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Livre blanc de l’Institut Adecco, juin 2008Les entreprises suissessont-elles préparéesau changementdémographique?Analyse des aptitudesdémographiques:Suisse 2008

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Table des matières2. Résumé4. Introduction5. Pourquoi l’aptitude démographiqueest importante9. La Suisse et les travailleurs plus âgés11. Suisse: résultats de l’Index d’aptitudedémographique IAD- Résultats généraux- Les cinq dimensions de l’aptitudedémographique, détail des résultats21. Conclusions et recommandations23. Annexes statistiques et remarquesméthodologiquesA propos de l’Institut AdeccoL’Institut Adecco, fondé en 2006, a pour objectif de faciliter lesdébats relatifs au vaste domaine de l’emploi et à la manière dont letravail influence notre société, les intéressés étant les autorités etinstituts universitaires d’une part et les employeurs, syndicats etemployés d’autre part.Par ses recherches primaires et secondaires, comme ses documentsde réflexion, conférences et manifestations, l’Institut fournit uneperspective empirique et axée sur l’avenir concernant les approchesnovatrices visant à aider les organisations et les régions à améliorerl’emploi ainsi que la productivité et la satisfaction des employés autravail.L’envergure mondiale d’Adecco enrichit les perspectives de l’Institut.Avec plus de 6600 bureaux répartis dans plus de 70 pays etterritoires, gérant une main-d’œuvre correspondant à plus dequatre millions de personnes chaque année, les employés d’Adeccosont confrontés chaque jour à des réalités économiques etdémographiques qui constituent un défi et encouragent les objectifsd’affaire de leurs clients.L’Institut Adecco est représenté par un comité de conseillers, et il estsis et géré à Londres, Royaume-Uni. L’Institut bénéficie du soutien etde toutes les ressources du groupe Adecco.www.adeccoinstitute.comAdecco Institute White Paper x 1

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008RésuméCe livre blanc est le second rapport annuel sur l’aptitudedémographique en Suisse, rédigé par l’Institut Adecco. Il prolongel’analyse du niveau de préparation des entreprises face aux départsmassifs à la retraite et à la pénurie de jeunes diplômés qu’impliqueune population vieillissante. L’analyse de l’aptitude démographique,lancée en 2006 par l’Institut Adecco a réuni des données sur plus de8.500 entreprises en Belgique, au Danemark, en France, enAllemagne, en Italie, aux Pays-Bas, en Espagne et au Royaume-Uni.Les informations rassemblées dans ces enquêtes donnent unpremier aperçu quantitatif du niveau de préparation des entrepriseseuropéennes face au phénomène du vieillissement de la population.Pour toutes les nations industrialisées, le changementdémographique représente à long terme une force puissante etirrépressible. Le vieillissement de la population et de la maind’œuvreredéfinira fondamentalement nos pays et nouscommençons seulement à saisir la véritable portée de cetteévolution. Les tendances démographiques en Suisse ressemblent àcelles du reste de l’Europe: comme les gens vivent plus longtemps etont de moins en moins d’enfants, l’âge de la population augmented’une manière générale. L’analyse de l’aptitude démographiquemenée par l’Institut Adecco se concentre sur l’impact de cechangement sur les entreprises qui seront confrontées à unediminution constante du nombre de jeunes arrivant sur le marché dutravail ainsi qu’à un contingent croissant de travailleurs plus âgés.Dans les pays avec des populations vieillissantes, le seul segmentde la main-d’œuvre qui sera véritablement en croissance au coursdes prochaines années est celui des travailleurs plus âgés: lacatégorie des gens âgés de 50 ans ou plus.Notre étude évalue les aptitudes des entreprises dans les cinqprincipaux champs d’action qui ont un impact sur leur capacité àattirer et fidéliser les travailleurs: la gestion de la carrière,l’apprentissage tout au long de la vie, la gestion des connaissances,de la santé et de la diversité. Notre Index d’aptitude démographique(IAD) attribue à chaque entreprise un score sur la base desperformances dans chacun de ces champs d’action, à partir duquelnous calculons un score applicable à l’ensemble du pays. Lesrésultats obtenus sont alors cartographiés sur un index de 100 à 400points. Les entreprises suisses ont obtenu 172 points, soit deuxpoints de moins qu’en 2007 (174 points). Plus de 80% d’entre ellesont totalisé moins de 200 points. Ces résultats indiquent que lesentreprises suisses doivent encore déployer de grands efforts pouraméliorer leur capacité à attirer et fidéliser les travailleurs dans lecontexte du changement démographique.L’objectif de l’enquête est de sensibiliser les personnes au fait queles tendances démographiques vont aggraver les pénuries actuellesde talents et de qualifications. De même, nous cherchons àAdecco Institute White Paper x 2

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008encourager les entreprises tournées vers l’avenir à prendre desmesures pratiques et concrètes les aidant à être compétitives, àinnover et à produire dans un environnement d’affaires internationalde plus en plus dur.Les résultats-clés de notre étude 2008 sur les aptitudesdémographiques en Suisse sont les suivants:• La moitié des entreprises suisses n’ont pris aucune mesure pouranalyser la structure d’âge de leur personnel. Ceci indique qu’ellesn’ont pas encore pris pleinement conscience du problème duvieillissement de la population et de son impact sur la maind’œuvre.• Les entreprises suisses se montrent disposées à proposer desprogrammes de carrière individuelle, dans la mesure où 61%offrent cet outil de gestion de carrière (contre 43% l’an dernier);ceci est d’autant plus remarquable qu’en termes relatifs, lesentreprises suisses mettent moins l’accent sur la gestion de lacarrière que les autres pays européens.• Comme dans la gestion de la carrière, les entreprises suissesattachent relativement peu d’importance à la gestion de la santé,comparé aux autres pays européens. Pourtant, elles sontremarquables dans un domaine: 37% des entreprises suisses -chiffre impressionnant- offrent une restauration saine à leursemployés, contre 25% seulement dans les cinq grandeséconomies européennes.• En Suisse, comme dans d’autres pays européens, les entreprisesadoptent une attitude optimiste en pensant que les jeunes vontrésoudre les problèmes de pénuries de compétences. Comptetenu du fléchissement du nombre de jeunes arrivants sur lemarché du travail, nous ne partageons pas cet enthousiasme.Pourtant, 89% des entreprises suisses (contre seulement 58% àtravers l’Europe) considèrent leur propre fonction dans le cadredes ressources humaines comme un élément clé pour résoudre leproblème de la pénurie de qualifications – admettant ainsi que lesentreprises elles-mêmes seront amenées à prendre des mesurespour faire face à cette pénurie.• Les entreprises suisses ont une attitude saine vis-à-vis desemployés plus âgés. Vraisemblablement, elles sont influencéespar le nombre de travailleurs plus âgés qui restent actifs dans cepays. 86% d’entre elles considèrent qu’en termes d’efficacité et deproductivité, leurs employés plus âgés sont « tout aussi bons oumeilleurs » que les travailleurs plus jeunes. De même, 90% desentreprises jugent qu’en termes de motivation et d’engagement,les employés plus âgés sont « tout aussi bons ou meilleurs » queleurs collègues plus jeunes.Adecco Institute White Paper x 3

