Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

Liber Amicorum

Liber Amicorum
Managers onderwijzen: een agenda voor management opleiders.
“Ton Wentink … maakte ons ondubbelzinnig duidelijk dat wij hier waren
om te studeren en dat binnen een strak kader. Geen ruimte voor
frivoliteiten maar aanpakken…”
“Maar niet nadat hij ons erop gewezen had dat er wel gepresteerd moest worden,
dat we in een academische omgeving rondliepen en dat de eindbeoordeling wel
wat meer voorstelde dan het jaarlijkse functioneringsgesprek…”
“Dat is de essentie van opleiden. Het uit de vertrouwde omgeving halen van
nieuwsgierige cursisten, daar gaat anders denken en anders kijken over.”
“Toch neemt dat niet weg dat business school wel wat uit te leggen hebben
als het gaat om de ethiek van het handelen in de top van organisaties…”
“Business schools zijn, …, een ideale plek om managers middels ervaringsleren
de dynamische processen van sociale systemen te helpen doorgronden.
Het betekent wel dat intensievere werkvormen dienen te worden omarmd...”
“Traditioneel business school onderwijs staat …ongeveer haaks
op de ontwikkelingen in de samenleving.”
“Business schools … zullen hun onderwijsprogramma’s vooral afstemmen
op wat de markt vraagt om zich staande te houden in het
geweld van ranglijstcompetitie.”
Liber Amicorum uitgegeven ter gelegenheid van
het afscheid van Prof. dr. A.A.L.G. Wentink
Redactie:
Jac Geurts,
Will Reijnders,
José Eijkemans-Reintjes

Omslag:
Ria Lap
‘Stilla’ 2011
Acryl/pigment op doek
60 x 40 cm.
Foto: Kruijsen Foto Design
Redactie: Jac Geurts, Will Reijnders, José Eijkemans-Reintjes
Tekstverzorging: Sanne Keurentjes
Opmaak & druk: HAVEKA BV de grafische partner

9
21
23
27
33
37
41
45
47
51
57
63
71
79
81
85
Inhoudsopgave
Voorwoord
Jac Geurts, Will Reijnders, José Eijkemans-Reintjes
Thema 1:
Laten we reëel zijn over managers: wat doen ze eigenlijk en wie maakt ze?
Casper Vroom, Management en managers, worden we daar echt gelukkig van?
Henk Mackenbach, Managende wetenschappers en wetenschappelijke
managers?
Curt Haagedoorn, Managers onderwijzen & onderwijzende managers
Paul Hendriks, Een goede managementopleider is zelf geen manager
Kees Mouwen, De positie van de docent in de nieuwe
universitaire business school
Thema 2: Leer ze zien wat er gebeurt! Waarom gaat het zoals het gaat?
Patrick Vermeulen, Anders kijken, anders denken, anders doen
maar waarom is dat nou zo moeilijk?
Richard Janssen, Opleiden van leidinggevenden in de zorg.
De uitdaging van transitie XXL
Piet Ribbers, Competenties van managers in het digitale tijdperk.
Marius Meeus, Presteren, innoveren en leren
Harry Zanders, Bourgondisch management : ‘plus est en vous’
Thema 3: Haal ze van het eiland af: leer samenwerken!
Jos Vermunt, Het managen van de veranderingsprocessen
van producten en diensten.
Bas Groothedde, Eerst het zuur, nog meer zuur en dan een beetje zoet.
Het moeilijke pad van samenwerken

93
97
99
103
107
109
115
119
125
129
131
135
141
145
147
153
157
163
Patrick Kenis,
Nieuwe organisaties! Nieuwe managementopleidingen?
Thema 4: Samenwerken gebeurt wereldwijd: internationaliseer de opleidingen
Leo Sleuwaegen, Internationaal management als programma onderdeel van
masteropleidingen
Ulke Veersma, Hoger onderwijs in een globaliserende wereld. Een bespiegeling
op ervaringen in Londen en Tilburg
Thema 5: Leidt ze op tot verantwoordelijk gedrag
Theo Camps, De werkelijkheid is niet lineair
Sandra Schruijer, Laakbaar handelen in systemisch perspectief: implicaties voor
managementeducatie
Marc Vermeulen, Mores leren
Philip Joos, Verantwoordelijke bedrijfsrapportage
Thema 6: Managers dienen het denken te durven!
René ten Bosch, Lieve managers …
Jos Blommaert, Onderwijs en cijfers
Ed Vosselman, De metamorfose van management
Thema 7: Innovatie en creativiteit moeten! Het kan niet anders.
Carla Koen, Innovatiemanagement: kunst of professie
Pim Verstappen, Managers onderwijzen, een agenda voor onderwijsmanagers.
Jac Geurts, Richard Duke en Michiel de Ronde Speel de toekomst; managementonderwijs
voor deze tijd
Thema 8: Kennis? Nog meer kennis? Jazeker!

165
171
175
181
187
189
193
195
201
207
211
215
Jan de Vuijst, Met lege handen durven staan.
Leon Tossaint, Collectieve kennis, verandering voor managers en
managementopleiders.
Michael Corbey, Over de praktische relevantie van wetenschappelijk onderzoek
Theo Poiesz, Executive re-education
Thema 9: Niks is zo hard als de ‘zachte’ vaardigheden
Willem de Nijs, Het opleiden van ( HR) managers: een dualistisch perspectief
Thema 10. Naar een andere business school?
Marion van Binsbergen, Manager worden in de management eeuw: ‘nature or
nurture’?
Philippe Naert, The Purpose of Business
Jos Grazell, De ethische dilemma’s van een business school
Will Reijnders, Van ‘Market Driven’ naar ‘Market Driving’
Over de Auteurs
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
7

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
8

voorwoord
Elementen van een agenda
voor managementopleiders
Jac Geurts, Will Reijnders, José Eijkemans-Reintjes
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Op 15 maart 2013 gebeurde het dan toch. ‘Good old’ Ton Wentink nam afscheid
van Tilburg University en van TiasNimbas Business School. Hij is op dat moment
71 jaar oud, reeds 25 jaar aan TiasNimbas verbonden en meer dan 40 jaar aan
Tilburg University. Dat vroeg om een liber amicorum en dat ligt hier voor u.
Ton Wentink’s afscheidsrede handelt over de professionalisering van management. Is
management een bedrijfsfunctie die door velen kan worden vervuld of is er ook een
‘klasse’ van managers die als hoogwaardige professionals (als de vrije metselaars in
de Middeleeuwen) van klus naar klus gaan? Managementopleiders preken vaak het
laatste, maar lijken hun geld te verdienen met het eerste: bedrijven maken interne
kandidaten tot hun managers en de opleiders spijkeren deze personen bij.
Het redactieteam wilde het thema van het liber amicorum laten aansluiten bij de afscheidsrede.
We meenden dat het goed is daarbij te vertrekken vanuit de grote liefde
van Ton en dat is het onderwijs. Ton Wentink heeft geëxcelleerd als docent en als bedenker
en manager van opleidingen. Hij is het geweest die in de Faculteit Sociale
Wetenschappen de opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen heeft doorgedrukt
en gerealiseerd. Die opleiding bestaat nu onder de naam Organisatiewetenschappen
en is een bloeiende onderneming. Binnen TiasNimbas was Ton, in
het begin samen met Jules van Dijck , maar later toch vooral in zijn eentje, de motor,
mentor en ondernemer van het programma Master of Management and
Organisation (MMO). Zijn energie en moed hebben ervoor gezorgd dat MMO het
paradepaard van TiasNimbas is geworden. Daarnaast doceerde (en doceert, want
een echte professor stopt nooit) Ton Wentink zijn discipline Kwaliteitsmanagement
in vele andere programma’s binnen TiasNimbas en daarbuiten.
Als titel en thema van het liber amicorum hebben we daarom gekozen voor:
Managers Onderwijzen, een agenda voor managementopleiders.
Het resultaat is dit beschouwend boek met korte essays rond actuele opvattingen
over management onderwijs en met reflecties hoe ‘business’ scholen in de
9

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
toekomst met hun deelnemers maar ook met hun ‘faculty’ moeten omgaan. Een
multidisciplinair en in de praktijk gelouterd gezelschap van collega’s en oud studenten
van Ton Wentink vertaalt in dit boek persoonlijke ervaringen en het perspectief
van de eigen discipline in gedachten die voor opleiders zoals die bij
TiasNimbas werken, van nut zijn.
Voor dit inleidende hoofdstuk hebben we in de bijdragen gespeurd naar kerngedachten.
We wilden weten wat onze auteurs op de agenda voor managementopleiders
willen zetten. Hoe verschillen ze daarin en zijn er overeenkomsten? Dat werk
is nog lang niet af. Daarvoor zijn de bijdragen te rijk. Meer analyses moeten volgen.
Dit hoofdstuk bevat daarom slechts een eerste ordening in tien elementen
voor een vernieuwingsagenda.
10
1.Laten we reëel zijn over managers: wat doen ze eigenlijk en wie maakt ze?
De meeste managers zijn het product van een carrière binnen de eigen organisatie.
Ze worden gekweekt, niet gemaakt of ergens kant-en-klaar gevonden.
Managers maken managers. Ze ontstaan op een kweekbodem, ze blijven vaak
lang in een en het zelfde bedrijf en ze zijn zeker (nog) geen gilde van vrije en rijpe
professionals. Opleiders en managers moeten zich daarvan rekenschap geven.
Onze auteurs pleiten voor realisme aangaande de managementfunctie en voor
nuchterheid in de verdeling van vormende taken tussen de interne managers van
jonge managers en externe opleiders.
Cas Vroom gaat er stevig tegenaan: ‘Managers hebben de mond vol van organisatorische
verandering, maar niet over zichzelf ’ zo stelt hij en ‘opleiden van mensen
om managementtaken beter te vervullen moeten gebaseerd zijn op de essentie:
waarom hadden we ook al weer managers nodig?’ Om te coördineren bijvoorbeeld?
Het is tijd om de managementideologie en -illusie eens tegen het licht te
houden. Gewenst is een kritische houding of bereidheid om voortdurend te leren
van de eigen fouten en die van anderen. Daar is dus kennis van zaken voor nodig
én nederigheid: dienaar van de dienaren zijn. Synoniemen van nederigheid
komen ook in de andere bijdragen voor.
Het werken aan talenten en de ontwikkeling van potentieel is primair een verantwoordelijkheid
van managers, zo stelt Henk Mackenbach. Managers ontstaan of
groeien op de werkplek en Mackenbach wijst daarbij op het 3-stap carrière model.
Managementopleiders kunnen echter helpen. Hoe? Door te doen wat Ton
Wentink deed: onderzoeken, valoriseren en bijdragen aan een succesvolle uitwisseling
van kennis tussen verschillende disciplines, zoals wetenschap, openbaar
bestuur en bedrijfsleven, maar ook journalistiek en politiek.

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Curt Haagedoorn speelt met de titel van dit boek: ‘Managers onderwijzen’. Doen
managers dat wel genoeg: onderwijzen? Haagedoorn houdt een pleidooi voor inschakeling
van managers in management onderwijs want de koppeling van theorie
aan de bedrijfspraktijk is niet optimaal. Maar dat vraagt inspanning en goede
taakverdeling: ‘ik denk dat docenten binnen dergelijke instituten verplicht over
praktijkachtergrond in andere omgevingen zouden moeten beschikken dan
slechts onderwijs .. Omgekeerd mag dan met net zoveel recht worden gesteld dat
managers die (willen) onderwijzen, verplicht kunnen worden een basale kennis
van pedagogie te hebben en over recente inzichten in managementtheorieën te
beschikken’.
‘Een goede managementopleider is zelf geen manager’ zegt echter Paul Hendriks.
Niet dat Hendriks managers uit het curriculum wil weren, maar zonder de eigen,
creatieve en scheppende bijdragen van geschoolde docenten gaat het niet. ‘Het basisgerecht
in een academische managementopleiding is begripsvorming betreffende
organisaties en hun besturing, en de kok daarvan heeft een gezonde afstand
tot de managementpraktijk’. Dus zonder conceptuele denkers die staande voor de
klas verbindingen kunnen leggen tussen wetenschappelijke interpretaties en de
unieke praktijk van de management(-student) gaat het niet.
Kees Mouwen wijst in dit verband op een eigenaardig feit: strategienota’s van
business schools bevatten nauwelijks een fundamentele visie op de kwaliteiten
van docenten die nodig zijn om goed management-onderwijs te geven’.
Universiteiten willen top onderzoekers maar past dat wel bij managementonderwijs?
En het gat vullen met mensen uit de praktijk heeft ook grote nadelen.
Mouwen roept op om de centra voor toegepast onderzoek uit te breiden:
‘Expertisecentra, waarbij de wetenschap en de praktijk elkaar op een respectvolle
wijze weten te vinden kunnen een belangrijke bron van nieuwe wetenschappelijke
kennis zijn voor de managementwetenschappen en een inspiratiebron juist voor
docenten aan business schools.’
2 Leer ze zien wat er gebeurt! Waarom gaat het zoals het gaat?
Managers zijn normatieve mensen. Ze willen wat bereiken en wat veranderen.
Hun zwakte is vaak om te weten en te accepteren ‘hoe het gaat’. Managementonderwijs
moet daarom nuchter en empirisch zijn maar het is helaas vaak contextloos
en a-historisch of zelfs antihistorisch. Veel te weinig doceren we empirische
kennis over het verre en recente verleden (en de toekomst) noch
onderstrepen we het belang van (kennis over) empirische wetmatigheden en de
institutionele, zakelijke en culturele tradities en veranderingen van samenlevingen,
branches en ondernemingen.
11

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Patrick Vermeulen werkt het belangrijke thema van instituties uit. Organisaties
zoeken naar legitimiteit. Ze volgen de vanzelfsprekende patronen, normen en
waarden van hun omgeving (gevormd door onder andere de overheid, brancheverenigingen,
kennisinstellingen en opleidingen). Dingen gebeuren vaak omdat ze
institutioneel zijn ‘voorgekookt’, verwacht, geëist. Managers zullen beter functioneren
door op een institutionele manier te denken. Het is niet meer dan normaal
dat mensen (lees ook managers) en organisaties terugvallen in routines en gebruiken.
Het stimuleren van de gedachte dat dingen ook anders kunnen en managers
er van overtuigen open te staan voor de wereld om hen heen, getuigt van
een institutionele visie bij opleiders. Volgens Vermeulen is Ton Wentink een institutionele
denker; zijn voorbeeld verdient navolging.
Richard Janssen ziet grote veranderingen op een belangrijke markt voor management
opleidingen: de zorg. Hij constateert dat zorgaanbieders, zorgvragers en
zorgverzekeraars steeds meer een contractuele en privaatrechtelijke relatie krijgen.
Ook ziet hij vernieuwende initiatieven die, en dit is bijzonder, niet door managers
maar door bevlogen anderen worden genomen. Verzekeraars veranderen het spel
en het speelveld ingrijpend: er is bijvoorbeeld de trend naar ‘pay for performance’.
Dat brengt de zorg heel dicht bij de Business Performance Management praktijk
die Ton Wentink in zijn cursussen en publicaties heeft ontwikkeld: de markt voor
welzijn en geluk vraagt dan ook om vernieuwend managementonderwijs.
Piet Ribbers schetst een indringend beeld van de exogene ontwikkelingen, vooral in
de IT, die gevolgen hebben voor de organisatie. IT ondersteunt niet meer alleen de
bestaande organisatie, processen en producten, maar creëert vooral ook nieuwe. Als
gevolg van de exogene IT krachten veranderen inzichten hoe organisaties te ontwerpen.
Ribbers bespreekt een zevental ontwikkelingen. Zijn visie op managers? Zij
moeten leren om de architecten van nieuwe organisaties te zijn (en ook slopers van
oude zo lezen we impliciet). Ribbers benoemt ook de vaardigheden die we deze architecten-in-spe
moeten leren. Daarbij lezen we begrippen als samenwerken, vertrouwen,
competent handelen, transparantie, open communicatie en consequent betrouwbaar
handelen. Toeval of niet: ze komen terug in veel bijdragen aan dit boek.
Marius Meeus is innovatieonderzoeker. Hij doet een aantal ontnuchterende empirische
constateringen over het zo begeerde verschijnsel innovatie. ‘Een (te)
sterke focus op prestaties sec leidt tot managementgedrag dat aspiraties zo (bij-)
stelt dat er een zo groot mogelijke kans is op succes, wat in zichzelf dus ook innovatieremmend
is. Een ongewenst maar veel voorkomend neveneffect hiervan is
dat de meeste bedrijven pas gaan vernieuwen als ze in de problemen zijn geraakt
of als omgevingen zeer sterk veranderen.’ Management stuurt op succes, succes
remt innovatie. Dat moeten we onze studenten vertellen, elk keer opnieuw.
12

In zijn onderhoudende en verassende bijdrage gaat Harrie Zanders in op de historiciteit
van management. Hij onderzoekt met een managementblik de vier succesvolle
Hertogen van het Bourgondische Rijk in de late Middeleeuwen. Hij bewondert
hun moed en treurt om hun overmoed. Hij stelt de intrigerende vraag:
‘Zou de geschiedenis van het Bourgondische Rijk een andere wending hebben
genomen als de zo ambitieuze vorsten kennis hadden gehad van de actuele managementmethoden?’
Zijn antwoord? Ga naar het hoofdstuk: het is te mooi om
het niet te lezen. En realiseert u terwijl u leest: waarom geven we dergelijke vragen
en opdrachten nu eens nooit aan onze studenten? Wat weten managers van hun
historische voorgangers? De vraag stellen is hem beantwoorden.
3. Haal ze van het eiland af: leer samenwerken!
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Een van de grote trends die er onmiskenbaar aan de gang is, blijkt de relativering
en verbreding van het verschijnsel ‘organisatie’ te zijn. Organiseren staat nu voorop,
organisatie is tijdelijk. Jos Vermunt wijst op de intensivering van de informatie-,
communicatie- en netwerksamenleving en het grote belang van het beheersen en
managen van het logistieke proces-, keten- en netwerkdenken. De manager van de
toekomst zal geen resultaten bereiken met klassieke procesoptimalisatie en eilanddenken.
Samenwerken met actoren in de keten voor klantgerichtheid moet
worden getraind. Managers moeten het credo van TiasNimbas, verbinden van
‘business and society’, actief kunnen waarmaken.
Bas Groothedde komt tot een zelfde conclusie. Uit zijn uitgebreid gedocumenteerde
beschrijving van netwerken in de moderne bedrijfsvoering blijkt de grote
noodzaak van leren om samen te werken. En dat brengt kosten mee: ‘Gezien de
grote aandacht die samenwerking in supply chains tegenwoordig krijgt is het goed
te beseffen, en misschien ook wel ontnuchterend, dat alvorens de zoete besparingen
gehaald kunnen worden, de partijen een lange tijd van zuur zullen moeten
doorhappen.’ We moeten onze studenten de edele en aloude kunst van de diplomatie
bijbrengen, zo lijkt te les.
De medewerkers van de toekomst willen geen assets (bedrijfsmiddel) zijn van de
organisatie maar ze willen zelf organiseren, zelf waarde mee creëren, zo stelt
Patrick Kenis. Dat kan volgens Kenis in de netwerkorganisatie: een verbond van
zelfstandige eenheden dat specifieke competenties op een unieke mannier samenvoegt.
De echte netwerkers gaan het winnen. De aanstaande leiders van deze organisaties
willen geen verticale maar een horizontale carrière. Ze willen geen ‘corporate
strategy’ maar ‘cooperative strategy’, en dat willen ze terug zien in de
managementopleidingen die ze volgen aan een business school. Voorwaar een
grote uitdaging. Kenis beschrijft hoe we die aan kunnen gaan.
13

