III - Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique

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V. LA FORMULATION DES PROBLEMES STRATEGIQUESHervé LAROCHEEcole Supérieure de Commerce de ParisRapporteurs :Marie-José AVENIER, GRASCEErhard FRIEDBERG, CSOSéance du 10 Janvier 19916465
"(...) nous devrions regarder de plus près comment les managers créenteux- mêmes les problèmes et les opportunités qui se présentent à eux, etportent ainsi la responsabilité de ce à quoi ils sont confrontés (...)."(WEICK, 1983, p.242)Les problèmes dans les organisations ont donné lieu à bien peu de recherchesspécifiques. Bien plus, à de rares exceptions près, les recherches qui auraient pu s'yintéresser, comme les recherches sur les processus de décision, n'en ont fait qu'unélément très marginal de leur problématique. Ce papier s'intéresse plus spécifiquement àla formulation des problèmes stratégiques. Il explore les processus par lesquels lesorganisations détectent, reconnaissent, construisent, se posent leurs problèmesstratégiques - et tout aussi bien les processus par lesquels elles ignorent, refusent,oublient leurs problèmes stratégiques.Un bref aperçu des perspectives théoriques sur la décision et les problèmes stratégiquespermettra de préciser notre problématique. On exposera ensuite les résultats d'unerecherche conduite dans une entreprise sur une période d'environ dix-huit mois. On ferale récit de deux des problèmes stratégiques qu'on a trouvés dans cette entreprise durantcette période. Puis on proposera un cadre d'analyse, un ensemble de concepts quirendent compte de ces processus de formulation des problèmes stratégiques. On avanceraenfin quelques hypothèses sur l'importance de ces processus dans la formation desstratégies11.1. PERSPECTIVES SUR LA DECISION ET LES PROBLEMESSTRATEGIQUES.Les approches "classiques" de la décision ne s'intéressent aux problèmes que pour sedemander soit comment les résoudre, soit comment ils ont été résolus. Une premièreperspective, intrinsèquement prescriptive et rationalisatrice, adopte le point de vue du"décideur". Celui-ci est confronté à un problème qu'il s'agit de résoudre: il faut le fairedisparaître en lui associant une solution. La méthode rationnelle est généralementproposée comme guide pour cette opération. Dans cette perspective, les problèmes sontdes ensembles de stimuli décodés, de faits collectés dans l'environnement, rapportés àdes objectifs, des normes, des contraintes. Les problèmes donnent lieu à des diagnostics,qui en établissent la nature exacte. La formulation du problème est la phase initiale duprocessus de décision. C'est essentiellement une phase de collecte et de traitement del'information. Le bon dirigeant est censé se livrer spontanément à une activité derecherche de problèmes. Il peut être aidé en cela par des systèmes d'information, deplanification, etc. Dans le domaine stratégique, "l'école du design" de HARVARDreprésente bien cette perspective. Elle est aujourd'hui perpétuée par nombre des outils etdémarches de la stratégie, tels qu'ils sont présentés dans les manuels.Cette approche de la décision a été abondamment critiquée. De nombreux travauxempiriques ont été réalisés, et des théories ont été construites, pour proposer desdescriptions plus réalistes des processus de décision dans les organisations. Une secondeperspective s'en dégage, qui met en avant, pour l'essentiel, des processusorganisationnels et politiques (ALLISON, 1971), ou "politico-comporternentaux"(QUINN, 1980). Parmi les travaux représentatifs de cette seconde perspective, citonsLINDBLOM (1959), CYERT & MARCH (1963), CARTER (1971), MINTZBERG,RAISINGHANI, & THEORET (1976), HICKS ON & alii (1986).Que deviennent les problèmes dans cette seconde perspective? Ils disparaissent souventdans l'origine parfois obscure du processus. Les problèmes se trouvent souvent réduits àIl Ce papier est un résumé d'une recherche disponible sous la référence suivante: Hervé LAROCHE, Laformulation des