LA GESTIONE DEI PALLET - Università Carlo Cattaneo

Centro di Ricerca sulla Logistica
Università Carlo Cattaneo – LIUC
Politecnico di Milano
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
LA GESTIONE DEI PALLET
indagine presso gli operatori di logistica integrata
A cura di:
Fabrizio Dallari e Gino Marchet

GLI AUTORI:
Fabrizio Dallari è professore associato presso l’Università Carlo Cattaneo - LIUC, dove è titolare
dei corsi di Logistica e Supply Chain Management. E’ direttore del C-LOG, il Centro di Ricerca sulla
Logistica della LIUC. Svolge attività di ricerca e di consulenza nell’area dei sistemi produttivi,
logistici e dei trasporti. E’ autore di oltre 100 pubblicazioni scientifiche nazionali ed internazionali
e di 5 libri.
Gino Marchet è professore ordinario di Logistica Industriale e di Impianti Industriali presso il
Politecnico di Milano. E’ direttore dell’Osservatorio Material Handling del Politecnico di Milano.
Svolge attività di ricerca e consulenza presso primarie aziende italiane. E’ autore di tre libri e di
oltre 80 pubblicazioni nel settore specifico.
RINGRAZIAMENTI:
Si desidera ringraziare tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione di questa ricerca,
portando la loro testimonianza aziendale arricchita dalla profonda esperienza sul tema:
Cab-Log, Luigi Baffetta e Martino Schivo
DHL, Massimo Manini, Vittorio De Amici
Fercam, Davide Aonso, Sergio Bergamelli e Marcello Corazzola
Europrogea, Giotta Lucifero, Gabriele Cozzoli
Fiege Logistics, Andrea Sassaroli e Fabio Englaro
Kuene Nagel, Marco Candiani e Emanuela Rosone
Norbert Dentressangle, Fabrizio Fravia, Marino Atzeni e Anna Cuccuglielli
Number 1, Loredana Igne e Vittorio Viganò
Riboni, Alberto Riboni
STI, Francesca Sali
Da ultimo un sincero ringraziamento ai giovani collaboratori, Nicola Brenda e Manolo Mizzi, per il
prezioso contributo nella realizzazione di questa ricerca
Finito di stampare in data 06/06/2008

INDICE
Introduzione 1
Focus della ricerca:
i 3PL
3
INTRODUZIONE
Lo scambio alla pari del pallet EPAL (interscambio) rappresenta la metodologia di gestione del
pallet più comune nel settore della distribuzione moderna in Italia. In Europa, e in particolar
modo in Regno Unito, Francia e Spagna, sono altrettanto diffusi i sistemi di noleggio pallet
(pooling).
Framework di
riferimento
Assesment dei costi
di gestione dei pallet
Risultati
dell’indagine
Considerazioni
finali
4
7
9
14
L’interscambio prevede la restituzione contestuale di un numero di pallet equivalenti in quantità
e qualità ai pallet ricevuti (interscambio immediato). Qualora ciò non sia possibile si ricorre
all’interscambio differito, ovvero si posticipa la restituzione dei pallet generando oneri e costi
aggiuntivi per chi si trova a monte della filiera.
Nonostante l’interscambio differito debba teoricamente rappresentare un’eccezione, da questo
studio emerge che è la modalità operativa più diffusa nel settore del largo consumo in Italia, sia
per la presenza di un “mercato parallelo” che sottrae illecitamente i pallet dal sistema, sia per le
difficili relazioni logistiche e commerciali che da sempre minano la collaborazione fra le parti
coinvolte nei processi di scambio.
Con lo scopo di analizzare nel dettaglio i processi di scambio e, in seguito, i costi di gestione dei
pallet per gli attori della filiera del largo consumo è stato avviato un “Osservatorio Pallet”,
istituito presso il C-Log (Centro di Ricerca sulla Logistica) dell’Università Carlo Cattaneo LIUC.
L’idea di fondo è quella di valutare, periodicamente, le dinamiche inerenti la gestione dei pallet
per le aziende della distribuzione moderna (produttori di beni di largo consumo, GD e DO,
operatori logistici e trasportatori).
Nella prima fase sono stati valutati le modalità e i costi di gestione dei pallet per alcune
importanti aziende della Grande Distribuzione Organizzata 1 . In questo rapporto si riportano
invece i risultati della seconda fase, che ha avuto come oggetto di studio gli Operatori di Logistica
Integrata (3PL).
Per questa categoria di attori la gestione dei pallet assume una particolare rilevanza, soprattutto
1 F. Dallari, G. Marchet,
“Il ruolo dei pallet nei
moderni sistemi
distributivi”, ed. Lampi di
Stampa, settembre 2007
in virtù della posizione intermedia occupata nella filiera distributiva: interfacciandosi con diversi
attori subiscono, da un lato, le modalità e le politiche di gestione del pallet scelte dai produttori (i
loro committenti); dall’altro devono sottostare alle condizioni di alcuni clienti dei loro
committenti (la Grande Distribuzione in primis), che non li riconoscono come loro fornitori.
