Il benchmarking multicriteri - Biblioteche oggi

Tav. 1 – Esempio di dati per benchmarking di progetti di digitalizzazioneOpzioni Num. elementidigitalizzatiCosto totale delprogettoNum. unità di personaleProgetto 1 300 € 9.000 4Progetto 2 300 € 8.500 5Nella tavola 1 vediamo l’esempiocompleto di valutazioni ipotetiche.Supponiamo ora di voler definire,a partire da questi dati, due particolariindicatori di rendimento,vale a dire:– un indicatore di reddittività: (elementidigitalizz. / costo totale) •10;– un indicatore di produttività:(elementi digitalizz. / unità personale)/ 100.Fig. 1 – Calcolo degli indicatorisulla tavola 1Si tratta di due indicatori che devonoessere massimizzati, cioèquanto più alto il loro valore, tantopiù ottimale l’opzione in questione(il primo indicatore vienemoltiplicato per 10, mentre il secondoviene diviso per 100 al finedi portarli a uno stesso ordine digrandezza). Gli indicatori, per idue progetti, saranno quelli dellafigura 1.Con questi indicatori si può ora costruireuna nuova tavola sulla qualeeffettuare il benchmarking delledue diverse opzioni (tavola 2).Dato che in questo caso non vengonodefiniti pesi per gli indicatori,il benchmark di ciascun progettosarà rappresentato semplicementedalla somma delle singolevalutazioni ottenute dai progetti.Ma nell’esaminare i dati della tavola2 salta agli occhi che qualcosanon va: il progetto con il benchmarkpiù elevato infatti è il progetto1, cioè quel progetto che, sullabase dei dati della tavola 1, produceun medesimo quantitativo di“pezzi” digitali, ma a un costo piùelevato. 7 Prescindendo da ogni altraeventuale considerazione, quindi,il risultato di questo esempionon può non essere consideratoparadossale. Il benchmarking vadunque applicato con cautela.Usarlo con troppa disinvoltura puòcondurre a conclusioni assurde. Aquesto riguardo vale la pena di osservarecome nei circoli managerialigirino molti guru managerche, come sostiene con franchezzaRussell Ackoff, promuovono mode,panacee e in casi estremi veri epropri culti, e la cui capacità di richiamosi fonda sulla semplicitàdelle dottrine che promuovono, lequali rimangono semplici a prescinderedalla complessità dei problemicui sono rivolte. 8 In effettic’è anche chi sostiene che proprioil benchmarking, considerato sottoun’ottica particolarmente critica,possiederebbe alcune delle caratteristicheproprie delle guru theories(Huczynski). 9Ma vi sono altre difficoltà connesseal benchmarking tradizionale.Tav. 2 – Benchmarking tradizionaleManagementLa principale è rappresentata dalrequisito di transitività impostoalle opzioni in esame. Questo significache se l’opzione (a) possiedeun benchmark superiore all’opzione(b) e l’opzione (b) a suavolta possiede un benchmark superioreall’opzione (c), allora l’opzione(a) sarà necessariamente superioreoltre che alla (b), anchealla (c). Il benchmarking tradizionalenon è adatto a trattare contestinei quali questo requisito ditransitività tra le opzioni non èoperante. Ma cos’è un contestonon transitivo? Proveremo a spiegarloricorrendo a un argomentoavanzato molto tempo fa dal marchesedi Condorcet. 10 Nel 1785 –in un famoso saggio dedicato all’applicazionedel calcolo delleprobabilità alle decisioni prese amaggioranza – Condorcet analizzòalcune particolarità che possonoinsorgere nel caso in cui unostesso gruppo di argomenti o dicandidati sia sottoposto a votazionimultiple. Supponiamo, spiegavaCondorcet, che in un’assembleacomposta da 60 persone sidebbano scegliere tre candidati(a, b, c) a una data carica e che siintenda procedere mediante elezionisuccessive nelle quali i trecandidati si confrontano due adue. Supponiamo ora che i primidue confronti abbiano avuto l’esitoseguente: prima votazione:a=33 voti; b=27; vince a. Secondavotazione: b=42 voti; c=18; vince b.Cosa ci aspetteremmo che accadanella terza votazione? Probabilmenteche vinca (a). Per qualemotivo? Perché inconsciamenteapplichiamo un criterio di transitività:se il candidato (a) ha prevalsosul candidato (b) e questo, aReddittività Produttività BenchmarkProgetto 1 0,333 + 0,75 = 1,083Progetto 2 0,352 + 0,6 = 0,952Biblioteche oggi – novembre 200419