PLAN 2007-5 - Ordre des ingénieurs du Québec

à notre équipe interne d'amélioration continue,
qui a ainsi profité de leurs connaissances,
de leur expérience et d'une grande
rigueur dans la gestion de la démarche. »
APPROCHE PARTICIPATIVE
Plus concrètement, trois comités ont été
formés pour étudier, avec l'aide du consultant,
l'aménagement physique des lieux,
la circulation du matériel et des fournitures,
les ressources humaines, la structure
organisationnelle et les systèmes de
gestion. « Les opérateurs ont été particulièrement
sollicités, parce qu'ils sont au
centre du processus de création de valeur»,
souligne Pierre-Paul Riopel. Cette
approche participative a favorisé l'acceptation
des changements, dont l'implantation
s'est faite progressivement, sans heurt
pour les employés, indique Jean-François
Gaudette : «Nous avons eu recours à des
prototypes en carton des postes de travail
à modifier; nous avons testé et même
introduit certains changements à l'usine
de Dorval, avant le déménagement. Chaque
«CETTE APPROCHE PARTICIPATIVE A FAVORISÉ
L'ACCEPTATION DES CHANGEMENTS DONT
L'IMPLANTATION S'EST FAITE PROGRESSIVEMENT»
employé a reçu une formation pour comprendre le pourquoi des
changements et a pu apprivoiser son nouvel environnement de
travail. » Au total, Thomas & Betts a mis huit mois pour compléter
le déménagement et roder la nouvelle usine, dont cinq ont été
consacrés à la planification de l'événement.
Les gains ont été immédiats. La productivité a augmenté de
23 % à la suite du projet. Les délais de livraison sont maintenant
respectés dans une proportion de 99 %. Les opérateurs sont plus
polyvalents qu'avant et peuvent, au besoin, être déplacés d'un poste
à l'autre. L'aménagement est plus ergonomique. D'ailleurs, aucun
Normand Daoust, ina.
accident n'a été signalé au cours du déménagement, ni depuis.
Enfin, le sentiment d'appartenance du personnel est en hausse et la mobilisation se
maintient. Cette belle performance a mérité à l'usine de Pointe-Claire d'être proclamée
« usine de l'année » au sein de la famille internationale Thomas & Betts et de devenir
la vitrine d'excellence opérationnelle de Thomas & Betts Canada.
Normand Daoust regrette que le Québec ne compte pas plus d'usines Thomas &
Betts : « Trop de gestionnaires croient encore à tort que l'achat de meilleurs équipements
suffit à régler les problèmes. Ils se contentent de définir les caractéristiques techniques,
d'élaborer le processus opérationnel et de signer le chèque. Heureusement, il y en a de
moins en moins : les pressions externes croissantes venant des marchés leur démontrent
à la dure qu'il faut faire beaucoup plus. »
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