San Felipe ___
Centro Estatal de las Artes ___
__
Chinesca ___
Casa de Cultura ___
Cervecería Mexicali ___
Edificio Histórico Colorado
Riverland Co. ___
Bosque y Zoológico de la Ciudad
¿Por cuál medio de comunicación usted realizo su reservación?
Teléfono b) Agencias de viajes c) Agencias de viajes por internet
Otro Cuál ______________
¿Contrataría paquetes turísticos en una agencia de viajes?
Si
b)No
¿Qué tipo de paquetes contrataría?
Cruceros
b) Tours a Europa c) Paquetes turísticos por Baja California
Organización de Grupos (eventos como XV, Bodas)
¿Qué turismo le gustaría realizar en Mexicali?
Playa b) Lagos y lagunas c) Diversión extrema en el desierto
Museos
¿Cuánto tiempo estaría en una actividad de turismo?
1 hora
2 a 3 horas
4 horas o más
Todo el día
¿Qué espera de un recorrido de turismo?

Diversión
Aprendizaje
Pasar el rato
Otro
¿Qué servicios le gustaría que incluyera un paquete turístico?
Transporte
Hospedaje
Hospedaje y transporte
Servicio de alimentación
Todas las anteriores
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El propósito de esta etapa de investigación fue la generación de indicadores para
el diagnóstico del perfil y comportamiento del consumidor en un estudio de
mercado para el desarrollo de una agencia de viajes, dentro del estudio identificar
las categorías de análisis a partir de la teoría del comportamiento del consumidor
que es la base del estudio de los perfiles psicográfico y demográfico. Cuando se
realizó el análisis se estructuraron las variables en una tabla de categorías para
elaborar el instrumento que consta de una serie de preguntas que en una
siguiente etapa serán aplicadas a la muestra de mercado establecida.
Para fortalecer el marco teórico se agrega un ejemplo de una investigación que ya
se llevó a cabo las variables que son del interés del instrumento que ayuden a
formar la tipología del mercado meta, cuyo objetivo es centrar los puntos
esenciales del perfil del consumidor donde se establece el nicho de mercado al
que se dirige.
El resultado es la encuesta que aportará herramientas al planteamiento de
estrategías de marketing, la ventaja competitiva y el diseño del plan para la
comercialización de los paquetes turisticos.

BIBLIOGRAFÍA
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Kothler, P. ~. (2017). Fundamentos de Marketing (13va. ed.). Madrid: Pearson. Recuperado el
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Turismo: http://www.datatur.sectur.gob.mx/SitePages/Glosario.aspx

M-Commerce herramienta para elevar la competitividad en las MYPIMES de
Hermosillo, Sonora
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Emma Vanessa Casas Medina
Rossana Palomino Cano
RESUMEN
Este trabajo es un estudio del uso del comercio móvil (M-Commerce) derivado del
Comercio Electrónico (E-Commerce); es básicamente la adquisición de bienes o servicios
por medio del uso de un teléfono u otro dispositivo móvil.
Las personas están cambiando su manera de comprar ya que es una forma muy
fácil y rápida de realizar por medio de estos, donde se ahorra tiempo de hacer cola
para pagar en una tienda, horarios fijos, incluso la fatiga de ir a una tienda física.
El objetivo general analizar el perfil del comprador por el uso del M-Commerce en la
población de Hermosillo, Sonora, enfocándose en las costumbres de los consumidores y
la demanda del internet en los equipos móviles.
Es una investigación con un enfoque de tipo observacional, descriptivo y transversal, Se
recolectaron datos en cinco sectores de la ciudad de Hermosillo, Sonora (centros
comerciales seleccionados por sector socioeconómico), en el periodo de mayo a julio del
2016.
Como resultado el 53% de la población entrevistada, ha utilizado este medio para la
adquisición de un bien y confía en él, el resto de la muestra, manifestó las principales
razones por el cual no lo utilizan, generando un nicho de oportunidades para los
empresarios.
PALABRAS CLAVE: M-Commerce, Comercio Electrónico, Comercio Mipymes.

INTRODUCCIÓN
Es impresionante la rapidez con la que el uso Internet se ha expandido y se ha hecho
popular en todo el mundo a través de los últimos años, el cual se define como “conjunto
de redes independientes que se encuentran conectadas entre sí, permitiendo el
intercambio de datos y constituyendo por lo tanto una red mundial que resulta el medio
idóneo para el intercambio de información, distribución de datos de todo tipo e interacción
personal con otras personas” (Aranda, 2013).
No cabe duda que el Internet llego para quedarse y con el paso del tiempo ha
evolucionado de tal forma que facilita la vida diaria de los seres humanos. Tal es el caso
del comercio electrónico o e-Commerce que es la compra-venta de productos y servicios
online, la cual cada día se unen personas alrededor del mundo haciendo más popular
este tipo de transacciones.
Como consecuencia del comercio electrónico surge lo que se conoce como Mobile
Commerce que es básicamente la adquisición de bienes o servicios por medio del uso de
un teléfono móvil u otro dispositivo móvil.
El M-Commerce o Comercio Móvil se deriva del E-Commerce o Comercio Electrónico, con
la diferencia que todas las transacciones comerciales son llevadas a cabo por medio de
dispositivos móviles tales como Smartphone, iPads, tablets, etc.
Estos aparatos han revolucionado el uso del Internet y han hecho crecer el mercado de tal
forma que las personas están cambiando su manera de comprar ya que es una forma
muy fácil y rápida de realizar por medio de estos, donde se ahorra tiempo de hacer cola
para pagar en una tienda, los horarios fijos, incluso la fatiga de ir a una tienda física.
Debido a la gran penetración de los teléfonos inteligentes las empresas deben aprovechar
no sólo para la promoción de sus productos y servicios, sino también para la venta directa
de estos.
El Mobile Commerce representa un alto potencial de desarrollo en México y sobre todo
para las pequeñas y medianas empresas hermosillenses, ya que se habla de un mercado
de 121 mil millones de pesos (visa 2013), cada vez es más popular entre los mexicanos
realizar este tipo de transacciones y para muchos se está haciendo una realidad.

REVISIÓN LITERARIA
Es una tendencia que cada vez es más común entre las empresas que quieren estar en
constante cambio e innovación y que quieren ir a la par de la tecnología. En algunos
países de Europa como Alemania, España. Francia, Italia y Reino Unido la compra-venta
de productos y servicios por medio de dispositivos móviles es muy frecuente.
En México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2016), señalo que al
segundo trimestre de 2015, el 57.4 %de la población de seis años o más en México, se
declaró usuaria de Internet, de los cuales el 70.5 % de los cibernautas mexicanos tienen
menos de 35 años y que el 39.2 2 % de los hogares del país tiene conexión a Internet,
asociando el nivel de estudios con el uso del internet que entre más estudio más es el uso
del mismo y la obtención de información y comunicación son sus principales actividades a
realizar.
En un estudio de Índice de innovación de la sociedad presentado por Qualcom e IDC
(citado por Milenio.com, 2017) estima que el uso de aparatos inteligentes en América
Latina es del 51% y en México el 57% de la población usa teléfonos inteligentes,
considerando que esta penetración representa un nicho de oportunidad para que los
empresarios desarrollen sus propias aplicaciones para el desarrollo de negocios. Por su
parte INEGI (2016) estima que 77.7 millones de personas son usarías del servicio de
telefonía celular y dos de tres usuarios de celular cuentan con un aparato inteligentes.
En México el Mobile Commerce se está volviendo una realidad y con el paso de los años
se ha hecho popular entre los consumidores, según un estudio realizado por la Asociación
Mexicana de Internet (AMIPCI) el comercio electrónico en México como se señala en la
figura 1, ha ido en aumento desde 2009, y en el año 2013 tuvo un crecimiento del 42%
generando así 9.2 miles de millones de dólares.

Figura 1. Comercio Electrónico en México.
Fuente: AMIPI (2013)
El total de las compras que un usuario hace al mes, 31% se realiza a través de
un Smartphone o una Tablet; mientras que el 43% se da directamente en una tienda física
(IAB México, 2016). Entre las principales compras que se realizaron a través del Mobile
Commerce en México (AMIPCI, 2013), se encuentra en primer lugar la música y las
películas, ya que la mayoría de los usuarios entrevistados dijeron comprar por medio de
ITunes, en segundo lugar está la compra de computadoras por medio de dispositivos
móviles, ropa y accesorios, boletos de espectáculos, reservaciones de hotel y por último,
boletos de avión o camión.
Las causas que ha permitido el despegue del comercio móvil son el aumento de la
demanda en el consumo de dispositivos móviles, el fácil acceso al internet (prepagado o

gratuito), el incremento de las medidas de seguridad en las compras en línea, el nicho de
oportunidad de las empresas de realizar ventas sin espacio físico (hecho que implica
reducción de costos los cuales se ven reflejados en el precio final), desarrollo de
aplicaciones amigables al usuario, la adquisición de un bien de difícil acceso, información
oportuna para la toma de decisiones y sobre todo la comodidad del cliente de hacer una
transacción desde cualquier lugar.
Debitoor (2017), señala que esta modalidad de hacer negocios cuenta con una serie de
ventajas y desventajas respeto al desarrollo, usabilidad y experiencia del usuario:
Ventajas
El m-commerce no requiere desarrollo adicional y se puede usar el navegador móvil.
Una versión responsive (adapta a la pantalla del teléfono) es más rápida.
El uso de apps simplifica y agiliza la actividad de compraventa.
Posibilidad de segmentar la audiencia por datos de edad, geografía, sexo, etc.
Desventajas:
Si la página tiene mucha información puede tardar en cargarse más de lo debido.
La versión responsive requiere desarrollo extra y, por tanto, costes.
La versión responsive puede no contar con todos los elementos de la página web.
El uso de la app requiere adaptarla a diferentes sistemas operativos (iOS, Android,
Blackberry).
El Mobile Commerce es una gran oportunidad para las empresas en México, ya que el
uso de dispositivos móviles en la vida de los mexicanos es de gran impacto y las para las
empresas, ya sea grandes o pequeñas, que quieren innovación, es una gran oportunidad
de crecimiento y de generar más utilidades.

Objetivo General
Este proyecto tiene como objetivo general analizar el perfil del comprador por el uso del
Mobile Commerce en la población de Hermosillo, Sonora, enfocándose en las costumbres
de los consumidores y la demanda del internet en los equipos móviles.
METODOLOGÍA
Método
Es una investigación con un enfoque de tipo observacional, descriptivo y transversal.
Revisión bibliográfica de libros y revistas electrónicas referentes al M-Commerce como
oportunidad para elevar las ventas en las MIPYMES.
Se recolectaron datos en cinco sectores de la ciudad de Hermosillo, Sonora (centros
comerciales seleccionados por sector socioeconómico), en el periodo de mayo a julio del
2016.
El instrumento se dividió en dos partes: los entrevistados que utilizan los aparatos Smart,
analizando los usos y costumbres del y la segunda parte, analizar aquellos factores que
influyen a no usar estos aparatos.
Muestra:
La población de estudio está constituida por 547,869 personas (INEGI, 2010) de edad de
15 años o más residentes en la ciudad de Hermosillo, Sonora. La muestra de la
investigación fue de tipo probabilística de acuerdo a la fórmula de tamaño de la muestra
para poblaciones finita, conformada por 384 entrevistados divididos en 5 sectores de la
localidad lo que equivales a una tasa de respuesta del 100%.
De acuerdo con Santesmases (2009), se calculó el tamaño de la muestra de usuarios
para poblaciones finitas, tal y como se muestra en la Fórmula 1; considerando un error del
5%, con un intervalo de confianza del 95% y, un nivel de heterogeneidad (p y q) de
atributo del 50%, dando como resultado un tamaño muestral de usuarios de 384. La
seguridad de Zá fue igual a 95%, y como resultado del coeficiente fue de 1.96.
N * Z 2 a p * q

n = --------------------------------------
d 2 + (N -1) + Z 2 a * p * q
Donde:
N = Tamaño de la población;
Z = Nivel de confianza;
p = Probabilidad de éxito;
q = Probabilidad de fracaso;
d = Error máximo permisible.
Criterios de selección:
Hombre y mujeres mayores de 15 años.
Residentes en la ciudad de Hermosillo, Sonora.
Que cuenten con un aparato móvil de comunicación.
Estas personas fueron seleccionadas por un muestro probabilístico aleatorio simple en
dos horarios 9:00 a 12:00 y 16:00 a 19:00 hrs. De jueves a domingo.
RESULTADOS
De las 384 personas entrevistas de las cuales manifestaron contar con un aparato móvil,
se muestra la información sociodemográfica: Género y estudios académico resaltado el
promedio de edad de 23 años y grado académico con mayor frecuencia nivel licenciatura.
Tabla 1. Información sociodemográfica de los entrevistados.
Sexo Genero Frecuencia Porcentaje
Femenino 185 48.18

Masculino 199 51.82
Nivel de estudios
Nivel básico 98 25.52
Preparatoria 61 15.89
Licenciatura 163 42.45
Posgrado 62 16.15
Fuente: Elaboración Propia.
En la aplicación del estudio se dividió en dos partes, la primera todos aquellas personas
que cuente con un aparato móvil Smartphone y aquellas que no lo utilicen.
Primera parte del estudio.
El 78 % de los entrevistados manifestaron contar con un aparato móvil Smart que le
permitiera tener acceso a internet y el resto de la muestra, el 21.48 % declaro que no lo
utilizan.
La media es de 23 años de edad, de los cuales el 47.52 % son mujeres y el 52.27 son
hombres.
Al preguntarle si alguna vez ellos han realizado una compra a través de su aparato móvil,
el 53% de las personas que cuentan con un aparato inteligente han realizado por lo
menos una compra por medio de ellos, de los cuales es importante señalar que de este
porcentaje el 45.11% representa a las mujeres y el y el 54.88 los hombres.
En el caso, de las personas que no ha adquirido ningún bien o servicio por ese medio es
del 39.54 % y el 7.25 % en ese momento no se recordó y/o no contesto.
Dentro de los principales productos adquiridos, como se muestra en el gráfico 1. Los
productos que más se adquirieron son música y películas con un 36%, continuando con
boletos de avión 17%, ropa – accesorios 13% etc.

Fuente: Elaboración Propia.
El 58% de los sujetos de estudios, indico que utilizan plataformas especializadas para la
adquisición de bienes o servicios como son itunes, Android market, backberry store, el
31% de la población señala que al comprar por línea lo hacen directamente por el
navegador de su celular, explicando que es más práctico ya que si les gusta algo que ven
en alguna página y lo encuentran con oferta ellos no pierden el tiempo y lo realizan por
medio de su celular, 5% utiliza por mensajería de texto y el 6% de los compradores no
recordó el medio de compra.
La inversión promedio que destinaron en su última compra, como se muestra en el gráfico
2, fue en un 23 % de 1000 a 3000 pesos, destacando los servicios de boletos de avión y
la adquisición de electrodomésticos; continuando con rango de 151 a 500 pesos con la
compra de artículos de belleza y/o ropa con una participación del 20%; en el porcentaje
del 16% se encuentran el gasto de menos de 150 pesos en compras de música y
aplicaciones; de igual manera el rango 3000 a 6000 pesos con artículos para el hogar y
viajes.

Fuente: Elaboración Propia.
Al momento de pagar los bienes y/o servicios, como se muestra en el gráfico 4, la forma
de pago que utilizaron el 30% de los entrevistados fue la tarjeta de crédito, siguiendo con
la tarjeta de débito con un 28 % de participación, hay que recordar que la edad promedio
de los participantes en este proyecto es de 23 años y por lo general, no todos utilizan
tarjetas de crédito, otro de las formas de pago popular en esta entrevista es el servicio de
Pay pal (requiere una tarjeta de crédito o débito), el 23% de los usuarios mencionaron que
les genera mayor confianza utilizar este servicio, que proporcionar directamente sus datos
bancarios a una página electrónica, el 17 % de los pagos se realizan directamente en la
tienda o bien, por medio de una transferencia bancaria.

Fuente: Elaboración Propia.
En la adquisición de bienes en el último año, se muestra en el gráfico 5, el 43% de los
encuestados sólo ha adquirido una vez en el año, el 22 % ha realizado dos compras al
año, el 19 % una vez cada mes y el 6 % no realizó transacciones por este medio en el
último año.

Fuente: Elaboración Propia.
Como se alcanza apreciar en la gráfica anterior, a pesar de que se ha adquirido bienes en
el último año, es el 50 % de la población que adquirido una vez o no lo ha hecho.
Sin embargo, como se muestra en el gráfico 6. El 50% de población admitió que la
variable de ahorro de tiempo es una de las principales razones que lo impulsan a comprar
por este medio, la adquisición de bienes que en el mercado nacional no pueden encontrar
es la segunda variable, la disponibilidad de modelos, lo práctico y sobre todo que no salen
de sus domicilios.
Fuente: Elaboración Propia
En los tiempos actuales, el cliente valora el de no perder tiempo que no genere valor a
sus actividades diarias, como el esperar para pagar, el trasladarse a un domicilio o tienda,

sin embargo, declararon que hay productos que por su naturaleza no se quieren arriesgar
a comprar.
Como se muestra en el gráfico 7, 82 % de la población participante en este trabajo tuvo
un buena experiencia en el proceso de compra venta, argumentaron que compraron en
páginas reconocidas en el mercado y el otro 18% detallo que sus experiencias fueron
desagradables ya que el producto tardo mucho tiempo en llegar, no eran los productos
que ellos solicitaban y no cubrieron sus expectativas.
Fuente: Elaboración Propia
Es importante aclarar, que este porcentaje, el 93% de los encuestados inconformes
solicitaron productos de origen chino (ropa tallas súper reducidas).Sin embargo el 87%
de la población participante en este trabajo recomienda el uso de los aparatos móviles
para la adquisición de un bien, valorando significativamente el ahorro del tiempo opciones
de los productos, como son marcas, calidad entre otras cosas, aparte hay mucha variedad
de los productos, encuentras ofertas, descuentos entre otras cosas y el resto de la
población apoya el uso del m-commerce mas no, la compra en línea.
Segunda parte
El segundo grupo de encuestados formado por el son aquellos que no han realizado una
compra a través de sus medios móviles, argumentando como se muestra en el gráfico 8,
el 32 % de la población no han realizado este proceso por no contar con los instrumentos
necesarios para el mismo (tarjetas bancarias), el 43% de los encuestados externo que por

miedo, desconfianza o simplemente porque no le interesa no utilizaran las compras en
línea, sin embargo, aclararon que no tendrían ningún problema en utilizar los apartaos
móviles.
Fuente: Elaboración Propia
Y un 23 % de esta segunda parte, externaron que prefieren visitar y comparar los
productos antes de adquirirlos.
CONCLUSIÓN
Los resultados que se obtuvieron de este análisis son de gran importancia ya que permite
tener una mejor perspectiva de cómo el comercio electrónico por medio de dispositivos
móviles ha evolucionado con el paso del tiempo en nuestro país, y más enfocado a los
consumidores de la ciudad de Hermosillo, Sonora.
Esta modalidad es un gran nicho de oportunidad para las MYPYMES que quieren ir a la
par del constante cambio de la tecnología y que buscan expandir su mercado entre los
consumidores, facilitándoles y mejorando la experiencia de compra en muchos aspectos.

Analizando los hábitos de compras de sus mercados metas, invirtiendo en aplicaciones
que generen confianza y certidumbre al consumidor, en el servicio pre y post venta.
Son muchos los mitos que existen sobre el comercio electrónico en todas sus formas es
por eso que entre las personas encuestadas pudimos observar que solo la mitad realizan
o han realizado algún tipo de compra por sus dispositivos móviles, pero hoy en día hay
muchas formas de poder identificar los sitios que no son confiables y por esta razón cada
año se van sumando a esta tendencia más y más consumidores.
Todas estas nuevas tecnologías que se han derivado del uso del Internet han venido para
facilitarnos en muchos aspectos la vida, sin embargo hay que ser sabios al momento de
utilizar este tipo de tendencias ya que muchas veces podemos llevarnos una mala
experiencia.
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Efectos administrativos, financieros y fiscales, de la obligación
del envío de la contabilidad electrónica en la productividad y
competitividad en las micros, pequeñas y medianas empresas de
Tijuana, B.C. por el periodo del primer semestre de 2016.
Daniel Aguila Meza
Samuel Gómez Patiño
Alfonso Vega López
RESUMEN
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan el segmento de la
economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal
ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de
fortalecer su desempeño, al incidir sustancialmente en el comportamiento global
de las economías nacionales; se puede decir que el 99.8% de las unidades
económicas totales, está conformado por estas empresas y que aportan el 71.2%
de empleos. (Censos Económicos 2014).
Considerando su importancia de aporte económico a la sociedad, y los problemas
a los que se enfrentan, es interesante investigar la parte tributaria,
específicamente como se ve afectada por los cambios fiscales y sus
requerimientos para cumplir con obligaciones en materia de envío de la
contabilidad electrónica.
El Servicio de Administración Tributaria, ha implementado en últimos años, una
serie de reformas fiscales, tendientes a hacer más eficiente la fiscalización y
aprovechar los recursos como son las TICs. Los cambios más relevantes son al
Código Fiscal de la Federación, en cuanto a sancionar situaciones fraudulentas de
algunos contribuyentes, y regular su conducta a través de mecanismos
fiscalizadores apoyados en los medios electrónicos, tales como: presentación de
declaraciones y ahora el envío de la contabilidad por medios electrónicos.
PALABRAS CLAVE: productividad, efectos, contabilidad electrónica.

INTRODUCCIÓN
Las reformas en el Código Fiscal y demás normatividades relacionadas en
materia de medios electrónicos, estas modificaciones obedecen a la evolución de
las tecnologías de la información y comunicación, ya que para el SAT representa
una herramienta muy rápida y efectiva para la recaudación de impuestos, y su
posterior fiscalización, pero en el propietario de las micros, pequeñas y medianas
empresas, han originado que tenga que contratar más personal especializado
para realizar las nuevas cargas administrativas, realizar erogaciones para en
capacitación y asesoría externa de profesionales, la compra de equipo de
computación actualizado y software relacionado con la contabilidad electrónica.
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan una parte muy importante
de la economía, participa con un considerable número de unidades económicas y
personal empleado; es necesario fortalecer su desempeño, ya que apoya
sustancialmente en el comportamiento global de las economías nacionales.
Consideramos que fue significativo el realizar una investigación a los
contribuyentes, administradores o representantes legales de las empresas, para
obtener información de una manera directa, como se han visto afectadas en su
productividad y competitividad, y cuál fue su sentir en relación a la obligación del
envío de la contabilidad por medios electrónicos, así como la proyección
económica de sus empresas.
REVISIÓN LITERARIA: Las obligaciones fiscales empezaron a cambiar con la
evolución de la tecnología, podemos recordar que hace algunos décadas la
contabilidad se hacía de manera manual, después se usaron maquinas
electromecánicas, hasta llegar al cambio del uso del computadora, lo mismo
sucede con la obligación de las declaraciones para de pago de impuestos, eran
formatos impresos en papel para introducir información relacionada con el cálculo
y la determinación, el pago se hacía en una institución bancaria y así poder dar
cumplimiento; después el SAT empezó a utilizar su página de internet como un

medio de comunicación hacia los contribuyentes y proporcionar programas
informáticos para ayudar a dar cumplimiento de los compromisos fiscales, además
como medio de recepción directa de las diversas obligaciones, hoy en día vemos
que ya no se utiliza el papel, todo se hace a través del uso del internet y los
pagos de impuestos se hacen a través de trasferencias bancarias.
Es importante mencionar que los cambios se dieron a partir del mes de agosto del
año 2002, fecha en la cual dieron inicio los pagos de obligaciones fiscales por
medio del NEPE, “Nuevo Esquema de Pagos Electrónicos”; después en marzo del
año 2003 la declaración anual de las personas morales se envió con el formato
llamado DEM, “Documentos Electrónicos Múltiples”. A partir del 2004 se dio a
conocer el tema de “Los medios electrónicos” en el capítulo II del Título I del CFF
en donde la autoridad obliga a los contribuyentes gestionar y obtener una Firma
Electrónica para realizar trámites y dar cumplimiento a diversas obligaciones
fiscales, esto fue tanto para las personas físicas como para las morales, en este
caso el SAT, otras instituciones como lo son el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) y Gobierno del Estado de Baja California, realizaron
simultáneamente los cambios descritos al Código Fiscal de la Federación.
(Hernández, Galindo y Hernández 2015)
Cabe mencionar que también en el Código de Comercio, se hicieron cambios en
esta materia, ya que se considera en el Título II, Capítulo I, trata sobre el comercio
electrónico; así como en el Código Fiscal de la Federación se hacen cambios para
dar inicio a la llamada FEA, Firma Electrónica Avanzada,. En el año 2006 es
obligatorio el presentar los pagos provisionales mediante un esquema llamado
declaraciones y pagos, que vendría operando de manera general hasta el 2012.
En materia de comprobantes fiscales, en el 2014 queda el llamado CFDI
(comprobante fiscal digital) en formato XML, dejando atrás los demás tipos de
comprobantes fiscales.

En el año 2014 da el comienzo a una plataforma para tributación y el envío de
información contable, como son el catálogo de cuentas, balanzas mensuales y
pólizas de registro en formato XML. (Perez, Fol, 2015)
Definición de Contabilidad
Según las Normas de Información Financiera, CINIF (2015) “La contabilidad es
una técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan
económicamente a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente
Información financiera. Las operaciones que afectan económicamente a una
entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos”.
Análisis de la definición según, Sánchez, Sotelo y Mota, (2008).
Técnica. Para el CINIF la contabilidad no es arte ni ciencia, sino una técnica, por lo
que la debemos considerar como un conjunto de conocimientos con un fin
específico: el de generar información financiera.
Que se utiliza. Tiene un fin eminentemente práctico. Se usa para.
Para registrar. La contabilidad se materializa cuando efectuamos los asientos
contables.
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad. Lo que se registra
son las transacciones que efectúan una empresa y todo lo que le afecte en su
situación financiera.
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad son las transacciones;
las transformaciones internas, como la conversión de materia prima en producto
terminado; y otros eventos económicos, como la inflación.

Y que produce. Genera algo. La contabilidad produce Información financiera.
Sistemática. (De "sistema") Serie de elementos relacionados entre sí, encaminados
a la consecución de un mismo fin. Por lo tanto sistemática implica generar la IF a
través de un sistema, el contable.
Un sistema de información contable implica captar las operaciones, procesarlas y
transformarlas en información financiera. A continuación se describen las fases
Procedimiento para procesar la información.
Sistemas de control de inventario.
Libros principales y auxiliares.
Métodos de valuación de inventario.
Catálogo de cuentas.
Instructivo del catálogo de cuentas.
Guía contabilizadora o de procesamiento.
Documentos fuente o documentación soporte, con su respectivo instructivo para el
control, llenado y distribución de dichos documentos.
Diagramas de flujo o flujogramas.
Hoja de trabajo.
Reportes financieros.
Estructuradamente. Es el soporte de la contabilidad, partiendo de que posee una
regulación propia: La normatividad que regula técnicamente a la contabilidad.
Información financiera. Es cualquier tipo de comunicación o declaración que
exprese la posición y desempeño financiero de una entidad. Puede ser información

cuantitativa expresada en dinero y descriptiva, incluyendo la revelación de aspectos
que ayuden a tomar la decisión.
Integración de la Contabilidad según el Código Fiscal de la Federación, (Martínez
2015)
El Código Fiscal de la Federación, en su artículo 28, nos indica cómo debe estar
integrada la contabilidad y nos establece la obligación de las personas que de
acuerdo con las disposiciones fiscales deben llevar contabilidad, al respecto nos
menciona lo siguiente:
La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y registros
contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros y
registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y cintas o
cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos o
sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros.
Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán
cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración
Tributaria.
Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios
electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento del Código y las disposiciones
de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria.
Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de
Internet del Servicio de Administración
El Reglamento del Código Fiscal de la Federación en su artículo 33, nos
proporciona un detalle de lo que establece el artículo 28, fracciones I y II del
Código, y nos menciona, se estará a lo siguiente:
Los documentos e información que integran la contabilidad son:

Los registros o asientos contables auxiliares, incluyendo el catálogo de cuentas que
se utilice para tal efecto, así como las pólizas de dichos registros y asientos;
Los avisos o solicitudes de inscripción al registro federal de contribuyentes, así
como su documentación soporte;
Las declaraciones anuales, informativas y de pagos provisionales, mensuales,
bimestrales, trimestrales o definitivos;
Los estados de cuenta bancarios y las conciliaciones de los depósitos y retiros
respecto de los registros contables.
Las acciones, partes sociales y títulos de crédito en los que sea parte el
contribuyente;
La documentación relacionada con la contratación de personas físicas que presten
servicios personales subordinados, así como la relativa a su inscripción y registro o
avisos realizados en materia de seguridad social y sus aportaciones;
La documentación relativa a importaciones y exportaciones en materia aduanera o
comercio exterior;
La documentación e información de los registros de todas las operaciones, actos o
actividades, los cuales deberán asentarse conforme a los sistemas de control y
verificación internos necesarios, y
Las demás declaraciones a que estén obligados en términos de las disposiciones
fiscales aplicables.
Los registros o asientos contables deberán:
Ser analíticos y efectuarse en el mes en que se realicen las operaciones, actos o
actividades a que se refieran, a más tardar dentro de los cinco días siguientes a la
realización de la operación, acto o actividad.
Integrarse en el libro diario, en forma descriptiva, todas las operaciones, actos
o actividades siguiendo el orden cronológico en que éstos se efectúen.

Permitir la identificación de cada operación, acto o actividad y sus características,
relacionándolas con los folios asignados a los comprobantes fiscales.
Permitir la identificación de las inversiones realizadas relacionándolas con la
documentación comprobatoria o con los comprobantes fiscales,
Relacionar cada operación, acto o actividad con los saldos que den como resultado
las cifras finales de las cuentas;
Formular los estados de posición financiera, de resultados, de variaciones en el
capital contable, de origen y aplicación de recursos, así como las balanzas de
comprobación, incluyendo las cuentas de orden y las notas a dichos estados;
Relacionar los estados de posición financiera con las cuentas de cada operación;
Identificar las contribuciones que se deban cancelar o devolver.
Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de estímulos
fiscales y de subsidios;
Identificar los bienes distinguiendo, entre los adquiridos o producidos, los
correspondientes a materias primas y productos terminados o semiterminados, los
enajenados, así como los destinados a donación o, en su caso, destrucción;
Plasmarse en idioma español y consignar los valores en moneda nacional.
Establecer por centro de costos, identificando las operaciones, actos o actividades
de cada sucursal o establecimiento, incluyendo aquéllos que se localicen en el
extranjero;
Señalar la fecha de realización de la operación, acto o actividad, su descripción o
concepto, la cantidad o unidad de medida en su caso, la forma de pago de la
operación, acto o actividad, especificando si fue de contado, a crédito, a plazos o en

parcialidades, y el medio de pago o de extinción de dicha obligación, según
corresponda.
Permitir la identificación de los depósitos y retiros en las cuentas bancarias abiertas
a nombre del contribuyente y conciliarse contra las operaciones realizadas y su
documentación soporte, como son los estados de cuenta emitidos por las entidades
financieras;
Los registros de inventarios de mercancías, materias primas, productos en proceso
y terminados, en los que se llevará el control sobre los mismos, que permitan
identificar cada unidad, tipo de mercancía o producto en proceso y fecha de
adquisición o enajenación según se trate, así como el aumento o la disminución
en dichos inventarios y las existencias al inicio y al final de cada mes y al cierre del
ejercicio fiscal, precisando su fecha de entrega o recepción, así como si se trata
de una devolución, donación o destrucción, cuando se den estos supuestos.
Para efectos del párrafo anterior, en el control de inventarios deberá
identificarse el método de valuación utilizado y la fecha a partir de la cual se usa,
ya sea que se trate del método de primeras entradas primeras salidas, últimas
entradas primeras salidas, costo identificado, costo promedio o detallista según
corresponda;
Los registros relativos a la opción de diferimiento de la causación de contribuciones
conforme a las disposiciones fiscales, en el caso que se celebren contratos de
arrendamiento financiero. Dichos registros deberán permitir identificar la parte
correspondiente de las operaciones en cada ejercicio fiscal, inclusive mediante
cuentas de orden;
El control de los donativos de los bienes recibidos por las donatarias autorizadas en
términos de la Ley del Impuesto sobre la Renta, el cual deberá permitir identificar a
los donantes, los bienes recibidos, los bienes entregados a sus beneficiarios, las
cuotas de recuperación que obtengan por los bienes recibidos en donación y el

egistro de la destrucción o donación de las mercancías o bienes en el ejercicio en
el que se efectúen;
Contener el impuesto al valor agregado que le haya sido trasladado al contribuyente
y el que haya pagado en la importación, correspondiente a la parte de sus gastos e
inversiones, conforme a los supuestos siguientes:
La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que deban pagar el
impuesto;
La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que no deban pagar el
impuesto, y
La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen indistintamente para realizar tanto actividades por las que se deba pagar el
impuesto, como aquéllas por las que no se está obligado al pago del mismo.
Objetivo General
La presente investigación tiene como objetivo general:
Identificar los efectos administrativos, financieros y fiscales, que ocasionó a los
empresarios de las micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, Baja
California la obligación del envío de la contabilidad.
Los objetivos específicos son:
En lo relativo a los efectos administrativos, medir el aumento en los de recursos que
se tuvieron que recurrir para dar cumplimiento a la nueva obligación fiscal.
En cuanto a los efectos financieros, evaluar si los contribuyentes requirieron de
mayores recursos económicos para adquisición de equipo y programas de cómputo,
erogaciones por honorarios por asesorías, capacitación de personal, etc.

MÉTODO
La presente investigación es de tipo descriptivo, explicativo y correlacional, la
efectuaremos aplicado a 100 empresas en Tijuana, por medio de un cuestionario,
los datos recabados se capturaran y procesaran en el programa estadístico SPSS.
Tipo de estudio
La investigación es mixta, ya que contó con técnicas tanto cualitativas como
cuantitativas.
Cualitativa, porque detalló cada requisito del envío de la contabilidad por medios
electrónicos, así como las modalidades existentes.
Cuantitativa, se realizaron entrevistas con preguntas concretas, mediante
cuestionarios que se aplicarán a empresarios o sus representantes, donde se
obtuvieron respuestas importantes que se puede ser comparables, y que ayudarán
a presentar los resultados.
Instrumento
Para la obtención de los datos, se elaboró un cuestionario de 30 preguntas, las
cuales se aplicaron a los empresarios.
Se realizaron preguntas de tipo cerrado y de opción múltiple, así el entrevistado
eligió la respuesta de una lista de opciones; que tipo de contribuyentes es, su
actividad económica, así como preguntas separadas o divididas para identificar si
tiene conocimiento de lo que se le está preguntando, se aplicaron preguntas con
respuesta calificándola con puntaje de mayor a menor, para que seleccione si
hay beneficios o su caso un perjuicio, en el envío de la contabilidad electrónica.
Procedimiento
Se llevó cabo en dos fases, en la primera fue la de realizar la recolección de datos
a través de la aplicación de las encuestas en las ciudad de Tijuana, Baja California
para identificar los objetivos particulares de la investigación. La aplicación de las

encuestas fue llevada a cabo en puntos estratégicos de la ciudad cuidando los
aspectos de aleatoriedad y estratificación.
En la segunda fase se procedió a capturar los datos de las encuestas y
procesaron en el programa estadístico SPSS, para obtención de los resultados, en
relación a las respuestas de la encuesta, para posteriormente analizar e interpretar
sus efectos.
RESULTADOS
A continuación demás a conocer los algunos de los resultados observados en las
empresas MIPYMES encuestadas en Tijuana.
Tipo de contribuyente

Tipo de Régimen Fiscal

¿Cómo considera el crecimiento de su empresa actualmente con respecto a 3
años atrás?
Factores que afectarán a la empresa a mediano plazo.

Obligaciones fiscales que le han ocasionado gastos y/o cargas administrativas

Estrategia que tiene que seguir el gobierno para 2018.

Sistemas para registrar la contabilidad.

¿La obligación de registro o envío de la contabilidad le ha implicado?

¿Qué herramienta para registro de su contabilidad utiliza?

Ventajas de utilizar la contabilidad electrónica en su empresa.
¿Cuáles considera fueron las razones que originaron los cambios en la
contabilidad?

CONCLUSIONES
El proceso de registro y envío contabilidad electrónica le proporciona a la
empresa una manera simplificada de actualización en la información financiera,
estará mejor organizada, le permitirá tener mejor control y le ayudará a su
empresa para ser más competitiva, dará certeza que es una empresa que
cumple con sus obligaciones fiscales, con SAT, proveedores, acreedores, clientes,
y demás personas con las que tenga relación.
Independientemente de que la registro y envío de la contabilidad electrónica tiene
en sus objetivos el incrementar la recaudación fiscal al ser un instrumento que

minimiza la evasión de ingresos y da mayor certidumbre en el registro de en las
deducciones, también proporciona soporte a las diversas de transacciones
realizadas por medio de internet, lo que apoya a dar mayor seguridad y resguardo
de las operaciones realizadas y registradas en la contabilidad.
Para que las empresas (personas fiscas y morales), se atrevieran a utilizar el
internet como medio seguro de una transacción comercial, fue una tarea en la cual
tuvo que pasar mucho tiempo, sobre todo de las generaciones anteriores, ya que
hoy en día los jóvenes han crecido de la mano de las tecnologías de la
información y comunicación y no tienen ningún temor de usarlas.
La contabilidad electrónica ha impulsado nuevos métodos, formas, técnicas y
procesos en las empresas y ha estimulado el mercado de tecnologías de
información y telecomunicaciones para que realicen innovaciones en programas
para computadoras relacionados con la contabilidad. Se pronostica que en un
futuro todas las transacciones y operaciones serán a través medios electrónicos,
ya que se enfoca a mejorar el funcionamiento de las empresas.
En los resultados obtenidos de la investigación observamos que la contabilidad
electrónica, es un proceso complejo, sobre todo en cuando inicio, ya que requiere
equipo de cómputo actualizado y un programas especializado, añadiendo el
soporte informático de especialistas, esto involucra costos adicionales,
considerando lo anterior, el éxito futuro dependerá de la simplificación en su
implementación y a un marco jurídico y tecnológico, que genere las condiciones de
confianza necesarias para su adopción.
Al responder la pregunta de la investigación: ¿Cuál ha sido los efectos
administrativos, financieros y fiscales del envío de la contabilidad electrónica en la
competitividad y productividad? Podemos mencionar lo siguiente:
En lo administrativo, es más carga trabajo
En lo financiero, más inversión en equipo, programas de cómputo y contratar más
personal.

Se simplifican procesos y se incrementa el control de la información financiera y
fiscal. ser más rápida y directa la contabilidad electrónica.
En ecología, por la reducción de uso del papel, colaborando de esa manera en la
disminución de la tala de árboles para la fabricación de papel, cabe señalar que
por tradición, muchos contribuyentes
imprimen algunos documentos de su
contabilidad, pero a medida que tengan más conocimiento sobre el tema, ya no
será necesario el uso del papel.
Seguridad en los programas de contabilidad, al contar con los medios necesarios
para el cumplimiento de la obligación de envío de la contabilidad electrónica, dan
certeza jurídica al contribuyente.
RECOMENDACIONES
Que las empresas que tengan la obligación de envío de contabilidad electrónica,
planeen adecuadamente, considerando contar con lo siguiente:
El equipo de cómputo actualizado.
Que tengan los programas informáticos necesarios,
Que implementen debidamente en el sistema de contabilidad y den de alta el
catálogo de cuentas que requiere el SAT.
Las empresas deben de contar con el personal contable-administrativo capacitado
para manejar el envío de la contabilidad electrónica.
Asesoría informática y fiscal, para asegurar el cumplimiento correcto de las
obligaciones fiscales, al envío de la contabilidad electrónica.
Si se trata de una empresas de bajo nivel de ingresos y problemas financieros,
recordar que existen aplicaciones gratuitas como el de “mis cuentas”,
considerando si está dentro de los parámetros del SAT para su uso.
Que el SAT siga apoyando los contribuyentes de bajos ingresos y simplifiquen sus
obligaciones relacionados con la contabilidad.

El SAT realice revisiones para comprobar que realmente son contribuyentes con
ingresos menores requeridos para la pertenencia al régimen.
Que la autoridad fiscal tome acciones tendientes a combatir la evasión fiscal y el
comercio informal, para que exista conformidad con los contribuyentes formales y
cumplidos.
BIBLIOGRAFÍA:
CINIF, (2015). Normas de Información Financiera. Editorial CINIF. México.
Código Fiscal de la Federación. (2016). Fisco Agenda. Editorial ISEF. México.
Contabilidad Electrónica. (2015). Editorial ISEF. México.
Hernández, M.A., Galindo, M.I., Hernández, J. (2015). Estudio Práctico de la
INEGI, Censos Económicos (2014). México.
Martínez, J., (2015). Estudio Práctico sobre la Balanza de Comprobación para
efectos del SAT. Editorial ISEF. México.
Perez, J., Fol, R. (2015). Contabilidad Electrónica y su envío a través de la página
del SAT. Editorial TAX. México.
Sánchez, O.R., Sotelo, M.E., Mota, M. (2008). Introducción a la Contaduría.
Editorial Pearson. Primera. Edición. México.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE
COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESA FAMILIARES DEL SECTOR COMERCIO
EN TIJUANA, B.C., MÉXICO
María Virginia Flores-Ortiz
Alfonso Vega
Edgar Armando Chávez
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigación para conocer la relación que
existe entre el comportamiento organizacional como factor de competitividad en
las empresas familiares del sector comercio en Tijuana, B.C.; sin lugar a dudas el
primordial activo de las organizaciones es el recurso humano ya que es a través
de un buen equipo de trabajo que la empresa logra sus objetivos y metas
asegurando así su desarrollo y posicionamiento en el mercado, no se debe dejar
de lado el comportamiento organizacional y la importancia que este tiene dentro
de las empresas. De aquí la finalidad de analizar el comportamiento
organizacional en las empresas familiares del sector comercio, como factor de
competitividad para determinar si esta influye de manera directa en su crecimiento
e incluso en el éxito de la compañía. Para lograr los resultados se realizaron 153
encuestas representativas a los empleados de las empresas familiares del sector
comercio registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano,
(SIEM), correspondiente a Tijuana, en Baja California, México, realizándose la
investigación los dos últimos cuatrimestres del 2015 y todo el año 2016. La
investigación cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través
de cuestionarios a los empleados de las empresas familiares del sector comercio.
PALABRAS CLAVES: sector comercio, cultura organizacional, competitividad
JEL: F23, L2, L25

INTRODUCCIÓN
La investigación está organizada de la siguiente manera: en la sección de revisión
literaria se presentan conceptos de franquicias de diversos autores, su
clasificación y ventajas; asimismo, se trata el tema del clima organizacional como
factor de competitividad, abordando su concepto de distintos autores, la
competitividad como un factor dentro del entorno organizacional y cómo puede el
clima laboral ser estudiado de diversas maneras para poder mejorar la
competitividad, se explica el modelo utilizado como base de la investigación y por
último se definen los factores de competitividad que influyen en el clima
organizacional tales como: autonomía, apoyo, comunicación, presión,
reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la organización, motivación,
remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y
satisfacción general. Asimismo, en el apartado de metodología se presentan los
procedimientos, técnicas y métodos utilizados, operacionalización de las variables,
así como, el esquema general para llevar a cabo la investigación, en la sección de
resultados se muestran los principales resultados y hallazgos de la información
recaba por la encuesta. Por último se encuentran las conclusiones y
recomendaciones producto del análisis de la información documental, de campo y
de la experiencia de los investigadores.
REVISIÓN LITERARIA
Empresa familiar
El comportamiento organizacional como factor de competitividad
Diversos autores han abordado el tema de comportamiento organizacional tales
como: Chiavenato (2009), comenta al respecto que retrata la continua interacción
y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones, en tanto que
Hellriegel & Slocum (2009), hacen referencia que realiza el estudio de individuos y
grupos en el contexto de una organización y el estudio de los procesos y prácticas
internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la
organización, asimismo, Robbins (2004), el cual menciona que es un campo de
estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización
Amorós (2007), en su libro Comportamiento Organizacional en busca del
Desarrollo de Ventajas Competitivas menciona que las metas y objetivos del
comportamiento organizacional busca: a) Describir: Sistemáticamente cómo se
comportan las personas en condiciones distintas, b) Comprender: Por qué las
personas se comportan como lo hacen, c) Predecir: El comportamiento futuro de
los empleados d) Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el
trabajo.

Asimismo Amorós (2007), menciona que con el primer objetivo describir, al
lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común
respecto del comportamiento humano en el trabajo. Con el segundo objetivo
comprender: entienden las razones del porqué de su comportamiento y pueden
entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos. Con el tercer objetivo predecir,
es consecuencia del primero y el segundo, ya que al describir y comprender los
gerentes, directivos, administradores, conocerán al personal, sus habilidades,
relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados son
dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos u
otra conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible
emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los
supervisores, gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados
de rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y la
productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus
acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede
ayudarles a lograr dicho propósito.
Modelos de cultura organizacional
METODOLOGÍA
La metodología de la investigación es cuantitativa y cualitativa. La investigación
cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de
cuestionarios a los empleados según una muestra aleatoria de la población total
de las franquicias de comida rápida. Se procesó la información recabada con
aplicación del programa estadístico SPSS para el análisis descriptivo e inferencial.
La variable dependiente es el clima organizacional, Hernández (2012), lo definen
como un conjunto de percepciones de los individuos respecto a su medio interno
de trabajo. Estas reflejan la interacción entre los elementos individuales, las
características y procesos de la organización (Schneider, 2011; Datta et al., 2010;
Neal et al., 2005). En cuanto a las variables independientes como factores de
competitividad se tomaron las siguientes: autonomía, trabajo en equipo, apoyo,
comunicación presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la
organización, motivación, remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente
físico y cultural, visión y satisfacción general.
Para el presente trabajo, la variable dependiente es el comportamiento
organizacional como factor de competitividad. Así el comportamiento
organizacional representa el ambiente interno entre los miembros de la
organización, y está íntimamente relacionado con el grado de motivación
existente. Expresándose en el concepto, la influencia del ambiente sobre la
motivación de los participantes, de manera que se pueda describir como cualidad

o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan sus
miembros y que influye en su conducta. (Chiavenato, 2011). Y como variables
independientes se tomaron en cuenta las siguientes: autonomía, trabajo en
equipo, remuneración, promoción y carrera, capacitación y desarrollo y por último
motivación.
Objetivos
Objetivo General.
Determinar el comportamiento organizacional como factor de competitividad en las
empresas familiares del sector comercio de Tijuana, B.C., México.
Objetivo específico.
Determinar si los elementos de autonomía, trabajo en equipo, remuneración,
promoción y carrera, capacitación y desarrollo y por motivación como factor de
competitividad en las empresas familiares del sector comercio de Tijuana, B.C.,
México.
Muestra
La investigación se llevó a cabo los dos últimos cuatrimestres del 2015 y todo el
año 2016. El diseño de la muestra, es resultado de la identificación de una
población total de 124 empresas familiares del sector comercio, afiliadas al padrón
del Sistema de Información Empresarial Mexicana (SIEM), de Marzo de 2015
delegación Tijuana, Baja California y de la consideración del porcentaje de
presencia sobre la población total, dando como resultado 66 franquicias como
muestra representativa, como se ejemplifica en la Tabla 2. Los factores que se
tomaron en cuenta en el cálculo de la muestra, es que la población se considera
con características homogéneas, además, de contarse con una población finita, ya
que el número de las empresas familiares del sector comercio es conocido y la
representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de
0.068, con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.
Tabla 2: Total de Empresas Según SIEM, Marzo 2015.
Población
Muestra
Total de empresas 153 74
La tabla muestra que el total de empresas registradas integran una población de
153 empresas familiares del sector comercio, la poblacion se considera con
características homogéneas y se contó con una población finita, porque se conoce
el número, dando como resultado que la muestra esperada es de 74 empresas
estas fueron válidas y ninguna fue excluida al momento de analizar la información.
Fuente elaboración propia, (2017)
Validación del Instrumento

A los empleados de las franquicias de comida rápida se les aplicó un cuestionario
conformado de 99 preguntas, el cual fue validado relacionado al tema de estudio.
Se utilizó una escala de medición de likert. Se elaboraron los cuadros que
permiten un análisis de los factores que inciden en la competitividad de las
franquicias de comida rápida. La validez del cuestionario se determinó mediante el
coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el
resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de confiabilidad
aceptable (ya que está por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable). A
continuación se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach
No. de elementos
.923 99
En la tabla se muestra la validez del cuestionario se determinó mediante el
coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el
resultado arrojado por dicho programa fue de .923, un grado de confiabilidad
aceptable (ya que está por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable.).
Fuente: elaboración propias con datos del spss (2015)
RESULTADOS
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables Independientes
Para determinar las variables en las que existe correlación se utilizó la Matriz de
Correlación de Pearson. Los resultados de las correlaciones permiten concluir
que dos variables están relacionadas con otras dos variables: Se propone como
estrategia de investigación que, a partir de la evidencia empírica que arroja la
matriz de coeficientes de correlación de Pearson, considerar sólo aquellas
correlaciones significativas al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o
mayor a 0.50, lo cual representa una correlación positiva de moderada a fuerte.
Como se muestra en la Tabla X. Resultando las variables independientes con una
correlación más alta de acuerdo al criterio establecido con anterioridad, los
elementos que son parte de la cultura organizacional como factor de
competitividad en las empresas familiares del sector comercial de Tijuana, B.C.,
México., presentándose a continuación:
Autonomía 0.664**
Trabajo en Equipo 0.608**
Remuneración 0.610**
Promoción y Carrera 0.634**
Capacitación y Desarrollo 0.610**
Motivación 0.646**

En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a
través del SPSS 15. Se muestran las correlaciones más altas con respecto a las
variables independientes, dando como resultado que la que la innovación incide
en el apoyo en un 0.605 y la remuneración y reconocimientos inciden en un 0.608
y la satisfacción general y la visón en un 0.624 presentando correlaciones
significativas en el nivel de 0.01, asimismo se presentan correlaciones directas en
la variable de autonomía con un 0.664, trabajo en equipo con un 0.608, innovación
en un 0.646, promoción y carrera en un 0.634 y capacitación y desarrollo en un
0.610. Fuente:elaboración propia (2014)
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La Dinámica del
éxito en las organizaciones. Segunda Edición. p-6, 11, 24 a 29, 72, 124 a 126,
144, 186 a 188, 272 a 273, 434 a 436. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. México.
Hellriegel D., Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional. 12a Edición. p4.
Cengage Learning Editores. México.
Robbins S. (2004). Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica. 10a
Edición. Tomo I p-4, 6, 8, 23. Pearson Educación de Méjico. S. A. Prentice-Hall
INC. México.
REFERENCIAS DIGITALES
Amorós E. (2007).Comportamiento Organizacional. En Busca del Desarrollo de
Ventajas Competitivas. Biblioteca Virtual EUMEDNET p.251 a 255. Extraído el 31
de Enero 2017 Disponible: en http://www.eumed.net/librosgratis/2007a/231/index.htm.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA
COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Eduardo Ahumada-Tello
Nora Ernestina Hernández-Castro
RESUMEN
Actualmente vivimos en una época en donde las empresas no sólo deben innovar
constantemente, sino que deben permanecer en el mercado. Algunas empresas
han quedado rezagadas en el camino, ya que no han implementado nuevas
estrategias que les permita seguir siendo competitivos. En esta época de
constantes cambios en la era tecnológica es importante conocer y darle el uso
adecuado a las tecnologías de la información, es decir aprender a gestionar con
agilidad a través del conocimiento tácito y explicito el cual debe ser compartido
para el resto de la organización y al mismo tiempo que desarrollar e implementar
sistemas de calidadcon la intención de seguir siendo competitivo. En esta
investigación se plantea la necesidad de gestionar el conocimiento y desarrollar
sistemas de calidad como estrategia para aumentar la competitividad.
PALABRAS CLAVE: Gestión del Conocimiento, Competitividad, Sistemas de
Calidad.

INTRODUCCION
La presente investigación, se llevo a cabo en la ciudad de Tijuana, Baja California
durante el segundo semestre del 2016, en el cual se analizaron datos de
empresas de tecnología.
El objetivo de esta investigación es analizar cuál es el impacto de la gestión del
conocimiento y la implantación de sistemas de calidad en la competitividad de las
empresas con áreas tecnológicas de esta región. Para obtener los resultados se
aplico una encuesta a 63 empleados de diferentes empresas que tienen al menos
un departamento del área tecnológica, en la cual se expusieron preguntas que
van desde la definición de gestión del conocimiento, como la difusión, transmisión
de este, planeación estratégica, sistemas de calidad, entre otros aspectos
generales. En cuanto al tema de competitividad se abordaron preguntas como la
capacidad creativa del personal, efectividad en el área de trabajo, conocimiento y
habilidades laborales, entre otros.
Actualmente muchas empresas se han beneficiado pero algunas otras han sufrido
los cambios constantes en la economía, el reto ya no es mantenerse, sino
sobresalir generando nuevos conocimientos.Diversos autores coinciden en que el
aprendizaje tecnológico, la transferencia de conocimiento y el desarrollo e
implantación de sistemas de calidad se han convertido en factores claves para el
desarrollo de ventajas competitivas de las empresas
Como se sabe el conocimiento en esta en una etapa de globalización en la cual
representa una fuente de poder importante, por lo que la gestión del conocimiento
no solo es una fuente de riqueza, sino es mediador de la productividad y
competitividad(Saldarriaga, 2013).

REVISION LITERARIA
Gestión del conocimiento.
A parir de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones se preocuparon por
tener una mejoría en la producción basadas en aprendizajes de experiencias, por
ello comenzaron a desarrollar estrategias que les permitiera alcanzar ese punto
dentro y fuera de la organización. Estas estrategias se basan en la gestión del
conocimiento que hasta 1990 se consolido como tal (Pérez, 2016). De acuerdo a
diferentes, la gestión del conocimiento se define como un proceso humano y
dinámico orientado a una finalidad en específica y se asocia con la competencia y
capacidad de actuar de cada individuo y posee 4 características: Tácito, Dinámico,
Movible y Delimitado (Mejía & Colín, 2013). Para (Nonaka & Takeuchi,
1995)existen dos tipos de conocimiento en las organizaciones: Tácito (que se
refiere al que se obtiene por experiencias y es difícil de transmitir) y Explicito
(aquel puede ser codificable en libros, base de datos, web,). Para (Uziene, 2010)el
conocimiento es considerado como el recurso estratégicomás importante de las
organizaciones. (Drucker, 2001) Menciona que la gestión del conocimiento es
fundamental para que una organización pueda alcanzar una ventaja competitiva.
El conocimiento está siendo visto como el recurso estratégico más importante en
las organizaciones, y la gestión de este conocimiento se considera crítico para el
éxito organizacional. Las fuentes de conocimiento pueden incluir bases de datos,
documentos, políticas y procedimientos, así como la experiencia tácita no
capturados y almacenados en la experiencia de los trabajadores individuales (Alok
Kumar Goel G. R., 2014).
El conocimiento existe y es compartido a diferentes niveles en las organizaciones
y adquiere mayor valor cuando forma parte de una creación de conocimiento o de
un proceso de transferencia. De esta manera, las empresas pueden lograr el éxito
si son constantes en la creación de conocimientos y si además se extiende en

toda la organización incorporándolas a las nuevas tecnologías y productos que
crean (Nonaka & Takeuchi, 1995). Para (Nonaka & Takeuchi, 1995)el
conocimiento de obtiene de la transformación de la información cuando se
entiende, lee, interpreta y se aplica para desarrollar una función específica del
trabajo.
Los autores coinciden en que el conocimiento es el recurso más importante para
mantenerse competitivo en el mercado, dado que en los últimos años han surgido
avances tecnológicos que obligan a las empresas a adaptarse, para ello es
esencial crear y compartir conocimiento, sobre todo en empresas intensivas en
conocimiento como es el caso de las empresas de servicios de software que
requiere de personal calificado para desarrollar estos servicios. Para ello se busca
determinar cómo transferir el conocimiento a los individuos que laboran en una
organización para incrementar la productividad en todas sus áreas posibles, sin
embargo, a medida que surgen nuevas fuentes de conocimiento estas se vuelven
más amplias y resulta difícil encontrar el conocimiento deseado y adecuado para
cada organización. Las herramientas y tecnologías que se han se implementando
para apoyar el intercambio de conocimientos son: herramientas de grupo y
colaboración, e-mails, salas de chat, videoconferencias, blogs (Alok Kumar Goel
G. R., 2014).
Si bien los autores están de acuerdo en que el conocimiento es un recurso
indispensable en la sociedad pero solo pocos han relacionado a la creación y
manejo de este en la organización. Desde el punto de vista de Gold el proceso de
GC consiste en cuatro dimensiones: Adquisición, conversión, aplicación,
protección (M. Birasnav, 2012).Como ya se menciono anteriormente, algunos
autores coinciden que el conocimiento es un recurso estratégico para mantenerse
competitivo y debe ser compartido, sin embargo otros autores difieren de esta
postura, pues consideran que el conocimiento debe ser reservado pues es un
recurso valioso que da estatus y poder a la persona que lo posee y si es
compartido será considerado como pérdida de influencia dentro de la organización

(Camelo, García, & Sousa, 2010). Por ello se pone en manifiesto que compartir el
conocimiento es un fenómeno complejo, por lo que ha sido estudiado desde
perspectivas distintas basadas en tres enfoques principales.
Tabla 1. Enfoques de factores que fomentan los procesos de compartir
conocimiento.
Fuente: Elaboración propia con base (Camelo, García, & Sousa, 2010)
Enfoque Descripción Autores
Basado en las herramientas
Engloba gran parte de los esfuerzos realizados en la
literatura y se centra en el aspecto técnico, enfatizando
la importancia del uso de las TICs para compartir
conocimiento
(Roberts, 2000)(Swan, Newell, &
Scarbrough, 1999)
Basado en los
incentivos
Se centra en el uso de incentivos para remover los
comportamientos de compartir conocimiento y,
basándose fundamentalmente en la teoría de la acción
razonada, parte de la idea de que los empleados
estarán dispuestos a compartir su conocimiento
siempre que la recompensa recibida por ello supere el
coste asociado a la acción de compartir
(Chang, Yeh, & S. P. y Yeh,
2007)(Lee, 2007)
Integrador
Engloba todos aquellos trabajos que, además de los
factores tecnológicos y los incentivos, consideran un
amplio rango de factores que pueden favorecer los
comportamientos de compartir conocimiento
(Lee H. y., 2003)
De acuerdo con (Castells, 2000) gracias a los grandes avances de las tecnologías
de la información y la comunicación (TIC), las nuevas relaciones entre las
personas y las organizaciones se estructuran en forma de redes que surgen
libremente y se configuran o reconfiguran constantemente. El interés en torno a la
relevancia del conocimiento, según este autor, se ha ido acrecentando a tal punto
que actualmente suele hablarse de nueva economíao economíadel conocimiento,
fundamentada en la optimización, la creación yel uso intensivo del conocimiento y
de las TIC.

Sistemas de Calidad
Una organización puede lograr el éxito “implementando y manteniendo un sistema
de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño
mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas”.
(ISO 9000:2005) por lo que un sistema de gestión de la calidad puede ayudar a
tener un mejor control de cada uno de los procesos internos (Herrera, 2012).
Además la gestión de la calidad aplicada en las organizaciones genera mejores
productos y servicios, reducción de costos, más clientes y empleados satisfechos,
y mejor rendimiento financiero que a su vez conlleva ventajas competitivas (De la
Hoz Freyle, Carrillo, & Gómez Flores, 2012), por lo que actualmente una
organización que cuenta con alguna certificación es reconocida a nivel mundial
mediante esto se asegura la calidad de sus procesos y sus productos o servicios.
Haciendo un poco de historia, desde los últimos años del siglo pasado se
desarrolló en el mundo la serie de normas ISO 9000 que establece los requisitos
de los sistemas de gestión de la calidad y fue ganando terreno en el mundo
empresarial (Hernández-Leonard, 2009). La alta dirección puede utilizar los ocho
principios de la gestión de la calidad para la mejora continua. (véase fig. 1)
Principios de la gestión de la calidad

1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestión.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
8. Relaciones mutuamente ventajosas con los proveedores.
Fig.1 Principios de la gestión de la calidad.
Fuente: (Hernández-Leonard, 2009); ISO 9001
El cumplimiento de estos ocho principios de gestión pone a la organización en un camino
de aprendizaje continuo a partir de su propio desempeño, y del desarrollo personal
de cada uno de los miembros de su colectivo, que en un entorno propicio, ven
expandidas sus posibilidades de creación, y a la vez, ponen en función del logro
de los objetivos de la organización, toda su creatividad y todos sus conocimientos
(Hernández-Leonard, 2009) a través de una planeación estratégica realizada por
los directivos.
Existen muchos autores quienes definen sistema de calidad como una “filosofía o
enfoque de la gestión” tales como Joseph Juran,1974; Phil Crosby y Kaoru
Ishikawa,1985 & William E. Deming,1993, que realizada con un “conjunto de
principios mutuamente reforzados, cada uno de los cuales es soportado por un
conjunto de prácticas y técnicas” (Dean & Bowen, 1994) los cuales está
comprobado que aportan múltiples beneficios a las organizaciones.
Entre otras cosas también producen valor en las organizaciones por medio de un
mejor entendimiento de los requerimientos de los clientes; mayor satisfacción de
los clientes; mejor comunicación interna; mejor solución de problemas; mayor
compromiso y motivación de los empleados; fuertes relaciones con los
proveedores; disminución de errores y reducción de desperdicios (Juran &
Godfrey, 1998)

Las estrategias de la gestión de la calidad se guían por cuatro supuestos
interrelacionados que tienen que ver con los siguientes elementos: calidad;
personas; organización, y el rol de los altos directivos (Hackman & Wagerman,
1995) los cuales son alcanzados por 5 intervenciones (véase fig.2) sin embargo en
el proceso de implementación muchas organizaciones deciden abandonar el
camino, pues es difícil cumplir con los elementos pertenecientes a una estructura y
generalmente no se alcanza el éxito deseado a los primeros meses ya que la
implementación de un sistema de gestión de la calidad utiliza ciertamente muchos
recursos adicionales en cualquier organización (Herrera, 2012) que en ocasiones
trae consigo problemas y situaciones de difícil solución.
Posiblemente los servicios de un consultor sean factibles, pues es quien ayuda a
la empresa a solucionar los problemas de la manera más precisa posible
analizando los conflictos desde la raíz para erradicarlos efectivamente.
Fig.2 Intervenciones para alcanzar los elementos de la calidad
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores (Juran & Godfrey, 1998) y (Hackman & Wagerman, 1995)

Entre los factores que evitan que el proceso lleve al éxito se encuentran
empleados con poca disciplina o disposición para el trabajo, falta de orientación al
trabajo en equipo, falta de homogeneidad en la cultura, preferencia hacia algunas
reglas de trabajo, poca aceptación del entrenamiento y falta de costumbre en la
vinculación entre la compensación y el rendimiento de la organización (De la Hoz
Freyle, Carrillo, & Gómez Flores, 2012)para esto se requiere del compromiso de todo
el personal para alcanzar la calidad que asegura un sistema implementado.
Competitividad:
El proceso de apertura comercial ha puesto al descubierto una serie de
debilidades y amenazas que deben afrontar todas aquellas unidades económicas
que no se encuentran preparadas para lidiar ni con las nuevas exigencias, reglas y
condiciones internacionales que presenta el nuevo esquema de la agricultura, ni
con los desequilibrios ya existentes entre los países.
El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo XVII por las
teorías de comercio internacional, cuya esencia está centrada sobre todo en
aspectos económicos. El principal mentor de estas teorías fue David Ricardo,
quien destacó por su metodología de las ventajas comparativas (Bejarano, 1998)
Respecto al concepto de competitividad se rescatan algunas de las definiciones
más relevantes de esta, entre la que destaca la de (Porter, 1990)que define a la
competitividad como la capacidad para sostener e incrementar la participación en
los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la
población en donde menciona que si se quiere lograr esta, debe aumentar la
productividad.

Para (Arias, 2012)la competitividad se entiende como la posibilidad de
compararse y aventajar a otras personas y empresas en cuanto a ciertos
indicadores escogidos: conocimientos, habilidades, experiencia, precio, calidad,
oportunidad, y así sucesivamente. En 2002 la UNCTAD definió a la competitividad
como “La capacidad de las empresas, las industrias, las regiones, las naciones o
las regiones supranacionales para generar, con carácter sostenible, mientras
están y permanecen expuestas a la competencia internacional, niveles
relativamente altos de ingresos de los factores y de empleo de los factores”
Para (Rivero, 2002), la evidencia muestra que para mejorar la competitividad no
solo se debe producir más conocimiento, sino que se debe conocer e identificar el
conocimiento y saberlo utilizar de la forma más eficaz. La CEPAL concibe que la
generación de auténtica competitividad depende de las posibilidades de elevar la
productividad al nivel de las mejores prácticas internacionales. La competitividad
en el nivel microeconómico significa alcanzar los patrones de eficiencia vigentes
internacionalmente en cuanto a utilización de recursos y calidad del producto o
servicio ofrecido. Esto a su vez supone la identificación, imitación y adaptación de
nuevas funciones de producción por parte de las empresas. La competitividad
microeconómica se logra mediante políticas de modernización de la empresa en lo
relativo a tecnología, equipos, organización y relaciones laborales.
OBJETIVO
Determinar si la Gestión del Conocimiento y los Sistemas de Calidad influyen en la
competitividad de empresas con aéreas tecnológicas.
METODOLOGIA
La metodología llevada a cabo para la recopilación de los datos fue por medio del
enfoque cualitativo, a través de una encuesta que comprende una serie de
preguntas cerradas, de las cuales 17 están basadas en Gestión de Conocimiento,
con enfoque en Sistemas de Calidad y 18 basadas en Competitividad. El estudio

se aplico a 63 empleados de empresas con áreas tecnológicas, en las cuales se
entrevisto a una persona a la vez, que va desde empleados, socios y dueños de
estas. La encuesta se aplico en la Ciudad de Tijuana, Baja California durante el
segundo semestre de 2016. La encuesta aplicada se dividió en 6 dimensiones:
Información del personal y Información de la empresa, Administración de
proyectos, Sistemas de Calidad, Gestión de Conocimiento y Competitividad.
RESULTADOS
De los resultados obtenidos, se muestran las graficas con los datos más
relevantes de la encuesta realizada a 63 personas que laboran en empresas que
tienen departamentos o áreas tecnológicas.
Información del personal:
De los encuestados, la mayoría se encuentra entre el rango de edad de 20-25
años representados por el 68.3% y como máximo de edad de más de 41 años el
9.5% de los encuestados dijo estar en este rango de edad.

El 69.8% de los encuestados respondió tener un grado de licenciatura cursado o
en curso, mientras que con postgrado se encuentra el 1.6%, y con grado de
bachillerato el 3.2%.
Información de la empresa:
El 82.5% de los encuestados respondieron ser empleados de la empresa, el 6.3%
dijo ser el dueño de la empresa, socio el 2.3% y outsourcing el 1.6%.

De los encuestados, el 25.4% respondió que se desempeña en el área de
dirección general, el 15.9% se desempeña en el área de desarrollo de software, el
20.6% respondió estar en el área de soporte técnico.
El personal encuestado respondió en su mayoría con un 15.9% realizar
actividades de programación, el 11.1% de administración de proyectos, el 7.9%
dijo realizar actividades de analista.

Sistemas de Calidad:
En esta grafica podemos observar que el 44.4% de los encuestados que equivalen
a 28 de los 63, respondieron que están totalmente de acuerdo en que los sistemas
de calidad permiten realizar una planeación estratégica, el 50.8% que equivale a
32 encuestados contestaron que están de acuerdo con la afirmación anterior y el
4.8% que son 3 se mantuvieron indiferentes.
De la siguiente grafica se aprecia que el 46% que equivale a 29 de los 63
encuestados, respondieron que están de acuerdo en que los sistema de calidad
permiten estructurar proceso de realización de apoyo, 42.9% están totalmente de
acuerdo con lo mismo y el 11.1% se mostraron indiferentes.
En esta gráfica se aprecia que 29 encuetados (46%) están de acuerdo en que los

sistemas de calidad permiten reducir los riesgos, 44.4% están totalmente de
acuerdo con la afirmación, 5 no están ni de acuerdo ni en desacuerdo y uno se
presenta totalmente en desacuerdo.
Gestión de Conocimiento:
Aquí 24 de los 63 encuestados (39.7%) respondieron estar de acuerdo en que
reciben capacitación sobre el uso de tecnologías por parte de la organización, 15
están totalmente de acuerdo con esto, 11 se muestran indiferentes, 9 están en
desacuerdo y 3
están totalmente
en desacuerdo.
En esta gráfica se observa que el 47.6% están de acuerdo en que la empresa en
la que laboran acepta sus sugerencia sobre cómo mejorar el proceso de su

trabajo, 30.2% están totalmente de acuerdo con lo mismo, 14.3% se muestran
indiferentes, 4.8% están en desacuerdo con la afirmación y 3.2% están totalmente
en desacuerdo.
En esta gráfica podemos observar que el 46.8% está de acuerdo en que
consideran que la empresa adquiere, comparte y difunde el conocimiento en todos
los niveles jerárquicos, 30.6% están totalmente de acuerdo con esto, 19.4% se
muestran indiferentes ante esto, 1.6% están en desacuerdo y 1.6% están
totalmente en desacuerdo.
Competitividad:

En esta gráfica se aprecia que 36 encuestados (57.1%) están totalmente de
acuerdo en que consideran que es importante que existan equipos de trabajo que
colaboren en la solución de problemas de área, 25 están de acuerdo en lo mismo
y 2 se muestran indiferentes.
De la gráfica se muestra que el 42.9% están de acuerdo en que la empresa motiva
a los trabajadores a establecer objetivos ambiciosos personales y profesionales en
sus áreas de trabajo, 34.9% están totalmente de acuerdo en lo mismo, 17.5% se
muestran indiferentes, 3.2% están en desacuerdo con la afirmación y el 1.6% está
totalmente en desacuerdo.

Aquí podemos apreciar que 27 de los 63 encuestados (42.9%) están de acuerdo
en que la empresa los capacita con temas y herramientas actuales, 18 (28.6%)
están totalmente de acuerdo en lo mismo, 10 (15.9%) se mantienen indiferentes, 6
(9.5%) están en desacuerdo con la afirmación y 2 (3.2%) están totalmente en
desacuerdo.
CONCLUSION
Actualmente las organizaciones enfrentan retos económicos, sociales,
tecnológicos, para lo cual cada organización debe diseñar un plan estratégico que
le permita adaptarse a los nuevos cambios que día a día surgen para seguir
manteniéndose competitivos. Este artículo se enfoca a un modelo organizativo que
permita la creación, utilización y transferencia del conocimiento y la
implementación de sistemas de calidad para mantenerse en el ámbito competitivo
frente a los acelerados cambios de la globalización.
De acuerdo a (Donate & Guadamillas, 2009) los estudios realizados a lo largo de
las épocas muestran que las organizaciones necesitan saber cómo gestionar el
conocimiento para mejorar la competitividad. Respecto a las organizaciones
estudiadas los resultados arrojan que aun no existe la suficiente cultura de la
gestión del conocimiento para la mejora de estas organizaciones, puesto que en la
gran parte de las encuestas los resultados positivos estuvieron por debajo de la
mitad de la muestra total. Los resultados mostraron que en las empresas

encuestadas se tiene mayor cultura sobre los sistemas de calidad que la gestión
del conocimiento y la competitividad.
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INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DE NUEVA
CREACIÓN DEDICA A LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
LUMINARIAS ORNAMENTALES
Héctor Daniel Nuño Bañuelos
Gloria Muñoz del Real
RESUMEN
El presente estudio forma parte de una investigación en proceso que se realiza en
el Estado de Baja California, México, con la finalidad de conocer y analizar las
necesidades del mercado meta, para la toma de decisiones en la creación de una
empresa en el Estado de Baja California dedicada a la fabricación y
comercialización de luminarias ornamentales elaboradas a base de materiales
reciclados. La información se analiza bajo las categorías de diseño ecológico y
marketing definiendo las variables de consumo ecológico y diseño y análisis de
mercado y factores de decisión de compra. El método de investigación utilizado en
la presente investigación es de dimensión cuantitativa, de tipo descriptivo no
experimental y de corte transversal. La investigación se encuentra en la etapa de
validación del instrumento.
PALABRAS CLAVE Luminaria, consumo ecológico y diseño.

INTRODUCCIÓN
La iluminación artificial está presente en todas las construcciones actuales. Allí
donde haya que desarrollar una actividad, para cualquier usuario dentro de un
espacio definido por elementos materiales, será necesaria la utilización de la
iluminación artificial.
El inicio de la luminotecnia fue con la instalación de grandes fuentes de luz
colgadas para ser exhibidas, como elementos artísticos con capacidad para
iluminar globalmente todo el espacio, y esta opción todavía se está utilizando. Se
ha continuado la misma tendencia de exhibir la fuente para iluminar un paramento
o un objeto concreto, utilizando apliques, paneles, luminarias de pie, de
sobremesa, etc.
De aquí surge la idea de crear un proyecto de una línea de lámparas de diseños
modernos y originales, brindando elegancia, practicidad, originalidad y calidad.
Donde los materiales que se planean utilizar serán metales, plásticos, vidrios,
aglomerados, madera, telas especiales, cuyas vidas útiles hubiesen finalizado, es
decir, se elaboraran de material reciclado, que a su vez otorgaran un diseño más
original.
Actualmente, la preocupación por desarrollar una mayor conciencia ambiental
ocupa un lugar importante en la vida de los habitantes del País, la Secretaria de
Protección al Ambiente del Estado de Baja California (2017) menciona que somos
consientes de la necesidad urgente de cambio de estos estilos de vida, donde la
educación, y particularmente la educación ambiental, juegan un papel muy
importante. El consumo ecológico en México va en aumento, el crecimiento de
esta tendencia ha provocado que los productores reexaminen sus procesos de
fabricación tratando de hacerlos más sustentables. En este tenor entra el plan de
negocios Industrial Lighting tratando de utilizar productos reciclados dentro del
proceso de fabricación.

De esta manera, el principal desafío al que se enfrenta esta investigación es la
delimitación del mercado meta que requiere de información estadística del
comportamiento de los consumidores ecológicos, sin embargo la escasa
información referente al consumo sustentable dificulta el análisis del mercado de
luminarias ornamentales. Es por ello que será necesario realizar un comparativo
entre las características de los datos obtenidos de diversas fuentes estadísticas
desarrollados bajo un contexto nacional como internacional contra los datos
obtenidos de las encuestas que serán aplicadas en el estado de Baja California.
Es por ello que surge la pregunta de investigación ¿Cuáles son los indicadores
relevantes de los consumidores verdes a nivel mundial que puedan ser aplicados
para el plan de negocio de industrial lighting?, es decir, conocer el porcentaje de la
población bajacaliforniana que estaría dispuesto a comprar el producto, ¿cómo les
gustaría que fuera el producto?, ¿cuánto estarían dispuestos a pagar? Y las
circunstancias en las que los adquirirían.
Es por ello, que es preciso seleccionar cierta información estratégica que te arroje
datos útiles que sean los necesarios para la investigación; para identificar la
información a este planteamiento se determinó relevante realizar un marco teórico
sobre dos categorías: Diseño ecológico, que arroga dos indicadores: el consumo
ecológico; la tendencia por la población por consumir productos sustentables y
diseño; para conocer más sobre el mercado, es muy importante conocer los estilos
más usados en los hogares baja californianos. Y Mercadotecnia, este apartado es
considerado para identificar dos indicadores: los factores de compra de los
consumidores; que los influye a comprar, cuándo, cómo y por qué y el mercado; el
objetivo de este indicador es proporcionar información sobre la oferta, demanda, la
competencia, la frecuencia con la que compran, el lugar donde compran, etc.
REVISIÓN LITERARIA
Investigación de Mercado
En las últimas décadas el crecimiento del mercado ha requerido conocer más
sobre las necesidades especificas de los consumidores, el obtener información lo

más cercana posible de los gustos y preferencias de los futuros clientes permitirá
que las empresas de nueva creación cuenten con información valiosa para la toma
de decisiones y lograr así la satisfacción de los futuros clientes. En este sentido,
se propone realizar una investigación de mercado diseñada específicamente para
el plan de negocios Industrial Lighting que permita delimitar las necesidades de los
clientes. Zikmund, W. (1998) define a la investigación de mercados como: “...el
proceso objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar en
la toma de decisiones de mercado. Este proceso incluye la especificación de la
información requerida, el diseño del método para recopilar la información, la
administración y la ejecución de la recopilación de datos, el análisis de los
resultados y la comunicación de los hallazgos y sus implicaciones”.
La investigación de mercado para esta nueva propuesta de negocio incluirá
información tal como, tipos de lámparas para decoración del hogar, oficina o
negocio, diseños preferentes, de decoración, precios idóneos para esta clase de
productos, entre otros. La producción de este plan de negocios es considerada
como sustentable debido a que centra su creación en el reciclado de materiales
industriales y establece un proceso productivo meramente ecológico, esta
condición es considerada como una ventaja competitiva debido a que el consumo
ecológico se encuentra en crecimiento en la última década debido a la conciencia
mundial del cuidado del medio ambiente. Larios, E. (2016).
El diseño para la recopilación de la información se centrará en la creación de un
instrumento tipo encuesta, entendiendo como tal, “método de recopilación de
datos primarios en el que la información se reúne al comunicarse con una muestra
representativa de personas” Zikmund, W. (1998), que se aplicará directamente a
posibles consumidores, la información obtenida ayudará a diseñar estrategias de
comercialización y marketing específicas para el plan de negocios propuesto.
Industrial Lighting ha detectado ya los segmentos de mercado al que va dirigido su
producto, estos son la clase media alta (C+) y clase alta (A/B) , clasificados así
por la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado (AMAI) la

cual clasifica hogares por su grado de bienestar patrimonial,; Una vez recopilada
la información a través de la aplicación de la encuesta a éste segmento en
particular, la organización podrá analizar los resultados y con ello poder
determinar qué tipo de producto es aceptado en el mercado y bajo qué
condiciones.
Zikmund, W. (1998), también menciona como factor importante la sistematización
de la investigación de mercado, es decir, la presencia de una planeación metódica
es condición obligada en el diseño de éste tipo de investigación; de tal forma que
el orden de las actividades a realizar son denominadas procesos, en este sentido
Malhotra, N. (2008) sugiere que existen seis etapas en el proceso de
investigación, los cuales enuncia en: definición del problema, desarrollo del
enfoque del problema, formulación del diseño de investigación, trabajo de campo o
recopilación de datos, preparación y análisis de datos, elaboración y presentación
del informe.
Por lo tanto, el plan de negocios Industrial Lighting cuenta con la problemática de
definir la oferta y la demanda concreta de este tipo de productos, a pesar de que la
población preocupada por el medio ambiente pasó de 53% en 2011, a 91% en
2017 según Zavala, J. (2017), es indispensable determinar el comportamiento del
mercado en la comercialización y venta de lámparas decorativas ecológicas, es
por ello que el diseño de esta investigación se centra en la construcción de un
instrumento que recopile la información de consumo ecológico y marketing, la cual
es requerida para el desarrollo del plan de negocios, estos datos serán
contrastados con los obtenidos de investigaciones referentes al tema, los cuales
fueron elaborados por diversos institutos de investigación.
Datos primarios y datos secundarios
Para cumplir con la sistematización de la investigación es necesario delimitar los
datos primarios, esta demarcación deberá dirigirse estrictamente a las
necesidades del plan, es decir, se busca la opinión de los consumidores sobre el

consumo verde, tipos de diseños, factores de compra, etc. Se entenderá entonces
que los datos primarios son los obtenidos por el investigador directamente del
posible consumidor, Zikmund, W. (1998), menciona que “el método más común
para obtener datos primarios es la aplicación de encuestas. Los datos primarios
son los que se reclutan con el propósito específico de afrontar el problema
planteado”, sin embargo este es solo el primer paso, esto debido a que se requiere
también para fortalecer el proceso de sistematización de la investigación la
obtención de datos secundarios.
Los datos secundarios resultan indispensables para conocer el número de
población en una investigación, en el caso del plan de negocios propuesto se
concentrará en la obtención de la población y de viviendas del Estado de Baja
California, México., Zikmund, W. (1998) define a los datos secundarios como: “....
aquellos que ya fueron levantados para intenciones diferentes al problema
planteado, pero que te sirven como referencia en tu proyecto de investigación”. De
tal forma que esa información otorgara datos relevantes sobre el segmento del
mercado al que van dirigidos estos productos, el porcentaje de población que le
interesa el desarrollo sustentable, etc. Se consideraron como factores de análisis
predominantes la información de dos categorías: diseño ecológico; con las
variables de consumo ecológico y diseño y marketing con las variables de
mercado y factores de decisión de compra.
Diseño Ecológico
Según un estudio realizado por la Universidad de Cádiz, por diseño ecológico o
ecodiseño se entiende la incorporación sistemática de aspectos medioambientales
en el diseño de los productos, esto con el propósito de reducir eventualmente el
impacto negativo al medio ambiente a lo largo de todo su ciclo de vida, es decir,
cuando se afectan cualquiera de las siguientes variables: Adquisición de materias
primas, producción de los componentes, ensamblaje del producto, distribución,
venta, uso, reparación, reutilización, desecho, más todos los transportes. El plan

de negocios Industrial Lighting pretende generar productos hechos a base de
material reciclado, hasta en un 80%, de ahí, la importancia de conocer la
población sensibilizada a la adquisición de productos con diseños ecológicos.
Consumo ecológico
Actualmente la preocupación por un estilo de vida saludable y sustentable incluye
la adquisición de productos, bienes y servicios de tendencia ecológico, ésta
condición cada vez se percibe en crecimiento entre los consumidores mundiales,
incluso es tan conocida a nivel mundial que el Instituto de Marketing Natural ha
llamado a esta población como los “Lohas” por su siglas en inglés “Lifestyles of
Health and Sustainability”. Fabian Ghirardelly; el director comercial de Kantar
Worldpanel, menciona que las principales características de los llamados Lohas se
concentran en tener actitud y pensamiento verde las cuales consideran tres ejes o
vertientes principales: ambiental, social y económico.
Los Lohas representan para este plan de negocios una población objetivo que
cuenta con un estilo de vida, hábitos y conductas basadas en el impacto
ambiental, odian el desperdicio e incluso el 93% de esta población prefiere
comprar productos fabricados en su país, para con ello contribuir al desarrollo de
empleos locales, Bonilla, A. (2014). En el 2014 en México existía una población
del 7% de hogares con un nivel socioeconómico medio-alto y alto que tienden al
consumo verde, sin embargo en ellos prevalece la búsqueda de información y
origen por sobre “conveniencia” o diseño, en cuanto al empaque, prefieren
también empaques reciclados y reciclables, Bonilla, A. (2014).
Algunos autores como Emerich, M. (2013) y Bonilla , A. (2014) coincide en que la
edad y el sexo del consumidor no es una característica para conformar el grupo de
Lohas, sin embargo el nivel socioeconómico si lo es, de tal forma que surge la
necesidad de agregar las siguientes características que ayuden a segmentar el
mercado para el plan de negocios industrial Lighting, las cuales pudieran
encuadrarse en: Poder adquisitivo medio – alto, es decir, su disponibilidad a pagar

más dinero por los productos o servicios, destino del bien adquirido, es decir, si
está destinado a mejorar el medio ambiente, o bien las causas que les preocupan,
es decir, están preocupados por la decoración o por el medio ambiente. Por otra
parte se pueden delimitar otras características que ayuden a segmentar el tipo de
consumidores Lohas, como lo es: el nivel educativo elevado que se encuentren
preocupados por el medio ambiente, la edad que presenta mayores niveles de
consumo son entre 30 y 60 años, o bien si son residentes en zonas urbanas o
rurales.
Según el estudio “El consumo verde en México: conocimiento, actitud y
comportamiento” realizado por la UNAM, quien desarrollo una investigación con
750 personas de la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara, con exactamente
la mitad entre hombres y mujeres y las edades entre los 20 y los 62 años, arrojó
las siguientes tendencias en términos de ecología, sostenibilidad y productos
verdes: el 86% de la población están dispuestos a conocer más sobre tiendas
sostenibles. Los que conocen el concepto de sostenibilidad, están más dispuestos
a conocer sobre tiendas sostenibles, que los que no lo conocen. El 84% está
dispuesto a comenzar o incrementar sus compras en tiendas sostenibles. Pero un
86% de los que conocen acciones realizadas por el gobierno para cuidar el
ambiente están dispuestos a cambiar sus hábitos para incrementar la compra de
productos verdes, lo mismo ocurre con el 84% de los que conocen las acciones
realizadas por la sociedad con el mismo fin. El 35% de los encuestados compran
productos verdes, y 13% han sustituido productos tradicionales por productos
verdes dentro de la categoría de productos electrónicos, focos, lámparas o
energía, estos indicadores dan lugar a incorporar al proyecto el uso de materiales
ecológicos, siguiendo una estrategia de promoción donde se resaltará como
atributo principal y característico de Industrial Lighting quien busca ser una
empresa preocupada por el medio ambiente y con esto satisfacer las necesidades
del consumidor ecológico.