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
14
4. Samenwerken gebeurt wereldwijd: internationaliseer de opleidingen
De wereld is niet plat maar wel door en door verbonden geraakt. Er zijn grote verschillen
op de wereld en dus zal internationaal handelen van bedrijven geïnformeerd,
contingent, strategisch en divers moeten zijn. We moeten dat veel meer en
beter doceren, zo bepleit Leo Sleuwaegen in zijn essay. ‘Internationaal Management
is de discipline die de verschillen tussen landen bestudeert en bedrijfspraktijken
in vreemde naties analyseert in de context van managementvraagstukken’.
Internationaal Management (met veel aandacht voor intercultureel samenwerken)
moet een zelfstandig onderdeel zijn van elk Master-programma voor management.
Sleuwaegen geeft veel en goede argumenten daarvoor.
Voor het werken in multiculturele (management) teams is het nodig om de culturele
achtergronden van collega’s en hun opereren in met name multinationale
ondernemingen te analyseren en te doceren. Iemand die midden in de onderwijspraktijk
van ‘Managing across Cultures’ staat is Ulke Veersma die zijn Tilburgse
carrière heeft verruild voor een docentschap aan de Universiteit van Greenwich in
Engeland. Het Verenigd Koninkrijk leidt managers uit en voor de hele wereld op
en Greenwich is een plek waar dat intensief gebeurt. Veersma deelt met ons zijn
ervaringen en inzichten en hij beschrijft de dilemma’s van het globaliseringonderwijs:
‘Uit het Britse voorbeeld spreekt eerder een export van nationale tradities van
onderwijs dan een convergentie van nationale modellen.’
5. Leid ze op tot verantwoordelijk gedrag
De noodzaak om moraliteit te betrekken bij ons onderwijs is een actueel motief in
enkele van de hoofdstukken. Managers leren blijkbaar te weinig over organisaties
en organiseren. Ze kennen de wetten niet waarlangs organisatie zich ontwikkelen
en wat deze sociale systemen robuust en kwetsbaar maakt. Ze weten niet alleen
weinig over organisaties, ze houden er ook niet van want ze zien de organisatie als
iets dat staat tussen hun eigen verheven missie, hun persoonlijke victorie en de
door eigenaren gewenste resultaten. Dat leidt vaak tot fouten en soms tot immoreel
gedrag. Systeembewustzijn, het denken in systemen, verantwoord gedrag in
systemen, het zijn thema’s die meer aandacht moeten krijgen, zo vindt een aantal
van onze auteurs.
Theo Camps verbindt theorievorming over complexiteit en chaos met nieuwe eisen
aan leiderschap. Als leiderschap betekent andere mensen zelf in staat te stellen
de goede dingen te kiezen en te doen, dan moet leiderschap legitiem, reflectief
en adaptief zijn. Management is dus een ethische categorie. Zelfs op Harvard hebben
ze dat tegenwoordig door. Daarvan getuigt de opvallende MBA-eed (van de

studenten zelf, uit 2009) die Camps op Harvard ontdekte. Overigens, zo constateert
Camps terecht, kennisontwikkeling en normativiteit moeten hand en hand
gaan en dat heeft Ton Wentink uit Tilburg zijn studenten altijd al voor
gehouden.
Sandra Schruijer legt een verband tussen schuld, systeem en boete: ‘Ondanks het
systemische karakter van veel misstanden, schandalen en crises bestaat de neiging
de verantwoordelijkheid bij individuen te leggen zodat anderen kunnen worden
vrijgepleit (die ondertussen hun eigen straatje schoonvegen).’ Er ligt hier een ideale
(en ideële, zo vullen we aan) taak voor business schools, stelt Schruijer: ze
moeten met ervaringsleren en goede docenten de studenten helpen de dynamische
eigenschappen van sociale systemen te doorgronden.
Ook Marc Vermeulen komt uit bij ‘mores leren’ als hij denkt over moderne eisen
aan de opleiding. Terecht kritisch legt hij het verband met formele kwaliteitsbenaderingen
zoals die ook door Wentink zijn gepropageerd. Die systemen zijn geen
voldoende voorwaarde gebleken voor integer handelen. Daarvoor is ‘practical wisdom’
nodig: een combinatie van kennis en de wil en het vermogen om die kennis
op een moreel wijze manier aan te wenden. Vermeulen weet dat dit veel moeilijker
te onderwijzen is dan modellen en methodieken en hij geeft nuttige tips voor het
onderwijs, bijvoorbeeld tijd nemen voor ‘diepe ontmoetingen’ en het expliciteren
van waardeposities, ook door de docenten.
Vanuit zijn vakgebied van de accounting beschrijft Philip Joos de veranderingen
die hij waarneemt in de institutionalisering van externe verslaglegging. Ook in
zijn bijdrage gaat het over verantwoordelijk zijn en verantwoording af leggen.
Drie elementen zijn voor verslaggeving bepalend: de partijen die vragen naar
bedrijfsinformatie, de regelgevende en rechterlijke autoriteiten en de economische
condities. Die elementen en hun verhoudingen zijn veranderd. Daarbij komt
dat bedrijven hun waardecreatie vaker halen vanuit de ‘shared value’ gedachte (en
niet uitsluitend uit financiële winstmaximalisatie voor de kapitaalverschaffers).
Ook daar is een aangepaste rapportagevorm voor nodig: een integratie van financiële,
strategische en MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) verslaglegging.
Het is onder andere aan TiasNimbas om deze nieuwe inzichten en verantwoordelijkheden
door te geven.
6. Managers dienen het denken te durven!
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Denken dat het ook anders kan? Is dat gewenst voor managers? René ten Bos
waarschuwt in elk geval voor simpel denken over het denken: denken is gevaarlijker
dan je denkt. Denken heeft niet met controle of methode te maken. Denken maakt
15

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
het leven niet eenvoudiger. Denken en voelen liggen vlak bij elkaar: denken gaat
door je heen als een sterke emotie. Het voelt goed maar is verwarrend. Denken
(door managers) zou zo maar eens verboden kunnen worden. Doe het nu het nog
mag.
Jos Blommaert verrast ons met een bijdrage over cijfers voor en in het onderwijs:
‘Cijfers hebben kracht en zijn in staat zichzelf te bewijzen. Op cijfers kan men dus
niet altijd blind varen, zeker niet als het om financiën gaat. Daarom moeten ze in
relatie worden gebracht met andere belangrijke zaken, zoals de strategie en het accountingsysteem.’
Deze constatering heeft grote gevolgen voor het onderwijs aan
managers en Blommaert benoemt die. En (ook) hier gaat het (weer) om ‘zachte’
vermogens, zoals achter de cijfers durven kijken en twijfelen. Om denken dus en
om moed.
Een manager is een ‘vormpjesmens’ stelt Ed Vosselman. Een manager gebruikt
allerlei ‘vormen’ (en lijstjes) om de mens en het bedrijf in te (laten) passen: strategy
maps’, ‘risk maps’, ‘balanced scorecards’, cybernetische stuurmodellen, ‘flow
charts’, noem maar op. Dat ‘gevorm’ is de laatste jaren flink uit de hand gelopen
vindt Vosselman. Management wordt er puur instrumenteel door, het ontmenselijkt.
Het leidt tot het scheppen van droomwerelden door managers en dus tot mismanagement.
Vosselman houdt een warm pleidooi voor een zinvol en dus weldenkend
gebruik van de modellen die (ook wij) aan onze managers doceren. ‘Wij,
opleiders, moeten onze studenten dus voorhouden dat niet de vorm… , maar de
inhoud voorop moet staan.’
16
7. Innovatie en creativiteit moeten! Het kan niet anders.
De meeste managers leren tijdens hun opleiding weinig over het specifieke veld
van innovatie en creativiteit. Het hoofdstuk van Marius Meeus was daarvoor al
een vingerwijzing. We bereiden studenten niet voor op het leiding geven aan processen
van kenniscreatie en aan programma’s (en afdelingen) voor vernieuwing
van producten en diensten. Laat staan dat managers zelf zijn opgeleid om nieuwe
idealen en nieuwe kansen te bedenken. De meeste opleidingen produceren
mensen die goed zijn om op de winkel te passen, eventueel de winkel te verbouwen
volgens een helder plan en, als het niet anders kan, om de winkel te sluiten.
Maar lukt het ons ook om mensen af te leveren die zelf de winkel kunnen
heruitvinden en die, wanneer nodig, voor de winkel een nieuwe bedding weten te
vinden? Enkele auteurs zien daar grote uitdagingen.
Carla Koen bijvoorbeeld is heel kritisch over de bijdrage van opleiders aan (radicaal)
innoveren: ‘Business schools gedragen zich als toeschouwers die machteloos

aan de kant staan…. Managers opleiden gebeurt nog steeds op basis van het origineel
functioneel gestuurd curriculum met hier en daar een cosmetische aanpassing.’
Radicale innovatie is voor ons docenten te veel de uitzondering op de regel
van stabiliteit. Weinig docenten hebben er kennis van. Functionele kennis
waarderen we in ons onderwijs hoger dan crossfunctioneel denken en ervaring.
We moeten onze onderwijsmethodes drastisch herijken om geloofwaardige partners
voor radicale innovatie te worden.
Pim Verstappen brengt een element in dit boek dat anderen niet expliciet benoemen:
een opleiding als MMO van TiasNimbas trekt ook organisatieadviseurs aan
die hun professionaliteit willen vergroten. Verstappen geeft een heel persoonlijk
verslag van de leerervaringen rond de strategische innovatie van een adviesorganisatie
gericht op het MKB, het onderwerp van zijn thesis. Centraal in dit leren blijkt
te staan het hanteren van drie paradoxen: die van innovatie, schaal en advies. En
let op: Verstappen leert dat lespraktijken van TiasNimbas, zoals action learning en
cocreatie er voor kunnen zorgen dat managers (Verstappen’s klanten dus) in
samen-denkende relatie treden met hun klanten (die van de managers dus) om
gezamenlijk innovaties te ontwikkelen. Dat voorkomt dat ze innovaties gaan ‘bestellen’
bij een expert van buiten. Aan ons de taak om dit leren over innovatie over
te dragen in onze cursussen.
Organisaties die kunnen spelen hebben meer succes met innovatie, zo betogen Jac
Geurts, Richard Duke en Michiel de Ronde. Spelen helpt om met de onbekende toekomst
vertrouwd te worden. Studenten van managementopleidingen zijn de leidinggevenden
in en van een ongewisse toekomst. Spel biedt een unieke ingang om
zich die rol en de bijbehorende vaardigheden eigen te maken. De manager van de
toekomst moet een Homo Ludens zijn: ‘Spelen helpt studenten om vol passie,
moed en bekwaamheid, de terra incognita die voor hen ligt te betreden’.
8. Kennis? Nog meer kennis? Jazeker!
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Universitaire managementopleidingen zijn cognitief en dat is ook goed. Er is veel
kennis en er is een groot kennisgat tussen theorie en praktijk. De manager leeft
niet van kennis alleen, maar kennis is belangrijk, alleen anders dan vroeger.
Jan de Vuijst herinnert in dit verband aan het eeuwenoude onderscheid tussen
weten dat en weten hoe: ‘Je kunt iemand uitleggen hoe een viool werkt, maar dan
kan hij er nog geen geluid uit krijgen…Je kunt een leidinggevende leren hoe strategie
werkt, maar als ze geen verhaal weet te vertellen genereert ze alleen maar
weerstand’. De Vuijst houdt een boeiend pleidooi voor het verbinden van declaratieve
en procedurele kennis in de opleiding van leidinggevenden. Hij neemt bij
17

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
TiasNimbas een grote vooruitgang waar in het onderwijzen van vaardigheden en,
zo zegt hij, één van de eersten die merkte dat dit ‘anders’ was, was Ton Wentink.
Leon Tossaint constateert: kennis is steeds meer collectief, gedeeld en verspreid.
De alwetende manager bestaat niet (meer). Er is zoiets als een ‘collectief brein’
van de organisatie. De manager moet collectieve kennis en de daadkracht mobiliseren
om de (strategische) doelen van zijn organisatie te kunnen realiseren.
Managers moeten leren luisteren om te begrijpen wat zich in het individuele en
in het collectieve brein afspeelt. Voor de managementopleiders zou dit hetzelfde
moeten zijn. Ook voor docenten is een gedragsverandering naar ‘vooral luisteren’
essentieel.
Maar helaas: de doorstroming van kennis vanuit de wetenschap naar de praktijk
is problematisch, zo schrijft Michael Corbey. Hij toont de lezer hoe het debat over
praktijkrelevantie verloopt in zijn vakgebied Management Accounting and
Control. Het lijkt erop dat wetenschappelijk onderzoek en toepassingsgerichte activiteiten
zich van elkaar af bewegen. Maar Corbey toont ook dat ‘lost in translation’
niet onvermijdelijk is. Hij benoemt een aantal middelen dat kan helpen dit
gat te verkleinen.
Theo Poiesz verwijst naar de afnemende halfwaardetijd van kennis. Kennis veroudert
steeds sneller, gevestigde principes verliezen hun betekenis, bekende structuren
en processen bieden geen houvast meer en aan vroegere succesfactoren
moet nu worden getwijfeld. De functie van onderwijs is niet meer het ‘corrigeren
van deficiënties’ maar het aanleren van zelfredzaamheid en het kunnen initiëren
van innovatieve verandering. Doceren wordt het begeleiden van leren te leren.
18
9. Niks is zo hard als de ‘zachte’ vaardigheden
Management is óók (en wellicht vooral) kundig handelen. Daarvoor is meer nodig
dan kennis alleen. Er is een grote behoefte aan juist die vaardigheden die we normaal
niet associëren met zakelijk handelen en nijvere bedrijvigheid. Houding, gedrag,
moraliteit, weerbaarheid, initiatief, moed e.d. worden nog te weinig geoefend,
zo blijkt uit vele, al besproken bijdragen in dit boek. We moeten werkvormen
introduceren die het leren om te ‘doen’ ondersteunen: korte praktijkstages, simulaties,
gedragslaboratoria e.d. horen kerncomponenten te zijn van een opleiding.
En we moeten af van simplistische labels. Willem de Nijs stelt terecht dat het niet
veel helpt om de HR functionaris meer te trainen in de zogenaamde ‘harde’ kant
van het zaken doen als niet ook tegelijkertijd senior managers worden getraind in
de sociaal wetenschappelijke kennis en verwante vaardigheden. Pas dan zal de

ook in dit boek weer vaak bepleite strategische waarde van de ‘zachte’ kant kunnen
worden gerealiseerd. En dan kunnen we, zo voegen we toe, eindelijk af van het
onderscheid tussen hard en zacht, want ook dat is simplistische labelling. Kijk
maar eens naar wat Jos Blommaert schrijft over cijfers en hun hardheid.
10. Naar een andere business school?
Doet het huidige managementonderwijs niks goed? Integendeel. We noemen een
aantal zeer waardevolle zaken die in het moderne onderwijs aan managers goed
zijn verankerd:
* We scherpen het denkvermogen,
* We leren jonge managers de wereld nieuwsgierig en onderzoekend te benaderen,
* We trainen vaardigheden zoals rapporteren en presenteren,
* We geven overzicht en inzicht in theorieën, concepten,
methoden e.d. die worden aangedragen door relevante disciplines,
* We behandelen veel casuïstiek en verhalen,
* We zorgen voor kennismaking met andere managers, zowel die aan
de top als degenen die, net als onze studenten, nog aan het begin staan,
* We laten onze studenten intensief oefenen met de eigen organisaties
doordat ze de aangedragen concepten daarop moeten toepassen
volgens aangeleerde methodes.
Maar toch, het moet anders met de business schools.
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Marion van Binsbergen vat in haar artikel nog eens helder samen in welke voedingsbodem
die innovatie (want dat was de business school ooit) omhoog schoot.
Business schools kennen, opvallend genoeg, vanaf hun begin, een uiterst (te) stabiel
curriculum. In haar kritische en constructief artikel legt Van Binsbergen lijnen
waarmee ze eerdere artikelen in dit boek verbindt. Ze schetst ook waarom het anders
moet. En ze prikkelt de opleiders om eens heel goed na te denken of de praktische
uitwerking van het huidige dominante paradigma ( ‘evidence based’) zich
bij management wel verdraagt met wat er nodig is (verantwoordelijke, integere
mensen opleiden bijvoorbeeld).
Philippe Naert, oud decaan van TiasNimbas en succesvol ontwikkelaar en bestuurder
van business schools, is glashelder: het moet anders en het wordt al anders. Naert
plaatst de discussie over managementopleiding in de veranderende visies op ondernemingen
en op het kapitalisme die overal ter wereld opkomen. Sociale waarden en
economische waarden moeten in de globale economie (weer) worden samengebracht.
Naert laat aan het voorbeeld van de curriculumontwikkeling van zijn huidige school
in Antwerpen zien hoe dat kan en op welke vaardigheden men daarbij de nadruk legt.
19

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De ethische uitdaging voor managementonderwijs ligt volgens Jos Grazell niet
enkel bij docent en student. Er zijn ook ethische dilemma’s en opgaven voor een
business school. Grazell schetst de forse risico’s van de uit de hand lopende ranglijstcompetitie
op allerlei fronten in deze samenleving. Hij vraagt zich af of onderwijsinstellingen
voor managers niet moeten stoppen om mee te werken aan positionele
concurrentie die ook onze bedrijfstak in haar greep heeft. Is het niet beter
een moedige bijdrage het te leveren aan het begrijpen van de negatieve invloed
van dit overal om zich heen grijpend verschijnsel op de samenleving? Zo geef je
de klanten van de business schools gereedschap in handen om naar rechtvaardig
managementgedrag te streven.
Ook voor Will Reijnders is het duidelijk: Business schools moeten anders en een
groot deel van de auteurs dit boek zal dat beamen. Reijnders geeft duiding aan de
deficiëntie en wijst een richting aan. We moeten opleidingen creëren die ophouden
de markt enkel te volgen (‘market driven’ te zijn) maar die de markt juist mee
maken (‘market driving’ worden). Dat is de les die het vakgebied van de Marketing
leert over ondernemerschap in deze tijd. Maar daarvoor moeten we durven strijd
te leveren met institutionele beklemmingen (visitaties, lijstjes, scores) en we moeten
diepe dialoog aangaan met onze klanten ‘waarbij gebaande paden verlaten
worden en nieuwe wegen naar leren en praktische kennisoverdracht in gezamenlijkheid
worden verkend’.
Overigens, is zo TiasNimbas niet ontstaan? Is deze instelling niet groot geworden
omdat opleiders hun (vooral regionale) klanten persoonlijk kenden en er veel mee
communiceerden? Laten we het eens aan Ton Wentink vragen, die weet dat nog
wel.
20

theMa 1
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Laten we reëel zijn over managers:
wat doen ze eigenlijk en wie maakt ze?
21

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
22

Management en managers,
worden we daar echt gelukkig van?
Casper Vroom
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Wat hebben we eigenlijk aan managers en dus ook aan managementopleidingen?
Dat lijkt misschien geen aardige vraag voor dit vriendenboek. Een essayist is echter
op aarde gekomen voor het aan de orde stellen van ongemakkelijke problemen.
Als er één ding opmerkelijk is in de afgelopen 50 jaar, is het wel de explosie
van management als bezigheid in organisaties. En dan praten we nog niet eens
over de parallelle ontploffing van het aantal managementopleidingen. Er zijn vast
cijfers over, maar die heb ik niet bij de hand. Commentaar is er genoeg.
Zo gaf Verveen, ondernemer, politicus en schrijver van het boek Bullshit
Management (Academic Service 2011) onlangs aan dat naar zijn overtuiging managen
onzin is en dat een manager maar beter zijn eigen gevoel kan volgen.
Caeldries wijst op het ondemocratisch gedrag van veel topmanagers. Dat gedrag
lijkt wel heel flink – kijk eens even wie hier de “goede” besluiten neemt – maar het
doet veel te kort aan de capaciteiten tot zelfsturing van de medewerkers. Daardoor
voelen zij zich te kort gedaan, raken vervolgens gedemotiveerd, verzinnen listen
om vooral niet te doen wat de managers opdragen en worden er vervolgens tamelijk
cynisch van. Het maatschappelijk onbehagen over het verschijnsel management
en over de mensen die er hun brood mee verdienen groeit en daarmee ook het sarcasme.
Dat is ook de reden om de bovenstaande (spot-)prent als opening van deze
bijdrage te gebruiken.
We bevinden ons in het goede gezelschap van Henry Mintzberg. In 2011 publiceerde
hij een bijgewerkte versie van een boek over management dat hij eerder in
2009 schreef . Het is opmerkelijk en tegelijk vermakelijk te lezen hoe deze goeroe
na zo’n veertig jaar werk terug kijkt op de stormen die hij mede ontketend heeft.
Hij is wereldwijd bekend geworden door zijn onderzoek naar coördinatiemechanismen
in organisaties. In zijn laatste boek stapt hij daarvan af. Het lezen van zijn
boek heeft mij aangezet tot het schrijven van deze wat kritische bijdrage.
Ik kijk over de schouder van Mintzberg naar de manier waarop managers vandaag
de dag functioneren en welke positie ze menen te moeten innemen in ons bestel.
Let wel: het gaat niet om een feitelijke beschrijving van wat ze doen, maar juist om
wat ze daarvan denken. Tegenwoordig wordt dat ook wel “framing” genoemd, het
ontwikkelen van een eigen denkraam door managers . Vanuit zo’n perspectief
kun je indringende vragen stellen.
23

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De bijdrage van managers
Management en managers, is dat een kwestie van gebakken lucht? Anekdotische
evidentie voor deze stelling kennen we allemaal. Maar er is ook meer serieus
onderzoek gedaan. Ik denk bij voorbeeld aan het werk van Van Witteloostuijn.
Managers hebben de mond vol van organisatorische verandering, maar niet over
zichzelf. Concentraties in het bedrijfsleven en daarbuiten hebben gewoonlijk nefaste
gevolgen voor de omvang van de werkgelegenheid, etc.
Hoe komt het dat we zo kritisch zijn geworden? Empirische evidentie over feitelijk
gedrag van managers lijkt er meer dan voldoende te zijn. Empirische kennis echter
biedt geen garantie voor juist gedrag bij de veelheid van organisatorische problemen
waaraan managers denken het hoofd te moeten bieden. Misschien kunnen
we beter spreken van een ideologie, een stelsel van samenhangende uitspraken
waarmee je het functioneren van grotere en kleinere sociale verbanden kunt
sturen. En daarin volgen de modes elkaar razendsnel op. Ik geef eigenlijk de
voorkeur aan het begrip illusie: het denkraam van de managers is gebaseerd op
een – bewust in het eigenbelang? – verdraaid idee van de werkelijkheid.
Er zijn vrijwel oneindig veel maatschappelijke en organisatorische problemen. De
mensen die hun status en macht ontlenen aan hun pretentie zulke problemen op
te kunnen lossen, noemen we managers. Langzamerhand is er een institutioneel
complex ontstaan, waarin deze managers, wetenschapsbeoefenaren en vooral niet
te vergeten hun adviseurs elkaar problemen en oplossingen aanpraten en daarvan
een interessante virtuele economie maken. Het gaat dus niet om echte problemen
in primaire processen van voortbrenging, maar om een virtuele wereld waarin de
probleemoplossingswijzen losgezongen raken van de echte problemen en iedereen
elkaar de bal toespeelt. Uitkomst daarvan is dat iedereen gerust kan slapen,
want er wordt met vlijt aan de problemen gewerkt. Eén voorbeeld slechts: denk
aan “marktwerking in de zorg” en de bijbehorende “groei in regeldruk” die op zijn
beurt weer extra managers noodzakelijk maakt, want het adagium is dat we toch
“in control” moeten blijven. Managers vormen een geprivilegieerde kaste die zich
immuun waant voor externe kritiek - zonder hen zou immers de chaos uitbreken
Hiërarchie in organisaties
Organisatieschema’s worden meestal gepresenteerd in de vorm van een hark.
Hoe hoger je staat, hoe belangrijker je bent. Waarom wekken managers altijd de
indruk dat hun habitat in de hiërarchie van een organisatie per definitie boven dat
van anderen verheven is? Is dat niet het gevolg van framing: het eindeloos herhalen
van beelden en bijbehorende gedachten en daardoor in staat zijn de mensen
te doen denken dat jouw beschrijving de enig ware en juiste opvatting is?
Hoe komt het dat mensen écht gaan geloven in rangverschillen tussen mensen,
24

