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CLUB
ÉPARGNE & GESTION
DE PATRIMOINE
2

COMMENT DÉMOCRATISER LA
GESTION DE PATRIMOINE ?
Cette année, les travaux du club épargne et gestion de patrimoine ont
porté sur la démocratisation de la gestion de patrimoine. Sous la houlette
des parrains du club, Alain Regnault, senior advisor chez Ageas France
et Tristan de La Fonchais, directeur général adjoint du groupe Matmut,
appuyé par l’expertise de Serge Moreno, directeur marketing épargne et
clientèle patrimoniale d’AG2R La Mondiale, les débats ont porté sur quatre
axes : le modèle économique adéquat, le modèle de rémunération des
intermédiaires, la digitalisation et le marché cible des jeunes épargnants.
1
Quel modèle économique pour une gestion de patrimoine
démocratisée ?
La gestion de patrimoine s’ouvre de plus en plus au patrimoine plus
modeste. Elle tend à se démocratiser. Mais pour quel modèle économique ?
Jusqu’à quel seuil de patrimoine descendre tout en conservant une certaine
rentabilité ? Par quels réseaux de distribution passer ?
2
Digitaliser pour mieux régner
Un des moyens d’ouvrir la gestion de patrimoine à de nouvelles cibles moins
« aisées » est de réduire les coûts de la distribution à la gestion en passant
par les arbitrages. La digitalisation est l’un des leviers qui permettent de
les optimiser. Nous tenterons d’analyser les différentes problématiques et
solutions à la disposition du marché pour faciliter cette optimisation.
3
3
Comment attirer les jeunes à la gestion de patrimoine ?
La gestion de patrimoine souffre d’une image d’expertise réservée à une
certaine élite. De manière générale, les Français souffrent d’un manque
cruel d’éducation financière. Pourtant la jeune génération représente la
clientèle d’aujourd’hui et de demain. Comment créer le « réflexe » gestion
de patrimoine chez ces profils ?
4
Quel modèle de rémunération ?
Sujet à débat au sein même de la profession, les types de rémunérations
des gestionnaires de patrimoine varient entre une approche produit sujet à
commissions et une approche client qui tend alors vers une rémunération
sous forme d’honoraires. Dans une optique de démocratisation de la
gestion de patrimoine, quel est le modèle optimal de rémunération ?

PRÉFACE
ALAIN
REGNAULT
DIRECTEUR GÉNÉRAL
D’AGEAS FRANCE
TRISTAN DE
LA FONCHAIS
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT
DU GROUPE MATMUT
FINANCES ET PATRIMOINE
4
PARRAINS DU CLUB EPARGNE & GESTION DE PATRIMOINE
L’INDISPENSABLE MUTATION DE
LA GESTION DE PATRIMOINE !
Il y a encore peu de temps, nous entendions par gestion de patrimoine la fructification des
avoirs, l’optimisation fiscale et la transmission. Même si ces propos semblent réducteurs, ce
sont bien sur ces items que des acteurs de la distribution se sont positionnés durant ces
dernières décennies. Mais les fondamentaux de notre monde sont aujourd’hui impactés par
de grandes mutations qui nous obligent à redéfinir le cadre global de la gestion de patrimoine.
C’est ici que la notion de « protection patrimoniale » prend tout son sens. Elle doit devenir le
pilier central de toutes les stratégies en la matière pour tous les segments de clientèle.