Por otra parte, Larios, E. (2016) en su investigación de “Comportamiento de
Consumo y Marketing Sustentable en México” realizó una investigación donde sus
principales conclusiones fue que la mayoría de los entrevistados presentan un
comportamiento de compra del consumidor ecológico con un índice del 54%, el
afecto que muestra la población por lo ecológico es un 91.5%. Para la
preocupación ecológica poseen un 55.2%. El conocimiento ecológico se ubica en
un índice del 49.5%, esto significa que los mexicanos están al tanto de los
problemas ambientales, pero no expresan comportamientos ecológicos ni
afectaciones emocionales relativas a su grado de conocimiento al respecto. Se
identificó que el 79.8% perciben que los productos ecológicos son poco conocidos,
distribuidos y comprados en el mercado convencional y en los centros
comerciales. Y que las campañas publicitarias deberán evidenciar los beneficios
de consumir productos ecológicos, junto con la concientización en cuanto al
consumo de los mismos en un 95.3% de tal forma que tendrá que reafirmarse el
concepto de consumo verde.
El consumo verde es el resultado de la intervención de algunos factores en la
toma de decisión del consumidor, tal y como lo menciona Tanner, C. (2003) la
presencia de factores internos (actitudes, conocimiento, comportamiento, barreras
morales) y factores contextuales (características socioeconómicas, condiciones de
vida y características de las tiendas) son los responsables de las decisiones de los
consumidores. En México la tendencia por utilizar productos verdes va en
aumento, las personas comienzan a tener mayor conocimiento sobre la
sustentabilidad y la actitud hacia los productos ecológicos tiene un aspecto
favorable ya que se considera que tienen ventajas sobre los demás. La población
está dispuesta a continuar e iniciar compras más ecológicamente responsables.
Estos datos secundarios representan una oportunidad para el plan de negocios
Industrial Lighting con su gama de productos hechos a base de material reciclado.
Segmentación de mercado

La segmentación de mercado puede definirse como “División de un universo
heterogéneo en un grupo con al menos una característica homogénea”
Fernández, R. (2009). Dentro del plan de negocios industrial lighting, las
características de los consumidores son hombres y mujeres, de 30 a 65 años de
edad de clase media alta, con un nivel socioeconómico según el AMAI, A/B, C+.
El nivel A/B es el segmento con el más alto nivel de vida del país. Este segmento
tiene cubierta todas las necesidades de bienestar y es el único nivel que cuenta
con recursos para invertir y planear para el futuro. Actualmente representa el 3.9%
de los hogares del país y el 6.4% de los hogares en localidades mayores de 100
mil habitantes. Los hogares de las personas que pertenecen al nivel A/B son
casas o departamentos propios de lujo que en su mayoría cuentan con 6
habitaciones o más, 2 ó 3 baños completos, el piso de los cuartos es de materiales
especializados distintos al concreto.
El nivel C+ es el segundo grupo con el más alto nivel de vida del país. Al igual que
el segmento anterior, este tiene cubiertas todas las necesidades de calidad de
vida, sin embargo tiene ciertas limitantes para invertir y ahorrar para el futuro.
Actualmente representa el 9.3% de los hogares del país y el 14.1% de los hogares
ubicados en localidades mayores de 100 mil habitantes. Las viviendas de las
personas que pertenecen al nivel C+ son casas o departamentos propios que
cuentan con 5 habitaciones o más, 1 ó 2 baños completos. Esto significa que el
mercado meta se encuentra en un porcentaje promedio 10% de la población
mexicana.
Diseño, estilos de decoración
El decorador Muñoz, R. (2013) define “Estilo” como el conjunto de características
que individualizan la tendencia artística de una época o de un género, y
“decoración” como la forma particular de decorar un espacio según unas reglas
fijas que están vinculadas a un contexto determinado. Es importante definir los

estilos de decoración ya que dentro del plan de negocios de industrial lighting es
necesario conocer los gustos y preferencias de su mercado meta en este aspecto.
La clasificación de los estilos esta históricamente asociado a un conjunto de
criterios que reflejan el gusto y la moda de una época y un lugar en particular. En
la actualidad los estilos están permanentemente mutando y reinterpretándose, los
estilos ya no se aplican exclusivamente a un lugar o cultura ni a un tiempo en
particular. Los expertos en diseño de interiores coinciden en que los principales
estilos para la decoración de espacios son minimalista, zen, loft o industrial, étnico,
retro o vintage, moderno, clásica y rustica los cuales serán analizados en esta
investigación.
Tipos de luminarias
Es difícil clasificar luminarias debido a que arquitectos y diseñadores normalmente
siguen corrientes artísticas, arquitectónicas o estilos personales, experimentando y
desarrollando trabajos que no siempre tienen las mismas características, sin
embargo, Folguera, E. y Muros, A. (2013) las clasifican como: apliques, adosas a
techo, de suspensión, componibles y estructuras, de pie, de sobremesa,
empotrables en cielo raso (downlight), regletas y pantallas de fluorescencia,
proyectores comerciales deslizantes sobre carril, versátiles y especiales: diseños
especiales, de múltiple funcionalidad, fibra óptica, leds, etc. Dentro de esta
investigación se pretende conocer el tipo de luminaria que tiene más demanda
para poder ofrecer esos productos en el mercado.
Mercadotecnia
La investigación de mercado es una de las herramientas principales que permite a
las empresas aplicar la idea filosófica del concepto de mercadotecnia, Zikmund,
W. (1998) menciona que: “La satisfacción del cliente es una meta importante de la
mercadotecnia. Un propósito de la investigación de mercado es obtener la
información que identifique los problemas y las necesidades de los consumidores,

educiendo la brecha de información entre los ejecutivos de mercadotecnia y los
consumidores”.
Mercado
La investigación de mercado, entra en la fase de mercadotecnia donde por medio
de la investigación se logra comprender al mercado, las necesidades y deseos de
los clientes para posteriormente poder diseñar una estrategia enfocada a los
clientes. Este proceso se convierte en necesario para esta investigación debido a
que la comprensión del comportamiento del consumidor y las variables que le
afectan serán la base fundamental de industrial lighting. La empresa en su primera
etapa de expansión plantea llegar al mercado nacional buscando las ciudades con
los mayores indicadores de consumo verde en México dentro de las que destacan
Aguascalientes, Durango, Guadalajara, Mérida y Puebla las cuales fueron
enlistadas por el estudio de Índice de Ciudades Verdes de América Latina hecho
por la Economist Intelligence Unit. En el mercado internacional se han identificado
ciudades claves a las que se pretende llegar en la segunda etapa de expansión
como son Copenhague, Estocolmo, Vancouver, Oslo, Singapur, Nueva York,
Berlin, Helsinki, Paris, Tokio según la consultora internacional Dual Citizen que
publica su informe denominado Global Green Economy Index 2016. Estévez, R.
(2017).
Factores determinantes para la decisión de compra
Es sumamente importante comprender de una manera estratégica las
necesidades de los clientes para obtener su lealtad y aumentar la cuota de
mercado. Según el autor Best. R (2007), existen cinco indicadores que afecta la
respuesta del cliente a la cuota de participación de la empresa dados los niveles
de comportamiento del cliente: comunicación, posicionamiento del producto,
precio, lugar y calidad. Es por ello, que es necesario conocer que le atrae del

producto a los clientes para poderles ofrecer mayor valor del producto, es decir
que los beneficios del producto, la marca y los servicios sean igual al precio más el
valor creado. A los clientes no les importa pagar más por productos o servicios
que les añadan valor. Sin embargo, el valor global que perciban de todos los
beneficios tiene que exceder el coste de su obtención, ya que el valor para el
cliente es igual a los beneficios percibidos menos el precio. En esta etapa del plan
de negocios se analizará la información para determinar si el precio de los
productos es una característica que determinara la aceptación de los mismos y si
este está por encima del valor agregado por sus características ecológicas y
diseños de edición limitada.
El ofrecimiento de beneficios atractivos a un coste muy elevado podría presentar
un valor negativo para el cliente. Así pues, las empresas tienen que ser sensibles,
no sólo a los beneficios que crean en respuesta de las necesidades de los
clientes, sino también al coste total de adquirir y utilizar dichos beneficios, es por
ello que el autor Best, R. (2007), diseño un ciclo de costos en el uso de un
producto, para considerar dichos costos y su relación con la decisión de compra
de los clientes: precio de compra, costos de adquisición, costes de uso, costes de
disposición de la propiedad, costes de mantenimiento y costes de eliminación del
producto.
En este sentido, para conocer los principales factores determinantes en la compra
de una luminaria (lo que los clientes esperan del producto), se seleccionaron las
siguientes variables: (1) Precio de la luminaria; el costo que pagarían los clientes,
(2) Capacidad de luminar; la funcionalidad del producto, (3) Diseño; la estética del
producto aumentaría su valor, (4) Durabilidad; la calidad y servicio del producto,
(5) Consumo de energía; el costo de uso del producto y Accesibilidad; el costo de
adquisición y las estrategias de disponibilidad del producto que faciliten la compra.
MÉTODO

El método de investigación utilizado en la presente investigación es de dimensión
cuantitativa, de tipo descriptivo no experimental y de corte transversal. La
obtención de los datos será de manera directa y prospectiva, es preciso que la
investigación se base en muestras representativas y los datos obtenidos sean
sometidos a un análisis que pretende obtener datos primarios por medio de la
herramienta de encuestas con preguntas estructuradas que serán realizadas
personalmente. Además, se realizó una investigación documental (datos
secundarios), para tener bases sobre las tendencias de consumo de este
segmento en México.
El objetivo del presente estudio es analizar las variables del mercado ecológico
que se presentan a nivel nacional e internacional para con ellos desarrollar líneas
de producción, estrategias de marketing y comercialización, que fortalezcan a la
empresa dedicada a la producción y venta de luminarias ornamentales elaboradas
a base de materiales reciclados ubicada en Mexicali, Baja California, México.
Para esta investigación es preciso seleccionar información fiable que arroje datos
necesarios para la investigación. La información que proporciona este documento
es una herramienta que servirá como base para desarrollar el instrumento y
empatar las necesidades del segmento de mercado; La identificación de
información clave para este planteamiento es la siguiente (figura no 1):
Figura no 1. Enfoque del problema

Fuente: Elaboración propia del autor.
El instrumento de medición tipo encuesta constara de preguntas estructuradas con
respuestas de opción múltiple y escala. Para la medición y escalamiento de la
encuesta se determinó el método mixto (Likert, opción múltiple), las preguntas
likert serán con una escala de 5 respuestas que van desde totalmente de acuerdo,
de acuerdo, ni de acuerdo ni desacuerdo, en desacuerdo y totalmente
desacuerdo. Para el diseño de la encueta se desgloso en dos categorías y cuatro
indicadores, los cuales se presentan en el cuadro no 1:
Cuadro no 1. Operacionalización de la Variable

Tema Categoría Indicador Preguntas
¿Considera importante el cuidado del medio ambiente?
¿Le interesaría adquirir para su hogar, lámparas con “diseño
Consumo
ecológico
exclusivo” elaborados con materiales reciclados (madera,
plástico, vidrio, Acero, etc.)?
¿Con que frecuencia compra elementos decorativos
Diseño Ecológico
elaborados con materiales reciclados?
¿Al elegir un producto decorativo considera que los materiales
con los que es elaborado sea de origen reciclado?
¿Qué tipo de luminarias Ornamentales comprarías?
¿Tienes un estilo en decoración predilecto?
PLAN DE NEGOCIOS
“INDUSTRIAL LIGHTING”
Diseño
Factores de
decisión de
compra
¿En qué área de su hogar colocaría estos productos ?
¿Considera las luminarias ornamentales como un elemento
esencial en la decoración del hogar?
¿Qué es lo que esperarías de estos productos?
¿Se encuentra satisfecho con las luminarias ornamentales que
se ofrecen actualmente en el mercado?
¿En qué grado les es relevante que estos productos sean
elaborados de manera artesanal y que cada diseño sea de un
número limitado de piezas? ¿Reconoce alguna marca de
luminarias que cumpla con sus expectativas de calidad y
Mercadotecnia
diseño?
¿Con que frecuencia compra luminarias?
¿De qué forma te gustaría adquirir estos productos?
¿Conoces en México alguna empresa que venda éste tipo de
Análisis de
productos ecológicos?
Mercado
¿Te gustaría que una tienda de diseño de lámparas Ecológicas
te brindara asesoría gratuita sobre cómo decorar tu espacio
con éstos productos? En tu decisión de compra, ¿Cuanto
influye la publicidad?
Fuente: elaboración propia.
Proceso de muestreo y tamaño de la muestra
En Baja California existe un total de 961 mil 553 viviendas particulares habitadas
según datos de la encuesta intercensal 2015 de INEGI, los productos de Industrial
Lighting están dirigidos a la población A/B, C+ los cuales representan un 20.5% de
los hogares del Estado, dando un universo total de 197, 553 hogares. De acuerdo
con la formula estadística de poblaciones finitas y considerando un 95% de nivel

de confianza, así como un intervalo de confianza del 5%; se determinó una
muestra de 384 hogares.
Una vez diseñada la encuesta, el trabajo de campo o recopilación de datos será
por medio de un proveedor de servicio de aplicación de encuestas las cuales
serán aplicadas de manera personal en las zonas urbanas del Estado de Baja
California en un periodo 3 meses a partir de agosto de 2017. La investigación es
cuantitativa de análisis multivariado por lo que para la preparación y análisis de
datos se utilizará el Software estadístico SPSS donde se obtendrán los análisis
estadísticos como la tabulación, cruce de variables y correlaciones, esta
información permitirá analizar los indicadores que se consideraran en el plan de
negocios de la empresa de nueva creación Industrial Lighting, como
indispensables para la determinación del mercado meta.
RESULTADOS
El instrumento se encuentra en etapa de aplicación de encuestas piloto, para
garantizar la calidad de su medición el instrumento será sometido a un proceso de
validación. El alcance será la obtención de información de los habitantes
encuestados de las zonas urbanas de Baja California, las limitaciones van en
cuanto a la poca disponibilidad de la población A/B, C+ y un costo elevado de la
aplicación del instrumento. Una vez concluida la investigación los resultados
permitirán desarrollar una planeación estratégica que será implementada en el
plan de negocios de la empresa de nueva creación industrial lighting.
CONCLUSIÓN
La realización de esta investigación, será un factor decisivo y de mucha utilidad
para la creación de la empresa, ya que propone recabar información que
proporcionará un panorama del mercado meta para que las decisiones que se
tomen en la empresa sean las óptimas con una adecuada orientación de la
planeación estratégica, para lograr satisfacer las necesidades de los

consumidores, conociendo sus gustos, preferencias y tendencias; y así obtener la
posibilidad de generar productos con un ciclo de vida más duradero que
condescienda el éxito y prosperidad de la empresa, además brindará el
aprendizaje sobre los clientes potenciales para poder obtener una mayor
participación de mercado.
Por lo tanto, las categorías estudiadas para la recopilación de datos primarios, que
se obtendrán de las 384 encuestas que serán aplicadas en el Estado de Baja
California, diseño ecológico y mercadotecnia, nos aportarán la información directa
de los posibles clientes lo que ayudará a tener una visión más amplia y profunda
del mercado meta en relación a tendencias por compras ecológicas, tendencias en
diseño y decoración de interiores, aspectos de mercadotecnia como precio,
producto, factores de decisión de compra, competencia, etc. Y aunado a este
análisis de datos primarios, se realizará un comparativo contra las características
de datos secundarios obtenidos de diversas fuentes estadísticas desarrollados
bajo un contexto nacional e internacional, para conocer más sobre el consumo
ecológico. Esta investigación resulta relevante ya que aporta un análisis del
mercado de luminarias ornamentales elaboradas con material reciclado con la
finalidad de conocer la situación actual. Las ventajas de un análisis previo tanto
del producto como del mercado, ofrece información donde se puede identificar las
fortalezas y debilidades que tiene el producto y como mejorar, y las oportunidades
y amenazas que tiene el mercado hacia dónde va dirigido el producto.

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Riesgo Potencial Por El Manejo De Efectivo En Las Personas Físicas No
Contribuyentes
RESÚMEN
María del Mar Obregón Angulo
Lizzette Velasco Aulcy
José de Jesús Moreno Neri
Esta investigación trata el Riesgo potencial por el manejo de efectivo que realizan
las personas fiscas no contribuyentes en México.
Está dirigido sólo a las personas físicas, puesto que son las que utilizan
mayormente el efectivo como medio de pago y no realizan algún tipo de control en
las transacciones cotidianas, en comparación con las Personas Morales, lo cual
puede ser un foco de atención para la autoridad fiscal, quien a lo largo de los
últimos 10 años ha tomado medidas tendientes a que los contribuyentes utilicen
menos el efectivo en sus operaciones, ya que este medio de pago resulta poco
rastreable, y se dificulta transparentar su origen y aplicación, lo que complica las
revisiones.
Se utilizaron como técnicas de recolección de datos las leyes fiscales
relacionadas con el uso del efectivo, así como la aplicación de un cuestionario
sobre el uso de efectivo a una muestra de la población de personas físicas
residentes en Ensenada, B.C.
El objetivo en esta investigación es presentar el Riesgo potencial del uso del
efectivo, analizar opciones para sustituir su uso y proponer opciones de control
que pudieran implementar las personas físicas, que les permita transparentar el
origen y aplicación de recursos.
PALABRAS CLAVES: Riesgo fiscal, efectivo, personas físicas.

INTRODUCCIÓN
Las autoridades fiscales con el fin de recaudar ingresos provenientes de las
personas mexicanas y residentes en México, han tenido que adoptar diversas
medidas para asegurar que estas contribuyan al gasto público.
Uno de los principales problemas que enfrenta el país es la evasión fiscal, que
consiste en ocultar ingresos con el fin de pagar menos impuestos, a pesar de los
avances tecnológicos que tiene el Servicio de Administración Tributaria, (SAT)
como son el padrón de contribuyentes, la facturación electrónica, el timbrado de
las nóminas, las transferencias, tarjetas de crédito, máquinas de comprobación
fiscal, contabilidad electrónica, entre otras, no ha logrado combatir la evasión por
completo, puesto que el efectivo sigue siendo un instrumento de pago, que por sí
solo, no es rastreable por la autoridad, por lo que cada vez limita más su uso, para
obligar a los que se encuentran en el padrón de contribuyentes a no utilizarlo o
tratar de hacerlo por medios comprobables. A lo largo de los últimos 10 años la
autoridad fiscal ha tomado medidas para tratar que los contribuyentes utilicen
menos efectivo, ya que este medio de pago resulta poco rastreable, y se dificulta
transparentar su origen y aplicación.
Antecedentes
A lo largo de los últimos 10 años la autoridad fiscal ha tomado medidas para tratar
que los contribuyentes utilicen menos efectivo, ya que este medio de pago resulta
poco rastreable, y se dificulta transparentar su origen y aplicación. A continuación,
se presenta un resumen de estas medidas.
En 1997 se establece la obligación de las instituciones de crédito de informar a la
Secretaría de Hacienda las operaciones sospechosas relevantes, inusuales o
preocupantes, iguales o superiores a 10 mil dólares. A partir de 2006, los
fedatarios públicos deben informar mensualmente sobre operaciones de personas
no inscritas ante el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y se reforma el

artículo 107 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta 2006 (LISR) para extenderse a
los no inscritos en el RFC.
En el año de 2008, se establece la obligación de informar en la declaración anual
de personas físicas, sobre préstamos, donativos y premios de seiscientos mil
pesos o más y entra en vigor la Ley del Impuesto a los Depósitos en Efectivo
(IDE), la cual obligaba a las instituciones bancarias a recaudar el 2% sobre el
excedente de 25,000.00 pesos depositados en efectivo por una persona en su
cuenta bancaria en un mes de calendario, y enterarlo a la SHCP.
En el año 2011 se enviaron alrededor de 500 mil cartas-invitación, estas llegaban
al domicilio fiscal del contribuyente en medios impresos, cuando la autoridad
registra inconsistencias en los datos que presentados por el contribuyente al darse
de alta en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC), también porque hubiera
detectado depósitos en efectivo en su cuenta bancaria que no declaro, los montos
superiores a los 400,000.00 pesos; en caso que haya mayores ingresos a los
declarados (discrepancia fiscal) o ante la falta de una declaración provisional
periódica o anual.
El 19 de noviembre del 2012 se firmó un convenio intergubernamental entre
México y Estados Unidos de América para facilitar la implementación de la ley
extraterritorial estadounidense llamada Foreign Account Tax Compliance Act
(FATCA) esta ley fue promulgada en los E.U. el 18 de marzo del año 2010,
regulándose medularmente en ella, que las instituciones financieras y otros
intermediarios extranjeros deben informar directamente al Servicio de Impuestos
de EEUU (IRS – Internal Revenue Service) sobre las cuentas de más de 50 mil
dólares de los ciudadanos norteamericanos en el extranjeros. Una vez firmado el
convenio entro en vigor el 1 de enero del 2013 donde las instituciones financieras
de ambos países deberán enviar un reporte a las Autoridades, a través del cual se
informará sobre los titulares de cuentas bancarias cuyo importe supere $50,000.00

dólares al 31 de diciembre de 2013, debiendo proporcionar información sensible
de estos.
En el año 2013 entra en vigor la Ley Federal de Prevención e Identificación de
Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita, conocida como “Ley Anti
Lavado de 9 Dinero publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 17 de
octubre del 2012. En resumen, esta ley establece una serie de actividades
vulnerables, entre otras, los juegos, concursos y sorteos, la compra-venta de
inmuebles, vehículos (aéreos, marítimos y terrestres), joyas, obras de arte, tarjetas
de prepago, entre otros. Así como los límites de que estas actividades puedan ser
pagadas en efectivo, lo que se pretende es acotar el uso del efectivo.
En el ejercicio fiscal de 2014 se enviaron alrededor de 600 mil cartas-invitación a
los contribuyentes a los que se les detecto depósitos en las cuentas bancarias. A
aquellos contribuyentes que hubieran tenido en sus cuentas depósitos mayores de
$400,000.00 durante el ejercicio 2012 o 2013 y que no hubiera presentado
declaración anual.
En el año 2015, crea el sorteo del buen fin, donde invita a las personas a pagar
con tarjeta de crédito o débito. Donde el beneficio que obtenía la persona que
pagaba mediante esta forma de pago era que entraba a un sorteo donde en caso
de salir premiado, el SAT devolvía en dicha tarjeta, el monto de la compra
realizada durante el buen fin. No obstante, con todas estas medidas tomadas por
la autoridad, el efectivo se considera un instrumento de pago difícil de rastrear.
Justificación
A pesar de todas las limitantes establecidas, el uso del efectivo sigue siendo un
foco rojo para la autoridad, una prueba de ello son las cartas-invitación del SAT,
emitidas en los últimos 5 años, en ellas se exhorta a los contribuyentes omisos y
no inscritos en el RFC que recibieron depósitos en efectivo y no los declararon a
que se regularicen. Información que proviene de la información que dan las
Instituciones Bancarias establecidas en México. Por lo que se decidió realizar este
trabajo para dar conocer como algo, tan simple y práctico, como manejar efectivo
se puede considerar un delito fiscal.

A partir de esta investigación se dará a conocer el riesgo fiscal del uso de efectivo,
proporcionando a las personas información sobre las consecuencias del uso del
efectivo, las interpretaciones del fisco, y los supuestos derivados de dichas
interpretaciones.
REVISIÓN LITERARIA
En la revisión de leyes fiscales se encontró limitaciones para el uso del efectivo en
compras y gastos como requisitos de deducción, obligaciones de informar al SAT
por parte de los contribuyentes como de fedatarios públicos e instituciones de
crédito sobre operaciones realizadas en efectivo, y el ingreso por discrepancia
fiscal derivada del uso del efectivo.
En investigaciones previas se realizaron un estudio de tipo cualitativo, con el fin de
recopilar información sobre Lavado de dinero (Riveiro, 2007; Esteban, 2012),
Evasión fiscal (Arroyo, 2007; Fuentes, 2012), ley de impuesto a los depósitos en
efectivo (Hernández 2008) y discrepancia fiscal (Landa, 2014).
Por su parte Arroyo (2007), para obtener el grado de maestro realizó una
investigación titulada “la Evasión Fiscal a través de transacciones en efectivo”, en
el Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad
de Guadalajara, México.
En este estudio se realizó una estimación del monto y la tasa de evasión fiscal
generada por transacciones en efectivo, para lo cual se parte de la estimación del
incremento del uso de efectivo. Se analizó el período 1996-2006 con el propósito
de identificar el efecto de las reformas a la LISR del año 2002 en el incremento en
la demanda de efectivo (billetes y monedas) a partir de ese año y su probable
vínculo con la evasión fiscal a través de un mayor número de transacciones en
efectivo.

Con esto llego a las siguientes hallazgos relevantes: La evasión de impuestos
induce a los agentes económicos a recurrir en mayor medida al uso de efectivo en
sus transacciones económicas.
Una mayor demanda de efectivo además de reflejar mayor evasión del pago de
impuestos, refleja un mayor número de transacciones en la economía oculta o
subterránea o un cambio de comportamiento en el uso de los diferentes medios de
pago, sin que ello implique necesariamente una mayor evasión fiscal.
El análisis de la evolución de billetes y monedas en poder del público con respecto
a otros indicadores monetarios o económicos abarca desde el primer trimestre de
2000, y en él se observa que el monto de billetes y monedas crece a mayor
velocidad que cualquiera de los demás indicadores.
La demanda de circulante, en términos per cápita, aumentó de 1,465 pesos en el
primer trimestre de 2000 a 3,479 pesos en septiembre del 2007. Una tercera
evidencia del crecimiento extraordinario de la demanda de circulante es el
cociente entre billetes y monedas y el PIB, el cual creció de 2.5 por ciento en
marzo de 2000 a 4 por ciento en septiembre de 2007. El crecimiento de la
cantidad en billetes y monedas es paralelo al cada vez mayor uso de otras formas
de pago, como las tarjetas de débito y de crédito.
En 2008, Hernández, realizo la investigación “La ley del impuesto a los depósitos
en efectivo y sus efectos”, para obtener el grado de maestro en derecho
administrativo y fiscal en la facultad de derecho de la barra nacional de abogados,
México.
En su investigación utilizo un método analítico y deductivo, efectuando trabajo de
investigación documental. Con el cual obtuvo las siguientes aportaciones:
Violación al secreto bancario. Si bien es cierto que el articulo 42-A, del Código
Fiscal de la Federación vigente en 2008, faculta a la Autoridad Fiscal a solicitar de
los contribuyentes, responsables solidarios o terceros, datos, informes o
documentos, para planear y programar actos de fiscalización, sin que se considere

que se inician facultades de comprobación, también lo es que tratándose de
operaciones financieras realizadas con instituciones de crédito, el artículo 117, de
la Ley de Instituciones de Crédito establece que dicha información debe solicitarse
por conducto de la Comisión Nacional bancaria y de Valores, es por eso que se
actualiza la violación al secreto bancario al disponer la ley citada, que las
Instituciones de crédito presenten declaraciones informativas en donde den a
conocer información de los usuarios que caigan en las situaciones jurídicas o de
hecho que la misma establece. Invitación al Lavado de Dinero.
Al establecer un límite exento de $25,000.00 en depósitos en efectivo, que
realicen las personas físicas y morales usuarias de los servicios financieros, por
cada institución del sistema financiero, la Ley del Impuesto a los Depósitos en
Efectivo, deja una posibilidad muy amplia y atractiva para los lavadores de dinero,
puesto que, solo considerando que las instituciones de crédito registradas en el
país hasta diciembre de 2007, sumaban 51, y cada vez se van autorizando más,
cada sujeto pasivo de este impuesto, tendría libre de impuesto la cantidad de
$1,275,000.00, mensuales que al año darían un total de $15,300,000.00, lo cual
realmente resulta una invitación para el Lavado de Dinero. Efectos en el
patrimonio de los sujetos pasivos.
La Ley del Impuesto a los Depósitos en Efectivo, contempla, para el patrimonio de
los sujetos pasivos de este impuesto. Con la 65 información que el SAT, obtenga
de las instituciones de crédito, se pueden iniciar facultades de comprobación y
determinar, en el caso de personas físicas, con base en los depósitos bancarios y
los ingresos declarados, la discrepancia fiscal que alude el artículo 107, de la Ley
del Impuesto Sobre la Renta, por lo que el contribuyente terminara pagando un
28% como impuesto sobre los ingresos acumulables determinados y al resultado
se le podrá acreditar el impuesto retenido por las instituciones de crédito del 2%.
En el año 2012, Fuentes, llevo a cabo un estudio que título “Evasión Fiscal
mediante el uso del efectivo”, en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey Campus Ciudad de México Centro de Estudios Estratégicos, México.

Cuyo objetivo consistió en estimar el monto de evasión fiscal a nivel nacional
derivada del uso de dinero en efectivo como medio de pago, siendo deseable
dividir la evasión fiscal para los dos principales impuestos: Impuesto al Valor
Agregado (IVA) e Impuesto Sobre la Renta (ISR), durante el periodo 2003 - 2011.
Para realizar este estudio, de las metodologías revisadas consideró que las más
apropiadas para la presente investigación son las consistentes con los métodos
indirectos, en particular las consistentes en la estimación econométrica de una
función de demanda por efectivo. De este modo, se aplicó la metodología de Tanzi
(1983) utilizando las adecuaciones que se han hecho a esta metodología, como
las presentes en Feige (1986) y Bhattarchayya (1990).
Lo importante de estas metodologías es que estiman el ingreso no reportado, vía
la demanda de efectivo, considerando que el nivel de impuestos es cero. Es decir,
consideran que el origen del exceso de demanda de efectivo y, por lo tanto el
ingreso no reportado, se explican exclusivamente por los impuestos. Si estos no
existieran entonces no habría necesidad de esconder el ingreso. Esta forma de
modelar la demanda de efectivo se apega más a los objetivos de la presente
investigación Una vez aplicada dicha metodología obtuvo las siguientes
aportaciones de relevancia:
El uso de efectivo se ha convertido en una vía de evasión debido a las
características propias de las transacciones que se realizan con éste,
sobresaliendo el hecho de que es difícil identificar su origen ya que su tránsito es
libre y anónimo.
Las transacciones de bienes y servicios que se liquidan mediante el uso de
efectivo gozan de anonimato, y al no ser rastreables o de fácil identificación,
representan un medio para evitar el pago de los impuestos que les
correspondería.
La introducción de la LIDE ha traído como una consecuencia directa la
identificación de evasores. De acuerdo con los datos presentados por el SAT en el

Reporte Anual de 2011 y Retos de 2012 se identificaron 674,741 personas físicas
sin RFC, de quienes obtuvieron una recaudación de 253.2 millones de pesos. Para
el ISR se observa que las personas morales son las más controladas y vigiladas
en el uso de efectivo. Lo anterior ya que se condiciona la deducibilidad de los
gastos, las operaciones en efectivo y las aportaciones de los socios, además de
que la modernización en la emisión de comprobantes fiscales les deja cada vez
menos formas de evasión fiscal.
En el caso de las personas físicas que realizan actividades empresariales y
profesionales se apreció un menor control. De esta manera existe la posibilidad de
evadir parcial o totalmente el pago de sus obligaciones. La lucha contra el lavado
de dinero tenderá a desincentivar el uso del efectivo para la economía en su
conjunto y previsiblemente promueve el aumento de la recaudación. En lo que
toca a los giros ilícitos, en este trabajo no se consideran sujetos de ningún tipo de
impuesto. La lucha contra la evasión fiscal mediante el uso de efectivo en México
se debe entender bajo diferentes frentes y esfuerzos.
Dichos esfuerzos se pueden sintetizar en tres grandes medidas:
La presencia de un impuesto a los depósitos en efectivo, 2) el uso de montos
límites para el pago en el uso de efectivo y 3) la presencia de una Ley Federal
para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia
Ilícita, que entre otras cosas, permite identificar movimientos sospechosos que
deberán ser objeto de aviso ante la autoridad competente.
En el período 2002-2011 se ha observado que el dinero en efectivo ha
incrementado su importancia como medio de pago, lo cual se ve reflejado por el
incremento del efectivo con respecto al PIB. El efectivo en poder del público pasa
de 3.4% en 2002 a 4.6% en 2011. Este incremento contrasta con el incremento
que han tenido los medios electrónicos de pagos, ya que se hubiera esperado, por
un efecto sustitución, que más bien el efectivo redujera su importancia como

medio de pago. Este incremento en el uso de efectivo se puede explicar, entre
otras razones, por la utilización del efectivo para evadir el pago de impuestos.
La evasión fiscal mediante el uso de efectivo pasa de 73,511 millones de pesos, lo
que representó el 1.079% del PIB en 2002 a 196,267 millones y 1.368% del PIB
en 2011. Los resultados de la evasión para el resto de años son los siguientes. En
2003 la evasión fue de 80,668 millones de pesos, que representa el 1.068% del
PIB. En 2004 se tuvo 80,165 millones de pesos de evasión, que es el .935% del
PIB. Para 2005 la cifra fue de 92,888 millones (1.004% del PIB). En 2006 se
registraron 117,408 millones de pesos y un 1.131% del PIB. En 2007 fue de
137,164 millones y 1.212% del PIB. En 2008, 171,948 millones y 1.412% del PIB.
En 2009, 141,776 millones y 1.188% del PIB. En 2010, 174,862 millones y 1.336%
del PIB.
México es de los pocos países que utiliza los tres mecanismos para la reducción
de la evasión mediante el uso de efectivo: límites a las transacciones en efectivo,
registro de transacciones en efectivo e impuestos.
La importancia del desarrollo de este trabajo radica en dar a conocer a toda
persona interesada en el tema que la autoridad considera poco confiable el uso
del efectivo, ya que complica las revisiones. Como el efectivo es un instrumento de
pago que no deja rastro a los no contribuyentes se les dificulta comprobar que
efectivamente si el ingreso obtenido deberá de considerarse acumulable, así como
la procedencia del mismo.
Es importante que las personas conozcan las disposiciones fiscales existentes que
tienen relación con el uso del efectivo, sobre todo las consecuencias contenidas
en las mismas, porque hay que recordar el principio de derecho que dice ¨El
desconocimiento de la ley no exime la obligación¨. (Anónimo).
Limitaciones del estudio
Esta investigación está enfocada a Personas Físicas contribuyentes, puesto que
son las que utilizan más el efectivo como medio de pago y no tienen controles en

las transacciones cotidianas, en comparación con la Personas fisias
contribuyentes.
El alcance de la investigación es nacional, porque las leyes se aplican en todo el
país, sin embargo, para la parte cuantitativa de la investigación, sólo se trabajará
con muestra de personas físicas de la población del municipio de Ensenada, del
Estado de Baja California, México. En investigaciones previas se ha reportado
como una limitante que las personas a quienes se les aplica los cuestionarios, no
quieren participar en llenarnos o compartir al cien por ciento su información por
considérala privada.
METODOLOGÍA
El enfoque de esta investigación es mixto, ya que es una combinación del enfoque
cuantitativo y el cualitativo.
Para el trabajo de la presente investigación se inició con el desarrollo de una idea
a investigar, se utilizó el método cualitativo para analizar las leyes fiscales en
relación al tema y se llevó a cabo una revisión de la literatura relacionada con el
tema a investigar, con el objetivo de recopilar información relevante y necesaria
para enmarcar el problema de investigación.
Posteriormente para la parte cuantitativa de esta investigación se seleccionó una
muestra tomando como base la población de personas físicas de la ciudad de
Ensenada, BC. , a las que se les aplicó un cuestionario que contiene preguntas
cerradas con opciones, para poder facilitar su contestación y poder analizar los
resultados que esta arroje.
Validación del cuestionario

La validación del instrumento consintió en la aplicación de una prueba piloto a 30
personas (M.C. Martín Arribas 2004) para confirmar el entendimiento de las
preguntas por parte de los entrevistados. El cual sirvió para que este instrumento
de recolección reuniera los tres requisitos esenciales: confiabilidad, validez y
objetividad. (Hernández, Fernández & Baptista, 2010, P.200)
Entendiendo que la confiabilidad como el grado de que un instrumento se pueda
aplicar a la misma persona, en momentos diferentes, y arroje los mismos
resultados; la validez es el grado, en que en verdad mide lo que se busca obtener,
y la objetividad el grado en que los resultados se puedan calificar e interpretar.
El cálculo del tamaño de la muestra es uno de los aspectos a concretar en este
capítulo y determina el grado de credibilidad que concederemos a los resultados
obtenidos. Para obtener la muestra de encuestas de una población finita, se utiliza
la siguiente formula.
n = . k^2 *p*q*N .
(e^2 *(N-1))+k^2 *p*q*
N: Es el tamaño de la población o universo (número total de posibles
encuestados).
k: Es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel
de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación
sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos
equivocar con una probabilidad del 4,5%.
K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58
Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 95,5% 99%

e: Es el error de muestra deseado. El error de muestra es la diferencia que puede
haber entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la
población y el que obtendríamos si preguntáramos al total de ella.
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5
que es la opción más segura.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas a realizar).
En este caso la población de esta investigación es la población de personas
físicas de la ciudad de Ensenada B.C que es de 527,666 personas, se busca una
confianza de 95%, error máximo aceptable 5%, por lo que una vez aplicada la
fórmula que se acaba de describir, se obtiene como resultado una muestra de 384
cuestionarios.
Objetivos
El objetivo general de este investigación fue analizar el Riesgo fiscal derivado del
manejo del efectivo, contenido en las disposiciones contenidas en las leyes
fiscales del país, mediante una explicación de la normatividad que tenga relación
con el uso del mismo, para evitar que la persona física, por desconocimiento de
las leyes fiscales federales, sea acreedora a dichas consecuencias.
Objetivos Específicos; analizar las disposiciones fiscales que tengan relación con
el uso del efectivo, enumerar los supuestos en los que se puede encuadrar una
persona física por utilizar efectivo, identificar las consecuencias del uso del
efectivo.

RESULTADOS
El cuestionario fue aplicado a 393 personas, los resultados obtenidos se presentan
a continuación:
En el cuestionamiento sobre si están dados de alta ante el Registro Federal de
Contribuyentes (RFC) como se muestra en la Gráfica 1, se obtuvo que únicamente
158 personas que representan el 40% está inscrito en el Registro federal de
Contribuyentes (RFC), 165 que son el 42%% no está registrado y el otro 18%
desconoce su situación fiscal.
Gráfica 1. ¿Está usted dado de alta en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC)?
Fuente: Elaboración Propia a partir de los resultados obtenidos.
Las personas que no se encuentran dadas de alta ante el Registro Federal de
Contribuyentes (RFC), son consideradas como no contribuyentes, asimismo las
personas que desconocen si se encuentran dadas de alta en el registro, pueden
encontrarse en incertidumbre por los riesgos que pueden llegar a correr.
En referencia a la forma de pago que utilizan a las personas entrevistadas se les
solicitó enumeraran del 1 al 5 las que mayormente emplean para realizar sus
operaciones, en la Gráfica 2 se muestran los resultados que arrojaron que la forma
mayormente utilizada por las personas es el efectivo 338 que representa el 86%,
en segundo término se utiliza la tarjeta de débito 35 representando un 9%,
posteriormente se utiliza la tarjeta de crédito con 12 personas que representa el

3%, y finalmente la utilización de cheque y transferencia electrónica se obtuvieron
8 personas que utilizan estos tipos de pago representando un 1% de cada uno.
Gráfica 2. Forma de pago mayormente utilizada por los entrevistados.
3% 1% 1%
Efectivo
9%
Tarjeta de Debito
Tarjeta de Credito
Cheque
Transferencia electronica
86%
Fuente: Elaboración Propia a partir de los resultados obtenidos.
Destacando los resultados obtenidos por la forma mayormente utilizada por las
personas encuestadas para realizar sus operaciones de pago, se encontró que el
efectivo es la forma mayormente utilizada y la que puede significar un riesgo para
las personas que lo emplean como principal forma de pago.
CONCLUSIONES
Retomando el objetivo general de la presente investigación sobre los riesgos que
pueden enfrentar las personas que utilizan el efectivo como principal forma de
pago en las operaciones cotidianas, destacamos que las personas entrevistadas
manifiestan en su mayoría no estar inscritas ante el Registro Federal de
Contribuyentes (RFC), lo que ocasiona que al ser no contribuyentes pueden ser
considerados con ingresos fictos como lo marca la legislación.

La mayoría de las personas entrevistadas manifestó que la forma de pago que
utilizan mayormente es el efectivo lo que es evidencia de la vulnerabilidad que
pueden llegar a tener por los supuestos de ley por evasión fiscal y en el peor de
los escenarios llegar a ser considerado como delito de acuerdo con la Ley
antilavado.
La aportación de esta investigación a la sociedad es la concientización sobre los
posibles efectos del manejo de efectivo en las operaciones cotidianas y cuyos
efectos pueden llegar a constituir un quebranto económico e incluso la privación
de la libertad.
En futuras investigaciones se pretende ampliar el ámbito territorial de la
investigación y obtener datos que puedan ser comparativos en los diferentes
sectores.
BIBLIOGRAFIA
Ley del Impuesto sobre la renta.
Ley Federal de Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de
Procedencia Ilícita.
Código Fiscal de la Federación.
REFERENCIAS DIGITALES
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Arquitectura/Perspectiva, Gustavo Gili, Barcelona. 1978. Pág. 231.
https://sppld.sat.gob.mx/pld/interiores/actividades_vulnerables.html
Comparación del uso del efectivo con otros países
http://imco.org.mx/banner_es/reduccion-de-uso-de-efectivo-e-inclusion-financiera/

El Síndrome del Desgaste Profesional en docentes de Nivel Superior:
Estudio comparativo en tres Unidades Académicas de Acapulco, Gro.
Rayma Ireri Maldonado Astudillo
María Xochitl Astudillo Miller
Yan Pallac Maldonado Astudillo.
RESUMEN
El estrés laboral es un factor que afecta la calidad en la educación y merma la
salud de quienes se dedican a la docencia, problemática que ha sido
prácticamente ignorada en México. Por ello, el objetivo del estudio fue comparar
los niveles del Síndrome del Desgaste Profesional (SDP) en docentes de nivel
superior de tres Unidades Académicas en Acapulco, Gro. La metodología fue de
tipo cuantitativa, prospectiva, transversal y descriptiva. El estudio se realizó
considerando a los 50 profesores (censo) que formaron parte de la plantilla laboral
de las tres Unidades, 22 de nivel posgrado y 28 de licenciatura. El método para
recolectar la información fue un cuestionario adaptado del Maslach Burnout
Inventory (MBI) con 41 ítems. El procesamiento de datos se realizó en el SPSS
Statistics 23. Los resultados mostraron que los niveles de desgaste profesional
varían de una unidad académica a otra, los profesores de posgrado manifiestan
mayor índice de SDP con puntuaciones cercanas a alto en agotamiento
emocional. A nivel licenciatura, se presenta niveles bajos de desgaste profesional,
estos profesores se limitan a realizar sus tareas y se involucran poco con los
intereses institucionales.
PALABRAS CLAVE: desgaste profesional, nivel superior, posgrado.

INTRODUCCIÓN
Según la Real Academia Española (2016) el estrés se define como una tensión
provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o
trastornos psicológicos a veces graves. Si bien no es una enfermedad, cuando se
prolonga en el tiempo, se conoce como estrés o fatiga laboral crónica, síndrome
del quemado por el trabajo (SQT), de desgaste profesional, de agotamiento
crónico laboral o más comúnmente como de Burnout, y sí es considerado una
patología.
El síndrome de Burnout o ‘Síndrome de Desgaste Profesional’ -para dar una
connotación real en el idioma español al constructo y para los objetivos de este
estudio, el término empleado en lugar de Burnout es el de Síndrome de Desgaste
Profesional o SDP como se abrevia de aquí en adelante-, es utilizado para
describir el estrés laboral que se presenta habitualmente en las personas
dedicadas a trabajar en lo que se denomina profesiones asistenciales y/o de
servicio público. En este marco, la docencia es una profesión que muestra un alto
riesgo de presentar desgaste profesional debido a la naturaleza del puesto y al
entorno de trabajo, sobre todo en el nivel superior y posgrado en los que las
funciones de un docente dejan de ser sólo la impartición de cátedra frente a grupo,
y van más allá, incluyendo investigación, tutorías, gestión y vinculación.
El estrés laboral es un factor que afecta la calidad educativa y también la salud de
los docentes, problemática que ha sido prácticamente ignorada en México.
Aunado a ello, es importante señalar que la mayor parte de las investigaciones en
materia de desgaste profesional se han desarrollado en áreas de la salud y en el
entorno de la enseñanza, principalmente en el profesorado de nivel básico, por lo
que la literatura hacía el estudio del síndrome en educación superior es todavía
escasa. Más recientemente han aparecido trabajos sobre desgaste profesional en
docentes universitarios como los de Ponce Díaz, C., Bulnes Bedón, M., Aliaga
Tovar, J., Atalaya Pisco, M., & Huerta Rosales, R. (2014); Cárdenas Rodríguez,
M; Méndez Hinojosa, L M; González Ramírez, M T; (2014); entre otros.
Actualmente, debido a diferentes factores, principalmente a los cambios científico
tecnológicos, económicos y sociales, es que la docencia se ha visto fuertemente
afectada. Ahora, el profesor se ve exigido por el sistema; el alumnado, la familia, la
sociedad, la necesidad de actualización constante y de cumplir con criterios de
calidad cada vez más altos, entre otros, derivan en la necesidad de llevar a cabo
un estudio donde se considera investigar la prevalencia que tiene el SDP y su
posterior comparación en los docentes de nivel superior. La relevancia de la
investigación radica en la necesidad de resguardar la salud tanto física como
emocional del personal docente, debido a que ello permitirá el potencial
funcionamiento eficiente de la vida universitaria en su totalidad.

En el caso específico de la educación superior, el cambio educativo ha sido
instrumentado desde la Secretaría de Educación Pública (SEP), a partir de la
consideración de indicadores de capacidad y competitividad académica vinculados
a la calidad educativa de las Instituciones de Educación Superior (IES). Así, se ha
instalado en la vida cotidiana de las instituciones de educación superior una
tendencia que realiza el académico para generar producción que demuestre
obtener los puntajes más altos en la escala de medición establecida, en
detrimento de otras actividades que inciden en un desarrollo académico profundo
(Lora y Recéndez, 2011)
Asimismo, las actuales condiciones de producción intelectual que conspiran contra
el trabajo académico creativo y el cumplimiento de la función social e intelectual de
los académicos de las IES, se caracterizan por el incremento de la competencia, la
hiper productividad calculada en términos cuantitativos; la tensión entre
individualizar la evaluación y promover el trabajo grupal y en redes; la
burocratización de las actividades de investigación; el trabajo a corto plazo y por
proyectos específicos; la presión entre la hiper especialización y los abordajes
multi-inter- y transdisciplinario; la constante búsqueda de subsidios a la
investigación; y las tensiones en torno a la realización de investigaciones
pertinentes” (Naidorf, 2012).
REVISIÓN LITERARIA
El Síndrome del Desgaste Profesional (SDP). Según la Real Academia Española
(2016) el estrés se define como una tensión provocada por situaciones agobiantes
que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves.
Si bien no es una enfermedad, cuando se prolonga en el tiempo, se conoce como
estrés o fatiga laboral crónica, síndrome del quemado por el trabajo (SQT), de
desgaste profesional, de agotamiento crónico laboral o más comúnmente como de
Burnout, y sí es considerado una patología.
Es un conjunto de síntomas derivados de un proceso progresivo y gradual de
estresores negativos en el área laboral que desgasta, agota, fatiga, deshumaniza,
despersonaliza y hace que el individuo se sienta fracasado. La palabra Burnout
significa estar desgastado, exhausto y perder la ilusión por el trabajo, dicho
síndrome resulta por la presencia de estresores laborales como un inadecuado
ambiente físico de trabajo, dificultad en las relaciones interpersonales, a la toma
de decisiones, al propio puesto de trabajo, al tipo de profesión, al desarrollo de la
carrera, a la tecnología moderna, a la falta o al inadecuado apoyo social, entre
otros (Torres López; Pando Moreno, Pérez Reyes, Salazar Estrada, Aldrete
Rodríguez y Aranda Beltrán, 2005).
Entre los principales síntomas de este síndrome en el contexto organizacional,
Carlin y Garcés de los Fayos Ruíz (2010), señalan los siguientes:

“Emocionales: Depresión, indefensión, desesperanza, irritación, apatía, desilusión,
pesimismo, hostilidad, falta de tolerancia, acusaciones a los clientes/pacientes,
supresión de sentimientos.
Cognitivos: Pérdida de significado, pérdida de valores, desaparición de
expectativas, modificación de auto-concepto, pérdida de autoestima,
desorientación cognitiva, pérdida de la creatividad, distracción cinismo, criticismo
generalizado.
Conductuales: Evitación de responsabilidades, absentismo laboral e intenciones
de abandonar la organización, desvalorización, auto-sabotaje, desconsideración
hacia el propio trabajo, conductas inadaptadas, desorganización, sobreimplicación,
evitación de decisiones, aumento del uso de cafeína, alcohol, tabaco y
drogas.
Sociales: Aislamiento y sentimientos de fracaso, evitación de contactos, conflictos
interpersonales, mal-humor familiar, formación de grupos críticos, evitación
profesional.
Psicosomáticos: Cefaleas, dolores osteomusculares, quejas psicosomáticas,
pérdida de apetito, cambios de peso, disfunciones sexuales, problemas de sueño,
fatiga crónica, enfermedades cardiovasculares, alteraciones gastrointestinales,
aumento de ciertas determinaciones analíticas (colesterol, triglicéridos, glucosa,
ácido úrico, etc.)” (p. 172).
Señala Pereda (2009), que las conclusiones generalizadas de los estudios sobre
el tema han identificado a los profesionales de la salud como la población más
vulnerable. El síndrome, conocido como Burnout, fue acuñado en 1974 en el
ámbito de la psicología por Freudenberger, quien lo definió como un estado de
fatiga o frustración que se produce por la dedicación a una causa, forma de vida o
relación que no produce el esperado esfuerzo. Para 1985, Maslach y Jackson
propusieron tres dimensiones interrelacionadas: el cansancio emocional, la
despersonalización y la falta de realización personal, mismas que se utilizan para
medir el síndrome en el cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI).

Actualmente, este síndrome es considerado como riesgo de trabajo por la
Organización Mundial de la Salud, debido al impacto que tiene en la relación
laboral entre el personal médico y/o paramédico y las instituciones de salud.
Factores de riesgo del Síndrome de Burnout. De acuerdo con la Guía sobre el
Síndrome de Quemado (Burnout), (2006).
Profesión: Las profesiones relacionadas con el mundo sanitario, la educación o la
administración pública suelen aparecer con mayores estadísticas. La razón es que
implican mayor y continuo contacto con personas que demandan atención para
cubrir necesidades para las que, en cambio, no se dispone siempre de los
recursos adecuados. Este desajuste entre expectativas y realidades puede
provocar frustración, al sentir que el trabajo no es “útil”, sino baldío.
Edad. Aunque los estudios no son concluyentes, existe una tendencia a dar
relevancia al factor edad, normalmente con los primeros años de carrera
profesional en la transición de las expectativas idealistas hacia la práctica
cotidiana, aprendiéndose en este tiempo que tanto las recompensas personales,
como las profesionales y económicas, no son ni las prometidas ni las esperadas.
Pero en varios estudios realizados, el grupo de edad con mayor cansancio
emocional fue el de los mayores de 44 años en quienes también se asoció la falta
de realización personal. Esta falta de realización personal se encuentra más
marcada en los profesionales con mayor antigüedad en el lugar de trabajo,
aquellos que tienen más de 19 años de ejercicio en la profesión y más de 11 años
en el mismo lugar de trabajo. Así, se observa una disminución en la producción y
una tendencia a la desorganización que acompañan al agotamiento personal.
Precisamente, según la NTP 704, “Síndrome de estar quemado por el trabajo o
Burnout (I): definición y proceso de generación”, elaborada por el INSHT, hay
estudios que coinciden en que se dan más casos en el intervalo de 30 a 50 años.
No obstante, son datos orientadores sobre colectivos específicos de otros países.
Género. Los estudios al respecto no son todavía suficientemente concluyentes y
precisan una mayor atención. En todo caso, la mayor incidencia del estrés laboral

es en las mujeres, en particular por la doble carga de trabajo que conlleva la
práctica profesional y la tarea familiar.
Condiciones laborales. Tampoco en este ámbito, los estudios son suficientemente
definitivos o evidentes. En todo caso, sí es más clara la relación con la sobrecarga
laboral en los profesionales asistenciales, de manera que este factor produciría
una disminución de la calidad de las prestaciones ofrecidas por estos
trabajadores, tanto cualitativa como cuantitativamente. Igualmente relevante sería,
a estos efectos, el número de trabajadores que forman la plantilla, pues a mayor
número se produciría un mayor reparto de la carga emocional que está en la base
de algunas situaciones del síndrome de Burnout. Aunque un número
excesivamente elevado puede generar igualmente situaciones de
despersonalización y falta de comunicación que provoquen, en algunos
profesionales, la aparición del Síndrome.
Consecuencias del síndrome de Burnout. De acuerdo con la Guía sobre el
Síndrome de Quemado (Burnout), (2006). Al igual que el resto de riesgos de
origen “psicosocial”, el SQT constituye un grave problema de salud laboral. Pero
también afecta muy negativamente a las organizaciones de trabajo y a la sociedad
en general, al “quemar” anticipadamente la “producción” de una parte de sus
“recursos humanos”. Si los factores de riesgo o desencadenantes del SQT son
comunes al estrés, pues se trata de una respuesta a un estrés crónico, también
comparte algunas de las consecuencias negativas para la salud física y psíquica
de los trabajadores. Ahora bien, conviene advertir de inmediato que en estos
casos la gravedad suele ser mayor y, por tanto, mayores son las secuelas, en
cuanto que fase especialmente madura o avanzada de distrés o estrés negativo y,
por tanto, de deterioro personal y profesional.
Así entonces, el desgaste profesional empieza a convertirse en un problema de
gran relevancia actual, pues representa una fase avanzada de estrés laboral y
potencialmente puede causar incapacidad laboral. Considerando que el desgaste
profesional va adquiriendo cada vez más relevancia entre los profesionales de la
educación, quienes tienen contacto directo con los estudiantes, en cuanto a su
atención académica así como problemáticas propias de la juventud, tomando en
cuenta que las variables generadoras de estrés en ellos son muy diversas y de
carácter crónico. Se considera este estudio como el primero realizado en estas
instituciones educativas, esperando que con él se logre en un futuro cercano

establecer mecanismos institucionales y de prevención de este trastorno en los
profesionales de la educación de las Unidades Académicas estudiadas.
Objetivo
General: Comparar los niveles del Síndrome del Desgaste Profesional (SDP) en
profesores de nivel superior de tres Unidades Académicas en Acapulco, Gro.
Objetivos específicos:
Identificar la prevalencia del SDP en los profesores de la Unidad de Ciencias de
Desarrollo Regional de la UAGro.
Identificar la prevalencia del SDP en los profesores de la Unidad Académica de
Lenguas Extranjeras de la UAGro.
Identificar la prevalencia del SDP en los profesores de la Universidad Tecnológica
Acapulco
Comparar los niveles del SDP en los profesores de las tres Unidades Académicas
en Acapulco, Gro.
MÉTODO
Tipo de estudio: Investigación de enfoque cuantitativo con alcance descriptivo,
prospectiva y de diseño transversal.
Sitio de estudio: (i) La Unidad de Ciencias de Desarrollo Regional (UCDR) cuenta
con dos programas de posgrado los cuales son: Maestría en Gestión para el
Desarrollo Sustentable y Doctorado en Ciencias Ambientales, ambos con
orientación profesionalizante y dentro del Programa Nacional de Posgrados de
Calidad (PNPC) a partir de 2015. (ii) La Unidad Académica de Lenguas
Extranjeras (UALE) cuenta con dos programas: Maestría en Docencia del Idioma
Inglés en PNPC y Licenciatura en Enseñanza del Idioma Inglés. Sólo se encuestó
a los docentes del posgrado. (iii) La Universidad Tecnológica de Acapulco (UTA)
que inició operaciones en Acapulco en el año 2011, el modelo educativo permite
que después de dos años de estudio el joven se gradué como Técnico Superior

Universitario (T.S.U), hoy en día un estudiante puede seguir con una licenciatura
profesional en más de 27 programas en diferentes universidades del país.
Universo de investigación. El estudio se realizó considerando a todo el personal
docente que se encontraba laborando en la UCDR, UALE y UTA. El total fue de 50
docentes, 12 por parte de la UAE, 28 en la UTA y con 12 profesores de la UCDR.
El total de profesores, además de los turnos en que colaboran, se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 1 Número de docentes por Unidad Académica y turnos en que laboran.
CATEGORÍA
UCDR
Turno
Matutino Vespertino Ambos Total
1 0 11 12
UALE
UTA
1 0 10 11
17 1 10 28
TOTAL 50
Método y Procedimiento de Recolección de la Información: cuestionario autoadministrado
a los participantes, previa explicación. El instrumento incluye 41
ítems divididos en 3 segmentos (i) Datos generales (ii) Desgaste Profesional,
sección adaptada del Maslach Burnot Inventory (MBI) y (iii) tres preguntas abiertas
donde el encuestado puede dar su punto de vista y sugerir algunas
recomendaciones o propuestas para prevenir o disminuir el desgaste profesional
en su centro de trabajo. El análisis se llevó a cabo a través del software estadístico
IBM SPSS Statistics Versión 21 con estadística descriptiva
RESULTADOS
Información General. 62% de mujeres y 50 % casados. Edad promedio de 42 años
con un mínimo de 24 y máximo de 64. 54 % cuenta con estudios en las ramas de
ciencias sociales y económicas. En lo que concierne al grado máximo de estudios
el 42 % cuenta con estudios de maestría y/o especialidad. El 78 % fueron de base.
62 % laboran en ambos turnos. El 75 % son trabajadores exclusivos. El 52 %
pertenece a algún cuerpo académico, un 30 % pertenece al Padrón Estatal de
Investigadores y solo el 8 % pertenece al Sistema Nacional de Investigadores. El
34.7 % cuenta con Beca al desempeño vigente y el 35.4 tiene perfil Prodep
vigente. Respecto a las horas de trabajo a la semana se tiene un promedio de
33.60 horas con un mínimo de 8 y un máximo de 50 horas. Los grupos atendidos
durante el semestre en promedio son de 5. El número aproximado de alumnos en

promedio por grupo es de 26. Por último, los docentes cuentan con 13.38 años en
la docencia en promedio con un mínimo de 1 año y máximo de 33 años.
Desgaste Profesional.
Agotamiento Emocional. En la UALE y la UTA, las mujeres fueron quienes
mostraron los mayores niveles de Agotamiento Emocional (AE). En el caso de la
UCDR el género no es significativo. Esto concuerda con Howard-Hamilton,
Palmer, & Johnson (1998), quien atribuyen a las mujeres un mayor agotamiento
emocional. De acuerdo con su edad, los docentes de entre 36 y 60 años son
quienes mostraron los niveles más altos en la UALE, pero el mismo rango de edad
en la UTA mostró los niveles más bajos de AE. La UCDR no manifiesta diferencia
relevante. Estos resultados no coinciden con Sos Tena (2002), quien señala que
los sujetos con menor edad no están preparados para enfrentar conflictos
emocionales que desde el exterior se presentan y tienen menos experiencia en
controlar sus propios sentimientos.
En relación con la situación laboral, los de base de las tres unidades académicas
mostraron los niveles más altos, lo que es más frecuente en profesionales que
tienen más de 8 horas de labor por día, o más de 40 horas por semana de
acuerdo con Sos Tena (2002). La UTA tiene cerca de la mitad de docentes con
menos de 12 años en la docencia que mostraron un nivel bajo de AE, mientras en
la UCDR los profesores con más de 25 años tienen un nivel alto de AE. En la
UALE y la UCDR se coincide con la propuesta de Oliver (1993) que advierte que a
lo largo de los años en los profesionales se va dando una progresiva adaptación al
cansancio emocional disminuyendo la vulnerabilidad al estrés laboral; al mismo
tiempo que coincide con Guerrero & González Macarena (2013) quien señala que
la conducta rutinaria suele darse cuando el docente ya lleva un tiempo
considerable ejerciendo, alrededor de los cinco años de experiencia profesional,
es decir, la rutina aparece como recurso adoptado por el profesor para evitar la
tensión originada en la práctica docente.
Entre más horas trabajadas a la semana, el agotamiento emocional es más alto
para los tres casos, Así como para quienes laboran en ambos turnos y forman
parte de un cuerpo académico. De los profesores que cuentan con alguna beca al
desempeño vigente, poco menos de la mitad en la UALE denotaron un nivel
moderado y alto para el mismo porcentaje de UCDR; en la UTA no hay
representación relevante de profesores que cuenten con alguna beca al
desempeño.
A nivel general, los docentes de las Unidades Académicas de posgrado son las
que manifestaron los niveles más altos de agotamiento emocional, por mucho. La
representación gráfica, a manera general, se puede visualizar en el gráfico 1.

Gráfico.1. Comparativo del Agotamiento Emocional
Despersonalización
El indicador de despersonalización (DP) muestra los resultados de ansiedad en los
docentes, así como sentirse que no pertenecen al entorno que los rodea y en
ocasiones eleva los niveles de ansiedad, así como la falta de concentración que
llega a ser un problema para el desgaste profesional. En términos generales, los
docentes de las tres Unidades Académicas presentan un nivel bajo de DP como
puede apreciarse en el gráfico 2.

Gráfico 2. Comparativo de Despersonalización
Realización Personal
Es importante señalar que en la escala de Realización Personal (RP) la
consideración de “Alta” significa Falta de Realización personal, propia de un sujeto
que padece SDP, y se corresponde con las puntuaciones bajas. Dentro de las tres
Unidades Académicas se arrojaron valores considerables, 38 % de los docentes
tienen una RP baja, el 36 % moderado y 26 % alto, por lo que se hace referencia
los docentes en este indicador demuestran desmotivación alta y su influencia
directa con el desgaste profesional es considerable.
Los resultados específicos más relevantes para el indicador de RP de acuerdo con
la información específica de cada Unidad Académica es la siguiente: Los hombres
de la UALE mostraron los niveles más altos. En el caso de la UTA y UCDR lo
contrario, lo que coincide con lo Maslach & Jackson (1985) que acreditan que las
mujeres son más propensas a la falta de Realización Personal. En cuanto a la
edad, no hay diferencia relevante en las tres unidades. La situación laboral de
base muestra los mejores niveles de RP. Respecto a los años en la docencia los
docentes de la UALE y UCDR con más de 25 años de antigüedad puntuaron en
moderada RP. Quienes pertenecen a un cuerpo académico, al Sistema Nacional
de Investigadores, Sistema Estatal de Investigadores y Beca al desempeño se
mostraron con alta RP. Esto último no aplica para los docentes de la UTA.
De modo general, los docentes de nivel posgrado fueron los que puntuaron más
alto en la falta de realización personal, siendo el nivel de licenciatura los que más

ealizados personalmente se perciben. Las puntuaciones en RP se pueden
apreciar en el gráfico 3.
Gráfico. 3. Comparativo de Realización Personal
A modo de evaluación global (ver gráfico 4), son los profesores a nivel posgrado,
de una universidad autónoma del estado, con programas en el Padrón Nacional de
Posgrados de Calidad, con becas al desempeño, pertenencia al Sistema Nacional
y Estatal de Investigadores, perfil prodep, etc., son quienes puntuaron más alto,
sin embargo, su nivel de desgaste profesional se considera dentro de los limítrofes
inferiores. Mientras que aquellos que participan a nivel licenciatura, con otras
consideraciones diferentes a las anteriores, son quienes puntuaron más bajo,
promediando dentro del nivel bajo de desgaste profesional.

Gráfico 4. Comparativo del desgaste profesional
Sugerencias emitidas por los docentes para disminuir el desgaste profesional:
UCDR: Mayor apoyo por parte de instancias estatales y nacionales para el
desarrollo de investigaciones, movilidad y estadía en el extranjero, publicaciones y
capacitación.
UTA: Mayor y mejor equipamiento de TIC, Cursos de actualización constante para
la planta docente y mayor incentivo económico
UALE: Aumentar el trabajo colaborativo entre docentes y directivos para disminuir
conflictos políticos e intereses personales, realizar actividades extracurriculares,
recreativas y grupales entre docentes para mejorar la relación laboral
CONCLUSIONES
Desde los primeros estudios del Síndrome del Desgaste Profesional o burnout, la
docencia es, sin duda, una de las profesiones con niveles más altos de desgaste
profesional, sobre todo en tiempos actuales en los que este constructo resurge
con más impacto, en donde el sistema encamina a las IES hacía indicadores cada
vez más altos de competitividad y calidad.
Asimismo, se identifica a la docencia como una profesión que muestra un alto
riesgo de presentar desgaste profesional debido a la naturaleza del puesto y al
entorno de trabajo, sobre todo en el nivel superior y posgrado en los que las

funciones de un docente dejan de ser sólo la impartición de cátedra frente a grupo,
y van más allá, incluyendo investigación, tutorías, gestión y vinculación.
Así, en concordancia con lo anterior, los profesores de nivel posgrado fueron
quienes mostraron los niveles más altos del SDP, sin embargo, a nivel global, las
puntuaciones fueron calificadas dentro del nivel moderado.
Además de la profesión, los factores de edad, género y condiciones laborales sí
representan relación con mayores niveles del SDP, aunque no de manera
concluyente.
BIBLIOGRAFÍA
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profesorado: buscando alternativas al poder estresante del sistema escolar.
Sevilla: Universidad de Sevilla. Departamento de Teoría e Historia de la
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La capacitación como mecanismo para hacer frente al Régimen de
Incorporación fiscal en las microempresas de Tijuana, Baja California
Pollett Cancino Murillo
Nancy Imelda Montero Delgado
RESÚMEN
La presente investigación tiene la finalidad de contribuir al desarrollo del talento
humano de los microempresarios de Tijuana, Baja California. Creando un
programa de capacitación que ayude a dicho sector, a comprender las nuevas
disposiciones fiscales implementadas por la Secretaria De Hacienda y Crédito
Público a partir de la generación del régimen de incorporación fiscal en enero del
2014, de una forma dinámica y con términos sencillo de comprender. Dicho sector
cuenta con una educación limitada, lo que conlleva a un escaso registro contable
dentro de la empresa.
Para lograr los objetivos planteados, la presente investigación se dividido en tres
partes: diseño, implementación y medición de un programa de capacitación. Para
la primera parte y segunda del programa, se efectuó la segunda etapa del ciclo de
capacitación de Chiavenato (2009) y su metodología de implementación. Para la
medición se utilizó el modelo del Dr. Donald L. Kirkpatrick (2007), considerando
solo el nivel 1 y 2. En este sentido, para efectos de recolección de la información
se diseñó un instrumento con un total de 16 preguntas orientadas a conocer, el
conocimiento previo a la capacitación y posterior.
PALABRAS CLAVE: Capacitación, Régimen de incorporación fiscal y
Microempresas.

INTRODUCCIÓN
El Banco Interamericano de Desarrollo, considera a la microempresa como una
unidad de producción de subsistencia, que normalmente se encuentra al margen
del marco regulatorio, cuyo propietario realiza la mayoría de las funciones, sus
empleados suelen provenir del seno familiar y no hacen una separación entre los
recursos de la familia y los de la empresa (Berger, 1997).
A las microempresas se le reconoce una gran cantidad de atributos. Entre los
principales se encuentra su contribución en la promoción del desarrollo
económico, la generación de empleo y de bienestar social. Sin embargo, también
se le reconoce como la entidad productiva con mayores problemas, ya que un
gran número de estas operan bajo condiciones de ineficiencia productiva que les
impide iniciar procesos de acumulación e insertarse en la globalización
compitiendo directa o indirectamente para exportación (Alcala , De la O, &
Hernandez, 2002).
Una parte fundamental de la estrategia que tiene el actual Gobierno de la
República Mexicana para impulsar el sector, se encuentra centrado en la Reforma
Hacendaria, la cual busca fortalecer la capacidad financiera del estado, simplificar
el pago de impuestos, garantizar que quien gana más pague más al fisco y
combatir la informalidad (Videgaray, 2014).
La presente investigación se refiere al tema de los microempresarios y el Régimen
de Incorporación Fiscal (RIF). Este régimen forma parte importante de la reforma
hacendaria que entro en vigor en enero de 2014, el cual busca promover la
formalidad de las micro y pequeñas empresas de nuestro país. El RIF comprende
una gama de obligaciones fiscales electrónicas que se deberán cumplir, a
diferencia del Régimen de Pequeño Contribuyente (REPECO) que se
caracterizaba por su sencillez administrativa.

Debido a las características con las que cuentan la mayoría de los
microempresarios como lo son el bajo nivel de escolaridad, escaso conocimiento
en la utilización de la tecnología de la información, limitado control de ventas y
gastos; el microempresario se vio envuelto en una dinámica que desconocida, lo
que pone en riesgo el cumplimiento de sus obligaciones y por ende su patrimonio
y la permanencia de la empresa, en casos severos.
La investigación de esta problemática se realizó con el interés de diseñar un
mecanismo que permitía a uno de los sectores más vulnerables de la economía
mexicana, el entender las nuevas obligaciones fiscales y que puedan cumplir con
las mismas, sin poner en riesgo su patrimonio.
Para lograr lo anterior fue necesario desarrollar el proyecto en tres fases, la
primera de ellas sustentada por el método propuesto para desarrollar cursos de
capacitación del Dr. Idalberto Chiavenato (2009) el cual visualiza siete pasos:
definir el perfil del segmento de interés, identificar el método de capacitación más
adecuado, definición de temas y contenidos, capacitación de los instructores,
cuando hacerlo y para que hacerlo.
La segunda fase consistió en la implementación del programa de capacitación
para lo cual se continuó con el método del Dr. Chiavenato (2009) que contempla 5
pasos. Y por último la fase tres, que está relacionada con la medición de los
resultados de la capacitación, a través del método propuesto por el Dr. Donald L.
Kirkpatrik (2007) en los primeros 2 niveles. El nivel 1 mide la reacción y grado de
satisfacción de los participantes, y en relación al nivel 2 de aprendizaje, mide el
conocimiento adquirido para lo cual se aplican 2 instrumentos de recolección de
datos uno de entrada y otro de salida.
Esta segunda fase del proyecto se clasifica como una investigación cuantitativa de
tipo descriptivo a diferencia de la primera fase que se considera cualitativa. Una
vez desarrolladas las dos fases, se logró un cambio importante en la percepción
de los sujetos de interés, ya que evaluaron el programa de capacitación de forma

favorable, pero lo más importante es que los empresarios comprendieron en una
forma clara y sencilla la forma en que tienen que administrar su negocio para
cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones fiscales y de esa forma mejorar la
operatividad de la empresa y evitar los incumplimientos y lo que esto conlleva.
REVISIÓN LITERARIA
Como parte de los insumos de una organización, es necesario reconocer la
importancia del recurso humano, los cuales serán los actores principales para el
funcionamiento de la empresa. Paauwe & Boselie (2008), mencionan que la
función del recurso humano puede definirse como el conjunto de prácticas y
políticas referidas a la gestión de los trabajadores en el logro de los objetivos
estratégicos de la organización, la estructura y la satisfacción de las necesidades
de los trabajadores.
El proceso de la administración del recurso humano está conformado por varias
fases (véase ilustración 1) como los son: reclutamiento, selección, identificación y
selección de empleados competentes, orientación, capacitación, entre otros.
Ilustración 1. Proceso de ARH.
Fuente: Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Administración. (G. Domínguez Chávez, Ed.) México: Pearson.

Esta última, según Arias Galicia & Heredia Espinosa (2006) la definen como el
proceso para proporcionar competencias para un trabajador, mientras que su
propósito principal es elevar la competitividad, productividad y el nivel de vida de
las empresas y personal. Münch Galindo & Cacho de la Riva (2014) la definen
como la adquisición de conocimientos y competencias en el trabajo, y se enfoca a
mandos intermedios y ejecutivos.
La capacitación juega un lugar importante para el éxito de la empresa, ya que el
personal al contar con las herramientas necesarias para poder realizar
eficientemente su trabajo, tendrá como consecuencia un impacto positivo en la
organización. Cabe señalar que la capacitación se puede implementar en
cualquier tipo de empresa independiente de su tamaño o giro. Ya sea en micros,
pequeñas, medianas o grandes empresas.
Una vez inmersos en el tema de la capacitación, cabe mencionar que existen tipos
y métodos, los cuales brindaran frutos al empleado dentro y fuera de la
organización. Dentro de los tipos se encuentra los generales y específicos. En el
primero se adquirirán destrezas y habilidades de comunicación, mientras que en la
segunda se ayudará a que el empleado, dueño, gerente u otros, tenga las
habilidades básicas para equilibrar su vida tanto personal como laboral (véase
tabla 1).
Tabla 1. Tipos de Capacitación
TIPO
General
Específico
INCLUYE
Habilidades de comunicación, aplicación y programación de sistemas de cómputo, servicio al cliente,
desarrollo ejecutivo, habilidades y desarrollo gerencial, crecimiento personal, ventas, habilidades de
supervisión, y habilidades y conocimientos tecnológicos.
Habilidades básicas para equilibrar la vida personal y laboral, educación del cliente, concientización en
cultura/diversidad, actuación en redacción, cambio administrativo, liderazgo, conocimiento del producto,
habilidades de oratoria/presentaciones, seguridad, ética, acoso sexual, desarrollo de equipos, bienestar y
otros temas.
Fuente: Basada en ``2005 Industry Report - Types of training´´, Training, diciembre de 2005, pag. 22.

Esta parte, dentro del proceso administrativo, no se puede pasar por alto, ya que
cualquier error que cometa el personal, vendrá del mal asesoramiento que se le
brindo en el proceso de capacitación. En este sentido Arrow (1962), uno de los
primeros en reconocer y modelar dentro de la literatura económica el concepto de
learning-by-doing, sostenía la posibilidad de que la productividad fuera
endógenamente estimulada por procesos de aprendizaje emprendidos por los
trabajadores, al repetir las tareas propias de su trabajo y enfrentarse a los mismos
problemas en el proceso productivo (Mungaray, Ramírez, Ramírez, & Michelle,
2010).
El ejercicio experiencial es en donde los empleados logran realizar simulación o
juegos de roles que desarrollaran posteriormente. Bajo este enfoque para que un
empleado pueda realizar eficaz y eficientemente su trabajo, es necesario brindarle
una capacitación que comprenda al menos 3 de los métodos existentes como lo
son las clases teóricas, capacitación con apoyo tecnológico y sin lugar a duda el
método de aprender – haciendo o también llamado learning-by-doing.
Para efecto de este proyecto, se consideró que el método más adecuado, a partir
del perfil de los microempresarios de la región, como se menciona más adelante,
es aprender haciendo. En relación al sector empresarial, es bien sabido, que estas
se clasifican a partir de su tamaño, propiedad y forma jurídica; la clasificación por
tamaño varía de país a país, lo más común es que se tome en cuenta el número
de personas que conforman la empresa, volumen de ventas, valor de activos,
entre otros.
El Diccionario de la Real Academia Española (2016), en una de las cinco
definiciones que presenta de empresa, la describe como una unidad de
organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos.
Existen varios autores como Simón (2000), que define a la empresa como "aquella
entidad formada con un capital social y que aparte del propio trabajo de su

promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito
lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de
servicios".
Considerando las variables de rango de número de trabajadores y monto de
ventas anuales, se puedo considerar microempresa aquella que
independientemente de su sector, cuenta con un tope máximo de hasta diez
trabajadores y un rango de ventas anuales de hasta cuatro millones de pesos.
“La estructura empresarial de la economía mexicana está conformada de manera
mayoritaria por micro y pequeñas empresas, una alta proporción de las cuales son
empresas familiares de subsistencia que operan con tecnologías tradicionales,
generan bajos niveles de valor agregado y ofrecen empleos mal remunerados”
(Roa Dueñas, Mungaray, & Ocegueda Hernández, 2002).
En cuanto a la descripción de las microempresas en América Latina, México y
Baja California, El Banco Interamericano de Desarrollo, “considerará a la
microempresa como una unidad de producción de subsistencia, que normalmente
se encuentra al margen del marco regulatorio, cuyo propietario realiza la mayoría
de las funciones, sus empleados suelen provenir del seno familiar y no hacen una
separación entre los recursos de la familia y los de la empresa” (Berger, 1997).
Datos de la OIT (2015), menciona que en América Latina las microempresas
representan el 89.6%, del total de las personas que declaran tener un negocio. En
México, con base en el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) 2014,
el 95.4% de las empresas son microempresas, 3.6% pequeñas empresas, 0.8
medianas y solo el 0.2 % grandes empresas.
La estructura empresarial de Baja california, al igual que el resto del país a nivel
nacional, está conformada predominantemente por Micro, Pequeñas y Mediana
Empresas (Mipymes) pues representan el 99.5% del total de la base empresarial.
Dentro del segmento de las Mipymes destacan particularmente las
microempresas, que pues por si solas representan el 91.5% de los

establecimientos de baja california, indicador que ha mantenido desde 1999 hasta
2008 (Ramírez Urquidy & Ramírez Angulo, 2012).
El sector microempresarial en México se caracteriza por tener un bajo nivel de
escolaridad, según datos de la Encuesta Nacional de Microenegocio (ENAMIN)
2012, el 31 % de los microempresarios en México cuenta con un nivel de
escolaridad de secundaria, el 19% no termino la primaria, el 24% de los
encuestados terminaron la primaria, 26% termino la preparatoria. Su edad oscila
entre los 40 y 60 años, y difícilmente encuentran empleo bien remunerado, por tal
motivo inician un micro negocio y por tanto lo administran lo mejor que puede.
Bajo esta perspectiva, el registro contable es una de las principales actividades
que debe de desarrollar una empresaria para el control óptimo de los recursos de
la empresa. Según la ENAMIN (2012) en México la microempresa muestra que
sólo el 2% utiliza caja registradora de la Secretaria de Hacienda y Crédito público,
un 18% plasma sus ventas en una libreta, el 15% acude con un contador o
profesional y el 65% del total no lleva ningún registro contable.
La información anterior deja ver que: una educación limitada y poco conocimiento
contable entre los empresarios provoca que no registren sus ventas y gastos, en
otras palabras, no cuentan con la información suficiente para determinar su
rentabilidad.
También se encontró que en México el 51% del sector microempresarial cuenta
con los permisos que exigen los municipios, 14% están registrados ante la
secretaría de economía y salud, mientras que sólo el 10% están dados de alta en
el Instituto Mexicano del Seguro Social, ENAMIN (2012).
Lo que lleva a concluir que las microempresas carecen de seguro médico para
enfrentar problemas de salud, pues, si el dueño de la empresa enferma la
microempresa desaparezca por un tiempo o de por vida. Este escenario llevo a
reflexionar sobre los problemas que entran el segmento más grande de las
empresas del país, pero a su vez las más vulnerables del sector empresarial.

Problemas que enfrentan las microempresas en México.
En México se reconoce que la mayoría de la microempresas vive en un estado de
informalidad, ya sea que no cuentan con permisos municipales o que no están
registradas ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. El fenómeno de la
informalidad se vincula fuertemente con economías poco dinámicas y de bajo o
mediano desarrollo, y a su vez se asocia con una amplia participación de las
microempresas (Perry et al., 2007).
Lewis (1982) señala que no pagar impuestos es un mecanismo por el cual los
ciudadanos manifiestan su antipatía ante acciones del Estado (Mungaray, Fuentes
& Ramírez, 2014). Por ello, una parte fundamental de la estrategia que tiene el
actual Gobierno de la República Mexicana para impulsar el sector, se encuentra
centrado en la Reforma Hacendaria, la cual busca fortalecer la capacidad
financiera del estado, simplificar el pago de impuestos, garantizar que quien gana
más pague más al fisco y combatir la informalidad (Videgaray, 2014).
Es de esperar que al momento de que el gobierno no genere los mecanismos
adecuados para la implementación de una correcta y eficiente política fiscal,
siempre habrá un actor que buscará la forma de desprenderse de las obligaciones
cuando estas no sean claras, en este sentido surge la economía informal.
Régimen de incorporación fiscal
Dentro de las disposiciones de la reforman hacendaria entro en vigor el 01 de
enero del 2014, el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF), este régimen aplica a
personas físicas que lleven a cabo únicamente actividades empresariales, que
enajenen bienes o presten servicios y que sus ingresos anuales no superen los
dos millones de pesos al año. Por tanto, dicho régimen va enfocado a la
formalización de las micro y pequeñas empresas del país.
Es importante señalar que, si una persona física utiliza su título profesional para
realizar su actividad, aunque sus ingresos no superen los dos millones de pesos al
año, no podrá tributar en el RIF.

Parte de las obligaciones del RIF es el pago de sus impuestos, el cual se realizará
de forma bimestral pagando los impuestos correspondientes como son: el
Impuesto al valor agregado, impuesto sobre la renta e impuesto especial sobre
producción y servicios, cuando este aplique.
Otras obligaciones que se atribuyen al RIF son:
- Generar y entregar notas de venta o comprobantes simplificados por cada venta
realizada, dichos comprobantes deberán de contener: régimen de inscripción,
nombre, domicilio fiscal, RFC del contribuyente, fecha, lugar de expedición, estar
foliadas y contener el importe total de la operación en número y letra.
Generar facturas electrónicas cuando el cliente lo requiera.
Pedir facturas a proveedores de los gastos indispensables para la operación de la
empresa.
Presentar contabilidad electrónica, diaria, semanal o más tardar bimestral a través
del sistema mis cuentas.
Presentar declaración bimestral de impuestos a través del portal mis cuentas.
El marco legal del RIF se ubica en la Ley del Impuesto sobre la Renta vigente a
partir del 2014.
Cabe destacar que para formar parte del RIF existen dos vías, si es la primera vez
que la persona se registra ante la SHCP o si en 2013 o años anteriores estaba la
persona registrada en el Régimen de Pequeño Contribuyente o Régimen
Intermedio automáticamente a partir del 01 de enero del 2014 forman parte del
RIF, siempre y cuando sus ingresos no superen los dos millones de pesos al año.
Para que el contribuyente inscrito ante el RIF pueda cumplir con sus obligaciones,
el SAT creo un sistema llamado “Mis cuentas” el cual, es una herramienta
electrónica indispensable para los RIF´s, ya que ayuda al empresario a llevar el
control de sus ventas y gastos, así como presentar sus declaraciones bimestrales
de una manera sencilla.

A través de este sistema el empresario podrá generar facturas gratuitamente o
consultar las facturas que sus proveedores generen; lo que demuestra el flujo de
información dentro de la cadena concebida por la Secretaria de Hacienda y
Crédito Público.
La incertidumbre está, en que este nuevo régimen, contiene obligaciones que el
sector microempresarial difícilmente puede cumplir, por su nivel de escolaridad y
escaza utilización de las tecnologías de la información, lo que limita su
implementación y resultados esperados.
Por último, y con la finalidad de encuadran la situación que vive el sector
empresarial, es necesario enlistar los factores que llevan a una MIPYME al
fracaso: 43% por errores administrativos, 24% muere por tropiezos financieros,
24% por problemas fiscales, 16% por problemas de ventas y cobranza, 4%
problemas de producción y 3% problemas de insumo (Cruz., et.al. 2016)
Se observa, que un grupo importante de ellas mueren por errores administrativos y
un porcentaje menor, pero igualmente importante cierra por problemas fiscales, lo
cual deja ver la vulnerabilidad del sector y la necesidad de fortalecer su
operatividad para enfrentar los retos que viven día con día.
Por tanto, el interés de este proyecto es proveer un programa que permita a los
microempresarios mejorar su operación y a su vez cumplir con las obligaciones
adquiridas al pasar de la informalidad a la formalidad empresarial.
OBJETIVO
Objetivo general: Diseñar un programa de capacitación a partir de las obligaciones
del RIF.
Objetivos específicos:
Determinar el tipo de aprendizaje más apropiado para el segmento de interés

Definir las herramientas académicas más conveniente a partir del perfil del
segmento de interés.
Diseñar el programa de capacitación a partir de las obligaciones del RIF
Medir los resultados de la implementación del programa de capacitación en el
segmento de interés.
MÉTODO
Con la finalidad de alcanzar los objetivos planeados en el proyecto fue necesario
dividir el proyecto en tres fases: Diseño del programa de capacitación,
implementación y su medición.
Metodología fase I: Diseño de un programa de capacitación.
Por lo que se refiere a la metodología, se consideró la segunda etapa del ciclo de
la capacitación de Chiavenato (2009) en donde establece que esta etapa significa
definir los siete ingredientes básicos mencionados para alcanzar los objetivos de
la capacitación.
Quién debe ser capacitado: Es importante definir el personal o educandos que
serán capacitados, para conocer cuál será la forma de transmitir el conocimiento.
Cómo capacitar: Aquí se define el método de capacitación que se utilizar y/o los
recursos con los que cuenta la organización que implementara la capacitación. 3.
En qué capacitar: Se definen los temas y contenidos. 4.- Quién capacitará: En
cuanto a quien capacitara se definirán el o los encargados de impartir el curso o
capacitación ya sea un instructor o capacitador. 5. -Dónde se capacitará: Este
paso se refiere al lugar en donde se impartirá la capacitación. 6.-Cuándo

capacitar: Definir el día y horario y 7.- Para qué capacitar: Destacar los objetivos
de la capacitación, que es lo que se quiere lograr.
Metodología fase II: Implementación del programa de capacitación.
Se consideró la metodología de implementación del Dr. Chiavenato (2007), en
donde se comenta que una vez identificadas las necesidades de capacitación y
determinado el programa de capacitación se prosigue a la implementación, en
donde el autor hace mención de que dicha implementación dependerá de cinco
factores: Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la
organización, calidad del material de capacitación presentado, cooperación de los
gerentes y dirigentes de la empresa, calidad y preparación de los instructores y la
calidad de los aprendices.
Metodología Fase III: Medición de la capacitación.
Se utilizó el modelo del Dr. Donald L. Kirkpatrick (2007) para la evaluación de la
formación, el cual consiste en cinco técnicas: Nivel 1. Reacción, Nivel 2.
Aprendizaje, Nivel 3. Comportamiento y Nivel 4. Resultados. Para el alcance del
proyecto la medición de la capacitación se realizó con el nivel 1 y 2 del modelo
Kirckpatrick debido a que el nivel 3 y 4 se dejaría para estudios posteriores, ya que
se necesita dejar pasar al menos un periodo de 1 a 2 meses para el nivel 3 y
después volver a evaluar el comportamiento de 6 a 12 meses.
El nivel 1. Consiste en evaluar la reacción y el grado de satisfacción de los
participantes, mientras que el nivel 2 de aprendizaje, mide el conocimiento
adquirido, clave importante para una evaluación correcta es que inmediatamente
después de la capacitación se implemente un instrumento para medir dichas
reacciones o aprendizaje, para el caso del nivel 2 es indispensable contar con un
instrumento de recolección de datos de entrada y salida.

Para la fase III, se consideró un tipo de investigación cuantitativa de tipo
descriptivo. La investigación fue realizada en la ciudad de Tijuana, Baja California,
de septiembre a noviembre del 2016, periodo en el cual los microempresarios
acudieron a capacitarse en el Centro de Investigación, Asistencia y Docencia de la
micro y pequeña empresa.
En relación al universo de los sujetos de estos fueron identificados a través del
centro antes mencionado y se alcanzó una muestra por conveniencia de 155
microempresarios. Para poder medir el nivel 1 y 2, se realizó un instrumento de
recolección de datos el cual está conformado por 16 preguntas cada uno, la
siguiente tabla muestra las variables involucradas. Por su parte la codificación de
los datos se desarrolló en el SPSS versión 17 y el método estadístico con el que
se trataron los datos fue la estadística descriptiva.
Variables de medición
Variables Dimensiones Indicadores
Conocimiento del RIF
Conocimiento de obligaciones
fiscales
5
Operatividad de la empresa Conocimiento y Registro contable 6
Obligaciones fiscales
Cumplimiento de obligaciones
fiscales
5
Fuente: Elaboración propia.
RESULTADOS
A partir de la información obtenida sobre las características del segmento de
interés y del método adoptado se decidió el método de simulación. Implementando
actividades tanto auditivas, visuales y kinestésicas. Los recursos con los que se
cuenta es la sala de juntas del centro de investigación, asistencia y docencia de la
micro y pequeña empresa, así como salones de la Facultad de Economía y
Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma del Estado de Baja

California, los cuales cuentan con computadoras y cañones para presentar la
capacitación, mesas de trabajo, mesabancos y sillas para la comodidad del
microempresario.
Estas herramientas académicas permitieron diseñar un programa de capacitación
acorde al perfil de los microempresarios y lo más importante ajustado a su realidad
empresarial. Para definir los temas y el contenido de la capacitación se decidió
realizar una investigación de cómo es que los mexicanos relacionan la distribución
de sus ingresos o el ahorro, buscando términos sencillos los cuales se explicaran
más adelante. La persona que esté al frente de la capacitación, deberá contar con
una actitud de servicio, proactiva y paciente, sin dejar a un lado el conocimiento en
el área económica, administrativa y contable.
La capacitación se impartió en un lugar cómodo para el microempresario, alejado
de distractores, limpio y con buena iluminación. Tanto el día y horario fueron
fijados a partir de la disponibilidad de los mismos. El diseño del programa de
capacitación fue denominado la “teoría de los cochis”, este se visualizó como un
juego que despertó su curiosidad por aprender y lo llevó a conocer cómo se hace
un registro básico contable en su empresa, logrando que este se interese a un
más por conocer y aprender.
El nombre del programa surge, debido a que en México una manera de asociar el
ahorro es de dos formas, guardando nuestro dinero como vulgarmente se dice
debajo del colchón o en alcancías que se asocian con la figura de un cerdo o
cochinito. La capacitación tiene la finalidad de instruir al microempresario, la
distribución de sus ingresos y fomento de la cultura del ahorro, principio
fundamental en el RIF.
El programa cuenta con una metodología de 5 fases para su implementación: en
la primera fase se convocó a los microempresarios ya sea por teléfono, de forma
presencial o a través de redes sociales como Facebook, invitándolos a que formen
parte de la capacitación. Una vez confirmada la asistencia del empresario, se cita

en el lugar donde se impartirá la capacitación y en ese día se llega a la segunda
fase, en donde se le entrega al microempresario todo el material que utilizará a lo
largo de la capacitación.
Antes de iniciar, se midió el nivel de conocimiento que tiene el empresario sobre
temas contables y fiscales, es por eso que se aplicó una encuesta diagnóstica
(entrada), posteriormente se hizo una presentación a todo el auditorio y se da
inicio a la capacitación, la cual consta de 3 módulos. El primer módulo llamado
formalidad, brinda al microempresario información sobre los permisos municipales
que necesita tener para ser formal, dependiendo el tipo de unidad económica, así
como también se le informa de los distintos regímenes con los que cuenta la
SHCP para personas físicas con actividades empresariales.
Esquema 1. Metodología de capacitación “Teoría de los Cochis”
Fuente: Elaboración propia.
El módulo dos (véase esquema 2), está conformado por toda la información
concerniente a lo que es el RIF. Hasta el momento el microempresario solo

observa, escucha y pregunta. Implementando la técnica de learning-by-doing se
prosigue al módulo tres.
El modulo tres llamado Juego teoría de los cochis (véase esquema 3), es donde el
microempresario se enfrentará a la práctica de los conocimientos que ha adquirido
durante y antes de la capacitación, ya que deberá de tener la información de su
negocio a la mano como lo son los productos principales que vende con sus
respectivos precios y costos aproximados.
Esquema 2. Módulo 2: Régimen de Incorporación Fiscal
Fuente: elaboración propia.
Este módulo se inicia explicando el material con el que se va a trabajar, el cual
consiste en los siguientes instrumentos:
Instrumento 1. Control global de actividades
Instrumento 2. Tabla de productos o servicios que ofrece.
Instrumento 3. Notas de venta.
Instrumento 4. Cuadro de costos.
Instrumento 5. Alcancías

Una vez que se entregan los instrumentos se prosigue a explicar el material
(véase esquema 3) y se da inicio al juego. Para este momento el
microempresarios deberá de tener llenado el instrumento 2, quien da inicio al
juego es el Banco (la persona que esté al frente de la capacitación será la
asignada para llevar a cabo esta función) el banco a su vez funge como aquella
persona que será el cliente de cada microempresario, indicando a cada uno en
base a su lista de productos y/o servicios, cuál será la mercancía que comprara.
Una vez que se solicita al microempresario la compra del servicio o mercancía, el
microempresario prosigue a generar una nota de venta (recordando que esta es
una de las obligaciones fiscales que pide la autoridad fiscal ante el RIF) e
inmediatamente cobra al cliente. El banco paga la cantidad designada en la nota
de venta y el microempresario deberá de guardar el efectivo en la alcancía
llamada “Ventas”.
Este juego se realiza con cada uno de los microempresarios que estén tomando la
capacitación, iniciando en orden, como las manecillas del reloj, se jugará dos días
de venta, lunes y martes y en cada día cada microempresario tendrá de dos a tres
clientes.
Cada vez que el microempresario termine una venta diaria, este tendrá que llenar
el instrumento 1, llamado control global de actividades, en donde con la ayuda del
llenado del instrumento de cuadro de costos podrá complementar. Una vez llenado
el control global de actividades, el microempresario deberá de confirmar sus
números con el efectivo guardado en la alcancía de Ventas. Posteriormente se
tendrá que dar a la tarea de distribuir sus ingresos en las demás alcancías
basándose en el orden y en lo que escribió en su control global.
De esta forma el microempresario aprenderá a que sus ventas no son sus
utilidades, ya que estará distribuyendo sus ventas, en la alcancía de costos de

venta, gastos de operación, salario y si al final queda un dinero sobrante este
deberá de incorporarse en la alcancía del ahorro.
Es importante que, durante la capacitación, se tenga un ambiente de confianza y
diversión para que el microempresario se sienta cómodo y aprenda jugando, una
vez que lleva acabo el juego, al finalizar el microempresario realiza una reflexión
en relación al juego y explica delante de la audiencia, cual fue la experiencia y el
aprendizaje que obtuvo. Finalmente, el microempresarial realiza la encuesta de
cierre para medir el impacto de la capacitación.
Esquema 3. Módulo 3: Juego Teoría de los cochis

Fuente: elaboración propia.
Los resultados obtenidos una vez implementado el programa de capacitación son
los siguientes:
Antes de la capacitación
“Encuesta de entrada”
76% de los microempresarios no conoces sus
obligaciones fiscales.
Después de recibir la capacitación
“Encuesta de salida”
83% está de acuerdo en que la capacitación ayudo a
conocerlas
20% sabe cómo llevar el registro diario de ventas 86% pudo conocer los datos de una nota de venta y
logro realizarla por sus propios medios
66% no está familiarizado con el termino costo de venta. 88% aprendió a tener un control de sus productos con sus
costos unitarios y precios.
60% no conoce el termino gastos de operación 85% entendió que es un gasto de operación y como se
calcula
100% no se asignaban un salario 85% estuvieron muy de acuerdo se
asignarse un salario

Fuente: Elaboración propia.
Continuando con los resultados en la gráfica 1, se muestra la percepción del
microempresario respecto al programa de capacitación y la visión de manejarlo
como un juego llamado la “teoría de los Cochis”. Se puede observar que la
mayoría de los microempresarios consideraron estar muy de acuerdo o de
acuerdo en que dichos cochinitos se pueden implementar en su negocio.
Aprendieron que sus ventas no son utilidades y sobre todo se motivaron para
implementar la cultura del ahorro, lo que contribuiría en gran medida a
contrarrestar una crisis en la empresa.
Grafica 1. Percepción del microempresario en relación al juego.
CONSIDERAS QUE ESTOS COCHINITOS LOS
PUEDES IMPLEMENTAR EN TU NEGOCIO
JUGAR CON COCHINITOS, TE ENSEÑO A
QUE TUS VENTAS NO SON TUS UTILIDADES
JUGAR CON COCHINITOS, TE ENSEÑO LA
IMPORTANCIA DE DESTINAR UN
PORCENTAJE DE TUS INGRESOS AL…
JUGAR CON COCHINITOS, TE ENSEÑO LA
DISTRIBUCIÓN DE TUS INGRESOS
Fuente: Elaboración propia.
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Muy de acuerdo De acuerdo Indeciso En desacuerdo Muy en desacuerdo
En relación a la percepción del microempresario en cuanto al cumplimiento de las
obligaciones fiscales una vez tomada la capacitación (grafica 2), el 80% considero
que es fácil cumplir con las obligaciones adquiridas en el RIF.