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008IntroductionEn septembre 2006, l’Institut Adecco a lancé l’étude sur les aptitudesdémographiques – la toute première analyse quantitative examinantà quel point les entreprises européennes se préparent aux réalitésd’une population vieillissante. Ce phénomène implique deux chosesessentielles pour tous les employés:1. Les gens dans les pays industrialisés vivront plus longtemps et enmeilleure santé que jamais auparavant.2. Chaque nation industrialisée verra moins de jeunes arriver sur lemarché du travail, susceptibles de résoudre le problème de lapénurie de talents et de compétences qui se fait ressentiraujourd’hui déjà.Ces forces changeront le marché de l’emploi. Les employeurs vontse disputer un nombre réduit de jeunes employés qui pour lapremière fois auront le choix entre une multitude d’emplois etd’employeurs. Par nécessité, les employeurs devront attirer destravailleurs plus âgés (adéquatement qualifiés et de bonne volonté)et investir dans la formation et la fidélisation de chaque membre deleur personnel. Les entreprises qui en tiennent compte attireront etconserveront davantage de savoir-faire critique et d’expériencesspécifiques, souvent perdus par des changements d’emploi, ladémotivation et les départs à la retraite.L’Index d’aptitude démographique (IAD), résultat quantitatif del’enquête, mesure les cinq facteurs influençant l’aptitude d’uneentreprise à gérer une main-d’œuvre vieillissante:• Gestion de la carrière• Apprentissage tout au long de la vie• Gestion du savoir• Gestion de la santé• Gestion de la diversitéL’IAD évalue, en fonction des cinq critères clés mentionnés ci-dessus,le niveau de préparation des entreprises face à une main-d’œuvrequi commence à vieillir, puis les résultats sont cartographiés sur uneéchelle de 100 (minimum) à 400 (maximum) points.L’IAD suisse de 2008 était basée sur les données communiquées parles décideurs RH de 500 entreprises suisses. L’échantillonnagecomprenait 160 entreprises du commerce, 200 de l’industrie et 140du secteur des services. 360 étaient des entreprises de taillemoyenne avec un chiffre d’affaires annuel situé entre 10 et 50millions d’Euros et 140 étaient des grandes entreprises avec unchiffre d’affaires annuel dépassant 50 millions d’Euros. La collectedes données a été réalisée en mars et avril 2008.4

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008L’Europe vieillit rapidement. Dans les 10 prochaines années, lespersonnes de plus de 40 ans formeront pour la première fois lamajorité dans toute l’Europe. A l’horizon 2050, l’âge de la populationpotentiellement active (15-64 ans) aura baissé d’un cinquième parrapport à aujourd’hui et la population de plus de 65 ans au sein del’Europe des 25 aura doublé pour atteindre 30% au total. 1Avec une espérance de vie de plus en plus longue (le Suisse moyenpeut espérer atteindre l’âge de 81 ans) et un taux de fécondité enbaisse (1,4 naissance par femme, chiffre en déclin), les Suissesvieillissent comme le reste du monde industrialisé. 2 Les chiffresrelatifs à l’ensemble de la population suisse ne varieront guèrejusqu’en 2020 (dépassant le niveau de l’an 200 de 2,8% seulement).En 2020, comparé à l’an 2000, le nombre de travailleurs suissesâgés de 50 à 64 ans aura augmenté de plus d’un tiers et celui desactifs entre 30 et 44 ans aura baissé d’un cinquième. La tranched’âge entre 60 et 64 ans augmentera de 50% et celle entre 55 et 69ans de 44%. Au sein de la population active, les personnesdépassant la quarantaine sont déjà plus nombreuses que les moinsde 40 ans. Déjà en 2010, les personnes de plus de 40 ansreprésenteront 55% de tous les actifs.ans. Déjà en 2010, lespersonnes de plus de 40 ans représenteront 55% de tous les actifs.Au bout du compte, le seul segment de la population active quicontinuera de croître dans les prochaines années est celui destravailleurs plus âgés. Par nécessité, les entreprises devrontapprendre à gérer ce segment de la population active, afin decontinuer à répondre aux objectifs de croissance et d’améliorer leurcréativité, leur productivité et leur esprit d’innovation.Pourquoi l’aptitude démographique est-elleimportante?La planification des évolutions démographiques au long cours n’apas été traditionnellement le “fonds de commerce” des entreprises;ces mutations constituent cependant une tendance émergente surlaquelle les employeurs exercent un contrôle sans précédent. Lesentreprises qui se préparent activement au vieillissement de la maind’œuvre seront mieux équipées pour:(1) continuer à engager leurs effectifs présents sur des périodesplus longues(2) attirer des travailleurs plus âgés, et(3) réaliser leurs business plans alors même que leurs effectifsvieillissent et que de moins en moins de jeunes viennentles remplacer.Nous avons identifié cinq domaines, dans lesquels les entreprisespeuvent développer des compétences qui accroîtront productivité etloyauté chez tous les employés – et encourageront les employésplus âgés à demeurer engagés et concentrés sur leur lieu de travail.1Communiqué de presse d’Eurostat du 29 septembre 2006. L’Italie et l’Allemagne afficheront lespourcentages les plus élevés.2Analyse des données de l’Institut Adecco sur la base de la banque de données de l’OIT relativeaux statistiques de l’emploi (Laborsta), février 20075

