Screen Service Broadcasting Technologies SpA - Mediobanca ...

Screen Service BroadcastingTechnologies S.p.A.Sede: Brescia - Via G. Di Vittorio, 17www.screen.itA cura della Direzione di Screen Service Broadcasting Technologies S.p.A._ 1

1. Le origini1.1 Origini delle attività imprenditoriali dei fondatoriLa Screen Service Broadcasting Technologies S.p.A. (SSBT) nacque nel 2004 dallatrasformazione in S.p.A. della Villa Cedri s.r.l fondata nel 1991, fino ad allora inattiva.In tale occasione, in qualità di società veicolo, essa rilevò il 100% della ScreenService Italia (SSI), incorporandola l’anno successivo. La SSI era stata fondata aBrescia alla fine degli anni ’80 da Carlo Bombelli, tecnico televisivo e consulente diemittenti private; era attiva nella gestione, manutenzione e vendita di impianti per latrasmissione e la ricezione dei segnali televisivi, radiofonici e di ricetrasmittenti.Alla fine degli anni ’90 Bombelli, intuendo la rilevanza dell’innovazione tecnologica,iniziò l’attività di produzione di impianti per la trasmissione del segnale televisivolanciando sul mercato un prodotto molto competitivo e di dimensioni ridotte.Nel 1994 il ramo d’azienda relativo alla manutenzione delle reti di trasmissione televisivavenne scorporato e ceduto e SSI cominciò ad operare come società commercialenella distribuzione di trasmettitori analogici prodotti da terzi.Nel 1998 SSI, per rispondere alle esigenze tecnologiche dei clienti, soprattutto stranieri,e forte dell’esperienza maturata svolgendo attività di manutenzione, installazionee commercializzazione di apparecchi prodotti da terzi, iniziò la produzione inproprio di apparati per la radiodiffusione televisiva analogica. Nello stesso annoacquisì dall’impresa individuale Primetel di Cristoforo Chiaia, con sede in Messina,il ramo d’azienda avente ad oggetto l’attività di progettazione, costruzione e collaudodi apparecchiature elettroniche televisive e, in particolare, di ponti microondetelevisivi e radiofonici.A partire dal 1999, in collaborazione con la società di progettazione M.B.International s.r.l. di Milano, SSI ampliò la propria gamma di prodotti dedicandosialla realizzazione di apparati sia per la radiodiffusione televisiva analogica che perla radiodiffusione televisiva digitale, sviluppando una linea di apparecchiaturerispondenti ai nuovi standard tecnologici europei DVB-H (Digital VideoBroadcasting-Handheld) e statunitensi ATSC (Advanced Television SystemsCommittee). A partire dal 2006 SSI continuò a rafforzare la propria gamma di prodotti,sviluppando e producendo apparati per la radiodiffusione televisiva digitalemobile.Nel 2004, nell’ambito dell’operazione di leveraged buyout avente ad oggetto la SSI,Cape Natexis Private Equity Fund (CNPEF) e Fondamenta SSGI (Fondamenta)fecero il loro ingresso nel capitale sociale della SSBT._ 3

Nello stesso anno venne acquistata una partecipazione pari al 39% del capitalesociale della Innovaction s.r.l. di Pianopoli (Cz), operante nello studio, progettazionee realizzazione di disegni e prototipi di apparati elettronici, apparecchi trasmettitorie riceventi per la radiodiffusione televisiva. Nel novembre 2005 SSBT, perseguire il mercato del Nord e Centro America, costituì la S.S.A. – Screen ServiceAmerica, società a responsabilità limitata di diritto statunitense con sede a Miami inFlorida, controllata al 100%.Nel dicembre 2005, a seguito di un accordo quadro sottoscritto tra SSBT, M.B.International s.r.l. e Michele Bargauan, la prima acquisì il 100% della M.B.International Telecom Labs s.r.l., nata dal conferimento da parte di M.B.International del ramo d’azienda avente come oggetto la ricerca e lo sviluppo, laproduzione e la commercializzazione di soluzioni hardware e software per la radiodiffusionetelevisiva digitale (mobile e non). Nel giugno 2007 SSBT venne quotataal mercato Expandi della Borsa Italiana e successivamente, nel giugno 2009,ammessa alle contrattazioni sul segmento MTA.Nel marzo 2008 SSBT ha rilevato il 60% della società Micro RF TelecomunicaçõesLtda (ora Screen Service do Brazil Ltda), con sede nello Stato di Minas Gerais(Brasile). La società, posseduta al 40% da soci brasiliani, si occupa della produzionee rivendita di apparati di telecomunicazione.1.2 La scelta di intraprendere dei nuovi imprenditoriIl 2009 ha segnato un’importante tappa strategica per il Gruppo che ha assunto unanuova configurazione di business: da manufacturer a end-to-end solution provider,grazie all’acquisizione, nel mese di gennaio, della R.R.D., leader nella realizzazioneed integrazione di sistemi per la trasmissione del segnale televisivo digitale perla telefonia mobile, di quello televisivo terrestre e satellitare nonché nella consulenzastrategica per la definizione dei modelli di business e la loro realizzazione.La R.R.D. era guidata da Antonio Mazzara, già General Manager in HachetteRusconi, nominato nell’ottobre 2008 Amministratore Delegato di SSBT. Le caratteristichedi R.R.D. si integrano con l’attività principale di SSBT. Asset focale dell’acquisizioneè Tivuitalia, emittente televisiva locale, fondata nel 1985 ed interamentecontrollata da R.R.D., grazie alla quale SSBT agisce, a partire dall’esercizio 2010,come network provider sul mercato televisivo. Al momento dell’acquisizione,Tivuitalia possedeva una rete (dorsale) per la distribuzione del segnale televisivo(con connessioni e ponti radio) in modalità analogica e una concessione ministerialeper la radiodiffusione televisiva in ambito locale.A partire dal 2010, SSBT si è proposta sul mercato televisivo anche come operatoredi rete nazionale in tecnica digitale terrestre. Nel 2010 il Consiglio di4 _