1
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

Figura 1
Supply Chain dei beni di
largo consumo
Questa ricerca è stata condotta con il patrocinio di Assologistica 2 (Associazione Italiana Imprese
di Logistica), che ha favorito l’incontro tra il team di ricerca e i principali player operanti in Italia
nel settore dei servizi di logistica conto terzi. Assologistica inoltre, attraverso Cultura &
Formazione, è intervenuta direttamente in fase di promozione della ricerca, aprendo un contatto
diretto con i vertici delle aziende selezionate, in modo da ottenere un forte coinvolgimento nel
progetto da parte degli intervistati.
Il tema è di grande attualità per le società di trasporto, logistica e spedizioni; ne è una
dimostrazione la presa di posizione da parte di alcune associazioni di categoria (Fedespedi e
Anita, sino ad ora) che hanno annunciato (e in parte attuato) la presa di posizione contro
l’obbligo da parte dei propri associati di sottostare alle regole dell’interscambio.
Mutuando la stessa metodologia d’indagine sviluppata nella prima fase (aziende della
2 Assologistica rappresenta
circa 250 soci tra società e
gruppi, che impiegando circa
20.000 addetti diretti.
Assologistica si pone
l’obiettivo di promuovere sia
in Italia che all’estero
l’efficacia e l’immagine del
sistema logistico nazionale
nonché la qualità delle
imprese aderenti
www.assologistica.it
distribuzione moderna) si è proceduto inizialmente adattando il modello di costo riguardante le
attività e i processi di gestione dei pallet vuoti alla realtà dei 3PL. Successivamente, anche grazie
al confronto con alcune aziende pilota e con il comitato di guida del progetto, è stato definito il
questionario utilizzato per le interviste.
Dalle interviste condotte su un campione di 10 aziende sono stati elaborati sia i costi unitari di
gestione dei pallet (riportati in forma anonima), sia alcuni indicatori di sintesi per una immediata
confrontabilità delle strategie di gestione adottate. In seguito alla validazione dei risultati,
avvenuta nel corso di focus group con i diretti interessati, è stato possibile infine evidenziare le
maggiori complessità proprie della gestione dei pallet, delineando alcune linee guida per il
miglioramento dei processi di scambio.
2
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

FOCUS DELLA RICERCA: I 3PL
Il 3PL è un fornitore di servizi cui un’azienda (committente) affida la gestione di una parte del
proprio processo logistico: dalle attività di trasporto alle attività di stoccaggio, picking, gestione
dell’ordine fino ad eventuali attività accessorie (packaging, rilavorazioni, assistenza clienti,
gestione resi, reverse logistics etc.). È un soggetto che si colloca al centro della catena
distributiva, essendo a contatto diretto, a monte, con propri committenti (aziende manifatturiere
di beni di largo consumo) e, a valle, con i destinatari delle merci (Distribuzione moderna,
Grossisti, etc.) e con i trasportatori, mentre l’interazione diretta con il punto di consegna avviene
nel caso specifico in cui il 3PL sia anche fornitore di servizi di trasporto con mezzi e personale
propri. Ciò avviene di rado in Italia, dove spesso i 3PL si avvalgono di cooperative di facchinaggio
per le attività più operative 3 e acquistano sul mercato i servizi di autotrasporto.
Tabella 2
Il mercato italiano dei
servizi logistici conto terzi:
primi 20 3PL operanti in
Italia per fatturato
(elaborazioni C-Log
da fonti varie)
FATTURATO % FATTURATO FATTURATO Assetto
Aziende Totale (2006) Largo Logistica Proprietario
Mln Consumo Mln
1 CEVA LOGISTICS 1142 15 1142 Ceva Logistics S.p.A.
2 NUMBER 1 LOGISTICS GROUP 339 85 339 G. e R. F.lli S.p.A.
3 DHL EXEL SUPPLY CHAIN 254 50 254 DHL Holding
4 KUEHNE + NAGEL 315 40 158 KN Investments S.L: (E) 90%, KN Manag. (CH)
5 GEODIS ZUST AMBROSETTI 380 27 133 Geodis (F)
6 SAIMA AVANDERO 676 5 122 ABX Italy S.r.l. (ABX Worldwide SA - B)
7 CAVALIERI TRASPORTI 107 100 107 Cavalierifin S.r.l. (70%), T.F.E. (F) 30%
8 FERCAM 385 30 90 60% Fercam Finance, 40% T. Baumgartner
9 FIEGE LOGISTICS 110 60 90 Fiege Holding
10 ND LOGISTICS ITALIA 78 35 78 ND Logistics Sas (F), Gruppo ND
11 CAB LOG 80 48 57 Fam. Bortolato
12 BERTOLA SERVIZI LOGISTICI 41 n.d. 41 Azionisti privati
13 ITALTRANS 115 100 39 BB Holding
14 SO.GE.MA. 50 80 35 D. Logistics Hofheim Ag (D)
15 DISPENSA CULINA LOGISTICS 35 40 35 Culina Logistics GmbH
16 LD LAZIALE DISTRIBUZIONE 52 60 35 G. Bursese 85%, C. Caseario 12%, A. Longhi 3%
17 NYK LOGISTICS 29 93 24 NYK Holdings (Eur.) B.V. 98%, Poseidon 2%
18 C.L.O. 23 70 23 Società cooperativa (544 soci lavoratori)
19 ITALSEMPIONE 332 10 17 Azionisti privati
20 ZANARDO SERVIZI LOGISTICI 26 15 10 Fam. Zanardo
Nella ricerca sono state analizzate e successivamente confrontate le prestazioni di 10 società di
servizi di logistica integrata operanti nel settore FMCG (Fast Moving Consumer Goods) e aderenti
ad Assologistica.
