Betriebliches Gesundheitsmanagement 2022

Special
BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT
Die themenspezifische Beilage zum HR Today in Zusammenarbeit mit Gesundheitsförderung Schweiz
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HÖRST DU MICH
ODER VERSTEHST
DU MICH SCHON?
BGM zielführend kommunizieren und umsetzen: 31.8.2022 im Kursaal Bern
Wechsel BGM-Leitung
René Marcello Rippstein geht in
Pension, Eric Bürki übernimmt
BGM im KMU
Zwei neue Angebote
für KMU ab 2023
Anabel Ternès
Interne BGM-Kommunikation –
Trends und Strategien
Friendly Work Space
Was das Label
Grossverteilern bringt
BGM-Tagung 2022
Nationale Tagung
am 31. August in Bern

NATIONALE TAGUNG FÜR BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT 2022
HÖRST DU MICH ODER
VERSTEHST DU MICH SCHON?
BGM zielführend kommunizieren und umsetzen
MITTWOCH, 31. AUGUST 2022 | KURSAAL BERN
Interne BGM-Kommunikation –
Trends und Strategien für ein
zukunftsfähiges Unternehmen
Prof. Dr. Anabel Ternès,
SRH Hochschule Berlin
Gamechanger Lohntransparenz –
Der visionäre Weg der Familie
Wiesner Gastronomie AG
Annina Brühwiler, DoDifferent
Manuel Wiesner, Familie Wiesner
Gastronomie AG
Beziehungsmanagement ist
das A und O des erfolgreichen BGMs
Martin Wyler,
Wyler Safety Consulting GmbH
Musikalisches Intermezzo
Der Vormittag wird musikalisch durch Liedermacher Boris Bittel begleitet.
Employer Branding als Output interner BGM-Kommunikation
Helmut Perreten, Industrielle Betriebe Interlaken AG
Samuel Bissig-Scheiber, Schindler Aufzüge AG
bgm-tagung.ch
Politik-Talk: Gesund im Homeoffice: Was braucht’s?
Manuela Weichelt, Nationalrätin (Grüne/ZG)
Michèle Blöchliger, Regierungsrätin (SVP/NW)
Moderation durch Marina Villa
3 Plenen, 4 Vertiefungsworkshops und 19 Workshops
Schweizerische Eidgenossenschaft
Confédération suisse
Confederazione Svizzera
Confederaziun svizra
Eidgenössische Koordinationskommission
für Arbeitssicherheit EKAS

INHALT/EDITORIAL
Betriebliches Gesundheitsmanagement
INHALT
04 Wechsel BGM-Leitung In den vergangenen zwölf Jahren
hat René Marcello Rippstein das BGM bei Gesundheitsförderung
Schweiz von Grund auf neu aufgebaut. Nun geht er in Pension.
Sein Nachfolger Eric Bürki steht bereit. Was ihn antreibt.
05 Einleitung Hybride Zusammenarbeit ist die Herausforderung
der Stunde, sagen Thomas Mattig, Direktor von Gesundheitsförderung
Schweiz, und Noémi Swoboda, Leiterin Training
& Support. Denn BGM muss für Mitarbeitende spürbar sein.
06 BGM im KMU Gesundheitsförderung Schweiz unterstützt
mit zwei neuen Angeboten Führungskräfte und HR-Verantwortliche
in KMU dabei, sich mit gesundheitsrelevanten Aspekten
auseinanderzusetzen.
08 Interview Anabel Ternès Sie ist Zukunftsforscherin, Leiterin
des Internationalen Instituts für Nachhaltigkeitsmanagement,
Expertin für Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Zukunftskompetenzen
sowie Keynote Speaker an der BGM-Tagung 2022.
Ein Vorab-Gespräch.
10 Wirkung von BGM Gesundheitsförderung Schweiz befragte
im Rahmen einer Studie mit «GIM Suisse» zehn Grossbetriebe
und KMU, die mit dem Label «Friendly Work Space» ausgezeichnet
sind, über die Wirkung von BGM.
12 New Work Flexibel, hybrid und digital: So sieht die Arbeitswelt
der Zukunft aus. Was Unternehmen tun können, um die
Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden auch in
den neuen Arbeitsformen zu fördern.
14 Label «Friendly Work Space» BGM-Verantwortliche von
Schweizer Detailhändlern erzählen, was ihnen das Label
«Friendly Work Space» bringt und weshalb ein funktionierendes
BGM für ihre Branche wichtig ist.
16 Apprentice Jugendliche leiden am Arbeitsplatz häufiger
unter Stress. Das Angebot Apprentice hilft Berufsbildungsverantwortlichen,
die psychische Gesundheit von Lernenden
zu fördern.
18 Business Case Was müssen Betriebe tun, um mit dem
Label «Friendly Work Space» zertifiziert zu werden? Wir haben
BGM-Beraterin Marta Sokol Cavin bei ihrer Arbeit im Réseau
hospitalier neuchâtelois begleitet.
Liebe Leserin, lieber Leser
Endlich wieder zurück im Büro. Endlich wieder mit den
Kolleginnen und Kollegen direkt vor Ort kommunizieren,
nicht mehr nur vor den Computerbildschirmen – welche
Wohltat! Wie wichtig Kommunikation nicht nur im Privaten,
sondern auch in unserem Berufs alltag ist, wurde uns wohl
erst so richtig in den letzten zwei Jahren bewusst.
Kommunikation ist essenziell: Auch im betrieblichen
Gesundheitsmanagement ist sie ein wichtiges Instrument,
das aber nach wie vor zu wenig zum Einsatz kommt. Doch
wie soll BGM zielführend kommuniziert und umgesetzt werden?
Die nächste BGM-Tagung am 31. August 2022 im Kursaal
Bern – wieder vor Ort – liefert dazu wertvolle Hinweise
und Unter stützung. So werden dort die während der Tagung
gezeigten Kommu nikationsinstrumente und -methoden
mit den Themen der Organisationsentwicklung verknüpft.
Anhand von Best Practices wird zudem aufgezeigt, wo die
Grenze zwischen interner und externer Kommunikation
liegen und warum «Employer Branding» nicht zu reinem
Marketing mutieren sollte.
Wertvolle Inputs für das BGM im Betriebsalltag liefert auch
das aktuelle BGM Special, das Sie gerade in Ihren Händen
halten. Hier finden Sie Lesenswertes zur Umsetzung von
BGM in KMU (Seite 6), zum neuen New-Work- Projekt
«WoHo» (Seite 12), zum Nutzen des Labels «Friendly Work
Space» (Seiten 14 und 18) sowie zum Angebot Apprentice
für Berufsbildungsverantwortliche (Seite 16).
Ich wünsche Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre.
Christine Bachmann
Verantwortliche Special «Betriebliches Gesundheitsmanagement»
und stv. Chefredaktorin HR Today
Unsere Bilder sind
jetzt mehr als Bilder –
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lebendig werden!
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Special 2022
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Betriebliches Gesundheitsmanagement
WECHSEL BGM-LEITUNG
ANGETRETEN, UM ZU GESTALTEN
RENÉ MARCELLO RIPPSTEIN HAT BEI GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ IN DEN LETZTEN ZWÖLF JAHREN
DAS BETRIEBLICHE GESUNDHEITSMANAGEMENT (BGM) VON GRUND AUF NEU AUFGEBAUT. NUN GEHT
DER BGM-LEITER IN PENSION. SEIN NACHFOLGER ERIC BÜRKI HAT EINIGES VOR.
Interview: Christine Bachmann
Sie waren über zwölf Jahre BGM-Leiter. Was
haben Sie erreicht?
René Marcello Rippstein: In den letzten zwölf
Jahren passierte viel in der Arbeitswelt: Berufliches
und Privates verschmolzen, neue Arbeitsmodelle
etablierten sich. Ein perfekter Nährboden,
um BGM-Pionierarbeit zu leisten. So
konnten wir in den letzten zwölf Jahren ein
Bewusstsein für das BGM-Potenzial in Unternehmen
schaffen und zeigen, dass es um weit
mehr als Präventionsthemen geht – beispielsweise
um die psychische Gesundheit. Das ist
keine Selbstverständlichkeit: Bis heute gibt es
kein Gesetz, das Betriebe zu einem umfassenden
BGM verpflichtet. Es ist ein freiwilliger Entscheid,
der sich lohnt. Gesunde und sich wohlfühlende
Mitarbeitende stärken nicht nur die
Innovationskraft des Unternehmens, sondern
auch dessen Employer Branding.
Wie hat sich Ihr BGM-Team verändert?
Wir haben damals zu zweit gestartet. Heute
beschäftigen wir am Hauptsitz in Bern rund
25 Personen und arbeiten schweizweit mit
170 freischaffenden Consultants sowie akkreditierten
Assessoren zusammen. Das ist grossartig,
genügt aber noch nicht. Das Potenzial
für BGM ist in den Betrieben nach wie vor riesig.
Erst jede vierte Firma betreibt ein einigermassen
systematisches BGM – die Systematik
macht es aber aus und ist wichtig für die Nachhaltigkeit.
Viele Firmen starten zwar mit einem
BGM, brechen es aber wieder ab. Beim BGM
muss man aber wie im Sport dranbleiben.
Was wünschen Sie sich für die BGM-Community?
Dass wir weiterhin als Pioniere die Voraussetzungen
dafür schaffen, BGM in den Unternehmen
zu integrieren. In Zahlen ausgedrückt:
Heute sind es 25 Prozent der Betriebe, die einigermassen
nachhaltig BGM betreiben – in den
nächsten fünf Jahren möchten wir 30 bis 35
Prozent der Firmen erreichen. Ich wünsche mir
zudem, dass in der Corporate Social Responsibility
künftig vermehrt auf Menschen fokussiert
wird und nicht nur darauf, wie viel CO 2
-
Ausstoss ein Unternehmen vermeiden kann.
An die Politik wäre mein persönlicher Appell,
Investitionen ins BGM steuerlich abziehbar zu
machen. Das würde einen Boom auslösen und
insbesondere die Arbeitgeberattraktivität von
KMU befeuern.
Der neue BGM-Leiter in wenigen Worten?
Eric Bürki: Ich bin 43 Jahre alt und seit 2013
als Leiter Training & Support für Gesundheitsförderung
Schweiz tätig, begleite Betriebe und
helfe ihnen, ein internes BGM zu implementieren.
Nebst dieser Arbeit baute ich bei Gesundheitsförderung
Schweiz das BGM mit auf.
Zudem bin ich schweizweit in unserem Ökosystem
gut vernetzt – von Assessierenden und
Beratenden bis hin zu den Unternehmen. Ich
bin verheiratet, Familienvater und trainiere seit
vielen Jahren eine vietnamesische Kampfkunst.
Was reizt Sie an Ihrer neuen Rolle als BGM-
Leiter?
Ich bin angetreten, um zu gestalten. Mich interessiert,
wie sich die Arbeitswelt durch die Digitalisierung
und die Flexibilisierung verändert
und welchen Einfluss das auf uns sowie unsere
Gesundheit hat. Aufgrund dieser Entwicklungen
wollen wir in den kommenden Jahren die
Grundlagen für gutes BGM schaffen.
Wo sehen Sie das BGM in der Schweiz in fünf
Jahren?
Dass in fünf Jahren etwa 35 Prozent der
Betriebe ein BGM implementiert haben, ist
realistisch. Gerade weil die «Gesundheit» laut
Umfragen an oberster Stelle in den Betrieben
steht – angetrieben durch ein Personalmarketing,
das jungen Arbeitnehmenden gute
Arbeitsbedingungen sowie eine gute Führung
verspricht. Meine Vision ist, dass es uns immer
weniger braucht und sich eine regionale Eigendynamik
entwickelt, wenn das BGM-Ökosystem
genügend gross ist.
Was möchten Sie der BGM-Community
sonst noch sagen?
Drei Dinge, die ich für die Nachfolgestrategie
vorschlage: Dass wir ein State of the Art des
BGMs für die neue Arbeitswelt (New Work)
entwickeln, vermehrt mit anderen Organisationen
kooperieren und KMU für BGM begeistern
können. 70 Prozent der Schweizer Erwerbstätigen
arbeiten in KMU. Aus unseren
Monitorings wissen wir, dass KMU gegenüber
den Grossunternehmen weniger und weniger
gezielt BGM-Massnahmen umsetzen. Dort
sehen wir viel Potenzial. Deshalb möchten wir
KMU mit neuen Angeboten für das BGM
begeistern und für uns gewinnen (Anm. d.
Red.: Konkretes zu den neuen Angeboten für
KMU entnehmen Sie dem Artikel ab Seite 6).
Übergabe: Eric Bürki übernimmt
von René Marcello Rippstein
(Foto: Christine Bachmann)
4 Special 2022

