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Rapport d’ACTIVITÉ
et de DÉVELOPPEMENT DURABLE 2012

LLEADERSHIP•
LLEADERSHIP•
LLEADERSHIP•
EADERSHIP•
LLEADERSHIP•
LLEADERSHIP•
LLEADERSHIP•
LLEADERSHIP•
LLEADERSHIP•
EADERSHIP•
EADERSHIP•
LLEADERSHIP•
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LLEADERSHIP•
gouvernance
1-7
Le Groupe SEB s’est depuis toujours donné pour mission de faciliter et embellir la vie quotidienne des consommateurs
partout dans le monde. Créateur de produits et de solutions innovants, le Groupe s’attache à rendre
leur vie domestique plus agréable, plus harmonieuse et plus épanouissante. Acteur du « bien vivre », il propose
des produits faciles à utiliser qui rendent le quotidien moins contraignant. Pour ce faire, le Groupe SEB est à
l’écoute de son environnement, de ses consommateurs et des évolutions du monde. Capitalisant sur son savoirfaire
historique unique, il construit l’avenir et anticipe les aspirations de demain.
Fondamentaux
8-37
fenêtres sur le monde
38-53
développement durable
54-73
panoramas
74-83
Ventes
4 060 M€
Résultat opérationnel d’activité
415 M€
Près de
25 000 salariés
Des positions de premier plan dans plus de 25 pays
24
marques emblématiques
65
implantations commerciales
Au fil des années, le Groupe SEB a construit un leadership mondial dans le petit équipement domestique.
Fondée sur la conjonction de positions locales de premier plan (n°1 ou 2) et d’une vaste présence internationale,
équilibrée entre les marchés matures et les marchés émergents ou émergés, cette force constitue un
ancrage fort pour poursuivre son essor, tout en étant réactif face à un environnement toujours plus mouvant.
Etats-Unis
EADERSHIP•
EADERSHIP•
Canada
Europe
Occidentale
EADERSHIP•
EADERSHIP•
Ukraine
EADERSHIP•
EADERSHIP•
Pologne
Russie
Japon
EADERSHIP•
Plus de
1 500
magasins sous enseignes propres
Mexique
EADERSHIP•
Colombie
EADERSHIP•
Chine
Corée du Sud
EADERSHIP•
Brésil
Turquie
EADERSHIP•
Arabie
Saoudite
EADERSHIP•
EADERSHIP•
EADERSHIP•
PEM : Petit électroménager
AC : Articles culinaires
PEM + AC
Pays matures
Pays émergents

Thierry de La Tour d’Artaise
L’ année 2012 aura connu, une fois de plus,
une de ces crises auxquelles l’économie mondiale nous a habitués
ces dernières années. Après la crise de 2008/09 due aux dysfonctionnements
du système bancaire, principalement aux Etats-Unis,
celle que nous traversons depuis la fin de 2011 provient largement
de la situation financière dégradée de nombreux pays notamment
en Europe. Les mesures de rigueur budgétaire qui en ont découlé
ont forcément eu des conséquences sur la consommation et sur
l’activité économique en Europe mais également dans un pays
comme la Chine, fortement dépendante de ses exportations vers
l’Europe et les Etats-Unis.
1
gouvernance
Dans cet environnement économique qui s’est détérioré au fil de
l’année 2012, la baisse de fréquentation des magasins, conjuguée
au fort développement du commerce sur internet, a engendré un
climat très concurrentiel et promotionnel, largement alimenté par la
distribution, auquel le Groupe ne pouvait pas être immune.
2012, UNE ANNÉE COMPLEXE
Dans ce contexte, après deux années au cours desquelles nous
avons établi des records historiques de progression de nos ventes
et de nos résultats, la performance de 2012 peut être jugée
honorable.
La quasi stabilité de nos ventes, qui ont néanmoins franchi pour la
première fois la barre des 4 milliards d’euros, ainsi que le repli limité
de notre Résultat opérationnel d’activité, qui reste parmi les plus
hauts historiques du Groupe, sont des performances qu’il faut savoir
mettre en perspective : en dix ans, ces chiffres ont été doublés. Cette
évolution reflète la solidité de notre modèle économique fondé sur
l’innovation, la force de nos marques, la connaissance approfondie
de la distribution et une stratégie résolument internationale.
En 2012, le Groupe SEB
a franchi la barre
des 4 milliards d’euros
de chiffre d’affaires

2
gouvernance
Les lancements réussis de nouveaux produits comme le
multicuiseur intelligent Cookeo, le fer sans fil Freemove ou le
ventilateur de plafond Ultimate au Brésil, mais aussi les succès
indiscutables d’Actifry ou de l’aspirateur balai Air Force dans les
pays où nous avons démarré récemment leur commercialisation,
ont été les meilleures réponses aux baisses de prix proposées par
certains de nos concurrents. D’autres innovations prendront le relai
et assureront le progrès continu de notre métier, en s’appuyant sur
la notoriété et la complémentarité de nos marques internationales
et régionales, très largement présentes dans tous les circuits de
distribution, dans le monde entier. C’est en cela que nous pouvons
résister aux situations de crise et que nous pourrons bénéficier de
la reprise lorsqu’elle se produira.
La forte diversification de nos activités et de nos implantations
géographiques a été, au cours de ces années, un facteur de
régularité de nos performances. En 2012, la baisse du marché
chinois a ainsi pu être compensée par la hausse de nos ventes en
Russie ; et le recul marqué en Europe a été largement atténué par
le net redressement de l’activité au Brésil et la forte dynamique au
Japon et en Corée… Certes, nous rencontrons en Inde quelques
difficultés, que nous estimons temporaires, mais qui nous ont
conduits à ne pas consolider la société Maharaja Whiteline et à en
déprécier partiellement les titres, pénalisant de ce fait nos résultats.
Nous sommes toutefois persuadés que nous surmonterons ces
problèmes et que nous participerons à l’essor de ce marché dans
lequel nous sommes encore petits, mais présents.
Au-delà de ces évolutions, la situation financière du Groupe a, quant
à elle, été encore fortifiée grâce à une confortable génération de
trésorerie d’exploitation. Notre architecture de financement est
saine, bien structurée et diversifiée ; elle nous permet d’être
manœuvrants et réactifs.
indissociables dans une optique de long terme. En mettant les
salariés au centre de cette démarche, nous avons de fait
profondément renforcé la cohésion et la collaboration des équipes
industrielles.
2012 a également été marquée par l’élaboration et la large diffusion
d’un Code Éthique mondial qui représente LE texte de référence
Groupe en matière de comportements et de meilleures pratiques
dans les relations avec toutes les parties prenantes.
A l’issue de cette année difficile, je voudrais saluer l’engagement
sans faille des équipes et les remercier du travail accompli et des
efforts consentis pour affronter l’environnement économique
adverse d’une part, et faire progresser les modes de fonctionnement
du Groupe d’autre part.
Un grand nombre de collaborateurs dans le monde ont, par ailleurs,
démontré leur foi en l’avenir du Groupe SEB à travers leur large
participation – près d’un tiers de souscripteurs dans les 30 pays
concernés –, à l’opération d’actionnariat salarié Horizons 2012, et
je tiens ici à les en remercier chaleureusement.
2013, UNE ANNÉE DE TRANSITION
L’année 2013 s’est ouverte sur une conjoncture tout aussi incertaine
que 2012. Dans un environnement macro-économique encore
tendu, nous n’anticipons pas à ce stade de renchérissement marqué
des matières premières et restons prudents quant à l’évolution des
devises. Un contexte de consommation mitigé devrait encore
prévaloir, demeurant morose en Europe et mou aux Etats-Unis, mais
en amélioration potentielle et progressive dans les nouvelles
économies, notamment en Chine.
Mais l’année 2012 ne se résume pas aux seules performances
économiques. Elle doit aussi être évaluée à l’aune des avancées et
des progrès réalisés.
La mise en œuvre du programme OPS d’amélioration continue de
la compétitivité de notre outil industriel a engendré d’excellents
résultats tant dans les sites localisés dans les pays matures que
dans les pays émergents (Chine, Brésil, Colombie). Cette recherche
de l’excellence s’applique à toute la chaîne de valeur, des achats
de matières et de composants jusqu’à la fin de vie des produits,
avec une approche alliant productivité et santé/sécurité, deux axes
notre modèle economique
est solide, fondé sur
l’innovation, la force de nos
marques, la connaissance
approfondie de la distribution
et une stratégie résolument
internationale

3
gouvernance
Nous avons donc abordé 2013 avec une confiance prudente et
sommes prêts à adapter notre gestion aux aléas de la conjoncture
et aux changements de situation.
A ce titre, 2013 sera sans doute une année de transition qui exigera
une forte réactivité, une exécution irréprochable, des investissements
ciblés réalisés avec discernement et un pilotage resserré.
Mais dans le même temps, il est de notre responsabilité de leader
d’animer le marché et nous nous attacherons à le faire, à travers
notamment un plan produits robuste dans tous nos marchés,
soutenu par des moyens publicitaires renforcés et déployés sur des
supports diversifiés, incluant l’utilisation accrue des nouvelles
technologies et le développement dans le digital. Ce plan s’articule
autour de plusieurs produits pilotes – la nouvelle gamme de
générateurs, le pressoir à fruits Infiny Press Revolution, le grilleviande
OptiGrill… – et de l’expansion internationale des succès de
2012 comme le blender chauffant Soup & Co ou le fer Freemove…
qui alimenteront la dynamique de marché.
Nos objectifs 2013 sont de renouer avec une légère croissance
organique de nos ventes, de consolider nos positions sur les
marchés et de préserver notre Résultat opérationnel d’activité.
UNE STRATÉGIE DE GÉNÉRALISTE PORTEUSE DE SENS
A moyen-long terme, je suis convaincu que notre stratégie d’acteur
généraliste du petit équipement domestique, fondée sur la
croissance et la compétitivité, basée sur une structure financière
solide et un actionnariat stable, portera l’essor continu et durable
du Groupe SEB.
Depuis des décennies, nous avons élargi notre champ d’action et
disposons aujourd’hui d’une gamme large et profonde, nous avons
été à l’origine de nombreuses innovations du secteur, nous avons
renforcé notre portefeuille de marques et nous avons bâti une
présence réellement mondiale. Nous disposons d’une base
industrielle puissante et compétitive du fait de sa taille par rapport
à celle de nos concurrents ; elle nous assure aussi, par sa large
répartition géographique, une flexibilité et une proximité cruciales
pour mieux servir nos marchés.
Fort de ces atouts, le Groupe SEB a les moyens de s’adresser à
l’ensemble des consommateurs du monde entier, d’accroître
sensiblement ses parts de marché dans certains pays matures et
de poursuivre son expansion rapide dans les pays émergents.
Je ne crois pas à un ralentissement durable de la demande dans
notre métier, quel que soit le pays. Le petit équipement domestique
est un marché d’offre dont la dynamique est et sera tirée par la
faculté des entreprises à anticiper et satisfaire les besoins du plus
grand nombre, et à susciter l’envie à travers les lancements de
produits novateurs, attractifs et correctement ciblés en prix.
Avec le soutien de ses actionnaires et la dynamique collective
imprimée par des équipes professionnelles et passionnées, le
Groupe SEB continuera à réussir et progresser. Quelles que soient
les zones de turbulences à traverser, nous tenons fermement la
barre et sommes confiants dans l’avenir.
Thierry de La Tour d’Artaise
Président-Directeur Général

4
gouvernance
Au 31 décembre 2012,
les administrateurs détiennent
40,82 % du capital et 52,34 %
des droits de vote
1 2 3 4 5 6 7
1
TRISTAN BOITEUX
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à FÉDÉRACTIVE, 50 ans.
102 932 actions détenues (dont 99 917 en nue-propriété).
THIERRY DE LA TOUR D’ARTAISE
Membre du Groupe Fondateur, 58 ans.
Président-Directeur Général de SEB SA.
190 801 actions détenues.
2
3
DAMARYS BRAIDA*
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à VENELLE INVESTISSEMENT, 45 ans.
187 194 actions détenues (dont 173 243 en nue-propriété).
NORBERT DENTRESSANGLE
Administrateur indépendant, 58 ans.
4 950 actions détenues.
4
5
6
7
FÉDÉRACTIVE
Membre du Groupe Fondateur, Holding de contrôle de participation patrimoniale,
représenté par son Président, Pascal Girardot, 57 ans. 10 165 645 actions détenues
(dont 10 165 642 en usufruit).
HUBERT FÈVRE
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à FÉDÉRACTIVE, 48 ans.
533 503 actions détenues (dont 533 503 en nue-propriété).
FFP – SOCIÉTÉ FONCIÈRE, FINANCIÈRE
ET DE PARTICIPATIONS**
Holding coté à la Bourse de Paris et détenu majoritairement par le groupe familial Peugeot,
représenté par Christian Peugeot, 58 ans. 2 521 522 actions détenues.
JACQUES GAIRARD
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à VENELLE INVESTISSEMENT, 73 ans.
Président-Directeur Général de SEB SA de 1990 à 2000. 48 950 actions détenues.
*Mandat arrivant à échéance à l’Assemblée générale du 14 mai 2013.
** Renouvellement proposé à l’Assemblée générale du 14 mai 2013.

Fonctionnement
Représentatif de l’ensemble des actionnaires, le Conseil arrête
les orientations stratégiques du Groupe et délibère sur les structures
de direction ainsi que sur les opérations de croissance externe.
Il procède, par ailleurs, aux contrôles et vérifications qu’il
juge opportuns. Le Conseil d’administration est composé de
quinze membres élus pour quatre ans et dont le mandat est
renouvelé par roulement. Quatre d’entre eux sont des administrateurs
indépendants conformément à la définition du Code de
gouvernement d’entreprise Afep-Medef. Il s’est doté de comités
spécialisés pour l’assister sur des missions spécifiques. Chacun
présente au Conseil le résultat de ses études et de ses travaux
préparatoires, dans son champ de compétences.
Le Conseil s’est réuni 7 fois en 2012 avec un taux d’assiduité
de 85,7 %.
Des comités actifs
Le Comité de contrôle informe le Conseil en matière d’identification,
de traitement et d’évaluation des principaux risques encourus
par le Groupe. Il s’assure en particulier de la pertinence
des méthodes comptables utilisées pour arrêter les comptes.
Il fait part au Conseil de toute observation ou recommandation
qui lui serait utile et participe à la préparation du choix du collège
des Commissaires aux comptes. Il s’est réuni 4 fois en
2012 avec un taux de participation de 87,5 %.
4 membres : Philippe Lenain, Président, Norbert Dentressangle,
Hubert Fèvre représentant FÉDÉRACTIVE et Jérôme Wittlin représentant
VENELLE INVESTISSEMENT.
Le Comité des nominations et des rémunérations présente au
Conseil le résultat de ses travaux et ses recommandations sur
la composition du Conseil, les mandats des administrateurs,
l’organisation et les structures du Groupe. Il propose également
au Conseil la politique de rémunération des dirigeants ainsi que
la mise en place et les modalités des plans de stock-options.
Il s’est réuni 3 fois en 2012, avec un taux de participation de
100 %.
4 membres : Jean-Noël Labroue, Président, Philippe Lenain,
Pascal Girardot représentant FÉDÉRACTIVE et Olivier Roclore représentant
VENELLE INVESTISSEMENT.
5
gouvernance
8 9 10 11 12 13 14
8
JEAN-NOËL LABROUE
Administrateur indépendant, 65 ans.
800 actions détenues.
3 nouvelles administratrices
proposées à l’Assemblée Générale du 14 mai 2013
9
10
11
12
13
PHILIPPE LENAIN
Administrateur indépendant, 76 ans.
1 650 actions détenues.
CÉDRIC LESCURE
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à FÉDÉRACTIVE, 45 ans.
530 451 actions détenues (dont 520 410 en nue-propriété).
FRÉDÉRIC LESCURE*
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à FÉDÉRACTIVE, 52 ans.
46 148 actions détenues (dont 39 889 en nue-propriété).
JEAN-DOMINIQUE SENARD*
Administrateur indépendant, 60 ans.
2 000 actions détenues.
VENELLE INVESTISSEMENT
Membre du Groupe Fondateur, Holding familial de contrôle,
représenté par Olivier Roclore, 58 ans. 7 461 243 actions détenues
(dont 7 443 341 en usufruit).
SARAH CHAULEUR
Responsable de la Communication
de FÉDÉRACTIVE.
Membre du Groupe Fondateur,
adhérant à FÉDÉRACTIVE, 41 ans.
YSEULYS COSTES
PDG et fondatrice de 1000mercis
(publicité et marketing interactifs).
Administratrice indépendante,
40 ans.
14
JÉRÔME WITTLIN
Membre du Groupe Fondateur, adhérant à VENELLE INVESTISSEMENT,
53 ans. 6 338 actions détenues (dont 330 en nue-propriété).
LAURE THOMAS
Décoratrice d’intérieur, Société Pierre Cotte.
Membre du Groupe Fondateur,
adhérant à VENELLE INVESTISSEMENT, 41 ans.

6
gouvernance
Le Comité exécutif définit et met en œuvre la stratégie générale du Groupe.
Outre le Président-Directeur Général, il comprend cinq membres dont le parcours professionnel a forgé
des expériences riches et multiculturelles. Après avoir travaillé dans des grands groupes internationaux
en France et à l’étranger, ils sont maintenant à la tête des fonctions clés de l’entreprise. Réuni deux fois
par mois, le Comité exécutif pilote les projets stratégiques, fixe les objectifs consolidés, décide des
priorités et alloue les moyens nécessaires aux Activités, Continents et Directions transversales Groupe.
1 THIERRY DE LA TOUR D’ARTAISE
Président-Directeur Général de SEB SA depuis 2000, 58 ans.
Diplômé de l’ESCP, il a débuté son parcours professionnel aux États-Unis en
tant que Contrôleur Financier chez Allendale Insurance Johnson. Il passe ensuite
4 ans comme Manager d’Audit chez Coopers & Lybrand à Paris avant
de rejoindre le Groupe Chargeurs (Croisières Paquet) où il occupe différents
postes dans la Finance avant de devenir Directeur Administratif et Financier
puis Directeur Général. En 1994, il entre dans le Groupe SEB en devenant,
Président de Calor, puis il est nommé Vice-Président de SEB SA en 1999.
Administrateur du Club Méditerranée SA, de Legrand, représentant permanent
de Sofinaction, administrateur de la Lyonnaise de Banque.
Administrateur de Supor depuis janvier 2008.
2 JEAN-PIERRE LAC
Directeur Général Adjoint, Finances depuis 2002, 62 ans.
Diplômé d’HEC, il a mené sa carrière dans divers pays chez Rhône-Poulenc
où il a occupé différents postes financiers et stratégiques, puis chez Philips
dont il a été Corporate Treasurer aux Pays-Bas. Avant de rejoindre le Groupe
SEB, il était Directeur Général Finance et membre du Comité exécutif
d’Aventis Cropscience.
Administrateur de Siparex Associés depuis 2007.
Administrateur de Supor depuis janvier 2008.
3 STÉPHANE LAFLÈCHE
Directeur Général Adjoint, Industrie depuis 2009, 58 ans.
Diplômé de l’ISEP Paris, il a commencé sa carrière comme ingénieur développement
chez Dassault Electronique. Il a ensuite rejoint le groupe Philips
Consumer Electronics puis Mannesmann VDO Automotive avant de revenir
chez Philips Consumer Electronics en 1999 en tant que Directeur Industriel.
Administrateur de Supor depuis mars 2010.
4 BERTRAND NEUSCHWANDER
Directeur Général Adjoint, Stratégie et Activités depuis 2010, 51 ans.
Ingénieur INA Paris-Grignon et titulaire d’un MBA de l’INSEAD, il a débuté sa
carrière chez Arthur Andersen & Cie puis est entré chez Apax Partners & Cie.
Il a ensuite rejoint le Groupe Aubert où il a occupé les fonctions de Président-Directeur
Général puis le Groupe Devanlay/Lacoste en tant que Directeur
Général.
5 HARRY TOURET
Directeur Général Adjoint, Ressources Humaines depuis 2002, 58 ans.
Titulaire d’un DEA en Sciences de Gestion et d’un 3 e cycle de Management
Social des Organisations, il a mené sa carrière chez Rhône-Poulenc Agro
dans la fonction Ressources Humaines puis chez Aventis Cropscience
comme Directeur Ressources Humaines Monde.
6 FRÉDÉRIC VERWAERDE
Directeur Général Adjoint, Continents depuis 2007, 57 ans.
Diplômé d’Audencia Nantes, après une expérience acquise chez Procter &
Gamble puis Renault Trucks, il a démarré sa carrière internationale chez
Black & Decker. Il est ensuite entré dans le Groupe comme Directeur Produits
puis Directeur Export. Nommé Directeur du Mercosur à Sao Paulo en 1998,
il devient Directeur Général de l’activité Articles culinaires en 2000 puis
Directeur de l’Europe de l’Ouest en 2005.
Administrateur de Supor depuis janvier 2008.

Le Comité exécutif
1 2 3 4 5 6
Le Comité de direction est constitué des membres du Comité exécutif, des Directeurs Généraux
d’Activités, de Directeurs Généraux Continentaux ainsi que des Directeurs Généraux Stratégie
et Innovation. Il se réunit en moyenne tous les deux mois afin de suivre les performances et les résultats
du Groupe et d’ajuster, si nécessaire, sa politique commerciale ou industrielle. Véritable lieu d’échange
et de réflexion, le Comité de direction joue un rôle de contrôle et s’assure du bon fonctionnement
de l’ensemble du Groupe.
7
gouvernance
PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL
Thierry de La Tour d’Artaise
CONTINENTS
Frédéric Verwaerde
RESSOURCES HUMAINES
Harry Touret
FINANCES
Jean-Pierre Lac
INDUSTRIE
Stéphane Laflèche
STRATÉGIE & ACTIVITÉS
Bertrand Neuschwander
continents
FRANCE, BELGIQUE,
DOM TOM
Gérard Salommez
EUROPE
Luc Gaudemard
AMÉRIQUE DU NORD
Volker Lixfeld
activités
ARTICLES CULINAIRES
Patrick Llobregat
ÉLECTRIQUE CULINAIRE
Philippe Crevoisier
SOIN DE LA MAISON
& DE LA PERSONNE
Cyril Buxtorf
AMÉRIQUE DU SUD
Fernando Soares
EURASIE
Martin Zouhar
ASIE PACIFIQUE
Xavier Desmoutier
STRATÉGIE
Patrick Le Corre
INNOVATION
Jean-Christophe Simon
CHINE
Vincent Taï
Comité Exécutif
Comité de Direction

8
fondamentaux

Finance p. 10
Activités p. 16
International p. 22
Compétitivité p. 28
Social p. 34
9
fondamentaux

Évolution du chiffre d’affaires
en M€
3 230 3 176 3 652 3 963 4 060
10
fondamentaux
2008 2009 2010 2011 2012
Évolution du résultat
opérationnel d’activité
en M€
342 355 438 455 415
Évolution du résultat net
part du Groupe
en M€
152 146 220 236 194
2008 2009 2010* 2011* 2012
2008 2009 2010* 2011* 2012
*Données ayant fait l’objet de retraitements après application de la norme IAS 19 révisée.