3 F.Dallari, G.Marchet,
“Rinnovare la supply Chain”
ed. Il Sole 24 Ore, 2003
3
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

Il campione è stato individuato dal comitato guida della ricerca in base a tre criteri di
differenziazione, in modo da ottenere un confronto dei costi e delle modalità di gestione dei
pallet tra magazzini appartenenti a diverse categorie:
• rilevanza in termini di fatturato rispetto al mercato italiano, per verificare l’influenza
sulle prestazioni dovuta alla movimentazione di elevati volumi di merci e alle relazioni
con numerosi committenti (Cab Log, Dhl, Fercam, Kuehne Nagel, Norbert
Dentressangle, Number 1);
• estensione dell’area geografica presidiata, per verificare l’eventuale correlazione tra
modalità e costi di gestione e mercato di competenza (Fiege Logistics, Consorzio
Europrogea);
• magazzino mono-cliente o multi-cliente, per verificare la correlazione tra costi di
gestione e numero di committenti (Riboni, Società Trasporti Industriali – STI).
Per la scelta del campione d’indagine non sono stati considerati 3PL con accordi esclusivi di
noleggio pallet, in quanto il loro costo dipende dalla politica commerciale delle società di pooling
(ad esempio Chep o Lpr) e dai rapporti con i committenti per i quali operano
FRAMEWORK DI RIFERIMENTO
Al fine di rendere confrontabili i risultati dei casi analizzati, l’analisi è stata focalizzata su un unico
magazzino “pilota” per ciascun 3PL, in cui sono gestite le scorte di uno o più committenti (aziende
di produzione di beni di largo consumo), escludendo pertanto i casi in cui il 3PL gestisce anche (o
esclusivamente) un CeDi. Così facendo è possibile confrontare le prestazioni dei diversi 3PL, a
prescindere dall’estensione del loro network e dalla loro copertura geografica (nazionale o
regionale).
Inoltre è stato definito un “perimetro di competenza” dell’’operatore logistico, all’interno del
quale poter individuare i flussi e i costi rilevanti ai fini dell’indagine. In figura 3 sono riportate le
15 attività principali sostenute da un 3PL. Alcune riguardano i pallet vuoti: ad esempio il controllo
dei pallet di ritorno dai punti vendita (11); altre i pallet pieni: ad esempio il controllo delle unità di
carico palletizzate ricevute dai fornitori (2).
4
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

Gli attori con cui il 3PL interagisce in questo processo sono:
• i committenti (aziende di produzione) che hanno un contratto di outsourcing con il 3PL;
• i trasportatori (padroncini o società di autotrasporto) che effettuano le consegne in
diretta o via transit point verso i destinatari finali;
• i destinatari, siano essi punti vendita finali, centri distributivi della distribuzione
moderna o magazzini di società commerciali;
• rivenditori, riparatori o smaltitori di pallet, con cui i 3PL scambiano, acquistano o
mandano a riparare i pallet.
Figura 2
Sintesi delle principali
fasi logiche che
riguardano la gestione
PRODUTTORI/RIPARATORI/
COMMERCIANTI
Pallet nuovo
Pallet rotti, da
o riparato
riparare o in eccesso
Interscambio
differito pallet
COMMITTENTI
UdC
pallettizzate
Interscambio
immediato
pallet
1 Ricevimento merci (UdC) da commitente
2 Controllo, registrazione, ripalletizzazione
3 Interscambio immediato con fornitori
4 Polmone operativo
dei pallet presso il
magazzino di un 3PL
15
14
13
10
12
Pallet per
picking,
sostituzione
rotti, etc
Pallet rotti o
in eccesso
1
RICEVIMENTO
3
2
4 6
8
5 Ubicazione a stock (movimentazione UdC)
6 Preparazione ordini - picking
7
Controllo merci in uscita
8
Svuotamento posto picking
9
Consegna a trasportatori
11
5
10 Rientro pallet resi
7
SPEDIZIONE
11 Scarico, ispezione e separazione pallet resi
12
Interscambio differito con i committenti
10
9
13 Carico pallet da riparare/smaltire
TRASPORTATORE
10
9
PUNTI DI CONSEGNA
14 Scarico pallet riparati/acquistati
15
Attività amministrative/contabili
pallet vuoti
UdC pallettizzate
L’interscambio dei pallet tra 3PL e committente può essere contestuale o differito, con frequenza
stabilita (ad esempio mensilmente); dai casi analizzati è emerso un frequente ricorso
all’interscambio differito. L’azienda committente preferisce, in genere, ricevere carichi completi
di pallet idonei per alimentare direttamente le proprie linee di produzione, anziché farsi restituire
di volta in volta le rispettive quantità di pallet consegnati. Per diverse ragioni (ad esempio se la
distanza è notevole o per motivazioni contrattuali), committente e 3PL possono accordarsi per il
pagamento di un corrispettivo al posto della restituzione dei pallet (fatturazione).
5
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

Il recupero dei pallet dai punti di consegna è l’aspetto più critico dell’intero processo di gestione:
tale attività è infatti indispensabile sia per garantire l’operatività del magazzino sia per consentire
l’interscambio con i committenti. L’interscambio viene effettuato anche per il recupero dei pallet
vuoti, in prossimità dei punti di consegna; nel caso di interscambio differito, una volta terminato
lo scarico viene consegnato al trasportatore un “buono pallet” valido per il ritiro differito.
