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seventonine
conversations for a better city
28 maggio 2008
casting
a cura di
Lombardia

Seventonine
Brevi conversazioni e momenti di convivio
su soggetti di vasto raggio tematico con
protagonisti del mondo dell’informazione
e della cultura, esponenti di nuovi mercati
immobiliari, rappresentanti di organizzazioni
no-profit applicate al settore, imprenditori
della moda e design, esperti di comunicazione
e marketing, per scoprire altri punti di vista sulla
città, il costruire e l’abitare contemporaneo.
Assimpredil vi aspetta tra le sette e le nove
di sera per un aperitivo insieme.
Costruire oggi significa promuovere e governare un
processo di straordinaria complessità. Le prestazioni
richieste al prodotto edilizio richiedono, fin dalle prime
attività, competenze professionali, management e
investimenti notevolissimi. L’impatto sul territorio di
manufatti e infrastrutture implica una capacità di gestire il
processo progettuale, realizzativo e gestionale molto
innovativa e che richiede professionalità finora marginali
alla filiera dell’industria delle costruzioni. Costruire significa
assemblare una équipe di tecnici e di manager capaci di
lavorare insieme in modo veloce e preciso nella
comprensione e gestione di una “impresa” sempre più
difficile da portare a termine con successo. Affrontare un
progetto edilizio obbliga l’impresa di costruzioni a costruire
un vero e proprio “cast” di analisti finanziari che collaborino
con geologi, di architetti che affrontino manager gestionali,
di responsabili di cantiere che alimentino i contenuti del
marketing di prodotto. Si tratta insomma di un processo
industriale di tipo nuovo, per il quale l’impresa in qualche
modo si assembla, crea il proprio know-how e la propria
performance per ogni prodotto. Le nuove professionalità,
portatrici di sapere in un modello che si sta configurando e
consolidando, possono essere la chiave del successo o
dell’insuccesso di una trasformazione edilizia.
Maurizio Dallocchio
Professore di Finanza Aziendale all’Università Bocconi di Milano, è
titolare della cattedra “Lehman Brothers”. È inoltre Past Dean della SDA
Bocconi School of Management. Dopo la laurea in Economia aziendale,
ha studiato alla London Business School e alla New York University –
Stern School of Business. Prima di ottenere la Cattedra alla Bocconi è
stato Visiting Scholar presso il Department of Finance della New York
University e ha insegnato in numerose Istituzioni internazionali.
Dottore commercialista, si interessa prevalentemente di finanza
aziendale, ed in particolare di valutazione di aziende, di operazioni
straordinarie, della predisposizione di piani e di progetti e valutazioni di
danni-benefici nell’ambito di contenziosi.
Ha pubblicato numerose monografie, ricerche, articoli, case study.
Ha partecipato ad advisory board di organizzazioni domestiche e
internazionali; in più occasioni è stato membro di Commissioni di Studio
governative. Dal 2004 è Membro e dal giugno 2007 Presidente dell’Audit
Committee della European Investment Bank. È consigliere di
amministrazione e membro del collegio sindacale di numerose Società
ed Enti, quotati in Italia.
Ha avuto ruoli e responsabilità nell’ambito di rilevanti operazioni
straordinarie, fra le quali privatizzazioni, quotazioni, concentrazioni. In
qualità di consigliere esperto è stato chiamato a ricoprire ruoli di
responsabilità in banche e istituzioni finanziarie e previdenziali. È socio
fondatore di DGPA & Co.; Dallocchio e Prosperetti, DGPA SGR S.p.A. e
Helm Finance SGR S.p.A.
Enrico Marcora
Laureato in Economia e Commercio all’ Università Bocconi di Milano.
Opera dal 1994, dopo una lunga tradizione familiare, nel settore delle
costruzioni. In questi anni ha sviluppato attività immobiliari in Italia e
all’estero (Francia, Russia, Romania e Bulgaria). In Italia a Milano ha
lavorato con i principali architetti italiani e internazionali: Kenzo Tange,
Cino Zucchi, Gabetti e Isola, L. Caccia Dominioni, Ignazio Gardella e
Tadao Ando.
È membro del Consiglio di amministrazione dell’Università Bocconi.
Livio Mazzarella
Laureato in Ingegneria Meccanica indirizzo Energetico presso il
Politecnico di Milano. Professore incaricato di Fisica Tecnica e Fisica
Tecnica Ambientale presso la Facoltà d’Ingegneria dell’Università di
Pavia dal 1993 al 1997, e professore incaricato di Tecnica del Controllo
Ambientale presso la Facoltà d’Ingegneria del Politecnico di Milano negli
anni 1995-1996 e 1996-1997, diventa Professore associato di ruolo in
Fisica Tecnica Ambientale nel 1998 e successivamente Professore
Straordinario di Fisica Tecnica Ambientale presso la Facoltà d’Ingegneria
del Politecnico di Milano dal settembre 2000.
Dal settembre 2003 è confermato nel ruolo di Professore Ordinario di
Fisica Tecnia Ambientale.
Ha svolto e svolge attualmente attività di ricerca, anche nell’ambito di
progetti coordinati di R&D della EU, cooperando anche con il JRC di Ispra
sui temi dell’Energetica e della Fisica Tecnica. Ha fatto parte del
Comitato Tecnico Scientifico sul Rumore in Città del Comune di Milano e
partecipa all’attività di normativa nel settore dell’energia negli edifici e
degli impianti tecnici. È membro dell’AICARR, ove attualmente ricopre la
carica di consigliere ed è membro della giunta esecutiva. È anche “Silver
member” dell’ISES e fa parte del Consiglio direttivo dell’ICMQ Istituto. È
inoltre stato presidente del Consiglio di Corso di Studi in Ingegneria Edile
del Politecnico di Milano e direttore vicario del Dipartimento di
Energetica. È attualmente vice-preside della Facoltà di Ingegneria Edile-
Architettura del Politecnico di Milano.
Furio Patri
Laureato in Ingegneria Elettronica, si è specializzato nel 1992 nella
Gestione Strategica dei Servizi presso la Harvard Business School.
Consulente di direzione aziendale dal 1980, esperto di Gestione
Strategica dei Servizi, Change Management, Sviluppo Organizzativo,
Formazione Manageriale, Passaggio Generazionale, Approvvigionamenti
e Logistica. Ha lavorato con le più prestigiose società di consulenza di
direzione quali Arthur Young Management Service (oggi Ernst&Young
Consultants), Fidiger Coopers&Lybrand (oggi Price Cooper), Telos
Management Consultants spa (oggi Deloitte Consulting).
Nel 1987 ha fondato la Pegaso Management Consultants srl, società di
consulenza di direzione aziendale, organizzazione e formazione
manageriale, di cui è attualmente Amministratore.
A margine dell’attività professionale, svolge numerosi incarichi nel
settore pubblico. È stato membro del Nucleo di Valutazione Interna
dell’Università degli Studi di Firenze, membro della commissione del
riassetto dello Iacp della Provincia di Roma, Assessore al Comune di
Milano con delega al decentramento e alla manutenzione ordinaria
degli Immobili comunali. Nelle aziende private ha ricoperto numerosi
incarichi, quali Consigliere di Amministrazione e socio della Decathlon
Consulting srl, Presidente e Amministratore Delegato e socio della
Pegaso Consulting srl, Consigliere di Amministrazione per IRFO, Fingate
srl e Gate srl.
Pier Paolo Vecchi
Laureato in Architettura presso il Politecnico di Milano, dopo aver svolto
attività di coordinamento progettuale e di project management per
grandi progetti in Italia e all'estero presso Techint, entra nella compagine
azionaria di Intertecno, di cui oggi è Presidente e Amministratore
Delegato. Sotto la sua direzione, Intertecno ha particolarmente
sviluppato i servizi di ingegneria integrata e di project e construction
management, ampliando il proprio mercato e diventando una delle più
quotate società di ingegneria italiane operanti nel settore dell'edilizia del
terziario, commerciale e turistico-alberghiero. Siede nel Consiglio
dell'OICE, Associazione delle organizzazioni di ingegneria, di architettura
e di consulenza tecnico-economica, di cui è Vice Presidente con delega
all'internazionalizzazione. In questa veste ha dato vita a un progetto di
promozione all'estero degli associati che ha conseguito rimarchevoli
successi. È Consigliere del Gruppo Terziario Innovativo di Assolombarda.
2