« Mettre la finance
au service
de la stratégie »
Questions à Jean-Pierre Lac
Directeur Général Adjoint, Finances

Comment la finance s’articule-t-elle par rapport
aux grands enjeux du Groupe ?
N
ous évoluons dans un métier en croissance, une croissance
légèrement positive dans les pays matures et généralement
beaucoup plus rapide dans les économies
émergentes. Par ailleurs, le secteur du Petit Equipement
Domestique est encore peu concentré. Dans ce contexte,
pour rester leader et compétitif, le Groupe doit continuer
à accroître sa taille au niveau mondial et consolider ses
positions locales.
Comment financer ce développement ?
D
’abord, en veillant à maintenir une structure financière
solide, avec des ratios sains. Ensuite, en pilotant au mieux
notre performance. Le rôle de la Direction Financière est
à la fois d’aider le Comité exécutif dans ce pilotage, en
apportant son expertise sur l’allocation des moyens, et
d’assurer la génération de trésorerie. C’est pourquoi nous
nous concentrons sur la croissance rentable qui nous permettra
de dégager les ressources nécessaires pour assurer
la poursuite du développement du Groupe. Nous
veillons également à mettre en place une architecture
de financement durable. Nous avons construit avec
7 banques un véritable partenariat et nous nous finançons
désormais également sur les marchés financiers. Cette
démarche nous a permis de diversifier nos sources de financement
et de rallonger la maturité de notre dette.
L’actionnariat du Groupe est largement familial.
Est-ce un avantage ?
A
ujourd’hui, 44 % du capital sont encore détenus par la famille
fondatrice et cette base actionnariale stable est une
chance car elle permet à la Direction du Groupe de travailler
dans une optique de long terme avec sérénité. Le
flottant est majoritairement détenu par des investisseurs
institutionnels français et étrangers avec lesquels nous
nous attachons à entretenir des relations de confiance et
un échange régulier car nous souhaitons qu’ils nous accompagnent
dans la durée.

L’année 2012 a été marquée par une conjoncture dégradée qui
a entraîné un ralentissement de la consommation dans de nombreux
marchés. Les graves difficultés rencontrées par plusieurs
pays européens (Grèce, Espagne, Portugal…) dès 2011 se sont
amplifiées et la crise s’est progressivement propagée dans le
reste du monde à des rythmes et des ampleurs variés : maintien
d’une croissance modérée aux Etats-Unis, ralentissement au Brésil
au premier semestre, attentisme des consommateurs en Chine,
récession grave en Ukraine, etc. Le quatrième trimestre a toutefois
montré des signes encourageants dans plusieurs pays.
11
fondamentaux
Dans cet environnement, le marché du Petit Équipement Domestique
a confirmé sa résistance avec toutefois des disparités fortes
selon les pays : recul très significatif en Europe du Sud mais relative
bonne tenue au Nord, baisse du marché en Chine, croissance
soutenue en Russie, volatilité au Brésil, etc. La conjoncture
difficile freine les achats et se reflète dans l’attitude des consommateurs,
avec une orientation accrue vers les produits à bas prix
et les promotions. Cette situation se traduit par une concurrence
avivée entre les différents acteurs du secteur, ce phénomène étant
amplifié par celle que se livrent les enseignes de la distribution
entre elles.
Dans ce contexte, le Groupe a réalisé en 2012 une légère progression
de ses ventes à parités courantes et a limité le repli de
son résultat opérationnel d’activité, après deux années record. Sa
situation financière reste saine et solide.

Une tenue satisfaisante
des ventes
12
fondamentaux
Dans une année 2012 marquée par une conjoncture dégradée,
le Groupe SEB a réalisé en 2012 des ventes de 4 060 M€, en
croissance de 2,4 % à parités courantes et en repli de 0,9 % à taux de change
et périmètre constants.
Compte tenu de l’environnement économique détérioré, cette résistance de
l’activité constitue en soi une performance satisfaisante, au regard, en outre,
d’historiques 2010 et 2011 très élevés (+10 % et +7 % respectivement).
Le léger repli organique des ventes reflète plusieurs éléments :
- une contraction des volumes du fait du ralentissement de la demande dans
plusieurs pays ;
- un effet mix-prix très légèrement positif, les hausses tarifaires passées dans
plusieurs marchés ayant été compensées par des baisses compétitives et
des promotions dans d’autres pays ;
- un effet périmètre de 20 M€, incluant 2 mois additionnels d’Imusa et
5 mois supplémentaires pour Asia Fan. Le Groupe a décidé de ne pas consolider
la société indienne Maharaja Whiteline du fait notamment d’une fiabilité
insuffisante des chiffres à fin 2012 et du caractère peu significatif de la société
dans les agrégats du Groupe ;
- une forte volatilité des devises, se traduisant par un effet parités de +114 M€,
qui s’explique par la dépréciation de l’euro face à la majorité des devises de
fonctionnement du Groupe, et en particulier du dollar et yuan chinois.
D’une façon générale, l’activité 2012 a été hétérogène selon les zones : Europe
sous forte pression ; Asie Pacifique pénalisée par le ralentissement en Chine ;
activité bien orientée en Amérique du Nord ainsi qu’en Russie et au Moyen-
Orient ; reprise en Amérique du Sud en fin de période.
Dans cet environnement contrasté, les ventes du Groupe ont fléchi de 2 %
dans les pays matures (54 % du chiffre d’affaires 2012) et ont progressé de
1 % dans les nouvelles économies (46 % du chiffre d’affaires 2012).
Résultat opérationnel d’activité en baisse mesurée
Après le record historique de 2011, qui constituait une base
exigeante, le Résultat opérationnel d’activité s’inscrit à 415 M€ (-8,7 % par
rapport au ROPA retraité 2011) du fait de la conjugaison de plusieurs facteurs
dont les impacts sont parfois contraires :
- un effet volume négatif, lié au tassement de l’activité commerciale et à une
volonté d’abaisser les stocks ;
- un effet mix-prix très légèrement négatif qui reflète notamment des conditions
de vente plus tendues lors d’opérations de déstockage ;
- un très bon contrôle du processus d’achat de matières premières et une
hausse limitée des prix des produits externalisés ;
- une baisse substantielle des frais de fonctionnement qui n’a toutefois pas
affecté les investissements en moyens moteurs (recherche et développement,
publicité et marketing) ;
- un effet devises très défavorable, qui intègre notamment l’impact fortement
négatif sur les achats de l’appréciation du dollar et du yuan face à l’euro.
Recul du résultat d’exploitation et du résultat net
Le résultat d’exploitation s’élève à 368 M€, en repli de 8,6 % par
rapport au résultat d’exploitation retraité 2011, du fait notamment d’une hausse
de l’intéressement et de la participation (48 M€, contre 44 M€ en 2011) liée
à l’augmentation du forfait social en France et à l’abondement payé par le
Groupe dans le cadre de l’opération d’actionnariat salarié conduite à l’automne.
Le résultat financier s’établit à -63 M€ incluant une hausse des charges
financières sur la dette – due à l’accroissement de la dette moyenne, plus élevée
en 2012 qu’en 2011 – et une provision pour dépréciation de titres concernant
la société Maharaja Whiteline.
Le résultat net s’établit à 194 M€, contre 236 M€ en 2011.
Une situation financière saine
Au 31 décembre 2012, les capitaux propres consolidés s’établissent
à 1 462 M€ et la dette financière nette s’élève à 556 M€, contre 673 M€
un an auparavant. Cette diminution provient en grande partie de la bonne
génération de trésorerie d’exploitation et représente la meilleure performance
de ces trois dernières années. Ces chiffres confirment la solidité de la situation
financière du Groupe SEB.
SuccèS du Second SchuldSchein,
placement privé de droit allemand
Après une première opération réussie en 2008, le Groupe SEB a profité d’une fenêtre favorable pour renouveler
l’exercice. D’un montant initialement prévu de 100 M€, le placement, largement sursouscrit, a finalement été
porté à 220 M€ avec des tranches de maturité de 3 ans et demi, 5 et 7 ans. L’opération a en effet reçu un excellent
accueil et suscité l’intérêt de nombreux investisseurs internationaux (européens, asiatiques et sud-américains),
reflétant à la fois la présence du Groupe sur tous les continents et la reconnaissance de la qualité du nom SEB sur le
marché de la dette.
La mise en place réussie de ce nouveau Schuldschein vient conforter l’architecture des financements du
Groupe, en rallongeant la maturité de la dette, en diversifiant ses ressources financières et en élargissant sa base
d’investisseurs au plan international.

Évolution des ventes 2012 / 2011
en M€
Construction du ROPA
en M€
3 963 –37 +114 +20 4 060
455 –21 –3 +4 +13 –33 0 415
Rappel évolution 2010/2011 Rappel évolution 2010/2011
+250 –26 +87 +76 –32 –59 –1 +26 +5
13
fondamentaux
Croissance
organique
Effet
devises
Effet
volume
Effet
prix &
mix
Prix
d’achat
Frais
Impact
devises
Acquisitions
Acquisitions
2011 2012
2011 2012
Évolution de l’endettement net
en M€
649 243 131 673 556
1975
évolution du chiffre d’affaires
2012
4 Mrds €
3 Mrds €
2 Mrds €
Introduction en Bourse
1 Mrd €
2008 2009 2010 2011 2012
1975
197719791981198319851987198919911993199519971999200120032005200720092011
2013
Les données 2010 et 2011 ont fait l’objet de retraitements suite à l’application de la norme IAS 19 révisée.

14
fondamentaux
Investir dans l’action SEB, c’est s’engager aux côtés d’une entreprise performante,
portée par une histoire riche, des valeurs fortes, et résolument tournée vers l’avenir.
Dans une année 2012 agitée, l’intérêt pour le Groupe et l’action SEB ne s’est
pas démenti. La multiplication des contacts et des publics rencontrés a permis
des échanges nourris, basés sur la transparence et l’ouverture. Un dialogue
construit qui vise à entretenir avec les actionnaires une relation de
confiance et d’honnêteté sur le long terme.
Actionnaires individuels,
une information régulière
A fin 2012, SEB SA comptait plus de 6 200 actionnaires au
nominatif et 27 000 au porteur. Aller à leur rencontre régulièrement pour leur
exposer la stratégie, les enjeux et les performances du Groupe est une mission
essentielle de la Direction de la Communication Financière.
13 analystes assidus,
550 contacts investisseurs
En 2012, nous avons ainsi participé à 3 réunions d’information à Toulouse,
Lille et Bordeaux. L’Assemblée Générale est par ailleurs un moment privilégié
propice aux échanges entre la Direction du Groupe et les actionnaires.
Au quotidien, le Service Actionnaires reste l’interlocuteur privilégié pour répondre
aux demandes de renseignements concernant l’action SEB, tandis
que le Service Titres assure la gestion des actions inscrites au nominatif.
Le Groupe met par ailleurs à disposition de ses publics de nombreuses publications
pour les informer de son actualité et de ses performances. Le site
internet www.groupeseb.com est LE portail de référence pour s’informer,
s’orienter et accéder à un contenu dynamique, à travers le développement
continu d’outils numériques dédiés.
Analystes financiers et investisseurs institutionnels,
une démarche proactive
Les professionnels de la finance – et en particulier les analystes
financiers et les gérants de portefeuille – sont à la recherche d’informations
pointues et ciblées afin de pouvoir émettre une opinion et une recommandation
sur le titre SEB pour les premiers, de prendre une décision étayée
d’investissement ou non pour les seconds. Le Groupe SEB s’attache donc à
leur donner les éléments nécessaires à leurs analyses à travers notamment
des réunions d’information plénières lors de la publication des résultats, des
conférences téléphoniques (diffusées sur le site internet institutionnel et financier
du Groupe), des road-shows ou des rendez-vous ponctuels. Ce dialogue,
fondé sur la précision et la transparence, a pu être mené en 2012
avec plus de 420 interlocuteurs financiers, reflétant le fort intérêt des analystes
et des investisseurs pour l’action SEB. Pour répondre à cette demande
grandissante, le Groupe a par ailleurs organisé ses tout premiers Investor
Days en juin 2012 à Lyon, qui ont permis aux participants d’appréhender le
dossier SEB sous un angle « métier » plus concret et d’enrichir leur connaissance
de sa stratégie.

|Répartition du capital
Au 31/12/2012
|Répartition des droits de vote
Au 31/12/2012
Salariés
3,49 %
Auto-détention
4,09 %
FFP
5,02 %
Actionnaires individuels
français
7,38 %
Investisseurs français
17,21 %
Actionnaires étrangers
19,38 %
FÉDÉRACTIVE et associés
23,41 %
VENELLE
INVESTISSEMENT
et associés
20,02 %
Salariés
4,06 %
FFP
3,51 %
Actionnaires individuels
français
6,39 %
Investisseurs français
13,11 %
Actionnaires étrangers
13,63 %
FÉDÉRACTIVE
et associés
31,81 %
VENELLE
INVESTISSEMENT
et associés
27,49 %
1 000 actionnaires individuels
rencontrés
15
fondamentaux
75 - 5mm
75 - 5mm
Une reconnaissance continue
Cette dynamique, construite sur le long terme, a été saluée de
nouveau en 2012 par le marché et la communauté financière à travers
l’attribution de plusieurs récompenses :
- 3 fois distingué par le magazine Institutional Investor pour la qualité de son
information financière : 1 re place de Best Investor Relations Professional
pour Isabelle Posth, 2 e place de Best CEO pour Thierry de La Tour d’Artaise,
3 e place de Best Investor Relations pour le Groupe ;
- Trophée Argent des Meilleures Relations Investisseurs pour Isabelle Posth
lors du 5 e Forum des Relations Investisseurs après l'Or obtenu en 2009 et
l’Argent en 2010.
600 000 visites sur
www.groupeseb.com
800 téléchargements
de l’application mobile
|Dividende
En €
3,18
3,13
0,94
4,54
1,04
4,81
1,17
4,01
1,25
1,32
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
un groupe engagé
2008 2009 2010 2011 2012
Résultat net dilué par action Dividende
Un dividende net de 1,32 € par action, en croissance de 5,6 %,
sera proposé à l’Assemblée générale du 14 mai 2013.
Le coupon sera détaché le 16 mai et la mise en paiement
effectuée le 21 mai 2013.
Témoignage
Martine Léonard,
Présidente de la commission
Développement durable de la Société
Française des Analystes Financiers ;
Responsable de l’analyse
et de la gestion ISR de CM-CIC
Asset Management
« L’Investissement Socialement Responsable (ISR) consiste à intégrer
dans la gestion financière une démarche développement
durable. Le niveau atteint et l’équilibre entre critères financiers
et extra-financiers –social, environnemental et gouvernance–
dans le choix d’investissement est aussi important que la dynamique
d’évolution. Le Groupe SEB est une société à taille humaine,
consciente de ses responsabilités, qui a toujours été
sensible à ces thématiques. La publication d’indicateurs a permis
de mesurer les efforts réalisés, de fixer des objectifs vérifiables,
même s’il reste toujours des axes d’amélioration. La 1 re rencontre
ISR organisée en mai 2012 est à ce titre une excellente initiative,
une démarche volontaire assez rare, riche en discussion, qui démontre
l’engagement du Groupe et qui renforce mon opinion positive.
»

16
fondamentaux
haut de gamme
L’excellence du résultat requiert les meilleurs instruments culinaires
Le plaisir est dans la performance, les détails et les rituels
Le raffinement italien s’exprime par la beauté des choses simples
cŒur de gamme
Des solutions qui rendent la cuisine plus facile pour des résultats savoureux
Des solutions performantes au service du bien-être et de la sérénité
Révélateur de talents pour une maison pleine de vie
6 marques internationales, aux valeurs fortes,
qui portent l’innovation du Groupe.
18 marques complémentaires à vocation locale
ou plurirégionale, qui sont les relais d’une stratégie
de développement multisegment et multicanal.
France, Belgique : Calor, Seb
Amérique du Nord : AirBake, Mirro, Regal, WearEver
Amérique du Sud : Arno, Clock, Imusa, Panex, Penedo, Rochedo,
Samurai, T-fal, Umco
Eurasie et Asie-Pacifique : Asia Vina, Maharaja Whiteline, Supor, T-fal

« Innover pour générer
une croissance durable
et rentable »
Questions à
Bertrand Neuschwander,
Directeur Général Adjoint,
Stratégie et Activités

Pourquoi l’innovation est-elle au cœur
du modèle du Groupe ?
L
e cercle vertueux de notre modèle économique a pour
moteur l’innovation : elle élargit les marchés, en répondant
à de nouveaux besoins du consommateur ; elle permet
d’éviter la logique du toujours moins cher, en
proposant des produits à forte valeur ajoutée et, par là
même, elle protège nos marges, nous permettant ainsi de
continuer à investir et donc à innover.
Comment entretenez-vous ce cercle vertueux ?
L
e consommateur est, et doit rester, au cœur de notre modèle.
Nos innovations n’ont de sens que si elles répondent
utilement à ses besoins ou à ses envies. Nous devons
donc développer une connaissance fine de ses attentes et
leurs évolutions. Dans nos métiers, où les spécificités locales
et la dimension culturelle sont fortes, c’est un enjeu
majeur et l’une des forces du Groupe SEB.
Cette capacité à rester à l’écoute du monde est entretenue
par la volonté et la passion de nos équipes, à tous les niveaux
: R&D, Marketing, Design, Production ; mais aussi
Pôles technologiques, chargés de définir et de mettre en
œuvre des « briques technologiques » clés ; sans oublier
nos équipes commerciales qui déploient efficacement la
pédagogie de l’innovation.
Enfin, le champ d’exploration étant immense, nous pratiquons
une innovation ouverte sur de nombreux partenariats
de recherche et de développement, aussi bien avec
des laboratoires de recherche publics qu’avec des entreprises.
C’est également le sens de la création de
SEB Alliance, notre structure d’investissement dans les
jeunes entreprises innovantes.
Et vos marques ?
S
ans la confiance des consommateurs, la diffusion de l’innovation
est ralentie. Nos marques, grâce à leurs valeurs,
leur expertise et leur réputation portent cette relation de
confiance. Elles représentent donc un maillon essentiel
de notre politique d’innovation et de sa diffusion.

Pionnier innovateur depuis toujours, le Groupe a mis l’innovation
au cœur de sa stratégie. Créatrice de valeur, elle est le moteur
de notre croissance et la clé de notre succès auprès des consommateurs
du monde entier. Elle est aussi la garantie de pouvoir se
démarquer de nos concurrents.
17
fondamentaux
Notre mission est d’apporter des solutions du quotidien, toujours
plus performantes et adaptées aux besoins et envies de nos
consommateurs, tant en matière de résultat, de qualité, de sécurité,
de plaisir, de simplicité et aujourd’hui de connectivité. C’est
pourquoi le Groupe met tout en œuvre pour comprendre leurs attentes
multiples, parfois communes à travers le monde, mais souvent
liées à des spécificités culturelles locales. Notre force vient
de cette capacité à innover pour chaque marché.
L’innovation est multiforme. Elle se nourrit de la trilogie technologies,
design et marketing stratégique. De plus, l’univers du digital
ouvre de nouvelles perspectives : une connaissance encore plus
fine des usages et des attentes des consommateurs, une communication
de proximité avec des communautés d’utilisateurs,
de nouvelles propositions de services et d’ingrédients.
Pour explorer ces nouveaux horizons, le Groupe doit rester
curieux, à l’écoute des aspirations des consommateurs et
connecté à son environnement. Pour ce faire, il a fait le choix
d’une innovation ouverte, partenariale, qui lui permet d’enrichir
en permanence sa sphère de connaissances et d’élargir son
champ d’investigation.

,
18
fondamentaux
Mondiales ou locales, les marques sont au cœur de la confiance construite avec les consommateurs
du monde entier mais également avec nos distributeurs. Elles offrent un socle solide et cohérent
au développement du Groupe et de ses produits et intègrent aujourd’hui une nouvelle donne :
celle de la communication digitale.
Un portefeuille de leader
mondial et local Avec 24 marques, le Groupe dispose du portefeuille le plus puissant
de son secteur. Ses 6 marques internationales, All-Clad,
Krups, Lagostina, Moulinex, Rowenta et Tefal, possèdent une identité forte
et un positionnement distinct nourri par des valeurs reconnues et appréciées
par les consommateurs du monde entier. Leader mondial, le Groupe s’attache
en outre à construire et à consolider ses positions locales, en capitalisant
sur 18 marques à forte notoriété sur leur marché qui s’appuient sur
les plateformes des marques internationales (vision, valeurs, positionnement).
Les opérations de croissance externe menées ces dernières années
sont venues, de fait, enrichir son portefeuille de marques, notamment dans
des pays où le Groupe était faiblement présent ou peu diversifié.
Une stratégie multisegment
La complémentarité de ces marques permet au Groupe de
mener une politique cohérente de développement produits et de distribution
et favorise la segmentation de l’offre. Le Groupe souhaite en effet occuper
un territoire large, qui va d’une présence tactique en entrée de gamme à
une offre forte et structurée en cœur de gamme et ciblée sur le segment
« premium ».
Les marques mondiales généralistes constituent des « têtes de pont » idéales
pour introduire sur un marché une ou plusieurs familles de produits sous
une marque déjà reconnue dans une catégorie. Pour accélérer son développement,
Tefal, par exemple, s’appuie sur sa forte notoriété en articles culinaires
pour favoriser le lancement de familles de petit électroménager,
notamment en électrique culinaire ou en soin du linge. Rowenta, quant à
elle, se construit autour des univers du soin de la maison, du linge ou de la
personne. Autre marque phare, Moulinex, résolument tournée vers la préparation
des aliments, trouve une forte légitimité dans d’autres univers
culinaires comme la préparation des boissons ou la cuisson électrique.
open Food SyStem,
le Futur S’invente à pluSieurS
Initié et coordonné par le Groupe SEB, Open Food System est un projet de recherche collaboratif
qui regroupe 26 partenaires dont la moitié issue des sciences humaines. Objectif de ce projet qui
combine hardware et software (matériel et logiciel) ? Imaginer et concevoir les solutions de troisième
génération de la cuisine, c’est-à-dire offrir aux consommateurs de demain bien plus que
des appareils mais des solutions complètes. Cette démarche se fera par le biais d’une plateforme
digitale intelligente regroupant les contenus et les services dont ils auront besoin pour faciliter
et améliorer leur approche de la cuisine au quotidien. Labellisé par 6 pôles de compétitivité
en France, Open Food System bénéficie d’un financement gouvernemental dans le cadre des
« Investissements d’avenir ».

