HR_Today_6&7_2022

hrtoday.ch | CHF 19.50
2022
N°6/7
HR Today
Know-how for tomorrow
Porträt
Seit Arbeitsstart bei Johnson & Johnson
strebte Loes Bresseleers eine internationale
Karriere an. Heute ist sie HR-Leiterin Schweiz
beim Pharmazie- und Konsumgüterkonzern.
Seite 8
Metaverse
Weshalb es das Lernen erleichtert und
sich Firmen schon heute mit dieser
Technologie auseinandersetzen sollten.
Seite 32
Über 800 HR-Stellen
hrtoday.ch/jobs
powered by
Chefs versichern
Fallen Schlüsselpersonen im Unternehmen
aus, kann das zum Stillstand des Betriebs
führen. Besonders gefährdet sind KMU.
Seite 42
LEARNING
iSTOCK

Presented by Beratungs- und Weiterbildungsinstitut BWI AG
FÜHRUNGSFÄHIGKEITEN FÜR
ORGANISATIONEN VON HEUTE
WIR BRAUCHEN VIEL MEHR ALS AGILITÄT: WIR BRAUCHEN EINE FÜHRUNGSWEITERBILDUNG,
DIE ALLE ASPEKTE DER TRANSFORMATION MIT EINBEZIEHT.
Autorin: Franziska Gottschalk, Trainerin und Beraterin, BWI
In Organisationen und Teams sind Veränderung
und Transformation längst zum Alltag geworden,
mit denen es professionell umzugehen gilt. Damit
dieser Wandel für jede Unternehmung individuell,
strukturiert und zielführend passiert, brauchen
wir Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu
übernehmen. Leader, die ein Verständnis über
systemische Zusammenhänge und ein solides
Wissen über das menschliche Verhalten in Zeiten
von Veränderung haben. Führungskräfte, die in
der Lage sind, die richtigen Interventionen zur
richtigen Zeit einzusetzen. Agile Coaches, die die
Mitarbeitenden der Organisation in diesem Prozess
abholen und deren Entwicklung zu «Co-Führenden»
ermöglichen. Kurz: Wir brauchen «Agile
Transformation Leaders», die über gutes Rüstzeug
verfügen, um die Organisation kompetent in der
Transformation zu führen.
Eine andere Sicht auf Führung
Wenn wir uns dieser Notwendigkeit bewusst sind,
ist die einzig logische Konsequenz eine andere
Sicht auf Leadership. Unsere bekannte direkte,
traditionell-hierarchische Führung zahlt auf
Eigenverantwortung, Potentialentfaltung und
Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden wenig ein.
Mitarbeitende in traditionell geführten Teams
erwarten von ihrer Führungskraft Unmögliches:
«Motiviere mich!», «Entscheide, was ich tun soll!»,
«Bestätige mir, dass ich es richtig gemacht
habe!» «Sag mir, was die Zukunft bringt!». Diese
Bedürfnisse sind von einer Führungsperson unerfüllbar.
Und zu viel direkte Führung kann zu
Abhängigkeiten von charismatischen Führungspersönlichkeiten
führen und damit Selbstverantwortung,
Innovation und Entwicklung bei den
Mitarbeitenden unterdrücken.
Es braucht dringend einen Perspektivenwechsel:
Führungskräfte sollen ermöglichen, den
Rahmen vorgeben, Zusammenarbeitsprozesse
gestalten, den Mitarbeitenden den
Rücken freihalten. Mit Partizipation und
Franziska Gottschalk
Trainerin und Beraterin, BWI
Transparenz stärken Führungspersönlichkeiten die
psychologische Sicherheit im Team und ermöglichen
erst damit Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit
der Mitarbeitenden.
Gestalten von lernfördernden Arbeitsumfeldern
für Innovation und Entwicklung
Doch wie erreiche ich als Führungskraft diesen
Zustand? Es braucht Orientierung für die sinnvolle
und nachhaltige Anwendung agiler, selbstorganisierter
Methoden und Tools. Dafür braucht
es Wissen, harte Fakten aus der Wissenschaft:
Wie gestalte ich eine Arbeitsumgebung, in der
sich die Mitarbeitenden auf ihre Arbeit konzentrieren
können? Welche Rahmenbedingungen
schaffe ich, um Motivation und Lernen zu ermöglichen?
Wie finden Innovation und iterative Weiterentwicklung
im Team statt? Wie nutze ich
Widerstand positiv? Was trage ich als Führungsperson
zur Lösung von Konflikten bei?
Weiterbildung zum Agile Transformation Leader
Doch Wissen allein reicht nicht aus! Agile Leaders
brauchen viel mehr die praktische Erfahrung, sie
brauchen direktes qualitatives Feedback von
Transformationsprofis, brauchen Raum für eigene
Ideen und Prozesse. Im Intensivkurs zum «Agile
Transformation Leader» wird der eigene Führungsalltag
thematisiert und reflektiert. Direkt
und im individuellen Praxisfeld. Um Agilität,
Selbstorganisation und Transformation aktiv im
eigenen Arbeitsumfeld gestalten und weiterentwickeln
zu können, bieten wir über acht Tage verteilt,
ca. 50 Methoden, Tools und Interventionen,
die bereits während des Kurses ausprobiert und
direkt im Alltag angewendet werden können. Alles
Gelernte wird mit den persönlichen Werten und
Erfahrungen der Teilnehmenden in Verbindung
gebracht: So zieht jede*r individuell und praxisnah
ihren*seinen Nutzen aus dem Seminar. a
«Agile Transformation
Leader» als Weiterentwicklung
für HR Business Partner
Jede Organisation im Veränderungssprozess
braucht Expert*innen, die sich mit nützlichen
und sinnvollen Transformations-Methoden und
Interventionen auskennen. Konfliktlöser*innen
und Innovationsspezialist*innen, Facilitator*innen
und Zusammenarbeitsprofis sind gefragt.
Als HR Business Partner*in oder HR Manager*in
hast du für diese Zusatzausbildung die besten
Voraussetzungen.
Online-Infoabende:
4. Juli/ 25. August/ 26. September/ 19. Oktober
jeweils 18.00 Uhr – 18.45 Uhr
Anmeldung: bwi.ch/ATL
Beratungs- und Weiterbildungsinstitut BWI AG
Technoparkstrasse 1
8005 Zürich
T +41 44 277 70 40
www.bwi.ch/ATL

EDITORIAL
HAPPY EMPLOYEE, HAPPY COMPANY.
Liebe Leserin,
lieber Leser
Ob on the Job, beim Segeln, beim Theaterspielen oder beim Gamen: Lernen geschieht
auf vielfältige Weise. Dennoch werden die so erworbenen Kompetenzen beruflich
kaum gewürdigt. Das ist schade, denn wüssten Unternehmen, was ihre Mitarbeitenden
können, liesse sich deren Potenzial noch besser in der Firma einbringen. Und:
Mitarbeitende, die in einem Unternehmen tun, was ihnen Spass macht, sind motivierter.
Mehr hierzu im Themen-Schwerpunkt Learning ab Seite 24.
Die ganze HR-Welt spricht über Metaverse. Weshalb die neue digitale Parallelwelt
keine Neuauflage von «Second Life» ist und wir diese Technik künftig zum Lernen
benötigen, erfahren Sie im Beitrag von Gustavo Salami (Seite 32).
Ausserdem: Das erste HR FESTIVAL europe ist vorbei. Die Eindrücke zweier ereignisreicher
Tage auf einer mehrseitigen Bildstrecke – unter anderem ein Rückblick auf den
Swiss HR Award (ab Seite 20).
Wir wünschen Ihnen viel Lesevergnügen und verabschieden uns mit dieser Ausgabe in
die Sommerpause.
Herzlich,
Corinne Päper, Chefredaktorin
cp@hrtoday.ch
PS: Beigeheftet finden Sie das BGM
Special 2022, das Sie über Trends
im betrieblichen Gesundheits -
management informiert.
Unsere Bilder sind
jetzt mehr als Bilder –
lassen Sie sie
lebendig werden!
1 Laden Sie die
Gratis-App «Xtend»
für iOS + Android
herunter.
2 Öffnen Sie im Hauptmenü
die Funktion
«Scannen».
3 Halten Sie die Kamera
auf das mit markierte
Bild und klicken Sie auf
«scannen».
Digitales Recruiting.
Und doch persönlich.
6&7 | 2022
3

INHALT
PEOPLE
8 Porträt Die gebürtige Belgierin Loes Bresseleers ist HR-Leiterin
Schweiz bei Johnson & Johnson und startet international durch.
12 Im Gespräch Noémi Roten über die Vorteile der Milizinitiative.
14 Sesselrücker und Event
19 Afterwork Jürg Stucki wollte ein «Beatle» werden. Heute ist er
stellvertretender Leiter Personal bei der Eisberg AG in Dällikon.
20 Bilderreigen des HR FESTIVAL europe 2022
22 Gewinnerinnen und Gewinner des Swiss HR Award 2022
SCHWERPUNKT:
LEARNING
8
26 HR als Bildungsberater Drei Personalentwicklungsinitiativen.
28 Gaming Videospiel-Präferenzen zeigen Neigung und Motivation
von Nachwuchskräften.
30 Soft Skills Warum sich Arbeitgebende mehr dafür interessieren
sollten und sich der Aufbau eines Skill Managements lohnt.
32 Metaverse Wie es sich im Arbeitsalltag integrieren lässt und was
HR damit zu tun hat.
THEMA
28
36 Arbeit und Recht Die Kündigungsfrist und ihre Berechnung.
39 Sozialversicherungen Institutionelle Investoren und
Nachhaltigkeit.
40 Reverse Coaching Neues Konzept.
42 Retention Wie man Schlüsselpersonen versichert.
44 Swissstaffing-News Neues vom Verband der
Personaldienstleister.
MEINUNG
49 Debatte Was für und was gegen den Menstruationsurlaub
spricht.
54 hrtoday.ch Post & Pray, eine Checkliste zur Beziehungspflege
und wie effizientes und nachhaltiges Lernen gelingt.
55 Blog Die Tücken mit dem Arbeitszeugnis.
57 Fokus Forschung Das HR Management von morgen.
58 HR-Team des Monats Die Bichler + Partner AG in Wattwil
bietet Mitarbeitenden eine Vier-Tage-Woche.
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58
4

22
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Presented by Devyl – Develop your learning
WIE NEW LEARNING IN DER
BERUFLICHEN AUS- UND
WEITERBILDUNG WIRKLICH GELINGT
6&7 | 2022
Martin Braun,
Geschäftsführer Develop-P GmbH
In den vergangenen beiden Jahren haben wir
unterschiedlichste Erfahrungen mit dem Führen
von virtuellen Meetings, Ausbildung im Homeoffice
und ganzen digitalen Weiterbildungsreihen
gemacht; einzelne Formate sind sogar richtig
erfolgreich geworden. Sind wir damit schon
angekommen bei «New Learning»?
Könnte man eigentlich meinen, zumal in der
beruflichen Aus- und Weiterbildung in den letzten
10 Jahren richtig viel investiert worden ist:
Anpassung der Rahmenpläne an die betrieblichen
Bedürfnisse, Optimierung der Lernprozesse,
Einzug von Tablets und E-Learnings, ganzer WiKis
und Lern-Management-Systeme, Digitalisierung
von Berichtsheft und Dokumentationen.
Ehrlicherweise muss auch hinzugefügt werden,
dass die Digitalisierung – zu allererst über E-Learnings
z.B. beim kompletten Onboarding - helfen
sollte, die Aus- und Weiterbildung zu standardisieren,
effizienter zu machen und damit letztlich
auch Ressourcen einzusparen.
New Learning ist nicht nur Digitalisierung
Das ist Optimierung ausschließlich vom Lehrenden
her gedacht: Ein Zugänglich-machen von
penibel ausgewähltem Lernstoff - für alle Fälle
des Arbeitslebens, für alle gleich aufbereitet und
in gleicher Zeit zu absolvieren.
Wie wenig diese Denkrichtung den Lernenden
hilft und sie befähigt, sich ganz individuell in der
Flut der Lernangebote zu orientieren, wurde spätestens
mit der Ausbildung im Homeoffice und
den rein digitalen Aus- und Weiterbildungskursen
deutlich.
Und so, wie eine Homeoffice-Erlaubnis noch kein
New Work ausmacht, garantiert auch kein noch
so gut bestücktes LMS bereits ein New Learning.
Es braucht neue, wertschöpfende Formen des
kollegialen Knowhow-Austauschs und des
gemeinsamen, hybriden Lernens.
Natürlich ist nach zwei Jahren unterschiedlichster
Ausnahmezustände das Bedürfnis nach dem
«zurück zu bisher bewährten Formen» verständlich.
Gleichzeitig muss allen klar sein, dass eine
Aus- und Weiterbildung weder inhaltlich und
schon gar nicht methodisch wie vor 2020 betrieben
werden kann. Zu sehr hat sich die Welt seither
verändert und uns aufgezeigt, wie dünn wir
gerade beim Lernen aufgestellt sind.
Damit New Learning effektiv und effizient wird,
müssen die Lernenden wieder ins Zentrum aller
Methodik und Didaktik: Es braucht eine intelligente,
hybridfähige Mischung von Selbst- und
Peerteaching, Flipped Classroom, Working-
Out-Loud–Settings und praktischer «4-Stufen-
Methode 4.0» oder gleich einer leittextorientierten
Vorgehensweise – in interaktiven
Lernmodulen angeboten, die den kollegialen
Diskurs geradezu herausfordern. Und das
natürlich auf einer digitalen Plattform, die das
«Spielzeug» Handy zum Lernzeug macht, das
immer und überall funktioniert.
Diese neuen kollaborativen Lernformen müssen
tatsächlich erst gelernt werden – ein echtes
Develop your learning. Vorgesetzte und Ausbildende
sind dabei als Learning-Developer mehr
denn je gefragt!
Und wie gelingt New Learning ganz praktisch?
Zunächst müssen die Lernenden ihre Ziele klar
formulieren, die wichtigste Voraussetzung für
eine intrinsische Motivation. Und diese sind am
besten gleich SMART formuliert, damit ein konkreter
Fortschritt erfahrbar und Lernerfolg sichtbar
wird.
Dann braucht individuelles Lernen digital verfügbare
Lernmodule, die didaktisch so angelegt
sind, dass möglichst viel gesprochen wird und
ein konstruktiver Streit um die beste Lösung entsteht.
Noch wertvoller sind Lernmodule und
Aufgaben, die von den Lernenden selbst oder
in Zusammenarbeit mit Know-how-Träger*innen
vor Ort entwickeln werden; das ist dann
sozusagen Peerteaching im Quadrat.
Regelmäßiges Feedback ist der dritte, entscheidende
Bestandteil für effektive, persönliche Entwicklung
und das eigene Lernen. Entsprechende
Feedbackgespräche werden am besten digital
vorbereitet, indem sowohl die Lernenden, als
auch die Ausbildenden und Vorgesetzten regelmäßig
zu Selbst- und Fremdeinschätzung aufgefordert
werden.
Den Lern- bzw. Entwicklungsprozess schließt
letztlich eine gute Dokumentation ab (im Bereich
der Ausbildung das Berichtsheft), die die Lernergebnisse
sichtbar macht, nachhält und eine
Honorierung ermöglicht.
Develop your learning: das ist der Ausgangspunkt
der Plattform Devyl, die als App oder PC-
Anwendung für das NEW LEARNING eine einzigartige
technische und methodisch-didaktische
Grundlage bildet, sowohl für die duale Ausbildung,
aber noch viel mehr für die gesamte
betriebliche Weiterbildung. Denn neben allen
aus- und weiterbildungsrelevanten administrativen
Prozessen lassen sich beliebig viele Lernpfade
mit den entsprechenden Lernmodulen und
E-Learnings integrieren. Dies kann wiederum mit
detailliertem Entwicklungs-Feedback- und smarten
Zielvereinbarungen verknüpft werden – die
digital vorbereitet und natürlich im Gespräch
geteilt werden.
Gerne laden wir Sie auf eine «geführte Entdeckungsreise»
unserer Antwort auf die Herausforderungen
des New Learning mit Devyl – Develop
your learning ein.
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Angaben zum Produkt
Devyl ist die umfangreiche und pädagogisch
fundierte Aus- und Weiterbildungsplattform, die
Administrationsaufwand reduziert und gleichzeitig
das Lernen auf einen neuen Level hebt.
Mehr Informationen
und kostenfreies
Demosystem
auf devyl.de
6

PEOPLE
Loes Bresseleers (Seite 8) • Noémi Roten (Seite 12)
Sesselrücker & Events (Seite 14) • Afterwork (Seite 19)
4 FRagen an
Elke Thamm
Am 15. September 2022 findet der
Ostschweizer Personaltag statt.
Sie werden über Personal-, Teamund
Organisationsentwicklung
sprechen. Ein kleiner Sneak Peek?
Elke Thamm: Ich plane Einblicke zu
geben, wie wir bei Bühler mit High
Performance Teams als Kernelemente
unsere Werte leben und wie wir unsere
Führungskräfte fördern, sodass sie ihre Mitarbeitenden
unterstützen. Zudem verrate ich, was der Zaubertrank einer
erfolgreichen Teamkooperation in der hybriden Zukunft ist.
Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen als Head of
Corporate Personnel Development bei der Bühler AG?
Der Jobmarkt ist in vielen Ländern gerade sehr dynamisch. Es wird
zunehmend schwieriger, gut ausgebildete Fachkräfte zu finden. Das
spüren auch wir. Darüber hinaus ist für uns die neue hybride Arbeitswelt
ein span nendendes und spannungsgeladenes Spielfeld. Hier
wollen wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden die künftigen
Spielregeln definieren. In der Rolle als Head of Corporate Personnel
Development mit globaler Verantwortung für Personal und Organisationsentwicklung
setzen wir an allen Phasen des Employee Life
Cycle an. Das fängt bei der Talentakquise an, gilt aber auch für die
Führungsentwicklung.
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Personalentwicklung
seinen Zweck erfüllt?
Es ist wichtig, Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten
aufzuzeigen, denn 90 Prozent des Lernens passieren während der
täglichen Arbeit. Also ausserhalb der klassischen Trainings. Dafür
müssen Vorgesetzte und Mitarbeitende jedoch sensibilisiert werden.
Zudem sollte eine unternehmensweite Lernkultur etabliert werden,
die es jedem Mitarbeitenden ermöglicht, sich zu entwickeln, Bestehendes
zu entlernen sowie Neues zu erlernen und auszuprobieren.
Das generationenübergreifend und in allen Karrierephasen.
Auf welchen Programmpunkt freuen Sie sich persönlich?
Ich freue mich am meisten auf den Austausch und die Diskussion
mit allen Teilnehmenden. Nach zwei Jahren Pandemie schätze ich
diesen direkten persönliche Austausch, ziehe daraus viel Energie und
nehme spannende Anregungen mit. (cb)
Anmelden unter: personaltag.ch
Was macht eigentlich
Gabriela Keller?
Als wir Sie 2017 porträtierten, befand sich Ergon auf starkem
Wachstumskurs. Einige Mitarbeitende mussten sogar an
einen anderen Standort umziehen, weil der Hauptsitz an der
Merkurstrasse in Zürich aus allen Nähten platzte.
Gabriela Keller: Wir haben weiter expandiert.
Derzeit zählen wir 360 Mitarbeitende,
die von zu Hause aus oder
an einem unserer drei Standorte
rund um den Bahnhof
Stadelhofen arbeiten. In der
Zwischenzeit haben wir zudem
unseren Hauptsitz vergrössert.
Dort befindet sich
nun eine grosszügige Begegnungshalle,
ausserdem gibt
es dort weitere Kollaborationsräume.
Ganz neu ist unsere Zweigniederlassung
in Deutschland.
Sie selbst arbeiten seit 28 Jahren bei Ergon. Was hat Sie gehalten?
Die tollen Arbeitskolleginnen und -kollegen, die vielen Digitalisierungsprojekte
unserer Kundinnen und Kunden und die kontinuierliche
Entwicklung unseres Unternehmens über all die Jahre hinweg.
Ich konnte zudem in viele unterschiedliche Rollen schlüpfen, das hat
mir unterschiedliche Entwicklungsmöglichkeiten geboten und mich
stets vor neue Herausforderungen gestellt.
Langweilt Sie die Aussage, dass Sie immer noch eine der wenigen
weiblichen CEOs sind?
Nein, ich finde es eher bedauerlich. Die Entwicklung geht aber in
die richtige Richtung, denn es gibt immer mehr weibliche Führungskräfte.
Spürbar ist das besonders an Anlässen wie dem Swiss Economic
Forum. In der IT steigt der Frauenanteil dagegen nur langsam.
Deshalb müssen wir uns bemühen, allen Menschen aufzuzeigen,
wie spannend unsere Branche ist.
In unserem letzten Interview erzählten Sie, dass Sie komplett
auf Off- und Nearshoring verzichten. Ist das immer noch so?
Das ist immer noch so. Für uns ist Kundennähe wichtig, um
Vertrauen zu bilden und erfolgreich mit unseren Kunden zusammenzuarbeiten.
Dass unsere Mitarbeitenden Ergon empfehlen,
bleibt für die Talentgewinnung enorm wichtig. (cp)
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7

AKTUELL
Porträt
FOTOS: ANIELA LEA SCHAFROTH
2021
Head of HR, Switzerland,
Johnson & Johnson
2018
Head of HR, Südafrika,
Johnson & Johnson
2021
Global HR Leader, Pharma R&D
Johnson & Johnson
6&7 | 2022
8