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Dimensions principales de l’index d’aptitude démographique(IAD, DFX=Demographic Fitness Index)Blocs des 5 secteurs DFX (liste non exhaustive)Gestion de la carrièreApprentissage tout aulong de la vieGestion du savoir• Modèles de travail souples et axés sur le cycle de vie, p. ex. adaptés à la vie de famille,à temps partiel, départ progressif• Structure d’âge et de retraite équilibrée (retenir les employés/éviter un exode en masse)• Carrière bien structurée et plan de succession lié aux besoins de l’entreprise• Chances de carrière alternatives, p.ex. déplacement horizontal (croissance professionnelle)• Incitations améliorant la participation efficace aux activités d’apprentissage à tout âge• Mise à jour du savoir des employés plus âgés (vs perte du savoir-faire)• Apprentissage axé sur le cycle lié à l’âge, aux performances et possibilités d’apprentissage• Apprentissage individualisé formel et informel pour accroître les aptitudesprofessionnelles sociales, personnelles• Outils et processus de rétention des connaissances avec support informatique efficace• Stratégies de mise à jour des connaissances, plate-formes d’échange des connaissances• Gestion active des diplômés assurant un accès au savoir d’expert après la retraite• Culture de la créativité, de l’inspiration et de l’innovation (“organisation d’apprentissage“)Gestion de la santé• Conception des postes de travail et ergonomie en fonction de l’âge• Équilibre travail-vie et programme de réduction du stress/des contraintes au travail pour tous• Vaste gamme de soins, contrôles et consultations - y c. prévention / long terme• Meilleure conscience des employés concernant le maintien de leur santéGestion de la diversité• Meilleure coopération entre les générations et échange des connaissances• Emploi pour tous les groupes d’âge en fonction de leurs capacités individuelles• Culture valorisant l’expérience au travail• Efforts visant à accroître la satisfaction au travail, la loyauté, les performances, et ce mêmeà mesure que l’âge moyen du personnel augmente6

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Nous les examinerons brièvement l’un après l’autre:Une gestion de carrière améliorée prend en compte les besoins à lafois des employeurs et des employés tout au long de leur cycle devie. Lorsqu’un employeur est disposé à tenir compte de l’ensembledes besoins de ses employés (par exemple, avoir des enfants,s’occuper de parents âgés, changements de trajectoireprofessionnelle), ces derniers font preuve de beaucoup plus deloyauté vis-à-vis de l’entreprise qu’avec les mesures traditionnellescomme les augmentations de salaire.Tout en gérant activement leurs propres besoins en management aumoyen d’outils comme la planification professionnelle de la carrièreou les plans de succession réalistes, les employeurs disposés àrépondre aux besoins individuels de leur personnel bénéficierontd’une main-d’œuvre engagée et fortement dévouée à l’entreprise.En revanche, les employés ayant l’impression que leur employeur nesaisit pas ou néglige leurs besoins, voire qu’il n’y attache aucuneimportance, chercheront des opportunités ailleurs - en emportantleur expertise.L’apprentissage tout au long de la vie est essentiel dans notremonde du travail d’aujourd’hui est caractérisé par le perpétuelchangement des processus de travail, du contexte concurrentiel, desgoûts et exigences des consommateurs et de notre mode de travail.A la fois les employeurs et les employés doivent s’investir dansl’apprentissage tout au long de la vie, afin de garder une longueurd’avance par rapport aux exigences du monde professionnel – ou,dans certains cas, simplement pour y faire face. L’apprentissage toutau long de la vie présuppose que nous apprenions tous les jours –que ce soit par des méthodes informelles pour actualiser lesconnaissances des employés, ou par un apprentissage structuré. Sil’apprentissage est ciblé et rendu obligatoire, les employés pourrontrégulièrement mettre leurs compétences à jour et les employeursbénéficieront d’une main-d’œuvre active et homogène.En règle générale, la gestion du savoir est la gestion proactive desacquis que les employés ont dans leur tête – qu’il s’agisse descontacts de vente, des processus opérationnels ou même de laquestion de savoir à qui s’adresser pour résoudre certainsproblèmes. La planification de la continuité des opérations est miseen avant depuis peu, ce qui souligne combien il est important dedocumenter tous les liens critiques dans les processus clés, c’est-àdireles listes de systèmes, de vendeurs, de contacts clés etc. Lagestion du savoir est un outil critique pour les entreprises; celles-cidoivent avoir conscience du rôle que jouent les divers employésdans le succès de la société – ainsi que des risques auxquels ellessont exposées en cas de départ d’employés clés.Adecco Institute White Paper x 7

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008La gestion de la santé est une dimension de l’index IAD étroitementliée à la prise en compte des besoins des travailleurs au fur et àmesure qu’ils vieillissent – avec l’avantage qu’un programme degestion de la santé bien établi encourage les travailleurs plus jeunesà conserver un mode de vie sain. La gestion de la santé impliqueune sensibilité face aux besoins ergonomiques et physiques desemployés (programmes de relaxation et de réduction des douleursdorsales) ainsi qu’un engagement plus actif en faveur de la santédes employés en promouvant et encourageant une alimentationsaine et en offrant des consultations médicales et des contrôles desanté réguliersLa gestion de la diversité, c’est reconnaître la nécessité de créer unenvironnement de travail qui favorise la contribution de chacun –indépendamment de l’âge ou du rang. Gérer la diversité signifiefaire en sorte que les employés, tous âges confondus, travaillent encommun sur des projets auxquels chacun peut contribueractivement – améliorant ainsi l’estime de soi et le climat d’estimemutuelle et réduisant les obstacles pour les travailleurs qui peuventse sentir mal à l’aise dans un groupe composé essentiellement detravailleurs jeunes ou plus âgés.Au cours des 50 prochaines années, chaque pays industrialisé dumonde sera confronté non seulement à une montée en flèche dunombre de retraités, mais également à une forte baisse dupourcentage des personnes les plus aptes, en termes d’âge, àexercer une activité professionnelle. Les pays industrialisés doiventdéjà faire face à une pénurie de talents qui vraisemblablement nesera résorbée ni par les jeunes ni par l’immigration, et cettetendance démographique va placer un énorme fardeau sur le dosd’une proportion de la population en diminution, à moins deréembaucher la main-d’œuvre vieillissante.Les entreprises suisses peuvent créer des réserves dans la courseinévitable aux talents en veillant à ce que leurs travailleurs actuelsrestent prêts et disposés à demeurer parmi les actifs. Pour denombreux employeurs, ceci implique des changements: abandonnerles idées traditionnelles sur la retraite; changer la manière de traiterles employés actuels; et surtout, changer la manière dont lesemployés sont recrutés, développés et fidélisés.La productivité comme la compétitivité dépendent largement de lacapacité d’une entreprise à gérer les carrières de ses employés. Lesentreprises en mesure de pleinement gérer les contributions de tousleurs employés profiteront à la fois d’une main-d’œuvre motivée(avec des travailleurs ayant le sentiment d’être reconnus etrécompensés pour leurs apports) et d’une compétitivité accrue,animée par une main-d’œuvre alerte et réceptive.Adecco Institute White Paper x 8