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
zodat iemand van hogere rang in elk geval kan zeggen dat de discussie nu afgelopen
moet zijn en er een besluit moet worden genomen? In geval van een crisis,
een uitslaande brand, een groot ongeluk op de weg kan men zich daarbij best wel
iets voorstellen. Het vervelende is alleen dat er kennelijk een soort automatisme
in de menselijke geest zit dat veroorzaakt dat hoger geplaatsten vervolgens ook
gaan denken dat ze werkelijk slimmer zijn dan de rest en dat de lager geplaatsten
dat vanwege de lieve vrede in elk geval voorlopig lijken te accepteren.. En als ze dat
“slimmere” denken dan ook nog gaan vastleggen in eindeloze procedures en aanverwante
rituelen waaraan de ondergeschikten zich moeten houden, wordt het
helemaal zorgelijk.
Bureaucratie kan heel goed functioneren als de nadruk ligt op de rationaliteit van
de regels die het gedrag van mensen in en rond zo’n organisatie moeten leiden.
Het gaat mis als mensen het maatschappelijk doel ombuigen naar het eigen belang
of als zij de vormverschijnselen van een bureaucratie (lagen, verantwoording
en verantwoordelijkheid, gezag etc.) gaan verabsoluteren. In een aantal (bedrijfsmatige)
situaties is nu geïnstitutionaliseerd dat hiërarchisch gezag géén belemmering
mag vormen voor ondergeschikten om kanttekeningen te zetten bij het
ontwerp en de uitvoering van complexe processen. Denk aan de cockpit van een
747, vooral na de ramp op Tenerife, of aan een operatieteam in een ziekenhuis,
waarbij iedereen tezamen verantwoordelijk is geworden voor het handhaven van
de professionele kwaliteit van het geleverde werk. In complexe processen waarin
veel soorten deskundigheid nodig zijn, werkt voortdurende onderlinge afstemming
beter dan opdrachten van bovenaf.
Hiërarchie is geen natuurwet, maar een door mensen geconstrueerde rechtvaardiging
van onderlinge verschillen. Misschien is het nuttig als iemand het overzicht
bewaart en de inzet van middelen coördineert. Maar die zienswijze impliceert
dat het echte werk door anderen wordt gedaan en dat een manager zich dus
verstandiger opstelt als de dienaar der dienaren.
Dat valt natuurlijk niet echt mee en daarom worden klokkenluiders vaak ten onrechte
weggezet als querulanten.
Gevolgen voor managementopleidingen
Is nu het volgen van een managementopleiding en daarmee de hoop op een beter
functioneren als manager een verloren zaak? Kind en badwater, dat gaat te ver.
Opleiden van mensen om managementtaken beter te vervullen moeten gebaseerd
zijn op de essentie: waarom hadden we ook al weer managers nodig. Alleen in het
geval dat door hun optreden de primaire processen worden versoepeld, vergemakkelijkt,
verbeterd, efficiënter en effectiever worden gemaakt, kan men met droge
25

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
ogen houden van managers. Het principe van coördinatie is van een middel tot
iets anders een doel op zich geworden, onder meer te zien als een onbedoeld
gevolg van de nadruk die Mintzberg in zijn beroemde classificatie van organisaties
op dat principe heeft gelegd.
Managementwetenschap is geen theoretisch stelsel van getoetste inzichten, maar
een kritische houding of bereidheid om voortdurend te leren van de eigen fouten
en die van anderen. Men trekt dus slechts voorlopige conclusies en is in staat morgen
opnieuw anders te (leren) denken. Daar is dus kennis van zaken voor nodig
én nederigheid.
Mintzberg pleit in zijn boek voor supportive management en “refl’action”. Het
gaat om support voor het primaire werk en het buiten de deur houden van onnodige
verstoringen. Het gaat om doen én nadenken. Hopelijk leert men tijdens
zo’n opleiding (en daarna) met lotgenoten te reflecteren over de eigen situatie, de
eigen kansen en de eigen faalmomenten. Dat is wellicht ook de reden waarom
managementopleidingen gewoonlijk alleen zijn opengesteld voor mensen met
enige praktijkervaring. Reflectie moet dus de kern zijn van een opleiding. Kritisch
nadenken over de rechtvaardiging van de eigen rol maakt een manager niet langer
de unieke regisseur of dirigent van processen binnen de grenzen van een organisatie
en daaroverheen.
All important things in life can’t be taught, but they can be learned (Oscar Wilde)
26

Managende wetenschappers
en wetenschappelijke managers?
Henk Mackenbach
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Inleiding
Gedurende mijn studie had ik het voorrecht om student-assistent van prof. dr. Ton
Wentink te zijn binnen het vakgebied van Management van Productiviteit en
Kwaliteit. Naast het doen van onderzoek en geven van onderwijs was Ton lid van het
faculteitsbestuur en binnen TiasNimbas een van de Academic Directors. De combinatie
van activiteiten stelde mij instaat om de wetenschappelijke en de professionele
kant van management en kwaliteit van nabij te kunnen volgen. Vanzelfsprekend studeerde
ik af bij Ton Wentink en we hielden contact. Op basis van onze samenwerking
wil ik Ton karakteriseren als een managende wetenschapper en een wetenschappelijke
manager. In deze bijdrage wil ik graag dit perspectief delen door
management als wetenschap en management als professie naast elkaar te zetten.
Management als wetenschap
Taylor wordt beschouwd als de grondlegger voor de wetenschappelijke benadering
van management. Na Taylor volgden vele anderen die management vanuit een
wetenschappelijk perspectief benaderden en dankzij deze belangstelling ontstonden
vele paradigma’s ten aanzien van management, organisaties, managers en
leiderschap. Vanuit verschillende perspectieven werden definities opgesteld over
management en managers. Een aantal gemeenschappelijke kenmerken komt terug
in diverse definities. Het gaat om doelstellingen, creëren van waarde voor stakeholders
en het gaat om samenwerken. Management is “getting things done with
people” (Wentink et al, 2011) en alles wat daarbij hoort. Managers functioneren in een
organisatie: een manager is iemand die verantwoordelijk is voor een volledige organisatie
of een identificeerbaar gedeelte ervan (Mintzberg, 2010).
Bij het bestuderen van management en gerelateerde onderwerpen als leiderschap
en organisaties hebben natuurwetenschappen lange tijd als voorbeeld gediend. In
veel onderzoeken naar excellente organisaties is getracht om objectief kwantificeerbare
criteria te benoemen die verklaren waarom een organisatie succesvol is.
In 1982 schreven Tom Peters en Robert Waterman een baanbrekend boek “In
Search of Excellence”. Een van de ondernemingen die zij benoemden als excellent
was Digital Equipment (Peters, Waterman, 1981). In 1998 werd Digital Equipment
overgenomen door Compaq, dat op haar beurt werd overgenomen door Hewlett-
Packard. Digital Equipment was ook de bedenker van een van de eerste zoekmachines
op internet, namelijk AltaVista. Inmiddels zijn Baidu in China en Google
elders in de wereld toonaangevende zoekmachines. Digital Equipment mocht in
27

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
de twintigste eeuw als excellent worden aangeduid, aan het begin van de eenentwintigste
eeuw bestond zij niet meer. Ook andere auteurs trachtten kenmerken van
succesvolle organisaties en managers te benoemen, maar helaas blijken resultaten
uit het verleden geen garantie voor de toekomst.
Management als professie
Naast object van wetenschappelijk onderzoek is management ook een professie, die
een beroep doet op het werk van academische disciplines zoals wiskunde, economie,
psychologie, sociologie en filosofie (Bennis, O’Toole, 2005). Een manager
heeft bepaalde bagage nodig om goed te kunnen functioneren. Die bagage bestaat
uit kennis, verkregen via opleiding en in de praktijk en de toepasbaarheid daarvan
binnen een bepaald werkterrein. Het hebben van die bagage maakt nog niet dat iemand
manager wordt, laat staan een goede manager, in termen van nader te
definiëren resultaten. Op basis van ervaring en observatie zou ik de ontwikkeling tot
manager willen omschrijven via een 3-stappen-carrière model. Stap 1 is wanneer iemand
zijn professionele leven begint, zij of hij start op basis van opleiding, vergaarde
kennis of een combinatie hiervan. In de uitoefening van werkzaamheden
staan het toepassen van het geleerde en vakinhoud voorop. Wanneer de medewerker
binnen zijn professie aantoont dat vaardigheden en kennis goed beheerst worden
kan dit leiden tot stap 2. Coördinerende werkzaamheden worden toegewezen aan
een medewerker, bijvoorbeeld het aansturen van medewerkers, het leiden van complexere
projecten of het verkopen van producten of diensten aan grotere klanten. Op
een dergelijke positie kleven we meestal het etiket manager. De tweede stap is nog
steeds sterk verbonden met vakinhoud uit de eerste stap. De derde stap in een carrière
is een stap waarin het toepassen van politieke vaardigheden doorslaggevend
wordt. Politieke vaardigheden helpen bij het nemen van besluiten in een bepaalde
richting. De vraag die managers zich moeten stellen is in hoeverre zij in staat zijn
om die besluiten te doen laten nemen, waardoor niet alleen zij zelf, maar ook medewerkers,
klanten en de organisatie versterkt worden. De benadering van management
als professie is ook geen garantie op succes.
Management als ontwikkelpad
Wanneer het resultaat van management als onderwerp van wetenschappelijk onderzoek
en als resultaat van een professie geen garanties geeft op succes, moeten we het
resultaat van management wellicht op een ander niveau bezien. Voor deze gedachte
grijp ik terug naar het begrip paradigma. Managers maken continu binnen hun professie
gebruik van paradigma’s, niet alleen ten aanzien van management, arbeid, organisaties,
maar ook ten aanzien van duurzaamheid, accounting, productie, marketing
of logistiek. Via het hanteren van paradigma’s worden wetenschap en professie
verenigd. De volgende elementen kunnen binnen en tussen paradigma’s voor verbinding
zorgen die richting geven aan management: talent, transformatie en toekomst.
28

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De elementen talent, transformatie en toekomst kunnen in het licht van het
3-stappen-carrière-model bezien worden. In de eerste plaats kunnen de elementen
op individueel niveau worden toegepast. Vakinhoud is nauw verbonden met talent.
Talent is elk zich herhalend patroon van denken, voelen, handelen dat op een
productieve manier kan worden ingezet. Het vermogen tot snel leren en het
uitvoeren van voldoening schenkende bezigheden zorgen ervoor dat talent
zichtbaar wordt (Buckingham, Clifton, 2002). Het verbinden van talent met vakinhoud
zorgt ervoor dat resultaten herleidbaar zijn naar medewerkers. Resultaten
komen immers niet vanzelf tot stand.
Wanneer coördinerende taken worden toegewezen aan een medewerker, zal de
medewerker zich moeten aanpassen aan deze positie, en ook zijn omgeving. Het
inhoudelijke perspectief wordt aangevuld met andere perspectieven. Ook hier zijn
aantoonbare resultaten bepalend voor een volgende carrièrestap. Wanneer de
manager invloed wil uitoefenen op toekomstige ontwikkelingen zal hij in de eerste
plaats deze beïnvloedings- en besluitvormingsvaardigheden moeten toepassen,
om een dergelijke positie te verkrijgen. De manager moet zijn toekomst en
de toekomst van de organisatie verenigen.
In de tweede plaats kan het 3-stappen-carrière-model ook op organisatieniveau
worden toegepast. Managers hebben een sterke invloed op het selecteren van
29

medewerkers, het herkennen, aanwenden en ontwikkelen van hun talenten. Een
manager kan zelden individueel zijn stempel ergens op drukken, maar via het
inzetten van medewerkers, bepaalt een manager in hoeverre potentiële resultaten
in een organisatie daadwerkelijk gerealiseerd worden. De beslissingsbevoegdheid
helpt managers transformaties te realiseren, die bijdragen aan de continuïteit van
de organisatie. Toekomst wordt door middel van het opstellen en aanpassen van
doelstellingen en bijbehorende beïnvloeding en besluitvorming geconcretiseerd.
Het 3-stappen-carrière-model verschilt per organisatie en bedrijfstak. In een professionele
afdeling of organisatie zal een medewerker vaker een vergaande specialisatie
binnen een vakgebied doorlopen alvorens coördinerende taken te vervullen.
Binnen een productie-omgeving zal aan een medewerker eerder coördinerende
taken toegewezen worden, wanneer de medewerker binnen het productieproces
de beoogde resultaten behaalt en de vaardigheden laat zien om anderen te helpen
bij het realiseren van de beoogde resultaten.
Management en de impact op managers en managementopleiders
Zoals eerder aangegeven is de continuïteit van organisaties die in het verleden
zijn aangeduid als excellent geen gegeven. De gemiddelde levensverwachting van
een multinational ligt tussen veertig en vijftig jaar (De Geus, 2007). Organisaties
ontstaan, veranderen, gaan op in een groter geheel, worden juist opgedeeld in
meerdere kleine delen, of verdwijnen. Het zijn met name managers die de levens-
verwachting van organisaties in sterke mate bepalen.
Het werken aan talenten en ontwikkeling van potentieel is primair een verantwoordelijkheid
van managers. Managementopleiders kunnen hierbij helpen.
Wanneer het hanteren van paradigma’s een cruciale rol speelt ten aanzien van
besluitvorming bij het werken aan talent, transformatie en toekomst, kunnen
managementopleiders op dit gebied een bijdrage leveren aan de verdere professionalisering
van management.
De eigenschappen en werkzaamheden die professor Ton Wentink karakteriseren
tijdens zijn loopbaan geven in essentie de richting aan: onderzoeken, valoriseren
en bijdragen aan een succesvolle uitwisseling van kennis tussen verschillende disciplines,
zoals wetenschap, openbaar bestuur en bedrijfsleven, maar ook journalistiek
en politiek. Deze uitwisseling van kennis draagt bij aan goede besluitvorming ten
aanzien van talent, transformatie en toekomst voor zowel managers als managementopleiders.
De verbinding tussen management als onderwerp van weten-
schap en management als professie is een kwestie die Ton meer dan verpersoonlijkt
tijdens zijn colleges: “Toepassen wat je verkondigt”, of geënt op zijn passie
“Toepassen wat je doceert”.

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Literatuur
Bennis, W.G. & O’Toole, J. (2005). How Business Schools Lost Their Way,
Harvard Business Review Online, April, 1-10.
Buckingham, M. & Coffman, C. (2000). Weg met alle regels. Wat de beste managers
van de wereld anders doen. Utrecht: Het Spectrum.
Buckingham, M. & Clifton D.O (2002). Ontdek je sterke punten. Utrecht: Het
Spectrum.
Camps, T., Stoker, J., Jurgens, B. (2008). Managers zijn struisvogels. Over
vluchtgedrag van leidinggevenden. Maarssen: Reed Business bv.
DP-DHL (2012). Delivering Tomorrow, Logistics 2050, A Scenario Study. Bonn:
Deutsche Post AG.
Gino, F. & Pisano, G.P (2011). Why Leaders Don’t Learn From Success. Failures
get a postmortem. Why not triumphs? Harvard Business Review, April.
Geus, A. de (2007). De levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente
omgeving. Schiedam: Scriptum Management.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston (Ma):
Harvard Business School Press.
Khurana, R. & Spender, J. C. (2012). Herbert A. Simon on What Ails Business
Schools: More than ‘A Problem in Organizational Design, Journal of
Management Studies, 49:3, May.
Lazear, P. (1998). Personnel Economics for Managers. New York: John Wiley &
Sons, Inc.
Maxwell, J.C. (2001). The 17 indisputable Laws of Teamwork. Embrace Them and
Empower Your Team. Nashville: Thomas Nelson.
Mintzberg, H. (2010). Managing. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2011). Strategie Safari. Uw complete
gids door de jungle van strategisch management. Amsterdam: Pearson
Education Benelux.
Nolan, R.L.& Croson, D.C. (1995). Creatieve destructie. Zes fasen voor bedrijfstransformatie,
Amsterdam: Uitgeverij contact
Peters, T.J. & Waterman R.H. (1981). In Search of Excellence, Lessons from
America’s Best-Run Companies. New York: Harper & Row Publishers.
Rommel G.& Kluge J. (1995). Simplicity Wins. How Germany’s Mid-Sized
Industrial Companies Succeed, Boston (Ma): Harvard Business School Press.
Tjepkema S. & Verheijen L. (red.) (2009). Van kiem tot kracht, een waarderen
perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering, Houten:
Springer Uitgeverij
Wentink, A. (2005). Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling.
Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.
Wentink, A. (Red.) (2011). Perspectieven op management, een agenda voor managers.
Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
31

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
32

Managers onderwijzen & onderwijzende managers
Curt Haagedoorn
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Bij de inwisseling van het MMO- voor een MSc diploma in januari 2012, werd mij
gevraagd of ik een bijdrage zou willen leveren aan het liber amicorum voor Ton
Wentink: met plezier natuurlijk! In 2010 leerde ik Ton kennen als de academic
director van het ‘Master of Management and Organisation’-programma (MMO)
aan TiasNimbas. Als relatief nieuwbakken ondernemer vond ik dat ik opnieuw op
zoek moest naar relevante kennis; relevant genoeg om mij te helpen de onderneming
door moeilijke tijden te sturen. Steeds meer was ik mij gaan afvragen of de
ooit -primair in de jaren `80- opgedane kennis, in combinatie met inmiddels opgedane
management-ervaring in het bedrijfsleven, eigenlijk wel voldoende fundament
bood mij als ondernemer te laten slagen. Bewezen methodieken van strategie-ontwikkeling,
volgens ‘het boekje’ toegepast in de onderneming, leken niet
goed te werken. Iedere paar maanden werd een nieuw geformuleerde strategie al
snel achterhaald door elkaar rap opvolgende gebeurtenissen in de ‘global marketplace’.
Dit werd nog versterkt doordat eind 2008 de financiele crisis pas écht losbarstte:
mijn onderneming kwam in heel zwaar weer terecht.
Ondanks, of beter, dankzíj deze woelige periode hield ik -vanwege daling van aanbod
en uitblijven van orders- tijd over. In plaats van de golfbaan op te zoeken, leek
het mij verstandiger een nieuwe studie op te pakken. De keus viel op het ‘Master
in Management and Organisation’-programma van TiasNimbas. Een goede reputatie,
hoog in de steeds belangrijker wordende ‘rankings’ en op redelijke afstand
van mijn kantoor en huis in Belgie. Enthousiast, maar ook wat argwanend, begon
ik aan het ‘MMO’-traject. Argwanend, omdat ik mij afvroeg of de studiematerie
niet ‘oude wijn in nieuwe zakken’ zou zijn.
Vanaf de eerste minuut was duidelijk dat Ton Wentink de drijvende kracht was. Hij
maakte ons ondubbelzinnig duidelijk dat wij hier waren om te studeren en dat binnen
een strak kader. Geen ruimte voor frivoliteiten maar aanpakken: anders geen goed resultaat.
En de studiereis naar Curacao -aan het slot van de opleiding- wás ook een studiereis,
en géén vakantie, wat in de wandelgangen soms werd gegrapt. Na de eerste
paar colleges nam mijn enthousiasme toe. Het was duidelijk dat de diverse professoren
niet slechts academische, maar ook praktijkkennis bezaten en die combinatie heel
goed op de studenten wisten over te brengen. Dat samenspel van kennis en ervaring
plús het vermogen daarover effectief te communiceren, is sterk in mijn ogen.
Aan het eind van het MMO/MSc-traject waren mij een aantal zaken een stuk helderder
geworden. Eén: er was veel meer nieuws onder de zon dan ik had vermoed.
33

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Twee: met behulp van die opgedane kennis kon ik het eigen bedrijf -vooral door
middel van het schrijven van papers- nog eens terdege ‘doorlichten’. En drie was
dat de zucht naar méér kennis was aangewakkerd; voor verdere professionalisering
van de onderneming maar ook voor verdere persoonlijke verdieping.
Tijdens het MMO programma ben ik mij steeds meer gaan afvragen of ik niet zélf
de stap naar onderwijs zou kunnen zetten. En daarmee ga je vanzelf ook nadenken
over wat goed onderwijs dan precies is. Na ruim 25 jaar bedrijfservaring kan
ik bij de meeste theoretische kennis meestal zonder problemen praktijkverhalen
bedenken, mooie en minder mooie.. Een docent zijn die dat als basis met zich
meedraagt, kan m.i. ook een inspirerend en enthousiasmerend docent zijn.
Professioneel onderwijs heeft, denk ik, veel te maken met kennis en ervaring op
de(r)gelijke wijze over kunnen brengen op studenten, jong of oud. Maar dat gegeven
op zich is niet voldoende.
Het thema van dit liber amicorum is: “managers onderwijzen: een agenda voor
management opleiders”. Deze phrase kan men op twee verschillende manieren
lezen en zo is het wellicht ook bedoeld:
1) het onderwijzen van managers, en/of
2) de manager als onderwijzer.
Beide aspecten zijn voor welk management-opleidingsinstituut dan ook van belang.
Sterker nog, ik denk dat docenten binnen dergelijke instituten verplicht over
praktijkachtergrond in andere omgevingen zouden moeten beschikken dan
slechts onderwijs (bijv. zorg, sport, overheid of bedrijfsleven). Omgekeerd mag
dan met net zoveel recht worden gesteld dat managers die (willen) onderwijzen,
verplicht kunnen worden een basale kennis van pedagogie te hebben en over recente
inzichten in management-theorieën te beschikken. Ik ben natuurlijk niet zo
thuis in de onderwijswereld, maar als basis lijkt dit mij een logische gedachte. De
kwaliteit van onderwijs -en de professionalisering daarvan- gaat hand in hand met
een nauwe samenwerking tussen bedrijfsleven en onderwijs. Natuurlijk is dat
geen nieuw thema en wordt hier al decennia over gesproken. Maar is er op dit vlak
al wel voldoende bereikt? Zijn a) de onderwijzende manager en b) het onderwijs
áan managers niet belangrijke elementen binnen de samenleving? Nu meer dan
ooit denk ik. Kwaliteitsonderwijs is volgens mij een wezenlijk onderdeel van het
(toekomstig) economisch fundament.
‘Managers die onderwijzen’ of ‘onderwijs aan managers’, gaan goed samen. Ik
geloof sterk dat ons innoverend vermogen -waar wij ons zelf zo vaak voor op de
borst kloppen- direct afhankelijk is van gedegen onderwijs. Maar ook het onderwijs
34