Claudio De Albertis
Questa sera discuteremo come
cambiano le competenze professionali
in relazione al mutare complessivo
del nostro sistema imprenditoriale,
di come si attivi l’offerta formativa,
in particolare quella universitaria
e quali siano le richieste del
variegato mondo della filiera delle
costruzioni. Oggi è sempre più forte
la richiesta di competenze interdipendenti,
da quelle di analisi finanziaria
a quelle tecniche, che implicano
Know how specifici, ma
molto complessi. Aziende come le
nostre si trovano oggi ad affrontare
la necessità di governare la complessità.
Maurizio Dallocchio
Questo invito, di cui vi sono molto
grato, mi ha dato la possibilità di
ragionare sulla complessità intrinseca
alla gestione di progetti che
per loro natura stanno cambiando
in modo significativo. Non sono
esperto di aspetti ingegneristico architettonico
costruttivi, ho una formazione
da economista, in particolare
da aziendalista – ma se pensiamo
per assonanza ideale al progetto
di creazione di una qualsiasi
unità costruttiva, dagli anni ’70 a
oggi, l’elemento di discontinuità assoluta
che riscontriamo è la crescita
straordinaria degli ingredienti in
termini di competenza: di questi ingredienti,
quello di natura economico-finanziaria
è diventato sempre
più pesante e difficile, soprattutto
in relazione ai progetti di strutturazione
e dimensione maggiore.
Da circa un anno ho la ventura di
presiedere Citylife, probabilmente
il progetto più complesso che la nostra
città abbia avuto modo di vedere
realizzarsi; ho seguito questo
progetto nel suo complesso, non
solo sotto il profilo economico finanziario
– fra le altre cose dal 1992
siedo al Consiglio dell’EMPAM, la
Cassa d’investimento dei medici,
nota per la lungimiranza nella gestione
del proprio patrimonio immobiliare,
una esperienza per me
importante anche in quest’ottica.
Come Università Bocconi – il cappello
che metto in testa con maggior
piacere oramai da tanti anni è
quello del professore dell’Università
Bocconi, uno dei vecchi padri della
scuola di direzione aziendale –
stiamo andando incontro alle esigenze
di questo tipo di casting: da
qualche anno abbiamo iniziato a
lanciare il programma Master Real
Estate in cui cerchiamo di mettere
d’accordo architetti, ingegneri e alchimisti
del cash flow. C’è un bell’articolo
di Armando Borghi che inizia
dicendo: ”Vi sono gestori di fondi
delle società immobiliari poco attratti
dagli aspetti estetici dei beni
ma molto attenti ai cash flow, ci sono
gli architetti disgustati dai cash
flow ma affascinati dall’innovazione
dell’arte del costruire, vi sono i risparmiatori
che vedono la casa come
investimento della loro vita, vi
sono gli speculatori che vedono in
ogni palazzo una fonte di facile guadagno,
ci sono costruttori che gioiscono
vedendo le gru girare, vi sono
poi i sognatori che vedono ancora
oggi quello che nessuno riesce
a percepire come sviluppo di
una città.” Questa frase mi è piaciuta
in modo particolare, definisce
una specie di crogiuolo dove si vanno
a infilare tutte le competenze
del casting che è necessario mettere
insieme. In Bocconi, quando abbiamo
iniziato a realizzare e a progettare
il Master Real Estate, abbiamo
pensato che fosse opportuno
tenere in considerazione cinque
grandi elementi: il primo è che chi
crea un’opera o un manufatto così
importante come una costruzione
ha di base una competenza di natura
tecnica fortissima; seconda
Vi sono gestori di fondi delle società
immobiliari poco attratti dagli aspetti estetici
dei beni ma molto attenti ai cash flow,
ci sono gli architetti disgustati dai cash flow
ma affascinati dall’innovazione dell’arte del
costruire, vi sono i risparmiatori che vedono
la casa come investimento della loro vita, vi
sono gli speculatori che vedono in ogni palazzo
una fonte di facile guadagno, ci sono costruttori
che gioiscono vedendo le gru girare,
vi sono poi i sognatori che vedono ancora
oggi quello che nessuno riesce a percepire
come sviluppo di una città
considerazione, se una volta l’imprenditore
che operava nel campo
delle costruzioni poteva fare riferimento
a una base imprenditoriale
ed economica solida propria ed
eventualmente a un rapporto privilegiato
con, tendenzialmente, un
grande istituto di credito, oggi invece,
il crescere delle dimensioni medie
da un lato, il crescere delle esigenze
che si vanno poi a riflettere
all’interno del manufatto una volta
concluso, il crescere in qualche
modo anche del costo reale delle risorse
finanziarie, impongono la necessità
di avere a che fare con molteplici
istituzioni anche di natura
finanziaria: dunque, da un lato, competenza
tecnica costruttiva, ingegneristico-architettonica,
e dall’altra
competenza sui flussi di cassa.
3