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008La Suisse et les travailleurs plus âgésLa Suisse a le taux d’actifs plus âgés (entre 55 et 64 ans) le plusélevé d’Europe continentale. Elle occupe le quatrième rang justeaprès l’Islande, la Suède et la Norvège au classement de l’ensemblede l’Europe. Selon les chiffres de l’OCDE (Organisation decoopération et de développement économique) de 2006, 67,5% dela main-d’œuvre suisse âgée exerce une activité professionnelle,comparé à une moyenne dépassant à peine 50% dans les pays del’OCDE dans l’ensemble, et à peine 40% dans l’U.E. 3 .Selon l’OCDE, l’âge moyen réel de départ à la retraite pour lestravailleurs suisses est de 65,2 contre une retraite officielle à l’âge de65 ans. Une politique du marché de l’emploi solide et un systèmed’immigration efficace ont mis les Suisses à l’abri des incitations à laretraite anticipée qui ont causé le départ de tant de travailleurs plusâgés dans de nombreux pays. Aujourd’hui, la Suisse bénéficie desavantages d’un taux élevé d’actifs plus âgés. Les résultats de laSuisse à l’IAD indiquent que les entreprises suisses profitent d’unepolitique de l’emploi saine, mais en même temps, elles en font peupour développer et fidéliser leur personnel. A mesure que lapopulation continuera de vieillir, les entreprises seront forcées deprendre des initiatives pour encourager les travailleurs à apporterleur contribution plus longtemps – selon toute vraisemblance, audelàde l’âge « officiel » de la retraite.Conformément à son taux d’actifs élevé, la Suisse se sent très àl’aise avec les travailleurs plus âgés qui sont évalués de manièrepositive dans la majeure partie des cas.Expériences faites avec les collaborateurs plus âgésEfficacité etProductivitéMotivation etEngagement10%4%14%44%7%2%72%Aptitudes meilleures que cellesdes collaborateurs plus jeunesAptitudes aussi bonnes que cellesdes collaborateurs plus jeunes46%Aptitudes moins bonnes que cellesdes collaborateurs plus jeunesne sait pasQuestion: Comment estimez-vous les acquis des collaborateurs plus âgés en ce quiconcerne leur efficacité et productivité/leur motivation et engagement?3OCDE, Organisation de coopération et de développement économiques, Objectif croissance, mars2007, chapitre sur la Suisse p93.9

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Plus de 90% des entreprises suisses jugent qu’en termes demotivation et d’engagement, les travailleurs plus âgés sont meilleursou aussi bons que leurs collègues plus jeunes. De même, 86%considèrent qu’en termes d’efficacité et de productivité, lesperformances des employés de la tranche d’âge supérieure sontmeilleures ou équivalentes à celles des travailleurs plus jeunes.Néanmoins, les entreprises suisses affichent un degré d’indifférenceremarquablement élevé par rapport à la structure d’âge de leurpersonnel, ce qui s’inscrit dans la logique des employeurs habituésau flux constant de nouvelles embauches pour remplacer lestravailleurs vieillissants.Entreprises en Europe: Niveau d’analyse de lastructure d’âgeTaux en %analysé de manière détailléepas analysé du toutSuisseEU Big 5 2007(D U.K. F I Es)Structure globale desclasses d’âge en 2007Structure des classes d’âgepar service/secteur en 2007Structure des classesd’âge par qualification 2007Evolution future de la classed’âge pour l’ensemble de l’entreprise5025 (33%)304060193635552039305320 (28%)3536Question: Dans quelle mesure avez-vous fait une analyse statistique de la structure desclasses d’âge de votre entreprise dans les catégories suivantes ?La moitié des entreprises suisses n’ont procédé à aucune analyse dela structure d’âge globale de leur personnel (contre 30% à l’échelleeuropéenne). 25% seulement des entreprises (contre 33% l’an passé)déclarent avoir réalisé une analyse intégrale et complète de leurstructure d’âge globale. Les entreprises suisses semblent fairepreuve d’une confiance profonde vis-à-vis de leur personnel,indépendamment de l’âge. Cette philosophie est admirable en soi,pourtant, celle-ci pourrait les mettre dans l’embarras à mesure qu’enraison de l’évolution démographique, de plus en plus d’employésquitteront le monde du travail. L’analyse de la structure d’âge desemployés est une des premières mesures à prendre par lesentreprises pour aborder le sujet de l’aptitude démographique –dans un premier temps, elles doivent saisir la portée du problèmede la main-d’œuvre vieillissante dans leur cas particulier, afind’optimiser leur politique du personnel. Une compréhensionprofonde de la structure d’âge des effectifs aidera l’entreprise àprévoir les départs à la retraite et lui permettra de pourvoir lespostes clés en fonction des besoins, même en présence dedéparts massifs.Adecco Institute White Paper x 10

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Résultats de la Suisse à l’IADScores générauxLes entreprises suisses ont totalisé 172 points dans notre enquête2008, donc une baisse par rapport aux 174 points obtenus en 2007.Les grandes entreprises et celles du secteur du commerce ontenregistré la baisse la plus importante, tandis que celles du secteurdes services ont augmenté leur score d’un seul point. Ceci estprobablement dû à la fois à la nature des entreprises de servicesgénéralement dotées d’une structure internationale (elles sont doncplus conscientes du débat croissant sur les travailleurs vieillissants),et à la spécificité des emplois dans ce secteur exigeantgénéralement de plus hautes qualifications (secteur déjà confronté àla pénurie de compétences). Dans l’ensemble, les entreprisessuisses ne prennent pas beaucoup de mesures pour se préparer auvieillissement de la main-d’œuvre. Nous attribuons cettecomplaisance au fait que les employeurs suisses sont très à l’aiseavec les travailleurs plus âgés et qu’ils font excessivement confianceà la « marée naturelle » réglant les changements de personnel(c’est-à-dire que les anciens partent à la retraite et sont rapidementremplacés par de nouveaux travailleurs). Cependant, l’afflux denouveaux travailleurs est un facteur qui risque fortement de changer.En d’autres termes, le nombre de jeunes employés sera le plusfaible jamais recensé en Suisse, tandis que celui des travailleurs plusâgés ne cessera d’augmenter. Dans l’objectif d’attirer, de fidéliser etde motiver les employés plus âgés, toutes les entreprises suissesdoivent davantage prendre conscience de ce problème en prenantdes mesures pertinentes.Index d’aptitude démographique (IAD): „Etat des aptitudes“ en SuisseIndexTotalEntreprises detaille moyenneGrandesentreprisesCommerceIndustrieServicesScore moyen 2007172165186154160199Score moyen 2006174169196166165198Tendance-2-4-10-12-5+181% des entreprises suisses ont obtenu moins de 200 points, et 96%moins de 300. Ces scores indiquent que des progrès considérablesrestent à faire dans la gestion de leur main-d’œuvre pour continuerà récolter les fruits offerts par un personnel dévoué et qualifié,même si ce dernier vieillit et les nouveaux employés se font en plusenplus rares.Adecco Institute White Paper x 11