problèmes stratégiques: agenda stratégique et identité de l'entreprise, Thèse de Doctorat enSciences de Gestion, HEC, 1991.66de simples "stimuli" dans les conceptions behavioristes de la décision, ou bien à des"demandes" dans les conceptions politiques.Notons cependant les contributions spécifiques de POUNDS (1969) et de LYLES(1981). POUNDS constate que les problèmes naissent principalement de deux sources:les demandes adressées aux managers, et l'expérience des managers (les comparaisonsque font les managers entre la situation existante et les situations passées). Il souligne lefaible rôle des systèmes de planification, et de manière générale, déplore le simplisme desdémarches de recherche des problèmes.Plus récemment, LYLES (1981) a proposé un modèle de la "formulation des problèmesstratégiques" à partir d'une étude empirique de trente-trois cas. Il s'agit essentiellementd'un processus politique qui implique les acteurs dans un certain nombre de cycles deprise de conscience, de collecte d'information, et de confrontation, jusqu'à une résolutionqui marque le début de la phase de recherche de solutions.Les travaux de cette seconde perspective affirment que les processus de décisions'écartent du modèle rationnel, qu'ils ont un impact sur la substance des choix, et queleur maîtrise est difficile. En cela, ils s'opposent à la première perspective. Mais les deuxperspectives sont inspirées par la même conception fondamentale de la décision dans lesorganisations. Elles considèrent le fonctionnement de l'organisation comme lajuxtaposition et la succession d'activités de décision, orientées vers la production dechoix, vers l'attribution de solutions à des problèmes; les activités des acteurs sont vuescomme des "contributions" à la formation des choix.Cette vision est à son tour dénoncée par certains auteurs (MARCH, 1981, 1988 ; SFEZ,1981 ; STARBUCK, 1983). Le fameux "modèle de la poubelle" (COHEN, MARCH &OLSEN, 1972) donne par exemple une vision éclatée des processus de décision: leschoix adviennent bien plus qu'ils ne sont construits.Une troisième perspective peut alors être identifiée sous l'étiquette "la décision commeaction". Elle revendique ou au moins admet que l'action dans les organisations débordelargement le cadre des activités décisionnelles. Les processus sont susceptiblesd'échapper largement aux acteurs, dans la mesure où les acteurs ne conçoivent pasnécessairement leur action dans le cadre de processus de décision et en fonction durésultat attendu de ce processus.Ces débats sur la décision ont rapidement atteint le champ de la formation des stratégies.Dans une controverse les opposant à PETTIGREW et à BUTLER, MINTZBERG &WATERS soutiennent que la formation des stratégies ne peut être interprétée en termes dedécisions, dans la mesure où les actions sont au moins partiellement indépendantes desdécisions (MINTZBERG & WATERS, PETTIGREW, BUTLER, 1990). Ce n'est quedans le contexte particulier des organisations de type "bureaucratie mécaniste"(MINTZBERG, 1979) que les décisions sont vraiment repérables, et conduisent l'action.Dans le domaine stratégique, on constate que nombre d'auteurs acceptent une perspectivede type "action", mais de manière moins drastique que MARCH ou STARBUCK. Citonsles travaux de HUFF (1982), DONALDSON & LORSCH (1983), HALL (1984),PRAHALAD & BETTIS (1986), ou JOHNSON (1987 et 1988). Derrière la diversité descadres théoriques, des concepts utilisés, des méthodologies, ces auteurs semblentpartager deux idées maîtresses:1. dans toute organisation, une structure cognitive centralel-, relativement stable, génèredes processus d'action stratégique convergents ; cette structure cognitive garantit àl'organisation une forte stabilité, tout en lui permettant une certaine capacité d'adaptationou au moins un certain degré de changement ;12 Les dénominations varient : croyances, cadre stratégique, logique dominante, cartes causales,paradigme..,67
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