1194 lettre actionnaire n

STRATEGIE ET PERSPECTIVES
Les leviers de croissance de Accor
Accor a su adapter sa stratégie de long terme,
profondément ancrée dans sa culture, pour gérer les
années difficiles. En dépit des aléas conjoncturels, ses
marchés restent très porteurs. Ils seront d’autant plus
profitables avec la reprise que le Groupe bénéficie
aujourd’hui de nombreux atouts spécifiques constituant
les leviers de croissance pour l’avenir.
Remontée du cycle hôtelier dans
un contexte d’offre modérée
Contrairement à la situation connue au début des
années 90, au moment de la guerre du Golfe, où
la croissance de l'offre hôtelière, en forte
progression, était très supérieure à la demande,
l’offre est actuellement maîtrisée. Parallèlement,
le potentiel de croissance de la demande est très
important, en particulier pour le segment économique
(voir encadré). Dans ces conditions, la
reprise économique se traduira par une remontée
des taux d’occupation plus rapide que cela n’avait
été le cas dans le dernier bas de cycle hôtelier.
Accor leader européen
de l’hôtellerie
Avec plus de 2 100 établissements en Europe,
Accor est de loin le premier groupe hôtelier. Ibis est
la première chaîne européenne, devant Mercure,
Novotel étant en 4 ème place, Formule 1 n°7 et Etap
Hotel n°9. Accor a acquis des positions de premier
plan sur les principaux marchés et porte ses
efforts sur les pays où ses parts de marché sont
encore faibles, à savoir le Royaume-Uni, l'Espagne
et l'Italie. Les pays de l’Est - Accor est déjà très
présent en Pologne et Hongrie - offriront par ailleurs
à moyen terme de belles perspectives de croissance.
Montée en puissance
des ouvertures récentes
Tous les hôtels qui ont ouvert au cours de ces
trois dernières années ont subi, du fait de la
conjoncture morose, un retard de leur montée en
régime et vont atteindre moins rapidement leur
maturité. L’écart entre leur taux de marge brute
d’exploitation actuel et celui à atteindre est de 7 à
9 points. Le rebond économique révélera cette
réserve de productivité.
Poursuite du
développement hôtelier
La poursuite du développement n’est pas incompatible
avec la maîtrise des investissements. De
802 millions d’euros en 2002, ceux-ci sont
passés à 586 millions en 2003 et 500 millions
d’euros sont budgétés pour 2004. Bien ciblés, ils
sont consacrés pour l’essentiel aux métiers à plus
forte contribution aux résultats, à savoir l’hôtellerie
milieu de gamme et économique en Europe
et les Services. Pour les autres segments hôteliers,
les investissements directs sont moins importants
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La lettre aux actionnaires
Avril 2004
et le développement s’opère principalement sous
contrats de gestion ou franchise. En 2003, 170
nouveaux hôtels (22 015 chambres) ont été
ouverts ; les projets de 275 nouveaux d’hôtels
(37 000 chambres) sont d’ores et déjà engagés
d’ici 2006 : Ibis et Etap Hotel pour 58%, Novotel
et Mercure pour 33%, Sofitel pour 9%. Parmi ces
projets, 33 hôtels en Espagne, 13 au Royaume-
Uni, 42 au Brésil ou encore 6 en Chine symbolisent
les avancées stratégiques prévues sur des
marchés clés. Ces développements contribueront
à la croissance future des résultats, en particulier
ceux réalisés en Europe (88% du total des investissements)
où le Groupe investit directement.
Sofitel, marque de prestige
Au cours de ces dernières années, Sofitel est
devenu un vrai réseau international de 180 hôtels
dans 52 pays. L'enseigne est désormais présente
dans 68% des grandes métropoles internationales,
contre 38% en 1997, avec des établissements
de grande qualité en termes d'architecture,
de décoration, de service ou de restauration. Plus
des deux tiers du parc ont été rénovés au cours
des cinq dernières années.
Sofitel a ainsi une place de choix parmi les grands
de son segment (voir aussi page 6), ce qui va lui
permettre de combler la différence de prix moyen
avec ses concurrents anglo-saxons et constitue un
fort effet de levier sur ses résultats, renforcé par
le fait que les hôtels les plus récemment ouverts
rattraperont, avec la reprise, le retard sur leur
montée en régime.
Les services, relais de croissance
Les services ont prouvé au cours de ces dernières
années leur capacité de résistance aux cycles
économiques défavorables et leur dynamisme en
termes de création de nouveaux produits ciblés,
de diversification géographique et d’évolutions
technologiques. Les acquisitions de Dicasa au
Mexique (n°4 du ticket alimentation), de 35% de
Hungastro en Roumanie (n°3 du ticket restaurant)
et de Smart Cleaning au Royaume-Uni (n°1 du
nettoyage des uniformes) en 2003 ont permis de
développer les parts de marché. Les relais de la
croissance future sont multiples et permettront
d’accroître les marges (voir pages 4 et 5).
Grâce à sa notoriété mondiale, à la force de son
réseau et de ses équipements technologiques,
le Groupe est un acteur incontournable dans ses
secteurs d’activités.
De gauche à droite : John Du Monceau Vice-Président délégué du Directoire,
Jean-Marc Espalioux Président du Directoire, Benjamin Cohen Vice-Président du
Directoire, André Martinez Membre du Directoire.
Demande
potentielle
supérieure à l’offre
dans l’hôtellerie
La croissance de l’offre
hôtelière est limitée à 0,3%
en Europe et 1,3% aux
Etats-Unis en 2003.
Le potentiel d’accroissement
de la demande est considérable
pour l’hôtellerie, si
l’on considère que, sur le
marché français par exemple,
moins de 15% des 1400
millions de nuitées passées
en dehors du domicile le
sont à l’hôtel (selon le Ministère
français du tourisme), les voyageurs
séjournant essentiellement
dans la famille ou
chez des amis (pour 55%)
ou dans des gîtes, campings
ou locations. S’ajoute à cela
l’augmentation attendue par
l’Organisation mondiale du
tourisme de plus de 4% par
an du nombre de voyageurs
internationaux d’ici à 2020.
Marketing :
créer la préférence
Accor
Conquérir de nouveaux
clients avec des offres loisirs
et courts séjours et en
développant les partenariats
commerciaux.
Satisfaire nos clients
avec des produits toujours
innovants (nouvelle chambre
Novotel, WiFi...).
Fidéliser nos clients, en
développant des programmes
attractifs (Mouvango,
Accor Favorite Guest).