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Index d’aptitude démographique (IAD): „Etat des aptitudes“ en SuisseChiffre d’affairesSecteurØ(= Index)172 PointsEntreprises detaille moyenne165 PointsGrandesentreprises186 PointsCommerce154 PointsIndustrie160 PointsServices199 Points100 Points20231023 (13%)2511101 - 150 Points161524 (17%)21 (15%)1613151 - 200 Points45484434 (45%)4945201 - 250 Points1261617815251 - 300 Points3433210301 - 350 Points443206351 - 399 Points000000400 Points000000Au classement des défis et problèmes futurs, les entreprises suissesplacent généralement le changement démographique au troisièmerang, précédé par les mutations techniques et la mondialisation;pourtant, en procédant à l’analyse par secteur et par taille, letableau brossé est tout autre. 63% des grandes entreprisesconsidèrent que le changement démographique est le défi le plusimportant qu’il faudra relever – pourtant, leur score d’aptitudedémographique a baissé de 10 points entre 2007 et 2008. End’autres termes, les grandes entreprises sont conscientes duproblème du changement démographique, mais peu d’entre elless’engagent de manière active pour y réagir.Evaluation par entreprises en Suisse: problèmes et défis futursTaux en %Top two sur une échellede 1 à 6 (1 = très grand défi,6 = pas de défi du tout )SuisseChiffre d’affairesEntreprises detaille moyenneGrandesentreprisesSecteurCommerceIndustrieServicesMondialisationEvolution démographiqueen coursProgrès technique deplus en plus importantModification des conditions(politiques, sociétales)51495733 (49%)5245583446635433 (52%)50 49544950 496134 (58%)57335133Question: D'après vous: Pour quels domaines cités ci-après les entreprises en Allemagne et partout dans le monde devraientrelever le plus de défis?L’évolution démographique va considérablement influencer lespratiques traditionnelles de planification du personnel. Après avoiranalysé la structure d’âge globale, les entreprises devront prévoir lesdéparts à la retraite et planifier les remplaçants en faisant preuveAdecco Institute White Paper x 12

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008d’une souplesse sans précédent. Actuellement, les horizons deplanification du personnel sont bien trop courts pour se prépareradéquatement à l’ampleur du changement attendu. D’une manièregénérale, les entreprises suisses planifient aujourd’hui leurs besoinsen personnel 1,3 an à l’avance pour l’ensemble des employés(contre 1,1 an l’an dernier), et 1,7 an à l’avance pour le personnelspécialisé et de direction. Alors que ces délais comptent parmi lesmeilleurs en Europe, nous envisageons un monde dans lequel leshorizons de planification de 3 à 5 ans seront de rigueur, simplementpour veiller à ce que les entreprises disposent d’un contingent detravailleurs adéquatement qualifiés.Besoins en personnel: Horizons de planification (au total/ selon la taillede l’entreprise)Chiffre d’affairesEntreprises detaille moyenneGrandesentreprisesSecteurCommerce Industrie ServicesMoyenne en nombre d’annéesEnsemble du personneldans l’entreprisePersonnel spécialiséet cadresCollaborateurs dansle domaine commercialCollaborateurs simplesou auxiliaires1.11.31.2 1.3 1.51.31.3 1.1 1.41.7 1.7 2.2 1.7 2.0 1.51.8 1.81.21.21.21.21.2 0.8 1.20.90.9 1.10.90.91.1Question: A quel terme planifiez-vous généralement vos besoins en personnel?Détail des résultats à travers les cinqdimensions d’aptitude démographiqueGestion de la carrièreLa gestion de la carrière est la dimension la plus importante del’analyse des aptitudes démographiques. En prêtant davantaged’attention au développement de la carrière, les entreprises sontplus susceptibles de conserver les ressources clés et de prévenir laperte de talents. Parmi les 9 principaux outils de gestion de carrièrecités dans notre étude, les entreprises suisses en offrent enmoyenne 4. Les employés suisses affichent aussi un enthousiasmemodéré pour les outils de gestion de carrière: 26% seulement desemployés font usage des instruments disponibles.Depuis peu, les employeurs suisses montrent un engouement pourles programmes de carrière individuelle, puisque 61% desentreprises les proposent comme outil de gestion de carrière (contre43% l’année passée). C’est exactement la bonne voie, mais latendance doit s’étendre à d’autres champs clés, comme les plans deconciliation travail/vie privée qui rendent les employés plus flexiblesen termes de besoins professionnels et familiaux.Adecco Institute White Paper x 13

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008La concentration constante à la fois sur l’éventail des mesuresproposées et le taux d’acceptation des outils de gestion de carrièreaidera les entreprises suisses à améliorer la loyauté (fidélisation) dupersonnel et à les rendre plus intéressantes pour de nouveauxemployés (recrutement).Gestion de la carrièreSuisseEU Big 5 2007SuisseEU Big 5 2007Nombre d‘outils proposésen moyenne:Taux en %3.9 (sur 9)4.1 (sur 9)3.9 (sur 9)4.1 (sur 9)Modèles du temps de travail globalChangement de profession/de carrière36504553Degré d’utilisationdes outils proposésCréation de postes nouveaux6054Programmes « Fort potentiel »3029Programmes de tutorat2640Programmes de coachingConseil de carrière interne5145495226%36%Conseil de carrière externe2134Plans de carrière individuels 43% 6150Question: Lesquels de ces instruments sont actuellement utilisés dans votre entreprise?Et combien de collaborateurs en pourcentage utilisent les instruments de gestion de carrière individuels que vous leur proposez?Apprentissage tout au long de la vieDans le domaine de l’apprentissage tout au long de la vie, lesentreprises suisses affichent en général de bonnes performances.Elles proposent un large éventail d’outils (5,5 sur les 8 étudiés), tousbien représentés: qu’il s’agisse de plans d’enseignement decompétences techniques ou encore de formations individuelles, touty est. De manière typique, la Suisse est un des rares pays dont lesemployeurs attachent beaucoup d’importance à l’enseignement decompétences sociales: 60% des entreprises interrogées proposentune telle formation. Dans ce domaine permettant de développer descompétences clés comme l’aptitude à former une équipe ou àcoopérer de manière efficace, le taux d’acceptation est nettementplus faible à l’échelle européenne (41%).Dans ce champ d’action, les entreprises suisses peuvent faire desprogrès en qui concerne le degré d’acceptation de ces outils:seulement 45% des employés font usage des instruments qui leursont proposés. L’apprentissage tout au long de la vie joue un rôle deplus en plus important pour les entreprises qui veulent restercompétitives; de même, le fait de permettre à plus de la moitié desemployés de négliger cette option de formation les expose au risquede perdre des compétences, alors qu’il serait simple d’y remédier.Adecco Institute White Paper x 14

