Le management stratégique des services : synthèse ... - LEG

244 Le management stratégique des services
2.2.2. Contribuer au développement d’acteurs stratégiques
La complexité croissante des systèmes techniques, sociaux et économiques
et le besoin de se protéger de l’incertitude et des aléas constituent
les deux moteurs de la demande de services dans les sociétés actuelles.
En sollicitant sans cesse la prise en charge de ses problèmes par
l'entreprise de services le client entretient cette complexité. Les services
contribuent ainsi au bon fonctionnement et à une utilisation satisfaisante
des objets et activités de ces systèmes [L. Bancel-Charensol et
al. 1999].
Dans ces conditions, nous proposons de retenir le principe selon lequel
le développement d’une activité ou d’une offre de service par une
entreprise repose sur des compétences particulières en matière de
gestion, en l'occurrence savoir développer des comportements stratégiques
chez les acteurs.
La principale difficulté provient en effet des multiples conflits possibles
au sein de la constellation d’acteurs mise en place pour réaliser le
service. Trouver des compromis revient à favoriser chez les acteurs la
capacité à concevoir et à se coordonner au gré des problèmes qui prennent
forme. Autrement dit, les uns et les autres ne deviennent des acteurs
stratégiques que s'ils sont mis en mesure de s’exprimer, de délibérer,
de s’influencer réciproquement et de façonner les situations. Une
telle aptitude contribue à l’émergence d’une entreprise « intelligente »
[J.B. Quinn 1994], même dans un cadre de routines et de bureaucratie
[D. Bourgeois, R. Ramirez 1999]. La recherche de cette aptitude explique
aussi la primauté accordée actuellement au travail qualifié, malgré
le développement très significatif de services basiques et standards
[P. Petit 1999]. Être acteur stratégique requiert surtout l'apprentissage
de la gestion des arbitrages entre les grandes tensions inhérentes à toute
situation de service (figure 7).