HR Today F 2/21

N o 2 | Avril-Mai 2021 | hrtoday.ch | CHF 19.50
HR Today
Know-how for tomorrow
Espaces de travail
Ils deviennent hybrides et dispersés
iStockphoto
La crise dope le coaching
La demande en coaching a
grimpé durant la crise. Mais le
métier est difficile et attire les
«sauveurs compulsifs». Page 8
La paie en entreprise libérée
Co-fondatrice de l‘entreprise Liip,
Nadja Perroulaz dévoile ici leur
système salarial. L‘évaluation se
fait par les collègues. Page 36
L‘art du licenciement
Savoir licencier sans altérer la
confiance ou l‘engagement de
ceux qui restent est la marque
du vrai leader. Page 40
Organe officiel de l’Union suisse des services de l’emploi

«Ensemble, nous soutenez
les personnes dans le besoin.»
B2Mission, du 1 er au 31 mai 2021
Remportez le B2Mission
Red Cross Trophy!
www.redcross.ch/trophy/fr
Prenez soin de votre santé et récolter des points sur l’application
B2Mission en courant, en marchant, en randonnant
ou désormais aussi en faisant du vélo. Faites équipe avec
vos collègues et remportez le Redcross Trophy! Vous pouvez
choisir le lieu, le moment et la durée du défi. Trouvez toutes
les informations sur www.redcross.ch/trophy/fr
Pour un monde plus humain
MK_PF_ins_HR-Today_B2Mission_f.indd 1 24.03.2021 07:40:45

Editorial
Chères lectrices, chers lecteurs,
Hybride Notre rapport aux espaces de travail change. La crise sanitaire a accéléré cette
transformation. Les collaborateurs souhaitent désormais choisir entre le bureau, le Home
Office, les espaces de coworking et le travail mobile (depuis les transports publics ou les cafés/
restaurants). Cette reconfiguration s’explique par l’accès démocratisé à l’information via le
Cloud ainsi qu’à la transversalité et la porosité croissantes des organisations.
Séquences Cette nouvelle manière d’occuper l’espace reflète aussi les différents moments
d’une activité professionnelle. Le travail est quelque chose que l’on fait, et non un lieu où
l’on va. Il y a grosso modo quatre séquences durant une journée: du travail de concentration,
de routine, des moments de distraction et des plages de repos. L’architecture et le design
doivent permettre cette modularité des espaces de travail.
Bien-être Pour attirer les collaborateurs au bureau (puisqu’ils ont désormais le choix), les
espaces doivent donner envie. Un bâtiment sain combine qualité d’air, lumière naturelle en
abondance, une bonne acoustique et une cafétéria avec des menus équilibrés. L’option saine
(l’escalier plutôt que l’ascenseur) devrait être proposée par défaut. L’expérience du collaborateur
durant son passage au bureau doit contribuer à son bien-être.
Écosystème Cette attractivité du lieu sera aussi garantie par l’écosystème dans lequel il est
établi. La tendance est de proposer au collaborateur un hub de services, avec des commerces,
des salles de sport, des cafés/restaurants et une offre culturelle dans le même écosystème.
La taille des sièges a également tendance à diminuer. Ces petits sites dispersés permettent de
réduire le temps passé dans les bouchons et de se rapprocher des clients.
Marc Benninger
Rédacteur en chef pour la Suisse romande
marc.benninger@hrtoday.ch
HR Today 2 | 2021 3

Devenir
membre :
paraplegie.ch
JE N’Y PEUX
RIEN.
GABRIELA
Cela peut arriver à n’importe qui. Une faute
d’inattention d’un tiers peut changer radicalement
votre vie. Nous aidons les para et tétraplégiques
à rebondir. Vous aussi en cas de coup dur.
SPSKampagne2019_Gabriela_A4_f.indd 1 06.05.19 10:04

Sommaire
Antonio Racciatti:
«Je suis un pacificateur
et un solutionneur.
J’écoute et
je tente de responsabiliser
les parties.»
Page 12
Actualité
8 On en parle Voulez-vous coacher avec moi? Malgré ou grâce au
coronavirus, le coaching se porte bien. La crise ouvre même de nouvelles
perspectives pour ce métier en fort développement. Éclairage.
11 La chronique Le nouveau monde
12 Portrait Le pratico-pratique. DRH du CHUV depuis 8 ans (13’000 collaborateurs),
Antonio Racciatti est parvenu à durer dans le milieu hospitalier
romand réputé difficile pour la fonction RH. En pleine deuxième vague,
il tire un premier bilan.
Paula Nestea:
«La pandémie
change complètement
la manière
d’utiliser les espaces.
Cette évolution est
positive, car elle
remet l’humain
au centre.»
Page 22
Dossier
18 Enjeux La transformation du travail reconfigure l’utilisation des espaces
22 Interview «Un bon compromis entre Home Office et travail plus local»
28 Grand Genève La crise, une occasion de réorganiser nos modes de vie
30 Management Une culture managériale obsolète ralentit l’arrivée
des New Ways of Working
32 Synthèse Les cinq idées à retenir de ce dossier
Raphaël H Cohen:
«Le licenciement est
un extraordinaire
révélateur de la qualité
du leadership.
Être capable de
licencier sans altérer
la confiance ou réduire
l’engagement
de ceux qui restent
est le test ultime.»
Page 40
L’atelier
34 Droit et travail Les embûches soulevées par le télétravail
36 Conseils pratiques La rémunération dans une entreprise auto-organisée
38 Conseils pratiques Télétravail et gestion du temps: les avantages d’une
bonne application
40 Conseils pratiques Licencier avec tact est un art
42 Vu de loin, vu de près Honte versus culpabilité
43 swissstaffing-News Le salaire minimum ne résout pas les défis posés
par le marché du travail
Alessandra Zito-
Rickenbacher:
«Je déconseille
fortement de déléguer
à l’équipe la
responsabilité de
licencier quelqu’un.
Les licenciements
sont l’affaire de
l’encadrement.»
Page 46
Opinions
46 Débat Faut-il laisser les collaborateurs choisir qui licencier?
49 Réactions S’inspirer du vivant
50 Conférence Flexibilité de l’emploi
51 Think Tank La gestion de projet entre dans l’agilité et la création de valeur
52 Panorama HR Festival EUROPE 2022
53 Recherche «Des évaluations 180° ou 360° sont des moyens concrets
d’évaluer les acquis de formation»
54 L’équipe RH du mois Le groupe Hero
HR Today 2 | 2021 5

W
Protégeons le monde
dans lequel nos
enfants naîtront
Comme beaucoup d’autres glaciers et régions arctiques, le Langgletscher, situé dans le Lötschental en
Valais, est fortement menacé par les changements climatiques. Notre vie et les paysages qui nous entourent
sont de plus en plus influencés par la montée des températures. Veillons à transmettre à nos enfants une
nature intacte. Mobilisons-nous pour la préservation du climat.

Actualité
Voulez-vous coacher avec moi? (page 8) • La chronique d’Olivier Deslandes (page 11) • Antonio Racciatti (page 12)
Le visage
Dave Ulrich
Considéré comme le père des RH modernes, Dave
Ulrich vient de recevoir une nouvelle distinction
pour l’ensemble de ses œuvres (Lifetime Achievement
Award). Il entre donc au panthéon des penseurs
en ressources humaines. Dave Ulrich est
l’auteur de plus de 30 livres et 200 articles sur
l’évolution de la fonction RH (son dernier ouvrage,
co-écrit avec Arthur Yeung, date de 2019: Reinventing
the Organization: How Companies Can
Deliver Radically Greater Value in Fast-Changing
Markets). Son livre le plus
célèbre reste «Human
Contexte:
The Institute for Management
Studies (IMS) de San Francisco a remis
son Lifetime Achievement Award
à Dave Ulrich le 16 mars 2021. Il est
le quatrième à recevoir cette distinction
après Russell Ackoff pour ses
travaux sur la pensée systémique;
Marshall Goldsmith (leadership
et coaching) et Beverly Kaye
(développement
de carrière).
Le graphique
Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results», publié en 1997. Ce livre a considérablement
influencé la manière de concevoir les RH en organisation.
Dave Ulrich y propose quatre missions principales: 1. Être le
partenaire de la stratégie de l’entreprise (d’où est né le rôle
d’HR Business Partner). 2. Gérer et accompagner le changement
(grâce aux politiques de formation et de développement
des compétences). 3. Administrer le quotidien (paie, données
des collaborateurs, conformité légale des pratiques) et 4. Être le
«coach» des collaborateurs.
Les tables préférées…
…du conseil de rédaction d’HR Today
David Giauque
Le Bourg-Ville
Avenue du Grand-St-Bernard 40 a
1920 Martigny
027 722 16 00
«L’une des plus belles terrasses
de Martigny et probablement la
meilleure viande de la région.»
Carole Schwander
Le Rossignol
Avenue du Léman 36
1005 Lausanne
021 728 09 56
«Un chef français qui fait une
cuisine savoureuse et abordable.»
Ariane de Rham
Le Milan
Boulevard de Grancy 54
1006 Lausanne
021 616 53 43
«J’y apprécie le mélange de
population et une carte variée
offrant satisfaction à tous les
palais et à prix très corrects.»
Guillaume Alexandre
El Catrin
Rue de Richemont 7
1202 Genève
076 770 15 54
«Un restaurant qui transporte
vraiment au Mexique.»
presented by
HR Today 2 | 2021 7

Actualité On en parle
Voulez-vous coacher avec moi?
Malgré ou grâce au coronavirus, le coaching se porte bien. La crise ouvre même
de nouvelles perspectives pour ce métier en fort développement. Éclairage.
Texte: Francesca Sacco
«Aujourd’hui plus que jamais, les managers ont
un rôle très important à jouer. Le management en
phase de confinement et de post-confinement implique
un développement du soutien aux collaborateurs
isolés, parfois stressés et angoissés, dont les
besoins doivent être remontés auprès des RH»,
affirme l’agence de coaching Qualisocial. À Delémont,
la société de soutien à la création d’entreprises
dit pareil: elle estime crucial d’accompagner
sa clientèle, «d’autant plus en cette période de
pandémie», déclare le directeur Frédéric Baetscher.
Et de préciser: «Nous travaillons actuellement et
de manière digitale pour les activités de coaching,
cela toujours avec la même efficacité.»
C’est parce que sa fonction est par définition d’accompagner
les personnes que le coaching peut
s’avérer «particulièrement intéressant pour les
entreprises» en cette période de crise sanitaire,
souligne Jean-Philippe Di Piazza, directeur de
l’Académie du coaching de Paris. «Le coaching
travaille avec l’inconnu, il ne sait rien à l’avance,
ne juge pas, mais propose un lieu de réflexion et
«Seulement 4% des coachs
en vivraient réellement;
la plupart effectuent également
des missions d’outplacement,
de conseil, d’animation, etc.
Le revenu annuel issu du
coaching serait en moyenne
de 35’900 € par coach.»
International Coaching Federation (ICF)
d’échange. De plus, il a comme essence de faire
émerger les solutions. Or, indépendamment de
leur taille et de leur type, toutes les entreprises
ont été confrontées à des problèmes en lien avec
la pandémie. Croire qu’ils disparaîtront «parce
que le virus disparaîtra» ou «parce qu’un vaccin
a été trouvé» est une posture quelque peu enfantine
et surtout dangereuse, car elle met les entreprises
dans une attitude attentiste en opposition
avec leur mission. Il est nécessaire d’accueillir et
d’accepter le changement pour pouvoir s’y adapter
et se transformer en conséquence».
53’000 coachs dans le monde
L’impact de la crise sanitaire sur les entreprises
(voir le détail de cet impact ci-contre) a plutôt
renforcé la demande en coaching. D’ailleurs, le
nombre de coachs professionnels ne cesse d’augmenter.
Selon la psychologue du travail et coach
Noémie Le Menn, il y en aurait actuellement plus
de 53’000 dans le monde… 1 L’attrait de la profession
la laisse parfois songeuse. «Quand j’ai démarré,
dans les années 1990, il y avait deux formations
dirigées l’une par une psychologue et
l’autre par un psychiatre. La plupart des coachs
de la première génération étaient des psychologues.
Depuis, ce marché a attiré de nombreux
dirigeants et managers RH. Enfin le business du
coaching a évolué vers celui de la formation des
coachs. Aujourd’hui, on en trouve plus de 300!
Formations d’une durée de 4 à 22 jours en
moyenne, avec une ou deux promotions par année
de 12 à 60 personnes, selon leur format. Le
calcul est vite fait: en tablant sur un chiffre minimum
de 12 personnes par promotion, cela fait
3600 nouveaux coachs sur le marché par année
et c’est un minimum…»
Difficile d’en vivre
Logiquement, le revenu mondial du coaching est
en progression. L’International Coaching Federation
(ICF) l’a estimé à 2,356 milliards de dollars
en 2016. 2 Paradoxalement, il semble difficile de
vivre du coaching: 70% des coachs exercent leur
métier à moins de 50%... 3 «Ce métier n’est pas un
eldorado. Seulement 4% des coachs en vivraient
réellement; la plupart effectuent également des
missions d’outplacement, de conseil, d’animation,
etc. Le revenu annuel issu du coaching serait
en moyenne de 35’900 € par coach. Ceux qui
entrent dans la profession pour faire fortune
risquent d’être déçus! D’autant que les entreprises
font très rarement appel aux coachs débutants
pourtant de plus en plus nombreux, ce qui
ne facilite pas la vie des nouveaux coachs. Les
missions de coaching ne tombent pas par magie,
elles dépendent de la notoriété du coach et de ses
capacités à se vendre. Pour des raisons de coûts,
elles sont souvent traitées en priorité par des
coachs internes, sauf pour les cadres dirigeants».
Peut-être le métier souffre-t-il de certaines confusions?
Dans le dernier numéro de la revue Mag
RH 4 , Noémie Le Menn rappelle que manager et
coacher, ce n’est pas la même chose! «Le management
est imposé aux salariés et est défini par un
lien de subordination. Le manager a la possibilité,
voire le devoir de sanctionner ses collaborateurs,
alors que le coach a la mission de soutenir sa
clientèle. La personne coachée choisit qui va l’accompagner
et – deuxième élément crucial – cela
se fera à travers une relation égalitaire. Pour cette
raison, il est important que le coach qui intervient
en entreprise soit à l’abri de toutes formes de pressions
internes. Il ne doit pas non plus avoir de lien
hiérarchique avec la personne coachée, bien sûr».
«Noémie Le Menn dénonce les
‹sauveurs compulsifs› dont la
‹fureur d’aider› provient en fait
d’un urgent besoin de recevoir
eux-mêmes de l’aide.»
Francesca Sacco
Pseudosciences et pensée magique
Finalement, c’est en coachant que l’on devient
coach: «C’est une question de pratique, comme
pour un pilote d’avion qui doit faire des heures de
vol pour maintenir son niveau et ses réflexes.»
Noémie Le Menn dénonce les «sauveurs compulsifs»
dont la «fureur d’aider» provient en fait d’un
urgent besoin de recevoir eux-mêmes de l’aide.
«Quand j’ai commencé à étudier la psychologie, il
y avait plus de 800 personnes dans l’amphithéâtre
et je n’avais jamais vu autant de personnes en
difficultés psychologiques regroupées dans un
même espace… Au bout de cinq ans, nous n’étions
plus que 15. Les personnes en difficultés psychologiques
dont le vrai besoin relève d’une thérapie
ne peuvent pas tenir la longueur d’une formation
longue. Certains peuvent dérouter vers des
croyances «new age» ou «old age», des pratiques
de pseudosciences, voire de la pensée magique et
raconter des histoires de hantise, de revenants, de
malédiction, de synchronicité, de chamanes…etc.
Ce sont ce que j’appelle «les coachs perchés». Au
mieux, ces profils peuvent agir en placebo de façon
positive. La relation d’accompagnement où
une personne se livre en toute confiance à
quelqu’un d’autre est un lieu de prédation pour
les profils soutenus par des défenses perverses.
Ceux-ci sont attirés par les métiers de la relation
comme le pédophile par les jardins d’enfants.
C’est encore l’un des risques du métier.» ■
1 https://coachingfederation.org/app/uploads/2017/12/
2016ICFGlobalCoachingStudy_ExecutiveSummary_FRENCH.pdf
2 https://coachingfederation.org/app/uploads/2017/12/
2016ICFGlobalCoachingStudy_ExecutiveSummary_FRENCH.pdf
3 http://www.gos-coaching.ch/pdf/2011-Enquete%20SRCoach.pdf
4 https://www.reconquete-rh.org/MagRH12.pdf
8
HR Today 2 | 2021

On en parle Actualité
iStockphoto
4 réactions face à la crise
Jean-Philippe Di Piazza, directeur de
l’Académie de coaching basée à Paris,
détaille ici les réactions des entreprises
face à la crise de la Covid-19.
• La première réaction est le fait des entreprises
qui ont été très fortement impactées.
Elles ont été obligées de fermer en
raison des risques sanitaires en lien avec
leur métier. «Il s’agit, entre autres, de tous
les métiers de la restauration, de l’événementiel
en général et bien entendu des
fournisseurs de ces métiers. Dans un premier
temps, ils ont dû adapter de façon
très stricte leur production en mettant en
place des mesures de protection pour leurs
clients et leurs collaborateurs. Aujourd’hui,
ces métiers peuvent être considérés comme
en danger. La perte financière, l’absence
de clients et même la peur individuelle de
la contamination font qu’ils vont devoir se
réinventer pour pouvoir fonctionner sans
risque de contamination de masse.»
• La deuxième a été observée dans les entreprises
dont les métiers reposent sur le
relationnel et le présentiel, et qui vendent,
achètent et/ou produisent à l’étranger.
«D’une part, la complexité des règles qui
se sont développées aux frontières depuis
le premier confinement les a amenées à
modifier leurs relations avec la clientèle et
les fournisseurs. D’autre part, le type de leurs
infrastructures (souvent des bâtiments très
hauts) ont nécessité des adaptations en matière
de protection qui ont-elles-mêmes entraîné
une transformation de leur vision du
management. Le recours systématique au télétravail
a été la mesure la plus visible de ce
changement, avec des bureaux qui se sont
parfois vidés à plus de quatre-vingt pour
cent.»
• La troisième correspond aux entreprises qui
avaient déjà mis en place un programme de
développement du distanciel. Elles avaient
donc commencé à s’adapter, avant la pandémie,
à un monde dans lequel le présentiel
prend de moins en moins de place. «La diminution
des réseaux locaux et de proximité, la
généralisation et la simplification des accès
clients par internet faisaient partie des stratégies
de ces entreprises au moment où la
crise de la pandémie à la Covid-19 s’est déclarée.
Moins impactées que les autres, elles
ont, pour la plupart, répondu à cette crise en
accélérant leur processus de changement,
voire en l’adaptant à des pans de l’organisation
qui n’étaient pas encore concernés, notamment
les fonctions support ou back-office.
Ici aussi, ce qui marque ces entreprises,
c’est la généralisation du télétravail, avec
une chance de retour à un état antérieur
qui s’avère aujourd’hui compromise pour
un temps indéterminé. Leur problématique
est de poursuivre leurs modifications initialement
prévues et de s’adapter au changement
en l’accélérant, voire en le diffusant
à l’ensemble de leurs équipes.»
• Le quatrième a surtout été celle des entreprises
qui produisent sur site. «Elles ont
pris dès le début des mesures sanitaires importantes
pour permettre la continuité de
la production avec une rotation de leurs
collaborateurs, un recours au chômage
partiel et une mise en place à l’interne des
mesures de protection contre le virus. Un
énorme effort a été demandé à la direction
des sites, qui ont travaillé sans relâche pour
protéger les collaborateurs et préserver la
production. Là encore, l’adoption du télétravail
a favorisé cette adaptation et la robotisation
des unités de production a compensé
la diminution du nombre de collaborateurs
sur site. Le défi, pour ces
entreprises, est de gérer au mieux les dissensions
internes imputables à la situation
des volontaires sur site, au chômage partiel,
à la présence d’enfants au domicile
des travailleurs, etc.»
HR Today 2 | 2021 9

Actualité La chronique
TRAJECTOIRES
Presented by
Depuis le 1 er mars 2021, Yvonne Seitz est la nouvelle DRH chez ABACUS
Research (logiciels de gestion d’entreprise) qui compte 500 employés. Auparavant,
elle a tenu diverses fonctions RH auprès de l’assureur AXA Suisse,
où elle a notamment mis en œuvre un programme de Management de la
diversité et un projet de Marque employeur. Avant d’entrer dans les ressources
humaines, Yvonne Seitz a travaillé comme rédactrice, animatrice et
productrice à la télévision suisse alémanique (SRF) et auprès de la chaîne
3sat. Abacus a été fondée en 1985 par trois diplômés de l’Université de St-Gall
qui continuent de travailler au sein de l’entreprise.
Depuis le 1 er mars 2021, Martin Meier a été nommé
Head Global Human Resources au groupe
Weidmann (fabrication d’isolants électriques et de
plastiques) qui compte environ 4000 employés.
Basé à Rapperswil-Jona au bord du lac de Zurich
dans le canton de Saint-Gall, le groupe Weidmann
est présent dans 30 pays à travers le monde.
Auparavant, Martin Meier a tenu différentes fonctions
RH dans des grandes entreprises industrielles
suisses, par exemple chez OC Oerlikon (revêtements
et machines textiles), Sulzer Chemtech
(chimie et pharma), Saurer Groupe (machines
textiles) et Kistler Groupe (techniques de mesure).
Depuis le 1 er février 2021, Tanja Vollenweider
dirige les Corporate Human Resources chez STO-
BAG SA (solutions de protection contre le soleil et
les intempéries). Fondée en 1964 à Gattikon (canton
de Zurich) par Ernst Gremaud, la société
compte aujourd’hui plus de 700 collaborateurs
avec une filiale au Mont-sur-Lausanne. Auparavant,
Tanja Vollenweider était la DRH de JobCloud
SA à Zurich (portail emploi). En été 2019, elle a
décroché son Master in Human Resources Leadership
à la HWZ (Haute école de sciences appliquées)
de Zurich.
Erik Freudenreich est le nouveau responsable
des contenus numériques d’hrtoday.ch/fr
Depuis le 1 er mars 2021, il a remplacé Patricia Michaud, qui a tenu
ce rôle pendant huit ans. Erik pilotera aussi le blog et la newsletter.
Le journaliste Erik Freudenreich est le nouveau responsable
des contenus web du site hrtoday.ch/fr
depuis le 1 er mars 2021. Il remplace Patricia
Michaud qui a tenu ce poste pendant 8 ans.
L’Hebdo, Bilan, PME Magazine
Erik Freudenreich a notamment été responsable
éditorial auprès de l’agence genevoise Large
Network. Dans ce rôle, il a coordonné les contenus
de Swissquote Magazine et des revues Hémisphères
et In Vivo. Il a aussi écrit régulièrement
pour la Tribune de Genève, l’Hebdo, Bilan, la référence
en économie et PME Magazine.
Hip Hop et cinéma
Passionné de cinéma, il a œuvré sur plusieurs
courts et longs métrages en tant que producteur
et assistant réalisateur. Il est par ailleurs le cofondateur
de CosmicHipHop.com, un média en ligne
consacré aux cultures urbaines.
Remerciements
Toute la rédaction d’HR Today FR tient à remercier
Patricia Michaud pour la qualité de ses
contributions et souhaite la bienvenue à Erik
Freudenreich dans ses nouvelles fonctions. n
Contact
Erik Freudenreich | Responsable d’hrtoday.ch/fr
Tel. 044 269 50 10 | Mail: ef@hrtoday.ch
10
HR Today 2 | 2021