EINLEITUNG
Betriebliches Gesundheitsmanagement
BGM MUSS FÜR DIE
MITARBEITENDEN SPÜRBAR SEIN
Thomas Mattig ist seit 2007
Direktor der Stiftung Gesundheitsförderung
Schweiz
und Titularprofessor an der
Universität Genf.
Noémi Swoboda ist seit 2015 in
der Einheit BGM bei Gesundheitsförderung
Schweiz, zuerst
als Projektleiterin und seit
diesem Jahr als Leiterin Training
& Support.
Die Herausforderung der Stunde heisst «hybrid
zusammenarbeiten». Der Arbeitsalltag hat sich in
den letzten beiden Jahren bei vielen Arbeitnehmenden
verändert. Er ist geprägt von einer hohen Flexibilität,
die die meisten Arbeitnehmenden beibehalten
möchten. Unternehmen, die ihre Arbeitnehmenden
wieder vollumfänglich ins Büro beordern, werden sich
möglicherweise mit einer erhöhten Fluktuation
befassen müssen.
Die Arbeitnehmenden setzen zudem neue Prioritäten.
So zeigt der «Work Trend Index 2022» von
Microsoft, dass nach der Pandemie mehr Arbeitnehmende
in der Schweiz der Gesundheit und dem
Wohlbefinden Vorrang vor der Arbeit geben.
Bei den jungen Erwerbstätigen (Generation Z und
Millennials) überlegen sich in der Schweiz 53 Prozent
im kommenden Jahr, den Arbeitsplatz zu wechseln.
Gemäss «Work Trend Index 2022» sind es im Durchschnitt
über alle Altersgruppen 39 Prozent der Arbeitnehmenden.
Demgegenüber steht dieses Jahr eine
hohe Anzahl ausgeschriebener Stellen. Gut qualifizierte
Arbeitnehmende werden kein Problem haben,
eine geeignete Stelle zu finden, vor allem in Berufen
mit erhöhtem Fachkräftemangel wie beispielsweise
dem Gesundheits-, Bildungs- oder Ingenieurwesen.
Durch den Wertewandel und die veränderten Prioritäten
bei den Arbeitnehmenden gewinnt das systematische
betriebliche Gesundheitsmanagement
(BGM) weiter an Bedeutung. Die Herausforderung
liegt darin, sich den erwähnten Veränderungen anzupassen.
Die Unternehmen müssen sich überlegen,
wie BGM in einer hybriden Arbeitswelt ausschaut:
Welche Zielgruppe hat welche neuen Herausforderungen
und welche Angebote sind dabei notwendig?
Oder: Wie können Führungskräfte und Mitarbeitende
am besten unterstützt werden?
Für Unternehmen und Führungskräfte stellt sich
ausserdem die Frage, wie eine optimale soziale
Interaktion und Nähe innerhalb der Teams oder
teamübergreifend geschaffen werden können. Das
hat nicht nur einen wesentlichen Effekt auf die
Arbeitsatmosphäre, sondern auch auf die Innovationskraft
der Unternehmen und demzufolge auf
das Betriebsergebnis.
Unternehmen, die diese Herausforderungen meistern,
verfügen über eine Unique Selling Proposition
(USP). Es ist an der Zeit, in die Gesundheit der Mitarbeitenden
am Arbeitsplatz noch mehr zu investieren
und das gegen innen wie aussen stärker zu kommunizieren.
Zum einen, um bewährte Mitarbeitende
weiter in der Organisation halten zu können, zum
anderen, um sich erfolgreich auf dem Arbeitsmarkt
zu positionieren.
Dabei geht es nicht in erster Linie darum, sich kommunikativ
gut zu verkaufen und den Mitarbeitenden
aufzuzeigen, über welche Annehmlichkeiten sie
verfügen. Entscheidend dabei ist, dass BGM für sie
spürbar ist. Somit sollen die Mitarbeitenden die Einstellung
des Unternehmens zum Thema Gesundheit
wahrnehmen. Sie müssen wissen, welche Ziele das
BGM in ihrem Unternehmen verfolgt und wie diese
erreicht werden. Auch im BGM gilt somit der populäre
Grundsatz der Kommunikation: «Tue Gutes und
sprich darüber!»
Wir empfehlen Ihnen diesbezüglich auch den Artikel
über «New Work» auf den Seiten 12 und 13, in dem
unsere Kollegen Eric Bürki und Dominik Fässler unter
anderem das interne Projekt «WoHo» von Gesundheitsförderung
Schweiz vorstellen.
Special 2022
5

Betriebliches Gesundheitsmanagement
BGM IM KMU
FOKUS KMU: PRAXISORIENTIERTE
HILFE MIT SOFORTIGEM NUTZEN
MIT ZWEI NEUEN ANGEBOTEN UNTERSTÜTZT GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ FÜHRUNGSKRÄFTE UND
PERSONALVERANTWORTLICHE DABEI, SICH NOCH BEWUSSTER MIT GESUNDHEITSRELEVANTEN ASPEKTEN
ZU BESCHÄFTIGEN – UND DIESE IM DO-IT-YOURSELF-MODUS UMZUSETZEN.
Text: Eliane Stöckli
Im Gegensatz zu Schweizer Grossbetrieben ist
betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
in KMU weniger verbreitet. Unter anderem
bedingt durch weniger Ressourcen wie Zeit und
Geld. Das zeigen verschiedene Erhebungen von
Gesundheitsförderung Schweiz. Das Bedürfnis
indes ist vorhanden (siehe Grafik). Gesundheitsförderung
Schweiz analysierte auch ihr
bestehendes Angebot «KMU-vital». Mit dem
Resultat, dass dieses fast 20-jährige BGM-
Programm inhaltlich zwar zu einem grossen
Teil noch aktuell ist, jedoch von der Handhabung
und Präsentation her nicht mehr dem
Zeitgeist entspricht. Das soll sich nun ändern.
Gesundheitsförderung Schweiz lanciert 2023
zwei neue Angebote: ein auf gesunde Führung
ausgerichtetes «Leadership-Kit» und die «HR-
Toolbox» für Personalverantwortliche.
Werkzeugkasten für Führungskräfte
Gerson Schärli, Projektleiter Innovation und
Produktentwicklung BGM, und Martin Degen,
Projektleiter BGM, von Gesundheitsförderung
Schweiz sind für die beiden Neuheiten verantwortlich.
Während das «Leadership-Kit» das Thema
positive Führung behandelt und sich in erster Linie
an Führungspersonen richtet, ist das Angebot
«HR-Toolbox» für Personalverantwortliche
gedacht. «Durch die Bedarfsanalyse bei KMU
haben wir ausserdem festgestellt, dass ein grosses
Bedürfnis für möglichst einfache und vor allem
selbstständig anwendbare Angebote besteht»,
erklären die beiden Experten. «Deshalb verlaufen
die Angebote im Do-it-yourself-Modus.»
Das «Leadership-Kit» soll Führungskräften
helfen zu verstehen, welche Aspekte für eine
gesunde Führung wichtig sind und was sie für
Gerson Schärli
Projektleiter Innovation
und Produktentwicklung BGM
Martin Degen
Projektleiter BGM
das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit
ihrer Mitarbeitenden tun können. «Dazu
stellen wir Werkzeuge zur Verfügung wie beispielsweise
einen Online-Check, mit dem sich
die Führungspersonen selbst einschätzen können.»
Ziel sei es, dass sich Führungskräfte vertiefter
oder regelmässiger mit den Informationen
und Werkzeugen zu «gesunder Führung
auseinandersetzen und so im Team spürbar
und nachhaltig etwas verändern», so Schärli
und Degen. Praxisorientierte Hilfe also, die
schnell und direkt einen Nutzen bringt: «Nebst
der persönlichen Einschätzung zu gesundem
Führungsverhalten unterstützen unsere individuell
passenden Werkzeuge beispielsweise
dabei, wie man eine fruchtbare Feedbackkultur
etabliert», erklärt Schärli. «Oder auch
Werkzeuge, die für Mitarbeitendengespräche
hilfreich sind, wie etwa motivierende Ziele, die
gezielt auf entsprechende Phasen im Jahr terminiert
werden können und so den Arbeitsprozess
fördern.» Das alles soll zu einem besseren
Verständnis für gesundheitsrelevante
Aspekte beitragen und schlussendlich dazu,
dass sich die Mitarbeitenden wohler fühlen.
HR trägt massgeblich zur
Gesundheitsförderung bei
Das Angebot «HR-Toolbox» adressiert Personalverantwortliche,
die «die Dinge selbst angehen
und ein bestehendes Personalproblem
lösen möchten». Ziel dieses Angebots sei es,
auf betrieblicher Ebene die entsprechenden
Verhältnisse so anzupassen, damit die Gesundheit
der Mitarbeitenden aufrechterhalten oder
im besten Fall sogar verbessert werden könne.
«Da geht es um gesamtbetriebliche Anpassungen
bei der Unternehmenskultur, den
6 Special 2022