19
fondamentaux
Une communication dans l’air du temps
La communication est pour le Groupe un vecteur déterminant
pour soutenir ses positions et dynamiser son activité. Elle doit toutefois faire
face à un environnement en mutation rapide. En effet, les habitudes de
consommation changent et internet est devenu un outil incontournable et
un lieu d’influence pour les consommateurs tout au long du cycle d’achat
d’un produit.
Dans sa communication, le Groupe adopte désormais une approche à 360°,
qui intègre non seulement les medias de masse traditionnels – télévision,
presse, radio – mais aussi les nouveaux supports comme internet. L’alignement
des différentes composantes d’une campagne (relations presse, emballage,
digital, contenus vidéo, spots TV, publicité sur le lieu de vente...)
devient alors primordial dans la réussite d’un lancement. En 2012, Cookeo
a ainsi bénéficié d’un dispositif « drive to web », technique marketing invitant
les téléspectateurs regardant la publicité à se rendre sur le site web du produit.
Autre exemple : celui du fer Freemove. Grâce à une vidéo virale personnalisable,
le Groupe a créé le « buzz » autour du produit sur internet qui
s’est poursuivi dans les points de vente avec des animations dédiées.
1953
La Super Cocotte
et son livre de recettes
2012
Clipso Chrono
et son application mobile
INVESTISSEMENTS
MARKETING
ET PUBLICITAIRES
277 Millions d’euros

20
fondamentaux
La vocation du Groupe SEB est d’apporter aux consommateurs de nouveaux usages, de nouvelles
fonctionnalités et de leur simplifier l’utilisation des produits. En tant que leader de son secteur,
il se doit également de développer le potentiel du marché du petit équipement domestique et de lutter
contre sa banalisation grâce à l’innovation.
Une innovation plurielle
Les positions solides du Groupe sur ses différents marchés reposent
sur une offre multi-spécialiste qui couvre trois grandes
familles de produits présentes dans la vie quotidienne des consommateurs :
les articles culinaires, l’électrique culinaire et le soin de la maison et de la
personne. Dans chacune de ces familles, le Groupe enrichit en permanence
son approche et son positionnement pour mieux renforcer son leadership.
Pour ce faire, le Groupe s’appuie sur des innovations de rupture génératrices
de valeur lui garantissant de maintenir une longueur d’avance sur ses
concurrents. Cette démarche passe également par une animation et un renouvellement
régulier de ses gammes existantes, et par un élargissement
de son périmètre en s’ouvrant vers de nouvelles catégories. Ainsi, en lançant
en 2012 avec succès en France et en Belgique une gamme d’articles culinaires
à revêtement céramique, Tefal a fait évoluer son champ d’action en
se positionnant comme le spécialiste multi-matériaux et multi-revêtements.
De même, en soin du linge, avec le lancement du fer sans fil Freemove le
Groupe ouvre une nouvelle voie et dynamise le marché.
338 nouveaux produits et modèles
lancés en 2012
Une organisation tournée vers l’innovation
Le Groupe s’est doté d’une organisation collaborative pour
mieux nourrir l’innovation. Le regroupement des équipes Marketing stratégique,
Recherche, Développement et Design favorise l’échange très en
amont des projets : les collaborateurs conjuguent leurs expertises en matière
de connaissance du consommateur, d’usage des produits, de technologies
ou d’ergonomie, et imaginent ensemble l’intégralité du cycle de conception
du produit, de sa fabrication à son utilisation finale, voire à sa fin de vie. Trois
Pôles Innovation – Systèmes Intelligents, Energie et Nouveaux matériaux –
ont, par ailleurs, été créés pour développer une expertise transversale applicable
à l’ensemble des besoins du Groupe. Ces équipes de Recherche et
Développement mènent une veille assidue sur l’évolution des technologies
mais interviennent aussi en support des Activités, conservant ainsi un lien
étroit avec la dimension d’usage des produits. Pour compléter ses champs
d’investigation, le Groupe a identifié 5 thématiques majeures : le vieillissement
de la population, les produits connectés, l’énergie, le développement
durable et la préservation du capital santé/beauté/bien-être.
Le Groupe abrite donc, dans toutes ses composantes, une communauté d’innovation
très dynamique, qui partage notamment ses informations et ses
ressources au sein d’un site intranet collaboratif intitulé « What if ».
cookeo un projet de haute technologie,
mené en équipe
Cookeo est un multicuiseur intelligent révolutionnaire. Son développement est né d’une réflexion des
équipes de recherche sur l’application d’une technologie habituellement utilisée en téléphonie – les
écrans matriciels –, à un produit d’électroménager. Après un premier essai sur un four, le projet s’est
orienté vers un autocuiseur électrique. Le principal défi technologique était de créer une interface efficace
pour bien guider le consommateur dans la réalisation des recettes. Il s’agissait également de mettre au point
un mécanisme de verrouillage et d’ouverture qui permette une gestuelle ergonomique. Le design a d’ailleurs
été un élément clé du développement du produit. En capitalisant sur le savoir-faire des équipes internes,
conjugué à celui de fournisseurs choisis, et en s’appuyant sur des constructions techniques connues, le Groupe
a rendu la haute technologie accessible pour le consommateur.

Une communauté de l’innovation
regroupant plus de 1 200 personnes
21
fondamentaux
Plus loin avec l’Open Innovation
Confronté à un champ d’investigation très vaste, qui va parfois
bien au-delà du petit équipement domestique, le Groupe a également choisi,
depuis plusieurs années, de s’appuyer sur des ressources externes dans
une démarche d’innovation ouverte. Depuis 2007, les projets collaboratifs
se multiplient notamment avec des Grandes Ecoles Universitaires, des
Institutions spécialisées ou des entreprises privées. Cette année, le Groupe
a participé à la création du Centre Européen de Nutrition Santé qui regroupe
des expertises de haut niveau dans le domaine de l’alimentation et de la
santé. Par ailleurs, le fonds d’investissement SEB Alliance, lancé en 2011, a
pris en 2012 deux nouvelles initiatives. Il s’est engagé dans Technocom 2,
un fonds dédié au financement de jeunes entreprises du numérique et a apporté
son soutien à une start-up, ChefJérôme, qui a mis au point un système
d’analyse des recettes permettant d’extraire une liste de courses et de transférer
cette liste directement vers un site de e-commerce.
Meilleur département
de Propriété Intellectuelle,
décerné dans le cadre
des International General
Counsel Awards 2012
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
deS ventilateurS économeS en énergie
Les ventilateurs représentent la première catégorie en volume du petit
électroménager dans le Sud-Est asiatique. Au Vietnam, Asia Fan, a développé
un nouveau moteur permettant d’économiser 30 % d’énergie
à performance égale. Près de 500 000 ventilateurs seront équipés de ce
nouveau moteur dès 2013. Une initiative similaire a vu le jour au Brésil,
avec un ventilateur de plafond consommant 35 % d’énergie en
moins : Ultimate Eco Energy. Ce produit, distribué sous la marque locale
Arno, est également 35 % plus léger grâce à une réduction importante
de la quantité de fer, d’acier ou encore d’aluminium utilisée. Une
extension de ce projet à une gamme plus large de produits est en cours
de réflexion.
127 brevets déposés
en 2012, 100 modèles,
288 enveloppes Soleau

|Répartition des ventes 2012
par zone géographique
(Rappel ventes 2011)
22
fondamentaux
Quelques exemples :
Europe centrale,
Russie et autres pays 18 %
(18 %)
Asie Pacifique 24 %
(23 %)
Amérique du Sud 11 %
(11 %)
Brésil : N°1 en machines à laver semi-automatiques
N°1 en ventilation
Chine : N°1 en woks
N°2 en cuiseurs à riz
France 17 %
(18 %)
Europe occidentale
19 % (20 %)
Amérique du Nord 11 %
(10 %)
France : N°1 en articles culinaires
Italie : Rowenta marque N°1 en petit électroménager
75 - 5mm
Japon : N°1 en bouilloires
Corée du Sud : N°1 en fers vapeur
Russie : N°1 en appareils à coiffer
Thaïlande : N°3 en blenders
Royaume-Uni : N°1 en friteuses
Pologne : N°2 en expressos
Canada : N°1 en générateurs vapeur

« Intégrer les profondes
mutations de la
distribution à notre modèle
de développement
international »
Questions à
Frédéric Verwaerde,
Directeur Général Adjoint,
Continents

Quel est l’objectif du Groupe
en matière d’expansion internationale ?
N
otre priorité est double. Nous voulons profiter des
rythmes soutenus de croissance des pays émergents en
apportant une offre produits adaptée à des consommateurs
dont le taux d’équipement est encore faible. Nous
visons en parallèle le renforcement de nos positions dans
les pays matures sur nos différentes familles de produits.
En Europe, c’est notamment le cas en Allemagne, en
Grande-Bretagne et en Italie où il est crucial pour notre
profitabilité d’atteindre une taille critique.
En quoi votre politique de distribution
vous aide-t-elle dans cette démarche ?
L
a distribution est un levier essentiel de notre stratégie car
c’est elle qui nous donne accès au consommateur final.
Notre approche résolument multicanale s’appuie sur le
positionnement complémentaire et la richesse de nos
marques ; elle vise ainsi à répondre au mieux aux attentes
multiples des consommateurs. Nous avons par ailleurs
aussi développé avec succès notre activité de magasins
sous enseignes propres avec un déploiement dans près de
50 pays.
Comment abordez-vous la montée
en puissance de la distribution sur internet ?
N
ous restons fidèles à notre modèle qui est de créer de la
valeur en innovant et de protéger cette valeur en construisant
un partenariat de confiance avec les distributeurs.
Comme nous l’avons fait il y a quelques années avec la
grande distribution, nous travaillons aujourd’hui avec les
nouveaux acteurs internet en étant proactifs et en adaptant
nos méthodes pour répondre à leurs besoins spécifiques
: exclusivité sur certains lancements, contenu
dédié qui met nos produits en valeur... Nous profitons
aussi de la formidable capacité de ciblage que permet internet
pour tester à l’échelle régionale certaines innovations
avant de les généraliser à tout un marché.

Aujourd’hui présent dans près de 150 pays, le Groupe poursuit
son développement international sur le long terme et consolide
son leadership en conjuguant vision globale et approche locale.
Son profil mondial s’est considérablement renforcé ces dernières
années, avec plusieurs acquisitions majeures dans les nouvelles
économies, en particulier en Asie et en Amérique du Sud. Il continue
de fait à se déployer en Chine et dans le Sud-Est asiatique
depuis sa prise de participation majoritaire dans la société chinoise
Supor, avec une offre de produits élargie à un nombre croissant
de catégories. Quant aux pays matures, où l’appétence des
consommateurs pour les produits à forte valeur ajoutée ne se dément
pas, ils continuent de lui assurer un socle de développement
fondé sur le renouvellement et la montée en gamme.
23
fondamentaux
L’implantation locale de nos équipes et de nos forces de vente au
plus près des bassins de consommation joue un rôle clé dans la
construction d’une offre produits à la fois universelle et ciblée :
elle nous assure une appréhension fine des problématiques
locales et des spécificités de chaque marché et favorise une relation
étroite avec les distributeurs internationaux et régionaux,
partenaires indispensables à la mise en œuvre de notre stratégie.
Le Groupe s’appuie en outre sur le déploiement de son propre réseau
de magasins, notamment dans les marchés où la distribution
moderne est encore moins structurée.
C’est la richesse de cette ouverture internationale qui nous permet
de répondre à tous les besoins et de garantir la satisfaction de
nos clients distributeurs et des consommateurs finaux.

24
fondamentaux
La distribution est un maillon clé du développement et de la performance du Groupe.
L’émergence de nouveaux acteurs contribue à renforcer la compétition entre les circuits de distribution
et accentue les exigences vis-à-vis des industriels. Les équipes du Groupe élaborent et adaptent
sans cesse leurs approches commerciales pour rester au plus près des attentes des consommateurs
et servir au mieux les distributeurs.
Une approche multicanale
Afin de toucher le plus grand nombre de consommateurs, le
Groupe développe une stratégie de distribution multicanale, qui
couvre aussi bien les petits détaillants traditionnels que la grande distribution,
les magasins spécialisés ou la vente en ligne. Il s’efforce en permanence de
répondre aux attentes des clients en recherchant la meilleure cohérence entre
les marques, les assortiments de produits et les canaux de distribution. Ainsi,
dans les pays matures ou émergés, le Groupe s’appuie sur une distribution
très structurée et clairement segmentée. Cela implique de proposer une offre
différenciée couvrant aussi bien des gammes tactiques en supermarchés que
des produits haut de gamme pour des magasins très spécialisés. Dans les
pays émergents, l’agilité est indispensable car elle permet de répondre au très
large éventail de circuits existants – de l’échoppe de rue à l’hypermarché – et
d’accompagner le développement de nouvelles catégories de consommateurs
désireux d’accéder à des équipements modernes.
Vers de nouveaux modèles de distribution
De plus en plus imprégnés par la sphère digitale, les comportements
des consommateurs changent. Forums de discussion, sites comparateurs
de prix, possibilité d’acheter en ligne et de se faire livrer à domicile, multiplication
des sources d’information… sont autant d’éléments qui ont favorisé les mutations
récentes de la distribution. Les circuits de masse reculent, les spécialistes
et la distribution alternative progressent notamment sur internet.
Les distributeurs traditionnels disposant de points de vente « physiques »
(« brick and mortar ») évoluent vers un nouveau modèle « click and mortar »
c’est-à-dire le développement de sites e-commerce spécifiques, combinés
à un point de retrait. Parallèlement, la montée en puissance des pure players,
enseignes de distribution œuvrant uniquement sur internet, se confirme.
Amazon est aujourd’hui le 10 e client du Groupe et le 9 e distributeur de produits
d’électrique culinaire au niveau mondial. Cette mutation engendre un
bouleversement commercial et marketing qui induit de nouvelles
approches et ouvre des opportunités, notamment en matière de lancements
ciblés d’innovations ou d’assortiments spécifiques.
Le Retail Groupe, une stratégie audacieuse
Depuis 2007, le Groupe a également entrepris de développer
son propre réseau de magasins en complément des autres circuits de distribution.
Il est le seul industriel du secteur à posséder aujourd’hui un réseau
international en propre qui contribue activement à sa visibilité directe et à
ses résultats.
Dans les pays matures, il s’appuie plus particulièrement sur des magasins
de déstockage Home & Cook, implantés dans des villages de marques qui
favorisent l’optimisation de ses stocks par la vente de produits de fin de
série. Dans les pays émergents, le Groupe développe un réseau de magasins
en centre ville et dans des centres commerciaux, proches des nouveaux bassins
de consommation et qui proposent les gammes régulières dans un univers
dédié au petit équipement domestique : Home & Cook, Asia Fan au
Vietnam, Tefal Shop en Turquie, Supor Lifestores en Chine ou Imusa-Home
& Cook en Colombie... Aujourd’hui, ce réseau est déployé dans près de
50 pays et compte plus de 1 500 magasins, dont plus de 1 000 en Chine.

25
fondamentaux
Au plus près de l’acte d’achat
Le consommateur a toujours été la cible première de la stratégie
de communication produits du Groupe. Aujourd’hui, nous faisons une distinction
entre acheteur et consommateur et nous développons une approche
tournée vers l’acheteur sur le lieu de vente, pour l’accompagner dans son
choix et dans sa décision d’achat. Dans ce contexte, le balisage, l’agencement
du rayon, un étiquetage lisible sont autant d’aides à la vente.
Dans cette optique, le Groupe s’attache à construire, en partenariat avec les
distributeurs, des linéaires plus attractifs, plus clairs, qui tiennent compte
du comportement des consommateurs (temps moyen passé en magasin,
planification de l’achat ou achat spontané, principales interrogations ou inquiétudes…).
Dans le domaine des articles culinaires, par exemple, certains
thèmes comme l’innocuité du revêtement, la durabilité, la compatibilité
induction et la nouveauté ont été identifiés comme cruciaux pour capter
l’attention et obtenir l’adhésion du « shopper ».
83 % des magasins Groupe
en franchise
Chaque année,
30 millions de personnes
entrent dans un magasin
du Groupe
pourSuite du développement
du RETAIL
Pour implanter ses premiers magasins Home & Cook en
Russie, le Groupe a choisi des emplacements à forte fréquentation
dans des centres commerciaux, lieux favoris des
consommateurs russes qui y flânent à l’abri des intempéries.
Un premier magasin a ouvert ses portes à l’été 2012
dans le centre commercial Bum de Moscou. Ils sont au nombre
de trois à fin 2012 et, à moyen terme, le réseau devrait
compter plus de 50 magasins dans tout le pays. Autre destination
nouvelle pour l’enseigne : Dubaï, où un premier
magasin a ouvert ses portes en 2013.

26
fondamentaux
Présent dans près de 150 pays dans le monde, le Groupe aborde son développement international
avec une vision de long terme, qui associe approche globale et présence locale.
Attentif aux opportunités qu’offrent les pays émergents, il continue également à renforcer
ses positions dans les pays matures.
De nouveaux territoires de développement
79 %
Le Groupe réalise aujourd’hui 46 % de ses ventes dans les pays émergents.
Les trois quarts de sa croissance proviennent de ces nouvelles économies,
et notamment de l’Asie. Depuis les années 90, il a entrepris de se développer
fortement sur des marchés qui connaissent un rythme de croissance soutenu
: Mexique, Turquie, Russie, Brésil, Chine, Colombie… Il poursuit également
le renforcement de ses positions dans les pays matures. Equilibrée, sa
stratégie de développement international conjugue croissance externe, à
travers des acquisitions ciblées, et croissance organique par l’implantation
de filiales commerciales.
2001
répartition des ventes sur 10 ans,
marchés Matures/émergents
2012
78 %
77 %
74 %
71 %
69 %
66 %
61 %
63 %
+5 % +2 % -2 %
58 %
55 %
54 %
Quatre opérations réalisées en 2011, l’acquisition d’Imusa en
Colombie, une prise de participation majoritaire dans Asia Fan au Vietnam,
le renforcement de la participation du Groupe dans la société chinoise Supor
(à hauteur de 71 %) et la prise de contrôle de Maharaja Whiteline en Inde,
ont considérablement renforcé l’implantation du Groupe en Amérique du Sud
et en Asie. Fin 2012, le Groupe a par ailleurs créé une joint-venture en
Egypte, Groupe SEB Egypte, avec son distributeur historique. Ces nouveaux
territoires offrent un potentiel de développement très prometteur, grâce à
l’émergence d’une classe moyenne, encore faiblement équipée, dont le pouvoir
d’achat augmente et qui souhaite aujourd’hui accéder à des biens
d’équipement. Par ailleurs, l’urbanisation y progresse et la distribution moderne
se développe, modifiant le style de vie et les habitudes de consommation.
Pour le Groupe, l’acquisition de sociétés localement reconnues est
aussi une opportunité d’enrichir son portefeuille produits et ses savoir-faire
en prenant en compte les spécificités culturelles des marchés. En Chine, par
exemple, l’acquisition de Supor a permis au Groupe de bénéficier d’une expertise
forte en cuiseur à riz qu’il transpose aujourd’hui dans des marchés
à fort potentiel, comme au Brésil ou en Colombie. Dans cette zone, les compétences
pointues et reconnues d’Arno en blender, équipement phare sur
ces marchés, constitue une opportunité majeure d’enrichissement des
gammes du Groupe partout dans le monde, y compris en Asie.
S’imposer par l’innovation et le service
21 %
2001
22 %
2002
23 %
2003
26 %
2004
29 %
2005
31 %
2006
34 %
2007
39 %
2008
+11 % +14 % +1 %
37 % 42 % 45%
2009 2010 2011
46 %
2012
Dans les pays matures, où le taux d’équipement des ménages en
petit équipement domestique est aujourd’hui élevé, l’attrait pour les produits
innovants reste fort. Sur ces marchés, où il est déjà fortement implanté, le
Groupe vise à consolider sa part de marché locale et à lui donner de la valeur.
Pour y parvenir, il joue sur plusieurs leviers. Celui de l’innovation, bien sûr,
Émergents Matures Évolution organique des ventes

27
fondamentaux
avec le lancement de produits de rupture ou à forte valeur ajoutée et répondant
en outre à une sensibilité accrue des consommateurs aux problématiques
santé/environnement et d’achat responsable. Celui du service ensuite,
où le Groupe propose ainsi de plus en plus de produits associant un appareil
et des consommables (café portionné, sachets de préparation pour yaourtière
ou machine à pain, soins capillaires…), notamment développés sur la base
de partenariats. Enfin, le Groupe dynamise sa croissance en élargissant sans
cesse son champ d’activité et en s’implantant sur de nouveaux segments :
épilation à lumière pulsée, cosmétique à domicile…
deS programmeS de Fidélité
générateurS de croiSSance
Depuis plusieurs années, les programmes de fidélité se multiplient à
travers le monde. Issus, la plupart du temps, d’un partenariat étroit
entre un distributeur et un fournisseur, ils reposent sur un principe
simple : le consommateur collectionne des points fidélité de l’enseigne
qui lui donnent droit in fine à une réduction substantielle sur un produit
dans la gamme proposée. Le Groupe participe régulièrement à
ce type d’opérations promotionnelles et propose une offre d’articles
culinaires ou de petit électroménager adaptée aux attentes des enseignes
: Casino ou Auchan en France, Soriana au Mexique, Metro en
Russie, Makro en Pologne, IGA en Australie, Falabella au Chili, Esselunga
en Italie… Ces actions ont permis au Groupe d’accroître son
activité en 2012 tout en renforçant la visibilité et l’image de ses
marques.
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
imuSa recycle leS articleS culinaireS
en Fin de vie
Depuis 2009, la marque colombienne Imusa organise régulièrement
des « Cambiatón* » avec ses distributeurs. Soutenu par un important
dispositif de communication, cet événement consiste à récupérer des
articles culinaires usagés pour les recycler et leur donner une seconde
vie. Les consommateurs sont incités à déposer leurs anciennes poêles
et casseroles dans des bacs installés en magasin, et reçoivent en
échange des bons de réduction d’environ 30 % sur l’achat d’un produit
Imusa. 259 tonnes de matériaux bruts ont ainsi été récupérées par
une coopérative sociale depuis le début du projet, dont 180 tonnes
d’aluminium compatible alimentaire réutilisées par la marque. Cette
action vertueuse a également permis la vente de 120 000 produits
Imusa grâce aux coupons.
* De l’espagnol « cambiar », qui signifie changer

28
fondamentaux
29 sites industriels dans le monde :
• 12 en Europe, dont 10 en France, 1 en Allemagne, 1 en Italie
• 1 aux États-Unis
• 3 au Brésil
• 3 en Colombie
• 5 en Chine
• 3 au Vietnam
• 1 en Russie
• 1 en Inde
|Localisation de la production
des ventes 2012
Produits externalisés
27 %
Autres pays
2 %
Amérique du Sud
9 %
Europe
36 %
Asie
26 %

« Développer et pérenniser
la compétitivité des sites
de production et des achats »
Questions à
Stéphane Laflèche,
Directeur Général Adjoint,
Industrie

Le Groupe fait figure d’exception en fabriquant
70 % des produits qu’il commercialise.
Quelles sont les implications d’un tel choix ?
L
e Groupe dispose d’un outil industriel interne puissant,
polyvalent et compétitif, atypique pour le secteur. Notre
rôle est de le maintenir et d’en accroître la performance
pour en assurer la pérennité. Les projets que nous menons
vont dans ce sens, qu’il s’agisse d’améliorer en permanence
notre productivité, de créer des indicateurs de
performance communs et partagés, ou de standardiser
nos processus.
A travers ces projets, c’est une véritable
communauté industrielle qui se structure ?
N
ous cherchons effectivement à favoriser les initiatives internes
et les échanges de bonnes pratiques à travers la généralisation
de notre programme d’amélioration continue
de la performance industrielle, OPS*. Nous comptons sur
l’implication de tous pour améliorer en permanence la qualité
de nos produits et pour optimiser nos coûts et nos ressources
tout en garantissant le respect de notre
environnement et l’écoute de nos collaborateurs. Poursuivre
les progrès en matière de sécurité des hommes a notamment
été notre priorité de l’année 2012.
Dans un secteur où le cycle de vie des produits
se raccourcit et où les distributeurs stockent
de moins en moins, comment rester agile ?
L
’agilité est cruciale et se joue très en amont. Tout d’abord,
il est impératif d’établir précisément nos prévisions de
ventes pour anticiper la production et optimiser la chaîne
logistique. Notre outil industriel interne nous offre une
flexibilité compétitive face à des concurrents qui s’approvisionnent
le plus souvent auprès de fournisseurs lointains
dont ils sont tributaires. Une organisation en
plateformes de production avec une différenciation tardive
des produits permet de servir efficacement nos marchés
selon leurs besoins spécifiques. Enfin, nous
renforçons en permanence nos méthodes pour améliorer
encore nos capacités de réaction avec nos fournisseurs
actuels.
*Opération Performance SEB

Le Groupe fabrique 70 % des produits qu’il commercialise en
interne. Cette base industrielle, qui s’est renforcée encore en
2010 et 2011 avec des acquisitions en Colombie, au Vietnam
et en Inde ainsi qu’à travers des augmentations de capacités en
Chine, compose un ensemble polyvalent et performant au service
de nos marchés. Nos sites européens sont devenus de véritables
pôles de compétences spécialisés, qui sont en mesure d’alimenter
le monde entier. Nos sites internationaux, multi-produits, servent
au plus près, et de façon compétitive, les marchés généralement
en forte croissance des économies émergentes. Enfin, le Groupe
s’approvisionne en parallèle, de façon sélective et maîtrisée,
auprès de sous-traitants, pour des composants ou des produits
banalisés.
29
fondamentaux
Dans le secteur fortement concurrentiel qui est le nôtre, la pertinence
de notre stratégie industrielle est un élément clé de compétitivité.
Nous travaillons donc à l’amélioration permanente de
la performance de nos sites, en matière de productivité, de qualité
ou de sécurité. Nous développons une approche transversale, en
nous efforçant d’harmoniser et de simplifier nos processus et nos
indicateurs, et en favorisant le dialogue et l’échange de bonnes
pratiques entre nos sites. Notre démarche d’amélioration continue
s’applique également à toute la chaîne de valeur proche de la
production, qu’il s’agisse d’optimiser nos achats de matières
premières et de composants, de rationaliser notre organisation
logistique ou d’harmoniser nos systèmes d’information. En 2012,
l’implication de nos équipes et leur participation active aux différents
programmes développés dans les sites a permis, dans tous
ces domaines, d’enregistrer de réels progrès, essentiels pour
l’amélioration continue de notre compétitivité. Nous appliquons,
par ailleurs, cette même approche rigoureuse à nos grands fournisseurs
partenaires, afin d’assurer la maîtrise de l’ensemble de
nos produits.

