III - Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique

objectif majeur: faire partager à l'ensemble des salariés une mentalité d'entrepreneurs touten guidant leurs actions dans le sens souhaité par l'entreprise. "L'esprit d'équipe" (actionsur les normes), associé au "goût de l'efficacité", (action sur les valeurs) représententainsi les deux axes de la pensée managériale,Ces investissements vérifient "malheureusement" la théorie sociologique: les valeurs nes'injectent pas dans un tissu social comme un liquide anesthésiant dans un muscledouloureux. Les valeurs, les normes de relations et les représentations proviennent d'unapprentissage lent, issu de la position de travail et de pouvoir occupées dansl'organisation (R. Sainsaulieu, 1977).L'effet de ces investissements est alors paradoxal. Illégitime, et donc renforce, l'espritd'initiative des professionnels. Entre les deux groupes il existe ainsi deux référentscommuns: le refus des fonctionnements ritualisée et la recherche de l'efficacité del'entreprise, du "profit". Mais d'autres référents sont largement antagoniques:- au consensus, les innovateurs opposent la notion de "dissensus", moyen de négociationet non de fusion avec les partenaires du jeu social ;- à la volonté de créativité "dans l'ordre", ils préfèrent celle de créativité dans le désordre,moyen pour eux d'assurer la permanence de leurs espaces de jeu;- à la notion d'efficacité interne ils préfèrent celle d'efficacité externe, réussiteéconomique globale ne croisant pas nécessairement les seuls objectifs définis par lesdirections;- à l'esprit maison, de "la" maison, ils préfèrent l'esprit d'entreprendre qui prend lecontre-pied des actions destinées à forger des cultures unifiées.La culture des innovateurs n'est donc ni l'objet malléable et passif de l'action desdirections ni un héritage pesant qui s'oppose à l'invention d'une nouvelle positionstratégique, à l'idée de jeu ou à celle "d'entreprendre". Elle reflète une logique d'acteurqui consiste à collaborer activement au fonctionnement de l'entreprise sans s'identifier àses objectifs. Elle suppose d'entreprendre pour redéfinir la place, l'influence et lareconnaissance qu'on y tient. On ne peut ici sérieusement opposer l'idée de culture etcelle de stratégie. L'une et l'autre se confortent. Les valeurs, selon M. Weber ne sontd'ailleurs jamais qu'une rationalisation des ressources: on aime et respecte ce qui donnede la force.La culture est donc aussi une ressource pour le groupe. Au même titre que les directionsdéveloppent une idéologie managériale (D. Segrestin, 1987 ; P.E. Tixier, 1988), lesinnovateurs développent une idéologie entrepreneuriale : ils entendent eux aussi à fairepartager leurs valeurs, leurs normes de relations et leur représentations aux autresmembres de l'entreprise.L'exemple des critères d'évaluation des activités, traditionnellement présentés comme unoutil de contrôle des "chefs", est parlant. Ces critères ne permettent pas de prendre encompte la valeur ajoutée par une organisation moins formaliste mais plus mobile.L'amélioration spontanée des relations commerciales avec fournisseurs et clients, la miseen oeuvre de produits non programmés ou la perversion réussie d'une technologie neparticipent d'aucun registre d'évaluation. Confrontés à la nécessité d'innover, lesprofessionnels sont alors autant confrontés à l'obligation d'inventer ces registres. Lesnégociations directes avec les dirigeants vont souvent dans ce sens. Il s'agit de passerd'évaluations centrées sur la capacité à atteindre les objectifs du service à d'autres,centrées sur la capacité à assurer la rentabilité globale de l'entreprise.La force des innovateurs tient donc à leur jeu offensif mais aussi à la capacité culturellequi consiste à concevoir un nouvel ordre entrepreneurial et à lui apporter un caractèrelégitime. Les indicateurs de cette logique d'action sont au moins au nombre de cinq.44- L'écart répété entre leurs tâches et les moyens organisationnels dont ils disposent pourles réaliser, l'obligation d'inventer des solutions, les amène à disposer de richesreprésentations du fonctionnement de l'entreprise. L'écart répété entre les solutions qu'ilstrouvent et la capacité institutionnelle à les accepter les conduit à être d'habilesnégociateurs. Ils disposent ainsi d'un large imaginaire organisationnel. Ils jouissent d'unecapacité à voir dans une chose ce qu'elle n'est pas en soi mais dans ce qu'elle peut êtredans un ordre différent. L'imaginaire est à ce titre "le complément, la source de laredéfinition de l'ordre" (C. Castoriadis, 1975).