Sur le plan conjoncturel, la situation est actuellement
sensible. La réélection du président Emmanuel
Macron sans majorité absolue, la situation de
la Covid qui oscille en fonction des nouveaux
variants, l’accélération des évènements climatiques
qui pèse sur la France, l’enlisement de la guerre
en Ukraine qui engendre une envolée des prix des
matières premières, et les mesures de restriction
de circulation en Chine qui perturbent les chaînes
logistiques. Il découle de cette situation générale
deux conséquences majeures : une inflation qui
s’envole (des taux d’emprunt qui remontent), et
moins de croissance.
Sur le plan structurel, nous observons également de
nouveaux paradigmes. L’allongement de la durée de la
vie, la fracture digitale de nos séniors, l’augmentation
du nombre de familles recomposées, le durcissement
des réglementations, la complexification des
marchés financiers (volatilité des marchés
classiques, crypto monnaies, durabilité...). Sans
oublier nos jeunes dont les ambitions en matière de
vie personnelle et professionnelle ne ressemblent
en rien à celles de leurs aînés, et qui par ailleurs
bénéficieront beaucoup plus tard du patrimoine
de leurs parents puisque ces derniers vivront plus
longtemps.
En plus de ses objectifs traditionnels, la gestion de
patrimoine doit aussi optimiser la construction et la
protection de nos vies. Elle devient donc un sujet
d’utilité publique qui n’est plus réservé aux plus
aisés.
Pendant un an, le club Épargne et Gestion de
patrimoine du Cercle LAB a travaillé sur ce sujet en
tentant d’apporter des réponses à cette injonction
paradoxale : comment démocratiser (rendre
abordable, adaptée, simple et lisible) la gestion de
patrimoine (qui par nature est coûteuse et souvent
inaccessible). Outre la redéfinition de ce que doit
intégrer la gestion de patrimoine comme savoirfaire,
les travaux se sont articulés autour de 4 items
spécifiques : le modèle économique, la digitalisation,
la clientèle des jeunes, les modèles de rémunération.
Sans déflorer les conclusions des travaux, je peux
d’ores et déjà aborder quelques idées-clés :
- La démocratisation de la gestion de patrimoine doit
être abordée en intégrant les us et coutumes, les
mentalités et la culture de chaque pays. Par exemple,
un Français peu aisé acceptera difficilement de
payer des honoraires pour avoir accès à un conseil
en allocation financière, là où cela est plus culturel
pour un anglais ou un allemand.
- Outre les aspects finance-épargne et fiscalité,
démocratiser la gestion de patrimoine implique
nécessairement une approche globale intégrant une
dimension assurantielle forte qui inclut de l’IARD, de
la prévoyance, de la santé. C’est le seul moyen de
compléter ses protections à meilleur prix.
- La mise à disposition d’un bouquet de service
minimum, permettant la découverte et la
formalisation d’actes juridiques simples et utiles pour
sécuriser dans le temps sa famille, ses proches et ses
projets, semble aujourd’hui un élément fondamental.
- Démocratisée ou pas, il n’y a pas de gestion de
patrimoine sans interactions humaines réelles. Ce
qui nous renvoie sur les sujets de tarifications et
sur la mise en place d’une stratégie optimisée des
différents canaux relationnels. Ce sujet est apparu
comme majeur.
En synthèse, tout le monde comprendra la grande
pertinence du sujet « comment démocratiser la
gestion de patrimoine ? »
La légitimité de cette question ne repose pas
uniquement sur la recherche de nouveaux relais de
croissance. Elle repose aussi sur une responsabilité
collective qui consiste à accompagner et sécuriser
les clients-citoyens face aux évolutions et aux
incertitudes du monde.
Cela prend tout son sens à l’heure où les notions
de « société à mission » et de « raisons d’être »
grandissent dans nos maisons.
Par Tristan de la Fonchais, directeur général
adjoint du groupe Matmut, finances et patrimoine,
directeur général de Matmut Vie et président de
Matmut Patrimoine.
5

1
DÉMOCRATISER LA GESTION DE
PATRIMOINE : QUEL MODÈLE
ÉCONOMIQUE ?
«
Aujourd’hui
1-1 CONSEIL PATRIMONIAL, ACTE MANQUÉ POUR LES
BANQUES, OPPORTUNITÉ POUR LES ASSUREURS ?
nous considérons qu’il y a 10% de la population éligible à la gestion de patrimoine, ce sont des
personnes possédant plus de 100 000 euros. Cela représente environ 3 millions de ménages », introduit
Serge Moreno, directeur marketing épargne et clientèle patrimoniale chez AG2R La Mondiale et expert
du club épargne et gestion de patrimoine.
6

Selon une étude présentée par Serge Moreno, 38% des clients aisés
(mass affluent) sont déçus des services rendus par les banques de
réseau. En d’autres mots, plus d’un tiers de clientèle se dit aujourd’hui
insatisfaite des conseils et services de son banquier.
Pour comprendre le malaise du marché, retour dans les années 1990,
lorsque les banques traditionnelles ont décidé – après s’être tournées
vers une clientèle « haut de gamme » - de cibler des clients « aisés »,
aussi appelés les « mass affluent». Un portefeuille de 250 000 euros
pouvait désormais prétendre à bénéficier d’un conseiller de banque
privée. Les institutions ont rapidement déchanté. Face à des coûts de
distribution plus importants, ils feront le chemin inverse au courant de
la première décennie des années 2000.
Ils abandonnent le marché et coupent, par la même occasion, l’accés
aux conseillers à une partie des clients aisés. « Un exemple classique
est celui de BNP qui avait un cut-off à 250 000 euros, qui est passé à
400 000 euros. Les clients qui se retrouvent sous ce plafond ont encore
eu un accès à un banquier privée, mais en ligne », indique notre expert.
Lorsque nous analysons la clientèle mass affluent, nous remarquons qu’ils
sont engagés avec plusieurs banques et assureurs. C’est un profil client
moins fidèle avec un taux d’attrition 2,5 fois plus élevé que celui de la
clientèle classique ».
7
En contrepartie, pour les clients ayant plus d’un million d’euros
de patrimoine, le combat continue de faire rage. Et tous les
moyens sont bons pour les attirer.

8
NICOLAS PRONIER
RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT GRANDS COMPTES ET
FAMILY OFFICE CHEZ ALLIANZ FRANCE
« Plutôt que de tenter de déloger
une clientèle d’une banque, certains
préfèrent débaucher les banquiers qui
sont porteurs de cette clientèle. C’est
plus efficace en terme de marketing et
d’efforts »
Une opportunité pour les assureurs ? Les
épargnants déçus le sont le plus souvent
pour des raisons de tarifs, de gestion de
la performance, de la qualité moindre de
l’information et le manque de proactivité,
selon Serge Moreno.
Des points sur lesquels, certains acteurs
du secteur de l’assurance ont déjà fait leurs
preuves.