30
fondamentaux
En adoptant une stratégie industrielle atypique qui privilégie la fabrication dans ses propres sites,
le Groupe a fait le choix de l’audace et de la maîtrise de la qualité et de la disponibilité de ses produits.
Une expertise industrielle
Avec 29 sites de fabrication, dont 10 situés en France, le Groupe
bénéficie d’un outil industriel unique dans son secteur. En Europe,
particulièrement en France, ou aux Etats-Unis la compétitivité de ses
sites repose sur un savoir-faire industriel historique qui lui permet de
construire des process industriels innovants adaptés à l’industrialisation rentable
de produits à forte valeur ajoutée – c’est par exemple le cas à Is-sur-
Tille, berceau de l’Actifry. L’amélioration continue de notre productivité
industrielle et l’automatisation accrue de certains process permettent par
ailleurs de dégager des économies d’échelle nécessaires pour garantir la
pérennité de ces centres d’expertise. Avec près de 45 millions de poêles et
casseroles fabriqués par an, le site d’articles culinaires de Rumilly s’est
assuré un rayonnement international. Dans les autres pays du monde où il
est présent industriellement, ses implantations proches des bassins de
consommation lui permettent de servir au mieux les marchés locaux et de
proposer des produits à des prix compétitifs. C’est notamment le cas en
Chine, au Vietnam, en Colombie ou au Brésil.
1923
Calor produit 700 fers/j à Lyon
2012
25 000 fers et générateurs/j
à Pont-évêque
1956
Tefal produit 100 pièces/j
à Sarcelles
2012
168 000 articles culinaires/j
à Rumilly
Des programmes transversaux
Pour préserver la compétitivité de cet outil et améliorer la performance
industrielle, le Groupe développe aujourd’hui un certain nombre
de projets structurants. Le projet Product Cost Optimization (Optimisation
des Coûts de Production) a été initié en 2011. Il vise à appréhender finement
le cycle de vie des produits du Groupe en utilisant la méthodologie d’analyse
de la valeur. Cette procédure, menée avec les équipes Marketing, Développement,
Production et Achats, permet de réaliser des gains substantiels. En
2012, une dizaine de projets PCO ont été conduits avec succès. Autre projet
majeur : le programme Opération Performance SEB, qui a permis de
construire un référentiel industriel commun. Ces indicateurs sont aujourd’hui
étendus à tout le périmètre industriel du Groupe et le dispositif implique l’ensemble
de l’organisation, en particulier grâce à un plan de formation d’envergure.
Les résultats obtenus sont ensuite analysés lors des Comités de
direction industriels, regroupant toutes les fonctions concernées (Production,
Achats, Qualité, Informatique et logistique). Enfin, Safety in SEB (Sécuri-SEB)
est l’autre projet mondial lancé en 2012. Son objectif : modifier les comportements
pour faire diminuer l’accidentologie dans les sites.
cmm ou leS bonneS pratiqueS
partagéeS
Avec le projet Core Model Manufacturing, le Groupe est engagé dans
une standardisation de ses process de gestion de production. Objectif :
identifier les meilleures pratiques au sein des différentes usines et
construire sur cette base le « tronc commun » d’un système informatique
de gestion de la production de l’ensemble des sites industriels du
Groupe. Pour assurer la bonne adéquation de ce dispositif aux besoins
des utilisateurs, le projet est développé par une équipe mixte, associant
des spécialistes Métiers (Production, Achats, Qualité) et des experts de
la Direction des Systèmes d’Information.

Création d’une 4 e ligne d’assemblage
de générateurs vapeur à Pont-Évêque (France)
31
fondamentaux
Un partenariat étroit avec les grands fournisseurs
Pour certains produits très banalisés ou à faible valeur ajoutée,
le Groupe a fait le choix de s’appuyer sur des sous-traitants soigneusement
sélectionnés. Le sourcing a représenté, en 2012, 27 % des produits commercialisés.
Avec ses 15 principaux fournisseurs, qui représentent environ
65 % de ses achats de produits finis, il a développé des outils comparables
à ceux utilisés en interne, de façon à garantir un haut niveau de qualité
pour les produits, les processus, les plannings et la logistique.
La présence d’une équipe industrielle basée à Hong Kong, Seb Asia, qui gère
les achats auprès de fournisseurs asiatiques et la logistique tout en menant
des projets produits spécifiques, est d’ailleurs un atout majeur pour assurer
la maîtrise des achats de produits finis en Asie.
74 % de la production
du site de Rumilly
sont destinés à l’export
En France,
le Plan d’Amélioration Qualité
a permis de réduire d’un tiers
le taux de retour produits
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
iS-Sur-tille réduit SeS conSommationS
énergétiqueS
« Le bon watt est celui que vous n’avez pas utilisé et pourquoi
pas celui que vous avez récupéré. » Forte de cette maxime,
l’équipe d’Is-sur-Tille (Côte-d’Or) a mis au point un projet de récupération
de chaleur. Cette initiative consiste à transférer de manière
sécurisée les calories émises par l’activité industrielle du site, notamment
par les essais répétitifs des fours et autres produits en tests,
vers un bâtiment adjacent équipé de 5 appareils de chauffage électrique.
Depuis, aucun de ces appareils n’a été sollicité et la consommation
électrique pour le chauffage du bâtiment a été divisée par
22 ! Ce principe est en cours de déclinaison dans d’autres installations
de l’usine.

32
fondamentaux
Servir efficacement ses clients et intégrer au mieux leurs contraintes est un facteur clé de succès
pour le Groupe. Notre réponse se construit en amont de la production, puis dans nos usines
et se poursuit au-delà, par le biais de la chaîne logistique et du service après-vente.
Anticiper et optimiser
la production pour gagner
en réactivité Les problématiques logistiques et la disponibilité des produits
en magasin sont une préoccupation majeure pour nos clients
et le développement d’internet n’a fait qu’accroître cet enjeu. Le Groupe
mène donc une politique industrielle et logistique efficace et structurée qui
vise à maintenir le juste équilibre entre les besoins de ses filiales dans le
monde, les attentes des clients et le pilotage rigoureux des stocks.
Les produits fabriqués sur nos sites sont complexes et soumis à des facteurs
divers : approvisionnement de pièces et sous-ensembles auprès de fournisseurs,
transit entre des lieux de production et des lieux de consommation
parfois éloignés, visibilité courte des distributeurs. Au plan industriel, ces
contraintes nécessitent une juste prévision des ventes pour une planification
fine de la production. Pour ce faire, les équipes marketing et commerciales
collaborent étroitement, en amont, pour anticiper les besoins. L’efficacité de
la chaîne de valeur passe ensuite par un travail de standardisation des composants
et d’optimisation des bases techniques des produits pour gagner
en réactivité. Cette flexibilité de l’outil industriel permet ainsi au Groupe de
partager ses capacités de production entre plusieurs marchés et de réagir
rapidement à toute variation de la demande.
Construire un réseau logistique efficace
Le Groupe dispose d’un réseau d’entrepôts structuré qui lui offre
une agilité accrue face à une variation parfois aléatoire de la demande.
Le Groupe vise en effet à mutualiser les stocks de marchés « similaires »
sur des plateformes régionales communes. Cette centralisation permet ainsi
de gérer un stock unique conséquent – plutôt que plusieurs petits dispersés
– en augmentant la disponibilité de ses produits, tout en gagnant en
flexibilité face à la demande de ses clients et en réduisant ses coûts de fonctionnement.
Cette organisation favorise, en outre, une différenciation et une
personnalisation retardées des produits dans les entrepôts, par l’ajout au
dernier moment des modes d’emplois dans la langue de destination, l’insertion
d’échantillons ou de promotions spécifiques par exemple. En 2012,
le Groupe a ainsi finalisé la mise en place d’une plateforme logistique unique
en Allemagne pour servir les différents pays d’Europe du Nord.
Le Groupe est par ailleurs particulièrement attentif à l’impact environnemental
des transports utilisés. L’optimisation du chargement des camions grâce
à des emballages adaptés ainsi que l’utilisation accrue de transports doux
est ainsi un axe d’amélioration continue de son bilan carbone.
Entre 2010 et 2012,
les ventes en ligne
d’accessoires et de pièces
ont progressé de 250 %
2008
le ratio de stock moyen annuel
a baissé de 15 %
2012

33
fondamentaux
Service après-vente et réparation,
une approche responsable
Pour le Groupe SEB, l’accompagnement de ses produits sur l’ensemble
de leur cycle de vie fait partie intégrante de la satisfaction de ses
clients et de ses consommateurs et constitue un levier pour l’amélioration
continue de la qualité. Grâce à une organisation logistique dédiée pour les
accessoires et les pièces détachées, le Groupe a adopté une politique originale,
en privilégiant la réparation plutôt que l’échange. Pour la mettre en
œuvre efficacement, il s’appuie sur une gestion centralisée des pièces détachées,
sur un important réseau de centres de réparation agréés et sur la
vente directe en ligne. Il acquiert par ce biais une vision globale des besoins
et peut ainsi faire progresser la qualité.
Parallèlement, les centres de contact consommateurs suivent minutieusement
les réclamations pour améliorer le service et maîtriser les coûts.
Accompagner le changement
Le Groupe est en mouvement permanent : nouveaux projets,
nouveaux périmètres, nouveaux développements… Les systèmes d’information
jouent un rôle croissant dans l’accompagnement de ces changements
soit en modernisant les outils utilisés soit en participant à
l’harmonisation des méthodes de travail dans l’ensemble du Groupe pour
favoriser la collaboration interne, gagner en efficacité et réduire les coûts.
Parallèlement, face à l’évolution du digital, les équipes informatiques contribuent
activement à l’innovation et interviennent davantage en amont dans
la conception des nouveaux produits et solutions.
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
achatS reSponSableS :
de la charte à l’action
Témoignage
« Le Groupe SEB a fait appel au groupe SGS pour renforcer
les audits sociaux et environnementaux de ses
fournisseurs à travers le monde. En premier lieu, nous
avons sensibilisé les acheteurs du Groupe à cette démarche
par le biais d’un programme de formation
fondé sur la Charte des Achats responsables du Groupe
SEB. Ces équipes terrain, qui suivront la mise en œuvre
des plans d’action établis suite à nos audits, se sont montrées
très motivées lors des stages. En Chine, certains
fournisseurs ont également suivi cette formation.
Nous avons démarré nos audits fin 2012 en Chine, en
Hongrie, en Tunisie ou encore en Inde. La démarche
Achats responsables du Groupe SEB est très complète et
réfléchie : je lui souhaite d’aboutir à de bons résultats. »
Camille Querleu,
Responsable Pôle Audit Sociétal, SGS

Code Ethique
34
fondamentaux
Parcours d’intégration
La gestion des Ressources Humaines
au sein du Groupe SEB s’appuie sur un ensemble
d’outils pratiques.
Guide des rémunérations
Livret d’accueil
Des valeurs aux pratiques
de management
Managers,
soyez l’entrepreneur de votre carrière

« Soutenir la croissance
internationale du Groupe
en respectant ses valeurs
et ses engagements »
Questions à
Harry Touret,
Directeur Général Adjoint,
Ressources Humaines

Quelles valeurs partagent
les salariés du Groupe SEB ?
V
olonté d’entreprendre, passion pour l’innovation, professionnalisme,
esprit de groupe et respect d'autrui sont les
valeurs fondatrices du Groupe. Elles doivent être partagées
par tous nos salariés, en priorité les managers qui
s’appuient sur un guide de pratiques managériales. Le
Code Ethique que nous venons d’adopter formalise nos
engagements et clarifie les repères, et ce dans le monde
entier. Ce socle de valeurs communes facilite notre démarche
d'harmonisation des politiques RH, notamment
pour intégrer les sociétés nouvellement acquises.
Quelle est votre politique
en matière de recrutement ?
P
our soutenir notre croissance dans plus de 50 pays, nous
recrutons des collaborateurs aptes à travailler dans un
environnement international, engagés et porteurs des
nouvelles compétences qui continueront à faire du
Groupe SEB une entreprise innovante. Gérés dans une
perspective de long terme, les recrutements initiaux sont
l’occasion d'évaluer si les candidats ont un réel potentiel
d’évolution et si leurs qualités humaines sont en ligne
avec les valeurs du Groupe.
Vous recherchez donc les meilleurs talents.
Mais comment les attirer ?
P
our recruter les personnalités et savoir-faire recherchés,
nous améliorons la visibilité et l’attractivité du Groupe
SEB auprès des étudiants, en France et, dès 2013, dans
les pays où nous disposons d’équipes conséquentes. Toutefois,
notre responsabilité va au-delà : développer les
compétences de nos salariés, créer les conditions de leur
motivation avec un environnement de travail satisfaisant,
assurer une gestion dynamique des carrières, veiller à
proposer des rémunérations équitables et stimulantes...
A l’écoute des évolutions sociétales portées par ses salariés-citoyens,
le Groupe SEB favorise partout le dialogue
social et la diversité, et encourage l’implication de ses
collaborateurs envers les communautés.

Attirer les talents, les développer et les retenir sont trois axes
pérennes de la politique de Ressources Humaines du Groupe SEB.
35
fondamentaux
L’attractivité du Groupe repose sur son image, elle-même corrélée
à ses performances et à ses pratiques sociales.
Le développement des personnes, en particulier de la communauté
managériale, est piloté à l’échelle mondiale et s’appuie sur
l’identification continue des talents et des potentiels. Etre perçu
partout comme un employeur de référence est le grand enjeu de
la politique de recrutement du Groupe SEB. Dans chaque pays,
elle s’élabore à partir de valeurs communes et s’exprime au fil
des dizaines d'accords collectifs conclus chaque année et des
programmes d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Être perçu partout
comme un employeur
de référence
En 2012, le Groupe a renforcé ses engagements sociaux, avec
une dimension internationale accentuée. Le dispositif d’accueil et
d’intégration des nouveaux recrutés a été enrichi. Les formations,
plus transverses aux métiers et aux régions du monde, ont
concerné un plus grand nombre de salariés.
La mobilité s’est encore accrue, marquée par un brassage international
plus intense. Dans l’encadrement, davantage diversifié,
le pourcentage de femmes et de non-Français progresse. La réalité
des pratiques propres au Groupe SEB a été formalisée dans
le Code Ethique, un référentiel dont l’application rigoureuse s’impose
à chacun. Enfin, les salariés de 30 pays ont été plus étroitement
associés à la croissance de l’entreprise avec le plan
d’actionnariat salariés Horizons 2012 auquel ils ont souscrit massivement.
Pour rester le meilleur sur ses marchés, le Groupe SEB vise à
maintenir à un haut niveau la qualité d’expertise et d’engagement
des femmes et des hommes qui font sa différence.

36
fondamentaux
La fonction Ressources Humaines a été progressivement introduite dans de nombreux pays.
Aujourd’hui, cette communauté renforcée déploie sur tous les continents une politique harmonisée
et l’usage des outils collaboratifs associés. Elle favorise ainsi l’épanouissement singulier de chaque salarié
dans le partage de valeurs communes.
A la rencontre des talents
Séduire les meilleurs pour rester le leader : dans ce but, le
Groupe SEB améliore son attractivité d’employeur auprès des
recruteurs et des jeunes diplômés. En France, en 2012, il a participé à 15 forums
étudiants et accueilli près de 400 stagiaires et alternants. En 2013, il
se fera mieux connaître des étudiants d’autres pays stratégiques (Etats-Unis,
Brésil, Russie, Chine…).
ressources
Un 4 e partenariat avec une grande école française, noué avec IDEA (EM Lyon
-Centrale Lyon), élargit le champ d’échanges privilégiés développé avec
humaines
l'ESSEC, l’Ecole Polytechnique et Audencia.
Cette marque employeur s’affirme aussi sur un site internet Carrières, décliné
dans 16 zones géographiques avec des contenus locaux, et désormais animé
par des flux d’actualité sur l’entreprise. Connectés aux sites des marques
du Groupe ainsi qu’à des réseaux sociaux professionnels ciblés, ces sites
de recrutement ont enregistré, en 2012, plus de 22 000 candidatures d’internautes
de 96 pays.
Le nouveau Guide d’intégration à l’usage des équipes Ressources Humaines
est un gage d’homogénéité de l’accompagnement des nouveaux arrivants.
Aux 4 séminaires annuels qui les familiarisent avec la culture du Groupe
s’ajoute la diffusion d’un Livret d'accueil. Géré mondialement via une plateforme
web, il associe des contenus institutionnels communs et des parties
spécifiques aux pays et aux métiers.
Site Carrières :
des connexions
depuis 168 pays
La mobilité, accélérateur d’expertise et de carrière
Le Groupe SEB favorise la promotion interne de ses salariés
entre métiers, entités et zones géographiques. Sa politique de formation et
de Valorisation des Acquis de l'Expérience (VAE) aide chacun à développer
ou à faire reconnaître ses compétences. Si la hiérarchie peut proposer des
mobilités, le salarié peut également faire acte de candidature pour les postes
diffusés sur le site intranet iMove@SEB.
En 2012, la mobilité des managers s’est accrue, notamment à l’échelle internationale
: 77 d’entre eux ont quitté leur pays d’origine, soit 25 % de plus
qu’en 2009. Enfin, le Groupe a pour objectif de renouveler les postes clés le
plus possible par voie interne (80 % à l’horizon 2017) pour garantir à la fois
la cohésion et l’attractivité de l'entreprise.
Horizons 2012, un pacte de confiance
avec les salariés
Confier une part du capital de l’entreprise à ses salariés est un
bon moyen de les associer à son développement et de défendre sa pérennité.
Horizons 2012 est le premier plan d’actionnariat salariés proposé par le
Groupe SEB à autant de pays, 30 au total. Les supports de communication
en 19 langues ont contribué à un taux moyen de souscription élevé pour ce
type d’opération (43 % en France, 77 % en Turquie, 100 % au Portugal…),
signe d’une grande confiance. A noter que 50 % des salariés ayant souscrit
au plan précédent (2002) détiennent encore leurs actions.

37
fondamentaux
La juste place des réseaux
Un environnement de travail digital performant est essentiel pour
développer des projets plus nombreux, intégrant davantage d’acteurs, au
sein de processus qui se complexifient. En 2012, le Groupe SEB a intensifié
la création de sites collaboratifs favorisant coopérations transverses, partage
de bonnes pratiques... Issues de la cartographie des besoins du Groupe, de
nouvelles plateformes ont été créées pour les communautés Finances,
Innovation, Stratégie et Etudes.
Parce que les réseaux ne sont pas seulement internes, un Guide des bonnes
pratiques des médias sociaux a été édité pour sensibiliser les salariés à leurs
responsabilités vis-à-vis de la réputation de l’entreprise et les aider à identifier
les risques.
iMove@seb : 2 fois plus
de candidatures internes
qu’en 2011
Témoignage
Olivier Soler,
Directeur Rémunérations
et avantages sociaux
horizonS 2012 :
un plan d’actionnariat mondial
« Le Groupe SEB a déjà procédé dans le passé à des opérations d’actionnariat
salariés, mais elles concernaient principalement les
équipes françaises. Avec le plan Horizons 2012 lancé en septembre,
l’objectif était d’associer au capital le plus grand nombre de collaborateurs,
dans tous les pays où cela était possible, en leur permettant
de souscrire des actions à des conditions préférentielles.
Horizons 2012 a nécessité l’investissement de nombreux contributeurs,
et ce pendant près de 8 mois ! Grâce à leur implication, en
particulier les équipes qui ont déployé ce projet localement, le bilan
est très positif : plus de 30 % des effectifs des 30 pays concernés ont
souscrit à cette première opération d’envergure mondiale. »
1983
1 er plan d’actionnariat salariés
2012
12 e plan d’actionnariat salariés

38
Fenêtres
sur le monde

39
Fenêtres
sur le monde

Monde
Steampod,
la révolution
du lisse
40
Fenêtres
sur le monde
Rowenta Salon et L’Oréal Professionnel, experts reconnus du soin
de la personne et des cosmétiques, s’associent pour proposer un tout
nouveau lisseur professionnel, issu d’une technologie unique alliant
vapeur et soin enrichi à la pro-kératine : la vapeur douce ouvre les écailles
du cheveu pour faire pénétrer le soin capillaire sans choc thermique.
Les résultats sont saisissants : lissage parfait, brillance incomparable,
mouvement naturel, pour des cheveux profondément nourris et réparés.
Un premier appareil a été réservé aux professionnels de la coiffure
pour apporter une solution de lissage unique à leurs clientes.
Le second appareil, distribué exclusivement par les coiffeurs,
offre la possibilité aux consommatrices de reproduire
l’expérience à la maison.
5 années de recherche
8 brevets
Lancé dans 51 pays dans le monde
Allemagne
ACTIFRY 2 EN 1, UTILE ET VERSATILE
Avec Actifry 2 en 1, il est désormais possible de cuisiner
en toute simplicité le plat et son accompagnement en même temps
et dans un seul appareil de cuisson.
La cuve accueille les légumes tandis que le plateau tournant permet
de cuire simultanément la viande ou le poisson ! Un geste simple
pour un repas équilibré grâce à la nouvelle cuillère doseuse qui aide
à mesurer la juste dose non seulement d'huile, mais aussi de sel, calculée
selon les recommandations de l'Organisation Mondiale de la Santé.
En Allemagne, Actifry 2 en 1 a largement été plébiscitée pour son confort d’utilisation,
sa pertinence, son design et l’innovation qu’elle apporte à la cuisine.
Des atouts récompensés par le prix « Best of the Best » petit électroménager
du Salon Ambiente de Francfort début 2012.
La 5 millionième Actifry produite
à IS-sur-Tille est un modèle
2 en 1 pour le marché allemand

Italie
Moulinex, rouge passion
La collection Red Ruby de Moulinex n’a pas fini de s’élargir dans le domaine de la préparation des aliments
avec, en fer de lance, la kitchen machine* Masterchef Gourmet. Alliant puissance et performance et doté
par ailleurs de très nombreux accessoires, ce produit répond à un engouement grandissant des consommateurs
pour la pâtisserie et pour la confection de préparations gourmandes de l’entrée au dessert !
Et pour aller au-delà, Moulinex propose un coffret thématique Pasta dédié à la réalisation de pâtes fraîches
et de coulis maison.
Grâce à cette démarche, le Groupe se développe sur un marché en forte croissance et a rapidement gagné
des positions sur ce segment notamment en Italie.
* robot pâtissier
Tendance
41
Fenêtres
sur le monde
Derma Perfect
de Calor, l’épilation
semi-définitive
à lumière pulsée
accessible
à domicile.
Le professionnel
à la maison
Ces dernières années ont vu l’explosion du « fait maison » – cuisine, cosmétiques, vêtements...
Mais les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants et cherchent désormais un résultat
professionnel. Dans le domaine du petit électroménager, cette tendance se traduit par la recherche
de produits plus sophistiqués et de fonctions avancées, pour une meilleure performance
et un résultat exceptionnel. Des robots pâtissiers aux générateurs vapeur en passant
par les cafetières expresso full-automates ou encore les appareils d’épilation à lumière pulsée…
ces nouveaux outils permettent de rendre plus accessibles des technologies considérées jusque-là
comme professionnelles tout en garantissant la satisfaction, les vertus et le confort du « fait maison ».
Europe
Un concentré d’innovation
pour des cafés d’exception.
Alliant simplicité, personnalisation et design fonctionnel, U est la réponse
aux amateurs de café en dosette. Son design modulable – réservoir coulissant
et support de tasse aimanté – permet de s’adapter à toutes les contraintes du plan
de travail. Grâce à l’interface tactile de U, le consommateur choisit entre trois
tailles de tasse préprogrammées (Ristretto, Espresso, Lungo).
La machine mémorise les habitudes de son utilisateur et lui propose le format
de café qu’il sélectionne le plus fréquemment.
U, Nespresso nouvelle génération

Monde
Tefal,
des solutions de cuisson
pour toutes les envies
42
Fenêtres
sur le monde
Europe
TEFAL
ACTIF ET
INTERACTIF
Face à l’évolution rapide
des comportements de consommation
et la part de plus en plus importante
de la sphère digitale dans les actes
d’achat, Tefal a mis en place
une nouvelle approche
de communication web.
Basée sur la complémentarité
des outils et la génération
de contenu à forte valeur ajoutée,
Tefal s’adresse directement
à ses consommateurs
pour les accompagner tout au long
de leur parcours d’achat et d’utilisation
des produits par le biais du site internet
www.tefal.com,
de la plateforme Facebook
et de la chaîne interactive
Tefal Channel.
Allemagne
3MIX, le succès
d’une légende
En cuisine, les attentes des consommateurs évoluent
au gré des recettes, des envies ou des contraintes.
Tefal, en tant que leader des articles culinaires,
accompagne le consommateur au quotidien
en concevant des produits adaptés à chaque
occasion et répondant aux diverses aspirations
en termes de matériaux et de revêtements. En 2012,
la marque a ainsi élargi son offre aux articles culinaires
en céramique. La gamme Céramique Induction,
très résistante aux rayures, est dédiée à une cuisine
gourmande et savoureuse et permet d’obtenir,
en ajoutant un peu de matière grasse, une cuisson dorée
et croustillante. Elle complète l’offre existante
en antiadhésif, le revêtement idéal pour une cuisson
saine au quotidien. Enfin, pour les experts,
les poêles en Inox offriront une précision ultime
pour des mets d’exception.
En Allemagne, 3MIX, le batteur de Krups, fait référence sur le marché de la préparation
des aliments depuis son lancement en 1959. Synonyme de performance et de qualité,
son succès ne s’est pas démenti au fil des années et s’est confirmé en 2012 grâce
au lancement de ses toute nouvelles versions et à l’élargissement de la gamme
à des produits encore plus polyvalents.
Il a ainsi été consacré meilleur produit de sa catégorie par l’organisation allemande de consommateurs
Stiftung Warentest et a reçu le prestigieux Red Dot Design Award for High Design Execution.

