Come cambia il cliente del private banking

Imo" Barabino & Partners
Consulenza di direzione in Comunicazione d'Impresa
MERCATO
Come cambia
il cliente
del private banking
Le divisioni delle banche
specializzate nel wealth
management dovranno
impostare il rapporto
con la clientela su nuove
basi. Cogliendo le diverse
esigenze tra i dinamici
clienti del nord e quelli
più conservatori del sud .
Ma anche le differenze
tra le varie generazioni e
le problematiche legate
al passaggio
del patrimonio ai figli .
Alcuni dei partecipanti
alla tavola rotonda organizzata
da Aipb e BancaFinanza

~--j Barabino & Partnera
Consulenza di direzione in Comunicazione d'Impresa
MERCATO L'EVOLUZIONE DEL TARGET
Come cambia il cliente del
private bank ning
Le divisioni delle banche
specializzate nel wealth
management dovranno
impostare il rapporto
con la clientela su nuove
basi . Cogliendo
le diverse esigenze tra
i dinamici clienti del nord
e quelli più conservatori
del sud. Ma anche
le differenze tra le varie
generazioni e
le problematiche
legate al passaggio
del patrimonio ai figli .
D
opo aver esaminato nel numero
di aprile di BancaFinanza come
sta evolvendo il settore del private
hanking in Italia, inevitabilmente destinato
a concentrarsi, Aipb, Associazione
italiana private hanking, ha organizzato,
in collaborazione con BancaFinanza,
una nuova tavola rotonda con l'obiettivo
di evidenziare le caratteristiche e i cambiamenti
della clientela private . A questo
incontro, aperto da Bruno Zanaboni, segretario
generale di Aipb, hanno partecipato
Massimo Giglio, responsabile
marketing e sviluppo
di Banca Carige, Stefano
Gotta, responsabile
private hanking del
Banco di Sicilia, Paolo
Magnani, responsabile
divisione private del
Credito Emiliano,
Gianluca Massaferro,
responsabile investment
centre di Carifi,
Paolo Monti, responsabile
divisione retail
banking di Banca Po-
polare Italiana, Carlo Pittatore, responsabile
area private banldng di Banca di
Roma, Marcello Gisotti, responsabile
divisione private della Banca popolare
Puglia e Basilicata, Sergio Serena, responsabile
direzione private banking della
Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza
(gruppo Intesa), e Fausto Feroldi
dell'ufficio marketing private banking
dello stesso istituto .
La tavola rotonda ha affrontato il problema
della segmentazione della clientela
private, evidenziando i temi del pas
saggio generazionale e
del cambiamento dell'offerta
in finzione delle diverse
aree geografiche.
Ed ecco cosa è emerso .
Domanda . Quali sono
le vostre strategie
nei confronti della
clientela
AIPB
Bruno Zanaboni,
segretario generale
di Aipb (Associazione
italiana private banking) .

I PARTECIPANTI ALLA TAVOLA ROTONDA
Alla tavola rotonda sul private banking organizzata da Aipb e da BancaFnanza hanno
partecipato Bruno Zanaboni, segretario generale di Aipb, Angela Maria Scullica,
direttore di BancaFrnanza e Assicurazioni, Mario Barone, condirettore di Odeon Tv e
Telereporter, Massimo Giglio, responsabile marketing e sviluppo di Banca Carige,
Stefano Gotta, responsabile private banking del Banco di Sicilia, Paolo Magnani,
responsabile divisione private dei Credito Emiliano, Gianluca Massaferro,
responsabile investment centre di Carifi, Marcello Gisotti, responsabile divisione
private della Banca popolare Puglia e Basilicata Paolo Monti, responsabile
divisione retail banking di Banca Popolare Italiana, Carlo Pittatore, responsabile
area private banking di Banca di Roma, Sergio Serena, responsabile direzione
private banking della Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza (gruppo Intesa)
e Fausto Feroldi dell'ufficio marketing private banking dello stesso istituto .

ià tk P
I~I Barabino & Partners
Consulenza di direzione in Comunicazione d'Impresa
Giglio . Prima di tutto una precisazione:
il nostro servizio non si chiama private
banking ma «Servizio di consulenza finanziaria
personalizzata» . Non per niente
la soglia di accesso è abbastanza bassa
: 350mila curo. Si tratta di una scelta
coerente alla nostra storia: Carige è una
banca retail, una ex cassa di risparmio :
per questo, volevamo privilegiare gli
aspetti di relazione .