- La relation inventive à l'objet technique, aux clients ou à l'organisation ne renvoie pas àun plaisir ludique, au sens "inné de la relation" ou à la volonté de "bien" faire. Il s'agitd'une affaire plus sérieuse. Le temps et l'énergie consacrés à l'optimisation d'un systèmetechnique, à l'élaboration d'une stratégie commerciale adaptée, ou à un procédé defabrication nouveau est un investissement. Il représente le moyen d'inventer une sourcede compétence et d'autonomie. Il permet, dans un deuxième temps de jouer, en acteur,dans le système social. Il s'agit d'une sorte "d'accumulation primitive du capitalstatégique".- L'institution ne supporte ces jeux qu'à la condition de les voir porteurs d'avantages"sonnants". La légitimité des professionnels repose alors sur la valeur économique deleur action. A cette contrainte correspond une stratégie originale: les innovateurs tendentà s'auto-définir une charge de travail souvent lourde et des contraintes de publicité deleurs actions auprès des directions. Ils sont comme de petits entrepreneurs auprès del'Etat.- Enfin, les professionnels inventent le risque dans leur activité: ils introduisent desincertitudes "objectives" dans l'organisation. Dans le service international de la boursed'une grande banque les cadres "s'arrangent" avec leurs clients pour prendre despositions à risque conçues comme "irresponsables" par le siège. Ils se mettent en chevilleavec les clients pour demander un "accord préalable" à la place de "l'accord d'office"préconisé par le siège. L'accord préalable permet de se référer aux souhaits du client. Ildevient alors possible de court-circuiter la politique du siège. Cette méthode est la seulepermettant de personnaliser la relation entreprise-client et de mettre en lumière, ex post, lalégitimité de leurs actions et la valeur de leur professionnalisme.Ce fonctionnement donne à l'entreprise son caractère mobile, comme les jeux défensifscontribuent à verrouiller les systèmes bureaucratiques. Le changement de logiquedominante reflète une profonde transformation: les acteurs jouent autrement parce qu'ilstrouvent d'autres moyens pour exercer leur propre rationalité.Le renversement s'observe d'abord sur le plan de la position des acteurs. L'universbureaucratique (M. Crozier, 1963) confère une sorte de toute puissance à des acteursdéfinis par strates statutaires. Les acteurs de l'innovation ne peuvent, faute de statutsunivoques, se référer à une appartenance administrative pourjouer. Ils doivent, au moinspartiellement, définir le champ de leur action par rapport à une contribution concrète,visible.Les ressources mêmes des acteurs de l'univers bureaucratique sont en quelque sorte "précontraintes"par la position de travail et le champ d'intervention prévu par les règles. Lesouvriers d'entretien du célèbre "Monopole Industriel" tirent leur influence de la protectiondes connaissances permettant d'assurer la maintenance des machines : il existe uneadéquation entre les fonctions prescrites et les ressources stratégiques.Faute de règles d'organisation solidement structurées, les acteurs de l'innovationdéfinissent leurs ressources par itération, en fonction de leur champ d'investigation dumoment et des sources de pouvoir qu'ils peuvent en dégager. Ils inventent leursressources, au même titre que des procédures, pour parvenir à jouer. Mais surtout, ils necréent pas des incertitudes "artificielles" (M. Crozier et E. Friedberg, 1977) en défendantun savoir: ils créent des incertitudes "objectives" en multipliant des actions innovantes etéconomiquement légitimes.45