La chronique Actualité
iStock
Le nouveau monde
Par Olivier Deslandes
Olivier Deslandes conseille et
accompagne les entreprises dans
leurs stratégies RH.
Si l’année 2020 est comparable à la conduite automobile,
je crois que nous avons passé la majorité
du temps à circuler hors chaussée goudronnée.
Même lorsque nous reprenions les rassurantes
routes balisées, certains usagers étaient convaincus
que les nouvelles règles de circulation ne leur
étaient pas destinées.
C’est ainsi que nous sommes entrés en 2021,
au volant d’un véhicule chahuté par un usage
pour lequel il n’avait pas été destiné. Le droit social,
gardien de la stabilité et de la prédictibilité des
relations dans les entreprises est devenu, pour
certains de ses pans, une bizarrerie obsolète qui
ne savait plus vraiment gérer la notion de lieu et
de temps. La fiscalité du travail n’avait pas imaginé
que des frontaliers ou des expatriés soient
cloués dans une juridiction qui n’était pas celle de
leur employeur. Les croyances clivantes des collaborateurs
ont dégradé dans de nombreux environnements,
la qualité des relations. Le leadership
et les réflexes de management acquis dans un
monde monolithique sont devenus erratiques et
n’avaient que peu de prise sur des collègues éparpillés
dans la nature derrière leurs écrans.
Certes, notre environnement a grandement
changé et ce fut imposé, mais c’est désormais
notre rôle de le façonner pour qu’il soit le socle
d’une société plus sereine. Il me semble assuré
que les tendances qui suivent se confirment,
alors préparons-nous pour sortir de la soumission
aux faits et passer dans la reconstruction
active de notre environnement.
Les femmes ont été au niveau planétaire les
premières victimes de la crise sanitaire d’un point
de vue économique. Beaucoup ont perdu leur
emploi et leur retour sur le marché du travail ne
se fera pas à leurs conditions antérieures. Il est
dorénavant intenable pour une direction générale
et une fonction RH, de ne pas déployer de
politique de rémunération qui soit bâtie sur l’égalité
des genres. J’anticipe mécaniquement une
détérioration du fossé des rémunérations
hommes/femmes par le seul fait de l’éloignement
du marché du travail, anticipons et ne laissons
pas par inaction, une double peine s’appliquer
quand elles rejoindront vos équipes.
Les outils de contrôle des collaborateurs sont
devenus de plus en plus puissants et intégrés
dans les suites logicielles des grands éditeurs. En
voulant «rassurer» le management que le télétravail
n’est pas un lieu de moindre productivité,
tout est devenu traqué et consolidé chez les responsables
IT. En quelques mois, les plus grands
acteurs du digital ont transformé nos ordinateurs
portables en autant de bracelets électroniques
qui rapportent en temps réel et servilement
tous les indicateurs plus ou moins crédibles
de productivité. Attention à l’utilisation de ces
outils d’administration, car ils portent en eux la
pire des cultures de management: l’absence de
confiance. Big Brother n’est jamais cité comme
un leadership inspirant ni comme un environnement
que l’on souhaite rejoindre.
Le risque majeur du recours aux solutions
informatiques intégrées de recrutement sera
d’accélérer dans nos entreprises, la rupture entre
la population très qualifiée et toutes les autres. La
gestion de la masse principale des candidatures
se fera par le biais d’algorithmes potentiellement
biaisés et l’expérience des candidats et des futurs
collaborateurs sera aseptisée voire déshumanisée.
Seule une fraction des candidats à «haute
valeur ajoutée» bénéficiera d’un processus lui
aussi à haute valeur ajouté, c’est-à-dire soumis à
la pensée complexe humaine. Réfléchissez à deux
fois à la fausse bonne idée qui privilégie l’économie
d’un ou deux salaires, à un moment donné,
dans un département RH si vous introduisez
dans toute l’entreprise une technologie qui ruinera
vos standards de sélection.
La santé mentale des équipes est aujourd’hui
une incontournable dimension de la fonction RH
et du management. Il ne s’agit point d’intrusion
dans la sphère de la médecine du travail, ni de
porosité dans le secret médical, mais d’une collaboration
vraiment étroite entre les RH et les acteurs
de la santé, médecins, infirmières et psychologues.
En désamorçant les perceptions ringardes
sur la santé mentale, les RH ont un rôle
central à jouer. L’intégration dans les prestations
sociales traditionnelles de l’entreprise d’un accès
à un professionnel par une hotline est simple et
peu coûteuse. L’anonymat de la prestation rassure
et permet de ne pas laisser des collaborateurs
en déshérence face à des managers trop souvent
désemparés.
La crise a accéléré l’érosion de l’engagement,
la situation qui nous fait face n’est pas la lutte
contre la simple dégradation de la motivation des
troupes, il s’agit de se battre contre le détachement.
À force de Zoom et Teams pour maintenir
le contact, nous avons réussi à virtualiser l’autre
et à le transformer en un avatar, nous sommes
devenus plus familiers avec l’arrière-plan des
maisons de nos collègues qu’avec les murs de nos
entreprises. Si nos interactions avec nos fournisseurs,
nos clients et même notre famille passent
désormais par Zoom, ne nous laissons pas leurrer
par cette adoption massive de la technologie, qui
est une mesure de seule substitution. Cette apparence
de nouvelle normalité doit être un sujet
central d’action contre nos isolements et nos solitudes
collectives.
n
HR Today 2 | 2021 11

Actualité Portrait
Le pratico-pratique
DRH du CHUV depuis 8 ans (13’000 collaborateurs), Antonio Racciatti est
parvenu à durer dans le milieu hospitalier romand réputé difficile pour la fonction RH.
En pleine deuxième vague, il tire un premier bilan.
Texte: Marc Benninger
Visionnez une courte
interview vidéo de
Antonio Racciatti sur:
hrtoday.ch
Bio express
1994 Licence en
Sciences
politiques,
Université de
Lausanne
1996 Chef de l’ORP
Riviera (Montreux-Vevey)
2001 Responsable
RH au département
environnement
et sécurité à
l’Etat de Vaud
2005 Directeur RH
adjoint au
CHUV
2006 DRH de
Bobst SA
2012 DRH du CHUV
Il a un côté terrien, enrobé de charme latin avec une capacité
à vous convaincre du bon sens de ses actions. En d’autres
termes: habile négociateur, bon vendeur et authentique. Voici
Antonio Racciatti. Il dirige les ressources humaines du plus
gros employeur du canton de Vaud depuis 2012 (Centre Hospitalier
Universitaire Vaudois). Une performance en soi si l’on
pense au taux de rotation élevé de cette fonction dans les
autres centres hospitaliers de Suisse romande. Nous le retrouvons
en pleine deuxième vague, un matin de décembre 2020,
dans les nouveaux locaux de la DRH du CHUV sur les hauts de
Lausanne. La situation est tendue. Une fois assis, il enlève son
masque et raconte: «Depuis le début de cette crise, nous avons
engagé 150 personnes, fait appel à l’armée et à la protection
civile. Nous avons doublé la capacité des soins intensifs et malgré
tous ces efforts, nous sommes toujours en flux tendu. D’un
point de vue technique et logistique, nous tenons le coup, mais
la lassitude s’est progressivement installée auprès du personnel
soignant. La fatigue est générale, mentale et physique.»
Lors de l’entretien, Noël est devant nous et Antonio Racciatti
craint une troisième vague après les fêtes. «Notre personnel
doit pouvoir se reposer. Tout le monde est à bout de souffle,
j’espère que la population saura rester sage et respecter les
consignes des autorités.» Lui-même a posté début décembre
un appel à la prudence sur Facebook. Il souligne aussi les efforts
fournis par son équipe: «Avec les années, j’ai pu m’entourer
d’experts remarquables dans leur domaine. C’est donc collectivement
et en équipe que nous gérons cette période difficile.»
À 53 ans, ajoute-t-il en souriant, «mon égo n’a plus
besoin d’être nourri en permanence, c’est mon équipe qui
compte avant tout». Après huit ans dans l’institution, nous lui
proposons donc de tirer son premier bilan.
L’homme aux 200 projets
Depuis qu’il a remplacé l’ancien DRH Emmanuel Masson, lui
et son équipe ont mené à bien plus de 200 actions et projets
RH. S’il fallait en citer trois? «La digitalisation des outils RH est
sans doute le premier. À ce jour, environ 50% du travail est fait:
paie, recrutement, gestion des données collaborateurs, tableaux
de bord et automatisation de certains processus.» Pour
la paie, il s’appuie sur son Directeur adjoint, Jean-Pierre Klay,
et l’outil PeopleSoft d’Oracle. «L’opération a été d’une énorme
complexité. Il faut vous imaginer 13’000 salaires, des barèmes
et des conventions collectives différentes. Grâce à son expertise
et celle de ses équipes, le changement du moteur de paie a été
un succès absolu, sans un jour, ni un franc de retard.» Puis il
faut parler du programme de développement des cadres. «Sous
la houlette de Murielle Udry, Directrice adjointe en charge du
développement des cadres et de Serge Gallant, Directeur du
Centre des Formations, nous avons mis en place le MicroMBA
avec le concours de Raphaël H. Cohen. À ce jour, nous avons
formé plus de 200 managers. Notre dispositif concerne aussi
les managers de proximité et se veut cohérent avec le développement
en cours d’un programme de gestion de la relève.»
«D’un point de vue technique et logistique,
nous tenons le coup, mais la lassitude
s’est progressivement installée auprès
du personnel soignant. La fatigue est
générale, mentale et physique.»
Antonio Racciatti
Il a également réussi à boucler la réforme du règlement des
médecins cadres ainsi qu’une refonte de la convention collective
des médecins assistants et chefs de clinique. Il avoue apprécier
particulièrement les négociations avec les partenaires sociaux.
«Je suis un pacificateur et un solutionneur. J’écoute et
je tente de responsabiliser les parties. Les revendications sont
parfois légitimes, mais très difficiles à mettre en place selon les
modalités et les envies exprimées par les différentes parties. Il
faut donc trouver des solutions justes et efficaces. C’est ce que
j’aime faire». Il cite enfin les chantiers mis en place pour
«tordre le bras à l’absentéisme»: «Nous avons mis en œuvre
une vraie gestion de la santé, reconnue en 2019 par le label
Friendly Workspace, et lancé le projet EOS (établissement
orienté santé) de management des absences.»
Repositionnement
Antonio Racciatti a également renforcé le positionnement de
la fonction RH dans l’organisation. De la direction administrative
à laquelle ils étaient rattachés, les responsable RH de département
sont désormais intégrés dans chaque direction de
département. «Je leur ai donné leur autonomie. Ce mouvement
a été accompagné par une redéfinition du périmètre de
responsabilités de chaque manager RH et d’un plan de formation
adapté. Celui-ci sera finalisé en 2021. Ce collectif de pro-
12
HR Today 2 | 2021

Photos: Pierre-Yves Massot / realeyes.ch pour HR Today

Actualité Portrait
De g. à dr.: Jean-Pierre Klay, Pierre-André Conus, Antonio Racciatti, Marc Dupertuis, Murielle Udry et Eric Monnard.
«Ma force est de cumuler une expertise
technique RH, une bonne maîtrise de
la gestion du changement et une connaissance
fine des enjeux organisationnels.»
Antonio Racciatti
14
HR Today 2 | 2021

Portrait Actualité
«Je suis quelqu’un de
dialogue, un médiateur
qui anticipe les problèmes
et qui sait réunir les gens
autour d’une idée, je suis
un pratico-pratique.»
Antonio Racciatti
fessionnels, mené par Eric Monnard, est de très
haute qualité.» Déjà longuement cité dans HR
Today, l’Unité d’organisation et d’amélioration
continue (OrAC) porte aussi sa patte. Cette équipe
d’ingénieurs, gravitant autour de Pierre-André
Conus, a contribué à plusieurs innovations organisationnelles
ces dernières années (un processus
de pré-facturation ambulatoire; la réorganisation
des desks d’accueil ou la simulation du
flux des patients en chirurgie cardiaque pour
optimiser leur prise en charge). Antonio Racciatti:
«L’unité OrAC a été renforcée dans sa dotation
et sa zone d’influence. Les demandes viennent de
partout et nous sommes un peu victimes de notre
succès». À noter qu’OrAC a créé en 2020, en collaboration
avec ESOPE (la Cellule Enquêtes de
satisfaction et d’opinion des patient·e·s et des employé·e·s
d’unisanté) un outil pour mesurer l’expérience
collaborateurs de différents processus et
ainsi évaluer au fil de l’eau les effets du management
sur les équipes. L’outil sera lancé officiellement
début 2021.
Courroie de transmission
Son rôle à lui est d’être la courroie de transmission
entre la direction du CHUV, les directions des
départements, les cadres, les partenaires sociaux,
les autorités politiques et l’ensemble du personnel.
Une posture difficile à tenir? «Non, pas du
tout. J’ai des échanges réguliers avec l’ensemble
de ces acteurs. Mon rôle est de permettre que les
objectifs de développement de notre institution,
notamment définis dans notre plan stratégique,
puissent être atteints, tout en assurant que nos
collaborateurs-trices puissent y contribuer dans
les meilleures conditions. Ma force est de cumuler
une expertise technique RH, une vision stratégique,
une bonne maîtrise de la gestion du
changement et une connaissance fine des enjeux
organisationnels». On sent ici l’habile négociateur.
Dans ses mots, il a «rendu à la fonction RH
ses lettres de noblesse». Il poursuit: «J’ai un rôle
pivot et une vision transversale de l’institution.
Chaque fois qu’un nouveau projet est lancé, qu’il
soit financier, clinique ou humain, les aspects RH
doivent être pris en compte». Il avait déjà mis en
place un modèle semblable au groupe Bobst, où il
a été DRH entre 2006 et 2012. On lui demande
si les méthodes du privé s’adaptent bien au service
public? «Dans le privé, les gains de productivités
permettaient d’augmenter les marges alors
qu’ici au CHUV, ils sont réinvestis pour augmenter
notre capacité et la qualité de la prise en
charge des patients et dans le renforcement des
compétences de nos collaborateurs-trices».
Trop de mails et trop de séances
Sa difficulté se situe plutôt au niveau de la charge
de travail, sourit-il. Connu pour ses reports fréquents
de séances de travail, il admet la critique
et assure avoir corrigé le tir. «Aujourd’hui, je respecte
85% de mon agenda. Je participe à une
quarantaine de séances par semaine et reçois une
centaine de mails par jour. J’ai renforcé mon staff
d’assistantes pour m’aider dans la gestion de mes
différentes obligations.» Il avoue aussi avoir parfois
«trop d’idées et ne pas savoir dire non» ce qui
l’a obligé à mieux clarifier ses priorités. «J’ai également
instauré des rituels quotidiens». Certains
appels téléphoniques se font le matin tôt, au volant
de sa Ford Mustang, et sur la route du retour,
entre 19h00 et 20h00.
Homme d’action plutôt que de théories, il a le
contact facile et préfère une discussion à bâtons
rompus qu’un mémorandum de trois pages: «Je
suis quelqu’un de dialogue, un médiateur qui anticipe
les problèmes et qui sait réunir les gens autour
d’une idée, je suis un pratico-pratique. Et
j’aime aussi innover, ce qui implique parfois de
prendre des risques.» Sa plus grande fierté est
sans doute la culture de bienveillance qu’il essaie
d’implémenter au CHUV. «Les gens peuvent ne
pas être d’accord entre eux, mais cela se discute
dans le respect. Avoir des idées différentes est une
richesse en soi et permet l’innovation. Cela doit se
faire sans entrer en conflit.» Avec la Direction Générale
et la Direction de la Communication, il a
mis en place une charte (dont le titre est «La relation
à l’autre, une priorité pour tous») qui détaille
les comportements attendus. «L’idée était aussi
de sécuriser les conditions de travail. Les collaborateurs
savent que nous y sommes attentifs et se
sentent en confiance», assure-t-il.
Débrouillard et travailleur
Lui a construit sa base de sécurité au bord du lac
Léman à Vevey, où il est né, second d’une fratrie
de trois. Originaire des Abruzzes en Italie, son
père est serrurier-soudeur, arrivé en Suisse durant
les années 1960. Le père travaille notamment
à la fonderie Von Roll à Soleure. C’est là
qu’il rencontre son épouse, coiffeuse de formation,
originaire de Séville dans le sud de l’Espagne,
où «elle crevait de faim». Les deux amoureux
s’installent à Vevey et fondent une famille.
Après une enfance simple et heureuse, le petit
Antonio réussit bien à l’école. Il entre au gymnase
à Burier en latin-anglais, rate son bac et démarre
un apprentissage de laborant en chimie. Il
reprend sa maturité en cours du soir, réussit, et
s’inscrit à Sciences Po à l’Université de Lausanne.
Débrouillard, vif et travailleur, il est engagé après
ses études à l’Office régional de placement (ORP)
de Vevey par Françoise Pache. Elle lui confie la
fusion des ORP de Vevey et de Montreux. Commence
ensuite sa carrière dans les RH. Après une
première mission dans l’État-major du département
de la sécurité du Conseiller d’État Jean-
Claude Mermoud, il est nommé DRH adjoint au
CHUV sous l’ère Masson. Il bifurque ensuite vers
le privé au groupe Bobst à Mex (canton de Vaud).
Ces allers-retours entre le privé et le public lui
conviennent plutôt bien, confie-t-il: «Je compte
bien faire une dernière pige dans le privé avant la
fin de ma carrière». ■
HR Today 2 | 2021 15

iStockphoto
16

Les espaces de travail
La reconfiguration des espaces de travail s’est accélérée avec la pandémie. Le Home
Office s’est installé aux côtés des bureaux physiques, des espaces de coworking et du
travail mobile. Ce modèle hybride répond aussi à la transformation de l’organisation
du travail, induit par la digitalisation, l’agilité et la porosité croissante des entreprises.
Le futuriste américain Rex Miller, spécialiste des espaces de travail, et le consultant irlandais
Chris Kane, ancien responsable des parcs immobiliers de Disney et de la BBC,
partagent ici leur vision des espaces de travail de demain (lire en pp. 18-21). Proposer
des bâtiments sains devient déterminant pour attirer les employés au bureau. Dans
une interview croisée, trois experts analysent l’impact du télétravail et des changements
dans la manière de travailler sur l’utilisation des espaces (lire en pp. 22-26). Le
bureau d’architectes genevois apaar_ propose ensuite une carte du Grand Genève qui
illustre la nouvelle manière d’utiliser les espaces pour travailler, en tenant compte des
enjeux de mobilité (lire en pp. 28-29). Enfin, une équipe de chercheurs de l’Université
de Lausanne montre comment les New Ways of Working changent la posture du manager
(lire en pp. 30-31).
17

Dossier Espaces de travail
La transformation du travail
reconfigure l’utilisation des espaces
Le travail agile et la technologie changent notre manière d’occuper les espaces de travail.
Hybride et centré sur l’humain, ce nouvel écosystème intégrera télétravail, espaces de
coworking et bureaux physiques. Avec un accent mis sur la santé. Enquête.
Texte: Marc Benninger
Chris Kane est auteur
et conseiller en espaces
de travail chez Six
Ideas à Londres. Il
conseille notamment
Amazon. Contact:
Chris.kane@sixideas.
com
Rex Miller est auteur,
futuriste et consultant
en culture d’entreprise.
Il conseille
notamment Google,
Facebook et GoDaddy.
Lien: rexmiller.com
Depuis la crise sanitaire de 2020, de nombreuses entreprises
sont en train de repenser leur utilisation des espaces de travail.
Pendant la crise, le télétravail a relativement bien fonctionné.
L’infrastructure technologique a tenu le coup et la baisse des
heures travaillées s’est limitée à 10% en Suisse, selon les
chiffres de l’OFS (Office fédéral de la statistique). Dans ce
contexte, plusieurs sociétés ont décidé de réduire leurs espaces
de travail, parfois de moitié. L’idée est, bien sûr, de baisser les
coûts – on avance le chiffre de CHF 6000.- de loyer par collaborateur
par année – mais aussi de s’adapter aux nouvelles
manières de travailler. Car la crise sanitaire a été un accélérateur
d’une évolution initiée bien avant la pandémie vers des
écosystèmes hybrides.
Parmi les causes de ce nouveau rapport aux espaces de travail:
la transformation digitale, qui démocratise l’accès à l’information;
le passage d’organisation en silos vers des structures plus
transversales et une plus grande porosité des frontières de l’entreprise,
avec l’émergence des nouvelles formes d’emploi.
Distribué et dispersé
Le consultant irlandais Chris Kane, auteur du livre Where is
my Office? (voir la référence ci-contre) et ancien responsable
des parcs immobiliers du groupe Disney et de la BBC, estime
que la pandémie a donné un coup de fouet à ces évolutions.
«Ces six derniers mois, la transformation digitale des organisations
a plus avancé que durant les six dernières années. D’un
modèle consolidé et centralisé, nous passons à un modèle distribué
et dispersé», explique-t-il par téléphone depuis ses bureaux
londoniens.
Il poursuit: «Les espaces de travail doivent être redéfinis en y
remettant l’humain au centre. Le travail au bureau a été instauré
durant l’industrialisation. Ce chapitre de notre histoire
est clos. La rigidité des espaces correspond aussi aux modèles
organisationnels hiérarchiques et en silos. Nous entrons aujourd’hui
dans l’ère de la transversalité et de l’agilité, avec des
espaces flexibles et adaptés aux différentes séquences de l’activité
humaine.»
20% – 60% – 20%
Le futuriste américain Rex Miller, auteur du livre The Healthy
Workplace Nudge (voir ci-contre), assure lui aussi que le travail
post-pandémie sera hybride. Via Zoom depuis Fort Worth
au Texas, il avance: «Demain, nous travaillerons à 20% depuis
le bureau, à 60% de manière hybride et à 20% en Home Office.»
La partie hybride inclut les espaces de coworking et le
travail mobile, depuis les transports publics ou les cafés/restaurants.
Dit autrement, le travail est désormais considéré comme une
activité et non un lieu où l’on se rend. Demain, chaque collaborateur
pourra choisir d’où il ou elle souhaite accomplir ses
tâches. Et ce lieu dépendra des différentes séquences d’une
journée de travail et des impératifs privés de l’employé.
Espaces de coworking
En Suisse romande, on compte aujourd’hui pas moins de 150
espaces de coworking. Une offre qui a explosé ces quinze dernières
années. Les grands acteurs sont IWG (ex-Régus) et The
Impact Hub Company en Europe, WeWork aux Etats-Unis et
une multitude de petits acteurs locaux. L’avantage de ces espaces
est d’offrir une palette de services (restauration, café,
imprimante, salles de réunion) et la fertilisation des affaires
grâce aux échanges entre les start-ups et freelancers qui y
travaillent. Par ailleurs, pour augmenter leurs revenus, de plus
en plus d’entreprises et de cafés/restaurants transforment une
partie de leurs locaux en espaces de coworking. Selon une
étude citée par Chris Kane, 30% de la force de travail va opérer
depuis ces lieux en 2025.
S’adapter à l’humain
À l’avenir, les espaces de travail devront répondre aux besoins
des collaborateurs en termes de contact social et de travail
collaboratif, poursuit Chris Kane. «Et il n’y aura pas une taille
pour tous. Chaque entreprise va créer son propre modèle. Le
secteur immobilier a pris l’habitude de nous imposer ses formats.
Ce temps est révolu. Les investisseurs et les propriétaires
de ces bâtiments vont devoir tenir compte des besoins des utilisateurs.
Dorénavant, c’est l’espace qui s’adaptera à l’humain
et non l’inverse», estime le spécialiste.
Activité, agilité et porosité
Les espaces de travail «nouvelle génération» devront donc être
conçus en tenant compte de plusieurs facteurs. En premier
lieu: l’activité. Selon Rex Miller, une journée de travail se divise
en quatre séquences: un travail de routine (emails, tâches répétitives);
un travail de concentration (rédaction d’un rapport,
problème complexe à résoudre); des moments de repos (silence,
pause) et un temps de distraction (échanges informels
autour de la machine à café ou du babyfoot). Les espaces
doivent refléter ces différentes séquences.
18
HR Today 2 | 2021

Espaces de travail Dossier
iStockphoto
L’effet domino et le rôle du manager
Soigner la qualité des bâtiments n’est qu’un maillon dans une
chaîne de causes à effet bien plus large. Le rôle du manager reste
déterminant, s’accordent les deux consultants.
Rex Miller: «Le rôle du manager est primordial. Cela commence par
l’exemplarité. Ils doivent impérativement prendre soin d’euxmêmes.
Les collaborateurs sentent quand un manager est stressé.
Inutile donc de recommander à vos employés de respecter les horaires
si vous travaillez tard le soir et pendant les week-ends. Un
leader stressé va créer une culture de l’anxiété.»
Chris Kane: «Dans ce nouveau contexte, le rôle du manager change.
Il doit penser et agir en termes de réseaux. Les organisations sont en
train d’être démocratisées. Ce sont les collaborateurs qui vont dicter
l’agenda en termes d’organisation du travail. Ce nouveau rapport
aux espaces change la posture du manager. Il devient conseiller,
coach et accompagne ses équipes dans leurs activités.»
Illustration: Michael Lagocki, publiée dans The Healthy Workplace Nudge
HR Today 2 | 2021 19

