IL CALCIO TRA CONTESTO LOCALE ED OPPORTUNITÀ ... - Rdes.it

30 Francesco Bof, Fabrizio Montanari e Simone Baglionisua strategia e siano al tempo stesso critiche per l’implementazione della stessa. 9Nell’implementare le strategie finalizzate alla ricerca di un vantaggio competitivo,le imprese impiegano, infatti, tutte le risorse a propria disposizione, sia tangibili(come ad esempio, gli impianti, le risorse finanziarie, ecc.) che intangibili (il capitaleumano, il marchio, ecc.). In particolare, sono proprio le risorse intangibili adessere le più critiche, in quanto, essendo rare e complesse e, quindi, più difficili daimitare, hanno un maggior impatto sul vantaggio competitivo. 10L’approccio della RBV è stato adottato anche da numerose ricerche condottesugli sport professionistici statunitensi. 11 Questi studi hanno principalmentefocalizzato la propria attenzione sull’importanza delle risorse intangibili, e inparticolare di quelle umane (atleti, allenatori, ecc.), nel conseguimento delleperformance sportive. Tra le risorse intangibili, un ruolo rilevante, ma non ancoracompletamente esplorato, può essere svolto anche dalle relazioni sviluppate nelcorso del tempo da un’organizzazione con il proprio contesto socio-economico. 12A tal proposito, studi precedenti sul capitale sociale hanno evidenziato come lacreazione di legami forti e duraturi nel tempo da parte di un’organizzazione con glialtri attori del proprio ambiente possa portare diversi benefici in termini, ad esempio,di accesso a informazioni rilevanti, riduzione dei comportamenti opportunistici,condivisione di norme comportamentali e aspettative di ruolo, sviluppo di fiduciatra le parti. 13 In altre parole, i risultati (economici e non) ottenuti daun’organizzazione possono essere influenzati anche dalla sua embeddedness nelcontesto di riferimento, cioè dalle modalità in cui è inserita nell’insieme delle relazionicaratterizzanti l’ambiente geografico, economico o sociale in cui essa opera. 14___________________9T. SCHOEMAKER, A. COOPER, The role of firm resources and organizational attributes in determiningentry timing: A cross-industry study, in Strat. Manag. J., vol. 19, 1998, 1127-1143.10J. BLACK, K. BOAL, Strategic resources: Traits, configurations and paths to sustainablecompetitive advantage, in Strat. Manag. J., vol. 15, 1994, 131-148. M. HITT, L. BIERMAN, K.SHIMIZU, R. KOCHAR, Direct and moderating effects of human capital on strategy and performancein professional service firms: A resource-based perspective, in Acad. of Manag. J., vol. 44,2001, 13-28. H. RAO, The social construction of reputation: Certification process, legitimationand the survival of organizations in the American automobile industry, in Strat. Manag. J., vol.15, 1994, 29-44.11Si veda, ad esempio, S. BERMAN, J. DOWN, C. HILL, Tacit knowledge as a source of competitiveadvantage in the National Basketball Association, in Acad. of Manag. J., vol. 45, 2002, 13-31 eP. WRIGHT, D. SMART, G. MCMAHAN, Matches between human resources and strategy among NCAAbasketball teams, in Acad. of Manag. J., vol. 38, 1995, 1052-1074.12Si veda ad esempio in R. PENN, Sport e sviluppo locale: l’esperienza del calcio inglese, in U.LAGO, A. BARONCELLI, S. SZYMANSKY, Il business del calcio, cit.13J. S. COLEMAN, Foundations of Social Theory. Harvard University Press, Cambridge, MA,1990. J. DYER, H. SINGH, The relational view: Cooperative strategies and sources ofinterorganizational competitive advantage, in Acad. of Manag. Rev., vol. 23, 1998, 660-679. W.OUCHI, Markets, bureaucracies and clans, in Admin. Science Quart., vol. 25, 1980, 129-141.14M. GRANOVETTER, Economic action and social structure: The problem of embeddedness, in Am.J. of Soc., vol. 91, 1985, 481-510. B. UZZI, The sources and consequences of embeddedness forthe economic performance of organizations: The network effect, in Am. Soc. Rev., vol. 61, 1996,674-698 e Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness,in Admin. Sc. Quart., vol. 42, 1997, 35-67.