Grafica 2. Percepción de las obligaciones fiscales del RIF.
Fuente: Elaboración propia.
CONCLUSIONES
Al momento de implementar la capacitación se comprueba que los
microempresarios desconocen términos contables y esto no es de sorprenderse
por su bajo nivel de escolaridad, tal vez lleven a cabo el concepto empíricamente,
pero lo desconocen por su nombre.
Gracias a la capacitación el microempresario pasa de no conocer términos
contables, a saber que son y calcularlos, así como también aprendieron a generar
notas de venta, llevar un control de productos por precio unitario y costo. Al final
por su propios méritos lograron llevar un control global de sus ingresos de ventas,
costos, utilidades y lo mejor se les crea una cultura del ahorro.
El juego la teoría de los cochis, muestra de una forma sencilla y dinámica el
comportamiento contable básico de una empresa, gracias a los colores utilizados
en cada alcancía el microempresario puede relacionar conceptos, dependiendo el
color del cochinito es el efectivo que cuadrara con su instrumento de control
global.

La práctica en generar notas de venta da a conocer al microempresario la
importancia de llevar un control de las ventas realizadas, sin importar que sea uno,
dos o cien artículos de venta. Como se comenta en la capacitación de peso en
peso se hace un millón.
El 90% de los microempresario comento estar muy de acuerdo en que jugar con
cochinitos les enseño a que sus ventas no son sus utilidades, la importancia de
destinar un porcentaje de sus ingresos a el ahorro y sobre todo jugar con
cochinitos les enseño la distribución de sus ingresos. Por tanto es evidente que
existe una brecha entre la Secretaría de Hacienda y Crédito Público con el sector
microempresarial formal de Tijuana, Baja California.
Debido al grado de escolaridad y edad de este estrato empresarial en particular,
es muy poco probable que estén al tanto de los cambios fiscales, principalmente
porque las personas no tiene un interés por dicho tema, desean vivir en la
formalidad por los beneficios que conlleva esto o simplemente porque saben que
es un requisito más que deben de cumplir para operar un negocio.
El tan solo hecho de ingresar a un portal electrónico es una actividad que no
saben cómo realizar ya que carecen de conocimiento en las tecnologías de la
información y debido a que es la única forma de estar al tanto de los
acontecimientos actuales que implementa la autoridad fiscal, no se logra una
cohesión de información entre microempresarios y SAT.
Para concluir, las recomendaciones son, lograr una concientización en los
microempresarios de la importancia del cumplimiento de las obligaciones fiscales.
Brindándoles una capacitación dirigida especialmente para este sector en
particular sin costo, en donde el microempresario logre por sus propios méritos
generar una nota de venta, llevar el registro contable de sus ingresos y gastos,
saber generar una factura electrónica y conocer cómo se realiza las declaraciones
de impuestos. Las personas están dispuestas a aprender y cumplir, solo es

cuestión de informar de una manera sencilla y paciente a los microempresarios de
dichos cambios.
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COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS SONORENSES AL
NO COTIZAR EN EL MERCADO DE VALORES.
Joselyn Haydé Olivas Sarabia
Erika Olivas Valdez
Rossana Palomino Cano
RESUMEN
Actualmente solo el 0.01% de las empresas nacionales que cotizan en el mercado
de valores, son de origen Sonorense. Por ello, se busca analizar los factores por
los cuáles existe una ausencia de empresas exportadoras de Sonora en el
mercado de valores mexicano, considerando que el autofinanciamiento por este
medio, es determinante para la competitividad de una empresa. El Estado de
Sonora actualmente, se encuentra en el noveno lugar a nivel nacional en
capacidad exportadora y sí hoy en día es el principal exportador de carne de
cerdo, granos y mariscos, surge la inquietud de investigar las razones por las
cuales, estas empresas, aparentemente no están interesadas en cotizar en este
mercado y por ende, facilitar su acceso a fuentes de financiamiento de forma más
competitiva. Para despejar esta duda, fue necesario realizar una investigación
documental que identificará las empresas exportadoras de capital sonorense, que
están en condiciones de cotizar en el mercado de valores, para posteriormente
realizar un trabajo de campo, donde por lo menos un dueño de estas empresas,
externará su opinión al respecto. Al conseguir la entrevista con el dueño de la
empresa Líderes de Marca, los resultados fueron en base a este estudio de caso.
PALABRAS CLAVES: Competitividad, Empresas y Mercados de Valores.

INTRODUCCIÓN
Para comprender la importancia de un trabajo como este, es necesario recordar la
definición económica de costo de oportunidad, que es el valor de una selección
respecto a otra opción, de tal forma, que las empresas constantemente toman
decisiones que implican costos de oportunidad. El supuesto que se analizó en este
trabajo de investigación, es que las empresas exportadoras del estado de Sonora,
están incurriendo en un costo de oportunidad, al no cotizar en el mercado de
valores. Es decir, están perdiendo la oportunidad de ser más competitivas, ya que
podrían financiar proyectos de expansión a un costo mínimo, en vez de financiar
su inversión a través de créditos tradicionales, caracterizados por un costo del
dinero muy alto. Por ello, fue necesario analizar los principales factores que evitan
que las empresas exportadoras sonorenses coticen en el mercado de valores,
para desarrollar una propuesta de autofinanciamiento a través de estos mercados.
Para el logro del objetivo general, primero se realizó un trabajo de escritorio, con el
que se obtuvo la base poblacional de empresas exportadoras sonorenses y que
permitiera seleccionar únicamente a las empresas, que cumplen con los requisitos
para cotizar en la BMV. Después se llevó a cabo una investigación de campo,
tratando de aplicar entrevistas a dueños de empresas exportadoras sonorenses y
obtener información primaria, al respecto. Finalmente, se buscó que la
investigación fuese de tipo propositivo, al desarrollar una propuesta de fomento a
la incorporación de este tipo de empresas, al mercado de valores para su
crecimiento financiero y expansión comercial.
REVISIÓN LITERARIA
El Mercado de Valores cumple una función importante en el Sistema Financiero
Mexicano, pues capta a través de la colocación de diversos instrumentos
representativos de capital o deuda, recursos que son utilizados para el

financiamiento de entes económicos como son: Empresas, Gobierno Federal,
Estatal, y Municipal; así como entidades financieras (Oscar, 2015).
“A las bolsas de valores acuden los inversionistas buscando una opción para
proteger y acrecentar su ahorro financiero, aportando recursos que, a su vez,
permiten, tanto a empresas como a gobiernos, financiar proyectos productivos y
de desarrollo, que generan empleos y riqueza en beneficio del país”. (Bolsa
Mexicana de Valores, 2015).
El primer beneficio de cotizar en la BMV es obtener recursos para fines
estratégicos sin aumentar endeudamiento, y sin necesidad de que los accionistas
originales usen recursos propios para inyectarle capital a la compañía. Lo anterior
implica que los accionistas originales verán diluida su participación con la entrada
de nuevos socios (Calleja, F., 2012).
Los principales beneficios señalados por la misma Bolsa Mexicana de Valores
son: 1. Cotizar en el mercado de capitales, dando liquidez inmediata y
autofinanciarse por medio de emisión de acciones; 2. Los accionistas originales
pueden diversificar su inversión y con ello su riesgo, incrementar su liquidez y
obtener la flexibilidad para tomar decisiones sobre su patrimonio; 3. El acceso al
financiamiento bursátil a través de la emisión de títulos de deuda en el mercado de
valores. Todo en conjunto, fortalece la estructura financiera de las empresas, se
generan esquemas de financiamiento más competitivos y sólidos, que
incrementan los márgenes de utilidad y optimización de costos (BMV, 2017).
Mientras que las posibles desventajas de cotizar en bolsa son: 1. La conjunción de
varios grupos de accionistas importantes, podría acabar con la pérdida de poder
de la cúpula fundadora; 2. Las empresas deben dar información periódicamente a
sus accionistas y al órgano que supervisa la bolsa (en México la BMV). 3. Además
deben realizar auditorías externas y tienen que seguir una serie de normas

internacionales; 4. Como deben tener una mayor transparencia, estas empresas
se encuentran más controladas por las autoridades. (García, J. 2013)
A pesar de que la Bolsa Mexicana de Valores es una de las más antiguas en el
mundo, sólo durante la última década el número de nuevas empresas privadas
que participan en ésta ha sido considerable. Tradicionalmente, las empresas
mexicanas han elegido la emisión de deuda para financiar sus actividades de
inversión. Varias empresas públicas que cotizan en la BMV son propiedad de una
sola familia. (Castillo, R. 2003, p. 37)
Quizá la mayoría de las empresas no cumplen con los requerimientos de
inscripción o tal vez es menos costoso financiar inversiones emitiendo deudas.
Varios antropólogos han sugerido que la estructura corporativa de las firmas
mexicanas y latinoamericanas es el resultado de elementos culturares, Solaris
(1976) argumenta que mantener la propiedad de una empresa entre familiares es
simplemente parte de la cultura hispana. (Castillo, R. 2003, p.38)
Sonora es uno de los estados de la frontera norte de México, donde la
contribución al comercio exterior ha ido en ascenso durante los últimos años.
Entre 1988 y 1996, las exportaciones de alimentos procesados crecieron a una
tasa de 47.4 % promedio (Sandoval Sergio, 1998, p. 83)
A finales de 1996, dos años después del inicio del TLCAN, nuestro país ya
contaba con 908 empresas exportadoras de alimentos, entre 1989 y 1994 los
principales productos que México exportaba en aquellos años eran camarón,
fresas congeladas, jugo de naranja, azúcar, café tostado y carnes de ganado, los
principales mercados eran el Norteamericano, Japón, Europeo (España) y algunos
países de América Latina (Wong Pablo, 1998).
En la actualidad debido a las condiciones climáticas, de agua y suelo, Sonora es
un estado que ha destacado en el país, por su sector agropecuario debido al alto
nivel de competitividad en la producción de bienes agrícolas, como hortalizas y de

igual forma en el sector agroalimentario, ya que es líder de producción en carne
de cerdo, de res, de pollo, huevo, trigo, tomate, sandía, nuez, chile, espárrago, uva
y naranja.
Hermosillo, es la ciudad que tiene más influencia en la relación comercial con
Asia, por el procesamiento de frutas, verduras, así como en los cortes de carne de
res, cerdo, pescado, mariscos. Por ello, Sonora ocupa uno de los primeros lugares
de exportación, principalmente por la existencia de ventajas competitivas, alto
rendimiento en los recursos humanos, de capital e infraestructura, los cuales son
considerados favorables para la competitividad regional (Sandoval Sergio, 1998).
Es importante que se aprovechen las ventajas competitivas que tiene Sonora. El
sector primario, puede seguir creciendo a través de la expansión y la exportación
con productos generados en todo el estado. Una opción para capitalizar este
crecimiento es el autofinanciamiento y ventajas que da el cotizar en el mercado de
valores, a este tipo de empresas.
En México actualmente, existen empresas sonorenses con importante liderazgo,
no solo en nuestro país, sino también en el extranjero. Una de estas empresas
sonorenses exitosas, es la empresa BACHOCO, la cual se dedica a la producción
y comercialización de sus productos avícolas. Sus líneas principales son pollo, con
el 84% de producción, huevo 7%, alimentos 4% y otros 5%., teniendo un total de
aproximadamente 24,853 empleados (Huerta A. 2016).
En Septiembre de 1997, la Compañía Bachoco realizó una oferta pública. Las
acciones de la compañía se encuentran cotizando en la Bolsa Mexicana de
Valores, bajo el símbolo UBL, y en el New York Stock Exchange, con el símbolo
IBA. En el año 2004, la Compañía registró ventas por $11,328 millones de pesos
(Bachoco, 2006).
Las fuentes de la ventaja competitiva, en la mayoría de la literatura, se basa en la
dotación de los recursos naturales y laborales. Porter, adopta una medición de la
ventaja competitiva calculada con el monto de las exportaciones, para una

industria o por tipo de producto. En este sentido, se asume que una empresa
exportadora es más competitiva que una, que solo enfoca sus esfuerzos al
mercado local.
Por lo anterior, se espera que las empresas exportadoras sonorenses sean
empresas en constante búsqueda de competitividad. Un criterio generador de
competitividad, es contar con una estructura financiera solvente y capaz de
financiar nuevos proyectos de expansión a nivel internacional.
Analizar y aprovechar las oportunidades, es fundamental en un ámbito
competitivo. Hacer crecer el valor de la empresa y potencializar su crecimiento a
través del mercado de valores, es una oportunidad que las empresas exportadoras
no deberían dejar pasar, por ello, en este estudio, se considera un costo de
oportunidad, el que las empresas exportadoras sonorenses no coticen en el
mercado de valores, aprovechando las oportunidades que este ofrece, en materia
de financiamiento y por ende, como generador de competitividad.
A pesar de que son pocas las empresas en el estado que pudieran cotizar en la
BMV, existe la interrogante de ¿por qué no lo hacen?, si en teoría y de acuerdo a
la investigación documental, los beneficios son superiores a mantener un sistema
tradicional de financiamiento. (Tabla 1)
Tabla 1. Costos de oportunidad de financiamiento financiero tradicional versus
autofinanciamiento al cotizar en la BMV.
Tradicional Mercado de Valores Costo de Oportunidad
Alto costo del dinero (tasas
de interés)
Obtener dinero sin costo
monetario, en el corto plazo.
En el mercado financiero se pueden autofinanciar las
empresas, sin necesidad de pagar tasas de interés, ni
comisiones, a cambio tendrán que ceder una parte de la
empresa a accionistas públicos. Lo cual se verá
compensado, al aumentar el valor social de la empresa al
cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
Fácil acceso al crédito en Se puede obtener dinero a En caso de que las empresas no deseen vender acciones,

caso de empresas grandes y
con historial crediticio pero a
las tasas de interés del
mercado interbancario.
través de la colocación de
instrumentos de deuda a un
costo bajo, sin necesidad de
comprometer una parte de la
empresa.
también pueden financiarse a través del mercado de
deuda en la Bolsa Mexicana de Valores. Lo que implica
mayor prestigio como empresa, obtención de
financiamiento en el corto plazo a un menor costo.
Una empresa para solicitar
un crédito no requiere
funcionar bajo el esquema de
gobierno corporativo.
Para tener acceso a la BMV
las empresas deben
funcionar como empresas
con Gobierno Corporativo.
Algunos dueños de empresas familiares les resulta
complicado realizar cambios estructurales en la dirección
y administración de sus empresas, mostrando una
resistencia hacia dichos cambios.
Obtener un crédito bancario
está asociado con una
práctica común.
Cotizar en la bolsa de valores
es asociado con una práctica
exclusiva para empresas muy
grandes.
La BMV impone requisitos altos para el ingreso al
mercado de valores, no obstante, también ofrece
asesoría, servicios y apoyo a empresas que deseen
incursionar al mercado de valores.
Fuente: Construcción propia.
Se tiene la hipótesis de que las empresas sonorenses (exportadoras o no), al igual
que la población en general de México, no cuentan con una amplia cultura
financiera que les permita tener acceso a los beneficios de este tipo de mercados.
Por lo que el costo de oportunidad de no cotizar en la BMV está basado en el
desconocimiento y percepción errónea que se tiene del mercado financiero
bursátil, por parte de los empresarios sonorenses.
En este sentido, también se coincidiría con autores como Castillo, que encontraron
en sus trabajos empíricos, que desde el punto de vista de los dueños de las
empresas, la falta de reglamentos legales bien definidos los llevaron a considerar
a la bolsa como una alternativa de financiamiento no factible. (Castillo, R. 2003:
49)
Y por el lado de los empresarios ellos no están visualizando las oportunidades que
esta alternativa de financiamiento les brinda, deben de diversificar las fuentes de
financiamiento, porque muchas veces los dueños de las empresas no pueden con
toda la demanda de capital que se requiere, y no es muy conveniente recurrir a

préstamos de la banca comercial, debido a que estos requieren que se paguen
altos intereses.
Bajo el supuesto de que las empresas sonorenses no cotizan en la bolsa de
valores, debido a que son capaces de pagar el costo del dinero en nuestro país
para financiar sus proyectos de expansión a través del sistema bancario
tradicional, fue necesario analizar el costo del dinero en México, tratando de
establecer si realmente es alto y conveniente para empresas en expansión.
Para ello, hay que recordar que el costo del dinero está determinado por la tasa de
interés, que en nuestro país es relativamente alto, no solo por su valor cuantitativo
sino por el difícil acceso, sobre todo para empresas de reciente creación.
Al respecto, podemos comparar que en el 2016 la tasa de interés publicada por el
Banco de México (Banxico) para otorgar créditos a la banca privada fue de 3.75
%, es decir son créditos que otorga el Banxico a banca privada, para que a su vez
otorgue créditos a la población en general. La banca privada a su vez, otorga a
los ahorradores o inversionistas, para depósitos de ahorro o inversión a plazo fijo,
tasas que oscilaron entre 6.88 y 6.93 % (Banxico, 2017).
En contraste, para obtener en la actualidad un crédito hipotecario, el costo se
eleva a una tasa del 10.6% al 17% dependiendo de la institución bancaria
(Banxico, 2017), de igual forma, de acuerdo a datos obtenidos en sucursales
bancarias y cifras publicadas por la CONDUSEF, las tasas de crédito otorgadas a
préstamos empresariales o créditos personales, las tasas anuales pueden oscilar
entre el 10% y hasta 45% de interés, como se puede observar en la siguiente tabla
(CONDUSEF, 2016).
La información anterior, indica que el acceso al dinero por parte de la población
general, los pequeños y medianos empresarios, es costoso. Y a pesar de que
actualmente la banca central y la banca privada ofrecen asesoramiento financiero
a todo el público, la disposición de este la realizan únicamente un grupo reducido
de personas; la difusión por parte de las instituciones financieras se ha visto

limitada, pudiéndose mejorar la calidad de vida de la población mexicana a través
de la adopción de una cultura financiera sana. Y el financiamiento en un mercado
de valores para pequeñas empresas, que actualmente en México, no existe.
Para que una organización pueda emitir acciones que coticen en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV), debe, antes que nada, contactar una casa de bolsa,
que es el intermediario especializado para llevar a cabo las colocaciones
bursátiles. A partir de ahí empezará un proceso para poder contar con las
autorizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores y de la Comisión Nacional
Bancaria y de Valores.
Las empresas interesadas deberán estar inscritas en el Registro Nacional de
Valores e Intermediarios (RNVI) y para ello, ocupan cumplir con los siguientes
puntos:
Presentar una solicitud a la BMV, por medio de una casa de bolsa, anexando la
información financiera, económica y legal correspondiente.
Cumplir con lo previsto en el Reglamento General Interior de la BMV.
Cubrir los requisitos de listado y mantenimiento de inscripción en Bolsa.
Una vez que la empresa haya sido incluida en la Bolsa debe de contar con ciertos
requisitos para su mantenimiento en el listado de la BMV.
Se deberán presentar los estados financieros de los últimos tres años con utilidad
promedio positiva.
Contar con un mínimo de capital social de 125 millones de UDIs para las grandes
empresas y 20 millones de UDIs para las medianas.
Tener como mínimo 200 y 100 inversionistas respectivamente.
METODOLOGÍA
El desarrollo de este proyecto de investigación, se basó en lograr su objetivo
general: Analizar los principales factores que evitan que las empresas

exportadoras sonorenses coticen en el mercado de valores, para desarrollar una
propuesta de autofinanciamiento a través de estos mercados.
Y para el logro del mismo, fue necesario alcanzar los siguientes objetivos
específicos:
Analizar los beneficios de participar en el mercado de valores con un enfoque en
Comercio Internacional.
Determinar el grupo de empresas exportadoras sonorenses que cuentan con las
características para participar en el mercado de valores.
Identificar los factores que causan la ausencia de las empresas en el Mercado de
Valores.
Desarrollar una propuesta para financiar proyectos de comercio internacional a
través de cotizar en el mercado de valores.
Por ello, y de acuerdo a los objetivos enlistados, se utilizó el método de estudio no
probabilístico; en este tipo de muestreo, las muestras no son representativas por
el tipo de selección, son informales o arbitrarias y se basan en supuestos
generales sobre la distribución de las variables en la población (Lastra, R. 2000:4)
Se desarrolló un instrumento de medición; una encuesta semiestructurada, en la
cual se hacen preguntas abiertas dando oportunidad a recibir más matices de la
respuesta, permite ir entrelazando temas, pero requiere de una gran atención por
parte del investigador para poder encauzar y estirar los temas. (Peláez, A. 2013)
Para determinar el grupo de empresas sonorenses que pudieran cotizar en la
bolsa (BMV) y tener acceso a los beneficios del mercado de valores, se procedió a
buscar en diversas bases de datos como Hecho en México, Sistema Empresarial
Mexicano, DENUE del INEGI, entre las más importantes.
El total de empresas sonorenses exportadoras existentes a la fecha, después se
realizó un filtró, y limitar el estudio a empresas exportadoras sonorenses
únicamente ubicadas en la ciudad de Hermosillo, para después delimitar la

selección de las empresas de acuerdo a las características que deben tener las
empresas y que marca la Bolsa Mexicana de Valores, para su ingreso al mercado
de valores.
Este proceso llevó, de 53 empresas sonorenses exportadoras a una reducción en
la población de estudio, a un número de 9 empresas. No todas las empresas
exportadoras de Sonora son grandes empresas, a continuación se muestra una
tabla con información de empresas sonorenses registradas en el programa de
exportadoras de “Hecho en México” y que deja ver el porcentaje de sectores
estratégicos que determinan la estructura económica del estado.
Tabla 2. Empresas Sonorenses Exportadoras por Sector Estratégico
Sector Estratégico No. De Empresas Ubicación Municipio Porcentaje
Innovación Alimentaria 12 Hermosillo, Obregón, Guaymas 23%
Metalmecánico 3 Hermosillo 6%
Agroalimentaria 23
Hermosillo, Obregón, Navojoa,
Magdalena, Caborca
43%
Aeroespacial 1 Cajeme 2%
Hábitat, moda y diseño 2 Hermosillo, Nogales 4%
Materiales para construcción y
Ferretería
2 Hermosillo 4%
Confección 1 Pitiquito 2%
Muebles de madera y productos
relacionados
1 Hermosillo 2%
Químico-Plástico 1 Hermosillo 2%
Automotriz 2 Hermosillo 4%
Pesca 3 Obregón, Guaymas, SLRC 6%
Electrónico 1 Hermosillo 2%
Textil 1 Hermosillo 2%
TOTAL 53 Total 100%

Fuente: Construcción propia, con información obtenida de la base de datos Hecho en México. Consulta en dirección URL:
www.hechoenmexicob2b.com
Debido a que la disposición de recursos económicos es limitada, y la distribución
geográfica de las empresas a lo largo del estado de Sonora es amplia, lo que
implica altos costos de traslado, el estudio se limitó únicamente a la ciudad de
Hermosillo. Reduciéndose así, el número de empresas o marco poblacional de 53
a 18 empresas hermosillenses (tabla 3), no obstante, no todas estas cumplen con
los requisitos mínimos para cotizar en la BMV.
Para determinar que empresas pueden cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores,
se tomó dos restricciones principalmente: 1. Que el valor de la empresa este
determinado por el tamaño de la misma y en ese sentido, de acuerdo al número
de empleados, el cual tendría que ser mayor a 50 para considerarse empresa
mediana. 2. Su presencia en la localidad y su trayectoria como empresa.
Tabla 3. Relación de Empresas Sonorenses Exportadoras ubicadas en la Ciudad de Hermosillo, Sonora (2017).
NOMBRE DE EMPRESA No. Empleados Año fundada
Viñedos 2000 200 1999
GyS Marketing 16 2007
Agrícola Bacatete 15 1992
Index Granos 12 1994
NASE 10 1994
Molino la Fama 162 1935
Casco Produce 7 2003
Fruver S.A de C.V 50 1994
Pem Pecan Export 50 2010
Salsas Castillo 200 2003
Agropecuaria Las Mercedes 60 1996
Agroindutrial Sonorense 10 1996
Rancho el 17 160 1991
Carnes Genpro 23 1991
Videxport 45 199

LDM S.A de C.V 130 1981
Agropecuaria la Duraznilla 10 ND
Norson 2000 1998
Fuente: Construcción propia a partir de información consultada en las bases del SIEM y DENUE del INEGI. Febrero de
2017.
Solo son nueve empresas exportadoras, las que cuentan con 50 o más
empleados: Viñedos 2000, Molino La Fama, Fruver, Pem Pecam Export, Salsas
Castillo, Agropecuaria Las Mercedes, Rancho 17, LDM y Norson. Por lo que se
buscó entrevistar a los dueños de estas empresas, con el uso de una guía de
entrevista semi estructurada.
Bajo estos criterios, el estudio se tornó hacia una investigación de caso, donde se
buscó obtener información primaria de las 9 empresas seleccionadas, lo que
permitiría aceptar o no, la hipótesis de que estas empresas no cotizan en la bolsa
por falta de disposición hacia el cambio en la forma de administración de Gobierno
corporativo y la resistencia de perder o compartir una parte de la empresa a través
de la venta pública de acciones.
Con esta herramienta, se utilizó una serie de preguntas que fueron dirigidas al
dueño de empresas sonorenses, que cuentan con ciertas características que les
permitiría cotizar en el mercado de valores. Con el objetivo de analizar los factores
que ellos consideran determinantes para que actualmente, no formen parte del
listado de empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores.
A pesar de que son pocas las empresas en el estado que pudieran cotizar en la
BMV, existe la interrogante de ¿por qué no lo hacen?, si en teoría y de acuerdo a
la investigación documental, los beneficios son superiores a mantener un sistema
tradicional de financiamiento.

En base a los resultados obtenidos, elaborar una propuesta para el financiamiento
de las empresas exportadoras en sonora a través de cotizar en la Bolsa Mexicana
de Valores.
En la siguiente tabla se presentan las variables a evaluar en las empresas
mencionadas anteriormente para posteriormente analizar los resultados obtenidos.
Tabla 4. Variables a evaluar de las empresas Sonorenses
VARIABLES
Conocimiento de la BMV y el
Mercado de Valores
Información por parte de Casas de
Bolsa
Beneficios
OBSERVACIONES
En este variable se realizará la siguiente pregunta: ¿Ha
existido algún interés de los dueños sobre conocer los
beneficios de cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores?
Dando a conocer los beneficios que el mercado accionario y
de deuda ofrecen.
¿Alguna vez una casa de bolsa o institución financiera ha
promovido que su empresa cotice? Se pretende saber cómo
es la función que desempeñan las casas de
bolsas/instituciones financieras; si se les da cierta información
y apoyo a las empresas para poder cotizar en el mercado de
valores
¿Conoce los beneficios que ofrece la BMV? De los beneficios
que ofrece la Bolsa Mexicana de Valores, cuestionar cuál de
estos seria de interés para su empresa.
Conocer que financiamiento han utilizado para llevar a cabo
los proyectos de la empresa. ¿Cuándo decidieron exportar fue
necesario un financiamiento externo?
Financiamiento
Factores determinantes para cotizar
¿Se utilizan créditos o apoyos gubernamentales? Si el
mercado accionario les permitiera financiar nuevos proyectos
sin tener que pagar tasas de interés a un costo mínimo
¿Estaría interesado de cotizar en él?
Uno de los requisitos para cotizar en la Bolsa es pertenecer a
una juntar de gobierno. ¿La empresa cuenta con una junta de
gobierno? ¿Cuáles han sido las razones por las cuales no se
pertenece a una junta de gobierno?

Conocer el punto de vista del empresario sobre las razones
de cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.
Razones para cotizar
¿Qué podría motivar a las empresas Sonorenses para que
coticen en la Bolsa Mexicana de Valores?
Fuente: Construcción propia
La segunda etapa de la investigación fue el desarrollar el trabajo de campo a
través de la aplicación de la entrevista semi estructurada, sin embargo, solo se
obtuvo respuesta de un dueño, por lo que la investigación se tornó, un estudio de
caso.
RESULTADOS
De la población objetivo que se delimitó en este estudio, solo se pudo hacer
contacto con el dueño de la empresa Líder de Marca (LDM), por ello, el trabajo
resultó en un estudio de caso, tomando como referencia los datos de esta
empresa.
En base a los resultados obtenidos mediante la entrevista semiestructurada
aplicada a uno de los directivos y dueño de la empresa LDM; el Lic. José Luis
Alonso Amarillas, se destacan los principales puntos asociados a los objetivos de
esta investigación.
Primeramente, para una empresa exportadora en crecimiento el incursar a la
Bolsa Mexicana de Valores “son palabras mayores debido a que para ellos se
ocupan una gran cantidad de requisitos en los cuales se tiene que trabajar
arduamente”.
Efectivamente, una empresa que desee incursionar al mercado de valores, deberá
cambiar su estructura jerárquica, ya que deberán contar con una junta de gobierno
para la toma de decisiones tanto de índole administrativa, como para las nuevas
decisiones que deberán tomar respecto al mercado de valores. Es decir, las

decisiones de venta, emisión de acciones, emisión de deuda y por ende, el futuro
financiero de la empresa, dependerán de los acuerdos a los que llegué la junta de
gobierno de la empresa, la cual estará integrada por los dueños, inversionistas y
algún alto directivo de la empresa.
Esta modalidad, implica la aceptación de parte de los dueños, a perder el 100%
del control de la empresa, lo que en algunos casos genera resistencia a este tipo
de cambios, negándose la oportunidad de cotizar en la bolsa de valores.
Se reconoció por parte del entrevistado, que las empresas de una u otra forma
tienen que ir avanzando en dos cosas;
Tienen que ir buscando una estructura legal para poderse asociar, en este caso
ellos por su lado ya son SAPI que es la asociación que te permite tener otros
socios, entonces ya tienen el mecanismo fiscal / legal para asociarnos,
Que la empresa contara con un gobierno corporativo lo cual también ya se tiene
una junta de gobierno, pero aunque ellos están en ese proceso, y cuenten con
ciertos requisitos para ingresar esto no quiere decir que el próximo mes ya
estemos incursionando en la bolsa. Los empresarios tienen la razón al afirmar que
los procesos y trámites para incursionara a la bolsa mexicana de valores, pueden
ser tardados y engorrosos.
De la misma forma, se reconoce que con una nueva estructura o junta de
gobierno, se puede invitar a socios externos a la empresa y hacerla crecer.
Se señaló por parte del entrevistado, que hay otro elemento muy importante, las
pequeñas empresas que aún no se superan, puede ser porque centralizan las
decisiones, es decir, que funcionan con un enfoque solar. Pero, ¿Qué es ser
solar? Que el dueño interfiera en todo y tomo todas las decisiones importantes, el
primer paso que tienen que dar para dejar de ser una empresa solar y brincar a
una institucional, es cambiar su visión sobre el poder y control de la empresa, para
pensar en su crecimiento y futuro. Ese paso, en el caso de Sonora, es un cambio

que muchas empresas aún no dan, es por eso que se encuentran estancadas y
sin crecimiento a futuro.
Para iniciar nuevos proyectos, el entrevistado considera que es necesario creer en
la democratización del capital, que esa es la forma en la cual han crecido los
grandes países desarrollados, hay otro capítulo importante que cotizan en la Bolsa
de Estados Unidos, el grupo de pensiones que también son unos grupos muy
fuertes de gente retirada y que a su vez estas personas un porcentaje de ese
fondo de pensión lo invierten en la Bolsa.
De acuerdo a la apreciación del entrevistado, no se necesita cotizar en la bolsa
para contribuir al crecimiento del País, ya que las empresas a través de sus
empleados intervienen de forma indirecta en el mercado de valores, por medio de
los fondos de pensiones, donde se maneja el fondo de retiro de los empleados
mexicanos y se invierte este capital en la compra de acciones e instrumentos de
deuda, de tal forma, que todos los que contamos con una cuenta de afore, somos
inversionistas de las empresas mexicanas que cotizan en la bolsa de valores de
México y a su vez las empresas que pagamos la portación patronal a la cuenta del
empleado, también estamos contribuyendo a este hecho.
En un estudio como este, se puede concluir que los factores son multidiversos, no
obstante, de acuerdo a la revisión del estado del arte y los resultados obtenidos,
se determinó que son cuatro, los principales factores de que las empresas
exportadoras sonorenses no coticen en la bolsa mexicana de valores; La cultura
financiera de las empresas; la cultura del empresario sonorense de poder y
pertenencia; los costos administrativos que implica cotizar en el mercado de
valores; y la desconfianza que se tiene del mercado financiero por su volatilidad y
el hacer pública la información de la empresa.
La cultura financiera de los empresarios sonorenses, sobre todo de aquellos que
pasaron de empresas familiares a empresas medianas, posiblemente siguen

arrastrando deficiencias empresariales de índole financiero, es decir, los dueños
de las empresas siguen siendo los directivos, quienes conservan al idea de que la
fuente de financiamiento bancaria tradicional, es la única opción para financiar
proyectos de expansión.
Segundo, la cultura del empresario sonorense de poder y pertenencia. Sabemos
que por las condiciones naturales de sobrevivencia del sonorense en una zona tan
áspera por su clima y flora, hacen del sonorense una persona fuerte y aferrada,
estas características, sus típicas de un empresario de la región, por ello, muestran
una resistencia al cambio. Pensar en la posibilidad de vender una parte de su
empresa y perder poder en la toma de decisiones, no parece ser una opción para
ellos. La percepción de que solo serán dueños del 10% de la empresa, cuando se
vendan las acciones, es una idea errada, nadie los puede obligar a vender un
porcentaje de su empresa e incluso no están obligados a vender acciones, las
empresas pueden empezar vendiendo obligaciones en el mercado de deuda.
Los dueños de Facebook o Ford, no parecen estar molestos por ser dueños solo
de una parte de la empresa. Algo bueno de generar este sistema para que las
empresas más grandes del mundo trabajen bajo este esquema financiero.
Los costos administrativos, son el tercer determinante ya que cotizar en la bolsa
implica pagar estudios y valoraciones para determinar la capacidad de la empresa
para cotizar un determinado monto de acciones, que están en función del valor
social de la empresa, el cual, es determinado por funcionarios de la Bolsa
Mexicana de Valores. Por otro lado, además de que a los empresarios no gustan
de hacer pública toda la información de la empresa, en ciertos casos implica
gastos adicionales, estar realizando reportes financieros periódicos, para su
publicación en la Bolsa Mexicana de Valores.
Por último y probablemente uno de los más importantes, es la desconfianza que
se tiene del mercado de valores, no solo por los empresarios, sino de la población
en general. No es común que los estudiantes de cualquier nivel educativo, reciban

clases sobre el funcionamiento del mercado accionario. Los mexicanos carecemos
de cultura de ahorro, con mayor razón tendremos una falta de cultura financiera en
este rubro, lo que se permea a todos los sectores de la sociedad. Y al final, solo se
pone atención a los casos de las empresas que caen en quiebra y el precio de las
acciones cae en picada. Esta desconfianza se debe principalmente a la volatilidad
de los mercados, pero sobretodo, a la falta de conocimiento, no obstante la
empresas pueden informarse y analizar los beneficios de cotizar en la bolsa.
Una empresa exportadora correrá más riegos que cualquier otra que solo se
dedique a abastecer el mercado local, por ello, enfoque el estudio a las empresas
exportadoras sonorenses, ya que estas cuentan con capacidad de crecimiento,
visión y adaptación para solventar retos. Debido a estas características, las
empresas exportadoras sonorenses son las idóneas para aprovechar los
beneficios que da el cotizar en el mercado de valores, no obstante para ello, es
necesario que se preparen con conocimiento financiero y estén dispuestas a
cambiar sus estructuras empresariales y visión de sus empresas.
Lo primero que deberán hacer es allegarse de apoyo en el área, acercarse a una
casa de bolsa, secretaria de economía o filial de la BMV, para que los oriente al
respecto.
Las universidades pueden ver esto como un área de oportunidad, al capacitar a
sus estudiantes sobre los beneficios de cotizar en la bolsa y realizar mecanismos
de vinculación a través de prácticas y servicios sociales para promover esta
información.
Es importante que entiendan que pueden empezar cotizando en el mercado de
deuda, tentativamente obligaciones, para financiar sus proyectos de expansión a
los mercados internacionales, sin la necesidad de vender un solo punto porcentual
de la empresa.

Después de adquirir experiencia y confianza en el sector, se podría acceder al
mercado accionario, lo que potencializaría la imagen de la empresa y su
consolidación en el mercado nacional e internacional.
Otra opción dentro de la propuesta, es buscar agruparse por sector y generar un
grupo corporativo que cotice como tal, a un valor mucho mayor que el valor que
tendría una solo empresa de ese sector. Para ello, las empresas que lo conformen
tendrían que estar dispuestos a realizar cambios legales en la conformación de
este grupo de empresas, pero no necesariamente cambios trascendentales en la
producción de las empresas ni perdida de dominio sobre el valor y control de las
empresas individuales.
CONCLUSIONES
La resistencia al cambio en el ser humano, es una constante en cualquier
escenario, las empresas al ser formadas por entes sociales, no están exentas a
esa resistencia. Los cambios que propone la Bolsa Mexicana de Valores, para
poder ingresar al mercado de capitales o valores, tendrían que darse de manera
evolutiva en las empresas, para garantizar una transición hacia esos mercados de
forma natural. De lo contrario, los dueños de las empresas, podrían llegar a
considerar que cambiar bajo esas premisas les hará perder poder o participación
en las decisiones de la empresa.
Sin embargo, participar en el mercado de valores, no necesariamente implica
vender acciones y si así lo decidiera la junta de gobierno corporativo de la
empresa, es importante realizar una evaluación de las ganancias implícitas en el
valor de la empresa al cotizar en el mercado de capitales. De acuerdo a los
resultados obtenidos del trabajo de campo, una alternativa para no cotizar
acciones e incursionar al mercado de valores, es la venta de obligaciones en el
mercado de deuda.
Al ver la estructura económica del estado a partir de los sectores productivos al
que pertenecen, se deduce que son empresas familiares que pertenecen a

sectores históricamente muy arraigados a la región: Agricultura y ganadería. Ya
que la mayoría de las empresas exportadoras pertenecen a los sectores
agroalimentario e innovación alimentaria.
Lo anterior, se puede asociar a la resistencia del empresario sonorense al cambio,
que además también obedece entre otras cosas, a las condiciones ásperas en las
que se tiene que desarrollar, pero que no puede ser un impedimento para que
analice los beneficios de cotizar en la bolsa y se contraste con el costo de seguir
financiando sus proyectos de expansión con financiamiento bancario tradicional.
Es difícil creer que empresas trasnacionales como Facebook, Ford, Telcel, etc.,
que cotizan en las bolsas de valores del Mundo, estén aplicando una estrategia
empresarial errónea
al cotizar en los mercados de valores. Los empresarios
sonorenses deben quitarse la percepción de que solo serán dueños de una parte
mínima de la empresa, cuando se vendan las acciones en el mercado de valores.
Nadie los puede obligar a vender un porcentaje de su empresa y lo que es mejor
muchas empresa se financian del mercado de deuda, colocando obligaciones,
bonos u obligaciones, sin necesidad de vender una solo acción. No obstante,
como dice la expresión común: Es mejor ser dueño del 80% de una empresa que
vale más de 100 millones de pesos, con mayor prestigio y en proceso de
expansión, que dueño absoluto, de una empresa con falta de visión y carencia de
cultura financiera.
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Influencia de las características físicas del personal en la productividad y el
aseguramiento de los parámetros de calidad en una empresa alimenticia
Paloma Carolina Tapia Chávez
Lourdes Alicia González Torres
RESUMEN
Permanecer en el gusto del cliente es un factor clave para asegurar la continuidad
de un negocio y la disminución de defectos de calidad es además prioritario para
lograr la productividad en los mismos.
Este estudio de carácter cuantitativo, exploratorio, correlacional y explicativo, tiene
como propósito determinar si las características físicas de los empleados en la
estación de armado de pallets, particularmente la estatura, tienen una influencia
significativa en el desempeño del parámetro de aseguramiento de calidad
“porcentaje de hojuela entera”, ya que esta, es la principal queja de los
consumidores del producto en cuestión.
La investigación se realizará en una planta de botanas, en los 4 turnos y las líneas
de producción 1 y 2, a partir de una muestra representativa. Analizará las
características físicas y prácticas operativas del personal del área de armado de
pallets, dado que se asume que la interacción de estos factores influye
negativamente en este parámetro, aumentando con esto la posibilidad de recibir
quejas de consumidor, y en base a la información obtenida, se busca dar
propuestas de mejora enfocadas a las demandas físicas del puesto que en la
actualidad no han sido consideradas.
PALABRAS CLAVE: Calidad, Características físicas, Defectos, Productividad

INTRODUCCIÓN
La globalización de la economía, la modificación del entorno, las nuevas formas de
hacer negocio, etc. están provocando un cambio en la manera de competir de las
empresas. Estas nuevas circunstancias, que se alteran a gran velocidad, están
induciendo a las empresas a utilizar nuevas alternativas para acceder a un
mercado cada vez más amplio y exigente. En esta búsqueda, las empresas han
encontrado el camino de la calidad y han descubierto que pueden ser más
competitivas si son capaces de obtener productos y/o servicios de alta calidad y
bajo coste (Tari, Claver, & Llopis, 1999). En este respecto Hill & Jones (2009)
afirman que el hecho de producir con una calidad superior, es un elemento
fundamental para tener una ventaja competitiva, dado que permite obtener
mayores niveles de eficiencia al tener producciones con menos errores y defectos,
aumentando la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores y
las exigencias de los clientes.
El presente estudio se lleva a cabo en una planta productora e alimentos y
botanas de la ciudad de Mexicali, la cual pertenece a un corporativo ubicado en la
ciudad de Plano, Texas en Estados Unidos. El 100% de la producción de planta
Mexicali se encuentra dedicada al producto que da origen a este estudio, de la
cual un 76% de su capacidad se destina al mercado de Estados Unidos. Cuenta
con 408 empleados no sindicalizados. Inició formalmente sus operaciones en junio
de 2003 como una estrategia para frenar el crecimiento de su competencia
Pringles, evitando que siguiera ganando participación en el mercado.
La compañía tiene entre sus programas de aseguramiento de la calidad, un
sistema encargado de dar seguimiento a las quejas de consumidor dentro de los
Estados Unidos. Se ha determinado que la queja del consumidor que se presenta
con mayor incidencia para planta Mexicali durante los últimos 5 años se refiere a
“papas quebradas” dentro de los empaques. Aunque para un producto de papas
fritas tradicional esta queja no es significativa, debido a que en las expectativas del

consumidor, el recibir hojuela enteras no agrega valor al producto; para este
producto particular, cuyo diseño consiste en hojuelas fritas de papa empacadas
una sobre otra dentro de un bote de plástico, sellado con una membrana de
aluminio y una tapa de plástico; la perfección en las hojuelas y su acomodo dentro
del bote, es una característica que le diferencia del resto de la gama de productos
ofrecidos por la marca, por esto es de vital importancia reducir la incidencia de
quejas del consumidor relativas a este parámetro y mantener una buena
percepción del producto en la mente del consumidor.
En el presente estudio, se buscará dar solución a la pregunta de investigación
¿Los factores relativos a las características físicas del personal, influyen en la
disminución del porcentaje de hojuela entera dentro de planta durante la
manipulación del producto en la estación de armado de tarimas de producto
terminado?
Por su propósito, esta es una investigación aplicada, ya que el conocimiento
adquirido a partir de la misma, será la base para realizar modificaciones
estratégicas en el proceso de manufactura, las que a su vez serán reflejadas en
una mejora en el indicador de aseguramiento de calidad “porcentaje de hojuela
entera”. La conveniencia de este estudio es que persigue determinar si existe un
factor humano relacionado con las características del personal que estiba el
producto terminado, que genera que el producto se quiebre antes de dejar las
instalaciones de la planta de manufactura, lo cual afecta como resultado la calidad
del producto y la percepción del cliente hacia el mismo.
La relevancia social de esta investigación es que al ser este, el único producto que
fabrica planta Mexicali, y la rotura la principal queja de consumidor asociada al
mismo, de no ser resuelto podría verse reflejado en una disminución en el
volumen de venta, lo que a su vez se traduciría en desempleo para la comunidad.
La Implicación práctica de este estudio es que ayudará a establecer si la estatura
de los empleados del área de empaque es un factor que afecta significativamente

al problema del bajo desempeño en el parámetro de aseguramiento de calidad de
porcentaje de hojuelas enteras para planta Mexicali, y contribuirá a dar solución a
este parámetro el cuál es desde hace 5 años el métrico clave más bajo del
departamento.
El valor teórico que proporciona es que, a partir de este estudio, se pueden hacer
recomendaciones objetivas en cuanto a las buenas prácticas operativas por parte
del personal relacionadas al manejo del producto, al diseño y acomodo de las
estaciones de trabajo de manera ergonómica, así como a la selección del personal
basado en sus características físicas, en las áreas críticas de rotura del producto.
Para dar respuesta a la pregunta de investigación, se tiene la siguiente hipótesis
que se explorará a lo largo del estudio de caso: “Las características físicas del
personal de la estación de armado de pallets varían, lo que propicia la práctica de
arrojar las cajas a los niveles superiores, quebrando el producto terminado como
resultado”.
Derivado de la hipótesis podemos encontrar 3 variables de estudio: características
físicas del personal, porcentaje de hojuela entera y práctica de arrojar cajas. Las
características del personal es una variable independiente de la categoría del
diseño de procesos. Su definición conceptual en este estudio se centra en la
estatura de los estibadores.
El porcentaje de hojuela entera es una variable dependiente perteneciente a la
categoría del enfoque en el cliente, la cual Se obtiene de sumar el peso en gramos
de hojuelas parciales y scrap. Se considera hojuela parcial a aquella papa que le
falta un pedazo, pero su superficie es superior a un tercio del total y scrap, a
hojuelas con menos de un tercio del área de la superficie del chip.
La tercera variable de estudio es la práctica de arrojar cajas. Esta es una variable
independiente, de la categoría de prácticas operativas de la gente. Como
definición conceptual es una mala práctica de los estibadores que consiste en
lanzar 1 o 2 cajas simultáneamente a la tarima de producto terminado que están

armando, en vez de tomarla con ambas manos y colocarla cuidadosamente en la
tarima en cuestión.
La operacionalización de las variables, se realizará a través de los instrumentos de
investigación de creación propia que habrán de aplicarse en este estudio.
El análisis del porcentaje de rotura obtendrá su definición operacional por medio
de un muestreo probabilístico a partir de una muestra representativa distribuida
equitativamente en los 4 turnos de producción. Durante el proceso de muestreo
probabilístico, se realizarán observaciones estructuradas no participantes en la
estación de armado de tarimas, con la finalidad de observar las características y
las prácticas operativas del personal y analizar cómo se relacionan dichas
prácticas con el porcentaje de hojuela entera registrado en ese punto. Finalmente,
se aplicará un cuestionario a los estibadores, con la finalidad de recoger sus
opiniones en cuanto a aspectos del diseño de la estación de trabajo desde un
enfoque ergonómico y cómo estos aspectos afectan en el incremento de malas
prácticas operativas que pueden potencialmente dañar el producto. Tanto la
observación estructurada como el cuestionario a estibadores darán definición
operacional a las variables de características del personal y a la práctica de arrojar
cajas.
Una vez aplicados y analizados los instrumentos, se tendrá la información
necesaria para aceptar o rechazar la hipótesis que nos hemos planteado, y poder
responder a la pregunta de investigación.
REVISIÓN LITERARIA
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de la historia según el
enfoque con el que se aproxime, Hernández (2003) hace una compilación de
diversos autores de acuerdo con su enfoque, para esta investigación los enfoques
de mayor relevancia son los basados en el cliente, La calidad implica igualar o
superar las expectativas de los clientes; la fabricación, es la medida en que un

producto específico se ajusta a un diseño o especificación; y el producto, la
calidad se deriva de la cantidad de atributos o características que posee un
producto. A lo largo de la historia, los diferentes exponentes de la administración
de la calidad han expuesto sus ideas, postulados y principios, sobre su
importancia y los puntos que deben cuidarse si se busca la satisfacción del cliente,
tal como lo describe Rojas (2003). En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de
cero defectos, enfatizando la participación del recurso humano, dado que se
considera que las fallas vienen de errores del ser humano. “Cero defectos” no es
un eslogan, constituye un estándar de performance. (Ayala, 2012).
Administración de la calidad
Crosby define cuatro principios absolutos de la administración de la calidad los
cuales establecen las expectativas que debe cumplir un proceso de mejora
continua: El primero de ellos la define en términos de conformidad con los
requerimientos. Crosby consideraba que es necesario definirla para poder
administrarla. Los requerimientos del cliente deben traducirse a características
mensurables para los productos y servicios de la organización. Las
Organizaciones eficientes comprenden los requerimientos del cliente y generan
sus productos y/o servicios para satisfacerlas. a estos requerimientos también los
podemos conocer como parámetros. El segundo principio es la prevención de
defectos garantizar que los productos y servicios proporcionados por la compañía
satisfagan los requerimientos del cliente. La determinación de las causas raíz de
los defectos y la prevención de su recurrencia constituyen una parte integral de los
sistemas efectivos. (Summers, Filosofía Organizacional, 2006)
Summers (2006) señala que, de acuerdo con Crosby, el estándar de desempeño
contra el cual debe juzgarse cualquier sistema es el de cero defectos; éste es el
tercer principio absoluto. Por cero defectos nos referimos a la fabricación correcta
de los productos desde el primer intento, sin imperfecciones. El cuarto principio
por otra parte, se refiere a los costos de la calidad. Estos, son aquellos

elacionados con la decepción de los clientes, la re-fabricación, el desperdicio, el
tiempo desaprovechado y los costos de material, Una vez determinados, las
organizaciones eficientes utilizan los costos de la calidad para justificar inversiones
en equipo y procesos que reduzcan la probabilidad de defectos. Únicamente
cuando se le define en términos de los requerimientos del cliente la calidad se
vuelve manejable. Estos cuatro principios deben ser la base para mejorar nuestros
procesos, aumentar la calidad de nuestros productos y servicios al tiempo que
aumentamos nuestra competitividad al ser más eficientes en nuestros costos
internos.
Por su naturaleza, la calidad depende de muchos elementos que deben ser
tomados en cuenta durante su estudio en producto, servicio o proceso: los
materiales, las máquinas, los métodos, los hombres, la organización. En el actual
contexto competitivo, no se debe olvidar el tema de los costos totales de la
calidad, ya que es impensable mejorar la calidad aumentando los costos, de tal
suerte, que una vez determinadas las causas de ineficiencia, la mejora de la
calidad debe provenir de la reducción de los costos de la no calidad y de un
incremento mucho menor de los costos de la calidad, encontrando el equilibrio
entre ambos. El control de calidad total consiste en actividades que tienden a la
observación y corrección de desviaciones.
La prevención, o sea tomar medidas previas que aseguren lo más posible el
resultado esperado. Obtener productos acordes a las especificaciones al mínimo
coste. Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas y distribuidores.
En este enfoque se hace mucho hincapié en el autocontrol, la capacidad
autónoma de los operadores para producir una calidad consistente, pero ese logro
requiere una capacitación y condiciones previas que hay que crear tales como
conocimiento de lo que debe hacer, conocimiento de lo que está haciendo y
medios de corrección, incluyendo autoridad y capacidad. (Arnoletto, Decisiones
sobre calidad y politica laboral, 2007)

Calidad, enfoque en el cliente
De acuerdo con Summers (2006), El doctor Deming, quien describió su trabajo
como “administración de la calidad”, consideraba que el consumidor es el factor
más importante en la generación de productos o en el ofrecimiento de servicios.
Tener en cuenta la voz del consumidor y luego utilizar la información obtenida para
mejorar los productos y servicios, es parte integral de sus enseñanzas. Para él, la
calidad debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Deming planteaba
además que las actividades enfocadas a mejorar la calidad y los procesos, son el
catalizador necesario para echar a andar una reacción económica en cadena, lo
que le permite asegurar su permanencia en el negocio, con esto se da lugar a la
creación de más empleos. Él creía que si no se realizaban esfuerzos para mejorar
la calidad, este proceso nunca se iniciaría.
Hoy en día satisfacer al cliente y al mismo tiempo no elevar los costos de la
compañía para lograrlo, es de vital importancia. El mercado globalizado actual no
permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los
productos tengan niveles corrientes, aceptando errores, defectos, materiales no
adecuados, personal que no esté comprometido con su trabajo, que tienen daños
en la manipulación.” “Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de
la producción es porque se está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es
costosa e ineficiente lo que incide directamente en la productividad de la empresa.
La calidad no se hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de
producción, ya que la supervisión, los desechos y el reproceso son acciones
correctoras del proceso”. (Rojas, 2003) De aquí la necesidad de enfocarnos en la
eficiencia de los procesos, pero también en las prácticas realizadas por la gente
durante el proceso productivo.

Diseño de Procesos y Prácticas Operativas
Las prácticas operativas son definidas como un "conjunto de medidas enfocadas a
la adecuada gestión y organización de la empresa, y a la optimización tanto de
recursos humanos como materiales. Estas acciones, por ser sencillas y de
carácter preventivo, generalmente producen ahorros inmediatos, asociados al bajo
monto de inversión”. (Rivera, 2006). Las prácticas operativas también son
definidas por Peña (2016), en otro contexto, como un documento que contiene
instrucciones sencillas, claras y precisas en forma sistemática de las acciones o
actividades estándares, directas e indirectas que los trabajadores deben realizar
para ejecutar una tarea física de operaciones, tomando en cuenta el grado de
dificultad y riesgo de las mismas. Las prácticas operativas deben ser elaboradas,
revisadas y modificadas. La descripción del puesto es una relación escrita sobre
qué hace el trabajador, cómo lo hace y bajo qué condiciones lo hace (Arnoletto,
Decisiones sobre calidad y politica laboral, 2007).
Al momento de definir las prácticas operativas aceptables para cada proceso o
puesto de trabajo, es importante no dejar de lado el factor ergonómico ya que éste
puede ser determinante para su correcta o incorrecta ejecución por parte de los
trabajadores. La Sociedad de Ergonomistas de México A.C. (1999), define a
la ergonomía en los factores humanos, como la disciplina científica relacionada
con el conocimiento de la interacción entre el ser humano y otros elementos de un
sistema, y como a la profesión que aplica la teoría, principios, datos y métodos
para diseñar buscando optimizar el bienestar humano y la ejecución del Sistema
Global. Esta ciencia busca adaptar los equipos, tareas y herramientas a las
necesidades y capacidades de los seres humanos, mejorando su eficiencia,
seguridad y bienestar.
El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los equipos y los procesos de
manera que sean éstos los que se adapten a las personas y no al contrario. Entre
sus objetivos se encuentran reducir lesiones y enfermedades, disminuir costos por

incapacidades e indemnizaciones; mejorar las condiciones y la calidad de vida en
el trabajo; así como aumentar la productividad, calidad y seguridad.
Solano (2014) afirma que entre los recursos que utiliza un sistema en el proceso
de conversión, el más importante es definitivamente el hombre, también conocido
como mano de obra, factor humano o fuerza laboral. Su importancia radica en que
este elemento a diferencia de la maquinaria o los materiales, no es manipulable,
sino que actúa a voluntad. El desempeño de la fuerza laboral es una pieza clave
para correcto funcionamiento de un sistema. Hay que considerar que los
trabajadores tendrán limitaciones derivados de factores biomecánicos y
antropométricos, los cuales deberán ser considerados en el diseño de los puestos
de trabajo y las herramientas de trabajo correcta, honrando así las propuestas de
Taylor de asignar tareas de acuerdo a la capacidad, diseñar adecuados métodos
de trabajo y proporcionar herramientas apropiadas.
De acuerdo con la guía de manejo manual de materiales (Mital, Nicholson, &
Ayoub, 1997), por primera vez en 1994 el índice de lesiones no fatales sin días
perdidos de la industria de la manufactura, excedió a la industria de la
construcción. Las lesiones de espalda encabezan estas lesiones y se calcula que
tan solo en los Estados unidos el costo de este tipo de lesiones excede a los
$150,000 millones de dólares anuales, lo que afecta directamente a la
productividad de esta industria. La consideración de las características físicas del
personal al realizar las tareas es de suma importancia para evitar lesiones por
sobre-esfuerzo y las malas prácticas de manejo de los materiales a la que
recurren los empleados para disminuir el agotamiento físico durante su jornada de
trabajo.
Selan (2004) afirma que las características de estatura del personal son
determinantes para realizar la actividad de estibado de cajas en un pallet de
manera segura, de tal forma que a medida que la altura de estiba es mayor, la
estatura del personal que realiza la tarea debe incrementar a fin de evitar riesgos
para el personal. En sus recomendaciones resalta que el personal que no cumpla

con los requerimientos de estatura, debe ser excluido de la actividad, motivo por el
cuál, la rotación en este puesto no puede ser libre, sino que debe existir un filtro
que asegure el cumplimiento de este principio.
Descripción del enfoque metodológico
El presente estudio se lleva a cabo en una planta de elaboración de botanas cuyo
corporativo es de origen estadounidense, ubicada en la ciudad de Mexicali, BC. El
100% de la producción de planta Mexicali se encuentra dedicada al producto que
es objeto de este estudio.
El proceso de empaque del producto se realiza de manera continua. Las hojuelas
de papas fritas se introducen al empaque plástico con la ayuda de una máquina
llenadora de manera automática; posteriormente pasa por una báscula, en caso
de que el contenido sea inferior al peso impreso, se adicionan papas de manera
manual y se vuelve a pesar el empaque. El siguiente paso en la operación es la
selladora, en donde se coloca una membrana fílmica para proteger el contenido;
luego de esto se colocan las tapas de plástico y las etiquetas de manera
automática, para después llegar a la estación de empaque, en donde se colocarán
los botes terminados de manera manual dentro de cajas de cartón. Finalmente, las
cajas se trasportan por medio de bandas automáticas a la estación de formado de
tarimas de producto terminado, en donde un estibador realizará esta operación de
manera manual.

Figura 1: Flujo de proceso de empaque: Operaciones automáticas y manuales
Fuente: Elaboración propia
El objetivo general que persigue este estudio, es explicar los factores físicos
humanos más relevantes que intervienen en la rotura del producto. El objetivo
específico que se desglosa del objetivo general es el siguiente:
Identificar las causas de rotura de hojuela de papa en el área de armado de
tarimas que son influenciadas por las características físicas del personal,
particularmente la estatura.
En cuanto al tipo de investigación, ésta es de carácter cuantitativo, es exploratoria,
dado que se analizarán los datos parar recabar información y encontrar las
causas, es correlacional, ya que busca la relación que existe entre el nivel de
quebrado del punto de proceso y las características físicas del personal que
ocasionan el quebrado, particularmente la estatura. Es explicativa porque ayudará
a interpretar las causas de los factores encontrados. Se trata de un diseño no
experimental dado que no se manipularán las variables de proceso durante el
muestreo de producto, y no se contará con grupos de control durante las
encuestas y entrevistas.
Los métodos de investigación empleados son de carácter empírico de enfoque
cuantitativo, destacándose la observación científica y la medición a través de

cuestionario y muestreo probabilístico. Adicionalmente, se utilizará la técnica
administrativa cuantitativa de muestreo, la cual nos servirá para inferir información
acerca de un universo de estudio, a partir del estudio de una parte representativa
del mismo. La obtención de la información se hará de manera tanto directa como
indirecta. Será de forma directa por medio de observación y cuestionario a los
trabajadores involucrados en el proceso denominado “estibado” o “formador de
pallets de producto terminado”, a través de instrumentos de creación propia. Por
otro lado, será de manera indirecta por medio de revisión de bibliografía y artículos
relacionados principalmente a la administración de la calidad en los procesos
productivos y a las teorías de satisfacción del consumidor.
El periodo que analizará será en retrospectiva a los análisis de quejas de
consumidor 2016 para el producto en cuestión, de las cuales se tomará lo
relacionado a temas de quebrado de hojuela. También se estudiarán los datos
arrojados por las entrevistas, encuestas y muestreos desprendidos de esta
investigación.
La investigación de campo se realizará en el periodo comprendido de abril a
octubre 2017 en planta Mexicali, en los 4 turnos y las líneas de producción
denominadas 1 y 2 a partir de una muestra representativa, cabe mencionar que
ambas líneas de producción son idénticas en cuanto a diseño de maquinaria y
procesos. El estudio analiza aspectos de prácticas operativas del personal que
trabaja en el área de empaque y sus características físicas, dado que se asume
que la interacción de estos factores afecta negativamente al desempeño del
parámetro de aseguramiento de calidad “porcentaje de hojuela entera”, previo al
embarque del producto a los centros de distribución y posteriormente a las
tiendas, aumentando con esto la posibilidad de recibir quejas de consumidor.
La investigación se llevará a cabo de modo transversal, ya que las observaciones,
cuestionarios y muestreos de producto se realizarán por única ocasión con el fin
de recabar los datos en un periodo específico de tiempo. Se analizará de forma
cuantitativa. Es multivariada, ya que la variable de respuesta “hojuela quebrada”

será analizada en su dependencia con 2 variables principales en diferentes
niveles: estatura y práctica de arrojar cajas.
En cuanto a los instrumentos de investigación utilizados, éstos son de creación
propia. El primer instrumento es la observación estructurada no participante. Se
observará a los empleados para determinar características físicas y de
comportamiento del recurso humano durante la manipulación de producto. El
grupo consta de 16 personas al cual se le aplicará censo, se denominan
“estibadores” y tiene como propósito observar 3 aspectos: la estatura del
personal, uso del banco de apoyo para armar pallets de producto terminado, y la
frecuencia con la que los empleados arrojan cajas de producto terminado durante
el proceso de formado de pallets.
El cuestionario posibilita observar los hechos a través de la valoración que hace
de los mismos el encuestado o entrevistado. Se aplicará un cuestionario por
entrevista personal con 2 preguntas abiertas,10 preguntas cerradas de elección
única politómicas y 4 en escala Likert. El cuestionario será aplicado a
“estibadores” y tiene la finalidad de entender desde su punto de vista, las causas
de los defectos detectados en su estación de trabajo con un enfoque tanto
ergonómico del diseño del proceso como de prácticas operativas.
Los procedimientos de la estadística descriptiva permiten organizar y clasificar los
indicadores cuantitativos obtenidos en la medición revelándose a través de ellos
las propiedades, relaciones y tendencias del proceso, que en muchas ocasiones
no se perciben a simple vista de manera inmediata. El propósito de este
instrumento es medir el porcentaje de hojuela entera en el área de formado de
pallet.
Se tomará una muestra representativa de botes de producto terminado en la
estación de armado de pallets.

Se medirá el porcentaje de hojuela entera en el producto de la siguiente manera:
se pesarán las papas enteras y se dividirá entre el contenido total del bote,
descartando las parciales y el scrap,
Se medirá el porcentaje de hojuela quebrada, para lo cual se pesarán las papas
quebradas y el scrap y se dividirá entre el peso del contenido total del bote.
Se tomarán aleatoriamente 2 botes por caja. Se muestrearán 12 cajas en total; 4
cajas por nivel, de los niveles superior, medio y bajo; se considerarán los
extremos: frontal derecho, frontal izquierdo, trasero derecho y trasero izquierdo.
Este muestreo se llevará a cabo 2 veces, durante las primeras y las últimas 2
horas del turno, con la finalidad de entender si el cansancio es un factor que afecta
a las prácticas operativas de los estibadores. No es necesario que todas las cajas
muestreadas provengan de la misma tarima, pero sí que hayan sido colocadas por
el mismo estibador.
Es importante destacar que se tomará el nombre del estibador que está armando
el pallet de producto terminado, y la observación estructurada deberá realizarse al
momento de tomarse las muestras. La tabla1 muestra un resumen de los
instrumentos de investigación.
Tabla 1 Resumen de los instrumentos de investigación
Instrumento Categoría Indicador Tipo de reactivo reactivos
Observación
estructurada no
participante a
estibadores
Calidad, enfoque en prácticas
operativas
Errores/ Defectos en las
estaciones de trabajo
Observación 3
Cuestionario a
estibadores
*Calidad enfoque en procesos
*Calidad, enfoque en
prácticas operativas
*Diseño de procesos
*Errores/ Defectos en las
estaciones de trabajo
• Abiertas
• Cerradas
• politómicas
Escala Likert
• 2
• 10
• 4

Muestreo probabilístico
estratificado
Rotura del producto
Análisis del parámetro
Hojuela entera
• Muestreo y
análisis de
porcentaje de
hojuela entera
• N/A
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con Morillas (2008), se han determinado las muestras de manera
probabilística para cada instrumento a partir de la población, a través de la fórmula
para poblaciones finitas:
Dónde:
p = probabilidad a favor
N = tamaño de la muestra
q= probabilidad en contra
Z= nivel de confianza e= error:
En la Tabla , se pueden observar la población, muestra y nivel de confianza para
cada uno de los instrumentos:
Tabla 2: Tamaño de la muestra para cada instrumento
Instrumento Aplicado a Población Muestra Nivel de
confianza
Observación a
estibadores
estibadores
16 censo 100%
Cuestionario a
estibadores
Muestreo
probabilístico
Estratificado
estibadores
Línea 1: turnos A,B,C y D
Línea 2: Turnos A,B,C y D
16 censo 100%
177,480 por
línea producidas
en un turno de
producción
384 por línea 95%
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS
Una vez concluida la aplicación de los instrumentos, se espera relacionar los
resultados de porcentaje de hojuela entera que se haya determinado en una línea
y turno determinado a través del muestreo probabilístico estratificado, con la

observación y cuestionario realizados al estibador que armó el pallet. De esta
manera se buscará una correlación entre las variables condiciones físicas del
personal (estatura), porcentaje de hojuela entera y práctica de arrojar cajas.
A partir de las correlaciones obtenidas se podrán realizar recomendaciones a la
organización en términos de las características físicas que el personal de la
estación de armado de pallets debe cumplir para realizar de manera eficiente su
trabajo bajo las condiciones actuales y por otro lado dar pie a propuestas de
modificación a la estación de trabajo para que esta pueda adecuarse a los
trabajadores, aumentando con esto la flexibilidad para ser operado
independientemente de sus características físicas, incrementando además la
productividad de la empresa al maximizar el uso de sus recursos.
CONCLUSIONES
La productividad de una empresa se ve afectada por múltiples factores, por lo que
es muy común enfocarse únicamente en los más evidentes dejando de lado a
otros no menos importantes, tal es el caso de la compañía que es objeto de este
estudio, donde los factores relativos a las características del personal, nunca
habían sido abordados.
El hecho de no contar con una estación de armado de tarimas que se ajuste a la
estatura del personal, y además no considerar este factor al momento de asignar
este puesto de trabajo, ocasiona que para algunos empleados la actividad sea
muy demandante físicamente, por lo que se pueden tener dos escenarios; el
primero, en el que el empleado realiza un sobreesfuerzo físico que puede derivar
en lesiones particularmente de espalda, con las implicaciones económicas que
esto conlleva; incapacidades, aumento en las primas de riesgo, tratamientos
médicos, contratación de personal para cubrir temporalmente la vacante o bien
tiempo extra, entre otros. Estos gastos normalmente están ocultos, por lo que
difícilmente se detectan en tiempo y no se toman acciones oportunas para
corregirse. El segundo camino que puede tomar el empleado es el de arrojar las

cajas a los niveles superiores de la tarima, con el fin de no esforzarse físicamente
y evitar lesiones; esto va en contra de los procedimientos de manejo de producto
establecidos, provoca defectos de calidad y se verá reflejado en la disminución de
la satisfacción del cliente.
Cualquiera que sea el camino que decida tomar el empleado, implicará un costo
para la organización, lo cual disminuirá su productividad. De tal suerte, que los
resultados obtenidos a partir de este estudio servirán como pauta para modificar la
operación actual logrando por un lado disminuir la rotura del producto,
aumentando como resultado la satisfacción del cliente; y por otro lado, contribuirán
a impactar a la ergonomía de las estaciones de trabajo, logrando la disminución de
lesiones asociadas, y la mejora en las condiciones de trabajo para los empleados.
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Ww0qi3CHXL00GVwXzExb0CmPxtqBIh9WFf4gOgZEY4GM5GGxK

Apéndice A: Clasificación de hojuelas de acuerdo a su porcentaje de hojuela
entera
Clasificación de hojuelas de acuerdo a su porcentaje de hojuela entera
Hojuela entera Hojuela parcial Scrap
Se considera hojuela parcial a aquella papa que le falta un pedazo, pero su
superficie es superior a un tercio del total y scrap, a hojuelas con menos de un
tercio del área de la superficie del chip. Hojuela entera es aquella que tiene su
superficie íntegra.

Apéndice B: Instrumentos de investigación
Observación a Estibador
Instrucciones para el observador: se observará al personal del área de estación de armado
de tarima (tarimero) el tiempo necesario para que arme 2 tarimas completas. Una vez
terminada la observación, marque la opción más apropiada para cada pregunta
a) Línea 1 b) Línea 2 c) Línea 3
a) Inicio de turno b) Fin de turno
1 Estatura de la persona que forma la tarima
a) 1.70m
2 ¿utiliza el banco de apoyo para llegar a los niveles superiores?
a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces
3 El estibador ¿avienta las cajas para formar la tarima?
a) Si, constantemente b) a veces c) rara vez d) nunca
(>10 veces ) 3-9 veces 1-2 veces 0
Presentación que se está empacando
a) N/A b) 17 count 90 cajas/ tarima c) 11 count d) 17 count 100 cajas / tarima
Turno:
Nombre del estibador:
Genero:

Cuestionario a estibadores
El siguiente cuestionario es parte de una investigación que tiene la finalidad de recabar
información en materia de ergonomía de la estación de armado de tarimas.
Instrucciones: Marque la opción que mejor describa sus características y opiniones.
Nombre:
Turno
¿En qué línea de producción trabaja
1 actualmente?
a) línea 1 b) Línea 2 c) Línea 3
2 Sexo
a) Femenino b) Masculino
3 Estatura
a) 1.70m
4 ¿Cuál es su antigüedad en la compañía?
a) 1 año
5
6
¿cuantas horas al día está asignado a la estación de formado de
pallets?
a) < 1 hr b) 1- 3 hrs c) 4 - 7 hrs d) >7 hrs
¿desde hace cuánto tiempo se encuentra en la estación de formado de
pallets?
a) 2 añoS
7 Al formar la tarima de producto terminado, los niveles que le demandan mayor esfuerzo físico son:
a) Los inferiores b) los intermedios c) Los superiores
8 Describa brevemente la razón por la cual el nivel que le demanda mayor trabajo físico
9 Usted utiliza regularmente el banco de apoyo para formar los niveles superiores de la tarima
10
a) Siempre b) casi siempre c)A veces d) casi nunca e) nunca
En caso de no haber elegido a) siempre, a la pregunta anterior, la principal razón
para no utilizar el banco en todas las ocasiones es:
a) es muy
pesado
b) me estorba al
formar la tarima
c) no alcanzo a d) Velocidad
llegar a los niveles del
superiores
proceso

Determinación del tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra se determina a partir de la fórmula para
poblaciones finitas:
N = tamaño de la muestra: (177,480 botes = 58 pallets x 90 cajasx17 botes x 2
turnos)
p = probabilidad a favor: 50% q= probabilidad en contra:(1-
50%)
Z= nivel de confianza (a 95%) = 1.96 e= error: 5%
De la cual se obtiene n= 384 botes en total por línea:
Cantidad por Línea/turno: 96
Cantidad de turnos: 4
Esta prueba debe repetirse para las líneas de producción 1 y 2 para cada turno de
producción A, B, C y D.
1 2
3 4
A = Arriba
M =Medio
B= Bajo

Muestra Linea Turno Estibador gr. parcial gr. Scrap gr. Total % Entera
A1
A2
A3
A4
M1
M2
M3
M4
B1
B2
B3
B4

“LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA INTRODUCCIÓN DE UN
NUEVO PRODUCTO, A TRAVÉS DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA
INDUSTRIAL”
Elena Ramos Correa
Juan Benito Vela Reyna
Francisco Meza Hernández
RESUMEN
En un entorno de constante cambio, una empresa debe de evaluar continuamente
la estructura de sus actividades, lo que conlleva a la toma de decisiones sobre
nuevos productos, abandono o modificación de los ya existentes. Estas decisiones
son importantes para la sobrevivencia de una empresa, donde la recopilación y el
análisis de información del mercado sirven como instrumento para la elección de
una estrategia que minimizará los riesgos, durante el proceso de innovación. El
siguiente artículo se muestra el estudio de mercado de una empresa, que
pertenece al sector industrial, para la introducción de un nuevo producto.
PALABRAS CLAVE: Mercado, Sector Industrial, Nuevo Producto.

INTRODUCCIÓN
Dentro del mundo empresarial, el lanzamiento de un nuevo producto está lleno de
riesgos e incertidumbres. Un producto está compuesto de diferentes
características, que buscan satisfacer las necesidades y la demanda del mercado.
Por lo cual, es indispensable realizar un estudio de mercado, para ver la
factibilidad, rentabilidad y viabilidad del producto.
La empresa que se tomara como objeto de estudio, tiene la necesidad de
expandirse e incrementar las ganancias anuales, razón por la que se busca como
factor de crecimiento la introducción de un nuevo producto.
De acuerdo al portafolio de productos que maneja la empresa con giro industrial,
el nuevo producto a introducir busca prolongar el tiempo de operación de los
equipos, ofreciendo una reducción de costo para el mantenimiento del equipo,
optimizando el rendimiento.
REVISIÓN LITERARIA
El mercado y la importancia de su estudio
Una herramienta muy importante para las comercializadoras y/o los fabricantes en
la toma de decisiones son los estudios de mercado. Estos análisis nos ofrecen una
visión de las características más importantes a tener en cuenta como lo son la
participación, tipo de usuarios y características de un segmento en específico.
(Aceves, 2017)
En pocas palabras el estudio de mercado es un indicador que nos ayuda a
determinar el desempeño actual de la comercializadora y/o fabricante en relación
a la competencia. Por otro lado, todos los datos que se generan del estudio de
mercado van encaminados a determinar a que nicho en específico se debe
enfocar en los próximos meses y cuáles son los que no traerán un beneficio para
la prestadora de servicios, ya sea de comercio o de fabricación (Tizoc, 2003).

Sector Industrial
La industria es el conjunto de procesos y actividades que consisten en transformar
la materia prima en un producto terminado en grandes cantidades; por lo cual el
sector industrial dependerá del tipo de producto que se desea fabricar. El sector
industrial se define como, el conjunto de actividades a realizar para la
transformación de la materia prima a través de diversos procesos productivos,
entre los cuales se incluyen la siderurgia, las industrias mecánicas, la química, la
textil, bienes alimenticios entre otros más. Para el desarrollo del sector industrial
es indispensable contar con la materia prima, la maquinaria o el equipo necesario
para transformar la primera en un producto final y por último el recurso humano.
(Dirección General de Educación Técnico-Profesional, 2017)
Principales sectores de Baja California
En el estado de Baja California existen diversas actividades económicas como lo
son la agricultura, la ganadería, la pesca, el turismo, el comercio, el servicio y por
último la industria.
Según los datos que presenta INEGI (2015), denotan que tan solo en el estado de
Baja California, en su estructura sectorial el 43.3% de las unidades económicas
corresponden al comercio. En la Imagen 1, se presentan la representación
porcentual de las actividades económicas.

Imagen 1
(Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2015)
La Industria en la ciudad
En Mexicali existe una industria muy diversificada la cual es encabezada por la de
productos alimenticios; de igual manera la industria maquiladora se encuentra
altamente desarrollada, siendo Mexicali el pionero en esta rama industrial a nivel
nacional.
El desarrollo de la industria maquiladora ha sido principalmente en el ramo de
alimentos, automotriz, mecánica, electrónica, plásticos y textil. La industria es muy
importante en la economía de la región, razón por la cual Mexicali es reconocida
como un centro importante de producción compartida. (Gobierno del Estado de
Baja California, 2015)
Línea de productos
De acuerdo con Clotilde y Maubert (2009), una línea de productos es un grupo de
artículos que están estrechamente relacionados, ya sea porque se producen o

comercializan de la misma manera, o porque satisfacen una clase de necesidad o
se usan conjuntamente. Consiste en un amplio grupo de productos dedicado, en
esencia, a usos similares o con características parecidas. Algunos ejemplos son:
Línea blanca: refrigeradores, estufas, alacenas, etc.
Línea electrónica: televisores, reproductores de video, estéreos, entre otros.
Como características comunes de las líneas que integran la cartera de productos
se tiene, la amplitud del producto que se encuentra definida por los autores como,
el indicador de la cantidad total de productos que se manejan en una compañía o
para una línea de productos. Otra característica es la profundidad del producto,
que indica cuantas versiones de cada producto se ofrecen dentro de una línea
específica. (Casado & Sellers, 2010)
Rellenar la Línea de Productos
Al hablar de rellenar la línea nos referimos a la extensión de la gama de productos
que se ofrecen por medio de la adición de nuevos artículos. Las principales
razones para rellenar una línea nacen de la necesidad de obtener ingresos extras,
ofrecer una gama de productos completa, satisfacer la necesidad del consumidor y
por último abarcar sectores del mercado que no son atendidos evitando la
aparición de competidores. (Kotler & Keller, 2009)
El rellenar una línea puede resultar peligroso, para la empresa y sus productos, si
se deja de lado la necesidad de satisfacer las principales demandas del mercado y
solo se considera la necesidad interna de generar una nueva gama con la finalidad
de obtener mayores ganancias. (Kotler & Keller, 2009)
Objeto de Estudio
Para esta investigación se presenta como objeto de estudio, la empresa
Mangueras y Baleros Industriales S.A. de C.V, que se dedica a la comercialización
de refacciones industriales. Se encuentra ubicada en, Lázaro Cárdenas a un

costado de la Misión Dragon en la colonia Ex-Ejido Coahuila. El flujo que tiene
este Boulevard le da facilidad de extremo a extremo de la ciudad.
Donde su misión es: Somos una empresa que busca proveer a sus clientes una
amplia gama de refacciones de calidad, con el fin de contribuir a que las industrias
operen de manera continua y sin interrupciones y su visión es: Ser reconocidos
como el mejor proveedor de refacciones industriales en Mexicali, con entregas a
tiempo y atención especializada a nuestros clientes.
En cuanto a su cartera de productos cuentan con: baleros, mangueras, retenes,
cadenas, engranes y poleas. El nuevo producto seria: Banda industrial plana V
tipo B.
MÉTODO
Para el estudio del mercado se muestra la metodología aplicada a empresas
relacionadas con la industria manufactura en Mexicali, Baja California. La
metodología utilizada en la investigación fue exploratoria, donde se recolectó,
organizó, presentó, analizó y se entregaron los resultados para generar una
conclusión.
Objetivo general
Determinar si el mercado tiene una demanda insatisfecha del nuevo producto,
mediante métodos exploratorios.
Objetivos específicos
Segmentar el mercado de los sectores industriales.
Recolectar y analizar la información sobre el mercado del objeto de estudio.
Determinar la demanda que tiene el nuevo producto.
Diseño de la investigación

La estrategia que se utiliza para la obtención de la información del mercado es la
encuesta que responderá las interrogantes que se tienen sobre las industrias
manufactureras.
La encuesta contiene 15 preguntas que se citan a continuación:
Nombre de la unidad productiva
R1= Campo abierto
Sector Comercial
R2= Industria alimentaria
R3= Industria del papel
R4= Industria del plástico y del hule
R5= Industrias metálicas básicas
¿Cuál es el tipo de Banda V más común que utilizan los equipos en su negocio?
R6= A (13mmx8mm)
R7= B (17mmx11mm)
R8= C (22mmx24mm)
R9= D (32mmx19mm)
R10= E (38mmx23mm)
Considerando la respuesta sobre el tipo de banda ¿Qué tipo de máquinas o
equipos son los que utilizan estas bandas?
R11= Campo abierto: Modelo
R12= Campo abierto: Marca
R13= Campo abierto: Funcionalidad
¿Cuántas maquinas son las que utilizan este tipo de bandas?
R14= Campo abierto: Numero
¿Cuántas Bandas V se requieren por maquina?
R15= Campo abierto: Numero
¿Con que frecuencia se remplazan las bandas en el mes?
R16= 1 a 2 veces

R17= 3 a 4 veces
R18= 5 a 6 veces
R19= 7 veces o mas
¿Cuál es el tiempo de vida estimado de la banda?
R20= 1 mes
R21= 3 meses
R22= 6 meses
R23= 12 meses
¿Cuánto tiempo dura la maquina en operación por día?
R24= 8 horas
R25= 16 horas
R26= 24 horas
Entre las bandas industriales ¿Cuál es la marca de su preferencia?
R27= Gates
R28= Davson
R29= Contitech (Continental)
R30= Johnson
R31= Black Gold
R32= Jason
R33= Dayco
R34= Goodyear
R35= Bando
R36= Browning
R37= Sin marca
Conforme a la pregunta anterior, evalué según su experiencia con la marca de
preferencia, los siguientes puntos: tiene un precio razonable, la marca me inspira
confianza y muy buena calidad de fabricación:
R38= Totalmente de acuerdo
R39= De acuerdo
R40= Parcialmente de acuerdo

R41= En desacuerdo
Aparte de la necesidad de comprar la refacción, ¿Cuáles otros factores influyen en
la decisión de comprar esta marca?
R42= Experiencia de otros clientes
R43= Publicidad
R44= Garantía
R45= Precio
R46= Rendimiento
¿Qué opina sobre la durabilidad del producto?
R47= Alta
R48= Regular
R49= Baja
R50= Muy baja
¿Conoce la marca Gates en Bandas V?
R51= La utilizo a diario
R52= La he comprado varias veces
R53= Conozco la marca, pero no la utilizo
R54= Nunca antes había escuchado de la marca
Enumere, en orden de importancia, los factores que considera a la hora de hacer
la compra de este producto:
R55= Calidad
R56= Precio
R57= Cantidad
R58= Marca
R59= Familiaridad
Las encuestas fueron aplicadas electrónicamente por medio de la página Survio
(Software para la creación de encuestas online de satisfacción del cliente,
investigación de mercados y estudios de opinión).

Tamaño y muestra
Para obtener el tamaño del universo, se utilizó el DENUE (Directorio Estadístico
Nacional de Unidades Económicas). Tomando como antecedentes el historial de
clientes que presenta objeto de estudio, se realizó la segmentación de las
industrias manufactureras. Dejando un total de 5 industrias con actividad
económica en:
Fabricación de componentes electrónicos
Fabricación de papel
Fabricación de plástico
Fabricación de piezas metálicas
Industria alimenticia
Se determina un total de 711 industrias como el universo. La muestra poblacional,
tomando en cuenta que el universo es finito, es decir contable, se determinó
usando la fórmula siguiente:
CITATION Fre08 \l 2058 (E & G, 2008)
Donde,
N=711 (Total de industrias manufactureras segmentadas de INEGI)
Z=1.96 (Desviación del valor medio, nivel de confianza de 95%)
p= 5% (Proporción esperada)
e=5% (Margen de error máximo admitido)

RESULTADOS
Después de la recolección de los datos presentados en la encuesta, la primera
pregunta es en relación a la proporción que tenemos en la muestra sobre las
industrias manufactureras. En la Gráfica 1, se muestra que el 58% de la muestra
corresponde a la Industria Alimentaria.
Gráfica 1. Proporción de las industrias manufactureras
En relación a las unidades económicas (UE), se tiene que, de la muestra
poblacional, 49 se encuentran utilizando la banda tipo B mientras que solo 16
utilizan la banda tipo A y el resto el tipo C. (Gráfica 2)
Gráfica 2. Distribución de las Tipos de Bandas

De acuerdo a la banda que utilizan, ya sea tipo A, B o C, se consideraron los
rangos de la Gráfica 3, con el fin de saber cuáles bandas son las más comerciales.
Por lo que el rango más representativo es de 20 a 40pulgadas.
Gráfica 3. Proporción del rango de las Bandas.
Para conocer la demanda que se tiene de las bandas en el mercado, se buscó
obtener la cantidad de equipos o maquinas con las que cuentan en relación a las
bandas V tipo B. En la Grafica 4 muestra que 81 máquinas utilizan la banda tipo B
y 38 máquinas para la tipo A.
Gráfica 4. Cantidad de máquinas en relación al tipo de banda.

Otra pregunta que es de importancia para conocer la demanda, es la cantidad de
bandas que se requiere por equipo. Tomando la cantidad que se presenta en la
Gráfica 5 una buena aproximación de la demanda para la banda tipo B seria la
multiplicación de la cantidad de máquinas por la cantidad de bandas por equipo,
realizando el cálculo se tiene que son alrededor de 6,399 bandas.
Gráfica 5. Cantidad de bandas por máquina.
La frecuencia con la que las bandas son remplazadas, por cuestiones de
mantenimiento preventivo, es importante para determinar la cantidad de bandas
que se venderán al mes. El 43% las remplaza de 3 a 4 veces por mes, esto
considerando el tiempo de operación del equipo. (Gráfica 6)

Gráfica 6 Frecuencia de remplazo
Otra pregunta relacionada con el rendimiento fue las horas en las cuales la
maquina se encuentra trabajando, el 52% respondió que dura 8 horas en
operación al día.
Para definir que factor es el detonante a la hora de elegir un producto, una de las
preguntas fue direccionada a ello, donde el 35% de la población considera que la
Calidad es un punto crítico a considerar para ofrecer una ventaja competitiva en
relación a las empresas competidoras. (Gráfica 7)
Gráfica 7.Factores importantes del producto

La experiencia de otros clientes es sin duda un factor que influye en la demanda,
ya que esta se toma en cuanta al momento de comprar entre distintos
proveedores. El 33% de los consumidores considera la recomendación de una
tercera persona para validar si el producto deberá de ser comprado en un lugar o
en otro.
Gráfica 8. Factores para la decisión de compra.
CONCLUSIONES
La introducción de un nuevo producto no es algo sencillo de realizar, siempre es
necesario evaluar la situación en la que se introducirá el producto y ver si será
factible, rentable y viable, razón por la cual se optó por llevar a cabo un estudio de
campo en torno a la información que se tiene de los clientes actuales. Analizando
los datos recabados de la encuesta con fines exploratorios, se puede determinar
que la introducción del nuevo producto con propósito de expansión puede resultar
satisfactoria siempre y cuando se tomen en cuenta las necesidades del mercado y
de los clientes a los cuales se destinara el mismo. De igual manera cabe
mencionar que el resultado de la investigación nos indica que la calidad es uno de
los criterios más relevantes entre los clientes actuales y es el motivo por el cual se
inclinan por un proveedor u otro; por esta razón la empresa Mangueras y Baleros
industriales S.A. de C.V. busca ofertar un producto de mayor calidad que le
brindara al cliente el funcionamiento óptimo de sus equipos y de esta manera
maximizar la probabilidad de éxito de la expansión.

BIBLIOGRAFIA
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Tizoc Aguilar, Á. (2003). Análisis de mercado. E Semanal, 1-4.