Dossier Espaces de travail
Le deuxième ingrédient est la flexibilité. Aujourd’hui,
la complexité et l’adaptation permanente
aux besoins des clients exigent plus d’agilité
dans l’organisation du travail. Les structures
hiérarchiques et les silos laissent progressivement
la place à des organisations intégrées et
transversales. Cette nouvelle manière de travailler
exige des espaces flexibles, voire modulables
selon l’activité.
Troisième changement qui impacte le design de
ces espaces: la montée des nouvelles formes
d’emploi. Collaborateurs à temps partiel ou en
jobsharing, travailleurs temporaires, freelancers
et consultants rendent les frontières de l’entreprise
plus poreuses. Le noyau de collaborateurs
fixes a tendance à se réduire alors que grandit un
essaim d’externes autour de l’organisation qu’il
faut pouvoir accueillir le temps d’un projet.
Culture d’entreprise
L’autre enjeu sera l’impact de ces transformations
sur la culture d’entreprise. Selon Rex Miller, la
culture est ce qui se passe dans votre entreprise
quand vous n’y êtes pas. Quelles seront les valeurs
de l’après-crise? «Le respect sans doute. Dans mon
livre, j’avance l’idée que nous allons passer d’une
culture du push, décidée par la direction, vers une
culture du pull, imaginée par les parties prenantes
de l’organisation. Les questions de sécurité informatique
vont monter en puissance. Je vois aussi
des arbitrages à faire en termes de sécurité versus
liberté. Le marché des applications RH est en plein
boom, avec une série d’outils qui permettent de
monitorer la santé des collaborateurs. Mais cette
technologie empiète sur nos vies privées. Ces
questions vont préoccuper les RH de demain.»
Bâtiments sains
Demain, il faudra aussi proposer des espaces de
travail attractifs et sains, afin d’encourager les
collaborateurs à y venir. Dans un livre paru en
2020 sur la santé des bâtiments, deux chercheurs
américains de Harvard, Joseph G. Allen et
John D. Macomber (voir la référence ci-contre)
rappellent que nous passons 90% de nos vies à
l’intérieur. La qualité des bâtiments a donc un
impact fort sur notre santé. Les deux auteurs
passent en revue les ingrédients d’un espace de
travail sain: qualité de l’air et de l’eau; bonne
acoustique et protection contre les nuisances sonores;
lumière naturelle en abondance; limiter la
poussière et les moisissures et respecter les règles
de santé & sécurité au travail.
Rex Miller consacre plusieurs chapitres à ces enjeux
de santé au travail. Il montre que ce sont les
maladies chroniques (problèmes cardio-vasculaires
et respiratoires, diabète de type 2 et cancers)
qui nuisent le plus à la santé. Or diminuer
ces risques est difficile, puisqu’il faut changer les
comportements (plus d’activité physique, meilleure
alimentation, limiter la consommation
d’alcool/drogue/tabac et baisser le stress au travail).
Rex Miller critique également les programmes
de wellness (abonnement au fitness,
panier de fruits et autres massages) qui n’intéressent
que 15% des collaborateurs. Pour toucher
l’ensemble du personnel, il recommande de
soigner la qualité des bâtiments (comme indiqué
ci-dessus). Chaises, tables ergonomiques et alimentation
saine doivent aussi figurer au menu.
Par défaut
Ces prestations devraient être proposées par défaut,
insiste-t-il. Chez Google, les M&M’s et les
chips sont dissimulés alors que les fruits et les
boissons sans sucre sont à portée de main. Les
ascenseurs devraient également être plus difficiles
d’accès alors que l’escalier sera placé à l’entrée
principale. Rex Miller conseille également de
se focaliser sur les points de frictions de l’organisation:
le parking, le hall d’entrée, le coin café et
la place de travail. Il explique: «C’est en soignant
ces étapes-clés du parcours du collaborateur
dans l’entreprise que l’on peut lui offrir la meilleure
expérience. Les hôtels de luxe l’ont compris
depuis longtemps. Or ce sentiment agréable réduit
le stress. Et nous savons que l’accumulation
du stress durant la journée provoque des habitudes
de compensation le soir.»
Mobilité et écosystème
La transformation des espaces de travail répond
également à des enjeux de mobilité. L’urbanisation
galopante de nos sociétés engorge les zones
périurbaines aux heures de pointe. En Inde, on
estime que 400 millions de personnes iront s’établir
en ville d’ici à 2050. Or pourquoi passer deux
heures dans les bouchons tous les jours si vous
pouvez l’éviter? La tendance actuelle – qui semble
s’accélérer depuis la crise de 2020 – est de décentraliser
les bureaux. Au lieu d’un grand site de
500 à 1000 personnes, certaines entreprises (Romande
Energie par exemple, lire en pp. 22) proposent
plusieurs petits hubs de 50 à 100 personnes.
C’est aussi une manière de se rapprocher
de leurs clients.
Trois livres
Visionnez des comptes-rendus vidéo des livres ci-contre sur: hrtoday.ch
Joseph G. Allen & John D. Macomber:
Healthy Buildings
éd. Harvard University Press, 2020, 292 pages
Rex Miller, Phillip Williams et Michael
O’Neil: The Healthy Workplace Nudge
éd. Wiley, 2018, 296 pages
Chris Kane (en collaboration avec Eugenia
Anastassiou): Where is my office?
éd. Bloomsbury, 2020, 262 pages
20
HR Today 2 | 2021

Espaces de travail Dossier
L’autre tendance de fond est d’implanter les bureaux
dans un écosystème plus large, avec des
commerces, des salles de fitness, des restaurants
et des lieux culturels. C’est notamment la voie
choisie par le géant Microsoft qui va inaugurer
ses nouveaux locaux en automne 2021 à Zurich.
L’entreprise de vente en ligne QoQa s’en est également
inspirée pour son nouveau siège à Bussigny
(canton de Vaud). Prévu pour 2021, ce hub
de 9000 m2 devrait accueillir d’autres start-ups
et PME de la région, soit l’équivalent de 400
places de travail.
Loyers et investissements
Construire des espaces de travail flexibles et sains
implique un surcoût de 1 à 2%, estime Rex Miller.
En échange, les propriétaires peuvent exiger une
hausse de loyer de 10%. Ce calcul tient compte de
la hausse de productivité induite par ces nouveaux
espaces de travail. Joseph G. Allen et John
D. Macomber citent quant à eux la règle du 3-30-
300. Comme la masse salariale est la plus grande
charge des entreprises, investir sur les bâtiments
est un levier peu coûteux, argumentent-ils. Pour
300 francs de salaire annuel, l’entreprise paie 30
francs de loyer et 3 francs de frais fixe (chauffage,
électricité, eau). À noter aussi que 40% des énergies
fossiles consommées dans le monde le sont
dans les bâtiments. Construire ou rénover ses locaux
commerciaux avec des matériaux propres
et aux dernières normes environnementales est
donc un puissant levier en termes de développement
durable.
■
Document à télécharger
Rex Miller offre aux lectrices et lecteurs
de HR Today un document de 76 pages
en anglais sur les stratégies pour reconstruire
une culture saine post-pandémie.
by REX MILLER, co-author JEFF JERNIGAN
1 · mindshift
Annonce
Plus de pauses repas
pour vos collaborateurs.
Avec la Swibeco Lunch Card, contribuez facilement
aux frais de repas de vos collaborateurs et offrez
leur un complément de pouvoir d’achat exonéré
de contributions sociales et d’impôts. Plus de
35 000 restaurants, take-aways, fast-foods et
supermarchés acceptent la Swibeco Lunch Card
pour le règlement des dépenses liées au repas.
De loin le réseau d’acceptation le plus dense et
le plus varié en Suisse.
Calculez vos économies et demandez une démo.
www.swibeco.ch/HRT
Jusqu’à
CHF 2160.-
de pouvoir
d’achat net
suppl./an
HR Today 2 | 2021 21

Dossier Espaces de travail
«Un bon compromis entre
Home Office et travail plus local»
La pandémie a accéléré la reconfiguration des espaces de travail. Désormais,
les collaborateurs souhaitent choisir entre le Home Office, le bureau et les espaces
de coworking. Trois experts analysent ces changements.
Interview: Marc Benninger
Quels seront les impacts durables de la pandémie
sur l’utilisation des espaces de travail?
Clark Elliott: À l’avenir, les bureaux tiendront
mieux compte des besoins des collaborateurs en
leur offrant plus de flexibilité et d’autonomie. Ce
seront des solutions hybrides. Je ne crois pas au
retour au bureau à 100% post-pandémie. L’occupation
des espaces dépendra de l’activité. Les
mots clés sont «choix» et «flexibilité». Je dirige
actuellement un projet à Zurich pour l’une des
cinq grandes entreprises technologiques mondiales.
Ils vont clairement dans cette direction.
Dorénavant, les bureaux physiques seront utilisés
pour rencontrer les clients, animer des ateliers
de brainstorming et développer la cohésion
sociale de l’organisation.
Paula Nestea: La pandémie change complètement
la manière d’utiliser les espaces. Cette évolution
est positive, car elle remet l’humain au centre,
avec plus d’autonomie et de flexibilité choisie.
Mais il y a aussi des aspects négatifs. Certaines
personnes vivent très mal cette rupture et
souffrent d’isolement. C’est difficile pour une entreprise
de combler ce manque de contacts sociaux
sans être perçue comme paternaliste ou
intrusive. Nous n’avons pas encore de solutions
aujourd’hui.
Grégory Barthes: La pandémie nous a fait gagner
plusieurs années sur l’expérimentation des nouveaux
modes de travail. Elle a permis d’étendre le
télétravail à grande échelle. Mais elle a aussi révélé
ses limites. Pour les collaborateurs qui se
connaissaient avant la pandémie, cela a plutôt
bien fonctionné. Ils avaient leur réseau interne et
pouvaient se demander de l’aide en cas de problème.
La situation a été plus difficile pour les
nouveaux arrivants, qui ont dû trouver un
rythme sans ce lien social et sans pouvoir s’imprégner
de la culture d’entreprise. Il va falloir
retrouver un équilibre entre les avantages
qu’offre le télétravail et les risques en termes
d’isolement et de perte de culture.
Comment le secteur immobilier commercial serat-il
impacté par ces nouvelles pratiques?
CE: Cela va dépendre des secteurs d’activité. Dans
la banque par exemple, le retour au bureau sera
encouragé pour des raisons de compliance. À
l’autre extrême, certaines entreprises – comme
Twitter – réfléchissent à créer des organisations
100% virtuelles. Entre ces deux, j’observe deux
modèles. Le premier maintient le bureau physique
comme un lieu de rencontres régulières,
avec l’option de travailler à domicile. L’autre modèle
sera centré sur le Home Office, avec certaines
activités dans les locaux commerciaux.
«Dorénavant, les bureaux physiques
seront utilisés pour
rencontrer les clients, animer
des ateliers de brainstorming
et développer la cohésion sociale
de l’organisation.»
Clark Elliott
Avec quel impact sur le marché de l’immobilier
commercial?
CE: Difficile à dire. Plusieurs de mes clients qui
planifiaient d’emménager dans de nouveaux locaux
ont décidé de réduire ces espaces de moitié
depuis mai 2020. Ils se sont rendus à l’évidence
que la plupart de leurs collaborateurs travaillent
depuis la maison sans difficulté. C’est aussi une
manière de réduire les coûts. Le bureau physique
devient un lieu de rencontre pour les projets créatifs
par exemple.
PN: Oui, la créativité nécessite de se retrouver au
bureau. Cela dit, selon une étude réalisée par la
HEIG-VD*, si 6 personnes sur 10 assurent que la
22
HR Today 2 | 2021

Espaces de travail Dossier
Photos: Olivier Vogelsang / disvoir.net pour HR Today
HR Today 2 | 2021 23

Dossier Espaces de travail
Entre le bureau, les espaces de coworking et le
travail mobile, quelle est votre vision des espaces
de travail hybrides de demain?
CE: Selon plusieurs études menées par l’Advanced
Workplace Associates**, en collaboration
avec le Center for Evidence-Based Management
(CEBMa) aux Pays-Bas, six facteurs sont primordiaux
pour que ces espaces de travail répondent
aux besoins des collaborateurs. Le premier est la
confiance. Le 2e est la cohésion sociale. En trois:
la clarté de la vision. En quatre: savoir qui appeler
pour avoir des renseignements. En cinq: la perception
du soutien du supérieur hiérarchique. Et
en six: la capacité des équipes à dépasser les frontières
de l’organisation pour rechercher des informations
et des ressources auprès des autres.
PN: Notre étude corrobore tout à fait vos résultats.
À la question: quels sont les ingrédients indispensables
pour réussir le télétravail? Le mot
qui est revenu le plus souvent est la confiance.
Dans cette nouvelle configuration des espaces,
prendre des nouvelles régulièrement et de manière
brève est également déterminant.
majorité de leurs tâches peuvent être effectuées
en télétravail, elles ne souhaitent pas pour autant
renoncer à venir au bureau. Elles expriment leur
difficulté à travailler uniquement à domicile.
À terme, combien de jours par semaine va-t-on
travailler en Home Office?
PN: La plupart des sondés souhaitent venir au
bureau au moins deux jours par semaine. En plus
de la créativité, ils ont exprimé le besoin de partager
avec les collègues. Cette difficulté à construire
de nouvelles relations est nettement ressortie de
notre étude. L’acquisition de nouveaux clients est
également plus compliquée en Home Office. La
coordination des projets avec les partenaires externes
et les clients est plus compliquée également.
GB: Chez Romande Energie, nous constatons une
diminution de nos besoins en termes de grands
espaces de travail pour 300 à 400 personnes au
même endroit par exemple. En parallèle, ce sont
les petits sites qui se démocratisent, avec une cinquantaine,
voire une centaine de personnes. Depuis
la crise, les collaborateurs ont trouvé un bon
compromis entre le Home Office et le travail plus
local, où règne un esprit d’équipe fort et moins de
longs déplacements. Cela nous pose quelques défis
logistiques afin que ces sites puissent offrir la
même qualité de vie qu’au siège. Mais ces nouvelles
antennes régionales nous permettent également
de nous rapprocher de nos clients.
«Cette reconfiguration des espaces
va surtout mettre à l’épreuve
le manager de proximité, celui qui
s’assure que le travail est bien fait.»
Paula Nestea
Cette confiance accordée est surtout l’affaire des
managers?
PN: Oui. Avoir confiance implique de rompre
avec la posture du contrôle. À mon avis, cela fait
dix ans que le télétravail aurait dû se généraliser.
Les outils sont là depuis longtemps. L’obstacle
principal a été de croire que seule la présence
physique permettait le contrôle, ce qui a par ailleurs
pu causer par endroits du présentéisme. Or,
depuis une année, les managers n’ont plus le
choix. Ils doivent faire confiance.
GB: 100% d’accord. La confiance est essentielle.
Nous travaillons aussi sur les outils. L’idée est de
permettre à chaque collaborateur de travailler
depuis n’importe où. Le téléphone et l’email ne
posent pas de problème, les collaborateurs y ont
accès. Par contre, si vous souhaitez utiliser un
whiteboard Miro par exemple, il faudra s’assurer
que tout le monde soit derrière un ordinateur. Si
vous accrochez des reportings au mur, vous devrez
trouver des alternatives pour les personnes
qui sont à distance. Il faut donc mettre en place
les outils afin de réduire le plus possible le décalage
entre ceux qui sont au bureau et ceux qui
sont à l’extérieur. Chacun-e doit avoir accès aux
mêmes informations et vivre la même expérience.
Ce sont donc surtout des Softwares à mettre en
place?
GB: Pas uniquement. Nous essayons également
de digitaliser certains échanges informels, avec
par exemple des «cafés-virtuels». Dans notre service
RH, nous proposons aux collaborateurs de
partager chaque semaine trente minutes
d’échanges informels afin de garder le contact et
entretenir l’esprit d’équipe. Cette interaction sociale
est essentielle.
24
HR Today 2 | 2021

Espaces de travail Dossier
Vous n’avez pas parlé des espaces de coworking
et du travail mobile…
CE: Oui, ces possibilités doivent également être
au menu. Et comme le dit Grégory Barthes, les
outils technologiques sont indispensables pour
assurer ce choix. La difficulté est de séparer le
professionnel du privé. Que vous soyez à la maison
ou au bureau, vous devez pouvoir passer
d’un espace à un autre selon vos activités. Cela
implique de la discipline. Et concernant la
pause-café, c’est très juste. Ces moments informels
sont riches en créativité. Les innovateurs de
Procter & Gamble ont développé plusieurs nouveaux
produits autour de la machine à café.
Quels sont les ingrédients d’un espace de travail
sain?
CE: Le principe est de prévoir des espaces adaptés
aux différentes séquences d’une journée de travail:
un travail de routine, de concentration, des
moments de distraction et de repos.
PN: Notre étude montre qu’en Home Office, les
collaborateurs manquent souvent d’une bonne
chaise de bureau et d’un deuxième écran.
«Il faut mettre en place les outils
afin de réduire le plus possible
le décalage entre ceux qui sont
au bureau et ceux qui sont
à l‘extérieur.»
Grégory Barthes
GB: Le changement de paradigme est fondamental.
Avant, venir au bureau était un passage obligé,
c’est là que se trouvaient les ordinateurs et les
accès au réseau. Aujourd’hui, il faut donner envie
aux collaborateurs d’y venir, d’où l’intérêt de
créer des espaces qui sont attractifs. Au-delà des
aspects techniques, il faut réguler la température,
l’acoustique, prévoir quelques plantes
vertes, suffisamment de lumière naturelle et des
zones de convivialité par exemple.
CE: Je travaille en ce moment sur un projet à
Boudry (canton de Neuchâtel), dans une grande
entreprise technologique. Nous avons demandé
aux employés de nous parler de leur activité et de
leurs envies pour le travail post-pandémie. Ils
souhaitent venir au bureau deux à trois jours par
semaine seulement. Pour les attirer, nous allons
proposer un environnement de travail dynamique
avec la présence d’un barista et un très
bon café. Ils ont également demandé des snacks
sains et des fruits. En parallèle, la direction a décidé
d’introduire plus d’agilité dans l’organisation
du travail.
PN: Cette amélioration des espaces est très importante.
Durant la pandémie, le télétravail a été
imposé. Les collaborateurs doivent pouvoir choisir
où et comment ils souhaitent travailler.
Les experts parlent d’un surcoût de 1% dans
l’aménagement de ces espaces de travail. Juste?
CE: Oui. Par rapport aux salaires, ce surcoût est
minime. C’est un investissement dans le bien-être
des collaborateurs, avec des retombées importantes
en termes de productivité.
HR Today 2 | 2021 25

Les intervenants
Grégory Barthes (à g.) est responsable des projets stratégiques RH chez Romande Energie depuis
4 ans. Il a notamment supervisé le projet de transformation des espaces de travail
et des outils technologiques de l’entreprise. www.romande-energie.ch
Paula Nestea est collaboratrice scientifique à la HES-SO, HEIG-VD. Licenciée en philosophie et
en gestion d’entreprise (HEC Montréal), elle a effectué son doctorat à l’Université de Grenoble
sur les démarches de prévention des risques psycho-sociaux. www.heig-vd.ch
Clark Elliott est conseiller en stratégie d’environnements de travail depuis 1984. Il est psychologue
et architecte de formation. www.clarkelliottconsulting.com
Chez Romande Energie combien représente cet
investissement?
GB: Plusieurs millions de francs, qui ont été répartis
sur trois années et trois sites. Après la rénovation
complète du siège de Morges – qui fête ce mois
ses 30 ans – nous avons également transformé
notre site de Rolle et modernisé celui de Noville.
Comment évolue le rôle du manager dans cette
reconfiguration des espaces?
CE: Le manager devient coach plutôt que contrôleur.
Il doit stimuler l’engagement et donner le
pouvoir de réussir. Un collaborateur ne doit plus
être la victime de son environnement de travail.
C’est ce choix offert qui est déterminant.
PN: Selon notre étude, cette reconfiguration des
espaces va surtout mettre à l’épreuve le manager
de proximité, celui qui s’assure que le travail est
bien fait. Il doit désormais adopter une posture de
servant leadership, être en soutien et anticiper les
besoins. L’avenir est tellement incertain que personne
ne peut dire de quoi il sera fait. Le manager
doit donc avoir de l’humilité et co-construire le
futur avec ses équipes.
GB: D’une posture de gardien du temple – premier
arrivé et dernier à partir le soir – le manager-coach
accompagne son équipe et s’assure qu’elle puisse
avancer au mieux. S’il parvient à s’approprier
cette nouvelle posture, il ou elle pourra se décharger
de certaines tâches, en s’appuyant sur l’intelligence
collective des équipes.
■
*Étude sur les leviers de l’efficacité dans le télétravail, par Paula
Nestea, Güldem Karamustafa-Köse et Anna Lupina-Wegener,
HES-SO, HEIG-VD, 2020.
**Advanced Workplace Associates, collectif de consultants en
transformation de l’environnement de travail et accompagnement
du changement.
26
HR Today 2 | 2021

RESEARCH
«Le chômage structurel s‘accroît»
von Rundstedt, société spécialisée dans la transition de carrière et l’outplacement lance une nouvelle
édition dans la série d‘études «HR Today Research» en collaboration avec HR Today. Anne Donou, Directrice
en Suisse Romande, s’exprime sur le contexte et les tendances du marché du travail suisse.
C’est la quatrième étude que vous
menez avec HR Today. Quel est l’objectif
en 2021?
Anne Donou: Cette année, nous examinons de
plus près les pratiques de licenciement des entreprises
en Suisse. Nous souhaitons regarder
comment les employeurs gèrent les licenciements
et quelles sont les pratiques en cours.
Nous aimerions également savoir dans quelle
mesure ces pratiques ont été modifiées par les
conditions difficiles du marché du travail actuel.
Pourquoi ce sujet?
Tout le monde parle de la pénurie des compétences.
Malgré cela, les licenciements sont toujours
d’actualité sur le marché du travail suisse.
Les entreprises adaptent en permanence leur
force de travail: les restructurations entraînent
des licenciements, y compris les années où l’économie
se porte bien. Cependant, en raison de l’impact
économique négatif des mesures sanitaires
prises pour lutter contre la COVID-19, la question
des licenciements est encore plus d’actualité.
Nous entendons d’une part parler de licenciements
massifs (dans quelques secteurs directement
concernés) et, d’autre part, on constate
l’augmentation des licenciements individuels en
marge de la COVID-19. Il est donc très intéressant
d’examiner de plus près le comportement des employeurs
suisses en matière de licenciement.
Comment percevez-vous le marché du
travail à l’heure actuelle?
La demande de candidats sur le marché de l’emploi
semble actuellement plus importante qu’attendue.
L’utilisation massive du chômage partiel
en Suisse permet de ne pas détruire les emplois et
de maintenir les employés en poste même lorsqu’ils
ne travaillent pas. Néanmoins, il y a beaucoup
plus de licenciements que d’habitude. Parallèlement
à cela, et contrairement à ce que l’on
entend régulièrement, il y a actuellement des
embauches et des créations d’emploi. La situation
varie considérablement d’un secteur à
l’autre. Tout bien considéré, le choc COVID-19 ne
conduit pas automatiquement à une réduction
ou à une destruction des emplois, mais bien à une
accélération des changements structurels actuels
liés à la transformation digitale.
Quelles sont vos prévisions?
La transformation digitale s’accélère et va continuer
à accentuer la polarisation sur le marché
de l’emploi. Cela signifie également que le chômage
structurel va augmenter, car de plus en
plus de personnes voient leur employabilité se
détériorer. L’offensive sur la formation n’aura
que peu d’impact sur cette tendance, à court
terme. L’augmentation du chômage structurel
n’est pas reflétée par les chiffres du chômage du
SECO. Pour avoir une image plus précise, nous
devons examiner le taux de pénurie de maind’œuvre.
Ce pourcentage était en moyenne de
11,8% en 2019 et de 12,5% en 2020. Je suis
convaincue que le taux de pénurie de maind’œuvre
augmentera à nouveau fortement en
2021. La pénurie de travailleurs qualifiés s’accroît
dans la même période, de nombreuses entreprises
ayant de plus en plus de mal à trouver
des profils spécialisés sur le marché.
Di
Participez à l‘enquête maintenant sur research.hrtoday.ch/fr
Quelles sont les pratiques de licenciement en Suisse? Nous avons besoin de votre avis!
Nous vous invitons de même que toute la
communauté suisse des RH, à participer à
l’enquête de von Rundstedt sur les «pratiques
de licenciement en Suisse». Comment
vivez-vous les licenciements dans
votre organisation ou dans d’autres entreprises?
Les résultats de l’enquête seront
analysés à la fin de l’été et publiés
dans HR Today en septembre 2021. Nous
présenterons dans le numéro de mai des
exemples concrets de pratiques de licenciement
de différents employeurs. Le numéro
de juillet donnera la parole aux
employés qui ont été licenciés.
Vers le sondage:
À propos de nous
von Rundstedt & Partner Suisse
emploie environ 85 personnes et
dispose de neuf bureaux dans
toute la Suisse. von Rundstedt
publie régulièrement des baromètres
et réalise chaque année
des études de marché et des projets
de recherche sur le marché
du travail suisse.
rundstedt.ch
HR Today 2 | 2021 27

