Memorias VI Congreso Internacional 2016

pág. i

“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES”
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
Edgar Armando Chávez Moreno
Diseño de Portada
Fidencio Peña
Derechos reservados
Copyright © 2016
Septiembre del 2016
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta
publicación sin permiso previo o por escrito del titular del Copyright.

“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES”
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Edgar Armando Chávez Moreno
Universidad Autónoma de Baja California, Centro de Ingeniería y Tecnología
(CITEC)
Lic. Marisol Cruz Bonilla
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana

Comité dictaminador
M.G. Erico Wulf Betancourt
Universidad de La Serena, Chile
Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez
Universidad La Salle Campus-Ciudad de México
Dra. Belinda Izquierdo García
Universidad Autónoma de Veracruz
M.A. Adelina Melgar Selvas
Universidad Autonoma de Baja California

Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja
California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo
económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto
central de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin
duda, la competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la
sociedad, crear riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en
la actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de
proveedores o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta
entre los miembros de la organización, construyendo redes colaborativas que
potencian las capacidades y la eficiencia en el trabajo.
Las memorias del Congreso contienen las estrategias, herramientas y acciones
que varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del extranjero
implementan y van a implementar para consolidar su posición competitiva, estos
dos factores pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la
globalización de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del
conocimiento como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las
cuales son vitales para la construcción del desarrollo económico de nuestra región
y del país.
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité dictaminador lo cual le da la
confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí
presentados. Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad,
la competitividad y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes,
maestros, investigadores interesados en estas líneas de investigación.

Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida
en este libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión
sistémica de la competitividad y la base para proponer y establecer políticas
públicas de apoyo al fomento del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este
grupo de investigadores.
Dr. Alfonso Vega López
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre de 2016

Prologo
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto
político, social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se
deben considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que
esto afecta directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las
organizaciones el tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del
tercer milenio, ya que este siglo estará regido por las estrategias competitivas que
marcaran la diferencia entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para
sobrevivir o mantenerse en el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de
cualquier sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas
competitivas que le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición
en el entorno socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,
productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y
mercadotecnia como áreasw de estudio. Los Cuerpos Académicos de
Productividad, Competitividad y Capital Humano (CA PROCOMCAP), las
Organizaciones y su entorno y el Gestion de Turismo y de Mercadotecnia los
cuales están conformado por un grupo de investigadores, decide contribuir con un
documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área tanto de
competitividad, productividad, capital humano, gestión del turismo y
mercadotecnia.
Las compilaciones de las memorias del Congreso generan conocimiento y que a
través de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el
llegar a su conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan

una aportación en cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores,
proporcionando información valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino
también de maestros, investigadores y empresarios.
De igual manera se analiza las estrategias y competitividad empresarial de las Mi
PyMEs del municipio de Ixmiquilpan, Hidalgo, la propuesta de un sistema de
gestión de capital humano para PYMES del sector servicios en Sayulita, Nayarit,
el estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios a través de un estudio de caso
de la empresa“Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L, el clima organizacional
percibido por las asistentes médicas, una herramienta de competitividad, en la
UMF No. 9 en Acapulco, el empleo y productividad laboral en la industria
manufacturera de México, 2007-2015 y la calidad de servicio en los hoteles de
Bogotá, siendo algunos de los temas que se aboradan en esta ocasión.
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en
la calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias
del congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus
integrantes, aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo
económico, lo que conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y
otras ciudades del país y del extranjero.
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre 2015

Índice
Gestión Estratégica de Protección Civil en la Universidad Autónoma de Baja
California: El Caso del Campus Tijuana. ................................................................. 1
Beki Jarardine Valenzuela Olguín
Alfonso Vega López
Las competencias laborales como estrategia para aumentar la eficiencia de los
procesos de selección de personal en una Asociación Civil de Mexicali, B.C. ..... 14
Jessica Lizbeth Cisneros Martínez
Zulema Córdova Ruiz
Sósima Carrillo
Impactos sociales percibidos y apoyo a eventos culturales y deportivos con
afluencia turística en ciudades pequeñas ............................................................. 33
Alfonso González Damián
Rodrigo Javier López Peña
La competitividad en las organizaciones a través del análisis de los programas de
Inducción al talento humano y su impacto en el clima organizacional: Caso de
estudio en una empresa del sector turístico de la ciudad de Tecate, Baja
California. .............................................................................................................. 58
Brenda Melissa Quiñonez Martínez
Alfonso Vega López
Determinación de las Variables para diseñar un Protocolo de Sucesión en la
empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C. México ............. 78
José Alejandro Uribe Valdez
María Virginia Flores Ortiz
Las competencias emprendedoras en los estudiantes de ingenierĹa de la ECITEC
UABC. ................................................................................................................... 96
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López

Liderazgo de los estudiantes que participan en el concurso de emprendedores de
la ECITEC UABC. ............................................................................................... 111
Sergio Germán Reyes Alejo
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Análisis de la capacidad técnica y de servicio al cliente de los brewrooms de las
microcervecerías de la Plaza Fiesta en Tijuana, Baja California. ........................ 127
Andrés Adhemar Díaz Arredondo
Lino Meraz Ruiz
Reducción de defectos generados por manejo, a través de la metodología de
Sistemas Socio Técnicos. ................................................................................... 146
Beronica Botello Lara
Margarito Quintero Nuñez
Margarita Gil Samaniego
Prueba piloto de instrumento para medir la percepción de la calidad del servicio y
la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china. ................................ 156
Marcela Reyes Pazos
Raúl González Núñez
La competitividad sistémica de la Industria restaurantera de preparación de
pescados y mariscos en Tijuana, B.C., México ................................................... 178
Ismael Zuñiga Mejia
María Virginia Flores Ortiz
La gestión de relaciones con el cliente: iniciativa estratégica para satisfacer las
necesidades del cliente en una empresa de servicios ........................................ 200
Isaac Cruz Estrada
Ana María Miranda Zavala
Protocolo de investigación: propuesta de sistema de gestión de capital humano
para pymes de servicios en sayulita, nayarit. ...................................................... 225
Gracia Isabel Romero Félix
José Luis Bravo Silva

Investigación de Mercado de Restaurant de Ensaladas en la ciudad de Guaymas,
Sonora, México. .................................................................................................. 251
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Elimey Zúñiga Mazón
Rossana Palomino Cano
Formas de medición, la ética y derechos humanos en empresas dirigidas por
mujeres. Veracruz-México ................................................................................... 271
Belinda Izquierdo García
Efectos administrativos, financieros y fiscales, de la obligación del envío de la
contabilidad electrónica en la productividad y competitividad en los micros,
pequeñas y medianas empresas de Tijuana, B.C. por el periodo del primer
semestre de 2016. ............................................................................................... 296
Daniel Águila Meza
Samuel Gómez Patiño
El Estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios, Estudio de caso “Flora Exótica
de Chiapas, S.P.R. de R.L.” ................................................................................ 307
Alejandro Aceituno Campos
Josefina Martínez Chávez
Ramón Emilio Ramos García
Perspectivas de la felicidad ................................................................................. 329
Samuel Gómez Patiño
María Virginia Flores Ortiz
Daniel Águila Meza
Ventaja competitiva en el valor del producto smartphone a través del análisis del
consumidor. ......................................................................................................... 346
Hilda Díaz Rincón
José Antonio Navarrete Prieto
Irma Violeta Loza Solache
El Programa Pueblos Mágicos y el desarrollo local en Cuetzalan del Progreso,
Puebla. ................................................................................................................ 370
Raphael Iván Reyes Juárez

La calidad de servicio en los hoteles de Bogotá.................................................. 386
María Andreina Moros Ochoa
Nir Kshetri
Gilmer Yovanni Castro Nieto
La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso reelección Cristina
Kirchner, 2011 ..................................................................................................... 416
Karla Haydeé Ortíz Palafox
Patricia Márquez Hernández
Rosa Evelia Camacho Palomera
Satisfacción Laboral y Comportamiento de Ciudadanía Organizacional en
Empleados del Sector Turístico Hotelero ............................................................ 434
José Iván Padilla Lugo
Integración de un producto turístico congruente con su imagen inducida, el caso
de Cozumel, Quintana Roo. ................................................................................ 462
Alma Rosa Macías Ramírez
Alfonso González Damián
Análisis de la competitividad en profesionistas a partir del constructo de felicidad y
bienestar.............................................................................................................. 479
Eduardo Ahumada-Tello
Daniel Ismael Dzul-Zapata
Rafael Ravina Ripoll
“Percepción del comensal sobre los restaurantes del programa Outstanding Host
de la Secretaría de Turismo del Estado de Baja California. El Caso de la Av.
Revolución en Tijuana”. ....................................................................................... 499
Enrique Rangel Rodríguez
Margarita Ramírez Ramírez
Cultura de seguridad laboral e índices de accidentes en el trabajo Caso Industria
de Culiacán, Sinaloa, México .............................................................................. 515
Luis Armando Corona Angulo
Héctor Gabriel Zazueta Beltrán
Marley Denisse López Aramburo

El clima organizacional percibido por las asistentes médicas, una herramienta de
competitividad, en la umf nO.9 en acapulco. ....................................................... 538
Brenda Citlalli Alejos Galeana
Noemi Lezama Ruiz
Antonio Hernández Pólito
Evaluación del Indicador de Servicios Públicos de acuerdo con la Metodología
de Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sustentable (ICES) del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) en el Municipio de Altamira, Tamaulipas. ... 562
Nora Hilda González Durán
Juan Antonio Olguín Murrieta
Javier Chávez Meléndez
“El uso de las TIC`s como instrumento de innovación tecnológica por la autoridad
fiscal en México y sus implicaciones. Caso contabilidad electrónica” ................. 581
Eleazar Angulo López
Martina Flores Vizcarra
Deyanira Bernal Domínguez
La rotación de trabajadores en empresas maquiladoras de Tijuana. Estudio de
Caso. ................................................................................................................... 601
Oscar Eloy Romero Aguilar
Robert Efraín Zárate Cornejo
Lourdes Cutti Riveros
Factores que distinguen la marca Tijuana como destino turístico, desde la
perspectiva de los visitantes. ............................................................................... 618
Arely Bermúdez Romero
Onésimo Cuamea Velázquez
Jorge Carlos Morgan Medina
Factibilidad del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en la
región de san quintín, b.c. ................................................................................... 648
Alma Lourdes Camacho García
Antony Dirier Pérez Nicolás
Aurelia Mendoza Gómez

Los factores que intervienen en el uso de las aplicaciones moviles .................... 667
Adriana Becerra Betancourt
Adrian Arturo Ruiz García
Margarita Ramírez Torres
Impacto de las prestaciones (de Gastos Médicos, Seguro de Vida y Plan Privado
de Pensiones), en la productividad de los colaboradores de las empresas
maquiladoras en la Ciudad de Tijuana. ............................................................... 692
Rocío del Cariño Romero Mariscal
“Estrategia y competitividad empresarial: estudio de las mIpYmeS del municipio de
ixmiquilpan, hgo.” ................................................................................................ 712
Ana Rosa Cruz González
Sara Isabel Caballero Olguín
Yesenia Mendoza Cruz
Evolución del clúster médico en la ciudad de tijuana: análisis de sus componentes
estratégicos ......................................................................................................... 726
Karla Daniela Corona Ramírez
Omaira Cecilia Martínez Moreno
José Gabriel Ruiz Andrade
Propuestas de Prácticas Sustentables en la Industria Vitivinícola de Baja
California, con el método de Análisis de Ciclo de Vida ....................................... 753
Marvin Addiel Góngora Rosado
Aprendizaje organizacional en la gestión del capital humano. Una perspectiva
gerencial para su competitividad……………………………………………………..777
Ma. Cruz Lozano Ramírez
Lourdes Evelyn Apodaca Del Ángel
Adriana Virginia Olivares Durán

Gestión Estratégica de Protección Civil en la Universidad
autónoma de Baja California: El Caso del Campus Tijuana.
Beki Jarardine Valenzuela Olguín
Alfonso Vega López
Resumen
La presente investigación se está realizando con el objetivo de apoyar a la
Universidad, con estrategias que permitan una adecuada gestión de emergencias
en las diferentes Unidades Académicas que conforman el Campus Tijuana.
A raíz del sismo de abril de 2010, con epicentro en la ciudad de Mexicali, en donde
se vio afectada la infraestructura de la Universidad, las autoridades se han
preocupado por implementar acciones preventivas, que sirvan para proteger a la
comunidad universitaria, así como al medio ambiente que rodea a la institución.
La protección civil, es la encargada de proporcionar ayuda humanitaria en caso de
catástrofes o peligros a los que la sociedad está expuesta, da respuesta inmediata
de auxilio y debe ofrecer condiciones necesarias de supervivencia.
Este trabajo de investigación, nace de la carencia en la UABC Campus Tijuana,
de una organización de protección civil, que provea a la población universitaria de
los elementos para salvaguardar su integridad física.
Se está utilizando una metodología descriptiva, buscando detallar y determinar
que fenómenos físicos afectan a la comunidad universitaria, definir el nivel de
vulnerabilidad, y describir cómo es que la población estudiantil, docentes y
administrativos perciben a la protección civil universitaria y también de manera
general.
Palabras clave: Gestión estratégica, protección civil, administración de
emergencias.
1

Introducción
En el pasado, la administración de riesgos en las organizaciones, era tratada de
manera pasiva, pues se consideraba como parte de la naturaleza o de las
condiciones de la economía, es decir, los desastres no se gestionaban, era cosa
del azar o la suerte.
En la actualidad la gestión integral de riesgos, es tema recurrente en
organizaciones tanto del sector público como privado, en el sector público en
México, la Secretaría de gobernación ha definido la manera en que las
dependencias a su cargo deben gestionar el riesgo, de igual forma les ha
proporcionado guías para facilitar esta labor, en el sector privado las empresas
gestionan el riesgo por cuestiones operacionales y financieras, buscando proteger
sus ganancias y a sus trabajadores ante eventos fortuitos.
Es difícil que las organizaciones lleven a cabo una exitosa implementación de la
gestión de riesgos, pues en la mayoría de los casos únicamente se queda en
planes, complicándose la parte operativa, esto principalmente debido a la poca
estrategia. La protección civil puede llevarse a cabo exitosamente con una buena
gestión integral de riesgos.
Esta investigación pretende detectar los factores internos y externos, que pueden
afectar a la UABC Campus Tijuana, en materia de administración de emergencias,
con la intensión de generar una visión preventiva, entre alumnos, docentes y
empleados, así como de proteger la infraestructura del Campus y evitar un efecto
negativo en la imagen del mismo.
Justificación
La necesidad de implementar un sistema integral de protección civil, en el Campus
Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California, es de suma importancia,
ya que como institución educativa, debe generar acciones que promuevan la
cultura de protección civil entre los estudiantes, y que se pueda actuar de manera
pronta y segura ante una contingencia o situación de riesgo emergente.
2

De acuerdo con la Ley de Seguridad Escolar del Estado de Baja California
(LSEEBC, 2012), el Ejecutivo Estatal es el responsable de mantener la seguridad
escolar, en los centros educativos públicos y privados, sin embargo, no funciona
igual para los organismos descentralizados, la UABC, como institución autónoma
se debe enfocar a lo que se menciona en el artículo 15 de dicha Ley:
“Los Organismos Públicos Descentralizados de la Administración Pública Estatal,
sectorizados a la Secretaría, en sus respectivos ámbitos de competencia,
propondrán a ésta, la adopción de cualquier tipo de medida necesaria para el
cabal cumplimiento de los objetivos de esta Ley, y en su caso, las aplicarán en
beneficio de la comunidad escolar.” (LSEEBC, 2012)
El objetivo de esta ley es señalado en el artículo 2 de la LSEEBC:
La presente Ley tiene por objeto: I. Establecer las normas y lineamientos conforme
a las cuales se llevarán a cabo las acciones en materia de seguridad escolar; II.
Procurar la creación de vínculos permanentes entre los diversos elementos que
interactúan en el ámbito de la comunidad escolar; III. Regular las acciones,
proyectos y programas de corto, mediano y largo plazo, que permitan su
seguimiento y evaluación constante en materia de seguridad escolar; IV. Impulsar
acciones para generar un clima de seguridad en la comunidad escolar que permita
fortalecer integralmente una cultura de prevención, y V. Fortalecer las políticas
públicas nacionales en materia de seguridad escolar. (LSEEBC, 2012)
Para dar cumplimiento a los ordenamientos legales en materia de protección civil,
en el Campus Tijuana se cuenta con un Comité Interno de Protección Civil, sin
embargo, no se cuenta con una estructura encargada de coordinar estas
actividades entre las unidades académicas, cada facultad, escuela o instituto,
debe organizarse en base a necesidades y recursos propios.
Actualmente el campus cuenta con una matrícula cercana a los 29,000
estudiantes, 2,400 docentes y casi 600 empleados, es clara la necesidad de
contar con una gestión de organización adecuada entre las diferentes Unidades
Académicas y Dependencias, que ofrezca medidas estratégicas de prevención y
3

mitigación de riesgos; si bien de manera general, el Campus realiza algunas
actividades y cuenta con ciertos protocolos, no son del conocimiento de la
comunidad universitaria.
En los últimos años se han suscitado algunas emergencias al interior del Campus,
tales como: amenaza de bombas, conatos de incendio, intoxicaciones, caídas de
personal, y accidentes e incidentes dentro de laboratorios químicos.
Hasta el momento se han estado identificando los siguientes síntomas:
● Los simulacros realizados no son totalmente efectivos. (no se les da
importancia)
● Las unidades académicas no le dan seguimiento a las observaciones que
se generan durante el simulacro.
● Las brigadas de protección civil no están capacitadas, las unidades
académicas no consideran importante esta inversión.
● El personal docente no se involucra en las actividades de protección civil.
● No hay vinculación con los organismos de gobierno en materia de
protección civil.
● No hay personal suficiente que se encargue de llevar a cabo la
coordinación de estas actividades.
● En general entre docentes empleados y estudiantes hay muy poca cultura
de previsión.
Objetivos
1.1 Objetivo General
Diseñar un sistema integral de gestión de emergencias, para la prevención y
mitigación de riesgos, derivados de desastres naturales y no naturales, en el
Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California.
4

Objetivos Específicos
1. Identificar y ubicar el alcance de los riesgos internos y externos a los que
puede estar expuesta la comunidad universitaria, tales como: vulnerabilidad
de la zona, tipos de fenómenos o desastres que se pudieran presentar.
2. Identificar conocimientos y grado de interés sobre protección civil, tanto de
las autoridades universitarias, como del personal administrativo, docente y
alumnado.
3. Diagnosticar el estatus de las unidades académicas, en cuanto al
cumplimiento de la normatividad de protección civil, detectando la
disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros.
4. Diseñar un sistema integral de protección civil, que permita facilitar el
control y operatividad de los protocolos de emergencias, de manera que
sean identificados por la población universitaria.
2. Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son los riesgos a los que se encuentra expuesta la comunidad
universitaria?
2. ¿Cuál es el grado de interés y tipo de conocimientos que posee la
población universitaria en cuanto a protección civil?
3. Las unidades académicas del Campus Tijuana, ¿cumplen con la
normatividad de protección civil? ¿Cuentan con los recursos materiales,
humanos y financieros para llevar a cabo una estrategia de protección civil
exitosa?
4. En el Campus Tijuana, ¿Se realiza una gestión exitosa de protección civil?
5

Revisión literaria
2.1 Protección civil
El concepto moderno de Protección Civil surge a raíz de la Primera Guerra
Mundial, cuando la Organización de Naciones Unidas (ONU) firma el 12 de agosto
de 1949 el Protocolo 1, adicional al Tratado de Ginebra, como "Protección a las
víctimas de los conflictos armados internacionales" y como disposición para
facilitar el trabajo de la Cruz Roja y el auxilio a las víctimas en dicho conflicto.
Instituto Nacional de las Bellas Artes, INBA (2012).
Este protocolo establece que: "Se entiende por Protección Civil el cumplimiento de
algunas o todas las tareas humanitarias destinadas a proteger la población contra
los peligros de las hostilidades y de las catástrofes y a ayudarla a recuperarse de
sus efectos inmediatos, así como facilitar las condiciones necesarias para su
supervivencia". (INBA, 2012)
En México, la Dirección General de Protección Civil, ha asumido la función del
diseño, la promoción, la instrumentación, la supervisión, la coordinación y la
evaluación de acciones y estrategias en la materia, siendo la responsable de
conducir la política nacional de protección civil, con la concurrencia y apoyo del
Centro Nacional de Prevención de Desastres (CENAPRED), que es el elemento
técnico, de investigación, capacitación y difusión del Sistema Nacional. (Gelman,
1996)
En Baja California, la protección civil viene a estructurarse a partir del año de
1998, cuando es creada la Ley Estatal de Protección Civil del Estado (LPCBC), en
donde se plasma la operatividad entre el estado y los municipios.
6

2.2 Gestión integral de riesgos
De acuerdo a la política de estado para la gestión integral de riesgos en Honduras
(PEGIRH) decretada en 2013, se define como un conjunto de decisiones
administrativas, de organización y conocimientos operacionales desarrollados por
las sociedades y comunidades para implementar políticas, estrategias y fortalecer
sus capacidades a fin de reducir el impacto de amenazas ambientales y
tecnologías consecuentes.
2.3 Gestión integral de riesgos en las organizaciones
La gestión Integral de Riesgos para las empresas, incluye una administración de
riesgos completa, que abarque todos aquellos factores internos o externos que
pueden desestabilizar una organización, que van desde desastres naturales hasta
temas financieros.
Jesús González (2012), recomienda los siguientes cuatro principios para la
adecuada administración de riesgos en las organizaciones:
Fuente: (Jesús González, 2012).
7

En este mismo contexto se puede definir que la administración de riesgos o a la
gestión integral de riesgos es la coordinación de las acciones en una empresa,
que permiten manejar la incertidumbre a través del establecimiento de medidas
para identificar, valorar y manejar los eventos potenciales que puedan presentarse
y afectar el logro de sus objetivos. (Rubí Mejía, 2004)
Metodología
La metodología que se desarrollará en este trabajo, es descriptiva según
(Hernández Sampieri, Fernández Collado & Baptista Lucio, 2010) la investigación
descriptiva consiste en “Busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un
grupo o población.”
La necesidad de implementar un sistema de gestión integral de protección civil el
Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California, es de suma
importancia, ya que como institución educativa, debe generar acciones que
promuevan la cultura de protección civil entre los estudiantes, y que se pueda
actuar de manera pronta y segura ante una contingencia o situación de riesgo
emergente.
El enfoque es mixto pues se recabara información cuantitativa a través de un
cuestionario dirigido a la comunidad universitaria, y también se obtendrán datos
cualitativos recabando información histórica y documental.
2.4 Diseño metodológico
El diseño de campo de este estudio de caso encaja dentro del diseño de
investigación no experimental, el cual se llevara a cabo de la siguiente manera: se
realizara un análisis de vulnerabilidad a cada una de las unidades académicas del
Campus Tijuana, para este análisis se utilizara la metodología usada por la
Agencia Federal de Administración de Emergencias (FEMA) de los Estados
Unidos, esta metodología forma parte de una guía de Manejo de Emergencias y
de negocios programas de continuidad 2013 (NFPA 1600).
8

Los instrumentos para aplicar la metodología (NFPA 1600, 2013), Consiste en un
cuestionario con 20 preguntas y una matriz de riesgos que se realizará por medio
de una entrevista a los Coordinadores de Protección Civil de las Unidades
Académicas.
También se recabara información histórica de incidentes en el área de inspección
y seguridad del Campus Tijuana, el instrumento será una entrevista con el
encargado el área.
Además para conocer la capacidad de respuesta, interés y cultura que tiene la
comunidad universitaria en cuanto a protección civil o gestión de riesgos, se ha
diseñado un cuestionario que consta de 27 reactivos y será aplicado a alumnos,
docentes y personal administrativo.
El instrumento se divide en cuatro partes, la parte 1 corresponde a las primeras 4
preguntas en donde las respuestas están ordenadas por Escala de Likert, con 5
opciones siendo estas: Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indiferente, En
Desacuerdo, Totalmente en desacuerdo, los ítems del 5 al 7 tienen como posible
respuestas la siguiente escala: Muy importante, Bastante importante, Indiferente,
Poco importante, Sin importancia.
La parte 2, de la pregunta 8 a la 22 donde las respuestas pueden ser: Si, No o No
sé. En la parte 3 se incluyen los ítems 23 al 26 y las respuestas pueden variar de:
Se perfectamente cómo actuar, Tengo una idea de cómo actuar o No sé cómo
actuar; y por último la parte 4 abarca un solo ítem (27) en el que se deben señalar
los riesgos en los que el encuestado se perciba más vulnerable.
2.5 Unidad de análisis
Este estudio se realizará en el Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de
Baja California, mismo que abarca la población de la Unidad Otay con 11
escuelas o facultades, Unidad Valle de las Palmas consta de 2 escuelas, Unidad
Tecate con 3 y la Unidad Rosarito, siendo en total 17 unidades académicas a
evaluar.
9

2.6 Población
La población para el presente estudio de caso son las personas que integran las
facultades, escuelas y dependencias del Campus Tijuana.
De los cuales son sujetos de estudio:
● Estudiantes o alumnos.
● Profesores de Tiempo Completo y de asignatura.
● Personal administrativo y de confianza.
● Personal responsable de protección civil en cada unidad académica.
Como se detalla la población es finita dado que se conoce la cantidad de personas
que integran cada Unidad académica o Dependencia.
2.7 Calculo de la muestra
La población que es sujeta para selección de muestra son los alumnos, profesores
y personal que integra las unidades académicas y dependencias del Campus
Tijuana. En base a esta se determinara una muestra probabilística representativa,
a través de la siguiente formula:
Fernández Nogales, Ángel (1998)
La muestra ha sido dividida en dos estratos que son: alumnos y personal docente
y administrativo. La población en el estrato de alumnos está conformada por una
matrícula de 28910 estudiantes.
El estrato de personal tiene una población de 2362 profesores y 534 trabajadores
administrativos.
10

2.8 Análisis de Confiabilidad
Al aplicar la formula, con el total de la población que se indica para el estrato de
alumnos, tomando un nivel de confianza de 90%, un error máximo de 5% y
proporciones de 50% para q y 50% para p, se tiene un total de 266 encuestas,
mismas que serán aplicadas en proporción a la matrícula de cada Unidad
Académica.
Al calcular la formula con el total de profesores y personal administrativo a un
nivel de confianza de 90%, un error máximo de 10% y proporciones de 50% para
q y 50% para p, se tiene un total de 66 personas a encuestar, mismas que serán
aplicadas en proporción a cantidad de profesores que trabajan tiempo completo,
por hora o asignatura y personal administrativo.
En total se aplicaran 335 encuestas del cuestionario que tiene como objetivo
identificar la capacidad de respuesta, interés y conocimiento de la comunidad
universitaria.
A si mismo de la metodología (NFPA 1600, 2013), serán 17 los instrumentos
(cuestionario y matriz de riesgos) que se realizarán mediante entrevista.
6.6 Análisis de Confiabilidad
Para determinar la confiabilidad del instrumento para identificar la capacidad de
respuesta, interés y conocimiento de protección civil, que consta de 27 reactivos,
se aplicaron 30 cuestionarios de manera piloto, evaluando el alfa de Cron Bach en
el sistema SPSS.
Se obtuvo el siguiente resultado:
Alfa de
Cronbach
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de elementos
.774 .771 26
11

De acuerdo a George, D. y Mallery, P. (2003) este resultado se ubica en el nivel
Bueno en cuanto al nivel de fiabilidad. De acuerdo a la prueba de fiabilidad
realizada el cuestionario cuenta con el nivel de fiabilidad requerido, sin necesidad
de eliminar ningún ítem.
Resultados preliminares
No se cuenta con resultados, actualmente la información está siendo recabada,
los resultados que se obtengan con la metodología NFPA 1600 serán procesados
a través de hojas de Excel, y los datos del cuestionario dirigido a la población
universitaria en general serán procesados en el sistema SPSS, versión 20.
Conclusiones
La presente investigación se encuentra en la etapa de recolección de datos,
actualmente se encuentra trabajando en la aplicación de la metodología (NFPA
1600, 2013), se pretende concluir el trabajo de campo durante el mes de agosto
del presente año.
12

Bibliografía
Gelman, M. O. (1996). Desastres y Protección Civil, Fundamentos de investigación
interdisciplinaria Políticas. UNAM México. Ediciones Cromocolor.
George, D., & Mallery, P. (2003). SPSS for Windows step by step: A simple guide
and reference. (4th ed.). Boston: Allyn & Bacon.
Hernández Sampieri R., Fernández Collado C., Baptista Lucio P. (2010).
Metodología de la investigación. Quinta Edición, Mc Graw Hill.
Icart Isern M.T., Fuentelsaz Gallego C., Pulpon Segura A.M. (2006). Elaboración y
presentación de un proyecto de investigación y una tesina. Publicaciones y
ediciones de la universidad de Barcelona
Referencias digitales
Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, (FEMA, 2016). [Versión digital]
Recuperado de:
http://www.fema.gov/hazard-identification-and-risk-assessment
Norma sobre el Manejo de Desastres, Emergencias y Programas para la
Continuidad de los Negocios, (2013). [Versión digital] recuperado de:
http://www.nfpa.org/codes-and-standards/all-codes-and-standards/list-of-codesand-standards?mode=code&code=1600
Administrador del sitio, (2012). Instituto Nacional de las Bellas Artes, (2012).
[Recuperado el 12 de octubre 2015]
http://www.proteccioncivil.bellasartes.gob.mx/quienes-somos/historia-de-la-
Proteccion-civil
González Jesús, (2012). Evite sorpresas y no deje al destino el control de su
negocio. [Recuperado el 5 de mayo de 2016]
http://www.kpmg.com/MX/es/Documents/Delineando/DE_gestionderiesgo.pdf
Ley General de Protección Civil (LGPC), (2012). [Versión Digital] Recuperado 09
de junio de 2015. http://www.ifrc.org/docs/IDRL/LeyGPC.pdf
Ley de Protección Civil del Estado de Baja California (LPCEBC), (1998). [Versión
Digital] Recuperado el 09 de junio de 2015.
http://www.proteccioncivilbc.gob.mx/doctos/Leypcivi.pdf
SEGOB: Banco Mundial, (Octubre, 2012). FONDEN: El Fondo de Desastres
Naturales de México: una reseña. [Versión digital]. Recuperado de:
http://www.proteccioncivil.gob.mx/work/models/ProteccionCivil/Resource/469/1/ima
ges/LibroFonden_versionEsp.pdf
13

Las competencias laborales como estrategia para aumentar la
eficiencia de los procesos de selección de personal en una
Asociación Civil de Mexicali, B.C.
Jessica Lizbeth Cisneros Martínez
Zulema Córdova Ruiz
Sósima Carrillo
Resumen
La presente investigación se llevó a cabo en una Asociación Civil ubicada en el
Valle de la ciudad de Mexicali, Baja California dedicada a la distribución de agua
para beneficio y progreso de los productores agrícolas y población de esta región
en los estados de Sonora y Baja California. El objetivo es identificar en el contexto
actual de la Gestión del Talento Humano, las competencias laborales necesarias
del talento humano desde el proceso de reclutamiento y selección de personal. La
exigencia de una mayor capacitación se manifiesta tanto hacia afuera como hacia
dentro de la asociación. Hacia fuera implica convertirla en un proceso continuo,
integral y de mayor calidad, acorde con las tendencias tecnológicas y los cambios
en las estructuras ocupacionales. Hacia adentro de la misma, la capacitación
adquiere mayor importancia ya que se vincula e incide positivamente en todas las
áreas de la asociación.
La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, es
descriptiva ya que busca aumentar la eficiencia de los procesos de selección de
personal, mediante las competencias laborales; es transversal debido a que se
realizó una investigación de campo, utilizando para la obtención de los datos
entrevistas.
Palabras clave: Competencias laborales, talento humano, selección de personal,
eficiencia
14

Introducción
En los últimos años, las organizaciones han utilizado el término competencia para
describir aquellas características humanas que identifican los comportamientos de
los empleados cuando realizan su labor con alto desempeño. Para desempeñar
una ocupación ya no basta con poseer conocimientos técnicos y teóricos, hoy día
también se requieren por parte del talento humano poseer conocimientos
transversales, destrezas y aptitudes, dichos conocimientos permitirán la resolución
de problemas profesionales de forma autónoma y flexible y es precisamente en la
combinación de este tipo de conocimientos cuando surge el concepto de
competencias laborales.
Es decir, hoy día, habilidades como la lectura, redacción, matemáticas,
responsabilidad, toma de decisiones etc. ya no son suficientes, se requiere aún
más, se requiere por parte del talento humano poder gestionar adecuadamente
aspectos como tiempo, dinero y materiales, se requiere de una facilidad y
disposición para trabajar en equipo para actuar con liderazgo, además de una
adecuado dominio de las nuevas tecnologías y gestión de la información.
Al respecto el Seminario Formación basada en competencias. Situación actual y
perspectivas para los países del MERCOSUR (Mercado Común del Sur, por sus
siglas) menciona que el desempeño económico en Europa, hoy, gira en torno a la
calidad de la educación, la capacitación y la investigación; incrementar estos
factores es una forma de inversión intangible. La educación y la capacitación
deberían ser consideradas como un desarrollo progresivo de las destrezas a lo
largo de la vida, y en la Unión Europea la capacitación educativa es cada día más
importante, no solo para el progreso económico, sino también por otros beneficios,
tales como la cohesión social. El énfasis sobre la capacitación educativa ha
influido, por cambios repentinos en las estructuras socioeconómicas, y se ha
acelerado por el impacto de la tecnología. Así que para ser competitivas, las
naciones europeas ven en el futuro la necesidad no solo de aumentar la
capacitación en las destrezas técnicas y los conocimientos, sino también en las
destrezas más prácticas, tales como el uso de la tecnología de información, la
aplicación de los números y la destreza de la comunicación.
15

Tenemos pues que los modelos de competencia son una herramienta valiosa para
la gestión de Recursos Humanos en las empresas, que permiten una dirección
sobresaliente en procesos como: i) la capacitación; ii) el reclutamiento; iii) la
selección; iv) la contratación; v) la compensación; vi) la evaluación, y vii) la
promoción y ascenso de los empleados.
Entre mayores sean las competencias laborales en el talento humano reclutado,
mejor será el desarrollo de los procesos dentro de una organización, ya que la
visión global empresa-empleado se transforma; es decir, de trabajar en un
ambiente plano en donde cada uno se limita o restringe a cumplir con las tareas
que única y exclusivamente les son asignadas, se cambia a una visión mucho más
flexible en donde el empleado busca el crecimiento dentro de la empresa,
aumentando sus conocimientos y perfeccionando sus habilidades, es mucho más
participativo y se involucra más en conocer el negocio, se convierte en un
empleado multifuncional que busca el crecimiento personal y organizacional.
Sin duda entonces, en el caso de la selección de personal, ésta resultará más fácil
si se realiza a través del modelo de competencias, pues el reclutador se
concentrará en aquellos postulantes que cubran los requisitos propios de la
empresa. Si bien es cierto que existirán áreas de oportunidad, también lo es el
hecho de que éstas se reforzarán una vez que el postulante se encuentre dentro
de la empresa.
Revisión Literaria
Vivimos en un mundo globalizado en donde las empresas buscan talento para
contar con personal altamente capacitado que pueda coadyuvar el éxito de la
empresa y para ello, las competencias laborales son una valiosa herramienta para
la gestión de Recursos Humanos.
Hasta el siglo XIX, el estudio del capital humano no era considerado un factor de
importancia en el desarrollo económico de un país, así como en sus empresas, tal
aspecto se considera en el trabajo realizado por Becker (1992) , quien por mucho
tiempo fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, al
16

dedicar su estudio a dicho concepto. Becker comenzó a estudiar las sociedades
del conocimiento y concluyó en su estudio, que el mayor valor era el capital
humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman
parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además
logra determinar la importancia del capital humano para la productividad en las
economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y
utilización del saber.
Dado lo antes mencionado, la prioridad era el desarrollo económico, luego el
desarrollo del personal; la realidad actual es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es imprescindible. Esta nueva
situación se hace visible a partir del siglo XX, en donde la educación, el
conocimiento y las habilidades se convierten en factores decisivos para determinar
la productividad del personal siendo considerada como la era del capital humano
en el sentido de que un factor primario del nivel de vida de un país es su éxito en
el desarrollo y la utilización de las habilidades, conocimientos y los hábitos de sus
ciudadanos.
Países como Inglaterra, quienes fueron precursores en la aplicación del enfoque
de competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones
de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a atacar
mediante el modelo fue la inadecuada relación entre los programas de formación y
la realidad de las empresas. Bajo tal diagnóstico se consideró que el sistema
académico valoraba en mayor medida la adquisición de conocimientos que su
aplicación en el trabajo. Se requería, entonces, un sistema que reconociera la
capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los
conocimientos adquiridos. La definición de las competencias apuntó a incluir lo
que realmente ocurría en el lugar de trabajo a partir de la preocupación por el
desempeño que tenía la economía británica en el mercado mundial. Del mismo
modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupación por
las nuevas demandas a los trabajadores originó una serie de trabajos que
17

indujeron la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban
sus estrategias competitivas en la productividad de su gente. Esta preocupación,
además, resultó en la definición de un grupo de competencias que fue incluido en
el informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills, 1992). Las
aplicaciones del enfoque de competencia laboral en América Latina han estado
vinculadas con el diseño de políticas activas de empleo que insisten en mejorar la
transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una
capacitación con características de pertinencia y efectividad.
El concepto competencia laboral surge en Europa alrededor de la década de los
80’s como marco de referencia para la administración y desarrollo del personal en
las corporaciones. De acuerdo con Sagi (2004) la competencia laboral se define
como el conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes
(saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada
responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro.
Para Vargas, (2001) la competencia laboral es la capacidad de desempeñar
efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad
supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador
como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y
problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
Saracho (2005) por su parte, al hablar de competencias distingue tres modelos: El
primero, es un modelo de competencias distintivas, creado por David McCleland.
Este modelo considera una combinación de habilidades cognitivas, habilidades
interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y
conocimientos aplicados o know how. El segundo, es un modelo de competencias
genéricas, creado por William Byham. En este modelo, se hace hincapié
básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las habilidades
interpersonales, cognitivas y de liderazgo. El tercer modelo de competencias
funcionales, creado por Sydney Fine, toma en cuenta principalmente los
conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades específicas o destrezas;
18

mientras que los aspectos actitudinales se tienen en cuenta como soporte de
ciertos modos o maneras requeridas para hacer bien el trabajo. Como se puede
observar entonces, los tres modelos concuerdan en que las competencias
implican “un saber”, “un poder” y “un querer” hacer, o dicho en otros términos, toda
competencia incluye conocimientos, habilidades y actitudes.
De acuerdo con Chiavenato (2009), las personas y las organizaciones no nacieron
juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como
colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren
trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una elección
recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Al respecto la
Asociación Civil, busca tener como colaboradores, personas cálidas,
responsables, que adopten una actitud de servicio adecuada, pues la mayoría de
los clientes de esta Asociación son gente de campo, gente que se dedica a la
agricultura y que goza de sencillez.
La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un
trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y
comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización
alcance sus metas y objetivos”. Y agrega que son: “capacidades humanas,
susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los
niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”, esto según Marelli (2000).
Por su parte Fernández (2005), indica que las competencias nacen de la
estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables,
alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los
Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para
hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus
problemas, retos y oportunidades específicas.
Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a
través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas
competitivas.
19

El siguiente cuadro resume el desarrollo de la Normalización de Competencia
Países que intervienen en el desarrollo de Competencias
Europa
Asia
Oceanía
América del Norte
Reino Unido, Francia y España.
Corea, Singapur y Japón.
Australia y Nueva Zelanda.
Canadá y Estados Unidos.
Latinoamérica
México, Argentina, Nicaragua, Brasil, Venezuela, Costa Rica,
Chile, Uruguay, Guatemala y Colombia.
Fuente. www.conocer.org.mx
A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la
compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los
conceptos sobre competencia laboral.
En lo particular en México, por parte de CONOCER, se ubica el termino como la
capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no
suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Como parte de la estructura organizacional, la Asociación está conformada por
tres departamentos, uno administrativo, uno de conservación y otro de operación.
El Departamento de Administración, se encarga de la planificación, organización,
dirección y control de recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de
obtener al máximo el beneficio posible. Entre sus principales funciones se
encuentran: la planeación, organización, integración del personal, dirección y
control.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas
que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar
20

con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la
satisfacción del cliente y a una auto renovación continua.
Por su parte, el Departamento de Operaciones, se encarga de optimizar y
eficientizar el aprovechamiento del agua con fines de riego, tanto en gravedad
como en bombeo de pozos profundos, haciendo uso de la mejor forma posible de
la capacidad aprovechable de las fuentes de abastecimiento mediante la correcta
utilización de las obras de infraestructura hidráulica.
Entre sus principales funciones se encuentran:
● Planificar, coordinar y distribuir volúmenes de acuerdo al programa del plan
de riego autorizado por la CONAGUA para cada ciclo agrícola.
● Registrar y conciliar diariamente, de manera precisa el agua entregada a
cada módulo en sus puntos de control en forma y tiempos acordados.
● Supervisar medición constante de pozos federales.
● Atender emergencias y situaciones no previstas de mantenimiento,
reparación, en coordinación con jefatura de conservación.
● Análisis y seguimiento del programa de captura de información hidrométrica
estadísticas solicitadas por CONAGUA
Finalmente, el Departamento de Conservación, tiene como finalidad principal el
mantener en óptimas condiciones de servicio y funcionamiento las obras e
infraestructura, equipos, instalaciones y maquinaria existente para proporcionar
servicio de riego oportuno en apoyo a la agricultura.
Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes:
● Extracción de plantas terrestres en canales, drenes y caminos.
● Extracción de plantas acuáticas en canales y drenes.
● Desazolve en canales y drenes.
● Formación de cunetas, reparación y mantenimiento de estructuras.
Para una empresa resulta de vital importancia el cuidado en el proceso de
reclutamiento y selección de personal pues de ello depende que todas las áreas
cuenten con los elementos operacionales y estratégicos adecuados para el
21

desempeño de las tareas. El mantener un adecuado equilibrio entre el
reclutamiento interno y el reclutamiento externo sin duda es un factor de éxito en
dicho proceso pues ambos tipos de reclutamiento generan beneficios para la
organización. Al respecto la Asociación Civil en la que se realiza la investigación
combina de forma adecuada el reclutamiento interno y externo. Por citar un
ejemplo, a través del reclutamiento interno, se ha logrado aprovechar mejor el
potencial humano de la organización, generando que el personal se encuentre
motivado profesionalmente pues la organización contempla la necesidad de
crecimiento de cada individuo y provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la
organización.
Por otra parte, el reclutamiento externo, ha ofrecido grandes beneficios a la
organización y buenas oportunidades para el talento externo que aporta su
participación en la misma, ya sea a través de prestación de servicios
profesionales, por medio de asesorías o bien al aceptar que jóvenes realicen sus
prácticas profesionales en la empresa. Algunas de las ventajas que ha obtenido la
organización son nuevas ideas, experiencias y expectativas a través de los nuevos
elementos reclutados, además este tipo de reclutamiento resulta muy importante
pues renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones,
incentiva la interacción de la organización con el Mercado de Recursos Humanos,
además permite el enriquecimiento del capital intelectual de forma más intensa y
rápida. Otro aspecto de gran importancia a la hora de reclutar al talento humano,
así como en los procesos de orientación, integración e incorporación del talento
humano es la cultura organizacional, en principio, tanto el trabajador de nuevo
ingreso como el que ya se encuentra dentro de la organización requieren de
orientación, es decir, las personas deben saber en qué situación se encuentran y
hacia dónde deben dirigir sus actividades y esfuerzos.
En el plano organizacional, todas las funciones, independientemente la posición
que se ocupe dentro de la empresa, se convierten en estratégicas cuando aportan
a la visión. Bajo este principio; aplicándolo al plano personal, todas las funciones
22

se convierten en estratégicas cuando se alinean a los propósitos individuales, al
plan de vida, lo cual le da sentido a lo que se hace y como consecuencia natural,
se da el desarrollo del talento, del potencial, de nuevas habilidades, de nuevas
competencias; es por ello que la auto-gestión del talento puede llegar a ser un
proceso muy simple, si forma parte de la cultura organizacional y se utiliza como
fundamento de la Administración de Recursos Humanos contemporánea.
La competencia laboral implica la capacidad de movilizar una serie de atributos
para trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo diferentes situaciones
emergentes. Los conocimientos se combinan con las habilidades y con la
percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad de
comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas y clientes, la habilidad
para negociar e intercambiar informaciones, entre otros aspectos.
Por otra parte, algunas medidas de orientación que la organización ofrece a sus
trabajadores son imprimir rumbos y direcciones, definir comportamientos y
acciones y establecer las metas y los resultados que deben alcanzar y para ello
resulta fundamental conocer hacia donde se dirige la organización para tratar de
conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria. Conocer la misión de la
organización es fundamental, además, la cultura organizacional implica la forma
de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias,
costumbres, reglas, técnicas, etc. La esencia de la cultura de una compañía
encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes
y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o
despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. Al
incorporar talento humano a una organización, la cultura organizacional también
es de mucha importancia, pues a través del proceso de selección elimina a las
personas con características que discrepan de las normas establecidas por la
empresa, pues todos sus integrantes deben caracterizarse por aceptar dicha
cultura. Dentro de la organización, el programa de orientación pretende alcanzar
23

objetivos como: reducir la ansiedad de las personas, reducir la rotación, ahorrar
tiempo y acariciar expectativas realistas.
Según CONOCER, institución responsable del Sistema Nacional de Competencias
en México, la certificación de competencias consiste en el reconocimiento de las
competencias de los trabajadores, independientemente de la forma o el lugar
donde fueron adquiridas. Para ello, resulta indispensable establecer mecanismos
de evaluación de competencias, que conduzcan a una validación sustentada.
Partiendo de este enfoque, el proceso de evaluación y certificación de
competencias requerirá de dos insumos fundamentales para reconocer una
competencia específica en un trabajador: Normas de competencia, según la
ocupación y pruebas de competencia, según criterios de desempeño, así mismo
un enfoque particular a el desarrollo adecuado de normas y pruebas de
competencia permitirá establecer los parámetros necesarios para una correcta
evaluación
Justificación
La presente investigación tiene aportación práctica para la organización pues las
competencias laborales, es hoy uno de los temas que se encuentra en la mira de
las organizaciones y esto se debe sin duda a que estas pueden utilizarse como
estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal,
además de que al identificar plenamente las competencias requeridas la empresa
podrá obtener resultados óptimos al momento de reclutar personal que cumpla
con dichos requerimientos.
Planteamiento del problema
¿Son las competencias laborales una estrategia que permita aumentar la
eficiencia operativa de la organización? ¿Son consideradas las competencias
laborales desde el momento en que se recluta al personal? ¿Qué función
desempeñan las competencias laborales en el talento humano que ya se
encuentra dentro de la organización?
24

Objetivos
Identificar si la Asociación Civil considera las competencias laborales como
estrategia para aumentar la eficiencia operativa y si dichas competencias son
puestas sobre la mesa desde el reclutamiento de personal.
Método
La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, ya
que de acuerdo con Díaz (2009) la naturaleza de la investigación cuantitativa
permite adoptar un criterio numérico de representatividad, de modo, que de
reiterarse la ocurrencia en un determinado grupo, se considera que es extensible
para todos. Es descriptiva ya que busca determinar si al momento de los procesos
de selección de personal se consideran las competencias laborares como una
estrategia de eficiencia, pues una adecuada selección del talento humano
redundara en grandes beneficios para la organización; es transversal debido a que
se realizó una investigación de campo utilizando para la obtención de datos
entrevistas con el personal. Es importante recalcar que las entrevistas se
realizaran en dos fases en el mes de Junio se entrevistó a 10 trabajadores del
área administrativa y en el mes de Julio y Agosto serán entrevistados los 19
trabajadores de las áreas de operación y conservación. Esto se hizo de esta forma
debido a que los trabajadores de las áreas de operación y conservación, tienen
designada como área de trabajo la parcela, ejido o canal que les toque supervisar,
por lo que su localización dificulta el proceso de la entrevista. Según Ruiz (1999),
la entrevista permite comprender más que explicar, maximizar el significado. Otro
de los objetivos de la entrevista según el citado autor es el formato de la
entrevista, pues este al plantear una interrogante o estimulo, se obtiene una
respuesta inmediata, que por lo general se caracteriza por la sinceridad. Algunas
de las ventajas de la entrevista es que en ellas el entrevistador realiza preguntas
sin un esquema fijo para las respuestas, controla el ritmo de la entrevista en
relación con las respuestas recibidas, explica el objetivo del estudio e incluso
puede alterar el orden y características de las preguntas e interrumpir cuando es
necesario introducir, enfatizar o reconducir el tema.
25

Es importante mencionar que si bien la entrevista tiene múltiples beneficios y tiene
cabida para la improvisación, la entrevista que se llevó a cabo en la primera fase
de la investigación fue una entrevista guiada o semi estructurada, es decir, se
elaboraron previamente las preguntas que se analizarían y la información adicional
obtenida fue considerada como un hallazgo.
Resultados
En esta sección se presentan los resultados preliminares de la investigación, en
cuanto a las entrevistas realizadas en el mes de junio. Como bien se ha destacado
desde el principio, el propósito de esta investigación es destacar las competencias
laborales como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de
selección de personal en una Asociación Civil de Mexicali, B.C., por lo que al
respecto se encontraron los siguientes resultados.
Primero. Que la empresa mantiene un adecuado equilibrio en el proceso de
reclutamiento y selección de personal, tanto de forma interna como externa. Esto
le ha permitido aprovechar de la mejor forma el potencial humano de la
organización, generando que el personal se encuentre motivado profesionalmente
pues la organización contempla la necesidad de crecimiento de cada individuo y
provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la organización.
Segundo. En lo relacionado con el talento humano que ya forma parte de la
organización, Chiavenato (2009) resalta la importancia de una evaluación
adecuada del desempeño de las competencias laborares, el autor menciona que
dicha evaluación, es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona
en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe
alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso
que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una
persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
26

En la Asociación Civil sujeta a estudio, el método de evaluación aplicable es el de
competencias y el de 360 grados, de acuerdo al tipo de puesto que desempeñan,
por ejemplo, en el caso de los trabajadores del área de conservación y
operaciones, resulta de mucha importancia la evaluación de 360 grados, pues
todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su
desempeño. Esto es especialmente importante, pues estos departamentos no
tratan solo con el personal, gerente, los compañeros y los pares, los subordinados,
sino también su trato es externo, involucrando actores como clientes internos y
externos, o bien proveedores, por lo que se requiere una mayor empatía para un
trato adecuado con múltiples personalidades, pues todos estos actores participan
en la evaluación. Sin duda, esta evaluación es muy rica pues produce información
distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el
acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de
trabajo o de sus asociados.
Con relación al personal administrativo, este es evaluado en base a competencias
pues además de una buena actitud se requieres aptitudes, habilidades,
conocimientos y destrezas adecuadas para el desempeño de su labor, pues sin
ellas le sería imposible desarrollar su trabajo. Es importante resaltar, que la
organización en este punto hace uso del reclutamiento externo, pues a través de
la asesoría se vigila el correcto cumplimiento de las obligaciones de la
organización, ya sea en el ámbito, legal, laboral, fiscal o administrativo, además se
obtienen recomendaciones por parte de los asesores externos a fin de mejorar la
calidad en las funciones de cada trabajador, por lo que si se requiere capacitación
o modificación en los procesos, se realizan los ajustes necesarios para que esta
se lleve a cabo, siempre con el consentimiento de los directivos y una plática
previa con los trabajadores.
Otro de los puntos fundamentales abordados por Chiavenato (2009), en relación
con la evaluación del desempeño es ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? La
evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría
27

mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál
fue el resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que
lo produjo tuvo en él. De tal suerte que en la organización, el desempeño del
talento humano se evalúa de forma constante, cada mes se realizan verificaciones
procedimentales y se platica con el trabajador si esta requiere desempeñar mejor
su labor, si requiere capacitación para el dominio de alguna destreza o bien si
requiere adaptarse a nuevos procedimientos.
Tercero. El proceso de capacitación dentro de una organización, es una
herramienta de cambio positivo para la misma, puesto que a través de ella se
aporta a la empresa un personal mejor preparado o adiestrado, ya que el
trabajador podrá desarrollar sus actividades laborales de la mejor manera. Hoy en
día, la capacitación no puede concebirse solamente como un entrenamiento o
instrucción, sino más bien, se identifica con el concepto educación.
En la Asociación Civil en la que se lleva a cabo la investigación la capacitación es
un proceso de vital importancia, es parte de su cultura, pues además de permitir
un mejoramiento en las actividades laborales, esta permite que se vean
satisfechas las necesidades actuales y futuras respecto del aprendizaje y
habilidades que desarrollaran los empleados.
Algunos de los aspectos que se toman en cuenta a la hora de planificar los
procesos de capacitación son:
1. La participación total de los trabajadores. Como es bien sabido, cada
trabajador, tiene diferentes habilidades y necesidades, de ahí que resulte
de vital importancia que el jefe inmediato de cada trabajador o bien el
gerente esté al tanto de las necesidades específicas de cada talento
humano, esto a fin de proporcionarle el entrenamiento preciso.
28

Resulta importante resaltar que habrá alguna ocasiones en que la
capacitación será para un solo departamento, o individuo, por ejemplo
cuando se contemplan nuevas formas de riego, o bien cuando existen
nuevos procedimientos o mecánicas contables, fiscales o legales que
impactan al departamento administrativo o contable o bien cuando
directamente afectan el trabajo de una sola persona de acuerdo a la
descripción de puestos.
2. La rentabilidad. La capacitación es considerada como una inversión a largo
plazo, y como una de las inversiones más rentables que puede emprender
una organización. Toda vez, que se requiere de capacitación para continuar
puliendo las aptitudes del talento humano, a fin de que sigan dando lo mejor
para la empresa. La organización a la hora de proporcionar capacitación
confía en que lo gastado para entrenamiento y desarrollo, producirá
mejoras en el desempeño individual así como una mayor calidad y
productividad en sus funciones, sin duda, esto representa más que lo
erogado para la organización.
3. La Instrumentación. Sin duda un tercer aspecto que se toma en
consideración a la hora de planificar la capacitación, es que se impartan
cursos efectivos de entrenamiento, es decir, que los programas de
capacitación estén validados por su utilidad, además, se busca
proporcionar entrenamiento a fin de capacitar a nuevos instructores dentro
de la organización, instructores competentes que permitan optimizar
tiempos, costos y resultados.
Como parte de los procesos para el desarrollo de las personas y para el
desenvolvimiento de las habilidades personales dentro del trabajo se encuentra la
rotación de puestos, sin embargo, en la organización estudiada se ha podido
observar que el trabajador, tiene cierta renuencia a cambiar de puesto, quizás por
la costumbre y profesionalización al realizar sus actividades o bien por temor a
equivocarse o a ejercer nuevas funciones.
29

Conclusiones
A lo largo de este estudio se han obtenido una serie de resultados, de los cuales
se pueden obtener las siguientes conclusiones:
Primera. Que uno de los retos que enfrenta la región, quizás el más apremiante,
es la administración del agua y su eficiente uso y aprovechamiento y que
corresponde a esta Asociación la eficiente distribución de este líquido vital.
Segunda. Que se requiere personal altamente capacitado para que pueda
desarrollar adecuadamente actividades como la planeación, organización,
distribución y control de las funciones operativas que permiten el abastecimiento
del agua al Valle de Mexicali. Incluso en una economía difícil, la competencia por
empleados calificados es feroz, por lo que necesita confiar en el departamento de
recursos humanos para encontrar empleados capaces. Los miembros del personal
en el departamento de recursos humanos estarán encargados no sólo de
transmitir las directrices de la empresa, también se encargan de la difusión cultural
de la empresa. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario
para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una
tarea muy sencilla.
Tercera. Cuando se trata de la contratación y promoción interna, los profesionales
de recursos humanos sacan a la luz el talento de sus trabajadores. Pues para toda
organización resulta de vital importancia que el capital intelectual con el que
cuente, posea las competencias laborales necesarias para el éxito organizacional.
Sin embargo, tanto la evaluación como la remuneración juegan un papel
importante dentro de la organización pues, resulta necesario identificar de forma
constante cuales son los talentos o debilidades que los trabajadores están
afrontando, cual es la forma de mejorar dichas situaciones, identificar si la
organización requiere ofrecer entrenamiento constante o si el que ya se está
llevando a cabo es insuficiente.
30

Cuarta. Como se puede observar en el análisis de la Organización, la capacitación
continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para
avanzar hacia mejores oportunidades, ya sean dentro o fuera de la empresa.
Además, el proceso de capacitación es una herramienta de apoyo, para todas
aquellas personas que desean mejorar en sus habilidades, hace más eficientes
sus procedimientos incluso para aquellas que requieren de una mayor motivación
en su trabajo.
Hallazgos y Recomendaciones:
Entre los principales hallazgos se encontró dentro de la organización.
Uno. Que el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos
los empleados tengan asignadas claramente sus funciones o que las realicen
adecuadamente, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el
trabajo es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades
dentro de la organización y esa parte la proporciona una adecuada remuneración.
Dos. Un ambiente laboral adecuado, repercute en las emociones de los
trabajadores y provoca un mayor desempeño. Una actitud positiva y un ambiente
de apoyo liberan la fuerza del personal, dan paso a la creatividad, a la confianza,
aumentando las probabilidades de éxito en los negocios.
Tres. Dentro de la organización no existe un sistema de información o base de
datos que recabe información relevante de los trabajadores, generalmente los
datos recabados del trabajador se limitan a aquellos que son necesarios para la
administración de la nómina, tales como lugar de nacimiento, nombre de los
padres, lugar en el que trabajaba anteriormente, entre otro datos, lo que limita que
se conozcan las capacidades y habilidades de los trabajadores y que estas
puedan tenerse a la mano para futuras promociones.
31

Referencias Bibliográficas
Chiavenato, Idalberto. (2009) Gestión del Talento Humano. Tercera edición de la
obra. ISBN 978-970-10-7340-7 Mc Graw Hill. México.
Congreso de Baja California. El Agua en Baja California. Recuperado el 28 de
noviembre de 2015 en:
http://www.congresobc.gob.mx/IELWeb/documentos/AguaenBajaCalifornia.pdf
Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral.
http://www.conocer.org.mx junio/ 2016)
Distrito de Riego Rio Colorado, S. de R.L. de I.P. de C.V. (20015). Archivo Digital
disponible en: http://distritoderiego.com.mx/
Fernández, J. (2005). Gestión por competencias: Un Modelo Estratégico para la
Dirección de Recursos Humanos. Barcelona, España: Plaza edición Madrid.
Sagi, L. (2004). Gestión por competencias. El reto compartido del crecimiento
personal y de la organización. Madrid. ESIC Editorial
Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago.
RIL Editores.
The World’s Water. (2015). Archivo Digital disponible en: http://worldwater.org/
Vargas, F. Casanova, F. Montanaro, L. (2001). El enfoque de competencia laboral:
manual de formación. Montevideo. Cinterfor.
Seminario: Formación basada en competencias. Situación actual y perspectivas
para los países del MERCOSUR. (1996). Ministerio de Cultura y Educación.
Recuperado el 20 de mayo de 2016 en: http://www.oei.es/oeivirt/fp/cuad2a05.htm
32

Impactos sociales percibidos y apoyo a eventos culturales y
deportivos con afluencia turística en ciudades pequeñas
Alfonso González Damián
Rodrigo Javier López Peña
Resumen
En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el
método de los mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la
ciudad de Cholula, Puebla, el cual se centró en el apoyo que están dispuestos a
brindar los ciudadanos a la organización de eventos culturales y deportivos
capaces de atraer turismo a partir de su involucramiento y apego a la ciudad y la
forma en que influyen en ello los impactos sociales percibidos por la realización de
los eventos en ella.
Se obtuvo información mediante encuesta, basada en las escalas del modelo
propuesto por Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y adecuada
por Kim y otros (2015). Los datos fueron analizados con estadística multivariable,
con la finalidad de mensurar el tamaño de los efectos entre las variables,
específicamente mediante PLS.
Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el
caso de Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña
dimensión, pero capaces de atraer actividad turística, la población residente está
dispuesta a apoyar la organización de tales eventos en la medida en la que los
impactos sociales sean percibidos como positivos e incluso cuando fuesen
negativos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de validez de las
escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de
investigación y recomendaciones para la industria turística que se desprenden del
análisis realizado.
Palabras clave: eventos culturales y deportivos, impactos sociales percibidos del
turismo, PLS.
33

Introducción
En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el
método de los mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la
ciudad de Cholula, Puebla. El estudio se centró en el apoyo de la comunidad a la
organización de eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir
de las características de los residentes en la comunidad y de los impactos sociales
percibidos por la realización de los eventos. Estudios realizados en otros ámbitos
han mostrado que los residentes de una población pueden beneficiarse del
turismo que acude para participar o presenciar eventos culturales y deportivos en
la medida en la que sus efectos tanto en lo social como en lo ambiental no
resulten negativos para la comunidad (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim &
Petrick, 2005; W. Kim, Jun, Walker, & Drane, 2015). Si bien, la mayoría de los
estudios se han centrado en la realización de grandes eventos, se ha planteado la
posibilidad de que las comunidades se beneficien de la organización de diversos
eventos a lo largo de un período de tiempo, de manera que se estructuren en
forma de cartera en la que se aprovechen recursos y capacidades entre los
distintos eventos (Ziakas & Costa, 2011), por lo que se planteó un análisis que
permitiera reconocer estas situaciones en un caso concreto en México.
La información obtenida mediante encuesta desde el modelo propuesto por
Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y adecuada por Kim y
otros (2015), fue analizada con estadística multivariable, con la finalidad de
mensurar el tamaño de los efectos entre las variables, específicamente mediante
PLS.
Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el
caso de Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña
dimensión pero capaces de atraer actividad turística, la población residente está
dispuesta a apoyar la organización de tales eventos en la medida en la que los
impactos sociales sean percibidos como positivos. Se presentan los resultados en
detalle, el análisis de validez de las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones,
así como futuras líneas de investigación.
34

Revisión Literaria
2.1 Eventos culturales y deportivos para fortalecer el turismo en
ciudades pequeñas y medias
En comunidades urbanas de dimensión media o pequeña, con menos de cien mil
habitantes, tanto los eventos deportivos tales como competencias locales y
regionales, campeonatos y torneos, festivales y convivencias deportivas, como los
eventos culturales tales como festivales, presentaciones de teatro, danza, música,
exposiciones temporales, celebraciones tradicionales y religiosas, muestras, entre
otros, tienen la capacidad de atraer visitantes que no residen en ellas, ya sea por
que participarán directamente en los eventos, en su organización o como
espectadores o acompañantes de participantes directos. Tal ha sido el interés que
en el ámbito turístico representan estos eventos organizados, que se ha
identificado como industria del turismo de eventos culturales y deportivos (Donald
Getz, 2008).
Particularmente en el caso de las ciudades pequeñas, la magnitud de estos
eventos puede significar un impacto sensible tanto en el ámbito económico como
en el cultural, social y ambiental de la localidad, lo cual puede tanto incentivar,
como limitar el apoyo que los ciudadanos brinden a la organización de tales
eventos. Es conocido en el ámbito del turismo, que la comunidad receptora puede
eventualmente sentirse irritada por los efectos negativos percibidos de la actividad
y con ello tomar actitud de rechazo abierto o simplemente de desacuerdo ante la
llegada de visitantes (Doxey, 1975; Medina, 2011; Perdue, Long, & Allen, 1990).
Si bien puede ser visto como amenaza por sus posibles impactos negativos, en lo
general la actividad turística es vista tanto por gobiernos locales como por
inversionistas como una actividad económica capaz de generar ingresos
adicionales para las ciudades, capaz de dinamizar su economía y por ende existe
interés por promoverlo (Whitford, 2009) mediante la dotación de infraestructura
para la llegada de visitantes tal como carreteras, aeropuertos, puertos y
equipamiento urbano para su atención, así como por parte de la iniciativa privada,
desarrollando bienes y servicios para atender a las necesidades de los visitantes.
35

En el caso de las ciudades pequeñas y medias, la importancia del turismo llega a
ser alta debido a su capacidad para atraer ingresos, cuyos montos pueden estar
por arriba de los que aportan otros sectores económicos a través de las
exportaciones (Kurtzman, 2005). Con la finalidad de impulsar el turismo, una
alternativa que ha sido desarrollada en diversos ámbitos, aprovechando las
instalaciones existentes para uso de la población residente, ha sido la de
promover la organización de eventos cuyo alcance no sea restringido a la propia
población residente y que sea capaz de atraer visitantes (Gibson, Kaplanidou, &
Kang, 2012). Los eventos culturales y deportivos en general se organizan en el
ámbito urbano, con la finalidad de cumplir objetivos de desarrollo humano tanto en
el ámbito cultural como en el deportivo y en el recreativo, no necesariamente con
la finalidad específica de atraer turismo, no obstante el hecho de que existan
instalaciones tales como unidades deportivas, estadios, albercas olímpicas,
teatros, centros culturales, entre otras destinadas a la organización y realización
de actividades deportivas y culturales, hace que se torne atractivo el
aprovecharlas en mayor medida atrayendo visitantes (Ziakas, 2013).
Sin embargo, para impulsar la llegada de turistas, es sabido en la literatura
especializada, que no resulta suficiente con organizar los eventos pues la
actividad funciona a modo de sistema (Leiper, 1990), en el que de forma integrada
operan diversos elementos en un ámbito geográfico denominado destino turístico,
en el que operan en un entorno de mercado tanto oferta como demanda, una
oferta que requiere de la participación y operación además de la infraestructura,
de una oferta instalaciones hoteleras, de alimentos y bebidas, así como de un
conjunto de empresas de comercio de bienes y servicios, con oferta accesible
para la demanda tanto para atletas y artistas como para sus acompañantes,
equipos, aficionados, espectadores, entre otros muchos con necesidades y
deseos específicos (Buhalis, 2000; Dwyer & Kim, 2003; Vengesayi, 2003). En las
ciudades que por contar con algún atractivo patrimonial, histórico o de otra
naturaleza, ya se recibe algún flujo de visitantes, ya existen las condiciones para
fomentar el turismo a través de la organización de eventos culturales y deportivos
(Kolb, 2006).
36

Adicionalmente, la organización de eventos con dimensiones mayores a los de
alcance local, no resulta factible sin la existencia de instalaciones adecuadas para
ello, no únicamente en cuanto a los recintos para su realización, sino todo lo que
alrededor se requiere, desde estacionamientos, comercio, seguridad y protección,
transporte público, así como una capacidad ampliada de los servicios públicos
tanto en dimensiones y alcance como en horarios de atención. Existen diversos
ejemplos en la prensa (Torres Benayas, 2012) que evidencian fallas en la
planeación por parte de las autoridades locales, respecto a las dimensiones de los
eventos y de sus impactos durante el momento mismo de su realización que han
conducido a problemas e incluso a tragedias personales.
Resulta entonces viable realizar eventos medios o pequeños de alcance regional
que sean capaces de atraer actividad turística y en tal caso, surge de inmediato la
cuestión respecto a los efectos sociales que esto acarreará para la población
residente, ya sean favorables o desfavorables, resulta necesario identificarlos y
mensurarlos. La medición de los efectos sociales de la organización de eventos ha
recibido atención por parte de académicos particularmente respecto a los efectos
en la sociedad anfitriona de grandes eventos deportivos (Gursoy & Kendall, 2006;
S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim et al., 2015), de festivales culturales (D. Getz,
1984; Gursoy, Kim, & Uysal, 2004; Richards & Wilson, 2005; Rollins & Delamere,
2007) y también de eventos de pequeña escala (Gibson et al., 2012; Gursoy et al.,
2004).
2.2 Apoyo de los residentes a los eventos
Los residentes, de acuerdo con la literatura, estarán dispuestos a apoyar la
organización de eventos siempre que estos les resulten atractivos, interesantes,
rentables y que los efectos sociales no resulten negativos (García Mesanat,
Sancho Pérez, & Gutiérrez Vega, 2013; Gursoy & Kendall, 2006; Gursoy et al.,
2004). El apoyo a la organización de los eventos puede ir desde el mantener una
opinión favorable para su realización, hasta participar directamente en carácter de
voluntario o como miembro de la organización. Por el contrario, la falta de apoyo
puede llegar incluso al rechazo a los eventos o a la abierta manifestación en
37

contra de su organización y por extensión en contra de las autoridades locales
(Jackson, 2008; Jurowski & Gursoy, 2004).
De acuerdo con la teoría del intercambio social, el apoyo a la organización de los
eventos, está en función de la valoración subjetiva favorable que los miembros de
la comunidad anfitriona otorguen al propio evento y a sus efectos (Jurowski, Uysal,
& Williams, 1997). Se puede comprender que para que una comunidad otorgue
valoraciones favorables respecto a los efectos sociales del turismo en general y en
particular de la organización de eventos culturales y deportivos bajo una
evaluación costo-beneficio, en la que encuentre balance positivo. Esto implica que,
si los efectos positivos son más valorados que los negativos, la comunidad esté
dispuesta a soportar ciertos inconvenientes o costos, tales como el incremento en
el tráfico, o la aglomeración de personas, a cambio de los beneficios percibidos
(Jackson, 2008).
La percepción de que existen efectos positivos para la comunidad a su vez puede
influir favorablemente en el apoyo que se otorgue a la organización de nuevos
eventos culturales y deportivos que sean capaces de atraer turismo (Gursoy et al.,
2004), con ello se genera una estructura de soporte de mediano y largo plazo para
la organización de eventos culturales y deportivos, que a su vez puede constituirse
en una red, organización o institución eficiente y competitiva (Ziakas & Costa,
2011).
Asimismo, la organización de eventos culturales y deportivos tiene por sí misma
una connotación beneficiosa para la comunidad tanto en términos de promoción
de buenas prácticas de higiene, estilo de vida saludable, así como el fomento a la
cultura y el desarrollo de la identidad local comunitaria. Estos efectos positivos sin
duda están condicionados por el grado de involucramiento que los integrantes de
la comunidad tengan respecto a los eventos, así como del hecho de que no sean
ampliamente superados o hasta excluidos por la participación de los visitantes
externos (Gursoy & Kendall, 2006).
38

Si bien, existen diversos trabajos que analizan estas relaciones entre los impactos
sociales y el apoyo a la organización de eventos, no se ha encontrado suficiente
respaldo empírico cuando se trata de eventos de dimensión mediana en ciudades
pequeñas, por lo tanto, se diseñó un acercamiento empírico al tema,
seleccionando el caso de Cholula en México, para el cual se planteó el modelo
hipótetico a ser contrastado que se expone a continuación.
2.3. Modelo hipotético
Figura 1. Modelo hipotético propuesto
IC
ISPP
AC
AE
EC
Fuente: Elaboración propia
ISPN
IC: Involucramiento con la comunidad
AC: Apego a la comunidad
EC: Actitud ecocéntrica
ISPP: Impactos sociales positivos
percibidos
ISPN: Impactos sociales negativos
percibidos
El modelo hipotético elegido para su contraste empírico fue adaptado del
propuesto por Gursoy y Kendall (2006), en la figura 1 se puede observar de
manera gráfica el modelo contrastado, en él se sugiere que el apoyo a la
organización de los eventos culturales y deportivos es influido por las
percepciones de sus costos y beneficios por parte integrantes de la comunidad
receptora, a su vez, el modelo indica que tales percepciones se ven influenciadas
por el interés e involucramiento de los residentes con su propia comunidad, así
como el su actitud ecocéntrica o actitud hacia el entorno natural. En su modelo
originalmente propuesto, los autores hipotetizaron una relación de dos sentidos
entre los beneficios y los costos percibidos, no obstante, ellos mismos descartaron
tal relación, por lo que se plantean las siguientes ocho hipótesis:
39

Hipótesis 1- Los impactos sociales positivos percibidos por la realización de
eventos culturales y deportivos influyen de manera directa y positiva en el apoyo a
los eventos culturales y deportivos.
Los residentes de una ciudad pequeña están más dispuestos a apoyar la
organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia
turística, en la medida en la que perciban que tales eventos repercuten
favorablemente tanto en lo económico como en lo social y cultural (Gursoy &
Kendall, 2006).
Hipótesis 2- Los impactos sociales negativos percibidos por la realización de
eventos culturales y deportivos influyen de manera directa y negativa en el apoyo
a los eventos culturales y deportivos.
Los residentes de una ciudad pequeña tendrán menor disposición a apoyar la
organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia
turística, toda vez que perciban que la realización de tales eventos acarrea
impactos negativos para la comunidad, ya sea en términos de la vida social, en la
cultura o en cuestiones económicas, de acceso a infraestructura y de servicios
(Gursoy & Kendall, 2006).
Hipótesis 3- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y
los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y
deportivos.
Hipótesis 4- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y
los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales
y deportivos.
En la medida en la que los miembros de una comunidad en una ciudad pequeña
se ven a si mismos como parte de ella, es decir se perciben involucrados con sus
problemas y situaciones, tendrán tendencia a percibir de manera más contundente
los efectos de la realización de los eventos que atraen afluencia turística (Perdue
et al., 1990).
Hipótesis 5- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos
sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.
40

Hipótesis 6- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos
sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.
Si los habitantes de la ciudad pequeña manifiestan apego emocional hacia ella,
también manifestarán una tendencia a percibir de manera más contundente los
efectos de la realización de los eventos culturales y deportivos en ella, tanto en lo
favorable como en lo desfavorable (McCool & Martin, 1994).
Hipótesis 7#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos
sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.
Hipótesis 8#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos
sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos.
La actitud ecocéntrica de una persona se puede entender como su disposición a
realizar actividades en pro del ambiente, de su cuidado y protección, esta actitud
influye en la magnitud en la cual percibe los efectos de toda actividad humana y
por ende, también influye en la forma en la que percibe los efectos de la
realización de eventos culturales y deportivos con afluencia turística en una ciudad
pequeña (Gursoy & Rutherford, 2004; Jurowski et al., 1997).
Metodología
Objetivos
El objetivo central del estudio fue el corroborar si en el caso de una ciudad
pequeña, el apoyo y soporte a la organización y realización de eventos culturales y
deportivos de dimensiones medias, con capacidad de atraer turismo, es influida
por la percepción de sus efectos sociales tanto negativos como positivos, tal como
se ha observado para el caso de la organización de eventos mayores y en
grandes ciudades.
Como objetivos específicos, asimismo se buscó 1) corroborar que la percepción
de los efectos sociales negativos y positivos por la organización y realización de
eventos culturales y deportivos con afluencia turística es influida por a) el
involucramiento con la comunidad por parte de los residentes, b) el apego
emocional de los residentes hacia la comunidad y c) la actitud ecocéntrica de los
41

esidentes. Además se pretendió 2) Modelar mediante herramientas de análisis
estadístico, las magnitudes y direcciones de las influencias hipotéticas entre las
distintas variables planteadas y 3) Inferir posibles recomendaciones para la
industria turística en ciudades pequeñas.
3.2 Área de estudio
El sitio elegido, Cholula de Rivadavia, es una ciudad ubicada en el municipio de
San Pedro Cholula en el Estado de Puebla, México, con cerca de 90 mil
habitantes (INEGI, 2010), fue elegida para la realización del estudio puesto que
cumple con diversos criterios que le hicieron ideal para ello, en primer lugar, se
trata de una ciudad pequeña que realiza anualmente actividades culturales y
deportivas, en segundo lugar y como criterio principal, está el hecho de que la
ciudad cuenta con infraestructura para recibir turismo, como atractivos turísticos,
hoteles, restaurantes, un recinto ferial y un centro de convenciones.
Recientemente ha recibido apoyo para impulsar el turismo, pues desde el año
2012 recibió la denominación de Pueblo Mágico, junto con el municipio contiguo
de San Andrés Cholula.
Tiene como condición favorable en términos turísticos, el hallarse ubicada muy
próxima a la Ciudad de Puebla, una de las más grandes del país, lo que le da
acceso a una amplia diversidad de oferta turística y de servicios.
Históricamente la población es un sitio cultural y religioso importante, desde la
antigüedad mesoamericana, los pueblos originarios construyeron templos de los
que hoy quedan importantes vestigios arqueológicos y que evidencian su
relevancia, actualmente durante casi todo el año festeja en sus barrios a los
diversos santos católicos y organiza la fiesta más importante dedicada a la Virgen
de los Remedios del 1 al 8 de septiembre (H. Ayuntamiento de San Pedro Cholula,
2014). Con estos antecedentes, el gobierno local del municipio de San Pedro
Cholula ha impulsado la realización de eventos culturales y deportivos de alcance
regional y nacional, con el fin de favorecer a la actividad turística, a la vez que
promover la cultura y el deporte entre la población local.
42

3.3 Obtención de información
La información para el contraste empírico del modelo hipotético propuesto, se
realizó mediante aplicación de encuesta personal, se aplicaron 410 cuestionarios a
residentes de la ciudad de Cholula, durante los meses de julio a septiembre de
2015, obtenidos por selección aleatoria de informantes en diversos sitios públicos
en los que la población se concentra en la ciudad.
Tabla 1 Variables, preguntas e ítems incluidos en la encuesta
Variable
Dimensiones:
abreviatura
No. de ítems por dimensión
No. de
pregunta
Codificación en
la base de datos
Involucramiento con la
comunidad
1: IC 3 34
35
36
Apego a la comunidad 1: AC 3 30
31
32
Ecocentrismo 1: EC 2 27
29
Impactos sociales
positivos percibidos
Impactos sociales
negativos percibidos
3: ISPP Desarrollo Comunitario: 3
Orgullo por la comunidad: 4
Beneficios económicos: 3
3: ISPN Problemas de tráfico: 3
Riesgos de seguridad: 3
Costos Económicos: 3
Apoyo a los eventos 1: AE 3 37
38
39
Fuente: Elaboración propia.
13
14
15
20
24
25
26
4
5
9
7
8
12
17
18
19
16
22
23
i_rec
i_cult
i_carr
comcas
intcom
altriste
hum_nat
cateco
com_anf
med_com
mej_ima
orgcom
pertn
cultloc
escom
comloc
coneco
inv_dc
cong_traf
lug_estac
alt_carr
ries_del
int_del
del_inf
gas_exc
gas_infr
rl_nocta
servtur
servinf
promzon
El instrumento, (el cual se anexa al final), inició con 3 preguntas centradas en los
eventos culturales y deportivos que el encuestado identificaba, así como su grado
de involucramiento. A continuación, se incluyeron las variables a medir,
planteadas en ítems con escala de Likert de 7 puntos, fundamentadas en las
escalas desarrolladas por Gursoy y Kendall (2006) y de Kim y otros (2015), como
se describe en la tabla 1, y finaliza con la inclusión de 7 preguntas sobre variables
sociodemográficas para caracterizar el perfil de los encuestados.
43

3.4 Análisis de la información
Con la información obtenida de la encuesta, se realizó estadística descriptiva para
las variables sociodemográficas, con la finalidad de describir el perfil del
encuestado, si bien no se presentan estos resultados en el presente documento
por no formar parte del objetivo perseguido. Por su parte, para las variables de
interés, se realizó modelado con el método de mínimos cuadrados parciales,
conocido como Partial Leas Squares o PLS, el cual fue utilizado para contrastar el
modelo hipotético. Este método ha sido ampliamente utilizado en diversas
disciplinas científicas, si bien su uso en estudios con temática turística ha sido
limitado, su uso en el ámbito de las sociales y económicas no lo es.
Específicamente se utilizó el paquete PLS-PM para R, software para programación
con fines de análisis estadístico (Sanchez, 2013), el cual permite realizar el
modelado partiendo de bloques de variables observadas en el que cada bloque
puede ser sintetizado por una variable latente y buscando el sistema de relaciones
lineales existentes entre las variables latentes o path analysis que mejor describe
al conjunto de datos. El enfoque de PLS es una alternativa para el modelado de
ecuaciones estructurales centrado en el análisis de estructura de covarianzas o
CSA y muchas veces denominado en LISREL, que no impone requisitos sobre la
forma de la distribución de los datos y no parte de un modelo al que se tienen que
ajustar los datos, sino que opera siguiendo una ruta de reducción de dimensiones.
Estas características lo hacen ideal para analizar conjuntos de datos sobre los
cuales no existe una firme y contundente teoría que soporte el sentido y fuerza de
las relaciones entre las variables. A continuación, se muestran los resultados del
proceso de modelado.
Resultados
De manera previa al proceso de modelado mediante PLS se analizaron las
correlaciones de las variables observadas (ítems) por variable latente (bloque de
ítems). Esto permitió asegurarse de que existen correlaciones significativas con
dirección próxima entre ellas.
44

El primer paso en el modelado PLS consiste en revisar el ajuste del modelo de
medida, esto es validar la medición de las variables latentes a partir de las
observadas. Para el caso analizado, se realizó el análisis del modelo de medida,
hipotetizando relaciones entre sin la presencia de variables de segundo orden,
esto es tomando directamente las relaciones entre IC, AC, EC, DesCo, OrgCo,
BenEc, ProTr, RieSe, CosEc y AE, ver figura 2.
Figura 2. Modelo 1 sin variables latentes de segundo orden
DesCo
IC
OrgCo
AC
EC
BenEc
ProTr
RieSe
AE
Fuente: Elaboración propia
CosEc
Al verificar la unidimensionalidad de las variables latentes, usando como medidas
de validez alpha y rho, en PLS-PM, medidas para las cuales en la literatura
especializada se recomiendan valores cercanos o mayores a 0.7, y en los
eigenvalues, el primero mayor a 1 y el segundo menor a la unidad. Tras revisión
minuciosa se decidió eliminar las variables EC y CosEc del modelo, existen
razones conceptuales para ello, el propio Gursoy al diseñar el modelo
originalmente propuesto ya mencionaba que no había suficiente información
empírica ni sustento claro para mantener a la variable ecocentrismo en el modelo
pues su influencia sobre la percepción de los impactos de la actividad turística en
la comunidad es dudosa. Asimismo, la variable costos económicos puede verse
muy oscurecida por la influencia de la percepción de los beneficios económicos
45

que se desprenden de la realización de los eventos en una ciudad pequeña, ya
era mencionada en el propio modelo de Gursoy y confirmada en los trabajos de
Kim y colaboradores. Asimismo, el hecho de mostrar una baja unidimensionalidad
en la medición le otorga una validez reducida para fines de interpretación de los
resultados. Al eliminar estas dos variables, no fue posible contrastar
empíricamente las variables 7 y 8, quedando pendiente un mayor y más detallado
análisis de tales relaciones hipotéticamente planteadas para futuros estudios.
Una vez ajustado el modelo de medida se procedió a realizar el análisis del
modelo estructural, mediante PLS-PM, en el cual se compararon tres modelos,
con el fin de elegir el de mejor ajuste: 1) modelo sin variables de segundo orden,
2) modelo con una variable de segundo orden a la que se denominó Impactos
Sociales Percibidos, y 3) modelo con dos variables de segundo orden, una
denominada Impactos sociales positivos y la otra impactos sociales negativos.
Como se observa en la tabla 2, el modelo con mejor ajuste fue, como se esperaba
de acuerdo con lo planteado teóricamente, el que incluye dos variables de
segundo orden, es decir el modelo 3 con índice de bondad de ajuste de 0.62, si
bien las comunalidades y el promedio de varianza extraída para las variables de
segundo orden ISPP e ISPN está por abajo del 0.5, se encuentran cercanos al
valor y son superiores que el que se obtendría si se considerara a ISP como
variable unidimensional -modelo 2-. Asimismo, es de señalarse que en ambas
variables de segundo orden, la redundancia es relativamente alta, alrededor de
0.4, pero esto era de esperarse debido al procedimiento elegido para realizar el
análisis en PLS: hierarchical component model o superblock approach, el cual
toma los valores de los mismos ítems para las variables de primer orden y para las
de segundo orden.
46

Tabla 2 Comparación de indicadores de validez y bondad de ajuste de tres
modelos con PLS
Variable Block Communality Mean Redundancy AVE GOF
Modelo 1: Sin variables de segundo orden
IC 0.6227165 0 0.6227165 0.2427714
AC 0.5727856 0 0.5727856
DesCo 0.6252147 0.08153345 0.6252147
OrgCo 0.5670465 0.07076891 0.5670465
BenEc 0.6511757 0.0622918 0.6511757
ProTr 0.6288969 0.02005514 0.6288969
RieSe 0.7122414 0.01705114 0.7122414
AE 0.7275107 0.10888902 0.7275107
Modelo 2: Con 1 variable de segundo orden: ISP
IC 0.6235143 0 0.6235143 0.5238586
AC 0.5723999 0 0.5723999
DesCo 0.6254736 0 0.6254736
OrgCo 0.5736447 0 0.5736447
BenEc 0.6557657 0 0.6557657
ProTr 0.6416507 0 0.6416507
RieSe 0.7098799 0 0.7098799
ISP 0.2458604 0.24578570 0.2458604
AE 0.7274322 0.09551167 0.7274322
Modelo 3: Con 2 variables de segundo orden: ISPP e ISPN.
IC 0.6218539 0 0.6218539 0.6223051
AC 0.5730128 0 0.5730128
DesCo 0.6253671 0 0.6253671
OrgCo 0.5748400 0 0.5748400
BenEc 0.6560744 0 0.6560744
ProTr 0.6437031 0 0.6437031
RieSe 0.7126213 0 0.7126213
ISPP 0.3948098 0.39469665 0.3948098
ISPN 0.4087705 0.40862315 0.4087705
AE 0.7276430 0.09383219 0.7276430
Nota: El cálculo de las variables de segundo orden fue realizado mediante hierarchical component model.
Nota 2: Todos los cálculos fueron realizados con el paquete PLS-PM para R. Fuente: Elaboración propia
Con la anterior información se eligió el modelo 3, el cual puede observarse
representado en la figura 3, en la que además se indican los coeficientes para
cada relación entre variables latentes. El poder predictivo del modelo (GOF) es de
0.62, lo cual es suficientemente alto, aun cuando la carga de los factores sea
pequeña como puede observarse en la tabla 3.
47

IC
0.0034
ISPP
-0.0004
0.3221
AE
0.0001
ISPN
0.1308
AC
0.0029
IC: Involucramiento con la comunidad
AC: Apego a la comunidad
ISPP: Impactos sociales positivos percibidos
ISPN: Impactos sociales negativos
percibidos
Figura 3 Modelo ajustado, con dos variables latentes de segundo orden
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 3 se pueden observar los resultados del modelo estructural,
destacandose que no es posible validar dos de las hipótesis planteadas, las de las
relaciones de IC → ISPN y de AC → ISPP pues no resultaron significativas, en
tanto que la relación ISPN → AE resultó positiva, pero se había planteado
hipotéticamente como relación negativa.
Tabla 3 Modelo estructural ajustado con el método de PLS
Dependiente Independiente Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)
ISPP Intercept -6.14E-19 0.0008424416 -7.29E-16 1
IC 3.46E-03 0.0009283451 3.73E+00 0.000218611
AC 1.49E-04 0.0008994285 1.66E-01 0.868501043**
ISPN Intercept 5.03E-17 0.0009435398 5.33E-14 1
IC -4.23E-04 0.0009909169 -4.27E-01 0.669892547**
AC 2.89E-03 0.0009911144 2.91E+00 0.003761355
AE Intercept -1.32E-16 -0.0462619 2.86E-15 1
ISPP 3.22E-01 0.0464764 6.93E+00 1.65E-11
ISPN 1.31E-01 0.0464764 2.81E+00 5.12E-03
Nota: ** No significativas a 0.05
Fuente: Elaboración propia
48

Como resultado del modelado se pueden analizar los efectos de cada uno de los
ítems y variables, se muestran en la tabla 4, los mayores efectos directos son los
de la percepción de impactos sociales positivos sobre el apoyo a la organización
de eventos y a continuación la percepción de impactos sociales negativos en el
apoyo a la organización de eventos. Cabe destacar que los efectos del apego a la
comunidad y del involucramiento con ella tienen efectos muy pequeños en el
apoyo a la organización de eventos.
Tabla 4 Efectos directos e indirectos
Relación Efecto directo Efecto indirecto
IC -> ISPP 0.003463001 0
IC -> ISPN -0.0004227317 0
IC -> AE 0 0.001060154
AC -> ISPP 0.0001490066 0
AC -> ISPN 0.0028885111 0
AC -> AE 0 0.000425866
ISPP -> AE 0.3221065964 0
ISPN -> AE 0.1308182702 0
Fuente: Elaboración propia con resultados del modelado con PLS
Conclusiones
En primer lugar, cabe destacar la utilidad del análisis PLS, cuya aplicabilidad se
orienta más en la predicción que en la explicación, es decir su utilidad para
explicar de manera concluyente es limitada, si se le compara con su capacidad
predictiva. En el caso analizado, se puede afirmar que en general la comunidad de
la pequeña ciudad de Cholula, muestra disposición a apoyar la organización de
eventos culturales y deportivos si percibe importantes efectos positivos pero que
incluso está en disposición de apoyarlos, aunque incrementen los efectos
negativos. Si bien existe un efecto indirecto en el apoyo a los eventos respecto a
su involucramiento con la comunidad y su apego a la misma, son muy pequeños
en comparación con los primeros.
49

Se hace manifiesta, tras la comparación estadística de los modelos ajustados, que
hay razones empíricas para confirmar la existencia de dos dimensiones en la
variable de impactos sociales percibidos y se pone en duda la inclusión de los
costos económicos o de su medida. En cualquier caso, se hacer necesario realizar
más análisis y nuevas mediciones, ya sea en la misma población o en otras con
características similares para establecer una relación entre el tamaño de la ciudad
y de los eventos culturales y deportivos que organizan y la persistencia de las dos
dimensiones identificadas. Esto cabe destacarlo pues en la literatura se ha
encontrado evidencia confrontada, tanto a favor de la existencia de dos
dimensiones – efectos positivos y efectos negativos – (Gursoy & Kendall, 2006)
como de la unidimensionalidad de la variable impactos sociales percibidos (W. Kim
et al., 2015).
Cabe destacar que, en el caso de Cholula, el apego a la comunidad no tuvo una
influencia significativa sobre los beneficios sociales percibidos en tanto que, si lo
tuvo sobre los costos sociales percibidos, en tanto que para el involucramiento con
la comunidad los efectos significativos fueron, por el contrario, significativos para
los beneficios sociales percibidos y no significativos para los costos sociales
percibidos. Esta situación no coincide con lo que se plantea teóricamente, por lo
que podría darse pie para que, en futuros estudios, se analice más a fondo este
par de relaciones, especialmente en ciudades pequeñas, puesto que, para una
ciudad pequeña, alojar eventos varios de tamaño pequeño es probablemente
distinto lo que se percibirá al recibir grandes eventos o mega eventos.
Con el presente estudio, se aporta evidencia empírica respecto a que la
percepción de los efectos sociales del turismo tiene un efecto mediador entre las
cualidades y actitudes de los residentes y su disposición a apoyar la organización
de los eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer turismo, lo cual es
consistente con la teoría y con los estudios que se han realizado en otros ámbitos,
para ciudades mayores y para la organización de grandes eventos.
De lo anterior se desprende un conjunto de recomendaciones o sugerencias para
la industria turística que pretenda incentivar la organización de eventos culturales
y deportivos en ciudades pequeñas:
50

- Resulta de particular importancia que las autoridades, con el apoyo de los
empresarios del turismo establezcan programas y acciones estratégicas
para procurar que los efectos positivos sean percibidos como altos por
parte de la comunidad ciudadana.
- Los efectos negativos que puedan derivarse de la recepción de los eventos
culturales y deportivos en la ciudad, pueden y deben ser señalados por la
autoridad y por los empresarios, pero a su vez será conveniente que sean
presentados en conjunto con los efectos positivos para atenuar la
percepción negativa.
- Resulta viable plantear campañas de involucramiento con la comunidad en
la que se destaquen los impactos sociales positivos del turismo, a la vez
que campañas diferenciadas enfocadas al fomento del apego a la
comunidad en la que se reconozcan los efectos negativos del turismo
atraído por los eventos, pero en los que se destaquen también los efectos
positivos de los propios eventos para la comunidad.
- Es conveniente contar con instrumentos de medición respecto al grado de
involucramiento y de apego de los miembros de la comunidad con la propia
ciudad, con el fin de estar en posibilidades de desarrollar acciones
estratégicas adecuadas para los grupos de personas en función de los
valores hallados.
- Asimismo, resulta conveniente contar con una medición constante de los
impactos sociales percibidos por los ciudadanos puesto que una
disminución en ellos implicará una disminución en el apoyo a la
organización de los eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer
afluencia turística.
51

Referencias
Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future.
Tourism Management, 21(1), 97–116. Article. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517799000953
Doxey, G. (1975). A causation theory of visitor-resident irritants: Methodology
and research inferences. The Impact of Tourism Sixth Annual
Conference Proc of ….
Dwyer, L., & Kim, C. (2003). Destination Competitiveness: A Model and
Determinants. Current Issues in Tourism (Vol. 6). Retrieved from
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13683500308667962
García Mesanat, G., Sancho Pérez, A., & Gutiérrez Vega, C. (2013). Modelo
de valoración de un acontecimiento deportivo. Papers de Turisme,
53(Enero-Junio), 69–80. Retrieved from
http://www.papersdeturisme.gva.es/ojs/index.php/Papers/article/view/12
8
Getz, D. (1984). Tourism, community organization and the social multiplier. In
J. Long & R. Hecock (Eds.), Leisure, tourism and social change. (pp.
85–100). Centre for Leisure Research, Dunfermline College of Physical
Education. Retrieved from
http://www.cabdirect.org/abstracts/19851820204.html
Getz, D. (2008). Event tourism: Definition, evolution, and research. Tourism
Management, 29(3), 403–428.
http://doi.org/10.1016/j.tourman.2007.07.017
Gibson, H. J., Kaplanidou, K., & Kang, S. J. (2012). Small-scale event sport
tourism: A case study in sustainable tourism. Sport Management
Review, 15(2), 160–170. http://doi.org/10.1016/j.smr.2011.08.013
Gursoy, D., & Kendall, K. W. (2006). Hosting mega events. Annals of Tourism
Research, 33(3), 603–623. http://doi.org/10.1016/j.annals.2006.01.005
Gursoy, D., Kim, K., & Uysal, M. (2004). Perceived impacts of festivals and
special events by organizers: An extension and validation. Tourism
Management, 25(2), 171–181. http://doi.org/10.1016/S0261-5177
(03)00092-X
Gursoy, D., & Rutherford, D. G. (2004). Host attitudes toward tourism. Annals
of Tourism Research, 31(3), 495–516.
http://doi.org/10.1016/j.annals.2003.08.008
52

H. Ayuntamiento de San Pedro Cholula. (2014). San Pedro Cholula. In
Enciclopedia de los Municipios y Delegaciones de México. Sistema
Nacional de Información Municipal del INAFED. Retrieved from
http://www.inafed.gob.mx/work/enciclopedia/EMM21puebla/municipios/2
1140a.html
INEGI. (2010). Consulta interactiva de datos. Retrieved November 12, 2015,
from www3.inegi.org.mx
Jackson, L. A. (2008). Residents’ perceptions of the impacts of special event
tourism. Journal of Place Management and Development, 1(3), 240–
255. http://doi.org/10.1108/17538330810911244
Jurowski, C., & Gursoy, D. (2004). Distance Effects on Residents’ Attitudes
toward Tourism. Annals of Tourism Research, 31(2), 296–312.
http://doi.org/10.1016/j.annals.2003.12.005
Jurowski, C., Uysal, M., & Williams, D. R. (1997). A Theoretical Analysis of
Host Community Resident Reactions to Tourism. Journal of Travel
Research, 36(2), 3–11. http://doi.org/10.1177/004728759703600202
Kim, S. S., & Petrick, J. F. (2005). Residents’ perceptions on impacts of the
FIFA 2002 World Cup: the case of Seoul as a host city. Tourism
Management, 26(1), 25–38.
http://doi.org/10.1016/j.tourman.2003.09.013
Kim, W., Jun, H. M., Walker, M., & Drane, D. (2015). Evaluating the perceived
social impacts of hosting large-scale sport tourism events: SCALE
development and validation. Tourism Management, 48, 21–32.
http://doi.org/10.1016/j.tourman.2014.10.015
Kolb, B. M. (2006). Tourism marketing for cities and towns: using branding
and events to attract tourism (1st Ed.). Oxford: Elsevier.
Kurtzman, J. (2005). Economic impact: sport tourism and the city. Journal of
Sport & Tourism, 10(1), 47–71.
http://doi.org/10.1080/14775080500101551
Leiper, N. (1990). Tourist attraction systems. Annals of Tourism Research,
17(3), 367–384. Article. http://doi.org/10.1016/0160-7383 (90)90004-B
McCool, S. F., & Martin, S. R. (1994). Community Attachment and Attitudes
toward Tourism Development. Journal of Travel Research, 32(3), 29–
34. http://doi.org/10.1177/004728759403200305
53

Medina, J. A. (2011). Los Efectos Socio-Culturales Del Turismo. Turismo Y
Desarrollo Local, (9). Article. Retrieved from
http://www.eumed.net/rev/turydes/09/jam.htm
Perdue, R., Long, P., & Allen, L. (1990). Resident support for tourism
development. Annals of Tourism Research, 17(4), 586–599.
Richards, G., & Wilson, J. (2005). Social capital, cultural festivals and tourism
in Catalunya. Anuario Turismo Y Sociedad, 4. Article. Retrieved from
http://revistas.uexternado.edu.co/index.php/tursoc/article/view/2245
Rollins, R., & Delamere, T. (2007). Measuring the social impact of festivals.
Annals of Tourism Research, 34(3), 805–808.
http://doi.org/10.1016/j.annals.2007.01.004
Sanchez, G. (2013). PLS Path Modeling with R. Berkeley: Trowchez Editions.
Retrieved from http://www.gastonsanchez.com/PLS Path Modeling with
R.pdf
Torres Benayas, V. (2012, November 1). Tres chicas mueren aplastadas en
una macrofiesta de Halloween. País, Ediciones El. Madrid: Ediciones El
País.
Vengesayi, S. (2003). A conceptual model of tourism destination
competitiveness and attractiveness. In ANZMAC 2003 (pp. 637–647).
Inproceedings. Retrieved from
http://195.130.87.21:8080/dspace/handle/123456789/523
Whitford, M. (2009). A framework for the development of event public policy:
Facilitating regional development. Tourism Management, 30(5), 674–
682. http://doi.org/10.1016/j.tourman.2008.10.018
Ziakas, V. (2013). Event portfolio planning and management: A holistic
approach (1st Ed.). London: Routledge.
Ziakas, V., & Costa, C. A. (2011). Event portfolio and multi-purpose
development: Establishing the conceptual grounds. Sport Management
Review, 14(4), 409–423. http://doi.org/10.1016/j.smr.2010.09.003
54

7. Anexo: Instrumento utilizado
Objetivo: La realización de este cuestionario es parte de una investigación que tiene como finalidad analizar los
impactos sociales percibidos por usted, respecto a albergar eventos deportivos y culturales en la ciudad de San Pedro
Cholula, Puebla.
En las siguientes preguntas favor de subrayar las opciones que apliquen con usted.
1. - ¿De los siguientes eventos deportivos que se realizaron en el año 2014 en San Pedro Cholula, ¿cuáles conoce?
Maratón internacional de Puebla
2. - ¿De los siguientes eventos culturales que se realizaron en el año 2014 en San Pedro Cholula, ¿cuáles conoce?
Feria del nopal Fiesta patronal de San Pedro Apóstol Feria del queso y expo ganadera
Festival equinoccio de primavera Bajada de la virgen de los remedios
En la siguiente pregunta favor de subrayar solamente una de las opciones, la que mejor describa su relación con los
eventos.
3. - ¿Cuál fue su relación con los eventos deportivos y culturales en el año del 2014 en San Pedro Cholula?
a) Participó en la organización b) Tiene familiares que participaron en la organización c)
Participó en los eventos
d) Tiene familiares que participaron en los eventos e) Como aficionado f)
Como patrocinador
g) Como voluntario h) Se opuso a la realización de los eventos i) No tuvo
relación con los eventos
j) Otra, especifique: _______________________
Impactos sociales percibidos: Califique los siguientes enunciados con su opinión, respecto a los impactos sociales de
los eventos deportivos y culturales organizados en San Pedro Cholula, en el año 2014.
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2 3 4 5 6 7 TOTALMENTE DE
ACUERDO
4. El comercio local incrementó 1 2 3
4 5 6 7
5. Las condiciones económicas mejoraron 1 2 3 4 5 6
7
6. Las instalaciones para esparcimiento incrementaron 1 2 3
4 5 6 7
7. Provocaron congestión de tráfico 1 2 3
4 5 6 7
8. Incrementaron las dificultades para encontrar lugares de estacionamiento 1 2 3
4 5 6 7
9. La inversión en desarrollo comunitario incrementó 1 2 3
4 5 6 7
10. Aumentó la comprensión de la cultura y sociedad de los visitantes 1 2 3
4 5 6 7
11. Aumentó el interés hacia eventos deportivos internacionales 1 2 3
4 5 6 7
12. Los cierres y alteraciones en las calles y carreteras aumentaron 1 2 3
4 5 6 7
13. La oportunidad para difundir a la comunidad anfitriona en el mundo aumentó 1 2 3 4 5 6
7
55

14. La visibilidad en los medios de comunicación mejoró 1 2 3
4 5 6 7
15. Mejoró la imagen de San Pedro Cholula 1 2 3
4 5 6 7
16. Gasto excesivo para la remodelación del jardín del arte 1 2 3
4 5 6 7
17. El riesgo de delincuencia aumentó (robos, secuestros) 1 2 3
4 5 6 7
18. Atrajo intereses de la delincuencia organizada para futuros eventos 1 2 3
4 5 6 7
19. El riesgo de delincuencia informática incrementó 1 2 3
4 5 6 7
20. Los residentes locales incrementaron el orgullo por la comunidad 1 2 3
4 5 6 7
21. Los disturbios causados por visitantes incrementaron (ejemplos: desorden o vandalismo) 1 2 3
4 5 6 7
22. Gasto excesivo en nueva infraestructura para los eventos 1 2 3
4 5 6 7
23. Los residentes locales no fueron tomados en cuenta al organizar los eventos 1 2 3
4 5 6 7
24. El sentido de pertenencia de la comunidad incrementó 1 2 3
4 5 6 7
25. Proporcionaron un incentivo para la preservación de la cultura local 1 2 3
4 5 6 7
26. El espíritu de la comunidad se fortaleció 1 2 3
4 5 6 7
En los siguientes enunciados califique con la misma escala:
27. Cuando el ser humano interfiere con la naturaleza a menudo produce consecuencias desastrosas 1 2 3
4 5 6 7
28. El equilibrio de la naturaleza es lo suficientemente fuerte como para hacer frente a los 1 2 3
4 5 6 7
impactos de las naciones industriales modernas
29. Si las cosas siguen su curso actual, nosotros pronto experimentaremos una gran catástrofe 1 2 3
4 5 6 7
30. ¿Qué tanto usted se siente en casa en esta comunidad? 1 2 3
4 5 6 7
31. ¿Qué interés tiene usted en saber lo que sucede en esta comunidad? 1 2 3
4 5 6 7
32. Asuma que usted ha estado viviendo en esta comunidad por un tiempo. Suponga que por 1 2 3
4 5 6 7
Alguna razón usted tiene que alejarse de esta comunidad, ¿qué tan triste o contento estaría usted de irse?
56

En los siguientes enunciados califique con la misma escala, qué tan preocupado estuvo respecto a las siguientes
condiciones locales:
NADA PREOCUPADO 1 2 3 4 5 6 7 TOTALMENTE PREOCUPADO
33. El crimen 1 2 3 4 5 6
7
34. La recreación 1 2 3 4 5 6
7
35. La cultura 1 2 3 4 5 6 7
36. Carreteras y transportes 1 2 3 4 5 6
7
En los siguientes enunciados califique que tanto estaría en contra o a favor de:
TOTALMENTE EN CONTRA 1 2 3 4 5 6 7 TOTALMENTE A FAVOR
37. El desarrollo de servicios turísticos 1 2 3 4 5 6
7
38. El desarrollo de servicios de información 1 2 3 4 5 6
7
39. Que la promoción de la zona se dé como un destino de eventos deportivos y culturales 1 2 3 4 5 6
7
Perfil sociodemográfico: Por favor conteste la siguiente información subrayando una respuesta.
40. Sexo: a) Masculino b) Femenino
41. Edad: a) 18 - 20 años b) 21-30 años c) 31-40 años
d) 41-50 años e) 51-60 años. f) 61 años o más.
42. Religión a) Católico b) Cristiano c) Testigo de Jehová
d) Evangélico e) Mormón f) adventista del séptimo día
g) Pentecostal h) Sin religión i) Otra,
especifique: _______________________
43. Ocupación a) Estudiante b) Empleado del gobierno c) Empleado de iniciativa privada.
d) Trabajador independiente/Empresario e) Profesional
f) Ama de casa g) Desempleado h) Otro,
especifique: ______________________
44. Nivel educativo concluido: a) Primaria b) Secundaria c) Preparatoria d) Profesional
e) Posgrado f) Sin estudios formales
45. Ingresos mensuales: a) No recibe ingresos b) Hasta $3,987.00 c) De
$3,988.00 a $9,967.50 d) $9,968.00 o más.
46. Tiempo de residencia a) De 1 año a menos de 3 años b) De 3 años a menos de 5 años
c) De 5 años a menos de 10 años d) 10 años o más
57

La competitividad en las organizaciones a través del análisis de
los programas de Inducción al talento humano y su impacto en el
clima organizacional: Caso de estudio en una empresa del sector
turístico de la ciudad de Tecate, Baja California.
Brenda Melissa Quiñonez Martínez
Alfonso Vega López
RESUMEN
El caso que aquí se presenta se refiere al complejo turístico ¨X¨, localizado en la
ciudad de Tecate (Baja California, México).
Esta empresa se encuentra en un proceso de restructuración funcional de sus
Recursos Humanos y administrativos en general buscando con ello incrementar
su competitividad mediante un su eficiente y eficaz de sus capital de trabajo.
La empresa ha logrado constituirse en los últimos 8 años como un como un punto
de encuentro en la región.
Actualmente cuenta con una plantilla de 47colaboradores y una infraestructura de
26 habitaciones tipo Boutique perteneciente al sector Hotelero y de servicios.
Palabras claves: Competitividad, clima organizacional, inducción
58

INTRODUCCIÓN:
A finales del año 2012, la ciudad de Tecate fue acreditada como Pueblo Mágico
dentro del programa nacional de la Secretaria de Turismo Federal.
La Secretaría de Turismo SECTUR (2016), define un pueblo mágico como una
localidad que tiene atributos únicos, simbólicos, historias auténticas, hechos
trascendentes, cotidianidad, que significa una gran oportunidad para el
aprovechamiento turístico atendiendo a las motivaciones y necesidades de los
viajeros.
A este respecto, Tecate, Baja California, constituyo un punto de encuentro, de
reunión, de convivencia y sobrevivencia para las etnias Kumiai, cumpliendo de
esta manera con el lineamiento macado por SECTUR respecto a su historia y
conservación de las costumbres.
En reconocimiento a uno de los Santuarios Kumiai, nace ¨Empresa X¨, un hotel
boutique que con sus espacios, decoraciones alusivas a la región, instalaciones y
servicio al cliente busca generar una oferta de valor para cada uno de sus
huéspedes, mediante la creación de experiencias únicas. Por otra parte, la
Organización Mundial de Turismo (OMT) en el 2007, define al turismo como: Un
fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las
personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por
motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan
visitantes, turistas o excursionistas.
Derivado del reciente nombramiento de Tecate como Pueblo Mágico, y la gran
oportunidad que presenta para que todos los prestadores de servicios turísticos se
asocien con esta marca, y puedan a la vez fortalecer su oferta y
consecuentemente captar un mayor número de clientes, surge la necesidad de
analizar los fundamentos y herramientas que se le brindan al inicio y durante su
desarrollo al elemento humano que tiene una incidencia directa sobre la
competitividad en el desempeño de la organización.
59

Durante los meses de Octubre y noviembre del 2015 la empresa llevó a cabo su
primera encuesta de clima organizacional, a fin de realizar un sondeo interno
sobre las percepciones de los colaboradores.
Tomando en cuenta que previo a la aplicación de una encuesta de esta naturaleza
es importante sensibilizar a los colaboradores, se les proporciono una capacitación
denominada ¨Introducción a la encuesta de clima organizacional¨ que tuvo una
duración de una hora y fue impartida al 100% del personal.
Cabe mencionar que esta encuesta fungió como antecedente de las necesidades
que tiene la compañía de estudiar a fondo la competitividad a través del elementos
humano.
Esta investigación tiene la finalidad de presentar los resultados preliminares del
estudio de caso que actualmente se encuentra en proceso.
REVISIÓN LITERARIA:
Competitividad:
Arias (2012) La competitividad se entiende aquí como la posibilidad de
compararse y aventajar a otras personas y empresas en cuanto a ciertos
indicadores escogidos: conocimientos, habilidades, experiencia, precio, calidad,
oportunidad, y así sucesivamente. Esta sería una competitividad externa.
El autor menciona también algunos otros aspectos internas que contribuyen a la
competitividad de las empresas y que les periten adquirir conocimientos,
habilidades y en primera instancia las llevaran hacia una mejora continua y
desarrollo de planes estratégicos alineados a la misión, visión y objetivos de la
misma.
Inducción:
De acuerdo con Arias (2012), es todo programa interno que contiene información
sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, trabajo a
desempeñar, forma de pago una vez que el colaborador es contratado.
60

Para efectos prácticos toda esta información se encuentra generalmente contenida
en un documento llamado ¨Curso de Inducción Institucional¨ que es presentado al
colaborador durante sus primeras semanas de ingreso a la empresa por el
departamento de Recursos Humanos en la mayoría de los casos.
Clima Organizacional:
Las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la
interacción entre las características físicas de la organización y las características
personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su
interacción recíproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el
clima. (Flores, 2009).
Esta interacción resulta fundamental en un sector como la Hotelería, donde el
servicio al cliente representa uno de los principales indicadores de satisfacción
que después pueden verse reflejados de manera positiva o negativa en las
utilidades de la compañía.
Baker, Greenberg y Hemingway (2006), con base en estudios de caso, indican
que en organizaciones felices:
1. Los colaboradores son más creativos
2. Están orientados al "posibilidades" futuras
3. Los líderes fomentan la colaboración e innovación.
4. Es incentivado el trabajo en equipo y positivismo
5. Los colaboradores buscan ¨posibilidades¨ reales de solución.
De lo anterior puede inferirse la importancia de realizar una encuesta de clima
organizacional que permita conocer las percepciones del colaborador acerca del
ambiente de trabajo y analizar como este impacta el servicio final que se le
proporciona al huésped.
61

En línea con el entorno legal mexicano en Noviembre de 2014 fue publicado en el
diario oficial de la Federación el ¨Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el
Trabajo¨ mismo que en su artículo 55 establece que para la promoción de un
Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral, los
patrones deberán:
I. Definir políticas para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la
prevención de la Violencia Laboral;
II. Disponer de mecanismos seguros y confidenciales para la recepción de quejas
por prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y para denunciar
actos de Violencia Laboral;
III. Realizar evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable, tratándose de
Centros de Trabajo que tengan más de 50 trabajadores;
IV. Adoptar las medidas preventivas pertinentes para combatir las prácticas
opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos de Violencia Laboral;
V. Difundir entre los trabajadores las políticas para la promoción de un Entorno
Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral; los resultados
de las evaluaciones del Entorno Organizacional, así como las medidas adoptadas
para combatir las prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos
de Violencia Laboral,
VI. Llevar los registros sobre las medidas preventivas adoptadas y los resultados
de las evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable. Reglamento Federal
de Seguridad y Salud en el Trabajo (2014).
Una vez aplicada la herramienta de evaluación al clima organizacional de la
empresa, es posible realizar planes y programas que además de fomentar un
mejor ambiente organizacional peritan cumplir con los requerimientos legales en
materia laboral.
62

Modelo de apoyo para el Desarrollo del Tema:
Modelo de la cadena de Valor:
(Porter, 1990) Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una
empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes
de la ventaja competitiva, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja
competitiva. La cadena de valor disgrega la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando sus actividades estratégicamente importantes más
baratas o mejor que sus competidores.
La figura1 Ilustra gráficamente la cadena de Valor Genérica Planteada por Porter:
Figura 1: Cadena de Valor, Porter (1997)
Como se aprecia e la Figura 1 existe 5 categorías genéricas de las actividades
primarias para competir en un sector industrial de acuerdo a Porter (1997).
Logística Interna: Incluye las actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y distribución de los insumos del producto.
63

Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en
producto final.
Logística Externa: Actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes.
Mercadotecnia: Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten que el cliente compre el producto y que la compañía o induzca a ello.
Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejore o
conserve el valor del producto.
A continuación se presenta el Modelos de cadena de Valor aplicado a empresa ¨X¨
desplegando cada una de las actividades planteadas por Porter. Sin embargo
dada la naturaleza de la investigación el modelo se utilizó únicamente en el área
de Recursos Humanos pero cabe señalar que las variables inducción y clima
organizacional se encuentran presentes en todo el proceso y pueden verse en el
Figura 2:
Figura 2. .Cadena de Valor Empresa ¨X¨ .Elaboración Propia (2016)
64

1. Actividades de Apoyo:
Infraestructura: Se refiere a las óptimas condiciones de las instalaciones que se le
ofertan al huésped y que en este caso constan de 26 cómodas habitaciones
equipadas con amenidades en línea al giro de la empresa.
Recursos Humanos: Todas las actividades que tienen un impacto directo o
indirecto en el resultado final de la encuesta de satisfacción del cliente:
● Reclutamiento: Procesos internos de búsqueda, entrevista y selección de
candidatos para ocupar las vacantes.
● Entrenamiento del Personal: El proceso que inicia una vez contratado el
colaborador cuyo primer paso en justamente la inducción institucional a la
empresa, para después dar paso a un periodo de capacitación al puesto y
cerrar el ciclo con una evaluación de resultados de desempeño para
verificar la efectividad del proceso.
● Clima Organizacional: la actividad de análisis, evaluación y mejoramiento
constante del clima organizacional debe estar en línea directa con el
proceso de inducción y capacitación de personal. Es aconsejable que
incluso durante la inducción se le explique al colaborador de nuevo ingreso
cuales son las conductas esperadas de su parte para mejorar el ambiente
de trabajo, y sumarse a los esfuerzos de la empresa por tener un clima que
permita desarrollar las funciones diarias y se traduzca en un excelente
servicio al cliente.
Tecnología: Los sistemas que apoyan en mejorar el ciclo de servicio a través del
software particularmente en el sistema de reservaciones y facturación electrónica.
Compras: Adquisición de insumos a precios competentes en tiempo, modo y
forma.
2. Actividades Primarias
Desarrollo del Concepto de Hotel Boutique: Procesos actividades destinadas a
que la naturaleza Boutique de la empresa continúe avanzando.
65

Preparativos para el arribo del huésped. Procedimientos, políticas y reglamentos
establecidos de manera interna con la finalidad de atender al huésped desde su
llegada.
Facturación: En la logística de salida una de las principales actividades es
entregar al cliente el cierre de su cuenta una facturación oportuna y correcta a
efectos fiscales.
Publicidad: Actividades para dar difusión a la empresa, conservar clientes, atraer
nuevos potenciales.
Encuesta de Servicio: Finalmente a manera de cierre de ciclo se le aplica al
huésped una encuesta de satisfacción para evaluar su percepción sobre el
servicio recibido.
REVISIÓN CONTEXTUAL
Estadísticas del Turismo Global:
De acuerdo con la información publicada por la OMT (2015) en su pasado informe
del año 2015 los 10 paises que reistran mayor llegada de turistas en el periodo
comprendido de 2012 a 2014 puede aprecarse en la siguiente tabla:
Tabla 1.Estadisticas de Turismo Mundial. Fuente OMT (2015)
66

La tabla 1 permite apreciar que la mayor parte de visitas de tipo turístico
corresponden en su mayoría a Europa.
Sin embargo resulta importante analizar que Estados Unidos ha tenido una
variación porcentual de 6.9% en los últimos años mientras que China presenta una
tendencia a la baja de -0.1%.
Sector Turístico Hotelero Nacional:
México ocupa el décimo lugar a nivel mundial en llegadas de turistas
internacionales
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), como parte de los
productos del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM), presenta los
resultados más recientes de la Cuenta Satélite del Turismo de México (CSTM), en
el marco del año base 2008 a continuación con relación al Producto Interno Bruto
Nacional:
Tabla 2.Porcentaje y variación anual del PIB Turístico. Fuente INEGI (2014)
La tabla 2 permite analizar que la sección de alojamiento, al que pertenece
Empresa ¨X¨ representa un 8.8% de la representación en el total nacional del
producto interno bruto.
67

Sector Turístico Hotelero Regional:
De acuerdo con la información publicada al 2014 por parte de SECTUR en su
portal web DATATUR, las estadísticas actualizadas del turismo en Baja California
son las siguientes:
Figura 3 Información Turística por entidad Federativa. Fuente. SECTUR (2014)
La Figura 3 permite apreciar l distribución del sector turístico en la región
considerando hoteles de 1 a 5 estrellas o aquellos que aún no han sido
catalogados.
La tabla 3 presenta la actividad hotelera en Baja California seccionandola po
categoría. En aso de Empresa ¨X¨ petenece a la categoría de 5 estrellas.El
análisis esta realizas en funcion de la ocupacion mensual.
Lo anterior puede apreciarse como sigue:
Tabla 3. Actividad Hotelera en México por categoría 2014.Fuente SECTUR (2014)
68

METODOLOGÍA:
El diseño utilizado para el estudio es transaccional-correlacional-causal. Ya que se
describen las relaciones entre las variables en un momento determinado ya sea en
términos correlacionales o en función de la relación causa-efecto. (Hernández
Sampieri, 2010).
El estudio de caso se llevó a cabo en la empresa ¨X¨ de la ciudad de Tecate
siguiendo la línea de investigación: administración y desarrollo de las
organizaciones.
Se busca proponer estrategias que permitan elevar la competitividad del
elemento humano y contribuir en la mejora continua y logro de sus objetivos
además de aportar información a la ¨Empresa X ¨ de La ciudad de Tecate, Baja
California en relación a los siguientes objetivos y preguntas de investigación:
Objetivo General
Identificar y analizar el impacto que tienen los programas de inducción y clima
organizacional en la competitividad de la empresa ¨X ¨ de la ciudad de Tecate a
fin de diseñar y proponer estrategias que incrementen la eficiencia de la
organización.
Objetivos Específicos:
1. Identificar los factores que inciden en la inducción, y clima organizacional e
impactan la competitividad de la empresa ¨X¨ de Tecate B.C.
2. Analizar los factores relevantes en materia de inducción y clima
organizacional como estrategia de competitividad en el elemento humano.
3. Diseñar y proponer estrategias que fomenten la competitividad de la
empresa a través de los programas de inducción y clima organizacional.
69

Preguntas de Investigación:
1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que
cuenta la empresa ¨X ¨de Tecate B.C?
2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima
organizacional que están relacionados con la competitividad del elemento
humano en la Empresa ¨X¨?
3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar
la empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad
mediante sus programas de inducción y un clima organizacional favorable?
Validación del Instrumento:
Durante el mes de febrero de 2016 se realizó la aplicación de 10 cuestionaros a
diversas áreas que integran la empresa ¨X¨ con la finalidad de validar la
herramienta obteniendo los siguientes resultados de confiabilidad y realizando las
siguientes actividades:
● Estructuración de ítems acordes a los marcos teóricos y contextuales de la
investigación.
● Aplicación del instrumento a 10 colaboradores de la empresa X de la
ciudad de Tecate Baja California.
● Diseño de la base de datos correspondiente
● Alimentación de la información
● Estudio del Alpha de Cronbach de acuerdo con Nunnally (1967). Con un
resultado final de .836 de acuerdo con SPSS versión 20, el cual puede
apreciarse a continuación en la tabla 4:
Tabla 4 .Estadísticos de fiabilidad, Programa SPSS, (2016)
70

Determinación de la Muestra:
Dado que la población total de estudio es conocida y se encuentra totalmente
delimitada, N= 47 colaboradores, la empresa permitió realizar un censo al 100%
de su plantilla de personal.
Diseño del Cuestionario:
Se evaluaron los distintos instrumentos de recolección de información resultando
el más factible y pertinente un cuestionario dirigido al personal que labora en
empresa X.
En primer lugar se presentan los datos de identificación de la empresa, en
segundo lugar lo referente a información sobre el nombre del departamento al que
pertenece el encuestado así como su antigüedad en el puesto.
El cuestionario se orientó a 4 variables dependientes de la investigación sumando
un total de 23 cuestiones utilizando la escala de respuestas Likert como sigue:
Inducción. Buscando evaluar la percepción del colaborador al momento de su
ingreso a la empresa. Ítems 1 a 5.
Capacitación: Evaluación de la capacitación entrenamientos proporcionado por la
empresa a los colaboradores de los distintos departamentos. Ítems 6 a 9.
Clima Organizacional. Percepción del colaborador en cuestión de liderazgo,
trabajo en equipo y ambiente de trabajo. Ítems 10 a 14
Servicio al Cliente. Evaluación interna sobre el servicio que se oferta a los clientes
en cada departamento. Ítems 15 a 22.
Para efectos de este artículo se presentan únicamente resultados de las variables
Inducción y Clima Organizacional a continuación se presentan los ítems referentes
a dichas variables:
71

1. El programa de inducción le permitió conocer la empresa: departamentos,
historia, y funciones de cada una de las áreas que la integran.
2. El programa de inducción a su puesto describe claramente las actividades a
desempeñar
3. El tiempo que se da entre la inducción a la empresa, capacitación y el
desempeño de las tareas en el puesto es suficiente
4. La empresa evalúa los resultados de la capacitación una vez recibida
5. Luego de recibir la inducción a su puesto se le indican las metas a cumplir en
su departamento.
10. ¿En su trabajo tiene la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sabe
hacer?
11. ¿Este último año ha tenido oportunidad de aprender y crecer en el trabajo?
12. ¿Considera que su jefe le reconoce o elogia por un trabajo bien hecho?
13. La empresa evalúa de manera constante el progreso de los colaboradores.
RESULTADOS PRELIMINARES
Una vez procesados los datos se utilizó el método de correlaciones de la matriz de
Pearson obteniendo los siguientes resultados preliminares:
Inducción
CO
Correlación de Pearson 1 .
Inducción
Sig. (bilateral)
N 37
Correlación de Pearson .684 ** 1
CO
Sig. (bilateral) .000
Tabla 5.Correlacionesde Pearson. Fuente SPSS versión 20 (2016)
N 37 37
72

En la Tabla 5 es posible observar correlación entre la variable inducción y la
variable de desarrollo organizacional (r=.684 y p ˂.001).
Variable Inducción.
Los ítems relacionados con estas variables proceso sados al momento reflejan
que los colaboradores perciben lo siguiente:
Gráfica 1.Percepciones sobre la inducción. Elaboración propia (2016)
En la gráfica 1 puede apreciarse que el 48% de los encuestados conocieron la
historia de la compañía, así como los departamentos que la integran, y las áreas
funcionales durante la inducción institucional.
Gráfica 2 .Tiempos de Inducción. Elaboración propia (2016)
73

La gráfica número 2 describe que el 29.73 % consideró que el tiempo que se da
entre la inducción a la empresa, capacitación en instalación definitiva en su puesto
de trabajo es el adecuado.
Variables Clima organizacional (CO): Los ítems relacionados con estas variables
proceso sados al momento reflejan que los colaboradores perciben lo siguiente:
Gráfica 3.Percepción de clima organizacional. Elaboración propia (2016)
La gráfica número tres refleja que 51.35% los colaboradores consideran que
existen oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa, su percepción
viene derivada de vivencias propias.
Gráfica 4.Evaluación de colaboradores. Elaboración propia (2016)
74

La gráfica número 4 referente a las evaluaciones de desempeño y progreso de
presenta un área de oportunidad puesto que la mayoría de los colaboradores no
Consideran que existe una evaluación constante y contundente que les permita
mejorar.
CONCLUSIONES PRELIMINARES:
Se concluye de manera preliminar con los resultados obtenidos hasta el momento
dando respuesta a las preguntas de investigación planteadas:
1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que
cuenta la empresa ¨X ¨de Tecate B.C?
De acuerdo a lo resultados obtenidos la empresa cuenta únicamente con un
programa básico de inducción institucional mismo que aún se encentra en proceso
de reestructuración y no cumple con los lineamentos legales establecidos.
2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional
que están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa
¨X¨?
En Materia de Inducción
● Identidad
● Ciclo de Entrenamiento
En Materia de Clima Organizacional:
● Ambiente Laboral
● Desempeño de Colaboradores
3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la
empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus
programas de inducción y un clima organizacional favorable?
75

● Establecer un plan anual de mejora de clima organizacional derivado de los
resultados de la encuesta que contemple a todas las posiciones y áreas
funcionales.
● Para la elaboración de dicho plan se sugiere mostrar los resultados
departamentales a los jefes de área y apoyarles para que cada
departamento proponga en lluvia de ideas mejoras.
● Crear una herramienta de evaluación de desempeño al colaborador: una
durante el primer bimestre de su ingreso, y de manera posterior cada 6
meses.
76

BIBLIOGRAFÍA
Arias, L.F. (2012). Administración de recursos humanos para el alto desempeño.
México: Editorial Trillas.
Baker, D., Greenberg, C. y Hemingway, C. (2006): What Happy Companies Know,
Pearson
Education, New Jersey, USA.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. P. (2010).
Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill.
Flores, M.V. (2009). Tesis de Doctorado: Factores que determinan el desarrollo de
las empresas familiares de prendas de vestir de Tijuana, B.C. Universidad
Autónoma de Baja California. Facultad de Contaduría y Administración.
Nunnally, J. C. (1967). Psychometric Theory. (U. o. Chicago, Ed.) New York:
McGraw Hill.
Porter, M. (1990). La ventaja competitiva de las naciones, Buenos Aires: Ed.
Vergara.
Referencias Digitales
Boletín Internacional de Turismo (2016) Obtenido del sitio web.
http://www.concanaco.com.mx/wp-content/uploads/2016/boletines/Turismo-Enero-
2016.pdf
Diario Oficial de la Federación (2014). Acuerdo por el que se establecen los Lineamientos
generales para la incorporación y permanencia al Programa Pueblos Mágico. Obtenido
del sitio web:
http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5361690&fecha=26/09/2014
INEGI (2015) .Participación en el PIB. Obtenido del sitio web
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/cn/tur/
Organización Mundial de Turismo (2007). Entender el turismo: Glosario Básico. Obtenido
del sitio web: http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico.
Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo (2014).Obtenido de sitio web:
http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5368114&fecha=13/11/2014
SECTUR (2014) Actividad Hotelera en México. Obtenido de sitio web
http://www.datatur.sectur.gob.mx/ITxEF/ITxEF_BCN.aspx
77

Determinación de las Variables para diseñar un Protocolo de
Sucesión en la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de
Tijuana, B.C. México
José Alejandro Uribe Valdez
María Virginia Flores Ortiz
RESÚMEN
La presente investigación se encuentra en el rubro de resultados preliminares de
investigaciones en proceso, se analizó y estudió literatura de varios autores con
propuestas específicas y se determinaron las variables de empresa, familia y
propiedad que nos lleven a diseñar un protocolo de sucesión en la empresa
familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana B.C. México y que garantice su
supervivencia a través de las siguientes generaciones, dado que en este momento
la empresa se encuentra en la primera generación a sus 28 años de fundación y
se ubica en el sector de comida rápida. Se estudió y seleccionó un modelo a
utilizar para la aplicación un cuestionario a los sujetos de estudio. Con los
resultados se diseñará el protocolo de sucesión como el instrumento que
contribuirá a determinar los parámetros para definir a un sucesor en una empresa
familiar, que este podría ser parte de alguno de los miembros de la familia o podría
ser un elemento externo que cuente con la experiencia y perfil necesarios para
establecer los lineamientos, metas y proyectos que se tienen para lograr la
supervivencia de la compañía.
Palabras clave: Protocolo, sucesión, empresas familiares.
78

INTRODUCCIÓN
Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros
de una familia. En la empresa familiar debe de haber interacción entre dos o más
miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este
tipo de organizaciones. (Belausteguigoitia, 2010)
Diversos autores han realizado estudios de empresas familiares y en los últimos
25 años ha tenido una gran evolución. Ser empresario familiar es frecuentemente
relacionado con una limitación para tener éxito, sin embargo cuando se logra que
cada quién alcance un alto nivel de motivación hacia la empresa, se logran
sinergias y resultados sobresalientes. (Gersick, et al., 1997)
La importancia de analizar y estudiar a las empresas familiares y su proceso de
sucesión radica en que estas son las que más aportan al sector productivo de
nuestro país y también son la mayoría. En México nuestra cultura se puede
categorizar como cerrada en el rubro de rendición de cuentas y manejo de
transparencia en la información en empresas familiares al momento de pensar en
admitir a agentes externos, asesores o posibles accionistas que puedan darle
mayor valor a la empresa. Mediante esta investigación se estudia el diseño de un
protocolo de sucesión a manera de guía que sea de utilidad y seguimiento para la
empresa familiar Mama Mia Pizza, misma que se ubica en el sector denominado
“comida rápida o fast food”; esto con el fin de planear dicho protocolo ante la falta
del mismo, considerando que en este es necesario iniciar con este plan pues la
empresa se encuentra aún después de 28 años en la primera generación, la
empresa vive momentos de mucha competencia sobre todo de franquicias
internacionales y existe por parte de los tres socios fundadores y la familia
empresarial la necesidad y solicitud de elaborar dicho protocolo, al igual que existe
una gran preocupación por el futuro incierto en el largo plazo de la compañía.
79

La empresa Mama Mia Pizza es una cadena de comida rápida 100% baja
californiana que comenzó como una pequeña pizzería de la familia Prieto Torres
con tan solo 5 empleados, quienes aprendieron a hacer pizzas con la ayuda de un
primo italiano que vivía en la ciudad de Mexicali, de donde son originarios;
después migraron a la ciudad de Tijuana con la ilusión y proyecto de iniciar un
negocio de venta de pizza. La primera sucursal fue Mama Mia Pizza Hipódromo
en el año de 1988, un año más tarde en 1989 abre su segunda sucursal en la
colonia Cacho; y así comienza el crecimiento de la cadena inaugurando ese
mismo año dos sucursales más, siendo un total al día de hoy de 18
establecimientos que se encuentran ubicados en las ciudades de Tijuana,
Ensenada, Rosarito, Tecate y al otro lado de la frontera en San Ysidro (EE UU).
Actualmente la compañía cuenta con un personal total de 300 empleados, 260
empleados en sus sucursales y 40 más en el área administrativa dentro del
Corporativo y en la empresa hermana Centro de Insumos Alimenticios (CIA, S. DE
R.L. DE CV.), esta última encargada de procesar y entregar los insumos a cada
una de las sucursales.
La empresa Mama Mia Pizza forma parte de la industria de comida rápida que en
los últimos 5 años ha mantenido una tendencia de crecimiento a la alza, a pesar
de la coyuntura económica adversa, lo que la ha convertido en uno de las ramas
productivas más importantes del país.
De acuerdo con datos de CANIRAC (Cámara Nacional de la Industria de
Restaurantes y Alimentos Condimentados) el sector ha mostrado datos positivos
desde 2006 con un incremento de 6.6% en estos últimos 8 años. En el año 2014,
a pesar de que la economía mexicana no evolucionó conforme a las expectativas,
el sector restaurantero exhibió cifras alentadoras.
80

Las estimaciones de los expertos indican que la industria creció 4%, menos de un
punto porcentual por encima del indicador registrado en 2013. Esto es de vital
importancia si se considera que esta actividad genera un volumen importante de
empleos directos e indirectos en todo el territorio nacional. Los últimos datos de la
CANIRAC señalan que la oferta laboral del ramo supera los 3 millones de puestos
directos y el millón de indirectos. También es necesario considerar que la cantidad
de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) que integran esta industria son 400
mil establecimientos dedicados a la oferta de alimentos y bebidas, de los cuales el
90% cuenta al menos con cinco trabajadores, así como el 90% de las PYMES son
del sector restaurantero.
Los últimos datos del ramo manifiestan que más del 10% del PIB aportado al país
es por la actividad turística proveniente del sector restaurantero. Los
restauranteros en México confían en que las reformas estructurales
implementadas en a partir de 2015 generarán beneficios para la industria, algunos
cálculos auguran un crecimiento de 10%, aunque ello dependerá de la fortaleza
económica del país y de que los cambios legislativos se traduzcan en acciones
claras y contundentes en éste y otros ramos productivos del país. (Easypos,
2015)
Si bien es cierto que el mayor reto de las empresas familiares es sobrevivir a una
segunda generación, el dueño de la compañía debe planear con anticipación
quien será su sucesor y cederle la dirección de la empresa, de aquí la importancia
de que se cuente con un protocolo de sucesión a través de un proceso para
realizar una transición lo más tranquila posible evitando con esto conflictos entre
los miembros de la familia.
Es necesario que la empresa familiar que contemple si el sucesor será un
miembro de la familia o no, la política que seguirá la familia para la designación del
sucesor y la autentificación del sucesor ante los demás miembros de la familia y
quienes no lo sean, cuya finalidad es contar un protocolo de sucesión que sea
aprobado por todos y puesto en marcha el tiempo que sea necesario para llegar al
objetivo.
81

REVISIÓN LITERARIA
Cualquier empresa que desee mantenerse en el mercado como una empresa
dirigida o controlada por una familia confía en que los miembros de la siguiente
generación garanticen su continuidad; la mayoría de los expertos coinciden en que
el interés de las siguientes generaciones y su involucramiento en el sueño familiar
debe empezar a edad temprana. La decisión de entrar o no a laborar al negocio de
la familia es una oportunidad, que especialmente en Latinoamérica, menos del
25% de la gente tiene. (Trevinyo-Rodríguez, 2010)
Aun cuando los fundadores y los miembros de la siguiente generación suelen
compartir una visión o un sueño futuro en relación con el negocio familiar, existe
una gran diferencia en la percepción y uso que ambas partes hacen de dos
recursos escasos: tiempo y dinero. Las diferencias, tanto en los valores
personales como en el bagaje de experiencias vividas entre generaciones, hacen
que mientras una parte aprecia más el trabajo arduo, el ahorro y la inversión, la
otra parte valore más la calidad de vida, el consumo y la libertad.
Se estima que al menos el 80% de las siguientes generaciones tienen algún
problema en relación con el manejo del patrimonio familiar una vez que éste pasa
a sus manos.
La mayoría de las veces se debe a la inexperiencia en el manejo del capital, sin
embargo en algunas ocasiones la razón consiste en que los sucesores limitan sus
posibilidades de inversión a solo aquellos negocios que sus predecesores
hubieran aprobado, sin darse cuenta de que la renovación estratégico-financiera
también es clave cuando de salvaguardar el patrimonio familiar se trata, siempre y
cuando esté alineada a los valores y tradiciones de la familia. (Trevinyo-
Rodríguez, 2010)
Tal y como menciona Trevinyo-Rodríguez (2010), el protocolo o constitución
familiar es precisamente el documento que hace posible que la empresa familiar
pueda identificar, explicar y hacer transferible a las siguientes generaciones y a
todos los que tienen un interés en la empresa, la orientación estratégica base de la
82

empresa y los valores, filosofía y argumentos familiares que fundamentan las
decisiones que sobre la propiedad, el gobierno y la administración se han de tomar
en el entorno de la empresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la
confianza, el amor, el conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros de
la familia hacia el negocio. Este concepto nace alrededor de la década de los
noventas, como parte de una corriente de investigación muy relacionada con el
gobierno corporativo en la empresa familiar.
Hablar sobre el tema de la sucesión es delicado que no merece ser tratado en el
lugar más obvio que es el seno familiar. Pero a diferencia de los testamentos que
por definición son para ser abiertos cuando la gente fallezca y se consigan los
deseos de esa persona hacia sus herederos, la sucesión dentro de la empresa
debe de ser tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa básica de
que el emprendedor quiere que su obra se extienda en el tiempo. De no ser así,
desaparecerá esa fuente de riqueza y satisfacciones para el emprendedor, y
aunque respetable la decisión, no deja de ser un hecho negativo el que se acabe
cualquier negocio. Pero si se plantea de manera correcta y con el tiempo
suficiente, la sucesión no debe ser un hecho traumático, sino algo natural.
El emprendedor le deja un negocio a sus herederos más capacitados y en forma
tal que su presencia sigue siendo deseada por éstos como consejero, pero las
decisiones y la operación le son vedados. (Grabinsky, 2002)
Así mismo Grabinsky (2002), menciona que el proceso de sucesión puede llevarse
a cabo mediante las siguientes perspectivas: planeación familiar, monitoreo y
capacitación de los sucesores potenciales, problemas que se pueden encontrar y
la transferencia formal del poder.
El protocolo de sucesión familiar es un acuerdo sobre las variables empresa,
familia y propiedad, que trata la relación recíproca entre las tres y lleva implícito el
compromiso de los miembros de la familia poner en práctica las reglas, políticas u
objetivos acordados en familia.
83

El objetivo final es que el acuerdo de familia sobreviva a lo largo de las siguientes
generaciones evitando conflictos de ideas de generación, las guerras de poder o
sorpresas. Los protocolos usualmente deben de tomar los temas de carácter moral
y legal, aunado a los estatutos de la propia compañía.
Por definición el protocolo de sucesión es un proceso dinámico durante el cual los
roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente y en
paralelo hasta que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la
sucesión es transferir tanto la administración como la propiedad del negocia a la
siguiente generación, que puede o no ser de la familia.
Las variables determinadas para el diseño del protocolo de sucesión son empresa,
familia, y propiedad; mismas que se explican a continuación considerando las
definiciones de Belausteguigoitia (2010).
Empresa: Representa esencialmente al grupo de personas con lazos sanguíneos
que controla la empresa, a sus cónyuges e hijos. También incluye sus
necesidades, aspiraciones e inquietudes. La familia aspira respaldar a cada uno
de sus miembros y les brinda protección, cariño, seguridad, educación y recursos
para su desarrollo.
Familia: Es la fuentes de apoyo que tiene la familia es la empresa, pues de ella se
obtienen recursos para financiar sus gastos. La empresa está constituida por las
personas que trabajan en la organización (incluidos los miembros de la familia),
sus instalaciones, productos y servicios. Por su parte, recibe el apoyo de la familia,
pues algunos de sus miembros, en ella, ocupan puestos, intervienen recursos,
capitalizan sus relaciones, etc.
Propiedad: La propiedad de un bien da el derecho de usarlo para obtener
beneficios. En el caso de una empresa esto implica que puede gozarse de las
utilidades que ella proporcione o incluso intercambiarse. Sin embargo, se está
obligado a asumir las consecuencias negativas que esto pudiera generar. La
posesión efectiva de un bien no debe reducirse a la situación legal. Existe la
84

expresión espíritu de la propiedad, que consiste en hacer el mejor uso de ésta no
sólo para quien la posee, sino también para todos los que resulten afectados.
METODOLOGÍA
En lo referente al modelo seleccionado para la elaboración del instrumento fue el
Modelo de la Articulación Dinámica de Belausteguigoitia (2010), que hace mención
de que claramente las empresas familiares tienen características que la hacen
diferente de otras organizaciones. Este modelo ilustra el balance y la articulación
que deben de existir entre la propiedad, la empresa y la familia.
Las variables de liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas fuerzas.
En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, este desde una
perspectiva holística es la variable que mantiene el balance y la articulación entre
las variables del modelo, tal y como se puede observar en la Figura 1.
Figura 1. Modelo de la Articulación Dinámica.
Figura1. Fuente: (Belausteguigoitia, 2010
La presente investigación se
encuentra en su etapa de
resultados preliminares
donde se decidió utilizar a el
modelo de la Articulación
Dinámica y que nos dio
como resultado el siguiente
diagrama en donde se reflejan las variables sujetas de estudio, las cuales se
muestran en la Figura 2 que presenta el diagrama Ex Ante donde se muestran a la
variable dependiente siendo este el protocolo de sucesión, las variables
independientes que se identificaron son empresa, familia y propiedad, así como
sus respectivas dimensiones que son el perfil del sucesor, proceso de sucesión y
sucesión, las cuales se correlacionarán para determinar si inciden de manera
directa en el protocolo de sucesión.
85

Figura 2. Diagrama Ex Ante
Figura 2. Diagrama Ex Ante. Fuente: elaboración propia. (2016)
Objetivo General
Determinar si las variables de empresa, familia y propiedad inciden de manera
directa en el protocolo de sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la
ciudad de Tijuana, B.C., México mediante el análisis y revisión de la literatura
existente y los resultados obtenidos a través de los cuestionarios aplicados a los
sujetos de estudio.
Objetivos Específicos
Identificar las variables que inciden en el protocolo de sucesión familiar.
Determinar el impacto de los factores de empresa y familia, así como su incidencia
en la sucesión familiar.
Estructurar y proponer el protocolo de sucesión familiar para la empresa Mama
Mia Pizza, en la ciudad de Tijuana, B.C. México.
Validación del Instrumento
El instrumento utilizado en esta investigación para la aplicación de cuestionarios
fue uno ya validado por Belausteguigoitia (2004) que tiene como base el Modelo
de la Articulación Dinámica, considerando tomar en cuenta el marco teórico para
operacionalizar la investigación.
86

El total de la población sujeto de estudio son 14 personas, de las cuales se
encuestaron a 11 que representan el 79% de la población en la empresa. Con esto
se logró sensibilizar y despertar el interés de los encuestados a los cuales se les
aplicó el instrumento para la recolección de datos.
La metodología de la investigación que se utilizó fue cuantitativa y se aplicó para
el levantamiento de encuestas, a través de un cuestionario a los sujetos de estudio
de la empresa Mama Mia Pizza, como se puede observar en la Tabla 1 y que
consistió en 30 preguntas utilizando la escala de Likert que se puede observar en
la Tabla 2; el cuestionario aplicado y validado por expertos está dividido en 3
partes, la primera parte referente a la variable Empresa, la segunda parte a la
variable Familia y la tercera a la variable Propiedad.
Tabla 1. Sujetos de Estudio.
Tabla 1. Aplicación de Instrumento (Cuestionario). Fuente: Elaboración propia. (2016)
87

Tabla 2. Escala de Likert.
Tabla 2. Escala de Likert. Fuente: Elaboración propia. (2016)
La limitante que se encontró en la aplicación del cuestionario fue que el Director
General de la empresa sugirió y recomendó que no se encuestara a sus dos
hermanos que son socios fundadores de la compañía, debido a que analizando las
30 preguntas del cuestionario comenta que este puede generar incertidumbredudas-temores
en ellos.
El proceso de aplicación de las encuestas fue de 3 semanas, esto fue rápido
debido a que se tiene acceso directo con las personas encuestadas ya estas se
encuentran laborando en el edificio Corporativo de la compañía y contestaron el
instrumento en su tiempo de trabajo. Una vez que se aplicaron los cuestionarios
aplicados se procesó la información recolectada con el programa estadístico
SPSS versión 20.0 para el análisis descriptivo e inferencial. La confiabilidad del
instrumento fue determinada con la fórmula de Alpha de Cronbach, que es un
coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida, dicho
resultado se muestra en la siguiente Tabla 3; el coeficiente alfa se puede utilizar
como un índice de solidez interna.
Tabla 3. Confiabilidad Del Instrumento.
Tabla 3. Estadísticos de Fiabilidad. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)
88

Pero no implica nada sobre la estabilidad en el tiempo ni sobre la equivalencia
entre formas alternas del instrumento. El coeficiente de Alfa puede visualizarse
como el límite inferior del coeficiente de confianza conocido como coeficiente de
precisión, este se puede visualizar como el promedio de todos los coeficientes de
confiabilidad que se obtiene por los métodos de las dos mitades; no es un índice
unidimensional del instrumento, se puede utilizar en cualquier situación en la que
se requiera estimar la confiabilidad de un compuesto y se puede cotejar con la
Tabla 4. (Hernández Sampieri, et. al., 2010)
Tabla 4. Tabla de Alfa de Cronbach.
Tabla 4. Alpha de Cronbach. Fuente: Hernández Sampieri, et. al., (2010)
RESULTADOS PRELIMINARES
Para analizar los resultados preliminares se aplicaron correlaciones bivariadas
para determinar las variables en las que existe correlación y se ha utilizado a la
Matríz de Correlación de Pearson.
La estrategia de investigación es a partir de evidencia empírica que arroja la
matríz de coeficientes de correlación de Pearson, en donde se consideran solo
aquellas que tienen significancia al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o
mayor a 0.50, lo que representa una correlación positiva de moderada a fuerte. El
resultado se puede observar en la Tabla 5.
89

Tabla 5. Correlaciones Bivariadas de las Variables
Independientes
Tabla 5. Correlaciones Bivariadas. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016)
Los resultados de las correlaciones anteriores; inciden de manera directa en el
Protocolo de Sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de
Tijuana, B.C., México; esto explicado a través de 9 correlaciones positivas que
más destacan, como sigue:
VARIABLE EMPRESA
En cuanto a la variable “Empresa” sí existe una clara definición de puestos y todos
tienen claro, incluidos los miembros de la familia; lo que se espera de ellos en la
empresa con una correlación de 0.760, esto derivado del Plan Estratégico que
tiene la compañía en el que involucra a todos los colaboradores.
También en la variable “Empresa” si regularmente se llevan a cabo evaluaciones
de desempeño de todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa
hay una alta correlación del 0.899 esto se debe a que se tiene un programa
constante de mantenimiento por parte del Departamento de Recursos Humanos
en el que se evalúan como parte de un requisito para continuar en el puesto y a su
vez están en constante actualización mediante cursos, diplomados, etc.
En la variable “Empresa” respecto a que profesionales ajenos a la familia ocupan
altos cargos en la empresa tiene una correlación bastante aceptable del 0.947 y
esto es en gran medida a que la estrategia de la empresa es contar con personal
que sea ajeno a la familia para que vengan con experiencia y aporten
conocimientos de fuera para fortalecer el crecimiento y desarrollo de la misma.
90

VARIABLE FAMILIA
Respecto a la variable “Familia” si existe un plan de sucesión por escrito hay una
alta correlación del 0.943 debido a que este es uno de los rubros principales en los
que se centra este estudio de caso del protocolo de sucesión, pues la mayoría de
las personas encuestadas en la compañía no están familiarizadas con el concepto
y no tienen idea de lo que es; el objetivo es lograr que cuando se realice el
protocolo todos tengan conocimiento de él, así de esta forma en su momento la
implementación será algo natural en la empresa y se recibirá de manera positiva
sin barreras.
En la variable “Familia” si la empresa es más que una herramienta para hacer
dinero se observa una correlación del 0.741 debido a que los colaboradores de la
compañía saben que la empresa es un fuente constante de creación de empleos,
sustento seguro para sus familias y siempre preocupados por dar un producto de
calidad y excelencia en el servicio al cliente.
Hablando de la misma variable “Familia” acerca de que si los sucesores tienen
experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa
familiar hay una correlación del 0.877 misma que va en el sentido de que es por
todos los colaboradores entrevistados de la empresa que los sucesores si es que
fueran de la familia no tienen experiencia en otra compañía que no sea la propia, a
diferencia si fuera alguien no familiar que venga de otra empresa con experiencia.
VARIABLE PROPIEDAD
En la variable “Propiedad” donde si la información financiera y de otras áreas del
negocio se presenta con regularidad a todos los que tienen derecho a solicitarla,
tiene una correlación del 0.855 esto debido a que de manera constante hay
reuniones del Consejo Familiar en donde la mayor parte de la información que se
analiza es preparada por la mayor parte de los Gerentes de primer nivel.
También en la variable “Propiedad” en la que el sucedido ha contemplado las
implicaciones futuras de su decisión al hacer el plan de sucesión, existe una
correlación bastante alta del 0.907, esto es una correlación dividida entre los
sujetos de estudio encuestados pues unos opinan que sí se han contemplado las
91

implicaciones y se cuenta con una planeación bien organizada y otros opinan lo
contrario, esto último generando un grado de incertidumbre sobre su futuro incierto
en la compañía al momento de ocurrir dicha sucesión.
Y por último en la variable “Propiedad” respecto a si el sucedido y su cónyuge han
hecho un presupuesto para el retiro presenta una correlación del 0.790 esto
considerando que la empresa siempre ha manejado todo bajo un buen régimen de
organización y control.
CONCLUSIONES PRELIMINARES
Así como la empresa familiar se concibe desde que nacen los descendientes del
fundador, así esta puede morir si no se toman en cuenta las necesidades actuales
de los mercados y los clientes; lo que representa la supervivencia de la empresa
familiar a través de la profesionalización y creación de planes para conservarla y
lograr la supervivencia como lo es el diseño del protocolo de sucesión.
La mayoría de las empresas no llevan a cabo la creación de un protocolo de
sucesión familiar por desconocimiento del tema lo que las lleva a tener temor
sobre él y los efectos negativos que pudiera tener de indagar y profundizar en ello.
El mejor recurso que puede tener una empresa familiar es la integración, pues de
ello dependerá el éxito del protocolo de sucesión y su permanencia como
organización. El hecho de ser el elegido como sucesor para continuar con la
empresa familiar debe ser un gran aliciente y un compromiso esencial de llevarlo a
nuevas alturas; el nuevo Director General deberá escoger y afianzar su estilo
personal de administrar y gobernar para hacer de la transición un proceso lo
menos traumático posible, de ello la importancia del diseño y creación del
protocolo.
Buscando de antemano el evitar conflictos con los miembros de la familia por lo
tanto una de las mejores decisiones que puede tomar el dueño de una empresa
familiar es el contar con el protocolo de sucesión tomando en cuenta que no existe
una fórmula mágica o una metodología para diseñarlo. Este se debe realizar de
92

acuerdo a las necesidades específicas de la empresa familiar de que se trate,
teniendo siempre presente que cada familia es única al igual que la organización.
Las principales reglas y políticas que se sugieren en una empresa familiar es
cómo formar y operar un Consejo de Administración Familiar, mejor conocido
como Gobierno Corporativo; hay que determinar cuándo y bajo qué condiciones
deben ingresar los empleados familiares a la empresa y por supuesto qué sueldos
y prestaciones deberán tener; reparto de utilidades y venta de acciones entre
socios. Es por ello que esta investigación se encuentra en la etapa de resultados
preliminares, de acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de los
cuestionarios a los sujetos de estudio que fueron analizados mediante el programa
de estadístico de computo SPSS versión 20.0, estos serán la base estructural para
el diseño del protocolo de sucesión en la empresa Mama Mia Pizza.
El protocolo de sucesión en su contenido debe de reflejar los temas y acuerdos
derivados de los resultados del instrumento, pero también los que la propia familia
haya aceptado y esté de acuerdo en base a los lineamientos del futuro que tienen
planeado para la empresa en su próximas generaciones; puesto que esta
herramientas será firmada mediante protocolización y se convertirá en un
documento de alto valor ético y moral para la empresa familiar en su
trascendencia generación tras generación. También es de esperarse que durante
el proceso de sucesión no se presenten situaciones de malos entendidos o
conflictos sobre los temas y acuerdos que serán abordados en el protocolo.
Las tres variables que inciden de manera directa en el protocolo de sucesión
familiar están muy ligadas al adecuado funcionamiento del mismo; es por ello de
suma importancia que haya por parte de los familiares y colaboradores un
compromiso sobre el proceso y sobre todo con él sucesor, un conocimiento del
tema por parte de todos, tener flexibilidad para cambios y adecuaciones que
tengan que hacerse sobre la marcha, mantener una cultura organizacional estable
y confianza en la empresa por el proceso que se está viviendo.
93

