Il benchmarking multicriteri - Biblioteche oggi

Il benchmarkingmulticriteriUn’ipotesi per promuovere l’innovazione nelle bibliotecheManagementMario SebastianiICCU, Romam.sebastiani@iccu.sbn.itLo sviluppo tecnologico, nel renderepiù complesso il lavoro, aumental’esigenza di strumenti metodologiciper gestire tale complessità.Tra questi strumenti, ilbenchmarking gode di una certanotorietà. Ma di che cosa si tratta,precisamente? È una metodologiadi business management nata versola fine degli anni Ottanta adopera di Robert Camp, managerdella Xerox Corporation, per contrastarela crescente concorrenzadelle imprese giapponesi sul mercatostatunitense delle fotocopiatrici.Il termine dal quale Camp facevaderivare il nome della suametodologia di analisi – il benchmark– è il punto di riferimentoche il topografo fissa sul territorioper effettuare le sue triangolazioni.In maniera analoga, sul pianometodologico, vengono selezionatele esperienze più interessanti,per confrontarle tra loro e trarneinsegnamenti utili. Il fine èquello di individuare le “buone”pratiche (best practice, best in theclass), cioè organizzazioni, progettie programmi di eccellenzache possano essere utilizzati comeriferimento per i confronti eper l’apprendimento di esperienzeottimali.L’interesse per questa metodologiaresta sempre vivo. Già alcunianni fa, nel 1999, l’Associazioneitaliana biblioteche (AIB) gli dedicòuna sezione del suo congresso.1 Più di recente, nel marzo2002, ha avuto inizio il progettoMinerva, un progetto finanziatodalla Commissione europea e coordinatodal nostro Ministero per ibeni e le attività culturali, che hadato vita a una rete di Ministerieuropei per la cultura, con lo scopodi coordinare e armonizzare ladigitalizzazione del patrimonioscientifico e culturale. Il progettoterminerà nel febbraio 2005, mac’è il proposito di rendere stabilee duratura la rete e le sue attività.È significativo che tra i vari gruppidi lavoro attivi all’interno delprogetto figuri, al primo posto, ungruppo sul benchmarking, il qualesi propone di definire:Un modello per il benchmarkingdi politiche e programmi di digitalizzazioneadeguato alle esigenzenazionali. 2Come procede il benchmarking?In realtà non esiste una procedurastandard, né dal punto di vistametodologico né dal punto di vistadegli strumenti utilizzabili. Ingenere si parte analizzando il prodottoo il processo per scomporloin dati e funzioni elementari, conmisura delle performance. Si proseguepoi identificando i criteri aiquali devono rispondere i bench-Biblioteche oggi – novembre 200417

Managementmark e costruendo i relativi indicatori;poi, sulla base dei benchmarkcalcolati, si individua il partnerottimale, si verifica che sia interessatoall’esperienza comune equindi si procede a una analisi inprofondità degli indicatori delpartner e nella comparazione sistematicadelle soluzioni operativeda questi adottate.Tuttavia, la prospettiva offerta dalbenchmarking non è gratuita: nellapratica, applicare il benchmarkingpuò risultare un impegno anchemolto gravoso. Occorre ricercare,ordinare ed elaborare unagran quantità di dati e informazioni,e questo può diventare un’impresalunga e defatigante. Lo si èsottolineato – per citare una fontevicina a noi – anche durante ilCongresso AIB del 1999:Normalmente, sia nel discorso fattosui testi specializzati sia in quellocondotto durante le lezioni inaula, quando si parla di applicareil benchmarking in azienda, sigiunge presto al nodo problematicodella complessità del metododa mettere in campo per realizzareil progetto considerato. Si trattadi una complessità che può essereanche notevole (il metodo propostoda Camp nella sua “bibbia” delbenchmarking, per esempio, raggruppaben dieci fasi principali,ognuna delle quali può costituireun progetto complesso). Una complessitàche, ben presto, può