DIE INTERNATIONALE
LOES BRESSELEERS STREBTE SEIT IHREM ARBEITSSTART 2013 BEI JOHNSON & JOHNSON
EINE INTERNATIONALE KARRIERE AN. DAS GELINGT 2018, ALS DIE GEBÜRTIGE BELGIERIN
FÜR DAS GESUNDHEITSUNTERNEHMEN ZUNÄCHST NACH SÜDAFRIKA UND DANACH IN
DIE SCHWEIZ ZIEHT. ÜBER DIE HERAUSFORDERUNGEN, DIE DAS MIT SICH BRINGT.
Text: Corinne Päper
Ein regnerischer grauer Morgen in Zug. Im
Gebäude an der Gubelstrasse bei Johnson &
Johnson ist es um halb elf Uhr morgens recht
ruhig. Das liegt nicht am trüben Wetter: «Wir
haben in der Schweiz gerade unser hybrides
Arbeitsmodell eingeführt», begrüsst uns Loes
Bresseleers, HR-Leiterin Schweiz. Das heisst: Vollzeitangestellte
arbeiten bis zwei Tage zu Hause
und drei im Büro. «Immer mehr kehren aber ins
Büro zurück», freut sich Bresseleers. Das Kommen
und Gehen der diversen Handwerker verdeutlicht
den Arbeits-Kulturwandel. «Bald werden
wir in Office Spaces arbeiten, die ein
tätigkeitsbasiertes Arbeiten ermöglichen.»
Räumliche Veränderungen, die auch vor dem
45-köpfigen HR-Team in Zug nicht haltmachen:
«Auch wir ziehen in den Open Space.»
Da drängt sich eine Frage auf, denn HR-Arbeit
ist vertraulich. Doch wie lassen sich diese Tätigkeiten
in offenen Büroflächen geheim halten?
«Das HR- und Payroll-Team wird in einem separaten
Bereich arbeiten. Dort gibt es genügend
Räume, wo wir uns auf unsere Arbeit fokussieren,
uns treffen und Anrufe tätigen können», sagt
Bresseleers. Trotzdem müsse sich das HR-Team
neue Arbeitsweisen angewöhnen, beispielsweise
vermehrt papierlos zu arbeiten oder die Arbeitswoche
und -tage genauer zu planen. «Das
bedeutet, zu reflektieren, wozu man ins Büro
kommt, welche Arbeiten man hier und welche
von zu Hause aus erledigt, aber auch abzuklären,
welche gegenseitigen Erwartungen die Teammitglieder
haben.» Dieser Wandel ist für Bresseleers
nichts Neues: «Das habe ich bereits in meinem
Heimatland Belgien erlebt und im
südafrikanischen Johannesburg.»
Nur im Homeoffice zu arbeiten, kommt für die
36-jährige Bresseleers sowieso nicht in Frage:
«Trifft man sich persönlich, ist das etwas ganz
anderes als ein Meeting über Zoom.» Dass sich
Mitarbeitende nicht nur aus der Ferne kennen,
sei auch für eine Konzernkarriere wichtig: Johnson
& Johnson sei eine Netzwerkorganisation.
Um andere Mitarbeitende zu treffen, erweise sich
die Cafeteria als Türöffner. Diese sei gerade sehr
«busy». Ein gutes Zeichen, dass die Mitarbeitenden
die Pandemiezeit hinter sich gelassen haben.
TRIFFT MAN
SICH PERSÖNLICH,
IST DAS ETWAS GANZ
ANDERES ALS EIN
MEETING ÜBER ZOOM.
LOES BRESSELEERS
Weltenbummlerin
Belgien – Afrika – Schweiz: Eine internationale HR-
Karriere erhoffte sich Bresseleers seit ihrem ersten
Arbeitstag beim Gesundheitsunternehmen. «Als
ich im September 2018 die Möglichkeit erhielt,
nach Südafrika zu gehen, entschieden sich mein
Mann und ich innert fünf Minuten.» Gesagt,
getan: Bresseleers zieht mit Ehemann und den
vier- und sechsjährigen Söhnen, die kein Wort
Englisch sprechen, nach Johannesburg. Der
Umzug bringt für die Familie viele Veränderungen.
«Mein Mann erhielt als Werbetexter keine Arbeitserlaubnis
und konnte somit in Südafrika nicht
arbeiten. Deshalb kümmerte er sich vermehrt um
die Kinder und pflegte neue Hobbys – beispielsweise
Fotografie oder Tennis.» Langeweile kam
nie auf: «Er war konstant beschäftigt.» Trotz des
Rollentauschs fällt der Familie die Eingewöhnung
leicht: «Wir wurden von Anfang an von Nachbarn
und Bekannten aller Altersgruppen zu Grillfesten
eingeladen. Südafrikaner sind sehr offen und
freundlich.» Funktioniert habe der Standortwechsel
vor allem auch deshalb, «weil wir uns als Familie
dafür entschieden haben und es als Abenteuer
betrachteten».
In Südafrika trifft Bresseleers auf ein HR, das
generalistisch ausgerichtet ist. «Ich hatte den
Auftrag, es auf die globale Organisation anzupassen.»
Heisst: beispielsweise ein bereichsübergreifend
rekrutierendes Talent Acquisition Team
aufzubauen oder eines, das den Kontakt zu
Gewerkschaften pflegt. Daneben müssen HR-
Prozesse angepasst und neue Tools wie HR-Analytics
eingeführt werden. «Eine typische Turnaround-Situation»,
summiert Bresseleers ihre
HR-Erfahrung in Südafrika. Auf das Erreichte ist
sie nach wie vor stolz: «Wir schafften es im Team,
Zur Firma
Johnson & Johnson ist ein weltweit tätiger
US-amerikanischer Pharmazie- und Konsumgüterhersteller
mit Hauptsitz in New Brunswick
im US-Bundesstaat New Jersey. Der Konzern ist
weltweit eines der grössten Gesundheitsunternehmen.
Johnson & Johnson beschäftigt weltweit
rund 127 000 Mitarbeitende in 60 Ländern.
In der Schweiz zählt der Konzern aktuell rund
4600 Mitarbeitende an neun Standorten in sieben
Kantonen. jnj.ch
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AKTUELL
Porträt
Johnson & Johnson in Südafrika als Top-Arbeitgeber
zu zertifizieren.» Nicht nur das: «Wir
wurden auch für unsere Gesundheitsförderung
ausgezeichnet und gehörten damit zu den
HR-Klassenbesten.»
Ab in den Süden
Das südafrikanische Abenteuer dauert fast zwei
Jahre. Der Aufbruch in die Schweiz ist nicht ganz
freiwillig: «Durch die strikten Lockdowns merkten
wir, wie wichtig es ist, die eigene Familie in Notfallsituationen
in der Nähe zu haben. Zudem
wollte mein Mann wieder arbeiten. Deshalb gingen
wir zurück nach Europa.» Zunächst reist die
Familie nach Belgien, wo Bresseleers weiterhin
für Johnson & Johnson arbeitet und nach weiteren
Arbeitsmöglichkeiten Ausschau hält. Im
August 2021 ist es soweit. Die Familie packt ihre
Koffer und zieht in die Nähe von Zug, wo Bresseleers
bei Johnson & Johnson als Head of HR
Schweiz antritt und damit die Verantwortung
für 4600 Mitarbeitende an neun Standorten in
sieben Kantonen übernimmt. Beim Umzug wird
Bresseleers tatkräftig von ihrem Arbeitgebenden
unterstützt. «Eine lokale Relocation-Spezialistin
zeigte uns die Gegend in der Nähe des Firmensitzes,
machte uns auf Freizeitaktivitäten
aufmerksam, erklärte uns, wie der öffentliche
Verkehr funktioniert, sowie die kulturellen
Eigenheiten der Schweizer. Sie half uns auch,
eine Unterkunft zu finden. Das war nicht ganz
einfach.» Mittlerweile sei die Familie in der
Schweiz heimisch geworden. «Mein Mann arbeitet
als selbständiger Werbetexter von zu Hause
aus und meine mittlerweile 7- und 10-jährigen
Söhne gehen in eine internationale Schule.»
Familie und Beruf unter einem Hut
Die Wahl zwischen Familie und Beruf hat sich
Bresseleers nie gestellt: «Ich arbeitete immer
hundert Prozent. Teilzeitarbeit kam für mich
nicht infrage.» Dank ihres Ehemanns und ihres
Arbeitgebenden gelingt es, ihr Vollzeitpensum
mit Familie zu vereinbaren: «Meine Arbeit habe
ich immer so gestaltet, dass ich meine Kinder
an alle wichtigen Ereignisse begleiten konnte.» So
auch heute: Bresseleers kommt soeben von
einer Schulbesprechung zurück. Obschon sie
heute mit ausserberuflichen Pflichten locker
umgeht, plagten sie am Anfang ihrer Karriere
Schuldgefühle: «Es dauerte eine Weile, bis ich
realisierte, dass ich mir das selbst auferlege.
Wer sagt denn, dass ich nicht vor 17 Uhr nach
Hause gehen kann?» Erst als ihre Vorgesetzten
ihr explizit mitteilen, dass sie tun soll, was sie
tun muss, nimmt ihre Sorge ab, trotz Familienpflichten
beruflich nicht zu genügen. «Die Fürsorgepflicht
für Mitarbeitende wird bei Johnson
& Johnson grossgeschrieben: Als ich eine dringende
E-Mail aus dem Urlaub beantwortete,
ermahnte mich mein Vorgesetzter, ich solle
während der Ferien nicht arbeiten.» Sich abzugrenzen,
kostet sie zwar immer noch Mühe,
gelingt aber immer besser: «Wenn ich nach
Hause komme, bin ich ganz für meine Kinder
da – an Wochenenden versuche ich, nicht zu
arbeiten.» Heute profitieren andere von ihren
Erfahrungen. Leistet jemand viele Überstunden,
ist das für Bresseleers ein Alarmsignal. «Dann
braucht es Gespräche über die Arbeitsbelastung
oder darüber, wie jemand seinen Tag organisiert.»
a
DURCH DIE STRIKTEN
LOCKDOWNS MERKTEN WIR,
WIE WICHTIG ES IST,
DIE EIGENE FAMILIE IN
DER NÄHE ZU HABEN.
LOES BRESSELEERS
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KURZ UND BÜNDIG
LIEBLINGSSPORT?
Aerial Yoga, also Yoga in der Hängematte.
In manchen Positionen sogar kopfüber.
Mein
Lieblingsort
Australien und Südafrika. Sonst alle Länder,
die wir als Familie entdecken können.
Büro oder Homeoffice?
Ich vermisste die Begegnungen mit Mitarbeitenden, als ich
während der Pandemie Vollzeit von zu Hause aus arbeitete.
Trotzdem würde ich nicht wieder Vollzeit ins Büro zurück.
VERÄNDERUNG
ODER STABILITÄT?
Veränderung. Das hält mich wachsam, wobei
auf einen Change Stabilität folgen muss. Man
braucht einen festen Anker.
Leadership?
Ich betrachte es als Privileg, anderen zu helfen, ihr Potenzial zu
verwirklichen. Dafür versuche ich zu verstehen, wie eine Person
tickt, was sie begeistert und ihr Energie verschafft. Ich würde
mich als Servant Leaderin bezeichnen.
Athletin oder Couchpotato?
Eine Rücken- und Knieverletzung, die ich mir
beim Skifahren zugezogen habe, hindert mich an
manchen sportlichen Aktivitäten, dennoch bin ich
aktiv – einfach im Rahmen dessen, was möglich ist.
Das Video-Interview mit Loes Bresseleers:
hrtoday.ch
Presented by Tellco pk
FÜR SICHERHEIT IN DER
BERUFLICHEN VORSORGE
DIE TELLCO PK STELLT BEI DER ANLAGESTRATEGIE FÜR DIE VORSORGE -
GELDER DIE SICHERHEIT AN DIE ERSTE STELLE. DANK EINER DYNAMISCHEN
ANLAGESTRATEGIE VERWALTET DIE ERFAHRENE SCHWYZER PENSIONSKASSE
DIE GELDER RISIKOOPTIMIERT.
Sicherheitsorientierte Anlagestrategie
Das oberste Ziel bei der beruflichen Vorsorge:
eine gesicherte Rente im Pensionsalter. Daher
verfolgt die Tellco pk mit ihrem Compartment
PRO beispielsweise eine dynamische Anlagestrategie
oder, wie es im Fachjargon heisst, eine
Dynamic Asset-Allocation. Das heisst, man legt
eine Mittellinie fest. Diese orientiert sich am
Deckungsgrad der Pensionskasse. Ausgerichtet
an der Mittelinie, bewegt sich der Anteil der
Aktien in der Anlagestrategie. Starke Kursschwankungen
an den Börsen sollen hierdurch
abgefangen werden.
Individuelle Wahlmöglichkeiten
Bemerkenswert bei der Tellco pk ist auch ihr individualisierter
Ansatz: «Wir sind der Ansicht, dass
die berufliche Vorsorge nicht statisch gedacht
werden kann: Sie sollte mit dem Unternehmen
mitwachsen.» Deshalb haben angeschlossene
Unternehmen bei der Tellco pk die Möglichkeit,
aus verschiedenen Angeboten die für sie passende
Wahl zu treffen, und können diese sogar
jährlich kostenlos anpassen – wie beispielsweise
folgende Lösungen:
• Bei PRO, mit einem Aktienanteil von 25 %,
steht die Stabilität im Vordergrund: Die Kursschwankungen
bleiben gering, und das Vermögen
wächst mässig, aber regelmässig.
• Bei PULSE steht hingegen das Wachstum im
Vordergrund: Ein höherer Aktienanteil von 40 %
sorgt für mehr Chancen, aber unter Umständen
auch für grössere Kursschwankungen. a
tellco.ch/kmu
Führende Schweizer
Pensionskasse
Die Tellco pk zählt zu den wichtigsten Pensionskassen
auf dem Schweizer Markt. Mit
einem kontinuierlichen Wachstum zählt
sie aktuell rund 10 000 angeschlossene
Unternehmen und 88 000 Versicherte. Sie
verwaltet dabei eine Bilanzsumme von
rund CHF 4,3 Milliarden (per Ende 2021).
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PEOPLE
Im Gespräch
FRAG, WAS DU FÜR
DEIN LAND TUN KANNST
EINE NEUE INITIATIVE WILL DEN BISHERIGEN ZIVIL- UND MILITÄRDIENST ABLÖSEN. KÜNFTIG SOLLEN ALLE BEWOHNENDEN
DER SCHWEIZ EINEN DIENST FÜR DIE GEMEINSCHAFT LEISTEN. NOÉMIE ROTEN, CO-PRÄSIDENTIN VON SERVICECITOYEN.CH,
ÜBER DEN GESELLSCHAFTLICHEN FORTSCHRITT, DEN DIE INITIATIVE BRINGEN SOLL.
Interview: Corinne Päper
6&7 | 2022
Sie wollen mit der «Service Citoyen»-Initiative eine Milizpflicht für
alle einführen, die den Zivil- und Militärdienst ersetzt. Weshalb?
Noémie Roten: Nicht alle fühlen sich vom Militärdienst oder Zivilschutz
angesprochen. Durch die aktuelle Gesetzeslage kann sich der Zivildienst
nicht autonom entwickeln. Ein Beispiel: Wollen Frauen Zivildienst leisten,
müssen sie sich zunächst fürs Militär anmelden, sich für physisch tauglich
erklären lassen und dann glaubhaft machen, dass sie mit dem
Militärdienst einen Gewissenskonflikt erleiden. Das ist etwas schizophren.
Deshalb gibt es derzeit gerade 16 weibliche Zivildienstleistende. Zudem
nimmt das freiwillige gesellschaftliche Engagement ab. Ob sich jemand
engagiert, hängt weitgehend von seinem Einkommen ab: Menschen
aus besseren Schichten können es sich leisten, auf einen Teil ihres Lohns
zu verzichten oder sich ohne Entschädigung für die Gesellschaft einzusetzen.
Kaum ehrenamtlich arbeiten vor allem Alleinerziehende, Menschen
im Tieflohnsegment oder Arbeitnehmende in einem Betrieb, der
dieses Engagement nicht zulässt. Mit dem «Service Citoyen» wird Engagement
unabhängig vom Lohn, der Lebens- und Arbeitssituation: Alle
werden entschädigt, weil Teilnehmende aus der Erwerbsersatzordnung
(EO) einen Lohnersatz erhalten. Deshalb sehe ich den «Service Citoyen»
als etwas Befreiendes. Jeder und jede kann unabhängig von seiner
Lebenssituation etwas für die Gesellschaft und die Umwelt tun. Gesellschaftliches
Engagement wird angesichts anstehender Herausforderungen
wie der Klimakrise, der Ernährungs- und Energieversorgung, des
Pflegenotstands oder der Vereinsamung der Menschen immer wichtiger.
Kann man Engagement erzwingen?
Nein! Aber ich sehe den «Service Citoyen» auch nicht als Zwang. Viele
möchten sich engagieren, können es aber nicht, weil ihnen die Zeit
fehlt, sie finanzielle Einbussen befürchten oder das Milizsystem nicht
kennen. Der «Service Citoyen» schafft dafür einen geschützten Freiraum.
Deshalb ist der Dienst eher ein Pflichtwahlfach, basierend auf
einem republikanischen, positiven Menschenbild. Jeder und jede kann,
will und soll Verantwortung in der Gesellschaft wahrnehmen. Ganz
nach dem Motto: Frage nicht, was dein Land für dich tun kann, sondern,
was du für dein Land tun kannst.
Das tönt ein wenig schönfärberisch. Ist es aber nicht so, dass
Menschen, die etwas tun müssen, obwohl sie nicht wollen, nicht
mit dem Herzen dabei sind? Das bringt doch keiner Seite etwas.
Wie stehen Sie dazu?
Ich glaube nicht, dass viele verweigern werden, wenn sie den Einsatz
in einem Bereich leisten können, den sie sich selbst aussuchen. Im Kern
ist man dann motiviert, wenn es für einen persönlich Sinn macht. Wer
nicht mitmachen kann oder will, zahlt (wie heute) eine Ersatzabgabe.
Es ist sicher nicht im Sinne der Initianten, Menschen ins Gefängnis zu
bringen, die sich mit Händen und Füssen gegen den «Service Citoyen»
wehren.
Zahlreiche Unternehmen engagieren sich bereits heute in der Freiwilligenarbeit.
Innerhalb von Corporate Social Responsibility
gewähren sie freie Tage, damit sich Mitarbeitende freiwillig engagieren.
Weshalb dann noch einen «Service Citoyen»?
Solche Modelle findet man eher in grossen, etablierten Unternehmen.
Grundsätzlich schliesst das eine das andere aber nicht aus. Im Gegenteil.
Das eine wird das andere positiv verstärken.
JEDER UND JEDE KANN,
WILL UND SOLL
VERANTWORTUNG
IN DER GESELLSCHAFT
WAHRNEHMEN.
NOÉMIE ROTEN
Wer würde zum Dienst verpflichtet?
Der «Service Citoyen» betrifft primär jüngere Menschen. Wie im Militär
jene zwischen 18 und 35 Jahren. In welchem Zeitraum der Dienst geleistet
werden muss, ist im revidierten Bundesverfassungsartikel nicht
festgehalten. Das muss per Gesetz geregelt werden. Denkbar sind
Modelle wie im Militär: beispielsweise Durchdiener-Modelle, bei denen
«Service Citoyen»-Dienstleistende zehn Monate am Stück oder drei
Einsätze zu drei Monaten leisten.
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Im Gespräch
PEOPLE
Was bringt es der Gesellschaft?
Wer sich in jüngeren Jahren gesellschaftlich engagiert, wird es auch
später tun. Das zeigen verschiedene Studien. Mit der Initiative wird der
«Service Citoyen» Teil der Grundbildung. Menschen lernen so, Verantwortung
für die Gesellschaft zu übernehmen. Sie können ihre Talente
einbringen, sich ein Netzwerk aufbauen, Menschen aus unterschiedlichsten
Gesellschaftsschichten kennenlernen und ein Verständnis füreinander
über alle Landessprachen und -grenzen hinweg entwickeln.
Wer mit anderen zusammen etwas unternimmt, fühlt sich zudem vermehrt
zugehörig. Das schweisst die Gesellschaft zusammen. Das Milizsystem
zu stärken, ist wichtig: Es gehört zum Selbstverständnis der
Schweiz und verhindert, dass sich eine kleine Elite vom Volk abkoppelt.
FOTO: ZVG
Gesellschaftliches Engagement ist häufig nicht sichtbar. Wie liesse
sich das ändern?
Beispielsweise durch ein Punktesystem. Wer sich freiwillig engagiert,
sammelt Punkte, die er später einlöst, beispielsweise, weil er pflegebedürftig
wird und Hilfe braucht. Ein Nachweis könnte auch über ein
Dienstbuch erfolgen oder ein Abschlusszeugnis, worin aufgeführt ist,
was man gemacht hat. Es spielt keine Rolle, wie man das gesellschaftliche
Engagement aufwertet und sichtbar macht. Hauptsache, es wird
getan. Heute ist das häufig nicht so. Als einer meiner Westschweizer
Kollegen eine HR-Weiterbildung machen wollte, wurde seine Personalmanagement-Erfahrung
im Freiwilligenbereich nicht anerkannt. Das
ist sehr bedauerlich, denn das Management von Freiwilligen ist grundsätzlich
schwieriger als das von Angestellten. Ehrenamtliche bekommen
meist keinen Lohn. Sie für eine Arbeit zu begeistern, ohne sie dafür zu
bezahlen, ist sehr herausfordernd. Von dieser Erfahrung würden auch
Arbeitgebende profitieren.
Arbeitgebende müssen immer mehr Arbeitsausfälle verkraften:
Militär, Mutter- und Vaterschutz und jetzt noch den «Service
Citoyen» …
Ein Geschäft, das pleitegeht, nur weil ein Angestellter fehlt, hat wohl
auch sonst strukturelle Probleme. Den meisten Geschäften bringen
diese Absenzen aber etwas: Die Beschäftigten werden ausgebildet und
erweitern ihren Horizont. Zudem trägt der Dienst zum sozialen Frieden
bei. Daneben werden Arbeitgebende für diese Ausfälle auch entschädigt
und können einen personellen Ersatz langfristig planen. Dennoch
muss sich die Wirtschaft darauf einstellen, dass manche Mitarbeitende
ab und zu länger weg sind.
Kurzzeitige Freiwilligeneinsätze sind vor allem für kleinere Organisationen,
die Arbeitsplätze für Freiwillige anbieten, mit grossem
(personellen) Aufwand verbunden. Wer bezahlt diesen Aufwand?
Heute müssen sich Einsatzbetriebe melden, wenn sie Zivildienstleistende
beschäftigen wollen. Dafür gibt es einen strengen Selektionsprozess. Es
stimmt aber: Bei gewissen Tätigkeiten lohnt es sich nicht, für einen viermonatigen
Einsatz jemanden einzuarbeiten, der dann nur wenige Wochen
oder Monate produktiv ist. Bei anderen Tätigkeiten hingegen schon,
beispielsweise bei der Seniorenuniversität im Kanton Waadt. Dort kümmert
sich alle sechs Monate ein anderer Zivildienstleistender um die
Koordination der Bildungsangebote. Ohne sie gäbe es diese Institution
wohl nicht. Ein weiteres Beispiel ist die Pflege. In vielen Dienstleistungen
fehlt es an der Zeit füreinander und deshalb auch an Menschlichkeit.
Zwar wird ein «Service Citoyen»-Dienstleistender eine qualifizierte Pflegefachkraft
nicht ersetzen, er kann sie aber administrativ unterstützen,
Patienten bei Arztbesuchen begleiten, im Pflegeheim Essen verteilen, mit
Bewohnenden spazieren gehen oder Anlässe organisieren. Diese Arbeiten
lassen sich künftig nicht alleine durch Mehrausbildung, Migration oder
Abwerben von Fachkräften aus dem Ausland abdecken. Es gibt also
genügend Arbeiten, die komplementär zur Wirtschaft mit Freiwilligen
abgedeckt werden können. Übrigens wollen momentan mehr Zivildienstleistende
einen Einsatz leisten, als es Einsatzplätze gibt. 2019 wurde die
Zulassung neuer Einsatzbetriebe beschränkt, weil man im Parlament
Angst hatte, dass die Armeebestände nicht mehr garantiert sind.
Ihr Ansinnen ist nobel, wird den Steuerzahlenden aber voraussichtlich
mehr kosten …
Ja der Dienst wird mehr kosten als heute, aber weniger, als anfänglich
vermutet. Zwar wird der Rekrutierungspool erweitert, die Zahl der Diensttage
pro Kopf könnte aber auch reduziert werden. Wir möchten den
Leuten aufzeigen, welchen gesellschaftlichen Nutzen die Initiative bringt,
nämlich dass der Dienst an der Gesellschaft mehr bringt, als er kostet.
Das ist nicht ganz einfach: Die Mehrkosten sind einfacher zu beziffern
als der Nutzen, der ein gesellschaftliche Wirgefühl stiftet. Die Initiative
ist eine ideale Plattform, um diese Diskussion zu führen.
a
«Service Citoyen»-Initiative
Die «Service Citoyen»-Initiative will eine aktive Schweiz, in der Gleichberechtigung,
sozialer Zusammenhalt und Solidarität wieder selbstverständlich
sind. Deswegen fordert sie, dass jede und jeder einmal im
Leben einen Einsatz zugunsten von Gesellschaft und Umwelt leistet – sei
es Militärdienst, Zivildienst, Zivilschutz oder durch ein anderes Milizengagement.
Die Initiative macht einen historischen Doppelschritt: Sie sorgt
für die Gleichstellung aller Geschlechter beim Dienst an der Gesellschaft.
Dazu werden Zivildienst und soziales Engagement dem Militärdienst
gleichgestellt. Weg von einer rein männlichen Wehrpflicht zu einem «Service
Citoyen» für alle, weil jede und jeder zählt.
servicecitoyen-initiative.ch
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PEOPLE
Sesselrücker
SESSELRÜCKER
Per 1. August 2022 übernimmt Christoph Haldi die Position
des Chief People Officer (CPO) der Ringier AG von
Susanne Jud, die das Unternehmen auf eigenen Wunsch
verlässt. In seiner neuen Funktion ist Christoph Haldi
Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung der Ringier
AG. Der 51-Jährige ist seit 2013 in verschiedenen Leitungspositionen
bei der Ringier AG tätig. Seit Januar
2017 verantwortet er als Head Business Services den
Aufbau eines Shared Service Center.
Monika Casanova ist die neue Personalchefin
und Mitglied des Management Committee des
weltweit tätigen Entwicklers und Herstellers von
Peptiden, der Polypeptide Group AG. Zuletzt leitete
sie das weltweite Personalwesen des Baustoffherstellers
Duravit.
Manuela Staub ist seit dem 1. Juni 2022 Chief
People & Communications Officer beim Flughafen
Zürich und zudem Geschäftsleitungsmitglied.
Die Position wurde neu geschaffen. Davor
war sie etwas mehr als zwei Jahre Leiterin Unternehmenskommunikation.
Wer hat wann und wo eine neue Stelle angetreten? Das erfahren Sie hier. Weitere Sesselrücker finden Sie auf hrtoday.ch
Haben Sie Ihre Stelle gewechselt? Schicken Sie uns ein E-Mail: redaktion@hrtoday.ch
PERIKOM GOOD PRACTICE VOM 14. JUNI
WIE BRINGEN WIR MITARBEITENDE ZUM
STRATEGIERORIENTIERTEN HANDELN?
DIE BALOISE PRÄSENTIERTE AN DER PERIKOM GOOD PRACTICE-VERANSTALTUNG VOM 14. JUNI EIN PROGRAMM,
DAS MITARBEITENDE ZUM STRATEGIEORIENTIERTEN HANDELN BRINGT.
Gastbeitrag: Andreas Jäggi / Stefanie Moser, Vorstand Perikom
6&7 | 2022
Die Baloise präsentierte an der Perikom Good
Practice-Veranstaltung ein Programm, das eine
Antwort auf die Frage gibt, wie Mitarbeitende
zum strategieorientierten Handeln gebracht werden.
Mit dem Programm «Season2Action» kombiniert
die Baloise organisationale Zielsetzungen
mit persönlichen Entwicklungszielen. Dabei vereint
der Versicherer die Strategie auf Grundlage
des Businessmanagementmodells von OS Canvas
(aus Aaron Dignan, Brave New Work, 2019) sowie
konkrete Handlungs- und Reflektionsanleitungen,
die auf Working Out Loud basieren.
Das Projekt, das Beat Knechtli, Senior OD &
Transformation Expert von der Baloise und
Stefanie Moser, Organisationsvernetzerin und
WOL Coach von der Trans4m GmbH, gemeinsam
entwickelten, wurde bei der Baloise 2021
vorgestellt und ausgerollt. In sogenannten
«Wellen» wurden jeweils mehrere kleine Gruppen
Gleichgesinnter – sogenannte Circles – auf eine
12-wöchige Lernreise geschickt und dabei mit
Events begleitet und untereinander vernetzt.
Nach einer ersten Eventserie wurden 2021 Mentorinnen
und Mentoren gewonnen und ausgebildet,
die das Programm dieses Jahr eigenverantwortlich
fortführen und entwickeln. An der
Perikom Good Practice-Veranstaltung berichteten
zwei von ihnen von ihren Erfahrungen
und ihrer Bereitschaft, für Vernetzung innerhalb
der Baloise zu sorgen. Ihre künftige Aufgabe?
Kollegen und Kolleginnen auf dem
Lernweg zu fördern, damit sie die strategischen
Verhaltensziele der Baloise erreichen.
Etwa «Vernetzen», «Lernen», «Zusammenarbeiten»
und «Eigenverantwortung übernehmen».
«Ohne Co-Creation wären die Unternehmensziele
nicht erreichbar», sind die Learnings von
Beat Knechtli. Stefanie Moser ihrerseits meint,
dass sich die New Work «Pflanze» dank liebevoller
Pflege und Wasserzufuhr prächtig entwickle,
es aber auch entsprechend «Licht von
oben» brauche.
perikom.ch
Perikom war Gast im neuen
Ausbildungszentrum der Baloise.
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Events
PEOPLE
FHNW-TRENDSTUDIE
NACHHALTIGKEIT IM HR
ES KLAFFT EINE LÜCKE ZWISCHEN DEM NACHHALTIGKEITS-ENGAGEMENT
AUF UNTERNEHMENSEBENE UND JENEM IM HR, LAUTET DAS FAZIT DER
DIESJÄHRIGEN TRENDSTUDIE, DIE HR TODAY ZUM VIERTEN MAL ZUSAMMEN
MIT DER FHNW DURCHFÜHRTE. AM 17. MAI PRÄSENTIERTE DAS FHNW-TEAM
DIE RESULTATE IN DER AULA DER FACHHOCHSCHULE IN OLTEN.
«Wir stecken die Nase in den Wind und beobachten Trendthemen»,
eröffnete Martina Zölch, Leiterin des Instituts
für Personalmanagement und Organisation der FHNW
die Abendveranstaltung. Eines davon? Nachhaltigkeit.
Mit den Worten: «In der Finanzwelt ist das
Thema weit verbreitet, zudem reorganisieren viele
Unternehmen bereits ihre Lieferketten, im HR wird
es dagegen noch wenig angesprochen», begrüsste
Geschäftsführer Tobias Mengis die Anwesenden
im Namen von HR Today. Eine gute Überleitung für
die Studienverantwortlichen Michelle Zumsteg,
Feriha Özdemir und Dominik Büttler. Nach einer
kurzen Definition des Wortes Nachhaltigkeit, das
aus der Forstwirtschaft stammt und im ursprünglichen
Sinn bedeutet, nicht mehr Holz abzuholzen
als nachwächst, folgten Zahlen, Daten und Fakten
der Studie. Dass nicht allen einleuchtet, weshalb
sich HR mit Nachhaltigkeit beschäftigen sollte, zeigen
einige Kommentare der 281 Studienteilnehmenden.
Etwa dieser: «Für Nachhaltigkeit sind Einkauf,
Produktmanagement, Projektmanagement und Sustainability
Manager zuständig.» Diese Haltung spiegelt
sich in weiteren Statistiken. So sagten 54 Prozent der Studienteilnehmenden,
Nachhaltigkeit habe einen zentralen
Stellenwert im Unternehmen, nur 27 dagegen, dass dies auch im
HR der Fall sei. Demzufolge ergriffen im vergangenen Jahr nur 28 Prozent
der Antwortenden aus dem HR Massnahmen, um nachhaltiger zu werden.
Die derzeitige HR-Rolle sehen die Studienteilnehmenden vor allem in jener
des Kommunikators, Verstärkers und Ausführenden. Künftig steht für sie
dagegen die Rolle des Verstärkers im Vordergrund,
gefolgt von jener des Kommunikators und des Befähigers. Nach
einer kurzen Pause folgte ein Podiumsgespräch mit den HR-Leitenden
Elisabeth Catharina Vock von Syngenta, Swen Faes von der Nikin AG,
Nicole Kamm Steiner von der ABB, der Nachhaltigkeits-Verantwortlichen
Christina Meier von den SBB und Urs Podzorski
von der Aargauischen Kantonalbank. Das Fazit der
Podiumsrunde: Nachhaltigkeitsabteilung und HR
sollten enger zusammenarbeiten, von Best
Cases lernen und sich vermehrt untereinander
austauschen. Fragen aus dem Publikum rundeten
den Anlass ab. Etwa: Der Kapitalmarkt
macht mit ESG (Environmental Social Governance)
Druck auf Unternehmen. Inwieweit
braucht es hierzu neue Vergütungssysteme?
Punkt 19 Uhr war die Diskussionsrunde beendet.
Dozierende, Studierende und Podiumsteilnehmende
liessen den Abend beim gemütlichen
Apéro ausklingen. (cp)
Fotos: Eleni Kougionis
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PEOPLE
Events
ARBEITSRECHTSTAGUNG 2022
ARBEITSAUSFÄLLEN PRÄVENTIV
ENTGEGENWIRKEN
In den letzten Jahren haben Arbeitsausfälle aufgrund
psychischer Erkrankungen zugenommen.
Die diesjährige Arbeitsrechtstagung widmete sich
den rechtlichen Fragestellungen bei Arbeitsunfähigkeit
und bot Lösungsansätze für die Praxis.
Die Arbeitsrechtstagung 2022 im Zürcher Marriott
Hotel wurde als Hybrid-Veranstaltung durchgeführt
und widmete sich dem Schwerpunktthema
«Arbeitsunfähigkeit: Rechte, Pflichten, Handlungsmöglichkeiten».
Eine der Keynotes kam von Leonhard
Sigel, Facharzt für Arbeitsmedizin an der
ETH Zürich. Täglich versucht er, Berufskrankheiten
und berufsassoziierte Gesundheitsstörungen durch
Arbeitsplatzbesuche, Risikoanalysen und Schulungen
präventiv zu verhindern, und unterstützt HR,
Arbeitsunfähigkeit durch Unfall oder Krankheit zu
vermeiden und zu verkürzen. «Psychischen Problemen
wie Depression, Angst oder Stress begegne
ich häufig», sagte Sigel. Doch Führungskräfte und
HR seien in vielen Fällen nicht die Hände gebunden,
im Gegenteil: «Wenn die Leistung eines Arbeitnehmenden
langsam abnimmt, sich sein Verhalten
ändert, gilt es, das Gespräch zu suchen, auf seine
Anliegen einzugehen. Stellen Sie aber keine eigene
Diagnose, sondern suchen Sie gemeinsam nach
Lösungen – allenfalls mithilfe von Fachpersonen»,
betonte Sigel. Doch die Prävention beginne bereits
viel früher. «Wir reden hier von Einzelfällen. Die
meisten Arbeitnehmenden haben ein hohes Commitment
gegenüber ihren Arbeitgebenden. Wertschätzen
Sie das und behandeln Sie Ihre Mitarbeitenden
vertrauensvoll und mit Respekt.» Das
fördere letztlich auch die Früherkennung, sollte mal
etwas nicht «rosig» sein.
Ähnlich tönte es bei der Podiumsdiskussion. Evelyne
Suter, Ärztin FMH für Innere Medizin mit
eigener Praxis in Zürich, gab zu bedenken, dass
«Arbeitnehmende bei psychischen Erkrankungen
deutlich zurückhaltender sind und ungern über
ihre Schwierigkeiten sprechen». Häufig hätten sie
Angst, wegen ihrer Nicht-Einsatzfähigkeit bei
Restrukturierungen «Opfer» zu werden. Ein solches
Angstgefühl liesse sich verhindern, wenn das Vertrauensverhältnis
zwischen Arbeitgebenden und
Arbeitnehmenden stabil sei, sagte Daniel Huser,
Präsident der Informationsplattform für berufliche
Integration Compasso. «Sowohl für die Wiedereingliederung
als auch für die Kommunikation,
wenn es um Arbeitsunfähigkeit geht. Nur im Miteinander
können Lösungswege gefunden werden.»
Denn grundsätzlich hätten Mitarbeitende und
Arbeitgebende ein gleichermassen grosses Interesse
an einer raschen Genesung und Rückkehr an
den Arbeitsplatz. (es)
RANDSTAD AWARD 2022
«LOW HANGING EMPLOYER
BRANDING FRUITS» ERNTEN
GEFEIERT WURDEN DIE GEWINNER DES NEUNTEN RANDSTAD AWARDS AM 31. MAI AN EINEM UNGEWÖHNLICHEN ORT:
DER HR TODAY ACTION STAGE AM HR FESTIVAL EUROPE 2022.
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Ein leichtes Raunen ging durch die Menschenmenge
als die Lichtkegel die Randstad-Award-
Bühne blau beleuchteten und ein Pianospieler die
Szene betrat, um das Publikum auf die Award-
Verleihung einzustimmen. Eine weitere Überraschung
gab es bei der Anmoderation: Statt des
erkrankten CEO Taco de Vries stand Bernhard
Hänggi, CFO Randstad Schweiz, auf der Bühne.
Was ihn an den Resultaten am meisten überraschte,
fragte Moderatorin Julia Bauer. «Dass
die Karten komplett neu gemischt wurden.» Wenig
verändert hätten sich dagegen die Bedürfnisse
der Berufstätigen, ergänzt Randstad-HR-Chefin
Susanne Beer. «Sie sind relativ stabil geblieben.
Weiterhin wichtig sind ein attraktives Gehalt und
Fringe Benefits, eine angenehme Arbeitsatmosphäre,
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
sowie die Arbeitsplatzsicherheit.» An Bedeutung
verloren hätte hingegen die finanzielle Stabilität.
Einen Grund hierfür ortet Beer in den gut ausgebauten
Sozial versicherungssystemen der Schweiz.
Ein weiterer Trend? «Workation. Das wirft für das
HR viele Fragen auf. Etwa zum Sozialversicherungsrecht,
zum Datenschutz, aber auch zu steuerrechtlichen
Themen.» Nach der Pause folgte die
Überleitung zum Round Table, an dem Bruno
Zanella, Head HR des Flughafens Zürich, Marc
Isler, CEO von Brack, sowie Josef Frischeisen,
Managing Partner bei The Transformation Group,
teilnahmen und über die Studienergebnisse sowie
«low hanging fruits» im Employer Branding diskutierten.
Ihr Fazit? «Firmen müssen gegenüber
Bewerbenden ehrlich und transparent sein und
zeigen, was sie besonders macht. Das eröffnet die
Chance, abzuschätzen, ob beide Seiten zusammenpassen.»
Mehr «Walk the talk» wünschte sich
hingegen Bruno Zanella. «Das sind banale Dinge.
Jemand bewirbt sich, bekommt eine Einladung
und trifft auf engagierte Menschen, nicht solche
mit einem Zwanzig-nach-Acht-Gesicht.» Die
Bewerbenden bevorzugen hingegen eher lukrative
Benefits, Reputation, Feedback-Kultur, Life
Balance oder Bekanntheit. Die Spannung stieg
spür bar, als Bernhard Hänggi die Bühne nach
dem Round Table erneut betrat, um die Rangliste
zu verkünden. Die Gewinner? Platz 3 belegte Lindt
& Sprüngli, Platz 2 die Uhrenmarke Patek Philippe.
Mit der Siegerfirma Rolex war ein weiterer
Uhrenbrand vertreten. Nach knapp einer Stunde
war der Award vorbei: Es lockten kulinarische
Genüsse in der HR Today Lounge. (cp)
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HR Tech Club
PSYCHISCH GESUND ARBEITEN:
EIN NEUES ANGEBOT HILFT WEITER
STRESS UND KONFLIKTE AM ARBEITSPLATZ FÜHREN VERMEHRT ZU KRANKSCHREIBUNGEN. DIESE VERURSACHEN LEID
UND HOHE KOSTEN – TENDENZ STEIGEND. EINE NEUE WEB-APP UNTERSTÜTZT UNTERNEHMEN UND MITARBEITENDE:
«ETWAS TUN?!» HILFT MIT, DASS ANGESTELLTE PSYCHISCH FIT BLEIBEN.
Gastbeitrag: Gabriela Bonin
Gabriela Bonin ist
freischaffende
Journalistin.
Sponsoren:
Immer mehr Arbeitnehmende werden krankgeschrieben und
beanspruchen psychiatrische oder psychotherapeutische
Behandlungen. Der Arbeitnehmerverband Angestellte Schweiz
will dieser Entwicklung entgegenwirken. «Mit der Gesundheits-
App ‹Etwas tun?!› setzen wir auf Prävention», sagt Stefan
Studer, Gesch äftsleiter Angestellte Schweiz, «damit stärken
wir Unternehmen und Arbeitnehmenden den Rücken.»
Betriebliches Gesundheitsmanagement stärken
Unternehmen können mit der Web-App ihr betriebliches
Gesundheitsmanagement verbessern, so Studer: «Es reicht
nicht mehr, Mitarbeitenden einen Früchtekorb für den Vitaminkick
bereitzustellen», erklärt er, «sie benötigen vielmehr
kompetente, psychische Rückendeckung.» Darum biete die
neue App «Etwas tun?!» hilfreiches Fachwissen in verständlicher
Form.
Dahinter steht die Expertise von WorkMed, einem Kompetenzzentrum
der Psychiatrie Baselland. Dessen Leiter, der
Psychologe Niklas Baer, hat die App mit dem WorkMed-Team
von Grund auf entwickelt. «Es ist wichtig und richtig, psychische
Probleme vermehrt zu behandeln», sagt Baer, «zugleich
müssen wir aber auch verstärkt vorsorgen.» Nur so liessen
sich individuelles Leid und die steigenden Kosten reduzieren,
ist Baer überzeugt.
Steigende Krankschreibungen und Kosten abbremsen
Immerhin entsteht über die Hälfte aller Krankschreibungen
durch Konflikte am Arbeitsplatz (detaillierte Zahlen). Wer
krankgeschrieben werde, riskiere, gekündigt, arbeitslos oder
gar invalid zu werden. «Längere Krankschreibungen sind dafür
das grösste Einfallstor», warnt Baer.
Immer mehr Menschen beanspruchen psychische Behandlungen.
Das bedeutet nicht, dass mehr Menschen erkranken als früher.
Vielmehr werden psychische Probleme stärker thematisiert.
(Quelle: BAK Analytics, Übersicht zu psychischen Erkrankungen
und deren volkswirtschaftlichen Kosten in der Schweiz)
Die Kosten steigen stetig. Ein Ende der zunehmenden Arbeitsunfähigkeit
ist gemäss Baer nicht in Sicht.
Deshalb bieten Angestellte Schweiz und WorkMed die «Etwas
tun?!»-App so breit wie möglich an: Einerseits bewegen sie
Unternehmen dazu, sie Mitarbeitenden zur Verfügung zu
stellen. Andererseits ist das Präventionsprogramm für alle
Erwerbstätigen frei zugänglich.
Gesundheitskompetenz kann man sich aneignen
Der Name der neuen Web-App «Etwas tun?!» ist Programm:
Etwas für die Gesundheit tun! Nutzerinnen und Nutzer erfahren,
was sie tun können. Stefan Studer meint: «Es liegt im
Interesse aller, dass sich Angestellte neue Gesundheitskompetenzen
aneignen.» Wer lerne, am Arbeitsplatz aufmerksamer
auf seine psychische Gesundheit zu achten, sei auch
im Privatleben fitter.
Vorsorge lohnt sich, denn: «Konflikte und Krankschreibungen
lassen sich häufig vermeiden, wenn man sie früh genug
angeht», sagt Baer. Die neue App sei «ein Belastungs-Bewältigungs-Tool».
Mitarbeitende und Vorgesetzte lernen damit,
Probleme frühzeitig und verträglich anzusprechen. Sie erfahren,
wie sie produktiv mit Stress, Kränkungen und Krisen umgehen.
Diskret und anonym
Die App bietet zahlreiche Vorsorgetipps und -übungen. Sie
begleitet gesunde Arbeitnehmende, die sich damit gegen
künftigen Stress wappnen: «Dass wir plötzlich vor Veränderungen
im Betrieb stehen, kann uns allen passieren. Das verunsichert
und fordert uns heraus», sagt Baer.
Daneben gibt die App Ratsuchenden Tipps, die belasteten
Kollegen oder Kolleginnen helfen möchten. Ebenso unterstützt
sie Menschen, die bereits psychisch angeschlagen sind.
Diese brauchen jemanden, dem sie sich anvertrauen können,
sich aber nicht trauen. «Etwas tun?!» informiert und orientiert
diskret – ohne dass sich Nutzende «outen» müssen. a
etwastun.ch, angestellte.ch, workmed.ch
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
6,40%
5,30% 5,40%
4,10%
4,50%
1997 2002 2007 2012 2017
hrtechclub.ch
HR TECH CLUB –
MEET THE FUTURE
Ab August 2022
6&7 | 2022
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Presented by Rüegg-Naegeli
DIE ZUKUNFT DER ARBEIT IST JETZT
NEW WORK – NUR EIN MODEWORT –
ODER STECKT DOCH MEHR DAHINTER?
6 Uhr morgens, irgendwo auf der Welt. Duschen.
Hastig ein paar Löffel Müsli runterschlingen.
Jacke schnappen. Schuhe binden. Los geht’s. In
der U-Bahn dichtes Gedränge. Hektisch zwängen
sich die Menschen in die überfüllten Wagons. Auf
den Strassen kilometerlange Staus. Alle haben
das gleiche Ziel – das Büro.
Man setzt sich an den Bildschirm, checkt die
Agenda für den Tag, nimmt an Meetings teil und
macht sich um 17 Uhr wieder auf den langen
Heimweg. Am nächsten Tag wiederholt sich
dieses Schauspiel.
Zugegeben, ein sehr überspitzes Bild und doch
sind die Szenen aus den Zeiten vor der Pandemie
bekannt. Im Nachhinein stellen sich viele die
Frage, wieso wir uns täglich diesen Umständen
ausgesetzt haben.
6&7 | 2022
Durch die Pandemie haben wir gelernt, dass es
auch anders geht. Die Mitarbeitenden wollen die
neu gewonnenen Annehmlichkeiten, die das
Homeoffice mit sich bringt und die damit verbundene
Flexibilität nicht mehr aufgeben. Klar
ist, die Welle der Veränderung lässt sich nicht
aufhalten.
Was genau ist New Work überhaupt?
Darüber liesse sich vermutlich nächtelang
philosophieren. Die Interpretationen gehen weit
auseinander. Doch New Work ist mehr als nur
ein Buzzword. New Work ist ein Paradigmenwechsel
und meint im unternehmerischen Kontext
das Aufbrechen von alten Gewohnheiten,
das Hinterfragen von bisherigen Organisationsstrukturen
und eine neue Interpretation von
Führung. Es beschreibt einen vollumfänglichen
Veränderungsprozess. Dabei stehen der Mensch
und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt.
New Work beschränkt sich nicht auf den Bürohund,
die Tischtennisplatte oder die Bierzapfanlage
in der Teeküche. Eine oberflächliche und
eindimensionale Betrachtungsweise führt dazu,
dass solche Veränderungsprozesse häufig scheitern.
Auch geht es nicht darum, die Arbeit der
ohnehin privilegierten «White Collar Workers»
noch komfortabler zu gestalten, sondern vielmehr
darum, das Arbeitsumfeld aller Menschen
angenehmer zu machen.
Die Pandemie als Treiber
der New Work Bewegung
Die New Work-Bewegung aus den 70er-Jahren vom
Philosophen Frithjof Bergmann wurde auch schon
vor der Pandemie viel thematisiert. Doch das Thema
hat in den letzten zwei Jahren nochmal deutlich an
Bedeutung gewonnen. Viele Menschen hinterfragen
ihre aktuelle Situation: «Was möchte ich wirklich?»
Durch diese Betrachtungsweise entwickelt sich ein
neues Verständnis und Arbeit wird zu etwas, das
den Menschen stärken soll, statt ihn zu schwächen,
so wie es auch Bergmanns Kerngedanke war.
In Gesprächen mit Führungskräften ist häufig
die Rede von einem «return to work». Dies verdeutlicht,
dass das Verständnis des Paradigmenwechsels
noch längst nicht überall verankert ist.
Die Covid-Pandemie und der digitale Fortschritt
haben jedoch gezeigt, dass es einen «return to
work» in der Form nicht mehr geben wird. Aktuelle
Studien belegen, dass weltweit mehr als die
Hälfte der Arbeitnehmenden sogar mit dem
Gedanken spielen den Job zu wechseln, sollte der
Arbeitnehmer keine flexiblen Arbeitsbedingungen
anbieten. Die Vorteile liegen auf der Hand:
eine bessere Vereinbarkeit von Beruf, Familie und
Freunden, mehr Selbststimmung, eine höhere
Flexibilität und Video-Calls in Pyjamahosen.
Wir müssen unser Arbeitsumfeld neu denken
Die Pandemie hat uns aufgezeigt, wie sehr sich
Menschen nach Austausch und persönlichen
Begegnungen sehnen. Dazu braucht es Räume.
Doch wie müssen die aussehen- und wozu werden
wir diese Räume nutzen? Bei der Gestaltung
moderner Arbeitswelten geht es um deutlich
mehr als nur um die Gewichtung der Arbeitszeit
zwischen Homeoffice und Büro. Ein intelligent
konzipiertes Raumkonzept soll Unternehmen
dabei helfen, ihre Flächen schnell und effizient
an konstant wechselnde Anforderungen anzupassen.
Gleichzeitig soll es den Mitarbeitenden
ein Umfeld bieten, in denen Produktivität, Kreativität
und Innovation gelebt werden können.
Jedes Unternehmen muss für sich Orte der Arbeit
kreieren, welche die Werte und die Unternehmenskultur
widerspiegeln. Dafür müssen die
richtigen Fragen gestellt und anschliessend
mutig beantwortet werden. Wie verändert sich
unser Business? Wie wollen wir künftig arbeiten?
Wie machen wir unsere Kultur sichtbar? Welche
Art von Führung möchten wir etablieren? Für
welchen Tätigkeiten kommen unsere Mitarbeitenden
überhaupt noch ins Büro?
In Zukunft ist das Büro ein Ort der Zusammenarbeit,
der Zugehörigkeit und ein Ort, an dem
Kreativität und gemeinsames Lernen gefördert
wird. Nur wer sich heute mit diesen Fragen
beschäftigt, wird zukunftsfähig sein. a
ruegg-naegeli.ch
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G
Afterwork
PEOPLE
ZUM ERFOLG
ANDERER BEITRAGEN
HR-FACHLEUTE VERRATEN UNS PRIVATE UND
BERUFLICHE VORLIEBEN – DIESES MAL JÜRG STUCKI,
STV. LEITER PERSONAL BEI DER EISBERG AG.
Text: Christine Bachmann
Jürg Stucki,
Eisberg AG, Dällikon
Stv. Leiter Personal
Z V
:
MEINE LIEBSTE
TÄTIGKEIT IM HR
Den Kontakt zu meinen internen und externen
Stakeholdern pflegen. Besonders motiviert mich,
zum Erfolg anderer beizutragen – beispielsweise die
Richtigen zu rekrutieren. Das hilft den Bewerbenden
gleichermassen wie den Abteilungen.
Mein
Lieblingsrestaurant
Ich mag die italienische Küche und bin immer wieder von der Gastfreundschaft
und dem Gaumenerlebnis im Molino begeistert. Diese Restaurants
gibt es fast überall, leider noch nicht in der Region Olten/Aarau.
F O
T O
Mein
Lieblingsbuch
Seit Jahren lese (oder höre) ich die Bibel.
Dabei stelle ich immer wieder fest, dass sie
schon oft kopiert wurde und deshalb immer
noch der beste psychologische Ratgeber
ist und aufzeigt, wie man mit Menschen
um gehen sollte.
F O
T O
:
Z V
G
Meine grösste
Extravaganz
Ob iPhone, iPad, MacBook, Mac,
welches technische Tool auch immer:
Es sollte von Apple sein. Nur im Job
muss ich ohne auskommen.
MEIN SEHNSUCHTSORT
IN DER SCHWEIZ
Das Berner Oberland. In meiner Jugend verbrachte ich praktisch
alle Ferien bei meinen Grosseltern. Deshalb verbinde ich wunderbare
Kindheitserinnerungen mit der Region Gsteig/Gstaad.
Mein
Lieblingssound
New Wave und
Indie Pop aus den
80er- und 90er-
Jahren. Damals
waren wir jung und
mit dem richtigen
Sound bleiben wir
es auch.
F O
T O
:
G
Z V
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19

