30 Francesco Bof, Fabrizio Montanari e Simone Baglionisua strategia e siano al tempo stesso cr<strong>it</strong>iche per l’implementazione della stessa. 9Nell’implementare le strategie finalizzate alla ricerca di un vantaggio compet<strong>it</strong>ivo,le imprese impiegano, infatti, tutte le risorse a propria disposizione, sia tangibili(come ad esempio, gli impianti, le risorse finanziarie, ecc.) che intangibili (il cap<strong>it</strong>aleumano, il marchio, ecc.). In particolare, sono proprio le risorse intangibili adessere le più cr<strong>it</strong>iche, in quanto, essendo rare e complesse e, quindi, più difficili daim<strong>it</strong>are, hanno un maggior impatto sul vantaggio compet<strong>it</strong>ivo. 10L’approccio della RBV è stato adottato anche da numerose ricerche condottesugli sport professionistici statun<strong>it</strong>ensi. 11 Questi studi hanno principalmentefocalizzato la propria attenzione sull’importanza delle risorse intangibili, e inparticolare di quelle umane (atleti, allenatori, ecc.), nel conseguimento delleperformance sportive. Tra le risorse intangibili, un ruolo rilevante, ma non ancoracompletamente esplorato, può essere svolto anche dalle relazioni sviluppate nelcorso del tempo da un’organizzazione con il proprio contesto socio-economico. 12A tal propos<strong>it</strong>o, studi precedenti sul cap<strong>it</strong>ale sociale hanno evidenziato come lacreazione di legami forti e duraturi nel tempo da parte di un’organizzazione con glialtri attori del proprio ambiente possa portare diversi benefici in termini, ad esempio,di accesso a informazioni rilevanti, riduzione dei comportamenti opportunistici,condivisione di norme comportamentali e aspettative di ruolo, sviluppo di fiduciatra le parti. 13 In altre parole, i risultati (economici e non) ottenuti daun’organizzazione possono essere influenzati anche dalla sua embeddedness nelcontesto di riferimento, cioè dalle modal<strong>it</strong>à in cui è inser<strong>it</strong>a nell’insieme delle relazionicaratterizzanti l’ambiente geografico, economico o sociale in cui essa opera. 14___________________9T. SCHOEMAKER, A. COOPER, The role of firm resources and organizational attributes in determiningentry timing: A cross-industry study, in Strat. Manag. J., vol. 19, 1998, 1127-1143.10J. BLACK, K. BOAL, Strategic resources: Tra<strong>it</strong>s, configurations and paths to sustainablecompet<strong>it</strong>ive advantage, in Strat. Manag. J., vol. 15, 1994, 131-148. M. HITT, L. BIERMAN, K.SHIMIZU, R. KOCHAR, Direct and moderating effects of human cap<strong>it</strong>al on strategy and performancein professional service firms: A resource-based perspective, in Acad. of Manag. J., vol. 44,2001, 13-28. H. RAO, The social construction of reputation: Certification process, leg<strong>it</strong>imationand the survival of organizations in the American automobile industry, in Strat. Manag. J., vol.15, 1994, 29-44.11Si veda, ad esempio, S. BERMAN, J. DOWN, C. H<strong>IL</strong>L, Tac<strong>it</strong> knowledge as a source of compet<strong>it</strong>iveadvantage in the National Basketball Association, in Acad. of Manag. J., vol. 45, 2002, 13-31 eP. WRIGHT, D. SMART, G. MCMAHAN, Matches between human resources and strategy among NCAAbasketball teams, in Acad. of Manag. J., vol. 38, 1995, 1052-1074.12Si veda ad esempio in R. PENN, Sport e sviluppo locale: l’esperienza del calcio inglese, in U.LAGO, A. BARONCELLI, S. SZYMANSKY, Il business del calcio, c<strong>it</strong>.13J. S. COLEMAN, Foundations of Social Theory. Harvard Univers<strong>it</strong>y Press, Cambridge, MA,1990. J. DYER, H. SINGH, The relational view: Cooperative strategies and sources ofinterorganizational compet<strong>it</strong>ive advantage, in Acad. of Manag. Rev., vol. 23, 1998, 660-679. W.OUCHI, Markets, bureaucracies and clans, in Admin. Science Quart., vol. 25, 1980, 129-141.14M. GRANOVETTER, Economic action and social structure: The problem of embeddedness, in Am.J. of Soc., vol. 91, 1985, 481-510. B. UZZI, The sources and consequences of embeddedness forthe economic performance of organizations: The network effect, in Am. Soc. Rev., vol. 61, 1996,674-698 e Social structure and compet<strong>it</strong>ion in interfirm networks: The paradox of embeddedness,in Admin. Sc. Quart., vol. 42, 1997, 35-67.
