Vers un appauvrissement managÃ©rialiste des organisations de ...

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D O S S I E RVers un appauvrissementmanagérialistedes organisations de serviceshumains complexes ?Alain DupuisTélé-universitéUniversité du Québec à MontréalLuc FarinasÉtudiant au 3 e cycleÉcole nationale d’administration publiqueLes modes managériales se succèdent depuis des décenniesdans les organisations publiques de services humainscomplexes. Aucune ne peut revendiquer des fondementssolides ou un réel succès. La combinaison de fusion d’établissements,d’intégration régionale et de gestion axéesur les résultats fonde les dernières réformes en datedans le secteur de la santé et des services sociaux. Ils’agit d’une mode managériale sans fondement sérieuxau regard des sciences de l’organisation et qui poussel’ensemble du système vers le modèle de la grande
52 Pratiques sociales et pratiques managérialesentreprise divisionnalisée. Sous l’effet de ce modèle, nosorganisations risquent de devenir toujours plus grosses,plus formelles, plus abstraites, plus impersonnelles, plussuperficielles, vides d’engagements et de jugementséclairés.In the past decades, there has been a steady stream ofmanagerial models in complex human services organizations.None can claim solid foundations or real success.The combination of institutional mergers, regional integrationand results-based management underlies the latestreforms in the health and social services sector. This is amanagerial model without serious foundation in organizationalscience and it pushes the whole system towardthe model of the divisionalized large-scale organization.Under this model, our organizations risk becoming everlarger, more formal, more abstract, more impersonaland more superficial, void of commitment and informedjudgment.INTRODUCTIONSous l’effet des modes managériales qui se présentent comme une « rationalisation» ou une « modernisation » de la gestion, on intègre, on fusionne, onimpose une reddition de comptes « claire et transparente », on cherche deséconomies d’échelle. On implante la rationalisation des choix budgétaires,la gestion par objectifs, le budget base zéro, la planification stratégique, laqualité totale, la réingénierie des processus, le benchmarking, les pratiquesexemplaires, les pratiques basées sur des données probantes, la gestion axéesur les résultats, les règles de saine gouvernance. On affirme et on penseviser une plus grande coordination, une plus grande équité, une plus grandeefficience, une plus grande qualité et une plus grande imputabilité. Y arrivet-on? Et si l’on obtenait plutôt l’effet inverse ?Toutes ces techniques managériales ont en commun de présupposer unmodèle organisationnel hiérarchiste et mécaniste particulièrement inadéquatdans les écoles, les universités, les hôpitaux et les centres de services de santéet de services sociaux. Ces organisations partagent la caractéristique de nepouvoir accomplir leurs fonctions dans la société que si elles peuvent comptersur l’engagement profond et le jugement expérimenté des professionnels quidonnent les services. Or toutes ces techniques managériales ont pour effetd’affaiblir l’engagement du personnel de ces organisations et de minimiserla place du jugement de ceux qui donnent les services. Sous l’effet de ceNPS, vol. 22, n o 2
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