Zurich 31/05 – 01/06/2022
SAVE
THE DATE
28./29.03.2023
Keynote Speaker James Priest.
Action mit von Rundstedt auf der Action Stage.
Die Swiss HR Awards warten auf die Gewinnerinnen
und Gewinner.
FOTOS: DAVID BIEDERT & MARCO BILIC
Am Stand von HR Today.
Vortrag in einem der Domes.
HR-Rockstar Martin Wezowski.
ZWEI EREIGNISREICHE
TAGE AM HR FESTIVAL
EUROPE 2022
WORKSHOPS, AWARD-VERLEIHUNG,
FOOD AND DRINKS
Anders Indset: der Wirtschaftsphilosoph.
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20

Xxxxx
SCHWERPUNKT
Curly-Eis: Glace Marke HR Today.
Jean-Claude Biver erzählt von seinen Plänen.
Der Inhaber der Alma Medien AG (Matthias Zimmermann,
links) packt zusammen mit seinem Team Ariane
Planzer (Mitte) und Franziska Luginbühl (rechts) mit an.
GUTE
LAUNE
ÜBERALL!
Keynote Speaker Jonas Kjellberg auf der Main Stage.
Musikalisches Intermezzo.
In den Lounges lässt es sich arbeiten.
Schon bei Türöffnung bilden sich Schlangen.
WEITERE IMPRESSIONEN FINDEN SIE ONLINE: HRFESTIVAL.CH
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SWISS HR AWARD 2022
WINNERS
Marc Tischhauser und Saphira Saurer
Gastro Graubünden
Sergio Mendolia und
Pascal Helfenstein
Liip AG
Kristina Schneider, Universitäre Psychiat rische Dienste (UPD) Bern,
und Nola Battelli, Pomcanys Marketing AG
1. Was bedeutet Ihnen der Gewinn des Swiss HR Awards?
2. Was sind Ihre nächsten Ziele?
3. Wie schöpfen Sie und Ihr Team Inspiration?
4. Was wünschen Sie sich für die Personalarbeit der Zukunft?
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WORKPLAYZ AG
KATEGORIE HR TREND
1. Der Award ist für uns eine grosse Ehre und Anerkennung für unser Business- Konzept.
Hybride Arbeitsplätze sind die Zukunft und warum soll das nicht auch in Feriendestinationen
möglich sein? Workplayz will eine Bewegung sowie ein Umdenken hinsichtlich
hybrider Arbeitsplätze in Gang setzen. Für diese Botschaft braucht es eine Bühne, die
dank des Swiss HR Awards noch ein bisschen grösser wird.
2. Workplayz will an allen Fronten wachsen. Deshalb positionieren wir uns nicht nur
als Fringe-Benefits-Anbieter, sondern bauen unser Angebot als festen Bestandteil
des Arbeitsplatzport folios aus. Unser Produkt ist eine finanziell unschlagbare Workation-Beteiligung.
Damit soll die hybride Arbeitswelt noch mehr Menschen zugänglich
gemacht werden. Für die touristischen Destinationen ist die hybride Arbeitswelt zudem
eine Chance, den Ganzjahrestourismus zu fördern. Arbeitstouristen ergänzen dabei die
Feriengäste.
3. Aus dem Austausch mit Vorreitern der hybriden Arbeitswelt und indem wir unser
Konzept vorleben. Unser Firmensitz befindet sich in den Bündner Bergen, umgeben
von schönster Natur. Das macht die Kombination aus Arbeit und Freizeit sehr einfach.
Diese Botschaft in die Welt hinaustragen können und wollen wir jedoch nicht allein. Es
braucht mehr Unternehmen, die das Work-Life-Blending in ihre DNA aufnehmen, um es
für noch mehr Menschen erreichbar zu machen. Wenn das gelingt, ist das für uns jedes
Mal ein Inspirationsschub.
4. Die Freiheit, das zu tun, was einen Mehrwert für die Mitarbeitenden und das
Unternehmen schafft. Die Freiheit, auf innovative Art die Unternehmenskultur zu stärken.
Denn diese macht für die meisten Mitarbeitenden den Unterschied. Die Personalarbeit
der Zukunft sollte somit in der Lage sein, die bestmöglichen Tools für ihr spezifisches
Unternehmen zu definieren und auszurollen.
UNIVERSITÄRE PSYCHIAT RI­
SCHE DIENSTE (UPD) BERN
KATEGORIE EMPLOYER BRANDING & RECRUITING
1. Der Award bedeutet uns sehr viel. Er symbolisiert Anerkennung und Auszeichnung für
viel Arbeit, Herzblut und Engagement vonseiten unserer Mitarbeitenden aller Stufen, die
tatkräftig mitgewirkt haben. Das trotz pandemiebedingter Ausnahmesituation, überfüllter
Stationen und geleisteter Mehrstunden. Er signalisiert aber auch Lob und Wertschätzung
für das Team von Pomcanys, das Schönes geschaffen hat und den Fokus auf den potenziellen
Mitarbeitenden behielt. Lob und Dank gelten auch allen weiteren stillen Helferinnen
und Helfern wie Textern, Lektorat und und und.
2. Die Karriereseite soll weiter ausgebaut werden, beispielsweise der Bildungs- und
Weiterbildungsbereich. Zudem wollen wir unsere vielfältigen Standorte noch besser
präsentieren. Daneben planen wir eine Kampagne, um die Karriereseite beziehungsweise
die UPD als Arbeitgeberin bekannter zu machen.
3. Einerseits an Anlässen wie dem HR FESTIVAL europe, mit Fachliteratur, indem wir
unseren Mitarbeitenden zuhören – andererseits im privaten Bereich. Ich persönlich beispielsweise
beim Bewegen in der Natur.
4. Mich stört der Ausdruck «Personal», ich spreche immer von Mitarbeitenden. Denn
es soll ein «MITeinandersein» bei der «ARBEIT» sein. Im Moment laufen sehr viele innovative
Ideen und bereits Umsetzungen. Am Swiss HR Award wurden tolle Projekte
vorgestellt. Viele lassen sich im Gesundheitswesen jedoch nicht oder nur teilweise umsetzten.
Ich wünsche mir auch für diese Bereiche mehr Innovation. Und dann wünsche
ich mir eine Entstigmatisierung der Psychiatrie. Mit psychischen Erkrankungen sollte
auf allen Ebenen gleich offen umgegangen werden wie mit Krebserkrankungen oder
Kreuzbandrissen.
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Yasemin Tahris
Flowit AG
Denise Jentsch und Patrick Neudorfer
Waldner Partner
Deborah Luetolf
Workplayz AG
FLOWIT AG
KATEGORIE START-UP
1. Wir freuen uns riesig über den Gewinn des Swiss HR Awards! Er ist für uns eine sehr
schöne Wertschätzung für die intensive Arbeit, die wir in Flowit investieren haben und
das beflügelt uns, weiterhin Vollgas zu geben.
2. Wir bauen unser Team aus und haben viele Ideen, wie wir unsere Plattform verbessern
können. Dazu gehören weitere Module, aber auch der gezielte Ausbau von
menschenzentrierter KI. Zudem bestehen Ideen, wie wir Flowit für andere Zielgruppen
modifizieren. Zudem haben wir erste internationale Schritte gemacht und wollen in Zukunft
auch Unternehmen im Ausland ansprechen.
3. Wir arbeiten nahe mit unseren Kundinnen und Kunden zusammen und empfinden dies
als äusserst wertvoll. Auch die Zusammenarbeit im Team inspiriert uns, da wir ein sehr diverses
Gründerteam sind. Es setzt sich aus Experten in den Bereichen Data Science, Machine
Learning und KI, Psychologie, HRM, Ökonomie und Unternehmertum zusammen.
4. Arbeitsplätze verändern sich, und zwar schnell. Viele Rollen verschwinden, andere
entstehen. Um diesen Wandel menschenzentriert zu begleiten, wünschen wir uns für die
Zukunft der Personalarbeit, dass sie eine ganzheitliche Aufgabe übernimmt – von der Strategie
über die Organisation bis hin zur Kultur. Dazu benötigt es teilweise Anpassungen an
Organisationen, Transformation und Technologien, die wir mit Flowit gerne unterstützen.
LIIP AG
KATEGORIE DIVERSITY, INCLUSION, EQUALITY
1. Wir sind stolz auf «unseren» Swiss HR Award in der Kategorie «Diversity, Inclusion,
Equality». In unserem neuen Lohnsystem stecken viele Arbeitsstunden und noch viel
mehr Herzblut. Dieser Preis motiviert uns, weiter an innovativen und digitalen Lösungen
für unsere Mitarbeitenden zu arbeiten.
2. In einem nächsten Schritt soll sich das neue Lohnsystem innerhalb von Liip etablieren.
Danach konzentrieren wir uns auf die Entwicklung der Selbstorganisation und
erproben innovative Wege, um unsere Zusammenarbeit und den «Liip Deal» (gesamtes
Paket für Mitarbeitende) kontinuierlich zu verbessern.
3. Wir streben nach «digital human progress» und wollen allen Mitarbeitenden die
besten Arbeitsbedingungen bieten. Ihnen die Möglichkeit zu geben, ihr Gehalt
weitestgehend selbst zu bestimmen, ist einer der vielen Aspekte für die Mitarbeitendenzufriedenheit
und die Zusammenarbeit aller Akteure innerhalb der Digitalagentur
auf Augenhöhe. Der regelmässige Austausch mit Gleichgesinnten hilft uns zudem,
neue Sichtweisen auf Problemstellungen zu erhalten.
4. Wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden tun, wofür sie brennen und womit sie
Wirkung erzeugen. Wo immer Hindernisse im Weg stehen, findet jemand neue Lösungswege.
So können wir das Potenzial der Mitarbeitenden freisetzen.
WALDNER PARTNER
KATEGORIE KULTUR & WANDEL
1. Eine Firma ohne Chef hätten wir uns 2016 nicht im Traum vorstellen können. Heute
gehört die Firma den Mitarbeitenden. Wir arbeiten selbstorganisiert in einer Genossenschaft.
Der Award ist für uns eine wichtige Anerkennung für die vielen Achterbahnfahrten
der letzten Jahre. Unser ungewöhnlicher Weg der Nachfolgeregelung ist immer
wieder auf Unverständnis gestossen. Umso mehr ermutigen uns der Award und die
vielen positiven Feedbacks, unsere Erfolgsgeschichte weiterzutragen.
2. Unser konstantes Ziel ist: «Wir entwickeln uns ständig.» Heute wissen wir, dass die
finanzielle Übernahme der Firma 2020 nicht das Ziel des Marathons war, sondern erst
der Start. Auch der Award ist ein weiterer Meilenstein in unserem permanenten Veränderungsprozess.
Unser konkretes Ziel: Wir möchten unsere Erfahrungen und Erkenntnisse
an andere KMU weitergeben, die eine nachhaltige und innovative Nachfolgelösung
oder ein hierarchiefreies Zusammenarbeiten suchen.
3. Vor allem durch den Austausch mit anderen – intern wie extern. Wir suchen bei den
Kontakten die Vielfalt, unabhängig von Branchen und Erfahrungen. Impulse holen und
geben wir in losen Netzwerken und verbindlichen Partnerschaften. Inspiration kann zudem
überall lauern – wir halten Ohren und Augen ständig offen.
4. Dass mehr Firmen ihre Mitarbeitenden ermöglichen, eine Firma aktiv mitzugestalten.
Agile Arbeitsformen sollen gelebt werden und nicht nur eine Marketingaktion sein.
Unsere Erfahrung zeigt, welche Dynamik entstehen kann, wenn man die kollektive Intelligenz
nutzt.
GASTRO GRAUBÜNDEN
KATEGORIE AUSBILDUNG & ENTWICKLUNG
1. Wir sind überglücklich über den Gewinn dieses Awards. Er bedeutet für uns eine
sehr grosse Wertschätzung und ein Ritterschlag für unsere Arbeit und Investition in die
Nachwuchsförderung. Zudem ist er eine wichtige unabhängige Bestätigung, dass wir
mit der Gastro Story auf dem richtigen Weg sind. Er motiviert uns, dranzu bleiben und
weiterzumachen.
2. Der Arbeitsmarkt ist im Umbruch. Work-Life-Balance, flache Hierarchien, Entwicklungsmöglichkeiten,
Selbstverwirklichung oder die Arbeit in coolen Teams sind Werte,
die für Mitarbeitende immer wichtiger werden. In diesem Change-Prozess wollen wir
unsere Hotellerie- und Gastronomie-Mitglieder aktiv begleiten und unterstützen. Von der
Sensibilisierung über konkrete Weiterbildungsseminare bis hin zu Coaching in Betrieben.
3. Wir arbeiten in Netzwerken, tauschen uns mit Mitgliedern und Partnern aus und
geniessen auch mal einen lustigen Abend, wo wir neue Ideen spinnen.
4. Viel Menschlichkeit und Empathie, sodass die Menschen Freude an ihrer Arbeit
und in der persönlichen Entwicklung finden.
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FOTO: iSTOCKPHOTO
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SCHWERPUNKT
PERSONALENTWICKLUNG DREI FIRMEN, DREI PROGRAMME. 26
GAMING WELCHE BERUFS-SKILLS SICH SPIELENDE ANEIGNEN. 28
HOBBYS WER SEINE MITARBEITENDEN KENNT, KANN SIE BESSER EINSETZEN. 30
METAVERSE WAS DIE VIRTUELLE WELT DEM HR BRINGT. 32
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SCHWERPUNKT
Learning
INTERN VOR
EXTERN?
Ambros Scope
Head Leadership and
Future of Work
Zurich
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DIE PERSONALENTWICKLUNG WIRD
IMMER WICHTIGER, UM FACHKRÄFTE
ZU GEWINNEN, ZU FÖRDERN UND
ZU HALTEN. DREI PERSONALENT-
WICK LUNGS-INITIATIVEN.
Text & Interviews: Corinne Päper
«Die ideale Personalentwicklung fokussiert
sich stärker darauf, individuelle Entwicklungsziele
mit strategischen Unternehmenszielen
zu verbinden», sagen Marcel
Unter asinger, HR-Leiter der Schweizer
Paraplegiker-Gruppe Nottwil, Ambros
Scope, Head Leadership and Future of Work,
Zurich, sowie Boris Billing, VPE von der ZKB.
Dass sich die Personalentwicklung grundsätzlich
verändere, verneinen die Auskunftgebenden.
Dennoch entwickle sich das
Berufsbild. Doch wie? «Personalentwickler
werden Architekten des Lernens und arbeiten
weniger als Trainer oder Berater», sagt
Boris Billing. «Vielmehr dienen sie als
Lernvorbild, befähigen Menschen sowie die
Organisation und schaffen Rahmen und
Systeme.» Etwas anders sieht dies Ambros
Scope: «Die Entwicklung geht vom Trainer
zum Berater. Zwar bleiben eigene Weiterbildungsangebote
Bestandteil des Personalentwicklungsangebots,
doch werden
Beratungen zur individuellen und strategischen
Entwicklung wichtiger.» Einzig für
Unter asinger bleibt ein Personalentwickler
das, was er heute bereits ist.
Der Personalentwicklungserfolg liesse sich
mit KPIs messen. Beispielsweise mit internen
Stellenbesetzungsquoten. Doch macht das
Sinn? «Nein», meint Scope. «Fixe KPIs sind
weniger wichtig als die passende Mischung
aus Internen und Externen eines Bereichs.»
Für Billing ist diese Frage reiner «Formalismus»:
«Die Stellenbesetzung ist von einer
Funktion abhängig. Entstehen durch interne
Bewegungen Vakanzen, wird diese Frage
irrelevant.» KPI-Vorgaben kann sich nur
Unterasinger vorstellen: «Zwar haben wir
diesbezüglich noch keine Ziele, das könnte
sich künftig aber ändern.»
a
1
2
3
4
5
Welchen Stellenwert hat
die Personalentwicklung
in Ihrem Unternehmen?
Wer kümmert sich um die
Personalentwicklung?
Wie bringt man die Bedürfnisse
des Unternehmens mit
jenen der Mitarbeitenden in
Einklang?
Inwiefern kann Ihr
Unternehmen Stellen
intern besetzen?
Welche Zukunft hat eine
standardisierte Unternehmens-Academy?
Die Personalentwicklung hat bei der Zurich die Aufgabe,
Mitarbeitende gemäss den Marktanforderungen
zu ent wickeln. Dieser Ansatz ist mit dem Grundsatz
«Lebenslanges Lernen» in der Unternehmensstrategie
verankert. Wir verstehen das als eine von Selbstverantwortung
geprägte Personalentwicklung. Diese
wird durch mehrere Initiativen gestützt. Dazu zählt
beispielsweise der «Internal First»-Ansatz, bei dem
interne Kandidaten und Kandida tinnen bei Stellenbesetzungen
Vorrang vor Externen haben. Mit der Initiative
«Future of Work» verankern wir das le benslange
Lernen in der Belegschaft. Daraus leitet sich unser
vielfältiges Aus- und Weiterbildungsangebot ab.
Die Hauptverantwortung für die Personalentwicklung
liegt bei den Mitarbeitenden, die von Führungskräften
in Leadership- und Coachingrollen unterstützt
werden. Hinzu kommt die Belegschaft der Professional
Academies und mein Team, das Führungskräfte
wie Mitarbeitende bei Leadership-, Future of Work-,
Führungsfähigkeit- und Powerskills ­Themen fördert.
Ebenfalls involviert ist die Geschäftsleitung, die als
Förderer (Sponsoren) agiert und in den Programmen
eine aktive Rolle einnimmt.
Die Verbindung individueller Entwicklungsziele mit
strategischen Unternehmenszielen ist nicht nur aus
betriebswirtschaftlicher Sicht zentral, sondern ein
wichtiger Erfolgsfaktor der Entwicklungsangebote
der Zurich. Mitarbeitende müssen den individuellen
Nutzen, das «what’s in for me» erkennen, um zu lernen
und das Gelernte in der Praxis anzuwenden. Ein
Beispiel dafür ist unser Training «CEO of my Career»,
das Mitarbeitende bezüglich ihrer Karriereplanung
befähigt. Nicht zuletzt dient der Performance- und
Development-Prozess den Mitarbeitenden, die beste
Version ihrer selbst zu werden und so ihren Beitrag
zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Nebst den genannten Personalentwicklungsinitiativen
investiert Zurich Schweiz in Young Professio nals.
Also in Lernende in für uns zentralen Berufsgruppen,
in Graduate-Programmen und in Werkstudenten.
Darüber hinaus fördern wir junge Fach- und Führungskräfte.
Die Entwicklung der «Internal First»-Initiative
ist sehr erfreulich. Immer mehr Stellen können intern
besetzt werden.
Bei uns sind Programme mit mehreren Modulen
für eine gleichbleibende Zielgruppe nur ein kleiner
Teil unseres Entwicklungsangebots. Diese haben jedoch
auch Vorteile: Beispielsweise die Vernetzung
der Mitarbeitenden, mehr gegenseitiges Vertrauen,
das Voneinander-Lernen und kulturelle Aspekte. Der
grösste Teil unseres Bildungsangebots folgt aber dem
«Pick-and-Choose»-Ansatz, bei dem Lernende die
Bausteine ihrer Lernreise selbst zusammenstellen.
26

