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Une nouvelle forme de sacralisationdans une culture organisationnelle hybrideLorrys GherardiDocteur en SICUniversité de Nice Sophia-AntipolisLaboratoire Informations milieux medias médiations (I3M/EA 3820)98 Bd Edouard HerriotBP 320906204 NICE Cedex 31

1. IntroductionFace à un environnement international de plus en plus ouvert et à une concurrence élargie, laprise en compte des différences culturelles et de l’interaction entre les cultures devient unenjeu essentiel pour les organisations, tant pour satisfaire la diversité de la demande que pourintégrer des équipes de travail multiculturelles. Locale, nationale ou internationale,l’entreprise a connu par l’avènement des techniques et technologies un rapprochement desfrontières et donc nécessairement des différentes cultures qui composent notre monde. De fait,ces rapprochements doivent aussi composer avec de nouvelles appréhensions dans toutel’acception du terme et notamment celle de « l’Autre ». En effet, l’aspect culturel pourrait seprésenter comme l’un des plus importants d’une éventuelle stabilisation en relation avec larestructuration des organisations, renvoyant logiquement et nécessairement à une rencontredes cultures. Lier la question du sacré à la stratégie de développement joue un rôle majeurdans la pérennité et l’évolution des entreprises.Le management stratégique et la communication processuelle donnent le ton de cetterecherche. Cette dernière a pour but d’apporter un éclairage sur l’analyse de la phased’intégration post-fusion de deux entreprises leaders du transport aérien en se focalisant surl’un de ses outils essentiels de communication : son journal interne et les discours tenus dansce dernier aux salariés de la part du nouveau groupe issu de la fusion.Depuis la fin des années 1980, les processus d’identification et de sacralisationorganisationnelle sont reconnus pour leur influence dans le fonctionnement organisationnel etplus particulièrement dans l’engagement des salariés. Celui-ci est déterminant dans la réussitede la coopération et donc dans la performance d’une fusion.Notre objet de recherche sera plus le discours sacré, médiaté par le journal interne. Nousprendrons en considération sa place prépondérante dans les outils de communication, leconsidérant comme le dispositif socio-technique d’Information et de Communication(DISTIC) qui permet la diffusion du message managérial à la totalité des salariés d’uneentreprise et a fortiori des entreprises en situation de fusion-acquisition. Ce messagedeviendrait vecteur d’un processus de sacralisation managériale à la bonne marche del’entreprise alors réunifiée.2. Mise en évidence de la part du sacré dans la culture d’entrepriseLe recueil des informations porte sur des domaines où les empreintes culturelles semblent lesplus naturelles. Il existe cinq catégories principales d’informations :- La fondation et le créateur représentent les premiers moments de l’entreprise, ses premierschoix et sa première expérience. En effet, l’analyse de toute situation de managementfrappe par sa « normalité », alors que des choix ont été effectués lors de sa création parmide nombreuses alternatives. En ce sens la fondation consacre ses premières empreintes,celles qui marquent le démarrage et la suite du fonctionnement de l’entreprise. Lesthéories de la psychodynamique ne sont pas les seules à justifier l’importance de cettecatégorie d’informations. Celles du management portent un grand intérêt à l’entrepreneurdans les stades initiaux d’une activité. Chacun pense à une figure emblématique del’entreprise, ses principes, ses inventions ou sa personnalité, mais les circonstances de lafondation, c’est-à-dire la situation dans laquelle la création est opérée, sont tout aussi2