BGM IM KMU
Betriebliches Gesundheitsmanagement
ABBILDUNG 10
Investitionsbedarf 2016 und 2020
Bei welchen Themen finden Sie, dass Ihr Betrieb mehr
investieren sollte? (Maximal 3 Nennungen pro Betrieb)
2020 2016
Umgangsformen oder bei der Mitbestimmung
der Mitarbeitenden», so die Experten Schärli
und Degen.
Entsprechende Regeln und Angebote werden
meistens durch die Geschäftsleitung erarbeitet.
Personalverantwortliche spielen hierbei
eine tragende Rolle. Nicht nur, weil sie im
Unternehmen meist den Überblick haben, wie
es bei den Mitarbeitenden um Belastung und
Ressourcen steht, sondern auch, indem sie sich
in der GL für gesundheitsfördernde Massnahmen
einsetzen. Die «HR-Toolbox» liefert Schützenhilfe:
«Sie bietet nebst Informationen, Fakten,
Links und rechtlichen Aspekten eine
Vielzahl an Werkzeugen, speziell auf die Rolle
der verant wortlichen HR-Person zugeschnitten»,
erklärt Martin Degen. Beispielsweise Vorlagen
für Reglemente sowie Ideen, wie Mitarbeitende
Feedback an die GL geben können
oder auch einen Jahreskalender für wichtige
Mitarbeitendengespräche. «Ziel dabei ist
immer, Personalverantwortliche in ihrer Arbeit
für die Gesundheit der Mitarbeitenden zu
unterstützen.»
Die beiden Angebote von Gesundheitsförderung
Schweiz unterstützen ausserdem längerfristige
Ziele wie beispielsweise weniger Ausfälle
oder eine geringere Fluktuation. Denn
gesunde und motivierte Mitarbeitende sind der
Schlüssel zum Unternehmenserfolg.
Sensibilisierung zu Stress/
psychischer Gesundheit
Bewegungsförderung/
Sportangebote
Personalentwicklung/
Personalförderung
Ergonomische Arbeitsplätze/
Arbeitsumgebung
Gute Betriebskultur/wertschätzende
Führungskultur
Förderung gesunder Ernährung/gesundes
Essensangebot
Vereinbarkeit von Berufsund
Privatleben
Gesundheitsförderliche
Aufgabengestaltung
Förderung von Erholung/
Pausen
165
173
158
131
148
150
141
151
123
138
123
154
117
114
66
83
324
303
Die neuen
BGM-Angebote von
Gesundheitsförderung
Schweiz
Arbeitssicherheit und
Gesundheitsschutz
Keines
55
47
73
100
Die beiden Angebote «Leadership-Kit»
und «HR-Toolbox» sind zurzeit in der
Entwicklung und Fertigstellung. Im
Herbst 2022 folgen Anwendertests
und letzte Überarbeitungen, damit die
Angebote entsprechend Anfang 2023
für Führungskräfte und HR-Verantwortliche
verfügbar sind. Ab 2023
finden Sie detaillierte Infos unter
friendlyworkspace.ch
Weiss nicht
0
23
Grafik: Die 2020er-Ausgabe des BGM-Monitorings zeigte die gleiche Tendenz. Hier mit
einem Vergleich zu 2016. Quelle: Füllemann et al. (2021). Arbeitspapier 54, Betriebliches
Gesundheitsmanagement in der Schweiz Monitoring-Ergebnisse 2020, Seite 23.
100
50 100 150 200 250 300 350
Anzahl Nennungen
Special 2022
7

Betriebliches Gesundheitsmanagement
INTERVIEW ANABEL TERNÈS
«KI ERSETZT KEINE MENSCHEN»
ANABEL TERNÈS IST ZUKUNFTSFORSCHERIN, PROFESSORIN, LEITERIN DES INTERNATIONALEN
INSTITUTS FÜR NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT, EXPERTIN FÜR NACHHALTIGKEIT, DIGITALISIERUNG
SOWIE ZUKUNFTSKOMPETENZEN UND KEYNOTE SPEAKER AN DER BGM-TAGUNG 2022.
EIN GESPRÄCH ÜBER ZUKUNFTSKOMPETENZEN UND DIE DIGITALISIERUNG VON BGM.
Interview: Christine Bachmann
Welche Zukunftskompetenzen brauchen wir,
um fit für die Arbeitswelt 4.0 zu bleiben?
Anabel Ternès: Einige. Insgesamt sind es so
viele, dass wir darüber ein seitenstarkes Buch
gefüllt haben (siehe Buchtipp). Zwei Kompetenzen
möchte ich jedoch hervorheben: die
Selbstwirksamkeit und die digitale Souveränität.
Beide geben in dieser schnelllebigen Welt
Orientierung. So fragen wir uns bei der Selbstwirksamkeit:
Wer bin ich, was kann ich und
wohin will ich? Bei der digitalen Souveränität
wiederum: Welche digitalen Mittel benötige
ich und wo schränkt das Digitale meine Freiheit
und Unabhängigkeit ein? Digitale Souveränität
schärft unseren Blick dafür, dass Technik kein
Selbstzweck sein darf.
Wie können wir uns diese Souveränität
aneignen?
Infrastruktursouveränität ist das Fundament
der digitalen Souveränität: Wir müssen die
Schlüsseltechnologien und -kompetenzen
beherrschen und benötigen dafür eine
vertrauenswürdige IT-Infrastruktur. Zudem
braucht es Datensouveränität. Das bedeutet,
kompetent informiert zu sein und selbstbestimmt
zu entscheiden, von wem und wie
Informationen über die eigene Organisation,
die eigenen Produkte, Personen oder Handlungen
an die Öffentlichkeit gelangen.
Entscheidungssouveränität ist dabei der
Schlüssel. Personen mit entsprechendem
Kontextwissen müssen dazu selbstbestimmt
agieren und digitale Technologien für sich
selbst und zum Gemeinwohl aller Mitarbeitenden
kompetent und nutzenbringend
einsetzen.
Die Digitalisierung hat zwei Seiten. Wie
verändert sie uns Menschen?
Sie führt bei vielen Menschen dazu, sich in
allen Lebensbereichen auf digitale Tools und
Geräte zu verlassen. So messen, speichern und
analysieren wir heute viele Lebensdaten mit
digitalen Tools. Deshalb verlassen sich viele
nicht mehr auf den eigenen Körper, sondern
nur noch auf die Auswertung dieser Tools.
Diese wissen bald besser als wir, was für uns
gut ist: ausruhen oder weiterlaufen, essen oder
fasten, arbeiten oder Freizeit. Gleichzeitig
führt die Informationsflut aufgrund der
KI KANN DATEN ÜBER
DIE BESCHÄFTIGTEN
UND DIE GESUND-
HEITSGERECHTEN
ARBEITSBEDIN-
GUNGEN LIEFERN.
ANABEL TERNÈS
Datenmenge zu einem Informations-Gap.
Und dieser wiederum führt zu einer ständigen
Unsicherheit, Wichtiges nicht mitzubekommen
sowie zu dem Drang, ständig online zu
sein.
Werden uns künftig Algorithmen analysieren
und uns Gesundheitstipps geben?
Das ist bereits heute der Fall – wenn man das
möchte. Google analysiert beispielsweise
bereits heute unser Nutzerverhalten und
schickt uns passende Werbung, wenn wir
vermehrt nach Gesundheitsthemen suchen.
Das österreichische Start-up Medicus.ai geht
noch weiter: Es speichert Gesundheitsdaten
und gibt den Nutzenden der Seite Verhaltenstipps.
Werden meine Vorgesetzten künftig schon
vor mir wissen, dass ich ein Gesundheitsproblem
habe?
Das liegt an den Arbeitgebenden. In einigen
Organisationen wird diese Möglichkeit bereits
seit einigen Jahren im Arbeitsalltag genutzt,
jedoch von den Mitarbeitenden kontrovers
aufgenommen: beispielsweise durch Anti-
Rauch-Programme oder Gewichtsreduktionskampagnen,
aber auch in Form von
regelmässigen Fragebögen, in denen Mitarbeitende
mitteilen können, welche gesundheitlichen
Herausforderungen sie mit Unterstützung
ihres Unternehmens angehen
möchten. Manche fühlen sich vom Arbeitgebenden
umsorgt, andere wiederum kontrolliert
– verbunden mit der Angst, ihre
Selbstbestimmung zu verlieren.
Welche Möglichkeiten bietet künstliche
Intelligenz (KI) im betrieblichen Gesundheitsmanagement
(BGM)?
KI kann Daten über die Beschäftigten und die
gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen
liefern. Diese Daten lassen sich auch in das
BGM und HR integrieren – beispielsweise
Analysen zum Verhalten und zur Prävention. Die
Daten und Kennzahlen müssen jedoch qualitativ
hochwertig sein, um verlässliche Aussagen
über die Gesundheit der Beschäftigten ableiten
8 Special 2022

