III - Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique

On voit que les principales variables de la gestion des ressources humaines sontconcernées, et que les problèmes ne concernent pas des catégories "marginales" dupersonnel. Il est clair également que dans une entreprise de ce type (services nécessitantun personnel hautement qualifié), les problèmes de personnel ont potentiellement un fortimpact stratégique.Le problème "gestion du personnel" pourrait apparaître simplement comme un problème"en formation" : les individus en prendraient progressivement conscience,développeraient séparément des interprétations locales, en fonction de ce que leurposition leur permet de constater comme symptômes, de soupçonner comme causes, etd'élaborer comme actions. Dans cette optique, M. FINANCE serait simplement enavance sur les autres, et le problème devrait être reconnu lorsque les consciencesindividueIles y seront suffisamment sensibilisées.S'il est clair que les différents dirigeants donnent du problème une formulation avant toutlocale, il est tout aussi clair que le problème "gestion du personnel" n'est pas simplementun problème "en formation". Plus exactement, il semble que le processus de formulationsoit bloqué à un stade assez peu avancé, interdisant au problème une reconnaissanceréelle, un accès à l'agenda stratégique.Cette hypothèse est justifiée par le fait que le degré d'élaboration, de "cristallisation" de laformulation du problème, n'a pas évolué sensiblement tout au long de la période étudiée,tout de même assez longue; et cela, alors même que se sont présentées des occasionspour que les formulations locales se rencontrent. Le problème a en effet eu une "chance"très nette d'accéder à l'agenda stratégique, une première fois, avec l'annonce desdémissions simultanées, pour des motifs de carrière, de deux cadres des servicesfonctionnels dépendant de M. FINANCE. Dans bien des entreprises, cela ne serait qu'unfait ordinaire, compte tenu du profil des cadres en questions (juriste et fiscaliste de bonniveau et d'âge moyen). A la CSP, la démission de deux cadres est un événementexceptionnel par sa rareté. C'est en effet traditionneIlement une entreprise où l'on faittoute sa carrière. Les démissions constituaient donc un événement susceptible d'êtreinterprété comme "significatif', et de donner lieu, par exemple, à une discussion au seinde la DG. A travers cette discussion, les différentes formulations partieIles auraient puêtre exposées, être liées les unes aux autres pour former un problème "gestion dupersonnel" en voie de reconnaissance.En fait, l'événement, s'il a bien été ressenti comme tel, n'a donné lieu à rien de tout cela.Seul M. FINANCE en fait un symptôme grave d'un problème plus vaste. Lesinterprétations des autres dirigeants convergent étonnamment: 1) ils connaissent tousbien le contexte de ces démissions; 2) ils en minimisent tous la portée (c'est local, c'estde la vie courante) ; 3) ils formulent tous des réassurances ("le moral est bon"). Leproblème n'a pas été évoqué en Comité de Direction Générale, sinon pour envisager leremplacement des partants.La deuxième opportunité de ce type sera, à la fin de la période d'observation, le départ deM. FINANCE lui-même, qui suit quelques mois plus tard l'exemple de ses subordonnés.Le départ d'un dirigeant est un événement encore plus exceptionnel que le précédent. Lesconséquences directes pour une entreprise de cette taille sont importantes. Pourtant, lemême schéma d'interprétation sera reproduit, et la même absence d'effets généralisantssera constatée.Intéressons-nous à M. FINANCE: il est le seul membre de l'équipe dirigeante àmentionner un "méchant problème de gestion du personnel" ; il représente donc lui-mêmeune des forces qui auraient pu faire accéder le problème à l'agenda stratégique. En effet,M. FINANCE fait plus que mentionner le problème: il le dénonce avec vigueur, et sedésole qu'il ne soit pas reconnu au sein de la DG. M. FINANCE identifie un ensemblecomplet de symptômes du problème, avance des causes, propose des actions. Il apparaîtcomme un "porteur" du problème, qu'il va chercher, sans succès, à