En el caso de Mama Mia Pizza todos los colaboradores y familia tienen
conocimiento del plan de mantenimiento que lleva el área de Recursos Humanos,
por lo cual es de todos sabido el perfil de los puestos y las actividades que cada
uno desarrolla, aunado a esto las juntas mensuales que se tienen de presentación
de resultados operativos; esto se identifica y conoce como transparencia y
rendición de cuentas, por lo que llevar a cabo la implementación de un protocolo
de sucesión será un proceso llevadero y considerado a manera de un proyecto
ligado con el plan estratégico a largo plazo de la empresa.
Los colaboradores de Mama Mia Pizza no están familiarizados con el concepto de
lo que es un protocolo de sucesión familiar por lo que aunque están
acostumbrados a trabajar por proyectos y estar en constante actualización,
deberán poner énfasis en ser capacitados para llevar a cabo este proceso.
Sin embargo para ellos será totalmente aceptado el hecho de que el sucesor sea
alguien externo y no familiar, pues saben de la limitación de los miembros de la
familia que no tienen experiencia en otras empresas y ello es una variable
agregada para la compañía en el logro de objetivos.
Por último cabe destacar que si el protocolo de sucesión es sólido, bien planificado
y contempla la sensibilidad del beneficio e importancia que tiene para la compañía
la transmisión de las ideas del sucedido al sucesor mediante el liderazgo de este
último y que la empresa se vuelva una incubadora de líderes que la hagan
perdurar por generaciones; es por ello que de recomienda que al seleccionar al
sucesor cuente con el perfil deseado, visión estratégica, esté preparado para el
futuro y tenga responsabilidad en aplicar al pie de la letra el protocolo diseñado
para esta empresa.
94

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
Belausteguigoitia, I., (2010) “Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y
consolidación.” Tercera Edición. México: Mc Graw Hill.
Herández Sampieri, R., Ferández, C., Baptista, L. (2010). Metodología de la
Investigación. México: Mc. Graw Hill. Quinta Edición.
Gersick, K. A., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to
Generation: Life Cycles of the Family Business. Boston, MA: Harvard Business
School Press. 302 pp. Hardcover.
Grabinsky S. (2002). La Empresa Familiar. Guía para crecer y sobrevivir. México:
Del Verbo Emprender.
Trevinyo-Rodríguez, R., (2010) “Empresas Familiares”. Visión Latinoamérica.
Estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México: Prentice Hall.
REFERENCIAS DIGITALES
CANIRAC. Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados. [Extraído el 29 de Julio de 2016]. http://canirac.org.mx/
Easypos (2015). Restaurantes, una industria que crece en México. [Extraído el 29
de Julio de 2016]. https://www.easypos.com.mx/blogs/noticias/55390019-
restaurantes-una-industria-que-crece-en-mexico
95

LAS COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS EN LOS ESTUDIANTES
DE INGENIERĺA DE LA ECITEC UABC.
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
RESUMEN
El presente estudio descriptivo muestra los resultados obtenidos del perfil
emprendedor en los estudiantes universitarios producto del proyecto de
investigación registrado con clave 351/1375 ante el departamento de posgrado e
investigación de la Universidad Autónoma de Baja California y que se llevó a cabo
en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la
Universidad Autónoma de Baja California. El instrumento de medición (test del
perfil emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE que se
aplicó tiene la finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe en los
estudiantes universitarios que desarrollaron un plan de negocios en la materia de
emprendedores en una muestra compuesta por 50 sujetos de estudio. La
aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el
investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC
subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos
de estudio, y con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de
emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por
parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de 50 sujetos de estudio
estuvieron dispuestos a realizar el test.
Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Sector Público.
96

Introducción
Aunque actualmente estamos atravesando una etapa de mucha difusión en el
tema de emprendimiento, la ausencia de estudiantes universitarios interesados en
desarrollar ideas de negocio es significativa. Pareciera que es muy poco es lo que
se ha hecho al interior de las universidades públicas del país para mejorar esta
situación. Al día de hoy, realmente sigue habiendo poco interés para estimular el
desarrollo de estudiantes universitarios emprendedores. Sin embargo, pareciera
que existen adelantos importantes y notorios. Este documento persigue de manera
específica medir las competencias emprendedoras de los estudiantes de
ingeniería de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la
Universidad Autónoma de Baja California, para identificar el perfil emprendedor
que existe y haciendo notar el potencial que este puede tener en el desarrollo del
espíritu emprendedor de los estudiantes de las universidades públicas del país.
Adicionalmente, se busca relacionar los resultados obtenidos con los proyectos de
emprendimiento entregados en la materia de emprendedores de la Escuela de
Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja
California.
Revisión literaria
Una de las competencias emprendedoras, quizás la más importante es el
liderazgo, en este sentido, según Collins, J. (2005) el liderazgo nivel 5 se refiere al
nivel más alto en una jerarquía de capacidades ejecutivas. La tabla 1, resume la
teoría que plantea Collins, J. (2005), en su investigación de liderazgo de nivel 5.
97

Tabla 1 Características del líder nivel 5
El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y
es, un requisito necesario para transformar una organización de buena a
excelente.
Nivel 5 (Ejecutivo de Nivel 5)
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación
de humildad personal, y voluntad profesional.
Nivel 4 (Líder eficaz)
Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa
aplicación, estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
Nivel 3 (Ejecutivo competente)
Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y
eficiente, de objetivos predeterminados.
Nivel 2 (Colaborador de un equipo)
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros
en un entorno de grupo.
Nivel 1 (Individuo altamente capaz)
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento,
habilidades y buenos hábitos de trabajo.
Fuente: Collins, J. (2005)
98

Si se consideran otros factores que también son necesarios como emprendedor
para lograr transformar a una empresa buena en excelente, por ejemplo la
habilidad de un líder nivel 5 para sumar a las personas correctas, es decir la
capacidad de formar equipos eficaces y a la delegación apropiada de tareas.
Según Crosbie, R. (2015), estas características son: habilidades y conocimientos,
junto a intereses y motivación. Según un estudio de alrededor 400 organizaciones
de los Estados Unidos, Harrison L.H. (2015), las diez competencias de liderazgo
que más influyen en el buen desempeño de una empresa son las siguientes:
Administración de resultados, pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de
trabajo, colaboración, comunicación, toma de decisiones, coaching/mentorías,
conducta ética, habilidades interpersonales, impacto e influencia.
Evidentemente, estas competencias de liderazgo se buscan no solamente en un
contexto norteamericano, sino también en un contexto internacional,
especialmente dada la condición de cambios constantes en el ámbito de los
negocios y la creciente participación en mercados internacionales y globalizados.
Adicionalmente, hay otras competencias que se han detectado en otros estudios
Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010); Comunicaciones Corporativas de
Búsqueda y Contenido (2015). Por ejemplo, la capacidad de administrar de
manera efectiva al cambio. Al respecto, Lord, R. & Dinh, J. (2014) proponen cuatro
principios generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo
empírica, que tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder
considerarlos, advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados
es a lo que se tiende observar y enfatizar. El Principio 1 establece que el liderazgo
es un proceso construido y promulgado socialmente, que involucra influencias
bidireccionales entre múltiples individuos. El Principio 2 establece que una
perspectiva del procesamiento de información puede aplicarse efectivamente a
líderes y seguidores, así como a unidades, a grupos y organizaciones de mayor
nivel. El Principio 3 establece que los resultados del líder son con frecuencia
indirectos y se distribuyen a través del tiempo y de las personas. Finalmente, el
Principio 4 establece que ver hacia atrás como ver hacia adelante son procesos
99

muy diferentes. Considerando estos cuatro principios de liderazgo de Lord, R. &
Dinh, J. (2014), está claro que el líder nivel 5 de Collins efectivamente hace un
balance adecuado entre percepción y efectividad de liderazgo, al tener los 4
niveles menores dirigidos a aspectos de la efectividad de su desempeño, mientras
que el nivel 5 está dirigido a medir la buena percepción de su liderazgo y sus
competencias emprendedoras.
Por otro lado, existen diversos instrumentos para medir las competencias
emprendedoras, entre el que resalta el de la confederación española de jóvenes
empresarios, y que ha puesto de manera libre en su portal que permite medir el
perfil de emprendedor mediante las siguientes catorce competencias: Liderazgo,
tolerancia a la incertidumbre, gestión de recursos (planificación y organización),
negociación, creatividad, trabajo en equipo, gestión del riesgo, visión de negocio,
necesidad de independencia (autonomía), resolución de problemas, comunicación,
capacidad de aprendizaje (autocrítica), orientación a resultados y proactividad.
Metodología
Introducción
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de
la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma
de Baja California. En este trabajo es producto de un proyecto de investigación
registrado con clave 351/1375 ante el departamento de posgrado e investigación
de la Universidad Autónoma de Baja California, se aplicó el instrumento de
medición (test del perfil emprendedor) del modelo de competencias
emprendedoras CEJE para identificar el perfil emprendedor que existe en los
estudiantes universitarios que desarrollaron un plan de negocios en la materia de
emprendedores.
100

Modelo de competencias CEJE.
1. Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y
motivar a los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente
basado en la confianza mutua y el desarrollo personal/profesional.
2. Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en
diferentes y variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas,
cambiantes.
3. Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y
establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con
los recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos).
4. Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a
acuerdos satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en
el que se establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
5. Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y
diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el
segmento de la economía en el que se actúe.
6. Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios
estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes.
7. Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar,
jugar en escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de
gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
8. Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar
variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
101

9. Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean
favorables o desfavorables sin pensar en culpables o benefactores.
10. Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante
problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades
y objetivos.
11. Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas,
intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a
los demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito.
12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia
y profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde
otra perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el
comportamiento a partir del análisis de experiencias anteriores.
13. Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por
conseguir los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los
estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.
14. Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y
preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y
adelantándose a los demás con sus acciones.
Descripción de la muestra
La muestra estuvo compuesta por 48 sujetos de estudio, que tomaron el curso de
emprendedores en la ECITEC UABC en el ciclo 2016-1
102

Procedimiento de aplicación
Para la aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el
investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC
subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos
de estudio, y con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de
emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por
parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de 50 sujetos de estudio
estuvieron dispuestos a realizar el test.
Sujetos de estudio
Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos
del área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial), que se inscribieron
oficialmente durante el ciclo 2016-1 y desarrollaron el plan de negocios.
Objetivo
Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres
programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC.
Hipótesis
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los
estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos
del área de ingeniería de la ECITEC UABC.
H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los
estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos
del área de ingeniería de la ECITEC UABC.
103

Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 50 estudiantes de ingeniería que cursaron la
materia de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1
Tabla 2 Sujetos de estudio
Población
Muestra
Total de sujetos de
estudio de la ECITEC
UABC
57 50
Fuente: Elaboración propia
Instrumento de medición
El instrumento de medición propuesto se tomó del test para medir el perfil
emprendedor, directamente del sitio oficial de la confederación española de
jóvenes empresarios: http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion
Resultados
Estadísticos descriptivos por género del sujeto de estudio
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino,
2=Femenino y 3=No contestó.
104

Tabla 3. Género del sujeto de estudio
Género Frecuencia Porcentaje (%)
Masculino 41 85.4
Femenino 7 14.6
Total 48 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
Como se observa en la Tabla 3, existe una diferencia considerable a favor del
género masculino de los participantes en este estudio, correspondiendo un 85.4%
del total de la muestra.
Estadísticos descriptivos por programa educativo del sujeto de estudio
Para identificar la clasificación del programa educativo se codificó como
1=Bioingeniería, 2=Ing. Mecatrónica, 3=Ing. Industrial. Tabla 4. Programa
educativo del sujeto de studio
Programa educativo Frecuencia Porcentaje (%)
Bioingeniería 16 33.3
Ing. Mecatrónica 28 58.3
Ing. Industrial 4 8.3
Total 48 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
105

Como se observa en la Tabla 4, poco más de la mitad 58.3% de los sujetos de
estudio pertenecen al programa educativo de Ing. Mecatrónica con respecto al
resto de los participantes de este estudio.
Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los
sujetos de estudio.
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras se codificó como
1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-79), 3=Frecuentemente (40-69), 4=Casi
nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
Tabla 5. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Liderazgo 48 1.95 1.00 5.00
C2. Tolerancia a la incertidumbre 48 2.21 1.00 4.00
C3. Gestión de recursos (Planificación y
48 2.38 1.00 5.00
organización)
C4. Negociación 48 2.35 1.00 5.00
C5. Creatividad 48 1.92 1.00 5.00
C6. Trabajo en equipo 48 1.94 1.00 4.00
C7. Gestión del riesgo 48 2.15 1.00 4.00
106

C8. Visión de negocio 48 2.29 1.00 5.00
C9. Necesidad de independencia
48 1.75 1.00 5.00
(autonomía)
C10. Resolución de problemas 48 2.08 1.00 5.00
C11. Comunicación 48 1.48 1.00 4.00
C12. Capacidad de aprendizaje
48 2.10 1.00 4.00
(autocrítica)
C13. Orientación a resultados 48 2.25 1.00 4.00
C14. Proactividad 48 2.31 1.00 5.00
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
107

Contrastación de la hipótesis
Tabla 6. Contrastación de la hipótesis
Hipótesis Resultados Observación
Ho: Existe un nivel
significativo de
competencias
emprendedoras en los
estudiantes que cursan
la materia de
emprendedores en los
programas educativos
del área de ingeniería
de la ECITEC UABC.
Se rechaza Ho por ser
mayor a 1
Se observa que al obtener
una media de 2.08, no existe
un valor significativo de 1 que
justifique la presencia de un
nivel significativo de
competencias
emprendedoras.
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
Conclusiones
Como se pudo observar Crosbie, R. (2015), no solo es suficiente que los
emprendedores tengan habilidades como la capacidad de ventas entre otras, así
mismo los emprendedores deben tener otras características como las identificadas
en el modelo de liderazgo nivel 5 de Jim Collins, y pueden ayudar en el
desempeño de toda organización, llevándola de buena a excelente en el tiempo.
En este sentido, Harrison L.H. (2015) hace mención de las diez competencias de
liderazgo más buscadas por las empresas: Administración de resultados,
pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración,
comunicación, toma de decisiones, coaching/mentorías, conducta ética,
108

habilidades interpersonales, impacto e influencia. De lo anterior, dichas diez
competencias de liderazgo se pueden identificar precisamente en cada uno de los
5 niveles de liderazgo de Collins, J. (2005) y agrega que el nivel 5 de liderazgo es
un descubrimiento empírico, no ideológico y que funciona en cualquier tipo de
organización.
De igual manera, Lord, R. & Dinh, J. (2014) en su propuesta de los cuatro
principios generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo
empírica, que tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder
considerarlos, advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados
es a lo que se tiende observar y enfatizar.
Que coincide con los hallazgos que se observan en este estudio de investigación
sobre competencias emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado a
partir de la hipótesis para identificar el perfil emprendedor que existe en los
estudiantes de ingeniería de la ECITEC UABC, donde se observa un grado 2.08
en una escala de 1 al 5 de CEJE presente en los sujetos de estudio.
Los resultados obtenidos reflejan la importancia de establecer un plan de acción
que permita incrementar el perfil de emprendimiento en la ECITEC UABC, para
detonar la generación de nuevas empresas relacionadas con los programas
educativos ofertados en dicha unidad académica.
Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de
otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para lograr realizar un
diagnóstico más integral, y en donde se consideren otras variables que permitan
medir el nivel de competencias emprendedoras que detone en la creación de
nuevas empresas.
109

Bibliografía
Collins, J. (2005) Liderazgo de Nivel 5, Harvard Business Review, Volumen 8
Número 5, p. 200.
Comunicaciones Corporativas de Búsqueda y Contenido (2015), Perspectivas
Laborales y Profesionales 2015 LATAM. Page Group, América Latina, p. 12 2015.
Crosbie, R. (2015) Leaders and Delegation, Canadian Manager, Canadian Institute
of Management, Volumen 39, Número 4, pp 5-8.
Harrison, L.H., (2015) Top 10 in-demand leader competencies. Executive
Leadership, Business Management Daily, Volumen 30, Número 8, p. 4. 2015.
Lord, R. & Dinh, J (2014) What Have We Learned That Is Critical in Understanding
Leadership Perceptions and Leader-Performance Relations. Industrial and
Organizational Psychology. Número 7, pp. 158-177. 2014.
Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010). Leadership Dimensions and
Challenges in the New Millenium. Advances in Management, Volumen 3, Número
3, pp 18-24. 2010.
110

LIDERAZGO DE LOS ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN EN EL
CONCURSO DE EMPRENDEDORES DE LA ECITEC UABC.
Sergio Germán Reyes Alejo
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
Este estudio presenta, los resultados obtenidos al aplicar una rúbrica sobre
competencias emprendedoras en los estudiantes universitarios que participaron en
el concurso de emprendedores 2016-1 de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería
y Tecnología de la Universidad Autónoma. La finalidad de este estudio es
identificar el nivel de liderazgo presente en los estudiantes emprendedores, a
partir de la evaluación de sus proyectos. La hipótesis nula planteada es que existe
un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los
estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los
programas educativos, en una muestra conformada por 155 estudiantes que
participaron en el concurso ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1
mediante un muestreo intencional o por conveniencia. Posteriormente los jueces
evaluadores del concurso de emprendedores aplicaron el instrumento de medición
(rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC), entrevistando a
los sujetos de estudio, y entregando la información al coordinador del concurso
ECITEC Emprendedores del ciclo 2016-1, obteniendo el 100% de las respuestas
por parte de los sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de estudio estuvieron
dispuestos a responder la rúbrica. Los resultados obtenidos se trabajaron
estadísticamente en Excel, para presentar resultados y recomendaciones a las
autoridades correspondientes.
Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Público.
111

Introducción
Actualmente, y cada vez con mayor determinación, se está trabajando en las
universidades en incrementar el liderazgo en los estudiantes para que sean
capaces de emprender sus propios negocios. Al mismo tiempo, la iniciativa
privada y el gobierno están apoyando con fondos y gestiones estos esfuerzos
académicos, involucrándose favorablemente en este arduo proceso de fomento al
espíritu emprendedor en la comunidad estudiantil universitaria. Ciertamente, cada
sector busca también cumplir sus propios objetivos. Mientras que las
universidades buscan mejorar su oferta educativa, la iniciativa privada busca
nuevos proyectos en los cuales invertir; al igual que el gobierno, que por su parte
busca aumentar la recaudación fiscal. Pero en definitiva, los tres comparten un
mismo objetivo, el cual es promover el desarrollo económico, a través del
liderazgo de los estudiantes universitarios.
Al respecto, hay numerosos avances a los que se puede referir afirmando lo
anterior. Por ejemplo, la reciente creación del Instituto Nacional del Emprendedor
en 2013, como parte de la política económica de la actual administración de
apoyar a emprendedores y empresarios mediante la apertura de convocatorias
públicas para acceder a recursos federales. Por su parte, la iniciativa privada y
algunas universidades patrocinan y operan incubadoras que tienen la función de
ayudar a crear nuevas empresas y de crecer empresas de reciente creación
mediante el apoyo técnico y financiero que esté a su alcance y disposición.
Adicionalmente, las universidades ahora incluyen en sus planes de estudio
programas y materias relacionadas con el emprendimiento.
En las universidades, desde hace tiempo la educación está basada en
competencias. Esto se refiere a la capacidad que deben tener todos los egresados
universitarios de incorporarse efectivamente al campo laboral lo más pronto
posible, puesto que ya están recibiendo la capacitación necesaria desde la
universidad para trabajar profesionalmente.
112

Para su mejor comprensión, el concepto de educación basada en competencias
se puede dividir en cuatro partes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar. La
primera parte, el saber, se refiere al aprendizaje de conocimientos teóricos; por
ejemplo, saber cuáles son las fuentes de inversión a las cuales un emprendedor
puede acudir para comenzar a capitalizar su proyecto. La segunda parte, el saber
hacer, se refiere al aprendizaje de habilidades prácticas; por ejemplo, saber hacer
un pitch o presentación de negocios para convencer a un grupo de inversionistas
de invertir en un proyecto emprendedor. La tercera parte, el saber ser, se refiere al
aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento; por ejemplo
saber ser ético ante una situación de algún posible conflicto de intereses. Y
finalmente la cuarta parte, el saber estar, se refiere al aprendizaje de comunicarse
con otros y trabajar en equipo; por ejemplo, saber estar en un equipo multicultural
y sacar adelante el trabajo.
Para seguir adelante en el fomento del espíritu emprendedor en la comunidad
estudiantil, con una educación basada en competencias, es necesario fomentar el
liderazgo en dichos estudiantes y determinar exactamente cuáles son estas
competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las universidades.
Teniendo una mejor comprensión al respecto, se podrán preparar mejores planes
de estudio, con materias relevantes al campo empresarial y contenidos que
atiendan las necesidades mismas de los estudiantes.
Revisión literaria
La creatividad, la capacidad para innovar y el espíritu emprendedor mismo se
consideran detonadores del desarrollo económico sin mayor duda ni vacilación,
pero su importancia como competencias emprendedoras que se tienen que
enseñar en las universidades realmente poco se ha considerado y entendido.
Estudios recientes Tadeu, P., Paiva, T. (2015) han encontrado como punto clave
la innovación en el tema de emprendimiento. Por otro lado Edwards-Schachter,
M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara,
113

N. (2015) compararon la percepción que estudiantes de dos diferentes
universidades de Estados Unidos y España tienen al respecto. Los resultados del
estudio demuestran que los estudiantes norteamericanos y españoles igualmente
ya se consideran personas creativas (63% y 52% respectivamente), y que para
ellos (95% de ambos grupos) esto es importante para ser innovador y
emprendedor. El peso que se le da a la creatividad varía, siendo los estudiantes
norteamericanos los que le dan mayor importancia a la creatividad (84% contra
58% de los estudiantes españoles), pero ambos grupos coinciden en que la
creatividad como competencia emprendedora no ha sido impulsada lo suficiente
en sus estudios universitarios (81%), sin importar que su campo sea el de la
ingeniería y no el de los negocios. Por tanto, el estudio sugiere que la creatividad
es una competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las
universidades.
El estudio de las competencias emprendedoras no ha sido un esfuerzo limitado
solamente a Norteamérica y Europa. Hay investigadores en otras partes del
mundo que también lo están haciendo. La razón de esto es que claramente a nivel
mundial se está reconociendo el fomento al espíritu emprendedor como un
importante contribuidor al desarrollo económico. Así, en países africanos como
Ghana, hay investigadores (Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. 2015) que después
de revisar las competencias emprendedoras propuestas por la Comisión Europea
en 2012, aplicaron un cuestionario a estudiantes universitarios de nivel de
maestría para conocer la percepción de su propio desarrollo en estas
competencias emprendedoras y la importancia que ellos le dan a estas en su
propio desarrollo profesional.
A continuación, se presenta un cuadro resumido de las competencias
emprendedoras de este estudio:
114

Cuadro 1: Competencias emprendedoras de la Comisión Europea.
Habilidades Actitudes Conocimientos
Creatividad
Análisis
Motivación
Redes personales
Adaptabilidad
Administración financier
Sentido de iniciativa
Inclinación a tomar riesgos
Autoeficacia
Necesidad de logros
Conducta estructural
Conocimiento del emprendimiento
Rol del emprendedor
Características del emprendedor exitoso
Fuente: Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015).
Los resultados del estudio muestran que los estudiantes de maestría le dan un
alto valor a las competencias emprendedoras en general, principalmente a la
necesidad de logros, motivación y conocimiento del emprendimiento. Asimismo, el
estudio muestra que las actitudes fueron las competencias emprendedoras con
mayor valor, seguidas por los conocimientos y las habilidades. Así como hay
estudios que parecen tener resultados positivos, hay otros con resultados
negativos. Por ejemplo, en los Países Bajos se realizó un estudio (Oosterbeek, H.,
van Praag, M., Ijsselstein A. 2010) en estudiantes para medir el impacto de un
programa educativo emprendedor. El programa educativo se llama Junior
Achievement Young Enterprise student mini-company (SMC), y se aplica tanto en
Estados Unidos como en Europa desde hace casi 40 años, simulando la creación
de una empresa desde la formación de la sociedad hasta su liquidación. Los
resultados del estudio muestran que este programa no logró cumplir con sus
objetivos, porque los estudiantes participantes no consideraron haber adquirido
competencias emprendedoras, ni tampoco terminaron el programa teniendo la
intención de formar empresas ellos mismos. Se presentan algunas posibles
explicaciones al respecto, por ejemplo, una mala experiencia con el programa o
una investigación demasiado limitada, pero todo esto sin tener ningún sustento
válido. Sin embargo, se considera de interés observar las variables que se
midieron en el estudio y que se presentan a continuación:
Cuadro 2: Rasgos y habilidades emprendedoras
115

Rasgos
Necesidad de logros
Necesidad de autonomía
Necesidad de poder
Orientación Social
Autoeficacia
Resistencia
Inclinación a tomar riesgos
Habilidades
Conocimiento del mercado
Creatividad
Flexibilidad
Fuente: (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010)
Estos mismos rasgos y habilidades también fueron estudiados más recientemente
por otros investigadores en Indonesia (Verni, I., Efendy, Z. (2015). Sus resultados
contradicen al estudio de los Países Bajos, en el sentido de que la educación
basada en competencias emprendedoras efectivamente es de provecho para los
estudiantes universitarios de Indonesia, teniendo la necesidad de logros y la
resistencia como las dos competencias con mayor valoración.
Otro aspecto importante que no es precisamente una competencia emprendedora
pero que ciertamente influye en el desarrollo de competencias emprendedoras, es
el relacionado con los antecedentes familiares. Cuando uno o ambos padres de
estudiantes universitarios tienen experiencia emprendedora, los valores y
actitudes o el saber ser de los estudiantes cambia en esa dirección. En un estudio
reciente, realizado en la Universidad Internacional de Grand-Bassam, en Costa de
Marfil, se obtuvieron resultados que soportan lo anterior (Paladan, N. 2015). Más
del 50% de los estudiantes encuestados tienen ambos padres con experiencia
emprendedora, ya sea durante toda su carrera profesional o en parte; mientras
que más del 30% de los estudiantes encuestados tienen al menos un padre con
experiencia emprendedora, ya sea durante toda su carrera profesional o en parte.
116

Esto indica que los estudiantes emprendedores han adquirido competencias
emprendedoras del saber y del saber hacer, al haber estado involucrados de
alguna manera en el negocio familiar, y por haber estado a cargo de las compras y
las ventas, así como otras actividades. Pero sin duda el liderazgo juega un papel
fundamental para adquirir estas competencias emprendedoras.
Adicionalmente, en el estudio se aplicó un cuestionario en el que se midieron las
siguientes competencias emprendedoras: Búsqueda de oportunidades,
persistencia, compromiso para trabajar bajo contrato, demanda de calidad y
eficiencia, toma de riesgos, establecimiento de metas, búsqueda de información,
planeación sistemática y monitoreo, persuasión y redes personales, y
autoconfianza. Los resultados del estudio muestran que el nivel de competencias
emprendedoras adquirido por los estudiantes es regular, al obtener una
calificación de 9.25 puntos en una escala de rango de 0 a 25. De todas estas
competencias emprendedoras, la toma de riesgos fue la obtuvo mayor calificación
con 11 puntos, colocándola en nivel moderado de la escala de rango. La
competencia emprendedora con menor calificación fue búsqueda de información,
con apenas 7.96 puntos, colocándola a nivel regular de la escala de rango.
En otro estudio reciente realizado en Shangai China, se identificaron hasta 7
competencias emprendedoras adquiridas por los estudiantes que fueron capaces
de abrir un negocio durante sus estudios universitarios o inmediatamente después
de haberse graduado. (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). Estas 7 competencias
emprendedoras son las siguientes:
117

Cuadro 3: Competencias emprendedoras
Competencias
emprendedoras
Búsqueda de oportunidades
Enfoque conductual
La habilidad de identificar, evaluar y capturar las oportunidades de mercado
mediante cualquier medio.
Redes personales
La habilidad de construir y mantener interacciones entre individuos o entre
individuos y organizaciones.
Integración de recursos
La habilidad de integrar recursos tangibles e intangibles, incluyendo recursos
humanos, financieros, materia prima y tecnología.
Innovación
La habilidad de resolver creativamente problemas, incluyendo la habilidad para
crear y mejorar nueva tecnología, productos, servicios y procesos.
Aspiraciones empresariales
La habilidad de perseguir el estilo de vida emprendedor y alcanzar los logros que
esto conlleva.
Perseverancia
La habilidad para afrontar las dificultades y problemas durante el proceso
emprendedor, insistiendo sin rendirse nunca.
Aprendizaje
La habilidad de continuar aprendiendo y adquiriendo los conocimientos y las
habilidades que se necesitan para emprender.
Fuente: (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H., 2011).
Metodología
Introducción
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de
la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma
de Baja California. En este trabajo de investigación, se aplicó el instrumento de
medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC) para
identificar el nivel de liderazgo en competencias emprendedoras que existe en los
estudiantes universitarios que participaron en el concurso ECITEC
Emprendedores 2016-1.
118

Rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC
1. Puntualidad. Se presentaron en el horario estipulado, su stand estuvo
montado a tiempo y demostraron atención al tiempo del juez.
2. Presentación personal. Contaron con vestuario apropiado para la ocasión;
higiene personal adecuada y dejaron una buena primera impresión en
general.
3. Actitud emprendedora. Demostraron tener seguridad consigo mismos y su
idea, estar comprometidos con su proyecto y tener optimismo en general.
4. Expresión oral. Se expresan de manera fluida y organizada, con tono de
voz y postura adecuadas, haciendo uso de bueno vocabulario y correcta
postura.
5. Capacidad de responder a preguntas. Escuchan con atención a las
preguntas del juez y las responden satisfactoriamente con seguridad, sin
tener una actitud defensiva.
6. Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados. Presentan
estimaciones a futuro respaldadas con evidencia confiable, reconociendo
cierto nivel de incertidumbre.
7. Definición de objetivos y metas. Los participantes demostraron tener
objetivos y metas claras y han iniciado las actividades necesarias para su
cumplimiento.
8. Conocimiento del mercado. Conocen el probable número de clientes
potenciales que pueden tener y sus características principales como edad,
ingreso, etc.
9. Análisis de la competencia. Saben quiénes son sus competidores, qué
están haciendo y cuáles son sus fortalezas y debilidades.
10. Promoción y publicidad. Saben cómo ejecutar su campaña, tienen
presupuesto, han seleccionado qué medios usar y conocen su perfil de
cliente.
11. Imagen corporativa. Proponen marca, logo, eslogan y otros elementos de
presentación que hacen fácilmente reconocibles a sus productos y
servicios.
119

12. Propuesta de valor. Demuestran de manera convincente y rentable porqué
sus productos y servicios son preferibles a los de sus competidores.
13. Propuestas innovadoras. Presentan ideas nuevas y viables de productos y
servicios; o de formar de comercialización, fabricación, organización o
procesos.
14. Definición de estrategia de salida. Han planeado cómo y cuándo se saldrán
del negocio una vez que hayan cumplido con sus objetivos personales.
La escala de rango de los jueces va del 1 al 4, en la que 1 corresponde a
insuficiente; 2 a regular; 3 a bueno; y 4 a excelente. De esta manera, se puede
conocer el nivel de liderazgo basado en el grado de aprendizaje de las
competencias emprendedoras de los estudiantes de la universidad.
Descripción de la muestra
La muestra estuvo compuesta por 155 sujetos de estudio, que participaron en el
concurso de emprendedores de la ECITEC UABC.
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación del instrumento de medición (rúbrica de competencias
emprendedoras de la ECITEC UABC), los jueces evaluadores del concurso
ECITEC Emprendedores entrevistaron a los sujetos de estudio, y entregaron la
información al coordinador del concurso ECITEC Emprendedores durante el ciclo
2016-1, obteniendo el 100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es
decir los 155 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a responder la rúbrica.
Sujetos de estudio
Estudiantes que participan en el concurso ECITEC Emprendedores de los 11
programas educativos de la ECITEC UABC.
120

Objetivo
Identificar el nivel de liderazgo mediante las competencias emprendedoras en los
estudiantes de los 11 programas educativos de la ECITEC UABC.
Hipótesis
Ho: Existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en
los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los
programas educativos de la ECITEC UABC.
H1: No existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras
en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los
programas educativos de la ECITEC UABC.
Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 155 estudiantes que participaron en el
concurso ECITEC Emprendedores de la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1,
mediante un muestreo intencional o por conveniencia.
Tabla 2 Sujetos de estudio
Población
Muestra
Total de sujetos de
estudio de la ECITEC
UABC
155 155
Fuente: Elaboración propia
121

Instrumento de medición
El instrumento de medición es la rúbrica de competencias emprendedoras de la
ECITEC UABC.
Resultados
En la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad
Autónoma de Baja California, cada semestre escolar se lleva a cabo el Concurso
ECITEC Emprendedor. Desde 2014, se tiene un registro de indicadores más
preciso que en concursos anteriores. Desde entonces, 737 alumnos de 11
carreras de la universidad han participado. En la siguiente gráfica se muestra la
cantidad de alumnos participantes por semestre escolar:
Gráfica 1: Cantidad de alumnos participantes en el Concurso ECITEC
Emprendedor
Fuente: Elaboración propia
122

El concurso consiste en la presentación de cada proyecto emprendedor, ya sea
por equipo o de manera individual, ante un grupo de jueces que se encargan de
evaluar los proyectos mediante una rúbrica basada en el liderazgo de 14
competencias emprendedoras.
En su última edición, del semestre escolar 2016-1, el concurso contó con 155
participantes, y las calificaciones promedio que obtuvieron son las siguientes:
Cuadro 4: Calificaciones promedio Concurso ECITEC Emprendedor 2016-1
Competencias emprendedoras
Puntualidad
Presentación personal
Actitud emprendedora
Expresión oral
Capacidad de responder a preguntas
Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados
Definición de objetivos y metas
Conocimiento del mercado
Análisis de la competencia
Promoción y publicidad
Imagen corporativa
Propuesta de valor
Propuestas innovadoras
Definición de estrategia de salida
Fuente: Elaboración propia
Calificación promedio
3.50
3.20
3.02
3.06
3.02
2.43
2.65
2.61
2.46
2.49
2.61
2.76
2.78
2.20
Dados los resultados anteriores, se puede observar que las competencias
emprendedoras siguientes: Puntualidad, presentación personal, actitud
emprendedora, expresión oral y capacidad de responder a preguntas, son las que
obtuvieron mejor calificación. Estas competencias todas son del tipo saber ser,
que se refiere al aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento.
Ciertamente, estas competencias resultaron mejor calificadas porque se han
adquirido con antelación, no necesariamente durante sus estudios universitarios,
desde la primaria, secundaria y preparatoria, y hasta en la educación que han
recibido como hijos en su propia familia.
123

Por otra parte, se puede observar que las competencias emprendedoras
siguientes: Definición de estrategia de salida, fundamentación de pronósticos de
ventas y resultados, análisis de la competencia y promoción y publicidad, son las
que obtuvieron menor calificación. Estas competencias todas son del tipo saber y
saber hacer, que se refieren al aprendizaje de conocimientos teóricos y
habilidades prácticas. Ciertamente, este resultado es de esperarse porque las
carreras de los alumnos participantes no son de ciencias económicoadministrativas,
sino de arquitectura, diseño e ingeniería, cuyos planes de estudio
evidentemente tienen un enfoque técnico diferente. No obstante, las calificaciones
promedio en cada una de estas competencias emprendedoras son cercanas a un
nivel regular, según la escala de rango utilizada por los jueces.
En un nivel intermedio, cercanas a un nivel bueno según la escala de rango
utilizada por los jueces, quedan las siguientes competencias emprendedoras:
Imagen corporativa, conocimiento del mercado, definición de objetivos y metas,
propuesta de valor y propuestas innovadoras.
Conclusiones
Como se pudo observar Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-
Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015), sugieren que la
creatividad es una competencia emprendedora importante que se tiene que
enseñar en las universidades, y los resultados obtenidos en los estudiantes
emprendedores de la ECITEC UABC reflejan poco más de 2 puntos de 4 posibles
en el tema de propuestas innovadoras. Por otro lado Kissi, E., Somiah, M., Ansah,
S. (2015) hacen mención de ciertas habilidades, actitudes y conocimientos, siendo
la conducta estructural un punto clave en las competencias emprendedoras, y los
resultados obtenidos en los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC
reflejan 3.5 puntos de 4 posibles en el tema de puntualidad lo que refleja una alta
conducta estructural. Por su parte Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A.
(2010); Verni, I., Efendy, Z. (2015) indican que una competencia emprendedora
clave es el conocimiento del mercado, y los resultados obtenidos indican que los
124

estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC apenas superan los 2 puntos de
4 posibles, lo que indica que se tiene que trabajar en este tema.
De igual manera, Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011) en su propuesta de las siete
competencias: Búsqueda de oportunidades, redes personales, integración de
recursos, innovación, aspiraciones empresariales y perseverancia, coinciden con
algunas de las competencias emprendedoras que maneja la rúbrica utilizada en
este estudio, como son: Actitud emprendedora, expresión oral, fundamentación de
pronósticos de ventas y resultados, definición de objetivos y metas, conocimiento
del mercado, propuesta de valor y propuestas innovadoras, que coincide con los
hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre competencias
emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado, y contrastar la
hipótesis de que existe un nivel significativo de liderazgo en competencias
emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC
Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC, donde se
observa en promedio un grado 2.77 puntos en una escala del 1 al 4 presente en
los sujetos de estudio. Finalmente estos resultados indican la importancia de
establecer un plan de acción que permita incrementar el liderazgo en
competencias emprendedoras en la ECITEC UABC, relacionadas con los
programas educativos ofertados en dicha unidad académica. Se hace una atenta
invitación a colegas e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras
universidades u otros países, a sumar esfuerzos para considerar otras variables
que permitan medir el nivel de liderazgo en competencias emprendedoras y que
se refleje en la creación de nuevas empresas.
125

Bibliografía
Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-
Pineda, H., Amara, N. (2015). “Disentangling competences: Interrelationships on
creativity, innovation and entrepreneurship”. Thinking Skills and Creativity No. 16.
pp. 27-39.
Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015). “Towards entrepreneurial learning
competencies: The perspective of built environment students”. Higher Education
Studies. Vol 5, No. 1. pp. 20-30
Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010). “The impact of
entrepreneurship education on entrepreneurship skills and motivation”. European
Economic Review No. 54. pp 442-454.
Paladan, N. (2015). “Business university student entrepreneurial competencies:
Towards readiness for globalization”. Proceedings of the Second European
Academic Research Conference on Global Business, Economics, Finance and
Banking. Zurich, Suiza.
Tadeu, P., Paiva, T. (2015). “Gamentship – an innovative project to improve
entrepreneurship competences”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No.
174. pp. 1829-1833.
Verni, I., Efendy, Z. (2015). “The portrait of entrepreneurial competence on student
entrepreneurs”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 169. pp 178-188.
Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). “Entrepreneurial competencies of college
students: a qualitative analysis”. International Conference on Business Computing
and Global Information.
126

Análisis de la capacidad técnica y de servicio al cliente de los
brewrooms de las microcervecerías de la Plaza Fiesta en Tijuana,
Baja California.
Andrés Adhemar Díaz Arredondo
Lino Meraz Ruiz
RESUMEN
El estudio es un modelo mixto, exploratorio, no experimental y transversal, cuyo
objetivo es analizar la capacidad técnica y de servicio al cliente de las salas de
degustación de cerveza de las microcervecerías que se localizan en la Plaza
Fiesta en la ciudad de Tijuana, Baja California, México. La estrategia metodológica
se realizó en dos principales etapas: (i) el diseño e implementación del
instrumento de medición y (ii) el procesamiento e interpretación de datos.
Obteniendo información positiva sobre la cantidad de oferta de cervezas
artesanales únicas en 287 tipos diferentes, se confirmó la presencia de turismo
internacional en la locación durante los siete días de la semana con mayor
frecuencia en fines de semana, además de que el 100% de los establecimientos
tienen personal capacitado para atender la demanda de servicio bilingüe.
Finalmente, se abre la posibilidad a estudios posteriores en la línea de
investigación del turismo cervecero, ya que tiene mucho potencial como producto
artesanal y de conformarse en uno de los principales clústeres de la región.
PALABRAS CLAVE: Turismo Cervecero, Microcervecerías, Tijuana.
127

INTRODUCCIÓN
Es bien sabido que el gasto e inversión en actividades turísticas contribuyen al
crecimiento, a las inversiones, generación de empleo, derrama de divisas y
promoción para la preservación cultural. En este sustento, la Organización Mundial
de Turismo (OMT) en González (2002) informa que existieron aproximadamente
640 millones de viajeros en el mundo en 1998, 700 millones en el año 2000, y se
estiman 1,600 millones para 2020, lo que pone en perspectiva el acelerado
crecimiento del sector.
Actualmente, el turismo es uno de los principales motores de la economía en
México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en su más
reciente reporte de resultados indica que el sector turismo incrementó su tasa de
Producto Interno Bruto (PIB) en 5.1% con respecto del mismo periodo del año
anterior. Asimismo el consumo turístico tanto nacional como internacional
incrementó 7.5%, específicamente el turismo internacional enfocado al consumo
receptivo fue el que tuvo un crecimiento mayor en relación con el turismo nacional
con un 29.7% (Valadez, 2016).
El turismo en el Estado de Baja California se divide en 47% nacional y 53%
extranjero, de este último el 92.6% proviene de Estados Unidos. A su vez el turista
estadounidense es originario en un 86.2% de California. Subdividiendo el turismo
californiano, el 22.4% es del condado de Los Ángeles y el 20.6% de San Diego.
Los visitantes son mayoritariamente hombres 61%, los grupos de edades con
mayor número de visitantes son los sectores jóvenes de 36 y 45 años con un
26.5%, y edades de entre 26 y 35 años con 23.5%, seguidos por el grupo de 46 y
55 años con el 21.1%. El gasto de un turista extranjero es de $33,900 MXN contra
el promedio de $46,412 MXN. De estos el 46.7% es hispano-mexicano y 39.5%
anglosajón. La oferta es muy amplia con características propias como la cocina
Baja Med, campos de golf, atracción de negocios, gastronomía, desarrollos
inmobiliarios, ecoturismo con alternativas complementarias como el avistamiento
de ballenas grises, la visita a La Bufadora, el enoturismo impulsado en la Ruta del
128

Vino del Valle de Guadalupe, vida nocturna, artesanías, playas de agua templada
en el Golfo de California y actividades Off Road (Plan de Marketing del Gobierno
de Baja California, 2013).
Hoy en día, el turismo se encuentra en busca de nuevas formas de dedicar tiempo
de ocio y vacaciones. El desarrollo y evolución de actividades que ofrezcan
diferenciación a las consideradas convencionales como la de sol y playa, casinos
o parques de diversiones, de tal forma que la experiencia sea lo más atractiva
posible (Meraz y Maldonado, 2016).
Un componente fundamental en la actividad turística es la gastronomía, ya que
tiene un significado emocional y simbolico, en el que el turista experimenta a
través de los alimentos y bebidas la cultura de la comunidad que visita (Costanzo
y Varisco, 2015). En diferentes países la gastronomía es un motivo importante que
promueve el desplazamiento de las personas, las regiones vitivinicolas con
Denominacion de Origen (DO) en España, las rutas vinícolas en México y Chile,
son ejemplos de planeacion alrededor de un producto gastronómico como lo es
también el vino; siguiendo este ejemplo en sitios como Estados Unidos, República
Checa, Alemania y Reino Unido cuentan con tour cerveceros asociados a la
elaboracion de la cerveza artesanal: fabricacion, museos, visitas guiadas y
festivales.
La cerveza artesanal cuenta con los mismos ingredientes que una cerveza
industrializada: agua, malta, lúpulo y levadura. Sin embargo, prioriza la utilización
de ingredientes de calidad. Cuentas con producción limitada y no llevan proceso
de pasteurización, se gasifican por carbonización natural por efecto de la misma
fermentación, y por sus variantes son casi infinitas las combinaciones de
ingredientes. El contenido alcohólico puede variar entre 2% y 17%, se considera
cerveza de autor porque ninguna se parece a otra (Sandri, 2014).
Baja California y sus tres ciudades principales concentran más de la tercera parte
de la producción de cerveza artesanal en México, Tijuana, Mexicali y Ensenada
tienen una vasta oferta de cerveza artesanal que se estiman en más de 338
marcas diferentes, con una producción de tres millones de litros anuales y la
generación de 1,500 empleos (Manzano, 2015).
129

Especificamente en la ciudad de Tijuana, de acuerdo a Suárez (2016), se han
abierto más de 20 brewrooms y taprooms, muchos de los cuales están localizados
en la Plaza Fiesta, también conocida como Plaza del Zapato. Es por ello que esta
investigación tiene como objetivo principal analizar la capacidad de técnica y de
servicio de los establecimientos que ofrecen cerveza artesanal y su relacion con el
turismo internacional que se presenta en dicha plaza, el motivante principal es
revisar sí los establecimientos cuentan con el personal capaz de atender una
demanda turística angloparlante, conocer sí tienen definido los controles de
producción y su apertura a la atención del turista extranjero.
El presente trabajo se ha dividido en las secciones que se enumeran a
continuación: la Sección II aborda la revisión literaria del turismo, particularmente
de su dinámica en el sector cervecero; en la Sección III, se plantean los aspectos
metodológicos del ámbito en que se enmarca el estudio; en las Sección IV y V, de
manera correspondiente se discuten los resultados y se presentan las principales
conclusiones y futuras investigaciones
REVISIÓN DE LITERATURA
El turismo y la cerveza
De acuerdo con Quesada (2007) la palabra turismo y turista provienen del tour
como raíz francesa, sin embargo como su origen romance viene de las palabras
tornus y tornare, que significan torno y regresar respectivamente, la palabra
francesa denota una perspectiva de “viaje circular”, es decir, ir y volver al punto de
partida.
La definición de turismo emitida por la OMT (Organización Mundial de Turismo,
2007) es la siguiente:
130

El turismo es un fenómeno social, cultural y económico
relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se
encuentran fuera de su lugar de residencia habitual (Organización
Mundial de Turismo, 2007) por motivos personales o de
negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes
(que pueden ser turistas o excursionistas; residentes o no
residentes) y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las
cuales algunas implican un gasto turístico.
Los primeros viajes entre centros culturales europeos se dieron en París hacia las
ciudades cercanas como Borgoña, los Pirineos, entre otros, a quienes participaban
en estos viajes se les llamaron turistas, que según el diccionario Inglés de Oxford
lo define como persona que hace una o más excursiones; alguien que viaja por
placer o cultura (Quesada, 2007). En este sentido, el mismo autor cita la definición
de turista de acuerdo a regulaciones y reglamentos de organismos internacionales
son las siguientes:
Toda persona que viaja por una duración de veinticuatro horas o
más, a un país distinto al de su residencia habitual (Sociedad de
Naciones, Congreso de Expertos en Estadísticas, 1937).
Toda persona sin distinción de raza, sexo, idioma o religión, que
entre en el territorio de un estado contratante distinto al de su
residencia habitual y permanezca en él veinticuatro horas por lo
menos, pero no más de seis meses en un periodo de doce meses,
para fines legítimos de calidad no inmigrante, tales como de
turismo, diversión, deportes, salud, motivos familiares, estudios,
peregrinaciones religiosas o negocios. (Asamblea General de las
Naciones Unidas, Art. 1, Convenio sobre facilidades aduaneras
para el turismo).
131

Es importante diferenciar entre las definiciones de turista y excursionista, el
primero viaja con una duración de veinticuatro horas o más a un destino fuera de
su residencia habitual, el excursionista permanece menos de veinticuatro horas en
el destino, como ejemplo, personas en cruceros, tripulaciones de viajes en
conexión que estén un periodo de tiempo en cierto destino o visitantes en regiones
fronterizas de dos o más países (Bringas, 2005).
Para González (2002) un producto turístico global es un conjunto de componentes
tangibles e intangibles que incluye: recursos y atractivos, equipamiento e
infraestructura, servicios, actividades recreativas, imágenes y valores simbólicos
que ofrecen beneficios capaces de atraer a grupos determinados de consumidores
porque satisfacen las motivaciones y expectativas relacionadas con su tiempo
libre.
Siendo el turismo un sector muy dinámico, la búsqueda de la adaptación a las
exigencias del turista que requiere mayor interrelación con su lugar de destino y
que indudablemente busca la interacción y las experiencias únicas. La
gastronomía ya es en ciertas regiones un agente motivador del turismo, como
ejemplo de especialización turística es el enoturismo, el binomio vino-turismo,
combinado con la gastronomía local, permite a los turista la apreciación local,
además de contribuir al desarrollo de zonas rurales (Vieira, López-Guzmán, y
Rodríguez, 2013).
Por su parte, la bebida, en este caso la cerveza artesanal, se puede definir como
aquel proceso que genera menos de 150 hectolitros anuales y que cumple con la
Ley de Pureza Alemana (1516), que indica que solo se puede producir con cuatro
ingredientes principales: malta de cebada, agua, lúpulo y levadura en pequeño
volumen y sin utilizar adjuntos (Bernáldez, 2013).
132

La elaboración de la cerveza artesanal da prioridad a los ingredientes de alta
calidad y el proceso de elaboración es mayormente manual. También una de las
diferencias importantes es la ausencia de la pasteurización, no existe una gran
corporación detrás del proceso y están dirigidas por un maestro cervecero quien
se asegura que el proceso incluya ingredientes que distingan una de otra. Es
considerada como gourmet, de carácter propio y de perfil similar al vino. Los
canales de distribución son a través de tiendas especializadas, algunos
supermercados, tiendas online, bares que introducen la venta de cerveza
artesanal y los conocidos como brewpubs o brewrooms, definidos como micro
cervecerías que incorporan un establecimiento dedicado a la venta de la cerveza
que producen (Albán, Núñes, y Sánchez, 2015).
Existen muchos criterios de clasificación de la cerveza, puede ser por extracto
primitivo, graduación alcohólica, color, proporción de las materias primas o por la
adición de otros ingredientes. También se les clasifica por el método de
elaboración, la temperatura y el lugar de origen (Costanzo y Varisco, 2015).
Pilla y Vinci (2013) hacen una distinción de la cerveza por su color: rubias, ámbar,
rojizas u oscuras. Sin embargo la clasificación se hace por el tipo de fermentación
que lleva el proceso, pueden ser: de fermentación espontanea, de fermentación
alta o de fermentación baja, estas a su vez se clasifican en distintas subclasificaciones
(Tabla 1) dependiendo de variables complejas que van desde la
temperatura, envase de donde se ha hecho la fermentación, cantidad de
ingredientes, niveles de acidez, etcétera.
133

Tabla 1. Tipos de cerveza
Tipo de Cerveza Fermentación Espontánea Fermentación Alta Fermentación Baja
Contenido Alcohólico ± 5% 8% - 12% 4% - 5%
Características
● claras, fáciles de
● Se elaboran con un 30% de ● Son turbias, su color
tomar
trigo
varía dependiendo del
● Color amarillos
● Toque ácido y cítrico
estilo de fermentación e
dorados
● Color amarillo regularmente ingredientes,
● Espuma es fina
intenso
● La gran mayoría son
● Mayor consumo
● Espuma consistente
originarias de Europa
alrededor del mundo
Ejemplos
● Lambic
● Ales (Pale Ale, Belgian
Red Ale, etc.).
● Porter
● Stout
● Imperial Stouts
● Wiezen
● Lager
● Llight Beers,
● Pilsner
● Viennas
Fuente: Pilla y Vinci (2012).
De acuerdo a Costanzo y Varisco (2015) el proceso de elaboración de la cerveza
artesanal, básicamente es el siguiente: (a) molido de la malta; (b) macerado, es
donde se mezclan los granos molidos con agua caliente generando mosto; (c)
hervido, se hierve el mosto y se agrega el lúpulo; (d) enfriado, se disminuye la
temperatura a 20 grados; (e) fermentación, se agrega la levadura que transforma
la levadura, los azucares en alcohol y gas; y, finalmente, (f) envasado. El proceso
de una cerveza industrial al de una artesanal sigue los mismos principios, sin
embargo, las diferencias radican en el tratamiento personalizado en cada uno de
los procesos que se llevan a cabo para producir la cerveza, la calidad del producto
y no adiciona conservadores.
La industria cervecera en México
La industria cervecera en México tiene una larga tradición, se producía con
procesos e ingredientes distintos a los de la actualidad y se consumía a baja
escala, el consumo de otras bebidas alcohólicas como el pulque y el mezcal eran
más populares. La consolidación de las empresas industrializadas “modernas” en
la fabricación de cerveza comienza a finales del siglo XIX, y la existencia de la
cerveza artesanal ya era una realidad entonces siendo fabricada en talleres
pequeños (Recio, 2004).
134

Hacia 1927, se consolidan los grupos cerveceros, donde Cervecería Moctezuma y
Cervecería Sonora fueron las mayores productoras de dicha bebida, durante
décadas lideraron el mercado. Entrando en la década de los 90’s los grupos se
contraen en un duopolio consolidado repartiendo el mercado mexicano entre
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma y Grupo Modelo. En 2010, FEMSA,
conglomerado controlador de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma anuncia su
venta a la empresa Heineken y en 2013, Grupo Modelo es adquirido por
Anheuser-Busch InBev. Con la desaparición de las cervezas de capital mexicano,
comienza el surgimiento de la cerveza artesanal mexicana, comienza la cervecería
Cosaco en 1995 y el restaurante bar Beer Factory en 1997. En 2003, Cervecería
Minerva, Primus (2006) y Calavera (2008), continuando con el crecimiento los
siguientes años (Bernáldez, 2013).
Afirma Bernáldez (2013) que entre las principales cervecerías artesanales
mexicanas se encuentran: Cervecería La Bufa (Guanajuato), Baja Brewing
Company (Baja California), Cervecería Cucapá (Baja California), Cervecería
Hidalgo (Zempoala, Hidalgo), Cervecería Minerva (Guadalajara, Jalisco),
Cervecería La Brü (Michoacán), Cervecería Calavera (Estado de México), Cerveza
Tepozteca (Morelos), Cervecería Bayernbrau y Cervecería Beer Factory (Puebla),
La Legendaria (San Luis Potosí), Sierra Madre Brewing (Nuevo León), Cervecería
Primus y Cervecería Jack (Distrito Federal).
Cabe mencionar que dentro del territorio mexicano, particularmente en el Estado
de Baja California, la ciudad de Tijuana se vio altamente favorecida durante la
época de la Ley Seca en Estados Unidos (1920-1933), siendo entonces cuando
los negocios ligados a juegos de azar, apuestas y venta de alcohol florecieron en
la región fronteriza. Además el desarrollo de la infraestructura en 1935 con la
construcción de la carretera Tijuana-Ensenada permitió mayor movilidad e
integración económica, influyendo positivamente en la actividad turística del
Estado (Carmona y Correa, 2008).
El cruce fronterizo de personas entre Estados Unidos y México genera una cifra de
200 millones en vehículos y 50 millones de cruces peatonales, el 17.2% de estas
cifras suceden en la frontera entre San Diego y Tijuana en las garitas de San
135

Ysidro y Otay Mesa. Siendo Tijuana la ciudad más visitada de la frontera norte
(Bringas, 2005).
De acuerdo a (Propin, Sanchez-Crispin, & López, 1997) (1997), la situación
turística de Tijuana es peculiar, siendo la frontera más transitada del mundo, la
relevancia se relaciona al número de personas que cruzan la línea divisoria entre
México y Estados Unidos, como la derrama económica generada. Los atractivos
que el turista extranjero busca en Tijuana es diferente al medio natural,
geográficamente está situada de espaldas al mar, sobre lomas sin vegetación,
ocupadas por viviendas sin orden arquitectónico. Comúnmente buscan diversión a
un precio más accesible a lo que pagarían en sus lugares de origen y por la oferta
“prohibida” como el alcohol (edad legal para beber es de 18 años, a diferencia de
21 años en Estados Unidos), apuestas, prostitución y drogas.
Precisamente, la ciudad de Tijuana comparte frontera con San Diego, ciudad
estadounidense que es considerada actualmente la capital de la cerveza
artesanal, a partir 1986, se han fundado diversas cervecerías que desafiaron a las
grandes cerveceras Bolt Brewery (1986), Karl Strauss Brewing Company (1989),
Mission Brewery (1989), Callahan’s Pub & Brewery (1990), Ballast Point y Stone
Brewing Company (1996). El impacto en la economía de San Diego es muy
importante, en 2011 las cerveceras sandieguinas generaron $299.5 millones de
dólares de impacto directo regional y $680.9 millones de dólares en ventas.
Adicional a la derrama económica, se encuentra el turismo cervecero, la mayoría
de las cervecerías ofrecen tours guiados, reciben incentivos y promoción por el
condado de San Diego, ya que son reconocidas mundialmente, tan sólo la planta
productora de la cervecería Stone en la localidad de Escondido, California, es el
tercer destino preferido en el condado, superado ligeramente por San Diego Zoo
Safari Park y el parque temático de Legoland. Las cervecerías usualmente tienen
un calendario ocupado a lo largo del año ofreciendo diferentes eventos de
promoción como festivales, eventos de aniversario y competencias entre las
cerveceras que promueven la cultura de la cerveza artesanal en el condado de
San Diego y en el país (NUSIPR, 2013).
136

El extremo Noroeste de México es considerado la región de principal producción
de cerveza artesanal, las ciudades de Tijuana, Ensenada y Mexicali en el estado
de Baja California ofrecen una tercera parte de la producción en México, además
de ser pioneras en la industria en México que se remonta 10 años atrás, donde
comenzaba con apenas cinco productoras y hoy se estiman hasta 338 marcas
diferentes (Manzano, 2015).
En 2015, las casas cerveceras de Baja California produjeron tres millones de litros
de cerveza, generan 1,500 empleos, se tiene proyecto para la creación de un
centro logístico que permita la exportación de producto a Europa, Estados Unidos
y Centroamérica, así como el desarrollo de un Distrito Cervecero y Gastronómico
que busquen el rescate de espacios públicos, como ejemplo, los establecimientos
de brewrooms en Plaza Fiesta donde los cerveceros tienen sus salas de
exhibición que actualmente son 12 y se pueden incrementar hasta 30 (Castro,
2015).
La ciudad de Tijuana ofrece diversos espacios para la degustación de cerveza
artesanal, después del auge de la avenida Revolución y la calle Sexta, se han
abierto diferentes espacios para la industria cervecera. Se considera la Plaza
Fiesta como el epicentro de la actividad cervecera artesanal, no obstante existen
espacios en el centro de la ciudad y en zonas del boulevard Aguacaliente
(Redacción Frontera, 2016).
En la ciudad de Tijuana han abierto más de 20 brewrooms en el último año,
muchas de ellas en la Plaza Fiesta que ofrece un ambiente de un festival
cervecero todos los días. La influencia de San Diego en el crecimiento durante la
última década de la industria cervecera artesanal en Tijuana es bien conocido, la
utilización de insumos de cervecerías de la ciudad de San Diego, ha estrechado
lazos entre productores de ambas ciudades como ejemplos están las uniones de
ediciones limitadas de cervezas como Andrómeda de las Cervecerías Coronado
(San Diego) y Fauna (Tijuana); y Xocovenza por Stone Brewing Co. (San Diego), y
Cervecería Insurgente (Tijuana) ambas presentes en Plaza Fiesta. Esta plaza
abrió en 1980, frente a Plaza Rio, durante dos décadas tuvo altas y bajas
mayoritariamente debido a condiciones económicas y de violencia. A partir de
137

2015, con la apertura del Bar El Tigre y la introducción de cerveza artesanal por
parte de sus dueños, comenzó la oferta en el lugar, después abrieron Paralelo 28,
invitaron a Fauna de la ciudad de Mexicali, cervecería Mamut, Border Psycho e
Insurgente. Actualmente existen en la plaza 13 brewrooms con planes de abrir
cuatro adicionales (Suárez, 2016).
METODOLOGÍA
El diseño de la investigación sigue un modelo mixto, exploratorio, no experimental
y transversal. El periodo contemplado para la realización fue de abril a junio de
2016. El objeto de estudio son los brewrooms establecidos en Plaza Fiesta con
dirección en Boulevard Independencia, Zona Urbana Río, Código Postal 22010, en
Tijuana, Baja California, donde se procedió a aplicar 11 entrevistas confidenciales
y anónimas a las personas encargadas en turno de cada brewroom indistinto a la
posición en la organización, lo que constituye una muestra representativa del
68.75% del universo disponible.
Se utilizó una entrevista estructurada personal, debido a que proporciona ventajas
en cuanto a versatilidad, costo, duración, cantidad, control de la muestra, calidad y
tasa favorable de respuesta. Se diseñaron 10 preguntas de las cuales nueve son
de opción múltiple y una abierta. Las entrevistas fueron auto-administradas y se
aplicaron los días domingo 29 de mayo y jueves 2 de junio de 2016 entre las 16 y
20 horas. La totalidad de las preguntas tienen el objetivo de obtener información
operativa de los establecimientos donde fueron aplicados.
Se realizaron anotaciones de observación de cada brewroom relacionados a la
capacidad de personas que cuenta cada establecimiento. Se identificaron los
resultados con características para el otorgamiento de servicio al cliente básico
Como son capacidad de asientos, sanitarios y oferta de alimentos.
138

RESULTADOS
Los establecimientos donde se efectuaron las entrevistas se obtuvieron los
siguientes resultados: 64% ofrece entre 5 y 10 cervezas de marca propia, 27%
ofrecen más de 10 opciones de cerveza artesanal y 9% de los brewrooms tiene
entre 1 y 5 cervezas de la casa (Tabla 2).
Tabla 2. Oferta de tipos de cerveza artesanal
De 1 a 5 cervezas 1 9%
De 5 a 10 cervezas 7 64%
Más de 10 cervezas 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas.
La cuantificación de los volúmenes por fin de semana es variable, el 64% no tiene
definido el volumen de venta y el 36% si tiene cuantificado los consumos. En
relación a las respuestas donde las personas entrevistadas tienen el control de las
medidas, se obtuvo que el 50% sirven entre 401 a 800 litros en fin de semana, y el
50% restante sirven cantidades menores a los 400 litros durante el fin de semana.
No se obtuvo resultados donde se consuman entre 801 a 1,500 litros ni mayores a
éste.
Los horarios de operación de los brewrooms en fin de semana, el 100% ofrecen
sus productos los días sábado y domingo en horarios variables que van desde las
13 horas a las 03 horas, en domingo la oferta se reduce a que el 45% de los
establecimientos ofrecen sus productos en horarios que van de las 13 horas hasta
las 22 horas.
En base a la clasificación de INEGI (2011) del tamaño de las MYPIME y en
relación a la complejidad organizacional y ventas de los establecimientos se
obtuvo que todos los brewrooms sujetos de la investigación forman parte de las
micro industrias empleando todas menos de 15 empleados y sus ventas
representando menos de 30 millones de pesos al año, se encontraron estructuras
pequeñas, el 73% tienen entre 1 y 5 empleados, el 27% entre 6 y 10 empleados,
ningún establecimiento tiene una estructura mayor a 10 empleados (Tabla 3).
139

Tabla 3. Número de empleados que laboran en los brewrooms
De 1 a 5 empleados 8 73%
De 6 a 10 empleados 3 27%
Más de 10 empleados 0 0%
Total 11 100%
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas.
La totalidad de los brewrooms dicen contar con personal que domina el idioma
inglés, así como haber recibido la visita de turismo extranjero en el
establecimiento. Este turista extranjero es frecuente, el 73% han identificado que
solamente reciben visita los días viernes, sábado y domingo, y el 27% mencionan
haber identificado visita todos los días. No se presentaron resultados con menores
frecuencias.
La observación llevó a la obtención de los siguientes resultados. La capacidad
promedio de los brewrooms que se visitaron es de 50 personas, algunos tienen
áreas mixtas, es decir, dentro del establecimiento y fuera del mismo con bancas y
mesas. El que menos espacio ofrece es Donkey Punch Co., con 38 asientos, y el
que más espacio ofrece es la cervecería Border Psycho con 65 asientos dentro de
su establecimiento.
Todos los brewrooms tienen acceso a sanitarios, en el caso de las cervecerías
Legión, Paralelo 28, Insurgente y Donkey Punch Co., comparten un acceso a un
sanitario común. Es preciso adicionar que la oferta de alimentos también fue
objeto de observación, se identificó que el 82% tiene oferta de alimentos
preparados dentro del establecimiento y el 18% no cuenta con menú de alimentos
(Tabla 4).
140

Tabla 4. Datos obtenidos por observación
Id Nombre de Brewroom Capacidad Total Sanitarios
1 Mamut Brewing Co. 50
2 Templo Ramuri 60
3 Cerveza Fauna 62
4 Cerveza Legion 45
5 Paralelo 28 50
6 Cerveceria 3B's 45
7 Insurgente Tap Room 45
8 Madueño Brewing Co. 40
9 El Depa 50
10 Donkey Punch Co. 38
11 Border Psycho 65
Oferta de
Alimentos
Promedio 50
Mínimo 38 Donkey Punch
Máximo 65 Border Psycho
Oferta de Alimentos
Si 9 82%
No 2 18%
Fuente: Elaboración propia obtenida del análisis de datos por observación durante entrevistas.
CONCLUSIÓN
En base a los resultados obtenidos podemos concluir que la oferta de cerveza
artesanal es vasta para el turismo extranjero, un factor a mencionar que se detectó
durante las entrevistas es la temporada, dado que no siempre se da una oferta
permanente de producto, ya que depende del maestro cervecero la producción de
la oferta de las cervezas artesanales, teniendo situaciones donde una misma
cervecería puede ofrecer entre 1 a 5 cervezas más las de temporada, aumentando
así la oferta a 20 tipos de cerveza en ciertos momentos.
Tan solo en la Plaza Fiesta con la creación del distrito cervecero como proyecto
para inclusión de más cervecerías no únicamente las actuales, todos los
consumidores se enfrentan a una demanda especializada de producción de
cerveza artesanal de calidad con empleados que se consideran preparados para
141

atender demanda de turismo extranjero. De acuerdo a los resultados de los
entrevistados los brewrooms ofrecen una suma de 287 cervezas distintas, siendo
un potencial diversificador de desarrollo y la posible consolidación de un nuevo
clúster en la región.
También se pudo constatar que los empleados de los brewrooms se dicen ser
capaces de atender turistas internacionales con la misma calidad de atención que
dan al consumidor local con el dominio del idioma inglés. Este factor es
sumamente crucial si se busca potencializar la visita de turismo extranjero, puesto
que agrega un valor competitivo y da la apertura a la mejora de la experiencia
turística ofreciendo los productos cerveceros como un producto turístico global.
La presencia de turismo extranjero es frecuente en los diversos brewrooms, tanto
así que durante el trabajo de campo de esta investigación se detectó la presencia
de tours especializados, así como turistas que van por su propia cuenta a visitar
los establecimientos; con mayor presencia los días viernes, sábado y domingo,
con horarios que se pueden considerar apropiados y extendidos para la captación
de mayores clientes. Sumando la capacidad disponible y la competencia del
capital humano en el conocimiento de su producto y el manejo del idioma inglés,
los productores y sus representantes de los brewrooms de Tijuana están
dispuestos a recibir el turismo extranjero como parte de la obtención de ganancias
y dar a conocer su producto.
Estas empresas presentan estructuras pequeñas, son extensiones de las
microcervecerías que producen el producto donde existen más empleados, se
infiere una poca planeación en la presencia de personal ya que son
establecimientos que rondan entre 1 a 5 empleados que pueden no responder
prontamente a un aumento de demanda de producto durante horas pico, y la
necesidad de más fuerza laboral puede mermar la atención al cliente y a la
capacidad en el servicio.
142

En relación con la disposición de recibir agencias especializadas en cervecería
artesanal de turismo extranjero la totalidad de los entrevistados si están
dispuestos (100%). De acuerdo a la opción de una respuesta negativa no se
obtuvo alguna. Una área de oportunidad que se tiene es el control del consumo, la
cuantificación de los vasos, las pintas y los barriles que se sirven son
mayoritariamente empíricos, la implementación de mecanismos de control de los
litros que se sirven es crucial para la medición y el control de la producción, lo que
puede llevar al consumidor a generar experiencias negativas debido a la falta de
producto por una mala planeación y control de consumo e inventario.
Finalmente, se enfatiza en que la Plaza Fiesta tiene mucho potencial en la oferta
de producto cervecero artesanal, cuenta con personal experto en las cervezas y
con la capacidad del manejo de dos idiomas, que la hace un atractivo local para el
turismo internacional en la ciudad de Tijuana, Baja California, México.
143

REFERENCIAS
Albán, B., Núñes, J., & Sánchez, S. (2015). EL SECTOR CERVECERO
ARTESANAL ESPAÑOL Y SUS POSIBILIDADES. Regional and Sectoral
Economic Studies, 145-156.
Bernáldez, A. (2013). Cerveza artesanal en México: ¿soberania cervecera y
alimentaria? CULINARIA, 56-63.
Bringas, N. (2005). Turismo Fronterizo: Un Estudio de Caso. En López-
Guzmán, T. Jesus, & F. De Vicente, Turismo Sostenible: Un Enfoque
Multidisciplinar e Internacional (págs. 181-215). Tijuana: Editorial de la
Universidad de Córdoba.
Carmona, R., & Correa, O. (2008). Estructura territorial del turismo en el
corredor Tijuana-Rosarito-Ensenada. Teoria y Praxis, 359-375.
Castro, G. (2015, Octubre 9). Aumentarán producción de cerveza artesanal.
Obtenido de La Cronica:
http://www.lacronica.com/EdicionEnLinea/Notas/Noticias/10092015/100659
9-Aumentaran-produccion-de-cerveza-artesanal.html
Costanzo, P., & Varisco, C. (2015). El potencial turístico de la cerveza
artesanal en Mar de la Plata. Mar de la Plata: Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales Universidad Nacional de Mar de la Plata.
Gonzalez, S. (2002). Turismo, beneficio para todos. Quintana Roo: Siglo
XXI Editores S.A. de C.V.
Manzano, A. (2015, Junio 16). Animal Político. (E. A. RL, Ed.) Recuperado
el Mayo 2016, de Animal Político:
http://www.animalpolitico.com/2015/06/hacer-cerveza-artesanal-es-negocioen-mexico/
Meraz, L., & Maldonado, S. (2016). Influencia de la oferta de actividades de
enoturismo en la competitividad de las micro, pequeñas y medianas
vinícolas de la Ruta del Vino del Valle de Guadalupe, B. C., México. Tijuana
: Universidad Autónoma de Baja California.
NUSIPR. (2013). National University System. Obtenido de Institute for
Policy
Research:
http://www.nusinstitute.org/assets/resources/pageResources/NUSIPR_SD_
Craft_Breweries_Econ_Impact_Brief.pdf
Organización Mundial de Turismo. (2007, January 01). Entender el turismo.
Recuperado el July 07, 2016, de Glosario Básico:
http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico
Pilla, S., & Vinci, G. (2012). Cervezas de todo el mundo. Enciclopedia
Práctica. Mexico, Delegacion Cuauhtemoc: Editorial de Vecchi S.A. de C.V.
Plan de Marketing del Gobierno de Baja California. (2013). Secretaria de
Turismo del Estado de Baja California. Mexicali: Gobierno de Estado de
Baja California.
144

Propin, E., Sanchez-Crispin, A., & López, A. (1997). Situación geográficoeconómica
del turismo en el extremo norte de América Latina: El corredor
Tijuana-Rosarito-Ensenada. Revista de Geografía Norte Grande; 24, 257-
261.
Quesada, R. (2007). Elementos del Turismo. San Jose, Costa Rica:
Universidad Estatal a Distancia San Jose.
Recio, G. (2004). El nacimiento de la industria cervecera en México, 1880-
1910. Segundo Congreso Nacional de Historia Económica (pág. 4). Mexico:
UNAM.
Redacción Frontera. (2016, Marzo 1). El sabor de la cerveza hecha en baja.
Una Baja Emocionante Edicion Vive Frontera, págs. 18-19.
Sandri, P. (2014, Abril 25). El boom de las cervezas artesanas. Recuperado
el Junio 27, 2016, de La Vanguardia: http://www.lavanguardia.com/estilosde-vida/20140418/54405023479/el-boom-de-las-cervezas-artesanas.html
Suarez, M. (2016, Abril 27). San Diego Reader. Obtenido de Borderland
Brews: http://m.sandiegoreader.com/news/2016/apr/27/cover-taste-mybeer/?page=1&
Valadez, R. (2016, Mayo 11). Milenio. Obtenido de Milenio Negocios:
http://www.milenio.com/negocios/PIB_turistico-Crecio_5-1-_PIB_turisticoindustria_turistica-turismo_mexico_0_735526598.html
Vieira, A., López-Guzmán, T., & Rodríguez, J. (2013). Análisis del enoturista
en la Denominación de Origen del Jerez-Xérès-Sherry (España). Tourism &
Management Studies, 37-43.
World Tourism Organization. (2015). UNWTO Annual Report 2014. Madrid:
UNWTO.
145

Reducción de defectos generados por manejo, a través de la
metodología de Sistemas Socio Técnicos.
Berónica Botello Lara
Margarita Gil Samaniego Ramos
Gabriela Jacobo Galicia
Resumen
El presente trabajo propone la reducción de partes por millón (PPM) de
defectos generados por el manejo del operador en procesos de manufactura
altamente automatizados, a través de la utilización de la metodología de sistemas
socio-técnicos (SST). Plantea, además, la optimización conjunta de los sistemas
técnicos y sociales en la empresa; la cual permitirá trabajar en la reducción de los
altos niveles de rotación de personal, como resultado de la sinergia generada al
proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para satisfacer sus
necesidades de autorrealización al alinearse al cumplimiento de los indicadores
claves de las compañías para las cuales prestan sus servicios.
Para el desarrollo metodológico se utilizaron herramientas estadísticas de
diagnóstico, como histogramas para analizar los niveles de antigüedad del
personal operativo; diagrama de dispersión para verificar la relación entre los
niveles de lotes rechazados versus la antigüedad del operador y el cálculo del
coeficiente de correlación. También se utilizaron diagramas de Pareto, así como
otras técnicas como identificación de errores humanos denominados “tipos
múltiples de errores” la cual es útil al abordar errores que se consideran
propiciados por el personal y determinar la medida remedio que los contrarresten.
Con los resultados del análisis efectuado y validados estadísticamente a través
de pruebas de hipótesis por medio de la distribución binomial, se desarrolló el
concepto CIM (manufactura integrada por computadora, por sus siglas en inglés)
como medida remedio, la cual contempla o está integrada dentro del concepto de
sistemas socio técnicos.
Palabras clave: Sistemas socio-técnicos, CIM, PPM (partes por millón de
defectos).
146

INTRODUCCIÓN
Una pregunta que se formulan comúnmente en las empresas es: “¿Por qué
se desea desarrollar los talentos de sus empleados?” (Liker & Meier, 2010)
Figura 1. Histograma de rotación personal versus antigüedad
La figura 1 presenta los resultados de niveles de rotación a través de un
histograma. Cuando la rotación es alta, trae consigo repercusiones negativas en
los niveles de calidad, productividad y costos en las empresas. La clave de una
gestión acertada en las organizaciones está en las personas que participan en
ella. El proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital
humano es justamente el de capacitación y desarrollo de personal.
. El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la
competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra en
la mente de las personas como ya se mencionó, sino también en los
procedimientos establecidos en los documentos, en rutinas y prácticas
organizacionales. (Castillo Contreras, 2012).
En el mundo actual los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de
compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como de
gestionar las relaciones humanas en las organizaciones de una forma más
efectiva
147

En el entorno productivo actual, las organizaciones compiten en un contexto
complejo y desafiante que es transformado por factores como la globalización, los
altos niveles de competitividad, el desarrollo tecnológico, y la virtualización. Estos
nuevos entornos requieren que las organizaciones piensen y se comporten de
manera diferente con el fin de sobrevivir y prosperar. La mejora continua es el
estandarte a enarbolar, mediante la búsqueda de nuevos métodos para lograr la
ventaja competitiva. La base de la competitividad de la organización ha pasado de
un énfasis en los recursos físicos y tangibles a los recursos basados en el
conocimiento. (Martín, Segredo, & Perdomo, 2013)
La resolución de problemas descentralizada y el entrenamiento cruzado en
los sistemas tecnológicos de fabricación avanzada conducen a la identificación y
resolución de problemas más rápido, con menos problemas de calidad, mejora de
procesos, operaciones más suaves y una mayor satisfacción en el trabajo. (Das &
Jayaram, 2007)
Esta resolución de problemas y el entrenamiento cruzado en los sistemas
tecnológicos son factibles a través de la aplicación de la teoría de los Sistemas
Socio Técnicos a Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM). Las nuevas
tecnologías se adaptan a través del aumento del trabajo en equipo, mayores
habilidades técnicas, más comunicación y una mayor integración.
El diseño del trabajo a través de la utilización de sistemas socio técnicos se
basa en la premisa de que una organización o una unidad de trabajo es una
combinación de partes sociales y técnicas, las cuales están abiertas a su entorno
y nos sugiere las siguientes propuestas:
a) Organizar el trabajo de forma tal que sea compatible con los objetivos de la
organización, lo cual es un proceso que promueve la participación de los
empleados en el diseño del trabajo.
b) En el proceso de especificación de actividades a desarrollar, estas deben
ser descritas en forma general. Las características a nivel de detalle deben
variar de acuerdo a las necesidades técnicas y sociales de la situación, esto
ayuda a los empleados a tener control de las variaciones técnicas
rápidamente y cerca de sus fuentes. ( Appelbaum, 1997)
148

El lograr que la empresa en la cual se basa este proyecto sea competitiva,
crezca y permanezca vigente debe apoyar su cultura de calidad fundamentada en
la educación y capacitación y en métodos de supervisión a partir de liderazgo
participativo y reforzado en mecanismos adecuados de recompensa y
reconocimiento.
Para implementar un sistema de calidad total se requiere aplicar un
programa educacional continuo, efectivo y que abarque a todo el personal. La
educación, entrenamiento y reentrenamiento son procesos que nunca terminan.
(Cantú, 2011)
FORMULACIÓN METODOLÓGICA
Lo que no se mide no se mejora, por lo que la primera etapa de todo
proceso de mejora continua es la medición de los indicadores claves. Una vez que
la gerencia identifica cuáles indicadores son necesarios mejorar, se inicia con las
actividades necesarias para disminuir la incidencia negativa.
Cuando se habla de daño por manejo en procesos de manufactura se
refiere a toda aquella falta de cumplimiento a especificaciones que ponen en
riesgo la integridad del producto, cuya causa raíz se adjudica al personal
operativo.
La evaluación a realizar para determinar hasta qué punto el factor humano
contribuye a la pérdida de rendimiento por manejo de material está sustentada en
la utilización de herramientas básicas de análisis como lo son: histogramas,
diagramas de correlación y gráficos de Pareto. Como salida de este análisis se
identifican oportunidades y posibles acciones de mejora.
Las figuras 2 y 3 muestran a través de diagramas de Pareto la tendencia de
segregación de fallas por trimestre fiscal y por tipo de código de segregación por
manejo.
149

Figura 2. Diagrama de Pareto del comportamiento de PPM de defectos por trimestre fiscal
Figura 3. Diagrama de Pareto PPM atribuidos a manejo por código de defecto.
Como parte del proceso metodológico del análisis del origen de los defectos
se deberán realizar una serie de pruebas para identificar la causa de los errores
humanos, este diagnóstico nos revela “tipos múltiples de errores”; los cuales
pueden clasificarse como:
1. Errores involuntarios: Involuntario, inconsciente e impredecible.
2. Errores de técnica: Involuntario, específico, consistente e inevitable.
3. Errores conscientes: Deliberado, intencional, persistente.
4. Errores de comunicación: Omitida, impedida y de trasmisión.
150

La evaluación de la información efectuada nos señala que el tipo de error
está dentro de la clasificación de técnica específica, ya que el personal realizaba
procesos de conteo manual y registraba también en forma manual en los sistemas
existentes los valores obtenidos. (Gryna, Chua, & Defeo, 2007)
Una vez que se determina el origen de los errores se desarrolla la acción
correctiva y/o la denominada medida remedio, se utiliza y aplica la metodología de
los Sistemas Socio técnicos, la cual propone el diseño del trabajo utilizando la
optimización conjunta de los sistemas tecnológicos y sociales. (Gutierrez, 2013).
La propuesta consistió en utilizar la información que proporcionaba el CIM,
en una empresa de manufactura con altos niveles de automatización, la figura 4 es
un CIM el cual refleja la información obtenida del lote procesado en el proceso de
inspección automática. Ésta incluye los defectos encontrados, la fecha de
inspección, el equipo donde se inspeccionó y el rendimiento o “yield” obtenido
después de la segregación de fallas.
Figura 4. CIM para inspección automática.
Fuente: Elaboración propia
151

Figura 5. CIM para Consumo y transferencia de material
Fuente: elaboración propia
.
La figura 5 muestra un CIM para control logístico del material y nos señala
la información del lote procesado, numero de parte y yield final; este CIM en
conjunción con el CIM de la figura 4 ayuda a controlar que la información final del
material inspeccionado sea correcta y evitar que el material siga el flujo al
siguiente proceso si encuentra alguna discrepancia que afecte al cliente.
La interacción entre ambos CIM ayuda a eliminar la actividad más compleja
a desarrollar por el operario y que puede traer como resultado errores que tengan
como consecuencia pérdidas de rendimiento o yield e incluso quejas de cliente.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos durante el desarrollo de esta investigación se
presentan en cuatro etapas. La primera comprende la determinación de
indicadores claves a mejorar. La segunda etapa comprende la utilización del
método de pruebas de las teorías que involucran el factor humano. La parte tres,
abarca el planteamiento de la aplicación de la medida remedio (o medidas
remedio), cuya propuesta para este proyecto es la utilización de sistemas socio
técnicos. Finalmente, en la cuarta etapa se muestran los resultados obtenidos
152

después de la aplicación de la medida remedio y su validación estadística a través
de la prueba de hipótesis. La aplicación de la metodología de Sistemas Socio
Técnicos trajo como resultado la reducción de segregación de defectos en los
códigos atribuidos al factor humano. Estos resultados se validan estadísticamente
a través de una prueba de hipótesis para la proporción de 2 poblaciones, de una
cola a la izquierda, en la cual se toman datos de las muestras del primer trimestre
(antes de la implementación) y en el cuarto trimestre (después de la
implementación). El planteamiento de la hipótesis es el siguiente:
Planteamiento:
1. Hipótesis nula : P 2 ≥ P 1
2. Hipótesis Alternativa: P 2 < P 1
Donde:
P 1 = Proporción de defectos antes de la implementación.
P 2 = Proporción de defectos después de la implementación.
Se utilizó la distribución de probabilidad binomial aproximada a una
distribución normal.
Figura 6. Distribución probabilidad binomial
La figura 6 indica el valor
de Zo= -74,54 vs Zc= -1,64 por lo
que se rechaza la hipótesis nula y
no se rechaza la hipótesis
alternativa; por lo que existe
suficiente evidencia estadística
para afirmar que la aplicación de
la metodología de Sistemas Socio
Técnicos (STS) disminuyó el nivel
de segregación de defectos
atribuidos a manejo.
153

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las empresas que manejan altos volúmenes de producción, importantes
niveles de rotación y grados de desarrollo tecnológico elevados requieren crear
sinergia entre el aspecto técnico y el aspecto humano. La búsqueda de una
herramienta que logre fusionar en forma exitosa el capital humano y el aspecto
técnico fue la clave en este proyecto.
Lograr la adecuada interdependencia entre un Sistema Flexible de
Manufactura (SFM-aspecto técnico) y el sistema social (personal operativo) mejora
los indicadores claves de la empresa, tales como calidad (PPM), productividad,
eficiencia general del equipo (OEE, por sus siglas en inglés), tiempos de ciclo (CT,
por sus siglas en inglés).
Un empleado motivado es un empleado productivo, que asiste a su trabajo,
que se compromete con el logro de los objetivos de la empresa, la calidad es su
compromiso por lo que apoyarnos en la metodología de Sistemas Socio Técnicos
(STS) promueve todos estos factores y los vuelve posibles.
154

REFERENCIAS
Appelbaum, S. H. (1997). Socio-technical systems theory: an intervention
strategy for organizational development. Management Decision, 35(6), 452-
463.
Cantú, J. H. (2011). Desarrollo de una Cultura de Calidad (4a. ed.). Mexico:
McGraw-Hill Interamericana.
Castillo Contreras, R. D. (2012). Desarrollo del Capital Humano en las
organizaciones. En Desarrollo del Capital Humano en las organizaciones
(pág. 33). Mexico: Red Tercer Milenio.
Das, A., & Jayaram, J. (2007). Socio-technical perspective on
manufacturing system synergies. International Journal of Production
Research, 45(1), 169-205.
Gryna, F. M., Chua, R. C., & Defeo, J. A. (2007). Análisis y planeación de la
calidad. Método Juran (5a. ed.). Mexico: McGraw-Hill Interamericana.
Gutierrez, H. (2013). Calidad Total y Productividad (3a. ed.). Mexico: Mc
Graw-Hill Interamericana.
Liker, J., & Meier, D. (2010). El talento Toyota (1a. ed.). Mexico: McGraw-
Hill Interamericana.
Martín, X. L., Segredo, A. M., & Perdomo, I. C. (2013). Capital humano,
gestión académica y desarrollo organizacional. La Habana Cuba: Infomed.
155

PRUEBA PILOTO DE INSTRUMENTO PARA MEDIR LA
PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA LEALTAD DE
LOS CLIENTES DE RESTAURANTES DE COMIDA CHINA.
Marcela Reyes Pazos
Raúl González Núñez
RESUMEN.
La presente investigación tiene como objetivo analizar la relación que existe entre
la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes
de comida china, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-
2. Es un estudio de caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo,
hipotético deductivo, y es descriptivo correlacional. Se presentan resultados de la
prueba piloto de 59 comensales, que de acuerdo al análisis de fiabilidad realizado
con el software SPSS versión 20, el instrumento de investigación tiene un
coeficiente Alpha de Cronbach con valor de 0.970. Se explican las teorías de la
calidad del servicio, y se comparan los diferentes hallazgos sobre la percepción de
la calidad del servicio en restaurantes de comida china, y la lealtad de los
consumidores. La importancia de estudiar este tema es que según CANIRAC
(2015) el sector restaurantero es el que ocupa el primer lugar con mayor
aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados en México en el 2013,
con un 36.3%, y contribuye a la economía del país.
Palabras clave: calidad del servicio, lealtad, restaurantes.
156

INTRODUCCIÓN.
A continuación se presenta el diseño de un instrumento de investigación para
medir la percepción de la calidad del servicio y lealtad de los clientes de
restaurantes de comida china. Cabe señalar que está conformado por varias
dimensiones como percepción de los platillos, elementos tangibles, empatía,
capacidad de respuesta, confiabilidad, y lealtad. El instrumento tiene 30 ítems, los
cuales están distribuidos en las diferentes dimensiones. La escala de medición es
Escala Likert de 5 valores. Este instrumento se ha elaborado partiendo del
instrumento SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se
ha realizado una adaptación de algunos indicadores de encuestas de servicio de
restaurantes de diferentes tipos de comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento
DINESERV citado por Carrete (2011), además de agregar indicadores de lealtad
también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con su escala de intenciones.
En este trabajo se exhibe la operacionalización de las variables, y el instrumento.
Se hizo una prueba piloto a 60 consumidores de comida china, y a través del
análisis estadístico en SPSS se determinó el coeficiente alpha de Cronbach y la
validez de la encuesta.
REVISIÓN LITERARIA.
Calidad del servicio.
Peinador (2008), cita la definición de Grönroos, (1994), “servicio es una actividad
o serie de actividades, con más o menos naturaleza intangible, que generalmente,
aunque no siempre necesariamente, es generada mediante la interacción
producida entre un cliente y los empleados que proporcionan el servicio y/o los
recursos o bienes intangibles y/o sistemas del proveedor del servicio que son
puestos a disposición como soluciones a los problemas de los clientes”. Según
Carrete (2011), “después de un resentimiento en el sector servicios debido a la
crisis en México de 2008 estas actividades se acrecentaron nuevamente, logrando
crecer 7.4% durante el segundo trimestre de 2010. Los sectores que contribuyeron
157

a ese crecimiento fueron: comercio: 18.9%, transportes, correos y
almacenamiento: 10.9%, servicios educativos: 14%, alojamiento temporal y
preparación de alimentos y bebidas: 11.5%, servicios financieros y seguros: 5.7%
e información en medios masivos: 5.4%.” Kotler (2003) afirma que las empresas
de servicios de éxito concentran su atención tanto en sus clientes como en sus
empleados; ellas entienden la cadena de utilidades del servicio que vincula las
utilidades de una empresa de servicios con la satisfacción de los empleados y los
clientes. Esta cadena se conforma de cinco eslabones como la calidad interna del
servicio (selección y capacitación de los empleados), empleados de servicio
productivos y satisfechos, mayor valor del servicio, clientes satisfechos y leales y
utilidades y crecimiento saludables.
La percepción de la calidad del cliente en cuestión de servicio incluye aspectos
sustanciales o nucleares de la promesa como los aspectos secundarios. El cliente
tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto recibido. Cuanto más
alto sea el grado de contacto empleado-cliente, mayor será dicho riesgo. La
percepción comienza mucho antes que en la post venta. En la fase de pre-pedido
el cliente percibe quien trata de ayudarle a centrar su problema y encontrar la
solución más apropiada para él. (Larrea, 1991, p.70)
Uno de los mayores problemas que existen en el área del servicio es la negativa
de los directivos al ver el servicio como una estrategia de marketing. Demasiados
lo ven únicamente como parte del servicio postventa; es decir, algo que se
relaciona con una venta ya realizada, no con las ventas que se realizarán en el
futuro. Los estudios han demostrado que en muchas empresas el servicio es más
eficaz para incrementar el volumen de negocios que el marketing, la promoción de
ventas o la publicidad. Se ha sospechado que en una empresa que posea una
estrategia de servicios global, altamente profesional, el servicio añade más a los
beneficios netos finales que las actividades que se realizan en las áreas de
investigación y desarrollo, innovación del producto, incrementos del capital,
ampliación del portafolio financiero, servicios de crédito o cualquier otra estrategia
de gestión. (Tschohl John, Ranzmeier Steve, 1994)
158

La calidad del servicio hoy en día es trascendental para todas las organizaciones
en cuestión de permanencia, porque en base al cumplimiento de las normas o
estándares que cumpla la empresa hacia los clientes, adquirirá más aceptación en
el mercado. Reyes (2011)
La industria restaurantera.
La industria de servicios de alimentación, es a la vez antigua y moderna. Los
contrastes que ofrece su evolución son una señal inequívoca de la inventiva del
hombre y de su deseo de elevar, cada vez más su nivel de vida y bienestar. Cada
país, región y ciudad, ofrece un panorama diferente y excitante de esta industria.
No obstante, también se presentan características similares en muchos aspectos
tales como objetivos, funcionamiento y servicios que ofrece. Así mismo, dicha
industria representa, sin excepción, un renglón importante de la economía de los
países y refleja su cultura alimentaria y nutricional. Tejada (2007)
Fernández (2014) indica que la oferta de servicio de comidas y bebidas (concepto
de restaurante) está presente en diferentes grupos de establecimientos. Hay dos
grandes grupos de negocio en restauración:
*La restauración comercial: cafeterías, bares, restaurantes, la oferta de los hoteles
(con sus propias cafeterías, restaurantes y servicios especiales en sus salones),
los pubs de copas y salas de fiestas, la neurorestauración que incluye
modalidades de servicio rápido como:
-Fas food: comida rápida.
-Delibery food: comida rápida servida a domicilio.
-Take-away: comida lista para consumir y llevársela al cliente.
-Drug-store: tienda que vende comida elaborada y otros productos.
-Restaurantes étnicos: kebab, chinos, mexicanos…
-Restaurantes temáticos: creperías, sandwicherías, bocaterías.
159

La restauración cautiva: se trata de un servicio para un número de personas
pactado previamente con el cliente en la restauración cautiva comercial, y sin
posibilidad de elección en la social.
En México, la Industria restaurantera empleó a 1 310 381 personas, aportando el
6.5% del total de la ocupación, de acuerdo con los Censos Económicos 2009. En
promedio cada establecimiento o unidad económica tiene 3.8 personas ocupadas,
siendo este sector uno de los más importantes por el empleo que genera. Sólo se
ubican por arriba de esta actividad el comercio, la industria manufacturera y los
servicios de apoyo a los negocios. Asimismo, 9 de cada 100 unidades económicas
corresponden a la Industria restaurantera. INEGI (2014)
El Producto Interno Bruto (PIB) de los Servicios de preparación de alimentos y
bebidas, donde se encuentra la Industria restaurantera en México registró
variaciones anuales positivas en el cuarto trimestre de 2013 y el primer trimestre
de 2014, sin embargo este comportamiento es insuficiente para alcanzar los
niveles de consumo que se tenían en momentos previos a las crisis de 2009.
INEGI (2014)
De la producción de la industria en estudio, el 10% se destina a cubrir la Demanda
intermedia que tienen las actividades económicas del país, como son los gastos
que realizan las empresas y el gobierno en alimentos, y el 90% de la industria
restaurantera cubre la Demanda final que realizan las familias u hogares, según la
MIP. INEGI (2014)
Calidad del servicio en restaurantes.
…Un servicio de calidad debe dejar recogidos todos los pedidos y datos de las
mesas que ha servido. El personal debe estar capacitado, motivado y tener la
actitud profesional adecuada y un magnifico trato al cliente. Al fin y al cabo, si el
cliente está satisfecho, el negocio generará más beneficio y tendrá también más
posibilidades de acceder a un sistema de calidad. González (2014)
160

Según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el que ocupa el primer lugar
con mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados en México
en el 2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país.
Un servicio correcto está conformado por los siguientes factores: saludo, ayuda en
la elección de mesas y lugares para sentarse, acomodación, repartición de cartas
de menú (según el protocolo), toma del pedido de bebidas y repartición de las
mismas, asesoría en la elección de platos (si es deseada), toma del pedido de las
comidas, repartición de los platos (según el protocolo), anticipación y atención
todo el tiempo. Posteriormente se recogen los platos y se ofrece la carta de
postres y digestivos y se sirven. Finalmente se trae la cuenta después de haber
sido pedida. Cuando es posible se acompaña a los comensales hasta la salida, se
les agradece su estadía en el restaurante y se desea un pronto regreso.
Hochsmann (2014)
El restaurante de servicio a mesa se caracteriza por ser uno donde el cliente se
sienta en una de las mesas y espera ser atendido por personal del restaurante y
que generalmente inicia por la presentación de un mesero. Se distingue de otros
tipos como los restaurantes de comida rápida, en los cuales el cliente se aproxima
a un mostrador a realizar su pedido y los alimentos normalmente son
proporcionados en ese mismo mostrador, y restaurantes de solo bufet, que
consisten en que los alimentos no son ordenados y llevados desde la mesa, sino
que se presenta una barra de alimentos a la cual el cliente se aproxima. (Carrete,
López, Trujillo y Vera, 2011)
Ron Petty, en 1993 ocupó la dirección de operaciones de las cadenas de
restaurantes Denny`s, y se concentró en mejorar la calidad del servicio en cada
restaurant, porque cree que la fuerza de la marca es una función del valor que los
clientes reciben en el restaurante y que la calidad del servicio determina el valor.
Denny`s se somete a prueba con una tecnología para mejorar la rapidez del
servicio y el grado de cocción en el proceso de preparación de las comidas.
(Berry, 2002)
161

En un estudio de Vera (2009) se concluye que los clientes de restaurantes
tienden a formar su opinión general sobre la calidad del servicio principalmente por
la calidad de la comida y de las instalaciones, siendo también importante recibir
siempre lo mismo del restaurante, independientemente de las circunstancias, y
que sus quejas se solucionen de manera adecuada.
Sobre las relaciones entre las variables de la calidad del servicio en restaurantes
con la opinión general, se puede decir que se encontraron correlaciones
aceptables con dos dimensiones de la gama de tangibles y dos dimensiones de la
gama de intangibles. En el caso de las dimensiones de aspectos tangibles, las que
se encontraron relacionadas con esta opinión general fueron la percepción hacia
la calidad de las instalaciones y la percepción de calidad de la comida. En lo que
refiere a las dimensiones de aspectos intangibles, las relacionadas con la opinión
general fueron la percepción de calidad hacia el personal y la percepción de
calidad hacia la consistencia y honestidad con que se brinda el servicio. Así, la
evidencia indica que lo que generaría una percepción general de calidad del
servicio favorable serían los aspectos de instalaciones, comida, personal y
honestidad percibida. Vera (2009)
…es imprescindible que los restaurantes comprendan el impacto que tienen las
respuestas emocionales de sus clientes en la evaluación del servicio y sus
respuestas posteriores. Si el cliente está enfadado, significa que atribuye el
problema principalmente al restaurante, es más probable que se queje y los
comentarios Boca-oído negativos serán mayores si la queja no es resuelta.
Moliner (2012)
En un estudio realizado por Ramírez (2012) manifiesta lo siguiente sobre el sector
restaurantero en Ensenada, Baja California…en el sector servicios es
indispensable contar con habilidades, debido al trato directo de persona a
persona, ya sea cliente, proveedor, empleado, compañero o jefe inmediato
superior, para generar una ventaja y permanencia en el gusto de los demás, y con
mayor razón, si este sector son los restaurantes turísticos de esta ciudad, ya que
su actuación afecta directamente en los ingresos de estas organizaciones y a su
162

vez de la ciudad.En otro estudio realizado en Ecuador se obtiene el resultado de
que la percepción de los clientes con respecto a la experiencia al comer en un
restaurante de comida china y de acuerdo a la importancia que dan a los
determinantes en el servicio de comida tiene en cuenta que el sabor es lo más
importante para ellos. Se concluyó que la mitad de los consumidores de comida
china frecuentan por lo menos una vez y hasta dos veces en semana a los
restaurantes. González (2013)
Lealtad de los clientes.
La fidelización del cliente es el proceso que se lleva a cabo en una empresa con la
intención de conseguir que un cliente ocasional se convierta en asiduo. González
(2014)
Existen infinidad de empresas de servicios como lo son hospitales, hoteles,
restaurantes, escuelas, bancos etc. Las empresas de servicios deben proporcionar
calidad a los clientes, para que estos no sean consumidores esporádicos sino
asiduos, quienes con lealtad seguirán solicitando los servicios constantemente, y
recomendarán a sus conocidos. Reyes (2011)
Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006) afirman que consumidores presentan
diferentes niveles de lealtad a determinadas marcas, establecimientos y
empresas. Oliver define la lealtad como “un profundo compromiso de volver a
comprar o adquirir un producto o servicio en el futuro a pesar de las influencias
coyunturales o de los esfuerzos de marketing que podrían inducir un cambio de
comportamiento”. Con respecto a la lealtad de los clientes de restaurantes,
Carrete (2011) menciona que en investigaciones anteriores sobre calidad del
servicio en restaurantes se han encontrado relaciones directas entre los aspectos
tangibles (instalaciones, accesibilidad, presentación del personal, ambiente,
iluminación), con la opinión general que el comensal tiene después de haber
comido en el mismo. Según Palomo (2011), indica que entre las principales
causas de fidelidad de un cliente se encuentran el precio, la calidad, el valor
percibido, la imagen, la confianza, la conformidad con el grupo, evitar riesgos, y
porque no hay más alternativas.
163

Existe el círculo de la lealtad, y Lovelock (2009) indica que es un esquema para
organizar la forma en que se pude crear lealtad en los clientes. Este círculo incluye
tres estrategias secuenciales:
En primer lugar, la empresa necesita una base sólida para crear lealtad en el
cliente, la cual incluye contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes,
atraer a los clientes correctos, jerarquizar el servicio, y entregar altos niveles de
satisfacción.
En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una empresa necesita
desarrollar vínculos cercanos con sus clientes, los cuales estrechan la relación a
través de ventas complementarias y ventas de paquetes, o añaden valor al cliente
a través de recompensas por la lealtad y vínculos de nivel alto.
En tercer lugar, la empresa necesita identificar y eliminar factores que provocan
deserciones, es decir, la pérdida de clientes existentes y la necesidad de
reemplazarlos por otros nuevos.
La satisfacción de los clientes es la clave para conservarlos. Es más probable que
aquellos plenamente satisfechos sean leales a la empresa o que incluso se
conviertan en promotores activos de la misma y sus productos. Ferrel (2012)
El modelo SERVQUAL.
López (2012) afirma que “…la escala o tipo de escala que ha conseguido una
mayor difusión en el ámbito turístico tiene su origen en la escala SERVQUAL, que
mide la calidad del servicio y que ha sido desarrollada por Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1988). La versión final de la escala SERVQUAL se compone de cinco
dimensiones y 22 ítems en total. Las cinco dimensiones son las siguientes:
Tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
De acuerdo a Carrete (2011) en una investigación realizada en México, se creó un
instrumento que parte del SERVQUAL, denominado DINESERV, el cual está
conformado por las siguientes dimensiones: instalaciones, accesibilidad, personal,
ambiente, comida, consistencia y honestidad.
164

Ruiz (2006) indica que en algunos estudios sobre el SERVQUAL se ha visto la
réplica parcial de las cinco dimensiones con el desdoblamiento de alguna de ellas.
Por ejemplo, se ha encontrado el desdoblamiento de la dimensión empatía en dos
dimensiones: conocimiento de los empleados y accesibilidad. En otros han
emergido dimensiones nuevas como, por ejemplo la referida a los resultados, que
mide las características y atributos de la comida.
En un estudio sobre el SERVQUAL García (2012) menciona que se aplicaron 60
encuestas a consumidores de un restaurante de cocina valenciana gourmet, los
resultados por dimensiones fueron los siguientes: en la dimensión de elementos
tangibles, los clientes no se sintieron satisfechos debido a que encontraron el área
de servicio con una decoración poco fría, en la dimensión de fiabilidad no se
superaron las expectativas de los clientes con respecto a los tiempos de servicio,
en la dimensión de capacidad de respuesta se encontró deficiencia con respecto a
solucionar problemas de los clientes inmediatamente, y en la dimensión de
seguridad hubo una gran satisfacción por parte de los clientes con respecto a la
seguridad que dan los empleados durante el servicio y los conocimientos que
tienen.
La escala para medir intenciones de compra (fidelidad).
Setó (2004) afirma que Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) desarrollaron una
escala de trece ítems para poder medir un amplio rango de intenciones de
comportamiento, está conformado de 5 dimensiones las cuales son fidelidad,
cambio, sensibilidad al precio, queja externa y queja interna.
MÉTODO.
Estudio de caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético
deductivo. Es un estudio descriptivo correlacional. El contexto o escenario de la
investigación es la ciudad de Mexicali, Baja California México, las unidades de
análisis son tres restaurantes de comida china de la localidad, y la muestra es no
probabilística a conveniencia de la investigadora. Los instrumentos a utilizar son:
para medir la calidad del servicio, el servqual de Parasuraman, Zeithaml, y Berry
165

(1988) adaptado al contexto de los restaurantes de comida china, y para medir la
lealtad, la escala de intenciones de comportamiento de Zeithaml, Berry y
Parasuraman (1996).
A continuación se presenta la tabla 1 donde se encuentra la operacionalización de
la variable dependiente, y la variable independiente, con sus definiciones
conceptuales, sus dimensiones, y la cantidad de ítems que contiene cada
dimensión.
Tabla 1. Operacionalización de las variables.
Variables. Definición conceptual. Dimensiones. Cantidad
de ítems.
Variable
Es la adecuación de las
independiente:
Calidad del servicio
apreciaciones del consumidor tales
como percepción de los platillos,
en restaurante. elementos tangibles, fiabilidad,
capacidad de respuesta, y empatía,
a sus expectativas previas de un
establecimiento público donde se
sirven comidas y bebidas, mediante
precio, para ser consumidas en el
mismo local.
a) Percepció 5
n de los
platillos.
b) Elementos 6
tangibles.
c) Fiabilidad. 4
d) Capacida 2
d de
respuesta.
e) Seguridad 4
.
f) Empatía. 5
Variable
Comportamiento que tiene un
dependiente: consumidor al expresar aspectos
Lealtad del cliente. positivos de una empresa,
recomendarla a los demás, tenerla
como primera opción de compra, y
continuar consumiendo con
frecuencia en ella.
Fuente: elaboración propia.
4
166

OBJETIVOS.
Objetivo general.
Analizar la relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la
lealtad de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de
Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Objetivos específicos.
1.-Conocer la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes
de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el
periodo 2015-2.
2.-Definir las características que contempla la lealtad de los consumidores de
restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California
durante el periodo 2015-2.
3.-Analizar las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo
SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad
de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Pregunta general de investigación.
El problema que se pretende investigar es ¿qué relación que existe entre la
percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de
comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo
2015-2.?
Preguntas específicas de investigación.
1.- ¿Cuál es la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes
de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el
periodo 2015-2.?
167

2.- ¿Qué características contempla la lealtad de los consumidores de
restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California
durante el periodo 2015-2?
3.- ¿Cuáles son las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo
SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad
de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Hipótesis general.
Existe relación entre la percepción la percepción de la calidad del servicio y la
lealtad de los clientes de los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de
Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
Hipótesis específicas.
1. La percepción de la calidad del servicio de los clientes de los restaurantes
de comida china a, b y c, es favorable, en la ciudad de Mexicali, Baja
California durante el periodo 2015-2.
2. La lealtad está caracterizada por la intención de los consumidores de
restaurantes de comida china a, b y c, de volver al restaurante de comida
china y recomendarlo a otras personas, en la ciudad de Mexicali, Baja
California durante el periodo 2015-2.
3. Las dimensiones de la calidad del servicio de los restaurantes de comida
china a, b y c, de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado son: elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, en la
ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.
168

RESULTADOS.
La elaboración del instrumento se hizo con fundamento en el instrumento
SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado
una adaptación de algunos indicadores de encuestas de servicio de restaurantes
de diferentes tipos de comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV de
Carrete (2011), además de agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml,
Berry y Parasuraman (1996) con su escala de intenciones. Las unidades de
análisis son clientes de restaurantes de comida china de la localidad.
El instrumento está conformado por 7 dimensiones denominadas: percepción de
platillos, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad,
empatía y lealtad. Con respecto a los ítems son 30 en total. La dimensión
percepción de platillos está conformada por 5 afirmaciones, la dimensión
elementos tangibles está conformada por 6 afirmaciones, la dimensión fiabilidad
está compuesta por 4 afirmaciones, la dimensión de capacidad de respuesta tiene
2 afirmaciones, la dimensión de seguridad está compuesta por 4 afirmaciones, la
dimensión de empatía tiene 5 afirmaciones y la dimensión de lealtad está
conformada por 4 afirmaciones.
La escala de respuesta para este instrumento es la escala de Likert, que según
Malhotra (2008) “es una escala de medición ampliamente utilizada que requiere
que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo de cada una de
las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo. Por lo general, cada
reactivo de la escala tiene 5 categorías de respuesta”. Las categorías son las
siguientes:1) Totalmente en desacuerdo, 2) En desacuerdo, 3) Ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 4) De acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo.
A continuación se presentan los resultados de la prueba piloto. Se acudió el día
domingo 13 de diciembre del 2015 a un restaurante de comida china de la ciudad
de Mexicali, Baja California, México y se aplicaron 59 encuestas dentro del
establecimiento, en horario de 6:00 p.m. a 9:30 p.m. a comensales desde jóvenes
169

de 18 años hasta adultos mayores de 70 años. Cabe mencionar que el restaurante
tiene 3 años en la ciudad, se encuentra ubicado en la zona oriente, y está
posicionado. De acuerdo a una plática por la investigadora y el gerente del
restaurante, este manifiesta que el domingo es el día que tiene más concurrencia
por parte de los consumidores. Durante la aplicación de las encuestas, hubo 4
personas que no quisieron contestarlas porque estaban indispuestas, sin embargo
la mayoría de los clientes que se encontraban en ese momento si las contestaron.
Se realizó el análisis estadístico con el software SPSS versión 22.
El análisis de confiabilidad indica que el instrumento con sus 30 ítems, tiene un
coeficiente Alpha de Cronbach de 0.970. Todas las dimensiones tienen valores
superiores a 0.80, y según Frias (2014), cita a George y Mallery (2003) quienes
afirman que los valores del coeficiente mayores a 0.80 significan que tienen
buena consistencia interna de la escala, y mayores a 0.90 tienen excelente
consistencia interna de la escala.
Cuadro 1. Confiabilidad general: instrumento.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.970 30
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de percepción
de platillos con 5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817.
Cuadro 2. Confiabilidad de la dimensión: percepción de platillos.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.817 5
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión elementos
tangibles con 6 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.832.
170

Cuadro 3. Confiabilidad de la dimensión: elementos tangibles.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.832 6
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de fiabilidad con
4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.907.
Cuadro 4. Confiabilidad de la dimensión: fiabilidad.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.907 4
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de capacidad de
respuesta con 2 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817.
Cuadro 5. Confiabilidad de la dimensión: capacidad de respuesta.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.802 2
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de seguridad
con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.906.
171

Cuadro 6.Confiabilidad de la dimensión: seguridad.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.906 4
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de empatía con
5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.932.
Cuadro 7. Confiabilidad de la dimensión: empatía.
Estadísticas de fiabilidad.
Alfa de Cronbach
N de elementos
.932 5
Fuente: elaboración propia en SPSS.
En la variable dependiente de lealtad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de
Cronbach de 0.915.
Cuadro 8. Confiabilidad dimensión: lealtad.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.915 4
Fuente: elaboración propia en SPSS.
La validez de constructo es el grado en que los resultados de una prueba se
relacionan con constructos psicológicos subyacentes, significa que el instrumento
mide lo que realmente quiere medir. Salkind (1999). Se realizó el análisis factorial,
que muestra las 7 dimensiones del instrumento, y exhibe la validez de constructo
con un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.927.
172

Cuadro 9. Validez de constructo.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.927 7
CONCLUSIONES.
Se concluye que se realizarán pocas correcciones al instrumento. Con respecto a
la redacción de la primer parte en datos generales, en donde se preguntaba
“colonia o fraccionamiento:”, la mayoría contestaban escribiendo una de las dos
opciones sin anotar específicamente en dónde vivían, y se modificará a “¿cuál es
la colonia o fraccionamiento de donde nos visita?”. Otra pregunta era “visito este
restaurante: por primera vez, pocas veces, y con frecuencia” para que marcaran
con una cruz en la opción que correspondiera a su situación, sin embargo se
cambiarán las opciones de respuesta, para ser más específicas como: Por primera
vez, de 1 a 2 veces por mes, de 3 a 4 veces por mes, y más de 4 veces por mes.
Con respecto a la redacción de los indicadores, será igual, conservando los 30
ítems, porque con el análisis estadístico se obtuvieron valores mayores a 0.80 con
bastante consistencia en el coeficiente Alpha de Cronbach de todo el instrumento,
y de cada una de las dimensiones, así mismo la validez de constructo fue alta. Por
lo tanto se demuestra que este instrumento es apto para medir la calidad del
servicio en restaurantes y la lealtad de los clientes. Esta prueba piloto nos sirve
para tomar decisiones sobre qué tan confiable y válido es el instrumento para
aplicarlo a la muestra representativa de restaurantes de comida china de la ciudad
de Mexicali, Baja California, México en la siguiente fase de la investigación, así
mismo realizar las modificaciones pertinentes para una mejor medición.
173

BIBLIOGRAFÍA.
Berry Leonard L. (2002). Un buen servicio ya no basta: cuatro principios del
servicio excepcional al cliente. Grupo editorial norma.
CANIRAC (2015). Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados. Todo sobre la mesa.
http://www.canirac.org.mx/images/notas/files/TODO%20SOBRE%20LA%20MESA
%20BANNER.pdf
Carrete Lorena, López Sara, Trujillo Andrea y Vera Jorge. (2011). Servir con
calidad en México. LID editorial mexicana.
Fernández Menéndez Miguel Ángel y Motto López Marina (2014). UF0259 -
Servicio y atención al cliente en restaurante. Editorial Paraninfo.
Ferrando Sánchez Miguel, y Javier Granero Castro (2005). Calidad total: modelo
EFQM de excelencia. España: fundación confemetal.
Ferrel O.C., Hartline Michael D. (2012) Estrategia de marketing. México: Cengage
learning.
Frías Navarro Dolores (2014). Apuntes de SPSS. Universidad de Valencia.
Recuperado el 10 de diciembre del 2015 de
http://www.uv.es/friasnav/ApuntesSPSS.pdf
García Jiménez Gimena (2012). Informe de pasantía: Sistema de calidad para el
restaurante tridente del hotel Neptuno en Valencia, España. Universidad Simón
Bolívar.
González Montero Francisco Javier (2014). Servicio y atención al cliente en
restaurante: normas de servicio, protocolos de comunicación y técnicas de venta.
España: Editorial ideaspropias.
174

González Jurado Jorge Andrés (2013). “La gestión del mix de marketing y el
servicio al cliente en los restaurantes de comida china de la provincia del Carchi.”
Tesis de grado previa la obtención del título de Ingeniero en Administración de
Empresas y Marketing. Facultad de comercio internacional, integración,
administración y economía. Escuela de administración de empresas y Marketing.
Hochsmann Frank (2014). Servicio de calidad desde el punto de vista del huésped
y del comensal. Manual para mejor servicio de calidad en hoteles y restaurantes.
Alemania: BOD.
INEGI (2014). Estadísticas a propósito de la Reunión de la Comisión Ejecutiva
Nacional. Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados. Recuperado de:
http://canirac.org.mx/images/en_su_punto/files/inegi.pdf
Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2003). Fundamentos de marketing. México:
Editorial Pearson.
Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006). Fundamentos de marketing. México:
Editorial Pearson.
Larrea P. (1991). Calidad de servicio. España: Editorial Díaz de Santos, p.251.
López Bonilla Luis Miguel, y López Bonilla Jesús Manuel (2012). Investigación de
mercados turísticos. España: Ediciones Pirámide.
Lovelock, Cristopher y Jochen Wirtz (2009). Marketing de servicios. Personal,
tecnología y estrategia. México: Pearson educación.
Malhotra Naresh K (2008). Investigación de mercados. Un enfoque práctico.
Editorial Pearson.
Moliner Velázquez Beatriz (2012). El boca-oido de clientes insatisfechos: un
enfoque de segmentación en servicios de restaurantes. Universia Business
Review. Núm. 33. ISSN:1698-5117
175

Mora Héctor (s.f.). Breve guía de procedimientos para lograr la validez y
confiabilidad de cuestionarios. Aplicaciones con SPSS 11.0. Recuperado el 10 de
diciembre del 2015 de
http://www.academia.edu/1982369/Validez_y_Fiabilidad_con_SPSS
Nava Carbellido, Víctor Manuel. (2005). ¿Qué es la calidad?: conceptos, gurús y
modelos fundamentales. Editorial Limusa. p. 15.
Palomo María (2011). Técnicas de comunicación en restauración. España:
Paraninfo.
Parasuraman, Zeithaml and Berry (1988). "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for
Measuring Customer Perceptions of Service Quality," Journal of Retailing. pp. 12-
40.
Peinador de Juana Julián. (2008). Marketing de Servicios. En C. José María, et. Al.
ESICeditorial. p.25.
Ramírez Barón Karla Ramírez, Martínez Moreno Omaira Cecilia y Ramírez Barón
Concepción (2012). Habilidades sociales, factor determinante en la toma de
decisiones en el sector servicios: restaurantes turísticos, en Ensenada, B.C.
Global Conference on Business and Finance Proceedings. Volume 7. Number 1.
Reyes, Marcela (2011). Percepción de la Calidad del Servicio Educativo en
Estudiantes Universitarios. Tesis de maestría. UABC.
Ruiz de maya Salvador y Grande Esteban Idelfonso (2006). Comportamiento de
compra del consumidor: 29 casos reales. España: ESIC Editorial.
Salkind, Neil J. (1999). Métodos de investigación. México: Prentice Hall.
Setó D. (2004) De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, (1ª. Ed.), Madrid,
ESIC.
Tejada Blanca Dolly (2007). Administración de servicios de alimentación. Calidad,
nutrición, productividad y beneficios. Colombia: Editorial Universidad de Antioquia.
176

Tschohl John, Ranzmeier Steve. (1994). Alcanzando la excelencia mediante el
Servicio al Cliente, pag. 1-2. Ediciones Díaz de Santos.
Vera M., Jorge; Trujillo L., Andrea. (2009). El Papel de la Calidad del Servicio del
Restaurante como Antecedente de la Lealtad del Cliente. Panorama
Socioeconómico, Julio-
Sin mes, 16-30.
Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996). The behavioral consequences of service
quality. Journal of Marketing. Vol.60. p.31-46.
177

La competitividad sistémica de la Industria restaurantera de
preparación de pescados y mariscos en Tijuana, B.C., México
M.A. Ismael Zúñiga Mejía
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Resumen
El sector de servicios de preparación de alimentos y bebidas presenta áreas de
oportunidad y crecimiento, los restaurantes tienen una vasta competencia derivada
de una diversidad gastronómica que existe en la región, un gran porcentaje de las
empresas mueren en sus primeros años de operación. El presente trabajo
contempla una investigación realizada a diversos restaurantes de la ciudad de
Tijuana, Baja California, enfocada en la búsqueda de los factores que les permiten
competir localmente. Se realizó la aplicación de un instrumento de medición con
base al modelo de competitividad sistémica que involucra diversos niveles y
factores competitivos. Para lograr obtener los resultados se aplicaron encuestas a
los dueños y/o gerentes de los restaurantes. El objetivo del presente trabajo es
identificar qué factores inciden en la competitividad sistémica de las empresas.
Palabras claves: Competitividad sistémica, industria restaurantera, sector servicios
178

INTRODUCCIÓN
En México, los negocios de alimentos y bebidas aportan importantes beneficios a
la economía. De 2011 a 2012 existían más de 428,000 empresas del ramo, como
torterías, loncherías, juguerías, taquerías, antojerías, cafeterías, restaurantes de
comida rápida y restaurantes de servicio completo. La venta total anual registró
$182,992 millones de pesos con una aportación al PIB Nacional de 1.4% y 13% al
PIB Turístico. (CONOCER, 2014)En México la industria restaurantera es
representada por al menos 345,000 establecimientos registrados ante la Cámara
Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados (CANIRAC)
de este total de establecimientos el 95% representan a las micro, pequeñas y
medianas empresas, de acuerdo con López y García (2014)
El sector restaurantero en México es de gran importancia, representa el 1.4% del
PIB nacional y el 13% del PIB turístico, el crecimiento del sector fue de 3.7% en
2011 con ventas superiores a los $180,000 millones de pesos, genera 1, 500,000
empleos directos y 3,500,000 indirectos, posicionándose como la segunda
industria de mayor generación de empleo a nivel nacional superando en empleo al
conjunto de personas ocupadas en los sectores de pesca, minería, electricidad,
agua, distribución de gas por ductos, al consumidor final y construcción en su
totalidad. (Conocer, 2012)
La importancia de la presente investigación está en contribuir a la sociedad
empresarial con un estudio de factores que indicen en la competitividad de las
empresas de la industria restaurantera e identificar los factores de competitividad
del sector de la ciudad de Tijuana B. C., la presente investigación aportara
información sustancial de las características y habilidades de los factores del
modelo de competitividad sistémica que deben tomar en cuenta las empresas,
para poder tomar decisiones oportunas que les permitan sobrevivir y competir ante
cualquier empresa del sector.Aún con la importancia que representa la industria
del restaurante en México por su aportación al Producto Interno Bruto (PIB), la
creación de empresas que promueve la generación del empleo directo e indirecto
y el turismo que se genera por la gran variedad de platillos típicos mexicanos y
extranjeros que se ofrecen en nuestro país pero sobre todo en Tijuana no existen
estudios aplicados a este sector en donde se determinen e ilustren los factores
para la competitividad de las empresas de este importante giro, por esta razón es
conveniente realizar una investigación que ofrezca como resultado los factores
que impactan a la competitividad sistémica de este sector para dar a conocer la
información obtenida para que los empresarios la puedan aplicar.
179

REVISIÓN LITERARIA
Industria Restaurantera
De acuerdo a INEGI (2009), la industria restaurantera se define como los servicios
de prestación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato. En general,
consiste en la mezcla o cocción de los ingredientes para obtener un guiso,
independientemente del grado de complejidad que represente su elaboración, se
caracteriza por no efectuar ningún procedimiento de conservación o envasado del
producto, de esta manera, entre la preparación de alimentos y bebidas y su
consumo, existe una brecha temporal muy corta, lo cual implica que no se puedan
formar inventarios.
En relación a la generación de valor de la industria de preparación de alimentos,
debe tomarse en consideración que la actividad contiene un lado tangible
conformado por la atención que recibe el cliente, la importancia del servicio puede
percibirse de manera diferente entre los consumidores, quienes consideran incluso
la rapidez, variedad y otros aspectos que complementan la actividad.
Las actividades analizadas, comprenden la preparación de alimentos para el
consumo inmediato, ya sea que este se realice dentro de las instalaciones de la
unidad económica, con o sin servicio a la mesa o fuera del establecimiento. Es
muy importante mencionar que la industria restaurantera son diversos ya que las
especialidades gastronómicas, la calidad o protocolo del servicio, el tipo de
instalaciones requeridas varían entre cada restaurante. (INEGI, 2009)
Competitividad y modelo de competitividad sistémica
El termino competitividad procede de competencia. En el ámbito económico, la
palabra tiene dos significados: por un lado, el grado de rivalidad económica que
existe en un mercado y, por el otro, la forma de actuación de los agentes en dicho
mercado. Desde este punto de vista se deriva su primera característica. Se trata
de un término relativo: si se está en condiciones de competir con otro. La posición
relativa frente al agente rival se constituye como una de las variables
determinantes del éxito o fracaso competitivo de la unidad analizada. (Vega, 2011)
180

La competitividad es una medida definida por la productividad con la que un país,
empresa o individuo utiliza los recursos que tienen disponibles, ya sean humanos,
económicos o naturales, de acuerdo con Porter (2005), el nivel de vida de un país
se determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de
bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y
naturales. La competitividad permite que un país tenga la capacidad de soportar
cambios macroeconómicos y de globalización debidos a que se convierte en un
reto para las organizaciones el competir al mismo ritmo y adaptarse ante entornos
de constante cambio.
Modelo de Competitividad Sistémica
Los países más competitivos poseen: a) en el nivel meta, estructuras básicas de
organización jurídica, política y económica, capacidad social de organización e
integración, y capacidad de los actores para la interacción estratégica; b) un
contexto macro que exige mayor eficacia de las empresas; c) un nivel meso
estructurado donde el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo
específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de
aprendizaje a nivel de la sociedad, y d) en el nivel micro un gran número de
empresas que buscan simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez
de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración
recíproca. (Naciones Unidas-CEPAL, 1996)
La competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto
macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro,
sino que es el producto de un patrón de interacción más compleja y dinámica entre
los diferentes actores que participan como lo es el Estado, las empresas, las
instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. (Esser
et. al 1994).
181

De acuerdo con la Naciones Unidas-CEPAL (2011) citado en Labarca (2007), la
competitividad es sistémica por estas tres razones:
a. Una empresa en general no es competitiva por sí misma, especialmente si
no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores o servicios orientados a
la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La
competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. El
aprendizaje de interacciones (learn-by-learn) es clave en el proceso de
innovación, especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas
dinámicas.
b. Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado a un
sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los
incentivos que moldean el comportamiento de las empresas.
c. El estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo
industrial y la reestructuración productiva de un país, especialmente bajo
las nuevas modalidades de gobernabilidad. (Labarca, 2007)
Debido a estas tres razones a medida que la complejidad de las formas de
organización industrial aumenta, la propia naturaleza sistémica de la
competitividad adquiere mayor importancia estratégica. De acuerdo con el enfoque
sistémico aplicado a la pyme, se considera que existen cuatro esferas que
condicionan y modelan su desempeño. (Naciones Unidas-Cepal, 2001):
A continuación, se presenta los cuatro niveles de la competitividad sistémica de
Esser, et al. (1994), así como los factores determinantes de cada nivel.
1. El nivel Microeconómico
Procesos en el interior de la empresa para crear ventajas competitivas, capacidad
de gestión de las empresas, sus estrategias empresariales, gestión e innovación.
182

Factores determinantes:
● Son factores determinantes para la competitividad de las empresas la
calificación del personal y la capacidad de gestión.
● Las empresas competitivas están en condiciones de diseñar y crear
estrategias
● Una premisa importante para la competitividad es la capacidad de gestión
en el área de innovación
● La competitividad de una empresa se basa en la aplicación de best practice
a lo largo de toda la cadena de valor agregado (desarrollo, adquisición,
almacenaje, producción y comercialización)
● La competitividad de las empresas se fortalece a través de su integración a
redes de cooperación tecnológica (con empresas y con instituciones de
investigación científica y tecnológica)
● Una logística eficaz entre empresas constituye un importante punto de
partida para incrementar la eficiencia.
● Los impulsos innovadores son productos de procesos de aprendizaje que
se forman para la interacción entre subcontratistas, productores y clientes.
2. El nivel Mesoeconómico
Eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura física e institucional.
Y en general, las políticas específicas para la creación de ventajas competitivas,
como la política educacional, tecnológica, ambiental, entre otras.
Factores determinantes:
● La política de infraestructura física asegura que las ventajas competitivas
de la producción no quedan anuladas por perdidas en el transporte o las
comunicaciones, sino que las ramas industriales prosperas pueden
apoyarse en una infraestructura moderna.
● La política educacional está diseñada con miras a asegurar una educación
básica amplia y sólida a todos los ciudadanos, independientemente de su
sexo, ofreciendo al mayor número posible de personas una enseñanza
183

secundaria y de mayor nivel, concebida pensando en las necesidades de
las áreas de especialización del sector productivo.
● La política tecnológica tiene por objetivo primordial la amplia difusión de
nuevas tecnológicas y nuevos conceptos organizativos, fomentando así un
proceso ininterrumpido de modernización industrial.
● La creación de nuevas ramas industriales es iniciada y estimulada por el
Estado.
● La política ambiental asegura que la competitividad sea el producto de la
efectividad técnica y organizativa, y no de la explotación exhaustiva de
recursos humanos y naturales; asegura la búsqueda simultánea de
eficiencia económica y ecológica.
● La política regional no procura una distribución uniforme de la industria por
todo el territorio nacional, sino ofrece selectivamente los clústeres
industriales emergentes.
● Las políticas de importación y exportación se manejan de manera que
protegen o fomentan durante un periodo fijo y limitado ramas industriales
designadas con criterio selectivo.
● El patrón básico de organización político - económica: un patrón básico que
apuesta por la competencia (entre empresas, pero también entre
formaciones políticas) y se orienta hacia el mercado mundial, fomenta la
competitividad internacional; un patrón básico que apuesta por el
clientelismo, el proteccionismo, y la orientación "hacia dentro" no la
fomentara.
● La capacidad estratégica y política de los actores sociales: la competitividad
internacional surge solamente cuando una sociedad logra establecer un
consenso viable en torno a este objetivo y desarrollo estrategias en el
mediano plazo. (Esser et. al. 1994)
184

MÉTODO
Esta investigación es de tipo “descriptivo”, ya que los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren.
(Hernández, 2010). Se realizará un análisis de las variables pertenecientes al
modelo de competitividad sistémica de Esser para identificar los factores que
inciden en la competitividad de la industria restaurantera de Tijuana.
La investigación es “No experimental”, podría definirse como la investigación que
se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios
donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para
ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para
posteriormente analizarlos. (Hernández, 2010)
Es de tipo “cuantitativo” ya que requiere de datos numéricos para su análisis,
dichos datos se recolectarán por medio del instrumento derivado del modelo de
competitividad sistémica de Esser en el cual se los ítems se diseñan conforme al
tipo de escala ordinal y de intervalo.
La dimensión del tiempo es “transeccional o transversal”, los diseños de
investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en
un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que
sucede. (Hernández, 2010).
Objetivo general
Identificar los niveles y los factores que inciden en la competitividad sistémica de
la industria restaurantera de Tijuana B. C., México.
185

Objetivos específicos
1. Identificar los niveles que inciden en la competitividad sistémica de la industria
restaurantera de Tijuana, B.C., México.
2. Determinar e identificar los factores que inciden en la competitividad sistémica
de la industria restaurantera de Tijuana, B.C., México.
Población
Para los fines que conviene a esta investigación se decidió seleccionar como
población a los restaurantes con el giro de preparación de pescados y mariscos
pertenecientes que contaran con el registro federal de contribuyentes (RFC),
considerándose establecimientos formales de acuerdo a la base de datos
generada en el censo económico de DENUE INEGI (2014) en Tijuana Baja
California.
Marco de Muestreo
La muestra es un subgrupo de la población, un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población. Todas las muestras —bajo el enfoque cuantitativo— deben ser
representativas; por tanto, el uso de este término resulta por demás inútil.
(Hernández, 2010)De acuerdo con el censo del DENUE INEGI (2014), existen en
Tijuana Baja California un universo de 4999 establecimientos en la clasificación de
“Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas” dicha
clasificación es emitida por el Sistema de Clasificación Industrial de América del
Norte (SCIAN). El sector propiamente restaurantero de la ciudad consta de 4464
establecimientos fijos y semifijos de los cuales para fines de esta investigación se
tomará únicamente a los “restaurantes con servicio y preparación de pescados y
mariscos” cuya población es de 255 en Tijuana B. C.
186

Método de Muestreo
Para los fines de esta investigación se decidió realizar el muestreo no
probabilístico por conveniencia dadas las características especiales de los
restaurantes y tomando en cuenta principalmente a aquellos que cuentan con su
registro federal de contribuyentes de acuerdo a la base de datos de DENUE
INEGI, (2014).
Tamaño de la muestra
Para el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés
sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de
antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha población.
(Hernández, 2010)
Tabla Criterios de selección de la población.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN
No CRITERIO
No. Empresas
TOTAL DE RESTAURANTES EN TIJUANA (DENUE 2014) 4763
1.- GIRO: Preparación de pescados y mariscos 255
2.- TIPO DE ESTABLECIMIENTO: Fijo 233
3.- LOCALIDAD: Tijuana 209
4.- RFC Cuenta con RFC 17
Fuente: Elaboración propia. DENUE INEGI (2014)
Para realizar la selección de la muestra no probabilística se usaron tres criterios
básicos que proporcionan homogeneidad entre el número de restaurantes de la
población, principalmente se delimito el giro del restaurante, posteriormente se
eligió a los restaurantes que cuentan con un establecimiento “fijo” lo cual permite
la ubicación estable del negocio, además, se consideraron a las empresas que se
ubican únicamente en Tijuana.
187

Finalmente se consideraron a las empresas formalmente establecidas y que
cuentan con su registro federal de contribuyentes, dicha condición de formalidad
ante la autoridad es una característica deseable en las empresas y contribuyen
con el pago de sus impuestos para el beneficio y desarrollo de la sociedad, el ser
empresas formales involucra tener ciertas características que empatan con el
modelo de competitividad sistémica con el cual se busca identificar las variables
con las que estas empresas compiten.
Las empresas seleccionadas de acuerdo a la base datos de INEGI son las
siguientes:
1. Clamatos y mariscos la oficina
2. La palapa de Victoria
3. Mariscos el molcajete
4. Restaurant de mariscos la ola
5. Restaurant los camarones
6. Restaurant cajeme
7. Restaurant villa marina
8. La corriente cevicheria nais
9. Mariscos la perla
10. Mariscos Titos
11. Mexicana de gastronomía mexicana internacional S.A. de C.V. (Tijuana JR.
Mariscos)
12. Ravelos restaurante
13. Mariscos el playón
14. Restaurante el costeñito
15. Cavanna
16. Restaurant bar los aguachiles
17. Restaurante de mariscos navío sea foods and drinks
De las 17 empresas seleccionadas para esta investigación tan solo se pudo
encuestar a 10 restaurantes debido a que 5 restaurantes dejaron de operar en los
últimos años o meses posteriores a la publicación del DENUE INEGI (2014) y 2
restaurantes no pudieron responder la encuesta por políticas de la empresa.
188

A continuación, la lista de los restaurantes que dejaron de operar:
1. Clamatos y mariscos la oficina
2. La palapa de Victoria
3. Restaurant los camarones
4. Restaurant cajeme
5. Mariscos el molcajete
Instrumento de medición de las variables
Para la elaboración del instrumento de recolección de datos se usó como
referencia el instrumento aplicado en la tesis doctoral “Estrategias para la
competitividad de la industria del mueble en la región de Tijuana y Rosarito, Baja
California” (Vega, 2009) dicho instrumento se basa en el Modelo de
Competitividad Sistémica de Esser (1994).
Matriz de variables
La elección de las variables del modelo de competitividad sistémica para la
elaboración del instrumento se realizó considerando solo a aquellas que tienen
una relación cercana con la región de Tijuana. Véase tabla XXX
VARIABLE
DEPENDIENTE
VARIABLES
INDEPENDIENTE
S
DIMESIONES
1 Valores de actitud y aprendizaje conjunto
NIVEL META
2 Orientación de la sociedad al desarrollo
3 Habilidad para formular políticas y estrategias
4 Cohesión social
COMPETITIVIDA
D SISTÉMICA
NIVEL MACRO
1 Política presupuestaria
2 Política monetaria
3 Política competitive
4 Estabilidad macroeconómica
NIVEL MESO
1 Infraestructura regional
2 Estructura de la industria
3 Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores
189

4 Medio ambiente: tecnología, educación, empleo
1 Capacidad de gestión
2 Estrategias empresariales
NIVEL MICRO
3
Best Practice en el ciclo completo de producción (Desarrollo, producción,
comercialización)
4 Logística empresarial
Matriz de variables.
Fuente: adaptación propia de modelo de competitividad sistémica (Messner, 1997. Citado en García, G. 2009
Confiabilidad del cuestionario
Para verificar la fiabilidad del cuestionario se empleó el coeficiente de Alpha de
Cronbach utilizando el software estadístico SPSS (Statistical Package for the
Social Science) para los 52 ítems que forman parte del cuestionario, el resultado
de la aplicación de Alpha de Cronbach arrojo un resultado de .845 que de acuerdo
con Nunally (1978) el valor de Alpha de Cronbach de entre 0.6 y 0.7 es aceptable.
Alfa de Cronbach’s.
Cronbach’s Alpha
N of Items
.845 52
Fuente: Elaboración propia (2016
RESULTADOS
A continuación se presenta la Matriz de correlación de Pearson para determinar la
incidencia los niveles del Modelo de Competitividad Sistémica que inciden en:
CORRELACIÓN BIVARIADA
190

Matriz de Correlación Bivariada (Pearson)
Correlación entre Variables
Nivel Meta 0.817**
Nivel Meso 0.795**
Nivel Macro 0.849**
Nivel Micro 0.863**
Fuente: elaboración propia (2016)En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través
del SPSS 15. Se muestran las correlaciones más altas con respecto a las variables independientes del Nivel Meta, Nivel
Meso, Nivel Macro y del Nivel Micro, presentándose las correlaciones respectivas.
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables
del Nivel Meta con 0.817, el Nivel Meso con 0.795, el Nivel Macro con 0.849 y el
Nivel Micro con 0.863 inciden de manera directa en la competitividad sistémica de
la Industria Restaurantera de la ciudad de Tijuana, B.C., México.
Los factores que inciden de manera directa en la competitividad sistémica de
acuerdo con sus dimensiones son los siguientes:
Factores que inciden en la competitividad de la industria restaurantera de
preparación de pescados y mariscos en Tijuana B.C.
Nivel Factor Correlación
Nivel Meta Habilidad para formular políticas y estrategias 0.819**
Política presupuestaria 0.807**
Nivel Macro Estabilidad macroeconómica 0.888**
Política monetaria 0.782**
Nivel Meso Estructura de la industria 0.830**
Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores 0.777**
Nivel Micro Estrategias empresariales 0.856
Logística empresarial 0.839
Fuente: Elaboración propia (2016)
191

En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las
correlaciones más altas con respecto a las variables independientes y sus dimensiones siendo estas los factores que
inciden de manera directa en la industria restaurantera, siendo estos factores: habilidad para formular políticas y estrategias
con una correlación de 0.819, política presupuestaria con 0.807, estabilidad macroeconómica con 0.888, política monetaria
con 0.782, estructura de la industria con 0.830, políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores con
0.777, estrategias empresariales con 0.856 y por ultimo logística empresarial con 0.839.
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
La industria restaurantera considera que es buena la habilidad para formular las
políticas y estrategias ya que presenta una correlación de 0.819, asimismo
consideran regulares las reformas presupuestarias del actual gobierno siendo la
correlación de 0.807, consideran también que el marco legal para hacer negocios
en México es regular presentando una correlación de 0.888, en tanto que califican
como regular la política monetaria en relación a los impuestos del sector con una
correlación de 0.782, también la industria restaurantera considera que es buena la
mano de obra en la región para los requerimientos de producción en sus
empresas presentado una correlación de 0.830, en tanto que consideran que
como buenas las políticas del gobierno dirigidas al fortalecimiento de la industria
del restaurante con una correlación de 0.777, las estrategias empresariales que
presenta el sector restaurantero son en cuanto a que tienen una ventaja
competitiva relevante que muestran las empresas para competir siendo esta la
diferenciación en sus productos, además consideran que sus ventajas en relación
a sus competidores como estrategias empresariales son la calidad de sus
productos, servicios y el precio de los mismos con una correlación de 0.856 y por
último el 77.78% de los empresarios de la industria restaurantera no ha utilizado
apoyos financieros del gobierno para la operación de su negocio como logística
empresarial resultando una correlación de 0.839.
CONCLUSIONES
La industria restaurantera en la actualidad se encuentra en crecimiento y es
competitiva ya que tiene un auge en la región dado que se dio el apoyo a través
CANIRAC para promocionarla en el Sur de California, ya que se refleja al realizar
el análisis del mismo a través del Modelo de Competitividad Sistémica en donde el
Nivel Meta, Nivel Meso, Nivel Macro y el Nivel Micro inciden de manera directa en
esta industria.
192

En el Nivel Meta para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son
esenciales la eficacia de la organización jurídica, política y económica, del
esquema social de organización e integración y del sistema organizativo para la
interacción estratégica, porque la competitividad sistémica no puede dar
resultados sin la formación de estructuras a nivel de la sociedad entera. (Garay,
2004)
El nivel Meta económico o estratégico que integra la estructura política y economía
orientada al desarrollo, la estructura competitiva de la economía, visiones
estratégicas, planes nacionales de desarrollo y así mismo respecto al factor de
mayor incidencia en la industria que es la “habilidad del gobierno para formular
políticas y estrategias” con una correlación de 0.819, un total del 50% de los
empresarios restauranteros encuestados de la ciudad consideran como regular la
habilidad del actual gobierno en favor de impulsar la competitividad en Tijuana ya
que las políticas y estrategias no están dirigidas al sector como tal. Un 60% de la
industria restaurantera considera regular esta habilidad de generar estrategias por
parte del sector empresarial ya que estas estrategias están dirigidas a apoyar a
restaurantes que se ubican principalmente en la zona Centro y zona del Río en
donde se encuentra la mayor concentración turística y gastronómica de Tijuana
dejando en desventaja a los restaurantes que no se encuentran en estas zonas.
Con relación al trabajo en conjunto realizado entre instituciones del estado, el
sector privado y organismos intermedios en favor de la competitividad y creación
de políticas y estrategias que impulsen a la industria del restaurante un 40%
califica como buena la cooperación que existe entre dichos organismos ya que se
ha logrado que la ciudad de Tijuana se haya posicionado como un importante
destino gastronómico en el país siendo una opción viable para el establecimiento
de restaurantes de marcas reconocidas durante los últimos cuatro años.
193

En relación a este trabajo colaborativo se recomienda la integración de
universidades, así como de cámaras y otras asociaciones empresariales para
fomentar la colaboración para la investigación científica que proporcione
información precisa del sector para la formulación de políticas y estrategias en la
región, actualmente CANIRAC implementa una estrategia conjunta con
autoridades de San Diego en donde busca dar promoción a la industria
restaurantera para captar la atención del mercado del Sur de California, con esta
estrategia se espera que aumente el turismo en el estado y posicionar a Tijuana
como una opción atractiva en gastronomía para el mercado extranjero.
Otro de los factores de mayor incidencia en la competitividad sistémica de la
industria restaurantera es la política presupuestaria con una correlación de 0.807
en donde el 50% de los encuestados considera como regular las reformas del
actual gobierno, de acuerdo con el Centro de Estudios para las Finanzas Públicas
(2014), para el 2014 el presupuesto asignado a la secretaria de turismo fue de
6,053,200,000 pesos teniendo un aumento significativo en el año 2015 con un
presupuesto asignado de 7,344,900,000 pesos y para el año 2016 se asignó un
presupuesto de 5,911,440,00 pesos, siendo esto un dato no beneficioso para la
industria del restaurante además de que al menos un 35% de ese presupuesto va
dirigido al programa de apoyo denominado “Pueblos Mágicos y Destinos
Prioritarios” al cual infortunadamente no pertenece la ciudad de Tijuana.
El Nivel Macro el cual se describe como la estabilidad del contexto
macroeconómico, debido a que su inestabilidad perjudica la operatividad,
transparencia y eficiencia de mercados de factores, bienes y capitales que son
claves para una asignación eficiente de recursos en la economía. El éxito de una
estabilización se basa en la voluntad del gobierno de imponer reformas, en crear
un consenso nacional sobre su importancia y en lograr el apoyo internacional.
(Garay, 2004)
194

Los factores de mayor incidencia para la competitividad de la industria
restaurantera de preparación de pescados y mariscos son la “estabilidad
macroeconómica” y la “política monetaria”, con una correlación de 0.888 los
empresarios consideran en un 60% como regular la estabilidad macroeconómica
en términos de nivel de precios (inflación), crecimiento económico (productos) y
nivel de empleo, esto representa un reto para la industria del restaurante ya que
las empresas tienen que adaptarse a los constantes cambios macroeconómicos
que se presentan en el país, uno de los cambios macroeconómicos más
significativos a los que se ha enfrentado la ciudad de Tijuana en los recientes años
ha sido la homologación del impuesto al valor agregado (I.V.A.) en las zonas
fronterizas que ha generado incremento en la inflación, menor poder adquisitivo en
los más pobres y por tanto ha causado la disminución de la competitividad de las
empresas de la región.
Por otra parte, el factor de política monetaria obtuvo una correlación de 0.782 en
donde un 60% de las opiniones considera como regular las reformas y acciones
implementadas por el gobierno en turno, el Banco de México en el reciente año
2016 ha realizado un aumento en la tasa de interés de 3.25% a 3.75% lo cual
debilita la inversión y encarece la alternativa de préstamos para los empresarios
quienes utilizan esta fuente de financiamiento para cubrir sus gastos o para hacer
crecer sus negocios.
Dentro de la política monetaria el 60% de los empresarios menciona “no estar de
acuerdo ni en desacuerdo” en que la paridad del peso respecto al dólar tenga
algún beneficio para su empresa aun considerando que el peso ha estado
perdiendo valor frente al dólar durante el año 2015 y el primer bimestre del 2016,
está depreciación o apreciación de la moneda puede no generar un beneficio o
perjuicio de forma directa en las operaciones de los restaurantes encuestados ya
que en su mayoría afirma obtener sus materias primas de proveedores locales, sin
embargo, la cercanía comercial con Estados Unidos hace que de forma indirecta
los costos de las materias primas provenientes de este u otros países se eleven
cuando el peso se deprecia si la divisa para realizar los intercambios comerciales
195

es el dólar, lo cual afecta no solo a los restaurantes sino a toda la región por el
aumento generalizado de precios derivado del tipo de cambio.
De acuerdo con Garay (2004), la formación del nivel meso es ante todo un
problema de organización y gestión; se trata de establecer una estructura
institucional eficiente y de promover la capacidad de interacción entre agentes
privados, públicos e intermedios -empresas, asociaciones, institutos tecnológicos,
sindicatos, entidades públicas- en el interior de un conglomerado.
El entorno de las empresas -constituido por instituciones y políticas situadas en
este nivel- ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnológico
organizativo. Así, el Estado y los actores sociales deben desarrollar políticas de
apoyo específico, fomentar la formación y articular los procesos de aprendizaje de
la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y
multiplicar los esfuerzos de las empresas. (Garay, 2004)
En el Nivel Meso uno de los factores que indicen en la competitividad de la
industria restaurantera son las “políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de
ciertos sectores” con una correlación de 0.777 un 60% considera que las políticas
en favor del fortalecimiento de la industria restaurantera así como de otros
sectores empresariales son buenos, dos de los sectores que han tenido influencia
en el crecimiento de la industria del restaurante en Tijuana son el sector vinícola y
el auge de la cerveza artesanal ya que tanto los vinos como las cervezas
artesanales son comercializados en los restaurantes lo cual complementa la oferta
culinaria de la región.
El factor de “la estructura de la industria” con correlación de 0.830 un 60% de los
empresarios califica como buena la mano de obra tiene Tijuana para cubrir con los
requerimientos de sus negocios, es decir, existe recurso humano calificado para
laborar dentro del sector de servicios de preparación de alimentos; el 80% de los
restaurantes pertenecen o han pertenecido a una cámara o asociación
empresarial como CANIRAC, CANACO o CANACINTRA, en su mayoría han
formado parte de CANIRAC, siendo esta cámara empresarial una de las
196

impulsoras del turismo gastronómico en el estado y principalmente en Tijuana, así
como también agente de cambio para las empresas afiliadas ya que se les otorgan
cursos de capacitación a los empresarios, ayudan a agilizar trámites
administrativos para apertura o permisos que los negocios requieren, además,
apoyan a que sus afiliados obtengan las certificaciones como el “Distintivo H” que
garantiza que un restaurante cumple todas las reglas de higiene y que no existe
riesgo de contraer enfermedades mediante la ingesta de alimentos.
En el Nivel Microeconómico para afrontar con éxito la globalización de la
competencia, la proliferación de competidores, la diferenciación de la demanda, el
acortamiento de los ciclos de producción y las innovaciones, las empresas y sus
organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno.
La consecución de eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción por parte
de las empresas es necesaria a través de la introducción de cambios en la
organización de la producción -acortando tiempos de producción, sustituyendo las
cadenas de ensamblaje-, en la organización del desarrollo del producto -la
integración del desarrollo, la producción y la comercialización contribuye a fabricar
bienes con más eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad- y en la
organización de las relaciones de suministro.(Garay, 2004)
Los factores de mayor incidencia dentro del nivel micro son las estrategias y la
logística empresarial, por su parte en las estrategias empresariales con una
correlación de 0.856 el 66.67% de los empresarios afirma que su ventaja
competitiva principal consiste en la diferenciación del producto y esto se infiere
considerando que en la ciudad existen alrededor de 4464 restaurantes de acuerdo
con DENUE INEGI (2014), el tener un menú distinto no asegurará el éxito del
restaurante pero permitirá competir y atraer la atención del cliente al ofrecer otras
alternativas de productos con los que no cuenta la competencia.
197

Siendo la diferenciación de los productos un punto clave para cualquier
restaurante que desee competir en la ciudad; desde una perspectiva interna el
55.56% de los empresarios considera que la calidad de los productos y servicios
es fundamental para obtener una ventaja frente a sus competidores así como
también la estrategia de precios, además, el 66.67% de los empresarios opinan
que es conveniente que se diseñen políticas específicas de apoyo al sector por
parte del gobierno ya que esto les permitiría general estrategias empresariales
para competir.
Se recomienda realizar un estudio de mercado a cada restaurante para identificar
el mercado de acuerdo a su ubicación, así como tener identificada a la
competencia y sus características para poder diseñar y promover productos que el
cliente necesite y que tengan un valor agregado tanto en la comida como en el
servicio
ofrecido.
Por otro lado, el factor de logística empresarial el cual tuvo una correlación de
0.839 muestra que el 77.78% de los restaurantes controla sus inventarios por
medio de un sistema informático con lo cual les permite tener información al día
para cubrir sus necesidades operativas y a su vez generar información histórica
para análisis en cada época del año; un 77.78% de los empresarios menciona no
haber utilizado apoyos financieros para la operación de su negocio provenientes
del gobierno, las fuentes de financiamiento que utilizan los empresarios para llevar
a cabo su logística es principalmente la banca comercial siendo un 37.5% quienes
utilizan este recurso y un 25% se financia por medio de los clientes, debido a que
las tasas de intereses han incrementado se recomienda utilizar otras alternativas
de financiamiento como los proveedores, familiares o socios quienes pueden
aportar liquides a la empresa con un menor costo financiero.
198

BIBLIOGRAFÍA
Esser, K., et al. (1994). Competitividad sistémica: nuevo desafío a las empresas y
a la política. CEPAL. Santiago, núm. 59. Pág. 39-52
Hernández, Sampieri, R., Fernández, C., Baptista, P. (2008). Metodología de la
Investigación. México D.F.: McGraw-Hill
Labarca, N. (2007). Consideraciones teóricas de la competitividad empresarial.
Omnia, 158-184.
López, V., García, M. (2014). Evaluación de la competitividad de los restaurantes
de cocina internacional. Revista Internacional Administración y Finanzas. Vol. 7,
Núm. 1, pág. 79-88.
Messner, D. (1997). La Globalización y el futuro de la política. Observaciones
desde una perspectiva europea”, México, Centro de Estudios para la Reforma del
Estado, p. 15.
Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory (2nd ed.). New York: McGraw-Hill.
Vega, A., Flores V. (2011). La industria del mueble y productos de madera. (1ra
Ed.). México. ILSA
REFERENCIAS DIGITALES
Conocer (2014). Relevancia en México del sector restaurantero. Consultado en
página web: http://www.conocer.gob.mx/sector_restaurantero/relevancia.html
DENUE INEGI (2014). Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas.
Consultado en página web: http://www3.inegi.org.mx/sistemas/descarga/?c=200
Garay, L. (2004). Colombia: estructura industrial e internacionalización 1967-1996.
Consultado en: Consultado en página web:
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/industrilatina/248.htm
INEGI (2009), La industria restaurantera en México, censos económicos 2009,
Consultado en página web:
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/biblioteca/ficha.aspx?upc=702825003389
Naciones Unidas-Cepal (1996). Competitividad sistémica: nuevo desafío para las
empresa y la política. Santiago de Chile. Consultado en página web:
http://archivo.cepal.org/pdfs/revistaCepal/Sp/059039052.pdf
Naciones Unidas-Cepal (2001). Elementos de competitividad Sistémica de las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) del Istmo Centroamericano. México:
Autor. Consultado en página web:
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/4972/S0111978_es.pdf?sequen
ce=1
Porter, M. (2005). ¿Qué es la competitividad?, Consultado en página web:
http://www.iese.edu/es/ad/AnselmoRubiralta/Apuntes/Competitividad_es.html
199

LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE: INICIATIVA
ESTRATÉGICA PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS
Isaac Cruz Estrada
Ana María Miranda Zavala
RESUMEN
La gestión de relaciones con el cliente (Customer Relationship Management,
CRM) se caracteriza por ser una estrategia enfocada al consumidor, buscando
obtener la información y elementos involucrados para generación de relaciones a
largo plazo e incrementar su nivel de satisfacción. De esta manera, el estudio tiene
como objetivo presentar al CRM como una iniciativa estrategia que influye en la
satisfacción del cliente, el trabajo se realizó en una empresa de servicios que se
caracteriza por estar en el Top 5 de negocios de venta de café en Tijuana, Baja
California, México. De esta manera, se inició la búsqueda de trabajos que
describieran conceptos y elementos indispensables para lograr el éxito del
proceso. Así mismo, se realizaron cinco entrevistas a colaboradores de la
organización bajo estudio, para analizar la manera en que se lleva a cabo la
orientación al cliente y la gestión del conocimiento dentro de la compañía,
además, se aplicaron 149 encuestas a consumidores que se encuentran
registrados en el programa de fidelidad del negocio para evaluar su percepción
con respecto al producto y servicio de la compañía. Los resultados muestran que
la ausencia de un proceso CRM genera incertidumbre al momento de la creación
de estrategias, ya que estas se construyen con base en la percepción, sin tener
referencia de las preferencias de los consumidores. Cabe destacar que la
empresa se identifica por tener un precio que está por encima de lo que maneja el
mercado, mediante el éxito CRM podrá añadirse valor a la oferta de la empresa, lo
que conducirá a tener consumidores satisfechos, además de que esto influya en la
fidelidad de los clientes actuales y la atracción de nuevos consumidores.
Palabras clave: Marketing relacional, innovación tecnológica, satisfacción del
cliente.
200