Amministrazione di SSBT ha deciso di investire su Tivuitalia digitalizzando la dorsalea microonde e acquisendo frequenze su tutto il territorio nazionale per la creazionedi una rete digitale terrestre (Multiplex, MUX). Contestualmente, in data 19febbraio 2010, Tivuitalia ha depositato l’istanza per il rilascio dell’autorizzazionegenerale per l’attività di operatore di rete in ambito nazionale, arrivando a coprire,nell’agosto 2010 oltre il 60% della popolazione italiana. In base alla vigente normativa,un’emittente, che abbia raggiunto una copertura superiore al 50% della popolazioneitaliana entro 6 mesi dalla richiesta di autorizzazione, ha diritto di diventareoperatore di rete nazionale. Tale qualifica prevede l’assegnazione, da parte delMinistero dello Sviluppo Economico – Comunicazioni, di frequenze digitali sullearee già coperte con gli impianti acquisiti e di ulteriori frequenze che consentono lacopertura della restante parte della popolazione italiana.Tivuitalia è oggi divenuto operatore di rete nazionale che trasmette all’interno dellapropria rete Multiplex i tre canali dell’emittente Sportitalia e vanta un’ulteriorecapacità per veicolare programmi di terzi interessati a trasmettere i propri contenutisull’intero territorio italiano.1.3 Passaggi di quote azionarieLa compagine azionaria, dopo la cessione da parte di Carlo Bombelli agli altri sociavvenuta nel 2006 e l’ingresso di Cape Natexis Private Equity Fund, era compostada CNPEF al 51%, Carlo Bombelli al 15,7% e altri soci e manager al 33,3%.Successivamente i soci effettuarono un’operazione di releverage sul capitale socialedi SSBT al fine di ottimizzare l’investimento, monetizzandolo parzialmente ancheper consentire il riassetto azionario volto a favorire l’uscita di Cristoforo Chiaia.Tale operazione comportò la cessione a Screen Group, società fino ad allora inattiva,del 100% del capitale di SSBT e il contestuale reinvestimento dei soci di SSBT(ad eccezione di Chiaia) in Screen Group.Nel maggio 2007 il capitale di SSBT era posseduto al 94,54% da Screen GroupS.p.A., partecipata da CNPEF per il 58,3%.1.4 La quotazione in BorsaIl 21 maggio 2007 SSBT è stata ammessa alle quotazioni al mercato Expandi.L’offerta pubblica globale ha riguardato n. 76.175.000 azioni ordinarie (di cui11.450.000 di nuova emissione) pari al 55% del capitale sociale, ad un prezzo unitariodi 1,60 euro, per un controvalore complessivo di 121,88 milioni di euro.Mediobanca, Global Coordinator, Lead Manager e Listing Partner dell’operazione_ 5

ha esercitato integralmente l’opzione greenshoe per n. 6.925.000 titoli. Dal 22 giugno2009 SSBT è stata ammessa alle contrattazioni nel segmento MTA.La composizione del capitale sociale a maggio 2011 è la seguente:La società Finext s.r.l. fa riferimento ad alcuni soci fondatori (tra cui CarloBombelli) e manager di SSBT.1.5 Origini dei mezzi finanziari per l’avvio dell’iniziativaLa società ha avuto sempre un livello di redditività sufficiente a garantirne la crescitadimensionale e una generazione di cassa tale da soddisfare i fabbisogni del circolantee degli investimenti.Con la quotazione SSBT ha incassato circa 18 milioni di euro, utilizzati per finanziare,tra l’altro, l’acquisizione del gruppo R.R.D., nel gennaio 2009, e la costituzionedi Screen Service do Brazil.6 _

2. Il successo sui mercati2.1 Ideazione del principale prodottoL’obiettivo di SSBT è di progettare un prodotto realmente innovativo obreakthrough. In linea generale, è possibile distinguere due tipologie di prodotti:• quelli che nascono come risultato di un’innovazione di tipo technology push, cioèbasati su ricerca prevalentemente interna all’azienda e che vengono poi proposti almercato con attività market making;• quelli che vengono esplicitamente richiesti o suggeriti dal mercato - generati quindida una innovazione demand pull - e lanciati con una strategia di marketing prevalentementemarket driven (guidata dal mercato).SSBT è fortemente orientata verso l’innovazione. Allo stato attuale il 25% circadella forza lavoro è impegnato in progetti di ricerca e sviluppo focalizzati ad ideareprodotti breakthrough che hanno una marginalità superiore rispetto a quella delleinnovazioni suggerite dal mercato.Un caso esemplificativo è rappresentato dall’intuizione del team di ricerca e sviluppodi creare trasmettitori di piccole dimensioni, di media e bassa potenza ed in gradodi trasmettere con diversi tipi di standard, in un contesto di mercato televisivo caratterizzato,prima di allora, da apparati di grandi dimensioni ad alta potenza e singolostandard.Il nuovo prodotto anticipava quelle che sarebbero state le tendenze del mercato:broadcaster nazionali e locali che dovevano affrontare problemi di spazio nellepostazioni in cui ubicare i trasmettitori, nuovi clienti, come gli operatori di telecomunicazioni,che si affacciavano sul mercato broadcast con esigenze diverse daglioperatori incumbent e moltiplicazione degli standard a livello internazionale.Grazie a questa tipologia di prodotti SSBT è stata la prima società al mondo a commercializzareapparati per la trasmissione televisiva secondo lo standard DVB-H,acquisendo un’esperienza unica nella trasmissione digitale mobile che le ha permessodi diffondere i segnali televisivi verso i telefoni cellulari. Le vendite del 2006 edel 2007 sono state trainate da questi nuovi apparati, a seguito dell’assegnazione diun’importante commessa per H3G, primo operatore mobile a lanciare in Italia questainiziativa.L’ideazione di nuovi prodotti sta continuando nel solco dell’innovazione tecnologica,come nel caso del trasmettitore Software Defined (Serie SDT), del trasmettitore multicanale(Serie MCT) e dell’introduzione in portafoglio del nuovo standard DVB-T2._ 7