Learning
SCHWERPUNKT
Boris Billing
Leiter Entwicklung und Transformation
Zürcher Kantonalbank (ZKB)
Marcel Unterasinger
HR-Leiter
Schweizer Paraplegiker-Gruppe
Personalentwicklung sorgt dafür, dass die richtigen Menschen zum richtigen
Zeitpunkt am richtigen Ort sind und sie über die dafür notwendigen
Skills und Kompetenzen verfügen. Dazu ist die Personalentwicklung in den
Transformations- und Entwicklungsprozess des Unternehmens eingebettet.
Ohne Aspekte der Organisationsentwicklung ist Personalentwicklung heute
aber nicht mehr aktuell. Mit der ZKB-Philosophie «Performance & Entwicklung»
legten wir vor fünf Jahren als Abkehr von klassischen Management by
Objectives den Grundstein für eine neue Personalentwicklung. Heute sind wir
Partner bei Transformations- und Veränderungsprojekten, Change-Berater
sowie Moderator bei Lernprozessen und kreieren als Spezialisten die Rahmenbedingungen
für die Entwicklung der Mit arbeitenden.
Die Personalentwicklung der Schweizer Paraplegiker-Gruppe bietet Mitarbeitenden
Perspektiven und unterstützt sie in der persönlichen Entwicklung.
Sie berät aber auch Geschäftsleitungen und Führungskräfte bei der Organisationsentwicklung.
Zudem initiiert und begleitet sie organisatorische
Veränderungen, entwickelt Führungskräfte, fördert Talente und bietet Mitarbeitenden
Möglichkeiten zur internen Wissensvermittlung und Kompetenzerweiterung.
Wir verfügen mittlerweile über gut etablierte Personalentwicklungsprozesse.
Beim Wissensmanagement und der Digitalisierung sind wir
dabei, die nächsten Schritte zu machen.
Das Personalentwicklungsteam ist Teil des HR. Der Personalentwicklungsleiter
berichtet direkt an den HR-Leiter und agiert über alle Geschäftseinheiten und
alle Führungsebenen hinweg selbständig. Relevante Personalentwicklungsthemen
werden zudem in der Generaldirektion diskutiert. Im Ganzen existiert
bei der ZKB ein hohes Vertrauen in den Personalentwicklungsbereich,
sodass viele Aktivitäten in eigener Verantwortung für den Konzern realisiert
werden können.
Die Personalentwicklungsverantwortliche ist Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung.
Sie wird durch eine Bildungsverantwortliche ergänzt. Beide werden von
einer Mitarbeitenden unterstützt, die primär Lernvideos, Learning Snacks und
Ähnliches produziert. Alle drei sind dem HR angegliedert und erhalten innerhalb
und ausser halb des HR Hilfe. Beispielsweise vom Unternehmenskommunikationsteam.
Mit Sirmed verfügen wir zudem über ein eigenes Bildungsunternehmen,
das für öffentliche sowie interne Seminare die Administration übernimmt.
Es geht um die Balance zwischen den Interessen des Unternehmens und jenen
der Mitarbeitenden. Das loten wir im Dialog aus integrieren es in den
Entwicklungsplänen. Der Bezug zur aktuellen oder zukünftigen Rolle des Mitarbeitenden
muss jedoch vorhanden sein.
Betrachtet man die Bedürfnisse beider Seiten und denkt den Nutzen entsprechender
Bildungsinvestitionen zu Ende, kommt man zum Schluss, dass sich die
Interessensbereiche stark überlappen. Natürlich müssen wir die zur Verfügung
stehenden Mittel sinnvoll investieren und möglichst stimmige Lösungen finden.
Für das Schweizer Paraplegiker-Zentrum, die grösste Tochterfirma der Stiftung,
gibt es hierfür einen eigenen Geschäftsleitungsausschuss.
In unserem jährlichen strategischen Personalplanungsprozess analysieren wir,
welche Kompetenzen und Skills wir künftig benötigen, welche Veränderungen
sich abzeichnen und wie wir diesbezüglich aufgestellt sind. Dadurch
entstehen Handlungsfelder im Rekrutierungsprozess und bei Entwicklungsthemen.
Durch interne Bewegungen können wir viele Stellen intern besetzen.
Manchmal entstehen dadurch aber auch zusätzliche Vakanzen, die wir dann
extern abdecken.
Wir praktizieren über alle Organisationseinheiten hinweg einen jährlichen Mitarbeiter-Review.
Dieser wird zunächst auf Bereichsebene konsolidiert und
danach zusammen mit dem HR auf Geschäftsleitungsebene. Nebst Entscheiden
zu anstehenden Lohnrunden wird in diesem Gremium auch über die Mitarbeiterförderung
und Nachfolgeplanung gesprochen. Mit der strategischen Nachfolgeplanung
innerhalb der Mit arbeiter-Reviews schaffen wir die Voraussetzung,
den Nachbesetzungsprozess bei absehbaren Personalabgängen einzuleiten und
Mitarbeitende mit erkennbaren Talenten frühzeitig zu fördern. Im Idealfall bereiten
wir interne Mitarbeitende mit Potenzial darauf vor, eine Nachfolge anzutreten.
Es braucht standardisierte und individuelle Bildungsprogramme. Zudem sind
nicht alle Unternehmensprogramme starr. Auch diese können individualisiert
werden. Das Programm der ZKB für junge Talente beinhaltet beispielsweise
die Vernetzung, die Visibilität der Nachwuchskräfte sowie die Persönlichkeitsentwicklung.
Das ist keinesfalls stromlinienförmig. Auch die Themenwahl der
einzelnen Module erfolgt in der Gruppe und bindet die Mitarbeitenden somit
stark ein.
Starre Angebote sind weder effizient noch zeitgemäss. Es macht aber Sinn, ein
Grund gerüst für den Erwerb oder die Entwicklung von Kompetenzen zu schaffen,
die dem Unternehmen dienen und auf dem Arbeitsmarkt gefragt sind. Entscheidend
ist, ob oder in welchem Umfang Mitarbeitende Bildungsmassnahmen
auf eigene Bedürfnisse anpassen können. Für das Schweizer Paraplegiker-Zentrum
bieten wir beispielsweise ein internes Führungszertifikat mit verschiedenen
Modulen. Dieses Lernprogramm können Mitarbeitende weitgehend selbst
zusammenstellen.
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SCHWERPUNKT
Learning
FOTO: iSTOCK
DIE SKILLS DER ZUKUNFT ERSPIELEN
EIGENSCHAFTEN WIE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT, KRITISCHES DENKEN UND DIE ANALYSE VON KOMPLEXEN SITUATIONEN
GEHÖREN ZUM ALLTAG VON GAMERINNEN UND GAMERN. DOCH DIE MEISTEN SIND SICH NICHT BEWUSST,
WELCHE FÄHIGKEITEN SIE SICH IN KURZWEILIGEN STUNDEN ANTRAINIEREN. FÜR BERUFS- UND LAUFBAHNBERATENDE,
ABER AUCH HR-VERANTWORTLICHE, BIETEN VIDEOSPIEL-PRÄFERENZEN WERTVOLLE INFORMATIONEN
ZU NEIGUNGEN, MOTIVATIONEN UND SKILLS VON NACHWUCHSKRÄFTEN.
Gastbeitrag: Marc Bodmer
6&7 | 2022
Marc Bodmer ist
J urist und selbstständiger
Game
Consultant. Als
stellvertretender
Projektleiter realisierte
er im Auftrag der
ZHAW das Pilotprojekt
«Gaming
Skills – Verborgene
Kompetenzen für
die Berufswelt».
Es gibt Dinge, die in den letzten zehn Jahren erstaunlich stabil
geblieben sind. Dazu zählt beispielsweise der Prozentsatz der
jugendlichen Gamerinnen und Gamer in der Schweiz. Seit
2010 befragt die Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften (ZHAW) für die James-Studie jährlich rund
1000 Schülerinnen und Schüler im Alter zwischen 12 und 18
Jahren zu ihrer Mediennutzung. Dort zeigte sich, dass über
90 Prozent der Jungs und über 50 Prozent der Mädels
regelmässig gamen.
Die Geschlechterverteilung überrascht nicht, sollte aber mit
Vorsicht genossen werden, denn entscheidend ist die Form
der Frage. Spricht man mit Jungs über Games, kommt schnell
Begeisterung auf. Der Identifikationsgrad mit Videospielen
ist hoch und deren Inhalte Gesprächsthema Nummer 1 auf
dem Pausenplatz. Die jungen Damen hingegen identifizieren
sich in der Regel nicht als Gamerinnen. Für sie sind die Computerspiele
einfach ein Zeitvertrieb und Spass für Zwischendurch.
Damit die Zahlenhuberei ein Ende hat: Games sind
keineswegs Kinderkram. Gemäss der «eSports Schweiz
2021»-Studie der ZHAW ist die Gruppe der Spielenden im Alter
von 30 bis 44 Jahren gleich gross wie die der 16- bis 19-Jährigen.
Allgemein wird von einem Durchschnittsalter zwischen
30 und 35 Jahren ausgegangen. In Anbetracht dessen macht
es Sinn, die Beschäftigung mit Computerspielen im Kontext
der Berufswahl und der Rekrutierung genauer zu betrachten,
da die Game-Industrie im Vergleich zu anderen Wirtschaftssektoren
Jahr für Jahr zulegt. Aktuell geht man weltweit von
über drei Milliarden Gamerinnen und Gamern aus. Das hat
der Schweizer Dachverband der Berufs- und Laufbahnberatenden
SDBB erkannt und deshalb mit einem Innovationsfond
das Pilotprojekt «Gaming Skills – Verborgene Kompetenzen
für die Berufswelt» der ZHAW unterstützt.
Vergleicht man die Anforderungen heutiger Videospiele an
Spielende mit den «Seven Survival Skills», die der Bildungswissenschaftler
Tony Wagner 2015 definierte, um Arbeitnehmende
für die Arbeitswelt zu rüsten, ergibt sich eine hohe
Deckung:
• Criticial Thinking & Problem Solving
Kritisches Denken beginnt damit, gute Fragen zu stellen.
28

Learning
SCHWERPUNKT
Es geht darum, ein Problem zu erfassen und
zu beschreiben. Einmal konkret umschrieben,
ist es einfacher zu lösen.
Auf Games angewandt heisst das: In jedem
Computerspiel werden Spielende vor Herausforderungen
gestellt. Für die sich laufend wandelnden
Problemstellungen sind stets Lösungen
zu finden. Dabei müssen Spielende in Sekundenbruchteilen
eine Lage erfassen, analysieren und
hinterfragen, bevor sie eine Strategie entwickeln.
• Collaboration Across Networks & Leading
by Example
Immer mehr Arbeit wird von «virtuellen»
Teams erledigt. Zunehmend werden diese
durch Einflussnahme ihrer Mitglieder geleitet
und nicht durch eine hierarchisch höher eingestufte
Person.
Auf Games angewandt heisst das: Praktisch alle
Videospiele sind heute vernetzt. Gespielt wird oft
in (internationalen) Teams, die sich via VoIP
(Voice over Internet Protocol) oder Netzwerken
wie Discord während des Spiels absprechen. Was
zählt, ist die Leistung und die im Spiel gezeigte
Kompetenz. Zur daraus resultierenden Vorbildrolle
gehört auch der Wille, das Team vorwärtszubringen.
• Agility & Adaptability
Die Geschwindigkeit der laufenden Veränderungen
und die Komplexität der Problemstellungen
verlangen Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit.
Auf Games angewandt heisst das: Aktuelle Computerspiele
stellen Spielende immer wieder vor
neue Herausforderungen. Treten Spielerinnen
und Spieler gegeneinander online an, präsentieren
sich die Begegnungen sehr unterschiedlich.
Spielende werden selbst durch Handy-Games
laufend gezwungen, flexibel zu sein und sich
neuen Gegebenheiten anzupassen.
• Initiative & Entrepreneurship
Es reicht längst nicht mehr, Aufgaben und Aufträge
zu erfüllen. Man muss sich Ziele setzen
und diese angehen. Werden nicht alle erreicht,
ist das immer noch höher einzustufen als das
reine Abarbeiten von vorgegebenen Aufträgen
und eine Frage der Fehlerkultur.
Auf Games angewandt heisst das: Wer nicht nur
bestehen, sondern vorwärtskommen will, muss
bereit sein, die Initiative zu ergreifen und mehr
als das Nötige zu erfüllen. Durch die in Games
verbreitete «Versuch und Irrtum»-Herangehensweise
wird stets der Rahmen des Möglichen ausgelotet.
Ohne (Eigen)Initiative geschieht in
Games nichts.
• Effective Oral, Written and Multimedia
Communication
Schreiben hört nicht mit korrekter Orthografie
und Grammatik auf. Gedanken müssen in
eigene Worte gefasst werden, um zu überzeugen.
Auf Games angewandt heisst das: Viele Computerspiele
werden in Teams gespielt. In hektischen
Situationen bedarf es einer klaren und
effektiven Kommunikation, um Missverständnissen
vorzubeugen. Viele Spielende sagen, dass
sie ihre Englischkenntnisse durch das Online-Spielen
wesentlich verbesserten.
IN JEDEM COMPUTER-
SPIEL WERDEN
SPIELENDE VOR
HERAUSFORDERUNGEN
GESTELLT
MARC BODMER
• Accessing & Analysing Information
Sich Zugriff auf relevante Informationen verschaffen
und entsprechende Schlüsse daraus
ziehen.
Auf Games angewandt heisst das: Es kommt
immer wieder vor, dass sich Spielenden gewisse
Problemstellungen nicht erschliessen. Dafür werden
online Lösungswege gesucht und im Spiel
umgesetzt. Ein anderer Weg ist der Beizug von
erfahrenen Spielenden, die bei der Problemlösung
helfen.
• Curiosity & Imagination
Neugierde, Vorstellungsvermögen und Kreativität
sind von zentraler Bedeutung, wenn es
darum geht, in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt
zu bestehen.
Auf Games angewandt heisst das: Neugierde ist
eine treibende Kraft in Computerspielen, die sich
als Versuchslabor eignen, um neue Wege zu
beschreiten und Dinge auszuprobieren. Sogenannte
Sandkastenspiele wie «Minecraft» lassen
Spielende kreatives Potenzial ausschöpfen. Einzig
die Limiten der eigenen Vorstellungskraft setzen
dem Spiel Grenzen.
Berufslaufbahnberatende aus der Deutschschweiz
wurden an vier Workshops des vom
SDBB-Innovationsfonds finanzierten Pilotprojekts
der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften zu «Gaming Skills – Verborgene
Kompetenzen für die Berufswelt»
eingeladen. Die wenigsten Teilnehmenden verfügten
über aktuelle Gameerfahrung. Vielfach
verwiesen sie auf das Gamen in Jugendjahren.
Doch die technische Entwicklung des interaktiven
Unterhaltungsmediums ist derart gross, dass
Videospiele der heutigen Generation mit ihren
Vorgängern von anno dazumal höchstens noch
gewisse Grundmechanismen gemein haben. Sie
sind bzüglich des Grads der Komplexität und der
gestellten Anforderungen erheblich anspruchsvoller.
Dass sich durch das Spielen von Computergames
für den Berufsalltag nützliche Fähigkeiten aneignen
lassen, bejahten sämtliche Teilnehmenden.
Trotz des Interesses an der Skills-Thematik wurden
immer wieder Bedenken eingebracht. Ob
Games nicht süchtig machen, wurde gefragt.
Welche Bedeutung kommt Gewaltdarstellungen
in Computerspielen zu? Machen Games aggressiv?
Diese Einwände illustrierten zum einen die
weit verbreiteten Vorbehalte gegenüber Computerspielen,
aber auch unter welcher Stigmatisierung
Kinder und Jugendliche leiden. Schnell
heisst es: «Er ist halt ein Gamer.» Damit werden
pauschal gewisse Auffälligkeiten wie Unzuverlässigkeit,
Desinteresse oder Schlafmangel
«erklärt» und der Betroffene wird abgestempelt.
Vor dem Hintergrund, dass über 90 Prozent der
männlichen Jugendlichen in der Schweiz regelmässig
gamen, ist diese Haltung problematisch.
Gamer sind die Regel und nicht die Ausnahme.
Aufgrund dieser Stigmatisierung erwähnen Spielende
selten aus eigenem Antrieb ihr Hobby. Viele
sind dann erstaunt, wenn sie von Beratenden
wertfrei darauf angesprochen werden.
Die Workshops und Befragungen der Berufslaufbahnberatung
zeigten, dass sich Beratende
Unterstützung und Gesprächshilfe im Bereich
Computerspiele wünschen. Das Wissen über dieses
schnelllebige und weitverbreitete Unterhaltungsmedium
der Beratenden ist beschränkt und
reicht bei Weitem nicht aus, um ein fundiertes
und zielführendes Gespräch zu führen. Vonseiten
der Teilnehmenden wurde verschiedentlich auch
auf die Stigmatisierung der Thematik hingewiesen.
Computerspiele und Gamer haben einen
schlechten Ruf – besonders in überwiegend traditionellen
Arbeitsgebieten. Das ist ein Grund,
weshalb Ratsuchende Gaming-Tätigkeiten selten
aus eigenen Stücken thematisieren. Vonseiten
der ZHAW sind deshalb weitere «Gaming Skills»-
Workshops geplant. Parallel dazu wird ein Tool
für Berufs- und Laufbahnberatende entwickelt,
das Beratende in ihrer Tätigkeit unterstützt und
die verborgenen Potenziale der Games sichtbar
macht.
a
6&7 | 2022
29

SCHWERPUNKT
Learning
VIELFALT NUTZEN
SOFT SKILLS GEHÖREN ZU DEN ERFOLGSKRITERIEN IM BERUFSALLTAG. WARUM SICH ARBEITGEBENDE
MEHR DAMIT AUSEINANDERSETZEN SOLLTEN UND WESHALB SICH DER AUFBAU EINES
SKILL MANAGEMENT AUSZAHLT, ERZÄHLEN EINE SEGELLEHRERIN, EIN EISHOCKEYTRAINER SOWIE
EIN UNTERNEHMENSBERATER UND MÄRCHENERZÄHLER IM NEBENAMT.
Text: Christine Bachmann
Im Berufsalltag ist Annett Herrmann Strategische
Personalentwicklerin bei der Sparkassen-
Versicherung Sachsen, privat betreut sie Jungseglerinnen
und -segler an Land und auf dem
Wasser. Ihre in der Freizeit erworbenen (Soft)
Skills nützen ihr auch im Berufsalltag: «Beim
Segeln zählen Ausdauer, Konzentration und
Fokus.» Bei einer Regatta definiere der Segelnde
den genauen Fahrplan und die Manöver individuell
durch Taktik und Strategie. Dabei müsse
er Umstände wie Winddreher, Böen und Wellen
im Blick behalten und diese als Chance für einen
optimalen Kurs auf dem Wasser nutzen. Bei der
Regatta-Auswertung würden dessen Strategien
unter die Lupe genommen. «Damit richten
Segelnde den Blick auf Erfolge und Herausforderungen
und lernen aus ihren Fehlern. Das sind
erforderliche Skills im Berufsalltag», betont
Herrmann.
FOTO: ZVG
6&7 | 2022
Annett Herrmann,
Strategische Personalentwicklerin,
Sparkassen-Versicherung Sachsen
FOTOS: ZVG
30

Learning
SCHWERPUNKT
Auch Simon Born, Leiter Administration & HR bei
der Elektro Burkhalter AG, ein leidenschaftlicher
Eishockeytrainer, hat sich durch seine private
Tätigkeit Fähigkeiten angeeignet, die er im Berufsalltag
nutzt. Doch welche? «Beispielsweise meine
Handlungskompetenz», sagt er. «Das heisst, in
einer Situation die richtigen Entscheidungen zu
treffen und diese adressatengerecht zu kommunizieren.»
Auch seine Sozialkompetenz sei beim
Trainieren der Eishockeyspieler wichtig. «Ich muss
meine Teammitglieder verstehen, sie unterstützen
und mit ihnen am gleichen Strang ziehen.»
Während sich Herrmann und Born zusätzliche
Fähigkeiten im Trainingsbereich aneigneten,
erarbeitete sich Armin Ziesemer weitere beim
Aufbau der Synop-Sys Organisationsentwicklung
GmbH im betrieblichen Gesundheitsmanagement
und im Coaching. Zudem betreibt der HR-
Mitarbeitende einer Behörde mit einem Kölner
Kollegen den wöchentlichen Podcast «Mit Brille
und Bart». «Zu zweit oder mit Gästen erfahren
wir mehr über Organisationsentwicklung, Coaching
und Transaktionsanalyse», beschreibt Ziesemer
seine nebenamtlichen Lernerfahrungen.
Zudem ist er Initiant der Kultur- und Bildungsinitiative
«Märchen im Leben». Diese bringt Erwachsenen
den weltweiten Märchenschatz näher. In
einem zweijährlichen Symposium beispielsweise
mit Brennpunktthemen wie «Von Geld und Gold»
oder «Von Heimat und Fremde». Dabei werden
Volksmärchen frei erzählt und als Instrument für
die persönliche und gesellschaftlich Entwicklung
genutzt. Im beruflichen Alltag helfen ihm vor
allem seine Coaching-Skills: «Konstruktivere
Arbeitsbeziehungen zu gestalten, Themen zu
adressieren, meine Resilienz und sowie meine
Fähigkeit, mich als unselbständiger Erwerbstätiger
abzugrenzen, schaffen im Unternehmen den
Boden für eine gelingende Zusammenarbeit.»
Bekannte Nebentätigkeit,
aber kein Skill Management
Die Nebentätigkeiten von Annett Herrmann wie
Simon Born sind ihren Arbeitgebenden bekannt.
«Ich nutze meine Skills ja ständig in meinem täglichen
Umfeld», betont Herrmann. Nebenberufliche
Tätigkeiten gerieten im beruflichen Alltag
aber häufig in den Hintergrund: «Die Skills-Vielfalt
jedes Mitarbeitenden stärker in den Vordergrund
zu stellen, ist mir deshalb ein wichtiges
Anliegen. Das sorgt für unternehmerischen Erfolg
und motiviert Mitarbeitende.» Ähnlich sieht das
Simon Born, der private Fähigkeiten und Erfahrungen
im Umgang mit Jugendlichen bei der
Rekrutierung von Lernenden nutzt. «Ich führe
jungen Menschen ein grosses Ziel vor Augen. Nur
so finden wir für unsere Lehrstellen passende
Personen.» Bei Armin Ziesemer weiss die Arbeitgeberin
zwar durch eine Nebentätigkeitsvereinbarung
von seinen ausserberuflichen Engagements,
nutzt seine Skills aber nicht explizit. «Das
ist schade, weil keine weitergehende Verbindung
oder gar Bereicherung durch eine Kompetenzentwicklung
besteht.» Ein explizites Skills
Management existiert in keinem der Betriebe.
«Oder noch nicht», sagt Annett Herrmann: «Wir
haben dafür aber schon einen ersten Baustein
gesetzt. Beispielsweise mit der Einführung von
Jobfamilien.»
Armin Ziesemer,
Gründer,
Synop-Sys Organisationsentwicklung GmbH
propagiert eine ko-kreative Haltung von Arbeitgebenden:
«In Job Coachings begegne ich immer
wieder Menschen, die die Anforderungen ihres
Arbeitgebenden erfüllen, in ihren begrenzten
beruflichen Lernfeldern aber mehr erreichen
möchten. Dadurch entstehen psychische Spannungen,
die nach einer Energieabfuhr suchen.»
Schaden lässt sich vermeiden, wenn Mitarbeitende
in der Organisationsgestaltung kooperativ und
kreativ mitwirken oder alternative Betätigungen
finden.» Diese Art der Zusammenarbeit bedinge
eine partizipative Führungshaltung. «Dadurch wird
Arbeit sinnstiftender. Das trägt zu einer gesundheitsförderlichen
Organisation bei und lässt
Arbeitsbeziehungen lustvoll werden.» a
Mehrwert fürs Unternehmen
Doch wieso sollten sich Unternehmen vermehrt
für die privaten oder nebenamtlichen Fähigkeiten
ihrer Mitarbeitenden interessieren? «Mitarbeitende
und Führungskräfte könnten individueller
eingesetzt werden», meint Annett Herrmann.
Etwa, indem Unternehmen ihre Stärkenfelder
nutzen.» Seien sich Teammitglieder ihrer eigenen
Stärken bewusster, gelänge es ihnen besser, sich
zu ergänzen und miteinander und voneinander
zu lernen. Das Bewusstsein der eigenen Stärken
schaffe auch oder gerade in stürmischen Zeiten
Orientierung. Ausserdem brauche es für die neue
Arbeitswelt ein Mehr an Vernetzung und Miteinander.
«Besonders Flexibilität, Agilität und
Empathie sind dafür wichtig.»
Simon Born,
Leiter Administration & HR,
Elektro Burkhalter AG
Dem kann Simon Born nur zustimmen: «Erfahrungen,
Erlebnisse und Herausforderungen aus dem
Privaten oder Nebenamtlichen schaffen für Unternehmen
einen grossen Mehrwert.» Auch Ziesemer
FOTO: ZVG
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Das i-Tüpfelchen in Ihrem Mediaplan:
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31

SCHWERPUNKT
Learning
VIRTUELLE ARBEITSWELTEN
METAVERSE GIBT SEIT MONATEN VIEL ZU REDEN. FÜR UNTERNEHMEN STELLT SICH
DESHALB AKTUELL DIE FRAGE, OB SIE DIESE NEUE TECHNIK
IN DEN ARBEITSALLTAG INTEGRIEREN SOLLTEN.
Gastbeitrag: Gustavo Salami
6&7 | 2022
Gustavo Salami ist
Gründer und Partner
von Kuble, einer Social
Media- und Digital-
Agentur.
kuble.com
Lauthals werden Best Cases gefordert. Solange es diese nicht
gibt, muss man auch nicht auf den Metaverse-Zug aufspringen.
Das kann ein Ansatz sein. Firmen könnten stattdessen
aber auch vorangehen und die virtuellen Räumlichkeiten
beziehen. Wie immer gilt: Unternehmen, die den technologischen
Wandel verpassen, geraten früher oder später häufig
in Schwierigkeiten. Pioniere und Early Adapters verschaffen
sich dagegen Vorteile, weil Fehler noch keine weitreichenden
Folgen haben und daher zur Entwicklung genutzt werden
können.
Technologische Herausforderungen
Zugegeben, die Technologie steckt noch in den Kinderschuhen.
Doch die Entwicklung braucht nicht mehr Jahre, sondern
verläuft exponentiell. Laptops werden immer schneller, können
grafische Herausforderungen problemlos laden und stürzen
bedeutend seltener ab. Jedes neu auf den Markt gebrachte
Virtual-Reality-Headset übertrumpft seine Vorgänger um ein
Vielfaches: Sie werden leichter und einfacher in der Bedienung,
hochaufgelöster und immersiver. Heute kostet ein Virtual-
Reality-Headset noch 400 Franken, obschon das Seherlebnis
nicht optimal ist und das Tragen einer virtuellen Brille nach
einer Stunde unbequem wird. Bald ist jedoch damit zu rechnen,
dass wir uns stundenlang relativ natürlich in der neuen
virtuellen Umgebung bewegen.
Bei sich selbst beginnen
Seit Anfang Jahr nutzt Kuble virtuelle Workshopräume von
Meta und Spatial für interne Meetings. 30 Prozent der Sitzungen
finden bereits so statt. Einige unserer Mitarbeitenden
sitzen zwar am anderen Ende der Welt, diese Distanz scheint
über die virtuelle Welt im Metaverse aber wie weggewischt.
Das Raumempfinden ist mit einer virtuellen Brille sehr real.
Nicht nur deswegen haben wir unsere Meetings ins Digitale
verschoben. Unser ganzes Team lernt so nebenbei Begriffe
kennen sowie den Umgang mit Blockchain, NFTs, den Avataren,
der Navigation in der Virtualität und vieles mehr. Unser
Vorteil ist, experimentell, neugierig und mit Freude an diese
Themen heranzugehen. Metaverse ist für uns eine Möglichkeit,
diese Offenheit vorzuleben und alle Mitarbeitenden niederschwellig
ins Boot zu holen.
Das HR im Metaverse
Technologischer Wandel zeigt sich auf HR-Ebene immer
besonders schnell. Das wissen wir seit den Lockdowns nur all
zu gut. Wo Homeoffice früher undenkbar war, ist es heute
fester Bestandteil der Arbeitskultur geworden. Einige Mitarbeitende
kehren überhaupt nicht mehr ins Büro zurück und
Onlinemeetings sind das neue Normal. Nun geht es mit der
Entwicklung zu 3D-Räumen noch weiter.
Nur: Wollen das die Mitarbeitenden überhaupt? Nicht alle. Es
gibt immer solche, denen es schwerfällt, mit Veränderungen
umzugehen, und die neue Technologien als Spielerei abtun.
Gen Z und die nachfolgenden Generationen erwarten jedoch,
dass sie in ihrer Lebenswelt abgeholt werden – und diese darf
spielerisch sein. Im Metaverse können sich Arbeitgebende
zeigen, wie sie sein wollen. So kann eine Sitzung spontan im
Bungalow am Strand stattfinden, anderntags urban im Hochhaus.
Die Möglichkeiten sind grenzenlos.
GEN Z UND NACHFOLGENDE
GENERATIONEN ERWARTEN,
DASS SIE IN IHREN
LEBENSWELTEN
ABGEHOLT WERDEN.
GUSTAVO SALAMI
GRÜNDER UND PARTNER VON KUBLE
Bestimmt werden Unternehmen auch bald erste Jobinterviews
auf Metaverse führen. Einerseits senden Arbeitgebende so
das Signal, dass sie innovativ sind und neue Themen besetzen.
Andererseits merken sie gleich, wie potenzielle Teammitglieder
eingestellt sind – ob sie das toll oder vielleicht eher ungewohnt
und mühsam finden.
32

