maintien des populations grâce à des activités génératrices de revenus. La mise en œuvre des projets a eu dans l’ensemble un effet positif sur les capacités techniques des porteurs de projets, ce qui semble avoir été favorisé notamment par le fait que 40% des projets concernaient des sujets nouveaux pour ces organisations. De plus, et c’est peut-être là le principal acquis de ces projets en termes de renforcement de capacités, les projets semblent avoir permis un renforcement de la crédibilité des organisations, que ce soit au niveau des populations, des administrations et, de façon sans doute plus modeste, des bailleurs de fonds. Leur capacité a influencé les politiques locales et même nationales en a certainement été renforcée. Globalement, l’efficacité des projets est évidente et se traduit par un retour d’image positif et très apprécié par les structures de la coopération française (AFD et ambassades). Vus les résultats obtenus et les montants financés, il fait peu de doute que les projets sont efficients. Le délai d’instruction (temps qui s’écoule entre la clôture de l’appel à projets et la décision du comité de pilotage) est remarquablement court. L’essentiel de la sélection a eu lieu à Paris, avec une présélection des dossiers par le secrétariat du <strong>FFEM</strong> et le comité français de l’UICN, puis une sélection par le comité de lecture entérinée au comité de pilotage. Ce mécanisme de sélection a été efficace. Le recrutement du comité français de l’UICN courant 2007 a été approprié pour diminuer la charge de travail du secrétariat du <strong>FFEM</strong>. Le comité français de l’UICN réalise également un excellent suivi des projets. Pour ce qui est de la capitalisation des projets, celle-ci a été reportée à la fin du programme lorsque la majorité des projets PPI financés auront pu atteindre une maturité suffisante. Jusqu’à présent, seules des activités de communication du programme, qui n’ont pas le même objectif, ont été mises en œuvre. La mission recommande de définir pour la suite une stratégie de capitalisation qui vise clairement au renforcement des compétences des organisations du Sud et non à la simple diffusion et à l’échange d’expériences. Quatre types de coûts sont associés à la mise en œuvre du programme PPI : 1) les coûts des services définis dans les documents du programme (appui à la formulation, suivi-évaluation, communication et diffusion, partiellement assurés par le comité français de l’UICN ; 2) Les coûts des relais locaux et des agences AFD ; 3) les coûts du secrétariat du <strong>FFEM</strong> liés au fonctionnement du programme ; 4) les coûts liés à la sélection des projets par le comité de lecture (que nous ne comptons pas ici pour faciliter la comparaison avec d’autres programmes). Ce coût de gestion élevé du programme est en grande partie lié au fait que le montant des subventions engagées en moyenne <strong>annuel</strong>le est faible. Pour engager les fonds de façon plus efficace, le programme doit éviter les temps morts, travailler sur une durée suffisante pour limiter la moindre activité en début et fin de programme (et donc avoir un montant disponible compatible avec cette durée) et, bien sûr, disposer de relais locaux efficaces. Perspectives et recommandations Le programme est pertinent et efficace : il permet, en finançant la société civile, de mettre en œuvre des initiatives locales contribuant concrètement à la préservation de l’environnement. Le travail auprès des populations directement impliquées dans la gestion des ressources naturelles, conciliant préservation et activités génératrices de revenus, permet d’espérer des impacts plus durables que les projets conduits avec les gouvernements et les institutions publiques. La recommandation la plus importante concerne la sélection de nouveaux relais locaux, capables d’améliorer l’appui aux porteurs de projets, d’organiser une présélection de proximité et de réaliser un suivi local des projets. Ces relais devraient être idéalement implantés à un niveau régional et leur choix déterminerait les pays prioritaires. Cela permettrait une réorganisation du programme afin de le rendre plus efficace pour ce qui est du renforcement des capacités locales et pourrait également diminuer son coût de gestion. <strong>FFEM</strong> - RAPPORT ANNUEL <strong>2009</strong> • 53
54 • <strong>FFEM</strong> - RAPPORT ANNUEL <strong>2009</strong> ANNEXES Le cycle du projet Les principaux acronymes Les projets cofinancés par le <strong>FFEM</strong> identifiés ou engagés Les actions de communication réalisées en <strong>2009</strong>
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