Guide de l'Utilisateur pour Mesurer la Gouvernance Locale

Par conséquent, les parties prenantes locales
éprouvent quelques difficultés à réconcilier ces
différentes approches et à tirer des conclusions
sensées sur les mesures de suivi et les stratégies de
développement. La multiplicité de sources
d’indicateurs et les divergences relatives entre
diverses approches méthodologiques peuvent
entraîner une certaine confusion, une utilisation
peu efficace de capacités limitées et une
impression de « fatigue » à l’égard des
évaluations de la gouvernance.
Parfois, lorsqu’on explique les concepts liés à la
gouvernance de façon trop simpliste, on court le
risque que les parties prenantes locales se mettent
à croire « qu’il est possible d’évaluer à peu près
n’importe quoi » (et surtout de façon
quantitative). La difficulté qu’il y a convenir de ce
qu’il faut évaluer est due en partie à la complexité
de la notion de gouvernance. Il faudrait insister
plutôt sur les produits, les relations, les
perceptions, les moyens et les outils utilisés pour la
fourniture de services. Il n’empêche qu’il est
souvent nécessaire d’incorporer un ensemble de
priorités dans les évaluations. L’un des grands défis
à relever, c’est de convenir des dimensions (ou
d’une combinaison de dimensions) qui devraient
être considérées comme pertinentes et à examiner
prioritairement.
Les méthodologies qui obtiennent les meilleurs
résultats sont celles qui gardent un haut de gré de
transparence pendant tout le processus :
conception, mise en œuvre et diffusion des
résultats. On y arrive en général en tenant les
parties prenantes régulièrement informées des
procédures, indicateurs et outils de mesure, ainsi
qu’en impliquant les médias pendant toute la
durée de l’entreprise. Les indicateurs sont plus
fiables quand la méthodologie utilisée pour les
élaborer est transparente.
La collecte de données est aussi un problème. Les
municipalités (et même les institutions nationales)
ayant en général de faibles capacités statistiques,
elle prend beaucoup de temps. Souvent les
données dont on a besoin n’existent pas ou ne
sont ni correctement structurées, ni ventilées et/ou
systématisées. Ceux qui récoltent les données
localement ont rarement des capacités suffisantes,
car très souvent, les organismes existants n’ont pas
les compétences techniques et ne fonctionnent
pas en réseau. La situation est particulièrement
problématique lorsqu’on conduit des évaluations
dans un certain nombre de municipalités (régions)
en même temps. C’est pourquoi, il vaut parfois
mieux investir des ressources dans la formation
d’individus (scientifiques, fonctionnaires ou
militants) ou d’organisations sur place, afin que la
collecte et l’analyse des données soient plus
crédibles.
Liste récapitulative des bonnes pratiques
• Rendre votre méthodologie aussi transparente
que possible
• Identifier à l’avance les données requises et
résoudre les problèmes avant qu’ils n’arrivent
en investissant dans le renforcement des
capacités ou en ajustant les indicateurs
• Il n’y aura jamais assez d’argent, de temps ou
de personnel, aussi faut-il faire attention aux
coûts et ajuster ses ambitions en fonction des
capacités dont on dispose.
2.3 Adapter les outils au contexte local
Les méthodologies aux procédures rigides (en
particulier les indices mondiaux qui ne sont pas ni
ne peuvent être adaptés aux contextes locaux)
entraînent d’habitude « d’énormes erreurs de
mesure » et leurs résultats ne sont pas probants.
C’est pourquoi, les interviewés ont insisté sur
l’importance qu’il y a à améliorer les
méthodologies et à les ajuster continuellement au
contexte local, même pendant la phase de mise en
œuvre. Les méthodologies qui conviennent le
mieux sont généralement celles qui sont dérivées
de « solutions localisées » qui se fondent sur une
énumération précise des caractéristiques de la
gouvernance locale ayant besoin d’être mesurées.
Par exemple, dans le Baromètre de la gouvernance
locale (voir page 60 du Guide des ressources), un «
modèle universel » se transforme en « modèle
local » en se fondant sur une compréhension
précise de ce que la bonne gouvernance locale
signifie pour les intervenants.
Une autre leçon apprise, c’est que la période de
préparation et de conception (ou d’adaptation au
client) de la méthodologie doit être suffisamment
longue. Il faut profiter de cette étape pour
s’occuper de l’apprentissage et du renforcement
des capacités et elle devrait impliquer le plus
grand nombre possible de ceux qui s’occuperont
ensuite de la mise en œuvre. Des ateliers
30 UNDP Oslo Governance Centre