portaregli attori aziendali a desiderarela prematura conclusione delprogetto, che così contribuisce aconfermare la ben nota “Legge diMurphy”, secondo cui, se una cosapuò andare male, lo fa! 3Ma, tralasciando le difficoltà, qualè la caratteristica più importantedel benchmarking? Probabilmentequella di essere uno strumentometodologico interamente votatoalla promozione dell’innovazione.L’abitudine, si sa, frena l’innovazione:L’essenza e la funzione della fermaabitudine a certi pensieri, cosa cheagevola la vita e risparmia energie,si fondano proprio sul fatto che essa,divenuta parte del subconscio,fornisce automaticamente i suoi risultatied è immune da critiche eperfino dalla contraddizione disingoli fatti. Ma proprio per questoessa diventa una catena quando haesaurito la sua utilità. Così avvieneanche nel mondo dell’attività economica.(Schumpeter) 4Èdifficile superare i vincoli impostialle organizzazioni dalle abitudinie dalle tradizioni consolidatenel corso del tempo:Che lo ammettiamo o no, ognunodi noi cerca il conforto della tradizione.In ambito aziendale, questetradizioni diventano modi radicatie approvati di lavorare, mai messiin discussione. Chiunque abbia ancheuna sola volta posto la fataledomanda: “Perché si fa così?” e sisia sentito rispondere: “Perché abbiamosempre fatto così” sa benequanto la tradizione possa accecareun individuo o un’organizzazione.(Leibfried – McNair) 5Il benchmarking promuove l’innovazioneponendo l’accento sulconfronto esterno, sulla misurazionee il rilevamento di dati o-biettivi, sull’individuazione dellepratiche eccellenti e, per finire,sull’introduzione di queste all’internodella propria organizzazione.In pratica, questo è un metodoper la definizione degli obiettiviche l’organizzazione deveporsi al fine di conseguire un miglioramentooperativo. Il benchmarking,in altri termini:impone un punto di vista esternoper assicurare la correttezza degliobiettivi fissati. Obbliga a confrontarsicostantemente con gli standardesterni. Promuove il lavoro digruppo, indirizzando l’attenzioneverso la competitività delle prassiaziendali e distogliendola dagli interessiindividuali. Elimina la soggettivitàdegli atti decisionali. Ilbenchmarking è fondamentalmenteun processo di definizione degliobiettivi. I benchmark, quando leprassi ottimali sono tradotte in unitàdi misura, diventano proiezionidi una situazione futura o di unpunto d’arrivo, raggiungibile magaria distanza di anni. (Camp) 6I limiti del benchmarkingtradizionaleLa parte più prettamente aritmeticadel benchmarking si riduce apoco: giusto qualche addizione emoltiplicazione. Ai fini del calcolosono fondamentali i cosiddetti indicatori,vale a dire parametri divalutazione che, di norma, vengonodefiniti e proposti all’attenzionedei valutatori, dalle associazioniprofessionali, degli industriali edel commercio, dagli enti di standardizzazione,da vari organisminazionali, sovrannazionali specializzatiecc. I dati raccolti vengonovisualizzati, di solito, mediante unatavola che riporta in riga le opzionida valutare, in colonna gli indicatoriper valutare le opzioni e,nelle singole caselle, le specifichevalutazioni delle opzioni. A ogniindicatore può poi essere associatoun peso, cioè un valore di ponderazioneche ne quantifica l’importanzarelativa ai fini del processovalutativo complessivo. Ilbenchmark di ogni opzione saràcostituito dalla somma di tutte levalutazioni da questa conseguite,ognuna moltiplicata per il pesodel relativo indicatore.Ad esempio potremmo ipotizzaredi dover selezionare la nostra opzionemigliore tra due diversi progettidi digitalizzazione di immagini.Supponiamo che i criteri di valutazionein base ai quali debba essereoperata la selezione siano i seguenti:numero di elementi digitalizzati,costo totale del progetto,numero di persone impiegate.18Biblioteche oggi – novembre 2004