BALANCE ACTUAL DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE
PETRÓLEOS MEXICANOS EN EL PROCESO DE TRANSICIÓN HACIA UNA
EMPRESA PRODUCTIVA
Myrna Delfina López Noriega
Perla Gabriela Baqueiro López
Lorena Zalthen Hernández
RESUMEN
Petróleos Mexicanos (PEMEX) se ha autodefinido como una empresa con
responsabilidad social (RS); en 2006 se sumó al Pacto Mundial de las Naciones
Unidas (PMNU) reafirmando con ello su compromiso de responsabilidad a través
de un nuevo modelo de desarrollo sustentable, como parte de la estrategia
institucional en materia de seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental.
Con ello, cumplía uno de sus objetivos principales: mejorar su reputación
corporativa. Tras la Reforma Energética en 2014, como resultado de la transición
hacia un nuevo esquema de plan de negocios, la empresa enfrenta un periodo de
incertidumbre y crisis que ha impactado sus actividades y a los sectores que
forman parte de su cadena de valor. En este trabajo se presenta un balance de
cómo la crisis petrolera ha impactado las acciones y prácticas de responsabilidad
social de PEMEX. Los resultados permiten afirmar que hasta el 2014, existe un
antes y un después en el manejo de estrategias en materia de RS que aseguraban
la coexistencia armónica con la comunidad de Carmen; el proceso de transición
hacia una empresa productiva y la crisis por la que atraviesa ha interrumpido ese
proceso que PEMEX había establecido como parte de su RS.
PALABRAS CLAVE: PEMEX, RSE, empresa productiva del estado.

INTRODUCCIÓN
Los cambios en el entorno económico globalizado han provocado que las
organizaciones no sean percibidas sólo como un agente económico; han dejado
atrás el modelo de gestión empresarial basado únicamente en la maximización del
valor, para dar paso a una concepción holística, en la que se reconoce el valor
económico, social y medioambiental. Las empresas han integrado en su gestión
prácticas y acciones socialmente responsables (Moneva y Hernández, 2009).
Consecuentemente, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha ido ganando
terreno en la gestión de las organizaciones líderes en todos los sectores, aunque
las grandes empresas se han posicionado como las protagonistas principales al
abordar el tema.
Así, desde el punto de vista económico, la RSE puede definirse como una
estrategia de la gestión empresarial que mide los impactos sociales, ambientales y
económicos derivados del actuar de las empresas y los informa a los grupos de
interés o partes interesadas (stakeholders), con la finalidad de alcanzar la
sustentabilidad del negocio. Adicionalmente, las estrategias de toda organización
definen la dirección que ha de seguir, de acuerdo a la misión y objetivos, y que
darán forma al futuro del sistema.
Por otro lado, para México, su riqueza petrolera ha sido determinante en la vida
económica y el desarrollo industrial del país. En la década de los ochenta,
Petróleos Mexicanos (PEMEX) ocupaba el sexto lugar entre los mayores
productores de petróleo. Actualmente, las finanzas públicas del país continúan
dependiendo de los ingresos petroleros, y aún representan cerca de un tercio de
los ingresos totales del país.
En ese contexto, PEMEX en 2006 se sumó al Pacto Mundial de las Naciones
Unidas (PMNU) reafirmando con ello su compromiso de responsabilidad a través
de un nuevo modelo de desarrollo sustentable, como parte de la estrategia
institucional en materia de seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental.

Sin embargo, tras la Reforma Energética promulgada el 2014 y como resultado de
la transición hacia un nuevo esquema de plan de negocios, la empresa enfrenta
un periodo de incertidumbre y crisis que ha impactado no sólo sus actividades,
sino también a todos los sectores que forman parte de su cadena de valor.
Teniendo como marco referencial lo anterior, este trabajo presenta un balance de
cómo la crisis petrolera ha impactado las acciones y prácticas de responsabilidad
social de PEMEX. Los resultados permiten afirmar que, la empresa ha visto en la
RSE una herramienta de relaciones públicas que ha favorecido el acercamiento a
las comunidades obteniendo la licencia social para operar.
PEMEX se enfrenta a los problemas derivados del proceso de transición por el
que atraviesa para darles continuidad a sus programas, escenario agravado por la
crisis por la que atraviesa el sector petrolero a nivel mundial, que se ha reflejado
de mayor manera en aquellas regiones cuya principal actividad económica es la
extracción de hidrocarburos, como es el caso de Ciudad del Carmen, Campeche.
REVISIÓN LITERARIA
La RSE es un concepto, también conocido como responsabilidad social
corporativa (RSC), aunque cabe puntualizar que en el ámbito de Latinoamérica se
ha impuesto la expresión RSE (Saavedra, 2010), algunos otros autores también la
señalan como inversión socialmente responsable (ISR) (Balaguer, 2007) y, en
casos como la Organización Internacional de Estandarización (ISO) utiliza el
término de responsabilidad social de las organizaciones usando las siglas RS,
que ha emergido en la dinámica de las organizaciones, gobierno y sociedad en el
último par de décadas.
Sobre su evolución, Strand (1983) reconoce que la RSE no es nueva, ya que el
concepto a lo largo de la historia ha pasado por diversos momentos, cambiando su
papel en la sociedad a medida que el mismo entorno empresarial cambia.
De acuerdo a Aldeanueva, para la RSE “No existe un punto de partida fijo, es
decir, el término RSC no tiene un origen delimitado y aceptado universalmente”

(2014: 76). Si bien, no se puede señalar una fecha para el surgimiento del
concepto de RSE, se han realizado esfuerzos para establecer un concepto común
de la RSE sin grandes resultados (Marsden, 2006; McWilliams et al, 2006), pues
aún no existe una definición unánimemente aceptada; se habla de un concepto en
constante evolución y cambio.
Sin embargo, las diversas definiciones identifican elementos comunes entre los
que destacan: el reconocimiento de los grupos de interés (stakeholders), con los
cuales la empresa es responsable; la constante preocupación por mejorar el
bienestar de estos stakeholders; y, la convicción sobre cómo las operaciones de la
empresa impactan social y ambientalmente, a largo plazo, en estos grupos de
interés; finalmente, la empresa es vista como un actor de cambio social por lo que
es necesario gestionar sus impactos y externalidades (Taquía, 2007).
Sobre la historia y evolución de la RSE, Moura-Leite y Padgett (2014) la dividen en
cuatro diferentes etapas: La “Era progresista de la RSE” de finales del siglo XIX en
este periodo existe una filosofía del laissez-faire “dejar hacer, dejar pasar”
acompañada de un espíritu emprendedor, por lo que fue una época con conflictos
laborales y prácticas deprecatorias en las empresas.
En la segunda época, denominada de la “Gran Depresión” a partir de 1929,
aparecen las ideas relacionadas con la RSE como un medio que buscaban
combatir los estragos de la “Gran Depresión”. Berle y Means mencionan que las
empresas deben ser partícipes de la filantropía como un medio de regulación
social, consideran a la empresa bajo la perspectiva de stakeholders (Berle y
Means, 1932, citado por Moura–Leite y Padgett, 2014).
En 1953, Bowen publica Social Responsibilities of the Businessman, con el que da
inicio la “Época Moderna de la RSE”. Señala que la RS del hombre de negocios es
“la obligación de buscar políticas, tomar decisiones o seguir líneas de acción, las
cuales sean deseables en términos de objetivos y de valores de nuestra sociedad”
(Bowen, 1953: 6). En esa época se refleja el interés hacia iniciativas que buscan
satisfacer necesidades relacionadas con el bienestar de la sociedad a través de la

aparición de organizaciones que tiene como objeto los intereses de consumidores
y el medio ambiente (Aldeanueva, 2012).
Algunos autores, como Griffin y Ebert (1997), señalan a 1965 como el punto de
partida de “La época de activismo social”, caracterizada por el incremento de
movimientos sociales en Latinoamérica; por esa época permea la RS, el modelo
social empresarial y el Balance Social (BS) en Latinoamérica. La última etapa,
denominada por Griffin y Ebert (1997) como “Conciencia social contemporánea”,
mientras que Moura-Leite y Padgett (2014) la señalan como la “Época de
incremento de la investigación de la RSE”, despierta la conciencia social como
resultado de la globalización económica, los enormes retos medioambientales y la
desigualdad económica, temas que sin duda tienen una relación estrecha con la
RSE.
En la década de los ochenta, la RSE es percibida como parte del concepto de
Desarrollo Sostenible (DS) y se consolida el BS como instrumento de medición de
la RS por excelencia. Esta última etapa se ha caracterizado por el incremento de
investigaciones, documentos académicos y difusión que han permitido construir un
marco teórico de la RSE más sólido, como la de Freeman (1984) quien marcó el
inicio de la teoría más reconocida de la RSE: la “Teoría de los stakeholders”. Por
otro lado, en el mismo año Drucker (1984) publica su libro en el cual hace hincapié
en que la RSE proporciona una ventaja competitiva a las empresas (Drucker,
1984, citado por Moura – Leite y Padgett, 2014).
Finalmente, en el siglo XXI, Porter y Kramer (2006) retomaron el concepto de
Freeman (1984) para plantear como parte de su estrategia las acciones de RS,
con ello se daba la generación de valor compartido entre la empresa y los
stakeholders, transitando del “concepto de empresa socialmente responsable al
concepto de empresa totalmente integrada en la sociedad”. La coincidencia entre
valor social y valor económico: shared value, el valor compartido, se convierte en
motivo de análisis en varios de sus documentos (Porter y Kramer, 2006; 2011).

Desde ese contexto, uno de los grandes desafíos con el cual deberán enfrentarse
las organizaciones en los próximos años, será el evaluar estrategias y planes de
acción propicios para crear valor compartido (Porter y Kramer, 2006). En ese
sentido, Porter y Kramer (2011) realizan una crítica a las empresas que a pesar de
estar conscientes de la importancia de la RSE no actúan conforme esta, y se
limitan a acciones de amplia visibilidad para los clientes que no son suficientes
para crear un verdadero valor compartido según los conceptos claves de la RSE.
Las empresas son portadoras de valores y creadoras de comportamientos que las
relacionan con sus stakeholders mediante interacciones de confianza de utilidad
social. En consecuencia, tienen fines y funciones sociales que cubren las
necesidades que demanda la sociedad a través de actividades de interés común
(capital económico y humano) con el objeto de conseguir resultados conjuntos de
la forma más eficiente, generando riqueza y empleo, siendo rentables y
cumpliendo con la legislación vigente (Navarro, 2008).
La responsabilidad social en PEMEX
Si bien PEMEX se sumaría al Pacto Mundial de las Naciones Unidas (PMNU) en
el 2006, convirtiéndose en la primera empresa petrolera estatal de América Latina
en hacerlo, el origen de las primeras acciones de RS se remontan hasta una
década antes; entre 1995 y 1996 sucedieron una serie de accidentes graves en
las instalaciones de la Región Marina Noreste (RMNE), que obligaron a la
entonces paraestatal a un cambio radical en la manera de percibir los incidentes y
los accidentes, y establecer estrategias para implementar prácticas de seguridad y
protección ambiental y llevar a cabo una evaluación integral (García-Chiang y
Rodríguez, 2008). Para la época de su adhesión al PMNU, PEMEX Exploración y
Producción (PEP) reportó un total de 364 campos productores, de los cuales 30 se
encontraban localizados en las regiones Marina Noreste y Suroeste, con base de
operaciones en Ciudad del Carmen, Campeche.
De esa manera, en 1996 surge la primera gran acción de RS que involucraba
todas las actividades de la empresa: el Programa de Seguridad, Salud y

Protección Ambiental (PROSSPA). Dos años después, en 1998, se diseña el
Sistema Integral de Administración de la Seguridad Industrial y la Protección
Ambiental (SIASPA) que consideraba elementos relacionados con el factor
humano, los métodos de trabajo y las instalaciones; fue implantado en todas las
instalaciones que PEMEX tenía en esa época (PEMEX, 1999).
Como resultado de las acciones en materia de RS, desde 1999 hasta 2002 se
publicaron informes de salud, seguridad y medio ambiente (García-Chiang y
Rodríguez, 2008). En ellos PEP mencionaba los resultados satisfactorios en el
logro de una operación más amable con el ambiente y la procuración de mejores
estándares de seguridad para sus trabajadores y la población que circunda las
instalaciones petroleras. A partir de 2003, y hasta el 2015, se publican sus
Informes de Desarrollo Sustentable y Responsabilidad social que se pueden
consultar en su página oficial, en el apartado de responsabilidad y sustentabilidad.
Con el objetivo de guiar a PEMEX hacia una mejora continua en su desempeño en
materia de Seguridad, Salud en el Trabajo y Protección Ambiental, y con énfasis
en la prevención, en mayo del 2005 el SIASPA y el PROSSPA dan lugar a un
único sistema Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA) en todas las
instalaciones de PEMEX (PEMEX, 2007).
Aunque PEMEX venía realizando prácticas de RSE en las comunidades donde
tenía actividades estratégicas, no es sino hasta el 2006, que elaboró un nuevo
modelo de desarrollo sustentable, como parte de la estrategia institucional. Los
objetivos del modelo fueron: cumplimiento normativo ambiental; eliminación de
riesgos ambientales no normados; y aseguramiento de la viabilidad y
sustentabilidad de los planes de desarrollo del negocio (PEMEX, 2006b).
Parte de esas prácticas han quedado registradas a través de sus informes de RS
(IRS) y, a partir su adhesión al PMNU hasta el 2015, año en que se publica el
último IRS en su portal oficial, adoptó los lineamientos de la Global Reporting
Initiative (GRI), como el referente internacional para la elaboración de los IRS, que

le permitía la evaluación de su desempeño económico, ambiental y social,
consolidando su posición de liderazgo en el ámbito empresarial nacional y en el
sector petrolero internacional (PEMEX, 2013).
En marzo de 2002, en el marco del SIASPA, la Dirección Corporativa de
Seguridad Industrial y Protección Ambiental publicó los “Lineamientos para el
desarrollo sustentable en Materia de Responsabilidad Social” con el objetivo de
“Establecer medidas que contribuyan a mejorar la relación de PEMEX con sus
trabajadores, empleados, proveedores y las comunidades vecinas, y que denoten
el compromiso de la empresa con el desarrollo sustentable” (PEMEX, 2002: 2).
PEMEX concebía a la RSE como la vía que le permitía afrontar los retos
económicos, sociales y medioambientales de la industria, generando valor al
considerarla de manera explícita e implícita dentro de sus estrategias de negocios
desde 1996 (SENER, 2011). Sin embargo, con la crisis también se presentan
interrogantes sobre la RSE, sobre si sus acciones y prácticas se mantendrán
como parte de las estrategias de la empresa.
PEMEX entra al siglo XXI como la quinta petrolera en el mundo (PEMEX, 2014) y
se ponen en marcha varios proyectos estratégicos. En materia de RS, en el 2011
se desarrolló el Programa Nacional de Rendición de Cuentas, Transparencia y
Combate a la Corrupción del gobierno federal, al cual se adhirió PEMEX (PEMEX,
2011); también, se apoyaron a las comunidades donde se asienta PEMEX, para el
desarrollo social y comunitario mediante el respeto, colaboración y mutuo
entendimiento a través del esquema de donativos y donaciones. Entre sus
acciones destacan las Obras de Beneficio Mutuo (OBM) (López, 2012).
El 12 de julio de 2012 el Consejo de Administración aprobó un nuevo Plan de
Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios 2013-2017. Este
definía el rumbo estratégico de PEMEX bajo el mandato de creación de valor y
sustentabilidad operativa y financiera. Con él se reforzaba el compromiso de

PEMEX de ser un organismo socialmente responsable, con alto nivel de
innovación en su estrategia y sus operaciones (PEMEX, 2013b).
Un mes antes de la aprobación del Plan de Negocios 2013-2017, se da a conocer
un nuevo Código de Conducta de Petróleos Mexicanos y Organismos
Subsidiarios, en el que la responsabilidad corporativa es entendida como “cuidar
nuestra vida, el medio ambiente, así como los recursos e instalaciones para
generar condiciones seguras y saludables de trabajo y hacia las comunidades
donde opera la empresa y sociedad en general” (PEMEX, 2012a: 16).
Sin embargo, como parte del proceso de transformación del sector energético, el
20 de diciembre de 2013 se establecen nuevas estructuras industriales en materia
de petróleo, gas natural y electricidad. Este hecho marcaría la aparición de un
Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios 2014-
2018, que de acuerdo con los objetivos y requerimientos establecidos en la Ley de
Petróleos Mexicanos y su reglamento, se encuentra alineado integralmente con la
Estrategia Nacional de Energía 2013-2027.
La Estrategia Nacional de Energía establece que se deben comprometer los
esfuerzos para incrementar la producción de los gases naturales y así poder
cumplir con las premisas o reglas que tienen establecidos en sus objetivos
estratégicos, considerando la ética corporativa, la responsabilidad social, el
cambio climático, las cadenas de proveedores nacionales, las inversiones de las
actividades que generan el valor agregado, la rentabilidad del país, el
fortalecimiento de capacidad de inversión y el desarrollo tecnológico de los
diferentes sectores petroleros (PEMEX, 2014a).
Actualmente, PEMEX enfrenta la crisis más severa desde su constitución en 1938;
en menos de una década ha pasado de ser la empresa más grande de México, la
mayor de Latinoamérica y una de las empresas petroleras más grandes del
mundo, tanto en términos de activos como de sus ingresos, a ser motivo de

escate en el 2016 que le permitiera librar la crisis financiera por la que atraviesa y
la que un año después aún no resuelve.
Priva en el sector la caída sustancial de la producción y de las exportaciones de
petróleo crudo y el aumento resultante de las importaciones, que han provocado
que prevalezca un sentido de crisis en la industria petrolera, en donde “problemas
de gobernanza y de gestión son fuente inequívoca de su pobre desempeño”
(Lajous, 2014).
Para el 2015, la producción anual fue de aproximadamente el 67% del máximo
histórico de 2004; aún sigue aportando anualmente cerca del 20% de los ingresos
totales del gobierno federal, sin terminar de redefinir su estructura como empresa
productiva del estado (EPE) y colocándola como “la empresa petrolera con la
situación más vulnerable” en el mundo, pues su balance financiero registró “una
pérdida histórica de 146,856 millones de pesos, la mayor desde 1993, cuando se
inició el registro de este reporte” (Sigler, febrero 2016). Las pérdidas netas en el
2015, prácticamente duplicaron las del 2014, mientras que sus ventas
disminuyeron en 26.5% en el mismo periodo, por lo que su rendimiento sufrió un
desplome del 84% en el periodo de referencia (Expansión, abril 2016).
México ha experimentado una consistente caída en la plataforma de extracción de
crudo; mientras que en 2004 la plataforma de producción de petróleo crudo era de
3.3 millones de barriles diarios, de los cuales 2.1 millones al día los aportaba
Cantarell, localizado en la Sonda de Campeche, ahora este yacimiento produce
sólo 200 mil barriles diarios (Rodríguez, enero 2017); la caída total ha sido de más
de 40 por ciento.
Como resultado de la nueva Ley de PEMEX, aprobada en el 2014, la otrora
paraestatal se convirtió en EPE, aún bajo la dirección de Emilio Lozoya Austin,
quien dejaría el cargo en el 2016 a José Antonio González Anaya. En noviembre
del 2014 el Consejo de Administración de PEMEX (CAPEMEX) aprobó la
reestructuración corporativa en dos grandes empresas productivas subsidiarias:

una dedicada a la Exploración y Producción y otra a Transformación Industrial (El
financiero, 18 de noviembre 2014). La nueva administración de González Anaya
tenía dos grandes objetivos: acelerar la transformación de la empresa para
aprovechar al máximo las oportunidades que le brindaba la reforma energética y
lograr el fortalecimiento financiero y productivo en un contexto de bajos precios
internacionales del petróleo (Expansión, 8 febrero 2016).
Por otro lado, la volatilidad en los precios del petróleo en el mercado mundial
provocada por el regreso de Irán al mercado y la sobreproducción, ocasionaron
que bajaran los precios del crudo, con repercusiones negativas para la captación
de divisas por ventas al extranjero (Expansión, abril 2016), que registraron un
desplome de 15.38 por ciento, de acuerdo con el reporte de los Indicadores
Petroleros (PEMEX, 2017a). En consecuencia, la balanza comercial de PEMEX en
los últimos años ha resultado deficitaria.
Finalmente, y no con menos repercusiones, PEMEX se enfrenta a no ser el único
proveedor de gasolinas en el país. Como parte de las medidas de la Reforma
Energética, en el 2016 la estadounidense Gulf abrió su primera estación de
servicio, marcando el inicio de pérdidas en su participación de lo que era su
monopolio en el mercado gasolinero en México (Expansión, 13 abril 2016).
MÉTODO
Objetivos
Dada la importancia que el sector petrolero tiene para la economía nacional,
regional y local esta investigación tienen como objetivo realizar un balance que
permita determinar la situación real de las acciones y prácticas de responsabilidad
que PEMEX realiza en Ciudad del Carmen, Campeche, lugar donde aún se ubica
una de las regiones marinas más importantes de Exploración y Producción.
Cabe señalar que lo anterior es uno de los objetivos específicos de un proyecto de
mayor envergadura: “Impacto de la responsabilidad social empresarial en una
economía eminente de enclave petrolera”, cuyo objetivo general era determinar el

impacto que tienen las acciones de responsabilidad social (RS) tanto en la
comunidad de Ciudad del Carmen, Campeche, México, como en las relaciones
laborales resultantes de una economía de enclave petrolero, especialmente en un
momento de crisis para el sector.
De acuerdo al objetivo de investigación, el presente artículo se presenta en dos
momentos: la revisión de los fundamentos teóricos y diferentes perspectivas de la
RSE, a través de diversos autores y teóricos, así como la revisión de documentos,
tanto impresos como en portales oficiales, que permita determinar la estrategia de
RSE actual de PEMEX (fase documental); un segundo momento consistió en
realizar una serie de entrevistas a trabajadores de la EPE, activos y jubilados, que
nos brindó información actualizada sobre el estado real de las acciones y prácticas
de RSE que PEMEX realiza en Ciudad del Carmen, Campeche.
Dado el estado del conocimiento en el tema, la investigación sigue una lógica
analítica-descriptiva y como no ha sido abordada anteriormente es esencialmente
exploratoria. Los resultados aquí expuestos se presentan en dos apartados: 1) la
revisión literaria que comprenden el marco teórico de la RSE; 2) y los resultados
obtenidos a partir de los dos grandes momentos de la investigación. Finalmente,
presentan las conclusiones derivadas de esta investigación.
RESULTADOS
El sector petrolero provoca que siempre existan incidencias, por lo regular
negativas, como resultado de su impacto ambiental o las dinámicas económicas y
sociales que provoca (García-Chiang y Rodríguez, 2008) donde quiera que se
presente; en ese sentido, dada la importancia que tiene para las finanzas
nacionales, PEMEX mantiene una imagen de “mal necesario” para la población.
PEMEX plantea como estrategia de sustentabilidad, el aprovechamiento racional y
responsable de los recursos naturales que favorecen a nuestros país y reforzar la
posición e imagen nacional e internacional del sector petrolero, através de la
seguridad, salud y protección ambiental de las comunidades donde predominan.

Hasta el 2014, la Gerencia de Responsabilidad y Desarrollo Social adscrita a la
Dirección General de la empresa, conducía bajo un sólo enfoque institucional, el
diseño e instrumentación de los programas de desarrollo comunitario: el Programa
de Apoyo a la Comunidad y Medio Ambiente (PACMA), las Obras de Beneficio
Mutuo (OBM) y los donativos y donaciones (PEMEX, 2014b).
Con el objeto de minimizar el impacto negativo que genera la empresa y,
consciente de la obligación de fortalecer la relación con las comunidades donde
realiza sus actividades y de la necesidad de impulsar el cuidado del medio
ambiente, en congruencia con su carácter de empresa social y ambientalmente
responsable, rediseñó durante 2013 y principios de 2014, el PACMA, el cual
buscaba apuntalar el desarrollo de las comunidades objetivo de PEP a través de
Programas, Obras y Acciones (PROA´s) (PEMEX, 2014c); forma parte de lo que
PEMEX denomina como “inversión por el bienestar y calidad de vida”.
El área de Responsabilidad y Desarrollo Social de PEMEX (2015), procura
impulsar programas o acciones basadas en las estrategias del plan de negocios,
para mejorar la calidad de vida y satisfacer las necesidades de las comunidades
del sector petrolero con las que se encuentra relacionada. Estas relaciones de
PEMEX con las comunidades y sus autoridades están basadas en los “Acuerdos
Marco”, que tenía asignados con los gobiernos de los estados donde se realizan
las actividades petroleras más relevantes, en este caso Campeche. Los “Acuerdos
Marco” establecían las bases de colaboración, coordinación y comunicación con
las autoridades estatales y municipales, con base en criterios de RS como parte
de sus ejes estratégicos y permitían “Afianzar relaciones de calidad con la
comunidad”, para un beneficio mutuo (PEMEX, 2010b).
PEMEX y el Gobierno del Estado de Campeche, suscribieron en 2013 el último
Acuerdo Marco con el objeto de ampliar y fortalecer la relación productiva entre
ambas instancias en beneficio de la entidad. El documento señalaba que esto se
reflejaría en un mayor respeto al entorno ambiental y a las comunidades y sus

actividades; por lo que consideraba el apoyo a las acciones de protección
ambiental y restauración ecológica, así como la construcción de nuevas obras y
programas de desarrollo social (PEMEX, 2013a).
El PACMA, es un conjunto de PROA´s, que contribuyen a obtener y consolidar la
Licencia Social para Operar (LSO); permite impulsar el desarrollo humano de los
colaboradores, capacidades productivas y forjar el desarrollo sustentable en las
comunidades donde se encuentra la influencia de la (PEMEX, 2014a). El objetivo
estratégico principal del PACMA es regular los procesos operativos en que se
deben apegar las instancias participantes en este programa, así como servir de
guía a la población que solicite sus apoyos de manera constante (PEMEX, 2014d).
En PEP, los PROA´s que componen el PACMA se enfocan en cuatro modalidades
de apoyo que son: Infraestructura, equipamiento, desarrollo económico, social y
medio ambiente (PEMEX, 2014e); como: capacitación empresarial, las obras de
beneficio mutuo (OBM) para las comunidades donde se encuentra la paraestatal,
acciones de apoyo a las personas de escasos recursos económicos, operaciones
de cuidado del medio ambiente, el equipamiento de albergues o comedores en
caso de desastres naturales y el apoyo a “proyectos productivos para las
comunidades donde se encuentra asentada” (PEMEX, 2014c).
Durante el primer año de su reactivación, el PACMA: “Ejecutó 41 programas,
obras y acciones, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de las
comunidades, mediante proyectos de obras de infraestructura, equipamiento de
escuelas y centros de salud, proyectos de desarrollo económico, social y de medio
ambiente” (PEMEX, 2014f: 67).
En el 2014, el PACMA fue distinguido con una mención especial en el Premio de
Innovación y Transparencia 2014 otorgado por la Auditoría Superior de la
Federación (ASF), el Banco Mundial (BM), el Instituto Nacional de Administración
Pública (INAP), la Secretaría de la Función Pública (SFP) y el Instituto Nacional de
Transparencia, Acceso a la Información y Protección de Datos Personales (INAI).

Para favorecer el establecimiento de lazos de confianza y facilitar la realización de
sus actividades, así como asegurar la operación de sus centros de trabajo e
instalaciones, PEMEX fortaleció vínculos con las comunidades en las que
interactuaba a través del otorgamiento de apoyos económicos y en especie,
materializados a través de “Donativos y Donaciones” (PEMEX, 2011).
Cabe señalar que en el portal de PEMEX aún aparece la figura de:
“Donativos consiste en ayuda en forma gratuita de recursos en dinero que se
otorga a las personas Morales solicitantes, que se encuadran en los supuestos
establecidos en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria”
(PEMEX, 2011: 5).
“Donaciones consisten en la transmisión a título gratuito, de aquellos bienes
muebles regulados por el título Quinto de la Ley General de Bienes Nacionales, e
inmuebles que ya no son útiles para Petróleos Mexicanos y los Organismos
Subsidiarios, así como productos elaborados por los propios Organismos
subsidiarios” (PEMEX, 2011: 4).
En el portal se indica que PEMEX da prioridad a las propuestas de solicitud de
“Donativos y Donaciones" que tienen efectos directos en las zonas en que está
asentada, o donde desarrolla sus actividades y que, al mismo tiempo responden a
programas, proyectos y acciones, que apoyan el desarrollo económico y social de
las comunidades de las zonas consideradas como prioritarias para PEMEX.
Los “Donativos y Donaciones” de PEMEX son canalizados conforme a la
normatividad empresarial, cumpliendo con los lineamientos de transparencia y
oportunidad del aspecto económico de la paraestatal, para informar los beneficios
que obtiene la sociedad (PEMEX, 2012a); para su asignación se consideran
diversos indicadores entre los que destacan (PEMEX, 2014b): producción
petrolera, presencia de instalaciones petroleras, inversiones en la región, número
de trabajadores petroleros presentes en las comunidades, estados y municipios
apoyados, pasivos ambientales, población en municipios impactados e índice de
marginación del Consejo Nacional de Población (CONAPO).

Dentro de los rubros del desarrollo con prioridad para recibir “Donativos y
Donaciones” de destacan (PEMEX, 2011): I) Proyectos productivos y de
capacitación para el empleo; II) Infraestructura y equipamiento, urbano y rural; III)
Medio ambiente; IV) Seguridad física, protección civil y servicios públicos; y IV)
Conservación del patrimonio arqueológico impactado por la operación de la
industria petrolera.
Los apoyos sociales entregados por PEMEX, se destinan sobre todo a la
realización de acciones, obras y programas de beneficio social, conocidas como
OBM.
Dentro de las OBM destacan las de infraestructura y urbanización. Con ellas se
busca: garantizar la continuidad operativa de PEP, en las Regiones Marinas que
se asentaban en Carmen; cumplir con los compromisos establecidos con el
gobierno del estado de Campeche en el Acuerdo Marco; y, mejorar la relación con
las comunidades directamente influenciadas por las actividades operativas de
PEP-Regiones Marinas e impulsar la RS de la paraestatal (López, 2012).
PEMEX en el 2013, realizó 23 OBM cuya inversión ascendio a más de 42 millones
de pesos.En el Municipio de Carmen, comenzó la construcción del nuevo Puente
de la Unidad, una de las inversiones de mayor envergadura en la región (2014a) y
que se encontraba detenida desde el 2015 como resultado de la crisis en el sector
petrolero. También en Ciudad del Carmen, Campeche, PEMEX fue responsable
de la construcción la del libramiento del Boquerón del Palmar y Paseo del Mar;
circuito vial que ha disminuido el tráfico vehicular que hay a la entrada y salida de
esta isla. Estas acciones tuvieron una inversión que superó los mil 500 millones de
pesos, gestionados (2014g).
Las aportaciones para la realización de OBM por parte de PEMEX al Estado de
Campeche, en la primer década de este siglo, se incrementaron de manera
sustancial. Para el 2010 se habían invertido en OBM en la isla más de 820

millones de pesos en menos de una década; cantidad que corresponde a más de
lo presupuestado originalmente para cada año (López, 2012).
El PACMA considera el desarrollo de proyectos de conservación de la
biodiversidad, educación ambiental y creación de capacidades en regiones
petroleras; su objetivo principal es, de manera particular en la región, ofrecer a las
familias que viven en Áreas Naturales Protegidas (ANP) verdaderas oportunidades
de desarrollo que le permiten conservar los ecosistemas y desarrollar alternativas
sustentables.
En Carmen, la Unidad de Administración de Asuntos Externos y Comunicación
(UAAEC), que estaba adscrita a las Coordinaciones de Asuntos externos y
comunicación eran los responsables de realizar la labor de mediador de PEP ante
la comunidad; entre sus documentos básicos se encontraba el Anexo AE, que
señalaban las obligaciones del contratista en materia de RS y mejores prácticas
operativas para una coexistencia armónica con la comunidad, que garantizara la
continuidad de las actividades operativas de la empresa.
Entre los programas que coordinaba la UAAEC destacan aquellos relacionados
con la promoción de la cultura en Carmen: 1) Día Mundial del Medio Ambiente; 2)
Liberación de las tortugas marinas; 3) Día Internacional de la Preservación de la
Capa de Ozono; 4) Programa de reforestación para contribuir a la disminución de
los efectos del cambio climático; 5) Limpieza de las playas con la participación de
los empleados petroleros, la Secretaría de Marina y el Ayuntamiento (PEMEX,
2009). Actualmente, el personal que estaba adscrito a la otrora UAAEC ha sido
jubilado, ubicado a otros departamentos o en el peor de los casos aún existe
incertidumbre en cuanto a su reubicación; siendo el PACMA el único programa
vigente, el cual es coordinado por una persona, y que ha sido el más exitoso.
Cabe señalar que la UAAEC era responsable de la Sala Interactiva de PEMEX en
la que se muestran los principales procesos y la cadena de valor de la empresa,
en la extracción de hidrocarburos en la Sonda de Campeche; esta sala forma

parte de los atractivos anuales de la Feria del Carmen, y desde el 2015 es
responsabilidad de la Subdirección de Producción de Aguas Someras de PEP.
Durante el 2014, PEMEX otorgó donativos en efectivo y especie por 2 mil 856
millones 629 mil 703 pesos dirigidos a gobiernos estatales, municipales y
organizaciones de la sociedad civil; el mayor porcentaje fue destinado a aquellas
entidades donde la actividad petrolera es de mayor impacto (PEMEX, 2014f: 63).
Figura 1. Inventario de Donaciones de PEMEX 2014-2016 en Campeche
Año Concepto Monto autorizado Avance
2016 Gasolina, diésel, asfalto, diésel marino y turbosina $279,611,537 Aprox. 60%
2015 Gasolina, diésel, asfalto $390,662,692 100%
2014 Gasolina, diésel, asfalto, diésel marino $338,116,086 96%
Fuente: Construcción propia a partir de información de Avances de seguimiento 2017, Desarrollo Social. Obtenido de:
http://www.pemex.com/responsabilidad/social/inversion_social/Paginas/avances_seguimiento_2017.aspx
En cuanto a las “Donaciones” de PEMEX en Campeche, estas consisten en
Gasolina, diésel, asfalto, diésel marino y turbosina con el objeto de apoyar las
obras de bacheo, reencarpetado, rehabilitación y/o construcción de caminos y
vialidades de la entidad y de sus municipios, y con los combustibles, la operación
del parque vehicular,
maquinaria y aeronaves de dependencias estatales y
municipales, conforme a la distribución que se establezca en el contrato de
donación respectivo, así como a los sectores pesqueros de Carmen (Figura 1).
Figura 2. Inventario de Donativos de PEMEX 2014-2016 en Campeche
Año Concepto Monto autorizado Avance
2016 Apoyar la realización de diversas obras y acciones en beneficio del
Municipio y del sector pesquero de altura de Carmen, Campeche,
conforme a la distribución que se establezca en el contrato de donativo
respectivo.
2015 Fortalecer la capacitación de los pescadores de Carmen, Campeche,
dotándolos de los insumos que le permitan desarrollar proyectos
productivos que impacten en el bienestar económico, social y ambiental.
Apoyar la construcción del Mercado de Ciudad del Carmen "Alonso
Felipe de Andrade". Segunda etapa.
$30,000,000 0%
$7,500,000 96%
$20,000,000 98%
Apoyar la realización del proyecto de “Acciones de mejora en la $35,000,000 71%

infraestructura y las capacidades técnicas orientadas al desarrollo
sustentable de comunidades de pescadores organizados del Municipio
de Carmen, Campeche".
Apoyar la campaña nacional de la sociedad "Limpiemos México 2015". $7,500,000 100%
Apoyar el proyecto denominado "Monitoreo Adaptativo: Mitigación y
$4,500,000 90%
adaptación ante el Cambio Climático Calakmul, Campeche".
Apoyar el proyecto de investigación denominado “Sistematización e
$1,585,000 50%
integración de datos de registros de aves de la Reserva de la Biosfera de
Calakmul, Campeche, México".
2014 Fomentar el desarrollo integral de los sectores pesqueros de altura
$30,000,000 100%
($15,000,000) y ribereños ($15,000,000) del Municipio de Carmen, a
través de la implementación de diversos proyectos productivos y de
acciones.
Fuente: Construcción propia a partir de información de Avances de seguimiento 2017, Desarrollo Social. Obtenido de:
http://www.pemex.com/responsabilidad/social/inversion_social/Paginas/avances_seguimiento_2017.aspx
En tanto, los donativos recibidos en el Estado de Campeche, destaca que en el
2015 se otorgaron 62,513,585 mdp, cantidad que no sólo duplica la del 2014 y la
del 2016, sino que fue otorgada a diversos proyectos que iban desde el apoyo a
los sectores pesqueros como a programas medioambientales (Figura 2).
CONCLUSIONES
PEMEX se ha reconocido y se reconoce como una empresa socialmente
responsable a través de las relaciones con sus stakeholders, dejando de
manifiesto la importancia que tienen sus acciones y prácticas para asegurar sus
actividades dentro de un entorno de respeto al desarrollo social y al ambiental de
la región en la que se ubica Ciudad del Carmen, Campeche. Aunque PEMEX aún
se autodeclara como una empresa comprometida con la RS, cuyas prácticas y
acciones están ligadas con los valores que deben perdurar en la sociedad, sus
prácticas no reflejan los valores enunciados.
Se reconoce hasta el 2014, una evolución en su concepto de la RSE y el manejo
de estrategias en materia de RS que aseguraba la coexistencia armónica con la
comunidad de Carmen y con ello garantizaban la continuidad de las actividades
operativas de PEP. Sin embargo, actualmente, PEMEX se enfrenta a los
problemas derivados del proceso de transición por el que atraviesa para darles
continuidad a sus programas, escenario agravado por la crisis del sector petrolero
a nivel mundial.

La empresa señala que los elementos de la RS se reflejan en sus estrategias
corporativas y que forman parte de su cultura empresarial. Sin embargo, al
analizar las diferentes acciones de RS que se realizan actualmente en PEP en la
región marina de Carmen se observan elementos asistencialistas. El proceso de
transición hacia una EPE y la consecuente crisis por la que atraviesa la empresa
ha interrumpido el proceso y evolución de los valores que ella ha establecido para
sí misma como parte de su RSE. En ese sentido existe responsabilidad sólo si se
respetan por parte de la empresa los valores que ella ha establecido para sí
misma.
Actualmente se encuentra en grandes cambios debido a la reestructuración
interna y externa,
por lo que los esfuerzos están encaminados por cubrir y
sobrevivir a los embates de la crisis en el sector, muestra de ello es que la
empresa contrató una línea de crédito en el 2016 para cubrir la deuda con 85% de
sus proveedores, principalmente con pequeñas y medianas empresas de la
localidad de Carmen (Expansión, abril 2016), buscando disminuir el impacto ya
esperado por el por el cierre de empresas locales y el consecuente desempleo,
relacionados con el sector petrolero.
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EL CAPITAL TECNOLÓGICO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES MANUFACTURERAS DE BAJA
CALIFORNIA.
Emanuel Areli Tobíás Mascorro
Manuel Alejandro Ibarra Cisneros
RESUMEN
Además de lo que integra físicamente a una empresa, esta posee componentes
inmateriales denominados capital intelectual. Una de las categorías en la que este
se divide es el capital tecnológico, el cual trata sobre los procesos internos y la
capacidad de investigación y desarrollo de una empresa. Dado que las compañías
se enfocan mayormente en activos tecnológicos físicos, tienden a descuidar a sus
intangibles, los cuales generan o generarán una ventaja competitiva. Esta
investigación de carácter no experimental, cuantitativa, descriptiva, correlacional, y
de corte transversal, examina dicha situación en las pymes manufactureras del
estado de Baja California mediante el uso de un modelo de gestión del capital
intelectual basado en el modelo Intellectus y el modelo de la Universidad de West
Ontario, de la cual se obtuvieron datos de manera parcial, mismos que han sido
procesados mediante el programa SPSS, donde se encontró una relación directa
entre el capital tecnológico y el desempeño de las pymes manufactureras, además
de una correlación positiva media entre estas dos variables.
PALABRAS CLAVES:Competitividad, Capital tecnológico, Desempeño
organizacional.

INTRODUCCIÓN
Además de lo que integra a una empresa físicamente, esta posee componentes
inmateriales llamados capital intelectual (Sánchez et al., 2007). Una de las
categorías en la que este se divide es el capital tecnológico, el cual consta de
intangibles de base técnica, o se refiere también a aquellas que están
directamente vinculados al desarrollo de las actividades y funciones del sistema
técnico de operaciones de una empresa (Bueno et al., 2003).
En el año de 1995 Skandia, empresa sueca en el ámbito financiero, agregó por
primera vez a su informe financiero una sección correspondiente al capital
intelectual (Brooking y Guix, 1997). A partir de entonces el concepto de capital
intelectual comenzó a llamar la atención entre diversas organizaciones alrededor
del mundo.
El capital intelectual, es un tema relativamente nuevo que ha sido poco valorado y
aplicado en las empresas (Bontis, 1998). Por lo que el objetivo de esta
investigación es evaluar si existe una correlación entre el capital intelectual, en
específico el capital tecnológico, con el desempeño en las pequeñas y medianas
empresas manufactureras que operan en el estado de Baja California, para dicha
finalidad se formula la siguiente interrogante: ¿Cómo se relaciona el capital
tecnológico con el desempeño de la organización?
También, es importante investigar en qué medida se conoce el tema, y en qué
áreas las empresas están dirigiendo sus recursos y esfuerzos. Dado que es
común que las compañías se enfoquen principalmente en activos tangibles y se
les asigne poco o nulo valor a activos inmateriales que, aunque no estén
reflejados en los estados contables, generan o generarán valor al a misma en el
futuro, por lo que pudieran tener un problema de bajo o no óptimo desempeño a
causa de esto.

La hipótesis planteada en esta investigación es la siguiente: el capital tecnológico
tiene una influencia positiva sobre el desempeño organizacional de las pymes de
Baja California.
Este trabajo se está llevando a cabo en el estado de Baja California en empresas
del sector manufacturero del cual se seleccionaron empresas con la fuerza laboral
de entre 10 y 250 trabajadores; el instrumento de valuación consta de un
cuestionario compuesto de 72 preguntas estructuradas, divididas en cinco
secciones, el cual está siendo aplicado a dichas empresas.
Se cree que el capital intelectual tiene un impacto directo en el desempeño de una
organización, tal desempeño se logra a través del alineamiento de recursos,
conocimientos y visión para crear ventajas competitivas (Porter, 1985; Barney,
1991). Este desempeño de la empresa se puede medir utilizando indicadores de
naturaleza cuantitativa y cualitativa, puesto que ambos integran la evolución de
diversas variables empresariales (Aragón, 2004).
REVISIÓN LITERARIA
Capital intelectual
El capital intelectual no ha sido suficientemente estudiado, valorado y aún menos,
aplicado (Bontis, 1998). Por lo que es interesante conocer en qué medida las
pymes en Baja California están conscientes de la importancia de este tipo de
capital para su organización, y, sobre todo, si se están llevando a cabo acciones
de administración más allá del capital físico.
Además de lo que integra a una empresa físicamente, las organizaciones poseen
componentes inmateriales llamados capital intelectual. Según Sánchez y
colaboradores (2007) ésta se define como, la combinación de activos inmateriales
o intangibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para
aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las
marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de
investigación y desarrollo, etc. de una organización, que, aunque no están

eflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro
y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva. De tal manera, una
empresa se conforma tanto de tangibles como de intangibles, donde estos últimos
son conocimientos que no son cuantificables, pero si aportan o aportaran valor en
un futuro en las pymes de Baja California y, por ende, elevar su competitividad.
Todo este conocimiento que conforma el capital intelectual tiene diversas índoles,
y engloban múltiples aspectos dentro de una organización.
Capital tecnológico
Bueno y colaboradores (2011) definen el capital tecnológico como el acumulado
de intangibles llanamente vinculados con el desarrollo de las actividades y
funciones del sistema técnico de la organización, los cuales, son responsables
tanto de la obtención de productos (bienes y servicios) con una serie de atributos
específicos, del desarrollo de procesos de producción eficientes, como del avance
en la base de conocimientos necesarios para desarrollar futuras innovaciones en
productos y procesos. Es por eso que, dada naturaleza tecnológica de una pyme
manufacturera, el capital tecnológico es el que posee la información de su
producción, así como el conocimiento necesario para realizar mejoras tanto de
manufactura, como del producto final. Es importante recalcar el último punto, pues
el aprovechamiento del capital tecnológico consiste en la búsqueda de innovación.
La compilación y proceso de la información obtenida de los procesos técnicos
añade el conocimiento necesario para la perfección de estos mismos, así, el
capital tecnológico consiste en la investigación y desarrollo (R&D) y protección de
derechos (Khalique y Bontis, 2015). Por lo que una empresa manufacturera
deberá invertir su capital tecnológico en la evolución de sus productos y técnicas,
mismos que está obligado a conservar secretos de sus competidores con el fin de
mantener una ventaja sobre ellos.
En el presente ambiente económico, el desarrollo y el aprovechamiento del capital
intelectual conformado por capacidades tecnológicas es una de las bases

esenciales sobre la que las empresas basan su competitividad (Afuah, 2002). Es
por eso la importancia para empresas basadas en tecnología, como en el caso de
las empresas manufactureras, el desarrollo de su capital tecnológico, pues
pudieran aprovechar dichas capacidades de innovación e investigación para lograr
una ventaja competitiva.
Pequeñas y medianas empresas
Antes de adentrar aún más en el tema, es necesario definir a una pyme. En los
países de Latinoamérica se aplican diversos razonamientos para delimitar a las
empresas, tales como empleo, ventas, activos, entre otros. Sin embargo, lo más
común es que se use el empleo como delimitante. En el caso de México, el criterio
principal es el empleo, definiendo a una pequeña empresa la que tiene hasta 100
empleados, y como mediana empresa hasta 500 empleados (Zevallos, 2003). No
obstante, la clasificación para las PYMES manufacturera es diferente, INEGI en el
2009 las define como aquellas que poseen una fuerza laborar de entre 11 y 250
empleados, por lo que esta es la utilizada para la presente investigación. Si bien el
número es reducido, esto no exenta a estas empresas de beneficiarse del capital
intelectual.
La importancia de estas empresas para el estado de Baja California radica en la
premisa de que, “las pequeñas y medianas empresas en general son las
principales fuentes de empleo y crecimiento económico” (Kulicke y Krupp, 1987).
O lo que es lo mismo, la economía del estado está fundamentada en este tipo de
empresas, por lo que su desarrollo va de la mano con su entorno.
En cuanto a la situación de las pymes dentro del territorio nacional y su desarrollo
tecnológico, de acuerdo a la Encuesta Nacional de Innovación respecto a las
actuales actividades de innovación de las pymes en México en el sector
manufacturero y de servicios, el 24.9% llevaron a cabo un proyecto de innovación
de un total de 16,398 empresas, demostrando también que las empresas están
enfocando esfuerzos hacia la innovación, especialmente las empresas con 101 a

250 empleados (INEGI, 2006). Esto indica que las pequeñas empresas en el área
manufacturera son responsables de un porcentaje importante de innovación entre
las pymes de México, de lo que se pudiera deducir que, dado el porcentaje de
empresas concentradas en innovación, las medianas empresas pudieran tener un
rezago en materia de capital tecnológico.
Se ha recalcado con anterioridad el impacto que posee el capital tecnológico en
las pequeñas y medianas empresas, ya que, de acuerdo con Thurasamy y
colaboradores (2009), la evidencia empírica ha confirmado que las pymes no
pueden conseguir competitividad y permanecer rentables sin la adecuada
implementación de tecnologías. Por lo que las pymes manufactureras deben
invertir esfuerzos en observar tendencias y hacer los cambios necesarios en sus
procesos no únicamente con la finalidad de mantener una ventaja competitiva,
sino, para al menos mantenerse rentable.
Los niveles de competitividad no solo dependen de lo que se hace dentro de la
organización, esta tiene factores externos que pueden tener un impacto positivo.
Biggs y Shah (2006) encontraron que las actividades de colaboración e interacción
que llevan a cabo las empresas con otras organizaciones son cada vez más
transcendentales no solamente para optimizar la promoción e incremento de las
habilidades de innovación, sino también para que las pymes puedan incrementar
sus actividades de innovación; así pues, se puede observar que es viable una
relación de cooperación entre las pymes y múltiples organizaciones para mejorar
su potencial innovador, en especial en países como México, el cual se clasifica
como país en proceso de desarrollo.
El gobierno se encuentra dentro de las organizaciones con las que interactúa una
empresa y esto favorece una mejor relación. Zevallos (2003) afirma que las pymes
en Latinoamérica que son beneficiadas por buenas políticas por parte del
gobierno, condiciones favorables en el ambiente y programas de ayuda bien

diseñados, tienen más posibilidad de expansión internacional. Es decir, en medida
en la que el gobierno brinde facilidades a una pyme, así como el contexto en que
esta se desenvuelve, esta podrá desarrollar un potencial que le permita elevar la
posibilidad de convertirse en una empresa internacional.
O’Regan y colaboradores, en el 2006, indicaron que cuando una pyme decida
desarrollarse internacionalmente, su inversión en capital tecnológico debería de
aumentar, también, las pymes tienen que transformar continuamente sus
estrategias empresariales para adaptarlas a los cambiantes requerimientos del
mercado, de tal manera que esto les permita mejorar sus procesos tecnológicos y
su crecimiento. Por lo tanto, para ser más eficientes y efectivas en el mercado en
el cual participan, las pymes tienen que estar constantemente mejorando o
innovando tanto sus procesos como sus productos. Las empresas manufactureras
deben de tener una cultura de mejora continua, dado que su crecimiento puede
estar comprometido por cambios en el mercado que, de no ser contemplados,
pueden disminuir su competitividad.
Desempeño organizacional
Se ha planteado anteriormente la relación que tiene el capital tecnológico con la
competitividad de una pyme, esto logrado a través de un mejor desempeño frente
a sus competidores. De acuerdo con Porter (1985) y Barney (1991), el
desempeño de una organización está planteado a través de la alineación de
recursos, conocimientos y visión para establecer ventajas competitivas al
reaccionar con capacidades únicas a los cambios que hay en su entorno. Lo
anterior indica una colocación de las fuerzas de una compañía con oportunidades
externas. Tanto los recursos tangibles e intangibles, como el enfoque único de
cada empresa, son determinantes en su desempeño organizacional, éstos
administrados estratégicamente para responder a circunstancias que se presentan
o presentaran fuera de la empresa.

Aunado a lo anterior, otro punto a considerar, es la valoración de dicho
desempeño. Según Aragón (2004), el desempeño de la empresa puede ser
medido utilizando indicadores de naturaleza cuantitativa y cualitativa, dado que
ambos integran la evolución de diversas variables empresariales. A nivel
cuantitativo, el desempeño se ha evaluado de diversas formas: a través de
medidas financieras como retorno sobre inversión, retorno sobre activos,
beneficios, rentabilidad y algunas medidas de mercado como crecimiento en
ventas, entre otras.
A nivel cualitativo, existen diferentes medidas de desempeño, siendo una muy
importante la efectividad de las organizaciones. Ésta fue definida por Quinn y
Rohrbaugh en 1983, como un constructo agrupado con diferentes modelos de
análisis organizacional; modelo de proceso interno (mejoras en la coordinación de
los procesos internos, en la organización de las tareas del personal, en la calidad
del producto); modelo del sistema abierto (aumentos en la satisfacción de los
clientes, en la habilidad de adaptación a las necesidades cambiantes del mercado,
en la imagen de la empresa y sus productos); modelo racional (incremento de la
cuota de mercado, en la rentabilidad, en la productividad) y modelo de las
relaciones humanas (aumento en la motivación de los trabajadores y reducción del
abandono y del absentismo).
Modelos de gestión del capital intelectual
Existe una diversidad de modelos referentes al capital intelectual, donde cada
autor tiene una perspectiva diferente de lo que debe componer el capital
intelectual y la manera en que dichos componentes interactúan.
El instrumento que se está utilizando en esta investigación nació a partir del
Modelo de la Universidad de West Ontario y del Modelo Intellectus. Mientras que
en el primero se le asigna una gran importancia al capital humano, en el segundo
divide su capital en aquellos que tienen que ver con lo interno de la empresa y en

los que están más relacionados con su entorno, donde el aspecto tecnológico es
el que permite un puente entre lo interno y externo.
Modelo de la Universidad de West Ontario
En el año de 1996, Bontis afirmó que el capital humano tiene una fuerte relación
con el capital estructural y relacional. Precisa al capital humano responsable del
acrecentamiento que estos dos últimos pudieran tener y como resultado, llevarían
a la organización a obtener un mejor desempeño.
Figura 1: Causalidad entre los elementos del capital intelectual
Fuente: Bontis, 1996.
Modelo Intellectus
El modelo Intellectus fue desarrollado en el Centro de Investigación sobre la
Sociedad del Conocimiento (CIC) en el parque Científico de Madrid por un equipo
de investigación liderado por Eduardo Bueno, este modelo se estructura como se
muestra en la figura 2.

Figura 9: Esquema conceptual del modelo Intellectus
Fuente: CIC, 2002.
El paradigma se origina a partir de la propuesta del modelo Intelect (Euroforum, 1998) y separa al capital intelectual en tres
componentes básicos: capital humano, estructural y relacional. El resultado de la investigación permite considerar otras
divisiones más específicas (CIC, 2002):
El capital estructural se divide en capital organizativo y capital tecnológico como
ámbitos diferenciados de conocimiento y gestión. Por otro lado, el capital
relacional presenta una novedad, basada en una reciente tendencia en el campo
de estudio del capital intelectual, al resaltar la posible consideración de un nuevo
componente: el capital social.
Al respecto, la perspectiva interna se centra en ciertos componentes relacionados
con personas y organización; mientras que la externa se enfoca en la relación con
los agentes del entorno. En su relación se fundamenta la función tecnológica que
permite la conexión entre ambas, facilitando la transmisión de intangibles entre
una y otra (García y Martín, 2001).
En lo que refiere al “multiplicador” o componente dinamizador, principalmente se
considera que en el ámbito de la gestión y la mejora continua, no es centrado
exclusivamente en la medición de los indicadores para cada capital, sino también
y con gran interés, en las acciones para su creación y desarrollo, es decir, en las
actividades intangibles que desarrollan exponencialmente el valor creado y que

actúan como dinamizadores con objetivo de alcanzar un valor futuro superior al
valor presente, en tanto expresión de la citada mejora continua.
En cuanto a los componentes que comprenden este modelo, se definen de la
siguiente manera:
Capital humano: éste se refiere al conocimiento (explícito o tácito) utilizable para la
empresa, el cual es poseído por las personas y equipos de la misma, así como su
capacidad para aprender. Es aquel que pertenece a las personas puesto que
reside en ellas (CIC, 2002).
Capital Organizativo: según CIC (2002) es una conjunción de intangibles, formales
e informales, que estructuran la actividad organizativa.
Capital tecnológico: concerniente al conjunto de conocimientos encargados del
desarrollo de las actividades y funciones relacionadas a los procesos de
producción o de prestación de servicios a las cuales está dedicada la organización
(CIC, 2002).
Capital relacional: se relaciona con el valor que tiene para una empresa el
conjunto de relaciones que ésta mantiene con los agentes de su entorno. Éstas
son cuestiones claves de cualquier organización, por lo que es fundamental tomar
en cuenta la medición del conocimiento que se origina de la relación con los
agentes mencionados (CIC, 2002).
MÉTODO
Objetivo
Evaluar si existe una correlación entre el capital tecnológico y el desempeño
organizacional de las pymes manufactureras de Baja California mediante el uso de
modelos de gestión del capital intelectual.

Marco espacial
El estudio se delimitó a las pequeñas y medianas industrias del sector
manufacturero del estado de Baja California, México, en el que se consideran los
municipios de Mexicali, Tijuana, Ensenada, Playas de Rosarito y Tecate.
Marco temporal
La investigación se está llevado a cabo desde el mes de septiembre de 2016 a
diciembre de 2017.
Sujetos de estudio
La presente investigación es de carácter no experimental, cuantitativa, descriptiva,
correlacional, y de corte transversal. Desarrollada bajo el uso de un modelo de
gestión de capital intelectual basado en el modelo de la universidad de West
Ontario y el modelo Intellectus, adaptado para pequeñas y medianas empresas.
El instrumento se dirigió a gerentes y empresarios de pequeñas y medianas
empresas definidas en base al número total de personas empleadas de entre 11 a
50 para pequeña empresa y de 51 a 250 para mediana empresa, que se
encontraban registradas en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas (DENUE) del Instituto de Estadística y Geografía (INEGI) al 2016,
distribuidas a lo largo del Estado de Baja California.
Universo de estudio
La población tanto de pequeñas y medianas empresas manufactureras en el
Estado de Baja California en el periodo de 2016 – 2017 fue de 1,362 unidades
económicas, de las cuales 847 conforman a las pequeñas empresas y 515 a la
mediana empresa, esto de acuerdo a la información encontrada en el DENUE.
Determinación de la muestra

De acuerdo con la fórmula estadística de poblaciones finitas y considerando un
95% de nivel de confianza y un margen de error del 5%, se determinó una muestra
de 300 unidades económicas, tal y como se muestra a continuación:
Donde:
tamaño de la muestra
tamaño de la población = 1362
nivel de confianza = 95%
intervalo de confianza = 5%
probabilidad de éxito = 0.5
probabilidad de fracaso = 0.5
Lo que da como resultado un tamaño de muestra de 300 unidades económicas.
Hasta el momento la cantidad de empresas encuestadas es de 122, lo que
equivale al 40.6% de la muestra establecida.
Descripción del instrumento de medición
El instrumento de medición que se utiliza para este estudio es un modelo de
gestión del capital intelectual basado en el modelo de la Universidad de West
Ontario y el modelo Intellectus, el cual recaba la información necesaria para
evaluar la relación existente entre el capital intelectual y el desempeño
organizacional en las pequeñas y medianas empresas manufactureras que operan
en Baja California.
Dicha adaptación del modelo, dio como resultado una encuesta con 23 preguntas
con reactivos cerrados y bajo la escala de Likert con 5 niveles de respuesta que
fueron desde 1 (Totalmente desacuerdo) hasta 5 (Totalmente de acuerdo) a

excepción de las respuestas para la sección de “Desempeño de la organización”
que fue desde “Más bajo” (1) a “Más alto” (5). Éstas preguntas fueron divididas de
la siguiente manera:
Sección
Número de preguntas
Capital tecnológico 13
Desempeño de la organización 10
Fuente: Elaboración propia.
Se validó el instrumento mediante el alfa de Cronbach utilizando el programa
estadístico informático IBM SPSS Statistics en su versión 23, el cual asume que
ítems que utilizan escala tipo Likert, miden un mismo constructo y están altamente
correlacionados (Welch y Comer, 1988). Tal coeficiente indica que cuanto más
cerca se encuentre su valor a 1, mayor será la consistencia interna de los ítems
analizados.
Sección
Alfa de Chronbach
Capital tecnológico .865
Desempeño de la organización .908
Fuente: Elaboración propia.
En el cuadro anterior se puede observar el resultado de Alfa para cada sección. A
su vez, también fue calculada la consistencia interna de la escala total que dio
como resultado un alfa de Cronbach de .951.
A mayor valor de Alfa, mayor fiabilidad. Como criterio general, George y Mallery
(2003) sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de
alfa de Cronbach:

Coeficiente alfa > .9 es excelente
Coeficiente alfa > .8 es bueno
Coeficiente alfa > .7 es aceptable
Coeficiente alfa > .6 es cuestionable
Coeficiente alfa > .5 es pobre
Coeficiente alfa < .5 es inaceptable.
Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores y el valor de alfa de .951
obtenido, se clasificó la fiabilidad del instrumento dentro del rango de excelente.
Métodos y materiales
La encuesta elaborada para esta investigación fue capturada y aplicada a través
de la aplicación de formularios de Google, para posteriormente ser enviada
mediante correo electrónico a gerentes y empresarios del sector manufacturero
del Estado de Baja California, asimismo, se aplicaron encuestas de manera
presencial mediante el apoyo de prestadores de servicio social profesional.
Para la obtención de las direcciones electrónicas, se descargó y procesó la base
de datos del DENUE, utilizando los siguientes filtros:
Actividad económica
Tamaño de
establecimiento
Área geográfica
(31-33) Industrias manufactureras, incluyendo todas las subdivisiones (311 -316, 321- 327 y
del 331 - 339).
11 a 30 personas, 31 a 50 personas, 51 a 100 personas y 101 a 250 personas.
Baja California, que incluye Ensenada, Mexicali, Playas de Rosarito, Tecate y Tijuana.
Fuente: Elaboración propia.
RESULTADOS

Del número total de encuestas los porcentajes de las respuestas de acuerdo a
cada municipio es el siguiente: Mexicali 42.6%, Tijuana 50.8% y Tecate 6.6%.
Donde el 73.8% son pequeñas empresas y un 25.4% mediana empresa.
Cuadro 1: Situación actual de los indicadores de capital tecnológico en las pymes del sector manufacturero
Totalmente
desacuerdo
Desacuerdo Neutral
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
La empresa invierte en la investigación y desarrollo
de nuevos productos
Existe un departamento de investigación y desarrollo,
así como políticas definidas
La empresa tiene definido un presupuesto destinado
a investigación y desarrollo de productos
La empresa utiliza las técnicas y conocimientos más
nuevos en investigación, así como la tecnología
La empresa ha lanzado nuevos productos o servicios
creados por la propia empresa en los últimos 3 años
La investigación y desarrollo afecta las ganancias de
la empresa
La empresa genera patentes y/o derechos de
propiedad
La empresa desarrolló más patentes y/o derechos de
propiedad en comparación con la competencia
La empresa tiene tecnologías modernas que facilitan
la producción eficiente
Existe personal especializado en mantener
actualizada la infraestructura tecnológica de la
empresa
La empresa tiene un programa de adquisición de
tecnología de la información
En la empresa utilizamos de modo rutinario sistemas
informáticos para realizar el trabajo
La empresa guarda conocimiento en bases de datos
o manuales
11.5% 9.8% 22.1% 24.6% 32%
20.5% 16.4% 18.9% 27% 17.2%
22.1% 8.2% 26.2% 23.8% 19.7%
16.4% 9.0% 19.7% 31.1% 23.8%
17.2% 4.9% 24.6% 29.5% 23.8%
17.2% 15.6% 32.0% 14.8% 20.5%
25.4% 11.5% 23.8% 17.2% 20.5%
25.4% 15.6% 18.0% 24.6% 16.4%
14.8% 10.7% 22.1% 27.0% 25.4%
12.3% 12.3% 23.0% 27.9% 23.8%
14.8% 10.7% 28.7% 23.0% 23.0%
9.8% 13.9% 18.9% 32.8% 24.6%
8.2% 11.5% 17.2% 26.2% 36.9%
Total 16.6% 11.6% 22.7% 25.4% 23.7%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de encuesta aplicada.

De los resultados mostrados del cuadro 1 se observa que solo poco más del 28%
está entre totalmente desacuerdo y desacuerdo en cuestiones de capital
tecnológico. Mientras que alrededor del 70% se encuentra entre neutral y
totalmente de acuerdo con porcentajes similares entre ellos, donde “de acuerdo”
es la respuesta predominante.
Cuadro 2: Nivel de desempeño en las pymes manufactureras
Más bajo Bajo Medio Alto Más alto
Desempeño organizacional 1.1% 5.3% 15.2% 37.2% 41.3%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de encuesta aplicada.
Referente al desempeño de las pymes manufactureras (cuadro 2), cerca del 80%
se posiciona en desempeños altos y más altos, cabe mencionar que solo el 1%
considera que su desempeño es más bajo comparado al de sus competidores.
Figura 3: Grafica de la regresión lineal simple

Fuente: Elaboración propia con base en resultados de encuesta aplicada.
En la figura 3 se encuentra el diagrama de dispersión, el cual muestra una
tendencia línea ascendente lo que indica una relación directa entre el capital
tecnológico y el desempeño de las pymes manufactureras, además, la función de
ajuste representa de forma adecuada los datos originales o reales.

Cuadro 3: Diagnóstico de colinealidad
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de encuesta aplicada.
Del cuadro 3 se destaca el índice de condición, el cual posee un valor de 6.001, el
cual, de acuerdo con Belsley (1991) un valor de hasta 10 representa un nivel de
colinealidad débil.
Cuadro 4: Estadísticas del modelo
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de encuesta aplicada.
En el cuadro 4 se obtiene un valor de coeficiente r de Pearson de 0.638, el cual se
puede considerar como una correlación positiva media. Es decir, si el capital
tecnológico aumenta, también lo hace el desempeño de la organización. Por otro
lado, se indica con dos asteriscos una significancia menor a 0.01 o, en otras
palabras, la probabilidad de error menor de 1%. Por otro lado, la prueba Durbin-

Watson señala un valor de 1.619 que demuestra que no existe autocorrelación o
independencia de los residuos.
Cuadro 5: Análisis de regresión
Fuente: Elaboración propia
Entre los datos presentados en el cuadro 5, se encuentra que la significancia es
igual a .000, lo que demuestra que la variabilidad observada en el modelo no está
provocada por azar, es decir, existe algún tipo de asociación entre el capital
tecnológico y el desempeño organizacional. Lo anterior da validez al valor de beta
de .389 que indica una relación directa pero débil entre las dos variables.
CONCLUSIONES
En base a los resultados parciales obtenidos en esta investigación se muestra una
tendencia en las pymes manufactureras de un aumento en su desempeño a
aquellas que prestan atención a indicadores que componen el capital tecnológico.
De lo que se puede concluir que existe una correlación entre estas dos variables,
más no lo suficientemente fuerte para ser considerable. Por lo que es probable
que el desempeño de las pymes manufactureras del estado de Baja California sea
afectado en mayor medida por otras variables como el capital humano, relacional
u organizacional.
Desglosando la información recabada, las empresas manufactureras buscan
ofrecer nuevos productos a sus clientes, pero muy pocas cuentan con políticas y

difícilmente, dado al reducido número de empleados, con un departamento
especializado. A su vez, no cuentan con un plan de inversión para desarrollar
tecnología para sus procesos, posiblemente porque no se encuentran muy
seguras de que tengan un impacto en sus ganancias.
Sin embargo, se observa una propensión por la obtención de sistemas
informáticos, asimismo, un porcentaje importante de empresas utilizan dichos
sistemas para llevar a cabo sus operaciones, donde también cuentan con bases
de datos para gestionar el conocimiento generado por la organización.
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¨USO DE TECNOLOGÍA PARA LA COMPETITIVIDAD
DE LA JUVENTUD DE BAJA CALIFORNIA¨
Araceli Zaragoza Castañeda
Karla E. Cervantes Collado
RESÚMEN
La competitividad es un elemento que permite sobresalir a los individuos y
empresas de la sociedad, utilizando diversas estrategias y herramientas como la
tecnología que otorga un amplio acceso al conocimiento; para lo cual se analizan
las necesidades educativas, reprobación y deserción que tiene la juventud de
Mexicali, Baja california, problemática estudiada a partir de la propuesta de una
empresa familiar de nueva creación, enfocada en identificar necesidades
educativas, con la misión de brindar la atención por medio del uso de tecnología
para obtener un avance educativo.
PALABRAS CLAVES:Competitividad, Empresa Familiar, Tecnología, Asesorías

INTRODUCCIÓN
La competitividad se ha convertido en un nuevo paradigma para triunfar en el
mundo actual, por lo que jovenes realizan esfuerzos para alcanzar las
capacidades, competencias que proporcionen ventajas y utilizando la tecnología ,
propiciando a una educación enriquecedora; favoreciendo un nivel de bienestar y
crecimiento económico; según el ¨Plan Educativo Nacional¨,2012) estima que las
sociedades con mayor avance económico y social son las que han logrado fundar
su progreso en el conocimiento.
El presente trabajo busca identificar y comprender las problemáticas que
presentan jóvenes de bachillerato en su proceso educativo, para encontrar y
proponer estrategias que permitan aumentar su competitividad; la investigación se
realizará con una muestra de estudiantes que se encuentren activos en el nivel
media superior, de la Ciudad de Mexicali, B.C.
La información que se obtenga a raíz de la investigación será analizada para
encontrar las estrategias adecuadas, mejorar el aprendizaje de los estudiantes, y
aplicarlas en la creación de una empresa familiar, enfocada al área educativa
utilizando las tecnologías; conformando un proceso enseñanza-aprendizaje
transformador para que estudiantes puedan mejorar y ampliar su aprendizaje,
fortaleciendo sus conocimientos y formando individuos competentes para la
sociedad.
Por lo tanto se requiere que la educación vaya más allá de lo formal, es decir, que
al nuevo estudiante también se le capacite en talentos y competencias como
análisis, solución de problemas, visión estratégica, capacidad de innovación y
creatividad, orientación a la acción, liderazgo, excelente comunicación verbal,
escrita y capacidad para asimilar enormes cantidades de información. Permitiendo
que las nuevas generaciones, se encuentren preparados para la inserción al
mundo laboral competitivo; y que día a día incrementan la excelencia en su
funciones laborales.

REVISIÓN LITERARIA
Competitividad
Hoy en día, la competitividad se ha convertido en un elemento que permite
sobresalir en diferentes áreas, principalmente con individuos y empresas, que
buscan un reconocimiento y posicionarse ante otras, explotando eficientemente
los recursos adquiridos.
Según Porter (1990), ¨la competitividad es la capacidad para sostener e
incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación
paralela del nivel de vida de la población, el único camino sólido para lograr esto
se basa en el aumento de la productividad¨ (citado en Suñol, 2006, p.181).
En otro sentido el IMCO-Instituto Mexicano para la Competitividad AC, 2017
menciona que es una forma de medir la economía en relación a los demás, una
carrera donde importa que tan bien le va a uno respecto a los otros, en otras
palabras la competitividad es la capacidad para atraer y retener talento e
inversión; y propone ciertos parámetros para medirla:
La medición de orden por los derechos individuales.
El respeto en un lugar por los derechos individuales
Acceso que tienen los individuos a los recursos naturales.
Educación y salud de la población.
Inclusión de la población
Economía del país.
Infraestructura.
Comunicación.
Por lo tanto es necesario crear ventajas que enfocadas en una dirección principal,
mejorando el desempeño y orientadas a la visión de la empresa, para crear y
ejecutar nuevas iniciativas. ¨ La competitividad es fundamental para la toma de
decisiones en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de
la empresa¨ (Echeverri, 2007).
Elementos que influyen en el posicionamiento
Stanton, Etzel y Walker (2004) establecen que el posicionamiento es el uso que
hace una empresa de todos los elementos que disponen para crear y mantener en
la mente del mercado meta una imagen particular en relación con los productos de
la competencia (citado en Coca, 2007, p.107)

Tecnología
La tecnología está presente en todos los ámbitos de la vida cotidiana,
vinculándose directamente a ampliar los conocimientos para que individuos logren
un desarrollo social, laboral y familiar; desenvolviéndose con conocimientos y un
sentido hacia una constante actualización.
Según Cegarra Sánchez, (2004) se pueden establecer una clasificación de las
tecnologías, teniendo en cuenta el proceso y el fundamento de su generación, de
la forma siguiente:
Tabla 1.
Clasificación de tecnologías
TIPO
Tecnología Artesanal
DESCRIPCIÓN
Son aquellas tecnología antiguas, donde no se utilizan medios sofisticados para
su ejecución y generalmente son llevados acabo de manera manual.
Tecnologías tradicionales
Son aquellas que han ido evolucionando por el ingenio de las personas que
ejercen éstas tecnologías
Tecnología de la base científica
Tecnologías evolutivas
Son aquellas que sin el conocimiento científico de base, no habría sido posible
su aparición y puesta punto.
Son aquellas aparecidas en un determinado momento histórico, adaptándose a
circunstancias externas, necesidades socioeconómicas y la presencia de
personas con ingenio, perseverancia y gusto por el cambio.
Tecnología no evolutiva
Son aquellas que se producen con solución de continuidad de lo logrado en el
pasado.
Fuente: Elaboración propia a partir de información de Cegarra, 2004.
Las tecnologías se han empleado por distintas generaciones en diversas áreas,
situaciones y procedimientos en las que destaca la participación del individuo
permitiendo su propio progreso; proporcionando una utilidad en su vida cotidiana
como en temas de política, economía, salud, cultura, religión y educación.
De acuerdo a (Castellanos, 2013) ¨la tecnología es un fenómeno social, y como
tal, está determinada por la cultura en la que emerge y podría determinar la cultura
en la que se utiliza¨; mismo fenómeno que es apoyado por las tecnologías de la
información y comunicación, las cuales permiten almacenar, procesar, y difundir
información con el objetivo de gestionar, organizar y coordinar diversas
actividades.

Definitivamente la tecnología juegan un papel protagónico en la sociedad,
especialmente en la juventud; con respecta al ámbito educativo, se le considera
como una herramienta que puede lograr grandes aportaciones a los diferentes
actores que intervienen en éste ámbito, como en la busqueda de información,
materiales, técnicas, herramientas, estrategias, aplicaciones educativos para
diferentes dispositivos electrónicos.
Aportación de las Tecnologías en el área laboral
Asimismo dentro del área laboral la tecnología es utilizada para innovar en la
obtención de producción con más eficiencia y efectividad, en aquellos labores que
se requerían de trabajo manual ahora se ven siendo mecanizadas, y
automatizadas por sistemas de cómputo, por tal motivo el nuevo personal se
requiere con conocimientos sobre ésta área.
Algunas ventajas de las TICS que se pueden identificar dentro del área laboral son
las siguientes:
Potenciar el desarrollo personal y profesional de los individuos.
Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender
sus productos a través de internet.
Permiten el aprendizaje interactivo y a distancia.
Impartir nuevos conocimientos para la empleabilidad que requieren de diversas
competencias (integración, trabajo en equipo, motivación, disciplina).
Ofrece nuevas formas de trabajo.
Acceso al flujo de conocimiento e información para mejorar las vidas de las
personas.
Gracias al avance tecnológico, existe un mundo globalizado, donde la información
corre de manera fugaz y el acceso se vuelve universal, permitiendo la
participación de la sociedad por medio de las cooperaciones novedosas.
Creación de una empresa familiar
Al crear una empresa familiar se involucran individuos con distintos roles,
estableciendo una planeación dirigida a un mismo propósito en busca de una
oportunidad de superación, dispuestos a realizar un trabajo en conjunto,
enfrentándose a riesgos y cambios.
¨Se conjuga la unión del esfuerzo y el capital familiar, en donde cada uno de los

miembros de la familia adquiere roles como el padre, madre, hijos y al mismo
tiempo de trabajadores, etc., con los demás factores estructurales de un negocio.”
(Vélez & Diego, Holguín, 2008 citado en Contento G, 2015)
Al crear una empresa, donde los participantes son familiares, se conforma y
representa por sus valores y un sentido de pertenencia en la empresa,
estableciendo una posibilidad de sumar conocimientos, capacidades, habilidades y
destrezas.
Por lo tanto, se establece una atención a todos los cambios políticos, sociales,
tecnológicos y económicos que ocurran en su entorno. El Manual de la empresa
familiar, (2005) reafirma que son necesarios dos factores complementarios claves
y determinantes de ese futuro: la Tecnología de la Información y el Conocimiento
(TIC) y la competitividad.
Debido a que el sector educativo, es uno con mayor trascendencia por la
responsabilidad de formar nuevos individuos pertenecientes a la sociedad; por tal
motivo es imprescindible la formación y guía de conocimientos a las áreas,
procesos y actividades.
METODOLOGÍA
OBJETIVO GENERAL
Aumentar la competitividad de la población de Mexicali, Baja California, utilizando
la innovación tecnológica para contribuir a la disminución de reprobación, rezago
educativo y deserción.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las causas que condicionan e impiden la reprobación y el rezago
educativo de la juventud, para proponer estrategias con apoyo tecnológico e
innovador.
Comprender la deserción en jóvenes que se encuentran en desventaja académica
y dificultades educativas para incorporar propuestas creativas.
Contribuir a la disminución de reprobación, rezago educativo y deserción para
aumentar la competitividad.
El proceso de investigación se reailizará bajo la aplicación de un enfoque mixto, ya
que permitirá recolectar, analizar y vincular los datos cuantitativos y cualitiativos en
la misma investigación.

Para el análisis de datos obtenidos se utilizará un procedimiento estandarizado
cuantitativo, como lo es la estadística, y en datos cualitativos se codificará y
evaluará todo en conjunto, con el objetivo de realizar las estrategias convenientes
para atender la problemática.
Dicha investigación comprenderá situaciones exploradas desde la perspectiva de
los participantes en un ambiente natural y en su contexto; con el uso de una
encuesta como instrumento para la recolección de datos aplicada a 350 alumnos
de nivel media superior del sector público y privado, y un método de análisis con la
estadística.
Seleccionando la metodología mixta debido a que facilita la detección de las
causas, permitiendo que con la estadística se puedan mostrar los resultados
mediante gráficas y tablas, las cuales pueden ser analizadas fácilmente por los
lectores. Además atenderá la comprensión de los resultados y realizará una
intervención para solucionar la problemática de manera rápida y eficaz.
RESULTADOS
Por lo tanto se presenta la creación de una empresa familiar, que ofrecerá el
servicio de asesorías educativas a jóvenes de nivel media superior, para fortalecer
sus conocimientos y habilidades con el objetivo de mejorar su desempeño
educativo; empleando la modalidad presencial y a distancia, haciendo uso de la
tecnología con herramientas y aplicaciones que permitan un aprendizaje
significativo.
Éstas nuevas generaciones deben estar preparadas a la inserción del mundo
laboral y competitivo, que día a día incrementan la excelencia en servicios y
calidad; es indispensable que niños, jóvenes y adultos estén en constante
preparación, por tal motivo el interés de implementar un servicio que apoye y
favorezca a la solución de dichas dificultades que puedan presentarse en el
transcurso de su vida educativa.
La empresa tiene como misión brindar un servicio formativo de calidad en el área
educativa, contribuyendo a la formación y desarrollo de individuos que habitan en
la ciudad de Mexicali. Con la visión de convertirse en un centro educativo de
excelencia, ofreciendo un servicio donde los estudiantes desarrollen habilidades,
autonomía, iniciativa, conocimientos, con la utilización de tecnologías para formar
individuos sobresalientes y competentes.

Debido a que al pasar de los años se ha identificado un crecimiento en la
población de estudiantes de nivel media superior, información que se ha obtenido
del Sistema Educativo Estatal, visualizándose en la gráfica 1, donde muestra que
del ciclo 2012-2013 al ciclo 2015-2016 existe un incremento de 2147 alumnos
aproximadamente en éste nivel en Mexicali, B.C.
Gráfica 1.
NIVEL MEDIO SUPERIOR
43,000
42,000
41,000
40,000
39,000
38,000
42,120
40,947
39,973
40,328
2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016
Población estudiantil en Mexicali
Fuente: Información recuperada del Sistema Educativo Estatal,2016.
Dentro del nivel media superior, se encuentran estudiantes en la adolescencia,
etapa de la vida humana que tiene su inicio aproximado a los 12 años y concluye a
los 20 años de edad; los cuales comienzan a definir carácter, personalidad, y
trayectorias profesionales o de actividad general; y que en la ciudad de Mexicali,
B.C. se ubican con un índice reprobatorio de 30%, el cual se ha mantenido
durante varios ciclos, según muestra el (Sistema Educativo Estatal-BC, 2016).

Gráfica 2.
Reprobación del Nivel Medio Superior en Mexicali
35
REPROBACION EN NIVEL MEDIA SUPERIOR
30
25
2011-2012 2012-2013 2013-2014
2014-2015
2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015
NIVEL MEDIA SUPERIOR 34.2 34.9 30.2 33.1
Fuente: Información recuperada del Sistema Educativo Estatal,2016.
Consecuentemente el negocio ofrecerá el servicio de asesorías educativas
particulares a aquellos estudiantes que cuenten con dificultades educativas,
estableciendo inicialmente un diagnóstico para determinar la problemática
presentada por el alumno (os), donde el docente deberá analizar y establecer la
estrategia que utilizará para un aprendizaje significativo, impartiendo la asesoría
individualizada o colectiva, orientando y apoyando al alumno (os) con ejercicios
prácticos, utilizando diversos materiales, herramientas tecnológicas como una
plataforma y aplicaciones educativas con las que se contará en la empresa;
finalizando el servicio con un seguimiento donde se observará si se cumplieron
los aprendizajes esperados, como se pueden apreciar en los siguientes flujo
gramas.
Diagrama 1.
Proceso general al solicitar el servicio
En éste flujograma se puede apreciar el proceso general del servicio de asesorías
educativas, desde un inicio del proceso para solicitar el servicio por primera
ocasión a el final si el cliente considera que será necesario solicitar una nueva
sesión, con base a las recomendaciones del docente.

Fuente: Elaboración Propia , 2016
Diagrama 2
Servicio de Asesorías Particulares
Dentro de éste flujo grama se puede apreciar el proceso específico de las etapas
por las que pasará el cliente, al momento de contratar los servicios.

Fuente: Elaboración Propia, 2016
Considerando que el servicio proporcionado por ésta empresa sea adoptado el
canal de distribución directo: de productor a consumidor, debido al proceso del
servicio y actividad de venta; requiriendo mantener un contacto personal con los
clientes.
Diagrama 3.
Canales de distribución

Fuente: Elaboración propia
Asimismo algunas de las ventajas que destacan en éste canal de distribución son
la rapidez en la atención al cliente, su costo se mantiene en un monto accesible,
existe un contacto directo con los clientes, sensibilidad inmediata a las relaciones
del mercado y hay un mayor control en la calidad del servicio. Apoyándose por
estrategias de recomendación principalmente por docentes de las escuelas
cercanas, y la utilización del internet por medio de las redes sociales.
Para brindar el servicio de asesorías educativas, se determina que existe una
capacidad diseñada diaria de 15 asesorías aproximadamente, impartidas en 3
cubículos que se han diseñado para la empresa; por lo tanto, semanalmente se
estarían brindando 81 asesorías educativas, cálculos diseñados con base a los
horarios del negocio.
Por lo tanto, las instalaciones para el negocio son diseñadas con una extensión
que debe incluir: área de recepción, 3 aulas para trabajar asesorías individuales,
un área para el desarrollo de reuniones con docentes y personal administrativo, un
área de espera para padres de familia-tutores donde encontrarán comodidad y
relajación; y dos baños.
En relación con el equipo principal que se utilizará dentro del negocio serán:
pizarrones blancos que permitan al docente apoyarse para las clases, un pizarrón
inteligente para el área de reuniones, conexión a internet en todo el negocio que
facilite la promoción, difusión del mismo y acceso a la plataforma para material
didáctico de docentes y alumnos, dos equipos de cómputo de escritorio, dos
cañones y tres laptops, y la licencia de diversas aplicaciones para trabajar en
asesorías.
El docente tendrá como propósito apoyar y orientar a los estudiantes en el uso de
los materiales, organización del tiempo para estudiar y en la aplicación de técnicas
de estudio. Destacando éstas actividades que deberá realizar :
Elaborar una estrategia de trabajo para proporcionar el servicio de asesoría
educativa y lograr el aprendizaje del alumno.
Diseñar evaluaciones diagnósticas, formativas parciales y formativas integrales.

Aplicar una evaluación diagnóstica al estudiante, para identificar su nivel de
conocimientos y así, evaluar el proceso de trabajo.
A partir de los resultados obtenidos, determinar y programar las actividades de
aprendizaje que se realizarán en coordinación con el estudiante para iniciar el
estudio.
Orientar al estudiante sobre la consulta y manejo de libros de texto, guías de
estudio, cuaderno de trabajo y ejercicios de autoevaluación.
Proporcionar métodos y técnicas de estudio que apoyen el proceso de aprendizaje
del estudiante.
Apoyar al estudiante para que de manera organizada programe el tiempo que
dedicará al estudio.
Resolver las dudas del estudiante durante las asesorías.
Aplicar evaluaciones formativas, conforme a lo establecido en la estrategia de
trabajo elaborada por el docente, con el propósito de medir el avance educativo
del estudiante.
Realizar un seguimiento del avance educativo de cada estudiante.
Apoyado de un personal técnico que posea ciertas características, indispensables
para un desempeño competente dentro del negocio. Tomando como referencia a
la organización CONOCER (2012), donde señala la descripción básica de las
competencias de un técnico en pedagogía: con apoyo a docentes con las
actividades requeridas para enriquecer la enseñanza aprendizaje de los alumnos,
competente en el manejo de métodos de enseñanza, de la organización del
trabajo, de comprensión verbal y escrita, comunicación verbal, manejar equipo de
cómputo y la solución de problemas.
Como valor se privilegia la responsabilidad y compromiso; asimismo es importante
el manejar de equipos y programas de cómputo especializados, desarrollar
actitudes, hábitos y valores que permitan brindar una atención personalizada y el
mantenimiento del orden y la disciplina.
No obstante la definición del tamaño del negocio, es definida con base al tamaño
de la actividad económica, desempeñandose inicialmente en la cateogría de
microempresa, denominadas como el motor del crecimiento económico y
generador de empleos en el país; las microempresas son, en los países en vías de
desarrollo, las unidades de negocio con mayor crecimiento y son asociadas
generalmente a la microempresa familiar.