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
moet mee veranderen met de omgeving om haar heen. Zelf óók innoveren, niet alleen
doceren. Immers, als onze omgeving zo snel veranderd, zou ook de visie op aspecten
uit die omgeving, zoals hier onderwijs, als logisch gevolg ook moeten veranderen.
Dus in feite dienen onderwijsinstellingen, net als ondernemingen, continu
te speuren en alert te zijn op noodzakelijke wijzigingen in hun eigen (onderwijs-)
strategie, voortkomend uit die veranderende visie. En net als bij ondernemingen
moeten er dan leiders binnen het onderwijs zijn die de weg wijzen naar nieuwe
opleidingstrajecten. Een vraag die daarbij kan worden gesteld, net zoals ik mijzelf
ook afvroeg binnen de eigen onderneming, is of de bewezen en bekende modellen
van strategie-vorming (Ansoff, Porter, Kottler, Prahalad e.d.) nog steeds wel opgaan
binnen het onderwijs. En als dat al zo zou zijn, zijn dergelijke modellen misschien
niet wat achterhaald, als wij kijken naar de huidige tijdsgeest (‘the age of
turbulence’)?
Dat lijkt mij een belangrijke vraag die moet worden gesteld als (nieuwe)
onderwijsprogramma`s worden samengesteld. Vragen die deel zouden kunnen
uitmaken van de ‘agenda voor management-opleiders’ zoals genoemd in het thema
van dit liber amicorum. Belangrijk, want de afgelopen 25 jaar heb ik in de
praktijk vaak ervaren dat opleidingen en opleiders nog vaak uitgaan van traditionele
modellen, dat doceren nog vaak eenrichtingsverkeer is, waarbij theoretische
stof vaak slechts wordt overgedragen, waarbij het maar de vraag is of de
‘ontvanger’ deze materie ook werkelijk kan gebruiken in zijn of haar eigen praktijk.
De koppeling bedrijfspraktijk en onderwijstheorie ontbrak m.i. vaak.
In het licht van voorgaande mis ik in het thema naast het woord ‘manager’, het
woord ‘ondernemer’. Een ‘ondernemer’ of ‘entrepreneur’ is allesbehalve hetzelfde
als een ‘manager’. Misschien is het niet zo`n vreemd idee om onderwijsprogramma`s
specifieker te richten op ondernemers. Haal ze achter hun bureau vandaan, overtuig
ze er van dat ook zíj nog veel kunnen leren. Het zijn immers vaak mensen uit
deze groep die de ‘grenzen opzoeken’, juist ondernemers die innovaties initiëren,
die risico`s durven aangaan. Het is mijn overtuiging dat de ‘baanbrekers’, de ‘leaders’,
eerder binnen deze groep te vinden zijn, dan onder managers. Maar te veel
ondernemers, eigenwijs als ze vaak zijn, beseffen niet dat er nog veel (nieuwe) kennis
is, die ze behulpzaam kan zijn bij het ontwikkelen van hun plannen, van hun
bedrijf. Men zou deze ondernemers ‘onbewust bekwaam’ kunnen noemen: een
opleiding als MMO maakt ze door bewustwording tijdens de opleiding ‘bewust bekwaam’.
En het versterkt daardoor hun positie als leiders. Net als bij managers, gaat
men er tegenwoordig steeds meer van uit dat ook ondernemers te ‘maken’ zijn,
door opleiding en training (onderwijs). Recente theorie, onder meer de zogenaamde
’effectuation theory’ van Sarasvathy, ondersteunt dit principe. Dus als dat zo is waarom
dan niet meer accent op specifieke programma`s voor ondernemers?
35

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Enfin, voorgaande zijn slechts mijn eigen, veelal intuïtieve, overpeinzingen. Ik
heb er geen onderzoek naar gedaan en kan dus niet bogen op academische onderbouwing.
Maar wat ik wél met gerust hart kan stellen, is dat het MMO programma
van TiasNimbas van mij een betere manager en een betere ondernemer heeft gemaakt!
En daarenboven mij heeft laten inzien dat die twee rollen mij misschien
geschikt maken voor nog een andere rol; namelijk die in het onderwijs: ‘de manager
onderwijst’. Waar kwaliteitsonderwijs en enthousiasmerende Academic
Directors al niet goed voor zijn!
Tot slot, Ton, zoals je weet, heb ik besloten er nog een stukje aan te breien: door
het MMO/MSc programma enthousiast geraakt, start ik later dit jaar met een PhD
traject. Dat had ik nooit gedaan en gekund zonder de opgedane kennis bij
TiasNimbas en zonder de bevlogenheid en het leiderschap dat ik bij jou (en diverse
van je collega`s) bespeurde. Wat mij betreft ‘leading by example’! Waarlijk
inspirerend en voor mij -en hopelijk ook voor vele anderen- met positieve
gevolgen.
36

Een goede managementopleider is zelf geen manager
Paul Hendriks
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Een agenda maken voor opleiders, hoe doe je dat? Als iemand zich aan die taak
zet, dan ligt het voor de hand als bij het bedenken van de agendaonderwerpen de
inhoud van het onderwijs en de onderwijsvormen een prominente plek krijgen.
Ook mag je hopen dat de afnemers van onderwijs, de studenten, ten minste
zichtbaar zijn in de doelen van het onderwijs – in de eindtermen dus. Een agenda
voor managementopleiders zou zich dus moeten richten op wat er met het onderwijs
bereikt zou moeten worden, en daarbij kan de geprofessionaliseerde manager
als baken dienen om onderwijsdoelen te identificeren. Als je dat bedacht hebt,
kun je je gaan afvragen welke inhoud dan aangeboden zou moeten worden en
welke onderwijsvormen geschikt zijn om de doelen te realiseren. Zijn we er dan?
Hoe zit het eigenlijk met de docenten? Verdienen die niet ook een prominente
plaats op de agenda? Als het management geprofessionaliseerd wordt, en als
managementonderwijs daar een bijdrage aan moet leveren, wat betekent dat dan
precies voor de inhoudelijke competenties, het algehele profiel, de wenselijke persoonlijke
eigenschappen en de didactische vaardigheden van managementopleiders?
Zijn die alleen maar sluitpost van de onderwijsbegroting bedoeld om de
middelen te verschaffen waarmee eindtermen worden gerealiseerd? In een kennissamenleving
en in een kennisbedrijf zoals een managementopleiding zijn
kanttekeningen bij een dergelijke benadering te plaatsen. De klant die kennis
afneemt is niet alleen maar koning. In een kennisintensief proces wordt het eindproduct
in het proces zelf bedacht, en de wensen van de klant kunnen dan maar
een deel van het verhaal zijn, en de eindtermen alleen richtinggevend op hoofdlijnen.
Onderwijs is in deze gedachtegang geen kennis delen of doorgeven, maar kennis
produceren. En de docent is dus niet kennisoverdrager, maar kenniscreator in optima
forma.
Waaraan herken je vanuit deze gedachte een goede managementdocent wanneer
de opleiding academisch beoogt te zijn? Omdat een academische managementopleiding
de brug moet slaan tussen praktijk en theorie, zou een gedachte kunnen
zijn dat een goed docent met één been in de managementpraktijk moet staan en
met het andere in de organisatietheorie. Het is maar de vraag of deze gedachte ons
veel verder brengt. Om goed arts te zijn, hoef je niet uit eigen ervaring te weten
wat gezond leven is. Ook van uitstekende artsen is bekend dat ze een gezonde leefstijl
met weinig alcohol en veel beweging meer aanbevelen aan hun patiënten dan
zelf praktiseren. Om te weten wat een goede opvoeding inhoudt, hoef je geen door
jezelf goed opgevoede kinderen te hebben. Als je grondig verpeste kinderen wil
leren kennen, dan moet je naar het kroost van vooraanstaande pedagogen kijken.
37

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Wat betekent dat voor de goede docent in een managementopleiding? Een onontkoombare
conclusie lijkt te zijn dat goede managers niet automatisch goede opleiders
zijn, ook al hebben ze wellicht een schat aan ervaring. Waar het in de eerste
plaats om gaat is afstand tot de praktijk om de benodigde reflectie ten aanzien van
die praktijk een zo groot mogelijke kans te geven. En dan is de goede manager niet
de ideale persoon, hoezeer deze ook als reflective practitioner haar werk moge doen.
Het antwoord op de vraag wat een goede managementopleider kenmerkt is wellicht
te vinden als we naar het leerproces kijken: hoe verloopt dat en hoe kan het door
een docent beïnvloed worden? Daarover zijn nogal wat verschillende opvattingen
te vinden, gebaseerd op verschillende conceptualisaties van het leerproces. Als je,
zoals de behavioristen (Skinner, Pavlov), leren gelijkstelt met gedragsverandering
en ervan uitgaat dat leren tot stand komt door stimuli in de omgeving, dan is het de
taak van de opleider om de omgeving zo te vormen dat de gewenste respons wordt
opgewekt. Over de op behavioristische leest geschoeide managementopleider kunnen
we kort zijn: een docent die alleen maar zijn pupillen tot ander gedrag wil aansporen,
kan beter apentrainer in Burgers’ Zoo worden.
Wat dichter bij redenen waarom managers een academische opleiding zouden
moeten volgen, komen cognitivistische leertheorieën (Lewin, Piaget) die ervan
uitgaan dat leren meer is dan alleen veranderen van gedrag (en zelfs kan optreden
als gedrag hetzelfde blijft). Cognitivisten veronderstellen bij leren ook cognitieve
activiteit; je kunt pas leren als je ook ergens een begrip van vormt. Leren wordt
dan gezien als een intern mentaal proces, waarbij nieuwe informatie wordt
opgenomen in de cognitieve structuur (inzicht, informatie verwerking, geheugen,
perceptie). Onderwijs behoort bij te dragen aan de ontwikkeling van leervaardigheden.
De docent is er om de inhoud van de leeractiviteit te structureren, deze
bij de cursist te activeren en daarbij voort te bouwen op bestaande kennis. Hoewel
bruikbaarder dan een behavioristische opvatting kleven er ook aan deze leeropvatting
bezwaren omdat ze gebaseerd is op een beeld van kennis als iets dat als het
ware onafhankelijk bestaat bijv. in de vorm van best practices, en doorgegeven
moet worden. Dat doorgeven vraagt wel om intellectuele activiteit bij de ontvanger
om het te snappen, maar de docent is toch degene die ‘het weet’. Een dergelijk
statisch beeld van kennis en een docent als doorgeefluik past niet goed bij onderwijs
als een gezamenlijk proces van kenniscreatie.
Ook een derde soort van leertheorieën, de humanistische (Maslow, Rogers), heeft
sympathieke kanten maar kan toch ook niet het ultieme baken in onze zoektocht
bieden. In deze theorie wordt leren gezien als een persoonlijke handeling om het
eigen potentieel te bereiken. Niet alleen cognitieve maar met name emotionele en
affectieve aspecten komen daarmee in de schijnwerpers. Deze leertheorie is
38

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
gebaseerd op het idee dat een scheiding tussen rationaliteit en emotie kunstmatig
is en dat wat we rationeel-cognitief aanleren een rol speelt bij ons vormingsproces
als gehele persoon. Als iemand ons vraagt wat we zijn zal in veel gevallen ons antwoord
op iets wijzen dat we geleerd hebben: ik ben arts, pedagoog, managementopleider.
Een ideaal leertraject is dus, aldus humanisten, dat waarbij wat er in ons
zit zo bevredigend mogelijk in zijn geheel naar boven gehaald wordt. Iemand is
pas uitgeleerd als deze autonoom is, en zichzelf verwerkelijkt heeft. De docent is
er om dat proces te begeleiden. Als gezegd, sympathiek, maar deze manier om
leren te begrijpen geeft toch te weinig handvatten om de ideale managementopleider
te helpen ontdekken. Karaktervorming bij cursisten is prima, maar veeleer
een onmisbaar persoonskenmerk van de manager, dan datgene waarvoor je naar
een academische opleiding gaat.
Tot de meest relevante opvattingen over het leerproces zijn die te rekenen welke
te vinden zijn in de sociale leertheorieën. Tot de boegbeelden van deze stroom theorieën
behoort het gedachtegoed rondom praktijkgemeenschappen - communities
of practice (Lave, Wenger). Leren wordt hier gezien als betekenisverlening die
op basis van feitelijke, praktische ervaring tot stand komt in een sociaal verband.
Doel van onderwijs is in dit perspectief niet kennis overdragen maar kennis
creëren. De docent wordt gezien als iemand die het leerproces faciliteert en met
de lerende onderhandelt over betekenisverlening. In zo’n rol die een sociale
leertheorie aan de docent toekent zou je bij oppervlakkig nadenken wellicht juist
de manager als geschikte docent herkennen. Die is immers ervaringsdeskundige
bij uitstek, en in het gunstigste geval ook een gewaardeerde, centrale speler in relevante
praktijkgemeenschappen. Maar ik pleit juist voor het tegendeel. Hét
onderscheidende kenmerk van een academische opleiding, of die nu een kunde
zoals de bedrijfskunde betreft of op fundamentele theoriebouw is gericht zoals
theoretische natuurkunde, is het vermogen tot begripsvorming - tot conceptualisatie
dus. Bij het aanbrengen van die verdiepingslaag ligt de primaire meerwaarde
van de docent, maar dus niet op de wijze zoals bepleit door een cognitivistisch
leerbeeld. Betekenisverlening is geen overdracht van kennis, maar een in de praktijksituatie
van het onderwijs gezamenlijk door student en docent tot stand gebracht
product. Ook een reflectief manager onderscheidt zich door conceptualisatievermogen,
maar bij deze loert het gevaar dat de ervaringen als manager een
filter zijn om de waarde van theorieën te beoordelen. De praktijk moet daarom
van de cursist komen en de docent is er om de bredere conceptuele perspectieven
met zich mee te brengen die voldoende ver van specifieke praktijken afstaan.
Uiteraard is mijn pleidooi niet erop gericht om praktiserende of gewezen managers
uit managementopleidingen te weren. Iemand met managementervaring kan
casuïstiek bespreken, voorbeelden van successen en mislukkingen analyseren,
39

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
gastcolleges verzorgen, praktijkoefeningen begeleiden. Een succesvol manager
kan met smaakvolle voorbeelden van successen, en misschien zelfs vooral ook
mislukkingen, de jus van een opleiding zijn. De jus kan een gerecht smakelijker
en verteerbaarder maken, maar alleen maar jus is geen maaltijd. Het basisgerecht
in een academische managementopleiding is begripsvorming inzake organisaties
en hun besturing, en de kok daarvan heeft een gezonde afstand tot de managementpraktijk.
Dat dit vermogen om een begripsmatige laag te leggen gekoppeld
moet worden met de voor cursisten herkenbare praktijk staat overigens wel als
een paal boven water. Niet iedere conceptuele denker met een schat aan theoretische
bagage is een geschikt docent. Maar bezit over die bagage los van specifieke
praktijken is wel onmisbare kerncompetentie. Een goed managementopleider in
de kern van een academische opleiding is daarom zelf geen manager.
Ik ben wel bereid één uitzondering te maken. Iemand die, zoals Ton Wentink, als
academicus met een historie in academisch onderwijs op voorbeeldige wijze een
academische managementopleiding weet te managen, zou best wel eens een uitmuntend
kerndocent kunnen zijn. En het ‘zou best wel eens kunnen’ kunnen we,
in het geval van Ton, eigenlijk meteen vervangen door ‘is’. Dat laten zijn onderwijsevaluaties
stuk voor stuk zien. En mijn persoonlijke ervaringen met zijn vermogen
om als volleerd koorddanser de eigenzinnige, betweterige academici ieder
met hun eigen verhaal mee te krijgen in de collectiviteit van een opleidingsprogramma,
spreken boekdelen over zijn managementvaardigheid. Een uitdagend
gezamenlijk geschreven boek en een goed diner op zijn tijd blijken soms zeer nuttige
- en aangename - managementinterventies, mits met beleid ingezet. Bij Ton
komt dus de goede manager de goede managementopleider tegen. Ondergraaft
hij met zijn gecombineerde docent-managers competenties daarmee de titel van
dit essay en het betoog? Het antwoord zou natuurlijk kunnen proberen allerlei nuances
en uitzonderingsituaties op te zoeken, maar eigenlijk is het kortweg ‘nee’.
Een tweede Ton Wentink is er niet. Bedankt, Ton! Je hebt een uitstekende omgeving
weten te creëren om uitdagend onderwijs te geven.
40

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De positie van de docent in de nieuwe
universitaire business school
Kees Mouwen
Inleiding
Nu TiasNimbas is uitgegroeid tot een grote gevestigde business school, met een uitstekende
reputatie, is het goed nog eens terug te denken aan de start van deze school
en aan de pioniers die voor dit instituut ruim 25 jaar geleden de basis hebben gelegd.
Dat waren enkele bevlogen hoogleraren uit verschillende faculteiten die inzagen
dat de moderne complexe samenleving in toenemende mate behoefte zou krijgen
aan academisch opgeleiden, die naast hun eigen discipline ook enigszins vertrouwd
zouden moeten zijn met de kennis en vaardigheden die wij tegenwoordig associëren
met de term ‘management’. Deze ‘Founding fathers’ van het toenmalige:
‘Tilburg Institute of Advanced Studies’, (TIAS), hebben op puur private basis, als
echte ondernemers, de basis gelegd voor een mooi portfolio van lange Masterprogramma’s,
waarop later het huidige TiasNimbas kon worden gebouwd.
Prof. dr. Ton Wentink was een van hen. Hij verdient alle lof, niet alleen voor het
initiatief om samen met Prof. dr. Jules van Dijk, MMO op te richten, maar ook
voor het feit dat hij deze opleiding heeft weten te positioneren en tot op de dag van
vandaag heeft weten te handhaven als een van de boegbeelden van TiasNimbas.
Hij was een van de weinigen die fundamentele opvattingen had over de kwaliteit
van managementonderwijs. Mede uit respect voor zijn langjarig ijveren voor de
kwaliteit van het managementonderwijs binnen TiasNimbas, heb ik mijn bijdrage
daar ook aan gewijd en met name aan de dragers daarvan, de docenten.
De docent als drager van kwaliteit
Natuurlijk zijn mooie infrastructurele faciliteiten zoals TiasNimbas die nu heeft
belangrijk en hetzelfde geldt voor een goed geoliede supportstructuur. Maar de inhoudelijke
kwaliteit van managementopleidingen wordt toch grotendeels bepaald
door de docenten. Zij zijn de dragers van het primair proces en zij bepalen uiteindelijk
de kwaliteit en reputatie van de business school. Het is interessant om te
zien dat in veel strategienota’s van business schools nauwelijks een fundamentele
visie te vinden is op de kwaliteiten van docenten die nodig zijn om goed management-onderwijs
te geven. Dat geldt des te meer wanneer het, zoals bij TiasNimbas,
gaat om een ‘university based’ business school. Dat heeft alles te maken met het feit
dat het ook helemaal niet zo eenvoudig is om te definiëren is aan welke vereisten
docenten aan (universitaire) business schools zouden moeten voldoen.
41

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Van Henry Mintzberg, management goeroe en hoogleraar management aan de
McGill University in Montreal, stamt de kwalificatie: ’Management is not a science,
it’s a practice”. En in een academische omgeving leidt een dergelijke uitspraak
natuurlijk al gauw tot interessante debatten. Hoe wetenschappelijk is management
eigenlijk en hoe wetenschappelijk, dan wel hoe praktijk georiënteerd moeten
docenten aan business schools derhalve zijn? Wat betekent dat voor hun profiel
en voor hun relatie met wetenschappelijk onderzoek?
Aangezien ik mij nu ruim 30 jaar heb beziggehouden met managementonderwijs
en gedurende minstens zo’n lange periode heb gewerkt als manager, bestuurder
en toezichthouder, heb ik daar enkele opvattingen over ontwikkeld, die ik hier
graag als voorzet tot een discussie over dit thema zou willen inbrengen.
De eenvoudige veronderstelling dat iemand naarmate hij, in strikt academische zin,
een betere wetenschapper is hij ook wel een beter docent zal zijn, blijkt in de praktijk
van het managementonderwijs zelden op te gaan. Zo heb ik vele zeer gerespecteerde
wetenschappers voor een groep managers of bestuurders volledig zien falen omdat
zij niets begrepen van de wereld waarin deze laatsten functioneerden. Omgekeerd,
docenten die uitsluitend de praktijk van ‘het echte leven’ kennen, vervallen nogal
eens in het vertellen van overigens zeer interessante ‘war-stories’. Alleen voegen die
meestal, behalve een zekere herkenning, weinig nieuws toe aan de ervaringswereld
en kennis van de meeste managers en bestuurders. De voor de hand liggende gedachte
dat de ideale docent dan wel een combinatie van beide zou moeten zijn, is gemakkelijk
uitgesproken, maar in de praktijk moeilijk te realiseren.
Immers, in een academische omgeving wordt de interne ‘pecking order’ in hoge
mate bepaald door publicaties in hoogwaardige tijdschriften en internationale
journals. De gehele academische incentivestructuur en de daarbij behorende
waarderings-mechanismen zijn daar in hoge mate op gebaseerd. Veel wetenschappers
zullen zich, zeer begrijpelijk, dan ook sterk door deze observaties laten
leiden. Dit weerhoudt menig wetenschapper met oprechte belangstelling voor de
managementwetenschappen er dan ook dikwijls van om zich heel intensief met
de praktijk van het management bezig te houden. Dat is erg jammer, want juist de
managementwetenschappen hebben dringend behoefte aan een meer fundamentele
doordenking van een groot aantal concepten, theorieën en modellen, juist in
hun relatie tot die praktijk. ‘The body of knowledge’ van de managementwetenschappen
is in mijn ogen namelijk nog maar flinterdun.
Omgekeerd zullen personen die in de praktijk van het bestuur en management
hun sporen verdiend hebben, er niet zo gauw toe komen zich zodanig wetenschappelijk
te ontwikkelen dat zij in toonaangevende tijdschriften of internationale
42