Mettere insieme queste due competenze
non è affatto facile. Terza
considerazione, nel momento in cui
si tratta di vendere un prodotto non
è più sufficiente che il prodotto sia
bello, è necessario avere competenze
di marketing, saper vendere il
prodotto mettendone in evidenza le
caratteristiche distintive, come è
necessario avere capacità di comunicazione.
La quarta considerazione
è che bisogna saper selezionare
gli interlocutori: quando si vuole fare
un’operazione possono intervenire
dei fondi, degli investitori esteri,
degli investitori privati, delle banche,
possono intervenire raggruppamenti
di istituzioni che hanno finalità
specifiche come la valorizzazione
e la ridestinazione, è necessario
saper dialogare con operatori
no profit, molto spesso le Fondazioni
sono operatori e interlocutori
importanti e allora è necessario
avere una competenza di scenaristica
forte. Quinto ingrediente: c’è la
necessità altrettanto forte di avere
una grandissima padronanza della
normativa, che in questo momento
in tutto il mondo è forse l’ostacolo
principale allo sviluppo pieno
verso una internazionalizzazione di
questo comparto. Con piacere rimarco
che nell’ambito di Citylife il
progetto originario, come molti di
voi sanno, è un melting pot dove
l’humus è stato fornito da quattro
grandi personalità delle quali soltanto
una è italiana, abbiamo persone
diverse quanto a origini, dall’Asia
agli Stati Uniti all’Europa. Mettere
nel crogiuolo tante culture diverse
è straordinariamente bello
sotto il profilo della creazione, ma
è un disastro nel momento in cui
si tratta di rendere una meravigliosa
idea vendibile. È necessario fra
le altre cose avere una competenza
straordinaria in campo normativo,
che i grandi esponenti internazionali
non hanno: uno splendido
prodotto prima di essere reso
utilizzabile ha la necessità di una
maturazione tecnica che passa attraverso
una profonda conoscenza
a livello normativo, se non c’è vi assicuro
che è un disastro economico
garantito. Queste cinque grandi
visioni ci hanno portato all’ideazione
di un progetto di grande successo,
il Master in Real Estate, organizzato
in collaborazione con il Politecnico,
che in sei anni di storia ha
dato origine a una serie di brillanti
diplomati, i quali credo stiano costituendo
una radice importante
per alimentare processi di casting
di successo per le nostre imprese.
Vedo tuttavia un rischio nel momento
in cui il casting viene orientato
a comporre una squadra dove
tutti vogliono fare tutto, in un mondo
che si caratterizza sempre di più
per una qualificazione specifica e
determinata in un certo comparto.
La mia paura è che si vada incontro
a una figura che non è né carne,
né pesce, né verdura, va benissimo
trasformare gli architetti in
mangiatori di cash flow, e i mangiatori
di cash flow in esperti di costruzioni,
ma va malissimo che poi
ciascuno pensi di poter invadere la
professionalità dell’altro. Il vero gioco
vincente del casting è mettere
insieme professioni diverse con qualificazioni
tecniche profonde e radicate
diverse ma armonicamente
utilizzate e giostrate da un direttore
d’orchestra che sappia far dialogare
le persone facendole sedere a
Uno splendido prodotto prima di essere reso
utilizzabile ha la necessità di una maturazione
tecnica che passa attraverso una profonda
conoscenza a livello normativo
Il vero gioco vincente
del casting è mettere
insieme professioni
diverse con
qualificazioni tecniche
profonde e radicate
diverse ma
armonicamente
utilizzate e giostrate da
un direttore
d’orchestra che sappia
far dialogare le
persone facendole
sedere a un tavolo
un tavolo. Nulla è più disastroso di
un finanziario che si mette a fare
l’architetto o di un architetto che si
mette a fare il finanziario, questo
credo che sia un pericolo dal quale
fuggire.
CDA
La tua esperienza, in campo didattico
oltre che in quello d’impresa, ti
fa ritenere che un architetto, un ingegnere
o un laureato alla Bocconi
sia sufficientemente preparato per
diventare subito attivo nell’azienda
o che invece, magari anche in
presenza di una qualificazione superiore,
l’azienda debba continuare
a sostenere i costi di una formazione
in azienda che poi è particolarmente
onerosa?
MD
È una domanda importante e ti rispondo
proprio sulla base di tanta
esperienza diretta. Se un bravo ingegnere
o un bravo architetto esce
dall’Università e si iscrive immediatamente
a un Master, in Real Estate,
in Business Administration, in
Corporate Finance o altro, in Bocconi
o in una qualsiasi altra organizzazione,
una volta che ha ultimato
il master non è ancora in grado di
mettere mano alle leve che contano
nelle aziende; se dopo la Laurea
fa tre anni d’azienda e respira il can-
4

tiere, il budget, la relazione con i legali,
con chi si occupa dello sviluppo,
con il project manager e poi fa
un master, allora può entrare e assumere
un ruolo di responsabilità,
però ho detto con chiarezza minimo
due, meglio tre, tendenzialmente
fino a quattro anni perché poi sei
troppo vecchio per andare a fare un
master, se esci e non hai ancora fatto
esperienza concreta sei apprendista
stregone, quello va evitato. Ho
molti esempi di ingegneri e di architetti
brillantissimi, anche di persone
laureate in giurisprudenza che illuminati
sulla via di Damasco sono
diventati dei “mangiatori di cash
flow” – uso quest’espressione per
indicare persone che hanno forti
competenza di natura economica
e che sono in grado di sviluppare
un business plan decennale – : ho
conosciuto tante persone di questo
genere ma, guarda caso, tutte
hanno fatto prima del Master
un’esperienza solida o l’hanno fatta
dopo prima di prendere in mano
le redini aziendali.
CDA
Chiederei a Pier Paolo Vecchi: come
fate il casting? visto che la tua
azienda fonda la forza proprio su
queste professioni, questo mi incuriosisce
particolarmente.
Pier Paolo Vecchi
Innanzitutto voglio ringraziare per
l’invito che mi consente di portare,
su un tema così attuale, la voce del
mondo dell’ingegneria e confrontarmi
con il mondo delle imprese
con il quale credo debba esserci costante
dialogo e integrazione; ne
sono tanto convinto che, nella mia
veste di Vice Presidente dell’OICE
con delega all’Internazionalizzazione,
ho promosso e sviluppato insieme
con l’ing. Gian Domenico Ghella,Vice
Presidente Ance e Presidente
del Comitato Lavori al’Estero Ance,
programmi e iniziative comuni
molto importanti. Mi riallaccio subito
a quanto diceva il professor
Dallocchio per confermare la validità
della formazione attraverso
Master multidisciplinari post-laurea.
Abbiamo ospitato, in fase di stage,
molti ingegneri/architetti del
MEC (Master Engineering and Contracting):
posso confermare che
molti di loro hanno fatto un’eccellente
riuscita; dopo lo stage, sono rimasti
con noi e oggi hanno assunto
anche ruoli di responsabilità.
Venendo più specificamente al tema,
l’esperienza di una vita passata
nel settore delle società di ingegneria
mi induce a evidenziare co-
5

I clienti più evoluti
ormai chiedono alle
società di ingegneria
di valutare fin dalle
primissime fasi fatti,
problemi, condizioni
particolari per pesarne
possibili impatti su
costi e tempi
me si sia assistito nel tempo a un
incremento esponenziale della
complessità. Una società di ingegneria
come Intertecno, che offre
ai propri clienti servizi di project
management e ingegneria integrata
per grandi e complessi progetti
edilizi, affiancandoli dalle battute
iniziali fino ai collaudi, deve oggi affrontare
e saper gestire temi molto
diversificati e complessi. I clienti
più evoluti ormai chiedono alle
società di ingegneria di valutare fin
dalle primissime fasi fatti, problemi,
condizioni particolari per pesarne
possibili impatti su costi e tempi.
A noi come ingegneri viene chiesta
quella prestazione che va sotto il
nome di Value Engineering, un’attività
che ormai fa parte in maniera
quasi costante degli incarichi che
ci vengono affidati e che accompagna
tutto lo sviluppo del progetto:
un’attività di confronto tra soluzioni
diverse condotta in base a considerazioni
non solo di carattere tecnico-economico,
ma anche di affidabilità,
efficienza energetica, costi
di manutenzione e esercizio, ecc.
Un committente accorto, di fronte
a impegni e investimenti rilevanti e
alla prospettiva che il mancato ottenimento
anche parziale di alcuni
obiettivi del progetto possa avere
ricadute importanti sui risultati del
Business Plan, vuole conoscere da
subito le evenienze ostative al raggiungimento
degli obiettivi; di qui
quindi la richiesta alle società di ingegneria
come noi di fornire fin da
subito l’analisi dei rischi e poi proseguire
nel corso dei lavori con
un’attività di Risk Management volta
a valutare le probabilità di accadimento
e la magnitudo di questi
eventi e il loro effetto sui risultati
economici e temporali del progetto,
per disporre adeguate e tempestive
contromisure. Value Engineering
e Risk Management sono attività
che viaggiano di fianco al progetto.
In tema di aumentata complessità,
trascuro le tematiche burocratiche
e amministrative, anche se andrebbe
evidenziato come l’ostentata
semplificazione attraverso la DIA e
gli sportelli unici sia stata abbondantemente
controbilanciata da sistemi
vincolistici assai estesi e a volte
sovrapposti, da norme e regole
impegnative che comportano un’attenzione
e una combinazione articolata
e ampia di risorse e di competenze
multidisciplinari con il dispendio
di tempi che tutti sappiamo.
Se, infine, consideriamo la progettazione
in senso proprio, qui la
complessità è addirittura esplosa.
Se penso al nostro mestiere trentacinque
anni fa, possiamo osservare
un incremento straordinario
di complessità che per i primi venticinque
anni ha fondamentalmente
riguardato l’innovazione tecnologica
di singole componenti, la
grande estensione dei sistemi impiantistici
favorita anche dall’irruzione
dell’informatica nel mondo
delle costruzioni. Negli ultimi dieci
anni l’attenzione si è spostata su
aspetti come l’impatto ambientale,
il problema del risparmio energetico,
l’ecocompatibilità, eccetera.
Questo sta imponendo una visione
e un approccio all’oggetto edilizio
non più come un insieme di parti,
ma un sistema integrato di tutte
le componenti (per esempio, facciate
e impianti per la climatizzazione).
Credo quindi che questa
complessità renda di fatto necessaria
la guida e quindi il governo di
un Project Manager ed è su questo
punto che le società di ingegneria
italiane più evolute ed esperte, che
hanno maturato quest’esperienza
anche a contatto con le realtà straniere
più avanzate, possono fornire
la risposta più adeguata.
Negli ultimi dieci anni l’attenzione si è
spostata su aspetti come l’impatto ambientale,
il problema del risparmio energetico,
l’ecocompatibilità, eccetera. Questo sta
imponendo una visione e un approccio
all’oggetto edilizio non più come un insieme di
parti, ma un sistema integrato di tutte le
componenti
CDA
Volevo capire se ritieni che comunque
nell’ambito delle professionalità
specifiche ci sia oggi una diversa
gerarchia: un tempo – se pensiamo
a un qualsiasi progetto – c’era l’ambito
delle competenze, la competenza
di chi si occupava della morfologia
urbana, poi quella strutturale;
oggi sembrerebbe che le competenze
di natura ambientale in senso
lato siano addirittura prevalenti,
cioè prima, parlando di un edificio,
ti devi appellare alle competenze di
chi valuta il grado di efficienza energetico
perché questo ha anche più
rilievo sul piano squisitamente economico.
Se è una questione che ritieni
vera, questo porta a un diverso
casting, a valutazioni diverse anche
nell’ambito formativo.
6