La mayoria de las microempresas tienen entre 1 a 10 trabajadores como máximo,
naciendo por necesidades del propio propietario que asume los riesgos del
mercado generando autoempleo, incentivando éste tipo de prácticas las personas
que sumen el riesgo se les denomina emprendedores o microemprendedores.
Algunas de las ventajas que se podrían encontrar son: generar empleos formal o
informal, dinaminazación de la economía, inclusión del trabajo familiar y aporte al
PIB (Producto Interno Bruto) nacional.
CONCLUSIÓN
Con base a la revisión literaria revisada y conforme los resultados esperados, se
pretende que con la creación de la empresa familiar enfocada en la educación de
jóvenes de Mexicali, B.C. se refuercen conocimientos, habilidades, aptitudes y
actitudes con la finalidad de mejorar su competitividad en el área educativa y
laboral; misma que será ejecutada por medio de la tecnología utilizando
aplicaciones y las nuevas tendencias que se fijen en el área educativa,
fomentando la innovación para posicionarse en el mercado, captar la atención de
jóvenes y colocarse como empresa educativa a la vanguardia.
Se puede apreciar que la competitividad y los conocimientos tecnológicos son un
factor condicionante para la actuación de los individuos en el mundo laboral, ya
que cada vez se convierte en un área mas exigente.
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Planeación estratégica en la Pequeña empresa del sector comercio. Caso
empresa X, S.A. De C.V.
Rosa Irene Figueroa Trujillo
Grecia Guadalupe Luque Rentería
RESÚMEN
Las organizaciones actualmente enfrentan la problemática de planear para
mediano y largo plazo, a la vez que enfrentan escenarios complejos e inestables,
lo cual dificulta su estabilidad y crecimiento. Siendo necesario que tengan una
orientación, directrices o políticas que la guíen, que le brinden mediante el análisis
interno y externo, identificar los objetivos futuros que desea obtener, siendo
necesario para ello la planeación estratégica. El objetivo de esta investigación es
identificar el proceso de planeación estratégica que realiza la pequeña empresa
comercial del sector muebles a través de la investigación cualitativa y como
estrategia el estudio de caso, su importancia radica en conocer las estrategias, su
aplicación y medición utilizados por estas organizaciones para contrastar lo
establecido en su planeación estratégica con la realidad objetiva de las pequeña
empresa comercial del sector muebles y obtener nuevas aportaciones científicas
que permitan demostrar que actualmente existen grandes diferencias entre las
teorías, definiciones y conceptos ante las realidades que presentan.
PALABRA CLAVE: Organización, Estrategia, Planeación Estratégica

INTRODUCCIÓN
Actualmente el mundo es una sociedad compuesta de organizaciones, las cuales
llevan a cabo actividades económicas que tienen como objetivo satisfacer
necesidades mediante la producción, intercambio y consumo de bienes y
servicios. Sin embargo, a raíz del proceso de globalización, las organizaciones de
todos los sectores se han visto afectadas de manera directa, enfrentando retos de
competencia como los son las empresas extranjeras en mercados locales,
trayendo consigo competencia en precios, complejidad en la dirección de las
empresas y el desarrollo de operaciones en mercados de áreas geográficas. Por
ello, la planeación estratégica se ha convertido en la herramienta más importante
que tiene la empresa para ser más competitiva en un mundo global.
Al respecto, Stiglitz (2010) señala que la globalización no ha conseguido reducir la
pobreza, ni garantiza la estabilidad económica de las empresas, pero si ha
reducido la sensación de aislamiento experimentada en buena parte del mundo en
desarrollo. También ha brindado a muchas personas de esas naciones acceso a
un conocimiento que hace un siglo ni siquiera estaba al alcance de los más ricos
del planeta a pesar de todo ha beneficiado a millones de personas, con frecuencia
por vías que no han sido noticia. De ahí, que este fenómeno sea considerado
como la integración más estrecha de los países y los pueblos del mundo,
producida por la enorme reducción de los costes de transporte y comunicación, y
el desmantelamiento de las barreras artificiales a los flujos de bienes, servicios,
capitales, conocimientos y en menor grado personas a través de las fronteras y es
enérgicamente impulsada por corporaciones internacionales que no sólo mueven
el capital y los bienes a través de las fronteras sino también la tecnología.
En ese orden, la globalización es enérgicamente impulsada por corporaciones
internacionales que no sólo mueven el capital y los bienes a través de las fronteras
sino también los avances tecnológicos. Algunos ejemplo de organismos son: el
Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Internacional para la

Reconstrucción y el Desarrollo (Banco Mundial), la Organización Mundial del
Comercio (OMC), además de una serie entidades que desempeñan un papel en el
sistema económico internacional como algunos bancos regionales, hermanos
pequeños del Banco Mundial, y numerosas organizaciones de la ONU.
Derivado lo anterior, México y el mundo están experimentando grandes cambios
en todos los ámbitos, caracterizados por manifestaciones de una sociedad en
crisis, por la desaceleración económica de las principales potencias como lo son
China e India y por supuesto por los cambios que se han venido implementando
en nuestro vecino del norte Estados Unidos por parte del presidente en turno,
quien ha desencadenado una serie de afectaciones para las empresas mexicanas
de todos los sectores como lo es, la renegociación del Tratado de Libre Comercio
(TELECAN),
En ese contexto, el estudio de las organizaciones ha conocido una evolución
sorprendente desde finales del siglo XIX y diversas modalidades de aproximación
teórica. Si bien los origines se remontan a finales del siglo XIX, tanto con la
escuela sistemática como la científica, Rendón y Montaño (2004),
Al respecto, Rodríguez (2004, p.27) señala que a finales del siglo diecinueve y
principios del siglo veinte, en la fase del taylorismo y el fordismo , el mundo de los
negocios conocían las bondades de la administración científica, la división del
trabajo jugaba un papel importante para las empresas como forma de lograr
mayor productividad. Es esa época, debido al crecimiento de las empresas las
actividades se vuelven más complejas por lo que deben ser divididas en dos
grupos: un primer grupo para aquellas empresas que tenían actividades
planeación supervisión y tenían a su cargo las actividades de dirección y por otro
aquellas que se encargaban de las actividades de operación de la empresa.
Por su parte, Heydebrand en Rodríguez (2004) señala que esta situación da lugar
a la presencia de nuevas formas jerárquicas de supervisión y coordinación, ya que
estas actividades fueron creciendo de formas tradicionales de control, a formas

más sofisticadas. De ahí, que la organización, como objeto de estudio, presenta
una multiplicidad de problemas, actores, intereses, lógicas de acción y tensiones
que difícilmente podrían ser entendidos desde la perspectiva de una única
disciplina en virtud de lo anterior, iniciaremos definiendo lo que son las
organizaciones, ya que uno de los principales problemas del campo es que no
comprenden la importancia de trabajar de forma unida (Cereceres, 2004).
Las organizaciones son entidades sociales, dirigidas por metas, diseñadas con
una estructura deliberada y con un sistema de actividad coordinados, vinculados
con el ambiente externo, están formadas por personas y por las relaciones que
tienen unas con otras, es decir cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones esenciales que la ayuden a alcanzar metas (Daff, 2000). Son
importantes porque atraen recursos para alcanzar metas específicas, producen
bienes y servicios con eficiencia, facilitan la innovación, se adaptan e influyen en
un ambiente cambiante y por supuesto crean valor para los propietarios clientes y
empleados.
Otro autor, como Naime en (Montaño 2004.p.42) hace referencia que el estudio de
una organización, siempre va a estar sujeto a distintas ópticas las cuales pueden
partir varios supuestos que lleven a tener concepciones diferentes sobre una
misma realidad organizacional, complementando la importancia de las
organizaciones.
Por su parte, Romero (2012) ha encontrado que hace más de un siglo las
organizaciones eran de gran tamaño, con excesivos sistemas burocráticos,
caracterizadas por la existencia de estructuras piramidales, muy jerarquizadas,
cuyas mecánicas de trabajo estaban basadas en actividades repetitivas, donde el
énfasis era la productividad. Los cambios, que han experimentado en los últimos
20 años, llevaron a la sociedad de los empleados a transformarse en una sociedad
de redes, instalando nuevas relaciones inter y extra organizacionales, permitiendo
moldear sistemas con características más horizontales, es decir, reduciendo
significativamente los niveles jerárquicos, generando una mayor agilidad en la

toma de decisiones, con marcado acento en la innovación, la creatividad y el
emprendimiento.
En ese contexto, en la época moderna las empresas comenzaron a darse cuenta
de algunos aspectos que no eran controlables como la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante, surgiendo con ello, la necesidad de tener
control relativo sobre los cambios rápidos y como respuesta a tales circunstancias
los gerentes comienzan a utilizar la planeación estratégica.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra la teoría del juego,
pero fue introducida de manera formal en algunas empresas comerciales a
mediados de 1950. Desde entonces, se ha ido perfeccionando a tal grado que en
la actualidad todas las compañías importantes tienen algún tipo de este sistema y
las PYMES tratan de seguir su ejemplo.
Para Mintzberg y Quinn (2007) una estrategia es la adaptación de los recursos y
habilidades de la organización en el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Koontz y
Weihrich (2001), adicionan que es la determinación de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación
de los recursos necesarios para su cumplimiento. Es un elemento en una
estructura donde considera los fines a alcanzar; los caminos en los que los
recursos serán utilizados; las tácticas, las formas en que los recursos que han sido
empleados y los recursos como tales, los medios a nuestra disposición.
La estrategia es vista como la piedra angular de todos los cursos de acción que
una empresa se proponga, su implementación permitirá el desarrollo de ventajas
competitivas entre otros beneficios para las empresas.
La formulación de estrategias tiene una orientación a largo plazo y sirve de base
para todos los elementos que integran la planeación estratégica (Bojórquez y
Pérez, 2013). El verdadero poder de una estrategia es guiar a la organización a

ealizar diferentes acciones y por consecuencia tomar acciones diferentes de
acuerdo a Getz y Lee (2011).
En ese orden, para Contreras (2013) el concepto de estrategia ha ido
transformándose progresivamente, involucrando objetivos, propósitos, metas,
planes, recursos, personal, patrón, posición, guía, actividades, intención, entre
otros, y que de una u otra forma han servido de referentes históricos del tema.
La planificación estratégica, en lo sucesivo PE, es una herramienta de gestión,
que apoya la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen. Consiste en un ejercicio de
formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar
dichos objetivos (Armijo, 2009). Parte de un diagnóstico de la situación actual,
establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un futuro deseado,
el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
Para Ramírez y Cabello (1997), es la principal herramienta a implementarse en
una organización que quiera ser más competitiva, porque le permite identificar a
dónde quiere ir, tomando como base su situación actual y en base ella, determinar
las estrategias necesarias para lograrlo mediante un proceso continuo que
requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las
estrategias, a través de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos
sobre la inversión y las ventas dentro de un marco de actividades de planeación a
mediano y largo plazo.
En ese contexto, cuando se habla de planificación estratégica se refiere a las
decisiones y al establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten
materializar la misión y la visión (Armijo, 2009). Sin embargo, no existe un sistema
de planeación el cual cada organización debe adoptar, sino que los sistemas

deben ser diseñados para que se adapten a las características particulares de
cada empresa (Steiner (2007).
De acuerdo a lo anterior, no existe un sistema que le sirva a todas las empresas,
es necesario que cada una de ellas lo vaya adaptando de acuerdo a sus
necesidades. Por ello, Chiavenato y Sapiro (2011) señalan que la AE debe tener
las siguientes características:
Proyectarse a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y
consecuencias.
Estar orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea.
Sujetarse a la incertidumbre de los acontecimientos del entorno.
Enfrentar la incertidumbre basada en decisiones en los juicios y no en los datos.
Incluir a la empresa como totalidad, abarca todos sus recursos buscando obtener
el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.
En ese contexto, las etapas que componen la planeación estratégica son: la
determinación de los objetivos empresariales, el análisis ambiental externo,
análisis organizacional interno, la formulación de las alternativas estratégicas y
elección de la estrategia empresarial, elaboración de la planeación estratégica y la
implementación mediante planes tácticos y operacionales.
Por otro lado, la principal problemática a la que se enfrenta la empresa es que
dentro de su planeación debe utilizar diferentes estrategias que les permitan tener
ventajas sobre su competencia y es ahí donde la pequeña empresa debe realizar
junto con su planeación operativa una planeación estratégica. Para Dandira (2012)
esto no es sencillo dado que se viven tiempos difíciles a causa de demasiadas
suposiciones que se han hecho sobre la gestión estratégica a largo plazo, y estas
suposiciones no han sido correctas ya que las organizaciones han seguido
enredadas en una maraña de errores. Por su parte, Contreras (2013) adiciona
que esta situación se acrecienta en la pequeña empresa porque existe la creencia

de que cada vez que alguien es promovido a un puesto superior, automáticamente
se convierte en un estratega, siendo el desafío más importante que no tienen el
conocimiento acerca de qué es exactamente lo que se supone deben hacer y este
vacío de saberes supone rechazos.
En ese contexto, se hace necesario el estudio de planeación estratégica en la
pequeña empresa comercial. Caso empresa mueblera. Por lo que el objetivo que
persigue la presente investigación es identificar la planeación estratégica que
realiza la empresa.
Considerando la problemática antes citada se, solicitó autorización para realizar
esta investigación en la empresa comercial del ramo de muebles. El interés por
estudiar esta organización surge por su trayectoria de más de treinta años en el
mercado, es una empresa familiar y cuenta con dos sucursales
En el estudio se muestran los resultados preliminares de la formulación de la
estrategia y la matriz de análisis estratégico que son tomadas como base para la
planeación estratégica de la empresa comercial del ramo de muebles. Este trabajo
se realiza bajo un enfoque cualitativo y como estrategia de estudio de caso.
REVISIÓN LITERARIA
El estudio de una organización, siempre va a estar sujeto a distintas ópticas las
cuales pueden partir varios supuestos que lleven a tener concepciones diferentes
sobre una misma realidad organizacional. De ahí, la importancia de la teoría de la
organización en esta investigación, para Barba (2013) es el sustento teórico y
metodológico de la administración, es decir que, a partir de la interpretación que
se construye en torno a la problemática organizacional, se elaboran una serie de
estrategias para resolverla, las cuales son enmarcadas en una teoría, la cual se ha
caracterizado por su orientación instrumental más que explicativa y la define como
sigue:

La teoría de la organización se define a continuación como:
Una disciplina social que pretende dar una explicación, en el plano de la
construcción conceptual, de los principios estructurantes y estructurales que
asume la acción colectiva instituida, destacando, entre otros, la conformación de
las estructuras formales e informales, su interrelación con contextos dinámicos, la
complejidad de su determinación, y sus consecuencias tanto en el comportamiento
humano como en la eficiencia lograda. Incluye también el estudio de los procesos
de toma de decisiones y de elaboración de planes estratégicos. Su origen es
primordialmente anglosajón y su objeto de estudio es la organización en tanto que
fenómeno claramente el espectro de las relaciones sociales Barba (2013, p. 3).
En este contexto la teoría de la organización se ha ido adaptando a las
necesidades de las organizaciones, incluyendo la formación de las estructuras
formales, el comportamiento del individuo, para que todo en su conjunto conlleve a
una adecuada toma de decisiones.
Al respecto, Daff (2000) menciona que la problemática de las organizaciones se
debe al aumento de la complejidad de los sistemas representativos de la empresa
moderna manifestado con la creciente interacción entre los miembros de una
población en crecimiento, la acelerada división del trabajo y la especialización de
funciones. Con la llegada de las nuevas tecnologías de la información, el
rompimiento de viejos paradigmas en las ciencias sociales y el
redimensionamiento de la cultura como variable importante de las organizaciones,
la teoría de la organización experimento en la década de los ochentas una
especies de moda, misma que se ha consolidado hasta nuestros días.
Cabe destacar que la teoría de la organización nos lleva de la mano a otro
concepto de suma importancia para la empresa como los es la planeación.

Para Mintzberg y Quinn (2007) la teoría de la planeación estratégica es un
proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece
un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción
específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a
los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso.
En ese sentido la actuación integrada de la empresa a largo plazo es la que se
busca evaluar en esta investigación.
MÉTODO
El aspecto metodológico de la investigación es la parte medular de cualquier
documento científico, de ahí la importancia en la selección del método que se
utilizará en el desarrollo del estudio debido a su importancia en la explicación del
objeto de estudio. Por tal motivo, para el desarrollo de la presente investigación se
utilizará la metodología cualitativa y como estrategia el estudio de caso cuya
unidad de análisis es una empresa del sector muebles, además serán utilizados
los diversos instrumentos de recolección de datos, la exploración, notas de campo
producto de la observación, las entrevistas semiestructuradas y el acopio
fotográfico. Para finalizar, la interpretación de los resultados por el contraste de la
evidencia empírica obtenida contra las teorías respectivas obtenidas de la revisión
bibliográfica, de bases de datos, documentos elaborados por otros
investigadores, reconocidos por sus trabajos y avalados por la comunidad
científica, que son plasmados en resúmenes, opiniones y teorías que a lo largo de
la investigación y en su momento fueron analizadas y discutidas.
Es importante señalar que esta investigación se desarrolló en un estudio de caso
intrínseco, partiendo de que el propósito no es entender alguna construcción
abstracta o un fenómeno genérico ni construir una teoría, sino porque hay un
interés propio en él, para conocer de qué manera la pequeña empresa comercial
ha desarrollado y evaluado su planeación estratégica.

Así mismo, el análisis del objeto de estudio se inició a partir de la visita al a la
empresa, posteriormente, en visitas subsecuentes se entrevistó a los diferentes
sujetos involucrados de los que se obtuvo información importante, además de
hacer la recogida de datos de las diversas fuentes secundarias. Así como por
medio de entrevistas semiestructuradas realizadas a directivos y personal de la
empresa, las cuales fueron capturadas en Word.
El objetivo de esta investigación es:
Objetivo general
Analizar el proceso de planeación estratégica implementado en la pequeña
empresa del sector comercio y determinar su impacto en su situación
administrativa de la empresa X, S.A. de C.V.
Objetivo Especifico
Identificar el proceso de planeación estratégica que se ha implementado en la
pequeña empresa del sector comercio, empresa X, S.A. de C.V.
RESULTADOS
En 2017 la empresa del sector muebles analizada, cumplió 37 años de haber
iniciado operaciones. En una primer etapa, se consolido como una de las
empresas líder en venta de muebles y decoración. Así mismo destaca por el
excelente trabajo que realiza su socia fundadora que a su vez es una de los 2
socios de la empresa, sociedad integrada por ella y su esposo.
La relevante presencia que ha logrado en el mercado mueblero representa una
sólida plataforma para continuar creando valor a sus accionistas. En lo que
respecta a los logros obtenidos ha logrado colocar los servicios de decoración con
un total éxito a la par de la venta de muebles permitiéndoles dar un plus adicional
a sus clientes y amigos que otras empresas no han podido ofrecer. Su potencial
para continuar creciendo y creando valor a sus accionistas, empleados, clientes y

a la comunidad en general es muy importante. Este potencial lo capitalizan de
manera efectiva manteniendo una estricta disciplina en productividad de
operación, la ejecución de estrategias de negocios y el manejo prudente de sus
finanzas.
Aun con los logros obtenidos el consejo de administración considera que algunas
de las estrategias implementadas son inapropiadas y desean mejorar, a largo
plazo, la condición de la empresa.
Otro de los aspectos encontrados en la investigación de campo es que la
organización formulá e implementa sus estrategias basada en análisis
estratégicos. En lo referente al ambiente interno de la empresa que comprende
sus "fortalezas" y "debilidades”, que incluyen los recurso humanos, técnicos,
financieros, etc.
En ese contexto las fortalezas de la empresa son las siguientes: hay buena actitud
del personal para el aprendizaje de nuevas actividades, se tiene un buen ambiente
de trabajo, el local es propio y no se paga renta por el mismo, Se tiene amplia
experiencia por más de 30 años, los productos que se comercializan tienen un
margen amplio de utilidad.
Por su parte, las debilidades son: centralización de decisiones, no están definidas
las actividades que le corresponden a cada puesto, no hay objetivos para cada
puesto, no existe una definición clara del rumbo de la empresa, la empresa
desconoce cuál es su utilidad real en cada línea de producto, tiene una inversión
alta en mercancía para exhibición que no se desplaza rápidamente, falta
capacitación constante a los empleados.
Cabe destacar, que también se identificaron las variables externas de las cuales
se consideran como oportunidades: la empresa es reconocida localmente, cuenta

con clientes asiduos, la actividad económica de la construcción está creciendo en
la región y con ello se incrementan las posibilidades de ampliar su mercado.
En el caso de las variables externas consideradas como amenazas son: La
competencia en tiendas de decoración está creciendo en la localidad, la tienda no
tiene definido un segmento de mercado al que quiere enfocarse.
Por último, considero hasta esta el avance de esta investigación que la empresa,
debe definir una estrategia que sea clara, sencilla, fácil de comunicar y de
entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y
modificable.
CONCLUSIONES
Ante la problemática descrita en el primer apartado de esta investigación, se
encontraron elementos que delinean la pertinencia del estudio toda vez que a
partir de la revisión documental se le sugiere a la empresa 4 perspectivas: la
financiera (satisfacer a los accionistas), la externa (satisfacer a los clientes, siendo
necesario para ello productos de calidad y un marketing adaptado), la de procesos
internos (optimizar los procesos que permitan cumplir los objetivos financieros y
atender a las necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para
sobrevivir es necesario un personal competente y llevar a cabo las innovaciones
necesarias).
En ese contexto, la empresa tiene mucho potencial de venta, que ha avanzado a
la par de las demandas de sus clientes, ha logrado obtener un lugar en el mercado
mueblero y que cada día va avanzando en el logro de sus objetivos. Porque la
diversidad de productos y servicios que ofrece al público en general, garantiza la
satisfacción del cliente al complementarse cada uno de estos hasta el punto de
cubrir las necesidades y deseos de cada cliente en particular.
Aun con las adversidades del entorno económico actual, y considerando que los
artículos que la empresa comercializa no son de primera necesidad, sino por el
contrario se consideran de lujo, el negocio no ha invertido su tendencia de
crecimiento que retoma desde 2006.

En definitiva, el trabajo que se desarrolló aporta conocimientos al campo de
la pequeña empresa comercial, toda vez que contempla en su sustento teórico,
elementos referentes a las estrategias y a la planeación estratégica, así como
teorías que involucran la elaboración y aplicación de estrategias como parte de
una planeación.
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organizacionales. Caracterización, objeto y problemática. Contaduría y
administración, (213).

Análisis de la sustentabilidad ambiental como una estrategia
competitiva en el sector hotelero del Estado de Sinaloa.
Beatriz López Illán
Juan Pedro Ibarra Michel
RESÚMEN
La hotelería como pilar de la actividad turística tiene una gran responsabilidad en
minimizar las consecuencias negativas que pudiera tener su operación pues los
impactos de la actividad turística son muy diversos y multidimensionales. La
sustentabilidad ambiental es una exigencia no solo de las comunidades y
organismos oficiales sino de los mercados en todos los niveles. Para el desarrollo
de la investigación se eligió un acercamiento de estudio multicaso con una
metodología mixta a la industria hotelera del estado de Sinaloa mediante
entrevistas ejecutivos y dirigentes además de la aplicación de una guía de
cumplimiento a once empresas elegidas del sector. Se retoman aspectos
relevantes a través de una revisión del sector hotelero y la sustentabilidad, las
tendencias del consumidor, la sustentabilidad en el mercado turístico y las fases
para el desarrollo de la sustentabilidad corporativa de acuerdo con el concepto de
algunos autores. Este trabajo de carácter descriptivo-explicativo se enfoca en
analizar las características de la implementación de estrategias ambientales en los
hoteles elegidos como estudio de caso cuyos resultados son de lo más
contrastante en cuanto al avance sobre el tema y que resalta la necesidad de un
mayor impulso a este nuevo tipo de modelo de negocio.
PALABRAS CLAVE: sustentabilidad, competitividad, hotelería.

INTRODUCCIÓN
El desarrollo del turismo tiene múltiples impactos en la comunidad donde se
realiza que van desde lo económico, social o ambiental. La hotelería como pilar de
la actividad turística tiene una gran responsabilidad en minimizar las
consecuencias negativas que pudiera tener su operación y más ahora con la
preocupación creciente a nivel mundial por el futuro del planeta. La sustentabilidad
ambiental es una exigencia no solo de las comunidades y organismos oficiales
sino de los mercados en todos los niveles. Esta nueva forma de hacer negocios se
ha propagado en todo el mundo y se ha convertido en una tendencia general del
turismo como lo corrobora la OMT (Organización Mundial del Turismo) (2005) que
mediante el cumplimiento de una serie de indicadores la promueve como algo
necesario para el desarrollo equilibrado de las comunidades donde se desarrolla
esta actividad.
En Sinaloa, México cuya tradición es más centrada hacia actividades del sector
primario, el turismo se ha convertido en una fuente generadora de ingresos que se
distingue, principalmente en el municipio de Mazatlán, en una industria en
constante crecimiento por lo que se ha tenido que ajustar a estas tendencias hacia
la sustentabilidad del mercado en todos sus niveles. El interés de esta
investigación se centra en analizar el estado de la sustentabilidad como estrategia
competitiva no solo en el centro turístico de Mazatlán sino en todo el estado con el
propósito de determinar cuáles han sido los avances en el tema en lugares que
por su situación política, económica y geográfica son escenario de una actividad
de este tipo que a pesar de no tener el alcance ni dimensiones de la de Mazatlán
si constituyen un elemento importante para la economía de la región.
Este trabajo de investigación es realizado con un acercamiento de estudio
multicaso con una metodología mixta CUAN-CUAL utilizando instrumentos como
una guía de cumplimiento y la entrevista semiestructurada que facilitan la recogida

de una información que abarca elementos empíricos y de interpretación que una
vez triangulados e integrados fortalecen los resultados y conclusiones que aquí se
presentan. Se eligieron las cinco ciudades consideradas como las más
representativas en cuanto al turismo en el estado: Mazatlán, como destino turístico
tradicional en la región; Rosario y El Fuerte denominados como Pueblos Mágicos
por la Secretaria de Turismo; Culiacán, capital del estado e importante centro de
negocios agrícola e industrial; y Los Mochis, la tercera ciudad en tamaño del
estado también de gran importancia para los negocios agrícolas.
El sector Hotelero y la sustentabilidad
Las empresas turísticas, en especial las hoteleras son organizaciones complejas
con características específicas y que se diferencian de otras por la profunda
interrelación del prestador del servicio y el usuario que determinará en gran
medida su calidad y permanencia en el mercado (Ottenbacher, Shaw, &
Lakewood, 2006).
Esta industria, tal como sucede con otras, se encuentra sumergida en constantes
cambios en las necesidades del cliente, un mercado muy competido, la
globalización y la innovación tecnológica constante, lo que implica que las
empresas de este ramo se tienen que estar adaptando continuamente a un
entorno complejo cambiante y exigente (Mason, 2007).
Una de las exigencias que hoy en día se presenta a nivel global, tanto por el
sector público como oficial, es la de una mayor sustentabilidad CREST (Center For
Responsable Travel) (2012), a lo que la industria ha tenido que responder con
cambios en su forma de operar y de hacer negocios. En una industria tan sensible
a la imagen que se presenta a los consumidores y que depende de la
conservación de los atractivos naturales y culturales de los destinos, la idea de
adoptar o insertar la sustentabilidad incluyendo sus principios y prácticas parece
ser una forma idónea de lograrlo.

De hecho, el turismo como industria se perfila desde hace tiempo hacia una
adopción de modelos sustentables de crecimiento donde se priorice la
conservación de los recursos naturales y el respeto al patrimonio cultural y natural
de las comunidades receptoras de turistas (CREST, 2012). La adopción de la
sustentabilidad se ha convertido en un distintivo que parece deseable y
conveniente para las empresas dedicadas al turismo, tanto por sus repercusiones
en la competitividad propia de las empresas y como una forma de tener buenas
relaciones con el gobierno y la sociedad en general.
Por varias décadas, el turismo ha tenido un continuo crecimiento y desarrollo
hasta convertirse en uno de los sectores económicos que progresan con gran
rapidez en el mundo. Es considerado motor de progreso social en diversos países,
capaz de atenuar la pobreza y la desigualdad mediante la creación de empresas y
nuevos puestos de trabajo, además, se considera una actividad multidimensional
que permite ampliar oportunidades de progreso, distribución del ingreso y uso
sustentable de los recursos naturales y culturales. (OMT, 1998).
La hotelería como parte fundamental de la actividad turística puede contribuir en
forma importante al deterioro del equilibrio ecológico por la cantidad de deshechos
que produce y la cantidad de insumos que necesita por lo que su manejo
adecuado es vital para la sustentabilidad ambiental de los destinos turísticos. El
turista y la sociedad en general ha sufrido transformaciones que tienden a generar
una conciencia y participación más activa en la conservación del medio ambiente
por lo que se ha vuelto más exigente en la creación y cumplimiento de normas y
regulaciones que lo protejan, así pues la industria turística en general ha tenido
que adoptar estrategias que le permitan cumplir con esa exigencia y lo lleven
también a ser más competitiva en un mercado más diverso y que busca lugares
prístinos y más respetuosos de la naturaleza y el equilibrio ecológico CREST,
2012). La hotelería como elemento central de la infraestructura turística juega un

papel fundamental por el impacto que puede tener en el medio ambiente. Ante la
creciente llegada de turistas es necesario conocer la forma en que los hoteleros
están enfrentando la exigencia de actores oficiales y no oficiales para formular y
poner en marcha estrategias para el cuidado ambiental y la sustentabilidad del
destino turístico.
Debido a la gran importancia económica de la actividad turística a nivel mundial es
necesario analizar el escenario actual en el que se desenvuelve, así como
determinar las características de estas nuevas tendencias hacia un turismo más
sustentable y respetuoso de su entorno que conlleve un desarrollo más equilibrado
de las regiones y destinos donde se desarrolle la actividad.
La industria turística mundial vive en la actualidad una nueva realidad donde las
exigencias de autoridades y sociedad civil para el cuidado del medio ambiente son
mucho más fuertes por lo que se han tenido que adaptar buscando nuevas
estrategias donde se tiene que tomar en cuenta el factor de la sustentabilidad. Con
la llegada de la Globalización y nuevas tendencias en el manejo y
conceptualización del turismo se han tenido que cambiar esquemas obsoletos que
sin duda han contribuido al deterioro ambiental de los destinos; Butler (1980) hace
referencia a los ciclos de actividad turística y prevé la caída de los destinos
tradicionales debido a un desgaste natural del mismo, sin embargo menciona que
puede existir un rejuvenecimiento del destino siempre y cuando se tengan en
cuenta las nuevas tendencias del mercado y realmente exista el firme propósito de
cambiar los esquemas tradicionales del turismo.
Las tendencias del consumidor y la sustentabilidad en el mercado turístico
Las últimas décadas han visto un crecimiento en la concientización entre los
hoteleros e inversores respecto los impactos ambientales y sociales del hotel,
debido al desarrollo y operaciones de sus negocios en la medida en que las
cuestiones de sustentabilidad han impregnado casi todos los aspectos de la

industria de la hospitalidad. Esto ha sido impulsado por múltiples factores, entre
ellos los deseos de propietarios y operadores de reducir los costos operacionales,
el cambio en las actitudes de inversionistas y sectores oficiales hacia el medio
ambiente, favoreciendo el surgimiento de programas de responsabilidad social
corporativa, pero principalmente debido al cambio en la actitud del consumidor
frente al tema de la sustentabilidad.
En efecto, las actitudes en general del mercado han tendido a buscar cada vez
más productos y servicios que cumplan con ciertos parámetros relacionados con
la conservación del medio ambiente y otros referentes a la responsabilidad social
de la empresa. Numerosos estudios y encuestas han demostrado que cada día
son más los individuos que exigen un cambio en los paradigmas tradicionales de
producción por otros que pugnen por la conservación del patrimonio natural de la
humanidad. Algunos ejemplos de estos estudios, en relación con la industria
turística, son los citados por CREST (2015) entre los cuales se encuentran los
siguientes que se consideraron más relevantes:
Alrededor del 43% de los encuestados dijeron que estarían considerando la huella
ética o ambiental de sus vacaciones en el 2014.
Asimismo 66% de los consumidores de todo el mundo dicen que prefieren
comprar productos y servicios de las empresas que han implementado programas
que dan algo de regreso a la sociedad, de acuerdo con Encuesta Wire. De esta
cantidad, el 46% está dispuesto a pagar más por productos de empresas con
programas de Responsabilidad Social Corporativa. El número de agencias de viaje
que requiere o recomienda a los hoteles tomar medidas para ser más sustentable
aumento del 11% en el 2011 al 19% en el 2014 de acuerdo con un estudio de
Global Business Travel Association,
Uno de cada cinco consumidores (21%) dicen que están dispuestos a pagar más
para pasar unas vacaciones con una empresa que tiene un mejor historial
medioambiental y social; esto ha aumento del 14% en 2012 y 17% en 2010.
También está creciendo el apoyo a las vacaciones en lugares que se puedan

calificar de acuerdo con una escala ambiental y social igual a la de estrellas que
se utiliza actualmente con más de un tercio (36%) de los consumidores según
ABTA news (2013).
Como resultado de este cambio en los consumidores muchas empresas del sector
hotelero han intentado implementar la sustentabilidad en sus operaciones diarias
buscando asesorase para conseguir certificaciones que le puedan dar más realce
a sus esfuerzos en esta materia. Esto ha traído como consecuencia una
proliferación de organismos a nivel mundial que ofrecen servicios para obtener
certificaciones en sustentabilidad y que garanticen ciertos estándares de calidad y
respeto al medio ambiente.
Sin embargo y a pesar de los esfuerzos de certificación, la industria del turismo
una de las mayores industrias individuales en todo el mundo, ha sido criticada por
sus prácticas no sustentables como la explotación del medio ambiente y la
población local; poco compromiso con determinados destinos; control a través de
las grandes corporaciones transnacionales; la planificación no sustentable de los
elementos físicos, poca acción para desarrollar e implementar iniciativas
sustentables y que su única razón para esto sea la buena publicidad y la
reducción de costos (Swarbrooke, 1999; Mowforth & Munt, 2009). La industria
también ha sido acusada sobre su fuerte motivación por lograr la maximización de
beneficios a corto plazo en lugar de la sustentabilidad a largo plazo (Swarbrooke,
1999; Mowforth & Munt, 2009).
Por su parte Bansal (2002: 124) sostiene que "las metas organizacionales están
vinculadas al desempeño económico, no al desempeño ambiental o la equidad
social" y que "esta orientación es comprensible teniendo en cuenta que el
horizonte temporal de una empresa es considerablemente más corto que el de la
sociedad”. Sin embargo, hay muchos ejemplos de buenas prácticas ambientales
ligadas con la rentabilidad (Mowforth & Munt, 2009). La orientación a la obtención

de rápidos beneficios financieros de las empresas en general han de alguna
manera limitado el crecimiento de la sustentabilidad como estrategia central del
crecimiento en las organizaciones, a pesar de ello y debido a los cambios
culturales de la sociedad en general y del mercado turístico en particular han
obligado a conducir esfuerzos destinados a la obtención de certificaciones y
reconocimientos que sean fácilmente convertidos en una ventaja competitiva para
las empresas turísticas.
Sloan, Legrand & Chen (2004) sostienen que el "consumo de recursos por los
turistas está creando un enorme legado ecológico, social y cultural en muchos
destinos en todo el mundo, por lo tanto, el negocio hotelero debe llevar a una gran
parte de la responsabilidad”. Este legado resulta muchas veces en la destrucción o
grave deterioro del patrimonio natural de los destinos turísticos que pueden ser
causa de su declinación o desaparición en un momento dado (Butler, 1980).
La industria hotelera y en general el turismo han sido un poco más lentas para
tomar decisiones con respecto al cuidado del medio ambiente debido a que no son
tan visibles los efectos negativos que pueden causar sobre él. Este escrutinio
comenzó en otro tipo de industria a como las de productos químicos y las
petroleras, sin embargo, ya desde 1992 la tendencia del turismo y la hotelería con
respecto a la sustentabilidad se ha venido enfocando en las preocupaciones sobre
el medio ambiente, el uso de la tecnología y el adecuado manejo de la energía
(Kalisch, 2002). Este énfasis ha escalado a niveles mundiales desde la
implementación de la Agenda 21.
A este respecto la Organización Mundial del Turismo ha hecho suyas las
directrices marcadas por la Agenda 21 y ha expedido un código de ética global
donde enfatiza las obligaciones no escritas para los prestadores de servicios
turísticos en todas sus ramas (OMT 2005). Aunque no son obligatorias estas
exigencias éticas han servido como guía para gobiernos locales, empresarios y

comunidades que se interesan por la conservación de su patrimonio natural y
sociocultural.
Según Doody (2010) “el concepto de sostenibilidad ambiental se ha convertido en
un tema muy serio y profundo dentro de la arena de la hospitalidad en la última
década. Esto se debe principalmente al ritmo acelerado en el que las necesidades
y expectativas de los clientes están cambiando”. Es a partir de ese nuevo tipo de
pensamiento del usuario de servicios turísticos que ha traído una transformación
en mayor o menor grado de todas las organizaciones relacionadas a la actividad.
Sin embargo y a pesar del cambio en las expectativas y necesidades del turista
muchas organizaciones turísticas no están interesadas en la sustentabilidad del
medio ambiente por razones altruistas o éticas, sino por razones puramente
egoístas ya que su inversión en prácticas ambientales es únicamente para
aumentar la rentabilidad (Pizma, 2009).
A este respecto se puede decir que dejando a un lado la finalidad de toda empresa
que es la de generar utilidades, la inserción de la sustentabilidad en la cultura
organizacional puede traer grandes beneficios en cuanto a la reducción de costos
y por ende el aumento en las ganancias netas de la empresa; esto lo han
estudiado numerosos autores como Esty & Winston (2006) Willard (2002), Eccles,
loannou, & Serafeim (2012), y Haanaes, Jurgens & Subramanian (2013).
La industria hotelera de Sinaloa muestra algunos avances interesantes sobre el
tema de sustentabilidad especialmente donde se ha comprendido que sus
repercusiones y beneficios son mucho más importantes que lo que costaría no
hacer nada y seguir una ruta no sustentable en el largo plazo. El turismo es una
industria de imagen y ante un conjunto de consumidores más interesados sobre el
tema, la idea de no implementar estrategias que conlleven el cuidado del medio
ambiente y promuevan un desarrollo equilibrado de las comunidades no se puede

considerar como algo inteligente pues las consecuencias para los negocios de
este tipo pueden ser inherentemente perjudiciales.
Las fases para el desarrollo de la sustentabilidad corporativa según Ganescu
(2012) adaptado de Holton, Price y Glass (2010).
Según el esquema propuesto por Ganescu (2012) , véase tabla 1, se pueden
observar las fases para el desarrollo de la sustentabilidad corporativa por las que
generalmente pasan las organizaciones y que van desde la indiferencia, el
rechazo, hasta la adopción de una estrategia corporativa que adopte valores
ligados a esta.
Tabla 1. Fases para el desarrollo de una sustentabilidad corporativa
Fases Tratamiento de los recursos humanos Tratamiento de los recursos naturales
Fase 1
Rechazo
Fase 2
Ignorancia
Fase 3
Conformidad
Fase 4
Eficiencia
Fase 5
Estrategias
proactivas
Fase 6
Sustentabilidad
corporativa
Los empleados y los subcontratistas son
explotados; la organización no tiene
responsabilidad en cuanto a la salud y el trabajo
la seguridad o el desarrollo del empleado.
Factores tecnológicos y financieros dominan las
estrategias de negocio. Los más importantes
aspectos de los recursos humanos están
excluidos de gestión. La responsabilidad social
se ignora.
Los aspectos tecnológicos y financieros siguen
dominando las estrategias de negocios. La
conformidad solo es aceptada como un ejercicio
de reducción de riesgos
Se toman medidas para integrar las funciones
de recursos humanos en un sistema coherente
de gestión para reducir el riesgo y aumentar la
eficiencia. Los proyectos comunitarios se
llevaron a cabo sólo si hay fondos disponibles y
si traen beneficio real.
El capital intelectual y social se utiliza para
obtener una ventaja estratégica. Los efectos en
la comunidad se toman en cuenta y programas
que se han integrado en la estrategia de
negocios se llevan a cabo para reducirlos.
La organización adopta claras y fuertes
prácticas éticas basadas en el respeto a las
necesidades de los interesados, influenciando al
mercado y la sociedad en general para cumplir
con los derechos humanos, para adoptar
prácticas sociales justas y para desarrollar el
capital humano.
Fuente: Ganescu (2012) adaptado de Holton, Price y Glass (2010)
La organización no asume la responsabilidad
por el impacto de sus actividades en el medio
ambiente. Los recursos naturales y el medio
ambiente pueden ser explotados libremente y
sin costes.
Los aspectos tecnológicos y financieros
dominan las estrategias de negocios y los
aspectos medio ambientales son ignorados.
Los abusos ambientales son eliminados pero
las cuestiones ambientales con menor impacto
en la comunidad son ignoradas.
Los problemas ambientales que generan costos
son revisados regularmente para reducirlos y
aumentar la eficiencia.
Estrategias medioambientales proactivas son
valorados como fuentes de negocios
estratégicos, de oportunidades y ventajas
competitivas. Se toman medidas para hacer
cumplir los procesos de producción que
resultaran en productos ecológicos.
La organización es un activo promotor de
valores de sostenibilidad y busca influenciar, a
este respecto, a los protagonistas del mercado
y la sociedad. Lo mejor de todo es que adopta
prácticas ambientales, ya que la empresa es
consciente de que debe actuar con
responsabilidad.

Las diferentes fases vistas anteriormente demuestran que las empresas van
determinando su accionar de acuerdo con el avance de sus políticas y estrategias
que se derivan de una reacción inicial ante las demandas de los diferentes
sectores sociales y del mercado para la sustentabilidad, donde su primera
reacción es la actitud defensiva o reactiva hasta llegar a la aceptación y
posteriormente adquirir una postura proactiva. Por otro lado, las empresas
generalmente se encuentran presionadas por fuerzas opuestas en cuanto al
seguimiento o no de una sustentabilidad corporativa (Ganescu, 2012) y el peso
específico de estas fuerzas determinará que rumbo seguirá la empresa en este
aspecto.
Aunque de forma inicial las empresas generalmente toman en cuenta los costos y
las restricciones económicas para plantear sus estrategias, el ser “verde” puede
redundar en muchos más beneficios de los que se espera, pues además de una
reducción en los costos operativos, la empresa puede acceder a diferentes nichos
de mercado que anteriormente no podía acceder y que hoy en día pueden ser muy
rentables, hablando en el caso de los turistas preocupados por el medio ambiente.
METODOLOGÍA
Con relación a la metodología este trabajo está basado en los resultados de una
investigación realizada a través de un estudio multicaso. En la tabla 2 se dan a
conocer los hoteles de las ciudades del Estado de Sinaloa donde se recolecto la
información, así como características específicas de los mismos.
Tabla 2. Hoteles elegidos como estudio de caso y sus características
Hoteles
El Fuerte
Hotel Torres del Fuerte
Características
Cuenta con categoría especial con un total de 25 habitaciones,
de gran tradición en la ciudad y con un total de 12 empleados,
se realizaron 4 entrevistas a profundidad a directivos y
empleados y una guía de cumplimiento por diferentes áreas
del hotel.
Hotel el Fuerte
Cuenta con categoría especial con un total de 45 habitaciones,
10 empleados y con una capacidad de hospedaje de 80
huéspedes, se realizaron 4 entrevistas a profundidad a

directivos y una guía de cumplimiento por diferentes áreas del
hotel.
Hotel Posada del Hidalgo Cuenta con categoría de 5 estrellas, con un total de 68
habitaciones, de gran tradición en el destino y un total de 32
empleados. Se realizaron 4 entrevistas a profundidad a
directivos y ejecutivos y una guía de cumplimiento por
diferentes áreas del hotel.
Los Mochis
Hotel Santa Anita Cuenta con categoría de 5 estrellas con un total de 109
habitaciones, de gran tradición en el destino y 55 empleados,
se realizaron 4 entrevistas a profundidad a directivos y
ejecutivos y una guía de cumplimiento por diferentes áreas del
hotel.
Hotel Plaza Inn Cuenta con categoría de 5 estrellas con un total de 123
habitaciones y 74 empleados, se realizaron 4 entrevistas a
profundidad a directivos y ejecutivos y una guía de
cumplimiento por diferentes áreas del hotel.
Culiacán
Hotel Lucerna Cuenta con categoría cuatro estrellas con un total de 145
habitaciones y 151 empleados, se realizaron 5 entrevistas a
profundidad a directivos y ejecutivos y 1 guía de cumplimiento
por las áreas del hotel.
Hotel Ejecutivo
Mazatlán
Hotel Playa Mazatlán
Hotel Corporativo el Cid
Rosario
Este Hotel de 406 habitaciones (SECTUR 2014) tiene una gran
tradición en Mazatlán fue fundado en 1955 en el inicio de la
actividad turística formal en el destino y que por mucho tiempo
se ha convertido en un punto de referencia para turistas y
empresarios locales debido a la calidad del servicio ofrecido.
Se aplicaron 6 entrevistas a gerentes y ejecutivos del hotel y
una guía de cumplimiento.
Es un conglomerado de 4 hoteles ubicados en el destino y que
con un total de 1043 habitaciones concentra más del 10% de
toda la oferta de hospedaje de Mazatlán que es de 9221
habitaciones según la Secretaria de Turismo (SECTUR) 2014.
Se realizaron 5 entrevistas con gerentes y ejecutivos del hotel,
así como una guía de cumplimiento.
Hotel Bellavista Cuenta con un total de 37 habitaciones y un total de 10
empleados, se realizaron 2 entrevistas a profundidad a
ejecutivos y una guía de cumplimiento.
Hotel el Yauco
Cuenta con un total de 42 habitaciones y 30 empleados, de
gran tradición en el destino, se aplicaron 2 entrevista a
profundidad a gerente y dueño del hotel y una guía de
cumplimiento.
El acercamiento metodológico que se utilizó fue de carácter mixto, CUAN-CUAL, lo
que permitió la utilización de instrumentos como la entrevista y una guía de
cumplimiento que permitieron una triangulación y complementación de la información
que fortalece los resultados aquí presentados.

Los estudios de caso se caracterizan por ser de tipo transeccional y/o transversal,
estos estudios recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único,
describiendo variables y analizando su incidencia e interrelación en un momento
dado. (Hernández, 2011). Es un tipo de investigación descriptiva, utilizando muestreo
no probabilístico a conveniencia.
Se aplicaron entrevistas semiestructuradas a personal ejecutivo del hotel en las áreas
cuya responsabilidad es mayor respecto a la integración de la sustentabilidad en el
hotel, gerencia, mantenimiento, recursos humanos y ama de llaves. Se aplicó
asimismo una guía de cumplimiento con 27 ítems sobre algunos de los aspectos
principales aspectos a cumplir respecto a la sustentabilidad ambiental, esto es en
cuanto al cuidado del agua, energéticos, reciclado de deshechos y disminución de
contaminantes. Esta guía de cumplimiento se aplicó en las áreas más importantes
para la operación diaria del hotel como mantenimiento, restaurant (si lo hay),
gerencia, ama de llaves y lavandería (si la hay).
En cuanto a las limitaciones del estudio, pretende analizar la situación particular
de los hoteles seleccionados los que representan un ejemplo valido de lo que se
realiza en la localidad sobre este tema. No se incluyen cantidades ni porcentajes
de ahorros de insumos ni cantidades de contaminantes generados por las
empresas estudiadas, este estudio se enfoca sobre todo a la forma en que se han
adaptado a las tendencias y exigencias de sustentabilidad ambiental
específicamente en cuanto a la estrategia adoptada, su impacto en las finanzas, la
competitividad y el grado de éxito según la percepción de sus dirigentes.
RESULTADOS
Se presentan los hallazgos obtenidos en el proceso de investigación al analizar la
sustentabilidad ambiental en el sector hotelero del Estado de Sinaloa, objeto de
estudio. Durante las visitas de campo se logró identificar el estado actual que se
presenta en cada unidad de análisis y la forma en que se aplica como estrategia

competitiva. El análisis de resultados se basó en los datos obtenidos de la guía de
cumplimiento, así como de la descripción de entrevistas. Tomando en cuenta la
clasificación de Ganescu (2012) expuesta anteriormente, se ubicarán al final a
estos hoteles de acuerdo con la fase en que se encuentren en la búsqueda de la
sustentabilidad.
Resultados relevantes de la ciudad del Fuerte
Como se puede observar en la tabla 3 se reflejan los resultados de los hoteles de
la ciudad del Fuerte, donde se percibe que existe la tendencia de sustentabilidad
pero que no se han preparado e informado claramente sobre lo que significa ser
sustentable. Su nivel de cumplimiento es bajo mostrando que en estos hoteles su
estado actual sobre sustentabilidad ambiental deja mucho que desear significando
que el hotel Torres del Fuerte no ha iniciado su camino en esta ruta y el resto de
ellos si están trabajando, sin embargo, se requiere de la necesidad de más
difusión y educación al respecto.
Tabla 3.- Nivel de cumplimiento para la sustentabilidad hoteles Torres del Fuerte, El Fuerte y Posada del Hidalgo.
Hotel Total, ítems Si No % Cumplimiento total
Torres El Fuerte 10 17 37
El Fuerte 27 17 10 63
Posada del Hidalgo 18 9 67
Resultados relevantes de la ciudad de los Mochis
En la tabla 4 se refleja que en cuanto a los resultados de los hoteles de la ciudad
de los Mochis se percibe una similitud entre ambos hoteles, ya que se manifiesta
que están trabajando y continúan en la búsqueda de estrategias para el desarrollo
sustentable, sin embargo, se requiere de más difusión y educación al respecto.
Tabla 4.- Nivel de cumplimiento para la sustentabilidad hoteles Santa Anita y Plaza Inn.
Hotel Total, ítems Si No % Cumplimiento total
Santa Anita 27 18 9 67
Plaza Inn 17 10 63
Resultados relevantes de los hoteles de la ciudad de Culiacán

De acuerdo con la tabla 5 los resultados reflejan que ambos hoteles tienen una
gran visión hacia un futuro con un turismo manejado de manera sustentable. Se
manifiesta que su nivel de cumplimiento es alto, sin embargo, de acuerdo a los
datos recogidos, requieren continuar con este trabajo a través de estrategias que
pueden ser benéficas para su desarrollo sustentable.
Tabla 5.- Nivel de cumplimiento para la sustentabilidad hoteles Lucerna y Ejecutivo
Hotel Total, ítems Si No % Cumplimiento total
Lucerna 27 22 5 81
Ejecutivo 19 8 70
Resultados relevantes de la ciudad de Mazatlán
Los resultados mostrados en la tabla 6 muestran un nivel de cumplimiento total
respecto a los ítems señalados en el instrumento utilizado. Esto tiene que ver con
la integración de estos hoteles a programas e iniciativas del gobierno federal y
otras certificaciones y reconocimientos de organismos especializados en la
sustentabilidad. Hotel Playa cuenta con la certificación de “industria limpia” de
PROFEPA y el reconocimiento de “Hotel Sustentable” del Consejo para el
Desarrollo de Sinaloa. Hotel El Cid por su lado cuenta con el distintivo “S” de
PROFEPA que van de acuerdo con los requerimientos de organismos
internacionales como EarthCheck y Rainforest Alliance.
Tabla 6.- Nivel de cumplimiento para la sustentabilidad hoteles Playa y El Cid
Hotel Total, ítems Si No % Cumplimiento total
Playa 27 27 - 100
El Cid 27 - 100
Resultados relevantes de la ciudad de el Rosario
De acuerdo con la tabla 7 los resultados manifiestan un evidente contraste entre
ambos hoteles ya que el hotel bellavista con un nivel de cumplimiento bajo no
muestra un conocimiento solido sobre el tema ni cómo lograr este cambio y por el
contrario el hotel el Yauco con un nivel de cumplimiento alto muestra que está en
el camino a través de estrategias bien definidas para continuar en la búsqueda de
ser reconocidos como hotel sustentable.

Tabla 7.- Nivel de cumplimiento para la sustentabilidad hoteles Bellavista y Yauco
Hotel Total, ítems Si No % Cumplimiento total
Bellavista 27 9 18 33
Yauco 19 8 70
Resultados de las entrevistas
En la tabla 8 se muestra que, en los hoteles de la ciudad del Fuerte,
específicamente en los hoteles Torres del Fuerte y el Fuerte, no muestran interés
sobre el tema porque no han seguido una metodología propuesta por algún
organismo oficial para lograr un cambio, lo que deriva que no se establezcan
acciones o estrategias, ni planes de capacitación, por lo que su crecimiento se ve
limitado hacia el cuidado ambiental.
Tabla 8.- Resultados relevantes de las entrevistas aplicadas en los hoteles de la ciudad del Fuerte
Preguntas Hotel Torres del Fuerte Hotel el Fuerte Hotel Posadas de Hidalgo
¿Cómo perciben a Existe desinterés por No existe una cultura Existe una cultura ambiental homogénea.
la sustentabilidad parte de los dueños. El ambiental homogénea. Se interesa por la percepción del cliente
ambiental?
conocimiento de los Existe desinterés por la respecto a la sustentabilidad ambiental.
empleados está percepción del cliente
limitado. Existe respecto a la
desinterés por la sustentabilidad
percepción del cliente. ambiental
¿Qué acciones o
estrategias adoptan
para
la
sustentabilidad
ambiental?
Falta de acciones y
medidas necesarias
respecto a la
sustentabilidad
ambiental
Se aplican acciones y
medidas parciales y no
las necesarias respecto
a la sustentabilidad
ambiental
Se aplican acciones y medidas parciales
y no las necesarias respecto a la
sustentabilidad ambiental
¿Cuál es el
cumplimiento de la
normatividad oficial?
¿Cuál es el impacto
de la sustentabilidad
en las finanzas?
¿Cuál es el impacto
de la sustentabilidad
ambiental en la
competitividad?
¿Existe un plan de
capacitación
respecto a la
sustentabilidad
ambiental?
No se cumple con la
normatividad, ni
regulaciones
ambientales porque el
gobierno no le exige
No lo relaciona con la
sustentabilidad
ambiental. Se limita el
crecimiento para un
mejor cuidado ambiental
No lo relaciona con la
sustentabilidad
ambiental.
Falta de un plan de
capacitación interno
para los empleados
orientado a la
sustentabilidad
ambiental
No se cumple con la
normatividad, ni
regulaciones
ambientales porque el
gobierno no le exige
En forma positiva por el
ahorro
Por la publicidad que
hacen los clientes
Falta de un plan de
capacitación interno
para los empleados
orientado a la
sustentabilidad
ambiental
En cuanto a la normatividad y
regulaciones que exige el gobierno
respecto a la sustentabilidad ambiental,
solo se cumple con asesorías de
empresas externas como la Secretaria
de Salud y Medio ambiente
Inviertes en un monto, pero se recupera
de la misma manera. Crecimiento y
expansión constante en infraestructura
no limitado
Porque los distingue de otros hoteles.
Falta de un plan de capacitación interno
para los empleados orientados a la
sustentabilidad ambiental, solo se
apoyan con asesoría externas domo la
de la Comisión Federal de Electricidad

Los resultados de las entrevistas contenidos en la tabla 9, muestran que en los
hoteles de la ciudad de los Mochis solo tratan de cumplir con las exigencias
inmediatas de la autoridad, si cuentan con propuestas de organismos oficiales por
lo que trabajan para lograr cambios permanentes, sin embargo, de manera interna
es necesario que se establezcan estrategias con el personal para que exista una
cultura ambiental.
Tabla 9.- Resultados relevantes de las entrevistas aplicadas en los hoteles de la ciudad de Los Mochis
Preguntas Hotel Santa Anita Hotel Plaza Inn
¿Cómo perciben a la
sustentabilidad
ambiental?
Los empleados si tienen conocimiento respecto al
tema de sustentabilidad ambiental y se lleva a
cabo una reunión semanal con ellos para revisar
las acciones y responsabilidades que se hayan
cumplido. El hotel participa en actividades con
escuelas para el cuidado del medio ambiente. Se
interesan por la percepción del cliente.
No existe una cultura ambiental
homogénea. Se interesa por la percepción
del cliente.
¿Qué acciones o
estrategias adoptan
para la
sustentabilidad
ambiental?
¿Cuál es el
cumplimiento de la
normatividad oficial?
¿Cuál es el impacto
de la sustentabilidad
en las finanzas?
¿Cuál es el impacto
de la sustentabilidad
ambiental y la
competitividad?
¿Existe un plan de
capacitación
respecto a la
sustentabilidad
ambiental?
Se aplican acciones y medidas parciales y no las
necesarias respecto a la sustentabilidad
ambiental
En cuanto a la normatividad y regulaciones que
exige el gobierno respecto a la sustentabilidad
ambiental, solo se cumple con asesorías de
empresas externas como Protección civil,
Jurisdicción Sanitaria, y la Secretaria de trabajo y
previsión social
Se beneficia por el ahorro de los sistemas
Existe competitividad porque se ofrecen
innovaciones.
Falta de un plan de capacitación interno para los
empleados orientado a la sustentabilidad
ambiental, solo se apoyan con asesoría externas
por organismos oficiales
Se aplican acciones y medidas parciales y
no las necesarias respecto a la
sustentabilidad ambiental
En cuanto a la normatividad y
regulaciones que exige el gobierno
respecto a la sustentabilidad ambiental,
solo se cumple con asesorías de
empresas externas como Protección civil y
Coepris.
Se beneficia por la reducción del ahorro
en un 50%
El invertir en los sistemas nos distingue de
otros hoteles
Falta de un plan de capacitación interno
para los empleados orientado a la
sustentabilidad ambiental.
En la tabla 10 con base a los resultados de las entrevistas de los hoteles de
Culiacán, se percibe que, si cuentan con una cultura ambiental, sin embargo,
requieren trabajar con organismos externos que los asesore a través de
metodologías y propuestas que les ayuden a mejorar sus acciones o estrategias,

así como sus capacitaciones al personal con la finalidad de lograr más cambios
que favorezcan su desarrollo sustentable.
Tabla 10.- Resultados relevantes de las entrevistas aplicadas en los hoteles de la
ciudad de Culiacán
Preguntas Hotel Lucerna Hotel Ejecutivo
¿Cómo perciben a la
sustentabilidad ambiental?
¿Qué acciones o
estrategias adoptan para la
sustentabilidad ambiental?
¿Cuál es el cumplimiento de
la normatividad oficial?
¿Cuál es el impacto de la
sustentabilidad en las
finanzas?
¿Cuál es el impacto de la
sustentabilidad ambiental y
la competitividad?
¿Existe un plan de
capacitación respecto a la
sustentabilidad ambiental?
Cuentan con una cultura homogénea
respecto al tema de sustentabilidad
ambiental. Se interesa por la
percepción del cliente.
Se aplican acciones y medidas
parciales y no las necesarias respecto
a la sustentabilidad ambiental
En cuanto a la normatividad y
regulaciones que exige el gobierno
respecto a la sustentabilidad
ambiental, se cumple de manera
precisa en tiempo y forma
Eficientizar los procesos y disminuir
los costos de los insumos
La inclusión de productos menos
dañinos al ecosistema los hace más
competitivos
Cuentan un plan de capacitación
interno para los empleados orientados
a la sustentabilidad ambiental
Cuentan con una cultura homogénea respecto
al tema de sustentabilidad ambiental. Se
interesa por la percepción del cliente. Lo más
importante es que se percibe como una
estrategia de negocios.
Se aplican acciones y medidas parciales y no
las necesarias respecto a la sustentabilidad
ambiental
En cuanto a la normatividad y regulaciones
que exige el gobierno respecto a la
sustentabilidad ambiental, se cumple de
manera precisa en tiempo y forma.
Ahorro y uso racional de insumos y
energéticos
Tomando en cuenta la preocupación del
cliente por esta temática. Implementación de
tecnologías “verdes” o “ecológicas” se
consigue mayor éxito del negocio y se va
visualizando el futuro en el mercado.
Cuentan un plan de capacitación interno para
los empleados orientados a la sustentabilidad
ambiental
De acuerdo con la tabla 11 los resultados de los hoteles de la ciudad de Mazatlán
reflejan que son hoteles en los que sus propietarios muestran interés por el
desarrollo sustentable y que han venido trabajado con asesorías de organismos
externos llevándolos a obtener certificaciones y reconocimientos relacionados con
la sustentabilidad.
Sus acciones y estrategias, así como sus capacitaciones
respecto al tema se cumplen, y continúan trabajando en su desarrollo sustentable.
Tabla 11.- Resultados relevantes de las entrevistas aplicadas en los hoteles de la
ciudad de Mazatlán
Preguntas Hotel Playa Mazatlán Hotel Corporativo el Cid

¿Cómo perciben a la
sustentabilidad
ambiental?
Mantiene vínculo fuerte con la
comunidad y autoridades locales. Interés
de los dueños por mejorar el entorno
donde se ubica el hotel. Existe una
cultura ambiental homogénea. Es parte
de un plan de mejora continua.
Interés por los propietarios de la empresa por la
conservación del entorno. Falta una cultura
homogénea respecto a la sustentabilidad
ambiental. “los propietarios de la empresa son los
primeros interesados en reducir los daños
ecológicos a la par que buscan la conservación del
entorno por lo que las políticas y estrategias
ambientales son consensadas entre ejecutivos y
dueños”.
¿Qué acciones o
estrategias adoptan
para la sustentabilidad
ambiental?
Reconocimientos y obtención de
certificaciones locales (certificado
industria limpia por SEMARNAT y
certificado de playa limpia por
CONAGUA. Se aplican acciones y
medidas necesarias respecto a la
sustentabilidad ambiental
Existen estrategias y planes centrados en la
mejora de la calidad. Búsqueda de certificaciones
con asesorías y evaluaciones de la empresa
Check Safety First en su apartado de medio
ambiente
¿Cuál es el
cumplimiento de la
normatividad oficial?
En cuanto a la normatividad y
regulaciones que exige el gobierno
respecto a la sustentabilidad ambiental,
se cumple de manera precisa en tiempo
y forma a través de auditorías
ambientales
En cuanto a la normatividad y regulaciones que
exige el gobierno respecto a la sustentabilidad
ambiental, solo se cumple con asesorías de
empresas externas
¿Cuál es el impacto
de la sustentabilidad
en las finanzas?
Se considera una inversión inteligente
que ayuda a conservar el valor de las
instalaciones y demás activos tangibles
e intangibles”.
Mejor manejo y disminución de los insumos que
pueden dañar no solo al medio ambiente sino al
cliente o usuario de sus servicios”. “el gasto que se
realiza en el cuidado del medio ambiente se ve
como una inversión ya que lo perciben como una
manera de asegurar la permanencia en el negocio
turístico”
¿Cuál es el impacto
de la sustentabilidad
ambiental y la
competitividad?
Calificado como uno de los mejores
hoteles familiares de México en 2014 por
TRIP ADVISOR
“la sustentabilidad ambiental se ve como una
forma de competir ya que especialmente en el
mercado internacional la exigencia para los
establecimientos turísticos que cumplan con
ciertos parámetros en este rubro es muy grande”
¿Existe un plan de
capacitación respecto
a la sustentabilidad
ambiental?
Cuentan con un plan de capacitación
interno para los empleados orientados a
la sustentabilidad ambiental
Cuentan con un plan de capacitación interno para
los empleados orientados a la sustentabilidad
ambiental
En la tabla 12 de acuerdo con los resultados de los hoteles de la ciudad del
Rosario se refleja un contraste muy grande entre un hotel que busca el
reconocimiento como sustentable siguiendo una metodología especifica derivada

de un programa impulsada por el gobierno estatal e iniciativa privada y otro hotel
que simplemente no tiene idea de que se trata el tema ni cómo lograr este cambio.
Tabla 12.- Resultados relevantes de las entrevistas aplicadas en los hoteles de la
ciudad de Rosario
Preguntas Hotel Bellavista Hotel el Yauco
¿Cómo perciben a la
sustentabilidad ambiental?
¿Qué acciones o
estrategias adoptan para
la sustentabilidad
ambiental?
¿Cuál es el cumplimiento
de la normatividad oficial?
¿Cuál es el impacto de la
sustentabilidad en las
finanzas?
Existe desinterés por parte de los
dueños en relación con la
sustentabilidad ambiental. El
conocimiento en los empleados está
limitado. Existe desinterés por la
percepción del cliente.
Falta de acciones y medidas necesarias
respecto a la sustentabilidad ambiental
No se cumple con la normatividad, ni
regulaciones ambientales porque el
gobierno no le exige.
No la relacionan con la temática. Solo le
interesa obtener ganancias sin
preocuparse de los impactos que
puedan tener sus operaciones en el
medio ambiente.
Existe interés por los dueños por distinguirse
de otros hoteles. Existe una cultura ambiental
homogénea.
Se aplican acciones y medidas parciales y no
las necesarias respecto a la sustentabilidad
ambiental. Búsqueda por convertirse en una
empresa hotelera sustentable.
Hotel integrado al programa de “hotelería
sustentable” impulsado por CODESIN
Como una manera de disminuir los impactos
en el medio ambiente de las operaciones del
hotel tomándose como una responsabilidad
moral y ética de la empresa.
¿Cuál es el impacto de la
sustentabilidad ambiental
y la competitividad?
¿Existe un plan de
capacitación respecto a la
sustentabilidad ambiental?
No la relacionan con la temática
Falta de un plan de capacitación interno
para los empleados orientado a la
sustentabilidad ambiental
Invertir en los sistemas es la clave para que
los clientes y/o huéspedes se sientan
satisfechos y eso los distingue
Falta de un plan de capacitación interno para
los empleados orientados a la sustentabilidad
ambiental,
Finalmente, en la tabla 13 se mostrará el grado de avance de los hoteles
estudiados de acuerdo con las fases propuestas por Ganescu (2012) que darán
una idea más acertada del grado de compromiso que se tiene respecto al tema de
sustentabilidad:
Tabla 13.- Fase de cumplimiento de la sustentabilidad corporativa en los hoteles estudiados según Ganescu (2012)
Hotel
Fase
Fase 1
Rechazo
Fase 2
Ignorancia
Fase 3
Conformidad
Fase 4
Eficiencia
Fase 5
Estrategias
proactivas
Fase 6
Sustentabilidad
corporativa
Torres del
Fuerte
El Fuerte
Posada del
Hidalgo
Santa Anita
Plaza Inn

Lucerna
Ejecutivo
Playa
El Cid
Yauco
Bellavista
De acuerdo con la tabla anterior se visualiza que si bien la mayoría de los hoteles
estudiados muestran disposición para la integración de la sustentabilidad en sus
empresas todavía existe un gran desconocimiento de cómo hacerlo. Solo en el
caso específico de Mazatlán se muestra un conocimiento claro de la ruta que hay
que seguir para lograr la sustentabilidad; esto debido a la intervención de
organismos tanto oficiales como no gubernamentales que han propiciado un
trabajo conjunto cuyos resultados han sido satisfactorios para el conjunto de la
actividad hotelera con un conjunto de innovaciones muy específicas en este tema
(Ibarra, Velarde, Olmos & Alvarado, 2017).
Caso contrario lo que se encuentra en lugares como El Fuerte y El Rosario donde
existe una desvinculación casi total respecto organismos externos que pueden
ayudar a lograr la sustentabilidad. En Los Mochis solo se busca cumplir con los
requerimientos oficiales y ahorrar en sus gastos de insumos, pero sin ir más allá
en su compromiso de ser sustentable que no se visualiza como prioridad. En el
caso de Culiacán se muestra un avance prometedor que sin embargo necesita
más participación externa para lograr el objetivo propuesto. Lo anterior da margen
para una participación más fuerte de autoridades y sociedad civil en la exigencia
de un mayor compromiso respecto al tema de la sustentabilidad que al final atañe
a todos.
CONCLUSIONES
Los resultados de la investigación muestran una disposición general de los hoteles
hacia la sustentabilidad como estrategia de negocios especialmente en Mazatlán
donde se buscan certificaciones y reconocimientos relacionados con la
sustentabilidad; Culiacán, donde muestran un interés también sobre el tema pero
que aún no han seguido una metodología propuesta por algún organismo oficial o

privado para lograr un cambio permanente; Los Mochis, donde se carece de una
cultura sobre el tema y solo tratan de cumplir con las exigencias inmediatas de la
autoridad, El Fuerte, donde se sabe que existe esa tendencia pero que no se han
preparado e informado claramente sobre lo que significa ser sustentable y El
Rosario, donde se ve un contraste muy grande entre un hotel que busca el
reconocimiento como sustentable, siguiendo una metodología especifica derivada
de un programa impulsada por el gobierno estatal e iniciativa privada, y otro hotel
que no una idea general sobre el tema ni tampoco de cómo lograr este cambio.
Es así como el estado se convierte en un escenario donde conviven negocios
hoteleros con una gran visión hacia un futuro con un turismo manejado de manera
sustentable y otros que apenas inician su camino en esta ruta lo que habla de la
necesidad de más difusión y educación sobre este tipo de estrategias que a
mediano y largo plazo pueden ser muy benéficas para las empresas y las
comunidades en general que buscan un desarrollo equilibrado, justo y sustentable.
Una forma de subsanar esas disparidades evidentes en cuanto al conocimiento e
implementación de estrategias para la sustentabilidad sería el implementar
programas de educación y capacitación continua respecto al tema y no solo verlo
como un requisito de las autoridades oficiales. La sustentabilidad organizacional
se basa esencialmente en el cambio cultural mediante la adopción de una nueva
serie de valores y supuestos compartidos que se convertirían en la guía para el
establecimiento y formulación de planes y estrategias pertinentes. Es en la
integración de hábitos y practicas tendientes a la minimización del impacto de la
actividad de la empresa lo que realmente la definirá como sustentable.
En la industria hotelera de Sinaloa se hace pertinente sugerir el trabajo conjunto
de autoridades oficiales, iniciativa privada y organizaciones no gubernamentales
para crear una sinergia que disemine y promueva la inclusión de la sustentabilidad
como un nuevo modelo de negocios pertinente y deseable pues la alternativa de

seguir operando con afectaciones nocivas al ambiente no es ni mucho menos
deseable con el panorama tan grave que se presenta en cuanto la escasez y
contaminación de los recursos naturales, el calentamiento global y otros que
ponen en peligro la viabilidad de los modelos económicos actuales e incluso el de
nuestra especie a largo plazo.
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“La innovación tecnológica como factor de competitividad por la autoridad
fiscal en México. El caso de contabilidad electrónica y su fiscalización”
Eleazar Angulo López
Martina Flores Vizcarra
Deyanira Bernal Domínguez
RESUMEN
En la actualidad, a nivel mundial las tecnologías de información e innovación
participan de manera trascendental en las organizaciones para ser competitivas en
la toma de decisiones y además ser negocios sustentables. En México, a partir del
2014 la información financiera es requerida por parte de las autoridades fiscales
como instrumento, para establecer compulsas de información ante terceros que
permiten determinar adeudos ante el fisco. La generación de la contabilidad
electrónica cumple con la sustentabilidad de los negocios, con la eliminación del
papel y esta deberá cumplir con su normatividad contable fiscal y adecuarla a los
parámetros que la autoridad fiscal exige, el objetivo es identificar las innovaciones
tecnológicas que utiliza la autoridad, así como las implicaciones en su envío, sin
embargo, los contribuyentes y la autoridad no están preparados para cumplir la
mencionada obligación, la metodología a utilizar es la cualitativa. Los resultados
preliminares destacan que un gran número de contribuyentes en México ya
iniciaron con el envío de la mencionada información a través del buzón tributario y
el uso de la innovación y las tecnologías que actualmente utiliza la autoridad fiscal
en México son un factor de competitividad para lograr sus objetivos de
fiscalización.
PALABRAS CLAVE: Innovación tecnológica, competitividad, contabilidad
electrónica.

INTRODUCCION
En los últimos años, las organizaciones y sociedad enfrentan grandes retos y
obstáculos para un crecimiento competitivo, crisis financiera, económica,
fenómenos naturales, acontecimientos bélicos, por mencionar algunos. Sin
embargo, en algunos países los avances en la implementación de nuevas
tecnologías han permitido la generación e innovación de nuevo conocimiento.
Un país en vías de desarrollo, como el nuestro, ha invertido grandes cantidades en
recursos económicos en la innovación tecnológica e implementación de sistemas y
herramientas de primer mundo, por lo que respecta en materia fiscalización y
recaudación tributaria. Además, con las constantes recomendaciones al Gobierno
Federal por parte de organismos internacionales respecto al impacto del
calentamiento global con la sustitución y eliminación en el uso del papel, por el uso
de lo digital. México es considerado pionero en la instrumentación y uso de los
mismos. El objetivo es regular y revisar el correcto cumplimiento de las
obligaciones impositivas de quienes se encuentran en la situación jurídica de
contribuir para el gasto público de acuerdo con el Art. 31 Fracción IV de nuestra
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM).
Los constantes cambios en materia fiscal en los últimos años crean incertidumbre
para los contribuyentes en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Las
modificaciones fiscales derivado a la reforma fiscal 2014 al Código Fiscal de la
Federación (CFF) y sin esperar que esto fuera posible, es gracias a las
herramientas informáticas de recaudación que la autoridad hacendaria a
revolucionando con la nueva era digital, es la modalidad de llevar los registros
contables bajo algoritmos computacionales o bien, mejor conocido
como contabilidad electrónica.
Resulta interesante señalar, que la problemática ante esta situación los
contribuyentes no se encuentran preparados para cumplir con la mencionada
obligación y ante ello las autoridades fiscales durante el año 2013 han efectuado
diversas prorrogas para su envió a la plataforma. Además, existen actualmente un

gran número de amparos en contra de la obligación por él envió de la contabilidad
electrónica, con fundamento en el Art. 16 de nuestra carta magna. En este sentido,
es importante destacar que otra problemática para el cumplimiento del envío de la
contabilidad electrónica son las constantes modificaciones a las reglas que emite
la autoridad fiscal para su cumplimiento en tiempo y forma, así como la
adecuación y actualización de los sistemas informáticos que las empresas
deberán realizar.
La justificación del presente trabajo es derivada en la importancia de dar a conocer
la obligatoriedad que establecen las disposiciones fiscales en el envío a partir del
presente año de manera electrónica la contabilidad para ciertos contribuyentes, y
la importancia de la sustentabilidad en los negocios la eliminación del papel, así
como sus complicaciones y consecuencias de fiscalización por parte del Servicio
de Administración Tributaria (SAT). Cabe destacar que la presente ponencia es un
trabajo de investigación en proceso, pero son presentados algunos resultados
preliminares.
Los escenarios futuros de los contribuyentes en México, de sostenerse la situación
por parte de las autoridades fiscales con la obligatoriedad de proporcionar la
contabilidad electrónica disminuirá la evasión fiscal y elusión fiscal, mayor
presencia fiscal, disminución en el costo de recaudación, mayor agilidad en
auditorias electrónicas. Por tal motivo, las empresas pagaran lo justo de acuerdo
con su capacidad contributiva y la autoridad obtendrá mayor información para
realizar los cruces de información.
REVISION LITERARIA
El complejo estudio de las disposiciones fiscales en México, es necesario un
análisis muy minucioso, iniciando con los antecedentes investigativos en los
cuales son abordados estudios realizados por investigadores de gran prestigio que
nos permiten definir conceptos esenciales del tema central a investigar. Dichas
aportaciones son con base en casos reales y concretos que en su momento
fueron estudiados utilizando rigor metodológico. Fue necesario realizar una

evisión bibliográfica exhaustiva con especialistas en el tema central de la
presente ponencia.
Guajardo y Andrade (2014), manifiestan que, en la actualidad, las empresas no
pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes y entre ellos
destaca el de contabilidad, señalan que el objetivo de la contabilidad es generar y
comunicar información útil para la oportuna toma de decisiones de los acreedores
y accionistas de un negocio, así como de otros públicos interesados en la
situación financiera de la organización.
La información financiera es con un sentido que verdaderamente es útil para la
toma de decisiones en las empresas y es estratégico porque al darle este tipo de
uso a la información financiera el resultado se percibirá en corto plazo porque es
una herramienta que apoya la estrategia y competitividad en la organización
Cabe destacar que la contabilidad, como información financiera ha sido
considerada como arte, ciencia, técnica y disciplina, vocablos cuya acepción es
necesario conocer para aplicar en la definición de contabilidad el que se juzgue
más conveniente, además la contabilidad es la disciplina que enseña las normas y
procedimientos para analizar, clasificar y registrar las operaciones efectuadas por
entidades económicas integradas por un solo individuo, o constituidas bajo la
forma de sociedades con actividades comerciales, industriales, bancarias o de
carácter cultural, científico, deportivo, religioso, sindical, gubernamental, etc., y
que sirve de base para elaborar información financiera que sea de utilidad al
usuario general en la toma de sus decisiones económicas.
La globalización económica ha originado que la normativa contable se armonice
en el mundo para generar información financiera que sea comparable en su
contenido sobre el desempeño de las entidades económicas, y que esta a su vez
sea de fácil interpretación. En México, como en otros países, existe un comité
encargado de llevar acabo los procesos de investigación y auscultación entre la
comunidad financiera, de negocios y de otros sectores interesados considerando,

por supuesto, la actual normativa internacional; dicho comité es el Consejo
Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera,
A.C. (CINIF), el cual ha establecido las Normas de Información Financiera (NIF) en
sustitución de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA); las
NIF, con su entrada en vigor a partir del 1 de enero del 2006, son el resultado de
una sustancial revisión y actualización a los PCGA, (Lara Flores y Lara Ramírez
2010, p. 10). En este sentido, la definición de contabilidad financiera según la NIF
A-1 del CINIF, denominado “Estructura de las Normas de Información Financiera”,
dice que la contabilidad es una técnica que se utiliza para el registro de las
operaciones que afectan económicamente a una entidad y que produce
sistemática y estructuradamente información financiera. Las operaciones que
afectan económicamente a una entidad incluyen las transacciones,
transformaciones internas y otros eventos.
En este sentido, Montejo Bernes y Montejo Bernes (2013), señalan que la
contabilidad es una técnica, aun cuando se ha discutido mucho acerca de que si
constituye una ciencia, en realidad es una técnica porque es creada por el hombre
como un medio que le permite obtener información financiera de un ente
económico, y no reúne las características de una ciencia, como son objetividad y
generalidad, más aun que muchas operaciones que realiza una entidad
económica se ven afectadas por el criterio subjetivo del contador o de quien toma
la decisión, acerca de su aplicación y registro en los libros contables.
Valdez Treviño (2017) destaca que la contabilidad de una empresa está basada
en la generación de información obtenida de la documentación que se recibe de
terceros, como es el caso de adquisiciones en la que ella emite, como las facturas
por sus ventas, y en la que se genera en forma interna por los cálculos y
determinaciones de cifras que no corresponden a un ingreso o gasto en efectivo o
en crédito, pero que generan un registro contable. Además, señala que la
contabilidad puede ser llevada en sistemas de cómputo únicamente cumpliendo

con las disposiciones de las NIF, para que puedan ser aplicadas las Normas y
Procedimientos de Auditoria y las Normas para Atestiguar.
La información financiera, según Financial Accounting Standard Board (FASB),
citado por Romero López (2007) persigue tres objetivos fundamentales: 1)
proporcionar información útil para los actuales y posibles inversionistas y
acreedores, así como para otros usuarios que han de tomar decisiones racionales
de inversión y de crédito. 2) preparar información que ayude a los usuarios a
determinar los montos, la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de
entrada de efectivo asociados con la realización de inversiones en la empresa, y
3) informar acerca de los recursos económicos de una empresa, los derechos
sobre estos y los efectos de las transacciones y acontecimientos que modifiquen
esos recursos y los derechos sobre aquellos.
Por lo que respecta a la contabilidad electrónica es la traducción de una parte de
la información contable a archivos en formato .XML, que puedan ser revisados por
la autoridad fiscal. Son tres los conceptos considerados:
Los contribuyentes deberán depositar en el Buzón Tributario del SAT su Catálogo
de Cuentas, mostrando equivalencias con un catálogo universal que la autoridad
fiscal publicó. Acción de que deberá realizar cada vez que sea modificado.
Deberán también registrar en dicho buzón mensualmente la Balanza de
Comprobación.
Finalmente, cuando la autoridad lo solicite, deberán registrar en el Buzón
Tributario todas las Pólizas en un periodo de tiempo determinado, en formato
XML.
Lara Flores y Lara Ramírez (2010), manifiestan que en la mayoría de los países
las leyes y reglamentos que fijan la obligación de llevar contabilidad sufren
modificaciones y adiciones conforme van surgiendo cambios económicos,

políticos, sociales y culturales. Bajo esta perspectiva, en México, la obligatoriedad
de llevar contabilidad lo marca el Código de Comercio (CC) en su artículo 33.
Sin embargo, una de las grandes modificaciones fiscales para el año 2014, fue la
relativa a la contabilidad electrónica, por lo que resulta de vital importancia el
estudio de esta nueva obligación cuya vigencia inició originalmente el 1 de julio de
2014 para algunos contribuyentes con sus respectivas prorrogas. La evolución de
las modificaciones fiscales en las herramientas tecnológicas que utiliza el SAT
como instrumento de recaudación, a manera de ejemplos podemos mencionar los
siguientes casos: presentación de avisos al registro federal de contribuyentes a
través de medios electrónicos, el uso de firma electrónica avanzada, elaboración y
presentación de declaraciones en línea, devolución automática de impuestos
federales, pago de contribuciones a través de transferencias electrónicas,
notificaciones por medios electrónicos (buzón tributario), etc., en los cuales el
común denominador es el empleo de los medios electrónicos en sustitución de los
tradicionales tramites con el uso de papel.
Las leyes fiscales sustantivas, como la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR),
Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA), entre otras, son las que imponen a los
contribuyentes la obligación de llevar contabilidad, las cuales generalmente
remiten al CFF para efectos de su regulación, de acuerdo con la siguiente
disposición de la LISR.
Art. 76. Los contribuyentes que obtengan ingresos de los señalados en este Título,
además de las obligaciones establecidas en otros artículos de esta Ley, tendrán
las siguientes:
Llevar la contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación, su
Reglamento y el Reglamento de esta Ley, y efectuar los registros en la misma.
En el caso de la LIVA respecto a la obligación de llevar la contabilidad el artículo
32 de la Fracción I señala lo siguiente:

Art. 32.- Los obligados al pago de este impuesto y las personas que realicen los
actos o actividades a que se refiere el artículo 2o.-A tienen, además de las
obligaciones señaladas en otros artículos de esta Ley, las siguientes:
Llevar contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación y su
Reglamento
En este sentido, las dos leyes anteriores señalan que la contabilidad será llevada
de conformidad como lo establece el CFF y su Reglamento, por lo tanto, a partir
del año 2014 el art. 28 del CFF sufre una modificación y señala lo siguiente:
Art. 28. Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estén
obligadas a llevar contabilidad, estarán a lo siguiente:
La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y registros
contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros y
registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y cintas o
cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos o
sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros, además de la
documentación comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la
documentación e información relacionada con el cumplimiento de las
disposiciones fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que
obliguen otras leyes; en el Reglamento de este Código se establecerá la
documentación e información con la que se deberá dar cumplimiento a esta
fracción, y los elementos adicionales que integran la contabilidad.
Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para
combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión automotriz, en
establecimientos abiertos al público en general, deberán contar con los equipos y
programas informáticos para llevar los controles volumétricos. Se entiende por
controles volumétricos, los registros de volumen que se utilizan para determinar la
existencia, adquisición y venta de combustible, mismos que formarán parte de la
contabilidad del contribuyente.

Los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos serán
aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de Administración Tributaria, los
cuales deberán mantenerse en operación en todo momento.
Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán
cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración
Tributaria.
Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios
electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración
Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos registros o asientos deberá
estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente.
Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de
Internet del Servicio de Administración Tributaria, de conformidad con reglas de
carácter general que se emitan para tal efecto.
Es importante resaltar que el segundo párrafo de la fracción III del artículo
segundo del Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas
disposiciones del CFF vigente a partir del 1 de enero del 2014 publicado en el
Diario Oficial de la Federación (DOF) el 9 de diciembre del 2013, señala lo
siguiente: “Por lo que respecta a lo dispuesto por el artículo 28, fracciones III y IV
del Código Fiscal de la Federación, el Reglamento del Código y las disposiciones
de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria deberán
prever la entrada en vigor escalonada de las obligaciones ahí previstas, debiendo
diferenciar entre las distintas clases de contribuyentes y considerar la cobertura
tecnológica según las regiones del país, dando inicio con los contribuyentes que
lleven contabilidad simplificada”.

En el mismo sentido, la Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF 2014) publicada
en el DOF el 30 de diciembre del 2013, en su artículo cuadragésimo tercero
transitorio señala lo siguiente: “Lo dispuesto en el artículo 28, fracciones III y IV del
CFF, se cumplirá a partir del 1 de julio de 2014”. De acuerdo a lo anteriormente
manifestado en las disposiciones fiscales, la mencionada obligación de enviar la
contabilidad electrónica al portal del SAT es a partir del 1 de julio del 2014.
Con fecha 02 de abril del 2014 el SAT publica en el DOF el Reglamento del
Código Fiscal de la Federación (RCFF), y en el artículo 33 del mismo amplia
considerablemente el concepto de contabilidad, así como los documentos e
información que la integran.
METODOLOGIA
El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta ponencia
será el cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de
recolección y análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una
medición numérica. Bajo esta perspectiva el método a utilizar es el cualitativo,
parte de un fenómeno, una problemática que actualmente la contaduría pública
organizada en México está presentando.
En este sentido, es pertinente desatacar que solamente son analizados algunos
hallazgos encontrados durante la investigación. La contabilidad electrónica como
nuevo instrumento que utilizara el SAT para fiscalizar a los contribuyentes incluye
el estudio de las empresas, además, contadores, informáticos y abogados
intervienen en el fenómeno, la profundidad de los datos que proporcionan los
sujetos de análisis por la obtención de información permitirán dar respuesta a la
interrogante central, así como lograr los objetivos señalados anteriormente y
obtener una visión más clara de la problemática en la implementación del envió
mensual de la mencionada contabilidad electrónica en México.
Respecto a los instrumentos y herramientas a utilizar para el desarrollo de la
presente ponencia son el video, la grabación de las entrevistas y la fotografía

mismas que sirven de soporte y evidencia con resultados objetivos que permiten
obtener validez confiable en la obtención de datos, procesamiento y análisis de los
mismos.
INTERROGANTE CENTRAL
Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas, la interrogante central que
orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente de investigación
es:
¿Que instrumentos de innovación tecnológica como factor de competitividad para
la fiscalización utiliza la autoridad fiscal en México y cuáles son las implicaciones
de los contribuyentes en el envío de la contabilidad electrónica?
Es curiosa la manera en que hemos transitado tan estrepitosa de formatos de
papel para casi todos los trámites, a conceptos que ahora “deberían” ser
cotidianos para todos los contribuyentes, como es el caso de la Firma Electrónica
(FIEL), el Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI), los recibos electrónicos
de nómina, recibos electrónicos de retenciones, CFDI emitidos por terceros,
declaración informativa de operaciones con terceros (DIOT), declaración
informativa múltiple (DIM), mi portal, buzón tributario, mis cuentas, etc. y a partir
de este año la contabilidad electrónica, así como próximamente auditorías y
revisiones electrónicas, que representarán un antes y un después en dicha
materia. Todo ello, en el curso de los últimos años haciendo casi incomprensible,
cómo es que se podía operar sin todas estas herramientas.
OBJETIVOS
Para este trabajo de investigación son planteados los siguientes objetivos
referentes a la temática de estudio:
Conocer e identificar la innovación tecnológica como factor de competitividad que
utiliza la autoridad fiscal en México para la fiscalización.

Identificar los problemas y obstáculos que enfrentan las empresas obligadas para
el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica al SAT a partir del 2016,
de acuerdo a una normatividad.
Proponer alternativas de solución para el cumplimiento en el envío de la
contabilidad electrónica.
HIPOTESIS
La hipótesis que orienta este trabajo de investigación es la siguiente:
La implementación de innovación tecnológica como factor de competitividad por
parte de la autoridad fiscal en México incrementara la recaudación tributaria, sin
embargo, gran cantidad de contribuyentes obligados actualmente no están
preparados para el cumplimiento en el envío de la contabilidad electrónica.
RESULTADOS
Los resultados preliminares obtenidos en la presente investigación están en
proceso por ser un tema de actualidad, novedoso y polémico que existe
incertidumbre por posibles nuevas prorrogas en el envió al SAT de la contabilidad
electrónica.
En el tiempo transcurrido entre la publicación de la reforma fiscal para 2014 y la
entrada en vigor de la obligación, se publicó el Reglamento del Código Fiscal de la
Federación (RCFF) que establece nuevos requisitos para la contabilidad y fueron
discutidas ampliamente las reglas necesarias para definir el alcance, los términos
y tiempos relativos al cumplimiento de dicho deber o, al tomar en consideración el
universo de información contable, los recursos a invertir y la capacidad requerida
por las autoridades para recibir, administrar y utilizar los aspectos solicitados. Los
elementos y el entorno bajo el cual surge la obligación usualmente conocida como
“contabilidad en línea”, convirtieron a la misma en un tema sumamente
controvertido. Por una parte, las autoridades fiscales en su legítimo derecho de

fiscalizar y por otra, los contribuyentes que consideran excesiva esta obligación
por los recursos humanos y técnicos que tendrán que invertir y por el hecho de
que estarán sujetos a una investigación permanente sin reglas claras como sería
en el caso de una auditoría formal. No obstante, el viernes 4 de julio del 2014
fueron publicadas en el diario oficial de la federación las esperadas reglas relativas
a la obligación de proporcionar la contabilidad de forma electrónica a las
autoridades fiscales, dentro de la segunda modificación a la RMF para 2014. Esta
reglamentación, producto de largas negociaciones entre grupos empresariales,
profesionales de la contaduría pública y autoridades fiscales, contempla la
necesidad de enviar los siguientes datos de forma electrónica:
Catálogo de cuentas
Balanza de comprobación
Información de pólizas generadas
No obstante, lo anterior, mediante disposiciones transitorias de la resolución antes
comentada, se estableció una prórroga para proporcionar los primeros paquetes
de información relativa a las balanzas mensuales de comprobación.
Es importante señalar que la información correspondiente al período de enero a
junio de 2014 hasta esa fecha el SAT no exigía, aunque, desde luego, las
autoridades fiscales tienen la facultad de solicitar cualquier indagación que
consideren pertinente. En el caso de las pólizas, la información será únicamente
proporcionada por los contribuyentes a petición expresa de la jurisdicción fiscal en
los siguientes casos:
Dentro del ejercicio de facultades de comprobación
Dentro del proceso de compensación de saldos a favor
Dentro del proceso de solicitud de devolución de saldos a favor

El catálogo de cuentas deberá ser facilitado en octubre del 2014 por única ocasión
conforme a los apartados A y B del anexo 24 de la RMF 2014. Un dato importante
es que este anexo es básicamente un catálogo de cuentas genérico que incluye
un dígito agrupador, situación que conlleva a que la numeración de dichos
catálogos de cuentas de los contribuyentes no será necesariamente compatible.
Con posterioridad al mes de octubre, solamente será necesario enviar este
catálogo cuando existan modificaciones, cabe destacar que la prorroga definitiva y
vigente es a partir de este año 2015 y posteriormente a 2016.
Las reglas publicadas, si bien ofrecen pormenores de lo que debe entregarse,
siguen sin responder preguntas que se plantearon de origen y contemplan una
serie de requisitos que no están contenidos en los principios contables y que
obligarán a la mayoría de los contribuyentes a adecuar o extender sus registros
contables de tal forma que les sea posible cumplir con estas obligaciones.
Sin embargo, el artículo tercero de la tercera resolución de modificaciones a la
RMF 2014 establece que la información referente de los meses de julio a
diciembre del 2014 para personas morales se deberá enviar en el mes de enero
del 2015 y en el caso de personas físicas iniciará en el 2015. Posteriormente,
mediante la séptima resolución de modificaciones a la RMF 2014, publicada el 4
de diciembre del 2014 en el DOF nuevamente la autoridad fiscal otorga otra
prorroga adicional y emite una modificación al Anexo 24 para ampliar el catálogo
de cuentas después de diversas críticas respecto al anterior. A manera de
resumen fue publicado lo siguiente:
Los contribuyentes obligados a cumplir con el envío de la contabilidad son
Personas Morales (PM) y Personas Físicas (PF) obligados a llevar contabilidad.
Se exceptúa de dicho envío a aquellos contribuyentes que registren sus
operaciones a través del módulo «Mis cuentas».
Forma de envío
A través de la página del SAT, vía Buzón Tributario.