INTRODUCCIÓN
Ante la feroz competencia entre las empresas y una economía cada vez más
unificada y globalizada se crea un ambiente de mayor exigencia, en donde los
medios de comunicación convencionales y tecnológicos juegan un papel
fundamental en las diversas alternativas que tiene el consumidor. Lo anterior
impulsa a las empresas a construir planes que incrementen la calidad, el valor y la
velocidad para llegar a los consumidores y tener éxito, de este modo, el
conocimiento de los clientes puede ser una de las mejores ventajas que
contribuyan al alcance de las metas del negocio.
De acuerdo con Córdoba (2009) a la mitad de la década de 1980 aparece el
concepto de marketing relacional, el cual consiste en atraer, mantener e
intensificar las relaciones con el cliente. Así mismo, en estos últimos años crece la
intención por parte de las empresas de realizar cambios sustanciales que les
permita acercarse a los consumidores, siendo necesario el desarrollo de canales
de comunicación y estrategias que faciliten la comprensión de sus expectativas
con base en los productos y servicios que son adquiridos por el mercado al que
se dirigen.
La clave del CRM para lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y
en este sentido la retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de
detectar y responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante.
Esto significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa
de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la
experiencia con el producto o servicio (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011). Por lo
tanto, el concepto de la satisfacción del cliente se deriva no sólo de escuchar, sino
también documentar tales inquietudes, analizarlo, asimilarlo, para entonces dar
respuesta al cliente.
201

De este modo, la investigación tiene por objetivo identificar al CRM, como iniciativa
estratégica para lograr la satisfacción de los clientes, siendo necesario el
involucramiento de las variables organizativas, la tecnología, la gestión de la
información, la gestión del conocimiento y la orientación al cliente. Así mismo, el
CRM es una estrategia a largo plazo, es con la experiencia obtenida durante su
implementación que se podrá ir cumpliendo cada una de las metas que contempla
la satisfacción y fidelización del cliente y la atracción de nuevos consumidores.
REVISIÓN LITERARIA
Las exigencias y la evolución del mercado han llevado a las organizaciones al
desarrollo de estrategias a través de los años, que han permitido establecer una
comunicación efectiva con los clientes, así mismo las empresas han ido
comprendiendo el valor que representan tales acciones y este modo cuidar el
protagonismo comercial que representan los consumidores.
De este modo Valenzuela y Torres (2008) señalan que como respuesta al entorno
cada vez más turbulento y competitivo, tanto del mercado como de la tecnología,
surge la necesidad de la incorporación en las organizaciones de la estrategia de
negocio enfocada en la gestión de relaciones con el cliente, este proceso permite
involucrar a las empresas y adaptarse al cada vez más demandante mercado, de
esta manera adoptar con mayor efectividad el marketing relacional que debe estar
constituido con una conexión entre la empresa y los clientes buscando un
beneficio mutuo.
1.1 EL CAFÉ Y SUS CARACTERÍSTICAS PARA SER OFERTADO.
La empresa bajo estudio se caracteriza como un negocio de venta de café, al cual
Gotteland y De Pablo (2007) define a este producto, como una bebida preparada
por infusión a partir de las semillas del fruto de los cafeteros debidamente
procesadas y tostadas.
Entre sus características se destaca su aroma y sabor, es consumido por millones
de personas alrededor del planeta, sus orígenes está consensado de forma casi
unánime en su forma silvestre conocida como Arábica en el altiplano de Abisinia
(actualmente Etiopia).
202

En este sentido, el café se hizo popular alrededor del siglo XIII como una bebida
estimulante, posiblemente a raíz de la prohibición islámica de las bebidas
alcohólicas. Siendo que en siglo XV, los musulmanes introdujeron el café en
Persia, Egipto y Turquía, donde se conoce que se habría la primera cafetería Kiva
Han, está abrió sus puertas en 1475 en Constantinopla. Posteriormente el café
llego a Europa en el siglo XVII gracias a los venecianos, donde rápidamente se
convirtió en una bebida favorita y circuló en diversos países, en Italia en 1645;
Inglaterra, 1650; en Francia, 1660. Destacando que el primer establecimiento
como tal en Londres se abrió en 1652 y en París en 1672 (Gotteland y de Pablo,
2007).
A propósito con la búsqueda de la calidad de café, conduce a que esta palabra en
sí no tiene un concepto concreto. En primer lugar, la mayoría de las exportaciones
de este producto a granel en el mundo es corriente. En segundo lugar, el esfuerzo
adicional necesario para producir una calidad superior no siempre es
recompensado adecuadamente; y en tercer lugar, existe además un comercio
mundial activo y considerable con parámetros inferiores, que contribuyen a que su
producción se comporte no precisamente buscando los mejores estándares
establecidos (ITC, 2011). En la Tabla 1 se presenta un resumen de su
segmentación en cuatro categorías.
Segmentación
Calidad
Ejemplar
Alta Calidad
Calidad
Corriente
Tabla 1
Segmentación del café según su calidad
Característica
El café de calidad ejemplar tiene un alto valor intrínseco, como el de una bebida fina, su
disponibilidad limitada. Regularmente se venden bajo el nombre del cafetal o de origen. Son cafés
lavados, muy bien presentados, también incluyen algunos cafés naturales (Harrar etíope, Mocha del
Yemen, algunos arábicos indonesios) y cafés orgánicos superiores. Son realmente cafés de
mercado nicho.
Los cafés de alta calidad son de buena bebida, bien presentados, pero no necesariamente
perfectos en su aspecto visual. Se venden al por menor como orígenes directos y en mezclas. Esta
categoría comprende los orgánicos de buena calidad, bien preparados, y lavados. El mercado de
este segmento es mucho más amplio y comprende un buen porcentaje de cafés de especialidad.
El café corriente o normal es de calidad promedio regular, bien presentado, pero no es perfecto
visualmente. Ofrece una bebida limpia, pero no impresionante. Se estima que este segmento
representa entre el 85% y el 90% del consumo mundial, mientras que el café ejemplar y de gran
calidad no alcanza el 15% del mercado mundial.
Clasificaciones Las clasificaciones bajas, es todo aquel que no encaja en las descripciones mencionadas en los
Bajas
anteriores segmentos. Siempre ha existido un comercio activo de cafés de clasificación baja, porque
hay una demanda concreta de esos cafés. No todo el mundo conoce siempre el “precio” de los
cafés, por lo que su comercio puede ser muy oportunista.
Fuente: Elaboración propia a partir de la ITC (2011).
203

De acuerdo con la Speciality Coffe Association of America (SCAA), algunos
aspectos que se utilizan para determinar la categoría correspondiente, son el
aroma, el sabor, la acidez, el regusto, el cuerpo, la dulzura, la uniformidad, entre
otros, así mismo se revisan los defectos encontrados en las tasas sometidas a
evaluación. Lo que lleva a determinar la clasificación correspondiente a tipo de
café analizado (SCAA, 2009).
Cabe señalar que la empresa bajo estudio se destaca, por ofrecer a sus clientes
un café de los mejores productores del mundo, que permita brindar las
propiedades y esencia de cada grano, garantizando la entrega de un café sano
con altos estándares de calidad basados en las clasificaciones internacionales.
Con base en Salama (2014) los productos de especialidad, que deben ser
entregados por las organizaciones asociadas en este segmento, se catalogan por
la SCAA utilizando la letra “Q”, este símbolo identifica que han sido cumplidos los
requerimientos en al menos 80%, lo que permita mostrar a sus clientes, el origen
del café que están tomando, además de las propiedades alrededor del mismo y
que pueden ser percibidas por el consumidor.
1.2. TECNOLOGÍA CRM
A continuación se presentan dos casos de la estrategia CRM en organizaciones,
en donde se describe la importancia de encontrar las variables y procesos
adecuados unidos a la tecnología, que permite el desarrollo de los elementos
involucrados en el programa que busca la mejora del desempeño de la empresa:
My Starbucks Idea. Rattinger (2014) destaca que una página en internet debe
ser el eje de una estrategia de mercadotecnia, el sitio web de la marca es un
ejemplo de ejecución, se ha vuelto muy común entre las empresas tener presencia
ante los usuarios en páginas como Facebook. Starbucks sigue un camino
diferente, aunque también se apoya de estos medios, en especial de Twitter y
Facebook sin embargo, la estrategia de la empresa en la unión americana incluye
un trabajo mixto de lealtad e investigación de mercados bajo el nombre My
Starbucks Idea, invitando a los consumidores a compartir su visión de lo que la
cafetería puede ser, considerando tres aspectos: investigación de mercados,
204

lealtad y en la de estrategia permission marketing (estrategia de marketing online
que se concentra en obtener de un cliente su consentimiento para recibir
información de la empresa).
En este sentido, Rattinger (2014) además señala que la empresa ha ganado una
posición importante en medios digitales, sin olvidar el punto de venta como eje
central de contacto, ha sido capaz de extender su presencia a móviles y web. Los
esfuerzos de Starbucks a nivel productivo en los próximos años se verán
influenciados, cada vez más por su estrategia digital y valiosa retroalimentación de
clientes vía My Starbucks Idea y procesos de big data (herramientas informáticas
utilizadas para gestionar y analizar grandes volúmenes de datos mediante
herramientas informáticas), resultado lógico de su plataforma móvil de pago.
Coca Cola Brasil Oracle CRM On Demand en su estrategia de negocio. Para
enfrentar los nuevos desafíos del mercado, Coca Cola Brasil, seleccionó e
implementó Oracle CRM On Demand 19, Romanow (2014) señala que esta
decisión fue con el objeto de facilitar una mejor comunicación con sus clientes y 18
franquicias ubicadas en todo Brasil. La herramienta de Oracle permitió a Coca
Cola Brasil agregar una nueva forma de interactuar con los consumidores a través
de redes sociales, que tiene de un 15% a un 20% de nuevas interacciones al mes.
Teniendo en cuenta la adopción en crecimiento de las redes sociales, y
aproximadamente 100,000 mensajes por mes en los sitios webs relacionados, que
mencionan la marca, Coca Cola Brasil.
De este modo, necesitaba una herramienta de relación con el cliente (CRM), un
nuevo canal totalmente integrado con los medios tradicionales de comunicación
como el teléfono y los sitios webs. Así mismo, Elizabeth Almeida, Customer
Relations Manager de Coca-Cola Brasil afirma que Oracle CRM On Demand
Release 19 les permitió ofrecer un servicio más rápido al consumidor, una
comunicación más dinámica entre los departamentos del negocio, y una mayor
flexibilidad para el cliente del departamento de relaciones.
205

1.3. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LAS ORGANIZACIONES.
De acuerdo con Hayes (2012) se puede considerar a las necesidades del cliente
como las características del producto o servicio que representan dimensiones
importantes. Se trata de las dimensiones en las que los clientes basan sus
opiniones asociadas con el bien recibido. Por lo general se determinan
características que describen aspectos con base en la experiencia obtenida,
dándole una calificación de capacitad de respuesta, disponibilidad,
profesionalismo, entre otras que van creando una imagen en el mercado.
Estas distinciones que estarán asociadas a la percepción de cliente, se
concentrarán al final de un periodo, dando como resultado la definición que
clasifica lo desarrollado por la compañía en el entorno en donde se está presente.
El propósito de evaluar el nivel de satisfacción del cliente, es establecer una lista
exhaustiva de la calidad con que describen al producto o servicio. Resulta
fundamental razonar tales dimensiones para comprender la causa por la que los
consumidores decidieron calificarla de esa manera.
De acuerdo con Martínez y Lauzardo (2006) en la práctica, aún resulta frecuente
encontrar opiniones tecnicistas que basan la calidad exclusivamente en las
cualidades de los productos, sin considerar el factor del servicio. Sin embargo, se
puede hablar de una mayor transformación de las actitudes hacia el bien recibido
si se combinan de manera favorable, creando una mayor demanda en
comparación si solo uno de estos dos se destaca individualmente. De este modo,
de acuerdo con resultados obtenidos por el autor en su estudio, subraya que es
una necesidad imperante contar con los criterios de los clientes para proyectar las
soluciones, constituyendo el servicio al cliente con sus necesidades y preferencias
para lograr una mayor calidad.
Con base en Losada y Rodríguez (2007) un cambio en la visión objetiva de la
calidad del servicio se gesta a partir de lo que expone Grönroos (1994) en su obra
literaria, el cual manifiesta que dada su inmaterialidad, los servicios requieren una
actividad de intercambio entre el cliente y el ofertante. La Figura 1 ilustra cómo
están conectadas las experiencias de la calidad con las actividades del marketing
relacional; entre ambas producen la calidad percibida en los servicio.
206

Cuando se tiene en cuenta, además de las empresas de servicios, a los
fabricantes de bienes que satisfacen estas necesidades como parte de sus
ofertas, puede ser más apropiado hablar de la calidad percibida de las
características o cualidades necesarias que identifican al negocio.
Figura 1: La calidad total captada.
Fuente: Elaboración propia a partir de Grönroos (1994).
Para Moliner y Berenguer (2011) el conocimiento de las variables que contribuyen
a explicar la satisfacción de los clientes permite que las organizaciones puedan
comprender, desde el punto de vista del cliente, los mecanismos que conducen a
emitir estos juicios que son un gran medida determinante en las conductas
posteriores resultantes. Siguiendo el enfoque conductual y actitudinal de la lealtad,
se supone que el performance (estado subjetivo sobre la percepción que tiene el
individuo surgido de la experiencia de compra) y la desconfirmación (variable que
contribuye a explicar los juicios de satisfacción, de expectativas y de competencia
sobre el producto o servicio) influyen en la satisfacción y en este sentido esta
contribuye en la lealtad.
207

Entendiendo por eso, que es la consecuencia de las relaciones. De este modo, la
performance y la desconfirmación ayudarían a mejorar la valoración de la lealtad
ya que tendrían una influencia directa e indirecta a través del factor satisfacción,
para mayor apreciación. En la Figura 2 se muestran los componentes de esta
propuesta.
Po
Figura 2: Efecto mediador de la satisfacción en la formación de la lealtad.
Fuente: Elaboración propia a partir de Moliner y Berenguer (2011).
De acuerdo a los resultados obtenidos, el autor de la Figura 2 encontró que la
desconfirmación y el performance efectivamente contribuyen positivamente en la
satisfacción, así mismo está última afecta positivamente a la lealtad. De este
modo, se puede asegurar que los consumidores que están más satisfechos
tienden a incrementar el número de sus compras, y sus intenciones de
recomendar suelen ser influidas de forma positiva, además de quedar con
intenciones de volver a visitar el establecimiento que cumplió con sus expectativas
(Moliner y Berenguer, 2011).
Por otro lado el instituto para el fomento a la calidad total (IFCT) en 2010 pone al
alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje como el modelo
nacional para la competitividad (MNC), que provoca una reflexión estratégica para
fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar.
Este modelo promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de
alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de
empresas destacadas y respetadas por sus resultados se describen a
continuación (MNC, 2010).
208

Los principios son que conforman este método son los siguientes: En primer lugar,
el liderazgo estratégico. Los líderes de las organizaciones competitivas se definen
por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, comprender los
retos del entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar
ventajas competitivas difíciles de imitar (MNC, 2010).
En segundo lugar, el logro de resultados. El rumbo estratégico de los negocios
competitivos, se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y
el logro de resultados balanceados (MNC, 2010).
En tercer lugar, el enfoque al cliente. Las compañías que son competitivas, se
caracterizan por la manera en que se relacionan con el cliente, conocen sus
expectativas y se anticipan a sus necesidades y de este modo generan valor a
través de productos, servicios y procesos innovadores (MNC, 2010).
En cuarto lugar, la calidad de la operación. La gestión de las organizaciones
competitivas se basa en procesos de calidad, estructurados y confiables que
facilitan la toma de decisiones basada en hechos con la finalidad de impulsar el
logro de las estrategias desarrolladas (MNC, 2010).
Como quinto principio, la responsabilidad por la gente: El personal de las
empresas competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje
continuo, el respeto y la confianza, lo que facilita el alcance de los objetivos
personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización (MNC,
2010).
En sexto lugar, el impulso a la Innovación: Las empresas competitivas favorecen
una cultura de innovación y mejora continua que se refleja en sus modelos de
negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios creados, lo
que les permite distinguirse en los mercados y de este modo alcanzar la
sustentabilidad económica, social y ecológica (MNC, 2010).
Como séptimo principio, la construcción de alianzas: Las empresas competitivas
despliegan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad,
instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar las
capacidades fundamentales del negocio, además de asegurar el crecimiento y la
sustentabilidad (MNC, 2010).
209

El octavo principio se refiere a la corresponsabilidad social. El desarrollo constante
de las empresas competitivas, se basa en un comportamiento ético y legal que
refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y
ecológica (MNC, 2010). Por último, cabe destacar que los puntos en los que se
basa el MNC manifiestan la importancia de la capacidad de innovación de las
organizaciones y su interés por estar al pendiente de las necesidades de su capital
humano, además de estar siempre alerta de las expectativas del mercado (MNC,
2010).
1.4. LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE
De acuerdo con Puente y Cervilla (2007) es probable encontrar varias definiciones
de CRM. Sin embargo, en conclusión la mayoría manifiestan el compromiso total
de una organización para establecer y gestionar activamente relaciones a largo
plazo con sus clientes, a través de la alineación de sus procesos, políticas,
sistemas e incentivos que procuren mejorar la experiencia del consumidor y
ayuden a la organización al alcance de los objetivos estratégicos del negocio,
apoyándose de las tecnologías de información como herramientas de gestión de
la información generada.
Algunas organizaciones han comenzado a poner mayor énfasis en llevar acabo la
orientación al cliente como filosofía empresarial. Valenzuela y Torres (2008)
destacan que esto permite a las compañías obtener una ventaja competitiva, que
enfoca sus esfuerzos en el conocimiento del mercado, para detectar sus
necesidades, aumentar su satisfacción y acrecentar el valor del producto, que se
traduzca en incrementar su fidelidad a la empresa y evaluar la rentabilidad que
representan los consumidores para el negocio. Puente y Cervilla (2007) destacan
que el CRM es una filosofía y una estrategia de negocio, la cual es apoyada por
un sistema y una tecnología, que es diseñada para mejorar las interacciones
humanas en un ambiente de negocios.
210

Por otra parte, Garrido (2008) define al CRM como una estrategia de negocio la
cual persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con los
clientes, basados en el conocimiento. Utilizando las TICS como apoyo, el CRM
implica un rediseño de la organización y sus procesos para entonces orientarlos al
cliente, de manera que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa
pueda satisfacer óptimamente sus expectativas generando relaciones de lealtad a
largo plazo, en donde exista un beneficio mutuo.
Para Abad (2009) el CRM como concepto se sustenta en cuatro pilares: 1)
almacenamiento, procesamiento y acceso a la información de los clientes; 2)
análisis de los datos para la toma de decisiones; 3) comunicación directa,
relevante, personalizada e interactiva; 4) adaptación estructural y/o funcional de la
organización.
Así mismo, Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011) señalan que la clave del CRM para
lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en este sentido la
retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de detectar y
responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante. Esto
significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa de lo
que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la
experiencia con el producto o servicio.
Tras el análisis realizado, se llega a la siguiente definición del concepto CRM. Es
una estrategia centrada en el cliente la cual parte de la mejora del proceso de
mercadotecnia, que está orientada en lograr una eficiente relación con los
consumidores a largo plazo, aumentando el valor en el producto construido,
buscando un beneficio mutuo, apoyado por las tecnologías de la información para
la gestión de los datos obtenidos durante el proceso.
.
211

1.5. ESTUDIOS SOBRE CRM
Con base en un estudio desarrollado por Cabanelas y Moreira (2009), que tiene
entre sus objetivos identificar elementos para incrementar la gestión de relaciones
con los clientes, el cual tomó como muestra a un grupo de empresas con una
categoría de Alta Rentabilidad (AR) de la ciudad de Galicia, España, las cuales se
definen de esa manera por poseer una elevada capacidad económica en un
período de tiempo determinado. Este trabajo llegó a la conclusión que se
representa en la Figura 3.
Figura 3: Elementos para incrementar la gestión de relaciones con los clientes.
Fuente: Elaboración propia a partir de Cabanelas y Moreira (2009).
De acuerdo con Cabanelas y Moreira (2009) las conclusiones de su estudio
refuerzan la idea, de que las organizaciones en este caso las AR asumen la
gestión de clientes como una apuesta estratégica , que va relacionada con la
filosofía de actuación ejecutada, principalmente, mediante relaciones informales
explotadas por su recurso humano. De este modo, en lo que respecta a la manera
de construir la gestión de relaciones con los clientes, existen variaciones de
acuerdo al tamaño o sector de la compañía, pero siempre dentro de los
lineamientos definidos en la Figura 3, los cuales radican en mejorar las
especificaciones propias del producto ofrecido (características tangibles), impulsar
las respuestas personalizadas a cada cliente (especialmente en empresas de
menor tamaño) y potenciar la fidelización, como objeto de eficiencia operativa o
propuesta de valor.
212

Por otra parte Garrido (2008) presenta un trabajo con una metodología empírica,
en el que centra su análisis de la implementación del CRM en hoteles españoles,
para lo cual construyó un instrumento dirigido a los directores de estas
organizaciones con categorías de tres a cinco estrellas situados en España. En
donde, el proceso de obtención de los datos, le permitió acceder a través del
muestreo aleatorio simple a 311 hoteles con las características antes
mencionadas, con la información resultante y junto con una fundamentación
teórica llegaron a plantear un modelo de éxito de acuerdo a lo que se representa
en la Figura 4.
Figura 4: Modelo de éxito del CRM.
Fuente: Elaboración propia a partir de Garrido (2008).
El planteamiento que expone el autor en la Figura 4, determina que una adecuada
gestión de la empresa (variables organizativas), incidirá efectivamente en los
resultados de la implementación del CRM, lo que conduce a la segunda variable
que destaca la posición de la tecnología para el desarrollo de la propuesta,
además la eficiente gestión del conocimiento creará el escenario para que los
colaboradores de la compañía estén enterados de la forma de hacer más
eficientes sus prácticas cotidianas, para que en este sentido la orientación al
cliente resulte parte de una estructura llevada desde la dirección del negocio.
Con base en un trabajo desarrollado por Gómez (2010), el cual plasma los
resultados de un estudio que evalúa la relación agencia-cliente y de factores
claves para la retención de estos, en el actual entorno empresarial, desde el punto
de los anunciantes, teniendo como participantes a usuarios de servicios de las
213

agencias de comunicación. De esta manera, se encontró que desde la perspectiva
de la gestión para que esta relación tenga éxito, se exige que el vínculo sea
totalmente proactivo y dinámico, buscando el fortalecimiento de actitudes positivas
con los clientes para su desarrollo, además de llevar a cabo una idea de
cooperación en el largo plazo. En este sentido, es necesaria la existencia y
práctica de políticas de mantenimiento de relaciones, que se traducen en criterios
aceptados por ambas partes, además es necesario contar con el personal
indicado que proporcione el servicio que oferta el negocio, de tal manera que se
llegue al desarrollo de mutua confianza y lealtad, que promueva el beneficio y
desarrollo de los elementos involucrados.
Por consiguiente, para poder desarrollar una eficiente gestión de relaciones con el
cliente, es necesario un objetivo que empuje a toda la compañía e iniciativas que
sean el camino a seguir, para consolidar las metas que se desean alcanzar. Ya
que, alrededor de la implantación de un modelo es necesario la conjugación de
variables y programas que respalden el seguimiento de la estrategia, que apoye a
la dirección de la organización, que en consecuencia en el largo plazo se
obtengan los beneficios para el mercado y la compañía, en donde se establezca
con claridad la filosofía del negocio estipulada en la organización. De este modo,
con base en un estudio que establece la estructura de la estrategia CRM Llamas,
Lévi y Sulé (2005) puntualizan que la visión de 360 0 del cliente conduce a tener un
lazo estrecho con el mercado, no sólo se trata de emprender un dialogo
unidireccional, se requiere interactuar.
Por lo tanto, la compañía debe aprovechar cada punto de contacto para acercarse
al consumidor y de esta manera obtener los datos necesarios, con la finalidad de
consolidar la relación a largo plazo.
De acuerdo con el autor, la lealtad vendrá como consecuencia del constante
refinamiento y actualización de la información disponible que este entrando a la
empresa, lo que llevará a determinar con mayor certeza sus preferencias, hábitos
y motivos de compra, tendencias, perfil entre otros datos que describen y definen
al consumidor (Llamas, et. al. 2005). En la Figura 5, se muestra un esquema que
describen los retos la estrategia CRM.
214

Figura 5: Retos que representa la implantación de una estrategia CRM.
Fuente: Elaboración propia a partir de Llamas, et. al. (2005).
METODOLOGÍA
La investigación desarrollada inicia por la revisión de literatura, que permite
identificar al proceso CRM como indispensable en la satisfacción del cliente. De
este modo, se realizaron cinco entrevistas a colaborados de la organización
utilizada como objeto de estudio, la cual caracteriza por estar dentro del top 5 de
negocios de venta de café en la ciudad de Tijuana, Baja California, de acuerdo con
la revista turística el mirador (Mirador, 2015). Los elementos analizados en la
entrevistas fueron la orientación al cliente y la gestión del conocimiento, los cuales
son señalados en la revisión literaria como indispensables para una eficiente
gestión de relaciones con el cliente.
Aunado a lo anterior, se aplicaron 149 encuestas de 241 clientes registrados en el
programa de fidelidad de la organización. Para la obtención de la muestra se
realizó mediante un muestreo finito, considerando 95% de confianza y 5% de error
admitido. De acuerdo con Fischer y Navarro (1996) para poblaciones finitas
(menos de 500,000 elementos) se utiliza la fórmula que se presenta Figura 6, en
donde se sustituyeron los valores correspondientes descritos a continuación.
215

Figura 6: Fórmula para muestreo finito.
Fuente: Elaboración propia a partir de Fischer y Navarro (1996).
Los elementos sometidos a evaluación en la encuesta aplicada a los clientes de la
empresa son: el ambiente, el estacionamiento, los servicios sanitarios, el precio, la
ubicación del establecimiento, el sabor de los productos, la imagen del personal, la
música de fondo, la decoración y el servicio WIFI, además de obtener respuestas
con base a aspectos que consideran los consumidores debe mejorar la
organización. Al final se relacionaron los resultados obtenidos en los dos
instrumentos aplicados.
RESULTADOS
Los resultados que se presentan a continuación, es el primer lugar lo que
corresponde a las entrevistas realizadas al personal de la empresa, en segundo
lugar la encuesta aplicada a los clientes del negocio y por último la relación de
estos resultados con la revisión literaria de la investigación.
3.1. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
Los colaboradores entrevistados en esta etapa son en primer lugar tres Baristas
(profesional especializado en el café de alta calidad), en segundo lugar una
persona encargada de la preparación de alimentos y por último un auxiliar
administrativo el cual está involucrado en la operación del negocio. De tal manera,
a continuación se presentan los resultados obtenidos en los que se evalúa la
forma en que la compañía ha llevado la orientación al cliente y la gestión del
conocimiento con el capital humano del negocio.
De este modo, cabe destacar que los trabajadores entrevistados no están
totalmente convencidos, en que la empresa trasmite los objetivos y la forma en
que se debe realizar las actividades para satisfacer las necesidades de los
clientes. De tal manera, es necesario incrementar este resultado, dado la
importancia que tiene está comunicación en los resultados del CRM.
216

Asimismo, tres de los entrevistados aseguran estar de acuerdo en que la
organización indica la manera en que se deben dirigir los colaboradores a los
clientes, el resto no están convencidos de la calidad de estas indicaciones, lo que
exhibe la necesidad de incrementar este resultados que se refleja en la orientación
al cliente.
Por otra parte, cuatro de los cinco colaboradores aseguran que la estrategia de la
empresa se ejecuta con el fin de otorgar un excelente producto y servicio a los
clientes, sin embargo señalan que es necesario que la compañía tome más en
cuenta la opinión de los consumidores, con el objetivo de ser más eficiente en
lograr la satisfacción del cliente.
De este modo, ninguno de los colaboradores acepta estar totalmente de acuerdo,
en que la empresa está comprometida en satisfacer las necesidades del cliente,
sus opiniones destacan que el negocio no ha sabido introducir este elemento con
eficiencia entre sus trabajadores para llevarse en la práctica, que permite cumplir
con uno de los objetivos principales del proceso CRM.
En lo que corresponde a sí los colaboradores están informados de la forma en que
se mide la satisfacción del cliente, las respuestas obtenidas indican que desde su
punto de vista no se tiene definido un proceso que estipule la manera en que se
realice esta medición, la cual identifique elementos o áreas de oportunidad que
deben ser atendidas por la organización.
De este modo, cuatro de los cinco trabajadores encuestados están totalmente de
acuerdo, en que dentro de la empresa se comunica la importancia de lograr una
excelente relación y servicio con los clientes. Sin embargo, no se les ha informado
el impacto que tendrá este elemento en el alcance de las metas del negocio.
Así mismo, no se sienten seguros y convencidos en que en la empresa se
comunica la manera en que se debe interactuar con los clientes. Lo que
demuestra la oportunidad de incrementar la comunicación y gestión del
conocimiento entre el capital humano, siendo necesario que los colaboradores
deben estar totalmente convencidos de las formas de bridar con eficiencia su
servicio hacia los consumidores, dejando la improvisación para algunas
situaciones especiales no previstas por la compañía.
217

Aunado a lo anterior, los trabajadores señalan que solamente en eventuales
ocasiones se les toma en cuenta para la creación de estrategias dirigidas a los
clientes. Lo que exhibe la oportunidad de incrementar este elemento de la gestión
del conocimiento, tomando las aportaciones del capital humano, los cuales logran
tener un contacto continuo con el mercado y en estas interacciones puede
descubrirse áreas de oportunidad a cubrir por la empresa, con el objetivo de
cumplir con las expectativas de los consumidores.
De este modo, las respuestas en lo que respecta a si los colaboradores tienen
conocimiento de que la empresa tiene establecidos procesos dirigidos a la
solución de problemas, mencionan que desconocen si existe manual para los
incidentes más frecuentes, de tal manera que tratan de seguir lo que han
aprendido con la experiencia al ver el trabajo de compañeros con más tiempo en
la empresa.
En este sentido, solamente dos de los colaboradores están totalmente de acuerdo,
en que la empresa promueve que se comparta el conocimiento sobre sus
competidores entre sus empleados. Este elemento es indispensable para el éxito
de la gestión del conocimiento, ya que esta es una de las maneras en que el
equipo de trabajo puede estar colaborando para hacer énfasis en la diferenciación
del negocio ante la competencia y estarlo comunicando a los clientes de la
organización.
Cabe destacar por último en la entrevista que, los colaboradores señalan que la
cultura organizacional de la empresa los estimula para adquisición y trasmisión de
conocimientos entre los compañeros de trabajo. El producto que ofrece el negocio,
crea una diferenciación ante otras organizaciones, ya que detrás de una venta
existe un valor agregado que invita al personal a involucrarse en el conocimiento
del café y de este modo comunicarlo a los clientes.
3.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES
Los primeros elementos de la empresa evaluados se muestran en la Gráfica 1, los
cuales señalan la necesidad de mejora en el servicio de estacionamiento y
servicios sanitarios como los de mayor atención, de este modo también es
necesario hacer cambios en lo que corresponde a la música del establecimiento y
218

la decoración que deben ser apegados a la filosofía del negocio, sin embargo de
no hacer ajustes que tomen en cuenta al consumidor, este puede convertirse en
un factor negativo que condicione su estancia en el establecimiento.
Gráfica 1: Evaluación de servicios asociados al establecimiento
De acuerdo con los resultados que se muestran en la Gráfica 2, el aspecto que
más aprecian los clientes es el sabor de los productos y la atención al cliente.
Cabe destacar que, debe mejorarse la satisfacción de la relación precio-producto,
ya que su costo está por encima de lo que manejan los competidores y es
necesario destacar las propiedades que otorgan valor al producto adquirido.
Gráfica 2: Calificación de elementos asociados a la experiencia del cliente.
219

En este sentido, la pregunta abierta sobre aspectos que debe mejorar la empresa
respondieron que, se debe tener una mayor infraestructura del establecimiento
que conduzca a la comodidad del cliente, así mismo, deben agregarse bebidas
convencionales que atraigan en un principio a los consumidores para después
optar por nuevas experiencias.
De este modo, se muestran interesados por conocer más del producto que están
consumiendo, destacan la necesidad del manejo de folletos, pantallas u otros
medios que comuniquen información del producto que oferta el negocio. Aunado a
lo anterior, piden mejorar el servicio al cliente y diversificación de los productos
cafeteros, buscar que los beneficios del programa de fidelidad tengan un
seguimiento e innovación y sean atractivos a los integrantes del programa.
3.3. PROCESO CRM INDISPENSABLE EN LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE.
De acuerdo con los estudios empíricos expuesto en la revisión literaria uno de los
objetivos más importante de la gestión de relaciones con el cliente es mejorar y
hacer notar los atributos tangibles y beneficios intangibles (imagen de la marca,
garantía, servicios, estatus social relacionado con el producto, etc.). Cabanelas y
Moreira (2009) señalan que la interacción periódica con los consumidores puede ir
proporcionando información para que le conceda a la empresa trabajar en las
áreas de oportunidad que han pasado desapercibidas por la organización, y que
requieren ser atendidas en la búsqueda de fidelizar a los clientes actuales, los
cuales se sientan respaldados por las acciones que van encaminadas en cumplir
con sus expectativas hacia el producto o servicio recibido.
Con base en el modelo de éxito de Garrido (2008) destaca que las variables
organizativas (capacitación, incentivos, liderazgo, seguimiento) tienen una
influencia directa en el éxito del proceso CRM, de tal manera, por más sofisticada
que sea la tecnología con la que cuenta la empresa para la gestión de la
información, esta solamente servirá como una base de datos sin un propósito
definido. Una vez cumplido lo anterior puede ser posible transferir el conocimiento
220

y desarrollar las competencias necesarias para utilidad de los miembros del
equipo de trabajo, de este modo para lograr la fidelización deberá implementarse
en todo el negocio la orientación al cliente, lo que permitirá generar un valor que
llegue a superar las expectativas del consumidor.
Por último cabe destacar la perspectiva de Llamas et. al (2005) en cuanto a los
retos de la implementación del CRM en la organización, los cuales inician por
hacer un cambio de la cultura organizacional, la necesidad de que el líder de la
empresa confíe en los resultados que serán alcanzados bajo un seguimiento
adecuado, al ser un proceso en el que los beneficios podrán notarse en el largo
plazo se necesita la formación adecuada del equipo de trabajo, la fijación de
objetivos que establezcan parámetros de los avances alcanzados, a su vez
durante su implementación pueden hacerse los ajustes necesarios, por último
hacer énfasis en que se trata de una estrategia de negocio, en donde la tecnología
solamente representa un elemento dentro del proceso.
CONCLUSIONES
Con base en los resultados obtenidos en las entrevistas aplicadas a los
colaboradores de la empresa bajo estudio, para que el proceso CRM tenga éxito
es necesario implementar la orientación al cliente como parte de la filosofía del
negocio, ya que las estrategias se han realizado desde la percepción del
coordinador de mercadotecnia, sin tomar en cuenta las opiniones de los
colaboradores y consumidores, dado que no existe un proceso estipulado por la
organización, que esté relacionado con algún objetivo de la empresa que se
caracterice por el mantenimiento a los clientes.
Lo anterior refleja lo que los clientes manifiestan en la encuesta aplicada, los
cuales señalan la necesidad de que la empresa ofrezca productos cafeteros
convencionales y una mayor flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos con
base en la necesidad del cliente.
221

Lo anterior también se relaciona con lo expuesto por los trabajadores en las
entrevistas, en donde mencionan que la organización se distingue por buscar
alternativas de innovación en su producto y servicio pero sin preguntar a los
colaboradores y clientes del negocio.
De esta manera, el CRM debe contemplar cinco elementos fundamentales para
lograr la satisfacción del cliente, en primer lugar se debe trabajar en las variables
organizativas relacionas con el proceso, desde el seguimiento y liderazgo por
parte del gerente del negocio, continuando por motivar y formar al capital humano
de manera que esté identificado con los objetivos de la estrategia a seguir. De
este modo, en segundo lugar la tecnología tiene un papel fundamental, logrando
tener las herramientas ideales y necesarias para alcanzar el tercer elemento que
se refiere a la gestión de la información.
Asimismo, el cuarto elemento es la gestión del conocimiento, no se trata
únicamente de comunicar las actividades de trabajo, además debe de capacitarse
desde la filosofía del negocio hasta crear un protocolo de atención al cliente que
conduzca a unificar las acciones de relación con los consumidores. Por último, en
la organización debe de ponerse en práctica la orientación al cliente, en donde las
buenas intenciones logren hacerse realidad y ponerse en práctica, ubicando al
cliente como centro de la estrategia corporativa.
Para este caso particular, en el que la empresa procura estar dirigida a un
segmento de mercado que tenga las posibilidades de adquirir un producto que
tiene un precio que está por encima de lo que maneja el mercado, al lograr
implementar el CRM con éxito el factor del precio puede pasar a segundo término,
ya que la decisión del consumidor por la adquisición del producto va acompañada
del conocimiento, identificación con la marca y valorar los esfuerzos de la empresa
por establecer una relación a largo plazo, con el objetivo de que esta persona se
convierta en el primer punto de contacto con los nuevos consumidores.
222

BIBLIOGRAFÍA
Abad, P. (2009). Modelo CRM para un Hotel de 4 estrellas. D.F., México:
Instituto Politécnico Nacional: Escuela Superior de Turismo. Obtenido de
http://tesis.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/6887/1/MODELO
CRM.pdf.
Cabanelas, L., y Moreira, A. (2009). La gestión de las relaciones con
clientes y la empresa de alta rentabilidad de Galicia. Revista de Estudios
Regionales (84), 223-246. Obtenido de
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=75511780008.
Córdoba, J. F. (2009). Del marketing transaccional al marketing relacional.
Entramado, 6-17. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=265420457002.
Fischer, L., y Navarro, A. E. (1996). Introducción a la investigación de
mercados. D.F.: McGraw-Hill.
Garrido, A. (2008). La gestión de relaciones con clientes (CRM) como
estrategia de negocio: Desarrollo de un modelo de éxito y análisis empírico
en el sector hotelero español. Málaga, España: Universidad de Málaga:
RiUMA. Obtenido de http://riuma.uma.es/xmlui/handle/10630/4606.
Gil-Lafuente, A. M., y Luis-Bassa, C. (2011). La innovación centrada en el
cliente utilizando el modelo de inferencias en una estrategia CRM.
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 17(2),
15-32. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=274119541006.
Gómez, C. (2010). La relación cliente-agencia: visión de los clientes.
Pensamiento & Gestión (28), 25-53. Obtenido de
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/646/64615176003.pdf.
Gotteland, M., y De Pablo, S. (2007). Algunas verdades sobre el café.
Revista Chilena de Nutrición, 34(2), 105-115. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=46934202
Grönroos, C. (1994). Marketing y gestión de servicios: la gestión de los
momentos de la verdad y la competencia en los servicios. Madrid: Díaz de
Santos. Obtenido de http://www.worldcat.org/title/marketing-y-gestion-deservicios-la-gestion-de-los-momentos-de-la-verdad-y-la-competencia-enlos-servicios/oclc/434399468.
Hayes, B. E. (2012). Como medir la satisfacción del cliente. D.F., México:
Alfaomega.
ITC. (2011). Guía del Exportador de Café. Centro de Comercio
Internacional (Tercera Edición), 2-16. Obtenido de
http://www.laguiadelcafe.org/guia-del-cafe/el-comercio-mundial-del-
cafe/Paises-productores-de-cafe-segun-el-Grupo-de-Calidad-de-la-
OIC/?menuID=2894.
223

Llamas, M. R., Lévi, J. P., y Sulé, M. A. (2005). La estrategia CRM una
visón de 360o del cliente. Ciencia Ergo Sum, 12(1), 23-34. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/104/10412103.pdf.
Losada, M., y Rodríguez, A. (2007). Calidad del servicio de salud: una
revisión a la literatura desde la perspectiva del marketing. Cuadernos de
Administración, 20(34), 237-258. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20503411.
Martínez, E., y Lauzardo, J. (2006). El servicio al cliente: una necesidad
imperante en la calidad de la industria. Ingeniería Mecánica, 9(2), 49-54.
Mirador (2015). Top 5 de cafés en Tijuana: Revista Turística Digital.
Obtenido de http://revista.descubrebajacalifornia.com/index.php/top-cafestijuana.
MNC. (2010). Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas
Empresas. Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C, 1-15. Obtenido
de
http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/archivos/metodologias/modelomip
ymes/modelonacional2010.pdf.
Moliner, B., y Berenguer, G. (2011). El efecto de la satisfacción del cliente
en la lealtad: aplicación en establecimientos minoristas. Cuadernos de
Administración, 24(42), 101-124. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20520042005.
Puente, R., y Cervilla, M. A. (2007). Prácticas de la gerencia de relaciones
con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos.
Revista Latinoamericana de Administración (38), 1-28.
Rattinger, A. (2014). Una mirada a la estrategia digital de Starbucks. Merca
2.0, págs. Obtenido de http://www.merca20.com/una-mirada-a-la-estrategiadigital-de-starbucks.
Romanow, K. (2014). Coca-Cola Brasil Combines Soc ial Media and CRM.
Consumer Goods Technology, 21(7), Obtenido de
http://www.consumergoodsdigital.com/consumergoodstechnology/20120708?pg=15&pm=1&fs=1%23p
g15#pg2.
Salama, J. (2014). Like: For a Better World (2), 28-29. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=ESrxBQAAQBAJ.
SCAA. (2009). SCAA Protocols | Cupping Specialty Coffee. Specialty Coffee
Association of America (SCAA) (VERSION: 21NOV2009A), 1-7. Obtenido
de http://scaa.org/PDF/PR%20-
%20CUPPING%20PROTOCOLS%20V.21NOV2009A.pdf.
Valenzuela, L., y Torres, E. (2008). Gestión empresarial orientada al valor
del cliente como fuente de ventaja competitiva. Propuesta de un modelo
explicativo. Estudios Gerenciales, 24(109), 65-86. Obtenido de
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21211518003.
224

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN: PROPUESTA DE SISTEMA DE
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO PARA PYMES DE SERVICIOS EN
SAYULITA, NAYARIT.
Gracia Isabel Romero Félix
Mtro. José Luis Bravo Silva
RESÚMEN.
A nivel global, los desafíos que las organizaciones actuales enfrentan son
muy diferentes a los que enfrentaban los organismos económicos de hace 100
años. Sin embargo, existe y seguirá existiendo un elemento en común entre ellas;
son compuestas y dirigidas por personas. El recurso humano, hoy en día mejor
conocido como capital humano, es el recurso donde mayor potencial reside tanto
para desarrollar la economía de una nación, como el crecimiento de una empresa.
Existen grandes áreas de oportunidad dentro del área de gestión de capital
humano dentro de las pequeñas y medianas empresas mexicanas El objetivo de
este estudio es contribuir con una propuesta de sistema de gestión de capital
humano con el fin de que sea administrado mejor y esto como consecuencia
propicie la creación de empleos de calidad, así como el desarrollo económico de
dichas empreas. El sector en el que se enfoca es el de servicios dentro de la
localidad de Sayulita, Nayarit ya que existe en el, un potencial de desarrollo a nivel
local, y es además, un sector clave para la economía nacional.
Palabras clave: gestión capital humano, pyme, servicios
225

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Identificación del problema a nivel nacional.
En la actualidad se observa que existen en México áreas de oporunidad
que limitan su crecimiento económico. Una de esas áreas oportunidad se
encuentra dentro de su activo más importante: su población. Con 119 millones de
habitantes, México es el onceavo país más poblado del mundo (INEGI, 2016). El
potencial de desarrollo es por lo tanto enorme ya que como menciona el Foro
Económico Mundial, el talento humano será el factor clave que unirá innovación,
competitividad y crecimiento económico durante el siglo XXI.
Si embargo, este potencial se ve disminuido por algunos problemas que
como nación se presentan en México. La poca preparación profesional y
educación que los habitantes del país reciben, así como la baja calidad de la
misma son el principal problema de la población mexicana (Foro Económico
Mundial, 2015). Esta situación deriva en la creación de empleos de baja calidad
que a su vez propicia la generación de la economía informal (INEGI, 2013).
Identificación del problema a nivel regional
El estado de Nayarit no es inmune la problemática presentada a nivel
nacional. De hecho, según el Plan de Desarrollo Estatal (2014-2017), casi el 50
por ciento de la población gana menos de dos salarios mínimos, los cuales no son
suficientes para cubrir una canasta alimentaria recomendable. En Bahía de
Banderas, la generación de empleos son de baja calidad en cuanto a salarios y
condiciones de trabajo, mientras que los mejores empleos principalmente han sido
aprovechados por personas de otras entidades del país con mayores niveles de
educación ya que la escolaridad media en la población de Nayarit es 8.6 grados
educativos, es decir, que cursaron casi hasta el tercer año de secundaria, igual
que la media nacional, la cual es también de 8.6 grados (Plan de Desarrollo
Estatal de Nayarit 2014-2017). Según este mismo informe, el Índice de Desarrollo
Humano (IDH), del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD
2015 contempla, la salud, el ingreso y la educación en la población como variables
a medir ubicando a Nayarit entre los 15 estados del país con IDH más bajo.
226

Identificación del problema a nivel de unidades económicas
En la actualidad, son muchos los autores que señalan que una empresa
puede destacar entre sus competidores si esta sabe aprovechar los recursos no
tangibles que posee. Especialmente cuando se trata del talento humano. Para
Plaza Domínguez (2011), en su estudio “La estrategia de recursos humanos como
clave del éxito en de la gestión del conocimiento”, los recursos humanos incluyen
recursos intangibles que pueden determinar diferencias mayores en las
organizaciones, ya que de estos provienen los conocimientos, las habilidades y las
destrezas que combinadas producen ventajas competitivas sostenibles a las
empresas.
Behrends (2007) señala que esta situación es especialmente importante en
pequeñas y medianas empresas. Por una parte, menciona el autor, debido a su
poca dependencia y acceso a recursos financieros, tecnología y activos fijos en
general. El sector más preocupado por contar con mano de obra calificada y
motivada, continua Behrends, deben ser las pequeñas empresas de servicios, ya
que existe una fuerte relación entre la calidad de sus trabajadores y la calidad de
producto (servicio) resultante de sus operaciones diarias.
Planteamiento del problema.
Derivado de todo lo anterior, se concluye que para que una organización
sea exitosa dentro de su ámbito, es clave que cuente con personas educadas y
capaces. Sin embargo, ya que a nivel macroecónómico y de manera general, se
observa que la población mexicana no cuenta con estas características, queda en
manos de los gerentes de las empresas manejar a sus gente de una manera que
esta sea capacitada y desarrolle habilidades y capacidades que serán de utilidad
no solo para la empresa sino para la sociedad mexicana.
227

JUSTIFICACIÓN
Esta investigación se justifica por las siguientes razones:
1. Como fue expuesto con anterioridad, el capital humano y su gestión son
clave para el desarrollo y crecimiento no solo de la actividad empresarial
sino de la economía mexicana.
2. Las pequeñas y medianas empreas son responsables de. 28.1% del
ingreso del estado de Nayarit, emplean a 6 de cada 10 personas del estado
y conforman el 96.2% de los establecimientos (DENUE, 2013). Su
consolidación es vital para la economía de la región.
3. El municipio de Bahía de Banderas es el municipio a nivel nacional con
mayor crecimiento demográfico en el país y el de mayor dinámica
económica del estado. Sayulita es pieza clave siendo uno de los principales
destinos turísticos de la región (Plan de Desarrollo Estatal, 2012). Se busca
que esta propuesta aporte información que fortalezca a las unidades
económicas del lugar.
4. El sector servicios constituye parte fundamental de la economía de la
localidad de Sayulita. De las 465 unidades económicas existentes, el 53%
pertenecen a dicho sector (DENUE, 2013).
ANTECEDENTES
Contexto. Capital humano en el mundo.
Actualmente, vivimos en un momento en el que la administración de
recursos humanos es un tema considerado como crucial para las organizaciones
de todos los tamaños y en cualquier parte del mundo. La población global ha
cambiado y ya no busca lo mismo de un empleo por lo que las empresas se han
visto forzadas a evolucionar y a aprender a administrar su fuerza laboral de una
manera distinta. No es sorpresa para nadie que el desempeño de la los
empleados es uno de los factores clave que ayudarán a administrar y liderar el
capital humano con el que cuentan.
228

Una prueba de esto, es el reciente estudio realizado por la firma internacional
de consultoría Deloitte. Los realizadores de este estudio, buscan ayudar a los
gerentes en la toma de decisiones respecto al proceso de administrar capital
humano dándoles perspectiva y detalles del nuevo mundo laboral. Con el objetivo
de localizar las doce tendencias más importantes en la administración de recursos
para el año 2014, este estudio tomó información de 15 años de su base de datos,
en busca de los problemas más comunes. Además, 2532 empresas y gerentes de
recursos humanos en 94 países fueron encuestados.
El estudio arrojó como resultado las tres áreas de interés en las que
organizaciones a nivel global deben enfocarse dentro del proceso de
administración de talento humano:
- Área 1: Dirigir y desarrollar.
- Área 2: Atraer y retener.
Área 3: Transformar y reinventar.
Por su parte, el Foro Económico Mundial, define al talento humano como el
factor clave que unirá innovación, competitividad y crecimiento económico durante
el siglo XXI. Este importante organismo internacional, considera que si las
habilidades y capacidades con las que cuenta la población de las naciones son
utilizadas correctamente, pueden convertirse en el elemento clave que detone el
éxito económico de un país. Por lo tanto, y según las palabras del Foro Económico
Mundial, este importante activo debe ser administrado de manera eficiente con el
fin de alcanzar una mejor economía.
Con esta mentalidad, la organización antes mencionada ha creado un
reporte por país que incluye detalles específicos y características de la fuerza
laboral con la que cuentan. En él, se evalúa como es que cada nación saca
provecho de su gente para su desarrollo y se compara con otros países. En el
2016, México obtuvo el lugar número 65 (de un total de 130 países analizados) en
el reporte. Igual que el año pasado, Finlandia, Noruega y Suiza ocupan los tres
primeros lugares respectivamente mientras que México se trasladó de la posición
56 en 2015 a la 65 en 2016. Dentro de Latinoamérica, México ocupa el décimo
lugar; Cuba (lugar 36 mundial) y Chile (lugar 51), encabezan al bloque de 26
229

naciones ocupando el primero y segundo lugar respectivamente. México se
encuentra muy lejos de las calificaciones obtenidas por los países con mejores
resultados. Según el reporte, esto se debe a que la población mexicana está
menos preparada y presenta niveles educativos más bajos. En la versión más
reciente del Human Capital Report 2016, México muestra que existe una
importante área de oportunidad en la calidad del sistema educativo colocándose
en el lugar 106 de 130 países tomados en cuenta en el estudio. La poca
preparación de la fuerza laboral mexicana también se refleja en la poca
capacitación que empresas de iniciativa privada dan a sus empleados. En este
rubro, México se encuentra en el lugar 72. Este punto es interesante a tomar en
cuenta puesto que los niveles bajos de educación no concuerdan con el índice de
gasto gubernamental en educación. Actualmente, el gasto educativo en México es
del 5.2% de su producto interno bruto (PIB), que está muy cerca de Finlandia (el
país mejor evaluado) con 7.2% de de su PIB y se encuentra al mismo nivel que el
de Estados Unidos que invierte el 5.2% del mismo indicador. A la par se observa
que aunque la proporción del gasto es similar, el nivel de servicio e infraestructura
en la educación está lejos de parecerse. El Human Capital Report 2015 muestra
que mientras en Finlandia, el acceso a internet en escuelas es calificado con 6.47
en una escala del 1 al 7, en Estados Unidos es de 6.06 y en México es de 3.72.
Esta calificación nos indica que existe una importante área de oportunidad para
lograr aumentar el nivel educativo de la población y consecuentemente desarrollar
habilidades y talentos.
Según el reporte mencionado con anterioridad, la mediana de edad de los
mexicanos es de 27 años lo que podría aprovecharse para el desarrollo
económico del país. Sin embargo, el reporte también indica que existe poca
participación del grupo de edad de entre 25 y 54 años en la actividad económica,
encontrándose en el lugar 107 del ranking y con la tasa de desempleo más alta de
entre los diferentes grupos de edad que utiliza este reporte. Se concluye de esto,
que la mano de obra mexicana no está siendo bien utilizada y gran parte de su
mano de obra en edad de producir, no lo hace.
230

Otro preocupante indicador a tomar en cuenta, es el de empleo informal en
México que el Human Capital Index 2015 incluye como indicador. Según la
Organización Internacional del Trabajo, la informalidad en la economía mexicana
sucede principalmente por el lento crecimiento que esta ha presentado durante los
últimos 20 años y señala cifras de empleo informal de hasta el 59% durante el
segundo trimestre de 2013. La organización mencionada anteriormente, en
acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) define a la
informalidad como un concepto que cuenta con dos dimensiones. La primera
dimensión la describe como un sector de negocios en pequeña escala no
registrados y la segunda dimensión se refiere a los empleos creados fuera del
amparo del marco legal o institucional sin importar que la fuente de empleo sea o
no formal.
La ilustración 2 muestra el valor de ambas variables; el valor agregado
bruto de la economía total y el valor agregado bruto de la economía informal entre
el 2003 y 2014. De la misma manera, nos muestra el porcentaje de contribución
durante el mismo periodo de tiempo mencionado. Se observa que la aportación de
la economía informal se ha mantenido constante alrededor del 25% en su
contribución al PIB.
Ilustración 1. Participación de la economía informal en el PIB
Serie 2003-2014
AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
R
2014
P
Valor Agregado Bruto 7,30 8,29 9,02 10,12 10,96 11,94 11,56 12,72 14,02 15,11 15,44 16,30
Economía total 2,82 9,89 8,89 0,003 2,144 1,199 8,456 3,475 1,257 6,998 2,877 6,606
1 5 9
Valor Agregado Bruto 1,98 2,19 2,37 2,590 2,793 3,017 3,105 3,337 3,601 3,840 3,849 3,869
Economía informal 4,23 9,16 3,40 ,500 ,589 ,060 ,229 ,191 ,017 ,661 ,369 ,678
3 1 3
Contribución (%) 27.2 26.5 26.3 25.6 25.5 25.3 26.8 26.2 25.7 25.4 24.9 23.7
Elaboración propia datos INEGI, 2014.
Datos en millones de pesos.
RCifras revisadas.
Cifras preliminares
231

Por su parte, la ilustración 3 a continuación nos muestra gráficamente el
porcentaje de aportación económica que la economía informal tuvo a la economía
mexicana durante el 2014.
Ilustración 2. Participación de la economía informal en el . Producto Interno Bruto, 2014
Elaboración propia datos INEGI, 2014.
RCifras revisadas.
Cifras preliminares
El sector Servicios.
El resultado natural que históricamente los países con economías
desarrolladas y exitosas han obtenido, es de pasar de ser economías basadas en
la agricultura y la manufactura, a economías basadas en producir ingreso a partir
de actividades relacionadas con el sector servicios.
Las actividades relacionadas con el sector mencionado, son típicamente
definidas como aquellas que producen bienes intangibles. La Conferencia de las
Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo lo define como “el intercambio de
bienes intangibles como lo son las habilidades y conocimientos de las personas”.
El Banco Mundial incluye en este sector actividades como la hotelería, restaurants,
transporte, gobierno, servicios financieros, profesionales, educación, salud y
bienes raíces. Según datos proporcionados por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía, la economía mexicana se encuentra mayormente
inclinada a dar empleos dentro del sector terciario de servicios. La industria de los
servicios es definida por esta institución como “el sector que agrupa una serie de
actividades que proporcionan comodidad o bienestar a las personas.”
232

En la tabla a continuación se muestra la proporción que cada sector de la
economía contribuye a los ingresos de la economía mexicana. Se observa
claramente la preponderancia del sector servicios el cual aporta con el 59% del
ingreso total según datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía.
Ilustración 3. Porcentaje de contribución del Producto Interno Bruto de México por sector de actividad, 2014.
Elaboración propia datos INEGI, 2014.
RCifras revisadas.
Cifras preliminares
La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo y el
Banco Mundial han señalado que la importancia de desarrollar este sector se debe
a su amplia y rápida expansión en valor. Así como por la capacidad de perdurar y
mantenerse estable durante épocas de recesión económica. Según indicadores
del Banco Mundial en el 2010, el 71% del Producto Interno Bruto mundial provenía
del sector servicios.
Por su parte, Behrends (2006) dice que la actividad económica relacionada
con los servicios depende directamente de la economía del conocimiento mismo
que según Drucker (1993) se convierte en su recurso más importante, así como
que los trabajadores involucrados en la economía del conocimiento, serían la
fuerza laboral clave para el desarrollo de esas economías.
233

Capital humano en Sayulita, Bahía de Banderas, Nayarit.
Según datos del censo económico 2013, en el estado de Nayarit 96.2% de
los establecimientos ocupan hasta 10 personas y cuentan con el 28.1% del total
del ingreso estatal. Es importante mencionar que además, 6 de cada 10 personas
habitantes del estado, son empleadas por este tipo de empresas. En 2014, el
estado reportó ingresos por 73 349 millones de pesos de los cuales, el 56% fueron
contribuidos por el municipio de Tepic mientras que el segundo lugar fue producto
de Bahía de Banderas, municipio que contribuyó con el 17.7% de dicha variable.
Sayulita es una localidad importante de este municipio ya que es una de los
principales puntos turísticos de dicha región y que con su reciente nombramiento
(Septiembre 2015) como Pueblo Mágico por el Gobierno Federal, se perfila para
ser elemental en el desarrollo económico del municipio y la región.
En los datos anteriormente presentados, se observa la importancia de la
micro empresa en la zona. Además de esto y según datos de la misma institución
antes mencionada, del total de personal ocupado, el 44.1% se dedicaba al sector
de Servicios privados no financieros, el cual concentró 47.2% de los activos fijos
(edificios, locales, equipo de transporte, terrenos, mobiliario, etcétera). De dicho
sector, destacó el rubro de Hoteles y restaurantes, dando empleo a un total de
36,099 trabajadores, que representan el 21% del personal ocupado en el sector, y
concentran 32% de los activos fijos.
Por otra parte, el aumento en el turismo internacional que recibe Nayarit
especialmente en el municipio de Bahía de Bandera, esta siendo observado y
atendido por el gobierno estatal, ya que en el Plan de Desarrollo 2012 establece
que la Región Costa Sur que incluye los destinos turísticos, Nuevo Vallarta,
Bucerías, Punta de Mita, Sayulita entre otros, es la región con la mayor dinámica
económica y mayor crecimiento demográfico en el estado.
En la ilustración 5 a continuación, se observa el exponencial crecimiento de
unidades económicas durante un periodo de 6 años. Actualmente existen en la
localidad 465 empresas, de las cuales 326 fueron creadas entre 2010 y 2016, es
decir el 70%.
234

Ilustración 4. Creación de número de
unidades económicas por
años.
Elaboración propia datos INEGI, 2014.
La actividad económica que se deriva del turismo se concentra
principalmente en los rubros de servicios de alojamiento temporal y preparación de
alimentos y bebidas.
Por todo lo anterior, este análisis busca enfocarse en la actividad
económica del sector de “Preparación de alimentos y bebidas” en Sayulita, Bahía
de Banderas, Nayarit.
Según el censo económico de 2014, en Sayulita existen 465
establecimientos operando. En la tabla a continuación, se observa con claridad el
giro económico que tienen los mismos.
Como se ha mencionado en el apartado anterior, la economía mexicana
tiene una tendencia fuerte de dependencia en el sector servicios. En la ilustración
6, se observa la misma tendencia dentro de la actividad económica de Sayulita.
Este dato no es sorpresa debido a que este es un destino turístico.
235

Ilustración 5. Sector servicios en Sayulita
Elaboración propia con datos INEGI, 2014.
Por otra parte, la ilustración 7 nos muestra que dentro del sector servicios,
la mayoría de las unidades económicas se encuentran dentro del rubro de
Servicios de preparación de alimentos y bebidas con 127 establecimientos de 465
en total que existen en la localidad.
Oferta de empleo en Sayulita.
Por su parte, estas unidades económicas tienen distintas necesidades en
términos de cantidad de personal para funcionar. El número de empleados que
ocupan se encuentra distribuido como se observa en la ilustración 8 a
continuación. En este gráfico se observa que el 86% de los establecimientos
requiere entre 0 y 5 empleados para funcionar.
Ilustración 6. Personal ocupado en Sayulita por tamaño de unidades económicas.
Elaboración propia con datos de INEGI. 1
236

Lo expuesto en la gráfica anterior, significa que el requerimiento mínimo de
fuerza laboral que la localidad de Sayulita requiere para operar es 1093 personas.
Por su parte, si fuera el caso de que todos los establecimientos de la localidad
operaran en su máxima capacidad empleadora, se necesitarían 3025 personas.
El salario mínimo indicado por la Comisión Nacional de los Salarios
Mínimos para el perfil de trabajadores pertenecientes a los giros económicos que
en Sayulita existen, marca un promedio de $77 pesos para todo México. Si
supusiéramos que la fuerza laboral necesaria estuviera contratada con este
mínimo, el valor de la nómina mensual total de 1093 empleados sumaría un monto
total de $2,188,186 pesos, así como de $6,056,050 para 3025 empleados.
Dentro del sector de Preparación de alimentos y bebidas de la localidad, el
78% ocupa entre 0 y 5 empleados. Esto se muestra claramente en la ilustración 9.
Ilustración 7. Personal ocupado en establecimientos de preparación de alimentos y bebidas.
Elaboración propia con datos de INEGI. 2
Para que el sector de preparación de alimentos y bebidas de Sayulita
opere, se requiere un mínimo de 296 personas laborando en estas entidades
económicas, así como un máximo de 865. Los puestos que típicamente se
necesitan en empresas de este giro son cajero, mesero, cocinero y preparador de
bebidas.
237

El promedio de salario que estos puestos, según la Conasami (Comisión
Nacional de Salarios Mínimos) vigentes en el 2016, por 8 horas laborales, es de
$98.5. Es así que el monto de la nómina total de este sector tendría un valor
mínimo de $758,056 pesos, así como un máximo de $2, 215,265 pesos según las
personas contratadas.
El motivo por el que este análisis se ha enfocado en el sector de
preparación de alimentos y bebidas, se debe a que representan un bloque de
negocios importante dentro de la economía de Sayulita. Del total de unidades
económicas, según el censo económico del INEGI de 2014, 128 pertenecen al
rubro de preparación de alimentos y bebidas. Es decir, el 25% de las unidades
económicas del lugar, se dedican a este sector lo que significa que como mayoría,
son los que mayor cantidad de mano de obra del mismo tipo requieren, lo que las
hará competir por atraer y retener a los mejores elementos.
Demanda de empleo en Sayulita.
En el Censo de Población y Vivienda realizado por el INEGI en el 2010,
dicha localidad registró que cuenta con una población de 2262 personas, de la
cual solo 865 se encuentra registrada como Población Económicamente Activa
(PEA). Si bien es cierto que estos datos indican la situación de 2010 y la población
ha crecido en los últimos años, estas cifras señalan claramente que la localidad
por si sola no es capaz de proveer la mano de obra necesaria para que la
actividad económica que ahí se registra, sea satisfecha. Estos números también
nos muestran que existe una gran oferta de empleos contra una demanda muy
reducida de los mismos lo que se traduce en problemas como rotación de
empleados, falta de mano de obra calificada, ausentismos, entre otros.
No existe información en cuanto a la manera en que hasta el día de hoy
han operado tantos establecimientos sin empleados de la zona. Es posible que la
mayoría de ellos, consiga mano de obra de localidades vecinas como San
Francisco, Bucerías, etc. Es probable también que dada la naturaleza turística de
la actividad económica, se empleen a visitantes durante estos periodos. Sin
embargo, no hay datos oficiales que aclaren esta situación.
238

MARCO TEÓRICO
A continuación se presenta información relevante en busca de definir y
comprender el valor del capital humano dentro de una organización.
Organización, finalidad y componentes.
Existen numerosas definiciones de lo que es una organización. Para
efectos de este estudio, se tomará la siguiente hecha por Hellriegel (2011); una
organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para
alcanzar metas específicas. Rodríguez Valencia (2007) añade que además, una
organización cuenta con un sistema que interactúa con el exterior, dirigido por
personas y compuesta por una red de procesos en busca de alcanzar objetivos en
común. Sean cuales fueren las metas específicas de una organización, la tarea de
los gerentes, es de ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas, continúa
Hellriegel (2011), puesto que juntas trabajan por objetivos que si las personas
trabajaran solas, serían imposibles de lograr. Por lo tanto, se concluye que las
organizaciones son parte fundamental para el funcionamiento eficiente de nuestra
sociedad.
Las organizaciones están formadas por personas y a su vez estas tienen un
propósito dentro de ella. En el ámbito de los negocios, podemos decir que las
personas juegan el papel de trabajadores y su papel es hacer su trabajo dentro de
la organización.
Existen diferentes maneras en las que podemos definir al trabajo. La
Real academia de la lengua y la ley federal del trabajo concluyen en un punto: el
trabajo es la actividad por medio de la cual, el trabajador obtiene un beneficio
económico. En su libro Administración Moderna, Reyes Ponce define trabajo
como: “La actividad humana aplicada a la producción de bienes o servicios y, por
ello, realizada con sujeción a normas de eficiencia”.
Cualquier definición que se tome como válida, indica que el trabajo
es una actividad relacionada con la naturaleza misma del ser humano, que al
realizarlo tiene un resultado y que este repercute en el desarrollo de la persona
misma y su entorno.
239

La definición de organización y trabajo resultan importantes para este
estudio puesto que son la base y el motivo de existir de la administración de
recursos humanos. Según Pfeffer y Salancik (2003), las empresas, para lograr
sus objetivos, requieren diversos recursos. Entre ellos, el recurso humano. Este
debe ser efectivamente administrado para que la organización alcance sus
objetivos y sea exitosa (Rodríguez Valencia, 2007).
Capital
humano.
El recurso humano es comúnmente utilizado como sinónimo de
capital humano, el cual según Baron (2011) y Hayton (2005) es la suma del
conocimiento, experiencias y habilidades de los individuos que conforman la
organización así como su disposición por compartir esos atributos dentro de ella.
Sin embargo, para entender mejor el término, es necesario definir primero el
término “capital” menciona Tomer (2016). En el pasado, continúa el autor, contar
con capital se refería al hecho de tener activos físicos y tangibles que le
permitirían a la empresa crear capacidad productiva e instalada como equipo,
herramientas, vehículos, computadoras, étc. Hoy en día, el término “capital” se
refiere a bienes tanto materiales como humanos, que provean a la sociedad de
capacidad productiva. Por lo tanto, capital humano es un tipo de capital, (Becker,
1964). De acuerdo a Tomer (2016), desde el punto de vista de un negocio, el
capital humano es considerado un factor de producción tal como lo son la tierra, el
capital y el trabajo y la compensación relacionada a el es determinada por el valor
del incremento de productividad que representa. Además, la inversión hecha en
capital humano tiene la capacidad de incrementar el ingreso de los trabajadores,
reducir la pobreza, crear una economía local o regional más productiva y
generadora de más alto valor agregado.
Es una idea bien aceptada que el capital humano es un elemento
clave para la prosperidad de una nación y el éxito económico de las unidades
económicas. Sin embargo, ya que este constituye un bien no tangible, los
investigadores recurrentemente se enfrentan al reto de identificar y estudiar los
aspectos específicos que hacen que este genere valor. A nivel macroeconómico,
240

ha sido propuesto por diversas teorías que la inversión en educación es la manera
más eficaz de medir el capital humano, partiendo del supuesto que esta,
eventualmente llevará a crecimiento económico, (Becker, 1964; Schultz, 1963 y
Psacharopoulos y Woodhall ,1985). De acuerdo a Henning Madsen (2003), el
capital humano puede ser dividido en dos categorías: general y específico. Según
Cressy (1999), el capital humano específico se refiere a las características
relacionadas con la educación, formación y experiencias profesionales mientras
que el capital humano general se refiere a las características socio-demográficas
como edad, sexo, estado civil, étc.
Por su parte y con el fin de estudiar el capital humano a nivel organizacional,
otros investigadores han desarrollado modelos para definirlo y medirlo como Marr
y Adams (2004), Sveiby (1997), Edvinsson and Malone (1997) y Bontis (1999).
Roos et al. (2004) revisó 25 metodologías para valorar el capital intelectual o
humano y los clasificó en 5 categorías. Según Skandia (2005), el capital humano
tiene tres componentes: competencias, relaciones y valores. Competencias a su
vez se divide en tres dimensiones: competencias profesionales, sociales y
comerciales. Relaciones se refiere a la habilidad del individuo para general valor a
partir de la cooperación con otros dentro de la organización mientras que señala
que los valores son los detonadores de la conducta del individuo dentro y fuera de
la empresa. Bontis (2004), señala que es importante poseer con los valores
correctos para la creación de valor dentro a la organización.
Existen diferentes definiciones para el concepto de administración de
recursos humanos. Este estudio utilizará el término de gestión de capital humano
pues además de abarcar todas las acciones, procesos y técnicas propias de la
función de personal, incluye al personal como un capital intangible capaz de crear
valor a los procesos en los que se involucra.
241

Gestión de capital humano.
Según Ruiz-Conde (2012), la concepción del componente humano en la empresa
está relacionada con la tecnología y las habilidades que las personas poseen a
partir de ella para utilizarlas en la producción. Chiavenato (2002) habla sobre la
evolución que ha sucedido en la administración del personal a partir de la
introducción de la tecnología en las empresas. Ackoff (1997) señala que la
empresa de la época de la revolución industrial, consideraba al trabajador como
parte reemplazable de la máquina productiva ya que su trabajo era repetitivo y
mecánico. Con la evolución de la actividad económica, el empleado comienza a
educarse, capacitarse y es entonces que su rol dentro de la organización cambia.
Se convierte entonces en parte importante del organismo al que pertenece
aportando al desarrollo del mismo mediante la aportación de sus habilidades,
conocimientos y destrezas, (Ruiz-Conde, 2002).
Chiavenato (2002), nos señala claramente que lo que antes era conocido como
administración de recursos humanos, es ahora la gestión de capital humano
debido al cambio en el papel que el empleado representa dentro de la
organización.
De acuerdo a Munch (2005), la gestión del capital humano, antes administración
del capital humano, es el proceso para alcanzar un mejor desempeño,
aprovechamiento, crecimiento y mejora en las capacidades, habilidades,
experiencias, conocimientos y competencias del personal, con la finalidad de
ofrecer un clima organizacional óptimo que mejore la productividad y calidad, y
consecuentemente el desarrollo de la organización y de los hombres que la
integran.Chiavenato I. Nos resume en su libro “Gestión del capital humano”
(2002) que la gestión del talento humano en las organizaciones es la función que
permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales. Aunque el término administración de recursos
humanos es todavía ampliamente utilizado, este se usa indistintamente para
señalar lo que la gestión de capital humano significa, continúa el autor.
242

Es un punto en común que la gestión del capital humano sea definida como un
conjunto de actividades relacionadas, sin embargo, como McGuire’s (2014)
menciona, no existe un concepto formalmente aceptado ni consenso en su
definición.
En lo que si están de acuerdo investigadores y académicos del área, es en
que el desafío de la organización consiste en lograr un ambiente que impulse las
inclinaciones positivas de su personal y facilite vincular de manera estrecha los
objetivos individuales y las organizacionales (Rodríguez Valencia, 2007).
Gestión de capital humano en pymes.
La gestión de capital humano en pymes, es un tema de interés que ha sido
estudiado por diversos autores como Hornsby & Kuratko (1990), Kazanjian &
Drazin, (1989) y Terpstra & Olson (1993) quienes han señalado la importancia de
investigar este tema al identificar que existe una conexión directa entre la poca
habilidad de una empresa para manejar el talento humano con el que cuenta y el
fracaso de la misma. Además, autores como Barney (1995), Dess & Lumpkin
(2003), Hornsby & Kuratko (2003) y Berman, Down & Hill, (2002) han detectado
que la gestión de capital humano es una area estratégica para crear una ventaja
competitiva por sobre otras empresas. Esto debido al hecho de que los beneficios
obtenidos dentro de la organización a partir del buen uso de sus empleados,
representan bienes intangibles que son valiosos, raros y difíciles de imitar según
Arthur (1994), Hayton, (2003) y Huslelid (1995). Por otra parte, de acuerdo a
Cardon y Stevens, (2004), Hornsby y Kuratko (2003), Grant (1991) y Wernerfelt
(1984), ya que las pymes no poseen con los mismos recursos financieros y otros
activos tangibles, el crear una ventaja competitiva a partir del capital humano con
el que cuenta, es clave para crear destacar sobre su competencia. A pesar de lo
anterior, en estudios hechos por Cooper, Ramachandran y Schooman (1997) y
McCarthy, Krueger y Schoenecker (1990), los resultados indican que los dueños y
gerentes de pymes, no suelen enfocarse en áreas administrativas como lo son la
243

gestión de recursos humanos a menos de que se estén presentando serios y
recurrentes problemas dentro de ellas.
Por razones inherentes a las características de organizaciones pequeñas, esta
disciplina no se lleva a cabo igual dentro de una organización como lo es una
pyme. A pesar de la creencia general de que las pequeñas y medianas empresas,
no utilizan prácticas de gestión de capital humano, según resultados de varios
autores (Cardon y Stevens, 2004; Hornsby y Kuratko, 1990, 2003; Kotey y Slade,
2005), las pymes si aplican una mezcla de procesos de diferentes áreas como
capacitación, compensación, reclutamiento y selección que les hace la función de
gestión de su personal. Autores como Arthur y Hendry (1990), Storey y
Westhead (1997) y Abbot (1994), sugieren que en pymes, los empleados tienden
a tener menos capacitación. Incluso Storey y Westhead (1997) señalan que existe
una relación linear entre el tamaño de la organización, y la cantidad de
capacitación que se da a sus empleados. Es decir, entre más grande la empresa,
más capacitada está su fuerza laboral. Sin embargo, autores como Bacon et al
(1996) y Storey (1995) hablan de que esto se debe a que los mecanismos de
funcionamiento dentro de estas empresas, normalmente son más dinámicos lo
que convierte a las empresas a ser más propensas y abiertas al cambio. Esta
situación propicia que estén innovando en sus prácticas de administración de
recursos humanos constantemente. Marlow y Patton (1993) y Wagar (1998),
mencionan que “las prácticas de gestión de capital humano en pequeñas
organizaciones, tienden a ser más ad hoc”. El problema con esta situación, de
acuerdo a Cassell, Nadin y Grey (2002), es que la empresa se vuelve reactiva en
lugar de proactiva ya que introduce prácticas y políticas del área sin considerar los
impactos que estas pudieran tener sobre ella.
En un artículo publicado por el International Journal of Management
Reviews, sus autores Nolan y Garavan (2016) señalan que existen tres
dimensiones importantes que caracterizan la administración de recursos humanos
en una pyme. La primera característica se refiere al cúmulo de sistemas utilizados
para establecer estrategias, políticas y obtener aprendizaje. La segunda
característica es la de prácticas comunes en las que se basa la capacitación.
244

La última dimensión se refiere al desarrollo dentro de la empresa de sus
participantes. Según estos autores, un importante aspecto de la gestión de capital
humano en pymes, es la informalidad en su aplicación dentro de la organización.
Sin embargo, señalan que esto se debe en gran parte a sus procesos de
operación y toma de decisiones centralizada en el propietario o gerente. De esta
forma, la empresa se convierte en un reflejo de la personalidad, capacidades,
conocimientos y limitaciones del dueño.
Calidad del empleo.
En 1999, la Organización Internacional del Trabajo formuló el concepto de
trabajo decente, definiendolo como un trabajo que garantiza “oportunidades para
que los hombres y las mujeres puedan conseguir un trabajo decente y productivo
en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana”. En 2008, el
trabajo decente comenzó a ser parte de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de
las Naciones Unidas. Sin embargo, de acuerdo a Frané (2012), no existe hoy en
día una definición de empleo de calidad universalmente aceptada por la literatura
internacional y existen diferentes enfoques para definirlo.
Desde el punto de vista macroeconómico, Weller (2011) indica que el
acceso al empleo productivo y trabajo decente es indispensable para la
satisfacción de necesidades materiales e inmateriales de los trabajadores. El
autor, señala además que para que existan empleos de calidad, deben de crearse
las condiciones necesarias para ello. Los principales determinantes de la
generación de empleo de calidad son el contexto económico-productivo y la
institucionalidad
laboral.
El contexto económico-productivo determina el nivel y dinamismo de la
productividad laboral. Es básico para este, que la productividad laboral se
encuentre en crecimiento. Además, se requieren mecanismos que busquen
transmitir una parte de los rendimientos de una productividad en crecimiento.
Estos mecanismos pueden incluir las mejores de condiciones salariales y no
salariales. La institucionalidad laboral se encarga de que las ganancias y
245

eneficios producto de una economía productiva y en crecimiento, sean
transferidas a los empleados de manera efectiva, Weller (2011). A nivel individual,
los conceptos de calidad del empleo coinciden en humanizar el trabajo más allá de
la visión de producción (Galvéz, E, & E., 2011).
Independientemente del enfoque adoptado, es posible concluir que un
empleo decente o de calidad debería presentar las siguientes características
comunes mínimas: al menos cubrir las necesidades básicas, ser productivo y
equitativo, de libre elección, ofrecer protección contra accidentes laborales,
enfermedades, vejez y desempleo, permitir participación y capacitación, y
fomentar el respeto de los derechos humanos y laborales (Anker et al., 2013).
OBJETIVOS
Objetivo General
• Elaborar una propuesta de sistema de gestión de capital humano para la
mejora de la calidad de empleo en pequeñas y medianas empresas
pertenecientes al sector servicios en Sayulita, Nayarit.
Objetivos específicos
• Realizar encuestas y entrevistas estructuradas a empleados y gerentes
pertenecientes a la muestra de investigación.
• Analizar los resultados obtenidos del instrumento de investigación.
• Diagnosticar la situación respecto a la perspectiva que las personas
encuestadas y/o entrevistadas tienen respecto a las variables incluidas en
el instrumento de investigación.
• Elaborar una propuesta de sistema de gestión de capital humano en base a
las conclusiones obtenidas de la investigación.
246

METODOLOGÍA
La investigación tendrá un enfoque cualitativo y cuantitativo. Se utilizará un
método deductivo y el tipo de investigación será descriptiva. El diseño es no
experimental con un alcance de propuesta. Ya que el tipo de investigación es
descriptivo, no se utilizará hipótesis.
El sujeto de estudio serán empresas de hasta 10 empleados localizadas en
Sayulita, Bahía de Banderas, Nayarit pertenecientes al sector servicios. Esto
representa un universo de 386 empresas, de las cuales, 148 constituirán la
muestra de investigación. Se utilizará la encuesta y entrevista estructurada como
instrumento de investigación.
CRONOGRAMA
Julio 2016 Diciembre 2016 Julio 2017
Delimitación del tema.
Contextualización del
tema concluida.
Marco teórico.
Generación de
instrumento de trabajo.
Trabajo de campo.
Resultados
Tesis concluida.
247

BILIOGRAFÍA
Behrends, T. (2007). Recruitement practices in small and medium enterprises: An empirical study
among knowledge-intensive professional service firms.. Management Revue, 55-74.
Cassell, C. S. (2002). Exploring human resource management practices in small and medium size
enterprises. Personnel Review, 671-692.
Cardon, M. (2003). Contingent labour as an enabler of entrepreneurial growth. Human Resource
Management, 357-73.
Chiavenato, I. (2002). Gestión de talento humano. Mexico: McGraw Hill.
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. (05 de 05 de 2013).
http://unctad.org/en/conferences/gsf/2013/pages/importance-of-services.aspx. Retrieved 30 de 05
de 2016 from http://unctad.org/en/conferences/gsf/2013/pages/importance-of-services.aspx
Cooper, A. R. (1997). Time allocation patterns of craftsmen and administrative entrepreneurs:
Implications for financial performance. Entrepreneurship Theory and Practice, 123-137.
Cressy, R. (1999). Small business failure: failure to fund of failure to learn? Cambridge: Cambridge
University Press.
Schultz, T. (1963). The Economic Value of Education. Columbia University Press, 1.
Sveiby, K. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based
Assets,. San Francisco.
Storey, D. a. (1997). Management training in small firms: a case of market failure? Human
Resource Management Journal, 61-71.
Skandia. (12 de 03 de 2005). www.skandia.com/en/includes/documentlinks/annualreport1998/
e9712Human.pdf. Retrieved 12 de 03 de 2005 from
www.skandia.com/en/includes/documentlinks/annualreport1998/ e9712Human.pdf:
www.skandia.com/en/includes/documentlinks/annualreport1998/ e9712Human.pdf
Wagar, T. (1998). Determinants of human resource management in small firms: some evidence
from Atlantic Canada. Journal of Small Business Management, 13-23.
Weller, J. (2012). Vulnerabilidad, exclusión y calidad Del empleo. Realidad, Datos y Espacio, 82-97.
Wernerfeldt, B. (1984). Resource-based View of the Firm. . Strategic Management Journal, 171-
180.
Ulhøi, H. M. (203). Knowledge-intensive entrepreneurship and human capital. Journal of Small
Business and Enterprise Development, 426-434.
Terpstra, D. &. (1993). the relationship of staffing practices to organizational level measures of
performance. Personnel psychology, 27-48.
Tomer, J. F. (2016). Integrating Human Capital with Human Development. New York: Palgrave
Macmillan.
Ackof, R. L. Planificación de la empresa del futuro. México: Limusa.
Abbot, B. (1994). Training strategies in small service sector firms: employer and employee
perspectives. Human Resource Management Journal, 70-87.
Agustín, R. P. (2002). Administración Moderna. México: Editorial Limusa S.A. de C.V.
Anker, R. I. (2003). La medición del trabajo decente con indicadores estadísticos. Revista
Internacional del Trabajo, 161-198.
Arthur, M., Hendry, C., & Jones, A. (1995). Strategy through people: Adaptation and Learning in the
Small and Medium Enterprise. London: Routledge.
Bacon, N., Ackers, P., & Coates, D. (1983). It's a small world: managing human resources in small
business. International Journal of Human Resource Management, 82-100.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. . Journal of Management,
17, 99-129.
Baron, A. (2011). Measuring human capital. Strategic HR Review, 30 - 35.
Becker, G. (1964). Human Capital. New York: Columbia University Press.
Berman, S. L. (2002). Tacit knowledge as a source of competitive advantage in the national
basketball association. Academy of Management Journal, 13-31.
Bontis, N. (2004). All aboard! Take a knowledge journey. Proceedings of the 2004 International
Conference on Intellectual Capital, 11-13.
248

Bontis, N. (1999). Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital: framing
and advancing the state of the field. Intellectual Journal of Technology Management, 433-462.
Duberley, J. a. (1995). Assessing the adoption of HRM by small and medium-sized manufacturing
organisations. The International Journal of Human Resource Management, 427-440.
Deloitte. (01 de 01 de 2014). Deloitte.com. Retrieved 26 de 05 de 2016 from Deloitte.com:
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/human-capital/HC-
Trends2014_Reporte-Mexico.pdf
Dess, G. &. (2003). Strategic management: Creating competitive advantages. 2003: Mc Graw Hill.
Drucker, P. (1993). Managing in Turbulent Times. HarperBusiness, 0.
Edvinsson, L. a. (1997). Intellectual Capital. London: Piatkus.
Ehnert, I., Harry Klaus, W., & J., Z. (2014). Sustainability and Human Resource Management.
Louvain: Springer.
Farné. (2012). La calidad del empleo en América Latina a principios del siglo XXI. Colombia:
Universidad Externado de Colombia.
Foro Económico Mundial. (2016). Human Capital Report Country Profile Mexico 2016. Ginebra,
Suiza: Foro Económico Mundial.
Foro Económico Mundial. (2015). Human Capital Report. Ginebra: Foro Económico Mundial.
Hayton, J. (2005). Competing in the new economy: the effect of intellectual capital on corporate
entrepreneurship in high-technology new ventures. R&D Management, 137-55.
Hellriegel, J. e. (2011). Administración: Un enfoque basado en competencias. Mexico, D.F.:
Cengage Learning.
Hendry, C. A. (1995). Strategy through People: Adaptation and Learning in the Small and Medium
Sized Enterprise. London: Routledge.
Heneman, R. T. (2000). Human resource management practices in small and medium-sized
enterprises: unanswered questions and future research perspectives’’. Entepreuneurship Theory
and Practice, 11-26.
Hornsby, J. &. (2003). Human resources management in U.S. small businesses. Journal of
Developmental Entrepreneurship, 73-89.
Hornsby, J. &. (1990). Human resource management in small business: Crtitical issues for the
1990's. Journal of the Small Business Management, 9-18.
Galvéz, S. E., E, G. G., & E., P. P. (2011). El trabajo decente: nuevo paradigma para el
fortalecimiento de los derechos sociales. Revista mexicana de sociología, 1.
Garavan, C. T. (2016). Human Resource Development in SMEs: A Systematic Review of the
Literature. International Journal of Management Reviews, 85–107.
Grant, R. (1991). The resource-based theory of competitive advantage. In: California Management
Review, 114-135.
INEGI. (2013). DENUE. Ciudad de México: INEGI.
INEGI. (01 de 01 de 2010). INEGI. Retrieved 01 de 07 de 2016 from Censo de Población y
Vivienda: http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ccpv/cpv2010/
INEGI. (01 de 01 de 2013). PIB y Cuentas nacionales. Ciudad de México, Ciudad de México,
México.
J, S. (1995). Human resource management: a critical text. London: Routledge.
Kazanjian, R. y. (1989). An empirical test of a stage of growth progression model. Management
Science, 1489-1504.
Kotey, B. &. (2005). Formal human resource management practices in small growing firms. Journal
of small business management, 16-40.
Krajewski, L., & Ritzman, L. (2008). Administración de Operaciones. Mexico, D.F.: Pearson.
McCarthy, A. K. (1990). Changes in the time allocation patterns of entrepreneurs. Entrepreneurship
Theory and Practice, 7-18.
McElwee, G. y. (2000). The relationship between total quality management and human resource
management in small and medium-sized enterprises. Strategic Change, 9, 427-435.
McGuire, D. (2014). Human Resource Development. London: Sage.
Munch Galindo, L. (2005). Administración de capital humano. La gestión del activo más valioso de
la organización. México: Trillas.
Marlow, S. a. (1993). Managing the employee relationship in the smaller firm: possibilities for
human resource management. International Small Business Journal, 57-64.
249

Marr, B. a. (2004). The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned
concepts. Measuring Business Excellence, 18-27.
Nolan, C. (2002). Human resource development in the Irish hotel industry: the case of the small
firm. Journal of European Industrial Training, 88-99.
Plaza, M. T., & Domínguez, M. (2011). La estrategia de recursos humanos como clave del éxito de
la gestión del conocimiento en empresas que implementan nuevas tecnologías de manera
sistemática en la ciudad de Montería. Universidad & Empresa, 13 (20), 44.83.
Psacharopoulos, G. y. (1985). Education for Development: An Analysis of Investment Choice.
Oxford University Press, 1.
Psacharopoulos, G. a. (1985). Education for Development: An Analysis of Investment Choice.
Oxford: Oxford University Press.
Pfeffer J, S. G. (2003). The external control of organizations: a resource dependence perspective.
Stanford University Press,
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Indice de Desarrollo Humano para las
Entidades Federativas. Ciudad de México: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
Organización Internacional del Trabajo. (2014). El empleo informal en México: situación actual,
políticas y desafíos. Mexico: Organización Internacional de Trabajo.
Organización Internacional del Trabajo. (01 de 01 de 2014). Ilo.org. Retrieved 31 de 05 de 2016
from ilo.org: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---rolima/documents/publication/wcms_245619.pdf
Ruiz-Conde, V., Ramírez Reyes, J. J., & Pérez Díaz, J. (2012). El capital humano en el micro y
pequeñas empresas turísticas en la ciudad de Texcoco, Estado de México. El periplo sustentable,
145-162.
Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración Moderna de Personal. México: Thompson.
Roos, G. P. (2004). Valuation and reporting of intangibles: state of art in 2004. Proceedings of the
2004 International Conference on Intellectual Capital, 11-13
250

Investigación de Mercado de Restaurant de Ensaladas en la
ciudad de Guaymas, Sonora, México.
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Elimey Zuñiga Mazón
Rossana Palomino Cano
RESÚMEN
El objetivo general de la presente investigación de mercado, es conocer la
viabilidad de un negocio de comida rápida saludable, en el cual su producto
principal consta de ensaladas que el consumidor podrá preparar a su gusto.
Para conocer la posibilidad de iniciar este tipo de negocios se consideraron dos
aspectos principales: primero, en México el 30 por ciento de las personas
acostumbran comer fuera de casa al menos una vez a la semana, según una
encuesta realizada por Gfk (2016), donde México ocupa el quinto lugar en
consumir alimentos en lugares públicos por lo menos un día a la semana; y
segundo, en nuestro país debido a la apresurada vida que lleva la mayoría de las
personas se ha mostrado un incremento progresivo y preocupante en el
sobrepeso y la obesidad (Gutiérrez, y otros, 2013).
Con este fin, se aplicó una encuesta de 15 preguntas a 196 personas, en la ciudad
de Guaymas, Sonora, donde como resultado principal se pudo comprobar que el
25% de la muestra prefiere ensaladas como primera opción en alimentos de
comida rápida por lo que se concluye que es viable la instalación de empresas
dedicadas a la venta de ensaladas.
Palabras clave: Alimentos saludables, Auto-Servicio, Ensaladas.
251

INTRODUCCIÓN
El presente estudio de mercado surgió debido a la necesidad de ofrecer una
opción de alimentos saludables y nutritivos para los residentes, también por el
auge de turismo que actualmente existe en el Puerto de Guaymas, Sonora,
México, por la llegada de cruceros al puerto derivado de un convenio reciente
promovido entre el gobierno del estado de Sonora y las compañías navieras y
también por el incremento del turismo del vecino estado de Arizona
principalmente.
El beneficio que traerá este estudio a la sociedad de la ciudad de Guaymas
Sonora, México, es incursionar en la necesidad de consumir comida saludable y
nutritiva, además de ser una opción de alimento rápida que contribuya a mejorar la
calidad de vida y la imagen corporal de los consumidores.
Otro de los beneficios para la comunidad es la creación de nuevas
empresas y la contribución a la economía a través de los proveedores de materia
prima y de servicios.
Este concepto de comida saludable es una forma innovadora de ofrecer un
producto común y corriente, como lo son las ensaladas, baguetes, sándwiches,
jugos, en algo atractivo, dando un servicio de primera calidad, transmitiendo el
mensaje de vivir saludable es vivir bien.
Ingredientes del producto principal (ensaladas):
Pollo (Teriyaki, BBQ, Chipotle, a la naranja, Red pepper, Perejil, Al Cilantro),
Pasta, Atún, Queso Panela, Surimi, Elote, Zanahoria, Elote Picante, Tomate,
Alfalfa, Champiñones, Jícama, Apio, Huevo, Durazno, Aceituna Negra, Betabel,
Jamón, Pepino, Espinaca.
252

Otros Ingredientes: Ajonjolí, Queso Parmesano, Crutones, Frituras. (1 porción).
Aderezos:
● Ranch (Light o Cilantro Light).
● Chipotle (Light).
● Vinagreta miel y Mostaza.
● Cesar (Light).
● Blue Cheese (Light).
● Mil Islas (Light).
● Mil Islas Chipotle.
● Vinagreta Balsamica.
● Cilantro-Aguacate.
REVISIÓN LITERARIA
De acuerdo a los resultados del Conteo de Población y Vivienda realizado en
2010 por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, el municipio de
Guaymas tiene una población total de 149,299 habitantes, de los cuales 74,740
son hombres y 74,559 son mujeres;7 por tanto el porcentaje de población
masculina en el municipio es del 50.06%, la tasa de crecimiento poblacional
anual de 2000 a 2005 ha sido del 0.5%, el 29.6% de la población es menor de 15
años de edad, y entre los 15 y los 64 años se encuentra el 63%.
Tomando los datos anteriores como sustento, podemos ver que la población
adulta y de la tercera edad es la principal en este municipio, y es parte de este
nicho de mercado al que se quiere orientar este tipo de empresas restauranteras.
México se encuentra en un proceso de desarrollo y de cambios
socioculturales acelerados, en gran medida asociado a su creciente
incorporación a la comunidad económica internacional. En este proceso,
considerado habitualmente como un modelo de éxito económico y de
modernidad en Latinoamérica, deben analizarse los aspectos positivos que
implica el progreso hacia el status de país desarrollado e industrializado, así
como los aspectos negativos asociados a este bienestar alcanzado (Fausto
Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño, 2006).
253

Entre los cambios observados en nuestro país, que pueden tener una
connotación negativa en los habitantes, están aquellos asociados con la dieta y
la nutrición, ya que se ha observado que en las últimas décadas, la población
Mexicana está teniendo una modificación en sus patrones de alimentación
caracterizada por un consumo creciente de alimentos ricos en colesterol, grasas
saturadas, azucares y sodio, entre otros nutrientes (Fausto Guerra, Valdez
López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño, 2006).
Pensar que a los 60 años una persona puede haber consumido alrededor
de unas 50 toneladas de alimentos o aproximadamente 70,000 comidas resulta
excesivo, pero es precisamente esta cantidad la que le permite al organismo
construir y mantener las estructuras, los tejidos y los órganos; en otras palabras,
es ésta la materia prima de la vida. (Velásquez, 2006). Una dieta con alto
consumo de carne roja y productos procesados o refinados se asocia más con
un mayor riesgo cardiovascular, ganancia de índice de masa corporal y de
cintura/cadera, que una alimentación con alto contenido de fruas, verduras y
cereales integrales. (Barrera Cruz, Rodriguez González, & Molina, 2013).
METODOLOGÍA
El nivel de la investigación fue descriptivo, por cuanto se recolectaron datos que
permitieron el análisis de hechos descritos en el problema planteado y que
conllevaron al cumplimiento de los objetivos propuestos. La investigación se
enfocó principalmente a adolescentes, jóvenes, estudiantes, profesionistas,
trabajadores de oficina, personas de la tercera edad y turistas. Es también una
investigación de campo, pues se basó en la recolección de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna.
Instrumento: En este estudio de mercado se recurrió al método de encuesta, ya
que cuando se usa, el investigador recaba datos entrevistando una muestra de
personas seleccionadas de un grupo más numeroso del mercado meta. Una de
las principales ventajas de la encuesta en la obtención de datos primarios es que
el investigador tiene acceso a la fuente original de información, (Seglin, J. 1992).
254

Los diseños y los procedimientos de investigación que den buenos
resultados se deben de aplicar en lugar de los enfoques muy sofisticados que a
veces resultan inexactos, (Coleman, J. 1972).
De acuerdo con Hoppenherm, A. (1966), para obtener resultados
significativos a partir del proceso de aplicación de encuestas se origina la
necesidad de satisfacer razonablemente las siguientes condiciones:
● La población ha sido seleccionada correctamente.
● La muestra es representativa de la población.
● Los entrevistados seleccionados están dispuestos a cooperar.
● Las preguntas son comprendidas por los encuestados.
Determinación de la muestra:
En el presente estudio de mercado el tamaño de la muestra quedo determinado
por el nivel de confianza deseado, el error de la estimación permitido y la varianza
de la población tal como se desprende en la siguiente formula, (Aaker, D. 1991)
J 2 pq
e 2 (1.96) 2 (0.85) (0.15)
(.05) 2 (3.84) (.85) (.15)
.0025
0.4896 n= 195.4 = 196
.0025
Justificación:
Nuestros alimentos, que son el motor de la existencia pueden convertirse
también en adversarios, cuando está en exceso o limitado en la dieta, cuando no
consumimos los nutrientes necesarios y se hace a un lado las frutas y verduras.
255

Atendiendo lo anterior, y teniendo este antecedente, es que se justifica el
desarrollo de negocios con la misión de además de atención rápida al consumidor,
también se busque cuidar la salud de las personas.
Por ejemplo: Cuando la carga de trabajo te impide salir a comer, la solución
es tomar el teléfono y hacer un pedido a domicilio. Antes la comida fast-food era
sinónimo de comida “chatarra”. Hoy, los cambios en los gustos de los
consumidores y la preocupación por cuidar la salud han llevado a que surjan
nuevos conceptos como el de comida saludable.
Actualmente existen dos negocios (City Salads, Baja Salads.) de este giro en el
puerto de Guaymas; pero cada negocio busca ofrecer algo distinto, ya sea el
servicio al cliente, la comodidad de sus establecimientos, en este caso nosotros le
agregaríamos un plus que actualmente ningún negocio de este giro lo tienen que
es el auto-servicio.
El cliente tendrá la comodidad de hacer su pedido sin bajarse de su auto,
solo presionando lo que desea comprar.
Un estudio revela la existencia de diferencias por sexos en cuanto al
consumo de determinados alimentos. Así, por ejemplo, los hombres comen más
carne y embutidos que las mujeres, mientras que éstas comen más verduras y
frutas.
Se dice que un 45% de mujeres y un 55% de hombres encuestados suelen
comer en establecimientos de comida rápida, debido al ritmo de vida de las
grandes ciudades, ya es poco común que se coma en casa y mucho menos se
preparen los alimentos de manera apropiada en los hogares. Debido a ello la
gente recurre cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres
alimenticias.
256

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo de la presente investigación de mercado, es conocer las
preferencias actuales de alimentos en la población de Guaymas, Sonora, México
para sustentar la viabilidad de un negocio de comida rápida saludable, en el cual
su producto principal consta de ensaladas que el consumidor podrá preparar a su
gusto.
PROBLEMÁTICA
México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos en lugares públicos por
lo menos un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la apresurada
vida que lleva la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento
progresivo y preocupante en el sobrepeso y la obesidad y tercero se percibe que
no hay la suficiente oferta de alimentos saludables como las ensaladas para la
población residente y turistas en la ciudad de Guaymas, Sonora, México.
RESULTADOS
Se encuestaron en total 196 personas entre el 11 y 20 de marzo del 2016 de
forma aleatoria al azar en localidades variadas de la ciudad de Guaymas,
Sonora, México, de las cuales: 60 fueron hombres y 136 mujeres en un rango
de edad de entre 15 y 40 años.
De los encuestados en el rubro de ocupación 46 resultaron ser
trabajadores, 87 fueron estudiantes y 36 amas de casa.
Al aplicar la encuestas nos dimos cuenta que la frecuencia con la que
solían comer fuera de casa es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15
nunca. (Gráfica 1).
Los encuestados contestaron con qué frecuencia solían comer en
establecientes de comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79 regular y 24
nunca. (Gráfica 2).
257

Aquí es donde vimos que es lo que preferían consumir los encuestados en
comida rápida 41 pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza, 13 bagets,
25 comida rápida, 16 pasta, 14 papas fritas. (Gráfica 3).
Por qué buscan los tipos de producto los encuestados, 58 precio, 57 buen
sabor, 28 rapideces, 18 cercanías, 19 higienes, 16 calidad nutricional. (Gráfica 4).
Que tan importantes es que los establecimiento ofrezcan productos nuevos
de comida rápida 37 es esencial, 43 importante, 72 bastante importante, 49 No es
importante. (Gráfica 5).
Aquí vimos que los encuestados contestaron que si cuales son las comidas
que suelen hacer cuando van a los establecimientos 17 desayunos, 64 comidas,
44 merienda, 38 cena, 33 ninguna no como comida rápida. (Gráfica 6).
Aquí nos dimos cuenta que cuantos consumidores son leales a la misma
cadena de comida rápida 15 si, 50 la mayoría de las veces con la misma cadena,
57 me gusta variar, 74 no tengo una cadena preferida. (Gráfica 7).
Los encuestados nos mostraron que si con qué frecuencia comían
ensaladas 33 todos los días, 61 una vez por semana, 69 una vez al mes, 33
nunca. (Gráfica 8).
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían
dispuestos a pagar por una ensalada chica 102 $ 85.00, 71 $ 95.00, 23 $100.00.
(Gráfica 9).
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuando estarías
dispuestos a pagar por una ensalada mediana, 103 $110.00, 80 $115.00, 13
$ 120.00. (Gráfica 10).
Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían
dispuestos a pagar por una ensalada grande: 105 $125.00, 41 $135.00, 50
$145.00. (Gráfica 11).
258

Que tan importante es recibir un auto-servicio para que los consumidores
tengan una buena comodidad al recibir el producto: 101 Si, 0 No, 95 Tal vez.
(Gráfica 12).
Es donde vimos si aquí a los encuestados le gustaría recibir algunos
combos de promoción: 123 Si, 30 No, 46 Tal vez. (Gráfica 13).
Aquí es donde vimos si a los consumidores les parecía las promociones
que vamos a implementar en el menú: 95 2x1 en la ensalada chica, 60 en la
compra de un Sándwiches, bebida gratis, 41 en la compra de $250 pesos el postre
gratis.
Nos dimos cuenta que al aplicar la encuesta a muchos le gustó la idea de
los cupones de descuento para el menú y aquí los resultados: 103 siempre, 48
casi siempre, 42 regular, y 2 nunca. (Gráfica 14).
También nos percatamos que es mayor el porcentaje de las personas que
comen en establecimientos de comida rápida con un número de 79 personas que
contestaron que regularmente asisten a establecimientos de comida rápida, 41
personas contestaron que siempre acuden a ellos, y de 54 personas que casi
siempre comen en ese tipo de establecimientos y por ultimo 24 persona
contestaron que nunca acuden a ellos.
Al analizar la tercera pregunta que es: ¿Qué tipo de alimentos prefieres
consumir? Nos pudimos dar cuenta que a la población en la cual aplicamos
nuestra encuesta el consumo de pollo y ensaladas los cuales pertenecen a un
grupo de comida saludable es más alto que el consumo de hamburguesas, pizzas,
bagets, pastas y papas fritas, ya que hoy en día se toma más en cuenta que tipo
de productos se van a consumir, con un 78% de mujeres y un 28% de hombres
que contestaron esta pregunta.
Nos pudimos dar cuenta que es esencial y bastante importante que el
establecimiento ofrezca productos nuevos ya que los nuevos productos son
indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase:
259

“innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide
la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos productos.
Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una
compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes
desean y esperan nuevos y mejores artículos.
A la pregunta más importante para este nuevo establecimiento es ¿Con que
frecuencia comes ensaladas? Ya que es el mayor potencial de producto ofrecido
en el lugar nos dimos cuenta que 33 personas comen todos los días, 61 personas
una vez por semana y 69 personas una vez al mes, el resultado nos favorece ya
que más de 163 personas consideran importante este platillo en su alimentación,
por todos los beneficios que esta ofrece.
Tomando en cuenta que incluir ensaladas en nuestra dieta resulta una
opción muy saludable para la buena alimentación. De hecho las verduras, junto
con las frutas, son la base de la pirámide nutricional. Por ello, añadirlas a nuestra
alimentación diaria es importante, pues ellas son fuente de sales minerales,
vitaminas, agua y fibra. Nos proveen de vitaminas A, B, C y E. así como de sales
minerales, en los que destacan el hierro, el fósforo, el sodio y el potasio.
Gráfica 1: Frecuencia de comer fuera de casa.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
260

Gráfica 2: Frecuencia de comer en establecimientos de comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 3: Tipos de alimentos que prefieren consumir.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
261

Gráfica: Porque busca ese tipo de productos.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 5: Importa que los establecimientos ofrezcan nuevos productos con
frecuencia.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
262

Gráfica 6: Comidas que suele hacer cuando va a establecimiento de comida
rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 7: Es leal a la misma cadena de comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
263

Gráfica 8: Conque frecuencia come ensaladas
ente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Fu
Gráfica 9: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada chica
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
264

Gráfica 10: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada mediana
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 11: Cuanto está dispuesto a pagar por una ensalada grande.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
265

Gráfica 12: Le gustaría atención por medio de autoservicio.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
Gráfica 13: Que promoción le gusta más en establecimiento de comida
rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario
.
266

Gráfica 14: Le gustaría que el establecimiento tuviera cupones de descuento
en todo el menú.
Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario.
CONCLUSIONES
Para poder concluir concretamente sobre este trabajo de investigación, es
necesario remontarnos a su inicio y donde este estudio busca crear un
establecimiento que proporcione una alternativa de alimentación saludable tanto a
la población como al turismo de la ciudad de Guaymas, Sonora, México, además
de propiciar el desarrollo económico del sector por lo que se concluye que se
contribuye de manera sana y saludable a la buena alimentación de quienes se den
la oportunidad de consumir el alimento conocido como ensalada.
En el análisis de las 196 encuestas que se aplicaron se concluye que el
establecer una empresa de ensaladas resulta ser viable, donde obtuvimos
cuantas personas suelen comer fuera de casa, donde contestaron la mayoría que
es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15 nunca.
Los que comen en establecimientos de comida rápida 41 siempre, 54 casi
siempre, 79 regular y 24 nunca. Lo que prefieren consumir los encuestados 41
pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza.
267

BIBLIOGRAFÍA
Aaker, D. (1991): Investigación de Mercados, Edit. McGraw-Hill, México.
Barrera Cruz, Rodriguez González, A., & Molina. (2013). Escenario actual
de la obesidad en México. Revista SocialMédica Inst, 292.
Coleman, J. (1972): Policy Research in the Social Sciences, E.U.A.
Fausto Guerra, J., Valdez López, R., Aldrete Rodríguez, M., & López
Zermeño, M. (2006). Antecedentes históricos y sociales de la obesidad en
México. Mediagraphic.
Oppenherm, A. (1966): Questionnaire, Design and Attitude Measurement,
Heinemann, London.
Seglin, J. (1992): Curso de Mercadotecnia, Edit. McGraw-Hill, México.
Velásquez, G. (2006). Fundamentos de alimentación saludable. Colombia:
Universidad de Antioquia.
Internet:
http://www.gfk.com/es-mx/search/search-results
http://ensanut.insp.mx/informes/ENSANUT2013ResultadosNacionales.pdf
Gutiérrez, J., Rivera-Dommarco, J., Shamah-Levy, T., Villalpando-Hem&ndez,
S., Franco, A.,
268

ANEXO
Encuesta
1. ¿Con que frecuencia sueles comer fuera de casa?
A) Siempre B) casi siempre C) regular D) nunca
2. ¿Con que frecuencia sueles comer en establecimientos de comida rápida?
A) Siempre B) casi siempre C) regular D) nunca
3. ¿Qué tipo de alimento prefieres consumir?
A) Pollo B) Ensaladas C) Hamburguesas D) Pizza
E) Bagets F) Comida corrida G) Pasta H) Papas fritas
4. ¿Por qué buscas ese tipo de productos?
A) Precio B) Buen sabor C) Rapidez D) Cercanía E) Higiene
F) Calidad nutricionales
5. ¿Te importa que los establecimientos de comida rápida ofrezcan nuevos
productos con frecuencia?
A) Es esencial B)Importante C) Bastante Importante D)No es importante
6. ¿Cuáles comidas sueles hacer cuando vas a los establecimientos de
comida rápida?
A) Desayuno B) Comida C) Merienda D) Cena E) Ninguna, no como
comida rápida.
7. ¿Eres leal a la misma cadena de comida rápida?
A) Si, ¿cuál?__________________
B) La mayoría de las veces como en la misma cadena.
C) Me gusta variar D) No tengo una cadena preferida.
8. ¿Con que frecuencia comes ensaladas?
A) Todos los días B) Una vez por semana C) Una vez al mes D)Nunca
9. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una ensalada Chica?
269

A) $85.00 B) $95.00 $100.00
10. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una ensalada Mediana?
A) $110.00 B) $115.00 C) $120.00
11. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una ensalada Grande?
A) $125.00 B) $135.00 C) $145.00
12. ¿Te gustaría recibir atención por medio de auto-servicio?
A) Si B) No C) Tal vez
13. ¿Te gustaría que el establecimiento de comida saludable te ofreciera
unos combos de promoción?
A) Si B) No C) Tal vez
14. ¿Qué promoción te gustaría más para el establecimiento de comida
rápida?
A) 2x1 en ensalada chica
B) En la compra de un sándwich, bebida gratis
C) En la compra de $250 pesos el postre es gratis.
¿Qué otro tipo de promoción te gustaría?______________________________
15. ¿Te gustaría que el establecimiento tuviera algunos cupones de
descuento para todo el menú?
A) Siempre B) casi siempre C) regular D) nunca
270

Formas de medición, la ética y derechos humanos en empresas
dirigidas por mujeres. Veracruz-México
Dra. Belinda Izquierdo García
RESUMEN
La finalidad de la comunicación es “Encaminar y generalizar los resultados del
estudio relativos a las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias
para la innovación en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el
mercado. Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo,
ética y derechos humanos.
Como sustento, el estudio: “Rightsinzing y la competitividad de las empresas
dirigidas por hombres y mujeres”. Por tener estrecha relación con las líneas de
investigación del Congreso de productividad y competitividad y capital humano.
También con el proyecto de intervención en el fortalecimiento de gestión, inclusión
y empoderamiento empresarial, instituido en mayo 2016. Los resultados pretenden
contribuir a las nuevas teorías del desarrollo del potencial humano en el marco de
la administración, competitividad y productividad del talento humano. Lo integran
los siguientes apartados: Revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de
las formas de medición, liderazgo y ética de las empresas; como también los
derechos humanos. Seguidamente la metodología utilizada. Continuando con los
resultados que dieron lugar a la situación sobre las mediciones de las técnicas y
comportamiento de liderazgo, ética y normativa ejercida por las empresarias.
Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas.
PALABRAS CLAVE: Resultados de mediciones, principios de liderazgo y ética;
derechos humanos.
271

INTRODUCCIÓN
En el tenor de las líneas de investigación “El entorno del Capital Humano” y el
“El comportamiento de las organizaciones” y de productividad y
competitividad y capital humano, que se cultivan las primeras dos en la
Universidad Veracruzana; la segunda en la Universidad Autónoma de Baja
California, ambas universidades han encaminados estudios tanto cuantitativos
como cualitativos, considerando como ejes principales a la competitividad y
productividad en las medianas y pequeñas empresas, encontrando diferentes
hallazgos de orden administrativo, financiero, social y cultural, influenciados por
tendencias aceleradas de las finanzas y la economía, desbastadas políticas
públicas y reformas inadecuadas, pretendiendo modernizar a los sistemas
tributarios, sin esclarecer una planeación financiera de competitividad y
productividad empresarial.
Cabe referir, las medianas y pequeñas empresas principalmente dirigidas por
mujeres son las que contribuyen al producto interno bruto, sostienen a miles de
familias en México. Lo cual deben ser atendidas y respaldadas por las instancias
gubernamentales, con políticas estimables y factibles de alcanzar. Por ello el
interés de seguir escudriñando la dinámica y las razones de sobrevivencia de
dichas empresas.
Por otra parte, corresponde a estas empresas considerar mediantes sus
planeaciones del presente y prospectiva la vida organizativa y posicionamiento en
los mercados, mediante indicadores de evaluación, formación de líderes éticos y
conocedores de los derechos humanos, -entre otros indicadores- aspirando un
futuro de posicionamiento en los mercados competitivos locales, estatales,
nacionales e internacionales, instituyendo estrategias de frontera.
Algunos investigadores de la Universidad Veracruzana, interesados en seguir
investigando la competitividad de las empresas, hemos instituido algunas
estrategias a través de proyectos de intervención, entre las participantes se
272

incluyen a las propias empresarias en las responsabilidades de la capacitación
continua a favor del crecimiento, desarrollo, competitividad, productividad de las
empresas, aunado al impulso de los principios de liderazgo con ética y
conocimiento de los derechos humanos, enseñanza en las formas de evaluar a las
empresas: Reingeniería, outsourcing, rightsizing y empowerment, como también
saber gestionar estrategias e iniciativas para utilizar eficientemente los recursos
financieros y potenciales humanos. Lo anterior se recoge con un cuestionario,
pretendiendo en un momento no lejano aplicarlo a las empresas de las zonas
fronterizas de México, con el fin de comparar los resultados.
Actualmente dichos temas se suman al proyecto académico-investigativo: “La
intervención en el fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento
empresarial”. Teniendo como propósito: Continuar con la capacitación, enfocada a
las temáticas que cubran una parte de las necesidades de Inclusión y diversidad,
formas de evaluar, desarrollo del liderazgo y sus efectos como el empoderamiento
de las empresas; ejercicio que se realiza mediante un procedimiento planeado,
sistemático y organizado, con la modalidad de curso taller, en donde las (os)
participantes desarrollan sus habilidades de creatividad y liderazgo, aplicando
elementos sustanciales de ética tratando de transformar actitudes y actos en los
procesos administrativos y financieros.
Por lo dicho con antelación, el objetivo de la presente comunicación es
“Encaminar y generalizar los resultados del estudio relativos a las formas e
indicadores de medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en
nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado.
Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo,
ética y derechos humanos.
Para terminar, la presente comunicación incluye los siguientes apartados: Una
revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de medición,
liderazgo y ética de las empresas; como también los derechos humanos de los
miembros de la empresa. Seguidamente la metodología de orden empírica
273

cuantitativa. Continuando con los resultados que dieron lugar a la situación sobre
las mediciones de las técnicas y comportamiento de liderazgo, ética y derechos
humanos ejercidos por las empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias
bibliográficas esgrimidas.
REVISIÓN LITERARIA
Iniciaremos con conceptos de las estructuras organizacionales, postulados
retomados del texto: [El líder ético y gestor en instituciones de educación superior]
por la autora Izquierdo García: (2015) UV. Mx
(…) Para lograr entender el rol del líder y su acción de liderazgo, es ineludible
conocer las estructuras organizacionales, al respecto existen muchos modelos o
formas, propuestos por autores modernos y contemporáneos. La estructura
organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas
características de cómo se va a organizar; tiene la función principal de establecer
autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones
(en su caso), entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a
todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una estructura
para establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus
servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus
metas, objetivos y posicionamiento en los mercados en el marco de la
globalización.
Entonces vayamos a recordar algunos de ellos: Se debe contar con las
características adecuadas según la función totalizadora de la institución o
empresa, definición de políticas, misión y visión, actualmente sus estrategias.
Definición de perfiles cognitivos, heurísticos y axiológicos de todos aquellos
involucrados en la función organizacional.
274

Figura N° 1
Fuente: Elaboración propia (2015).
La figura anterior trata de reflejar las características mínimas que debe tener
definido los directivos, administradores líderes de su ámbito, desde un principal
marco jurídico que lo respalde. Las empresas o Instituciones no deben quedar al
margen de los contextos que la rodean, serán de orden meramente social, ya que
sus productos o servicios serán los encargados de posicionarse en los diferentes
mercados económicos y sociales.
Luego entonces la estructura organizacional de una empresa o institución no solo
es la forma, es un concepto fundamentalmente jerárquico dentro de las entidades
que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común y su relación con el
contexto.
Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura
de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podrá alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que
permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos distribuidas a las personas, departamentos o dependencias.
275

Se pretende que las estructuras organizacionales rompan con las formas lineales,
esto no ha sido posible por diferentes factores: la tradición, responsabilidad y el
trabajo colaborativo entre directivos y personal en general. Lo ideal es la relación
estrecha entre todos con todos los participantes de manera inclusiva para la toma
de decisiones, otorgándoles la permisión de ser líderes y romper con los
esquemas tradicionales de la jerarquía de arriba hacia abajo, las nuevas
estructuras organizacionales tendrán que ser circulares, en donde la participación
de acuerdo a su jerarquía conozcan determinan y propongas ideas, innovaciones
y proposiciones al alcance de los demandantes sociales que traerán como
consecuencia la satisfacción individual, colectiva y social, como se demuestra en
la figura contigua:
Figura N° 2
Fuente. Elaboración propia (2015).
Las funciones básicas de una estructura organizacional se basan en la experiencia
de cada empresario, directivo etc., desde luego acompañado en la visión y misión
de los trabajadores. Al respecto existen muchas formas de ver a las funciones,
para el caso enunciaré algunas:
276

Tabla N° 1
N° Funciones básicas
Primero.- Considerar la razón social de la empresa
Segundo.- Definición jurídica y legal de la institución o
empresa
Tercero.- Definición de los estados y techos
financieros
Cuarto.- Definición de la estructura organizacional
Quinto.- Definición de la Ingeniería estructurada
Sexto.- Definición de procesos, métodos y técnicas
Séptimo.- Definición de la innovación y estrategias
Octavo.- Estudios de mercados definidos y
actualizados
Noveno.- Capacitación y actualización
Decimo.- ÉTICA y globalización
Fuente: Elaboración propia (2015).
Como se puede registrar las empresas o instituciones, según se trate, es
ineludible conocerlas desde su misión, visión, estrategias y formas de funcionar en
relación a los comportamientos del mercado en un mundo globalizado (…)
La Razón Social de las empresas
La Real Academia refiere: La palabra “razón” tiene raíces latina, originada de
“ratio” o “rationis” que significa razón y de “reor”, “reris” que es creer o pensar.
Razón es la capacidad que posee el ser humano, de reflexionar, deducir o pensar;
o sea el acto de razonar. También hace relación al motivo o causa de lago o
situación en particular; en otras palabras es la explicación o conclusión para
justificar o probar algo en específico. En otro contexto, para aludir a una
información, encargo, aviso o recado.
Retomando su origen latín, segundo apartado, aunado al marco del estudio
empresarial, es relevante el concepto de la razón social, la cual representa
jurídicamente el nombre por el que se conoce una empresa. Es una denominación
única, por lo que debe ir claramente expresada en el documento constitutivo de la
empresa. Haciendo algunas precisiones, no necesariamente tiene que ser el
277

nombre del fundador de la compañía, muchas veces las firmas deciden
identificarse con un nombre de utopía o nombre comercial, con el que logran
acceder al mercado y a los consumidores; este nombre de utopía puede ser
reemplazado por otro, las veces que así lo deseen, esto siempre va a depender de
las estrategias de mercado adoptadas por la empresa, en cambio la razón social
va a ser empleada solamente con fines legales y administrativos.
Asimismo lo relevante está en el deber de señalar al crear una empresa, en primer
lugar, si quien va a ostentar la titularidad de la misma va a ser una persona física
(o empresario individual) o una persona jurídica, y dentro de ésta, el tipo de
sociedad que se considera más conveniente para cumplir el fin o el objetivo de la
sociedad
Mediciones de la empresa
El propósito de medir a las empresas, es precisamente valorar su estado actual,
sus comportamientos financieros, económicos y sociales, sus procesos de entrada
y salida; principalmente las actitudes y aptitudes de los potenciales humanos, así
como el comportamiento en el sistema de mercados y su relación con el entorno.
Para una mejor organización y evaluación de las empresas se requiere de las
diferentes formas de mediciones, para el caso se acota brevemente algunas, tales
como: Benchmarking, Empowerment, Coaching, Reingeniería, Outsourcing,
Downsizing y Rightsizing.
Benchmarking. Es una forma de saber el nivel de desempeño de una empresa
mediante la comparación con la competencia. Compara la manera de obtener
resultados en un negocio. Busca, e introduce mejores prácticas de negocio. Sus
objetivos: conocer cuáles son los factores críticos del éxito e identificar su
operación y su relación entre ellas. En otras palabras es la forma de
reorganización o reestructuración mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de
los sistemas de trabajo, rediseño organizacional y establecimiento adecuado de la
planta de personal.
278

Empowerment. Simboliza potenciación o empoderamiento, es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo. Se basa en identificar a quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea, son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, entendiendo que posee las actitudes requeridas para ellas.
Se convierte en la herramienta estratégica, fortalece el quehacer del liderazgo, da
sentido al trabajo en equipo, permite la calidad total y deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana, se convierta en un sistema
radicalmente funcional, su función es crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores
para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y
autocontrol.
Coaching. Es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano
de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los
resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera
que sea su nivel puesto que es una acción directa sobre las personas que son los
verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. Justifica su
nombre (entrenamiento), analizando las bridas a la motivación, provocando una
nueva situación basada en la motivación personal y grupal. Es una disciplina de
síntesis y enteramente situada en la esfera de la acción y de la aplicación puesto,
consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que obtengamos
resultados en la vida profesional, empresa, o negocios de las personas.
Reingeniería. Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical el o los sistemas de la compañía a los efector de lograr incrementos
significativos, y en un corto periodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad los cuales implica la obtención de
279

ventajas competitivas. Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y
tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata
de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior.
Outsourcing. También conocido como subcontratación, administración
adelgazada o empresas de manufactura conjunta, es la acción de recurrir a una
agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de
una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos,
basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la
misma, pero, es responsable de su propia administración.
Es una alternativa porque permite lograr un alto desempeño en áreas específicas
obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una
dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.
Downsizing. Se encamina al recorte de personal, significa: Down=disminuir
Size=tamaño sus ventajas: disminución de costos al eliminar departamentos
innecesarios. Organizaciones más flexibles; desventajas: aumento del desempleo,
pérdida de capital social y económico; pérdida del sentido de pertenencia de la
empresa. Sus tipos: reactivo y proactivo, responde al cambio generalmente sin un
estudio preliminar. Puede generar daños costos y un impacto negativo en la
eficiencia de la empresa. Se recomienda en el proceso de anticipación y
preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita
resultados mejores y más rápidos, pero, requiere de criterios estratégicos.
Objetivos: salvar la organización, disminuir costos y aumentar el rendimiento. Es
280

decisión voluntaria de la empresa reducir su tamaño para determinar si de esta
manera se salva.
Rightsizing. Se considera una medición correcta. Se establece en el proceso de
reestructuración, pretende aumentar la efectividad de la empresa. Se alude
cuando se quiere aumentar la empresa si es demasiada pequeña, o bien cuando
es demasiado grande y padece de control, dirección y organización del desarrollo
humano, financiero y económico, es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos,
nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente. Se considera un proceso de reestructurar
y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. Se
basa en los sustentos de Downsizing.
Principios de liderazgo
También otra de las variables del estudio se refirió a los principios de liderazgo,
ética y derechos humanos. Para tal desarrollo se consideró pertinente continuar
con los fundamentos del libro 1
Principio 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los trabajadores,
directivos e involucrados, para realizar gestiones con estrategias y ética. Referida
al constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes.
Asignando una serie de recursos para satisfacer la posición de los mismos
trabajadores, evitando la rotación externa, a los clientes y la rentabilidad de la
institución o empresa.
DE
1 . Ibidem. El líder ético y gestor en instituciones de educación superior. (2016)
281

Principio 2. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
o institución, estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de las
diferentes áreas. Esta tarea está totalmente apuntada a la dirección, quien se
ocupa, al igual que en el punto anterior con potenciales humanos, de fomentar
esta forma de trabajo y mejorando la comunicación, colaboración y rotación con
base en la experiencia de los trabajadores, esto causa estímulos al personal para
seguir cumpliendo e influye en la consecuciones de metas y objetivos. La
comunicación entre departamentos y servicios estimula la información eficaz, entre
los trabajadores y directivos. Es decir, ayuda a las personas a trabajar en armonía
y respeto a las competencias y los derechos humanos.
Principio 3. El respeto a los derechos humanos. Establecida por la legislación
laboral, prescrita como el conjunto de actitudes ante el trabajo, asumiendo el
objetivo de regularizar las actividades profesionales, en lo que respecta a los
derechos y obligaciones del mismo trabajador.
Para el principio 1 y 2 se destaca los siguientes conceptos: El desarrollo de
gestiones con estrategia y ética ya que tributaran en la buena toma de decisiones
de trabajadores y directivos para la administración y competitividad de las
empresas. Por otro lado el principio 3, enmarca el concepto de legislación laboral
determinada como el conjunto de actitudes de los trabajadores y patrones ante el
trabajo, asumiendo el objetivo de regularizar las actividades profesionales en lo
que respecta a los derechos y obligaciones de ambas partes.
Políticas públicas del contexto empresarial
La real Academia Española, expresa que la política proviene del, latín politicus y
esta del griego antiguo πολιτικός 'civil relativo al ordenamiento de la ciudad o los
asuntos del ciudadano), se considera una rama de la moral; es el ejercicio del
poder; arte de gobernar que trata de la organización y administración de un
Estado; es una guía de acción sustentada en acuerdos y decisiones.
Los tres componentes principales de cualquier política son: los principios que
la orientan (la ideología o argumentos que la sustentan); los instrumentos
mediante los cuales se ejecuta (incluyendo aspectos de regulación, de
282

financiamiento, y de mecanismos de prestación de las políticas) y los servicios o
acciones principales que se llevan o deberían llevarse a cabo de acuerdo a los
principios propuestos. Por lo tanto son los proyectos y actividades que un Estado
diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública con fines
de satisfacer las necesidades de una sociedad, respetando los derechos
humanos.
Actualmente definir los parámetros de lo que es factible para el gobierno se torna
complejo, su papel es fundamental, sin embargo, dado los cambios
internacionales y nacionales que van marcando pautas de comportamiento. Si
consideramos que el Estado tiene que trabajar en consolidar y desarrollar:
● La organización de la sociedad en cuanta vida pública, nación y país.
● Garantizar la vida social y es el centro necesario para que la vida
privada y pública sean corresponsables.
● Asegurar a la sociedad la estabilidad así como para las instituciones
civiles para que puedan desenvolverse de mejor manera
● Evitar el antagonismo exacerbado de los opuestos y sus relaciones
de sociabilidad son salvaguardadas.
● A través del Estado, la sociedad tiene el orden institucional, el cual
se integra por reglas, autoridades, medios de gobierno y de administración,
consensos y actores sociales. 2
Lo anterior, expresa lo ideal, pero, realmente ¿las políticas públicas se llevan a
cabo? La respuesta: Se establecen bajo la imposición y autoritarismo por parte
del gobierno, sin preparar e involucrar a la población con antelación, reflejando un
comportamiento de adversidad. Ahora la sociedad conforme a sus derechos
humanos y conocimiento de ellas se manifiesta y pide lo que corresponde, -al
respecto es de suma importancia la capacitación-. Las empresarias (os) ya no son
ajenas las imposiciones de las “nuevas políticas”. Es a través de los medios de
comunicación las manifestaciones públicas en masa, expresan las irregularidades
y atropellos a los derechos humanos, tal es el caso de la sociedad mexicana.
DE
2 ( Uvalle, 1997; 33-34)
283

ESTRATEGIA METODOLOGICA
Problemática.
Efectivamente a más de seis años de intervenir con un grupo de mujeres y
hombres empresarios del Estado de Veracruz, hemos sido testigos de los avances
de las empresas en cuanto a su producción. Formas de venta y resultados, la
dinámica de los potenciales humanos, pero la problemática incide en las
desventajas de la competitividad y crecimiento de sus empresas por
diferentes factores, entre estos: los de medición de sus sistemas
financieros y la influencia de las políticas públicas. Por ello, ahora el estudio
se encamina a escudriñar las formas e indicadores de medición utilizada por
empresarias (os) para la innovación en nuevos productos, su competitividad y
posicionamiento en el mercado. Como también conocer el comportamiento del
seguimiento de liderazgo, ética y normativa y la relación con las políticas públicas.
Ubicación del objeto de estudio. Las constituyen las micro empresas, dirigidas por
mujeres empresaria de la ciudad de Xalapa y lugares circunvecinos.
Unidades de medición. Por lo tanto las mujeres y hombres de empresas de xalapa
y lugares circunvecionos del la primera encuesta en la muestra 36 empresarias,
para de éstas se entrevistaron 19 empresarias.
Población y muestra
Por ser población pequeña, asumiendo máxima varianza y un error de estimación
de 8% el tamaño de muestra es de 102 personas a entrevistar precisando una
muestra de 20 personas.
Quedando como sigue:
Población Población Muestra
Empresarias (os) del 102 20
Estado de Veracruz.
Fuente: Elaboración propia (2016).
284

Variables e indicadores
Variables Indicadores estratégicos Medición de
1. Principios
administrativos
Unidad de mando
Centralización de funciones y actividades
variables
2. Me
diciones en
la empresa
2.1 Formas de
evaluar
2.4 La
medición de
Downsizing
étodos
de
evalua
ción
empre
sarial
dentific
ación
de las
necesi
dades
2.5 talento humano
desarrolla la
herramienta
moderna de
Rightsizing
3. El
liderazgo,
ética y
normativa
rincipio
s de
lideraz
go
3.2
Movimientos de
procesos
administrativos y
financieros
Iniciativa para crear y realizar planes
Equidad de liderazgo
División del trabajo
Estabilidad en las jefaturas
El liderazgo centrado en los trabajadores
Benchmarking
Empowerment
Coaching
Reingeniería
Outsourcing
Rightsizing
2.2 Ingreso M y egreso anual
Precio, producto y promoción
Costos de venta
2.3 De I buzón
La demanda y oferta
Los gustos de los clientes
Reduce personal
Resultados rápidos
Eleva costos
Aumento de utilidades
Para el número de personal
Reduce personal
Restructura y racionaliza la organización
Por factores críticos
Cambio y de calidad de vida y
empresarial
Liderazgo y autoridad
Desarrollo de habilidades cognitivas,
heurísticas y axiológicas
3.1 Estrategia, P gestión y toma de decisiones
Ética y moral personal e institucional
El liderazgo ético se asocia con los
movimientos fiscales y laborales
La política pública se asocia en disminuir
el precio de venta
Las políticas financieras no han
Nominales y de razón
285

4. Ele
mentos de
competitivi
dad
después
de la
capacitació
n por la
Universida
d
Veracruza
na
Fuente elaboración propia. (2015).
contribuido a la eficiencia y eficacia de la
empresa
Las políticas de transparencia han
favorecido los procesos administrativos y
financieros
Las políticas públicas han llevado al corte
de personal
Producir bienes y servicios de calidad
Eficacia de sus potenciales humanos y
eficiencia en el uso de los recursos
Satisfacción laboral
Competencia en el mercado
Recolección de datos. En esta parte del proceso de recolección, aludimos al
escenario de las mismas empresas, las unidades de medición fueron las
empresarias, la aplicación de los instrumentos se dio en un ambiente de
cordialidad y respeto al trabajo.Selección de técnicas e instrumentos de
recolección de los datos, Se eligió como técnica a la entrevista, con la finalidad de
informarles sobre la intensión de la investigación y su paricipación en el proceso.
Así como obtener la autorización para llevar a cabo la encuesta y la organización
para la difusión y las intenciones de las propuestas. Respecto al instrumento de
trabajo, se elijo un cuestionario, incluyó preguntas relativas a las variables sobre
formas de evaluación y su relación con la competitividad de sus empresas, de las
cuales, se desprendieron las preguntas, correspondiendo a una escala de
medición nominal y de razón, con el propósito de evaluar las respuestas. En esta
primera parte de la aplicación sirvio como prueba piloto.
Aplicación de los cuestionarios. Los que intervenimos en la aplicación de los
instrumentos fue el investigador responsable en colaboración con una especialista
en estadística. El método utilizado fue el de colaboración y sistemático, es decir se
reunieron a las empresarias en una hora determinada, se les entrego
personalmente el cuestionario, se hicieron las entrevistas a cada una, se les pidio
286

no dejar ninguna pregunta sin contestar y hacer las observaciones de forma al
cuestionario, con el fin de validarlo.
Procesamiento y presentación de los datos. Con antelación, se previo la base de
datos, revisada y depurada, con el proposito de evitar los errores, con ello, se
procedio a obtener un analisis estadístico, a travéz de la presentación de tablas y
gráficos, mismos que a continuación se señala:
RESULTADOS
Tabla 2. Sexo de las encuestadas
Frecuencia Porcentaje
Femenino 19 100%
Fuente: Elaboración propia (2016)
El número total de personas encuestadas es de 19 mujeres empresarias.
Tabla 3. Función empresarial
Frecuencia Porcentaje
Productos 6 31.6
Servicios 13 68.4
Total 19 100%
Fuente: Elaboración propia (2016)
La función de la empresas se encamina a la función de servicios, como se revela
con el 68.44%. Mientras que las de productos son el 31.6%.
Tabla 4. Tiempo de creación de la
empresa
Frecuencia Porcentaje
De 1 a 10 años 12 63.2
De 11 a 20
años
7
0
36.8
0
Más de 20
años
Total 19 100%
Fuente: Elaboración propia (2016)
287

De los tres rangos establecidos en la encuesta para el tiempo de creación de la
empresa, los datos relevantes de 1 a 10 años de creación, fueron 12 de 19. De 11
a 20 años solo fueron 7 empresas y ninguna de más de 20 años de creación.
Tabla 5 Número de empleados en las empresas
Frecuenci
a
Directo
res
Gerente
s
Supervisor
es
Servicio
tecnológico
Servicio
administrati
vo
Empleado
para los
procesos
Otros
18 10 8 0 8 14 3
Fuente: Elaboración propia (2016)
Puede observarse que en casi todas las empresas hay un director, solo una
empresa no lo tiene. También tienen gerentes solo 10. Hay 8 supervisores, no hay
servicio tecnológico, son 8 de servicio administrativo y 14 empleados para los
procesos. Tienen 3 de otros empleados. Cabe recalcar que no todas las empresas
tienen uno de cada tipo de empleados, sino que hay empresas que tienen por
ejemplo 2 gerentes o 2 supervisores o 2 servicio administrativo, etc.
Tabla 6 Edad de los empleados
N Mínimo Máximo
Directores
18 20 60
Gerentes
10 25 55
Supervisores 8 39 55
Servicio administrativo
Empleado para los
procesos
Otros
8
14
3
Fuente: Elaboración propia (2016)
25
22
15
45
55
50
La edad que las mujeres empresarias pudieron proporcionar de los empleados
fueron; El director más joven tiene 20 años y el mayor tiene 60. Los gerentes
tienen mínimo 25 años y el mayor tiene 55. De los supervisores tienen mínimo 39
años y el mayor 55. Del servicio administrativo el más joven tiene 25 años y el más
grande tiene 45 años. Los empleados para el proceso tienen mínimo 22 años y
máximo 55. En otros empleados el menos es de 15 años y el mayor de 50.
288

Gráfica 1. Principios administrativos aplicados en la empresa
Fuente: Elaboración propia (2016)
Como se puede observar en la gráfica 1, la mayoría de las mujeres empresarias
respondieron que en sus empresas se aplican en su mayoría tres de los principios
administrativos, algunos aplican 2, otros 1 o 4 y solo uno aplica 5.
Gráfica 2. Mediciones utilizadas en la empresa
Fuente: Elaboración propia (2016)
Los tipos de mediciones utilizados en una empresa pueden ser Reingeniería,
Outsourcing y Rightsizing. Las mujeres empresarias dicen que en su empresa son
6 las que aplican dos mediciones. Siete aplican una medición y otras 6 no aplican
ninguna.
Gráfica 3. Métodos de evaluación empresarial utilizadas
Fuente: Elaboración propia (2016)
289

Los métodos de evaluación empresarial son Ingreso y egreso anual; precio,
producto y promoción; y costos de venta. Cuatro encuestadas respondieron que
utilizan 3 métodos, nueve dicen que utilizan 2 métodos y seis utilizan un método.
Gráfica 4. Necesidades de los clientes
Fuente: Elaboración propia (2016)
El 57.89% de las mujeres empresarias sí pudieron señalar como se identifica las
necesidades de los clientes, la cual es mediante la demanda y oferta. El otro
42.11% no pudieron identificarlo y respondieron algunas otras cosas.
Gráfica 5. Medición de Downsizing
Fuente: Elaboración propia (2016)
Lo correspondiente a la medición de Downsizing son los resultados rápidos y el
aumento de utilidades. Las mujeres empresarias, en su mayoría, no pudieron
responder eso, representando el 63.16%. Mientras que las que sí lo pudieron
identificar fueron el 36.84%.
290

Gráfica 6. Herramienta moderna de Rightsizing
Fuente: Elaboración propia (2016)
El talento humano desarrolla la herramienta moderna de Rightsizing porque la
restructura y racionaliza la organización. Pocas mujeres empresarias respondieron
correctamente a ese enunciado, siendo ellas el 36.84%. El otro 63.16% no
respondieron bien y dieron como opción otras razones.
Una de las preguntas se encamino a la capacitación que recibieron por la
Universidad Veracruzana enfocado a los elementos básicos para aumentar la
competitividad, la mayoría respondió llevarlos a cabo en su totalidad, solo un
mínimo respondió llevar tres elementos.
Gráfica 7. Principios de liderazgo
Fuente: Elaboración propia (2016)
Los principios de liderazgo que fortalecen a su persona y a su grupo de trabajo
son: cambio y calidad de vida y empresarial; Estrategia, gestión y toma de
decisiones; ética y moral personal e institucional. Las mujeres encuestadas no
respondieron bien a este cuestionamiento y en su mayoría fue el 89.47%. Sólo el
10.53% sí respondió de manera correcta.
291

Gráfica 8. Movimientos fiscales
Fuente: Elaboración propia (2016)
Los movimientos fiscales han influido los procesos administrativos y financieros de
la empresa. Entonces el liderazgo ético se asocia con los movimientos fiscales y
laborales. De las 19 encuestadas, el 52. 63% respondió bien a ese
cuestionamiento y el 47.37% no respondió de manera correcta.
1. A MANERA DE DISCUSIÓN
En el marco de colaboración y sistematización de las entrevistas se obtuvieron los
datos antes mostrados y la relación con el objetivo del estudio se logro los
resultados, demostrando conocimiento de la dínamica de la empresa, las formas
de evaluación empresarial, endeblemente la descripción de los indicadores
utilizados para la innovación de nuevos servicios, su competitividad y
posicionamiento en el mercado, las forma de liderazgo implicita en los derechos
humanos y de orden de colaboración.
Asimismo prevalecen las pequeñas empresas, sus funciones se encaminan a las
de servicio, quiza por los años de existencia, fluctua en el rango de 1-10 años de
existencia. Destacando la buena distribución del personal, se considera una
población mayor, fluctua entre los 45 a 60 años. La importancia de las mediciones,
hay que destacar que las conocen en la teoría, la aplicación es donde se tendrá
que trabajar mediante la práctica; también los diferentes métodos de evaluación,
solo utilizan los de ingreso-egreso y oferta-demanda. Respecto a los principios de
292

liderazgo, enfatizan la calidad de vida empresarial, sin aclarar las fortalezas
esgrimidas; lo relevante señalan que un buen director o trabajador deberá se un
lider conocedor de la dinámica interna de la empresa, fomentar la colaboración
entre departamentos y el contexto principalmente este último por la relación con
los diferentes movimientos sociales, culturales, administrativos y financieros.
Conceptos reflejados en las gestiones específicas que realizan las empresarias
ante las instancias gubernamentales, mencionan por ejemplo: atrazos en los
pagos, falta de simplificación de los procesos financieros, ineficiencia de los
directivos en tomar decisiones y los que operan las politicas públicas, trayendo
como consecuencia y atropellos en los derechos humanos.
CONCLUSIONES
En esta época de movimientos vertiginosos que vive nuestro país México, los
sectores economicos se ven influenciados por muchos factores sociales,
culturales, educativos, economicos, administrativos y financieros, prevalenciendo
en los contextos, dan cuenta del atrazo de un país en vías de desarrollo, sino
estancado, por las preciciones e indicadores economicos que se revelan durante
muchos años.
Uno de los grandes pilares sociales, economicos y financieros de un país, son las
medianas y pequeñas empresas, las cuales deben redimir sus estrategias
basadas en politicas internas en congruencia con las del estado.
Desafortunadamente no es asi, por varias situaciones, entre estas encontramos:
las gestiones gubernamentales limitadas al conocimiento y prospectiva de una
planeación bien encausada, también la cultura de la capacitación, medición
empresarial, liderazgo ético y gestor, aunado al respeto de los derechos humanos
de todos los involucrados en la dirección y subordinación empresarial.
Los resultados de la presente investigación, de forma piloto, hace alusión a la
falta de liderazgo en los encargados de hacer y aplicar las politicas
públicas.También a la nececidad de la capacitación contiua a grupos de mujeres
emprendedoras, las Universidades con sus limitaciones a través de los proyectos
293

de investigación e intervención y la disposición de las mujeres empresarias han
fortalecido la comunicación, tal es el caso de la Universiad Veracruzana, ha venido
realizando actividades de gestión, competitividad y productividad empresarial
,desde más de siete años, obteniendo resultados de cambio en algunos
indicadores de competitividad en los procesos administrativos y financieros de las
pequeñas y medianas empresas. Sin embargo falta mucho por hacer.
Los resultados del estudio nos llevan a plantear nuevas hipótesis relacionadas con
los comportamientos de la globalización económica y los derechos humanos de
todos aquellos involucrados en los estudios de la adminsitración de los derechos
humanos en la empresa. Lo anterior encumbra la dinámica de los potenciales
humanos en la empresa, sus valores, expectativas y posiciones ante un mundo
globalizador, mismos que tendran que atenderse de manera colaborativa y con
certeza. Para finalizar, agradezco a todas las mujeres empresarias por su valiosa
participación; a la Lic especialista en Estadísca Alma Rosa Córdova Aguilar por
sus aportaciones en las técnicas del estudio. Reitero mi gratitud a todas las
aportaciones que han hecho a la teroria administrativa.
294

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996). Liderazgo y comunicación en Organización
Social, Dirección de Educación a distancia Santiago de Chile:
Allen, T., Freeman, D., Joyce, R., Reizenstein, R. y Rentz, J. (2001). Survivor reaction to
organizational downsizing does time ease the pain? Journal of Occupational and
organizational Psychology, 74, 145-164.
Betelú Soledad, Fabricio Campión, Maximiliano Massart y otros. (2001). Técnicas de
trabajo en equipo: Argentina Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires
Brenson Lazán Gilbert (1996).Mitos y estrategias de la adaptación laboral. Colombia:
Fundación Neo-Humanista
Brenson, G. y López, C. (1995). Cómo Convertir un Problema en Oportunidad.
Downsizing. Academy of Management Journal, 42(6), 630-640.Appelbaum, S. H. y
Donia, M. (2001). The realistic downsizing preview: a multiple case study, part II: Analysis
model: Results of data collected and proposed new model. Career
Etkin, J. (1996). La Empresa Competitiva. Grandeza y decadencia. Un cambio hacia una
organización viable. Chile: Mc Graw-Hill
Herbert J. y Sherman Jr. (2002). Administración de personal, México: Continental
Instituto Mexicano para la Competitividad. (2007). Competitividad Urbana 2007. Ciudades,
piedra angular en el desarrollo del país, México: IMCO
Izquierdo G. Belinda (2016). El líder ético y gestor en instituciones de educación superior.
México: UV. Mx
Jiménez Castro, Wilburg. (1989). Introducción al estudio de la Teoría Administrativa.
México: Fondo de Cultura Económica
Pelayo Díaz Yolanda. (2002). Ventajas Competitivas, España: Universidad de Huelva
Porter, Michael. (1999). Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones. España:
Ediciones Deusto
Mora V. Carlos (2010). Las nuevas tendencias administrativas. Venezuela: Universidad de
Carabobo
Reingeniería: Herramienta Controversial. Revista visión general, 4, 3-10.
Real Academia Española (2016) Concepto de la palabra razón. España: RAE
Robles Rábago María Elena, Rodríguez Félix María Lucía (1996) Relación entre
reghtsinzing y la satisfacción de los empleados Trabajo: Revista andaluza de relaciones
laborales ISSN-e 1136-3819, Nº 1, págs. 7795
Saavedra R. Pérez Gorostegui, Moya y Muñoz. (2004). La Economía Administración Ed.
UNED, España.
Página Web
Organización internacional del trabajo.
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/gender/doc/cinter/p
acto/cue_gen/viol_tra.htm. Retomado 01/06/2016
http://www.monografias.com/trabajos91/sistema-integral-gestion-medir
productividad/sistema-integral-gestion-medir-Retomado
27/07/2015productividad.shtml#ixzz39HaHI2z4 Retomado 22/04/2016
295

Efectos administrativos, financieros y fiscales, de la obligación del envío de
la contabilidad electrónica en la productividad y competitividad en los
micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, B.C. por el periodo del
primer semestre de 2016.
Daniel Aguila Meza
Samuel Gómez Patiño
Resumen
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan el segmento de la
economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal
ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de
fortalecer su desempeño, al incidir sustancialmente en el comportamiento global
de las economías nacionales; se puede decir que el 99.8% de las unidades
económicas totales, está conformado por estas empresas y que aportan el 71.2%
de empleos. (Censos Económicos 2014).
Considerando su importancia de aporte económico a la sociedad, y los problemas
a los que se enfrentan, es interesante investigar la parte tributaria,
específicamente como se ve afectada por los cambios fiscales y sus
requerimientos para cumplir con obligaciones en materia de envío de la
contabilidad electrónica.
El Servicio de Administración Tributaria, ha implementado en últimos años, una
serie de reformas fiscales, tendientes a hacer más eficiente la fiscalización y
aprovechar los recursos como son las TICs. Los cambios más relevantes son al
Código Fiscal de la Federación, en cuanto a sancionar situaciones fraudulentas de
algunos contribuyentes, y regular su conducta a través de mecanismos
fiscalizadores apoyados en los medios electrónicos, tales como: presentación de
declaraciones y ahora el envío de la contabilidad por medios electrónicos.
Palabras clave: productividad, efectos, contabilidad electrónica.
296

Introducción
Las reformas en el Código Fiscal y demás normatividades relacionadas en
materia de medios electrónicos, estas modificaciones obedecen a la evolución de
las tecnologías de la información y comunicación, ya que para el SAT representa
una herramienta muy rápida y efectiva para la recaudación de impuestos, y su
posterior fiscalización, pero propietario de las micros, pequeñas y medianas
empresas, han originado que tenga que contratar más personal especializado
para realizar las nuevas cargas administrativas, realizar erogaciones para en
capacitación y asesoría externa de profesionales, la compra de equipo de
computación actualizado y software relacionado con la contabilidad electrónica.
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan una parte muy importante
de la economía, participa con un considerable número de unidades económicas y
personal empleado; es necesario fortalecer su desempeño, ya que apoya
sustancialmente en el comportamiento global de las economías nacionales.
Consideramos significativo el realizar una investigación a los contribuyentes,
administradores o representantes legales de las empresas, para obtener
información de una manera directa, como se han visto afectadas en su
productividad y competitividad, y cuál es su sentir en relación a la obligación del
envío de la contabilidad por medios electrónicos, así como la proyección
económica de sus empresas.
Revisión Literaria:
Las obligaciones fiscales empezaron a cambiar con la evolución de la tecnología,
podemos recordar que hace algunos décadas la contabilidad se hacía de manera
manual, después se usaron maquinas electromecánicas, hasta llegar al cambio
del uso del computadora, lo mismo sucede con la obligación de las declaraciones
para de pago de impuestos, eran formatos impresos en papel para introducir
información relacionada con el cálculo y la determinación, el pago se hacía en
una institución bancaria y así poder dar cumplimiento; después el SAT empezó a
utilizar su página de internet como un medio de comunicación hacia los
contribuyentes y proporcionar programas informáticos para ayudar a dar
cumplimiento de los compromisos fiscales, además como medio de recepción
directa de las diversas obligaciones, hoy en día vemos que ya no se utiliza el
papel, todo se hace a través del uso del internet y los pagos de impuestos se
hacen a través de trasferencias bancarias.
Es importante mencionar que los cambios se dieron a partir del mes de agosto del
año 2002, fecha en la cual dieron inicio los pagos de obligaciones fiscales por
medio del NEPE, “Nuevo Esquema de Pagos Electrónicos”; después en marzo del
año 2003 la declaración anual de las personas morales se envió con el formato
llamado DEM, “Documentos Electrónicos Múltiples”. A partir del 2004 se dio a
conocer el tema de “Los medios electrónicos” en el capítulo II del Título I del CFF
en donde la autoridad obliga a los contribuyentes gestionar y obtener una Firma
297

Electrónica para realizar trámites y dar cumplimiento a diversas obligaciones
fiscales, esto fue tanto para las personas físicas como para las morales, en este
caso el SAT, otras instituciones como lo son el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) y Gobierno del Estado de Baja California, realizaron
simultáneamente los cambios descritos al Código Fiscal de la Federación.
(Hernández, Galindo y Hernández 2015)
Cabe mencionar que también en el Código de Comercio, se hicieron cambios en
esta materia, ya que se considera en el Título II, Capítulo I, trata sobre el comercio
electrónico; así como en el Código Fiscal de la Federación se hacen cambios para
dar inicio a la llamada FEA, Firma Electrónica Avanzada,. En el año 2006 es
obligatorio el presentar los pagos provisionales mediante un esquema llamado
declaraciones y pagos, que vendría operando de manera general hasta el 2012.
En materia de comprobantes fiscales, en el 2014 queda el llamado CFDI
(comprobante fiscal digital) en formato XML, dejando atrás los demás tipos de
comprobantes fiscales.
En el año 2014 da el comienzo a una plataforma para tributación y el envío de
información contable, como son el catálogo de cuentas, balanzas mensuales y
pólizas de registro en formato XML. (Perez, Fol, 2015)
Definición de Contabilidad
Según las Normas de Información Financiera, CINIF (2015) “La contabilidad es
una técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan
económicamente a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente
Información financiera. Las operaciones que afectan económicamente a una
entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos”.
Análisis de la definición según, Sánchez, Sotelo y Mota, (2008).
Técnica. Para el CINIF la contabilidad no es arte ni ciencia, sino una técnica, por lo
que la debemos considerar como un conjunto de conocimientos con un fin
específico: el de generar información financiera.
Que se utiliza. Tiene un fin eminentemente práctico. Se usa para.
Para registrar. La contabilidad se materializa cuando efectuamos los asientos
contables.
Las operaciones que afectan económicamente a una entidad. Lo que se registra
son las transacciones que efectúan una empresa y todo lo que le afecte en su
situación financiera.
298

Las operaciones que afectan económicamente a una entidad son las transacciones;
las transformaciones internas, como la conversión de materia prima en producto
terminado; y otros eventos económicos, como la inflación.
Y que produce. Genera algo. La contabilidad produce Información financiera.
Sistemática. (De "sistema") Serie de elementos relacionados entre sí, encaminados
a la consecución de un mismo fin. Por lo tanto sistemática implica generar la IF a
través de un sistema, el contable.
Un sistema de información contable implica captar las operaciones, procesarlas y
transformarlas en información financiera. A continuación se describen las fases:
1. Procedimiento para procesar la información.
2. Sistemas de control de inventario.
3. Libros principales y auxiliares.
4. Métodos de valuación de inventario.
5. Catálogo de cuentas.
6. Instructivo del catálogo de cuentas.
7. Guía contabilizadora o de procesamiento.
8. Documentos fuente o documentación soporte, con su respectivo
instructivo para el control, llenado y distribución de dichos documentos.
9. Diagramas de flujo o flujogramas.
10. Hoja de trabajo.
11. Reportes financieros.
Estructuradamente. Es el soporte de la contabilidad, partiendo de que posee una
regulación propia: La normatividad que regula técnicamente a la contabilidad.
Información financiera. Es cualquier tipo de comunicación o declaración que
exprese la posición y desempeño financiero de una entidad. Puede ser información
cuantitativa expresada en dinero y descriptiva, incluyendo la revelación de aspectos
que ayuden a tomar la decisión.
Integración de la Contabilidad según el Código Fiscal de la Federación, (Martínez
2015)
El Código Fiscal de la Federación, en su artículo 28, nos indica cómo debe estar
integrada la contabilidad y nos establece la obligación de las personas que de
acuerdo con las disposiciones fiscales deben llevar contabilidad, al respecto nos
menciona lo siguiente:
I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y
registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales,
libros y registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y
cintas o cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos
o sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros, además de la
documentación comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la
299

documentación e información relacionada con el cumplimiento de las disposiciones
fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes;
en el Reglamento de este Código se establecerá la documentación e información
con la que se deberá dar cumplimiento a esta fracción, y los elementos adicionales
que integran la contabilidad.
Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para
combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión automotriz, en
establecimientos abiertos al público en general, deberán contar con los equipos y
programas informáticos para llevar los controles volumétricos. Se entiende por
controles volumétricos, los registros de volumen que se utilizan para determinar la
existencia, adquisición y venta de combustible, mismos que formarán parte de la
contabilidad del contribuyente.
Los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos serán
aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de Administración Tributaria, los
cuales deberán mantenerse en operación en todo momento.
II. Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán
cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración
Tributaria.
III. Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios
electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las
disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración
Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos registros o asientos deberá
estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente.
IV. Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de
Internet del Servicio de Administración Tributaria, de conformidad con reglas de
carácter general que se emitan para tal efecto.
El Reglamento del Código Fiscal de la Federación en su artículo 33, nos
proporciona un detalle de lo que establece el artículo 28, fracciones I y II del
Código, y nos menciona, se estará a lo siguiente:
A. Los documentos e información que integran la contabilidad son:
I. Los registros o asientos contables auxiliares, incluyendo el catálogo de cuentas
que se utilice para tal efecto, así como las pólizas de dichos registros y asientos;
II. Los avisos o solicitudes de inscripción al registro federal de contribuyentes, así
como su documentación soporte;
III. Las declaraciones anuales, informativas y de pagos provisionales, mensuales,
bimestrales, trimestrales o definitivos;
300