Tuttavia è proprio in questa fase che si generano i contenziosi sulla qualità del pallet secondo lo
standard EPAL, promosso in Italia da Indicod-ECR.
L’intestazione dei buoni pallet è un aspetto di massima importanza, poiché identifica il soggetto
su cui andrà a gravare il rischio del mancato recupero. Il destinatario è libero di decidere a chi
intestare i buoni pallet:al 3PL o al suo committente. In quest’ultimo caso, se non viene
riconosciuto alcun risarcimento dei buoni pallet da parte dei punti di consegna, il 3PL può
restituire gli attestati di debito al committente ed ottenere una riduzione del proprio debito per
una quantità di pallet pari ai buoni consegnati.
Qualora il soggetto debitore sia un Ce.Di. (elevati volumi di merci, ampi spazi per lo stoccaggio dei
pallet vuoti, interazioni frequenti con il 3PL), l’interscambio è usualmente differito e il recupero
dei pallet viene effettuato tipicamente a carico completo con viaggi di recupero dedicati (circa
450 pallet a viaggio). Qualora il soggetto debitore sia invece un punto vendita finale (difficile
stoccaggio dei vuoti, interazioni saltuarie) è più frequente l’interscambio immediato al momento
della consegna, fase in cui spesso si generano problemi sulla qualità dei pallet resi.
La gestione della contabilità tra 3PL e punti di consegna appare decisamente più complessa
rispetto a quella effettuata per il processo di scambio tra 3PL e committente; si pensi ad esempio
al numero rilevante (ma anche alle diverse tipologie) di punti di consegna rispetto ai quali si deve
mantenere un bilancio tra dare/avere.
In alcuni casi il 3PL cede al trasportatore la responsabilità del recupero dei pallet presso i punti di
consegna: in questo scenario, ancora poco diffuso nella realtà logistica italiana, è usuale
riconoscere al trasportatore una franchigia, a copertura di eventuali comportamenti poco
collaborativi da parte dei punti di consegna.
Se questo è vero per le società di trasporto di medie dimensioni, occorre segnalare che i piccoli
trasportatori subiscono il potere contrattuale dei 3PL che spesso non riconoscono né franchigie
né costi per il recupero dei pallet e che addebitano ai trasportatori i pallet non restituiti a valori di
mercato medi.
6
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

ASSESSMENT DEI COSTI DI GESTIONE PALLET
L’indagine è stata svolta per mezzo di interviste dirette ai responsabili logistici presso i magazzini
dei 10 3PL, raccogliendo dati aggiornati sulle modalità di gestione, sull’entità dei flussi ed infine
sui costi relativi alle attività di gestione (fisica e amministrativa). Per ciascuna azienda, nel corso
di più visite e sopralluoghi, sono stati coinvolti il responsabile del magazzino, il responsabile dei
trasporti e il responsabile o l’addetto della gestione dei pallet.
Il questionario d’indagine è stato articolato in tre sezioni:
• Informazioni generali: per inquadrare la dimensione e il contesto, l’organizzazione e
l’assetto operativo dell’azienda intervistata;
• Caratteristiche del magazzino campione: per individuare le specificità dell’impianto sia in
termini di caratteristiche tecniche sia in relazione alla tipologia di clienti e di contratti di
outsourcing in essere;
• Gestione dei pallet. Per mappare il processo fisico e amministrativo, dall’ingresso dei
pallet sino al rientro dai punti di consegna e per rilevare puntualmente i dati di flusso e i
costi sostenuti in ciascuna fase del processo.
Al termine di ciascuna intervista è stata redatta una scheda di dettaglio, che è stata
successivamente validata nel corso di un ulteriore incontro di allineamento con l’intervistato.
Inoltre per ciascuna azienda è stato costruito uno “schema dei flussi” e una tabella riassuntiva
riprendente il costo unitario di gestione del pallet, declinato secondo 7 voci di costo:
1. costo annuo equivalente dell’investimento nel parco pallet: l’investimento nel parco pallet
sostenuto dal 3PL in occasione dell’apertura del magazzino (ed eventuali ampliamenti successivi)
o a seguito dell’attivazione di un nuovo contratto di outsourcing è stato valorizzato su base annua
e ripartito su un periodo convenzionale di 10 anni in quote attualizzate secondo un tasso
nominale annuo del 4%. Il periodo di 10 anni non si riferisce alla durata del pallet (che impatta
sulle voci di costo, reintegro e riparazione e/o smaltimento) ma alla durata dell’immobile e delle
relative scaffalature.
2. reintegro: relativo agli esborsi annuali legati all’acquisto di pallet e/o alla estinzione dei debiti
verso i committenti (al netto dei crediti verso i trasportatori o punti vendita). Può essere un
ricavo, e dunque assumere segno negativo, nel caso in cui i crediti verso trasportatori o punti di
consegna superino tali esborsi.