Tav. 1 – Esempio di dati per benchmarking di progetti di digitalizzazioneOpzioni Num. elementidigitalizzatiCosto totale delprogettoNum. unità di personaleProgetto 1 300 € 9.000 4Progetto 2 300 € 8.500 5Nella tavola 1 vediamo l’esempiocompleto di valutazioni ipotetiche.Supponiamo ora di voler definire,a partire da questi dati, due particolariindicatori di rendimento,vale a dire:– un indicatore di reddittività: (elementidigitalizz. / costo totale) •10;– un indicatore di produttività:(elementi digitalizz. / unità personale)/ 100.Fig. 1 – Calcolo degli indicatorisulla tavola 1Si tratta di due indicatori che devonoessere massimizzati, cioèquanto più alto il loro valore, tantopiù ottimale l’opzione in questione(il primo indicatore vienemoltiplicato per 10, mentre il secondoviene diviso per 100 al finedi portarli a uno stesso ordine digrandezza). Gli indicatori, per idue progetti, saranno quelli dellafigura 1.Con questi indicatori si può ora costruireuna nuova tavola sulla qualeeffettuare il benchmarking delledue diverse opzioni (tavola 2).Dato che in questo caso non vengonodefiniti pesi per gli indicatori,il benchmark di ciascun progettosarà rappresentato semplicementedalla somma delle singolevalutazioni ottenute dai progetti.Ma nell’esaminare i dati della tavola2 salta agli occhi che qualcosanon va: il progetto con il benchmarkpiù elevato infatti è il progetto1, cioè quel progetto che, sullabase dei dati della tavola 1, produceun medesimo quantitativo di“pezzi” digitali, ma a un costo piùelevato. 7 Prescindendo da ogni altraeventuale considerazione, quindi,il risultato di questo esempionon può non essere consideratoparadossale. Il benchmarking vadunque applicato con cautela.Usarlo con troppa disinvoltura puòcondurre a conclusioni assurde. Aquesto riguardo vale la pena di osservarecome nei circoli managerialigirino molti guru managerche, come sostiene con franchezzaRussell Ackoff, promuovono mode,panacee e in casi estremi veri epropri culti, e la cui capacità di richiamosi fonda sulla semplicitàdelle dottrine che promuovono, lequali rimangono semplici a prescinderedalla complessità dei problemicui sono rivolte. 8 In effettic’è anche chi sostiene che proprioil benchmarking, considerato sottoun’ottica particolarmente critica,possiederebbe alcune delle caratteristicheproprie delle guru theories(Huczynski). 9Ma vi sono altre difficoltà connesseal benchmarking tradizionale.Tav. 2 – Benchmarking tradizionaleManagementLa principale è rappresentata dalrequisito di transitività impostoalle opzioni in esame. Questo significache se l’opzione (a) possiedeun benchmark superiore all’opzione(b) e l’opzione (b) a suavolta possiede un benchmark superioreall’opzione (c), allora l’opzione(a) sarà necessariamente superioreoltre che alla (b), anchealla (c). Il benchmarking tradizionalenon è adatto a trattare contestinei quali questo requisito ditransitività tra le opzioni non èoperante. Ma cos’è un contestonon transitivo? Proveremo a spiegarloricorrendo a un argomentoavanzato molto tempo fa dal marchesedi Condorcet. 10 Nel 1785 –in un famoso saggio dedicato all’applicazionedel calcolo delleprobabilità alle decisioni prese amaggioranza – Condorcet analizzòalcune particolarità che possonoinsorgere nel caso in cui unostesso gruppo di argomenti o dicandidati sia sottoposto a votazionimultiple. Supponiamo, spiegavaCondorcet, che in un’assembleacomposta da 60 persone sidebbano scegliere tre candidati(a, b, c) a una data carica e che siintenda procedere mediante elezionisuccessive nelle quali i trecandidati si confrontano due adue. Supponiamo ora che i primidue confronti abbiano avuto l’esitoseguente: prima votazione:a=33 voti; b=27; vince a. Secondavotazione: b=42 voti; c=18; vince b.Cosa ci aspetteremmo che accadanella terza votazione? Probabilmenteche vinca (a). Per qualemotivo? Perché inconsciamenteapplichiamo un criterio di transitività:se il candidato (a) ha prevalsosul candidato (b) e questo, aReddittività Produttività BenchmarkProgetto 1 0,333 + 0,75 = 1,083Progetto 2 0,352 + 0,6 = 0,952Biblioteche oggi – novembre 200419