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Apprentissage tout au long de la vieLes entreprises peuvent améliorer le taux d’acceptation enmanifestant leur engagement en faveur de ces outils. La premièreétape consistant à mettre les instruments à disposition est déjàfranchie. A présent, les employés doivent saisir l’importance del’apprentissage tout au long de la vie à la fois pour eux-mêmes etpour la maison. Les entreprises doivent souligner leur engagementen faveur de ces outils en (1) mettant du temps à la disposition desemployés pour qu’ils puissent en faire usage, (2) en soulignant quela participation améliore les opportunités et perspectives de carrière,et (3) en encourageant le recours à ces outils à tous les niveaux del’organisation.SuisseEU Big 5 2007SuisseEU Big 5 2007Nombre d‘outils proposésen moyenne:Taux en %Analyse des besoins individuelsde formation dans le cadred'entretiens réguliersMesures de formationliées au poste de travailMesures de formation internesen dehors du poste de travailMesures de formation continueassurées par des organismes extérieurs5.5 (sur 8)738582745.1 (sur 8)738767755.5 (sur 8)5.1 (sur 8)Degré d’utilisationdes outils proposésDéveloppement parsuivi/conseil individualiséOffres pour l’acquisitionde compétences spécialiséesOffres d’acquisition decompétences du travail méthodiqueOffres d'acquisition decompétences sociales495169605662484145%51%Question: Parmi ces mesures, lesquelles sont actuellement mises en œuvre dans votre entreprise?Et combien de collaborateurs en pourcentage utilisent les instruments de développement individuels que vous leur proposez?L’an dernier, 43% des entreprises suisses ont lancé des initiativesd’apprentissage tout au long de la vie, signalant ainsi une prise deconscience croissante de la nécessité de conserver les compétencesdes employés. Comme la tendance générale consiste à proposer denombreux instruments d’apprentissage tout au long de la vie, lesentreprises suisses offrent de nouvelles options couvrant l’ensembledes possibilités de formation. 47% mettent l’accent sur les exigencesde formation individuelle - un développement extrêmement positifqui aidera les employés à recevoir la formation dont ils ont besoin età acquérir les compétences requises par l’employeur.Adecco Institute White Paper x 15

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Nouvelles initiatives pour promouvoir l’apprentissagetout au long de la vieTaux en %SuisseEU Big 5 2007non, aucune nouvelle impulsionn’a été donnée en 20075764Oui, Nouvelles initiatives / mesures en 2007Analyse des besoins individuels deformation dans le cadre d'entretiens réguliersMesures de formationliées au poste de travailMesures de formation internesen dehors du poste de travailMesures de formation continueassurées par des organismes extérieursDéveloppement parsuivi/conseil individualiséOffres pour l’acquisitionde compétences spécialiséesOffres d’acquisition decompétences du travail méthodiqueOffres d'acquisition de compétences sociales434745343519392838365142453928342424Question: Avez-vous engagé de nouvelles impulsions afin de promouvoir ledéveloppement des ressources humaines au sein de votre entreprise l'année passée?Dans l'affirmative, quelles mesures avez-vous essentiellement engagées/encouragéesen 2007?Dans l’ensemble, l’évolution en Suisse dans le domaine del’apprentissage tout au long de la vie est favorable; le taux departicipation des employés reste un secteur exigeant une attentiontoute particulière. Afin de véritablement récolter les fruits desinvestissements dans l’apprentissage tout au long de la vie, lesemployeurs doivent montrer qu’ils apprécient le recours à cet outil.Ceci signifie consacrer du temps à l’apprentissage au poste detravail (particulièrement important pour les programmesd’apprentissage électroniques souvent proposés sans structureadéquate permettant aux employés de faire usage de ces outils).Les instruments doivent être utiles et pertinents pour les employés etappréciés par l’employeur tout en étant intégrés dans le travailquotidien.Avec 4,3 jours l’an passé contre 5,5 cette année, les entreprisessuisses consacrent à présent plus de temps aux plans de formationcontinue, en se focalisant sur l’acquisition de qualifications. Cecis’inscrit dans deux thèmes dégagés de l’étude: (1) les entreprisesdoivent de plus en plus s’occuper elles-mêmes de fournir lescompétences qu’elles ne peuvent pas embaucher, et (2) lesemployeurs subissent de plus en plus l’impact de la pénurie decompétences au sein de leur personnel.Adecco Institute White Paper x 16

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Plans de formation continueTotal des journées de formationcontinue par collaborateur en 2007:Objectifs de la formation continue:5.5 journées(4.3)14%Taille moyenne 5.3 (3.9)Grande 6.030%15%Objectif professionnel en vue d’une qualificationObjectif professionnel pour le renforcement d'une qualificationCommerce 5.6 (4.2)Industrie 4.6Services 7.5 (4.0)42%Objectif social (par ex. constitution d’équipes)Objectif personnel (par ex. Coaching, séminaires pour cadres)Toux en %Entreprises detaille moyenneGrandesentreprisesCommerceIndustrieServices30%14%14%32%15%18%30%11%12%32%16%14%27%16%19%(45%) (51%)43%36%47%38%39%Question: En 2007, combien de jours ont été consacrés à la formation continue par collaborateur?Comment se répartit cette offre en pourcentage en fonction des 4 objectifs cités ci-après?Gestion du savoirLa Suisse reste légèrement à la traîne derrière les entrepriseseuropéennes en ce qui concerne l’usage de tous les outils degestion du savoir, sauf quatre:1. Création d’équipes d’âge mixte2. Création/mise à jour de dossiers standardisés sur le savoir critiquede l’entreprise3. Plans ciblés de formation continue4. Mise sur pied de propres groupes de réflexionLa concentration sur les équipes d’âge mixte constitue undéveloppement positif. 47% des personnes interrogées ont déclarése focaliser sur ce sujet au sein de leur entreprise – nous pensonsque c’est un excellent moyen de tisser des liens solides au poste detravail, de permettre un « mentoring » informel et de veiller à ce quetous les employés se sentent à l’aise au travail, quel que soit leurâge. La mise à jour de dossiers standardisés du savoir critique del’entreprise deviendra de plus en plus importante à mesurequ’augmentera le taux de départs à la retraite: les connaissancescodifiées et enregistrées permettront de réduire le risque de ne pasavoir accès aux informations critiques de l’entreprise quandnécessaire. Nous pensons que les plans ciblés de formationcontinue vont se multiplier; en effet, les employeurs prennent de plusen plus la responsabilité de former leurs employés dans le but decombler les lacunes en matière de compétences. Les entreprisessuisses mettent l’accent sur les groupes de réflexion internes,Adecco Institute White Paper x 17

