III - Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique

2. lorsque cette structure cognitive est remise en cause, un changement profond et brutalse produit; à d'assez longues périodes de stabilité relative succèdent donc des périodesde bouleversement, brèves mais intenses.Dès lors, le comportement "normal" des organisations est un développement incrémentaI.Les actions stratégiques s'ajoutent aux actions stratégiques précédentes, à l'ensembleplus ou moins bien consolidé des actions stratégiques passées. L'organisation est dotéed'une dynamique constante, d'un élan ("momentum", MILLER & FRIESEN, 1980),dont le moteur est cette structure cognitive centrale et relativement stable, qui inspire lesactions stratégiques.Cependant, la dynamique induite par la structure cognitive n'est pas nécessairement enphase avec l'environnement. Cela dépend en fait de la "qualité" de la structure cognitivecentrale. Elle peut pêcher par sursimplification, par imprécision, par superstition, ou pardésuétude. Il est donc probable que se produisent des ratés ou des actions inadéquates.L'accumulation des difficultés, la répétition des échecs, ou l'apparition d'un problèmegrave (catégorisé comme "crise") provoquent la remise en question de la structurecognitive centrale, qui implique la remise en cause de ceux qui la portent et la mettent enoeuvre. Cela peut amener une redistribution du pouvoir, un changement des dirigeants et,corrélativement, un changement drastique de nombre de variables organisationnelles.C'est, selon l'expression de J.P. NIOCHE, le "grand jeu", par lequel se redéfinissent lanature du jeu stratégique, la règle du jeu interne et externe, et la liste des joueurs(ANASTASSOPOULOS, BLANC, NIOCHE ET RAMANANTSOA, 1985).En plaçant les processus cognitifs au centre de sa problématique, cette troisièmeperspective fait un lien direct entre l'analyse des processus et les approches desorganisations en terme de culture ou d'identité, approches plus statiques par nature. Lastructure cognitive centrale est en effet un élément de la culture ou de l'identité d'uneorganisationl-'. On peut rapprocher cette vision de l'organisation de la notion d'identitédéveloppée par LARÇON & REITTER (1979) (voir aussi REITTER &RAMANANTSOA (198.5), et STRATEGOR (1988)), qui met en relation desproductions symboliques (structure sociale informelle, histoire, mythes, etc) et unimaginaire organisationnel avec un ensemble de facteurs politiques et structurels.L'élargissement de la décision stratégique à l'action stratégique modifie considérablementle rôle supposé des problèmes stratégiques. Ceux-ci ne sont plus comme dans la premièreperspective, des stimuli décodés de l'environnement, des faits collectés et analysés enregard de normes ou d'objectifs à atteindre, et donnant lieu à un diagnostic quienclenchera un processus séquentiel de résolution, se terminant par l'adoption d'unesolution qui éteint le problème. Ce ne sont plus seulement, comme dans la secondeperspective, les sources plus ou moins obscures d'une activité bureaucratique oupolitique également orientée vers leur extinction. La troisième perspective redonne auxproblèmes une place de choix dans l'organisation, mais une place différente. Lesproblèmes deviennent intéressants en eux-mêmes, non plus en raison de leur futurerésolution, c'est-à-dire de leur extinction.Cette perspective a-t-elle généré des travaux portant spécifiquement sur les problèmesstratégiques et leur formulation 7 La contribution la plus marquante est celle de JaneDUTTON (1988)14. DUTTON emprunte à la Science Politique le concept d'agendal t etdéveloppe un modèle reposant sur la conjonction de processus politiques et de processuscognitifs. Les acteurs poussent certaines "questions" ou " controverses" ("issues") sur1.3 Cela est explicite chez certains auteurs, et notamment chez JOHNSON (1987),14 Voir également: DUTION, FAHEY, & NARA YANAN (J 98.3) ; DUITON (J 986) ; DUnON &DUNCAN (J 987a et 1987b) ; DUITON & JACKSON (J 987) ; JACKSON & DUTTON (J 988).15 On trouve dans PADIOLEAU (1982) une synthèse de la littérature sur l'agenda politique ainsi qu'uneutilisation du