importantes. C’est souvent le contexte de la situation qui explique la profondeur del'empreinte de la création.- L’histoire et les petites histoires connues : L’intérêt de l’histoire est évident puisqu’ildécoule de la définition même de la culture. La culture se construit selon un processusd’apprentissage, tout au long de l’histoire. La compréhension de la culture d’uneentreprise passe donc par le repérage de l’histoire, de ses grandes phases et logiquesd’évolution.- Le métier : Les informations sur le métier sont à l’intersection entre la culture et lastratégie. Ce sont des informations fondamentales concernant les références acquises parl’entreprise dans son activité. L’étude du métier doit indiquer ce qui constitue le cœurmême de l’entreprise puisque c’est autour de cette activité que l’organisation s’eststructurée, qu’elle s’est fixée des objectifs et qu’elle fonctionne quotidiennement.L’entreprise est donc créatrice et utilisatrice de références.- Les valeurs : Les valeurs permettent à chacun d’évaluer ce qui est bien et mal, de porterun jugement sur les choses et d’agir. Les valeurs découlent d’expériences vécues parl’individu dans les groupes auxquels il a appartenu : « ce ne sont pas la reproduction desvaleurs collectives des groupes mais plutôt ce qui reste de la manière dont on a vécu sesexpériences » 1 . Ainsi on peut dire qu’il y a une part d’individuel et de collectif dans lesvaleurs. Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par référence à des codes externesexistants ou par construction ou amélioration propre. Les valeurs constituent un élémentbanal et permanent de l’action humaine, ce qui nous permet de dire qu’une décision, uncomportement, une action, se réfère de valeurs exprimant la conception de celui qui laconduit.- Les signes et symboles : Rites, langages, modes d’aménagement, logos, codes decomportements et autres signes de représentations forment les signes et symboles pouvantparfois définir la culture. Toutefois, ces catégories donnent l’apparence d’un fourre-toutfinalement assez cohérent avec l’approche symbolique puisque tout mérite d’être étudiécomme symbole et porteur de sens.Ainsi mise en évidence, la culture opère comme un phénomène d’acculturationorganisationnelle sur les salariés jusqu’à devenir sacrée pour certains d’entre eux.La culture, comme tant d’autres éléments est une notion abstraite et mouvante. On peut doncse demander comment cette dernière, dans le cadre des rapprochements organisationnelssubsiste-t-elle ? La question du respect mutuel des cultures d’appartenance et en même tempsde la création d’une culture commune pose le défi de « l’interculture d’entreprise » et ainsi,l’acceptation de la création de nouveaux symboles, d’une nouvelle sacralisation, d’unenouvelle culture hybride.Ce premier constat nous amène donc à formuler la problématique suivante : Dans latransformation de deux cultures d’entreprise en une culture commune, quelle part accorder ausacré ? Comment à partir de cette fusion, de mêmes objets sacrés ont pu se construire et dansquelle mesure un journal interne a pu participer à cette sacralisation ?1 THEVENET M., « La culture d’entreprise », , PUF, 4 ème édition, coll. Que Sais-je ? Paris, 2003.3

3. Le changement comme ruptureLorsqu’une entreprise introduit un changement, elle le fait en général dans un ou plusieurséléments de ce que l’on nomme déterminants politiques et structurels de son identité 2 .Certains changements entraînent de vraies ruptures, et plus particulièrement lors d’un rachat :tutelle, leadership et idéologie, stratégie, structure et système de gestion. Si ces changementssont écrits noir sur blanc, dans la réalité une majorité des acteurs reste en place avec leurshistoires, leurs souvenirs et leurs attachements affectifs. Pour A. Chanlat et M. Dufour 3 , cesmodifications d’ordre politique et structurel, se traduisent par des modifications des systèmesformels, c'est-à-dire par des changements du système de contraintes et d’opportunités, par desrévisions de règles de jeux, autrement dit par des crises en termes de système d’action. Enréaction, le groupe humain peut produire des symptômes d’absentéisme, de