IV. Los estados de cuenta bancarios y las conciliaciones de los depósitos y retiros
respecto de los registros contables, incluyendo los estados de cuenta
correspondientes a inversiones y tarjetas de crédito, débito o de servicios del
contribuyente, así como de los monederos electrónicos utilizados para el pago de
combustible y para el otorgamiento de vales de despensa que, en su caso, se
otorguen a los trabajadores del contribuyente;
V. Las acciones, partes sociales y títulos de crédito en los que sea parte el
contribuyente;
VI. La documentación relacionada con la contratación de personas físicas que
presten servicios personales subordinados, así como la relativa a su inscripción y
registro o avisos realizados en materia de seguridad social y sus aportaciones;
VII. La documentación relativa a importaciones y exportaciones en materia
aduanera o comercio exterior;
VIII. La documentación e información de los registros de todas las operaciones,
actos o actividades, los cuales deberán asentarse conforme a los sistemas de
control y verificación internos necesarios, y
IX. Las demás declaraciones a que estén obligados en términos de las
disposiciones fiscales aplicables.
B. Los registros o asientos contables deberán:
I. Ser analíticos y efectuarse en el mes en que se realicen las operaciones, actos o
actividades a que se refieran, a más tardar dentro de los cinco días siguientes a la
realización de la operación, acto o actividad;
II. Integrarse en el libro diario, en forma descriptiva, todas las operaciones,
actos o actividades siguiendo el orden cronológico en que éstos se efectúen,
indicando el movimiento de cargo o abono que a cada una corresponda, así
como integrarse los nombres de las cuentas de la contabilidad, su saldo al final
del periodo de registro inmediato anterior, el total del movimiento de cargo o
abono a cada cuenta en el periodo y su saldo final.
Podrán llevarse libros diario y mayor por establecimientos o dependencias, por
tipos de actividad o por cualquier otra clasificación, pero en todos los casos
deberán existir los libros diario y mayor general en los que se concentren
todas las operaciones del contribuyente;
III. Permitir la identificación de cada operación, acto o actividad y sus
características, relacionándolas con los folios asignados a los comprobantes
fiscales o con la documentación comprobatoria, de tal forma que pueda identificarse
301

la forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y cuotas, incluyendo aquellas
operaciones, actos o actividades por las que no se deban pagar contribuciones, de
acuerdo a la operación, acto o actividad de que se trate;
IV. Permitir la identificación de las inversiones realizadas relacionándolas con la
documentación comprobatoria o con los comprobantes fiscales, de tal forma que
pueda precisarse la fecha de adquisición del bien o de efectuada la inversión, su
descripción, el monto original de la inversión, el porcentaje e importe de su
deducción anual, en su caso, así como la fecha de inicio de su deducción;
V. Relacionar cada operación, acto o actividad con los saldos que den como
resultado las cifras finales de las cuentas;
VI. Formular los estados de posición financiera, de resultados, de variaciones en el
capital contable, de origen y aplicación de recursos, así como las balanzas de
comprobación, incluyendo las cuentas de orden y las notas a dichos estados;
VII. Relacionar los estados de posición financiera con las cuentas de cada
operación;
VIII. Identificar las contribuciones que se deban cancelar o devolver, en virtud de
devoluciones que se reciban y descuentos o bonificaciones que se otorguen
conforme a las disposiciones fiscales;
XI. Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de
estímulos fiscales y de subsidios;
X. Identificar los bienes distinguiendo, entre los adquiridos o producidos, los
correspondientes a materias primas y productos terminados o semiterminados, los
enajenados, así como los destinados a donación o, en su caso, destrucción;
XI. Plasmarse en idioma español y consignar los valores en moneda nacional.
Cuando la información de los comprobantes fiscales o de los datos y
documentación que integran la contabilidad esté en idioma distinto al español, o los
valores se consignen en moneda extranjera, deberán acompañarse de la traducción
correspondiente y señalar el tipo de cambio utilizado por cada operación;
XII. Establecer por centro de costos, identificando las operaciones, actos o
actividades de cada sucursal o establecimiento, incluyendo aquéllos que se
localicen en el extranjero;
XIII. Señalar la fecha de realización de la operación, acto o actividad, su descripción
o concepto, la cantidad o unidad de medida en su caso, la forma de pago de la
operación, acto o actividad, especificando si fue de contado, a crédito, a plazos o en
parcialidades, y el medio de pago o de extinción de dicha obligación, según
corresponda.
302

Tratándose de operaciones a crédito, a plazos o en parcialidades, por cada pago o
abono que se reciba o se realice, incluyendo el anticipo o enganche según
corresponda. Además de lo señalado en el párrafo anterior, deberán registrar el
monto del pago, precisando si se efectúa en efectivo, transferencia interbancaria de
fondos, cheque nominativo para abono en cuenta, tarjeta de débito, crédito o de
servicios, monedero electrónico o por cualquier otro medio. Cuando el pago se
realice en especie o permuta, deberá indicarse el tipo de bien o servicio otorgado
como contraprestación y su valor;
XIV. Permitir la identificación de los depósitos y retiros en las cuentas bancarias
abiertas a nombre del contribuyente y conciliarse contra las operaciones realizadas
y su documentación soporte, como son los estados de cuenta emitidos por las
entidades financieras;
XV. Los registros de inventarios de mercancías, materias primas, productos en
proceso y terminados, en los que se llevará el control sobre los mismos, que
permitan identificar cada unidad, tipo de mercancía o producto en proceso y
fecha de adquisición o enajenación según se trate, así como el aumento o la
disminución en dichos inventarios y las existencias al inicio y al final de cada mes y
al cierre del ejercicio fiscal, precisando su fecha de entrega o recepción, así
como si se trata de una devolución, donación o destrucción, cuando se den estos
supuestos.
Para efectos del párrafo anterior, en el control de inventarios deberá
identificarse el método de valuación utilizado y la fecha a partir de la cual se usa,
ya sea que se trate del método de primeras entradas primeras salidas, últimas
entradas primeras salidas, costo identificado, costo promedio o detallista según
corresponda;
XVI. Los registros relativos a la opción de diferimiento de la causación de
contribuciones conforme a las disposiciones fiscales, en el caso que se celebren
contratos de arrendamiento financiero. Dichos registros deberán permitir identificar
la parte correspondiente de las operaciones en cada ejercicio fiscal, inclusive
mediante cuentas de orden;
XVII. El control de los donativos de los bienes recibidos por las donatarias
autorizadas en términos de la Ley del Impuesto sobre la Renta, el cual deberá
permitir identificar a los donantes, los bienes recibidos, los bienes entregados a sus
beneficiarios, las cuotas de recuperación que obtengan por los bienes recibidos en
donación y el registro de la destrucción o donación de las mercancías o bienes en el
ejercicio en el que se efectúen;
XVIII. Contener el impuesto al valor agregado que le haya sido trasladado al
contribuyente y el que haya pagado en la importación, correspondiente a la parte de
sus gastos e inversiones, conforme a los supuestos siguientes:
303

a) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que deban pagar el
impuesto;
b) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que no deban pagar el
impuesto, y
c) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se
utilicen indistintamente para realizar tanto actividades por las que se deba pagar el
impuesto, como aquéllas por las que no se está obligado al pago del mismo.
Metodología
Objetivo General
La presente investigación tiene como objetivo general:
Identificar los efectos administrativos, financieros y fiscales, que ocasionó a los
empresarios de las micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, Baja
California la obligación del envío de la contabilidad
Los objetivos específicos son:
a) En lo relativo a los efectos administrativos, medir el aumento en los de recursos
que se tuvieron que recurrir para dar cumplimiento a la nueva obligación fiscal.
b) En cuanto a los efectos financieros, evaluar si los contribuyentes requirieron de
mayores recursos económicos para adquisición de equipo y programas de
cómputo, erogaciones por honorarios por asesorías, capacitación de personal, etc.
La presente investigación será de tipo descriptivo, explicativo y correlacional, la
efectuaremos aplicado a 100 empresas en Tijuana, por medio de un cuestionario,
los datos recabados se capturaran y procesaran en el programa estadístico SPSS.
Tipo de estudio
La investigación es mixta, ya que contará con técnicas tanto cualitativas como
cuantitativas.
Cualitativa, porque detallará cada requisito del envío de la contabilidad por medios
electrónicos, así como las modalidades existentes.
Cuantitativa, realizarán entrevistas con preguntas concretas, mediante
cuestionarios que se aplicarán a empresarios o sus representantes, donde se
304

obtendrán respuestas importantes que se puede ser comparables, y que ayudarán
a presentar los resultados.
Instrumento
Para la obtención de los datos, se elaborará un cuestionario de 30 preguntas, los
cuales se aplicarán a los empresarios.
Se realizarán preguntas de tipo cerrado y de opción múltiple, así el entrevistado
elegirá la respuesta de una lista de opciones; que tipo de contribuyentes es, su
actividad económica, así como preguntas separadas o divididas para identificar si
tiene conocimiento de lo que se le está preguntando, se aplicarán preguntas con
respuesta calificándola con puntaje de mayor a menor, para que seleccione si
hay beneficios o su caso un perjuicio, en el envío de la contabilidad electrónica.
Procedimiento
Se llevará a cabo en dos fases, en la primera fue la de realizar la recolección de
datos a través de la aplicación de las encuestas en las ciudad de Tijuana, Baja
California para identificar los objetivos particulares de la investigación. La
aplicación de las encuestas fue llevada a cabo en puntos estratégicos de la ciudad
cuidando los aspectos de aleatoriedad y estratificación.
En la segunda fase se procederá a capturar los datos de las encuestas y
procesarán en el programa estadístico SPSS, para obtención de los resultados, en
relación a las respuestas de la encuesta, para posteriormente analizar e interpretar
sus efectos. A continuación se presenta el Cronograma de actividades de la
investigación en la Tabla 1.
Tabla 1. Cronograma de actividades
No Descripción de Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Búsqueda y revisión de la bibliografía x
2 Recolección y análisis de información documental x
3 Diseño del instrument x
4 Determinación de la muestra x
5 Prueba piloto (Calibrar el instrumento) x
6 Organización del proceso de aplicación del
x
instrumento
7 Trabajo de campo (Aplicación del instrumento) x x x
8 Revisión de la información de campo x
9 Diseño de la base de datos x
10 Concentración y procesamiento de la información x
11 Análisis de los resultados y evaluación del documento
x
final
12 Entrega de resultados finales x
Fuente: elaboración propia (2016)
305

Bibliografía:
CINIF, (2015). Normas de Información Financiera. Editorial CINIF. México.
Código Fiscal de la Federación. (2016). Fisco Agenda. Editorial ISEF. México.
Contabilidad Electrónica. (2015). Editorial ISEF. México.
Hernández, M.A., Galindo, M.I., Hernández, J. (2015). Estudio Práctico de la
INEGI, Censos Económicos (2014). México.
Martínez, J., (2015). Estudio Práctico sobre la Balanza de Comprobación para
efectos del SAT. Editorial ISEF. México.
Perez, J., Fol, R. (2015). Contabilidad Electrónica y su envío a través de la página
del SAT. Editorial TAX. México.
Sánchez, O.R., Sotelo, M.E., Mota, M. (2008). Introducción a la Contaduría.
Editorial Pearson. Primera. Edición. México.
306

El Estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios, Estudio de
caso “Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L.”
Alejandro Aceituno Campos
Josefina Martínez Chávez
Ramón Emilio Ramos García
RESUMEN
La presente investigación aborda el tema de liderazgo en la mujer y como estudio
de caso de la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L, el marco
referencial de la empresa, el marco teórico, teniendo como objetivo general
identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de
R.L dirigida por una mujer y como específicos analizar los factores que influyen y
determinan el estilo de liderazgo de la empresa: Flora Exótica de Chiapas S.P. R
de R.L. y determinar los factores del ambiente, se aplicaron encuestas a los
empleados y a la gerente de la empresa, para conocer el tipo de liderazgo que
desarrolla en su función empresarial.
Palabras Claves: Liderazgo, estilo, mujer, negocios, empresa
307

INTRODUCIÓN
La presente investigación, se llevo a cabo en la empresa Flor Exótica de Chiapas
S.P.R. de R.L., en los que se identifico y analizo el estilo de liderazgo de la
responsable de la empresa.
La mujer en la actualidad rompe paradigmas que se habían mantenido por
generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que sólo el
género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el
mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas
oportunidades que en la actualidad se generan.
El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa
Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer
así que el sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una
organización.
Para demostrar este argumento se aplicó una entrevista y Test a la líder de la
empresa, se aplicaron encuestas a sus colaboradores para así evaluar a todo el
equipo de trabajo y determinar el tipo de liderazgo que maneja a la organización.
Para cumplir el objetivo general de esta investigación se evaluaron los resultados
con base al Grid gerencial que mide el interés por la producción e interés por las
personas en una empresa.
Revisión Literaria
En la antigüedad se consideraba que las mujeres tenían que dedicarse a las
labores domésticas siendo los hombres quienes tenían que ir a trabajar ya que a
ellas no se les daba la oportunidad de sobresalir en el ámbito profesional.
En la actualidad no solo los hombres tienen oportunidades para destacar y trabajar
en una empresa siendo estos líderes de ella, sino también las mujeres que con su
participación y sus actitudes pueden liderar y llevar al éxito una empresa. Un
ejemplo de éxito en un mercado tan competitivo es el caso de la empresa Flora
308

exótica de Chiapas S.P.R de R.L dirigido bajo el liderazgo de la Lic. Damarelia
Díaz López, la cual empezó a tener operaciones desde el año 2005 y que hasta el
día de hoy se ha mantenido y posicionado en el mercado como una empresa
sólida, la investigación nos permitirá identificar el estilo de liderazgo femenino de
dicha empresa, cual es la forma de pensar y de organizar dentro de su modelo de
dirigir, que enriquece el ambiente del equipo y determina la productividad y el éxito
en los negocios. La mujer en la actualidad no solo se dedica a labores domésticos
o al espacio privado- familiar como a lo largo de la historia se había acostumbrado,
sino por el contrario se rompen paradigmas que se habían mantenido por
generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que solo el
género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el
mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas
oportunidades que en la actualidad se generan, a pesar de que aún hay naciones
donde la mujer no cuenta con la misma importancia que el hombre, en las últimas
décadas el papel femenino ha tomado direcciones importantes en la sociedad,
según estadísticas más de la mitad de la población mexicana son mujeres y a ello
se agrega que cada vez son más las mujeres que se atreven o deciden participar
en el sector económicamente activo, en el mundo se está consumiendo la
ideología “machista” que no permite explotar el talento femenino y demostrar así
que también la mujer tiene la capacidad, inteligencia, y habilidades para
encaminar y liderar en el mundo de los negocios y ser exitosa como cualquier otro
empresario que lo ha logrado, por ello se analizara el liderazgo de la empresa
Flora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L” dirigido por una mujer, que ha sabido
incursionar al mundo de los negocios y permanecer en un mundo globalizado.
309

Teorías de Liderazgo
Liderazgo y sus definiciones
Autor
Concepto
Joan
Ginebra
(1994): El liderazgo y la acción, mitos
y realidades (1ra edición)editorial
McGraw-Hill pág. 6
Es un modo de “mover” una organización, es una
cualidad personal y también un fenómeno situacional
que produce o ayuda la convergencia de una
organización hacia un propósito, sin perjuicio de que
esta convergencia esté impulsada también por otros
procedimientos que “actúan” sobre la organización.
Martin González Socorro olivares
(2004): comportamiento
organizacional un enfoque
latinoamericano,
editorialCecsapág.254
Es la capacidad de una persona para influir en un
grupo, de tal manera que se guie a este hacia el logro
de objetivos de una manera eficaz.
Lussier y Achua (2011): Liderazgo
teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades (cuarta Edición) editorial
CENGAGE Learning pág. 5
Es el proceso de influencia entre líderes y seguidores
para lograr los objetivos organizacionales por medio del
cambio”
John M. Ivancevich, Robert
Konopaske y Michael T. Matteson.
(2006): Comportamiento
organizacional (7ma edición)editorial
McGraw-Hill Pág. 491
Es el uso de la influencia en un escenario o situación
organizacional, que produce efectos significativos y de
efecto directo en el logro de objetivos difíciles.
Gibson,
Ivancevich,
Donnelly(2006):Las organizaciones
(Décima edición) EditorialMcgraw-
Hillpág.308
Interacción entre miembros de un grupo, ocurre cuando
un miembro de un grupo modifica la motivación o las
competencias de otros en el grupo, implica la
importancia de ser un agente de cambio, se focaliza en
el logro de metas individuales y grupales.
(Karla Jannet Garcia Perez, 2016)
310

Tomando en cuenta las definiciones anteriores concluimos que liderazgo es la
capacidad de influencia de una persona en un grupo organizacional
encaminándolo hacia objetivos y metas específicas, adaptándose a los diferentes
cambios organizacionales.
El liderazgo y su función
En el trabajo sirve para destacar, para ayudar y para hacer un mejor trabajo. Con
las amistades sirve para elegir a dónde ir, hace quizás egoístamente lo que te
apetece muchas veces o en el plano más humilde elegir un sitio a dónde ir,
responsabilizarte un poco más de los demás, liderar significa que tendrás ciertas
responsabilidades que cumplir.
Por eso no elegimos a cualquier líder, elegimos al líder que creemos mejor porque
en el depositamos nuestra confianza. Liderazgo además de las cualidades
positivas que tiene implica saber liderar.
Aprender Carisma significa aprender a atraer a los demás tanto por
tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz, es el conjunto
de ti mismo y mejorar tu carisma al máximo significa mejorarte al máximo a ti
mismo.
Una vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene
un liderazgo carismático imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan
El liderazgo es todo un arte y el elegir un líder o no, no solo lo elegimos por su
liderazgo sino en gran medida por su carisma.
Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita
muchísimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace
que sepas indicar la correcta y cómo hacerlo. Ambas herramientas son
tremendamente eficaces y un líder dirección con liderazgo carismático se come
literalmente con patatas a cualquier otro líder.
311

Tipos de liderazgo
Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
Información recabada del libro de Johames (1944), que hace referencia a Max
Weber.
●
●
●
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían
colapsar el día que el líder abandone su equipo, (Johames, 1944).
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: UN reinado, (Johames, 1944).
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que
adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni
siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es
una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay líder, (Johames, 1944).
El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:
1,1 empobrecido; 9,1 de autoridad y obediencia; 1, 9 de club campestre; 5, 5 de
medio camino, y 9,9 Dirección de equipo.
●
El líder empobrecido (1,1): Manifiesta un bajo interés tanto por la
producción como por las personas. El líder efectúa el mínimo requerido por
permanecer empleado en el puesto.
312

●
●
●
●
El líder de autoridad y cumplimiento (9,1): Muestra una gran
preocupación por la producción y poco interés por las personas. El líder se
enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son
tratadas como instrumentos.
El líder de club campestre (1,9): Siente una gran preocupación por las
personas y un bajo interés por la producción. El líder se esfuerza por
mantener una atmósfera amigable sin consideración por la producción.
El líder de medio camino (5,5): posee una preocupación equilibrada por la
producción y las personas. Se ocupa por mantener un desempeño y moral
satisfactorios.
Dirección de equipo (9,9): Manifiesta un gran interés por la producción y
por las personas. Este líder pugna por un desempeño y satisfacción
máximos de los empleados, (Achua, 2011).
Tipos de liderazgo según Fiedler
Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el
principalmente orientado a las tareas, esto es, que aquel en el líder obtiene
satisfacción al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posición
de distinción personal.
Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una
situación dada le permite a un líder ejercer la influencia en un grupo. Para medirlos
estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las
tareas, Fiedler aplicó una inusual técnica de comprobación, basó sus hallazgos en
dos tipos de fuentes:
1. Puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las
clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos
con los que menos les gustaría trabajar
313

2. Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC),
clasificaciones basadas en el grado en el que los lideres ven a los
miembros del grupo como semejantes a ellos con base en el supuesto de
que la gente se lleva mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe
como más afines a ella,(Weihrich., 2011)
Liderazgo transaccional y transformacional según Bass
Liderazgo transaccional
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a
la organización con toda eficiencia y eficacia.
Liderazgo transformacional
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985)
quien recoge el planteamiento de Burns (1978) utilizándolo para generar la línea
de investigación en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional".
Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos
enfoques sobre el liderazgo, Con una connotación orientada a la participación y
flexibilidad en la organización.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del
transaccional e incluye cuatro componentes:
Carisma (desarrollar una visión)
Inspiración (motivar para altas expectativas)
Consideración individualizada (prestar atención, respecto
y responsabilidad a los seguidores)
Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques), (Achua,
2011).
314

La importancia del liderazgo
El éxito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones están
determinados por la eficacia y el comportamiento de los líderes, el liderazgo se
considera crucial para el éxito y algunos investigadores han afirmado que es el
ingrediente más decisivo.
Los fracasos corporativos muy publicitados (Enron y WorlCom) han llevado a casa
el rol crucial que ocupa el liderazgo en el éxito o fracaso de casi todos los
aspectos del entorno de las empresas con o sin fines de lucro,(Achua, 2011).
El Grid del Liderazgo
Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, desarrollaron el Grid
gerencial y lo publicaron en 1964. El Grid de liderazgo se construye a partir de los
estudios de la universidad estatal de Ohio y Michigan, está basado en las mismas
dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la
producción e interés por las personas. Ambos intereses se miden por medio de un
cuestionario con una escala de 1 a 9.
El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:
1,1. Dirección insuficiente.; 9,1. Dirección autoritaria; 1, 9 Dirección tipo social; 5,
5. Dirección equilibrada, y 9,9. Dirección en equipo. (Achua, 2011). (Achua, 2011)
Grid de liderazgo e investigación de líder alto/alto y sus contribuciones
315

Muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste es el
liderazgo de equipo.
La contribución de la teoría del comportamiento del liderazgo fue el
reconocimiento de que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado
a la producción y a las personas para asegurar un desempeño organizacional
eficaz.
Otra contribución relacionada con la teoría del comportamiento del liderazgo
respalda el coliderazgo. El gerente no requiere desempeñar las funciones de
producción y de las personas. Así los líderes muy orientados a la producción
pueden ser exitosos si cuentan con colíderes quienes ejerzan las funciones
orientadas a las personas, y viceversa.
La investigación se llevo a cabo en en una empresa que se dedica a la
comercialización de las Flores, para lo cual se da a conocer una descripción
general de la misma.
Antecedentes de la Empresa Flora Exótica de Chiapas de S.P.R. de R.L.
La empresa Flora exótica de Chiapas, inicia operaciones en el año 2000. Nace
debido a la necesidad de comercializar el producto que se cultiva en la región, por
pequeños productores ejidatarios, y el objeto principal es la necesidad de
comercializar la flor se dedicó a copiar las floras cultivadas en el Ejido Hidalgo,
Llano la Lima, Raymundo enrique en el Municipio de Tapachula.
En el año 2006, se consolida como sociedad de producción rural, por lo que inició
cultivos propios para reforzar las ventas, ofreciendo una gama de productos para
que el cliente obtuviera diversas opciones entre flores y follajes. La empresa sigue
creciendo junto con sus proveedores, lo que hace que el pequeño productor se
expandiera en crecimiento y busca la obtención del material vegetativo diverso
para su propagación. Mejora su nivel económico y se incentiva a seguir
expandiendo su producción.
316

Constitución de la empresa y su Misión y Visión
La empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L., está constituida por seis
socios, con aportaciones en valor de acciones, dedicados a la floricultura entre
otras actividades. Con el deseo de integrarse para formar una empresa moral, con
mayor capacidad de producción para ofrecer al cliente, una mayor presencia en el
mercado y consolidarse como empresa líder en el ramo. Cada uno de los socios
ha especializado en ciertas áreas de producción, para no tener sobre producción
en ciertas variedades y escasez en otras, se trata de diversificar para
proporcionarle al cliente la mayor gama de productos posibles. La empresa está
constituida por un Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia,
Misión
Ofrecer diversidad de productos con calidad, destinados a ofrecer los
requerimientos del mercado. Producirlos en armonía con la naturaleza mejorando
la calidad de vida de los clientes, proveedores y colaboradores.
Visión
Ser una empresa líder con la calidad en sus productos y servicios. Seguir en la
búsqueda constante de nuevas alternativas para ofrecer a los clientes.
Valores
Respeto: ofrecer a los clientes un trato cordial, amable y de respeto.
Integridad: trabajo con clientes de una manera abierta, honesta y sincera.
Comunicación: constante y efectiva, se toma el tiempo necesario para hablar con
los clientes, ofrecer productos y escuchar sus necesidades.
Calidad: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma.
Compromiso: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma.
317

Confianza: comprometerse con un servicio eficaz, eficiente y oportuno.
Confianza: se construye relaciones a largo plazo con clientes y proveedores que
son la razón de ser.
Trabajo en equipo: se valora y fomenta el aporte de neuvas propuestas, para el
logro de los objetivos comunes.
Filosofía
La satisfacción fe necesidades del cliente es el objetivo, se busca mejorar
alternativas en productos y servicios son las constantes que impulsa a trabajar con
esmero y dedicación.
Organigrama
318

Análisis FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
● Calidad en el producto
● Diversidad
● Capacidad para ofrecer otros
productos
● Material y equipo de trabajo
● Personal capacitado
● Servicio eficaz y eficiente
● Disponibilidad
● Calidad en el servicio
● Tratamiento pos-cosecha
● Presentación del product
● Crecimientos en el mercado
● Alternativas de envío y
logística
● Exportación
● Mayor crecimiento
productivo
● Desarrollo de nuevos
mercados
● Implementación de
Tecnología
● Introducir
nuevas
variedades de productos
DEBILIDADES
AMENAZAS
● Empresa dedicada más a la
comercialización que a la
producción
● Carece de representante legal que
se dedique a ser labores de venta
en floracopio
● Control post-empaque, el cliente
argumenta si hubo cambio entre lo
solicitado y lo enviado
● Demora en pagos de clientes
● Unidad especial para transporte
● Competencia local, estatal y
nacional
● Problemas fitosanitarios
● Costo de transporte
● Costo del producto
● Volúmenes de producción
de la competencia
319

Objetivos
El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa
Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer
así que el sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una
organización.
Objetivos específicos
➢ Analizar los factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la
empresa de negocios Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L.
➢ Determinar los factores del ambiente en la empresa de negocios Flora
Exótica de Chiapas S.P. R de R.L.
Metodología
El proceso de investigación se realizará bajo la aplicación del enfoque
cualitativo, en este enfoque se comprenden los fenómenos explorándolos desde
la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su
contexto, se pueden desarrollar preguntas e hipótesis antes, durante o después de
la recolección y análisis de datos, descubrir cuáles son las preguntas más
importantes para después perfeccionarlas y responderlas.
Estudiaremos características básicas centrándonos al tema en específico, la
situación actual e interacciones, porque para realizar la investigación se llevó a
cabo una entrevista y dos test aplicados a la líder empresarial Damarelia Díaz
López de igual forma sus colaboradores fueron encuestados, este material fue
empleado con el fin de determinar el tipo de liderazgo que se ejerce en la empresa
Flora Exótica de Chiapas, S.P.R De R.L. La evaluación a la que se sometió la líder
en conjunto con su equipo de trabajo fue realizada con base al “Grid Gerencial”,
esto hace entender que es una investigación de tipo “cualitativa”.
320

Resultados
Con la finalidad de determinar el tipo de liderazgo en la empresa “Flora Exótica de
Chiapas, S.P.R. De R.L” la líder Damarelia Díaz López contento test de
evaluación aplicada, la cual se adjunta en anexo 1.Con lo anterior se procedió a la
determinación del Liderazgo en la empresaFlora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L
Para determinar el tipo de liderazgo bajo el cual se encuentra la empresa
FloraExótica de Chiapas S.P.R de R.L. Se evaluó bajo el “Grid Gerencial” que
estábasado en el interés de la producción y el interés por las personas,
ambosintereses se miden de una escala del 1 al 9, de acuerdo a los puntos
obtenidos en
Los test “Inventario de Agente de Cambio”, “Gestión de Equipos”, anexo 2y las
respuestasen la entrevista que la líder respondió y al resultado de las encuestas
realizadas alos colaboradores (se adjunta en anexo 3) ubicamos que se encuentra
en el cuadrante 9.9 “Dirección enequipo”.
GRID GERENCIAL
Nota: El área sombrada en color gris corresponde al cuadrante que define el estilo
de liderazgo en cual se encuentra la empresa Flora exótica de Chiapas (Dirección
en equipo).
321

Este estilo de liderazgo muestra en sus acciones la mayor dedicación
posible tanto hacia el personal como a la producción.
Puede armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las
necesidades de los individuos.
La preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. Radica en su
nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean
conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.
La líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de
laorganización, y conseguir que sientan que forman parte de esta y de los
resultados del trabajo.
Conclusión
A lo largo de la investigación logró demostrarse el estilo de liderazgo con el que es
dirigida la empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R de R.L. cumpliendo así con el
Objetivo general: “Identificar el estilo de liderazgo” de dicha Organización dirigida
por una mujer.
Para alcanzar el objetivo nos apoyamos en el Grid gerencial, sé observó que el
estilo de liderazgo con el que se rige la empresa es “administrador de equipos”,
para llegar a esta conclusión fue necesaria la realización de entrevistas, y test a la
directora de la empresa, los cuales fueron obtenidos del material “Liderazgo y
Empowerment en la IES”, elaborado y adaptado por la Dra. Lilia Patricia González
Lima, así mismo se encuestaron a nueve de quince colaboradores con los que
cuenta la empresa.
A demás se observó que para cumplir con este estilo de liderazgo se debe
cumplir con características enfocadas al interés por la producción de la empresa y
de igual manera por el equipo de trabajo.
322

Para que una empresa pueda llegar al éxito no precisamente tiene que ser dirigida
por un líder masculino como tradicionalmente era aceptado en el mundo de los
negocios, actualmente se demuestra que el liderazgo femenino puede llevar a una
empresa al éxito.
Aunque la participación femenina en el mundo corporativo ha avanzado de forma
desigual de país en país y todavía las ejecutivas deben enfrentar innumerables
desafíos durante sus carreras, está claro que hay más mujeres en posiciones de
liderazgo, este caso de estudio es un claro ejemplo del éxito que puede llegar a
tener una organización bajo el liderazgo femenino.
323

Bibliografía
A, S. (1936). Percepción de la función social de las empresas. En S. A, An Inquiry
into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (pág. 396). London: Charles
Knitgh.
Achua, L. &. (2011). En L. &. Achua, Liderazgo Teoria, Aplicación y Desarrollo De
habilidades (pág. 76). Mexico D.F.: CENGAGE.
Aldana, C. M. (2006). Negocios Internacionales, Estrategias Globales. Bogotá D.C.
Colombia: Universidad Santo Tomas.
Castro. (2008). Limitaciones de la aplicación de la teoría del ILM. En Castro,
Teorias Implicitas Del Liderazgo, Calidad De La Relación entre Lider y Seguidor
(LMX intercambio Lider/Miembro) (pág. 340). Barcelona España: Anuario De
Psicologia.
Cemefi. (Marzo de 2015). Cemefi. Obtenido de Cemefi: www.Cemefi.Org
Consumidor, P. D. (23 de Abril de 2012). Normas Oficiales En Las Que Participará
La profeco Dentro Del Programa Nacional De Normalización. Obtenido de Portal
Del Consumidor: www.Consumidor.gob.mx
Contreras, F. H. Negcios Internacionales. En I. a. Internacionales, Introducción a
los negocios Internacionales (págs. 24,28). Editado Por Servicios Academicos
Internacionales Para Eumed.com.
Damarelia, D. L. (2011). Plan Ejecutivo Para La Comercialización de Flores
Tropicales, Empresa Flora Exotica de Chiapas, S.P.R de R.L. Tapachula Chiapas .
Economia, S. D. (2012). Secretaria De Economia. Obtenido de Secretaria De
Economia: www.dof.gob.mx
Gonzales. (2014). Liderazgo y Empowerment En las IES. Liderazgo y
Empowerment En las IES. Mexico DF.
Johames, W. (1944). Tipos De Liderazgo. En W. Johames, Economia y sociedad,
Esbozo De Sociologia Comprensiva (pág. 711). Mexico D.F.: Fondo De Cultura
Economica Mexico.
Karla Jannet Garcia Perez, I. I. (2016). El Estilo de Liderazgo Femenino en los
Negocios Caso de Estudio "Flora Exotica de Chiapas, S.P.R. de R.L.". Tapachula,
Chiapas, México.
Lopez. (2009). La Economia y La Empresa. En Lopez, La empresa Explicada De
Forma Sencilla (pág. 16). Barcelona Expaña: Libros de Cabecera.
Lopez, D. D. (4 de Febrero de 2016). Liderazgo Femenino en los negocios. (I. L.
Garcia, Entrevistador)
324

Madrigal. (2005). En Madrigal, Liderazgo Enseñanza y Aprendizaje (pág. 151).
Mexico D.F.: McGraw-Hill.
Mancera, A. C. (2015). Negocios Internacionales, En un Mundo Globalizado.
Mexico D.F.: Patria, S.A De C.V.
Mexico, B. D. (25 de Febrero de 2013). Banxico. Obtenido de Balanza De Pagos:
www.Banxico.Org.Mx
Munch. (2004). Clasificación de las Empresas. En Munch, Fundamentos De
Administración Casos y Práctica (pág. 26). Mexico: Trillas.
Nivel, A. (27 de Julio de 2010). Top Five Empresarias. Obtenido de
http://www.altonivel.com.mx/5193-top-five-de-empresarias-mexicanas.html
NotiMex. (2012). Mujeres Mexicanas Emprendedoras En La vida Laboral.
Obtenido de http//www.Excelsior.com.mx
ProMexico. (2014). El Comercio y La Exportación De productos. Obtenido de
ProMexico: www.ProMexico.gob.mx
Republica, G. D. (2013). Gobierno De la Republica. Obtenido de http://pnd.gob.mx
Republica, G. D. (2013). Plan Nacional De Desarrollo 2013-2018. Obtenido de
http//pnd.gob.mx
Roberto Hernandez Sampieri, C. H. (2010). Metodologia de la Investigación. En C.
H. oberto Hernandez Sampieri, Metodologia de la Investigación (págs. 7, 8, 9).
Mexico D.F.: Mc Graw Hil.
Smith, A. (1936). Percepcion De La Funcion Social De Las Empresas. En A.
Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (pág. 490).
London.
Social, I. D. (28 de Enero de 2015). Obtenido de www.Chiapas.gob.mx
Weihrich., H. &. (2011). Tipos De Liderazgo Segun Flieder. En H. &. Weihrich.,
Administración (pág. 547). MexicoD.F.: Lidezma.
Y Tamayo, M. T. (2002). El Proceso De La Investigación Cientifica. En M. Y.
Tamayo, El Proceso De La Investigación Cientifica (págs. 43, 44, 46, 47, 50, 52,
57). Mexico: Limusa, S.A DE C.V.
325

Anexos 1
Inventario de agente de cambio
Un agente de cambio fomenta y desarrolla nuevas actitudes y comportamientos en
él y en sus colaboradores con base en una nueva información y en la redefinición
de los procesos organizacionales.
Gónzales. (2014). Liderazgo y Empowerment En las IES. Liderazgo y Empowerment En las IES.
Mexico DF.
326

Anexo 2
Inventario gestión de equipos
Las funciones críticas en la gestión de equipos son: a) determinar los fines básicos
que sevan a lograr, b) Hacer el seguimiento para asegurar el logro de esos fines,
c) asegurarse de que el grupo de colaboradores se integre y afiance para el logro
eficiente de la tarea yd) proveer lo que se necesite para asegurar el éxito de la
tarea y para mantener la solidezdel grupo.
Gónzales. (2014). Liderazgo y Empowerment En las IES. Liderazgo y Empowerment En las IES.
Mexico DF.
327

Anexo 3
Cuestionario aplicado a los colaboradores
1. ¿Mantiene comunicación directa con su jefa?
2. ¿Mantiene comunicación con sus compañeros de trbajo dentro de la empresa?
3. ¿Recibe ordens de us jefa?
4. Su jafa se dirige a usted de manera repetuosa en comportamiento y lenguaje?
5. ¿Cuándo surge un problema en la empresa, su jefa reacciona positivamente?
6. ¿Recibe apoyo de su jefa cuando las cosas salen mal en el trabajo?
7. ¿Tu jefa interviene positivamente en tus asuntos personales?
8. ¿Tiene oportunidad de crecimiento dentro de la empresa?
9. ¿Es tomada en cuenta su opinión por su jefa?
10. ¿Recibe curos y/o pláticas de retroalimentación por parte de la empresa?
11. ¿De que manera te motiva tu jefa para tu buen desempeño en la empresa?
328

Perspectivas de la felicidad
Samuel Gómez Patiño
María Virginia Flores Ortiz
Daniel Águila Meza
Resumen
En los últimos años, las organizaciones se han dado cuenta de la importancia
para la productividad el estado de ánimo del trabajador. Si bien es cierto que las
remuneraciones forman parte del sentimiento emocional, también se ha concluido
que los empleados necesitan de otros satisfactores, como descansos,
reconocimientos, prestaciones adecuadas a su entorno, etc.
La productividad está ligada al clima organizacional, por eso se vuelve
importante conocer con precisión qué motiva al trabajador; que altera su estado de
ánimo que puede convertir a un empleado en una persona capaz de superar las
metas establecidas o al contrario, evita que este trabajador se esfuerzo
efectivamente en la empresa.
Por estas premisas, queremos obtener información sobre que hace que el
trabajador se sienta satisfecho con su trabajo y por ende, sea productivo para la
empresa, pero también es importante determinar si la empresa detecta estas
necesidades, y como empatan las de los trabajadores con las de la empresa,
logrando siendo competentes en sus áreas.
329

Introducción
Y pensar que un tercio de nuestro día lo dedicamos al trabajo. La mayoría
de los seres humanos dedicamos parte de nuestro tiempo a alguna actividad que
nos permita vivir, la pregunta es ¿Qué tan satisfactorio es para nuestra vida en lo
que trabajamos?
Por otra parte, las empresas a través de la historia se han ayudado de las
personas para realizar sus objetivos. En sus inicios, los que tenían la fuerza bruta,
conquistaban pueblos y los esclavizaban para que trabajaran para ellos, después
vinieron los que acumulaban riqueza y aprovechaban la mano de obra para
aumentar su poder económico, en ocasiones explotando a los trabajadores con
condiciones insalubres e inhumanas, sin leyes que regularan el trabajo y en la
mayoría de los casos, sin darles la importancia de su aportación a la producción
de riqueza de los dueños del capital.
En los últimos años, nos hemos dado cuenta que la productividad de las
empresas y la vida de las personas estan ligadas entre sí. Productividad es la
correcta utilización de nuestros recursos (materiales, humanos, de tiempo, etc.), y
se logra con y a través de las personas; felicidad es el estado de ánimo que le
permite al ser humano disfrutar y desarrollarse con un sentido de satisfacción
hacia él y su vida.
Si consideramos que una persona en un estado emocional pleno tiende a
ser más productivo, debemos preguntarnos ¿Cómo podemos lograr ese nivel en el
trabajador?, ¿Qué responsabilidad tiene, para la empresa satisfacer y elevar la
felicidad en el trabajo?
En los últimos años, se ha dado una corriente empresarial, primero de
reconocer los derechos plenos de los trabajadores, y no exclusivamente los que la
ley le impone y, segundo humanizar el trabajo, como un nivel de logros
satisfactorios para un empleado que no sólo busca mejorar su situación
económica, sino lograr un estado emocional personal y familiar.
330

Durante el año 2015, iniciamos una investigación que me pareció relevante
en relación a un artículo presentado por la revista Expansión (ejemplar 1166,
publicado en mayo), sobre las “Súper Empresas 2015”, donde exponen que estas
organizaciones al buscar lograr la satisfacción del clima laboral y, a pesar de que
el gobierno limita a través de la ley eliminando las ventajas fiscales que les otorga
en relación a las prestaciones que ofertan a la plantilla laboral, las más exitosas
han logrado mejorar las relaciones entre sus trabajadores y los niveles de
satisfacción por lo que hacen y logran en forma individual y grupal dentro de las
empresas. Reconocen la importancia de cada empleado, y de que su nivel de
satisfacción relacionado con su labor repercute en la oportunidad de la mejora de
la utilización de sus recursos: la productividad.
Presentada en una ponencia Titulada “Felicidad = Productividad” dentro del
“V Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano de
la Organizaciones” en septiembre del año pasado en la Ciudad de Tijuana, y
llevado también al “XIII Congreso Internacional Análisis Organizacional: 20 años
de estudios organizacionales” bajo el título de “La felicidad es igual a la
productividad: un giro en el cambio organizacional de las empresas”, en el mes de
noviembre en la Ciudad de México, junto con la Dra. María Virginia Ortiz Flores y
El Mtro. Daniel Águila Meza, damos inicio a una investigación sobre el tema de la
felicidad en las organizaciones. A su vez, está nos llevó a darnos cuenta que en la
nueva era de diversas generaciones compartiendo su tiempo y esfuerzo en las
empresas, una preocupación es el logro de la satisfacción de los trabajadores y la
otra elevar los niveles que los dueños y administradores de toda organización
sueña: productividad.
Hoy los estudiosos de la administración estamos convencidos de que la
felicidad de las personas no está peleada con los objetivos empresariales, producir
compartiendo riqueza, con responsabilidad social.
331

Mario Moreno Reyes “Cantinflas” citaba “La primer obligación del hombre es
ser feliz, y la segunda es hacer feliz a los demás”, y bajo esta premisa queremos
realizar un estudio para identificar si las acciones que está aplicando el
empresariado mexicano están logrando satisfacer los requerimientos de la
población trabajadora, lo cual nos llevaría a considerar que la productividad que se
está logrando es fruto de haber alineado las necesidades de ambos bandos:
productividad para la empresa y bienestar para el trabajador.
Las siguientes son algunos aspectos citados en la investigación de la
revista Expansión 2015 y 2016, sobre las súper empresas:
Organización
McDonald’s
México
Scotiabank
Sector
Número de
colaboradores
Restaurantes + 3,000
Servicios
financieros
+ 3,000
Beneficios que otorgan
Incentivan la igualdad de
género:
Programa Women Leadership
Council.
49% del personal es femenino.
Integración de personas con
discapacidades:
Personal con síndrome de Dow y
con sordera.
Respeto por diferentes
orientaciones sexuales.
Incentivan la igualdad de
género:
Cursos de sensibilización a los
hombres.
Certifica en equidad de género a
sus supervisores.
Comité de diversidad.
Integración de personas con
discapacidades:
16% de las sucursales están
habilitadas para el personal con
discapacidad.
Respeto por diferentes
orientaciones sexuales.
Programa Reverse Mentoring:
El empleado más joven es
mentor y los de mayor edad
toman el rol de aprendices, a
causa de que la mitad de los
colaboradores son Millenial.
332

American
Express
Unilever
México
Ford
de
Servicios
financieros
Productos de
consumo
Automotriz y
Autopartes
+ 3,000
+ 3,000
+3,000
El esquema de capacitación en
un aula digital, e-learning y
cursos tipo goming.
Incentivan la igualdad de
género:
Programas a las empleadas de
desarrollo y promoción de altos
puestos.
Programa WIN (Women’s
Interest Network).
Integración de personas con
discapacidades.
Respeto por diferentes
orientaciones sexuales:
Baños unisex para personas
transgénero.
Programa PRIDE para
empleados de la comunidad
LGBT.
Pólizas de viaje para las parejas
Gay.
Incentivan la igualdad de
género:
Elimino en su reclutamiento el
género, la edad, el tipo de
universidad y el inglés.
En el reclutamiento elimino
preguntas excluyentes.
Integración de personas con
discapacidades:
Personal con discapacidad
visual.
Respeto por diferentes
orientaciones sexuales.
Horarios flexibles y trabajo en
casa forman parte de sus
prestaciones.
Transportación de los
empleados.
Seguro de gastos médicos
mayores.
Opera bajo el leitmotiv “somos
un equipo”.
En los distintos niveles el
personal tiene libertad para
trabajar y para tomar decisiones.
333

Office Depot
AMResorts
Comercio
autoservicio
Hotelería y
turismo
+ 3,000
+ 3,000
Nestlé México Alimentos + 3,000
Política de cero tolerancias a la
discriminación y la desigualdad.
Se reforzaron las capacitaciones
en el sentido de que la gente
esté mejor preparada en tiempo
de crisis.
Organiza actividades laborales, recreativas
y deportivas para fomentar la convivencia
entre diferentes generaciones y crear
sinergias, colaboración y aprendizaje.
Iniciativa para contratar jóvenes
estudiantes de secundarias públicas y
bachilleratos técnicos.
Flexibilizo horarios laborales y permite un
código de vestimenta relajado.
Robusteció los controles de seguridad en
las rutas de transporte para reforzar la
seguridad de colaboradores en la
distribución de productos.
Organización
Philip Morris
Estée Lauder
México
Dupont
Sector
Productos
de
consumo
Cuidado
personal
Ciencia e
innovación
Número de
colaboradore
s
Entre 501 y
3,000
Entre 501 y
3,000
Entre 501 y
3,000
Beneficios que otorgan
Portafolio base de
prestaciones y un esquema
flexible de beneficios:
Los empleados pueden
personalizar
algunas
prestaciones.
Con el programa “Pregúntale a
Juan” mantienen informados a
los empleados disminuyendo la
ansiedad.
Movieron a sus directivos de
unas áreas a otras para
mantenerlos frescos y
creativos.
Aumentaron
sus
capacitaciones a pesar de la
crisis.
Los líderes identifican que
acciones tomar a través de la
encuesta anual Spirit sobre el
presente y el futuro de sus
compañeros. Algunas acciones
de este programa han sido
aumentar el reconocimiento
334

entre los empleados, mandan
notas públicas con los
resultados y les dan bonos
para el cine o para ir a un
restaurante.
Programa OPEX, excelencia
operativa, un modelo global de
recursos humanos.
Éstas son algunas prestaciones superiores a la ley que ofrecen las grandes
empresas, según el estudio de Súper Empresas 2015:
✓ Fondo de ahorro
✓ Planes de ahorro
✓ Préstamo hipotecario
✓ Beneficios para familiares de colaboradores
✓ Automóvil
✓ Vales de gasolina
✓ Vales de despensa
✓ Comedor
✓ Tintorería
✓ Beneficios de maternidad y paternidad
✓ Cuarto de lactancia
✓ Guardería
✓ Transporte
✓ Seguro de gastos médicos mayores
✓ Seguro de gastos médicos menores
✓ Seguro de vida
✓ Seguro de desempleo
✓ Seguro educativo
✓ Seguro de gastos dentales
✓ Gimnasio
✓ Clases de yoga o zumba
335

Organización
American
Express
Primer lugar
Softek
Lugar 22
British
American
Tobacco
Primer lugar
Philip Morris
México
Décimo lugar
Dow
Primer lugar
Kaeser
Compresores
Tercer lugar
Sector
Servicios
financieros
Computació
n y servicios
Tabaco
Tabaco
Química y
petroquímica
Maquinaria y
equipo
Número
de
colabora
dores
+ 3,000
+ 3000
Entre 500
y 3,000
Entre 500
y 3,000
- 50
0
- 50
0
Beneficios que otorgan
Programa de horario flexible.
Programa Healthyliving: vivir
sanamente.
Además de los mencionados en
2015.
Aplicación Voice Now: los
empleados de la compañía pueden
comunicarse para pedir apoyo o
retroalimentarse a través de sus
teléfonos móviles.
Programa de crecimiento: coaching
y asesoría. Se define de acuerdo al
plan de crecimiento de cada
persona, asignando un coach
(mentor) apoyando al empleado.
Plataforma de “Cultura de
Liderazgo”, que apoya a los
empleados a actuar como líderes.
Programa de actividades externas:
salir a correr o abrir las puertas a los
familiares de los operarios.
Plataforma de red privada: los
trabajadores pueden subir fotos,
novedades, preguntas e interactuar
con todos los niveles de la
organización.
Programa de Home Office, oficina
en la casa.
Programa de mentorías en reversa.
Presupuesto al desarrollo de
habilidades y conocimientos de sus
colaboradores.
Prestaciones como clases de Kick
boxing y comedor-restaurante
internacional a bajos precios.
Cristal Joyas
Segundo lugar
Comercio
especializad
o
- 50
0
Programa de acondicionamiento
físico.
Dinámica “El Decreto del Día”.
Programa “Bebé brillante”.
336

Revisión Literaria:
Para abordar el tema de la felicidad y su relación con la productividad
laboral es preciso darle una definición a tan subjetivo concepto en el ámbito
laboral y una de las definiciones más aceptadas en la actualidad es la Lyubomirski
en la cual menciona que la felicidad es una combinación de una sensación de
placer y plenitud con una experiencia profunda de significado y propósito. El placer
se refiere a la primera parte de la definición, la cual se refiere al presente, es decir,
lo que estamos viviendo aquí y el ahora, por lo tanto esta experiencia debe ser
agradable a nuestros sentidos, debe generarnos bienestar y valor en ese
momento. (Stuve, 2015)
Actualmente, muchas organizaciones consideran la felicidad como un factor
clave en la gestión de personas. Se basan en la creencia de que un empleado feliz
hace una empresa productiva, relacionando así esta variable con los resultados
del negocio. (Pantoja, 2015)
Esto supone un cambio de enfoque cultural, o al menos conceptual. Hasta
hace una década, incluso menos en nuestras latitudes, un empleado más feliz no
era necesariamente un empleado más productivo. Incrementar aspectos como la
felicidad o la satisfacción no generaba incrementos en el rendimiento laboral tanto
como si, por ejemplo, impulsamos el compromiso. La tendencia actual es la de
integrar la felicidad como una dimensión del compromiso, más que descartar una
de ellas. (Pantoja, 2015)
En entrevista realizada por Stuve (2015) a Marks, director de Happiness
Works, explica que la felicidad en el trabajo no sólo es el resultado de buenas
experiencias, sino también un buen pronosticador de futuras buenas experiencias.
Las personas más felices en la empresa tienden a ser más creativas e
innovadoras, más leales, más dispuestas a recomendarte ante amigos, colegas,
consumidores y clientes y más orgullosas de la organización a la que representan.
De acuerdo Stuve (2015), en la entrevista titulada “La felicidad sí es un gran
negocio” realizada a Marks (director del Proyecto Happiness para Latinoamérica),
menciona que las personas felices toman mayor responsabilidad por sus
resultados dentro de la compañía sin importar su cargo. La felicidad afecta
337

positivamente tanto a la persona que opera maquinaria o chofer de la compañía
como a las cabezas de cada empresa. Define a una empresa feliz como un lugar
donde las personas disfrutan trabajar, donde existe una cultura de respeto y
buenas relaciones humanas, donde las personas disfrutan y encuentran tareas
con propósito. Asimismo Marks agrega que los mismos reportes muestran que las
personas más felices también se desempeñan de mejor manera. Es por esto que
la felicidad en el trabajo trasciende de ser algo bueno de tener, y por el contrario,
es un marco fundamental para aumentar los niveles de productividad y
optimización en la organización. Nutrir la felicidad en el empleo tiene un retorno de
inversión muy alto para la empresa, además de dejar una satisfacción por el
trabajo bien hecho.
También la psicología tradicional nos explica que nuestra capacidad de
desempeño y éxito viene dada por una combinación de nuestro coeficiente
intelectual (CI), inteligencia emocional (IE) y nuestra habilidad de relacionamiento
o inteligencia social (IS). Sin embargo, los estudios neurológicos y fisiológicos de
la ciencia de la felicidad han descubierto que normalmente sólo tenemos acceso
hasta el 70% de esas capacidades. Ese último 30% de nuestro rango alto de
capacidades sólo se activa en nosotros cuando nuestro cerebro libera endorfinas y
dopaminas de manera sostenida, y esto ocurre justo cuando somos felices.
(Stuve, 2015)
De acuerdo con Stuve (2015), las personas felices tienen un mejor desempeño
frente a quienes no lo son y la felicidad les da una ventaja competitiva al tener
acceso a su rango alto de competencias:
Mayor capacidad de razonamiento (CI): Les permite pensar con mayor rapidez,
ser más asertivos, entender las situaciones desde diferentes puntos de vista,
hacer más y mejores conexiones entre ideas.
Mayor inteligencia emocional (IE): Les brinda herramientas para controlarse
mejor en situaciones complejas y de alto nivel de estrés. Disminuye la reactividad
emocional frente a imprevistos. Mejora los niveles de salud al disminuir los de
estrés.
338

Mayor inteligencia social (IS): Que se traduce en mejores relaciones e
interacciones con pares, jefes, colaboradores y clientes.
En este mismo trabajo, hace mención Marks acerca de las empresas
mexicanas, son similares a otras naciones en lo siguiente: los trabajadores
altamente cualificados son más felices frente a los menos cualificados. Las
personas que pertenecen a la gerencia son más felices que aquellas en mando de
una gerencia. En general, los colaboradores con mayor autonomía tienden a ser
más felices. De igual manera sucede con los miembros que tienen un mayor
sentido de propósito en lo que hacen. La felicidad también depende de ser tratado
justamente. (Stuve, 2015)
Finalmente, concluye Marks que obviamente las personas que se
encuentran en una posición de poder tienen la capacidad de influenciar a toda la
organización. La felicidad en el trabajo tiene tres maneras de operar:
La primera es un enfoque que inicia en la parte más alta de la organización
y que mira hacia abajo, en el cual el líder, genuinamente, desea y acciona para
que la organización sea un buen lugar para trabajar.
La segunda es un enfoque que inicia en la parte baja de la pirámide
organizacional. En ésta los colaboradores de una empresa crean buenas
relaciones y establecen códigos de trabajo positivos para lograr un mejor lugar de
trabajo.
Finalmente existe un enfoque que nace dentro de los equipos, pero se
proyecta hacia afuera. En este enfoque los distintos equipos de trabajo desarrollan
buenas prácticas para poder apoyarse entre sí y, con ello, fomentar una mejor
cultura organizacional.
La felicidad y su relación con la productividad
Cualquier persona que disfruta de lo que hace es, siempre y sin excepción,
más productiva que la persona que lo hace sin ganas o sin gustarle. Una sonrisa
en la cara, la felicidad que nos llena por dentro, querer hacer las cosas que nos
apasionan de la mejor forma posible… todas esas cosas son potenciadores de
nuestra productividad.
339

Otra cosa que tenemos que tener en cuenta es la relación inversa: de forma
general, ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro
tiempo en las cosas que realmente son importantes. Cuando somos mucho más
productivos (generando grandes resultados haciendo lo que más nos apasiona),
conseguimos aumentar nuestra felicidad.
Ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro
tiempo en las cosas que realmente son importantes Por lo tanto, productividad y
felicidad van muy de la mano, pero en general, acostumbramos a escribir, a leer, a
dar consejos… centrándonos mucho más en la productividad que en la felicidad,
cuando el objetivo de nuestras vidas es ser felices, no sencillamente ser
productivos. Es por este motivo que creo que debemos hacer un cambio de chip, e
ir pensando cada vez más en la productividad como una herramienta para ser
felices.
La productividad, una herramienta para ser felices
La productividad apoya a las empresas a aprovechar el tiempo de sus
empleados haciendo lo que realmente creen que es importante hacer para ellos,
ya sea en su vida profesional o personal. En cualquier caso, es importante
aprovechar la productividad para hacer cosas que para los empleados sean
importantes, ya que es eso mismo lo que los hará felices en tanto lo estén
haciendo alineados tanto a los objetivos profesionales y personales.
Por lo tanto, para ser productivo es parte de un objetivo vital que va más
allá de la productividad: simplificar el trabajo de un empleado para hacer con sus
vidas lo que realmente quieren y que disfrute siendo feliz con lo que hace.
Ser productivo ayuda a los empleados a ser felices, ya que aprovechan su
tiempo en las cosas que realmente son importantes. Por lo tanto, productividad y
felicidad van muy de la mano, pero en general, pero las empresas no se deben
centrar mucho más en la productividad que en la felicidad, cuando el objetivo en la
vida es ser felices, no sencillamente ser productivos, por lo cual las organizaciones
deben pensar más en la productividad como una herramienta para ser felices.
(Sánchez, 2015)
340

Metodología:
Objetivos
Objetivo General. Determinar las perspectivas de empleadores y empleados
sobre los instrumentos de motivación y los efectos sobre la productividad en las
empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México
Objetivo Específico. Determinar si los principales factores que inciden en la
felicidad son la capacitación, reconocimiento, satisfacción y el compromiso en la
productividad en las empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C.
Diseño de la muestra
El diseño de la muestra es resultado de la identificación de una población
total del Sector Industrial, registradas en el Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM) de Marzo 2015, de Tijuana, B.C. México y de la consideración
del porcentaje de presencia sobre la población total, se determinara la muestra en
base a los factores que se tomarán en cuenta en el cálculo de la muestra, siendo
que la población se considera con características homogéneas, además, de
contarse con una población finita, ya que el número de empresas del Sector
Industrial es conocido y la representatividad de la muestra está determinada por
un error permisible de 0.068, con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.
Para la recolección de la información se realizarán entrevistas personales,
para aclarar cualquier duda que tuviera el entrevistado, acerca de alguna de las
preguntas del cuestionario que se diseñara para esta investigación.
Validación del Instrumento
A los sujetos de estudio se les aplicará un cuestionario el cual está
diseñado y se validará conforme al tema de estudio. Se utilizará una escala de
medición con categorías de respuestas de opción múltiple. Se elaborarán los
cuadros descriptivos y una matriz de correlación que permitan un análisis de los
341

principales factores que inciden en la felicidad de las empresas del Sector
Industrial. La validez del cuestionario se determinará mediante el coeficiente de
confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS.
Resultados:
Esperamos mejorar las relaciones de los empleadores y empleados a
través del conocimiento sobre los planes empresariales para mejorar la calidad de
vida de sus trabajadores y las necesidades reales de ellos para poder llegar a un
nivel de satisfacción tal, que al servir dentro de la empresa genere compromisos
de calidad y por supuesto se vea reflejado en la productividad de la empresa.
La competitividad de las organizaciones debe reflejarse no sólo en la
economía de los patrones, sino que debidamente proporcionar a los trabajadores
parte de ella logrando un bienestar tanto económico, de salud, de satisfacción
personal y por supuesto a nivel de sociedad que cierre el círculo empresaempleado-cliente.
Conclusiones:
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, podemos concluir que no es una
fantasía que la gente pueda ser feliz con su trabajo, al contrario, el trabajo es
determinante para que una persona se sienta segura, que sienta que la empresa
en la que labora tiene planes de desarrollo para él, no es solo el aspecto
económico, también es el conseguir que avancen positivamente en su estado
emocional, para que se sienta cómodo de lo que realiza, feliz de aportar y ser
productivo en la empresa.
Por otro lado, la sociedad nos presiona a tener cada vez más bienes
materiales, provocando un estrés derivando enfermedades físicas y nerviosas,
aunque existen cada vez más cosas materiales, tecnológicas, etc., pareciera que
nos sentimos solos e incomprendidos.
342

Las personas más felices, son por lo regular más creativas, más
emprendedoras y están dispuestas a recomendar amigos, colegas, clientes,
consumidores etc., ya que se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa. Las
personas felices son capaces de tomar más responsabilidades sin importar su
puesto, la felicidad nos favorece tanto en la persona para el trabajo más sencillo,
como a los funcionarios de alto nivel de la empresa. Una empresa feliz, es un
lugar en donde las personas gozan el trabajo, donde existe una cultura de
respeto y buenas relaciones humanas, y así disfrutan el hacer sus tareas con un
propósito. Por lo tanto los resultados esperados es determinar si las
organizaciones están logrando empleados felices, su efecto en la productividad en
las empresas y las mejores prácticas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México
343

BIBLIOGRAFÍA
Sánchez (2015). La productividad, una herramienta para ser felices.
http://productivemag.es/3/la-productividad-una-herramienta-para-ser-felices
Stuve, J. (2015). La felicidad si es negocio. Revista Mundo Ejecutivo de marzo
2015. pp. 43-46
Torres, J. A. (2015).Qué tan felices son los mexicanos? Revista Mundo Ejecutivo
de marzo 2015. pp. 46-49
Pérez, W. S. (2016), El cambio es constante y la flexibilidad es la clave. Revista
Expansión de mayo 2016. pp. 92-94
Bigio, J (2016), Tu empresa quiere saberlo todo. Revista Expansión de mayo
2016. pp. 98-102
Lapetra, M. (2016), Convencer antes de comprometer. Revista Expansión de
mayo 2016. pp 104-107
Bigio, J. (2016), El equipo (y no el empleado) es la base. Revista Expansión de
mayo 2016. pp. 110-114
Lucena, P. (2016), Adiós a los muros. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 116-
118
Álvarez, S. (2016), Poner fin a las relaciones pasajeras. Revista Expansión de
mayo 2016. pp. 124-128
344

REFERENCIAS DIGITALES
Baltazar y Bibian (2015). “Las empresas le echan la mano al Estado”. Extraído 01
de Octubre de 2015 del sitio web: http://www.segurosenlosmedios.com/lasempresas-le-echan-la-mano-al-estado/
López, A.I. (2015). Empleados felices, negocios más productivos. Extraído 01 de
Septiembre de 2015 de la página web:
http://mundoejecutivo.com.mx/management/2015/03/12/empleados-felicesnegocios-mas-productivos
Pantoja, A. I. (2015). Felicidad = Productividad: Extraído 12 de Julio de 2015 de la
página web:
http://comunidad.iebschool.com/alejandrapantoja/2015/05/17/felicidadproductividad/
Sánchez (2015). La productividad, una herramienta para ser felices. Extraído 01
de Agosto de 2015 de la página web: http://productivemag.es/3/la-productividaduna-herramienta-para-ser-felices
345

Ventaja competitiva en el valor del producto smartphone a través
del análisis del consumidor.
Hilda Díaz Rincón
J. Antonio Navarrete Prieto
Irma Violeta Loza Solache
RESÚMEN
La realización de la presente investigación de mercados exploratoria con datos
secundarios permitirá formular hipótesis sobre la ventaja competitiva que una
marca puede obtener cuando planee lanzar al mercado un nuevo diseño de
smartphone, de los resultados obtenidos se encontró que las grandes empresas
están incrementando la promoción y publicidad a través del marketing móvil.
Según eMarketer, México es el país con el mayor crecimiento de publicidad digital
en América Latina. Para 2019, el 70% de la población mundial de usuarios móviles
tendrá un teléfono inteligente en sus manos. Para 2020, la publicidad móvil en
México será del 67.7 por ciento. Por lo que se llega a la conclusión de que crear
una nueva marca de smartphones en base a las nuevas tendencias tecnológicas
de hardware, software, así como las necesidades de los consumidores y
anunciarla en internet generara una ventaja competitiva.
Palabras clave: Ventaja, competitiva, exploratoria.
346

INTRODUCCIÓN
Una empresa logra importantes ventajas competitivas cuando en su país de origen
existen compradores, proveedores y sectores relacionados, que ofrecen ideas sobre las
futuras necesidades del mercado y los desarrollos de la tecnología y se convierten en
aliados de la innovación. El diseño de un producto debería reflejar las necesidades del
mercado nacional, y otra ventaja se podría obtener con la reducción de costos del
transporte teniendo a los proveedores y compradores cerca de la zona donde se va a
crear el producto.
En la actualidad la mercadotecnia tiene la necesidad de influir en los procesos de la toma
de decisiones de compra la cual le ha dado un giro hacia el consumidor por lo que se
debe establecer mayor comunicación para conocer las necesidades del cliente y así
agregar mejor posicionamiento para ganar ventaja competitiva de cualquier empresa.
Vender con éxito en un mercado lleno de competencia se basa en la producción de
productos que satisfagan las necesidades de los consumidores, en un mercado cada vez
más segmentado, en el que se crean cada vez más y más modelos de teléfonos
inteligentes (smartphone), por lo que conocer cuál es la ventaja competitiva a través de un
análisis de usos y hábitos de los usuarios permitirá ir un paso adelante para ganar los
primeros lugares entre las marcas preferidas.
Las empresas permanecen en el mercado a través de la ventaja competitiva y para
lograrlo deben ser innovadoras en sus productos, al explorar datos secundarios para
comprender las características tecnológicas que les deparan a los smartphones con la
finalidad de plantear hipótesis que permitan generar ventaja competitiva en caso de crear
un nuevo producto, por lo que se debe conocer teóricamente sobre las perspectivas del
comportamiento del consumidor, el proceso de toma de decisiones así como los factores
que influyen en el individuo para comprar un producto. En la investigación se maneja el
proceso para llevar a cabo la investigación exploratoria con datos secundarios, además
de considerar los elementos de la ventaja competitiva.
Por lo que (Ferrel, 2013) menciona que durante las dos últimas décadas el poder se
desplazó hacia el cliente, explica que en lugar de que las empresas tengan la capacidad
de influir en los clientes por medio de la tecnología, los clientes con frecuencia manipulan
a las empresas debido a su fácil acceso a la información, la compra comparada y el
control que tiene sobre el gasto, en la actualidad los clientes de negocios pueden
347

comparar precios y especificaciones del producto en minutos, además pueden en algunos
casos, determinar los precios e interactuar con las empresas para darles a conocer sus
necesidades y preferencias. El crear y mantener valor según (Ferrel, 2013) implica
reconocer que la satisfacción de los clientes puede derivarse de muchos aspectos de la
oferta total del producto.
En la investigación con respecto a los consumidores, los principales factores examinados
se relacionan con el impacto de diversos aspectos sociales. Las decisiones acerca de
cómo gastan y cómo influye la mercadotecnia tanto por situaciones personales como
ambientales y sociales.
Planteamiento del problema.
Cuando los emprendedores planean crear una marca o incrementar la venta de sus
smartphones, deben conocer cómo ganar ventaja competitiva sobre otras marcas, por lo
que durante la planeación de la estrategia operativa del negocio surge la necesidad de
obtener datos e información acerca del comportamiento del consumidor y la innovación
tecnológica del hardware y software para la estructura y diseño del producto, esto se logra
a través de la investigación de mercado. En la actualidad existen una gran cantidad de
agencias de investigación de mercado que bajo costos elevados realizan este tipo de
investigaciones, sin embargo una manera de llevar a cabo una investigación de mercados
menos costosa es a través de la exploración de datos secundarios para identificar
problemáticas, generar un diseño de investigación cuantitativo y plantear hipótesis de
trabajo y corroborar que se es competente dentro de un mercado, en este caso en el
sector de teléfonos inteligentes.
REVISIÓN LITERARIA.
Una gran cantidad de empresas buscan nuevas formas de alcanzar y mantener una
ventaja competitiva y lo hacen de manera interna en la organización, como por ejemplo a
través de las mejoras en la eficiencia, en la gestión de calidad o en la ingeniería de
procesos. Sin embargo, en estos últimos años (ContactoPyme, 2016) indica que la fuente
de ventajas competitivas más importante se encuentra en la orientación de las empresas
hacia el cliente, en donde la influencia se logra través del contacto directo entre ambas
partes la empresa por lo que analizar el comportamiento y necesidades de sus
consumidores, permitirá profundizar en el conocimiento del consumidor.
348

Entender el comportamiento del consumidor y el proceso de decisión de compra de los
consumidores es necesario para lograr los objetivos del plan estratégico de la empresa,
ya que aquellas empresas que no conozcan a sus consumidores tendrán dificultades para
la venta de sus productos. Para (Schiffman, 2015) indica que el comportamiento que los
clientes muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios
que consideran puedan satisfacer sus necesidades. Según el autor este análisis se
enfoca en evaluar la forma en que los clientes toman decisiones para gastar su tiempo
dinero y esfuerzo en productos o servicios.
En (Wayne, 2015) define al comportamiento del consumidor como el estudio de la manera
en que las personas compran productos. “El comportamiento del consumidor refleja todas
las decisiones del consumidor referente a la adquisición, consumo y disposición o
desecho de bienes, servicios, actividades, experiencias, personas e ideas por unidades
de toma de decisiones humanas”. También (Schiffman, 2015), menciona que este incluye
hábitos sobre consumo, hábitos de compra, lealtad a la marca, motivación, entre otros por
lo que se clasifica en dos tipos: Personal y Organizacional, describiendo al personal como
aquel que invierte sus recursos en bienes y servicios para consumo propio, de su familia o
amigos. Para comprender mejor el contexto de consumidor en la mercadotecnia se
resume brevemente una definición que aportó el autor (Solomon, 2013) sobre el
consumidor: “El consumidor es una persona que identifica una necesidad o deseo, realiza
una compra, luego dispone del producto durante las tres etapas del proceso de consumo”.
Es probable que la persona que compre el producto no sea quien lo consuma, el
consumidor final, en otros casos es probable que exista una persona que influya para
hacer una compra.
Definiendo el Smartphone, (ALEGSA, 2015), indica que son aquellos “que incorporan
características de una computadora personal” y permiten al consumidor descargar
aplicaciones aumentando así su funcionalidad, utilizando un sistema operativo, tienen
como característica que tienen acceso a internet, servicios de e-mail, cámara integrada,
navegador web o incluso procesador de textos y a la fecha existen varios sistemas
operativos, pero dos han tenido éxito en el mercado de américa latina, estos son Android
e IOS, este último exclusivo de la marca Apple.
(Conde, 2016) los clasifica de acuerdo a su función de avance tecnológico y
características físicas como: gamas, alta, media y baja.
349

La gama alta plus según (Conde, 2016) son los teléfonos que presentan los últimos
avances de tecnología, tendencias, innovaciones de tecnología móvil, su funcionamiento
es óptimo, lo último del momento e incluye acceso a redes de máxima velocidad,
conectividad y el sistema operativo, como es el procesador, memoria RAM, batería,
almacenamiento y la cámara fotográfica y de video.
La siguiente gama es el medio plus, donde se incluye a todos aquellos teléfonos que se
diferencian de la gama alta por dos o tres características con menor capacidad en su
funcionamiento. Por ejemplo, sistema operativo, procesador y velocidad en GHz, memoria
RAM, batería, acceso a redes y conectividad. Continuando con los smartphones de gama
media cuentan con pantallas de mediano tamaño, con resolución y profundidad de pixeles
por pulgada, funcionan con una versión anterior a la más actual, por ejemplo: El Motorola
Moto G 2 generación tiene una cámara de 8 mega pixeles y un procesamiento más lento
en comparación con el Moto G 3 generación con cámara de 13 mega pixeles y pantallas
más grande.
La gama baja plus tiene un display de 3” pulgadas, enlace a redes 3g, procesador de GHz
y batería de 1.100 miliamperios por hora. El diseño del teclado para estos teléfonos es
cómodo. Esta última gama, la más baja describe a celulares inteligentes con plataformas
que dan soporte a muchas funciones de otros celulares de gama más alta. Pero tienen
pantallas de poca resolución, baja memoria RAM y almacenamiento interno, cámaras
VGA, es decir no llegan a megapíxeles, así mismo tienen pocas herramientas, acceso a
redes.
Describiendo la ventaja competitiva, (Porter, 1991) distingue que las distintas fuerzas
competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas
que intervienen en el sector de acuerdo por lo que se consideran las siguientes:
Amenaza de nuevos competidores: La primera de las fuerzas que influyen en la
competencia es el riesgo constante de que puedan surgir otros competidores. Mientras
más competidores haya en el mercado el más beneficiado será el consumidor.
Poder de negociación de los proveedores: Otra de las fuerzas que influyen para hacer
que un mercado o sector sea atractivo o no para la marca, es la organización de los
distintos proveedores, y qué tanto puedan imponer sus condiciones de precio o el tamaño
de los pedidos.
350

Es decir, hasta qué punto los insumos que necesita la marca y los competidores estén
controlados por los proveedores. De no tener la capacidad para prescindir de estos
insumos, la tendencia a sustituir por parte del comprador, terminara afectando al negocio.
Poder de negociación de los consumidores: un producto puede tener muchos
sustitutos y esto se debe a que lo que se vende no está muy bien diferenciado o el precio
no es el adecuado para él. A mayor organización del consumidor, mayor será su
exigencia en cuanto a la calidad de lo que compran, la reducción del precio y el nivel del
servicio. Esta situación depende de factores tan peculiares como la cantidad de
compradores respecto a la cantidad de marcas que ofrecen un mismo producto, qué tan
dependiente es una marca de los canales de distribución, la flexibilidad para negociar de
ambas partes, el volumen de compras o las facilidades que tenga un comprador para
cambiarse de proveedor, por ejemplo la cantidad y disponibilidad de información con que
cuentan los clientes, la sensibilidad a los precios o las ventajas de diferenciación serán
puntos a considerar.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: (Porter, 1991) hace referencia a lo
atractivo que será un mercado o un sector cuando existen productos sustitutos reales o
potenciales. Como un sustituto tecnológicamente más avanzado, como se da
comúnmente en el sector de los dispositivos móviles económicamente más accesible o
hasta visualmente más atractivo. Cuando se habla de patentes, por ejemplo, hay mayor
margen de maniobra, pues la rentabilidad está casi garantizada, pero cuando la oferta es
muy grande, el segmento será menos rentable.
La rivalidad entre los competidores: La quinta fuerza que sostiene el mercado, según
(Porter, 1991), describe que siempre será más difícil la entrada de un nuevo competidor
en tanto los ya existentes cuenten con un posicionamiento consolidado o sean muchos o
donde los costos fijos sean muy altos. La guerra de precios, la guerra publicitaria, las
promociones o los nuevos lanzamientos se convierten en las principales armas de una y
otra marca. Finalmente, la rivalidad de los competidores supone ser el resultado de las
cuatro fuerzas anteriores y depende de algunos factores específicos. Como redefinir las
estrategias del negocio, ya que la rivalidad competitiva seguirá ahí y nunca estará de más
darle una revisada al panorama global. También es posible llevarlo a cabo a través de los
datos secundarios con agencias como The Competitive Intelligence Unit entre otras.
351

Continuando con lo que indica (Kotler, 1985), el proceso de decisión de compra se
desarrolla en 5 etapas que se describirán brevemente a continuación:
a) Reconocer la necesidad. El sujeto reconoce la necesidad, identifica su
insatisfacción y busca lo que desea conseguir. El estímulo de estas necesidades se
consigue mediante publicidad.
b) Buscar información. El consumidor suele buscar información. Puede ser de forma
pasiva, limitándose a recibir la información del anuncio publicitario. O de forma activa,
buscando información en internet u otros medios.
c) Evaluar las alternativas. A partir de la información que consiguió el consumidor,
hace un análisis de los beneficios de consumir el producto en vez de otro.
d) Decisión de compra. Analizar será muy importante en la decisión de compra, pero
también intervendrán otros factores como el ambienta o el psicológico, las opiniones de
las personas influyentes o el deseo de complacer a alguna otra persona. Por tanto, el
proceso de la decisión de compra no se puede controlar, pero sí orientar mediante
canales de comunicación que den cabida a opiniones que se puedan gestionar de
manera controlada.
e) Comportamiento post-compra. Una vez comprado el producto, la satisfacción o la
insatisfacción determinará que se repita el acto de compra, que recomiende el producto o,
por el contrario.
Para el autor (Solomon, 2013) la cultura es la personalidad de una sociedad por lo que
influye esta influye en la formación de nuestra identidad como individuos. La cultura está
compuesta por valores, costumbres, lenguaje y comunicación. También incluyen los
objetos materiales, productos y servicios y el uso que se les da a ellos. La cultura es por
tanto una acumulación de significados, hábitos, rituales y normas compartidos por una
empresa o por una sociedad. Para entender las decisiones de consumo es necesario
comprender la cultura del cliente. Ya que la influencia de la cultura en el comportamiento
de las personas es determinante. (Solomon, 2013) advierte que un producto que ofrece
beneficios a los integrantes de una cultura, tiene más posibilidades de aceptación en el
mercado. Los productos y servicios que coinciden con las prioridades de una cultura
tienen mayores posibilidades de ser aceptados. Es necesario investigar cuales son los
352

productos aceptados para desarrollar estrategias que satisfagan los ideales de la
sociedad.
Según (Solomon, 2013) los consumidores de la generación Milenial, que constituyen una
subcultura con base en ciertas características, representan un segmento lucrativo para el
mercado de Smartphone ya que la modificación en los estilos de vida y por ende las
formas de comunicación se están dirigiendo hacia los dispositivos móviles. Por
consiguiente, las empresas hábiles han estado adaptando sus productos a las
necesidades específicas de la generación Milenial. En (Henry, 2000), la influencia que un
grupo ejerce sobre el comportamiento de compra depende de tres factores:
1.- La naturaleza del grupo: Influyen en el comportamiento individual si un grupo tiene
normas y valores similares, son interactivos, son distintivos.
2.- La actitud de la persona al grupo: Es decir, si el consumidor, confía en las opiniones, y
recibe aceptación.
3.- La naturaleza del producto: Los grupos influyen en productos básicos.
Como se menciona anteriormente existen diferentes grupos de referencia, en donde
(Henry, 2000) los clasifica como:
● Primarios informales: Familia y amigos.
● Primarios formales: Grupos escolares y de negocios.
● Secundarios informales: Grupos de compras y deportivos.
● Secundarios formales: Grupos de exalumnos, organizaciones de
inquilinos.
● La naturaleza de los grupos de referencia está constituida por:
● Normas: Reglas y estándares de conducta.
● Valores: creencias compartidas a cerca de comportamientos
deseables o indeseables dentro del grupo.
● Roles: Funciones y actividades que el grupo asigna al individuo o
que este asume por sí mismo.
● Estatus: Indica la posición que el consumidor ocupa dentro del
grupo.
353

Para (Phil, 2013) la compra compleja por ejemplo revela un comportamiento en el
que el consumidor se informa sobre las características del producto. Basa la
decisión sobre la información que tiene sobre el producto y el proceso puede ser
lento debido al análisis y comparación entre diversos productos con características
similares.
METODOLOGÍA
La investigación de mercado se presenta en varias modalidades como se muestra en la
tabla 1 que indica las características de los diseños básicos:
Tabla 1 Comparación de los diseños básicos de la investigación
Exploratoria Descriptiva Causal
Objetivo
Descubrir ideas y
conocimientos
Describir
características o
funciones del
mercado
Determinar
relaciones
causales.
Características
Flexible y versátil Formulación de
hipótesis
Manipulación
control
variables.
y
de
Encuestas
Métodos
Datos
secundarios,
Investigación
cualitativa.
Datos
secundarios
Encuestas
Observación
Experimentos.
Fuente :( Malhotra, 2008).
354

La investigación exploratoria consiste en la identificación y definición del problema de
investigación. Su objetivo es dar información sobre el problema que enfrenta el
investigador. Esta es necesaria cuando se requiere definir el problema con más precisión,
obtener más datos y plantear posibles cursos de acción. Este tipo de investigaciones es
flexible y no estructurado. Los hallazgos obtenidos consideraciones (Malhotra, 2008)
sugiere que son resultados tentativos o aportaciones que deben seguir investigándose. Lo
interesante es que permite generar hipótesis y la perspectiva para oportunidades de
negocio. Para (Zikmund W. , 2010) es útil para el desarrollo de nuevos productos. La
investigación exploratoria sirve para identificar las decisiones que se deben tomar. El
autor (Malhotra, 2008) describe que entre sus propósitos se encuentran:
Formular un problema o definirlo con mayor precisión.
Identificar cursos alternativos de acción
Desarrollar hipótesis
Obtener ideas para desarrollar el enfoque de un problema.
Establecer prioridades para una investigación posterior.
Entre los métodos para llevar a cabo la investigación exploratoria se encuentra la
consulta de datos secundarios, estos se clasifican de acuerdo a las fuentes que se
muestran en la fig. 1 según (Malhotra, 2008):
Figura 1. Fuentes de datos secundarios. Fuente (Malhotra, 2008)
355

El autor (Zikmund W., 2010) describe que existen diversos tipos de datos secundarios, así
como métodos para conseguirlos entre ellos se encuentran los datos internos que son
aquellos obtenidos dentro de la organización, de diferentes departamentos de una
empresa.
Dentro de los criterios para evaluar los datos secundarios se consideran lo que indica
(Malhotra, 2008) y se presentan en la Tabla 2.
La calidad de los datos secundarios deberá evaluarse habitualmente y según
(Malhotra, 2008) la información que se obtiene de la investigación exploratoria se
le tiene que dar seguimiento posterior a través de la investigación concluyente.
Tabla 2. Criterios para evaluar datos secundarios.
Criterios Temas Observaciones
Especificaciones/
Metodología
Error/ Exactitud
● Método de recolección de
datos
● Calidad de los datos
● Técnica de muestreo
● Tamaño de la muestra
● Diseño del cuestionario
● Trabajo de campo
● Análisis de datos
Errores en: Enfoque, diseño de la
investigación, muestreo, recolección de
datos, análisis de datos e informe
Los datos deben ser
confiables, válidos y
generalizables al
problema en cuestión.
Evaluar la exactitud al
comparar datos de
distintas fuentes.
Actualidad
Objetivo
Naturaleza
Confiabilidad
Lapso entre la recolección y publicación.
Frecuencia de actualizaciones.
¿Por qué se recolecto la información?
Definición de las variables importantes
Unidades de medición
Categorías utilizadas
Relaciones examinadas.
Experiencia, credibilidad, reputación y
confiabilidad de la fuente
Los datos del censo se
actualizan periódicamente
por las empresas
sindicadas.
El objetivo determinara la
relevancia de los datos.
Si es posible, reconfigurar
los datos para aumentar
su utilidad.
Los datos deben
obtenerse de una fuente
original en mayor cantidad
que de una adquirida.
Fuente. (Malhotra, 2008)
356

El monitoreo del entorno con datos secundarios se realiza con base al objetivo de
investigación y considerando los criterios que establece (Malhotra, 2008), donde
se seleccionan los datos secundarios de acuerdo a los criterios establecidos por
(Malhotra, 2008) que se muestran en la tabla 3, los cuales han servido como un
referente de confiabilidad para evaluar la objetividad, actualidad y validez de la
información que se utiliza para la presente investigación.
Para la determinación de la selección de fuentes de información para la
recopilación de datos se consideraron los aspectos más relevantes como son:
Confiabilidad: Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente.
Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una
adquirida. Actualidad: Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de
actualizaciones y Especificaciones/ Metodología: Método de recolección de
datos, Calidad de los datos, Técnica de muestreo, Tamaño de la muestra. Los
datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión.
Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de
Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros,
que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan
las necesidades de la población.
Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de
Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros,
que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan
las necesidades de la población.
Tabla 3. Comparación de los diseños básicos de la investigación
Especificaciones/ Metodología
Actualidad
Objetivo
Confiabilidad
Método de recolección de datos
Calidad de los datos
Técnica de muestreo
Tamaño de la muestra
Diseño del cuestionario
Trabajo de campo
Análisis de datos
Lapso entre la recolección y
publicación. Frecuencia de
actualizaciones.
¿Por qué se recolecto la información?
Experiencia, credibilidad, reputación y
confiabilidad de la fuente
Los datos deben ser confiables,
válidos y generalizables al problema
en cuestión.
Los datos del censo se actualizan
periódicamente por las empresas
sindicadas.
El objetivo determinara la relevancia
de los datos.
Los datos deben obtenerse de una
fuente original en mayor cantidad
que de una adquirida.
Fuente. (Malhotra, 2008).
357

RESULTADOS.
Según datos de IDC International Data Corporation (IDC) quien es la principal
firma mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría, y
conferencias para los mercados de Tecnologías de la Información,
Telecomunicaciones y Tecnología de Consumo en México se vendió durante
el 2015 un teléfono inteligente por segundo. Al ser un mercado creciente, las
empresas están vendiendo modelos cada vez más atractivos, por lo que hay
mayor competencia y surge la necesidad de crear ventaja competitiva para ganar
segmentos del mercado.
Sin embargo, el alza de precios no evitara que se sigan consumiendo estos
dispositivos móviles. Esto es predecible debido a los factores culturales y a los
hábitos de comunicación de los consumidores mexicanos quienes empiezan a ser
dependientes del celular especialmente la generación Milenial donde las
posibilidades de que elijan un Smartphone de acuerdo a su nivel socioeconómico
aumentan ya que las gamas medias y baja más accesibles en cuanto a costo.
Ante este panorama IDC, prevé que existan aproximadamente 111.9 millones de
teléfonos inteligentes activos en México para 2020, lo cual significa un incremento
de 8.6 respecto a años anteriores.
Y como cada vez se vuelven más dependientes de sus dispositivos móviles de
acuerdo a (IAB MEXICO, 2016) el comercio electrónico debe sacar ventaja de ello
ayudando a los negocios y a los compradores móviles a ofrecer y comprar
productos y servicios en línea. Esto representa una gran ventaja competitiva, es
decir como estrategia publicitaria ya que cada vez más Milenials y otras
generaciones compran por internet por lo que ofrecer smartphone a través de las
redes sociales, por ejemplo, puede incrementar las ventas y disminuir los gatos de
publicidad en televisión y radio que son bastante caros. Si bien la gran mayoría de
las compras se siguen produciendo en las tiendas, el proceso de decisión de
compra fluye cada vez a través de los teléfonos inteligentes.
358

En el informe (CISCO, 2016) se describen las proyecciones para la población
mundial y el aumento en la adopción en los dispositivos móviles en los próximos
cinco años, en donde además presenta el informe sobre México y las expectativas
de penetración (100.6 millones de usuarios en ese mismo periodo de tiempo), lo
cual se traduce en un alza en el volumen del tráfico de datos móviles en ese
tiempo, por lo que (CISCO, 2015) define una serie de elementos en los que se
tendrá que adaptar la tecnología móvil para darle paso a las nuevas necesidades
de los consumidores.
A continuación, se citan a través de un resumen las cifras y datos más
elementales para la investigación acerca de los usuarios en América Latina se
destaca que:
Habrá un crecimiento en dispositivos inteligentes, videos móviles y redes 4G
aumentarán ocho veces el tráfico de datos móviles los próximos cinco años. En
América Latina, el tráfico de datos móviles crecerá 8 veces en el mismo periodo a
una tasa compuesta anual de crecimiento del 50 por ciento.
La proyección en (CISCO, 2016), muestra que los dispositivos móviles inteligentes
y las conexiones representarán el 72% del total de dispositivos móviles y
conexiones en 2020, frente al 36% en 2015. De igual forma se pronostica que los
dispositivos inteligentes generarán el 98% del tráfico de datos móviles en 2020.
El video móvil tendrá un índice más alto de crecimiento que cualquier otra
aplicación. La demanda de consumo y negocios por videos de alta resolución,
más ancho de banda y procesadores rápidos, incrementará el uso de dispositivos
4G. La red 4G representará más del 70% de todo el tráfico móvil, y las conexiones
4G generarán cerca de seis veces más tráfico por mes que las conexiones no 4G
en 2020.
Los miles de millones de personas y dispositivos que están conectados la
movilidad es el medio predominante que está permitiendo la transformación digital
global", dijo Doug Webster, VP de Mercadotecnia para Proveedores de Servicios
de Cisco. "Las innovaciones futuras tanto en celulares como en conexiones 5G y
359

soluciones Wi-Fi serán necesarios para direccionar los requerimientos a escala,
resolver los problemas de seguridad y atender las demandas del usuario, las
cuales siguen creciendo. Los avances de Internet de las Cosas continuarán
transformándose en beneficios tangibles para la gente, los negocios y las
sociedades".
Los teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y tabletas impulsarán
alrededor del 92 % del tráfico mundial de datos móviles en 2020, frente al 94% en
2015. M2M se refiere a aplicaciones que permiten a los sistemas inalámbricos y
con cable comunicarse con otros dispositivos de la misma capacidad (ej.
Navegadores/GPS, seguimiento de activos, medidores de servicios públicos,
videos de seguridad / vigilancia, supervisión sanitaria). Los dispositivos Wearables
o vestibles pueden ser usados (ej. relojes inteligentes y monitores de salud) y
comunicarse con las redes, ya sea directamente a través de conectividad celular
incorporada o a través de otro dispositivo (primariamente un teléfono inteligente)
vía Bluetooth, WiFi, etcétera. Los dispositivos portátiles son un subconjunto de la
categoría M2M en el pronóstico.
Dado el crecimiento y la función de la red móvil de las tecnologías Wi-Fi, el estudio
de este año compara nuevamente VoWiFi con otros servicios de voz móvil,
previamente VoWiFi tenía limitaciones que afectaron su adopción y el resultado en
las experiencias de los usuarios finales. Hoy en día los servicios de carrier-grade
VoWiFi pueden ser llevados a dispositivos sin SIM, por ejemplos a tabletas que
solo se conecten por WiFi
En 2020, el número de tabletas y PCs (1,700 millones) con capacidad Wi-Fi será 3
veces más que el número celulares, tabletas y PCs (548 millones). Finalmente,
Cisco VNI Global Mobile Data Traffic Forecast (2015-2020) se basa en las
previsiones de analistas independientes y estudios de uso de datos móviles en el
mundo real. Sobre esta base, Cisco contiene sus propios estimados de adopción
de aplicaciones, minutos de uso y velocidades de transmisión, considerando como
habilitadores claves, la velocidad del ancho de banda móvil y el poder de
cómputo del dispositivo.
360

El segundo estudio es el realizado por (IAB MEXICO, 2016), los estudios
publicados por IAB México (Interactive Advertising Bureau) que es el principal
organismo a nivel global que representa a la industria de la publicidad digital y
marketing interactivo. Fundado en 1996 en Estados Unidos, actualmente tiene
presencia en más de 45 países y buscan satisfacer las necesidades de
información del mercado mexicano a través de la generación de conocimientos e
indicadores clave sobre la industria de Marketing Interactivo y la Publicidad Digital,
este selecciona las mejores propuestas de valor y metodologías que construyan
información relevante que genere credibilidad a una industria en constante
crecimiento, de ahí el que se seleccionó el de consumo de medios y dispositivos
entre internautas mexicanos y cuyo objetivo es explorar, conocer los usos y
hábitos de las personas que se conectan a internet en México desde diferentes
dispositivos, así como entender la experiencia y la percepción de los
consumidores hacia la publicidad que hay en este medio, el cual fue realizado por
la empresa MILWARD BROWN la cual es una compañía internacional líder en el
conocimiento y análisis estratégico de las marcas, la comunicación y los medios,
que utiliza una gama amplia, integrada y consolidada de métodos de investigación
– tanto cualitativos como cuantitativos.
Para el estudio que se incluye utiliza una metodología considerando una muestra
de 1000 entrevistas teniendo como perfil tanto hombre y mujeres con edad de 13
a 70 años, en donde realizo 100 entrevistas por segmentos de acuerdo
clasificación que se indica a continuación:
Teens: Internautas Hombres y Mujeres de entre 13-17 años.
Early Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de 18 a 24 años.
Late Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de entre 25 a 34 años.
Hombres: Internautas de entre 25 a 50 años. Corte Especial en Padres
(Hombres con hijos menores a 12 años).Mujeres: Internautas de 25 a 50
años. Corte Especial en Madres (Mujeres con hijos menores a 12años).
Según (IAB MEXICO, 2016), en 2015, 68 millones de mexicanos son internautas,
siendo el 57% de la población, 36% de los internautas mexicanos no puede salir
de su casa sin sus dispositivos móviles al sentirse incomunicados. Internet está
361

presente en la vida cotidiana de los internautas mexicanos, los mantiene
actualizados (89%), disfrutan utilizarlo (87%) y forma parte de su vida cotidiana
(84%).
En el estudio describen que, en 2015, los usuarios ya están familiarizados con
Internet y saben elegir cómo, cuándo y dónde consumir los contenidos de su
interés. Para buscar información, los internautas prefieren hacerlo en formato de
video, imágenes y texto. La relación entre los usuarios y el video online es cada
vez más estrecha, prefieren verlos entre 6 y 9 pm. El tipo de contenido en video
que prefieren ver varía por el tipo de dispositivo, por ejemplo: en laptop
principalmente prefieren ver películas y tutoriales, en computadora de escritorio
ven películas, mientras que en smartphone ven con mayor frecuencia videos
hechos por usuarios. El acceso creciente a Internet a través de plataformas
móviles permite al internauta estar conectado e informado coexistiendo con otros
puntos de contacto, el 84% declara que Internet forma parte de su vida cotidiana,
87% que disfruta utilizarlo y 89% que lo mantiene actualizado.
En el contexto actual del estudio, es posible observar que la vida se está
digitalizando en gran medida gracias a todos los recursos y plataformas
tecnológicas disponibles, las posibilidades son muy buenas por lo que es
importante ofrecer propuestas de valor tanto en tecnología como en
relevancia para los hábitos de cada usuario.
Este año la convivencia del usuario de Internet con diferentes dispositivos a lo
largo del día para el consumo de contenidos es un hecho, junto con el incremento
notorio del uso de smartphones como medio de conexión, presenta el reto y la
oportunidad de que surjan nuevos modelos y marcas de smartphones.”
Los smartphones superan a todos los demás dispositivos tanto en uso como en
conexión. Siendo el dispositivo en el que los mexicanos pasan más tiempo
conectados. La atención que ponen los internautas mexicanos a la publicidad en
Internet representa un reto y una oportunidad para las marcas si ofrecen a los
usuarios menos saturación de mensajes y más experiencias de su interés
relacionado a su contexto para causar en ellos un efecto positivo respecto a la
publicidad.
362

En el 62% de los internautas, la publicidad en Internet les permite tener un
contacto más cercano con las marcas y les provee información que les interesa.
Los usuarios interactúan con la publicidad de diferentes maneras: ven los
anuncios (18%), dan clic a los anuncios (6%), se registran (5%) y compran online
lo que ofrece un anuncio (5%).
A pesar del bajo nivel de bancarización de los internautas en México, en 2015 4
de cada 10 internautas declaran haber realizado compras o pagos en Internet en
los últimos 6 meses. En sus compras destacan: boletos de entretenimiento (27%),
ropa (26%), electrónicos (26%) y pago de servicios (32%).
El tercer estudio seleccionado es el de Nielsen y este incluye información
sobre los estilos de vida generacionales, Nielsen realiza estudios
relacionados con los consumidores en más de 100 países para ofrecer la
visión más completa sobre las tendencias y hábitos de todo el mundo.
El Estudio Nielsen Global sobre Actitudes Generacionales se llevó a cabo entre el
23 de febrero y 13 de marzo de 2015 y encuestó a más de 30,000 consumidores
on-line en 60 países a través de Asia-Pacífico, Europa, Latinoamérica, Medio
Oriente/África y Norteamérica. La muestra incluye a usuarios de Internet que
acordaron participar en el estudio y presenta cuotas basadas en la edad y el sexo
para cada país. Así mismo, la muestra ha sido ponderada para ser representativa
de los consumidores de Internet por país. Debido a que la muestra está
conformada por aquellas personas que desean participar no se puede calcular el
error estimado de muestreo teórico. Sin embargo, una muestra probabilística de
tamaño equivalente tendría un margen de error de ±0.6% a nivel global. El Estudio
de Nielsen se basa únicamente en el comportamiento de los participantes con
acceso a Internet, cuya tasa de penetración varía de país a país. Nielsen usa un
estándar mínimo de reporte del 60% de penetración de Internet o una población
de 10 millones para la inclusión en el estudio. Por lo que la metodología
proporciona una perspectiva únicamente de los hábitos existentes para los
usuarios de internet y no refleja al total de la población.
363

El objetivo del estudio fue comprender mejor cómo difieren los sentimientos del
consumidor a nivel global a través de las etapas de la vida., para los propósitos de
este estudio, los participantes se segmentaron de acuerdo a una clasificación de
cinco etapas de vida: Generación Z de 15 a 20 años, Milenial de 21 a 34 años,
Generación X de 35 a 49 años, Boomers de 50 a 64 años, Generación Silenciosa
de más de 65 años.
Dentro de los hallazgos son que los Milenial y la generación Z están altamente
conectados, pero no son los únicos a quienes la tecnología distrae. De hecho, los
Baby Boomers son los más propensos a admitir que sus comidas no están libres
de la tecnología. Conforme se envejece, el enfoque cambia de la riqueza hacia la
salud, el hacer dinero y trabajar en una carrera satisfactoria son las prioridades
con mayores porcentajes de preferencia para los participantes más jóvenes, en
tanto que mantenerse en forma y saludable, con tiempo para la familia son las
prioridades más preferidas por los participantes mayores.
Más allá de cuál es la fuente universalmente preferida para el consumo de
noticias, el uso de medios tradicionales no es sorprendentemente más alto entre
los participantes de mayor edad. Las generaciones más jóvenes confían más en
las fuentes digitales.
Finalmente, el cuarto estudio seleccionado fue el que corresponde a la
Evolución del Mercado de Smartphones en México en 2015 realizado por The
Competitive Intelligence Unit.
Este estudio comenta que el acelerado crecimiento y madurez que han
experimentado las telecomunicaciones móviles se encuentra estrechamente
vinculado al proceso de evolución e innovación del mercado de Smartphones.
Desde esta perspectiva, basta considerar que aquellos dispositivos que, hasta
hace algunos años, eran empleados exclusivamente para realizar llamadas
telefónicas, hoy ponen a disposición del usuario una amplia gama de funciones
que complementan las necesidades elementales de comunicación.
Como proporción del número de líneas móviles en operación al cierre de 2015, los
Smartphones alcanzaron un coeficiente de 71.6%, superando los pronósticos.
364

Esto equivale a 76.4 millones de dispositivos en funcionamiento y representa un
crecimiento anual de 43.2%.
Para 2016 se espera que los teléfonos inteligentes representen 81.5% del total de
líneas móviles, desacelerando su crecimiento en comparación con años previos,
conforme la penetración se aproxima a su techo estructural.
Esta dinámica de adopción se atribuye a diversos factores, entre los que
destacan:
Disminución de precios: el cambio tecnológico y una agresiva competencia por
parte de los fabricantes se han visto reflejados en una baja de los precios de
equipos. Al momento los fabricantes no han trasladado la apreciación del dólar al
consumidor final, sin embargo, es previsible que una vez que tome su nivel de
mediano plazo, la paridad cambiaria tenga efectos sobre el precio de los
dispositivos que son bienes intencionalmente comerciables.
Otro elemento relevante en este nuevo escenario es la existencia de equipos de
una nueva gama intermedia, que es razonable considerar de nivel alto por sus
capacidades técnicas, pero a precios menores a $4,000 pesos, que los califica
entre los teléfonos de gama baja. Destacan ahí los modelos de Motorola Moto G y
Moto E. Respecto al ecosistema competitivo de Smartphones, al cierre de 2015,
Samsung se consolidó como el principal proveedor de equipos inteligentes en el
país, al elevar su nivel de participación de mercado a 28.8% y mostrando un
crecimiento anual de 53.3% en su base de equipos en funcionamiento. Lo anterior
en razón de una combinación de oferta de equipos para todas las gamas y
esfuerzo publicitario que se traduce en alto reconocimiento de marca.
Por su parte, LG ha logrado posicionarse como el segundo fabricante en México,
con una participación de mercado de 15.9%. La marca ha incrementado su
participación en el país mediante una gran oferta de dispositivos con diferentes
diseños (más de 30 diferentes modelos en el mercado mexicano).
Apple es un fabricante que continúa con una especialización en dispositivos de
gama alta, enfocados en un segmento de la población altamente intensivo en el
consumo de tecnología y fidelidad a la marca, cuenta con 13.5% del mercado.
365

A estas empresas les siguen Nokia (10.7%), Motorola (8.0%). Alcatel (6.3%) y
Sony (5.7%) en el competido mercado de teléfonos inteligentes del país. Otro
elemento a destacar es el crecimiento en el último año de empresas más
pequeñas, algunas de estas de origen nacional. De esta forma fabricantes como
Lanix, M4, BLU, y Mobo, ya representan en conjunto 5.1% del mercado nacional,
y se espera que continúen creciendo mediante la oferta de equipos asequibles de
gama baja. Así, el mercado muestra que existen elementos como el ofrecimiento
de equipos a precios asequible, así como la atomización y reconfiguración de la
competencia, que propician un acelerado y constante crecimiento en el mercado
de Smartphones en México.
El pronóstico resultante de mantener esta dinámica apunta que, hacia finales del
2017, prácticamente la totalidad de usuarios móviles operarán con equipos
inteligentes. Aun así, todavía queda mucho camino que recorrer, comenzando con
el hecho de que aún no se alcanza una adopción universal de telecomunicaciones
móviles (penetración de servicios móviles alcanza 87.7% al cierre de 2015), es
decir que persiste un diferencial de 12.3% de personas en el país que no cuentan
siquiera
Finalmente, en la tabla 4 se muestra un comparativo junto con AMPICI
(Asociación Mexicana de Internet, A.C.), con una muestra de 1720 y ul error
muestral de los datos globales es de ±2,4% con un nivel de confianza del
95,5% y p=q=0.5.1662 para los encuestados en el 11° estudio sobre los
hábitos de los usuarios de internet en México 2015, presentn los usos que le
dan los internautas mexicanos a su smartphone al conectarse en internet.
Tabla 4. Usos de los smartphones en México.
Hábitos y Usos AMIPCI IAB
Acceder a redes sociales 85% 89%
Búsqueda de información 78% 72%
Enviar y recibir correos 73% 77%
Mensajes instantáneos 64% 60%
Comprar en línea 25% 12%
Operaciones de banca en línea. 22% 21%
Video llamadas 22% 22%
Comunicación organizacional
30% 22%
Fuente: (AMIPCI, 2015), (IAB, 2015)
366

CONCLUSIONES.
Todos los informes, estudios y artículos analizados para el desarrollo de esta
revisión concuerdan en que la relación entre las TIC y la problemática ambiental
es compleja y está determinada por el número de variables que se analicen, las
actuales innovaciones tecnológicas influyen en la dinámica de generación de
nuevos productos como es el caso de los teléfonos inteligentes o mejor conocidos
como smartphone. Finalmente, las empresas deben considerar lo que indica
(Porter, 1991) para mantener su ventaja competitiva a fin de mantenerse en el
mercado actual, a través de considerar los estudios que se realizan con respecto
a los usos y hábitos de los consumidores.
(Chennapragada, 2015) indica que las tendencias referentes al 2020 para el uso
de estos dispositivos cambiaran tanto para la generación Milenial como para todos
en general, siendo que los utilizaran y los necesitaran más como asistentes
personales con las aplicaciones básicas para que estos funcionen indicando el
clima, el tráfico, haciendo reservaciones etc.
Los Milenials son el segmento que pasa más tiempo conectado a Internet,
superando las horas de conexión del 2013 de más de 5 a más de 7 horas.
Identificando que laptop es el dispositivo que más se utiliza de 6 am a 12 pm y la
tablet de 3 a 6 pm, casi la mitad de ellos consideran que no pueden salir de casa
sin sus dispositivos móviles, la gran mayoría se conectan a Internet a través de
una conexión wi-fi contratada (81%), en promedio visitan 8 sitios, los principales
son las redes sociales, correo electrónico, buscadores, música, noticias, entre
otros, tomando como fuente de información principal los buscadores, las redes
sociales y las enciclopedias en línea siendo los últimos. En resumen, indica que
los Milenials son quienes pasan más tiempo conectados a Internet con un
promedio de más de 7 horas al día, además, 4 de cada 10 navega en Internet
mientras ve la TV, los cuales realizan actividades no relacionadas a lo que pasa
con televisión (Stacking) como estar en redes sociales y navegar en Internet.
367

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALEGSA (2016). Diccionario de Informática y Tecnología. Recuperado el 25 de
mayo de 2016, de http://www.alegsa.com.ar/Dic/smartphone.php
AMIPCI. (2015). 11º estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en
Mexico 2015, Recuperado el 29 de mayo de 2016, de http://
https://amipci.org.mx/images/Estudio_Habitosdel_Usuario_2016.pdf
Contactopyme. (2016). Tendencia de mercado. Recuperado el 12 de marzo de
2016, de http://www.contactopyme.gob.mx/mercados/info/curso.html
CISCO. (2016). Décimo Cisco Visual Networking Index (VNI) Mobile Forecast.
Recuperado el 4 de febrero de 2016, de
http://globalnewsroom.cisco.com/es/la/press-releases/decimo-cisco-visualnetworking-index-vni-mobile--1242483
CISCO. (2015). VNI Mobile Forecast Highlights, 2015-2020. Recuperado el 4 de
febrero de 2016, de
http://www.cisco.com/assets/sol/sp/vni/forecast_highlights_mobile/index.html
Conde, R. (26 de mayo de 2016). Parámetros reales para identificar gamas de los
celulares. Recuperado el 26 de mayo de 2016, de
http://celulares.about.com/od/Smartphones/ss/Parametros-Reales-Para-Identificar-
Gamas-De-Los-Celulares.htm
Chennapragada, A. ( 2015). A Google director explains how your smartphone will
look in 5 years. Recuperado el 29 de mayo de 2016, de
http://uk.businessinsider.com/google-now-director-aparna-chennapragada-futuresmartphones-virtual-assistants-on-demand-2015-12
Ferrel, O. C. (2013). Estrategia de Marketing. México, D.F.: Cengage Learning.
Henry, A. (2000). Comportamiento del consumidor. México, D.F.: Ed.Thomson
Editores.
IAB MEXICO. (2016). Estudios de Investigacion. Recuperado el 03 de 2016, de
http://iniciativas.iabmexico.com/proyectos2016/investigacion.html
Kotler, P. (1985). Direccion de mercadotecnia, analisis, planeacion y control.
México, D.F.: Diana.
Malhotra, N. K. (2008). Investigacion de Mercados. México: Pearson.
368

Nielsen. (noviembre de 2015). Estilos de Vida generacionales. Recuperado de
http://www.nielsen.com/content/dam/nielsenglobal/latam/docs/reports/2016/Estilos
deVidaGeneracionales.pdf
Phil, B. (2013). Decodificado. La ciencia subyacente al porque compramos.
México, D.F.: Patria.
Porter, M. E. (1991). Ventaja competitiva, creacion y sostenimiento de un
desempeño superior. Buenos Aires, Argentina: CECSA.
Schiffman, L. G. (2015). Comportamiento Del Consumidor. México, D.F.: Pearson.
Solomon, R. M. (2013). Comportamiento del consumidor. México: Pearson.
Unit, C. I. (2016 de enero de 2016). Evolución del Mercado de Smartphones en
Mexico 2015. Obtenido de http://www.the-ciu.net/nwsltr/479_2Distro.html
Wayne, H. (2015). Del comportamiento del consumidor. Mexico, D.F.: Cengage
Learning.
Zikmund, W. (2010). Investigacion de mercados. Estado de Mexico, Mexico:
Cengage Learning.
369

El Programa Pueblos Mágicos y el desarrollo local en Cuetzalan
del Progreso, Puebla.
Raphael Iván Reyes Juárez
Resumen
El Programa Pueblos Mágicos fue creado por iniciativa del gobierno federal
mexicano, ha sido organizado por la Secretaría de Turismo para lograr objetivos
de desarrollo y promover el turismo en zonas rurales a través de optimizar el
aprovechamiento racional de atractivos locales, que contribuyan a elevar los
niveles de bienestar, acrecentar el empleo y hacer rentable la inversión. Estrategia
que no siempre ha incorporado a la población local; es por ello que la
investigación tiene como objetivo, conocer los resultados que el programa ha
obtenido en la comunidad de Cuetzalan del Progreso, Puebla a través del turismo
desde el 2002 con una perspectiva teórica del desarrollo local que deriva en un
método no experimental de tipo descriptivo con la aplicación de encuestas a
personas encontradas en la cabecera municipal; concluyendo con que existe
desarrollo local, sólo que de forma inequitativa. Se identificaron sectores de la
población beneficiados por el turismo, así como aquellos que no reportan ningún
tipo de beneficio como la población dedicada a otras actividades.
Palabras clave: Programa Pueblos Mágicos, desarrollo local, beneficios.
370

Cuetzalan del Progreso, Puebla
Cuetzalan del Progreso se localiza en la parte noreste del Estado. Sus
coordenadas geográficas son los paralelos 19°57’00’’ y 20°05’18’’ de latitud norte
y los meridianos 97°24’36’’ y 97°34’54’’ de longitud occidental. Colinda al Norte
con Jonotla y Tenampulco, al Este con Ayotoxco de Guerrero y Tlatlauquitepec, al
Sur con Zacapoaxtla y al Oeste con Zoquiapan, teniendo una superficie de 135.22
kilómetros cuadrados que lo ubica en el lugar noventa y seis con respecto a los
demás municipios del Estado.
Una de las características principales de la ciudad es que sus calles tienen
grandes y marcadas pendientes, y su valor radica en el desarrollo de la vida
indígena con gran número de habitantes que conservan su forma de vida, como el
desarrollo de la radio indigenista para la zona, o el valor antropológico del extenso
mercado que se levanta los domingos junto con su Danza de los Quetzales, una
representación local de la cosmología indígena y su vínculo con la vida de los
colectores de plumas, actividades que era ofrecida a los dioses que les fueran
propicios, sin mencionar la danza de los voladores tradicional. El clima templado o
cálido-húmedo característico de la región, permite el desarrollo y buena
productividad. En cuanto a la agricultura se produce principalmente el maíz, frijol,
pimienta y café, manteniendo espacios para la conservación de especies
vegetales y animales (Alvarado, ET AL. 2005:11).
El Programa Pueblos Mágicos
Básicamente el programa surge a partir de una política turística enfocada en la
atracción de visitantes a poblaciones que conserven una identidad propia, basada
en tradiciones, costumbres y auto-sustentabilidad de sus recursos naturales; se
trata de una coordinación entre diferentes dependencias federales, estatales y
municipales para impulsar el turismo sustentable y en beneficio de la población
receptora, sin embargo, no hay un seguimiento para comprobar que estos
objetivos sean reales, cayendo en la mera simulación (Rojo 2009:12), dando por
entendido que aquellas comunidades partícipes del programa, no conocen los
resultados que el sector turístico trae consigo.
371

El Programa es representado por un peculiar logotipo en forma de rehilete
entintado con colores vivos como el rosa, azul, naranja, verde, azul y morado.
Marco teórico
El desarrollo local se cimienta y asegura en una participación social que es capaz
de construir y acumular capital social y simbólico, identidad territorial, ciudadanía;
y transformar / fortalecer la institucionalidad local, generar nuevos arreglos
institucionales adecuados al crecimiento equitativo y a provocar / operar con
formas sanas de hacer política, coadyuvando en la constitución de mejoras
tendenciales en la competitividad local (Solari, 2003:21) En la misma línea, Boisier
(1999:12) opina que es un proceso de organización humana y estructuración de
factores productivos, tales como los recursos materiales que ofrece el entorno, la
infraestructura productiva, así como el capital físico, el capital humano y el capital
social, que parte de la detección, utilización y activación de las potencialidades de
lo local, que por ende permiten contribuir al desarrollo regional; esto es, la
habilidad para innovar a nivel local.
Planteamiento del problema
Pueblos Mágicos ha permitido promover a Cuetzalan como un atractivo turístico,
sitio donde es posible observar, convivir, intercambiar actitudes, lenguaje, dietas
alimenticias y expresiones culturales de los pueblos originarios con el turismo que
llega todos los días de la semana. Argumento que parece funcionar en el
dinamismo económico que es posible observar en la comunidad; no obstante, se
observan condiciones no tan favorables en algunos sectores de la población,
aquellos en situación de calle, vendedores ambulantes, artesanos y campesinos
(algunos perteneciendo a la comunidad indígena local), al parecer estos grupos
son los menos beneficiados por el turismo.
372

Pregunta general
¿El turismo, alentado por el Programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de
Turismo, genera beneficios que promueven el desarrollo local en Cuetzalan del
Progreso, Puebla?
Preguntas específicas
1. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen el Programa Pueblos
Mágicos?
2. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen de la aplicación de
recursos gubernamentales en beneficio de la comunidad?
3. ¿Quiénes reciben los mayores beneficios por turismo?
Objetivo general
Conocer la percepción de los pobladores y del turista sobre el nivel de vida que se
tiene en Cuetzalan del Progreso, por su inclusión en el Programa Pueblos
Mágicos de la Secretaría de Turismo.
Objetivos específicos
1. Conocer el nivel de comprensión que tienen los habitantes sobre el
Programa Pueblos Mágicos en Cuetzalan del Progreso.
2. Conocer la percepción sobre el presupuesto gubernamental aplicado en
beneficio de Cuetzalan.
3. Identificar los grupos de personas que reciben beneficios económicos y
sociales por las actividades del turismo.
Hipótesis general
Con los objetivos y preguntas ya establecidas, se procede a la formulación de las
hipótesis para la investigación.
373

Hipótesis específicas.
1. El Programa Pueblos Mágicos es conocido por los residentes de Cuetzalan,
así como por turistas.
2. Los encuestados no perciben la aplicación de presupuesto gubernamental
en beneficio de Cuetzalan por ser Pueblo Mágico.
3. Los grupos relacionados con la actividad turística -comercio formal, guías
turísticos, hoteles y restaurantes- perciben mayores beneficios sociales y
económicos.
Metodología
El método utilizado fue no experimental por la existencia de grupos de sujetos a
los cuales se les realizó una prueba de medición de tipo descriptivo. Por el tipo de
datos obtenidos, la investigación es cualitativa.
En los acercamientos a la región de estudio se identificaron los grupos sociales
relacionados con el turismo. Población en general, los residentes con
participación activa en turismo y turistas.
Ubicados en Cuetzalan del Progreso en un periodo comprendido entre octubre y
noviembre 2015.
Fórmula para estimar tamaño de muestra de un universo finito en base a
proporciones.
374

Población en general Población dedicada al turismo Turistas
N= 27,922 N= 4758 N= 17,551
Z α= 1.96 Z α= 1.96 Z α= 1.96
p= 0.04 p= 0.11 p= 0.90
q= 0.96 q= 0.89 q= 0.10
d= precisión 5% d= precisión 10% d= precisión 10%
59 encuestas 37 encuestas n= 35 encuestas
131 encuestas totales
Tratamiento de los datos
Se realizaron análisis de varianza no paramétricos de una sola vía como la
prueba de Wilcoxon y la prueba de Kruskal-Wallis que se basa en rangos en lugar
de los parámetros de la muestra (media, varianza) para la comparación de las
medianas de dos y tres o más poblaciones respectivamente, con el fin de
identificar o no diferencias en las opiniones de los diversos grupos que fueron la
fuente de información, con un nivel de significancia de 0.05 con un intervalo de
confianza del 95%.
Para ilustrar y comparar las medianas de cada grupo de encuestados, se
utilizaron diagramas de caja.
Resultados
El total de personas encuestadas es de 131, identificados en tres grupos,
población en general, personas dedicadas al sector turístico y turistas; 71%
hombres y 29% mujeres, concentrados en una franja etaria de entre 19 y 66 años,
con una mayor representación de adultos entre 19 y 44 años (57%). Predominó la
educación media superior (32%), al igual que la superior (32%). El 40% de los
encuestados se identificó como empleado en cuanto a su desempeño laboral.
375

Análisis de varianza respecto al conocimiento del Programa Pueblos Mágicos.
Tabla 01
Conocimiento de Pueblos Mágicos Valor de Chi 2 Probabilidad Chi 2
Se sabe de la existencia del Programa Pueblos Mágicos 8.4018** 0.0150
Reconocimiento del logotipo del Programa Pueblos Mágicos 0.2435ns 0.8854
Nivel de conocimiento del Programa 17.4343** 0.0002
*= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo

Análisis de varianza respecto a la percepción de desarrollo social en Cuetzalan.
Tabla 04
Desarrollo social Valor de Chi 2 Probabilidad
Chi 2
Mayor participación ciudadana 11.0532** 0.0040
Cambios positivos en equidad de género 5.0317ns 0.0808
Beneficios en la convivencia de la población por turismo 1.3106ns 0.5193
Aumento de la Calidad de vida local 0.0791ns 0.9612
Mejora de servicios de salud 4.4347ns 0.1089
Cambios en la vestimenta tradicional por influencia del turista 4.4268ns 0.1093
Cambios en la comida local por influencia del turista 2.5503ns 0.2794
Cambios en la lengua náhuatl / totonaco por influencia del
turista
0.4680ns 0.7914
Cambios en las tradiciones locales por influencia del turista 1.9114ns 0.3846
Satisfacción personal con respecto al Cuetzalan actual 8.4714** 0.0145
Preservación del medio ambiente local 21.9513**

Fuente: Elaboración propia.
Figura 01. Conocimiento del Programa Pueblos Mágicos
En estas tres primeras cajas se aprecia la existencia del Programa Pueblos
Mágicos en la mente de los encuestados; de igual forma se reconoce el logotipo
del programa, aunque no se conoce a profundidad, ya que la tercera caja
demuestra que la población general no sabe con exactitud de lo que se trata.
378

379

Fuente: Elaboración propia.
380

Figura 02. Factores de desarrollo local.
Las 18 cajas anteriores son referidas a aspectos como desarrollo social y
económico, en los cuales se pueden apreciar las diferencias de opinión de los 3
grupos de personas encuestadas, resultando en desarrollo económico, aumento
en la calidad de vida y mejor calidad en los servicios y los pocos cambios o
pérdidas sociales tradicionales.
Fuente: Elaboración propia.
381

03. Sectores turísticos mayormente beneficiados
Se identificaron 6 sectores prioritarios para el turismo en Cuetzalan, de los cuales
el que reporta mayores beneficios, tanto económicos como sociales son los
hoteles, restaurantes, comercio formal y los guías turísticos, dejando de lado a los
vendedores ambulantes y a los campesinos.
La pregunta general indica la generación de beneficios en la población de
Cuetzalan por turismo alentado por el Programa Pueblos Mágicos, a lo que se
responde con que la dinámica del Programa es funcional, cumple con los
objetivos de desarrollo local y endógeno; ya que el turismo ha crecido de manera
importante, cada vez más personas visitan la comunidad gracias a la fama que
tiene como el primer Pueblo Mágico del Estado de Puebla, alcanzando con esto el
objetivo general de la investigación, ya que se conoció la percepción de la
población (conocimiento del Programa, recursos gubernamentales y población
beneficiada) a través de las encuestas aplicadas. Sin embargo, este desarrollo no
es homogéneo, ya que la competencia en los diferentes sectores de producción y
de servicios ha crecido en gran proporción de una forma prácticamente
descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al turismo de la
zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su comunidad.
En cuanto a las respuestas y objetivos específicos, se ha confirmado que tanto los
turistas como los habitantes de Cuetzalan del Progreso conocen el Programa
Pueblos Mágicos, aunque no de manera detallada. También se demostró el
conocimiento de la aplicación de recursos gubernamentales en los cuales existen
diferencias de opinión. Concluyendo con la identificación de aquellos sectores
mayormente beneficiados por turismo, como los hoteles, restaurantes, el comercio
formal y los guías turísticos.
382

Conforme los resultados obtenidos, las hipótesis específicas se sostienen, ya que
el Programa Pueblos Mágicos es lo suficientemente conocido por los
encuestados, la percepción de recursos gubernamentales en beneficio de
Cuetzalan por su participación en el Programa, tienen diferencias, ya que la
población residente opina que el gobierno no ha aportado suficientes recursos
económicos en beneficio de la comunidad, mientras que los turistas tienen un
nivel más arriba de esta aseveración y se confirmó la percepción de mayor
beneficio para hoteles, restaurantes, comercio formal y guías turísticos.
Conclusión
Conforme a la teoría del desarrollo local, se encontraron aspectos positivos como
la mayor participación de la ciudadanía en asuntos importantes, el cuidado y
valoración de la naturaleza, la generación de empleos, el mejoramiento de la
convivencia entre los residentes, mejores servicios de salud y la equidad de
género ha ido en aumento, todo esto gracias a la intervención que el turismo hace
en la vida cotidiana de Cuetzalan del Progreso. Sin embargo, la percepción de
equidad en beneficios, tanto económicos como sociales por turismo es diferente,
ya que los resultados muestran que éstos se ven en mayor proporción para
aquellos que tienen una relación directa con el turista, y a consecuencia de ello
los efectos positivos por turismo, disminuyen.
La dinámica de Pueblos Mágicos es eficaz, cumple con los objetivos de la teoría
del desarrollo local y al incluir a comunidades representativas de la identidad
mexicana en lo que se considera como sitios con potencial turístico; la identidad
social y natural con la que cuentan las regiones son atractivos aprovechados en
los cuales el turista no sólo busca la entretención, sino el conocimiento más
profundo acerca de las cosas y quien mejor que los residentes permanentes de
las comunidades para brindar la información que se busca y con ello, agregar
valor y aprecio por la cultura.
383

El turismo con la ayuda del Programa, ha crecido de manera importante en
Cuetzalan. La vestimenta tradicional en manta blanca, los bordados hechos a
mano o en telar de cintura por mujeres, la danza de los voladores, la extensa
variedad de comida, las medicinas a base de herbolaria, los productos orgánicos
y la abundancia de lluvias forman la base de la identidad cuetzalteca que, a pesar
de ser vendida al turista por parte de la población, otro sector lo resguarda como
parte importante de su identidad.
El Programa Pueblos Mágicos genera desarrollo a través de la producción de
bienes y servicios de mini, pequeños y grandes empresarios que han visto una
oportunidad en el turismo para generar una mayor calidad de vida para ellos y sus
familias, sin dejar de mencionar que este desarrollo no es homogéneo, ya que la
competencia en los diferentes sectores de producción y de servicios ha crecido en
gran proporción de una forma prácticamente descontrolada; según los resultados,
las familias no dedicadas al turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la
visita de extraños a su comunidad, situación que ha desbordado para ellos en
aumento de pobreza, contaminación y pérdida de empleos. Mientras que la
palabra turista es traducida en una buena oportunidad para hacer negocios en
algunos otros habitantes, siempre y cuando estén legalmente establecidos,
acatando las normas y reglas que se rigen para verse beneficiados
económicamente, esto se traduce en desarrollo local.
384

Bibliografía
Alvarado, M., Lozano, F., Martínez, M. y Colmenero, A. 2005. Usos y destinos de
los suelos en la región de Cuetzalan, Puebla, México. Instituto Politécnico
Nacional. México. 11 p.
Boisier, S. 1999. Desarrollo local ¿De qué estamos hablando? Consultoría
independiente. Santiago de Chile. 12 p.
Rojo, S., y Llanes, A. 2009. Revista de Arquitectura, urbanismo y ciencias
sociales. Centro de Estudios de América del Norte, El colegio de Sonora.
Topofilia. Sección Patrimonio y turismo: el caso del Programa Pueblos Mágicos.
12 p.
SECTUR. (2015). Indicadores básicos de la actividad turística en Puebla. Puebla,
México. 03 p.
Solari, A. 2003. Siete teoremas sobre el desarrollo local. Revista Realidad
Económica, sociedad y territorio. Dessier Especial. México. 21 p.
385

La calidad de servicio en los hoteles de Bogotá
Maria Andreina Moros Ochoa
Nir Kshetri
Gilmer Yovanni Castro Nieto
Resumen
Los objetivos del presente trabajo es realizar una conceptualización de la
calidad de servicio en general y en el sector turístico en particular y
posteriormente, una caracterización del sector turístico en Colombia y de los
hoteles en Bogotá. Se aplica la metodología de revisión de la literatura sobre los
ejes principales: calidad de servicio, las TIC (Tecnologías de Información y
Comunicación) en la calidad de servicio. El resultado de este análisis bibliográfico
revela que este sector ha tomado importancia en los últimos años en el país. Por
ser uno de los sectores de servicios más sensible para los consumidores, la
calidad que se ofrece se ha convertido en uno de los ejes principales en el diseño
de estrategias y toma de decisiones en este sector y las TIC juegan un papel muy
importante en el proceso. Por esta razón, se propone a futuro medir la percepción
de la calidad de servicio y satisfacción de los clientes (en los hoteles de Bogotá)
mediante el uso del modelo Caltic que a su vez, permite analizar la incidencia de
las TIC en dicha percepción.
Palabras clave: Calidad, Calidad de servicio, TIC, Servqual, Caltic.
JEL: L83, Z30, O14, Z32.
386

Introducción
El avance de la sociedad debido a la globalización a la que se enfrenta
cualquier sector empresarial, tiene como consecuencia que las organizaciones
deben cambiar los paradigmas afianzados en el tiempo y adaptarse a los cambios,
no solo para estar en el mercado sino para mantener y ganar clientes y poder
“sobrevivir” en un mundo cada vez más competitivo, que exige contar con factores
“diferenciadores” que marquen la elección de los clientes. Es decir, cada vez es
más importante ser eficaz y eficiente en el momento de entregar los productos u
ofrecer servicios.
Uno de los sectores más importantes de servicios es el de turismo. En este
sector, el cliente evalúa una serie de variables a la hora de hacer su elección,
razón por la cual la percepción de la calidad es determinante y en la actualidad, es
imposible obviar la tecnología en este proceso.
En Europa, el turismo se ha desarrollado y explotado lo que ha permitido
conocer su historia, y el sector se ha convertido en un índice importante que
aporta al PIB de cada país. En América Latina hasta hace pocos años se ha
entendido que es un sector al que hay que apostar, dadas las riquezas naturales
con las que cuenta esta parte del continente es necesario darlas a conocer a nivel
mundial y a la vez obtener rentabilidad de esta actividad para contribuir al
desarrollo de cada país. De hecho, en muchos casos en estos países, no se
incentiva ni siquiera el turismo nacional. Por esta razón, en este trabajo se plantea
realizar una aproximación conceptual para responder la siguiente pregunta: ¿Es
importante la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá?
Se aplica la metodología revisión de la literatura y se resumen los aspectos
más importantes sobre: Calidad, Calidad de servicio, las TIC en la calidad de
servicio, para ello se toman en cuenta los autores relevantes en estos temas y los
trabajos actuales que se han venido desarrollando al respecto. Se realiza una
caracterización del sector turístico en Colombia según estadísticas oficiales y una
clasificación de los hoteles de Bogotá. Finalmente, se obtienen las conclusiones
respectivas.
387

Revisión de la literatura
Para cumplir con el primer objetivo planteado se inicia la revisión de la
literatura con el concepto de calidad en general:
1.1. Calidad
La calidad es uno de los referentes más importantes para cualquier
organización y poder marcar esa diferencia. Hace más de dos décadas se hizo
una definición muy concisa sobre este término “Calidad significa adecuación al
uso” (Juran, 1990, pág 14). Este autor plantea que la mejora de la calidad se
compone de tres tipos de acciones, reconocidas como la “Trilogía de Jurán”,
cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el
proceso es nuevo, con las de planificación. Moros y Pimiento (2014, pág 443)
resumen esta trilogía en las siguientes acciones:
- Acciones de control: para poder mejorar un proceso es necesario, en
primer lugar, tenerlo bajo control.
- Acciones de mejora de nivel: encaminadas a cambiar el proceso
para que permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo
cual se deben atacar las causas comunes más importantes de no lograr
este nivel.
- Acciones de planificación de la calidad: supone trabajar para integrar
todos los cambios y los nuevos diseños de forma permanente a los
procesos originales, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado.
Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que
haga el mercado.
388

Pero en este análisis sobre calidad no puede dejar de mencionarse la
“Calidad Total”, un concepto ampliamente desarrollado en los años noventa. Su
origen se encuentra en Japón, que después de la Segunda Guerra Mundial, país
que trabajó duramente para desarrollar una economía próspera y consciente de
las deficiencias que tenían sus productos en calidad, buscaron la asesoría de los
expertos del momento: Deming (1989) y Juran (1990), quienes se dedicaron a
formar a la alta gerencia de las empresas japonesas con respecto a la calidad y
por esta razón son considerados los precursores del concepto.
Martín (2000) resume de una forma muy clara el hecho de que la calidad
total es una filosofía de la dirección de las empresas, que posee tres principios
básicos: orientación hacia el cliente, mejora continua y trabajo en equipo, los
cuales se refieren a lo siguiente:
- Orientación hacia el cliente, que implica tener que prestar una
especial importancia a que los bienes y servicios satisfagan las
necesidades del cliente.
- Mejora contínua, que se refiere a que la mejora de la satisfacción del
cliente con eficiencia económica sólo se puede conseguir mediante el
mejoramiento continuado de los procesos productivos.
- Trabajo en equipo, donde la interacción entre todos los miembros de
la organización, proveedores y clientes es fundamental para lograr la
calidad total. De esta manera, los proveedores deben también ser socios de
la empresa en ese propósito, sin perder de vista que la calidad y los costes
deben ir estrechamente vinculados y no ser objetivos en pugna.
Torres (2004) agrega otros elementos importantes al concepto de Calidad
Total. Para él es necesario que se observen, analicen y ejecuten las nuevas
tendencias emergentes tanto en la sociedad como en la política, para que se cree
una verdadera calidad total en las organizaciones en un mundo cada vez más
globalizado. Además, hace referencia a varias líneas de actuación importantes de
mencionar, debido al tema a desarrollar:
389

- La sostenibilidad: se debe buscar que la empresa sea perdurable a
largo plazo, procurando la plena satisfacción de todos aquellos grupos de
interés que participan en la actividad.
- La gestión de los intangibles: los cuales deben incorporarse en los
cuadros de mando, ya que se deben considerar como importantes activos
de las organizaciones. Algunos de ellos son: el capital intelectual, el valor
de la marca, la reputación corporativa, entre otros.
- La innovación: entendida como la introducción de elementos nuevos
para obtener un resultado mejor. Se debe manejar su búsqueda de manera
sistemática, para explotar al máximo la capacidad de innovación de las
personas y de las organizaciones.
- La integración de las políticas: se refiere a aquellas creadas para la
consecución de los objetivos que deben ser conocidas no sólo por la alta
dirección, sino que deben ser integradoras e incluyentes abarcando todos
los ámbitos de la organización. Esto evitará divergencias y permitirá
establecer objetivos comunes entre todas las áreas funcionales.
Aunque las opiniones de Martin (2000) y Torres (2004) son de hace más de
diez años, se consideran características que se mantienen en el tiempo y que
siguen vigentes en la búsqueda de la calidad. Sin embargo, es importante
destacar que no es lo mismo la calidad en las empresas productivas que en las
organizaciones de servicios porque existen características específicas que marcan
la diferencia.
Marín (2013), analiza la relación positiva entre la implantación de prácticas
de calidad total con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000 y
según los resultados obtenidos, las empresas analizadas que muestran interés por
las prácticas de Calidad Total (Total Quality Management [TQM]), así como la
implicación con el uso de indicadores no financieros, está relacionado
positivamente con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000. Con lo
cual se puede decir que las empresas que logran una certificación ISO desarrollan
aspectos de la calidad total en su gestión.
390

A continuación, se hace referencia al concepto de calidad del servicio. En
este sector las variables diferenciadoras son más susceptibles debido a que el
cliente final es quien las valora y su expectativa y percepción puede cambiar en el
último momento, modificando la percepción de la calidad de servicio y su grado de
satisfacción.
1.2. Calidad del servicio
Para contextualizar la calidad de servicio es necesario mencionar las
diferencias entre producto y servicio ya que no es lo mismo medir la calidad en un
producto que en un servicio. Al respecto, Moros y Pimiento (2014, pág 445)
resumen las diferencias entre productos y servicios de Zeithaml y Bitner (2002):
1.- Mientras los productos son “tangibles” los servicios son “intangibles”,
puesto que estos no pueden inventariarse, patentarse o explicarse fácilmente, ni
es simple determinar su precio. Los consumidores que van a comprar servicios,
generalmente no reciben nada tangible. Cosas tangibles como las tarjetas de
crédito plásticas o los cheques pueden representar el servicio, pero no son el
servicio en sí mismas.
2.- Mientras los productos tienden a ser “estandarizados” siendo el mismo
prácticamente para cualquier tipo de cliente, los servicios, a diferencia, son
“heterogéneos”, ya que la prestación del servicio y la satisfacción que produzca
depende tanto de la persona quien lo ejecuta, como de quien lo recibe.
3.- La elaboración de los productos es independiente del consumo; mientras
que en los servicios ocurre lo contrario: su prestación es simultánea a la
recepción, ya que los clientes participan en la operación de una manera activa e
igualmente, los empleados pueden modificar el resultado del servicio.
4.- Por último, los productos tienden a no ser perecederos, al contrario de los
servicios que se agotan con su prestación. Ello impide que la oferta de servicios
sea fácil de sincronizar con su demanda y que tampoco puedan devolverse ni
revenderse.
391

Estas diferencias son muy importantes a la hora de planificar la gestión de la
calidad de servicios porque se debe tener en cuenta que el servicio después de su
prestación sigue siendo tan intangible como cuando se solicitó, puesto que sólo
queda el recuerdo y la sensación de satisfacción o insatisfacción que se haya
obtenido. Al respecto, Cela (1996, pág 55) hace una reflexión cuando afirma que
“no es más difícil la calidad de los servicios ni la calidad de los bienes físicos. La
más difícil es la que cada uno tiene que conseguir”. Por ello, lo importante es
lograr la calidad, en cualquier sector donde se desarrolle la actividad.
Lehtinen y Lehtinen (1982) y Grönroos (1982,1984) realizaron los primeros
trabajos sobre calidad de servicio y señalaron que la calidad de servicio es el
resultado de la comparación entre lo que se considera debe ser el servicio ofrecido
por la empresa (expectativas) y las percepciones del rendimiento de los
prestatarios del servicio. Unos años más tarde, Parasuraman, Berry y Zeithaml
(1985, 1988); Horovitz (1991) y Grönroos (1997) apoyaron la afirmación y además,
coincidieron en que la calidad de un servicio, tal y como es percibida por los
clientes, tiene dos dimensiones: por una parte lo que el consumidor recibe,
denominada “dimensión técnica” o “de resultado” (el qué), y por otra parte, un
impacto adicional basado en la percepción del cliente relacionada con el proceso o
cómo el consumidor lo recibe, denominada “dimensión funcional” (el cómo).
Así, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) plantearon la medición de la
calidad de servicio percibido como el grado de discrepancia entre las percepciones
y las expectativas de los consumidores. Comenzaron sus estudios en el año 1983
apoyándose en estudios previos como el de Grönroos (1982); Sasser, Olsen y
Wyckoff (1978) y Berry et al (1985).
De esta manera el entender la percepción de calidad mediante el desajuste
entre el servicio esperado y el servicio percibido lo que dio origen al modelo
denominado Servqual. Este desajuste es un concepto que ha sido soportado por
varios autores entre los que se pueden mencionar: Brown y Swart (1989); Bitner
(1990); Bolton y Drew (1991b) constituyendo la base para el desarrollo teórico y
metodológico del modelo Servqual, diseñado por Zeithaml et al (1993).
392

Los autores del modelo Servqual Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988)
definieron las “expectativas” de una manera amplia y general, expresando que son
simplemente los deseos de los clientes y las “percepciones”, como las creencias
del consumidor relacionadas con el servicio recibido.
Se considera que la medición de la calidad de servicio debe contemplar esta
diferencia entre las percepciones y las expectativas que proponen los autores del
Servqual, en cada una de las variables, dado que no todos los clientes tienen la
misma expectativa sobre el servicio que se espera y la cual puede cambiar la
percepción que finalmente se obtiene.
En el siguiente apartado, se comenta la importancia que en la actualidad
tiene el uso de las TIC al ofrecer un servicio y por lo tanto, en la calidad que se
ofrece.
1.3. Las TIC en la calidad de servicio
En el sector empresarial, al igual que en todos los demás sectores donde se
habla del impacto de las TIC, se emiten diferentes puntos de vista acerca de las
ventajas o desventajas de la implantación de la tecnología, lo que hace que su
análisis resulte excesivamente extenso. Con el uso de las TIC en la economía
actual y específicamente en las empresas, el objetivo principal es desarrollar
aspectos diferenciadores que les permita ser competitivas.
Algunas de las ventajas que se pueden resumir del uso de las TIC tanto para
las empresas como para los empleados de cualquier sector son:
- Tener un conocimiento integral de las organizaciones.
- Tener acceso a toda la información que se maneja como un canal de
comunicación.
- Transmitir la información a todos los niveles de la organización que
se quiera, en tiempo real, dando a conocer aspectos que sean importantes
393

para todos los componentes de la misma, lo que permite replantear o
mejorar las estrategias implantadas.
- Diseñar procesos y procedimientos que faciliten el trabajo, lo que se
traduce en aumento de la productividad y en la reducción de costos.
- Realizar análisis Big Data (grandes cantidades de datos) que permita
realizar cruce de información, para el diseño de estrategias y toma de
decisiones.
Se observa que estas ventajas se pueden traducir en calidad en los procesos
y así lograr un mejor rendimiento en las empresas. Es importante destacar que la
valoración de la calidad en el sector turístico es muy susceptible y el uso de las
TIC tiene una valoración importante. En este caso, la calidad de servicio es
fundamental para el posicionamiento de la marca y la fidelización de los clientes.
Como lo destacan Berné et al (2012, pág 118) la literatura especializada
reconoce que las TIC han modificado la actividad turística para adaptarse al
entorno cambiante y globalizado, según ellos “este esfuerzo de adaptación
provoca a su vez la redefinición de su actividad en el entramado turístico y la
necesidad de canales más dinámicos y competitivos (Frew, 2000; Leung y Law,
2007; Buhalis y Law, 2008)”. Los cambios se evidencian en la estructura del
sistema de distribución del sector, el poder de los operadores turísticos y el
proceso productivo y los productos-servicios turísticos.
Un año más tarde Berné et al (2013) hacen referencia a O´Connor, 1999,
Werhner y Klein, 1999 y Connell y Reynolds, 1999) quienes afirman que la
intensiva utilización de las TIC ha cambiado la forma de organizar, coordinar y
dirigir las empresas turísticas, por lo tanto, se está modificando el sistema
operativo del negocio.
Por esta razón, se siguen estudiando otras posibilidades para promocionar el
turismo, así en España Araújo y Fráiz (2013) realizaron una investigación sobre la
posibilidad de utilizar las series audiovisuales como herramienta para la promoción
394

de un destino turístico y concluyeron que en ese país las series audiovisuales son
consideradas el producto audiovisual más consumido (televisión TDT y la que se
ve a través del computador personal). Los expertos evidencian que las series
audiovisuales son un medio de entretenimiento para el tiempo de ocio y una buena
oportunidad de promoción para el turismo, sin embargo, son pocos los productos
de este sector que utilizan como vía o medio de promoción de un destino turístico,
y por ahora el producto más son los movie maps o rutas turísticas.
Se pueden predecir inmensas posibilidades de desarrollo y aplicación de las
TIC en este sector, de allí la importancia de las TIC en la percepción de calidad de
servicio en el turismo. Al respecto, Moros (2011) desarrolló el modelo Caltic que se
basa en el Servqual pero en el que se incluyen variables tecnológicas, dicho
modelo fue validado en el sector financiero y sanitario, gracias a su aplicación se
obtuvieron buenos resultados dando origen a conclusiones que permiten rediseñar
estrategias e influir en la toma de decisiones y por lo tanto, se puede recomendar
su adaptación al sector turístico.
De esta primera parte se puede concluir que la percepción de la calidad es
subjetiva en la prestación de un servicio y la aplicación de las TIC en este sector
puede influir en la valoración de calidad de ese servicio.
2. Caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles
en Bogotá
Para cumplir con el segundo objetivo a continuación se realiza una
caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá.
Surge la idea de analizar el sector turístico porque a nivel mundial, según la
Organización Mundial del Turismo (OMT – UNWTO, en inglés), la actividad
turística supone el 9% del PIB mundial; 1 de cada 11 empleos se generan en este
sector, que representa el 6% del Comercio Internacional (UNWTO, 2015). Aunque
el sector representa un porcentaje relativamente pequeño, los países
395

latinoamericanos tienen grandes riquezas naturales, por lo tanto, se considera que
pueden explotar el turismo a nivel nacional e internacional para diversificar el
origen de los ingresos que conforman el PIB y para ello, hay que concientizar a las
personas de la importancia de la calidad de servicio en el desarrollo de este
sector.
En el caso de Colombia, que se considera un país emergente, es decir con
una economía en crecimiento, el turismo es un sector dinámico y de alto
rendimiento. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2015) (2016), revela
algunas estadísticas importantes para realizar la caracterización del sector, se
hace referencia al informe de enero 2015 y el informe de enero 2016.
El informe de enero 2015 señala:
● Que la rama de comercio, reparación y hoteles participó con el 12%
del PIB distribuido en: Comercio (8,2%), Reparación (1,1%) y Hoteles,
restaurantes, bares y similares (2,7%).
● Las llegadas de viajeros por zonas de integración fronteriza para
enero de 2015, se estimaron en 119.118 personas según cálculos de la
Dirección de Análisis Sectorial y Promoción del Viceministerio de Turismo.
En enero de 2015, el 90,5% de las llegadas de extranjeros no residentes
provenían de países con los que Colombia tiene acuerdo comercial; el
principal origen de los viajeros extranjeros no residentes fue la Unión
Europea con un 16,9%, le sigue MERCOSUR con 16,3% y Estados Unidos
con un 15,5%.
Llegaron 36.330 pasajeros en cruceros internacionales, lo que
representó una disminución de 28,9% y 493.422 pasajeros aéreos
internacionales, lo que representa un crecimiento anual de 15,6% respecto
al mismo mes en 2014.
● En enero de 2015, la llegada de colombianos residentes en el
exterior aumentó 20,8% con respecto al mismo mes del año 2014.
396

El informe de enero 2016 señala:
● Entraron a Colombia durante todo el año 2015 4.447.004 viajeros.
● Salieron de Colombia durante todo el año 2015 3.859.712 viajeros.
● Se registró una variación anual en el PIB a diciembre 2015 de
6.77%.
● En enero 2016 la llegada de extranjeros a Colombia creció 16,32%
con respecto al año anterior.
● El número de colombianos que salieron del país durante el mes de
enero cayó 13,03%; es decir que dejaron de salir 55.772 viajeros respecto
al año anterior.
● En enero de 2016, la llegada de colombianos residentes en el
exterior aumentó 16,7% en el mes con respecto al mismo mes del año
2015.
Con estos datos se puede evidenciar el crecimiento del sector turístico y el
potencial que representa su desarrollo para la economía del país. En los últimos
años existe una creciente inversión creciente en hotelería, cada vez más
empresas multinacionales están llegando al país. Algunas de las razones que se
pueden detectar son:
− Destacado comportamiento de la economía colombiana.
− El crecimiento del turismo internacional que llega a Colombia.
− Atractivos incentivos para la inversión en hotelería.
− Ubicación estratégica y conectividad aérea favorable.
− Demanda y oferta hotelera en crecimiento.
− Trabajadores con excelente vocación de servicio.
De esta forma, los destinos turísticos en Colombia están siendo reconocidos
mundialmente y permiten vivir experiencias únicas.
Según información publicada en el Portal Oficial de Inversión en Colombia
Procolombia (2016), la inversión en el sector de turismo estará exenta de impuesto
sobre la renta por 30 años (que se inscriban desde el 2003 al 2017) a partir del
inicio de la operación para servicios hosteleros en nuevos proyectos o los que se
remodelen o amplíen.
397

Con el fin de cubrir esta demanda en los últimos años se han abierto 48
nuevas rutas aéreas internacionales hacia Colombia. Lo que evidencia resultados
de exitosas estrategias de mercadeo como “Colombia realismo mágico”
considerada una iniciativa importante para dar a conocer los atractivos turísticos
del país. Esta campaña volvió a resaltar el café, los vallenatos y los mil colores de
su naturaleza. Desde 2003 ha llegado a más de 87 países exhibiendo el potencial
de todo el turismo de aventura, playa, ecológico, cultural, náutico y de cruceros.
De igual manera, a finales del 2015 Colombia incursionó en el mercado por medio
de una cita del mundo natural llamada: “Colombia magia salvaje”, de género
documental de 90 minutos por el Grupo Éxito destaca y explora 85 locaciones y 20
ecosistemas, enseña el privilegio de Colombia por su biodiversificación y ubicación
geográfica.
Una vez que se conoce la situación del sector turístico a nivel nacional, a
continuación se hace referencia a algunos aspectos importantes que dieron lugar
para analizar la capital (Bogotá) como ciudad importante para el turismo en
Colombia.
Según datos publicados por la Agencia de Promoción de Inversión de Bogotá
y su región (2013), de acuerdo a un estudio realizado por América Economía
Intelligence:
- Bogotá es considerada la cuarta ciudad del futuro después
Miami, Sao Paulo, y Santiago.
- Según los ejecutivos entrevistados ocupa el segundo lugar entre las
mejores ciudades con incentivos tributarios y clima pro-inversión.
- De acuerdo al Ranking Global 500 de CNN Money esta ciudad hace
parte del grupo de las 15 nuevas ciudades para hacer negocios en el
mundo.
398

Dos años más tarde Invest in Bogotá (2015), destaca que:
- En 2014 Bogotá atrajo la inversión de 38 empresas extranjeras.
- De los US$3.500 millones que recibió Colombia en inversión
extranjera en turismo, entre 2005 y 2010, Bogotá ha generado una
participación importante.
- En 2014 Invest in Bogotá facilitó 38 proyectos de capital extranjero
con estimaciones de $230 millones de dólares en inversión y 1904 empleos
directos.
- Esta inversión es proveniente de los Estados Unidos, España, Brasil,
Francia y el Reino Unido, en los sectores de servicios de tecnología para la
información, servicios para petróleo y gas e infraestructura y logística.
- De esta forma se puede destacar que Invest in Bogotá ha funcionado
como instrumento eficaz y eficiente en la generación de nuevos negocios
en el sector turismo específicamente pero también ha contribuido a que
Bogotá se posicione como uno de los principales destinos de inversión en
América Latina en otros rubros de importancia nacional e internacional.
- En el sector de turismo entre los casos más destacados de inversión
en nuevos proyectos promocionados por la agencia se encuentran: Atton
Hoteles, cadena hotelera Chilena que tiene un plan de inversiones de más
de US$ 68 millones para la adecuación del que será el primer hotel de firma
en Bogotá; City Express Hoteles, compañía mexicana que invertirá
aproximadamente US$ 20 millones en el montaje de su primer hotel
cercano al aeropuerto El Dorado.
- La vitrina Turística de ANATO 2015 en Bogotá, espacio de negocios
y posicionamiento de la ciudad: Es la más importante que se desarrolla en
Colombia, reuniendo cerca de 1,000 expositores. Foro de reunión con tour
operadores, cadenas hoteleras y agencias de turismo.
- Bogotá es el principal receptor de turismo corporativo con el 38%
que llega al país, emergente epicentro de negocios con un excelente
potencial para el desarrollo de proyectos de infraestructura turística.
399

Así y con el fin de realizar una aportación más específica, se investigó sobre
la oferta de pernoctación existente en la ciudad de Bogotá. El Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación (ICONTEC) (2016) y la Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO)
(2016) publicaron la Norma Técnica Sectorial Colombiana (NTSH) 006 y los
establecimientos de alojamiento y hospedaje se clasifican según la modalidad del
servicio en:
● Albergue–refugio–hostal
● Apartahotel
● Apartamentos turísticos
● Alojamiento rural-lodge
● Hotel
● Posadas turísticas
● Recinto de campamento o camping
En este trabajo se analiza la oferta de hoteles existentes en la ciudad y se
escogen a los que están clasificados con tres estrellas o más (según la
clasificación de COTELCO), totalizando 118 hoteles, algunos de ellos se
agruparon según la asociación a la que pertenecen. Esta clasificación se puede
observar en el Anexo I. De esta forma se cumple con los objetivos planteados, se
hace una revisión de la literatura sobre los conceptos del tema y se obtiene una
caracterización del sector turístico en Colombia y las principales características de
la capital del país (Bogotá) que la hacen atractiva para el desarrollo del turismo.
Razón por la cual se contesta a la pregunta planteada evidenciando la importancia
de la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá.
400

Conclusiones
Con el desarrollo de este trabajo se pudo evidenciar que la calidad de
servicio es un factor determinante en el sector turístico, razón por la cual es
importante realizar análisis periódicos de la percepción que tienen los clientes de
la misma y su grado de satisfacción. Además, las TIC juegan un papel relevante
en la calidad de servicio que se ofrece en el sector turístico, por la cantidad de
ventajas que se obtienen de su aplicación.
Se verificó que el turismo en Colombia se ha convertido en un sector
preponderante para la economía del país, el gobierno está desarrollando
iniciativas que buscan impulsar el sector, razón por la cual es importante seguir
trabajando para generar recursos y tener personas preparadas y poder ofrecer un
servicio de calidad a los turistas que escojan Colombia como su destino.
Igualmente, se realizó un aporte teórico sobre la calidad de servicio en el sector
turístico y una caracterización del sector en Colombia y Bogotá.
Se recomienda como ampliación de la investigación continuar con una
siguiente fase para adaptar el modelo Caltic (que es fiable y válido) al sector
turístico y medir la percepción de calidad de servicio y el grado de satisfacción de
los clientes de los hoteles de Bogotá, lo que permitirá evidenciar la incidencia de
las TIC en los resultados que se obtengan.
401

Bibliografía
1. Araújo V, Noelia y Fráiz B, José A. “Las series audiovisuales como
herramienta promocional de un destino turístico: el caso de España”.
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 19, Issue
1, January–April , 8–15 (2013).
2. Asociación Hotelera y Turística de Colombia (COTELCO).
http://www.cotelco.org [Consulta día: 12-04-2016].
3. Berné M, Carmen; García G, Margarita; García U, M.Esperanza y
Mújica G, Jose M. “Modelización de los cambios en el sistema de distribución
del sector turístico debidos a la incorporación de las tecnologías”. Cuadernos
de Economía y Dirección de la Empresa, 15, 117–129 (2012).
4. Berné M, Carmen; García G, Margarita; García U, M.Esperanza y
Mújica G, Jose M. “Identificación y análisis de los criterios de cambios del
sistema de distribución turístico asociados al uso intensivo de las tecnologías
de la información y de la comunicación”. Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa, 19, Issue 2, May–August , 90–101
(2013).
5. Berry, L; Zeithaml, V y Parasuraman, A, “Quality counts in services,
too”. Business Horizons, (May-Jun), pp. 44-52 (1985).
6. Bitner, M,J, “Evaluating service encounters: The effects of physical
surroundings and employee responses”, Journal of Marketing, No.54 (April),pp.
69-82 (1990).
7. Bolton, R.N y Drew, J.H, “A multistage model of customer
assessments of service quality and value”. Journal of Consumer Research.
Vol.17 (March), pp. 375-384 (1991b).
8. Brady, M.K; Cronin, J.J.Jr y Brand, R.R,“Performance-only
measurement of service quality: a replication and extension”.
Journal of Business Research, Vol. 55, pp. 17-31 (2002).
402