I prodotti di SSBT si posizionano tra i primi 10 del mercato a livello internazionale,tra i primi 5 in Europa, e al primo posto in Italia.2.2 Sviluppo delle vendite: i punti di forzaSSBT deve il proprio successo al colloquio costante con i clienti al fine di realizzaresoluzioni tecnologiche innovative e personalizzate. Tra i più importanti si segnalanoRai Way S.p.A., Elettronica Industriale S.p.A. (gruppo Mediaset) e Arqiva Ltd.(proprietaria delle reti di diffusione del segnale televisivo in Gran Bretagna). SSBTpartecipa inoltre ai tre forum mondiali più importanti del settore per la definizionedegli standard tecnologici: l’ETSI (European Telecommunications StandardsInstitute), il consorzio DVB (Digital Video Broadcasting) e l’ATSC (AdvancedTelevision Systems Committee).La struttura commerciale di SSBT si basa su un mix efficace, caratterizzato dallapresenza territoriale diretta (attraverso le sedi delle controllate) e da una rete capillaredi distributori, fidelizzati negli anni, che presidiano il territorio con costantescambio di informazioni con la casa madre.L’importante sviluppo di SSBT è indubbiamente legato alla transizione, sia in Italiache all’estero, dalla tecnologia analogica a quella digitale, passaggio che ha determinatoun’importante spinta alla crescita negli anni passati e che è la base per glisviluppi futuri.Dopo l’acquisizione della M.B. International, incorporata nel 2009, il Gruppo haacquisito una serie di competenze nel campo della ricerca e sviluppo. Un tale impegnofinanziario e lavorativo consente a SSBT di conseguire risultati sempreall’avanguardia facendo dell’innovazione il principale punto di forza.La penetrazione nei mercati internazionali è facilitata dalla capacità tecnologica diSSBT che sta creando una rete capillare di filiali e rivenditori sia in Europa che nelresto del mondo.8 _

Dal 2008, come già ricordato, SSBT è presente anche in Brasile; qui ha costruito unpolo produttivo che copre un’area di circa 5.000 metri quadrati, per un investimentocomplessivo di 1,6 milioni di euro, entrato in funzione nel novembre 2009. Lapresenza diretta sul mercato brasiliano permette un’importante riduzione dei costi diproduzione, soprattutto considerata l’elevata incidenza degli oneri doganali che graverebberosui prodotti di importazione. Inoltre, la produzione in loco garantisce unservizio post-vendita costante ed efficace. Già nel 2010 Screen Service do Brasil haconseguito un fatturato di circa 7,5 milioni di euro, grazie ad una commessa per lafornitura di una decina di siti alla televisione di Stato EBC. Anche per l’anno incorso è prevista una forte crescita, con un fatturato stimato in circa 15 milioni dieuro.Puntare sul Brasile è una scelta vincente, sostenuta dall’elevato potenziale del mercatolocale: il Paese occupa una superficie pari al doppio dell’Unione Europea, hauna popolazione di circa 200 milioni di abitanti (circa tre volte quella italiana) econta un numero importante di network televisivi, sia pubblici che privati. Non vadimenticato poi che il Brasile ha appena avviato il processo di digitalizzazione chedovrebbe interessare, a partire dalle città a più alta densità abitativa, tutto il Paeseche ad oggi conta più di 30.000 trasmettitori installati e circa 1.900 stazioni televisive.Lo standard di TV digitale in Brasile è basato su quello giapponese ISDB-T(Integrated Services Digital Broadcasting-Terrestrial); esso è stato adottato il 29giugno 2006 e lanciato il 2 novembre 2007. Anche i rappresentanti di SSBT hannopartecipato ai tavoli tecnici governativi per la definizione di questo standard. Lo sviluppodel multistandard ha permesso alla società un time to market notevolmenteinferiore rispetto ai concorrenti europei ed americani. Per quanto ad oggi siano statifatti solo pochi investimenti nelle città più importanti, il Governo brasiliano stima incirca 7 anni il tempo necessario per completare l’espansione del segnale su tutto ilterritorio e si prevede che il segnale analogico possa essere spento a partire dal 2016.Il mercato ha valore potenziale di circa 1,5 miliardi di euro. Tra i driver del prossi-_ 9

mo sviluppo economico e televisivo di questo mercato si segnalano i mondiali dicalcio del 2014 e i giochi olimpici del 2016.Va inoltre sottolineata la centralità del Brasile all’interno del Continente sudamericano:le decisioni prese dal Governo di Brasilia in merito all’adozione dello standarddi trasmissione ISDB-T saranno infatti seguite anche dai Paesi limitrofi. PerSSBT dunque la presenza in Brasile si traduce in una rampa di lancio per tutti iPaesi dell’area dell’America latina.Ma gli orizzonti in cui si sta muovendo SSBT sono ampi e spaziano anche in altriPaesi, soprattutto in Indonesia, Malesia e Russia, mentre nel Nord America la societàè presente con le due controllate Screen Service America LLC e R.R.D. USA Inc.In definitiva, i punti di forza di SSBT si possono riassumere in innovazione di prodottoe internazionalizzazione.2.3 Diversificazioni: motivazioni e vicendeLa storia più recente di SSBT ha conosciuto una forte spinta alla diversificazione delbusiness grazie all’avvio della nuova attività di operatore di rete nazionale.Muovendosi in un contesto fortemente dinamico, caratterizzato da un quadro legislativoancora poco chiaro, SSBT ha investito sulla controllata Tivuitalia per trasformarel’emittente televisiva locale in un operatore nazionale in grado di offrire capacitàtrasmissiva sul mercato televisivo, generando flussi di cassa costanti.Come già ricordato, nel febbraio 2010 Tivuitalia ha depositato l’istanza per il rilasciodell’autorizzazione generale per l’attività di operatore di rete in ambito nazionale,ponendosi come network provider per la veicolazione di programmi di terziinteressati a trasmettere i propri contenuti sull’intero territorio italiano e successivamenteha acquisito impianti e rami d’azienda, comprensivi delle frequenze, arrivandoin pochi mesi (agosto 2010) a coprire oltre il 60% della popolazione.Si prevede che la domanda di capacità trasmissiva sia trainata da diversi fattoriquali:• avvento di nuovi operatori nel mercato della TV digitale terrestre (nuovi editoristranieri ed italiani, canali che ad oggi transitano esclusivamente sul satellite, etc.);• avvento dell’alta definizione e del 3D che, a parità di canali trasmessi, richiedeoltre il doppio dell’attuale capacità trasmissiva;• aumento del numero di canali dovuto alla competizione delle piattaforme pay TV.10 _