7
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3. trasporto di ritorno: in questa voce si considerano tutti quei costi sopportati dal 3PL e che non
gli sono riconosciuti. Pertanto non coincide con il vero costo dell’attività di trasporto di ritorno:
ad esempio in questa voce non rientra il costo sostenuto dal trasportatore cui il 3PL affida la
consegna, che subisce rilevanti inefficienze sia per le attese dovute alla restituzione dei pallet
presso i punti di scarico, sia in relazione alla minore capacità di carico disponibile sul mezzo a
seguito dell’interscambio. Nel caso il servizio del trasporto di ritorno non sia retribuito, il costo è
stimato sulla base dell’incidenza percentuale del costo di recupero dei pallet vuoti sulle tariffe in
essere con i trasportatori ove esplicitato contrattualmente, o in caso contrario stimato in base
alla percorrenza media tra magazzino centrale o centrale pallet e filiali.
4. riparazione e/o smaltimento: esborsi per pallet riparati, internamente o presso riparatori
certificati Epal, al netto di eventuali ricavi da smaltimento (vendita pallet rotti a riparatore). In
caso di smaltimento la voce può quindi rappresentare un ricavo, quantificato in funzione del
numero di pallet venduti e del prezzo medio di vendita per l’anno considerato. Può essere nullo
se i pallet vengono “barattati” con un commerciante/riparatore (3 Epal rotti per 1 Epal usato è il
criterio più diffuso). In questo caso il numero di pallet barattati viene considerato per
quantificare l’entità del reintegro annuo (voce di costo 2).
5. gestione fisica: stimato sul numero di risorse umane equivalenti (Full Time Equivalent – FTE)
impiegate presso il magazzino per la gestione fisica del pallet (ispezione dei pallet pieni e vuoti,
selezione e movimentazione dei vuoti) e sul loro costo pieno aziendale. Viene incluso anche il
costo dei carrelli e di altre attrezzature per la gestione fisica dei pallet vuoti.
6. costo area di stoccaggio dei pallet vuoti: calcolato in base alla superficie destinata allo
stoccaggio temporaneo dei pallet vuoti presso il magazzino del 3PL, comprese le aree di accesso e
manovra, valutata sulla base del canone di affitto annuo corrisposto dal 3PL e riferito alle aree,
siano esse coperte o scoperte.
7. gestione amministrativa: valorizzata sulla base del costo aziendale delle FTE impiegate sia
presso il magazzino campione sia presso la sede centrale del 3PL per le funzioni amministrative
legate alla gestione dei pallet: dalla contabilità dei buoni alla gestione dei saldi dare/avere, dalla
gestione dei contenziosi al rapporto con i riparatori di pallet. Comprende anche la quota dei
sistemi informativi dedicati a supportare gli addetti nel controllo e nella contabilità di pallet e
buoni verso fornitori, trasportatori e punti di consegna.
8
LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

Tutte le voci di costo sono state rilevate o stimate su base annua. Per l’attribuzione dei costi a
risorse (umane, tecnologiche, etc.) impiegate solo parzialmente nell’attività di gestione pallet, si è
fatto riferimento alla quota parte di impiego della risorsa stessa. Sono invece state escluse voci di
carattere finanziario (es. oneri finanziari) e straordinario, in quanto imputabili alla struttura di
debito dell’impresa anziché alle capacità gestionali.
Infine, per comparare i costi risultanti dalla presente ricerca con quelli evidenziati dallo studio
relativo agli operatori della Grande Distribuzione Organizzata, il costo unitario di gestione dei
pallet è stato normalizzato dividendo i costi attribuiti per il volume annuo di pallet in ingresso
(tutti i dati sono riferiti al 2007). Va ricordato che il costo unitario è specifico delle sole attività di
gestione degli Operatori Logistici e non comprende i costi sostenuti dalle imprese manifatturiere,
da quelle distributive né dai trasportatori.
RISULTATI DELL’INDAGINE
I risultati dello studio sulle 10 società analizzate sono stati volutamente resi anonimi e i valori
riportati fanno riferimento a sole 7 aziende per ridurre ulteriormente la riconoscibilità. La ricerca
ha evidenziato differenti modalità di gestione dei pallet in termini di aspetti contrattuali, risorse
dedicate e logiche di movimentazione fisica, che si sono tradotte in scostamenti sensibili dei
valori unitari dei costi di gestione delle aziende analizzate (si veda tabella 2).
Tabella 2
Sintesi dei costi di
gestione delle
aziende analizzate
Operatori Logistici
Voci di costo (€/pallet) A B C D E F G
1. Costo annuo eq. dell’investimento - 0,05 - 0,13 - - 0,18
2. Reintegro annuale 0,15 0,49 0,27 0,39 -0,11 0,20 -0,56
3. Trasporto di ritorno 0,52 - - 0,14 0,53 0,51 0,14
4. Riparazione e/o smaltimento - 0,01 0,03 0,03 - -0,01 -
5. Gestione fisica 0,16 0,13 0,29 0,09 0,13 0,21 0,52
6. Area stoccaggio pallet vuoti 0,01 0,03 0,01 0,05 0,06 0,01 0,07
7. Gestione amministrativa 0,16 0,14 0,21 0,11 0,19 0,27 0,41
Costo unitario pallet (€/pallet) 1,00 0,85 0,81 0,94 0,80 1,19 0,76
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LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

I costi unitari variano da 0,75 euro/pallet a 1,19 euro/pallet. Prima di procedere con l’analisi dei
costi unitari totali per ciascuna delle 7 aziende campione (identificate con le lettere dalla A alla
G), si analizzerà la tabella focalizzandosi su ciascuna delle 7 voci di costo individuate:
1. Costo annuo equivalente dell’investimento nel parco pallet – In oltre il 50% delle aziende
intervistate questa voce è nulla, in quanto i Committenti forniscono in comodato d’uso il parco
pallet al 3PL. In due casi (B e G) il 3PL detiene la proprietà di parte del polmone operativo, che
viene pertanto soggetto ad un costo annuo di ripartizione. Nel caso D il parco pallet è considerato
dall’operatore come un bene soggetto a svalutazione.