INTERVIEW ANABEL TERNÈS
Betriebliches Gesundheitsmanagement
FOTO: ZVG
zu können, das heisst valide, objektiv und
reliabel.
Wo liegen die Grenzen von KI?
KI kann den Menschen nicht ersetzen und sollte
auch nicht entscheiden, ob Mitarbeitende
gefördert und befördert werden oder nicht. KI
ist letztlich nur so gut wie die Menschen, die
sie programmiert haben.
Welche Möglichkeiten bietet die Digitalisierung
im BGM schon heute?
Je weiter das Internet der Dinge (Internet of
Things, IoT) und die Sensorik entwickelt sind,
desto besser lassen sich mithilfe von KI und
Data Analytics Daten erheben, die wir aufeinander
beziehen und analysieren können.
Ausgehend davon lassen sich Lernprozesse,
neue Tools und Technologien entwickeln, um
eine gesamtsystemische und nachhaltige
Optimierung zu ermöglichen. Nebst den
Chancen sind die Herausforderungen der
digitalen BGM-Transformation nicht wegzudiskutieren.
Insbesondere vor dem hohen
Ressourcenbedarf, der steigenden Komplexität
digitaler Technologien sowie Infrastrukturen
schrecken viele zurück.
BGM-Tagung 2022
«Hörst du mich oder verstehst du
mich schon?»
Am Mittwoch, 31. August 2022, findet
im Kursaal Bern die 18. Nationale Tagung
für betriebliches Gesundheitsmanagement
statt.
Anmelden unter: bgm-tagung.ch
Biografie
Prof. Dr. Anabel Ternès gilt als eine der
führenden Köpfe für nachhaltige Digitalisierung.
Sie ist Autorin und Herausgeberin
von über 50 Büchern und schreibt unter
anderem für Focus, Forbes und t3n. Die
geschäftsführende Direktorin des Berliner
SRH Instituts für Nachhaltigkeitsmanagement
ist mehrfache Gründerin, Vorstandsvorsitzende
des Deutschen Instituts für
Gesunde und Nachhaltige Digitalisierung,
Verwaltungsrätin der britischen Handelskammer
und Leiterin der Expertengruppe
für Life Science, Health & Well Being.
Buchtipp:
«Future Skills»
Die wichtigste Kompetenz im 21. Jahrhundert
ist, neue Kompetenzen zu
erlernen. Darüber sind sich Bildungsund
Innovationsforschende weitgehend
einig. In diesem Buch liefern 69 Bildungsund
Innovationsforschende neue
Weiterbildungsansätze.
Future Skills, Verlag Vahlen, 2021,
414 Seiten.
Wie steht es um die Digitalisierung des BGMs
in den Unternehmen und was könnten diese
noch besser machen?
Die BGM-Digitalisierung in Unternehmen findet
europaweit sehr unterschiedlich statt.
Während eine zunehmende Zahl an Unternehmen
digitale Tools für ihre BGM-Aktivitäten
verwendet, gibt es noch viele, die sich mit der
Einführung von BGM wie auch der Digitalisierung
schwertun.
Gibt es länderspezifische Unterschiede?
Knapp 75 Prozent der Schweizer Betriebe mit
50 oder mehr Mitarbeitenden setzen bereits
BGM-Massnahmen um.* Je grösser der Betrieb,
desto systematischer. Das ist eine viel grössere
Zahl als in Deutschland. Dort verfügen nur
gerade 60 Prozent der Betriebe über ein BGM.
An der BGM-Tagung 2022 werden Sie über
interne BGM-Kommunikation sprechen. Auf
was dürfen sich die Teilnehmenden freuen?
Die Teilnehmenden erhalten Tipps für die
Praxis, veranschaulicht an echten Best-
Practice-Beispielen basierend auf aktuellen
Fakten aus der Forschung sowie eigenen
Umfragen.
* BGM-Monitoring 2020 von Gesundheitsförderung Schweiz
www.gesundheitsfoerderung.ch/bgm-monitoring
Special 2022
9

Betriebliches Gesundheitsmanagement
WIRKUNG VON BGM
DIE WIRKUNG VON BGM
AM BEISPIEL VON CASE STUDIES
CASE STUDIES DOKUMENTIEREN, WIE BGM GELINGT. SIE ZEIGEN ABER AUCH, DASS WIRKUNGSMESSUNG AUCH
FÜR BGM-ERFAHRENE BETRIEBE EINE HERAUSFORDERUNG SEIN KANN. GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ
(GFCH) BEFRAGTE IM RAHMEN EINER STUDIE MIT «GIM SUISSE» ZEHN GROSSBETRIEBE UND KMU, DIE MIT DEM
LABEL «FRIENDLY WORK SPACE» AUSGEZEICHNET SIND. DR. REGINA JENSEN WAR ALS PROJEKTLEITERIN
WIRKUNGSMANAGEMENT BEI GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ MASSGEBLICH DARAN BETEILIGT.
Interview: Thomas Brändli
Was ist die wichtigste Erkenntnis aus der
Studie?
Regina Jensen: Alle zehn Betriebe, mit denen
vertiefende Interviews geführt wurden,
beobachten, erleben und messen positive
Wirkungen von BGM. Diese beobachteten
Veränderungen sind zwar nicht immer 1:1 auf
BGM-Massnahmen zurückzuführen, da beispielsweise
die Fluktuation und die Absenzenquote
durch verschiedene Faktoren beeinflusst
werden und nicht alle Wirkungen quantifizierbar
sind. Dennoch können Betriebe beschreiben,
welche Kennzahlen oder Problemfelder
sie durch BGM-Mass nahmen verbessern konnten.
ERFOLGSFAKTOREN Nimmt man | die ÜBERBLICK erlebten Wirkungen
BERGEORDNETE
zusammen, ergibt sich ein vielfältiges Bild von
elevante positiven Erfolgsfaktoren Effekten. für gelingendes BGM
WIRKUNGSMESSUNG
Regelmässiges Monitoring der Wirkung
und Potenzials für Optimierungen
Gibt es spezifische Kennzahlen, die sich
besonders gut eignen, um die Wirkung von
BGM-Massnahmen aufzuzeigen?
Die Wirkung von BGM-Massnahmen kann auf
unterschiedlichen Ebenen deutlich werden.
Welche die «richtige» ist, hängt davon ab,
welche Ziele mit einer Massnahme erreicht
werden sollen. Jeder Betrieb sollte für sich
definieren, welche Kennzahlen und Zielgrössen
für ihn relevant sind und welche nicht. Dabei
kann das Wirkungsmodell von GFCH als
Unterstützung genutzt werden (www.gesundheitsfoerderung.ch/wirkung-bgm).
Welche Erfolgsfaktoren nennen die Betriebe?
Die Erfolgsfaktoren lassen sich in fünf
Kategorien beschreiben (siehe Abbildung):
STAKEHOLDER
Alle relevanten Akteure
involvieren und motivieren
BGM-ERFOLGS-
FAKTOREN
PLANUNG
Systematische Vorgehensweise
und BGM in allen Prozessen als
Bestandteil mitdenken
Ziele des Projekts
• Übergreifende Erfolgsfaktoren für
gelingendes BGM und dessen
Wirkungsmessung verstehen
• Best-Practice-Beispiele für erfolg reiche
BGM-Massnahmen und Wirkungsmessung
aus Betrieben mit dem Label
«Friendly Work Space» sammeln
• Konkrete Fallbeschreibungen als
Inspiration und Hilfestellung für an BGM
interessierte Betriebe zur Verfügung stellen
Vorgehensweise
und Produkt
Mehrstufige qualitative Fallstudie in mit
dem Label «Friendly Work Space» ausgezeichneten
Betrieben. Publiziert werden
ein Synthesebericht mit Erkenntnissen zu
Erfolgsfaktoren und zur Wirkung von
BGM sowie zehn Fall beschreibungen aus
verschiedenen Betrieben.
Folgende Betriebe haben teilgenommen:.
FEEDBACK
KOMMUNIKATION
In stetem Kontakt mit den
Zielgruppen bleiben
Niederschwellig und
zielgruppengerecht
Case Study in Label-Betrieben | GFCH 1
10 Special 2022