Información a presentar
Catálogo de cuentas, 2).- Balanza de Comprobación y, 3).- Pólizas y Auxiliares de
Cuenta.
Especificaciones particulares
Catálogo de Cuentas. Asociado al Código Agrupador del SAT, al menos, a nivel de
cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel, cerciorándose que el número de
cuenta del Código Agrupador corresponda tanto con el catálogo de cuentas como
con la balanza de comprobación.
Balanza de Comprobación. Que debe incluir saldos iniciales, movimientos del
periodo y saldos finales. Deberá permitir identificar los impuestos por cobrar y por
pagar, así como los impuestos trasladados efectivamente cobrados y los
impuestos acreditables efectivamente pagados, entre otras cosas. Igualmente,
mínimo a nivel de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel.
Pólizas y Auxiliares de Cuenta. En cada póliza se deben distinguir los folios
fiscales de los CFDI, identificar forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y
cuotas, incluyendo aquellas por las que no se deban pagar contribuciones.
Cuando no se pueda identificar el folio fiscal de los comprobantes fiscales se
podrá elaborar un reporte auxiliar y relacionar todos los folios fiscales, e incluir:
RFC y monto contenido en los comprobantes que amparen dicha póliza.
Plazos de entrega
Catálogo de Cuentas. Se enviará por primera vez cuando se entregue la primera
balanza de comprobación. En caso de modificación, deberá enviarse a más tardar
al vencimiento de la obligación en el mes en que se efectuó el cambio.
Balanza de Comprobación.
Balanza de Comprobación mensual:

Personas Morales. A más tardar en los primeros 3 días del segundo mes posterior.
Personas Físicas. A más tardar en los primeros 5 días del segundo mes posterior.
Sector primario. De forma semestral, a más tardar dentro de los primeros 3 días
(para PM) y 5 días (para PF) del segundo mes posterior al último mes reportado
en el semestre.
Balanza de Cierre:
Personas Morales: A más tardar el día 20 de abril del año siguiente.
Personas físicas: A más tardar el día 22 de mayo del año siguiente.
Pólizas y Auxiliares de Cuenta. Dentro del ejercicio de facultades de comprobación
de la autoridad o, cuando se solicite como requisito en la presentación de
solicitudes de devolución o compensación, estando obligado a entregar los acuses
de recepción correspondientes a la entrega de la balanza de comprobación.
Asientos contables
Se podrán efectuar a más tardar el último día natural del mes siguiente, a la fecha
en que se realizó la actividad u operación.
Cuando no se cuente con la información que permita identificar el medio de pago,
se podrá incorporar en los registros la expresión “NA”.
Nueva prórroga para 2016 y 2017
Sin embargo, para el ejercicio de 2016, fue publicado en el DOF con fecha 1 de
abril del 2016 en la primera resolución de modificaciones a la resolución
miscelánea fiscal 2016 lo siguiente:
“2.8.1.19. Para efectos del artículo 28, fracciones III y IV del CFF, los
contribuyentes personas físicas que opten por utilizar la herramienta de "Mis
cuentas", conforme a la regla 2.8.1.5. para estar exceptuados de llevar e ingresar
de forma mensual su contabilidad electrónica a través del Portal del SAT, en
términos de las reglas 2.8.1.6. y 2.8.1.7., deberán ejercer dicha opción a través de

la presentación de un caso de aclaración en el Portal del SAT.
Lo dispuesto en esta regla será aplicable siempre y cuando los contribuyentes
mencionados en el párrafo anterior no se hubieran encontrado obligados a llevar e
ingresar su contabilidad electrónica en el Portal del SAT a partir del 1 de enero de
2015, por haber obtenido ingresos acumulables superiores a $4´000,000.00
(cuatro millones de pesos 00/100 M.N.) durante el ejercicio de 2013, o bien, que
en 2014 o 2015 hayan excedido el citado monto.
Las Asociaciones Religiosas, podrán ejercer lo dispuesto en el primer párrafo de
esta regla, sin importar el monto de los ingresos que perciban.”
Posteriormente, con fecha 14 de julio 2016 es publicada en el DOF la tercera
resolución de modificaciones a la resolución miscelánea fiscal 2016, en el artículo
sexto transitorio al señalar lo siguiente:
“SextoLos contribuyentes a que se refiere la regla 2.8.1.19., podrán ejercer la
opción de utilizar “Mis cuentas” a más tardar el 31 de diciembre de 2016, con
efectos a partir del 1 de enero de 2016, siempre y cuando la autoridad no haya
requerido la presentación de su contabilidad electrónica que se debió haber
enviado mediante el Portal del SAT.”
A manera de resumen el envío de la contabilidad electrónica al SAT por parte de
los contribuyentes se encuentra de la siguiente manera:
Inicio de la obligación
A) 1 de enero, 2015:
Sistema Financiero (Balanza y Pólizas).
Contribuyentes con ingresos acumulables del ejercicio 2013 superiores de
$4’000’000.00 (PM, Balanza y Pólizas; PF, sólo Balanza).
B) 1 de enero, 2016:

Los que ya estaban obligados en el 2015.
Contribuyentes personas físicas con ingresos acumulables del 2014 superior a
$4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
Contribuyentes personas físicas con ingresos acumulables del 2015 superior a
$4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
Contribuyentes personas físicas que estimen ingresos acumulables del 2016
superior a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
Todas las personas morales, excepto las donatarias y las asociaciones religiosas,
estas cumplirán con la contabilidad electrónica al realizarla a través del portal del
SAT en “Mis cuentas”.
CONCLUSIONES
La implementación de nuevos instrumentos de innovación tecnológica por parte de
las autoridades fiscales en el mundo en los últimos años, resulta una oportunidad
que genera competitividad, presencia fiscal, incremento en recaudación,
disminución de elusión y evasión fiscal por mencionar algunos. En México, la
reforma fiscal 2014 tiene al menos dos vertientes: a) allegar información a la
autoridad, que le permita ejercer un control más cercano y efectivo sobre los
contribuyentes y b) reducir las obligaciones de los contribuyentes en la medida
que no será necesaria en un futuro la presentación de declaraciones informativas,
además de permitirles llevar una contabilidad mejor organizada.
Estas nuevas disposiciones apoyarán y facilitarán el ejercicio de las facultades de
comprobación por las autoridades fiscales en la medida que dispongan en sus
propias bases de datos con información relacionada en el cumplimiento oportuno
de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. Es importante resaltar que los
contribuyentes y las empresas desarrolladoras de sistemas aún no se encuentran
preparados para cumplir con la obligación de llevar la contabilidad a través de
medios electrónicos y presentar la información contable en forma mensual ante la

autoridad fiscal, es por ello, el gran número de prorrogas para el envío de la
contabilidad electrónica que las autoridades fiscales en México han emitido, así
como las características de los sujetos obligados presentan inconsistencias.
BIBLIOGRAFIA
Guajardo Cantu, G. y Andrade de Guajardo, N. (2014). Contabilidad Financiera (6ª
ed.). México: Mc Graw Hill.
Montejo Bernés, S.A. y Montejo Bernés, M.A. (2013). Normas de Información
Financiera y Leyes Fiscales (1ª ed.). México: Themis.
Romero López, A. J. (2007). Contabilidad Superior (1ª ed.). México: Mc Graw Hill.
Valadez Treviño, F. J. M. (2014). Medios Electrónicos en Materia Fiscal (6ª ed.).
México: IMCP.
(2017). Medios Electrónicos en Materia Fiscal (7ª ed.). México: IMCP.
REFERENCIAS DIGITALES
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de http://www.cnnexpansion.com/economia/2014/06/23/contabilidadelectronica-en-octubre.
LEGISLACIONES JURIDICAS, FISCALES Y CONTABLES CONSULTADAS
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM)
Código de Comercio 2014 (CC)
Código Fiscal de la Federación 2013, 2014, 2015 y 2016 (CFF)
Reglamento del Código Fiscal de la Federación 2014, 2015 y 2016 (RCFF)

Ley del Impuesto sobre la Renta 2014, 2015 y 2016 (LISR)
Ley del Impuesto al Valor Agregado 2014, 2015 y 2016 (LIVA)
Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información
Financiera, A.C. 2014 (CINIF)
Normas de Información Financiera 2013, 2014, 2015 y 2016 (NIF)
Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF2014)
Resolución Miscelánea Fiscal 2015 (RMF2015)
Resolución Miscelánea Fiscal 2016 (RMF2016)
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 04 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 30 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 02 de abril 2014
Diario Oficial de la Federación 01 de abril 2016
Diario Oficial de la Federación 14 de julio 2016
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013

El diagnóstico empresarial como factor de competitividad en las PyMEs del
sector industrial. Caso: Constructora ALFE, SA de CV.
María del Carmen Monarres Alderete
Eleazar Angulo López
Karel Guadalupe Angulo Monarres
RESUMEN
El diagnóstico empresarial trata de identificar el estado, así como las causas de
los problemas que surgen en las pequeñas y medianas empresas de la industria
de la construcción, y en ese caso definir medidas que mejoren su situación y les
permitan alcanzar altos índices de competitividad. Para ello, será conveniente
conocer la oferta existente en el mercado de metodologías que permitan realizar
un diagnóstico. Cada una de ellas posee una serie de características, estructura e
incluso un enfoque distinto. Por ello, a la hora de seleccionar alguna en particular,
debemos elegir aquella que ofrezca el tipo de información que busca la
organización, cuya finalidad es ser más competitivas en la actividad donde se
desenvuelva. Así pues, nos interesará analizar todas las metodologías de manera
que podamos observar las ventajas, inconvenientes y diferencias entre las
mismas. Los resultados preliminares del estudio de caso, explican de forma breve,
la metodología utilizada para el diagnóstico tecnológico de PYMES. En el mismo,
a la hora de realizar el análisis FODA de la empresa, se considera oportuno
estudiar los siguientes aspectos: objetivo, aspectos considerados en el
diagnóstico, proceso de aplicación de la metodología, herramientas para la
recolección de la información y resultado del diagnóstico.
PALABRAS CLAVES: Diagnostico Empresarial, Análisis FODA, competitividad.

INTRODUCCIÓN
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) representan un papel vital en el
desarrollo en la economía de los países, figuran como motor de crecimiento,
sustento de empleos y generador de riquezas. En México no hay duda alguna que
las PyMEs son un eslabón fundamental, indispensable para el desarrollo nacional.
Hoy por hoy, es una realidad que las nuevas pequeñas y medianas empresas
están obligadas a planear, diseñar e implementar estrategias competitivas, la
aplicación de la tecnología representa una parte importante para volverse
competitivo en el mercado actual y futuro, provocando que sea indispensable para
su desarrollo. Con el nuevo contexto económico abierto y amplio que se observa
cada día, las PyMEs tienen ante sí el reto de la constante actualización de la
tecnológica, de la innovación, la formación de estrategias, en la búsqueda de
nuevos nichos de mercado a través del diagnóstico empresarial, de manera que le
permitan sostenerse en un entorno altamente competitivo.
Es de suma importancia en la PyME diseñar estrategias claras, para no caer en lo
que ninguna empresa quiere, la quiebra, y a la vez resulta imprescindible realizar
un diagnóstico cada determinado tiempo que le permita visualizar las fallas y lo
que se puede mejorar y con ello lograr resultados muy favorables de crecimiento,
desarrollo y consolidación.
La palabra diagnóstico tiene un origen griego que significa "el acto o arte de
conocer", de manera particular se usaba en el campo de la medicina. En la
actualidad, el concepto diagnóstico se emplea en numerosos ámbitos, entre ellos,
el empresarial. Desde este punto de vista, es una herramienta de la dirección, de
la cual obtiene ayuda para comprender tanto el pasado como el presente y actuar
en el presente y futuro. Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnóstico
no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestión
preventivo y estratégico.

Para realizar esta ponencia, se recurrió a la revisión literaria sobre el concepto de
diagnóstico y sus percepciones, así como también los elementos, métodos,
técnicas, perspectivas y tipos de diagnóstico. El objetivo principal, es practicar un
diagnóstico para conocer los problemas y fallas que surgen en las pequeñas y
medianas empresas particularmente en la industria de la construcción de tal forma
que se puedan definir medidas que mejoren su situación y les permitan ser más
competitivas; del cual plantea la interrogante: ¿De que forma el diagnostico
constituye una herramienta para detectar problemas y fallas que surgen en las
PyMEs de la industria de la construcción y que medidas pueden utilizar para
corregir o mejorar los puntos débiles detectados en el diagnóstico y sugerir
posibles oportunidades de negocio coadyuvando a ser mas competitivas?
En este estudio se optó por aplicar la metodología cualitativa y como estrategia de
investigación el estudio de caso, a la empresa Constructora ALFE, SA de C.V,
mediante las técnicas de estudio de investigación de campo se llevó acabo el
diagnostico a la empresa objeto de estudio, otra técnica aplicada es la observación
que refleja la realidad de la organización, así como la aplicación de una entrevista
semi-estructurada que complementan los resultados obtenidos del diagnóstico.
De acuerdo a los hallazgos, en primera instancia se especifican las características
de la empresa diagnosticada, como son: misión, visión y el eslogan. Enseguida se
plasma un reporte de diagnóstico integral con datos muy generales, además de un
resumen ejecutivo como resultado de la aplicación de entrevistas
semiestructuradas que enumera la situación actual de las distintas áreas o
departamentos. Este apartado termina con la matriz de análisis estratégica, es
decir, el análisis FODA de Constructora ALFE, SA de CV.
La ponencia culmina considerando las conclusiones más importantes, así como
las recomendaciones para corregir o mejorar los puntos débiles detectados en el
diagnóstico, convirtiéndolas en posibles áreas de oportunidad y que coadyuven a

elevar los índices de productividad y competitividad. Para concluir el documento se
introduce el apartado de referencias bibliográficas.
CONSIDERACIONES TEÓRICAS
En este apartado se abordaron los temas relacionados al proceso de diagnóstico
que se lleva a cabo, se recurrió a la revisión literaria sobre el concepto de
diagnóstico y sus percepciones, así como también los elementos, métodos,
técnicas, perspectivas y tipos de diagnóstico.
Análisis de la metodología para el diagnóstico tecnológico de PYMES (DT-
PYMES)
Esta metodología de diagnóstico pretende orientar en las decisiones que
impliquen la introducción de nuevas tecnologías (asociadas a proceso, producto, o
a la organización) cuyo objetivo sea la optimización de la capacidad tecnológica de
la empresa. El proceso de aplicación de la metodología implica 6 pasos
principales, los cuales se plasman a continuación:
Tabla 1
Diagrama de la Metodología DT-PYME
Fuente: A partir de Hernández y Machado (2009), recuperada de http://www.eumed.net/rev/turydes/06/hamc.htm

Desarrollada por el Institut Català de Tecnologia (ICT), por encargo del Instituto de
la Pequeña y Mediana Empresa Industrial (IMPI) en 1993. Esta metodología tiene
como objetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realización de
diagnósticos de empresas de carácter general, que se complementan con
diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este modo identificar
los principales problemas de la empresa. La realización de ambos diagnósticos, se
pueden llevar a cabo simultáneamente o bien realizarse independientemente. A
partir de la metodología para el diagnóstico de PYMES se pretende dar a conocer
a la dirección de la empresa un procedimiento de análisis y evaluación acerca de
su situación general.
Aspectos Considerados: Análisis del entorno (Global, Sectorial, Mercado); Análisis
de la estrategia (Global, Áreas y Actividades); Diagnóstico de la organización
(Capacidad de dirección de las actividades básicas y Capacidad de gestión de los
recursos disponibles).
Resultado del Diagnóstico: Los resultados finales vendrán indicados en un
informe, información que se completa con dos cuadros-resumen que especifiquen
cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Se ofrecen una serie de recomendaciones, enunciadas por el consultor, tanto para
corregir y/o mejorar los puntos débiles detectados en el diagnóstico, como para
sugerir posibles oportunidades de negocio.
Definición de Diagnostico
Kubr (2008, p.187) Señala que el diagnóstico, es la segunda fase del proceso de
consultoría, constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su
objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar
el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las
fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información

necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución
del problema. Una meta igualmente importante consiste en examinar las
relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y resultados globales
alcanzados por la organización cliente, y averiguar la capacidad potencial del
cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia.
Normalmente deben llevarse a cabo los siguientes pasos:
Diagnóstico.
Planteamiento de conclusiones, recomendaciones y soluciones. Incorporando un
Plan maestro, que fije: proyectos, sub proyectos, módulos y otros.
mplantación del plan, prioridades y puesta en marcha.
Evaluación y
Seguimiento.
Esta misma metodología se asemeja a la de un médico; que diagnostica, plantea
la mejora o intervención, se implementa, se evalúa y se logra llevar un
seguimiento.
La relación existente entre empresa - empresario estará sujeto a su
predisposición de ser atendida ó asistido. En muchas ocasiones los empresarios
no acuden o no solicitan asistencia técnica y viven aislados, actúan con base a su
experiencia o criterio, con lo que se puede llamar: "enfermedad empresarial". En
estas visitas a empresas se puede observar "el estado depresivo de la empresa -
empresario" y por ello su desarrollo ya estaba limitado de por sí. Y es porque
estaban sometidos todos los días a obtener metas rutinarias, sin creatividad o
algunas sin sentido, o sin un sustento de identificación, a sobrevivir, a subsistir, a
presiones externas, internas y familiares; que generan "un clima o habitad
negativo" donde se va comunicando en relaciones y transacciones hacia: el
cliente, proveedores, banca y otros. Que no se visualiza a primera vista del
análisis mismo, para ello es importante la experiencia del diagnosticador de saber
llegar a percibir dicho clima. Pues el factor humano es la base de éxito de toda

organización. Ahí radica la necesidad de la "visión pluri profesional" de las
diversas especialidades y ramas que participan y coordinan en la formación y
acción de los equipos de trabajo en las posibles soluciones a llevarse a cabo.
Hay varios tipos de diagnósticos empresariales estos pueden ser por su finalidad,
naturaleza, alcance, métodos, plazos, características y otras. Por su aplicación
pueden ser: preliminares o preventivos, mayormente estos diagnósticos deben
ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes, diagnóstico
parcial y diagnóstico integral o general. También se clasifican de acuerdo a su
ámbito ó geografía, estos diagnósticos puede ser: nacional, departamental,
sectorial, industrial, distrital ó empresarial. Así encontraremos otras de acuerdo a
la diversidad de ramas y disciplinas. Ejemplo de diagnósticos: de potencialidades,
de recursos humanos, etc.
Todo diagnóstico que se realice debe tener "un marco conceptual" que incluya
principios, técnicas, normas, métodos, procedimientos y otros. Así mismo, debe
incorporar y "un marco aplicable", que contenga un cuadro de necesidades, las
radiografías, la matriz de diagnóstico, el cuadro de causas efectos, cuadro de
soluciones, planes maestros y otros.
Por diversas razones, es de vital importancia la formación de organizaciones o
institutos de diagnóstico empresarial nacional, donde en ella se tratará a
"empresa-empresario y estado" para la: prevención, tratamiento y capacitación en
el desarrollo y competitividad dentro del ciclo de vida de ellas y de la sociedad
misma. Así se evitaría muchas empresas cerradas, personal sin posibilidad de
trabajo, bajos grados de manejo de información, falta de controles y
supervisiones, como muchos otros aspectos que limitan los escenarios de las
empresas. Es importante para ello que las universidades, institutos, asociaciones
empresariales y todos los centros de apoyo a la asistencia técnica estén
vinculados a este Instituto para cubrir las necesidades que soliciten las empresas.

Esta acción conlleva a tener una propia "terapia empresarial estructurada y
técnica" que permite fijar el “plan maestro empresarial nacional" para cada sector
o actividad económica del país y la propia identidad de producción, dentro de lo
Ideal y nivel de excelencia de la "empresa - empresario y estado" con buena
salud, competitividad, productividad y desarrollo humano y económico.
En resumen, los objetivos del diagnóstico empresarial son los siguientes:
Una visión tan profunda como sea necesario de la situación empresarial.
Examen del circuito de la información en la empresa.
Estudio de la situación de la empresa en el my en su entorno.
Examen de la documentación y tratamiento de ella.
Examen de sus producciones y servicios terminales.
Evaluación financiera y control de gestión empresarial.
Proporcionar a la alta dirección empresarial, conclusiones y recomendaciones.
Prever de problemas o efectos, detectando las vulnerabilidades en la empresa.
Precisar y plantear proyectos y sub proyectos.
Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la empresa, con la
finalidad de lograr un estado meta IDEALs.
Elementos, métodos y técnicas del Diagnóstico Organizacional
Definición del Diagnóstico Organizacional
Daft (2007), señala que se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico
que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la

organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
En la opinión de Prieto, (2007), el diagnóstico empresarial trata de identificar el
estado, así como las causas de los problemas que surgen en las empresas, y en
ese caso definir medidas que mejoren su situación. El principal objetivo del
Diagnóstico Empresarial consiste en visualizar, detectar y explicar la situación
actual de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas, así como los
efectos que produce.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente, este término es
usado en desarrollo organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y
con la suficiente autoridad para promoverla, es decir, que esté dispuesto a realizar
los cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del diagnóstico organizacional
Se divide en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos
claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos
básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional, su nombre desde una perspectiva funcionalista, examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las
prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi
total del diseño y la conducción del mismo a través de los objetivos, métodos y la
interpretación de los resultados.
Objetivos del diagnóstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los
diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en
el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas que complementan los resultados del diagnóstico empresarial
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista,
el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el
análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de
mensajes.

Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad
de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y
facilita el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación
informal y la manera como se procesa la información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos,
los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la
cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son

conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.
OBJETIVO E INTERROGANTE DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo principal, es practicar un diagnóstico para conocer los problemas y
fallas que surgen en las pequeñas y medianas empresas particularmente en la
industria de la construcción de tal forma que se puedan definir medidas que
mejoren su situación y les permitan ser más competitivas; del cual plantea la
interrogante ¿De que forma el diagnostico constituye una herramienta para
detectar problemas y fallas que surgen en las PyMEs de la industria de la
construcción y que medidas pueden utilizar para corregir o mejorar los puntos
débiles detectados en el diagnóstico y sugerir posibles oportunidades de negocio
coadyuvando a ser más competitivas?
MÉTODO
Para la realización de esta ponencia la metodología utilizada es cualitativa, ya que
este método resuelve en forma satisfactoria los objetivos planteados, como
estrategia de investigación el estudio de caso. El diseño de la investigación
cualitativa se estará al diagnóstico realizado a la empresa Constructora ALFE, SA
de CV, la cual pertenece a la industria de la construcción en Sinaloa, además son
utilizados los diversos instrumentos de recolección de datos, la exploración, notas
de campo producto de la observación, las entrevistas semiestructuradas,
documentos internos y acopio fotográfico.
Y para finalizar, la interpretación de los resultados por el contraste de la evidencia
empírica obtenida contra las teorías respectivas resultado de la revisión
bibliográfica.
RESULTADOS
Características de la empresa “Constructora ALFE, S.A. de C.V.”

Misión
Somos una empresa exitosa, socialmente responsable, que ofrece calidad en sus
desarrollos habitacionales para familias mexicanas.
Visión
Ser una empresa de vanguardia que satisfaga las necesidades de espacio para
hacer viviendas de calidad.
Eslogan
“Viviendas de calidad para tu familia”
Reporte de diagnóstico integral.
Datos generales.
Nombre de la empresa: Constructora ALFE, SA de CV.
Tamaño: chica.
Giro de la empresa: Adquisición, enajenación, reparación, arrendamiento y
construcción.
Ubicación: Enseguida del antiguo edificio de INFONAVIT.
Domicilio: Avenida insurgentes # 136 sur, col. centro Sinaloa, Culiacán, Sinaloa.
cp. 80,000
Número de empleados: 27 empleados.
Capacidad instalada: 100 casas mensuales.
Fecha de constitución: 04 de junio de 2007.
Nombre del representante legal: Octavio Campos Reyes.
Resumen ejecutivo.
Constructora ALFE, S.A. de C.V, nace para cubrir un déficit de vivienda que existe
en Sinaloa para una población que percibe de 1 a 6 salarios mínimos. Ante este
panorama sus socios visualizaron la oportunidad de iniciar un negocio garantizado
por lo menos dentro de los siguientes 10 años, según su perspectiva, alguien tenía

que construir estas viviendas que el mercado estaba requiriendo y que cada año
se iban acumulando, aprovechando por su puesto el subsidio que el gobierno
federal estaba otorgando. El socio Técnico el Arq. Lorenzo López laboraba en una
empresa dedicada al ramo inmobiliario y ahí conoce a otro de los socios
capitalistas el Lic. Octavio Campos. Quien en esa época era uno de sus clientes al
cual le informa que la sucursal cerraría en Culiacán y que, a él, le ofrecían la
dirección nacional, pero con sede en el Distrito Federal, misma que no aceptaría
ya que no quería dejar su familia ni su ciudad.
El Arq. López le comenta al Lic. Campos que le gustaría formar un negocio donde
se aprovecharan todas las relaciones que había adquirido durante su gestión
como director regional de la inmobiliaria, el cual consistiría en la compra y venta
de bienes inmuebles baratos agregándoles en algunos casos un trabajo adicional,
para así obtener una alta rentabilidad, interesándole de inmediato al Lic. Campos
y posteriormente se reúnen quedando en el entendido que formalizarían de
inmediato su sociedad dando inicio a la empresa en mención en el año 2007.
En su etapa inicial la constructora, se dedicó a comprar terrenos baratos y
posteriormente venderlos, pero se les presento la oportunidad que uno de los
terrenos económicos que habían adquirido lo desarrollaran en viviendas,
capitalizando la experiencia de sus socio técnico y aprovechando los flujos de
crédito que se les presentaban muy fácilmente por el buen historial crediticio que
habían manejado sus socios, aunado al exceso de oferta que las instituciones de
crédito estaban difundiendo para la adquisición de viviendas toman la decisión de
incursionar en el ramo de la construcción de viviendas, cubriendo un nicho que
presentaba mucha demanda de acuerdo a los estudios de mercado que habían
realizado, por lo cual se ven en la necesidad de que otra persona los apoye con
capital, con nuevas ideas, con supervisión y por su puesto con experiencia
empresarial, incorporándose a la sociedad un nuevo accionista, el Ing. Fermín
Ortega.

Administración
La constructora ALFE, SA de CV, fue constituida el 04 de junio de 2008 y hasta la
fecha es dirigida por su socio fundador Lic. Octavio Campos Reyes, esta empresa
ha logrado construir 600 viviendas en Culiacán y 300 más en la ciudad de
Mazatlán. En el año 2012 supero su etapa inicial de microempresa a empresa
chica y en el 2013 logro otro peldaño al generar más de 50 empleos formales, por
lo cual es considerada una de las empresas en su ramo con mucho futuro según
comentan sus accionistas.
Nacional Financiera le proporciono una línea de crédito de $ 500,000,000.00
mismos que han sabido canalizar para conseguir un buen lugar en el mercado de
la construcción. Su principal acreedor la tiene catalogada como un excelente
cliente ya que hasta la fecha no ha fallado con un solo pago.
La parte técnica de la empresa está a cargo del Arq. Lorenzo López, quien cuenta
con una amplia trayectoria en la construcción y venta de viviendas, actualmente
compagina su cargo en ALFE, con puestos en diferentes organismos de la
construcción, como CANADEVI estatal y nacional.
La parte operativa está a cargo del Ing. Fermín Ortega, quien cuenta con más de
20 años de experiencia en el mundo empresarial y con su lema basado en la
atención personalizada de sus clientes, ha llevado a la constructora ALFE a
mantener su mercado. Actualmente el Ing. Ortega ha iniciado una reestructuración
de la empresa, optando por que sus obras se realicen mediante sub contratos,
pero conservando la misma calidad y eficiencia en los tiempos de entrega de las
viviendas, otra de las características que los ha distinguido en los últimos años.
Esta empresa ha logrado llegar a un nicho de mercado que anteriormente estaba
desaprovechado, por lo cual ha sido punta de lanza para que otras constructoras

hayan volteado a ver este mercado. Otro de sus aciertos es que han logrado
superar la crisis con la reestructuración que llego muy a tiempo, manteniendo
actualmente 27 empleos directos y unos 150 indirectos.
El consejo de administración está formado por el Lic., Octavio Campos quien
funge como Representante Legal, el Ing. Fermín Ortega (Gerente Operativo), el
Arq. López (Área Técnica) y por el CP Gregorio Castro.
Esta empresa no tiene por escrito la descripción de puestos, pero tiene bien
definidas las actividades que cada uno de sus elementos debe realizar y ha
seguido esa línea desde el inicio de sus operaciones.
La planeación estratégica se discute en las juntas de consejo y cada uno de los
integrantes del consejo lo transmite al personal a su cargo para implementar los
planes y programas que se deberán seguir, en lo que respecta a la toma de
decisiones la realizan con los elementos adecuados, los estados financieros están
actualizados de acuerdo a las NIF y por consecuencia proporcionan información
clara de la situación actual de la empresa lo que conlleva a que las decisiones
sean tomadas en tiempo y forma.
Recursos humanos
Es una empresa que se encuentra en restructuración, por lo que no cuenta con un
organigrama y planes y programas de capacitación por escrito, sin embargo, se
tiene bien definida la estructura organizacional, así como también las funciones de
cada puesto.
En la empresa ALFE cuenta con una planta de empleados donde cada uno
conoce sus funciones y sus actividades, no existe rotación de personal ya que la
empresa en su restructuración realizo algunas liquidaciones mas no contrato
personal, sino que conserva al personal idóneo para cada puesto. El clima laboral

es el adecuado ya que los empleados cuentan con una antigüedad muy similar y
esto les permite una mejor convivencia.
Mercado
Las viviendas representan su principal fuente de ingresos, son económicas de 1 y
2 recamaras con un baño y una cocina comedor, elaboradoras con materiales de
primera calidad como lo es el block ecológico, con aislamiento térmico,
instalaciones eléctricas, hidráulicas y sanitarias, con cochera propia, cabe
destacar que el fraccionamiento en su totalidad cuenta con instalaciones
subterráneas y son consideradas de interés social. Su mercado es la clase baja en
la zona de Culiacán y en Mazatlán su mercado es de nivel medio a bajo. Como se
mencionó anteriormente sus clientes los contactan por medio de INFONAVIT y
FOVISSSTE su principal competencia es impulsa.
La mayoría de sus clientes están ubicados en la zona norte de la ciudad y la
empresa no realiza análisis de competitividad. La empresa no tiene por escrito sus
políticas de venta, pero tiene bien definido cuales son los pasos a seguir para
llevar a cabo la venta de sus viviendas como lo es el trato personalizado con el
cliente.
Sus canales de comercialización son las páginas del Infonavit y del FOVISSSTE y
sus clientes tienen acceso a ellas y posteriormente se ponen en contacto con el
área de ventas, también han utilizado la prensa. Dentro del nicho de mercado que
han aprovechado es para aquellas personas que el gobierno los apoya con un
subsidio, pero cuando se termina este apoyo la empresa deja de vender por
consecuencia está en espera del siguiente año para colocar los productos que
elaboran, sus ventas han ido creciendo año tras año

Producción
En ALFE, se venden viviendas de alta calidad, ya que son construidas con la
materia prima de la mejor calidad, su mercado va dirigido a las personas de bajo
nivel socioeconómico, esta situación provoca que tenga una demanda más
elevada, en la elaboración de las viviendas no se cuenta con la tecnología propia,
pero si se utiliza la adecuada de acuerdo a sus necesidades.
La maquinaria es subarrendada, las materias primas y los materiales son de
calidad, los costos están plenamente identificados, no existe un control de
inventarios ya que la empresa utiliza el sistema de suministros, esto es, entregan
las materias primas y los materiales al contratista y él se encarga de distribuirlo y
utilizarlo. No están por escrito los procesos de producción, pero se tienen bien
definidos y cada quien sabe lo que se tiene que hacer.
Finanzas
Constructora ALFE, SA de CV, en los años 2008 y 2009 se generaron pérdidas de
operación, derivado de la grave crisis hipotecaria que sufrió el país como
consecuencia del efecto de nuestro vecino del norte, pero se fueron recuperando
de manera firme en su propósito de posicionamiento del mercado comentan sus
accionistas
En el año 2011 obtuvo utilidad neta, lo que le permitió capitalizarse para enfrentar
el tiempo de crisis que había estado viviendo aunado a una aportación para
futuros aumentos de capital que sus accionistas realizaron.
Para el año 2012 la empresa emprendió un camino optimista en lo que respecta a
sus ventas, ya que de nuevo el gobierno federal incluyo dentro de su presupuesto
una aportación para el fondo de vivienda, permitiendo que más personas tengan
acceso al producto que esta empresa elabora mediante un subsidio, por lo cual se
incrementaron su producción en los meses de octubre, noviembre y diciembre de
cada año y en cuanto se inicie uno nuevo están listos para vender.

La estructura de ventas la compone un jefe del área de mercado, quien tiene un
respaldo profesional de Lic. en Mercadotecnia y 7 personas como vendedores,
dirigidos todos por el gerente de operación y guiados por su director general.
Cuando la empresa inicia el proceso de producción en su segunda etapa, el área
de mercado inicia la venta de la vivienda, para que una vez terminada y entregada
se recupere su inversión y su rentabilidad.
Actualmente sus principales clientes son INFONAVIT y el FOVISSSTE. Hasta la
fecha la empresa no tiene bien identificado sus costos fijos y variables lo que
conlleva a no identificar su punto de quiebre.
Matriz de análisis estratégico.
Sánchez Venegas (2000, p.151), señala que una debilidad que no se corrige a
tiempo, se convierte en una amenaza, en consecuencia, una oportunidad que se
aprovecha, se convierte en la fuerza de la empresa.
Variables internas:
Dentro de las principales fortalezas de la empresa se mencionan las siguientes:
Los accionistas cuentan con la capacitación y la experiencia adecuada.
Conocen las causas que originan las variaciones en ventas.
Definen a su cliente y saben porque prefieren su producto.
Conocen su competencia.
Cuentas con asesores externos tanto contables, fiscales y legales.
Conocen sus costos indirectos.
Tienen bien integrado su proceso de producción.
Tienen un excelente manejo de su almacén de materiales.
Su rentabilidad sobre activos es buena.

No presenta rotación de personal lo que conlleva a mantener un excelente clima
laboral.
Los materiales utilizados son de primera de calidad.
El precio de ventas es muy accesible para todo tipo de clientes.
Sus principales debilidades internas a continuación:
No utilizan los estados financieros para la toma de decisiones.
Los registros contables no son constantes en lo referente a costos.
Su rentabilidad sobre ventas es muy baja.
No identifican su punto de quiebre.
No tiene separados sus pasivos a corto y largo plazo.
No están generando recursos para cubrir en su totalidad los compromisos con sus
proveedores y acreedores
No elaboran presupuestos por escrito de ventas, compras y gastos.
No cuentas con pólizas de seguros para las oficinas.
No han realizado los pagos de contribuciones en tiempo y forma.
No tienen implementado ningún sistema de costos.
No elabora flujos de efectivo.
Los registros contables no muestran información actualizada.
Tendrá varios meses sin venta. (octubre, Nov. y Dic.)
Le está apostando mucho a vender en el próximo año.
Variables externas:
Como toda empresa también presenta oportunidades de las cuales se mencionan
las siguientes:
Sus ventas se incrementarán considerablemente en el próximo año.
Al subcontratar las obras tendrán más control.
Extenderse a otras regiones a largo plazo.
Es año político en Sinaloa.
Sus principales clientes forman parte del presupuesto de la federación.

Van a tener buen inventario para el inicio del próximo año.
Están bien conectados con diversas instituciones que lideran a los constructores
(CANADEVI).
Las principales amenazas son:
Dependen de 2 clientes.
Que siga la crisis en el sector vivienda.
Que se eliminen o se detengan los apoyos a la vivienda.
Que el FOVISSSTE no implemente un buen financiamiento.
Que su principal acreedor les detenga la línea de crédito.
Que el clima no les permita terminar su producción a tiempo.
Que la competencia lance precios menores a los de ellos.
Que la competencia ofrezca más por el mismo precio
CONCLUSIONES:
De acuerdo al análisis practicado a esta empresa se observaron siguientes
puntos:
Al no generar la empresa utilidades en los ejercicios 2008, 2009 y 2010 los obligo
a realizar una reestructuración urgente, la cual consistió en la reducción de gastos
por concepto de sueldos, sin considerar un análisis de puestos claves.
Utilizan mucha información proyectada sin tener datos específicos.
Es una empresa que se perfila a permanecer dentro de un nicho de mercado
cautivo, por el precio de venta que ofrecen.
El precio de venta no les permite generar utilidades ya que los obligan a
sostenerlo durante todo un año mientras no se incremente el salario mínimo, por lo
cual deben disminuir sus costos.
No realizan planes de trabajo por escrito.

El retiro de capital por concepto de intereses lo realizan de forma constante
trayendo como consecuencia que se debilite los recursos económicos de la
empresa.
La utilización de los recursos de empresa se está aplicando con fines personales.
RECOMENDACIONES:
Como resultado en la aplicación del diagnóstico, se realizan las siguientes
recomendaciones:
Se deben contratar los servicios de un asesor integral para que proporcione apoyo
en los aspectos financieros, fiscales y legales.
Se sugiere que se realice un Dictamen para efectos fiscales de forma voluntaria.
Se recomienda implementar métodos de mejora continua como pueden ser las 5 S
y el ciclo de Deming,
Tomar decisiones en base a estados financieros y no a proyecciones.
Elaborar por escrito las funciones de cada personal.
Delegar autoridad a cada jefe de área o departamento de manera responsable.
Difundir entre todo el personal y sus clientes la misión y la visión de la empresa.
Elaborar y proyectar flujos de efectivo para cada área.
Elaborar presupuestos para cada ejercicio y analizar sus variaciones para realizar
las correcciones pertinentes.
Contratar una póliza de seguros para el edificio.
Crear e implementar políticas de ventas para asegurar la entrega de las viviendas.
Implementar políticas de pago a proveedores y acreedores y aplicar retenciones
en determinados casos.
Ponerse al corriente de pago de contribuciones.
Crear un plan de reserva legal.
Realizar un diagnóstico empresarial al menos una vez al año.

BIBLIOGRAFIA
Daft, Richard (2007), Introducción a la administración, Cuarta edición, México:
Tromson.
IMPI (1993). Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de PYMEs
Kubr, Milán (2008), La consultoría de empresas, tercera edición, México: Limusa
Prieto Carvajal, D. (2007). Procedimiento para la implantación del Cuadro de
Mando Integral en Pequeñas y Medianas empresas hoteleras cubanas.
Tesis inédita para obtener el grado de maestria. Cuba.
Sánchez Venegas, José Luís (2000), Diagnostico Financiero Integral, segunda
edición, México: Ecafsa.
REFERENCIAS DIGITALES
http://www.eumed.net/rev/turydes/06/hamc.htm

La Planeación estratégica como herramienta para aumentar la
competitividad. Caso de estudio: Colegio Life Maternal, Preescolar y
Primaria Bilingüe.
Elisa María Woolfolk Galindo
Raúl González Núñez
RESÚMEN
Se presenta la discusión bibliográfica de lo que será el desarrollo de la
investigación para la integración de una planeación estratégica para un Colegio
particular bilingüe de educación básica en la Ciudad de Mexicali, B.C. que
además es una pequeña empresa familiar. Dado que, en los últimos años, los
administradores han observado cambios importantes en el entorno, se denota la
importancia de llevar a cabo una planeación de todas las actividades, la
investigación se conduce hacia la planeación estratégica, la cual es el proceso
formal de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y lograr objetivos
organizacionales. Mediante un diagnóstico de la situación actual de la empresa, se
buscará identificar los factores que influyen en la competitividad del colegio y las
guías de acción para atacarlos. Este documento presenta las distintas
definiciones de los temas que conforman el marco teórico de la investigación, así
como el sustento bibliográfico que serán la base para posteriormente fundamentar
el logro de los resultados y alcanzar los objetivos general y específicos del
presente caso de estudio y otorgar los resultados, conclusiones y
recomendaciones a la empresa.
PALABRAS CLAVE. Diagnóstico, Competitividad, Planeación Estratégica,
Empresa familiar.

INTRODUCCIÓN
En los negocios existe una gran variedad de empresas, que se clasifican por su
actividad económica, por su tipo de administración o tamaño, entre otras, dado
que gran parte de la población busca nuevas opciones para desarrollarse
económicamente, el modelo de “empresa familiar” es de los más comunes en
nuestro país, para esta investigación se hará referencia a dicho modelo de
empresa. En México se estima que el 90% de las empresas son familiares, según
estudios realizados por la Business Families Foundation (BFF), México es el
quinto país con empresas familiares en el mundo. La mayoría de éstas empresas
empiezan sus actividades con pocos recursos económicos, la idea surge por el
deseo de algún miembro de la familia de emprender un negocio propio, deseando
incluir y emplear a más personas de la familia, formando un equipo de trabajo
donde las decisiones se toman en conjunto y los problemas a los cuales se
enfrentan son de tipo empresarial pero también familiar, el factor de la toma de
decisiones se complica muchas de las veces por la relación consanguínea que
existe entre sus integrantes.
Actualmente se presentan cambios constantes en nuestro entorno y las empresas
se ven afectadas por esta situación, la administración de muchas de las empresas
pequeñas y medianas se realiza de manera empírica, sin una misión y visión bien
claras y establecidas, y aunque a pesar de esto, muchas empresas crecen
favorablemente, al pasar del tiempo van adquiriendo mayores retos y
compromisos lo que hace que los métodos administrativos y la gestión que
realizaban empiecen a ser insuficientes, además es importante tomar en cuenta
que al tener dos o más propietarios, las decisiones más importantes como la
dirección y la visión empresarial recae en varios puntos de vista, por lo que el
riesgo al fracaso aumenta. Muchos de los problemas de los nuevos
emprendedores se debe a la falta de planeación. Buscar el beneficio económico,
la competitividad y la calidad en el servicio que se ofrece son factores que llevan a
los administradores a buscar soluciones y estrategias para la toma de decisiones

acertadas, identificar el rumbo de la organización, determinar los objetivos, crear la
misión, visión y los valores de la organización servirá para establecer las líneas de
acción que se seguirán a lo largo del tiempo para que la empresa sobreviva y
alcance un crecimiento exitoso y sea competitiva.
Por lo antes mencionado, es de suma importancia que las empresas cuenten con
herramientas administrativas para sobrevivir ante un mundo en constante cambio,
saber quiénes son, dónde están y dónde quieren estar en un plazo determinado
en el tiempo, conocer su entorno para elaborar planes de acción y dónde quieren
estar en un plazo determinado en el tiempo, conocer su entorno para elaborar
planes de acción encaminados al logro de sus objetivos. Según Rodríguez (2004),
la planeación estratégica consiste en seleccionar medios, objetivos y metas, este
tipo de planeación suele ser a largo plazo. Con base a distintas lecturas, un plan
estratégico sirve como un indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y
cómo puede afectarle; mediante esta investigación se buscará otorgar a la
empresa, un plan estratégico fundamentado, progresivo, orientado a las futuras
acciones en la organización, tomando en cuenta los recursos disponibles, los
valores de la organización y así intentar llegar al logro de los objetivos
establecidos por la empresa para alcanzar la máxima productividad y
competitividad posible.
En base a la información recabada para la conformación del presente caso de
estudio, surge el siguiente planteamiento del problema: la falta de un plan
estratégico dificulta el aumento en la competitividad de la empresa familiar Colegio
bilingüe Life, durante el transcurso de esta investigación se buscará sentar las
bases bibliográficas y realizar los pasos pertinentes para el logro de los objetivos
del caso de estudio.

REVISIÓN LITERARIA
DIAGNÓSTICO
Con base a diferentes lecturas, cuando se desea estudiar una organización, el
primer paso es realizar un diagnóstico de la situación actual o real de la empresa
para poder determinar las necesidades y posteriormente visualizar el estado futuro
o ideal de la organización, y para ello, se debe cumplir con una serie de
estrategias para llegar a realizar un buen diagnóstico, sin embargo, todo
diagnóstico tiene su plan para llegar a resolver los problemas y que éstos lleguen
a complementar las situaciones actuales de manera favorable. Partiendo de esto,
diagnóstico viene del griego Diagnosis que quiere decir ‘’conocer a través de". El
diagnóstico implica siempre una evaluación de la situación. Andrade de Souza
(1968), define diagnóstico como: "Método de conocimiento y análisis del
desempeño de una empresa o institución, interna y externamente, de modo que
pueda facilitar la toma de decisiones.” El diagnóstico en el presente caso de
estudio será el primer paso a realizarse.
“El diagnóstico plantea el problema del conocimiento y, así, nos lleva a algunas
consideraciones epistemológicas que se hacen necesarias para establecer las
bases sobre las que se apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del
funcionamiento de la organización y, eventualmente, recomendaciones para su
cambio. En la vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo
diagnósticos de las diversas situaciones que enfrentamos. Cada vez que
necesitamos tomar una decisión, cada vez que deseamos evaluar diferentes
líneas posibles de acción, cada vez que buscamos coordinar nuestras acciones
con otras personas, cada vez que queremos anticipar posibles consecuencias o
reacciones motivadas por nuestras elecciones” Rodríguez (2015).
El diagnóstico constituye una explicación empíricamente validada del operar de la
organización. Permite alinear la estructura y el comportamiento organizacionales a
la estrategia. Requiere técnicas y procesos de medición para la recolección de

datos que den cuenta del funcionamiento organizacional, herramientas
conceptuales para determinar con precisión los distintos procesos y
comportamientos organizacionales a ser medidos, tecnologías de cambio,
métodos específicos que permitan cambiar pautas de comportamiento mejorando
la eficiencia y efectividad organizacional. El diagnóstico despierta expectativas,
hace tomar conciencia, debe haber un grado de compromiso de los altos mandos
y solo es conveniente si se tiene voluntad de hacer cambios. Todo esto lo
menciona el autor Rodríguez (1992).
Las técnicas del diagnóstico son herramientas útiles para el logro de gestión por
resultados y que pueden ser empleadas en forma directa por la dirección y el
personal, estas herramientas deben usarse en forma adecuada para que los
estudios de diagnóstico puedan satisfacer los propósitos esperados en el presente
caso de estudio del Colegio. Por otra parte, uno de los principales autores para la
realización de un diagnóstico a una organización, Pierre (1994) define diagnóstico
como “el acto o arte de conocer”, se utiliza para determinar el grado de eficiencia
en la gestión de la organización. Es decir, el diagnóstico no solo se realiza en el
caso de que una empresa se encuentre en dificultad, también en el caso de que
no se presenten problemas, se realiza el diagnóstico buscando conocer los
orígenes de ese buen comportamiento y si es posible mejorar los rendimientos de
la empresa. Otros autores definen el diagnóstico de la siguiente manera.
Lawrence y Lorsch (1973), definen diagnóstico organizacional como la etapa de
consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de una
persona, de un grupo o de una organización. repite y menciona en varias de las
definiciones, el diagnóstico es “un proceso analítico, que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar los
segundos.” Meza (2003).
Meza, (2009) expone que para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico
organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos.

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente; es decir, que haya
disposición a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor para la obtención de la
información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor. Existe una gama amplia
de métodos que pueden utilizarse para llevar a cabo un diagnóstico
organizacional, sin embargo, tres de ellos son los más importantes y más
frecuentemente utilizados: las observaciones, las entrevistas y las encuestas por
medio de cuestionarios.
Todo diagnóstico debe partir del estudio de la situación actual de la organización,
buscando conocer en el mayor detalle posible a ésta, de tal manera que se pueda
identificar las causas de los problemas que está atravesando y poder brindar
soluciones acordes a las dificultades de la organización para mejorar su
productividad.
EMPRESA FAMILIAR
En México, el 90% de las empresas son familiares, un estudio de la Business
Families Foundation (BFF) menciona que nuestro país es el quinto país con
empresas familiares en el mundo. Son muchos los factores que influyen en su
administración y varios los factores de éxito o fracaso.

Una empresa familiar es aquella empresa en la que el capital y, en su caso, la
gestión y/o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la
capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya
visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la
siguiente generación familia. Sánchez-Crespo (2006) citado por Flores & Vega
(2013).
Las empresas familiares se caracterizan principalmente por el estrecho nexo
cultural y tradicional que existe con la familia que las dirige, un negocio familiar es
cualquier negocio en el que la mayoría de la propiedad o el control lo tiene una
familia, o dos o más miembros están directamente involucrados en las actividades
propias del negocio. Andrade (2002). El mismo autor, además menciona que las
empresas familiares se distinguen por el comportamiento de los miembros para
alcanzar el éxito del negocio.
Ginebra (2005) citado por González (2010), señala que son dos sistemas distintos:
empresa y familia. Dice que el fin de la empresa de negocios es hacer dinero,
“hacer negocio”, sobre la base de entregar servicios, que son adquiridos
libremente y dejan satisfechos a los adquirientes, la empresa es para la sociedad,
en cambio, la familia tiene por fin la propia convivencia y su fruto es el desarrollo y
la maduración de sus miembros, tanto en el terreno individual como social. La
familia es para la persona. Este autor nos dice claramente que la persona no es
para la sociedad, sino la sociedad es para la persona, y que ésta es la expresión
de una de las dimensiones del ser individual.
En general se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeñas
y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni
calidad de gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén
en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe
intención de que la empresa siga en manos de la familia (Dodero, 2002).

Otros autores indican que una empresa familiar es aquella en la que los sistemas
familia y empresa se entrelazan y en la que la participación de sus miembros en la
dirección, en la toma de decisiones y en el capital está plenamente establecida y
se desea la continuidad dentro del seno familiar, ampliado éste a aquellos
miembros considerado como parte de la familia, aunque no lo sean por lazo de
sangre. De la Garza, Medina y García (2007).
“La empresa es una sociedad y la familia es una comunidad, la empresa considera
a cada uno por lo que hace y la familia cada uno es considerado por ser quien es,
en la empresa cada uno es un puesto, en la familia la individualidad es
irreductible” Ginebra (1997). Lo que hace compleja a la empresa familiar son los
vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa que causan un problema con
los roles que desempeña cada miembro. Esta situación provoca no sólo que no
exista una clara separación entre el ámbito familiar y empresa, sino que sean la
historia familiar, los valores y las pautas de comportamiento y relación
interpersonal de la familia los que puedan llegar a ser los predominantes en la
organización.
Según Tagiuri y Davis (2006); la empresa familiar es la que reúne las siguientes
características:
Que esté controlada por una familia.
Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión.
Tenga también empleados externos a la familia.
COMPETITIVIDAD
“La competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor
del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es
función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva” (Porter, M
1991).

En la competitividad lo más importante es crear ventajas que nos permitan mejorar
la posición en la que se encuentra la empresa en su entorno socioeconómico al
que pertenece y así mismo crear y ejecutar iniciativas de negocios. “La
competitividad es fundamental para la toma de decisiones en la medida en que se
relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la empresa.” (Echeverri, 2007).
La competencia es el factor principal para la empresa, ya que gracias a ella tienen
que modificar sus estrategias, redefinir sus procesos, y por ultimo innovar creando
nuevos productos o/servicios. Para una planificación estratégica adecuada hay
que realizar un diseño o modelo para el cumplimiento de las metas y objetivos que
se propongan. (Echeverri 2007)
ESTRATEGIA COMO FUNDAMENTO DE UNA PLANEACIÓN ESTATÉGICA.
Toda empresa necesita tener un rumbo, políticas que la guíen, saber cuáles son
los objetivos que se esperan obtener en el futuro, en este punto, es donde surge la
planeación estratégica. Determinar lo que se quiere ser, y establecer la razón de la
empresa es lo que va a permitir plantear las estrategias que sean necesarias para
cumplir con lo que se espera como organización.
Drucker, considerado el padre de la administración moderna, afirma que la
esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y ¿qué debería
ser? (2007). Dice que normalmente las empresas se olvidan de lo más obvio: a
qué se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras actividades que
merman el objetivo principal. Es importante analizar cómo es actualmente,
encaminando los esfuerzos al logro de lo planteado, optimizando las energías para
establecer decisiones y al final revisar los resultados obtenidos.
Otro punto de vista es que el concepto de estrategia “comienza con una visión de
cómo la empresa quiere ser vista, o cómo quiere verse a sí misma, la estrategia

habla acerca de lo que la empresa tiene la intención de hacer y lo que se propone
no hacer”. (Lukac y Fraizer 2012).
Los autores Martínez y Milla en su libro “La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuadro de mando integral (2005, pág. 6) hablan de
diferentes definiciones de estrategia y citan a distintos autores. Algunas de las
definiciones ahí mencionadas son las siguientes:
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción
de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de
estos objetivos.” (Chandler 1962).
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas
y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia
bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de
forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas,
en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes.” Quinn (1980).
“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales
políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en que
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a
ser.” Andrews (1971).
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y
desarrolle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa la
búsqueda es un proceso iterativo que comienza en el reconocimiento de donde
está y qué tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le
parecen. Las diferencias entre sus competidores y la empresa son el fundamento
de su ventaja. El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja lo que sólo puede
conseguirse a costa de otro.” Henderson (1989).
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

“La decisión de elaborar un plan estratégico es solo uno de los aspectos que
demuestra que organización posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar
las pautas de la evolución de la organización. El plan estratégico es un excelente
ejercicio para trazar las líneas que marcarán el futuro de nuestra empresa.”
Martínez (2005). Distintos autores concuerdan en que la planeación estratégica
exige establecer metas y objetivos claros para ser logrados durante periodos
específicos del proceso de planeación.
“Para llevar una gestión positiva y con eficacia en los procesos de adaptación y
transformación de una planeación estratégica, los directivos de la organización
deben alcanzar altos niveles de eficiencia en sus cualidades de gestión, en su
capacidad para tomar decisiones, en sus niveles de productividad y en su
eficiencia personal, la planeación estratégica y la gestión empresarial deben estar
unidos ya que los cambios son cada vez más numerosos en un mundo
globalizado.” Martínez (2003).
El autor Luna en su libro Administración estratégica (2014), menciona que la
planeación estratégica es “el proceso que consiste en decidir sobre la visión,
misión, valores, objetivos y estrategias de una organización sobre los recursos que
sean utilizados y las políticas generales que orientarán la integración y
coordinación de tales recursos, así como los programas, presupuestos y
procedimientos requeridos, al considerar a la empresa como una entidad total en
mediano y largo plazo.”
Una empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas,
éstas pueden ser a corto, mediano o largo plazo, se debe plantear la misión y
visión claramente, al establecer dicha planeación, la empresa establece
propósitos, objetivos, políticas y estrategias intentando con esto tomar decisiones
a futuro. Según Fred, “la planeación estratégica es una herramienta de gestión
empresarial que permite a los gerentes la toma de decisiones, a través de un
proceso de análisis cualitativo y cuantitativo, este proceso parte del desarrollo de
la misión y visión de la empresa para después realizar un diagnóstico situacional,

en el que se analiza en forma clara los diversos factores externos e internos.” El
no tomar en cuenta este tipo de planeación, puede traer como consecuencia la
toma de decisiones poco eficiente y con ello una baja en la productividad de la
empresa y alejarla de la competitividad ante las demás.
Basado en algunas lecturas, la productividad es la relación ente los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleva obtener el
resultado deseado, más productivo es el sistema. La productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos
utilizados con la cantidad de producción obtenida.
“La planeación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las
estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión en el
contexto en el que se encuentra.” Chiavenato (2011). Para Drucker, “la
planeación estratégica es el proceso continuo, basado en el conocimiento más
amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el
presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados
esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las
decisiones y para medir, con una revaluación sistemática, los resultados obtenidos
frente a las expectativas que se hayan generado”.
De acuerdo a lo que Chiavenato afirma en su libro de Planeación estratégica,
fundamentos y aplicaciones, para iniciar con un proceso de planeación
estratégica, se pueden realizar preguntas como estas:
¿Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño con
los clientes y frente a los competidores?
Si no se aplicara cambio alguno, ¿Cómo sería la organización dentro de un año?
¿Dentro de dos, cinco o diez años?
Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿Qué
decisiones deberían de tomar los administradores?

Diferentes evidencias demuestran que las organizaciones que planean su
estrategia registran un desempeño superior a las que no lo hacen, y si se tiene
éxito, se procura repetir y acondicionar dicha estrategia a las condiciones del
entorno. De la misma manera, “la estrategia define la estructura y los procesos
internos de la organización con la expectativa de que produzcan efectos muy
positivos en su desempeño”. Zajac, Kratz y Bresser (2000).
Según Hampton (1997), “el concepto de Planeación incluye reflexionar sobre la
naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o
posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y
cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades. También incluye refinar las
ambiciones básicas y a largo plazo, y traducirlas en objetivos más específicos y a
corto plazo, así como los métodos para su realización.
OBJETIVO GENERAL
Crear un plan estratégico para la empresa familiar Colegio bilingüe Life.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual de la empresa, mediante un diagnóstico.
Identificar los factores tanto externos como internos que influyen en la
competitividad del colegio.
Diseñar los planes de acción que se propondrán en el plan estratégico para lograr
aumentar la competitividad en el Colegio.
MÉTODO
Para el desarrollo de este caso de estudio, será necesario, realizar una
metodología en varias etapas:

PRIMERA ETAPA.
Se realizó una investigación documental, para ubicar la problemática asociada a la
competitividad de las empresas familiares. se realizará un análisis, mediante un
diagnóstico de la situación actual o real de la empresa para contar con toda la
información que se requiere para el caso de estudio.
SEGUNDA ETAPA.
El caso de estudio se lleva a cabo en el Colegio bilingüe Life en la ciudad de
Mexicali, B. C., es particular de educación básica el cual cuenta con 20 empleados
y una matrícula de 120 niños.
Se analizó, organizó y clasificó la bibliografía existente relacionada con el tema a
investigar fundamentado en diferentes teorías y autores, expertos en el tema,
revisión e interpretación de trabajos de tesis publicados en años recientes. Se
seleccionarán varias fuentes de evidencias, para llevar a cabo la investigación,
tales como observación directa, entrevistas semi dirigidas con los miembros de la
organización y encuestas de opinión a los padres de familia. La investigación es
de tipo descriptivo, no experimental, cualitativo y de corte transversal al delimitar el
estudio a un periodo de un ciclo escolar y propositiva, al presentar una propuesta
de mejora para esta empresa.
TERCERA ETAPA
Finalmente, cuando se haya realizado el diagnóstico a la empresa y se tengan
identificados todos los factores que influyen en la competitividad del mismo, se
planteará una visión de la situación futura o ideal de la empresa y se podrán
diseñar las líneas de acción a seguir para atacar cada problemática, mediante el
diseño de un plan estratégico para el aumento a la competitividad y mejora en el
servicio que presta la empresa. Se realizará la propuesta de la planeación
estratégica, además de conclusiones y recomendaciones que surjan del caso de
estudio. Se buscará cumplir con el objetivo general de este caso de estudio que
es crear un plan estratégico para la empresa familiar Colegio Bilingüe Life,

mediante la realización de los objetivos específicos planteados para el mismo, los
cuales son: realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa,
identificación de los factores externos e internos que influyen en la competitividad
del colegio para poder diseñar los planes de acción que se propondrán para
aumentar la competitividad de la empresa.
RESULTADOS
Como resultado de la presente investigación, se espera obtener los datos
necesarios para comprender la situación en la que opera la empresa, así como los
factores que pudieran aumentar la competitividad del Colegio frente a sus
competidores. Con dicha información, se buscará diseñar los planes de acción
para cada factor, los cuales servirán para qué al finalizar la investigación, otorgar a
la empresa, una propuesta de planeación estratégica que le sea aplicable y útil al
Colegio bilingüe Life.
CONCLUSIONES
Para que una pequeña empresa familiar logre despegar, mantenerse y ser exitosa
y competitiva, influyen múltiples factores, es de suma importancia analizar el
entorno para analizar todas las características que los rodean, el propósito de este
trabajo va enfocado a presentar una propuesta de planeación estratégica que
llegue a ser ejecutada por la empresa, ya que se desea hacer de conocimiento a
los dueños de la importancia de una visión a largo plazo y contar con los planes de
acción para lograr los objetivos planteados.. será importante lograr que se ejecute
el plan estratégico para que los dueños alcancen los resultados deseados. Se
concluye que el caso de estudio es totalmente de utilidad para la empresa, al
finalizar la investigación se espera obtener información clave para otorgar
herramientas para el aumento de la competitividad del Colegio.

BIBLIOGRAFÍA
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y comunicación y glosario de términos angloamericanos.
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FR David (2017). Strategic management. A competitive advantage approach.
Pearson.

La planeación estratégica para las microempresas del régimen de
incorporación fiscal en Mexicali B.C.
Liliana Guadalupe García Peña
Berenice Martínez Pérez
RESUMEN
La presente investigación, trata de la orientación de planeación estratégica para
microempresas del régimen de incorporación fiscal con actividad empresarial en
Mexicali B.C, se realiza este estudio por el motivo de que empresas que tributan
en dicho régimen no tienen conocimiento de planear estratégicamente sus
movimientos, son empresas pequeñas y a través de este régimen podrán
incorporarse a la formalidad de acuerdo a la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público (SHCP) las personas físicas con poca capacidad económica y
administrativa, al tener poca capacidad económica para su funcionamiento
difícilmente tendrán solvencia para tener orientación en la investigación de un plan
de trabajo y crezca su pequeña empresa, además la SHCP dando a conocer dicho
régimen con el eslogan: “crezcamos juntos” también le da la facilidad a la pequeña
empresa, en el primer año de tributación solo deberán enterar a la dependencia su
información financiera sin hacer ningún pago este ahorro lo puede invertir la
microempresa en su planeación estratifica.
Finalmente el motivo de esta investigación es dar orientación de un plan
estratégico a las pequeñas empresas orientándolas en la elaboración de un plan
que conlleva su misión, visión, objetivos a alcanzar para la toma de decisiones.
PALABRAS CLAVE. Planeación estratégica, pequeñas empresas, orientación de
la empresa.

INTRODUCCION
De acuerdo a la Secretaria de hacienda y crédito público (2014), nos dice quién
puede tributar en el régimen de incorporación fiscal:
Los contribuyentes personas físicas que realicen actividades empresariales, que
vendan bienes o presten servicios por los que no se requiera para su realización
título profesional, así como aquellos que realicen las actividades señaladas y que
además obtengan ingresos por sueldos o salarios, asimilados a salarios o ingresos
por intereses, siempre que el total de los ingresos obtenidos en el ejercicio
inmediato anterior por los conceptos mencionados, en su conjunto no hubiera
excedido de la cantidad de dos millones de pesos. Como ejemplo de actividades
empresariales: Fondas, misceláneas, salones de belleza, refaccionarias, talleres
mecánicos, tintorerías, carnicerías, papelerías, fruterías, ente otras.
Las microempresas deben de utilizar la planificación estratégica, es una gran
ventaja para ellas porque es una herramienta de planear antes de actuar y no
solamente intuir en la toma de decisiones.
La visión principal de toda microempresa es el crecimiento empresarial y sin una
buena planeación estratégica no tienen dirección y tampoco cuentan con un eje
trazado, es decir, las microempresas están vulnerables a la competencia
empresarial, y es ahí donde pierden la naturaleza y esencia de su nacimiento, eso
se le puede atribuir tantos cierres de microempresas que tienen mal definida su
visión y no tienen una planeación antes y durante la inauguración del negocio.
Es importante que una microempresa sepa a dónde se dirige cual visión y misión
posee, esto influye en gran medida en los procesos de planeación porque si no
hay un buen plan en las empresas no se tendrá el eje central de dirección. Es por
ello la justificación de esta investigación denominado orientación de planeación
estratégica para microempresas del régimen de incorporación fiscal con actividad
empresarial en Mexicali B.C, así como su metodología que es se elaboró con el

método descriptivo, para finalizar se darán unos resultados y conclusiones a los
dueños de las microempresas de Mexicali B.C.
REVISIÓN LITERARIA
Referente teórico, metodológico origen y fundamentos de la Planificación
Estratégica.
La planeación estratégica está compuesta por dos palabras como se puede
observar a simple vista por esta razón es un concepto con gran variedad de
significados, de acuerdo a Ander Egg (1995) citado por la Universidad de Chile
(s.f) señala como planeación:
En primer lugar, que la planificación es letra muerta si no existe la voluntad política
de realizar lo que se planifica y, en segundo lugar, que existe una cierta
ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificación fuese una
técnica capaz de introducir, persé, un elevado nivel de racionalidad en la acción
política (p.18).
Y de acuerdo Stoner (1996) citado por Aguilar (2000, mayo-agosto) nos dice por
estrategia llevado a la planeación estratégica:
El concepto de estrategia La palabra proviene del griego strategeia, que significa
el arte o ciencia de ser general. Los eficientes generales griegos tenían que dirigir
un ejército, ganar y apropiarse territorios, proteger las ciudades de invasiones,
suprimir al enemigo y demás. Cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto
de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército podría también definirse
como el patrón de acciones que realiza para responder al enemigo (p.22).
La planificación estratégica es una combinación de como dirigir las
microempresas, teniendo un plan de trabajo de lo cual lo importante es que dicho
plan sea ejecutado monitoreado y evaluado con el sentido de enriquecer cada vez
más la toma de decisiones. Es importante destacar que la planeación estrategia es
el eje de toda organización a donde se dirige y para qué fin. Por otra parte
Contreras (2013). Nos dice “Muchas veces se utiliza la palabra estrategia para
hacer referencia a aquellas actitudes o acciones que están dirigidas a establecer
una forma de pensar o de hacer las cosas” (p.157).

En este contexto de incertidumbre surge la necesidad de dirigir las microempresas
bajo ideas y conceptos de la planeación estratégica, concebida como un proceso
dinámico y sistemático basado en una actitud y una forma de vida que requiere de
dedicación para identificar oportunidades y peligros que surgen en el futuro con el
objeto de tomar decisiones en el presente inmediato para aprovechar de la mejor
manera las oportunidades y evitar los peligros a las microempresas.
Se denota la importancia que tienen los objetivos en la planeación estratégica para
Chandler (2003) citado por Contreras (2013) “la estrategia es la determinación de
las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la
asignación de recursos necesarios para el logro de dichas metas” (p.161). A juicio
de Drucker (2007) citado por Contreras (2013) nos dice: “normalmente las
empresas se olvidan de lo más obvio: a qué se dedica la empresa, y distribuyen su
esfuerzo en otras actividades que merman el objetivo principal” (p.161).
Es importante tener presente en las microempresas el objetivo general y los
objetivos específicos de su operación, porque en la mayoría se les olvida lo
esencial, que de tal manera se les dificulta observar cuales fueron sus objetivos a
alcanzar a largo y mediano plazo, se debe tener en cuenta ya que con la
aplicación de las decisiones que se tomaron se retroalimentan los objetivos
alcanzados y los que no se fortalecen con las fallas adquiridas para tomar otra
decisión en términos de mejorar y fortalecer a la empresa.
La planeación estratégica para las microempresas es muy importante su
aplicación y dirección que sea coherente, clara, y concisa con bajo costo por el
motivo de su poca capacidad económica y administrativa.
Ander-Egg citado por Universidad de Chile (2006) señala:
En primer lugar, que la planificación es letra muerta si no existe la voluntad política
de realizar lo que se planifica y, en segundo lugar, que existe una cierta
ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificación fuese una
técnica capaz de introducir, persé, un elevado nivel de racionalidad en la acción
política (…) (p.17).

Por esta razón debe haber dirección en el plan estratégico para las
microempresas, si no se está aplicando, no se estará recibiendo lo esperado de la
empresa, de lo cual se podría recuperar lo favorable, lo desfavorable y tomar
nuevamente decisiones para el fortalecimiento de la misma, debiendo tener una
dirección clara para implementar el plan estratégico.
Análisis del proceso de formulación de un plan estratégico para las microempresas
del régimen de incorporación fiscal con actividad empresarial en Mexicali B.C.
La implementación del régimen de incorporación fiscal, la aplica la Secretaria de
Hacienda y Crédito Público para los pequeños empresarios que se desean
incorporarse a la formalidad. Son empresas pequeñas y a través de este régimen
podrán incorporarse a la formalidad las personas físicas con poca capacidad
económica y administrativa. Es por ello que la SHCP estipulo este régimen
eslogan: “crezcamos juntos”, donde, en el primer año de tributación solo deberán
enterar a la dependencia de su información sin hacer ningún pago y
consecutivamente tendrán descuentos hasta llegar a los diez años de tributación.
De acuerdo a Medianero (s.f) nos afirma:
El sistema del proceso de planeación estratégica de una organización comprende
de la realización de un conjunto de tareas y análisis y adopción de decisiones
granizadas las cuales son: las fase ideológica, fase analítica, fase programática,
fase operativa, fase cuantitativa (p-3). La fase ideología es la visión y misión de
una organización, ya que la visión es una imagen futura de una organización
desarrollada sobre la realidad sobre la cual trabaja. La misión es el sujeto de una
organización contestando estas tres preguntas claves, ¿quiénes somos?, ¿qué
hacemos?, ¿para quién trabajamos? Los valores en una organización se pueden
agrupar en individuales
estos son los que ya los trae una persona y
organizacionales es los que la organización aplica con su misión y visión (p.5, 7,9).
Fase analística se identifica los problemas con eficiencia y eficacia en los insumos
productos e impacto en la organización de esta manera se ve la capacidad de la
organización en su operación, después de identificar el problema central se lleva

un acto de participación llamado lluvia de ideas, participando las personas
involucradas en los propósitos, análisis y selección de los problemas (p.14). Fase
programática es muy importante en esta fase los objetivos generales y específicos
señalados a largo y mediano plazo, en donde se utiliza la estrategia para su buena
aplicación y monitoreo, los objetivos deben ser pertinentes, óptimos desde el
punto de vista técnico y económico, y deben ser mesurables en cuanto a costo y
tiempo. En cuanto los objetivos específicos se deben tomar los objetivos
generales y dar resolución a ellos un ejemplo seria de un objetivo general
fortalecimiento del rol institucional donde los objetivos específicos serian: reducir el
rol institucional, readecuar la normatividad de contratación, desarrollar
mecanismos de supervisión de cumplimiento normativo (p.20).
Medianero (s.f) nos afirma: Fase de políticas y acciones son las estrategias para la
planeación y son aplicados para alcanzar cada objetivo planeado elaborando un
análisis interno y externo para alcanzar los objetivos planeados, en base a una
matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) pueden influir
en gran medida para el alcance de los objetivos establecidos en la empresa,
obtenido las fortalezas y aminorando las debilidades de cada organización (p.23).
Medianero (s.f) Para finalizar las acciones para las actividades y proyectos en
donde las oportunidades se aprovechas, y las amenazas se defienden y se
refuerza con otra decisión más certera. Los indicadores de desempeño son los
que miden el progreso hacia el libro del objetivo (p.28).
Las fases para una microempresa deben ser de rigurosa aplicación ya que sin una
misión y visión que es la fase ideología la organización no tendrá el eje central a
donde se dirige, en cuanto la fase analítica identifica los problemas que surgen
durante la operación de las organizaciones para combatirlos, y la fase
programática es en donde los objetivos se ponen en marcha ya sea a mediano o
largo plazo para finalizar la fase operativa y cuantitativa que sirve para ver cómo
está marchando, para así cuantificar las debilidades y oportunidades que
amenazar a la microempresa y fortalecer la planeación estratégica futura.

Las presiones internas que surgen del área administrativa en donde está la toma
de decisiones en las microempresas, dichas presiones se analizan y son la
primera fase del análisis que da fuerza al cambio y crecimiento, Es decir, los
factores internos es analizar las oportunidades y amenazas de la organización y
saber en qué condiciones se encuentra para así tratar de dar un diagnóstico y
soluciones para la implementación nuevas metas.
Por otra parte los factores que influyen la planificación estratégica son internos y
externos en una microempresa. Las presiones internas que surgen del área
administrativa en donde está la toma de decisiones en las microempresas en la
mayoría de ellas es el dueño, dichas presiones se analizan y son la primera fase
del análisis que da fuerza al cambio.
Al analizar las oportunidades y amenazas de las microempresas se sabe en qué
condiciones se encuentra para así tratar de dar un diagnóstico y solución para la
implementación de nuevas metas de crecimiento.
De acuerdo a Castillo B (2005) afirma “(…) que las ventajas competitivas son
características internas de la organización que son capaces de sumarse o
enfrentar el entorno, orientadas al cumplimiento de la visión de la organización y
así generan beneficios (…)” (p.62).
Las microempresas responden a los cambios ya sean internos o externos
ampliando o reduciendo sus operaciones para así seguir operando. De tal manera
que toman sus decisiones en forma intuitiva no acuerdo a una planeación
estratégica teniendo como resultado algo positivo o negativo.
Es importante recalcar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en
donde empieza el pilar de un nuevo plan estratégica para las futuras decisiones.
Medianero (2012) Un análisis interno de una organización “es asociado al análisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con la evaluación
actual de una organización combinada con el mercadeo las operaciones y las
finanzas para el uso estratégico” (p.23). Con el propósito final de utilizar la
información con la planeación estratégica y llevar a la organización al crecimiento,
éxito y liderazgo en el mercado. Ya determinando las fortalezas en oportunidades

y las debilidades en amenazas es el camino para lograr las metas futuras. El
análisis FODA es únicamente para la gerencia de las organizaciones y se
compone de evaluaciones hechos por los directivos financieros, operativos y
mercadeo basado en los hechos previstos en dichos departamentos (p.24).
En cuanto la relación de los clientes hacia la microempresa tiene gran valor ya que
los clientes tienen un atributo clave en el crecimiento de la información al ser ellos
los que adquieren lo que producimos o requieren de nuestros servicios. En el
análisis externo se puede denotar la ventaja competitiva ya que es donde se
coloca nuestro servicio a un lado o arriba de nuestra competencia y es importante
para el análisis interno ya que la ventaja competitiva puede ser en precio,
beneficios ofrecidos, o la marca que es distinción de sus competidores.
Es más fácil aplicar la planificación estratégica mediante un facilitador externo a la
microempresa preparado para ejecutar algunos lineamientos que Shapiro J (s.f)
nos dice:
Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se
personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las emociones
personales. El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupación
importante. Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan
surgir para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva. Alguien con
experiencia de organización específica sea capaz de crear asuntos y prevenir a la
organización o proyecto de que surjan asuntos complicados. Alguien con mucha
experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una perspectiva externa (p.8).
La desventaja del facilitador externo es el costo que conlleva principalmente. Sin
embargo para una microempresa si llega a tener la persona correcta la inversión
será de bajo costo en comparación de los resultados.
Análisis del proceso de implementación de un plan estratégico para las
microempresas del régimen de incorporación fiscal con actividad empresarial en
Mexicali B.C.
Implementación, tener claros los objetivos, la participación de los empleados y su
disposición al cambio, y por último y no menos importante la organización, los

procesos y los sistemas de lo cual Vetter (s.f) nos afirma “la organización,
entendida como estructura organizativa, no es en sí misma una palanca de
ejecución. Pero siempre que hay un cambio en la estrategia hay que analizar si la
estructura está en línea con la estrategia” (p.10).
Al momento de implementar una planeación en una microempresa es necesario
que la idea este bien cimentada y autorizada por el dueño para así sea más
llevadero el cambio que surgirá al adherir los procesos y procedimientos de las
metas a alcanzar esto con la finalidad de mejorar y crecer la operatividad de las
microempresas.
Los factores determinantes de una buena ejecución de planeación exitosa de
acuerdo a Long (s.f) afirma “los empleados deben tener un profundo conocimiento
de sus responsabilidades durante el proceso y después de este” (párr.1). Es decir
los empleados de una microempresa deben tener la información de los objetivos
de la empresa y cuál es su rol para alcanzarlos.
Es importante que los empleados estén conformes con lo que les toca trabajar
para llevar eficiente y eficaz mente las operaciones de la implementación del plan
estratégico.
Es necesario que la información fluya de manera correcta y sea benéfica para la
microempresa, es decir, que los empleados tengan la información adecuada para
su rol laboral sin confusiones.
En la ejecución en la implementación de la planeación estratégica de acuerdo a
Vetter (s.f) nos dice:
Analizaron las causas del fracaso a lo largo de décadas y descubrieron que en la
mayoría de casos no se debía a la falta de visión estratégica. En la inmensa
mayoría de empresas, el fracaso se había debido fundamentalmente a una pobre
ejecución: no se había ejecutado aquello que se había definido, se había sido
indeciso, no se habían respetado los compromisos (p.1).
Es por ello que la implementación debe ser clara y concisa que todos los
involucrados tengan el conocimiento y estén de acuerdo en los cambios que se
darán en las microempresas para lograr los objetivos señalados en la planeación

estratégica al momento de su ejecución los trabajadores juegan un papel muy
importante ya que ellos son los principales implementadores del plan, ya que
están en el área operativa de la microempresa, el líder de la empresa a menudo
es el dueño por la poca capacidad económica es el responsable de que los
trabajadores estén actuando de manera eficiente para el logro de los objetivos
señalados a corto plazo.
Análisis sobre el cuadro de mando integral también conocido como Balanced
Scoredcard (BSC) para las microempresas del régimen de incorporación fiscal con
actividad empresarial en Mexicali B.C.
La utilidad del cuadro de mando integral para una microempresa de acuerdo a
Fernández (2001) afirma “que el bananced ScoredCard contribuye a la resolución
de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros directivos”
(párr. 3).
El cuadro de mando integral es de gran utilidad por que plasma de forma fácil y
entendida la misión, visión, objetivos de la empresa, se miden los rendimientos
que se tienen y se denota en donde está la problemática a solucionar. De acuerdo
a Fernández (2001) nos dice: “a través de un sistema coherente de elementos
como los mapas estratégicos la designación de recursos y la evaluación de
desempeño el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas normalmente
descoordinadas en nuestras organizaciones” (párr.5).
Además el cuadro de mando integral llamado también balanced scorecard es una
fotografía de la implementación de un plan estratégico por esa razón es de gran
utilidad ya que se encuentra de una manera fácil y rápida la estructura
implementada de un plan estratégico ya que sus elementos son la visión misión,
valores de la organización y determinación de objetivos. Es decir se ve de forma
clara los objetivos, desarrollando las estrategias que debe ser una estrategia
definida y adecuada para la microempresa, si así lo está, será el punto de partida
para el desarrollo de los elementos de la implementación (Fernández, 2001, párr.
12). “(…) el mapa estratégico nos ayuda a valorar la implementación de cada
objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Los

cuadros de perspectivas más comunes son: la perspectiva financiera, del cliente,
interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento (…)” (Fernández, 2001,
parr.17).
Para una microempresa es de mayo utilidad implementar un BSC por que al
momento de su aplicación se dan cuenta de los problemas innecesarios que están
ay y no han sido retroalimentados para su eliminación, el tiempo muerto en el
proceso de su operación es una medida perjudicial para la microempresa ya que
por su escases economía son pérdidas para ella, así como los pasos inútiles que
se siguen de tiempo atrás. Es importante que el líder de la microempresa que
como se ha mencionado anteriormente es frecuente que sea el dueño verifique y
retroalimente el objetivo a seguir eliminando los errores ya existentes o que surjan
al momento de la ejecución. En gran medida los empleados juegan un papel muy
importante en la ejecución del BSC ya que ellos en su área operativa son los
encargados de que los objetivos se cumplan de acuerdo al plan. Las
microempresas implementen de una forma clara y concisa el plan estratégico de
tal manera que los empleados entiendan que se debe de hacer y cuál es su
responsabilidad ante la solución de posibles problemas que surjan al implementar
el plan.
Algunos de los factores críticos de seguimiento y evaluación para la
implementación de un plan estratégicos para una microempresa son:
La comunicación del líder (dueño) es de gran importancia ya que para que los
empleados y el líder deben de tener una excelente comunicación para un
adecuado entendimiento, de acuerdo a Vetter (s.f) afirma que los siete
comportamientos esenciales de un líder: “conocer y estar cerca del equipo y el
negocio, ser realista, fijar objetivos y prioridades, seguir siempre adelante,
recomenzar el buen desempeño y expandir las capacidades del equipo” (p.2).
Además un “líder debe asegurarse de tener a las personas adecuadas en los
puestos adecuados” (Vetter, s.f, p.4).
La información de cada empleado, solo debe de ser la necesaria para que realice
bien su rol en los objetivos a alcanzar, es importante que los empleados tengan

limitada la información de toda la empresa para evitar conflictos y confusiones
laborales por saber más de lo necesario.
Por otra parte Vetter (s.f) en los factores claves de la ejecución estratégica con
éxito nos dice: “la información importante sobre entorno competitivo llega a la alta
gerencia, la información fluye libremente en la empresa, los gerentes operativos
tienen acceso a las métricas precisas para evaluar los resultados de su área de
negocio. Es por ello que la información que fluya en la empresa debe ser precisa y
a tiempo para hacer los cambios necesarios oportunamente.
La evaluación debe estar antes de la implementación del plan estratégico para
evitar lo menos posible alguna contingencia es por ello que Lorette (s.f) nos
afirma:
Evalúa el plan estratégico. El primer paso en el proceso de implementación es dar
un paso atrás y asegurarte de que sepas lo que es el plan estratégico. Revísalo
cuidadosamente y pon de relieve cualquier elemento del plan que podría ser
especialmente difícil. Reconoce cualquier parte del plan que podría ser poco
realista o excesivo en los costos, ya sea de tiempo o dinero. Resáltalos y
asegúrate de tenerlos en cuenta al comenzar a implementar el plan estratégico.
Mantén ideas de respaldo en mente en caso de que el plan original falle.
La supervisión y evaluación es importante ya que con ellas obtienes ideas en
cuanto a lo que está surgiendo en la empresa, se ve anticipadamente si va resultar
o si los costos justificados para el fin esperado.
Kaplan y Norton (1996) citados por Martínez, F. (2004). Nos dicen:
Cuadro de Mando Integral (CMI). Este último propone la valoración de empresas
mediante factores complementarios al análisis financiero estándar,
específicamente en relación con la gestión estratégica, la relación de la visión de
la empresa frente a los requerimientos de los clientes, los objetivos de cambio y
crecimiento, el análisis del factor humano y los procesos de calidad que permiten
responder a las exigencias de accionistas y clientes (p.213).
El cuadro de mando integral es de gran utilidad para la microempresa porque
ayuda analizar el comportamiento de la integración y ejecución de un plan

estratégico y estudia la reacción de los subordinados a los cambios ocasionado
por la implementación de un plan estratégico con un objetivo a fin.
Análisis de prospectiva estratégica para las microempresas del régimen de
incorporación fiscal con actividad empresarial en Mexicali B.C.
De acuerdo a Godet, Prospektiker, Monti, Meunier y Roubelat (2000) aseguran
que “La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la
acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente
indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica” (p.2).
El alcance de la prospectiva es tener claro lo que vamos hacer al momento de
implementar una estrategia y tener alguna incontinencia en la acción de la misma.
Por otra parte Godet et al. (2000) argumentan que:
Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos
colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y
participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas
y aceptadas por todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la
formalización de los problemas ya que los hombres también se guían por la
intuición y la pasión (…) (p.2).
Es importante en la prospectiva accionen los objetivos para así marche bien la
estrategia en la microempresa por que debe ser razonado por todos subordinados
y los que están ligados a ella para así sea más fácil la implementación. Godet et
al. (2000) “La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia
y de innovación y la prospectiva de pre actividad y de proactividad pero está claro
que se trata de lo mismo” (p.4).
Es decir la estrategia está íntimamente ligada a la prospectiva porque una habla
de lo claro e innovador del problema y la otra de lo anterior de la actividad de
implementación. De acuerdo a Chung, P (2009, julio-diciembre) nos dice que la
“la gestión ya no empezaría con el plan estratégico sino que habría un documento
superior a este (un meta documento) el cual sería la estrategia prospectiva (párr.
10). Por otra parte Pinto, J (2008, julio–diciembre) afirma que tomemos como
ejemplo las diferentes herramientas utilizadas por los franceses en la Prospectiva

Estratégica. Michel Godet (2001) citado por Pinto (2008) “(…) ha logrado
estructurar toda una metodología con una serie de modelos que permiten de una
manera secuencial y racional la identificación de futuros posibles y deseables (…)”
(52).
Es por ello que las microempresas deben tener cuidado al ejecutar un plan
estratégico ya que la prospectiva debe ser clara y que sea innovador para que
sirva para hacer cambios benéficos en la microempresa en el momento oportuno.
Godet, Prospektiker, Monti, Meunier y Roubelat (2000) nos dicen que:
Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural,
están conociendo hoy un éxito casi diríamos inquietante para los que han
contribuido a su desarrollo (…). Cuando se presenta un método en un manual, se
debería decir también todo aquello que debería evitarse de hacer, al objeto de
servirse bien de él (…) (p.26).
Por lo anterior es impórtate destacar que la prospectiva es a largo plazo y los
planes estratégicos a corto plazo, y que aun así la estrategia se debe de
implementar de forma mecánica, lo interesante de este razonamiento es pedir
poner en el manual que se debe de evitar hacer para alcanzar el objetivo esto
podría ser por el tiempo que se requiere el estudio y así al momento de volver a
implementar el plan evitar los mismos errores y así retroalimentar con nuevas e
innovadoras estrategias al plan de las microempresas.
Es por ello que la incertidumbre del que, como, cuando hacer del plan estratégico
eso es la muestra del interés de construir escenarios globales para esclarecer la
elección de las operaciones estratégicas y asegurar la perennidad del desarrollo
(Godet et al, 2000).
Las microempresas necesitan la prospectiva y estrategia para subsistir en el
comercio que hoy en día es cada vez más difícil permanecer y crecer por tanta
competencia empresarial, se debe de tener una visión a largo plazo para su
permanencia en el mercado y estrategias a corto plazo para la solvencia de su
negocio en marcha con miras a crecer en el futuro.
La escalera prospectiva Chung, P (2009, julio-diciembre) nos dice:

(…) es en donde cada peldaño representa un plan estratégico y cada vez que éste
se realiza completamente se sube una grada más hasta llegar al piso final, el cual
está representado por el escenario estratégico prospectivo que, a fin de cuentas,
es el piso al cual la organización desea llegar (parr.9).
Hablando sobre la escalera prospectiva es una ilustración que a simple vista se
denota en cada escalón lo alcanzado de los objetivos implementados y al final es
donde la empresa desea llegar a un tiempo determinado. Esta imagen es útil para
la microempresa porque es una fotografía escalonada de lo ya alcanzado y lo que
falta por alcanzar para llegar a la meta del objetivo.
La planeación estratégica y prospectiva si se complementan porque la planeación
estratégica y la prospectiva estratégica están ensambladas al momento de la
poner un plan de acción, De acuerdo a Godet, Prospektiker, Monti, Meunier y
Roubelat (2000) aseguran que “La anticipación no tiene mayor sentido si no es
que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la
estrategia son generalmente Indisociables. De ahí viene la expresión de
prospectiva estratégica” (p.2).
Es decir la estrategia está íntimamente ligada a la prospectiva porque una habla
de lo claro e innovación del problema y la otra de lo antes de la actividad de
implementación. De acuerdo a Chung, P (2009, julio-diciembre) nos dice que la:
“(…) la gestión ya no empezaría con el plan estratégico sino que habría un
documento superior a este (un meta documento) el cual sería la estrategia
prospectiva (…) (párr. 10)”. Por otra parte Pinto, J (2008, julio–diciembre) comenta
que tomemos como ejemplo las diferentes herramientas utilizadas por los
franceses en la Prospectiva Estratégica. Michel Godet (2001) citado por Pinto
(2008) “(…) ha logrado estructurar toda una metodología con una serie de
modelos que permiten de una manera secuencial y racional la identificación de
futuros posibles y deseables (…)” (52).
Es por ello que las microempresas antes de hacer el plan estratégico sería útil
tener un documento llamado meta a alcanzar así el dueño como los empleados
ayudarían con más gusto, por que estarán retroalimentando el objetivo a seguir y

sabrán a donde irán ya sea con un instintivo económico, o social dándole crédito a
los trabajadores que apoyan y alcanzar su objetivo específico y contribuyen al plan
estratégico para alcanzar la meta.
MÉTODO
Para realizar esta investigación se utilizó el método descriptivo: Mediante este
tipo de investigación, que utiliza el método de análisis, se logró caracterizar un
objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y
propiedades. Se formuló un análisis acerca de la planeación estratégica para
las microempresas del régimen de incorporación fiscal en Mexicali B.C.
Los pasos que se siguió en esta metodología serán los siguientes:
Primero: se apoyó en fuentes de carácter documental. Como identificación de
la información necesaria para la elaboración de este análisis en bibliográfica
de lo cual se encuentra en varios libros, leyes fiscales, en las páginas de
Internet y en la hemeroteca se encontró revistas fiscales y periódicos
oficiales. Segundo: Teniendo ya la información seleccionada se identifica el
universo en que se enfocara el análisis recopilando lo enfocado al análisis de
la planeación estratégica. Tercero: Sé analizo
seleccionando lo relevante a la investigación, se
la información recabada
empezó a registrar la
información recabada para el análisis de la planeación estratégica en las
microempresas. Cuarto: Se procesó la información. Quinto: Elaboración del
análisis con la información recabada para así dar una opinión del tema. Sexto:
dar conclusiones y recomendaciones del tema analizado.
Justificación
Los motivos de esta investigación es porque las microempresas ya inscritas no
saben de la magnitud de responsabilidad que tienen con la SHCP tomando a la
ligera su información financiera sin tener un respaldo con documentación
comprobatoria de lo que se está afirmando en dicha información electrónica de la
página de la secretaria de administración tributaria en su apartado denominado
mis cuentas. Es importante que una microempresa sepa a dónde se dirige que
visión y misión tiene, de lo cual influyen en gran medida en los procesos de

planeación porque si no hay una buena planeación en las empresas no se tendrá
el eje central de dirección.
Plantíamente del problema
El planteamiento de la presente investigación es la necesidad de orientar a las
pequeñas empresas que tributan en este régimen ya que se están incorporando
en bastedad sin tener conocimiento de un plan estratégico. Ni tener clara su
visión, misión, objetivos, es por ello que la toma de decisiones la aplican al azar.
Es necesario planear estrategias, implementarlas y monitorearlas para el buen
cumplimento de las actividades administrativas y financieras de la microempresa
para que a su vez tomen decisiones certeras planeadas para el crecimiento de la
misma no solo operar con la intuición del dueño.
De acuerdo a Shapiro J (s.f) nos dice: La planificación estratégica es el corazón
del trabajo de una organización. Si un marco estratégico no sabes a dónde ir o por
qué quieres llegar allí. Por ello, tampoco importa por qué has llegado allí. Esta
herramienta te ofrece una forma de realizar una planificación estratégica detallada,
que puedes copiar en cualquier organización o proyecto que necesite realizarla
(p.1).Las microempresas deben de usar la planificación estratégica ya que de
acuerdo a Shapiro J (s.f) nos afirma: Esta herramienta te ayudará si tienes una
experiencia limitada en la planificación o en la planificación estratégica. Quizás no
has dirigido una organización, proyecto o departamento o una planificación
anteriormente. También, puede que siempre hayas enfocado sobre la planificación
de acción y ahora te das cuenta de lo importante que es (…) (p.1).Es por eso que
la planificación estratégica es útil para las microempresas ya que es una
herramienta para planear antes de actuar y no solamente intuir en la toma de
decisiones.
Objetivos
El objetivo general de la presente investigación es: implementar la planeación
estratégica en las microempresas del régimen de incorporación fiscal en Mexicali
B.C. y el objetivo específico: es dar a conocer a los dueños de las microempresas

la información recabada en dicha investigación, para así aumentar los años vida
de las microempresas, orientando en la elaboración de un plan que conlleva su
misión, visión, objetivos a alcanzar así como dándoles las bases necesarias para
elaborar su plan estratégico.
RESULTADOS
La planeación estratégicas debe ser de forma interna y externas a la empresa,
para su buen funcionamiento deben de tener alternativas de lo que podrá pasar o
lo que está pasando y tomar la mejor decisión conforme al plan principal sin dejar
de operar, en algunas ocasiones por la premura del tiempo se toman de
decisiones sin planear utilizando la intuición de los dueños de las empresas de lo
cual algunas ocasiones son benéficas, pero si en dado caso algo surge mal se
tiene que volver a tomar otra decisión y sin bases sólidas de un plan estratégica.
Para orientar a un dueño sobre la planificación estrategia de una microempresa es
de gran dificultad porque ellos están arraigados a sus decisiones tomadas por su
intuición y si los resultados son negativos vuelven a tomar otra decisión sin saber
a dónde se dirige la empresa ni sus objetivos a alcanzar y poniendo en riego su
patrimonio. En la implementación de un plan estratégico es importante tener a las
personas adecuadas en su lugar adecuado, es decir, los subordinados deben
tener los conocimientos debidos y estar capacitados en la labor que desempeñan
para así al momento de ejecutar el plan sea más fácil su implementación.Es
importante instintiva a las subordinados que trabajan bien y que van de acuerdo al
plan estratégico para llegar a la meta establecida para que ellos a su vez
estimulen el crecimiento y a sus demás compañeros para que ocurra la figura de
ganar-ganar. Es importante definir la misión visión y objetivos, ya que es el eje de
a dónde va dirigida la microempresa y se desprende el BSC, la mayoría de las
microempresas no cuentan con un plan de negocio establecido. Al no tener bien
identificado el nivel jerárquico de la microempresa es difícil ejecutar una
planeación estratégica porque no se sabe dónde está la voz de mando del líder.
Antes del plan estratégico debe de haber un papel llamado meta a alcanzar donde
el dueño o facilitador externo visualiza la meta que quiere alcanzar dándole a la

microempresa los objetivos necesarios a corto plazo para su alcance. Como bien
se menciona con una escalera prospectiva donde cada escalón es un objetivo
alcanzado hasta llegar a la cúspide que es la meta.
CONCLUSIONES
Es de gran importancia la planeación estrategia en las microempresa para
salvaguardar de posibles contingencias en el negocio en marcha, saber ante mano
los posibles riesgos en la toma de decisiones, de lo cual en vez de tener un plan
estratégico las decisiones
se toman intuitivamente cada problema de las
empresas u organizaciones probablemente en algunas ocasiones si funcione pero
en la mayoría no, y no ay un soporte de investigación en los problemas para
afrontarlos de la mejor manera si no funcionan, por esa razón es importante la
planeación estratégica y más importante es llevarla a cabo con disciplina para
resultados favorables. Al implementar la fases de la planeación estratégicas que
son de gran ayuda para una microempresa, ya que con ellas se obtiene la misión,
visión, objetivos y toma de decisiones para saber a dónde va dirigida la
microempresa sus objetivos así como su aplicación.En la implementación y
ejecución de un plan es recomendable tener como líder a un facilitador externo ya
que él tiene independencia mental, y ayuda al buen manejo de los objetivos para
llegar a la meta deseada, es difícil para una microempresa esto por el costo que
conlleva pero los expertos comentan que si tienen a la persona adecuada
aumentarían sus utilidades y absorbiera el costo de inversión a corto plazo.Tener
una persona externa de la empresa para implementar dirigir y evaluar la
planeación estratégica sería de gran ayuda, pero la desventaja de ello es el costo
que conlleva, pero si se tiene a la persona adecuada el costo será mejor que las
utilidades a mediano o largo plazo se reflejaran en la microempresa.
Es significativa una buena implementación y ejecución en las empresas al
momento de una planeación estratégica ya que son factores fundamentales para
llegar a los objetivos , es decir, todos deben participar de acuerdo a sus funciones
asignadas y ser responsables de las mismas, y que la información llegue
oportunamente a la alta gerencia y a los empleados debe de fluir libremente a

eneficio de la empresa, la información es una parte muy importante solo se
deben de tener la necesaria cada empleado de acuerdo a su función.
Al no tener bien identificado el nivel jerárquico de la microempresa es difícil
implementar una planeación estratégica porque no se sabe dónde está la voz de
mando del líder. Es decir si no hay un BSC, no hay retroalimentación del ciclo de
los diferentes niveles de dirección. Es por ello que la microempresa podría estar
vulnerable a las amenazas internas y externas del comercio y a su vez no podrá
crecer de acuerdo a la idea de la SHCP al querer incorporar a la microempresa
con el propósito de que sean más rentables y tengan mayores utilidades.
Es muy atrayente la retroalimentación de BSC que es un ciclo base interrumpido
de formas y organigramas de alineación de conceptos claves, es de gran ayuda
para la integración del plan estratégico empezando por lo general que es la
misión, visión, objetivos, valores y terminando con planes de acción.
Para finalizar el BSC de acuerdo con las microempresas, cuando se implementa
algo nuevo siempre está la resistencia al cambio, es importante la aprobación del
dueño o líder para que los subordinados acepten la aplicación. El dueño o líder
encargado dirija de manera adecuada la retroalimentación en donde se requiera y
este descoordinado el cuadro de mando integral y así siga fluyendo el ciclo forma
correcta.
Recomendación
La planeación estratégica para las microempresas es muy importante su
aplicación, dirección y evaluación, debe ser coherente, clara, y concisa con bajo
costo por el motivo de su poca capacidad económica y administrativa, para esto se
podría utilizar la facilidad que el SHCP otorga a los microempresarios del régimen
de incorporación fiscal al no pagar impuestos en el primer año y en el segundo con
una tasa mínima a grabar hasta llegar a los 10 años de tributación, este recurso
que se ahorran los microempresarios lo pueden implementar en la planeación
estratégica a aplicar así como pagar a la persona externa que se encargue de
vigilar y evaluar el plan esto para que dicha persona tenga independencia mental.
Referencias

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CALIDAD EN LOS PROCESOS DE SERVICIO. DIRIGIDO A LOS ASPIRANTES
DE NUEVO INGRESO A NIVEL UNIVERSITARIO
Beatriz Chávez Ceja
Fabiola Lourdes Tapia González
Gabriela Lourdes Tapia González
RESUMEN
La presente investigación está orientada al estudio de la calidad en los servicios,
por ello su importancia radica en conocer el impacto de la calidad en las
organizaciones, se han realizado diversos estudios sobre el tema a través del
tiempo, la presente investigación está orientado a la calidad en el servicio brindado
a los jóvenes aspirantes que iniciaran sus estudios universitarios, siendo los
egresados de escuelas de educación medio superior en el estado de Baja
California en la ciudad de Tijuana; las instituciones de educación superior
atienden la demanda de egresados de preparatoria. El presente estudio fue
desarrollado en una institucion publica, se realizó una revisión bibliográfica para el
diseño e implementación de procesos sistematizados a través de las herramientas
de la tecnología de información, la metodológia utilizada fue bajo un enfoque
mixto, una vez desarrollado, se obtuvo información contundente para conocer el
impacto de la calidad del servicio de los procesos que se brindan a los jóvenes
egresados de las instituciones de educación media superior por parte de la
institución de estudios a nivel superior, obteniéndose resultados satisfactorios en
cuanto al servicio evaluado.
PALABRAS CLAVES: Calidad, Sistemas de información, Aspirantes
Universitarios.