9. Brown, S, Swartz, T, "A gap analysis of professional service quality",
Journal
of Marketing, pp.92-8 (1989).
10. Cela T, José L. Calidad. Qué es. Cómo hacerla. Gestión 2000,
Barcelona (1996).
11. Deming, W. Edwards, Calidad, productividad y competitividad. La
salida de la crisis, Ediciones Díaz de Santos, Madrid (1989).
12. Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2015). DANE
entrega resultados del sector turismo
http://www.dane.gov.co/index.php/esp/component/content/article/144-
noticias/noticias/5093-sector-turismo [Consulta día: 16-02-2016]
13. Grönroos, G, “An applied service marketing theory”. European
Journal of Marketing, Vol.16 (July), pp: 30-41(1982).
14. Grönroos, G (1984). “A service quality model and its marketing
implications”. European Journal of Marketing, Vol.18, pp: 36-44 (1984).
15. Grönroos, C. “From marketing mix to relationship marketing-towards
a paradigm shift in marketing”. Management Decision, Vol.35, (April), pp: 36-44
(1997).
16. Horovitz, Jacques. La satisfacción total del cliente, McGraw Hill,
Madrid (1991).
17. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (2016).
http://www.icontec.org/Sec/Paginas/Tur.aspx [Consulta día: 12-04-2016].
18. Investinbogota.com (2013). Bogotá, única ciudad colombiana en el
Top 10 de ciudades para hacer negocios de América Latina.
http://es.investinbogota.org/noticias/bogota-unica-ciudad-colombiana-en-el-top-
10-de-ciudades-para-hacer-negocios-de-america [Consulta día: 12-04-2016].
19. Investinbogota.com (2015). En 2014, Bogotá atrajo la inversión de 38
empresas extranjeras. http://es.investinbogota.org/noticias/bogota-atrajoinversion-38-empresas-extranjeras-2014
[Consulta día: 12-04-2016].
20. Inviertaencolombia.com (2015). Inversión en el sector Infraestructura
de Hotelería y Turismo en Colombia.
403

http://inviertaencolombia.com.co/sectores/servicios/infraestructura-hotelera-yturismo.html
[Consulta día: 22-04-2016].
21. Juran, Joseph, Jurán y el liderazgo para la calidad. Manual para
ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos, Madrid (1990).
22. Lehtinen y Lehtinen (1982): “Service quality: a study oj quality
dimensions”, Papel de trabajo, Service Management Institute, Helsinki, Finland
(1982).
23. Marín V, Luz M. Gestión de la Calidad Total e indicadores no
financieros: reflejo del valor de la certificación ISO 9001:2000. Revista Europea
de Dirección y Economía de la Empresa 22 97–106 (2013).
24. Martín, Irene “El aprendizaje informal como factor dinamizador de las
entidades bancarias orientadas hacia la CT (I Parte)”. Calidad. Asociación
Española para la Calidad AEC, Madrid (2000).
25. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de la República de
Colombia (2015). Informe enero 2015.
http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=16590 [Consulta día: 16-02-
2015]
26. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de la República de
Colombia (2016). Informe enero 2016.
http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=16590 [Consulta día: 16-02-
2015]
27. Moros O, María A. Impacto de las TIC en la calidad de servicio del
sector financiero y su influencia en la satisfacción de los clientes. Caso de
estudio: Banco Sofitasa-Venezuela, Tesis Doctoral, Universidad de Deusto,
San Sebastián (2011).
28. Moros O, Maria A y Pimiento Edgar. Impacto de las Tic en la calidad
de servicio y satisfacción de los clientes como herramienta de competitividad
en el sector financiero. Caso de estudio: Banco Sofitasa Venezuela. La
Productividad, Competitividad Y Capital Humano en las Organizaciones,
Ediciones Ilcsa S.A. México (2014).
404

29. Organización Mundial de Turismo (2015) http://www.eunwto.org/doi/book/10.18111/9789284416875
(Consulta 28-10-2015)
30. Parasuraman, A; Berry, L; Zeithaml V. “A Conceptual Model of
Service Quality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing,
Vol. 49, pp. 41-50 (1985).
31. Parasuraman, A; Berry, L; Zeithaml V. “SERVQUAL: A multiple-ítem
scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of
Retailing, Vol. 64, pp. 2-40. And Reassessment of the SERVQUAL Scale”,
Journal of Retailing, Vol.67 (winter), pp. 420-450 (1988).
32. Parasuraman, A; Berry, L; Zeithaml V, “SERVQUAL: A multiple-ítem
scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of
Retailing, Vol. 64, pp. 2-40 (1988).
33. Parasuraman, A; Berry, L; Zeithaml V. “Reasessment o Expectations
as a Comparison Standar inMeasuring Service Quality: Implications for Futher
Research”, Journal of Marketing, Vol.58 (January) (1994).
34. Sasser, W; Olsen, R y Wyckoff, D, Management of Service
Operations: Text and Cases, Boston, Mass: Allyn and Bacon (1978).
35. Torres, Enrique. “Siemens: Nuevo paradigma para el directivo de
calidad: los retos que se avecinan”. Excelencia. Club Gestión de Calidad,
Madrid. No.41 (2004).
36. Zeithalml, V; Parasuraman, A y Berry, L, Calidad total en la gestión
de los servicios. Editorial Diaz de Santos, Madrid (1993).
37. Zeithalml, Valerie; Bitner, Mary Jo, Marketing de servicios. Un
enfoque de integración del cliente a la empresa. Mc. Graw Hill, México (2000).
405

Anexo 1: Hoteles de Bogotá
●
GHL Hoteles
Hotel
Página web
1. Hotel Capital http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/ghl-capital/
2. Hotel Four http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
Points by olombia/bogota/four-pointssheraton-bogota/
Sheraton
3. Mika Suites http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/mika-suites/
4. Sonesta Hotel
Bogotá
http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/sonesta-hotelbogota/
5. Hotel Sheraton http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/sheraton-bogota/
6. Hotel Bioxury http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/bioxury/
7. Hotel GHL Style
Belvedere
8. Hotel GHL Style
93
9. Hotel GHL
Hamilton
10. GHL Style Hotel
Los Héroes
http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/ghl-style-belvedere/
http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/ghl-style-93/
http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/ghl-hamilton/
http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c
olombia/bogota/ghl-style-los-heroes/
Dirección y
teléfono
Calle 25 B
#69 A – 50.
423-3000
Cra. 18 #93
A – 83. 618-
6700
Calle 70ª
#4-08. 795-
3700
Cra. 15ª
#125-26.
658-5500
Calle 25 B
#69 c 80.
210-5000
Calle 83 #9-
48, El
Retiro. 744-
2800
Cra. 17 A
#100. 257-
7700
Calle 93
#11ª-31.
745-7924
Cra. 14 #81-
20. 621-
5455
Calle 74
#15-60. 317-
5959
Zona y
habitaciones
Salitre, 216
habitaciones
Norte, 124
habitaciones
Chapinero
Norte
Salitre
Norte, 47
habitaciones
Norte, 39
habitaciones
Norte, 40
habitaciones
Norte
Norte, 84
habitaciones
406

●
IHG® Rewards Club
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
1. Hotel Inn http://www.ihg.com/holidayinnexpre Cra. 7 #67- Chapinero
Express & ss/hotels/us/es/bogota/
39. 602-477
Suites
2. Hotel Inn Bogotá
Airport
3. Holiday Inn
Express
http://www.ihg.com/holidayinn/hotel
s/us/es/bogota/
http://www.ihg.com/holidayinnexpre
ss/hotels/us/es/bogota/
Avenida
Calle 26
#69d – 91.
404-4141
Calle 94 #11
A – 12. 651-
0000
Salitre, 191
habitaciones
Norte
●
Hoteles Estelar
2. Hotel Estelar
Parque de la 93
3. Hotel Estelar
Windsor House
All Suites
4. Hotel Estelar de
La Feria
5. Hotel Estelar
Suites Jones
6. Hotel Estelar
Calle 100
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
1. Hotel Estelar La http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-fontana/
Av. 127 Norte, 215
Fontana
#15ª-10.
habitaciones
http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-parque-de-la-93/
615-4400
Calle 93
#11-19. 511-
1555
http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-windsor-house/
Calle 95 #9-
97. 634-
3630
http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-de-la-feria/
http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-suites-jones/
Calle 61 #5-
39. 346-
8246
http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-calle-100/
Av. Calle 24
#43ª-85.
597-8240
Calle 100
#14-46. 592-
1111
Norte, 109
habitaciones
Norte, 126
habitaciones
Salitre, 106
habitaciones
Chapinero, 92
habitaciones
Norte, 66
habitaciones
407

●
Hilton HHonors
Hotel Página web Dirección Zona y
habitacione
s
1. Embassy Suites
by Hilton
http://embassysuites3.hilton.com/en
/hotels/colombia/embassy-suites-
by-hilton-bogota-rosales-
BOGESES/index.html
2. Hilton Bogotá http://www3.hilton.com/en/hotels/col
ombia/hilton-bogota-
BOGBCHH/index.html
3. Double Tree by http://doubletree3.hilton.com/en/hot
Hilton Hotel els/colombia/doubletree-by-hilton-
Bogotá, Parque hotel-bogota-parque-93-
93
BOGNTDT/index.html
4. Double Tree by http://doubletree3.hilton.com/en/hot
Hilton Hotel els/colombia/doubletree-by-hilton-
Bogotá, Calle hotel-bogota-calle-100-
100
BOGCODT/index.html
5. Hampton by http://hamptoninn3.hilton.com/en/ho
Hilton Bogotá, tels/colombia/hampton-by-hilton-
Usaquén bogota-usaquen-
BOGUSHX/index.html
Calle 70 No.
6-22. 317-
1313
Cra. 7 #72-41.
600-6100
Carrera
#96-59.
6506900
11B
Transversal
21 #98-20.
651-1450
Carrera 7 no.
118-30 Barrio
Usaquen.
746-9555
Chapinero,
96
habitaciones
Chapinero,
245
habitaciones
Norte,
Norte,
Norte
●
Marriot
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
1. Bogotá Marriot http://www.espanol.marriott.com/hot Av. El Salitre, 237
Hotel
els/travel/bogmc-bogota-marriotthotel/
Dorado
#69B-53.
habitaciones
2. The Artisan D.C.
Hotel, Autograph
Collection
3. JW Marriott
Hotel
4. Courtyard by
Marriot Bogotá
Airport
http://www.espanol.marriott.com/hot
els/travel/bogak-the-artisan-dchotel-autograph-collection/
http://www.espanol.marriott.com/hot
els/travel/bogjw-jw-marriott-hotelbogota/
http://www.espanol.marriott.com/hot
els/travel/bogcy-courtyard-bymarriott-bogota-airport/
485-1111
Av. Calle 72
#5-51. 482-
4202
Calle 73 #8-
60. 481-
6000
Av. Calle 26
#96J-90.
484-1888
Chapinero
Norte, 264
habitaciones
Salitre
408

●
Starwood Hotels and Resorts
Hotel Página web Dirección y
teléfono
http://www.starwoodhotels.com/aloft
hotels/index.html
1. Aloft Bogotá
Airport
2. W Bogotá Hotel https://www.starwoodhotels.com/wh
otels/property/overview/index.html?
propertyID=3718
Avenida
Calle 26
#92 – 32.
(57)(1) 742
7070
Avenida
Carrera 9
#115 – 30
Zona y
habitaciones
Salitre, 138
habitaciones
Norte
●
BH Hoteles
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
1. Hotel bh http://www.bhhoteles.com/es/hotele Calle. 120 Norte, 53
Usaquén s
No. 7 – 14. habitaciones
2. Hotel bh El
Retiro
3. Hotel bh La
Quinta
4. Hotel bh Parque
93
http://www.bhelretiro.com/defaultes.html
756-5662
Calle 80 No.
10-11. 756-
3177
http://www.bhlaquinta.com/defaultes.html
Cra. 5 No.
74-52 . 742-
4908
http://www.bhparque93.com/defaultes.html
5. Hotel bh Tempo http://www.bhtempo.com/defaultes.html
6. Hotel bh
Bicentenario
http://www.bhbicentenario.com/defa
ult-es.html
Cra 14 No.
93ª-69. 743-
2820
Carrera 7 #
65-1. 742-
4095
Centro
urbano de la
cuidad de
Bogotá. 747-
0744
Norte, 53
habitaciones
Chapinero, 30
habitaciones
Norte, 60
habitaciones
Chapinero, 63
habitaciones
Centro, 64
habitaciones
409

●
NH Hotel Group Rewards
1. NH Collection
Bogotá Teleport
Royal
2. NH Collection
Bogotá Terra
100 Royal
3. NH Collection
Bogotá WTC
Royal
4. NH Collection
Bogotá Andino
Royal
5. NH Collection
Bogotá
Hacienda Royal
6. NH Bogotá
Metrotel Royal
7. NH Bogotá
Pavillon Royal
8. NH Bogotá
Boheme Royal
9. NH Bogotá
Urban 26 Royal
10. NH Bogotá
Urban 93 Royal
Hotel Página web Dirección Zona y
Habitaciones
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
Calle 113 Norte,
#7-65
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota
Calle 100
#19ª-70
Carrera 8ª
#99-55 WTC
Calle 85
#12-28.
Calle 114
#6-02.
Calle 74
#13-27.
Calle 94
#11-45.
Calle 82
#12-35
Cra. 33
#25F-18
Calle 93B
#18-42
Norte,
Norte,
Norte,
Norte,
Norte,
Norte,
Chicó
Salitre
Norte
●
Tryp by Wyndham
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
https://www.tryphotels.com/es/nuest Calle 24 Salitre, 250
ros-hoteles/colombia/bogota/tryp-bywyndham-bogota-embajada-hotel/
#51-40. habitaciones
489-3000
1. Hotel Tryp by
Wyndham
Bogotá
Embajada
2. Tryp by
Wyndham
Bogotá Usaquén
https://www.tryphotels.com/es/nuest
ros-hoteles/colombia/bogota/tryp-bywyndham-bogota-usaquen/
Calle 120ª
#7-33. 657-
6200
Usaquén, 80
habitaciones
410

●
Cadena Hoteles Dann
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
1. Hotel Dann http://www.hotelesdann.com/danncarlton-bogota/
Avenida 15 Norte, 237
Carlton
#103-60.
habitaciones
2. Hotel Dann
Avenida 19
3. Hotel Dann
Norte
http://www.hotelesdann.com/avenid
a19/
605-6200
Avenida 19
#5-72. 284-
0100
http://www.hotelesdann.com/dannnorte-bogota/
Avenida 15
#112-09.
637-4377
Centro, 145
habitaciones
Norte, 95
habitaciones
●
Hoteles que no pertenecen a asociaciones
Hotel Página web Dirección Zona y
habitaciones
1. Hotel Cosmos http://www.hotelcosmos116.com/ Cra. 18b Norte, 60
116
#116-1. 644-
4000
habitaciones
2. Abitare 56 Hotel http://www.abitare56.com/ Calle 56 # 7-
79. 2480600
3. Atton Hotel
Bogota 100
4. Atton Hotel
Bogotá 93
http://www.bogota100.atton.com/def
ault-es.html
http://www.bogota93.atton.com/defa
ult-es.html
Transversal
23 #98-27.
747-7776
Calle 93
#12-41. 589-
7744
5. B.O.G. Hotel http://www.boghotel.com/contacto/ Carrera 11
no 86 – 74.
639-9999
6. Casa Gaitán
Cortés
http://www.casagaitancortes.co/?lan
g=es
Calle 69 #4-
97. 745-
2871
7. Club House http://www.clubhousehotel.com.co/ Calle 112
Bogotá
#13ª-45.
8. EK Hotel http://www.ekhoteles.com/defaultes.html
Calle 90 No.
11-13. 745-
5757
9. Expo Suite
Parque Central
Bavaria
10. Hotel 104 Art
Suites
http://www.exposuites.com.co/es/ho
tel-exposuites-en-el-centro-debogota/preguntas
Cra. 13ª
#32ª-39.
317-
5135395
http://104artsuites.com/ Cra. 18ª
#104-77.
602-5959
11. Hotel B3 Virrey http://www.hotelesb3.com/ Cra. 15 #88-
36. 593-
4490
Chapinero,
28 habitacione
s
Norte, 64
habitaciones
Norte, 139
habitaciones
Norte, 55
habitaciones
Chapinero, 9
habitaciones
Norte, 42
habitaciones
Norte, 70
habitaciones
Centro
histórico, 25
habitaciones
Norte, 27
habitaciones
Costado
Oriental
411

12. Best Western
Plus
13. Black Tower
Premium Hotel
14. Blue Suites
Hotel
http://www.hotelbestwestern93.com/ Calle 93 No.
13-72. 605-
1414
http://www.blacktowerhotel.com/ Calle 24
#43ª-21.
742-4759
http://www.bluesuiteshotel.com/ Calle 93
#17-48. 745-
2224
Norte, 95
habitaciones
Salitre, 28
habitaciones
Norte,40
habitaciones
15. Bogotá Plaza http://www.bogotaplazahotel.com/ Calle 100 Norte, 192
#18a habitaciones
16. Hotel Bogotá http://www.operadoreshoteleros.co 592-1777 92
Regency m.co/es/bogota-hotels/
habitaciones
17. Bogotá Virrey http://www.hotelbogotavirrey.com / Cra. 15 #87- Norte, 29
06. 256- habitaciones
8826
18. Hotel Boutique
City Center
http://www.hotelboutiquecitycenter.c
om/
19. BS kiu http://www.hotelbskiu.com/defaultes.html
20. Cabrera Imperial http://www.hotelcabrerabogota.com/
esp/
21. Hotel de la
Opera
22. Hotel Centro
Internacional
http://www.hotelopera.com.co/
http://www.hotelcentrointernacional.
com/
Cra. 39 #25-
26. 745-
9940
Cra. 9ª #98-
03. 746-
8044
Calle 83 #9-
64. 756-
0356
Calle 10 #5-
72. 336-
2066
Carrera 13ª
# 38-97.
288-5566
Salitre, 67
habitaciones
World Trade
Center, 64
habitaciones
Norte, 39
habitaciones
Centro, 42
habitaciones
Centro
Internacional,
51
habitaciones
23. Hotel Chateau
Physique
http://www.chateauphysique.com/co
ntactenos/
Calle 78 # 8
– 18. 743-
3199.
24. Cité Hotel http://citehotel.com/en Cra, 15 #88-
10. 646-
7777
25. Hotel Classic http://hotelclassic.com.co/ Calle 25ª
#38ª- 22.
570-3420
26. Club El Nogal http://www.clubelnogal.com/servicio
s/alojamiento
27. Hotel Cosmos
Insignia
28. Hotel
Tequendama
Bogotá
http://www.hotelescosmos.com/nue
stros-hoteles/Hotel-Cosmos-
Insignia-es.html
Cra. 7 #78-
96. 326-
7700
http://www.tequendamahotel.com/ Cra.10 #26-
21. 382-
0300
El Nogal, 5
habitaciones
Norte, 56
habitaciones
Salitre, 11
habitaciones
Nogal, 32
habitaciones
644-4000 132
habitaciones
Centro
Internacional,
573
habitaciones
412

29. Hotel De Laville http://www.hoteldelaville.com.co/ Calle 100
#13-55. 650-
0700
30. Hotel Diamante
Internacional
31. Hotel Le Manoir
Egina
http://www.hoteldiamanteinternacion
al.com/
Av. La
esperanza
#40-70. 269-
9550
http://www.lemanoir-egina.com/ Cra. 14
#119-16.
213-3980
32. Hotel Emporium http://www.hotelemporiumbogota.co
m/
33. Hotel Excelsior
Bogotá
34. Hotel Exe
Bacatá 95
http://www.hotelexcelsiorbogota.co
m/
Cra. 33
#25ª-04.
269-0522
Cra. 14
#86ª-96.
218-4311
http://www.hotelexebacata95.com/ Calle 95
esquina Cra.
14. 746-
6660
35. Habitel http://www.hotelhabitel.com/defaultes.html
36. Hotel Ibis Museo http://www.ibis.com/es/hotel-7318-
ibis-bogota-museo/index.shtml
37. Hotel Lancaster
House
38. Hotel Macao
Colombia
http://www.lancasterhouse.com.co/e
s/index.html
Avenida El
Dorado 100
-97. 419-
9999
Transversal
6 #27-85.
381-4666
Paralela
Autonorte
#106b-28.
629-1100
http://www.hotelmacaobogota.com/ Av. La
Esperanza
44ª-21
Quinta
Paredes.
746-8075
39. Movich Buró 26 https://www.movichhotels.com/esp/
bogota/buro26/Pages/elhotel.aspx
40. Movich Chicó 97 https://www.movichhotels.com/esp/
bogota/chico97/Pages/elhotel.aspx
41. Hoteles MS
Oceania
Cra. 11b
#97-03. 519-
0299
Cra. 13
#24ª-48.
284-2100
http://hotelesms.com/hotel-msoceania-bogota/
Av. Calle 26
#102-20.
516-9898.
42. Muisca Hotel http://www.hotelmuisca.com/portal/ Calle El
Calvario,
Calle 10 #0-
25. 281-
0644
Chicó, 32
habitaciones
Occidente, 64
habitaciones
Norte, 44
habitaciones
Salitre, 42
habitaciones
24
habitaciones
Norte, 108
habitaciones
Salitre, 327
habitantes
Centro
Internacional,
216
habitaciones
Norte, 55
habitaciones
Occidente, 64
habitaciones
Salitre
Chicó
Centro
Internacional,
36
habitaciones
Centro
Histórico, 14
habitaciones
413

43. Hotel Park Way http://www.hotelparkway.com.co/ Av. Cra. 24
#39b-32.
288-5090
44. Hotel Platinum
Suite
http://www.hotelplatinumsuite.com.c
o/
Av.
Esperanza
#40-76. 337-
8080
45. Plaza 36 Hotel http://www.hotelplaza36.org/ Cra. 16 #36-
55. 742-
4226
46. Hotel Porton
Bogotá
47. Nuevo Hotel
Rincón de Santa
Bárbara
48. Rosales Plaza
Hotel Bogotá
http://www.hotelportonbogota.com.c
o
Calle 84 #7-
55. 616-
6611
http://rincondesantabarbara.com/ Calle 126
#7ª-19. 620-
1397
http://www.hotelrosalesplaza.com/?l
ang=es
Calle 71ª
#5-47. 317-
1100
49. San Pablo Hotel http://www.sanpablohotel.com/ Av. Calle 26
#38ª-11.
369-4700
50. Hotel Santa
Cruz Corferias
51. Hotel Santafe
Real
http://www.hotelsantacruzcorferias.c
om/
Calle 22 bis
#43b-05.
464-6010
http://hotel.hotelsantafereal.com/ Av. La
Esperanza
#40-31. 368-
6817
52. Hotel Scala 68 http://www.scala68.com/ Calle 68
#4ª-69. 359-
9888
54. Sofitel Luxury
Hotels
53. Hotel Siar http://hotelsiar.com/ Cra. 24 #52-
25. 700-
8500
http://www.sofitel.com/es/hotel-
0561-sofitel-bogota-victoriaregia/index.shtml
Cra. 13 #85-
80. 646-
6390
55. Hotel Suamox http://www.hotelsuamox.com/ Calle 38
#16-07. 232-
9800
56. Hotel 101 Park
House
57. Hotel Suite
Chicó
58. Teusaquillo
Boutique Hotel
59. The Orchids
Hotel
http://www.101parkhouse.com/ Cra. 21
#101-10.
600-0101
http://www.hotelsuitechico.com.co/ Calle 101
#13ª-23. 742
0410
http://www.teusaquilloboutique.com
/
http://www.theorchidshotel.com/hom
e/es
Transv. 18ª
Bis #37-52.
340-5050
Calle de los
Amigos, cra.
5 #10-55.
745-5438
La Soledad,
13
habitaciones
Occidente ,34
habitaciones
La Soledad,
24
habitaciones
Norte, 38
habitaciones
Usaquén, 21
habitaciones
Chapinero, 61
habitaciones
Salitre, 52
habitaciones
20
habitaciones
Occidente, 35
habitaciones
Chapinero, 32
habitaciones
Salitre, 35
habitaciones
Norte, 102
habitaciones
Teusaquillo,
45
habitaciones
Norte, 68
habitaciones
Norte, 30
habitaciones
Teusaquillo,
21
habitaciones
La Candelaria,
8 habitaciones
414

60. Hotel Villa
Karina
61. Hotel Virrey
Park
http://www.hotelvillakarina.com/ Calle 30
#17-47. 287-
1445
http://www.hotelvirreypark.com/ Cra. 15 #87-
94. 218-
1625
62. Prisma Hotel http://www.prismahoteles.com/es/ Transv. 23
#94-26. 743-
7818
63. AR Hoteles http://www.hotelesar.com/es/ Av. Cra. 60
#22-99. 747-
7333
Teusaquillo,
27
habitaciones
Norte, 47
habitaciones
Norte, 18
habitaciones
Occidente,
199
habitaciones
415

La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso
reelección Cristina Kirchner, 2011
Karla Haydee Ortiz Palafox
Patricia Márquez Hernández
Rosa Evelia Camacho Palomera
Resumen
El propósito del estudio es el análisis de la campaña de relección de Cristina
Kirchner, basando la hipótesis en que la aplicación de la inteligencia emocional y
el manejo de las emociones tanto de ella como de su equipo de campaña influyen
y permiten lograr una victoria histórica.
El 21 de junio del 2011 Cristina Kirchner confirma y hace pública la postulación
para la relección, es una decisión según sus propias declaraciones, tomada
desde la sorpresiva muerte de su esposo Néstor Kirchner, quien era candidato del
partido Frente para la Victoria en los comicios presidenciales. ¿Cómo responde
ella y su equipo de campaña al trágico suceso, de la muerte de Néstor Kirchner
(esposo de Cristina Kirchner)? ¿Cómo logran empatizar con el electorado? ¿En
qué estrategias se basó la campaña electoral? ¿Cómo lograron influir en el 54%
de los votantes?
Se realizó esta investigación con base a la revisión bibliográfica, documental y de
estudio de caso de la campaña de la ahora presidenta de Argentina Cristina
Kirchner en la que se observó como ella y su equipo logran aplicar eficazmente la
inteligencia emocional incorporándola a su campaña persuadiendo a los electores
quienes le dan la victoria con el 54,11% de los votos.
Palabras clave. Inteligencia Emocional, Campañas, Política Electoral.
416

Introducción.
En 1983, el estadounidense Howard Gardner divulgo su famosa teoría de las
inteligencias múltiples. El profesor de la Universidad de Harvard cuestionaba la
capacidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la aptitud
cognitiva del ser humano, y afirmaba que las personas no poseen una única
inteligencia sino una variedad de inteligencias tales como verbal, lógica-abstracta,
visual-espacial, corporal-quinésica, musical, intrapersonal e interpersonal. La
interacción de estas múltiples inteligencias es lo que determina la potencialidad de
cada individuo, pero la fusión de la inteligencia intrapersonal y la inteligencia
interpersonal constituye la base conceptual de la Inteligencia Emocional.
Estas dos últimas inteligencias la intrapersonal e interpersonal no son
académicas, es decir no hay escuela alguna que lleve a la formación y madurez
de estas dos inteligencias, sin embargo nosotros podemos elegir trabajarlas, tal
como lo menciona la revista Harvard Business Review en la edición de noviembre
de 2005, donde Goleman reflexiona: A diferencia del coeficiente intelectual, que en
gran parte es genético – cambia muy poco desde la niñez- , las habilidades de la
inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad.
Pero en que consiste la inteligencia intrapersonal e interpersonal, ambas
importantes para lograr una estabilidad emocional y en consecuencia desarrollar
la inteligencia emocional. La obtención de la inteligencia emocional, ayuda a
potencializar nuestras aptitudes, aplicarnos adecuadamente en el trabajo o estudio
ya que de esta manera se logran canalizar las emociones adecuadamente
logrando una congruencia de adentro hacia fuera. Dentro del marketing político
esta inteligencia ayuda a las campañas políticas para crear empatía con los
votantes, movilizar sus emociones, y llevar el voto a la urna.
417

Objetivo de la investigación.
Analizar la campaña de relección de Cristina Kirchner, y los factores que influyen
en el resultado ganador de los comicios el 23 de octubre del 2011.
Analizar la influencia y la aplicación de la inteligencia emocional en la campaña
como perspectiva electoral en las campañas presidenciales del 2011 en Argentina.
Revisión Literaria
Regresando a nuestro concepto de Inteligencia emocional (Romero, 2006) logra
distinguir entre inteligencia y afectividad y se refiere a la inteligencia como la
capacidad para aprender en base a la experiencia y a la afectividad como la
capacidad para desarrollar un comportamiento adecuado a la realidad.
(Stembeg, 1998) Por su parte establece una teoría triar quica de la
inteligencia, donde incorpora las capacidades internas, su capacidad para
adaptarse y la experiencia del individuo. De esta manera establece dos conceptos
esenciales Inteligencia exitosa y modificabilidad de la inteligencia, así que con esto
rompe los paradigmas en el que se creía que la inteligencia solo servía para el
éxito escolar y este concepto estático lo convierte en una inteligencia que se
puede aprender.
Gardner, Goleman por su parte establece su teoría, centrado en las
inteligencias múltiples él establece cinco rasgos que la definen:
La Autoconciencia: Donde el define que es la capacidad de análisis y
percepción de nuestras emociones.
El Autocontrol: Definida por la capacidad de controlar y educar nuestras
emociones e impulsos.
La Automotivación: Capacidad de marcarse objetivos, motivarse y
perseverar en los mismos.
La Empatía: La capacidad de ponernos en el lugar del otro percibiendo
entendiendo sus estados emocionales.
418

La Competencia Social: lo define como la capacidad de relacionarnos
adecuadamente y con éxito en la comunidad y la sociedad en la que nos
desenvolvemos. (Goleman, 1996)
El Dr. Goleman define a la inteligencia emocional como la capacidad de
sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos.
(Goleman, 1996)
Su teoría habla del equilibrio que debe existir entra la mente emocional y la
racional, explica que una siente y la otra piensa. Él explica que cuando personas
con un alto coeficiente intelectual tienen dificultades para triunfar tanto en el
ámbito profesional como en al ámbito social la diferencia entre una persona con
coeficiente intelectual modesto que se desempeña bien en diversos aspectos de
su vida, suele ser el autodominio, la persistencia y la capacidad que cada uno
tiene para auto motivarse.
La inteligencia emocional es llegar a ser coherentes, llegar a ser dueños de
la emoción, dominar la emoción en vez de que esta nos domine, es ver muchas
perspectivas del mismo problema, es buscar constantemente cambios en nuestro
cerebro. Lo que pensamos y como nos comportamos cambian nuestro cerebro
drásticamente y a esto algunos expertos le llaman neuroplasticidad, (Goldberg,
2002) Neurólogo y director del instituto de Neuropsicología en Nueva York explica
que durante muchos años, se creyó que a partir de cierta edad la dotación de
neuronas no se renovaba. Las últimas investigaciones científicas demuestran que
la actividad mental modifica el cerebro y nos conduce a lo que conocemos como
¨Sabiduría¨. Cada vez que aprendemos algo nuevo y que dejamos entrar algo a
nuestro cerebro la actividad del mismo se modifica entonces necesitamos buscar
y practicar constantemente fuentes de información de cambio de vida, para llegar
a un estado de inteligencia emocional. Y de esta manera encontrar el equilibrio
entro lo racional y lo emocional, entre tu parte interna y externa, y así ser
congruente con nosotros mismos y el entorno. (Goldberg, 2002). Hablamos
entonces de inteligencia emocional individual, pero en la actualidad, las campañas
419

políticas requieren de trabajo en equipo de trabajo colectivo y de capacidad para
integrase en el mismo.
(Salovery, 1990) acuñaron el concepto de inteligencia emocional (IE)
quienes la describían como una forma de inteligencia social que implica la
habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los demás,
saber discriminar entre ellas y usar esta información para guiar el pensamiento y la
propia acción.
Sin embargo, (Thorndike, 1920) había usado el termino inteligencia social,
como una especie de sinónimo de lo que hoy se entiende por IE, para referirse a
la habilidad para comprender y dirigir a las personas y actuar sabiamente en las
relaciones humanas. Por su parte, (Gardner, 1983) hizo referencia a las
inteligencias múltiples de la persona, señalando la existencia, entre otras, de la
inteligencia intrapersonal y interpersonal como un tipo de competencia social de
los individuos. Recientemente, este constructo psicológico (la IE), fue utilizado y
socializado por (Goleman, 1995) aplicado principalmente a las empresas y su
entorno laboral. Su tesis principal señala que quienes alcanzan altos niveles
dentro de las organizaciones son aquellas personas que poseen un gran control
de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo, además de
saber trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo
de sus compañeros.
A partir de estos años, los principios de la IE y su complemento, las competencias
emocionales, se han venido desarrollando y aplicando no sólo en las
organizaciones empresariales, sino prácticamente en todos los campos de la vida,
como lo son el desarrollo personal o la actividad política.
Sobre la inteligencia emocional, (Goleman, 1996) señala que "las personas
con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de
sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales
que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto
420

orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad
de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".
Conceptualmente, la inteligencia emocional ha sido tratada de diferente
forma. Para (Cortese, 2005) la inteligencia emocional es un conjunto de
destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de
un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse como
la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de
motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
(Cooper, 1997) Define la inteligencia emocional como la capacidad de
sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones
como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.
Por su parte, para (Arana, 2001) la inteligencia emocional consiste en la
capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado
positivo. Este tipo de inteligencia constituye un soporte importante en la dirección
de las organizaciones y aporta una serie de guías y recomendaciones que ayudan
a la mejora sucesiva y progresiva de la capacidad de liderazgo.
La inteligencia emocional implica el conocimiento de las propias emociones, la
capacidad de controlarse así mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas,
así como el control y mejora de las relaciones interpersonales.
En la política electoral, la inteligencia emocional de los candidatos es muy
importante, ya que no sólo se trata de conocer las emociones de los electores
para tratar de persuadirlos y movilizarlos a las urnas, sino también para controlar
sus propias emociones y poderlas usar estratégicamente durante la campaña
electoral.
En este escrito, se analiza el uso de la inteligencia emocional en la campaña
electoral de Cristina Fernández de Kirchner en Argentina, misma que fue una
herramienta muy importante para poder ganar la elección para su reelección en el
2011.
421

Metodología.
Se realizó esta investigación con bases en la revisión bibliográfica,
documental, registro de archivos, entrevistas trasmitidas, observación directa del
fenómeno, observación de los electores y del estudio de caso de la campaña de la
ahora presidenta de Argentina Cristina Kirchner. A través de un análisis inductivo
de datos cualitativos, registrando la conducta de las personas involucradas con el
fenómeno estudiado. Siendo esta una investigación de tipo exploratoria.
Las emociones y la campaña
(Darwin, 1859) Aseguraba que las emociones eran mecanismos que
aseguraban la supervivencia. Por su parte, (Valdez, 2009) comenta que una de las
características distintivas del ser humano es que es un ser social y un “animal
político.” La política, en un sentido amplio, lo determina todo en su vida.
Actualmente sabemos que las emociones son mecanismos que han asegurado la
supervivencia de la especie humana y su desarrollo. Al respecto, (Valdez, 2012)
señala que el ser humano es también un animal racional y emocional, que piensa,
siente, se emociona y se apasiona constantemente. Desde esta perspectiva
observamos que las emociones representan una fuente de información acerca del
individuo y su medio; el hecho de tener la aptitud de reflexionar acerca de nuestras
emociones y pensamientos favorece la toma de decisiones en nuestra vidas,
también favorece nuestra adaptación con el entorno y favorece el entendimiento
de nuestras diferencias individuales implicando un bienestar físico y psicológico de
nuestra persona.
La política connota y genera diferente tipo de emociones entre los ciudadanos,
mismas que son movilizadas por los partidos y candidatos para tratar de ganar los
espacios de representación pública. De hecho, en un sistema democrático, quien
gana la elección generalmente es el que ha sabido conectar con las emociones de
los votantes y ha logrado mover fibras sensibles de los electores. Esto es, gana la
elección quien sabe usar mejor la inteligencia emocional o quien tiene un nivel
mayor de desarrollo de su inteligencia emocional.
422

De esta forma, las campañas se transforman en ejercicios persuasivos y
proselitistas que realizan los partidos y sus candidatos para movilizar las
emociones de los votantes a las urnas y transformarlos en votos. Es decir, una
campaña electoral se convierte en una oportunidad para conocer y movilizar las
emociones de los votantes.
Campaña Cristina Fernández de Kirchner.
Las circunstancias políticas y personales de Cristina Fernández de Kirchner
ayudaron sobremanera a impulsar una campaña política competitiva en el 2011
rumbo a su relección. La política de Argentina es relativamente difícil, por lo que
para ser exitoso habría que mostrar no sólo sus méritos políticos de su anterior
administración, sino también una defensa sólida de sus logros para enfrentar los
golpes de sus adversarios. El secreto de Cristina Kirchner fue impulsar una
campaña sólida, con una metodología simple, precisa y efectiva, sustentada en un
uso creativo de la inteligencia emocional.
El equipo fue fuerte y combativo, articulando la estrategia de la campaña de
Cristina Kirchner en la movilización de las emociones, mismas que se plasmaron
en muchos de sus spots propagandísticos. Su slogan principal de campaña fue
¨La Fuerza de Cristina¨. A partir de este slogan, como eje rector de comunicación
de su campaña, se plasmaron emociones en cada uno de sus anuncios, tomando
como referencia la fuerza. Fue así como se desarrollaron los publicitarios
conocidos como “la fuerza del amor”, “la fuerza de la alegría” y “la fuerza de la
esperanza”, entre otras. También se fijaron como objetivo movilizar las emociones
del electorado, apelando al recuerdo del difunto esposo Néstor Kirchner, esposa
de la candidata, iniciando con slogans como “la fuerza de él” (Néstor Kirchner), “la
fuerza de la juventud”, “la fuerza de las mujeres” y “la fuerza de los ancianos”,
entre otros.
423

¿Pero realmente se pudieron movilizar las emociones del electorado?
(Valdez, 2004) comenta que el hombre es un ser eminentemente emocional, quién
decide participar en la política y orienta su voto basado en sus emociones y
sentimientos, más que en razones. Es decir, el hombre es un ser emocional y su
voto electoral es un acto eminentemente emotivo.
El primer spot televisivo de la campaña de relección de Cristina Kirchner lo
lanza cuatro días después que sus candidatos opositores y va dirigido para captar
el voto de los jóvenes. Es un mensaje cuidadosamente dirigido a la juventud, en
donde se puede escuchar su voz haciendo alusión a la energía de los jóvenes:
¨Me gusta ver las banderas flameando, me gusta verlos cantando el himno,
¿Cuándo nuestra juventud cantaba el himno con la pasión que hoy lo canta, con el
amor que hacen flamear las banderas?, yo creo que eso también es hacer patria y
democracia, ningún pueblo, ninguna sociedad puede progresar, sino se siente
orgullosos de pertenecer al país en el que ha nacido¨.
Las imágenes que muestra el spot, son de jóvenes militantes, también
muestra imágenes de la agrupación de La Campora durante el velatorio del
expresidente Néstor Kirchner. Además, se proyectaron mensajes en apoyo a
Cristina tras la muerte del expresidente que es de donde surge el slogan principal
del Spot: ¨Fuerza Cristina¨ con un tiempo de 47 segundos. A diferencia de sus
opositores, Cristina evita hablar frente a la cámara, es solo su voz la que se
escucha, siempre vestida de traje negro (en señal de luto por la muerte de su
esposo). Al final del cierre del spot, se le distingue a ella por espaldas vestida de
blanco, algo que no hacía desde el 27 de octubre del 2010, denotando victoria.
No se habló en el comercial sobre su compañero de fórmula, Amado
Boudou, sino hasta el final del mismo, cuando en la pantalla se vislumbra en
blanco y se escuchan los nombres de los candidatos, el número de lista y su
identidad gráfica. Este fue el primer spot de su campaña, tratando de ganarse el
voto de la juventud.
424

Resultados de los análisis de los primeros Spots y de los primeros Banners
de los opositores.
Los candidatos que disputaron la presidencia de Argentina fueron:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Cristina Fernández de Kirchner - Frente para la Victoria
Eduardo Duhalde - Unión Popular
Alberto Rodríguez Saá - Peronismo Federal
Ricardo Alfonsín - Unión Cívica Radical
Hermes Binner - Partido Socialista
Elisa Carrió - Coalición Cívica
El análisis de los primeros spots y de los primeros banners, nos lleva a
entender como estratégicamente movilizaron las emociones de los votantes desde
el inicio de la campaña. Según (Valdez, 2011) el objetivo que busca alcanzar la
mercadotecnia emocional es la implantación, que es definida como el proceso de
“penetrar” en el corazón, la piel y las venas de los electores, ya no sólo en la
mente como planteaba la idea de posicionamiento, sino tocar las “cuerdas
sensibles” del ser humano, generando una huella o impronta profunda.
Lo que Cristina Kirchner y sus opositores comunicaron en sus primeros spots,
habrán penetrado en el corazón, la piel y las venas de los electores, tal como lo
comenta el doctor (Valdez, 2011) echémosle un vistazo.
425

● Cristina habló de Argentina y de la confianza en una mejor Argentina para
todos, mientras que Ricardo Alfonsín habló de la Argentina que propone se
parezca a Brasil.
● Cristina habló de estabilidad, de justicia, democracia y de bienestar
económico, mientras Dulhade habló de peligros, miedos y enfrentamientos.
● Cristina habló de la nación de Argentina, de un buen presente y un mejor
futuro, mientras Lilita Carrio se jactó de la corrupción y de las profecías
apocalípticas.
● Cristina habló de la nación de Argentina de su democracia y su justicia,
mientras Binner habló de las políticas sociales.
La estrategia política de Cristina se centró también en verse como una
candidata de propuestas, con una actitud positiva, centradas en el presente y en el
futuro, mientras que los opositores, hablaron de los peligros, los miedos, los
enfrentamientos, la corrupción, las profecías apocalípticas, con el objetivo de
activar el miedo de los electores, ya que el miedo puede activar el combate
(enfrentamiento) o la cobardía (huida). La idea detrás de la estrategia de los
opositores era que los electores pudieran percibir a una candidata (Cristina), como
alguien peligroso, que ponía en riesgo el bienestar de los electores. Sin embargo,
la proposición positiva de Cristina y su estrategia emocional fue más impactante
para el electorado, por encima de las palabras y frases negativas de sus
adversarios.
● 1er. Spot de Ricardo Alfonsín
En el spot aparece Ricardo Alfonsín hablando directamente al elector. Quizás
este spot funcionó bien como primer mensaje para personas politizadas e
informadas, pero al final del spot se observan imágenes que son copiadas de la
última campaña de Lula de Silva, (Eu quero Lula de novo, com a forga do Povo).
En su spot, Ricardo Alfonsín finaliza mostrando como modelos a Brasil y Uruguay,
lo cual, de cierta manera, le perjudicó, ya que es muy sabido la rivalidad histórica
entre Argentina y estos países.
426

● 1er. Spot de Hermes Binner
Hermes Binner inició su spot con una temática de educación y seguridad social.
Puntos fuertes que consideró como logros con su trabajo como gobernador, pero
sus spots debieron llevar una mejor metodología y estructura. Es decir, quizás
este debió estar entre los mensajes finales y mostrar al inicio de la campaña, los
puntos que lo hacían diferente de Cristina y los otros candidatos. Otro problema
que se percibe al ver el spot es que su imagen se queda estática al final. Es decir,
termina de hablar y dura de 10 a 15 segundos estático, quizás hubiese sido
aceptable mostrar una expresión de su rostro y no visualizar si era una foto o el
video en sí. Binner en esas mismas fechas de inicio de campaña, hace una
declaración que es un tanto incomprensible en el que asegura que en la segunda
vuelta votará por Alfonsín, en una campaña se pueden hablar de algunas o de
muchas cosas, pero no se debería de hablar de la posibilidad de perder la
elección.
● 1er. Spot de Elisa Carrió
Spot que se centró en la ética y en la honestidad y confronta la corrupción.
Este mensaje tiene buenas líneas, sólo que las imágenes contradicen y deterioran
un poco el contenido del guion, ya que las imágenes no son personales, no son
cercanas, muestran a la candidata con una desconexión hacia el electorado que
observa el spot.
● 1er. Spot de Eduardo Duhalde y Das Neves
La producción del spot de Eduardo Duhalde y Das Neves es muy buena, así
como las imágenes, la edición y el audio. Va directo al grano, le deja claro a
Argentina el tamaño y la dimensión intelectual de su candidata presidencial.
Presenta en su spot, los valores diferenciales del candidato a la presidencia y del
vicepresidente, otorgándoles valor de conducción y manejo de crisis al primero y
capacidades administrativas al segundo. El spot apunta directamente a la
sociedad, al elector, sus imágenes identifican los problemas más grandes de
Argentina y el compromiso para resolverlos. El concepto musical y los ritmos que
tiene son adecuados al spot.
427

El doctor Eduardo Duhalde exhibió banners en donde aparecía su foto, con
una toma desde abajo, haciendo referencia a la grandeza, en el fondo aparecía la
bandera de Argentina. Muestra una sonrisa algo apretada, falsa o impostada, no
mira con naturalidad a la cámara, se refleja una mirada pérdida, mostrando
desconcentración. El resultado, en general, parece o da la impresión de ser una
imagen acartonada, combinado con su foto aparecen llamaradas o cumbres que
quizás sean claros comunicadores de una mensaje para quien lo diseñó, pero no
para sus electores. En referencia a esto (Valdez, 2002) comenta: ¨Las campañas
que fracasan son ejercicios políticos caóticos y con falta de control. Son incapaces
de poderse comunicar y persuadir a los demás. Sus estructuras son generalmente
rígidas, por lo que no son capaces de adaptarse a los cambios del entorno.
● 1er. Spot de Alberto Rodríguez Saá
El spot muestra buenos argumentos. Sin embargo, es importante que esos
argumentos basten para llevar a cabo el voto a la urna. Habla claramente de
cuáles son sus méritos como candidato, lo que se percibe como benéfico para el
electorado.
Resultados de las herramientas esenciales utilizadas en la campaña de
Cristina Kirchner
Los argumentos y las propuestas en una campaña son ligeramente débiles en
comparación con los símbolos que electoralmente son muy fuertes, ya que los
símbolos movilizan emociones, diferentes estudios sobre el comportamiento del
elector, concluyen que más que racional, el voto es eminentemente emocional
(Izard, 1991). En este sentido, el éxito de la campaña de Cristina Kirchner se
sustentó en el hecho de que incluyó muchos símbolos emocionales que estaban
en el corazón de la mayoría de los electores.
En la segunda vuelta, se observa bajo el contenido documental y visual a una
Cristina verdadera, contra un Alfonsín falso, una Cristina entera, contra un Alfonsín
desquebrajado.
428

Cristina en esta segunda vuelta demuestra que su nombre es más poderoso
que su apellido Kirchner. Cristina logra una metamorfosis de lo que podrían ser
sus debilidades y sufrimientos para convertirlas en fortalezas y alegrías, como se
observó a lo largo de su campaña.
Desgraciadamente para su opositor, Alfonsín, sus debilidades y sufrimientos lo
hacían ver débil ante el electorado. Mientras Alfonsín necesitaba de un
vicepresidente para denotar fuerza, Cristina no ocupó la imagen del
vicepresidente, fue más fuerte su poder. Cristina comprendió en donde residía el
poder de su campaña. Bajo el lema ¨La fuerza de Cristina¨ se aglutinó una
emoción colectiva y del poder sustantivo. De esta forma, el poder de Cristina, no
se sustentó en que fuera mujer, tampoco en que fuera Kirchner, sino que su poder
se basó en sí misma, en que fuera Cristina.
Una elección inteligente por parte de ella, como compañero de fórmula, fue la
invitación a Amado Bodou, tanto por su buena imagen, como por su inteligencia y
su lealtad.
Ricardo Alfonsín fue incomprensible desde su lema inicial: ¨Se lleva en la
sangre o no se lleva¨. A las luces del resultado electoral, los votantes no se lo
perdonaron. Cristina se situó sobre un fundamento carismático, un fundamento
político esencial y general de los argentinos y más en particular de los Peronistas.
Otras herramientas claves utilizadas en su campaña fueron el uso del sustantivo,
la verdad, la emoción, el carisma, el espíritu y el correcto manejo de los guiones
hablados por ella, en donde alienta, propone y enfoca y resalta, de una manera
propositiva, su administración pasada: es el poder verdadero de Cristina.
429

Conclusiones
El triunfo arrollador en la elección del 2011 de la actual presidenta Cristina
Fernández de Kirchner se debe, entre muchas otras cosas, al manejo creativo y
estratégico de la inteligencia emocional. No olvidemos mencionar que a esta
victoria se le suma la imagen de Néstor Kirchner (su esposo muerto un año antes).
Durante su campaña, con gran agudeza y sensibilidad, el equipo de campaña de
Cristina apela a su memoria y sus logros con la finalidad de tocar sentimientos,
sensibilizar, conmover y emocionar a los electores.
El 19 de octubre del 2011 tuvo lugar el acto de cierre de su campaña
presidencial, evento en el que nuevamente los estrategas de Cristina movieron
emociones y tocaron los sentimientos de muchos votantes, al proyectar un video,
como homenaje póstumo, al “querido” expresidente Nestor Kirchner.
La oposición dividida en cuatro frentes políticos fue incapaz de movilizar el
descontento social y la frustración de muchos electores para canalizarlos a las
urnas. Incluso Alfonsín solo nueve días de la elección publicitó un último spot de
campaña, en la que apareció frente a la cámara diciendo: “Posiblemente Usted
vaya a ganar las próximas elecciones, pero con todo respeto siento necesidad de
decirle algo: no le creo nada¨, esto en definitiva fue no sólo un error estratégico de
campaña, sino también una muestra de su pobre inteligencia emocional.
El acierto de Cristina y su equipo no sólo fue por su buen manejo de la
inteligencia emocional, sino también por la explotación de su inteligencia
interpersonal y el simbolismo de la política, ya que se movilizaron los sentimientos
de los votantes, apelaron a los símbolos patrios, a la idea de la grandeza nacional
y usaron la muerte de su esposo para ganar las elecciones. Fue así como Cristina,
sustentando su campaña en el manejo de las emociones, ganó la elección con
más del 50 por ciento de la votación, logrando el mayor porcentaje de votos
alcanzado en una elección presidencial desde 1983 en este país. De esta forma,
Cristina pasó a la historia como la primera mujer en obtener, con una gran ventaja,
la presidencia de la República Argentina, por elección directa de los ciudadanos.
430

En este sentido, podemos concluir, de acuerdo con (Valdez, 2012) que las
campañas electorales más competitivas serán aquellas que han incorporado los
principios y sugerencias de lo que se conoce como inteligencia emocional en sus
procesos, ya que el mejor uso de la inteligencia emocional determinará, en gran
medida, el resultado de la elección. En consecuencia, como fue el caso de
Argentina, las campañas exitosas serán aquellas que han sabido incorporar y
aplicar los principios de la inteligencia emocional en los procesos de proselitismo y
persuasión política. El objetivo central de la aplicación de estos principios es
lograr el éxito y hacer las cosas de mejor manera a través del gerenciamiento de
los estados anímicos propios y de las emociones colectivas.
431

BIBLIOGRAFIA
Arana, G. R. (2001). Inteligencia emocional y experiencia directiva. Capital
Humano, no. 40, Pag. 68.
Cooper, R. K. (1997). Estrategia emocional para ejecutivos. Barcelona:
Martínez Roca.
Cortese, A. e. (2005). EL origen de la inteligenia emocional. Recuperado el
16 de marzo de 2012, de www.inteligenciaemocional.org/articulos/index.htm
Darwin, C. (1859). The Origen of Especies by Means of Natural Selection.
Nueva York: Collier.
Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The theory of multiple intelligences.
New York: Basic Books.
Goldberg. (2002). Behavioral neurology and neuropsychology. New York,
34 (9), 870-876.
Goleman, D. P. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More
Than IQ for Character, Health and Lifelong Achievement. Bantam Books,
New York.
Goleman, D. P. (1996). Inteligencia Emocional. Barcelona España: Edit.
Cairos. S.A.
Izard. (1991). the Psychology of Emotions. Nueva York: Plenum Press.
Romero, M. &. (2006). Evaluación de las competencias emocionales
Inteligencia Emocional y su Influencia en el liderazgo eficaz. Folletos
Gerenciales, 10(3), 1.
Salovery, P. &. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and
Personality. 9, 185-211.
432

Stembeg, R. (1998). Motivación e Inteligencias. Estados Unidos.
Thorndike, E. (1920). Intelligence and its use. Harper's Magazine, 140, 227-
235.
Valdez. (2002). Teoría y Práctica del Marketing Político. México: Editorial
Universidad de Guadalajara.
Valdez. (2004). Campañas Electorales Inteligentes. Jalisco: Edit.
Universidad de Guadalajara.
Valdez. (2009). Estrategias para campañas electorales: estudio de casos
exitosos. México: Universidad de Guadalajara.
Valdez. (2011). Campañas Electorales Lúdicas: Ganar el poder en la era
del entretenimiento, Toluca México: Editorial Instituto Electoral del Estado
de México, serie breviarios de cultura política democrática.
Valdez. (2012). Mercadotecnia de las emociones: Su aplicación a la política
electoral y el gobierno. México: Ed. Prometeo.
433

Satisfacción Laboral y Comportamiento de Ciudadanía
Organizacional en Empleados del Sector Turístico Hotelero
José Iván Padilla Lugo
Resumen
Partiendo de que el capital humano es la célula de cualquier empresa, a partir de
la cual se forma la cadena de productividad y competitividad que se extiende hasta
el cliente final, se hace imprescindible por parte de la dirección de cualquier
empresa velar responsablemente por la contratación, superación y conservación
del capital humano en las organizaciones. El objetivo de esta ponencia es
presentar una revisión teórica que sirva como marco de referencia para el análisis
de la relación entre la satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía
organizacional en empleados de empresas hoteleras de la ciudad de Zacatecas en
México. Partiendo de los autores que entienden la satisfacción como un estado
emocional, un sentimiento, una actitud general, una respuesta afectiva hacia el
trabajo. Sin embargo, se halla la perspectiva de los que consideran la satisfacción
laboral como el resultado de una comparación multifactorial. Por otro lado,
reflexionar la homogeneidad de criterios en los conceptos teoricos del constructo
comportamiento de ciudadanía organizacional. Finalmente se presenta una
revisión de los estudios más recientes de satisfacción laboral y el comportamiento
de ciudadanía organizacional en el sector turístico hotelero.
PALABRAS CLAVES: Satisfacción laboral, comportamiento de ciudadanía
organizacional, turismo, hotelería.
434

Introducción
Las organizaciones son mucho más que únicamente medios para proveer de
bienes y servicios a la sociedad (Alas, 2007). En todas ellas interactúan personas;
no importa su número; cada una de ellas cumple un rol, desde simples empleados
hasta jefes o directivos. Todas esas personas tienen determinados
comportamientos según las circunstancias y sus roles (Allen, 2003). Los recursos
humanos se han convertido en las dos últimas décadas en una fuente esencial de
la competitividad de las empresas (Rosa y Carmona, 2010). No hay empresa que
se precie que no asuma en su misión o encabece sus informes sociales indicando
la importancia de su capital humano y la prioridad estratégica que le otorga. Y es
que en un entorno sumamente competitivo los recursos humanos son el elemento
que marca la diferencia entre empresas.
Pero esta importancia del capital humano para cualquier empresa se cierne
más importante, si cabe, en las empresas turísticas donde su gestión presenta
indudables singularidades respecto a otro tipo de empresas y organizaciones,
particularmente las empresas industriales de gran dimensión, que han sido en las
que se ha concentrado la mayor parte de la literatura tanto divulgativa como
científica en el área de organización de empresas. En primer lugar, se deben
centrar a las empresas turísticas como empresas de servicios, con lo que su
gestión está ampliamente condicionada, entre otras cuestiones, por la importancia
de las personas (clientes y empleados) en la adecuada prestación del servicio,
dado además su carácter heterogéneo (Gallego y Casanueva, 2012).
Todo ello puede quedar circunscrito al estudio de la organización y
dirección empresarial, pero se debe comenzar a ir más allá, es decir, a considerar
a los empleados como personas diferentes y únicas, que acuden a una
organización porque tienen una serie de expectativas y necesidades que esperan
cumplir a través de ésta (Allen, 2003). Algunas organizaciones se han
preocupado por mantener a sus individuos, pues reconocen las contribuciones que
éstos hacen (Lee y Chang, 2008).
435

Por tanto, se hace necesario reflexionar sobre la importancia capital que
tienen los conceptos satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía
organizacional (CCO), ya que además del gran volumen del tiempo vital que una
persona dedica al trabajo, hay que subrayar, que ambos constructos están
relacionados con muchas conductas y resultados de gran trascendencia para los
propios individuos, para las empresas y para la sociedad en general.
De acuerdo con Taboada y Fernandez, (2001 citados en Gonzalez, 2011) el
constructo satisfacción laboral ha sido estudiado desde distintas disciplinas, tales
como la psicología (Argyle, 2001), la sociología (Hodson, 1985; Kalleberg y
Loscocco, 1983), la economía (Hamermesh, 1977, 2001; Freeman, 1978) o la
dirección de empresas (Hunt y Saul, 1975), convirtiéndose en un tema de gran
atención para los investigadores en los últimos años además de ser una de las
principales prioridades corporativas de las empresas. De acuerdo con Alas (2007),
el avance en el conocimiento de los determinantes de la satisfacción laboral en
estas organizaciones permitirá desarrollar posibles actuaciones para la mejora del
nivel de satisfacción de los trabajadores y su implicación en el proyecto de la
empresa, lo que tendrá implicaciones claras en el éxito competitivo de la misma.
El constructo comportamiento de ciudadanía organizacional es un grupo de
comportamientos que tienen efectos en el funcionamiento organizacional. Organ la
definió como “un comportamiento individual que es discrecional y no es
directamente reconocido por los sistemas de recompensa formal” (1988 citado en
Newland, 2012). Por discrecional, se puede entender de acuerdo con Organ, como
un comportamiento que no está requerido en la descripción del trabajo pero que
está inmerso dentro de la relación laboral, estos comportamientos permiten que
los recursos escasos sean distribuidos de otras maneras más productivas y mejora
las actividades interpersonales y de colaboración entre los individuos y los grupos
de trabajo.
436

El análisis de ambos constructos, satisfacción laboral y CCO aunado a otra
serie de variables demográficas u socio-organizacionales presentan el máximo
interés para cualquier tipo de organización. Todas ellas tienen algo en común: su
capital humano, personas que, con sus respectivos comportamientos configuran
sistemas formales e informales de comunicación que dotan a la organización de
valores y una idiosincrasia propia.
El turismo se afianza como una actividad de gran importancia a escala
internacional. Según datos de la Organización Mundial del Turismo, OMT (2015),
el turismo representa un 9% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, el 6% de las
exportaciones mundiales, el 29% de las exportaciones de servicios mundiales y
genera 1 de cada 11 empleos mundiales, es decir, 260 millones de empleos (8.7%
del total mundial). Además, las previsiones de crecimiento son optimistas: se
espera alcanzar 1.400 millones de llegadas en 2020 y 1.800 millones de llegadas
en 2030.
Por su parte, México ha sabido forjar una importante imagen como un país
turístico relevante y muchas de sus marcas y destinos han encontrado un espacio
preponderante en el área turística mundial. De esta forma, conforme el ranking de
países más visitados en el mundo, publicado por la OMT (2015), el flujo
internacional de turismo hacia México presentó un nivel record histórico que
condujo al país nuevamente a la décima posición en el ranking mundial de la OMT
sobre llegadas de turistas internacionales en 2014.
Ahora bien, en Zacatecas, México, el turismo no se queda atrás, de
acuerdo con cifras oficiales del INEGI (2010), en el tercer bimestre de 2010 (julioseptiembre),
la población económicamente activa ocupada fue de 541 917
personas, de ellas el 54% labora en el sector terciario y el 11% se ocupa en
labores que atañen al turismo. De acuerdo con datos de la Secretaría de turismo
en el Estado de Zacatecas, SECTURZ, (2012) se estima que el promedio anual
del empleo turístico ha crecido a una tasa de 1.2% entre 2000 y 2012; en sectores
de alojamiento, transporte, restaurantes y bares.
437

Por tanto, siendo el Turismo un imprescindible motor de crecimiento y
desarrollo a nivel global, surge la necesidad de estudiar mediante un primer
acercamiento al terreno empírico, la relación entre la satisfacción laboral y el CCO
en empleados de empresas hoteleras en la ciudad de Zacatecas, México. Esto
con la finalidad de contribuir a la generación de conocimiento y cubrir esas
ausencias mediante la explicación del análisis de la relación de ambas variables
poco estudiadas en el sector turístico.
Para ello se requerirá delimitar y definir ambos conceptos, así como sus
diferentes dimensiones y factores, esto con la finalidad de establecer los
lineamientos estructurales y definir los mecanismos que medirán las variables
antes mencionadas. Para tal efecto, parte del planteamiento del problema es
analizar las dimensiones y factores que explican la relación entre ambos
constructos.
Por tanto, se desarrolla la revisión de literatura, esto es apoyado por el
marco teórico revisado, el cual se sustenta en la primera parte por analizar el
constructo satisfacción laboral, partiendo de su conceptualización y diferentes
perspectivas, teorías, factores e instrumentos de medición utilizados. A la vez se
hace una revisión de las variables sociodemográficas, del puesto y de la
organización en empresas de servicios turísticos hoteleros. En segundo lugar se
hace una revisión de los diferentes estudios sobre satisfacción laboral en
empresas hoteleras. En tercer lugar se analiza el constructo CCO, partiendo de su
conceptualización, dimensiones, motivos, variables e instrumentos de medición
más utilizados. Finalmente en cuarto lugar se hace una revisión de los diferentes
enfoques teóricos sobre CCO en empresas turísticas hoteleras.
En definitiva, queda justificado el interés del estudio de la satisfacción laboral y
el CCO, ya que se está ante un fenómeno social y cultural, pero también
económico, dada su repercusión directa e indirecta en la economía de un país, un
estado y de la sociedad en general.
438

Revisión Literaria
5.1 Conceptualización de Satisfacción Laboral
Existen un gran número de artículos sobre la satisfacción laboral en casi todos los
sectores de la economía, sean industriales, comerciales o de servicios. Pese a
que la satisfacción laboral ha sido una de las variables más estudiadas en el
ámbito del comportamiento organizacional, no existe un consenso en cuanto a su
definición e incluso algunos teóricos consideran que este concepto está libre de
teoría o que, incluso, no existe una doctrina comprensiva de lo que conduce a la
satisfacción en el trabajo.
La satisfacción laboral se ha considerado desde una gran variedad de
ópticas y disciplinas, en este apartado se realiza una revisión de las definiciones
principales del concepto de satisfacción laboral, buscando llegar a un mejor
conocimiento de este constructo y sus implicaciones en la ciencia administrativa.
A pesar de las innumerables definiciones existentes de satisfacción laboral,
Ivancevich y Donelly (1968, pág. 226) argumentaban que cada investigador
entiende la satisfacción laboral a su manera; pero esto conduce, básicamente, a
un concepto muy similar. De hecho, se percibe un cierto denominador común que
hace posible su categorización en dos perspectivas distintas:
Por un lado, se encuentran los autores que entienden la satisfacción como
un estado emocional, un sentimiento, una actitud o una respuesta afectiva hacia el
trabajo.
Así, por ejemplo, Robbins (1994) considera que la satisfacción laboral se
refiere a: “la actitud general que adopta la persona con respecto a su trabajo”.
Por otro lado, se halla la perspectiva de los que consideran la satisfacción
laboral como el resultado de una comparación o ajuste entre expectativas,
necesidades o resultados actuales del puesto y las prestaciones que el trabajo
ofrece realmente. A continuación se revisan las definiciones y autores más
destacados de cada perspectiva.
439

5.1.1 Primera Orientación: La Satisfacción como una Emoción, Actitud
Respuesta Afectiva.
Entre las definiciones que con más frecuencia se encuentran en las
investigaciones sobre satisfacción laboral se hallan referencias continuas a los
términos respuesta emocional, actitud hacia el trabajo, sentimiento generado por
el puesto que se desarrolla, etc.
Algunos autores que pueden enmarcarse en esta perspectiva son los
siguientes:
Hoppock (1935, pág. 170) ofrece la primera definición publicada del
término, considerándolo como “una combinación de circunstancias ambientales
psicológicas y fisiológicas que causan que el individuo considere que se encuentra
satisfecho con su trabajo”.
Katzell (1964 citado en Navarro Astor, 2008) concluye que si existe algún
tipo de consenso en lo que respecta a la definición de la satisfacción laboral: “es la
de su expresión de una evaluación que realiza el individuo sobre su propio
trabajo”.
Locke (1969, pág. 193) afirma que la satisfacción laboral es: “un estado
emocional positivo o agradable, resultado de la valoración que el individuo hace de
su trabajo o de sus experiencias con el mismo”.
Spector (1985, pág. 128) define la satisfacción laboral como: “los
sentimientos que las personas tienen respecto a su trabajo y diferentes aspectos
de su trabajo”.
Bravo, Pereiro y Rodriguez (1996), entienden la satisfacción laboral como:
“una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
situación de trabajo; estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general
o hacia facetas específicas del mismo”.
Leal et. al; (1999 citado en Cavalcante, 2004) consideran: “que un
trabajador se encuentra satisfecho con su trabajo cuando, a raíz del mismo,
experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad”.
440

Larrainzar et. al; (2001 citado en Sanchez, 2007) proponen una definición
más amplia al considerar que: “la satisfacción laboral está compuesta por el
conjunto de comportamientos, sensaciones y sentimientos que los miembros de la
organización tienen frente a su trabajo, centrándose pues en la percepción
individual, la valoración afectiva de las personas de una organización frente al
trabajo y a las consecuencias que se derivan de él”.
Andresen et. al; (2007 citado en González, 2011) hablan de satisfacción
como: “un estado emocional placentero o positivo, resultado de la experiencia del
trabajo y que se produce cuando se satisfacen ciertos requerimientos individuales
a través de este”.
Más recientemente, Lee y Chang (2008 citado en Lu y Shih, 2013)
entienden la satisfacción laboral como: “un concepto amplio y general que se
refiere a la actitud del individuo hacia su trabajo”.
5.1.2 Segunda Orientación: La Satisfacción como el Resultado de una
Comparación.
De este modo, autores como Mumford (1976 citado en González, 2011) y Holland
(1985 citado en González, 2011) conciben la satisfacción laboral como: “el nivel de
ajuste que el sujeto experimenta entre sus necesidades, sus expectativas y las
prestaciones que el trabajo le ofrece”.
Morse (1953 citado en Navarro Astor, 2008) define satisfacción como: “el
resultado de lo que el individuo espera obtener y lo que obtiene realmente”. Por
ello, Morse (1953) planteó la relación de la satisfacción con las aspiraciones del
individuo y su nivel de consecución, siendo la diferencia entre ambos lo que mide
el mayor o menor grado de satisfacción laboral.
Gowler y Legge (1972 citados en Cavalcante, 2004) añaden un nuevo
término a los elementos que intervienen en la medición de la satisfacción laboral,
al considerar que: “las experiencias del pasado en el empleo provocan
evaluaciones y sentimientos retrospectivos en el individuo”. En esta línea, Levy-
Garboua y Montmarquette (1997 citados en Cavalcante, 2004) basan su definición
441

de satisfacción laboral en la presunción de que el empleado que expresa
satisfacción con su trabajo evalúa tanto su experiencia pasada como la
probabilidad de que su actual empleo continúe en el futuro en las mejores
condiciones posibles.
Avanzando en la idea de perspectivas favorable o desfavorable Morillo,
(2006), introduce en cuanto al grado de concordancia entre expectativas con
respecto al trabajo, “las recompensas que éste les ofrece, las relaciones
interpersonales y el estilo gerencial”.
Por otro lado Wright y Bonett (2007, pág. 237) definen la satisfacción laboral
como: “es probablemente la más común y más antigua forma de
operacionalización de la felicidad en el lugar de trabajo”.
No obstante, sí existe consenso entre los autores respecto a la
consideración de la satisfacción laboral como una variable multidimensional. En
este sentido, Munchinsky (1983, citado en Sánchez, 2007) sugiere que la
satisfacción laboral se encuentra formada por dos tipos de factores: los
extrínsecos del entorno de trabajo y los intrínsecos que reflejan las experiencias
de los individuos con el mismo.
A continuación se presenta una revisión de los estudios más recientes
sobre satisfacción laboral en la hotelería.
5.2 Estudios de Satisfacción Laboral en Empresas de Servicios
Turísticos Hoteleros.
En los últimos años algunos autores vienen detectando cambios sustanciales en el
ámbito del turismo y se considera un elemento fundamental en el análisis de estos
cambios determinar cuál es la situación actual de la satisfacción laboral de las
personas que trabajan en esta actividad. Autores como Gunlu, Aksarayli y Percin
(2010), Yang (2010), Kara, Uysal y Magnini (2012), Yeh (2013), Breidahl (2013) y
Pan (2015) han centrado sus investigaciones en éste enfoque. Por su parte,
autores como Spinelli y Canavos (2000) sugieren que una de las fuentes de
satisfacción del cliente es el mantenimiento de empleados satisfechos por parte de
442

la empresa. Ello implica que los directivos de establecimientos como los hoteleros
desean encontrar a un tipo de empleado cuya personalidad, motivación y
habilidades contribuyan a la satisfacción del cliente y al cumplimiento de los
objetivos de la organización.
No obstante, autores como López y Serrano (2001), Ming, Yi Chou y Chun
(2012), Amin, Ismayatim, Nasharuddin y Kassim (2013), y Gadekar A. y Gadekar
R. (2016), han estudiado sobre el grado de satisfacción de los clientes de hoteles,
y resulta común encotrar estudios sobre este enfoque, por lo contrario, sólo
algunos se centran en la satisfacción de los empleados.
De acuerdo con Rahman y Zanzi (1995, citado en Sánchez, 2007) la
satisfacción laboral no está influida por las mismas variables en todas las
industrias, de ahí la necesidad de centrarse en los trabajos que prestan especial
atención al sector hotelero para alcanzar conclusiones relevantes.
De acuerdo a la revisión de literatura, en Asia Oriental y Europa es donde
predominan las investigaciones sobre satisfacción laboral en el sector hotelero.
Por ejemplo, en Taiwán se investigaron los antecedentes y consecuencias de la
satisfacción laboral en once hoteles internacionales. El propósito de este estudio
era investigar los antecedentes tales como: ambigüedad y conflicto del rol,
agotamiento, socialización y autonomía del trabajo. Y consecuencias tales como:
compromiso afectivo y permanencia, absentismo y la intención de rotar
empleados. De acuerdo a lo resultados, el conflicto del rol, agotamiento,
socialización y autonomía del trabajo, excepto la ambigüedad del rol, predijeron
significativamente la satisfacción con el empleo. Adicionalmente, la satisfacción
con el empleo contribuyó significativamente a los resultados psicológicos en
termino de efectividad organizacional, es decir, mayor compromiso afectivo y
permanencia, y menor intención de rotación de empleados (Yang, 2010). Esta
investigación enriquece la literatura por proporcionar evidencia empírica de los
antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral en la industria hotelera en
Taiwán.
443

Gunlu, Aksarayli y Percin (2010) en Turquía, identificaron los efectos de la
satisfacción laboral sobre el compromiso organizacional de los gerentes de
grandes cadenas hoteleras en la región Aegeana y, adicionalmente examinaron si
hay una relación significativa entre las características de la muestra, el
compromiso organizacional y la satisfacción laboral. Los instrumentos de encuesta
usados fueron tomados del ya validado cuestionario de Satisfacción Laboral y
Compromiso Organizacional de Meyer-Allen de Minnesota. Los descubrimientos
del estudio arrojaron que la satisfacción laboral extrínseca, intrínseca y general
tiene un efecto significativo sobre el compromiso normativo y el compromiso
afectivo. Adicionalmente, los descubrimientos sugieren que las dimensiones de la
satisfacción laboral no tienen un efecto significativo en la continuación del
compromiso entre los gerentes de grandes cadenas hoteleras. Cuando las
características de la muestra son consideradas, la edad, el nivel de ingresos, y la
educación tienen una relación significativa con la satisfacción laboral extrínseca
mientras que el nivel de ingresos afecta indirectamente el compromiso afectivo.
Las investigaciones previas en Turquía generalmente se han enfocado en el
compromiso organizacional y la satisfacción laboral, y su correlación entre los
empleados de diferentes sectores de Turquía, pero usualmente dentro de una sola
organización. Los puntos de vista de gerentes de alto rango y el sector turístico
han sido descuidados. Se dice que ésta investigación fue conducida para abordar
éste déficit en Turquía en términos de buscar varios hoteles en una región, intentar
medir los puntos de vista de gerentes de alto rango, y conducir la investigación a
sectores de labor intensiva como el turismo.
Kara, Uysal y Magnini (2012) examinaron las diferencias de género
mientras se controlan variables seleccionadas de satisfacción laboral utilizando
datos recolectados de empleados de la industria hotelera en Ankara, Turquía. Este
estudio fue conducido a 397 empleados (234 masculinos y 163 femeninos) de
hoteles de 5 estrella. Los resultados señalan que el nivel de satisfacción laboral
está determinado por cuatro factores. ‘condiciones de administración’, ‘realización
personal’, ‘usar habilidades en el empleo’ y’ condiciones laborales’. Los resultados
del estudio mostraron que las diferencias significativas entre géneros existen
444

especto a la dimensión de satisfacción laboral ‘uso de habilidades en el empleo’.
Después de controlar variables como edad, estado civil, nivel de ingreso mensual,
educación, tipo de departamento, puesto en el empleo, tiempo en la organización,
tiempo dentro del sector turismo y frecuencia en que cambian de empleo, la
mayoría de las diferencias de género permanecieron significantes. Los resultados
proveen información que puede ser usada para entender, mantener, y aumentar
los niveles de satisfacción tanto de empleados masculinos como femeninos. Los
descubrimientos indican que la justicia y equidad en el salario son herramientas
efectivas para aumentar los niveles de satisfacción de los empleados de ambos
géneros.
Este estudio se enfoca en la identificación de los impulsos de satisfacción
laboral específicos para cada género mientras se controlan variables demográficas
seleccionadas. El estudio provee conocimiento acerca de las percepciones que
tienen los empleados sobre ciertos aspectos de la naturaleza de la hospitalidad y
del sector turístico en Turquía.
Por otro lado, Yeh (2013) examinó la relación entre la participación turística,
el contrato laboral y la satisfacción laboral en empleados de primera línea en
hoteles internacionales en Taiwán. Donde el término “participación turística” puede
resultar confuso. En resumidas cuentas diferentes autores definen la participación
turística como: el involucramiento del personal de servicio en términos
vocacionales hacia su profesión, es decir, tener ciertas inclinaciones en las
actitudes y aptitudes orientadas hacia la prestación de los servicios en el sector
turístico (Sherif y Cantril 1947; Houston y Rothschild 1979; Finne, 1983; Andrews,
Durvasula y Akhter 1990; Havitz y Dimanche 1990; citados en Yeh 2013). Ésta
investigación se llevó a cabo mediante un modelo de ecuaciones estructurales.
Los resultados mostraron que la participación turística está relacionada
positivamente al contrato laboral, mientras que ambos, la participación turística y
contrato laboral están relacionados positivamente con la satisfacción laboral. El
contrato laboral se encontró mediando parcialmente la relación entre participación
turística y satisfacción con el empleo.
445

En conclusión, la participación en el turismo es significante, pero aun así un
asunto poco examinado con respecto al compromiso laboral y la satisfacción
laboral entre empelados de primera línea o de línea frontal en hoteles. Así, las
empresas hoteleras deberían entender las condiciones que contribuyen al
compromiso laboral y satisfacción laboral, ya que los empleados comprometidos y
satisfechos pueden proveer una mejor calidad en el servicio.
5.3 Conclusiones Satisfacción Laboral
Se puede concluir que existe por parte de los teóricos una clara división en las
perspectivas u orientaciones del concepto de satisfacción laboral. Por otro lado, en la
revision de los estudios más recientes de satisfacción laboral en el sector hotelero,
existen resultados significativos que presentan mayor influencia en la correlación
de determinadas variables. Una de las variables mas estudiadas es el compromiso
organizacional, que tiene reslutados significativos con la satisfacción laboral.
Otras variables que tienen influencia con la satisfacción laboral en la hoteleria son
la participación turistica, la autonomía, la permanecia, la realización personal, el
contrato laboral y otra serie de variables socio demográficas que proporcionan
evidencia empírica de los antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral
en la industria hotelera.
El objetivo primordial de estudiar la satisfacción laboral desde el punto de
vista organizacional en el campo de los servicios turísticos hoteleros, lo compone
el conocimiento de que factores o variables la condicionan, para poder influir, en la
medida de lo posible, en las mismas y, al mismo tiempo cuales son las
consecuencias organizacionales de dichos constructos que condicionan de
manera relevante el éxito o fracaso de las organizaciones turísticas.
5.4 Conceptualización del Comportamiento de Ciudadanía
Organizacional (CCO).
Para la consecución de sus metas, las organizaciones necesitan que sus
empleados, en determinadas ocasiones, vayan más allá de lo que se le es
requerido en su puesto de trabajo y se comprometan personalmente en el logro de
446

los objetivos colectivos, para que estos se tornen alcanzables. En
complementariedad al buen desempeño de la tarea establecida, hoy las
organizaciones están interesadas en un conjunto de comportamientos que se han
designado con diversas etiquetas, siendo uno de estos los comportamientos de
ciudadanía organizacional (Organ, Podsakoff y Mackenzie, 2005 citados en
Arredondo, Rosas y Villa, 2011).
Katz (1964) indicó que los comportamientos que son útiles y cooperativos
son esenciales para las operaciones organizacionales. El identifico tres tipos
distintos de comportamiento que son esenciales para el éxito de la organización.
Primero: “las personas tienen que estar motivadas para permanecer en la
organización”. Segundo: “los empleados deben de entender y cumplir los
requerimientos de su rol basados en la descripción del puesto”. Tercero, Katz
declaró: “las organizaciones necesitan empleados que estén dispuestos a hacer
más de lo que es requerido de ellos”. Esta última declaración marca el inicio del
comportamiento de ciudadanía organizacional (Newland, 2012, pag. 5).
Para Borman (2004) el constructo de comportamiento de ciudadanía
organizacional (CCO), se derivó de la necesidad de animar la cooperación entre
los miembros de la organización para ayudar a que las organizaciones funcionen
bien (Lu y Shih, 2013, pág 22).
La OCB por sus siglas en inglés (Organizational Citizenship Behaivor) o
traducidas al español CCO (Comportamiento de Ciudadanía Organizacional) son
definidas por Barnard (1938), como: “comportamientos de cooperación mutua
entre la organización y los miembros de los que depende” (Lu y Shih, 2013 pág.
45). En cuanto a las denominaciones que ha ido recibiendo, es importante
mencionar que hasta mediados de la década de los años 1990, el CCO también
era identificado como un comportamiento organizacional espontáneo, (George y
Brief, 1992 citados en Lu y Shin, 2013); o como comportamiento organizacional
prosocial, (Puffer, 1987 citados en Omar y Uribe, 2005 pág.123).
447

Esta conducta voluntaria, espontánea y contributiva en organizaciones
informales está formada por la iniciativa personal y excede las obligaciones del
contrato de la organización. Cuando los empleados mantienen una satisfacción y
compromiso hacia una organización, y subsecuentemente producen CCO, el
comportamiento de beneficio mutuo surge (Organ, 1988 citado en Lu y Shih,
2013). Unas del as primeras definiciones del CCO es la de Organ (1988) que la
define como: “aquel comportamiento individual que es discrecional, no reconocido
directa o explícitamente por el sistema formal de recompensas y que promueve el
funcionamiento efectivo de la organización” (Organ, 1988, pág. 4 citado en
Newland, 2012).
Por su parte, Podsakoff et. al; (2000) y Organ, (1988, citados en Rodriguez,
Martinez, y Salanova, 2014) lo definen como: “un tipo específico de
comportamiento de la persona que promueve acciones efectivas dentro de la
organización”. Estas acciones son discrecionales y no son exigibles, pues no
están establecidas en la descripción de puestos, y no se paga por ellas. Por esta
razón, estos comportamientos de los colaboradores son considerados como de
buenos ciudadanos.
Para Robinson y Morrison (1995, citados en Lu y Shih, 2013, pág. 30) el
CCO son: “intercambios sociales de comportamiento entre empleados y
organizaciones”.
Para Borman (2004, citado en Newland, 2012, pág. 8) el CCO ha sido
definido como: “la participación en actividades o acciones que no forman parte de
la descripción del puesto, pero que benefician como un todo a la organización”.
Para Finkelstein y Penner, (2004); Finkelstein, (2006, citados en Dávila,
Finkelstein y Cainsten, 2011, pág. 123) el CCO alude a: “las actividades que
hacen los empleados y que exceden de los requerimientos formales de su puesto,
contribuyendo al efectivo funcionamiento de la organización”.
En cuanto a las definiciones, aunque la literatura científica de los últimos 15
años presenta un muestrario de intentos al respecto, en la actualidad se observa
cierto acuerdo por caracterizar a los CCO en base a las siguientes cuatro notas
distintivas: a) el comportamiento debe ser intencional, o sea, tiene que ser el
448

esultado de una decisión deliberada para ejecutarlo; b) tiene que ser voluntario, o
sea, no puede ser formalmente prescripto y recompensado, ni formalmente
castigado en el caso de su no ocurrencia; c) tiene que ser desinteresado, o sea,
básicamente orientado a beneficiar a alguien o alguna cosa, más que al propio
actor y d) tiene que ser percibido de manera positiva, ya sea por el propio actor ya
sea por el observador (LePine, Erez y Jonson, 2002; Van Dyne, Cummings, y
Parks, 1995; citados en Chang, Johnson, y Liu-Qun, 2007).
Si bien la multidimensionalidad del constructo no está en discusión, aún
persiste el debate en relación al número de componentes y su correspondiente
operacionalización. En sus postulaciones iniciales Organ (1988) propuso un
modelo integrado por cinco dimensiones: altruismo, cortesía, espíritu deportivo,
rectitud y virtud cívica (Newland, 2012).
La mayor parte de las conceptualizaciones propuestas en este sentido
sugieren dos dimensiones diferenciadas en función de su objetivo (Dovidio et. al;
2006; Finkelstein et. al; 2004; Finkelstein, 2006; citados en Dávila et. al; 2011):
1) CCO dirigido a las personas (CCOI): Conductas prosociales que están
dirigida personas o grupos específicos en la organización. Las
conductas de altruismo y cortesía descritas por Organ (1988) encajaría
en ésta categoría.
2) CCO dirigido a la organización (CCOO): Se refiere a conductas que
tienen como objetivo la organización en sí misma. El resto de los tipos
de conductas descritas por Organ, (1988) encajarían en esta categoría.
hotelería.
A continuación se revisan los más recientes estudios sobre CCO en la
449

5.5 Estudios del Comportamiento de Ciudadanía Organizacional en
Empresas de Servicios Turísticos Hoteleros.
Hoy en día existe muy poca literatura sobre comportamiento de ciudadanía
organizacional relacionada con empresas de servicios turísticos, en particular en la
industria hotelera.
Una de las investigaciones más actuales es la de Juring (2015), donde el propósito
de éste estudio fue investigar los efectos de la cultura organizacional y el CCO en empresas
de Corea y China, y porbar el efecto mediador de la confianza al cambio. Se encontraron
implicaciones significativas. Primero, se encontró que la cultura organizacional
tiene relación positiva con el CCO, así como su impacto en la diferencia entre
ambas variables. Segundo, un liderazgo emocional y un capital psicológico
positivo tienen un efecto positivo en comprometerse con el cambio. Tercero, la
confianza la hace de mediadora en la relación a la cultura organizacional y al CCO
al cambio en empresas en Corea y China. Este descubrimiento tiene grandes
implicaciones para lograr entender la cultura, la economía y negocios mediante
las diferencias culturales de las organizaciones coreanas y chinas.
Por otro lado, Li (2014) realizó un estudio sobre las correlaciones entre
contrato psicológico, CCO y el desempeño en la industria hotelera en Taiwán.
Comenta que el rápido desarrollo de la industria turística en Taiwán ha facilitado
que hoteles domésticos de 5 estrella o sus sucursales se establezcan
progresivamente. En consideración al aparente máximo/ mínimo de tiempo y
temporada baja/alta en la industria hotelera, los hoteles han considerado ajustar
flexiblemente sus recursos humanos para reducir costos de personal. Los
resultados de la investigación mostraron (1) correlaciones significantes entre el contrato
organizacional y el CCO, (2) CCO y desempeño laboral, y (3) contrato psicológico y
desempeño laboral. De acuerdo con los resultados de la investigación, implicaciones
gerenciales fueron propuestas para la industria hotelera.
450

Otra de las investigaciones es la de Mei Liu, Jung Huang, Ping Huang y Jung Chen,
(2013) en Taiwán. Hacen énfasis en que la operación y número de ventas están en continuo
crecimiento en la industria hotelera, por la alza del nivel estándar de vida nacional, la alza
creciente inversión transnacional y el comercio internacional, y la continua abertura de la
política turística de China. A pesar de esto, se dice que la industria hotelera tiene muchas
características de administración de recursos humanos, incluyendo las largas horas
laborales y el complicado ambiente laboral, un sistema de personal y capacitación pobre y
otras dificultades. Uno de los factores cruciales en esta industria es la fuerza central del
personal. Así, la operación de la industria hotelera hacia tecnología de la información, pero
aún requiere del recurso humano para completar tareas y encarar clientes directamente al
mismo tiempo. Comentan que se necesita emplear más tiempo y esfuerzo para lograr
construir un buen sistema de administración de recursos humanos y proveer una atmósfera
satisfactoria porque el “ser humano” es un gran activo para la industria hotelera, y el factor
clave para que las empresas mejoren su ventaja competitiva. Se ha descubierto que el CCO
tiene un gran efecto en el logro de objetivos organizacionales. Se puede decir, que el CCO
es un conducto para la operación organizacional y el mejoramiento de la efectividad
organizacional.
En el estudio de Mei Liu et. al; ( 2013) se pretendía explorar las relaciones
entre el rompimiento del contrato psicológico con las variables confianza organizacional y
el comportamiento de ciudadanía organizacional en empleados de la industria hotelera en
Taiwán. Los descubrimientos a los que se llegaron fueron: el rompimiento del contrato
psicológico tiene una significativa influencia negativa en la confianza organizacional y en
el CCO. La confianza organizacional tiene un efecto significativamente positivo sobre el
CCO, y la confianza organizacional es un mediador.
Por otro lado, en un estudio de caso en China, Lu y Shih (2013) revelaron los efectos de la
labor emocional y satisfacción laboral en CCO del personal de servicio de cadenas
hoteleras. Se llevó a cabo un análisis de fiabilidad y validez, análisis de varianza, análisis
correlacional y un análisis de regresión jerárquica.
Los resultados revelaron que cuando el personal provee servicios intangibles,
demuestran emociones positivas, crean una atmósfera y entorno de trabajo positivo, su
satisfacción con el trabajo aumenta, y tienen un mayor sentido de pertenencia con el hotel.
451

Esto reduce su inclinación a renunciar y disminuye la rotación de empleados. Cuando la
labor emocional y satisfacción con el trabajo son altas, los CCO de los empleados de
servicio del hotel son mejores.
Otro estudio es el de Yi (2011), llevad a acabo en Corea. Se examinaron
los efectos de implementar la mercadotecnia interna en el compromiso, CCO y la
orientación al cliente en la industria viajera Coreana. Como resultados del análisis
factorial que se llevó acabo, la mercadotecnia interna fue clasificada en tres
factores: sistema de recompensas, educación y entrenamiento, y comunicación
interna. Y el compromiso organizacional, CCO y orientación al cliente fueron
clasificados en una sola dimensión. Los resultados de las hipótesis probadas
fueron: Primero, tres factores de mercadotecnia interna, sistema de recompensas,
educación y entrenamiento, y comunicación interna resultaron tener una influencia
significativa sobre el compromiso organizacional. También, solo la educación y el
entrenamiento entre los factores de mercadotecnia interna tienen un efecto directo
en el CCO de los empleados. Segundo, el compromiso organizacional de los
empleados y el CCO resultaron tener una influencia significativa sobre la
orientación al cliente.
Finalmente otro de los estudios revisados es el de Yicha (2009), donde se
examinó el efecto del CCO sobre el compromiso laboral y la orientación al cliente
de los empleados de un hotel en Corea. El resultado del estudio, en el caso del
CCO de los empleados, tuvo una influencia sobre el apego al empleo,
responsabilidad en el empleo, importancia del empleo, y en el caso del
compromiso laboral influyen en la satisfacción del deseo del cliente, la recepción
del servicio al cliente, y en el caso del CCO en el empleado tuvo una influencia en
la satisfacción de los deseos del cliente.
5.6 Conclusiones Comportamiento de Ciudadanía Organizacional
Se puede concluir, la importancia de la evolución teórica del concepto CCO. Cabe
aclarar que a la fecha no existe una división de orientaciones o perspectivas por
parte de los teóricos en su definición, la mayoría coinciden en que el CCO es un
comportamiento discrecional no reconocido por el sistema formal de la
452

organización. Por otro lado, los estudios más recientes de CCO involucran una
serie de variables que impactan directamente en la eficiencia de los trabajadores
en la hotelería. Variables como la cultura organizacional y su impacto positivo con
el CCO.
Otras variables que se han estudiado y que tienen efectos y correlaciones
significativas con el CCO son: el contrato psicológico, el desempeño
organizacional, la labor emocional, la confianza organizacional, la orientación a los
clientes y la satisfacción laboral. Hablando precisamente de satisfacción laboral,
de acuerdo a la exhausta revisión de literatura sobre este constructo
multidimensional, existen contados estudios a nivel internacional y en México
donde se relacione con la variable CCO en el sector hotelero.
5.7 Conclusiones finales revisión de literatura
Resumiendo se puede concluir, en primer lugar, la conceptualización de
satisfacción laboral tiene una clara división de perspectivas u orientaciones por
parte de los teóricos. Por un lado, autores que la definen como una emoción, actitud o
respuesta afectiva. Por otro lado, autores que la definen como el resultado de una
comparación. Ahora bien, Existe consenso entre los autores respecto a la
consideración de la satisfacción laboral como una variable multidimensional. Como
se mencionó anteriormente Munchinsky (1983 citado en Sánchez, 2007) sugiere
que la satisfacción laboral se encuentra formada por dos tipos de factores: los
extrínsecos del entorno de trabajo y los intrínsecos que reflejan las experiencias
de los individuos con el mismo.
Por otro lado, el concepto CCO, donde la mayoría de los teóricos coinciden en que
éste constructo no tiene una clara división de orientaciones, coinciden en que el CCO es
un comportamiento discrecional no reconocido por el sistema formal de la
organización. Como se dijo anteriormente en este apartado, la
multidimensionalidad del constructo no está en discusión, pero aún persiste el
debate en relación al número de componentes y su operacionalización. Organ
(1988 citado en Newland, 2012) propuso un modelo integrado por cinco
dimensiones: altruismo, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y virtud cívica.
453

Por otra parte, como se menciona en este apartado, los estudios más
recientes de satisfacción laboral y CCO tienen grandes implicaciones para
entender las significancias e impactos de una serie de variables que se relacionan
con los empleados del sector turístico hotelero.
Éste análisis teórico servirá para fundamentar los siguientes objetivos de éste
trabajo de investigación doctoral.
Objetivo General
Analizar la relación entre satisfacción laboral y el comportamiento de
ciudadanía organizacional en empleados de empresas hoteleras de la ciudad de
Zacatecas.
5.8.1 Objetivos Específicos
1. Explicar la relación que existe entre la dimensión intrínseca de la
satisfacción laboral y la dimensión de comportamiento de ciudadanía
organizacional dirigida a los individuos (CCOI).
2. Explicar la relación que existe entre la dimensión
extrínseca de la satisfacción laboral y la dimensión de
comportamiento de ciudadanía organizacional dirigida a la
organización (CCOO).
3. Explicar la relación que existe entre las variables
externas socio-organizacionales del empleado con la satisfacción laboral y
el comportamiento de ciudadanía organizacional.
4. Explicar la importancia de la satisfacción laboral y el comportamiento de
ciudadanía organizacional en la satisfacción de los clientes finales.
454

Por tanto, el estudio se centra en analizar la relación entre la variable
independiente satisfacción laboral y la variable dependiente CCO. Explicar la
relación que existe entre la dimensión intrínseca de la satisfacción laboral y la
dimensión de CCO dirigida a los individuos (CCOI). Explicar la relación entre la
dimensión extrínseca de la satisfacción laboral y la dimensión de CCO dirigida a la
organización (CCOO). Explicar la relación que existe entre las variables externas
socio-organizacionales del empleado con la satisfacción laboral y el CCO.
Finalmente explicar la importancia de la satisfacción laboral y el comportamiento
de ciudadanía organizacional en la satisfacción de los clientes finales.
A continuación se describe de manera general el método utilizado para éste
trabajo de investigación.
Metodología
El método científico es un procedimiento formado por conceptos generales y
seguidos en el conocimiento y la investigación científica (Hernández, Fernández y
Baptista, 2014).
Esta investigación se centra en analizar la relación entre la satisfacción
laboral y el CCO en empleados de hotelería, es una investigación de tipo
cuantitativa descriptiva, correlacional, puesto que tienen como objetivo, recoger,
organizar, resumir, describir y presentar los datos correspondientes a un conjunto
de elementos (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Aplicando el instrumento
cuestionario previamente validado, utilizando en una primera etapa un método de
muestro no probabilístico por juicios, basándose en la población de 500
empleados de hotelería. En una segunda etapa aplicando un método de muestreo
probabilístico estratificado, con un grado de confianza del 95% y un error
permisible del 5% se determinó una muestra de 217 empleados de las áreas
gerenciales, administrativas y operativas de 12 establecimientos hoteleros de
cadena y familiares de categorías 5, 4 y 3 estrellas de la ciudad de Zacatecas,
México.
455

El tiempo estimado de recolección de los datos es de 3 semanas,
comenzando en el mes de septiembre del año 2016. El instrumento será aplicado
por personal calificado para esa labor y será de auto llenado. Posteriormente el
tratamiento de los datos empleará el programa SPSS y una serie de técnicas
estadísticas.
Resultados
- Limite. Temporalidad en la Hotelería para recabar la información
- Limite. Recursos financiero limitados
- Alcance. La investigación puede servir de referencia para ciudades coloniales
similares. Aún está en proceso
Conclusiones
Finalmente enfatizar que éste proyecto de investigación aún está en proceso. Por
lo tanto, se puede concluir, la pertinencia del estudio de la satisfacción laboral y el
CCO en empleados de empresas hoteleras en la ciudad de Zacatecas, México. Y
se confirma el interés que suscita el tema de esta ponencia en la contribución a la
productividad, competitividad y capital humano como temas centrales de éste
congreso.
456

Bibliografía
Alas, R. (2007). “The impact of employee participation on job satisfaction
during change process”. Problems and Perspectives in Management,vol. 5
(4), pp. 28-33.
Allen, N. (2003). "Examining organizational commitment in China”. Journal
of Vocational Behavior, vol. 62, pp. 511-515.
Amin, M., Ismayatim, W., Nasharuddin, S., & Kassim, E. (2013). Service
Quality Dimension and Customer Satisfaction: An Empirical Study in the
Malaysian Hotel Industry. . Services Marketing Quarterly. Vol. 34 Issue 2,
p115-125. 11p. 1 Chart. .
Arredondo, F., Rosas, J., & Villa, L. (2011). Comportamiento Ciuadano
Organizacional y RSE. Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43):
, 221-239.
Bravo, I., Pereiro, J., & Rodriguez, I. (1996). Satisfacción laboral. Tratado de
Psicología del Trabajo. Vol.1 La Actividad laboral en su contexto. Sintesis,
Madrid, pp. 343-394.
Breidahl, E. (2013). TOURISM INVOLVEMENT, WORK ENGAGEMENT
AND JOB SATISFACTION AMONG FRONTLINE HOTEL EMPLOYEES.
ANNALS OF TOURISM RESEARCH, pp. 214-239.
Cavalcante, J. (2004). Tesis Doctoral. Satisfacción en el trabajo de los
directores de escuelas secundarias públicas de la region de Jacobina
(Bahía de Brasil). Barcelona, España: Departamento de Pedagogía
Aplicada. Universidad Autónoma de Barcelona. Recuperado el septiembre
de 2015
Chang, C.-h., Johnson, R. E., & Liu-Qun, Y. (2007). Emotional strain and
organizational citizenship behaviours: A meta-analysis and review. Work &
Stress 21(4), pp. 312-332.
Dávila, M., Finkelstein, M., & Cainsten, J. (2011). Diferencias de género en
conducta prosocial: el comportamiento de ciudadanía organizacional.
Anales de psicología, vol. 27, nº 2, pp. 498-506.
457

Gadekar, A., & Gadekar, R. (2016). Increase Customer Satisfaction and
Reduce Losses Through ABC Analysis, Dual and Multiple Criteria Approach
in Hotel at Mauritius. Amity Global Business Review. Vol. 11, p62-67. 6p.
Gallego, Á., & Casanueva, R. (2012). Direccón estrategica de
organizaciones turisticas. Madrid: Piramide.
Gonzalez, F. (diciembre de 2011). Tesis Doctoral: Satisfacción laboral y
compromiso organizativo: estudio aplicado al sector hotelero en la provincia
de córdoba. Cordoba, España: Servicio de Publicaciones de la Universidad
de Córdoba Campus de Rabanales. Recuperado el mayo de 2015, de
http://www.searchgol.com/?babsrc=HP_ss&mntrId=7C4E2AEDB955A336&
affID=119357&tsp=5020
Gunlu, E., Aksarayli, M., & Percin, N. (2010). Job satisfaction and
organizational commitment of hotel managers in Turkey. INTERNATIONAL
JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT, pp. 693-
717.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la
Investigación. México: Mc Graw Hill.
Hoppock, R. (1935). Job satisfaction research: a manageable guide for
practitioners. Personnel Journal, pp. 172-177.
INEGI. (2010). Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo, Instituto
Nacional de Estadistica, Geografía y Informatica. Obtenido de
http://www.inegi.org.mx/
Ivancevich, J. M., & Dononnelly, J. H. (1968). Job satisfaction research: a
manageable guide for practitioners. Personnel Journal, pp. 150-160.
Juring. (2015). The Relationship between Organizational Culture and
Organizational Citizenship Behavior in Korea and China Enterprise - The
Mediating Effect of trust -. Journal of Human Resource Management
Research, pp.251-276.
Kara, D., Uysal, M., & Magnini, V. (2012). Gender differences on job
satisfaction of the fivestar hotel employees the case of the Turkish hotel
458

industry. INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY
HOSPITALITY MANAGEMENT, pp. 1047-1065.
Lee, Y., & Chang, H. (2008). Relations between Team Work and Innovation
in Organizations and the Job Satisfaction of Employees: A Factor Analytic
Study”. International Journal of Management, vol. 25 (3), pp. 732- 739.
Li, Y.-M. (2014). A Study on the Correlations among Psychological Contract,
Organizational Citizenship Behavior, and Performance in the Hotel Industry.
Revista de Cercetarse si Interventie sociala, pp. 250-260.
Locke, E. A. (1969). “What is job satisfaction?”. Organizational Behaviour
and Human, pp. 309-336.
López, M., & Serrano, A. (2001). Dimensiones y medición de la calidad de
servicio en empresas hoteleras. Revista Colombiana de Marketing, vol. 2,
núm. 3, pp. 1-14.
Lu, C.-J., & Shih, Y.-Y. (2013). EFFECTS OF EMOTIONAL LABOR AND
JOB SATISFACTION ON ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS:
A CASE STUDY ON BUSINESS HOTEL CHAINS. International Journal
Organizational Innovation Vol 5 Num 4, pp.165-176.
Mei Liu, C., Jung Huang, C., Ping Huang, K., & Jung Chen, K. (2013).
PSYCHOLOGICAL CONTRACT BREACH, ORGANIZATIONAL TRUST
AND ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR OF HOTEL
INDUSTRY IN TAIWAN. Pak. J. Statist Vol. 29(5), pp. 635-648.
Ming, H., Yi Chou, W., & Chun, L. (2012). A STUDY OF THE
RELATIONSHIP AMONG SERVICE INNOVATION, CUSTOMER VALUE
AND CUSTOMER SATISFACTION: AN EMPIRICAL STUDY OF THE
HOTEL INDUSTRY IN TAIWAN. International Journal of Organizational
Innovation. Vol. 4 Issue 3, p98-112. 15p. 3 Charts.
Morillo, I. (2006). “Nivel de satisfacción del personal académico del Instituto
Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez en relación con el estilo
de liderazgo del jefe del departamento...”. Sapiens, vol. 7(1), pp. 43-57.
Navarro Astor, E. (2008). Tesis Docotoral. Aportación al estudio de la
satisfacción laboral de los profesionales técnicos del sector de la
459

construcción: una aplicación cualitativa en la Comunidad Valenciana.
Valencia, Valencia, España: Universidad Politecnica de Valencia.
Recuperado el Agosto de 2015, de
https://www.google.com.mx/url?url=https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10
251/2189/tesisUPV2784.pdf%3Fsequence%3D1&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&
sa=U&ved=0CBoQFjABahUKEwjB9-
WBkujHAhUSo4gKHWBBDEk&usg=AFQjCNF7tSIVKvawSLTW8v5acZTK5
adELA.
Newland, S. J. (2012). Organizational Citizenship Behavior- Individual or
Organizational Citizenship Behavior- Organization: Does the Underlying
Motive Matter? Western Kentucky University. Masters Theses & Specialist
Projects. Part of the Industrial and Organizational Psychology Commons,
pp. 1-34.
Omar, A., & Uribe, H. (2005). Las dimensiones de personalidad como
predictores de los comportamientos de ciudadanía organizacional. Estudios
de Psicologia, pp. 157-166.
OMT. (2015). Panorama OMT del turismo internacional. México: UNWTO.
Pan, F. (2015). Practical application of importanceperformance analysis in
determining critical job satisfaction factors of a tourist hotel. TOURISM
MANAGEMENT, pp. 84-91.
Robbins, S. P. (1994). Comportamiento organizacional. México: Prentice
Hall.
Rodriguez, R., Martinez, M., & Salanova, M. (2014). Justicia organizacional,
engagement en el trabajo y comportamientos de ciudadanía organizacional:
una combinación ganadora. Univ. Psychol. Bogotá, Colombia V. 13 No. 3,
pp. 961-974.
Rosa, M., & Carmona, A. (2010). “Cómo afecta la relación del empleado
con el líder a su compromiso con la organización". Universia Business
Review, 26, pp. 112-132.
Salanova, M. (2002). Motivación Personal. Tratado de la Psicología en el
Trabajo. Madrid: Sintesis.
460

Sanchez, S. (2007). Tesis Doctoral: Diseño de un modelo causal de
satisfacción laboral: aplicación en el sector servicios. Cordoba: Universidad
de Cordoba. Recuperado el mayo de 2015, de
http://helvia.uco.es/xmlui/handle/10396/431
SECTURZ. (2012). Secretaria de Turismo de Zacatecas. Recuperado el
febrero de 2014, de www.secturz.gob.mx
Spector, P. (1985). “Measurement of human service staff satisfaction:
development of the Job Satisfaction Survey”. American Journal of
Community Psychology, pp. 693-713.
Spinelli, M. A., & Canavos, G. C. (2000). Investigating the Relationship
between Employee Satisfaction and Guest Satisfaction. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, pp. 29-33.
Wright, T., & Bonett, D. (2007). Job satisfaction and psychological wellbeing
as nonadditive predictors of workplace turnover. Journal of
Management, 33: pp. 141-160.
Yang, Y.-T. (2010). Antecedents and consequences of job satisfaction in the
hotel industry. International Journal of Hospitality Management 29, pp. 609–
619.
Yeh, C. M. (2013). Tourism Involvement, work engagement and job
satisfaction among frontline hotel employees. Annals of Tourism Research,
Vol. 42, pp. 214–239.
Yi. (2011). A study on the influence of internal marketing of travel agency to
organizational commitment, organizational citizenship behavior, and
customer orientation. The Academy of Customer Satisfaction Management,
pp.19-38.
Yicha. (2009). He Effect of Organizational Citizenship Behavior in Employee
of the Hotel on Job Commitment and Customer Orientation. The Academy
of Customer Satisfaction Management, pp. 49-63.
461

Integración de un producto turístico congruente con su imagen
inducida, el caso de Cozumel, Quintana Roo.
Alma Rosa Macías Ramírez
Alfonso González Damián
Resumen
Este proyecto centra su interés en identificar las características del producto
turístico Cozumel percibidas tanto por los prestadores de servicio, la población
residente en Cozumel en su calidad de anfitriona, los turistas nacionales e
internacionales y a través de la imagen que es presentada en la promoción
turística oficial y en redes sociales, con el fin de diseñar estrategias para integrar
un producto turístico mejorado y una imagen inducida que corresponda al mismo.
Actualmente se encuentra en proceso, con los resultados parciales que se tienen
actualmente, es posible identificar que en Cozumel se ofrecen dos productos
turísticos claramente diferenciados, los cuales sin embargo se enfocan a
segmentos de mercado que no son totalmente compatibles: el ecoturismo de
buceo y el turismo masificado de cruceros, no se presenta una imagen
diferenciada ni en la promoción ni en redes sociales, así como tampoco existen
esfuerzos específicos para hacer congruente la imagen con este par de productos.
Palabras clave: Imagen inducida, imagen percibida, marketing de destinos
turísticos.
462

Introducción
El presente documento está referido a un proyecto en proceso, el cual centra su
interés en identificar las características del producto turístico Cozumel percibidas
tanto por los prestadores de servicio, la población residente en Cozumel en su
calidad de anfitriona, los turistas nacionales e internacionales y a través de la
imagen que es presentada en la promoción turística oficial y en redes sociales,
con el fin de diseñar estrategias para integrar un producto turístico mejorado y una
imagen inducida que corresponda al mismo.
En Cozumel, no existen estudios que se hayan realizado en este sentido y su
aplicación tendrá posible utilidad tanto en el diseño de uno o un conjunto de
productos especializados, en el que participaran la comunidad local de manera
permanente y los turistas, que buscan vivir experiencias de destino distintas a las
convencionales: más activos, más responsables, más cercanos a lo local tanto
natural como cultural (Butler, Hall, & Jenkins, 1997; Ceballos-Lascurain, 1996). Sin
embargo las aplicaciones de un conjunto de estrategias orientadas por el análisis
de la imagen del destino son más amplias, pues abarcan desde el planteamiento
de acciones correctivas (Agarwal, 2002), de mejora o fortalecimiento en los
espacios del destino turístico (Artigues, Barrado, Bilbao, & Calabuig, 2001;
Dietvorst & Ashworth, 1995), orientadas a las actividades que se realizan con los
turistas (Moscardo, Morrison, Pearce, Lang, & O’Leary, 1996), al equipamiento y la
infraestructura (Jenkins, 1999), al servicio que se ofrece (Buhalis, 2000), o a los
precios (Murphy, Pritchard, & Smith, 2000). Es decir, en suma enfocar de manera
más precisa los esfuerzos de promoción hacia las cualidades del sitio más
apreciadas por los turistas (Govers, Go, & Kumar, 2007).
463

Revisión literaria
En el marketing turístico, se tiene claro que el proceso de decisión de compra por
parte de los turistas, implica como elemento fundamental, la imagen del sitio
turístico (Bigné, Alcañiz, Font, & Aulet, 2000; Grönroos, 1990; Kotler, Bowen, &
Makens, 2009), por ello, en general la publicidad enfatiza los aspectos atractivos o
excepcionales de los destinos turísticos (Milman & Pizam, 1995). De manera que
el propio nombre de un sitio de destino turístico por ejemplo Cancún, Hawái,
Roma, Tokio, etc., prácticamente toma la función de una marca de producto (Kim
& Lehto, 2013). Como tal, la sola mención del nombre del sitio, provoca en los
turistas y anfitriones una serie de ideas, imágenes, experiencias, sentimientos,
vinculados con las cualidades atribuidas o reales del sitio de destino turístico; en
suma, ocupan una posición en la mente del consumidor, pero también en la del
productor (Seyhmus Baloglu & Brinberg, 1997).
Por esta razón, se han realizado en el mundo diversos estudios sobre la forma en
que las personas perciben las imágenes de sitios turísticos y sobre todo, de la
forma en que éstas logran un efecto persuasivo que motive a la gente a visitar un
determinado destino turístico (Beerli, Martin, & Martín, 2004; Chen & Tsai, 2007;
Chon, 1991; Dann, 1996; Govers, 2005; Hosany, Ekinci, & Uysal, 2006; Pike,
2002), estudios que frecuentemente se actualizan a través de investigación de
mercados, para adecuarse a los deseos y necesidades de los dinámicos
mercados internacionales (Chan, Lim, & McAleer, 2005).
Desde el punto de vista del marketing, un destino turístico es y/o deja de ser
atractivo para los visitantes no sólo a partir de la oferta con que ha sido dotado por
sus condiciones territoriales ni de los productos que es capaz de disponer en el
mercado a través de la inversión en las diversas industrias turísticas establecidas
en el destino, sino y probablemente de manera más contundente, por la imagen
percibida por el turista antes, durante y después de su viaje, particularmente
cuando esta imagen se compara con la percibida en otros destinos, hayan sido o
no visitados antes por el turista, con la imagen subjetivamente constituida por la
experiencia vivida por el visitante o por otros cercanos a él, o con las expectativas
464

inducidas o no mediante esfuerzos de comunicación del propio destino (Chen &
Tsai, 2007). Asimismo, la imagen de un destino turístico no es la misma para los
diversos turistas que han visitado o visitarán un destino, sino que tiene notorias
diferencias a lo largo del tiempo para grupos similares, entre distintos grupos de
visitantes e incluso, para grupos de residentes en los destinos turísticos, quienes
tienen su propia imagen del destino, aunque la construyen como imagen de la
ciudad o región en la que habitan. Si bien toda imagen tiene una gran carga de
subjetividad, permite aproximarse al elemento vivencial que hoy se reconoce como
factor de desarrollo o limitación del mismo, para la actividad turística, en la que los
visitantes buscan experiencias únicas, y por ende con alto grado de subjetividad
(Uriely, 2005).
Aunque los estudios sobre la imagen de un destino turístico datan desde fines de
la década de los setenta del siglo pasado, el interés al respecto creció
exponencialmente durante la primera década del XXI, como se puede atestiguar al
revisar la literatura producida en este período sobre la temática (Pike, 2002). En
un estudio de principios de la presente década, Lopes y Ferreira (2011) plantearon
que al inicio hubo deficiencias en los estudios sobre la imagen de los destinos y
para realizar su análisis del desarrollo histórico del estudio sobre el tema, inicia
con las definiciones propuestas por Valls (2004) y Bigné et. al. (2000). Valls por un
lado presenta una definición de destino turístico desde el punto de vista del
consumidor, como un conjunto de percepciones del consumidor, en tanto que
Bigné et.al. Definen la imagen como una interpretación subjetiva de la realidad por
el turista. En ambos casos la imagen tiene elementos muy subjetivos dado que se
basa en las percepciones que cada turista tiene de los destinos en los cuales ha
estado o de los cuales ha escuchado (San Martín & Gutiérrez, 2008).
Su naturaleza ambigua, subjetiva e inmaterial y la gran cantidad de elementos y
atributos que la conforman hacen complicado definirla y no se ha alcanzado
consenso al respecto (Gallarza, Saura, & Garcıá, 2002). Sin embargo y más allá
de lo anterior, las líneas más recientes en los estudios de marketing turístico
admiten que el desarrollo de la imagen de un destino turístico está basada en la
465

acionalidad y emotividad del consumidor, y es resultado de la combinación de dos
componentes principales o dimensiones (Aksoy & Kiyci, 2011; S Baloglu &
McCleary, 1999; Seyhmus Baloglu & Brinberg, 1997; Beerli et al., 2004; Chen &
Tsai, 2007; Chon, 1991; Lo & McKercher, 2015; Moutinho, 1999; Qu, Kim, & Im,
2011)
Perceptual y cognitiva: La imagen del destino es evaluada a partir de los atributos
d sus recursos y atractivos, los que motivan a los turistas a visitar ese destino
(Beerli et al., 2004; Gallarza & Gil Saura, 2006; Govers et al., 2007).
Afectiva: referida a los sentimientos y emociones que propician los destinos
turísticos (Seyhmus Baloglu & Brinberg, 1997), componente afectado fuertemente
por las motivaciones de los turistas.
El destino turístico, en la literatura sobre imagen significa “el sito al que se va”,
“centro turístico”, “región turística”, “estación turística” incluso. En este contexto
“Región turística”, es un concepto ampliamente utilizado como sinónimo de destino
(Aksoy & Kiyci, 2011). A su vez, una región turística incluye: un área que consiste
en la mezcla de: ambiente regional que incluye los factores natural, político, legal,
económico, cultural y tecnológico, así como la estructura de servicios que incluye
factores como el alojamiento, las compras, los alimentos y bebidas y el transporte.
De este modo, las diferencias entre una región turística y otra se encuentran en
función de los factores regionales y de la estructura (Hosany et al., 2006, p. 640).
Los visitantes, ya sea que pernocten o se encuentren en tránsito de un día o más,
requieren de un sitio físico, tal sitio donde se establece activamente la industria
turística es denominado destino turístico.
Estos sitios atraen visitantes no residentes de la región mediante la ayuda de su
patrimonio (escenarios, recursos naturales, clima, cultura, alimentos, estructura
étnica, instalaciones de transporte, etc.) y de diferentes actividades con valor
humano (Aksoy & Kiyci, 2011, p. 479). En este sentido, un destino incorpora a
todo el sistema turístico, para ser geográficamente definido, el destino combina
todos los factores principales vacacionales: turistas (demanda), producto
vacacional (instituciones, experiencias y actividades) industria turística (oferta) y
factores de marketing. Dado que los destinos son sitios geográficos que incluyen
466

características de atractivo para el turista, presentan a su visitantes una
experiencia que se integra como producto turístico y mezcla de productos
turísticos simultáneamente (Kozak, 2003). Tales productos consisten de bienes,
servicios y la experiencia integral que son presentadas a los visitantes bajo el
nombre o marca del destino en cuestión.
Si bien, los destinos y productos son constituidos desde la oferta de un destino
turístico, bajo el enfoque de marketing turístico, el valor del destino, de sus
productos y por ende de la oferta, no es intrínseco únicamente a ella, sino que se
encuentra definitivamente determinado por la demanda, tanto en su dimensión
económica, comprendida desde el gasto turísticos, como desde su potencial
competitivo, a partir de la percepción de los consumidores.
Por su parte, en el caso de los sitios en que se desarrollan actividades de turismo
alternativo, como son las actividades de deporte de aventura, ecoturismo y turismo
comunitario o cultural en comunidades rurales, que generalmente se desarrollan a
través de empresas pequeñas, comunitarias, colectivas rurales etc., han trabajado
poco en el desarrollo de productos e imágenes que les permita posicionarse en la
mente del consumidor y consecuentemente, en los mercados turísticos
internacionales (Hassan, 2000).
Sin embargo, más allá de los esfuerzos deliberados para promover la creación de
imágenes dirigidas a futuros turistas; los sitios en que se desarrollan las
actividades turísticas van construyendo día a día una cierta “personalidad” propia
(Kim & Lehto, 2013), compuesta por el conjunto de imágenes que se comparten
por los habitantes de la localidad y por los visitantes a través de sus prácticas, del
lenguaje, de los espacios, de los objetos, que intervienen en las interacciones
entre ellos (Govers et al., 2007).
Ese conjunto de imágenes compartidas es lo que construye el concepto del
destino turístico, entendido como una construcción socialmente compartida por
quienes habitan y quienes visitan un sitio de destino turístico (Wang, 1999).
467

Metodología
Para alcanzar los fines de este proyecto se planteó la utilización de una
metodología de diseño mixto, en la cual se aprovecharán técnicas cuantitativas y
cualitativas, tanto para la recopilación de datos empíricos como para su
correspondiente análisis.
El área-caso de estudio seleccionado es el destino turístico de Cozumel, Quintana
Roo, conocido por ser un sitio de visita obligada para el turismo de buceo
(Santander, Bacab, & Pérez Ramírez, 2005) y por ser el segundo destino de
cruceros más importante del Caribe (Palafox Muñoz & Zizumbo Villarreal, 2009),
lo cual le posiciona en dos segmentos de mercado que no necesariamente buscan
experiencias compatibles en un mismo destino turístico, lo cual lo hace susceptible
a tener una imagen parcial o incluso más de una personalidad de marca (Kim &
Lehto, 2013).
Se ha iniciado con la recopilación de información en campo, para la cual se han
aplicado las siguientes técnicas.
a) Elaboración de un inventario turístico bajo metodología estandarizada
(Boullón, 1985), que permitió conocer de manera real el sitio de destino turístico,
así como de los atractivos que en conjunto con las actividades turísticas que
ofrecen, integran los productos turísticos que ofrece Cozumel. Esta actividad se
desarrolló durante el período 2014-2015.
b) Encuesta a los prestadores de servicios, al turista y al habitante de la
comunidad para conocer la percepción que tienen de la imagen del destino
turístico, así como de las fuentes de las cuales obtuvieron información.
Esta actividad se encuentra en proceso, se han aplicado cuestionarios a
turistas y residentes, además de entrevistas a prestadores de servicios.
c) Recopilación de imágenes fotográficas, para detallar las características
del sitio y compararlas con las imágenes promocionales. Actividad en proceso.
468

d) Búsqueda y recopilación de documentos publicitarios e informativos del
lugar tanto impresos como en línea, particularmente en redes sociales, para
identificar la imagen que se promueve del sitio. Actividad en proceso.
Para alcanzar los fines y llegar a las conclusiones del estudio se realizarán los
análisis de la información mediante las técnicas siguientes.
a) Análisis multivariable de los resultados de las encuestas, para confirmar
la validez de las mediciones, modelar la estructura de relaciones entre variables y
realizar el comparativo entre la imagen percibida por los distintos grupos de
informantes, así como la imagen inducida. Actividad en proceso.
b) Análisis cualitativo del contenido de las imágenes percibidas e inducidas,
así como de textos y atributos para identificar las diferencias y similitudes e
integrar una propuesta mercadológica de mejora. Actividad no comenzada.
Resultados parciales y esperados
Las actividades realizadas como parte de este proyecto hasta el momento han
consistido en:
- Análisis de la información y revisión de bases de datos existentes sobre Cozumel
- Realización de inventario de recursos para conocer con que productos turísticos
cuenta el destino Cozumel.
- Priorizar atractivos para análisis y definir el desarrollo de las encuestas de
percepción
- Observación participante, visita a sitios de interés para identificar a informantes,
se han realizado entrevistas abiertas a prestadores de servicio.
- Diseño y prueba de instrumentos para la medición de la imagen percibida del
destino turístico, principalmente siguiendo el conjunto de factores propuesto por
Beerli y colaboradores (Beerli et al., 2004).
- Aplicación de instrumento, se aplicó en formato de prueba piloto y posteriormente
se ha aplicado a 67 turistas nacionales y extranjeros y a 320 residentes en
Cozumel, éstos últimos tanto a quienes laboran en la industria turística y a quienes
no lo hacen. Se encuentra en proceso la aplicación de la encuesta a turistas.
469

- Análisis de información con la información parcial, se ha revisado la fiabilidad de
la encuesta, en la parte aplicada a los residentes en Cozumel, con los resultados
que se sintetizan en la tabla 1. Se asoció el valor de la imagen con los impactos
percibidos por el turismo de cruceros, identificándose una percepción de
beneficios altos por parte de la población residente, lo cual incide en que se centre
la atención por completo en la actividad de cruceros, con el costo que esto supone
para el ecoturismo de buceo. Si bien el análisis cuantitativo se encuentra aún en
proceso y existe la probabilidad de que se modifiquen estos hallazgos, por lo que
se deben tomar con la cautela correspondiente.
Las futuras acciones a realizar como parte del proyecto incluyen:
- Concluir con la aplicación de la encuesta y el análisis de los resultados
cuantitativos.
- Recabar la información fotográfica y de imagen promovida del destino tanto en
documentos oficiales como en línea y redes sociales. Realizar el análisis de
contenido cualitativo de esta información
- Depurado de la información enfocada al análisis comparativo de los modelos de
imagen resultantes tanto de la imagen inducida como de la percibida.
- Análisis final de la información con la finalidad de identificar y diseñar estrategias
de marketing aplicables en el destino turístico, de manera congruente tanto en
manejo de la imagen, como de la operación del o de los productos turísticos en
Cozumel.
Tabla 1 Fiabilidad de la escala de medida de imagen de destino turístico
Variable/Constructo
Alfa de Cronbach
Imagen global del destino turístico 0.907
Recursos naturales turísticos 0.766
Equipamiento turístico 0.779
Hospitalidad 0.693
Hospitalidad (Eliminando dos de los ítems) 0.872
Infraestructura para el turismo 0.839
Cultura 0.697
Actividades 0.830
Medio Ambiente 0.817
Imagen subjetiva 0.837
Fuente: Elaboración propia
470

Conclusiones
Actualmente y desde hace décadas, el tema de imagen proyectada de destino
turístico está en pleno desarrollo, ya que ha generado interés en gran variedad de
investigaciones al respecto, dentro de los conceptos que se abordan en la
presente investigación están la imagen inducida y la imagen percibida, es por ello
que debe de comprenderse la imagen global analizando los medios que utiliza el
destino para transmitir una imagen, derivado de lo anterior, es necesario que en
Cozumel se realicen propuestas donde se haga una clara diferenciación de los
productos que ofrece y la imagen que proyecta de cada uno de ellos (cruceros y
buceo) y que la implementación y correcta ejecución, permitan crear una imagen y
una identidad congruente para que el destino sea percibido de la manera
adecuada.
471

Referencias
Agarwal, S. (2002). Restructuring seaside tourism: the resort lifecyle. Annals
of Tourism Research, 29(1), 25–55. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0160738301000020
Aksoy, R., & Kiyci, Ş. (2011). A Destination Image as a Type of Image and
Measuring Destination Image in Tourism. European Journal of Social
Sciences, 20(3), 478–489.
Artigues, A., Barrado, D. A., Bilbao, L. M., & Calabuig, J. (2001). Geografía
mundial del turismo. Barcelona: Síntesis.
Baloglu, S., & Brinberg, D. (1997). Affective images of tourism destinations.
Journal of Travel Research, 35(11), 11–15. Doi:
10.1177/004728759703500416
Baloglu, S., & McCleary, K. (1999). US international pleasure travelers’
images of four Mediterranean destinations: A comparison of visitors and
nonvisitors. Journal of Travel Research, 38(2), 144–152.
Beerli, A., Martin, J. D., & Martín, J. D. (2004). Factors influencing destination
image. Annals of Tourism Research, 31(3), 657–681.
doi:10.1016/j.annals.2004.01.010
Bigné, J., Alcañiz, J., Font, X., & Aulet, X. (2000). Marketing de los destinos
turísticos: análisis y estrategias de desarrollo. Madrid: ESIC Editorial.
Boullón, R. C. (1985). Planificación del espacio turístico. México: Editorial
Trillas.
Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future.
Tourism Management, 21(1), 97–116. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517799000953
Butler, R., Hall, C. M., & Jenkins, J. (1997). Tourism and recreation in rural
areas. New York: John Wiley & Sons Ltd.
Ceballos-Lascurain, H. (1996). Tourism, ecotourism, and protected areas: The
state of nature-based tourism around the world and guidelines for its
development. Gland, Switzerland: IUCN World Conservation Union. Retrieved
from http://www.cabdirect.org/abstracts/19961808274.html
472

Chan, F., Lim, C., & McAleer, M. (2005). Modelling multivariate international
tourism demand and volatility. Tourism Management, 26(3), 459–471.
doi:10.1016/j.tourman.2004.02.013
Chen, C.-F. F., & Tsai, D. C. (2007). How destination image and evaluative
factors affect behavioral intentions? Tourism Management, 28(4), 1115–1122.
doi:10.1016/j.tourman.2006.07.007
Chon, K. S. (1991). Tourism destination image modification process:
Marketing implications. Tourism Management, 12(1), 68–72.
doi:http://dx.doi.org/10.1016/0261-5177 (91)90030-W,
Dann, G. M. S. (1996). Tourists’ images of a destination-an alternative
analysis. Journal of Travel & Tourism Marketing, 5(1-2), 41–55. Retrieved from
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1300/J073v05n01_04
Dietvorst, A. G. J., & Ashworth, G. J. (1995). Tourist behaviour and the
importance of time-space analysis. Tourism and Spatial Transformations.
163–181. Retrieved from
http://www.cabdirect.org/abstracts/19951811295.html
Gallarza, M. G., & Gil Saura, I. (2006). Desarrollo de una escala
multidimensional para medir el valor percibido de una experiencia de servicio.
Revista Española de Investigación de Marketing, 25–60. Retrieved from
http://www.esic.es/documentos/revistas/reim/070704_185800_E.pdf
Gallarza, M. G., Saura, I. G., & Garcıá, H. C. (2002). Destination image.
Annals of Tourism Research, 29(1), 56–78. Doi: 10.1016/S0160-
7383(01)00031-7
Govers, R. (2005). Virtual Tourism Destination Image: Glocal identities
constructed, perceived and experienced. Rotterdam: Erasmus Research
Institute of Management. Retrieved from http://repub.eur.nl/handle/6981
Govers, R., Go, F. M., & Kumar, K. (2007). Promoting Tourism Destination
Image. Journal of Travel Research, 46(1), 15–23. Doi:
10.1177/0047287507302374
Grönroos, C. (1990). Service management and marketing: managing the
moments of truth in service competition. Lexington Books Lexington, {MA}.
473

Retrieved from http://www.getcited.org/pub/102792612
Hassan, S. S. (2000). Determinants of Market Competitiveness in an
Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research,
38(3), 239–245. Doi: 10.1177/004728750003800305
Hosany, S., Ekinci, Y., & Uysal, M. (2006). Destination image and destination
personality: An application of branding theories to tourism places. Journal of
Business Research, 59(5), 638–642. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S014829630600004X
Jenkins, O. H. (1999). Understanding and measuring tourist destination
images. International Journal of Tourism Research, 1(1), 1–15. Retrieved from
http://download.clib.psu.ac.th/datawebclib/e_resource/trial_database/WileyInte
rScienceCD/pdf/JTR/JTR_2.pdf
Kim, S., & Lehto, X. Y. (2013). Projected and Perceived Destination Brand
Personalities The Case of South Korea. Journal of Travel Research, 52(1),
117–130. doi:10.1177/0047287512457259
Kotler, P., Bowen, J. T., & Makens, J. C. (2009). Marketing for Hospitality and
Tourism, 5/e. Pearson Education India.
Kozak, M. (2003). Measuring tourist satisfaction with multiple destination
attributes. Tourism Analysis, 7(3-4), 3–4. Retrieved from
http://www.ingentaconnect.com/content/cog/ta/2003/00000007/F0020003/art0
0005
Lo, I. S., & McKercher, B. (2015). Ideal image in process: Online tourist
photography and impression management. Annals of Tourism Research, 52,
104–116. doi:10.1016/j.annals.2015.02.019
Lopes, S., & Ferreira, S. (2011). Destination image: Origins, Developments
and Implications. PASOS Revista de Turismo Y Patrimonio Cultural, 9, 305–
315. Retrieved from
http://www.pasosonline.org/Publicados/9211/PS0211_07.pdf
Milman, A., & Pizam, A. (1995). The Role of Awareness and Familiarity with a
Destination: The Central Florida Case. Journal of Travel Research, 33(3), 21–
27. Doi: 10.1177/004728759503300304
474

Moscardo, G., Morrison, A. M., Pearce, P. L., Lang, C.-T., & O’Leary, J. T.
(1996). Understanding vacation destination choice through travel motivation
and activities. Journal of Vacation Marketing, 2(2), 109–122. Retrieved from
http://jvm.sagepub.com/content/2/2/109.short
Moutinho, L. (1999). Tourism marketing research. Strategic Management in
Tourism. 79–120. Retrieved from
http://geoplaning.persiangig.com/document/pdf/books/strategic Management
in Tourism (geoplaning.persianblog).pdf#page=90
Murphy, P., Pritchard, M. P., & Smith, B. (2000). The destination product and
its impact on traveller perceptions. Tourism Management, 21(1), 43–52. Doi:
10.1016/S0261-5177(99)00080-1
Palafox Muñoz, A., & Zizumbo Villarreal, L. (2009). Distribución territorial y
turismo en Cozumel ,. Gestión Turística., (11), 69–88.
doi:10.4206/gest.tur.2009.n11-04
Pike, S. (2002). Destination image analysis—a review of 142 papers from
1973 to 2000. Tourism Management, 23(5), 541–549. Doi: 10.1016/S0261-
5177(02)00005-5
Qu, H., Kim, L. H., & Im, H. H. (2011). A model of destination branding:
Integrating the concepts of the branding and destination image. Tourism
Management, 32(3), 465–476. doi:10.1016/j.tourman.2010.03.014
San Martín, H., & Gutiérrez, H. S. M. (2008). Estudio de la imagen de destino
turístico y el proceso global de satisfacción adopción de un enfoque
integrador. Retrieved from http://www.tesisenred.net/handle/10803/10588
Santander, L. C., Bacab, R., & Pérez Ramírez, M. del C. (2005). Turismo:
buceo y conservación. Teoría Y Praxis, (1), 81–85. Retrieved from
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2929785
Uriely, N. (2005). The tourist experience. Conceptual developments. Annals of
Tourism Research, 32(1), 199–216. doi:10.1016/j.annals.2004.07.008
Valls, J. F. (2004). Gestión de destinos turísticos sostenibles. Ediciones Gestión
2000.
Wang, N. (1999). Rethinking authenticity in tourism experience. Annals of Tourism
Research, 26(2), 349–370. Doi: 10.1016/S0160-7383(98)00103-0
475

Anexo: Instrumento (escala de imagen de destino turístico)
Instrucciones: calificar de acuerdo con su opinión personal del 1-5 siendo el 5
totalmente de acuerdo y el 1 totalmente en desacuerdo con cada afirmación:
1. En mi opinión Cozumel cuenta con…
Clima agradable 1 2 3 4 5
Diversidad de flora 1 2 3 4 5
Diversidad de fauna 1 2 3 4 5
Playas atractivas 1 2 3 4 5
Suficiente infraestructura 1 2 3 4 5
Calidad de servicios turísticos 1 2 3 4 5
2. También pienso que Cozumel
Es un lugar seguro para visitar 1 2 3 4 5
Es un lugar seguro para vivir 1 2 3 4 5
Tiene estabilidad política 1 2 3 4 5
Tiene estabilidad económica 1 2 3 4 5
Tiene hoteles de excelente calidad 1 2 3 4 5
Cuenta con escelentes centros turísticos 1 2 3 4 5
Tiene excelentes parques temáticos 1 2 3 4 5
Proporciona la información turística necesaria 1 2 3 4 5
3. Además pienso que en Cozumel…
la gente es amigable 1 2 3 4 5
la gente es hospitalaria 1 2 3 4 5
la calidad de vida es excelente 1 2 3 4 5
No existen barreras de lenguaje 1 2 3 4 5
4. Me parece que Cozumel tiene excelentes…
Caminos 1 2 3 4 5
Muelles 1 2 3 4 5
Aeropuerto 1 2 3 4 5
Servicios de telecomunicaciones 1 2 3 4 5
476

Servicios de salud 1 2 3 4 5
Transporte colectivo 1 2 3 4 5
Servicio de taxis 1 2 3 4 5
Centros comerciales 1 2 3 4 5
5. En esta Isla se pueden encontrar
Gastronomía típica 1 2 3 4 5
Folklore interesante 1 2 3 4 5
Estilo de vida atractivo 1 2 3 4 5
6. En mi opinión Cozumel es un lugar donde se pueden realizar actividades como
Observación de flora y fauna 1 2 3 4 5
Buceo 1 2 3 4 5
Snorkel 1 2 3 4 5
Cabalgatas 1 2 3 4 5
Visitas a zonas arqueológicas 1 2 3 4 5
Pesca deportiva 1 2 3 4 5
Ciclismo 1 2 3 4 5
Triatlón 1 2 3 4 5
7. En lo general creo que en Cozumel se cuida
La limpieza en las calles 1 2 3 4 5
La limpieza en las playas 1 2 3 4 5
El desarrollo sustentable 1 2 3 4 5
La belleza del escenario natural 1 2 3 4 5
El medio ambiente 1 2 3 4 5
La seguridad 1 2 3 4 5
Perfil sociodemográfico: Por favor conteste la siguiente información subrayando una respuesta.
8. Sexo: a) Masculino b) Femenino
9. Edad: a) 18 - 20 años b) 21-30 años c) 31-40 años d) 41-50
años e) 51-60 años. f) 61 años o más.
10. Religión a) Católico b) Cristiano c) Testigo de Jehová
477

d) Evangélico e) Mormón f) adventista
g) Pentecostal h) Sin religión i) Otra, especifique:
11. Ocupación a) Estudiante b) Empleado del gobierno c) Empleado de empresa
d) Trabajador independiente/Empresario e) Profesional
f) Ama de casa g) Desempleado h) Otro, especifique:
12. Nivel educativo concluido: a) Primaria b) Secundaria c) Preparatoria
d) Profesional e) Posgrado f) Sin estudios formales
13. Ingresos mensuales: a) No recibe ingresos b) Hasta $3,987.00
c) De $3,988.00 a $9,967.50 d) $9,968.00 o más.
14. Tiempo de residencia a) De 1 año a menos de 3 años b) De 3 años a menos de 5
años c) De 5 años a menos de 10 años d) 10 años o más
478

Análisis de la competitividad en profesionistas a partir del
constructo de felicidad y bienestar
Eduardo Ahumada-Tello
Daniel Ismael Dzul-Zapata
Rafael Ravina-Ripoll
RESUMEN
La necesidad de realizar una valoración sobre las estrategias para incrementar la
competitividad en los profesionistas dentro de las organizaciones hace que sea
necesario establecer una justificación empírica para la promoción de constructos
sociales sobre felicidad y bienestar. En esta investigación se plantea la
problemática de establecer elementos que desarrollen la competitividad en
profesionistas a partir de evaluar su percepción de felicidad y bienestar desde
aspectos teóricos sobre competencia y capacidades. Es una investigación
cuantitativa en profesionistas del sector de tecnologías de información y
comunicación. Los hallazgos principales son: a) el constructo de felicidad
mantiene una relación directa y positiva con el desarrollo de la competitividad y b)
el constructo de bienestar mantiene una relación directa y positiva con el
desarrollo de la competitividad. A partir de estos resultados se promueve la
generación de políticas organizacionales al interior de las empresas que impulsen
este concepto en los empleados.
Palabras clave: Competitividad, felicidad, bienestar.
479

INTRODUCCIÓN
El éxito es el resultado final del conjunto de las capacidades y aptitudes en el
desarrollo de alguna actividad o proceso y este se ve involucrado en las
competencias. Una persona competente es la que pone en práctica los
conocimientos relacionados con su área, en situaciones, haciéndose relevante en
la movilidad sobre las singularidades de estas (Rey, 2014).
Es importante mencionar que la competitividad ha sido una variable del éxito y del
avance personal y profesional en los diferentes sectores a nivel mundial, basado
en el papel que juega dentro de las diferentes empresas para el mejoramiento
continua ante sus adversarios del mercado. Esto viene siendo una forma de
estrategia para la creación de alianzas que brinden estabilidad en los entornos del
mercado tanto externa como internamente sobre las situaciones sociales y la
forma de ganar (Chatenier, Vertegen, Bienmans, Mulder & Omto, 2010).
A través de diversos estudios se ha hecho mención de cómo algunos factores
pueden afectar la competitividad personal y profesional, así como las relaciones
que se dan dentro de los contextos de desarrollo que determinan si la persona es
feliz en su área de desarrollo o con lo que hace (Paschoal, Torres, & Barreiros,
2010), lo que permite un apoyo para seguir adecuadamente con sus actividades
alcanzando mayor progreso. Así mismo se han encontrado artículos que hablan
del estado de bienestar y la forma que este influye en el desarrollo de las
capacidades personales dando como respuesta un ser competente, mejorando las
relaciones positivas con los demás (Moreno & Marrero, 2015). En estos ámbitos
se identifican las aptitudes y capacidades que se reflejan sobre la competitividad
de las personas en sus contextos y se presentan de esta manera las capacidades
personales y profesionales (La Madriz & Parra, 2016), que se hacen evidentes en
su desarrollo laboral en las organizaciones como medio de respuesta activa en la
resolución de conflictos. Esto es lo que busca toda empresa, el máximo objeto de
competitividad entre sus miembros de trabajo para el alcance de los objetivos.
480

En un mundo competitivo las empresas tienden a cambiar los perfiles
profesionales a perfiles más competentes que puedan cubrir las demandas y
necesidades que se dan en los diferentes sectores, por ellos las organizaciones
han adoptado la gestión por competencias (López, 2010), buscando desarrollar un
comportamiento que atienda los cambios que se presentan en un entorno
altamente competitivo y garantizar el éxito.
REVISIÓN DE LITERATURA
El contexto organizativo busca alcanzar resultados que trascienden en los
procesos con los que se puedan mejorar las estrategias internas y externas,
identificando al personal como factor de éxito y a los adversarios como medio de
oportunidad de mercado. En el campo competitivo donde las empresas son
capaces de crear situaciones de ganar-ganar, mostrar astucia social, socializar,
desarrollar, mantener y utilizar redes eficaces para interpretar situaciones a través
de la escucha activa en todos los contextos en el que este se ve involucrado para
alcanzar sus metas y objetivos (Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta,
2010). Dan un resultado progresivo en todas las áreas de trabajo, estimulando una
cultura adecuada para que los miembros de la organización adquieran las
capacidades y habilidades que les permita brindar mejores alcances personales
como laborales en beneficio mutuo, como al empleado y a la empresa.
El desarrollo competente dentro de las organizaciones se da principalmente en las
personas y las relaciones internas en las que se desarrolla para cumplir con la
visión, esto comprende que cada miembro actúa en conjunto con las otras áreas
estableciendo estrategias que generen un significado altamente evidente con el
trabajo en equipo, transmitiendo experiencias que favorecen el desempeño,
abriendo camino para la eficiencia del trabajo (Achor, 2010).
Presentando una evidencia relevante que se da en las competencias y conductas
de los miembros, se destaca el motivo para el logro, así como el compromiso que
se da en el desarrollo, mejorando la actitud y moldeando los procesos ante el
cambio, manteniendo una flexibilidad en las relaciones internas del personal,
481

donde pueden ser evidentes las capacidades que se dan con el trabajo en equipo
(Mantilla & García, 2010), en beneficio al aumento competente dentro de las
empresas y organizaciones industriales, comerciales o productivas.
Tener el personal adecuado que pueda manifestar una actitud competente y
pueda desarrollar sus habilidades en los diferentes ámbitos, proporciona una
mayor capacidad y beneficio a las grandes organizaciones, puesto que este
genera una mayor ventaja ante otros sistemas aplicados. El ser competente radica
en la aplicación de todos los conocimientos, actitudes como aptitudes, prácticas y
procesos sobre el área o rama que se han desarrollado, atendiendo siempre las
singularidades y problemas que se presentan, de manera eficiente y estos son
medios de movilidad ante las situaciones, poniendo en práctica una respuesta útil
que garantiza elevar un ambiente favorable de la condición que se presenta (Rey,
2014).
A través de esto se puede identificar la necesidad de competencias, dándose en la
alta gerencia ante las contingencias que se presentan en el entorno del mercado
que dan lugar a la aplicación de motivación al personal, dando una respuesta
competitiva ante las situaciones del entorno, incrementando la capacidad de
alcanzar una maximización de los beneficios mutuos garantizando los objetivos.
Existen las competencias personales que se presentan en situaciones complejas,
dando forma de resolución de problemas con una buena comunicación efectiva en
el trabajo de grupo; así como las competencias profesionales que se generan en
la administración de recursos, planificación, organización de estrategias y la
exposición de resultados como la del proceso de información y datos (La Madriz &
Parra, 2016). Estos actúan de manera evidente en las organizaciones como
ventaja competente de manera interna ante otras empresas en un entorno
competitivo, en lo económico, comercial y productivo.
Con esto se argumenta, las relaciones que hay entre el empleado y el jefe directo
puede tener una influencia en el desempeño y desarrollo de las actividades en el
área de trabajo, es evidente que las buenas actitudes de conducta se ven
reflejados en el trato directo que se pueden dar de manera positiva o negativa
482

transmitidos en la comunicación activa de los individuos (Swaroop, 2016). Los
resultados se pueden medir a través de la actitud de los miembros del equipo de
trabajo, así mismo conocer la comodidad que el empleado tiene en el área de
trabajo, el grado de felicidad que este tiene, puesto que la conducta o actitud del
patrón hacia los trabajadores puede definir la productividad competente que se da
en cada uno de ellos, ya que el trato puede transmitir estímulos de felicidad y de
bienestar que modelan las relaciones en el trabajo (Essounga-Njan, 2014).
Es relevante que los empleados se sientan felices en el área de trabajo, de este
depende el fruto productivo de las empresas y pueden favorecer competitivamente
en su área activa. Las relaciones internas que se dan en las organizaciones y el
grado de felicidad que se puede adquirir no solo se da con el trato del jefe directo,
este también puede ser influenciado por otros miembros de la misma área de
trabajo, estos pueden brindar reacciones que favorecen o desfavorecen el
comportamiento del grupo (Lyubomirsky, 2008).
Sin embargo se ha demostrado que las relaciones internas que se dan en el
trabajo en grupo tiene un soporte evidente que tratan con la felicidad del
empleado, es un soporte sociable que demuestra que las amistades que se dan
son evidentemente como un respaldo de las actividades, la cooperación entre los
mismos para el logro de los objetivos garantizando la eficiencia, así como el
reconocimiento que se genera por parte de los directivos (Paschoal, Torres, &
Barreiros, 2010), esto es lo que trasciende buscando la inducción de
competencias para el alcance de logros personales dentro de la organización,
para que el empleado sea feliz con lo que hace y en su área de trabajo en
conjunto con los miembros de la misma.
Cabe mencionar que la felicidad del empleado radica en las relaciones internas y
en las relaciones que se pueden presentar con los jefes directos, pero más a esto,
la felicidad se puede ver reflejada por la seguridad que se tiene en el trabajo, que
garantizan su compromiso en el desarrollo de sus funciones en un periodo
establecido de tiempo como lo es el contrato de trabajo, dándole un papel
importante, haciéndose un miembro activo y fijo de la organización, esto afirma
483

significativamente que la felicidad se da por la seguridad de contar con un trabajo,
como la importancia de tener un contrato con la empresa, lo que estimula el
compromiso de cumplir con las actividades y políticas que se han establecido
(Álvarez, 2013). Se puede argumentar que el empleado es felizmente activo en su
organismo productivo teniendo donde desarrollar sus capacidades y practicar la
competitividad ante otros, mejorando las relaciones, estableciendo autonomía en
la práctica (Field & Buitendach, 2011).
La incitación competente puede depender de las relaciones que se dan en la
organización y como propuesta de alcance de nuevas metas, las condiciones del
trabajo influyen en el estímulo que los miembros pueden percibir en el desarrollo
de las actividades que los lleve a un progreso visible ante los demás. La aplicación
de un ambiente positivo puede aumentar la confianza y seguridad de los
empleados a trayendo un estado de bienestar evidente que les permita tener la
libertad de participar activamente en el contexto competitivo demostrando sus
habilidades dentro y fuera del trabajo (Brief, 2014), de lo contrario los participantes
no encontrarán un estado de bienestar, desfavoreciendo la capacidad y el deseo
de promoverse competentemente en la empresa.
Para garantizar el estado de bienestar de los trabajadores es importante
comprender el desarrollo de las actividades sobre sus capacidades de desempeño
que puede ejercer, puesto que la actividad física crea un desgaste que repercute
al momento de atender las necesidades del área en el que se desarrolla y en las
iteraciones que se presentan dentro de la misma (Straume, Vittersø, 2015)
El estado de bienestar se puede desligar de las reacciones del cuerpo que se dan
el proceso productivo, u pueden influir de manera negativa reduciendo la
capacidad cognitiva de la resolución de los problemas, y la manera productiva
ante la detección pertinente de la sobrecarga de trabajo apoyan la fluidez de
respuesta ante las situaciones que se pueden presentar (Zak & Winn, 2016), por
ello es importante tener en cuenta que el estado de bienestar puede ser un factor
de competencia personal y profesional ante el desarrollo adecuado de las
actividades en las organizaciones.
484

Las organizaciones tienen que ejercer un proceso determinante para establecer
medios competitivos internos que se puedan ver reflejados externamente ante sus
adversarios, esto implica una clara resolución del estado de bienestar con sus
empleados contribuyendo al crecimiento personal y profesional dentro de las áreas
de trabajo estableciendo relaciones optimistas (OECD, 2016). Favoreciendo con
esto su estado subjetivo y permitiendo desarrollarse con nuevas experiencias y la
adquisición de nuevos conocimientos; y en el estado psicológico garantizando la
aceptación de las condiciones que le permitan mejorar, así como progresar en las
relaciones de manera positiva y pueda manejar el entorno (Moreno & Marrero,
2015), teniendo esto promovido las competencias dentro de la organización serán
más evidentes para maximizar el resultado deseado.
Se han hecho estudios que hablan de las competencias, y su aplicación evidente
en las organizaciones, en Argentina (Rey, 2014) se enfocó de la relación y la
diferencia que existe entre la competencia personal y la competencia personal que
se da en las personas sobre sus contextos. Se encontraron estudios que presenta
una relación de la felicidad en el área de trabajo, en Brasil (Paschoal, Torres, &
Barreiros, 2010), que puede influir en el desarrollo competente en el área
mejorando la productividad efectiva. A través de ello se presentan informes del
estado de bienestar como el que se realizó en México (Moreno & Marrero, 2015),
que refleja como la competitividad se da por el bienestar subjetivo y psicológico
del personal en las grandes empresas.
485

Tabla 1. Autores del estudio de competitividad, felicidad y estado del bienestar
Autor
Tema
principal de
estudio
Problema de
estudio
Metodología
utilizada
Resultados obtenidos
(Chatenier,
Verstegen,
Biemans,
Mulder, &
Omta, 2010)
Competencias
profesionales.
Competencias
frente al
entorno y las
relaciones.
Cualitativas a
través de
entrevistas
explicativas y
grupos de
discusión.
Se ha creado un perfil
con la que se puede
tener relaciones de
ganar/ganar,
entendimiento e
interacciones.
(Essounga-
Njan, 2014)
La felicidad y
productividad.
Las relaciones
conductuales
del patrón.
Cualitativo a
través de
método teórico.
La cultura es relevante
para las percepciones
sobre la conducta del
patrón a los empleados.
(Brief, 2014)
El clima y el
ambiente
laboral
(Estado del
bienestar).
La falta de
felicidad y del
ambiente
positivo.
Cuantitativo a
través de
encuestas.
Los factores son
importantes en los
empleados para el
desarrollo de las
actividades en el área
de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mundo es altamente competitivo, es un lugar donde las capacidades personales
y profesionales se pueden desarrollar, pero dentro del entorno pueden influir
factores que evidencian el grado de competencia que estos pueden tener, entre
estos tenemos a la felicidad que adquiere un papel importante en el área de
trabajo, como el ambiente mismo, y el estado del bienestar que puede verse
reflejado de manera subjetiva por los mismos empleados. Las empresas se han
enfocado a ser competentes ante un entorno externo, sin considerar al personal
como clave del éxito competitivo, sin embargo, si las organizaciones identificaran a
estos factores como importantes en la aplicación de sus miembros, los resultados
serían más evidente.
Preguntas de investigación
1. ¿La felicidad es un factor que influye en la competitividad de los
empleados?
2. ¿Existe influencia entre el bienestar y la competitividad de los empleados?
486

Hipótesis de investigación
H 1 La felicidad si es un factor que influye en la competitividad de los empleados
en las organizaciones. Siendo H0 1 la hipótesis nula
H 2 Existe una influencia entre el bienestar con la competitividad de los
empleados en las organizaciones. Siendo H0 2 la hipótesis nula
Hipótesis general
La felicidad y el bienestar si son factores que influyen en la competitividad
de los empleados de las organizaciones. Siendo H0 la hipótesis nula.
Objetivo General:
Determinar si la felicidad y el estado del bienestar son factores que influyen
en la competitividad de los empleados en las organizaciones.
Objetivos Específicos:
1. Conocer si la felicidad influye en la competitividad de los empleados, para la
creación de un ambiente adecuado en los miembros de la empresa.
2. Analizar si el estado del bienestar afecta la competitividad de los
empleados, para estimular las relaciones que permitan el desarrollo
personal en la organización.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La generación de nuevas estrategias en el mundo competitivo ha hecho que las
organizaciones tomen en cuenta factores que contribuyan al logro de nuevos
objetivos, si bien, esta investigación busca exponer a las empresas factores que
puedan hacer accesible el desarrollo de las competencias que se dan entre sus
miembros. A través de este se les proporcionará una base fundamental de la
importancia que se debe considerar sobre los empleados y sus relaciones en el
área de trabajo como el de los logros adquiridos personal y profesionalmente, para
el compromiso ante el éxito con la empresa.
487

Es importante hacer mención que el éxito es una escala de procesos y niveles
propuestos para una meta, si el personal es competente es su área de trabajo y
cumple con todas sus actividades, como resultado se obtendrá el éxito dentro de
la misma y por consecuencia sobre la empresa. Se puede hacer evidente que las
relaciones internas dentro de la organización tienen repercusión en las relaciones
externas a la empresa en donde el trabajador se desenvuelve, haciendo notar la
felicidad laboral y compartiendo un estado de bienestar, por los logros adquiridos
en un ámbito competente.
El problema de las organizaciones, no es ser altamente competitivos ante el
mercado, este radica en mantenerse competentes ante ellos, pero, no se alcanza
el máximo aprovechamiento, ya que el personal no cubre este requerimiento
exigido, sin embargo, las empresas no consideran los factores que están en juego
para actuar sobre ellos, esta investigación busca solucionar el problema
identificando las variables que pueden mantener a los empleados al margen del
desarrollo competente del mercado.
Con este estudio se podrá conocer con exactitud el comportamiento de la
competitividad a través de la felicidad y del estado del bienestar, para mejores
resultados en las empresas competentes del mercado, cubriendo las necesidades
del ambiente, así como la formulación de principios básicos que se puedan ejercer
en las grandes industrias. Esto puede dar cabida a nuevos estudios en diferentes
contextos y nuevas variables con las que se quiera tener un nuevo resultado ante
las relaciones empresariales en sus diferentes áreas y sectores, enriqueciendo el
conocimiento a través de los diferentes enfoques de investigación.
LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Se estableció un límite geográfico para la aplicación del estudio. En la recolección
de información se consideran estudios con 5 años de referencia. El grupo de
estudio radica en los empleados, trabajadores de las áreas productivas de las
empresas como primer empleo. Se han determinado las variables de estudio que
fungen en el desarrollo o aplicación de procesos competitivos. El estudio se
desarrolla como investigación cuantitativa. Los resultados no cubran la finalidad
del estudio planteado.
488

METODOLOGÍA
El estudio se realizó a través del enfoque cuantitativo por medio de cuestionarios
para determinar la relación que hay entre las variables, así como la recolección de
datos, para probar la hipótesis planteada. Esto se refleja en datos numéricos y
estadísticos para establecer las relaciones existentes. Como investigación no
experimental, con alcance correlacional se busca evaluar la relación que existe
entre la variable dependiente e independiente y su comportamiento.
Figura 1. Diagrama metodológico
Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014).
Se trata de una investigación aplicada, documental, correlacional, no experimental,
observacional y transaccional se busca con ello la comprensión del fenómeno de
investigación que es la identificación de las variables que inciden en el desarrollo
de la competitividad a partir de la percepción de felicidad y de bienestar.
489