2. Reintegro annuale – Rappresenta la voce di costo con il maggiore valore di scostamento tra il
minimo (-0,56 euro/pallet) e il massimo (0,49 euro/pallet); per due delle aziende analizzate (E e
G) questa voce è addirittura negativa rappresentando quindi per il 3PL un ricavo. Tale voce infatti
dipende dalla capacità, da parte del 3PL, di gestire a proprio vantaggio i rapporti contrattuali con
trasportatori e committenti, ad esempio concordando franchigie attive in grado di compensare le
perdite fisiologiche. Solo in uno dei casi analizzati (G) la responsabilità sulla gestione dei pallet
viene ribaltata sia ai trasportatori sia alle cooperative di magazzino.
3. Trasporto di ritorno – Rappresenta un costo superiore al 40% del costo unitario totale di
gestione per 3 delle aziende analizzate (A, E ed F), nelle quali l’attività di trasporto non è
terziarizzata e il 3PL sostiene direttamente un costo relativo al trasporto di ritorno. Tale costo è
solitamente imputabile al numero di viaggi organizzati per il recupero differito dei pallet e,
qualora il trasporto fosse terziarizzato, alla capillarità della rete operativa del 3PL. Nei casi D e G
la scarsa capillarità del network determina un maggior costo di recupero dei vuoti, dovendo
altresì riconoscere ai trasportatori compensi straordinari. Nei restanti casi, (B e C) il recupero dei
pallet dai punti di consegna o dalle filiali dei trasportatori non comporta un esborso.
4. Riparazione e/o smaltimento – L’attività di riparazione rappresenta un costo trascurabile
rispetto al costo totale di gestione, poiché in linea generale i 3PL preferiscono barattare i pallet
che hanno subito dei danneggiamenti anziché farli riparare. In un caso (F) i pallet rotti vengono
venduti a terzi in cambio di un compenso, pertanto la voce rappresenta un ricavo.
5. Gestione fisica – L’attività di gestione fisica rappresenta ovviamente un costo ineludibile per
tutte le aziende intervistate in quanto voce legata all’operatività necessaria all’erogazione del
servizio logistico; in linea generale, maggiore è il flusso di pallet annuale del magazzino campione
più il costo unitario di questa attività si riduce, in virtù delle economie di scala. Mediamente si è
rilevato un costo unitario per la gestione fisica di 0,22 euro/pallet.
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LA GESTIONE DEI PALLET | Fabrizio Dallari e Gino Marchet

6. Area stoccaggio pallet vuoti – Il costo relativo a questa voce dipende sostanzialmente da due
fattori: l’ubicazione dell’area (se interna o esterna al magazzino) e il canone di affitto del
magazzino. Il costo unitario di affitto varia da un minimo di 38 euro/m 2 ad un massimo di 72
euro/m 2 . Rispetto al costo totale di gestione questa voce risulta la meno rilevante, influendo al
massimo sul 10% del costo totale.
7. Gestione amministrativa – Nel tentativo di ridurre furti, mancanze o buoni pallet inesigibili, il
3PL può decidere di dedicare risorse nell’attività di gestione amministrativa (sia in termini di
personale sia di sistemi informativi). Tale voce di fatto è complementare al reintegro annuale, in
quanto rappresenta una proxy della capacità del 3PL di contenere le perdite o ridurre il tempo di
recupero dei pallet. Nel caso dell’azienda G ad esempio, caratterizzato dal maggiore costo
unitario di gestione amministrativa (0,41 euro/pallet), corrisponde il costo di reintegro più basso
(-0,56 euro/pallet).
Al fine di confrontare le prestazioni delle aziende prese in esame ed analizzarne le differenti
scelte gestionali sono stati utilizzati dieci indicatori (tabella 3):
Tabella 3
Gli indicatori
di performance per
ciascuna delle aziende
analizzate con riferimento
al magazzino campione
Operatori Logistici
Indicatori A B C D E F G
1 - Parco pallet (pallet) °° °° °° °°° °°° ° °
2 - Flusso IN (pallet/anno) ** * * *** *** * *
3 - Indice di rotazione (rotazioni/anno) 13,5 8,2 7,8 15,1 13,5 13,0 6,8
4 - Tasso annuo di reintegro (%/anno) 4,1 7,4 3,7 10,9 1,0 2,2 4,8
5 – Vita media pallet (anni) 1,8 1,7 3,4 0,6 7,1 3,5 3,1
6 - Incidenza buoni pallet non riscossi (%/anno) 3,1 0,8 5,7 0,7 3,3 8,0 2,0
7 - Attività magazzino (Flusso OUT/IN) 1,30 1,05 1,00 1,00 0,97 1,19 3,00
8 – Distanza media PdC (km) 120 400 250 226 300 250 70
9 - Valore medio franchigia attiva (% pallet IN) 3 6 6 3,1 5 3 10
10 - Valore medio franchigia passiva (% pallet OUT) 4 3 0 2 0 1,8 1,5
° 10-30.000 pallet; °° 30-60.000 pallet; °°° 60-90.000 pallet
* 200-400.000 pallet/anno; ** 400-600.000 pallet/anno; *** 600-900.000 pallet/anno
INDICATORE 1 – Parco pallet (pallet). Il parco pallet indica il numero di pallet presenti all’interno
dei magazzini analizzati, compresi eventuali pallet vuoti stivati negli spazi esterni, e l’ammontare
dei pallet in circolazione all’interno del network distributivo, sia vuoti sia ancora da svuotare.