Dossier Espaces de travail
Réorganisons nos modes
de vie et de travail!
Situation actuelle
La société individualiste et consommatrice dans
laquelle nous vivons aujourd’hui est gourmande
en matériaux, en énergie et en espace. Nous savons
aujourd’hui – souligné par la crise CO-
VID-19 – qu’il est nécessaire de repenser nos modes
de vie pour une transition écologique en
concordance avec notre environnement.
Bien que la situation que nous vivons actuellement
nous positionne parfois dans une logique de
télétravail forcé, celui-ci peut être perçu aussi
comme une opportunité pour développer de nouveaux
fonctionnements dans notre mode de travail.
L’idée ici n’est pas de confondre confinement
et télétravail, mais d’élargir les possibilités offertes
par ce nouvel outil et réinventer un nouveau
rapport au travail.
Le télétravail, enviable?
Comme énoncé plus haut, le télétravail n’est pas
une finalité en soi mais un outil. Afin qu’il fonctionne
et accompagne l’entreprise de manière
efficiente, il est nécessaire qu’un substrat de
confiance et de coopération soit établi au préalable
entre les employé-es et employeurs/euses.
La dématérialisation du travail peut alors apporter
de nombreux bénéfices autant sociétaux
qu’individuels, et ce notamment grâce à la mise
en place de nouveaux équipements et fonctionnements
qui soutiennent cette dernière.
Espace de l’habitation
Le télétravail nous amène dans un premier temps à nous questionner sur notre logement. Comment
valoriser ces espaces d’habitation vacants 5/7 jours? Comment repenser la spatialité de notre sphère
privée pour accueillir notre travail? Ces interrogations ne sont pas évidentes, car plus qu’une notion
d’organisation de notre habitat, elles appellent un questionnement plus large sur la séparation entre
la sphère personnelle et la sphère du travail. Bien que cette scission puisse nous sembler aujourd’hui
nécessaire, la fusion de ces deux sphères peut nous amener un nouveau regard positif sur la place du
travail dans notre quotidien. Il n’est plus une corvée, mais s’inscrit au même niveau qu’une autre
activité qu’on ferait chez soi. Le télétravail peut permettre d’alléger certaines tâches et de percevoir le
collaborateur/trice en tant qu’humain dans sa globalité plutôt que dans sa fonction d’employé-e.
Pour répondre spatialement au télétravail, un réagencement à l’échelle de l’appartement est envisageable:
déplacer certains meubles ou aménager un couloir de manière plus efficiente. Plus pertinent
encore, des espaces communs destinés au co-working pourraient prendre place dans les immeubles.
Ces salles communes pourraient accueillir les travailleurs/euses la semaine et les festivités des résident-es
les week-ends. Ces nouveaux espaces offrent un gain de temps de déplacement, des nouvelles
formes de partage entre voisin-es et une nouvelle convivialité au sein des immeubles.
28
HR Today 2 | 2021

Espaces de travail Dossier
Espace public
Le travail est fortement associé à une spatialité
bien précise qui est celle du bureau. Pour autant,
ne pouvons-nous pas imaginer sortir de ce cadre?
À l’heure où la technologie nous permet d’emporter
sous notre bras l’ensemble de nos projets
et nos outils, profitons de cette avancée pour
nous déplacer et installer notre bureau où bon
nous semble. Réinjectons le travail dans les espaces
publics, les cafés, les parcs, les musées…
Rendons possible la flexibilité et la multifonctionnalité
des espaces.
Que fait-on des bureaux actuels?
Toute cette flexibilité pose alors la question de savoir
comment repenser nos bureaux actuels.
Dans un premier temps, le gain d’espace pourrait
être mis au service des employé-es en proposant
des salles de détente, de sports etc. Ensuite, imaginons
– plus globalement – une reconversion de
ces espaces pour du logement, du commerce ou
d’autres activités de loisirs afin de réinventer certaines
zones de bureaux en quartier mixte. Il serait
aussi possible d’envisager une démolition
partielle de certains locaux devenus vacants afin
de gagner de l’espace pour la création de parcs ou
de plantations. Pour autant, certains bureaux seront
sauvegardés, mais devront se réinventer
pour maximiser l’utilisation de leurs surfaces. En
créant des mutualisations, des pépinières d’entreprises
pourront voir le jour. Ces dernières
consistent à rassembler dans un même lieu différentes
entreprises. Ces dernières sont ainsi amenées
à partager leurs places de travail quand certains
employé-es sont en télétravail ou absent-es,
leur cuisine, leurs salles de séances etc. L’idée est
de trouver des synergies entre les entreprises pour
minimiser la consommation en espace, partager
les coûts et gagner en lien et en créativité! ■
Apaar_paysage et architecture
Illustrations Irene Gil
Le Hub
Le Hub de co-working renvoie à un espace d’une certaine envergure pouvant accueillir des travailleurs/euses
individuellement, mais également plusieurs collaborateurs/trices d’une même entreprise.
Ils pourront faire office d’antennes de travail réparties sur le territoire. Ainsi, une même entreprise
pourra avoir plusieurs antennes afin que les employé-es puissent travailler à proximité de chez eux.
Cette dématérialisation du lieu de travail permet de réduire les surfaces des locaux fixes et d’offrir une
plus grande flexibilité aux employé-es. Également, la mixité des corps de métiers se retrouvant dans
les Hubs offre une opportunité d’échanges et de partage entre professionnel-les de différents domaines.
Plus largement, la réalisation de ces Hubs au sein des différents quartiers offre un réel potentiel pour
le déploiement de secteurs d’activités (commerces, restaurants, crèches…).
Cette vision autour de l’organisation du
travail a été élaborée dans le cadre du
projet Contrée Ressources participant à
la Consultation des visions prospectives
pour le Grand Genève. Pour en savoir
plus, consultez la vidéo
du projet en tapant
«apaar contrées
ressources» sur YouTube.
La bande apaar réunit des architectes,
des urbanistes et architectes-paysagistes.
Dans ses pratiques, elle explore les potentiels
du territoire afin d’en faire
émerger le meilleur et la nouveauté. Ceci
dans le but de faire sens et de favoriser
un avenir durable.
HR Today 2 | 2021 29

Dossier Espaces de travail
Une culture managériale obsolète ralentit
l’arrivée des New Ways of Working
Le télétravail forcé lié au semi-confinement a révélé l’obsolescence des pratiques managériales
basées sur le contrôle et le présentiel. De plus en plus, les collaboratrices et collaborateurs choisiront
librement quand, où et comment réaliser leurs tâches.
Texte: Yves Emery, David Giauque, Frédéric Cornu, Karine Renard, Université de Lausanne, IDHEAP
Nouvelles manières de travailler, en anglais New
Ways of Working (NWW), cela décrit un monde
novateur et flexible où les collaboratrices et collaborateurs
peuvent choisir librement quand, où et
comment réaliser leurs tâches. Une idée en phase
avec les conceptions modernes de l’organisation:
holacratie et sociocratie semblent naturellement
portées vers ces NWW, qui renvoient aux oubliettes
le bureau personnel, l’horaire de travail
8h-17h où tout le personnel est présent au même
moment en un même lieu.
Certains regrettent
les Old Ways of Working
Pas pour tous les métiers bien sûr, mais beaucoup
de travailleuses et travailleurs du digital peuvent
en bénéficier, équipés des dernières technologies
du travail mobile. Le nomadisme digital est une
aubaine pour beaucoup d’entre nous. Ceci dit, les
recherches sur cette question indiquent que
quelque 20% ne s’y retrouvent guère, préférant
les old ways of working. On l’a vu d’ailleurs avec
le télétravail forcé dû au semi-confinement: certaines
personnes ont été «larguées», s’isolant de
leur équipe et ne parvenant plus à être efficaces,
alors que d’autres sont venues au bureau malgré
les consignes des autorités. En particulier beaucoup
de cadres, qui semblent percevoir le bureau
comme le seul lieu permettant un exercice sérieux
de leur fonction, tout en demandant à leur
personnel de travailler à la maison.
Dans ce contexte, un concept-clé émerge: le leadership
à distance. Un défi de plus à relever par les
cadres à tous les niveaux de la hiérarchie, mais
tout particulièrement par les cadres de proximité,
car cette dernière n’est plus – physiquement –
possible. Les publications, rapports et conseils à
ce sujet fleurissent à la faveur des pratiques de
télétravail forcé. Comment procéder pour maintenir
la motivation, le lien social, et la performance
au travail? Et ceci, tout en protégeant la
sphère privée des employé.e.s, qui est menacée
par un travail omniprésent et potentiellement
envahissant (et l’inverse est aussi vrai bien entendu:
le travail menacé par les occupations privées…!).
Parmi les suggestions les plus fréquentes:
• fixer des objectifs précis liés à la réalisation du
travail, ainsi que des délais, afin d’être en mesure
d’apprécier ce qui a été fait à la maison.
• Donner du feedback régulièrement, sur la base
de points de situation convenus. S’assurer que
les communications écrites (courriels…) sont
claires et respectueuses, car il n’est pas possible
«d’arrondir» le message comme on le fait
par oral.
• Prêter particulièrement attention, lors de la
réalisation des tâches, au partage des connaissances
et informations au travers des canaux
virtuels qui, parfois, distordent l’information
ou l’interprétation de cette dernière, conduisant
à des incompréhensions potentiellement
démotivantes pour le personnel.
«Pour renforcer encore
le contraste, de nombreux
managers continuent à aller au
bureau, alors que leurs
subor donné.e.s sont en télétravail.
Comme pour montrer que le travail
sérieux demeure celui effectué
dans les murs de l’organisation.»
Yves Emery
• Maintenir une forme de sociabilité, une «zoomciabilité»
en quelque sorte, qui remplace la machine
à café ou la salle de pause où l’on venait
pour causer de tout et de rien (mais beaucoup du
travail quand même, il faut l’avouer, et surtout
des relations humaines). Ce afin de répondre aux
besoins socio-émotionnels du personnel.
• Prévoir des rencontres en live, même rares,
pour redonner une once de normalité à un
mode de fonctionnement qui est encore perçu
comme exceptionnel.
À y regarder de plus près, ces suggestions sont tout
à la fois sensées et contradictoires. Les nouvelles
pratiques NWW semblent en effet réveiller de
vieux réflexes managériaux de contrôle du territoire
et du pouvoir, que l’on croyait en voie de disparition
dans les structures plates et fluidifiées que
les entreprises modernes ont adoptées, ou rêvent
d’introduire. En effet, on y perçoit l’importance
qu’il convient d’accorder à la confiance, essentielle
à toute forme de collaboration. Un thème
d’ailleurs très en vogue à en juger par le nombre
croissant de publications à ce sujet (Cohen, 2019).
Mais le contrôle du travail effectué à distance, et
donc de ce que fait la personne à la maison, est
également très présent. Parfois même, les possibilités
offertes par le tracking des activités effectuées
sur l’ordinateur par les télétravailleuses et télétravailleurs
sont utilisées, augmentant encore le
contrôle à distance du personnel.
Confiance vs contrôle du travail, deux faces inconciliables
de l’activité de manager? «Vertrauen
ist gut, Kontrolle is besser», une affirmation qui
est souvent attribuée à Lenine, est assez révélatrice
à ce sujet. Dans cet esprit, la confiance est
perçue comme un ingrédient de sociabilité, nice
to have en quelque sorte, alors que le contrôle
reste le cœur de l’activité du ou de la manager,
payé.e pour s’assurer que le travail des subordonné.e.s
soit réalisé avec efficacité. Un des paradoxes
centraux du management moderne?
Retaylorisation du travail
Dans la même veine, le travail à distance implique
une autonomie augmentée pour le personnel,
ainsi qu’une responsabilisation plus
poussée permettant d’exploiter cette autonomie.
Des concepts vieux de plus de 60 ans (job enrichment
et empowerment) qui avaient été développés
pour mettre fin à une taylorisation excessive
du travail «en miettes» selon la formule du célèbre
sociologue du travail Milton Friedmann.
Mais les recommandations actuelles liées au télétravail
incitent aussi à retayloriser le travail, à le
découper en unités d’activités simplifiées et plus
aisées à contrôler. Cherchez l’erreur… et relevez
au passage un autre paradoxe, une autre injonction
contradictoire adressée aux télétravailleurs
et télétravailleuses.
30
HR Today 2 | 2021

Espaces de travail Dossier
Congrès HR Sections Romandes
Une large enquête sur les perceptions
des cadres et salariés en lien avec le télétravail
est actuellement en cours et dirigée
par les auteurs de cet article. Si vous
recevez une invitation à y participer,
merci d’y donner une suite positive.
iStockphoto
David Giauque présentera les résultats le
13 septembre 2021 lors d’une visioconférence,
dans le cadre du 10 ème Congrès HR
Sections Romandes intitulé: Société en
mutation: Quels impacts sur la relation
au travail? Lien: congres-romand.ch
Vous l’aurez sans doute remarqué: dans certaines
séances en présentiel, les personnes absentes
semblent plus présentes que celles qui y
participent, notamment lorsqu’elles ont communiqué
toute une liste de points qu’elles souhaiteraient
voir considérés, points qui focalisent les
discussions. Une certaine analogie avec le ou la
manager à distance peut être constatée: la hiérarchie
n’est plus sur place, mais elle semble plus
présente que jamais… s’efforçant malgré la distance
de suivre au plus près le travail réalisé. Pour
renforcer encore le contraste, de nombreux managers
continuent à aller au bureau, alors que
leurs subordonné.e.s sont en télétravail. Comme
pour montrer que le travail sérieux demeure celui
effectué dans les murs de l’organisation, un
poste de contrôle faussement perçu comme
panoptique, puisqu’en réalité, la présence physique
à l’heure du digital n’est plus guère opérante…!
Mais de voir la personne assise à son
bureau, n’est-ce pas rassurant?
Des managers désemparés
A contrario, une autre partie des managers
semble définitivement absente. Un scénario que
«Les nouvelles pratiques NWW
semblent en effet réveiller de vieux
réflexes managériaux de contrôle
du territoire et du pouvoir.»
David Giauque
l’on entend ici et là: ce n’est plus le personnel qui
est largué, mais les cadres, désemparés face à une
forme de travail à distance qui aurait pu être instaurée
depuis longtemps. Et pourtant, l’encadrement
intermédiaire reste d’une importance cruciale
pour le bon fonctionnement des collectifs de
travail. C’est que les NWW questionnent les fondements
du travail d’encadrement, l’essence et la
valeur ajoutée d’un rôle qui a pris naissance dans
le creuset des organisations «modernes», qui remontent
aux premiers arsenaux et manufactures
royales des 17e et 18e siècles. Un rôle avant
tout axé sur le contrôle hiérarchique des ouvriers
et ouvrières, qui a perduré au fil du temps et
semble réactivé par le télétravail.
Il faut le dire: la culture managériale, plus que les
obstacles objectifs ou imaginés, constitue le frein
essentiel au développement des pratiques de
NWW, dont le succès est avant tout basé sur un
management par la confiance. Les NWW renforcent
la nécessité d’un changement de paradigme
managérial que les spécialistes ont annoncé
et appellent de leurs vœux depuis des décennies
et que certaines organisations (Semler,
1993) ont mis en œuvre depuis longtemps. Faire
confiance n’est pas une couche additionnelle enrobant
les pratiques managériales de contrôle
pour les rendre plus digestes: c’est le fondement
de toute relation de travail, de toute collaboration
et de toute responsabilisation porteuse de mobilisation.
■
Références
Raphaël H. Cohen: Les leviers de l’engagement,
éd. Eyrolles, Paris, 2019.
Ricardo Semler: À contre-courant: Vivre l’entreprise
la plus extraordinaire au monde, éd. Dunod, Paris, 1993
HR Today 2 | 2021 31

Dossier Espaces de travail
À retenir de ce dossier
La pandémie a changé notre rapport aux
espaces de travail. Demain, les collaborateurs
choisiront entre le bureau physique,
le Home Office, les espaces de
coworking et le travail mobile (depuis les
transports publics ou les cafés/restaurants).
Le travail est quelque chose que
l’on fait, et non un endroit où l’on va.
Rex Miller, futuriste et expert américain
en espaces de travail, divise cette activité
en quatre séquences: du travail de
concentration (90 minutes); des tâches
routinières (emails); des plages de distraction
(autour de la machine à café) et
des moments de repos (20 minutes). Les
espaces de travail doivent refléter ces
différentes séquences.
La reconfiguration des espaces répond
aussi à la transformation de l’organisation
du travail. Le passage de l’analogue
au digital démocratise l’accès à l’information,
via le cloud et les smartphones.
D’organisations en silos, les entreprises
deviennent intégrées et transversales,
plus agiles et flexibles. Les frontières de
l’entreprise deviennent poreuses. Le
noyau de salariés fixes se réduit et apparaît
autour de ce noyau un essaim de
travailleurs temporaires, freelancers et
consultants, le temps d’un projet. Les espaces
de travail deviennent donc hybrides
et s’adaptent à cette nouvelle
manière d’organiser le travail.
Les espaces de coworking participent à
ce modèle hybride. Selon certaines prévisions,
30% de la force de travail opérera
depuis un coworking d’ici à 2025. En
Suisse romande, environ 150 espaces de
travail partagé (le terme français) ont vu
le jour ces 15 dernières années. De plus
en plus d’entreprises et de cafés/restaurants
transforment une partie de leurs
locaux pour accueillir des freelancers.
L’avantage de ces espaces est d’offrir un
environnement qui stimule les affaires.
Ces lieux répondent aussi à la montée
des nouvelles formes d’emploi (temps
partiels, jobsharing et freelancers) qui
apprécient leurs services (cafés, salles de
réunion, imprimante) et leurs réseaux.
Pour rester attractifs, les bureaux physiques
et les sièges sociaux doivent proposer
un environnement de travail qui
favorise le bien-être. Nous passons 90%
de nos vies à l’intérieur. Parmi les ingrédients
d’un bâtiment sain: la qualité de
l’air et de l’eau; une bonne acoustique,
peu de nuisances sonores; beaucoup de
lumière naturelle; moins de poussière et
de moisissures et le respect des règles de
santé & sécurité. Ces bureaux seront localisés
dans un écosystème plus large,
avec des salles de fitness, des commerces
et de la restauration. La tendance est de
délocaliser ces lieux et de proposer plusieurs
sites de 50 personnes au lieu d’un
grand siège de 1000 personnes. Afin de
limiter le temps passé dans les bouchons
et de se rapprocher des clients.
En termes d’investissements, construire
un bâtiment sain et adapté aux besoins
des collaborateurs implique un surcoût
de 1 à 2%. En échange, les locataires seront
d’accord de payer une prime de 10%
de loyer. Le retour sur investissement se
mesure en termes de productivité, de
baisse de l’absentéisme et de marque
employeur. Les experts avancent la règle
du 3-30-300. Pour 3 francs investis en
charges fixes par collaborateur (chauffage,
électricité), l’entreprise paie 30
francs de loyer et 300 francs de salaire.
Construire des bâtiments sains permet
aussi de réduire l’empreinte carbone.
40% des énergies fossiles consommées
dans le monde le sont dans les bâtiments.
Le regard d’Albin Christen
32
HR Today 2 | 2021

17.03.21 10:59
L’atelier
Droit et travail (page 34) • La rémunération dans une entreprise libérée (page 36) • Vu de loin, vu de près (page 42)
L’étude
Les politiques de diversité & inclusion font leur effet
Nous mesurons la diversité dans notre entreprise
Nous évaluons l’impact des mesures de diversité
avec des enquêtes de satisfaction
Nous disposons d’un Diversity and Inclusion
Scorecard pour vérifier les mesures prises et
l’atteinte des objectifs
Nous comparons notre politique de diversité
avec celles d’autres entreprises
Nous avons mené un audit pour vérifier si les
droits des différents groupes sont respectés
Nous avons mené un audit pour vérifier si les
droits des personnes LGBT sont respectés
5%
La gestion de la diversité et de l’inclusion fait désormais partie intégrante des dispositifs de
gestion des plus grandes sociétés suisses, selon une récente étude* de la Haute Ecole spécialisée
bernoise (BFH). 66% des employeurs affirment avoir mis en place une stratégie de diversité
et d’inclusion. Une politique d’inclusion LGBT (Lesbian, Gay, Bisexual and Transgender)
et de mixité culturelle contribuent au succès de l’entreprise, assurent 85% des sondés. Environ
60% d’entre eux pensent que les entreprises ayant implémenté une
politique de diversité réussiront mieux que celles qui ne l’ont pas
fait. Tout le monde s’accorde en revanche à dire que la diversité
est un atout indéniable en termes de recrutement, surtout
en période de pénurie. 75% des sondés pensent que les
mesures prises pour garantir la diversité sont efficaces.
Plus de la moitié des entreprises mesurent cette efficacité
avec des statistiques du personnel et 40% le font via des
enquêtes de satisfaction.
18%
16%
26%
40%
Contexte
53%
Source: Haute École spécialisée bernoise
*«L’étude «Diversity and Inclusion
Management in der Schweiz
2020» a été réalisée par la Haute
Ecole spécialisée bernoise auprès
de 38 entreprises de 200 employés
et plus.
3 questions à
Marcel Hirsiger
Marcel Hirsiger
préside le Career Service
Network Switzerland,
réseau national
des centres de carrière
des universités
et hautes écoles
suisses. Il enseigne la
gestion d’entreprise à
la Haute école spécialisée
du nord-ouest
de la Suisse. En 2020,
le réseau a mené une
étude auprès de 8000
étudiants pour cerner
leurs attentes face au
marché de l’emploi.
Quel est le résultat marquant de votre étude?
La nouvelle génération d’étudiants-es place
la collaboration au sommet de ses valeurs.
Pour eux, c’est le «réussir ensemble» qui
prime désormais plutôt que le pouvoir hiérarchique.
En termes d’attentes salariales, ils ont
des idées très claires. Mais nous avons constaté
une différence entre les hommes et les
femmes dans ces attentes. Le Gender Pay Gap
existe donc déjà dans les esprits des étudiants-es.
Comment se renseignent-ils avant d’entrer
dans le monde de l’entreprise?
Notre enquête a montré un changement
dans les manières de faire. Les échanges avec
les paires comptent désormais plus que les
rencontres avec les entreprises lors d’événements
spécialisés, comme les Forums carrières.
Ils parlent entre eux et évaluent la qualité
de vie à l’intérieur des entreprises grâce à
ce bouche-à-oreille. C’est nouveau.
botisée des
iste apparemment aucune étude
de l’automatisation des processus
rces humaines. L’acronyme APR
étitives grâce à la création de roent
des usagers. Il s’agit d’une
rincipalement utilisée aujourd’hui
surances et des départements fiploité
pour les RH? La réponse est
ntre dans ce dossier Frédéric Branouvelle
dans le domaine des RH.
rnir le mode d’emploi, mais propoes
pratiques.
ntrés d’informations spécifiques
ion ressources humaines et de la
ose d’approfondir un sujet donné.
fois par an et sont disponibles en
ine HR Today, le journal suisse des
forme d’exemplaires individuels.
8032 Zurich, www.almamedien.ch
L’automatisation robotisée des processus et les RH Dossier HRM N o 61
Dossier HRM
Frédéric Bracher
L’automatisation robotisée
des processus et les RH
N˚ 61
HR Today/ALMA Medien AG
iStockphoto
Le Dossier N o 61
L’automatisation robotisée
des processus et les RH
Ce dossier comble un manque: il n’existe apparemment aucune étude
fondée en ce qui concerne l’application de l’automatisation des processus
par la robotique (APR) dans les ressources humaines. L’APR est une approche
assez nouvelle dans le domaine des RH. Ce Dossier HRM ne prétend
pas en fournir le mode d’emploi, mais propose un fil rouge de questions et
des bonnes pratiques.
Comment allez-vous adapter vos prestations à
la lumière de ces résultats?
Nous réfléchissons à développer de nouveaux
formats pour faciliter cette rencontre entre
les jeunes diplômés et les entreprises, des
plateformes en ligne par exemple. À noter
que depuis 2020, nous nous sommes constitués
en association et nous regroupons désormais
toutes les universités et hautes écoles de
Suisse. Les entreprises ont donc un seul interlocuteur
pour rentrer en contact avec les
centres de carrières sur un niveau national.
csnch.ch
HR Today 2 | 2021 33