WIRKUNG VON BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
ZWEI AUSSCHNITTE AUS CASE STUDIES
ALLE DETAILLIERTEN CASE STUDIES FINDEN SIE HIER
SBB
Die SBB ist eines der heterogensten und komplexesten Unternehmen in der
Schweiz, mit über 150 Berufsbildern, mehreren hundert Standorten und über
33 000 Mitarbeitenden.
Massnahme: BGM bei zunehmender Digitalisierung mitdenken: Human Factors
Dr. Regina Jensen
Projektleiterin Wirkungsmanagement
• Stakeholder: Gelingendes BGM involviert
und motiviert alle relevanten Akteure im
Unternehmen, vor allem auch die Geschäftsleitung.
• Planung: BGM ist dann erfolgreich, wenn es
bei den verschiedenen Unternehmensprozessen
die Auswirkungen auf die Gesundheit
der Mitarbeitenden berücksichtigt und
die BGM-Verantwortlichen miteinbezieht.
• Kommunikation: Mitarbeitende müssen
über die vorhandenen BGM-Massnahmen
informiert werden. Deshalb ist eine
zielgruppengerechte Kommunikation über
BGM wichtig.
• Feedback: Um die passenden BGM-Massnahmen
umzusetzen, sind ein ständiger Austausch
mit und eine Rückmeldung von der
Zielgruppe notwendig.
• Wirkungsmessung: Ein regelmässiges Monitoring
der BGM-Wirkung ermöglicht die zielgerichtete
Ausgestaltung sowie das Aufdecken
von Optimierungspotenzial.
Inwieweit helfen Case Studies einem
Betrieb?
Case Studies oder Best Cases zeigen, wie
andere Betriebe BGM-Massnahmen umsetzen.
Vor allem aber, welche Erkenntnisse sie
daraus ziehen. Sie helfen dadurch, eigene
Massnahmen zu optimieren und neue zu
entwickeln.
Wie stellen Sie sicher, dass die Erkenntnisse
aus diesen Case Studies wahrgenommen
werden?
Wir planen, den Synthesebericht und die einzelnen
Fallbeschreibungen respektive Massnahmen
zielgruppenspezifisch zu ver breiten und
alle unsere Kommunikations kanäle zu bespielen,
das heisst unter anderem Webseiten,
Social Media und Newsletter. Die Erkenntnisse
sollen aber auch in unsere Schulungen und
Produkte fliessen und an Events vorgestellt
werden.
«Die Einführung technischer Systeme führte in der Vergangenheit manchmal zur Überforderung der
Mitarbeitenden, die beispielsweise mit bestimmten Geräten nicht zurechtkamen», sagt SBB-Fachspezialistin
Anna Windischer. Dafür zu sorgen, dass die Technologie die Mitarbeitenden entlastet
und nicht belastet, fällt in die Zuständigkeit von «Human Factors». Für die Zugreinigung wurde
beispielsweise eine App eingeführt, die den Mitarbeitenden den Sauberkeitszustand des Zugs in Rot,
Orange und Grün angezeigt. Dementsprechend wird die Arbeit priorisiert. Windischer erklärt, dass
je nach App-Gestaltung das digitale Hilfsmittel unterstützend oder «auch als zusätzlicher Druck
für die Mitarbeitenden empfunden werden könnte». Würde das Tool beispielsweise zu einer verstärkten
Kontrolle der Mitarbeitendenleistung oder zu Zeitdruck führen, nähme der Stress zu. Wenn
das Tool aber so eingesetzt wird, dass sich das Team untereinander besser organisieren und seinen
Handlungsspielraum nutzen kann, führt die Digitalisierung sogar zur Entlastung. Um schon vor der
Einführung zu untersuchen, welche Auswirkungen eine neue Technologie auf die Mitarbeitenden,
ihre Tätigkeiten und ihr Arbeitsumfeld hat, führt die SBB unter anderem Interviews und Beobachtungen
von Arbeitsabläufen im Rahmen von Pilotstudien durch. Mögliche Technologieanpassungen
werden anschliessend mit Personen diskutiert, die für die Einführung der neuen Technologie zuständig
sind. Zudem werden Vorgesetzte sensibilisiert: «Es verändert die Führung, wenn die Leute autonomer
arbeiten können.» Windischer ist vom Nutzen eines frühen Einbezugs von Human Factors
überzeugt: «Wenn man erst am Ende dazukommt, ist es schwierig, noch etwas zu verändern. Oder
man muss das ganze System zurücknehmen, weil es überhaupt nicht funktioniert. Das ist viel kostenintensiver,
als wenn man Human Factors schon von Beginn an berücksichtigt.»
Loterie Romande
Die Loterie Romande ist ein KMU in der Glücksspielbranche, das mit seinen Erträgen
gemeinnützige Projekte unterstützt und rund 300 Mitarbeitende beschäftigt.
Massnahme: Etablierung von BGM im Unternehmen
Bei der Loterie Romande führte die Vielfalt der Berufsprofile zu sehr unterschiedlichen Belastungen
und Anforderungen an ein gutes Arbeitsumfeld. Um die Arbeitgeberattraktivität für bestehende
und potenzielle Mitarbei tende zu erhöhen, implementierten sie eine Gesundheitsstrategie. Auf der
Suche nach einer systematischen Methodik überzeugte das Label «Friendly Work Space» von Gesundheitsförde
rung Schweiz. «Es stellte strukturierte Tools und Verfahren zur Verfügung, wodurch wir
uns auf die Inhalte und die Umsetzung konzentrieren konnten, ohne zusätzlich noch eine Methode
entwickeln zu müs sen», sagt Anne Michellod, BGM-Verantwortliche und HR-Leiterin. Die Komplexität
und die hohen Anforderungen des Assessments waren teilweise eine Herausforderung. «Für den
Einstieg war es hilfreich, den Prozess in Zwischenstufen zu unterteilen, die es ermöglichten, das BGM
mit gezielter Aufwandssteuerung aufzubauen und es in die globale HR-Strategie des Unternehmens
zu integrieren. Dieses schrittweise Vorgehen kann ich anderen KMU nur empfehlen», sagt Michellod.
«Bei einer BGM-Einführung ist es zudem wichtig, die volle Unterstüt zung der Geschäftsleitung zu
haben.» BGM werde zu einem strategischen Schwerpunkt und Ressourcen müssen dafür bereitgestellt
werden. Operativ unterstützt wird die BGM-Verantwortliche durch eine partizipative BGM-
Lenkungsgruppe. In dieser Gruppe sind alle relevanten Bereiche vertreten. Sie übernimmt im Wesentlichen
drei Aufgaben: Erstens steht sie im engen, persönlichen Kontakt mit allen Mitarbeitenden.
Zwei tens analysiert, plant und organisiert sie BGM-Massnahmen und kontrolliert deren Wirkung.
Drittens ist sie Botschafterin für BGM im Unternehmen und informiert die Mitarbeitenden. Zur
Wirkungskontrolle der BGM-Massnahmen führte die Loterie Romande zwei Instrumente ein. Eine
übergeordnete, regelmässige Zufriedenheitsbefragung (alle drei Jahre) und ein flexibles Adhoc-
Befragungstool. Zuletzt konnte eine sehr positive Entwicklung abgelesen werden. «Letztlich zahlt
sich der Einsatz klar aus», sagt Anne Michellod.
Special 2022
11

Betriebliches Gesundheitsmanagement
NEW WORK
GESUND BLEIBEN IN DIGITALER
UND HYBRIDER ZUSAMMENARBEIT
DIE PANDEMIE HAT DIE GESUNDHEIT VON MITARBEITENDEN IN DEN FOKUS GERÜCKT.
GLEICHZEITIG HAT SICH DIE ARBEIT RASCH VERÄNDERT UND NEUE ARBEITSFORMEN SIND
ENTSTANDEN: FLEXIBEL, HYBRID, DIGITAL. WAS KÖNNEN UNTERNEHMEN TUN, UM DIE GESUNDHEIT
UND DAS WOHLBEFINDEN AUCH IN NEUEN ARBEITSFORMEN ZU FÖRDERN?
Text: Eliane Stöckli
Dominik Fässler
Projektleiter BGM
Die Corona-Pandemie trug dazu bei, dass
Arbeitszeit und Arbeitsort flexibler geworden
sind – Homeoffice sowie hybride Arbeitsformen
haben sich stark verbreitet. «Arbeitgebende
wie -nehmende mussten sich kurzfristig
anpassen, was nicht allen leichtfiel», sagt
Dominik Fässler, Projektleiter BGM bei Gesundheitsförderung
Schweiz und New-Work-
Experte. Studien zeigen: Wer sozial, gesundheitlich
oder finanziell bereits gut aufgestellt
ist, kann besser mit Krisen und raschen Veränderungen
umgehen oder diese sogar als
Chance nutzen. Beispielsweise kann die Flexibilität
zu einer ausgewogeneren Work-Life-
Balance beitragen. Wer hingegen nur über
wenige dieser Ressourcen verfügt, den treffen
Krisen stärker. «Das gilt sowohl auf individueller
als auch auf organisatorischer Ebene.»
Letztere sei in diesem Zusammenhang auch
gefordert, die technischen Voraussetzungen
für hybrides Arbeiten zu erfüllen.
Mit der flexiblen und der digitalen Zusammenarbeit
können die Grenzen der Arbeitswelt und
des Privatlebens verschwimmen. Da brauche
es gemeinsam definierte, klare Regelungen,
sagt Fässler. Beispielsweise bezüglich Erreichbarkeit:
«Wann bin ich erreichbar, über welche
Kommunikationskanäle und wie rasch muss ich
auf eine Nachricht reagieren?» Einschneidend
kann durch die vermehrte digitale Arbeitsweise
und Homeoffice auch der abnehmende physische
Kontakt zu den Arbeitskolleginnen und
-kollegen sein: «Digitale Kommunikation hat
Vorteile, trotzdem birgt sie bei fehlendem physischem
Kontakt gesundheitsrelevante Risiken
wie Isolations- und Einsamkeitsgefühle.» Wichtig
sei deshalb, den physischen und sozialen
Kontakt auch bei vermehrter digitaler Zusammenarbeit
aufrechtzuerhalten und Beziehungen
zu pflegen. «Soziale Beziehungen sind ein
Grundpfeiler psychischer Gesundheit.» Dafür
benötige es regelmässigen physischen Kontakt,
bei dem Offenheit und Vertrauen im Zentrum
stehen, sagt Fässler. «Beispielsweise mit Teamtagen,
an denen alle im Büro sind. Wichtig ist,
dass an diesen Tagen auch Raum für den sozialen
Austausch wie die persönlichen Gespräche
geschaffen wird.»
Kompetenzerweiterung
Fehlt der persönliche Kontakt, erschwert das
auch die Früherkennung von Stress und
Erschöpfung. Der Job-Stress-Index 2020 von
Gesundheitsförderung Schweiz1 zeigt: Drei von
zehn Erwerbstätigen (29,6 Prozent) leiden
unter Stress. Fast gleich viele sind emotional
erschöpft. Arbeitsbezogener Stress kostet
Arbeitgebende rund 7,6 Milliarden Franken pro
Jahr. Insbesondere Führungskräfte brauchen
entsprechende Kompetenzen, um auf Distanz
zu erkennen, wenn es den Mitarbeitenden nicht
gut geht, und um sie entsprechend zu unterstützen.
Insbesondere Sozialkompetenzen
seien entscheidend, betont Fässler. «Darüber
hinaus spielt die Kommunikationsfähigkeit eine
wichtige Rolle: Wie verhalte ich mich über digitale
Kanäle wertschätzend gegenüber meinen
Mitarbeitenden? Wie erteile ich Lob oder Kritik?»
Gleichzeitig verändert sich die Rolle von
Führungskräften, erklärt der New-Work-
Experte. «Sie unterstützen, coachen und befähigen
die Mitarbeitenden, ihre Projekte und
Aufgaben selbst zu steuern und Verantwortung
zu übernehmen.»
Die Übernahme von mehr Verantwortung kann
Mitarbeitende aber auch überfordern, gerade
bei erhöhter Flexibilität und mehr digitaler
Zusammenarbeit. Deshalb sollten sich auch
diese entsprechende Kompetenzen aneignen
können, sagt Fässler. «Dazu gehören unter
anderem digitale Kompetenzen, Abgrenzungsfähigkeit
sowie Selbstkenntnisse: Wie viel
Sozialkontakt möchte oder brauche ich? Und
wie kann ich meine Arbeit und mein Umfeld
für mich passend gestalten?» Auf organisationaler
Ebene wiederum müssen Möglichkeiten
geschaffen werden, damit sich Führungspersonen
und Mitarbeitende diese Kompetenzen
aneignen können – Stichwort Lernkultur.
Unterstützung und Inspiration
Gesundheitsförderung Schweiz hilft in vielerlei
Hinsicht sowohl den Unternehmen wie den
Arbeitnehmenden. «Wir haben zu New Work
und BGM eine Website2 eingerichtet, auf der
Informationen zu Studien, Blogbeiträge, Best-
12 Special 2022