baisse de laproductivité ou encore d’athéisme à l’égard de l’entreprise. En somme une perte potentielle decroyance organisationnelle.Pour l’acteur individuel, c’est donc l’ensemble des variables du système dans lequel il vit quipeut ainsi être modifié. Cet ensemble des variables constitue l’image qu’il a de lui-même auvis-à-vis de l’entreprise, une image qu’il a construite au cours de son histoire dans le système,une image qui lui a appris à attendre de l’entreprise des messages. Le changement remet enquestion cet équilibre psychique.Si l’acteur fournit quelque chose à l’entreprise, l’entreprise en retour procure un bénéfice àl’acteur. Quand l’entreprise change, elle doit admettre que sa responsabilité vis-à-vis del’acteur est engagée. Le « contrat » qui unit l’entreprise à l’acteur, doit être réaménagé et c’està l’entreprise d’en prendre l’initiative, puisque c’est elle qui, dans son intérêt a introduit lechangement.4. Le rôle sacré du managerTout manager responsable d’une équipe, d’un marché ou de la négociation d’une affaire, quine tiendrait pas compte des cultures de son personnel et du pays où il opère, risque l’échec. Larecherche que nous avons entreprise, conduit à penser qu’il faut saisir l’organisation commeun système culturel, où le symbolique et l’imaginaire occupent une place essentielle. Dès lors,les cultures propres à chaque acteur, interviennent dans le construit social de l’entreprise.Autrement dit, le monde managérial a tout intérêt à admettre qu’une organisation est liée à unsystème de pratiques individuelles ritualisées et sacrées. Ces pratiques seront d’autant mieuxintériorisées qu’elles seront acceptées par les acteurs eux-mêmes.Il ne suffit pas de parler la même langue, ni de pratiquer le même métier pour travailler ensynergie totale entre acteurs d’une société, bien que cela facilite les rapports interpersonnels.Dans les entreprises où il y a diversité culturelle, le rôle du manager est de développer d’unepart, un contrôle affectif, car tout mythe a pour fonction de provoquer chez l’autre un élanaffectif, donc de l’insérer dans un ordre et de l’inciter à des comportements en conformitéavec les lois de l’entreprise. Et d’autre part, un contrôle intellectuel, car toute formesymbolique permet aux individus de penser l’entreprise et leur action à l’intérieur d’unsystème conceptuel. A cela s’ajoute dans la gestion des différences un système d’automanagementimaginaire.2 LARCON J.-P. et REITTER R., « Structure de pouvoir et identité de l’entreprise », Nathan, Paris, 1979.3 CHANLAT A. et DUFOUR M., « La rupture entre l’entreprise et les hommes », Les Editions d’Organisation, Paris, 1985.4

Selon E. Enriquez 4 , la direction managériale a le choix entre deux formes d’imaginaire : «leurrant » et « moteur ». Dans le cadre de l’imaginaire moteur, l’entreprise encourage sesmembres à laisser aller leur imagination créatrice dans leur travail. Cela permet d’introduire ladifférence. Dans le cadre de l’imaginaire leurrant, l’organisation tente de prendre les acteursau piège de leurs convictions en les incitant à effacer leurs différences et en les orientant versune uniformisation. Elle s’exprime comme une organisation à la fois mère de l’exil etdévoratrice. Ainsi, l’individu est occupé psychiquement en se sentant membre à part entièrede l’entreprise. « Dans le cas des dispositifs modernes de management, qui pourraient êtreassimilés à des rituels on retrouve : […] le sacré car un rituel s’accompagne d’invocationd’éléments transcendants. » 5Ainsi, pour gérer les différences culturelles dans une organisation, le management développeun processus de socialisation des différents acteurs par un contrôle affectif et intellectuel, etpar un imaginaire leurrant ou moteur. Cette socialisation joue un rôle important dans lerecrutement ou l’exclusion des membres de la communauté de travail.On peut donc dire que la culture d’entreprise est le produit d’un mélange de sous-culturessingulières à chaque