faire accéder àl'agenda stratégique. Sa stratégie, cependant, sera peu efficace, ainsi qu'il le reconnaîtralui-même, pour plusieurs raisons:721. du fait de l'urgence des problèmes dans ses propres services (démissions), il apparaîtcomme défenseur de son propre domaine (les fonctionnels) plus que comme porteur d'unproblème concernant toute l'entreprise;2. parce qu'il redoute de ne pas être écouté du PDG avec lequel il a des rapportsdifficiles, il oriente son action essentieIlement vers le DGA, Administration, surestimantlargement le degré d'ouverture de celui-ci; il ne cherche pas à mobiliser directement lesautres dirigeants (par répugnance envers ce type de comportement, selon lui) ;3. au sein de la DG, il dispose d'un faible statut formel (il n'est pas membre de droit), etinformel (il est jeune, pas polytechnicien, même pas ingénieur) ; globalement, il disposede peu de ressources pour promouvoir problème "gestion du personnel" ;4. son approche frontale est incompatible avec les modes habituels de fonctionnement dela CSP.Ce dernier point méritera un développement ultérieur. Précisons pour l'instant que lastratégie de M. FINANCE sur le problème "gestion du personnel" est frontale en ce sensqu'il souhaite un traitement officiel et global du problème. II estime que le problèmedevrait être posé et débattu au sein de la DG. Une des solutions qu'il avance serait derecruter un Directeur des Ressources Humaines, un "expert" qui mettrait en place unepolitique, des systèmes, des procédures, toutes choses ignorées de la CSP dans cedomaine. Sa manière d'aborder le problème est assez nettement rationnelle, voirerationaliste.Au final, le problème ne serajamais abordé comme M. FINANCE le souhaitait. II ne serajamais inscrit sur l'agenda stratégique, et les seules actions menées seront des mesuresponctuelles, pilotées discrètement par le DGA, Administration.La non-reconnaissance du problème "gestion du personnel" révèle donc bien plus qu'unesimple phase d"'éveiI". Si ce problème ne trouve pas de formulation générale ni d'accès àl'agenda stratégique, s'il reste, indéfiniment, semble-t-il, dans une phase de latence, c'estqu'il ne peut être reconnu par les dirigeants. L'analyse des discours tenus par lesdirigeants (à l'exception de M. FINANCE) lorsqu'ils exposent leurs formulationspartieIles du problème montre qu'une grande partie de leur pensée est orientée non pasvers la recherche d'actions envisageables, mais au contraire vers la discréditation desolutions possibles. On pourrait reprendre la liste ci-dessus et mettre en regard le refusexprimé par les dirigeants des types de solutions "natureIles". Est ainsi discréditéd'emblée, par exemple, le recours à la formation externe (le PDG explique ainsi que lacomptabilité de CSP est trop particulière pour qu'une formation externe apporte quoi quece soit à qui que ce soit). Les solutions traditionnelles sont souvent avancées commeseules concevables, bien qu'elles ne semblent plus suffisantes. Par exemple, aurecrutement de cadres expérimentés qui pourraient devenir les cadres supérieurs etdirigeants dont manque cruellement la CSP, on oppose la solution traditionnelle :sélection précoce de jeunes embauchés.A l'analyse, on s'aperçoit que c'est l'ensemble du système traditionnel de la CSP qui estremis en cause par ces formulations partieIles. Une formulation globale amènerait àenvisager des actions qui ne sont pas acceptables aux yeux des dirigeants de la CSP,parce qu'elles violeraient les règles traditionnelles de la CSP. Reconnaître le problème"gestion du personnel", ce serait introduire des questions vis-à-vis desquelles lesdirigeants de CSP sont sans réponse. On va montrer que la source de ce refus est dansl'identité de CSP, telle qu'eIle est vécue par ses dirigeantsl é. Par la nature de sonidentité, la CSP ne peut frontalernent aborder le problème : ce serait toucher auxcomposantes fondamentales de son imaginaire et de sa culture, et par conséquent à son18 L'étude suit le point de vue des dirigeants. Chaque fois que l'on mentionnera l'identité CSP, il s'agirade l'identité telle qu'elle est vécue, portée, par les dirigeants de CSP ..73