France
Cookeo,
une révolution
dans la cuisine
Cet appareil à l’allure futuriste n’en a pas que l’apparence. À la pointe de la technologie,
ce multicuiseur intelligent dispose d’un écran intuitif et interactif, qui vous guide
pas à pas dans la réalisation des plats préprogrammés.
Sélectionnez vos ingrédients, choisissez une recette et Cookeo vous indique les temps
de cuisson ainsi que les quantités d’ingrédients requises pour réaliser vos plats
en toute simplicité. Cookeo est votre nouvel allié pour cuisiner au quotidien des plats bons
et variés, rapidement et sans surveillance.
Cookeo, le 1 er multicuiseur intelligent de Moulinex.
trophée lsa 2012 de l’innovation
43
Fenêtres
sur le monde
Royaume-Uni
Express Boil,
chaud devant !
Express Boil, c’est la promesse d’une eau
bouillante, à tout moment, d’un simple geste...
pour un thé anglais parfait ! Grâce à un système
unique, la juste quantité d’eau chauffe
en un instant tandis que le réservoir reste froid.
Par ailleurs, l’appareil mémorise et reproduit
le volume nécessaire pour son mug favori !
Une innovation remarquée et plébiscitée
par Which?, la plus importante
organisation de consommateurs
au Royaume-Uni, qui lui a attribué
le prestigieux Best Buy dans
la catégorie « Eau sur demande ».
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
Natura :
la gamme eN alumiNium recyclé
preNd de l’ampleur
Tefal, leader mondial des articles culinaires, est un acteur engagé
du développement durable. En 2010, la marque lançait Natura,
une gamme éco-responsable comprenant cocotte, faitout, wok et
poêles fabriqués à partir d’aluminium 100 % recyclé. Cette gamme
a ensuite été élargie aux moules et plats à four et intègre, depuis
2012, de nouvelles poêles à manches fixes ou poignées Ingénio. Ces
nouveaux modèles sont entièrement « made in France » car la
marque privilégie un approvisionnement en aluminium local
(Haute-Savoie), ce qui minimise l'impact environnemental lié à
son transport. Un impact d’autant plus réduit que la fabrication
de l’aluminium recyclé nécessite 95 % d’énergie de moins que l’aluminium
classique. En 2012, plus d’un million de produits Natura
ont été commercialisés dans le monde.
Fontaine à eau chaude

44
Fenêtres
sur le monde
34 tasses de café consommées
par semaine et par personne
aux États-Unis
Tendance
UN CAFÉ
PAS SI NOIR
Alors que le café expresso s’est affirmé ces dernières années
comme la référence en Europe, aux États-Unis on consomme
davantage de café filtre, tout en l’agrémentant de différents
ingrédients : lait, crème, sucre, sirops, caramel… A travers
le monde, on constate d’ailleurs une propension de plus
en plus grande à consommer des cafés à base de lait :
cappuccino, caffe latte, macchiato. Une tendance forte,
probablement liée à la multiplication des « coffee shops »,
qui, par mimétisme, a favorisé l’émergence d’une offre
multi-boissons tout public. Ces appareils haut de gamme
et performants – soit à dosettes, soit expresso full-automates
accessoirisés pour créer la mousse de lait – reproduisent
à la maison la variété et la qualité des cafés professionnels,
tout en permettant à l’utilisateur d’y apporter sa touche
personnelle.
États-Unis
Place aux experts !
Portée par l’expertise de Krups,
l’année 2012 a été particulièrement dynamique
dans le domaine du café. En Allemagne, bassin de la marque,
le Groupe a notamment développé une offre solide,
tirée par la machine expresso full-automate EA 9000.
Reconnue pour ses performances, sa fiabilité et sa qualité,
cette machine a d’ailleurs reçu le label Stiftung Warentest,
qui fait référence auprès des consommateurs allemands.
Fort de ce succès, le développement de Krups en café
s’est poursuivi outre-Atlantique et a bénéficié d’un soutien marketing
d’envergure. Krups a notamment renouvelé sa campagne
Krups Best Brew Awards 2012 afin de découvrir
les établissements préférés dans 10 grandes villes
ainsi que les baristas les plus talentueux.
Une manière originale de valoriser
les passionnés du café.

États-Unis
Canada
All-Clad B3.
Touché !
La nouvelle gamme en anodisé antiadhésif All-Clad,
lancée en exclusivité dans l’enseigne spécialisée Bed Bath
and Beyond, a rencontré un vif succès en 2012. Avec près
de 30 % du marché, l’anodisé est un matériau très apprécié
par les consommateurs américains. Pour sa première incursion
dans cet univers, All-Clad signe une gamme unique
basée sur une technologie brevetée de colaminage de l’aluminium
–assemblage de différentes couches de métaux pour
une parfaite répartition de la chaleur–, un revêtement
antiadhésif ultra performant et durable, et un extérieur
anodisé exceptionnellement résistant.
Une stratégie gagnante qui sera progressivement étendue
à d’autres circuits de distribution.
Bill Telepan,
Chef du restaurant Telepan,
New York, initiateur du programme
Wellness in the Schools.
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
Se Nourrir SaiNemeNt,
ça commeNce à l’école
« Chef’s Move to School, initié par Michelle Obama,
consiste à faire venir des chefs dans les écoles pour
donner envie aux enfants de goûter des plats non
transformés. C’est pareil pour Wellness In The
Schools, et nous sommes fiers d’être impliqués.
Lorsque vous arrivez avec votre uniforme blanc,
les enfants s’asseyent et écoutent. Lorsqu’ils apprennent
à préparer des recettes inhabituelles, ils
sont heureux de les tester puis de les emporter à
la maison. Peu à peu, leurs habitudes alimentaires
changent. En donnant des kits culinaires,
All-Clad permet aux chefs de travailler avec des
articles de haute qualité. Nous avons besoin de
l’implication d’entreprises comme celle-ci pour inciter
plus de chefs à nous rejoindre et nous aider
à faire connaître ce programme. »
Soin du linge,
année gagnante
Avec près de 35 % de parts de marché, le Groupe SEB
est le leader incontesté du soin de la personne
au Canada. Présent à travers ses deux marques,
Rowenta et T-fal, il apporte aux consommateurs une réponse
adaptée à leurs besoins : résultats professionnels
pour les uns, praticité et efficacité pour les autres.
Les ventes du Groupe ont été particulièrement
dynamiques en 2012, bénéficiant d’un plan
de communication offensif. Rowenta est notamment
fournisseur officiel depuis plusieurs années
des « Fashion Weeks » au Canada et a par ailleurs bénéficié
d’une tournée de présentation exclusive de ses stations
vapeur avec le distributeur Costco. Parallèlement,
les deux marques consolident leur présence en magasins
à travers la mise en place d’espaces dédiés
et d’animations spécifiques.
45
Fenêtres
sur le monde

Colombie
46
Fenêtres
sur le monde
Imusa-Home & Cook
Capitalisant sur le savoir-faire du réseau de magasins historiques d’Imusa Tiendas del Hogar et de sa stratégie
sous enseigne Home & Cook, le Groupe a mis en place en Colombie un nouveau concept de magasins conjoints :
Imusa-Home and Cook. Proposant une offre complète à la fois en petit électroménager, en articles culinaires
et en accessoires, dans un univers chaleureux et dédié à la maison, ils donnent également aux consommateurs
la possibilité de participer à des ateliers culinaires et à des démonstrations. En cours de déploiement dans tous
les magasins Groupe du pays, cette nouvelle formule va lui permettre de renforcer la dynamique des ventes,
de proposer un assortiment enrichi, de gagner en visibilité et d’approfondir sa connaissance des consommateurs
sur un marché en pleine expansion.
28 magasins
en colombie
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
États-Unis
Home & cook flotte
Sur l’amazoNe
Les habitants du village amazonien d’Acajatuba ont pu
se rendre en décembre dans un magasin Home & Cook
flottant lors du lancement par Groupe SEB Brésil du projet
Amazonas River Boat*. Acajatuba compte près de
200 résidents et est situé à trois heures de bateau de la
ville de Manaus, moyen de transport principal dans
cette région où l’accès aux magasins est très limité. Les
villageois ont pu accéder à des produits du Groupe à des
prix très accessibles et également prendre des cours de
cuisine pour utiliser au mieux les fruits et légumes locaux.
Des jeux ont aussi été organisés afin d’encourager
les enfants à adopter de meilleures habitudes alimentaires.
Cette initiative fut un grand succès : 80 adultes
et 50 enfants ont participé et 266 des 295 produits proposés
ont été vendus !
* Bateau sur l’Amazone
IMUSA
MARQUE HISPANIQUE N°1
Avec une importante population hispanique attachée aux traditions
et à la cuisine de ses origines, les États-Unis constituent un marché
phare pour Imusa. Porté par une gamme large et une politique commerciale
très dynamique, Imusa est la référence du segment.
Parallèlement, Imusa s’appuie sur des chefs de renom comme Ana Quincoces
et George Duran qui font partager aux consommateurs leur passion et leur amour
pour la cuisine hispanique à travers des livres de recettes, des cours de cuisine
ou des démonstrations en magasins à l’aide des produits Imusa,
en particulier chez Macy’s.

Brésil
Brésil
Vents favorables
Sujette aux aléas climatiques, la ventilation n’en est pas moins un marché majeur
de l’électroménager au Brésil. Arno, leader du marché pour la catégorie, a renforcé
son offre en 2012 avec le lancement d’un nouveau ventilateur de plafond, positionné
haut de gamme, ultraperformant et économique à l’usage. Fabriqué localement,
Ultimate Eco Energy apporte plusieurs bénéfices consommateurs inédits sur le marché :
un appareil léger et facile à monter, une possibilité infinie de réglages pour combiner
puissance et silence, jusqu’à 35 % d’économie d’énergie ! Parallèlement, en ventilateurs
de table, Arno a relancé une toute nouvelle version de Turbo Silencio équipé
de six pales pour toujours plus d’efficacité et un silence augmenté.
Arno,
la beauté en plus...
47
Fenêtres
sur le monde
Design, Puissance et Silence.
Prix Folha Top Of Mind
depuis 7 ans pour les
ventilateurs Arno
Pour la 3 e année consécutive,
le célèbre magazine féminin Nova
a primé la marque Arno
lors des Prêmio de Beleza
récompensant les meilleurs
produits de beauté lancés en 2012
au Brésil. Cette année c’est le sèche-cheveux
Arno Beauty Pro Respect qui a retenu
l’attention du jury et qui est sorti vainqueur,
après trois mois de tests.
Mexique
¡Olé Actifry!
Actifry poursuit sa conquête du monde et arrive au Mexique.
Pour l’occasion, les équipes locales ont convié des personnalités
du show-business et des médias (TV, radio, presse et internet) dans un restaurant
de renom pour leur faire découvrir la friteuse et sa fameuse cuillère d’huile.
Elles ont ainsi pu tester de nombreuses recettes accompagnées par le célèbre
chef mexicain Roberto de la Parra.
Sur un marché où l’obésité et le diabète deviennent préoccupants
et où la nutrition prend une part de plus en plus importante dans les attentes
des consommateurs, Actifry constitue une vraie réponse santé
sans renier la gourmandise.

Russie
Rowenta,
sponsor de la
Volvo Fashion
Week à Moscou
48
Fenêtres
sur le monde
La Volvo Fashion Week de Moscou est LE rendez-vous mode
en Russie. Il se tient deux fois par an et attire plus de
100 000 visiteurs et personnalités de la presse, du show business,
des affaires. Un événement incontournable auquel Rowenta
a pris part à travers ses deux univers clés : le soin du
linge et la beauté. Les stylistes ont ainsi pu tester les performances
de repassage des fers Rowenta tout au long de l’événement,
tandis que les coiffeurs professionnels ont laissé libre
cours à leur créativité grâce aux appareils de coiffure mis
à disposition par la marque. Une visibilité extraordinaire
qui a permis de renforcer une fois encore l’image de Rowenta
et de faire valoir son expertise auprès d’un public exigeant.
Rowenta, marque n°1
sur le marché russe
des appareils à coiffer.
Tendance
Je suis ce que je mange
L’impact de l’alimentation sur la santé est une préoccupation
majeure des consommateurs du monde entier, puisque
88 % des consommateurs interrogés à travers le monde
ont conscience que leur alimentation impacte fortement
leur santé*. Cuisiner chez soi constitue alors une meilleure
garantie pour un repas sain, aux ingrédients sélectionnés
et aux apports en graisse maîtrisés. L’innocuité des ustensiles
de cuisson est également un facteur déterminant pour
certains consommateurs, qui se montrent de plus en plus
attentifs à la qualité des matériaux choisis voire au caractère
éco-responsable des produits. Parmi les risques perçus,
obésité et excès de cholestérol restent les plus évoqués,
puis viennent le diabète, les maladies cardiovasculaires
ou encore l’intoxication et les allergies.
*Etude Usage et Attitude menée par le Groupe SEB
en 2012 et étude Alimentation réalisée par TNS Sofres.

Russie
CRÉER UNE ATMOSPHÈRE
CHALEUREUSE, PROPICE
ÀL’ACHAT
Le consommateur de petit électroménager peut parfois être un peu perdu
dans les rayons d’un magasin. L’aider à s’orienter, à faire ses choix et à acheter,
c’est le rôle du « category management ».
En Russie, le Groupe a mis en place une approche innovante chez deux clients
majeurs pour le rayon Soin du linge, pour mieux accompagner le consommateur
dans son processus d’achat à travers :
• l’adaptation des rayonnages basée sur l’étude du comportement de l’acheteur ;
• une animation du linéaire : vidéos et textes explicatifs, écrans tactiles interactifs,
démonstrations, têtes de gondole originales ;
• le libre accès aux produits exposés et un stock suffisant.
La gestion du linéaire : une aide pour le consommateur et
un accélérateur de ventes.
49
Fenêtres
sur le monde
Mali
République tchèque
D é v e l o p p e m e n t D u r a b l e
peSiNet : pluS que du mécéNat,
du travail d’équipe
L’association Pesinet a pour mission de réduire la mortalité
infantile en Afrique subsaharienne. Depuis 2008,
elle propose aux familles maliennes à bas revenus un
suivi médical régulier de leurs enfants de 0 à 5 ans, notamment
concernant l’évolution de leur poids. Pour la
pesée à domicile, les agents utilisent des pèse-bébés Tefal.
Légers et faciles à utiliser, ils se sont avérés adaptés au
travail itinérant, mais peu aux réalités du terrain (poussière,
transports…). Les équipes de Tefal travaillent en
collaboration avec Pesinet à la création d’un support qui
protègerait mieux les capteurs de la balance. La Fondation
Groupe SEB finance la conception du support, le démarrage
de sa fabrication locale et s’engage à fournir
gratuitement à l’ONG des balances pendant cinq ans.
Electroworld Praha Čestlice, 20 m² dédiés à Dolce Gusto.
Dolce Gusto
se met en scène
La filiale a mis en place chez trois de ses principaux clients spécialisés de tout
nouveaux supports de communication et de merchandising pour gagner
en visibilité en magasin. Véritables « shop-in-shop » ou présentoirs dédiés,
ces outils offrent une meilleure mise en avant des machines Krups,
de leurs accessoires et de la très grande variété de capsules.

Monde
Air Force, indispensable !
50
Fenêtres
sur le monde
L’organisation des tâches ménagères
a beaucoup évolué ces dernières années,
révélant une tendance forte aux petites
retouches quotidiennes. Fini le gros ménage
hebdomadaire fastidieux, il se fait au coup
par coup tout au long de la semaine.
A cette fin, le foyer disposant déjà
d’un aspirateur « classique » adopte un
2 e équipement plus léger et plus fonctionnel.
Rowenta a été précurseur dans le domaine
et a favorisé l’émergence de cette tendance
en proposant l’aspirateur balai sans fil Air
Force, un appareil facile à utiliser chaque
jour, dans toutes les pièces de la maison,
et sans compromis sur la performance.
En 2012, Air Force a poursuivi son
internationalisation notamment au Japon,
en Corée, en Australie et aux États-Unis
(dénommé Delta Force). La gamme s’est
par ailleurs élargie avec Silence Force
Extrem équipé d’une tête Delta encore plus
performante, d’un moteur bénéficiant
d’une nouvelle technologie cyclonique
pour un maximum d’aspiration et une
meilleure séparation des particules
de poussière, et d’une autonomie amplifiée.
1 000 000 d’Air Force vendus.
Corée du Sud
Rowenta
sur la
1 re marche
Reconnue pour son expertise et la qualité
de ses produits de soin du cheveu,
Rowenta a reçu le 2012 Korea First
Brand Award lors du Forum des Marques,
parrainé par le quotidien économique
The Korea Economic Daily.
Émirats Arabes Unis
ROWENTA CURL ACTIV ÉLU
PRODUIT DE L’ANNÉE 2012
Le fer à boucler Curl Activ a été plébiscité pour son innovation et son design lors d’un sondage
réalisé par TNS auprès de 800 ménages aux Émirats Arabes Unis.

Japon
Le plein de VitaminesUne gamme colorée et astucieuse pour créer des recettes gourmandes ?
Tefal lance Vitamine, une offre très complète de 14 ustensiles de cuisine
en silicone pour la pâtisserie ou le service. Entièrement revêtus
de silicone résistant à la chaleur (220 °C voire 250 °C pour le tapis
de cuisson), ils sont faciles à utiliser, également pour les gauchers,
et à nettoyer – y compris au lave-vaisselle pour la plupart.
Lancés sous marques T-fal au Japon, les accessoires Vitamine
sont parfaits pour dynamiser les cuisines et égayer les pâtisseries.
51
Fenêtres
sur le monde
Vietnam
My Tam, la
voix de Supor
Industriellement et commercialement présent au Vietnam depuis
plusieurs années, Supor a souhaité renforcer sa notoriété dans le
pays à travers un partenariat de choix avec la célèbre chanteuse
My Tam. Agée de 30 ans, My Tam jouit d'une image très saine et
positive et soutient volontiers les causes caritatives.
Au-delà de sa popularité, son image correspond bien aux valeurs
de Supor, une marque fiable, ingénieuse et facile à vivre. En tant
que porte-parole de la marque, My Tam a vu son image associée
de multiples façons à celle de Supor au Vietnam tant pour les
produits de petit électroménager qu’en articles culinaires.
Tendance
Mes cheveux,
ma coiffure... Moi
Véritable outil de séduction, les cheveux sont également au cœur de la dynamique identitaire
de la femme. Au plan personnel, le choix d’une coupe de cheveux est en effet révélateur
de la personnalité et rythme les différentes étapes de la vie. Le soin apporté à la coiffure joue
également un rôle social et statutaire fort. Elle reflète le niveau de maîtrise de son image,
et donc des qualités morales ou professionnelles que la femme souhaite véhiculer. Mais
lorsqu’elle n’est pas domptée, la chevelure peut être source d’insatisfaction et influence
notamment l’humeur, la confiance voire l’estime de soi. La quête de beaux cheveux
– brillants, souples, soyeux, ayant du volume – constitue ainsi un enjeu essentiel dans la
construction de la féminité, de l’identité et de l’image sociale des femmes.

Japon
Australie
Thaïlande
52
Fenêtres
sur le monde
Tefal,
l’Héritage
français
Supor, super !
Tefal lance Héritage, une gamme d’articles
culinaires haut de gamme alliant technologie
de pointe et élégance à la française
pour une cuisine quotidienne gourmande !
Héritage est doté d’un revêtement antiadhésif
Titanium Pro ultraperformant – 7 couches.
Pour ce lancement « So Frenchy », Tefal a reçu le soutien de Guillaume Brahimi, l’un des chefs français les
plus renommés d’Australie. Un ambassadeur de choix !
Chine
Supor Superbrands China 2012. Superbrands (également présent dans 80 pays du monde)
est un label qui récompense les marques préférées des consommateurs chinois selon plusieurs critères :
leadership, histoire, valeurs, notoriété, fidélité et proximité des consommateurs.
Supor triplement primé par Walmart, pour la qualité de ses relations avec le distributeur :
Meilleur Fournisseur 2011 en Articles culinaires et en Petit électroménager ;
Meilleur Fournisseur Articles culinaires pour la chaîne de magasins de déstockage Sam’s Club.
Best Practice Gold Award du magazine Business Review China dans la catégorie Intégration
et coopération pour son intégration dans le Groupe SEB.
à grande
échelle
Le marché thaïlandais* est l’un des plus importants
du Sud-Est asiatique et progresse de 8 % par an en
moyenne. Une émergence rapide qui offre au Groupe
de nombreuses opportunités de développement.
Depuis 2010, une nouvelle impulsion a été donnée
sur ce marché.
S’appuyant sur un portefeuille produits adapté,
tant en termes de bénéfices consommateurs
que de rentabilité pour le Groupe, la Thaïlande
a connu une année 2012 particulièrement riche.
Tefal – marque porte-drapeau du Groupe – a ainsi
lancé de nouvelles gammes de fers à repasser, de
blenders, de bouilloires, d’appareils de cuisson, de
cuiseurs à riz, de grills, d’aspirateurs ou encore d’articles
culinaires antiadhésifs en particulier en Inox.
*66 millions d’habitants,
71 % de la population âgée de 15 à 64 ans,
croissance PIB 2012 +5,5 %.