INTRODUCCION.
La administración en las organizaciones de hoy en día está en la búsqueda de la
vanguardia para su permanencia en el entorno económico es por ello que las
organizaciones privadas y públicas están conducidas en su mayoría a través de su
misión y visión que confluyen con políticas de calidad que rigen la conducta de los
integrantes de la organización; la política de calidad es un elemento principal en
las organizaciones las cuales buscan la satisfacción de sus clientes, es por ello
que las instituciones universitarias se rigen bajo modelos de políticas de calidad;
el presente trabajo se concentró en una institución pública de estudios
universitarios; dicha institución emana del sistema de gestión de la calidad y de
mejora continua, conforme a la norma ISO 9001:2008/NMX-CC-9001-IMNC-2008.
(TecNM 2015), el compromiso de implementar en todos sus procesos el sistema
de gestión va orientado hasta que se convierte en alumno de dicha institución, es
por ello la importancia del estudio para conocer la calidad que se brinda a usuarios
antes de incorporarse a la institución
Cada año la institución pública, brinda a la comunidad la oferta educativa para los
aspirantes a ingresar a iniciar sus estudios superiores, en las diferentes carreras
profesionales requeridas por el sector económico de la región; el proceso
anteriormente implicaba que el aspirante debiese trasladarse físicamente a la
institución donde se atendía a los egresados de preparatoria, entre los
inconvenientes presentados no se contaba con un sistema de información, se
realizaba de forma manual, ocasionándose largas filas de alumnos de
preparatoria, además de pérdidas de tiempo debido a que el personal de la
institución se apega a un horario de atención incluyendo un horario de comida del
personal administrativo, además de no cubrir parte del horario vespertino el cual
es el más solicitado en atención por los aspirantes ya que les permite tomar sus
clases en horario matutino, dicho servicio no se evalúo y de desconoce la atención
brindada a través del proceso anterior, en virtud de lo anterior se determinó
analizar el proceso respectivo, que permitiese mejorar las áreas de oportunidad.

A raíz de las deficiencias anteriores, y ante la demanda creciente de solicitud de
fichas para aspirar a ingresar a los estudios superiores de la institución, y las
directrices emanadas por la máxima autoridad de la institución en particular, a
través de su política de calidad exclusivamente a la orientación de la satisfacción
de sus clientes; cabe destacar que una parte fundamental es la incorporación del
proceso al sistema de gestión de calidad.
El propósito principal es conocer la calidad en el proceso, es por ello, que se
diseñó e implemento un sistema de información en tiempo real del proceso de
selección de aspirantes de nuevo ingreso, garantizando la calidad en los servicios.
El planteamiento del problema, es que la institución de educación superior, no
cuenta con información y/o evaluación del proceso brindado a los aspirantes de
nuevo ingreso.
REVISIÓN LITERARIA.
Llevar a cabo dicha investigación es prescindible, realizar una extensa revisión
bibliográfica de los diferentes autores, siendo principalmente las aportaciones de
William Edwards Deming; los enfoques desarrollados en la calidad van respectos
a bienes, productos y servicios.
Los atributos son cualidades que tiene un objeto, los cuales permiten emitir una
opinión al respecto, se piensa que el concepto de calidad pudiera ser únicamente
para procesos de manufactura en donde se busca con insistencia la disminución
de artículos manufacturados defectuosos o que en su totalidad cumplan con las
especificaciones previamente establecidas. En los años ochenta México trataba de
imitar procesos japoneses de manufactura por su alta calidad en los productos;
sin embargo en la actualidad no solo es aplicable en productos o artículos de
manufactura sino también en servicio, así lo establece Gutiérrez (1994) la “Calidad
como grado de conformidad de un producto o servicio con respecto a una norma o
estándar” bajo esta premisa, entonces la calidad se determina por el conocimiento
de la satisfacción de los clientes o usuarios del servicio, mostrada en la figura 1.

Figura 1 Calidad como satisfacción del usuario.
Fuente: Elaboración propia con información Gutiérrez (1994) Administración para la Calidad.
El mejoramiento continuo es la búsqueda de la perfección mediante el análisis de
los procesos de la elaboración de un bien o servicio y del cual se determinarán
cambios en el proceso encaminados a la eficiencia del mismo, para Deming como
lo menciona Gutiérrez (1994) “obtener la calidad que satisfaga a los clientes debe
darse una integración de las actividades de investigación de mercado, de diseño
de producto de fabricación y ventas con el propósito de mejorar niveles de
calidad”. Bajo esta premisa Deming, adopta el renombrado círculo de Deming, que
implica los pasos de planear, hacer, verificar y actuar, la practica de los cuatro
elementos del circulo de Deming obliga a la constante revision de los procesos y al

mejoramiento de los mismos, que este orientados a la satisfaccion de los usuarios
de los servicios y productos.
Deming (1982), como el precursor de la calidad, indico que “La satisfacción de los
clientes con respecto a cualquier servicio muestra una distribución de opinión que
va desde la insatisfacción extrema hasta la mayor complacencia de gran
satisfacción” Existen características en la calidad de los servicios de fácil medición
y cuantificables, como lo son la rapidez, la exactitud de papeleo requerido, la
confianza, el cuidado. La reacción que despierta a los usuarios al recibir el
servicio, determina si el servicio es bueno o malo de manera casi inmediata. Una
empresa prestadora de servicios no precisamente generará nuevos bienes u otros
ya existentes manufacturados, sin embargo el análisis de los procesos en busca
de proporcionar calidad en sus servicios, podrá obtener desde disminuir sus
costos, mejorar sus servicios y hasta la obtención de la satisfacción total de sus
clientes.
De esta manera se comprende la importancia de conocer la calidad que se brinda
en los servicios, para el caso particular de la presente investigación es
prescindible; ello involucra comprender la importancia de pueden brindar los
sistemas de información a los responsables de la toma de decisiones, es por ello
que a continuación se esboza a grandes rasgos la evolución de los sistemas de
información de las organizaciones, como lo menciona Hernández Trasobares
Alejandro “los Sistemas de información han ido evolucionando durante los últimos
años hasta constituir los denominados sistemas de información estratégicos.
Primeramente los Sistemas de Información empresariales eran considerados
como un instrumento simplificador de las distintas actividades de la empresa, una
herramienta con la cual se facilitaban los tramites y reducía la burocracia.” Las
diferentes organizaciones adoptan distintos esquemas en sus procedimientos
cada uno depende de los procesos requeridos en cuanto a requisitos y del tiempo
requerido para la ejecución, en veces dichos procesos se vuelven deficientes,
provocando al usuario baja o nula satisfacción de calidad en los servicios
solicitados. Por ello los sistemas de información hoy en día son herramientas

elementales en las organizaciones tanto del sector público como privado, ya que le
permiten automatizar, simplificar y mejorar los procesos para el tratamiento de los
datos y la obtención de información necesaria para la toma de decisiones y otorgar
mejor servicio que le permitan responder de forma inmediata a los requerimientos
de los clientes en cuanto a la información.
De acuerdo a Laudon (2012) menciona que “La informática se encarga del
tratamiento automático de la información y métodos de computación, además de
métodos de almacenamiento y acceso eficiente de datos.”
En la actualidad existe una interdependencia entre las organizaciones y los
sistemas de información. En la siguiente figura se observa el estrecho vínculo
entre las empresas y los sistemas de información, véase la figura 2.
Figura 2: La interdependencia entre organizaciones y sistemas de información
Fuente: Elaboración propia con datos de Sistemas de Información Gerencial.
En los sistemas de información contemporáneos hay una interdependencia cada
vez mayor entre los sistemas de información de una empresa y sus herramientas
de negocios. Los cambios en la estrategia, las reglas y los procesos de negocio
requieren cada vez más cambios en el hardware, el software, las bases de datos y
las telecomunicaciones. A menudo, lo que a la organización le gustaría hacer
depende de lo que sus sistemas le permitan, no solamente se desarrolla en
entorno empresarial, van involucradas las organizaciones e instituciones.

Es relevante para las organizaciones considerar su propio entorno y en el que se
desenvuelve, haciendo uso de los sistemas de información para el tratamiento de
los datos y de esta manera les permita obtener información valiosa y
retroalimentación para la mejora continua.
La perspectiva sobre los sistemas de información Laudon (2012) menciona lo
siguiente: “Hay tres actividades en un sistema de información que producen los
datos necesarios para que las organizaciones tomen decisiones, controlen las
operaciones, analicen los problemas y creen nuevos productos o servicio.”
Mostrado en la figura 3.
Figura 3: Funciones de un sistema de información
Fuente: Elaboración propia con datos de Sistemas de Información Gerencial.
Un sistema de información contiene datos sobre una organización y el entorno que
la rodea. Tres actividades básicas (entrada, procesamiento y salida) producen la
información que necesitan las empresas. La retroalimentación es la salida que se
devuelve a las personas o actividades apropiadas en la organización para evaluar
y refinar la entrada. Los actores ambientales, como clientes, proveedores,
competidores, accionistas y agencias regulatorias, interactúan con la organización
y sus sistemas de información.

El sistema de gestión de calidad de las organizaciones permite que emanen las
directrices para brindar un servicio de calidad, en la presente investigación se
orienta en una institución educativa de nivel superior en la ciudad de Tijuana, Baja
California México, por más de 45 años de existencia no se ha llevado a cabo
ningún estudio respecto a conocer la calidad en el proceso de selección de
aspirantes a ingresar a los estudios universitarios. Su sistema de gestión en el
proceso estratégico involucrado se observa en la siguiente figura 3.
Figura 3. Sistema de gestión de calidad de la organización.
Fuente: Instituto
Se desconoce la calidad en el servicio que se ofrece a dichos egresados del nivel
medio superior, datos estadísticos demuestran la creciente demanda de fichas de
solicitud para ingresar a la institución, la importancia en conocer el impacto en la
calidad brindada del servicio, para el desarrollo de la metodología de la presente
investigación se selección un alcance exploratorio por lo anteriormente expuesto.
Objetivos.
Conocer la calidad del servicio brindado a los jóvenes aspirantes participantes en
el proceso de selección en al año 2016.

MÉTODO.
Con la anterior directriz, se contempló para la investigación un universo de 5,000
aspirantes, se utilizó la fórmula para la obtención de la muestra representativa
arrojando un total de 357 instrumentos aplicados, se aplicaron niveles estadísticos
siendo del 95% de nivel de confianza, además para la muestra representativa se
realizó una aplicación de simple aleatorio.
El diseño de la investigación se realizó en tres grandes momentos que abarca la
parte del diseño y el segundo momento el diseño del sistema; el primer momento
se desarrolló a través del Departamento de Desarrollo Académico se aplicó lo
estipulado en la metodología del circulo de Deming PHVA como parte del diseño,
en el segundo momento se diseñó y se ejecutó el sistema de información; una vez
implementado se ejecutó el sistema para determinar el cumplimiento de los
requerimientos, el proceso se llevó a cabo en los tiempos que permaneció abierta
la convocatoria de los aspirantes a ingresar siendo los meses de febrero a mayo
2016.
El tercer momento importante involucra la evaluación de la calidad que recibieron
los aspirantes a ingresar a estudios superiores, que permitiese conocer la calidad
en los servicios, se segmento en diversos bloques tales como calidad en los
sistemas con un total de 10 reactivos, la atención y el servicio, comunicación y
trato persona un total de 6 reactivos, se realizaron preguntas cerradas una vez
diseñado.
Para dar certeza a la obtención de resultados, se realizó una prueba piloto de 10
aplicaciones, se concluyó adaptaciones al instrumento respecto a la medición de
los tiempos, se realizaron los ajustes correspondientes y se procedió aplicar los
instrumentos a través de las herramientas electrónicas una vez que se concluyó el
examen CENEVAL. Los resultados esperados de respuesta excedieron la muestra
esperada, por lo tanto, se decide que se presenten los resultados totales de 935
instrumentos respondidos, con ello se presenta una alta determinación en la

espuesta para el universo en su totalidad representado un intervalo de confianza
del 2.89%.
RESULTADOS.
A continuación se presentan los siguientes resultados de calidad en la institución
de educación superior. En la gráfica no. 1, el 92.4% de los aspirantes manifiesta
que el acceso a la página web de la institución de educación superior, es de forma
sencilla y fácil de accesar, solo el 7.6% manifiesta que no fue sencillo el ingreso a
la página web.
Gráfica no.1 El acceso a la página de la Institución. ¿Fue de manera sencilla y de fácil ingreso?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no. 2, arrojo que 91.7% de los encuestados considera que
la información recibida durante el proceso del servicio, se presentó de manera
clara, y en contraste con el 8.3%.
Gráfica no.2 La información del proceso de nuevo ingreso. ¿Fue clara?

Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
La gráfica no. 3, muestra que el 91.4% de las respuestas de los encuestados,
indica que la obtención del registro y ficha de CENEVAL, fueron claros y realizaron
el procedimiento exitosamente, el resto indico lo contrario.
Gráfica no. 3 ¿Los pasos indicados para el proceso de registro de ceneval y ficha fueron claros?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
La siguiente gráfica no. 4, muestra que el 94% de los encuestados, considera que
el sistema informatico utilizado para la obtencion de la pre-ficha fue claro y
preciso, concluyendo de manera satisfactoria hasta finalizar con el pago
respectivo.

Gráfica no. 4 ¿El sistema utilizado para obtener la pre-ficha fue claro y preciso?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la gráfica no. 5, el 96.6 % de los encuestados manifiesta que el llenado de la
información de la preficha fue claro y preciso, lo que permite confirmar el sistema
estructurado adecuadamente.
Gráfica no. 5. ¿El llenado de la información solicitada en la pre-ficha fue claro y preciso?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
La siguiente gráfica no. 6, arroja los resultados del servicio recibido a través el
sistema bancario donde los aspirantes realizaron su pago de pre ficha
manifestando el 53.9% un servicio bueno y un 38.15% menciona que fue
excelente y el resto manifiesta que recibieron un regular y mal servicio por parte
de la institución bancaria.

Gráfica no. 6 ¿El servicio recibido en el banco lo califica como?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
La siguiente gráfica no.7, muestra el 58.2% de los aspirantes de nuevo ingreso
tardo una semana en recibir la información por correo y el 24.75 recibió espero 2
semanas para recibir su información el 9.6% espero 3 semanas y el resto más de
4 semanas.
Gráfica no.7 ¿Cuánto tiempo tardo en recibir su información por correo?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no. 8, la pregunta se dirigió a calificar el ingreso de los
aspirantes al registro del sistema de CENEVAL para su examen donde muestra el
56.9% lo califica como bueno, el 34% lo califica como excelente.

Gráfica no. 8. ¿El ingreso al registro del examen de ceneval como lo califica?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la gráfica no. 9, la pregunta va dirigida al tiempo que dura la convocatoria
abierta para el proceso de selección de nuevo ingreso y el 97.4% contesta que fue
suficiente el plazo abierto de la convocatoria.
Gráfica no.9 ¿El tiempo que dura la convocatoria de este proceso fue?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no.10, se muestran los resultados arrojados con respecto a
la evaluación del sistema que los aspirantes utilizaron para generar la ficha de
solicitud, el 55.4% manifestó que fue bueno, el 32.7% considera que fue
excelente, y el 10% de los aspirantes menciona que fue regular y el resto lo
califica como malo.

Gráfica no. 10 ¿El sistema para generar la ficha como lo califica?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no. 11, los canales de comunicación solicitados por los
aspirantes de nuevo ingreso, arrojaron que consultan diferentes canales, siendo el
más utilizado vía correo electrónico con un 54.7%, seguido viaje telefónica con un
47.8% y redes sociales con un alcance del 33.8%
Gráfica no. 11. Solicito información del proceso por los siguientes medios.
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no. 12, los aspirantes utilizaran los diversos medios para
solicitar información, entre 1 a 3 veces.
Gráfica no.12 ¿Cuántas veces utilizo estos medios para recibir la información solicitada?

Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
La siguiente gráfica no. 13, se muestra la calificación otorgada por las personas a
las medios, siendo el 51.2% lo considero bueno el trato, seguido del 35.3% como
un trato excelente, y un 11.1% contesto que fue regular.
Gráfica no. 13 ¿El trato recibido por los medios utilizados como lo califica?
Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no. 14, en cuanto a la preferencia de atención a través de
los medios de comunicación, el 58.8% prefiere el trato personal, el 37.7% prefiere
hacer el uso de correo electrónico, el 21.4% prefiere utilizar redes sociales y el
18.8% prefiere vía telefónica.

Gráfica no. 14 ¿Cuál de los distintos medios de comunicación, prefiere una atención para el examen Ceneval?
Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016
En la siguiente gráfica no. 15., muestra si los aspirantes acudieron a la institución
una vez concluido su proceso, el 53.5% no acudió a la institución en contraste con
el 41.5% asistió a la institución para cerciorarse de cumplimiento de proceso.
Gráfica no. 15 ¿Acudió al Instituto a consultar sobre el proceso, una vez efectuado el trámite de ficha?
Fuente: Elaboración con datos arrojados del instrumento, 2016

RESULTADOS
Los resultados arrojados en la presente investigación son relevantes, en primera
instancia corroboran que la política de calidad de la institución educativa de nivel
superior conforme a la norma ISO 9001:2008/NMX-CC-9001-IMNC-2008. (TecNM
2015), atiende el compromiso de implementar en todos sus procesos la calidad,
con una alta orientación hacia la satisfacción de sus clientes.
Se observa que la institución, en su proceso de selección de aspirantes cumple
con calidad en su proceso, en la primera sección la calidad en los sistemas, se
encontró que los usuarios aspirantes a ingresar a estudios universitarios,
manifestaron que los servicios internos del uso del sistema fueron satisfactorios
con el 92% de forma sencilla, además indicaron que el proceso indicado en los
sistemas es amigable de forma clara además los pasos para el proceso de registro
de ficha también es claro con el 91%, de los encuestados mencionaron que el
sistema para la obtención de pre-ficha es preciso con el 94%, así como también la
información requerida en el llenado representa el 96% de precisión, respecto a los
servicios externos involucrados en el proceso, está vinculado con una institución
bancaria para el pago de dicha ficha, solo el 38% lo catalogo como excelente,
seguido del 53.9% de buen servicio, se concluye la institución bancaria externa
participante contribuye en 91.9%; respecto a los servicios de envío de información
relevante del proceso a los usuarios participantes a su correo con numero de ficha
el 58% contemplo en un rango de una semana, el 24.7% se recibió en un lapso de
dos semanas, siendo el 82.7% . De los usuarios calificaron de 34% excelente el
registro de CENEVAL el 56.9% de bueno, contribuyendo al 90.9% de resultado
favorable.
Los participantes consideraron que el 97.4% son suficientes los tiempos otorgados
por la institución para los registros de los procesos, además la generación de ficha
del sistema muestra un resultado satisfactorio del 88.1%, el 10.6% menciono
como regular.

Respecto a la segunda sección desarrollada en la investigación con respecto a la
comunicación los usuarios participantes usaron los medios de comunicación orden
prioritario correo electrónico, vía telefónica, redes sociales; además utilizaron
estos medios de una a tres veces.
Respecto al servicio en el trato al usuario brindado por el personal involucrado en
el proceso, se constata que el 35.3% fue excelente, el 51.2% fue bueno, y el 11 %
fue regular; con ello se obtiene que 86.5% esta satisfactorio con el resultado.
De los encuestados, prefieren una atención por correo electrónico y personal,
debido a que deseaban tener la certeza de cumplir con lo requerido para participar
en el proceso de selección de aspirantes a ingresar a la institución educativa, lo
novedoso es que el 21.4% desea atención a través de redes sociales; en última
instancia es la atención vía telefónica; por ello el 41.5% de los encuestados acudió
al instituto a cerciorarse que todo estaba en orden, y/o resolver alguna cuestión en
particular.
Bajo estas dos segmentos identificados calidad en los sistemas y comunicación se
concluye que institución cumple con compromiso de implementar en todos sus
procesos, orientándolos hacia la satisfacción de sus clientes, sustentada en la
calidad del proceso educativo, para cumplir con sus requisitos, mediante la
eficacia de un sistema de gestión de la calidad y de mejora continua, conforme a
la norma ISO 9001:2008/NMX-CC-9001-IMNC-2008. (TecNM 2015), como
menciona Gutiérrez (1994) la “Calidad como grado de conformidad de un producto
o servicio con respecto a una norma o estándar” “Calidad como satisfacción de los
usuarios”, la institución presente de la siguiente investigación se rige bajo su
política de calidad.

CONCLUSIONES.
La innovación en el proceso desarrollado por el Departamento de Desarrollo
Académico de la Institución, implementada en el año 2016, se obtuvieron
resultados satisfactorios. Como mencionan los diferentes autores que la calidad es
primordial en las instituciones u organizaciones que permiten un crecimiento.
La institución presente de estudio, continuara con la implementación del sistema,
que le permita mejorar el sistema en caso de requerirse, se pretende proponer el
modelo desarrollado por el Departamento para la implementación a nivel nacional
con la autorización de la máxima autoridad, cabe resaltar que dicho modelo debe
ser congruente con las características geográficas, actualmente en el sistema se
cuenta con más de 200 entidades distribuidas en territorio mexicano.
Se recomienda en base a los siguientes resultados obtenidos, sugerir a los
directivos del instituto el análisis y determinación de incorporar el proceso al
Sistema de Gestión de Calidad de la Institución, el proceso de selección de
aspirantes, puesto que no se encuentra incorporado como tal, se inicia la fase
cuando el aspirante se convierte en alumno inscrito a la institución.
La innovación desarrollada en la institución contribuye a orientar su política de
calidad a usuarios prospectos, los esfuerzos demuestran que se pueden brindar
servicios de calidad a los estudiantes de educación media superior; la
sistematización del proceso propició innovación del proceso actual, repercutiendo
en la disminución de gestiones diversas en los departamentos involucrados en la
institución, se observó una eliminación de largas filas de obtención de fichas, se
constata que a través del sistema de calidad se generan cambios permeables, a
través del uso de las herramientas de las tecnológicas de la información.

BIBLIOGRAFÍA
Laudon, Kenneth (2012). Sistemas De Información Gerencial. México: Ed.
Pearson.
Norma ISO 9001:2008/Nmx-Cc-9001-Imnc-2008. (Tecnm 2015).
Gutiérrez Mario (1994). Administrar Para La Calidad, Limosa, Noriega Editores.
Deming W, (1982) Calidad Productividad Y Competitividad .Ediciones Díaz De
Santos.
Jorge Galván Goo (2011)” Capacitación Como Alternativa Para Mejorar La
Prestación De Servicios De La Empresa” Universidad Tangamanga, San Luis
Potosí, S.L.P.
Mendoza N.A (1998) Capacitación para la Calidad y la Productividad, México.
Hernández Trasobares, Alejandro. Los sistemas de información: Evolución y
desarrollo. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Universidad de
Zaragoza
www.tecnm.mx

MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE LA SEGURIDAD
PRIVADA DE EMPRESAS PYME´S EN TIJUANA, IMPLEMENTANDO TIC´S.
Sidney Alfonso Saavedra Nuñez
Ricardo Fernando Rosales Cisneros
Carlos Alberto Flores Sánchez
RESUMEN
El sector de la seguridad privada tiene un crecimiento exponencial a nivel global a
partir de los años setentas, en México se vive este fenómeno a partir de los años
ochenta, es en Baja California hasta 1999 cuando se crea el reglamento que
regularía esta actividad, actualmente operan 236 empresas en la región. En la
actualidad, la falta de investigación en el sector y de propuestas para mejorar
procesos operativos, innovándolos con implementación de tecnologías esta fuera
de contexto, dejando claro que la seguridad electrónica es distinta a la seguridad
privada en su modalidad de protección y vigilancia de lugares y establecimiento,
en la seguridad tradicional donde es instalado el guardia de seguridad, se
identificaron procesos sujetos a mejoras por medio de la implementación de
tecnologías que mejoran la competitividad de las empresas, en consecuencia, por
la reducción de costos en la operación, eficiencia de sus elementos de seguridad y
reducción incluso del recurso humano por la automatización de algunos de sus
procesos, esta investigación busca no solo analizar y proponer, sino implementar
la propuesta para evidenciar sus resultados y la efectividad de la aplicación,
generando así mejoras competitivas a las empresas en la ciudad de Tijuana.
PALABRAS CLAVE: Competitividad, TIC´s, Seguridad Privada

INTRODUCCIÓN
La seguridad privada no es más que una necesidad social nacida del descontento
de la población ante las corporaciones de seguridad pública, su ineficiente acción
en contra y prevención de los hechos delictivos. La historia nos da a conocer, que
los primeros antecedentes de la seguridad privada nacen ante la necesidad de
proteger bienes personales, en España en 1849 por medio de una orden real de la
Reyna Isabel II, se instruye la aprobación del primer Reglamento de GUARDAS
JURADOS (ESYS, 2012). En México no es hasta 1948 cuando se aprueba el
primer Reglamento de investigadores, detectives y policías privados y/o
concesionarios en el Distrito Federal. (XTREMESECURE, 2015)
En México, falta investigación sobre la seguridad privada, el sector ha venido
creciendo durante la última década anualmente hasta un 60% (SIEPSE, 2013),
para el año 2013 este sector representando el 1% del Producto Interno Bruto (El
Economista, 2011sin embargo, el sector no promueve la innovación, las empresas
en su mayoría están inmersas en la monotonía de los procesos, mantiene una
rigidez operacional que tradicionalmente han venido ejecutando, en comparación
con países como Chile, España, donde la implementación de tecnologías va de la
mano con el crecimiento del este sector. (XTREMESECURE, 2015)
México, en materia de seguridad privada necesita avances significativos en las
estructuras organizacionales, implementando a la organización y sus procesos
operativos tecnología. (XTREMESECURE, 2015)
La falta de control del personal operativo, las vías de comunicación tradicionales
ineficientes, son los principales temas que se encuentran en la actualidad, sin
innovación, sin implementación de tecnologías, la falta de claridad en las
instrucciones dadas al personal operativo son el problema en la operatividad del
servicio de seguridad privada, México no cuenta actualmente con procesos
definidos donde involucre tecnología en estos rubros, en Baja California, no se
cuenta con tecnología capas de ser una línea de comunicación directa con la
cadena de mando de las corporaciones de seguridad privada, donde la
comunicación instantánea es fundamental (Paz, 2014).
En la actualidad, en Baja California operan 236 empresas que se encuentran
debidamente registradas ante la Dirección de Seguridad Privada de la Secretaria
de Seguridad Pública del Estado (2017), de las cuales el objeto de investigación
son las pequeñas y medianas empresas que operen la modalidad protección y
vigilancia a lugares y establecimientos que contempla el reglamento de seguridad
privada para el Estado de Baja California y que tengan operaciones en la ciudad
de Tijuana.

El escenario actual en la ciudad de Tijuana en relación a las empresas de
seguridad privada no es claro, ya que no hay investigación del sector, la autoridad
vigila las buenas prácticas de los actores y la observancia de la ley, sin embargo,
no existen propuestas concretas para mejoras a este sector en las actividades
protección y vigilancia a lugares y establecimientos que innoven sus procesos o
mejoren la competitividad de las empresas.
REVISION LITERARIA
SEGURIDAD PRIVADA EN EL ENTORNO INTERNACIONAL
En el contexto internacional, en España durante el 2012, la Fundación ESYS
realizo un estudio de la cuestión al sector de la seguridad privada, la asociación
considero importante la actualización toda vez que la primera regulación formal en
este país fue en 1992, razonando la situación, la asociación advierte que veinte
años después el escenario es muy diferente, por lo tanto los legisladores en aquel
entonces no contemplaron situaciones que se viven en la actualidad, ejemplo de
esto son los avances tecnológicos, por lo cual, debiera entenderse el entorno para
así proponer mejoras a la legislación. (Fundación ESYS, 2012)
De acuerdo a la Fundación ESYS (2012), con respecto a la investigación, cuatro
principios que considera esenciales para el estudio del sector, los cuales son,
primero: la seguridad pública es un derecho ciudadano que el esto lo debe
garantizar, por lo que la seguridad privada es un elemento fundamental de este;
segundo: la seguridad privada creada como un conjunto de esfuerzos de la
sociedad civil, deberá ser el Estado quien aproveche la función de esta no solo en
los temas operativos sino desde ámbito económicos; tercero: el dinamismo
tecnológico relacionado con el acto delictivo fuerza al avance tecnológico el sector
de la seguridad privada, orillando al Estado a una constante actualización en la
regulación de esta actividad; cuarto: los esfuerzos de los actores de la seguridad
privada, ya sea empresas dedicadas a este giro, clientes o usuarios de los
servicios, el mismo estado aportando con la actualización de la regulación, deben
ser reconocidos por la sociedad en su conjunto, toda vez que estos esfuerzos
abonar en sentido económico, generan empleos y combaten la delincuencia desde
la trinchera de la prevención.
En este contexto la Fundación considera una serie de conclusiones resultantes de
la investigación del estado de la cuestión publicada en 2012, estas fueron las
siguientes: La regulación del sector en España jugo un papel esencial para el
desarrollo del mismo, sin embargo ya quedó rezagado en comparación a los
cambios en el entorno, la seguridad informática necesita una regulación específica
adaptada a la realidad informática, debe planearse una regulación integral donde
unifique la seguridad física y la informática, la regulación debe estar apegada a la
normatividad en su conjunto con la Unión Europea y los Tratados Internacionales

vigentes, la comunicación y coordinación entre la seguridad pública y privada
deberá ser en una sola línea con la fortaleza de las dos vías de comunicación,
sobre todo enfocadas en la seguridad informática, las nuevas formas de
almacenaje de información deberán impulsar mejoras en los servicios de
seguridad informática, el uso de la nube como depósito de información está
quedando lejos de la regulación vigente, investir al agente de seguridad privada
como agente de autoridad, el crecimiento exponencial de la seguridad física
propone como resultado la profesionalización del servicio, por lo tanto deberá
integrarse entre la formación oficial de estudios del Ministerio de Educación, que
Estado sea quien garantice la estricta regulación de los servicios de seguridad
informática, actualización de datos de incidencia delictiva en seguridad
informática, fomentar la denuncia de las víctimas de estos delitos,
independientemente de la organización de los recursos de la seguridad privada,
dejar clara la directriz de la alta dirección y la seguridad pública, es decir, dejar
clara la responsabilidad de quien velara por las actividades de la seguridad
privada ante la seguridad pública. (Fundación ESYS, 2012)
La Fundación ESYS (2012), refiere en el estudio se identificaron los países
pertenecientes a la Unión Europea que cuentan con más elementos de seguridad
pública por habitantes, siendo España el país que encabeza la lista, teniendo más
elementos de seguridad pública, en cambio, también se identificaron los países
con mayor número de agentes de seguridad privada por habitantes, encabezando
esta lista esta Suecia, como se muestra en la siguiente tabla 01.
Fuente: CoESS Facts & Figures 2011 (4) (que ofrece datos de 2010.

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE LA SEGURIDAD PRIVADA EN LA UNIÓN
EUROPEA
Mientras en 2010, un estudio de DBK denominado Compañías de Seguridad 2011,
anuncio que el sector de la seguridad privada física facturo en ese periodo un total
de 4,250 millones de euros, representando el 65% los servicios de vigilancia, así
como un 27% los de sistemas de seguridad y un 8% los de transporte de fondos.
El sector había registrado una tendencia creciente durante el periodo comprendido
de 1996 y 2003, crecimiento calculado anualmente en 9.5%, marcando un
crecimiento histórico en el año 2000 con un 27% a la alza, de ese periodo al 2010
existió un decrecimiento considerable en el sector, esto impactado por la situación
económica global de la época, sin embargo, fue en 2010 donde se mira una
tendencia revertida ya que se reportó un crecimiento de un punto porcentual,
dando así un giro a la tendencia a la baja. (Fundación ESYS, 2012)
Debido a que los datos en relación a la seguridad informática en España son
escasos y en cierto punto especulativos, se realizó el estudio titulado Perspectivas
del mercado de la Seguridad de la Información en España: 2008-2012, por TB-
Security, según la proyección de este análisis la tendencia de la seguridad
informática es de crecimiento, pudiendo alcanzar para el 2012 un total de 1.700
millones de euros, en comparación con los 970 millones registrados en 2008.
(Fundación ESYS, 2012)
Por su parte, la Fundación ESYS (2012) en el mismo estudio posiciona a la
seguridad informática como eje en el crecimiento de las Tecnologías de la
Información en España, sin embargo, los servicios se mantienen encabezando el
crecimiento del sector de la seguridad privada en la región, como se muestra en la
siguiente tabla 02.
Fuente: TB Security

SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR DE LA SEGURIDAD PRIVADA EN
LATINOAMÉRICA
En el contexto internacional, la unión europea y Latinoamérica no distan del
fundamento jurídico en temas de seguridad pública y nacional, así como de la
seguridad privada, en el escenario latinoamericano los países un su generalidad
invisten de facultades y obligaciones en la seguridad nacional a las fuerzas
armadas, en tanto a la seguridad pública es el ejecutivo o la presidencia la que
vela por la seguridad interior, estos mandatos son completamente
constitucionales, ejemplo de esto es la constitución de chile donde claramente
menciona que la seguridad nacional queda a cargo de las fuerzas armadas y la
interna o publica por la presidencia, de igual manera, en México existe un sistema
nacional de seguridad, donde concentra el mando de la seguridad pública y es la
Secretaria de la Defensa la que mira por la seguridad nacional, en este caso es la
Comisión Nacional de Seguridad la que mira por la regulación de la seguridad
privada, en Latinoamérica al igual que en la unión europea la seguridad ya sea
nacional, pública o interior, y la privada se rige por principio de los derechos
humanos. (Paz, 2014)
José Gabriel Paz (2014), advierte que la ineficiencia del Estado para combatir la
incidencia delictiva ha generado una creciente de empresas que ofrecen los
servicios de seguridad privada como una reacción social para cubrir la ineficiencia
del Gobierno, estas empresas son completamente lucrativas y tiene por objetivo el
salvaguardar el patrimonio de los particulares que los contratan.
Al igual que en la Unión Europea, en Latinoamérica en la mayoría de los países
los agentes de seguridad privada superan en número a los elementos de
seguridad pública, esto en relación a las deficiencias del Estado y la falta de
políticas públicas que fortalezcan la posición del Gobierno frente al crecimiento en
los índices delictivos, si bien la información en este rubro no es actualizada, e
incluso poco fiable en tanto no existe un órgano que concentre la información
actualizada del sector de la seguridad privada, en base a la información que
proporcionan los países en este rubro a la OEA, se puede observar la
representatividad del sector de seguridad privada en comparación con la
seguridad pública, como se muestra en la siguiente tabla 03. (Paz, 2014)
País Empresas Registradas Agentes de Seguridad Privada Policía
Argentina 1.200 (2006) 150.000 (2007) 77.055 (2007)
Bolivia 57 (2006) 500 (2002) 36.045 (2010)
Brasil 2.904 (2008) 1.675.415 (2008) 330.940 (2009)

Chile 1.048 (2007) 92.864 (2007) 36.509 (2010)
Colombia 525 (2009) 190.000 (2007) 159.071 (2010)
Costa Rica 906 (2011) 26.143 (2011) 12.945 (2012)
Ecuador 849 (2005) 40.368 (2005) 38.629 (2006)
El Salvador 274 (2006) 18.321 (2008) 21.146 (2007)
Guatemala 127 (2006) 120.000 (2007) 22.655 (2009)
Honduras 18914 (2006) 60.000 (2007) 14.500 (2011)
México 65915 (2010) 450.000 (2006) 420.698 (2010)
Paraguay 210 (2010) 28.000 (2010) 22.000 (2010)
Panamá 14616 (2012) 30.000 (2008) 14.732 (2004)
Perú 1.932 (2006) 50.000 (2007) 100.390 (2010)
Rep.
Dominicana
21917 (2007) 30.000 (2008) 29.357 (2006)
Venezuela 300 (2011) 300.000 (2011) 121.50719 (2006)
Fuente: OEA-Alertamerica.org Observatorio de Seguridad Ciudadana de la OEA – Repositorio de Datos (Abril 2014)
En consecuencia, la creciente del sector trajo la actividad desleal, sin regulación y
que afecta directamente a la profesionalización del servicio, son las empresas
irregulares, no autorizadas que incluso abaratan los precios de los servicios ya
que no tiene los mismos costos de operación de las empresas que se encuentran
dentro del marco regulatorio, ejemplo de esto, en México cuenta con
aproximadamente 8 mil empresas operando, sin embargo solo el 8.2% de estas se
encuentran registradas ante la autoridad competente, en el mismo escenario se
encuentra Brasil, que aproximadamente cuenta entre 3 y 4 mil empresas
identificadas sin registro, esto refleja la falta de capacidad del Estado para regular
a las empresas de seguridad privada, esto da como resultado un servicio
deficiente, con personal operativo sin capacitación o no apto para desempeñar las
funciones de un guardia de seguridad, en contraste con las empresas que se
encuentran autorizadas que incluso cuentan con programas rígidos de
capacitación. (Paz, 2014)
SEGURIDAD PRIVADA EN MÉXICO Y BAJA CALIFORNIA
La falta de regulación en el marco jurídico donde acciona el elemento de
seguridad privada en México queda insuficiente ante la creciente de empresas en
este sector de servicios del País, la falta de capacitación, no solo a los guardias de
seguridad sino a las mismas empresas para que conozcan su ámbito jurídico en el
que se desempeñan frente a la prevención del delito, aun las empresas no
entienden que no solo son un ente comercial y de aportación económica al País,
sino son coadyuvantes en las acciones de prevención en materia de Seguridad

Publica, “se calcula en 114 el contingente de elementos de las empresas
registradas y alrededor de 250 mil los empleos indirectos a que da lugar” (Siller,
2002). Desfassiaux (2011), fundo en 1983 la empresa Grupo Multisistemas de
Seguridad Industrial, no fue hasta 1991 que obtuvo el registro federal para la
prestación de servicios de seguridad privada expedido por la Secretaría de
Gobernación, siendo así la primera empresa en obtener dicha autorización,
también es miembro fundador del Consejo de Seguridad Privada A.C., primer
organismo en México integrado por empresas de seguridad privada del país.
Antes de 1991 la regulación para los servicios de seguridad privada era nula, el
único antecedente formal identificado en el país es el Reglamento del Cuerpo de
Veladores auxiliares de la policía preventiva del Distrito Federal, publicado en el
periódico oficial el 13 de marzo de 1941, fue entonces que los primeros registros
de empresas de seguridad privada se dieron en 1991 por parte de la Secretaría de
Gobernación, no fue hasta 1994 que se crea el padrón nacional de empresas de
seguridad privada y hasta 1995 se estableció mediante la Ley General que
Establece las Bases de Coordinación del Sistema Nacional de Seguridad Pública,
que las empresas prestadoras de servicios de seguridad privada son agentes que
coadyuvan en las acciones de seguridad pública. (Secretaría de Seguridad
Pública, 2012)
La necesidad de contar con el apoyo de un sector comercial como lo es la
seguridad privada no solo es por la generación de empleos, o un modelo de
negocio con oportunidad de crecimiento en los últimos años, se trata más allá de
solo uniformar a una persona y ponerla sobre el acceso de una edición, es en
relación a los índices de inseguridad, de comisión de delitos. (Expansión, 2012)
Existe un empuje del mismo sector hacia el gobierno, en el sentido de proponer
iniciativas de ley que regulen esta actividad comercial, de manera que la misma
empresa registrada cumpla cabalmente con el marco jurídico y se vuelve
competitiva en el mercado, no solo desde el punto de vista comercial sino jurídico
(Expansión, 2012). Existe un crecimiento exponencial el México en relación a las
empresas de seguridad privada, al paso de 30 años existen más de 6, 600
empresas de este giro comercial, sin embargo, en aproximado el 50 porciento de
estas están reguladas únicamente, por lo que la profesionalización de este sector
empresarial queda en duda, dejando en desventaja a las empresas que están
dentro del marco legal y permitiendo así una competencia desleal a quienes
incumplen con la normatividad. (EXTREMESECURE, 2015)

En entrevista con el Director de General de Seguridad Privada de la Comisión
Nacional de Seguridad de México dice que la profesionalización del servicio da
como resultado un servicio de calidad, es por esto la necesidad de legislar en
materia de seguridad privada y dar oportunidad al sector de un crecimiento no solo
comercial sino en su competitividad frente a mercados globales. (Borreda &
Valdes, 2016) Esto se puede mirar reflejado en cifras otorgadas por el Director,
mismo que comentos que en la actualidad existen 1,117 empresas debidamente
registradas a nivel nacional, aun cuando en los estados se encuentran registradas
aún más, estas con capacidad de operar únicamente dentro de las entidades
federativas que las autoriza, la aportación económica al Producto Interno Bruto de
las empresas que operan a nivel nacional, se estima que es de un dos por ciento,
esto por estimaciones de los organismos empresariales que dan esta valoración
(Borreda & Valdes, 2016).
Los servicios de seguridad privada en Baja California según Lacavex (2015), en el
estado de Baja California no cuentan con una regulación integral, mucho menos
sólida en sentido de protección a los de derechos de los trabajadores, según
análisis al reglamento que regula esta actividad publicado en el periódico oficial
del estado de fecha el 10 de septiembre de 2010, entrando el vigor esta al día
siguiente de su publicación, este no contiene las obligaciones patronales,
condiciones mínimas de protección al trabajador, estricto programa de
capacitación siendo que esta actividad es coadyuvante en las tareas de
prevención de la misma Seguridad Publica, por tanto queda únicamente regulada
la actividad comercial y el la estricta vigilancia a las empresas que se autorizan
para prestar dicho servicio, mas no de quien lo opera de forma cotidiana.
(Lacavex, 2015)
En entrevista por EXTREMSECURE (2017), el Director actual de la Dirección de
Servicios de Seguridad Privada en el Estado de Baja California, Cesar Román
Díaz López, puntualizo que al 2017 existen 236 empresas autorizadas para
prestar los servicios de seguridad privada en la entidad, asimismo, informo que en
el estado operan registrados un total de 7,800 elementos de seguridad privada en
diversas modalidades, destaco que uno de los proyectos de este año es la
credencialización de los elementos operativos que servirá de identificación de
registro ante dicha autoridad, comento que se está trabajando en una serie de
modificaciones a la regulación donde se pretende implementar mecanismos de
registro en línea de empresas, así como la implementación de la aplicación por
dispositivo móvil 066 que ya está en funcionamiento. (EXTREMSECURE, 2017)
En el escenario de implementación de tecnologías a los servicios de seguridad
privada, así como en Baja California médiate la aplicación móvil 066
(EXTREMSECURE, 2017), y tras un año de trabajos de investigación y aplicando
tecnología desarrollada en México, fue el Grupo Multisistemas lanzan en 2017 una

aplicación de igual manera para descarga en dispositivos móvil, mismo que viene
en apoyo a la sociedad, puesto que en esta se encuentra información útil para el
ciudadano en materia de seguridad, desde números de emergencia hasta sección
de noticias en materia de seguridad, incidencia delictiva, y diversas opciones útiles
como botones de pánico y asistencia, esta aplicación es gratuita y los ciudadanos
la pueden encontrar como ProteGM, esto pone al Grupo Multisistemas como
pionero en la implementación de este tipo de tecnología en el país. (XTREME
SECURE, 2017)
MÉTODO
OBJETIVOS
El objetivo de la investigación es mejorar la competitividad del sector de la
seguridad privada de empresas PyME´s en Tijuana, generando mayor impacto en
el medio de competencia a nivel Estatal, Nacional e Internacional, elevando así
estándares de calidad en el servicio prestado, buscando ser un sector sólido y de
crecimiento económico en Baja California. En relación a lo anterior, como objetivos
específicos se plantea la mejora de tres procesos ya identificados, la
implementación de tecnologías de la información y comunicación mediante
aplicación por medio de dispositivo móvil y la reducción de costos de operación.
La investigación busca proponer la implementación de tecnologías de la
información y comunicación en los procesos operativos para así generar una
mejora competitiva en el sector de la seguridad privada por medio de la medición
en el ahorro en costos y tiempos en los servicios operativos de las empresas
PyME´s que ofrecen este servicio de protección y vigilancia de lugares y
establecimientos, por medio del análisis comparativo de tres de sus procesos:
Rodones, supervisión e informes, mismo que identificara las actividades las cuales
arrojara certeramente información en cuanto si es viable o no para la reducción de
costos la propuesta de la presente investigación.
Por lo anterior, el tipo de investigación será de orden MIXTO, en razón de la
medición comparativa del antes y después de la implementación de la propuesta
ofrecida en la presente investigación, donde serán las variables de investigación
las que arrojen los datos suficientes para evidenciar los datos cuantitativos. En
relación a la parte cualitativa, será el análisis de la calidad del servicio y la
eficiencia de los procesos en comparación con los resultados posterior a la etapa
de implementación, la percepción del usuario evidenciará la calidad de los
procesos en cuestión.
La población a estudio de la presente investigación son las empresas PyMES´s de
seguridad privada en Tijuana, Baja California, siendo los sujetos de investigación y

a quienes se les aplicara los instrumentos de recopilación de datos a los
administradores, jefes operativos, supervisores y guardias de seguridad.
Dentro del procesos se utilizará como técnicas de investigación la entrevista y el
cuestionario, utilizando a estas como los instrumentos de recolección de datos que
nos darán respuesta a las preguntas de investigación mediante resultados
medibles, en el caso de la entrevista nos aportará la percepción del sujeto de
estudio la cual podrá ser refutada o aceptada al final de la investigación, se
pretende aplicar las dos técnicas a los sujetos de estudio.
RESULTADOS
La investigación busca no solo proponer mejoras a procesos de las empresas
PyME´s sino la implementación de la propuesta para así comprobar la eficacia de
la misma, buscara en la etapa de implementación identificar cuantitativamente los
ahorros en los costos operativos como son en los combustibles, papelería,
impresión, recurso humano por la automatización del proceso de inspección, así
como la reducción en los tiempos por la elaboración de informes y comunicación
interna, se desarrollara la aplicación para dispositivo móvil y se implementara en
un tiempo de 4 meses, haciendo así un comparativo del antes y el después del
uso de esta tecnología, esperanto evidencia las mejoras en los procesos antes
mencionados. Los procesos que se identifican para mejorar son las etapas en
color naranja, estas etapas del proceso son acciones susceptibles a simplificación
del proceso mediante la propuesta en la incorporación de tecnologías de la
información y comunicación. A continuación, se muestran los procesos ejecutados
actualmente en los servicios de seguridad privada en la modalidad de protección y
vigilancia a lugares y establecimientos, como se muestra en la siguiente figura 01.
GUARDIA
SUPERVISOR
JEFE DE OPERACIÓN

La implementación permitirá hacer un comparativo de los procesos antes y
después, como se mencionó anteriormente, se identificarán y medirán las mejoras
a los procesos en cuanto a los tiempos de ejecución, gasto operativo y de recurso
humano, de esta forma se podrá comprobar la mejora una vez implementando la
propuesta de la investigación, contabilizando los ahorros presupuestarios
inmersos y las mejoras en la calidad de los servicios, así como la eficiencia de los
procesos.
Los procesos identificados para mejorar presentan diversas deficiencias evidentes
como la tecnología obsoleta que se utiliza para realizarlos, el gasto constante y la
ineficiencia en el cuidado del tiempo que se invierte para concluirlos.
En atención a lo anterior, el rondín de un guardia de seguridad no tiene una
comprobación del recorrido de inspección que realiza en el cumplimiento de sus
consignas diarias, no hay forma de comprobar al cliente que los elementos
contratados están cumpliendo cabalmente con el servicio ofrecido, es por esto que
la propuesta va dirigida a dejar antecedente en tiempo real de, en consecuencia
generar ahorros en gastos operativos relacionados directamente, como el eliminar
el número de recorridos de inspección por los supervisores, toda vez que será
innecesario ya que tendrán acceso a la evidencia de los recorridos de inspección
de los guardias de seguridad, por otra parte, el ahorro en tiempo por la elaboración
de informes, este tiempo invertido en esta actividad se puede implementar en el
desarrollo de diversas actividades generando mayor eficiencia en el tiempo laboral
del elementos de seguridad.
Los recorridos de inspección tienen como finalidad la supervisión de las
encomiendas instruidas a los guardias de seguridad, sin embargo, estas
actividades generan costos de operación elevados, las reparaciones por desgaste
de las unidades vehiculares, el combustible consumido por los recorridos a lo largo

de la ciudad y el tiempo investido en estas tareas, dependiendo del número de
guardias de seguridad en operación será el número de supervisores contratados
para vigilar el cumplimiento de los colaboradores, esta actividad se busca
disminuir considerablemente ya que la evidencia que deja la implementación de la
aplicación por dispositivo móvil permite al supervisor tener constancia del
cumplimiento de las tareas asignadas al guardia de seguridad, esto, sin la
necesidad de trasladarse a los puntos o lugares vigilados, reduciendo así los
gastos operativos que genera este proceso, atendiendo a lo anterior, la
disminución del recurso humanos, menores inspectores para este proceso, un
supervisor tendrá la capacidad de identificar el cumplimiento de las tareas de más
guardias de seguridad durante un turno de trabajo.
Los informes dentro de las actividades de los servicios de seguridad privada, son
una obligación de las empresas y estas deberán presentar mes con mes ante la
autoridad correspondiente, la eficiencia de estos informes queda en duda, la falta
de elaboración diaria de estos informes por los elementos de seguridad privada es
una constante en la operación diaria, la propuesta proyecta eficientizar este
proceso, ahorrando primeramente tiempo, la elaboración de los informes será de
manera automatizada ya que se documentara la actividad diaria de los guardias
de seguridad.
En conclusión, los resultados esperados están asentados en la implementación de
la propuesta, de esta manera se evidenciará las ineficiencias en los procesos
sujetos a estudio y las mejoras que se esperan de la implementación, se medirá
los costos generados por los procesos a analizar y se comparará los ahorros
presupuestarios que genera la propuesta implementada.
La implementación de la propuesta será dirigida a tres empresas PyME´s de la
ciudad de Tijuana, donde se analizarán datos históricos de los procesos sujetos a
estudio y los datos arrojados por la implementación de la propuesta, se aplicará
encuestas que permitirán dejar claro las necesidades en los procesos que la
propuesta busca mejorar, cumpliendo así con una metodología aplicada.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La falta de información actualizada del sector, falta de investigación y el enfoque
gubernamental que se le da es una constante limitante para la identificación de
información importante para el desarrollo de esta investigación, se ha podido
detectar que la información que manejan organización como Fundación Empresa,
Seguridad y Sociedad contienen datos estadísticos como cuantos elementos de
seguridad privada y pública operan actualmente por cada ciudadano en chile,
Brasil y argentina, de la misma manera en la Unión Europea, esta información muy
valiosa no hace aportaciones concretas sobre la competitividad del sector, la
información localizada hasta el momento va relacionada más sobre la condición
actual, es decir, cuantas empresas por país y elementos de seguridad operan en
Latino América, por lo que obtener datos como la representatividad del sector

sobre el producto interno bruto no está a la mano, los avances del sector en este
tipo de actividad no son claros, analizando Baja California no hay una institución
que realice estudio sobre el crecimiento del sector o identifique áreas de
oportunidad para mejoras competitivas. (ESYS, 2012)
CONCLUSIONES
El análisis del entorno global de la seguridad privada permite posicionar a México
en este sector, no se diferencia en gran manera respecto al número de elementos
de seguridad privada sobre habitante en el país, o bien, por cada elemento de
seguridad pública, por lo tanto, el escenario se vuelve un tanto generalizado, sin
embargo, considerando la situación en específico de la ciudad de Tijuana se
puede identificar un escenario áspero, el alza en los índices de delincuencia y la
incapacidad de la seguridad pública para hacer frente, por tal motivo, se genera un
crecimiento de las empresas existentes y un área de oportunidad para nuevas
empresas, estas que encajan en las pequeñas y medianas son las que deben
proponer una diferenciaría sobre las demás.
Al haber identificado los procesos descritos en el presente articulo y que estos se
mejoraran implementando tecnologías, las PyME´s en este sector deben
considerar la mejora continua, analizando su entorno en el que compiten.
Se pudo concluir en esta investigación en progreso, que en el sector existe una
ausencia de investigación de su entorno, la información estadística de empresas
de seguridad tanto en Europa como en América Latina tiene por lo menos tres
años de rezago, no existen mecanismo de análisis de la conducta del sector al día,
en México existen revistas que publican consuetudinariamente, sin embargo, falta
la nota con investigación científica, que evidencie las necesidades del sector, que
proponga mejoras que eleven la competitividad de las empresas mexicanas frente
al escenario internación.
En consecuencia, Baja California solo mantiene una base de datos de empresas
registradas, la cual se actualiza cada trimestre por parte de la Dirección de
Seguridad Privada, en tanto el gobierno municipal no tiene registro alguno de
estas empresas.
Así mismo, la presente investigación ha realizado el análisis de documentación
digital, escrita, y trabajo de campo dentro de las empresas, con acercamientos con
las autoridades federales, estatales y municipales y en las áreas comerciales del
sector.
La oportunidad latente de mejora de la competitividad del sector está aquí, es por
esto que se propone enfocar hacia la seguridad privada no solo como un nicho de
mercado para los proveedores, no solo como un sustituto a la solución de la
ineficiencia de la seguridad pública, sino como un área de oportunidad de
crecimiento económico para la ciudad de Tijuana, una oportunidad para mejorar

los servicios de las empresas y así generar empleos, coadyuvar con la autoridad
para reducir los índices delictivos y generar entorno seguros.
BIBLIOGRAFÍA
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de http://xtremsecure.com.mx/enero-febrero-2017/
de

Gestión del Talento humano, características de los gerentes de recursos
humanos en el sector industrial de ARHITAC.
Lilia Brillinury García Galicia
Fabiola Lourdes Tapia González
Bernardo Gilmar García Galicia
RESÚMEN
En la actualidad, las prácticas empresariales reflejan el enorme interés que existe
por aplicar las competencias gerenciales, Ésta investigación aborda el diagnóstico
de las competencias gerenciales que poseen los miembros activos de la
Asociación Civil de Recursos Humanos de la Industria de Tijuana (ARHITAC), en
la Ciudad de Tijuana, Baja California; concernientes a los datos más relevantes de
acuerdo con los resultados en el sector industria; se encuentra que la composición
de género la integran el 71% de mujeres, y el 29% hombres, que el alto grado de
desarrollo de la competencia de planeación y gestión organizacional está
representado por un 111% en relación a la media de 120 como nivel óptimo,
seguido de la comunicación con un 91%, como tercer competencia se encuentra la
toma de decisiones con un 60% y la motivación del personal con un 54.19% y por
último la conducción de grupos de trabajo con un 30%. Dichos resultados se
presentaron al consejo directivo de ARHITAC, para sus correspondientes
estrategias.
PALABRAS CLAVES: Gerentes Recursos Humanos, ARHITAC, Competencias.

INTRODUCCIÓN
En México, el desempleo de la ciudad de Tijuana, Baja California; ha ido en
aumento en los últimos 4 años. Durante el año 2009, sesenta y cinco mil personas
se encontraban desempleadas según datos proporcionados por el Instituto
Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). En una publicación de
mayo del 2012 realizada en el portal del periódico “La Crónica” se menciona que la
ciudad de Tijuana aumentó de un 5.6% de desempleo del cuarto trimestre del
2011 a un 7.17% en el primer trimestre del 2012 según cifras oficiales, quedando
atrás la época del bajo desempleo en la región.
Por lo anterior, surge la oportunidad para que el sector productivo identifique las
competencias de gerentes y así hacer frente a la oferta laboral tijuanense; la cual
prevé crear aproximadamente 5,000 vacantes en los próximos tres meses del
presente año de acuerdo con el artículo; “Encuesta de Actualización de
Información de Contratación, Rotación, Prestaciones y Beneficios, Salarios,
Personal Directo e Incremento Salarial 2012”, dado que el empuje de la fuerza
laboral requiere gerentes proactivos.
Para la presente investigación es importante identificar las competencias de los
miembros de ARHITAC, en específico el sector industrial, por la dinámica de
composición de empresas en la ciudad. El gerente de recursos humanos es pieza
clave en la organización, puesto que el primer filtro de recepción de candidatos a
postular una vacante es a través de dicho departamento.
Actualmente, las organizaciones exigen una mayor competitividad en el ámbito
laboral por lo que es de suma importancia enfrentar el reto bajo el esquema de
competencias gerenciales que fortalezcan la postulación o promoción a puestos
gerenciales de cualquier industria de la ciudad.
Las empresas establecidas en Tijuana, B.C., como muchas otras empresas
establecidas en México, están constantemente evolucionando con base en los
cambios sociales, tecnológicos y políticos; por lo que requieren de recursos

humanos idóneos para enfrentar dichos entornos. Es decir, las exigencias de
contratación de diversas empresas se ven reflejadas en la disminución de
oportunidades laborales para los habitantes de la ciudad.
El propósito de desarrollar un diagnóstico de competencias gerenciales que
proporcione resultados del desarrollo y aplicación de las mismas de los gerentes
de la Asociación de Recursos Humanos de la Industria de Tijuana es para aportar
a la mejora continua de las empresas y sus miembros activos.
REVISIÓN LITERARIA
Competencias laborales
Uno de los temas que han tomado fuerza en los últimos años dentro de las
empresas son las competencias laborales y el rol que desempeñan. De acuerdo
con Grados Espinosa (2011), el término de competencias laborales lo define
como: “El conjunto de conocimientos, habilidades y características persona
necesarias para la realización de un trabajo específico que cumpla con parámetros
para medición del desempeño”
Antecedentes de las competencias laborales
El término de competencias laborales no es nuevo. Ha estado presente desde los
años ochenta con fuerza en países industrializados, como respuesta a fomentar la
formación y desarrollo de mano de obra que pudiera responder a las demandas
surgidas en el sistema educativo y productivo.
Según Grados, J (2011), “La palabra competencia fue utilizada por primera vez en
los estudios realizados por David McClelland, donde afirma que las pruebas de
inteligencia y las calificaciones escolares no predicen el éxito, por ello, observa la
necesidad de evaluar aquellos aspectos del ser humano que se relacionan con el
desempeño sobresaliente. Por lo que surge en Inglaterra en los años ochenta a
través del análisis funcional utilizado para que las escuelas técnicas y

universidades dieran respuesta a la demanda de las empresas con egresados
competentes, lo que dio origen a las primeras Normas Técnicas vocacionales”.
En México el término se empezó aplicar a mediados de los años noventa.
Impulsado por el Gobierno Federal, a través del Consejo de Normalización y
Certificación de Competencias Laborales de (CONOCER), organismo encargado
de establecer un sistema nacional de competencias que certifica la capacidad o
“competencia” laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con
base en estándares de calidad del desempeño y contribuyendo a la competitividad
económica, al desarrollo educativo y al progreso social del país. Rodríguez (2006).
Gestión del departamento de recursos humanos por competencias
La gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial,
llevarla a la práctica representa establecer como prioridad a todo el recurso
humano perteneciente a la organización, así como de aportar las mejores
cualidades profesionales a la misma, dando inicio con el desempeño de los
directivos de la empresa. “El sistema de administración de recursos humanos por
competencias es una alternativa para reducir el alto grado de superficialidad en el
manejo de personal. Convierte a las áreas de recursos humanos en socios
estratégicos de la organización y totalmente orientados a la administración por
resultados”, menciona Grados, J (2011).
La consideración del recurso humano como uno de los factores determinantes de
la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho
recurso al proceso de análisis estratégico y de igual forma cambios relevantes en
la administración del departamento de recursos humanos. Con anterioridad el
departamento se limitaba a tres funciones básicas rutinarias, centradas en la
contratación, despido y control. Sin embargo, como consecuencia de la evolución
del entorno empresarial y aportaciones en el campo de la gestión de recursos

humanos, se genera un cambio importante en los objetivos y competencias del
departamento de recursos humanos. Simón (2003).
“Las competencias del departamento sufren una ampliación en un doble sentido:
1) En su ámbito de aplicación y 2) en su horizonte temporal. En el ámbito de
aplicación de las prácticas de gestión de recursos humanos ya no recae solo en
los trabajadores de los niveles inferiores, sino que esta se extiende también a
mandos intermedios y directivos, contribuyendo ello a que pase a ocupar una
posición más relevante dentro de la estructura organizativa. Por otra parte, la
incorporación de nuevas técnicas permite emprender acciones o agregar nuevos
procesos a los ya clásicos pasándose del corto plazo a un horizonte temporal
mayor, al medio y largo plazo, impulsándose la gestión de previsión y planificación
como herramientas de gestión y adoptándose una perspectiva estratégica y no
solos operacional.” Según, Simón, (2003).
Competencias Gerenciales
La evolución constante de la tecnología y la sociedad son factores que impulsan a
las organizaciones a ser cada vez más competitivas y por ende a contratar solo al
mejor recurso humano con el objetivo de crear una ventaja competitiva que
fortalezca la estructura organizacional. Hellriegel, Don, Jackson, Susan, y Slocum,
Jhon (2010), mencionan que es “El conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos, y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en
un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones”.
Las competencias gerenciales contribuyen a que una persona sea efectiva en un
amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del
trabajo está cambiando. Ahora no solo se juzga a una persona por su inteligencia
sino también por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a
otros, por lo que las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar
en distintos trabajos. Las personas aprenden de sus experiencias y de la

etroalimentación que les proporcionan otros acerca de su desempeño.
(Hellriegel : 2010).
Modelos de competencias gerenciales
Modelo de las seis competencias gerenciales
De acuerdo con Hellriegel, et al, (2010). Las seis competencias gerenciales son
relevantes para el desempeño eficaz de un gerente, sin importar que se esté
supervisando el trabajo de un equipo pequeño o el de un equipo de una empresa
global, lo importante es la experiencia y el aprendizaje que aportan la aplicación
de estas seis competencias centrales.
Figura 1: Modelo de las competencias gerenciales
Competencia para el
trabajo en equipo.
Competencia
multicultural
Competencia para
la comunicación.
Administración
efectiva.
Competencia para la
autoadministración.
Competencia para la
planeación y gestión.
Competencia para la
acción estratégica.
Fuente: Hellriegel, Don, Jackson, Susan, y Slocum, Jhon (2010),
Administración. Un enfoque basado en competencias (11ra ed.). México:
Thomson. p-5
Sistema Nacional por Competencias
El Sistema Nacional de Competencias, promovido por el CONOCER, es un
instrumento del Gobierno Federal que contribuye a la competitividad económica, al
desarrollo educativo y al progreso social de México, con base en el fortalecimiento
de las competencias de las personas.

Para enfrentar con éxito los desafíos de los mercados cada vez más globalizados,
México requiere de empresarios, trabajadores, docentes y servidores públicos más
competentes. El Sistema Nacional de competencias facilita los mecanismos para
que las organizaciones e instituciones públicas y privadas, cuenten con personas
con un nivel alto de desempeño, definidos por los propios sectores.
ARHITAC
Asociación de Recursos Humanos de la Industria en Tijuana, A.C. fundada hace
más de 2 décadas por directores, gerentes y ejecutivos del área de Recursos
Humanos de la industria de Tijuana buscando la mejora continua de las empresas.
Esta asociación tiene por objetivo agrupar en la Asociación a aquellos interesados
en intercambiar conocimientos, ideas, experiencias y estudios de interés general;
proporcionar asesoría respecto a políticas, niveles de salario, prestaciones,
condiciones de trabajo y todos los aspectos que abarca la administración de
recursos humanos como función esencial dentro de la organización de las
empresas.
Método Diseño de la investigación
La presente investigación tiene como sujeto de estudio a ARHITAC considerando
un enfoque mixto cuyo objetivo es diagnosticar las competencias de los gerentes
miembros activos de dicha Asociación del sector industrial, lo cual permitirá
conocer sus competencias gerenciales actúales.
El alcance de la investigación es descriptiva, ya que no se tiene registro de un
diagnóstico similar en ARHITAC, por lo que es de interés conocer el estatus de los
gerentes de recursos humanos del sector productivo industrial de dicha asociación
para determinar los requerimientos y cambios laborales de los próximos años en la
ciudad.

Objetivos de la Investigación
Objetivo general
Elaborar un diagnóstico de las competencias gerenciales de los miembros de
ARHITAC durante el período comprendido octubre 2012 – Julio 2013 con el
propósito de determinar el perfil de fortalezas profesionales que requieren en el
puesto gerencial del sector industrial.
Objetivos específicos
Analizar los requisitos indispensables de ARHITAC para la posición de gerente de
recursos humanos del sector industrial.
Diseñar un instrumento para determinar las competencias con que cuentan los
gerentes de recursos humanos del sector industrial miembros activos de
ARHITAC.
Diagnosticar las competencias gerenciales del sector industria de los miembros de
ARHITAC pertenecientes al sector industrial.
Preguntas de investigación
¿Cuáles son las competencias principales de los gerentes de recursos humanos
de ARHITAC en la actualidad?
¿Los miembros de ARHITAC están certificados bajo una organización que avala
sus competencias gerenciales actuales?
Sujeto de estudio
Esta investigación tiene como sujeto de estudio a los miembros activos de la
Asociación de Recursos Humanos de la Industria de Tijuana (ARHITAC), ubicada
en Avenida Cuauhtémoc 1711, Zona Río.

Universo
ARHITAC A.C cuenta con 158 miembros del sector productivo de la ciudad de
Tijuana, Baja California de las cuales 13 son del sector comercial, 104 industrial y
41 de servicio.
Muestra
Para la presente investigación se estratificó el universo de 158 miembros,
aplicando la fórmula para la obtención de la muestra con los datos que a
continuación se muestran,
Tabla 1: Determinación de la muestra
SECTOR
ARHITAC Industrial Comercial Servicios TOTAL
Total 104 13 41 158
31 4 13 48
Selección de la muestra
29.80% 30.76% 31.70% 30.37%
Porcentaje
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados de ARHITAC.

RESULTADOS
En la Asociación de Gerentes de Recursos humanos, se determinó que el sector
industrial lo componen el 71% mujeres, y el 29% hombres, marcando las pautas
de posición gerencial en la industria.
Gráfica 1: Composición de Gerentes de recursos humanos.
Fuente: Elaboración propia con datos arrojados del instrumento.
El género masculino demostró un 33.33% con grado de maestría, comparado con
45.45% de mujeres.
Gráfica 2: Grado de estudios.
Fuente: Elaboración propia con datos arrojados del instrumento.
.
Dentro de la asociación se encontró que las mujeres están mejor preparadas en
cuanto al idioma de la competencia de inglés, es un requerimiento dentro de la

industria en el sector industrial, por tratarse del sector económico y la zona
geográfica.
En relación con los resultados obtenidos en el idioma inglés, las mujeres se
encuentran con un dominio del 50% por encima del nivel que demostró tener el
género masculino.
Gráfica 3: Competencia de idioma
Fuente: Elaboración propia con datos arrojados del instrumento
Finalmente, a continuación se analiza la gráfica que concentra las seis
competencias gerenciales del sector industrial de acuerdo al diagnóstico realizado.
Grafica 4: Competencia Gerencial
Fuente: Elaboración propia con datos arrojados del instrumento.

De las cinco competencias gerenciales analizadas durante la investigación se
encontró que la competencia conducción de grupos de trabajo, toma de decisión y
motivación del personal se encuentran por debajo de la Media Managers, de
acuerdo a los niveles óptimos que propone el Modelo de las competencias
gerenciales de Hellriegel, et al, (2010).
CONCLUSIONES
Actualmente es de suma importancia para las organizaciones que el personal que
la conforma posea un conjunto de competencias que le aporten valor a la misma.
Lo anterior es relevante para la calidad del producto y/o servicio que ofrezca dicha
organización. Así mismo de forma específica los gerentes de cada empresa
requieren para el desempeño de sus funciones primordiales desarrollen
competencias gerenciales, mismas que pudieran ser adquiridas mediante un
proceso formal de educación, ó a través de la formación directamente al interior de
la organización.
Mediante la presente investigación de diagnóstico de las competencias
gerenciales de los miembros activos de ARHITAC y la importancia de la función
gerencial de recursos humanos en la organización, la relevancia para el sector
productivo industrial de dichos gerentes, es fundamental que se adquieran y
desarrollen puesto que representan la piedra angular en la contratación del equipo
de trabajo de las compañías.
ARHITAC no contaba con un diagnóstico que le permitirá conocer el nivel de las
competencias gerenciales con las que actualmente cuentan sus miembros activos,
esta investigación ha proporcionado información que la asociación debe
considerar para fortalecer a los gerentes de recursos humanos que obtuvieron un
nivel por debajo de la media establecida.
Al llevar a cabo un diagnóstico de competencias gerenciales que determinan las
fortalezas, certificación y capacitación recibida con base en el modelo de las seis

competencias de Hellriegel (2010), se concluye que es necesario desarrollar
cursos de capacitación que fortalezcan las competencias para la conducción de
grupos de trabajo, toma de decisiones y motivación del personal, principalmente
para el sector industrial.
Así mismo, el ofrecer cursos que permitan el obtener una certificación en la
competencia del idioma inglés para el género masculino, ya que es relevante el
sector productivo de la Ciudad, por ser zona fronteriza, para lo cual, la asociación
de recursos humanos de la industria de Tijuana debe conducir su interés en dichos
aspectos.
BIBLIOGRAFÍA
Grados, J (2011), Calificación de Méritos. Evaluación de competencias laborales
(6a ed.). México, Trillas. pp 162-168
Hellriegel, Don, Jackson, Susan, y Slocum, Jhon (2010), Administración. Un
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Sitio oficial de: ARHITAC (consultado Mayo 2012) Disponible en:
http://www.arhitac.org/
Sitio oficial de “Hay Group” (Consultado el 18 de Mayo del 2012) Disponible en:
http://www.haygroup.com/Downloads/co/misc/BROCHURE_EVALUACION_Y_DE
SARROLLO_FINAL.pdf
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http://www.conocer.gob.mx/index.php?option=com_content&view=category&layout
=blog&id=21&Itemid=24
Sitio oficial de DNI ELECTRONICO (consultado el 04 de Noviembre del 2013)
Disponible en: http://www.dnielectronico.es/seccion_empresas/index.html

Efectos administrativos, financieros y fiscales, de la obligación del envío de
la contabilidad electrónica en la productividad y competitividad en las
micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, B.C. por el periodo del
primer semestre de 2016.
Daniel Aguila Meza
Samuel Gómez Patiño
Alfonso Vega López
RESUMEN
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan el segmento de la
economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal
ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de
fortalecer su desempeño, al incidir sustancialmente en el comportamiento global
de las economías nacionales; se puede decir que el 99.8% de las unidades
económicas totales, está conformado por estas empresas y que aportan el 71.2%
de empleos. (Censos Económicos 2014).
Considerando su importancia de aporte económico a la sociedad, y los problemas
a los que se enfrentan, es interesante investigar la parte tributaria,
específicamente como se ve afectada por los cambios fiscales y sus
requerimientos para cumplir con obligaciones en materia de envío de la
contabilidad electrónica.
El Servicio de Administración Tributaria, ha implementado en últimos años, una
serie de reformas fiscales, tendientes a hacer más eficiente la fiscalización y
aprovechar los recursos como son las TICs. Los cambios más relevantes son al
Código Fiscal de la Federación, en cuanto a sancionar situaciones fraudulentas de
algunos contribuyentes, y regular su conducta a través de mecanismos
fiscalizadores apoyados en los medios electrónicos, tales como: presentación de
declaraciones y ahora el envío de la contabilidad por medios electrónicos.
PALABRAS CLAVE: productividad, efectos, contabilidad electrónica.

INTRODUCCIÓN
Las reformas en el Código Fiscal y demás normatividades relacionadas en
materia de medios electrónicos, estas modificaciones obedecen a la evolución de
las tecnologías de la información y comunicación, ya que para el SAT representa
una herramienta muy rápida y efectiva para la recaudación de impuestos, y su
posterior fiscalización, pero en el propietario de las micros, pequeñas y medianas
empresas, han originado que tenga que contratar más personal especializado
para realizar las nuevas cargas administrativas, realizar erogaciones para en
capacitación y asesoría externa de profesionales, la compra de equipo de
computación actualizado y software relacionado con la contabilidad electrónica.
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan una parte muy importante
de la economía, participa con un considerable número de unidades económicas y
personal empleado; es necesario fortalecer su desempeño, ya que apoya
sustancialmente en el comportamiento global de las economías nacionales.
Consideramos que fue significativo el realizar una investigación a los
contribuyentes, administradores o representantes legales de las empresas, para
obtener información de una manera directa, como se han visto afectadas en su
productividad y competitividad, y cuál fue su sentir en relación a la obligación del
envío de la contabilidad por medios electrónicos, así como la proyección
económica de sus empresas.
REVISIÓN LITERARIA:
Las obligaciones fiscales empezaron a cambiar con la evolución de la tecnología,
podemos recordar que hace algunos décadas la contabilidad se hacía de manera
manual, después se usaron maquinas electromecánicas, hasta llegar al cambio
del uso del computadora, lo mismo sucede con la obligación de las declaraciones
para de pago de impuestos, eran formatos impresos en papel para introducir
información relacionada con el cálculo y la determinación, el pago se hacía en
una institución bancaria y así poder dar cumplimiento; después el SAT empezó a

utilizar su página de internet como un medio de comunicación hacia los
contribuyentes y proporcionar programas informáticos para ayudar a dar
cumplimiento de los compromisos fiscales, además como medio de recepción
directa de las diversas obligaciones, hoy en día vemos que ya no se utiliza el
papel, todo se hace a través del uso del internet y los pagos de impuestos se
hacen a través de trasferencias bancarias.
Es importante mencionar que los cambios se dieron a partir del mes de agosto del
año 2002, fecha en la cual dieron inicio los pagos de obligaciones fiscales por
medio del NEPE, “Nuevo Esquema de Pagos Electrónicos”; después en marzo del
año 2003 la declaración anual de las personas morales se envió con el formato
llamado DEM, “Documentos Electrónicos Múltiples”. A partir del 2004 se dio a
conocer el tema de “Los medios electrónicos” en el capítulo II del Título I del CFF
en donde la autoridad obliga a los contribuyentes gestionar y obtener una Firma
Electrónica para realizar trámites y dar cumplimiento a diversas obligaciones
fiscales, esto fue tanto para las personas físicas como para las morales, en este
caso el SAT, otras instituciones como lo son el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) y Gobierno del Estado de Baja California, realizaron
simultáneamente los cambios descritos al Código Fiscal de la Federación.
(Hernández, Galindo y Hernández 2015)
Cabe mencionar que también en el Código de Comercio, se hicieron cambios en
esta materia, ya que se considera en el Título II, Capítulo I, trata sobre el comercio
electrónico; así como en el Código Fiscal de la Federación se hacen cambios para
dar inicio a la llamada FEA, Firma Electrónica Avanzada,. En el año 2006 es
obligatorio el presentar los pagos provisionales mediante un esquema llamado
declaraciones y pagos, que vendría operando de manera general hasta el 2012.
En materia de comprobantes fiscales, en el 2014 queda el llamado CFDI
(comprobante fiscal digital) en formato XML, dejando atrás los demás tipos de
comprobantes fiscales.

En el año 2014 da el comienzo a una plataforma para tributación y el envío de
información contable, como son el catálogo de cuentas, balanzas mensuales y
pólizas de registro en formato XML. (Perez, Fol, 2015)
Definición de Contabilidad
Según las Normas de Información Financiera, CINIF (2015) “La contabilidad es
una técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan
económicamente a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente
Información financiera. Las operaciones que afectan económicamente a una
entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos”.
Análisis de la definición según, Sánchez, Sotelo y Mota, (2008).
Técnica. Para el CINIF la contabilidad no es arte ni ciencia, sino una técnica, por lo
que la debemos considerar como un conjunto de conocimientos con un fin
específico: el de generar información financiera.
Que se utiliza. Tiene un fin eminentemente práctico. Se usa para.
Para registrar. La contabilidad se materializa cuando efectuamos los asientos
contables.
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad. Lo que se registra
son las transacciones que efectúan una empresa y todo lo que le afecte en su
situación financiera.
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad son las transacciones;
las transformaciones internas, como la conversión de materia prima en producto
terminado; y otros eventos económicos, como la inflación.
Y que produce. Genera algo. La contabilidad produce Información financiera.
Sistemática. (De "sistema") Serie de elementos relacionados entre sí, encaminados
a la consecución de un mismo fin. Por lo tanto sistemática implica generar la IF a
través de un sistema, el contable.

Un sistema de información contable implica captar las operaciones, procesarlas y
transformarlas en información financiera. A continuación se describen las fases
Procedimiento para procesar la información.
Sistemas de control de inventario.
Libros principales y auxiliares.
Métodos de valuación de inventario.
Catálogo de cuentas.
Instructivo del catálogo de cuentas.
Guía contabilizadora o de procesamiento.
Documentos fuente o documentación soporte, con su respectivo instructivo para el
control, llenado y distribución de dichos documentos.
Diagramas de flujo o flujogramas.
Hoja de trabajo.
Reportes financieros.
Estructuradamente. Es el soporte de la contabilidad, partiendo de que posee una
regulación propia: La normatividad que regula técnicamente a la contabilidad.
Información financiera. Es cualquier tipo de comunicación o declaración que
exprese la posición y desempeño financiero de una entidad. Puede ser información
cuantitativa expresada en dinero y descriptiva, incluyendo la revelación de aspectos
que ayuden a tomar la decisión.
Integración de la Contabilidad según el Código Fiscal de la Federación, (Martínez
2015)
El Código Fiscal de la Federación, en su artículo 28, nos indica cómo debe estar
integrada la contabilidad y nos establece la obligación de las personas que de
acuerdo con las disposiciones fiscales deben llevar contabilidad, al respecto nos
menciona lo siguiente:
I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y
registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales,

libros y registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y
cintas o cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos
o sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros.
II. Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán
cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración
Tributaria.
III. Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios
electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento del Código y las disposiciones
de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria.
IV. Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de
Internet del Servicio de Administración
El Reglamento del Código Fiscal de la Federación en su artículo 33, nos
proporciona un detalle de lo que establece el artículo 28, fracciones I y II del
Código, y nos menciona, se estará a lo siguiente:
A. Los documentos e información que integran la contabilidad son:
I. Los registros o asientos contables auxiliares, incluyendo el catálogo de cuentas
que se utilice para tal efecto, así como las pólizas de dichos registros y asientos;
II. Los avisos o solicitudes de inscripción al registro federal de contribuyentes, así
como su documentación soporte;
III. Las declaraciones anuales, informativas y de pagos provisionales, mensuales,
bimestrales, trimestrales o definitivos;
IV. Los estados de cuenta bancarios y las conciliaciones de los depósitos y retiros
respecto de los registros contables.
V. Las acciones, partes sociales y títulos de crédito en los que sea parte el
contribuyente;

VI. La documentación relacionada con la contratación de personas físicas que
presten servicios personales subordinados, así como la relativa a su inscripción y
registro o avisos realizados en materia de seguridad social y sus aportaciones;
VII. La documentación relativa a importaciones y exportaciones en materia
aduanera o comercio exterior;
VIII. La documentación e información de los registros de todas las operaciones,
actos o actividades, los cuales deberán asentarse conforme a los sistemas de
control y verificación internos necesarios, y
IX. Las demás declaraciones a que estén obligados en términos de las
disposiciones fiscales aplicables.
B. Los registros o asientos contables deberán:
I. Ser analíticos y efectuarse en el mes en que se realicen las operaciones, actos o
actividades a que se refieran, a más tardar dentro de los cinco días siguientes a la
realización de la operación, acto o actividad;
II. Integrarse en el libro diario, en forma descriptiva, todas las operaciones,
actos o actividades siguiendo el orden cronológico en que éstos se efectúen.
III. Permitir la identificación de cada operación, acto o actividad y sus
características, relacionándolas con los folios asignados a los comprobantes
fiscales.
IV. Permitir la identificación de las inversiones realizadas relacionándolas con la
documentación comprobatoria o con los comprobantes fiscales,
V. Relacionar cada operación, acto o actividad con los saldos que den como
resultado las cifras finales de las cuentas;
VI. Formular los estados de posición financiera, de resultados, de variaciones en el
capital contable, de origen y aplicación de recursos, así como las balanzas de
comprobación, incluyendo las cuentas de orden y las notas a dichos estados;

VII. Relacionar los estados de posición financiera con las cuentas de cada
operación;
VIII. Identificar las contribuciones que se deban cancelar o devolver.
XI. Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de
estímulos fiscales y de subsidios;
X. Identificar los bienes distinguiendo, entre los adquiridos o producidos, los
correspondientes a materias primas y productos terminados o semiterminados, los
enajenados, así como los destinados a donación o, en su caso, destrucción;
XI. Plasmarse en idioma español y consignar los valores en moneda nacional.
XII. Establecer por centro de costos, identificando las operaciones, actos o
actividades de cada sucursal o establecimiento, incluyendo aquéllos que se
localicen en el extranjero;
XIII. Señalar la fecha de realización de la operación, acto o actividad, su descripción
o concepto, la cantidad o unidad de medida en su caso, la forma de pago de la
operación, acto o actividad, especificando si fue de contado, a crédito, a plazos o en
parcialidades, y el medio de pago o de extinción de dicha obligación, según
corresponda.
XIV. Permitir la identificación de los depósitos y retiros en las cuentas bancarias
abiertas a nombre del contribuyente y conciliarse contra las operaciones realizadas
y su documentación soporte, como son los estados de cuenta emitidos por las
entidades financieras;
XV. Los registros de inventarios de mercancías, materias primas, productos en
proceso y terminados, en los que se llevará el control sobre los mismos, que
permitan identificar cada unidad, tipo de mercancía o producto en proceso y
fecha de adquisición o enajenación según se trate, así como el aumento o la
disminución en dichos inventarios y las existencias al inicio y al final de cada mes y
al cierre del ejercicio fiscal, precisando su fecha de entrega o recepción, así
como si se trata de una devolución, donación o destrucción, cuando se den estos

supuestos.
Para efectos del párrafo anterior, en el control de inventarios deberá
identificarse el método de valuación utilizado y la fecha a partir de la cual se usa,
ya sea que se trate del método de primeras entradas primeras salidas, últimas
entradas primeras salidas, costo identificado, costo promedio o detallista según
corresponda;
XVI. Los registros relativos a la opción de diferimiento de la causación de
contribuciones conforme a las disposiciones fiscales, en el caso que se celebren
contratos de arrendamiento financiero. Dichos registros deberán permitir identificar
la parte correspondiente de las operaciones en cada ejercicio fiscal, inclusive
mediante cuentas de orden;
XVII. El control de los donativos de los bienes recibidos por las donatarias
autorizadas en términos de la Ley del Impuesto sobre la Renta, el cual deberá
permitir identificar a los donantes, los bienes recibidos, los bienes entregados a sus
beneficiarios, las cuotas de recuperación que obtengan por los bienes recibidos en
donación y el registro de la destrucción o donación de las mercancías o bienes en el
ejercicio en el que se efectúen;
XVIII. Contener el impuesto al valor agregado que le haya sido trasladado al
contribuyente y el que haya pagado en la importación, correspondiente a la parte de
sus gastos e inversiones, conforme a los supuestos siguientes:
a) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que deban pagar el
impuesto;
b) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que no deban pagar el
impuesto, y

c) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen indistintamente para realizar tanto actividades por las que se deba pagar el
impuesto, como aquéllas por las que no se está obligado al pago del mismo.
Objetivo General
La presente investigación tiene como objetivo general:
Identificar los efectos administrativos, financieros y fiscales, que ocasionó a los
empresarios de las micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, Baja
California la obligación del envío de la contabilidad.
Los objetivos específicos son:
a) En lo relativo a los efectos administrativos, medir el aumento en los de recursos
que se tuvieron que recurrir para dar cumplimiento a la nueva obligación fiscal.
b) En cuanto a los efectos financieros, evaluar si los contribuyentes requirieron de
mayores recursos económicos para adquisición de equipo y programas de
cómputo, erogaciones por honorarios por asesorías, capacitación de personal, etc.
MÉTODO
La presente investigación es de tipo descriptivo, explicativo y correlacional, la
efectuaremos aplicado a 100 empresas en Tijuana, por medio de un cuestionario,
los datos recabados se capturaran y procesaran en el programa estadístico SPSS.
Tipo de estudio
La investigación es mixta, ya que contó con técnicas tanto cualitativas como
cuantitativas.
Cualitativa, porque detalló cada requisito del envío de la contabilidad por medios
electrónicos, así como las modalidades existentes.