individu dans un milieu. Gérer la différence suppose des moyensparticuliers de décodage pour interpréter ce qui est réglementaire, optionnel et ordonné. Enfin,deux solutions se présentent pour le management : consolider les différences ou les modifierpar l’outil communicationnel.5. Le journal interne : créateur de sacralitéPour la diffusion des informations dites générales, le service communication de lacommunication interne utilise des supports qui mettent en récit l’entreprise. « Comprendre lesorganisations à partir de leurs récits, les penser comme lieux d’une production symboliquespécifique revient à appliquer la narratologie à un univers nouveau, à première vue éloignéedes productions littéraires, artistiques ou médiatiques que cette discipline a permis decomprendre d’une nouvelle manière ». 6En entreprise plus qu’ailleurs, les informations n’étant pas données mais construites, cesoutils de communication professionnelle peuvent être considérés comme des objets demédiation entre l’entreprise et son personnel 7 . Ils constituent une voie d’accès privilégiée àl’analyse des organisations 8 .« Le journal interne, clef de voute de la communication interne des entreprises est uninvestissement, et non une dépense » 9 . Cet outil permet à bien des égards de créer desdynamiques, certes, difficilement quantifiables, mais néanmoins indispensables pour lapérennisation de l’entreprise. Dans le cadre des rapprochements organisationnels, l’utilité dujournal interne comme dispositif de médiation semble être une évidence, mais le manqued’intérêt, de moyens ou d’outils comme dispositif de médiation à la restructuration de4 ENRIQUEZ E., « L’organisation en analyse », PUF, Coll. « Sociologie d’aujourd’hui », Paris, 1992.5JARDEL J.-P., LORIDON C., « Les rites dans l’entreprise : une nouvelle approche du temps », Les Editionsd’Organisation, Paris, 2000, p.202.6 d’ALMEIDA N., « Les promesses de la communication », PUF, Paris, 2001, p.937 DELEY N., « Le journal interne : un objet pour comprendre les enjeux de la communication d’entreprise » in Delcambre,P., et al, Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs, Rennes, Presses Universitaires de Rennes, 2000.8 HELLER T., « L’audiovisuel d’entreprise comme objet scientifique », in Delcambre, P., et al, Communicationsorganisationnelles, objets, pratiques, dispositifs, Rennes, Presses Universitaires de Rennes, 2000.9 LARDELLIER P., « Le journal d’entreprise – Les ficelles du métier », Editions d’Organisation, Paris, 1998.5

l’organisation est encore trop élevé au vue du nombre important des échecs des fusionsorganisationnelles. La raison invoquée, à tort, porte souvent sur des raisons de coûts derestructuration élevés, sur l’impossibilité de « gaspiller » autant de moyens et surtout d’argent.Et pourtant, le journal interne reste un outil prépondérant si ses missions sont avérées.« Dans la perspective fonctionnaliste, la narration est conçue comme un instrument de gestionsymbolique visant l’amélioration de la performance de l’organisation. Les récits sont danscette optique reliés à une volonté d’unifier, de mobiliser le personnel. Cette piste débouche, etce n’est pas un hasard, sur une conception de la communication en termes de « propagandecorporative » ou – version française – de domination symbolique. En cela, l’approchefonctionnaliste est étroitement liée à l’approche critique qui pense la communication commeun outil de manipulation visant à légitimer un ordre social, à imposer certaines représentationset à occulter d’autres ». 10 Encore faut-il que ce dernier soit apprécié par l’ensemble dessalariés. Le journal interne se doit d’être la voix de la direction et des employés et attester del’identité et des objectifs des entreprises composant le groupe et du groupe lui-même.« Puisqu’on sait, depuis John L. Austin, que le langage sert à accomplir des actes pour peuque certains énoncés soient prononcés à la forme affirmative, à la première personne duprésent de l’indicatif, il est tentant d’examiner cette hypothèse selon laquelle certains aspects« micro-strucuturels » de l’organisation pourraient être de nature performative ouillocutoire ». 