Un réseau gagnant
de magasins en propre
4 e pays contributeur en termes de distribution sous enseigne propre, après la Chine, la France et
la Turquie, le Japon a enregistré en 2012 une très forte dynamique dans son réseau de magasins.
Disposant de 11 points de vente dans des villages de marques sous enseigne T-fal
ou T-fal/Lagostina, le Japon bénéficie de la forte notoriété de ses marques pour mettre en avant
son large assortiment de produits et faire face au déclin de la distribution plus classique.
Cette politique offensive et gagnante se poursuivra en 2013 avec l’extension de son réseau.
Près de 240M 2
de surface moyenne
par magasin.
Une formidable vitrine
pour le Groupe
au Japon
Tendance
LA CUISINE, SOURCE
D’ÉPANOUISSEMENT
Les études menées par le Groupe SEB et TNS Sofres dans 9 pays* du monde ont montré que la cuisine
est la tâche ménagère la plus agréable et qu’elle génère un haut niveau d’intérêt. En Chine, cuisiner
est d’ailleurs une manière de se réaliser, notamment lorsqu’elle est tournée vers ceux qu’on aime.
Dans la majorité des cas, l’éducation à la cuisine vient des parents, complétée par les livres de cuisine,
mais ces dernières années ont vu l’émergence de nouveaux vecteurs d’apprentissage et d’inspiration
comme internet – en Corée et au Japon notamment –, les émissions culinaires – Russie et Chine –,
les applications mobiles ou les cours de cuisine.
*France, Russie, Brésil, Japon, Corée du Sud, Royaume-Uni, Allemagne, États-Unis, Chine.
53
Fenêtres
sur le monde
Japon
Freemove, la liberté sans fil
Sans fil et puissant, le fer Freemove de T-fal rompt avec les standards des fers vapeur.
L’absence de cordon offre une totale liberté de mouvement, quel que soit le vêtement ou l’espace
de travail. Mais, contrairement à la plupart des modèles concurrents sur le marché,
Freemove ne fait aucun compromis sur la performance pendant la session de repassage :
puissance et débit vapeur pressing jusqu’à 170 g/min pour un résultat de repassage
parfait. Grâce à un travail approfondi sur l’ergonomie de repassage, le fer vient
très naturellement se repositionner et se recharger sur son socle
entre chaque séquence active... pour un repassage sans contrainte.
4 secondes de charge
pour 25 secondes
de repassage actif
en totale liberté

54
développement
dur able

enjeux p. 56
feuille de route 2012 p. 58
engagements p. 59
Éthique p. 60
social p. 62
communautés p. 66
consommateurs p. 70
environnement p. 72
55
développement
dur able

56
développement
dur able
Le Groupe SEB a défini cinq enjeux de développement durable qui font l’objet de plans d’actions
à moyen ou long terme. Les chantiers engagés se poursuivent en 2012 dans une démarche d’amélioration
continue qui révèle un fort potentiel d’innovation.
Veiller au respect
des principes éthiques
du Groupe
Le respect des principes éthiques en matière sociale, sociétale
et environnementale est au cœur des préoccupations du Groupe
Enjeux
développement durable
SEB, quels que soient la nature et le lieu de ses activités, ou encore le rythme
et l'ampleur de son développement. Dans un contexte de croissance externe
particulièrement fort, il s’attache à mettre en place un cadre de référence
commun vers lequel les nouvelles entités sont appelées à converger. Dans
cette optique, en 2012, le Groupe SEB a largement diffusé son Code Ethique
auprès des salariés du monde entier, structurant ainsi les bonnes pratiques
en vigueur et les comportements attendus. La mise en place de procédures
renforcées de suivi des fournisseurs, comme la diffusion d’une Charte des
Achats responsables* et le déploiement d’audits sociaux et environnementaux
confiés au groupe spécialisé SGS, sont également des actions phares
en lien avec l’enjeu d’éthique.
Agir dans le cadre d’un engagement citoyen
A l'écoute de la société civile, le Groupe SEB adopte une démarche
citoyenne sur les territoires où il est implanté. Il s'investit activement
auprès des communautés, comme en témoignent ses actions en faveur de
l’égalité des chances ou son soutien au développement d’entreprises locales
et parmi elles, d’acteurs de l’économie sociale et solidaire. Sa politique de
mécénat est pilotée par sa Fondation d’entreprise, en France et de plus en
plus à l’international. Elle s’articule principalement autour de la lutte contre
l’exclusion et s’enrichit de la contribution de nombreuses initiatives locales.
En 2012, la Fondation a soutenu 47 projets et a notamment intégré de nouveaux
partenariats ayant pour objet la nutrition pour tous.
Cinq enjeux,
des avancées significatives
Innover durablement pour répondre
aux attentes des consommateurs
Poursuivre une politique sociale responsable
Le Groupe SEB assure la gestion responsable de ses ressources
humaines en poursuivant la consolidation d’un socle international basé sur
des principes de non-discrimination et de respect des personnes. Il encourage
le dialogue social dans ses deux dimensions, individuelle et collective,
et attache une grande importance à la formation comme facteur essentiel
de développement des compétences. La sécurité est également une préoccupation
de tout premier plan : à fin 2012, 91 % des entités industrielles et
logistiques étaient certifiées OHSAS 18001*, hors nouvelles acquisitions.
Les consommateurs demandent aujourd’hui des produits élaborés
selon des exigences sociales, éthiques et environnementales. Pour le Groupe,
cela se traduit en priorité par des produits de qualité, et qui durent. Favoriser
la réparation des produits plutôt que l’échange est en effet un axe clé de la
politique de service du Groupe SEB : en 2012, 73 % des produits commercialisés
étaient entièrement réparables et 93 % l’étaient partiellement. Adopter
une démarche de développement durable vis-à-vis du consommateur, c’est
aussi concevoir des produits qui intègrent les préoccupations de santé et de
nutrition, comme la gamme Nutrition Gourmande. Enfin, l’accessibilité des produits
au plus grand nombre, y compris aux personnes fragiles ou à faible revenu,
fait partie des axes de recherche du Groupe.

57
développement
dur able
Réduire les impacts environnementaux
Le Groupe SEB prend en compte le respect de l'environnement
tout au long du cycle de vie de ses produits, depuis les premières phases de
recherche (conception durable) jusqu’au traitement du produit en fin de vie,
en passant par sa fabrication (éco-production*), son transport (éco-logistique*)
et son utilisation par le consommateur. Il l’intègre aussi dans ses
activités quotidiennes en cherchant à réduire ses consommations de ressources
et d’énergie. Engagées depuis de nombreuses années dans un processus
d’amélioration continue de leur performance environnementale,
94 % des usines du Groupe sont désormais certifiées ISO 14001*, hors nouvelles
acquisitions. Des progrès continus sont également réalisés dans la
réduction des émissions de CO2 liées aux transports des produits.
* Voir glossaire
www.groupeseb-devdurable.com
Trophées DéveloppemenT Durable
Pour la première fois, le Groupe SEB a organisé des trophées internes axés sur des projets développement durable.
Ouverts à l’ensemble des sites mondiaux, ces trophées ont suscité une large participation :
5 pays (Allemagne, Brésil, Chine, Colombie et France) ont ainsi concouru et présenté 21 dossiers d’une grande
diversité. Les prix ont été décernés aux lauréats dans 3 catégories :
- Produit : gamme d’articles culinaires en aluminium recyclé Tefal Natura (p. 43) ;
- Environnement : projet de récupération de chaleur dans l’usine d’Is-sur-Tille (France) (p. 31) ;
- Social / sociétal : initiative colombienne auprès des vendeurs de café dans les rues, les « tinteros » (p. 67).

ENJEUX
Principales réalisations 2012
Objectifs
58
développement
durable
Veiller au respect
des principes éthiques
Assurer une politique
sociale responsable
Développement des territoires
et engagement citoyen
Innover durablement
pour répondre aux attentes
des consommateurs
Réduire nos impacts
environnementaux
- Déploiement du Code Ethique au niveau mondial
- Envoi aux fournisseurs panel d’une Charte des
Achats responsables*, 80 audits sociaux en 2012
dont 34 confiés à la société SGS
- Formalisation de critères RSE* dans la sélection des
fournisseurs
- Mise en place de plans d’actions suite au deuxième
déploiement du HRCA Quick Check*
- 91,2 % des entités industrielles et logistiques internationales
certifiées OHSAS 18001* hors nouvelles
acquisitions
- Taux de fréquence des accidents : 8,89 en France,
3,49 dans le monde
- Création d’un Comité stratégique santé/sécurité
- 34,5 % de femmes managers dans le monde
- Plan d’actionnariat salariés mondial : Horizons 2012
- Mise en place d’un baromètre social en France,
Great Place to Work
- 2,75 % de la masse salariale consacrée à la formation
- 47 projets soutenus par la Fondation en 2012
(212 projets depuis sa création)
- Budget mécénat Groupe : 2,67 M€
- Structuration d’une politique de mécénat mondiale
- Extension de la gamme Natura, ventilateurs écoénergie
au Brésil et au Vietnam
- Qualité : amélioration du taux de retour des produits
sous garantie
- 73 % des produits commercialisés entièrement réparables
et 93 % partiellement
- 6 500 réparateurs agréés dans le monde, soit 4 500
emplois induits à temps plein
- 94,1 % des entités industrielles et logistiques certifiées
ISO 14001* hors nouvelles acquisitions
- Taux de recyclabilité potentielle des produits conçus
en 2012 : près de 80 %
- 95 % des familles produits couvertes par une ACV
- Opérations-pilotes de collectes et gestion de la fin
de vie de nos produits (articles culinaires France et
Colombie)
- 216 551 tonnes de CO2 liées aux transports émis en
2012
- 2013 : animation dans les Continents du Code Ethique
- 2013 : respect de la Charte des Achats responsables
par les fournisseurs panel
- 2015 : 100 % des fournisseurs panel audités
- 2013 : renouvellement du HRCA Quick Check et du
CBSSC* en Chine
- 2013 : création d’un panel de parties prenantes externes
- 2015 : 100 % des entités industrielles et logistiques
certifiées OHSAS 18001 (hors Asia Fan et Maharaja
Whiteline)
- 2013 : taux de fréquence inférieur ou égal à 7,5 en
France et à 3,15 dans le monde (hors Inde)
- 2013/2014 : déploiement international de la démarche
« Safety in SEB »
- 2013 : 20 % du budget de formation global dédié au
renforcement de l’employabilité des faibles niveaux
de qualification (France)
- 2013/2014 : poursuite de l’internationalisation de la
politique mécénat (Vietnam, Inde, Brésil…)
- 2013/2014 : développement des produits partage
- 2013 : renforcement des critères d’éco-responsabilité
dans les marques
- 2015 : 90 % des produits commercialisés entièrement
réparables
- 2013/2015 : promouvoir une offre produits accessible
à une plus grande diversité de nos consommateurs
(projets Bottom of The Pyramid, seniors, handicap…)
- 2013 : déploiement du nouveau guide interne d’écoconception
- 2015 : 100 % des entités industrielles et logistiques
certifiées ISO 14001 (hors Asia Fan et Maharaja
Whiteline)
- 2015 : 100 % des familles produits couvertes par une
ACV
- 2013 : réduction de l’empreinte carbone liée aux
transports
- 2014 : un projet éco-innovant par site industriel
* Voir glossaire
Pour plus d’informations, la feuille de route développement durable exhaustive se trouve sur notre site internet www.groupeseb-devdurable.com

Pour bien ancrer le développement durable au cœur de son organisation,
le Groupe SEB a adapté ses instruments de pilotage et introduit dans les processus
de chaque métier de nouveaux critères pour guider les orientations et les actions.
59
développement
dur able
Des instances et des outils de pilotage renforcés
Un reporting plus fiable
Le Comité de pilotage Développement Durable s’est réuni trois
fois en 2012. Constitué de Directeurs des différentes fonctions et Activités,
il veille à la prise en compte des critères de développement durable dans
l’organisation et à la déclinaison de plans d’actions par métier.
Afin de compléter les analyses de ce Comité, un panel de parties prenantes
externes est en cours de création. Cette initiative permettra d’ajouter un
regard critique et constructif sur la stratégie de développement durable du
Groupe SEB.
Par ailleurs, un nouvel outil mondial de reporting de développement durable
a été déployé. Intégrant davantage d’indicateurs et plus évolutif que le
précédent, il facilite la mise en conformité du Groupe avec les exigences
françaises du Grenelle de l’Environnement et lui permet d'affiner le pilotage
de ses actions.
Le développement durable intégré
aux processus du Groupe
Engagements
et pilotage
Intégrés au Manuel de Contrôle Interne, les critères développement
durable irriguent chaque processus de manière pragmatique. Définis
avec les métiers concernés, ils sont vérifiés par la Direction de l’Audit interne.
De plus, dans les études préalables à ses acquisitions, le Groupe SEB utilise
une grille de questionnement inspirée, entre autres, par le HRCA Quick Check*.
Un nouvel audit réalisé par le cabinet PricewaterhouseCoopers
Audit a permis au Groupe SEB de valider ses données extra-financières
de l'année 2012. Une plus grande sélection d’indicateurs sociaux, sociétaux
et environnementaux, et une vérification impliquant davantage de sites et
de pays, lui ont permis d’obtenir, pour la deuxième année consécutive, un
rapport d’assurance modérée.
Une performance extra-financière reconnue
Depuis 2005, l’agence de notation Vigeo établit un rapport sur
la responsabilité sociétale du Groupe SEB sur la base d’un panel d’entreprises
du secteur Technologie et Equipements. En 2012, grâce à ses bons
résultats, le Groupe intègre la 20 e place dans l'indice Vigeo France 20 et se
place à la 78 e position de l’indice Europe 120.
Cette performance lui a également permis d’être intégré au registre Ethibel
Pioneer des entreprises pionnières en matière de responsabilité sociétale.
Forum Ethibel, en charge de ce label, est un cabinet de conseil indépendant
dont l’objectif est de promouvoir l’investissement socialement responsable
en Europe.
Le développement dura
imprègne l,organisation
* Voir glossaire

60
développement
dur able
Les parties prenantes internes et externes du Groupe SEB disposent désormais d’un cadre
de référence formalisé dans un Code Ethique mondial. La politique d’Achats responsables
a été renforcée, avec la formalisation d’exigences RSE* tout au long de la chaîne de valeur.
Un Code Ethique
essentiel
Le Groupe SEB s'est doté d'un Code Ethique mondial qui clarifie
ses engagements vis-à-vis de ses parties prenantes, en ligne
avec ses valeurs et pratiques de management. Ce cadre de référence commun
à toutes les entités a été élaboré par des représentants des différents
métiers et zones géographiques, sous le pilotage de la Direction Développement
Durable.
En 18 thèmes, il formalise les règles de conduite individuelles et collectives
qui doivent guider l’action des 25 000 salariés du Groupe et les aider à prendre
les bonnes décisions. En cas
Ethique
de doute, chacun peut demander conseil à
l’un de ses Référents Ethique.
Fin 2012, la diffusion de ce Code en 10 langues a concerné les 54 pays où
le Groupe est implanté et a été assurée par les responsables Ressources
Humaines et Référents Ethique préalablement formés.
Droits de l’Homme
L’auto-évaluation biennale des filiales du Groupe SEB de plus de
10 salariés (HRCA Quick Check* ou CBSSC* pour Supor) avait mis en évidence,
en 2011, des non-conformités portant principalement sur l’absence de référence
aux Droits de l’Homme dans les contrats avec les fournisseurs. Depuis,
les plans d’actions définis au sein des entités concernées ont été mis en œuvre.
Un nouveau palier de progrès est également attendu de la Charte des Achats
responsables*, créée en 2012, qui co-responsabilise le Groupe et ses fournisseurs,
tout particulièrement dans ce domaine des Droits Humains.
Une Charte des Achats responsables
engageant les fournisseurs
Inspirée par le Code Ethique, la Charte des Achats responsables
remplace en les enrichissant plusieurs référentiels antérieurs : code éthique
de l'acheteur, socio-déclaration, déclaration environnementale... Elle énonce
les engagements éthiques, sociaux et environnementaux requis par le
Groupe SEB envers ses fournisseurs. Les fournisseurs du panel, qui représentent
environ 80 % des achats du Groupe, doivent ratifier cette Charte.
Des audits sociaux, éthiques
et environnementaux renforcés
Un nouveau palier
d,exigence
Au-delà d’une sélection plus rigoureuse, les fournisseurs du
Groupe sont évalués par des audits de sites. Plus nombreux, ces derniers ont
en partie été confiés en 2012 à la société SGS qui se base sur un référentiel
mondial. 80 audits ont ainsi été réalisés, dont 34 par SGS, et ce dans de nombreux
pays : Brésil, Chine, Colombie, Europe, Inde, Maghreb et Turquie.
En Chine, les auditeurs ont constaté quelques non-conformités relatives au
non-respect d’un jour de repos hebdomadaire ou encore au dépassement
excessif du temps de travail légal. Le Groupe a suspendu immédiatement
toute nouvelle collaboration avec les fournisseurs concernés et les a mis en
demeure de prendre rapidement des mesures correctives. Accompagnés par
les équipes Achats du Groupe, ils ont un mois pour présenter un plan d’actions
structuré pour rejoindre les exigences sous peine d’exclusion du panel.
L'objectif est d’auditer l’ensemble des fournisseurs du panel en quatre ans.

Des critères RSE* dans la sélection
et l’évaluation des fournisseurs
61
développement
dur able
Des clauses sociales et environnementales
dans les appels d’offres
Le Groupe inclut progressivement davantage de clauses sociales
et environnementales dans les appels d’offres en France : elles portent notamment
sur l’insertion professionnelle de personnes handicapées ou défavorisées,
ou sur la maîtrise de l’empreinte environnementale.
Traçabilité accrue des substances chimiques
La réglementation liée aux substances chimiques est de plus en
plus exigeante et complexe. Le Groupe SEB confie désormais la gestion de
la traçabilité de ces substances, REACH* en particulier, à EcoMundo*. Cet
organisme spécialisé pilote la mise en conformité de près de 1 000 fournisseurs
concernés via un portail internet dédié.
Mobilisation de la communauté Achats
Information et formation permettent d'ancrer la démarche
d’Achats responsables au sein des équipes : Web Forum Achats responsables
(150 participants), Purchasing Week (70 participants), formation aux audits
sociaux par SGS (120 acheteurs du Groupe et certains fournisseurs en
Chine)...
Le pilotage des actions Achats sera facilité par la future plateforme collaborative
Power qui fiabilisera et centralisera les informations mondiales liées
aux fournisseurs (Chartes des Achats responsables signées, certifications
ISO 14001...).
* Voir glossaire
achaTs responsables :
formalisaTion Des exigences fournisseurs
Dans une charTe
1972
Le respect de la personne,
valeur fondatrice du Groupe SEB,
est formalisé dans la philosophie
de l’entreprise
Témoignage
« Le Groupe SEB travaille avec plus de 1 700 fournisseurs de matières
premières, composants et produits finis. Nous devons donc nous assurer
que ces fournisseurs respectent nos exigences éthiques, sociales et
environnementales. Ces dernières ont été formalisées en 2012 dans
une Charte des Achats responsables : droit du travail, respect des Droits
de l’Homme, protection de l’environnement… Elle a été envoyée aux
fournisseurs panel du Groupe et diffusée en interne aux acheteurs.
Nos équipes travaillent actuellement à ce que l’ensemble des fournisseurs
signent cette Charte et s’engagent à œuvrer pour respecter son
contenu. Nous nous en assurerons grâce à notre politique de contrôle
renforcée. »
Hervé Montaigu,
Directeur Achats

62
développement
dur able
Les femmes et les hommes qui constituent ses équipes conditionnent le succès du Groupe SEB.
Il les fidélise en promouvant l’équité et la diversité dans ses politiques et suscite leur engagement
par le dialogue social. Il développe aussi leur employabilité par la formation et s’engage à leur proposer
un environnement de travail sûr et sain.
Une mixité culturelle
croissante
La diversité est un atout, au sein du Groupe comme dans chacune
de ses entités, car elle ouvre à d'autres approches et modèles.
C’est pourquoi le Groupe SEB la cultive dans toutes ses composantes : diversité
culturelle qui découle naturellement du caractère international du Groupe,
égalité hommes/femmes, place accordée aux seniors, mixité « ethnico-sociale
»… En France, il travaille sur ce dernier sujet avec des cabinets spécialisés
comme Mozaïk RH ou l’association Nos Quartiers ont des Talents,
et encourage ses agences de travail temporaire à prendre en compte cette
Social
dimension de la diversité. Afin de lutter contre toute forme de discrimination
éventuelle, des instances paritaires de recours et de médiation sont en place
au sein du Groupe, notamment le Conseil de la Diversité en France.
Le Groupe SEB a aussi amorcé l’élaboration d’un « Guide de gestion des pratiques
religieuses », en partenariat avec la LICRA*, à l’usage des managers.
asia fan eT supor récompensés
Dans le cadre du Mois des Travailleurs 2012, Asia Fan a
été distingué comme Meilleur Employeur par Ho Chi
Minh Ville et sa Fédération des travailleurs qui avaient
sélectionné 134 entreprises. Parmi elles, 18 ont été choisies
par les autorités locales, dont la filiale vietnamienne
du Groupe SEB qui a reçu à ce titre un diplôme pour son
engagement dans l’amélioration des conditions de travail
de ses salariés. La société Supor a également été primée
pour sa politique de Ressources Humaines en 2012. Elle
a été nommée Meilleure entreprise pour le développement
des talents en Chine pour son « Programme de développement
du leadership en 4 niveaux », destiné à
promouvoir le leadership des managers de la société.
Une nouvelle étape dans la politique handicap
Autre composante de la diversité, le handicap reste un enjeu
pour le Groupe SEB qui le prévient grâce à sa politique de santé/sécurité et
veille à assurer des possibilités d'emploi aux personnes handicapées. Le
taux de salariés handicapés dépasse 6 % dans les sites français du Groupe.
Un accord collectif triennal sur le handicap a été présenté fin 2012, en
France, aux instances représentatives du personnel et les négociations sont
désormais en cours.
Un accès progressif des femmes
à des postes de management
Des équipes internationa
une culture commune
Le Groupe s’engage à assurer une égalité de traitement à l’ensemble
de ses collaborateurs. Pour leur recrutement, leur rémunération et
leur évolution au sein du Groupe, seules sont prises en compte leurs compétences
professionnelles. L'égalité hommes/femmes a encore progressé
en 2012 : 34,5 % des postes de managers sont occupés par des femmes,
contre 20 % dix ans plus tôt. Cette évolution est liée à l’intérêt croissant des
femmes pour des expériences de management et de mobilité, internationales
notamment, et à la politique non discriminatoire du Groupe SEB.
Des programmes de formation aux compétences techniques ont été proposés
dans les usines françaises. Spécifiquement dédiés aux femmes qui souhaitent
évoluer vers des postes industriels, ils améliorent leur accès aux
métiers traditionnellement tenus par des hommes. En matière de politique
salariale, des budgets spécifiques ont été négociés afin d’assurer l’égalité
de rémunération entre hommes et femmes.