L’atelier Droit et travail
Les embûches
soulevées par le télétravail
Comment le droit du travail régit le télétravail en Suisse? Tour de plusieurs points sensibles:
horaires, enregistrement du temps de travail, protection de la santé, frais et confidentialité.
Texte: Marianne Favre Moreillon
Marianne Favre
Moreillon, spécialisée
en droit du travail, est
directrice et
fondatrice du cabinet
juridique DroitActif à
Lausanne.
Lien: droitactif.ch
En temps normal, la mise en place du télétravail dépend du bon
vouloir de l’employeur. Dans le cadre de la crise du COVID-19,
le télétravail a été fortement recommandé par les autorités
dans le but de ralentir la propagation de la maladie. Depuis le
18 janvier 2021 jusqu’au 31 mars 2021, il a été rendu obligatoire
pour autant que la nature de l’activité le permette et que
cela soit possible, sans efforts disproportionnés.
Horaires de travail
Il arrive que l’employé se laisse aller à des horaires décousus
et à rallonge quand il télétravaille. Il prend parfois une pause
de midi disproportionnée ou en profite pour aller chercher ses
enfants à l’école.
L’employé doit respecter les horaires de travail fixés par
l’employeur et les temps de repos et de pauses obligatoires prévus
par la Loi sur le travail. Le travail le dimanche ou la nuit
reste interdit, sauf autorisation des autorités cantonales compétentes.
Le collaborateur doit être disponible durant les heures de
bureau, pour effectuer son travail, appeler des clients ou
d’autres collaborateurs.
La durée maximale de la semaine de travail est de 45
heures, sauf heures supplémentaires exigées par l’employeur.
Le travail doit s’inscrire dans un intervalle maximum de 14
heures, pauses incluses.
Le temps de repos quotidien est de 11 heures entre chaque
journée de travail. Le travail est interrompu par des pauses
d’au moins 15 minutes si la journée dure plus de 5 heures et
demie, 30 minutes si elle dure plus de 7 heures et une heure si
elle dure plus de 9 heures.
Il est ainsi interdit pour un employé de travailler tard le
soir, le dimanche ou de ne pas prendre de pauses pour rattraper
le temps libre qu’il s’est accordé durant les heures de travail.
Enregistrement du temps de travail
Afin de s’assurer que le collaborateur respecte les temps de
repos et les pauses, l’employeur reste tenu d’enregistrer son
temps de travail.
L’employé pourra enregistrer son temps de travail par le
biais d’une connexion à distance au système d’enregistrement
du temps de travail de l’entreprise. À défaut, il est soumis à
l’enregistrement systématique de ses heures de travail et devra
tenir un décompte de ses heures de travail effectives, temps de
repos et pauses égales ou supérieures à 30 minutes.
Risques de burnout
Le télétravail n’est pas sans risques pour la santé psychique
des employés. Loin des collègues et supérieurs, les collaborateurs
peuvent rapidement se sentir isolés. L’absence d’instructions
et le bouleversement de l’organisation du travail induisent
souvent une perte de repères pour l’employé.
Noyé sous les dossiers avec des enfants à gérer, le collaborateur
peut se retrouver surmené. Dans les cas graves, il peut
avoir le sentiment d’être épuisé et incapable de faire face à ses
obligations professionnelles. Il entre alors dans la spirale du
burnout.
Conformément aux articles 328 CO, 6 LTr et 82 LAA, l’employeur
est tenu de prendre toutes les mesures pour atténuer
les risques de burnout. Cette obligation vaut également pour
le télétravail, même si ces mesures peuvent être plus difficiles
à cerner et à mettre en place.
L’organisation de réunions virtuelles, des contacts téléphoniques
et des instructions claires peuvent contribuer à lutter
contre le burnout. L’employeur doit impérativement s’assurer
que ses collaborateurs respectent les temps de repos et de
pause et qu’ils ne travaillent pas la nuit ou le dimanche.
«L’employeur doit impérativement
conclure une convention avec
l’employé pour garantir la sécurité
des données de l’entreprise.»
Marianne Favre Moreillon
Ergonomie
Le télétravail n’est pas sans risque pour la santé physique du
collaborateur. En effet, l’employé ne bénéficie pas toujours
d’une chaise de bureau adéquate qui ménage son dos ou d’une
pièce qui réponde aux normes de sécurité et d’hygiène fixées
par l’Ordonnance 3 relative à la loi sur le travail.
L’employeur doit veiller à ce que les postes de travail soient
ergonomiques et ne portent pas atteinte à la santé de l’employé.
Cette obligation de veiller à la santé du collaborateur ne
cesse pas en télétravail. L’employeur doit s’assurer qu’il dispose
du matériel et du mobilier adéquats pour ne pas compromettre
sa santé.
Frais forfaitaires
L’employeur doit rembourser à l’employé tous les frais liés à
l’exécution du travail (art. 327a CO), notamment les frais de
déplacement, de représentation et de repas d’affaires.
Lorsque l’employé est amené à voyager régulièrement dans le
cadre de son travail, il reçoit en règle générale une indemnité
34
HR Today 2 | 2021

Droit et travail L’atelier
123rf.com
forfaitaire pour ses frais de déplacement ou de
représentation. Dans la mesure où il travaille à
domicile, le collaborateur ne subit plus ces frais
et n’a pas le droit à cette indemnité forfaitaire.
Frais liés au télétravail
En principe, le remboursement des frais professionnels
est identique, que l’employé travaille
au sein de l’entreprise ou à son domicile. Il présente
toutefois des spécificités dans le cadre du
télétravail.
Lorsqu’il travaille à domicile, le collaborateur
est amené à utiliser son ordinateur, sa
connexion internet et consacrer une pièce de son
logement au télétravail. Bien souvent, cela n’engendre
pas de frais supplémentaires pour le collaborateur
qui met simplement à disposition son
matériel et sa connexion privés.
L’employeur ne doit rembourser que les frais
supplémentaires engendrés par le télétravail,
tels que les frais d’appels à l’étranger, de papier
ou d’encre pour l’imprimante.
Conformément à la décision du Conseil fédéral
du 13 janvier 2021, dans la mesure où le travail
n’est une mesure que temporaire, l’employeur
n’a aucune obligation de participer aux
frais fixes que l’employé supporte habituellement,
tels que les frais de loyer, d’abonnement
internet ou de téléphone.
Confidentialité
Lors du télétravail, l’employé est amené à traiter
des données de l’entreprise, de clients ou de fournisseurs
à son domicile. Il existe un risque accru
d’accès par des tiers non autorisés, de perte ou de
vol des données.
L’employeur doit impérativement conclure
une convention avec l’employé pour garantir la
sécurité des données de l’entreprise. Elle devra
prévoir que ces données seront gardées dans une
pièce fermée à clé et les données informatiques
sécurisées par un mot de passe.
n
Surveillance du télétravail
Pour faire face à la pandémie, il est primordial
pour les entreprises de rester compétitives.
Or, en télétravail, les employés ont
parfois tendance à être distraits plus facilement
ou à avoir de la peine à s’organiser.
Face à ces risques, l’employeur est tenté
de surveiller ses employés en télétravail par
des moyens plus ou moins intrusifs. Ces systèmes
de surveillance sont susceptibles de
porter atteinte à la sphère privée de l’employé,
qui peut rapidement se sentir épié
ou constamment sous pression. L’employeur
peut mettre en place une surveillance
à des conditions strictes.
Une surveillance peut être mise en place
pour des motifs de sécurité, d’organisation
ou de contrôle du rendement ou de la qualité
du travail de l’employé. En revanche, il
est interdit pour l’employeur de surveiller
le comportement des employés à leur
poste de travail.
L’employé doit être informé qu’une surveillance
est mise en place, de son but, du
système choisi et des sanctions en cas
d’abus. L’employeur doit choisir le moyen
de contrôle le moins invasif possible.
La surveillance de l’employé, par le biais
d’une webcam, est interdite. L’installation
d’un logiciel espion qui enregistre en
temps réel les sites internet consultés ou le
travail qu’il effectue est prohibée.
En revanche, la comptabilisation du
nombre de dossiers traités ou un système
qui permet, ultérieurement, de vérifier que
l’employé était connecté au serveur durant
les heures de travail sont admissibles.
Une surveillance dans le cadre du télétravail
est difficile à mettre en place et risque
de porter atteinte à la personnalité de
l’employé. La reddition des comptes (art.
321b CO) offre une solution humaine,
simple et adéquate.
L’employeur pourra ainsi demander à
l’employé de lui présenter, de manière
hebdomadaire, tout ce qu’il a effectué
dans le cadre de son travail. La reddition
des comptes permet à l’employeur de pouvoir
vérifier la qualité du travail de l’employé,
sans risquer de porter atteinte à sa
personnalité.
HR Today 2 | 2021 35

L’atelier Conseils pratiques
La rémunération dans une
entreprise auto-organisée
Comment créer un système salarial qui ne soit pas basé sur une position hiérarchique? Chez
Liip, nous avons développé notre propre système afin qu’il corresponde à nos valeurs ainsi
qu’à notre structure organisationnelle agile et auto-organisée.
Texte: Nadja Perroulaz
Nadja Perroulaz
a co-fondé Liip,
agence suisse de
développement web
et mobile. Elle tient
notamment le rôle
de Lead Link des
cercles People et
Salary.
Lorsque nous avons fondé Liip en 2007, nous recherchions un
système de rémunération en phase avec nos valeurs et notre
vision. Nous voulions donner plus d’importance aux expériences
sociales, entrepreneuriales, et pratiques qu’aux diplômes.
Ce système devait également être facilement applicable
et évolutif. Les systèmes de rémunération existants sur le
marché ne répondaient pas à nos besoins. Nous avons donc
développé notre propre système, qui s’intègre dans une démarche
globale de compensation.
La transparence a depuis toujours été au cœur de nos préoccupations.
Avec l’adoption d’Holacracy en 2016 (une méthode
agile pour l’auto-organisation d’une entreprise), la
transparence a été renforcée – notamment avec la définition
de rôles et de processus précis ainsi que la distribution des
responsabilités à tou·te·s. Notre système salarial devait lui
aussi évoluer afin d’être aligné à cette nouvelle forme d’organisation
dans laquelle il n’est pas possible de baser un salaire
sur une position hiérarchique.
Chacun·e connaissait jusqu’alors les critères et leur valeur
ainsi que la règle de calcul pour la détermination de son propre
salaire. C’est en 2018 que la valeur attribuée à chaque critère
devient accessible à tou·te·s. Le système et les salaires étaient
dorénavant parfaitement transparents.
Tout le monde au sein de Liip
sait qui gagne combien. De notre
point de vue, une telle transparence
n’est possible qu’avec un processus et
des critères précis et auxquels tou·te·s
les employé·e·s sont soumis de la
même manière.
D’une manière générale, nous visons
à créer un système aussi équitable et
objectif que possible. Aucune négociation
n’est envisageable, ni avant, ni pendant ni après l’embauche.
L’évaluation se fait sur la base de critères précis. Et,
notre système est construit de telle manière à ce qu’aucune
discrimination ne soit faite entre les types d’activité. Ni d’une
autre manière d’ailleurs. Un·e développeur ou un·e Product
Owner est évalué·e selon les mêmes critères. Il en résulte que
le ratio entre le salaire le moins important et le plus important
est de 2,5. Par ailleurs, nous offrons une gratification pour
tou·te·s ou pour personne, en fonction de la performance de
l’entreprise. Il n’y a pas de bonus individuel.
Les mêmes critères pour tou·te·s
Tou·te·s les employé·e·s sont évalué·e·s selon sept critères: la
formation, l’expérience professionnelle, l’expertise, la loyauté,
l’esprit d’équipe/la motivation, la communication ainsi que la
prise de responsabilité/l’entreprenariat. Pour chaque critère,
un nombre de points est attribué. Le nombre total de points
obtenus correspond à un niveau de salaire selon une formule
connue de tou·te·s les employé·e·s. À noter que certains critères
sont pondérés davantage que d’autres afin de refléter nos
valeurs. Par exemple, nous valorisons d’autant plus les expériences
sociales, entrepreneuriales, et pratiques par rapport
aux diplômes.
L’étape suivante a été l’introduction
de l’évaluation par les paires. Un·e
employé·e chez Liip n’ayant pas de supérieur
hiérarchique, l’évaluation du
salaire par les collègues direct·e·s permet
un alignement avec notre système
organisationnel.
36
HR Today 2 | 2021

Conseils pratiques L’atelier
aux employé·e·s. Le salaire est un des éléments de
ce package au même titre que l’encouragement
du temps partiel, l’aménagement flexible des horaires
de travail, la prise en charge à 100% du
congé maternité et d’un congé paternité de
quatre semaines, le budget de formation personnel
et annuel.
Chacune de ces démarches a pour but de refléter
au mieux nos valeurs ainsi que l’évolution des
besoins des employé·e·s qui demandent de la
flexibilité et de l’agilité.
Lors du processus d’embauche, un·e spécialiste
des ressources humaines (rôle HR Specialist) ainsi
qu’un·e responsable de la détermination des
salaires (rôle Salary Determiner) placent le·a
candidat·e dans le système salarial. Cette première
attribution des valeurs est toujours revue
par une deuxième personne ayant le même rôle
pour assurer l’évaluation la plus correcte et la
plus équitable possible.
Certains critères «hard facts», tel que le diplôme
le plus élevé obtenu, sont en général plus faciles
à noter que les «soft skills» plus difficiles à évaluer.
C’est pourquoi l’évaluation par les collègues,
qui a lieu la première fois à la fin de la période
d’essai puis chaque année, est très importante
pour une entreprise autogérée comme Liip.
Une fois par an, chaque employé·e sélectionne
plusieurs collègues pour évaluer son salaire. Ces
collègues décident (et expliquent), pour chaque
critère, si l’évaluation actuelle doit être maintenue
ou placée à un niveau supérieur ou inférieur.
Lors de la conférence annuelle des salaires, les
points de salaire sont réévalués. Les décisions sur
les adaptations salariales sont prises lors de cette
conférence par le rôle Salary Determiner. À noter
que ce rôle est attribué à une vingtaine d’employé·e·s
de profils professionnels différents et
répartis au sein des différents bureaux de
l’agence. Le rôle Salary Determiner tient donc
compte des résultats de l’évaluation des critères
et du feedback faits par les collègues. Les quelque
20 employé·e·s remplissant le rôle «Salary Determiner»
assurent également l’égalité de traitement
au travers de l’entreprise.
Le processus
1. Sélection des collègues (Peer selection)
2. Validation (et modification) de la sélection
des collègues par le rôle Salary Determiner
(Peer selection validation)
3. Évaluation par les collègues
(Peer evaluations)
4. Décision du rôle Salary Determiner
(Salary update proposition)
5. Conférence annuelle des salaires
(Salary Conference)
6. Évolution du salaire
Une démarche globale
Nous ne recherchions pas seulement à faire correspondre
notre système de rémunération à nos
valeurs, mais également nos conditions de travail
ainsi que l’ensemble des présentations offertes
Quelques apprentissages
Le système salarial parfait n’existe pas. Aucun
système de rémunération ne sera considéré
comme équitable à 100% par tou·te·s les employé·e·s,
mais les entreprises peuvent faire
beaucoup pour le rendre plus compréhensible,
transparent et équitable. De plus, nous sommes
persuadé·e·s que le système de rémunération
doit refléter les valeurs et la vision de l’entreprise,
tout comme son mode de fonctionnement.
Parce que la structure des entreprises évolue – les
systèmes hiérarchiques s’aplatissent, les projets
deviennent agiles pour ne citer que deux
exemples – leur système salarial doit également
progresser vers plus d’agilité afin d’incarner cette
nouvelle dynamique. Adopter un système évolutif
permet son amélioration, petit à petit.
La rémunération est un sujet hautement émotionnel.
La baser sur un ensemble de valeurs et de
principes explicites aide à apaiser les discussions.
De plus, une communication transparente et
l’intégration des employé·e·s au processus
d’adaptation soutiennent l’adhésion à un système
salarial transparent et agile.
L’évaluation par les collègues ne va pas de soi. Il
est nécessaire d’investir dans le développement et
la culture du feedback. Et n’oubliez pas que la
rémunération n’est pas la seule façon de valoriser
un·e employé·e. Il est important de l’intégrer
dans une démarche globale d’avantages et de
prestations.
■
HR Today 2 | 2021 37

L’atelier Conseils pratiques
Télétravail et gestion du temps:
les avantages d’une bonne application
Le suivi des heures des collaborateurs est une tâche régalienne de la fonction RH. Ce travail s’effectue
de plus en plus grâce à des applications digitales. Ces outils ne résolvent pourtant pas tous les problèmes.
Texte: Julien Crettaz
Julien Crettaz est
spécialiste de la gestion
du temps et du
conseil RH chez
la société Gammadia
à Lausanne (éditeur
de tipee.ch, application
RH et gestion
du temps).
La digitalisation est aujourd’hui indispensable au bon fonctionnement
du télétravail. En particulier pour la gestion du
temps et le suivi des heures des collaborateurs. De l’organisation
des équipes, au suivi des soldes en passant par la saisie des
heures, petit tour de ce que peut vous apporter une application
spécifique. Et de ce qu’elle ne vous apportera pas.
Organisation efficace et vue d’ensemble des
équipes
Une chaise vide ne veut plus dire «Vacances» ou «Maladie».
Avec le travail à distance, comment savoir qui est censé travailler
et qui est réellement absent? Un outil de planification
efficace vous permettra d’avoir une vue d’ensemble sur les
absences des uns et des autres. Les présences également pourront
être détaillées en précisant qui est au bureau, à la maison
ou encore à l’extérieur. Avec un outil en ligne, cette vue sera
disponible pour toutes et tous, et la communication en sera
optimisée.
«Certains cantons, comme Vaud et Genève,
invitent les employeurs à indiquer
le nombre de jours de télétravail ou RHT
sur le certificat de salaire, et cela
rétroactivement depuis le début 2020.»
Julien Crettaz
précieux. Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’une partie des
équipes est en télétravail. Les heures des collaborateurs sont
remontées directement et vous n’avez plus qu’à les valider.
Moins de saisies veut dire moins d’erreurs. Les données étant
centralisées et accessibles en temps réel, les différents rapports
et statistiques sont disponibles rapidement. Fini les 5 fichiers
Excel à synthétiser. Le temps dévolu jusqu’ici à la gestion des
heures et des absences pourra être dédié à d’autres projets.
Conformité légale
Pour certains, les journées en télétravail sont régulièrement
interrompues (par les enfants, le chien, ou le facteur...). Pour
d’autres, les journées se rallongent et le Work-Life Balance est
mis à mal. Il devient alors fort tentant de noter uniquement la
durée totale de travail, voire même de ne plus la noter du tout.
Néanmoins, la saisie systématique reste une obligation légale
qui impose le relevé du début et de la fin du travail, de la durée,
ainsi que les pauses de 30 minutes et plus (art. 46 LTr / art. 73
OLT 1). Là encore un outil de gestion du temps vous fera
gagner en efficacité et en sérénité vis-à-vis de l’inspection du
travail (SECO).
À noter que certains cantons, comme Vaud et Genève, invitent
les employeurs à indiquer le nombre de jours de télétravail
ou RHT sur le certificat de salaire, et cela rétroactivement
depuis le début 2020. Le cas échéant, une attestation des
jours télétravaillés ou RHT pourrait leur être demandée. Une
application vous permettra de retrouver rapidement cette information
pour chaque employé.
Gain de temps et diminution du risque d’erreurs
Un des buts premiers d’une application de gestion du temps
est de vous simplifier la vie et de vous faire gagner un temps
iStockphoto
38
HR Today 2 | 2021

Conseils pratiques L’atelier
Ce qu’une application ne vous apportera pas...
Le télétravail peut être ressenti comme une perte de contrôle pour certains
managers. Pour ces derniers, la simple présence des collaborateurs à leur
place de travail suffisait à les rassurer sur la bonne marche des affaires.
Mais «temps de travail» n’est pas égal à «productivité». Un outil de gestion
du temps ne vous apportera donc pas la certitude du travail accompli.
D’autre part, si un logiciel peut vous montrer certaines anomalies (absences
récurrentes, heures supplémentaires, pauses de midi non respectées),
celles-ci ne veulent rien dire sans une contextualisation par l’humain.
Une application ne remplace donc pas le management. Au contraire,
ce dernier a un rôle central à jouer pour en tirer tous les bénéfices.
En conclusion, si une bonne application de gestion du temps ne remplace
pas un bon management, elle l’aide en lui donnant de la transparence et
une bonne vue d’ensemble. Ces derniers étant indispensables pour le bon
fonctionnement du travail à distance.
■
iStockphoto
Annonce
NOS FORMATIONS POSTGRADES
DAS PROMOTION DE LA SANTÉ ET PRÉVENTION
DANS LA COMMUNAUTÉ
SANTÉ DES POPULATIONS VIEILLISSANTES
CAS COORDINATION DES SOINS ET TRAVAIL EN RÉSEAU
ÉVALUATION CLINIQUE INFIRMIÈRE
INTÉGRATION DES SAVOIRS SCIENTIFIQUES
INTERVENTIONS SPÉCIFIQUES DE L’INFIRMIER·ÈRE
EN SANTÉ AU TRAVAIL
LEADERSHIP ÉTHIQUE ET RESPONSABILITÉ
PROFESSIONNELLE DANS LES ORGANISATIONS
DE SANTÉ
MANAGEMENT : DÉVELOPPER SA POSTURE DE CADRE
VIOLENCE INTERPERSONNELLE : ASPECTS ET
SOINS MÉDICO-LÉGAUX
Ainsi que plus d’une vingtaine de modules individuels « à la carte ».
En savoir plus sur nos formations : www.ecolelasource.ch
www.ecolelasource.ch
HR Today 2 | 2021 39

L’atelier Conseils pratiques
Licencier avec tact est un art
La crise sanitaire va vraisemblablement et malheureusement être suivie d’une crise économique
avec son cortège de licenciements. Dans ce contexte, le défi pour les managers sera de faire en sorte
que les «survivants» restent engagés.
Texte: Raphaël H Cohen
Dr Raphaël H Cohen
est chef d’entreprise,
Academic Fellow et
Directeur du DAS in
Entrepreneurial Leadership
de l’Université
de Genève.
Contact: raphael.
cohen@UNIGE.ch
Manager par beau temps, c’est facile. Rester un leader apprécié
pendant et après la tempête est une autre affaire. L’épreuve
ultime, c’est d’être capable de licencier avec justesse et donc
avec équité. L’objectif est de faire en sorte que les «survivants»,
ceux qui restent après un licenciement, soient toujours engagés.
Cela implique de faire en sorte que la confiance des survivants
n’ait pas été altérée par le congédiement.
Pour savoir si le licenciement a été fait dans les règles de l’art, il
suffit donc de mesurer deux choses qui sont d’ailleurs corrélées:
le niveau d’engagement des survivants et la confiance résiduelle
qu’ils accordent à ceux qui ont effectué le licenciement. Ces
deux indicateurs sont révélateurs de la qualité du leadership.
Etonnamment, il y a très peu d’organisations qui mesurent ces
deux paramètres. Trop préoccupés par la réduction des coûts,
les dirigeants oublient que l’avenir de leur organisation dépend
de la performance des survivants. Plus ils seront engagés, meilleure
sera la performance. Renoncer à mesurer le niveau d’engagement
des survivants, c’est mettre sa tête dans le sable. C’est
piloter sans savoir si on tire le meilleur parti de son moteur.
Licencier avec talent exige certes du talent mais pas seulement.
Même s’il n’y a pas de recette passe-partout, il y a tout
de même quelques questions que chaque leader devrait se poser
avant de passer à l’acte. Une réponse négative est à considérer
comme source de danger:
1. La finalité du licenciement sera-t-elle comprise
et acceptée par les survivants?
Réduire les coûts n’est pas une fin en soi mais juste un moyen
d’assurer la pérennité de l’organisation. Or pour assurer cette
pérennité, il ne suffit pas de faire des économies. Il faut aussi
que les collaborateurs soient aussi engagés que possible. Réduire
les coûts en ayant des collaborateurs démotivés correspond
à se tirer une balle dans le pied. Pour éviter cela, il faut
cependant s’assurer que les survivants ont compris et accepté
la légitimité de ce qui a été décidé et fait.
2. Est-ce que les survivants auront le sentiment que
le licenciement a été fait de manière équitable?
Comme expliqué dans le livre: «Les leviers de l’engagement –
54 bonnes pratiques pour entraîner, inspirer et réussir ensemble»
1 , le sentiment d’injustice est un des premiers facteurs
de désengagement. Pour l’éviter, chaque cadre est tenu de
montrer à ses équipes qu’il s’efforce constamment d’être aussi
équitable que possible.
Quand un licenciement a été imposé par la nécessité de compenser
le coût de mauvais choix stratégiques, l’équité voudrait
que ceux qui ont pris les mauvaises décisions en subissent les
conséquences au lieu des malheureux qui sont congédiés.
Sans cela, tous les survivants auront un sentiment d’injustice
qui réduira leur niveau d’engagement ainsi que leur performance.
Par souci d’équité, Mitsubishi a, par exemple, récemment
eu le courage de réduire de 45% la rémunération de ses
cadres supérieurs.
Un autre exemple en cas de licenciement économique est le gel
à l’embauche: en interdisant par principe tout recrutement,
sans prendre en compte les circonstances spécifiques de
chaque situation ou unité, les dirigeants choisissent une solution
de facilité pour eux mais qui se fait au détriment des
équipes qui doivent compenser sur le terrain le manque d’effectifs.
C’est inéquitable et de surcroit peu bienveillant pour
ceux qui rament.
L’équité exige donc que les critères définissant qui part et qui
reste aient été établis et appliqués avec justesse (voir l’encadré
ci-contre). Les dirigeants ont généralement la conviction que
c’est le cas alors que la perception des collaborateurs est plutôt
un sentiment d’injustice.
3. Les survivants auront-ils eu le sentiment que la
dignité des personnes licenciées a été atteinte?
Les atteintes à la dignité sont généralement impardonnables
et très difficiles à réparer. Un exemple classique d’atteinte à la
dignité est d’exiger que la personne licenciée quitte l’organisation
immédiatement après l’annonce, carton sous le bras,
et escortée par un vigile sous le regard choqué des survivants.
La victime du licenciement est non seulement traitée comme
un criminel mais elle subit une humiliation publique, devant
les collègues avec qui elle partageait sa vie jusqu’à cet instant…
Les survivants ne pardonneront pas cette atteinte à la
dignité de leur ex-collègue. Leur niveau d’engagement baissera.
40
HR Today 2 | 2021