Mediamente si hanno valori intorno ai 50.000 pallet, fatta eccezione per quei magazzini (B, D e G)
parzialmente impiegati per attività di smistamento e/o consolidamento merci (es. cross-docking),
che presentano valori inferiori.
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INDICATORE 2 - Flusso pallet in ingresso (pallet/anno). Indica il numero di pallet in ingresso da
produttori/committenti nell’arco di un anno. Esso è quasi sempre costituito da differenti
tipologie di pallet (ad esempio Epal, Eur, Chep etc.) e riflette in parte l’ambito operativo del
magazzino (es. centro logistico nazionale, magazzino regionale). In genere, flussi elevati incidono
positivamente sui costi delle attività di gestione fisica e amministrativa, in quanto amplificano
l’effetto delle economie di scala.
INDICATORE 3 - Indice di rotazione (rotazioni/anno). E’ dato dal rapporto fra i pallet in ingresso
al magazzino in un anno (indicatore 2) ed il parco pallet dell’operatore per quel magazzino
(indicatore 1); esprime pertanto l’indice di rotazione medio della merce. Mediamente tra tutti i
casi analizzati si hanno circa 12 rotazioni/anno, il che significa avere all’interno del network un
ammontare di pallet equivalente al flusso di 4-5 settimane.
INDICATORE 4 - Tasso annuo di reintegro (%/anno). E’ dato dal rapporto fra i pallet reintegrati in
un anno (acquistati, riparati e/o ricavati dal baratto) ed il numero di pallet in ingresso al
magazzino (indicatore 2). L’indice riflette le diverse problematiche affrontate dagli operatori nella
gestione dei pallet movimentati all’interno del circuito distributivo e viene influenzato dalle
politiche societarie e/o dalla natura degli accordi stipulati con i soggetti coinvolti nei processi di
scambio (es. gestione debito pallet, entità delle franchigie). Pertanto sono emerse notevoli
differenze tra i casi analizzati, da un minimo di 1% a un massimo del 10%.
INDICATORE 5 - Vita media pallet (anni). E’ dato dal rapporto fra il parco pallet (indicatore 1) ed
i pallet Epal reintegrati in un anno. Tale indice misura la vita media del pallet all’interno del
circuito distributivo e riflette la capacità di ciascun operatore nel conservare il parco pallet,
ancorché siano di sua proprietà o in comodato d’uso. In media risulta pari a 2,8 anni, ma la
variabilità è notevole (da 0,6 anni a 7,1 anni).
INDICATORE 6 – Incidenza buoni pallet non riscossi (%/anno). E’ dato dal rapporto fra il numero
di pallet risultati inesigibili in seguito al mancato recupero dei buoni pallet ricevuti dai punti di
consegna nell’arco dell’anno ed il flusso in ingresso (indicatore 2). L’indicatore quantifica in che
misura il ricorso all’interscambio differito oltre l’anno di esercizio da parte dei punti di consegna
possa condizionare l’interscambio immediato fra gli operatori ed i rispettivi committenti.
INDICATORE 7 - Attività di magazzino. E’ dato dal rapporto fra il flusso pallet in uscita ed il flusso
pallet in entrata (nell’anno considerato). Esso riflette l’intensità dell’attività di picking e la
necessità di avere un adeguato polmone operativo di pallet ed è influenzato dalle funzioni
ricoperte dal magazzino all’interno della rete (es. consolidamento merci provenienti da filiali).
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INDICATORE 8 - Distanza media punti di consegna (km). Tale valore corrisponde alla media
pesata fra la distanza di ciascun magazzino dai rispettivi punti di consegna, ponderata con i
relativi flussi annui. L’indicatore influenza in modo significativo l’entità del costo eventualmente
sostenuto per il trasporto di ritorno.
INDICATORE 9 - Valore medio della franchigia attiva (% dei pallet in ingresso). Tale valore
rispecchia l’atteggiamento dei committenti nei confronti dei 3PL per quanto concerne i processi
di scambio pallet. Quanto più la franchigia riconosciuta al 3PL è elevata tanto più sarà in grado di
“sanare” le perdite e le rotture di pallet senza oneri aggiuntivi. Per ciascun 3PL si hanno valori
medi in relazione ai diversi contratti stipulati con i clienti gestiti nel magazzino campione. Il valore
medio complessivo delle franchigie attive è del 5,2%.