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
journals kunnen publiceren. En ook dat is jammer, je zou toch wensen dat juist de
mensen die de bestuurspraktijk door en door kennen er zich voor in zouden zetten
om de vele problemen binnen de managementwetenschappen juist vanuit die
praktijk scherp te definiëren en ze in samenwerking met ervaren wetenschappers
tot een oplossing te brengen.
Kortom, de praktijk laat zien dat belangrijke probleemvelden binnen de managementwetenschappen
vaak nog onvoldoende worden doordacht en onderzocht omdat
ze zich bevinden op het grensvlak van theorie en praktijk en noch een exclusief
academische, noch een dito praktijkbenadering een voldoende basis biedt om
een tot fundamentele oplossing van die problemen te komen. En juist dit dilemma
speelt ook een hoofdrol bij het definiëren van het profiel van docenten voor
business schools. Moeten dat nu vooral practicioners zijn met een belangstelling
voor de wetenschappelijke achtergronden, of juist de zeer wetenschappelijk geschoolden
met een zekere belangstelling voor de praktijk?
Mijn conclusie is dan ook dat naar een ‘brug’ tussen de beide benaderingen gezocht
moet worden en dat kan mijns inziens door het oprichten van expertisecentra
waar toegepast wetenschappelijk onderzoek gedaan wordt en waar docenten van
beiderlei achtergrond nauw met elkaar samenwerken.
Expertisecentra als basis voor wetenschappelijk
gefundeerd managementonderwijs
In een dergelijk centrum wordt toegepast wetenschappelijk onderzoek gedaan op
het gebied van managementwetenschappen. Daar kunnen wetenschappers met
een oprechte interesse in de problemen van bestuur en management en ‘practicioners’
met een oprechte wetenschappelijke belangstelling elkaar ontmoeten. Dit
kan leiden tot inspirerende vormen van samenwerking waarbij tot op fundamenteel
niveau de problemen waarmee de managementwetenschappen worstelen aan
de orde komen. Dat kan vervolgens leiden tot publicaties die variëren van zeer toegepast
tot fundamenteel wetenschappelijk, maar in alle gevallen met grote relevantie
voor de managers en bestuurders en methodologisch van onberispelijke
kwaliteit. Langs een dergelijke weg kan de hiervoor geschetste kloof in principe
worden overbrugd en kunnen als gevolg daarvan de managementwetenschappen
stappen voorwaarts zetten.
Maar ook naar de betrokken medewerkers van een dergelijk centrum toe kan
winst geboekt worden. Zo zullen de fundamenteel ingestelde wetenschappers een
interessante weg kunnen vinden naar empirisch onderzoek in de praktijk, terwijl
de practicioners geïnspireerd kunnen worden tot een meer fundamentele aanpak
van de managementproblemen die zij in de praktijk tegen komen.
43

Een dergelijke benadering kent natuurlijk ook zijn bedreigingen. Voorwaarde
voor het goed functioneren van een dergelijk expertisecentrum is dat er onderling
respect bestaat tussen de ‘wetenschappers’ en de ‘practicioners’. Als zij namelijk
niet inzien welke meerwaarde zij voor elkaar kunnen hebben en door goede
samenwerking naar elkaar toe kunnen realiseren, is de kans heel groot dat beide
groepen weer ‘vluchten’ in hun eigen comfortzone van gelijkgestemden, respectievelijk
de collegae ‘echte’ wetenschappers en de practicioners, die weten hoe het
in het bestuurlijke leven ‘echt’ toe gaat. Voor het onderzoekcentrum zou dat
natuurlijk een desastreuze ontwikkeling zijn. Maar als betrokkenen elkaar leren
begrijpen en vooral waarderen kan er ook een positieve ontwikkeling ontstaan,
waar de managementweten-schappen veel profijt van zouden kunnen hebben
En voor het managementonderwijs kan een dergelijk centrum natuurlijk een ideale
bron van nieuwe kennis zijn, die is ontstaan doordat zowel wetenschappelijke
methodologie als praktische relevantie hoog in het vaandel geschreven staan. Wat
kun je je als business school nog meer wensen en welk een voorrecht is het niet
om aan een dergelijk instituut als docent drager van kwaliteit te zijn.
Conclusies
Mede dankzij het pionierswerk van Ton Wentink is het vroegere Tias uitgegroeid
tot een moderne, goed geëquipeerde business school, die zich een solide positie
heeft veroverd in het Europese landschap van business schools. De volgende stappen
op weg naar de Europese top vragen om kwalitatief hoogwaardige docenten
die zowel wetenschappelijke methodologie als de praktische relevantie goed in het
oog houden. Expertisecentra, waarbij de wetenschap en de praktijk elkaar op een
respectvolle wijze weten te vinden kunnen een belangrijke bron van nieuwe
wetenschappelijke kennis zijn voor de managementwetenschappen en een inspiratiebron
juist voor docenten aan business schools.

theMa 2
Leer ze zien wat er gebeurt!
Waarom gaat het zoals het gaat?
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
45

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
46

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Anders kijken, anders denken, anders doen…
maar waarom is dat nou zo moeilijk?
Patrick Vermeulen
Kennis vervliegt en is soms maar een dag relevant. Dat is de realiteit van een dynamische
wereld die sneller dan ooit draait. Bij TiasNimbas ontwikkelt u een
zienswijze waarop u altijd kunt terugvallen. Anders kijken leidt tot anders denken
en doen. Het helpt u te groeien in uw werk. Het helpt u, onder welke omstandigheden
dan ook, juiste keuzes te maken en vooruitgang te realiseren” aldus een
citaat uit de MMO brochure. Als geestelijk vader van deze opleiding heeft Ton
Wentink ruime ervaring in het leren anders kijken, anders denken en anders
doen van een generatie van managers. Hij is altijd kritisch geweest op het functioneren
van organisaties en in diverse onderwijsprogramma’s en publicaties heeft
hij deze boodschap uitgedragen.
De belangrijkste sleutelbegrippen daarbij zijn het beheersen, borgen en verbeteren
van besturingsprocessen in en tussen organisaties, het optimaliseren van inkomsten,
en het minimaliseren van kosten met het oog op waardecreatie voor de stakeholders
(Wentink, 2008). Het op een systematische manier denken en handelen is
een rode draad door het werk van Ton Wentink. Dat vergt ook discipline en duidelijke
richtlijnen voor het eigen handelen. Alleen dan kunnen managers succesvol zijn.
Een groot probleem hierbij is dat managers in het algemeen te weinig weten over
hun eigen organisatie. Ze werken weliswaar met collega’s, maar wisselen vaak
veel te weinig informatie en kennis uit over het waarom van het werk. De meeste
opleidingen stellen dit ook niet of nauwelijks ter discussie. Toch is het van groot
belang dat de vanzelfsprekendheden in het handelen van managers en organisaties
bloot gelegd worden in opleidingsprogramma’s. Dat is echter niet eenvoudig en
soms zelfs bedreigend voor cursisten of hun leidinggevenden. Immers, mensen
zijn van nature gewoontedieren die niet van veranderen houden. Zeker niet als veranderingen
gericht zijn op het in twijfel trekken of ter discussie stellen van bepaalde
normen, waarden en regels. Voor belangrijke spelers in een organisatie is dit vaak
niet wenselijk. Zij zijn al op een positie gekomen waar ze willen blijven. Veranderingen
kunnen deze positie in gevaar brengen.
Om echter goed in te kunnen spelen op innovatie en veranderingen is het
noodzakelijk dat de diepgewortelde overtuigingen in een organisatie ter discussie
worden gesteld. Het bestaansrecht van organisaties hangt immers sterk af van het
strategisch vermogen om te anticiperen op veranderingen in de omgeving. De afgelopen
jaren zijn organisaties veelvuldig geconfronteerd met ontwikkelingen op
47

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
het gebied van globalisering, duurzaamheid, innovatie en maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Deze ontwikkelingen brengen aanvullende en soms tegenstrijdige
eisen met zich mee. Het kost organisaties moeite om zich aan te passen
aan deze tegenstrijdige eisen. Van alle pogingen tot verandering blijkt nog steeds
meer dan 70 procent te mislukken of niet tot het gewenste resultaat te leiden
(Burke, 2002). Door managers anders naar hun eigen organisatie te laten kijken
en anders te leren denken wordt de kiem gelegd voor succesvolle verandering.
Maar dat gaat niet vanzelf. Een institutioneel perspectief op organisaties geeft
managers meer bagage om succesvol veranderingen te initiëren.
Een institutioneel perspectief
Opleidingen voor managers zouden veel meer een institutioneel perspectief op
het strategisch handelen van organisaties en individuen moeten ontwikkelen. Met
instituties doel ik op de regels, normen en waarden die ons gedrag in sterke mate
bepalen en als vanzelfsprekend worden gezien. Daardoor worden ze ook niet
meer ter discussie gesteld. Hoe vaak horen we in organisaties niet de opmerking
‘zo doen we dat hier altijd’? Scott ziet instituties als ‘multidimensionele sociale
structuren die bestaan uit regulatieve, normatieve en/of cultureel-cognitieve elementen
die stabiliteit en betekenis geven en het gedrag van actoren (individuen en
organisaties) richting geven’ (2008: 48). Instituties vinden we op meerdere
niveaus; binnen individuele organisaties, binnen sectoren of in de maatschappij.
Ik ga kort op de drie dimensies van instituties in.
De regulatieve dimensie van instituties
Instituties kunnen het gedrag van individuen en organisaties reguleren. Regels
hebben een formeel en dwingend karakter en zijn vaak gekoppeld aan een vorm
van handhaving of sancties (Scott, 2008). Regulatieve instituties bepalen feitelijk
de regels van het spel. Deze kunnen opgelegd worden door de overheid, maar ook
door brancheverenigingen of andere instellingen. Zo zijn er allerlei wetten en
regels te bedenken die het gedrag van organisaties in grote mate bepalen. Maar
ook het ondertekenen van convenanten en contracten kan een regulerende werking
hebben. In het verkeer zijn talloze voorbeelden van regulatieve instituties te vinden.
We weten dat auto’s moeten stoppen bij een rood licht. We hebben zelfs
sancties bedacht (boetes) om ervoor te zorgen dat ze dat ook daadwerkelijk doen.
Binnen organisaties zijn organisatiestructuren, informatiesystemen en werkprocedures
voorbeelden van de regulatieve dimensie van instituties.
De normatieve dimensie van instituties
Normatieve instituties zijn een weerspiegeling van de waarden (wat vinden we belangrijk)
en normen (hoe de dingen moeten gaan) in een bepaalde maatschappij,
industrie of organisatie (Scott, 2008). Het is belangrijk om alert te zijn op de
48

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
waarden en normen van verschillende stakeholders. In 2000 verscheen de film
Billy Elliott. De film gaat over een jongen die graag op balletles wil. Hij komt uit
een arbeidersgezin in Noord-Engeland en zijn vader wil dat hij gaat boksen, want
dat doen jongens nu eenmaal: “Lads do football, or boxing, or wrestling, NOT ballet!”.
Deze film geeft talloze illustraties van allerlei geïnstitutionaliseerde normen,
waarden en vanzelfsprekendheden over hoe jongens zich dienen te gedragen en
laat ook zien hoe moeilijk het is om weerstand te bieden aan gevestigde instituties.
Organisaties moeten hun activiteiten ook in overstemming brengen met de
heersende waarden en normen, want hierdoor krijgen zij legitimiteit van hun
omgeving.
De cognitieve dimensie van instituties
Cognitieve instituties omvatten de gedeelde referentiekaders die ontstaan tijdens
interactieprocessen tussen actoren binnen organisaties (Scott, 2008). Deze zullen
uiteindelijk als vanzelfsprekend worden aangenomen door individuen of groepen
in organisaties. De recente discussies rondom de salarissen van topmanagers in
de financiële sector kunnen we vanuit de cognitieve dimensie bekijken. Er gebeurt
feitelijk niets wat niet mag of illegaal is. En voor bankiers is het eigenlijk
vanzelfsprekend dat bonussen een deel van de salariëring vormen. Maar toch vinden
veel mensen dat het ‘gewoon niet kan’. In tijden van crises is het uitdelen van
riante bonussen not done. Dat heeft alles te maken met normen, waarden en verwachtingen
die we hebben over hoe managers zich dienen te gedragen in een
dergelijke situatie.
Organisaties laten zich dus leiden door normen, waarden en overtuigingen die
sterk zijn verankerd in de institutionele omgeving (gevormd door onder andere de
overheid, brancheverenigingen, kennisinstellingen en opleidingen). Organisaties
doen dit om legitimiteit te verwerven. Alleen die organisaties die in staat zijn om
legitimiteit te krijgen van hun institutionele omgeving zullen in staat zijn om op
langere termijn te overleven. Deze instituties hebben echter een dwingend karakter
waardoor organisaties en actoren in organisaties geneigd zijn de gevestigde instituties
als vanzelfsprekend aan te nemen en te volgen. Hiermee worden veranderingen
dus uitermate lastig.
Tot slot: denk institutioneel
Ton Wentink is als geen ander in staat gebleken om jonge managers op te leiden.
Daarbij heeft hij veel oog gehad voor het aanscherpen van het denkvermogen van
deze managers en heeft hij hen geconfronteerd met fundamenteel andere manieren
van kijken naar hun organisaties. Dat is de essentie van opleiden. Het uit de
vertrouwde omgeving halen van nieuwsgierige cursisten, daar gaat anders denken
en anders kijken over. Het gaat om de dieperliggende normen, waarden en
49

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
overtuigingen in een organisatie. Dat betekent dat managers veel beter kunnen
begrijpen en functioneren door op een institutionele manier te gaan denken. Het
is niet meer dan normaal dat mensen terugvallen in routines en gebruiken. Zoals
al eerder in dit hoofdstuk is aangegeven staat alles wat vanzelfsprekend is niet ter
discussie. En dat is nu juist het probleem bij veranderingen. De meeste managers
zijn zich er dus helemaal niet van bewust dat de dingen ook anders kunnen of
moeten gaan. En dus is het zeer waarschijnlijk dat managers na verloop van tijd
hun oude gedrag gaan herhalen, zeker als de verandering nog niet als vanzelfsprekend
wordt ervaren. Daar moeten ze dus buitengewoon alert op zijn. Alleen
door het veelvuldig herhalen van nieuwe activiteiten zal ingesleten gedrag langzaam
verdwijnen. Deze boodschap is nadrukkelijk aanwezig in het programma
Master of Management and Organisation. Het stimuleren van discussie en managers
er van overtuigen open te staan voor de wereld om hen heen getuigt van een
gedurfde institutionele visie. Daar kunnen we niet genoeg waardering voor hebben.
Ik wil deze bijdrage dan ook graag afsluiten met de stelling: Ton Wentink is
een institutionele denker!
Referenties
Burke, W.W. (2002). Organization Change. Theory and Practice. London: Sage.
Scott, W.R. (2008). Institutions and Organizations. Thousand Oaks: Sage.
Wentink, A. (red)(2008). Business Performance Management. Den Haag: Boom
Lemma.
50

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Opleiden van leidinggevenden in de zorg.
De uitdaging van transitie XXL
Richard Janssen
Inleiding
De zorg is een van de dominante sectoren van onze economie geworden. Kon de
naoorlogse Nederlandse economie nog getypeerd worden als een agrarische economie,
in de 60 daaropvolgende jaren vond een verandering plaats die te typeren is
als een transitie van een landbouw-, naar een industrie- naar een diensteneconomie.
Voor ons ligt mogelijk een transitie naar een zorgeconomie, waar meer dan
25% van ons nationaal inkomen naar toe gaat en dus ook een vergelijkbaar deel
van ons bruto nationaal product tot stand komt. Op de arbeidsmarkt zijn zorgorganisaties
een belangrijke vragende partij. Ruim 15% van alle werkgelegenheid
bevindt zich in de zorg. Ook hier zien de demografische prognoses er dramatisch
uit als we beseffen dat in 2040 een kwart van de Nederlandse bevolking ouder is
dan 65 jaar en daar weer een kwart van ouder dan 85 jaar. Het is niet zozeer deze
vergrijzing, de teller, die een uitdaging biedt, maar meer de noemer, die minder
snel groeit als gevolg van minder geboorten in de westerse samenleving. De zogenaamde
dependency ratio zal in 2040 naar schatting 0,49 zijn. Dat wil zeggen dat
er twee werkenden per gepensioneerde zijn. Dat was in 1950 nog 7 of te wel een
dependency ratio van 0,14 (Hollanders, 2012). Het voorgaande lijkt ver weg te
staan van opleidingsvraagstukken. Het maakt echter aannemelijk dat zowel kwantitatief
als kwalitatief de gezondheidszorg voor een uitdagende transitie staat.
Deze transitie zal zowel operationeel als strategisch vorm gegeven moeten worden.
Het zal ook onze waardesystemen raken: wat is “gepaste zorg”? Immers zal de bekostiging
van dit alles nog collectief gebeuren, met vergaande solidariteit tussen
jong en oud, ziek en gezond? We weten het niet, maar wat we wel weten is dat het
huidige systeem en zijn werkvormen onder grote veranderingsdruk zullen komen
te staan.
Terugblik op het onderwijs aan zorgprofessionals en leidinggevenden in de zorg
Na mijn eigen afstuderen in 1978 als econoom aan de Tilburgse Universiteit
kreeg ik de uitdaging om binnen een HBO opleiding voor verpleegkundigen relevante
economische inzichten en vaardigheden tot stand te brengen. Er op terugkijkend
probeerde ik via de TiasNimbas trias, van “discover, engage and connect”
aansluiting te krijgen met hun belevingswereld en deze studenten te laten ontdekken
dat er in hun toekomstige praktijken economische afwegingen gemaakt zullen
moeten worden. Zeker als ze in een leidinggevende positie terecht zouden
komen. Echter de disciplinaire kaders waren moeilijk met elkaar te verbinden, gegeven
dat het rooster opgebouwd was vanuit een disciplinaire vakkenstructuur.
51

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Dat uitgangspunt veranderde toen ik vanaf 1982 betrokken raakte bij het pro-
bleemgestuurde, multidisciplinaire en docentonafhankelijke onderwijs aan de
Universiteit van Maastricht. Daar werden artsen, maar ook gezondheidswetenschappers
opgeleid op basis van een voor die tijd geheel nieuwe onderwijsfilosofie.
Het was niet de docent, die in zijn rol van expert kennis overdroeg, maar de casus
die centraal stond in het leerproces van de student. De docentenrol werd vervangen
door een “tutor”, een begeleider van de onderwijsgroep. De onderwijsgroep werd
uitgedaagd in aantal stappen de casus te verhelderen, te associëren met relevante
theorieën en inzichten en vervolgens tot oplossingsrichtingen te komen. Veelal
waren deze casussen zo opgezet en daarmee ontleent aan de werkelijkheid dat er
niet zomaar een eenduidige oplossingsrichting was. Voor economen is het aspect
van schaarste een geweldig gegeven om bij ingrijpende dilemma’s uit te komen, die
bijdroegen aan het aspect van “engage”. We kunnen hierbij denken aan een aspect
zoals de waarde van een extra gered levensjaar voor de persoon in kwestie respectievelijk
de samenleving en hoe hoog is de betalingsbereidheid op grond daarvan?
In het postdoctoraal onderwijs zoals dat aan het TiasNimbas verzorgd wordt,
brengen de studenten veelal zelf hun casus mee. Dat is een groot goed van de
MBA programma’s. Zij brengen natuurlijk ook hun eigen context mee en dat wat
zij daarbinnen zien als een uitdaging. Daar zit mogelijk ook een keerzijde aan.
Immers we weten dat mensen in hun afwegingen gewoontedieren zijn, waarbij
de omgeving, de context, veel invloed heeft op hun gedrag. Of anders gezegd in
welke mate hebben studenten zicht op hun eigen waardesysteem en hoe zich dat
verhoudt tot dat van andere belanghebbenden?
52
Waardesystemen in de zorg
- Professionele waarden
- Klantwaarden
- Economische waarden
- Maatschappelijke waarden
- Ecologische waarden
De complexiteit van leiden en sturen in de zorg wordt in belangrijke mate veroorzaakt
door het groot aantal belanghebbenden met ieder hun eigen waardesysteem.
De zorgvrager, die op zoek is naar een adequate diagnose voor zijn klachten versus
de hulpverlener die steeds vaker binnen een set van professionele richtlijnen
afwegingen moet maken hoe ver zij gaat in het uitsluiten van bepaalde risico’s.
In het stelsel van gereguleerde concurrentie zoals we dat in Nederland kennen, is