Conseils pratiques L’atelier
Choisir qui part et qui reste
Un des grands enjeux des licenciements
économiques est celui des critères spécifiant
qui reste et qui part. Faut-il se séparer
de ceux qui sont les moins performants,
des moins sympathiques, des plus
jeunes recrues, de ceux qui rebondiront le
plus facilement, de ceux qui ont le moins
de charges de famille, etc.? Si les collaborateurs
ne connaissent pas les critères ou
ont le sentiment qu’ils n’ont pas été appliqués
de manière équitable, ils auront inévitablement
le sentiment que les décisions
sont le fait du prince. Cela aboutira à une
mauvaise opinion de leurs dirigeants, à
une moindre confiance et à une baisse de
leur engagement.
Il peut même valoir la peine de débattre
de ces critères avec les intéressés bien
avant la nécessité de réduire les effectifs.
Etablir à l’avance la liste des critères à utiliser
pour une éventuelle réduction d’effectifs
correspond à une sorte de contrat de
mariage dans lequel on se met d’accord
sur la manière de gérer une éventuelle séparation
ultérieure. Le contenu d’un
contrat de mariage peut être discuté sereinement
quand tout va bien alors que ce
serait impossible une fois les hostilités déclarées.
Idem en entreprise.
Contrairement à une idée trop largement
répandue, il n’y a aucun tabou à parler de
ces critères en vue d’une situation qui
pourrait se produire. Mais il peut arriver
que les collaborateurs refusent d’entrer en
matière sur les critères de licenciement.
C’est bien sûr tout à fait acceptable. Mais
en renonçant à ce débat ils perdent toute
légitimité à contester les critères retenus le
jour venu. Dans ce cas, ce sont les dirigeants
qui doivent établir et publier la
liste des critères bien avant la nécessité de
licencier. Si les dirigeants se sentent incapables
de faire preuve de clarté sur les critères,
peuvent-ils raisonnablement espérer
rester dignes de confiance? Leurs collaborateurs
auront vite compris qu’ils n’ont pas
les idées suffisamment claires pour anticiper
et qu’ils préfèrent improviser au lieu
de se préparer à naviguer par mauvais
temps. Une fois les critères définis – par
consensus ou par autorité –, les dirigeants
devraient, par transparence, les appliquer
avec équité.
4. La manière de faire sera-t-elle été
perçue comme bienveillante?
La plupart des reproches en matière de licenciement,
qu’il soit économique ou non, portent
moins sur le licenciement lui-même que sur la
manière de le faire. Les gens attendent non seulement
de l’équité, comme indiqué plus haut, mais
aussi de la bienveillance. Pourquoi la bienveillance?
Parce que pour être engagés, les collaborateurs
ont besoin de croire qu’ils sont et seront
traités avec bienveillance, quelles que soient les
circonstances. Au moment où ce n’est plus le cas,
la méfiance s’installe et l’engagement est
moindre. Licencier sans bienveillance a donc un
effet délétère sur l’engagement.
Licencier avec bienveillance apparait généralement
comme incongru. Après avoir systématiquement
été incrédules, les cadres qui suivent le
CAS en Responsible Leadership de l’Université de
Genève ou le MicroMBA en management entrepreneurial
de Romandie Formation finissent toujours
par comprendre que c’est tout à fait possible.
Comme ces programmes enseignent l’art
d’optimiser le niveau d’engagement de leurs
équipes, les participants apprennent aussi à naviguer
par mauvais temps et donc à licencier avec
bienveillance.
Contrairement à une autre idée reçue, être bienveillant,
ce n’est pas traiter les autres comme on
aimerait être soi-même traité. C’est plutôt de traiter
les autres comme eux ont envie d’être traités.
Cela impose de comprendre quelle sera la perception
de ceux qui seront licenciés mais aussi celle
des survivants.
Clés de la sécurité psychologique en matière de licenciement
Le sentiment de sécurité psychologique nécessite
au moins deux conditions. La première
est une base sécure où les survivants
se sentent en confiance. Elle passe par l’absence
de peur. Si les collaborateurs ont
peur, c’est qu’ils n’ont pas confiance en
leurs dirigeants. La direction a donc le devoir
de rassurer les collaborateurs sur l’absence
de future charrette de licenciements.
Cela revient à assumer non seulement le
bien-fondé de celle qui est mise en œuvre
mais surtout sa complétude pour redresser
la barre.
La deuxième composante est que les survivants
aient encore espoir en l’avenir. L’absence
d’espoir est souvent un constat
d’échec cuisant pour les dirigeants qui ont
conduit la situation à devenir sans espoir…
L’espoir ne peut exister que si un avenir
meilleur est suffisamment vraisemblable,
notamment parce que les dirigeants
donnent le sentiment qu’ils pourront le
matérialiser.
La sécurité psychologique implique aussi
de savoir ce qui se passe. Le manque d’information
est anxiogène et déstabilisant.
Au point que quand l’information
manque, les gens l’inventent. C’est le déficit
d’information qui conduit à la naissance
des rumeurs. Le meilleur antidote aux rumeurs
est une information transparente
combinée à la confiance envers ceux qui
communiquent. Il va de soi que le recours à
la langue de bois ou à la rhétorique manipulatoire
a un effet délétère sur la
confiance envers les dirigeants.
Pour réduire leur propre anxiété face à un licenciement,
nombreux sont les cadres qui inconsciemment
font porter le fardeau de la responsabilité
du licenciement à celui qui est congédié.
C’est particulièrement le cas quand ils ne peuvent
pas se réfugier derrière l’apparente fatalité d’un
licenciement économique: le renvoi est ainsi justifié
par le fait que le collaborateur a mal travaillé,
qu’il s’est mal comporté, qu’il lui manque des
compétences ou autre chose… Il est rare que celui
qui licencie assume une partie de la responsabilité.
Or, comme dans une séparation ou un divorce,
la responsabilité est rarement l’exclusivité d’un
seul des deux partenaires. Culpabiliser celui qui
est licencié n’est pas bienveillant.
Licencier avec bienveillance, c’est aussi aider
ceux qui restent dans l’organisation à gérer leur
culpabilité de survivants. Avoir à cœur leur bienêtre
psychologique est une marque de bienveillance
envers eux.
5. Est-ce que les survivants conserveront,
après le licenciement, un sentiment
de sécurité psychologique?
Si la nécessité d’assurer la sécurité physique est
évidente, la sécurité psychologique est tout aussi
essentielle (voir l’encadré ci-contre). Lors d’un licenciement,
tous les survivants imaginent qu’ils
pourraient être à la place de la victime. Pour vérifier
s’ils seront le cas échéant bien traités, les survivants
auront le réflexe de vérifier que la direction
fait les choses avec justesse. Ce réflexe de défense
et de protection incontournable contribue
au sentiment de sécurité psychologique.
Comme les enfants vérifient inconsciemment
que leurs parents ne donnent pas un plus grand
morceau de gâteau à leur frère ou sœur, les collaborateurs
surveillent aussi constamment les
comportements de leur manager pour vérifier
qu’il reste digne de confiance. En conclusion et
contrairement à certaines croyances limitantes,
licencier avec justesse n’est pas hors de portée.
■
1
éd. Eyrolles, 2019, 212 pages
HR Today 2 | 2021 41

L’atelier Conseils pratiques
Vu de loin, vu de près
Honte versus culpabilité
Si ces deux émotions sont parfois imbriquées et complémentaires, la honte donne envie
de se cacher ou de fuir, alors que la culpabilité s‘accompagne d‘un désir de réparer la faute
commise ou de restaurer la relation entachée.
Texte: Annabelle Péclard
Annabelle Péclard
est spécialisée dans
l’analyse de pratiques
autour de la collaboration
avec les personnalités
complexes.
Alexandre, dirigeant d’une entreprise dans le domaine du bâtiment,
doit organiser une visioconférence avec un candidat et
son futur potentiel chef Samuel. Après avoir fait le tour des
applications disponibles, il arrête son choix sur celle qui lui
semble la plus aisée à prendre en main. Il passe ensuite un peu
de temps pour apprendre à utiliser les fonctionnalités de base,
réalise quelques tests image et son; tout va bien! Quelques jours
avant la rencontre virtuelle, Alexandre, sur les conseils de son
assistant, achète un casque audio pour garantir la qualité de la
conversation. À l’heure de l’entretien prévu, il s’installe devant
son ordinateur, branche ses écouteurs et ouvre la session. Tout
le monde est présent; il se sent soulagé. Rapidement toutefois,
il réalise qu’il n’entend pas ses interlocuteurs. Alexandre augmente
le son, mais cela ne change rien. Il commence à faire des
recherches via le système d’aide, mais ne trouve pas la réponse.
Après de longues minutes et de vaines tentatives, Alexandre se
lève, fait comprendre aux autres qu’il revient au plus vite et
part à la recherche d’un collègue à même de lui venir en aide.
Lorsqu’enfin il revient, cela fait bien 15 minutes que la séance
aurait dû commencer et le futur chef potentiel n’est plus à
l’écran… Après de plates excuses auprès de chacun, se sentant
ridicule de ne pas avoir su gérer ce petit souci, Alexandre a bien
l’intention d’éviter Samuel pendant quelques temps.
Sandra, responsable du recrutement d’une grande entreprise,
a de multiples problèmes en ce début d’année. Deux collaborateurs
de sa petite équipe sont en arrêt maladie et, après des
semaines de stand-by, plusieurs départements ont relancé leurs
processus d’engagements; il y a en ce moment plus de 30 postes
ouverts. Bien qu’elle ait géré jusque-là avec efficacité la situation,
une goutte d’eau fait déborder le vase. Durant le week-end,
sa mère a dû être hospitalisée. Ainsi, ce lundi soir 8 février, entre
les urgences professionnelles et personnelles, lorsque son amie
Carole, après plusieurs appels, lui laisse un message sur son répondeur,
Sandra ne l’écoute pas. Toujours très occupée le lendemain,
elle oublie complètement son amie et laisse passer toute
la journée avant de s’en rappeler. Le soir, en écoutant sa messagerie,
Sandra apprend dépitée que Carole, au chômage depuis
de long mois, avait besoin de ses conseils pour un entretien
d’embauche inopiné prévu pour le matin du mardi 9 février!
Sandra, consciente que son attitude a probablement causé du
tort à son amie et à leur relation, s’empresse de lui proposer un
rendez-vous pour préparer de nouvelles postulations.
Vu de loin, Alexandre et Sandra ont vécu un épisode particulièrement
désagréable et gênant aux conséquences négatives
sur leurs relations.
Vu de près, les ressentis ne sont pas identiques. Alexandre a
éprouvé un sentiment de honte et Sandra de la culpabilité. Si
ces deux émotions sont parfois imbriquées et complémentaires,
elles ne s’avèrent pas pour autant semblables. Chaque
émotion engendre en effet un comportement spécifique: la
honte donne envie de se cacher ou de fuir, alors que la culpabilité
s’accompagne d’un désir de réparer la faute commise ou
de restaurer la relation entachée.
La honte et la culpabilité, tout comme la fierté, ne sont pas
des émotions primaires, mais secondaires 1 et auto-conscientes,
c’est-à-dire qui nécessitent la conscience de soi et apparaissent
donc vers l’âge de 3 ans. La honte peut être plus ou moins forte,
mais dans tous les cas, elle implique les mêmes composants: un
défaut personnel exposé au regard d’autrui. Le défaut peut
porter sur une imperfection du corps, de l’esprit (capacité intellectuelle,
qualités morales, goûts et opinions), du statut social
ou porter sur l’entourage considéré comme un prolongement
de soi-même. Ainsi, toute situation qui met en évidence
à la vue d’un tiers l’une ou l’autre de nos imperfections, peut
provoquer de la honte. Alexandre s’est senti idiot et honteux
ne pas avoir su brancher le son!
S’il lui arrive d’être particulièrement néfaste, notamment
en cas d’humiliation publique forte, et ternir l’image de soi de
façon destructrice, la honte peut néanmoins conduire à s’améliorer
les personnes qui ne rejettent pas la faute de leur comportement
sur autrui. Ce sera le cas pour Alexandre, si, de ce
moment difficile, il retire qu’il est nécessaire de se former aux
outils informatiques. En revanche, s’il estime que son moment
de honte est dû à son assistant qui ne lui a pas expliqué comment
utiliser le casque, il restera bloqué dans une attitude de
colère peu constructive.
Quant à la culpabilité, elle est un outil de régulation du lien
social qui encourage celle ou celui qui la ressent à sortir de cet
état émotionnel pénible en s’évertuant à réparer la relation
altérée avec la personne lésée; elle renforce le sentiment de
responsabilité envers autrui. Par ailleurs, elle a un impact sur
les actions à venir, car elle diminue le risque de reproduction
du comportement coupable. Au prochain message de Carole,
Sandra répondra immédiatement! La culpabilité, et le phénomène
de réparation qu’elle engendre, est à l’origine de beaucoup
de comportements bénéfiques dans les interactions sociales;
elle favorise l’altruisme. D’une manière générale, celle
ou celui qui se sent coupable cherche à diminuer ce ressenti
désagréable et agit pour faire taire sa mauvaise conscience.
C’est pourquoi l’utilisation de la culpabilité est fréquente dans
les campagnes de prévention ou les messages de persuasion.
Toutefois, si un niveau modéré de culpabilité s’avère efficace
pour engendrer un comportement attendu d’un public cible,
un message trop insistant peut se révéler contre-productif et
pousser à agir de façon opposée à celle souhaitée; c’est le phénomène
de la réactance 2 .
Déchiffrer le fonctionnement, l’utilité et la dimension culturelle
des émotions, nous permet de mieux décoder les signaux
parfois si impénétrables ou surprenants que nous envoient nos
partenaires professionnels, nos amis ou nos autorités! Comprendre
le fonctionnement humain permet d’ajuster nos réactions
et de coopérer avec efficience; soyons curieux! ■
1 Les émotions primaires sont innées et universelles; ce sont la joie, la tristesse, la peur
et la colère ainsi que la surprise et le dégoût selon les théories. Les émotions secondaires,
combinées à partir de plusieurs émotions primaires, sont plus complexes et
sont apprises.
2 La réactance amène un individu à adopter une attitude réactive lorsqu’il sent que sa
liberté est menacée
42
HR Today 2 | 2021

L’actualité de l’Union suisse des services de l’emploi
Le salaire minimum ne résout pas
les défis posés par le marché du travail
Le salaire minimum légal a le vent en poupe. Quatre cantons en ont déjà
introduit un. Des initiatives ont été lancées dans plusieurs autres cantons.
Pourtant, le 18 mai 2014, le peuple suisse a clairement rejeté un salaire minimum
à l’échelon national (76 pour cent). Que s’est-il passé? Comment
s’explique cette nouvelle sympathie pour un salaire minimum ancré dans
la loi? Et quels sont les problèmes qu’il est censé résoudre?
Texte: Myra Fischer-Rosinger, directrice de swissstaffing
Notre comité blogue...
La planification de personnel
à l’époque de la pandémie
L’état d’esprit de la population n’est plus le même
qu’en 2014. Dans les cantons du Jura, de Neuchâtel,
du Tessin et de Genève, une majorité a
approuvé un salaire minimum cantonal. Explication
possible: de plus en plus de personnes considèrent
que le marché du travail est un défi. La
mondialisation, la numérisation, la flexibilisation
et l’immigration: tous ces facteurs sont probablement
perçus comme des menaces.
La situation évolue, c’est un fait. La globalisation
intensifie la concurrence. La numérisation modifie
les modèles commerciaux ainsi que les modes
de communication et de collaboration. Quant à
l’immigration, elle augmente l’offre en matière
de main-d’œuvre. Or, ces mégatendances
ouvrent aussi de nombreuses opportunités pour
les entreprises et pour la société: des nouveaux
produits et services, une disponibilité plus rapide,
des prix plus bas, un plus grand choix, etc. Malgré
tout, chaque changement demande des
adaptations. Ce qui n’est pas facile pour tout le
monde.
Revenir en arrière ou stopper les tendances, c’est
impossible. À moyen terme, de nouvelles recettes
seront nécessaires pour réguler au mieux l’économie
et la société dans un environnement évolutif.
Toutefois, le salaire minimum n’est pas un
moyen efficace de répondre aux changements
qui se dessinent sur le marché du travail.
Le marché du travail suisse est en forme
D’une manière générale, le marché du travail
suisse se porte très bien. La situation sanitaire a
sans aucun doute laissé des traces. De nombreux
travailleurs sont encore au chômage partiel. Le
taux de chômage a augmenté. Malgré tout, le
marché du travail helvétique se caractérise par
un taux d’emploi très élevé. Cela restera probablement
le cas même après la pandémie.
De nouveaux modèles de travail flexibles apparaissent
et se développent, mais la flexibilisation
ne progresse que timidement 1 . On ne constate
pas un changement de paradigme, mais une
lente évolution. Ce qui donne aux décideurs politiques
l’occasion d’observer, d’expérimenter et de
réfléchir à la manière d’ajuster le cadre réglementaire
avec sagesse et tout en douceur. Dans ce
contexte, les actions précipitées telles que l’introduction
d’un salaire minimum légal sont inutiles
et dommageables.
Les lacunes d’un salaire minimum
Un salaire minimum n’empêche pas la flexibilisation.
Et il ne protège pas non plus contre la perte
d’emploi ni la pauvreté. Bien au contraire, il
constitue un cadre réglementaire rigide qui restreint
la marge de manœuvre des entreprises. Il
peut même entraîner l’externalisation de certains
jobs, voire leur suppression complète. Un
emploi ne peut pas être obtenu par la force. Il doit
être rentable pour que l’entreprise le crée ou le
préserve.
Le risque que des emplois disparaissent existe notamment
en présence d’un salaire minimum qui,
par définition, est une solution uniforme ne permettant
pas de tenir compte de la situation de
chaque branche et de chaque entreprise. Certaines
d’entre elles pourraient perdre des emplois
si un salaire minimum était introduit. Ce qui serait
contreproductif.
Un salaire minimum n’est pas non plus une arme
contre la pauvreté. En effet, le revenu d’un ménage
est influencé par de multiples facteurs. Le
niveau des salaires n’est que l’un de ces éléments.
Une analyse des travailleurs pauvres réalisée par
l’OFS 2 montre que, paradoxalement, beaucoup
de ménages touchés par la pauvreté ne gagnent
pas un bas salaire. L’introduction d’un salaire
Robin Gordon, CEO Interiman Group
Comment la planification du personnel
peut-elle être mise en œuvre dans
des périodes aussi instables que celle-ci?
Les mesures de lutte contre la pandémie ont
imposé de nombreux défis à l’activité du travail
temporaire. Nos agences sont habituées
à travailler dans l’urgence. Mais la notion
d’urgence a été exacerbée dans ce récent
contexte. Par exemple, de nombreux clients
ont souvent dû placer des équipes entières
en quarantaine, car un collaborateur a eu un
résultat positif à son test COVID. En conséquence,
beaucoup de nos agences ont eu à
déléguer des teams de collaborateurs temporaires
aptes à reprendre très rapidement le
travail de ces équipes qui ne pouvaient plus
travailler. Cela s’est très souvent constaté
dans le domaine des soins médicaux, de la
logistique et de la production alimentaire.
Avec quels services les prestataires
de services de personnel peuvent-ils soutenir
les entreprises en période de difficultés
économiques?
Difficulté économique signifie absence de
visibilité sur les perspectives conjoncturelles.
En conséquence, dans un premier temps, de
nombreuses entreprises vont plutôt recourir
à du personnel temporaire qu’engager tout
de suite du personnel fixe. Dans un deuxième
temps, si la conjoncture s’améliore, de nombreux
collaborateurs temporaires se voient
alors proposer un poste fixe auprès de l’entreprise
cliente. Il ne faut pas oublier que,
statistiques à l’appui, plus de 80% des collaborateurs
temporaires se voient proposer un
poste fixe dans les 18 mois qui suivent leur
première mission.
Lire la suite sur: www.blog.swissstaffing.ch
HR Today 2 | 2021 43

swissstaffing-News
iStockphoto
minimum ne changerait donc pas leur situation
en matière de salaire ou de revenus. Ces personnes
sont pauvres parce qu’elles doivent assumer
des dépenses élevées (familles nombreuses,
par exemple) ou parce qu’un seul adulte est en
mesure d’exercer une activité professionnelle rémunérée.
Inversement, beaucoup de ceux qui
gagnent un faible salaire ne sont pas pauvres. La
raison: ils vivent dans un ménage où d’autres
qu’eux perçoivent un salaire.
La force du partenariat social
Un partenariat social au niveau de l’entreprise ou
de la branche permet d’obtenir des arrangements
plus appropriés et conçus sur mesure. Quand des
personnes directement concernées pondèrent
leurs intérêts respectifs, cela donne des réglementations
nuancées et adaptées à la situation. Chose
impossible à créer par une solution uniforme issue
d’un texte législatif. Prenons les CCT: elles
sont très diverses. Certaines d’entre elles mentionnent
un salaire minimum, d’autres non. Selon
l’entreprise et la branche, elles règlent des
questions spécifiques telles que l’enregistrement
des heures de travail, les gratifications, les piquets,
la formation continue ou encore la prévoyance
vieillesse.
On entend souvent dire que le partenariat social
est un facteur favorisant la situation exceptionnellement
positive du marché du travail suisse,
facteur qui serait mis en danger par un salaire
minimum. En effet, plus les exigences légales sont
nombreuses, moins les partenaires sociaux ont la
possibilité et la motivation nécessaires pour créer
des réglementations équitables et conçues sur
mesure.
Comment agencer le marché
du travail de demain
Pour que le partenariat social puisse continuer à
façonner le marché du travail, il doit aussi se moderniser
lui-même. La numérisation, la mondialisation
et la flexibilisation du marché du travail
lancent de nouveaux défis. Or, il est probable que
de nouvelles recettes créatives apporteront de
meilleures solutions que les instruments des CCT.
Quant à la capacité organisationnelle du partenariat
social, elle est également mise à l’épreuve.
Dans des espaces numériques non soumis aux
frontières nationales et dans des relations de travail
se modifiant fréquemment, les employés et
les employeurs devront trouver de nouvelles façons
de s’organiser.
Notre secteur donne un exemple prometteur: sa
main-d’œuvre flexible n’est certes pas encore organisée
à un haut degré. Malgré tout, la CCT Location
de services propose déjà diverses prestations
(formation continue, prévoyance vieillesse,
indemnités journalières en cas de maladie) pouvant
être fournies aux intérimaires.
Au final, pour façonner le marché du travail de
l’avenir, la clé du succès résidera dans des solutions
créatives, développées en partenariat et
mettant l’accent sur l’innovation sociale. Et non
pas dans des exigences juridiques rigides. ■
1 cf. L’Enquête suisse sur la population active (ESPA)
de l’Office fédéral de la statistique
2 Office fédéral de la statistique OFS (2008).
«Bas salaires et working poor en Suisse»
Myra Fischer-Rosinger,
directrice de swissstaffing
44
HR Today 2 | 2021