1-2 LES PETITS RUISSEAUX FONT LES
GRANDES RIVIÈRES
Pour répondre à la demande de cette clientèle devenue orpheline,
plusieurs modèles coexistent. Matmut Patrimoine se base sur un
modèle BtoC et internalise son conseil. « Nous sommes partis de
CGP captifs dans une structure interne et nous avons élargi la cible,
notamment sur les jeunes (…). Aujourd’hui sur les 90% de notre portefeuille
de mass-affluent, 6 à 7% d’entre eux représentent une réelle démocratisation
de patrimoine puisque pour eux nous avons baissé nos exigences », annonce
Tristan de La Fonchais, directeur général adjoint du groupe Matmut,
finances et patrimoine.
9
L’assureur mutualiste a réduit son champ de produits. « Nous avions des
centaines de possibilités. Mais nous avons néanmoins décidé de sélectionner
40 produits de la gestion de patrimoine qui correspondent au profil de nos
clients. De ce fait, nos conseillers sont renseignés et surtout ils peuvent
prendre le temps de répondre aux questions par téléphone », poursuit Tristan
de La Fonchais.
Plutôt que de se tourner vers « une grande gestion de patrimoine »,
Matmut a fait le choix du « conseil patrimonial ». Il précise : « Mais nous
restons sur notre ligné directrice qui est la démocratisation de la gestion de
patrimoine ».

Plutôt positionné sur un modèle BtoB, Alain Régnault, senior
advisor auprès de la direction d’Ageas, se positionne en tant
que créateur de produit. Cette fois doté d’une classe d’actifs
destinée à des CGP indépendants, l’assureur tente de capter
le panel le plus large possible.
10 6
«NOUSAVONSMISÉSURLABAISSEDENOS
SEUILS POUR DONNER LA POSSIBILITÉ À NOS
JEUNES D’AVOIR ACCÈS À CES PRODUITS QUI
ÉTAIENT JUSQUE-LÀ RÉSERVÉS À LA CLIENTÈLE
MASS AFFLUENT. LE SEUIL SUR DU PRIVATE EQUITY
S’ÉLEVAIT AVANT LA PHASE DE DÉMOCRATISATION
À 25 000 EUROS, CONTRE 5 000 EUROS
MAINTENANT », APPUIE ALAIN RÉGNAULT, SENIOR
ADVISOR D’AGEAS FRANCE.
Pour le conseiller d’Ageas, la démocratisation de la gestion
de patrimoine passe par une réduction mais surtout une
qualité d’offre similaire à celle proposée aux plus fortunés.

1-3 DÉMOCRATISATION OUI,
MAIS GARE AU CANNIBALISME
Malgré un coût d’acquisition et de fidélisation significatif,
les distributeurs s’organisent autour d’une gestion de
leurs portefeuilles adaptée aux changements du marché.
« Le CGP a compris qu’il a deux types de clients. Ceux qui
constituent son fonds de portefeuille et toute la jeune génération qui a un
potentiel pour le futur malgré le coût direct qu’il lui fait subir », explique un
représentant d’Allianz.
Dans la course à la démocratisation, les profils d’épargnants se diversifient,
les méthodes de gestion aussi. La gestion sous mandat par exemple,
représentait, jusqu’ici, une option unique. Aujourd’hui elle se décline sous
la forme de gestions personnalisée ou standardisée.
Face à plusieurs profils de gestion, la question de la rémunération des
intermédiaires varie tout autant. « Les sujets de rémunération sont des sujets
brûlants. IDD nous impose une certaine morale avec un travail d’acculturation.
L’assureur tente d’éviter dans la construction de son produit quelconque conflit
d’intérêt. De leur côté, les CGP ont également leurs propres pratiques et habitudes.
Nous sommes dans un domaine qui n’a pas encore de jurisprudence donc on
tâtonne et on attend de savoir comment nous allons converger », explique Nicolas
Pronier, responsable de département grands comptes et family office chez
Allianz. Dans le cas d’Allianz, le groupe fait face à un modèle multicanal.
11

.
« IL Y A UNE DOUBLE LOGIQUE DE MARKETING. UN CGP NE VEUT GARDER
QUE DES CLIENTS RENTABLES PARCE QUE C’EST UN CONQUÉRANT ET CHEF
D’ENTREPRISE MAIS LES ASSUREURS DOIVENT AUSSI SAVOIR SEGMENTER
LEURS ACTIVITÉS. ALLIANZ, PAR EXEMPLE, CONSIDÈRE QUE CHAQUE CANAL
A SA CIBLE. IL Y A DES AGENTS GÉNÉRAUX, DES COURTIERS ET DES CGP QUI
NE SONT PAS SUR LES MÊME CIBLES. LE PIRE SERAIT DE DÉVELOPPER UN
CANNIBALISME ENTRE EUX AU LIEU DE CRÉER DES SYNERGIES ».
UN INTERVENANT
12