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
er het risico op een dilemma tussen de zorgbestuurder, die bijvoorbeeld de solvabiliteit
van zijn organisatie moet veilig stellen en de samenleving die gratis diensten
verwacht, zoals deelname aan een zorgadviesteam van een onderwijsinstelling
of het vergoeden van geneesmiddelen die niet in het verzekeringspakket
zitten. Denk aan de recente discussie over de dure geneesmiddelen voor de behandeling
van de ziekten van Fabry en Pompe (NRC, 2012). Dagenlang hielden alle
media zich er mee bezig. Een voorwaarde voor effectief leiderschap is dat je van
deze context bewust bent en in de praktijk over voldoende kwaliteiten beschikt
om, wanneer de verhouding tussen deze waardestelsels onder druk komt, deze
hanteerbaar te houden. Een goede oplossingen is veelal niet voor handen. Juist de
leersetting zoals die aan het TiasNimbas geboden wordt, draagt er aan bij dat
deelnemers hier meer competent in worden en onafhankelijkheid en beoordelingsvermogen
ontwikkelen. Door de overgang van een meer hiërarchisch, patriarchaal
en professioneel gestuurde stelsel naar dat van gereguleerde concurrentie
in het eerste decennium van deze eeuw nemen het aantal bestuurlijke vrijheidsgraden
toe evenals de noodzaak om in de sturing van de organisatie proactief en
derhalve risicovoller te handelen. Men kan ook stellen dat daarmee in zekere zin
een “normalisering” van de sturing van zorgorganisaties optreedt. Het wordt
meer een bedrijf dat een reputatie opbouwt op markten zoals de zorgmarkt, waarop
je zorgvragers en inkopende verzekeraars treft. Onderscheidend is dat de
aandeelhouderswaarde in enge zin nagenoeg ontbreekt. Wel hebben banken grote
invloed op investeringsbeslissingen en is er vooralsnog nauwelijks een alternatief
voor vreemd vermogen verschaffers. Echter ook daar zien we dat er stappen gezet
worden naar normalisering van de zorg. Juist door de opleidingsportfolio van het
TiasNimbas is er zeker ook voor de toekomst een aantrekkelijk mix van opleidingen
aanwezig, waarbij deze kennisgebieden toegankelijk gemaakt worden voor
bestuurders en managers in de zorg. Ton Wentink heeft aan dit proces van normalisering
een belangrijke bijdrage geleverd met de opleiding Master of
Management and Organisation (MMO). Dat heeft hij ook gedaan met zijn boek
Kwaliteitsmanagement en Organisatieontwikkeling (Wentink, 2003), waarin hij
eveneens een enorme traditie aan kwaliteitszorg in het bedrijfsleven ontsluit en
toegankelijk maakt voor elk type organisatie.
Sturen wordt steeds meer je eigen koers varen
Zoals hierboven al genoemd komen we in Nederland uit een traditie van een sterk
gereguleerde publieke sector. Deze is steeds meer op afstand van de overheid
gezet. Zorgaanbieders, zorgvragers en zorgverzekeraars krijgen steeds meer een
relatie die als contractueel en privaatrechtelijk is te typeren. Dat betekent dat er
voor elk van de partijen een exit optie is. De zorgvrager gaat niet langer per se naar
het dichtstbijzijnde ziekenhuis. Hij zoekt op internet met hulp van de zorgverzekeraar
naar een behandelaar met een gewenste reputatie of naar die kliniek die de
53

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
kortste wachtlijst heeft. Dat vraagt om onderscheidend vermogen van zorgaanbieders.
In de GGZ heeft een consequent overheidsbeleid sinds midden jaren ‘80
geleid tot geïntegreerde instellingen, die veelal een regionaal monopolie ten aanzien
van geestelijke gezondheidszorg hadden. Met de overgang naar de
Zorgverzekeringswet in 2008 kwamen er diverse nieuwe toetreders die zich juist
specialiseerden. Dit in tegenstelling tot de geïntegreerde instellingen, die een
breed assortiment aan GGZ voorzieningen aanbieden. De nieuwe toetredende
GGZ aanbieders ambiëren geen breed aanbod, inclusief klinische zorg, zoals de
geïntegreerde instellingen. Zij weten op basis van spreiding van identieke vestigingen
behoorlijke schaalvoordelen te behalen met het aanbieden van voornamelijk
ambulante zorg. Door ook gebruik te maken van franchiseachtige constructies
creëren zij kritische massa ondanks hun specifieke aanbod. De segmentatie vanaf
2008 van het aanbod aan GGZ kan men dan ook zien als een reactie op de behoefte
aan differentiatie aan de vraagzijde, na de concentratie en convergentie in de
jaren daarvoor (Geudens e.a., 2010). Hier zien we met andere woorden een
ontwikkeling die enerzijds leunt op inzichten in andere dienstverlenende sectoren
en anderzijds juist leidt tot differentiatie in deze sector en daarmee een antwoord
geeft op specifieke preferenties van de zorgvrager. Vergelijkbare ontwikkelingen
zien we de laatste jaren eveneens in de thuiszorg, de ouderen- en
ziekenhuiszorg. Opmerkelijk is dat initiatiefnemers vaak niet opgeleid zijn als
managers in het publieke domein, maar gedreven worden door een mix van
waarden, waarbij zorginhoudelijke innovatie, ondernemerschap en klantgerichtheid
succesvol gecombineerd worden. Daarmee leveren zij casuïstiek die studenten
inspireert en laat zien dat een verdere de-institutionalisering van de zorg mogelijk
is. Dat laatste zou wel eens de belangrijkste transitie van de zorg op de lange
termijn kunnen zijn.
Business Performance Management
De ondertitel van het boek Business Performance Management, onder redactie
van Ton Wentink en verschenen in 2008, luidt “sturen op prestatie en resultaat”.
Met deze titel markeert hij de overgang van een periode waarop in de sturing van
het Nederlandse zorgstelsel “processen” centraal stonden in plaats van prestaties
en resultaten. Daaraan vooraf ging een periode, waarin de sturing van de overheid
ten aanzien van het zorgstelsel zich meer richtte op structuren dan op processen
en resultaten. “Pay for performance” is in deze dagen een gevleugeld begrip, gehanteerd
door zorgverzekeraars om met aanbieders van zorg tot een andere manier
van vergoeding te komen. Met de overgang van de GGZ naar de
Zorgverzekeringswet heeft men afgesproken dat er bij elke behandeling het klinische
effect zou worden gemeten. Dit systeem is “Routine outcome measurement
(ROM)” gaan heten (Janssen en van Busschbach, 2012). De data worden verzameld
en beheerd door een “trusted third party”, de Stichting Benchmark GGZ.
54

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Zie hier op welke wijze inzichten uit het leermateriaal van Ton Wentink worden
aangewend om tot een nieuwe fase in de sturing van prestaties in de GGZ te
komen. Juist bij dit soort systeemaanpassingen blijken jonge organisaties en organisaties
met focus vaak een voordeel te hebben.
Het is boeiend om op deze wijze terug te kijken op een traditie en ontwikkeling
van 40 jaar onderwijs, beleid, sturing en management. Daarbij is gebleken dat
Ton Wentink een goede neus heeft voor “what is going on ?” , zowel in de sfeer
van wetenschap als de praktijk van het management van uiteenlopende typen van
organisaties. Met de persoonlijke vormgeving van universitaire management
opleidingen zowel binnen de faculteit als binnen TiasNimbas heeft Ton Wentink
bij uitstek de rol gehad van een anticiperende en effectieve interface, kwaliteiten
die hij zelf noemt als eigenschappen van organisaties met betere prestaties en resultaten.
Daar ben ik het helemaal mee eens!
Literatuur
Hollanders, David. The effect of Aging on Pensions, proefschrift, Tilburg 2012
Geudens, Ilja, Richard Janssen en Leonne van Santbrink. Strategisch positioneren,
de GGZ als markt in ontwikkeling, in ZM magazine, 9 september 2010,
pp. 12-15
Wentink, Ton. Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Lemna,
Utrecht, 2003
Wentink, Ton (redactie). Business performance management, sturen op prestatie
en resultaat, Boom Academic, 2009
Janssen, Richard en Jan van Busschbach. Op weg naar gepaste Geestelijke gezondheidszorg,
in ESB jrg 97, 5 oktober 2012, pp 81-86
55

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
56

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Competenties van managers in het digitale tijdperk.
Piet Ribbers
Inleiding
De omgeving waarin bedrijven opereren verandert, daarmee wijzigt de wijze
waarop deze bedrijven worden geleid. Van managers worden andere competenties
verwacht. De opleiding van managers dient hierop in te spelen.
In deze bijdrage aan het liber amicorum voor Prof. Dr T. Wentink bespreek ik de
veranderende inzichten met betrekking tot de organisatie van bedrijven. Door middel
van een organisatie streeft een bedrijf naar de realisatie van zijn doelen. Galbraith
definieert een organisatie als “composed of people, to achieve some shared purpose,
through a division of labor, integrated by information-based decision processes,
continuously over time.” Organisaties vereisen een ontwerp. Organisatie-ontwerp is
een beslissingsproces waarbij coherentie wordt nagestreefd tussen de onderdelen
uit bovenstaande definitie: de doelen, het patroon van arbeidsverdeling, de toegepaste
coördinatiemechanismen en de mensen die het werk verrichten. Wat in theorie
als een adequaat ontwerp wordt beschouwd is in de loop van de tijd aan verandering
onderhevig geweest. Ik zal hierbij met name ook ingaan op de toenemende
en ook gewijzigde invloed van Informatie Technologie (IT).
De veranderende context van management en organisatie.
Het is het vooral de concurrentie-omgeving die de management-agenda dicteert.
Drie revolutionaire ontwikkelingen zijn hier van belang: veranderende concurrentieverhoudingen
en daarmee samenhangende wijziging van markten waarbinnen
bedrijven opereren, de invloed van de uiteindelijke klant en de rol van IT als ‘enabler’
van nieuwe bedrijfsmodellen en marktstructuren.
Nog maar weinig bedrijven kunnen stellen dat hun omgeving zich beperkt tot de
regio waarin ze gevestigd zijn. Concurrenten, leveranciers, potentiele vervangende
producten kunnen in principe afkomstig zijn van elke locatie in de wereld. Ook
klanten kunnen in beginsel van overal afkomstig zijn. Dit geldt voor de grote multinational,
maar evenzo voor een lokale kleinhandel in bijv. Tilburg. De laatste ziet
bijvoorbeeld potentiele klanten voorbijkomen om naar zijn producten te kijken,
echter de aankoop zelf vindt plaats bij een (veel) goedkopere aanbieder op een andere
continent, gevonden via een een online marktplaats.
In de afgelopen eeuw had standaardisatie als voorwaarde voor massafabricage en
massa-distributie een centrale in de management literatuur. Gedurende de negentiger
jaren maakte dit plaats voor klanten-specifieke productie en klantgerichte
57

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
planning. Klantengerichtheid vereist aanpassingen in de besturing van de organisatie
als ook in de organisatiestructuur zelf. In zijn proefschrift concludeert Van
Asseldonk in dit verband dat waardecreatie vooral zal worden gerealiseerd door
het exploiteren van verschillen tussen klanten dan door het inspelen op bestaande
overeenkomsten.
Tenslotte de invloed van informatietechnologie (IT). Er is nauwelijks een facet van
de bedrijfsvoering te bedenken waar IT niet op ingrijpt. Transactiekosten kunnen
tot meer dan 90% worden gereduceerd; coördinatie en communicatie wereldwijd
is quasi moeiteloos mogelijk; bedrijfsprocessen worden geflexibiliseerd etc. De
traditionele rol van IT was reactief: het ondersteunen van bestaande management
en operationele processen. Door de ontwikkelingen van IT zelf, is een pro-actieve
inzet mogelijk en noodzakelijk geworden, waarbij met name het vermogen van
IT om bestaande patronen van arbeidsverdeling en coördinatie te doorbreken aan
de orde is. Met andere woorden, IT ondersteunt niet alleen de bestaande organisatie,
processen en producten, maar creëert vooral ook nieuwe.
Veranderende inzichten over management en organisatie.
Als gevolg van deze exogene krachten veranderen inzichten hoe organisaties te
ontwerpen. Ik bespreek hieronder een zevental ontwikkelingen:
• Van algemeen toepasbare naar situatie-afhankelijke ontwerprichtlijnen. De eerste
pogingen om effectieve en efficiënte organisatiestructuren te ontwerpen gingen
uit van het bestaan van de “enige en beste manier” van organiseren, onafhankelijk
van de doelen van de organisatie. De daarna ontstane contingentie
benadering daarentegen beschouwt de organisatie als open systemen waarvan
de structuur situatie- en omgevingsafhankelijk is.
• Van bureaucratische ontwerpen naar organische ontwerpen. Met het dynamischer
en minder voorspelbaar worden van de organisatie-omgeving maken verticale
‘command and control’ structuren plaats voor flexibele organisatievormen.
Met de noodzaak tot intensievere coördinatie komen netwerkstructuren,
laterale en horizontale communicatie, en flexibele samenwerkingsvormen.
• Van het organiseren van gespecialiseerde operationele taken naar het organiseren
van (groeps-)besluitvorming. De traditionele verticaal ingerichte organisatie
is niet ingesteld op snelle besluitvorming. Vandaar de noodzaak aan een eerder
‘horizontaal’ en ‘diagonaal’ functioneren. De toenemende dynamiek gaat ook
gepaard met ook toenemende complexiteit. De noodzakelijke kennis is gefragmenteerd
aanwezig binnen diverse disciplines. Ook dit vereist samenwerking.
58

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
• Van een intra-organisatorisch ontwerp naar ook een inter-organisatorisch
ontwerp. Bedrijven kunnen zich niet meer veroorloven te doen alsof zij op een
eiland zitten. Dit heeft o.a. te maken met het zich concentreren op kerncompetenties
en het betrekken van de niet-kern competenties van leveranciers.
Redenerend vanuit de finale klant, is het uiteindelijk het totale netwerk dat zorgt
voor de klantenwaarde. Bij inter-organisatorische verhoudingen komen andere
vraagstukken naar voren dan bij intra-organisatorische, zoals wie verdient wat,
bestaat er vertrouwen, zijn er machtsfactoren waarmee rekening moet worden
gehouden e.d..
• Van stabiele tot nieuwe organisatorische verhoudingen, die van de organisatie ‘organizational
learning’ vereisen. Dynamische en complexe omgevingen vereisen
aanpassing, welke tijd en beleid vraagt. Hoe een omgeving te cre waarin ‘organizational
learning’ plaats kan vinden, naast individual learning is een belangrijke
managementvraag.
• Van arbeidsverdeling tot proces(her-)ontwerp. Een proces is een ordening van
activiteiten met een begin en een eind; het heeft duidelijke inputs (in termen
van middelen, personeel en informatie) en een duidelijke output. Processen
kunnen worden gemeten en verschillende prestatiemaatstaven worden toegepast.
Het effectieve operationele functioneren van een organisatie is afhankelijk
van het functioneren van de processen. In het kader van business process reengineering
en business process innovation draagt IT bij aan fundamentele proces
herzieningen en verbeteringen.
• Van een stabiele tot een dynamische basis van werknemers. Door de ontwikkeling
van telecommunicatie zijn organisaties steeds minder gebonden aan een
bepaalde locatie. Indien werknemers met bepaalde capaciteiten schaars zijn in
het ene deel van de wereld, kan men de betreffende activiteit verplaatsen naar
een deel van de wereld waar deze capaciteiten wel beschikbaar zijn. Daarnaast
is het van kritieke betekenis om werknemers met bepaalde kennis en vaardigheden
aan de organisatie te binden.
De rol van IT
Deze ontwikkelingen creëren nieuwe bedrijfskundige vragen voor het ontwerp organisaties.
Informatietechnologie (met inbegrip van communicatietechnologie) is
een van de aanjagers van deze dynamiek: enerzijds vraagt deze dynamiek om
snelle informatievoorziening en dus om IT, anderzijds triggert IT deze dynamiek.
Zo leidt het internet o.a. tot een drastische verlaging van transactiekosten in vele
sectoren. Online communicatie is ongeveer gratis zodat coördinatie van allerhande
processen eenvoudig en snel kan plaatsvinden. De locatie waar activiteiten
59

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
plaatsvinden en waar werknemers zich bevinden wordt steeds minder een pro-
bleem. Deze technologische impuls is voorlopig nog niet uitgewerkt. Volgens
Gartner, een leidend IT onderzoeksinstituut, zullen in de nabije jaren nieuwe
technologieën uitnodigen tot nieuwe bedrijfsconcepten. De technologieën die de
komende drie jaren voor veranderingen in het speelveld zullen zorgen zijn:
- cloud computing
- mobile computing
- social media
- Big data/Business Analytics
De wisselwerking tussen deze technologieën resulteert in een wereld waar medewerkers
van organisaties plaats- , tijd- en platform onafhankelijk kunnen werken.
Samenwerking en teamvorming worden niet meer gehinderd door moeizame
hierarchische structuren. Analyse van de massa gegevens waar men over
beschikt stelt instaat beter op de klantenvraag in te spelen en (logistieke) processen
klantgericht in te richten.
Gevolgen voor de manager en zijn opleiding.
Managers zijn de ontwerpers van hun organisaties die zij managen. Niet alleen
dienen zij voor het juiste ‘design’ kunnen zorgen, zij moeten ervoor instaan dat,
eenmaal geïmplementeerd, dit design ook goed functioneert. Welke competenties
zijn daarvoor nodig waarop management opleidingen zich moeten richten? Een
uitgebreide bespreking hiervan is binnen de kaders van deze bijdrage niet mogelijk;
wel kunnen enkele kernpunten worden aangeraakt.
Managers zijn de architecten. Als ontwerpers hebben zij inzicht hebben in
ontwerpprincipes en de toepassing ervan. Beslissingen over bijvoorbeeld centralisatie
vs decentralisatie (denk o.a. aan shared service centres, bijvoorbeeld in captive
offshore center) en standaardisatie vragen duidelijke keuzes en maatregelen.
Daarbij dient een goed begrip aanwezig te zijn hoe IT als een integraal onderdeel
van het ontwerp optimaal en innovatief in te zetten. Dit vereist creativiteit en inzicht
hoe investeringen te richten.
Moderne organisatie-architecturen steunen op samenwerking, zowel binnen de eigen
organisatie als met diverse externe organisaties. Samenwerking steunt op vertrouwen.
Vertrouwen heeft meerdere dimensies. Het vraagt in de eerste plaats om
competent handelen. Maar daarnaast ook om transparantie en open communicatie,
om consequent betrouwbaar handelen. En dit in een ‘global’ multiculturele setting,
waar vele contacten worden gefaciliteerd in een elektronische omgeving. Ook dit
zijn competenties waar de manager van de toekomst niet buiten kan.
60

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Ik hoop duidelijk te hebben gemaakt dat de opvolger van Prof. Wentink als Academic
Director van het Executive masterprogramma Management en Organisatie van
TiasNimbas een uitdagende taak wacht. Dit naast het feit dat Ton opvolgen op zichzelf
al een hele uitdaging is.
Ton, ik kijk terug op een lange periode van prettige collegiale samenwerking. Ik
hoop dat na je pensionering onze paden zich nog eens zullen kruisen. Het ga je
goed!
61

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
62

Presteren, innoveren en leren
Marius T.H. Meeus
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Inleiding
In diverse artikelen en boeken heeft Ton Wentink zijn licht laten schijnen over
presteren en management. In de tijd dat ik als student in het Departement Beleids-
en Organisatiewetenschappen rondliep was hij de belichaming van de bedrijfskundige
met een sociologische aanpak: meten = weten, en presteren dat is het
werk van managers, maar ze moeten wel blijven nadenken en zichzelf blijven
‘ondervragen’ over: wat doen we, waarom doen we juist dat en kan het anders of
beter? De kwaliteitsvraagstukken die Ton in zijn boeken over kwaliteit van de arbeid
en kwaliteitssystemen heeft gemaakt zijn daar het bewijs van. Zonder dat nu
precies gepland te hebben is zijn ‘erfenis’ in goede handen bij het huidige
Departement Organisatiewetenschappen, waaraan ik op dit moment leiding geef.
Er lopen diverse onderzoeksprojecten over leren en presteren waarvan ik de theoretische
en empirische rationale hier samenvat. Presteren is goed zolang je er niet
bijziend en zelfgenoegzaam van wordt.
De vraag die ik wil beantwoorden is: In hoeverre beïnvloeden economische prestaties
van organisaties hun innovatief gedrag en in hoeverre is die invloed wederkerig?
Het korte antwoord op deze vraag is dat er een remmend effect is van economische
prestaties op innovatie wat begrepen kan worden vanuit zowel objectief
economische factoren, als door subjectieve leertheoretische factoren.
Het Prestatie-Innovatie Offensief.
De context van mijn betoog is die van het prestatie-innovatie offensief. Het
Prestatie-Innovatie Offensief in Nederland heeft de vorm van veel aandacht voor
ranglijstjes, het verbinden van de beste te zijn met de eerste zijn. Door de beste en
de eerste te zijn haal je prijzen en krijg je aandacht. De ondernemer van het jaar,
de innovator van het jaar, het beste idee van het jaar, tv-programma’s als De
Bedenker, ‘Booming Business’ en ‘Sharks’ waarin innovatieve ideeën worden besproken
en gewaardeerd, dat was vijf jaar geleden niet aanwezig in het Nederlandse
medialandschap. Het innovatieoffensief vraagt aandacht voor maatschappelijke
problemen zoals obesitas, veiligheid, of milieu enerzijds, anderzijds draait het om
het concurrentievermogen van Nederlandse bedrijven en het Nederlandse vestigingsklimaat.
Het huidige Topsectorenbeleid tracht de R&D intensiteit te doen stijgen.
Nederland zit in een vertraging en hoort tot de landen waarvoor geldt dat ze
‘momentum’ verliezen (EIS, 2006 - 2011).
Het prestatie-innovatie offensief rust op een belangrijke aanname: gezonde bedrijven
kunnen gemakkelijker investeren in innovatie dan ongezonde bedrijven, dus
63