Opinions
Débat (page 46) • Flexibilité de l’emploi (page 50) • Think Tank (page 51)
Ils ont dit
«Le style de conduite autrefois
paternaliste s’est transformé en une
coopération collégiale qui repose sur une
culture du dialogue et du feed-back.»
Qui et où?
Citation de Erland Brügger,
CEO de Rivella, entreprise arrivée 1ère
du classement Meilleurs employeurs
2021 (établi par Le Temps et Handelszeitung).
Cité dans l’article de Pirmin
Schilliger: Une mutation d’entreprise
remarquable, in Le Temps,
12 mars 2021, pp. 20-21.
Trois livres
Par Emilia Hennard
Le monde du travail est devenu fou
À travers des exemples issus de sa consultation, l’auteure
montre comment l’organisation du travail se transforme et
comment les conditions de travail peuvent se dégrader. Ces
changements – parfois brutaux – induisent beaucoup de
souffrance au travail. S’en inspirer pour ne pas commettre les
mêmes erreurs…
Marielle Dumortier, éd. Le Cherche midi, 324 pages
Burnout – la maladie du XXI e siècle?
Les auteures permettent d’appréhender le burnout sous de
nouvelles perspectives et de sortir de l’approche individualisante.
Elles proposent une vision plus globale et des conseils
pratiques pour apprendre à gérer son stress et les changements
dans le monde du travail. Les témoignages recueillis reflètent
parfaitement le parcours des personnes dans ce type de
situation.
Nadia Droz et Anny Wahlen, éd. Favre SA, 192 pages
Emilia Hennard est assistante sociale
depuis plus de 25 ans et a obtenu son
brevet fédéral de spécialiste en gestion
de pme en 2019. Elle est directrice
régionale pour la Suisse romande de
Proitera, service social d’entreprise.
Elle apporte son expertise tant aux
collaborateurs rencontrant des difficultés
professionnelles ou privées
qu’aux responsables des ressources humaines.
Pour la contacter: emilia.hennard@proitera.ch
ou proitera.ch
Un mot, une histoire
Ordinateur
L’ordinateur vient du latin ordinator, «celui qui met en ordre». Au
XVe siècle, l’ordinateur désigne «celui qui institue quelque chose».
Au début du XVIIe, il définit «celui qui est chargé de régler les
affaires publiques». Au XIXe, il prend aussi un sens liturgique,
«celui qui confère le sacrement d’un ordre ecclésiastique». Le sens
moderne a été proposé par le professeur de philologie Jacques
Perret dans une lettre datée du 16 avril 1955 en réponse à une
demande d’IBM France, dont les dirigeants estimaient le mot calculateur
(computer) bien trop restrictif en regard des possibilités de
ces machines. Selon Wikipedia, le mot ordinateur est un exemple
«très rare de la création d’un néologisme authentifiée par une
lettre manuscrite et datée». Source: fr.wikipedia.org et cnrtl.fr
L’entreprise délibérée – Refonder le management par le dialogue
Et si nous prenions le temps de penser le management par le
dialogue? C’est le postulat de M. Detchessahar et ses co-auteurs:
le dialogue est un exercice complexe et indispensable pour
travailler ensemble. Il n’y a pas une seule manière de dialoguer
mais plusieurs: à chacun son style!
Mathieu Detchessahar (coord.), éd. Nouvelle Cité, 237 pages
HR Today 2 | 2021 45

Opinions Débat
Faut-il laisser les collaborateurs
choisir qui licencier?
Le voyagiste Globetrotter a demandé à ses collaborateurs de désigner les personnes
qui seront licenciées. Manque de courage, carence managériale ou idée innovante?
Trois experts en débattent.
Esmir Davorovic,
HR Strategies, HR Campus
«Cela frise le cynisme de
souder les équipes lors de
teams buildings, puis de
leur demander de licencier
un collègue.»
«Si vous pensez être en pleine intrigue d’un film dystopique à
l’image de la série futuriste Black Mirror, vous pouvez arrêter
votre lecture. À partir d’ici, vos craintes ne vont que se renforcer
et votre espoir de découvrir une innovation managériale
partir en fumée. En revanche, si vous appelez de vos vœux un
monde du travail plus humain, poursuivez votre lecture. À première
vue, la question posée en titre est dans l’ère du temps et
paraît même sympathique. Elle surfe sur notre goût prononcé
à l’auto-détermination et à la participation. Détrompez-vous! Il
s’agit ici plutôt de chiffres et de stratégie. Nous parlons bien
d’êtres humains et de leur intégrité. Les collaborateurs tissent
des relations et construisent du lien social. Ils partagent les
succès, se plaignent ensemble des clients difficiles, construisent
des amitiés et parfois même des relations amoureuses. Cela frise
le cynisme de souder les équipes lors de teams buildings, puis de
leur demander de licencier un collègue. Pour développer un
esprit d’équipe de manière authentique, il faudra s’y prendre
autrement. Car il y a là un double-fardeau pour le collaborateur.
D’une part, il ou elle aura sans cesse l’impression d’être
évalué-e par ses collègues, avec le risque de se voir éjecter au
moindre faux pas. Les introvertis souffriront le plus de cette situation.
D’autre part, décider de licencier quelqu’un représente
une immense responsabilité. Sommes-nous en train de choisir
la bonne personne? L’équipe saura-t-elle rester objective? Serons-nous
capable de résister à la pression du groupe et d’exprimer
un avis contraire? Être en porte-à-faux avec les autres mènera
peut-être vers mon propre licenciement la prochaine fois?
Ce genre de responsabilité devrait être portée par un nombre
restreint de personnes, et non diffusée à travers le collectif. La
responsabilité collective est d’une toute autre nature et est difficile
à clarifier en cas de désaccord. Ce n’est pas aux collaborateurs
d’être les cobayes d’expérimentations de darwinisme
social de ce genre.»
46
HR Today 2 | 2021

Débat Opinions
Marc Prinz,
avocat, Vischer SA
«Un employeur est légalement obligé de consulter ses collaborateurs
dans certaines situations – notamment sur les questions
qui touchent à leur santé. Demander l’avis des employés
peut également faire sens sur d’autres sujets liés à la conduite
de l’entreprise au quotidien. La définition des objectifs et des
responsabilités est un exemple. Établir ces conditions-cadres
ensemble augmentera l’engagement et le sentiment d’appartenance
à l’organisation. En revanche, nous sommes d’avis que
c’est à l’employeur seul de décider s’il faut consulter ses collaborateurs
avant de procéder à un licenciement. Laissez les collaborateurs
décider qui licencier et vous allez créer une culture
anxiogène, avec des conséquences néfastes pour toute l’organisation.
Les collaborateurs avanceront la peur au ventre, sachant
qu’ils risquent d’être dénoncés par un collègue, avec ou
sans motif valable. Cela risque de renforcer un climat propice
au harcèlement et à la délation. Pour mémoire, l’employeur est
tenu de veiller à la protection de la santé de ses employés (article
328 du CO). Reporter sur les collaborateurs la décision de licencier
un employé est également très discutable par rapport à
l’obligation de diligence de l’employeur. Ce qui ne veut pas dire
qu’un employeur ne doit pas tenir compte de l’avis des collaborateurs
au moment de licencier quelqu’un. Imaginons que plusieurs
collaborateurs se plaignent du comportement d’un de
leurs collègues, cela peut être un indice indiquant que cette
personne n’est pas (ou plus) au bon endroit. Garder une oreille
ouverte aux réclamations des collaborateurs n’est donc pas
faux en soi. En revanche, la décision de se séparer ou non d’une
personne doit rester dans les mains de l’encadrement et ne pas
être sous-traitée aux employés qui en assumeraient seuls et
exclusivement la responsabilité.»
«Laissez les collaborateurs
décider qui licencier et vous allez
créer une culture anxiogène.»
Annonce
La restauration du personnel
qui a du goût partout
Que ce soit au bureau, en télétravail
ou en déplacement - Trouvez la
solution sur mesure pour la restauration
de vos collaborateurs.
Tous les avantages sur lunch-check.
HR Today 2 | 2021 47

Opinions Débat
Alessandra Zito-Rickenbacher,
psychologue, ConSenso Consulting
«Les licenciements sont
l’affaire de l’encadrement.»
«Cette question me fait penser à une expérience de psychologie
sociale ou à un Survivor Game comme on en voit souvent à la
télévision. À l’heure des organisations agiles et auto-organisées,
la question ne semble pourtant pas si incongrue. Cela dit, une
équipe agile ne fonctionne pas sans direction. Il serait naïf de
croire qu’une équipe est en mesure de se débrouiller toute seule
en toutes situations, même lors d’un conflit interne par exemple.
L’être humain est un animal social. Il a besoin d’évoluer en harmonie
avec ses collègues. Mais une équipe est aussi un collectif
d’individus. Et chaque individu poursuit ses propres intérêts, qui
peuvent parfois entrer en conflit avec ceux du groupe. Une équipe
qui évoluerait de manière autogérée risque aussi de devenir
homogène, ce qui nuirait à la performance, à l’innovation et à
sa capacité de changer. Par conséquent, je déconseille fortement
de déléguer à l’équipe la responsabilité de licencier quelqu’un.
Les licenciements sont l’affaire de l’encadrement. Dans une organisation
performante, l’encadrement ne contribue pas seulement
à améliorer les produits du système, mais aussi au bon
fonctionnement de ce système. C’est au management, par exemple,
de créer un environnement de travail où chacun puisse exprimer
son potentiel et contribuer au succès de l’ensemble du
groupe. Réguler la composition des équipes fait partie des tâches
du manager. Un cadre devrait porter son attention aux individus
qui entrent dans une équipe plutôt que sur ceux qui devraient
la quitter. Évaluer la compatibilité d’un individu avec une
équipe doit se faire sur des éléments vérifiés et précis, comme des
profils de personnalité. C’est de la responsabilité du manager de
créer des équipes complémentaires, avec une vraie diversité de
profils. Il ou elle veillera à ce que toutes les compétences et connaissances
soient réunies pour atteindre les objectifs fixés.»
Annonce
SPINAS CIVIL VOICES
Votre don en bonnes mains.
Avec le label de qualité Zewo, vous avez
la certitude que votre don est utile et efficace.
ZEWO_Futiles_210x96_ZS_f.indd 1 19.09.17 12:14
48
HR Today 2 | 2021

F S.20-27_Dossier2-3_1_21.indd 20 19.01.21 16:51
F S.20-27_Dossier2-3_1_21.indd 21 19.01.21 16:51
* Définitions tirées du livre de Marie-Hélène Straus
et d’Eric Julien (voir la référence ci-contre).
F S.18-19_Dossier1_1_21.indd 18 19.01.21 16:51
Réactions Opinions
Dossier 1 HRTF 1-21
Dossier S’inspirer du vivant
S’inspirer du vivant
L’entreprise, un corps vivant
en besoin d’être autant que de faire
«En tant que recruteur, le business est devenu un
marché de candidat, les postes à pouvoir font légion
dans tout type de sociétés et de secteurs d’activités,
l’approche doit évoluer, et évolue, de la
«ressource» à «l’humain», «l’être» au sein d’une
entité afin de pouvoir attirer, fidéliser et retenir
les gens! Et mieux les candidats deviennent de
plus en plus vigilants, regardant et font leurs recherches
sur les sociétés. Le respect et l’adéquation
de leurs valeurs commencent à prendre une
place de plus en plus importante dans les choix
des employeurs.»
Samuel Justin Macaulay
«Passionnant en synthèse comme en contenu.
Nous développons une technologie de l’information
fondée sur les principes du vivant et des découvertes
de la psychologie sociale. Cela me ravit
de voir que ce thème et les puissantes dynamiques
d’intelligence collective, de sens, et d’auto-engagement
commencent à devenir un peu plus visibles.»
Gilles Ruffieux
«Effectivement, les organisations peinent à définir
leur ADN, à expliciter leur culture organisationnelle,
leurs valeurs... Peut-être sont-elles trop
tournées vers le court terme, et comme nous
tou(te)s conjuguent beaucoup trop le verbe avoir
et pas assez le verbe être? Il est temps de repartir à
l’essentiel, à l’essence de l’organisation, quelle est
sa mission? Que souhaite-t-elle accomplir? Pourquoi?
Une fois la vision clarifiée, plus besoin de
lunette ou de canne... les intentions sont claires et
les actions qui en découlent peuvent se déployer
avec force et vigueur! (Il y a un peu de travail tout
L’entreprise, un corps vivant en
besoin d’être autant que de faire
En s’inspirant des lois de la biologie, les managers renouent avec une tradition millénaire
incarnée par le peuple Kogi de Colombie. Pour qu’un groupe d’individus fonctionne
en harmonie, il a besoin d’un cadre qui permet l’émergence de l’intelligence collective.
Texte: Marc Benninger
Le capitalisme est une impasse et la nature nous
indique la sortie de secours. La crise sanitaire de
2020 ne serait que la cerise sur le gâteau d’une
crise bien plus profonde que traverse l’humanité.
L’espèce humaine serait donc entrée dans un culde-sac,
avec un double-mur devant elle: les problèmes
environnementaux et la croissance économique
sans fin. Comment sortir de l’impasse?
«Nous avons besoin d’intelligence
collective et de relations plus
saines dans l’organisation.
L’humain a besoin de développer
son être autant que son avoir.»
Dans un ouvrage publié en 2019, deux biologistes
et agronomes français, Pablo Servigne et
Gauthier Chapelle, estiment que cette issue passe
par plus de coopération. Depuis la naissance du
capitalisme moderne au XVIIème siècle, l’être
humain s’est progressivement déconnecté de la
nature. Les penseurs de l’Etat moderne au
XIXème siècle ont récupéré les idées darwiniennes
sur la survie des espèces pour n’en retenir que les
aspects profitables à la suprématie humaine sur
les autres espèces du vivant. En clair, expliquent
les auteurs, l’humanité est en train de creuser sa
propre tombe. La thèse de Servigne et Chapelle
est de montrer comment, et surtout dans les milieux
hostiles, les organismes vivants recourent à
l’entraide et à la coopération autant qu’à la compétition
et la prédation.
Dernier Mohican communautaire
Depuis quelques années, ces lois biologiques de la
coopération et de l’entraide intéressent de plus en
18
Marie-Hélène Straus
plus les chercheurs en gestion. Pensons au phénomène
de l’entreprise libérée qui considère l’organisation
comme un organisme vivant. Laure le
Douarec, praticienne en intelligence collective,
explique (par téléphone depuis la campagne rennaise
en Bretagne): «Pendant des siècles, nous
avons été conditionnés par nos groupes sociaux:
la famille, la société de jeunesse, la commune, le
parti politique, la religion, etc. Ces communautés
proposaient des codes communs et une capacité
forte à structurer nos vies. Depuis quelques décennies,
les individus ont cessé de s’identifier à
ces communautés. Je pense notamment aux travaux
de David Bohm qui montre que notre société
s’est fragmentée. L’individu devient comme un
électron libre, esseulé. Sans groupe organisé, l’individu
cherche comment créer du lien par ses
propres moyens, d’où l’essor de l’intelligence collective
comme nouveau cadre social. Paradoxalement,
l’entreprise est un des rares espaces communautaires
encore vivace. Elle est le dernier
Mohican des espaces communautaires.»
Les Kogis, 4000 ans d’harmonie
La société contemporaine est donc demandeuse
de liens sociaux et les lois de la biologie sur l’entraide
et la coopération nous montrent le chemin.
Ce vivre-ensemble harmonieux de toutes les espèces
du vivant s’incarnent dans le peuple racine
Kogi de Colombie. Les deux consultants français
Marie-Hélène Straus et Eric Julien en ont fait un
livre, publié en 2018 (voir la référence ci-contre).
Pour Marie-Hélène Straus, la rencontre avec le
peuple Kogi a eu lieu en 2008, lors d’un voyage
dans les montagnes de la Sierra Nevada de Santa
Marta en Colombie. Par téléphone depuis Montpelier,
elle raconte: «Ce voyage m’a transformé.
Comme je sortais d’une longue carrière dans le
management, je leur ai demandé comment ils géraient
le travail? Les Kogis m’ont répondu: le manager
chez nous est le guérisseur. Je suis tombée
9 principes du vivant*
L’altérité
La rencontre entre deux éléments génère
l’énergie à l’origine de tout mouvement.
L’interdépendance
L’enjeu du manager est de pouvoir appréhender
la globalité des interactions du
système.
Le sens
Tout corps vivant s’adapte et se régule en
permanence grâce à la connaissance de
son rôle, de sa mission et de ses objectifs.
La communication
Seul le dialogue ouvre l’espace à la véritable
rencontre où l’autre me renseigne
sur ce que je ne sais pas de moi.
Les valeurs
Partager un système de valeurs permet de
protéger les individus et le système de la
violence des confrontations d’égos asymétriques.
Le cadre
C’est du cadre proposé par chaque manager
que va naître la forme d’une équipe:
son identité, son enthousiasme, son énergie
et ses potentiels.
La créativité
Le vide, le silence, la poésie et l’audace
doivent retrouver leur place dans le processus
créatif aux côtés de l’activité et de la
rentabilité.
Le temps
Il est de la responsabilité du manager de
cadrer et de réguler les temps de travail
et de les faire respecter.
La mémoire
Qu’allons-nous transmettre et pourquoi,
pour réussir la mutation et pérenniser les
organisations?
HR Today 1 | 2021
de même) Dans ce cadre, la mobilisation de l’ensemble
des ressources de l’organisation devient
évidente, chaque personne peut alors être mobilisée
pour la réalisation de ce projet collectif qui
fait du sens. La sagesse du petit Prince peut nous
éclairer: «On ne voit bien qu’avec le cœur, l’essentiel
est invisible pour les yeux...»
Dossier 2 HRTF 1-21
S’inspirer du vivant
«Nous devons accepter d’être confrontés
à l’inconnu, au surgissement de la vie»
«On traverse une période qui nous pousse au frénétique,
aux horaires et aux jours sans fin... La
pause, la création, le souffle sont plus que jamais
indispensables mais nécessitent un espace temps
qu’il est très difficile de trouver actuellement.
Plus que jamais de l’humour, du recul, du doute,
et la capacité d’entrer en relation avec les autres.
Le rire, l’humour sont certainement d’excellents
indicateurs tant qu’ils sont pratiqués dans un esprit
bienveillant» Nadine Bagué
«Cela nous interroge sur ce qu’est réellement un
pays développé... il est bien possible que des pays
et des cultures que nous jugeons «sous-développés»
aient beaucoup à nous apprendre... sans
parler de la cohérence de leurs modes de vie
compte tenu des enjeux écologiques! Tout dépend
des critères utilisés pour mesurer le développement
d’un pays et il devient de plus en plus
évident que le PIB est très médiocre dans l’optique
d’une analyse systémique.» Nicolas Quoëx
Dossier S’inspirer du vivant
S’inspirer du vivant Dossier
«Nous devons accepter d’être confrontés
à l’inconnu, au surgissement de la vie»
Co-auteurs du livre «Le choix du vivant», les deux consultants français Marie-Hélène Straus
et Eric Julien tissent ici les liens entre la culture des Kogis de Colombie et le management moderne.
Ils proposent aussi une issue à l’impasse du capitalisme.
Interview: Marc Benninger
Les liens entre les lois de la nature et le management
ne sont pas évidents. Donnez-nous un problème, qui est souvent multiple. Cela vous leur permet de retrouver de la confiance et de
mencer par se mettre d’accord sur la source du par exemple, le cadre coconstruit avec les enfants
exemple concret où un manager a intérêt à s’inspirer
du vivant?
même point de départ et en croisant les points cette logique-là: prendre conscience que le cadre
permettra d’aller vers la résolution en partant du gagner en autonomie. Nous sommes plutôt dans
Marie-Hélène Straus: L’exemple le plus évident est «subjectifs» d’observation.
est protecteur et libérateur.
la créativité. Léonard de Vinci disait: éloignez-vous
et allez dans la nature, vous y trouverez
toute votre inspiration. C’est difficile d’être un éléphant qui vient devant un village l’organisation comme un organisme vivant. En
EJ: Un conte soufi du XVIème siècle met en scène Les penseurs de l’entreprise libérée considèrent
créatif dans une salle en béton. À l’inverse, se d’aveugles. Des émissaires, aveugles, sont envoyés
pour tâter la bête et se faire une idée. Evi-
stricts…
holacratie par exemple, les codes sont très
reconnecter à la nature, se promener, être dehors
et regarder cette vie magnifique qui nous entoure demment, chacun revient avec une expérience MHS: … mais la vie est très cadrée. C’est le principe
d’entropie. Notre univers se dilate. Le grain
offre un grand nombre de pistes créatives intéressantes.
chacun peut défendre sa perception de la ques-
de café qui se dissout dans une tasse ne se recons-
partielle du réel. C’est pareil en organisation,
tion. Pour moi un éléphant, c’est une oreille… Ou tituera jamais. La vie va de la forme à l’informe.
Eric Julien: L’autre exemple est la réunion. Qui alors, chacun peut s’intéresser à la perception de Nos corps vont vers la cendre. Sans cadre, tout se
n’a pas vécu ces réunions interminables où l’on l’autre. Quand les collaborateurs posent des dilue. Pareil avec une équipe en entreprise. Sans
se demande ce que l’on y fait? Depuis que questions et s’intéressent aux points de vue des un cadre précis, la vie ne pourra pas se développer.
Cela renvoie à un principe scientifique, l’en-
l’homme vit sur cette terre, il organise des réunions
et pourtant nous avons peu progressé. augmente. Vous entrez dans le dialogue et le pardosymbiose:
deux cellules, quand elles sont pro-
autres, le niveau de maturité de l’organisation
Pour mettre de l’énergie dans une séance, il faut tage de représentations. Notre ami fils de charpentier
(Jésus, ndlr) le dit dans ses textes: «De-
pour coopérer. La coopération n’est possible que
tégées par une membrane, peuvent se rapprocher
en manager les polarités. C’est le principe du
Ying et du Yang. Une séance a besoin d’altérité, mande et on te répondra». C’est à partir du moment
où nous ne pensons plus être au centre du
dans un cadre.
source d’énergie créatrice. Chez les Kogis, cette
altérité en réunion se décline sur plusieurs plans. monde que commence l’interdépendance. Sur la créativité, vous dites que nos activités incessantes
ne permettent plus les espaces néces-
D’abord, ce sont deux personnes différentes qui
préparent les réunions. L’une s’occupe du contenu,
l’autre de la méthode de travail. Cela fait Comment mettez-vous cette question en lien avec MHS: Nous sommes constamment alertés, per-
La question du cadre est aussi très importante. saires pour que puisse émerger la créativité…
deux intelligences séparées qui doivent dialoguer l’entreprise libérée?
turbés, agressés par un monde qui nous inonde
entre elles. Ce qui tient à distance les problèmes EJ: Le premier endroit où vous bénéficiez d’un d’informations que nous n’avons pas sollicitées.
d’égo ou de pouvoir. Ensuite, comme des poupées cadre est dans le ventre de votre maman. Pour Mais pour que le cerveau soit créatif, il doit s’ennuyer,
flotter. Aujourd’hui, rares sont les parents
russes, il y a un second plan, qui sépare ceux ou que l’altérité entre le masculin et le féminin
celles qui animent la réunion de ceux ou celles opère, pour déclencher la duplication cellulaire, qui laissent leurs enfants s’ennuyer. Ne parlons
qui prennent les décisions. Enfin, un troisième vous avez besoin d’un cadre. Il s’appelle le placenta.
Cette membrane protège, puisqu’elle filtre les de silence sont source de créativité.
pas des managers. Ces temps de pause, de paix et
plan identifie ceux ou celles qui participent, et
celui ou celle qui observe la réunion, afin de donner
un feedback.
ingrédients. Pareil dans une structure organisa-
EJ: C’est le vide potentiel qui crée la vie. Au début,
informations pathogènes, et laisse passer les bons
tionnelle. Le premier job du manager est de créer il n’y a rien. Il faut une intention, une projection
Dans votre chapitre sur l’interdépendance, vous un cadre de sécurité. Un endroit où chacun se et un espace vide mais fécond qui accueille cette
écrivez que «la résolution d’un problème est impossible
lorsque son évaluation reste subjective, confiance avec un filtre. Ce filtre est une garantie sible. «Changez votre rêve et vous irez mieux»,
sent protégé, où la parole peut circuler en intention. Sans espace vide, pas de création pos-
c’est-à-dire perçue différemment par chaque qui associe confidentialité et protection.
nous disent les Kogis. Le rêve est une projection,
membre d’une équipe». Que voulez-vous dire par
une intention. Si nous rêvons de violence, elle
là et comment faire pour que cette interdépendance
fonctionne?
EJ: Cela peut paraître paradoxal, mais pour être rêves. Quand nous changeons nos projections et
Et le lien avec l’entreprise libérée?
arrivera. En réalité, nous créons nos propres
MHS: Si vous n’êtes pas sur les mêmes niveaux de vraiment libérée, il faut mettre beaucoup de nos rêves, d’autres possibles émergent. Mais pour
compréhension, chacun va essayer de régler ce cadre. Ce qui n’est pas toujours le cas en entreprise
libérée. Cela dit, le principe du cadre se re-
un peu plus d’argent et augmenter ses parts de
cela il faut un vide «fécond». Gagner chaque jour
qu’il pense être le problème. C’est ainsi que les
malentendus se démultiplient. Il faut donc com- trouve partout. Dans certains systèmes éducatifs marché est un rêve triste et peu mobilisateur.
20
HR Today 1 | 2021
HR Today 1 | 2021 21
Photos: Pierre-Yves Massot / realeyes.ch pour HR Today
HR Today 2 | 2021 49