2
DIGITALISER POUR MIEUX RÉGNER ?
2-1- L’ACCÉLÉRATION DE LA DIGITALISATION ?
«
Le
digital, pierre philosophale
ou simple outil ? Il y a en
tout cas plusieurs visions
sur ce sujet entre la vision
absolue de chaque côté et
de multiples nuances au milieu. En tout cas, je pense
que cette thématique est l’une des plus importante
de l’année, surtout dans le contexte de crise sanitaire
que nous connaissons », lance en introduction
Tristan de La Fonchais.
La crise sanitaire aura bel et bien eu un effet
accélérateur sur la digitalisation du secteur de
l’assurance. Alors que certains acteurs aujourd’hui
s’allient à de jeunes pousses types assurtech,
fintechs pour rattraper leur retard, d’autres sont
d’ores et déjà parés.
Lors de son rachat de Linxea, Antoine Delon -
président du courtier d’assurance vie en ligne - ne
s’attendait pas à un tel engouement autour de la
digitalisation. « Lorsque nous avons annoncé que
nous reprenions Linxea, mes copains CGP et gérants
privés m’ont dit que j’étais un traitre », s’amuse
Antoine Delon.
Pourtant, le dirigeant connaît le profil de ses
clients, et surtout le type de profil que chassent
ses concurrents, puisqu’il était encore l’un des
leurs, peu de temps auparavant. « Nous ne sommes
pas en concurrence avec les CGP puisque nous
n’avons pas la même typologie de clients », explique
Antoine Delon.
La souscription en ligne représente aujourd’hui
3 à 4% du marché de l’épargne, soit 0,5 point de
plus qu’il y a 5 ans. « Le marché de l’épargne est
piloté par les banques traditionnelles. Nos clients
sur internet, sont en grande partie de petits clients
déçus par les banques et notre rôle c’est d’être une
pépinière à leur service. Les très gros clients que
nous comptons dans notre portefeuille sont des
comparateurs avisés », analyse Antoine Delon.
Du plus petit portefeuille engagé à 50 euros de
versement programmé par mois au trader dont
le patrimoine immobilier dépasse 4 millions
d’euros, le panel de clients est large. Hétérogène
même. Finalement, chacun se lance dans le
placement en ligne pour des raisons qui leur sont
propres. Des frais aux rabais, un conseil client
réactif, une possibilité d’ouverture de contrat
sans dépôt minimum, la réactivité ou encore
l’inactivité. « Un de nos clients dont la profession
est trader pour un groupe bancaire français nous
a interdit de l’appeler quelle que soit la raison. Il a
mentionné le fait qu’il était chez nous afin de payer
le moins de frais possible sur des placements qu’il
a lui-même sélectionné », s’amuse Antoine Delon.
13

2-2 LA CONSTRUCTION D’UN MODÈLE
DIGITALISÉ
14
«
L’ADN
de nos boîtes en
ligne, c’est moins de
frais, plus de conseil pour
les clients moins aisés,
explique le président de Linxea. Sur le PER
qui est un produit long terme avec la gestion
des unités de compte, nous avons voulu aller
au prix le plus bas. Lorsque nous nous sommes
retrouvés avec nos concurrents pour discuter
d’un plafonnement des frais, nous étions tous
d’accord pour proposer un tarif plus bas que
ceux proposés par les grands groupes. Tous
étaient d’accord pour 0,80% et j’ai annoncé que
chez Linxea nous ferons 0,60%. Finalement,
tout le monde a dû s’aligner. C’est comme ça
que nos frais de gestion ont été plafonnés à
0,60% ».
Le processus de départ, bien qu’il semble
complexe, peut s’avérer plus simple dès lors
qu’une base clients existe. Avec un coût
d’acquisition d’environ 150 euros par client,
de nombreuses méthodes sont aujourd’hui
disponibles afin de se faire connaitre en
ligne. Passé le fameux « bouche à oreille », le
référencement naturel prend du galon, mais
aussi le référencement payant.
LE RÉFÉRENCEMENT PEUT S’AVÉRER
TRÈS COÛTEUX MAIS « C’EST UNE
MÉTHODE QUI A FAIT SES PREUVES .»
LES RÉSEAUX SOCIAUX S’AVÈRENT
ÉGALEMENT DE BONS CANAUX DE
COMMUNICATION COMME LINKEDIN,
FACEBOOK ET INSTAGRAM.
Un intervenant

Malgré un coût d’acquisition d’environ 150 euros, Linxea a décidé de
miser sur la récompense financière. « Nous avons fait le choix de miser sur
un cadeau de 100 euros offert dès l’ouverture d’un contrat. C’est quelque
chose de risqué, qu’il faut calculer à l’avance, mais ça marche », lance Antoine
Delon.
La méthode permet notamment aux entreprises en ligne une position
avantageuse dans les moteurs de recherche, bien que l’approche reste à
consommer avec modération.
Néanmoins, une bonne partie du conseil repose sur le profil client. « On
pose des questions très simples et on se rend compte que certaines personnes
sont plus à l’aise face à un écran que face une personne. S’ils ne répondent
pas correctement, ils ne peuvent pas souscrire.
Enfin, dès qu’ils souhaitent en cours d’année faire un quelconque transfert,
rachat et autres, ils doivent nous informer des changements de situation.
S’ils refusent d’actualiser leur profil, les mouvements sont bloqués », explique
Antoine Delon.
15