Learning
SCHWERPUNKT
FOTO: iSTOCK
Regelmässige Kundenmeetings haben wir zwar
noch nicht in den virtuellen Raum verschoben,
wir zeigen Kundinnen und Kunden auf Anfrage
aber verschiedene Metaverses, erläutern, wie
man Avatare erstellt und im Metaverse navigiert,
Inhalte im virtuellen Raum präsentiert und welche
Werbemöglichkeiten dort existieren.
Zudem veranstalten wir im Metaverse Decentraland
in unserem virtuellen Haus auch Kundenevents.
Diese reichen von «Lehrpfaden» für die
Belegschaft bis hin zu Schnitzeljagden und Partys.
Von uns produzierte Livestreams, also
Gespräche mit mehreren Personen, können Interessierte
nicht nur auf Linkedin, Youtube oder
Facebook, sondern auch auf dem Metaverse
Decentraland verfolgen.
Second Life für Second Life?
Im Zusammenhang mit Metaverse sind Verweise
auf Second Life häufig zu hören. Insbesondere,
wenn es darum geht, ein Exempel anzubringen,
nicht schon wieder auf einen Hype hereinzufallen.
Das Spiel dürfte vor allem den Generationen X
und Y ein Begriff sein. 2003 tummelten sich Millionen
Nutzende in der virtuellen Parallelwelt,
suchten Anerkennung, ein Einkommen und gar
ihr Liebesglück. Auch viele globale Firmen waren
darin präsent. Stark gehypt, floppte es dann eher
schnell. Beispielsweise wegen der eingefrorenen
Ansichten aufgrund der nicht zu bewältigenden
Grafikanforderungen oder Tausender inaktiver
Avatare, die für eine postapokalyptische Stimmung
sorgten. Damals fehlte auch die Blockchain,
welche das Eigentum schützt. Es war
zudem eher die Ausnahme als die Regel, dass
Menschen stundenlang online waren. Doch: Auch
Second Life ist ein Metaverse und somit eines der
ersten, das eine grosse Bekanntheit erlangte.
Und: Es kommt (vielleicht) zurück. Miterfinder
Philip Rosedale hat seine Vision nicht aufgegeben.
Schliesslich hat es noch Zehntausende aktive
Nutzende und blickt seit seiner Gründung auf
eines seiner erfolgreichsten Geschäftsjahre
zurück. Es soll nun wieder wachsen und vom aktuellen
Trend profitieren.
Metaverse ist gekommen, um zu bleiben. Wer
den Anschluss nicht verlieren will, muss sich
damit beschäftigen. Das darf Spass machen,
sowohl spielerisch als auch fehlerbehaftet sein
und sich entwickeln. Dann kommt der Erfolg fast
von allein. Metaverse ist eine Chance, keine
Bedrohung.
a
Die Metaverse Academy
Gerade weil das Interesse und die Skepsis gross
sind und das Verständnis unterschiedlich ist,
starteten wir die Metaverse Academy. Sie
richtet sich an alle, die Metaverse besser verstehen
und sich damit auf einer strategischen
Ebene auseinandersetzen möchten. Ausserdem
werden wir Lehrgänge anbieten, die
andere Themen als Metaverse abdecken, aber
auf der Plattform gelehrt werden.
metaverse-academy.ch
live.kuble.com
decentraland.com
6&7 | 2022
33

Presented by Proteusly
LERNEN IM METAVERSUM
6&7 | 2022
Dominique Meldau ist Cyberpsycholog und
promoviert zu den psychologischen Auswirkungen
virtueller Identitäten und der Kompetenzentwicklung
in Avatar-basierten 3D-Szenarien.
Kontakt:
mail@proteusly.com
www.proteusly.com
Spätestens seitdem der Facebook-Gründer Mark
Zuckerberg im vergangenen Jahr seinen Konzern
von Facebook zu Meta umbenannt hat, ist der
Begriff «Metaverse» (dt. Metaversum) allgegenwärtig.
Eingeführt wurde er bereits 1993 von Neal
Stephenson in seinem Buch Snow Crash. Das
Metaversum ist demzufolge ein Internet-Universum
der virtuellen Realität (engl. virtual reality,
kurz VR), in dem bestimmte Verhaltensweisen
der realen Welt simuliert werden und die
Benutzer*innen innerhalb festgelegter Parameter
mithilfe ihrer Avatare individuell, gemeinschaftlich
oder gegensätzlich interagieren können.
Der Begriff Avatar leitet sich von dem
sanskritischen Wort avatàra ab und bezeichnet
die körperliche Manifestation einer an sich körperlosen
Gottheit, wenn sie zur Erde herabsteigt.
Philipp Rosedale, der Schöpfer von Second Life,
eine der ersten, virtuellen 3D-Welten, die 2003
von Linden Lab gegründet wurde, liess sich ebenfalls
von dem Cyberpunk-Roman inspirieren.
In virtuellen Interaktionen beeinflussen die Avatareigenschaften
das Verhalten und die Einstellungen
der menschlichen Nutzer*innen, was unter
anderem die Motivation der Lernenden steigern
kann und als Proteus-Effekt bekannt ist. Der
Name spielt auf die Wandlungsfähigkeiten des
griechischen Gottes Proteus an, einem früheren
Meeresgott der griechischen Mythologie. Die
Ergebnisse des Proteus-Effekts fallen umso stärker
aus, je näher sich die Nutzer*innen ihrem jeweiligen
Avatar fühlen, was sich in Identifikation,
Verkörperung und Selbstpräsenz widerspiegelt.
THE INCREDIBLE
THING ABOUT THE
TECHNOLOGY IS THAT
YOU FEEL LIKE YOU’RE
ACTUALLY PRESENT
IN ANOTHER PLACE
WITH OTHER PEOPLE.
PEOPLE WHO TRY IT SAY
IT’S DIFFERENT FROM
ANYTHING THEY’VE
EVER EXPERIENCED
IN THEIR LIVES
MARK ZUCKERBERG, 2014
Die virtuelle Realität vermittelt ein Gefühl der
Präsenz und des Eintauchens, wodurch emotional
ansprechende Lernsituationen konzipiert werden
können, die das Lernen unterstützen und sich
positiv darauf auswirken. Der Einsatz virtueller
Umgebungen und interaktiver Avatare führt
ebenfalls zu einer besseren Kooperation und
Zusammenarbeit zwischen den Lernenden. Auch
der Einsatz von simulierten Handlungen als Ersatz
für reale Handlungen in der Luft- und Raumfahrtindustrie,
insbesondere für die Ausbildung von
Pilot*innen, ist ein aussergewöhnlich starker
Beweis für die Bedeutung des Lernens in virtuellen
Welten und Umgebungen. Konkrete Beispiele reichen
über das Training von Polizeieinsatzkräften
zu Avatar-basierten Therapien, in welchen essgestörten
Nutzer*innen ein adäquateres Verhalten
im Umgang mit Nahrung gezeigt wird. In der
beruflichen Bildung wird die VR-Technologie ein
zunehmend attraktives Lehrmedium. Einerseits
können damit Handlungssituationen und damit
verbundene Kompetenzen modelliert und gefördert
werden, die mit herkömmlichen Lernmedien
nicht realisiert werden könnten (z. B. Verkaufsgespräche
im virtuellen Raum). Und andererseits
profitiert Lehre und Unterricht auch von dem Einsatz
von VR-Technologie besonders in den Kontexten,
in welchen ein physischer Zugang zu Ressourcen,
wie bspw. technischem Equipment oder
dem Arbeitsumfeld nur beschränkt möglich ist.
Sie erlaubt weiterhin, komplexe, räumliche Zusammenhänge
sowie abstrakte Konzepte zu visualisieren.
In Versuchen liessen sich Handlungssituationen
in immersiven Settings kaum von der Kommunikation
in «Face to Face»-Situationen unterscheiden,
da die Lernenden sich aufgrund des Agierens
mithilfe ihrer Avatare sehr gut auf soziale Interaktionen
einliessen. Auch hat sich in virtuellen
Umgebungen die wahrgenommene Empathie für
Mitglieder stigmatisierter Gruppen als ein mächtiges
Werkzeug erwiesen, positive Einstellungen
gegenüber dieser Gruppe zu verbessern. Die
«Erlebbarkeit» dieser Informationen ist nur im
Metaversum möglich, denn klassische, beabsichtigte
Wissensvermittlung in Form von Seminaren
ersetzt nicht die Fähigkeit, Herausforderungen in
der Praxis selbstorganisiert bewältigen und effektiv
handeln zu können.
a
FOTO: iSTOCK
34

THEMA
Arbeit & Recht (Seite 36) • Sozialversicherungen (Seite 39)
Reverse Coaching (Seite 40) • Retention (Seite 42)
WERDEN KINDERLOSE
DISKRIMINIERT?
Ja, meinen die Autoren der amerikanischen Studie: «What’s it like being
childfree at the workplace», zu der 938 Berufstätige befragt wurden.
Drei von vier Auskunftgebenden meinten, Arbeitnehmende mit Familien
würden am Arbeitsplatz besser behandelt als Kinderlose. Das sind
alarmierende Zeichen, denn die Zahl der Arbeitnehmenden ohne Nachwuchs
steigt. Schon heute wollen rund 44 Prozent der 18- bis 49-Jährigen
in den USA keine Kinder. Das sind 7 Prozent mehr als noch 2018.
Kritikpunkte der Ungleichheitsbehandlung? 53 Prozent der Befragten
bejahten, dass Arbeitnehmende mit Familienverpflichtungen eher eine
Lohnerhöhung erhielten. 49 Prozent zudem, dass Angestellte mit Kindern
eher befördert würden. Darüber hinaus beklagten 63 Prozent,
dass Kinderlose weniger freie Tage erhielten. Gemäss 69 Prozent müssten
sie zudem mehr Überstunden leisten und hätten laut 70 Prozent
eine grössere Arbeitsmenge zu bewältigen. Zudem erhalten sie weniger
Benefits. Das meinen zumindest 87 Prozent der Studienteilnehmenden.
Diese Ungleichbehandlung widerspricht der Überzeugung aller
Teilnehmenden – ob mit oder ohne Kinder. So befürworten 92 Prozent
aller Befragten, alle Angestellten ungeachtet ihres familiären Status
gleich zu behandeln. 84 Prozent teilen zudem die Ansicht, Mitarbeitenden
mit denselben Rollen die gleiche Arbeitsmenge zuzuweisen.
Frauen
machen
vorwärts
Es geht vorwärts. Immer mehr Frauen nehmen Einsitz im Verwaltungsrat
oder in der Geschäftsleitung, konstatiert der Schillingreport
2022. Dieser Fortschritt mache sich besonders bei SMI-kotierten
Unternehmen bemerkbar, die im vergangenen Jahr 36 Prozent der
vakanten Geschäftsleitungspositionen mit Frauen besetzten. 69
Prozent dieser Unternehmen beschäftigen darüber hinaus mindestens
eine Frau in der Geschäftsleitung. Vor vier Jahren waren es
gerade 41 Prozent. Gemäss Report würden Unternehmen, die
Frauenquoten bei diesem Tempo von 30 Prozent in Verwaltungsräten
und 20 Prozent in Geschäftsleitungen deutlich früher erreichen als
2025, beziehungsweise 2030 überschreiten.
Reisen ja – aber nur,
wenn notwendig
GRAFIKEN: ISTOCK
Im Auftrag von SAP befragte das Marktforschungsinstitut iResearch
im März 2022 rund 700 Entscheidungsträgerinnen und -träger aus
Europa zu ihrem Reiseverhalten. Demnach will ein Viertel gänzlich
auf Reisen verzichten, rund 71 Prozent würden für Kundenmeetings
weiterhin reisen, während 64 Prozent für Events, Ausstellungen und
Konferenzen sowie 52 Prozent für Trainingsprogramme ihre Koffer
packen würden.
6&7 | 2022
35

THEMA
Arbeit und Recht
DIE KÜNDIGUNGSFRIST
UND IHRE BERECHNUNG
HÄUFIGE «KNACKNÜSSE» BEI DER FRIST FÜR DIE ORDENTLICHE KÜNDIGUNG
BETREFFEN DIE ZUSTELLUNG DER KÜNDIGUNG. AB WANN DIESE GILT UND WIE SICH
EINE ERKRANKUNG EINES MITARBEITENDEN AUF DIE KÜNDIGUNGSFRIST AUSWIRKT.
Gastbeitrag: Philipp Meier Schleich
Philipp Meier Schleich
ist Rechtsanwalt und
Partner bei LANTER
Anwälte & Steuerberater.
Er berät und
vertritt Unternehmen
und Privatpersonen in
allen arbeitsrechtlichen
Belangen. lanter.biz
Damit eine ordentliche Kündigung auf den beabsichtigten
Termin wirksam ist, muss sie dem Empfänger vor Beginn der
Kündigungsfrist «zugehen». 1 Dieser Zugang wirft in der Praxis
immer wieder Fragen auf. Problemlos ist eine mündliche
Erklärung oder eine persönliche Übergabe des Kündigungsschreibens
an den Empfänger. In diesen Fällen findet der
Zugang sofort und ohne Verzögerung statt.
Verzögerter Zugang
In anderen Fällen erfolgt der Zugang später, nämlich wenn
die Erklärung in den «Machtbereich» des Empfängers (wie
etwa dessen Briefkasten) gelangte und nach Treu und Glauben
angenommen werden darf, der Empfänger habe die
Möglichkeit zur Kenntnisnahme gehabt. So gilt ein am Sonntag
in den Briefkasten des Empfängers eingeworfenes Kündigungsschreiben
normalerweise frühestens am Montag als
zugestellt. Sonderregeln gelten, wenn das Kündigungsschreiben
per eingeschriebenem Brief verschickt wurde, der Postbote
den Empfänger aber nicht zu Hause antraf und daher
eine Abholungseinladung hinterliess. Hier wird meist angenommen,
dass der Zugang an jenem Tag erfolgte, ab dem
der Brief bei der Post zur Abholung bereit lag. Das ist in der
Regel der erste Werktag nach dem Zustellversuch.
Etwas anderes gilt, wenn der Empfänger – etwa wegen eines
Spitalaufenthalts oder einer Ferienreise – nicht in der Lage
ist, Kenntnis vom Kündigungsschreiben zu erlangen, und der
Kündigende davon wusste. Dann muss anhand der Umstände
bestimmt werden, ab welchem Zeitpunkt man nach Treu und
Glauben annehmen darf, der Empfänger habe vom Schreiben
Kenntnis erlangen können.
Diese Fristen können durch eine schriftliche Abrede, einen
Normalarbeits- oder einen Gesamtarbeitsvertrag abgeändert
werden, wobei eine Herabsetzung der Frist auf unter einen
Monat einzig durch einen Gesamtarbeitsvertrag und nur für
das erste Dienstjahr erfolgen darf (Artikel 335 Absatz 2 OR).
Gilt die gesetzliche Regelung, fragt sich bei den Übergängen
vom ersten zum zweiten und vom neunten zum zehnten Dienstjahr,
welche Kündigungsfrist zur Anwendung kommt. Gemäss
Rechtsprechung ist der Zeitpunkt des Kündigungszugangs beim
Empfänger entscheidend. Das heisst: Erfolgt der Zugang noch
vor Ende des ersten Dienstjahrs, gilt die Frist des ersten Dienstjahrs,
die nur einen Monat beträgt – auch wenn die Frist in das
zweite Dienstjahr «hineinragt» und das Ende des Arbeitsverhältnisses
somit in diesem zu liegen kommt.
Achtung bei Arbeitsunfähigkeit
Eine weitere Konstellation, die in der Praxis oft zu Fragen führt:
Der Arbeitnehmende wird für eine gewisse Zeit arbeitsunfähig,
nachdem der Arbeitgebende gekündigt hat. Für den Fall, dass
«der Arbeitnehmer ohne eigenes Verschulden durch Krankheit
oder durch Unfall ganz oder teilweise an der Arbeitsleistung
verhindert ist», statuiert das Gesetz bei nach der Probezeit ausgesprochenen
Arbeitgeber-Kündigungen eine Sperrfrist, deren
Dauer vom Dienstjahr abhängt. (Artikel 336c Absatz 1 lit. b OR):
Dienstjahr
Sperrfrist
1 30 Tage
2 bis 5 90 Tage
≥ 6
180 Tage
1
Zu weiteren Voraussetzun­
Grenzfälle bei der Fristdauer
Hinsichtlich der Dauer der Frist für die ordentliche Kündigung
nach der Probezeit enthält das Gesetz eine Regelung, die auf
die Anzahl Dienstjahre abstellt (Artikel 335c Absatz 1 Obligationenrecht,
OR):
Dienstjahr
Kündigungsfrist
1 1 Monat*
Tritt eine Sperrfrist ein, nachdem eine Kündigung ausgesprochen
wurde, bewirkt diese eine Unterbrechung der Kündigungsfrist,
wenn sie bis dahin noch nicht abgelaufen ist
(Artikel 336c Absatz 2 OR). Gilt für die Beendigung des
Arbeitsverhältnisses ein Endtermin, wie das Monatsende, und
fällt dieser nicht mit dem Ende der fortgesetzten Kündigungsfrist
zusammen, verlängert sich diese Frist bis zum nächstfolgenden
Endtermin (Artikel 336c Absatz 3 OR).
6&7 | 2022
gen wie allfälligen Formvorschriften
siehe beispielsweise
«Stolpersteine bei der
ordentlichen Kündigung»,
HR Today 04/2014.
2 bis 9 2 Monate*
≥ 10
* je auf Ende eines Monats
3 Monate*
Rückrechnung vom Endtermin
Hier fragt sich zunächst, ob und wie die Kündigungsfrist
unterbrochen wird. Gemäss neuerer Rechtsprechung
bestimmt sich die Kündigungsfrist durch Rückrechnung vom
36

Arbeit und Recht
THEMA
ursprünglichen Endtermin. Zur Illustration wird
von einem Arbeitsverhältnis ausgegangen, das
unter Einhaltung einer einmonatigen Frist auf
Monatsende gekündigt werden kann. Wird am
15. Mai auf den 30. Juni gekündigt, kommt die
Kündigungsfrist auf den Zeitraum 1. bis 30. Juni
zu liegen. Eine Arbeitsunfähigkeit kann daher erst
ab dem 1. Juni die Sperrfrist auslösen und einen
Unterbruch der Kündigungsfrist bewirken. Ist der
Arbeitnehmende aber während der Kündigungsfrist
arbeitsunfähig, so steht die Kündigungsfrist
während der Dauer der Arbeitsunfähigkeit still,
solange nicht die Dauer der Sperrfrist überschritten
ist. Ist der Arbeitnehmende also beispielsweise
HABEN SIE FRAGEN ZUM THEMA? ANTWORTEN GIBT ES
AUF HR COSMOS,DEM GRÖSSTEN HR-WISSENSNETZWERK
DER SCHWEIZ MIT ÜBER 3000 MITGLIEDERN.
HR-COSMOS.CH ODER QR-CODE SCANNEN.
vom 11. Juni bis und mit 20. Juni arbeitsunfähig,
steht die Kündigungsfrist während dieser zehn Tage
still und läuft erst am 21. Juni weiter. Das hat zur
Folge, dass die Kündigungsfrist erst 10 Tage später
abläuft, also am 10. Juli statt am 30. Juni. Hinzu
kommt, dass im Beispielfall das Monatsende als
Endtermin festgelegt ist. Deshalb geht das Arbeitsverhältnis
gestützt auf Artikel 336c Absatz 3 OR
nicht am 10. Juli, sondern erst am Monatsende und
somit am 31. Juli zu Ende. Wichtig zu wissen: Eine
weitere Arbeitsunfähigkeit während dieser «zusätzlichen»
Verlängerungsphase aufgrund eines Endtermins
beziehungsweise aufgrund von Artikel 336c
Absatz 3 OR (wie hier vom 11. Juli bis zum 31. Juli)
kann keine Sperrfrist mehr auslösen, zumal die
Kündigungsfrist ja schon abgelaufen ist.
Zusätzliches Kopfzerbrechen kann die folgende
Konstellation bereiten: Eine Arbeitsunfähigkeit,
welche die Kündigungsfrist unterbricht, zieht sich
in das nächste Dienstjahr, für das eine andere
Sperrfrist gilt. Das kann beim Übergang vom
ersten zum zweiten Dienstjahr, oder aber jenem
vom fünften zum sechsten Dienstjahr geschehen
(siehe Tabelle). Hier wird mehrheitlich angenommen,
dass die kürzere Sperrfrist massgebend ist,
wenn die Kündigungsfrist nach dem durch die
Sperrfrist eingetretenen Unterbruch noch im
alten Dienstjahr abläuft. Eine allfällige zusätzliche
Verlängerung aufgrund von Artikel 336c
Absatz 3 OR zum Endtermin bleibt insofern unbeachtlich.
Ist die Kündigungsfrist im alten Dienstjahr
aber noch nicht abgelaufen, kommt die
längere Sperrfrist zum Tragen, wobei die Dauer
der im alten Dienstjahr «verbrauchten» Sperrfrist
angerechnet wird.
a
SÄMTLICHE HAUPT- UND NEBENTÄTIGKEITEN BEIM GLEICHEN
ARBEITGEBENDEN UNTERSTEHEN DEM BVG-OBLIGATORIUM
Rechtsanwältin Sonja
Stark-Traber, LL.M.,
Sozialversicherungsfachfrau
mit eidgenössischem
Fachausweis,
ist Partnerin in der
Wirtschaftsanwaltskanzlei
Suter Howald
Rechtsanwälte in Zürich
und sowohl beratend als
auch prozessierend im
Arbeits- und Sozialversicherungsrecht
tätig.
suterhowald.ch
BGE 9C_31/2021, Urteil vom 14. April 2022 (zur Publikation
vorgesehen)
Das Urteil
Arbeitnehmer A. war von 2011 bis 2017 als Sozialarbeiter in
einem 100-Prozent-Pensum tätig und bei der BVK Personalvorsorge
des Kantons Zürich in der beruflichen Vorsorge
versichert. In den Jahren 2013 bis 2015 arbeitete er zugleich
in einem geringen Pensum als sozialpädagogischer Familienbegleiter.
Für diese Nebentätigkeit wurden ihm vom Lohn
keine BVG-Beiträge abgezogen. Für beide Tätigkeiten war A.
beim Kanton Zürich angestellt.
A. klagte beim Sozialversichersicherungsgericht des Kantons
Zürich auf Entrichtung der ordentlichen BVG-Beiträge auf
seinem Nebenverdienst. Das Sozialversicherungsgericht wies
die Klage gestützt auf Art. 1j Abs. 1 lit. c BVV2 ab. Nach dieser
Bestimmung sind Arbeitnehmende, die nebenberuflich
tätig und für eine hauptberufliche Erwerbstätigkeit obligatorisch
versichert sind, oder im Hauptberuf eine selbständige
Erwerbstätigkeit ausüben, der obligatorischen Versicherung
gemäss BVG nicht unterstellt. Das Sozialversicherungsgericht
befand, diese Regelung gelte auch im Fall von Mehrfachbeschäftigungen
beim gleichen Arbeitgebenden, die in keinem
Zusammenhang zueinander stünden.
Das Bundesgericht wiederum hiess die von A. gegen den
Entscheid erhobene Beschwerde gut. Grund für den Erlass
von Art. 1j Abs. 1 lit. c BVV2 sei es gewesen, so weit wie möglich
zu verhindern, dass Arbeitnehmende, die im Dienste
mehrerer Arbeitgebenden stehen, für jede Tätigkeit der obligatorischen
beruflichen Vorsorge unterstellt würden. Das
würde bei den beteiligten Vorsorgeeinrichtungen einen nicht
unerheblichen administrativen Aufwand verursachen, der bei
geringfügigen Nebenerwerbstätigkeiten in keinem Verhältnis
zum verbesserten Vorsorgeschutz des Arbeitnehmenden
stünde. Dieser Zweckgedanke komme jedoch nicht zum
Tragen, wenn ein Arbeitnehmender beim gleichen Arbeitgebenden
mehrere Tätigkeiten ausübe. In diesen Fällen sei
jeweils dieselbe Vorsorgeeinrichtung zuständig, womit der
Mehraufwand für die Versicherung kaum ins Gewicht falle.
Weiter sei auch auf die nicht unerhebliche Missbrauchsgefahr
hinzuweisen, die bestünde, wenn die aus verschiedenen Tätigkeiten
erzielten Löhne beim gleichen Arbeitgebenden nicht
kumuliert würden. Ein Arbeitgebender könnte damit durch
Abschluss mehrerer Arbeitsverträge mit demselben Arbeitnehmenden
Arbeitsverhältnisse schaffen, die den Mindestlohn
für die obligatorische Versicherung gemäss BVG nicht erreichen,
und auf diese Weise das BVG-Obligatorium ganz oder
teilweise umgehen.
Daraus folgt gemäss Bundesgericht, dass in Fällen, in denen
ein Arbeitnehmender beim gleichen Arbeitgebenden sowohl
im Haupt- als auch im Nebenerwerb tätig ist, Art. 1j Abs. 1
lit. c BVV2 keine Anwendung findet. Vielmehr sind in diesen
Fällen die erzielten Löhne in Anwendung von Art. 2 Abs. 1 BVG
zusammenzurechnen.
Konsequenz für die Praxis
Soweit ein Arbeitnehmender für seine hauptberufliche Tätigkeit
obligatorisch in der beruflichen Vorsorge versichert ist, unterstehen
allfällige Nebentätigkeiten nicht dem BVG-Obligatorium
(Art. 1j Abs. 1 lit. c BVV2). Falls für die Nebentätigkeit keine freiwillige
Versicherung gemäss Art. 46 BVG abgeschlossen wird,
ist der erzielte Nebenverdienst deshalb nicht BVG-beitragspflichtig.
Das Bundesgericht stellte mit dem vorliegenden Entscheid
jedoch klar, dass das nicht gilt, wenn die Mehrfachbeschäftigung
durch den gleichen Arbeitgebenden erfolgt. In diesem Fall sind
BVG-Beiträge auf dem gesamten Verdienst zu entrichten. Arbeitgebende,
die mehr als ein Arbeitsverhältnis mit dem gleichen
Arbeitnehmenden eingehen, sollten deshalb sicherstellen, dass
die BVG-Beiträge auf dem gesamten Lohn entrichtet werden,
um spätere Nachforderungen zu vermeiden.
a
6&7 | 2022
37

Das Studienprojekt zum Schweizer Arbeitsmarkt im Überblick:
Fachkräftemangel in der Schweiz – April
Arbeitgeber bringen sich in Position – Mai
RESEARCH
Nachhaltige Strategien – Juni
Report zu Branchen und Berufsgruppen – Juli
Auswertung und Ergebnisse der Umfrage – Oktober
DER BRANCHEN-REPORT
ZUM FACHKRÄFTEMANGEL –
EIN KLEINER VORGESCHMACK
FAST ÜBERALL WIRD ÜBER FACHKRÄFTE- ODER PERSONALMANGEL GEKLAGT. IN BRANCHEN MIT STRUKTURELLEM MANGEL
LOHNT ES SICH, GENAUER HINZUSCHAUEN. UM DIESE STRUKTURELLEN PROBLEME ZU BEHEBEN, MÜSSEN DIE URSACHEN
BEKANNT SEIN. DIESE SIND JE NACH BRANCHE ANDERS. VON RUNDSTEDT HAT VERSCHIEDENE SCHLÜSSELBRANCHEN
IDENTIFIZIERT UND FÜHRT AKTUELL MEHRERE GESPRÄCHE MIT BRANCHENKENNERN. DARAUS ENTSTEHT EIN
BRANCHEN-REPORT ZUM FACHKRÄFTEMANGEL, DER IM HERBST 2022 PUBLIZIERT WIRD. ERSTE ERKENNTNISSE.
MINT-BERUFE
• Wachsender Bedarf durch
technischen und digitalen
Fortschritt
• Schwierigkeitsgrad
der Ausbildung
• Fehlende Fachkarrieren
QUALIFIZIERTE
HANDWERKER
• Akademisierung
von Berufsbildern
• Tiefere Einkommens erwartung
• Arbeitsbedingungen
• Fehlende Karriereperspektiven
PFLEGE
• Wachsender Bedarf
durch Überalterung
• Arbeitszeiten und -bedingungen
• Operativer Fokus
in der Personalarbeit
• Kostendruck
Pascal Scheiwiller
CEO von Rundstedt
LOGISTIK
GASTRONOMIE
• Wachsender Bedarf
durch Online-Handel und
Individualisierung Delivery
• Arbeitszeiten und -bedingungen
• Temporär geprägte Branche
• Arbeitsbedingungen
• Karriereperspektiven
• Kaum Personalarbeit
• Einfacher Branchenwechsel
Als gemeinsamen Nenner lassen sich zwei Aussagen
ableiten: Bei der Arbeitsnachfrage führt die digitale
Transformation in einigen Bereichen zum rasant
wachsenden Bedarf nach spezifischen Berufsbildern
und Fachkräften. Beim Arbeitsangebot sind es häufig
schlechte Arbeitsbedingungen, Reputation oder
fehlende Entwicklungsperspektiven, die dazu führen,
dass sich Arbeits- und Fachkräfte abwenden
und in andere Branchen abwandern. Treffen beide
Aspekte gleichzeitig aufeinander, ist ein erheblicher
Fachkräftemangel vorprogrammiert.
6&7 | 2022
Wir brauchen Ihre Meinung!
Wie erleben Sie den Fachkräftemangel
und andere HR-Entwicklungen?
Wir bitten Sie und die ganze Schweizer HR Community, an der von-Rundstedt-Umfrage
zum «Fachkräftemangel in der Schweiz» teilzunehmen.
Wie erleben Sie den Fachkräftemangel und andere HR-Entwicklungen bei
Ihnen im Unternehmen? Die Umfrageergebnisse werden im Spätsommer
ausgewertet und im Oktober im HR Today publiziert.
In der von-Rundstedt-Publikation zum Fachkräftemangel
wird im Oktober 2022 in einem Whitepaper
detaillierter auf die Ergebnisse eingegangen und
mögliche Lösungsstrategien werden aufgezeigt.
Die detaillierten Resultate und Zahlen der gesamten
Studie können Sie dem Whitepaper oder dem
separaten Online-Artikel entnehmen. Diese finden
Sie unter: rundstedt.ch oder research.
hrtoday.ch.
38