L’utilizzo della banda UHF permetterebbe agli operatori di telecomunicazioni mobilidi:i) costruire reti con un minore numero di postazioni radio e quindi con minori investimentie minori costi di gestione;ii) offrire servizi migliori, quali la banda larga mobile (Wireless Broadband), per farfronte alla crescente domanda di connettività, e produrre quindi maggiori ricavi.Il passaggio alla Tv digitale permetterà di liberare 72 MHz nella banda UHF (paria 9 canali Tv – ogni canale TV occupa 8 MHz di banda), che costituiscono il c.d.dividendo digitale. Per decisione dell’Unione Europea, quest’ultimo verrà messoa disposizione degli operatori di telecomunicazioni mobili che, per le ragionisopra citate, ne trarranno un beneficio sensibilmente maggiore rispetto a quellogià goduto con le frequenze GSM e UMTS. L’analisi delle principali aste di assegnazionedi spettro per il Wireless Broadband tenutesi negli ultimi 3 anni portaad una stima del dividendo digitale italiano che si aggira tra i 4,4 e 7,5 miliardidi euro (ovvero tra 488 e 833 milioni per canale TV di 8 MHz equivalente ad unMultiplex digitale terrestre).Una ragionevole e bilanciata allocazione di questo dividendo tra diversi usi (tra cuianche il mobile broadband) potrebbe garantire rilevanti benefici al sistema economicoanche dal punto di vista sociale.La rete di Tivuitalia oggi copre circa il 70% della popolazione italiana, con circa 180siti. Essa è concentrata nelle regioni a maggior densità di popolazione (Veneto,Lombardia, Piemonte, Emilia-Romagna e Lazio). Impianti minori si trovano inMolise e Calabria.12 _

• la digitalizzazione delle frequenze acquisite usando la tecnologia SSBT ha consentitoforti sinergie di gruppo grazie alla minimizzazione degli investimenti;• il management di comprovata esperienza che ha reso possibile la realizzazione delprogetto in tempi rapidi con una struttura di costi operativi estremamente efficiente.Come già ricordato, Tivuitalia ha concluso un contratto pluriennale, attivo già dall’ottobre2010, con l’emittente Sportitalia per l’affitto della capacità trasmissiva a 3suoi canali televisivi (pari a circa il 37% della capacità disponibile).Tivuitalia è anche proprietaria di una dorsale in ponti radio a microonde, ovvero unarete di trasmissione che permette il trasporto del segnale da un punto all’altro delPaese. Contestualmente allo sviluppo della rete di diffusione del segnale digitale,Tivuitalia ha avviato la digitalizzazione della dorsale analogica per realizzare unarete di trasporto digitale bidirezionale più efficiente (prima era unidirezionale, comeun binario unico ferroviario) in tecnologia IP ad alta capacità (155 Mbit/s) sull’interoterritorio nazionale al fine di:i) adattare la dorsale al cambio di tecnologia dovuto all’avvento della televisionedigitale terrestre;ii) ampliare la capacità trasmissiva e le tipologie di servizi utilizzabili.La dorsale è un asset importante, che in Italia detengono solo pochi players(Rai Way ed Elettronica Industriale del Gruppo Mediaset). Grazie alla sua digitalizzazione,la dorsale potrà quindi svolgere contemporaneamente le funzioni di:• contribuzione, ovvero lo scambio di programmi tra le sedi territoriali dei broadcasterlocali e nazionali e i centri di produzione ed essere quindi un supporto all’attivitàeditoriale delle reti televisive e delle testate giornalistiche dei broadcaster locali enazionali;• distribuzione, ovvero il trasporto dei programmi televisivi e radiofonici, nazionalie regionali, a tutti i centri trasmittenti (centri primari di diffusione, dai quali sidipana la rete di diffusione);• trasporto di fonia e dati IP.La dorsale potrà integrare inoltre, in un’unica struttura di rete, collegamenti in ponteradio monodirezionali, link satellitari e in fibra ottica sia in ingresso che in uscita,per distribuire su tutto il territorio nazionale qualsiasi tipo di segnale (audio, video,dati, fonia) da qualsiasi fonte esso provenga.14 _

Una volta ultimata, la dorsale supporterà, nelle sue funzionalità di contribuzione edistribuzione, l’operatività del Multiplex di Tivuitalia, riducendo i costi operativi ditrasmissione e fornendo:i) la connettività (o contribuzione) per portare il segnale prodotto dal fornitore dicontenuti al centro di distribuzione del Multiplex;ii) la trasmissione (o distribuzione) del segnale dal centro di distribuzione delMultiplex a tutti i siti trasmissivi sul territorio nazionale per la diffusione delcanale televisivo agli utenti finali. Tale servizio occuperà comunque una minimaparte della capacità trasmissiva della dorsale (circa il 25%) che per il resto potràessere utilizzata per fornire i servizi a soggetti terzi con ulteriore generazione diricavi.La dorsale Tivuitalia, con oltre 100 tratte, interconnette tutte le regioni italiane._ 15