D . Quali sono le caratteristiche
della vostra clientela
Giglio. La Liguria è un territorio particolare
. È una regione i cui cittadini hanno
un'età media che supera i 60 . E per
conquistare questo segmento di clientela
occorre puntare sulla fidelizzazione,
sul contatto quasi quotidiano con i clienti
da parte dei nostri consulenti .
D . E piiu semplice fidelizzare i
clienti di oltre 60 anni o le giovani generazioni
Gotta . Il cliente più anziano tende a essere
un po' più indulgente. Forse anche
per le esperienze di vita acquisita e per
qualche errore professionale di cui ha
ancora fresca memoria . 11 giovane, che si
trova spesso con ricchezza ricevuta, ha
esigenza di gestire il patrimonio di famiglia
con un certo cinismo . In altri termini,
per il giovane, la competitività passa attraverso
la performance . Il giovane parla
un linguaggio finanziario più evoluto, è
informato, legge le riviste finanziarie,
parla di volatifità, sa gestire bene quello
che è il suo approccio al rischio e le sue
aspettative . Capisce quello che gli si dice,
e proprio perché lo capisce è assolutamente
spietato nelle attese e nelle aspettative.
D . La situazione cambia da nord a
sud Oppure la globalizzazione ha
appianato le differenze tra due aree
così diverse
Gisotti . Tra le due macroaree c'è una
differenza fondamentale. Al nord migliora
l'incidenza dei clienti new money, cioè
della prima generazione che ha creato
nuova ricchezza. Nel sud questo target
cresce con qualche difficoltà, per cui c'è
una prevalenza di clienti old money, cioè
i clienti che sono alla seconda
o alla terza generazione
. Un altro punto di
difformità : mentre al nord
prevalgono decisamente
gli imprenditori, spesso
scarsamente deleganti, al
sud si avverte una notevole
presenza degli studi
professionali avviati. Inoltre,
la ricchezza che il
cliente accumula mensilmente
è più alta al nord .
Mentre nel Mezzogiorno
diminuisce in molti segmenti
di clientela .
D . E per quanto riguarda
il profilo di rischio
Pittatore . Il profilo di rischio non è
particolarmente significativo . Banca di
Roma, in qualità di istituto diffuso su tutto
il territorio nazionale, ha stabilito una
scala da 1 a 5 : la media al nord è superiore
al due, al centro-sud è intorno all'1,90,
dunque non c'è una grossa differenza . Al
centro è leggermente più bassa, probabilnente
perché la clientela è maggior-
mente interessata a prodotti con flusso
cedolare .
D. Quali sono le esigenze prioritarie
della clientela private
Gisotti . Sintetizzando possiamo affermare
che le esigenze prevalenti sono i
prodotti eustomer oriented, qualità della
consulenza e qualità della relazione . Ma,
anche in questo caso, tra nord e sud prevalgono
esigenze differenti . Mentre al
nord può bastare una capacità professionale
elevata, al sud serve anche un'attenzione
particolare alla qualità della relazione
.
D . E per quanto riguarda il passaggio
generazionale
Serena. Stiamo vivendo un'evoluzione
importante: dal rapporto monorelazionale
col nucleo familiare del cliente
stiamo passando a quello plurirelazionale
. A seguito della fiducia acquisita con il
capofamiglia, è facile acquisire anche le
nuove generazioni, per assicurare alla
banca una continuità relazionale . In una
recente ricerca realizzata
da Merrill Lynch
risultava che negli Stati
Uniti i centri private
che trascuravano le
giovani generazioni
erano destinati a perdere
i clienti . Diciamo
AZIONE 51NERGICA
«Banca di Roma ha
deciso dl impostare
un'azione sinergica tra
le aree contigue del
private e del corporate»»,
sottolinea il responsabile
area private banking
Carlo Pittatore .
che le banche che operano maggiormente
in provincia sono agevolate nello
sviluppo dell'aspetto relazionale . Il rapporto
con la famiglia, per esempio, è più
frequente in Emilia-Romagna, area di radicamento
storico di Cariparma, che non
nei grandi centri, come Milano o Roma,
dove afiarghiamo la nostra sfera di conipetenza
agli imprenditori e ai professionisti
. Quello che cambia nella sfera terri-

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Consulenze di direzione in Comunicazione d'Impresa
toriale sono le esigenze . Nei grandi centri,
e in particolare a Roma, prevalgono
esigenze in ambito di global financing
planning . Abbiamo richieste cli esaminare
1'asset globale sotto gli aspetti finanziario
e patrimoniale allargato .