Sozialversicherungen
THEMA
HERAUSFORDERUNG KLIMAWANDEL:
WIE PENSIONSKASSEN
EINEN BEITRAG LEISTEN
INSTITUTIONELLE INVESTOREN SPIELEN PUNKTO NACHHALTIGKEIT EINE WICHTIGE ROLLE, DA SIE
FINANZSTRÖME IN DIE GEWÜNSCHTEN SEKTOREN LENKEN KÖNNEN – SO AUCH PENSIONSKASSEN.
Gastbeitrag: Beatrice Stadler
Beatrice Stadler ist
ESG-Managerin bei
der Sammelstiftung
Vita. Mit rund 23 500
angeschlossenen Unternehmen
und über
142 000 Versicherten
ist die Sammelstiftung
Vita eine der
grössten teilautonomen
Sammelstiftungen
in der Schweiz.
vita.ch
Der Klimaschutz ist eine der grössten Herausforderung unserer
Zeit. Sollen die Klimaziele des Pariser Abkommens erreicht
werden, ist es entscheidend, die Finanzflüsse klimaverträglich
auszurichten, denn auch Investitionen verursachen CO 2
-Emissionen.
Mit der Integration von ESG-Kriterien im Anlageprozess
leisten Pensionskassen einen Beitrag zur Dekarbonisierung
der Wirtschaft.
Anlage von Pensionskassengelder
Mit einer Bilanzsumme von insgesamt 1063 Milliarden Schweizer
Franken per Ende 2020 verfügen die Vorsorgeeinrichtungen
in der Schweiz beim grünen Anlegen über eine grosse Hebelwirkung.
Die Integration der ESG-Aspekte in ein Anlageportfolio
ist jedoch nicht ganz so trivial, wie es auf den ersten
Blick scheint: Die Vorsorgeeinrichtungen befinden sich in
einem Spannungsfeld von Rendite, Risiko und Nachhaltigkeit.
Wie Vorsorgegelder angelegt werden dürfen, wird in den An -
lagevorschriften der Verordnung über die berufliche Vorsorge
geregelt. In dieser wird allerdings nicht explizit auf nachhaltiges
Investieren eingegangen. Im erweiterten Sinne kann die
Integration von ESG-Kriterien im Anlageprozess als Teil der
treuhänderischen Sorgfaltspflicht verstanden werden.
«Grüne» Anlagen sind demnach gesetzlich erlaubt, solange
das langfristige Vorsorgeziel nicht beeinträchtigt wird und die
Anlagerisiken angemessen diversifiziert sind.
Entscheid über Anlagen liegt beim Stiftungsrat
Mit gestiegenem Bewusstsein für den Klimawandel legen die
Versicherten zunehmend Wert auf eine umsichtige und nachhaltige
Anlage ihres Vorsorgevermögens. Doch wie «grün»
darf es sein? Die Meinung der Versicherten abzuholen, wäre
wünschenswert, ist aber bei grösseren Sammelstiftungen
kaum umsetzbar. Der Entscheid, wie Vorsorgegelder angelegt
werden, obliegt jedoch dem Stiftungsrat. Als oberstes Organ
einer Vorsorgeeinrichtung nimmt er die Interessen der Versicherten
wahr und legt deren strategische Ziele sowie Grundsätze
fest. Auch wenn er sich für verantwortungsbewusstes
Investieren entscheidet, ist es damit allein noch nicht getan.
Ein klarer Umsetzungsfahrplan, eine laufende Messung und
eine transparente Berichterstattung sind ebenso vonnöten.
Gemeinsames Verständnis
Eine erste Hürde ist oft der Konsens. Wie soll die Nachhaltigkeitsstrategie
aussehen? Und wie wird der Begriff Nachhaltigkeit
interpretiert? Zudem gibt es keine einheitliche, allgemein
verbindliche Definition für ESG. Dafür eigene Präferenzen in
Form von Grundsätzen festzulegen, ist elementar, weil diese
die Basis für die Ausgestaltung der Anlagestrategie bilden, in
der ESG-Aspekte auf unterschiedliche Art integriert werden.
Ein zentrales Element ist beispielsweise die direkte Einflussnahme
auf investierte Unternehmen. Das geschieht durch
die Ausübung der Stimmrechte und über einen aktiven Dialog.
Seit der 2013 angenommenen Minder-Initiative ist die Stimmrechtsausübung
bei börsenkotierten Aktien bei den Schweizer
Vorsorgeeinrichtungen fest verankert. Noch liegt der Fokus
meist auf der Vergütung und der Wahl von Verwaltungsratsmitgliedern,
also dem «G» von ESG. Ein stärkeres Abstimmungsverhalten
zu Klima- und sozialen Themen sollte daher
stärker ins Auge gefasst werden.
Ein weiterer einflussreicher Hebel ist das Portfoliomanagement,
wo die klassische Finanzanalyse mit ESG-Kriterien
ergänzt wird. Dabei kommen Negativ- und Positivkriterien
zur Anwendung. Besonders häufig sind Ausschlüsse, die sich
auf Branchen, Aktivitäten oder Geschäftspraktiken beziehen,
wie Firmen, die Massenvernichtungswaffen herstellen, oder
der Kohleabbau. Viele Pensionskassen halten sich hierzu an
die Ausschlussliste des Schweizer Vereins für verantwortungsbewusste
Kapitalanlagen (SVVK-ASIR). Der Verein führt eine
schwarze Liste mit Unternehmen, die nachweislich gegen
Schweizer Gesetze sowie von der Schweiz ratifizierte internationale
Konventionen verstossen. Das Investieren in solche
Firmen ist heutzutage aus ethischen und ökologischen Gründen
nicht vertretbar. Bei den Ausschlüssen steht die Risikoverminderung
im Vordergrund.
Die wirkungsorientierten und Themenanlagen zielen hingegen
darauf ab, einen positiven und messbaren Beitrag zu drängenden
Herausforderungen der Welt zu leisten. Bei der Implementierung
der unterschiedlichen Ansätze muss auf Stufe
Gesamtvermögen jedoch sichergestellt werden, das Vorsorgeziel
nicht zu beeinträchtigen. So ist das Rendite-Risiko-
Profil nachhaltiger Anlagen nicht automatisch besser als jenes
eines klassischen Portfolios und eine eindimensionale Ausrichtung
daher wenig sinnvoll. Einer nachhaltigen Anlage muss
es gelingen, Nachhaltigkeits- und Kapitalmarktziele gleichzeitig
zu erreichen. Pensionskassen sind dabei gefordert, denn
die Formulierung und die konsistente Implementierung einer
Nachhaltigkeitsstrategie werden anhand verschiedener Massnahmen
immer wichtiger.
a
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39

THEMA
Reverse Coaching
VERKEHRT HERUM
REVERSE COACHING BEDEUTETE IN DER VERGANGENHEIT, DASS JUNGE MITARBEITENDE
ÄLTERE IN IT-FRAGEN COACHEN, WÄHREND ERFAHRENE MITARBEITENDE JÜNGERE
BEI WEICHEN FAKTOREN BERATEN. DAS KONZEPT ÄNDERT SICH GERADE.
Gastbeitrag: Rebecca Eberle, Sandra Vögel, Stephan Laske, Peter Ziswiler, Gerhard Graf
6&7 | 2022
Rebecca Eberle,
Consultant Change
Management & HR,
Horváth Schweiz
Sandra Vögel,
Senior Advisor Change
Management & HR,
Horváth Schweiz
Peter Ziswiler,
CHRO Georg
Fischer AG
Die Arbeitswelt hat sich verändert und damit die Ansprüche
der Arbeitnehmenden. Auch das Reverse Coaching muss in
diesem Kontext neu betrachtet werden. Dass es nicht «einfach
so» weitergeht, verdeutlichen die Erfahrungen eines HR-Leitenden
eines KMU: «In den letzten beiden Wochen kündigten
drei Nachwuchstalente. Einer nimmt einen Lehrerjob an, die
zweite geht zu einem Start-up-Unternehmen und der dritte
weiss noch gar nicht, was er machen möchte. Ich bin seit
vielen Jahre als HR-Leiter tätig und habe so etwas noch nicht
erlebt. Wir haben einen guten Ruf, gelten als Vorzeigearbeitgeber,
sind weltweit aktiv, zahlen überdurchschnittliche
Gehälter und kümmern uns um unsere Leute. Trotzdem verlassen
Spitzentalente unser Unternehmen.» Als Austrittsgrund
fielen immer häufiger die Worte «fehlender Austausch» und
«Lernträgheit». «Ich glaube, erfahrene Angestellte müssen
junge Mitarbeitende besser verstehen. Wie sie denken, arbeiten,
sich vernetzen und leisten. Älteren müssen aufhören,
‹den Jungen› zu erklären, wie die Welt funktioniert, was richtig
und was falsch ist. Andersrum denke ich, dass jüngere
Generationen einen Mehrwert für ihre Karrieren daraus ziehen,
wenn sie besser verstehen, welche Glaubenssätze, Denkhaltungen
und Wertemuster auch künftig für Erfolg stehen. Wenn
wir es schaffen, Erfahrungen und Hintergründe auf Augenhöhe
zusammenzubringen, könnte etwas Neues und Wertstiftendes
für unser Unternehmen entstehen, das uns für die
Zukunft fit macht.»
Reverse Coaching unter der Lupe
Doch was bedeutet Reverse Coaching 2.0 – in Bezug auf
Funktionsarchitektur, Inhalte, Rollen sowie die Aspekte Lernen
und Funktionsbedingungen? Es illustriert einen Modus, wie
unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen und Werthaltungen
miteinander verknüpft werden. Dabei ist die generationenübergreifende
Entwicklung nebst dem kultur-, hierarchie-
oder teamübergreifenden Lernen ein weiteres
Ordnungskriterium. Wofür sich ein Betrieb entscheidet, hängt
von der aktuellen Unternehmenssituation ab. Die generationenübergreifende
Zusammenarbeit soll Lernvielfalt und Professionalität
im Businessalltag stärken und alle Mitarbeitenden
in ihrer Unterschiedlichkeit aktivieren und entwickeln.
Hierfür praktizieren die Beteiligten ein wechselseitiges Geben
und Nehmen, um das Unternehmen im Sinne einer Hochleistungsorganisation
«zukunftsfitter» zu machen. «Reverse»
steht dabei für eine Dynamik, die an die Kreislaufwirtschaft
erinnert: Das klassische Rollenkonzept von Coach und Coachee
löst sich auf. Beide entscheiden themenspezifisch selbstorganisiert,
wie sie innerhalb eines Austauschs oder über
mehrere Sitzungen hinweg das Wechselspiel ihrer Rollen
gestalten und welche Inhalte sie besprechen. Beispielsweise
Arbeitsmodelle, Wertsysteme, Qualitätsbewusstsein, Digitalisierung
oder Arbeitsmethodik. Die Praxis zeigt, dass die
Lernpräferenz beider Beteiligten darüber entscheidet, wie sie
die Sitzungen gestalten und worüber sie sprechen.
DAS KLASSISCHE
REVERSE COACHING 2.0
ERMÖGLICHT INHALTLICHE
VIELFALT DER PERSPEKTIVEN
UND DENKWEISEN
IM UNTERNEHMEN.
Reverse Coaching 2.0 ermöglicht inhaltliche Vielfalt der Perspektiven
und Denkweisen im Unternehmen. Je unterschiedlicher
die Beteiligten nach Alter, Geschlecht, fachlicher Ausrichtung
oder kulturellem Hintergrund den Dialog suchen,
desto grösser die Chance, passende Antworten auf die
Komplexität und Dynamik des Unternehmens zu finden und
in die Denk- und Handlungsmuster des eigenen Handelns
zu bringen. Auf diese Weise wird abstrakt geforderte Diversität
praktisch eingelöst. Das «Andere» macht neugierig, ist
40

Reverse Coaching
THEMA
GRAFIK: iSTOCK
Stephan Laske,
Vorstandsmitglied
Transformation
Management AG,
St. Gallen
Gerhard Graf,
Vorsitzender des
Vorstands, Transformation
Management
AG, St. Gallen
Herausforderung und Entwicklungsimpuls nach dem Motto
«Ich inte ressiere mich für das, was ich selbst nicht denke!»
(F. A. Meyer). Reverse Coaching 2.0 ist somit nicht nur ein
Tool, sondern auch ein vielschichtiges, zirkulär-selbstgesteuertes
Lern- und Entwicklungsinstrument. Dessen Lernpotenzial
liegt in der Vielfalt der applizierbaren Inhalte und im
Wechselspiel der Rollen. Doch welche Voraussetzungen müssen
gegeben sein, um diese Offenheit im Unternehmen leben
zu können?
Zwei Faustregeln für eine erfolgreiche Anwendung:
Über den Schatten der «Ich weiss es eh schon»-Haltung
springen
Hier gilt: gedankliche Scheuklappen abzunehmen und die
mental-hierarchischer Distanz zu reduzieren. Eigene Denkund
Verhaltensmuster sollten verworfen werden, die verbal
immer wieder verstärkt werden. Ausserdem sind Themen- und
Wissenstabus offenzulegen, persönliche Sichtweisen und
gegenwärtig (noch) fehlende Toleranz ohne Wertung unverblümt
darzustellen. Auf dieser Basis ist klar, wo der Dialog
anzusetzen und aufzubauen ist. Nicht zu unterschätzen ist
auch der Bedarf an aufgebrachter Eigenenergie: Das Erlernen
von Neuem braucht in erster Instanz oft den aufwendigen
Schritt des Verlernens (un)bewusster Routinen und Handlungsmuster.
Es hilft, mit bisherigen Glaubenssätzen zu brechen.
Etwa: «Je weiter oben in der Hierarchie, desto weniger
darf fehlendes Wissen offengelegt werden.»
Nur bei klaren Strukturen sind Diskussions-Freiräume möglich
Aufgrund der inhaltlichen und rollenbezogenen Flexibilität
sollten Rahmenbedingungen der Reverse-Coaching-Struktur
REVERSE COACHING 2.0
IST NICHT NUR EIN TOOL,
SONDERN EIN VIELSCHICH-
TIGES, ZIRKULÄR-SELBST-
GESTEUERTES LERN- UND
ENTWICKLUNGSINSTRUMENT.
und des Ablaufs vorab definiert werden und beide sollten sich
dazu verpflichten. Dabei zählen unter anderem Fragen wie:
Welche Themen interessieren uns beide (Richtwert: mindestens
ein Thema pro Coaching-Partner)? Wie wollen wir den
Rollenwechsel leben: innerhalb einer einzelnen Sitzung oder
aufgeteilt in mehrere Sitzungen? Wie wichtig ist uns die Arbeit
mit Fallbeispielen? Wie viel wollen wir aus unserer persönlichen
Erfahrung einbringen? Wie gehen wir mit dem Thema Vertrauen
um: Darf über Inhalte der Coaching-Session gesprochen
werden oder nicht? Um Reverse Coaching zielgerichtet
einsteuern zu können, bedarf es in erster Linie Kenntnis der
Erfolgsbedingungen. HR spielt eine zentrale Rolle als Ansatzentwickler,
Wissensvermittler und Promotor.
a
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41

THEMA
Retention
SCHLÜSSEL-
PERSONEN
VERSICHERN?
1
Was beinhalten Versicherungen
für Schlüsselpersonen?
FALLEN SCHLÜSSELPERSONEN IN
EINEM UNTERNEHMEN AUS, KANN
DAS FATALE FOLGEN HABEN. WIE
UNTERNEHMEN DAS VERMEIDEN.
Text und Interviews: Christine Bachmann
«Können Unternehmen von einem Moment auf
den anderen nicht mehr auf Schlüsselpersonen
mit individueller langjähriger Erfahrung zurückgreifen,
stellt das für sie einen der grössten Schäden
dar», weiss Pia Tischhauser, Managing Director
& Senior Partner des Zürcher Büros der Boston
Consulting Group. Eine Schlüsselpersonen-Versicherung
nütze vor allem Unternehmen, die auf
die Marke einer einzelnen Person gebaut hätten.
«Aber auch Firmen, deren Fachpersonen ausfallen
und der Betrieb dadurch nicht aufrechterhalten
werden kann.» Beispielsweise bei speziell
geschultem Personal wie Lokführern, wo aufgrund
eines Personalmangels sogar Zugverbindungen
gestrichen werden müssten. Zielpersonen für eine
Schlüsselpersonen-Versicherung seien aber auch
Starköche in einem Restaurant, Spitzenspieler in
einem Fussballverein oder Leadsänger einer Band.
Wichtig bei Ausfällen ist gemäss Pia Tischhauser,
dass diese klar beziffert werden: «Das ist oft nicht
einfach.» Auch müsse das Unternehmen nachweisen,
ob es Governance-Vorkehrungen wie
Stellvertretungen für solche Eventualitäten
getroffen habe.
Eine gute Governance ist für Tischhauser wichtiger
als eine Geldauszahlung bei einem personellen
Ausfall: «Stellen Sie sich vor, eine Schlüsselperson
verlässt das Unternehmen. Bricht dann alles
zusammen, hat das Management bei der Nachfolgeplanung
und Stellvertreterreglung seinen Job
nicht gemacht.»
a
Claudio Grass
Leiter Marktentwicklung
Funk Insurance Brokers AG
Alexandra Waldmeier
Mediensprecherin
Generali Schweiz
Konrad Hugo
Mandatsleiter
Walser Consulting AG
Vorab: Versicherungen für Schlüsselpersonen
braucht es seltener als angenommen. Wichtiger
als die Versicherung ist eine Bedarfsabklärung,
verbunden mit alternativen Lösungen oder einer
Risikoverminderung, bei der sich eine Versicherungslösung
erübrigt oder reduziert. Inhalt
einer Versicherung für Schlüsselpersonen ist stets
die Frage, ob der Ausfall einer bestimm ten Person
oder eines bestimmten Personenkreises nicht oder
schlecht tragbare finanzielle Folgen für Schlüsselpersonen,
Familienangehörige, Unterneh men,
Investoren, Kreditgeber oder Vertragspartner hat.
Unter «Ausfall» verstehen wir Ereignisse wie Tod,
Krankheit oder Unfall, die zu einem versicherungswürdigen
Ausmass ausserhalb der üblichen Personenversicherungen
führen.
Es handelt sich um eine Entschädigung, die bei der
Arbeitsunfähigkeit einer Person mit einer wichtigen
Position im Unternehmen ausbezahlt wird.
Vergleichbar ist dies mit einer Betriebsausfallversicherung
bei einem Unfall oder einer Krankheit.
Es ist ein Versicherungsschutz der die finanziellen
Folgen eines Schlüsselpersonenausfalls infolge
Tods oder einer Krankheit deckt. Schlüsselpersonen
werden unter den Personenrisiken subsumiert.
Darunter fallen Risiken wie Nachfolgeregelung
im Management oder Ausfallzeiten infolge
Krankheit, Unfalls oder eines Fachkräftemangel.
Solche Spezialversicherungen können auf dem
Versicherungsmarkt mit einer Risikolebensversicherung
oder einer Kombination aus Unfall-,
Kranken- und Risikolebensversicherung abgeschlossen
werden. Ausserdem gibt es auf dem
Assekuranzmarkt ein Produkt, das den spürbaren
Umsatzrückgang durch eine wegfallende Schlüsselperson
bis zur vereinbarten Versicherungssumme
deckt. Der Umsatzausfall muss allerdings
über 10 Prozent betragen.
6&7 | 2022
42

Retention
THEMA
2 3 4
Warum braucht es sie?
Für welche Unternehmen
eignet sich diese
Versicherungslösung?
Wie viel kostet eine
Schlüsselpersonen-
Versicherung?
Um Investitionen oder Kredite abzusichern und einen
personellen Ersatz sicherzustellen. Letzteres
ist bedeutsam, weil die Anstellungskosten einer
schwierig zu findenden Nachfolge situativ beträchtlich
sein können. Bei kleinen KMU kann der Ausfall
der Chefin oder des Chefs sogar die Existenz des
Unternehmens gefährden. In Unternehmen mit
Partnerschaftsmodellen können bei einem Arbeitsausfall
eines Partners abgesehen von dessen
Lohnausfall zudem weitere heftige Kosten anfallen,
beispielsweise für Miete oder andere Fixkosten.
Wenn ein (Kunden-)Portfolio zudem einen hohen
Wert aufweist, das bei Austritt des Partners teuer
verkauft worden wäre, fehlt bei seinem Ausfall ein
wichtiger Teil der Altersvorsorge. Das betrifft auch
seine Hinterblie benen.
Je kleiner ein Unternehmen ist, desto häufiger
benötigt es eine Schlüsselpersonen-Versicherung.
Das gilt besonders für junge Unternehmen und
Start-ups. Grössere und grosse Unternehmen benötigen
diese hingegen kaum. Sie sollten besser eine
Schadenminderung wie die «Verteilung der Arbeit
auf mehrere Schultern», Wissensmanagement oder
Kompetenzerhöhung betreiben. Damit vermeiden
sie nicht nur unnötige Versicherungs kosten, sondern
reduzieren gleichzeitig Fluktuationen und Absenzen.
Eine massgeschneiderte Versicherungs lösung ist
für kleine und junge Betriebe dagegen meist problemlos
finanzierbar. Leider wird das von auf KMU
und Start-ups spezialisierten Beratenden zu wenig
angesprochen. Das ist nicht deren Versäumnis, sondern
abhängig von ihrem Auftrag, Produkte ihres
Arbeitgeben den zu vertreiben. Die Mehrheit der Versicherer
fördert solche Produkte nicht. Erschwerend
kommt hinzu, dass für eine solche Lösung Produkte
von Lebensversicherungen und Versicherern allgemeiner
Branchen kombiniert werden müssen.
Eine Todesfallversicherung von beispielsweise ei ner
Million Franken, verbunden mit einem Taggeld in
Höhe des doppelten Lohnes des Inhabers oder der
Inhaberin ist für wenige Tausend Franken pro Person
pro Jahr erhältlich. Je mehr Personen, desto günstiger.
Beispielsweise, weil die Versicherungssumme im
Todesfall nur einmal be zahlt werden muss. Nebst der
Modellierung (Zusammensetzungen der Deckungen,
deren Summen und de ren Dauern) gehört das Alter
der versicherten Person und deren Gesundheitszustand
zu den wichtigsten Prämienkriterien. Hinzu
kommen anbieterspezifische Faktoren wie Raucher
oder Nichtraucher. Problematischer als der Preis
ist die Zeit, bis dies dokumentiert ist. Besonders bei
höheren Summen ist es daher sinnvoll, sich frühzeitig
mit diesem Thema zu befassen.
Damit sollen die Fixkosten eines Unternehmens
während der Arbeitsunfähigkeit einer Schlüsselperson
ganz oder teilweise gedeckt werden. Dank dieser
Versicherungslösung die als Ergänzung zur Erwerbsausfallversicherung
dient, kann das Unternehmen
seine Fixkosten bezahlen, obschon der Umsatz sinkt.
Sie eignet sich eher für kleine und mittlere Unternehmen
(KMU), ausgehend von der Annahme, dass der
Umsatz eines grossen Unternehmens nur selten von
einer oder zwei Personen erwirtschaftet wird. Man
muss die Frage jedoch anders stellen: Was passiert,
wenn eine Schlüsselperson arbeitsunfähig ist? Wer
bezahlt die Gehälter der Angestellten? Wer zahlt die
Miete, den Strom und so weiter? Ist der Anwalt einer
Kanzlei ein oder zwei Jahre lang arbeitsunfähig, hat
diese keine Kundinnen und Kunden und somit auch
keine Einnahmen. Die Miete muss aber trotzdem
bezahlt werden.
Die Prämie hängt von der Höhe der Entschädigung,
der Wartezeit, den versicherten Risiken (Krankheit
und Unfall oder nur Krankheit) und der Dauer der
Entschädigungszahlung ab.
Beim Ausfall einer oder allenfalls mehrerer Schlüsselpersonen
ist das Ziel der Versicherung, den Betrieb
aufrecht zuerhalten. Mit der Entschädigung kann das
versicherte Unternehmen Rekrutierungskosten bezahlen
und Fachkraft oder Führungsperson ad interim
einstellen. Der Abschluss einer solchen Versicherung
verhindert somit im Worst Case einen Totalausfall
oder die Betriebsschliessung.
Es sind eher KMU, die eine solche Versicherung benötigen.
In Grossunternehmen ist das Risikomanagement
dagegen verankert und mit diesem Personenrisiken
definiert und risikomindernde Massnahmen
sind implementiert. Bei vielen kleineren KMU ist ein
solches Risiko jedoch vorhanden. So kann der unerwartete
Tod einer Schlüsselperson in einem solchen
Betrieb dazu führen, dass ein grosser Teil des Umsatzes
wegbricht. Die Folgen: Umsatzeinbussen,
Kundenverluste und sogar eine Schliessung. Ein
Beispiel: Ein Gault&Millau-Koch eines Restaurants
stirbt unerwartet durch einen Autounfall. Der Inhaber
des Gastrobetriebs erleidet dadurch einen erheblichen
Umsatzeinbruch und muss Personal entlassen,
weil Gäste ausbleiben. Hätte er eine Schlüsselpersonen-Versicherung
abgeschlossen, könnte der Inhaber
in die Rekrutierung des Nachfolgenden investieren.
Die Versicherungskosten sind erschwinglich, aber
kein unerheblicher Kostenfaktor.
Die Prämie ist abhängig vom Assekuranzmarkt
und vor allem vom Gesundheitszustand der zu versichernden
Schlüsselperson. Als Illustration ein fiktives
Beispiel des Versicherers TSM. Versicherungsnehmer:
Firma «TechnoY AG». Diese hat 15
Mitarbeitende, und erzielt jährlich eine Bruttomarge
von 1,2 Millionen Franken. Die Schlüssel person heisst
«André», ist 55 Jahre alt und hat eine Nachfolgeund
Ersatzregelung und keine medizinischen Vorbehalte.
Die Karenzfrist beträgt 30 Tage. Mit der Versicherungssumme
sind 60 Prozent der Bruttomarge
abgedeckt. Das heisst 720 000 Franken. Besondere
Auslagen dürfen maximal 144 000 Franken betragen.
Die offerierte Prämie der TSM Versicherungs-Gesellschaft
beläuft sich inklusive Stempelsteuer auf
rund 7938 Franken. Die Prämie gilt jeweils für ein
Jahr und wird jedes Jahr neu verhandelt.
6&7 | 2022
43

swissstaffing
MARKTKONZENTRATION IN DER
PERSONALDIENSTLEISTUNG:
WANN KOMMT SIE?
EIN GESPENST GEISTERT SEIT JAHREN DURCH DIE BÜROS DER PERSONALDIENSTLEISTENDEN –
JENES DER HERAUFZIEHENDEN MARKTKONZENTRATION. FUSIONS- ODER PLEITEWELLEN, DIE ZU WENIGER
MARKTANBIETENDEN FÜHREN, SIND BISHER AUSGEBLIEBEN. DER GRUND: EIN HERVORRAGENDES
KONTAKTNETZ UND EIN KLARER FOKUS SIND IN DER TEMPORÄRBRANCHE MEHR WERT ALS DIE VORTEILE,
DIE SICH AUS REINER GRÖSSE ERGEBEN.
Text: Dr. Marius Osterfeld
6&7 | 2022
Ob sich auf einem Markt Unternehmen zu immer
weniger Anbietenden zusammenschliessen oder
kleinere Anbietende verdrängen, ist mit zwei zentralen
Fragen verbunden: Erstens: Welche Steine
werden Neugründenden in den Weg gelegt, um
in den Markt einzutreten? Zweitens: Erfordert der
Betrieb eines Unternehmens hohe Fixkosten, die
bei wachsender Unternehmensgrösse auf mehr
Kundinnen und Kunden umgelegt werden können,
wodurch ein Preisvorteil entsteht? Eine Analyse
beider Fragen zeigt: Auf absehbare Zeit
zeichnet sich kein Trend zur Marktkonzentration
ab.
Gesetzliche Regulierungen sind eine klassische
Triebfeder für Marktkonzentration. So stückeln
und verkaufen viele Länder Mobilfunklizenzen an
Telekommunikationsfirmen. Die staatlich festgelegte
Zahl der Lizenzen bestimmt die Höchstzahl
der Wettbewerber. Für den Marktzugang im
Personalverleih relevant ist das Arbeits- und Vermittlungsgesetz,
das für jeden Verleihbetrieb den
Erwerb einer Lizenz vorsieht. Diese ist mit klaren
Kriterien verknüpft, die jedes Temporärunternehmen
erfüllen muss. Dazu gehören beispielsweise
eine adäquate Ausbildung der Firmeninhaberin
bzw. des Firmeninhabers, eine mit der Unternehmensgrösse
wachsende Kaution, ein guter Leumund
sowie angemessene Büroräumlichkeiten.
Mit diesen Anforderungen schafft das Gesetz die
Grundlagen für eine professionelle Personalvermittlung.
Die finanziellen Eintrittshürden bleiben
im Vergleich zu anderen Branchen gering. Dass
das keine Selbstverständlichkeit ist, zeigt ein Blick
Dr. Marius Osterfeld
Ökonom bei swissstaffing
ins Ausland. Höhere Kautionen und stärkere
Zutrittsbeschränkungen führen zu stark konzentrierten
Märkten. Während sich in der Schweiz
gut 900 Anbietende den Temporärmarkt aufteilen,
beherrschen in Belgien 20 und in Italien 80
den Markt.
Als Triebfeder der Marktkonzentration werden
steigende Anforderungen im Bereich der Digitalisierung
genannt, die in Anbetracht des starken
Wettbewerbs auf längere Sicht von den Marktteilnehmenden
nicht geschultert werden können.
Diese Analyse ist richtig, blendet aber die tatsächliche
Marktstruktur aus. Zum Markenkern
eines Temporärunternehmens gehört nicht zwingend
der Aufbau digitaler HR-Tools, sondern
deren geschickte Auswahl aus einer breiten
Angebotspalette von HR-Technologieanbietenden.
Damit gehen diese einerseits in Sachen
Softwareentwicklung in Vorleistung und verteilen
die Entwicklungskosten symmetrisch auf ihre
Kundinnen und Kunden. Andererseits erlauben
sie den Temporärunternehmen, sich auf ihre
Kernkompetenz zu konzentrieren: die Begleitung
und Unterstützung von Kandidatinnen und Kandidaten
und Einsatzbetrieben. Die Symbiose aus
Technologieanbietenden und Personaldienstleistenden
schafft ein dynamisches Ökosystem, das
laufende Innovation ohne Marktkonzentration
bei den Personaldienstleistenden möglich macht.
Vorteile der Marktstruktur für Einsatzbetriebe,
Talente und Marktanalyse
Für Einsatzbetriebe bietet der starke Wettbewerb
auf dem Temporärmarkt mehrere Vorteile. Erstens
können sie sich statt Einheitsdienstleistungen
ein Netz mit vielen verschiedenen Partnern
aufbauen, die jeweils ihr eigenes Rezept zur Rekrutierung
von neuen Talenten verfolgen. Damit
verbreitert sich die Talentpipeline und die Diversität
der eigenen Belegschaft steigt. In Zeiten
des Fachkräftemangels und des steten Innovationsdrucks
sind das zwei Schlüsselfaktoren für
den langfristigen Unternehmenserfolg. Zweitens
garantiert der Wettbewerb unter den Personaldienstleistenden
die bezogenen Leistungen zu
einem schlanken Preis – gerade wenn man als
Einsatzbetrieb eine Vollkostenrechnung macht
44