Objectif : tripler en quatre ans le nombre de femmes occupant
des postes clés du management.
63
développement
dur able
Un dialogue social sans frontières
Fort de sa tradition de dialogue social, réaffirmé récemment
dans le Code Ethique, le Groupe SEB a signé, en 2012, 131 nouveaux accords
collectifs dans le monde.
Aux Etats-Unis, All-Clad a négocié un accord majeur dont les retombées seront
positives aussi bien pour les salariés que pour les clients ou l'entreprise.
Il permet la mise en place d'une nouvelle organisation du travail, plus efficiente,
basée sur des cellules de production autonomes. Un plan de formation
développera la polyvalence requise du personnel, et par là même son employabilité.
Quant à la filiale vietnamienne, Asia Fan, elle a signé un accord collectif dans le
but d’améliorer les conditions de travail des salariés. Il aborde notamment les
les,
heures supplémentaires, les salaires, la santé/sécurité, et prévoit des formations.
En cas de maternité ou de décès d’un proche, il donne également droit à un nombre
de jours de congés payés supérieur à la réglementation locale.
En France, la priorité a été donnée au renforcement des plans d’actions :
égalité professionnelle entre hommes et femmes, intégration des jeunes et
développement des formations en alternance, maintien dans l’emploi des
seniors…
* Voir glossaire
Formation des managers
à la diversité et à la prévention
du harcèlement, en France
2012 : lancement d’un baromètre
social “Great Place To Work”
auprès de tous les salariés
en France
Témoignage
recruTer sans Discriminer
« Le marché du recrutement évolue. Il se complexifie, notamment
au regard de l’omniprésence d’internet et des réseaux
sociaux qui apportent des candidatures plus
nombreuses et davantage diversifiées. Il nous est donc
apparu nécessaire de former notre communauté Ressources
Humaines à ce nouveau contexte, avec un focus
particulier sur la non-discrimination. En partenariat avec
Mozaïk RH, cabinet spécialisé dans la promotion de la diversité
auprès des entreprises, nous avons rappelé aux participants
les 18 critères de discrimination et travaillé sur
des outils pratiques. Par ailleurs, un processus de recrutement
a été formalisé à l’échelle du Groupe et partagé avec
les responsables RH internationaux. Un deuxième volet,
axé sur la gestion de la diversité et de la non-discrimination,
est en cours de déploiement auprès des managers. »
Delphine Laverrière,
Responsable Recrutement
& Mobilité

64
développement
dur able
Des carrières dynamisées
par la formation
Parce que la formation est un moteur de développement des
compétences et d’évolution professionnelle, le Groupe SEB s’attache
à en faire bénéficier ses salariés de tous niveaux.
Depuis 2008, en France, 1 200 salariés parmi les moins qualifiés ont bénéficié
de formations visant à améliorer leur employabilité. Une fois remis à niveau
en écriture, lecture, informatique, ils s’engagent dans des formations aboutissant
à des qualifications ou des diplômes. Le Groupe SEB encourage aussi
l’engagement de ses salariés non diplômés dans les projets de Valorisation
Social
des Acquis de l’Expérience (VAE), individuels ou collectifs. Il travaille également
à développer l’employabilité sur les bassins d’emplois au-delà de ses effectifs
directs. A Mayenne, en 2012, 121 intérimaires ont ainsi été préparés aux métiers
de l'industrie.
L’Université Groupe SEB actualise et développe les compétences stratégiques
des collaborateurs du Groupe. Elle contribue au renforcement de la communauté
managériale en favorisant la transmission des savoirs et des bonnes
pratiques. En 2012, elle a formé plus de 1 200 managers. De nouveaux programmes
ont été créés, comme l'Ecole Innovation et Marketing, avec des
contenus construits et déployés à 100 % en interne. Elle a déjà permis d'initier
70 nouvelles recrues aux fondamentaux de l’Innovation. Autres temps forts de
2012 : la mise en place du Campus Achats ; des formations interentreprises
autour de la Supply Chain ; des séminaires d'amélioration continue dans le
cadre du projet interne d’optimisation industrielle OPS...
Une politique d’employabilité remarquée
En juin 2012, le Groupe SEB a reçu un Trophée du Capital Humain
pour sa politique d’employabilité qui assure une bonne adéquation entre son
capital humain et ses grandes évolutions technologiques. Sa politique sociale
globale a, quant à elle, été récompensée par le prix spécial du Jury. Ce Trophée,
organisé par le journal Le Monde et le cabinet de recrutement Michael Page
International, salue les initiatives innovantes en matière de gestion des ressources
humaines au sein des grands groupes français.
Des équipes internationa
une culture commune
« safeTy in seb » se Décline à Travers le monDe
« Nous avons été sollicités par le Groupe SEB, en tant que spécialiste de la sécurité comportementale,
pour animer un séminaire avec son Comité Exécutif en septembre dernier. Ensemble, nous avons
formalisé les principes fondamentaux pour développer une culture sécurité dans tout le Groupe. J’ai
rapidement ressenti la volonté de se mobiliser pour que ce sujet s’inscrive dans les gènes du Groupe.
Aujourd’hui, nous accompagnons le déploiement du projet « Safety in SEB » en France et à l’international.
Suivra un programme de formation terrain, axé sur le pragmatisme, le dialogue et l’anticipation.
Le Groupe s’engage sur le long terme, dans le but de passer d’une sécurité focalisée sur le
respect des règles à une sécurité fondée sur l’adhésion. »
Témoignage
Gilles Rabergeau,
Directeur Associé,
Cabinet ETSCAF

Sebycat : nouvelle identité visuelle de la sécurité au sein du Groupe SEB
65
développement
dur able
Amélioration du bien-être au travail
Dans une démarche de prévention des risques psychosociaux, les
salariés des sites français avaient été interrogés sur le bien-être au travail, en
2011. Suite à cette évaluation, des plans d'amélioration ont été mis en œuvre
en 2012 sur chaque site : formation à la gestion du temps, des messageries,
du sommeil ; aide à la lutte contre le stress… Une cellule d’écoute, externalisée
et confidentielle, a également été mise en place.
Plan Santé : un travail de fond
Avec le plan Santé, le Groupe SEB a renforcé, en France, depuis
2009, sa démarche de prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS)
qui touchent plus particulièrement les personnels de production. Les améliorations
ergonomiques apportées aux postes, la formation et les rotations du
personnel, les exercices d’échauffement et de relâchement ainsi que la réactivité
accrue lorsqu’un salarié signale une gêne dans son travail se sont traduits
par une évolution favorable du nombre de TMS reconnus.
Diminution du taux
de fréquence* des accidents
dans le monde en 2012 :
3,49 contre 4,04 en 2011
Vers un socle sécurité commun
avec « Safety in SEB »
Le premier plan Sécurité, initié en 2008, a engagé l’ensemble des
sites du Groupe dans la démarche de certification OHSAS 18001*. En 2012,
91 % des entités industrielles et logistiques du Groupe, hors nouvelles
acquisitions, étaient certifiées, dont les sites de Saint-Pétersbourg (Russie),
Canonsburg (Etats-Unis) et Supor (Chine), certifiés dans l’année.
Souhaitant s’engager vers une performance sécurité de premier niveau, le
Groupe a jeté en 2012 les bases d'une culture sécurité renforcée au niveau
mondial en lançant le programme « Safety in SEB ».
Huit diagnostics sécurité approfondis, réalisés dans plusieurs pays, permettront
d’affiner les priorités dans la construction d’un socle transversal partagé.
Il s’articulera autour de standards communs (terminologie, méthodes) et d’objectifs
sécurité pour les managers des entités industrielles, logistiques et tertiaires.
Des pratiques éprouvées en France, avec le plan Sécuri-SEB lancé fin
2011, seront progressivement déployées dans d’autres pays : diffusion intersites
des Flashs Vigilance Sécurité* en cas d’accident, fonction harmonisée de
Coordinateur Santé Sécurité Environnement, formation de l’encadrement aux
visites comportementales de sécurité...
« Safety in SEB » est porté par un Comité stratégique santé/sécurité Groupe
impliquant trois membres du Comité Exécutif et par un Comité opérationnel
international.
* Voir glossaire

66
développement
dur able
La responsabilité sociétale du Groupe SEB et celle de ses collaborateurs s’expriment au travers
de la politique de mécénat sans frontière portée par sa Fondation, ainsi que dans le soutien
des communautés et des politiques publiques.
Sur le front
de l’exclusion
La Fondation Groupe SEB consacre son action de mécénat à la lutte
contre l'exclusion. Depuis sa création en 2007, elle a soutenu
212 projets visant au « mieux vivre pour tous » autour de trois axes : amélioration
des conditions de vie dans l’habitat, éducation et formation, insertion par le travail.
En 2012, la Fondation a soutenu 26 grands projets et 21 projets locaux.
Toutes actions confondues, le Groupe a consacré près de 2,7 M€ au mécénat
dont 500 000 € en dons produits. A ce montant s’ajoute le fruit des opérations
« produits partage » dont les bénéfices sont partiellement reversés à des associations.
Très souvent, un même projet associe soutien financier, don de produits
et engagement de bénévoles, salariés ou retraités du Groupe SEB, qui
Communautés
ont plaisir à partager savoir-faire, points de vue et compétences.
Jusqu’à présent, la Fondation mutualisait des moyens pour des opérations menées
essentiellement en France, tandis qu’elle orientait les initiatives locales dans
les autres pays. En 2012, elle a formalisé une politique de mécénat mondiale,
de manière à harmoniser les engagements philanthropiques du Groupe, en lien
avec les filiales qu’elle conseille et dont elle coordonne les actions. Elle a également
reconduit plusieurs projets aux côtés de partenaires au long cours, tout en
s’engageant dans de nouveaux programmes, notamment à l’international.
Des bénévoles très engagés
La Fondation Groupe SEB donne la priorité aux projets pertinents
localisés à proximité des implantations du Groupe, ce qui favorise l’engagement
des collaborateurs et l’implication dans la vie locale. En France, le réseau
des bénévoles compte plus de 160 collaborateurs. Lors de la 3 e Journée des
Bénévoles en janvier 2013, ils ont partagé leurs expériences aux côtés de responsables
d’associations soutenues et sont repartis avec le tout récent Kit des
bénévoles (annuaire du réseau, glossaire de l’insertion, présentation-type de
la Fondation et de ses projets...). Dans bien d’autres filiales du Groupe (Brésil,
Chine, Colombie, Etats-Unis...), la tradition et la pratique du bénévolat sont
également très ancrées.
Lors de la 2 e édition des Défis Mecenova interentreprises, événement national
de mobilisation des salariés d’entreprise en faveur d’associations, les bénévoles
des 13 sites français du Groupe ont valorisé leurs actions et mobilisé
300 participants.
Pour favoriser l’engagement d’autres salariés – en particulier des futurs retraités
– dans le bénévolat, les préparer à l’écoute et à l’accompagnement de
personnes fragiles, la Fondation et l’Université Groupe SEB proposent deux
formations dispensées par des associations partenaires de référence : Astrée
et IMS-Entreprendre pour la Cité.
Une entreprise
citoyenne du monde
1987
1 re Fondation d’entreprise du Groupe SEB pour soutenir
un projet à Tramo, bidonville de 25 000 personnes
en proie à la malnutrition, aux problèmes d’hygiène
et aux maladies dans la banlieue de Manille,
aux Philippines

Près de 24 000 produits
du Groupe remis à ADN en 2012
67
développement
dur able
Dons de produits au service de la solidarité
Produits sur mesure
Le Groupe SEB soutient depuis sa création l’Agence du Don en
Nature (ADN) qui redistribue des produits non-alimentaires à 350 associations
en France. Plus de la moitié du budget en dons produits de la Fondation lui est
consacrée. En 2012, des bénévoles du Groupe ont également accompagné
ADN dans un projet d’extension de son action à la région lyonnaise.
Des kits de produits du Groupe SEB sont également confiés à l’association
Habitat et Humanisme pour équiper des logements destinés aux personnes
en difficulté qui, par ailleurs, reçoivent régulièrement la visite de bénévoles du
Groupe. En 2013, à Lyon, des bénévoles pourront s’impliquer au sein de la
résidence intergénérationnelle à vocation sociale Chorus, en tant que médiateurs,
pour favoriser l'écoute et l’entraide entre résidents.
A l’écoute des besoins de toutes les communautés, la Fondation
Groupe SEB se mobilise également pour apporter des solutions produits spécifiques.
Depuis plusieurs années, Tefal offre des pèse-bébés à l’ONG Pesinet
qui œuvre à réduire la mortalité infantile en Afrique subsaharienne. En 2012,
la Fondation a financé le développement d'un support qui évite l’utilisation des
pèse-bébés à même le sol et leur assure une protection efficace et durable.
En France, elle soutient l’Institut de la Vision, premier centre de recherche
intégrée sur les maladies de la vision, pour un projet mené en collaboration
avec l’ENSCI-Les Ateliers*. Il s’agit de faire travailler les étudiants designers à
l’élaboration d’une cuisine accessible à tous, y compris aux malvoyants.
* Ecole Nationale Supérieure de Création Industrielle (Paris)
colombie :
souTien à l’enTrepreneuriaT social Des « TinTeros »
On estime le nombre de « tinteros », ces vendeurs de café ambulants colombiens, à près de 30 000.
Ils utilisent à 80 % des thermos Imusa fabriqués à Copacabana. Pour les soutenir et les aider à
améliorer leur situation souvent précaire, Groupe SEB Colombie a entrepris de nombreuses actions
: campagnes de soins dentaires, fournitures scolaires pour les enfants, formations, fédération
en coopératives... Ses équipes ont également conçu un modèle de thermos mieux adapté à leurs besoins,
pour leur permettre de garder le café au chaud le plus longtemps possible, mais aussi un chariot spécifique
pour les transporter et une chaise pliante. Le site de Copacabana accompagne aujourd’hui 2 000 tinteros
et leurs familles.

68
développement
dur able
Une nutrition équilibrée
pour tous
L’engagement du Groupe SEB pour une nutrition équilibrée se traduit
dans une nouvelle action phare de la Fondation. Elle soutient
l’ONG Care qui mène un projet avec la filiale du Groupe SEB au Brésil. Les collaborateurs
participent activement à la mise en place d’un programme éducatif
afin de sensibiliser enfants et adolescents au développement durable et à l’alimentation
saine.
En France, deux importants programmes de lutte contre la malnutrition des
Communautés
www.fondation.groupeseb.com
personnes défavorisées se développent. L’un est mis en place dans 34 épiceries
solidaires du réseau ANDES afin de renforcer le lien entre parents et enfants
autour de la préparation de repas conviviaux et sains. L’autre vient en
appui aux centres de distribution d’aide alimentaire de Fondalim, notamment
dans les centres sociaux de Bourgogne. Les bénévoles de la Fondation Groupe
SEB participent à l’animation d'ateliers de cuisine, vecteurs de bonnes pratiques
nutritionnelles et créateurs de liens sociaux, voire familiaux. Des fichesrecettes,
conçues en collaboration avec le chef Bruno Blancho de l’Atelier
Culinaire du site du Groupe à Selongey, sont remises aux bénéficiaires pour
qu’ils cuisinent chez eux.
Aux Etats-Unis, All-Clad apporte sa contribution à Chef’s Move to School, un
programme contre l’obésité des jeunes conduit par Michelle Obama : 1 000 kits
d’équipements de cuisine ont été offerts, tandis que des chefs apportent leurs
conseils nutritionnels au personnel des écoles.
Une entreprise
citoyenne du monde
care brésil sensibilise les jeunes à une alimenTaTion saine
Selon le ministère de la Santé au Brésil, seulement 30 % de la population mange suffisamment de fruits et
légumes. Cela entraîne, notamment chez les jeunes, obésité, hypertension, diabète... Conscient de ce problème
grandissant, Groupe SEB Brésil en a fait un sujet phare de sa politique mécénat. Avec le soutien de la Fondation
Groupe SEB, la filiale participe au programme d’éducation alimentaire de CARE* au Brésil. Ce
projet consiste à former de jeunes bénévoles aux enjeux de l’environnement et de l’alimentation pour qu’ils
sensibilisent à leur tour des écoliers et leurs familles. Munis de jeux réalisés avec les collaborateurs du
Groupe, ils interviennent au sein de 6 écoles publiques de São Paulo. L’objectif est de toucher 180 bénévoles
et 3 000 enfants sur 3 ans.
* Association de solidarité internationale créée en 1946 avec l’objectif de combattre la pauvreté

Création d’un restaurant d’application
pour 8 Apprentis d’Auteuil,
à Lyon Confluence
Des collaborateurs de Groupe SEB Corée fêtent Noël
auprès de 85 enfants défavorisés 69
développement
dur able
Des coups de pouce pour l’égalité des chances
Dans l’Est de la Chine, Supor a contribué en 2012 à l’ouverture
de deux nouvelles écoles (12 depuis 2006) et les a équipées de cantines et
de librairies. Un nombre croissant de collaborateurs s’implique dans le soutien
individuel ou encore l'accompagnement pédagogique.
En France, le Groupe SEB est engagé aux côtés des pouvoirs publics et d’autres
entreprises dans l’opération « 100 chances 100 emplois », qui vise à répondre
aux besoins économiques d’un territoire tout en contribuant à rétablir l’égalité
des chances pour les jeunes adultes issus des quartiers sensibles.
Les salariés du Groupe poursuivent également leurs engagements de parrainage
dans des associations comme Nos Quartiers ont des Talents, l’Institut
Télémaque et le réseau des Missions locales.
Les sites du Groupe ouvrent largement leurs portes au monde scolaire, que
ce soit pour des actions de découverte des métiers, de conseil à l’orientation
professionnelle, ou de sensibilisation des jeunes filles aux métiers de l’industrie
comme en témoigne l’opération pilote « Déployons Nos Elles », menée en partenariat
avec le ministère de l’Education nationale.
Des consommateurs associés au partage
Afin de partager son engagement sociétal avec ses consommateurs,
le Groupe SEB met en place des opérations de produits partage : une
partie du prix de vente d’un produit est reversé à une association.
Dans les opérations UNICEF-Tefal, pour chaque article de cuisson vendu, Tefal
reverse 1 € ou plus à l’association humanitaire pour son programme de lutte
contre la malnutrition, dans différentes régions du monde. Les deux premières
vagues, menées dans 19 pays depuis septembre 2010, ont permis de lui reverser
plus d’un million d’euros. En 2011-2012, de nombreuses filiales se sont
mobilisées : la Finlande, la France ou encore la Turquie via une campagne de
communication d’envergure qui a donné à l’opération une ampleur inédite.
Une 3 e édition, multi-produits, a déjà débuté et se poursuivra en 2013.
Dans le même esprit, au Brésil, la marque Panex, associée aux hypermarchés
Extra, reverse pour chaque ustensile de cuisson vendu un montant à l’AACD,
association d'aide aux enfants handicapés.
Au-delà du mécénat…
Le Groupe multiplie les initiatives dans le champ de l’insertion par
l’économique :
- en France, avec la signature en 2012 auprès du CNEI* du Pacte pour l’insertion
et l’emploi ; le développement de la sous-traitance industrielle aux entreprises
d’insertion et entreprises adaptées (handicap) ; l’introduction de
clauses sociales dans les appels d’offres ; le partenariat national avec le
réseau d’intérim d’insertion Groupe Id’ées / Adecco… ;
- mais aussi à l’international, par des coopérations de long terme avec des
acteurs de l’économie sociale et solidaire, au Brésil, aux Etats-Unis et en
Colombie, dans les domaines de l’assemblage, du recyclage et du reconditionnement
de produits et composants.
*Conseil National des Entreprises d’Insertion

70
développement
dur able
La sensibilité des consommateurs à l’environnement, à leur santé et à leur bien-être est une tendance
structurante des marchés du Groupe SEB. A l’écoute de ces aspirations, le Groupe met sa force
d’innovation au service de produits performants, de qualité, durable, réparables et recyclables.
S’imprégner
des changements
du monde La stratégie d’innovation du Groupe SEB, centrée sur l’utilisateur
final, vise des produits sans compromis sur la performance, la
qualité, la durée de vie et la sécurité. Le développement durable, clairement
identifié comme levier d'innovation, signifie efficacité énergétique, performance
acoustique, recyclabilité, nouveaux matériaux... L’accompagnement du vieillissement
de la population et l’accessibilité des produits sont également pris
en compte dans cette politique d’innovation responsable.
Des produits responsables
Une garantie internationale
unique dans 60 pays
consommateurs i
La dimension développement durable, qui se traduit en bénéfices
pour le consommateur et la planète, s’exprime dans de nombreux produits du
Groupe : ils favorisent le « fait maison » et améliorent l’équilibre nutritionnel
tout en libérant du temps ; la gamme Rowenta Eco Intelligence et les ventilateurs
Arno et Asia Fan consomment moins d’énergie ; le sèche-cheveux
Silence AC, plus silencieux, offre du confort de vie…
La qualité, premier maillon de la durabilité
La qualité des produits déterminant leur durée de vie, c’est une
priorité permanente du Groupe SEB. Les résultats sont au rendez-vous : entre
2011 et 2012, le taux de produits défectueux en sortie d’usine a diminué de
30 %, réduisant ainsi les retours en Service Après Vente et les coûts associés.
Nouveaux comportements et équipements ont fiabilisé la production. Pour réduire
les risques de non-qualité dès le stade du développement, une « boîte à
outils Qualité », forte de nouveaux instruments d’évaluation avec des repères
objectifs, a été créée et déployée en 2012 dans les équipes du Groupe.
Plus de produits réparables
Répondre aux attentes
des consom,acteurs i
La durée de vie d’un produit peut être prolongée par la réparation.
Pionnier dans ce domaine, le Groupe SEB incite à réduire les échanges de ses
produits en misant fortement sur leur réparabilité. En 2012, 73 % des produits
lancés étaient totalement réparables et 93 % partiellement. A partir de 2013,
un objectif de réparabilité totale sera donné aux acteurs de la conception des
produits (équipes Achats et Développement).
* Voir glossaire
créaTion Du cenTre européen pour la nuTriTion eT la sanTé
Le Groupe SEB s’est associé au Centre de Recherche en Nutrition Humaine Rhône-Alpes, à la Fondation Bullukian, à l’Institut
Mérieux, au laboratoire CarMeN, à l’Institut Paul Bocuse, à Nutrisens et à Roquette pour la création du Centre Européen
pour la Nutrition & la Santé. Basé à Lyon, ce Centre a pour vocation de coordonner les acteurs du monde de la recherche
ainsi que les industriels des secteurs de l’agroalimentaire et de la pharmacie pour apporter des réponses scientifiques aux
enjeux de santé liés à la nutrition. Il proposera à terme une offre complète de services, de technologies de pointe et de formations
sur mesure dispensées par des experts reconnus à l’international.