2-3 C’EST QUOI LA SUITE ?
166
Avec une faible part de
marché, la gestion de
patrimoine en ligne a
encore du chemin à faire. Pourtant,
les professionnels sont rapidement
rattrapés par la réalité des coûts et
des prix cassés qu’ils proposent.
NOUS AVONS PENSÉ AU
PARTENARIAT, MAIS LE
PROBLÈME C’EST QUE LES COMS
CHEZ NOUS SONT D’ENVIRON
0,4 %, DIVISÉ PAR DEUX POUR
UN PARTAGE ÉGAL. FACE À CELA,
LES PARTENAIRES S’EN VONT EN
COURANT. ILS NE VEULENT PAS
SE LANCER ET TRAVAILLER POUR
0,2% ».
Ce n’est en revanche pas l’avis de
tous les participants. « Aujourd’hui,
nous assistons à une recomposition
du marché des CGP. Les agents
généraux ne s’intéressent pas tant
que ça à l’épargne, les banques de
réseaux réduisent leurs équipes et
donc les structures en ligne ont un
boulevard devant elles. Aujourd’hui,
peu sont volontaires pour s’occuper
de clients qui n’ont pas de grand
patrimoine. Et cela devient un défi
futur », affirme Alain Regnault.
Pour d’autres, la solution se trouve
dans le phygital. « Moi je rêve d’un
réseau physique hybride. L’inertie
des compagnies d’assurance fait
qu’on est encore là, malgré le fait
que les confinements ont accéléré
les processus. Je rêve d’un système
hybride parce qu’en France on ne fait
pas confiance aux acteurs en ligne et
cet état d’esprit nous pénalise. Donc
c’est pour ça que je pense que nous
avons besoin du digital pour tous
nos clients contrebalancé avec des
rendez-vous visio ou en physique
possibles. Le problème maintenant
c’est la rentabilité », pointe un
participant.

Point stratégique central, la présence digitale est également
questionnée par les grands groupes et les acteurs classiques.
Cependant, la question n’est peut être plus là. Durant la crise
sanitaire, les acteurs financiers ont aperçu de nouveaux visages
sur les marchés, parfois féminisés et souvent rajeunis. Après avoir
répondu au besoin du digital, la question aujourd’hui ne serait-elle
pas plutôt celle de la diversification de l’offre ?
« MALGRÉ NOTRE PRÉSENCE FORTE EN LIGNE, NOUS SOMMES
DÉJÀ EN RETARD. NOUS NE PROPOSONS PAS DE CRYPTO-MONNAIE,
DE BITCOIN, D’IMMOBILIER EN DIRECT, SOIT LES SUPPORTS QUI
ATTIRENT AUJOURD’HUI LES JEUNES », CONCLUT ANTOINE DELON.
17

3
COMMENT ATTIRER LES
JEUNES À LA GESTION DE
PATRIMOINE ?
3-1 DES BESOINS QUI NE DEMANDENT
QU’À ÊTRE ASSOUVIS
Le Centre d’observation de la société qualifie de « jeune », l’ensemble des
personnes de moins de 25 ans qui regroupe les enfants, les adolescents et
les jeunes adultes. Les Nations-Unies - qui a une définition similaire à celle de
l’INSEE - catégorisent de « jeune », les personnes ayant entre 15 et 24 ans.
18
Pour Ramify, une plateforme d’épargne en ligne, les « jeunes » sur lesquels elle a jeté
son dévolu, sont des actifs venant de conclure leur premier achat immobilier ou ayant
effectué l’acquisition de leur résidence principale. On l’aura compris, la notion de «
jeune » dépend de celui qui la définit.
Pour autant, Olivier Herbout et Samy Ouardini, les fondateurs de Ramify, estiment
qu’après « l’acquisition de la résidence principale, c’est le meilleur moment pour les
convaincre de se diriger vers la gestion de patrimoine ». Le sujet est d’actualité puisque
la crise a eu un effet surprise pour les analystes de marché. Les visages présents sur
les marchés financiers se sont rajeunis, féminisés et certains profils ont parfois muté
vers des statuts plus risqués. Une vraie révolution.
« DANS LES PREMIERS TEMPS DE LA CRISE EN 2020, ON A VU
BEAUCOUP DE NOUVEAUX INVESTISSEURS ARRIVER SUR LES
MARCHÉS. LES STATISTIQUES PARLENT D’ELLES-MÊMES »
UN INTERVENANT

«
Ils
ont rapidement pris des positions et
tout cela en ligne. Nous ne les avons
pas accompagnés du tout, ce qui par
conséquent a provoqué beaucoup de
surinvestissements et d’erreurs. Il y a une vraie question
de pédagogie pour se mettre au niveau de ces jeunes
investisseurs novices qui n’attendent pas forcément un
rendez-vous avec un conseiller financier », complète le
fondateur de Ramify.
Les grandes institutions n’ont pas vu le phénomène
arriver. Entre les préoccupation autour d’une
nouvelle organisation, la gestion de la crise sanitaire,
le coche a été manqué. « Les jeunes s’intéressent à de
nouveaux types de placement mais pas les institutions.
Ce phénomène crée donc un nouveau mur entre eux et
nous. Néanmoins, si on suit à corps perdu les jeunes,
est-ce qu’on ne se décrédibilise pas ? Est-ce qu’on ne
prend pas des risques démesurés puisque nous-mêmes,
nous ne sommes pas prêts pour des placements comme
de la crypto-monnaie ou les NFT ? », s’interroge Alain
Regnault, senior advisor chez Ageas.
Mais d’où vient cet intérêt ? Au-delà
des crypto-monnaie et de la bourse
promus par nombre d’influenceurs
sur les réseaux sociaux – avec
rémunération à la clé – la génération future passe à
côté de toute une gamme de produits patrimoniaux
dits « clés » pour une épargne diversifiée et
personnalisée.
19

TRISTAN DE LA FONCHAIS
20
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DU GROUPE MATMUT
FINANCES ET PATRIMOINE, DIRECTEUR GÉNÉRAL
MATMUT VIE ET PRÉSIDENT DE MATMUT PATRIMOINE
« Nous ne parlons pas aux jeunes, ou trop peu. Il y
a une très forte attente de protection, de conseil,
d’expertise sur l’organisation de leur patrimoine et
de leur avenir »
Avec une volatilité moins présente et des attentes
respectées, les jeunes s’en porteraient certainement
mieux, ce qui en serait de même pour les acteurs
financiers qui les auront pris en charge. Une brèche est
ouverte.