swissstaffing
und die eigenen internen Aufwände für das
interne HR sowie die Zeit der Linienverantwortlichen
berücksichtigt. In Anbetracht beider Vorteile
urteilte HR-Guru Peter Drucker um die Jahrtausendwende:
«Für die erfolgreiche Nutzung
von Personaldienstleistungen darf nicht der Preis,
sondern muss eine enge Zusammenarbeit zwischen
Personaldienstleister und Unternehmen
im Vordergrund stehen, die die Arbeitnehmenden
als Menschen in den Mittelpunkt stellt.»
Für Talente ist die Vielzahl der Temporärunternehmen
Chance und Sicherheit zugleich. Menschen,
die sich bewusst für flexible Arbeit unter
dem Schutzschirm der Temporärarbeit entscheiden,
können ein Beziehungsnetz mit mehreren
Personaldienstleistenden aufbauen. Mit jedem
Kontakt steigt die Wahrscheinlichkeit einer nahtlosen
Arbeitsmarktintegration bei gleichzeitig
wechselnden Einsätzen. Gerade in Pflegeberufen,
auf dem Bau, der Gastronomie und der
Industrie lassen Fachkräftemangel und ein hoher
Grad von mitnehmbarem Wissen zwischen verschiedenen
Firmen ein Leben als Flexworker Wirklichkeit
werden. Für Stellensuchende, die langfristig
eine Feststelle suchen, ist Temporärarbeit
eine Brücke. Jeder zusätzliche Kontakt zu einem
der vielen Personaldienstleistenden öffnet die
Tür zu einem breiten Netzwerk potenzieller künftiger
Arbeitgebender. Nicht zuletzt eröffnet der
Wettbewerb Temporärarbeitenden die Chance
eines steten Vergleichs verschiedener Anbietenden.
Gerade Menschen, die längerfristig im Personalverleih
tätig sind, können so zur Firma mit
den besten Konditionen wechseln.
Die stärkere Konzentration bei den Softwareanbietenden
eröffnet swissstaffing als Branchenverband
eine weitere Chance: eine enge Be ­
obachtung der Entwicklung der äusserst kon ­
junktursensitiven Temporärbranche. Dank der
Zusammenarbeit mit sechs führenden Software­
providern – Arca 24, B&F Solutions, pcjob.net,
Quadrigis, Realisator und zvoove – können monatlich
Marktdaten für das Temporär- und Feststellengeschäft
zuverlässig erhoben werden und über
den Swiss Staffingindex der Öffentlichkeit bereitgestellt
werden. Knapp 50 Prozent des Gesamtmarkts
werden über diesen Zusammenschluss
erfasst. Damit wird dieses Indikatorensystem
einerseits zu einer wichtigen Orientierungsgrösse
für alle, die in oder mit der Branche arbeiten.
Andererseits sind die gemeldeten Zahlen Beweis
für die Integrationsleistung, die die Branche Monat
für Monat auf dem Arbeitsmarkt erbringt.
Marktkonzentration: ein Blick in die Zukunft
Während sich heute noch keine Tendenz zu einer
stärkeren Konzentration auf dem Markt der Personaldienstleistenden
abzeichnet, muss das aber
nicht so bleiben. Erstens wird die Arbeitsmarktregulierung
laufend komplizierter und stellt
Markteinsteigende vor immer grössere Herausforderungen.
Diese stellen sich auch Einsatzbetrieben,
die allenfalls die Lösung bei Personaldienstleistenden
suchen und damit für
Marktwachstum sorgen. Zweitens könnten Fortschritte
im Bereich der künstlichen Intelligenz
die Personalberatenden vollständig digitalisieren
– mit der Folge, dass Softwareanbietende und
Personaldienstleistende zu einer Unternehmenseinheit
verschmelzen und kleine Temporärunternehmen
verschwinden. Die grundsätzliche Frage
lautet aber, was sich Arbeitnehmende wünschen,
wenn es um existenzielle Entscheide in
ihrem Erwerbsleben geht. Suchen sie eine vollautomatische
Vermittlung oder vielmehr den
persönlichen Austausch mit einem Personalberatenden?
Die vermutliche Antwort: Vor einer
Marktkonsolidierung wird sich das Berufsbild des
Personalberatenden immer weiter zum Coach
von Talent und Einsatzbetrieb wandeln, um diesen
zu helfen, die Herausforderungen der
Arbeitsmärkte von morgen zu meistern. a
Hier bloggt der Vorstand …
Alter und Arbeitsmarkt:
Die Schweiz muss sich auf
einen Paradigmenwechsel
einstellen
Robin Gordon, CEO Interiman Group
Es ist unbestritten, dass es ab 55 Jahren
schwieriger ist, eine neue Arbeit zu finden.
Wird diese Problematik andauern?
Robin Gordon: Davon gehe ich aus mehreren
Gründen nicht aus. Zunächst einmal
ändert sich die Altersstruktur in der Schweiz
rasch. Die letzten Babyboomer werden etwa
2030 das offizielle Rentenalter erreichen.
Gleichzeitig hat die Schweiz eine der tiefsten
Geburtenraten der Welt. Das bedeutet, dass
die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte in der
Schweiz sinkt und sich die Lage am Arbeitsmarkt
drastisch anspannt. Diese Entwicklung
zeichnet sich bereits jetzt ab. Gemäss
jüngstem Beschäftigungsbarometer des BFS
für das erste Quartal 2022 überschritt die
Zahl der offenen Stellen die 100 000, was
einem neuen historischen Rekord entspricht.
Die Beschäftigungsmöglichkeiten werden
zunehmen – davon können Arbeitnehmende
über 50 Jahren profitieren.
Das Wirtschaftswachstum der Schweiz
war immer vom Einsatz ausländischer
Arbeitskräfte abhängig. Ist das nicht
auch die Lösung, um dem aktuellen Rückgang
an verfügbaren Arbeitskräften entgegenzuwirken?
Die Zuwanderung von Arbeitskräften wird
anhalten, aber einigen zusätzlichen
Beschränkungen unterliegen. Zum einen,
weil die historischen Einwanderungsländer
stetig sinkende Geburtenraten und eine
Überalterung ihrer Bevölkerung verzeichnen,
zum anderen, weil sich die Wirtschaftslage
der Auswanderungsländer von Jahr zu Jahr
verbessert, wodurch es für ihre Arbeitskräfte
weniger Anreize gibt, einen Umzug in die
Schweiz in Erwägung zu ziehen.
Den ganzen Blogbeitrag lesen Sie auf
blog.swissstaffing.ch
6&7 | 2022
45

«Das Zeugnistool von Avenir ermöglicht einen
unkomplizierten und digitalen Prozess von
A bis Z. Die einfache Bedienung sowie der
Zeitgewinn für HR bei der Zeugniserstellung
sind hierbei besonders erwähnenswert.»
Daniel Hausammann, HR Business Partner, Meier Tobler AG
zeugnis.ch
powered by Avenir & HR Today
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der Versicherungsbranche
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Karin Bosshard
Chefredaktorin
6&7 | 2022
HZ Insurance DAILY:
Ihr Briefing zur Versicherungswirtschaft.
Insights, Analysen, Updates:
Ein Muss für Branchen-Entscheider:innen.
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MEINUNG
Debatte (Seite 49) • Fokus Forschung (Seite 57) • HR-Team des Monats (Seite 58)
Zitat des Monats
Klickhit
HR FESTIVAL europe
FRAUEN SOLLTEN
FRÜH DAMIT ANFANGEN
ZU TRAINIEREN, VORNE
HINZUSTEHEN.
Begeisterte und lachende Gesichter. Ein Gemütsbild, das sich nicht
nur am HR FESTIVAL europe am 31. Mai und 1. Juni bot, sondern sich
auch auf Social Media spiegelte – beispielsweise auf Linkedin. So
wurde der Beitrag zum ersten Festival-Tag über 23 000 Mal angezeigt.
Auch die Vorankündigung vom 31. Mai 2022 weckte mit 10 000 Impressionen
Neugier. Auf ebenso viel Anklang stiess der Video- Beitrag vom
3. Juni zur Swiss- HR-Award-Verleihung, die am HR FESTIVAL europe
am 1. Juni über die Bühne ging, gefolgt von einem Post mit weiteren
Eindrücken vom HR FESTIVAL europe mit 7039 Impressionen. (Stand
13. Juni 2022)
23 000
Einblendungen
Hintergrund
Die aktuelle Ausgabe des Magazins
«Women in Business» widmet der
ehemaligen SRF-Korrespondentin
und heutigen Executive Searcherin
Henriette Engbersen ein Porträt.
Vorankündigung mit
10 000+ Einblendungen
Fünf Jahre lang berichtete sie als SRF-Korrespondentin über das
politische und gesellschaftliche Leben in England. Jetzt beschreitet
sie als Executive Searcherin neue Wege.
Swiss-HR-Award-
Verleihung mit 10 000+
Einblendungen
6&7 | 2022
47

MEINUNG
Buchtipps
BUCHTIPPS
IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERSCHEINEN JÄHRLICH TAUSENDE VON FACH BÜCHERN. WIR HABEN EINE
AUSWAHL FÜR SIE GETROFFEN UND PRÄSENTIEREN IHNEN NEUERSCHEINUNGEN ZUR ARBEITSWELT UND ZU HR.
PFLEGEFACHMÄNNER
AUF WEIBLICHEM TERRAIN
IN DER PFLEGE ZU ARBEITEN, IST SINNSTIFTEND UND NIEMALS
LANGWEILIG, BESTÄTIGEN DIE PORTRÄTIERTEN PFLEGEFACHMÄNNER
IM BUCH VON SABINE MEISEL UND EDITA TRUNINGER. DENNOCH
SIND MÄNNER IN PFLEGEBERUFEN MANGELWARE. WORAN DAS LIEGT
UND WARUM SICH DAS ÄNDERN MUSS.
Edita Truninger,
Sabine Meisel
(von links):
Auf weiblichem
Terrain, Hogrefe AG,
2022, 136 Seiten.
Weshalb ein Buch über Pflegefachmänner und nicht beispielsweise
über Kindergärtner?
Edita Truninger: Berufsbiografien haben mich schon immer interessiert.
Zuerst dachte ich tatsächlich an Männer in Kindertagesstätten oder Kindergärten.
Doch durch die Pandemie rückte die Pflege in den Fokus. Als ich
Sabine Meisel im Frühling 2020 zufällig traf, sagte sie: «Wenn ich im Moment
ein Buch über Männer schreiben würde, dann über Pflegefachmänner!» Das
überzeugte mich und so wurde daraus unser gemeinsames Buchprojekt.
Sie führten etliche Gespräche. Eine überraschende Erkenntnis?
Durch unsere zahlreichen Interviews bestätigte sich, was auch viele Studien
belegen: Männer, die den Pflegeberuf ergreifen, haben alle einen persönlichen
Bezug zur Pflege – entweder durch pflegende Familienmitglieder,
durch ein Zivildienstpraktikum im Spital oder durch eine eigene Erkrankung
oder einen Unfall mit Spitalaufenthalt. Für mich persönlich war es ausserdem
bereichernd zu erfahren, wie vielseitig der Beruf und die Settings sind.
Wie sind Sie zu den Pflegefachmännern gekommen?
Vorwiegend durch unser persönliches Netzwerk. Meine Mitherausgeberin
Sabine Meisel war selbst über zwanzig Jahre im Beruf tätig und engagiert
sich immer noch in der Ausbildung von Pflegefachpersonen. Zudem unterstützte
die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW
Gesundheit) unser Projekt. Dafür sind wir sehr dankbar.
In der Pflege herrscht ein Fachkräftemangel. Es ist ausserordentlich
schwierig, Männer für diesen Beruf zu begeistern. Weshalb?
Fürsorge gilt immer noch als weibliches Attribut, und Soft-Skills werden bei
Männern immer noch oft in die Nähe der Homosexualität gerückt. So einem
Verdacht möchten sich viele nicht aussetzen. An den Gymnasien thematisiert
man zudem nur die klassischen Studienfächer Medizin, Wirtschaft oder
Jura. Vorbilder in der Pflege fehlen. Das wollen wir mit unserem Buch ändern.
Welche Rolle spielen das Image, die (niedrige) Entlöhnung und fehlende
Aufstiegsmöglichkeiten?
Es ist schlichtweg falsch, dass es wenig Aufstiegsmöglichkeiten gibt. Wir
interviewten für unser Buch Spitalmanager, Dozenten, Erwachsenenpädagogen
oder Schulleitungsmitglieder. Sie alle haben einmal am Krankenbett
angefangen und sich entsprechend weitergebildet. Die im Branchenvergleich
eher tiefe Entlöhnung war für unsere Interviewpartner durchs Band kein
wesentlicher Faktor. Ein Grund dafür dürfte darin liegen, dass die Pflege
Menschen anzieht, die eher intrinsisch motiviert sind.
Braucht es mehr Männer in der Pflege?
Generell braucht es mehr Menschen in der Pflege. Die Zahl der unbesetzten
Stellen ist prekär. Zudem: Die Hälfte der Bevölkerung ist männlich, da sollte
auch die Hälfte der Pflegefachleute männlich sein. Das ist für die Patienten
gut, da männliche Patienten gewisse pflegerische Interventionen lieber von
männlichen Pflegefachkräften ausführen lassen, aber auch für die Dynamik
in den Teams. Zudem haben Pflegefachleute nach dem Studium eine hundertprozentige
Jobgarantie. Wo gibt es das sonst?
Muss der Pflegeberuf aufgewertet werden?
Ja, durch mehr Öffentlichkeits- und Aufklärungsarbeit, damit sich das
Image wandelt. Die Pflege ist sinnstiftend, niemals langweilig und nicht
durch künstliche Intelligenz ersetzbar. Darüber hinaus: Neu können Medizinund
Pflegestudierende durch interdisziplinäre Module in der Ausbildung
gemeinsam an simulierten Fallbeispielen lernen. Solche Massnahmen steigern
den gegenseitigen Respekt. (cb)
Neinsager ERFINDERGEIST Gutmensch
6&7 | 2022
Ob in der Wirtschaft, in der Politik oder im Alltag:
Wir übernehmen täglich Verantwortung. Allzu oft
drücken wir uns aber auch davor. In Gesprächen
mit Entscheidern und Prominenten aus Politik,
Wirtschaft, Unterhaltung und Sport definiert
Kiesewetter ein neues Verantwortungsgefühl.
Bernd Kiesewetter, Die
Neinsager-Republik: Warum
wir Verantwortung wieder
lernen müssen, BusinessVillage,
2022, 235 Seiten.
Die digitale Transformation, Nachhaltigkeit und
der demografische Wandel sind Treiber, die sich
gegenseitig verstärken. Bis zum Ende dieses Jahrzehnts
entsteht dadurch eine vollkommen neue
Wirtschaft. Doch wie können Unternehmen diesen
radikalen Wandel bewältigen? Antworten
liefert dieses Buch.
Jens-Uwe Meyer, reset –
Wie sich Unternehmen und
Organisationen neu erfinden,
Business Village, 2022, 262 Seiten.
An vielen Beispielen und auf Basis langjähriger
Studien zeigt uns Leibniz-Preisträger Armin Falk,
unter welchen Umständen sich Menschen moralisch
verhalten und wann nicht. Wieviel Einfluss
haben die Persönlichkeit, das Geschlecht, die
Erziehung, die Kultur? Wenn wir das verstehen,
wird es uns leichter fallen, nicht nur uns selbst zu
verändern, sondern auch die Rahmenbedingungen
in Wirtschaft und Gesellschaft.
Armin Falk, Warum es so schwer
ist, ein guter Mensch zu sein,
Siedler Verlag, 2022, 336 Seiten.
48

Debatte
MEINUNG
MENSTRUATIONSURLAUB?
IN JAPAN GIBT ES IHN BEREITS: DEN MENSTRUATIONSURLAUB. AUCH IN UNSEREN BREITENGRADEN WIRD
ÜBER EINE MÖGLICHE EINFÜHRUNG DISKUTIERT. DOCH BRAUCHT ES IHN ÜBERHAUPT? EINE DEBATTE.
MARTIN GEISENHAINER
Inhaber, Participation Rocks
Die Tatsache, dass wir uns mit dem Umgang der Menstruation
und den damit verbundenen Mühseligkeiten für
Frauen beschäftigen, ist richtig und überfällig. Immerhin
menstruiert die eine Hälfte der Menschheit monatlich.
Das Thema wäre omnipräsent und formal bestens geregelt,
hätte die andere Hälfte besagter Menschheit mit
Monatsblutungen zu kämpfen. Ein öffentlicher Diskurs
ist ein erster, notwendiger Schritt, um das Thema aus
der schamhaften Schmuddelecke zu holen. Den Vorschlag,
das mit einem Menstruationsurlaub zu lösen,
halte ich aus mehreren Gründen für wenig sinnvoll. Zum
einen klingt Urlaub nach Chillen, Erholung und wirkt in
diesem Zusammenhang auf mich eher zynisch. Ausserdem
geraten wir damit ganz schnell in eine Neiddebatte. Insbesondere
durch benachteiligte Männer, die schnell damit beginnen, ihre
verlorene Lebenszeit durch Rasieren in den Ring zu werfen. Problematischer
halte ich allerdings die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Brauchen Frauen
mehr Urlaub als Männer, impliziert das eine geringere Belastbarkeit beziehungsweise
die Notwendigkeit einer längeren Rekreationsphase, was sich
mit Sicherheit auf die Karrieremöglichkeiten von Frauen auswirken würde.
Ebenso wahrscheinlich würde Frauen dieses Thema aber schon bei der
Bewerbung zum Fallstrick werden. Können Organisationen zwischen mehr
oder weniger bezahlten Urlaubstagen wählen – raten Sie mal. Aus meiner
Sicht gehört das Thema in einem weiteren Kontext beleuchtet. Nämlich im
Umgang mit der Selbstorganisation. Der mittelalterliche Command-and-
Control-Ansatz, der impliziert, Anwesenheit sei mit Arbeit gleichzusetzen,
nimmt arbeitnehmenden Menschen, egal welcher sexuellen Identität, die
Chance, zu entscheiden, wann sie in ihrer Kraft und damit in der Lage sind,
konzentriert und produktiv zu arbeiten. Eine fehlende geistige Ausgeglichenheit
oder ein körperliches Ungemach machen es schwer, einen wertvollen
Beitrag zu leisten. Hören wir also damit auf, die Organisation von Arbeit
mit veralteten Rezepten und Konzepten zu gestalten.
EIN ÖFFENTLICHER DISKURS
IST EIN ERSTER,
NOTWENDIGER SCHRITT.
6&7 | 2022
49

MEINUNG
Debatte
DER CHELSEA FC WOMEN
TRAINIERT SEINE
SPIELERINNEN
ZYKLUSORIENTIERT.
NENA MORF
Texterin und Geschäftsführerin Textbüro Konrad GmbH
Menstruationsurlaub? Die Menstruation hat genauso wenig mit Urlaub
zu tun wie die Mutterschaft. Dass beiden Begriffen zuweilen ein
«Urlaub» angehängt wird, zeugt vom profunden Unverständnis für
die immensen Leistungen des weiblichen Körpers – und nicht zuletzt
für das weibliche Potenzial. Die Tatsache, dass die westliche Medizin
geschlechterspezifisch geprägt ist und Frauen klar benachteiligt,
mischt hier kräftig mit. Doch zukunftsorientierte Unternehmen stellen
nicht Roboter, sondern Menschen ein. Das mit dem Vorteil, dass Arbeitnehmende
ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen und entfalten können.
Das gilt für jeden Beruf, denn sobald Menschen arbeiten, sind die
Ergebnisse verschieden. Umso wichtiger ist es, die Menstruation in einem
übergreifenden Kontext zu verstehen. Dazu kurz zum Spitzensport: Der
Chelsea FC Women ist der erste Fussballclub, der seine Spielerinnen zyklusorientiert
trainiert. Der Trainingsplan wird individuell auf die jeweiligen Zyklusphasen
der Sportlerinnen abgestimmt. Die Menstruation ist die erste von insgesamt
vier Zyklusphasen, die von Hormonen gesteuert werden. In der zweiten Zyklusphase
sorgt etwa unter anderen das Hormon Östrogen für einen mächtigen Energieschub:
Frau kann Bäume ausreissen – und ihre Überzeugungskraft ist überaus
bestechend. Könnte für Unternehmen spannend sein, diese sprühende Energie
zielführend einzusetzen. Mit dem Eisprung in der dritten und dem Anstieg
des Hormons Progesteron in der vierten Zyklusphase treten empathische
Fähigkeiten ins Zentrum: Der Körper richtet sich auf eine mögliche Schwangerschaft
ein, der Mensch handelt teamorientiert und kooperativ. Keine
schlechten Voraussetzungen für eine speditive Zusammenarbeit und Kundenbetreuung.
Kam es nicht zu einer Schwangerschaft, beginnt dann in
der ersten Zyklusphase die Menstruation. Für viele die Zeit der Schmerzen:
Laut John Guillebaud, Professor am University College in London, sind diese
«annähernd so schlimm wie ein Herzinfarkt». Grund genug, um eine Pause
einzulegen – wobei kluge Unternehmerinnen und Unternehmer wissen, wie wichtig
Regeneration für die Leistungsfähigkeit ist. Während der Menstruation herrscht im Körper
ein hormoneller Tiefstand, der Geist ist klar und messerscharf: Es ist auch die Zeit des strategischen
Weitblicks. Diesen beweisen Unternehmen, die verstehen, warum es sich lohnt, sich mit zyklusorientiertem
Arbeiten, statt mit dem unsinnigen Begriff Menstruationsurlaub auseinanderzusetzen. Sie fördern
das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden – auch, indem sie die wertvolle Zeit für Regeneration nutzen.
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6&7 | 2022
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Debatte
MEINUNG
NICOLAS FACINCANI
Rechtsanwalt, Voillat Facincani Sutter + Partner
Spanien will den Menstruationsurlaub einführen, in Japan gibt es ihn
schon. In der Schweiz wird (noch) darüber diskutiert. Ein Menstruationsurlaub
soll Frauen ermöglichen, bei starken Regelschmerzen zu
Hause zu bleiben. Andere Lösungsansätze zielen darauf hin, Frauen
jeden Monat zwischen drei und fünf zusätzliche freie Tage zu geben.
Im Ausland sind sodann arbeitsvertragliche Regelungen von Arbeitgebenden
bekannt, die für Arbeitnehmerinnen einen Menstruationsurlaub
vorsehen, was ihnen bei Bewerbenden einen Wettbewerbsvorteil
verschaffen soll. Das Schweizer Recht sieht keinen
Menstruationsurlaub vor. Arbeitnehmerinnen, die aufgrund von
Menstruationsbeschwerden arbeitsunfähig sind, sind wie bei einer
Krankheit nicht zur Arbeit verpflichtet und erhalten ihren Lohn für eine
beschränkte Zeit. Das aktuelle System hat für betroffene Arbeitnehmerinnen
aber gewisse Schwächen. Grundsätzlich ist eine Arbeitnehmerin,
die sich auf eine Arbeitsunfähigkeit berufen will, ab dem ersten Moment
der Arbeitsunfähigkeit beweispflichtig. Der Arbeitgebende könnte die
Arbeitsunfähigkeit jeweils in Frage stellen und sofort ein Arztzeugnis verlangen.
Das wiederum könnte für die betroffene Arbeitnehmerin zu einer (zu) grossen
Belastung führen. Zudem ist die Dauer der Lohnzahlungspflicht pro Dienstjahr
beschränkt. Für alle Arbeitsunfähigkeiten zusammen beträgt diese im ersten
Dienstjahr drei Wochen, in den weiteren Dienstjahren eine angemessene längere
Dauer (Stichwort Zürcher, Berner und Basler Skala). Eine Abwesenheit aufgrund
einer Arbeitsunfähigkeit wird jedoch nur entschädigt, wenn das Arbeitsverhältnis
mehr als drei Monate dauerte oder für über drei Monate eingegangen wurde.
In Abwesenheit einer Versicherungs- oder grosszügigeren vertraglichen Lösung
ist also nicht garantiert, ob die menstruationsbedingte Abwesenheit tatsächlich
entschädigt wird. In letzter Zeit wurde das Obligationenrecht bereits um verschiedene
Urlaube ergänzt. So wurden der Vaterschaftsurlaub und der Betreuungsurlaub
eingeführt. Sodann wurden die Bestimmungen zum Mutterschaftsurlaub
erweitert. Neu wird zudem ein Adoptionsurlaub eingeführt. Somit würde es dem Zeitgeist
entsprechen, auch einen speziellen Menstruationsurlaub einzuführen. Obgleich das für die
Betroffenen durchaus entlastend sein kann, wäre dessen Ausgestaltung sorgfältig zu redigieren, sodass
sich der Menstruationsurlaub am Schluss nicht zum Nachteil weiblicher Stellenbewerberinnen auswirkt
oder zu einer Stigmatisierung von Arbeitnehmerinnen führt.
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6&7 | 2022
51

Presented by HRSE
BERUFSBILDUNGSWEGE
FÜR HR-PROFIS
IN DER SCHWEIZ ARBEITEN SCHÄTZUNGSWEISE RUND 30 000 MITARBEITENDE IN UNTERSCHIEDLICHSTEN
HR-BERUFEN. FÜR DIESE GIBT ES KEINE GRUNDBILDUNGSANGEBOTE WIE EINE LEHRE ODER EIN GRUND-
STUDIUM. QUALIFIKATIONSMÖGLICHKEITEN SIND IN DER HÖHEREN BERUFSBILDUNG FÜR HR-PROFIS
DESHALB VON GROSSER BEDEUTUNG.
Text: Chris Dunkel
6&7 | 2022
Chris Dunkel,
Präsident HRSE
hrse.ch
Im Unterschied zu anderen Tätigkeitsgebieten existiert im
HR keine Möglichkeit eine Lehre (EFZ) zu machen. HR-
Mitarbeitende absolvieren deshalb typischerweise eine
andere Grundbildung wie eine kaufmännische Lehre und
suchen sich danach Wege, um im HR Fuss zu fassen. Viele
finden den Einstieg im Berufsbildungswegs über einen
Zertifikatsabschluss als «HR-Assistent, HR-Assistentin». Es
folgen ein paar Jahre Praxis, nach denen sie sich die erworbenen
Handlungskompetenzen mit einem eidgenössisch
geschützten Fachausweis und einem eidgenössischen Diplom
bestätigen lassen. Ohne diesen für das schweizerische
duale Bildungssystem typischen Berufsweg, könnte der
Bedarf nach HR-Fachkräften nicht gedeckt werden.
Gute Mitarbeitende im HR-Bereich zeichnen sich dadurch
aus, dass sie die vielschichtigen Prozesse im Personalwesen
erklären und begleiten, so dass diese auf die individuellen
Bedürfnisse von Mitarbeitenden ausgerichtet sind und die
gewünschte Kultur im Unternehmen spiegeln. Diese Fähigkeiten
können nicht «in der Schulbank» erworben werden.
Nur wer eine entsprechende, in der Berufsbildung unverzichtbare
längere HR-Praxiserfahrung mitbringt, wird Vorgesetzte
und Mitarbeitende verstehen, so dass HR- Prozesse
im Unternehmen von der Linie als erwünschte Unterstützung
und nicht als umständliche oder gar überflüssige Pflichtaufgabe
wahrgenommen werden.
Eine weitere Facette des HR- Berufsbildungswegs ist, dass
sich Fachkräfte mit eidgenössischen Abschlüssen der Höheren
HR-Berufsbildung auch die Fähigkeiten für spezifische
Fachbereiche erwerben. Etwa für eine Tätigkeit in der
privaten Personalvermittlung oder der staatlichen Arbeitsvermittlung
(RAV).
Die Abschlüsse in der Berufsbildung sind nicht Ausgangspunkt
einer Laufbahn, sondern vielmehr Bestätigung für
erworbene Erfahrungen und Fähigkeiten. Es ist wichtig, diese
wesentliche Unterscheidung zu anderen Bildungssystemen
zu erkennen. So belegt ein solcher Abschluss nicht nur, dass
theoretische Voraussetzungen vorhanden sind, sondern dass
die dazu gehörende Praxiserfahrungen bereits gemacht
wurde. Dies ist ein ganz wesentlicher Entscheidungsfaktor
für Arbeitgebende bei der Suche und Anstellung von HR-
Fachkräften.
Wer über ausgesprochen gute Praxiserfahrungen verfügt,
kann sich im System der Höheren Berufsbildung entscheiden,
eine Prüfung ohne vorangehenden Besuch von Vorbereitungsschulungen
zu machen. Gerade beim Abschluss zum
eidgenössischen Diplom für «Leiterinnen und Leiter HR» zeigt
sich immer wieder, dass gute Praktikerinnen und Praktiker
regelmässig besser abschneiden als Kandidatinnen und Kandidaten,
sie sich in Vorbereitungsschulungen für HR-Themen
vorgängig fit gemacht haben. Berufserfahrene zeichnen
sich dadurch aus, dass sie die praktische Fähigkeit haben,
Probleme im unternehmerischen Kontext und in der anvisierten
Unternehmenskultur gestalten zu können und sich
nicht ausschliesslich auf theoretische HR-Standardprozesse
abstützen. Wer sich auf eine der eidgenössisch anerkannten
HR-Prüfungen an einem der schweizweit rund 150 spezialisierten
Bildungsinstituten vorbereiten will, trifft dort aufgrund
der verlangten Praxisanforderungen auf Mitstudentinnen
und Mitstudenten, die «aus der Praxis für die Praxis»
lernen und weiterkommen wollen. Der Austausch «unter
Profis» fördert die Attraktivität während der Weiterbildungszeit
entscheidend.
Übrigens: Auch der Gesetzgeber hat die Bedeutung des
Berufsbildungswegs kürzlich weiter unterstrichen und einen
Beitrag zur Lösung des Fachkräftemangels geleistet. Analog
der Subventionierung der akademischen Bildungswege werden
Bildungskurse der Höheren Berufsbildung seit Kurzem
vom Bund zu 50 Prozent finanziert. Dies erlaubt auch HR-
Fachpersonen mit bescheidenen Mitteln, ein qualitativ hochstehendes,
staatlich anerkanntes Diplom abzuschliessen. a
Vom EINSTIEG zum PROFI bis zur Stufe LEADER in Human
Resources. Mit den eidgenössisch anerkannten Berufsabschlüssen
führt die HR-Karriere bis ganz nach oben!
hrse.ch
52