Managementsua volta, ha prevalso sul candidato(c) allora necessariamente ilcandidato (a) … dovrà prevalereanche su (c). Invece no. Le votazionimultiple non si conformanoal criterio di transitività e quindinon possiamo dare per scontata lavittoria del candidato (a) su (c).Ad esempio l’ultima votazione potrebbeavere l’esito seguente:a=25 voti; c=35; vince c.Un esito finale di questo genere èpossibile nel caso che nessuno deitre candidati sia preferito dalla maggioranzaassoluta dell’assemblea.Ad esempio, spiegava Condorcet,le preferenze dell’assemblea potrebberoripartirsi così: 23 votantipreferiscono (a), 19 preferiscono(b), 18 preferiscono (c). Per cui,nei diversi confronti, il candidatovincitore otterrà un mix di preferenzeassolute e preferenze relative(votanti che lo votano in assenzadel loro candidato preferito). Daciò deriva l’esito apparentementeparadossale dei confronti, noto comeParadosso di Condorcet o Paradossodelle votazioni cicliche.Il caso delle votazioni multiple costituisceuna buona esemplificazionedella nozione di contestonon transitivo, vale a dire di uncontesto nel quale le diverse opzionisul tavolo (candidati vincitori)non si conformano al criteriodi transitività. In maniera analoga,vi sono molti contesti decisionaliche non si conformano al criteriodi transitività. Tra questi, in lineadi massima, il contesto economicopubblico in genere, perché inquesto, a differenza del privato,non è attiva una funzione univocadi utilità complessiva – come ilprofitto – in grado di imporre unordine rigidamente transitivo atutte le opzioni in esame.Metodi multicriteriI metodi di analisi multicriteri,basati sulla nozione di surclassa-20mento, possono offrire una basesulla quale formulare un’ipotesidi benchmarking “alternativo”,valido anche nei contesti decisionalinon transitivi. Tra i metodipiù noti di questo genere vi sonoi cosiddetti metodi Electre (Eliminationet choix traduisant la realité)sviluppati da Bernard Roydell’Università Dauphine di Parigitra il 1968 e il 1981. 11 Il metodoElectre I – il primo e il più semplicedei metodi sviluppati da Roy– consiste in un confronto sistematicodelle alternative da ordinare,prese a due a due, in mododa pervenire, per ogni coppia diopzioni, alla determinazione diun cosiddetto indice di concordanza;questo è un valore chemisura – per ogni coppia di opzionia, b – la credibilità dell’affermazione:“L’opzione (a) surclassal’opzione (b)”. Con il termine“surclassamento” (outranking)si intende indicare il fattoche vi sono argomenti sufficientiper ammettere che (a) è buona almenoquanto (b), senza che visiano ragioni rilevanti per rifiutarequesta affermazione. 12 La stessaanalisi di Condorcet, per certi versi,può essere considerata unasorta di progenitrice dei metodimoderni di analisi multicriteri basatisulla nozione di surclassamento.13Questi metodi sono interessantiper molti aspetti: consentono diordinare opzioni che non si conformanoal criterio di transitività;opzioni valutate mediante indicatorinon confrontabili tra loro; opzionivalutate mediante indicatoriqualitativi. Perciò, anche se la loroefficacia può essere messa indiscussione, vale la pena di prenderliin considerazione.Ma vediamo un esempio concreto.Come è noto l’AIB ha elaboratouna lista di quindici indicatori perla valutazione delle bibliotechepubbliche italiane, insieme a unaproposta di pesi per la loro applicazione.Supponiamo ora di volereffettuare il benchmarking di trediverse biblioteche con quattro degliindicatori proposti dall’AIB e irelativi pesi, vale a