21

Les deux fondateurs de Ramify ont notamment retenu
– après quatre mois d’activité– le pragmatisme dont
fait preuve cette nouvelle génération. « Il arrive que
nous prenions 24 heures pour répondre correctement
à la question d’un épargnant. Pour autant, personne ne nous
a reproché la ‘‘lenteur’’ de nos retours. En revanche, ce qui est
extrêmement frustrant pour tous, c’est lorsque nous posons une
question et que la personne répond à côté. Je tiens également à
dire qu’il ne faut pas craindre de dire que nous ne savons pas »,
argumente Olivier.
22
La jeune pousse aborde le marché au plus de près de
ses clients. Avec une approche pédagogique, les deux
fondateurs pensent pourvoir conquérir la nouvelle génération
d’épargnants. « Ils n’attirent pas, ils réconcilient. Ils ont le bon
langage. la curiosité, l’empathie et la connaissance financière »,
lance un intervenant.

3-2 SUIVEZ LE PROFESSEUR !
Le mot-clef est alors la pédagogie. C’est un « win-win », lance l’un des cofondateurs
de Ramify. L’acteur mettant en avant une connaissance à la
portée de tous et notamment des futurs épargnants, permet à tous de
s’informer et d’améliorer sa prise de décision. « La jeune génération c’est :
une question égale une réponse », explique Samy Ouardini.
Pour être sur le coup, la jeune start-up a adopté une stratégie basée sur la
communication. En plus des experts disponibles sur le chat en ligne ou par
téléphone, les entrepreneurs ont fait le choix de mettre à disposition des
simulateurs digitaux. Ils permettent d’estimer son niveau de retraite, de comparer
les frais, de simuler la composition d’un portefeuille personnalisée, et tout cela
gratuitement. Interactif et réaliste, le tandem met également à disposition des
« fiches pédagogiques ». Elles abordent les sujets sur lesquels l’entreprise a reçu
jusque-là, le plus de questions, et y ajoute quelques explications.
La méthode semble payante, la jeune pousse comptabilise plus de 500 clients
dont les portefeuilles sont compris entre 1 000 et 200 000 euros.
23
Lorsque les intervenants regardent de plus près, les besoins de ces jeunes ne
sont pas si éloignés que ceux de leur clientèle patrimoniale actuelle. Le plus
connu : la retraite, mais qu’en est-il de l’assurance vie ? Du choix du régime
matrimonial ? De succession ?
Des questions auxquelles la nouvelle génération reçoit peu de réponses.
« Ils ont une vision assez pauvre de ce que nous pouvons leur proposer, pourtant
nous avons beaucoup à apporter. C’est très surprenant de voir à quel point ils ont
assimilé, par exemple, les frais mensuels appliqués sur une carte bancaire. Ce n’est
pas le cas pour les nôtres », explique Tristan de la Fonchais.

3-3 LE MIEUX EST L’ENNEMI DU BIEN
La récente plateforme s’organise autour d’une stratégie à étages. Elle propose à tous les profils
d’épargnant des PER et de l’assurance vie. Pour certaines combinaisons, il est même possible
d’accéder à des ETF et des SCPI. « Le fait de ne pas avoir trop de produits, participe à nos débuts
satisfaisants », affirme l’un des fondateurs de Ramify. En revanche, les épargnants ayant un compte
ouvert ont accès au marché du private equity, dont le venture capital et l’investissement au sein de start
up. La crypto-monnaie peut également être incluse dans l’offre, à hauteur de 5%, rappellent les fondateurs.
24

POURQUOI NE PAS PROPOSER DES NFT ÉGALEMENT ? MAIS NOUS
N’EN SOMMES PAS ENCORE LÀ. C’EST UN DOMAINE EXTRÊMEMENT
SPÉCULATIF. C’EST IMPORTANT DE REGARDER LE SUJET
ATTENTIVEMENT. POUR LE MOMENT, C’EST D’ORES ET DÉJÀ UN
AVANTAGE POUR NOUS D’ÊTRE PLACÉS SUR LES CRYPTO-MONNAIES
ET LA BLOCKCHAIN
SAMIR OUARDINI, CO-FONDATEUR DE RAMIFY
À l’évocation des NFT et de la crypto-monnaie, un intervenant
lance : « C’est de la non-valeur, rien n’est institutionnalisé, un jour
ça va péter et à ce moment-là, ça va faire très mal ». Prudents, les
acteurs de l’assurance maintiennent, jusqu’ici, leurs distances
avec ce type de support, mais ne cachent pas leur curiosité
face à ce marché.
Les intervenants ont également émis l’idée de créer des
produits dédiés à un certain type d’investisseur. Sous le
modèle des produits RSE ou encore le Takaful, plusieurs
d’entre eux se voient imaginer des supports spécifiquement
distribués auprès des jeunes épargnants.
La jeune pousse a opté pour une tactique classique pour, par
la suite, se développer en fonction des tendances du marché
et du profil de ses épargnants. Avec un menu d’épargne à la
carte, des fiches pédagogiques et une transparence de conseil
total, l’équipe de Ramify attire tous les profils et ne se ferme
aucune porte. Est-ce que ce ne serait pas là, le début de la
démocratisation de la gestion de patrimoine 2.0 ?
25

