HR_Today_6&7_2022

SCHWERPUNKT
Learning
INTERN VOR
EXTERN?
Ambros Scope
Head Leadership and
Future of Work
Zurich
6&7 | 2022
DIE PERSONALENTWICKLUNG WIRD
IMMER WICHTIGER, UM FACHKRÄFTE
ZU GEWINNEN, ZU FÖRDERN UND
ZU HALTEN. DREI PERSONALENT-
WICK LUNGS-INITIATIVEN.
Text & Interviews: Corinne Päper
«Die ideale Personalentwicklung fokussiert
sich stärker darauf, individuelle Entwicklungsziele
mit strategischen Unternehmenszielen
zu verbinden», sagen Marcel
Unter asinger, HR-Leiter der Schweizer
Paraplegiker-Gruppe Nottwil, Ambros
Scope, Head Leadership and Future of Work,
Zurich, sowie Boris Billing, VPE von der ZKB.
Dass sich die Personalentwicklung grundsätzlich
verändere, verneinen die Auskunftgebenden.
Dennoch entwickle sich das
Berufsbild. Doch wie? «Personalentwickler
werden Architekten des Lernens und arbeiten
weniger als Trainer oder Berater», sagt
Boris Billing. «Vielmehr dienen sie als
Lernvorbild, befähigen Menschen sowie die
Organisation und schaffen Rahmen und
Systeme.» Etwas anders sieht dies Ambros
Scope: «Die Entwicklung geht vom Trainer
zum Berater. Zwar bleiben eigene Weiterbildungsangebote
Bestandteil des Personalentwicklungsangebots,
doch werden
Beratungen zur individuellen und strategischen
Entwicklung wichtiger.» Einzig für
Unter asinger bleibt ein Personalentwickler
das, was er heute bereits ist.
Der Personalentwicklungserfolg liesse sich
mit KPIs messen. Beispielsweise mit internen
Stellenbesetzungsquoten. Doch macht das
Sinn? «Nein», meint Scope. «Fixe KPIs sind
weniger wichtig als die passende Mischung
aus Internen und Externen eines Bereichs.»
Für Billing ist diese Frage reiner «Formalismus»:
«Die Stellenbesetzung ist von einer
Funktion abhängig. Entstehen durch interne
Bewegungen Vakanzen, wird diese Frage
irrelevant.» KPI-Vorgaben kann sich nur
Unterasinger vorstellen: «Zwar haben wir
diesbezüglich noch keine Ziele, das könnte
sich künftig aber ändern.»
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Welchen Stellenwert hat
die Personalentwicklung
in Ihrem Unternehmen?
Wer kümmert sich um die
Personalentwicklung?
Wie bringt man die Bedürfnisse
des Unternehmens mit
jenen der Mitarbeitenden in
Einklang?
Inwiefern kann Ihr
Unternehmen Stellen
intern besetzen?
Welche Zukunft hat eine
standardisierte Unternehmens-Academy?
Die Personalentwicklung hat bei der Zurich die Aufgabe,
Mitarbeitende gemäss den Marktanforderungen
zu ent wickeln. Dieser Ansatz ist mit dem Grundsatz
«Lebenslanges Lernen» in der Unternehmensstrategie
verankert. Wir verstehen das als eine von Selbstverantwortung
geprägte Personalentwicklung. Diese
wird durch mehrere Initiativen gestützt. Dazu zählt
beispielsweise der «Internal First»-Ansatz, bei dem
interne Kandidaten und Kandida tinnen bei Stellenbesetzungen
Vorrang vor Externen haben. Mit der Initiative
«Future of Work» verankern wir das le benslange
Lernen in der Belegschaft. Daraus leitet sich unser
vielfältiges Aus- und Weiterbildungsangebot ab.
Die Hauptverantwortung für die Personalentwicklung
liegt bei den Mitarbeitenden, die von Führungskräften
in Leadership- und Coachingrollen unterstützt
werden. Hinzu kommt die Belegschaft der Professional
Academies und mein Team, das Führungskräfte
wie Mitarbeitende bei Leadership-, Future of Work-,
Führungsfähigkeit- und Powerskills ­Themen fördert.
Ebenfalls involviert ist die Geschäftsleitung, die als
Förderer (Sponsoren) agiert und in den Programmen
eine aktive Rolle einnimmt.
Die Verbindung individueller Entwicklungsziele mit
strategischen Unternehmenszielen ist nicht nur aus
betriebswirtschaftlicher Sicht zentral, sondern ein
wichtiger Erfolgsfaktor der Entwicklungsangebote
der Zurich. Mitarbeitende müssen den individuellen
Nutzen, das «what’s in for me» erkennen, um zu lernen
und das Gelernte in der Praxis anzuwenden. Ein
Beispiel dafür ist unser Training «CEO of my Career»,
das Mitarbeitende bezüglich ihrer Karriereplanung
befähigt. Nicht zuletzt dient der Performance- und
Development-Prozess den Mitarbeitenden, die beste
Version ihrer selbst zu werden und so ihren Beitrag
zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Nebst den genannten Personalentwicklungsinitiativen
investiert Zurich Schweiz in Young Professio nals.
Also in Lernende in für uns zentralen Berufsgruppen,
in Graduate-Programmen und in Werkstudenten.
Darüber hinaus fördern wir junge Fach- und Führungskräfte.
Die Entwicklung der «Internal First»-Initiative
ist sehr erfreulich. Immer mehr Stellen können intern
besetzt werden.
Bei uns sind Programme mit mehreren Modulen
für eine gleichbleibende Zielgruppe nur ein kleiner
Teil unseres Entwicklungsangebots. Diese haben jedoch
auch Vorteile: Beispielsweise die Vernetzung
der Mitarbeitenden, mehr gegenseitiges Vertrauen,
das Voneinander-Lernen und kulturelle Aspekte. Der
grösste Teil unseres Bildungsangebots folgt aber dem
«Pick-and-Choose»-Ansatz, bei dem Lernende die
Bausteine ihrer Lernreise selbst zusammenstellen.
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