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violence verbale, physique ou sexuelle. Il s’agit d’une mise en évidence de la « violence psychologique ou perversion narcissique » dans la pratique d’exemples types de harcèlement moral. Poilpot-Rocaboy (2000) soumet une modélisation en 4 composantes (1) les déterminants individuels et organisationnels (2) le comportement de harcèlement moral (3) les réponses de la victime et de l’organisation (4) les conséquences individuelles. Les types de comportements peuvent être maltraitants, intimidants, malveillants, insultants, abusifs, négatifs, hostiles, non éthiques, offensifs, destructifs, menaçants ou blessants. Les publications étoffent les typologies du harcèlement selon les caractéristiques des acteurs agresseurs versus victimes et des mobiles d’utilisation. Dès lors, nous distinguons (1) le harcèlement vertical descendant : il est mis en place par un supérieur hiérarchique qui prend pour cible un ou plusieurs de ses subordonnés (2) le harcèlement vertical ascendant : il est exercé par un ou plusieurs salariés envers un supérieur (3) le harcèlement horizontal ou transversal: il s’agit d’une persécution simple ou collective, de collaborateurs à collaborateurs. Il peut fortement ressembler à une coalition contre un bouc émissaire (4) Le harcèlement « pervers » (Hirigoyen, 1998). Ce sont des personnalités manipulatrices, dites « perverses narcissiques » qui mettent en place des techniques de destruction d’autrui et de domination (5) Le harcèlement institutionnel : celui-ci participe à une stratégie de gestion du personnel et se fonde sur la mise en concurrence des individus pour accentuer la productivité et l’uniformisation. Il est une dérive de l’animation managériale des sujets, appelée « management par le stress positif » (6) le harcèlement stratégique : dans un contexte de restructuration organisationnelle, il est orchestré contre un ou plusieurs salariés dans le but d’éviter des procédures de licenciement. Sa finalité est de se débarrasser des « cibles » sans coût financier. 3) Les déterminants du harcèlement moral L’augmentation des objectifs et la surcharge des tâches entrainent un déficit qualificatif (Leymann, 1994). A cela s’ajoute la complexité des tâches à réaliser (Vartia, 1996) mais avec une contrainte de temps et/ou le manque d’objectifs (Zapf et Leymann, 1996). Il existe un paradoxe entre les exigences d’efficacité et la réduction de moyens (Clot, 1999). L’hyper contrôle et le manque de liberté dans la prise d’initiatives stimulent l’apparition du harcèlement (Zapf et Leymann, 1996). L’inertie et l’incompréhension de l’encadrement facilitent l’apparition du harcèlement et son développement (Leymann, 1996). Les méthodes de management comprennent actuellement un accroissement des exigences sous le sceau d’objectifs individuels, de rétribution par résultats (Monroy, 2000). Les salariés sont évalués individuellement, contrôlés et audités. C’est le « culte de la performance » du néo management (Monroy, 2000, p. 58). L’esprit « corporatif » soit l’adhésion à la culture de l’entreprise est une incitation de l’employeur, visant à réduire la notion de dialogue social dans l’organisation. Les conflits demeurent larvés et mis sous silence (Lhuilier, 2002). De fait les difficultés au travail sont niées et ce courant de management développe le mal être des salariés (Dab, 2008). Le travail est déshumanisé et les dérives managériales créent de la souffrance (Dejours, 1998). Les successions de suicides (Clot, 2010 ; Dejours et Bègue, 2009) nous incitent à nous interroger sur les conditions de travail comme mode de gouvernance dans l’entreprise et à nous interroger quant aux méthodes de management. 4
Causes du HMT Individuels du harceleur : Personnalité des managers Organisationnels indépendants des modes management Managériaux Modes de gouvernance Pratiques Les déterminants du Harcèlement moral au travail 5 Conséquences du HMT sur les cibles Souffrance au Travail : Mal être des individus Augmentation des risques psychosociaux Dégradation des conditions de travail Dissolution des collectifs Suicides Figure 2 : Les déterminants du harcèlement moral au travail 4) Problématisation Nous nous focaliserons sur les déterminants managériaux (figure 2). Ceux-ci nous permettront d’identifier et de confirmer le processus qui entretient la dynamique du harcèlement moral. Nous posons l’hypothèse que les déterminants managériaux créent des situations de harcèlement moral qui engendrent de la souffrance au travail. S’agit-il pour autant d’une déviance ou perversion par rapport à une norme organisationnelle (Hirigoyen, 1998) ? Existe-il des formes tyranniques d’encadrement, autorisées dans les organisations qui induisent paradoxalement les pratiques de harcèlement (Liefhooghe et Mac Kenzie, 2001) ? Qu’en est- il de l’intentionnalité, de la dynamique du mécanisme mis en place ? Existe t- il un enchainement téléologique du processus ? Existe-t-il des milieux ou situations à risque qui contribuent à l’émergence du harcèlement moral ? Quels en sont les indicateurs RH ou psychosociaux ? En quoi l’organisation est-elle pathogène ? Quel est le potentiel inducteur de harcèlement au travail dans les modèles d’organisation ? Les méthodes de management n’induisent-elles pas des pratiques de harcèlement? Les travaux de recherche du harcèlement moral au travail, par une approche médico psychologique, impliquent les traits de personnalité des individus (Hirigoyen, 1998). D’autres publications établissent la responsabilité des facteurs situationnels liés à l’organisation et aux stratégies de management qui en découlent (Leymann, 1996 ; Dejours, 1998 ; Ravisy, 2002). En effet, les formes d’asservissement au travail (Dejours, 2003) ainsi que la compétitivité mondiale (De Gaulejac et Leonetti, 1994) favorisent l’émergence du processus mais aussi les exigences de rendement et les conditions de travail (Lhuilier, 2005). L’organisation et le management sont à l’origine du développement du « mobbing à travers : défaillances et déficiences » (Leymann 1996, p.165) : « Les sources essentielles du mobbing se situent dans : (1) l’organisation du travail (2) La conception des tâches (3) L’animation et la direction des exé-
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