Pittatore . Su questo punto, invece,
Banca di Roma ha deciso di impostare
un'azione sinergica tra due aree di business
contigue . E cioè, private e corporate
. La somma di quanto si diceva sulla gestione
del passivo, sul passaggio generazionale,
è ver punente il punto di incontro
tra new e old mo-
RDELIZZAZIONE
«Per conquistare
i clienti over 60»,
sottolinea Massimo
Giglio, responsabile
marketing
e sviluppo di Banca
Carige, «occorre
puntare sulla
fidelizzazione
e sul contatto
quasi quotidiano
con la clientela
da parte dei nostri
consulenti» .
ney, e quindi tra
l'imprenditore che
sta costruendo la propria storia imprenditoriale
e duello che l'ha già costruita.
Nel primo caso, la nostra pianificazione
si basa su tre elementi : struttura societaria,
pianificazione successoria e lending .
Monti . In ogni caso, se passiamo a
esaminare la situazione per macroaree,
le esigenze di successione sono più forti
al nord che al sud . Per un motivo fondamentale
: al nord, l'imprenditore è di seconda
generazione e quindi ha già vissuto
un passaggio generazionale. Il 50`X, dei
nostri clienti private gravita nell'area dei
lavoratori autonomi ; molti di questi clienti
hanno i figli che lavorano nell'azienda .
Abbiamo cercato di spingerci anche più
avanti, affrontando con loro il tema della
pianificazione previdenziale, senza però
aver ottenuto le risposte che ci attendevamo
. Ma. . .
D . Ma
Monti. Ma stiamo cercando di riproporre
questo terna in ottica di ottimizzazione
fiscale . E, da questo punto di vista,
stiamo ottenendo, soprattutto al nord, un
riscontro . Ciò significa che l'imprenditore
del nord è attento non solo a valutare i
costi della banca o le condizioni che può
scontare, ma anche il servizio che l'istituto
può offrire ; un servizio non solo di
puro finanziamento o investimento . Al
sud, invece, la clientela private presenta
un atteggiamento più tradizionale : tende
a valutare molto attentamente le condizioni
che la banca può offrire all'imprenditore
. Nel modo di investire degli imprenditori
del nord c'è una logica di financial
planning di medio e lungo periodo
. Invece, al sud rileviamo ancora una
forte tendenza di attenzione al tasso fisso
e ai pronti contro termine. Per assurdo,
rileviamo comunque sempre al sud
comportamenti d'investimento estremamente
speculativi sui mercati azionari. . .
D . e . . .
Gisotti . . . .e quando si crea uno scambio
tra le esperienze dell'imprenditore da
una parte e la creatività del giovane dall'altra,
quando queste due capacità si
sposano nella maniera ideale, i risultati
nell'azienda sono evidenti . Il private
banker deve essere in grado di riconoscere
e assecondare l'evolversi di questa
condizione di scambio generazionale.
D . Sempre che il «parer familias»
sia disposto a delegare responsabilità
sull'azienda .
Serena. E vero, questa è la prima difficoltà
nel coinvolgimento dei giovani in
azienda . Magari, i figli non vengono ritenuti
in grado di seguire il patrimonio familiare
.
D . La figura delll'imprenditore-padre
accentratore è un ostacolo al passaggio
generazionale
Monti . Non ho la percezione di un padre-imprenditore
che faccia fatica a trasferire
ai figli il patrimonio aziendale . Sicuramente,
i figli dei nostri clienti private
sono nell'età adatta per entrare in
azienda : più del 65% dei nostri clienti ha
infatti più di 30 anni . Occorre, però, coinvolgere
i più giovani con i giusti canali .
Stiamo notando che molti di loro non utilizzano
i canali tradizionali,
ma internet e non sono
ancora codificati dalle banche
come clienti private .
Occorre portarli in banca
con qualcosa di nuovo e di
diverso .