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008manifestant ainsi qu’elles reconnaissent la nécessité d’améliorer leurcapital stratégique afin de demeurer compétitives dans un universde plus en plus mondialisé.Cependant, les entreprises suisses feraient bien de prêter davantaged’attention aux autres outils de gestion du savoir, comme lessystèmes d’information de gestion dont l’usage est tombé de 57%l’an dernier à 41% aujourd’hui. L’automatisation peutconsidérablement améliorer les procédés de gestion desconnaissances, à la fois en structurant le processus de collecte dusavoir et en identifiant les lacunes dans les plans de sauvegarde dusavoir.Les employés ne se bousculent pas pour faire usage des outils degestion du savoir: moins de la moitié du personnel a recours auxoptions proposées – ce chiffre doit augmenter impérativement si lesentreprises suisses veulent profiter de leurs investissements dans lagestion des connaissances et prévenir la perte de savoir critique.Gestion du savoirSuisseEU Big 5 2007SuisseEU Big 5 2007Nombre d‘outilsproposés en moyenne:Taux en %5.3 (sur 12)5.6 (sur 12)5.3 (sur 12)5.6 (sur 12)Systèmes MISSystèmes CRM57%41404657Degré d’utilisationdes outils proposésForums internes en lignePublication de supports deconnaissances dans les« Pages jaunes » internesConstitution d’équipes de tous âges322747333040Standardisation de la saisie des donnéesliées aux connaissances critiquesProgrammes de formationcontinue ciblés pour lerenouvellement des connaissancesUtilisation de consultants externes70%60655255576241%43%Coopération avec d’autres entreprises5858Coopération avec les universités,grandes écoles et d’autres organismes4454Création de groupesde réflexion internes4029Contact avec des groupesde réflexion externes2023Question: Je vais maintenant vous lire quelques mesures qu’une entreprise peut mettre en œuvre dans le domaine de l’exploitation,de sécurisation et du renouvellement des connaissances. Lesquelles sont actuellement utilisées dans votre entreprise?Et combien de collaborateurs en pourcentage utilisent les instruments de gestion des connaissances que vous leur proposez?Adecco Institute White Paper x 18

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008La mise en place d’outils efficaces de la gestion des connaissancescomporte un élément critique: la question de savoir où se situent cesconnaissances dans une entreprise. Seulement 32% des entreprisesaffirment avoir réalisé une analyse intégrale et complète pourdétecter les possesseurs du savoir critique dans leur organisation.Ironiquement, 39% déclarent avoir reconnu le risque de perte desavoir quand un employé disposant de connaissances spécifiquesquitte l’entreprise. Ces lacunes en termes d’analyse peuvent semblerpeu pertinentes, pourtant, elles s’avèreront critiques pour lesentreprises à mesure que l’augmentation des taux de départs à laretraite s’accélèrera et que les connaissances clés de l’entreprisedisparaîtront – souvent, des connaissances dont jamais personne nes’est soucié avant qu’elles ne deviennent inaccessibles.Analyse de la structure et du niveau des connaissancesTaux en %analysé de manière détailléepas analysé du toutSuisseChiffre d’affairesEntreprises detaille moyenneGrandesentreprisesSecteurCommerceIndustrieServicesSupports de connaissancescritiques pour l’activitéRisque de perte d'expériencedû au retrait de certainscollaborateursConnaissances spécialiséespropres au poste de travailConnaissances spécialiséespropres à l’entreprise322726213239332633422828303037292735(51%)302941382820244836(50%)24 36(49%)32 35(52%)34 36(53%)23 36 17 36(52%)38 20 38 27 38 21 40 23 35 19 40(50%) (50%) (56%)Question: Dans quelle mesure avez-vous fait une analyse du niveau de connaissance critique l´activité dans votre entreprise?Gestion de la santéComme dans les autres pays européens, la gestion de la santédemeure un secteur qui a besoin d’être amélioré. Les entreprisesdoivent comprendre qu’en prenant des mesures appropriées, lepersonnel est susceptible de travailler plus longtemps avec moinsd’interruptions dues à des problèmes de santé. Les entreprisessuisses restent à la traîne derrière l’Europe pour tous les aspects dela gestion de la santé, sauf un: celui de la restauration saine. Il esttout à fait louable de mettre l’accent sur une restauration saine,surtout dans un monde où cet aspect de la gestion de la santé estlargement négligé. Néanmoins, les entreprises doivent prendre desmesures davantage orientées sur la prévention, comme lesprogrammes de relaxation et les conseils médicaux qui apporterontdes avantages à long terme à tous les employés et les aideront àprolonger leur vie active.Adecco Institute White Paper x 19

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Gestion de la santéSuisseEU Big 5 2007SuisseEU Big 5 2007Nombre d‘outils proposésen moyenne:Share in %1.6 (sur 9)(1.9)3.4 (sur 9)1.6 (sur 9)3.4 (sur 9)Sport dans l’entrepriseGymnastique du dos1781913Degré d’utilisationdes outils proposésProgrammes de détente105L´alimentation saine3725Conseils de diététique99Service de médecine du travailExamen à l’embauche2112767255%76%Contrôles de santé réguliers1871Conseils pour la santé1546Question: Je vais vous donner quelques instruments et mesures qu’une entreprise peut mettre en œuvre pour protéger la santéde ses collaborateurs. Lesquels sont actuellement mis en oeuvre dans votre entreprise ?Gestion de la diversitéComme d’autres nations européennes, la Suisse affiche de bonnesperformances dans divers secteurs de la diversité tels que lesannonces d’emploi et nominations neutres en termes d’âge ouencore l’égalité des chances pour toutes les catégories d’âge – dessecteurs normalement réglés par la loi. Les entreprises suisses ontégalement fait des progrès considérables dans les groupes detravail d’âge hétérogène; nous pensons que ce domaine permettrade gérer les problèmes d’une main-d’œuvre regroupant plusieursgénérations; au cours des prochaines années, ces difficultés vontcertainement se multiplier. Cependant, il reste encore beaucoup àfaire en matière d’ateliers de sensibilisation des cadres dirigeants ausujet de la diversité des âges – surtout que les cadres dirigeantssont les premiers à devoir gérer ce problème. 73% (contre 85% en2007) des entreprises suisses ont recours à un système derémunération au mérite (cette tendance à la baisse a été observée àtravers tous les pays européens depuis 2007.) Afin de créer unenvironnement de travail permettant aux gens de se sentir à l’aise,quel que soit leur âge, les entreprises suisses devront se concentrerdavantage sur la gestion de la diversité. Ce sera de toute façonincontournable dans un très bref délai.Adecco Institute White Paper x 20