3. Gli aspetti economici e finanziari3.1 Fatturato, redditività e cash-flowL’evoluzione del fatturato negli ultimi cinque anni misura la crescita importante diSSBT che si è abbinata a un livello di marginalità operativa significativo (ancheoltre al 50% del fatturato, come nel 2006 e 2007).Salvo il 2008, anno in cui lo stallo politico derivante dalle elezioni determinò unatteggiamento attendista negli investimenti da parte dei principali operatori radiotelevisivisoprattutto in Italia, il gruppo SSBT si è distinto per una costante crescitadel fatturato e dei margini operativi.Fatturato e margini 2006 2007 2008 2009 2010mln di % mln di % mln di % mln di % mln di %euro euro euro euro euroRicavi netti . . . . . . . . . . . . 35,3 100,0 40,1 100,0 31,1 100,0 52,3 100,0 60,6 100,0Variazione annuale . . . . . . . 14% -22% 68% 16%EBITDA (*) . . . . . . . . . . . . 20,0 56,7 20,4 50,9 8,2 26,4 18,8 35,9 19,2 31,7EBIT (*) . . . . . . . . . . . . . . . 19,7 55,8 20,2 50,4 7,7 24,8 17,0 32,5 17,2 28,4Risultato netto (^) . . . . . . . 11,4 32,3 11,7 29,2 3,6 11,6 10,1 19,3 10,2 16,8Tax rate . . . . . . . . . . . . . . . 39% 40% 51% 36% 37%EPS (utile per azione in €) (°) 0,08 0,08 0,03 0,07 0,08(*) EBITDA: risultato operativo al lordo di ammortamenti; EBIT: risultato operativo.(^) Esclusa la quota di terzi.(°) Al netto delle azioni proprie.16 _

Cash-flow 2006 2007 2008 2009 2010mln di euroCash-flow dell’attività operativa (a) 11,7 12,2 4,2 11,1 9,5Investimenti (b)(*) . . . . . . . . . 0,5 1,0 0,8 3,0 29,1Free cash-flow (a-b) . . . . . . . . 11,2 11,2 3,4 8,1 -19,6(*) In immobilizzazioni materiali e immateriali.Come si evince dal cash-flow generato dalle attività operative, SSBT è riuscita amigliorare sensibilmente la gestione del capitale circolante, nonostante l’importanteespansione del fatturato. La scelta di investire, facendo leva sull’alta credibilitàdell’azienda presso tutti gli istituti bancari e sulla potenzialità di business legata ainuovi investimenti, apre le porte a nuove sfide e a nuovi indirizzi di crescita.L’analisi dei principali indici finanziari nel quinquennio segnala un buon equilibriotra patrimonio netto e debiti finanziari.3.2 Struttura finanziariaStruttura finanziaria 2006 2007 2008 2009 2010mln di euroCassa e valori equivalenti . . . 0,8 18,3 2,7 0,5 3,7Altri crediti finanziari . . . . . . 1,1 0,3 8,8 1,5 5,1Debiti finanziari:a breve . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,4 1,5 5,0 12,5 22,5a m/l termine . . . . . . . . . . . . 10,6 9,2 6,8 5,4 24,1Totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,0 10,7 11,8 17,9 46,6Patrimonio netto . . . . . . . . . 26,6 58,0 60,1 70,3 75,7DF/PN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45,1% 18,4% 19,6% 25,5% 61,6%Il patrimonio netto è cresciuto in cinque anni di 1,8 volte passando da 26,6 milionia 75,7 milioni di euro.Il basso indebitamento ha beneficiato dell’importante afflusso finanziario a seguitodella quotazione, pari a circa 18 milioni di euro. Quanto alla struttura del debito, sisegnalano:• il prestito di 10 milioni di euro, sottoscritto nel 2006, per finanziare l’operazionedi releverage da parte dei soci;• il prestito pari ad euro 26 milioni, erogato da un pool di banche (capofila BNL –Unicredit) nel luglio del 2010 per finanziare, nello stesso anno, l’investimentonella nuova rete digitale (MUX), e la residua parte del debito di releverage (4,8milioni di euro)._ 17

4. I vantaggi competitivi4.1 PremessaL’internazionalizzazione non è solo un punto di forza, ma è la nuova sfida che SSBTè pronta ad accogliere. La società ha posto le basi per creare una rete commercialepiù capillare, in grado di seguire da vicino l’evoluzione degli scenari internazionaliderivanti dal calendario mondiale dello switch off.Il contesto competitivo nel quale SSBT opera è in continuo divenire, principalmenteper due fattori: il primo è endogeno al core business dell’azienda (produzione evendita di apparati di trasmissione), in quanto la crescita esponenziale del mercatodi riferimento attrae ingenti investimenti e numerose aziende (start-up o impreseesistenti). Il secondo fattore di evoluzione è la diversificazione di business cheSSBT sta attuando, investendo in mercati affini come quello dei servizi di collegamentoe diffusione, (vedi esperienza Tivuitalia), quello dei collegamenti ad altacapacità (con l’acquisizione di Skylinks) e delle altre applicazioni (militare, energierinnovabili, nuove tecnologie di comunicazione e applicazioni interattive).Per quanto riguarda il core business, i principali vantaggi competitivi di SSBT derivanodalla focalizzazione sulla ricerca e sviluppo e dalla presenza sul mercato diservizi end to end. L’alta marginalità di SSBT dipende infatti dai seguenti elementi:• adattamento dei prodotti alle specifiche esigenze dei clienti: la flessibilità dellaricerca e sviluppo permette di adattare i prodotti alle specifiche esigenze dei clienti.Tali prodotti, non essendo reperibili sul mercato, hanno una marginalità sopra lamedia;• innovazione di prodotto: essere i primi sul mercato, o addirittura anticipare le esigenzedel mercato, è una delle caratteristiche dei prodotti SSBT. Anche in questocaso la funzione della ricerca e sviluppo risulta fondamentale. I nuovi prodottihanno una marginalità più alta rispetto a quella dei prodotti commodity;• focalizzazione sui servizi: la fornitura di un servizio chiavi in mano e non del sempliceapparato è un fattore differenziante rispetto ai competitor ed è positivamentepercepito dai clienti che sempre più spesso richiedono soluzioni e non solo prodotti;• outsourcing dei processi a basso valore aggiunto: la terziarizzazione delle attivitànon strategiche permette, da un lato, di abbassare i costi del prodotto e dall’altrodi aumentare le risorse nella ricerca e sviluppo.18 _