Opinions Réseautage
iStockphoto
Flexibilité de l’emploi
La structure de l’emploi des organisations se modifie. Les entreprises font de plus en plus appel à des externes.
Elles adaptent leurs besoins en personnel de manière flexible selon les projets et les missions.
C’est ce que montre une étude de la haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse (FHNW).
Les auteurs en ont discuté lors d’une table ronde en ligne en janvier 2021.
Texte: Corinne Päper
Quel est le degré de flexibilité des employés
suisses? La question ne désigne pas ici la flexibilité
des horaires ou des espaces, mais plutôt de la
structure de l’emploi des entreprises du pays. À
quel degré ces sociétés font-elles appel à des travailleurs
temporaires, des freelancers ou des travailleurs
sur plateformes. Des termes qui font référence
à l’économie de la pige (Gig Economy), un
modèle qui se développe de plus en plus aux États-
Unis et en Europe.
C’est autour de cette question que s’est tenue
une visioconférence le 19 janvier 2021 devant
120 participants-es, à l’occasion de la publication
de l’étude «Une main-d’œuvre flexible dans
les entreprises suisses»* de la FHNW. Tobias
Mengis, directeur des éditions Alma Medien, éditeur
d’HR Today et partenaire média de cette
opération, a commencé par donner quelques
chiffres. 68% des répondants recourent à une
main-d’œuvre flexible et cette pratique a tendance
à augmenter. Selon Christoph Vogel, collaborateur
scientifique à la FHNW et coordinateur
de cette étude (qui synthétise l’avis de 330
personnes, dont 80% de RH), «les employeurs
recourent à cette main-d’œuvre flexible afin de
gérer les imprévus». Il s’agit par exemple de faire
face à des pics dans les carnets de commande, de
combler un manque de compétence en interne,
d’obtenir un regard extérieur lors d’un projet de
transformation, d’attirer des talents ou d’assurer
la relève de postes-clés de l’organisation. Cette
externalisation de certaines activités concerne le
même volume d’activités pour la majorité des
entreprises. «Seuls 3% des entreprises sondées
réduisent cette externalisation des processus»,
a-t-il relevé.
La table ronde a ensuite réuni Martina Zölch, responsable
du département RH et organisation de
la FHNW; Michaela Christian Gartmann, Territory
Human Capital Leader chez PwC Suisse;
Christian Scherff, chef de produits et services à la
caisse de prévoyance Vita; Victor Calabrò, fondateur
et président du conseil d’administration de
Coople Global Services SA; Marius Osterfeld, économiste
chez Swissstaffing et enfin Fernando
Carlen, associé et responsable des Services chez
Avenir Group.
«La flexibilité fait partie de l’ADN de PwC Suisse,
assure Michaela Christian Garmann. Notre activité
de conseils exige de nous adapter sans cesse.»
«Les clients d’Avenir Group cherchent de plus en
plus de spécialistes RH pour des missions complexes
et passagères, poursuit Fernando Carlen.
La demande en management de transition augmente».
Cela permet de relancer une activité en
perte de vitesse ou au contraire de réduire la voilure
dans des périodes plus calmes.
Dans le secteur des agences de placement, ces
changements sont aussi perceptibles. «En 2009,
le secteur du travail temporaire employait
230'000 personnes. En 2019, ce chiffre était de
380’000», a révélé Marius Osterfeld. «Et ce ne
sont pas uniquement des jeunes. Les personnes
plus âgées sont de plus en plus demandeuses de
missions temporaires. C’est souvent une manière
de retrouver un emploi fixe, après un licenciement
collectif par exemple.» La stratégie de la
plateforme Coople est justement d’être très réactive
aux demandes des entreprises qui cherchent
du personnel. Victor Calabrò est d’ailleurs en
train de renforcer la plateforme pour répondre à
cette demande. «Le défi pour une entreprise est de
pouvoir monter une équipe rapidement sans se
compliquer la vie avec de l’administratif et des
procédures trop lourdes.»
Après deux heures de débats, la partie officielle
prend fin. Au lieu d’un apéro, la FHNW a ouvert
une salle virtuelle pour les participants qui souhaitent
poursuivre les échanges. La proposition a
séduit.
n
**Version française à télécharger gratuitement sur
hrtoday.ch/fr.
50
HR Today 2 | 2021

Think Tank Opinions
La gestion de projet entre dans
l’agilité et la création de valeur
Par Patrick Hauser
De nos jours, tout le monde parle d’agilité et de
résilience. Les méthodes de gestion de projet
n’échappent pas à ce phénomène. Traditionnellement
en gestion de projet, on définit un objectif
détaillé puis on calcule le délai et le budget. Lors
de l’exécution, on cherche une solution à chaque
problème qui se présente de façon à atteindre
l’objectif défini. Or dans un monde qui change de
plus en plus vite, cet objectif ne peut plus être
figé, il faut donc trouver une façon de faire, beaucoup
plus souple, permettant de s’adapter en permanence
aux changements. Ce sont les méthodes
agiles.
En gestion de projet agile, on définit le cadre budgétaire
et temporel puis l’objectif global. Lors de
l’exécution, par un dialogue régulier avec les futurs
utilisateurs, on précise cet objectif et on permet
à ces utilisateurs de changer d’avis. De plus,
comme on livre de façon incrémentielle (livraison
au plus tôt d’un produit minimum avec
l’ajout de fonctionnalités supplémentaires à
chaque cycle), le retour sur investissement se fait
beaucoup plus tôt.
Aujourd’hui, les deux approches de la gestion de
projet, traditionnelle (prédictive en cascade) et
agile, ne sont plus antinomiques. En effet, comme
une méthode ne peut pas répondre à tous les projets,
toutes les méthodologies classiques ont
maintenant intégré l’agilité. Avant de planifier
un projet, il faut donc commencer par choisir
l’approche (prédictive, agile ou hybride), puis
adapter cette approche à l’organisation, à l’environnement
et au projet lui-même. C’est cette approche
qui est préconisée par le nouveau PM-
BOK® (7e édition), livre phare de PMI® (Project
Management Institute)* qui va sortir prochainement.
Méthode prédictive vs agile
Selon cette approche, un projet dont on doit fournir
l’objectif détaillé (avec peu de changements
possibles) sera géré par une méthode prédictive.
Par exemple, la construction d’un bâtiment pour
lequel on doit obtenir un permis avant de commencer
l’exécution. Alors qu’un projet dont on
ne connaît pas en détail le résultat final et que
l’on peut livrer de façon incrémentale sera géré
par une méthode agile. Par exemple, la mise en
place d’un site de e-commerce. Pour les autres
types de projets, les avantages de ces deux approches
seront mis à contribution pour créer la
méthode hybride la plus adaptée. Très souvent,
les grandes étapes du projet sont planifiées de façon
prédictive et les sous-phases de façon agile.
Approche de la gestion de projet
PMI®: Pulse of the profession 2018
État d’esprit, comportement et apport
de valeur
La deuxième tendance du moment est l’importance
de l’apport de valeur à l’entreprise. Le premier
principe de l’agile manifesto** est: «Notre
plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant
rapidement et régulièrement des fonctionnalités
à grande valeur ajoutée.» Ce qui compte
n’est pas de livrer ce qui était prévu à la date prévue,
mais de fournir un résultat qui apporte de la
valeur au meilleur moment. La gestion de
l’équipe ne peut plus être dirigiste, on stimule la
créativité, l’adaptabilité en donnant plus de responsabilité
et de liberté. On ne parle donc plus livrables,
mais de résultats.
D’ailleurs, depuis quelques années, on parle de
VDO (Value-Delivery Office). Cette nouvelle
fonction dans l’entreprise doit, entre autres, veiller
à l’apport de valeur de chaque projet. Le
monde change rapidement, la Covid impose de
nouvelles façons de travailler en équipe, les nouvelles
générations abordent le monde du travail
différemment. L’avenir sera aux innovateurs
proactifs et agiles, c’est le profil que le chef de
projet doit avoir.
n
* https://www.pmi.org/
** https://agilemanifesto.org/
À propos de l’auteur
Depuis 1994, Patrick Hauser est consultant
formateur indépendant spécialisé en gestion
de projet. Ses formations interactives
couvrent tous les domaines de compétence
du chef de projet. Il a également
développé une grande expérience de
coach de chef de projet.
proj.ch
HR Today 2 | 2021 51

Opinions Panorama
Agenda
HR FESTIVAL europe en 2022
L'incertitude causée par la pandémie nous touche tous de la même
manière. Début mars 2021, il n'était toujours pas clair dans quelles
conditions et à quel moment des événements majeurs pourraient à
nouveau avoir lieu. Après plusieurs discussions avec les exposants et
les partenaires, nous avons décidé de reporter le HR FESTIVAL europe
au mardi 29 et mercredi 30 mars 2022 à la Messe de Zurich.
hrfestival.ch
Zürich 29 – 30/03/2022
Livres RH
Management et spiritualité
Visionnez des comptes-rendus de livres RH sur le site hrtoday.ch. Ces
vidéos d’une dizaine de minutes vous donneront un bref résumé de
plusieurs ouvrages de référence, anciens et récents. À visionner notamment:
«Management et spiritualité». Dans cet ouvrage, quinze
chercheurs français en gestion proposent une série d'enquêtes sur la
spiritualité en organisation. Ils analysent notamment ses liens avec la
consommation, le marketing et le droit du travail.
hrtoday.ch/fr/tv
Consultez l’agenda complet sur hrtoday.ch
Marché de l’emploi
Chômage et réduction de
l’horaire de travail en 2020
En 2020, l’évolution du marché du travail a été marquée par la pandémie de COVID-19. Le recours massif à l’indemnité
en cas de réduction de l’horaire de travail (RHT) a permis de considérablement atténuer les conséquences
négatives de la pandémie sur les entreprises et les travailleurs. Néanmoins, le nombre de chômeurs et de demandeurs
d’emploi inscrits, qui se trouvait à un niveau bas, a brusquement augmenté dès la mi-mars.
iStockphoto
À partir du mois de juin, le nombre des demandeurs d’emploi ne progressait
plus que faiblement et de légères baisses ponctuelles du nombre de chômeurs
ont été enregistrées. À la fin du mois de décembre 2020, le nombre de chômeurs
s’élevait à 163'545 personnes, ce qui correspond à une hausse de
39,5%, soit 46'268 chômeurs supplémentaires par rapport à l’année précédente.
Quant aux demandeurs d’emploi, leur nombre se montait à 260'318
personnes, ce qui représente une augmentation de 34,9%, soit 67'363 personnes
supplémentaires par rapport au chiffre du mois de décembre 2019.
Un tel niveau a été enregistré pour la dernière fois en février 1997.
Chômage en hausse de 0,8 point
Le nombre de chômeurs en moyenne annuelle pour 2020, à 145'720 personnes,
est supérieur de 38'788 personnes, soit de 36,3%, au chiffre de
2019. Il en résulte pour l’année sous revue 2020 un taux de chômage annuel
moyen de 3,1%, ce qui représente une hausse de 0,8 point de pourcentage
par rapport à 2019 (2,3%).
Le taux de chômage des jeunes (15 à 24 ans) gagne en moyenne 1,0 point
de pourcentage par rapport à l’an passé, pour atteindre une moyenne annuelle
de 3,2%. Quant au taux de chômage des actifs seniors (50 à 64 ans),
il a également augmenté, s’élevant à 2,9% en moyenne annuelle (+0,7
point de pourcentage par rapport à 2019).
1,3 million de personnes en RHT en avril
Le recours massif à l’indemnité en cas de RHT a permis d’éviter que le chômage
ne connaisse une hausse encore plus marquée due à la forte régression
de la valeur ajoutée enregistrée au premier semestre de 2020. Alors
qu’il se trouvait à un très bas niveau en février (5’045), le nombre de travailleurs
touchant l’indemnité en cas de RHT a rapidement grimpé pour
atteindre 1,0 million de personnes au mois de mars et un pic historique
d’environ 1,3 million de personnes au mois d’avril.
Entre les mois de mai et septembre, ce chiffre a de nouveau affiché un net
recul en raison de l’assouplissement des mesures de politique sanitaire; les
RHT décomptées jusqu’à présent pour le mois d’octobre ont concerné
219'388 travailleurs. Le nombre de personnes concernées pourrait une
nouvelle fois accuser une forte hausse pendant la période hivernale en raison,
avant tout, de la deuxième vague de la pandémie de COVID-19 et des
mesures prises pour y remédier. En novembre, un préavis d’indemnité en cas
de RHT a été déposé pour 645'493 travailleurs.
Source: Office fédéral de la statistique
52
HR Today 2 | 2021

Recherche Opinions
«Des évaluations 180° ou 360° sont des moyens
concrets d’évaluer les acquis de formation»
Dans le cadre de son
MAS Human Capital
Management de la
HEIG-VD, Emmanuel
Oro, Consultant RH
chez Ulysse Nardin &
Girard-Perregaux
(horlogerie), a rédigé
un mémoire intitulé:
«Analyse comparée
des représentations
de l’efficacité́ de la
formation continue
de la part de collaborateurs,
dirigeants de
PME et grandes entreprises
et consultants-formateurs.»
Vous montrez que les représentations de collaborateurs, de
dirigeants et de consultants-formations quant à l’efficacité de
la formation continue en entreprise, sont souvent divergentes.
En quoi?
Emmanuel Oro: Le dirigeant souhaite la mise en application
des acquis de formation à la place de travail à très court terme
et des gains opérationnels (financiers et en termes de ressources
humaines). Quant au consultant formateur, il semble
accorder une attention toute particulière à l’intention de
transfert durant la formation continue, à la co-construction
des objectifs de la formation avec les parties prenantes et à
leur évaluation au terme de celle-ci, à l’implication des managers
dans la définition des objectifs de la formation en lien
avec la stratégie d’entreprise ainsi que dans leur suivi sur le
terrain. Le collaborateur souhaite lui aussi participer à la
co-construction des objectifs de formation. Il veut mettre en
application les acquis de formation pour être plus performant
à sa place de travail et à terme pouvoir évoluer dans son expertise
et ses compétences. La possibilité d’évoluer sur le plan
de sa carrière constitue aussi un élément représentationnel,
très en lien avec la reconnaissance de son investissement de la
part de son employeur. Notons que toutes les parties prenantes
sont en phase sur deux points: elles se représentent
toutes le transfert des acquis de formation à la place de travail
et in fine l’impact organisationnel comme des éléments clés
d’une formation continue efficace.
Vous suggérez d’accorder une attention toute particulière à la
question de la mise en application des acquis de formation en
situation professionnelle. Comment s’y prendre?
Avant de parler de la manière de s’y prendre, il est nécessaire
de définir et de co-construire en amont des objectifs de forma-
tion avec les parties prenantes et de pouvoir les évaluer durant
et après la formation. Le manager a un rôle clé dans la phase
de transfert, à savoir en termes d’accompagnement et de «vérification»
de la mise en application des acquis de formation
(pendant et après celle-ci). Le coaching peut aussi être réalisé
avec l’appui d’un consultant formateur, dépendant de la maturité
de l’organisation en termes de culture apprenante. Des
évaluations 180° du transfert des acquis (participant luimême,
collègues et supérieur hiérarchique) ou des évaluations
360° (participant, collègues, supérieur hiérarchique, collaborateurs,
commanditaire) sont des moyens concrets qui permettent
d’évaluer de manière factuelle les acquis de formation
en plus du coaching susmentionné en lien avec les objectifs de
formation.
Comment articulez-vous vos résultats avec le concept des organisations
apprenantes?
Au sein des organisations apprenantes, où la culture organisationelle
est caractérisée par la collaboration et la réflexion
commune permettant l’adaptation aux nouveaux défis, la formation
ne relève plus de l’activité sporadique, ponctuelle, mais
s’inscrit comme un élément clé du processus d’apprentissage
continu qui leur est propre. Aussi, au sein de ces organisations,
le développement des compétences des individus et des équipes
fait partie intégrante de l’activité professionnelle. Le partage
des acquis de formation au sein du collectif de travail, mentionné
comme critère d’efficacité de la formation par certains
dirigeants ayant pris part à mon étude, va exactement dans ce
sens. Dans cette même veine, relevons aussi le transfert à la
place de travail des acquis de formation comme un des critères
d’efficacité fréquemment évoqués et indispensable au développement
de telles organisations.
■
Impressum
Paraît 10 fois par année en allemand et
6 fois en français (février, avril, juin, août,
octobre, décembre)
18 ème année
Tirage français,
certifié REMP
2208 exemplaires
Editeur
Matthias Zimmermann
Union suisse des services de l’emploi
Stettbachstrasse 10, 8600 Dübendorf
T: 044 388 95 40, F: 044 388 95 49
Maison d’édition
ALMA Medien AG
Hofackerstrasse 32, 8032 Zurich
T: 044 269 50 10
info@almamedien.ch
www.almamedien.ch
Direction d’édition
Tobias Mengis
Directrice Administration
& HR Today Academy
T: 044 269 50 12, info@hrtoday.ch
Service d’insertion Suisse romande
Aurelia Keusch
T: 044 269 50 34
ak@hrtoday.ch
Rédaction
Adresse de contact en Suisse romande:
Marc Benninger, rédacteur en chef
Le Bureau, Rue Jacques-Gachoud 1
1700 Fribourg, T: 079 430 60 45,
mb@hrtoday.ch
Collaborations: Erik Freudenreich,
Francesca Sacco et Christine Bachmann
Contact en Suisse alémanique:
Corinne Päper (CP), rédactrice en chef,
cp@hrtoday.ch
Conseil de rédaction
Guillaume Alexandre (Gates Solutions);
David Giauque (Université de Lausanne);
Ariane de Rahm (experte RH) et Carole
Schwander (Ville de Pully).
Contributions d’auteurs
Apaar_paysage et architecture (Dossier);
Christine Bachmann (L’équipe RH du mois);
Albin Christen (Dessin du mois); Raphaël H
Cohen (Conseils pratiques); Frédéric Cornu
(Dossier); Julien Crettaz (Conseils pratiques);
Esmir Davorovic (Débat); Olivier Deslandes
(La chronique); Yves Emery (Dossier); Marianne
Favre Moreillon (Droit et travail); Myra
Fischer-Rosinger (swissstaffing-news); David
Giauque (Dossier); Irene Gil (Illustration du
dossier); Patrick Hauser (Think Tank); Emmanuel
Oro (Recherche); Corine Päper (événement);
Annabelle Péclard (Conseils pratiques);
Marc Prinz (Débat); Karine Renard
(Dossier) et Alessandra Zito-Rickenbacher
(Débat).
Correctorat
Corinne Gaspard
Graphisme
Stefanie von Däniken
Abonnements
T: 044 269 50 20
abo@hrtoday.ch
Impression
Werner Druck & Medien AG
Leimgrubenweg 9, 4001 Basel
Tel 061 270 15 15
Délai pour les insertions 3/2021
14 mai 2021
Délai rédactionnel 3/2021
27 avril 2021
Tous les articles ne reflètent pas
forcément l’opinion de la rédaction.
La reproduction de nos textes requiert
la mention de la source, et l’envoi d’un
exemplaire à la rédaction.
HR Today 2 | 2021 53

L’équipe RH du mois
Photo: Alexandra Rothlin
De g. à dr.: Silvia Elvedi, HR Manager; Simone Müller-Ledermann, HR Manager; Jannine Hodel, Head HR & Administration Services; Stephanie
Philipp, HR Assistant.
Convaincre avec des approches créatives
L’équipe RH de Hero Suisse (alimentation) apprécie les collaborateurs autonomes, créatifs et responsables.
Elle les accompagne dans leur développement avec une offre en formation sur mesure.
Texte: Christine Bachmann
L’entreprise
Le groupe Hero est
une entreprise
familiale fondée il y a
plus de 130 ans et
dont le siège est à
Lenzburg dans
le canton d’Argovie.
L’entreprise emploie
4000 personnes dans
19 pays. En Suisse, ils
sont environ 160.
Comment la pandémie a-t-elle impacté votre personnel?
Jannine Hodel: Par chance, nous sommes tous restés en bonne
santé et avons relativement bien traversé cette période. Le télétravail
et la réduction des heures de travail nous ont obligés à
plus de flexibilité. Notre personnel a aussi fait preuve d’une
grande agilité durant toute cette année.
Fondée en Suisse il y a 130 ans, Hero est aujourd’hui un
groupe avec plus de 4000 collaborateurs établis dans 19 pays.
Comment cette internationalisation influence-t-elle vos recrutements?
Nous ressentons très fortement cette dimension internationale
ici au site à Lenzburg (canton d’Agovie), qui est aussi le
siège mondial du groupe. L’impact sur le recrutement est cependant
assez faible, car nous recrutons localement. En Suisse
par exemple, nous misons sur le marché de l’emploi indigène.
Hero cultive un environnement de travail qui stimule l’«entrepreneuriat»
et où «la créativité et la fantaisie» sont encouragés.
Avez-vous des exemples?
Nous apprécions les collaborateurs autonomes et responsables,
qui nous bousculent avec leur expertise technique et
leurs idées. C’est cette expertise et ce cœur mis dans l’ouvrage
qui permettront à l’entreprise de se développer et de surprendre
nos clients. Nous encourageons donc les approches créatives.
Récemment par exemple, notre équipe marketing a lancé une
nouvelle confiture dont la recette a été élaborée avec les
consommateurs.
Le développement de vos collaborateurs vous tient également
à cœur. Comment vous y prenez-vous concrètement?
Nous proposons plusieurs formations internes chaque année.
Nous avons par exemple un cours pour apprendre à transmettre
les savoirs aux autres collaborateurs. D’autres cursus
sont animés par des formateurs externes. Nous avons également
monté un cursus de formation spécifique à l’entreprise
Hero, avec un module sur le feedback, le «Leadertrack Journey»
et un autre sur le leadership pour l’encadrement. Comme
notre activité tourne souvent autour du petit-déjeuner, nous
aimons proposer des cours en format «Brunch & Learn». En
plus de cette offre, l’entreprise soutient les collaborateurs qui
souhaitent entreprendre une formation continue en emploi.
Quels sont les autres sujets RH qui vous préoccupent en ce
moment?
Ces prochaines années, nous allons digitaliser tous les processus
du cycle de vie de l’employeur, avec SAP. Nous voulons un
SIRH entièrement intégré. Les autres sujets sont le développement
de notre programme de gestion de la santé en entreprise,
la mise sur pied d’un dispositif de gestion de la relève et des
talents et notre Marque employeur.
n
54
HR Today 2 | 2021

Qui perd la mémoire se retrouve
à la merci de ses angoisses.
Votre don est utile !
CP 10-6940-8
alz.ch/oublier

Zurich 29–30 / 03 /2022
«Le concept innovant nous
a convaincu. L'événement
est le lieu idéal pour entrer en
contact avec notre groupe cible»
Matthias Langenbacher
Directeur général tts Talent Management Consulting GmbH
Réservez votre stand
dès maintenant
hrfestival.ch
PLATEFORME
UNIQUE POUR LES
P R O F E SS I O N N E LS
DES RH
Découvrir, échanger
6000
PRATICIENS RH
ET EXPERTS
Réseauter, imaginer
15 000 m 2
D’ESPACE FESTIVAL
Inspirer, apprendre
Organisateur
Sponsors principaux
Sponsors Action Stage