PLAN 2007-5 - Ordre des ingénieurs du Québec

des cas. « Cette peur est très forte chez certaines personnes, parce
qu'elles craignent de perdre des privilèges ou du pouvoir, précise
Nathalie Gélinas. C'est pourquoi il ne faut pas se limiter à
convaincre la haute direction. On doit aussi mettre dans le coup
les cadres intermédiaires, contremaîtres et superviseurs et, s'il
y a lieu, les dirigeants syndicaux. » La transformation sera d'autant
plus réelle si les dirigeants provoquent le changement culturel
nécessaire. La transformation par la création de valeur n'est
pas un ensemble de solutions toutes faites aux problèmes de l'entreprise.
Ce qu'elle apporte, c'est un nouveau paradigme pour
voir et gérer différemment l'entreprise. C'est un entraînement
quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte
présent de l'entreprise - c'est-à-dire sans investissements
majeurs en équipements et sans personnel supplémentaire : il
s'agit d'utiliser ses idées, pas son argent.
DÉMARCHE DURABLE D'AMÉLIORATION CONTINUE
Promaintech Novaxa a relevé le défi chez H. Fontaine ltée, de
Magog, un leader dans la fabrication de vannes murales et d'équipement
de contrôle des fluides pour les secteurs industriel et
municipal. L'entreprise a associé Nathalie Gélinas et son équipe
d'ingénieurs à la démarche durable d'amélioration continue qu'elle
s'apprêtait à lancer. « Un mandat très ciblé leur a été confié au
terme d'un processus de sélection complexe, raconte l'ingénieur
Marc Brindamour, vice-président Opérations chez H. Fontaine.
Il nous fallait absolument réduire le temps entre la commande
et la livraison. Des délais trop longs nous rendent moins compétitifs
que les fabricants locaux des pays où nous exportons. »
Le diagnostic posé d'entrée de jeu par Promaintech Novaxa
a révélé que, malgré leur solide compétence, les employés de
Fontaine ne pouvaient donner leur plein potentiel en raison de
déficiences dans les processus opérationnels et d'affaires. Afin
qu'il y ait transfert de connaissances des consultants aux employés,
la formation a occupé une grande place dans la démarche
pour remédier à la situation. Tout le personnel a suivi une formation
de base sur ce qu'est une entreprise à valeur ajoutée. Ensuite,
« LA TRANSFORMATION
SERA D'AUTANT PLUS RÉELLE
SI LES DIRIGEANTS PROVOQUENT
LE CHANGEMENT CULTUREL
NÉCESSAIRE.»
Nathalie Gélinas, ing.
Marc Brindamour, ing.
des ateliers de résolution de problèmes de
type Kaizen, une démarche fondée sur la
participation des employés, ont été organisés.
Des employés de la production, de
l'approvisionnement et de l'expédition,
de l'ingénierie, des ventes et de l'administration
ont participé au processus, ce qui
a permis d'examiner la chaîne de valeur
globale. Les solutions mises de l'avant
ont impliqué le réaménagement physique
des trois bâtiments de l'usine - 90 % des
équipements ont bougé - et l'implantation
d'un nouveau mode de gestion de la production.
Plusieurs changements ont eu un
effet domino. Par exemple, la décision de
commencer la production d'une commande
uniquement lorsque toutes les pièces ont
été livrées a eu des conséquences sur les
équipes de l'ingénierie et de l'approvisionnement
qui doivent les choisir et les
commander plus tôt.
« L'exercice, qui a duré 18 mois, se termine
à peine et déjà nous avons des résultats
concrets, mentionne Marc Brindamour.
Les délais ont été réduits d'une semaine,
soit la moitié de l'objectif fixé. Des murs
entre certains secteurs de l'entreprise ont
été abattus, de sorte que la coordination
est meilleure. »
Comment expliquer ce succès ? « Le
caractère participatif de la démarche a
fait que les employés ont accepté plus
facilement des changements qu'ils ont
eux-mêmes suggérés, croit le responsable
des opérations. Nous avons préféré parler
d'améliorations et d'évolution plutôt
que de changements : nous ne voulions pas
donner l'impression que ce qui se faisait
avant n'était pas bon, parce que cela aurait
pu susciter des réticences. Nous avons
respecté le lythme des employés. Les ateliers
ont été subdivisés pour donner le
temps aux participants d'assimiler l'information
et de formuler des propositions
réalistes. La direction a exercé son leadership
et consenti les ressources nécessaires.
Elle a fait appel au bon consultant, qui a
accompagné l'entreprise de façon positive
et avec toute la rigueur requise. » •
PLAN : JUIN-JUILLET 2007 : : 23