4.2 CompetitorIn Italia SSBT è stata una delle protagoniste del passaggio al digitale terrestre,coprendo una quota significativa degli investimenti nazionali. In questi due anni,segnati da una crescita rilevante, SSBT si è confrontata con competitor dimensionalmenteimportanti, come Rohde & Schwarz (DE), DMT (IT), Harris (US), Thomson(F), Plisch (DE), etc. A parte DMT e Plisch, specializzate nel business della produzionee vendita di trasmettitori, gli altri competitor di primo livello coprono unagamma più vasta di prodotti. Rohde & Schwarz è leader nel settore degli strumentidi misura. Il Gruppo, che fattura circa 1 miliardo di euro, ne realizza circa 160 milioninel segmento dei trasmettitori. Thomson è un competitor universale che produceuna gamma completa di prodotti per i broadcaster, con un fatturato che si aggiraintorno ai 130 milioni di euro per il segmento broadcasttransmitters. Harris, azienda americana, gode dello stesso tipo di vantaggio diThomson, con un fatturato intorno ai 140 milioni di euro nel segmento di riferimento.Per questi player il segmento dei trasmettitori rappresenta una minima parte difatturato e molto spesso utilizzano la leva competitiva del resto dei prodotti commercializzatiper vendere, sovente con marginalità minime, anche i trasmettitori.La quota di mercato di SSBT in Italia è pari a circa il 30%, dato significativo poichèla rimanente parte di mercato è frammentata fra altri competitors con quoteampiamente inferiori.4.3 Ricerca e sviluppoSSBT è proprietaria di 15 brevetti, regolarmente depositati, tutti sui procedimentirelativi alla regolazione, sintesi e modulazione del segnale televisivo.Negli ultimi 4 anni SSBT ha investito in ricerca e sviluppo importi significativi rappresentatiprevalentemente da costi del personale che sono stati spesati direttamentein conto economico:• 2007 593 migliaia di euro• 2008 1.408 migliaia di euro• 2009 2.241 migliaia di euro• 2010 1.727 migliaia di euroSono inoltre costantemente coinvolti istituti universitari e consulenti che lavorano inteam con i progettisti di SSBT. Tra le collaborazioni universitarie ed i progetti condottisi ricordano: UTIA (Research Institute dell’ASCR - Academy of Sciences ofthe Czech Republic); Binary Core (Politecnico di Milano): precorrezioni adattative,sia di tipo lineare che non lineare; CEFRIEL (Politecnico di Milano): upgrade tra-_ 19

Fondamentale il rapporto con i fornitori, che si è rafforzato negli anni costituendouna solida supply chain, mentre sono sviluppati internamente l’assemblaggio finaledelle macchine e il loro collaudo, oltre che lo sviluppo del software e la produzionedi schede che consentono il settaggio delle macchine. Questo modello è stato direcente replicato in Brasile dove, grazie anche all’ubicazione della controllata nelloStato di Minas Gerais, uno dei poli industriali più importanti del Paese, è stato possibilesviluppare con i fornitori locali la stessa organizzazione. I rapporti con i terzistivengono gestiti direttamente dall’ufficio acquisti, di concerto con l’ufficio tecnico.Gli articoli da essi forniti sono altamente customizzati e si possono suddividerein due gruppi di semilavorati: parti elettroniche (per esempio schede) e parti meccaniche(per esempio cassetti)._ 21

5. Governance ed organizzazione5.1 Il Consiglio di AmministrazioneLo status di società quotata impone un rapporto costante con i soci, siano essi azionistidi riferimento che piccoli investitori, volto a dare trasparenza e informazioneladdove consentito, con uno schema che avvicina l’azienda a un modello di modernapublic company, dove i manager rispondono del proprio operato non solo neiconfronti del Consiglio di Amministrazione, ma anche dell’azionariato diffuso. Peragevolare i rapporti con gli azionisti, è stata istituita, all’interno del sitowww.screen.it, un’apposita sezione investor relation, dove, anche in base alla disciplinaprevista da Consob per le società quotate, vengono pubblicati tutti i documentiche possano dare informazioni utili agli investitori.Il Consiglio di Amministrazione in carica al momento della quotazione, ha adottato,a partire dal febbraio 2007, diversi provvedimenti al fine di avvicinare il proprio assettodi governance a quello del Codice di Autodisciplina previsto da Borsa Italiana.Un primo passaggio ha riguardato l’adozione di un Codice di Comportamento, cherecepisce la normativa contenuta negli art. 152 sexies e octies del RegolamentoEmittenti adottato da Consob. Tale codice disciplina gli obblighi informativi concernentioperazioni finanziarie effettuate da persone che, in virtù della posizione ricoperta,potrebbero avere accesso a notizie price sensitive, e norma i limiti dell’effettuazionedelle operazioni considerate riservate prevedendo l’istituzione di un registrodelle persone che hanno accesso alle informazioni privilegiate, ovvero personeche in ragione dell’attività lavorativa o professionale o delle funzioni svolte perconto della società o delle società controllate abbiano accesso occasionale o regolaread informazioni riservate.Inoltre il Consiglio si è dato regole di funzionamento, che in sintesi prevedono quantosegue:i) le riunioni del Consiglio di Amministrazione si devono tenere almeno quattrovolte l’anno, con una periodicità non superiore al trimestre;ii) il Consiglio deve valutare, sulla base delle informazioni ricevute dall’interessato,o comunque a disposizione della società, le relazioni che potrebbero essere tali dacompromettere l’autonomia di giudizio degli Amministratori indipendenti;iii) il Consiglio deve stabilire la corretta gestione da parte dell’AmministratoreDelegato delle informazioni rilevanti con particolare riferimento alle informazioniprivilegiate;22 _