Depuis 2009, le taux mondial de retour des produits
sous garantie a diminué d’environ 40 %
71
développement
dur able
Plus de produits réparés
Le diagnostic préalable, désormais réalisé sur les produits retournés
sous garantie dans une optique de réparation, a amélioré le taux de produits
réparés plutôt qu’échangés : 66 % en 2012 dans les pays mesurés,
contre 64 % en 2010.
Pour la période hors garantie, le Groupe a mis en place des mesures incitatives.
Dès 2013, les 36 000 références de pièces détachées seront disponibles 7 à
10 ans (5 ans en 2011) et leur prix continue à diminuer de l’ordre de 20 à
30 %. Cette baisse des prix bénéficie également aux consommateurs qui achètent
directement des pièces détachées, accessoires et consommables
(2 000 références disponibles dans de nombreux pays sur le site www.accessories.home-and-cook.com).
Une plateforme de regroupement, créée à Hong
Kong, va réduire les délais et coûts d’approvisionnement des pièces venant
d’Asie. Dans le même temps, le réseau des Centres de réparation agréés continue
à se densifier : 6 500 au total, dont 2 800 en Chine.
Impliquer le consommateur dans le recyclage
La dimension développement durable d’un produit s’apprécie tout
au long de son cycle de vie et de celui de ses composants. Outre sa participation
aux filières de collecte et de recyclage organisées au niveau des Etats
(éco-organismes en Europe), le Groupe SEB explore des voies complémentaires,
comme en France, en 2012 : dans les centres E. Leclerc, en échange
de leurs poêles et casseroles usagées, les consommateurs ont reçu un bon
de réduction à valoir sur un produit de la gamme Natura (Tefal) en aluminium
recyclé. La collecte, financée par le Groupe SEB, a permis à l’organisme
Eco-Systèmes de récupérer près de 50 000 articles culinaires en fin de vie, à
trier et recycler.
La sécurité des consommateurs,
une priorité exprimée
dès les années 50
réparer, c’esT aussi éDuquer
le consommaTeur
« Chaque année, nous recevons environ 400 000 appareils dans notre atelier
à Saint-Nicolas, près d’Anvers en Belgique. Nous faisons le maximum
pour réparer plutôt qu’échanger car, au-delà des avantages pour l’environnement,
cela permet d’avertir les consommateurs sur une mauvaise
utilisation éventuelle et de préserver les emplois dans une petite société
comme la nôtre, avec ses dix salariés. Nous réparons environ deux tiers
des appareils, dont 95 % sont sous garantie. Le Groupe SEB représente
65 % de notre activité. Il a été parmi l’un des premiers à favoriser la réparation
et il nous soutient beaucoup avec une formation annuelle sur
les nouveaux produits et un système informatique vraiment efficace. »
Témoignage
Ann Boux,
Société ETP, Belgique

72
développement
dur able
Le Groupe SEB s’inscrit dans une démarche de réduction de l’impact environnemental de chacun
de ses produits, tout au long de leur cycle de vie. La prise en compte des différentes composantes
se révèle être un vrai moteur d’innovation.
Témoignage
Eco-conception :
une étape clé
Lors de la création des produits, les équipes suivent les recommandations
d’éco-conception* du Groupe, en conciliant notamment
moindre consommation des ressources et recyclabilité. Ainsi, les
nouveaux ventilateurs Arno (Brésil) et Asia Fan (Vietnam) consomment 35 %
d’énergie en moins, à performances égales. Quant à Tefal, il a étendu sa
gamme Natura en aluminium 100 % recyclé en intégrant des moules et plats
à four ainsi que de nouvelles poêles.
Le nouveau Guide d’éco-conception, qui sera diffusé en 2013 aux équipes
R&D et marketing, intègrera notamment les aspects de réparabilité, d’efficacité
énergétique, d’éco-packaging
Environnement
ou encore de matériaux à moindre impact environnemental.
Le Groupe a réalisé par ailleurs des analyses de cycle de vie sur 95 % de ses
familles de produits (objectif 100 % en 2015).
quanD innovaTion rime
avec DéveloppemenT Durable
« En lien avec sa politique d’éco-conception des produits, le Groupe SEB est
à la recherche de matériaux plus respectueux de l’humain et de l’environnement.
Une section Polymères a ainsi été créée fin 2011 au sein du Pôle
Nouveaux Matériaux de la Direction Innovation. Véritable lien entre les
métiers du Groupe et les divers experts, fournisseurs ou industriels qu’elle
rencontre dans sa veille continue, cette section a aussi une fonction d’information
vis-à-vis de la communauté Innovation du Groupe : newsletter, journées
thématiques consacrées à des matériaux clés ou novateurs... Afin de
nourrir sa connaissance, le Groupe SEB a également adhéré, en 2012,
à l’Association Chimie Du Végétal (ACDV) qui vise à développer une chimie
« verte » en France et en Europe. »
Nathalie Pécoul,
Responsable Matériaux Polymères
Recyclabilité et fin de vie
Le taux de recyclabilité potentielle des nouveaux produits conçus
par le Groupe SEB en 2012 était de près de 80 % pour les produits électriques.
Quant aux articles culinaires, ils contiennent environ 80 % de matériaux potentiellement
recyclables. Le traitement des produits en fin de vie est facilité
par l'éco-conception : design favorable au démontage, matériaux recyclables,
nombre de matériaux limité…
Le Groupe soutient divers éco-organismes en Europe, dont le français Eco-
Systèmes qu’il préside. En 2012, ce partenaire a collecté 7 kilos d’appareils
électriques par habitant et a poursuivi la création de points de collecte de petits
appareils (près de 5 500 fin 2012).
De la rigeur à chaque éta
Eco-production : maîtriser les énergies
du cycle de vie
A ce jour, 94 % des entités industrielles et logistiques du Groupe,
hors nouvelles acquisitions, sont certifiées ISO 14001*. Les sites de Saint-Pétersbourg
(Russie), Canonsburg (Etats-Unis) et Supor (Chine) ont obtenu leur
certification en 2012.
Maîtriser la consommation des ressources, dans les process et les bâtiments,
est un enjeu majeur. Un nouveau pas a été franchi en 2012 avec la mise en
place, en France dans un premier temps, du « Commodity Team » au sein
duquel les équipes Développement Durable et Achats promeuvent les bonnes
pratiques et proposeront des objectifs de réduction des consommations
énergétiques, dès que seront achevés les diagnostics énergétiques des sites
(déjà 3 réalisés en France).

Silence Force Cyclonic : amélioration
de 30 % du taux de chargement grâce à EffyPACK
73
développement
dur able
Eco-logistique : maîtriser le bilan CO2
Pour améliorer son bilan CO2 logistique, le Groupe agit principalement
sur le taux de chargement et les modes de transport. Au Mexique par
exemple, les importations sont peu à peu transférées vers un port qui permet
d'atteindre Mexico par train plutôt que par route : en 2012, le fer a acheminé
50 % du flux, diminuant ainsi de 42,5 % les émissions de gaz à effet de serre.
Les produits finis fabriqués en Chine transitent désormais par deux plateformes
de consolidation, ce qui permet l’usage de containers plus grands et mieux
remplis. La France permet la livraison directe aux clients depuis les usines et
par containers depuis les ports (gain de CO2 et de temps).
L’indicateur EffyPACK* permet de calculer très en amont le coût
pe
EffyPACK ou le juste emballage
logistique d’un produit et d’optimiser la palettisation et le remplissage des camions
et containers en ajustant les dimensions de l’emballage. En 2012, il est
devenu un jalon obligatoire du processus de développement des nouveaux
produits et est pris en compte dès la phase de conception.
Témoignage
une Deuxième vie pour
les arTicles culinaires
« Le recyclage d’articles culinaires – poêles, casseroles, faitouts – permettrait
de récupérer jusqu’à 90 % des métaux qui les composent. Or aujourd’hui,
la plupart de ces articles partent à la poubelle. C’est l’un des
enseignements du projet Natura que nous avons mené avec le Groupe
SEB et les magasins E. Leclerc en France. En octobre et novembre 2012,
les clients qui rapportaient leurs articles culinaires en fin de vie recevaient
un bon d’achat pour un produit de la gamme Natura fabriquée en aluminium
recyclé. Nous nous chargions ensuite de la collecte des articles et
de leur envoi en retraitement. Ce projet novateur a permis de récupérer
près de 50 000 articles culinaires, d’où un gain considérable sur le plan
écologique et économique. »
Christian Brabant,
Directeur Général, Eco-Systèmes
Des SI éco-responsables
La Direction des Systèmes d’Information contribue à l’effort de
tous : en trois ans, près de 150 000 € d’économie d’énergie grâce au projet
de virtualisation des serveurs informatiques ; collecte et tri de plus de
2 500 appareils informatiques et téléphoniques usagés, confiés à Dataserv
(une partie connaît une deuxième vie, en particulier sous forme de dons à une
association partenaire de la Fondation Groupe SEB) ; nouvelle diminution de
4 % des volumes d’impression en France...
1939
usine de Selongey
2012
* Voir glossaire

74
panoramas

panoramas
boursier et financier p. 76
social p. 80
environnemental p. 82
75
panoramas

Fiche signalétique de l’action SEB
Capital au 31/12/2012
76
panoramas
Place de cotation
Code valeur
Autres informations
Panorama
au 31/12/2012*
environnemental
Euronext Paris, Compartiment A
FR0000121709
Date d’introduction 27 mai 1975
Indices boursiers
Tickers
CAC®Mid 60 - SBF® 120 - CAC® Mid & Small
CAC® All-Tradable - CAC® All-Share
Indice IAS – Eligible au SRD
> Nombre d’actions 50 169 049 actions de 1 € de nominal
> Capital 50 169 049 €
* Augmentation de capital de 49 951 826 euros à 50 169 049 euros suite
à l’opération d’actionnariat salarié le 15/11/2012.
Reuters : SEBF.PA
Bloomberg : SK.FP
Capitalisation boursière au 31/12/2012 2 795 M€
Cours au 31/12/12 55,710 €
Moyenne de l'année 56,323 €
Moyenne des 30 derniers cours de clôture
de l'exercice 2012 54,329 €
Cours le plus haut 67,850 €
Cours le plus bas 46,700 €
Parcours de l’action SEB
(de janvier 2011 à mars 2013)
100
80
60
€
Nombre de titres
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
40
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F
2011 2012 2013
SEB CAC 40 ajusté Volumes
0
Depuis 2011, le titre SEB évolue dans un contexte boursier heurté et volatil reflétant un environnement de crise, avec une succession de nouvelles et perspectives
peu optimistes. L'action SEB a pâti en 2011-2012 d’un attentisme de la communauté financière envers les entreprises avec une forte exposition en Europe
et dans les marchés émergents, en Chine notamment.
2012 a donc été marquée par une vague de prises de bénéfices sur le titre SEB ; il a ainsi sous-performé les indices. Pour autant, cette situation est à mettre
en perspective de 2 années, 2009 et 2010, exceptionnelles au plan boursier.
Parallèlement, les volumes échangés en 2012 ont été moins nourris qu’en 2011 qui avait été une année particulièrement active. Il est à noter, en outre,
que les transactions enregistrées sous NYSE Euronext (graphique ci-dessus), n’ont représenté en 2012 que la moitié environ des échanges totaux sur le titre,
le reste ayant été réalisé à travers les places Alternatives (Chi X, Turquoise…).

Détail de l’évolution de l’endettement net
en M€
673 – 464
Achats
d’actions
+4
–3 556
+5 +11 +6 +68
+122
+134
Amélioration de la Trésorerie d’exploitation : 192 M€
77
panoramas
Dette fin 2011
Capacité d’autofinancement
hors
restructuration
Impôts et
frais financiers
Investissements
hors acquisitions
BFR
Autres
Acquisitions
Dividende
Restructurations
et autres
Dette fin 2012
Ratios d’endettement
Autofinancement
et investissements
en M€
368 398 458 490 460
1,7
1,3
1,2
0,6
0,6
0,3
0,5
0,4
140
131
128
0,2
0,1
116
109
2008 2009 2010 2011 2012
Dette nette / EBITDA
Dette nette / Fonds propres
2008 2009 2010 2011 2012
Capacité d’autofinancement
Investissements

78
panoramas
Compte de résultat consolidé
en M€
Produits des activités ordinaires
Frais opérationnels
Résultat opérationnel d’activité
Intéressement et participation
Résultat opérationnel courant
Autres produits et charges d’exploitation
Résultat d’exploitation
Coût de l’endettement financier
Panorama
Autres produits et charges financiers
Résultat des entreprises associées
environnemental
Résultat avant impôt
Impôt sur les résultats
Résultat net
Part des minoritaires
Résultat net revenant à SEB S.A.
Résultat net revenant à SEB S.A. par action (en unités)
Résultat net de base par action
Résultat net dilué par action
31/12/2012
4 059,7
(3 644,3)
415,4
(48,2)
367,2
0,4
367,6
(29,3)
(33,4)
-
304,9
(94,2)
210,7
(16,5)
194,2
4,07
4,01
31/12/2011*
3 963,3
(3 508,3)
455,0
(43,9)
411,1
(8,9)
402,2
(19,1)
(7,8)
-
375,5
(113,1)
262,4
(26,4)
236,1
4,93
4,81
31/12/2010*
3 651,8
(3214,0)
437,8
(50,4)
387,6
(38,5)
348,9
(12,0)
(4,2)
-
332,7
(89,4)
243,3
(23,2)
220,1
4,64
4,54
Bilan consolidé
en M€
ACTIF
Actifs non courants
Stocks et en-cours
Clients
Autres créances courantes
Impôt courant
Instruments dérivés actifs courants
Trésorerie et équivalents de trésorerie
Actifs courants
TOTAL ACTIF
31/12/2012
1 490,8
681,0
835,8
83,8
41,0
14,9
398,7
2 055,1
3 545,9
31/12/2011*
1 508,8
702,2
828,4
71,6
57,6
7,8
196,0
1 863,5
3 372,3
31/12/2010*
1 302,1
635,5
733,9
59,4
26,8
14,1
236,6
1 706,3
3 008,4
PASSIF
Capitaux propres Groupe
Intérêts minoritaires
Capitaux propres de l’ensemble consolidé
Dettes financières non courantes
Autres passifs non courants
Passifs non courants
Fournisseurs
Dettes financières courantes
Provisions et autres passifs courants
Passifs courants
TOTAL PASSIF
1 331,8
130,3
1 462,1
653,6
292,5
946,1
508,0
298,6
331,1
1 137,7
3 545,9
1 218,3
123,4
1 341,7
534,1
265,2
799,3
515,6
332,1
383,6
1 231,3
3 372,3
1373,4
173,1
1546,5
201,8
236,1
437,9
494,4
170,1
359,5
1 024,0
3 008,4
*Données ayant fait l’objet de retraitements après application de la norme IAS 19 révisée.

Répartition des revenus
CLIENTS
4 059,7 MILLIONS D’EUROS (M€)
• Europe occidentale : 36 % (dont France : 17 %)
• Amérique du Nord : 11%
• Amérique du Sud : 11 %
• Asie Pacifique : 24 %
• Europe centrale, Russie et autres pays : 18 %
• Les produits « sourcés » représentent 27 % des ventes
FOURNISSEURS
2 815,4 M€
• 1 694 fournisseurs* de matières premières, composants et produits finis,
incluant un panel de 420 fournisseurs représentant plus de 59 %*
de ces achats pour les matières premières et composants et 78 %*
pour les produits finis
* Intégration des fournisseurs de Supor
79
panoramas
ÉTAT ET COLLECTIVITES LOCALES
160,8 M€
• Impôt sur les sociétés : 94,2 M€
• Impôts locaux : 66,6 M€
ACTIONNAIRES
67,8 M€
• Versés en 2012 au titre de l’exercice 2011
COLLABORATEURS
703,4 M€
• Versés à 24 758 collaborateurs
74 % salaire brut
26 % charges sociales
• Participation et intéressement : 36,5 M€ à verser en 2013
BANQUES ET INVESTISSEURS OBLIGATAIRES
37,4 M€
• Principalement charges financières liées aux intérêts d'emprunts bancaires
SOMMES CONSERVÉES
274,9 M€
• Refinancement des investissements : 135,4 M€
• Variations de provisions liées aux risques de l’activité : - 3,4 M€
• Mises en réserves propres : 142,9 M€

Effectifs par zone géographique
Europe centrale,
Russie et autres pays
du monde
3 % France
24 %
panoramas
Panorama
80
Social
Asie Pacifique
54 %
Autres pays d’Europe Occidentale
5 %
Amérique du Nord
3 %
Amérique du Sud
11 %
Au 31 décembre 2012, le Groupe SEB compte 24 758 salariés dont 76 % hors de France.
Périmètre Monde
Répartition par genre des managers
% de managers
Dépenses de formation
en % de la masse salariale
75 - 5mm
3,1 3,3 3,6
6,5 6,7 6,9
2,08 3,38 2,75
2010 2011 2012
2010 2011 2012
Femmes
Hommes
En 2012, la population managériale du Groupe SEB représente 10,5 % des effectifs
du Groupe (18 % hors Supor). A fin 2012, 34,5 % des managers sont des femmes
contre 20 % en 2002.
Périmètre Monde
Les données 2012 intègrent pour la première fois la filiale chinoise Supor.
Les dépenses de formation s’élèvent à 2,75 % de la masse salariale du Groupe SEB
en 2012, hors Supor nous atteignons 3,06 %.
Périmètre Monde

Taux de fréquence* des accidents du travail
en %
Nombre de décès
5,74 4,04 3,49 0 0 1
81
panoramas
2010 2011 2012
2010 2011 2012
Dans le monde, le taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt, hors intérimaires, atteint 3,49 contre 4,04 en 2011.
Il s’est donc sensiblement amélioré, notamment en Amérique du Sud, malgré le décès d’un collaborateur en Colombie.
Périmètre Monde
* Voir glossaire
Nombre d’accords collectifs signés en 2012
Europe centrale,
Russie et autres pays
du monde
8 France
56
Asie Pacifique
35
Amérique du Sud
10
Autres pays d’Europe Occidentale
18
Amérique du Nord
4
131 accords collectifs ont été signés dans le monde en 2012, soit plus de 50 % de plus qu'en 2011.
Périmètre Monde
Les informations présentes sur cette double-page s’entendent hors Maharaja Whiteline (Inde).

émissions de Co2
liées aux transports
L’empreinte carbone liée aux transports des produits, matières
et composants s’évalue à 216 551 tonnes équivalent CO2 pour
l’année 2012. Elle a donc diminué par rapport à 2011 (-13 %),
et ce malgré une croissance du chiffre d’affaires. Ces données
s’entendent sur un périmètre monde, hors Maharaja Whiteline.
82
panoramas
Consommation de matières premières
directes pour produits finis fabriqués
Métaux : 77 965 tonnes
dont moteurs : 24 556 tonnes
Plastiques : 46 500 tonnes
Emballages : 29 012 tonnes
Consommation de matières premières
indirectes pour process, bâtiments
et employés
Gaz liquéfiés : 729,8 tonnes
Gaz naturel : 171,9 gWh
Electricité : 167,5 gWh
Fioul hors carburant : 31,2 m 3
Eau : 1 021,9 milliers de m 3
Produits finis fabriqués
89 195 570 produits finis fabriqués, hors produits sourcés en 2012.
Les produits finis électriques et culinaires fabriqués en 2012 sont potentiellement recyclables à 79,9 %.
73 % des produits commercialisés en 2012 sont entièrement réparables et 93 % le sont partiellement.
Consommation de ressources par produit fini fabriqué
Gaz (kWh)
Electricité (kWh)
Eau (l)
2010
1,92
1,76
11,09
2011
1,64
1,76
11,68
2012
1,93
1,88
11,46

Schéma des impacts
sur l’environnement 2012
Périmètre : entités couvertes par une certification ISO 14001.
Soit 94,1 % des entités industrielles et logistiques du Groupe hors nouvelles acquisitions.
Les données de Supor (Chine) et Saint-Pétersbourg (Russie), sites nouvellement certifiés,
ne sont pas prises en compte dans ce schéma.
Rejets
Rejets dans l'air : 65 093 tonnes équivalent CO 2
Sommes des émissions de CO 2 directes (induites par la combustion
d’énergies fossiles) et indirectes (issues de l’achat d’électricité).
Quantité de DCO (Demande Chimique en Oxygène)* rejetées dans l'eau
par nos propres stations d’épuration : 38,6 tonnes.
83
panoramas
Déchets
Déchets non dangereux : 14 460 tonnes
dont 80,8 % suivant une filière de recyclage
dont 7,6 % partant en valorisation énergétique
Déchets dangereux : 1 272 tonnes retraitées à 100 % selon les règlementations en vigueur
Déchets métalliques : 7 650 tonnes
Déchets d’équipements électriques et électroniques : 317 tonnes
Boues de station d’épuration : 4 022 tonnes
* Voir glossaire

84
GLOSSAIRE
glossaire
ACV : Analyse de Cycle de Vie, mesure des ressources nécessaires pour
fabriquer un produit, suivie de la quantification des impacts potentiels de
cette fabrication sur l’environnement.
CBSSC : « China Business and Social Sustainability Check », outil
d’auto-évaluation en matière de respect des Droits de l’Homme mis au point
par l’Institut Danois des Droits de l’Homme. Il est l’équivalent du HRCA Quick
Check, adapté au contexte chinois.
CECED : Comité Européen des Constructeurs d’Equipement Domestique.
Charte de la Diversité : document incitant les entreprises françaises
à garantir la promotion de la diversité dans leurs effectifs et à lutter
contre toute forme de discrimination.
Charte des Achats responsables : exigences du Groupe visà-vis
de ses fournisseurs, concernant le respect de principes éthiques, sociaux
et environnementaux.
Consom’acteurs : consommateur responsable et engagé qui se
préoccupe pour chacun des achats qu’il effectue de son impact environnemental,
social et économique.
DCO : Demande Chimique en Oxygène, représente la quantité d’oxygène
nécessaire pour oxyder toute la matière organique contenue dans une eau.
Cette donnée est représentative de la pollution organique et chimique.
Éco-conception : démarche de réduction, lors de la conception, de
l’ensemble des impacts environnementaux des produits tout au long de leur
cycle de vie.
Éco-déclaration : exigences du Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs,
concernant l’exclusion de substances dangereuses dans les produits et
composants.
EcoMundo : entreprise spécialisée dans la conformité réglementaire
liée aux substances chimiques (REACH).
Éco-organisme : organisme sans but lucratif agréé par les pouvoirs
publics, qui assume pour le compte de ses adhérents les obligations légales
en matière de collecte et de traitement des déchets.
Éco-production : démarche de production visant à respecter l’environnement
et à limiter les risques potentiels.
EffyPACK : « PACKaging system for supply chain EFFiciencY »,
démarche visant à inclure les contraintes logistiques (optimisation de la
palette et des moyens de transport) dès la conception des produits et des
emballages.
Flash Vigilance Sécurité : dispositif interne d’information systématique
après chaque accident.
Global Compact : Pacte Mondial des Nations Unies qui promeut dix
principes relatifs aux Droits de l’Homme, au droit du travail, à l’environnement
et à l’anticorruption.
GRI : « Global Reporting Initiative », organisation multipartite internationale
qui élabore et diffuse des lignes directrices pour la production volontaire
de rapport développement durable. Ce référentiel d’indicateurs est
aujourd’hui un standard international reconnu.
HRCA Quick Check : « Human Rights Compliance Assessment »,
outil d’auto-évaluation en matière de respect des Droits de l’Homme, mis
au point par l’Institut Danois des Droits de l’Homme, en relation avec l’ONU.
ISO 14001 : ensemble de normes internationales qui prescrivent les
exigences relatives à un système d’amélioration continue pour le management
de l’environnement.
LICRA : Ligue Internationale Contre le Racisme et l’Antisémitisme, association
de lutte contre les discriminations reconnue au niveau international
et membre permanent du Conseil de la Diversité du Groupe SEB.
OHSAS 18001 : ensemble de normes internationales qui prescrivent
les exigences relatives à un système d’amélioration continue pour le management
de la santé et de la sécurité au travail.
REACH : « Registration, Evaluation, Authorisation and restriction of CHemical
substances », réglementation européenne ayant pour but d’assurer
un niveau élevé de protection de la santé et de l’environnement.
RoHS : « Restriction of Hazardous Substances », directive européenne
limitant l’utilisation de certaines substances dangereuses (plomb, mercure,
cadmium, chrome hexavalent…) dans les équipements électriques et électroniques.
RSE : Responsabilité Sociétale d’Entreprise, concept dans lequel les entreprises
intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques
dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties
prenantes sur une base volontaire.
Taux de fréquence : nombre d’accidents du travail avec arrêt par
million d’heures travaillées. Dans ce document, le taux de fréquence communiqué
est hors intérimaires.
Taux de gravité : nombre de jours d’arrêt de travail par millier
d’heures travaillées.

CONTACTS
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REMERCIEMENTS
Ce document a été réalisé par la Direction de la Communication Financière en collaboration avec
la Direction du Développement Durable. Il est le fruit de l’implication de nombreux collaborateurs
du Groupe et des parties prenantes que nous souhaitons remercier ici pour leur contribution.
Nous tenons à remercier tout particulièrement les parties prenantes interviewées :
- Ann Boux, Directrice du centre de réparation ETP (Belgique)
- Christian Brabant, Directeur Général d’Eco-Systèmes
- Martine Léonard – Présidente de la commission développement durable de la SFAF ; Responsable
de l’analyse et de la gestion ISR de CM-CIC Asset Management
- Camille Querleu, Responsable pôle audit sociétal du cabinet d’audit SGS
- Gilles Rabergeau, Directeur associé du cabinet de conseil Etscaf
- Bill Telepan, Chef cuisinier, restaurant Telepan (Etats-Unis)
Afin de limiter la consommation de papier, nous avons réduit le nombre de pages de ce rapport,
apportant une information volontairement synthétique, notamment pour les aspects relatifs au
développement durable.
Ce document, entièrement recyclable, a été imprimé sur papier Cocoon Silk 100 % recyclé, certifié
FSC, chez un imprimeur labellisé Imprim’vert (charte de respect de l’environnement).
Conception et réalisation :
+33 (0)1 56 88 11 11 – Direction artistique : Bruno Marquette
Rédaction : Groupe SEB – Françoise MOINET – Christiane RONGIARD
Photos : Photothèque Groupe SEB – Besnard / Apprentis d’Auteuil – Esteban Escobar/Gamma Eyedea – jjbphotographerie – Eduardo Martino/Gamma Eyedea – Pierre Orssaud
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Illustrateur : Artur Rainho
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