Tabla 2. Recolección de información
Variable
Competitividad
Felicidad
Estado del
Bienestar
Descripción de variable
Es la variable que mide los resultados
obtenidos de los procesos, actividades
aplicados, como el desarrollo de nuevas
estrategias en la organización,
principalmente por los miembros de la
misma.
Es la variable que influye en el desarrollo
de los procesos y actividades que realizan
los empleados, basado en sus relaciones
en el área laboral y en lo que hacen.
Es la variable que expresa la manera de
cómo el empleado adquiere experiencias
en su área de trabajo, así como la
satisfacción de los logros adquiridos sobre
el mejoramiento continuo de sus
habilidades.
Procedimiento para aplicar
el instrumento:
Selección de individuos que
se desenvuelven en las
organizaciones de ámbito
competitivo, que buscan
desarrollarse personal y
profesionalmente.
A través de la red (internet)
como medio de obtención de
datos.
Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014).
El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo
en el estado de Baja California. En la tabla 3 se muestra el ajuste realizado a la
muestra obtenida por conveniencia (Hernández, et.al., 2014).
Población Finita:
Población (n)
No determinada
P 50.00%
Q 50.00%
ERROR PERMISIBLE ( E) 9.47%
S 1.96
NIVEL DE CONFIANZA (K) 95.00%
Tamaño de la muestra (n) 107
E = 2 * raiz (N-n)/(n-1) * (p*q / n) 9.67%
Tabla 3.
Determinación de la Muestra Obtenida en el Trabajo de Campo
Fuente: Elaboración propia con base en (Fernández Nogales, 1998)
490

El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo
en el estado de Baja California. En todos, la encuesta fue aplicada a través del
cuestionario dirigido y administrado personalmente al informante clave, en el lugar
de trabajo del entrevistado, en la tabla 3 se describen las características. Los
sujetos de investigación son egresados universitarios ingresando a su primer
trabajo o a punto de hacerlo en la ciudad de Tijuana, Baja California.
RESULTADOS
Como parte fundamental de esta investigación se realizó la aplicación de un
cuestionario compuesto de 13 ítems relacionados con las variables parte del
estudio y se encuentra una confiabilidad adecuada para estudios de tipo
correlacional y se ilustra en la tabla 4 donde se observa que al realizar el análisis
de confiabilidad cuestionario, se obtienen elevados índices de Alpha de Cronbach
lo que indica que la confiabilidad del instrumento es significativa. También, se
puede observar que la relación entre factores y Alpha de Cronbach indica que el
instrumento tiene validez de contenido significativo.
Tabla 4. Estudio de Confiabilidad – Alpha de Cronbach
Variable
dependiente
Variables
independientes
#
Ítems
Alpha de
Cronbach
Competitividad 6 .823
Felicidad 3 .842
Estado del
Bienestar
4 .878
Fuente: Elaboración propia
Análisis de Varianza de una Vía
Se desarrolla el análisis ANOVA (Levine, Krehbiel, & Berenson, 2006) para
encontrar la relación entre las variables independientes y la variable dependiente.
491

Figura 2. Gráfico de medias Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5. ANOVA de un factor de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar
Suma de
gl
Media
F
Sig.
cuadrados
cuadrática
Inter-grupos 450.006 22 20.455 2.626 .001
Felicidad
Intra-grupos 654.255 84 7.789
Total 1104.262 106
Inter-grupos 1175.384 22 53.427 4.794 .000
Bienestar
Intra-grupos 936.130 84 11.144
Total 2111.514 106
Fuente: Elaboración propia.
Observaciones: Se observa en la tabla 5 que la relación directa positiva se
presenta entre la Competitividad y la Felicidad al igual que con el Bienestar. Se
concluye que existe una relación entre estas variables. Los resultados del análisis
de varianza, indican que las variables dependientes tienen un efecto significante
en la Competitividad.
492

En el caso del Felicidad, donde F (22, 84) = 2.627 y p = 0.001 y en el caso de
Bienestar, donde F (22,84) = 4.794 y p = 0.000 en ambos casos se presenta una
tendencia hacia el incremento de la Competitividad en relación a la Felicidad y el
Bienestar.
Hipótesis Descripción Conclusiones
H0 1
H0 2
No hay relación entre Competitividad y
Felicidad
No hay relación entre competitividad y
Bienestar
No se acepta porque p < 0.05
No se acepta porque p < 0.05
Se rechazan las hipótesis nulas planteadas en la introducción del texto, esto con el
resultado de que si existe relación entre las variables independientes [Felicidad y
Bienestar] y la variable dependiente [Competitividad].
Correlación bivariada Como se puede observar en las tablas 6 y 7, existe una
relación lineal entre las variables de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar.
Tabla 6. Tabla de Correlación de Pearson
Correlaciones
C F B
Correlación de Pearson 1
Competitividad
Sig. (bilateral)
N 107
Correlación de Pearson .510 ** 1
Felicidad
Sig. (bilateral) .000
N 107 107
493

Correlación de Pearson .687 ** .640 ** 1
Bienestar
Sig. (bilateral) .000 .000
N 107 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar una alta correlación entre Competitividad y Felicidad (r =
0.510 y p < 0.001). Además se observa la correlación entre Competitividad y
Bienestar (r = 0.687 y p < 0.001). Esta interpretación no implica causalidad, la
relación solamente implica que las variables covarían entre sí.
Correlación de Spearman
Correlaciones
C F B
Competitividad
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
1
.
107
Correlación de Pearson
.491**
1
Felicidad
Sig. (bilateral)
.000
N
107
107
Correlación de Pearson
.668**
.549 ** 1
Bienestar
Sig. (bilateral)
.000
.000
N
107
107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7. Tabla de Correlación de Rho de Spearman
494

El rango del coeficiente de Spearman obtenido entre las variables Competitividad
y Felicidad (rho = 0.491, p < 0.001) y entre las variables Competitividad y
Bienestar (rho = 0.668, p < 0.001), sustenta los resultados de Pearson.
Hipótesis Descripción Conclusiones
H0 1
H0 2
No ha relación entre Competitividad y
Felicidad
No hay relación entre Competitividad y
Bienestar
No se acepta porque p < 0.05
No se acepta porque p < 0.05
Sumario
Los resultados de los métodos de análisis estadístico se concentran a manera de
sumario en la siguiente tabla 8, donde se realizan las observaciones pertinentes.
Tabla 8. Sumario de la Investigación Cuantitativa
Técnica de
Análisis
Utilizada para Hallazgos Observaciones
Alpha de
Cronbach
Validar
confiabilidad de
contenido
Los elementos se
validan y se aceptan
para su interpretación
Análisis de
Varianza
Determinar las
diferencias de las
varianzas
Se encuentra relación
directa positiva entre la
variable predictora y la
variable independiente
Rechaza las de
hipótesis nulas
Correlación
Bivariada
Pearson y
Spearman
Determinar la
correlación entre
las variables de
estudio
Existe una correlación
elevada entre la variable
predictora y la variable
independiente
Rechaza las de
hipótesis nulas
Fuente: Elaboración propia
495

CONCLUSIÓNES
Las competencias son más evidentes en diferentes contextos en la que nos
desenvolvemos personales y profesionalmente, a pesar de esto, como seres
humanos deseamos ser felices en estos ámbitos: en casa, en la escuela, en la
pareja, en los regalos, en un paseo, en el trabajo, en los hijos, en el trabajo, etc.,
pero ¿qué es la felicidad? La felicidad (del latín felicitas, a su vez de felix, "fértil",
"fecundo") es un estado emocional que se produce en la persona cuando cree
haber alcanzado una meta deseada. Tal estado propicia paz interior, un enfoque
del medio positivo, al mismo tiempo que estimula a conquistar nuevas metas. De
acuerdo con la información recabada, la felicidad y el estado del bienestar pueden
considerarse hasta cierto punto como sinónimos, en el sentido estricto de la
satisfacción que se otorgan a las personas y a las organizaciones. Sin embargo,
estos constructos no son mutuamente excluyentes, sino que pueden estar
involucrados como ser ajeno a los resultados de los trabajos sobre estos. De
acuerdo con lo expuesto, concretar el desarrollo regional puede lograrse a partir
de políticas que promuevan una actitud de personas felices que implementen la
percepción de estado de bienestar para que a partir de ello se desarrolle una
percepción competitiva en sus actividades, buscando orientar el cumplimiento de
sus objetivos y estimulando el mejoramiento del desempeño para que el logro
organizacional sea el óptimo. En consideración al estudio teórico podemos
concluir que las personas felices suelen ser más creativas, innovadoras,
emprendedoras y con mayor tendencia a la interacción social y con actitud
extrovertida. Teniendo en cuenta que las personas felices son más productivas, y
estimulan un entorno competente en los diferentes contextos en el que se
exponga, considerando esto, las empresas en su mayoría siempre buscan tratar
con personal cada vez más competitivo. Pero hay empresa que suelen presionar a
su personal para el logro de sus objetivos y esto puede generar pérdidas
económicas como de recursos humanos. Por ello, se recomienda considerar a la
felicidad y el estado de bienestar como factores que favorecen el estímulo
competitivo del personal, que a traen resultados positivos y trascendentes en el
desarrollo de las actividades organizacionales, como un paso al éxito empresarial.
496

BIBLIOGRAFÍA:
Achor, S. (2010). The Happiness Advantage. New York, NY, USA: Random House Inc.
Álvarez, A. (2013). Felicidad y desarrollo de la cultura en las organizaciones, un enfoque
psicosocial. Revista Comunicación, 7-31.
Brief, V. T. (2014). Creating. Veterinary Team Brief, 11.
Chatenier, E., Verstegen, J., Biemans, H., Mulder, M., & Omta, O. (2010). Identification of
competencies for professionals in open innovation teams. R&D Management, 271-
280.
Essounga-Njan, Y. (2014). HAPPINESS AND PRODUCTIVITY: A CROSS-CULTURAL
REVIEW OF THE USA AND FRANCE. Proceedings For The Northeast Region
Decision Sciences Institute, 833-840.
Field, L., & Buitendach, J. (2011). Happiness, work engagement and organisational
commitment of support staff at a tertiary education institution in South Africa. SA
Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde , 68-77.
La Madriz, J., & Parra, J. (2016). COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
APLICADAS POR GERENTES BAJO ESCENARIOS DE INCERTIDUMBRE
ECONÓMICA. Negotium, 69-98.
López, J. (2010). LA SELECCIÓN DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS Y SU
RELACIÓN CON LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. PERSPECTIVAS, 129-
152.
Lyubomirsky, S. (2008). La ciencia de la felicidad: un método probado para conseguir el
bienestar. Barcelona, España: Ediciones Urano.
Mantilla, M., & García, D. (2010). Trabajo en equipos autodirigidos: competencias
personales y conductas necesarias para su éxito. Revista Venezolana de
Gerencia, 51-71.
Moreno, Y., & Marrero, R. (2015). OPTIMISMO Y AUTOESTIMA COMO PREDICTORES
DE BIENESTAR PERSONAL: DIFERENCIAS DE GÉNERO. Revista Mexicana de
Psicología, 27-39.
497

OCDE. (12 de 01 de 2016). OECD Better Life Index. Recuperado el 29 de 02 de 2016, de
OECD Better Life Index: http://www.oecdbetterlifeindex.org/es/
Paschoal, T., Torres, C., & Barreiros, J. (2010). Felicidad no Trabalho: Relações com
Suporte Organizacional e Suporte Social. ANPAD, 1054-1072.
Rey, B. (2014). En torno a las palabras. “Competencia” y “competencia profesional”.
Propuesta Educativa, 28-38.
Straume, L., & Vittersø, J. (2015). Well-Being at Work Some Differences Between Life
Satisfaction and Personal Growth as Predictos o Subjective Health an Sick-Leave.
Journal Of Happiness Studies, 16(1), 2015.
Swaroop, P. (2016). Effects of Happiness as a Brand Building Strategy. International
Journal of Management and Economics, 2(2), 547-552.
Zak, P., & Winn, B. (2016). Your Body at Work: Physiology, Neuroscience, and
Leadership. People & Strategy, 58-61.
498

“Percepción del comensal sobre los restaurantes del programa
Outstanding Host de la Secretaría de Turismo del Estado de
Baja California. El Caso de la Av. Revolución en Tijuana”.
Enrique Rangel Rodríguez
Margarita Ramírez Ramírez
RESUMEN
Indudablemente el sector turistíco es uno de los más importantes en México, ya
que es parte esencial de la economía nacional, a través de la generación de
empleos, inversiones y derrama económica.En este sentido, la calidad es un factor
vital para lograr mantener a México como un destino turistíco competitivo.
Derivado de ello, la Secretaría de Turismo de Baja California diseñó el programa
de calidad Outstanding Host, el cual se implementó para brindar mayor
certidumbre a las personas que visitan la región. De esta manera, con este trabajo
se pretende conocer la percepción de los comensales sobre el mismo.Con ello se
podrá determinar si los restaurantes que forman parte del programa y que se
encuentran ubicados en la Av. Revolución de Tijuana, B.C., han cumplido con las
caracteristicas requeridas para ser miembros del mismo.En el desarrollo del
documento se podrá observar el origen del programa, los programas
gubernamentales de referencia, los fundamentos teóricos y la metodología
utilizada.Así mismo se mostrará un avance del proyecto, en el que se observará la
primera fase, misma que comprende los fundamentos teóricos del trabajo de
investigación y la metodología utilizada.
Palabras Clave: Calidad, Turismo, Outstanding Host.
499

INTRODUCCIÓN
Acorde a la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2015), durante décadas, el
turismo ha experimentado un continuo crecimiento y una profunda diversificación,
hasta convertirse en uno de los sectores económicos que crecen con mayor
rapidez en el mundo. El turismo mundial guarda una estrecha relación con el
desarrollo y se inscriben en él un número creciente de nuevos destinos. Esta
dinámica ha convertido al turismo en un motor clave del progreso socioeconómico.
Es innegable, que la calidad que implementan en sus actividades diarias los
distintos operadores turísticos coadyuva de gran manera para que esto sea
posible.
México y Baja California no se encuentran exentos a esta dinámica, y como
resultado de malas prácticas por parte establecimientos relacionados con el sector
turístico, la Secretaría de Turismo del Estado de Baja California (SECTURE) formó
hace más de diez años el programa Outstanding Host el cual fue diseñado con el
principal objetivo de brindar mayor certidumbre a los visitantes, a través de la
acreditación de los establecimientos que les ofertarán productos y servicios de
calidad.
Cada uno de los municipios de Baja California, cuenta con algo característico que
lo distingue de los demás y que brinda la pauta para que se generen diversos
atractivos por experimentar, desde lo relacionado con la gastronomía hasta las
actividades que se desarrollan en la naturaleza y que han sido practicadas con
mucha frecuencia últimamente.
El presente artículo muestra un avance del proyecto “Percepción del comensal
sobre los restaurantes del programa Outstanding Host de la SECTURE. El Caso
de la Av. Revolución en Tijuana”, en el que se observa la primera fase, misma que
comprende los fundamentos teóricos del trabajo de investigación y la metodología
utilizada.
500

ANTECEDENTES
Tijuana es una de las ciudades más dinámicas del Estado y la Avenida
Revolución, ubicada en la Zona Centro, es el corazón de ella.
Esta Avenida, turística por excelencia, fue la primera que contó con servicios de
luz, drenaje y alcantarillado durante los primeros años del siglo XX.
A través del tiempo, ha sido testigo de la transformación de la ciudad y de ella
misma, conservando fachadas e inmuebles que le dan ese toque de antigüedad e
identidad.
Esta calle que alguna vez fue transitada por personalidades de fama internacional,
es hoy un espacio para la expresión del arte, la buena bebida y el buen comer.
Esto a través de establecimientos que venden artesanías, productoras de cerveza
artesanal, pasajes y exquisitos restaurantes.
En este sentido, con esa vocación turística y con la finalidad de satisfacer a los
visitantes y elevar la calidad, la productividad, calidad y competitividad de los
proveedores de servicios turísticos ubicados en el país, se han implementado
programas en el país desde hace más de veinticinco años.
Cada uno de ellos cuenta con un proceso específico, por lo que es importante que
los representantes de establecimientos hagan contacto con la Secretaría de
Turismo Federal (SECTUR) o Estatal y elijan un consultor de las listas con las que
cuentan.
Cada uno de estos procesos inicia con un diagnóstico de la empresa, continua
con la capacitación, verificación y por último con una evaluación de la
implementación.
Entre ellos destacan los programas federales de calidad Moderniza (Adopción de
las mejores prácticas) y el distintivo “H” (Manejo higiénico de los alimentos),y el
programa de calidad estatal Outstanding Host.
501

Para este último tomar en cuenta las expectativas de los consumidores sobre el
servicio es un elemento fundamental para determinar y gestionar la calidad del
servicio brindado, es de esta manera que en el sector turístico, y en muchos
otros, la calidad implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y
expectativas de los clientes.
En este sentido, (Kotler P. y Armstrong G., 2013), conciben a la calidad del
servicio como la diferencia existente entre las expectativas y la percepción del
servicio, y que para satisfacer a los clientes se deben conocer muy bien las
expectativas para poder ofrecer un servicio de calidad, es decir, un servicio
adaptado a lo que realmente esperan y necesitan.
En este mismo orden de ideas, acorde a (Zeithaml V.,Bitner M. y Gremler D.,
2012), aún cuando la empresa de servicio sea pequeña, debe explorar lo que sus
clientes esperan, para conocerlos, saber sus necesidades, y mantenerse
sintonizada con los requerimientos tan dinámicos; este es el primer paso para
ofertar un servicio de calidad. Las expectativas son los estándares o puntos de
referencia del desempeño formulados a partir de lo que el cliente cree que debería
suceder o que va a suceder a partir de factores como alternativas del servicio,
necesidades específicas del individuo o grupo, factores situacionales,
experiencias, promesas realizadas y hasta del precio. (Zeithaml V.,Bitner M. y
Gremler D., 2012).
Por otro lado, es importante considerar que las fallas durante diversos momentos
del cliente interactuando con el establecimiento, o durante el proceso de
prestación del servicio pueden causar sentimientos de inseguridad en él. Aspecto
que puede provocar que dude sobre la calidad del servicio recibido, haciéndolo
susceptible a que realice mayor cantidad de comparaciones y se incline por
ofertas de la competencia.
Este artículo es resultado de un proyecto de investigación, y entre los objetivos
planteados se encuentran:
502

Objetivo general
Conocer la percepción de los comensales sobre la calidad en el servicio y
productos de los establecimientos que son parte del programa Outstanding Host
en la Av. Revolución de Tijuana, B.C.
Objetivos Específicos
Identificar la opinión de los comensales sobre la calidad en servicios y
productos.
Calificar la imagen que tienen los comensales sobre los establecimientos
que son parte del programa Outstanding Host.
Ilustrar el grado de conocimiento que tienen los comensales sobre el
programa Outstanding Host.
Determinar los mejores medios de comunicación para informar a los
comensales sobre el programa.
REVISIÓN LITERARIA
La Calidad y el Turismo
Tal como lo ilustra el (Ministro de Economía, Fomento y Turismo de Chile, 2015),
el sello de calidad turística es un distintivo que se le otorga a todos los y las
prestadores(as) de servicios turísticos que están certificados en alguna de las
cuarenta y nueve normas de calidad turística. Para este fin, se identifican los
siguientes elementos:
¿Cómo reconocer el sello de calidad turística?
La forma que tienen los y las turistas para reconocer el sello de calidad turística es
por medio del certificado que deben tener los y las prestadores(as) de servicio
turístico en un lugar visible dentro de sus establecimientos, el cual se representa
en la letra “Q” de calidad dentro de un lienzo color ocre, como en el siguiente
ejemplo:
503

Los beneficios de preferir un servicio con sello de calidad turística:
El sello de calidad turística es significado de confianza, transparencia, seguridad,
satisfacción de expectativas y mejoras del servicio.
• Confianza de recibir el servicio tal como fue contratado.
• Transparencia de saber qué elementos en específico puede ofrecer cada
Prestador de servicio turístico.
• Seguridad de que responden ante algún accidente o problema durante el
servicio.
• Satisfacción, ya que cumple con las expectativas de los clientes.
En este mismo orden de ideas, el (Consejo de Promoción Turística de México,
2015), indica que la SECTUR impulsa la competitividad del sector turístico
nacional a través de diversos programas de calidad desde 1990. Informando que a
lo largo de los últimos años se han creado siete programas de calidad que tienen
como objetivo principal elevar la productividad, calidad y competitividad de los
prestadores de servicios turísticos en el país, para beneficio de los visitantes.
De acuerdo con información de (Datatur, 2015), los programas de calidad que se
contemplan como los principales a nivel nacional son:
El Programa de Calidad Moderniza: El cual es un sistema para el
mejoramiento de la calidad a través del cual las empresas turísticas podrán
estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y
competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una
empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas
de sus clientes.
La metodología Moderniza establece que las empresas que alcancen su
implementación exitosa recibirán el Distintivo "M", máximo reconocimiento
que otorga la SECTUR y que avala la adopción de las mejores prácticas y
una distinción de empresa turística modelo.
504

El programa está dirigido a propietarios y directivos de micro, pequeñas y
medianas empresas turísticas legalmente constituidas en los siguientes
giros preferentemente, hoteles de 1 a 4 estrellas, restaurantes, agencias de
viajes, operadoras de turismo receptivo, ecoturismo, arrendadoras de autos,
autotransportes turísticos, marinas entre otros.
Manejo Higiénico de Alimentos "Distintivo H": Reconocimiento que otorga la
SECTUR avalado por la Secretaría de Salud, a los prestadores de servicios
de alimentos y bebidas, que cumplan con los estándares de higiene de la
norma mexicana NMX-F-605-NORMEX-2004 en el servicio de alimentos
preparados para la obtención del distintivo "H" contemplando los puntos de;
recepción de alimentos, almacenamiento, manejo de substancias químicas,
refrigeración y congelación, área de cocina, agua y hielo, servicios
sanitarios para empleados, manejo de basura, control de plagas, personal,
bar. En la que para obtener en distintivo "H" debe llevar acabo el siguiente
proceso: contratación del consultor "H", diagnóstico, capacitación,
implementación, validación, verificación, y la emisión del distintivo "H".
El Sello de Calidad "Punto Limpio": El cual es un reconocimiento que otorga
la SECTUR, a las micro, pequeñas y medianas empresas del sector
turístico (Restaurantes, hoteles, cafeterías, agencias de viajes,
arrendadoras de autos, operadoras de buceo, centros de ocio y
entretenimiento, entre otros), por haber implementado la metodología
desarrollada por SECTUR y aplicada por consultores especializados
registrados ante esta dependencia a efecto de obtener el sello de calidad.
Que evalúa los puntos de: formación de gestores, calidad higiénica, buenas
prácticas por unidad de negocio, aseguramiento de calidad, asesoría y
validación. sus unidades de negocio son; recepción, lobby, salones (Para
eventos), albercas, habitaciones área de restaurante, área de comensales,
terrazas, áreas de juegos, gimnasio spa, área de preparación de alimentos
en frío, área de preparación de alimentos en caliente, área de negocios.
(Datatur, 2015).
505

En el ámbito estatal, acorde a la página del programa de calidad (Outstanding
Host, 2016), para ser parte del mismo, los establecimientos deben presentar la
solicitud de inscripción al programa, disponible en cualquier oficina de la
SECTURE, así como cumplir con los siguientes requisitos y verificaciones de la
Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO) y el Instituto de Servicios de
Salud Pública de Baja California (ISESALUD):
Contar con dos años de antigüedad o reconocimiento comprobable en
el ramo.
Estar dado de alta ante hacienda y crédito público.
Resolución favorable por parte de ISESALUD.
Resolución favorable por parte de PROFECO.
Cubrir mínimo el 80% de la verificación realizada por personal de
SECTURE.
Solicitud de inscripción firmada.
Copia de identificación oficial.
En este sentido, la SECTURE, verifica cuatro puntos fundamentales estos son:
Servicio.
Seguridad.
Cumplimiento de la normatividad.
Imagen.
506

ISESALUD, práctica la verificación a hoteles y restaurantes en los siguientes
aspectos:
Instalaciones físicas y sanitarias.
Manejo de alimentos y bebidas.
Calidad del agua de consumo, para uso general en la preparación de
alimentos y cocina y albercas (Hoteles).
Certificación de salud de personal y prácticas sanitarias.
La PROFECO, verifica el historial comercial de los establecimientos con los
siguientes criterios para validarlos:
No tener más de cinco inconformidades presentadas en su contra.
En caso de más de cinco, haber solventado satisfactoriamente por lo
menos el 80% de ellas a favor del cliente, dentro los doce meses previos a
la presentación de la solicitud.
METODOLOGÍA
Para realizar este estudio de caso, fue necesario la implementación de métodos,
procedimientos congruentes y aplicables al tema de investigación, que permitieran
la obtención de datos confiables para la aportación de conclusiones y
recomendaciones viables. Se utilizó el método cuantitativo, que tiene como
objetivo proporcionar datos concretos para quienes toman decisiones. Este se
enfoca en la realización de preguntas formales y en opciones de respuestas
predeterminadas en encuestas o cuestionarios, por lo tanto, brinda la facilidad de
poder realizar pronósticos entre distintas variables de interés, así como establecer,
veri ficar y validar las relaciones entre las mismas. Para poder utilizar este
método, el investigador debe estar plenamente capacitado para la elaboración y
ejecución de cuestionarios o encuestas, así como para realizar el análisis e
interpretación de los resultados que se deriven de dichos instrumentos.
507

Definición de muestreo por conveniencia
Así mismo, para (Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., 2010), la muestra es un grupo
de personas u objetos tomado de la población objetivo y existen dos diseños
básicos de muestreo: el probabilístico y el no probabilístico. En el muestreo no
probabilístico se desconoce la probabilidad de seleccionar cada unidad de
muestreo. La selección de unidades de muestreo se basa en algún tipo de juicio
intuitivo o conocimiento del investigador. De igual forma, dentro de los
muestreos no probabilísticos se encuentra el muestreo por conveniencia, en
cual las muestras se extraen acorde a la comodidad. Los supuestos son que la
población objetivo es homogénea y que las personas entrevistadas en un lugar
determinado son similares a la población objetivo definida, aspecto por el cual
se abarca a la variable que se estudia. (Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., 2010).
Derivado de lo anterior y en base a la información proporcionada por la
Secretaría de Turismo del Estado de Baja California, se muestra en la tabla 1
los restaurantes seleccionados para el estudio que son parte del programa
Outstanding Host en la Av. Revolución de Tijuana, B.C., así como la distribución
de personas encuestadas en cada uno de ellos.
Tabla 1. Distribución de personas encuestadas en la Av. Revolución. Fuente: (Elab oración propia con
datos de la Secretaría de Turismo de Baja California, 2016).
Restaurante
Número de personas
Tia Juana Tilly’s 8
Praga Café 8
Caesar’s 10
El Museo 8
La Placita 8
La Tradición 8
Margarita´s Village 8
58 8
La Justina 10
Mamut 8
Chiki Jai 8
Nosotros los Tacos 8
100
508

Población meta definida
Como menciona (Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., 2010), la población meta
definida “Es el grupo completo de elementos (personas u objetos) identificados
de manera específica para la investigación, de acuerdo con los objetivos del
proyecto de estudio”.
Tomando uno de los objetivos como referencia, específicamente el que
busca conocer la percepción que tienen los comensales sobre los
establecimientos que forman parte del programa Outstanding Host ubicados en
la Av. Revolución. Esta población se traduce en encuestar, a través de la
conveniencia, a 100 comensales que hayan visitado y consumido en los
establecimientos anteriormente enlistados al menos una vez.
Justificación del muestreo
Para determinar y respaldar el muestreo por conveniencia,
formula descrita por (Fernández, A. 1998), para poblaciones infinitas.
Donde:
N= Tamaño de la población
P= Proporción en la poblacion que si pertenecen a esa
clase.
Q= Proporción en la población que no pertenecen a esa
clase.
K (Z)= Nivel de confianza.
E= α= +- Error de estimación.
n= Tamaño de la muestra.
se utilizó la
509

Gráfica 1. Cálculo del tamaño de la muestra. (Fernández, A. 1998).
Elaboración de herramientas para la obtención de datos
Descripción del Instrumento
Acorde a (Hernández-Sampieri, 2010), en toda investigación se aplica un
instrumento para medir las variables contenidas en las hipótesis (y cuando no
hay hipótesis, simplemente para medir las variables de interés). Esa medición
es efectiva cuando el instrumento de recolección de los datos realmente
representa las variables que se tienen en mente. Desde luego, no hay medición
perfecta, es prácticamente imposible que se representen fielmente variables
tales como la inteligencia, la motivación, el nivel socioeconómico, el liderazgo
democrático, la actitud hacia el sexo y otras más; pero si se deben acercar lo
más posible a la representación fiel de las variables a observar, mediante el
instrumento de medición que se desarrolle. (Hernández-Sampieri, 2010).
El contenido de las preguntas de un cuestionario (Instrumento de medición)
puede ser tan variado como los aspectos que se midan a través de éste. Y
básicamente, se puede hablar de dos tipos de preguntas: “cerradas” y “abiertas”.
En este sentido, este cuestionario fue diseñado con preguntas “cerradas”, que
son las que presentan opciones o categorías de respuesta que han sido
preestablecidas. Es decir, se muestran a los sujetos las posibilidades de
respuesta y ellos deben elegir a una de estas. Las preguntas “cerradas”
pueden ser dicotómicas (Que contenga solamente dos opciones de respuesta)
o incluir varias elecciones de respuesta.
510

En las preguntas “cerradas” las categorías de respuesta son definidas
previamente por el investigador y se le presentan al encuestado, quien debe
elegir de acuerdo a su criterio la opción más adecuada para su respuesta.
Finalmente, los cuestionarios pueden ser aplicados de distintas formas. Este en
particular fue a través de entrevista personal, es decir, un entrevistador aplicó el
cuestionario a los entrevistados, haciéndole las preguntas y anotando las
respuestas.
Encuesta (Bloques de preguntas, Escala Likert)
Para encontrar conocer la percepción de los comensales sobre los restaurantes
que forman parte del programa Outstanding Host en la Av. Revolución de
Tijuana B.C., se diseñó una encuesta que permitiese obtener la información
necesaria para cumplir con los objetivos de esta investigación. Se realizó el
diseño de una encuesta piloto para llegar a la encuesta final a aplicar. En este
sentido, se puede definir a la encuesta como la base o punto de partida de la
investigación general, ya que es un procedimiento para la recolección de
grandes cantidades de datos mediante instrumentos relacionados con
preguntas y respuestas. Existen distintos tipos de encuestas dependiendo
del objetivo de la investigación y su aplicación, en el caso de esta la aplicación
fue de manera personal por la facilidad y comodidad de los comensales.
Se utilizó principalmente para este cuestionario preguntas con escala Likert,
misma en las que se les solicita a las personas entrevistadas que elijan el grado
de acuerdo o desacuerdo que tienen con una serie de enunciados de
creencias mentales o conductuales sobre un determinado objeto, tema o
situación.
En este sentido, se tomaron en cuenta las variables independientes
Imagen, Servicio y Calidad, y la dependiente Percepción, acorde a los
objetivos de la investigación y con el apoyo del diagrama Ex Ante como se
observa a continuación:
511

Definición de Variables.
Gráfica 2. Definición de Variables. Fuente: (Elab oración propia, 2016).
RESULTADOS ESPERADOS
La presente investigación se encuentra aún en proceso, por lo tanto todavía no se
obtienen resultados. Tomando como referencia los objetivos, se pretende conocer
la opinión de los comensales sobre la calidad en productos y servicios de los
restaurantes que son parte del programa de calidad Outstanding Host de la
Secretaría de Turismo de Baja California, específicamente los ubicados en la Av.
Revolución en Tijuana. Así como la imagen que tienen los comensales de los
mismos y el grado de conocimiento sobre el programa. Y una vez que se obtenga
esta información, tener la posibilidad de realizar las recomendaciones pertinentes.
De esta manera, más personas tendrán la oportunidad de conocer el programa,
contribuyendo a la reducción de la incertidumbre e incentivando el consumo en los
restaurantes que cumplen con servicios y productos de calidad, provocando un
aumento en la derrama económica y en la afluencia de visitantes.
512

CONCLUSIONES
La calidad en el turismo es un factor muy importante, ya que ha permitido que los
países con vocación turística lo tomen como base para el desarrollo de sus
actividades diarias aprovechando y destacando sus bondades tales como: la
calidez y hospitalidad de los ciudadanos, atractivos turísticos e infraestructura.
Ante un sector turístico cada vez más dinámico, ha provocado la existencia de
visitantes más exigentes, los cuales observan como una de las características más
importantes la calidad en los productos y servicios que utilizan cuando acuden a
algún destino.
Por lo tanto, si se opta por desarrollar programas que minimicen la incertidumbre
de los visitantes y les asegure una estancia placentera, se tendrá como resultado
una experiencia positiva e inolvidable. Aspecto que brindará la pauta para que
estos mismos visitantes regresen nuevamente y recomienden a Baja California
con sus familiares y amigos.
Este proyecto de investigación cuenta con un avance del 70%, del cual se han
desarrollado los fundamentos teóricos, metodología y algunos resultados
preliminares.
513

BIBLIOGRAFÍA
Fernandez, A. (1998). Investigación de Mercados: Obtención de información.
Madrid, España. : Editorial Civitas.
Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., (2010). Investigación de Mercados. México, D.F.:
McGraw-Hill.
Hernández-Sampieri, R. (2010). Metodología de la Investigación. México, D.F.:
McGraw-Hill.
Kotler, P., Armstrong, G. (2013). Fundamentos de Marketing. México, D.F.:
Pearson Educación.
Zeithaml, V., Bitner M., Gremler, D., (2012). Marketing de Servicios. Un enfoque
de integración del cliente a la empresa. Estados Unidos: McGraw-Hill.
Referencias Digitales
Consejo de Promoción Turística de México, (2015). Programas de Calidad en
Turismo. Recuperado el 07 de agosto de 2015 del sitio web:
http://www.visitmexico.com/es/programas-de-calidad-en-turismo
Datatur, (2015). Certificación Turística. Recuperado el 22 de octubre de 2015 del
sitio web: http://www.datatur.sectur.gob.mx/SitePages/CertificacionTuristica.aspx
Ministro de Economía, Fomento y Turismo de Chile, (2015). El Sello de Calidad.
Recuperado el 05 de agosto de 2015 del sitio web: http://www.calidadturistica.cl
Organización Mundial del Turismo, (2015). ¿Por qué el Turismo? El Turismo: un
fenómeno económico y social. Recuperado el 07 de agosto de 2015 del sitio web:
http://www2.unwto.org/es/content/por-que-el-turismo
Outstanding Host, (2016). ¿Cómo ser un OH?. Recuperado el 09 de agosto de
2016 del sitio web: http://outstandinghostbaja.com/portal/requisitos.html
514

Cultura de seguridad laboral e índices de accidentes en el trabajo
Caso Industria de Culiacán, Sinaloa, México
Luis Armando Corona Angulo
Héctor Gabriel Zazueta Beltrán
Marley Denisse López Arámburo
RESÚMEN
En esta investigación se pretende identificar la cultura de seguridad e higiene en el
uso de EPP, en la empresa estudiada y determinar las mejores acciones
estratégicas para mejorarla. Subsecuentemente, se procura dilucidar si la cultura
de seguridad e higiene impacta o no sobre el índice de accidentes. Para este
efecto se trabaja en un estudio transversal en el cual se analizará la cultura de
seguridad e higiene de la empresa y crear conciencia a los trabajadores para
generar un efecto positivo en la reducción de accidentes.
Palabras clave: Seguridad e higiene; cultura organizacional; índice de accidentes;
STPS.
515

INTRODUCCIÓN
El uso de equipo de protección personal en las industrias ha sido de gran ayuda
para tener un trabajo seguro y evitar accidentes de trabajo. Hay preocupación y
muestran también un gran interés por el tema de usar el EPP tanto jefe como
empleados en contribuir a una mayor seguridad dentro de la empresa, debido a
esto hay artículos, normas oficiales mexicanas de la Secretaria del trabajo y
previsión social (STPS) que son regulaciones para el uso correcto del EPP.
Aunado a esto, la preocupación por parte de la STPS en México por supervisar a
las empresas en dar y fomentar el uso de EPP, por tal motivo, es muy importante
generar conciencia sobre la importancia del uso de EPP hacia los empleados para
la solución de problemas como los accidentes, aumento de prima de riesgo de
trabajo, ausentismo laboral y costos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ante todo sabemos que el trabajo es esencial para la vida, el desarrollo y la
satisfacción personal, pero por desgracia la producción o fabricación de bienes,
extracción de materias primas, prestaciones de servicios implican procesos,
operaciones, y materiales que pueden crear con menor o mayor medida riesgos
para la salud de los trabajadores, la emisión de sustancias químicas nocivas en el
medio ambiente del trabajo pueden prevenirse con una intervención adecuada
para un buen control de riesgos. Con base a lo anterior no se han podido disminuir
el índice de accidentes dentro del lugar de trabajo de dicha empresa y se ha
llegado a la conclusión de hacer una investigación para buscar mejoras y un
estado de bienestar completo: físico, mental y social.
A estos efectos, la prevención va a ser el conjunto de actividades o medidas
adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la organización, con el fin
de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo; y la protección, cualquier
equipo, complemento o accesorio destinado a proteger de los riesgos que puedan
amenazar la seguridad o la salud de los trabajadores. De no dar solución al
516

problema no se podrá reducir los índices de accidentes, por lo tanto se tendrá que
seguir pagando la misma prima de riesgo de trabajo en el art. 73 de la Ley del
seguro social como se muestra en la tabla 1.1, que se calcula con base a las
incapacidades no incluye embarazos y enfermedades, también se toma en cuenta
el giro de la empresa, puede que ocurra algún accidente grave que se tenga que
pagar una multa de gran cantidad de dinero que pueda poner en riesgo
económicamente y la reputación de la empresa.
Tabla 1.1: Prima de riesgo de trabajo
Fuente: Ley del Seguro Social artículo 73 (Diario Oficial de la Federación, 21 de diciembre
de 1995).
Según datos de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (STPS, 2014) tabla
1.2, señala que los índices de accidentes basados de las memorias estadísticas
del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) a nivel nacional en México en el
2013 hubo 415,660 accidentes comparado con el año 2014 con 400,947
accidentes de trabajo. En Sinaloa los índices de accidentes del año 2013 fueron
12,433 accidentes comparado con 11,731 del año 2014 hubo una disminución de
accidentes pero comparándolo con otros estados es el décimo estado en altos
índices de accidentes. Con base en la tabla 1.3 , la región anatómica del cuerpo
humano que más accidentes tiene comparado con las demás regiones anatómicas
son muñeca y mano con 82,635 accidentes en hombres y 28,196 en mujeres en el
año 2014 a nivel nacional. La ocupación que más accidentes tiene son los
empleados de servicios de apoyo a la producción con 50,538 accidentes y mujeres
con 19,255 en el 2014.
517

Tabla 1.2: Variación de Accidentes de Trabajo, 2013 – 2014
Fuente: Memorias estadísticas IMSS, 2012 – 2014,
http://autogestion.stps.gob.mx:8162/pdf/Nacional%202005-2014.pdf
Tabla 1.3: Accidentes de Trabajo Según Región Anatómica y Sexo, 2012 – 2014
Nacional
Fuente: Memorias estadísticas IMSS, 2012 – 2014,
http://autogestion.stps.gob.mx:8162/pdf/Nacional%202005-2014.pdf
518

En diversas industrias se cuenta con el personal de producción con resistencia a
usar el Equipo de Protección Personal (EPP), posiblemente se les dan a los
trabajadores buenas condiciones, herramientas y capacitación pero no lo quieren
usar debido a que no tienen la cultura de seguridad e higiene y existe poca
supervisión por parte de la empresa, por lo que la exposición a una posibilidad de
accidente que cause lesiones se incrementa.
Existen diversos organismos encargados de la seguridad del trabajador en sus
respectivos países como el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo (INSHT) en España, Ocupational Safety Health Administration (OSHA) en
Estados Unidos y en México la Secretaría del trabajo y previsión social (STPS).
Hay empresas que cumplen la normatividad de la STPS, sin embargo, es
evidente que en nuestra entidad existe una cultura de pereza o apatía lo cual
incrementa los accidentes de trabajo. Hay empresas que no respetan o que
obedecen en menor proporción los elementos de la STPS, no dan los EPP, por lo
tanto no difunde su utilización.
A continuación se muestra en la en la figura 1.1 un cuadrante de las posibles
culturas de las empresas y de sus trabajadores, en relación con el uso del EPP:
Figura 1.1: Cuadrante de las posibles culturas de las empresas y de sus
trabajadores.
Fuente: Elaboración propia
519

Así mismo, tomando en cuenta la cultura de la empresa y la cultura de los
trabajadores en relación con el uso del EPP se podrían presentar las siguientes
combinaciones de culturas:
1. Empresas con cultura alta y trabajadores con cultura baja en uso de EPP
2. Empresas con cultura alta y trabadores con cultura alta en uso de EPP
3. Empresas con cultura baja y trabajadores con cultura alta en uso de EPP
4. Empresas con cultura baja y trabajadores con cultura baja en uso de EPP
En muchas empresas industriales es posible no usar el EPP, tales como lentes
protectores para evitar que entre a los ojos el polvo de madera, guantes en el área
de corte y maquila que cause alguna cortada. Aspectos como las condiciones
físicas, la poca capacitación, la falta de importancia e interés de los trabajadores y
la escasa o nula supervisión del departamento responsable aumentan el riesgo de
sufrir accidentes de trabajo, generando un deterioro en la salud de los
trabajadores y poniendo en riesgo hasta la propia vida; adicionalmente se generan
costos de los referidos accidentes debido al tiempo perdido por la víctima, al
aumento de gastos de gestión del personal por la contratación de un sustituto
temporal o definitivo, un aumento en la prima de riesgo de trabajo, entre otros.
Por otro lado, en muchas organizaciones se les notifica a los trabajadores que
hagan uso del EPP sin embargo ellos no lo usan porque creen que no les pasará
absolutamente nada, hay una gran variedad de casos de talleres en general que
no usan su EPP porque el patrón no brinda el equipo ni las condiciones
necesarias; mientras que en otras el olvido, la resistencia al usarlo, y la poca
importancia que otorgan a estas prácticas los supervisores y directivos de la
empresa hacen difícil la prevención de accidentes del empleado.
Adicionalmente, se da el caso de los empleadores no les inculcan el uso de ello o
no les proveen todo o ningún EPP, porque los empleados no ven cómodamente
con sus lentes protectores, trabajan mejor sin guantes, le quitan el protector a las
máquinas como el protector del disco de los reguiletes o les quitan las clavijas a
las máquinas de soldar, se ha visto en las construcciones que los albañiles no
520

usan casco, guantes, lentes protectores, botas, cubre bocas al momento de cortar,
perforar, barrenar, al usar un martillo neumático, tampoco se ve algún albañil que
use faja al momento de levantar materiales o estructuras pesadas de acuerdo a su
capacidad, todo esto es debido a la falta de cultura de usar su EPP. También se
da el caso de los empleadores que no aseguran a sus trabajadores por ahorrarse
o reducir costos para contratar más personal o tener mayores utilidades, así como
el de los empleados que le comentan a su patrón que en lugar de que lo asegure
prefiere que no le descuente su seguro y le pague un salario más alto. En ambas
situaciones se pone en riesgo de sufrir pérdidas económicas y en el caso del
trabajador este pone en riesgo de no contar con seguridad social en caso de sufrir
un accidente, padecer alguna enfermedad o la propia muerte. Así mismo, al no
contar con seguridad social el trabajador, su esposa, sus padres y sus hijos
también son excluidos de esta prestación laboral.
Tal como dice el artículo 475 Bis de la Ley Federal de Trabajo (LFT, 2015) “El
patrón es responsable de la seguridad e higiene y de la prevención de los riesgos
en el trabajo, conforme a las disposiciones de esta Ley, sus reglamentos y las
normas oficiales mexicanas aplicables. Es obligación de los trabajadores observar
las medidas preventivas de seguridad e higiene que establecen los reglamentos y
las normas oficiales mexicanas expedidas por las autoridades competentes, así
como las que indiquen los patrones para la prevención de riesgos de trabajo”.
JUSTIFICACIÓN
Se conviene realizar una investigación ante esta problemática para concientizar al
personal la importancia del uso de equipo de protección personal y que vuelvan a
sus hogares así como ingresaron a la empresa sin ningún daño, no sufran de
accidentes que causen incapacidad por determinado tiempo debido a los riesgos
laborales latentes que es una realidad inevitable que es de gran importancia
estratégica que los altos directivos promuevan el desarrollo de una cultura
organizacional de concienciación para la seguridad, disminuye la productividad,
causa aumento en el índice de accidentes, pensiones, muerte, en la prima de
riesgo de trabajo al momento de pagar el seguro de los trabajadores. En
521

organizaciones en las que la seguridad está integrada en su cultura, los
empleados ven los beneficios al experimentar menos lesiones y accidentes y para
crear esa cultura se requiere un liderazgo visible. El empleado está propenso a los
accidentes y algunos expertos señalan al propio empleado como la causa donde
gravitan los accidentes, esto depende de la conducta de la persona, del grado de
riesgo en el ambiente de trabajo y del puro azar. Es probable que los trabajadores
sometidos a más tensión o que les genere estrés laboral tengan más accidentes
que aquellos sometidos a menos tensión. Los consumidores de sustancias
también experimentan más lesiones relacionadas con el trabajo, y esta afirmación
resulta cierta independientemente de si se consumen en el trabajo o fuera de él,
que no descansen lo suficiente, la inmadurez emocional o alguna distracción por
falta de atención a las actividades laborales. El objetivo último de toda
investigación sobre accidentes es diseñar e implantar medidas para eliminar las
causas que los propiciaron o posibilitaron, a fin de evitar su repetición. Una de las
maneras de mejorar la seguridad es hacer el propio trabajo más cómodo y menos
cansado, a través de la ergonomía. La ergonomía toma en consideración los
cambios en el ambiente del trabajo junto con las capacidades físicas. De manera
general, tanto para los empleados como para las organizaciones son más
costosas y dañinas las enfermedades laborales que los accidentes laborales.
Esta investigación será de gran utilidad para empresas, maestros, profesionistas,
estudiantes y empleados para que se informen sobre la falta de cultura en usar el
EPP dentro de las empresas a la falta de seriedad en seguir con la normatividad
de la STPS.
Para finalizar se necesita trabajar en equipo por ambas partes tanto empleado
como patrón. Diseñar un plan de capacitación de seguridad e higiene laboral
adecuada a las necesidades de la empresa que permitan generar una mayor
conciencia en el uso de EPP que implica la capacitación para minimizar
accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
522

Actualmente se habla de estrés, insatisfacción, fatiga, envejecimiento prematuro,
agentes físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales de los
accidentes laborales y todos estos factores son capaces de generar un daño
temporal o permanente al trabajador, juegan un papel muy importante en los
centros de trabajo ya que pueden desencadenar accidentes o alguna enfermedad
laboral, por eso al contar con una capacitación adecuada de seguridad e higiene,
así los trabajadores aprenderán sobre este tema para tomar cartas en el asunto y
hacer conciencia de la importancia del tema, pues les ayuda a identificar y aplicar
adecuadamente esta información para prevenir los accidentes y reducir las
enfermedades en los centros de trabajo.
La mejor manera de prevenir accidentes y reducir las enfermedades sería
implementar un plan adecuado a las necesidades de seguridad e higiene en la
empresa, esto es con la finalidad de hacer conciencia de la importancia que tiene
el tema y disminuir los riesgos laborales con la participación de ambas partes tanto
empleado como patrón.
OBJETIVOS
Objetivo general: Por la presente investigación se presenta el objetivo general:
Identificar la cultura de seguridad e higiene en la empresa estudiada y determinar
las mejores acciones estratégicas para mejorarla.
Objetivos específicos: Considerando el objetivo general, la presente investigación
plantea los siguientes objetivos específicos:
Identificar las razones principales por la que los empleados no utilizan el
EPP.
Determinar el grado de utilización de los EPP en las diversas áreas de la
empresa.
Determinar los principales accidentes de trabajo y por qué razones se han
presentado en los últimos años.
Identificar las implicaciones que han tenido los accidentes de trabajo en la
empresa estudiada en los últimos años.
Determinar el impacto que ha tenido en la prevención de accidentes de
trabajo la utilización del EPP.
523

INTERROGANTES
INTERROGANTE CENTRAL
Para conocer la problemática anterior, el autor de esta investigación se plantea la
siguiente interrogante general:
¿Cuál es la cultura de seguridad e higiene de la empresa estudiada y qué
acciones estratégicas se pueden recomendar para mejorarla?
PREGUNTAS ESPECÍFICAS
Así mismo, derivadas de la anterior interrogante emanan los siguientes
cuestionamientos específicos:
¿Cuáles son las principales razones por las que los trabajadores no utilizan
su EPP?
¿Cuáles áreas utilizan más y cuáles menos su EPP?
¿Cuáles son los principales accidentes de trabajo en la empresa y por qué
razones se han presentado?
¿Qué implicaciones han tenido en la empresa los accidentes de trabajo en
los últimos años?
¿Qué impacto ha tenido la utilización del EPP en la prevención de
accidentes de trabajo?
HIPÓTESIS
La cultura de seguridad e higiene en el uso de EPP impacta la disminución del
índice de accidentes.
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Una de las restrictivas existentes en el proceso de investigación es que los
empleados no digan la verdad del por qué no usan el EPP al momento de
entrevistarlos, que los encargados no tengan tiempo de colaborar o compartir
524

información sobre la situación de la empresa del porque no se inculca dicha
cultura. El alcance del estudio es analizar la situación actual de la empresa en
cultura de seguridad e higiene y concientizar a los operarios de producción del uso
de EPP.
DELIMITACIÓN
La investigación se realizará en el año 2015-2017, en Culiacán, Sinaloa, en alguna
empresa industrial.
METODOLOGÍA
Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos
y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos
cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para
realizar inferencias producto de toda la información recaba (metainferencias) y
lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio (Hernandez-Sampieri y
Mendoza, 2008).
Para Méndez et al. (1990, p.p. 30-31) El estudio descriptivo consiste en exponer
las características de una situación o un fenómeno. Su finalidad del estudio
descriptivo explican las características más importantes del fenómeno que se va a
estudiar en lo que respecta a su aparición, frecuencia y desarrollo.
El periodo que se realiza el estudio es transversal es aquello que se efectúa para
estudiar determinado fenómeno en un periodo específico.
Según Ying (1984, p.90), el estudio de caso es un método de investigación
centrado en el estudio holístico de un fenómeno contemporáneo, es decir,
contextualizado, orientado al caso, resistente al reduccionismo y al elementalismo,
que lo que pretende, es la comprensión más que las diferencias con otros y que se
utiliza, cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son claros. Por otro
lado, Stake (1998, p.84), lo definió como el estudio de la particularidad y de la
complejidad de un caso singular, para llegar a comprender su actividad en
circunstancias importantes.
525

La metodología es mixta con enfoque descriptivo y transversal, se utilizarán
técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa. Los materiales y métodos que
se aplicarán en este trabajo de investigación son de tipo documental y de trabajo
de campo para la aplicación de las encuestas a los operarios de producción,
según la determinación del tamaño de muestra seleccionados al azar. Se
conceptualizarán y operacionalizarán las variables de investigación para el diseño
del instrumento de investigación, éste se programará de manera electrónica en el
DYANE última versión para agilizar el proceso de análisis y presentación de los
datos.
RESULTADOS ESPERADOS
Con esta investigación se pretende proponer un plan de acción orientado a reducir
el índice de accidentes de la empresa estudiada sugiriendo cambios en la cultura
de seguridad e higiene en el uso de EPP en los trabajadores con la función de que
hagan uso de ello, de esta forma prevenir cualquier accidente y que se sientan
seguros al estar laborando dentro de la empresa.
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
Antes de estudiar, Rodellar (1999) afirma que desde la Edad Media, en la que
surgen las corporaciones profesionales o gremios, hasta la segunda mitad del
siglo XIX que son los sentimientos humanitarios, como resultado de graves
accidentes sucedidos, el trabajo bajo la visión tayloriana de producir máximos
niveles de cantidad de producción, pero en esta época las preocupaciones
preventivas basadas en las adecuaciones físicas de las instalaciones y equipos.
Es en 1931 cuando H. W. Heinrich hace su gran aportación a la seguridad en el
trabajo con la publicación del Industrial Accident Prevention que la consecuencia
para la prevención es que se cuida la formación y aspectos incidentes en los
factores humanos de la seguridad en el trabajo. También influyó la productividad y
que es necesario que el lugar de trabajo tenga que ser el más sencillo y rápido, el
menos fatigoso, costos y el más seguro. (p.p. 7-8).
526

Durante el Porfiriato (1876 a 1911), había una explotación desmedida de los
trabajadores de campo con jornadas laborales de por lo menos 14 horas diarias y
los salarios muy bajos. En 1915 en el periodo de Venustiano Carranza, el
Departamento del Trabajo se incorporó dos años después la Constitución Política
de los Estados Unidos Mexicanos, que en su artículo 123 decretó fijar la jornada
máxima de ocho horas, la indemnización por despido injustificado, el derecho de
asociación y de huelga, el establecimiento de normas de Previsión y Seguridad
Social. Tiempo después, la primera Ley Federal del Trabajo se decretó el 18 de
agosto de 1931; asignado al Presidente Pascual Ortiz Rubio se le otorgó plena
autonomía al Departamento del Trabajo, con el paso de los años ya no respondía
a las características y a la complejidad del sector laboral. Así, el Presidente
Manuel Ávila Camacho promulgó en 1940 una nueva Ley de Secretarías de
Estado, en la que se estableció que el Departamento del Trabajo se convertía en
la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS).
http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/quienes_somos/quienes_somos/hist
oria_stps.htm
El 29 de diciembre de 1970, el Congreso aprobó la Ley Williams-Steiger sobre la
Seguridad e Higiene Laboral, que instituyó la Dirección de Salud y Seguridad
Laboral u OSHA (Occupational Safety and Health Administration), dependiente del
Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. La OSHA tuvo un mal comienzo
y de inmediato se convirtió en el blanco de agudas críticas por parte del público.
Pero al mismo tiempo, la oficina llamó de inmediato la atención sobre el campo de
la seguridad y la higiene industrial. (Asfahl, 2000, p. 81)
En los años 2000 se realiza un estudio hecho por Díaz (2006), en el cual investiga
la cultura y el clima organizacional recopiló datos de cuestionarios entre enero y
diciembre del 2000 de un gabinete médico en la provincia de Valencia, se hizo un
estudio correlacional y transversal. Las variables fueron analizadas en las
universidades de Valencia y de Loughborough (Reino Unido) y fueron validadas
como la siniestralidad con cuatro indicadores de accidentes (casi accidentes,
527

accidentes leves, sin baja laboral y accidentes graves.) en los últimos dos años;
las condiciones ambientales con la escala tipo Likert; medida de frecuencia,
gravedad y control de cada uno de los riesgos tipificados por la OMS; una medida
de Clima de Seguridad por cinco dimensiones: Metas y estándares de seguridad,
gestión de la seguridad, comunicación, implicación del personal y responsabilidad
individual en la seguridad; y por último las medidas de bajas laborales (ausenciapresencia)
y número de días de baja, y una medida dicotómica de cambiar de
empleo.
El método empleado fue que los trabajadores eran sometidos a los tests médicos
anuales preceptivos, se les entregaban los cuestionarios para que los rellenaran
individualmente, con una muestra de 587 trabajadores de empresas de Provincia
de Valencia, todas ellas extraídas por muestreo de la población total sometida a
revisión de los Servicios de Prevención del Gabinete médico. Se tomó en cuenta
la edad, género, nivel de estudios, tipo de contrato, departamento de trabajo,
antigüedad y horas trabajadas. Los análisis estadísticos se realizaron en los
paquetes estadísticos SPSS 12 y EQS 6.1.
Se llegó a la conclusión de que las metas y objetivos de seguridad se encontraron
relaciones negativas con el nivel de estudios; los empleados de oficinas son más
permisivos y esto puede deberse por su puesto de trabajo, la existencia de
accidentes es bajo. Los indicadores de Gestión de la seguridad en general,
correlacionaron significativamente de manera negativa con la ocurrencia de cuasi
accidentes, los accidentes leves y la intención de cambiar de empleo, los
indicadores de implicación del personal correlacionan positivamente con la
ocurrencia de cuasi accidentes, accidentes leves y la intención de cambiar de
empleo, la comunicación tuvo correlación negativa con la ocurrencia de cuasiaccidentes
y la intención de cambiar de empleo.
528

ELEMENTOS TEÓRICOS DE INVESTIGACIÓN
Teorías
B.J. Hodge, Willliam P. Anthony & Lawrence M. Gales (2003) afirman: “Teoría
como una explicación de algún fenómeno, se compone de los principios que
establecen la relaciones asociadas con ese fenómeno” (p. 20).
Teoría organizacional
Daft (2015) afirma que la teoría organizacional no es un conjunto de hechos; es
una forma de pensar en las organizaciones y cómo las personas y los recursos se
organizan para lograr colectivamente un propósito. La teoría organizacional es una
forma de ver y analizar las organizaciones con mayor precisión y profundidad que
de cualquier otra manera. La forma de ver y pensar en las organizaciones se basa
en los patrones y regularidades del diseño organizacional y el comportamiento.
(p.p. 23-24).
Teoría neoclásica
En opinión de Chiavenato (2014) la teoría neoclásica es una reacción a la
influencia de las ciencias de la conducta en el campo de la administración en
detrimento de los aspectos económicos y concretos involucrados en el
comportamiento de las organizaciones. Los neoclásicos pretenden colocar las
cosas en su debido lugar y, para ello, retoman gran parte del material desarrollado
por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las
contingencias de la época actual, imprimiéndole una configuración más amplia y
flexible. La estructura organizacional de tipo lineal, funcional y de línea/Staff, las
relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y de responsabilidad, la
departamentalización y toda una gama de conceptos clásicos son realineados
dentro de la nueva escuela neoclásica. Los neoclásicos establecen normas de
comportamiento administrativo. Retoman los principios de administración que los
clásicos utilizaban como “leyes”, a los que utilizan como criterios elásticos para
buscar soluciones prácticas. (p. 114).
529

Teoría de las relaciones humanas
Reynaldo O. Da Silva (2001) sostiene que la escuela de las relaciones humanas
construido con base en la teoría clásica como la importancia de la tarea (Taylor), a
la estructura (Fayol) y a la autoridad (Weber) enfocadas en cuestiones técnicas y
formales hacia los aspectos psicológicos y sociológicos para aumentar la
sensibilidad de los administradores ante las necesidades de los empleados. (p.
199).
Teoría de las enfermedades profesionales
Rodríguez (2007) afirma que las enfermedades profesionales producen ausencia
en el trabajo, lo cual provoca que disminuya la producción. Además, repercuten en
forma negativa en el desarrollo económico, social y cultural del país en los
aspectos siguientes:
a) Producción. Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de lo que no
se produce) y falta de energía (apatía), que conduce a una baja producción.
b) Mortalidad. Que disminuye el número de la población económicamente
activa y puede significar la pérdida de talentos.
c) Gastos. Que impide aplicar recursos financieros a otros objetivos.
Hay indicadores de que las enfermedades de trabajo más comunes son las que
resultan de la exposición a temperaturas externas, ruido excesivo, polvos, humos,
vapores o gases. Por lo tanto, es vital que los trabajadores ayuden a prevenir
estas enfermedades. (p. 342).
Seguridad e higiene
Asfahl & Rieske (2010) opinan que la seguridad trata de los efectos agudos de los
riesgos, mientras que la salud trata de los efectos crónicos de los mismos. Un
efecto agudo es una reacción súbita a una condición severa; un efecto crónico es
un deterioro de largo plazo debido a la exposición prolongada a una condición
adversa más benigna. Los conceptos comunes de salud y seguridad concuerdan
con esta definición, que separa a ambos. (p. 4).
530

“La higiene se entiende como las condiciones o prácticas que conducen a un
estado de buena salud” (Rodríguez, 2007, p. 339).
De acuerdo a I. Chiavenato, citado por Rodríguez (2007), “La seguridad e higiene
es un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y
mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del puesto y al ambiente físico donde son ejecutadas” (p. 339).
En este mismo sentido de ideas C. Heyel, citado por Rodríguez (2007) menciona
que: “La seguridad e higiene es un término utilizado para referirse a las diversas
actividades y disciplinas que se ocupan de mantener y promover la salud, la
seguridad y la productividad de los trabajadores” (p. 339).
En relación con Rodellar (1999) comenta que la protección personal está
constituida por aquellos elementos que utiliza el trabajador con objeto de disminuir
o evitar las lesiones o pérdidas de salud susceptibles de ser originadas por los
accidentes y exposiciones a enfermedades profesionales. Estos elementos los
calificamos de medidas de protección porque actúan frente a un accidente o la
enfermedad profesional evitando las consecuencias que ocasiona el contacto o la
reiteración de contactos en el tiempo. (p. 67).
En 1999, Rodellar define un accidente como un suceso no deseado que ocasiona
pérdidas a las personas, a la propiedad o a los procesos laborales. El accidente
es el resultado del contacto con una substancia o fuente de energía (mecánica,
eléctrica, química, ionizante, acústica, etc.) superior al umbral límite del cuerpo o
estructura con el que se realiza el contacto. (p. 23).
531

IMPORTANCIA DE LA CULTURA DE SEGURIDAD E HIGIENE
Grimaldi-Simonds (1996) sostiene que en los casos en que las ocupaciones tienen
un riesgo de peligro, es necesario facilitar un programa de entrenamiento más
especializado. Puede que no sea considerado suficiente el entrenar a los
trabajadores en las prácticas seguras de trabajo, ya que habrá de prestarse
también consideración a la posibilidad de un error que se produzca y que tenga
como consecuencia una lesión. Entonces es necesario dar a los trabajadores el
entrenamiento adicional que los prepare para reducir la gravedad de la lesión,
cuando se produzca un accidente. (p.p. 534-535).
CULTURA ORGANIZACIONAL
Concepto
Con referencia, Schein (2004) define cultura como un patrón de base compartido
supuestos que fueron aprendidos por un grupo, ya que soluciona sus problemas
de adaptación externa y la integración interna, que ha funcionado suficiente para
ser considerado válido y, por lo tanto, que se les enseñe a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas. (p. 17).
De la misma forma, Kinicki y Kreitner (2003) afirman: “Cultura organizacional es el
conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un
grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos,
piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismo”. (p. 30).
Por otro lado, Ricky W. Griffin (2011) opina que la cultura organizacional es el
conjunto de valores, creencias, conductas y actitudes que ayuda a los miembros
de la organización a entender lo que representa, cómo hace las cosas y qué
considera importante. La cultura es un concepto amorfo que desafía la medición
objetiva o la observación. (p. 77).
532

Otra forma de contribuir, Newstrom (2011) comenta que la cultura organizacional
es el conjunto de supuestos creencias, valores y normas que comparten los
miembros de una organización. Esta cultura quizá sea un producto deliberado de
sus miembros clave, o tan sólo una evolución al paso del tiempo. Representa un
elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan su
trabajo. Esta idea de cultura organizacional es intangible, pues no se ve ni se toca,
pero está presente y es permanente. (p. 92).
Importancia
Con referencia, Robbins et al. (2009) afirman que la cultura mejora el compromiso
organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador.
Estos son beneficios claros para una organización. Desde el punto de vista de un
empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Dice a los
empleados como se hacen las cosas y que es lo importante. Pero no se deben
ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial uno
fuerte sobre la eficacia de la organización. (p.p. 556-557).
“La cultura no es estática. La cultura organizativa surge y cambia a medida que la
organización cambia en sí misma” (Hodge et al., 2003, p. 276).
Tipos y herramientas
Con referencia, Thompson et al. (2012), las que tienen una cultura débil carecen
de valores y principios que se difunden constantemente o que sean muy
compartidos (comúnmente, porque la compañía tuvo varios directores ejecutivos
con valores contrastantes y puntos de vista diferentes sobre cómo deben llevarse
los negocios). Por consiguiente, la empresa tiene pocas tradiciones respetadas y
en las prácticas operativas se dejan ver pocas normas culturales. (p. 390).
Por otra parte, Thompson et al. (2012) opinan que la marca distintiva de una
empresa de cultura fuerte es la presencia dominante de ciertos valores y métodos
operativos profundamente arraigados que “regulan” el comportamiento de una
compañía y el ambiente en el centro de trabajo. Las culturas fuertes se crean al
533

paso de muchos años (a veces, décadas) y nunca son un fenómeno inmediato.
(p.p. 389-390).
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SEGURIDAD E HIGIENE
Si bien es cierto, Aguirre (1996) afirma que la seguridad e higiene deben
promoverse constantemente en el centro de trabajo, de tal manera que lleguen a
formar un hábito en los trabajadores tal que llegue a ser parte de su propia
educación y lo lleven más allá del centro de trabajo.
Las dos mejores maneras de imbuir en el sentido de la seguridad y la higiene en
los trabajadores, son resaltar las consecuencias de los riesgos realizados, e
indicar las ventajas de obrar siempre dentro de la seguridad y la higiene. La
promoción de la seguridad e higiene, debe considerar:
La capacitación de los trabajadores en previsión y prevención de accidentes
y enfermedades del trabajo;
El conocimiento de la normatividad vigente en materia de seguridad e
higiene en el trabajo;
Difundir entre los trabajadores las funciones de las comisiones mixtas de
seguridad e higiene;
Dar a conocer el significado de los avisos y señales en materia de
seguridad e higiene;
Instruir sobre el significado de los colores aplicados a seguridad e higiene; y
Tecnificar a los integrantes de las comisiones mixtas de seguridad e
higiene. (p. 101).
534

PRINCIPALES FACTORES QUE DIFICULTAN LA SEGURIDAD E HIGIENE
En consecuencia, Newstrom (2011) opina que la individualización ocurre cuando
los empleados ejercen con éxito influencia sobre el sistema social en su entorno
de trabajo, al cuestionar la cultura o desviarse de ella. Los dos extremos –la
rebelión y la conformidad total- son disfuncionales para la organización y la carrera
del individuo en el largo plazo. (p. 97).
Aunado a la situación, Asfahl (2000) comenta que un corolario de este principio es
que la mayor parte de la capacitación en la seguridad y la salud es informal y se
lleva a cabo durante las labores. De hecho, la capacitación con el ejemplo es un
método de educación muy importante, pues lo que el supervisor y los trabajadores
experimentados hacen, no lo que dicen, tiene un efecto mayor en los nuevos
trabajadores. (p. 36)
535

BIBLIOGRAFÍA
Cerna, H. L. (1973). Seguridad e higiene industrial (5ta ed.). México: Porrúa.
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7ma ed.). D.F.,
México: McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2014). Introducción a la teoría general de la administración (8va ed.).
México: McGraw Hill.
Lisa, A. R. (1999). Seguridad e higiene en el trabajo. Barcelona, España: Alfaomega.
al.], I. M. (1990). El protocolo de investigación (2da ed.). México: Trillas.
Arthur A. Thompson, M. A. (s.f.). Administración estratégica Teoría y casos (18a ed.).
D.F., México: McGraw Hill.
Asfahl, C. R. (2000). Seguridad industrial y salud (4ta ed.). México: Prentice Hall.
B.J. Hodge, W. P. (2003). Teoría de la organización un enfoque estratégico (6ta ed.).
Madrid, España: Pearson Prentice Hall.
Daft, R. L. (2015). Teoría y diseño organizacional (11va ed.). México: Cengage Learning.
Dolan, S. L., Cabrera, R. V., & Schuler, S. E. (2007). La gestión de los recursos humanos
(3ra ed.). Madrid, España: McGraw Hill.
Escalante, E. M. (2007). El método del estudio de caso y su aplicación en la experiencia
de enfermería con la adultez mayor. El estudio de caso y su aplicación en la
experiencia de Enfermería.
George, G. J. (2006). Administración contemporánea. México: McGraw Hill.
Griffin, R. W. (2011). Administración (10ma. ed.). México: Cengage Learning.
Grimaldi-Simonds. (1996). La seguridad industrial Su administración (1ra ed.). México:
Alfaomega.
Hernández, A. D. (15 de noviembre de 2006). Auditoría del clima y cultura de seguridad
en la empresa. Servei de Publicacions.
Kreitner, A. K. (2003). Comportamiento organización y conceptos, problemas y prácticas
(1ra ed.). México: McGraw Hill.
Münch, L., & Ángeles, E. (2009). Métodos y técnicas de investigación (4ta ed.). México:
Trillas.
Martinez, E. A. (1996). Seguridad e higiene en la industria y el comercio con las nuevas
normas oficiales (3ra ed.). México: Trillas.
Newstrom, J. W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo (13va ed.). México:
McGraw Hill.
536

Pedraza-Álvarez, L., Obispo-Salazar, K., & Gómez-Gómez, L. (2015). Cultura
organizacional desde la teoría de Edgar. Revista Clío América, 9.
Rieske, C. R. (2010). Seguridad industrial y salud (6ta ed.). México: Pearson Education.
Robbins, Judge, S. P., & A., T. (2009). Comportamiento organizacional (13ra ed.). México:
Pearson Educación.
Rodríguez, E. (2010). Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio
empírico en pequeñas y medianas empresas. Reista de Ciencias Sociales (RCS).
Schein, E. H. (2004). Oranizational culture and leadership (3ra ed.). Barcelona, España:
Jossey-Bass.
Sampieri, R. H., Collado, C. F., & Lucio, P. B. (2014). Metodología de la investigación (6ta
ed.). México: McGraw Hill.
Silva, R. O. (2001). Teorías de la administración (1ra ed.). México: Thompson Editores.
Social, L. d. (2015). Ley del Seguro Social. Artículo 73. México.
Social, S. d. (s.f.). Obtenido de STPS:
http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/quienes_somos/quienes_somos/hist
oria_stps.htm
Social, S. d. (2008). Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los
centros de trabajo. NOM-017-STPS-2008. México.
Social, S. d. (2009). Servicios preventivos de seguridad y salud en el trabajo- Funciones y
actividades. NOM-030-STPS-2009. México.
social, S. d. (2015). http://autogestion.stps.gob.mx. Obtenido de
http://autogestion.stps.gob.mx:8162/pdf/Nacional%202005-2014.pdf
Tamayo, M. T. (1994). El proceso de la investigación científica (3ra ed.). México: Lumisa.
Trabajo, L. F. (2015). Articulo 475 Bis. México .
Triginé, F. G. (2006). Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas en
las organizaciones. España: Ediciones Díaz de Santos.
unión, C. d. (2015). Ley federal del trabajo. artículo 473 y 475.
Valencia, J. R. (2007). Administración moderna de personal (7ma ed.). México: Thompson
editores.
537

EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LAS ASISTENTES
MÉDICAS, UNA HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD, EN LA UMF
No.9 EN ACAPULCO.
Brenda Citlalli Alejos Galeana
Dra. Noemi Lezama Ruiz
Antonio Hernández Pólito
Resumen
El clima organizacional es un asunto de importancia para aquellas instituciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio
ofrecido; por medio de estrategias internas, el recurso humano se vuelve el
elemento que puede fortalecer o debilitar dichas estrategias. En la búsqueda de
mejorar los servicios del Sector Salud, las instituciones de este ramo han volteado
a ver a sus recursos humanos como el factor clave para lograr la satisfacción de
sus usuarios al ofrecer servicios de óptima calidad. El presente estudio transversal
y descriptivo, consistió en la descripción del clima organizacional percibido por el
personal de Asistentes Médicas de la U.M.F.No.9 del IMSS en Acapulco mediante
el análisis de ocho dimensiones medidas a través de un instrumento de medición
validado con anterioridad en otras investigaciones, aplicado a 66 asistentes
médicas que laboran en el área de consulta externa con el objetivo específico de
elaborar una propuestas de mejora del clima organizacional. La dimensión de
Identidad institucional, es la que cuenta con la mejor percepción entre el personal
de asistentes médicas, resultado similar al obtenido por la Encuesta de Clima y
Cultura Organizacional 2015.
Palabras clave: Clima organizacional, asistentes médicas, competitividad
538

INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones existen para crear valor, es decir, maximizar todo
aquello que integre la empresa y brinde buenos resultados, y los responsables de
la creación de valor son el talento humano. Las organizaciones también tienen una
personalidad, como los individuos (Guzmán Parral, 2014).
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora
en el servicio ofrecido; por medio de estrategias internas, el recurso humano se
vuelve el elemento que puede fortalecer o debilitar dichas estrategias. El clima
organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y
dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos
y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese
ambiente (García Solarte, 2009).
Para poder hablar sobre el clima organizacional, primero procederemos a definir el
término organización ampliamente usado en el presente, el cual según Guzmán
Parral (2014) tiene dos significados:
Como función, organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los
recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las
actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
Como entidad, organización es un sistema cuya estructura está diseñada
para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros,
de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines.
El clima organizacional, podemos decir que es la sensación, personalidad o
carácter del ambiente de la organización, es una cualidad relativamente duradera
del medio ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros,
influye en su comportamiento y puede describirse en términos de los valores de
una serie particular de características o atributos de la organización (Likert, 1969).
539

Por tal motivo, es importante reconocer aquella percepción que tienen los recursos
humanos dentro de una organización, para saber si está creando un ambiente de
trabajo propicio para el logro de objetivos.
La percepción según Mondy (2005), obedece a los estímulos cerebrales logrados
a través de los 5 sentidos, vista, olfato, tacto, oído y gusto, los cuales dan realidad
física del entorno. Es el proceso mediante el cual una persona selecciona,
organiza e interpreta los estímulos para darle un significado a algo (Castañeda
Hernández, 2014).
Para Likert, el clima organizacional debe ser visto como una variable interpuesta
entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el
desempeño o satisfacción gerencial. Likert desarrolló una teoría de clima
organizacional denominada “Los sistemas de organización” que permite visualizar
en términos causa-efecto la naturaleza de los climas estudiados y sus variables.
En este modelo se plantea que el comportamiento de un individuo depende de la
percepción que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra (García
Solarte, 2009).
Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean
que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la
personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima
como un componente más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima
constituyen la cultura organizacional de una compañía (Como es citado en García
Solarte, 2009, p.45).
Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son
exactamente lo mismo; el clima se refiere a la percepción que existe en el
ambiente, mientras que la cultura se refiere a las creencias normativas y valores
que caracterizan a una organización. El clima organizacional es uno de los
indicadores de la cultura organizacional.
540

El mundo actual está caracterizado por un constante y acelerado cambio en parte
debido a la globalización. Las empresas son obligadas a cambiar y trabajar al
mismo ritmo, no sólo que las del resto del país, sino las del resto del mundo, y
para ello se necesita que el personal de Recursos Humanos sufra una renovación
en cuanto a su manera de pensar, actuar e involucrarse con la organización a la
que pertenece, considerando a las organizaciones privadas, públicas y sociales.
Con el propósito de mejorar la gestión y generar un mejor y mayor impacto ante la
Ciudadanía, la Administración Pública Federal (APF) ha implementado diversos
programas, dirigidos principalmente, a mejorar los procesos, trámites y servicios
que día a día realizan o reciben, según sea el caso, los Ciudadanos. Aunque el
avance en cuanto a la eficiencia y efectividad del Gobierno Federal es
considerable, también es cierto que se ha detectado la necesidad de instrumentar
un cambio de fondo en la cultura organizacional de los servidores públicos que
conforman la APF, para con ello, potencializar los beneficios en materia de mejora
de la gestión pública (Secretaría de la Función Pública [SFP], 2015).
Adicionalmente el Programa Nacional de Salud 2013 – 2018 tiene como meta
lograr que la población esté protegida continuamente, a través de una atención
homogénea e integrada con mayor coordinación entre las distintas instituciones de
salud, por ello, el Instituto Mexicano de Seguro Social tiene como misión ser el
instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de
carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias.
En los últimos años, aunque el IMSS ha trabajado a grandes marchas, en la
comunicación asertiva y trato al público, muchos de los problemas y quejas se
generan en el área de la consulta externa de Medicina Familiar, y generalmente se
involucra al personal de Asistentes Médicas, quienes son las primeras en entrar en
contacto con los derechohabientes.
541

La Unidad de Medicina Familiar No. 9, tiene la visión de lograr el liderazgo
nacional en la atención de Medicina Familiar, otorgando servicios con calidad, alto
sentido humano y acciones anticipatorias, que impacten en años de vida
saludable, para saber si está creando un ambiente de trabajo propicio para el logro
de objetivos comunes, como es la búsqueda de la satisfacción de los
derechohabientes. Es decir, conocer cómo es el clima organizacional nos ayudará
a tener un panorama sobre el ambiente que viven los recursos humanos dentro de
su desempeño laboral, y si pudieran estar comprometidos con la organización.
Por tal motivo, es objeto de estudio del presente trabajo conocer las
características que tiene el clima organizacional del personal de Asistentes
Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 de Acapulco, Guerrero en la
actualidad, para así, con la información obtenida, elaborar propuestas de mejora
del clima organizacional en las Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina
Familiar No.9 y con ello, el personal pueda acrecentar su desempeño laboral y se
conduzca hacia el logro de objetivos comunes como empresa.
Lo anterior nos lleva a formular la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el
clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la Unidad
de Medicina Familiar No. 9 del IMSS en Acapulco?
En la actualidad, la Administración tiene un gran reto al llevar a cabo la
planeación, organización, dirección, integración y control de sus Recursos
Humanos en un mundo tan cambiante, para lograr que las organizaciones trabajen
con dinamismo y calidad, y con ello cumplir las expectativas de los clientes. El
área concerniente a la salud no es la excepción. Al ser ésta un derecho natural de
todos los individuos, las clínicas y hospitales de nuestro país se encuentran en
una renovación total, tanto en recursos materiales como humanos.
Al personal de Asistentes Médicas se le considera “la primera cara” del IMSS. Son
la primera impresión que da la institución ante los derechohabientes, por ello, es
importante conocer el compromiso que dicho personal tiene con la empresa,
respecto al logro de objetivos comunes, disposición al trabajo y sobre todo la
búsqueda de la calidad en los servicios que ofrece.
542

El 19 de enero de 1943, durante la presidencia de Manuel Ávila Camacho, nació el
Instituto Mexicano del Seguro Social, un organismo integrado por representantes
de los empleados, de los patrones y del gobierno. El IMSS empezó a funcionar
hasta el 1 de enero de 1944, luego de ser fundado el Sindicato Nacional de
Trabajadores del Seguro Social (SNTSS) el 6 de abril de 1943. Al empezar a ser
aceptado, el Instituto se enfrentó a grandes retos, como la poca capacidad de
atención médica que existía y que provocó la utilización de servicios particulares
para cumplir con la demanda.
En 1999, se autoriza la estructura organizacional con 37 plazas de Coordinadoras
Delegacionales de Asistentes Médicas y una plaza de Coordinadora de Programas
de Asistentes Medicas a nivel Central.
La unidad de medicina familiar No. 9 es la más grande de la Delegación Estatal
Guerrero, misma que cuenta con 29 consultorios de medicina familiar en ambos
turnos, con una población adscrita de 169,695 derechohabientes a Diciembre
2015.
REVISION LITERARIA
La administración es indispensable para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social; optimiza recursos porque la productividad y eficiencia
están en relación directa con la aplicación de una adecuada administración
(Münch, 2007) debido a que sabemos que es el proceso de trabajar con las
personas y con los recursos para alcanzar las metas de la organización.
Koontz, Weihrich y Cannice (2012) nos dicen que la administración es una ciencia
compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a organizaciones
humanas, permite instituir sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, para
alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr (Sánchez
Silvera, Betancourt García & Falcón Rodríguez, 2012).
Debido a la creciente globalización de las empresas y a la gradual exposición a la
fuerte competencia mundial; actualmente, las palabras de moda son productividad,
calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son un
problema para las organizaciones sino la solución de sus problemas. Las
543

personas ya no son un desafío sino una ventaja competitiva para aquellas
organizaciones que saben manejarlas. Las personas ya no son el recurso
organizacional más importante sino el socio principal del negocio, el que le da
dinamismo, vigor e inteligencia (Chiavenato, 2007).
El recurso humano, es elemento de competitividad en la empresa; es muy
importante valorarlo y prestarle la debida y apropiada atención (Castañeda
Hernández, 2014).
El clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté,
necesariamente, consciente del papel y de la existencia de los factores que lo
componen; de esta forma resulta difícil medir el clima, puesto que nunca se sabe
muy bien si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las
características verdaderas de la organización.
También define Chiavenato (2007) al clima organizacional como las cualidades o
propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los
miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los
comportamientos de los empleados.
En una forma global, el clima refleja los valores, actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del
clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y
diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
- Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir.
No existe un instrumento de medición que aborde la totalidad de los 8 factores, sin
embargo es el ICO (Rodríguez et al., 2010) el que mejor se adecua a dicho grupo
de evaluación con 7 dimensiones contempladas, prescindiendo únicamente del
factor de estructura organizacional. El IPAO (Gómez, 2004), el OCM (Patterson et
544

al., 2005) y el BSC (Silva et al., 2011) se ubican en segundo nivel al evaluar 6 de
los 8 aspectos; el IPAO prescinde de los aspectos de motivación y supervisión, el
OCM no evalúa motivación y el sistema de recompensas e incentivos, mientras
que el BSC no evalúa la apertura organizacional y la supervisión (Cardona
Echeverri & Zambrano Cruz, 2014).
El clima organizacional se puede abordar desde nociones asociadas a constructos
perceptuales (psicológicos), condiciones organizacionales (estructura
organizacional), la interacción de los individuos y la cultura de la organización
(interactiva y cultural) (Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014).
En México, la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional (ECCO) es una
herramienta de la Secretaría de la Función Pública (SPF) para dar seguimiento al
Clima Organizacional de todas las dependencias del Sector Público Federal. En el
IMSS, la ECCO se lleva a cabo desde hace 3 años, con el objetivo de que las
instituciones de la Administración Pública Federal orienten estrategias y acciones
para facilitar a las y los servidores públicos trabajar en un clima satisfactorio que
apoye en la calidad del servicio a la ciudadanía.
La ECCO de la Secretaría de la Función Pública se encuentra alineada a la
estrategia transversal “Perspectiva de Género” del Plan Nacional de Desarrollo
2013-2018, y en apoyo al INMUJERES incluye en la aplicación del año 2015 su
Cuestionario de Cultura Institucional para la Igualdad (CCII), cuyo objetivo es
conocer la percepción del personal de las dependencias y entidades que integran
la APF acerca de las condiciones de igualdad/desigualdad de género que
prevalecen en el clima laboral de las instituciones públicas mexicanas; la
conciliación entre la vida laboral de las y los servidores públicos con su vida
familiar y personal, y en materia de hostigamiento y acoso sexual. La misma
encuesta es aplicada para todos los trabajadores de las distintas instituciones que
forman parte del Sector Público Federal.
545

En la figura 1 podemos observar la calificación del Clima Organizacional: a) a nivel
nacional, b) en las Unidades Médicas de Alta Especialidad (Hospitales de
especialidades comprendidos en Centro Médico Nacional Siglo XXI, “La Raza”,
Del Noreste, De Occidente, Del Bajío, etc.), c) en las Oficinas Centrales ubicadas
en el D.F. y d) el promedio de todas las 35 delegaciones que existen en el país. En
el IMSS se tiene un clima de 81.68 a nivel nacional, mientras que en las
Delegaciones, la media obtenida fue de 81.94, superior a la media nacional por
0.26.
Figura 1. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS a nivel nacional.
Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación Delegación
Guerrero, (2016).
Figura2. Resultados de la ECCO 2015 en las distintas Delegaciones del IMSS.
546

Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación
Guerrero, (2016).
Dentro de las treinta y cinco Delegaciones del IMSS, la Delegación Guerrero se
ubicó en el quinto lugar con una calificación de 85.39, muy por arriba de la media
nacional, siendo la Delegación de Tabasco la que obtuvo el primer lugar con una
calificación de 88.6, y el último lugar obtenido por la Delegación D.F. Sur con 78.93
(Figura 2).
En la Figura 3 podemos observar que la Unidad de Medicina Familiar No. 9
Acapulco se ubicó en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la
Delegación Guerrero con 86.07, por arriba de lo obtenido a nivel delegacional, y a
nivel nacional. Cabe mencionar que la encuesta se aplica a todos los trabajadores
de base, sindicalizados y de confianza, adscritos a las Unidades o dependencias
correspondientes.
Figura 3. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS en la Delegación Guerrero.
Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016).
547

Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean
que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la
personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima
como un componente más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima
constituyen la cultura organizacional de una compañía (García Solarte, 2009).
Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son
exactamente lo mismo; el clima organizacional se refiere a la percepción que
existe en el ambiente; o como lo plantea Castañeda Hernández (2014), es la
forma como el empleado interpreta o percibe la cultura de la organización. En
cambio, la cultura organizacional está vinculada con las normas y reglas, filosofía
de gestión, liderazgo, toma de decisiones, comunicación y estructura de la
organización; se refiere a las creencias normativas y valores que caracterizan a
una organización. Es la suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de una organización;
sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la
distinguen de otras (Guzmán Parral, 2014).
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico (Hérnandez, 1999). Como disciplina de estudio, es un concepto
desarrollado recientemente, aunque su aplicación práctica es antigua y universal.
Existen diversos enfoques de análisis (sistémico, basados en el mercado, basados
en la tecnología y basados en la innovación, entre otros) y diversos marcos de
aplicación (nacional, sectorial y empresarial).
Si bien se asocia competitividad con la productividad, es necesario enfatizar que
una empresa puede ser productiva y no ser competitiva, aunque para que una
empresa sea competitiva sí debe ser productiva. Esto implica que la
competitividad es un concepto más complejo y para fines prácticos cabría afirmar
que la productividad es uno de sus componentes.
548

Con respecto a la primera cuestión, se considera más idónea la utilización de una
medida multidimensional de naturaleza cuantitativa y cualitativa debido a que la
naturaleza de la competitividad se ve afectada por un gran número de variables de
naturaleza tanto tangible como intangible, imposible de reflejar en una medida
unidimensional como es la rentabilidad económica (Daily y Dalton, 1992:28; Kotey
y Meredith, 1997).
En cuanto a la segunda cuestión, la literatura ha seguido diversos medios para
identificar y medir el desempeño organizativo. Concretamente, según la fuente de
información utilizada para obtener los datos, se pueden distinguir entre fuentes
objetivas y subjetivas (Camisón, 1999).
Para aclarar un poco el complejo bosque semántico de la competitividad es
necesario iniciar este trabajo señalando que existen tres tipos de modelos para
medio la competitividad: los que miden la competitividad en el nivel país, los que
miden la competitividad de sectores industriales y los que miden la competitividad
en empresas (Rivas, 2010). Por su parte, Cuervo (1993), Fernández (1993) y
Salas (1993) coindicen en afirmar que el conjunto de factores explicativos de la
competitividad de las empresas se puede estructurar en estas tres categorías:
a) Factores macroeconómicos, relacionados con el marco económico general.
b) Factores sectoriales, que pueden afectar a las empresas en función de la
diferente naturaleza de su actividad económica.
c) Factores empresariales, que tienen que ver con las características
intrínsecas de las propias empresas.
Como antecedente de la investigación que se llevó a cabo, se cuenta con un
estudio realizado por la Universidad de Talca, en Chile, para medir el clima
organizacional en los hospitales de la región, donde genera las bases de la
operacionalización del clima organizacional a través de cuatro aspectos
(Organizacional, Operativo, Gestión e Individual), agrupando en ellos 14
dimensiones: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo,
Administración del Conflicto, Estilo de Supervisión, Motivación laboral, Equipo y
distribución de personas y material, Identidad, Estabilidad Laboral, Oportunidades
de Desarrollo y Comunicación.
549

De ahí se tomó la base para la operacionalización que nosotros realizamos en
esta investigación, haciendo la selección de 8 de las 14 dimensiones. En la Tabla 5
se muestra la operacionalización de la variable, de tal manera que nos sea útil
para la colección de datos.
Tabla 1.
Operacionalización de la variable
Variable Indicadores Escala Cuestionamiento
Clima Organizacional: Se
define como las
cualidades o
propiedades del
ambiente laboral que son
percibidas o
experimentadas por los
miembros de la
organización y que
además tienen influencia
directa en los
comportamientos de los
empleados (Chiavenato,
2000).
Estructura
Riesgo
Apoyo
Administración del
conflicto
Identidad
Liderazgo
Motivación Laboral
Comunicación
Ordinal
5
puntos
¿Cuál es el clima
organizacional
percibido por el
personal de
Asistentes Médicas
de la Unidad de
Medicina Familiar
No. 9 del IMSS en
Acapulco?
OBJETIVOS
Objetivo General
Describir el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas
de la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social
en Acapulco.
Objetivos Específicos
Exponer el clima organizacional percibido por el personal de asistentes
médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar
No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco.
550

Describir las dimensiones del clima organizacional del personal de
asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de
Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en
Acapulco.
Elaborar propuestas de mejora del clima organizacional percibido por el
personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la
Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social
en Acapulco.
MÉTODO
Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias
para medir el clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y
desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los
trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los
trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello (como se
cita en García Solarte, 2009).
La presente investigación llevo a cabo la observación participativa del
comportamiento de las Asistentes Médicas, aplicación de cuestionarios a todo el
personal, pláticas directas con personas específicas y al final una comparación
entre el resultado de la presente investigación y el resultado de la Encuesta de
Clima y Cultura Organizacional.
Esta investigación, de acuerdo al análisis y alcance de objetivos, fue descriptiva,
enfocada a conocer mediante la descripción las percepciones del personal de
Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9. También fue una
investigación transversal efectuada en un solo evento de colección de datos y
análisis de los mismos, en una sola ocasión con un corte en el tiempo.
Para la presente investigación se consideró conveniente la elaboración de un
censo debido al número de Asistentes Médicas, ya que a la fecha se cuenta con:
81 Asistentes Médicas en la Unidad, pero en el momento de la colección de datos
sólo 66 se encontraban en una plaza perteneciente a la Consulta Externa.
551

Cabe hacer mención que las encuestas se aplicaron de manera aleatoria a las 66
Asistentes Médicas presentes en los servicios de Consulta externa: 29
consultorios de Medicina Familiar, 2 consultorios de Estomatología y 2 de Materno
Infantil, en los turnos matutino y vespertino, en el horario de: 08:00am a 08:00 pm
de lunes a viernes en la Unidad de Medicina Familiar No.9, en el primer y segundo
piso de consulta externa, ubicada en: Cuauhtémoc #95 Colonia Centro, C.P.
39300, de la Ciudad de Acapulco, Gro.
La información fue recolectada mediante estrategia de encuesta principalmente en
el formato de cuestionario de 39 preguntas cerradas cuyo contenido estuvo
enfocado en las 8 dimensiones siguientes: Estructura, Riesgo, Apoyo,
Administración del Conflicto, Identidad, Liderazgo, Motivación Laboral y
Comunicación, como indicadores de la variable operacionalizada que es Clima
Organizacional, además de una pregunta cerrada cuyo objetivo es que el
encuestado proporcionara una calificación cuantitativa de una escala de 0 a 10 al
ambiente laboral que percibe, además de una pregunta abierta opcional con
campo para tres posibles comentarios.
Los datos recabados fueron revisados, codificados y registrados con el programa
SPSS Statistics 21 para tener una base de datos según la operacionalización de
la variable que presentamos al final del Capítulo 3.
Se asignó un valor para cada respuesta del cuestionario: 1 para “Nunca”, 2 para
“Casi nunca”, 3 para “A veces”, 4 para “Casi siempre” y 5 para “Siempre”, y ese
valor se le asigna a cada ítem respondido por las encuestadas.
Se hizo un cálculo de cada dimensión analizada con los ítems del cuestionario, de
tal manera que se obtuviera una ponderación para cada una, utilizando la
siguiente fórmula:
552

Con la ponderación obtenida, se agrupan las variables de cada dimensión, de tal
manera que se comparan los datos obtenidos y de acuerdo al valor se obtienen
las siguientes calificaciones:
0< TotalDimensión

El 54.54% de las encuestadas tienen entre 0 y 8 años de antigüedad efectiva en la
institución, es decir, contratada directamente por el IMSS, no necesariamente en
el puesto de Asistente Médica, ya que existe personal que hizo cambio de rama o
categoría, por ejemplo de Servicios básicos, Mensajería, Cocina o Puericultura
(personal de Guardería) a Asistente Médica. Los otros grupos, como el de 9 a 16
años cuenta con el 19.7%, el de 17 a 24 años de antigüedad con el 18.2% y el
grupo menos numeroso son las Asistentes próximas a jubilarse (lo cual ocurre a
los 27 años de antigüedad a las que ingresaron con el anterior Régimen de
Jubilaciones y Pensiones), con más de 25 años trabajando en el IMSS, que
apenas son el 7.6%.
Se observa también, que el 66.7% de las Asistentes médicas tienen entre 0 y 8
años de antigüedad en el puesto, el 19.7% tiene entre 9 y 16 años, el 12.1% entre
17 y 24 años y sólo el 1.5% tiene más de 25 años trabajando en el puesto de
Asistente Médica, desde que hizo su ingreso a la institución. La razón por la que
se tiene un mayor número de Asistentes con poca antigüedad en el puesto es
debido a que la mayoría de ellas son jóvenes de edad, con recién ingreso al IMSS,
y otras, que no pertenecen al grupo más joven de edad, y ya tienen mayor
antigüedad en la institución, se debe a que recientemente cambiaron de la
categoría en la que se encontraban a Asistente Médica. También, como la
categoría de Servicios Básicos de Intendencia en el Hospital General Regional
Vicente Guerrero desapareció el año anterior, muchas trabajadoras se reubicaron
de esa categoría a la de Asistente Médica.
Haciendo el análisis de los resultados de las ocho dimensiones que definen
la variable de Clima Organizacional que ocupamos para esta investigación, en
general los resultados fueron buenos. Donde se encontraron ciertas Debilidades
fueron en las dimensiones de Administración del conflicto, donde se calificó
como REGULAR con un 51.5%, es decir, más de la mitad de las encuestadas; y la
dimensión de Riesgo, donde aunque fue calificada como BUENO por el 43.9%,
REGULAR ocupa el siguiente lugar con 31.8%.
554

Las dimensiones que mostraron Fortalezas fueron Identidad, donde se calificó
como EXCELENTE por el 81.8% y BUENO por el 15.2%, lo que se reconoce como
un resultado muy favorable, y la dimensión Motivación Laboral donde se calificó
como EXCELENTE por el 77.3% y BUENO por el 19.7%.
También, encontramos un área de Oportunidad en la dimensión Liderazgo, y
analizando el ítem número 25: Li3 “En esta institución no siento presión por el
trabajo constantemente” de la Tabla 24, el 39.4% contestó CASI SIEMPRE y el
28.8% A VECES sienten una presión constante por el trabajo. Aunque a veces
pudiera ser efectivo ejercer presión para que se lleven a cabo algunas labores,
también es cierto que la presión pudiera generar estrés en algunas personas y
esto derivar en una mala actitud hacia el trabajo, ya que existen personas que no
suelen manejar bien el trabajo bajo presión y se refleja en resultados no
satisfactorios.
Respecto a la calificación del ambiente laboral otorgada por las Asistentes
Médicas, la encuesta arrojó un resultado de 66.7% como BUENO, siendo 8 la
calificación más elegida por las encuestadas, 24.2% como EXCELENTE, haciendo
un porcentaje acumulado del 90.9%, lo cual deja atrás al 9.1% que clasifica como
REGULAR su ambiente laboral.
Si revisamos el recuento de la variable Clima Organizacional respecto a la
antigüedad en el puesto en la Figura 4, nos percatamos de que para el grupo más
nuevo en el puesto (0 a 8 años), los datos se encuentran más dispersos, ya que el
valor mínimo oscila alrededor de 5 y el máximo es 10, es decir, pasa por tres
categorías distintas: REGULAR, BUENO (donde tiene una mayor concentración),
y EXCELENTE. La mediana de la percepción del clima según sus dimensiones se
ubica entre 7 y 8 para los primeros tres grupos de edad y arriba de 8 para el grupo
de 25 a 32 años de antigüedad en el puesto, donde nada más se considera a 1
asistente médica que pertenece a ese grupo. El grupo más compacto en sus
resultados es el de 9 a 16 años, presentando algunos datos atípicos de
EXCELENTE, y el grupo donde salió mayor el indicador hacia EXCELENTE fue en
el de 17 a 24 años. En la Figura 14 se puede apreciar la distribución para el clima
total agrupado y antigüedad en el puesto más claramente.
555

Figura 4. Resultados de Clima Total obtenido contra Antigüedad en el puesto de Asistente Médica
(por calificación cuantitativa).
Agrupando todas las dimensiones de Clima Organizacional, y haciendo su
análisis, se obtuvieron los siguientes resultados: el Cima Organizacional se
percibe como BUENO para el 57.6% de las Asistentes médicas, EXCELENTE para
el 34.8%, haciendo un porcentaje acumulado de 92.4%, lo cual es un resultado
muy aceptable; y el 7.6% lo percibe como REGULAR. Lo anterior quiere decir que
en el caso de la categoría de Asistentes Médicas, el Clima Organizacional en el
momento en que realizamos la encuesta es BUENO con tendencia a
EXCELENTE, ideal para el logro de objetivos en cualquier institución, con
disponibilidad de los recursos humanos para el trabajo que se lleva a cabo, con la
comunicación y el liderazgo efectivo para trabajar en armonía hacia el desarrollo y
crecimiento de la institución.
La mayoría de las encuestadas, cuando otorgaron una calificación al clima o
ambiente laboral, calificaron un poco más bajo al ambiente de lo que se obtuvo por
las dimensiones, ya que el porcentaje de la calificación EXCELENTE obtenido por
las dimensiones es mayor por 10.6% y también la calificación REGULAR
disminuye en 1.5% en las dimensiones.
556

Lo cual nos indica que con nuestro análisis por dimensiones el Clima
Organizacional tiene una evaluación más favorable que la otorgada por el
personal.
Se aplicó la encuesta ECCO entre el 21 de septiembre y el 2 de octubre de 2015
en todo el país dentro de las diferentes dependencias del IMSS a nivel nacional
(incluye clínicas, hospitales, unidades de alta especialidad, guarderías, tiendas,
oficinas delegacionales, centros de seguridad social, centros vacacionales, etc.).
El IMSS Delegación Guerrero obtuvo el 5º lugar nacional con un 85.39%, y la
U.M.F. No. 9 obtuvo el 8° lugar de la delegación con 86.07%, lo cual según el
histórico anual, implica un aumento del 2.35% para la Unidad.
CONCLUSIONES
Como mencionamos anteriormente, fueron encuestados todos los trabajadores
que se encuentren adscritos en la U.M.F. 9 de cualquier categoría: Servicios
básicos, Asistentes médicas, Auxiliar universal de oficinas, Trabajadoras Sociales,
Enfermeras y auxiliar de enfermería, Médicos Familiares y no familiares,
Estomatólogos, Químicos, Laboratoristas, Técnicos radiólogos, Nutriólogos,
Psicólogos, Personal de farmacia, Mensajeros, Técnicos Polivalentes y personal
de Mantenimiento, etc., haciendo un total de 288 trabajadores: 166 mujeres y 122
hombres que respondieron la ECCO a través de un software instalado en
computadoras designadas para esta actividad. La encuesta aplicada, la elabora
una empresa contratada por la SFP, y se aplica por dependencia, no va enfocada
a ninguna categoría en especial, por tal motivo las preguntas son de carácter
general, y califican 27 factores del clima y cultura organizacional.
La encuesta, arrojó que los factores más altos en calificación fueron “Identidad con
la institución y valores” con 91.83% y “Vocación de servicio en la Administración
Pública” con 90.82%. Los factores más bajos en calificación fueron: “Aplicar
eficientemente los recursos de las Tecnologías de Información y Comunicación
(TIC’s)” con 79.62% y “Disponibilidad de recursos” con 72.20%.
557

Finalmente, para la Unidad de Medicina Familiar No. 9 en Acapulco Guerrero, el
resultado de su Encuesta de Clima y Cultura Organizacional 2015 fue de 86.07%,
ubicándose en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la
Delegación Guerrero.
De lo anterior podemos decir, que el conocimiento del clima organizacional en las
diferentes instituciones de la Atención Primaria de Salud proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en
las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en uno o más de los subsistemas que la componen (Santa Eulalia Mainegra &
Sampedro Díaz, 2012).
A continuación presentamos algunas propuestas de mejora del clima
organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de consulta
externa de la Unidad de Medicina Familiar No.9:
Dimensión
Riesgo y Administración del
Conflicto
Liderazgo y Comunicación
Estructura
Identidad y Motivación Laboral
Propuestas a mejorar
1. Juntas de Coordinadoras con las
asistentes médicas a su cargo.
2. Buzón “Ideas para mejorar”
1. Implementar Equipos de trabajo
1. Evaluación del mobiliario y equipo
1. Administración del desempeño
2. Reconocimientos en el Boletimss
De acuerdo a la observación participativa que se tuvo durante la realización de la
investigación se observa que la categoría de Asistentes médicas se encuentra
demeritada, por lo que el análisis del clima organizacional busca fortalecer la
categoría, sin embargo, de acuerdo a la revisión en los requisitos del
profesiograma, se identificó que el nivel de estudios requerido es Secundaria o
Prevocacional, por lo que se propone una modificación de los requisitos de la
categoría dentro del Contrato Colectivo de Trabajo, para que el nivel de estudios
558

de este puesto sea nivel Licenciatura, ya que en la actualidad, únicamente el 9.1%
tiene nivel de Secundaria y, se cuenta con el 47% a nivel Preparatoria. Esta
modificación afectaría también el requisito de la edad, por lo que se propone una
modificación de 20-35 años, como está actualmente, a 23-35 años como se
muestra en la Tabla 2. Por lo que, nuestra propuesta aplicaría a los aspirantes de
nuevo ingreso.
Tabla 9.
Propuesta de modificación a los requisitos del profesiograma de Asistentes
Médicas
Actualmente
Propuesta
Nivel de estudios Secundaria o
Licenciatura
Prevocacional
Edad 20-35 años 23-35 años
559

REFERENCIAS
Aragón, S.A. y Rubio, B.A. (2005), Factores explicativos del éxito competitivo: el caso de las
PyMES del estado de Veracruz, Revista Contaduría y Administración, No. 216, pp. 35-69
Brunet, L. (2011).
El Clima de trabajo en las organizaciones: Definición, diagnóstico y
consecuencias. México: Trillas, 1987 (reimp. 2011).
Buol, P. (2009). Administración de desempeño. Habilidades Gerenciales. Herramientas para
gerentes efectivos. Recuperado de
http://www.pablobuol.com/habilidades_gerenciales/desempeno.htm
Bustamante et al., (2009). Análisis del Clima Organizacional en el Hospital Regional de Talca. Tesis
de grado. Universidad de Talca: Chile.
Cardona Echeverri, D. R. y Zambrano Cruz, R. (2014). Revisión de instrumentos de evaluación de
clima organizacional. Estudios Gerenciales 30(2014) 184-189. Recuperado de
http://www.elsevier.es/estudios_gerenciales
Castañeda Hernández, O. (2014). Clima Organizacional, Conferencia en Coloquio Estatal 2014 de
Gestión del Capital Humano y Comportamiento Organizacional, Unidad de Estudios de
Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma de Guerrero. 22 y 29 de noviembre de 2014.
Chaparro Ramírez, C. E. (2014). Los Nuevos Recursos Humanos, Conferencia en Coloquio Estatal
2014 de Gestión del Capital Humano y Comportamiento Organizacional, Unidad de Estudios
de Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma de Guerrero. 22 y 29 de noviembre de
2014.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill / Interamericana
Editores.
Contrato Colectivo de Trabajo, IMSS-SNTSS. (2014). Recuperado de
http://www.sntss.org.mx/phocadownload/Convocatorias/contrato_colectivo_de_trabajo_2013_2
015.pdf
García Solarte, M. (2009). Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación Conceptual.
Cuadernos de Administración, (42), pp.43-61, ISSN 0120-4645, Universidad del Valle,
Colombia.
560

Garrido Echeverría, I. (2014). Motivación y Liderazgo: Dos herramientas indispensables para el
éxito de tu organización, Conferencia en Coloquio Estatal 2014 de Gestión del Capital Humano
y Comportamiento Organizacional, Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación,
Universidad Autónoma de Guerrero. 22 y 29 de noviembre de 2014.
Guzmán Parral, D. G. (2014). Entendiendo a la Organización de Hoy: Cultura y Cambio
Organizacional, Conferencia en Coloquio Estatal 2014 de Gestión del Capital Humano y
Comportamiento Organizacional, Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación,
Universidad Autónoma de Guerrero. 22 y 29 de noviembre de 2014.
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2016). Recuperado de http://www.imss.gob.mx/
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2016). Ocupación y empleo. Recuperado de
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/sisept/default.aspx?t=emp28&s=est&c=25728
Litwin, G. y Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard Business
School Press.
Mondy, R.W. y Noe, R.M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson
Educación.
Real Academia Española. (2016). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado de
http://dle.rae.es/?id=SX9HJy3
Sánchez Silvera, N., Betancourt García, M.E. y Falcón Rodríguez, M.C. (2012). Sistema de
indicadores de clima organizacional para potenciar el desempeño laboral. Revista Gestión de
las Personas y Tecnología, (15). Recuperado de
http://www.revistas.usach.cl/ojs/index.php/revistagpt/article/viewFile/973/920
Santa Eulalia Mainegra, J.M. y Sampedro Díaz, B. A. (2012). Clima organizacional en instituciones
de atención primaria de salud. Revista Médica Electrón, 34(5), 606-619. Recuperado de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1684-
18242012000500011&lng=en&tlng=en
Secretaría de la Función Pública. (2015). Modelo de Cultura Organizacional de Gobierno centrado
en el Ciudadano. Promoción de una Cultura Organizacional de Gobierno centrado en el
Ciudadano. Recuperado de
http://www.funcionpublica.gob.mx/web/doctos/temas/programas/pmg/modelos/modelo_de_cul
tura_organizacional_de_gobierno_centrado_en_el_ciudadano_version_completa_2.pdf
561

Evaluación del Indicador de Servicios Públicos de acuerdo con
la Metodología de Iniciativa de Ciudades Emergentes y
Sustentable (ICES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
en el Municipio de Altamira, Tamaulipas.
:
Nora Hilda González Durán
Juan Antonio Olguín Murrieta
Javier Chávez Meléndez
Resumen
Hoy en la actualidad en zona metropolitana del sur de Tamaulipas ha mostrado
un crecimiento en su población así como en la derrama económica , principal
mente en la ciudad de Altamira que en este proyecto analizaremos los indicadores
de acuerdo a la metodología de Iniciativa de ciudades emergentes y
sostenibles(ICES) y al banco interamericano de desarrollo(BID) ,en la cual
analizaremos para conocer en cuál de los indicadores manejados por la
metodología se encuentra la ciudad de Altamira y conocer las posibilidades de
crecimiento y desarrollo como ciudad urbana. La Iniciativa respalda a las ciudades
participantes en el desarrollo de planes de acción que abordan tres dimensiones
de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el desarrollo urbano sostenible, y
la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. . La dimensión ambiental incluye
temas tales como la calidad del aire y el agua, la mitigación de las emisiones de
los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al cambio climático, la
reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la cobertura de los
servicios públicos.
Palabras Claves: Desarrollo, Economía y Servicio.
562

Introducción
La ciudad de Altamira fue fundada el 2 de mayo de 1749, en honor del funcionario
virreinal Juan Rodríguez de Albuerne, Marqués de Altamira, por Don José de
Escandón y Helguera, Conde de la Sierra Gorda, bajo la advocación de Nuestra
Señora de las Caldas. La ciudad de Altamira está localizada al sur del Estado de
Tamaulipas. Su extensión es de 1,361.73 km2. Forma parte de la zona
metropolitana junto con los municipios de Tampico y Madero, que entre los 3
suman 1,517.3 km2 de los cuales la ciudad de Altamira aporta el 91% del territorio.
Tiene como principales zonas productivas de la zona Industrial lo que es la
Industria petroquímica, la producción de energía eléctrica, metalmecánica y la
industria textil. Tiene una población de 212,001 habitantes hasta el último censo
del INEGI en el año 2010. Tiene conexión con los puertos más importantes de los
cinco continentes, lo que lo hace de mayor importancia en la zona al puerto de
Altamira. El complejo industrial portuario de Altamira comprende de más de 9,500
hectáreas. También tiene una aportación del 30% del total de la producción
nacional de petroquímicos en el sector privado y el 100% de hule sintético que se
produce en México proviene de Altamira.
Desde el año 2000 se han recibido más de 28 mil millones de pesos en inversión
privada y cuenta con alrededor de 40 empresas nacionales y extranjeras
instaladas y más de 2,000 empleos directos e indirectos (INEGI.2010)
También en la ciudad de Altamira existen diversos programas de protección a
especies en peligro de extinción. Por lo tanto en base a esta información y
reconociendo que la ciudad está en una etapa emergente experimentando una
alta tasa de crecimiento económico y una rápida industrialización, se desea
evaluar los servicios públicos y privados que ofrece el Municipio de Altamira a los
empresarios de la zona centro de acuerdo a la metodología ICES del BID, con el
fin de conocer las problemáticas que tiene la Ciudad utilizando este método
pueda identificarlas y evaluar el porqué no le permiten avanzar.
563

Definición del Problema
Primero conoceremos que es una ciudad emergente de acuerdo a la
metodología ICES de BID son aquellas que tuvieron un crecimiento
poblacional y económico positivo por encima del promedio nacional durante
el último periodo entre censos y las cuales tenían una población entre 100 mil
y 2 millones de habitantes. Por esto, serán las llamadas ciudades
emergentes los destinos más llamativos en los próximos años, dado que
atraerán personas interesados en los nuevos puestos de trabajo, se
construirán viviendas a buen precio, entre otros. El gran reto de estas urbes
radica en planificar su crecimiento con responsabilidad para lograr su
sostenibilidad urbana y ambiental, para evitar así cometer los errores de las
megas ciudades. Construdata (2011). Una ciudad sustentable se define
como aquella ciudad donde existe una adecuada movilidad, ahorro de
energía y de recursos hídricos, disminución de la contaminación auditiva y
creación de espacios públicos agradables donde haya áreas verdes con una
gran funcionalidad (especialmente para la recreación). El objetivo es brindar
a los habitantes de la ciudad una mejor calidad de vida, beneficiando con ello
también a los turistas y a quienes vienen al centro urbano todos los días por
razones laborales. Negocios Verdes (2012). Dado que Altamira cumple con
todas las características de una ciudad emergente y una ciudad sustentable,
y en consideración que la ciudad de Altamira es muy importante por su
extensión geográfica, por su área industrial, por su costa, su ganadería,
agricultura, comercio; resulta de gran interés desarrollar un proyecto de
investigación que permita analizar la metodología ICES del BID como una
propuesta de mejora.
Objetivo de la Investigación
Evaluar los servicios públicos y privados de la ciudad de Altamira de acuerdo a la
metodología ICES de BID que ofrecen a las empresas de la zona centro.
564

Objetivos específicos
1. Realizar una investigación de mercado para conocer la situación actual.
2. Analizar la información de acuerdo a la metodología Ices de BID
3. Evaluar la calidad de los servicios que ofrece el municipio.
Justificación.
El hablar de ciudades emergentes es considerar que son ciudades poca
urbanizada que busca como objetivo de acuerdo a los indicadores establecidos
por la metodología de ICES la integralidad, objetividad y la posibilidad de
comparación lo que se pretende en esta investigación es conocer la opinión
pública sobre la cuidad en áreas como educación, salud y competitividad. En cada
una de las áreas a desarrollar el indicador para conocer la proximidad a ser una
ciudad desarrollada considerando que cuente con los servicios públicos y que den
respuesta a la ciudadanía a las necesidades básicas y secundarias de acuerdo a
la pirámide de Maslow.
Fuente: Maslow ,A (1954) RTendenzias.com
Como podemos darnos cuenta en las dos primeras fases partimos de aspectos
básicos para la ciudadanía, en la Ciudad de Altamira de acuerdo a su población
territorial cuenta con zona rurales, en donde difícilmente cuentan con los servicios
públicos, empresas comerciales, educación y servicios privados.
565

Delimitación o Alcance
Esta investigación se realiza en la zona centro de la Ciudad de Altamira localizada
al sureste del estado de Tamaulipas, formando parte de la Zona Metropolitana de
Tampico.
El municipio tiene una población de 212.001 habitantes en el Censo 2010 pero la
ciudad solo cuenta con 59.536, la gran parte de la población del municipio de
Altamira vive en Miramar que cuenta con 118.614 habitantes, ya que es la
localidad que limita con los municipios de Tampico y Ciudad Madero (INEGI 2010).
Revisión Literaria o Enfoque Teórico.
La Evaluación Económica (Baca,2008) esta se propone describir los métodos
actuales de evaluación que toman en cuenta el valor de dinero a través del tiempo,
como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus
limitaciones de aplicación y son comparados con métodos contables. El hablar de
una evaluación económica de acuerdo a la experiencia situada en el área de
investigación se analiza atreves de la observación que las empresas privadas no
realizaron una evaluación para determinar la factibilidad del negocio.
El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de
análisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se
sabrá hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo se habrán
determinado un lugar optimo para la localización del proyecto y el tamaño más
adecuado para este último, de acuerdo con las restricciones del medio
(Baca,20008). Enfocando este concepto en la Cd. De Altamira de acuerdo a
pláticas sostenidas con el municipio nos comenta la Directora Lic. Elizabeth Del
Ángel (2016) que la mayoría de las empresas comerciales y de servicios no han
realizado una evaluación de proyecto, la mayoría ellas se han constituido por la
experiencia de los dueños.
566

Concepto de Metodología
Es muy importante que al momento de realizar una investigación, se tenga en
claro la metodología que se llevara a cabo, la metodología ayuda y permite cumplir
ciertos objetivos en una investigación, a continuación se muestra un conceptos de
metodología.
Metodología
La metodología hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos
racionales utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige
una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran
habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse
la metodología como el estudio o elección de un método pertinente o
adecuadamente aplicable a determinado objeto (Wikipedia, 2016)
Metodología de Iniciativa de Ciudades emergentes y Sustentables
(ICES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2013)
Urbanización en América Latina
América Latina y el Caribe es la segunda región más urbanizada del planeta con 8
de cada 10 personas viviendo en ciudades. Entre 1950 y 2014, se urbanizó a una
tasa sin precedentes, aumentando su población urbana (como porcentaje del total)
de 50 por ciento a 80 por ciento; una cifra que se espera que alcance 86 por ciento
en 2050.
En las últimas dos décadas, la población urbana y el crecimiento económico de la
región se ha estado llevando a cabo cada vez más en las ciudades de tamaño
intermedio, que se están expandiendo de manera exponencial.
567

¿Qué es ICES?
La Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) es un programa de
asistencia técnica no-reembolsable que provee apoyo directo a los gobiernos
centrales y locales en el desarrollo y ejecución de planes de sostenibilidad urbana.
ICES emplea un enfoque integral e interdisciplinario para identificar, organizar y
priorizar intervenciones urbanas para hacer frente a los principales obstáculos que
impiden el crecimiento sostenible de las ciudades emergentes de América Latina y
el Caribe. Este enfoque transversal se basa en tres pilares: (i) sostenibilidad
medioambiental y de cambio climático; (ii) sostenibilidad urbana y; (iii)
sostenibilidad fiscal y gobernabilidad. La Metodología ICES se organiza en dos
etapas y cinco fases.
La primera etapa comienza con la ejecución de una herramienta de diagnóstico de
evaluación rápida para identificar los retos de sostenibilidad de una ciudad.
Después, los temas (por ejemplo, agua, calidad del aire, la transparencia, etc.) son
priorizados a través del uso de múltiples filtros - ambiental, económico, opinión
pública y experticia de especialistas por sector- para identificar los problemas que
plantean los mayores desafíos para la sostenibilidad de una ciudad. Por último, un
Plan de Acción es formulado, conteniendo las intervenciones priorizadas y un
conjunto de estrategias para su ejecución a través del corto, mediano y largo
plazo.
En la segunda etapa, la fase de ejecución se inicia con la preparación de estudios
de pre-inversión para las intervenciones priorizadas y la implementación de un
sistema de monitoreo ciudadano. Las ciudades emergentes de la región requieren
de procesos de desarrollo orientados hacia acciones y propuestas específicas,
capaces de catalizar una mejor calidad de vida urbana.
La Metodología ICES promueve la idea de que las estrategias de desarrollo
urbano bien planificadas, integrales y multisectoriales tienen la capacidad de
brindar mejoras a la calidad de vida y de trazar un futuro más sostenible, para las
ciudades emergentes de América Latina y el Caribe.
568

Recientemente, la Iniciativa ha estado trabajando en el fortalecimiento de la
Metodología ICES incluyendo temas relacionados a desarrollo económico local,
competitividad y la creación de empleo productivo. La propuesta de ajuste
metodológico establece un nuevo conjunto de 10 temas, 15 subtemas y 17
indicadores. Además, el marco metodológico actualizado recomienda tres nuevos
estudios de base adicionales sobre desarrollo económico, añadiendo otros 23
indicadores. Esta actualización facilitará un análisis más robusto de la economía
local, permitiendo que la ICES identifique de mejor manera estrategias para
promover el desarrollo económico sostenible y equitativo a nivel de ciudad. ICES
está llevando a cabo pruebas piloto para evaluar la robustez y la aplicabilidad de la
propuesta en Quetzaltenango, Guatemala y San José, Costa Rica. Indicadores de
la iniciativa ciudades emergentes y sostenibles. Guía metodológica (versión 2013)
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó la Iniciativa Ciudades
Emergentes y Sostenibles (ICES) en 2010 en respuesta al veloz y poco regulado
proceso de urbanización en la región de América Latina y el Caribe (ALC) y la
consecuente necesidad de abordar las problemáticas relativas a la sostenibilidad
que enfrentan las ciudades medianas en rápido crecimiento.
La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de
acción que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad
ambiental, el desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena
gobernabilidad. La dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del
aire y el agua, la mitigación de las emisiones de los gases de efecto invernadero
(GEI), la adaptación al cambio climático, la reducción de la vulnerabilidad a los
desastres naturales y la cobertura de los servicios públicos. La dimensión del
desarrollo urbano considera los aspectos físicos, económicos y sociales del
desarrollo urbano. La dimensión fiscal y de gobernabilidad aborda las
características de la buena gobernabilidad, entre ellas: transparencia, participación
pública y gestión orientada a la obtención de resultados, así como también las
prácticas fiscales de las ciudades, como la recuperación de los costos de pago, la
administración de la deuda y la inversión pública. Este enfoque multisectorial les
569

permite a las ciudades superar las dificultades típicas asociadas al pensamiento
en silos sectoriales.
Indicadores temáticos
En junio de 2012, la ICES publicó una guía que explica cómo implementar la
metodología de la Iniciativa. Uno de los primeros pasos de dicha metodología
consiste en realizar un diagnóstico de la ciudad sobre la base de un análisis de
indicadores temáticos en cada una de las tres dimensiones. El segundo anexo de
la guía describe las características de los indicadores de la ICES y contiene un
cuadro que los muestra con sus descripciones básicas, unidades de medida y
criterios para la clasificación de los valores individuales. El objetivo del presente
documento es complementar dichas publicaciones brindando una descripción más
detallada de los indicadores, información sobre cómo recopilarlos y su papel en la
metodología de la Iniciativa.
Juntamente con los datos cualitativos recabados por medio de entrevistas y la
experiencia de especialistas, los indicadores se utilizan para identificar las
problemáticas críticas de una determinada ciudad.
Actualmente, la ICES contempla entre uno y nueve indicadores para cada uno de
los 23 temas distintos relacionados con las dimensiones ambiental, urbana y
fiscal/de gobernabilidad de la sostenibilidad.
La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador:
“verde” (sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente
problemático) o “rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre
la base del color designado a los indicadores de cada tema, el tema mismo se
clasifica en rojo, amarillo o verde.
Los temas incluidos en la categoría rojo o crítico luego se evalúan y priorizan en
función de tres criterios (“filtros”): opinión pública (la importancia de tal
problemática para los ciudadanos), vulnerabilidad al cambio climático (el impacto
del cambio climático sobre este tema o los problemas en materia de mitigación
asociados a este tema) y el costo potencial de la problemática para la economía
de la ciudad (el costo de la inacción).
570

Con los aportes y la aprobación de la ciudad, se seleccionan entre dos y cinco
temas que obtengan las puntuaciones más altas en estos tres ejercicios de
priorización, los cuales constituirán el objeto del plan de acción.
Los especialistas del BID, consultores, funcionarios de la ciudad y otros actores
relevantes analizan luego en mayor detalle los temas priorizados en la ciudad, y
comienzan a desarrollar respuestas para los temas prioritarios seleccionados,
optando por la mejor combinación de soluciones para el plan de acción.
¿Por qué se precisa un diagnóstico rápido?
Las ciudades constituyen sistemas complejos y dinámicos que comprenden
innumerables componentes que interactúan entre sí. A fin de entender las
problemáticas de una ciudad, es necesario analizar la mayor cantidad posible de
dichos componentes. Sin embargo, la cantidad de tiempo y recursos de los cuales
disponen los funcionarios de las ciudades para examinar en profundidad cada uno
de estos temas es limitada.
Considerando esta situación, la ICES comienza el proceso con un diagnóstico
rápido de los temas fundamentales relacionados con las dimensiones de
crecimiento sostenible mencionadas, enfocándose en ciertos indicadores claves
para cada tema para determinar si se requiere acción urgente. Una vez
identificados los temas críticos por medio de dicho diagnóstico rápido, se los
prioriza según criterios sociales, ambientales y económicos.
Luego, la ICES investiga en profundidad cada tema crítico priorizado, con el
propósito de desarrollar una serie de posibles soluciones efectivas. De esta
manera, el tiempo y los recursos se emplean de modo eficiente en el diagnóstico
inicial; se identifican las áreas críticas de la ciudad empleando un pequeño
conjunto de indicadores representativos para cada tema y se analiza con mayor
grado de detalle una cantidad más controlable de temas priorizados.
Un diagnóstico rápido permite a las ciudades avanzar más ágilmente hacia la
etapa de acción de la Iniciativa. Mantener la perspectiva del diagnóstico inicial les
permite a las ciudades concentrarse en el desarrollo y la implementación de
soluciones innovadoras a sus problemas de sostenibilidad. Existen dos motivos
principales por los cuales es importante realizar un diagnóstico rápidamente.
571

El primero de ellos es que, por su diseño, las ciudades seleccionadas para la ICES
tienen un alto crecimiento y, por lo tanto, deben tomar medidas para resolver sus
problemas de sostenibilidad inmediatamente o, de lo contrario, se arriesgan a
alcanzar un desarrollo no sostenible que puede resultar mucho más difícil y
costoso de corregir. En este sentido, cuanto más rápido puedan estas ciudades
resolver sus problemáticas pendientes, ya sea por medio de leyes, planificación o
proyectos específicos, mejor será para su sostenibilidad.
Otro motivo para avanzar rápidamente a la etapa de acción es la continuidad
gubernamental. Muchos estudios excelentes no llegan a implementarse porque no
se correlacionan adecuadamente con soluciones concretas o porque lleva
demasiado tiempo desarrollarlos y, entretanto, el gobierno cambia y los estudios,
una vez finalizados, se ignoran. Las ciudades, frustradas por esta situación, exigen
acciones inmediatas. Al avanzar rápidamente de la etapa de diagnóstico a la de
acción, existen mayores probabilidades de que se implemente el plan de acción.
La función de los indicadores en la metodología de la ICES. Con la participación
de la ciudad, la ICES identifica rápidamente las problemáticas locales críticas,
prioriza los sectores de desempeño deficiente más importantes y desarrolla un
plan de acción con soluciones innovadoras y asequibles. A medida que comienza
la implementación del plan de acción, la ICES también establece un sistema de
monitoreo ciudadano para hacer un seguimiento de los resultados empleando
indicadores y objetivos específicos.
Como se explicó anteriormente, los indicadores cumplen un papel fundamental en
la identificación de los temas de menor desempeño en la ciudad. En este sentido,
si bien el punto de referencia teórico puede basarse en normas internacionales y
promedios regionales, la función primordial de los indicadores en la metodología
no consiste en comparar una ciudad con otras, sino en ayudar a seleccionar las
áreas críticas de la ciudad. Es decir, una comparación con otras ciudades ayuda a
identificar los problemas que se enfrentan a nivel local, pero ese no es el objetivo
final, sino un medio para determinar un área problemática que precisa de
soluciones.
572

El objetivo de los indicadores tampoco consiste en brindar un análisis detallado de
cada sector. Los indicadores y sus criterios de clasificación sirven para señalar
dónde hay un problema y cuál es la gravedad de la situación con el fin de priorizar
la acción. Los indicadores no precisan identificar la problemática específica dentro
del tema ni ofrecer soluciones.
METODOLOGIA
Enfoque de la Investigación. El enfoque que utilizaremos en este proyecto es
cuantitativo.
Se le llama método cuantitativo o investigación cuantitativa a la que se vale de
los números para examinar datos o información. Es uno de los métodos utilizados
por la ciencia. La matemática, la informática y las estadísticas son las principales
herramientas (Ficher, L 2012)
Tipo de Investigación. La investigación es descriptiva ya que nos muestra las
características de los indicadores mencionados de la Cd. De Altamira, es
transversal por que suele ser descriptiva más que experimental. Estos tipos de
estudios son útiles para describir un efecto particular en una población en
particular en un momento determinado en el tiempo.
Población y Muestra
La población que se considerara en este proyecto será la Cd. Altamira,
Tamaulipas tomando como indicadores las empresas comerciales y de servicios
de la zona centro inscritas en la Cámara Nacional de Comercio de Altamira
considerando solo los socios 2400 agremiados. Se calculo la muestra y nos da
como resultado 335 para la recolección de los datos.
Técnica de recolección de datos
La recolección de datos se realizara con un cuestionario aplicado en el periodo del
mes de Abril a Junio del año en curso.
573

Resultados
Los resultados obtenidos en la investigación y de acuerdo a los indicadores
marcados por BID y de acuerdo a ICES
Fuente: Elaboración Propia
Al considerar el tipo de empresa es para conocer las oportunidades financieras
que tienen los dueños o accesos para los apoyos que el gobierno les da a los
pequeños empresarios o personas físicas como podemos darnos cuenta que 47%
de las empresas son microempresas.
Fuente: Elaboración Propia
574

La mayor parte de las empresas no cuentan con apoyos de financiamiento por
parte del gobierno atendiendo a sus observaciones se menciona el
desconocimiento de ello.
De acuerdo a los indicadores de ICES se evalúa en el área de competitividad para
los negocios si contaban con los servicios públicos por parte del gobierno.
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a las encuestas los resultados son:
100% cuenta con Agua potable
100% Energía eléctrica
58% Recolección de basura
96% Alumbrado publico
575

Servicios Privados
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto a los servicios privados que ofrecen otras compañías que no dependen
del Municipio los resultados son:
100% cuenta con Telefonía e Internet
18% Televisión por cable
23% Gas entubado
En forma general se evalúa la ciudad de Altamira para ver si da respuesta a la
ciudadanía así como a los empresarios de la zona.
576

Fuente: Elaboración Propia
Como podemos darnos cuenta en esta ultima grafica en donde se evalúa en
general la ciudad el 40% de la población la califica de regular hacia una tendencia
de mala esto nos lleva a que sigue en desarrollo y tiene carencias por parte del
gobierno para dar solución o respuesta a la ciudadanía.
Conclusión
De acuerdo a los objetivos de los indicadores marcados por el BID y ICES son:
Integralidad, Planificación Urbana, Posibilidad de comparación al analizar los
resultados recabados por el instrumento nos podemos dar cuenta que no se le da
respuesta a la ciudadanía en la planificación urbana ya que la ciudad de Altamira
es mas rural y el crecimiento que se está dando es sin planificación y en cuanto
al a zona comercial y de servicios que se ofrecen en la ciudad fueron evaluadas
con porcentaje bajo. Los servicios públicos y privados que se le dan a los
empresarios no les da una respuesta de satisfacción, analizando los datos de
acuerdo a la metodología ICES del BID la ciudad se encuentra en un foco amarillo
a continuación se explica cómo lo clasifica la ICES.
577

La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador:
“verde” (sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente
problemático) o “rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre
la base del color designado a los indicadores de cada tema, el mismo se clasifica
en rojo, amarillo o verde por ejemplo si queremos medir el servicio de gas natural
seria:
Porcentaje de hogares de la ciudad con conexión autorizada a la red de suministro
de gas natural de acuerdo a la metodología de ICES 2013 maneja los siguientes
valores.
> 25% 15–25% < 15%
De acuerdo a nuestra investigación nos da que el 23% son los que cuenta con
este servicio y la tabla del indicador se encuentra en color amarillo, como
podemos darnos cuenta la ciudad de Altamira tiene una problemática critica en
cuanto a los servicios públicos y privados , la iniciativa respalda tres aspectos : 1.
Sostenibilidad Ambiental ,2. Desarrollo urbano sostenible, 3. Sostenibilidad fiscal y
la buena gobernabilidad. Los resultados de la investigación de campo que se
realizaron de acuerdo a la encuesta los empresarios nos respondieron en una
forma general para evaluar la ciudad que se encuentra en desarrollo y que falta
aun el apoyo el gobierno.
578

Fuente: Guía de Metodología ICES 2013
En este cuadro nos muestra las fases de la ciudad de acuerdo al ICES como
podemos darnos cuenta de acuerdo a los resultados de la investigación realizada
en este proyecto como primera fase requiere de inversión ya que tiene muchos
recursos naturales a explotar, a pesar de ser considerada a nivel nacional dentro
de los diez primeros Puertos productivos, así como la zona o parque industrial que
se encuentra en dicha ciudad, esto no ha garantizado el crecimiento en la
población en las áreas de educación , salud y servicios.
579

Referencias Bibliográfica
Anexo2 Banco Interamericano de Desarrollo, Indicador de la iniciativa Ciudades
Emergentes y Sostenibles, Guía Metodológica, Ver. 2013
Fischer, L&Expejo, J. (2012). Investigación de Mercados. México: Servicios
Express de Impresiones, S.A de C.V.
Fernández, R. (2013). Segmentación de Mercados. México: Mc Graw Hill.
Baca (2008). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill
Lic. Del Ángel García Elizabeth (2016), Directora de Cámara Nacional de
Comercio y Servicios Turísticos de Cd. Tampico, Tam.
Ayuntamiento de Altamira Tamaulipas (2013) .Altamira Fortaleza de Tamaulipas.
Recuperado de: www.altamira.gob.mx
Instituto Nacional de Estadística y Geográfica (Mexico,2014) Anuario Estadístico y
Geográfico de Tamaulipas, 2014. Recuperado: www.inegi.org.mx/
Wikipedia (2016) wikipedia.org. Recuperado: https://es.wikipedia.org
Negocios Verdes (2012) Recuperado: http://negociosverdes.org.mx
580

“El uso de las TIC`s como instrumento de innovación tecnológica
por la autoridad fiscal en México y sus implicaciones. Caso
contabilidad electrónica”
Eleazar Angulo López
Martina Flores Vizcarra
Deyanira Bernal Dominguez
Resumen
Para las organizaciones en la actualidad, las tecnologías de información e
innovación participan de manera trascendental en la toma de decisiones, a partir
de este año la información financiera digitalizada es requerida por parte de las
autoridades fiscales como otro instrumento o herramienta indispensable para
establecer cruces de información ante terceros que le permitan determinar
adeudos ante el fisco. La generación de la contabilidad electrónica deberá cumplir
con su normatividad contable y así adecuarla a los parámetros que la autoridad
fiscal exige, sin embargo, los contribuyentes y la autoridad no están preparados
para cumplir la mencionada obligación y ante esto a partir de enero del 2016 un
grupo selectos de contribuyentes como son el caso de las personas físicas que en
los ejercicios 2013, 2014, 2015 que obtuvieron ingresos anuales superiores a
cuatro millones de pesos enviarán su catálogo de cuentas y las balanzas de
comprobación mensuales. Bajo esta perspectiva un gran número de
contribuyentes en México deberán iniciar el envío de la mencionada información a
través del buzón tributario que se encuentra en la plataforma del Servicio de
Administración Tributaria.
Palabras clave: Contabilidad electrónica, TIC`S, fiscalización
581

INTRODUCCION
En los últimos años, las organizaciones y sociedad enfrentan grandes retos y
obstáculos para un crecimiento competitivo, crisis financiera, económica,
fenómenos naturales, acontecimientos bélicos, por mencionar algunos. Sin
embargo, en algunos países los avances en la implementación de nuevas
tecnologías han permitido la generación e innovación de nuevo conocimiento.
Un país en vías de desarrollo como el nuestro, ha invertido recursos
económicos en la implementación de sistemas y herramientas tecnológicas de
primer mundo, por lo que respecta en materia fiscalización y recaudación tributaria
México es considerado pionero en la instrumentación y uso de los mismos. El
objetivo es regular y revisar el correcto cumplimiento de las obligaciones
impositivas de quienes se encuentran en la situación jurídica de contribuir para el
gasto público de acuerdo con el Art. 31 Fracción IV de nuestra Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM).
Los constantes cambios en materia fiscal en los últimos años crean incertidumbre
para los contribuyentes en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Las
modificaciones fiscales derivado a la reforma fiscal 2014 al Código Fiscal de la
Federación (CFF) y sin esperar que esto fuera posible, es gracias a las
herramientas informáticas de recaudación que la autoridad hacendaria a
revolucionando con la nueva era digital, es la modalidad de llevar los registros
contables bajo algoritmos computacionales o bien, mejor conocido
como contabilidad electrónica.
Resulta interesante señalar, que la problemática ante esta situación los
contribuyentes no se encuentran preparados para cumplir con la mencionada
obligación y ante ello las autoridades fiscales durante el año 2013 han efectuado
diversas prorrogas para su envió a la plataforma. Además, existen actualmente un
gran número de amparos en contra de la obligación por el envió de la contabilidad
electrónica, con fundamento en el Art. 16 de nuestra carta magna.
582

En este sentido, es importante destacar que otra problemática para el
cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica son las constantes
modificaciones a las reglas que emite la autoridad fiscal para su cumplimiento en
tiempo y forma, así como la adecuación y actualización de los sistemas
informáticos que las empresas deberán realizar.
La justificación del presente trabajo es derivado en la importancia de dar a conocer
la obligatoriedad que establecen las disposiciones fiscales en el envío a partir del
presente año de manera electrónica la contabilidad para ciertos contribuyentes,
así como sus complicaciones y consecuencias de fiscalización por parte del
Servicio de Administración Tributaria (SAT). Cabe destacar que la presente
ponencia en un proyecto de investigación aun no concluido pero son presentados
algunos resultados preliminares.
Los escenarios futuros de los contribuyentes en México, de sostenerse la situación
por parte de las autoridades fiscales con la obligatoriedad de proporcionar la
contabilidad electrónica disminuirá la evasión fiscal y elusión fiscal, mayor
presencia fiscal, disminución en el costo de recaudación, mayor agilidad en
auditorias electrónicas. Por tal motivo, las empresas pagaran lo justo de acuerdo
con su capacidad contributiva y la autoridad obtendrá mayor información para
realizar los cruces de información.
INTERROGANTE CENTRAL
Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas, la interrogante central que
orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente de investigación
es:
¿Que instrumentos de innovación tecnológica para la fiscalización utiliza la
autoridad fiscal en México y cuáles son las implicaciones de los contribuyentes en
el envío de la contabilidad electrónica?
583

Es curiosa la manera en que hemos transitado tan estrepitosa de formatos de
papel para casi todos los trámites, a conceptos que ahora “deberían” ser
cotidianos para todos los contribuyentes, como es el caso de la Firma Electrónica
(FIEL), el Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI), los recibos electrónicos
de nómina, recibos electrónicos de retenciones, CFDI emitidos por terceros,
declaración informativa de operaciones con terceros (DIOT), declaración
informativa múltiple (DIM), mi portal, buzón tributario, mis cuentas, etc. y a partir
de este año la contabilidad electrónica, así como próximamente auditorías y
revisiones electrónicas, que representarán un antes y un después en dicha
materia. Todo ello, en el curso de los últimos años haciendo casi incomprensible,
cómo es que se podía operar sin todas estas herramientas.
HIPOTESIS
La hipótesis planteada y que orienta este trabajo de investigación es la siguiente:
- La implementación de nuevos instrumentos de innovación tecnológica por
parte de la autoridad fiscal en México incrementara la recaudación
tributaria, sin embargo gran cantidad de contribuyentes obligados
actualmente no están preparados con el uso de las TIC´S para el
cumplimiento en el envío de la contabilidad electrónica.
REVISION LITERARIA
El complejo estudio de las disposiciones fiscales en México, es necesario un
análisis muy minucioso, iniciando con los antecedentes investigativos en los
cuales son abordados estudios realizados por investigadores de gran prestigio que
nos permiten definir conceptos esenciales del tema central a investigar. Dichas
aportaciones son con base en casos reales y concretos que en su momento
fueron estudiados utilizando rigor metodológico. Fue necesario realizar una
revisión bibliográfica exhaustiva con especialistas en el tema central de la
presente ponencia.
584

Guajardo y Andrade (2014), manifiestan que en la actualidad, las empresas no
pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes y entre ellos
destaca el de contabilidad, señalan que el objetivo de la contabilidad es generar y
comunicar información útil para la oportuna toma de decisiones de los acreedores
y accionistas de un negocio, así como de otros públicos interesados en la
situación financiera de la organización.
La información financiera es con un sentido que verdaderamente es útil para la
toma de decisiones en las empresas y es estratégico porque al darle este tipo de
uso a la información financiera el resultado se percibirá en corto plazo porque es
una herramienta que apoya la estrategia y competitividad en la organización
Cabe destacar que la contabilidad, como información financiera ha sido
considerada como arte, ciencia, técnica y disciplina, vocablos cuya acepción es
necesario conocer para aplicar en la definición de contabilidad el que se juzgue
más conveniente, además la contabilidad es la disciplina que enseña las normas y
procedimientos para analizar, clasificar y registrar las operaciones efectuadas por
entidades económicas integradas por un solo individuo, o constituidas bajo la
forma de sociedades con actividades comerciales, industriales, bancarias o de
carácter cultural, científico, deportivo, religioso, sindical, gubernamental, etc., y
que sirve de base para elaborar información financiera que sea de utilidad al
usuario general en la toma de sus decisiones económicas.
La globalización económica ha originado que la normativa contable se armonice
en el mundo para generar información financiera que sea comparable en su
contenido sobre el desempeño de las entidades económicas, y que esta a su vez
sea de fácil interpretación. En México, como en otros países, existe un comité
encargado de llevar acabo los procesos de investigación y auscultación entre la
comunidad financiera, de negocios y de otros sectores interesados considerando,
por supuesto, la actual normativa internacional; dicho comité es el Consejo
Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera,
A.C. (CINIF), el cual ha establecido las Normas de Información Financiera (NIF) en
sustitución de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA); las
585

NIF, con su entrada en vigor a partir del 1 de enero del 2006, son el resultado de
una sustancial revisión y actualización a los PCGA, (Lara Flores y Lara Ramírez
2010, p. 10). En este sentido, la definición de contabilidad financiera según la NIF
A-1 del CINIF, denominado “Estructura de las Normas de Información Financiera”,
dice que la contabilidad es una técnica que se utiliza para el registro de las
operaciones que afectan económicamente a una entidad y que produce
sistemática y estructuradamente información financiera. Las operaciones que
afectan económicamente a una entidad incluyen las transacciones,
transformaciones internas y otros eventos.
En este sentido, Montejo Bernes y Montejo Bernes (2013), señalan que la
contabilidad es una técnica, aun cuando se ha discutido mucho acerca de que si
constituye una ciencia, en realidad es una técnica porque es creada por el hombre
como un medio que le permite obtener información financiera de un ente
económico, y no reúne las características de una ciencia, como son objetividad y
generalidad, más aun que muchas operaciones que realiza una entidad
económica se ven afectadas por el criterio subjetivo del contador o de quien toma
la decisión, acerca de su aplicación y registro en los libros contables.
La información financiera, según Financial Accounting Standard Board (FASB),
citado por Romero López (2007) persigue tres objetivos fundamentales: 1)
proporcionar información útil para los actuales y posibles inversionistas y
acreedores, así como para otros usuarios que han de tomar decisiones racionales
de inversión y de crédito. 2) preparar información que ayude a los usuarios a
determinar los montos, la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de
entrada de efectivo asociados con la realización de inversiones en la empresa, y
3) informar acerca de los recursos económicos de una empresa, los derechos
sobre estos y los efectos de las transacciones y acontecimientos que modifiquen
esos recursos y los derechos sobre aquellos.
Por lo que respecta a la contabilidad electrónica es la traducción de una parte de
la información contable a archivos en formato .XML, que puedan ser revisados por
la autoridad fiscal. Son tres los conceptos considerados:
586

1. Los contribuyentes deberán depositar en el Buzón Tributario del SAT su
Catálogo de Cuentas, mostrando equivalencias con un catálogo universal que
la autoridad fiscal publicó. Acción de que deberá realizar cada vez que sea
modificado.
2. Deberán también registrar en dicho buzón mensualmente la Balanza de
Comprobación.
3. Finalmente, cuando la autoridad lo solicite, deberán registrar en el Buzón
Tributario todas las Pólizas en un periodo de tiempo determinado, en formato
XML.
Lara Flores y Lara Ramírez (2010), manifiestan que en la mayoría de los países
las leyes y reglamentos que fijan la obligación de llevar contabilidad sufren
modificaciones y adiciones conforme van surgiendo cambios económicos,
políticos, sociales y culturales. Bajo esta perspectiva, en México, la obligatoriedad
de llevar contabilidad lo marca el Código de Comercio (CC) en su artículo 33.
Sin embargo, una de las grandes modificaciones fiscales para el año 2014, fue la
relativa a la contabilidad electrónica, por lo que resulta de vital importancia el
estudio de esta nueva obligación cuya vigencia inició originalmente el 1 de julio de
2014 para algunos contribuyentes con sus respectivas prorrogas. La evolución de
las modificaciones fiscales en las herramientas tecnológicas que utiliza el SAT
como instrumento de recaudación, a manera de ejemplos podemos mencionar los
siguientes casos: presentación de avisos al registro federal de contribuyentes a
través de medios electrónicos, el uso de firma electrónica avanzada, elaboración y
presentación de declaraciones en línea, devolución automática de impuestos
federales, pago de contribuciones a través de transferencias electrónicas,
notificaciones por medios electrónicos (buzón tributario), etc., en los cuales el
común denominador es el empleo de los medios electrónicos en sustitución de los
tradicionales tramites con el uso de papel.
587

Las leyes fiscales sustantivas, como la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR),
Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA), entre otras, son las que imponen a los
contribuyentes la obligación de llevar contabilidad, las cuales generalmente
remiten al CFF para efectos de su regulación, de acuerdo con la siguiente
disposición de la LISR.
Art. 76. Los contribuyentes que obtengan ingresos de los señalados en este
Título, además de las obligaciones establecidas en otros artículos de esta
Ley, tendrán las siguientes:
I.- Llevar la contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la
Federación, su Reglamento y el Reglamento de esta Ley, y efectuar los
registros en la misma.
En el caso de la LIVA respecto a la obligación de llevar la contabilidad el artículo
32 de la Fracción I señala lo siguiente:
Art. 32.- Los obligados al pago de este impuesto y las personas que realicen
los actos o actividades a que se refiere el artículo 2o.-A tienen, además de
las obligaciones señaladas en otros artículos de esta Ley, las siguientes:
I. Llevar contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación y
su Reglamento
En este sentido, las dos leyes anteriores señalan que la contabilidad será llevada
de conformidad como lo establece el CFF y su Reglamento, por lo tanto a partir
del año 2014 el art. 28 del CFF sufre una modificación y señala lo siguiente:
Art. 28. Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estén
obligadas a llevar contabilidad, estarán a lo siguiente:
I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y
registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas
especiales, libros y registros sociales, control de inventarios y método de
valuación, discos y cintas o cualquier otro medio procesable de
588

almacenamiento de datos, los equipos o sistemas electrónicos de
registro fiscal y sus respectivos registros, además de la documentación
comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la
documentación e información relacionada con el cumplimiento de las
disposiciones fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la
que obliguen otras leyes; en el Reglamento de este Código se
establecerá la documentación e información con la que se deberá dar
cumplimiento a esta fracción, y los elementos adicionales que integran la
contabilidad.
Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para
combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión
automotriz, en establecimientos abiertos al público en general, deberán
contar con los equipos y programas informáticos para llevar los controles
volumétricos. Se entiende por controles volumétricos, los registros de
volumen que se utilizan para determinar la existencia, adquisición y venta
de combustible, mismos que formarán parte de la contabilidad del
contribuyente.
Los equipos y programas informáticos para llevar los controles
volumétricos serán aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de
Administración Tributaria, los cuales deberán mantenerse en operación
en todo momento.
II.
III.
Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior
deberán cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este
Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de
Administración Tributaria.
Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en
medios electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este
Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de
Administración Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos
589

egistros o asientos deberá estar disponible en el domicilio fiscal del
contribuyente.
IV.
Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la
página de Internet del Servicio de Administración Tributaria, de
conformidad con reglas de carácter general que se emitan para tal
efecto.
Es importante resaltar que el segundo párrafo de la fracción III del artículo
segundo del Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas
disposiciones del CFF vigente a partir del 1 de enero del 2014 publicado en el
Diario Oficial de la Federación (DOF) el 9 de diciembre del 2013, señala lo
siguiente: “Por lo que respecta a lo dispuesto por el artículo 28, fracciones III y IV
del Código Fiscal de la Federación, el Reglamento del Código y las disposiciones
de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria deberán
prever la entrada en vigor escalonada de las obligaciones ahí previstas, debiendo
diferenciar entre las distintas clases de contribuyentes y considerar la cobertura
tecnológica según las regiones del país, dando inicio con los contribuyentes que
lleven contabilidad simplificada”.
En el mismo sentido, la Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF 2014) publicada
en el DOF el 30 de diciembre del 2013, en su artículo cuadragésimo tercero
transitorio señala lo siguiente: “Lo dispuesto en el artículo 28, fracciones III y IV del
CFF, se cumplirá a partir del 1 de julio de 2014”. De acuerdo a lo anteriormente
manifestado en las disposiciones fiscales, la mencionada obligación de enviar la
contabilidad electrónica al portal del SAT es a partir del 1 de julio del 2014. Con
fecha 02 de abril del 2014 el SAT publica en el DOF el Reglamento del Código
Fiscal de la Federación (RCFF), y en el artículo 33 del mismo amplia
considerablemente el concepto de contabilidad, así como los documentos e
información que la integran.
590

OBJETIVOS
Para este trabajo de investigación son planteados los siguientes objetivos
referentes a la temática de estudio:
- Conocer e identificar los instrumentos de innovación tecnológica que utiliza
la autoridad fiscal en México para la fiscalización.
- Identificar los problemas y obstáculos que enfrentan las empresas
obligadas para el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica al
SAT a partir del 2016, de acuerdo a una normatividad.
- Proponer alternativas de solución para el cumplimiento en el envío de la
contabilidad electrónica.
METODOLOGIA
El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta ponencia
será el cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de
recolección y análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una
medición numérica. Bajo esta perspectiva el método a utilizar es el cualitativo,
parte de un fenómeno, una problemática que actualmente la contaduría pública
organizada en México esta presentando.
En este sentido, es pertinente desatacar que solamente son analizados algunos
hallazgos encontrados durante la investigación. La contabilidad electrónica como
nuevo instrumento que utilizara el SAT para fiscalizar a los contribuyentes incluye
el estudio de las empresas, además, contadores, informáticos y abogados
intervienen en el fenómeno, la profundidad de los datos que proporcionan los
sujetos de análisis por la obtención de información permitirán dar respuesta a la
interrogante central, así como lograr los objetivos señalados anteriormente y
obtener una visión más clara de la problemática en la implementación del envió
mensual de la mencionada contabilidad electrónica en México.
Respecto a los instrumentos y herramientas a utilizar para el desarrollo de la
presente ponencia son el video, la grabación de las entrevistas y la fotografía
mismas que sirven de soporte y evidencia con resultados objetivos que permiten
obtener validez confiable en la obtención de datos, procesamiento y análisis de los
mismos.
591

RESULTADOS
Los resultados preliminares obtenidos en la presente investigación están en
proceso por ser un tema de actualidad, novedoso y polémico que existe
incertidumbre por posibles nuevas prorrogas en el envió al SAT de la contabilidad
electrónica.
En el tiempo transcurrido entre la publicación de la reforma fiscal para 2014 y la
entrada en vigor de la obligación, se publicó el Reglamento del Código Fiscal de la
Federación que establece nuevos requisitos para la contabilidad y fueron
discutidas ampliamente las reglas necesarias para definir el alcance, los términos
y tiempos relativos al cumplimiento de dicho deber o, al tomar en consideración el
universo de información contable, los recursos a invertir y la capacidad requerida
por las autoridades para recibir, administrar y utilizar los aspectos solicitados. Los
elementos y el entorno bajo el cual surge la obligación usualmente conocida como
“contabilidad en línea”, convirtieron a la misma en un tema sumamente
controvertido. Por una parte, las autoridades fiscales en su legítimo derecho de
fiscalizar y por otra, los contribuyentes que consideran excesiva esta obligación
por los recursos humanos y técnicos que tendrán que invertir y por el hecho de
que estarán sujetos a una investigación permanente sin reglas claras como sería
en el caso de una auditoría formal. No obstante, el viernes 4 de julio del 2014
fueron publicadas en el diario oficial de la federación las esperadas reglas relativas
a la obligación de proporcionar la contabilidad de forma electrónica a las
autoridades fiscales, dentro de la segunda modificación a la RMF para 2014. Esta
reglamentación, producto de largas negociaciones entre grupos empresariales,
profesionales de la contaduría pública y autoridades fiscales, contempla la
necesidad de enviar los siguientes datos de forma electrónica:
1) Catálogo de cuentas
2) Balanza de comprobación
3) Información de pólizas generadas
No obstante lo anterior, mediante disposiciones transitorias de la resolución antes
comentada, se estableció una prórroga para proporcionar los primeros paquetes
de información relativa a las balanzas mensuales de comprobación.
592

Es importante señalar que la información correspondiente al período de enero a
junio de 2014 hasta esa fecha el SAT no exigía aunque, desde luego, las
autoridades fiscales tienen la facultad de solicitar cualquier indagación que
consideren pertinente. En el caso de las pólizas, la información será únicamente
proporcionada por los contribuyentes a petición expresa de la jurisdicción fiscal en
los siguientes casos:
a) Dentro del ejercicio de facultades de comprobación
b) Dentro del proceso de compensación de saldos a favor
c) Dentro del proceso de solicitud de devolución de saldos a favor
El catálogo de cuentas deberá ser facilitado en octubre del 2014 por única ocasión
conforme a los apartados A y B del anexo 24 de la RMF 2014. Un dato importante
es que este anexo es básicamente un catálogo de cuentas genérico que incluye
un dígito agrupador, situación que conlleva a que la numeración de dichos
catálogos de cuentas de los contribuyentes no será necesariamente compatible.
Con posterioridad al mes de octubre, solamente será necesario enviar este
catálogo cuando existan modificaciones, cabe destacar que la prorroga definitiva y
vigente es a partir de este año 2015 y posteriormente a 2016.
Las reglas publicadas, si bien ofrecen pormenores de lo que debe entregarse,
siguen sin responder preguntas que se plantearon de origen y contemplan una
serie de requisitos que no están contenidos en los principios contables y que
obligarán a la mayoría de los contribuyentes a adecuar o extender sus registros
contables de tal forma que les sea posible cumplir con estas obligaciones.
Sin embargo, el artículo tercero de la tercera resolución de modificaciones a la
RMF 2014 establece que la información referente de los meses de julio a
diciembre del 2014 para personas morales se deberá enviar en el mes de enero
del 2015 y en el caso de personas físicas iniciara en el 2015. Posteriormente,
mediante la séptima resolución de modificaciones a la RMF 2014, publicada el 4
de diciembre del 2014 en el DOF nuevamente la autoridad fiscal otorga otra
593

prorroga adicional y emite una modificación al Anexo 24 para ampliar el catálogo
de cuentas después de diversas críticas respecto al anterior. A manera de
resumen fue publicado lo siguiente:
Los contribuyentes obligados a cumplir con el envío de la contabilidad son
Personas Morales (PM) y Personas Físicas (PF) obligados a llevar contabilidad.
Se exceptúa de dicho envío a aquellos contribuyentes que registren sus
operaciones a través del módulo «Mis cuentas».
Forma de envío
A través de la página del SAT, vía Buzón Tributario.
Información a presentar
1).- Catálogo de cuentas, 2).- Balanza de Comprobación y, 3).- Pólizas y Auxiliares
de Cuenta.
Especificaciones particulares
1. Catálogo de Cuentas. Asociado al Código Agrupador del SAT, al menos, a nivel
de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel, cerciorándose que el número de
cuenta del Código Agrupador corresponda tanto con el catálogo de cuentas como
con la balanza de comprobación.
2. Balanza de Comprobación. Que debe incluir saldos iniciales, movimientos del
periodo y saldos finales. Deberá permitir identificar los impuestos por cobrar y por
pagar, así como los impuestos trasladados efectivamente cobrados y los
impuestos acreditables efectivamente pagados, entre otras cosas. Igualmente,
mínimo a nivel de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel.
3. Pólizas y Auxiliares de Cuenta. En cada póliza se deben distinguir los folios
fiscales de los CFDI, identificar forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y
cuotas, incluyendo aquellas por las que no se deban pagar contribuciones.
Cuando no se pueda identificar el folio fiscal de los comprobantes fiscales se
podrá elaborar un reporte auxiliar y relacionar todos los folios fiscales, e incluir:
RFC y monto contenido en los comprobantes que amparen dicha póliza.
594