NEW WORK
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Practice-Videos und Tools sowie Austauschmöglichkeiten
zu finden sind», führt Fässler aus.
Ausserdem habe die Stiftung ein eigenes, laufendes
Transformationsprojekt namens «WoHo»
(siehe Kasten «Projekt WoHo»).
Die Themen Führung, soziale Beziehungen bei
der Arbeit sowie Kompetenzentwicklung, die in
diesem Artikel angesprochen werden, sind drei
von fünf New-Work-Schwerpunkten, die
Gesundheitsförderung Schweiz für die Weiterentwicklung
des BGMs vertieft untersucht (siehe
Kasten rechts). Die beiden weiteren Schwerpunkte
sind die Gestaltung der Arbeitsprozesse
und das Thema Daten und BGM. «Ziel der fünf
Vertiefungsprojekte ist es, mit Wissenschaft und
Praxis für jedes Thema konkrete Grundlagen und
Empfehlungen für die Weiterentwicklung des
BGMs zu schaffen», erklärt Fässler.
«Projekt WoHo»
Quellen:
1 bit.ly/Job_Stress_Index
2 gesundheitsfoerderung.ch/new-work
In einer internen Befragung wurden die
Bedürfnisse der Mitarbeitenden und Führungskräfte
von Gesundheitsförderung
Schweiz in Bezug auf neue Arbeitsformen
(Workoffice – Homeoffice) abgeholt.
Eine Arbeitsgruppe trug die wichtigsten
Handlungspunkte zusammen
und erarbeitete anhand von bereits
bestehenden Best-Practice-Beispielen
entsprechende Massnahmen. In vier Teilprojekten
wurde «WoHo» systematisch
umgesetzt. Detaillierte Informationen
zum Projekt finden Sie im Video.
Vertiefungsprojekt 1:
Führung und Entscheidungsprozesse
Rollen und Aufgaben von Führungspersonen verändern sich aufgrund der zunehmenden
Digitalisierung und Dezentralisierung. Es braucht neue Führungskompetenzen,
Führungsstile und Entscheidungsprozesse. Welche Hebel kann das BGM nutzen und
welche Rollen müssen dafür geschaffen werden?
Vertiefungsprojekt 2:
Social Health
Für die Pflege sozialer Beziehungen braucht es neue Ansätze und Konzepte. Wie gelingt
Teamintegration in einer digitalisierten Arbeitswelt? Wie bleiben Beziehungen erhalten,
werden Isolation und Einsamkeit vermieden, wird Wertschätzung ausgedrückt und
der informelle Austausch gefördert?
Vertiefungsprojekt 3:
Kompetenzentwicklung für neue Arbeitswelten
Die neuen Arbeitswelten verlangen Kompetenzen im Umgang mit Flexibilisierung,
den Möglichkeiten zur Selbstgestaltung und Autonomie, der Übertragung
von Verantwortungen, der ständigen Erreichbarkeit und dem Verlangen nach
lebenslangem Lernen.
Vertiefungsprojekt 4:
Gestaltung von Arbeitsprozessen
und Work-Worker-Fit
Neue Arbeitsweisen, Technologien oder Automatisierungen verlangen ein Zusammenspiel
von Mensch, Technik und Organisation – auf gesundheitsförderlicher Basis. Der
Mensch ist dabei der zentrale Faktor. Es gilt, die Mitwirkung aller Beteiligten zu ermöglichen
und Berufsbilder so attraktiv und sinnerfüllt wie möglich zu gestalten.
Lernen Sie den Zusammenhang von New
Work und psychischer Gesundheit besser
kennen – anhand von Studien, Best-Practice-Beispielen
und Erfahrungsberichten.
Sämtliche Informationen zu den Projekten
und Empfehlungen finden Sie auf der
New-Work-Website von Gesundheitsförderung
Schweiz:
gesundheitsfoerderung.ch/new-work
Vertiefungsprojekt 5:
Daten und BGM
Die datenbasierte Früherkennung gesundheitlicher Chancen und Risiken birgt grosses
Potenzial. Wie kann das BGM dieses Potenzial gesundheitsförderlich nutzen?
Dies unter Berücksichtigung von Aspekten wie der Interpretation der Daten,
Überwachung und Ethik sowie Datenschutz.
Special 2022
13

Betriebliches Gesundheitsmanagement
LABEL «FRIENDLY WORK SPACE»
LABEL «FRIENDLY WORK SPACE»:
BGM SICHTBAR MACHEN
SCHWEIZWEIT SIND 86 ORGANISATIONEN MIT RUND 210 000 MITARBEITENDEN MIT DEM LABEL
«FRIENDLY WORK SPACE» VON GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ AUSGEZEICHNET, DARUNTER AUCH
ALLE GENOSSENSCHAFTEN DER MIGROS ODER LIDL SCHWEIZ. DIE BGM-VERANTWORTLICHEN DER LEBENS-
MITTELKONZERNE ERZÄHLEN, WESHALB EIN FUNKTIONIERENDES BGM IN IHRER BRANCHE WICHTIG IST
UND WIE IHNEN DIE ZERTIFIZIERUNG HILFT, BESSER ZU WERDEN.
Text: Christine Bachmann
Lidl Schweiz und alle Genossenschaften der
Migros vereint nicht nur die Branche, sondern
auch die Tatsache, dass sie seit mehreren Jahren
ein betriebliches Gesundheitsmanagement
(BGM) betreiben und mit dem Label
«Friendly Work Space» von Gesundheitsförderung
Schweiz ausgezeichnet sind. Ihre Beweggründe:
«Wir haben unterschiedliche Massnahmen
bezüglich Gesundheitsförderung,
Arbeitssicherheit und Absenzenmanagement
umgesetzt und wollten wissen, ob wir damit
auf dem richtigen Weg sind und wo wir im
Vergleich zu anderen Unternehmen stehen»,
erklärt Dunja Freise, BGM-Verantwortliche bei
Lidl Schweiz. Deshalb habe sich Lidl Schweiz
für einen syste matischen Qualitätscheck
durch das Label «Friendly Work Space» entschieden.
Ähnliche Gründe nennt BGM-Leiter
Markus Sidler, der mit dem Label aber auch
die BGM-Anstrengungen der Migros Luzern
besser sichtbar machen möchte. «So zeigen
wir unseren Mitarbeitenden, dass wir unsere
Personalarbeit pflegen und stetig verbessern
wollen.»
«Lidl Schweiz beschäftigt 4500 Mitarbeitende
in 100 verschiedenen Berufen», sagt Freise und
ergänzt: «Jede dieser Berufsgruppen birgt spezielle
Herausforderungen und Belastungen.»
In den Warenverteilzentren und Filialen sind es
beispielsweise hohe körperliche Belastungen.
«Deshalb bieten wir diesen Mitarbeitenden
Schulungen zu ‹Heben und Tragen› oder
beschaffen für sie moderne, ergonomische
Arbeitsmittel.» Mitarbeitende mit PC-Arbeitsplätzen
würden zusätzlich für Stress- und Zeitmanagement
sensibilisiert.
Auch bei der Migros Luzern kommen Mitarbeitende
aus verschiedensten Geschäftsbereichen
zusammen: von Logistik und Produktion über
Sport- und Freizeitparks bis hin zu Gastronomie
oder Administration. Von den BGM-Massnahmen
profitieren alle: «Eine gute Gesundheit
ist die Grundvoraussetzung, um die tägliche
Arbeit zu meistern – unabhängig von der
Funktion», betont Sidler. So gesehen sei das
Unternehmen mit allen Facetten an physischen
und psychischen Herausfor derungen konfrontiert,
deren Ursachen nicht nur im beruflichen
Umfeld auszumachen seien: «Wir unterstützen
unsere Mitarbeitenden in ihrem beruflichen,
aber auch privaten Alltag. Beispielsweise mit
mehrjährigen Projekten und Kampagnen zu
‹Rücken›, ‹Psychische Gesundheit› oder aktuell
‹Regeneration›.»
Vom Nutzen der
«Friendly Work Space»-Auszeichnung
Die Migros Luzern hat den Auszeichnungsprozess
für das Label «Friendly Work Space»
bereits im Jahr 2009 in Angriff genommen.
«Die Auszeichnung wurde vorwiegend mit HR-
Mitarbeitenden und dem internen Fachgremium
Santé (Arbeitsgruppe Direktionsvertreter)
erarbeitet und nahm einige Zeit in
Anspruch», erinnert sich Markus Sidler. Herausfordernd
war, bereits vorhandene Massnahmen
und Prozesse zu erkennen und sie für alle
sicht- und messbar zu machen. Beispielsweise
als fester Bestandteil der Führungsschulung
und mittels Verankerung auf Geschäftsleitungsebene.
«So wird das Thema bewusster
Top-down gelebt und es werden zusätzliche
Budgets für Gesundheitsprojekte bewilligt.»
Daneben implementierte die Migros Luzern
einen Personalbe treu ungsprozess, bei dem die
Gesundheit und die Mitarbeitendenzufriedenheit
eine massgebende Rolle spielen: von der
Rekrutierung über Aus- und Weiterbildung,
Wiedereingliederung und Umplatzierung bis
hin zum Vertragsende. Die Folgen: Die Zufriedenheit
stieg, die Absenzen sanken und das
Gesundheits- und das Sicherheitsbewusstsein
der Mitarbeitenden erhöhten sich.
14 Special 2022

