Le profane et le sacré à travers l'exercice du leadership ... - propedia

La légitimation et la fabrication du leadership dans la gouvernance desclubs de football professionnelsForce est de constater que le football professionnel au cours des quinze dernières années a vuse transformer ses modes de gouvernance et se structurer ses organisations. On a affaire à unprocessus de rationalisation des règles de fonctionnement par la standardisation de nouvellesnormes importées pour la plupart du monde économique que l’on qualifiera de «classique ».Ces normes s’imposent au fil du temps à tous les acteurs du champ. Tout se passe comme si laréussite sportive d’un club était désormais conditionnée par l’adhésion du plus grand nombreà ce nouvel ordre économique et social. Ces entreprises privées d’un nouveau genre sedoivent à leur manière de satisfaire des parties prenantes qui endossent de plus en plus leshabits d’une entreprise de droit commun : les supporters sont devenus des clients, lespropriétaires, des actionnaires, et les dirigeants des managers.L’émergence de ce nouveau modèle ne se résume pas à sa dimension institutionnelle etorganisationnelle. Il affecte les pratiques sociales les plus routinières comme les postures deprésident, « le modèle Aulas » en France, du nom du Président du club de Lyon, ou celle demanager, « le modèle Wenger », du nom de l’entraineur du club londonien d’Arsenal F.C. 7Ce processus d’institutionnalisation est encore inachevé si l’on s’attache aux différences deniveaux d’intégration de ces normes au sein des clubs de football français, mais surtout entreles clubs de football des grands championnats européen (Angleterre, Espagne, Allemagnevoire Italie) et les clubs français. Il s’impose néanmoins comme une idéologie professionnellede référence. Même dans les clubs les moins structurés, il est désormais question degouvernance et de management. Les présidents ex-professionnels locaux « notabilisés » par lafonction font place à des dirigeants expérimentés de plus en plus issus de monde classique 8 .Et dans le même ordre d’idée, l’entraineur délaisse son habit sportif traditionnel, lesurvêtement, pour endosser celui du manager, avec tous les attributs sociaux qui vont avec(l’hexis, le style, les modes de communication …).En France, ce modèle s’impose avec d’autant plus de force qu’il est consacré par d’autresacteurs du champ. Notamment les médias, qui cultivent d’un côté la nostalgie d’un passéamateur dénué d’enjeux économiques, et défendent de l’autre leur autorité et leur7 Pour une approche détaillée de ce processus historique on renverra à E. Poiraud, T. Teboul (2008).8 Dans cette catégorie survivent encore des présidents comme ceux de Montpellier, Louis Nicollin,entrepreneur de la Région, ou d’Auxerre, Gérard Bourgoin, également entrepreneur.7

appartenance à une profession spécialisée (journaliste sportifs) qui profite à plein de lanormalisation en cours. A ce jeu d’influence, le rapport de force tourne à l’avantage de ceuxqui promeuvent le nouveau modèle. Il présente l’avantage, notamment à partir du milieu desannées 90 de rompre avec le football aux « combines » douteuses incarnées par Bernard Tapieet Claude Bez respectivement présidents de l’Olympique de Marseille et des Girondins deBordeaux ; Cette posture n’interdit pour autant pas la critique des dérives du système, commeon dénoncerait « les patrons voyous » dans le monde économique « classique ».Pour mieux saisir encore la force d’imposition d’un nouveau modèle, on citera un journalistedu magazine de référence, France Football en 2006 dans un article consacré à Jean-MichelAulas, intitulé « JMA, la voie de la France » : « sa réussite, Lyon la doit beaucoup à l’espritd’entreprise de son président en place depuis 1987. Personne n’est obligé d’épouser tous sescombats, mais il ne serait pas honnête de ne pas reconnaître la pertinence de sa méthode.Bâtisseur acharné, agitateur d’idées et gestionnaire rigoureux, mais aussi fin manipulateur etroi de la polémique, il est le porte-drapeau de la branche libérale du football français ». Etde conclure : « puisse d’autres dirigeants s’inspirer de la voie française dont il est lepromoteur ». D’une certaine manière, la messe est dite. Le modèle Aulas, plus que le modèlelyonnais, est devenu la référence.La question qui se pose alors est de savoir si cette institutionnalisation d’un leadership« normalisé » dans le champ du football professionnel a conduit à mettre à distance laquestion du sacré dans un monde où, qui plus est, « les dieux du stade » tendent à perdreleurs lauriers au gré de leur soumission au pouvoir économique.L’intérêt d’observer un champ en construction est justement de pouvoir rendre compte desprocessus à l’œuvre. Et ce qui se donne à voir dans la normalisation que nos venonsbrièvement de décrire mais dont on peut mesurer la prégnance tous les jours un peu plus, neplaide pas en faveur d’une mise à distance du sacré. Au contraire même, on prétendra qu’ilrelève souvent de cette dimension si l’on s’attache aux processus de légitimation et defabrication des formes de leadership des dirigeants.Pour le montrer, on voudrait s’attacher à une figure idéale-type, celle d’un président de clubde football, Jean-Michel Aulas, qui a porté les changements à l’œuvre plus haut en montrantcomment s’insinue le sacré dans la reconnaissance d’un leadership pourtant normalisé.8