PPV
La questione è difficile da generalizzare,
nel senso che dipende molto
dalla tematica che affronti e dal
tipo di committenza che hai davanti;
non c’è il minimo dubbio che l’immagine
di tanti anni fa, in cui il processo
del costruire poteva essere
schematizzato con l’architetto “demiurgo”,
l’ingegnere che, se c’era,
era in qualche misura limitato alle
soluzioni tecniche e l’impresa che
costruiva, è uno schema oggi abbondantemente
superato: ci sono
fasi nel processo del costruire, come
quella del progetto urbanistico, della
formazione del Feasibility e del
Business Plan o quella del progetto
esecutivo, in cui si ricompone una
quantità di competenze specialistiche
e volta a volta c’è qualcuno che
apporta un contributo che risulta
prevalente rispetto agli altri, in relazione
agli obiettivi generali del
progetto. Ma torno a sottolineare
il ruolo determinante del Project
Manager per la gestione di questa
complessità.
CDA
Chiederei al professor Mazzarella
come il Politecnico si sta attrezzando
per affrontare queste complessità,
ho visto ultimamente che coniugate
in parte i corsi di Laurea
edilizia con quelli di carattere gestionale,
mi sembra che ci sia un
percorso sotto questo punto di vista
ormai avviato.
Livio Mazzarella
In effetti, una scommessa è stata
fatta: nel ’92 il Politecnico di Milano
ha avviato un corso di Laurea
che ormai si è consolidato con le ultime
riforme, la Laurea triennale si
chiama adesso Ingegneria dell’Edilizia,
mentre la Laurea magistrale
biennale si chiama Ingegneria dei
Sistemi Edilizi, fino a quest’anno in
corso era Ingegneria Edile.
Nel ’92, quando nacque Ingegneria
Edile-Architettura, che è altra cosa,
il Politecnico decise di seguire a suo
7
rischio una strada diversificata cercando
di capire il mercato del lavoro.
Si inventò la figura di quello che
poi abbiamo chiamato l’Ingegnere
Edile, partendo prima di tutto dalla
presunzione che l’ingegnere debba
essere una persona d’ingegno e
quindi debba basarsi su questo
principio attivo per affrontare e risolvere
i problemi caratteristici dell’ingegneria
che, come è noto, sono
innumerevoli: tecnologici, economici,
gestionali, legislativi e normativi.
Abbiamo cercato di verificare
l’obiettivo da raggiungere e poi
il percorso più adatto per formare
la figura perché i problemi sono di
natura progettuale, operativa, organizzativa
e gestionale; in più, come
si accennava, il problema della
sostenibilità energetico-ambientale
oggi incide in maniera significativa
perché necessita di competenze
specifiche.
A suo tempo abbiamo fatto una
analisi sui campi di attività e sulle
figure interessate: ingegnere progettista,
gestore del progetto, construction
manager, gestore dei processi
di costruzione, estimativo, dei
servizi, della sicurezza, più tutte le
attività professionali; questo ci ha
fatto identificare anche una serie
di sbocchi professionali molteplici
che vanno dalla classica professione
dell’ingegnere civile che una volta
si dedicava alle costruzioni, agli
studi professionali di architettura
e di ingegneria, studi di consulenza
della tecnologia, della sicurezza,
della termotecnica, del controllo di
qualità, alle società d’ingegneria, le
imprese di costruzioni e di manutenzione
e di amministrazione, gli uffici
tecnici, le società di gestione dei
patrimoni edilizi, società di servizi
per il controllo di qualità e il settore
della libera professione. Si è quindi
cercato di costruire un primo e
un secondo livello molto integrati fra
di loro, non abbiamo ritenuto oggi
matura la possibilità di avere un
laureato triennale che avesse poi
effettivamente uno sbocco professionale,
quindi si è cercato di mantenere
la solida base degli ingegneri
di una volta, cioè una forte preparazione
scientifica di base multidisciplinare
che serve anche a formare
una mentalità. Adesso con la riforma
tanti hanno cercato di fare
dei corsi di laurea troppo specialistici
perdendo la interdisciplinarità,
tuttavia, visto che il settore d’ingegneria
edile è un settore in cui
l’edificio è ormai un sistema multiforme
con tante tecnologie diverse,
non si possono avere competenze
mirate esclusivamente a una specifica
preparazione ma occorre una
base interdisciplinare ovviamente
da integrare con insegnamenti specifici
nel settore dell’edilizia, per poi
trovare nel secondo livello invece
orientamenti che permettono una
maggiore specializzazione.
La formazione è organizzata in tre
livelli: alla fine del primo livello, dopo
tre anni, si esce con la Laurea; il
secondo livello, biennale, chiamato
Laurea Magistrale approfondisce la
formazione attraverso orientamenti
in specifici settori; dopo di che se
si vuole c’è il terzo livello, il Dottorato
di Ricerca, ambito formativo
non molto riconosciuto dall’industria
e dall’imprenditoria italiane.
Al primo livello abbiamo discipline
di base come matematica, geometria,
fisica generale e chimica generale,
ma anche fisica degli edifici,
che porta a capire i principi alla base
delle prestazioni termiche degli
edifici, o chimica e fisica dei materiali,
che affronta i materiali innovativi,
i cementi, le miscele particolari
e così via. Il secondo livello, che
è un approfondimento delle discipline
scientifiche tradizionali e
scientifiche edilizie, propone degli
orientamenti professionalizzanti
(progettazione, gestione dei sistemi
edilizi e territoriali, recupero,
strutture) ma sempre attenendosi
ai principi della progettazione architettonica,
funzionale e tecnologica
chiamata progettazione in maniera
sintetica. Cosa s’intende con