LABEL «FRIENDLY WORK SPACE»
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Lidl Schweiz dagegen ist ein noch junges
Mitglied im «Friendly Work Space»-Label-Club.
Erst im Frühjahr 2021 entschloss sich der
Lebensmittelkonzern, am Zertifizierungsprozess
teilzunehmen. «Wir sammelten innerhalb
von vier Monaten BGM-relevante Themen aus
unterschiedlichsten Fachbereichen, verarbeiteten
diese und reichten sie mit einem Self-
Assessment sechs Wochen vor dem Assessment-Tag
ein», erzählt Dunja Freise. «Ende
August wurden wir von den BGM-Assessoren
zu 25 BGM-Kriterien auf Herz und Nieren
geprüft und bewertet. Im Oktober 2021 konnten
wir dann im Berner Zentrum Paul Klee die
Auszeichnung entgegennehmen.»
Beim Zertifizierungsprozess waren Verantwortliche
aus HR, BGM, Führungs-, Kultur- sowie
Absenzenmanagement involviert. Eine zeitliche
Herausforderung: «Wir fragten uns, wie tief und
detailliert die einzelnen Kriterien beschrieben
werden sollten. Zudem musste der Zertifizierungsprozess
ins Tagesgeschäft integriert werden.
Das war nicht immer einfach. Dank dieser
Überarbeitung und Systematisierung wurde
unser BGM jedoch messbar und damit systematisch
sowie nachhaltig. Deshalb nutzen wir
auch jetzt punktuelle Massnahmen in den drei
BGM-Säulen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,
betriebliche Gesundheitsförderung
und Abwesenheits- und Case Management.»
Das Label wirkt nicht nur nach innen, sondern
auch nach aussen. So nutzen sowohl Lidl
Schweiz wie die Migros das Label vor allem
auch fürs Employer Branding. «Nebst der prominenten
Platzierung auf unseren Kommunikationskanälen
zeigen wir es in der Kommunikation
gegenüber Bewerbenden, beispielsweise
auf der Karriereseite, auf Plattformen oder im
Interview», sagt Freise. Auch Migros Luzern
präsentiert das interne BGM und das Label im
Employer Branding und in Bewerbungsgesprächen.
«Aktuell erarbeiten wir eine weitere
BGM-Kampagne. Wir zeigen unseren Mitarbeitenden
in redaktionellen Beiträgen, welchen
Nutzen sie vom Label und von einer guten
Personalarbeit haben», erzählt Sidler. Weiter
werden Labelbetriebe von Gesundheitsförderung
Schweiz immer wieder in nationalen Kampagnen
porträtiert.
Noch nicht zertifiziert, dennoch engagiert
Wert auf motivierte und fitte Mitarbeitende
legt auch Aldi Suisse. Deshalb habe das Unternehmen
unter dem Motto «Gemeinsam.
Gesund.» ein betriebliches Gesundheitsmanagement
(BGM) eingeführt, welches das
körperliche, geistige und soziale Wohlbefinden
der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt.
Nebst dem Fokus auf Themen wie gesunde
Ernährung, Bewegung, Arbeitsklima, Acht-
Jérôme Meyer
Country Managing Director von Aldi Suisse
(noch kein Labelbetrieb)
Markus Sidler
BGM-Leiter bei Migros Luzern
Labelbetrieb
samkeit und innere Balance sowie Arbeitsmedizin
und Gesundheitssc hutz plant das
Unternehmen nun wieder mehr physische
Aktivitäten. Eines der Highlights? «Die jährliche
schweizweite Teilnahme an Firmenläufen.» Auf
der eigenen Mitarbeiterapp gäbe es zudem
Fitness- und Yoga-Videos, die zu Workouts und
Challenges ermutigen. «Ausserdem planen wir
dieses Jahr einen Gesundheitsmonat für alle
Mitarbeitenden», sagt Jérôme Meyer, Country
Managing Director von Aldi Suisse.
Eine Label-Assessierung des Unternehmens, wie
das die Migros und Lidl Schweiz bereits gemacht
haben, ist für Aldi Suisse grundsätzlich eine interessante
Option. «Das würde unser Engagement
auch nach aussen hin besser sichtbar machen».
Das Label «Friendly Work Space» sowie andere
Möglichkeiten würden daher zurzeit geprüft. Ob
damit das Label «Friendly Work Space» schon
bald zum Branchenstandard gehört?
EINE GUTE
GESUNDHEIT IST
DIE GRUNDVORAUS-
SETZUNG, UM DIE
TÄGLICHE ARBEIT
ZU MEISTERN.
MARKUS SIDLER
Dunja Freise
BGM-Verantwortliche bei Lidl Schweiz
Labelbetrieb
Label
«Friendly Work Space»
Das Label «Friendly Work Space» setzt
den Schweizer Qualitätsstandard für
systematisch umgesetztes betriebliches
Gesundheitsmanagement (BGM), das
vom Staatssekretariat für Wirtschaft
(Seco) und vom Bundesamt für
Gesundheit (BAG) unterstützt wird.
Die Auszeichnung stellt die Stiftung
Gesundheits förderung Schweiz aus, die
von Kantonen und Versicherern getragen
wird und einen gesetzlichen Auftrag hat.
bit.ly/Label_FWS
Special 2022
15

Betriebliches Gesundheitsmanagement
APPRENTICE
«EIN GUTER START INS
BERUFSLEBEN IST ESSENZIELL»
JUGENDLICHE ZWISCHEN 16 UND 24 JAHREN LEIDEN HÄUFIGER UNTER STRESS AM ARBEITSPLATZ.
DAS ANGEBOT APPRENTICE HILFT SEIT SEINER EINFÜHRUNG VOR EINEINHALB JAHREN
BERUFSBILDUNGSVERANTWORTLICHEN DABEI, JUGENDLICHE IM HINBLICK AUF
IHRE PSYCHISCHE GESUNDHEIT BESSER ZU UNTERSTÜTZEN.
Text: Erik Freudenreich
Digitalisierung und technischer Fortschritt
haben zu einem Anstieg der Produktivität
beigetragen. Gleichzeitig wächst der Druck im
Berufsleben. Das führt zu Unfällen und
krankheitsbedingten Abwesenheiten. Der
Stress am Arbeitsplatz verursacht laut dem
Job-Stress-Index 2020 von Gesundheitsförderung
Schweiz in Unternehmen einen Produktivitätsverlust
von rund 7,6 Milliarden Franken
pro Jahr.
Der Job-Stress-Index 2020 zeigt auch, dass
berufstätige Jugendliche am meisten von
Stress betroffen sind. So bekannten fast
42 Prozent der 16- bis 24-Jährigen, dass sie sich
diesbezüglich in einer kritischen Situation
befänden, wohingegen nur 24 Prozent der
Personen zwischen 55 und 65 Jahren die gleiche
Angabe machten. Die befragten Jugendlichen
sagten zudem häufiger, sie seien von
der Arbeitsverdichtung und den damit einhergehenden
Herausforderungen für das eigene
Karrieremanagement betroffen. «Das lässt
sich insbesondere dadurch erklären, dass
Jugendliche höheren Einschränkungen am
Arbeitsplatz unterliegen als ältere Kolleginnen
und Kollegen», sagt Anne-Julie Choffat, die
bei Gesundheitsförderung Schweiz unter anderem
für das Angebot Apprentice zuständig ist.
Anne-Julie Choffat
Projektleiterin Training & Support BGM
Gesundheitsförderung Schweiz
«Auf der anderen Seite fehlen den Jugendlichen
die Erfahrung und die Ressourcen, um
sich diesen Herausforderungen zu stellen und
sich einen gewissen Handlungsspielraum zu
schaffen.»
Ein anstrengender Lebensabschnitt
Die Übergangsphase ist für berufstätige Jugendliche
mit vielen Veränderungen verbunden: beispielsweise
dem Übergang von der Schule in ein
Unternehmen, den körperlichen Veränderungen
und dem Aufbau der persönlichen Identität.
«Aus Sicht der psychischen Entwicklung handelt
es sich um einen sehr anstrengenden Lebensabschnitt»,
sagt Choffat. «Die An passung an
die verschiedenen Parameter kostet viel Kraft,
insbesondere für Jugendliche, die sich für den
Berufsbildungsweg entscheiden.»
Berufsbildende spielen eine entscheidende
Rolle, damit dieser Lebensabschnitt so gut und
mit so wenig Stress wie möglich verläuft, sagt
Choffat. «Die dafür verfügbaren Ressourcen
unterscheiden sich erheblich von Unternehmen
zu Unternehmen. Ganz zu schweigen davon,
dass Berufsbildungsverantwortliche angesichts
der Bedürfnisse und Forderungen der
jüngeren Generationen zuweilen ganz schön
ratlos sind.»
16 Special 2022

APPRENTICE
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Konkrete Fälle, praktische Ratschläge
Diese Feststellungen führten Ende 2020 zur
Einführung des Angebots Apprentice für
Berufsbildende. Das Ziel? Kenntnisse und
geeignete Tools bereitstellen, um die psychische
Gesundheit der Jugendlichen in der
Berufsbildung zu stärken. Apprentice besteht
aus vier zentralen Elementen. «Der erste Teil
des Angebots ist eine Toolbox, die auf der Website
fws-apprentice.ch aufgerufen werden
kann», erläutert Choffat. «Diese beinhaltet
praktische Ratschläge zu Themen wie Motivation
oder Gesundheits förderung von Jugendlichen,
die anhand konkreter Beispiele verdeutlicht
werden.»
Als Ergänzung zur Toolbox wird die «Experts
App» angeboten. «Über diese App stellen
unsere Partner Suva, Pro Juventute und Sucht
Schweiz regelmässig Inhalte zu unterschiedlichsten
Fachthemen gratis zur Verfügung»,
sagt Choffat. «Beispielsweise zu Unfällen,
Hobbys, Alkoholkonsum usw.» Alle zwei
Monate rücke ein neues Thema in den
Mittelpunkt. Zusätzlich finden regelmässige
Experten-Chats via die App statt.
Austausch und Weiterbildungsangebote
Der dritte Teil von Apprentice betrifft die Organisation
von Treffen mit anderen Unternehmen,
damit sich die Berufsbildungsverantwortlichen
über Best Practices austauschen
können. «Pandemiebedingt führten wir Ende
letzten Jahres bislang nur einen einzigen Termin
online durch. Wir planen in Zukunft wieder
mehr Veranstaltungen, auch vor Ort.»
Der vierte Teil von Apprentice fokussiert auf
Weiterbildungen, damit die nötigen Ressourcen
zur Stärkung der psychischen Gesundheit
von Lernenden aufgebaut werden können.
«Diese kostenpflichtigen Weiterbildungen dauern
jeweils einen Tag und werden von unseren
Spezialistinnen und Spezialisten in der ganzen
Schweiz angeboten.» Aktuell finden sie jährlich
auf Deutsch und Französisch statt. Dazu arbeiten
wir mit dem Kaufmännischen Verband
Schweiz und Cursus Formation zusammen. Auf
Anfrage können die Kurse branchenübergreifend
im Unternehmen durchgeführt
werden, wobei sich das Format nach dem
jeweiligen Bedarf richtet.»
AUS
SICHT DER
PSYCHISCHEN
ENTWICKLUNG
HANDELT
ES SICH UM
EINEN SEHR
ANSTRENGENDEN
LEBENSABSCHNITT.
ANNE-JULIE CHOFFAT
Seit der Einführung von Apprentice im Dezember
2020 werden die Angebote rege genutzt.
«Die Rückmeldungen zeigen uns, dass das
Angebot einem Bedürfnis der Berufsbildenden
entspricht», unterstreicht Anne-Julie Choffat.
«Zurzeit analysieren wir das Angebot Apprentice
im Detail, um es danach weiterzuentwickeln
und es auf die sich verändernden Bedürfnisse
anzupassen.» Schon heute zeigt sich
aber, dass die Website immer mehr Besuchende
verzeichnet und die Nachfrage nach
Weiterbildungen steigt.»
Experts App:
«Jederzeit Zugriff
auf die Ressourcen»
Corinna Nigg ist Verantwortliche für
Berufsbildung in der Krankenpflege bei
den St. Gallischen Psychiatrie-Diensten
Süd. Sie erzählt, wie die Apprentice-App
sie im Arbeitsalltag unterstützt.
«Ich habe die Experts App vor ein paar
Monaten als Teil einer Weiterbildung in
Chur kennengelernt. Seitdem sorge ich
dafür, dass sie in unserer Organisation
bekannter wird. Dazu muss man wissen,
dass unser Team gut zehn Berufsbildungsverantwortliche
und 18 Begleiterinnen und
Begleiter umfasst, die sich jedes Jahr um
fast 70 Lernende kümmern.
Die Motivation am Arbeitsplatz ist mir
sehr wichtig, weil wir mit Menschen mit
komplizierten Krankheitsbildern arbeiten,
die häufig sehr alt sind. Die zur Gesundheitsförderung
angebotenen Ressourcen
sind besonders interessant, weil unsere
Jugendlichen häufig nicht wissen, an wen
sie sich für Hilfe oder ein Gespräch wenden
können. Ausserdem werden Informationen
zu vielen verschiedenen Themen angeboten.
Beispielsweise zu Konzentrationsproblemen,
Konflikten, Abhängigkeiten. Diese
Ressourcen immer in Reichweite zu haben,
ist sehr nützlich. Ganz zu schweigen von
den Push-Benachrichtigungen, mit denen
man über neue Artikel informiert wird.
Selbstverständlich ist die Verwendung
der App für unsere Pflegeteams sehr viel
einfacher als für das Küchenpersonal.
Deshalb sorge ich dafür, dass ich die
jeweiligen Informationen bei Meetings
oder innerhalb von Info-Tagen weitergebe.
Hier finden alle, insbesondere in der Risikoprävention,
geeignete Ratschläge.»
Link zur
Experts App:
fws-apprentice.ch/
experts-app
Special 2022
17