D . Cioè
Serena. Il giovane lo si
può ugualmente fidelizzare
. Un esempio Eccolo : la
banca in cui opero ha provato
a coinvolgere le nuove
generazioni con eventi
sportivi, o eventi particolari
come quelli promossi
dal Circle Ch.eb che hanno - S
l'obiettivo di rendere disponibili
ai giovani servizi esclusivi fra
cui per esempio un'auto sportiva tramite
l'utilizzo della loro «carta>, . Sono cose di
poco conto, certo . Ma queste proposte,
un po' fuori dalla norma, poti-ebbero aiu-
PIANI DI SVILUPPO
II dibattito organizZatp
da Aipb e BancaFinanza
ha evidenziato
i piani sviluppati
dalle banche private:
per fidelizzare
la clientela più giovane
farci a costiuire il rapporto con i giovani.
Naturalmente, ciò che più conta è la formazione
.
Monti . È vero . Per la tipologia della
nostra clientela, i problemi da discutere
non sono tanto quelli relativi ai trust, ma
sono anche problemi più basilari . Per
esempio : effettuare una stima oggettiva
del patrimonio e vedere come ripartirlo
in caso di successione . 0 capire come tutelare
il figlio che ha più bisogno di altri .
Oppure gestire situazioni peculiari della
famiglia. Insonuna: dobbiamo fare cultura
sul diritto successorio, è vero. Ma i
nostri private banker non devono essere
ì risolutori . Devono invece rappresentare
le figure professionali che individuano
un'esigenza, per poi indirizzare
i clienti verso
chi sarà in grado di definire
delle soluzioni
D . La gestione del
passaggio generazionale
è l'unico punto
di fidelizzazione della
clientela giovane
TOLLERANTI
«II cliente più anziano
tende a essere un po'
più indulgente con la
banca», dice Stefano
Gotta, responsabile
private banking
del Banco di Sicilia .
Magnani . Non è proprio così . È vero,
il settore del private banlcing sta focalizzando
le proprie energie sul passaggio
generazionale . E questo può essere di
utilità al coinvolgimento delle giovani ge-

B&P
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Data
nerazioni . Ma non basta. Perché stiamo
investendo meno sulla fidelizzazione dei
nuovi ricchi, cioè di quei giovani che oggi
svolgono professioni e attività imprenditoriali
e che sono potenziali clienti private
. Proprio per questo motivo, credo
che sia necessario fare un passo in avanti
verso un'azione di marketing più strutturata
sempre attraverso il private
banker. Non dimentichiamo che questa
figura professionale è determinante nel
rapporto con il cliente .
Massaferro. Attenzione, però : per attuare
la fidelizzazione nei confronti dei
giovani occorre anche riuscire ad affermare
il brand. E questo non sempre avviene
in tempi rapidi, soprattutto per le
banche di estrazione retail . Con la conseguenza
che, talvolta, la clientela fatica a
riconoscere la banca di riferimento anche
come banca private . Per costruire e
affermare un brand, infatti, ci vogliono
anni e spesso accade che, nella fase iniziale,
la clientela con particolari esigenze
(come il trust o il servizio fiduciario) sia
portata a ricercarle
presso banche universalmente
già riconosciute
come private
banking .
EREDITÀ
II private banker deve
«distinguere tra chi è
diventato ricco dopo
un'eredità e chi
ha costruito una fortuna
autonomamente«, dice
Paolo Monti,
responsabile divisione
retail banking di Bpi .
D . Quindi, alla fine, è il brand a definire
il livello di servizio .
Magnani . Non proprio . Aipb ha effettuato
uno studio proprio su questo argomento
. Bene : dall'inchiesta è emerso un
risultato diverso . E cioè, che non è tanto
il brand a definire il livello
di fidelizzazione,
ma l'interlocutore . Oltre,
naturalmente, al
servizio fornito . Se il
private banker ha competenza,
capacità ed è
ben formato riesce a
entrare in una dinamica
di leadership relazionale
con il cliente
utilizzando tutti gli
strumenti a sua disposizione
(il trust, piuttosto
che Part advisor,
piuttosto che il fondo
alternativo) . Tutto que
sto combinato con le performance è il
maggior elemento di fidelizzazione dei
clienti.