questo? S’intende che i nostri studenti
hanno tutti una base generale
su questi argomenti (fornita
dalla laurea triennale), che poi però
possono approfondire in questi
specifici settori nella successiva laure
Magistrale. In particolare nella
progettazione si dà molto rilievo
oggi al fatto che l’edificio venga costruito
per chi lo deve utilizzare perché
sia un ambiente confortevole
da tutti i punti di vista e quindi non
semplicemente stia in piedi. Quindi
basso impatto ambientale e consumo
energetico sono le cose che
ci interessano.
Gli impianti sono parte integrante
dell’organismo edilizio, quindi l’ingegnere
edile quando segue il ramo
progettazione deve avere quei
concetti che gli permettono di prevedere
la tipologia d’impianto, di
definirla, di definire gli spazi e le
corrette dimensioni degli apparati
necessari per poi colloquiare correttamente
con chi realizza l’impianto.
Così per la progettazione
strutturale, possiamo dire che i nostri
studenti che seguono il filone
strutturista a volte ne sanno più dei
civili su certi argomenti quali per
esempio le grandi strutture antisismiche
e la prefabbricazione.
Un argomento non marginale già
contenuto in questo corso di Laurea
è il problema gestionale: non solo
si occupa della gestione del cantiere
e di tutto quello che si può pensare
della gestione del processo edilizio
ma si preoccupa anche del project
financing, del project management
e così via sempre con l’idea
di non essere sostitutivo all’economista
ma di avere quegli elementi
per poter prevedere e poter dialogare
correttamente in un gruppo di
lavoro. Non possiamo dimenticare,
perché è fondamentale in Italia, il recupero
edilizio e quindi tutte le tematiche
in particolare legate al recupero
che sono sostanzialmente
diverse da quelle che riguardano il
nuovo pensando anche all’organizzazione
del cantiere così come le
tecniche costruttive.
In ultimo affronterei il tema dell’internazionalizzazione:
esiste un
orientamento in lingua inglese per
studenti stranieri, in particolare cinesi,
asiatici, africani e così via, ed
è stato orientato su ciò che è particolare
dell’edilizia italiana e cioè
la capacità di lavorare sul recupero
e sul restauro.
Le nostre statistiche ci dicono che
praticamente quasi tutti i nostri
laureati in Ingegneria edile magistrale
triennale proseguono gli studi,
e che su base quinquennale trovano
collocazione pertinente entro
quindici giorni. Sembra che stiamo
riuscendo a formare persone propositive,
capaci di interloquire e di
muoversi correttamente. I nostri
laureandi che sono andati all’este-
8

o a fare tirocinio presso studi di ingegneria
e architettura si sono dimostrati
talmente abili ad auto organizzarsi
che è stata affidata loro
la gestione di alcuni progetti che
hanno poi condotto correttamente.
E quindi partendo dalla “materia
grezza” dei diplomati di provenienza
varia, dall’Istituto per geometri,
a quello per ragionieri, al Liceo
Classico, al Liceo Scientifico, al
Linguistico, abbiamo cercato di formare
una figura di ingegnere che
possieda una cultura adeguata, una
professione ma soprattutto una capacità
e abitudine al lavoro in squadra
e quindi che abbia imparato e
fatto proprio l’essenzialità del dialogo
tra competenza tecnica, normativa,
economica. Questa è stata
la nostra scommessa e sembra che
stia pagando.
Un’altra cosa che dovremmo fare,
già ne stiamo discutendo con il settore
dei produttori di isolanti, così
come con i costruttori di facciate a
secco, è quella di attivare dei Master
specifici con le aziende; per
esempio con i produttori di isolanti
stiamo pensando a un Master di
primo livello, che significa aggiungere
un solo anno alla formazione
generale di base (Laurea triennale).
In tal caso, chi non vuole frequentare
gli altri due anni perché non
interessato a fare il progettista, può
trovare una collocazione attraverso
un Master dedicato a un settore
ben preciso predefinito con il
mercato del lavoro. Per esempio si
può avviare una compartecipazione
con i produttori di isolanti su un
nuovo progetto di figura professionale,
cioè con coloro che conoscono
il mercato e che hanno bisogno
del prodotto: loro definiscono il prodotto,
noi costruiamo il corso, lo discutiamo
e lo lanciamo insieme in
modo da produrre non più di venti
neoprofessionisti nel settore specifico
in base alla richiesta del settore
e cioè in base a quello che il settore
richiede. Questo tipo di azione
è essenziale soprattutto per il placement
di medio livello che non è
oggi generalmente appetibile dal
mercato, diverso da un placement
di secondo livello (laurea magistrale)
dove ci sono già dei Master che
tiene il Politecnico, Master sulla sicurezza
annuali, eccetera, che formano
specialisti del settore.
CDA
Il rapporto tra mondo dell’impresa
e mondo della formazione giustamente
è uno degli aspetti – e lei lo
ha sottolineato – alla fine più importante;
in questa organizzazione mi
ricordo che negli anni ’90 con il preside
di Architettura inventammo,
organizzammo e cofinanziammo
quello che all’epoca era il Diploma
in Edilizia che poi è diventata la Laurea
breve in Edilizia. Probabilmente
queste esperienze cui noi credemmo
molto e a cui oggi forse crediamo
un po’ meno devono essere
anche un poco rivisitate, e per questo
dichiaro l’assoluta disponibilità,
perché per esempio per noi la figura
del gestore, l’uomo che gestisce
il cantiere piccolo o grande che
sia è una figura che è in via d’estinzione.
Enrico Marcora
Parlando di casting credo che valga
la pena considerare come è cambiata
l’impresa di costruzione nell’arco
degli anni. Le impresa di costruzione
del dopoguerra avevano
sulle spalle l’eredità di certe tecnologie
e prodotti che in Italia – almeno
agli inizi – si erano sviluppate,
basta pensare alla grande storia delle
aziende italiane nel settore edile
e in quello elettrico sviluppatesi
durante gli anni ’20 e gli anni ’30.
Questa esperienza, una grande capacità
tecnica di affrontare e di risolvere
problemi complessi, è stata
esportata poi in tutto il mondo, negli
anni ’50 e negli anni ’60 le imprese
di costruzione italiane erano
Abbiamo cercato di formare una figura di
ingegnere che possieda una cultura adeguata,
una professione ma soprattutto una capacità e
abitudine al lavoro in squadra e quindi che
abbia imparato e fatto proprio l’essenzialità del
dialogo tra competenza tecnica, normativa,
economica
leader in questo settore; grazie alla
ricostruzione si svilupparono poi
aziende di grandissime capacità in
altri settori, basti ricordare le esperienze
autostradali.
Negli ultimi dieci o quindici anni
l’investimento pubblico è diminuito,
di conseguenza le imprese hanno
dovuto cominciare a inventare
nuove modalità di rapporto con la
Pubblica Amministrazione, per le
quali hanno avuto bisogno di tecnologie
diverse e di persone all’interno
dell’azienda capaci di avviare
altri tipi di attività, come il Project
Financing. Questo si è tradotto
in una richiesta aziendale non
solo di tecnici bravissimi, ma anche
di persone esperte dal punto di vista
della finanza sia nello studio del
progetto, sia nel rapporto con il sistema
bancario; basti pensare al tema
dell’immobiliare, molte imprese
abituate a lavorare per conto terzi
e quindi a ricevere fantastici progetti
dell’architetto X e a realizzarli,
oggi devono avere conoscenza
della normativa urbanistica, devono
conoscere i problemi di carattere
commerciale di un prodotto e
quindi non solo partecipare ad appalti
conto terzi ma capire se un
prodotto di carattere immobiliare
– residenza, albergo, o casa di ripo-
9