iv) gli Amministratori e i Sindaci debbono mantenere riservati i documenti e leinformazioni acquisiti nello svolgimento dei loro compiti e rispettare la proceduraadottata dalla società per la gestione interna e la comunicazione all’esterno ditali documenti e delle informazioni rilevanti e privilegiate;v) il Consiglio di Amministrazione ha inoltre stabilito che le operazioni con particorrelate debbano rispettare criteri di correttezza sostanziale e procedurale coerentementecon la nuova procedura aziendale, approvata a novembre 2010, relativaalle operazioni con parti correlate, che adegua le modalità di comportamentoa quelle previste dal Regolamento Consob n. 17221 del 12 febbraio 2010.In data 28 maggio 2008 la società ha adottato il Codice Etico e di condotta. IlModello Organizzativo, approvato in data 28 novembre 2007, è stato successivamenteimplementato e aggiornato con delibere del Consiglio di Amministrazionedella SSBT del 30 ottobre 2008 e 22 novembre 2010.L’Assemblea dei soci ha nominato l’attuale Consiglio di Amministrazione in data 26gennaio 2010. Gli Amministratori sono espressione della lista di maggioranza (seicomponenti: Simone Cimino, Antonio Mazzara, Michele Bargauan, Guido DeVecchi, Davide Domenico Enderlin e Gabriele Gualeni) e della lista di minoranza(un componente, Dante Daniele Buizza).In data 9 febbraio 2010 il Consiglio di Amministrazione ha confermato comeAmministratore Delegato Antonio Mazzara, attribuendogli tutti i più ampi poteri diordinaria e straordinaria amministrazione utili per il raggiungimento dell’oggettosociale.Recentemente, in data 14 aprile 2011, il Consiglio di Amministrazione ha nominatoquale nuovo Presidente Antonio Mazzara, a seguito delle dimissioni di SimoneCimino dall’incarico e dal Consiglio di Amministrazione di SSBT. E’ stato cooptatoin sua vece Boris Durisin, così come previsto dall’art.14 dello Statuto Sociale, eai sensi dell’art. 2386 cc. Durisin è docente senior alla SDA Bocconi e visitingprofessor all’École Polytechnique Fédérale di Losanna (EPFL) in Svizzera.In conformità a quanto previsto dal Codice di Autodisciplina, viene redatta annualmenteuna relazione sulla Corporate Governance che riassume tutte le attività svoltein seno al Consiglio di Amministrazione, agli Organi di Controllo e ai Comitati inmerito alle attività di governance. Ai fini di rendere il più possibile trasparenti lemodalità di Governo societario e di agevolare le attività del Consiglio diAmministrazione, sono stati istituiti:• l’Organismo di Vigilanza, nominato per la prima volta nel corso del 2007 e recentementeconfermato, ha il compito di vigilare sul funzionamento, l’efficacia e l’os-_ 23

servanza del Modello Organizzativo, nonchè di curarne l’aggiornamento.L’Organismo di Vigilanza si riunisce con frequenza trimestrale ed è dotato di autonomipoteri di iniziativa e di controllo;• il Comitato di Controllo interno, composto da tre Amministratori, che assiste ilConsiglio di Amministrazione nel definire le linee di indirizzo del sistema di controllointerno, in modo che i principali rischi afferenti SSBT e le sue controllaterisultino correttamente identificati, nonché adeguatamente misurati, gestiti e monitorati,determinando inoltre criteri di compatibilità di tali rischi con una correttagestione dell’impresa. Il Comitato si avvale di un internal audit (esterno) che glisottopone annualmente un piano di audit per tracciare la propria attività e vigilaresulla corretta applicazione delle procedure aziendali;• il Comitato delle Remunerazioni, composto da tre Amministratori, individua lepolitiche di remunerazioni ed incentivazione (come i piani di stock option) a favoredegli Amministratori e dei dipendenti;• il Comitato degli Immobili, nominato nel dicembre 2010, assiste il Consiglio nelvalutare l’eventuale acquisto di immobili destinati all’esercizio dell’attività aziendale.Attualmente nessuna delle sedi italiane dove viene esercitata l’attività è diproprietà di SSBT;• il management team è composto da professionisti altamente specializzati e conesperienze complementari, in grado di supportare il gruppo SSBT da un punto divista industriale, strategico e finanziario.5.2 ManagementAntonio Mazzara – Presidente e Amministratore DelegatoAttualmente è Presidente e Amministratore Delegato di SSBT e di Tivuitalia.Proviene da altre esperienze presso grandi aziende operanti nel settore finanziario,come Whinthertur Vita S.p.A. e Dumont Bank of Genève, dove ha ricoperto il ruolodi responsabile marketing, e nell’editoria, come Hachette Rusconi Interactive doveha ricoperto la carica di General Manager. Nel 2004 ha fondato R.R.D. e assuntol’incarico di Presidente e CEO di Teletex e Tivuitalia.Laureato all’Università Cattolica di Milano con MBA in Bocconi, è membro dellaHarvard Business School Alumni e della VLAB MIT.Franco Ferri – Direttore Generale Tivuitalia S.p.A.Attualmente è Direttore Generale di Tivuitalia e fino al 2009 è stato General24 _