dire: 141) indice della dotazione documentaria(peso = 50): dotazionedocumentaria / popolazione;2) indice di incremento della dotazionedocumentaria (peso =120): (acquisti / popolazione)•1000;3) indice di prestito (peso = 160):prestiti / popolazione;4) indice di circolazione (peso =70): prestiti / dotazione documentaria.Supponiamo ora di assegnare allebiblioteche delle valutazioni qualitative(sufficiente, buono, ottimo)che ne esprimano la maggioreo minore aderenza ai valori diriferimento nazionali (tavola 3).L’indice di concordanza per ognicoppia ordinata di opzioni – innotazione c(a, b) – si ottiene sommandoi pesi degli indicatori inbase ai quali l’opzione (a) riceveuna valutazione uguale o superioreall’opzione (b) e dividendo laquantità ottenuta per la somma ditutti i pesi. L’indice di concordanzac(a, b) costituisce la misuradell’attendibilità dell’affermazione“(a) surclassa (b)”. Tale misura variatra 0 e 1 e l’insieme degli indi-Tav. 3 – Tavola di esempio per benchmarking multicriteriDotaz. docum. Incremento Prestito CircolazioneBiblioteca 1 buono sufficiente ottimo sufficienteBiblioteca 2 ottimo buono sufficiente ottimoBiblioteca 3 sufficiente ottimo buono buonoPesi 50 120 160 70Biblioteche oggi – novembre 2004

Fig. 2 – Calcolo dell’indice di concordanzaper ogni coppia ordinata di opzioni (a) e (b)ci per tutte le coppie ordinate formauna tavola detta tavola di concordanza.Nell’espressione formaleper la determinazione degliindici di concordanza (vedi figura2) P(1), P(2), … P(n) sono i pesidegli indicatori; w(1) variabile chevale 1 se v(a, 1) ≥ v(b, 1) e vale 0se v(a, 1) < v(b, 1); v(a, 1) e v(b,1) valutazioni delle opzioni (a) e(b) sotto l’indicatore 1 nella tavolainiziale; w(2)…w(n), definiti inmaniera analoga a w(1).L’espressione formale è solo apparentementecomplessa. In realtàcomporta solo una serie alquantodefatigante di semplici addizioni,moltiplicazioni, divisioni. Ce nepossiamo rendere conto procedendoal calcolo dell’indice diconcordanza per la coppia ordinata(bibl.1, bibl.2) e poi per la coppiacorrelativa (bibl.2, bibl. 1). Iniziamocon il calcolo dell’indice diconcordanza per la coppia ordinata(bibl.1, bibl.2) (vedi figura 3).Come procedono i calcoli? Nellatavola 3, la biblioteca 1, secondol’indicatore 1 (dotazione documentaria)riceve una valutazioneinferiore alla biblioteca 2, per cuiw(1)=0; dato poi che il peso dell’indicatore1 è 50, avremo chew(1)P(1)= 0•50 e così via perw(2) P(2), w(3)P(3) ecc. fino acompletare il numeratore dellafrazione. Il denominatore invece ècostituito dalla semplice sommadei pesi. Di seguito vediamo ancheil calcolo dell’indice di concordanzaper la coppia (bibl.2,bibl.1) (vedi figura 4).Dato che l’elaborazione della tavoladi concordanza completa richiedeche si calcolino – per il nostroesempio – anche gli indici di concordanzac(bibl.1, bibl.3), c(bibl.3, bibl. 1), c(bibl.2, bibl.3), c(bibl.3,bibl. 2), sarà utile, allora,avvalersi di unostrumento di calcolocome un foglio Excel.La tavola 4, infine, è latavola di concordanza completa.Da notare che i valori in diagonalesono tutti pari a 0 perché nonavrebbe senso affermare “la bibliotecax surclassa se stessa”.Dopo aver costruito la tavola diconcordanza, si passa alla determinazionedella relazione di surclassamentovera e propria. 15Questa viene effettuata stabilendo(convenzionalmente) un valore“critico” per l’indice di concordanza,detto soglia di preferenza chevaria tra 0 e 1. Diremo allora cheManagementvi è surclassamento laddove l’indicedi concordanza è uguale osuperiore a questo valore critico.In termini più formali, indicandocon š la soglia di preferenza, diremoche “(a) surclassa (b)” se e solose c(a,b)≥ š.La soglia di preferenza š operaquindi come un setaccio che selezionadalla tavola di concordanzale coppie di opzioni tra le qualisussiste la relazione di surclassamento.Tanto più alto è il valoredi š, tanto più fini sono le magliedel setaccio, e viceversa.Nella tavola di concordanza sostituiamoora con 1 tutti i valoriuguali o superiori a š. Sostituiamoinvece con 0 i valori inferiori. Otterremocosì una nuova tavola,detta tavola di incidenza, che hale stesse dimensioni della tavolaFig. 