Betriebliches Gesundheitsmanagement
BUSINESS CASE
DER WEG ZUM LABEL «FRIENDLY
WORK SPACE»: WIE DAS IN DER
PRAXIS FUNKTIONIERT
UM DAS LABEL «FRIENDLY WORK SPACE» ZU ERHALTEN, IST DIE ETABLIERUNG UNTERSCHIEDLICHER
PROZESSE IM RAHMEN EINES QUALITÄTSMANAGEMENTS ERFORDERLICH, DAS EIN EFFIZIENTES UND
EFFEKTIVES BGM SICHERSTELLT. BGM-BERATERIN MARTA SOKOL CAVIN BEGLEITETE DAS RÉSEAU
HOSPITALIER NEUCHÂTELOIS AUF DIESEM WEG. EIN ERFAHRUNGSBERICHT.
Text: Marc Benninger
Bis heute erhielten 86 Organisationen mit
über 210 000 Mitarbeitenden in der Schweiz
das Label «Friendly Work Space». Das
Verfahren dauert mehrere Monate und bietet
der Organisation die Gelegenheit, sämtliche
Massnahmen zur Gesundheit, Sicherheit
sowie zum Unternehmensengagement
«EIN TOOL ZUR REDUKTION VON
PSYCHOSOZIALEN RISIKEN.»
Mylène Cordary Basin
BGM-Koordinatorin beim RHNe
für die Gesellschaft oder das Klima öffentlich
sichtbar zu machen. Marta Sokol Cavin,
BGM-Beraterin bei der Versicherungsgesellschaft
AXA, erläutert am Beispiel des
Réseau hospitalier neuchâtelois (RHNe)
die Vorgehensweise bei einem Assessment.
Analyse, aktuelle Situation
und Vorgehensweise
Am Anfang des Verfahrens steht
der FWS-Check. Dieser dauert
ungefähr 20 Minuten. «Das
können Unternehmen auch
allein machen. Allerdings empfehle
ich, sich begleiten zu lassen»,
sagt Sokol Cavin. Der
Blick von aussen sei wichtig, da
die Beraterin oder der Berater
Unternehmen auf bestimmte
Dinge aufmerksam macht, die
bereits umgesetzt oder bislang nicht
ausreichend verwertet wurden.
«Dadurch entsteht ein guter Überblick.»
Aus dieser ersten Auswertung können ein
Bericht mit möglichen Massnahmen sowie
ein unterstützendes Angebot entstehen.
ES BRINGT ÜBERHAUPT NICHTS,
ETWAS ZU ÜBERSTÜRZEN. FÜR DAS
LABEL IST EINE GEWISSE ORGANISA­
TIONSREIFE ERFORDERLICH. AUF DIESE
WEISE KÖNNEN BGM-MASSNAHMEN,
DIE SICH AUF DIE MITARBEITENDENGESUND­
HEIT AUSWIRKEN, STRUKTURIERT UND
KONSOLIDIERT WERDEN. DAS LABEL IST
ZUDEM EIN GEEIGNETES TOOL
ZUR REDUKTION VON PSYCHO­
SOZIALEN RISIKEN.
18 Special 2022

BUSINESS CASE
Betriebliches Gesundheitsmanagement
DAS ENGAGEMENT DER DIREKTION
IST VON ENTSCHEIDENDER BEDEUTUNG.
WIE BEI ALLEN PRÄVENTIONSMASS­
NAHMEN SIND DIE AUSWIRKUNGEN AUF DIE
GESUNDHEIT, DIE LEISTUNG UND DIE ORGANI­
SATION DER ARBEITSBEDINGUNGEN ERST
MITTEL- BIS LANGFRISTIG SICHTBAR.
DESHALB MUSS EINE INSTITUTIONALI­
SIERTE KULTUR AUFGEBAUT
WERDEN.
«Beim RHNe haben wir im Projekt mit einem
Lenkungsausschuss und einer Arbeitsgruppe
gearbeitet», erzählt Mylène Cordary Basin,
BGM-Koordinatorin beim RHNe. «Noch vor
dem FWS-Check evaluierten wir unsere BGM-
Massnahmen und sind auf diese Weise zu
einem strukturierten Ansatz gekommen.»
Zielsetzungen, Zielgruppen
und Massnahmen
«Sobald das Feld abgesteckt ist, empfiehlt
sich die Durchführung eines oder mehrerer
Workshops mit HR-Verantwortlichen sowie
einigen Schlüsselpersonen. Dabei werden vorher
identifizierte Themen behandelt – beispielsweise
die Einarbeitung neuer Kolleginnen
und Kollegen, die Unternehmenswerte
oder die Personalvorschriften. Innerhalb dieser
Workshops werden auch die umzusetzenden
Massnahmen definiert», erläutert Marta
Sokol Cavin. Beim RHNe wurde die Arbeitsgruppe
anhand der notwendigen Fähigkeiten
und im Sinne eines partizipativen Ansatzes
zusammengestellt. So waren insbesondere
die Sicherheitsbeauftragten und BGM-
Spezialisten, die Weiterbildungsverantwortliche,
ein Personalratsmitglied sowie die
Abteilungsleitenden in diesem Gremium vertreten.
Zielsetzungen und Wirkungsketten
Anschliessend folgt der Hauptteil der Arbeit,
sagt Sokol Cavin: «Die Umsetzung der neuen
Massnahmen und Verfahren braucht Zeit.
Mit dem Label «Friendly Work Space» werden
Arbeitsorganisationen ausgezeichnet, bei
denen auf die Mitarbeitendengesundheit
geachtet wird. Deshalb muss sichergestellt
werden, dass die neuen Prozesse nicht nur
angeordnet, sondern tatsächlich gelebt
werden – und das geht nicht
von heute auf morgen.»
Ebenso empfehle es sich,
eine interne Personalressource
zu benennen, die
mit der Umsetzung und
der Nachverfolgung der
Massnahmen betraut
werde. Beim RHNe wurde
eine strukturelle und operative
Organisation mit
BGM-Bezug aufgebaut
(BGM-Kommission, -Abteilung
und -Koordinatorin).
Daneben wurden verhaltensbezogene
und strukturelle Massnahmen
umgesetzt, eine institutionelle
Sozialabteilung wurde gegründet und es
wurden Präventionsmassnahmen zur Ergonomie
am Arbeitsplatz in den medizinischen
Bereichen entwickelt. Ausserdem wurden
Yoga-Kurse eingeführt und die Pausenräume
verbessert. Insgesamt dauerte der Prozess
bei RHNe 18 Monate.
Überprüfung und Indikatoren
Sobald das Unternehmen alle Änderungen
umgesetzt hat, leitet es einen Vorgang
zur Selbstbeurteilung ein. Dann
werden alle Dokumente zusammengestellt,
die als Nachweis für die
Wirksamkeit der Massnahmen
dienen. In dieser Zeit übernimmt
die oder der externe Beratende
eine wichtige Aufgabe: «Marta
hat uns bei dem gesamten Prozess
begleitet», sagt Mylène
Cordary Basin. «Sie war Teil des
Lenkungs ausschusses und
diente uns bei unseren Entscheidungen
als wertvolle Orientierungshilfe.
Ausserdem war sie
massgeblich an der Erstellung unseres
Abschlussberichts beteiligt.»
Abschlussbeurteilung
Zur Abschlussbeurteilung kommen externe
Auditorinnen und Auditoren für einen Tag in
das Unternehmen. «Am Assessment-Tag geht
es hoch her», sagt Cordary Basin. «Ich habe
BGM-Vertretende des RHNe eingeladen – die
stellvertretende HR-Direktorin, den Betriebsarzt,
den Betriebspsychologen sowie Personalratsmitglieder.
Für den Assessment-Bericht
gehen die Auditorinnen und Auditoren sämtliche
Bereiche durch und tauschen sich mit
der Arbeitsgruppe zu bestimmten Punkten
aus.»
«DIE UMSETZUNG DER
NEUEN MASSNAHMEN BRAUCHT ZEIT.»
Marta Sokol Cavin
BGM-Beraterin
BEVOR ICH MICH AN DIE
ARBEIT MACHTE, KONTAKTIERTE
ICH MEHRERE UNTERNEHMEN,
DIE BEREITS MIT DEM LABEL AUS ­
GEZEICHNET WURDEN. BEISPIELSWE ISE
DIE LOTERIE ROMANDE UND DAS CHUV.
DADURCH WUSSTE ICH, WAS AUF MICH
ZUKOMMT. ICH KONNTE DIE TRAGWEITE
DES PROZESSES EINSCHÄTZEN UND
MIR BEWUSST MACHEN, WELCHE
AUFGABE WIR UNS DAMIT
VORGENOMMEN HABEN.
Special 2022
19

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vorteil betriebliches
Gesundheits management
Happiness: psychische
Gesundheit von Lernenden
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