Un imprenditore
del settore dell’edilizia
alla fine deve avere
al suo interno
molte e diverse
professionalità
so – ha possibilità di essere collocato
sul mercato. Questo conferma
come un imprenditore del settore
dell’edilizia alla fine deve avere al
suo interno molte e diverse professionalità.
Un altro elemento importante che
ha cambiato in modo radicale l’attività
delle imprese di costruzioni è
la normativa, che fino a 15-20 anni
fa sia in campo fiscale – la redazione
di un bilancio – sia dal punto di
vista della sicurezza, come dal punto
di vista contrattuale era abbastanza
semplice, oggi è diventato
un tema estremamente complesso,
la redazione e la certificazione di
un bilancio, i rapporti della sicurezza
in cantiere, le nuove figure professionali
all’interno dell’azienda richiedono
professionalità molto diverse;
ciò non toglie che quasi tutte
queste figure professionali debbano
fare un periodo di tirocinio all’interno
del cantiere, il cantiere è il
nucleo dell’attività dell’impresa di
costruzioni.
Questa è la mia esperienza; vorrei
anche segnalare il ruolo estremamente
importante e positivo all’interno
dell’impresa di costruzioni
che hanno le donne laureate in ingegneria:
il controllo di gestione,
l’organizzazione delle norme urbanistiche,
la gestione del progetto
sono attività che ritengo svolte molto
bene da donne laureate in ingegneria;
poi non possiamo purtroppo
dimenticare i problemi organizzativi
all’interno di un’azienda, per
esempio un capocantiere donna
non lo si può ancora avere.
CDA
Sì, anche in edilizia la situazione sta
evolvendo, prima la componente
femminile era veramente inesistente,
oggi non solo nelle società d’in-
Vorrei anche segnalare il ruolo estremamente
importante e positivo all’interno dell’impresa di
costruzioni che hanno le donne laureate in
ingegneria: il controllo di gestione,
l’organizzazione delle norme urbanistiche, la
gestione del progetto
10

gegneria o negli studi professionali,
ma anche nelle nostre imprese
cominciamo ad avere prima di tutto
donne imprenditrici, vediamo anche
manager e poi, come diceva
Marcora, anche molte figure importanti
con un attaccamento all’azienda
e una capacità professionale e
di dedizione notevoli.
PPV
Negli ultimi tre anni abbiamo fatto
un numero abbastanza importante
di assunzioni, più del 50% sono
donne e stanno ottenendo ottimi
risultati; forse come capo cantiere
no, ma come direttore dei lavori
sì, quindi dal punto di vista delle
società d’ingegneria abbiamo
donne che svolgono ottimamente
il lavoro di controllo, di supervisione
e di direzione lavori sui cantieri.
CDA
Ingegner Patri, lei può vantare esperienza
di direzione, esperienza di
formazione e anche esperienza interna
al nostro mondo: cosa ci dice?
Furio Patri
Vorrei fare alcune considerazioni che
derivano dalla mia esperienza di
consulente ma soprattutto da alcune
esperienze nel settore delle costruzioni
che ho avuto modo di maturare
negli ultimi due anni nell’ambito
della formazione dei giovani
imprenditori di Assimpredil e del
passaggio generazionale.
In particolare vorrei focalizzare il ragionamento
sulla figura professionale
dell’imprenditore. Il settore delle
Costruzioni Edili è caratterizzato,
tranne alcune eccezioni di rilievo, da
aziende di tipo familiare, con strutture
tendenzialmente molto snelle
(come conseguenza delle trasformazioni
degli ultimi anni che hanno
portato a una disintegrazione
della filiera) e caratterizzate da un
contenuto livello di managerialità.
L’imprenditore, pertanto, per i cambiamenti
elencati da chi mi ha preceduto,
credo sia egli stesso in questo
momento nel pieno di un cambiamento,
perché si trova a fronteggiare
le cinque dimensioni che ricordava
il professor Dallocchio.
In particolare, vorrei sottolineare la
necessità di gestire l’ingresso in
azienda di persone con elevato livello
di preparazione formale, che io
non esiterei a definire talenti, e di
governare un sistema organizzativo
magari snello, ma che ha degli
elementi di complessità interna ed
esterna non banali. È chiaro che
l’imprenditore, che probabilmente
negli anni ’50 poteva essere un signore
dotato semplicemente di un
grande intuito e di una grande competenza
tecnico-produttiva, energia
e passione, oggi, per la prospettiva
che ho modo di osservare analizzando
aziende, anche di settori
differenti, sta diventando sempre
di più – come si dice con una frase
abusata – un direttore d’orchestra,
una persona che deve essere in grado
di mettere in campo, nel proprio
sistema organizzativo, meccanismi
in grado di attrarre talenti, gestirli
e motivarli e soprattutto trattenerli.
L’ingresso in azienda di figure come
quelle fino a ora elencate richiede
all’imprenditore una differente
capacità di gestire le persone, attraverso
leve motivazionali e leve
di sviluppo che francamente – se
posso usare una provocazione – attualmente
non vedo molto utilizzate
nel settore delle costruzioni.
Nelle analisi che ho avuto modo di
effettuare nel percorso Giovani Imprenditori
Assimpredil, la sensazione
è proprio che ci sia molto da lavorare
in termini di sviluppo di competenze
manageriali. In azienda, soprattutto
nelle azienda familiare, è
Il settore delle Costruzioni Edili è caratterizzato,
tranne alcune eccezioni di rilievo, da aziende di
tipo familiare, con strutture tendenzialmente
molto snelle (come conseguenza delle
trasformazioni degli ultimi anni che hanno
portato a una disintegrazione della filiera) e
caratterizzate da un contenuto livello di
managerialità
facile trovare dirigenti, magari il direttore
tecnico piuttosto che il responsabile
amministrativo, ma è
meno facile trovare quella diffusione
di competenza, di strumenti, di
politiche di gestione che vanno sotto
la definizione di tecnica manageriale.
Possiamo dire che oggi l’imprenditore
si trova inserito in un sistema
complesso nel quale possiamo
individuare quattro dimensioni:
il Mercato, l’Associazionismo, gli
Strumenti Gestionali, e le Persone.
Naturalmente l’imprenditore è e resterà
il “cuore del sistema aziendale”,
il punto di riferimento dell’impresa
ma dovrà implementare alcuni
cambiamenti su tali fronti, come
è in voga oggi dire lo circondano
a 360°:
1) Deve ancora avere un forte orientamento
al mercato. L’imprenditore
deve essere in grado di saper fare
un passo avanti in questa direzione.
Dovrà essere ancora attento
a cogliere il singolo affare, sfruttare
le opportunità (legate allo sviluppo
dei bisogni di mercato, a nuove
iniziative, ecc.) con un forte orientamento
al mercato (senza dimenticare
l’orientamento al prodotto,
ovvero alla dimensione tecnica del
business) anche partecipando a
quelle opportunità che possono necessitare
(per loro caratteristiche,
per dimensione, per specializzazioni
coinvolte, ecc.) una forma im-
11