3 – Calcolo dell’indice di concordanza per la coppia ordinatabiblioteca1 e biblioteca 2Fig. 4 – Calcolo dell’indice di concordanza per la coppia ordinatabiblioteca2 e biblioteca1Tav. 4 – Tavola di concordanza completaBiblioteca 1 Biblioteca 2 Biblioteca 3Biblioteca 1 0,000 0,400 0,525Biblioteca 2 0,600 0,000 0,300Biblioteca 3 0,175 0,400 0,000Tav. 5 – Tavola di incidenza ottenuta con š = 0,4Biblioteca 1 Biblioteca 2 Biblioteca 3Biblioteca 1 0 1 1Biblioteca 2 1 0 0Biblioteca 3 0 1 0Biblioteche oggi – novembre 200421

ManagementFig. 5 – Grafo corrispondentealla tavola 5132di concordanza. Per il nostro e-sempio, la tavola di incidenza corrispondenteè la tavola 5, ottenutaponendo š=0,4.Dalla tavola di incidenza si puòora derivare un grafo, cioè unaparticolare rappresentazione graficamolto usata dai matematici,costituita da un insieme di verticiraccordati da archi orientati. Lacostruzione del grafo è semplice:un numero 1 sulla tavola di incidenzacorrisponde a un arco checongiunge due vertici, il primodei quali rappresenta l’opzione inriga, sulla tavola di incidenza, ilsecondo l’opzione in colonna.Il grafo permette di visualizzare larelazione di surclassamento senzaalterare il suo carattere di relazionenon transitiva. Sul grafo, infatti,le situazioni cicliche del generedi quelle esemplificate dal Paradossodi Condorcet, per intenderci,saranno rappresentate da uncircuito, cioè da un anello chiusodi archi, tutti orientati nel medesimoverso. Nella figura 5 possiamovedere il grafo corrispondente allatavola 5.Su questo grafo vi sono due circuiti:uno piccolo formato dai vertici1 e 2 (questo vuol dire che labibl.1 surclassa la bibl.2 e viceversa);uno più grande formato daivertici 1, 2, 3 (significa che labibl.1 surclassa la bibl.3, che a suavolta surclassa la bibl.2, la quale,dal canto suo, surclassa la bibl.1).Non vi è quindi alcuna prevalenzanetta di una biblioteca sulle altre.Questo perché la relazioneevidenziata sul grafo, la relazionedi surclassamento, non è transitiva.Naturalmente non è detto cheal termine di un’analisi multicriteri,il grafo debba contenere necessariamentecircuiti. Se ad esempioi dati dovessero esprimere unanetta prevalenza di un’opzione sututte le altre, il grafo potrà averela forma di un albero, con un nodopredominante che surclassatutti i rimanenti. Ma laddove i valoridelle opzioni non sono tali dadeterminare la prevalenza di un’opzione,sul grafo questa situazioneindeterminata sarà rappresentatada circuiti. Non è nemmeno dettoche il formalismo dell’analisi multicritericonduca a conclusioni piùvere di quanto non lo siano quelle,rigidamente gerarchiche e transitive,del benchmarking tradizionale,ma certamente un pregio dovrebbeaverlo: quello di non contrariarei bibliotecari interessati!Comunque decidereUna procedura multicriteri, per gliaspetti fin qui esaminati, consentedi trattare i contesti non transitivisenza forzature. Ma una decisioneimplica che si giunga comunque aun ordinamento sequenziale. I metodimulticriteri del genere Electreprevedono procedure più o menoelaborate per la scomposizionedei grafi e la loro trasformazionein ordinamenti sequenziali di opzioni.Ma queste procedure vannocomunque adattate alle reali necessitàdel contesto decisionale inquestione:Ben inteso una relazione di surclassamentonon ha alcuna ragiond’essere completa né transitiva. Ingenere essa non consente di ottenereimmediatamente un migliorcompromesso o un ordinamentodelle alternative. Un metodo disurclassamento può quindi esserescisso in due tappe: la costruzionedella relazione di surclassamento ela sua elaborazione in vista dellaproblematica considerata. 