Plazos de entrega
1.- Catálogo de Cuentas. Se enviará por primera vez cuando se entregue la
primera balanza de comprobación. En caso de modificación, deberá enviarse a
más tardar al vencimiento de la obligación en el mes en que se efectuó el cambio.
2.- Balanza de Comprobación.
2.1.- Balanza de Comprobación mensual:
- Personas Morales. A más tardar en los primeros 3 días del segundo mes
posterior.
- Personas Físicas. A más tardar en los primeros 5 días del segundo mes
posterior.
- Sector primario. De forma semestral, a más tardar dentro de los primeros 3 días
(para PM) y 5 días (para PF) del segundo mes posterior al último mes reportado
en el semestre.
2.2.- Balanza de Cierre:
- Personas Morales: A más tardar el día 20 de abril del año siguiente.
- Personas físicas: A más tardar el día 22 de mayo del año siguiente.
3.- Pólizas y Auxiliares de Cuenta. Dentro del ejercicio de facultades de
comprobación de la autoridad o, cuando se solicite como requisito en la
presentación de solicitudes de devolución o compensación, estando obligado a
entregar los acuses de recepción correspondientes a la entrega de la balanza de
comprobación.
Asientos contables
- Se podrán efectuar a más tardar el último día natural del mes siguiente, a la
fecha en que se realizó la actividad u operación.
- Cuando no se cuente con la información que permita identificar el medio de
pago, se podrá incorporar en los registros la expresión “NA”.
595

Nueva prorroga para 2016
Sin embargo para el ejercicio de 2016, fue publicado en el DOF con fecha 1 de
abril del 2016 en la primera resolucion de modificaciones a la resolucion
miscelanea fiscal 2016 lo siguiente:
“2.8.1.19. Para efectos del artículo 28, fracciones III y IV del CFF, los
contribuyentes personas físicas que opten por utilizar la herramienta de "Mis
cuentas", conforme a la regla 2.8.1.5. Para estar exceptuados de llevar e ingresar
de forma mensual su contabilidad electrónica a través del Portal del SAT, en
términos de la reglas 2.8.1.6. y 2.8.1.7., deberán ejercer dicha opción a través de
la presentación de un caso de aclaración en el Portal del SAT.
Lo dispuesto en esta regla será aplicable siempre y cuando los
contribuyentes mencionados en el párrafo anterior no se hubieran encontrado
obligados a llevar e ingresar su contabilidad electrónica en el Portal del SAT a
partir del 1 de enero de 2015, por haber obtenido ingresos acumulables superiores
a $4´000,000.00 (cuatro millones de pesos 00/100 M.N.) durante el ejercicio de
2013, o bien, que en 2014 o 2015 hayan excedido el citado monto.
Las Asociaciones Religiosas, podrán ejercer lo dispuesto en el primer
párrafo de esta regla, sin importar el monto de los ingresos que perciban.”
Posteriormente, con fecha 14 de julio 2016 es publicada en el DOF la tercera
resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016, en el artículo
sexto transitorio al señalar lo siguiente:
“Sexto. Los contribuyentes a que se refiere la regla 2.8.1.19., podrán ejercer la
opción de utilizar “Mis cuentas” a más tardar el 31 de diciembre de
2016, con efectos a partir del 1 de enero de 2016, siempre y cuando la
autoridad no haya requerido la presentación de su contabilidad
electrónica que se debió haber enviado mediante el Portal del SAT.”
A manera de resumen el envio de la contabilidad electronica al SAT por parte de
los contribuyentes se encuentra de la siguiente manera:
596

Inicio de la obligación
A) 1 de enero, 2015:
- Sistema Financiero (Balanza y Pólizas).
- Contribuyentes con ingresos acumulables del ejercicio 2013 superiores de
$4’000’000.00 (PM, Balanza y Pólizas; PF, sólo Balanza)
B) 1 de enero, 2016:
- Los que ya estaban obligados en el 2015.
- Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2014 superiores a
$4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
- Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2015 superiores a
$4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
- Contribuyentes personas fisicas que estimen ingresos acumulables del 2016
superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas).
- Todas la personas morales, excepto las donatarias y las asociaciones religiosas,
estas cumpliran con la contabilidad electronica al realizarla atraves del portal del
SAT en “Mis cuentas”.
CONCLUSIONES
La implementación de nuevos instrumentos de innovacion tecnologica por parte de
las autoridades fiscales en el mundo en los últimos años, resulta una oportunidad
que genera competitividad, presencia fiscal, incremento en recaudación,
disminución de elusión y evasión fiscal por mencionar algunos. En México, la
reforma fiscal 2014 tiene al menos dos vertientes: a) allegar información a la
autoridad, que le permita ejercer un control más cercano y efectivo sobre los
contribuyentes y b) reducir las obligaciones de los contribuyentes en la medida
que no será necesaria en un futuro la presentación de declaraciones informativas,
además de permitirles llevar una contabilidad mejor organizada.
597

Estas nuevas disposiciones apoyarán y facilitaran el ejercicio de las facultades de
comprobación por las autoridades fiscales en la medida que dispongan en sus
propias bases de datos con información relacionada en el cumplimiento oportuno
de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. Es importante resaltar que los
contribuyentes y las empresas desarrolladoras de sistemas aún no se encuentran
preparados para cumplir con la obligación de llevar la contabilidad a través de
medios electrónicos y presentar la información contable en forma mensual ante la
autoridad fiscal, es por ello, el gran numero de prorrogas para el envio de la
contabilidad electronica que las autoridades fiscales en Mexico han emitido, asi
como las caracteristicas de los sujetos obligados presentan inconsistencias.
598

BIBLIOGRAFIA
Guajardo Cantu, G. y Andrade de Guajardo, N. (2014). Contabilidad Financiera (6ª
ed.). México: Mc Graw Hill.
Montejo Bernés, S.A. y Montejo Bernés, M.A. (2013). Normas de Información
Financiera y Leyes Fiscales (1ª ed.). México: Themis.
Romero López, A. J. (2007). Contabilidad Superior (1ª ed.). México: Mc Graw Hill.
Valadez Treviño, F. J. M. (2014). Medios Electrónicos en Materia Fiscal (6ª ed.).
México: IMCP.
Valderrain Sáenz, J. L. (2014). Contabilidad electrónica, en octubre. Recuperado
de http://www.cnnexpansion.com/economia/2014/06/23/contabilidadelectronica-en-octubre.
LEGISLACIONES JURIDICAS, FISCALES Y CONTABLES CONSULTADAS
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM)
Código de Comercio 2014 (CC)
Código Fiscal de la Federación 2013, 2014, 2015 y 2016 (CFF)
Reglamento del Código Fiscal de la Federación 2014, 2015 y 2016 (RCFF)
Ley del Impuesto sobre la Renta 2014, 2015 y 2016 (LISR)
Ley del Impuesto al Valor Agregado 2014, 2015 y 2016 (LIVA)
Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información
Financiera, A.C. 2014 (CINIF)
Normas de Información Financiera 2013, 2014, 2015 y 2016 (NIF)
Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF2014)
Resolución Miscelánea Fiscal 2015 (RMF2015)
Resolución Miscelánea Fiscal 2016 (RMF2016)
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013
599

Diario Oficial de la Federación 04 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 30 de dic. 2013
Diario Oficial de la Federación 02 de abril 2014
Diario Oficial de la Federación 01 de abril 2016
Diario Oficial de la Federación 14 de julio 2016
Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013
600

La rotación de trabajadores en empresas maquiladoras de
Tijuana. Estudio de Caso.
Resumen
Oscar Eloy Romero Aguilar
Robert Efraín Zárate Cornejo
Lourdes Cutti Riveros
Existen muchas razones por las cuales los trabajadores deciden salirse de sus
empleos para migrar a otras. Una de estas principales razones son los bajos
salarios que afecta la rotación de personal, obligando a los trabajadores buscar
otras oportunidades de trabajo en empresas que proporcionan mejores
bonificaciones económicas. Se calcula que el promedio de rotación de personal en
la industria maquiladora de Tijuana es un aproximado de 7% según la Asociación
de Recursos Humanos de la Industria Maquiladora de Tijuana (Arhitac)
El objetivo del presente estudio es analizar los factores que inciden en el
incremento de rotación de personal en un caso de estudio de la empresa A. Se
sustenta en el método mixto, con trabajo de campo en la que se aplican dos
cuestionarios tanto a trabajadores que rotaron y retornaron a la empresa, y otro a
empleados de la empresa; se complementa la información con entrevistas. Para el
resultado se realizó una revisión sistemática de los puestos de trabajo e identificó
los principales factores como el bajo salario, determina que el trabajador salga de
la empresa. Con ello, se busca para la empresa A alternativas de implementar un
sistema de pago basado en el desempeño de los trabajadores.
Palabras claves: Rotación de personal, recursos humanos, productividad.
601

Introducción
La rotación de personal se ha convertido en un problema para algunos sectores
productivos de la industria maquiladora en Tijuana, los efectos negativos es la baja
productividad y altos costos a la empresa, que luego se agudizan cuando resulta
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata
de puestos poco atractivos y con una baja remuneración. Actualmente, los salarios
oscilan entre los $900 y los $1200 pesos mexicanos a la semana, esto no es
suficiente para mantener una canasta básica de una familia en la frontera norte de
México.
Para la empresa disponer de un recurso humano competitivo es primordial, por lo
que tiene que realizarse una adecuada selección de personal y realizar el
entrenamiento y la capacitación requerida para incorporar al grupo de trabajadores
en el proceso productivo. Una rotación de personal no controlada en la empresa
afectaría el logro de los objetivos institucionales.
Esta problemática de rotación de personal se convierte en una necesidad de
estudio para proponer estrategias que permitan su reducción y una mejora en
cuanto a la retención de los trabajadores de la empresa. El objetivo del presente
estudio es analizar los factores que afectan en el incremento de la rotación de
personal en una empresa A.
En la empresa A las áreas afectadas están bajo constante necesidad de pedir
ayuda cuando se encuentran en necesidad de personal debido a la ausencia
inesperada cuando personal no se presenta a trabajar. A la misma vez se pierde
la habilidad de mantener un flujo constante en la producción. Los diferentes
departamentos están constantemente en necesidad de pedir ayuda cuando se
pierden una o más personas.
602

En el caso de la empresa A, se considera que los niveles de rotación por razones
involuntarias están muy altas en comparación a otras maquiladoras de la ciudad
de Tijuana en el mismo sector productivo y en la misma área de la ciudad.
Los efectos de una rotación de trabajadores desmedido puede afectar el
desempeño de una empresa, por lo que la gerencia debe contar con información
relevante de su recurso humano para diseñar estrategias (que no solo sean
económicas) que ayuden a proponer cambios al interior de la empresa a fin de
prevenir la pérdida de empleados y reduzcan la rotación de personal.
Revisión Literaria
2.1 Rotación. Tipos de rotación de personal:
La rotación de personal puede ser algo normal debido a las necesidades de los
empleados y/o de las empresas. Existen dos tipos de rotación de personal:
Voluntaria e Involuntaria. La Rotación involuntaria, a como su nombre lo indica;
son las razones fuera del control de los empleados. Este tipo de rotación no se
considerara para este estudio en este caso. Por otro lado, la rotación voluntaria es
cuando el empleado toma su propia decisión de abandonar la empresa, esto
debido a razones personales o razones de salud, familiares, mejor remuneración,
etc.
La cuestión de la rotación voluntaria es entender de forma detallada las razones
por las cuales los empleados abandonan sus trabajos. El enfoque de rotación
voluntaria permite al interior de una organización mejorar para reducir dichos
problemas. El nivel de rotación actual promedio hasta el mes de Julio de 2013 es
de 14.4 % cuando el nivel de rotación promedio de las maquiladoras en Tijuana,
de acuerdo a Ruiz-Morales y Asociados (2013), esta entre el 2% y el 3% (EDC-
Tijuana, 2013.
603

Figura 1. Rotación voluntaria de empleados en Tijuana
Fuente: (Ruiz-Morales y Associados, 2013)
Tras una alta rotación laboral se ocultan problemas de liderazgo, la motivación, la
satisfacción laboral, el trabajo en equipo, entre otros. El reemplazo de un
empleado no es tan sencillo consumo tiempo y dinero. Los costos por la rotación
del personal pueden partir desde el reclutamiento y selección, registro y
documentación, integración y capacitación, proceso de baja y alta de los
colaboradores, hasta el costo que afecta como la productividad, problemas de
actitud, horas extras, pérdida de clientes, entre otros. Se logra apreciar cómo es
que la falta de un empleado causa los siguientes dilemas para esta empresa:
1) Incremento en el costo de entrenamiento; tiempo y monetario.
2) Reducción de productividad en dicho departamento.
3) Reducción de la moral del resto de los empleados.
4) Disrupción del flujo de trabajo cuando se plantea trabajo por equipo.
5) Cambio de planes repentinos cuando los supervisores tienen la necesidad
de intercambiar empleados para lograr los objetivos del día o de la semana.
604

La idea principal de la gerencia es de implementar programas de entrenamiento
en las cuales se establecen posiciones básicas para empleados recientes
(Planeación estratégica de puestos) y se establecen reglas para prevenir utilizar
dichos empleados en áreas críticas de producción y prevenir efectos de sus
pérdidas repentinas cuando los puestos están directamente ligados a la calidad
del producto. Estos planes ya están dando fruto a programas los cuales ayudan a
dicha planificación de puestos para la prevención de reducción de calidad del
producto y máxima armonía para los equipos de trabajo. Algunas propuestas para
reducir el índice de rotación de personal (López, 2011):
Diseñar un sistema de Evaluación de méritos.
Mejorar el comedor y la comida de empleados, La idea es que sea un lugar
agradable, cómodo, y placentero.
Modificar el sistema retributivo. Los sueldos comparados con los de la
región, no son malos, inclusive se encuentran en la media de la región.
Capacitación constante a todo el personal directivo sobre liderazgo
situacional, manejo de conflictos y trabajo en equipo.
Capacitación sobre administración del tiempo.
Organización de torneos deportivos internos.
Elaborar un reglamento con la participación de toda la plantilla laboral.
Crear un buzón de sugerencias y quejas para empleados.
Diseñar planes de carrera.
Dotar a los trabajadores de empowerment (apoderamiento)
Implantar un esquema de contratación que brinde seguridad para los
empleados.
Optimizar el proceso de selección.
Elaboración, uso y actualización constante de un inventario de Recursos
Humanos.
605

2.2 Factores de rotación de personal
Existen muchos factores que impulsan la rotación del personal, entre los
principales casos que coinciden los autores se presentan a continuación.
Ambiente organizacional
Se refiere al entorno en el cual los empleados ejercen sus tareas y se desarrollan.
Este ambiente es considerado una de las razones principales a asegurar sean lo
mejor posible para crear el sentido de pertenecía de cada empleado—a su equipo,
a sus tareas y a la empresa. (Dobronich, 2012)
Competitividad
El nivel de competencia amistosa entre empleados o equipos para obtener las
metas de producción pre-establecidas. Esta competición, cuando aplicada
adecuadamente-estimula la participación de todo empleado y crea un sentido de
responsabilidad y pertenencia hacia la empresa puesto que refleja la inclusión de
100% de los empleados para obtener estos mismos objetivos. (Daum, 2013)
Compromiso personal
Una vez los empleados identifican sus roles en los equipos y en sus tareas—
logran ellos el sentido de pertenencia lo cual forma el compromiso personal a con
el resto de los compañeros para no solo obtener las metas de producción
designadas, pero tratar de obtenerlas en un tiempo record y con calidades más
altas. (Emerson, 2012)
Entrenamiento
Área clave para asegurar los empleados estén al día con todos los procedimientos
adecuados para obtener sus metas con los niveles de calidad deseados y si es
posible, mejorarlos. (Emerson, 2012)
606

Gerencia
La gerencia deberá estar en constante comunicación con todos los niveles de
comando en la empresa para asegurar la adherencia a los procedimientos y
asegurar también los objetivos con los niveles de calidad más altos posibles.
(Dobronich, 2012)
Incentivos
Un área de primordial importancia para lograr los empleados obtenga la debida
remuneración por sus servicios. Esta deberá ser la adecuada de acuerdo a las
leyes locales y a la demanda del mercado y si es posible, un poco más alta que la
competición para asegurar la lealtad de los empleados. (García, Posthuma,
Mumford, & Quiñones, 2009)
Mejora continua
Se conoce que existen áreas las cuales poseen una prioridad más elevada debido
a su efecto en la calidad de los productos. La tarea principal del equipo de trabajo,
es identificar estas áreas y comunicar esta necesidad a todos los niveles de la
gerencia. (Emerson, 2012)
Motivación
Una tarea para todo miembro de la gerencia es asegurar mantener a los
compañeros motivados de tal manera que el tiempo se pase desapercibido. Esto
solo se logrará trabajando lado a lado con ellos para obtener las metas deseadas.
(Emerson, 2012)
Prestaciones
Toda empresa provee prestaciones, algunas recomendadas por leyes locales y
otras establecidas por la gerencia. La idea es de incrementar o expender las
prestaciones que los empleados necesitan para lograr una mejor y más eficiente
producción, y un más elevado sentido de pertenencia. (Dobronich, 2012)
607

Productividad
La idea es lograr más con menos. Esto puede ser por medio de la reducción de
desperdicios al igual que por medio de la implementación de un proceso más
rápido y/o más eficiente. La idea entonces es que la gerencia se abra a escuchar
la opinión de todos los empleados envueltos en la tarea. (Ye, 2012)
Promoción:
Implementar políticas las cuales ayudan a promover utilizando solo personal
interno en vez de obtener personal externo para posiciones más altas. Esto se
refleja en un sentido de responsabilidad y de pertenencia en el empleado.
(Dobronich, 2012)
Salarios
Asegurar que estos sean competitivos con las empresas del entorno y adecuados
a la remuneración equivalente por las funciones prestadas. (Garcia, Posthuma,
Mumford, & Quiñones, 2009)
Satisfacción laboral
Básicamente, se desea los empleados estén conformes con sus funciones de
todos los días, a la misma ves, se desea un ambiente de trabajo aceptable de tal
manera que el trabajador tenga la habilidad de expresarse libremente para mejorar
su entorno y/o sus funciones. (Garcia-Rivera & Rivas-Tovar, 2008)
Sentido de pertenencia
Solo cuando los empleados logran sentirse parte de la empresa es cuando se
logra el trabajo en equipo puesto que se reconoce que las funciones de todo
trabajador estas vinculadas y dependientes una de la otra. El sentido de
pertenencia le dá fuerza al trabajador para obtener sus metas y por ende, esto
logra también que la empresa logre sus objetivos. (Emerson, 2012).
608

2.3 Estrategias para reducir la rotación de personal
De acuerdo a Dobronich, (2012) se recomienda la siguiente lista de acciones para
mejorar los niveles de rotación de personal y toda área de trabajo de una
empresa, a la misma vez.
1. Socialización
2. Clima laboral sano
3. Crear una marca fundacional,
4. Establecer retos para todos
5. Desarrollar el personal
6. Incentivos personales e individuales
7. Optimizar los medios de comunicación
8. Promover herramientas para el aprendizaje continuo
9. Promover una cultura de confianza mutua
10. Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar
Bajo socialización:
La gerencia está hoy en día está implementando eventos en los cuales se
promueve la socialización. Esto entre los círculos de los empleados de
administración individualmente y entre todo personal de la empresa con los
empleados de administración. Como ejemplo en las la fiesta de Navidad— el
implementar premios para los empleados, un paseo de Verano por año,
celebración especial para el día de las madres, fiesta de Halloween, día del padre
y celebración de cumpleaños por grupos del mes. La idea es lograr continuar y
mejorar estos eventos.
609

Bajo clima laboral sano:
Aun cuando la empresa maquiladora ya está reconocido por un excelente clima
laboral, se continúa trabajando en la mejora contínua de las relaciones entre
trabajadores, líderes y supervisores para incrementar los niveles de confianza
entra todo personal. Solo cuando se tiene confianza se logra una comunicación
efectiva.
Creando una marca fundacional:
La nueva gerencia-ahora bajo un sistema nuevo de un corporativo, provee la
seguridad necesaria para establecer la marca para competir más fuerte en los
mercados. La clara indicación de esta fortaleza está en el continuo incremento de
los números de producción y en la adición de nuevos modelos cada año.
Establecer retos para todos:
Un área la cual necesita un poco de trabajo para su implementación. Para esto se
requiere una planeación detallada con goles específicos por persona, por equipos
y por áreas. Una vez estos retos se ponen a funcionar, la idea es establecer retos
con metas posibles y reales.
Desarrollo de personal:
Un área critica de una necesidad la cual nunca se acaba. La necesidad de
incrementar los niveles del capital humano. México todavía está en niveles muy
bajos cuando se compara con otros países, la idea sería empezar para lograr
avanzar e incrementar el capital humano de los trabajadores. Después de todo, se
beneficia la empresa, el trabajador, la comunidad y por ende, la nación.
Incentivos personales e individuales:
Aunado a la idea de establecer retos para cada trabajador, cuando se acompaña a
este reto la promesa de un incentivo, se logra motivar a los trabajadores de una
manera positiva. En adición a incentivos laborales, se recomienda también
establecer incentivos para la continuación de la educación de cada individuo.
610

Optimización de los medios de comunicación:
Una de las áreas de más importancia para esta empresa y cualquier otra empresa.
Aun así cuando todos hablamos un solo idioma, se tiende a confundir las
instrucciones. Por ende, la habilidad de lograr una comunicación efectiva resta en
las manos de una gerencia capaz de establecer las mejores prácticas cuando se
trata de comunicación entre trabajadores y la administración.
Promoción de herramientas para un aprendizaje contínuo:
Aun cuando se logra obtener herramientas de comunicación como la
implementación de computadoras para los supervisores. Todavía existe la
continua necesidad de proveer la educación y el entrenamiento necesario para
que el personal logre sus metas y logre a la vez desarrollar su potencial individual.
La idea principal es lograr mantener el deseo de una mejora continua para cada
uno de los miembros de todo equipo de trabajo.
Promoción de una cultura de confianza mutua:
Un área clave cuando se desea participar en una comunicación eficiente y efectiva
entre todo miembro de la empresa. La idea sería de practicar empowerment de tal
manera que todo empleado logre un mejor nivel de confianza para con sus
superiores y hacia el resto de los trabajadores/compañeros. De acuerdo a
Emerson, (2012) las mejores empresas que logran los más altos niveles en la
implementación del empowerment logran a la vez los niveles más bajos de
rotación de personal.
Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar:
Esto solo posible después de la implementación de varias otras recomendaciones
para lograr la harmonía necesaria para trabajar en confianza de tal manera que
todo mundo está consciente de las necesidades de cada miembro y se trabaja en
equipo para lograr las metas individuales y por equipo.
611

3. Metodología
La investigación es mixta, está sustentada en la aplicación de dos cuestionarios.
El primer cuestionario tiene como objetivo obtener información de los empleados
que han abandonado sus puestos anteriormente y han regresado a la empresa A.
Un enfoque principal de esta metodología fue la participación del grupo específico
de empleados los cuales ya abandonaron la empresa — que en la mayoría de los
casos ellos trabajaron para otras empresas, y si ganaban ellos/as más dinero en
las otras empresas. Y aun así, decidieron ellos volver a la empresa A. La idea es
investigar el por qué—esa respuesta es una de las fortalezas de la empresa.
El segundo cuestionario se aplicó a personas claves de la empresa es para
proveer una orientación con respecto a la rotación de personal en la empresa.
Asimismo, se realizó entrevistas personales, y observancia del proceso de
contratación, así como del ciclo que implica el ingreso del personal al área
productiva de la empresa A.
Los cuestionarios se validaron con expertos (de contenido y lingüísticos) a fin de
agregar, mejorar y ser más accesible el contenido del instrumento para el
entrevistado; se agregaron varias preguntas clave—una vez obtenida la
retroalimentación actual de varios empleados.
Se aplicaron a 26 trabajadores primer cuestionario y 24 del segundo
cuestionarios. Se realizó el procesamiento de datos en un software estadístico
para extraer la información necesaria para responder las preguntas de
investigación y para definir más claramente las recomendaciones a la gerencia
para reducir los niveles de rotación de personal en la empresa.
4. Resultados
Basados en los valores obtenidos del departamento de relaciones humanas de la
empresa A, se obtuvo los siguientes valores de la rotación de personal actual
proveniente de los años 2013 y 2014 (ver figura 2). En algunos meses el
comportamiento de la rotación de personal es alta al promedio de la industria
maquiladora de la ciudad Tijuana, por ejemplo en el mes de octubre de 2013 esta
se dispara en más de 20%.
612

Figura 2. Comparación de Rotación de personal de la empresa A.
Fuente: Gerencia de relaciones Humanas de la empresa A (2014)
De acuerdo a la tabla 1, muchas de las razones de la alta rotación de personal son
problemas personales con un 53.8%. Otra cantidad de trabajadores de un 11.5 %
justificaron su rotación por problemas de horarios. Las demás causas estarían
explicadas por la poca remuneración, problemas de transportación y por
relaciones con los supervisores a un 3.8 % cada uno. Aunque un considerable
23.1 % fue causado por otros factores, como por ejemplo: Cuidado de un pariente,
etc.
Tabla 1. Causa de rotación de personal de la empresa A.
Valid Cumulative
Percent
Percent Percent
Valid Poca remuneración 3.8 3.8 3.8
Problema personal 53.8 53.8 57.7
Problema de transportación 3.8 3.8 61.5
Relaciones con supervisor 3.8 3.8 65.4
Horario 11.5 11.5 76.9
Otro 23.1 23.1 100.0
Total 100.0 100.0
Fuente: Elaboración Propia
613

Sin embargo, al contrastar con la información directa con el trabajador, ellos
consideran que su principal problema de rotación son los bajos salarios por lo que
buscan algunas mejoras económicas como las bonificaciones y/o los bonos que
de alguna forma es una ayuda para sus gastos de la familia. El trabajador es
discreto en dar esta información, como también en hacer comentarios negativos
de la empresa, dado que puede existir la posibilidad de regreso a la empresa. En
este caso el regreso a laborar a la misma empresa que salió se debe a otros
factores como: Las buenas relaciones con sus trabajadores, está cerca su casa al
centro de trabajo, la empresa le trata muy bien, etc.
Cuando se pregunta de una manera indirecta, para obtener información deseada,
se logra observar que la razón principal, desde el punto de vista del empleado, sin
haber abandonado su posición; es por cuestión del salario, con un fuerte 84.6%.
Esto seguido con un pequeño pero significante porcentaje de 3.8% que indica
claramente los empleados aprecian su crecimiento personal.
Figura 2. ¿Qué hacer para prevenir que no busques trabajo en otra empresa? (%).
Fuente: Elaboración Propia
614

Al momento en que se obtiene un empleado nuevo—se le empieza a remunerar
aun así cuando solo se les provee entrenamiento básico y se les provee también
una rápida familiarización con la empresa y sus departamentos. La determinación
del costo de rotación de personal en la empresa A es aproximadamente de $ 900
pesos a la semana, aunque este cálculo puede ser relativo para otras empresas
de la industria maquiladora.
Esto cubre solo el costo por persona únicamente si estas personas fuesen nuevos
empleados generales—esto no cubre los costos del entrenador— o los costos de
los supervisores y/o lideres para permanecer con ellos para asegurar se les
continua un entrenamiento más específico a un área de trabajo.
De acuerdo a la información proveniente de los empleados los cuales ya
abandonaron sus posiciones—la mayoría de las empresas en la cercanía de la
planta están pagando un poco más de la empresa A. Estos pagos superan los $
900 pesos por semana, después de los bonos y ayuda de transporte. Estos
empleados son la información más efectiva para la confirmación de la necesidad
de una revisión sistemática a la estructura de pago en la empresa.
Conclusiones
Se aprecia que la rotación de personal está directamente ligada a causas de bajos
salarios de los empleados y en este caso, la mayoría están laborando como
operadores generales. Sin embargo es relevante las causas de: El ambiente
organizacional, el compromiso personal, el entrenamiento, los incentivos a los
empleados, la motivación, las prestaciones, las promociones, la satisfacción
laboral y el sentido de pertenencia.
615

Para la empresa A se identifica áreas de necesidad de inversión en la
capitalización de su capital humano. Esta inversión, a mediano y largo plazo,
fortalece la productividad de la empresa y, genera mayor estabilidad laboral. Es
parte del desarrollo humano el compromiso de la empresa A, apoyar en la
culminación y superación de los estudios de sus trabajadores para logra el sentido
de pertenencia de los empleados e incrementa su lealtad a la empresa.
Mejorar el talento humano para incrementar los niveles del capital humano es en
si—por sí solo-una tarea que nunca acaba. Y por ende, se recomienda una
detallada planeación para su implementación. Tomando en cuenta que este
proceso es un círculo virtuoso. En otras palabras, una vez se comienza a invertir
en el capital humano, esta inversión se convierte en una fuerte retroalimentación
para continuar la mejora continua del mismo capital humano.
616

Bibliografía
Araujo, A. (10 de Junio de 2013). Rotacion de personal. (O. E. Romero-Aguilar,
Entrevistador)
Composite-Build.com. (2012). What are composites? Obtenido de Connecting the building
industry to composite materials: http://compositebuild.com/inform/what-arecomposites/
Cox, J., & Garcia, B. (2010, Enero 26). Cross border industries in Mexico. Retrieved from
Redalyc.org: http://www.redalyc.org/pdf/395/39512458005.pdf
Dobronich, V. (20 de Julio de 2012). 10 metas para retener y motivar el talento. Obtenido
de Estrategia y Negocios: http://www.estrategiaynegocios.net/blog/2012/07/20/10-
metas-para-retener-y-motivar-el-talento/
EDC-Tijuana. (2013). Tijuana Labor Cost. Obtenido de How to do business in Tijuana:
http://tijuanaedc.org/how-to-start/cost-of-business
Emerson, A. (2012, Febrero 15). The Benefits of Employee Empowerment. Retrieved from
Credit Union Times: http://www.cutimes.com/2012/02/15/the-benefits-of-employeeempowerment
Garcia, M. F., Posthuma, R. A., Mumford, T., & Quiñones, M. (2009). The Five Dimensions
of Pay Satisfaction in a. APPLIED PSYCHOLOGY:, 58(4), 509-519.
doi:10.1111/j.1464-0597.2008.00370.x
Garcia-Rivera, B. R., & Rivas-Tovar, L. A. (2008). Un modelo de percepción de la rotación
laboral en la población de trabajadores de la industria maquiladora mexicana.
Innovar : Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 17(29), 107-114.
Johnson, T. (2013). History of carbon fiber. Obtenido de The growth and future of carbon
fiber: http://composite.about.com/od/Industry/a/History-Of-Carbon-Fiber.htm
Krenz, B., & Krenz, C. (Junio de 2004). Producing more arrows everyday. Inside Archery,
págs. 38-49.
Lopez, J. (Mayo de 2011). Propuesta para reducir la rotacion de personal. Recuperado de
Revista Vinculando:
http://vinculando.org/empresas/propuesta_para_reducir_el_indice_de_rotacion_de
_personal.html
Offshoregroup.com. (22 de Octobre de 2013). The interior of Mexico vesus the border of
Mexico for Manufacturing. Obtenido de Offshoregroup.com:
http://offshoregroup.com/2012/10/22/the-interior-of-mexico-versus-the-border-ofmexico-for-businesses/
Tijuana, EDC. (2013). Tijuana Labor Cost. Obtenido de How to do business in Tijuana:
http://tijuanaedc.org/how-to-start/cost-of-business
Tijuana-Informativo. (29 de Agosto de 2013). CARLOS BUSTAMANTE INAUGURÓ EL 4º.
FORO INTERNACIONAL DE PROVEEDURÍA AEROESPACIAL. Obtenido de
Tijuana Informativo: http://tijuanainformativo.info/index.php/local/19734-carlosbustamante-inauguro-el-4o-foro-internacional-de-proveeduria-aeroespacial
617

Factores que distinguen la marca Tijuana como destino turístico,
desde la perspectiva de los visitantes.
Arely Bermúdez Romero
Onésimo Cuamea Velázquez
Jorge Carlos Morgan Medina
Resumen
Las tendencias dentro de un mundo globalizado, hacen que las ciudades compitan
diariamente para posicionarse en el panorama mundial. Al igual que los productos
y servicios, las ciudades ofrecen sus atributos a diferentes públicos objetivos tanto
internos como externos. Por esta razón nace la importancia de integrar nuevas
formas de gestionar a la ciudad. En el presente artículo se presentará una breve
introducción de los elementos teóricos que componen una marca, las propuestas
sobre el marketing de ciudad, así como también plantear el panorama de la
investigación, el cual tiene como objetivo evaluar los esfuerzos realizados para el
posicionamiento de marca como destino turístico en la ciudad de Tijuana, Baja
California; es por ello que se realizó una revisión documental de los trabajos de las
dependencias públicas encargadas de la promoción, publicidad, desarrollo y
fomento al turismo en la ciudad. Para el trabajo de campo se realizó una encuesta
a los visitantes de la ciudad de Tijuana, esto para identificar los atributos que se
asocian con la ciudad, así como también diagnosticar el posicionamiento actual de
la marca. Al término de esta investigación este estudio pretende sentar las bases
para crear una imagen que sea acorde a lo que se ofrece como ciudad.
Palabras clave: Marca, Turismo, City marketing.
618

Introducción
La forma de administrar las ciudades es un tema de gran importancia, ya que en
ellas se desarrollan actividades de tipo cultural, social y económico. En los años
ochenta se gestionaba a las ciudades con el principal objetivo de regularizar el
crecimiento urbano. Para los noventas se implementó el modelo de planeación
estratégica, con ello se buscaba mejorar el nivel de vida de sus habitantes, atraer
nuevos inversionistas a la ciudad, conseguir la organización de eventos y
satisfacer las necesidades de sus diferentes públicos objetivos.
Debido a la globalización los públicos objetivos se fueron haciendo más exigentes,
fue entonces que se dio un cambio significativo en la gestión de ciudades, se
necesitaban nuevas herramientas y por primera vez se utiliza el marketing en la
administración de las ciudades. Según Kotler, Haider y Rein (1993) el city
marketing constituye una estrategia de desarrollo de la ciudad orientada a
satisfacer, mejor que otras ciudades competidoras, las necesidades de los
usuarios actuales y futuros del conjunto de los servicios de la ciudad. Por lo
consiguiente el city marketing se enfoca en tres aspectos básicos: city marketing
para inversionistas, city marketing para residentes y city marketing para visitantes
(Betancourt, 2008).
El turismo representa una fuente importante de ingresos para las ciudades, en la
presente investigación el enfoque será dirigido hacia el mercado meta del turista y
excursionista, debido a la importancia de construir una oferta atractiva, en la
ciudad de Tijuana, Baja California.
En Tijuana existen diferentes organismos que trabajan para la creación, difusión y
promoción del turismo de la ciudad, los cuales son: la Secretaría de Turismo del
Estado (SECTURE), el Comité de Turismo y Convenciones en Tijuana (COTUCO),
la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
Tijuana (CANIRAC). Se llevó a cabo una investigación de los trabajos realizados
por parte de las dependencias de turismo en la ciudad, para evaluar si en realidad
pág. 623

se está trabajando de una forma efectiva y con la metodología de marketing de
ciudad. Es importante saber cuál es la imagen que tienen los visitantes de la
ciudad, definir las ventajas y atractivos, para generar estrategias de city marketing,
diseñadas especialmente para resaltar las potencialidades de la ciudad.
Enfoque teórico
Las ciudades que son consideradas innovadoras han adoptado el enfoque de la
planeación estratégica. Con ello sientan las bases para la realización del plan de
city marketing, el cual sirve como un instrumento para crear la imagen de una
ciudad.
Imagen y marca de la ciudad
Es necesario crear una imagen de la marca que va a definir a la ciudad. La marca
funciona como una herramienta comunicativa que de acuerdo con Kotler (2001) la
define como “la marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño o
combinación de lo anterior que pretende identificar los bienes o servicios de un
vendedor o grupo de éste y diferenciarlos de los de la competencia”. Cuando se
crea una marca se busca la originalidad, que nuestro producto o servicio destaque
entre las demás opciones que tiene el consumidor.
Una marca es mucho más que un logo, la marca es igual a la reputación (promesa
y desempeño), de igual manera representa la identidad (diferenciación y
consistencia). Bassat (2006), menciona que la marca es algo inmaterial e invisible,
que identifica, califica y sobre todo, da un valor añadido. Es lo que el usuario o
consumidor siente una vez ha satisfecho su necesidad. Las marcas se vuelven la
esencia del producto o servicio.
Elementos de la marca
Debido a que la marca es una herramienta estratégica, es preciso conocer como
está conformada, diferentes autores hacen mención a dos principales elementos,
los elementos tangibles (características físicas o funcionales) y los elementos
intangibles (beneficios psicológicos o emocionales), las marcas representan más
que el producto o servicio, representan calidad, valores y promesas creadas por la
organización.
pág. 624

La marca además de ser un identificador del producto o servicio, representa una
garantía que lo posiciona en un lugar por encima de los competidores, es
necesario construir una verdadera identidad y relación emocional con los clientes.
Al crear una marca se debe de tomar en cuenta la imagen que se quiere
proyectar, ¿qué se desea transmitir?, se necesitan establecer los valores y
personalidad que se quiere comunicar, a través de ella. A su vez, es necesario
pensar ¿cómo se va a trasmitir?, partiendo de la idea de crear una imagen, elegir
un nombre, colores, slogan que acompañaran a la marca. Esto quizá sea lo más
importante, ya que es por lo que organización va a ser reconocida y diferenciada.
pág. 625

Personalidad de la marca
Las marcas al igual que las personas tienen características de personalidad. La
personalidad de la marca es un término estudiado desde 1958 hasta la actualidad
el cual la mayoría coinciden en que la personalidad de marca es el conjunto de
características humanas que el consumidor percibe de una marca.
El consumidor al sentirse identificado con una marca específica se vuelve un
cliente cautivo, al momento de hacer una elección de compra, va en busca de la
marca que ya conoce y con la que se siente familiarizado.
Valor de la marca
La necesidad para conocer el valor real de la marca, ¿cómo medir cuando una
marca es exitosa?, es un problema que las compañías se han enfrentado. El
interés radica en desarrollar mediciones creíbles a las valoraciones estratégicas
de una marca.
pág. 626

A pesar de no existir un acuerdo en cuanto a que método emplear, la posible
agrupación de dos diferentes métodos para evaluar el valor de la marca residen en
(Villarejo, 2002): la motivación financiera que propicia la valoración contable y la
estimación para el caso de fusiones o adquisiciones; y la motivación estratégica
que busca incrementar la eficiencia de los esfuerzos de marketing y como mejora
la gestión de la marca.
En la tabla se observa, la medición del valor de la marca mediante la estimación
de los diferentes indicadores que miden los cuatro elementos constituidos del valor
de la marca: fidelidad, calidad percibida, asociaciones y reconocimiento del
nombre de marca.
pág. 627

González, Orozco y Barrios (2011), proponen un modelo en el cual se simplifica
las dimensiones del valor de marca, estos factores se dividen en tres:
conocimiento de la marca, actitud hacia la marca y la relación con la marca. Este
modelo contiene tanto los factores afectivos y cognoscitivos que son un
prerrequisito para que se dé preferencia de la marca, que a su vez influye tanto en
la intención de compra como en la lealtad del consumidor.
Los indicadores evalúan la percepción del cliente, lo que una marca puede
representar al momento de elegir entre uno u otro producto o servicio, sugieren
valorar la marca a través de varios indicadores del comportamiento del
consumidor relativos a su elección de compra.
Marca turística
Hoy en día la marca representa uno de los atractivos importantes para las
organizaciones, no solo para los productos y servicios, las marcas se han
implementado a las ciudades. Elizagarate (2003), define el producto ciudad como
el conjunto de las características que proporcionan la satisfacción de las
necesidades y deseos de los ciudadanos, visitantes, inversores, empresas o
nuevos residentes. De la misma manera que un producto está sometido a la
evolución de los gustos de los clientes y debe adaptar sus características a estos
cambios en la demanda, la ciudad como producto deberá también adaptar sus
atributos, características y servicios a la evolución de la demanda de los públicos
objetivos.
Echtner y Ritchie (2003), mencionan que en la imagen de un destino turístico
existen tres componentes los cuales son: atributo/holístico, funcional/psicológico y
común/único. Para poder evaluar si una marca es efectiva se tienen que tomar en
cuenta la relación entre estos componentes.
pág. 628

Para Izaguirre (2009), la marca de una ciudad “Sirve para tomar decisiones de
posicionamiento, convirtiéndose en una variable estratégica y en instrumento de
creación de riqueza. La marca es más que un producto turístico. Toda marca de
un destino turístico engloba la percepción favorable de los turistas del mismo, para
motivarlos a realizar el viaje. Además, construye, mantiene y gestiona el valor de
marca, a través del reconocimiento del nombre, calidad percibida, lealtad de
marca y asociaciones de marca incluyendo beneficios funcionales, emocionales y
de autoexpresión. La marca debe enmarcase dentro de tendencias vigentes y
someterse al severo proceso de selección por consumidores más informados y
más exigentes que intercambian significados o experiencias turísticas
gratificadoras”. Es necesario crear una marca si se desea que la ciudad sea
reconocida con una imagen en la cual se represente lo que ofrece.
Las marcas como herramienta pueden resaltar diferentes atributos dependiendo
del público al que va dirigido y a lo que se quiere proyectar con la imagen. Ya que
esta puede representar diferentes atributos (Trujillo, 2013):
pág. 629

Cuadro 4. Marcas territoriales (herramientas comerciales)
Concepto Distintivo Propósito Ejemplo
Marca País Imagen país Identidad nacional
frente audiencia
interna y externa
Marca Desatino Lugar para visitar Promoción turística
Hecho en Equity de país Promover la
capacidad de un
país como
proveedor de
productos y/o
servicios
Denominación de
Origen
Sello de origen de
país
Asociar un producto
y/o servicio a un
país para efectos de
reconocimiento
Fuente: Elaboración propia basada en Trujillo (2013)
Así mismo lograr crear una marca que sea reconocida, es de suma importancia si
se quiere lograr un acercamiento al mercado. Es una forma de implantar una
identidad que puede representar cultura, historia, atractivos, una imagen que
englobe los aspectos significativos de la ciudad.
City Marketing
El marketing de ciudad o “city marketing” sirve para destacar los principales
atractivos de la ciudad, con el objetivo de favorecer la aceptación a los diferentes
públicos (turistas, ciudadanos, inversores, empresas, potenciales residentes). Es
gestionar de manera eficaz sus recursos creando un valor extra para poder
destacar de la competencia.
Según Regalado, Castañeda, Rodríguez y Saavedra (2009) “las ciudades se
encuentran en una lucha constante por atraer turistas, inversiones y residentes a
través de la diferenciación, explotando los valores locales singulares que
contengan la esencia de cada una de ellas, permitiéndole diferenciarse de
cualquier otra, obteniendo una posición competitiva mayor para ser elegida como
destino”.
pág. 630

Siguiendo con lo anterior el city marketing no es cuestión de un logo, una marca o
una frase si no es el trabajo en conjunto para crear un destino atractivo como lo
hace referente, Betancourt (2008) “El termino city marketing ha sido mal entendido
en muchas ocasiones, reduciéndose a una actividad de mera promoción a través
de la cual mostrar una ciudad, principalmente de cara al turismo, apoyándose en
discursos más o menos recurrentes: folletos con fotos de los monumentos
principales, trajes regionales, gastronomía local y programa de fiestas. Pero de lo
que se habla es de una concepción mucho más amplia y potente. Se trata de
trasladar el enfoque y las herramientas de marketing que aplicamos a una
empresa o producto, a la ciudad, como un instrumento imprescindible en el
desarrollo de sus estrategias y de su competitividad”.
Salazar (2010), menciona que el city marketing es una herramienta para la gestión
urbana estratégica, que cuenta con los siguientes conceptos: satisfacción de
necesidades ciudadanas, el estudio del comportamiento de los clientes reales y
potenciales, investigación del mercado urbano y su segmentación, análisis de la
competencia entre ciudades, definición, desarrollo y posicionamiento de ideas,
productos y servicios urbanos, así como también la determinación de sus precios,
comercialización, comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción,
atención a clientes, retroalimentación permanente, continua y constante también
ofrecer y entregar servicios posventa. Es así como se plantea una metodología
más concreta sobre el marketing de ciudad, para poder conocer las necesidades y
deseos de los públicos objetivos logrando con esto una satisfacción total del
cliente.
Las ciudades deben de contar con identidad propia, adquirir ventaja de sus
atractivos, difundirlos y dar el valor añadido a sus visitantes. El marketing de
ciudad es la interacción entre los organismos políticos, empresas, ciudadanos y
visitantes. Pancorbo, Hevia y Anguiano (2005), menciona las fases para
desarrollar un plan de marketing en la ciudad:
pág. 631

Cuadro 5. Fases de la planificación estratégica aplicado a la ciudad
Organización del marketing y
sensibilización de autores
Diagnóstico del lugar
Análisis de las características
económicas-demográficas de la
ciudad.
Identificar a los competidores de la
ciudad.
Conocer las principales tendencias
y desarrollos.
Análisis de ventajas y debilidades.
Establecimiento de la visión y objetivos
Elaboración de estrategias
Selección de grupos objetivos.
Posicionamiento de la ciudad.
Implementación y control de éxito
Planificación de actividades.
Fijación de responsabilidades.
Control.
Marketing-Mix
Política de producto.
Política de comunicación.
Política de distribución
Política de precio.
Fuente: Pancorbo, Hevia y Anguiano (2005)
Es así, como la primera fase consta en organizar un grupo de planeación formada
por expertos de entidades empresariales, representantes del Gobierno local y el
sector social, así como del sector comercial. Es importante reconocer a los líderes
de opinión y responsables del sector, que se tomen cursos relacionados con el
tema y capacitación personalizada a funcionarios de Gobierno local. Con el fin de
que se familiaricen con el tema logrando así un compromiso para todos los
responsables.
En la fase dos el objetivo es analizar el panorama y el contexto de la ciudad, con
el fin de analizar sus características, conocer su población, características del
mercado de la vivienda, estructura industrial, recursos naturales, seguridad
pública, etc. En pocas palabras realizar un estudio FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para conocer cuáles son las ventajas y
desventajas de la ciudad, reconocer cómo es la ciudad hoy y tratar de estar
preparados para el futuro. Al finalizar el análisis se realiza la fase tres que es
desarrollar la visión y los objetivos, dar prioridad a los proyectos existentes e
invertir en aquellos que tienen posibilidades. Para el desarrollo de la visión es
importante tomar en cuenta la opinión de los ciudadanos, sobre qué es lo que ellos
quieren que sea la ciudad en los próximos 10 o 15 años.
pág. 632

Una vez definida la misión y los objetivos se procede a realizar las estrategias
para lograrlos. En cuanto a la fase cinco es la integración del marketing-mix que
se concreta en desarrollar los instrumentos de la política de producto,
comunicación, plaza y precio. Y por último la implementación el cual debe tener
un conjunto de acciones, así como también las personas que tienen la
responsabilidad de desarrollar dichas acciones y en qué momento debe de
ponerse en marcha de igual manera debe de existir el control una vez que se
implemente el plan (Pancorbo, Hevia y Anguiano, 2005).
Al realizar las estrategias para la mejora de una ciudad es importante tomar en
cuenta en primer lugar un buen diseño para reforzar sus atractivos, en segundo
lugar desarrollar y mantener la infraestructura, en tercer lugar brindar los servicios
básicos de calidad y debe de tener atracciones tanto para sus visitantes como sus
residentes. Elizagarate (1996), describe algunos aspectos para desarrollar las
estrategias de la ciudad:
a) El diseño urbano.
b) Las atracciones.
c) La belleza natural.
d) Historia y personajes famosos.
e) Centros comerciales.
f) Atracciones culturales.
g) Recreo y entretenimiento.
h) Monumentos, esculturas y edificios.
Desarrollando un buen plan de marketing y destacando los atractivos de la ciudad
se puede elevar la rentabilidad económica de una ciudad, lo que es importante
resaltar que el implementar el plan de marketing no solo busca solo cumplir el
objetivo económico sino que también el impulso social y cultural de la comunidad.
pág. 633

Cómo evaluar una marca de ciudad
Como cualquier marca, una marca de ciudad puede ser evaluada ya que al igual
que los productos o servicios, las ciudades son conocidas por asociación. Se debe
medir las percepciones que tiene el público, desde turistas hasta empresarios, ya
que ellos toman la última decisión de elegir si desean invertir, viajar, trabajar,
estudiar, emigrar, visitar, consumir bienes, o interesarse por la cultura o historia de
determinada ciudad.
Ahora bien existen algunas limitantes a la hora de evaluar la marca ya que se
considera no hay un método cien por ciento viable para medirla. Ugarte (2007),
menciona algunas:
a) Dificultades derivadas de no poseer una definición clara de qué se entiende
por imagen de marca.
b) Naturaleza múltiple, relativista y dinámica de la imagen del destino.
c) Problema de validez de la tarea. Fuerte influencia de la notoriedad en la
imagen.
d) Influencia del tamaño muestral en el grado de diferencias entre dos
atributos o destinos.
e) Consideración de todos los atributos como igual de importantes en la
formación de la imagen del destino.
Aún a pesar de las dificultades de medición de la imagen o de las propias
limitaciones metodológicas han sido muchos los trabajos y las aproximaciones que
se han desarrollado para poder conocer la efectividad de una marca.
pág. 634

Es así como los trabajos desarrollados por Boubeta, Carreira y Mallou (2008),
apoyándose en la metodología de Echtner y Ritchie (2003), los cuales mencionan
que se deben realizar dos técnicas una cualitativa cuya importancia es la
percepción del turista se abordan las siguientes preguntas:
1. ¿Qué imágenes o características le vienen a la mente cuando usted piensa
en “X” como un destino vacacional?
2. ¿Cómo describiría el ambiente o sentimientos que esperaría experimentar
al visitar “X”?
3. Enumere cualquier atracción turística única o distintiva que considere que
posee “X”.
Con estas preguntas se pretende que el turista responda libremente y describa
sus ideas del destino. Para efectos de esta investigación solo se tomará la tercer
pregunta ya que se considera ayudará a identificar los elementos que los
visitantes creen distingue a la ciudad de Tijuana sobre las demás.
En cuanto a la parte cuantitativa se utilizó una escala de Likert de cinco puntos.
Para esta sección se tomó también como referencia el trabajo realizado por
Futurebrand Country Brand Índex, los estudios sobre la apreciación de varias
ciudades y marcas de países, ellos realizan sus investigaciones con información e
insight de varias fuentes principales: viajeros frecuentes de negocios y placer,
mercados primarios y expertos. Utilizando el Modelo Jerárquico de Decisiones en
la cual se consideran siete áreas (Futurebrand Country Brand Índex, 2011):
a) Conocimiento: ¿Saben las audiencias clave que la ciudad existe? ¿Qué tan
“top of mind” resulta?
b) Familiaridad: ¿Qué tan bien conoce la gente a la ciudad y lo que ofrece?
c) Asociaciones: ¿Qué cualidades vienen a la mente cuando la gente piensa
en la ciudad? Aquí se analizan las cinco dimensiones de asociación:
sistema de valores, calidad de vida, aptitud para los negocios, patrimonio,
cultura y turismo.
pág. 635

d) Preferencia: ¿Qué tanto estiman la ciudad las audiencias clave? ¿Tiene
buena repercusión?
e) Consideración: ¿Se considera a la ciudad para realizar una visita? ¿Y para
inversión, adquisición, o consumo de sus productos?
f) Decisión/ Visita: ¿Hasta qué punto la gente avanza y visita la ciudad o
establece una relación comercial con la misma?
g) Recomendación: ¿Recomienda los visitantes la ciudad a su familia, amigos
o colegas?
Estas siete cualidades a considerar se aplican a los países, pero en cuestión de la
investigación se tomaron los siguientes atributos: conocimiento, familiaridad,
asociaciones y recomendación.
Objetivos
Objetivo general
Evaluar los esfuerzos enfocados a lograr la estrategia de marketing para el
posicionamiento de Tijuana como marca de destino turístico en los visitantes que
llegan a la ciudad.
Objetivos específicos
1. Identificar los atributos, eventos, lugares, gastronomía, etc. que los
visitantes asocian con la ciudad de Tijuana.
2. Clasificar los elementos que favorecen o desfavorecen a la ciudad de
Tijuana como destino turístico a partir de la percepción de los visitantes.
3. Analizar las campañas de marketing que se han realizado por parte de las
dependencias encargadas de la promoción de la ciudad de Tijuana.
4. Diagnosticar el posicionamiento actual de la marca Tijuana, en los visitantes
que llegan a la ciudad.
5. Proponer los elementos para el diseño de una marca para la ciudad de
Tijuana.
pág. 636

Método
La investigación realizada es de tipo descriptivo, transversal y mixto empleando
técnicas cuantitativas. Todo esto realizado en la ciudad de Tijuana, para obtener
información sobre la opinión de los visitantes se optó por el método cuantitativo de
encuesta, el cual consiste en recabar información y opiniones en este caso de los
visitantes que llegan a la ciudad. Por lo tanto, este método para obtener
información se basa en un interrogatorio a encuestados, en el que se les hace una
variedad de preguntas en cuanto a conducta, intenciones, actitudes, conocimiento,
motivaciones, características demográficas y de estilos de vida.
Para realizar el tamaño de la muestra se prosiguió a buscar las formas de acceso
que tienen los turistas y excursionistas a la ciudad de Tijuana, se encontró que
llegan principalmente por las garitas internacionales, ya sea en vehículos
particulares, autobús y caminando, también llegan por avión y autobuses. De esta
manera y con datos otorgados por COTUCO (2014), se realizó una suma del total
de personas que ingresan a la ciudad por las diferentes vías tanto terrestres como
aéreas, lo que dio un total de 2’964,621 visitantes a la ciudad para el mes de
noviembre.
pág. 637

Utilizando los criterios de confiabilidad de 95% y un error del 4%, se despejo la
fórmula de Rea y Parker (1991). El cual dio como resultado un total de 601
encuestas, las cuales se aplicaron en diferentes zonas estratégicas donde se
concentra la mayor cantidad de turistas y excursionistas.
De las 601 encuestas a aplicar, se decidió dividir a la ciudad por zonas,
principalmente son cuatro, se consideraron estas áreas donde se aglomera la
mayor cantidad de visitantes, ya que en ellas se encuentra los atractivos de la
ciudad, el malecón de playas de Tijuana, restaurantes, hoteles, bares, museos, así
como también, las entradas por las garitas de Otay y San Ysidro, el aeropuerto de
Tijuana, la central camionera, etc. conforme a la cantidad de atractivos que hay en
cada zona se distribuyeron las encuestas en cada lugar, en Playas de Tijuana se
aplicaron 125 encuestas, Zona Centro 125 encuestas, Sánchez Taboada 200
encuestas y Otay 151 encuestas.
Resultados
Una vez aplicadas las 601 encuestas, se diseñó una base de datos en la
plataforma SPSS versión 22, se capturaron los datos obtenidos y se prosiguió a
realizar los análisis para el cumplimento de los objetivos de la investigación.
pág. 638

En cuanto al primer objetivo específico, se obtuvo como respuesta que Tijuana es
apreciada como un destino de entretenimiento, ya que 285 de los encuestados
respondieron que asociaban a Tijuana como una ciudad donde se busca pasar un
buen momento, realizar actividades recreativas y de diversión, en segundo lugar
111 encuestados respondieron que Tijuana es una ciudad de turismo familia, 79
visitantes mencionaron que Tijuana es un destino turístico de negocios, 71
encuestados considera que es un destino gastronómico, 44 encuestados
respondieron que Tijuana es un destino de turismo médico, y otros con menor
porcentaje mencionaron que consideraban a Tijuana como un destino deportivo.
En cuanto a la gastronomía se ha sabido explotar esta gran cualidad ya que de los
encuestados la mayoría hacía mención de que en la ciudad se come muy rico ya
que se cuenta con comida Mexicana de muy buena calidad, así como también
disfrutan el comer mariscos, comida italiana, Baja Med, China, Japonesa, y debido
a la variedad de restaurantes Tijuana es reconocida por sus visitantes como una
ciudad con una rica gastronomía.
Los atributos que se asocian con la ciudad, se concluye que el Centro Cultural de
Tijuana (CECUT) es uno de los principales monumentos de la ciudad, además es
un lugar donde se proyecta el arte y cultura de la ciudad, se podría dar un mayor
realce a este icono. De los lugares definitivamente la Avenida Revolución sigue
siendo algo muy distintivo de la ciudad, hay que seguir con los esfuerzos de
mantenerla limpia y atractiva para los visitantes. Los eventos como Tijuana
innovadora, los festivales gastronómicos ayudan a dar mayor difusión a la ciudad.
Los elementos que favorecen a la ciudad, se decidió analizar la diferencia entre
los visitantes nacionales y los visitantes extranjeros ya que se quiere conocer la
opinión de los principales segmentos que visitan la ciudad. Para los visitantes
nacionales son: museos en específico el CECUT, la Av. Revolución, los mercados
y centros comerciales empatados con las garitas. Los nacionales destacan de
Tijuana su gastronomía en primer lugar, la hospitalidad de los tijuanenses y la
conectividad con otras ciudades.
pág. 639

En cuanto a los visitantes estadounidenses, ellos consideran que el primer lugar
de los sitios más importantes de la ciudad es la Av. Revolución, en segundo lugar
los museos y en tercer lugar las garitas. Lo que más les ha gustado es la
gastronomía, la hospitalidad y los centros nocturnos.
Tanto nacionales como estadounidenses comparten la opinión de que existe
variedad de servicios, en hospedaje, gastronomía, bares y discotecas, también
consideran que la ciudad tiene conectividad aérea internacional. De igual manera
los factores de hospitalidad, seguridad y espacios al aire libre fueron calificados
positivamente.
Los elementos que desfavorecen a la imagen de Tijuana tanto nacionales como
estadounidenses, mencionaron el tráfico en primer lugar y la contaminación en
segundo lugar. Los nacionales dijeron que la inseguridad como tercer factor, en
cuanto a los estadounidenses dijeron que las vialidades en mal estado es lo que
no les gusta de la ciudad. Otros factores que no favorecen a la ciudad es que los
visitantes consideran que en la ciudad no se respetan las señalizaciones de
tránsito, así como también no existen señalizaciones para llegar a los sitios
turísticos y la falta de limpieza en las áreas turísticas.
En cuanto al objetivo específico de analizar las campañas de marketing que se
han realizado por parte de las dependencias encargadas de la promoción de la
ciudad de Tijuana. Se ha trabajado en campañas para atraer visitantes a la ciudad,
por parte de la SECTURE (2007):
Campaña Nacional: “Tijuana ¡Tienes que vivirla!” y “Tijuana vé más allá”
Campaña Negocios Nacional: ¡Tijuana más que buenos negocios!
Campaña Internacional: ¡Tijuana Drive South! y “Visit San Diego, Enjoy
Tijuana”
pág. 640

Promoción dirigida en un 60% al mercado Nacional en el noroeste del País
(Hermosillo, Guadalajara, Mexicali, Monterrey, Culiacán) y Ciudad de México. Y en
un 40% al mercado hispano y anglosajón del sur de California a través de medios
electrónicos.
La imagen que se utilizó para realizar esta campaña es la que se muestra en la
figura tres, en ella se puede observar tres monumentos de la ciudad de Tijuana el
primero es el monumento a México (Tijeras), el segundo es el reloj Monumental de
Av. Revolución y el tercero es el minarete, que son iconos de la ciudad. En la parte
de abajo se encuentra el slogan Tijuana ¡tienes que vivirla! Esta marca es la que
se evaluó ya que es la que se había estado promocionando al inicio de la
investigación.
En una entrevista realizada el mes de septiembre del 2015, al Lic. Juan Coronado
Ruiz en ese entonces gerente de mercadotecnia de COTUCO, mencionó que la
marca fue elegida mediante un concurso en el 2008 en el cual participaron seis
empresas del ramo de mercadotecnia y diseño gráfico. La marca elegida fue la
creada por Creativa Marketing, ya que debido a su arraigo, colorido, diversidad en
cuanto a algunos iconos representativos de la ciudad y el tema del sol que brinda
diversión y esperanza. La marca fue registrada por COTUCO, es la imagen que se
ha promocionado en eventos, mapas, videos promocionales y redes sociales.
pág. 641

Sin embargo, ahora con el cambio de administración en la ciudad, el Ayuntamiento
de Tijuana ha estado promocionando otra marca que en palabras de Juan
Coronado, se realizó el cambio para darle un “refresh” y dejar de lado la marca
pasada, aunque algunas instituciones sigue promocionando la marca de ¡Tijuana
tienes que vivirla!, como es el caso del Fideicomiso Público de la Promoción
Turística de Tijuana.
La marca nueva cuenta con una diferente topografía, engloba los iconos de
Tijuana, las tijeras, Baja California, el minarete, el burro cebra, la torre de Agua
Caliente, el CECUT, conjuga varios iconos dentro de la marca Tijuana. También
se está manejando otro slogan, ya que se quiere posicionar la parte binacional con
el tema, Tijuana una ciudad sin fronteras. En palabras de Juan Coronado, “el
colorido le da esa parte divertida, esa parte de diversidad que tiene Tijuana”. Esta
marca es la que se está promocionando en la actualidad, la cual se realiza
promoción en sitios como en el Reloj de la Av. Revolución, artículos
promocionales, uniformes, se acudió a un evento en Los Ángeles con la nueva
imagen.
El Comité de Turismo y Convenciones tiene como objetivo: diseñar el proceso
promocional que posicione a la ciudad como un destino de turismo por segmentos,
especialmente el turismo médico y de salud, de eventos y convenciones, cultural y
deportivo, y poder recuperar e incrementar la afluencia del turismo fronterizo,
pág. 642

fomentando el turismo receptivo de negocio y de esparcimiento (H. Ayuntamiento
de Tijuana, 2013). Al solicitarle a Juan Coronado, algún plan de marketing por
escrito, mencionó que no tienen en si un documento con todas las actividades y
estrategias en las que se esté trabajando, ya que se trabaja bajo la marcha con los
proyectos que se tienen programados.
Debido a la falta de consistencia con la marca de Tijuana únicamente 91 de los
601 encuestados conocían la marca Tijuana, es decir más de la mitad de los
encuestados no conocen la marca de la ciudad.
Se recomienda que en la siguiente campaña, se utilice el CECUT como icono y
sea parte de la marca, los colores y el slogan podrían ser similares a los que se
están usando, no hacer un cambio tan drástico para lograr un mayor
reconocimiento de la marca. Así como, tener un plan de marketing para cada
segmento, con las estrategias claras para promover la ciudad. Seguir dando la
difusión en redes sociales, utilizando la misma marca en todas las dependencias
para lograr un mayor impacto.
pág. 643

Conclusiones
El marketing de ciudad es una forma de comercializar los productos y servicios
que ofrece una ciudad, buscando las estrategias correctas para cada público
objetivo. En el caso de la ciudad de Tijuana, se puede destacar que se han hecho
esfuerzos para promover a la ciudad en el ámbito del turismo, la ciudad al ser una
frontera cuenta con un flujo tradicional de personas que visitan y disfrutan de los
atractivos de la ciudad.
El realizar un posicionamiento de un destino, es un trabajo que es responsabilidad
del Gobierno, empresarios y ciudadanos. Se deben de unificar los criterios en
cuanto a la imagen que se desea proyectar.
Es necesario el esfuerzo de todas las dependencias, el planear estrategias en
conjunto que lleven a los resultados esperados, crear campañas para los
diferentes segmentos, poniendo metas claras y por escrito para así, poder medir
que tan efectivos fueron los trabajos realizados.
Con la investigación se pudo constatar que el 80% de los visitantes en Tijuana no
reconocen la marca de la ciudad, esto como ya se planteó en la teoría no es
beneficioso ya que no se tiene una imagen de la ciudad y lo que ofrece, además
los visitantes no reconocen los monumentos que se encuentran en la marca. Se
recomienda mejorar la marca en cuanto a los elementos elegidos, dar una imagen
integra de lo que se ofrece en la ciudad. Actualizar la página de facebook con la
marca. Unificar imágenes de la marca Tijuana con todas las dependencias que
promueven la ciudad, ya que actualmente se está promoviendo una marca nueva,
pero en las redes sociales se sigue presentando la marca antigua.
Valdría la pena realizar este estudio a los ciudadanos, para identificar la
perspectiva de las personas que viven en la ciudad. Si se logra mejorar las
condiciones de las calles, la limpieza, el tráfico, la contaminación, esto con ayuda
de campañas para concientizar a las personas que viven en Tijuana sobre el
respeto a las vialidades. No solo servirá para darle una mejor imagen a la ciudad,
pág. 644

sino que mejoraría la calidad de vida de los residentes y esto a su vez ayuda a
que los visitantes tengan una mejor imagen de la ciudad, para que los turistas y
excursionistas no solo regresen a la ciudad de Tijuana, sino que también la
recomienden como un destino turístico de calidad.
pág. 645

REFERENCIAS
Bassat, L. (2006). La diferencia entre un producto y una marca. En el libro rojo de
las marcas (cómo construir marcas de éxito) (28). Madrid: Espasa Calpe, S.A.
Consultado el 10 de junio del 2014, disponible:
http://luisbassat.com/pdf/El_Libro_Rojo_de_las_Marcas.pdf
Betancourt, Y. (2008). El city marketing como una opción estratégica de mercados
para el desarrollo turístico (caso Manizales).Doctoral dissertation, Universidad
Nacional de Colombia-Sede Manizales. Consultado el 02 de febrero del 2015,
disponible:
http://www.bdigital.unal.edu.co/1949/1/yesideduardobetancourt.2008.pdf
Boubeta, A., Carreira, A. y Mallou, J. (2008). Una aplicación metodológica para el
estudio de la imagen de marca de un destino turístico. Consejo científico
asesor, 6, 1. Consultado el 07 de mayo del 2015, disponible:
http://www.pasosonline.org/Publicados/6108/PS0108_1.pdf
COTUCO. (2014). Indicadores Turísticos Noviembre 2014. En entrevista al Lic.
Juan Coronado Ruiz.
Elizagarate, V. (1996). Marketing de ciudades: una necesidad para los procesos
de revitalización. Revista de dirección y administración de empresas. Dirección
y Administración de empresas, 4, 63-71. De Google Académico Base de
datos. Consultado el 16 de octubre del 2014, disponible:
https://www.ehu.eus/documents/2069587/2112509/4_5.pdf
Elizagarate, V. (2003). Marketing Operativo. En Marketing de ciudades (161-176).
Madrid: Pirámide. Consultado el 01 de noviembre del 2014, disponible:
http://www.franciscohuertas.com.ar/wp-content/uploads/2011/04/IT-
Elizagarate-El-marketing-operativo.pdf
Echtner, C. y Ritchie, J. (2003). The meaning and measurement of destination
image. Journal of travel research, 31(4), 3-13. Consultado el 13 de enero del
2015, disponible:
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.89.3276&rep=rep1&t
ype=pdf
Fideicomiso para la Promoción Turística de Tijuana. (2014). Hoteles 5 y 4
estrellas. Octubre 15, 2014, de Fideicomiso para la Promoción Turística de
Tijuana. Consultado el 15 de mayo del 2015, disponible:
http://www.venatijuana.com/index.php/es/hospedate
Futurebrand Country Brand Index. (2011). Country Brand Index. En colaboración
con América Economía. De América Economía. Consultado el 15 de marzo del
2015, disponible:
http://www.imagendechile.cl/wp-content/uploads/2012/10/Country-Brand-Index-
2011-Future-Brand.pdf
González, E., Orozco, M. y Barrios, A. (2011). El valor de la marca desde la
perspectiva del consumidor. Revista Contaduría y Administración, 235, 217-
239. Consultado el 25 de octubre del 2014, disponible:
http://contaduriayadministracionunam.mx/revista/wpcontent/uploads/userFiles/235_El%20valor%20de%20la%20marca.pdf
pág. 646

Izaguirre, M. (2009). Contribución teórica para la construcción de la marca del
destino turístico Perú. De Universidad de San Martín de Porres. Consultado el
07 de julio del 2014, disponible:
http://www.revistacultura.com.pe/imagenes/pdf/23_08.pdf
Kotler, P. (2001). Administración de empresas de servicios y de servicios conexos.
En Dirección de Mercadotecnia análisis, planeación, implementación y control
(59-60). México: Pearson. Consultado el 05 de octubre del 2014, disponible:
http://www.administracion.yolasite.com/resources/Direccion%20de%20
mercadotecnia.pdf
Kotler, P., Haider, D., y Rein, I. (1993). Marketing Places: Attracting Investment,
Industry and Tourism to Cities. Status and Nations. Nueva York, Free Press.
Pancorbo, J., Hevia, A. y Anguiano, R. (2005). El marketing urbano como
herramienta de apoyo en la gestión de los centros históricos. Diseño y
Sociedad. De Territorio. Consultado el 14 de diciembre del 2014, disponible:
http://148.206.107.15/biblioteca_digital/articulos/11-254-3811pyu.pdf
Rea, L. y Parker, R., (1991). Survey Research: A practical guide. Collegiate
Publicstion Service. San Diego.
Regalado, O., Castañeda, G., Rodríguez, J. y Saavedra, G. (2009). Programa de
City Marketing y creación de marca para Trujillo. De ESAN. Consultado el 13
de marzo del 2014, disponible:
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2011/02/25/city-marketing-trujillo.pdf
Salazar, C. (2010). Citymarketing: pieza clave en cualquier propuesta sobre
territorio. Consultado el 06 de marzo del 2015.
http://service.udes.edu.co/semanadivulgacion/memorias/conferencias/C4.pdf
Schlesinger, M. (2008). Estudio comparativo entre personalidad de marca ideal vs
percibida: aplicación a las compañías aéreas. Innovar. Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales, vol. 18, núm. pp. 61-75. Consultado el 22 de enero
del 2015, disponible:
http://www.redalyc.org/pdf/818/81803107.pdf
Secretaría de Turismo del Estado. (2007). Plan de marketing, 2007-2013. De
SECTURE. Consultado el 05 de abril del 2015, disponible:
http://www.descubrebajacalifornia.com/files/estudios/PlanMKT0813_1.pdf
Trujillo, L. (2013). Potenciando los recursos de la marca. Abril 5, 2014, de the
craetive future company. Consultado el 25 de marzo del 2015, disponible:
http://www.planetpeoplepeace.com/sites/default/files/leon_trujillo.pdf
Ugarte, X. (2007). Imagen y posicionamiento de Galicia como destino turístico a
nivel nacional e internacional. Universidad Santiago de Compostela.
Consultado el 03 de septiembre del 2014, disponible:
https://minerva.usc.es/bitstream/10347/2313/1/9788497508605_content.pdf
Villarejo, A. (2002). Modelos multidimensionales para la medición del valor de
marca. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa,
Universidad de Sevilla. Consultado el 05 de febrero del 2015, disponible:
http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v08/083013.pdf
pág. 647

FACTIBILIDAD DEL CULTIVO DE CHILE HABANERO BAJO
CONDICIONES DE INVERNADERO EN LA REGIÓN DE SAN
QUINTÍN, B.C.
Antony Dirier Pérez Nicolás
Alma Lourdes Camacho García
Aurelia Mendoza Gómez
Resumen
México se caracteriza por ser uno de los principales productores de chile, así
como también uno de los mayores consumidores de este producto a nivel
nacional. Las variedades principales que se cultivan en nuestro país son: jalapeño,
serrano, poblano, morrón y habanero (SAGARPA 2012).
La variedad de interés para implementar en el Valle de San Quintín, es el chile
habanero puesto que una hectárea puede producir desde 11 toneladas a cielo
abierto y hasta 80 en invernadero, claro las condiciones no son las mismas que en
la región del sur del país, he ahí el trabajo de investigación. Se tienen
antecedentes que los cultivos de tomate, pepino, calabazas, cebolla, predominan
en el Valle, convirtiendo este proyecto en información importante para los
productores del Valle.
Este proyecto se realizó en las instalaciones de la Facultad de Ingeniería y
Negocios San Quintín (FINSQ), perteneciente a la Universidad Autónoma del
Estado de Baja California, en el cual se obtuvieron resultados favorables ya que
mediante estudios experimentales se ha comprobado la factibilidad de cultivar el
chile habanero en este Valle, siendo las condiciones climáticas de la zona
distintas a las que este cultivo requiere, el desafío principal, combatido con la
existencia de un invernadero.
Palabras clave: Invernadero, Chile Habanero, San Quintín.
pág. 648

Introducción
La producción del chile habanero en México se da principalmente en los estados
de Campeche, Quintana Roo, Yucatán, Tabasco, Chiapas, Veracruz.
Los ingresos obtenidos mediante el cultivo de chiles en México gana la posición
número ocho, siendo esta una de las cosechas más rentables, alcanzando los 13
mil MDP anualmente, los volúmenes en promedio de cosecha son 2.2 millones de
toneladas por año, de las cuales se exportan cerca de 900 mil, entre chiles
frescos, secos y en preparaciones (SAGARPA, 2015).
El estado de Chihuahua es el principal productor de este fruto con 562 mil
toneladas al año, le siguen los estados de Sinaloa con 556 mil y el estado de
Zacatecas con 348 mil toneladas (SAGARPA, 2015).
La cosecha de chile habanero se puede iniciar en cualquier época del año, con el
riego adecuado, aunque se recomienda en temporada de lluvias en los estados en
los que estas son constantes, porque las temperaturas, humedad y luminosidad
favorecen mayores rendimientos para una producción más amplia.
Las plántulas no se siembran directamente en el suelo, primero se germina la
semilla en semilleros de unicel de 128
cavidades, estos son más necesarios en
dicha actividad porque proveen a la
semilla condiciones favorables de suelo,
luz y agua que facilitan el crecimiento,
estos son de material aislante,
posteriormente se obtienen las plántulas,
las cuales se trasplantan al lugar de
cultivo (Figura 1), cuando estas
alcanzan los 15 centímetros de altura
y un par de hojas, deberán sembrarse a
40 cm de distancia, y 50 cm entre cada
surco.
Figura 1
pág. 649

El terreno, sin lugar a duda debe ser no propenso a inundaciones, en caso de
haber vegetación alta y abundante, debe ser cortada y quemada, antes de
trasplantar. Si el terreno es de uso continuo es conveniente aplicar herbicidas y
desecantes en vez de quemar, cuando el suelo es mecanizado se necesita hacer
surcos de 20 a 25 cm de profundidad para permitir el desalojo del agua.
Una vez que la planta se
desarrolló completamente, mide
alrededor de 1 metro y medio
(Figura 2), una de sus virtudes
es, que su tallo es dicotómico
(de un tallo, salen dos tallos,
después dos más y así
sucesivamente), estos tienen
mucha resistencia, no se
fracturan fácilmente y las hojas
son acuminadas, terminan en
punta. Regularmente las flores Figura 2
son blancas con los estambres negros, los chiles son verdes al inicio, cuando
maduran pueden ser rojos o amarillos, incluso hay habaneros maduros de color
verde.
Dentro de sus parámetros ambientales, sabemos que la temperatura para este
tipo de agricultura es superior a los 34 grados, humedad relativa 50-70%, su
exposición al sol puede ser directa o indirecta según la zona de cultivo.
Cuando las plantas alcanzan una altura de 30 cm, deben ser enrafiadas debido a
su rápido crecimiento vegetativo, y expansión de las matas, de esta manera se
cuenta con una buena organización y facilitan todas las tareas que se llevan a
cabo en la mano de obra (limpieza de hierbas, poda, pizca, etc.).
pág. 650

Se riega diariamente, de acuerdo a la cantidad que se requiera en la zona de
cosecha, así como la calidad del agua, en los estados de Yucatán y sus
alrededores el agua es dulce.
Los fertilizantes son productos de origen químico o natural, que se administran a
las plantas con la intención de optimizar su crecimiento y desarrollar su potencial
genético (Negrete, 2014), este autor afirma que mediante la fertilización se
complementa el desarrollo para las plantas, porque aporta los nutrientes básicos
para el crecimiento de los cultivos
Invertir en la agricultura no está al alcance de todos, tan solo la construcción de un
invernadero en la Facultad tiene un costo aproximado de $500,000.00 pesos con
una superficie de 2,000 m 2 , sin mencionar el mantenimiento que este requiere, es
necesario terreno, sistemas de riego, personal, equipos de transporte, almacén,
una adecuada administración, etc.
Específicamente hablando del riego del cultivo, se presenta la incógnita de
investigar la cantidad de agua que este requiere, la problemática en el valle de
San Quintín en estos últimos días arroja que estamos en medio de una sequía,
constantemente los agricultores se quejan de la escases de agua, incluso los
habitantes hemos resentido esta problemática, es importante conocer si el agua
de la zona es la adecuada, si se puede solucionar de manera económica, y
eficiente para que este producto sea de calidad.
El potencial económico del Valle de San Quintín, hace uno de los principales polos
de desarrollo del municipio de Ensenada, lo cual obliga a los agricultores de la
región a buscar una mayor calificación de su mano de obra y un desarrollo en
infraestructura, que permitan agregar un mayor valor a sus mercancías, atender
nuevos nichos de mercado y hacer crecer su economía con la finalidad de
aumentar el ingreso de su población.
pág. 651

Revisión Literaria
Región San Quintín.
La Región San Quintín es una de la más prosperas del municipio de Ensenada,
sus potencialidades productivas y su producción actual la convierten en la
potencia agrícola del municipio y una de las más importantes del estado. Sus
vastos terrenos con topografía ideal para la agricultura y su clima le dan a la
región una expectativa de crecimiento y desarrollo económico muy favorable; así
como su potencial pesquero, ya que cuenta con una gran área de litoral (IMIP,
2011).
Chile Habanero.
Chile habanero o Campsicum Chinense según su nombre científico, es un
alimento que aporta carbohidratos, proteínas, aminoácidos, minerales y algunas
vitaminas (Olivera, 2007), señala que además de ser un condimento y formar parte
de la decoración de platillos mexicanos, también contiene lo nutrientes básicos
para un buen desarrollo del ser humano.
Posee características de interés comercial y farmacéutico debido a los altos
contenidos de capsaicinoides acumulables en el fruto, esto de acuerdo a (Borges,
2010). Desde 2011 a la fecha se han obtenido producciones de arriba de 3,400
toneladas de chile habanero (SAGARPA, 2012). Conforme a investigaciones
recientes, se demuestra que el cultivo de chile habanero produce rendimientos
favorables para el crecimiento económico de nuestro país, como para los
agricultores. Gran cantidad de producción se exporta, incluso a países que no
comparten la cultura del picante. Los ingresos obtenidos motivan el interés de
cultivar chile habanero. En el estado de Yucatán, algunos habitantes construyen
invernaderos caseros, no es gran cantidad de siembra pero les permite salir
adelante económicamente.
pág. 652

Invernadero.
Se entiende por invernadero aquella construcción de paredes de plástico
transparentes que deja pasar la luz y que se emplean para el cultivo de plantas,
controlando los factores ambientales. De este modo se logran mejores
condiciones para el crecimiento de las plantas, en épocas que les son
desfavorables. El principal objetivo de producir algunas especies hortícolas bajo
invernadero es la de conseguir cosechas en épocas fuera de estación y por lo
tanto, en época de menor oferta. En el invernadero se crea un clima especial,
donde se produce un aumento en la temperatura con respecto al exterior
protegiendo así a las plantas del frio. Por lo tanto, los cultivos bajo invernadero
presentan precocidad de cosechas, aumento de rendimiento y la obtención de
productos de mayor calidad, con relación a aquellos producidos al aire libre en la
misma época (Pihan y Marín, 2000).
Un invernadero es una estructura agrícola, construida con metal y cubierto con
plástico, que se usa para la protección de los cultivos, simulando el clima
adecuado para el tipo de planta que en él se trabaje, no permite el paso de la
lluvia, retiene calor. Es decir es independiente a las condiciones climáticas
externas, y en su interior permite el trabajo de las personas, las dimensiones son
de acuerdo a las necesidades y presupuesto de los productores.
Esta barrera limita un microclima que permite proteger el cultivo del viento, lluvias,
plagas, enfermedades, hierbas y animales.
Producción bajo Invernaderos.
El aumento de producción en invernaderos puede llegar en algunos cultivos, tal
como el pepino, a superar un 400% del cultivo al aire libre, esto como
consecuencia del control del medio ambiente (temperatura y humedad), en que se
desarrolla la planta. Esto implica la siembra de variedades adecuadas para
invernadero y prácticas culturales controladas (riego, fertilización, control de
plagas) (Pihan y Marín, 2000).
pág. 653

Pihan y Marín, 2000, señalan que las principales ventajas de los invernaderos
son:
Precocidad de cosechas, se acorta el ciclo vegetativo.
Aumento de rendimientos, 3 a 4 veces mayor que los obtenidos en
plantaciones al aire libre.
Posibilidad de tener cosechas fuera de temporada.
Frutos de mayor calidad, limpios, sanos, uniformes.
Ahorro de agua, la evaporación es mínima.
Mejor control de enfermedad y plagas
Siembra de variedades con mayor potencial de rendimiento.
Posibilidad de obtener en la misma superficie un mayor número de
cosechas al año.
Productividad.
El concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relación entre lo
que produce una organización y los recursos requeridos para tal producción
(Belcher, 1992).
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos (Bain,
2015).
Haciendo énfasis en la productividad, esta se dispara para cualquier cultivo
cuando se trabaja bajo condiciones de invernadero, con este concepto se
describe la capacidad o el nivel de producción en una superficie de tierra cultivada,
esta protección permite al agricultor controlar la temperatura, la cantidad de luz y
aplicar con efectividad controles biológicos para proteger el cultivo (ACEA, 2011).
pág. 654

Competitividad.
El concepto de ‘competitividad de la agricultura’ debe entenderse dentro del marco
del desarrollo sostenible, desarrollo que comprende cuatro dimensiones: la social,
la política-institucional, la ambiental y la económica. Los objetivos de estas
dimensiones son, respectivamente, equidad, gobernabilidad, sostenibilidad y
competitividad (Sepúlveda et. al, 1998).
La competitividad de la agricultura exige un proceso de transformación en donde
el análisis crítico —respecto a quiénes serán sus ganadores y quiénes sus
perdedores, cuáles serán sus beneficios y cuáles sus costos, y sobre todo, cuál
grupo será mayor— juega un papel preponderante.
Rentabilidad.
Siguiendo a Gitman (1992), desde el punto de vista de la Administración
Financiera, “la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la
empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las
ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la
inversión de los dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que
una empresa sobreviva es necesario producir utilidades”.
El concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y ha sido usado de
distintas formas, siendo éste uno de los indicadores más relevantes para medir el
éxito de un sector, subsector o incluso un negocio, ya que una rentabilidad
sostenida con una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las
unidades económicas. Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan
expansión en capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos
esfuerzos en la búsqueda de mercados, o una mezcla de todos estos puntos. La
rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para
lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa,
demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de
inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades. Estas
utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente, una
planeación integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier
pág. 655

medida tendiente a la obtención de utilidades. La rentabilidad también es
entendida como una noción que se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan los medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener los
resultados esperados.
Costos Agropecuarios
Toda empresa agropecuaria necesita el recurso financiero para adquirir los
insumos y medios de producción, tales como semillas, herbicidas, fertilizantes,
insecticidas, animales y el alimento de éstos, maquinaria y equipo, instalaciones y
construcciones, mano de obra contratada, etc.
Los costos de las empresas agropecuarias se pueden agrupar de acuerdo a su
naturaleza en:
A) Relaciones con la tierra. Costo por agotamiento o arrendamiento (cuando no se
es dueño); la carga financiera; el costo de oportunidad, cuando se ha invertido
capital propio.
B) Por remuneraciones al trabajo. Jornales de obreros permanentes o temporales,
valor de la mano de obra brindada por éstos y su familia.
C) Medios de producción duraderos. Maquinaria y equipo de trabajo Instalaciones
y construcciones.
D) Medios de producción consumidos. Semillas, herbicidas, fertilizantes,
insecticidas y fungicidas.
E) Servicios contratados externamente. Transporte; Servicios mecanizados.
D) Gastos de operación. Electricidad y comunicaciones (teléfono, radio,
localizador).Combustible y lubricantes; Materiales (reacondicionamiento de
caminos).
Es de suma importancia distinguir o hacer una separación de lo que son gastos y
costos. Los costos son los recursos utilizados directamente en el proceso de
producción, mientras que los gastos son desembolsos que pueden aplicarse a uno
o más períodos de producción y aún pueden darse, no habiendo producción
(Velastegui, 2014).
pág. 656

Sistema de Costeo Directo.
La determinación del costo de producción, es realizada en este método por medio
de la separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán
los únicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del
período. Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio
de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la
contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos (Margen
de Contribución). El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y
suministra información oportuna para realizar importantes análisis de la relación
costo-volumen-utilidad.
Mac Forland (1996), manifiesta la necesidad que tienen los gerentes de tomar
decisiones correctas entre los cursos de acción de actividades y al hacer
referencias a los costos, explica el análisis inteligente de los costos que dependen
con frecuencia de distinciones explícitas entre los patrones de comportamiento de
costos, para tomar correctivas y evitar los peligros analíticos de los costos reales
totales.
Objetivos
Experimentar físicamente el proceso
de producción (Figura 3), así como
los costos incurridos, actividades
necesarias para la producción y
distribución de chile habanero, como
un cultivo factible de producir en el Figura 3
Valle de San Quintín, B.C., implementando este proceso bajo condiciones de
invernadero y en un área geográfica y zona donde el clima no es el propicio para
su cultivo.
pág. 657

Analizar temas de importancia como la de recursos humanos (sin mano de obra
no hay producción), el cálculo de costos, contabilidad, los cuales registran los
egresos para enfrentarlos con los ingresos y así calcular nuestro margen de
utilidad, comprobar la productividad del producto implementado en el Valle de San
Quintín, para contar con información valiosa que permita determinar si es
favorable o no invertir en el cultivo de chile habanero a posibles productores o
emprendedores de la zona.
Metodología
El estudio se realizó en el municipio de Ensenada, Baja California,
específicamente en El Valle de San Quintín, que se encuentra ubicado a 123
Kilómetros al sur de Ensenada.
El clima predominante de la región es seco, incluyendo diversos microclimas. En
la porción norte de la región el clima predominante es seco, comprendiendo el
ejido Eréndira, el poblado de San Vicente y el ejido Paipái. En el corredor
localizado entre la sierra de San Pedro Mártir y el océano Pacífico hasta el
paralelo 29 30 el clima es seco-templado así como en las partes altas de la Sierra
Calamajué y San Borja. En la vertiente del golfo es seco muy cálido, y en el resto
de la superficie, que es la mayor extensión, predomina el seco-cálido con ligeras
lluvias en otoño-invierno, su temperatura media anual es de 24 ºC. Esta
investigación es de tipo experimental. Los experimentos tienen como propósito
obtener resultados de los efectos que se manifiestan con las variables que se
trabajan, se trata de probar la reacción que existe entre ellas, ya sean
dependientes o independientes según su caso, se manipula la cantidad y el tipo de
agua, distancia entre plantas, aplicación de fertilizantes, etc. Posteriormente
podemos interpretar los resultados con base a nuestros recursos.
Esto se lleva a cabo en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de
describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento
particular (Baray, 2006).
pág. 658

Montgomery (1993), define literalmente el experimento como “... una prueba o
ensayo,” en la que es posible manipular deliberadamente una o más variables
independientes para observar los cambios en la variable dependiente en una
situación o contexto estrictamente controlado por el investigador.
El diseño de la investigación será de tipo descriptiva. “Los estudios descriptivos
miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen
hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de investigación
(Arias, 1999).
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Se
llevaron a cabo entrevistas a profundidad con maestros del área agronómica de la
Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín, que son las personas que se
encargan de llevar a cabo el proceso de cultivo del chile habanero desde la etapa
inicial que es la elaboración de la plántula, cultivo y su cosecha. El estudio
experimental se llevó a cabo en la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín,
perteneciente a la Universidad Autónoma de Baja California, contando para
realizar investigaciones con un invernadero que mide 2,000 m 2 . Durante los años
de 2013, 2014 y 2015, se llevaron a cabo investigaciones experimentales en este
tipo de cultivo, en cada una de las investigaciones se asignó una superficie de 228
m 2 para llevar a cabo el cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero
y en conjunto con el área Económico-Administrativo, permitió tomar datos en todo
el proceso de la producción, desde la elaboración de la planta, preparación de la
tierra, riego, labores culturales, personal (sueldos), cosecha, etc., necesarios para
determinar primeramente la factibilidad del cultivo de chile habanero bajo
condiciones de invernadero en el Valle de San Quintín, B.C., tema al que se
refiere este artículo, para posteriormente implantar un sistema de costos que
permitan identificar el costo real en el cultivo de chile habanero bajo condiciones
de invernadero en determinadas épocas del año.
pág. 659

Resultados
En base a los cultivos experimentales llevados a cabo en esta Facultad, se
mencionarán los resultados obtenidos en ellas, para poder determinar la
factibilidad del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el
Valle de San Quintín, B.C.
Fechas de los cultivos:
De acuerdo a Molina, et. al (2013), nos dice que el primer cultivo de chile
habanero como investigación experimental se llevó a cabo durante la primera
siembra se realizó en charolas el día 16 de abril del 2013 y el trasplante se realizó
el día 29 de mayo del 2013.
Castro, et. al (2013), en su investigación experimental nos refiere que se
realizaron 10 cortes con escalas semanales de cosecha, la variable principal fue
rendimiento por planta por corte, además de los día a primero y ultimo corte y
rendimiento por hectárea, los datos colectados se analizaron mediante los
paquetes estadísticos Statistic y R, en los resultados obtenidos se muestran
diferencias altamente significativas para las variables evaluadas, en rendimiento
tenemos: 46, 33 y 35 tha-1 en los tratamientos 1,2 y 3 respectivamente, pero en
cuanto al rendimiento por planta en cada corte, no existieron diferencias
significativas a pesar de que la temperatura y humedad relativa presentaron
variantes durante el periodo de cosecha, las cuales se mantuvieron entre 28 y 35
ºC y 19 y 28 % de HR, el rendimiento promedio por planta en cada corte fue de 1.3
kg. La segunda siembra de acuerdo a se estableció durante el periodo que
comprende del mes de marzo a octubre del 2014. Donde los resultados fueron:
De acuerdo a Mendoza, et. al (2015), para la variable de rendimiento en toneladas
por hectárea, el hibrido arrojó una media de 81 toneladas contra 73.3 de la
segunda generación filial, el rendimiento promedio fue de 77 t ha, siendo superior
al reportado en la producción media anual en el año 2013, donde (SIAP, 2013)
reporta un rendimiento promedio de 11.01 t ha en campo abierto, 42 t ha bajo
pág. 660

invernadero y 40 t ha en malla sombra, con esto se refleja que el cultivo bajo
condiciones protegidas obtiene un incremento en el rendimiento de más de 200%
bajo invernadero.
En el ciclo 2013 la primera cosecha fue a los 87 días después del transplante y en
el ciclo 2014, bajo las mismas condiciones, la primera cosecha se realizó a los 92
días después del transplante.
Procedimiento del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en el
Valle de San Quintín, B.C.
En marzo o abril se inicia el trabajo, el clima es propicio y reúne las características
que el chile habanero necesita para su desarrollo, las semillas son colocadas en el
semillero primeramente, en el cual se llenaron las cavidades con peat moss, en
donde una vez rompiendo la semilla, sus raíces se enredan en este cubito que
después se retira de los planteros y se planta en los surcos, las charolas son
cubiertas con plástico para retener el calor, este cultivo requiere bastante calor
desde que comienza el proceso, el transplante se realizó 60 días después, en el
mes de abril, tiempo atrás se removió el terreno a 30 cm de profundidad para
formar los surcos, un día antes se aplicó riego intenso durante 6 horas para dejar
el suelo listo para el transplante.
Como se mencionó anteriormente, las ventajas de trabajar bajo condiciones de
invernadero permitieron manipular el clima internamente, retener calor y proteger
el cultivo de los rayos del sol, además se eliminan en un 100% plagas y
enfermedades.
Los materiales requeridos son: semilla,
charolas, sustrato, cinta para el riego, rafia,
estacones y fertilizantes.
Se trabajó en una superficie de 228 m 2 con
una densidad de 360 plantas, en 6 surcos
con 60 cm de distancia entre ellos, con
pág. 661

diferentes medidas entre las plantas. La poda se realizó al mes del trasplante con
la finalidad de dar presentación a la planta y
Figura 4
Formación a los frutos. El tutoreo (Figura 4) sirvió para darle sostén a la planta,
facilitar su cosecha y actividades convencionales, consiste en poner el enrafiado
en líneas paralelas, de manera que rodeen las matas, una hilada por cada lado a
lo largo del surco. También se realizaron aplicaciones para prevenir plagas, o
enfermedades, las cosechas se realizaron cada semana, así como los trabajos de
poda.
Se aplicaron diariamente fertilizantes como, NPK (Nitrógeno, Fosforo, Potasio),
Ca (Calcio), Mg (Magnesio), ya que estos aportan los nutrientes básicos para el
desarrollo de la planta.
Para evaluar el desempeño del cultivo, y obtener varias muestras, se dividió la
población en diferentes densidades, lo cual afecta directamente a las plantas y su
rendimiento, se plantaron a diferentes distancias, 20 cm, 25 cm, 30 y 40 cm entre
una planta y otra, obteniendo un rendimiento medio de 80 toneladas por hectárea,
así mismo se descubrió que las distancias entre las matas de chile habanero son
de suma importancia, proyectan resultados distintos, mientras mayor sea esta,
disminuye el rendimiento del cultivo, mientras más cerca este una planta de la
otra, la calidad y tamaño del fruto
aumentan.
De esta manera se interpreta que el
proyecto es factible (Figura 5), el
experimento se llevó a cabo con un
aproximado de 400 plantas, cada una
utilizo medio litro de agua para su riego
diario, es decir 200 litros por día para
abastecer el plantío, las cifras no afectan
Figura 5
el desarrollo sustentable del agua, fácilmente se podría abastecer el riego con
un depósito de agua o reservorio para toda la temporada de producción, la
pág. 662

cantidad de agua requerida será de acuerdo a la cantidad de plantas en el cultivo,
con la ventaja del invernadero se obtuvo una mayor producción, debido a las
cualidades que nos facilita según lo antes mencionado.
Conclusiones
Se presume que el chile habanero es uno de los cultivos más rentables, lo cual se
convirtió en un tema a investigar que permitirá obtener datos e información útil
para los productores de la zona del Valle de San Quintín, lugar que no es el
adecuado para este cultivo sobre todo por el clima que prevalece en esta zona
que no es el propio para esta hortaliza, otro punto clave para adecuar este plantío
es el agua, debido a los problemas de sequía que se vienen arrastrando desde
hace años, es interesante estudiar y descubrir que con la cantidad de agua que
tenemos se puede hacer efectiva la producción de chile habanero que
normalmente requiere de mayor cantidad de agua a comparación de otros cultivos.
Normalmente el cultivo de chile habanero se desarrolla en zonas tropicales con
temperaturas optimas de 30°C y en suelos arcillosos, lo cual llevarlo a cabo bajo
condiciones de invernadero y en el Valle de San Quintín, B.C., resultó propicio y
con rendimientos muy elevados.
El precio promedio de acuerdo a las estadísticas analizadas a nivel nacional para
el chile habanero por kilo, está entre los $100.00 y $120.00 al público en las zonas
donde se produce, más en la zona donde no es común su cultivo el precio llega a
ascender hasta $200.00 por kilogramo, lo cual resulta muy atractivo para
productores y estudiantes con ganas de emprender una empresa.
El proyecto se llevó a cabo en la Facultad de Ingeniería y negocios San Quintín y
gracias a la existencia de un invernadero en la Facultad se ha podido demostrar
experimentalmente el desarrollo favorable y exitoso de este cultivo.
pág. 663

Es importante mencionar que también existes desventajas, entre ellas están los
costos elevados para construir un invernadero, dependiendo de las necesidades
de los productores los precios varían, tomando en cuenta el tipo de malla para
cubrir los alrededores, techos, cortinas, el tipo de automatización puede ser
computarizado, y el tamaño de la nave. Con estas bases y los registros de
producción se concluye que si es factible y viable el cultivo de chile habanero en el
Valle de San Quintín, B.C.
pág. 664

Bibliografía
ACEA (2011), Ventajas y desventajas del uso de invernaderos.
Arias Fidias, G. (1999). El Proyecto de Investigación. Introducción a la
Metodología Científica. Ed. Episteme. 5ª. Edición.
Ávila Baray, H.L. (2006) Introducción a la metodología de la investigación. Edición
electrónica. Cd. Cuauhtémoc, Chihuahua, México.
Belcher John G. (1992). Productividad total. Ediciones Granica, S.A.
Bain David (2015). Productividad: la solución a los problemas de la empresa. Ed.
Mc Graw Hill.
Borges Gómez Lizette. (2010). Capsaicinoides en chile habanero (capsicum
chinense jacq.) bajo diferentes condiciones de humedad y nutrición. Terra
Latinoam vol.28 no.1 Chapingo.
Castro H. Ch. J.; Mendoza G. A.; Bazante G. I. (2013). Influencia de factores
climáticos en el rendimiento de chile serrano (capsicum annuum) bajo condiciones
de invernadero en el Valle de San Quintín.
Fernández, M. D.; Thompson, R. B.; Bonachela, S.; Gallardo, M.; Granados, M. R.,
Uso del agua de riego en los cultivos en invernadero. Fundación Cajamar y
Universidad de Almería.
Gitman, Lawrence J. (1992). Fundamentos de Administración Financiera, Editorial
Harla S.A., México.
Instituto Municipal de Investigación y Planeación de Ensenada B.C. (IMIP).
(2011). Plan Estratégico de Desarrollo Económico del Municipio de Ensenada
(PEDEME). Consejo de Desarrollo Económico de Ensenada CODEEN.
Mac Forlan, W (1996). La Gerencia de Contabilidad. Instituto Nacional de
Contabilidad México.
pág. 665

Mendóza G. A.; Bazante G. I.; Ruiz C. J. S.; Pedro M. J.G.; Reyes V. M.H.;
Estrada B. M. A. (2015). Comportamiento productivo en un híbrido de chile
habanero (capsicum chinense jacq.) y su población f2. En XVIII Congreso
Internacional En Ciencias Agrícolas. Universidad Autónoma De Baja California.
Instituto De Ciencias Agrícolas. Octubre. Mexicali, Baja California México.
Molina R. A.; Mendoza G. A.; Bazante G. I. (2013). Evaluación de rendimiento en
el cultivo de chile habanero (capsicum chinense) utilizando diferentes densidades
de población.
Montgomery, D. (1993). Diseño y Análisis de Experimentos, Ed. Iberoamericana,
México.
Negrete Alfredo J. (2014) Fertilización conceptos básicos, Especialista Agrónomo.
Olivera López Magaly (2007) Tesis, manual de producción de chile en
invernadero.
Pihan S. Rodolfo y Cornelio Marín M. (2000). Producción de hortalizas de fruto
bajo plástico.
SAGARPA (2015). Consultado el 29/07/15
SAGARPA Mérida, Yucatán, viernes 17 de agosto de 2012.
Sepúlveda, Sergio et al. 1998. Metodología para Estimar el Nivel de Desarrollo
Sostenible en Espacios Territoriales. Cuadernos Técnicos 4. IICA. San José,
Costa Rica.
SAGARPA-SIAP. 2010 - 2014. Servicio de Información y Estadística
Agroalimentaria y Pesquera.
Velastegui Ojeda Wilson A. (2014). Contabilidades Especiales. Editorial. Nuevo
Día.
pág. 666

LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL USO DE LAS
APLICACIONES MOVILES
Adriana Becerra Betancourt
Adrian Arturo Ruiz Garcia
Margarita Ramírez Torres
RESUMEN
Ante esta creciente e imparable tendencia de la conectividad, en la que cada vez
más el internet forma parte de nuestras vidas se presenta una oportunidad para
las empresas y emprendedores de mantenerse competitivos, y adaptarse a las
personas y como adquieren sus productos y/o servicios, por lo que representa una
enorme oportunidad principalmente para las empresas de encontrar nuevas
formas de hacer llegar sus productos y/o servicios.
Las nuevas tecnologías forman una parte muy importante dentro del
proceso de compra en especial con dispositivos móviles, es de suma importancia
conocer el papel que los dispositivos tienen en este proceso, por ello el
presente trabajo pretende identificar los factores que los usuarios de aplicaciones
móviles de negocios consideran de más utilidad y cuáles son los factores
determinantes para que el usuario vuelva a utilizar dicha aplicación.
El estudio se realizó en la ciudad de Tijuana, Baja California, México
mediante la aplicación de una encuesta a los usuarios de aplicaciones móviles.
Palabras clave: Mercadotecnia digital, Sistemas de información de
mercadotecnia, Aplicaciones móviles.
pág. 667

INTRODUCCIÓN
Cada día el mundo se encuentra más conectado a través del internet y con
la ayuda de los dispositivos móviles esta tendencia va en aumento. Los teléfonos
móviles se crearon hace a apenas unos años pero su uso y expansión ha sido
explosivo, y con él, una tendencia que llego para quedarse, el internet formara
cada día más, parte de nuestras vidas y cambiara la forma en la que actualmente
realizamos muchas actividades. Podría tratarse de un término revolucionario, pero
los “compradores móviles” poco a poco se convierten en actores importantes para
el comercio electrónico que se alza como la esperanza de muchos Günther
(2010). La tendencia mundial indica que cada año crezca más el gasto de
publicidad digital con respecto al total del gasto en publicidad, hasta llegar en el
año 2015 a representar el 20% del gasto total en publicidad con 132.1 mil millones
de dólares Go-Gulf (2012).
REVISIÓN LITERARIA
Publicidad digital
La publicidad vista o consumida en los teléfonos móviles y tabletas es cada
vez más, es un componente inherente de la mercadotecnia en línea actualmente,
por ello es necesario juntar esos dos canales de publicidad (teléfonos móviles y
tabletas) bajo una categoría que se llama la publicidad digital. En otras palabras, la
publicidad digital es simplemente una extensión de la publicidad en línea, incluso
los anuncios en teléfonos móviles y tabletas, Ray (2012).
Otras formas de definirla son como una forma de ingresar al diálogo con los
consumidores a través de medios digitales y de herramientas que utilizamos
como search marketing o e-marketing, además de trabajo en redes sociales
López (2009). La publicidad digital incluye anuncios de pagos por clic, ofertas,
cupones, mercadeo por email, redes sociales, mensajes SMS, aplicaciones de
celular, entre otras técnicas y no solo son las redes sociales como se podría
pensar.
pág. 668

La publicidad digital no solo es mucho más barata que la tradicional Silva
(2013), sino que brinda otras ventajas que la tradicional no puede. Como son; la
medición de resultados, la recopilación de información más detallada y de manera
mucho más fácil, que ayuda a las empresas a conocer mejor a su público. Las
nuevas tecnologías ayudan a la recolección de datos para la toma de decisiones y
así poder ofrecerle un mejor servicio al cliente permitiendo personalizar y
segmentar al público y darle seguimiento de diferentes formas como podría ser
manejar programas de fidelidad de formas mucho más fáciles que la actual.
Además de que permite gastar solo la cantidad que se desee al mismo tiempo
que los costos se reducen cada vez más Silva (2013). Esto significa que se puede
empezar con una inversión muy pequeña y se puede medir los resultados
inmediatamente para saber qué es lo que se tiene que ajustar. Dentro de la
publicidad digital existen muchos tipos, de los cuales los siguientes son los más
comunes:
a) Publicidad por internet
La publicidad por internet, que también se le conoce como publicidad online,
marketing en internet, marketing en línea o e-marketing, es la entrega de
mensajes de publicidad y comunicaciones de marketing a través de sitios web,
Hatfield & Durham (2001). La publicidad en línea puede ser definida como una
forma de comunicación de marketing a través de internet destinado a convencer a
un usuario de internet (los espectadores, lectores y oyentes) para comprar o
realizar una acción basada en el contenido que aparece en un sitio web (o página
web). Esta comunicación puede ser en relación a los productos, los ideales o
servicios, Ray (2012). Existe una gran variedad de formas de publicidad por
internet, entre las cuales están, optimización en motores de búsqueda, anuncios
contextuales en páginas, banners, blogs, anuncios multimedia (anuncios con
sonidos, animación y elementos interactivos), publicidad en redes sociales,
anuncios clasificados en línea, y marketing por correo electrónico.
pág. 669

) Optimización en Motores de búsqueda
La optimización en motores de búsqueda es una práctica de promoción de un
sitio web con el fin de aumentar el número de visitantes que recibe el sitio. Hay
muchos aspectos involucrados, desde las palabras de la página a la forma en que
otros sitios enlacen con el suyo en la web. A veces la optimización es simplemente
una cuestión de asegurarse de que su sitio está estructurado de una manera que
los motores de búsqueda puedan entender Seomoz (2012).
c) Anuncios en internet
Los anuncios por internet se pueden clasificar en los siguientes componentes
principales:
1. Anuncios en páginas que se colocan en varios puntos en una página web
que suelen contener logotipos, fotografías, imágenes o incluso otros textos.
Los banners tienen un precio ligeramente superior a los anuncios en
buscador y se sabe que tienen una mayor efectividad Ray (2012).
2. Anuncios en buscador son anuncios compuestos de texto que se muestran
en gran medida como los enlaces patrocinados en los motores de
búsqueda. Estos están respaldados por hipervínculos que cuando se hace
clic en ellos, llevan a los clientes potenciales a la página web del
anunciante. Los anuncios en buscador son por lo general más económicos
que los banners, ya que son simples y una gran cantidad de sitios web los
aceptan Ray (2012).
d) Mercadotecnia Móvil
Su capacidad para llegar a un público objetivo específico y de registrar como el
consumidor o el usuario responde a un mensaje de marketing hace que este
medio sea una apuesta muy atractiva para los anunciantes. Una manera de
definirla es, la mercadotecnia móvil es un conjunto de prácticas que permite a las
organizaciones comunicarse y relacionarse con su público de una manera
interactiva y relevante a través de cualquier dispositivo móvil The Mobile Marketing
Association (2012).
pág. 670

Existen cuatro principales formas de publicidad móvil como son:
1.- Mensajes de texto (SMS): Servicio de mensajes cortos (SMS), también se
conoce comúnmente como “texto” o mensajes de texto, es un mensaje de solo
texto que se transmite entre dos dispositivos móviles. Originalmente desarrollado
como un dispositivo de comunicaciones para negocios, ahora es la aplicación de
datos más utilizada en el mundo. La tecnología avanzada permite que muchos
usuarios de teléfono puedan enviar y recibir también los mensajes multimedia
(MMS), que pueden incorporar formatos de medios más rico tales como fotografía,
video e incluso voz Mindshare (2012).
2.-Sitios web móviles: Los principales avances en la tecnología de teléfonos han
permitido a los consumidores acceder a internet de alta velocidad a través de su
teléfono. El protocolo de entrega más común es actualmente Protocolo de
Aplicación Inalámbrica (WAP), una norma internacional que permite el acceso a
una versión simplificada del internet. Sitios WAP están escritos específicamente
en WML (lenguaje de marcas inalámbricas) y están diseñados para la pequeña
pantalla de un dispositivo móvil. Muchos de los nuevos dispositivos como el
iPhone y Android de Google tienen la capacidad de leer las paginas HTML
(lenguaje de marcas de hipertexto) nativas MindShare (2012).
3.-Publicidad móvil: Cuando los usuarios buscan y navegan con el móvil, la
información contextual puede ser utilizada para orientar anuncios relevantes a
los clientes MindShare (2012).
4.-Aplicaciones de celular: Las aplicaciones de software para móviles son cada
vez más populares. Es la oportunidad para los anunciantes de proporcionar una
solución interactiva para sus clientes, ya sea para entretener, informar o ayudar.
Hay una amplia gama de aplicaciones ya disponibles en los sistemas de
navegación y mensajería instantánea para los reproductores de música y juegos
MindShare (2012).
pág. 671

Comercio Móvil
Por comercio móvil se entiende cualquier transacción con un valor
monetario, directo o indirecto, que se realice mediante una red de
telecomunicaciones inalámbrica. Martinez & Perez (2002). El término e-commerce
denota los procesos de negocio sobre el Internet, tal como la compra y venta de
bienes que pueden ser B2B (negocio a negocio) o B2C (negocio a consumidor).
En esta definición no se determina el tipo de dispositivo: móvil o fijo, o el medio de
acceso al Internet: alámbrico o inalámbrico. M-commerce por su parte es todo
acerca del comercio electrónico inalámbrico, esto es, donde los dispositivos
móviles son usados para hacer negocios por internet Bravo (2011).
La aparición de funciones únicamente para móviles, tales como la capacidad de
"check in" en una tienda para alertar a un minorista que usted está allí, o la
posibilidad de añadir elementos a una cesta de la compra simplemente tomando
una foto de un artículo o a un código de barras en la tienda física facilitaron el
comercio electrónico inalámbrico Varshney & Vetter(2002), Venkatesh, Ramesh &
Massey (2003), Tarasewich (2003), Shuojia & Shao (2005), Seddon (1997),
Verkasalo, Lopez , Molina & Bouwman (2010), Pettey & Goasduff (2011).
Factores que intervienen en la satisfacción de los usuarios de tecnologías
La satisfacción del usuario se puede definir como el estado psicológico que
resulta cuando la emoción que rodea las expectativas cumplidas se iguala a los
sentimientos anteriores acerca de la experiencia de consumo Oliver (1981). La
satisfacción del usuario, es una variable fundamental, ya que se relaciona con
otras variables importantes, a menudo se considera como un determinante igual
de importante para el éxito de los sistemas de información como la intención de
permanencia y la fidelidad de los usuarios Liao, Palvia & Chen (2009). Mientras
que Kotler & Armstrong (2013) definen satisfacción como la medida en que el
rendimiento percibido de un producto coincide con las expectativas de un
comprador.
pág. 672

La satisfacción del usuario representa la actitud afectiva del usuario hacia el
uso de los sistemas de información. En combinación con el uso real, la
satisfacción del usuario es de suma importancia en la evaluación del éxito del
sistema de información. La variable evalúa la percepción de adecuación,
efectividad y eficiencia del sistema. Almutairi & Subramanian (2005).
Factores de éxito del comercio móvil
Los principales factores de éxito del comercio móvil son: calidad del
sistema, calidad del contenido, uso, confiabilidad, soporte, movilidad y
personalización. Molla & Licker (2001); Sarker & Wells (2003); Tarasewich (2003);
Venkatesh, Ramesh & Massey (2003).
Figura 1: Factores de éxito del
comercio móvil. Fuente Davis
(1989)
pág. 673

Calidad del Sistema
Este es el principal factor utilizado para calificar el rendimiento del sitio y
evaluar si es adecuado para el comercio electrónico Varshney & Vetter (2002).
Investigaciones iniciales sobre factores de éxito en el comercio móvil incluían a
variables como: la confiabilidad del sistema y el tiempo de respuesta del sistema
Varshney & Vetter (2002). Investigaciones más recientes han incluido algunas
otras variables como: el tiempo de respuesta en línea, disponibilidad de 24 horas,
velocidad de carga de la página, aspecto visual Shuojia & Shao (2005).
Calidad del contenido
La calidad del contenido es de los factores más importantes para atraer
clientes al comercio móvil. Se centra en las características de la información que
produce el sistema, primariamente en forma de informes o reportes. La evaluación
de la calidad de esta información se asocia a que sea utilizable, concisa,
comprensible, pertinente, este disponible, y en un formato correcto. DeLone &
McLean (1992, 2003). Calidad del contenido incluye todos los contenidos que se
presentan directamente al usuario. Trabajos anteriores sobre sistemas de
información han resaltado la importancia de la calidad de la información como uno
de los factores determinantes de la satisfacción de los usuarios, y han identificado
diferentes variables como: actualización, comprensibilidad, oportunidad y precisión
DeLone & McLean (1992, 2003).
Uso
La medida en que se utiliza un sistema es una de las medidas que se
utilizan ampliamente para definir el éxito de un sistema. Teniendo en cuenta los
efectos de sistemas de comercio electrónico sugeridas por Venkatesh, Ramesh &
Massey (2003), el uso de un sistema de comercio electrónico puede ser dividido
en componentes informativos y transaccionales. Tales atributos se aplican
exactamente de la misma manera al comercio móvil.
pág. 674

Confiabilidad
La confianza es otro reto importante en el entorno del comercio móvil. Los
usuarios están preocupados por el nivel de seguridad al proporcionar información
sensible en línea Warrington, Abgrab & Caldwell (2000). Además, esperan que la
información personal esté protegida contra el acceso externo; hay dos alterativa -
la seguridad y la privacidad. Existen beneficios potenciales en el almacenamiento
de datos, incluyendo la información personal y financiera, en los dispositivos
móviles para su uso en aplicaciones de comercio electrónico Andreou, et al.
(2005).
Soporte
Si los servicios de comercio móvil proporcionan la satisfacción del cliente,
los clientes podrán volver al servicio después de su experiencia inicial. El soporte
es un criterio orientado al cliente e incluye los siguientes componentes: estado del
pedido, mantenimiento de cuenta, alternativas de pago, Preguntas más frecuentes
(FAQ) entre otras. Tarasewich, Nickerson, & Warkentin (2002).
Movilidad
El usuario puede utilizar los servicios móviles y transacciones desde
cualquier lugar, en cualquier momento; El comercio móvil debe de ser capaz de
permitir esta movilidad de los usuarios. Movilidad del dispositivo y la aplicación
plantea la cuestión de su idoneidad para el usuario en algunas circunstancias
Tarasewich, Nickerson & Warkentin (2002).
Personalización
Personalización se define como la personalización de los productos y
servicios al contexto del usuario Andreou, et al. (2005). La importancia de la
personalización, y por lo tanto, el contexto, en el comercio móvil es ampliamente
reconocido como un factor crítico de éxito Tarasewich, Nickerson, & Warkentin
(2002). De acuerdo con Müller (1999), la personalización será absolutamente
pág. 675

crucial en la arena de m-commerce, donde cada clic adicional requerido por parte
del usuario reduce la probabilidad de transacciones en un 50%. Dado que los
dispositivos móviles tienen limitaciones particulares, por ejemplo, capacidad de la
batería baja y pequeña de memoria y tamaño de la pantalla, es necesaria la
personalización para aumentar su capacidad de uso (usabilidad).
La problemática de evaluar los factores que influyen en la satisfacción de
usuarios de tecnologías moviles ha sido abordada por diversos modelos y teorías.
Los más representativos son: 1) el modelo de aceptación de tecnologías (MAT), 2)
el modelo DeLone y McLean de éxito del sistemas de información (SI).
Modelo DeLone & McLean para evaluar el éxito de los sistemas de
información
El modelo DeLone & McLean para evaluar el éxito de los sistemas de
información se ha convertido en un estándar para la investigación y medición de
las variable que intervienen en los sistemas de información DeLone & McLean
(1992). Propusieron un modelo de interrelaciones entre las siguientes seis
variables de éxito:
Calidad del sistema: características inherentes al funcionamiento del
sistema y la forma en la que este procesa la información.
Calidad de la información: características del resultado del sistema –
la Información.
Uso del sistema: medida en la cual la información resultante es
empleada para la toma de decisiones o la solución de problemas
gerenciales.
Satisfacción del usuario: grado en el que son satisfechas las
necesidades de información de los usuarios del sistema.
Impacto individual: el efecto o cambio que la información produce en
el comportamiento del que la recibe.
El impacto organización: el efecto de la información en el desempeño
organizacional.
pág. 676

Su modelo se ha ganado una gran popularidad entre los investigadores y se ha
aplicado en varios estudios con el objetivo de analizar el éxito de los sistemas de
información en diversos ámbitos Seddon (1997).
Modelo de Aceptación de Tecnologías
El modelo de aceptación de tecnologías (MAT) Davis (1989) se puede
aplicar para predecir intenciones de uso de tecnologías de las personas
basándose en su percepción sobre la facilidad de uso y utilidad. La percepción de
utilidad y facilidad de uso representan los factores que conducen a la aceptación
de una nueva tecnología. Utilidad percibida es el grado en que un sistema en
particular mejoraría la vida de la gente, mientras que la facilidad de uso percibida
es el grado en que el uso del sistema sería libre de esfuerzo Verkasalo, López,
Molina & Bouwman (2010).
El modelo de aceptación de tecnologías (MAT), inicialmente fue utilizado
principalmente para la explicación y la predicción de la aceptación de la
computadora Davis (1993); Davis, Bagozzi & Warshaw (1989), el MAT original
propone dos nuevas creencias; la utilidad percibida (UP) y la facilidad de uso
percibida (FUP). UP se refiere a la evaluación subjetiva de un individuo en relación
a los beneficios adquiridos por el uso de tecnologías de la información.
Davis, Bagozzi & Warshaw (1989) definen el FUP como el grado en que
una persona cree que utilizando un sistema en particular, podrá liberarse del
esfuerzo que conlleva realizar un trabajo. UP y FUP impactan directamente en la
actitud hacia el uso. Además, la UP tiene un efecto directo sobre la intención de
utilizar, puede estar motivado para utilizar la tecnología de la información en
beneficio de uno y del rendimiento en el trabajo, independientemente de las
propias actitudes personales hacia él Davis, Bagozzi & Warshaw (1989).
pág. 677

Legris, Ingham, & Collerette (2003) apoyaron la utilidad de la MAT después de
revisar una serie de estudios empíricos, señalaron que los resultados basados en
el MAT no son totalmente coherentes. En consecuencia, recomendó la
incorporación de los factores relacionados con los procesos de cambio humanos y
sociales, y la adopción de una innovación, en el modelo.
El MAT es ampliamente utilizado en la investigación de e-compras. Ahn, Seewon,
& Ingoo (2004) y O’Cass & Fenech (2003) aplican directamente el MAT para
investigar el comportamiento de e-compras. Gefen y Straub (2000) propusieron
que la UP y FUP afectan directamente a la intención de usar e ignoran la
influencia de la variable mediadora, la actitud hacia el uso. La adopción de la
misma simplificación, Liu y Wei (2003) proponen, además, que la percepción del
riesgo es un factor antecedente de intención de usar. Henderson y Divett (2003)
probaron enlaces directos de UP y FUP para el uso real de las compras
electrónicas. El modelo de la aceptación de la tecnología se basa en tres
principales variables que son, utilidad percibida, facilidad de uso percibida e
intención de uso, en donde el resultado de las primeras variables lleva a una
intención de volver a utilizar o no dicha tecnología. Según este modelo la intención
de uso es el factor más importante para un uso real.
Concepto de utilidad percibida
Utilidad percibida es el grado en que un individuo cree que el uso de un
determinado sistema mejoraría su rendimiento en el trabajo Al-Gahtani (2001),
Davis (1993), Mathwick (2001).
Otro estudio realizado por Tan y Teo (2000) indica que utilidad percibida es un
factor importante en la determinación de la adaptación de innovaciones. Como
observó Bhattacherjee (2002), la disposición de una persona en la operación con
un sistema en particular ya se considera como utilidad percibida. Esto demuestra
que el comportamiento del usuario se determina por la percepción de la utilidad y
la facilidad de uso de la tecnología Adams et al. (1992).
pág. 678

Teoría de los Costos de Transacción (TCT)
Williamson (1985) define una transacción como un proceso por el cual un
bien o servicio se transfiere a través de una interfaz tecnológicamente separable.
Con el fin de proceder con una transacción, los consumidores deben llevar a cabo
actividades tales como la búsqueda de información, la negociación de
condiciones. Y el seguimiento del proceso en curso para asegurar un trato
favorable. Los costos involucrados con este tipo de actividades relacionadas con
la transacción están llamados costos de transacción Liang y Huang (1998).
Su principio básico es que las personas les gustarían llevar a cabo las
transacciones de la manera más eficiente Williamson (1985). Es decir, los costos
de transacción son determinadas por varias variables, incluyendo la incertidumbre
y la especificidad de los activos. Como la información en el mercado es siempre
asimétrica, los resultados de una transacción no pueden seguir, o incluso puede
ser contrario a las expectativas, lo que lleva a la incertidumbre. Las transacciones
se animan a través de la reducción de la incertidumbre, como una forma de reducir
los costos de transacción. Especificidad de activos se refiere a la falta de
transferibilidad de los activos de una transacción a la otra. Ya que los activos con
una alta cantidad de especificidad representan costos que tienen poco valor fuera
de una relación de intercambio Rindfleisch y Heide (1997), mayor especificidad de
los activos se asocia con menores costos de transacción para la relación de
cambio al que la especificidad se aplica, y los mayores costos de transacción para
otras relaciones de intercambio.
Teoría de difusión de la innovación (IDT)
La adopción de innovación depende principalmente de cinco atributos de
una innovación: ventaja relativa (el grado en que se percibe una innovación para
ser mejor que el que “sustituye a”, o “compite con”), la compatibilidad (el grado en
que una innovación se percibe ser consistentes con las experiencias y
necesidades de potencial adoptantes), la complejidad (el grado en que se percibe
que una innovación sea difícil de usar), trialability (facilidad que un nuevo producto
puede ser adoptado por las personas) y observabilidad (el medida en que la
pág. 679

utilidad de una innovación es visible para el público). Ventaja relativa,
compatibilidad, trialability, y observabilidad de una innovación se encuentran para
ser positivamente relacionada con su tasa de adopción, mientras que la
complejidad se asocia negativamente con la tasa de adopción. Dearing (1994)
sugirió, además, que la aplicabilidad y confiabilidad son importantes para la
difusión de las innovaciones arriesgadas.
Objetivo general
Identificar los factores que intervienen en el uso de aplicaciones móviles
para negocios en la ciudad de Tijuana, Baja California.
Metodología
Se realizó un estudio proyectivo de valor preliminar, cuyo objetivo fue
determinar los hábitos de uso de aplicaciones móviles, mediante la aplicación de
la técnica de muestreo, conformado por 19 preguntas.
Los encuestados fueron usuarios de dispositivos móviles inteligentes, abordados
en forma aleatoria los días miércoles 22 y jueves 23 de noviembre del año 2014,
en la zona Rio de la ciudad de Tijuana.
La investigación es de tipo no experimental descriptiva ya que tiene como
finalidad caracterizar las variables que intervienen en el uso de las aplicaciones
móviles a partir del instrumento de la encuesta.
También será transversal debido a que los datos serán tomados solo una
vez y cuantitativa ya que las variables serán estudiadas con “datos empíricos,
objetivos y cuantitativos, recogidos a través de procedimientos de medición muy
elaborados, estructurados y con diseños de investigación controlados que
permitan generalizar las conclusiones obtenidas en una muestra o grupo de
sujetos a toda una población con un cierto margen de error” González (2007).
pág. 680

La población elegida para esta investigación son personas de género
indistinto, entre 18 y 60 años que cuenten con dispositivos móviles inteligentes (ya
sea teléfonos o tabletas), que hayan utilizado alguna aplicación móvil y que se
encuentren en la ciudad de Tijuana, Baja California. Debido a que no existe un
dato directo personas que utilizan aplicaciones móviles en la ciudad de Tijuana,
Baja California, se calculó la población a partir de sacar el porcentaje de
penetración de los teléfonos inteligentes y de personas que han realizado una
compra a través de un dispositivo móvil al número de habitantes entre los 18 y 60
años obtenido del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2011).
Descripción
Personas
Habitantes de Tijuana entre los 18 y 60 años (Instituto Nacional de 883,873
Estadística y Geografía, 2011)
Penetración de los teléfonos inteligentes (Ipsos OTX Media CT, 2013) 37%
Porcentaje de personas que han realizado una compra a través de un 33%
dispositivo móvil (Ipsos OTX Media CT, 2013)
Población Total 107,920
Elaboracion propia (2016).
A partir de la población obtenida en la tabla anterior se calculó el tamaño de
muestra con la fórmula de población finita.
En donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población. (0.5)
Z = Nivel de confianza. (95%)
e = Error estándar permitido. (7%)
El cálculo de la muestra dio un total de 196 encuestas.
pág. 681

Variables de estudio
Las variables utilizadas para caracterizar el uso de aplicaciones móviles
son: calidad de sistema, calidad de contenido y confiabilidad. Estas variables
fueron escogidas debido a que en la revisión literaria se encontró que son
utilizadas en diferentes investigaciones.
Instrumento de recolección de datos
Con la finalidad de obtener información de la población antes mencionada,
se diseñó un cuestionario estructurado con las variables antes mencionadas. Este
cuestionario consta de 19 preguntas distribuidas según las dimensiones de las
variables identificadas para la satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles.
Para validar el instrumento se presentó con expertos que dieron su
retroalimentación para realizar los ajustes necesarios. Además se realizó una
encuesta piloto de 30 reactivos, aplicándola una muestra de 15 personas.
RESULTADOS
En esta sección se le pidió a los encuestados que calificaran de 1 al 5 el
grado de importancia de cada una de las siguientes características con las que
cuentan las aplicaciones móviles con la siguiente escala; 5- Muy importante, 4-
Importante, 3- Moderadamente importante, 2- Poco importante, 1- Nada
importante.
Gráfica 1: Ofertas o cupones
Fuente. Elaboración propia (2016)
pág. 682

Gráfica 2: Programa de recompensas
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 3: Imágenes de calidad
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 4: Habilidad de comparar precios
Fuente. Elaboración propia (2016)
pág. 683

Gráfica 5: Escribir y leer comentarios
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 6. Información siempre actualizada
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 7. Fácil de usar
Fuente. Elaboración propia (2016)
pág. 684

Gráfica 8. Buen diseño
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 9. Mejores precios
Fuente. Elaboración propia (2016)
Gráfica 10: Veces que ha utilizado la aplicación en los últimos 12
meses
Fuente. Elaboración propia (2016)
pág. 685

De la gráfica anterior podemos observar que 27.72% de los encuestados
dijeron no haber utilizado ninguna aplicación en los últimos 6 meses, mientras que
el 56.93% dijeron haber utilizado alguna aplicación una vez, 8.91% han utilizado
alguna aplicación de 5 a 10 veces y 6.44% han utilizado alguna aplicación 11
veces o más.
La siguiente pregunta se les realizó solamente a las personas que contestaron que
no habían utilizado la aplicación en los últimos 12 meses.
Gráfica 11: Razón por la cual no la ha utilizado en los últimos 12 meses
Fuente. Elaboración propia (2016)
CONCLUSIONES
De la presente investigación se desprenden una serie de conclusiones
relevantes, para los objetivos planteados en esta investigación sobre las variables
que influyen en la satisfacción de los usuarios de aplicaciones móviles de la
ciudad de Tijuana, Baja California.
1. De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación, podemos
decir que las variables que más influyen en la satisfacción de los usuarios de
aplicaciones móviles, son la seguridad de la aplicación móvil y los precios,
mientras que los que menos influyen en la satisfacción son la rapidez y la
simplicidad de la aplicación.
pág. 686

2. Al pedirles a usuarios que calificaran las características individualmente la
mejor calificada fue que la información siempre este actualizada con 79.70%
seguido de los mejores precios con 74.26% y tercer lugar la facilidad de uso
con 73.27% mientras que las peor calificadas fueron las imágenes de calidad
con 31.19% seguido de buen diseño con 32.18% y escribir y leer comentarios
con 34.65%.
3. Del 27.72% que no han utilizado alguna aplicación móvil en los últimos 12
meses el 48.21% no la han vuelto a utilizar debido a que no la han necesitado
seguido del 23.23% porque no les genera confianza, 14.29% porque no era tan
buena como la página web y el 7.14% se olvidó de ella.
4. El 32.80% de los usuarios han utilizado alguna aplicación móvil en los últimos
12 meses realizan un compra a través de la aplicación cada vez que la utilizan,
el 29.03% no realizan ninguna acción solo los gusta estar informados.
RECOMENDACIONES
1. Para los usuarios de aplicaciones móviles lo más importante es la seguridad de la
aplicación, por lo que los desarrolladores de dichas aplicaciones deben de
enfocarse en esta característica. Así como también los encargados de
mercadotecnia deben de hacer énfasis en que las aplicaciones son seguras para
realizar transacciones, esto con el fin de atraer más gente a utilizar aplicaciones
móviles.
2. Las aplicaciones móviles deben de estar permanentemente actualizadas ya que
esta es una de las características que más les importan a los usuarios.
pág. 687

REFERENCIAS
Adams, D., Nelson, R. & Todd P. (Junio de 1992). Perceived usefulness, ease of
use, and usge of information technology: A replication. Obtenido de MIS
Quarterly: http://www.misq.com
Ahn, T., Seewon, R. & Ingoo, H. (2004). The impact of the Online and Offline
Features on the User Acceptance of Internet Shopping Malls. En Electronic
Commerce Research and Application (págs. 405-420).
Al-Gahtani, S. (2001). The applicability of TAM outside North America:An empirical
test in the United Kingdom. Information Resources Management Journal,
37-46.
Almutairi,H. & Subramanian,G. (2005). An empirical Application of teh Delone and
Mclean Model In the Kuwaiti Private Sector. Journal of computer information
systems, págs. 113-122.
Andreou, A., Leonidou C., Chrysostomou C., Pitsillides A., Samaras G., Schizas
C.,. (2005). Key Issues for the design and development of mobile commerce
services and applications. págs. 303-323.
Bhattacherjee, A. (2002). Individual trust in online firms: Scale development and
initial test. Journal of Managment Information Systems, 211-241.
Bravo, J. (2011). http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/8382/1/M-
Commerce.pdf. Recuperado el 11 de 07 de 2016
Davis F., Bagozzi R. & Warshaw P. (1989). User acceptance of computer
technology: A comparison of two theoretical. En Management Science
(págs. 982-1003).
Davis, F. (1989). Perceived Usefulness, Perceived ease of use, and user
acceptance of information technology. MIS Quarterly, 319-340.
Davis, F. (1993). User acceptance of information technology: system
characteristics, user perceptions and behavioral impacts. Michigan.
Dearing, J. (1994). Enviromenmental magnetic susceptibility. Using the Bartington
MS2 systems. Kenilworth, Chi publ.
DeLone, W. & Mclean, E. (2003). The Delone and McLean Model of Information
Systems Success: A ten- Years Update. Journal of Management
Information Systems, 9-30.
pág. 688

DeLone,W. & McLean,E. (1992). Information Systems Success: The Quest for the
Dependent Variable. Information Systems Research, 60-95.
Gefen, D. & Straub, D. (2000). The Relative Importance of Perceived Ease-of-use
in IS Adoption: A Study of E-Commerce Adoption. Journal of th Association
for Information ystems, 1-30.
Go-Gulf. (14 de 04 de 2012). http://go-gulf.com/blog/online-ad- spending/.
González, R.-A. M. (2007). La investigación en la práctica educativa: Guía
metodológica de investigación para el diagnóstico y evaluación en los
centros docentes. Madrid: Centro de Investigación y Documentación
Educativa (CIDE).
Gunther, K. (14 de 12 de 2010). http://etecnologia.com/marketing-online/invesrionpublicitaria-online-pymes.
Hatfield,H. & Durham,J. (2001). The Complete Guide to Marketing Your Law
Practice.
Henderson, R. & Divett, M. (2003). Perceived usefulness, ease of use and
electronic supermarket use. International Journal of Human-Computer
Studies, 383-395.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2011). Panorama sociodemográfico
de Baja California. Aguascalientes: Instituto Nacional de Estadística y
Geografía.
Ipsos OTX Media CT. (2013). Our Mobile Planet: México. México DF: Ipsos OTX
Media CT.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2013). Principles of Marketing. Prntice Hall.
Legris, P; Ingham, J. & Collerette, P. (2003). Why do people use information
techcnology? A critical review of the technology acceptance model. En
Information & Management (págs. 191-204).
Liang, T. & Huang, J. (1998). An empirical study on consumer acceptance of
products in electronic markets: A transaction cost model. En Decision
Support Systems (págs. 29-43).
Liao, C.; Palvia, P. & Chen, J.L. (2009). Information Technology Adoption Behavior
Life Cycle: Thoward a Technology Continuance Theory (TCT). International
Journal of Information Management, págs. 309-320.
pág. 689

Liu, X. & Wei, K. (2003). An empirical study of product differences in consumers' e-
commerce adoption behaivor. En Electronic Commerce Research adn
Applications (págs. 229-239).
López, J. A. (17 de noviembre de 2009). El universal. Obtenido de
http://www.eluniversal.com.mx/articulos/56590.html
Martinez, A. & Perez, M. (22 de Abril de 2002). Estudio de la situación actual y
perspectiva del comercio electrónico móvil. Boletin ICE economico, 18.
Mathwick, C. M. (Enero de 2001). Experimental value: conceptualization,
measurement and application in the catalog and internet shopping
environment. Journal of Retailing 77, págs. 39-56.
Mindshare. (2012). http://www.MindShareworld.com. Recuperado el 2012
Molla, A. & Licker, P. (2001). E-commerce Systems Success: An a Attempt to
Extend and Respecify the Delone and Maclean Model of IS Success.
Journal of Electronic Commerce Research.
Müller-Veerse, F. (1999). Mobile Commerce Report. London: Durlacher
Corporation.
O'Cass, A. & Fenech, T. (2003). Web retailin adoption:Exploring the nature of
internet users web retailin behaivor. Retailin and Consumer Services, 81-94.
Oliver, R. (1981). Measurement and evaluation of satisfaction processes in retail
settings. Journal of Retailing, págs. 25-47.
Pettey, C. & Goasduff, L. (10 de 2 de 2011). Gartner Identifies 10 Consumer
Mobile Applications to Watch in 2012. Recuperado el 5 de 11 de 2014, de
Gartner, Inc.: http://www.gartner.com/newsroom/id/1544815
Ray, D. (2012). Digital Advertising in India. Mumbai: internet and Mobile
Association of india.
Rindfleisch, A. & Heide, J. (1997). Transaction Cost Analysis: Past, Present and
Future Applications. Journal of Marketing, 30-54.
Sarker S. & Wells J. (2003). Understanding mobile handheld device use and
adoption. Communications of the ACM - Mobile computing opportunities and
challenges, págs. 35-40.
Seddon, P. (1997). A respecification and extension of the DeLone and Mclean
model of IS success. 240-253.
pág. 690

Seomoz. (2012). http://www.seomoz.org/.
Shuojia,G. & Shao, B. (2005). Services Systems and services Management. En
Quantitative evaluation of e-commercial web sites of foreigh trade
enterprises in Chongqing. (págs. 780-785).
Silva, M. (20 de 11 de 2013). http://www.puromarketing.com/30/18633/marketingdigital-solo-extension-marketing-tradicional.html.
Recuperado el 21 de 01 de
2014
Tan, M. & Teo T. (2000). Factors Influencing the Adoption of Internet Banking.
Journal of the Association for Information Systems.
Tarasewich, P. (2003). Designing mobile commerce application. Comunication of
the ACM- Mobile computing opportunities and challenges, 57-60.
Tarasewich, P.; Nickerson, R. & Warkentin, M. (2002). Issues in Mobile E-
Commerce. Obtenido de http://aisel.aisnet.org/cais/vol8/iss1/3
The mobile Marketing Association. (18 de noviembre de 2012). Obtenido de
http://www.mmaglobal.com/
Varshney, U. & Vetter, R. (2002). Mobile Commerce: Framework, Applications and
Networking Support. Mobile Networks and Applications, 185-198.
Venkatesh V., Ramesh V. & Massey A. (2003). Understanding Usability in mobile
commerce. Communications of the ACM-Mobile computing opportunities
and Challenge, 53-56.
Venkatesh,V. & Davis, F. (2000). A Theoretical Extension of the Tecnology
Aceptance Model: Four Longitudinal Field Studies. Management Science,
186-204.
Verkasalo, H.; Lopez, C.; Molina, F. & Bouwman, H. (2010). Analysis of users and
non-users of smartphone applications. Telematics and informatics, 242-255.
Warrington T., Abgrab N., Caldwell H. (2000). Building Trust to Develop
Competitive Advantage in E-business Relationships.
Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism. Simon and
Schuster.
pág. 691

Impacto de las prestaciones (de Gastos Médicos, Seguro de Vida
y Plan Privado de Pensiones), en la productividad de los
colaboradores de las empresas maquiladoras en la Ciudad de
Tijuana.
Rocio del Cariño Romero Mariscal
Resumen
En la presente investigación se pretende analizar el impacto que tienen las
prestaciones de las prestaciones (Seguro de Gastos Médicos, Seguro de Vida, y el
Plan Privado de Pensiones) en la productividad de los colaboradores, que trabajan
en las maquiladoras ubicadas en la ciudad de Tijuana.
El presente artículo, muestra la relevancia de ofrecer prestaciones de seguros de
gastos médicos, y plan privado de pensión, como plan de compensaciones, en las
empresas maquiladoras, instaladas en la ciudad de Tijuana. Mostrando las
bondades en materia social, y fiscal, para los trabajadores y para la empresa,
buscando analizar el nivel de correlación que existe entre ofrecer tales
compensaciones y el aumento de la productividad de los empleados.
Palabras claves: Prestaciones, Productividad, empleados.
pág. 692

Planteamiento del problema
Debido a la falta de cultura de prevención en los mexicanos, la mayoría de los
empleados de las empresas maquiladoras, ubicadas en la ciudad de Tijuana, no
valora el paquete de prestaciones que la empresa le brinda, tales como: seguro de
gastos médicos, seguro de vida y el plan privado de pensiones), por lo que no
considera importante este tipo de beneficios que la empresa le ofrece.
Por otro lado, las empresas desconocen el impacto que tiene este tipo de
prestaciones en los colaboradores, solo lo consideran como una estrategia fiscal, y
una parte del paquete del plan de compensaciones, con la finalidad de atraer y
retener el talento.
Por lo que es menester, medir el impacto que tiene en el desempeño del
trabajador, al sentirse protegido con el seguro de gastos médicos, que en caso de
enfrentar un siniestro en su salud de su persona o algún miembro de su familia
nuclear, recurran a servicios de salud particulares, por otro lado, el hecho que la
empresa le ofrezca un plan privado de pensiones, es una forma de apoyarlo en
ahorro para el retiro, adicional a la AFORE, con el fin de que el empleado acumule
la mayor cantidad de dinero posible para su retiro laboral, en relación al seguro de
vida, el objetivo es que caso de que el colaborador llegara a fallecer, la familia
reciba una cantidad determinada, como indemnización la cual sería pagada por la
aseguradora.
Como vemos este tipo de prestaciones tienen una finalidad trascedente, en la vida
del colaborador, por lo que es relevante conocer el impacto que tiene en su
desempeño laboral, y que las empresas lo consideren una herramienta poderosa
en cuanto a prestaciones y productividad se refiere.
pág. 693

Variables de la investigación
Variable Definición Conceptual Definición Operacional
Son
facilidades, Compensación indirecta,
comodidades, beneficios y pagada por medio de
servicios sociales que las recompensas y servicios que
Prestaciones ( SGMM, empresas ofrecen a sus le proporciona la organización,
SV, PPP)
empleados con el objeto de adicional a los salarios, los
ahorrarles esfuerzos y pagos de ley para la previsión
preocupaciones.
( Chiavenato Idalberto, Gestión
social. Tales como: Seguros
de gastos médicos, seguro de
del Talento Humano, Tercera vida, y plan privado de
Edición, México, 2015) pensiones.
Es un estado de completo Aspecto relevante, para que el
bienestar físico, mental, y trabajador, pueda llevar a
social y no solamente la cabo, sus funciones. Para
Salud del trabajador ausencia de afecciones o lograr productividad en la
enfermedades.
( Definición de OMS, desde
empresa.
Elaboración propia.
1948)
Es la relación entre el valor
de la cantidad producida y la
Es una medida de la eficiencia
con que se utilizan y combinan
cantidad de recursos los factores productivos y los
utilizados en el proceso de insumos para productor una
Productividad Laboral producción.
determinada cantidad de
(Obtenido de; “Calculo de los
índices de productividad laboral
y del costo unitario de la mano
de obra 2015”, elaborado por la
STPS.)
bienes y servicios.
(Obtenido de; “Calculo de los
índices de productividad laboral y
del costo unitario de la mano de
obra 2015”, elaborado por la
STPS.)
pág. 694

Se refiere a la línea de
En relación a los niveles que
Nivel jerárquico
autoridad, del escalón mas
tienen las empresas
alto al nivel más bajo de la
maquiladoras en Tijuana:
organización.
Gerencial , Supervisión,
y
( Chiavenato Idalberto) Teorias
personal directo ( obreros)
Administrativas. Mc Graw Hill
Definición propia.
Tiempo de existencia desde
Edad que tienen los
Edad del empleado
el nacimiento de una
empleados que trabajan en las
persona.
empresas maquiladoras, esta
( Diccionario Word reference)
oscila entre los 18 y 65 años.
Definición propia.
Plan
compensaciones.
de
Incluye el campo de los
incentivos, que motivan al
personal y establecen un
vínculo entre los costos
Las prestaciones del seguro
de Gastos Médicos, seguro de
vida, y plan privado de
pensiones.
laborales y la productividad.
( Obtenido de la pagina web:
“ rrhh-web.com”)
Revisión literaria
De acuerdo al estudio realizado por la OCDE, en al año 2016, llamado:
“Fomentando un crecimiento inclusivo de la productividad en América Latina.
Señala lo siguiente: América Latina continúa siendo la región del mundo con
mayor desigualdad de ingresos. Si bien su desempleo es relativamente bajo (y sus
jornadas laborales largas), la economía informal tiene mucho peso en la región y
la brecha de productividad con las economías avanzadas es desalentadora. La
productividad laboral es alrededor de un tercio inferior a la media de la OCDE.
El doble desafío de las elevadas brechas de productividad e inclusión social
resulta la necesidad de actuar con urgencia. Los gobiernos de la región enfrentan
pág. 695

el reto de colocar a sus economías estructurales integrales que permitan acelerar
el crecimiento de la productividad y al mismo tiempo mejorar la cohesión social.
Este estudio identifica las reformas prioritarias en cinco ámbitos de política clave
para abordar estos desafíos paralelos:
1. Capital humano
2. Mercado de trabajo
3. Ambiente de negocios
4. Innovación
5. Infraestructuras
Invertir en educación, competencias y formación continua será fundamental para
mejorar la productividad del trabajo y ampliar las oportunidades económicas.
Facilitar la entrada de más empresas y trabajadores a la economía formal puede
mejorar las condiciones salariales y de trabajo, así como ayudar a mejorar las
brechas de productividad que existen entre las PYMES y las grandes empresas.
Garantizar un ambiente de negocios competitivo y abierto fomentara el comercio y
la inversión, y contribuirá a una asignación eficiente de los recursos.
Cabe resaltar que en Diciembre del 2015, la OCDE lanzo el nuevo Foro Global
sobre Productividad de la OCDE.
Una de las aportaciones que hace la OCDE, en este estudio es: “Promover
empleos de alta calidad” Contar con buenos empleos no solo es importante para el
bienestar de las personas, sino también para elevar la productividad. A pesar de
las mejoras de las últimas décadas, numerosas ocupaciones en América Latina,
aun se caracteriza por salarios bajos, condiciones laborales peligrosas y jornadas
prolongadas.
Además, los empleos de más calidad pueden también contribuir a elevar la
productividad haciendo posible un mejor acceso a oportunidades de desarrollo de
competencias, una mejora de la gestión de salud y un mayor compromiso laboral.
pág. 696

Para promover la productividad y mejorar la calidad del empleo, los países de la
región pueden ofrecer mejores incentivos para el empleo formal. Es necesario
reforzar el vínculo entre las cotizaciones y prestaciones en los sistemas de
protección social, garantizando al mismo tiempo unas redes de seguridad más
adecuadas. Sistemas tributarios y administrativos más sencillos, procesos de
registros simplificados y menos trámites burocráticos son pasos importantes para
reducir el costo de la formalidad para empleadores y trabajadores autónomos.
Como muestra el estudio realizado por la OCDE, es necesario que las empresas
mexicanas, así como las que se tienen el régimen de maquiladoras, ofrezcan
prestaciones que brinden un mejor nivel de vida al trabajador, de esta manera
lograr aumentar la productividad laboral.
Cabe señalar que el gobierno mexicano, ha implementado estímulos fiscales para
las empresas maquiladoras, en relación al pago del seguro de gastos médicos
mayores, el seguro de vida, y el plan privado de pensiones. Los cuales son
deducibles de impuestos al 100%. De acuerdo al estudio “El futuro del trabajo y las
habilidades” realizado por José M. Salazar, (Director Regional para América Latina
y el Caribe de la OIT), señala que las nuevas tecnologías están permitiendo
innovaciones en los modelos de negocios, tendencias tales como: trabajo sobre
pedido, economía colaborativa, contratistas independientes, trabajo por cuenta
propia, trabajo temporal, y tiempo parcial, y la tercerización.
Tales tendencias generan retos para la regulación laboral de la nueva economía,
tales como:
Ampliar la cobertura y hacer más fácil para los trabajadores pagar
contribuciones de seguridad social y tener seguro contra discapacidad y
enfermedad.
Portabilidad de beneficios, que los beneficios de salud y pensión deben
pertenecer al trabajador, que no estén vinculados con el empleador, y sigan
al trabajador a lo largo de su vida laboral, sin importar el estatus de su
empleo.
pág. 697

Por lo que es menester estudiar el impacto que tienen las prestaciones del seguro
de gastos médicos, seguro de vida, y el plan privado de pensiones, en la
productividad del empleado en su desempeño laboral.
Una de las razones por las cuales es trascedente que las empresas ofrezcan
seguro de gastos médicos a sus empleados, como parte del paquete de
prestaciones, es con el objetivo que los colaboradores y su familia nuclear reciban
una atención de calidad, en caso de presentarse un siniestro a causa de un
accidente o enfermedad.
La siguiente tabla muestra los datos publicados por el Instituto Mexicano del
Seguro Social, en el reporte del 2014-2018.
Población por condición de aseguramiento, diciembre 2012
Institución Numero de derechohabientes Porcentaje de la población.
IMSS
Régimen Ordinario
Asegurados directos
Otros asegurados
Pensionados
Familiares
IMSS Oportunidades
69,330,621
57,475,897
16,062,043
6,520,957
3,276,596
31,616,301
11,854,724
58.90
48.80
13.60
5.50
2.80
26.90
10.10
ISSSTE 12,449,609 10.60
Seguro Popular 52,908,011 44.90
PEMEX, SEDENA,
SEMAR 1,143,663 1.00
Instituciones privadas 2,102,931 1.80
Otras instituciones 944,092 0.80
publicas
pág. 698

La tabla anterior, nos muestra la provisión de atención medica es una de las
funciones más importantes de recursos requeridos e impacto poblacional. La
amplia gama de servicios médicos, preventivos y curativos que ofrece el IMSS,
tiene como objetivo mejorar la calidad de vida y contribuir al desarrollo de las
familias derechohabientes.
En un día típico del instituto se otorgan:
491 mil consultas médicas
49,800 son por atenciones de urgencias
4,100 intervenciones quirúrgicas
762 mil análisis clínicos
Fuente: Dirección de Prestaciones Médicas del IMSS, reporte del Programa Institucional del IMSS
2014-2018.
La anterior información, nos muestra la enorme demanda de servicios que
presenta el IMSS, por lo que tiene un gran reto de brindar atención de calidad a
sus derechohabientes. Es por esto el interés de las empresas maquiladoras, en
ofrecer las prestaciones de gastos médicos a sus empleados, con el objetivo de
que estos reciban una excelente calidad de servicios médicos, en caso de
necesitarlo.
El desarrollo industrial, económico y social de un país depende principalmente, de
sus altos niveles de calidad y productividad, así como de su continuo crecimiento
de estas áreas.
K. Ishikawa decía: “Primero la calidad, la productividad y las utilidades son una
consecuencia. Si hay calidad a nivel sistema total (calidad de materiales, calidad
de proceso, de trabajo, etc.) la productividad y las utilidades son una
consecuencia. Además, si el objetivo de la administración es, en primer lugar, la
calidad, la confianza del consumidor crecerá, los productos tendrán gran demanda
y las utilidades a largo plazo aumentaran, lo que contribuirá a una administración
estable.”
pág. 699

La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el
trabajo y para mejorar a su vez la productividad.
Arrona Hernández, define productividad, como el obtener con eficiencia la calidad
necesaria, entendiendo eficiencia como el producir más artículos con menos
energía.
La productividad es una función de la administración de una empresa que se
logra a través de administrar efectivamente el aseguramiento de la calidad y la
eficiencia.
La búsqueda de la calidad no se limita a satisfacer a los consumidores, sino que
cumple una función dentro de la empresa; es la búsqueda de las mejoras en cada
proceso, en cada operación, lo que tiene una mayor productividad.
La productividad es el resultado que obtiene la empresa y su personal al trabajar
con calidad e incluye, además de las legítimas utilidades a que pueden aspirar
como resultado de su esfuerzo, un mejoramiento en sus condiciones de vida, lo
que constituyen la medida real de este logro y el impacto que produce su
operación en la sociedad a la que sirven. Con base a lo anterior, se puede
considerar por productividad: “el beneficio integral que obtiene la empresa y su
personal al satisfacer las necesidades de sus clientes y contribuir al resultado
social y económico de su país. (Tapia Ayala Francisco)
La siguiente tabla, muestra los factores, que afectan la productividad:
Factores Internos
Factores Externos
Inversión
Disponibilidad de materia prima
Capital de trabajo
Mano de obra calificada
Investigación y desarrollo
Políticas gubernamentales
Utilización de la capacidad de producción.
Infraestructura de la ciudad
Infraestructura de la empresa
Factores macroeconómicos
Calidad de los materiales
Aspectos fiscales
Maquinaria y equipo
Acceso a la tecnología
Capital humano
Implementación de la tecnología
pág. 700

Elaboración propia
El siguiente diagrama, muestra las formas de medir la productividad:
Elaboración propia.
Con la información anterior podemos apreciar las diferentes formas de medir la
productividad, de evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas y
recursos como materias primas, entre otros. Pero lo más importante es el definir la
tendencia, por medio del uso de índices de productividad, a través del tiempo en
las empresas y realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y lograr rentabilidad.
Considerando que el mejoramiento continuo de la calidad, en todas las actividades
de la empresa, se traduce en una mayor productividad para la misma, es
necesario que se utilicen controles estadísticos que permitan evaluar el
rendimiento operacional.
pág. 701