prenditoriale associata.
2) Verso l’Associazionismo (sia in
termini di raggruppamento con altre
imprese che in termini di partecipazione
alla vita associativa) deve
fare un passo in profondità.
L’imprenditore non può più seguire
il “modello” del “battitore libero”,
del geniale imprenditore che riesce
meglio di tutto il suo personale a
sintetizzare il business, ma deve imparare
a tessere una trama di rapporti
e relazioni profonda e forte
che gli consenta di partecipare da
protagonista alle opportunità di
mercato.
3) Nei confronti degli Strumenti Gestionali,
deve essere in grado di gestire
un’organizzazione flessibile che
adatta i propri comportamenti alle
situazioni contingenti. Il che vuol dire
che in funzione delle singole situazioni
l’organizzazione deve poter
agire in modo diverso, con logiche
diverse e con strumenti in grado
di supportare il diverso comportamento.
Questo non vuol dire de
specializzazione, ma favorire nel sistema
impresa cultura aziendali e
comportamenti flessibili e capaci di
reagire al contesto: richiede un passo
a lato in termini di managerialità,
di politiche di funzionamento, di
strumenti gestionali, di sistemi di
controllo, ecc.
4) Nei confronti delle persone, deve
saper fare un passo indietro. Bisogna
saper adottare un nuovo stile
di leadership (oltre che nel sistema
associativo, per i motivi prima ricordati)
maggiormente basata sulla capacità
di indicare vision, obiettivi e
risultati attesi anche con le persone
e fare un passo indietro nei loro confronti
che stimoli e favorisca la crescita
delle persone e la loro capacità
di integrarsi. Le persone oggi vanno
gestite con strumenti e metodi
manageriali, anche utilizzando leve
innovative per il settore (faccio riferimento
alla consulenza di direzione,
alla formazione, ecc.) per accelerare
il loro sviluppo manageriale.
CDA
Mi fa piacere che lei abbia spostato
il campo di osservazione in una
famiglia, come la nostra, costituita
da aziende per la maggior parte
molto piccole, familiari, estremamente
individuali, sono testimone
del fatto che una delle difficoltà di
crescita di sviluppo del settore sia
legato proprio a questo fattore e
cioè alle resistenze conservatrici dell’imprenditore
a far affluire all’interno
del sistema azienda delle professionalità,
consapevole da un lato
della perdita di posizioni e dall’altro
anche della sua incapacità di
governare professionalità dedite
proprio a quel sistema azienda per
definizione.
12

I giovani pongono
l’attenzione alla
coerenza dei sistemi
retributivi
FP
Lavorando con i giovani mi sono reso
conto che, quando li si porta sul
tema della gestione delle nuove
professionalità, pongono l’attenzione
alla coerenza dei sistemi retributivi.
In genere l’attenzione è focalizzata
su come si fa a inserire un
professionista di questo genere, ma
il problema è innanzitutto “quanto
lo pago con coerenza al sistema retributivo”,
e poi “come gestisco un
professionista di questo genere”,
perché con le nuove professionalità
le logiche sono differenti e quindi,
di conseguenza, le modalità gestionali
devono essere assolutamente
diverse.
MD
Fra gli argomenti emersi questa sera
mi è parso che nella creazione
della giusta squadra, del casting come
lo hai definito, tema che mi è
piaciuto anche come definizione,
c’è un aspetto non tanto contenutistico
quanto di amalgama.
Mi riferisco al fatto che sempre più
nella gestione di una squadra si presenta
un problema molto forte: tu
hai aggregato insieme in una squadra
persone che hanno rapporti
contrattuali diversi, hai dei dipendenti
a tempo determinato, hai dei
dipendenti non dipendenti perché
sono persone che lavorano a progetto,
hai sempre più degli stagisti,
che originariamente dovevano essere
apprendisti nella terminologia
universitaria o nella terminologia
in particolare dell’esperienza diretta,
sono sempre di più collaboratori
preziosi perché lo stage è il
canale con il quale si affacciano al
mondo dell’impresa i laureati e altri
personaggi qualificati, hai poi
dei signori che lavorano in outsourcing,
che si confrontano con te e ai
Tutte queste persone le devi amalgamare e poi
pensare di incentivarle perché una volta che hai
creato una squadra vincente e i pezzi della
squadra si disgregano prima di aver avuto la
possibilità di creare un modello, di creare delle
procedure, di creare una struttura indipendente
almeno in parte dalle persone, sei fregato
quali magari hai anche demandato
delle funzioni importanti, come
la contabilità, il controllo degli
aspetti di natura normativa.
Ecco, tutte queste persone le devi
amalgamare e poi pensare di incentivarle
perché, Patri ha perfettamente
ragione, una volta che hai creato
una squadra vincente e i pezzi
della squadra si disgregano prima
di aver avuto la possibilità di creare
un modello, di creare delle procedure,
di creare una struttura indipendente
almeno in parte dalle persone,
sei fregato, questo è il punto.
Allora come incentivi uno che è in
outsourcing, che però tu riconosci
come qualificato e capace?
Come incentivi uno che è a stratermine
perché gli hai fatto un contratto
a progetto di qualche mese?
Come incentivi un dipendente o due
dipendenti che devi confrontare?
Questo è un altro tema sul quale è
necessario riflettere con molta attenzione
e con grande professionalità,
l’apprendista stregone anche
in questo caso è una ricetta perdente,
la persona capace e competente
che sappia sotto il profilo organizzativo
gestire una complessità
straordinaria che deriva dalla va-
13

iabilità di ruoli e di modalità di relazione
che ormai tutte le persone
hanno nei confronti delle aziende,
ecco credo che per un imprenditore
sia importante rivolgersi a qualcuno
capace di gestire questa complessità.
CDA
Secondo me questo è uno dei temi
centrali. Ho sempre pensato che in
un’azienda che lavora su commessa
e sul prodotto come noi è molto
più semplice rispetto a un’azienda
di servizi definire i modelli e
quindi gli incentivi e infine i risultati.
In realtà devo dire che data la
complessità delle figure è veramente
difficile, uno dei problemi sostanziali
è che non crei amalgama ma
solo scontento.
EM
Credo che all’interno di un’azienda
l’elemento retributivo sia sicuramente
importante perché permette
la serenità di ogni collaboratore
all’interno di una società; io però ritengo
che ogni azienda debba elaborare
al suo interno una strategia
culturale e una strategia di valori,
non vorrei definirla filo rosso ma
piuttosto una catena di acciaio che
lega le persone all’interno dell’azienda
ed è ovviamente un talento
che l’imprenditore deve essere
capace di mettere all’interno della
sua azienda. Una strategia culturale
è una strategia legata al taglio
che l’imprenditore dà alla sua azienda,
nel nostro settore magari ci sono
imprese che lavorano con grandi
architetti, che vendono prodotti
di grande qualità, poter dire “io sono
all’interno dell’impresa di costruzione
che realizza prodotti di
alto livello per clienti esigenti” secondo
me crea un senso di appartenenza
che è un elemento molto
importante perché crea soddisfazione
nelle persone che lavorano in
gruppo all’interno di quell’azienda.
Credo poi che i valori siano assolutamente
importanti, quando si fa
Ritengo che ogni azienda debba elaborare al suo
interno una strategia culturale e una strategia di
valori, non vorrei definirla filo rosso ma
piuttosto una catena di acciaio che lega le
persone all’interno dell’azienda
la famosa selezione del personale
trovare ragazzi che hanno una preparazione
adeguata ma che sono
anche portatori di sani valori è molto
importante. È fondamentale che
il Politecnico così come l’Università
Bocconi siano realtà capaci di fornire
una serie di nozioni tecniche
di grandissima qualità, ma forse
l’Università dovrebbe anche spiegare
a questi futuri manager, che
un giorno andranno a occuparsi di
opere pubbliche oppure di gestione
di aziende, che devono riflettere
bene su quello che vanno a fare,
che quando un dipendente pubblico
prende in mano un piano urbanistico
va a realizzare qualcosa di
molto importante nei confronti della
collettività; quindi io credo che
se ci sono dei valori, va spiegato anche
che realizzare un’opera pubblica
significa benessere per la collettività,
mi sembra che l’aspetto etico
sia importante. Quando arrivano
ragazzi di questo tipo c’è una grande
positività all’interno dell’impresa,
io personalmente ne tengo molto
conto.
Va spiegato anche che
realizzare un’opera
pubblica significa
benessere per la
collettività, mi sembra
che l’aspetto etico sia
importante
LM
Parto dalla domanda più vecchia e
poi torno alla nuova. La più vecchia
era il problema del tirocinio: abbiamo
tentato di portare gli studenti
a fine corso nelle imprese e questo
con le imprese edili è risultato molto
molto difficile, per non parlare
della possibilità di portarli in cantiere.Tutto
ciò viene visto come un impiccio,
detto in termini molto semplici,
mentre in altre realtà – vedi i
nostri amici elettronici ed informatici,
è molto diverso, ad esempio IBM
ha un ufficio apposta per gestire i
tirocinanti e ne prende mille l’anno.
Quindi non solo organizza una
forza lavoro importante e la utilizza
bene, ma di fatto fa una preselezione
del personale. Bisogna quindi
trovare un modo, tra impresa e
Università, per riuscire a far fare veramente
i tirocini formativi che in
realtà non si limitino ai quindici
giorni o al mese. Probabilmente sarebbe
meglio eliminare gli esami di
Stato che forse non servono a niente
e far fare un anno di tirocinio
post laurea prima di abilitare alla
professione, per esempio organizzando
gli studi professionali, le imprese
stesse, per poter avere quella
formazione reale sul campo che
serve. Noi riusciamo fino a un certo
punto, in certi settori i nostri laureati
riescono a essere quasi operativi,
in altri no.
Dal punto di vista della metodica
di formazione, secondo me, è importante
anche il modo di porsi dei
docenti nei confronti dei discenti;
per esempio è molto formativo, sia
dal punto di vista deontologico, sia
dal punto di vista della cultura del
lavoro, quando si sta sviluppando
una relazione alla lavagna e si perde
qualche termine per strada, fermarsi
e dire: ”Ragazzi, è così che mi
seguite? non vedete che qui ho sbagliato,
nessuno mi corregge?” Cioè
che evidenziare che non ci sono posizioni
di casta che vanno difese a
ogni costo (il docente in quanto tale
non saglia mai), ma che invece
14