INDICATORE 10 - Valore medio della franchigia passiva (% dei pallet in uscita). In questo caso i
valori medi di ciascun operatore riflettono esclusivamente le differenze in termini di valori
percentuali, poiché le franchigie sono tutte applicate sul flusso di pallet in uscita affidati ai
trasportatori terzi. Per quanto concerne il campione analizzato le franchigie sono concesse
prevalentemente alle medie-grandi società di trasporto, dotate di un proprio network, mentre i
padroncini sono in genere tenuti a restituire l’intero ammontare di pallet Epal affidatigli, in
ragione di un raggio d’azione ristretto. Il valore medio complessivo delle franchigie passive è del
1,8%.
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CONSIDERAZIONI FINALI
I 7 casi riportati mostrano un tasso di reintegro annuo che arriva a superare il 10% (con una
relativa vita stimata del pallet pari a 0,6 anni), perlopiù a causa delle notevoli difficoltà riscontrate
nella gestione dei processi di interscambio con gli attori della filiera distributiva. In particolare i
punti di consegna, in virtù del loro potere contrattuale, tendono ad assumere comportamenti
poco collaborativi (mancata restituzione dei pallet, restituzione di pallet di bassa qualità). Vanno
inoltre sottolineate sia l’influenza negativa del mercato parallelo, sia la scarsa volontà dei
committenti nel riconoscere le reali problematiche affrontate dagli operatori; ne risulta pertanto
una gestione affannosa, spesso orientata al compromesso e soggetta a numerose variabili.
I costi di gestione, variabili da 0,75 e 1,19 euro/pallet, sono espressione di singole voci che
differiscono notevolmente fra le varie aziende, ad indicare contesti operativi e capacità gestionali
differenti. Si hanno ad esempio aziende che, sfruttando le economie di scala derivanti da una
gestione multicommittente, riescono a mitigare l’incidenza degli oneri di gestione fisica ed
amministrativa, risultando tuttavia maggiormente soggette alle perdite, e di conseguenza a
maggiori oneri di reintegro. Altre aziende che al contrario denotano difficoltà nel dimensionare
adeguatamente le risorse dedicate alla gestione dei pallet; altre ancora che cercano di superare
le problematiche relative all’interscambio ricorrendo a politiche contrattuali “aggressive” nei
confronti di cooperative e trasportatori, soprattutto mediante le franchigie.
Figura 3
Correlazione tra i costi
unitari e l’entità delle
franchigie attive
G
Franchigia
> 5 %
600-900.000 pallet/anno
400-600.000 pallet/anno
200-400.000 pallet/anno
C
B
Costo unitario
< 0,85 €/pallet
E
Costo unitario
> 0,85 €/pallet
D
A
F
Franchigia
< 5 %
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La complessità delle attività connesse alla gestione dei pallet è tale da rendere difficoltosa anche
l’apparente semplice descrizione dei flussi. Ciò non agevola la comprensione da parte dei
committenti e spiega in parte l’eterogeneità dei comportamenti degli stessi, che solamente in
alcuni casi accettano di riconoscere a priori un costo di gestione del pallet al 3PL. Durante
l’indagine inoltre, è emerso con chiarezza come la “questione pallet” riguardi, oltre agli attori
principali della supply chain dei beni di largo consumo (produttori, distributori e 3PL) una
ulteriore figura critica: i trasportatori che operano per conto dei 3PL e che sostengono a loro
volta dei costi per la gestione pallet. Pertanto in questo studio non sono stati contemplati i costi
legati, ad esempio, alle attese per la riconsegna dei pallet vuoti presso i punti di consegna o le
inefficienze derivanti dalla perdita di capacità di carico dovuta allo stivaggio dei pallet sul mezzo.
Relativamente al campione d’indagine analizzato, è stato possibile confrontare i risultati ottenuti
dalle 10 aziende appartenenti ai tre differenti criteri analizzati. Volendo generalizzare, è possibile
affermare che i 3PL più rilevanti, in termini di fatturato, riescono solo in parte a sfruttare le
economie di scala, poiché spesso sono penalizzati dalle difficoltà riscontrate durante le fasi di
recupero.
Minori complessità sono invece state riscontrate nelle aziende che gestiscono il magazzino per
conto di un solo mandatario, in quanto i buoni pallet sono riconducibili ad un unico committente
che, nel caso di divergenze, si attiva direttamente per il recupero dei pallet pressi i punti di
consegna. I 3PL operanti nelle regioni del Centro-Sud Italia si trovano invece a dover incentivare i
trasportatori per quanto riguarda le operazioni di recupero pallet presso i punti di consegna,
siano essi recuperati con interscambio differito o con interscambio immediato, nonostante il
servizio sia in linea teorica incluso nelle tariffe concordate con il trasportatore.
In definitiva siamo di fronte ad uno scenario ove gli operatori logistici occupano una posizione
non privilegiata, che li rende particolarmente esposti alle attuali inefficienze del sistema di
interscambio, peraltro riscontrate anche nella precedente indagine presso le aziende della GDO,
e per la quale non si intravedono miglioramenti immediati. Il costo di gestione pallet sembra
infatti destinato ad aumentare, anche in virtù dei maggiori costi di acquisto dei pallet, siano essi
nuovi oppure usati. Risulta evidente l’assenza di una collaborazione con i committenti che
ostacola i 3PL nell’applicare procedure gestionali standard che consentirebbero di capitalizzare la
gestione di una pluralità di contratti. Questo determina un innalzamento delle tariffe che si
traduce in maggiori costi di gestione dei pallet anche per gli stessi produttori e/o aziende della
GDO.
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