16In questa sede quindi, per pervenirea un ordinamento delle opzioni,ci limiteremo ad applicare una proceduraalquanto grossolana: perogni biblioteca, sulla tavola di incidenza,sommiamo gli 1 in riga e sottraiamo,dal valore ottenuto, gli 1 incolonna. Il valore finale lo chiameremoqualificazione dell’opzione.Questo valore potrà essere positivo,negativo o uguale a 0, e potrà essereutilizzato per ordinare le diverseopzioni (nel nostro caso le biblioteche)(vedi tavola 6). 17Naturalmente, variando la soglia dipreferenza, otterremo ordinamentidifferenti. Il benchmarking multicriteri,quindi, si caratterizza comeuna procedura sostanzialmenteiterativa: lo scopo è quello di ottenereuna varietà di ordinamenti diversiche possano servire da supportoalla decisione finale, decisioneche dovrà essere presa dagli attoricoinvolti, soprattutto tramite ildialogo e la negoziazione. In altritermini, non si deve riporre ciecafiducia nel formalismo matematico.Infatti, come ha detto Roy:L’alone dei dati, le divergenze d’opinionedei decisori, l’evenienzasempre possibile che possano insorgerenuove alternative prima nonconsiderate, il riaggiustamento dellepreferenze di fronte ai limiti dellepossibilità e alle opinioni degli altri,che si palesano gradualmente, rendonospesso illusori i tentativi di dimostraresolo attraverso il formalismomatematico e il calcolo numericol’ottimalità di una soluzione. 18Naturalmente altri metodi multicriteri,più sofisticati di quello cheabbiamo qui illustrato, consento-22Biblioteche oggi – novembre 2004

ManagementTav. 6 – Ordinamento dedotto dalla tavola 5OpzioniQualificazioneBiblioteca 1 1Biblioteca 3 0Biblioteca 2 -1no di effettuare analisi dei datimolto più elaborate. Ma la “filosofia”dei metodi multicriteri (almenodi quelli basati sulla nozionedi surclassamento) resta quellache abbiamo visto.Un’ultima osservazione: per applicareil benchmarking multicriteri,visto e considerato il suo carattereeminentemente iterativo, ricordiamoche è utile avvalersi di un foglioExcel. Questo strumento èparticolarmente adatto all’implementazionedi applicazioni multicriteriperché, mediante le proceduremacro, consente di creare inmaniera semplice e rapida dei verie propri piccoli programmi dielaborazione dati. Realizzare omodificare una macro Excel è menocomplicato di quanto possasembrare a prima vista, inoltre sulweb si trovano molte buone guideper principianti e, oltre a queste,naturalmente, sono disponibiliin commercio anche molti buonimanuali. 191 AIB 99: atti del XLV Congresso nazionaledell’Associazione italiana biblioteche,Roma, 16-19 maggio 1999,a cura di E. Frustaci e M. Guerrini, Roma,AIB, 2001.2 ROSSELLA CAFFO – MAURIZIO LUNGHI, Il“MInisterial NEtwork for ValorisingActivities in digitisation” (Minerva),“Ministero per i beni e le attività culturali.Notiziario a cura dell’Ufficio studi”,13 (2003), 71-73, p. 44. Cfr. .3 GIAN LUCA RIVALTA, Benchmarking,eccellenza aziendale, valutazione delservizio: una riflessione di fondo, inAIB 99: atti del XLV Congresso nazionaledell’Associazione italiana biblioteche,cit. Anche: .4 JOSEPH SCHUMPETER, Teoria dello sviluppoeconomico, Firenze, Sansoni,1977, p. 101.5 KATHLEEN H.J. LEIBFRIED – C.J. MCNAIR,Benchmarking. Tecniche di confrontoper essere i migliori, Milano, Il Sole 24Ore, 1995, p. 51.6 ROBERT C. CAMP, Benchmarking. Laricerca delle migliori prassi aziendaliper raggiungere una prestazione superiore,Milano, Editoriale Itaca, 1991,p. 34-35.7 Per la formulazione di questo esempio,così come dell’articolo nel suocomplesso, ci si è ispirati al rapportodi ricerca: DOMENICO LAISE – PIETRO VA-LENTINO, Strategic benchmarking andeconomic decision: a multicriteria