Massaferro . In effetti
non è il brand che definisce
il livello di servizio, ma
evidentemente il contrario
. Resta il fatto che una
banca con un brand di private
banking già affermato
ha un vantaggio competìtivo
sui nuovi operatori
private che si affacciano
sul mercato .
D . Abbiamo parlato
di differenze tra nord e
cuti dal punto di vista
del cliente . Affrontiamole ora dal lato
dell'approccio da parte del private
banker. . .
Magnani . Certo, l'approccio è differente
. Per tre ragioni: la figura del private
ha avuto uno sviluppo professionale diverso
; i clienti delle due regioni pongono
richieste differenti ; le banche hanno investito
in modo differente in termini di
approccio formativo .
D . Come vengono gestiti i ricchi da
private banker nel quadro di una
economia in crisi, dove magari si deve
intervenire sulla gestione del passivo
del cliente E com'è l'approccio
delle banche
Magnani . Sul private banking talvolta
mancano le informazioni base per poter
avere una politica di marketing o di conoscenza
organizzata del cliente potenziale
. Si cerca di recepire alcuni dati direttamente
dal cliente, abituando il private
banker non solo alla formazione tecnica,
ma anche a quella che riguarda la cultura
generale sulla gestione delle informazioni
.
D . Che strategia deve seguire una
banca generalista con una sezione
dedicata al private Meglio che l'area
wealth
GIOVANI IMPRENDITORI
«Quando si crea uno
scambio tra le esperienze
dell'imprenditore e
la creatività del giovane,
i risultati in azienda
sono evidenti«, sostiene
Marcello Gisotti,
responsabile divisione
private della Banca
popolare Puglia
e Basilicata . «E il private
banker deve essere
in grado di riconoscere
e assecondare l'evolversi
di questa condizione di
scambio generazionale« .
management sia autonoma oppure è
più utile puntare su un'integrazione
tra i vari business
Magnani. La scelta è soggettiva, e dipende
dalle caratteristiche della banca .
Io posso parlare di Credem . . .
D . Faccia pure .
Magnani. L.-r nostra divisione è fortemente
integrata all'interno della banca
retail .11 cliente che entra in filiale e parla
con il private banker ha la possibilità di
accedere anche ad altri servizi di smaiI
business, piuttosto che di leasing . In sostanza,
puntiamo all'integrazione del bu
siness a 360°, specializzaurdo l'offerta dedicata
esclusivamente ai clienti private .
Massaferro . A tal proposito, Banca

IDI Barabino & Partners
Consulenza di direzione In Comunicazione d'Impresa
Cr Firenze, e non è la sola ad averlo fatto,
ha costituito una direzione imprese
e private unica per rispondere a esigenze
specialistiche del cliente come
imprenditore e come investitore . Piuttosto,
direi che si creano opportunità di
sviluppo e sinergie di affari per l'iniziativa
congiunta dei due gestori specializzati
.
D. Anche perché il private banker
non può essere un tuttologo. . .
Serena . . Proprio così . Però deve
essere un bravo collettore . Se dobbiamo
proprio indulgere a derive «tuttologiche»
lo dobbiamo fare nelle iniziative
formative . In altri termini, la formazione
deve riguardare qualsiasi
campo . A tal proposito, noi coinvolgiamo
i nostri banker nel legale, nel fiscale-tributario,
nelle successioni e
nei campi immobiliari .
D. Come vengono gestiti i profili di
rischio delle nuove generazioni e dei
clienti new money
Magnani . Sicuramente, il profilo di rischio
delle nuove generazioni è più aggressivo
rispetto a quello delle vecchie .
Naturalmente, parliamo
di profilo di rischio
non come possibilità di
perdere il proprio capitale,
ma come utilizzo
di strumenti alternativi
. L'altro elemento
che caratterizza i nuovi
ricchi riguarda un modo
diverso di vivere il
rapporto con il denaro .
Anche solo 15 anni fa,
il cliente che disponeva
di due miliardi di Lire
non li toccava, e magari
utilizzava il conto
solo per comprarsi
l'autovettura . Oggi, il cliente giovane con
un milione di curo comincia ad avere
aspettative, e inizia a chiedere alla banca
servizi aggiuntivi per poter sfruttare la
FORMAZIONE
«La formazione da erogare
ai private banker deve
riguardare qualsiasi
campo», dice Sergio
Serena, responsabile
direzione private banking
di Cariparma (alla sua
sinistra Fausto Feroldi,
dell'ufficio marketing
private- banking dello
stesso istituto) . «A tal
proposito, noi
coinvolgiamo i nostri
consulenti nel legale, nel
fiscale-tributario, nelle
successioni e nel campo
immobiliare» .
propria ricchezza . Servizi che non riguardano
esclusivamente la gestione del
patrimonio liquido .