Los controles estadísticos que se consideran como los mejores para medir el
desempeño y la eficiencia de la productividad son:
Diagrama de flujo
Diagrama de Causa y efecto
Diagrama de Pareto
Histograma
Graficas de tendencia
Diagramas de dispersión
Graficas de control
El siguiente cuadro muestra las causas que disminuyen la productividad en
las empresas:
Causa
Comentarios
Falta de habilidad para medir, evaluar la Esto causa perdida de recursos.
productividad de los empleados administrativos.
Premios y beneficios otorgados sin requerir a Esto causa una espiral inflacionaria.
cambio productividad.
Autoridad difusa e ineficiencia en Causan retrasos y tiempo desperdiciado.
organizaciones complejas.
Expansión organizacional, que disminuye el Da como resultado el aumento en costos.
aumento en la productividad.
Conflictos humanos no resueltos entre los Afecta en la realización de las actividades.
equipos de trabajo.
Procesos de trabajo muy especializados. Lo cual implica monotonía y aburrimiento en el
personal.
Cambios tecnológicos rápidos
Altos costos que ocasionan una disminución de
nuevas oportunidades de innovaciones.
Elaboración propia, Fuente: ingeniería y administración de la productividad, medición, y evaluación,
y el mejoramiento de la productividad en las organizaciones de manufactura y servicio. David J.
Summath.
pág. 702

La importancia de incrementar la productividad:
La única forma de que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades es aumentando su productividad. Uno de los nuevos instrumentos
fundamentales que origina una mayor productividad es la utilización de métodos,
el estudio de tiempos, y un sistema de pagos eficiente.
De acuerdo al informe de “Tendencias sobre salarios, prestaciones y lugar de
trabajo” realizado en el año 2015, por la empresa de consultoría de recursos
humanos “ Randstad”, señala que los tres desafíos más importantes de Recursos
humanos en el año 2015, que se identificaron en las empresas mexicanas son:
Incremento del desempeño y de la productividad
Retención de los mejores empleados
Creación o mantenimiento de un buen ambiente de trabajo.
A continuación mencionare las prestaciones que ofrecen las empresas
maquiladoras instaladas en la ciudad de Tijuana:
Capacitación
Desarrollo de carrera
Salarios competitivos
Reparto de utilidades
Seguro Medico
Seguro de vida
Bonos de productividad
Subsidio de comedor
Seguro por discapacidad
En el Diccionario de la Lengua Española, el termino compensar significa “dar
alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto
que se ha causado” Por lo que la compensación, es aquello que la empresa otorga
a sus empleados para resarcirles el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo.
pág. 703

Es obvio, que en algunas empresas actuales no ocurre una situación de este tipo,
por lo que es más conveniente utilizar el término: retribución, remuneración o
recompensa.
La siguiente tabla muestra las definiciones de cada uno de los pagos que realiza la
empresa al colaborador:
Palabra
Salario
Sueldo
Prestaciones
Definición
Aplica a los trabajadores manuales. Obreros. Generalmente.
Es la cantidad mensual en efectivo que los empleados
reciben sobre la base de un mes de su trabajo.
Son los pagos en efectivo, tales como aguinaldo, prima
vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, entre otros)
Son adicionales al sueldo del empleado, así como algunos
servicios, tales como seguros de gastos médicos y de vida.
Incentivos
Paquete
compensación
de
Es la designación de la cantidad de dinero, condicionada, que
recibe el empelado cuando cumplen ciertas condiciones.
Tales como bonos por productividad, por puntualidad, o por
asistencia.
Es el conjunto total de sueldo, inventivos, y prestaciones tanto
en especie como en beneficios y servicios, que la empresa
proporciona como compensación al personal.
Elaboración propia. Fuente: Libro “Administración de compensación, sueldos, salarios, incentivos y
prestaciones” Juárez Hernández Othón, Ed. Patria.
pág. 704

Importancia de la administración de la compensación
La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la
empresa, y como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para
alinear a la organización, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia
del negocio. Administrar la compensación exige, por una parte, que tanto la
dirección general como los responsables de recursos humanos precisen las
intenciones que se persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los
inventivos, en caso de que existan.
En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una
organización trae consigo una serie de expectativas que, en la medida que van
cumpliéndose, determinan su interés, dedicación y permanencia en la empresa.
Entre las expectativas, una crítica es a la que se refiere al equilibrio que percibe la
persona entre las aportaciones que hace a los fines de la organización y lo que
considera una compensación justa a sus aportaciones, en comparación con lo que
aportan y reciben las demás personas que trabajan a su alrededor. Por este
motivo es fundamental que las compensaciones se administren en función de las
aportaciones que puedan hacer los puestos y quienes los ocupan a los resultados
finales de la empresa, ya que esta es la única forma de establecer un clima de
equidad interna en la organización.
En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera como
administran las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para
atraer, motivar y conservar al talento humano que se requiere para lograr los
objetivos que marque su estrategia de negocio. Esto significa que, a través de una
compensación competitiva, se puede forjar en el personal características
distintivas tales como hábitos de trabajo, vocación de servicio al cliente, estilos de
dirección flexibles, tradiciones y valores de una cultura propia.
pág. 705

Objetivos de la administración de la compensación
1.- Equidad interna: tiene su fundamento en el precepto legal que establece que
“a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
también iguales, debe compensar salario igual “y, como consecuencia, “ a mayor
trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de eficiencia, debe
corresponder también mayor salario.” De este precepto se desprende que resulta
indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, el tamaño que tiene el
trabajo de las personas (evaluación de puestos) en conclusión la equidad interna,
es el equilibrio que la persona percibe entre sus aportaciones a los fines de la
empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en
comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan alrededor.
2.- Competitividad externa: Es un hecho que las empresas compiten entre si por
conseguir en el mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de
negocio. Las empresas deben decidir el nivel de pago que les permita atraer,
motivar y conservar al personal calificado que requieren para obtener los
resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. En el sentido estricto, el
nivel de compensación del personal que debe establecer una empresa depende,
en buena medida, de las características del sector económico en que compite y de
la disponibilidad del tipo de personal (directivo, gerencial, empleados y
trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente
con ventajas en dicho sector.
Objetivos
Conocer las percepciones que el colaborador de las maquiladoras en la
Tijuana, tiene de las prestaciones (gastos médicos, seguro de vida, y plan privado
de pensiones).
Analizar el impacto que tienen las prestaciones (gastos médicos, seguro de
vida, y plan privado de pensiones) en el desempeño de los empleados de las
maquiladoras ubicadas en la ciudad de Tijuana.
pág. 706

Medir el nivel de correlación que existe entre las prestaciones (gastos
médicos, seguro de vida, y plan privado de pensiones) y la productividad de los
colaboradores de las maquiladoras de la ciudad de Tijuana.
Estudiar el enfoque de los gerentes de recursos humanos de las empresas
maquiladoras ubicadas en la ciudad de Tijuana, con respecto a la
implementación de estos beneficios (gastos médicos, seguro de vida, y plan
privado de pensiones).
Método
La investigación será de tipo cuantitativa, no experimental, descriptiva. Los
diseños descriptivos: Tienen como objetivo indagar la incidencia de las
modalidades o niveles de una o más variables en una población.
El procedimiento, consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de
personas u otros seres vivos, objetos, comunidades, y así proporcionar su
descripción. Se recolectan datos en un solo momento en un tiempo único.
Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado. El investigador debe visualizar la manera práctica y concreta de
responder a las preguntas de investigación y cumplir con los objetivos.
pág. 707

CUESTIONARIO PARA LOS GERENTES
A quien corresponda: Por este medio, solicito de su apoyo, para contestar el siguiente cuestionario, el cual,
es parte de una investigación que estoy realizando, como parte de mis actividades académicas, como decente
de la UABC. La información, que me proporcione se usara solo para los fines de la investigación, por lo que
no estoy solicitando que escriba el nombre de la empresa que representa, tampoco solicito sus datos
personales. De antemano muchas gracias.!!!
Nombre del puesto:
Giro de la empresa:
Número de empleados:
País de origen:
PREGUNTAS:
1.- ¿De las siguientes prestaciones cuales ofrece su empresa? (puede elegir más de una)
a) Seguro de Gastos Médicos b) Seguro de Vida c) Plan privado de pensiones d)
Fondo de ahorro.
2.- ¿Cuál es el motivo principal por el cual ofrecen prestaciones (de Gastos Médicos,
Seguro de vida, plan privado de pensiones y fondo de ahorro)?
a) Por cuestión de atracción y retención del personal
b) Para ofrecerle al colaborador, un atractivo plan de compensaciones
c) Por estrategia fiscal
d) Para que el colaborador, sea más productivo en su trabajo
3.- ¿Cómo mide el impacto que tienen estas prestaciones (de Gastos Médicos, Seguro de
vida, plan privado de pensiones) en el desempeño laboral del colaborador?
a) No contamos con un parámetro de medición de este rublo.
b) Con un cuestionario que aplicamos a los empleados
c) Con los reportes de calidad de los supervisores de cada área
d) Otro. Favor de Mencionarlo:
pág. 708

4.- ¿De las siguientes opciones cual describe mejor el impacto que tienen las
prestaciones (de gastos médicos, Seguro de vida, plan privado de pensiones) en el
trabajador?
a) Mayor nivel de compromiso del colaborador
b) Mejor desempeño en sus actividades
c) Aumento a la productividad
d) Menor rotación, relación laboral a largo plazo.
5.- ¿Cuáles son los criterios que utiliza para medir la productividad, del empleado? Por
favor mencione los 3 más importantes:
1.-
2.-
3.-
6.- Considera que:” La implementación de estas prestaciones (de gastos médicos, seguro
de vida, plan privado de pensiones) influyen en la productividad de los empleados de su
empresa.”
a) Totalmente de acuerdo
b) De Acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
pág. 709

CUESTIONARIO PARA EL EMPLEADO.
Puesto:
Edad:
Escolaridad:
1.-¿Que tan importante es para usted, las prestaciones que le ofrece la empresa
(seguro de gastos médicos, seguro de vida, Plan Privado de Pensiones)?
a) Muy importante b) Importante c) regular d) indiferente
2.-¿ El contar con las prestaciones de (seguro de gastos médicos, seguro de vida,
Plan Privado de Pensiones)? Cuál de las siguientes opciones define la emoción
que le causa, tener esas prestaciones:
a) Seguridad b) agradecimiento con la empresa d) ninguna e) motivación
3.- En escala del 1 al 5, Siendo el 5 el más alto, considera usted que impacta en el
desempeño de sus funciones el contar con las prestaciones de (seguro de gastos
médicos, seguro de vida, Plan Privado de Pensiones)?
_______________
4.- En su opinión estas prestaciones, (seguro de gastos médicos, seguro de vida,
Plan Privado de Pensiones)?, impactan en su nivel de productividad?
a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) En desacuerdo
5.- En escala del 1 al 10, (siendo el 10 es de mayor valor) que tanto valora, las
prestaciones (seguro de gastos médicos, seguro de vida, Plan Privado de
Pensiones)? impactan en su nivel de productividad?
¡Muchas gracias!
pág. 710

Bibliografía:
Juárez Hernández Othón,( 2014) Administración de la Compensación,
sueldos, salarios, incentivos y prestaciones. Grupo Editorial Patria
Artículo: El futuro del trabajo y las habilidades, José M. Salazar X. Director
Regional para América Latina y el Caribe de la OIT.
Informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo
2015, Despacho Randstad.
Reporte del Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social
2014-2018.
Estudio: “Fomentando un crecimiento inclusivo de la productividad en
América Latina”, realizado por la OCDE, liderado por el secretario general,
en Junio del 2016.
pág. 711

“ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: ESTUDIO DE
LAS MiPyMEs DEL MUNICIPIO DE IXMIQUILPAN, HGO.”
Ana Rosa Cruz González.
Sara Isabel Caballero Olguín.
Yesenia Mendoza Cruz.
RESUMEN
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas representan un mayor porcentaje de
conformación empresarial, esto es debido a la gran cantidad de negocios que se
aperturan constantemente sin que cuenten con una ventaja competitiva, ya que
cuando se piensa en establecer un negocio, quien emprende no quiere arriesgar
demasiado, se concretan a permanecer en el mercado en lugar de crecer, debido
a la falta de creatividad e innovación en sus productos o servicios. La
competitividad hoy en día juega un papel importante como parte del desarrollo de
la economía de una empresa, un sector económico o un país.
Es de suma importancia hablar de la participación de la mujer como líder de las
MPyMES en el municipio de Ixmiquilpan, Hgo que hoy en día juegan un papel
importante, ya que están incursionando en sectores que aportan significativamente
a la economía municipal, estatal y nacional, de igual forma, se observa que la
mujer cuenta con un nivel educativo que le permite dirigir una empresa en
cualquier sector económico, haciéndose cargo de las múltiples actividades como:
la administración, transformación, comercialización y prestación de servicios, sin
dejar de lado la parte de la innovación como factor importante de la competitividad
de sus empresas.
Palabras clave: Competitividad, innovación, sector económico.
pág. 712

INTRODUCCIÓN
La fuerza de la rivalidad entre las empresas depende del esfuerzo con que éstas
apliquen estrategias para mantener su posición frente a la competencia. El éxito
de una empresa con respecto de otra depende, entre otros factores, de las
prácticas administrativas que aplique, así como estrategias de innovación y los
recursos con que pueda respaldar su esfuerzo para alcanzar sus objetivos.
Describir las variables que contribuyen al crecimiento de una MiPyME, que
permite tener una posición en el mercado y lograr la preferencia del consumidor
frente a otras empresas del mismo sector industrial, comercial o de servicios.
Las empresas luchan cotidianamente por mantenerse en el mercado. Sin
embargo, para ser mejores respecto a su competencia, tienen que satisfacer mejor
las necesidades de sus clientes, utilizando estrategias de innovación. El objetivo
de este trabajo de investigación es poder observar la participación que tiene la
mujer en las MiPyMEs y la relación entre el grado de estudios y las estrategias
competitivas empleadas para el crecimiento de las empresas que dirigen en el
municipio de Ixmiquilpan, Hgo., (según resultados de la encuesta realizada
durante el año 2015 por la Red Nacional de Administración y Negocios Redayn).
Para obtener los factores que contribuyen al crecimiento de los sectores
económicos que dirigen, es necesario saber que se están implementando en sus
procesos de gestión para destacarse de las demás y asegurar su posición en la
mente de sus clientes. Por consiguiente, lo que para ellas es un factor clave de
éxito resulta ser, quizá, una amenaza para sus competidoras, sobre todo para
aquellas que no son capaces de ajustarse a las exigencias de su entorno.
Al contar con el conocimiento de los factores de competitividad y productividad de
las empresas en el municipio de Ixmiquilpan, Hgo se coadyuvará al mejoramiento
de las actividades para la permanencia en el mercado, así como a su crecimiento
contribuyendo a la identificación de factores que están detrás de un mejor
desempeño operativo, económico y financiero, para una adecuada competitividad
y productividad empresarial.
pág. 713

Importancia y Antecedentes
El término competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector
económico o a un país. Aun cuando puede afirmarse que la idea general de ese
concepto es similar entre los estudiosos del tema, no es tan fácil encontrar un
acuerdo absoluto en cuanto a su definición. De hecho, Porter (Morales G. & Pech
Vargues, 2000) reconoce que su significado puede ser diferente cuando se habla
de una empresa, una nación o también de acuerdo con la especialidad o enfoque
que lo defina.
Las empresas comienzan a enfrentar nuevos retos que les hacen replantearse y
revisar aspectos sustanciales en sus estructuras de competencia, con el fin de
adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes, ya no para asegurar el éxito, sino
al menos para permitirles adquirir elementos que las fortalezcan y les
proporcionen las características mínimas para sobrevivir los embates actuales.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define la
Competitividad como el grado en que un país puede, en condiciones de libre
mercado, producir bienes o servicios para superar la prueba de los mercados
internacionales, al mismo tiempo lograr expandir la renta real de la población y su
grado de especialización a largo plazo.
Es cierto que las Micro empresas representan un mayor porcentaje de
conformación empresarial, y esto es debido a los mucho negocios que se forman
como lo son papelerías, tiendas de abarrotes, peluquerías, boutiques, entre otros,
éstos suelen tener mayor número ya que cuando se piensa en establecer un
negocio, la mayoría de las personas lo realizan ya que el riesgo de entrar en la
economía y salir de ella no representa mayor problema, y al igual que su
conformación y apertura no implica tantos trámites, además de que en su mayoría
quien emprende un negocio no quiere arriesgar demasiado, pero también estos
negocios tienen pocas posibilidades de crecer, más bien se concretan a
permanecer en el mercado debido a la falta de creatividad o innovación en sus
productos o servicios.
pág. 714

M. Porter (Morales G. & Pech Vargues, 2000) señala que para alcanzar el éxito la
empresa ha de poseer una ventaja competitiva, en forma de: costos inferiores,
productos diferenciados que oferten a precios superiores. A precios iguales o
parecidos a los de los competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos
superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor
superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicios
pos-venta del producto. La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se
traduce en una productividad más alta que la de los competidores y en un mayor
valor para el consumidor.
Competencia y Competitividad
El término de competitividad se encuentra muy relacionado con el de competencia,
debido a que se origina semánticamente de ella. Debido a que en ocasiones
ambos conceptos son usados como si fueran sinónimos, resulta necesario hacer
una distinción entre ellos.
‣ Competencia: acción y efecto de competir.
‣ Competir: contender dos o más personas para lograr la misma cosa. Igualar
una cosa a otra en su perfección o propiedades.
‣ Competitividad: capacidad de competir o de soportar la competencia
económica o deportiva (Diccionario Manual de la Lengua Española, 2007)
Las empresas tienen diferentes objetivos estratégicos como son la búsqueda de
máximo beneficio, el incremento de cuota del mercado, la mejora de la
productividad o el aumento del éxito competitivo. Las condiciones externas
determinan la competitividad empresarial, la fuente de la ventaja competitiva, se
encuentra en la existencia, frente a sus competidores, de recursos y capacidades
distintivas.
pág. 715

La participación de la mujer en el sector económico.
El estudio de la participación de la mujer en el sector empresarial es un tema de
interés nacional e internacional en la actualidad, ya que aporta un panorama sobre
la incursión del género femenino como líder de una micro o pequeña empresa;
identificando los logros obtenidos en términos laborales, así como su contribución
para alcanzar el éxito y desarrollo de las organizaciones, los cuales sin duda
repercuten en una mejora económica y social de su entorno. Por otra parte, este
tipo de estudios permite identificar cuáles son los desafíos por superar para cerrar
la brecha de género.
Las mujeres a lo largo de la historia han tenido una participación constante y
activa en la vida social, política y económica ya que desde nuestra historia se
puede observar que han sido excelentes compañeras de los hombres, sin
embargo se puede decir que actualmente alunas han aprendido a caminar solas,
hacia sus propios proyectos y para hacerse llegar de instrumentos que les
permitan facilitar este camino. Otro aspecto importante en el desarrollo de la mujer
mexicana es la inclusión de espacios que solo estaban destinados para los
hombres, tales como la universidad y algunos lugares en la administración pública.
La incursión de las empresarias inició en la década del 70, tanto en los países
industrializados como en las naciones en desarrollo. Un aspecto importante, del
trabajo de las mujeres es que comienza en momentos de crisis económicas, por lo
que uno de los aspectos interesantes es “que la mano de obra femenina ha
ingresado a ciertos sectores donde el trabajo que desempeña es, de alguna
manera, una extensión de las labores que realiza como responsable del hogar”.
Inserción que en México ha propiciado un cambio en el orden social, ya que se ha
incrementado la participación en áreas que tradicionalmente han sido del dominio
masculino (Camarena A., 2007)
pág. 716

El papel de la mujer en México en el presente siglo (XXI) ha presentado enormes
cambios, esto le ha permitido ser consciente de sus derechos; en la vida social del
país cambió su imagen en algunos sectores de la producción de forma gradual,
gracias a la tenacidad que la ha caracterizado, sin embargo es importante
considerar que falta mejorar las condiciones de los espacios donde labora,
equilibrar la carga de trabajo y la retribución económica (Sesento García, 2015).
En la educación, la mujer mexicana ha ido avanzando de manera inmejorable en
los últimos cincuenta años, antes de esto no tenían acceso a la educación dentro
del país, por cada siete hombres había solo tres mujeres. De cada cuatro
egresados solo uno era mujer, esto dependía principalmente de la situación
económica de las familias (Sesento García, 2015). A pesar de importantes
avances en la educación, las brechas de género en términos de trabajo
remunerado y no remunerado en México están entre las mayores de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (Centro de
Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, 2013).
Las mujeres emprendedoras de hoy tienen la visión, grandes deseos y expectativas
de crecer, desarrollarse y llegar a ser empresarias exitosas (Nacional
Financiera Banca de Desarrollo, 2013). La principal motivación para formar una
empresa es el deseo de tener un negocio propio, la necesidad de independencia
económica y la urgencia de mayores ingresos para el sostén propio y elevar el
nivel socioeconómico de su familia. La experiencia profesional previa en la
actividad económica desarrollada y la realización personal son motivaciones que
están presentes y son a la vez la principal fuente de satisfacción de las
empresarias para continuar con sus proyectos productivos (Culebro Victorio,
Martínez Roa, & Cerda Cristerna, 2009)
pág. 717

Objetivo
Identificar los principales sectores económicos en los que tiene participación la
mujer y la relación entre el grado de estudios y las estrategias competitivas
empleadas para el crecimiento de las empresas que dirigen en el municipio de
Ixmiquilpan, Hgo., según resultados de la encuesta realizada durante el año 2015
por la Red Nacional de Administración y Negocios (Redayn).
DESARROLLO
Diagnóstico
En base a los estadísticos presentados por INEGI durante el primer cuatrimestre
del año en curso (2016), apunta que la Población Económicamente Activa (PEA) a
nivel nacional en forma general es de 52, 918,649 mexicanos, de los cuales 20,
105,829 son del género femenino, de las cuales están en actividad 19, 296,727.
Mencionando las actividades económicas en las que se concentra esa PEA, están
en el sector primario 626,394 (agricultura, pesca, etc.); en el secundario (industria
y transformación) 3, 246,064 y en el terciario (servicios) 15, 332,490 (INEGI, 2016)
Las cifras citadas son tradicionales entre la población mexicana por décadas, por
lo tanto esperamos que los resultados que se analizarán tengan la misma
tendencia, tomando en cuenta que la participación de las mujeres va en claro
ascenso, por ello se plantea que el diagnóstico, tomando en cuenta el grado de
estudios de las mujeres empresarias de Ixmiquilpan, en el estado de Hidalgo, sea
que a mayor grado de estudios académicos cursados, la participación en el sector
económico sea más redituable, la óptima administración de su empresa, la toma
de decisiones y su actuación ante la competitividad, sean mejores que las que
refieren un menor grado académico.
pág. 718

Metodología
El método de investigación fue cuantitativa, básica, y para la presente
investigación, correlacional. El método empleado para reunir la información, fue el
probabilístico, en donde toda la población tuvo la misma oportunidad de ser
elegidos para ser encuestado.
El cálculo del tamaño de la muestra fue a través de la fórmula para poblaciones
finitas (Fischer & Navarro, 2009) con los siguientes datos: Nivel de confianza 95%,
error permitido 5%, probabilidad a favor y en contra 50% - 50% respectivamente;
obteniendo como resultados, el tamaño de la muestra que fue de 384 unidades a
encuestar. El método de muestreo fue el probabilístico, con un muestreo por
áreas, basándose en un mapa del centro del municipio de Ixmiquilpan, Hgo.,
dividido por las siguientes zonas: centro, noreste, nororiente, sureste y suroriente.
Se encuestaron a empresas que cuentan con 2 hasta 50 trabajadores; se
excluyeron a las medianas y grandes empresas. Previendo que no se fuera a
cumplir con los datos de las respuestas necesarias para el estudio, se optó por
aplicar en total 419 instrumentos. Dicho instrumento fue un cuestionario
estructurado, aplicado de manera personal e individual, con 131 preguntas
cerradas. Para el presente documento se tomaron únicamente los datos obtenidos
de las 102 mujeres interrogadas.
Los datos o respuestas con las que se trabajó este documento, fueron las
siguientes:
1. Características de la empresa – Sector económico.
2. Datos generales de la directora – Estudios terminados; en las siguientes
categorías, según la Secretaría de Educación Pública (SEP, 2011); nivel
básico (primaria y secundaria), nivel medio superior (preparatoria o
bachillerato), nivel superior (técnico superior universitario, licenciatura,
ingeniería, maestría y doctorado).
pág. 719

3. Estrategias implementadas:
a. Ha ofrecido nuevos productos y/o servicios a partir de las
sugerencias de sus clientes.
b. Considera que los productos y/o servicios que ofrece son diferentes
a los de su competencia.
c. Siempre está buscando mejores formas de vender su producto.
Resultados
El siguiente análisis tiene como base el cuestionario diseñado por Redayn 2015
(Aguilar, Posada, & Peña, 2016), aplicado en el municipio de Ixmiquilpan, estado
de Hidalgo.
Se aplicaron 419 encuestas de las cuales el 76% fueron a hombres y el 24% a
mujeres. Específicamente se buscó a quienes se encargan de la dirección,
funcionamiento y control de las empresas, consecutivamente se realizó la
extracción exclusiva de las encuestas aplicadas a mujeres con el fin de analizar su
participación en la dirección de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas y la
relación entre el grado de estudios y las estrategias competitivas empleadas para
el crecimiento de sus empresas ubicadas en el municipio de Ixmiquilpan, Hgo.,
empleando como base a 102 empresas dirigidas por mujeres; se tomó en cuenta
el grado de estudios de la directora, el sector económico y las estrategias de
competitividad empleadas.
El número de empresarias según su nivel de formación académica, es la siguiente:
‣ Nivel básico: 65
‣ Nivel medio: 16
‣ Nivel superior: 21
pág. 720

En las siguientes gráficas se muestra el nivel educativo en relación al sector
económico en donde participan activamente con sus micro y pequeñas empresas
siendo éstas la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en
la generación de empleos y en la producción nacional, de acuerdo con datos del
Instituto Nacional de Estadística y Geografía en México, existen aproximadamente
cuatro millones quince mil unidades empresariales de las cuales 99.8% son
PyMEs que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el
país (Pro México - Inversión y Comercio, 2014)
Grafico 1
Fuente: Elaboración propia. Base de datos Redayn, 2015
Analizando los resultados de los niveles educativos básico y medio se observa
que las empresas que mayormente dirigen las mujeres son: Abarrotes y
misceláneos al menudeo, Otro comercio al menudeo, Industria de alimentos y
bebidas (embotelladoras, tortillerías, panaderías, etc.) y Otros servicios. Mientras
que en el nivel superior se desempeñan en: Otros servicios, Otro comercio al
menudeo, Abarrotes y misceláneos al menudeo y por último Industria de Alimentos
y Bebidas (embotelladoras, tortillerías, panaderías, etc.)
pág. 721

Nivel educativo & Estrategias de Competitividad
Grafico 2
Fuente: Elaboración propia. Base de datos Redayn, 2015
En este análisis se observa que las mujeres con estudios de nivel básico y medio
alrededor del 50% de ellas toman en cuenta las sugerencias de sus clientes para
ofrecer nuevos productos y/o servicios, mientras que el 81% de las mujeres con
estudios superiores es más frecuente que tomen en cuenta las sugerencias de sus
clientes, dándoles una ventaja competitiva en los sectores en que se desempeñan.
Gráfico 3
Fuente: Elaboración propia. Base de datos Redayn, 2015
pág. 722

En esta gráfica de acuerdo a los resultados se ve reflejado que más del 60% de
las mujeres con un nivel educativo superior ofrecen a su clientela productos y/o
servicios distintos a su competencia, siendo una estrategia importante para lograr
una fidelización con los clientes.
Grafico 4
Fuente: Elaboración propia. Base de datos Redayn, 2015
Las mujeres siempre están en búsqueda de mejores formas de comercializar sus
productos y/o servicios, mostrando una vez más que las mujeres con un nivel
educativo superior, son las que implementan mayormente estas acciones en un
72%.
CONCLUSIÓN
Se puede concluir que las mujeres ixmiquilpenses están diversificando sus
actividades, no solo en relación a sus roles tradicionales sino también en el tipo de
actividades económicas que realizan. Tienen una representación en las MiPyMEs
como: Industria de Alimentos y Bebidas, Industria textil, Restaurantes, Abarrotes y
Misceláneas, industrias típicamente dominadas por hombres como la
Construcción. Sin embargo, es difícil saber si estos cambios han sido causa en la
búsqueda de una mayor participación económica incentivada por un aumento de
sus ingresos, oportunidades que les brinda el mercado o cambios en los roles de
la sociedad.
pág. 723

Para lograr que una empresa sea competitiva, por pequeña que sea, los directores
deben conocer los recursos con que cuentan, saber cómo conservarlos e
incrementarlos, conocer el comportamiento de sus competidores, de esta forma
podrán tener mejores posibilidades de aprovechar tanto sus recursos como sus
competencias para obtener o consolidar ventajas competitivas en el mercado de
actuación.
pág. 724

Referencias bibliográficas
Aguilar, O., Posada, R., & Peña, N. (2016). Análisis Sistémico de la Micro y
Pequeña Empresa en México (1a edición ed.). México, México: Pearson
Educación México.
Camarena A., M. E. (Enero - Junio de 2007). Redalyc. Recuperado el 18 de Mayo
de 2016, de ACTUALIDAD Contable FACES:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=25701414
Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección. (2013). Estadísticas sobre
mujeres y empresarias en México. Recuperado el 21 de Mayo de 2016, de
http://ipade.mx/Documents/cimar/Estadísticas%20mujeres%20y%20empres
arias%20en%20México.pdf
Culebro Victorio, H., Martínez Roa, K., & Cerda Cristerna, A. (10 de Junio de
2009). Instituto Nacional de las Mujeres . Recuperado el 16 de Mayo de
2016, de INMUJERES:
http://cedoc.inmujeres.gob.mx/documentos_download/100988.pdf
Diccionario Manual de la Lengua Española. (2007). The free dictionary by farlex.
Recuperado el 25 de Julio de 2016, de
http://es.thefreedictionary.com/competitividad
Fischer, L., & Navarro, A. (2009). Introducción a la Investigación de Mercados.
México: Mc Graw Hill.
INEGI. (13 de Mayo de 2016). www.inegi.org.mx. Obtenido de
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/temas/default.aspx?s=est&c=25433&t=1
Morales G., M. A., & Pech Vargues, J. L. (Junio de 2000). Competitiviad y
Estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado
en los recursos. Recuperado el 3 de Agosto de 2016, de
http://www.ejournal.unam.mx/rca/197/RCA19705.pdf
Nacional Financiera Banca de Desarrollo. (05 de Agosto de 2013). Mujeres
Emprendedoras y Empresarias. Recuperado el 17 de Mayo de 2016, de
http://www.nafin.com.mx/portalnf/get?file=/pdf/otros/MUJERES-
EMPRENDEDORAS.pdf
Pro México - Inversión y Comercio. (Diciembre de 2014). www.promexico.gob.mx.
Obtenido de http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/pymeseslabon-fundamental-para-el-crecimiento-en-mexico.html
SEP. (11 de Enero de 2011). SEP Educación por niveles.
Sesento García, L. (02 de Marzo de 2015). Eumed.Net. Recuperado el 03 de
Mayo de 2016, de Revista CCCSS:
www.eumed.net/rev/cccss/2015/01/mujer.html
pág. 725

EVOLUCIÓN DEL CLÚSTER MÉDICO EN LA CIUDAD DE TIJUANA:
ANÁLISIS DE SUS COMPONENTES ESTRATÉGICOS
Karla Daniela Corona Ramírez
Omaira Cecilia Martínez Moreno
José Gabriel Ruiz Andrade
RESUMEN
En el presente artículo se describe el enfoque de clúster médico como una vía
para impulsar la integración y competitividad de turismo dental en la ciudad de
Tijuana. El turismo de servicios de salud es un fenómeno global, y los servicios
dentales no son la excepción, un gran número de pacientes cruzan las fronteras
internacionales para recibir cuidados dentales. Entre los factores que explican
hasta este momento el fenómeno de estudio se encuentran, los altos costos de la
atención dental local, la atención de calidad en muchas clínicas internacionales, el
bajo costo del transporte aéreo y la capacidad del internet para enlazar pacientes
y proveedores de servicios de salud. Los resultados de la investigación
documental apuntan que son muchos los esfuerzos que se han hecho en la ciudad
de Tijuana, para potencializar el turismo médico dental. Se tienen fortalezas y
muchas oportunidades que serán elementos de estudio y contraste en las
siguientes etapas de la investigación.
Palabras clave: Turismo médico, Turismo dental, Clúster médico.
pág. 726

INTRODUCCIÓN
Un número creciente de pacientes viajan a una gran variedad de destinos
buscando cuidados dentales modernos a precios accesibles (Horowitz y
Rosensweig, 2007). Son muchos los factores que favorecen la movilidad de
pacientes por las fronteras internacionales (Turner, 2008). Sin embargo, una de
las principales motivaciones de viajar al extranjero para recibir tratamiento dental
es la capacidad de ahorrar dinero (Leggat, 2009). Un gran número de residentes
del sur de Estados Unidos viaja a las ciudades de la frontera norte de México en
busca de dentistas (Ramírez, 2007).
Gracias a su situación geográfica privilegiada en Baja California el turismo se ha
desarrollado de forma natural ya que comparte más de tres mil kilómetros de
frontera con Estados Unidos. El turismo es una actividad económica importante
para la zona, y el turismo médico representa un nicho de oportunidad de
crecimiento, el cual genera una derrama económica de 86 millones de dólares, ya
que diariamente cientos de pacientes norteamericanos cruzan la frontera para
adquirir algún tipo de servicio de salud (Leyva, Saldivar, González, Muñoz,
Valenciana y Jabalera, 2014).
La Secretaria de Turismo del Gobierno de B.C. publicó en el 2013 que la derrama
económica en Tijuana por servicios odontológicos durante el 2012 fue de 8,
381,834 dólares esto sin contar la derrama económica indirecta que esta generó
como transportación, combustible, restaurantes, hoteles, entretenimiento,
artesanía, etc.
El Observatorio Turístico de Baja California (OTBC) publicó en el 2013 que el
turismo de salud representa un nicho importante de mercado al que debe
prestársele atención pues constituye una opción variable de desarrollo económico
de la región en la que se lleva a cabo. Durante las últimas décadas el proceso de
globalización, así como la aceleración de los cambios tecnológicos, han planteado
nuevos retos para las economías nacionales y regionales de los países. En ese
pág. 727

contexto, la noción de clúster ha adquirido fuerza como la unidad conceptual y
operativa que favorece al crecimiento económico y la competitividad, permitiendo
introducir políticas públicas innovadoras, eficientes y de efectos positivos de
“derrame” sobre el tejido institucional y tecnológico (Rodríguez y Arreola, 2013).
Entendiendo el clúster y la importancia del turismo dental, la presente
investigación tiene como objetivo realizar una revisión existente de la literatura,
identificando el clúster médico en la ciudad de Tijuana y su impacto en la
integración y competitividad de turismo dental en la región.
REVISIÓN LITERARIA
El termino clúster parece relativamente nuevo, sin embargo se tienen nociones
desde Marshall (1920) cuando definió el término distrito industrial como una
agrupación en un territorio de pequeñas empresas con características similares y
que tratan de mejorar su productividad como consecuencia de la división del
trabajo entre las mismas, empresas que en gran medida están conectadas en
grupos y entre las cuales existe una correlación (Becattini, 2004). Un clúster fue
definido por Porter (1998) como la concentración geográfica de empresas e
instituciones interconectadas en un área geográfica en particular, y que abarcan
una gran variedad de industrias y entidades vinculadas a la competencia, con un
mismo sector productivo; constituido por empresas de relativa especialización,
reflejando una división del trabajo, lo que deriva en ventajas de escala y
productividad, con base tecnológica semejante y en permanente proceso de
adopción de mejores técnicas. Según Brenner (2000) un clúster es un área
espacial con un límite natural, que podría ser política, cultural o socialmente
definida, con respecto a una o pocas industrias relacionadas a la actividad
económica, es decir, a la salida en forma de productos e innovaciones; es el
resultado de un proceso evolutivo que crea en un lugar específico circunstancias
particulares y las dinámicas que llevan a este fenómeno. En la siguiente tabla se
muestran los 5 elementos dentro del clúster que según Brenner causan esta
evolución:
pág. 728

Tabla 1. Elementos de un Clúster o distrito industrial
Empresas
Mercado de
trabajo
Mercado
capitales:
de
Universidades,
instituciones
académicas y de
investigación
Políticas
Fuente: Brenner (2000)
Principal fuente de actividad económica.
La disponibilidad de una fuerza laboral adecuada es uno de los principales
determinantes en la decisión de la localización.
En empresas de nueva creación y en pequeñas empresas en expansión, los
mercados de capitales locales desempeñan un papel importante. La
disponibilidad de capitalistas de riesgo y su comportamiento de inversión
juega un papel crucial para la creación de empresas y el desarrollo de una
región.
Entrenan a la fuerza de trabajo y por lo tanto crean capital humano que
posteriormente puede ser empleado por las empresas. Son una fuente de
conocimiento y un importante socio de cooperación para las empresas.
Establece las instituciones formales en una región. Determinan la
infraestructura y el atractivo de una región. En muchos países la política
decide la orientación de instituciones académicas y de investigación.
De acuerdo a Pizarro (2005) y SAGARPA (2013) existen elementos claves en la
formación y/o impulso de los clústeres y se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 2. Elementos clave en la formación de clústeres
Concentración
Geográfica
Especialización o
denominador común
Presencia de
grandes empresas
´´Tractoras´´ o
Actores
Disponibilidad del
capital social
Base de
conocimientos
Mercado
Dinámica y
encadenamiento
Ciclo de vida
La existencia de redes empresariales es un elemento esencial en el
surgimiento de un clúster.
Los actores del clúster se relacionan alrededor de una actividad central.
La vinculación de pequeñas empresas y organizaciones con estrategias de
gran escala resultaría en el desarrollo de la competitividad necesaria para
insertarse en los mercados. Se agrupan en cuatro categorías: empresas,
gobiernos, comunidad científica e instituciones financieras. Además, pueden
estar presentes instituciones de colaboración (Cámaras de comercio,
asociaciones de industriales, sindicatos, entre otros).
Relaciones entre individuos, empresas e instituciones a través de las cuales
se intercambia información y se comparten recursos. El capital social y la
existencia de confianza recíproca pueden constituir una ventaja competitiva.
La falta o presencia de este factor explica las diferencias en productividad y
capacidad de innovación entre regiones.
La presencia de instituciones de educación, de investigación y desarrollo, y
el intercambio de conocimientos científicos y empíricos pueden facilitar el
aprendizaje en los procesos de innovación.
Dinamismo y calidad de la demanda
Las conexiones e interrelaciones entre los actores pueden tener
características tanto de competencia como de colaboración. Operando en
conjunto las empresas pueden atraer recursos que de otra forma no
estarían disponibles.
El clúster es un modo de organización de largo plazo, por lo tanto, tiene un
ciclo de vida que comprende varia etapas: 1. Aglomeración (varias
pág. 729

empresas y otros actores en una región), 2. Clúster emergente (embrión del
clúster, varios actores de la aglomeración regional comienzan a cooperar
alrededor de una actividad central y se benefician de ello), 3. Clúster en
desarrollo (nuevos actores surgen o son atraídos por la región, aparecen
connotaciones comunes como marca y sitio web), 4. Clúster maduro
(alcanza la masa crítica, se relaciona con otras actividades, clústeres y
regiones), 5. Transformación del clúster (los clústeres cambian así como los
mercados, tecnologías y procesos; se convierte en otro o varios nuevos
clústeres enfocados en otras actividades o en nuevas formas de proveer
bienes y servicios).
Innovación Se asocia al conocimiento que se genera por la interacción social. Es el
proceso mediante el cual la empresa domina y pone en práctica diseños de
productos y procesos de manufactura que son nuevos para ella (no
necesariamente para otras empresas). Incorpora el cambio técnico,
comercial y/u organizacional
Fuente: Sagarpa, (2013), Pizarro (2015)
De acuerdo a Pizarro (2015), un clúster representa un espacio que favorece la
interacción entre empresas, proveedores, autoridades y otras instituciones que
pertenecen al mismo, donde se entabla una comunicación eficiente con el objetivo
de compartir necesidades y oportunidades, así como enfrentar limitaciones y
obstáculos de manera conjunta. El término clúster ha sido diseñado para
implementarse en cualquier economía, sin embargo, tiene un desarrollo distinto
según la economía donde sea aplicada. Un modelo que propone una vinculación
del mundo académico, el gobierno y la industria con el fin de generar una
infraestructura de conocimientos en términos de la superposición de las esferas
institucionales donde cada uno toma el papel de los otros y donde hay
organizaciones hibridas en las interfaces es el modelo de triple hélice desarrollado
por Etzekowitz y Leydesforff (2000).
Figura 1. Modelo de la triple hélice
Impuestos
Financiación
pública
Ideas
Fuente: Pizarro (2015) tomado de Etzekowitz y Leydesforff (2000)
pág. 730

Volviendo con Pizarro (2015) durante la formación de un clúster este va pasando
por diferentes etapas, a medida que va adquiriendo madurez, las actividades de
las empresas se van volviendo más complementarias y al mismo tiempo se
profundiza la dependencia entre ellas mismas, lo cual repercute positivamente en
el nivel de productividad del clúster, como se muestra en la siguiente tabla:
Características
de las fases
Relaciones
productivas
Tecnología
Institucionalidad
y normatividad
Fase 1. Clúster
incipiente
Escasa
Ausencia de
desarrollo
tecnológico
Tabla 3. Fases de los clústeres
Fase 2. Clúster
articulado
Articulación
comercial
Especialización
productiva
Fase 3. Clúster
inter relacionado
Integración de
relaciones
productivas
Sofisticación
técnica
Fase 4. Clúster
auto suficiente
Plena integración
productiva
Innovación y
desarrollo propio
Demanda Débil Básica Media Sofisticada
Incipiente Básica Desarrollo,
instituciones y
aplicación
normativa
Productividad
Competencia
cooperativa
Inserción de
agentes
Fuente: Pizarro 2015, tomado de Porter, (1998)
Desarrollo pleno,
aplicación de
normas reguladoras
- - - Alta productividad
de la competencia
como resultado de
la interacción de
agentes
- - - Aplicación de la
competencia y la
cooperación en
paralelo
- - - Inserción de
agentes en
actividades
paralelas asociadas
y complementarias
Según Porter (1990), los países triunfan en determinada industria si sus
circunstancias nacionales proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y
la innovación. Para crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las
nuevas formas de competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir; triunfan
cuando las circunstancias locales impulsan a las compañías a adoptar estrategias
a tiempo y con dinamismo; cuando sus innovaciones y mejoras prevén las
necesidades del mercado internacional.
pág. 731

De acuerdo a Porter (1998), los clúster afectan a la competencia de tres formas,
en primer lugar incrementan la productividad de las compañías; en segundo lugar
conducen la dirección y el ritmo de innovación, y en tercer lugar estimulan la
creación de nuevos negocios, lo que fortalece y expande al clúster. El autor
menciona que ser parte de un clúster permite que las empresas operen de manera
más productiva en las entradas de abastecimiento; acceso a la información,
tecnología y a las instituciones necesarias; coordinarse con empresas
relacionadas; medir y motivar hacia la mejora.
Para diagnosticar la situación competitiva de una región, una de las principales
aportaciones de Porter es el diamante de la competitividad, el cual tiene como
objetivo dar una descripción del entorno en que compiten las empresas locales,
mismo que impulsa u obstaculiza la creación de la ventaja competitiva nacional en
los sectores. Según el diamante, existen cuatro características nacionales que dan
forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales y son clave para que
un país triunfe a nivel internacional en una industria determinada: a) Situación de
los factores; b) Condiciones de la demanda; c) Industrias correlativas o
coadyuvantes; y d) La estrategia de la empresa, estructura y competencia.
Porter (1990) muestra la manera en que los determinantes interactúan y se
refuerzan mutuamente; de tal forma que la condición de uno depende del
comportamiento de los otros.
Figura 2. Determinantes de la ventaja nacional.
Fuente: Porter (1990)
pág. 732

De acuerdo a Cuervo (2004) los procesos de consolidación sectorial están unidos
a la innovación e implica una posición de dominio temporal tolerable al corto plazo.
El hecho de que las empresas líderes disfruten de poder de mercado durante un
tiempo, no significa que esta posición pueda perpetuarse, la dinámica innovadora
de estos mercados creará nuevas carreras por el establecimiento de un nuevo
estándar que minará las posiciones de dominio. La cuota de mercado relevante se
crea y se mantiene como consecuencia de la eficiencia, la innovación y el
dinamismo; con la subsiguiente salida del mercado de los ineficientes.
Turismo Médico
El turismo es una de las actividades más importantes a nivel mundial según el
Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE, 2015), ya que
juega un papel significativo en el progreso socioeconómico de una región,
trayendo consigo ingresos por exportaciones, desarrollo de infraestructura,
creación de nuevos empleos, entre otros. El turismo ha sido el motor de
crecimiento de muchos países que le han apostado a la venta de sus atractivos
naturales, culturales e históricos, y demás productos que puedan satisfacer la
demanda de bienes y servicios de los visitantes (Leyva et al, 2014).
El Observatorio Turístico de Baja California (OTBC, 2013) definió al turismo de
salud como el proceso de salir del país o estado de residencia para recibir
tratamientos y cuidados en el extranjero, cuyo principal objetivo es someterse a un
tratamiento o a la búsqueda de una mejor salud y engloba el turismo médico y al
turismo de bienestar. De acuerdo a la Secretaria de Turismo (SECTUR, 2014) el
turismo médico abarca procedimientos quirúrgicos, tratamientos con
medicamentos, procedimientos para tratar y/o curar enfermedades y procesos de
orden ambulatorio; dentro de los servicios se encuentra la cirugía quirúrgica, la
atención dental, servicios oftalmológicos, tratamientos de fertilidad, cirugía
estética, entre otros.
pág. 733

Desde principios del 2010, se ha detonado un movimiento global de pacientes que
buscan obtener servicios de salud en lugares fuera de su país de residencia. Con
esto se comenzó a formalizar la industria de exportación de servicios de salud.
Entre los principales proveedores de exportación de servicios de salud se
encuentra México, India, Colombia, Israel, entre otros (SECTUR, 2014).
NaRanong y NaRanong (2011) mencionan que la industria del turismo médico ha
estado creciendo en todo el mundo, y envuelve aproximadamente a 50 países.
La exportación de un servicio existe cuando el pago por éste es efectuado por un
residente de otro país (SECTUR, 2014). Las transacciones comerciales de
servicios entre residentes y no residentes se definen, según Portas (2011), en el
artículo primero del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS),
donde la modalidad de consumo en el extranjero se refiere a las situaciones en
que un consumidor de servicios ya sea un turista o un paciente se desplaza al
territorio de otro para obtener un servicio. El comercio de salud vinculado a la
atención de pacientes que consumen en el extranjero que ha captado mayor
interés es cuando el paciente se desplaza a un país distinto al de su residencia
para recibir servicios de salud, esto debido a la generación de divisas y de empleo
que puede derivarse por este tipo de exportaciones en países emergentes. El
comercio internacional de servicios de salud es un fenómeno complejo debido a la
amplia gama de servicios, directa e indirectamente vinculados a la atención de
salud y por el variado número de actores (médicos, clínicas especializadas en el
tratamiento de diversos padecimientos, hospitales y laboratorios, entre otros), que
participan en la cadena valor. Dentro de los servicios relacionados se encuentran
los servicios de transporte, hospedaje y alimentación (Portas, 2011).
Anualmente, alrededor de 7 millones de personas viajan al extranjero en busca de
cuidados de salud. Generalmente buscan tecnología avanzada, enfoques médicos
de vanguardia, atención de calidad y menores costos (Secretaria de Economía,
SF).
pág. 734

La globalización, la reducción del poder adquisitivo de la población y el alto costo
que ha alcanzado la atención médica en países industrializados como Estados
Unidos, Gran Bretaña, Japón y China, ha propiciado que economías emergentes
vean al turismo de salud como un importante nicho de negocios. Varios países
europeos han modificado sus políticas de salud debido a los problemas
económicos existentes, excluyendo los servicios de salud, como tratamientos
dentales, cirugía estética, cirugía ocular con láser, entre otros de la cobertura del
seguro médico. Durante el 2007, unos 751 mil estadounidenses buscaron
soluciones médicas en el exterior (Gómez, Morales, Pérez, Woolfolk, 2012). De
acuerdo a Patients beyond borders (2014), en el 2013 más de 900 000
americanos viajaron alrededor del mundo para realizarse distintos tipos de
tratamientos médicos, y al menos 11 millones de pacientes visitan los hospitales y
clínicas internacionales cada año.
Dentro de las principales motivaciones de buscar atención medica en el extranjero,
se encuentra obtener un menor costo, mayor calidad, un tratamiento más rápido,
así como servicios que no están disponibles en el país de residencia (Cortez,
2008). La razón principal por la que los americanos viajan a otro país para recibir
atención médica es la oportunidad de ahorrar dinero. Dependiendo el país al que
viajen y el tratamiento que reciban, pacientes sin seguro o con una baja cobertura,
así como los que buscan tratamiento electivo, pueden ahorrase entre 15-85% del
costo del tratamiento en EUA (Patients beyond borders, 2014).
México es el segundo destino de turismo médico en el mundo, atrae a más de un
millón de pacientes extranjeros al año, muchos de los cuales son de origen
hispano principalmente de los estados de California, Arizona y Texas (SECTUR,
2014). En gráfica 1, se muestran los principales destinos de turismo médico en el
2012.
pág. 735

Gráfica 1. Principales destinos de turismo médico en el 2012 (Miles de
pacientes)
Fuente: SECTUR 2013 con información de Patients beyond borders
En México el turismo es uno de los pilares de la economía nacional, en el 2010 el
turismo aportó el 8.6% del producto interno bruto del país y es el principal destino
de arribo de turistas internacionales en América Latina (Leyva et al, 2014). De
acuerdo a la Secretaria de Turismo, los principales destinos para el turismo
médico en México son: Tijuana, Mexicali, Ensenada, Rosarito, Tecate, Ciudad
Juárez, Navojoa, Hermosillo, Reynosa, Matamoros, Nuevo Laredo, Cd. De México,
Monterrey, Cancún, Guadalajara, San Luis Potosí, Puebla, Querétaro (SECTUR,
2014).
México ha evolucionado de ser un destino famoso por sus servicios de
odontología, oftalmología y cirugía cosmética en las ciudades fronterizas a ser un
centro mundial de cuidados de la salud que ofrece una gama completa de
especialidades y procedimientos que compiten con los ofrecidos en otros países
desarrollados. Los pacientes que vienen de San Diego, Los Ángeles, Phoenix,
etc., viajan entre una y seis horas para cruzar la frontera y visitar sus clínicas
preferidas en México, quedarse una o dos noches en un hotel y después regresar,
esto con el objetivo de ahorrar dinero. Dependiendo del procedimiento de salud
que requiera el paciente, México ofrece ahorros de entre el 36% y el 89% del
costo en Estados Unidos (SECTUR, 2013).
pág. 736

Entre algunas de las especialidades de turismo médico en que México se destaca
son: cardiocirugía, cirugía plástica, oftalmología, oncología, odontología,
gastrocirugía, biología de la reproducción, traumatología, ginecología, entre otros
(SECTUR, 2013).
Alrededor de diez estados del país tienen clústeres médicos que agrupan
aproximadamente sesenta hospitales que exportan servicios de salud. Además,
existen otros hospitales y clínicas que aunque no están agrupados en clústeres,
proveen de servicios de salud a extranjeros (SECTUR, 2013). Según SECTUR
(2014) los clústeres médicos en Baja California son Baja Medical Tourism y
Mexicali Health Care. El turismo en Baja California se ha desarrollado de forma
natural gracias a su situación geográfica privilegiada ya que comparte más de tres
mil kilómetros de frontera con el país más poderoso del mundo, y con dos de sus
estados más ricos y progresistas, California y Arizona. El turismo es una actividad
económica importante para Baja California, y el turismo médico representan un
nicho de oportunidad en crecimiento, el cual genera una derrama económica de 86
millones de dólares, ya que diariamente cientos de pacientes norteamericanos
cruzan la frontera para recibir cuidados de salud, adquirir medicinas y realizarse
estudios y análisis de laboratorio. El 47% del turismo en Baja California es
nacional y el 53% es extranjero. El 92.6% del turismo extranjero proviene de
EEUU y 86.2% de este son residentes del estado de California (Leyva et al.,
2014).
En el 2010, el gobierno federal, a través de la secretaría de turismo, presentó el
programa de turismo médico con la finalidad de crear políticas y lograr su impulso
en México. Desde entonces, el gobierno de Baja California ha promovido acciones
para la realización de este programa, ofreciendo servicios médicos a un
importante número de usuarios extranjeros, principalmente provenientes de
Estados Unidos y Canadá, a precios competitivos (Álvarez, Jabalera, Manzo,
2015).
pág. 737

Más de la mitad de los turistas médicos cruzan las fronteras internacionales para
recibir cuidados dentales según Patients Beyond borders (2014). A este tipo de
turistas se les llama “Turista dental” (Turner, 2009). De acuerdo a la California
Dental Association, (CDA) el “turismo dental” es un subgrupo del “turismo médico”
que se está volviendo popular y es un síntoma de un menor acceso a los servicios
de salud, mayor costo de la atención de los planes dentales patrocinados por el
empleador al paciente en países como Estados Unidos, al “aplanamiento” del
mundo en cuanto al aumento de una economía global y la facilidad para viajar al
extranjero. Según la Asociación Dental Americana (ADA), el turismo dental es el
acto de viajar a otro país con el propósito de obtener tratamiento dental. Los
turistas dentales se encuentra motivados principalmente por los altos costos y el
acceso limitado a tratamientos dentales de calidad en su lugar de residencia;
además, la llegada de vuelos de bajo costo, la voluntad que tienen de viajar y el
acceso a información en internet (Patients Beyond Borders, 2014). A estos
factores, Turner (2008) agrega el retraso en la obtención de servicios dentales
locales, atención de calidad en muchas clínicas internacionales y la capacidad del
Internet para enlazar pacientes y proveedores de servicios de salud. La mayoría
viajan para recibir tratamiento cuando el costo total por el cuidado dental, comida,
alojamiento, transportación y otros gastos, es menor que el precio para el cuidado
en su localidad (Turner, 2009).
El cuidado dental generalmente se describe aparte de los cuidados de salud, en
términos de cuidado y sus consecuencias. Mientras que la demanda de cuidados
urgentes de salud es impredecible y ocurre repentinamente, si las enfermedades
dentales no se tratan inmediatamente en la mayoría de los casos no conlleva a
consecuencias dramáticas para la salud. Cómo las personas generalmente
tienden a consumir los mismos o similares tipos de servicio dentales más de una
vez en su vida y muchos de los servicios que se realizan son preventivos o de
información sobre servicios necesarios para un futuro cercano, los pacientes
tienen la posibilidad de aprender de las experiencias ajenas, tienen tiempo para
juntar y evaluar información, tienen oportunidad de planear el momento, el lugar y
pág. 738

el proveedor de salud dental. Muchos países han excluido gran parte de la
atención dental del seguro de servicios de salud o se requiere realizar pagos
adicionales sustanciales, por lo tanto, su búsqueda por recibir tratamiento dental
los puede conducir a cruzar las fronteras internacionales (Österle et al, 2009). Se
estima que en Estados Unidos 120 millones de personas carecen de seguro dental
(Patients beyond borders, 2104).
El turismo dental es un ejemplo más de la globalización. Sin embargo, el
movimiento de turistas dentales es más regional que global en su alcance. Los
individuos procedentes del Reino Unido obtienen procedimientos dentales en
países como Bulgaria, Croacia, Hungría, Rumania y Polonia. Estadounidenses
cruzan la frontera de Arizona, California y Texas buscando atención dental en
ciudades fronterizas mexicanas como ciudad Juárez y Tijuana. Empresas de
turismo dental australianas promueven ciudades como Bangkok y Phuket en
Tailandia. El turismo dental comúnmente ocurre a lo largo de las vías regionales
en lugar de las redes globales. Americanos pueden viajar a India o Filipinas para
procedimientos dentales, pero es solo un poco más caro y mucho más
conveniente obtener cuidado dental en México (Turner, 2008). Patients beyond
bordes (2014) encontró que la mayoría de los turistas dentales, tienden a viajar
cerca de donde viven, usualmente viajan por carretera o hacen viajes de 4 horas
en avión.
Generalmente los ahorros por procedimientos dentales son alrededor de 60%
menos que los precios en países industrializados. En algunos casos, como en
odontología restauradora, el ahorro puede ser tan alto como un 85%. Por ejemplo,
un paciente estadunidense que considera viajar a México para un implante dental
pagaría alrededor de $709 dólares, mientras que en Estados Unidos pagaría
aproximadamente unos $3.900, esto genera un ahorro de más del 80% (Patients
beyond borders, 2014).
pág. 739

Sin embargo, buscar tratamiento dental económico puede traer consecuencias
para algunas personas. La calidad puede ser una preocupación. Mientras que
unos pacientes pueden recibir cuidados excelentes mientras viajan para recibir
tratamiento, otros se arriesgan a recibir tratamiento por debajo de los estándares.
Alrededor del mundo, la educación de los dentistas, el entrenamiento de los
asistentes, las regulaciones de las clínicas, las acreditaciones, licencias, y la
calidad de los servicios dentales varía enormemente. Los pacientes que viajan por
turismo dental deben estar precavidos de clínicas que ofrecen servicios de baja
calidad (Turner, 2008). Según Barrowan, Grubor y Chandu (2010) la principal
desventaja de viajar a otro país para recibir tratamiento dental es la rendición de
cuentas, es decir, una vez que el paciente deja el país donde se ha realizado
tratamiento puede ser difícil lograr la rendición de cuentas, aún si el paciente
regresa al país donde se trató. En el mismo sentido, Turner (2008) menciona que
algunos pacientes encuentran que al viajar para recibir tratamiento se puede
perder la continuidad de la atención. El turismo dental implica tratamientos
episódicos o con múltiples procedimientos comprimidos en períodos abreviados de
tiempo. Si se desarrollan complicaciones algunos pacientes pueden encontrar
difícil volver a las clínicas internacionales para su posterior tratamiento, y no todos
los dentistas de su localidad estarán dispuestos a tratar problemas asociados con
la atención recibida por dentistas de otro país, ya que cuestiones de
responsabilidad desalentarán a algunos a la rectificación de procedimientos de
calidad inferior.
Las diferencias lingüísticas, así como la incapacidad de comunicarse en un idioma
común, pueden complicar la toma de decisiones. El dentista debe proporcionar
información sobre el tratamiento propuesto, opciones de tratamiento, riesgos
relevantes, costos, a fin de permitir al paciente tomar una decisión informada
(Conti, Delbon, Laffranchi, Paganelle, 2014).
pág. 740

Reva Health Network es un buscador y un recurso en línea que promueve el
turismo médico. Reva calcula que al año, más de 2.5 millones de personas en el
mundo buscan en internet información sobre tratamientos dentales en el
extranjero. Dicho buscador, recibe aproximadamente 600 solicitudes de
información a la semana sólo sobre turismo dental. Los datos recopilados por éste,
muestran que los pacientes que optan por recibir atención fuera de sus países de
origen buscan hacerse los siguientes procedimientos: implantes (27%), carillas
dentales (20%), coronas (16%), blanqueamiento (11%), puentes (9%), frenos (6%)
y otros tratamientos (11%) (CDA). Un estudio realizado en Australia indicó que del
7-8% de los tramites de las aseguradoras de salud por tratamientos realizados
fuera del país son por condiciones dentales, 30% de estos fue por tratamiento
conservativo, endodoncia un 18%, y prostodoncia 26% (Leggat, 2009). Los
destinos favoritos para los turistas dentales son: Hungría (31%), México (18%),
Polonia (17%), Tailandia (9%), Turquía (7%), España (5%) y otros países (13%)
(CDA). Una fuente importante para el acceso y la investigación de la posibilidades
de recibir tratamiento dental en el extranjero es el internet (Barrowan et al, 2010).
Las clínicas dentales usan la web para atraer clientes internacionales. Algunas
compañías de turismo dental anuncian paquetes “todo incluido” que dentro de los
servicios ofrecen procedimientos de cuidado dental, reservación en hotel, boletos
de avión, visitas a atracciones turísticas. Las personas que consideran viajar para
recibir cuidado dental usan el internet para ponerse en contacto mediante correo
electrónico, mandar imágenes digitales y negociar precios (Turner, 2009).
La tecnología de información y comunicación proporciona a las empresas una
diversidad de herramientas que propician el contacto directo con el cliente, ayudan
a elevar la calidad en el servicio y a promocionar sus productos y servicios con
una mayor cobertura a bajos costos (Leyva et al, 2014).
pág. 741

METODOLOGÍA
El documento que se presenta en esta oportunidad, corresponde a la primera
parte de una investigación macro definida como no experimental, transversal,
exploratoria y descriptiva denominada Situación del Clúster Médico Dental en la
ciudad de Tijuana, un acercamiento a su posición estratégica, mismo que se
desarrolla como opción terminal de titulación para estudios de Maestría. En éste
primer apartado, se persigue el objetivo de hacer una revisión de la bibliografía
para integrar la información con la que se cuenta respecto al clúster médico, como
soporte para el desarrollo del turismo dental en la ciudad de Tijuana. Se busca
identificar las principales aportaciones hechas por los clásicos de la materia y más
recientemente los investigadores que han abordado este fenómeno, así como
también el desarrollo y nivel de profundidad alcanzado hasta el momento en la
ciudad de Tijuana, en todo lo referente al clúster médico y en particular a la
especialidad dental.
RESULTADOS
El Tratado Guadalupe Hidalgo, suscrito por México y Estados Unidos en 1848, fue
crucial para explicar el surgimiento de la ciudad fronteriza (Sarabia, Trujillo, 2013).
En los años que han transcurrido desde la firma del tratado, la frontera de México
y Estados Unidos ha experimentado un flujo continuo de personas y productos. La
frontera Tijuana - San Diego ha evolucionado como una región binacional que
coexiste con los espacios económicos y sociales integrados (Vargas, 2005).
Según el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), en el índice de
competitividad del 2012 se encontró que Baja California ganó 3 lugares en el
índice de competitividad estatal entre el 2008 y 2010, quedando en el décimo
lugar; en Innovación de sectores económicos ganó 9 lugares, en el 2008 se
registró 1 patente por millón de habitantes y en el 2010 se registraron 5.84. El
ritmo de crecimiento del PIB del sector servicios fue del 8%. En la tabla 4, se
muestran las fortalezas y debilidades descritas por dicho instituto.
pág. 742

Tabla 4. Fortalezas y debilidades en el índice de competitividad estatal 2012
en Baja California
Fortalezas
1) Se encuentra entre las entidades
más competitivas en monitorear la
calidad del aire. Comparte la primera
posición con Chihuahua, San Luis
Potosí, Guanajuato, Durango,
Michoacán y Tabasco. 2) Los índices
de desnutrición son los más bajos del
país: 2.6 por cada 100 mil habitantes.
3) Registra el mayor porcentaje de
hogares con TV de paga y telefonía
(34%) y el mayor porcentaje de
hogares con internet (42%). 4) Entidad
con mejor eficiencia recaudatoria
(SHCP). 5) Segundo estado con
mayor volumen de tratado de aguas
residuales.
Fuente: IMCO (2012)
Debilidades
1) Estado con mayor incidencia
delictiva. Aunque los delitos (de fuero
común y federal) por cada 100 mil
habitantes disminuyeron en 20%, de
4,328 en 2008 a 3,425 en 2010, es la
cifra más alta del país. 2) Segundo
estado con mayor número de
accidentes por las malas condiciones
de los caminos (82 accidentes por
cada 100 mil vehículos). 3) Segundo
estado con menor calidad de
transparencia, con un puntaje de
56/100 pts. 4) Segundo peor nivel de
participación ciudadana en las
elecciones (41%). 5) Pasó de tener
una tasa de crecimiento promedio del
PIB de 2.54 a -1.68% en 2010, lo
ubican en el lugar 30. 6) Tercer estado
con menor número de médicos por
cada mil habitantes, esto pese a que
aumentó la cifra de 1.42 en 2008 a 1.5
en 2010.
En el 2015 COPLADE publicó los factores que impulsan e inhiben al sector
turístico en B.C. y se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 5. Factores que impulsan e inhiben al sector turístico en Baja California
Impulsan
Diversificación del sector turístico. Tijuana tiene
una excelente oferta gastronómica, médica y para
alojamiento. Tecate, además de ser pueblo mágico,
cuenta con amplia oferta para esparcimiento y
turismo de aventura. Playas de Rosarito destaca por
sus playas, la aventura, el turismo inmobiliario y los
servicios para el retiro y adultos mayores. Mexicali
con afluencia por motivo de negocios y turismo de
salud; cuenta con amplia oferta para turismo
cinegético y ornitológico, turismo de playa, pesca
deportiva y bienes raíces en San Felipe. Ensenada,
gastronomía, enología, playas, áreas naturales
Inhiben
1. Cruce fronterizo. Tener una colindancia de 251.9
kilómetros y contar con 6 puertos fronterizos entre
Baja California y California, ha empatado el
comportamiento de varios sectores económicos, por
dicha frontera. Al ser California de los estados más
acaudalados en el país norteamericano, se esperaría
que México tuviese un gran número de visitantes. Sin
embargo, uno de los principales inhibidores, son los
tiempos para el cruce fronterizo vehicular y peatonal
en ambos lados de la frontera.
pág. 743

protegidas, Sierra San Pedro Mártir, la Bufadora, el
Observatorio Astronómico, diversidad de climas y
orografía.
California, como mercado natural. California es
una de las 10 economías más grandes del mundo.
México es el principal mercado con el que tiene
relaciones comerciales, el estado de California le
compra el 14.5% de sus exportaciones anuales,
principalmente computadoras y productos
electrónicos, equipo de transporte y maquinarias.
Turismo de salud. Baja California destaca en
materia de turismo médico, junto con entidades
como Nuevo León, Jalisco, Guanajuato y Quintana
Roo.
Turismo de negocios. Presencia del centro de
convenciones en Tijuana. El aeropuerto de Tijuana
es el segundo mejor conectado del país. El turismo
de negocios aumenta de forma sostenida en Tijuana
y Mexicali.
2. Publicidad negativa de México en el exterior.
Las alertas de seguridad emitidas por el
departamento de Estado de los Estados Unidos, al
igual que las noticias de violencia y narcotráfico en
medios nacionales e internacionales, afectan en el
flujo de turista internacional, principalmente el
estadounidense.
3. Desconocimiento de Baja California como
destino turístico. Existe falta de información sobre la
oferta turística en Baja California, como la
conectividad aérea que el aeropuerto de Tijuana tiene
con otros puntos en el mundo.
Coordinación entre niveles de Gobierno y
dependencias. Carecer de vinculación entre los
distintos niveles de Gobierno con las dependencias
involucradas en el turismo, imposibilita lograr
objetivos con efectividad.
Carencia de infraestructura turística. Falta de
continuidad en proyectos de infraestructura que
complementen la oferta turística.
Promoción y branding estatal. Baja California no
logra posicionarse como marca turística.
Insuficiencia de paquetes turísticos locales.
Aunque existe oferta de productos como ruta del vino,
turismo médico, entre otros, no hay gran presencia de
productos turísticos integrales.
Desaprovechamiento de tecnología de
información y comunicación. Falta de
consolidación de una plataforma de fácil acceso y
manejo donde se muestre la oferta turística.
Escaso capital humano capacitado para el sector
turístico. Falta promover programas de certificación
que procuren calidad en los servicios, así como
mayor fortalecimiento de programas de capacitación a
prestadores de servicios turísticos.
Desinterés de la población. Sensibilizar a la
población sobre el impacto del sector turístico.
Fuente: COPLADE (2015)
Las fortalezas y debilidades del clúster de turismo médico de Baja California
mostradas por Arroyo, Segura, González y Gonzáles en el 2011 se muestran a
continuación:
pág. 744

Tabla 6. Fortalezas y debilidades del clúster de turismo medico de Baja
Fortalezas
Variedad y calidad de servicios médicos.
Recursos humanos calificados: médicos
certificados internacionalmente.
Precios competitivos.
Accesibilidad a los servicios en cuanto a
tiempo de espera, tramites de intervención y
costos.
Intervención de seguradoras internacionales
que facilitan la decisión del paciente.
Facilidades y potencial para personas no
aseguradas en sus países.
El pase médico que facilita el retorno de los
pacientes a su país de origen (USA).
Servicio fluido y rápido (alto nivel de
educación en idiomas).
Localización fronteriza.
Información y acceso a tecnología,
innovación e insumos.
Fuente: Segura et al., 2011
California
Debilidades
Coberturas de seguros médicos son
limitadas.
Pocas operadoras de turismo medico (4
asociaciones de turismo medico).
La industria se enfoca en los adultos
mayores, jubilados y retirados, pues son
quienes tienen el potencial de consumo.
Poca investigación, desarrollo de tecnología
y procedimientos médicos.
Equipos y productos médicos producidos en
su mayoría en el exterior.
Sistema de justicia y seguridad pública
deficiente.
No existe ninguna institución médica
certificada por la Joint Commission
International que es la institución que
certifica y avala la calidad internacional de
los servicios médicos especialmente para
USA (En el país hay 8 instituciones
certificadas.
Debilidad en la gestión de los planificadores
de turismo médico que actúan como
representantes de los pacientes.
En un estudio realizado por la Secretaria de Turismo de B.C. (2013) a proveedores
de servicios médicos se encontró la información que se presenta en la siguiente
tabla:
Título 7. Características de los proveedores de servicios médicos en B.C.
% de
Características
proveedores
59% Están asociados a un colegio o asociación en B.C.
24% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 100%
15% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 80%
23% Su capacidad de comunicación en el idioma ingles del 50%
41% Acepta seguros médicos
60% Se promociona por algún medio electrónico o impreso.
Utiliza algunos convenios interinstitucionales, privado, en apoyo y coordinación de
81% los servicios de atención al turismo médico y de salud como laboratorios clínicos
(11%), clínicas y hospitales (10%), traslado de pacientes (5%).
Recomiendan al gobierno a efecto de apoyar al turismo medico en B.C.
26% Promoción
13% Promoción de pases médicos
11% Seguridad
6%
Mejorar imagen (6%),
5%
Agilizar línea (5%).
87% No dispone de programas promocionales orientados al turismo de salud.
Fuente: Secretaria de Turismo de B.C. (2013)
pág. 745

Según COPLADE (2015) 2.4 millones de turistas médicos visitan Baja California
cada año, trayendo consigo una gasto de 456 millones de dólares. La Secretaria
de Turismo del Gobierno de B.C. en el 2013 publicó que la derrama económica
directa del turismo médico y de salud en Baja California en el 2012 fue de
78,802,787 dólares, de éstos los servicios odontológicos representaron el 34%. La
ciudad de Tijuana generó 53,905,938 dólares (61%) y los servicios odontológicos
en Tijuana 8,381,834 dólares. La derrama económica indirecta derivada del
turismo médico y de Salud en Baja California en el 2012 por concepto de
combustible, transporte, renta de vehículo, restaurantes, artesanías, comestibles,
arreglo personal, regalos, ropa y artículos diversos, entretenimiento y hospedaje
fue de 18,707,000 dólares, correspondiendo 11,332,000 dólares a Tijuana. El
gasto promedio directo por paciente en Tijuana se estima fue 167 dólares,
mientras que el indirecto, en 35 dólares. En el 2010, la industria generó 29,247
empleos en Baja California, mientras que en el 2013 esta cifra creció a 30,390, es
decir 1,100 plazas laborales más. De acuerdo a COPLADE (2015), los servicios
odontológicos generaron 6587 empleos, además, cada año 2.4 millones de
visitantes vienen a Baja California a recibir atención médica o de salud, con un
gasto promedio de 190 dólares por persona, representa una derrama anual de 456
millones de dólares.
En conferencia de prensa el subsecretario de turismo estatal, Ives Gabriel Lelevier
Ramos externó que el turismo de salud deja una derrama económica en Baja
California de por lo menos 400 millones de dólares cada año, además de generar
unos seis mil empleos directos. Resaltó que cada año, al menos un 1,199,000
personas visitan Baja California por motivos relacionados con la salud, de los
cuales el 45.6% corresponden a pacientes y el 54.4% a sus acompañantes
(Uniradio Informa, 2015).
pág. 746

En un estudio realizado en el 2013, se encontró que como complemento a la
demanda de servicios de salud los visitantes consideran a la gastronomía como
uno de los elementos más positivos de su experiencia de viaje (30%), seguido del
trato amable (25%), los precios económicos (10%) y la hospitalidad (7%). El 85%
de los visitantes afirmó que regresará en un futuro para seguir utilizando servicios
de salud y que tiene la intensión de recomendar este destino (OTBC, 2013).
Ademas, se encontró en este mismo estudio que el tiempo de espera para
ingresar a Tijuana desde Estados Unidos es un factor que no afecta de manera
negativa a los turistas, el 61% consideró el tiempo de espera como bueno, 22%
que fue excelente, 14% regular y 3% malo. Los turistas evaluaron la imagen
urbana como buena (63%), regular (30%), excelente (7%) y malo (1%). Sobre la
limpieza de la ciudad el 66% la calificó como regular, 18% como buena y 15%
mala. Los turistas calificaron el estado de las carreteras como bueno 49%, regular
37%, malo 11% y excelente 2%. En la percepción de seguridad, el 45% consideró
la seguridad como buena, el 50% como regular, 4% excelente y 1% malo. El 63%
considero que la hospitalidad al venir a la ciudad de Tijuana fue buena, un 29%
que fue excelente y un 7% que fue regular. La calificación general que obtuvieron
de la experiencia de viaje por parte de los turistas al venir a la ciudad de Tijuana
fue excelente 44%, buena 35%, regular 17%, y mala 4% (OTBC, 2013).
CONCLUSIONES
Un clúster es una concentración de empresas interrelacionadas que trabajan en
un mismo sector industrial, ubicadas en un área geográfica determinada y que
colaboran estratégicamente para obtener beneficios comunes. El análisis del
desarrollo económico desde una perspectiva de clúster conduce a la innovación y
la competitividad de las empresas. La visión de un clúster se adapta a un mundo
cada vez más cambiante, donde el crecimiento exponencial de la información y las
relaciones hacen importante el conocimiento de la dinámica que subyace entre
ellas.
pág. 747

El turismo médico ha emergido con más fuerza en las últimas décadas, de modo
que representa un nicho importante de mercado al que debe prestársele atención
pues constituye una opción variable del desarrollo económico en la región que se
lleva a cabo. México es un destino conocido en el Turismo dental, debido a su
cercanía con Estados Unidos, que es de donde proviene el 25% del Turismo
dental en el mundo (Kamath, Hugar, Kumar, Gokhale, Uppin, Hugar, 2015). El
turismo dental en Tijuana ocurre de manera natural debido a su ubicación
privilegiada, al colindar con el sur del estado de California.
Con el desarrollo del clúster médico se abre una oportunidad de vincular a los
distintos actores que están involucrados en el turismo médico y dental con el fin de
trabajar en soluciones a problemáticas comunes y generar estrategia de manera
conjunta. Por lo tanto, la consolidación del clúster debe ser prioritaria para el
sector.
pág. 748

REFERENCIAS
American Dental Association (2009). Statement on Dental Tourism - Ethical
Obligations of Dentists. Recuperado el 7 de agosto del 2016 de
http://www.ada.org/en/about-the-ada/ada-positions-policies-andstatements/statement-on-dental-tourism-ethical-obligations-of
Álvarez, C., Jabalera, A., Manzo, E. (2015). Aplicación de las tecnologías de la
información y la comunicación, en el turismo de salud. Global Conference on
Business and Finance Proceedings, 10(1), 1039-1047
Arroyo, A., Segura, C., González, M., González, H. (2011) Estudio del clúster de
turismo de salud en Baja California, México. Análisis y evaluación de potencial
de competitividad del clúster de turismo médico del estado de Baja California,
México 2011-2012. EGADE. Tecnológico de Monterrey.
Barrowman, R., Grubor, D., Chandu, A. (2010) Dental implant tourism. Aust Dent
J; 55: 441–445
Becatini, G. (2004). Del distrito industrial marshalliano a la
contemporánea. Una breve reconstrucción critica. Investigaciones Regionales.
9-32
Brenner, T. (2000) Industrial Districts: A Typology from an evolutionary
perspective.
California Dental Association. (SF). Turismo dental. Recuperado el 15 de julio de
2016, de
http://www.cda.org/SearchResults.aspx?sbsearch=&sbinst=0_dnn_avtSearch&s
b-logid=279784-zeeoid5cedcdlov0&sbpage=23&sb-cat=Fact+Sheets
Conti, A., Delbon, P., Laffranchi, L., Paganelle, C. (2014). What about the dentist–
patient relationship in dental tourism? J Med Ethics, 40, 209–210.
COPLADE (2015). Programa estatal de Turismo de Baja California 2015-2019.
Recuperado el 2 de julio de 2016, de
http://www.copladebc.gob.mx/publicaciones/2015/planesyprogramas/Programa
%20Estatal%20de%20Turismo%202015-2019.pdf
pág. 749

Cuervo, A. (2004). Dinámica empresarial y consolidación sectorial. Universia
Business Review, (1), 96-105.
Etzkowitz, H., Leydesforff, L. (2000). The dynamics of innovation: from National
Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university-industry-government
relations. Research Policy, 29(2000), 109-123.
Gómez, D., Morales, A., Pérez, A., Woolfolk, L. (2012) Turismo de salud, ventaja
competitiva para el estado de sonora: caso específico-reactivación de la
asociación de turismo médico del estado de sonora. Global Conference on
Business and Finance Proceedings. 7 (2), 803-807.
Horowitz, M., Rosensweig, J. (2007). Medical Tourism – Health Care in the Global
Economy. The Physician Executive, 33(6), 24-30.
Instituto Mexicano para la Competitividad. (2012) Índice de competitividad estatal
2012. Recuperado el 3 de agosto de 2016, de
http://imco.org.mx/indice_de_competitividad_estatal_2012/estado/baja_californi
a
Kamath, K., Hugar, S., Kumar, V., Gokhale, N., Uppin, Ch., Hugar, S. (2015) The
business and pleasure of teeth: Dental tourism. ” Int J Contemp Dent Clin Med
Rev, 2015.
Leggat, P. (2009) Dental health, ‘dental tourism’ and travelers. Travel medicine and
infectious desease, 7, 123-124
Leyva, S., Saldívar, S., González, M., Muñoz, G., Valenciana, N., Jabalera, A.
(2014) Impacto de las herramientas tecnológicas en las empresas de turismo
médico en Mexicali y su Valle. Global Conference on Business and Finance
Proceedings. 9 (1), 776-785.
NaRanong, A., NaRanong, V. (2011) The effects of medical tourism: Thailand’s
experience. Bull World Health Organ, 89, 336–344
Observatorio turístico de Baja California (2013, Octubre) Turismo de salud en Baja
California. (3)Recuperado el 10 de Febrero de 2015 , de
https://issuu.com/observaturbc/docs/bolet__n_turismo_de_salud_en_baja_c
Österle, A., Balázs, P., Delgado J. (2009). Travelling for teeth: characteristics and
perspectives of dental care tourism in Hungary. British Dent J, 206 (8), 425-428
pág. 750

Patients beyond borders (2014). Dental Tourism: One of Medical Travel's Biggest
Money-Saver. Recuperado el 10 de mayo de 2016, de
http://www.patientsbeyondborders.com/blog/dental-tourism-one-medical-travelsbiggest-money-savers
Pizarro, A. (2015). La conformación de micro, pequeños y medianos clúster como
una alternativa de política industrial en la ciudad de México. (Documento de
Trabajo No. 620) Fundación Rafael Preciado Hernández A.C. Mexico, D.F.
Portas, E. (2011). El comercio internacional de servicios de salud en México.
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (ISSN:1680-8800)
Naciones Unidas, CEPAL, México.
Porter, M. (1990). The Competitive advantages of nations. Harvard Bus Rev, 73-91
Porter, M. (1998). Clusters and the new economics of competition. Harvard Bus
Rev, 77-90.
Ramírez, M. (2007). Turismo Médico en Tijuana, México. Escuela de Negocios.
CESUN Universidad 49-64
Rodríguez, J., Arreola, J. (2013) Identificación de clústers en Jalisco, el caso de
los servicios de salud proceso de producción del conocimiento. XXIX Congreso
Latinoamericano de Sociología.
SAGARPA (2013). Aglomeraciones productivas (“clusters”): una vía para impulsar
la competitividad del sector agroalimentario en México. (Informe final). México:
Organización de las naciones unidas para la alimentación y la agricultura
Secretaria de economía (SF). Turismo de Salud. Recuperado el 29 de julio del
2016, de http://www.promexico.gob.mx/documentos/sectores/turismo-salud.pdf
Secretaria de Turismo del Gobierno de Baja California (2013). Perfil del turista
médico y de salud y su impacto en la economía de B.C. Recuperado el 26 de
marzo del 2015, de
http://www.descubrebajacalifornia.com/files/estudios/Turismo-medico-y-desalud-y-su-Impacto-Economico-en-BC2013.pdf
Secretaria de Turismo (2013). Turismo de Salud. México, D.F. ProMéxico
Secretaria de Turismo (2014). Turismo de Salud. México, D.F. ProMéxico
pág. 751

Turner, L. (2008) Cross-border dental care: ‘dental tourism’ and patient mobility.
Brit Dent J, 204 (10), 553-554
Turner, L. (2009). “Dental Tourism”: Issues Surrounding. JCDA, 75 (2), 117-119.
Recuperado el 11 de marzo de 2015, de http://www.cda-adc.ca/jcda/vol-
75/issue-2/117.html
Uniradio informa (2015). Derrama económica por 400 mdd por turismo de salud en
Baja California. Recuperado el 11 de febrero de 2016, de
http://www.uniradioinforma.com/noticias/bajacalifornia/325557/derramaeconomica-por-400-mdd-por-turismo-de-salud-en-bajacalifornia.html#sthash.AfYOL61Q.dpuf
Vargas, J. (2005). El mercado transfronterizo de servicios de salud privados entre
Tijuana, México y san diego, .E.UU. Revista de economía mundial. 13, 163-184
pág. 752

Propuestas de Prácticas Sustentables en la Industria Vitivinícola
de Baja California, con el método de Análisis de Ciclo de Vida
Marvin Addiel Góngora-Rosado.
RESUMEN
La industria vitivinícola representa un pilar importante en la economía de Baja
California, y como toda actividad productiva genera impactos ambientales que,
muchas veces, pasan inadvertidos o considerados poco significativos, pero como
impactos acumulados son relevantes. Sin embargo, se juzga que esta industria
puede mejorar de manera sustentable manteniendo su competitividad al
implementarse acciones factibles de evaluación y validación mediante un
contraste con organizaciones donde se hayan implementado con éxito; todo esto
como, resultado de una caracterización del proceso que identifique sus puntos
críticos. El objetivo de este estudio es diseñar y validar propuestas de acciones
ambientales para la industria vitivinícola de Baja California, a través de la
metodología del Análisis de Ciclo de Vida. Estas acciones buscan la generación
de beneficios directos en la mejora económica de la organización, al mismo tiempo
que una mitigación ambiental al entorno, en función de las capacidades de
adaptación de la organización y enfoques técnicos.
Las principales aportaciones de este estudio fueron la caracterización de la
cadena logística, con sus respectivas cargas ambientales para cada etapa (en
consumo de agua, combustible, energía y recursos); así como recomendaciones
ecoeficientes para la vitivinicultura bajacaliforniana a través de un benchmarking
internacional.
Palabras Clave: logística verde, análisis de ciclo de vida, ecoeficiencia.
pág. 753

INTRODUCCIÓN
En México, la industria de la producción de la uva y el vino tiene oportunidades de
crecimiento, tal como se señala en el Plan de Acción para la Innovación y
Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California (2012) donde se
enunciaba que “se estima un aumento en el consumo nacional del vino en cerca
del seis por ciento promedio anual para los últimos años”; sin embargo, en ese
año la producción nacional de vino apenas alcanzó a cubrir cerca del 30 por cierto
de la demanda del consumo en el país.
Por su parte, el Consejo Mexicano Vitivinícola considera que en el país, habría un
aumento en la demanda en el consumo de vino de 60 mil millones litros en 2010
(40 mil millones de litros importados y 20 mil millones de litros de producción
nacional) a cerca de 190 mil millones de litros para el 2020, de los cuales cerca del
50 por cierto sería de producción nacional (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C.,
2015a).
La clave de este éxito radica en la experiencia en el campo productivo, aunado a
las características geográficas y climáticas de la zona, que permiten ponerle un
sello emblemático, posicionando a esta entidad como un clúster estratégico en la
vitivinicultura, es decir, permite una concentración estratégica, sectorial y
geográfica de empresas (íbid); de esta región, destaca la región del Valle de
Guadalupe en Ensenada, debido a la cantidad de producción de uva y vino
generada (Leyva y Espejel, 2013).
Sin embargo; como cualquier actividad agrícola e industrial se fundamenta en el
uso de recursos naturales y genera por consecuencia impactos ambientales y
posibles conflictos sociales por intereses de actores involucrados; además si se
desea incrementar la productividad, eficiencia y competitividad de la vitivinicultura,
esta debe mejorar el aprovechamiento de recursos con el fin de obtener ahorros
pág. 754

económicos directos, incrementar su competitividad en los mercados, mantener la
calidad y sobrellevar las presiones ambientales y sociales del entorno.
Para alcanzar esta meta, no basta con fijar la atención en el proceso productivo
inherente, sino que es necesario considerar a toda la cadena productiva y logística
de manera integral e incluir a todas las etapas y elementos del proceso, desde la
selección de materias primas hasta la disposición final.
Para desarrollar lo anterior, se plantean tres objetivos específicos:
1. Caracterizar el proceso logístico de la industria vitivinícola en Baja
California, con sus posibles cargas ambientales.
2. Identificar las principales cargas ambientales del proceso, recurriendo al
análisis de ciclo de vida.
3. Proponer recomendaciones factibles de mejora ambiental y económica, que
en principio tiendan a mitigar impactos y que posteriormente se conviertan
en alternativas de logística verde enfocadas en la ecoeficiencia y
productividad de la industria vitivinícola.
REVISIÓN LITERARIA
Refiriéndose a tendencias de mercados globales algunos autores (Grant, et. al.,
2006; Lyon y Van Hoof, 2011; Organización CESPEDES, 2013; Torres, 2014)
afirman que “enverdecer las cadenas de suministro es una de las nuevas
estrategias que aplican las corporaciones alrededor del mundo para asegurar su
competitividad” y fomentar la responsabilidad social (Shaltegger y Wagner, 2006).
Esto debido a que el sector empresarial es señalado como uno de los mayores
responsables de la contaminación ambiental y depredador de los recursos
naturales (Ballesteros, et. al. 2009; Peña, et. al., 2013; Sarache - Castro, et. al.,
2014).
pág. 755

Enverdecer las cadenas de suministro es posible, ya que al minimizar las
ineficiencias en la producción se reduce la contaminación y se aumenta la
rentabilidad; esto muchas veces puede lograrse mediante la implementación de
actividades sencillas y de sentido común, o los denominados proyectos de
cadenas verdes productivas y competitivas, que desde el pensamiento estratégico
son proyectos rentables de prevención de la contaminación, obtención de ahorros
directos, generación de valor agregado en los productos y diferenciación de
mercados (Ballesteros, et. al., 2009; Carballo y Castromán, 2011; Díaz y
Escárcega, 2009; Organización CESPEDES, 2013; Shaltegger y Wagner, 2006).
Esta visión sirve como un punto de partida para cambiar los lineamientos
tradicionales de desarrollo económico con relación a la preocupación
medioambiental en todo el mundo (Ziccardi, 2014), donde esta última visión
adquirió mayor relevancia, y por ende se extiende su fundamento hasta su
incorporación en la estrategia empresarial (Pérez y Bedoya, 2005; Shaltegger y
Wagner, 2006).
Cabe mencionar, que considerar elementos ambientales y sociales dentro de una
economía tradicional, no conlleva sacrificar los elementos de productividad,
eficiencia ni rentabilidad de las organizaciones (Bolzan y Pol, 2009; Lin y Ho,
2008; Loaiza y Silva, 2013; Sarache - Castro, et. al., 2014), ya que surgen
tendencias como la economía ambiental, la cual expande los alcances del análisis
económico convencional, permitiendo la consideración del ambiente como un
factor económico de igual importancia que el capital humano y la tecnología
(Enríquez, 2008).
Uno de los enfoques a considerar al incorporar elementos de sustentabilidad en la
empresa es la ecoeficiencia, la cual tiene como visión central producir más con
menos recursos, generando equidad en la distribución de los beneficios, menos
impacto al ambiente (Agencia Europea del Medio Ambiente, 2000; Aranda, et. al.,
pág. 756

2006; Rincón y Wellens, 2011; Schmidheiny, 1992) y añadiendo valor a la
empresa (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible [WBCSD],
2000; Díaz y Didonet, 2008).
Por lo que la ecoeficiencia pretende hacer un manejo técnico de los problemas
ambientales, adecuando el modelo de producción (…) a la naturaleza, de modo
que la producción sea racional para con el ambiente, sostenible con las futuras
generaciones y garantice la disponibilidad de los recursos (Pinto, 2011), tal como
se observa en el Diagrama 1.
Diagrama 1: Implicaciones de la Ecoeficiencia.
Calidad de Vida
Consumo Sostenible
Creación de Valor
ECOEFICIENCIA
Respeto
Medioambiental
Bienes y Servicios
Procesos y distribución
limpios
Fuente: Fussler y James, (1996: 128), (op. cit), en Díaz (2003).
La ecoeficiencia ofrece múltiples ventajas hacia las organizaciones que la emplean
como eje de su organización, ya que promueve la creatividad, fomenta el
desarrollo y eleva la competitividad, sin poner en riesgo los elementos de
rentabilidad o eficiencia productiva; esto es un doble reto para las organizaciones,
ya que se requiere de una mejora continua en la búsqueda e implementación de
nuevas técnicas. En síntesis, se puede decir que la ecoeficiencia está altamente
relacionada con la ecoinnovación tal como señalan Díaz (2003); Lyon y Van Hoof,
(2011), entre otros.
pág. 757

METODOLOGÍA
Una metodología que contempla esta visión integral y holística es el Análisis de
Ciclo de Vida [ACV], la cual intenta identificar, cuantificar y caracterizar los
diferentes impactos ambientales potenciales asociados a cada una de las etapas
del ciclo de vida de un producto predefinidos (Chacón, 2008; Cruz, 2009;
Pennington, et. al., 2004). Esta metodología es la mejor forma de analizar los
productos y/o servicios desde el punto de vista ambiental sin límites geográficos,
funcionales o temporales, ya que se examinan todos los procesos seguidos por la
materia prima, desde su extracción, transformación, uso y el retorno a la
naturaleza (Aranda, et., al., 2006).
Existen múltiples definiciones para esta metodología, pero una de las más
aceptadas es la propuesta por la Sociedad de Toxicología y Química Ambiental
[SETAC], la cual es una agrupación no lucrativa de profesionales fundada con el
fin de promover la aplicación de un enfoque multidisciplinario en la resolución de
problemas derivados del impacto ambiental de las sustancias químicas y la
tecnología (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente [PNUMA],
2004). La SETAC propone al ACV como un “proceso objetivo para evaluar cargas
ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad identificando y
cuantificando el uso de materia y energía y los vertidos al entorno; para determinar
su impacto en medio ambiente y evaluar y poner en práctica estrategias de mejora
medioambiental” (Aranda, et. al., 2006). Una forma de comprender el esquema
general del Análisis de Ciclo de Vida [ACV], queda presentado en el Diagrama 2.
pág. 758

Diagrama 2: Esquema General del Análisis de Ciclo de Vida [ACV].
ENTRADAS LIMITES DEL SISTEMA SALIDAS
MATERIA PRIMA
ENERGÍA Y
COMBUSTIBLE
AGUA
Obtención de
Materias Primas
Producción
Distribución
Uso y
Mantenimientos
Disposición final y
gestión de residuos
RESIDUOS
EMISIONES
EFLUENTES
SUBPRODUCTOS
Fuente: Elaboración propia con información de Aranda, et. al., (2006); Ruiz y Zúñiga, (2009).
Particularidades y limitantes del sistema
Para emplear el análisis de ciclo de vida al sistema vitivinícola de Baja California,
es necesario considerar que éste cuenta con particularidades y limitantes
específicas. Entre las más importantes están la dependencia directa con el
entorno climático y la ubicación geográfica, la temporalidad de la actividad a través
de ciclos anuales, el requerimiento de insumos específicos para la elaboración del
producto, la fragilidad del producto final (botella) y el perecimiento del vino. La
vitivinicultura es altamente dependiente de los recursos naturales: energía solar,
clima, agua, suelos y de la integración de estos elementos con los procesos
ecológicos (Organización Internacional del Vino [OIV], 2008) para su desarrollo
oportuno; la falta o disminución de alguno de estos recursos afecta a la
producción.
pág. 759

Contexto Nacional
La industria vitivinícola mexicana se encuentra conformada por más de 216
bodegas y productores de uva para vino, ubicados en las diferentes zonas
productivas del país; sin embargo, es en Baja California, Coahuila y Querétaro,
donde se concentra cerca del 90 por ciento de la producción nacional; y el resto en
Zacatecas, Guanajuato, Chihuahua y Aguascalientes (Mapa 1). En conjunto, estas
entidades ofrecen cerca de 350 etiquetas de vino (Consejo Mexicano Vitivinícola
A. C., 2015a). Asimismo, en Tabla 1 se presenta un resumen de la situación
vitivinícola actual de México.
Mapa 1: Principales regiones vitivinícolas en México.
Fuente: Elaboración propia, con información de Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., (2015a).
pág. 760

Has. cultivo
Has. en
producción
Bodegas
Ton. Uva
estimadas
Millones de
litros de vino
Cajas de vino
(miles)
Tabla 1: Producción de uva para vino en México (2013) por entidad federativa.
Estado
%
%
%
Baja California 2750 68 2400 70 150 18,000 13.33 70 1,481
Coahuila 520 13 415 12 15 3,320 2.46 13 273
Querétaro 350 9 285 8 15 2,138 1.58 8 176
Aguascalie
ntes
140 3 110 3 10
770 0.57 3 63
Chihuahua 140 3 120 4 10 900 0.67 3 74
Guanajuato 75 2 50 1 10 350 0.26 1 29
Zacatecas 80 2 60 2 6 420 0.31 2 35
Total 4055 100 3440 100 216 25,898 19.18 100 2,131
Fuente: Elaboración propia basado en Consejo Mexicano Vitivinícola AC, (2015a); Meraz, (2015).
Como puede observarse es en Baja California donde se concentra gran parte de la
industria vitivinícola del país; esta región ubicada al noroeste del país cuenta con
una zona con un clima que favorece cosechas de alta calidad (clima mediterráneo
con temperaturas oscilantes entre 16.5º C - 17.7º C; precipitaciones entre 215 –
312 mm anuales y con una altitud entre los 200 y 700 metros sobre el nivel del
mar), caracterizado por sus inviernos húmedos y veranos secos y templados –
clima ideal para la producción de uva y vino-, además de ello se cuenta con una
fuerte influencia de los vientos marinos, ya que al igual que en Napa Valley en
California, la corriente marina fría "California" que desciende desde Alaska por
toda la costa oeste del continente americano, genera brisas frescas durante gran
parte del año (Secretaría de Fomento Agropecuario [SEFOA], 2011).
En esta región, en 2014, se cosecharon 3,389 hectáreas con una producción de
aproximadamente 22,800 toneladas de uva (Secretaría de Agricultura, Ganadería,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación [SAGARPA], 2014); ésta tuvo un valor
aproximado de cerca de 234 millones de pesos. En Baja California, la superficie
cubierta por viñedos para uva de vino se ubica en tres de los cinco municipios:
Ensenada (97 por ciento), Tijuana (dos por ciento) y Tecate (uno por ciento).
pág. 761

En Ensenada, la producción de vid se ubica en seis valles vitivinícolas, SEFOA
(2011) destacando el 1) Valle de Guadalupe pues concentra la mayor parte de
superficie cultivada de vid (con cerca del 50 por ciento de las plantaciones), la
mayor cantidad de bodegas productoras y forma parte de la ruta turística -
gastronómica denominada Ruta del Vino de Baja California (Alpízar y Maldonado,
2009; Quiñonez, et. al., 2010); le siguen el 2) Valle de San Vicente con el 25 por
ciento de las plantaciones, 3) el Valle de Santo Tomás con el ocho por ciento y 4)
el ejido Uruapan con el cinco por ciento, los tres al sur de Ensenada; y por último
los Valles de 5) San Antonio de las Minas (cuatro por ciento) y 6) el Valle de Ojos
Negros (2 por ciento), éste último la zona vitícola de mayor altitud en Baja
California con 750 metros sobre el nivel del mar. En Tijuana y Tecate se
encuentran los denominados 7) Tecate -Valle de las Palmas (uno por ciento) y 8)
Valle de Tijuana (dos por ciento), respectivamente como zonas vitivinícolas.
Impactos ambientales de la industria vitivinícola
La vitivinicultura ejerce impactos importantes sobre el medio ambiente. Las
diferentes etapas del cultivo de uva y la producción en sí del vino tienen cada una
su huella en el entorno. De manera breve, en los siguientes párrafos, se resumirán
los impactos ambientales por etapa.
En lo relativo a la siembra de las vides y el cultivo de uva, algunas de las
principales preocupaciones ambientales son la erosión del suelo, la toxicidad
(como resultado de pesticidas y fertilizantes utilizados), y el uso ineficiente del
agua. Los viñedos generan una emisión de carbono entre 400 y 800 kilogramos de
CO2 por hectárea debido al consumo de combustibles fósiles (gasolina y diésel)
de la maquinaria de siembra, además requieren entre 50 y 100 kg de
agroquímicos (pesticidas y fertilizantes) por tonelada de uva y demandan gran
cantidad de agua comparado con otros cultivos, entre 1.2 y 2.5 metros cúbicos de
agua por hectárea (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015b).
pág. 762

En el caso de la producción de vino y distribución, los consumos de agua y
energía son las principales inquietudes a niveles ambientales. El agua es utilizada
para la limpieza y esterilización de los tanques de fermentación, barricas y las
botellas. A pesar de que es más común en las vinícolas la reutilización del agua
residual para su uso sanitario y/o irrigación, existen muchas empresas que
desechan el agua en fosas sépticas o en el drenaje municipal. La energía
eléctrica, en la industria vinícola, se utiliza principalmente para maquinaria,
refrigeración, calentamiento, aire comprimido y bombeo, teniendo una huella
ecológica de 100 gramos de CO 2 por botella de vino (íbid).
También es preciso considerar que durante todo el proceso de vitivinicultura,
existen importantes cantidades de residuos sólidos generados, principalmente en
la fase de producción de vino, empaque, etiquetado, embalaje y comercialización.
A continuación se presentan los principales efectos de la vitivinicultura en el
ambiente (Consejo Mexicano Vitivinícola A. C., 2015b; Curadelli, et. al., 2011;
Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación, s.f.).
- Cambio de Uso de suelo.
- Introducción de especies invasoras en otros ecosistemas.
- Uso de fertilizantes, plaguicidas y agroquímicos generadores de gases de
efecto invernadero GEI (N 2 O y SF 6 ).
- Erosión y empobrecimiento del suelo.
- No se respetan tiempos de regeneración de nutrientes en el suelo.
- Altos consumo de agua, sin permitir tiempos de recarga en acuíferos.
- Uso de combustibles fósiles y energía para maquinaria y equipos.
- Generación de residuos sólidos en todo el proceso.
- Generación de residuos líquidos contaminantes (aceites y lubricantes).
- Generación de emisiones de CO 2 en el proceso y transporte de materiales.
- Emisiones de metano (CH 4 ) como parte de los sistemas de desecho.
- Uso de materiales no biodegradables, no reusados ni reciclados.
- Utilización de líquidos refrigerantes (Hidrofluorocarbonos, HFC).
pág. 763

Impactos sociales de la industria vitivinícola
Otros impactos de la vitivinicultura que no son comúnmente mencionados son
aquellos en el ámbito social; estos consisten primordialmente de conflictos
potenciales entre las empresas y grupos sociales por intereses confrontados sobre
bienes comunes escasos, tales como el agua o el suelo. Por ejemplo, el
crecimiento urbano requiere cada vez de mayores extensiones de tierra para
asentamientos humanos, y es común que tales tiendan a usar e incluso desplazar
campos de viñedos.
Si bien no hay una tipología, los impactos sociales pueden clasificarse a nivel
externo o interno de la organización; en el primer caso se pueden incluir al cambio
de uso de suelo, la contaminación visual o por ruido, las afectaciones a la salud
por contaminantes o el desplazamiento de comunidades rurales o étnicas. En el
segundo caso, se pueden mencionar sueldos inadecuados, falta de capacitación y
seguridad laboral, falta de incorporación o generación de empleos entre los
locales, entre otros.
RESULTADOS
Debido a que las empresas vitivinícolas en Baja California presentan diferentes
características de acuerdo con los atributos de tamaño, ubicación geográfica o tipo
de producto, fue necesario identificar las similitudes y diferencias en la presencia
de fases y actividades (no en las cantidades o tipos de requerimientos), para
establecer la (s) cadena (s) logística (s) que mejor represente (n) al sector
considerando cinco
fases: 1) Viticultura; 2) Vinicultura; 3) Almacenaje; 4) Transporte y 5) Disposición
Final. Para ello, se definió la cadena logística vitivinícola en términos de insumos
(energía, combustible, agua y recursos naturales) y cargas ambientales (sólidas,
líquidas y emisiones al ambiente). Dicha información se presenta en el Diagrama
3.
pág. 764

Diagrama 3: Diagrama de la logística vitivinícola en términos de cargas
ambientales.
C
Viticultura Vinicultura
Almacenaje Distribución**
Preparación y
S
arado del L
campo***
G
E
Almacenaje de la
uva
S
G
S
Transporte de
C
la Uva L
G
Uso y
Disposición Final
CLIENTE DE UVA
S
A
C
E
C
C
A
E
C
Siembra de la
Vid
A
Fertilizado S
G
L
Mantenimiento
de la tierra
Riego
G
Mantenimiento
de la planta
Recolección de
la Uva
A
S
G
G
L
S
G
S
E
E
A
E
E
E
E
E
E
Descarga y
selección de
uva
Molienda,
despalillado,
prensado y
estrujado
Encubado en
Barrica
Proceso
químico de
producción*
Descubado
Reposado en
contenedores
Reposado en
botella
Etiquetado
S
G
S
A
G
G
S
E Embotellado
A
A
G
S
E Encorchado
encasquillado G
S
L
G
G
G
G
G
E
Almacenaje de
residuos sólidos
E
Empaque y S
embalaje del vino
G
E
Emplayado
C
G
Carga/Descarga***
E
C
Almacenaje del
vino
S
Carga/Descarga
para distribución
G
G
G
Entradas
A
E
C
Agua
C
C
Energía eléctrica
Combustible
Transporte de
vino al almacén
/Centro de
Distribución
G
Transporte a los
puntos de venta
(local, regional o
internacional)
G
SIMBOLOGIA
Salidas
A
S
L
G
S
S
L
L
E
C
Descargas de Agua
Residuos Sólidos
Residuos Líquidos
Emisiones Gaseosas
Manejo de
Residuos
Puntos de venta
CLIENTE FINAL
VINO
S
G
S
S
*El proceso químico están las fermentaciones, estabilizaciones y sulfitados.
** En distribución se considera el transporte y mantenimiento de vehículos.
*** Se incluyen las cargas ambientales líquidas propias del mantenimiento de los vehículos en el
Arado (Tractor) y Carga/Descarga (Montacargas).
Fuente: Elaboración Propia.
pág. 765

Una vez considerada la caracterización de la cadena, se delimitaron los elementos
para el desarrollo del Análisis de Ciclo de Vida:
Objetivo del ACV
Con este análisis se pretende obtener una visión medioambiental del proceso
vitivinícola de las empresas de Baja California, considerando las particularidades
propias de la región; teniendo como meta adicional la identificación de los
elementos con mayor generación de cargas ambientales, para proponer acciones
ecoeficientes en ellas.
Alcance
Función del sistema. La función de este análisis está centrada en el proceso
productivo y de distribución de una botella de vino (en términos de materiales y
energía), por lo que no se valoraran otras cuestiones del proceso como estética de
los productos, calidad enológica, entre otras cuestiones.
Unidad funcional. La unidad funcional elegida es una botella de vino de 0.750 L;
tomando como referencia adicional que con 1.325 kg de uva se obtiene un
hectolitro de vino (según datos de la Organización Internacional del Vino).
Sistema. El sistema de producción comprende cinco fases: a) Viticultura; b)
Vinicultura; c) Distribución (Transporte); d) Almacenamiento; y e) Disposición final.
Estas fases fueron delimitadas en sus actividades en el previo Diagrama 3. La
medida de los insumos y cargas ambientales de la botella es una media
(normalizada y representativa) de la producción a partir de la muestra de
empresas.
A partir de esta información, y con la metodología definida y con las cargas
ambientales establecidas, fue posible caracterizar las cargas ambientales en
términos de entradas y salidas. Dicha información, establecida para una empresa
muestra y considerando la unidad funcional de 1 botella de 0.75 mL, se presenta
en los Tablas 2 y 3.
pág. 766

Tabla 2: Inventario de Entradas al sistema.
ENTRADAS (1 BOTELLA DE 0.750 L)
Producción: 54000 botellas VITICULTURA VINICULTURA ALMACENAJE DISTRIBUCIÓN USO Y DISP. FINAL TOTAL
Agua (L) 94.5750 0.0565 N/A N/A N/A 94.6315
Energía (KWh) 0.0194 0.7504 0.5333 N/A 0.0000 1.3031
Combustible (L) 0.0019 0.0000 0.0001 0.0401 0.0000 0.0421
Gas (Kg) N/A 0.0000 0.0000 N/A 0.0000 0.0000
Fertilizantes (Kg) 0.0000 N/A N/A N/A N/A 0.0000
Herbicidas (L) 0.0000 N/A N/A N/A N/A 0.0000
Plaguicidas (Kg) 0.0004 N/A N/A N/A N/A 0.0004
Madera (Kg) 0.0001 N/A N/A N/A N/A 0.0001
Sulfitados (Kg) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000
Estabilizadores (L) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000
Otros Químicos (Kg) N/A 0.0000 N/A N/A N/A 0.0000
Uso de Suelo (m2) 0.0185 0.0204 0.0185 N/A 0.0000
Tabla 3: Inventario de Salidas del sistema.
CARGAS AMBIENTALES -SUSTANCIAS- (1 BOTELLA DE 0.75 L) - Prod. Convencional
Nombre VITICULTURA VINICULTURA ALMACENAJE DISTRIBUCIÓN USO Y DISP. FINAL TOTAL
Descargas de Agua - m3 4.35185E-05 0.00005648 0.00000 0.000000 0.000000 0.00010
Dióxido de Carbono (CO2) - Kg 0.00954 0.22135926 0.15752 0.082356 0.000000 0.47078
Metano (CH4) - Kg 0.00000 0.00000443 0.00000 0.000004 0.000000 0.00001
Óxidos de Azufre (SO2) - Kg 0.00002 0.00060030 0.00043 0.000000 0.000000 0.00104
Óxidos de Nitrógeno (NOx) - Kg 0.00001 0.00036768 0.00026 0.000000 0.000000 0.00064
Óxido Nitroso (N2O) - Kg 0.00000 0.00000600 0.00000 0.000001 0.000000 0.00001
Residuos Orgánicos - Kg 0.01907 0.00259259 0.00000 0.000000 0.000000 0.02167
RNP Cartón - Madera - Kg 0.00013 0.00044444 0.00000 0.000000 0.000000 0.00057
RNP Plásticos - Kg 0.00067 0.00011111 0.00000 0.000000 0.000000 0.00078
RNP Otros - Kg 0.00000 0.00000000 0.00000 0.000000 0.000000 0.00000
RPS Generales - Kg 0.00011 0.00007778 0.00000 0.000000 0.000000 0.00019
RPL Generales - Litros 0.00000 0.00000000 0.00000 0.000000 0.000000 0.00000
Fosfatos (PO4) - Litros 0.00007 0.00000000 0.00000 0 0 0.00007
Sulfúricos y Sulfídricos - Litros 0 0.00000000 0.00000 0 0 0.00000
ORL Otros - Litros 0 0.00000000 0.00000 0 0 0
RNP =RESIDUOS NO PELIGROSOS
RPL = RESIDUO PELIGROSO LÍQUIDO
RPS = RESIDUO PELIGROSO SOLIDO
ORL = OTRO RESIDUO LÍQUIDO
Fuente: Elaboración Propia.
La fase final de esta metodología consiste en agrupar las cargas ambientales y
establecerlas en términos de categorías de impacto, con el fin de establecer el
perfil de la Evaluación de Impactos del Ciclo de Vida (EICV); las categorías a
considerar están definidas en el Diagrama 4, así como las interacciones de cómo
se conforman las mismas.
pág. 767

Diagrama 4: Emisiones producidas por el ACV del vino y sus categorías de impacto.
Salidas de
Insumos Sistema
ENERGÍA ELÉCTRICA
COMBUSTIBLES
SULFATOS
FOSFATOS
Emisiones
Dióxido de
Carbono CO 2
Metano - CH 4
Óxido Nitroso
N 2 O
Óxido de
Azufre- SO 2
Óxido de
Nitrógeno NO x
Plomo
Sulfatos
Categorías de
de impacto Impacto
Cambio Climático
Foto - Oxidantes
Acidificación SO 2
Acidificación H +
Toxicidad
Eutrofización
Fosfatos
Fuen
te: Elaboración propia, basado en información de Ruiz y Zúñiga, (2012); Aranda, et. al., (2006);
Guinée, et. al., (2001); Kershaw, (2009).
Una vez establecidas, las categorías de impacto, se agruparon las cargas
ambientales de la empresa vitivinícola analizada y se puede observar que las
principales contribuciones están dirigidas hacia el cambio climático con
aproximadamente 0.47 Kg eq. CO 2 , por cada botella de vino producida; sin
embargo, a pesar de que las cifras en las otras categorías sean menores
(Diagrama 5), en términos ponderados, son relevantes e importantes en la toma
de decisiones para poder desarrollar mejoras en el sistema productivo.
pág. 768

Diagrama 5: Resultados de la EICV.
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.474345182
TOTAL por unidad funcional
0
0.000206627 0.001570294 8.60272E-05 5.08407E-06 9.09597E-06
CC AC - H AC - SO2 EUT FOT TOX
Donde CC = Cambio Climático; AC – H = Acidificación H + ; AC – SO2 = Acidificación SO 2 ;
EUT = Eutrofización; FOT = Formación de Foto-Oxidantes; TOX = Toxicidad Humana.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez establecidos y cuantificados los principales impactos asociados a la
vitivinicultura, es posible establecer recomendaciones con la finalidad de reducir
las cargas ambientales, pero manteniendo la competitividad, productividad y
maximizando beneficios económicos, ambientales y sociales.
Sin embargo, no sería posible establecer un listado de acciones únicas a
emprender por parte de las empresas para fomentar la vitivinicultura sustentable,
debido a que cada empresa y región a nivel mundial tienen sus propias
particularidades; pero si es posible establecer una serie de acciones flexibles y
adaptables a necesidades y requerimientos específicos. Esta información se
presenta en los listados siguientes. Cabe mencionar, que el éxito de cada acción
dependerá en gran medida del esfuerzo, dedicación y persistencia de cada
organización ya que la gran mayoría de las recomendaciones requieren de tiempo
para observar resultados directos, además de que es necesaria una inclusión y
alineación en la política ambiental de todos los involucrados en la empresa,
incluyendo desde los directivos y tomadores de decisiones hasta los operadores y
trabajadores en cada una de las fases del proceso. Algunas de las principales
acciones, emprendidas a nivel global, a través de casos de éxito se presentan en
la Tabla 2.
pág. 769

Tabla 2: Acciones sustentables desarrolladas a nivel global en la vitivinicultura.
VITICULTURA
VINICULTURA
Diseño óptimo del viñedo (campo y cercas). Uso de equipos de oficina eficientes.
Análisis de la densidad de brotes.
Uso de iluminación eficiente.
Análisis del suelo (humedad, nutrientes). Control y uso adecuado del agua.
Desarrollo de técnicas eficientes de injertos. Monitoreo y vigilancia del agua.
Creación de hábitat de vida silvestre para su Desarrollo de proveedores y con ventaja
conservación (cultivos de cobertura como ambiental (proveedores locales y con
refugio para especies benéficas).
certificaciones ambientales).
Análisis vegetal de la vid.
Reclutamiento de personal adecuada y justa.
Control adecuado de nutrientes.
Gestión óptima de residuos líquidos.
Atenuación de la compactación de suelos. Manejo y control de residuos de uso
doméstico.
Reducción en la erosión de suelos.
Control de agua residual.
Control, almacenamiento y disposición final de Almacenamiento adecuado de materiales
plaguicidas, fertilizantes y agroquímicos. peligrosos en áreas de confinamiento.
Uso óptimo del agua, desde su colecta hasta Entrenamiento, Educación y Formación
su disposición final.
Continua de los trabajadores.
Uso de sistemas de riego controlado, que se
adapta a cada zona.
Uso de energías y combustibles alternativos
en herramientas, maquinaria y equipos.
Monitoreo de plagas de insectos y ácaros. Fomento de una relación positiva y de
Además de enfermedades de la planta. inclusión social con los vecinos y la
comunidad.
Manejo y control de malezas, con herbicidas Posesión de un plan de cálculo de cargas
de contacto y no de aspersión.
Uso de herramientas, equipos y maquinarias
eficientes.
ambientales (huella de carbono y del agua).
Implementación de auditorias ambiental y
energética, con procedimientos
estandarizados.
Manejo de residuos adecuados.
Reciclaje del polietileno y vidrio.
Incorporación de técnicas de reuso y reciclaje
en la mayor parte del proceso vitícola.
Desarrollo de una planificación efectiva para la
reducción de residuos.
Uso de energías y combustibles alternativos. Reuso -reciclaje de pallets y cartón.
Desarrollo de un plan de sostenibilidad de los Optimización de espacios dentro de la
viñedos y recursos humanos por escrito. infraestructura.
Contar con un plan de sostenibilidad de las empresas y recursos humanos por escrito.
Fuente: Elaboración propia, basada en información de Asociación de Empresas Vinícolas de
Extremadura, (2009); Vecchio, (2014); Fuentelzas y Peiteado, (2011); Galbreath, (2014); Hadarits,
et. al., (2010); Jones y Webb, (2010); Mozell y Thach, (2014); Organización Internacional del Vino
[OIV], (2008).
Si se puntualiza alguna de estas acciones hacia la región bajacaliforniana, se
pueden realizar propuestas específica, donde se enfaticen los beneficios
económicos, ambientales y sociales, como el caso presentado en la Tabla 3, con
una propuesta de reuso de agua en el proceso productivo, de modo que se
puedan obtener beneficios económicos, ambientales y sociales, manteniendo la
competitividad y productividad de la organización, y por ende, del sector
vitivinícola.
pág. 770

Tabla 3: Propuesta para reducción de descargas de agua.
Propuesta: Incorporación de sistemas de tratamiento de agua.
Problemática a mitigar: La falta de agua en la región es una de las condiciones más
importantes para la continuidad de la actividad agrícola, por lo que las empresas tienen que
establecer estrateegias para la optimización y uso eficaz de este recurso.
Costo de modo tradicional: Consumo de agua como recurso escaso. A falta de agua las
empresas pueden comprar agua de pipas (con un costo de entre $0.15 y $0.45 por litro).
Carga ambiental generada: Consumo de agua de una zona sobre explotada.
Costo de la Propuesta: $35,000.00 de implementación + $5,000 de costos fijos mensuales
(pudiéndose recurrir a fondos o subsidios de gobierno para su implementación).
Tiempo destinada para la implementación de la actividad propuesta: dependiendo de las
negociaciones.
Carga Ambiental de la Propuesta: Reducción en la presión hídrica de los mantos acuíferos,
permitiendo su recarga natural y se evitan la descarga de aguas con contaminantes al entorno.
Tiempo de recuperación de la inversión: Dependiendo del consumo de agua de la empresa
(pudiendo ser entre 2 y 5 años en promedio).
Factibilidad Legal: Posible.
Factibilidad Técnica (a nivel maquinaria): Alta.
Factibilidad Técnica (a nivel capacitación): Capacitación Alta (requiere mantenimiento
constante).
Beneficios Ambientales: Permite la recarga de acuíferos, reduciendo la presión hídrica sobre
los mismos. Se evita la descarga de agua contaminada al entorno.
Beneficios Sociales: Puede permitir la generación de empleos adicionales, al igual que puede
ponerse al servicio de las comunidades cercanas la venta del recurso a precio bajos (costo neto
de producción) y para los empleados de las empresas pudiera ser subsidiado o gratuito.
Beneficios Económicos: Ahorro económicos anuales.
Limitantes: Puede requerir espacios físico adicional para su implementación. Los costos de
mantenimiento pueden ser elevados si no se realizan oportunamente.
Fuente: Elaboración propia, con información proporcionada por empresas visitadas y cotizaciones
en el mercado.
CONCLUSIONES
La vitivinicultura, como cualquier agroindustria, genera impactos importantes al
deterioro ambiental, y en el caso de la industria en Baja California, no es la
excepción; sin embargo, esta industria es sensible al clima a nivel global, por lo
que las actividades del sector de la viña y el vino es altamente dependiente de los
recursos naturales: energía solar, clima, agua, suelos y de la integración de estos
elementos con los procesos ecológicos (OIV, 2008); por lo que es necesario que
las empresas desarrollen mecanismos y acciones para adaptarse al cambio
climático, simultáneamente con reducir sus impactos al ambiente.
pág. 771

Los impactos de esta actividad industrial se pueden precisar específicamente en
cada una de las fases de la producción y la cadena logística a partir de sus
requerimientos, principalmente en términos de consumo de agua, electricidad y
combustibles, aunque también la presencia de insumos de tipo químico son
relevantes, en términos ambientales (como el caso de fertilizantes, plaguicidas,
estabilizadores químicos o sulfitados para el proceso vinícola); sin embargo, es
necesario considerar además la demanda de las cargas ambientales del sistema.
En el caso de las salidas del sistema, se observaron salidas directas en términos
de descargas de agua y generación de residuos (orgánicos, tóxicos o no
peligrosos) y salidas de modo indirecto a través de las emisiones originadas por el
consumo de energía eléctrica y combustibles (principalmente en términos de CO 2 ,
CH 4 , SO 2 , entre otros).
Las propuestas pretenden describir algunos de los beneficios (económicos,
ambientales y sociales) de incorporar prácticas ecoeficientes que fomenten la
productividad y competitividad en la vitivinicultura en Baja California; sin embargo,
debido a la amplia gama de empresas y sus características particulares, los
resultados, ahorros y beneficios pueden ser diversos dependiendo de múltiples
factores como estrategias comerciales, filosofía empresarial, capacidades técnicas
y de mano de obra, geografía del suelo, entre otros. Por lo cual, sería necesario
un análisis específico para cada empresa en función a sus requerimientos y
necesidades.
pág. 772

BIBLIOGRAFÍA
Agencia Europea del Medio Ambiente. (2000). Guía para la ecoeficiencia.
Fundación Forum Ambiental. Barcelona, España.
Alpízar, V. y Maldonado M. (2009). Integración de la ruta del vino en Querétaro: un
producto innovador. Quivera. Universidad Autónoma del Estado de México.
Vol. 11(2). Junio – diciembre. México.
Aranda Usón, A., Zabalza Bribián, I., Martínez Gracia, A., Valero Delgado, A. y
Scarpellini, S. (2006). El Análisis del Ciclo de Vida como herramienta de
gestión empresarial, Fundación Confemetal – Centro de Investigación de
Recursos y Consumos Energéticos, Madrid. España.
Asociación de Empresas Vinícolas de Extremadura [ASEVEX]. (2009). Buenas
Prácticas Ambientales: Soluciones para la Reducción del Impacto en Bodegas.
Proyecto: Integración del factor ambiental en el sector vinícola de Extremadura.
Extremadura. España.
Ballesteros Riveros, D., Ballesteros Silva P. y Duarte, T. (2009). Contribuciones de
la logística al desarrollo sostenible. Scientia Et Technica. Universidad
Tecnológica de Pereira. Vol. XV (41). Mayo. Pereira. Colombia.
Bolzan de Campos, C. y Pol, E. (2009). Sistemas de Gestión Ambiental y
comportamiento ecológico: una discusión teórica de sus relaciones posibles.
Aletheia. Universidade Luterana do Brasil. Núm. 29. enero-junio. Brasil. Do
Brasil
Carballo Penela, A. y Castromán Diz, J. (2011). Gestión ambiental de las cadenas
logísticas: Concepto y caso de estudio. Revista Galeana de Economía.
Universidad de Santiago de Compostela. España. Vol. 20(1).
Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible [WBCSD]. (2000).
Measuring eco- efficiency. A guide to reporting company performance.
Monsanto Company & Environmental Resources Management plc. Junio.
Consejo Mexicano Vitivinícola A. C. (2015a). Estadísticas del vino en México.
Economía y Mercados. En . Consultado el 15 de abril de 2016.
Consejo Mexicano Vitivinícola A. C. (2015b). Vino y Medio Ambiente. El entorno
legal. Para estar informado. En . Consultado el día 05 de Mayo de 2015.
Cruz Núñez, G. (2009). Evaluación del impacto ambiental de la elaboración de dos
productos alimenticios en Cuba usando la herramienta Análisis de Ciclo de
Vida (ACV). REDVET Revista Electrónica de Veterinaria. Málaga. España. Vol. 10
4). Abril – s/mes.
Curadelli, S., Civit, B., Arena, A. y Morales, A. (2011). Huella de Carbono de la
producción de vino en el oasis norte de la provincia de Mendoza. En Memoria
del V Congreso Iberoamericano sobre Desarrollo y Ambiente (CISDA). Santa Fe.
Argentina. 9 pp.
Chacón, J. (2008). Historia ampliada y comentada del análisis de ciclo de vida
(ACV). Revista de la Escuela Colombiana de Ingeniería. Núm. 72. Octubre -
diciembre. Colombia.
pág. 773

Díaz López, F. (2003). Innovación Tecnológica y Ambiente. La industria química
en México. Universidad Autónoma Metropolitana. Sans Serif Editores.
Noviembre. México.
Díaz Villavicencio, G. y Didonet, S. (2008). Eco-eficiencia en la gestión de residuos
municipales en Catalunya. Revista de Administração da Universidade Federal
de Santa Maria. Universidad Federal de Santa María. Vol. 1. Núm. 2. Mayo -
agosto. Brasil.
Díaz, R. y Escárcega, S. (2009). Desarrollo Sustentable: Oportunidad para la vida.
Mc Graw Hill. México.
Enríquez, R. (2008). Introducción al análisis económico de los recursos naturales y
del ambiente. Edit. Universidad Autónoma de Baja California. Baja California.
México.
Fuentelzas, F. y Peiteado, C. (2011). Un brindis por la tierra. Manual de Buenas
prácticas en viticultura. WWF /Adena.
Fussler, C. y James, P. (1996). Driving Eco-innovation; a breakthrough discipline
for innovation and sustainability. Pearson Publishers. London.
Galbreath, J. (2014). Climate Change Response: Evidence from the Margaret
River Wine Region of Australia. Business Strategy and the Environment. Núm.
23.
Grant, D., Trautrims, A. y Yew Wong, C. (2006). Logistic and supply chain
management. Sustainable Logistics and Supply Chain Management –
Principles and practices for sustainable operations and mangement. The
Chartered Institute of Logistics and Transport. Kogan Page.
Guinée, J., Gorrée, M. y Heijungs, R. (2001). Life cycle assessment: an operational
guide to the ISO standars. Centre of Environmental Science-Leiden University.
Hadarits, M., Smit, B. y Díaz, H. (2010). Adaptation in Viticulture: A case study of
producers in Maule Region of Chile. Journal of Wine Research. Routledge
Taylor & Francis Group. Vol. 21(2 – 3).
Jones, G. y Webb, L. (2010). Climate Change. Viticulture. And Wine: Challenges
and Opportunities. Journal of Wine Research. Routledge Taylor & Francis
Group. Vol. 21(2-3).
Kershaw, W. (2009) [memoria de ponencia]. Life Cycle Assessment - A Lettuce
Case Study. Universitas 21. The University of Queensland. Australia (21 de
julio de 2009). En .
Consultado el 23 de mayo de 2016.
Leyva, J. y Espejel, M. [coords.]. (2013). El valle de Guadalupe: conjugando
tiempos. Universidad Autónoma de Baja California (UABC). Mexicali.
Lin, C. y Ho, Y. (2008). An empirical study on logistics service providers' intention
to adopt green innovations. Journal of Technology Management & Innovation.
Universidad Alberto Hurtado. Vol. 3 (1). Santiago. Chile.
Loaiza Pérez, J. y Silva Meza, V. (2013). Los procesos industriales sostenibles y
su contribución en la prevención de problemas ambientales. Industrial Data.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Vol. 16(1). Lima. Perú. Enero –
junio.
pág. 774

Lyon, T. y Van Hoof, B. (2011). Evaluación del Programa de Cadenas de
Suministro Verdes en México. Gaceta de Economía: ‘Economía del Medio
Ambiente y Recursos Naturales’. Número Especial. Tomo I.
Meraz, L. (2015). Estrategias de competitividad de las micros. Pequeñas y
medianas empresas vinícolas de la ruta del vino del Valle de Guadalupe. Edit.
Universidad Autónoma de Baja California. Mexicali. México.
Ministerio de Agricultura. Ganadería y Pesca de la Nación. (s.f.). Gestión de la
producción vitivinícola. Guía Metodológica para la estimación de la huella de
carbono en vino – registro para el inventario de emisiones de gases de efecto
invernadero. Instituto Nacional de Vitivinicultura. Argentina.
Mozell, M. y Thach, L. (2014). The impact of climate change on the global wine
industry: Challenges & solutions. Wine Economics and Policy. Núm. 3.
Organización CESPEDES. (2013). Oportunidades de financiamiento para el
crecimiento verde en México – Cadenas Productivas Sustentables. LARCI - CCE:
Consejo Coordinador Empresarial – USAID. Octubre. En
. Consultado el 14 de Mayo de 2016.
Organización Internacional del Vino [OIV]. (2008). Guía de la OIV para una
vitivinicultura sostenible: producción. Transformación y acondicionamiento de
los productos. Resolución CST /1.
Pennington, D., Potting, J., Finnveden, G. Lindeijer, E., Jolliet, O., Rydberg, T. y
Rebitzer, G. (2004). Life cycle assessment Part 2: Current impact assessment
practice. Environment International. Vol. 30(5). Julio.
Peña, C., Torres, P., Vidal, C. y Marmolejo, F. (2013). La logística de reversa y su
relación con la gestión integral y sostenible de residuos sólidos en sectores
productivos. Entramado. Universidad Libre. Vol. 9(1). Enero – junio. Cali.
Colombia.
Pérez, G. y Bedoya, D. (2005). Las Estrategias de Responsabilidad Social en la
Expansión Global. Nuevo Paradigma de la Gestión Empresarial. Gestión y
Ambiente.
Pinto, L. (2007). La ‘ideología del desarrollo sustentable’ y la ‘administración
simbólica’ de los ‘conflictos ambientales’: relación entre los aparatos
ideológicos de Estado y la Ecoeficiencia, en Juan Manuel Cerdá y Luciana
Leite [comps.]. Conflictividad en el Agro Argentino –Ambiente. Sociedad y
Estado-. CONICET – Centro de Estudios de la Argentina Rural. Ediciones
CICCUS. Argentina.
Plan de acción para la innovación y competitividad de los Valles Vitivinícolas de
Baja California – Salvador González. [Responsable]. (2012). Proyecto
Específico: Cadena de Valor del Vino en los Valles Vitivinícolas de Baja
California. CONACYT - FORDECYT 143215. Baja California. Diciembre.
Programa de la Naciones Unidas para el Medio Ambiente [PNUMA]. (2004)¿Por qué
adoptar un enfoque de ciclo de vida?. UNEP - ONU – Life Cycle Initiative.
Francia.
Quiñonez Ramírez, J., Bringas Rábago, N. y Barrios Prieto, C. (2011). Ruta del
Vino de Baja California. Turismo Cultural. Patrimonio Cultural y Turismo -
pág. 775

Cuaderno 18. Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (CONACULTA).
México.
Rincón, E. y Wellens, A. (2011). Cálculo de indicadores de ecoeficiencia para dos
empresas ladrilleras mexicanas. Revista Internacional de Contaminación
Ambiental. Universidad Nacional Autónoma de México. Vol. 27. Núm. 4. México
DF.
Ruiz Amador, D. y Zúñiga López, I. (2011). Análisis del Ciclo de vida y huella de
carbono. Universidad Nacional de Educación a distancia. UNED Edit. Madrid.
Sarache – Castro, W., Costa – Salas, Y. y Martínez-Giraldo, J. (2014). Evaluación
del desempeño ambiental bajo enfoque de cadena de abastecimiento verde.
Revista Dyna. Universidad Nacional de Colombia. Febrero. Medellín. Colombia.
Schmidheiny, S. (1992). Changing Course: A Global Business perspective on
Development and the Environment. Massachussets. WBCSD. 15a. edición.
Secretaría de Agricultura. Ganadería. Desarrollo Rural. Pesca y Alimentación
[SAGARPA]. (2014). Anuario Estadístico de la Producción Agrícola. En
. Consultado el 30 de abril de
2016.
Secretaría de Fomento Agropecuario [SEFOA]. (2011). Estudio Estadístico sobre
producción de uva en Baja California. Oficina Estatal de Información para el
Desarrollo Rural Sostenible. Gobierno del Estado de Baja California – SAGARPA
– OEIDRUS.
Shaltegger, S. y Wagner, M. (2006). Managing the Business Case for
Sustainability - The Integration of Social. Environmental and Economic
Performance. Greenleef Publishing Limited. United Kingdom.
Torres Salazar, M. (2014). Cadenas de suministro verdes. Una respuesta al
desempeño ambiental. Inventio, la génesis de la cultura universitaria en
Morelos. Núm. 20. México.
Vecchio, R. (2014). Economic impact of Sustainable Vitiviniculture best practices.
Organización Internacional del Vino. Reporte Final. Febrero.
Ziccardi, A. (2014). Ciudades Sustentables. Ciencia Revista de la Academia
Mexicana de Ciencias. Edit. Ciencia. Vol. 64(4). Octubre – diciembre.
** Este documento se desprende de la tesis: Góngora – Rosado, Marvin Addiel
(2016). “Propuestas de prácticas sustentables en la industria vitivinícola de Baja
California, México”. Tesis de Maestría en Administración Integral del Ambiente. El
Colegio de la Frontera Norte, A. C. y el Centro de Estudios de Investigación
Científica y de Educación Superior de Ensenada. México. 168 pp.
pág. 776

Aprendizaje organizacional en la gestión del capital humano. Una
perspectiva gerencial para su competitividad.
Ma. Cruz Lozano Ramírez
Lourdes Evelyn Apodaca Del Ángel
Adriana Virginia Olivares Durán
Resumen.
Este documento presenta los resultados preliminares de un estudio cuyo objetivo
fue identificar el comportamiento de las funciones gerenciales en la gestión del
capital humano. El diseño de investigación fue no experimental y el estudio
transeccional, de corte transversal, correlacional. La muestra fue no probabilística
aplicada a 21 sujetos con posiciones gerenciales en organizaciones de los
sectores comercio y servicios. Los resultados de las pruebas rechazan Ho y
explican que las funciones gerenciales que mejoran la gestión del capital humano,
están determinadas por el diseño e implementación de políticas y procedimientos,
integración de los niveles directivos en los organigramas, por la aplicación de
sanciones basadas en el reglamento y por los estudios que sobre satisfacción
aboral y ambiente organizacional se realicen.
Palabras clave. Aprendizaje organizacional, gestión del capital humano, procesos
de aprendizaje.
JEL. M5, M54.
pág. 777

Introducción.
La gestión del capital humano como parte de las funciones gerenciales, involucra
un conocimiento profundo de la organización, de su filosofía institucional, de su
razón de ser en el mercado (misión), de su comportamiento y su posición en el
entorno. Lo anterior, implica aprendizajes permanentes para generar las
capacidades que permitan crear organizar y procesar información para coordinar
los esfuerzos de manera individual, departamental o empresarial, Garzón y Fisher
(2007). Sin embargo, se identifica que existen problemas recurrentes que
obstaculizan el óptimo desarrollo de las funciones gerenciales como los recursos
financieros, la infraestructura material, delegación de autoridad, información del
mercado, calidad de productos y servicios, la tecnología, la comunicación o el
cambio, entre otros. A lo anterior, se agregan los resultados de una encuesta
realizada en el periodo 2014-2015, sobre las tendencias en la gestión capital
humano, en la cual se explica que los Gerentes deberán incrementar la
productividad y el desempeño de sus colaboradores, retener a los mejores,
generar y mantener un adecuado ambiente laboral, desarrollar líderes, mantener a
los empleados bien informados, evitar la migración hacia la competencia y
gestionar salarios, ver figura 1, (Randstad, 2015).
Figura 1. Desafíos Gerenciales.
Fuente. Randstad. (2015).
Retener a los mejores
colaboradores
Aumentar desempeño y
productividad
Atraer talento para la
siguiente fase de
crecimiento
Evitar que las personas
con talento se vayan a
la competencia
Crear y mantener un
buen ambiente de
trabajo
Desarrollo de líderes
talentosos
Prioridad Alta 69% 62% 61% 59% 58% 47%
pág. 778

Esto plantea a los gerentes, la incorporación de procesos de aprendizaje internos
y externos sobre la operación de la organización y necesidades del mercado para
fortalecer su gestión. Por ello, consideramos que los resultados de esta
investigación servirán para definir estándares de desempeño en sus posiciones
laborales y en el logro de metas y objetivos. Como valor teórico, el estudio definirá
las variables relacionadas a la función gerencial y como utilidad metodológica
aportará el instrumento de medición para su aplicación en otros contextos y ciclos
temporales.
Revisión Literaria.
Funciones Gerenciales. Las funciones gerenciales implican un Proceso
Administrativo en los que se identifica la eficiencia y eficacia del capital humano a
partir de la definición de metas y estrategias, para su logro (planeación). Bajo este
enfoque, los pronósticos, procedimientos, formulación de objetivos y políticas
(Planeación), estructura y niveles de responsabilidad (Organización), formación
del personal, la motivación, la comunicación, toma de decisiones (Dirección),
normas y evaluación de resultados (Control), son algunas de las funciones
gerenciales a desarrollar, Velázquez, (2008). Más aún, una estructura jerárquica
que refleje las responsabilidades y aspectos decisionales (Organización), además
de roles motivacionales para el desempeño y logro de metas (Dirección) y
medición de resultados (Control), Robbins, (2005), favorece la cordialidad laboral.
Esto no resulta tan sencillo porque se requiere evidenciar los planes, plazos de
cumplimiento, responsabilidades y garantías para contar con óptimos resultados.
Consideramos que esto último, es lo que verdaderamente refleja la eficacia de los
Gerentes, ya que se precisa la reorientación de acciones para objetivos no
alcanzados. Aunque mucho se ha escrito sobre las funciones gerenciales, el
enfoque de Minzteberg es más consistente con la realidad organizacional ya que
se basó en la observación de los roles que desarrollan. Si bien, posteriormente
definió las actividades que están relacionadas, como roles Interpersonales,
Informativos y Decisionales, asumimos que actualmente se han incorporado otras
funciones. Por ejemplo, la toma de decisiones destaca los cambios en la
pág. 779

estructura organizacional (Empresario), capacidad de respuesta (control de
perturbaciones), administración del presupuesto (Asignador de recursos) y
solución de conflictos (Negocador). En cuanto al rol de información, mantenerse
actualizados del desempeño del área e impactos (Monitor), informar a todos los
integrantes sobre su desempeño (Diseminador) y reportar a la Alta Dirección
(Vocero). Respecto al capital humano idóneo e influir su desempeño, (Líder),
resolver situaciones del área en lo interno o externo (Enlace), demanda
importantes habilidades de gestión, McLeod, (2000); Robbins, (2002); (2005).
Ambiente organizacional.
El Ambiente organizacional, desempeña un papel fundamental en el
comportamiento de los individuos y en la organización como un todo ya que un
ambiente deficiente, obstaculiza la productividad laboral. Algunos estudios
realizados en los Estados Unidos, sugieren que es el factor más importante para
la retención del capital humano porque un entorno donde los colaboradores están
satisfechos, permite la integración de equipos con valores compartidos, Agarwal &
Mehta, (2014). En cambio, para otros autores, el ambiente organizacional es una
descripción psicológica que muestra las prácticas de un sistema y permite actuar
con marcos referenciales de su comportamiento, Gan y Berbel, (2007). En suma,
encontramos que un ambiente organizacional positivo se refleja en el compromiso
laboral, en la cultura, el bienestar, la seguridad, la comunicación y espacios físicos
que favorecen la productividad, Mandhanya, (2015). Estos aspectos son
retomados por algunas empresas para ofrecer modalidades de horarios flexibles
donde administren sus actividades laborales y personales, Mandhanya, (2015). Lo
anterior, resulta estratégico para el logro de objetivos ya que al tener diversos
enfoques, su homologación incorpora todas las variables necesarias para el
cumplimiento de las metas organizacionales. Por tanto, es importante fortalecer
las habilidades del capital humano y la satisfacción de sus necesidades básicas,
para contribuir en su continuidad en la organización, Mandhanya, (2015), además
de incluir el comportamiento de los contextos organizacionales, socioeconómicos
porque intervienen las estrategias comerciales, Cristiani y Peiró, (2015).
pág. 780

Objetivo de investigación. Identificar el comportamiento de las funciones
gerenciales en la gestión del capital humano.
Método. El diseño de investigación fue no experimental y el estudio transeccional,
de corte transversal, descriptivo-correlacional. La muestra fue no probabilística
aplicada a 21 sujetos con posiciones gerenciales en organizaciones que
comercializan productos y servicios. Se define como hipótesis de investigación: Hi.
Un mayor dominio de las funciones gerenciales, mejora la gestión del Capital
Humano.
La operacionalización de la variable Funciones Gerenciales, es definida como el
desarrollo de actividades para coordinar el desempeño del capital humano en el
logro de objetivos organizacionales. Su medición será a través de las
dimensiones: Ambiente organizacional, Estructura administrativa formal (Manuales
y políticas), Estructura organizacional y Funciones Laborales, con un cuestionario
de 71 preguntas con escala Likert de 6 puntos, mismo que reporta una
consistencia interna media y moderada, ver tabla 1.
Tabla 1. Variable: Funciones Gerenciales
Dimensión Ítems Alpha de cronbach
Demografía organizacional. 8
Ambiente organizacional. 11 0.542
Estructura administrativa formal (Manuales y políticas). 5 0.523
Estructura organizacional. 13 0.623
Funciones Laborales. 34 0.702
Total 71
Fuente. Elaboración propia.
En cuanto a la demografía de los sujetos, en la tabla 2 se describen las variables
número de empleados, antigüedad en la posición, estado civil, etc., para analizar
las tendencias por género y escolaridad.
pág. 781

Tabla 2. Variable. Demografía de la muestra.
Variable Tipo de variable Categoría Indicador
Número de empleados de la
Micro, Pequeña,
Cuantitativa
%
Empresa.
Mediana, Grande.
Antigüedad en la
organización.
Antigüedad en la posición
laboral.
Rango de edades
Rangos de edades
Experiencia
laboral
acumulada.
Experiencia
laboral
acumulada en el
puesto.
Cuantitativodiscontinuo
Cuantitativodiscontinuo
Cuantitativodiscontinuo
Edad de los sujetos.
Rangos de edades Años cumplidos
Género. Cualitativo Masculino/Femenino Género biológico
Casado.
Soltero.
Estado civil
Cualitativo
Estado actual
Divorciado
Otro.
Estudios básicos
Escolaridad
Cualitativo-ordinal
Posgrado
Posición en la
Funciones y área
Posición laboral
Cualitativo-ordinal estructura
administrativa.
organizacional
Preparatoria Último grado de
Licenciatura estudios.
Fuente. Elaboración propia.
Resultados. A continuación se describen los resultados obtenidos en las
distribuciones de frecuencias y posteriormente la prueba de asociación aplicada.
Aquí, únicamente se presentan los resultados de los cuestionarios aplicados a 21
Gerentes. Por ello, establecemos que el tamaño de la muestra es una limitante
para generalizar los resultados a otros contextos.
Dimensión. Demografía organizacional. Las unidades de análisis participantes
en el estudio fueron 21. De acuerdo a la clasificación de empresas por número de
empleados del DOF, 53% corresponde a Empresas Grandes, 14% a Empresas
Micro y Medianas y 19% Empresas Pequeñas con actividad económica de
comercio y servicios.
pág. 782

Las posiciones gerenciales analizadas corresponden a las áreas de
Mercadotecnia, Contabilidad, Recursos Humanos, Sistemas y Mantenimiento. El
76% es género masculino y 24% femenino con estado civil de Casado el 57% y
Soltero el 43% con edades de más de 40 años. La antigüedad en las posiciones
laborales de los Gerentes, se ubica en un rango de 1 a 5 años y de 6 a 10 años
principalmente, ver Figura 2.
Figura 2. comportamiento de la antiguedad en la posición laboral y Empresarial
Antigüedad en la
Empresa
Antigüedad en la
Posición Laboral.
De 1 a 5 años De 6 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años
Dimensión. Ambiente organizacional. El 57% de los Gerentes, considera que la
organización tiene un ambiente cordial que facilita el desarrollo del trabajo y
motiva al capital humano. El 52% promueve reuniones de convivencia y 48%
realiza estudios del Ambiente organizacional. Aunque 19% ha identificado temor e
inseguridad en los colaboradores y 29% detecta desmotivación y 24% disgusto.
Dimensión. Estructura administrativa formal (Manuales y políticas). El 86%
cuenta con Manuales de Procedimientos y 81% Reglamento de Trabajo, 76% lo
difunde y 67% lo comunica verbalmente.
pág. 783

Dimensión. Estructura organizacional. El 43% realiza reuniones para evaluar
los programas operativos, 52% comunica líneas de actuación a todos los Jefes de
Departamento, 57% reporta que el organigrama está actualizado y muestra los
puestos Directivos 81%, Departamentales 86%, de Sección 81% y especializados
62%. Respecto a la ejecución de actividades, 62% recibe órdenes de un solo jefe,
aunque 19% señala que en ocasiones el capital humano, rebasa las jerarquías
hacia niveles jerárquicos más altos.
Dimensión. Funciones Laborales. El 57% conoce las funciones de sus
colaboradores, motiva la productividad y la división del trabajo, son obedientes y
se respetan entre sí. El 52% considera que el capital humano, desempeña sus
funciones de manera organizada y sus lugares de trabajo permanecen limpios
57%, sólo 19% identifica algunas áreas de trabajo en desorden. El 76% realiza las
remuneraciones salariales puntualmente y 72% percibe que son salarios justos,
pero sólo 43% considera que el capital humano, está satisfecho. Cuando se tiene
un desempeño poco óptimo, el 48% aplica sanciones a nivel individual,
departamental y en equipos, basado en el Reglamento 57%. Así, el 91% de los
Gerentes piensa que el capital humano produce más en equipo y esto facilita su
retroalimentación, ver figura 3.
Figura 3. comportamiento de la antiguedad en la posición laboral y Empresarial
57%
48%
38%
24%
V14. Sanciones por rendimiento
deficiente.
V15. Sanciones basadas en el
reglamento de trabajo.
V46. Sanciones por rendimiento
deficiente a Nivel Individual.
V47. Sanciones por rendimiento
deficiente a Nivel Departamental.
pág. 784

En cuanto a iniciativa en el desempeño laboral, sólo 5% decide sobre su puesto,
52% tiene disposición al cambio, 43% está certificado en competencias laborales.
Para quienes rebasan su desempeño, son premiados con la implementación de
sus iniciativas propuestas, 38%.
Relativo a su imagen interna, el 71% de los Gerentes se percibe que tiene la
imagen de “persona justa”, escuchan a sus colaboradores, son tolerantes y
cuentan con un psicólogo para atenderles en sus necesidades personales. Para
favorecer su desempeño, les comunican previamente cambios en sus rutinas
laborales y sólo 24% presenta resistencia al cambio, ver figura 4.
Figura 4. comportamiento de la antiguedad en la posición laboral y Empresarial
76%
62%
57%
62%
67%
V66. Escucha activa. V67. Actitud tolerante. V77. Gestión de la
división del trabajo.
V96. Conocimiento total
del desempeño.
V80. Comunicación de
cambios en las rutinas
laborales.
Pruebas de asociación. Para conocer el comportamiento de la variable
Funciones Gerenciales para cada dimensión de preguntas, se aplicó una prueba
de asociación asumiendo que los Gerentes conocen totalmente el desempeño del
capital humano (P96). A continuación se explican los resultados para cada
dimensión de preguntas:
pág. 785

Dimensión Ambiente organizacional. Los resultados indican que únicamente 2
preguntas de 11 que integran la dimensión, se relacionan significativamente a X 2 .
El valor p rechaza Ho e indica que un conocimiento total del desempeño del
capital humano (P96), favorece el desarrollo de estudios sobre los niveles de
satisfacción laboral (P42) y ambiente organizacional (P59), ver tabla A1 en el
apartado de anexos.
Dimensión. Manuales y procedimientos administrativos. Los resultados de la
prueba señalan que existe relación de la variable en 2 pregunta de 5. El valor p
rechaza Ho e indica que un conocimiento total del desempeño del capital humano
(P96), se relaciona con el desarrollo de procedimientos (P71) y su
implementación (P72), ver tabla A2 en el apartado de anexos.
Dimensión. Estructura organizacional. Los resultados de la prueba señalan que
existe relación de la variable en 1 pregunta de 13. El valor p rechaza Ho e indica
relación entre el conocimiento total del desempeño del capital humano (P96) y la
inclusión de los puestos directivos en el organigrama (P84), ver tabla A3 en el
apartado de anexos.
Dimensión. Funciones Laborales. Los resultados de la prueba señalan que
existe relación de la variable en 4 preguntas de 34. El valor p rechaza Ho e indica
relación entre el conocimiento total del desempeño del capital humano (P96) y la
aplicación de sanciones por trabajos mal realizados (P14) y por rendimiento
deficiente (P47) retroalimentación del desempeño (P48) y la rotación de personal
(P33), ver tabla A4 en el apartado de anexos.
Contrastación de Hipótesis. Hi: Un mayor dominio de las funciones gerenciales,
mejora la gestión del Capital Humano. La figura 5, muestra que los resultados
rechazan Ho y explican que las funciones que requieren un mayor dominio para
optimizar la gestión del capital humano, están definidas por:
pág. 786

Desarrollo de estudios para conocer el nivel de satisfacción del capital humano
(P42) y clima laboral (P59), (Dimensión: Ambiente Organizacional).
Diseño e implementación de políticas y procedimientos para una eficiente
operación (P71), (P72), (Dimensión: Estructura Administrativa Formal).
Inclusión de puestos directivos en el organigrama (P84) (Dimensión: Estructura
Organizacional).
Aplicación de sanciones por trabajos deficientes a nivel individual (P14) y
departamental (P47) y retroalimentación por equipo (P48) y la rotación de
personal (P33), (Dimensión: Funciones Laborales).
Figura 5. Relaciones estadísticas de la variable Funciones Gerenciales.
Funciones
Gerenciales
Dimensiones
Preguntas
relacionadas
Ambiente
Organizacional
Estructura
administrativa
formal
Estructura
Organizacional
Funciones
laborales
Fuente. Elaboración propia.
pág. 787

Conclusiones y recomendaciones.
Para la muestra de sujetos analizada, los resultados del presente estudio
concluyen que las funciones gerenciales, deben considerar estudios del ambiente
organizacional, conocimiento de la normatividad y una óptima comunicación, para
el logro de objetivos. Por lo anterior, se recomienda la inserción de los puestos
gerenciales en procesos de aprendizaje que integren las dimensiones: Ambiente y
Estructura Organizacional: Estructura Administrativa Formal y funciones laborales,
ver figura 6.
Figura 6. Modelo Conceptual de las Funciones Gerenciales.
Funciones
Gerenciales
Dimensiones
Ambiente
Organizacional
Estructura
administrativa
formal
P42.
Satisfacción
Laboral.
.001
P59. Clima
laboral.
P71.
Procedimientos
de operación
.001
.001
P72. Manuales
de organización
.000
Estructura
Organizacional
P84. Niveles
directivos. .001
Fuente. Elaboración propia.
Funciones
laborales
.001
P14. Sanciones
por trabajos
deficientes.
P33. Rotación
de personal
.001
P47. Sanciones
por rendimiento
P48.
Retroalimentación
de desempeño.
deficiente.
.001
.000
pág. 788

Referencias
Agarwal, R. & Mehta, A. (2014). Impact of Performance Appraisal and Working
Environment on the Job Satisfaction and Attrition Problem in the Indian IT
Industry. Paradigm (09718907). ISSN: 0971-8907. Jun2014, Vol. 18 Issue 1,
p73-85. 13p. DOI: 10.1177/0971890714540367
Cristiani, A. y Peiró, J. M. (2015). Human resource function strategic role and trade
unions: exploring their impact on human resource management practices in
Uruguayan firms. The International Journal of Human Resource
Management. ISSN: 0958-5192. Vol. 26, No. 3, 381–400,
http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2014.925946
Gan, F. y Berbel, G.G. (2011). Manual de Recursos Humanos. 10 programas para
el desarrollo y gestión del factor humano en las organizaciones actuales.
Barcelona. Editorial UOC. 1ª Edición. ISBN: 978-84-9788-662-8
Garzón, C. M. A. y Fisher, A. L. (2008). Modelo teórico de aprendizaje
organizacional. Revista de la Escuela de Negocios de la Universidad del
Norte. Revista científica Pensamiento y Gestión. ISSN electrónico: 2145-
941X/ ISSN impreso: 1657-6276
McLeod, R. (2000). Sistemas de información gerencial. México. 7ª Edición.
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. ISBN: 970-1702-55-7, 978-
9701-7025-50
Mandhanya, Y. (2015). A study of impact of working environment on retention of
employees (With special reference to Automobile sector). Global
Management Review. Aug2015, Vol. 9 Issue 4, p116-128. 13p. 9 Charts, 1
Graph. ISSN: 0973-9947
Randstad. (2015). Informe de tendencias sobre salarios, prestaciones y lugar de
trabajo 2014-2015. Disponible en
http://www.soyrandstad.com/mkt/salarysurvey_2015_hoja.pdf
pág. 789

Robbins, S. P. (2002). Fundamentos de la administración. Conceptos esenciales y
aplicaciones. México. 3ªEdición. Editorial Pearson Educación. ISBN: 970-26
0323- 4.
Robbins, S. P. (2005). Administración. México. 8ª Edición. Editorial Pearson
Educación. ISBN: 970-2605-55-5, 978-9702-6055-53
Velázquez, M. G. (2008). Administración de los sistemas de producción. México.
6ª Edición. Editorial Limusa. ISBN: 968-1864-91-3, 978-9681-8649-10
Anexos
Tabla A1. Dimensión Ambiente organizacional.
Pregunta Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
P42. Estudios sobre el nivel de satisfacción del Capital Humano. 26.615 a 8 .001
P59. Estudio sobre el clima laboral. 28.846 a 10 .001
Fuente. Elaboración propia.
Tabla A2. Dimensión. Manuales y procedimientos administrativos.
Pregunta Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
P71. Procedimientos de operación (Desarrollo). 23.538 a 6 .001
P72. Manuales de organización (Implementación). 22.995 a 4 .000
Fuente. Elaboración propia.
Tabla A3. Dimensión. Estructura organizacional
Pregunta Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
P84. Organigrama con niveles directivos. 22.995 a 6 .001
Fuente. Elaboración propia.
Tabla A4. Dimensión. Funciones Laborales.
Pregunta Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
P14. Sanciones por trabajos deficientemente. 29.231 a 10 .001
P47. Sanciones por rendimiento deficiente (Equipos de trabajo 27.165 a 8 .001
P48. Retroalimentación de desempeño. 28.308 a 8 .000
P33. Rotación de personal en la empresa. 25.692a 8 .001
Fuente. Elaboración propia.
pág. 790

pág. 791