4
DÉMOCRATISER LA GESTION DE
PATRIMOINE, QUEL MODÈLE DE
RÉMUNÉRATION ?
4-1 LES COMMISSIONS S’IMPOSENT HAUT LA MAIN
DANS L’HEXAGONE
La rémunération des intermédiaires continue d’alimenter les débats. En théorie, la France permet deux méthodes
de rémunération, la commission et l’honoraire. En pratique, les acteurs tricolores se tournent majoritairement
vers un modèle de rémunération sous forme de commissions. Un modèle qui, pour certains, est entré dans les
mœurs.
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C’EST UNE QUESTION DE CULTURE. L’UNION EUROPÉENNE SOUHAITE
UNIFIER LA RÉMUNÉRATION DU CONSEIL, MAIS JE PENSE QU’IL EST
IMPORTANT DE RESPECTER LES CULTURES DE CHACUN. JE PENSE
QU’IL EST IMPOSSIBLE AUJOURD’HUI EN FRANCE D’IMPOSER UNE
RÉMUNÉRATION BASÉE SUR DES HONORAIRES.
UN INTERVENANT
Le sujet est d’autant plus pertinent dans une optique de démocratisation du
conseil en gestion de patrimoine. De l’autre côté de la Manche, les anglosaxons
ont opté pour une rémunération directe du client à l’intermédiaire, soit basée
sur des honoraires.
« En Angleterre, lorsqu’ils ont imposé la rémunération fixe, toute la partie basse de
la gestion de patrimoine - les CGP qui traitaient les clients les moins aisés - ont
disparu », argumente Serge Moreno, directeur marketing épargne et clientèle
patrimoniale d’AG2R La Mondiale.
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En opposition avec le Royaume-Uni, les Français ne semblent pas prêts à
passer à ce système, surtout les portefeuilles les moins aisés. « Nous ne pouvons
pas demander à un épargnant de payer 250 euros d’honoraires à l’ouverture d’un
contrat, alors qu’il espère y déposer le même montant. Si nous voulons démocratiser
la gestion de patrimoine, la rémunération par honoraire est difficile à justifier auprès
du client », lance un intervenant.

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À
l’image du groupe Premium, qui vient de créer
un pôle CGP, le courtier repose l’entièreté
de son modèle sur une rémunération par
commissions. « Toutes les entités du groupe
rémunèrent leurs intermédiaires grâce aux commissions. La
démocratisation du service fait partie de l’ADN du groupe
Premium et la rémunération via commissions est au sein
même de la culture française », affirme le président du
groupe.
Les débats ne devraient pas en rester là, puisque le
12 novembre dernier, l’Eiopa a lancé une enquête sur
l’application de la DDA. L’initiative a enclenché ainsi la
première étape de sa révision. L’occasion de relancer le
débat sur les modes de rémunération des intermédiaires.

4-2 TARIFICATION VS DÉMOCRATISATION
À
vouloir trop en faire, on oublie d’assurer ses arrières.
Un comble pour un intermédiaire d’assurance ? Quel
que soit le modèle utilisé, il ne faut pas en oublier les
raisons principales, la rémunération d’un service rendu.
« Démocratisation ne rime pas avec gratuité », lance un
intervenant.
Alors qu’une majorité des acteurs tricolores se positionnent sur un
modèle de rémunération basé sur les commissions, la concurrence se
joue aussi au niveau de la tarification. « Il y a une trilogie assureur, manager,
distributeur qui existe et au sein même de celle-ci, le client qui doit avoir son
bénéfice », ajoute le directeur général adjoint du groupe Matmut.
Le modèle de commission permet de motiver les intermédiaires et
d’engranger un facteur de confiance chez le client. Accepter de payer
des frais régulièrement est « un système gagnant-gagnant », d’après un
intervenant. « Je défends ce système en tant qu’intermédiaire, mais aussi en
tant que client. Les clients sont contents de savoir que si leurs placements
sont rémunérateurs, la personne qui les a accompagnés, gagne également.
C’est logique et je pense que ça optimise le niveau de conseil et surtout la
confiance », commente Olivier Farouz, président du groupe Premium.
Quasi indolore dans le secteur bancaire, les frais font grand bruit du côté
des assureurs. Le sujet a été soulevé par le gouvernement qui a convenu
avec la place un accord permettant aux clients une lecture plus claire de
ces derniers. Avec transparence en maître mot, les assureurs peuvent
se refaire une réputation. « À l’époque toutes les banques privées étaient
paniquées de devoir dévoiler le montant des frais relevés. Ils craignaient la
réaction des clients. Finalement, il ne s’est absolument rien passé », explique
Serge Moreno.
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«
Lorsque
L’EXEMPLE DE LA VOITURE
l’on achète une voiture, on paye un prix fixe pour
ce véhicule. Mais ce bien il faut l’entretenir, le réparer,
changer les pneus et tous ces frais, le propriétaire les
accepte. Les consommateurs choisissent une marque
plutôt qu’une autre, mais savons-nous vraiment si toutes les pièces ont été
correctement construites ? Est-ce qu’on est certain de la fiabilité des moteurs
? On se souvient tous de Volkswagen. C’est la même chose pour les produits
financiers, ils vivent. Les taux montent et descendent, ça fait partie des choses
qui sont inhérentes à un produit financier », lance un intervenant.
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4-3 LOIN DES YEUX, MAIS PRÈS DU COEUR
À
l’arrêt forcé durant la crise sanitaire, les conseillers en gestion de patrimoine ont dû jouer des tours pour
garder le lien avec leurs clients. Ils ont été plusieurs à mettre en place la possibilité de s’adresser à son
conseiller à distance, ce qui a évité les déplacements et, théoriquement, a réduit les coûts. Une piste pour
démocratiser la gestion de patrimoine ?
« En mars 2020, 100% de nos contrats étaient souscrits en présence des deux parties, le conseiller et le client. On a dû s’adapter
et mettre en place des systèmes de signature électronique pour continuer à produire de nouveaux contrats », explique Olivier
Farouz.
Depuis, le groupe applique des frais d’entrée à 1,5%, contre 4,95% avant la crise sanitaire.
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LA PART D’ENTRETIENS PHYSIQUES EST PASSÉE
DE 0%, DURANT LA CRISE SANITAIRE, À 70%
POST-PANDÉMIE
PRÉCISE UN PARTICIPANT