11Ainsi, le journal interne devenu institutionnel par sa nature performative n’en demeure pasmoins un dispositif socio-technique d’Information et de Communication instituant un discoursde sacralisation organisationnelle.6. Méthodologie :La méthode d’analyse textuelle choisie est celle issue du logiciel ALCESTE (Analyse desLexèmes Co-occurrents dans les Enoncés Simplifiés d’un Texte). Ce logiciel d’analysetextuelle nous a permis d’analyser les discours managériaux contenus dans un journal interne,« tabloïd », édité à 72000 exemplaires, en français et en anglais, en version papier etnumérique, sous la forme d’un bi-mensuel, durant cinq années (soit 138 journaux de 2003 à2008), suivant une fusion « hybride » de deux grandes entreprises du secteur des transportsaériens.ALCESTE est un acronyme signifiant Analyse des Lexèmes Cooccurrents dans les EnoncésSimplifiés d'un Texte.« C’est une méthode qui, selon nous, peut stimuler le dialogue au sein des disciplines dusocial quant à la nature de nos corpus textuels, nos hypothèses, traitements et interprétations,bref quant à la mesure du pouvoir symbolique du langage des représentations » 12 . L’intérêtporté à cette méthode réside dans le potentiel important d’acclimatation de notre recherchecontribuant à une approche herméneutique du contenu des discours et tentant plusgénéralement de rendre intelligible la sacralité des discours. C’est un logiciel d’analysetextuelle numérisée pour en extraire les structures signifiantes les plus fortes. Cet outil nous10 d’ALMEIDA N., « Les promesses de la communication », PUF, Paris, 2001, p.9511 GRAMACCIA G., « Les actes de langage dans les organisations », L’Harmattan, Paris, 2001, p.19912 KALAMPALIKIS N., « L’apport de la méthode Alceste dans l’analyse des représentations sociales », In J.-C. ABRIC(sous la direction de), Méthodes d’étude des représentations sociales, Editions Erès, Ramonville Saint-Agne, 2003, pp. 147-1646

aide à mieux comprendre notre matériel discursif et à prendre en considération l’axe dulangage dans nos études.L’objectif de ce logiciel est de déterminer comment s’organisent les éléments qui constituentle corpus à analyser, réduire l’arbitraire sans la description du corpus et mettre en évidencel’information essentielle contenue dans le corpus.7. Résultats d’analyse ALCESTE :Afin d’illustrer la présence du sacré dans les récits d’entreprise comme un élément structurantde la sphère organisationnelle, nous proposons quelques extraits des discours tenus dans lejournal institutionnel du Groupe de deux entreprises en situation de fusion hybride.L’analyse des classes discursives 13 , sont constituées de formes significatives telles que :‘delegation’, ‘equipe’, ‘participer’, ‘mariage’, ‘occasion’, ‘culture’, ‘organiser’, ‘reunir’,‘rassembler’, ‘rencontre’, ‘accueillir’.Cette classe réfère des efforts communs de la réunion des deux entreprises. Que ce soit sous laforme d’un simple cocktail ou des mises en lieu communs, les rencontres entre les membresde chacune des deux compagnies sont toujours relayées dans le journal interne avec le souciconstant de fédérer les salariés autour d’un Groupe uni bien que multiculturelle et donc, unenouvelle forme de sacralisation dans une culture organisationnelle hybride.Les éléments constitutifs de ces discours révèlent aussi une sacralisation du dirigeant commecelui d’un « guide » respecté et respectable 14 et en qui on peut avoir « la foi » car il tient sespromesses et engagements.En effet, certaines classes sont constituées de formes significatives telles que : 'inaugurer','president', 'bureau', 'present', 'local'.Cette classe fait état des rapprochements physiques des deux entreprises. Les bureaux etagences anciennement concurrentes des deux entreprises cohabitent dorénavant « sous lemême toit » et