Cuantitativa, se realizaron entrevistas con preguntas concretas, mediante
cuestionarios que se aplicarán a empresarios o sus representantes, donde se
obtuvieron respuestas importantes que se puede ser comparables, y que ayudarán
a presentar los resultados.
Instrumento
Para la obtención de los datos, se elaboró un cuestionario de 30 preguntas, las
cuales se aplicaron a los empresarios.
Se realizaron preguntas de tipo cerrado y de opción múltiple, así el entrevistado
eligió la respuesta de una lista de opciones; que tipo de contribuyentes es, su
actividad económica, así como preguntas separadas o divididas para identificar si
tiene conocimiento de lo que se le está preguntando, se aplicaron preguntas con
respuesta calificándola con puntaje de mayor a menor, para que seleccione si
hay beneficios o su caso un perjuicio, en el envío de la contabilidad electrónica.
Procedimiento
Se llevó cabo en dos fases, en la primera fue la de realizar la recolección de datos
a través de la aplicación de las encuestas en las ciudad de Tijuana, Baja California
para identificar los objetivos particulares de la investigación. La aplicación de las
encuestas fue llevada a cabo en puntos estratégicos de la ciudad cuidando los
aspectos de aleatoriedad y estratificación.
En la segunda fase se procedió a capturar los datos de las encuestas y
procesaron en el programa estadístico SPSS, para obtención de los resultados, en
relación a las respuestas de la encuesta, para posteriormente analizar e interpretar
sus efectos.

RESULTADOS
A continuación demás a conocer los algunos de los resultados observados en las
empresas MIPYMES encuestadas en Tijuana.

Tipo de contribuyente
Tipo de Régimen Fiscal

¿Cómo considera el crecimiento de su empresa actualmente con respecto a 3 años atrás?

Factores que afectarán a la empresa a mediano plazo.

Obligaciones fiscales que le han ocasionado gastos y/o cargas administrativas
Estrategia que tiene que seguir el gobierno para 2018.

Sistemas para registrar la contabilidad.

¿La obligación de registro o envío de la contabilidad le ha implicado?

¿Qué herramienta para registro de su contabilidad utiliza?
Ventajas de utilizar la contabilidad electrónica en su empresa.
¿Cuáles considera fueron las razones que originaron los cambios en la contabilidad?

CONCLUSIONES
El proceso de registro y envío contabilidad electrónica le proporciona a la
empresa una manera simplificada de actualización en la información financiera,
estará mejor organizada, le permitirá tener mejor control y le ayudará a su
empresa para ser más competitiva, dará certeza que es una empresa que
cumple con sus obligaciones fiscales, con SAT, proveedores, acreedores, clientes,
y demás personas con las que tenga relación.
Independientemente de que la registro y envío de la contabilidad electrónica tiene
en sus objetivos el incrementar la recaudación fiscal al ser un instrumento que
minimiza la evasión de ingresos y da mayor certidumbre en el registro de en las
deducciones, también proporciona soporte a las diversas de transacciones
realizadas por medio de internet, lo que apoya a dar mayor seguridad y resguardo
de las operaciones realizadas y registradas en la contabilidad.
Para que las empresas (personas fiscas y morales), se atrevieran a utilizar el
internet como medio seguro de una transacción comercial, fue una tarea en la cual

tuvo que pasar mucho tiempo, sobre todo de las generaciones anteriores, ya que
hoy en día los jóvenes han crecido de la mano de las
información y comunicación y no tienen ningún temor de usarlas.
tecnologías de la
La contabilidad electrónica ha impulsado nuevos métodos, formas, técnicas y
procesos en las empresas y ha estimulado el mercado de tecnologías de
información y telecomunicaciones para que realicen innovaciones en programas
para computadoras relacionados con la contabilidad. Se pronostica que en un
futuro todas las transacciones y operaciones serán a través medios electrónicos,
ya que se enfoca a mejorar el funcionamiento de las empresas.
En los resultados obtenidos de la investigación observamos que la contabilidad
electrónica, es un proceso complejo, sobre todo en cuando inicio, ya que requiere
equipo de cómputo actualizado y un programas especializado, añadiendo el
soporte informático de especialistas, esto involucra costos adicionales,
considerando lo anterior, el éxito futuro dependerá de la simplificación en su
implementación y a un marco jurídico y tecnológico, que genere las condiciones de
confianza necesarias para su adopción.
Al responder la pregunta de la investigación: ¿Cuál ha sido los efectos
administrativos, financieros y fiscales del envío de la contabilidad electrónica en la
competitividad y productividad? Podemos mencionar lo siguiente:
En lo administrativo, es más carga trabajo
En lo financiero, más inversión en equipo, programas de cómputo y contratar más
personal.
Se simplifican procesos y se incrementa el control de la información financiera y
fiscal. ser más rápida y directa la contabilidad electrónica.
En ecología, por la reducción de uso del papel, colaborando de esa manera en la
disminución de la tala de árboles para la fabricación de papel, cabe señalar que
por tradición, muchos contribuyentes
imprimen algunos documentos de su
contabilidad, pero a medida que tengan más conocimiento sobre el tema, ya no
será necesario el uso del papel.

Seguridad en los programas de contabilidad, al contar con los medios necesarios
para el cumplimiento de la obligación de envío de la contabilidad electrónica, dan
certeza jurídica al contribuyente.
RECOMENDACIONES
Que las empresas que tengan la obligación de envío de contabilidad electrónica,
planeen adecuadamente, considerando contar con lo siguiente:
El equipo de cómputo actualizado.
Que tengan los programas informáticos necesarios,
Que implementen debidamente en el sistema de contabilidad y den de alta el
catálogo de cuentas que requiere el SAT.
Las empresas deben de contar con el personal contable-administrativo capacitado
para manejar el envío de la contabilidad electrónica.
Asesoría informática y fiscal, para asegurar el cumplimiento correcto de las
obligaciones fiscales, al envío de la contabilidad electrónica.
Si se trata de una empresas de bajo nivel de ingresos y problemas financieros,
recordar que existen aplicaciones gratuitas como el de “mis cuentas”,
considerando si está dentro de los parámetros del SAT para su uso.
Que el SAT siga apoyando los contribuyentes de bajos ingresos y simplifiquen sus
obligaciones relacionados con la contabilidad.
El SAT realice revisiones para comprobar que realmente son contribuyentes con
ingresos menores requeridos para la pertenencia al régimen.
Que la autoridad fiscal tome acciones tendientes a combatir la evasión fiscal y el
comercio informal, para que exista conformidad con los contribuyentes formales y
cumplidos.

BIBLIOGRAFÍA:
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Editorial Pearson. Primera. Edición. México.

La productividad, tecnología e innovación en las PYMES de Mexicali, B.C.
RESUMEN
Jessica Lizbeth Cisneros Martinez
Zulema Cordova Ruiz
Las Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) en México, generan al rededor del
72% de los empleos formales de la economía, además son la plataforma ideal
para generar innovaciones, y mostrar el talento y creatividad emprendedora de sus
fundadores, por lo que pensar en su desaparición es un problema que afecta la
economía de cualquier País. Hoy día la tecnología ha mermado la productividad
de las PYMES e incluso cuestionado su futuro desarrollo. El objetivo de esta
investigación es identificar los aspectos tecnológicos que han dificultado la
productividad de las PYMES así como el impacto que tienen en su futuro
desarrollo. El presente estudio es de tipo descriptivo no experimental transversal.
El instrumento fue un cuestionario con un Alfa de Cronbach de 0.857 aplicado a
una muestra de noventa empresas. En relación a los resultados obtenidos se tiene
que los principales factores tecnológicos que han dificultado la productividad y
desarrollo de las PYMES son los nuevos requerimientos contables, fiscales y los
elevados costos de operación.
PALABRAS CLAVE: Tecnología, Productividad, PYMES, Desarrollo.

INTRODUCCIÓN
Actualmente es indiscutible la importancia y la necesidad de crear nuevas
empresas con una vocación de competir a mediano y largo plazo. No todas las
empresas que se crean contribuyen de igual manera al progreso económico y
social de una comunidad; mientras que algunas de estas empresas alcanzan el
éxito, otras subsisten con una reducida capacidad o desaparecen durante sus
primeros años de vida.
En el contexto de la economía actual en donde la aplicación de las tecnologías
está inmersa en todas las actividades y sectores de un país, es de suma
importancia que las empresas que tienen una mayor participación en la actividad
económica y generación, empiecen a desarrollar estrategias que ayuden a mejorar
sus inversiones en tecnología y de esa manera ser más competentes y
permanecer en el mercado.
A pesar de su importancia, las PYMES enfrentan de manera individual una serie
de problemas que, en algunos casos, han impedido su continuidad. Esto significa
que los caracteres que le confieren su naturaleza no han podido permanecer a lo
largo de los años.
REVISIÓN LITERARIA
Empecemos primero por definir a las PYMES para posteriormente hacer hincapié
en los factores tecnológicos que han mermado su productividad y desarrollo en la
actualidad. Desde la economía positiva, por empresa se entiende la institución que
realiza la combinación de factores con el fin de obtener productos y servicios en
las mejores condiciones de racionalidad económica de forma que satisfaga las
necesidades de los clientes de forma eficiente. Desde la economía normativa se
entiende, como empresa, la institución que integra los entornos competitivos a
través de su filosofía, cultura y estrategia empresarial, a través de su capacidad

directiva, buscando la mayor eficiencia económico-social, tanto interna como
externamente (GARCIA, 1994).
Por otra parte, Gil (2007), presenta el concepto de empresa desde varios puntos
de vista:
Como institución del empresario: esta definición está ligada al concepto más
antiguo de una unidad económica dirigida por un empresario, donde no hay ningún
tipo de diferencia entre el propietario de la empresa y el que la dirige.
Como unidad de beneficio: este concepto es una variación del concepto anterior,
donde el único sentido de la empresa es la obtención de un excedente económico.
En este sentido solo se consideran como empresas aquellas unidades
económicas que dan un superávit a los empresarios privados, quedando excluidas
las empresas públicas, cooperativas, etc.
Como explotación de producción independiente: este concepto es aportado por E.
Kosiol y supone uno de los conceptos más amplios que se le da al término
empresa dentro de la literatura germana. En este caso, la empresa se caracteriza
por: el objetivo de cubrir la necesidad de terceros, la independencia económica y
la necesidad de tomar decisiones empresariales.

De forma global se puede representar el concepto de empresa en la tabla 1 donde
se recogen todas estas características:
Tabla 1 Empresa y Orden Económico
EMPRESA
Principio de combinación de factores
Principio de economicidad
Principio de equilibrio financiero
Economía de mercado
Economía centralizada
Principio de autonomía externa
Principio de órgano
Principio de autogestión
Principio de cogestión
Principio de beneficio
Principio de cumplimiento del plan
Empresa Capitalista
Empresa Socialista
Empresa Multinacional
Empresas intermedias
Publica
Cooperativa
Familiar
ESALs
ONGs…
Fuente: Gil, M. (2007) Como crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos.
Por su parte, Del Castillo, Cereceres, Rodríguez & Borboa (2005) definen a la
empresa como una unidad productiva o de servicio que constituida según
aspectos prácticos o legales se integra por recursos y se vale de la administración
para lograr sus objetivos. Asimismo los autores refieren que una empresa es una
comunidad de personas que aportan lo que poseen y lo que son, con un fin de
servicio mutuo y de complementación. Es una invención humana, diseñada para
satisfacer mejor sus necesidades, mediante la unión de esfuerzos y recursos bajo
una dirección que le permite cumplir sus propósitos y aportar beneficios a la
sociedad.
Al respecto, el gobierno mexicano emitió en 2002 la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en la que estableció la
clasificación en función del número de empleados y de acuerdo al sector al que
pertenezca. Más tarde, en 2009, la Secretaria de Economía realizó una

modificación a la clasificación existente, en donde se intenta evitar la
discriminación y ampliar el acceso a programas de apoyo. La estratificación se
realiza con base al número de empleados y ventas anuales, como se muestra en
la tabla 2:
Tabla 2: Clasificación de empresas por tamaño
Estratificación
Tamaño Sector Número de Monto de Tope máximo
de trabajadores
ventas anuales
(mdp)
combinado
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña
Mediana
Comercio
Desde 11
hasta 30
Desde $4.01
hasta $100 9.3
Industria y
servicio
Desde 11
hasta 50
Desde $4.01
hasta $100 95
Desde 31
Comercio hasta 100 Desde $100.01 235
Desde 51
Servicios
hasta 100 hasta $250
Desde 51
Desde $100.01
250
Industria
hasta 250
hasta $250
Fuente: Diario oficial de la Federación 25 de Junio 2009
Es importante destacar, que el termino pequeño es relativo en el mundo de los
negocios, pues este se ve influenciado por factores como la realidad económica,
social y demográfica de cada región, país e incluso ciudad. Ahora, dentro de la
clasificación por tamaños, también encontramos otra clasificación que es
necesario destacar en este estudio, es la clasificación en función de los bienes y
servicios de consumo final que proporcionan al cliente. Dicha clasificación
comprende tres grandes grupos: comerciales, industriales y de servicios.
Al respecto, la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de
diciembre del 2009, establece que una pequeña empresa del sector comercio es
aquella que se encuentra constituida de 11 a 30 empleados, además, es la que se
dedica a adquirir cierta clase de bienes o productos, con la finalidad de venderlos
posteriormente en el mismo estado físico en que se adquirieron, aumentando al
precio de costo o adquisición, un porcentaje denominado “margen de utilidad”.

Según datos del Sistema de Información Empresarial Mexicano, por sus siglas
SIEM (2012), las pequeñas empresas de comercio son de gran importancia en
México, representando el 32.96% de las empresas que existen a nivel nacional.
En el Estado de Baja California estas empresas constituyen el 36.48% del tejido
empresarial y en Mexicali representan el 39.89 por ciento. A continuación se
muestran en la gráfica 1 los porcentajes antes mencionados.
Gráfica 9 Proporción de empresas pequeñas
Fuente: Sistema de Información Empresarial Mexicano (2012)
En una perspectiva histórica, se puede afirmar que México es, desde el punto de
vista productivo, un país de micros y pequeñas empresas, no solo en el rubro
industrial sino en todas las actividades económicas tales como comercios,
servicios, transportes, agricultura y ganadería, etc. (Calvo, 1995). Aunque existen
diferencias en la definición de la PYME, es bien aceptado el hecho de que son
unidades productivas hasta de 15 empleados y que en un buen número de casos,
la microempresa está asociada al trabajo familiar o de miembros de la familia
extensa.
De acuerdo con Calvo (1995), ha cambiado sensiblemente el perfil de la estructura
productiva y organizativa de las propias industrias pequeñas y medianas. Mientras

en los años cuarenta, la mayoría de estas industrias producía directamente para el
mercado de bienes finales ya en los años setenta y muy claramente ahora, más
del 60% —y en algunas regiones más industrializadas hasta el 80%— de las
industrias son empresas proveedoras o subcontratistas al servicio de la gran
empresa nacional o transnacional.
Las ventajas de estas empresas derivan directamente de su tamaño y de su
gestión autónoma (Pickle, 1986). Por ejemplo entre las principales ventajas
encontramos las siguientes: en principio se dice que las PYMES tienen un
contacto directo entre los empleados y el gerente lo que hace muy efectiva su
comunicación, a su vez esto permite una relación armónica con el personal y la
clientela. Una segunda ventaja de las PYMES es que generalmente los
propietarios pueden trabajar para sí mismos por lo que las ganancias obtenidas de
las operaciones de la empresa son la retribución financiera de su dueño. Una
tercera ventaja de las PYMES es que el pequeño negociante está directamente
relacionado con todas las decisiones que afectan el funcionamiento de su
empresa. Sin embargo las PYMES también presentan desventajas, dentro de las
más significativas se encuentran las siguientes: primero, la empresa cuenta con un
administrador, sin embargo en la mayoría de las PYMES el administrador no es un
especialista, lo que provoca en ocasiones una toma de decisiones equivocada.
Por otra parte, el administrador apoya el desempeño diario de las PYMES, por lo
que realiza cualquier cargo que sea necesario desempeñar y esta cantidad de
trabajo absorbe a tal grado su tiempo, que le impide planear las actividades de
largo plazo del establecimiento. Una segunda desventaja son los requerimientos
tecnológicos que día a día se han venido presentado y que actualmente son
indispensables para el funcionamientos de las PYMES, tales son el
establecimiento de sistemas contables y fiscales que son establecidos por las
autoridades a fin de evitar la informalidad, pero que indudablemente han venido a
generar un costo adicional a la operación de las PYMES

La tecnología es definida por Jones & George (2006) como una combinación de
herramientas, máquinas, equipos, habilidades e información, utilizadas por las
personas a cargo de las empresas para diseñar, producir y distribuir bienes y
servicios. La tecnología es la capacidad de innovación más destacada. Sin
embargo de acuerdo con Quijano, Arguelles, Sahuí & Magaña (2013) la
planeación de las PYMES se circunscribe solo al corto plazo; estableciendo que la
forma en que fomentan y permanecen en el mercado tiene una base empírica
donde no se realizan estudios sobre su situación y posibilidades de aprovechar las
oportunidades del sector y del mercado en conjunto. Además de que no cuentan
con estrategias para incrementar su presencia en el mercado, ni para el
financiamiento de proyectos destinados a la inversión en tecnologías.
De acuerdo con Arias, Pelayo, Michel & Velázquez (2013) el acceso a la
tecnología e información es un factor importante a considerar al analizar el
desempeño de las pequeñas unidades económicas. Esto se debe a que en su
mayoría, las PYMES presentan un atraso tecnológico ante la falta de recursos.
Asimismo la innovación en procesos es baja, ya que 90% de este tipo de
empresas no dedican recursos para innovar en procesos o productos.
Alonso (2008) señala que algunos negocios aun no entienden lo importante que es
el uso de las tecnologías, lo que no les permite crecer como empresa y poder
desarrollarse de una manera más eficiente en el mercado, con lo que están
perdiendo la oportunidad de obtener mayores ganancias y obtener más clientes.
Asimismo refiere que los sistemas de información basados en la aplicación de
tecnologías son de gran utilidad para cualquier empresa, no importando el giro de
esta ya que la finalidad de estos es recopilar, integrar, analizar y dispersar
información interna y externa de manera eficaz y eficiente.
Rodríguez (2011) establece que la utilización de la tecnología en las empresas
ha llevado a realizar de manera más eficiente todos los procesos, esto se
debe a la inserción en la economía global, que permite adoptar mejores
tecnologías y aprovechar economías de escala. Por otra parte los avances

tecnológicos han actuado como un factor de competitividad de todas las
economías, siendo la aplicación de estas una diferencia de productividad entre los
países.
Es debido a las situaciones anteriormente expuestas que los gobiernos de países
como México contemplan dentro de su Plan Nacional de Desarrollo programas
públicos de apoyo encaminados a la inversión en tecnologías por parte de las
empresas sobre todo en las PYMES por lo que representan en la economía.
MÉTODO
Esta investigación es no experimental, con un diseño de tipo transeccional o
transversal correlacional. La metodología empleada para el desarrollo de esta
investigación se efectuó en dos etapas, en la primera parte se llevó a cabo la
revisión y análisis de bibliografía. En la segunda parte se realizó un estudio de
campo, mediante la aplicación de un cuestionario.
El instrumento de medición que se elaboró para medir las variables fue un
cuestionario, constituido en su mayoría por preguntas cerradas con respuestas de
opción múltiple. Sin embargo aparecen algunas preguntas abiertas sobre los datos
generales y otras relacionadas con el número de empleados, montos de los
ingresos y utilidades.
El cuestionario se aplicó a noventa empresas que actualmente ya no se
encuentran en operación, siendo los participantes los propietarios,
administradores, contadores o encargados que operaban estas empresas pues
son ellos quienes tienen el conocimiento y la experiencia de las operaciones,
recursos, información, además conocen la forma en que se toman las decisiones
así como el funcionamiento de las PYMES.
Se determinó la confiabilidad del instrumento de medición a través del Alfa de
Cronbach arrojando un resultado de 0.857, por lo cual se considera que el
instrumento y sus resultados son confiables.

Justificación
De acuerdo con un artículo publicado por la Revista Forbes, estudios de Zoho
Corp, una empresa de la India desarrolladora de software, estima que sólo 6% de
las Pymes en México utilizan las Tecnologías de la Información (TICs). En México
existen más de 4.2 millones de unidades económicas, de las cuales 99.8% son
pequeñas y medianas empresas (Pymes), las cuales representan 52% del PIB y
generan el 72% del empleo del país. Hoy más que nunca, la tecnología es parte
fundamental para que esos emprendimientos continúen por buen camino. Por ello
consideramos que la presente investigación tiene aportación práctica para la
organización. Además la falta de continuidad de las PYMES es un problema que
afecta la economía de cualquier país, por lo que resulta conveniente Identificar en
qué sentido los requerimientos tecnológicos pudieran mermar la productividad de
las PYMES e incluso cuestionar su futuro desarrollo.
Planteamiento del problema
¿En qué sentido los requerimientos tecnológicos pudieran mermar la productividad
de las PYMES e incluso cuestionar su futuro desarrollo?
Objetivos
Identificar en qué sentido los requerimientos tecnológicos pudieran mermar la
productividad de las PYMES e incluso cuestionar su futuro desarrollo.
RESULTADOS
La citada revista Forbes citada anteriormente menciona que según datos de la
OCDE, la productividad de las empresas es 6.3 veces superior a las de las
microempresas, 2.9 veces mayor a la de las pequeñas y 1.7 veces superior a la de
las medianas. Esta productividad se debe a la economía de escala, la experiencia
del mercado y uno de esos factores son las Tecnologías de la Información.
Si bien el uso de las Tecnologías de la Información empuja el crecimiento de toda
organización, sin embargo al hablar de PYMES nos enfrentamos a empresas que

por su tamaño, experiencia e incluso estudios de los propietarios, les cuesta más
implementar el uso de nuevas plataformas digitales.
A continuación se presentan los principales resultados de la aplicación del
instrumento.
Gráfica 2: Vida operativa de la empresa
De acuerdo con la respuesta de las PYMES encuestadas, la antigüedad vario
desde uno hasta seis años de actividad, predominando las empresas que tienen 4
años con un 23%, 19% con 2 años, 13% aquellas con 1 y 6 años respectivamente
y 10% con 2 y 5 años de operación, según lo muestra la gráfica 2. Esto respalda lo
establecido por Soriano (2005), acerca de que la mayoría de estas empresas
dejan de operar en los primeros cinco años.
Gráfica 3: Nivel de formación del administrador de la empresa
Otro dato de gran importancia según lo muestra la grafica 3, es el nivel de
formación de las personas a cargo de las PYMES, pues se encontro que estas
tienen en su mayoria carrera técnica, comercial y con educación secundaria en un
23% respectivamente, un 19% posee estudios de bachillerato y solo el 13%
cuenta con estudios de licenciatura. Como se puede apreciar el grado de estudios

es medio y esto puede afectar la forma en que se administra y se toman las
decisiones en la empresa debido a la falta de conocimiento de técnicas y
herramientas que pueden ayudar a una mejor administración. Al respecto el
periodico Milenio en uno de sus articulos menciono que las PYMES estaban
enfrentando de manera caotica la entrada en vigor de las nuevas disposiciones
hacendarias, pues estas incluian el uno de nuevas tecnologias, sobre las cuales
nadie les indicaba como usar, sin contar que muchos empresarios nunca habian
utilizado la computadora.
Gráfica 4: Importancia de la innovación tecnológica
Si bien es cierto, las PYMES están conscientes de la importancia de la innovación
tecnológica pues ellos lo indicaron así, para el 23% es medianamente importante,
para un 22% es baja, 19% la considera alta y por el contrario en ese mismo
porcentaje la perciben baja y solo para el 16% es muy alta, según se plasma en la
gráfica 4. De tal suerte que este cuestionamiento sumando al anterior confirma los
establecido por Velarde, Araiza & García (2013) respecto a que el nivel de
escolaridad del empresario está relacionado con el crecimiento en la inversión de
maquinaria y equipo, rubro en el cual se ubica la tecnología. Teniendo que el nivel
de escolaridad no es alto y la inversión que se realiza en los aspectos tecnológicos
es baja.
Como parte de los avances tecnologicos tambien se les pregunto a las PYMES si
poseían correo electrónico y de sus respuestas se encontro que solo el 32%
contaba con ello y el 68% restante no disponía de un correo. Hoy dia este medio
de comunicación resulta indispensables para las nuevas disposiciones fiscales y

para un mayor contacto con clientes, proveedores, ademas que resulta una
manera económica, rápida y segura de compartir informacion.
Otro aspecto importante de la tecnologia es el uso de paginas web para
promocionar los productos, por lo que cuando se les pregunto a las PYMES si
utilizaban este util medio se encontro se encontró que solo el 29% sí tenía una
página en la cual podían ofrecer sus productos y servicios, así como recibir
sugerencias y comentarios de sus clientes o posibles clientes. Asimismo a través
de este medio se puede llegar a más personas para que conozcan lo que la
empresa oferta. Porr otra parte la mayoría que fue el 71% no utiliza este medio
para dar a conocer sus productos o servicios.
Gráfica 5: Posición de la tecnología en la empresa
La grafica 5, muestra como solo el 3% de las PYMES dijo poseer recursos
tecnológicos, mientras que el 55% manifestaron que consideraban como
sostenible la tecnología que poseían, es decir era la misma que utilizaban las
empresas del sector y sólo se realizaban nuevas inversiones cuando se
comprobaba que la competencia obtenía buenos resultados. Mientras que un 23%
consideraba débil su posición tecnológica y un 16% dijo desconocer su posición.

Gráfico 6: Porcentajes de atribución a la falta de soporte técnico en el cierre de la empresa
De acuerdo con la gráfica 6, las empresas en un 32% consideraron que la falta de
soporte técnico si influyó en el cierre de la empresa, el 23% lo considera
medianamente, 16% alta y 16% muy baja, un 13% baja. Las empresas no reciben
asesoría adecuada para la utilización y mantenimiento de los medios tecnológicos
que utilizan, en parte tal vez por la falta de importancia que dan a este factor.
CONCLUSIONES
En un entorno como el actual, cada vez más competitivo, es importante disponer
de herramientas que permitan anticipar el posible fracaso de una empresa. Por
ello cuando se habla del uso de la Tecnología en la PYMES se dice que el
integrarla en sus procesos operativos elevara la productividad, reducirá costos y
por ende minimizara la mortandad de las mismas. Derivado de la investigación, se
puede concluir que de las empresas analizadas la mayoría de ellas solo estuvieron
en operación por cuatro años, lo que implica que no estaban realmente
posicionadas en el mercado. Además de que todas las empresas tenían un control
mayoritario de tipo familiar. Otro dato importante detectado se relaciona con la
administración de las PYMES; los empresarios expresaron que el no saber
resolver problemas y tomar decisiones adecuadas provoco en las empresas el
cierre. Otro de los aspectos significativos, es que la falta de innovación en
productos o servicios junto con la falta o escaso soporte tecnológico, fueron
elementos cruciales como detonantes para el cierre de las empresas. Por ende se
concluyó que las empresas no dan la importancia debida a la aplicación de las
tecnologías para el desarrollo y mantenimiento de sus actividades, y esto puede
traer consecuencias muy serias, en principio porque es la forma de hacer negocios

hoy día y segundo porque hoy día representa la forma de comunicación más
importante con las autoridades fiscales.
Los cambios tecnológicos no solo han modificado los procesos de producción, los
sistemas de venta, facturación, comercialización y distribución, sino también la
manera de administrar y hacer negociaciones. Por ello, aun cuando la inversión en
recursos tecnológicos requiere de importantes desembolsos y cuyo retorno no
siempre se ve reflejado en el corto plazo, las empresas requieren adaptarse a los
cambios del mercado y a los requerimientos de las nuevas formas de hacer
negocio donde la utilización de las tecnologías se dan en el día a día, por ello las
empresas deben iniciar a desarrollar planes donde se contemple que sus
actividades sean apoyadas por el uso de tecnologías y las actividades necesarias
para su gestión, lo cual le ayudara a mantenerse en el mercado y hacerlo de
manera competitiva.
BIBLIOGRAFÍA
Alonso, M. (2008). Responsabilidad social corporativa y buen gobierno el uso de
las TIC’s para construir un gobierno corporativo social electrónico en la empresa.
Arias, M., Pelayo, M., Michel, G. & Velázquez, J. (2013). Factores que inciden en
el desempeño de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas en la región Costa
Azul de Jalisco, México. Global Conference on Bussines & Finance Proceedings.
Vol. 8. (2). 1374-1380
Del Castillo, C.O., Cereceres, G.L., Rodríguez, P.M. &Borboa, Q.M. (2005).
Fundamentos Básicos de Administración. Culiacán: Universidad Autónoma de
Sinaloa.
Gil, M. (2007). Como crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e
instrumentos. Madrid. ESIC Editorial.
Jones, G. y George, J. (2006). Administración contemporánea. México: Mc Graw
Hill
Pickle, H. (1986), “Administración de empresas pequeñas y medianas”.
edición. México: Limusa
Quinta
Quijano, A. Arguelles, L., Sahuí, J. & Magaña, D. (2013). Estudio diagnóstico de
aplicación de la Administración Estratégica en PYMES del sector turístico en

Campeche, México. Global Conference on Bussines & Finance Proceedings. Vol.
8. (2). 618-628
Rodríguez, G. (2011). “Apropiación y masificación de las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC) en las cadenas productivas como
determinante para la competitividad de las Mipyme”. Criterio Libre. No. 15. 213-
230
REFERENCIAS DIGITALES:
Calvo, T., & Méndez, B. (1995). Micro y pequeña empresa en México: Frente a los
retos de la Globalización. México. Centro de estudios mexicanos y
centroamericanos. Recuperado el 20 de junio de 2016 en:
http://books.openedition.org/cemca/2652
García, S. (1994). Introducción a la económica de la Empresa. Madrid. Diaz de
Santos. Recuperado el 20 de junio de 2014 en:
https://books.google.com.mx/books?id=Lo10xtQ3D0kC&pg=PA147&dq=definicion
+de+empresa&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjLo5eJrdPNAhWs54MKHUQ9C1YQ6A
EIQzAI#v=snippet&q=empresa&f=false

LA IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, A TRAVÉS DE UN
ESTUDIO DE CASO.
Ekatherina Feuchter Leyva
Loreto Maria Bravo Zanoguera
Juan Benito Vela Reyna
RESUMEN
En la actualidad, el conocimiento, un activo intangible dentro de las
organizaciones, tiene un peso cada día más importante, siendo un factor clave de
éxito ya que en él suelen basarse las ventajas competitivas. En el presente trabajo
se analiza esta realidad con base en el ciclo básico de la gestión del conocimiento
a partir de un caso de estudio. Se detectan áreas de oportunidad en la generación
de flujos de conocimiento de la empresa objeto de estudio, al igual que se analizan
y proponen estrategias para abordar dichas áreas de oportunidad.
PALABRAS CLAVE: Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento, Aprendizaje
Organizacional.

INTRODUCCIÓN
En los últimos años, las organizaciones han comprendido la necesidad de
promover el aprendizaje organizacional y crear organizaciones empresariales
inteligentes en las que la información se convierta en conocimiento y esto pueda
compartirse entre todos los empleados. Desde finales del siglo pasado se han
publicado textos por parte de académicos, gerentes y administradores para dar a
conocer distintas visiones acerca de la mejor manera en que se deberían
gestionar las organizaciones (Riquelme, Cavero y Saabedra, 2006).
Hoy en día las organizaciones buscan aumentar tanto la productividad como la
calidad de sus servicios mediante el uso de técnicas que ayuden a identificar y
consecuentemente aprovechar el capital intelectual dentro de ellas. Brooking y
Guix (1997) afirman que:
El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el
momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente.
Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión
en determinadas áreas técnicas clave que nos ha proporcionado nuevas
herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas
herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado,
pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede
funcionar sin ellas.
El uso de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo. La gestión del conocimiento presenta algunas
de las técnicas que recientemente han tomado fuerza en el proceso del
aprendizaje organizacional para aprovechar el capital intelectual en aras de
aumentar la productividad dentro de las organizaciones. Según Rodríguez (2006):
La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de
producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para
su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades
de las organizaciones. Sin embargo, también se debe considerar que ha sido
precisamente el desarrollo de esas tecnologías y metodologías para la medición y

difusión del conocimiento las que han convertido el conocimiento en un elemento
indispensable para el desarrollo económico y social.
Por ello, este trabajo de investigación basado en un caso de estudio, se centra en
el análisis de una empresa que no cuenta con un programa de capacitación
estructurado previo o continúo para sus empleados, en el cual detalla como es el
proceso de aprendizaje en la misma.
Se utilizan los resultados de investigaciones previas para encontrar áreas de
oportunidad en el tema de la gestión del conocimiento en el aprendizaje
organizacional en la empresa que se analiza y de esta manera ofrecer propuestas
estratégicas para la creación y aprovechamiento del capital intelectual.
REVISIÓN LITERARIA
Davenport y Prusak (1998) definen al conocimiento como una mezcla fluida de
experiencia enmarcada, valores, información contextual, y una visión de expertos
que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
información. Mucho del conocimiento que se encuentra en la empresa reside
dentro de las cabezas de los empleados, compartido a través de interacciones
interpersonales y relaciones sociales, y la empresa debe de encontrar una cultura
organizacional y sistemas de recompensas que estimulen estas relaciones
sociales (Bagnoli y Vedovato, 2012).
El conocimiento se clasifica en dos tipos de acuerdo a Polanyi, (citado por
Hernández, 2016):
el primero es el conocimiento tácito, el cual tiene una característica personal la
cual lo hace difícil de expresar, ya que éste reside en la mente y el cuerpo de las
personas. Este conocimiento consiste en parte de las habilidades técnicas e
informales difíciles de plasmar en términos de “saber cómo”, al mismo tiempo el
conocimiento tácito tiene una importante dimensión cognitiva y se compone de
modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigadas que las damos por
sentado, que por lo tanto, no se pueden articular fácilmente.

El segundo tipo de conocimiento es el conocimiento explícito. Este tipo de
conocimiento es más preciso y formalmente articulado que el conocimiento tácito,
aunque retirado del contexto original de creación y utilización. Puede ser reflejado
y transmitirse o compartirse entre las personas sin ninguna dificultad y se puede
expresar en palabras y números, así como ser compartido en forma de datos
duros, fórmulas científicas, procedimientos codificados, o principios universales.
Según González & Lunch (2003) el valor estratégico de los recursos está
determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades y
aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva. Debido a
que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar, generalmente se
utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades; estas representan
la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado
en forma intencional para lograr una condición deseada. Capital intelectual es un
conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar
reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro (González, 2011). Para Monagas-Docasal
(2012) el capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales
que dan a la empresa una ventaja competitiva, es el efecto de la combinación de
todos los conocimientos que reúne una organización, toda la experiencia
acumulada en sus integrantes aplicados al trabajo.
El capital intelectual está compuesto por el conocimiento de la organización y
representa los activos intangibles de una empresa, para Sánchez (2005) el capital
intelectual se puede desglosar en:
Capital humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que
conforman la organización; en este, residen los conocimientos tácitos y explícitos
de la organización. La combinación de conocimientos, experiencia, destrezas,
educación, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de los
miembros de una organización para realizar la tarea que manejan.

Capital estructural: es el valor del conocimiento creado en la organización. Está
determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las
bases de datos, las patentes, las marcas, los métodos y procedimientos de
trabajo, modelos, manuales, sistemas de dirección y gestión. Es todo lo que queda
en la organización cuando sus miembros se van a su casa.
Capital relacional: surge por el intercambio de información con externos, son las
relaciones de la organización con los agentes de su entorno, se refiere a la cartera
de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los
acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y
comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de
comunicación y alianzas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de
ellos pueden protegerse legalmente.
González (2011) afirma que el aprendizaje organizacional es el proceso mediante
el cual se integran conocimientos, habilidades, actitudes para conseguir cambios o
mejoras de conducta. Por lo tanto, es una acción que toma el conocimiento como
“input” y genera un nuevo conocimiento. Para Alcover y Gil (2002) el aprendizaje
organizacional se ha venido relacionando con aspectos tan variados como los
siguientes: codificar y modificar rutinas, adquirir conocimiento útil para la
organización, aumentar la capacidad de la organización para realizar acciones
productivas, interpretar y dar sentido, desarrollar conocimiento a través de la
acción, detectar y corregir errores.
Para Rodríguez (2006) la gestión del conocimiento consiste en un conjunto de
procesos sistemáticos: identificación y captación del capital intelectual;
tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización;
orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la
generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo. En
otras palabras, la gestión de conocimiento es el proceso por el que se busca
construir de manera consciente, conformar y explicar el cuerpo de conocimientos
dentro de la organización; son las actividades encaminadas a la adquisición,

almacenamiento, diseminación y utilización del conocimiento por parte de los
empleados para alcanzar los objetivos de la organización (Pérez, 2008).
Para Ordóñez y Parreño (2005) estos modos de conversión del conocimiento no
son independientes entre sí, sino que interaccionan generando una espiral de
conocimiento cuando se introduce la variable tiempo. El conocimiento
organizacional se crea a través de esta espiral de conocimiento a través de estos
cuatro modos de conversión del conocimiento (Ver Fig. 1).
Figura 1. Espiral de conocimiento.
Fuente: The Knowledge Creating Company. Nonaka y Takeuchi (1995).
Por su parte, en la dimensión ontológica –representada gráficamente en el eje
horizontal- tiene lugar la transformación de conocimiento a nivel individual en
conocimiento a nivel de grupo y a nivel organizativo. Entre estos niveles se
produce una interacción continua, generando con el paso del tiempo, otra espiral.
Para el desarrollo de esta espiral es central el proceso de cinco etapas de
creación de conocimiento organizativo: compartir conocimiento tácito, crear
conceptos, justificar conceptos, construir un arquetipo y transferencia de
conocimiento entre niveles.

Nonaka y Takeuchi (1995) desarrollaron un marco conceptual que permiten
visualizar las interacciones entre las dimensiones ontológica (individual, grupo,
organizativo e inter-organizativo) y epistemológica (tácito, explicito) que dan como
resultado la transformación de conocimiento individual en conocimiento
organizacional (Ver Fig. 2).
Figura 2. Espiral de creación del conocimiento organizativo.
Fuente: The Knowledge Creating Company. Nonaka y Takeuchi (1995).
La espiral del conocimiento es impulsada por la intención organizacional, que se
define como la aspiración de una organización a sus objetivos. Expresado como
una "visión del conocimiento" o "dominio del conocimiento" y los estándares
corporativos la intención organizativa proporciona el criterio de justificación más
importante para juzgar la veracidad y relevancia de una nueva pieza del
conocimiento. Si no fuera por intención, sería imposible evaluar el valor de la
información percibida o del conocimiento creado.

Por último, es importante que la empresa entienda cual debe ser el ciclo básico de
la gestión del conocimiento, con el fin de que se cree un proceso dinámico de
generación de flujos de conocimientos, de creación de conocimientos nuevos,
pero relacionados con su estrategia y con sus actividades. Para Bueno (1999) esta
gestión deber saber diseminar el conocimiento por toda la organización e
incorporarlo a los productos, a los servicios, a los sistemas, a los procesos y, en
suma, convertirlos en determinadas “competencias distintivas” y propone un
modelo de análisis del “ciclo de la gestión del conocimiento” (Ver Fig. 3).
Figura 3. Ciclo de la gestión del conocimiento.
Fuente: Bueno, E. (1999). La gestión del conocimiento: nuevos perfiles profesionales.
Son varias las fases que componen el ciclo y sirven para explicar su interactividad
y su capacidad de aprender, así como para crear el conocimiento, las
competencias y los activos intangibles; cuestiones que son las que harán que la
empresa pueda ser calificada de “inteligente”. Dichas fases se pueden explicar de
la forma siguiente:

Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la empresa y tanto
explícito como tácito.
Facilitar o explotar el conocimiento a través de unos valores, de una cultura y de
un liderazgo transformador que lo potencie y dinamice.
Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la formación o
informalmente mediante el trabajo en grupo o en equipo.
Representar o aplicar a través de las tecnologías facilitadoras del proceso u otro
soporte, sistema o técnica y siempre que permitan un acceso lo más sencillo
posible y ayuden al aprendizaje individual y organizacional.
Generar o crear el nuevo conocimiento gracias a la interacción de estas fases y a
la “capacidad de aprender a aprender”, tanto a nivel de personas como de grupos
organizativos.
Incorporar o integrar el conocimiento como un activo empresarial o como un nuevo
valor añadido en los productos, servicios, sistemas y procesos, en suma, logrando
crear el conjunto de activos intangibles que definen el concepto de capital
intangible o intelectual de la empresa.
MÉTODO
OBJETIVO GENERAL
Detectar áreas de oportunidad en la gestión del conocimiento en el aprendizaje
organizacional de la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un análisis basado en el ciclo básico de la gestión del conocimiento para
el caso de estudio de la empresa Productos y Subproductos S. de R.L. de C.V.
Detectar áreas de oportunidad en la generación de flujos de conocimiento de la
empresa.
Proponer estratégicas y actividades para abordar estas áreas de oportunidad.
La presente investigación es de tipo cualitativo se realizó mediante el método de
estudio de caso, el diseño de estudio fue descriptivo, no experimental, transversal,

ya que se analizó y determino el ciclo básico de la gestión del conocimiento en la
empresa estudiada y se describió la forma en que se generan los flujos de
conocimiento.
No experimental pues las variables no se manipularon, se observaron en su
contexto real y transversal ya que la información se recabo en un solo momento.
Para el desarrollo de este estudio de caso, fue necesario realizar una metodología
en varias etapas:
Primera etapa:
Se realizó una investigación documental, para ubicar la problemática asociada a la
gestión del conocimiento en el aprendizaje organizacional.
Segunda etapa:
Se desarrolló el estudio de campo, al seleccionar a través de una investigación de
tipo no probabilístico y a conveniencia, a la empresa Productos y Subproductos S
de RL de CV como objeto de estudio, la cual se encuentra ubicada en el valle de
Mexicali, Baja California, México. Esta empresa cuenta con 15 empleados y su
giro productivo es la compra y venta de semillas.
Para la obtención de información primaria de esta empresa, se elaboró una guía,
para aplicar una entrevista de tipo semi estructurada a los dos dueños y directivos
de esta empresa. Los resultados de esta entrevista, permitieron definir las
características de la misma para realizar el análisis
Tercera etapa:
Finalmente, teniendo definidos los conceptos del ciclo básico de la gestión del
conocimiento, se realizaron propuestas para abordar las áreas de oportunidad
detectadas anteriormente.

RESULTADOS.
Hoy en día las empresas enfrentan grandes retos para adaptarse a los cambios
para poder subsistir y permanecer con una ventaja competitiva. Es por esto que
buscan convertirse en organizaciones empresariales inteligentes en las que la
información se convierta en conocimiento. La capacidad y habilidad para crear y
difundir el conocimiento dentro de las empresas está tomando un papel cada vez
más importante en el incremento de la competitividad empresarial. A pesar de
esto, hay organizaciones que desconocen el conocimiento que tienen, así como
experiencia y capacidad del personal con el que cuentan, o bien, ignoran la
capacitación que los trabajadores necesitan. Este es el caso de la empresa objeto
de este estudio, la cual no implementa un programa de capacitación previo o
continúo y cuenta actualmente con 15 empleados: 7 operativos, 1 supervisor
operativo, 2 auxiliares contables, 1 responsable de compras, 2 auxiliares
administrativos, 1 gerente de operaciones y 1 gerente general.
El personal operativo va adquiriendo conocimiento sobre sus labores de forma
empírica, es decir, aprenden mientras van realizando sus actividades diarias, la
operación de la maquinaria, el vaciado en los camiones que transportan los
granos, los cuidados que se tienen que realizar en el almacenamiento de los
mismos, son algunas de las actividades relacionadas con el personal; no se les
proporciona un manual donde se especifique de manera precisa sus funciones, ni
obtuvieron este conocimiento de alguna forma teórica con anterioridad, o mediante
entrenamiento previo.
En cambio, el personal administrativo ingresa a la empresa con un conocimiento,
en su mayoría, teórico. Para realizar las funciones particulares de su labor se
prepararon en alguna institución educativa, aprendiendo de manera teórica las
bases para realizarlas, pero, una vez dentro de la empresa no se les brinda una
capacitación previa de las funciones específicas a realizar, ni se desarrolla a lo

largo de su permanencia dentro de la misma un proceso dinámico de generación
de flujos de conocimiento.
Para que Productos y Subproductos S. de R.L. de C.V. adquiera una ventaja
competitiva en el mercado necesitan no solo la utilización de activos tangibles,
sino que se requiere de conocimiento que permita lograr un mejor posicionamiento
frente a la competencia. Para Nonaka, Umemoto y Senoo (1996) el nuevo
conocimiento organizacional es creado por interacciones humanas entre
individuos con diferentes tipos de perfiles y aprendizajes y distintos contenidos de
conocimiento. Se le recomienda a la empresa que aplique un proceso social y
epistémico llamado “El proceso de creación de conocimiento organizacional”, el
cual produce cuatro modos de conversión del conocimiento:
La socialización: del conocimiento tácito individual al conocimiento tácito del
grupo, la externalización: del conocimiento tácito al conocimiento explícito, la
combinación: del conocimiento explícito separado al explícito sistémico explícito, e
internalización: del conocimiento explícito al conocimiento tácito. (Ver Fig. 4)
Figura 4. Proceso de creación de conocimiento.
Fuente: Modelo Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996).
La socialización (de tácito a tácito) es un proceso de creación de conocimiento
tácito común a través de experiencias compartidas. Para iniciar la socialización, se
necesita construir un "campo" de interacción, donde los individuos comparten
experiencias al mismo tiempo y en el mismo espacio, creando así creencias

comunes no articuladas o habilidades incorporadas. La empresa podría utilizar el
aprendizaje tradicional en esta etapa de socialización, así como la captación de
conocimiento a través de la interrelación con los agentes externos (clientes y
proveedores) e internos (empleados).
La externalización (de tácito a explícito) es un proceso de articulación del
conocimiento tácito en conocimientos explícitos tales como conceptos y/o
diagramas, a menudo utilizando metáforas, analogías y/o bocetos. Este modo se
activa mediante un diálogo destinado a crear conceptos a partir del conocimiento
tácito. En esta etapa, la dirección debería dar apertura a la presentación de ideas
por parte de los miembros de la empresa.
La combinación (de explícito a explícito) es un proceso de ensamblaje de
conocimiento explícito nuevo y existente en un conocimiento sistémico tal como un
conjunto de especificaciones para un prototipo de nuevo producto. Un concepto
recién creado debe combinarse con el conocimiento explícito existente para
materializarlo en algo tangible, se recomienda emplear proceso de transferencia,
tales como presentaciones, reuniones o correos electrónicos y procesar esta
información en documentos e informes.
Interiorización (de explícito a tácito) es un proceso de encarnar el conocimiento
explícito en conocimiento tácito y operacional. Este modo se activa mediante
"aprender haciendo o usando". El conocimiento explícito documentado en
formatos de texto, sonido o video facilita el proceso de internalización. Por lo tanto,
los manuales, el conocimiento explícito por excelencia, son ampliamente utilizados
para la internalización. La empresa no cuenta con un manual de organización, ni
descripción de puestos, ni realiza un proceso de inducción y capacitación a los
empleados.
CONCLUSIÓN
Como ya se mencionó anteriormente, las organizaciones hoy en día buscan
aumentar tanto la productividad como la calidad de sus servicios mediante el uso
de técnicas que ayuden a identificar y consecuentemente aprovechar el

conocimiento clave dentro de las mismas. La capacidad y habilidad para crear y
difundir el conocimiento dentro de las empresas está tomando un papel cada vez
más importante en el incremento de la competitividad empresarial. De este modo,
se proporcionaron propuestas teóricas a la empresa objeto de estudio, las cuales
incorporan aspectos estáticos como capital intelectual y aspectos dinámicos como
aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento del conocimiento organizativo.
Mediante la revisión de varios modelos, se identificaron varias áreas de
oportunidad dentro del proceso de creación de conocimiento. Dicho proceso
genera una espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo. El
conocimiento organizacional se crea a través de esta espiral de conocimiento por
medio de cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización,
externalización, combinación e interiorización. Es importante que la empresa
entienda cual debe ser el ciclo básico de la gestión del conocimiento, con el fin de
que se cree un proceso dinámico de generación de flujos de conocimientos, de
creación de conocimientos nuevos, pero relacionados con su estrategia y con sus
actividades, sus estándares, así como su intención organizativa, los cuales
proporcionan el criterio de justificación más importante para juzgar la veracidad y
relevancia de una nueva pieza del conocimiento. Por último, se propone a la
empresa:
Elaborar manual de organización.
Elaborar descripción de puestos.
Diseñar curso de inducción para todo el personal, donde se describa el proceso de
la empresa sus objetivos y la estrategia implementada.
Implementar cursos de capacitación técnicos y de motivación para el personal.
BIBLIOGRAFÍA
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organizacional y grupal. Madrid, España. 18. 259-301.

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LA PRODUCTIVIDAD Y EL INGRESO DE UN NUEVO PRODUCTO DE CRÍA Y
ENGORDA DE BOVINO WAGYU F1 EN LA REGIÓN DE BAJA CALIFORNIA
Mayela Teran Teran
Eduardo Sanchez Lopez
RESUMEN
.
PALABRAS CLAVES:
Bovino, economía, producción, productividad y wagyu

INTRODUCCIÓN
El noroeste de México se ha caracterizado por contar con buenos resultados en la
cría intensiva de ganado Bovino de tal forma que además de abastecer de manera
importante el mercado regional hoy en día una parte importante de esta
producción se ha exportado a los países siguientes: Estados Unidos de Norte
América, Japón, Corea del Sur, Hong Kong, Canadá, entre otros países. En 2015,
Baja California produjo 5% de la carne en canal de bovino del país, colocándose
en el sexto lugar por su volumen de producción y respecto a la exportación el
estado representa el 24% del volumen nacional.
El presente estudio busca apoyar a los productores de ganado bovino de la región
mediante la evaluación de la oportunidad de negocio que representa la
introducción de la raza de ganado wagyu, de tal manera que sea posible para los
productores interesados determinar la factibilidad económica de participar en la
oferta de carne con características especiales en cuanto al marmoleo (cantidad
de grasa que presenta la carne), característica que la convierte en un producto de
alto valor.
En el caso de que los resultados del presente trabajo indiquen que es factible
desde una perspectiva económica la cría de esta raza bovina es posible esperar
un incremento de la variedad de la oferta de cortes fino de carne de bovino y un
ingreso por unidad más altos de los ganaderos bajacalifornianos que se involucren
esta producción.
El estudio se realizó considerando la importante demanda regional que existe
para la carne de res así como la relevante exportación de carne del estado de
Baja California en los mercados de Estados Unidos, Europa y Asia (Japón y
Corea).

Dada la importancia económica de la producción ganadera estatal la amplia
experiencia en la cría de ganado bovino por parte de los productores locales y la
relevante demanda de cortes finos que presenta el mercado regional de carne de
res se considera como relevante desarrollar esta investigación sobre la producción
de ganado wagyu.
REVISIÓN LITERARIA
Bovino
El ganado vacuno o bovino es aquel tipo de ganado que está representado por un
conjunto de vacas, bueyes y toros que son domesticados por el ser humano para
su aprovechamiento y producción; El ganado vacuno es descrito como un
mamífero rumiante de gran tamaño con un cuerpo robusto, con una altura de
alrededor de 120-150 cm y con aproximadamente 600 a 700 kg como peso
promedio (conceptodefinicion.de/ganado-vacuno-o-bovino/)
La carne de bovino en pie se refiere al animal vivo para su venta, ya sea para
engorda o para ser sacrificado. En cambio, la carne de bovino en canal, se refiere
a la parte del cuerpo de los animales sacrificados, después de retirárseles la piel,
cabeza, las vísceras con sus contenidos, la sangre y la parte distal de los
miembros. (Financiera Rural).
A partir del significo de ganado bovino, podemos entender que la practica de cría y
engorda de ganado se le conoce como ganadería, labor que hace el
ser humano sobre todo para el ramo alimentación el cual es uno de los elementos
mas importantes de la actividad economía de la humanidad.
Producción
Desde el punto de vista de la economía, la producción es la actividad que
aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir,
consiste en la creación de productos o servicios y, al mismo tiempo la creación de
valor.

Es la actividad que se desarrolla dentro de un sistema económico. Más
específicamente, se trata de la capacidad que tiene un factor productivo para crear
determinados bienes en un periodo determinado. El concepto de producción parte
de la conversión o transformación de uno o más bienes en otros diferentes. Se
considera que dos bienes son diferentes entre sí cuando no son completamente
intercambiables por todos los consumidores.
(Craig, C.; Harris, R. ). «Total Productivity Measurement at the Firm Level». Sloan
Management Review)
Se entiende por producción el proceso mediante el cual determinados elementos
materiales, trabajo de maquinaria, trabajo de personas o conocimientos se
transforman en producto de consumo , bienes de equipo , servicios, transporte y
hostelería. (Proyecto empresarial del autor F.M Pinilla, J.I Martinez, J.C Sanguesa,
Publicado por la editoria McGraw-Hill).
Productividad
Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y
los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida
como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida. ( Fernando Casanova Formación profesional, productividad y
trabajo decente Boletín nª153 Cinterfor Mintevideo 2002)
Ganado Wagyu
El Wagyu es una raza bovina originaria de Japón, de la ciudad de Kōbe. También
se conoce como Japanese Black.
Contiene una fuerte tendencia genética al marmoleo en la carne y la producción
de un alto porcentaje de grasas insaturadas del tipo oleaginoso. El nombre
proviene de los kanji (wa, que significa "armonía" pero históricamente ha estado

muy ligado a Japón) y (ushi o gyū, vaca/vacuno/ternera). El significado es,
simplemente, "vaca japonesa".
(http://wagyu.org/)
Comparativo de las características de bovinos Angus Charolais y Herefor contras
las características del bovino wagyu. Con este cuadro se muestra la diferencia
entre estas razas y la calidad que hay en cada una.
Diferenciación de las características de bovino Angus, Charolais y Herford con las
características del Wagyu.
Características Otras Razas Wagyu
Gestación 9 meses 9 meses
Marmoleado 1 – 5 6 – 12
Periodo Alimentación 24 meses 32 meses
Lugar de crianza Corrales comunes Corrales con sombra, clima agradable
y agua.
Peso 400 -600 600 – 800 Kilos
Rendimiento Canal 60 % 70% - 80 %
Costo de producción Mediano Alto
Costo de Venta Mediano Alto
Fuente: elaboración propia con base en los datos recapitulados.
Características
El grado de pureza racial es un factor determinante ligado a la calidad, donde
100% Wagyu es la máxima calidad y las diversas cruzas que existen de ganado
Wagyu con otras razas (Angus, Charolais, etc) deben comercializarse como
cruzas indicando su porcentaje racial y jamás deberán venderse o presentarse en
el menú como Kobe Beef o Wagyu Beef.
Fullblood – 100% Wagyu puro
F3 – 87.5% Wagyu 12.5% otra raza

F2 – 75% Wagyu 25% otra raza
F1 – 50% Wagyu 50% otra raza
El marmoleado o marbling
Es la distribución de grasa entre las fibras musculares de la carne. El Wagyu es la
raza que tiene la mayor capacidad genética de producir marmoleado o marbling en
su carne. Esta grasa especial de la carne, contiene un porcentaje más alto de
ácidos grasos mono insaturados que cualquier otra raza vacuna. Estos, producen
el efecto de reducir el nivel de colesterol en la sangre.
Bajo peso al nacimiento
La raza Wagyu se caracteriza por el nacimiento de terneros con bajo peso y tal
conformación que facilita el parto.
Canal
Posee un alto rendimiento en canal entre un 70% a 80 %, además de un alto
rendimiento en carne, entre otros motivos debido al escaso depósito de grasa de
cobertura (puesto que la energía la acumula en forma de grasa intramuscular) y a
su liviana estructura ósea.
Docilidad
Debido a su origen como animales de trabajo y de alta resistencia física, poseen
una alta docilidad.
Fertilidad
La raza se destaca por su alta tasa de reproducción en manejos de crías
tradicionales, como así también en sistemas de Inseminación Artificial y
Transferencia Embrionaria. Las hembras de esta raza, demuestran una gran
precocidad sexual.
Gestación
La gestación se comienza con un semental Wagyu línea TAJIM y un total de 50
vientres (Brangus) después de los nueve meses se obtendrá un F1 – 50% Wagyu
50% otra raza.

Alimentación
Es una de las partes más importante en la cría del ganado Wagyu ya que esto
representa el 40% del marmoleado de la carne.
La buena alimentación comienza con el buen manejo de la tierra del rancho con el
objeto de que produzca un máximo de alimento de buena calidad en el pasto,
posteriormente la alimentación será en el corral con granos de alta calidad.
El Agua es fundamental para la alimentación del bovino, se debe de tener cuidado
con el tipo de agua que se maneja, ya que no debe tener arriba de 8 gramos/ litros
de sal. El agua debe de estar fresca y limpia, debe de estar disponible en
bebederos para que los bovinos la puedan consumir a voluntad.
Engorda
Los bovino de la raza Wagyu su peso terminan arriba de los 600 kilos, peso al que
llegan a los 3 años.
El wagyu entre los cuatro y seis meses, su peso oscila entre los 120 y los 150
kilos. Durante ese período, su dieta está compuesta por fibras, aportadas por
pasturas naturales. Luego de esta etapa, el animal pasa a una primera etapa de
recría, que se extiende hasta los 12 meses. En este período, alcanzan un peso de
260-300 kilos. Entre los 12 y los 20 meses, se le suministra una dieta más fuerte,
hasta alcanzar los 400 kilos de peso.
La ultima fase de alimentación del bovino Waygu se realiza en corral, y se
extiende por un período de 12 meses, en donde la ganancia de peso diaria oscila
entre los 700 y 800 gramos.
MÉTODO
El objetivo general del desarrollo de la investigación es definir la factibilidad de
introducir la cría y engorda de ganado bovino Wagyu en la región de Baja
California para ofertar la carne a un segmento de mercado de altos ingresos.

Desarrollando 3 puntos específicos:
Diagnosticar la situación actual que presenta el mercado regional de carne con
énfasis en el segmento de mercado que consume cortes finos.
Realizar una proyección de la demanda de carne en Baja California para estimar
el crecimiento de la producción en la región.
Determinar las condiciones y la factibilidad que se requiere para la producción de
ganado wagyu en la región.
Se realizó una investigación de mercado exploratoria durante el primer bimestre
del 2017 mediante de 29 encuestas de tipo personal con el dueño o gerente de
restaurantes se hizo un cálculo de muestra teniendo en cuenta un error del 10 % y
un intervalo de confianza de 4.7% para un tamaño de población de 31
establecimientos de restaurantes categorizados de alto nivel y que incluyen en sus
venta de platillos con carnes.
Se hizo un estudio estadístico, para conocer la situación de la producción de
bovino en el estado Baja California, para determinar el comportamiento del de
crecimiento de la producción.
Desarrollando una proyección de la población de Baja California por estado y
municipio proyectada hasta el año 2022, con los datos proporcionados por la
CONAPO, para determinar el crecimiento y consumo de carne en la región.
En base a un estudio del consumo estatal aparente (CEA) se determinó la
demanda especifica de carne de baja california mediante la fórmula de
(producción + importación + introducción – exportación). Con esta información se
estimó el consumo de carne de res por habitante en Baja California utilizando la
formula (oferta total kg. / Habitantes).
Estimando la demanda de carne de res para el periodo 2016 – 2022 con base a la
proyección poblacional realizada por CONAPA y el CEA (Número de habitantes *
Consumo en kilo por habitante). Se desarrolló la factibilidad que se requiere para
la producción de ganado wagyu en la región.

Toneladas
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
RESULTADOS
Se utilizó una encuesta como mecanismo principal para determinar el segmento
de la demanda potencial. Realizando este estudio con una muestra de 29
restaurantes se obtuvo los siguientes resultados:
Los restaurantes que utilizan carne de alta calidad, muestran que el promedio de
consumo es de 1,830 kilos de carne semanalmente. Realizan estos pedidos
semanalmente conforme a la demanda debido a que prefieren tener fresco sus
productos para dar un mejor sabor a sus comensales.
Los 29 restaurantes manifestaron que su proveedor de carne de res no posee de
todos los tipos y calidad. Ninguno de los proveedores maneja carne wagyu.
72 % si tienen conocimiento de la carne wagyu, pero solo el 44% de ellos
consideran factible introducir en su menú este tipo de carne. Se encontró que el
criterio mas importante para introducir en su menú este tipo de carne es el precio
ya que el 66% de los encuestados coinciden que es el factor que tomarían en
cuenta para poder incluir un platillo en sus restaurantes.
En la gráfica 1 se apreciar el comportamiento de la producción del estado
mostrando durante el periodo 2000-2015 una tendencia positiva, pasando de
59,364 a 97,602.
Grafica 1. Evolución de la producción de carne de res en B.C.
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
59,364
81,988
91,489
97,602
Fuente: la serie 2000-2013 para producción son del SIAP, para 2014 es un dato preliminar
y 2015 es un pronóstico.

El principal objetivo del sistema de Baja California es la producción de carne en
cortes para los principales centros de consumo nacional y extranjero, en este
último concepto en 2014 se exportaron 32,318 toneladas y representó 23.6% de la
exportación nacional de carne de bovino. El 96.3% de las exportaciones de Baja
California se destinaron a los Estados Unidos de Norte América, hacia Japón 3% y
el resto se exportó al mercado de Corea del Sur, Hong Kong y Canadá.
Con la finalidad de establecer el consumo de carne de bovino en Baja California
se iniciará con el conteo poblacional del estado y después se calculará la oferta de
carne y finalmente se establecerá el consumo estatal aparente (CEA) con el cual
se proyectará la demanda futura de carne de bovino y su necesidad equivalente
de animales finalizados para sacrificio.
Población de Baja California.
Baja California en 2015 registró un población de 3,484,150 habitantes. La
proyección de la población para el periodo 2016-2022 se estima que pasará de
3,534,688 a 3,822,151 habitantes. En el cuadro 1 se presenta la población del
Estado por municipio.
Cuadro 1. Proyección de la población de Baja California periodo 2016-2022.
PERIODO 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
BAJA CALIFORNIA 3,534,688 3,584,605 3,633,772 3,682,063 3,729,225 3,775,765 3,822,151
ENSENADA 527,666 535,362 542,896 550,262 557,430 564,482 571,493
MEXICALI 1,039,260 1,052,657 1,065,882 1,078,892 1,091,604 1,104,160 1,116,690
TECATE 112,604 114,095 115,570 117,025 118,453 119,871 121,294
TIJUANA 1,748,062 1,773,557 1,798,741 1,823,532 1,847,790 1,871,756 1,895,660
P. ROSARITO 107,096 108,935 110,683 112,353 113,949 115,496 117,015
Fuente: elaboración propia con datos de CONAPO-2016.
Consumo de carne de bovino en Baja California.
La producción de carne de bovino en Baja California para el periodo 2000-2015
pasó de 59,364 a 97,602 toneladas. El sistema de producción de Baja California
está consolidando su vocación como exportador de carne de res, desplazando un
volumen de 1,179 a 35,314 toneladas en el mismo periodo. Siendo el destino los
países siguientes: Estados Unidos de Norte América, Japón, Corea del Sur, Hong

Kong, Canadá, entre otros países. En 2015, Baja California produjo 5% de la
carne en canal de bovino del país, colocándose en el sexto lugar por su volumen
de producción y respecto a la exportación el estado representa el 24% del
volumen nacional.
En el cuadro 2 se puede observar el comportamiento de la oferta de carne de res
de los últimos años, A partir de 2012 las exportaciones superan a las
importaciones del estado, escenario que provoco un efecto inmediato sobre el
mercado interno al incrementarse la introducción de carne proveniente de otros
estados del país desde 2013.
Cuadro 2. Comportamiento de la oferta de carne de res
en Baja California durante el periodo 2000-2015.
Como se puede observar en el cuadro anterior la oferta total de carne res en el
estado pasó de 78,183 a 110,115 toneladas en el mismo periodo referido.

Con base a la situación anterior se determinó la demanda específica de carne de
bovino para Baja California, sustituyendo los datos en la formula siguiente:
(producción+importación+introducción-exportación) el consumo estatal aparente
(CEA) se estima en:
CEA= 97,602 + 18,075 + 29,752 – 35,314 = 110,115 toneladas.
Por tanto, se estima que la disponibilidad de carne de res por habitante en Baja
California es de 31.6 kilogramos por habitante.
Calculo: 110,115 000 Kg. / 3,484,150 habitantes = 31.6 Kg. por habitante.
Proyección de la demanda de la carne de bovino
Con base a la proyección poblacional realizado por CONAPO y el CEA se estima
la demanda de carne para el periodo 2016-2022 para Baja California y sus
municipios. En el cuadro 3
Cuadro 3. Proyección de la demanda de carne de res para Baja California.
PERIODO 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
BAJA CALIFORNIA 111,696,147 113,273,515 114,827,201 116,353,203 117,843,525 119,314,179 120,779,986
ENSENADA 16,674,257 16,917,432 17,155,519 17,388,282 17,614,795 17,837,642 18,059,189
MEXICALI 32,840,606 33,263,947 33,681,883 34,092,972 34,494,684 34,891,457 35,287,393
TECATE 3,558,280 3,605,407 3,652,004 3,697,975 3,743,102 3,787,910 3,832,878
TIJUANA 55,238,762 56,044,390 56,840,217 57,623,627 58,390,156 59,147,497 59,902,857
P. ROSARITO 3,384,242 3,442,338 3,497,578 3,550,349 3,600,788 3,649,673 3,697,670
Fuente: elaboración propia con base en los datos del cuadro 1 y 2
De acuerdo al comportamiento de la oferta de carne en Baja california y la
demanda que tiene esta, es factiblemente hacer el análisis para la introducción en
Baja California de la cría y engorda de bovino Wagyu.
Examinando las condiciones climatológicas y geográficas de la región de Tecate
Baja California esta cuanta con excelente condiciones naturales, gráficas y físicas
lo que ayuda a tener una mejor flora y fauna. Lo cual cumple con la principal
característica requerida para la cría de bovino wagyu,

En base a los resultados de la encuesta preliminar nuestro segmento será basado
a cliente de alto nivel socio económico que son las personas con mayor posibilidad
de adquirir este tipo de carne de alta calidad.
CONCLUSIÓN
Se propone diversificar la producción de la cría y engorda de bovino en Baja
California con la producción de ganado Wagyu. Las razones por las cuales se
debe de invertir son las siguientes
Es la raza bovina con mayor grado de marmoleado en sus carnes. Siendo este
factor de calidad (marmoleado) el de mayor importancia para los mercados
cárnicos.
Logra un marmoleado alimentándose sobre la base de pastos con suplementación
o confinamiento en la etapa final del engorde con alimento mas sano y de gran
calidad.
Porque los ácidos grasos contenidos en el marmoleado de su carne tienen un
contenido de mono y poli- insaturados doblemente mayor que los saturados
además de que contiene omega 3 y omega 6 que ayudan a la salud.
El rendimiento en carne de la canal es superior al de otras razas.
Los Wagyu F1 rinden normalmente entre el 70 % a 80%.
Los embriones puros y cruces tienen una notable fertilidad comprobada.
Representa un producto en pleno crecimiento de demanda global.
Porque el cruce Wagyu engordado en confinamiento tendrá una facilidad muy
grande para marmolear su carne y llegar a calidad Premium.
Con resultados de la encuesta preliminar se demuestra que hay un mercado
potencial dispuesto a compra este tipo de carne.

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El Déficit de México con China: El papel de la innovación en el entorno
económico
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
María Marcela Solís Quinteros
RESUMEN
La presente comunicación científica muestra las diferencias existentes entre las
economías de México y China, en la innovación. Se emplea como marco de
referencia el déficit creciente de México. El argumento que desencadena estas
discrepancias, es sin duda el papel de la innovación y la importancia que cada
país le asigna como pilar en sus indicadores a nivel agregado. Hoy en día el
Gobierno chino ha puesto más énfasis en el desarrollo de su propia tecnología.
Aunque México ha crecido de manera constante no exponencial, su situación
financiera es estable, con una inflación controlada. El sector fabricante conocido
localmente como "maquiladora" ha sido el motor de este crecimiento. Las últimas
tres décadas han sido "treinta años extraordinarios" en la historia de ambos
países. Sin embargo, se han implementado reformas individuales y políticas de
apertura, se han experimentado cambios radicales en los campos político,
económico, social y diplomático y se han logrado notables éxitos en la economía
social. Estos cambios y sus resultados han generado nuevos contextos y
dinámicas de desarrollo sostenible, por lo que México y China son economías
claves en la nueva era de la globalización.

INTRODUCCIÓN
En el desarrollo de la economía es común encontrar países con una marcada
tendencia hacia los déficits, mientras que otros se inclinan hacia los superávits. En
el contexto global, Estados Unidos ha mostrado una predisposición al déficit, a
diferencia de China el cual es un país que por lo general registra superávits
(Kozikowski, 2013). En el caso de México, se observa una marcada acumulación
de déficit comercial con Asia y en especial con China.
El debate de los expertos en esta temática, gira en torno a la cultura del ahorro de
China. El eje principal refiere a una cadena de valor histórica, en la cual se le
asigna un elevado valor al ahorro, modestia y autocontrol de la población de este
país (Faure y Fang, 2008).
Por otra parte, Weagley (2010) afirma que menos del 1% de los chinos urbanos
utilizan préstamos de consumo para comprar bienes, mientras que el 47% de las
familias estadounidenses tienen préstamos a plazos y el 46% tienen un saldo de
tarjeta de crédito.
La balanza de pagos de un país es el resumen de todas sus transacciones
económicas con el resto del mundo, durante un cierto período. Registra todos los
ingresos y los gastos de divisas. (Kozikowski, 2013) La balanza de pagos puede
estar a favor del País (superávit) que es cuando la balanza de pagos es positiva,
sin embargo cuando la balanza de pagos es negativa hay déficit.
El déficit persistente es peligroso porque en algún momento el país déficit puede
tener problemas con la financiación (México 1982 y 1995). Además, en un país
con déficit, hay voces a favor del proteccionismo. (Kozikowski, 2013)
El objetivo de este trabajo es aportar argumentos a la siguiente pregunta: ¿En qué
consiste el comportamiento deficitario de la balanza de pagos de México con

China?, ¿Cómo el proceso innovador en China contribuye a su posición como un
país mayormente superavitario?
Balanza de pagos de México con el mundo
La balanza de pagos de México presenta una cadena histórica de déficits y
superávits, con una marcada diferencia anual a partir de 2008. Como comenta
Beltrán-Noriega et al., 2012, la economía se desaceleró desde principios del 2008,
antes del impacto de la crisis internacional, mostrando en el primer cuatrimestre
del año una baja en el PIB del 2.6%, logrando para el segundo cuatrimestre una
recuperación del 2.9 del PIB. Esto provocó que la economía comenzara un
desbalance en las exportaciones e importaciones.
Figura 1. Balanza de pagos de México de 1993 al 2016
Fuente: Elaboración propia con datos del Banxico, 2017.
La relación comercial México-Estados Unidos es sumamente relevante. Sin
embargo, para México es aún más importante dado que EEUU además de ser una
potencia mundial, es su mayor socio comercial. (Nica y Grayson, 2006).
La retrospectiva de las relaciones económicas y comerciales entre estos dos
países se ha desarrollado en un marco de flujos, a veces "reales" determinados
por las fuerzas del mercado; y en otras ocasiones regulados por acuerdos y
tratados institucionales (Vázquez-Ruiz, y Bocanegra-Gastélum, 2015).

En el caso de México debido a su situación geográfica ha sido un socio histórico
de los Estados Unidos; sin embargo, ha sido desplazado por China como el
principal socio comercial de Estados Unidos, lo cual se observa claramente en
textiles y prendas de vestir, donde México ha perdido cuotas de mercado
significativas. Este resultado se atribuye a la falta de competitividad en los
diferentes sectores.
América y Oceanía son las únicas regiones con las que México presento un
superávit a mayo de 2017, sin embargo el comercio con Oceanía sigue siendo
muy pequeño. Es importante notar que con Asia México mostró un déficit de
alrededor de 10’928,594 dólares estadounidenses. El comercio de México con
Europa presentó también un déficit por 3’054,696 Dólares estadunidenses al igual
que con África.
Figura 2. Balanza de pagos de México con regiones del mundo
Fuente: Elaboración con datos del Banxico, 2017
En el caso de América 95% del superávit viene de
Centroamérica, 2% de Sudamérica y sólo 1% del Caribe.
Norteamérica, 3% de
Figura 3. Distribución del superávit de América.

Fuente: Elaboración con datos del Banxico, 2017
Panorama de México frente a China
Según Gomez-Tamez (2015), la balanza comercial con China se ha deteriorado
de manera crónica porque las importaciones de productos chinos por México han
crecido más rápidamente en términos absolutos. En 2000 las compras de
productos chinos de México ascendieron a 2.879 millones de dólares, en 2006
dispararon hasta 24.438 millones de dólares, en 2012 fueron 56.936 millones de
dólares y en 2014 totalizaron 66.255 millones. Mmdd, esto significa un aumento de
13.160% de 1994 a 2014. En este punto es importante resaltar que el crecimiento
exponencial de las exportaciones de China a México ocurrió después de que la
nación asiática entrara en la Organización Mundial de Comercio (OMC).
Figura 4. Balanza de pagos de México con Asia

Fuente: Elaboración con datos del Banxico, 2017
Por otro lado, entre los productos de exportación de México a China se incluyen la
fabricación, el cobre y el mineral de hierro. En general, la capacidad de
exportación de estos países a China se concentra en un número reducido de
productos, aunque estos son de sectores de tecnología media de alto. Las
empresas mexicanas en China siguen siendo pocas, Bimbo, Cemex, Gruma,
Nemak y pequeñas cadenas alimentarias son algunas que tienen presencia en
China. Lo que respecta a Grupo Bimbo tiene una planta en Beijing, China, Nemak
es una filial de ALFA y tiene dos plantas en China, una para fabricar bloques de
motor y otra para cabezas de aluminio. Gruma tiene dos fábricas de alimentos en
China; y Cemex entró en el mercado chino en 2007 comprando dos plantas de
cemento. Por otra parte, China tiene una mayor presencia en México, cada vez
más en el sector de comunicación y tecnología. Algunas marcas son Huawei,
Lenovo, ZTE, Oppo, Foxconn y Alibaba. Como resultado China ha firmado 10
acuerdos de libre comercio (TLC) con 24 países; Y México tiene 11 TLC con 46
países, sin embargo cabe señalar que México y China nunca han firmado un TLC
entre sí.

METODOLOGÍA
A través de un análisis de información pública, se seleccionaron variables basadas
en información de instituciones como la OCDE, el FMI y el Banco Mundial. Se
concluyó que siete rubros encierran el proceso de innovación, lo que se dio pie a
analizar las condiciones en ambos países. Estos rubros son: Desarrollo del capital
humano, Investigación y desarrollo, Inversión extranjera directa, Mecanismo
financiero.
Desarrollo del capital humano.
Estas capacidades se adquieren a través de la formación, la educación y la
experiencia. El número de universidades puede indicar el nivel de capital humano
que se está preparando para el cambio generacional, y el número de estudiantes
graduados indica un nivel más alto.
a. Estudiantes de licenciatura
Para este estudio se entiende como estudiantes universitarios, en el caso de
México los estudiantes de educación superior excluyendo la educación secundaria
superior y nivel técnico. En el caso de China se toman en cuenta a los estudiantes
de educación superior sin la sección de educación de adultos. La Figura 5 muestra
el progreso observado en la matrícula de estudiantes mexicanos y chinos en
universidades por cada 10.000 habitantes, ambos de 1990 a 2012.
Figura 5. Matricula de estudiantes chinos y mexicanos en universidades por cada 10,000 habitantes de 1990-2012

Fuente: Secretaría de educación Pública (Mexico), Minsitry of education (China)
b. Estudiantes de Posgrado
Por otro lado en la figura 6 se aprecia como China a partir de 2004 ha puesto
mucho más énfasis a los estudios de posgrado.
Figura 6. Matricula de estudiantes chinos y mexicanos en estudios de posgrado por cada 10,000 habitantes de 1990-2012
Fuente: Secretaría de educación Pública (Mexico), Ministry of education (China)
La evaluación de la educación superior es una cuestión difícil de abordar por sus
amplias dimensiones. La situación es aún más complicada cuando se trata de
evaluar a nivel internacional. Hablando de la evaluación internacional o global,
citando las clasificaciones universitarias globales, y en este contexto, las
clasificaciones más importantes son las Universidades Universitarias de Ranking
Académico, Times Higher Education y Quacquarelli Sydmonds. La información
emitida por estos rankings entre sus aplicaciones toma de decisiones prioritarias.
Se citan entre los gobiernos, los empresarios, los estudiantes y la sociedad en su
conjunto, de ahí la importancia de conocer el uso y la utilidad de la información
que producen. (Hernández, 2014 P.40)
Inversión en Investigación y Desarrollo
La I + D formal fue usualmente decisiva en su contribución a las innovaciones
radicales, pero ya no era posible ignorar las muchas otras contribuciones e
influencias sobre el proceso de cambio técnico a nivel de empresas e industrias
(Freeman, 1997)

México tuvo un desempeño relativamente estable con un aumento insignificante.
China tuvo una de las mejores actuaciones en I + D. Según Kinkel, 2005, las
estrategias de innovación centradas en la I + D están generando evidentemente
un crecimiento económico. Los datos de la encuesta de rendimiento de la industria
manufacturera de 2003 confirman esta correlación. En promedio, las empresas
que fabrican piezas sueltas invierten alrededor del 6% de su facturación en I + D.
Sin embargo las compañías con la cuota pobre del R & D de menos de 2 por
ciento apenas fijaron cualquier impulso del crecimiento.
Figura 7. Investigadores en I+D (por 1 millón de habitantes) en China y México
Fuente: Banco Mundial, 2017
La inversión extranjera directa
La capacidad de los países de acogida para utilizar la IED como medio para
aumentar las exportaciones a corto y mediano plazo depende del contexto. Los
ejemplos más claros de aumento de la IED en las exportaciones se encuentran en
los casos en que la inversión interna ayuda a los países anfitriones que se han
visto limitados económicamente a utilizar su dotación de recursos (por ejemplo,
inversión extranjera en extracción de minerales) o su ubicación geográfica.
(OCDE, 2002)
La mayoría de los países occidentales tuvieron un efecto importante en la IED
durante la reciente crisis de 2008, en 2007 se registró una entrada de 30 mil 069

millones de dólares, pero en 2008 el total invertido fue de sólo 26 mil 948 millones
de dólares para el año 2009 15 Mil 575 millones de dólares, y el 2010 se
obtuvieron 19 mil 626 millones de dólares. Además de esto, se ha producido un
efecto de referencia negativa para devaluar el peso del dólar. (Noriega, 2007,
p.337). La recuperación mexicana se inició en 2010, y en 2014 llegó a 22 mil
millones de dólares, aunque fue una buena recuperación todavía estaba lejos de
los números de 2007.
México y China enfrentan desafíos similares, ambos países tienen la globalización
como un aliado, mientras que hay aspectos y elementos únicos determinados por
el ambiente, la cultura y la historia, ambos países tienen varias similitudes y
elementos comunes. México puede aprender de otros países que están totalmente
orientados al mercado como los Estados Unidos o parcialmente orientados al
mercado como China.
Financiamiento en las empresas
Mejorar el acceso de las pequeñas empresas a los servicios financieros es
beneficioso para la economía nacional y las pequeñas empresas, pues tgozan de
mayo capacidad para invertir en innovación y lograr la diversificación de productos
y servicios. En la medida que las pequeñas empresas se desarrollan, la economía
florece y el empleo crece, la distribución del ingreso mejora y la pobreza se
reduce.
La información requerida por la mayoría de los bancos comerciales es
"información dura", mientras que la información sobre las operaciones generadas
por las PYMEs toma principalmente la forma de "información suave". La asimetría
de información también puede ocurrir si la información no se comunica con
precisión, lo que obviamente está relacionado con la noción equivocada de que no
hay ventaja en costos de recopilar y procesar dicha información. (ADV, 2014,
P.17)

El Banco de Desarrollo de China (CDB) ha sido pionero en préstamos para
pequeñas empresas en la República Popular China y ha invertido grandes
cantidades de capital, tecnología y mano de obra.
RESULTADOS
Después de realizar la revisión bibliográfica se resume que existe una
diferenciación entre los sistemas de México y China, que siendo ambos países en
desarrollo, se encuentran en diferentes condiciones.
Tabla 1. Comparación de los escenarios de innovación de China y México
China
1 Planificación económica con continuidad y a largo
plazo.
México
Planificación económica sexenal o inmediata.
2
Enfatiza la educación de postgrado
Enfatiza en la educación de pregrado
3
Interesado en los rankings de educación internacional
Interesado en los rankings educativos nacionales
4 Apertura de la participación de la IED en casi todos los
sectores.
5 Los procesos de reforma son rápidos y tienen lugar
inmediatamente
6 La IED se centró en la transferencia de tecnología y el
desarrollo de las ciencias
IED favorecida en sectores y productos
específicos
El proceso de reformas es largo y los agentes
involucrados, con frecuencia se oponen.
La IED se centró en los sectores manufactureros
(maquiladoras), ausencia de transferencia de
tecnología
CONCLUSIONES
Las conclusiones están divididas en tres apartados:
Política
Un país con un entorno político inestable como la corrupción, la falta de confianza,
la debilidad de la ley, etc., luchará para atraer IED, también fracasará en el
desarrollo de oportunidades

Economía
Un país con una situación económica ineficiente, como la inflación desenfrenada,
las deudas, un sistema financiero regulado deficiente, la falta de acceso a
préstamos, etc., será difícil de atraer IED.
Sociedad
En tercer lugar, un país con una sociedad sin educación y sin cualificación, la falta
de acceso a los servicios públicos, como la salud, las pensiones, etc.,
definitivamente encontrará extremadamente difícil de desarrollar.
Un déficit con China necesita comenzar cualquier discusión basada en estos tres
elementos. El proceso de China parece estar más interconectado entre las
agencias, sin embargo es necesario agregar las acciones del sector académico
con la visión empresarial de generación e innovación tecnológica, los
departamentos y organismos públicos responsables del diseño e implementación
de políticas. México enfrenta una resistencia hacia las reformas, la evaluación y la
medición de los resultados. La interacción de los diversos actores en un sistema
sectorial académico, empresarial, de ingeniería y de la administración pública
debe dar lugar a un enfoque integrado que combine lo anterior, teniendo en cuenta
la importancia de cada configuración tiene una armoniosa y dinámica, incluyendo
todos los agentes necesarios para El desarrollo de la ciencia de la cadena de
educación de la tecnología del sistema de innovación.
El sistema educativo de México necesita ser mejorado, la educación básica no
está a la altura de los estándares de la OCDE. México asigna una de las
proporciones más bajas de los gastos totales de educación preescolar a
educación terciaria (USD 2 993), uno de los más bajos entre los países de la
OCDE (promedio de USD 9 313). Sin embargo, entre 2000 y 2010, el gasto por
alumno aumentó un 23% a nivel de enseñanza primaria, secundaria y post
secundaria y un 19% a nivel terciario, ya que el gasto aumentó a un ritmo más

ápido que el crecimiento de la población estudiantil este periodo. Países en los
gastos por alumno entre educación pre-terciaria y terciaria
RECOMENDACIONES
Planificación de la economía
Se sugiere tomar detalles de economías planificadas. Los sistemas de
planificación se han relacionado con los países socialistas o comunistas debido a
que los primeros modelos procedían de la Unión Soviética y tenían algunas
diferencias de los sistemas occidentales, un ejemplo fue el modelo económico
estalinista, que tenía una planificación central, el registro soviético fue
impresionante, sobre todo teniendo en cuenta el hecho de que gran parte del resto
del mundo estaba sufriendo de la Gran Depresión. Mientras que Europa occidental
y los Estados Unidos luchaban con niveles de desempleo de 25 por ciento o más y
crecimiento económico negativo, la Unión Soviética se encontró con tasas de
crecimiento del PNB del 4 al 5 por ciento y la rápida desaparición del desempleo
(Goldman, 1983). Otros países como Hungría en Europa y China en Asia han sido
sometidos a sistemas económicos de planificación.
En la economía actual, la economía no puede considerarse como un sistema
extranjero, el sistema de planificación de la economía puede ser beneficioso para
los países desarrollados y subdesarrollados para que los países desarrollados
puedan mantener o acelerar el crecimiento ya logrado y para los países
subdesarrollados para superar la pobreza y elevar el nivel de vida.
La planificación es una actividad continua, con el estudio de planes flexibles y
alternativos, donde "La participación del público forma parte de la tendencia de
modernización y democratización" del país. Las empresas, cooperativas y otros
órganos económicos preparan sus planes de manera independiente, para sus
propios fines: son aprobados por sus propios órganos de gestión. Las unidades
económicas establecen desde sus propias posibilidades, las condiciones y
requerimientos del mercado. Toman en consideración el efecto de los planes

económicos indirectos, así como las decisiones directas del plan económico
nacional. (Tobar-Arbulu, n.d.)
El sistema de planificación tiene un papel clave que desempeñar en el logro de
una economía vibrante. Busca promover el desarrollo económico sostenible
mediante políticas de planificación de apoyo, tierras para el desarrollo,
identificación y protección de las oportunidades de desarrollo e integración de la
generación de empleo con provisión de apoyo esencial en términos de vivienda e
infraestructura.
China está en su decimotercer plan (2016-2020), el presidente Xi Jinping ha
tomado varias medidas para estimular la economía y promover el crecimiento.
México ha tratado de desarrollar un sistema de planificación económica a través
del Plan Nacional de Desarrollo, el 17 de mayo de 2013, el Presidente Enrique
Peña Nieto presentó en el Palacio Nacional, el Plan Nacional de Desarrollo 2013-
2018, tres días después siendo publicada en el Diario Oficial. Los mecanismos de
participación en el Plan fueron: Consulta Pública en Internet, propuestas
ciudadanas en ventanas físicas y electrónicas, foros de consulta y mesas
redondas. México también está poniendo énfasis en la innovación y el desarrollo
sostenible.
Agilización en el proceso de reformas
China ha cambiado a ser casi irreconocible desde 1978. Desde que se unió a la
Organización Mundial de Comercio (OMC) en 2001, se ha convertido en una parte
integral de la economía mundial. Más abierta que la economía de Japón, más
grande que la de la India, continúa echando una sombra sobre el resto del mundo
(Brown, 2008).
El éxito en la reforma económica de China se midió en parte por su rápido
crecimiento económico del PIB real en torno al 9,5 por ciento anual en las dos
décadas posteriores a 1978. Mientras tanto, hubo cambios significativos en las
instituciones económicas, como se describió anteriormente. Los siguientes
factores explican el éxito. Nótese que el crecimiento económico fue importante

para nuevas reformas económicas. Sin crecimiento, la reforma no podía y no
podría haber procedido porque los reformadores habrían perdido la confianza y el
apoyo de los miembros del Partido Comunista y del pueblo chino. Los dos
primeros factores explicados a continuación explican el rápido crecimiento una vez
que se introdujeron los elementos básicos de una economía de mercado. Por
elementos básicos se refiere a la libertad y la oportunidad de ganar dinero por
parte de los ciudadanos chinos por el trabajo duro y el ingenio, con recompensas
depende de la capacidad y el esfuerzo, y el éxito económico depende de un
rendimiento superior en un entorno algo competitivo (Chow, 2011, p.141).
México ha lanzado un ambicioso proceso de transformación que debe poner fin a
los monopolios estatales de larga data arraigados en su sector energético. Las
enmiendas constitucionales del 20 de diciembre de 2013 establecen nuevas
estructuras industriales en el sector del petróleo, gas natural y electricidad. La
competencia se introducirá en los mercados refinados y de la electricidad, y la
inversión privada fluirá en varios segmentos de estas industrias, particularmente
en el sector de petróleo y gas. El estado mantendrá la propiedad y el control de los
activos de hidrocarburos del subsuelo, y tanto Pemex como el Poder Federal.
REFERENCIAS
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