La gestion sans budget ou l'alignement de la finance sur la stratégie

conçue (le Cam-I). C’est pourquoi certains auteurs soulignent le fait que l’alignement de la
finance sur la stratégie revient à construire des budgets flexibles fondés sur des rolling
forecasts (Berland, 2004; Libby & Lindsay, 2009; Neely et al., 2003).
Cette étude appliquant le cadre de l’organisation centrée sur la stratégie (Kaplan et Norton
2000) aux principes de la gestion sans budget permet de donner du sens à cette formule
managériale. En ceci, elle complète l’essai d’interprétation théorique axée sur les leviers de
contrôle qu’elle permettait d’actionner en traitant le problème à contresens. Alors que l’étude
de Berland (2004) partait du contrôle pour comprendre la stratégie et la gestion sans budget,
cet article procédait de manière strictement inverse. Fort heureusement, ces deux études,
quoiqu’empruntant des voies différentes, dressent le même constat : la gestion sans budget en
revient aux fondamentaux du contrôle : l’alignement du contrôle et de la finance sur la
stratégie et ne présente à ce titre qu’un faible caractère innovant.
Ce faisant, cette article permet implicitement de comprendre les raisons de la faible diffusion
de l’idée de la gestion sans budget dans les milieux académiques et dans les entreprises
(Becker et al. 2009) ou de son incapacité à désinstitutionaliser les processus et contrôle
budgétaires (Alcouffe et al. 2008b; Berland et al. 2009). Outre le déploiement d’une
rhétorique ambiguë parce qu’identique à celle utilisée pour promouvoir les budgets et la
difficulté à se constituer un réseau d’alliés influents, la principale cause de la faible diffusion
de l’idée d’une gestion sans budget tient probablement dans le fait qu’elle reformule
simplement une idée ancienne et déjà bien répandue : la finance et le contrôle de gestion
déclinent la stratégie.
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