Néanmoins, la situation allant en s’améliorant, les conseillers sont remontés en voiture.
Le président du groupe Premium affirme que les entretiens physiques sont passés de 0%,
durant la crise sanitaire, à 70% post-pandémie.
« Le CGP indépendant n’est pas concerné puisqu’il n’est pas rémunéré par le groupe. En
revanche, le commercial a compris qu’il allait vendre plus de contrats grâce à la visio et aux
nouvelles pratiques. En baissant les tarifs, le client qui mettait initialement 200 euros sur son
contrat allait maintenant être tenté de mettre 400 euros. Le commercial a compris qu’en valeur
absolue, il allait vendre autant, voir plus qu’avant. Cependant en pourcentage il aura moins,
parce qu’il faut baisser la rémunération des distributeurs si on baisse les frais », explique le
président du groupe Premium.
Dans un premier temps attirés par cette nouvelle méthode de vente, les intermédiaires
ont alors pu voir l’approche à distance comme une opportunité. Il en était de même pour
les clients. Est-ce là, une preuve que la gestion de patrimoine peut être démocratisée si
l’on renonce à la rencontre physique, qui coûte du temps et de l’argent ?
« Le full digital en gestion de patrimoine, ça ne marche pas. Les acteurs sur ce marché qui sont
à 100% en digital, ont tout de même leurs CGP prêts à répondre au téléphone à n’importe
quel moment de la journée. Les clients ont besoin d’un conseil avisé. Notre culture n’est pas la
même qu’en Allemagne ou en Angleterre. Les Français n’ont pas le même rapport à l’argent que
les autres. Ils ont toujours le sentiment que l’assureur va le voler. Alors, si les conseillers ne se
déplacent pas, ils auront du mal à conclure des affaires », conclut un participant.
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UNE RELATION DE CONFIANCE PASSE-T-ELLE ALORS
OBLIGATOIREMENT PAR DES INTERACTIONS PHYSIQUES ? LA
FIDÉLISATION ET L’ACCOMPAGNEMENT NE SONT-ILS PAS PAR
DÉFINITION DES ACTIONS QUI NE PEUVENT SE FAIRE PAR ÉCRANS
INTERPOSÉS ?
UN PARTICIPANT AU CLUB

CONTRIBUTEURS
TALAN CONSULTING
LEITH BEN AYED
JEAN-FRANÇOIS DUQUÉROIX
PMP
RHALID BOUAKHRIS
GROUPE VYV
GAËLLE GAUDICHEAU
L’EXPERT
SERGE MORENO
DIRECTEUR MARKETING ÉPARGNE ET CLIENTÈLE
PATRIMOINE CHEZ AG2R LA MONDIALE
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AG2R LA MONDIALE
PHILIPPE GIRAUDEAU
UNALIS MUTUELLES
ALYA KOROGHLI
ALLIANZ
NICOLAS PRONIER
STRADA CONSEIL
DENIS PLANCONNEAU
L’ANIMATEUR
FLORIAN DELAMBILY
RÉDACTEUR EN CHEF
DE NEWS ASSURANCES PRO
AGEA
BENJAMIN PROUX
ODYSSEY CONSULTING
RÉMI SEGOIN
L’ANIMATRICE
MATHILDE CASTAGNA
JOURNALISTE DE NEWS ASSURANCES PRO

SAISON 2022-2023
FIL ROUGE :
QUELLES OPPORTUNITÉS EN MATIÈRE D’ÉARGNE SALARIALE
AGENDA
NOV
FÉV
MAI
PARRAINÉ PAR
THÉMATIQUE DÉVOILÉE AU MASTER CLUB
THÉMATIQUE DÉVOILÉE AU MASTER CLUB
THÉMATIQUE DÉVOILÉE AU MASTER CLUB
*Les dates sont suceptibles d’être modifiées
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TRISTAN DE LA FONCHAIS
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE
MATMUT
GUILLAUME PIERRON
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT
DE GROUPAMA GAN VIE

ÉDITION 2022