Jean-Michel Aulas incarne, on l’a vu, est la figure emblématique du virage managérial dudébut des années 90. A priori, ni la personne, ni le professionnel ne sont prédestinés à une« carrière » de prophète en manière de gouvernance. L’histoire veut que le hasard l’aitconduit à reprendre l’Olympique Lyonnais en 1987, alors que le club est en deuxième divisionloin de la lumière qui marquera sa domination tout au long des années 2000. Jean-MichelAulas vient du monde privé. Après une carrière fulgurante à la Cegos, il crée CEGID, unesociété de services informatiques introduite en Bourse seulement trois ans après sa création 9 .Il y a deux visions de cette success story. Une première vision romanesque du parcours d’unchef d’entreprise qui conjugue esprit d’entreprise et rigueur de la gestion. C’est la vision laplus répandue chez ses propres collaborateurs, au sein d’une entreprise où le culte du chef, apris une dimension légendaire.De légende, il en est justement question dans l’autre vision possible, celle à laquelle nousallons nous attacher. Quand on s’intéresse à la vie des légendes, à la manière dont elles seconstruisent, à la manière dont elles se transforment, et à la manière dont elles touchent ausacré, on se confronte à des grilles de lecture qui éclaire autrement le sujet (ici Aulas) et àl’objet (ici le leadership).Parmi ces grilles, celle proposée par l’helléniste Pierre Grimal (1953) a retenu toute notreattention. Celle-ci a notamment le mérite de rappeler que les mythes ne sont jamais figés etqu’ils sont revisités à l’aune de trois âges : l’âge épique, l’âge tragique et l’âge philosophique.Trois âges qui sont aussi les trois composantes d’une sacralisation telle que nous l’avonscirconscrit : désigner l’inaccessible et l’indisponible. Si l’on se réfère au travail de Grimal surla vie des légendes, force est de constater que le processus de construction sociale du mythede Jean-Michel Aulas suit bien ces trois phases. De manière accélérée voire concomitante,comparativement aux mythes grecs, mais de manière toute aussi séquencée.La période épique renvoie à des mécanismes qui humanisent l’histoire du héros. A la manièred’Achille qui va devenir une source d’inspiration à travers toute l’histoire de l’antiquité,l’histoire d’Aulas raconté par son entourage le donne à voir comme un être sensible qui aconstruit son entreprise, Cegid, en s’appuyant sur quelques fidèles. Ces derniers reconnaitrontleur chef au-delà des stigmates qui l’affectent une fois qu’il sera entré dans une autredimension, celle d’un puissant dans ce monde hyper médiatique qu’est le football9 Ce résumé ne peut qu’imparfaitement refléter les propos auprès des collaborateurs de Jean-Michel Aulas, ouauprès de Jean-Michel Aulas lui-même au cours de plusieurs rencontres.9

préoccupe peut prendre un caractère décisif. Par extension, et en s’appuyant sur ces travaux,le sacré fait ici office de « cité » à laquelle se référent les parties prenantes de la convention.A travers l’idéal-type que constitue la figure de Jean-Michel Aulas, on voit bien que lafrontière entre le profane et le sacré adresse encore aujourd’hui le sujet du leadership, moinsd’ailleurs dans la manifestation de sacralité dans que dans l’analyse des processus delégitimation des leaders. On aurait tort, du coup, de circonscrire l’analyse à une oppositionentre un passé empreint de sacré, et un présent profane par nature. Après tout, lescérémoniaux ayant accompagné le décès du créateur d’Apple vont de pair avec la disparitiond’un homme qui a alimenté une forme de « culture pop », comme il y a eu des hommages auxhéros du Pop’art. Il en va ainsi du domaine exploré, celui du football professionnel, pourtanten prise avec une modernisation résolument inscrite dans des processus de normalisationlaissant a priori peu de place à ce que désigne le sacré, qu’il s’agisse de « l’inaccessible » oude « l’indisponible ». Mais on peut faire l’hypothèse que la déclinaison de ces grilles delecture peut s’avérer tout aussi performante sur le terrain des organisations que nous avonsqualifié de « classiques ».En distinguant au final ce qui est singulier au champ d’études choisi, et ce qui est génériquede l’exercice du leadership dans les organisations, on contribue ainsi à éclairer le terrain dusacré et de son expression dans les processus de management, et de changement à l’initiativede grands leaders. Tout en montrant son extrême contemporanéité.BibliographieBerger P., Luckmann T. (1986), La construction sociale de la réalité, Méridiens Klincksiek,ParisBoltanski L. Thévenot L (1991), De la justification, les économies de la grandeur, Gallimard,ParisCallois R. (1950), L’homme et le sacré, Gallimard, ParisDupuy J.C. (2010), Lost in management, Seuil, ParisHofstede G (1977), Culture and Organisation: Software of the mind, MacGraw-Hill, NewYork11

Grimal P. (1953), La mythologie grecque, PUF, ParisLevin K. (1975), Field Theory in Social Science, Greenwood Press, MIT, ChicagoMinzberg H. (2006), Le manager au quotidien, Editions des Organisations, références poches,2 ème ed., ParisPoiraud E., Teboul T. (2008), Amour, gloire et crampons, Pour une sociologie du foot, LesPetits Matins, ParisWeber M. (2002), Le savant et le Politique, nouvelle traduction, La Découverte/poche, Paris12