concept dans le domaine public français" L'agenda politique est défini par PADIOLEAUcomme "l'ensemble des problèmes perçus comme appelant un débat public, voire l'intervention desautorités politiques légitimes", Pour une recherche de grande ampleur sur l'agenda politique, voirKINGDON (J 984)68l'agenda. Mais ces questions s'imposent elles-mêmes à l'attention des acteurs, avec plusou moins de force selon leurs caractéristiques propres (notamment par rapport à lastratégie suivie par l'organisation). La culture de l'organisation est un élément decontexte, qui influence l'éventail des questions stratégiques envisageables parl'organisation.Le modèle de DUTTON n'a cependant pas été validé empiriquement. L'étude enprofondeur, dans une organisation, de ces processus de formulation des problèmesstratégiques et de construction de l'agenda, va nous permettre de constater la complexitéde ces phénomènes, et en même temps, de prendre la mesure de leur richesse. Elle nousconduira à proposer un cadre d'analyse qui, bien que reprenant la notion d'agenda,s'écarte sensiblement du modèle de la Science Politique et de ses dérivés.2. L'ETUDE EMPIRIQUE.2.1. METHODOLOGIEL'étude s'est déroulée dans une entreprise du secteur parapétrolier, qu'on appelera laCSP. Le coeur de la démarche a consisté à interviewer régulièrement (tous les quatremois à peu près) les dirigeants de cette entreprise (soit six personnes). La question dedépart était généralement : "quels sont selon vous les problèmes qui concernentactuellement la CSP 7". Une seconde question était: "quels sont les problèmes qui vousconcernent, vous-même, actuellement 7"Chacune des phases d'interviews a donc produit une série datée de "photos" de l'agendadécisionnel et des problèmes, prises selon les points de vue différents des participants.Quatre séries ont été réalisées, permettant d'observer les mouvements sur l'agendadécisionnel et les évolutions de la construction des problèmes, un peu à la manière d'uneétude stroboscopique du mouvement. L'ensemble des données recueillies a ainsi unedimension synchronique et une dimension diachronique.En fait, les interviews couvraient également les périodes écoulées entre deux phasessuccessives, de manière à ne pas laisser échapper des "évènements" ponctuels survenussur l'agenda. Il s'agissait donc parfois plus d'un "léger différé" que d'un réel "direct".Les problèmes ayant des rythmes d'évolution très différents, on a donc eu desreconstitutions rétrospectives (mais intervenant dans un délai bref), et également desrecueils de données "à chaud".La méthodologie employée ici découle d'une stratégie de recherche visant às'accommoder de la complexité, et non à la réduire. En cela elle est similaire à celledéfinie par MINTZBERG (1979) ou suivie par JOHNSON (1987). Cette stratégiecomporte des limites, découlant de ce choix initial.La première limite provient de la focalisation sur une seule organisation. Il est évident quecette organisation n'est en rien représentative de quoi que ce soit. Il est même clair, aucontraire, qu'elle constitue par de très nombreux aspects une exception, un cas limite,une bizarrerie. Ce caractère exceptionnel de l'organisation n'a pas été ignoré ouminimisé, au contraire: on a cherché à s'en servir, pour observer des phénomènes qui,du fait de ce caractère spécial, apparaissent en pleine lumière, alors qu'ils jouentprobablement un rôle plus discret, donc plus obscur, dans d'autres cas.Une deuxième limitation est le pendant temporel de la première: nous avons étudié unprocessus particulièrement dépendant du moment et du flux temporel. La période del'étude a été choisie de manière arbitraire. Rien n'indique qu'elle soit représentative de cequi se passe en général dans cette organisation, pour autant que cette idée de situation"normale" ait un sens lorsqu'on s'intéresse aux problèmes stratégiques. On pense plutôtque certains problèmes peuvent s'inscrire dans (et en même temps produire) la continuitéstratégique, tandis que d'autres vont signaler (et pousser à) la "révolution". Enl'occurrence, c'est l'hypothèse que l'on est tenté de faire sur la situation de l'organisation69