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
gezond blijven door goede prestaties is essentieel. In hoeverre zijn deze assumpties
empirisch robuust?
Kernbegrippen: innovatie-input, innovatieoutput en economische prestaties
In het innovatieonderzoek onderscheiden we de middelen en organisatievormen
die innovatie voortbrengen van de resultaten van innovatie – de innovatieoutput.
De innovatieoutput kan weer een effect hebben op economische prestaties van
organisaties.
Meeus, Marius
Tabel 1 Kernbegrippen
Tabel 1 Kernbegrippen
Innovatie‐input Innovatieoutput Aspecten van Economische Prestaties
Het doen van Onderzoek en Inventie
Ontwikkeling (R&D)
Omzetgroei dmv product en/of procesinnovatie
Patenten, Copyright, Kostenreductie
Omvang R&D investeringen
in €
Merknaam, Reputatie Groei van arbeidsproductiviteit
Opleidingsniveau
Vernieuwde producten/ Niveau arbeidsproductiviteit
werknemers
processen/organisatie Hogere Return on Investment
Aantal R&D medewerkers
R&D afdeling wel/niet
De eerste vraag is nu of de voorwaartse koppeling optreedt: verloopt de impact van
innovatie-input op economische prestaties via verkoop gerealiseerd met geïnnoveerd
product? De tweede vraag is of de terugkoppeling van bedrijfsprestaties
naar het innovatieproces zowel kunnen verlopen langs de innovatie-input als
langs de outputzijde van het innovatieproces. Immers doordat de onderneming
beter presteert door een groter omzetaandeel gerealiseerd met innovatie kan er
sprake zijn van meer middelen om R&D investeringen mee te financieren, om
patentverkoop te organiseren, meer aan patentstrategie te doen enz.
64

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Figuur 1 Een model van de relaties tussen innovatie­input, innovatieoutput en
Figuur 1 Een model van de relaties tussen innovatie-input, innovatieoutput
en economische prestaties
Feedback?
Feedforward?
objectief
Innovatie‐input Innovatieoutput Economische prestaties
subjectief
Micro-economische analyses van de relatie tussen economische prestaties
en innovatie
Sinds ongeveer tien jaar is de positie van Nederland qua R&D investeringen in
vergelijking met EU-landen en OESO-landen verzwakt in weerwil van de grote
ambities in het kader van het Lissabon akkoord. We zijn teruggevallen van ca.
2.0% van het BBP, naar 1.7% van het BBP aan R&D investeringen. De input voor
innovatie neemt dus af. Diverse studies hebben aangetoond dat R&D verrichten
het gemiddelde niveau van innovatie verhoogt. Echter wat nu het precieze effect is
van de omvang van R&D investeringen en hoe de causaliteits hier precies in elkaar
steekt blijft onduidelijk. Crepon, Duguet en Mairesse (1998), Lööf en Heshmatie
(2002), Belderbos, Carree en Lokshin (2004), Klomp en Van Leeuwen (1999,
2001) en Van Leeuwen en Klomp (2006), die allemaal gebruik maken van Franse,
Vlaamse Nederlandse CIS data in combinatie met productiestatistieken, geven inhoud
aan de relaties in Figuur 1. De belangrijkste bevindingen zijn nu dat de
voorwaartse koppeling wel werkt, maar de terugwaartse koppeling werkt niet.
• Hogere R&D investeringen leiden tot meer innovatieve omzet;
• Hogere innovatieve omzet leidt tot meer productiviteitsgroei;
Figuur 2 Effect van prestaties op de kans op verandering, bij een gegeven aspiratieniveau.
• Economische prestaties uit het verleden leiden tot minder R&D investeringen
en leiden tot minder omzetgroei door product- en procesinnovatie;
• Studies over samenwerking op bedrijfsniveau tonen een positief effect op innovatieoutput
(Belderbos et al 2004) en productiviteitsgroei;
• Fusies en overnames hebben een positief effect op de omvang R&D investeringen,
maar leiden tot een afname innovatieoutput (Cefis et al 2005).
65

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Een leertheoretische verklaring van de ontbrekende terugkoppeling tussen
prestaties en innovatie
Om de ontbrekende feedback in Figuur 1 te kunnen verklaren gebruik ik bevindingen
uit de leertheorie d.w.z. leren van prestatie terugkoppeling (LPT) en daarmee
problematiseren we hier een te weinig geëxpliciteerde assumptie dat de objectieve
economische bevindingen in de hoofden en handen van individuele
managers en hun managementteams (kunnen) veranderen van soortelijk gewicht
en daardoor sterk wisselende effecten kunnen hebben op het innovatieve gedrag
van organisaties. Dat komt door drie factoren: ten eerste, doordat geobjectiveerde
prestatiegegevens door een cognitief filter gaan, waardoor de cijfermatige verfijning
in de meting en weergave van objectieve prestaties wordt verpulverd in de vereenvoudiging
die managers moeten maken in hun evaluatie van diezelfde prestaties;
ten tweede doordat er sprake is van een historische vergelijking waarbij men
kijkt of men vooruitgang maakt in de tijd; en ten derde doordat men vergelijkt met
concurrenten.
Lant en Montgomery (1987) laten zien dat als prestaties boven aspiraties uitgaan
er enerzijds risicomijdend gedrag en anderzijds minder innovatieve R&D ontstaat.
Greve (1998, 2003b) rapporteert vergelijkbare bevindingen maar hij richt zich op
de functionele vorm van het effect van prestatieterugkoppeling op verandering:
hij test of en zo ja in hoeverre aspiraties de maatstaf vormen voor succes en falen.
Waarom is het gedragseffect van presteren onder je aspiraties zwakker dan van
het presteren boven je aspiraties? Naarmate een bedrijf verder boven
66

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
zijn aspiraties presteert is er een sterkere prikkel om te blijven doen wat het deed
omdat het bedrijf daarin kennelijk goed is, wat gedragsversterkend en – versmallend
is. Wie onder zijn aspiraties presteert krijgt een hogere risicotolerantie, immers
als men minder presteert durft en moet een bedrijf meer zoeken naar
prestatieverhogende alternatieve activiteiten (lees: Investeren in R&D, producten
introduceren en zorgen dat ze renderen). Echter meestal leidt de vergrote risicotolerantie
niet tot extreem riskant gedrag, want je moet andere dingen gaan doen
of dezelfde dingen anders gaan aanpakken, er moeten blokkerende gewoonten
worden afgeleerd. Dat gaat minder gemakkelijk dan gedrag continueren.
Het model dat Greve heeft ontwikkeld, is toegepast op het bepalen van de omvang
van R&D investeringen, de mate van strategische verandering en de mate van productinnovatie.
De resultaten voor schattingen van strategische veranderingen zijn
het meest robuust (Greve, 1998, 2003b). Een andere toepassing van leren door
prestatieterugkoppeling vinden we in een studie van Park (2007) die laat zien dat
strategische keuzen sterk beïnvloed worden door prestatieterugkoppeling. Hoe
verder de prestaties achterblijven bij de aspiraties des te meer dat bedrijven in de
voedingsindustrie zich positioneren dicht bij de beste presteerders. Op zichzelf is
dat bijzonder omdat men door deze imitatie de competitiedruk alleen maar verhoogt.
Het illustreert wel hoe bijziend ‘lerende’ bedrijven worden.
Conclusies
Wat kunnen we nu leren van deze empirische bevindingen van lpt? De conclusies
gebaseerd op het werk van Lant en Montgomery (1987) en Greve (1998, 2003a,b)
zijn als volgt. Het aspiratieniveau geldt als het ijkpunt voor de evaluatie van prestaties.
Wie boven zijn aspiraties presteert slaagt en degene die onder zijn aspiraties
presteert faalt. Succes leidt tot een relatief sterkere remming van innovatie, dan
dat het falen het innovatief gedrag versterkt. Het netto-effect van prestatieterugkoppeling
op innovatie is dus negatief. De implicaties hiervan zijn groot. Het lijkt
erop dat het succes uit het verleden door het gepresenteerde leermechanisme
zichzelf uitholt. Goed presterende bedrijven worden beloond en zullen hun gedragsrepertoire
beperken tot hun succesformule. Dit heeft weer grote gevolgen
voor de manier waarop organisaties hun goede prestaties in stand houden.
Allereerst zal men zoeken naar oplossingen dicht bij huis, procesinnovatie gericht
op optimalisatie en kostenreductiemethoden zijn dan zeer voor de hand liggend.
Dit doet men vooral door zo goed mogelijk succesvolle hoog presterende concurrenten
te imiteren. Ook fusies en overnames liggen hierdoor zeer voor de hand,
want je koopt succes, en het geeft een bijzonder snelle terugkoppeling.
Een (te) sterke focus op prestaties sec leidt tot managementgedrag dat aspiraties
zo (bij-)stelt dat er een zo groot mogelijke kans is op succes, wat in zichzelf dus
67

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
ook innovatieremmend is. Een ongewenst maar veel voorkomend neveneffect
hiervan is dat de meeste bedrijven pas gaan vernieuwen als ze in de problemen
zijn geraakt of als omgevingen zeer sterk veranderen. Doordat bedrijven voornamelijk
gericht zijn op het gedrag van hun concurrenten, innoveren ze vooral
met conjunctuur of business cycles mee, terwijl organisaties beter anticyclisch
kunnen innoveren.
Literatuur
Belderbos, R., Carree, M., and Lokshin, B., (2004). Cooperative R&D and firm
performance, Research Policy, vol. 33(10), 1477-1492.
Cefis, E. & Orsenigo, L. (2001). The persistence of innovative activities: A crosscountries
and cross-sectors comparative analysis. Research Policy, 30,
1139-1158.
Crépon, B., E. Duguet and J. Mairesse (1998). “Research, Innovation, and
Productivity: An Econometric Analysis at the Firm Level”, The Economics of
Innovation and New Technology, Vol. 7, pp. 115 – 158.
Greve, H.R. (1998). Performance, aspirations, and risky organizational change.
Administrative Science Quarterly, 43, 58-86.
Greve, H.R. (2003a). Organizational Learning from Performance Feedback.
Cambridge: Cambridge University Press.
Greve, H.R. (2003b). A behavioral theory of R&D expenditures and innovations:
Evidence from shipbuilding. Academy of Management Journal, 46, 685-702.
Greve, H.R. (2008). A behavioral theory of firm growth: Sequential attention to
size and performance goals. Academy of Management Journal, 51, 476-494.
Lant, T.K., & Montgomery, D.B. (1987). Learning from strategic success and failure.
Journal of Business Research, 15, 503-517.
Klomp, L. and G. van Leeuwen (1999). “The importance of innovation for firm
performance”, Research paper 9936, Department of Statistical Methods,
Statistics Netherlands.
Klomp, L. and, G. van Leeuwen (2001). Linking Innovation and Firm Performance:
A New Approach, International Journal of the Economics of Business, vol. 8(3),
pages 343-364.
Leeuwen G. van, and L. Klomp (2006). On the contribution of innovation to
multi-factor productivity growth, Economics of Innovation and New Technology,
vol. 15(4-5), pages 367-390.
Lööf, H. and H. Heshmati (2000). “Knowledge Capital and Performance
Heterogeneity: A Firm Level Innovation Study”, Working Paper Royal Institute
of Technology, Stockholm School of Economics, Stockholm.
Park, K. M. (2007). Antecedents of convergence and divergence in strategic positioning:
The effects of performance and aspiration on the direction of strategic
change. Organization Science. 18(3) 386–402.
68

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Websites
European Innovation Scorebroard, link: http://www.proinno-europe.eu/innometrics/page/innovation-union-scoreboard-2011
69

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
70

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Bourgondisch management: ‘plus est en vous’
Harry Zanders
‘Er zit meer in U’. Met zo’n mooi motto moet je een heel eind kunnen komen.
Zonder twijfel zal in menige moderne managementcursus deze slogan dan ook
enthousiast begroet worden. Maar of daarmee succes verzekerd is? De historie
van Bourgondië en dan met name die van Karel de Stoute (1433-1477) kan ons dat
leren. We blikken daarmee bijna 600 jaar terug.
Uit de geschiedenis valt immers vaak heel wat te leren. Maar dan moeten we de
geschiedenis wel kennen. En dat is niet altijd evident.
Hoe kom je tot een gedegen historisch inzicht? De klassieke academische weg is
uiteraard literatuurstudie. Maar Ton Wentink koos frequent een ander vertrekpunt,
zo weet ik uit onze gezamenlijke ervaring. Zijn advies was vaak: we starten
met een studiereis. Vergaar wat er elders al aan kennis is en bouw daarop voort.
Maar moet een reis altijd ver weg zijn? Moderne senioren kiezen tegenwoordig
nogal eens voor een cruise om hun horizon te verbreden. Als culturele kuddes verspreiden
ze zich over de mondiale historische monumenten. Ongetwijfeld zeer
interessant en leerzaam en ook nog ontspannend. Maar je kunt het ook dichter bij
huis zoeken. Je kunt kiezen voor wat ik de “Brugse benadering” wil noemen. Dat
houdt het volgende in. Vestig je metterwoon in een historische stad en maak in
die historische omgeving regelmatig een aandachtige wandeling langs de markante
monumenten en gebouwen. Zo’n continue confrontatie met de geschiedenis
leidt, met enige inspanning, zeker tot een historische verdieping. De auteur van
dit artikel spreekt uit ervaring. Zo’n tien jaar geleden vestigde hij zich in het
Belgische Brugge. En daar kom je onvermijdelijk vele historische namen tegen,
zoals Karel en Filips. Maar is dat nu Karel de Goede of de Stoute, of is het Filips
de Stoute of de Goede? Wees gewaarschuwd, ze bestaan vrijwel allemaal. De kunst
is om de nodige structuur aan te brengen in die veelheid aan historische informatie
die op je afkomt.
In deze bijdrage belichten we, uiterst beknopt, de historie van het Bourgondische
Rijk (1315- 1530). En we kijken dan specifiek naar de managers van dat “Rijk van
Pracht en Praal”: de hertogen van Bourgondië (Marti, 2009). Wat waren hun
strategische keuzes en wat leverde het uiteindelijk op?
71

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Het Bourgondische Rijk
Het hertogdom Bourgondië, onderdeel van het Franse koninkrijk, ging in de 14e
eeuw een onafhankelijke koers varen. Het werd in iets meer dan honderd jaar een
van de machtigste staten van Europa, die zich steeds meer van het Franse koninkrijk
losmaakte. Het betreft de periode van 1315 tot 1530 , waarin de pracht en praal
van Bourgondië tot bloei kwam (De Maesschalck , 2008).
De hertogen waren ambitieus. De Maesschalck (2008) typeert het aldus “De
Bourgondische hertogen, werden geboren als prinsen, leefden als vorsten en
hoopten als koningen te sterven. Maar koningen zijn ze nooit geworden.”
Wie waren die hertogen en hoe is hun verhaal verlopen?
En welke managementprincipes hanteerden de hertogen? Hun bijnamen geven
daar al aanwijzingen voor, zoals we zullen zien.
De eerste strategische keuze die gemaakt moest worden was: hoe bereik je de positie
van hertog? Van een echte keuze was nauwelijks sprake. Immers, door erfopvolging
werd bepaald wie in welke positie geplaatst zou worden.
Verdere strategische keuzes betroffen de wijze waarop de macht en het aanzien
van het hertogdom versterkt en vergroot konden worden. Er waren op zijn minst
twee opties: de agressieve, door ten strijde te trekken, of de diplomatieke weg, via
verdragen en huwelijken. . De agressieve aanpak via een oorlog was riskant en
vooral kostbaar. De diplomatieke benadering via het sluiten van een verdrag of
een huwelijk bood vaak een aantrekkelijker perspectief.
Vier hertogen hebben het Bourgondische Rijk gedomineerd.
Die hertogen zijn: Filips de Stoute (1342-1404), Jan zonder Vrees (1371-1419),
Filips de Goede (1396-1467), Karel de Stoute (1433-1477). Onthoud de namen en
vooral hun bijnamen.
Een korte schets van de wederwaardigheden van de hoofdpersonen biedt een impressie
van hun importantie.
Filips de Stoute (1342-1404): De stamvader.
Het Bourgondische Rijk vond zijn oorsprong in Frankrijk, als afsplitsing van het
gezag van de Franse koning Jan II de Goede (1319-1364; ‘Jean le Bon’). Tijdens de
slag bij Poitiers (1356) streed Filips, als knaap van 14 jaar, dapper aan de zijde van
zijn vader tegen de Engelsen. Daar hield hij de bijnaam “de Stoute“ aan over. Uit
dankbaarheid en genegenheid benoemde Jan de Goede zijn dappere. ‘stoute’
72

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
zoon in 1363 tot hertog van Bourgondië. Hij kreeg het hertogdom als leenheer; hij
bleef onderdanig aan de koning van Frankrijk.
En dat is enigszins uit de hand gelopen. De eens zo trouwe zoon verklaarde zich
al snel zelfstandig en koos zijn eigen weg. Filips de Stoute wordt daarom gezien
als de stamvader van de Bourgondische hertogelijke dynastie.
Filips de Stoute , in Frankrijk Philippe ‘le Hardi’ genoemd, was vooral een goed
strateeg en een superieure diplomaat. Hij sloeg zijn slag via het huwelijk. Minder
kostbaar en minder gevaarlijk dan het slagveld. Filips trouwde in 1369 te Gent
met Margaretha van Male, toen de rijkste bruid van Europa. De praalzuchtige
Filips hield van feesten en lekker eten. Daarmee werd het begin gemarkeerd van
het spreekwoordelijke “Bourgondische” hofleven.
Filips de Stoute legde de basis voor een machtige bufferstaat tussen Frankrijk en
het Heilig Roomse Rijk: een Bourgondisch rijk dat zich uitstrekte van Midden-
Frankrijk tot de Noordzee. Alom werd hij toen beschouwd als de machtigste vorst
van Europa.
In 1404 overleed Filips de Stoute.
Hoe ging het verder?
Jan zonder Vrees (1371-1419: De geweldenaar.
Jan zonder Vrees kwam in 1404 aan de macht in het Bourgondische hertogdom.
Zijn bijnaam dankt hij aan zijn op jeugdige leeftijd getoonde moed tijdens deelname
aan de kruistocht tegen de Ottomaanse Turken.
Hij was een uitstekend bestuurder, die zorgde voor de opbloei van de handel.
Bovendien wist hij zijn grondgebied uit te breiden, zowel in het zuiden als in het
noorden. Maar hij wilde meer; hij wilde de leiding over Frankrijk. En die ambitie
werd hem fataal. In 1419 werd Jan vermoord door handlangers van de Franse dauphin,
de latere Franse koning Karel VII. De hertog werd in een hinderlaag gelokt
en in mootjes gehakt. Nieuwe intriges waren het onvermijdelijke gevolg. Zo ging
dat in die tijd (Haasse, 1949). Maar intriges zijn van alle tijden. Informele organisatie
wordt dat soms genoemd.
73

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Filips de Goede (1396-1467): De overwinnaar.
Filips de Goede volgde als 23-jarige zijn vader op in 1419. Hij heerste over grote
delen van het huidige Nederland, België en Frankrijk. Hij was de machtigste
Bourgondische hertog van de middeleeuwen.
Filips de Goede wordt ook gezien als de grondlegger van de Nederlanden.
Ter versterking van de onderlinge band tussen de elites van zijn tijdperk stichtte
hij in 1430 de Orde van het Gulden Vlies. Zeker dient ook vermeld te worden dat
Filip de Goede een grote literaire en wetenschappelijke interesse had. Zo werd
onder zijn bewind in Leuven de universiteit opgericht, in 1426.
Filips de Goede stierf te Brugge op 15 juni 1467. Al eerder, in 1464, had de hertog
wegens gezondheidsproblemen de weg vrij gemaakt voor zijn opvolger, zoon Karel.
Karel de Stoute (1433-1477): De verliezer.
En toen kwam Karel de Stoute ; de stoutmoedige (in het Frans: Charles le Téméraire) .
Karel was een veelzijdig man. Dat blijkt uit de kwaliteiten die hem worden toegeschreven
(Marti, 2008). Rechtvaardig, vlijtig, bureaucratisch, resoluut, rigoristisch,
moralistisch, spaarzaam, luisterrijk, ceremonieel, eerzuchtig, ongeduldig,
meedogenloos, gevreesd, modern. Al die kwaliteiten verenigd in één persoon.
Dan zou het toch niet mis mogen gaan.
Karel de Stoute was een machtig man op het Europese speelveld. Maar hij zocht
naar meer. “Plus est en vous”, aldus zijn lijfspreuk, aangereikt door zijn Brugse
raadsheer Lodewijk van Gruuthuse.
Karel de Stoute droomde ervan om – net als Alexander de Grote – landen en volkeren
te veroveren en een groot rijk te stichten.
Maar toen hij in 1477 ook Zwitserland probeerde in te palmen liep het slecht af.
Hij sneuvelde op jammerlijke wijze bij de stad Nancy. Na twee dagen werd de
dodelijk getroffen Karel de Stoute teruggevonden op het smadelijke slagveld; vastgevroren
in een vijver en gruwelijk verminkt.
Sinds 1562 rust Karel de Stoute in een praalgraf in de Onze-Lieve-Vrouwekerk te
Brugge. Naast het praalgraf van zijn enig kind Maria van Bourgondië.
De dood van Karel de Stoute in 1477 veroorzaakte een crisis in het hertogdom.
Zijn dochter Maria van Bourgondië werd onmiddellijk geconfronteerd met de on-
74