Sarebbe importante
da una parte
eliminare l’esame di
Stato che non serve a
niente e introdurre
dei tirocini
obbligatori post
laurea seri, in un
rapporto di maggiore
interazione con le
aziende
occorre sviluppare spirito critico.
Quello che dobbiamo fare noi docenti
è insegnare a imparare (cioè
come si segue una lezione e come
si studia un argomento) e a dialogare
correttamente, civilmente e in
maniera educata. Nel dialogo si riesce
ad accrescere anche la formazione
personale e culturale; questo è
molto importante nel lavoro di Laurea,
dove se c’è capacità di interazione
da parte dello studente, lo si riesce
a mandare presso un’azienda
per svolgere un elaborato, tesina o
tesi, in modo proficuo. Molto spesso
ci è capitato che chi è andato a
svolgere il lavoro di laurea presso
un’azienda è stato poi da questa
immediatamente assorbito, perché
l’azienda ha riscontrato partecipazione,
interesse, formazione, l’ha valutato
e l’ha trattenuto. Quindi sarebbe
importante da una parte eliminare
l’esame di Stato che non serve
a niente e introdurre dei tirocini
obbligatori post laurea seri, in un
rapporto di maggiore interazione
con le aziende. L’altra azione importante
è quella cui accennavo prima
– uso un po’ uno slogan pubblicitario
– del master soprattutto di primo
livello che va fatto con le aziende,
per le aziende e insieme alle
aziende, cioè dovete chiederci voi il
prodotto, descrivercelo, mettiamo
in piedi il corso, lo costruiamo insieme
prevedendo almeno tre mesi
di lavoro presso l’azienda in maniera
che ci sia effettivamente qualcuno
operativo sulle necessità e sulle
realtà aziendali con il bagaglio di
nozioni necessarie per svolgerle.
Una delle opzioni possibili è quella
di avere, ad esempio, dopo la laurea
triennale un master in gestione
del cantiere, una figura di cui il
mercato ha bisogno, il cui taglio professionale
deve però esserci indicato
dalle imprese, e solo allora noi
Università possiamo cercare di formarlo.
PPV
Vorrei dare una brevissima risposta
al tema proposto dal professore che
è quello di come gestire il personale
di così diverse forme ed è un problema
ovviamente per chi come noi
fa attività di servizi, noi abbiamo
solamente colletti bianchi e di quelle
che avete citato abbiamo tutte
le forme di partecipazione. Se posso
dire che cosa ci aiuta a tenere insieme
in maniera credo abbastanza
buona la squadra è intanto la disponibilità
al nostro interno di una
serie di procedure e di istruzioni
operative che fanno parte del sistema,
qualità che sono maturate in
tanti anni di know how e che ci consentono
almeno di avere un’omogeneità
di comportamento e un formidabile
strumento di formazione.
Quindi un primo discorso è la formazione,
un secondo discorso è
quello dell’informazione che si riallaccia
a quello che diceva Marcora,
cioè noi riteniamo che sia utile per
tutti coloro che vivono la realtà del-
15

la nostra azienda conoscere periodicamente
anche cose che non riguardano
solo il loro specifico progetto
ma anche le idee e le strategie
che la direzione sta portando
avanti, quali i fenomeni importanti
che la nostra società sta vivendo:
ho visto che questo ha un impatto
estremamente positivo perché è un
modo per far sentire quel senso di
appartenenza e quindi anche l’orgoglio
di essere parte di una organizzazione
che non si limita al progetto
che stai facendo tu ma produce
un insieme di cose importanti.
In questo senso poi l’altra impostazione
che abbiamo cercato di dare
è di avere dei quadri molto motivati
perché attorno a ciascun quadro
intermedio si coagula un gruppo,
quindi si lavora attraverso la formazione
di gruppi fino ad arrivare,
se vogliamo, a un’unità elementare
e cioè un giovane che due o tre
anni di esperienza di fianco ha uno
che arriva adesso e che comunque
lo aiuta in alcune mansioni più semplici;
in questa formazione di gerarchia
a cascata fino ad adesso abbiamo
trovato qualche vantaggio a
mantenere una compattezza aziendale,
anche con forme di partecipazione
diverse.
Riteniamo che sia utile per tutti coloro
che vivono la realtà della nostra azienda
conoscere periodicamente anche cose che non
riguardano solo il loro specifico progetto ma
anche le idee e le strategie che la direzione sta
portando avanti
CDA
Volevo rispondere al dottor Mazzarella
sul tema importantissimo degli
stage, su cui credo avremo modo
di confrontarci. Lo stage nel cantiere
è veramente molto difficile, le
imprese sono restie ma per evidenti
problemi soprattutto legati alla
sicurezza, questo è innegabile, posso
fare tutte le assicurazioni di questo
mondo ma oggi, in cui molti di
noi si stanno chiedendo con il carico
di responsabilità esistenti se addirittura
continuare l’attività, portarsi
dentro della gente è realmente
difficile; gli ultimi provvedimenti
legislativi che si stanno ponendo
proprio all’interno dei gruppi sono
dei grossi punti interrogativi, però
ripeto l’azienda edile – poi tipicamente
quelle di quest’area geografica,
la Lombardia – sono imprese
più strutturate che da altre parti,
ce ne sono molte e sono imprese in
cui io credo possa trovarsi facilmente
la collocazione per uno stage di
medio periodo molto formante. Per
esempio bisogna discutere di come
è fatta un’azienda, nelle imprese di
medio grandi dimensioni l’ufficio
acquisti e contratti è una realtà centrale,
è il perno su cui ruota tutta
l’azienda, dove ci sono competenze
di natura tecnica che forse non
ci sono da altre parti. Credo che anche
lo stage che è sempre stato visto
dagli studenti come “devo farmi
‘sto percorso che rottura di scatole”
e dalle aziende come un disastro
invece vada meglio finalizzato,
ci vorrebbe uno scambio per capire
cosa sono le opportunità e come
è fatta quella realtà aziendale, su
questo si può costruire un percorso,
a parte il discorso sugli esami di
Stato su cui sono perfettamente
d’accordo, sull’aberrante distinzione
della laurea triennale, lì ci sarebbe
da discutere ma il tema ci porterebbe
molto lontano. Penso che il
quadro complessivo che ne è emerso
possa stimolare poi i pensieri di
ciascuno di voi.
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