sous la même bannière. De plus, le Président assiste le plus souvent possible(en témoigne la présence de son titre dans les cooccurrences de termes) à ces inaugurations.Une autre classe témoigne de la présence du Président en tant que leader sacré vers lequeltous les salariés se tournent en cas de crise. En effet, certaines classes sont constituées deformes significatives telles que : 'president', 'developpement_durab', 'indice', 'leader','economique', 'convaincu'.Ici les termes de cette classe mettent en avant les aspects économiques actuels et défis futursdu groupe qui en découlent. Cette classe laisse apparaître le discours tenu par le PDG dugroupe qui se veut à la fois rassurant (par rapport à leur position de leader mondial) et réaliste(par rapport à la montée du prix du pétrole).Afin de mieux nous rendre compte de ces discours instituants, nous proposons ci-aprèsquelques extraits du journal institutionnel :13 Chaque classe peut être examinée grâce à un « profil » qui contient :- la liste des mots (ou des formes) les plus significatifs (mots pleins, mots outils, mots étoilés),- la liste des unités contextuelles élémentaires les plus significatives,- les contextes caractéristiques pour chaque classe et les contextes d’apparition pour les formes.14 HTTP://WWW.LIBERATION.FR/PORTRAIT/0101252125-JEAN-CYRIL-SPINETTA-54-ANS-PDG-D-AIR-FRANCE-S-EST-SORTI-HONORABLEMENT-DU-CONFLIT-DES-PILOTES-LE-FONCTIONNAIRE-INCOLORE-S-EST-CONVERTI-EN-PATRON-SERVITEUR-AILE7

- Le Président qualifie cette structure de « fusion originale » 15 . Selon lui, il fallait doncchoisir une structure dans laquelle « l’intérêt économique d’une nouvelle entité prime surl’intérêt de chacune des parties » 16 .- Une fusion des deux entités aurait brouillé les images de marques et soulevé des craintesidentitaires fortes à la disparition d’un emblème national. Dans son discours d’annonce durapprochement le 30 septembre 2003, le Président précise :« une fusion totale est impossible pour des raisonshistoriques, psychologiques et affectives. De plus, il ne fautpas tuer deux marques fortes ayant un rayonnementinternational ».- Une phrase du Président résume l’organisation et la logique du groupe :« Un groupe, une stratégie unique, un résultat économiqueunifié, mais avec deux entités, deux marques et deuxentreprises ayant chacune leurs responsabilités ».- Ces propos soulignent également le caractère exemplaire et risqué d’une opérationtotalement inédite dans le secteur du groupe :« Il ne fallait pas gérer en bon père de famille un avantagehistorique voué à disparaître, le pari est risqué mais nous nepouvions pas laisser passer l’occasion ».- Le Président ajoute deux commentaires :« A ceux qui craignent que l’on ne mette en place un principede dualité à l’intérieur des entreprises, rassure-t-il, je veuxdire d’abord que je serai attentif à faire prévaloir lesprincipes d’unité du Groupe et d’unité des deux entreprises.Et ensuite que, quand on s’affranchit du principe de parité,au profit d’un principe d’unité, on s’éloigne précisément dela dualité qui régnait dans le fonctionnement du SMC 17 .Notre rapprochement est un mariage volontaire entre deuxentreprises majeures. Dans un mariage, il n’est pas questionde rapport dominant-dominé, mais de partenariat, dedialogue, de respect mutuel. La nouvelle organisation devrarespecter ces exigences de bon sens. » 188. Conclusion :Nous l’avons vu, le recours au narratif permet la légitimation des actes managériaux. « Ils’agit de mettre en perspective les actions passées, présentes et à venir, de recomposer lestrajectoires stratégiques et si possible de rendre compte de leur cohérence, d’apporter lapreuve de leur bien-fondé, de dire le vrai des décisions prises, de rendre raison des preuves deleur succès. Le recours au narratif s’imposerait alors comme le seul mode de légitimationsusceptible de réaliser deux opérations symboliques : d’une part la validation symbolique dessavoirs acquis, leur transmutation en contenus d’une culture à l’échelle de l’entreprise, d’autrepart, la genèse d’un héros mythique, indifférencié, collectif libre de ses choix, d’autant pluslibre d’ailleurs que ses choix devraient fournir matière à légitimation ». 