Manager della controllante R.R.D. Proviene da una pluriennale esperienza in grandiaziende di telecomunicazioni come Siemens ed Ericsson, dove ha ricoperto ilruolo di responsabile nel product & marketing, ed H3G, operatore mobile della multinazionaleHutchison Whampoa Ltd., dove ha ricoperto il ruolo di Direttore delBusiness Development.Laureato in ingegneria presso l’Università Politecnica delle Marche, master inInformation Technology presso il CEFRIEL - Politecnico di Milano, è ExecutiveManagement Education presso la Harvard Business School.Gianluca Baccalini – Direttore CommercialeNel 1993 fonda Point s.r.l., un’azienda di confezionamento alimentare. Nel 1998entra in Elit s.r.l., azienda produttrice di trasmettitori televisivi, dove è responsabilecommerciale anche dopo l’assorbimento di questa da parte di CTE Internationals.r.l. Dal 2004 è Direttore Commerciale in SSBT. Si occupa dei rapporti con i clientiistituzionali, supervisiona la struttura commerciale e il settore marketing e comunicazione.Michele Bargauan – Direttore ricerca e sviluppoMichele Bargauan ha iniziato la propria attività nel settore della radiotelevisione nel1973 fondando Antenna Milano. Nel 1975 ha dato il via alle attività di TelevisioneCommerciale che ha iniziato nell’anno successivo le sue trasmissioni come primaemittente televisiva presente a Milano. Dal 1986 al 1990 è stato Presidente diFinanziaria Televisiva S.p.A. Nel 1990 fonda M.B. International. Dopo l’acquisizioneda parte di SSBT del ramo d’azienda di M.B. International dedicato allo sviluppoed alla ricerca, dal 2006 riveste il ruolo di Direttore ricerca e sviluppo in SSBT.Attualmente, oltre che Amministratore di SSBT, è Amministratore Delegato di CapeLive, investment company quotata dal 19 luglio 2007 sul Mercato MTA (oggi MIV).Dal 2010 è inoltre Amministratore di CR Mobility Solution Systems s.r.l., societàoperante per il progetto Sunny Car che si concentra sulla ricerca di materiali innovativiper le batterie elettriche.Giuseppe Gatti – Direttore TecnicoInizia come progettista e collaudatore di apparati per la trasmissione televisiva inLinear s.r.l. Nel 1996 entra in SSI come Direttore Tecnico, occupandosi del repartoproduttivo e della ricerca e sviluppo di nuovi prodotti.Oggi si avvale di una struttura di tecnici di livello e segue sia la fase realizzativa deiprodotti che il post-vendita, dettando le linee guida e supportando i responsabili disettore in caso di necessità.Attualmente è Direttore degli stabilimenti di Brescia e Milano._ 25

Carla Sora – Direttore Finanza e ControlloDirettore Finanza e Controllo della SSBT dall’ottobre 2008. Precedentemente haricoperto l’incarico di Direttore Amministrativo e Finanziario del gruppo Irces 95,azienda storica del settore edile. E’ stata precedentemente ResponsabileAmministrativo di S.S.A.B. S.p.A., subsidiary italiana del gruppo Swedish Steel,multinazionale svedese del comparto dell’acciaio e di Abert S.p.A, azienda leadernel settore housewares.Laureata in Economia e Commercio presso l’Università di Brescia è DottoreCommercialista dal 1992.L’organigramma aziendale della capogruppo SSBT prevede, al primo livello e instretta collaborazione con l’Amministratore Delegato, un gruppo strategico di lavoro,denominato PMO (Project Management Office) che si occupa della pianificazionedei progetti aziendali e del loro monitoraggio e consuntivazione, curando l’aggiornamentodell’attività di sviluppo dei nuovi prodotti/progetti.Esiste una prassi aziendale consolidata fondata sul lavoro in team. SSBT è un’aziendafortemente orientata al cliente dal quale nascono le richieste per lo sviluppo dinuovi prodotti. Ogni processo aziendale è caratterizzato da una forte condivisione diidee e di confronto sulle possibili attività. L’intervento dell’AmministratoreDelegato non è orientato alla quotidianità, che è fondata su un’importante responsabilizzazionedelle prime linee, ma alla visione del mercato e degli sviluppi futuri delbusiness. Un atteggiamento che sicuramente favorisce lo scambio di idee e informazioniall’interno del Gruppo.5.3 Rapporti con le società del GruppoLe modalità di gestione dei rapporti con le affiliate, Tivuitalia e Skylinks sono societàoperative con sedi ubicate, rispettivamente, a Lucca e Milano la prima, a Tortona(Al) la seconda. L’ufficio Amministrazione Finanza e Controllo (AFC) di SSBTcoordina la gestione amministrativa e di tesoreria, in particolare i flussi di tipo “cicloattivo” (quali emissione di fatture, incassi, gestione del credito), la gestione del ciclopassivo (contabilizzazione fatture passive, pagamenti, gestione scadenzari) e gliadempimenti relativi alla tenuta dei libri contabili. La gestione produttiva e commercialefa capo direttamente ai manager di SSBT che si avvalgono di team locali.In Screen Service do Brazil, controllata al 60%, il Consiglio è espressione dei socidi minoranza (persone fisiche brasiliane). La gestione amministrativa e finanziaria èdecentrata in loco, mentre gli uffici AFC di SSBT svolgono un ruolo di controllodella reportistica, dei debiti e crediti infragruppo e della preparazione del bilancioconsolidato.26 _

R.R.D. USA e Screen Service America, le cui attività commerciali sono per oramodeste, sono gestite entrambe da un Direttore Generale. L’attività amministrativaè gestita in loco e l’attività commerciale è sviluppata da un gruppo di cinque personetra dipendenti e consulenti.Innovaction è una società collegata, ubicata a Pianopoli (Cz), che è posseduta al39% e pertanto non è soggetta né a controllo né a direzione e coordinamento.5.4 Valutazioni delle risorse umaneLa valutazione del personale si basa principalmente su:• schede di autovalutazione che i dipendenti compilano annualmente. In questaoccasione i dipendenti sono chiamati a esprimere non solo un giudizio autocriticosul proprio operato, ma anche a manifestare quali possono essere le aree di miglioramentodel loro percorso formativo;• valutazioni espresse dal responsabile dei singoli team di lavoro o di funzione cheformula proposte di promozione e miglioramento retributivo.Annualmente, prima delle festività natalizie, si tiene lo Screen Day, ovvero un giornodedicato interamente ai dipendenti e a SSBT. Alternando interventi curati e presentatidai manager delle singole aree e giochi di team building, momenti di divertimentoe di conoscenza reciproca, la giornata è focalizzata sulla condivisione delleattività svolte dai diversi team di lavoro delle società del Gruppo.Screen Day_ 27