Il calcio tra contesto locale ed opportun<strong>it</strong>à globali. Il caso del Barcellona FC 31Coerentemente, le relazioni con il proprio contesto di riferimento possonorappresentare un’importante risorsa intangibile anche per le organizzazioni sportive,che le possono sviluppare come leva strategica per competere efficacemente.Partecipazione, reti associative, fiducia, condivisione di valori comuni sonosicuramente elementi che appartengono al mondo del calcio e che favoriscono prassidi integrazione sociale. Con riferimento al calcio, dunque, è possibile aspettarsiche anche quando un club opera in un contesto fortemente compet<strong>it</strong>ivo e globalizzato,lo sviluppo di un forte legame con il proprio contesto terr<strong>it</strong>oriale, sociale edeconomico possa diventare una vera e propria fonte di vantaggio compet<strong>it</strong>ivo nelcorso del tempo. Occorre, però, fare attenzione al rischio che le dinamiche diintegrazione sociale restino troppo lim<strong>it</strong>ate all’interno dei confini geografici diriferimento, lim<strong>it</strong>andone il potenziale sviluppo verso altre regioni o paesi. I legamisviluppati, infatti, non sempre rappresentano forme di relazione che aprono(bridging), alimentando forme di integrazione esterne; talvolta, diventano un veroe proprio elemento di diffidenza e di chiusura (bonding). 151.2 Il localismo come leva compet<strong>it</strong>ivaIl tema del rapporto dialettico tra locale e globale è molto attuale nel dibatt<strong>it</strong>oeconomico, pol<strong>it</strong>ico e sociale. Senza voler addentrarsi troppo nella discussione deidifferenti approcci alla globalizzazione, 16 ai fini di questi articolo pare sufficientericordare che il termine global, originariamente usato da McLuhan 17 con riferimentoallo sviluppo dei media nel contesto del “villaggio globale”, è stato utilizzato per laprima volta in amb<strong>it</strong>o manageriale da Lev<strong>it</strong>t, 18 il quale evidenziando l’importanzadi saper elaborare una strategia globale, affermava che «[…]le aziende devonoimparare ad operare come se il mondo fosse un unico mercato, ignorando ledifferenze nazionali e regionali[…]». 19 In aggiunta, Lev<strong>it</strong>t sosteneva che le aziendeche non sarebbero riusc<strong>it</strong>e ad adattarsi alla nuova realtà globale avrebbero persola sfida nei confronti di quelle che invece si sarebbero adattate. 20 Tale affermazionepuò sembrare oggi un pò troppo radicale, tanto più che nel corso degli anni si sonosviluppati diversi filoni di ricerca che hanno ribad<strong>it</strong>o l’importanza di caratterizzarela strategia aziendale persegu<strong>it</strong>a in termini localistici. 21____________________15R. PUTNAM, Bowling Alone: The Collapse and the Revival of American Commun<strong>it</strong>y, Simon andSchuster, New York, 2000.16Per una review approfond<strong>it</strong>a si veda ad esempio M. FEATHERSTONE, Genealogies of the Global,in Theory, Culture & Society, SAGE, London, 2006, vol. 23, 387–419.17M. MCLUHAN, The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man, Univers<strong>it</strong>y of TorontoPress, Toronto, 1962.18T. LEVITT, The globalization of markets, in Harvard Business Review, Maggio–Giugno, 1983,92–102.19T. LEVITT, The globalization of markets, c<strong>it</strong>., p. 92.20T. LEVITT, The globalization of markets, c<strong>it</strong>.21Per una review si veda ad esempio G. SVENSSON, “Glocalization of business activ<strong>it</strong>ies: a “glocalstrategy” approach, in Manag. Decision, vol. 31, 2001, 6–18.