19 Ainsi, « plutôt quede subir le flux des histoires produites anarchiquement dans l’entreprise, le storytellingmanagement entend valoriser et orienter cette production en proposant des formes15 Extrait de la conférence de presse du 5 mai 2004.16 Extrait du discours prononcé le 30 septembre 2003 à l’annonce du rapprochement.17 Strategic Management Committee18 Extrait du journal institutionnel du Groupe • N° 211 • 12 avril 200719 GRAMACCIA G., « Les actes de langage dans les organisations », L’Harmattan, Paris, 2001, p. 2028

systématisées de communication interne et de gestion fondées sur la narration d’anecdotes(stories) » 20 . Il n’en demeure pas moins que le sacré dans sa forme narrative rassure lessalariés dans les changements organisationnels proposés, au gré des volontés des dirigeants ousubis, selon les fluctuations des marchés.Dans notre cas, il semble se dessiner une double sacralité instituée par le journalinstitutionnel :Culturelle toute d’abord, car les valeurs et les identités insufflées de chacune des entreprisesont été préservées comme le garant de la « foi » constituante et référante.Du dirigeant charismatique ensuite. En effet, le Président, lors de son arrivée à la tête del’entreprise, avait pour mission de redresser l’entreprise qui était en perdition. Contesté dansun premier temps, puis adulé par l’ensemble des salariés, le travail qu’il a accomplie durantces onze années auront permis de placer le nouveau groupe au premier rang mondial tout enrespectant une logique de gouvernance à la fois sociale et économique. Il a en effet conservéles identités et les valeurs collectives des deux entreprises, propulsé le groupe au premier rangmondial, devancé la crise économique etc. Ainsi représenté, le leader charismatique a unpouvoir d’influence lié au contexte et aux interactions avec son entourage. Son autoritélégitime repose sur sa reconnaissance et son acceptation par autrui faisant de ce dirigeantcharismatique un personnage qui s’inscrit intimement dans les attentes de sa société et de sontemps.Bibliographie :- CHANLAT A. et DUFOUR M. (1985), La rupture entre l’entreprise et les hommes, LesEditions d’Organisation, Paris.- d’ALMEIDA N. (2001), Les promesses de la communication, PUF, Paris.- DELEY N. (2000), Le journal interne : un objet pour comprendre les enjeux de lacommunication d’entreprise, in Delcambre, P., et al, Communications organisationnelles,objets, pratiques, dispositifs, Rennes, Presses Universitaires de Rennes.- ENRIQUEZ E. (1992), L’organisation en analyse, PUF, Coll. « Sociologied’aujourd’hui », Paris.- GRAMACCIA G. (2001), Les actes de langage dans les organisations, L’Harmattan,Paris, 2001.- HELLER T. (2000), L’audiovisuel d’entreprise comme objet scientifique, in Delcambre,P., et al, Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs, Rennes,Presses Universitaires de Rennes.- JARDEL J.-P., LORIDON C. (2000), Les rites dans l’entreprise : une nouvelle approchedu temps, Les Editions d’Organisation, Paris.- KALAMPALIKIS N. (2003), L’apport de la méthode Alceste dans l’analyse desreprésentations sociales, In J.-C. ABRIC (sous la direction de), Méthodes d’étude desreprésentations sociales, Editions Erès, Ramonville Saint-Agne.20 SALMON C., « Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits », La Découverte/Poche, Paris,2007, p.569

- LARCON J.-P. et REITTER R. (1979), Structure de pouvoir et identité de l’entreprise,Nathan, Paris.- LARDELLIER P. (1998), Le journal d’entreprise – Les ficelles du métier, Editionsd’Organisation, Paris.- SALMON C. (2007), Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater lesesprits, La Découverte/Poche, Paris.- THEVENET M. (2003), La culture d’entreprise, PUF, 4 ème édition, coll. Que Sais-je ?Paris10