approach,Università degli studi La Sapienzadi Roma, Dipartimento di informaticae sistemistica, technical report18-01, July 2001, p. 3. Il rapportoè consultabile presso la Biblioteca delDipartimento di informatica e sistemistica.8 “In management circles, guru, in itswidely used pejorative sense, is onewho promotes a panacea or fad, and,in some cases, founds a cult. […] Theappeal of gurus lies to a large extentin the simplicity of the doctrines theyput forth. They are simple no matterhow complex the problems at whichthey are directed. They provide a liferaft to those managers who areincapable of handling complexity”(RUSSEL ACKOFF, Management gurusand educators, “Center for Quality ofManagement Journal”, 10 (2001), 1, p.13-15 Anche in: ).9 “Ad una lettura particolarmente critica,il benchmarking presenta alcuneNoteBiblioteche oggi – novembre 200423

Managementcaratteristiche proprie delle guru theories:una rappresentazione sufficientementesemplificata della fenomenologiadel management, una adeguataesaltazione della continua spinta almiglioramento impressa dal managementdell’organizzazione e, soprattutto,la promessa di ritorni rapidi e nonmarginali dall’investimento di tempoed energie che tali iniziative richiedonoall’impresa. Cfr. A.A. HUCZYNSKI,Management gurus, London, Routledge,1993” (SERGIO BERETTA, Il benchmarkingdei processi amministrativi, Milano,EGEA, 1999, p. 13).10Jean-Antoine-Nicolas-Caritat, marchesedi Condorcet, nacque a Ribemont,Aisne, il 17 settembre 1743. Fuuno dei pochi grandi illuministi chevide il compimento degli avvenimentidella Rivoluzione francese, alla qualepartecipò attivamente, schierato colpartito girondino; ma la sua ostilità rispettoa Robespierre e al progetto dicostituzione del ’93 gli valsero la proscrizione.Avendo tentato la fuga venneincarcerato a Bourg-La-Reine, neipressi di Parigi, dove morì misteriosamente,forse suicida, il 29 marzo 1794.Si interessò di matematica – considerataanche per le sue possibili applicazionialle scienze sociali e morali –di economia, storia, scienze politiche.Cfr. J.A.N. CONDORCET DE CARITAT,Essai sur l’application de l’analyse àla probabilité des décisions rendues àla pluralité des voix, Paris, De l’Impr.royale, 1785. Anche in: .11 BERNARD ROY, Methodologie multicritèred’aide à la décision, Paris, Economica,1985.12 PHILIPPE VINCKE, L’aide multicritère àla décision, Bruxelles, Éditions de l’Universitéde Bruxelles, 1989, p. 86 sg.13 “La méthode de Condorcet peutêtre vue comme l’ancêtre des méthodesde surclassement (voir à ce sujet J.C.Vansnick, De Borda et Condorcet àl’agrégation multicritère, “Cahier duLamsade”, 70, Université Paris-DauphineUniversité)” (PHILIPPE VINCKE,cit., p. 140).14 AIB (ASSOCIAZIONE ITALIANA BIBLIOTE-CHE). GRUPPO DI LAVORO GESTIONE E VA-LUTAZIONE, Linee guida per la valutazionedelle biblioteche pubbliche italiane:misure, indicatori, valori di riferimento,Roma, AIB, 2000, p. 67-95,115-117.15 Electre I prevede anche la costruzionedi un indice di indifferenza, nelquale si registra e si tiene conto dell’entitàdei divari di valutazione tra leopzioni. Questo però richiede che levalutazioni siano di tipo quantitativo econfrontabili da un indicatore all’altro.Comunque questo indice non è strettamentenecessario (PHILIPPE VINCKE,cit., 1989, p. 88).16 Ibidem, p. 86.17 Naturalmente, nei metodi Electre, lecose procedono in maniera alquantopiù complessa. Cfr. ibidem, p. 86.18 ALAIN SCHÄRLIG, Décider sur plusieurscritères. Panorama de l’aide àla dècision multicritère, Lausanne,Presses Polytechniques Romandes,1985, p. 31.19 Tra questi: PAOLO GIACCAGLINI, Il manualeExcel 2000 Visual basic per applicazioni,Bresso, Jackson libri, 1999.Il file Excel utilizzato per gli esempi dibenchmarking multicriteri qui riportatiè disponibile all’indirizzo: .24Biblioteche oggi – novembre 2004