Il benchmarking multicriteri - Biblioteche oggi

Managementmark e costruendo i relativi indicatori;poi, sulla base dei benchmarkcalcolati, si individua il partnerottimale, si verifica che sia interessatoall’esperienza comune equindi si procede a una analisi inprofondità degli indicatori delpartner e nella comparazione sistematicadelle soluzioni operativeda questi adottate.Tuttavia, la prospettiva offerta dalbenchmarking non è gratuita: nellapratica, applicare il benchmarkingpuò risultare un impegno anchemolto gravoso. Occorre ricercare,ordinare ed elaborare unagran quantità di dati e informazioni,e questo può diventare un’impresalunga e defatigante. Lo si èsottolineato – per citare una fontevicina a noi – anche durante ilCongresso AIB del 1999:Normalmente, sia nel discorso fattosui testi specializzati sia in quellocondotto durante le lezioni inaula, quando si parla di applicareil benchmarking in azienda, sigiunge presto al nodo problematicodella complessità del metododa mettere in campo per realizzareil progetto considerato. Si trattadi una complessità che può essereanche notevole (il metodo propostoda Camp nella sua “bibbia” delbenchmarking, per esempio, raggruppaben dieci fasi principali,ognuna delle quali può costituireun progetto complesso). Una complessitàche, ben presto, può portaregli attori aziendali a desiderarela prematura conclusione delprogetto, che così contribuisce aconfermare la ben nota “Legge diMurphy”, secondo cui, se una cosapuò andare male, lo fa! 3Ma, tralasciando le difficoltà, qualè la caratteristica più importantedel benchmarking? Probabilmentequella di essere uno strumentometodologico interamente votatoalla promozione dell’innovazione.L’abitudine, si sa, frena l’innovazione:L’essenza e la funzione della fermaabitudine a certi pensieri, cosa cheagevola la vita e risparmia energie,si fondano proprio sul fatto che essa,divenuta parte del subconscio,fornisce automaticamente i suoi risultatied è immune da critiche eperfino dalla contraddizione disingoli fatti. Ma proprio per questoessa diventa una catena quando haesaurito la sua utilità. Così avvieneanche nel mondo dell’attività economica.(Schumpeter) 4Èdifficile superare i vincoli impostialle organizzazioni dalle abitudinie dalle tradizioni consolidatenel corso del tempo:Che lo ammettiamo o no, ognunodi noi cerca il conforto della tradizione.In ambito aziendale, questetradizioni diventano modi radicatie approvati di lavorare, mai messiin discussione. Chiunque abbia ancheuna sola volta posto la fataledomanda: “Perché si fa così?” e sisia sentito rispondere: “Perché abbiamosempre fatto così” sa benequanto la tradizione possa accecareun individuo o un’organizzazione.(Leibfried – McNair) 5Il benchmarking promuove l’innovazioneponendo l’accento sulconfronto esterno, sulla misurazionee il rilevamento di dati o-biettivi, sull’individuazione dellepratiche eccellenti e, per finire,sull’introduzione di queste all’internodella propria organizzazione.In pratica, questo è un metodoper la definizione degli obiettiviche l’organizzazione deveporsi al fine di conseguire un miglioramentooperativo. Il benchmarking,in altri termini:impone un punto di vista esternoper assicurare la correttezza degliobiettivi fissati. Obbliga a confrontarsicostantemente con gli standardesterni. Promuove il lavoro digruppo, indirizzando l’attenzioneverso la competitività delle prassiaziendali e distogliendola dagli interessiindividuali. Elimina la soggettivitàdegli atti decisionali. Ilbenchmarking è fondamentalmenteun processo di definizione degliobiettivi. I benchmark, quando leprassi ottimali sono tradotte in unitàdi misura, diventano proiezionidi una situazione futura o di unpunto d’arrivo, raggiungibile magaria distanza di anni. (Camp) 6I limiti del benchmarkingtradizionaleLa parte più prettamente aritmeticadel benchmarking si riduce apoco: giusto qualche addizione emoltiplicazione. Ai fini del calcolosono fondamentali i cosiddetti indicatori,vale a dire parametri divalutazione che, di norma, vengonodefiniti e proposti all’attenzionedei valutatori, dalle associazioniprofessionali, degli industriali edel commercio, dagli enti di standardizzazione,da vari organisminazionali, sovrannazionali specializzatiecc. I dati raccolti vengonovisualizzati, di solito, mediante unatavola che riporta in riga le opzionida valutare, in colonna gli indicatoriper valutare le opzioni e,nelle singole caselle, le specifichevalutazioni delle opzioni. A ogniindicatore può poi essere associatoun peso, cioè un valore di ponderazioneche ne quantifica l’importanzarelativa ai fini del processovalutativo complessivo. Ilbenchmark di ogni opzione saràcostituito dalla somma di tutte levalutazioni da questa conseguite,ognuna moltiplicata per il pesodel relativo indicatore.Ad esempio potremmo ipotizzaredi dover selezionare la nostra opzionemigliore tra due diversi progettidi digitalizzazione di immagini.Supponiamo che i criteri di valutazionein base ai quali debba essereoperata la selezione siano i seguenti:numero di elementi digitalizzati,costo totale del progetto,numero di persone impiegate.18Biblioteche oggi – novembre 2004