Marktplatz
MEINUNG
Wettbewerbsgewinnerin
CATHERINE GISLER
HEAD OF HUMAN RESOURCES
METROHM INTERNATIONAL
Der Besuch am HR FESTIVAL
europe und am Stand von
HR Today lohnte sich nicht nur
wegen des Curly-Eises. Zu
gewinnen gab es zudem ein
Wochenende für zwei Personen
im Fünf-Sterne-Hotel Villa
Honegg in Ennetbürgen.
Hoch über dem Vierwald -
s tättersee gelegen, bietet
das Boutique-Hotel eine
reizvolle Sicht auf Berge
und See. Diese Aussicht
kann Catherine Gisler nun
geniessen.
Wir gratulieren zum Gewinn!
Bilder: allink AG
6&7 | 2022
53

HRTODAY.CH
FOTO: iSTOCK
Die Checkliste
HR Today TV
Video-Porträt:
Loes Bresseleers
Eine internationale Karriere strebte die
36-Jährige seit 2013 – dem Beginn ihrer Karriere
beim Pharmazie- und Konsumgüterhersteller
Johnson & Johnson AG an. Nach einem Aufenthalt in
Südafrika ist die gebürtige Belgierin vor fast einem Jahr mit ihrer
Familie in die Schweiz gekommen.
Der Artikel
Beziehungspflege
«Ausmisten» sollten wir ab und zu nicht nur unseren
Kleiderschrank, sondern auch unseren
Freundes- und Bekanntenkreis. Denn
nicht alle Menschen tun uns gut.
Im Gegenteil! Manche beeinträchtigen
durch ihr Verhalten
unser Wohl befinden. Die
Checkliste «Vier(einhalb)
Tipps für ein entspannteres
Beziehungsnetzwerk»
von Gastautorin Sabine
Prohaska hilft dabei,
sowohl im Privat- wie auch
im Berufsleben «auszumisten».
Der Blog
Post & Pray? –
Adieu!
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Mit unserem kostenlosen
wöchentlichen Newsletter bleiben
Sie auf dem
Laufenden über weitere
Online-Artikel und Videos.
hrtoday.ch/de/
newsletter-subscribe
Jobinserat aufschalten und hoffen – ein
Vorgehen, das zwar viele HR-Spezialistinnen
und Spezialisten leid sind, trotzdem
ist es noch immer die gängigste Methode,
um nach passenden Kandidatinnen und Kandidaten
zu suchen. Dabei gibt es eine Option, die um einiges einfacher
und effektiver ist: Social Recruiting. Blogger Urs Casty zeigt in seinem
Beitrag, wie es gehen könnte: blog.hrtoday.ch
FOTO: iSTOCK
Effizientes und
nachhaltiges Lernen
Es gibt keinen einheitlichen Ansatz, um neue Fähigkeiten zu erlernen oder
vorhandenes Fachwissen zu vertiefen. Kennen Unternehmen die verschiedenen
Lerntypen jedoch, lassen sich effizientere und nachhaltigere Schulungen
für die Mitarbeitenden zusammenstellen. Der Artikel «Welcher
Lerntyp sind Sie?» von Gastautor Aristoteles Kabarganos zeigt die verschiedenen
Lerntypen auf und erklärt, welcher Zugang Arbeitgebende
wählen könnten.
Etwas verpasst?
Klicken Sie sich durch unsere Online-Perlen:
hrtoday.ch
6&7 | 2022
54

Bloghub
MEINUNG
DIE TÜCKEN MIT DEM ARZTZEUGNIS
ARZTZEUGNISSE SIND WICHTIG. IHRE BEDEUTUNG IST ABER HÄUFIG UNKLAR.
BLOG
TV
NETWORK
Ist ein Arbeitnehmer aus
gesundheitlichen Gründen
an der Arbeit verhindert,
besteht während einer
beschränkten Dauer nach
Art. 324a f. OR eine Lohnfortzahlungspflicht
und nach Art.
Thomas Geiser
336c OR ein Kündigungsschutz.
Krankheits- oder unfallbedingte Arbeitsunfähigkeit
hat somit weitreichende Folgen für die
Arbeitgeberin.
Arbeitnehmende melden sich in der Regel nur
krank, wenn sie dies auch tatsächlich sind, und
Arbeitgeberinnen haben meistens keinerlei
Grund, an der Krankheit zu zweifeln. Selbstverständlich
gibt es aber auch Missbrauch und
misstrauische Arbeitgeberinnen. Dann wird die
Frage der gesundheitsbedingen Arbeitsunfähigkeit
zum Streitfall.
Verlangt der Arbeitnehmer Lohn, obgleich er
nicht gearbeitet hat, muss er beweisen, dass er
krank war. Das gilt auch, wenn sich deshalb die
Kündigungsfrist verlängern sollte. Der Arbeitnehmer
wird dann ein Arztzeugnis beibringen.
Das ist aber im Prozess kein Beweis für die Krankheit.
Es beweist nur, dass der Arzt der Meinung
war, der Arbeitnehmer sei arbeitsunfähig. Es ist
eine blosse Parteibehauptung, die das Gericht
würdigen muss. Soweit das im Arbeitsvertrag
vorgesehen ist, kann die Arbeitgeberin den
Arbeitnehmer zu ihrem Vertrauensarzt schicken.
Dieser kommt dann eventuell zum Ergebnis, dass
keine Arbeitsunfähigkeit gegeben ist. Auch das
ist kein Beweis, sondern nur eine Parteibehauptung.
Welche mehr Gewicht hat, kommt auf den
Einzelfall an. Es gibt Argumente, die zwar nichts
taugen, man aber immer wieder hört:
• Der Hausarzt habe den Patienten erst im Nachhinein
gesehen und die Arbeitsunfähigkeit
rückwirkend festgestellt. Doch der Vertrauensarzt
untersucht den Patienten noch später. Das
zeitliche Argument spricht folglich nicht gegen
das Zeugnis des Hausarztes und für jenes des
Vertrauensarztes.
• Der Hausarzt attestiere die Arbeitsunfähigkeit,
weil er sonst einen Patienten verliere, dann
bestreite sie der Vertrauensarzt, weil er sonst
die Arbeitgeberin als Auftraggeberin verliere.
Hausärzte gibt es zu wenige, Vertrauensärzte
sind einfacher zu finden. Sie haben folglich ein
grösseres Interesse, den Auftraggeber nicht zu
verärgern.
• Zutreffend ist allerdings das Argument, der
Hausarzt habe eine Verantwortung für die
Gesundheit seines Patienten. Schickt er ihn zu
früh zur Arbeit und verschlechtert sich dadurch
die Gesundheit, kann der Arzt unter Umständen
haften.
Mangels klarer Kriterien ist folglich die Glaubhaftigkeit
des Arztzeugnisses im Einzelfall zu
prüfen. Es kommt auf die Qualität des Zeugnisses
an!
Der Arzt kann nur glaubhaft die Arbeitsfähigkeit
beurteilen, wenn er die Anforderungen an
den Arbeitsplatz kennt. Er wird sinnvollerweise
detailliert aufführen, welche Arbeiten der
Arbeitnehmer noch machen kann und welche
nicht. Die Ärztegesellschaft des Kantons
Zürich beispielsweise stellt Informationen zu
detaillierten Arztzeugnissen zur Verfügung. Ein
solches ist in jedem Fall notwendig, wenn es
bloss um eine teilweise Arbeitsunfähigkeit geht.
Das Attestieren einer 50-Prozent-Arbeitsunfähigkeit
besagt nicht viel und lässt Fragen
offen: Geht es um 100-prozentige Präsenz mit
50 Prozent Arbeitsleistung? Soll die Arbeit nur
in einer halben Woche erledigt werden oder soll
der Patient nur jeweils einen Halbtag arbeiten?
Es macht auch wenig Sinn, von allen Arbeitnehmenden
bereits nach drei Tagen Krankheit
ein Arztzeugnis zu verlangen. Grippen und
Ähnliches brauchen eben ihre Zeit. Ein Besuch
beim Arzt ist meist nicht notwendig und ausserdem
epidemiologisch unerwünscht. Eine
solche Verpflichtung im Arbeitsvertrag kann je
nach Formulierung zudem dahin ausgelegt
werden, dass vor dem dritten Tag kein Arztzeugnis
verlangt werden darf. Dann hat die
Arbeitgeberin ein Problem, wenn sich ein
Arbeitnehmer immer wieder Montags krankmeldet
– oder allgemein nur einen einzigen Tag.
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Impressum
Erscheint 10 x jährlich auf Deutsch und
6 x jährlich auf Französisch
23. Jahrgang
Druckauflage 5000 Exemplare
WEMF-beglaubigte Auflage: 4511 Exemplare
Gründer und Herausgeber: Matthias Zimmermann
Offizielles Kommunikationsorgan von
Verband der Personaldienstleister der Schweiz
Union suisse des services de l’emploi
Stettbachstrasse 10, 8600 Dübendorf
T: 044 388 95 40, F: 044 388 95 49
Verlag: ALMA Medien AG
Hofackerstrasse 32, 8032 Zürich
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Aboverwaltung: T: 044 269 50 20, abo@hrtoday.ch
Geschäfts- & Verkaufsleitung: Tobias Mengis
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Marc Christen, T: 044 269 50 33, marc.christen@hrtoday.ch
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Marketing- und Eventleitung: Lea Maurer
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Marketing- und Administrationsassistenz: Sina Thüring
T: 044 269 50 32, sina.thuering@hrtoday.ch
Redaktionsteam: Corinne Päper (Chefredaktion),
Christine Bachmann, Eliane Stöckli
Redaktionelle Beiträge:
Marc Bodmer, Gabriela Bonin, Chris Dunkel, Rebecca Eberle,
Nicolas Facincani, Martin Geisenhainer, Robin Gordon, Gerhard
Graf, Stephan Laske, Philipp Meier Schleich, Nena Morf, Marius
Osterfeld, Marina Pletscher, Gustavo Salami, Beatrice Stadler,
Sonja Stark, Sandra Vögel, Peter Ziswiler, Steffen Zitzmann.
Grafik: Jasmin Knecht Korrektorat: comtexto
Druck: Werner Druck & Medien AG,
Leimgrubenweg 9, 4001 Basel, T: 061 270 15 15
Demnächst: Nr. 8 / 2022
Erscheinungstermin: 24. August 2022
Insertionsschluss: 5. August 2022
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Redaktion oder des Verlags. Für unverlangt eingesandte Texte
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Wir bedanken uns für ein Beleg exemplar.
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6&7 | 2022
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MEINUNG
Leserreaktionen
Kommentare unserer Leserinnen und Leser
Blog-Beitrag von Thomas Geiser
«Die Tücken mit dem Arbeitszeugnis»
vom 2. Juni 2022:
«Sehr erhellend, vielen Dank.»
Kristina Hofstetter
Blog-Beitrag von Christoph Jordi «Sind wir
zukunftstauglich?» vom 20. Februar 2020:
«Herzlichen Dank für diesen spannenden
Beitrag! Insbesondere das Bild des
Leitsterns und die Reisemetapher gefallen
mir sehr gut. Mitarbeitende sollten mit einer
gemeinsamen Vision, einem gemeinsamen Nordstern, für
den Purpose ihres Unternehmens brennen, anstatt «nur»
einem Job nachzugehen.» Rahel Kindermann
Blog-Beitrag von Urs Casty «Post & Pray –
Adieu!» vom 19. Mai 2022:
«Mittlerweile muss man wirklich kreativ
sein und die Kandidatinnen und Kandidaten
da abholen, wo sie stehen. Nicht nur
bei den jungen Fachkräften. Neben der Stellenanzeige
ist die Direktansprache in Social
Media, aber vor allem am Telefon in unseren Projekten oft
ausschlaggebend.»
Vanessa Streich
«Bis zu drei von vier potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten
sind passiv suchend – darum finde ich nebst Social
Recruiting wichtig, dass man auch darauf setzt, dass Mitarbeitende
Talente anwerben bzw. Jobs oder Unternehmen
empfehlen.»
Jan Schleuniger
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20.09.2022
14:00-17:00 Uhr
Wir vermitteln Ihnen die
wichtigsten Änderungen
sowie direkt umsetzbare
Praxisempfehlungen hinsichtlich
nationaler und
internationaler Datenschutzfragen.
Dr. iur. Markus Hugentobler
Lehrbeauftragter für HR-
Compliance
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Fokus Forschung
MEINUNG
HR MANAGEMENT VON MORGEN:
TRENDS, DIE BLEIBEN WERDEN
MÜSSEN SICH SCHWEIZER ARBEITGEBENDE AUF DIE «GREAT RESIGNATION»
VORBEREITEN UND WIRD HOMEOFFICE ZUR NEUEN NORMALITÄT? WIE
VERÄNDERTE SICH DAS HR MANAGEMENT SEIT DEM AUSBRUCH DER PANDEMIE?
DIE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE AUS DER AKTUELLEN CRANET-HRM-STUDIE.
Gastbeitrag: Marina Pletscher
Marina Pletscher ist Doktorandin und
wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität
Luzern. Ihre Forschungsschwerpunkte sind
Führungskommunikation und Talentmanagement.
Zugleich ist sie auch als selbständige
Kommunikationsmanagerin tätig.
Darüber hinaus nutzen Organisationen immer
häufiger digitale Lösungen bei der Suche nach
Talenten. Statt in Zeitungen Stelleninserate zu
schalten (es wurde ein Rückgang um nahezu die
Hälfte festgestellt), nutzen heute 70 Prozent der
Unternehmen soziale Medien bei der Rekrutierung.
Kommunikation über direkte Vorgesetzte zugenommen.
Ausserdem reduzierten 47 Prozent der
befragten Unternehmen regelmässige persönliche
Besprechungen mit ihren Mitarbeitenden,
während 76 Prozent verstärkt elektronische Kommunikationskanäle
verwenden.
Im Gegensatz zu den USA haben Schweizer
Arbeitgebende offenbar keinen Grund, infolge
abflachender Pandemiekurve eine «Great Resignation»
zu befürchten. Die freiwillige Fluktuation
ging in der Schweiz im Vergleich zur letzten
CRANET-Erhebung im Jahr 2014 sogar zurück
und liegt bei durchschnittlich 7 Prozent.
Allerdings zeigen die Daten, dass sich die Arbeitsmodelle
dramatisch verändern und sich neue
Ansätze etablieren. Beispielsweise der Trend zur
Homeoffice-Arbeit. Der Umfrage zufolge bieten
heute 96 Prozent der Unternehmen die Möglichkeit,
remote zu arbeiten. Bei einem Fünftel
(21 Prozent) arbeitet über die Hälfte der Mitarbeitenden
im Homeoffice.
Das instabile wirtschaftliche Umfeld brachte die
Unternehmen dazu, sich flexibleren Arbeitsbedingungen
zuzuwenden. Um den Personalbedarf
zu decken, greifen Organisationen deshalb
zunehmend auf Zeitarbeitsfirmen (76 Prozent)
oder Selbstständige und Freiberufler (62 Prozent)
zurück. Kurzfristige Vertretungen aufgrund von
Krankheit, Projektarbeit und saisonalen Auftragsschwankungen
gehören zu den häufigsten Gründen
für deren Einsatz.
Für bestehende Arbeitskräfte werden digitale
HR-Lösungen ebenfalls zum gängigen Instrument.
So hat sich die Einführung von Employee
Self Service fast verdoppelt (66 Prozent im Jahr
2021). Unternehmen nutzen sie, um Mitarbeitenden
die Möglichkeit zu geben, mehrere HR-bezogene
Aufgaben selbst zu erledigen, beispielsweise
Urlaubsanträge, Spesenabrechnungen, Schulungsplanung.
Zudem entscheidet sich die Mehrheit
der Unternehmen für die digitale Weiterbildung
ihrer Talente: 75 Prozent der Befragten
nutzen E-Learning-Programme für die Schulung
und Fortbildung der Mitarbeitenden.
Kommunikation im Mittelpunkt
Noch nie war Führung so herausfordernd wie
heute: Ein verändertes Arbeitsumfeld, Ungewissheit
und die zunehmende Digitalisierung verlangen
von Managerinnen und Managern aussergewöhnliche
Kommunikationskompetenzen. Als
unmittelbare und vertrauenswürdigste Informationsquelle
haben sich die direkten Vorgesetzten
zu zentralen Kommunikatoren entwickelt – die
überwiegende Mehrheit bezeichnete sie als wichtigste
Mediatoren des Informationsflusses. Folglich
hat in etwa 31 Prozent der Unternehmen die
Die Vermittlung von Informationen reicht für den
Erfolg nicht aus: Unternehmen sollten auch auf Mitarbeitende
hören. Die Datenanalyse ergab, dass
Organisationen, die eine Bottom-up-Kommunikation
(beispielsweise über das Vorschlagswesen)
fördern, profitabler und wachstumsstärker sind.a
CRANET
CRANET ist die umfassendste wissenschaftliche
Studie des (inter)nationalen Personalmanagements.
Mit Vertretern aus über 50 Ländern ist
CRANET das weltweit grösste HRM-Forschungsnetzwerk
und das einzige, das seit über drei Jahrzehnten
vergleichende Daten zum internationalen
HRM sammelt. In der Schweiz wird das Projekt
vom Center für Human Resources Management
(CEHRM) an der Universität Luzern durchgeführt.
Die Ergebnisse der neusten CRANET-Umfrage
(2021) sind im Bericht «HRM in Switzerland: People
& Practices» verfügbar. Die Daten enthalten
ausführliche Informationen zu HRM-Praktiken
und basieren auf den Angaben von 174 Unternehmen
mit mindestens 100 Mitarbeitenden.
bit.ly/CRANET_2022
Dennoch sind die Unternehmen nicht bereit, bei
der Qualität Kompromisse einzugehen: 64 Prozent
der befragten Organisationen gaben an, die
fachlichen Anforderungen an Zeitarbeitskräfte
seien genauso hoch wie die an Festangestellte.
Digitaler Wandel
In den letzten Jahren waren viele Unternehmen
gezwungen, ihre internen Prozesse zu optimieren
und Führung auf Distanz zu ermöglichen. Infolgedessen
stieg die Nachfrage nach digitalen Lösungen
für das Personalmanagement: Der Bedarf
an Outsourcing-Aktivitäten hat sich bei HR-
Informationssystemen und -Technologien fast
verdoppelt und liegt nun bei rund 50 Prozent.
Elektronische Kommunikation
Kommunikation direkt an /
von Senior Management
Kommunikation durch direkte Vorgesetzte
Teambriefings
Mitarbeitendenbefragungen
18,4%
31,2%
30,6%
29,1%
Interne Kommunikationswege, die seit dem Ausbruch der Pandemie verstärkt genutzt werden
76,5%
6&7 | 2022
57

HR-TEAM DES MONATS
FOTOS: ANIELA LEA SCHAFROTH
(Von links): Guido Landert, Leiter HR und
Administration; Oliver Lacher, Inhaber und
Geschäftsführer; Sandra Freitag, Buchhaltung.
4-TAGE-WOCHE ALS OPTION
KMU SIND EIN GUTER BODEN FÜR INNOVATIONEN UND NEUE ARBEITSMODELLE.
DAS ZEIGT DIE BICHLER + PARTNER AG IM TOGGENBURGISCHEN WATTWIL.
Interview: Christine Bachmann
Ab Juli können die Mitarbeitenden in Ihrem
Unternehmen die 40-Stunden-Arbeitswoche auf
Wunsch in vier Tagen leisten. Warum haben Sie
sich für dieses Arbeitsmodell entschieden?
Guido Landert: In der Elektrobranche ist es seit
längerem schwierig, Fachpersonal zu finden. Wir
wollen alles Mögliche ausschöpfen, um unsere
Mitarbeitenden zu halten und neue Fachkräfte zu
gewinnen.
Wie kommt das bei den Mitarbeitenden an?
Die Rückmeldungen sind ausschliesslich positiv,
denn das neue Arbeitszeitmodell bietet unseren
Mitarbeitenden zusätzliche Möglichkeiten, um
Privates und Berufliches zu vereinbaren. Wer keine
Änderung wünscht, kann am bisherigen Modell
festhalten.
Guido Landert,
Leiter HR und Administration,
Bichler + Partner AG, Wattwil
aussen sichtbarer wird. Viele Unternehmen der
Region arbeiten bei diesem Thema eng zusammen.
Welche Themen beschäftigen Sie nebst dem
Fachkräftemangel?
Der Fachkräftemangel und der Personalerhalt sind
die treibenden Themen im HR-Alltag. Zudem werden
wir in den nächsten Wochen unsere IT-Lösung komplett
verändern. Davon ist die gesamte Belegschaft
betroffen. Die damit einhergehenden Veränderungen
und Auswirkungen beobachten wir und begleiten
unsere Mitarbeitenden proaktiv.
Sie sind ein kleines HR-Team. Was zeichnet es aus?
Wir haben kurze Kommunikationswege. Jeder weiss
zudem über fast alle HR-Themen Bescheid. Mitarbeitende
schätzen unseren unkomplizierten Umgang
und finden rasch geeignete Ansprechpartner.
6&7 | 2022
… und bei Ihrer Kundschaft?
Die Neuerungen sind in der Region gut angekommen
und wir haben viele Rückmeldungen erhalten.
Da viele unserer Mitarbeitenden weiterhin fünf Tage
arbeiten, sind wir für unsere Kunden zu den gewohnten
Arbeitszeiten erreichbar. Durch die punktuell
verlängerte Arbeitszeit sind einige Mitarbeitende
sogar länger im Einsatz. Somit profitieren auch
Kunden von dieser Änderung.
Inwiefern helfen flexible Arbeitsmodelle, dem
Fachkräftemangel bei KMU entgegenzuwirken?
Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden haben sich
verändert, auch in der Handwerkbranche. Somit ist
es unsere Pflicht, interne Möglichkeiten auszuschöpfen.
Das neue Arbeitsmodell zeigt, dass wir
als KMU in der Lage sind, nicht nur fachlich innovativ
zu sein, sondern auch bezüglich unserer Mitarbeitenden.
Wir hoffen, dass diese Anpassung
einen nachhaltigen Effekt auf künftige Bewerbende
haben wird.
Die 4-Tage-Woche soll Mitarbeitenden mehr Zeit
für Familie, aber auch für Weiterbildung geben.
Inwiefern unterstützen Sie Letzteres?
Wir klären in Gesprächen, was Mitarbeitende tun
möchten, und beteiligen uns an ihren Weiterbildungskosten.
Viele arbeiten bei uns Teilzeit, um
eine Weiterbildung berufsbegleitend zu absolvieren.
Wie schwierig ist es für Sie, Fachkräfte für Ihr
Unternehmen zu finden und wo rekrutieren Sie?
In der Vergangenheit haben wir Fachpersonal fast
nur über unser Netzwerk gefunden. Seit Jahren sind
wir zudem bestrebt, Ausbildungsplätze anzubieten,
um eigenes Fachpersonal auszubilden. Künftig soll
die Region gezielt gestärkt werden, damit die bereits
vorhandene Innovation des Toggenburgs gegen
Wo sehen Sie sich und Ihr Team in Zukunft?
Wir werden weiterhin in der Region stark verankert
sein und sind bereit, zusätzliches Personal zu engagieren,
damit wir unsere Kundenaufträge optimal
umsetzen können. Persönlich würde ich mich daher
vermehrt internen Themen widmen und mich
weniger auf fehlendes Personal konzentrieren. a
Unternehmensbiografie
Die Bichler + Partner AG mit Hauptsitz im
toggenburgischen Wattwil bietet Dienstleistungen
in den Bereichen Installation, Telematik,
Hausgeräte und Automation an. Das 1895
gegründete Elektrotechnikunternehmen beschäftigt
über 75 Mitarbeitende und verfügt über
Filialen in Nesslau und Ebnat-Kappel sowie einen
Hausgeräte-Stützpunkt in Wil.
58

Presented by GoodHabitz
WOHLBEFINDEN AM ARBEITSPLATZ
DURCHGEHEND IM BLICK HABEN –
BESONDERS IN KRISENZEITEN!
Das aktuelle Weltgeschehen sorgt für viel Verunsicherung
und Ängste – auch am Arbeitsplatz.
Viele Mitarbeitende fragen sich, wie sie unter
diesen Umständen einfach weiterarbeiten sollen.
Die psychische Gesundheit und die Sensibilisierung
für Soft Skills ist unerlässlich, um resilienter
den aktuellen und zukünftigen Krisen zu begegnen.
Vor allem junge Arbeitnehmer*innen fordern,
dass ihre Gesundheit auch Priorität für ihre
Arbeitgeber*innen haben sollte. Die «Benchmarking
Studie 2021. Wohlbefinden am Arbeitsplatz»,
die gemeinsam von GoodHabitz und dem eLearning
Journal im gesamten deutschsprachigen
Raum durchgeführt wurde, kommt zu dem
Ergebnis, dass die psychische Gesundheit nach
Stress zu den Hauptproblemen und -anliegen der
Belegschaft gehört.
Sieben Dimensionen des Wohlbefindens
Doch was für Massnahmen lassen sich konkret
ergreifen, wenn es um das Thema Wohlbefinden
geht? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen,
wurden in der globalen Benchmarking Studie
sieben Dimensionen, die zum Gelingen beitragen,
definiert: (1) Körperliches Wohlbefinden (psychische
Leistungsfähigkeit), (2) Umweltbewusstes
Wohlbefinden (Arbeitsumgebung, Nachhaltigkeit
im Unternehmen), (3) Emotionales Wohlbefinden
(Emotionen erkennen und effektiv
steuern), (4) Geistiges Wohlbefinden (Überzeugung
und Werte, die der Arbeit einen Sinn geben),
(5) Intellektuelles Wohlbefinden (Fähigkeiten
verbessern, neue Konzepte erlernen), (6) Berufliches
Wohlbefinden (Arbeitsaufgaben, die die
Talente und Fähigkeiten der Mitarbeitenden fördern),
(7) Soziales Wohlbefinden (positive Beziehungen,
Gefühl der Zugehörigkeit).
Die Ergebnisse zeigen, dass in der DACH-Region
vor allem das körperliche Wohlbefinden mit 66 %
mit Abstand einer der wichtigsten Faktoren ist.
Es folgen das berufliche und das soziale Wohlbefinden
mit jeweils 51 %, dicht gefolgt vom
Ev Kicken ist Country Manager Switzerland
bei GoodHabitz, einem führenden europäischen
Anbieter von E-Learning Inhalten für Unternehmen.
Als Expertin in der Bildungsdienstleistung
setzt sie sich für die digitale Weiterbildung
und moderne Lernkulturen ein.
umweltbewussten Wohlbefinden (51 %). Das
emotionale Wohlbefinden spielt mit 37 % eine
untergeordnete Rolle. Trotzdem bieten nach
eigenen Angaben 76 % der befragten Unternehmen
Massnahmen bzw. Aktivitäten zum Thema
«Wellbeing» für ihre Mitarbeiter*innen an oder
verfügen über ein Gesundheitsmanagement. Die
Thematik wird dabei vor allem als adäquates
Werkzeug im Kampf um Fachkräfte und Talente
gesehen. Mit 73 % ist das Anbieten von Schulungsmassnahmen
zum Wohlbefinden am
Arbeitsplatz eine Massnahme zur Stärkung der
Mitarbeiterbindung und dient der Attraktivitätssteigerung
des Unternehmens als Arbeitgeber.
Aber auch weitere Aspekte, wie die Stärkung der
Produktivität der Mitarbeitenden (61 %), die Verringerung
der Krankheitstage (60 %) oder die
Förderung von Zusammenarbeit in Teams (56 %)
werden jeweils von mehr als der Hälfte der
Befragten als Argumente für ansprechende
Schulungsmassnahmen angegeben.
e-Learning und Wohlbefinden: ein Dream-Team
Wohlbefinden im Unternehmen ist kein Ziel, das
man anstrebt, erreicht und dann von der Todo-Liste
streicht. Es handelt sich um einen
andauernden Prozess, bei dem immer wieder
Veränderungen und Anpassungen nötig sind.
Und das auf allen Ebenen: HR-Manager*innen
und Führungspersonen haben die Aufgabe,
durch gezielte Massnahmen eine Unternehmenskultur
zu schaffen, die das mentale und
körperliche Wohlbefinden in den Vordergrund
stellt. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass
ihr Führungsstil den Anforderungen einer zunehmend
dynamischen, digitalen und komplexen
Arbeitswelt entspricht. Und Mitarbeitende sollten
ihrer Gesundheit mehr Beachtung schenken,
ihre Stärken erkennen und wertschätzen, sowie
neue Fähigkeiten entwickeln. Auf diese Weise
tragen alle Ebenen zu einer stärkeren und zufriedeneren
Unternehmenskultur bei. Doch wie
können Schulungen im Bereich des Wohlbefindens
gelingen?
Auf den ersten Blick mag «Wellbeing» nicht
unbedingt ein klassisches E-Learning-Thema sein.
In der Vergangenheit lagen beim digitalen Lernen
regelmässig Compliance, IT-Trainings und Produktschulungen
an oberster Stelle, wobei über
die letzten Jahre zunehmend auch Soft Skills an
Bedeutung gewannen. Mit Online-Kursen kann
ein erster Schritt in Unternehmen zur Aufklärung
und Sensibilisierung der Thematik „Wellbeing am
Arbeitsplatz» geleistet werden. Denn Mitarbeitende
haben die Möglichkeit sich individuell und
zeitlich flexibel damit auseinanderzusetzen und
es bleibt somit kein Tabu Thema.
Wer als Unternehmen es schafft, Mitarbeitende
dort abzuholen abzuholen wo sie stehen und ihre
Resilienz zu erhöhen, hat es im Ringen um qualifizierte
Fachkräfte einfacher, reduziert Fehlzeiten
und positioniert sich als modernen Arbeitgeber.
a