D . E questo per quale motivo
Massaferro . Perché il gestore private
tende a essere sempre più il referente
per la gestione del patrimonio finanziario,
ma offre anche una più ampia gamma
di servizi, rispetto ai quali la performance
costituisce soltanto una delle tante
componenti . Inoltre, le nuove generazioni
che iniziano a farsi carico deì patrimoni
di famiglia hanno una cultura finanziaria
più evoluta rispetto ai clienti cosìddetti
old money . E ciò per noi è positivo
. La consapevolezza da parte del cliente
del rapporto rischio-rendimento e la
conoscenza dei concetti basilari nel campo
degli investimenti finanziari agevola
decisamente il nostro lavoro .
D . Però, maggior cultura finanziaria
significa minor fedeltà alla
banca . . .
Pittatore. Sì. Le generazioni più vecchie
sono molto più attaccate alla banca,
e tendono a non cambiare istituto di credito
di riferimento . Sono, inoltre, molto
nneno attente nel breve ad andamenti
di performance .
Però sviluppano molto la relazione
con il vertice. E non si
fanno problemi a núnacciare
di portare via il capitale . Quin-
ESPERIENZA
«A influire sul processo
di fidelizzazione», dice Paolo
Magnani, responsabile
divisione private del Credito
Emiliano, «non è tanto il brand
della banca privata, ma
l'esperienza dell'interlocutore .
Oltre, naturalmente,
al livello del servizio fornito» .
di, il confronto non è su base tecnica, ma
si attua sull'effettivo potere contrattuale
del singolo imprenditore .
D . Abbiamo delineato le caratteri-
stiche dei vecchi imprenditori . E
quelli giovani
Pittatore. Le nuove generazioni sono
tutte pluribancarizzate, molto attente alla
performance, con un approccio corrunerciale
nei confronti del denaro . La visita
del private banker basata sulla pura relazione
non li colpisce un granché, l'incontro
tecnico molto di più . Lè nuove generazioni
si possono anche perdere, rna
non è impossibile riconquistare la loro fiducia
. Con gli imprenditori ultrasessantenni
la situazione è differente . Tutti noi
abbiamo visto disinvestimenti di 20-30
milioni di curo, magari operati in due
giorni, che nascevano più su questioni di
principio che di performance .
Monti . In ogni caso, non è corretto distinguere
tout court tra vecclúe e nuove
generazioni . . .
D . Perché
Monti. Perché occorre distinguere tra
chi è diventato ricco dopo un'eredità e
chi ha costruito una fortuna autonomamente
. Ma anche tra coloro che sono diventati
ricchi a seguito di un'eredità è utile
effettuare una distinzione : c'è chi è sta-
DIREZIONE UNICA
«Banca Cr Firenze
ha costituito una
direzione imprese
e private unica»,
dice Gianluca
Massaferro,
responsabile
investment
centre di Carifi,
«per rispondere
alle esigenze
specialistiche
del cliente come
imprenditore e come
investitore» .
to cresciuto per svolgere un certo ruolo
all'interno dell'azienda di famiglia piuttosto
che una certa mansione sociale, e chi
invece ha sempre beneficiato della ricchezza
ma è impreparato a gestirla .
Feroldi . È qui che diventa importante
un discorso di riportafogliazione e di segmentazione
. Abbiamo provato ad abbinare
alle nuove generazioni i banker più
giovani, quelli più aperti alle innovazioni
di prodotto e abbiamo visto che l'operazione
aiuta . A volte non basta affidarsi a
un private banker esperto per ottenere
un risultato certo . Piuttosto, è necessario
abbinare il cliente al gestore giusto . Il
cliente giovane al gestore giovane, per
esempio . Se l'operatore bancario e il
cliente parlano la stessa lingua, è più facile
che si capiscano . E se si capiscono, è
facile che collaborino . E sviluppino un
business proficuo . Per entrambi .