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Gestion de la diversité des âgesSuisseEU Big 5 2007Nombre d‘outils proposés en moyenne:Taux en %5.1 (sur 11)(5.4)5.1 (sur 11)Offres d´emploi sans mention d’âge7669L´embauche sans tenir compte de l’âgeEgalité des chances pour toutesles classes d’âge77867386Système de rémunération au mérite85%7357Table ronde juniors/seniors1927Groupes de travail d’âges hétérogènes29%4253Groupes de travail d’âges homogènes 25 29Séminaires de constitution d’équipe 41Plates-formes d’échange pourles collaborateursProgrammes de tutoratAteliers de sensibilisation descadres sur le thème diversité des âges8214428313715Question: je vais vous lire quelques mesures qu’une entreprise peut mettre en œuvredans le cadre de la gestion de la diversité des âges. Lesquelles sont actuellement misesen œuvre dans votre entreprise?Conclusions et recommandationsLa Suisse profite d’un taux élevé d’actifs plus âgés, ce qui signifieque les entreprises ont déjà une certaine expérience avec lestravailleurs de la tranche d’âge supérieure. En démontrant à quelpoint il est bénéfique de garder les employés plus âgés, les Suissesservent en quelque sorte de phare aux autres pays européens,notamment à ceux qui se sont enlisés dans les programmes deretraite anticipée.Néanmoins, les résultats de la Suisse à l’IAD indiquent que le tauxélevé d’actifs plus âgés est plutôt dû à une politique saine dumarché de l’emploi qu’aux mesures proactives des entreprises ellesmêmes.A mesure que la population suisse continuera de vieillir, lamajeure partie de la main-d’œuvre sera constituée de travailleursplus âgés. Dans ce scénario, les entreprises suisses devront tenircompte des besoins particuliers de leurs employés pour faire ensorte qu’ils restent intéressés et aptes à contribuer au succès del’entreprise. Dans le but de maintenir leur compétitivité internationaleavec une main-d’œuvre plus âgée, les entreprises suisses devrontprendre des mesures positives pour répondre aux besoins dupersonnel en termes de carrière, d’apprentissage, de savoir, desanté et de diversité.Adecco Institute White Paper x 21

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Avec un score moyen à l’IAD de 172 points sur une échelle de 100 à400, et 80%des entreprises ayant totalisé moins de 200 points, lesentreprises suisses semblent prêter peu d’attention à ces domainesclés. Le présent rapport analyse en détail les options proposées parles entreprises suisses dans les champs d’action que nous avonsdégagés, tout en examinant le taux d’acceptation de ces outils parles employés. Les entreprises suisses devraient accorder davantaged’attention à ces deux aspects. Pour bien se préparer à l’ampleursans précédent du phénomène du vieillissement de la maind’œuvre,elles devront revoir leurs options proposées dans chacunde ces domaines, se concentrer sur des outils stratégiques avec desobjectifs clairement définis et en améliorer le taux d’acceptationparmi les employés.Le premier pas pour résoudre le problème est de réaliser qu’il estnécessaire de prendre des mesures. Nous recommandons auxentreprises suisses de commencer par analyser la structure d’âgede leur personnel. Une compréhension plus profonde de l’impact del’évolution démographique sur les entreprises au cas par cas lesaidera à se préparer aux changements sans subir de conséquencesinattendues.Les effets pourraient être considérables. Des scores IAD élevésrévèlent que les entreprises tiennent compte de leur personnel enmettant en place une politique et des démarches permettant d’attireret de fidéliser les travailleurs. Ils traduisent également la volontéd’adapter le lieu de travail aux employés plus âgés –vraisemblablement, le seul segment de la main-d’œuvre qui sera encroissance au cours des prochaines années. La tendance législativevisant des réglementations plus strictes (par exemple sur laconcurrence et l’environnement, la discrimination par l’âge, la santéet la sécurité au travail), la course internationale aux talents, lesmutations techniques rapides, le facteur Chine/Inde et lamondialisation au sens le plus large, autant d’éléments quiaccroissent encore l’importance, pour les entreprises, d’améliorerleur score IAD.Adecco Institute White Paper x 22

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008AnnexeRemarques méthodologiquesEn mars et avril 2008, TNS Infratest a mené une étude auprès de 500entreprises à l’aide d’entretiens par téléphone assistés par ordinateur(CATI). L’échantillon pour cette étude comprend 140 grandes entreprises(avec un chiffre d’affaires de plus de 50 millions d’Euros) et 369entreprises de taille moyenne (chiffre d’affaires entre 10 et 50 millionsd’Euros) pour reproduire, en termes relatifs, la répartition desentreprises par taille en Suisse. Nous avons également identifié unnombre tout aussi représentatif d’entreprises du commerce, del’industrie et du secteur des services: dans le cas de la Suisse, ceci setraduit par 160 entreprises dans le commerce, 200 dans l’industrie et140 dans le secteur des services. Les entreprises à analyser ont étésélectionnées sur la base de banques de données pertinentes traitéespar des maisons telles que Hoppenstedt et Dun & Bradstreet.TNS a pondéré tous les échantillons d’entretiens à l’aide d’une structureeuropéenne représentative afin de finaliser l’ensemble des analyses (et,par conséquent, calculer l’IAD). La pondération des données assureque certaines spécificités de structures nationales n’affectent pas lesrésultats globaux du pays concerné par rapport aux autres nationseuropéennes.Diagrammes relatifs au vieillissementPortons le regard sur les tranches d’âge plus jeunes de la population –les bouleversements qui y auront lieu se répercuteront à long terme surla main-d’œuvre suisse – à l’horizon 2020, le nombre total des Suissesde la naissance à l’âge de 19 ans fléchira de 16% comparé à l’an 2000.Main d’œuvre suisse à l’horizon 2020Population active, 2000-2020Index des tailles des tranches d’âge, 2000-1001401201008060 ans et plus50-59 ans20-29 ans15-19 ans40-49 ans30-39 ans604020020002005 2010 2015 2020Source : Analyse des données de l’Institut Adecco sur la base de la banque de données de l’OIT relativeaux statistiques de l’emploi (Laborsta), février 2007Adecco Institute White Paper x 23

Analyse des aptitudes démographiques: Suisse 2008Main d’œuvre suisse à l’horizon 2020Population active par tranche d’âge, 2000-2020Milliers de personnes450040003500300025002000150010005000200060 ans et plus50-59 ans40-49 ans30-39 ans20-29 ans15-19 ans2005 2010 2015 2020Source: Analyse des données de l’Institut Adecco sur la base de la banque de données de l’OIT relativeaux statistiques de l’emploi (Laborsta), février 2007Main d’œuvre suisse à l’horizon 2020Population totale par tranche d’âge, 2000-2020Milliers de personnes80007000600050004000300020001000020002005 2010 2015 202060 anset plus50-59 ans40-49 ans30-39 ans20-29 ans19 ansou moinsSource: Analyse des données de l’Institut Adecco sur la base de la banque de données de l’OIT relativeaux statistiques de l’emploi (Laborsta), février 2007Adecco Institute White Paper x 24