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
tevredenheid over het oorlogszuchtige en centralistische beleid van haar vader.
En hoe ging het verder met de droom van een Bourgondisch Rijk?
De droom werd al snel ingehaald door de harde realiteit.
De Franse koning Lodewijk XI (1423-1483), liet zijn claims gelden en herstelde het
Franse gezag in de Bourgondische gebieden.
Marie van Bourgondië trouwde met Maximiliaan van Oostenrijk. De Habsburgers
deden hun intrede. Het Bourgondische Rijk werd opgelost in de Europese politieke
maalstroom.
Maar een nazaat van Karel de Stoute zou het nog ver brengen. Het betreft de
achterkleinzoon van Karel de Stoute, kleinzoon van Maria van Bourgondië, zoon
van Filips de Schone: Karel V. Die Karel werd in 1520 gekozen tot keizer van het
Heilige Roomse Rijk.
Toch nog de top bereikt.
Tot slot
In een periode van ruim 200 jaar wisten vier hertogen een rijk van pracht en praal
op te bouwen binnen een complexe Europese context. Dat gebeurde in een periode
die gekenmerkt werd door ’s levens felheid, zoals Huizinga het typeert in zijn
ongeëvenaard erudiete studie over de late middeleeuwen (Huizinga).
Maar ook voor het glorieuze Bourgondische Rijk trad de herfsttij in.
Was het tij te keren geweest? Hadden de hertogen, en met name de laatste hertog
Karel de Stoute, andere strategieën moeten volgen?
De Bourgondische hertogen leefden in een tijdperk waarin het managen van de
managers nog geen gefundeerde basis kende. Het Peter-principle en Murphy’s
Law waren nog ver verwijderde concepten.
’s Levens felheid, waarbij al wat men beleefde een hoge graad van onmiddellijkheid
en absoluutheid had, was het kenmerk van de middeleeuwen (Huizinga).
Daarna hebben ontwikkelingen in het civilisatieproces een grote mate van afstandelijkheid
en rationaliteit met zich meegebracht. Een diversiteit aan interdependentieketens
is kenmerkend geworden voor de moderne maatschappij (Elias).
De hertogen hadden daar nog geen last van. Zij opereerden vanuit een vroom en
idealistisch ridderideaal. Kerk en staat waren nauw verweven (Armstrong;
75

Holland). Maar tegelijkertijd was er sprake van Midas-management; het najagen
van goud en geldelijk gewin.
Zou de geschiedenis van het Bourgondische Rijk een andere wending hebben
genomen als de zo ambitieuze vorsten kennis hadden gehad van de actuele
managementmethoden?
Wellicht was dan de moed, die ontaardde in overmoed, in een realistischer kader
geplaatst, zodat fatale missers voorkomen hadden kunnen worden.
Zal de actuele manager, de ‘ridder’ van de moderne organisatie, ook niet steeds geconfronteerd
worden met het zoeken naar een balans tussen moed en overmoed?
De organisatiewetenschap zal hem ten dienste staan bij het vinden van een acceptabel
evenwicht. Managers worden geprikkeld om voortdurend te verbeteren en te
vernieuwen in een competitieve en kritische omgeving, aldus Ton Wentink
(Wentink, 2011).
De uitdaging is kennelijk permanent: “plus est en vous”.
Zo was het toen zo zal het wel blijven.
En hoe staat het met het hedendaagse Bourgondië?
Dat is momenteel een van de 27 regio’s van Frankrijk. Een regio met vele
Bourgondische kwaliteiten, die de faam uit het verleden nog immer met allure
demonstreert.
Literatuur:
Armstrong, Karen: De grote transformatie. De Bezige Bij, Amsterdam 2005.
Bervoets, Katelijne e.a.: Sluiers over Bourgondië, Linkeroever uitgevers nv,
Antwerpen 2012.
Boelaert, Johan: Zes eeuwen infectie in Brugge 1200-1800. Acco, Leuven/Den
Haag 2011.
De Maesschalck, Edward: De Bourgondische vorsten (1315-1530). Davidsfonds,
Leuven 2008.
De Maesschalck, Edward: Graven van Vlaanderen (861-1384). Davidsfonds,
Leuven 2012.
Elias, Norbert: Ueber den Prozess der Zivilization. Basel 1939.
Haasse, Hella: Het woud der verwachting. Querido, Amsterdam 1949.
Holland, Tom: De gang naar Canossa. Atheneum-Polak & Van Gennep,
Amsterdam 2009.

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Huizinga, Johan: Herfsttij der Middeleeuwen, 1919 (elfde editie Tjeenk Willink
en zoon N.V., Haarlem 1969).
Janssen, Albert: Middeleeuws Brugge: door de ogen van Hans Memling (1465-
1494). Davidsfonds, Leuven 2012.
Marti, Susan: Karel de Stoute (1433-1477). Pracht en praal in Bourgondië. Brussel,
Mercatorfonds 2009.
Tuchman, Barbara: De waanzinnige veertiende eeuw. Elsevier, Amsterdam 1985.
Tulkens, Joris: Johanna de waanzinnige. Davidsfonds, Leuven 2011.
Wentink, Ton, e.a.: Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling.
Boom Lemma uitgevers, Den Haag 2007.
Wentink, Ton, e.a.: Perspectieven op management. Boom Lemma uitgevers, Den
Haag 2011.
77

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
78

theMa 3
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Haal ze van het eiland af: leer samenwerken!
79

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
80

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Het managen van de veranderingsprocessen van
producten en diensten.
Jos Vermunt
Inleiding
Ton Wentink is een van de eerste collega’s die het belang van het logistieke denken
binnen de niet logistieke masteropleidingen heeft onderkend. Hij maakt
ruimte in het curriculum van deze opleidingen om de theorie van het beheersen
en managen van het logistieke proces-, keten- en netwerkdenken te introduceren.
In deze bijdrage wil de schrijver deze visie naar voren brengen. Om gevoel te krijgen
voor de overeenkomsten en de verschillen tussen het managen van veranderingsprocessen
in producten en diensten zal een vergelijking gemaakt worden tussen
de ontwikkeling van het logistieke vakgebied in verschillende sectoren. Kortom
wat is de overeenkomst en het verschil tussen het managen van het productieproces
bij een producent van voorverpakte panklare groente en de afdeling binnen
het gemeentelijk apparaat die verantwoordelijk is voor het afgeven van een
bouwvergunning.
Logistiek in voortbrengingsprocessen van fysieke producten.
Tijdens mijn studie in de zeventiger jaren aan de Technische Universiteit in
Eindhoven gaat men nog uit van een strikte scheiding tussen productie- en distributielogistiek.
Het begrip Physical Distribution wordt als volgt omschreven.
”Physical Distribution heeft betrekking op de effectieve beweging van gerede producten
van het einde van de productielijn naar de klant`. Distributielogistiek wordt
gezien als een vakgebied van productie bedrijven. De logistiek van toen is gericht
op procesoptimalisatie. Als we de fase van procesoptimalisatie projecteren op een
productiebedrijf van voorverpakte panklare groente dan kunnen we snel de conclusie
trekken dat het voor zo’n bedrijf niet echt mogelijk is om het logistieke productie
proces te optimaliseren. De korte houdbaarheid van de producten en de
lage vraagzekerheid van de klant zullen als gevolg hebben dat er ofwel een tekort
of een overschot in de winkel zal ontstaan. De verliezen t.g.v. nee verkoop en of
vernietiging hebben een zodanige invloed op het resultaat van deze productgroep
dat deze op geen enkele manier te compenseren is. Het antwoord hierop is samenwerken
in de logistieke keten tussen producent en retailer. Het belang van klantgerichtheid
en ketendenken wordt 40 jaar geleden al wel onderkend. In mijn afstudeeropdracht
in 1973 naar de distributie van Bruynzeel Keukens en Kasten
B.V. wordt door mij gesteld; “ Het effectief functioneren van het systeem wordt
afgeleid van de snelheid waarmee het product bij de klant komt, de betrouwbaarheid
voor de klant en de mate van zekerheid m.b.t. de beschikbaarheid voor de
81

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
klant”. In mijn proefschrift “Wegen naar logistieke Dienstverlening” uit 1993, dus
20 jaar geleden neem ik de volgende definitie van de logistiek op. “Logistiek houdt
zich bezig met het ontwerpen en inrichten van fysieke, organisatorische en informatiesystemen
t.b.v. het uitvoeren van processen, die erop gericht zijn de goederenstroom
en de daaraan gerelateerde informatie en geldstromen vanaf de bron
via productie en distributie naar de afnemer toe te beheersen met als doel tegemoet
te komen aan de eisen van de markt uitgedrukt in de overeengekomen kwaliteitsbegrippen
als tijd plaats hoeveelheid en hoedanigheid”. Deze definitie is volledig
te positioneren in het zich dan ontwikkelende keten denken. Als we de fase van
ketenoptimalisatie projecteren op een productiebedrijf van voorverpakte panklare
groente dan kunnen we de conclusie trekken dat het voor zo’n bedrijf en zijn afnemer
wel mogelijk is om aan logistieke ketenoptimalisatie te doen. Door het online
en realtime beschikbaar stellen van voorraad- en verkoopinformatie door een retailer
aan het productiebedrijf is deze organisatie in staat de verschillende processen
over de keten heen te sturen en daarmede de keten te optimaliseren. De korte
houdbaarheid van de producten en de lage vraagzekerheid van de klant zullen
daardoor minder invloed hebben. De laatste zin van mijn proefschrift luidt als volgt;
”Steeds meer zal dan ook gelden dat logistiek meer is dan het opslaan en of verplaatsen
van goederen tussen 2 punten”. Het begrip netwerken wordt in het
onderzoek nog enkel gebruikt in relatie met het transport. Maar dat gaat snel veranderen.
In het proefschrift van Groothedde wat o.a. de wetenschappelijke onderbouwing
levert van mijn geesteskind het “Distrivaartconcept” wordt al uitgegaan
van een integratie van al de logistieke functies zoals transport, opslag en zelfs productie
in een netwerk. In het proefschrift van Verwijmeren wordt met behulp van
uiterst elementaire en op een losse manier gekoppelde informatiesystemen, die
hij een NIMISs noemde, integrale voorraadbesturing over netwerkorganisaties tot
stand gebracht. Als we deze fase van netwerkoptimalisatie projecteren op het
netwerk waarbinnen een productiebedrijf van voorverpakte panklare groente actief
is, kunnen we de verwachting uitspreken dat de totaliteit van actoren binnen
zo’n netwerk samen in staat moet zijn niet enkel te reageren op de vraag van de
klant maar juist ook op de veranderende omstandigheden waarbinnen de klant
zijn keuzes maakt. De mogelijkheden en de toepassingen van de huidige en de in
hoog tempo ontwikkelende internet- en agenttechnologie zullen het sturen en
managen van echte agile logistieke netwerken mogelijk maken.
Logistiek rondom het leveren van diensten.
De logistieke prestatie van producten en diensten kan gemeten worden aan de
hand van een viertal prestatie indicatoren. Deze zijn het leveren van een dienst op
de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoedanigheid en in de juiste hoeveelheid.
Nemen we als voorbeeld de processen welke door een gemeente moeten
worden doorlopen voor het afgeven van een bouwvergunning dan kunnen we een
82

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
analoge ontwikkeling onderkennen. Als een gemeentelijke organisatie zijn proces
heeft ingericht vanuit een benadering van procesoptimalisatie zal deze gemeentelijke
vergunnings aanvraag organisatie zich afsluiten voor de wensen en de behoeften
van de aanvrager. Andere betrokken interne actoren zoals de gemeentelijke
schoonheidscommissie en of de provinciale overheid die zich bezig houd met de
ruimtelijke inrichting worden dan gezien als onafhankelijke en los van elkaar
staande actoren waarbij op geen enkele wijze sprake is van wederzijdse beïnvloeding.
De juiste tijd wordt ingevuld door uit te gaan van enkel de doorlooptijd van
de eigen productieprocessen. Deze worden zodanig lang gemaakt dat de eigen
medewerkers altijd voldoende werk hebben. Voor de vergunningsaanvrager is de
doorlooptijd van al de processen van alle actoren relevant. De juiste plaats is eenvoudig.
Het gemak van de aanvrager is hierbij niet relevant. Deze moet zich schikken
naar de regels van de aanbieder. Met betrekking tot de juiste hoedanigheid
wordt primair uitgegaan van de gewenste hoedanigheid voor de gemeentelijke
aanbieder en niet voor de aanvrager. De juiste hoeveelheid speelt in dit voorbeeld
een ondergeschikte rol. Het zal duidelijk zijn dat de meeste gemeentes hun organisaties
niet meer ingericht hebben rondom procesoptimalisatie maar duidelijke
stappen hebben genomen in de richting van het optimaliseren van alle relevante
processen in de gehele keten. De keten bestaat dan uit een aantal actoren inclusief
de aanvrager waarbij een van de actoren de beheersingsrol op zich neemt. Ik maak
hier bewust geen gebruik van het woord klant. Een vergunningsaanvrager is geen
klant. Een klant kan kiezen uit meerdere aanbieders en elke aanbieder moet vechten
voor de gunst van de klant. Dat is hier absoluut niet aan de orde. Dit is vergelijkbaar
met de situatie in de krijgsmacht. De operationele commandant van een eenheid
die ingezet wordt in “verweg-istan” is voor zijn bevoorrading afhankelijk van
de bevoorradingseenheid van de logistieke commandant. De operationele commandant
is geen klant van de logistieke commandant maar deze kan hem wel als
zodanig beschouwen, dus als ware hij zijn klant. Ook bij de logistiek rondom het
leveren van diensten zien we een ontwikkeling naar netwerken. In ons voorbeeld
van de gemeentelijke overheid zien we in toenemende mate een verschuiving van
diensten van de landelijke naar de provinciale en op hun beurt weer in de richting
van de gemeentelijke overheid. Uit efficiency overwegingen zien we steeds meer
gemeenten samenwerken. Ze participeren in meerdere netwerken waarin ze bijvoorbeeld
afhankelijk van de complexiteit van de te leveren diensten samen werken
met enkele tot wel 9 gemeenten. De contoleerbaarheid door de raadsleden, als
vertegenwoordigers van de inwoners, komt hierdoor onder druk te staan. Nieuwe
technologie zal echter ook hier oplossingen kunnen leveren. Het idee van schaalvergroting
van de gemeentes om daarmede efficiency voordelen te bereiken is in
het licht van deze ontwikkelingen dan ook totaal overbodig.
83

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Conclusie en aanbevelingen
De manager van de toekomst zal geen resultaten kunnen behalen wanneer hij of
zij zich beperkt tot zijn eigen mensen en zijn eigen organisatie. De tijd van procesoptimalisatie
en eiland denken is voorbij. Samenwerken met actoren in de keten
om daarmede de klantgerichtheid te maximaliseren binnen de beschikbare
middelen is nu aan de orde. Technologische en maatschappelijke veranderingen
hebben een grote invloed op de omgeving waarin onze klanten, burgers en of
patiënten zich bevinden. Het gaat om, zoals TiasNimbas het noemt in zijn positionering
het verbinden van “business en society”. Het antwoord voor organisaties
op deze ontwikkelingen is het actief participeren in netwerken. Netwerken voor
het leveren van zowel producten en diensten. De technologie zal het managen van
deze nieuwe management- en organisatievormen mogelijk maken.
Literatuur;
Vermunt, A.J.M., “Physical Distribution System Bruynzeel Keukens en kasten
B.V.,TUE, 1973
Vermunt, A.J.M., “Wegen naar logistieke dienstverlening”, PTT Post, 1993
Verwijmeren, M.A.A.P., “Networked Inventory Management by Distributed
Object Technology”, KPN , 1998
Laan van der , G.M., Roos, H.B., Vermunt, A.J.M., e.a. “Van marketentster tot logistiek
netwerk”, Boom, 2002
Groothedde, B., “Collaborative Logistics and Transportation Networks”,Trail, 2005
84

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Eerst het zuur, nog meer zuur en dan een
beetje zoet. Het moeilijke pad van samenwerken
Bas Groothedde
In het huidige klimaat is het logistieke netwerk continu in beweging en is het in
de sector voor het management een opgave om de kansen die er ontegenzeggelijk
zijn te grijpen. Het is daarom van groot belang voorbereid te zijn op de ontwikkelingen
die op de huidige managers afkomen. Is er een beter moment denkbaar
om een van de grote uitdagingen van de komende decennia – is het bedrijfsleven
in staat om daadwerkelijk tot samenwerking te komen – toe te lichten op het moment
dat een invloedrijk man afscheid neemt. In deze bijdrage illustreren we deze
fundamentele vraag.
De ontwikkeling van een logistiek netwerk
We zullen we aan de hand van een reëel voorbeeld het vraagstuk illustreren: de
ontwikkeling van een Europees logistiek netwerk waarin wordt samengewerkt.
Een netwerk van ongeveer 700 locaties die in de uitgangssituatie afzonderlijk hun
logistiek organiseren. De kenmerken van deze zendingen zoals het volume, de
waardedichtheid, de frequentie waarmee ze verzonden worden, de gebruikte ladingdrager
en natuurlijk de herkomst en bestemming zijn bekend.
Op basis van deze kenmerken wordt vervolgens gezocht naar mogelijkheden om
deze zendingen te combineren en zodoende de schaal bijeen te brengen die nodig
is om de kosten te reduceren en/of de service te verhogen. De gemiddelde prijs
85

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
per zending in dit voorbeeld is €80 waarmee de jaarlijkse kosten in het netwerk
ongeveer op €123 miljoen komen. Als het patroon van de zendingen tussen alle
herkomst en bestemmingen bekeken wordt dan komt daar een beeld uit naar voren
dat zeer gefragmenteerd oogt, zoals geïllustreerd in de bovenstaande figuur
(stap 1). Een grote wirwar van stromen. In deze situatie heeft de individuele locatie
de keuze uit vier alternatieven: (1) het gebruik van een express-dienst, (2) een LTLnetwerk,
(3) een group netwerk en (4) de inzet van vrachtwagens op de directe
verbinding, het zogenaamde FTL-netwerk.
Maar wat nu als de verschillende partijen zouden samenwerken en toewerken
naar een netwerk waarin de stromen worden gebundeld? In ons voorbeeld is gekozen
om een hub netwerk te ontwerpen waarin de zendingen worden gebundeld
en schaal wordt verkregen om zodoende de transportkosten te minimaliseren. Dit
netwerk wordt geëxploiteerd door een logistieke dienstverlener die de aansturing
voor zijn rekening neemt. Het netwerk start met een netwerk dat bestaat uit twee
hubs die onderling verbonden zijn zoals in de bovenstaande figuur. Er wordt een
hub in Madrid en Düsseldorf voorzien. Dit netwerk verzorgt 8% van het totaal
aantal zendingen en bestaat uit slecht twee diensten. Van de 700 locaties zijn er
slechts 57 locaties die op basis van de kosten dit netwerk bestaande uit twee hubs
verkiezen boven de huidige organisatie. Een tweede stap in de ontwikkeling van
het netwerk bestaat uit de implementatie van een hub in Parijs en 4 additionele
diensten die de hubs onderling verbinden. Dit netwerk, afgebeeld in de onderstaande
figuur, verzorgd vervolgens 21% van het totaal aantal zendingen. In totaal
maken 89 locaties gebruik van dit netwerk alternatief. Het netwerk met hubs in
Madrid, Düsseldorf en Parijs wordt vervolgens nog verder uitgebreid en groeit toe
naar een volwaardig alternatief.
86

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
In ons voorbeeld wordt gekozen voor de implementatie van een 4e hub in Londen,
gebaseerd op de totale winst die behaald kan worden door een hub op deze locatie
te plaatsen. Deze overstijgt de winst die behaald wordt indien een hub in Italië wordt
geïmplementeerd. Deze netwerk oplossing verzorgd 44% van alle zendingen met in
totaal 8 diensten en 176 locaties die gebruik van dit netwerk. De vijfde hub wordt
vervolgens in Bologna geopend met 12 diensten die de hubs onderling met elkaar
verbinden. 64% van alle zendingen worden door dit netwerk verwerkt, 245 locaties
maken gebruik van deze oplossing. Uiteindelijk wordt een laatste uitbreiding van
het netwerk voorzien. Er wordt geen nieuwe hub in het netwerk opgenomen maar
er worden 4 additionele diensten geïmplementeerd. Dit heeft tot gevolg dat uiteindelijk
78% van alle zendingen door het netwerk worden verzorgd en totaal 323
bedrijven maken in deze oplossing gebruik van het netwerk. Na deze uitbreiding
hebben wij geen verbeteringen meer kunnen vinden in transportkosten voor een
van de 700 opgenomen locaties. Conclusie is dat er serieuze besparingen behaald
kunnen worden door samen te werken. Maar waarom lukt het dan niet?
Wat verstaan we onder de integrale logistieke kosten:
Om de genoemde netwerkalternatieven met elkaar te kunnen vergelijken worden
de logistieke kosten berekend waarbij niet alleen de logistieke kosten in kaart
worden gebracht maar ook de transactiekosten: de kosten die een locatie moet
maken om deel te nemen aan het hub netwerk alternatief.
87

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Een kostencomponent die in de logistiek vaak achterwege gelaten wordt maar een
enorme invloed op het uiteindelijke logistieke netwerk heeft. Van doorslaggevende
invloed bij de keuze tussen zelf doen, uitbesteden of samenwerken zijn
juist deze transactiekosten.
88

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Over het algemeen zijn er drie belangrijke aspecten die de hoogte van de transactiekosten
bepalen: (1) de mate waarin specifieke investeringen in nodig zijn om de
overeenkomst mogelijke te maken, (2) de frequentie waarmee de overeenkomst
aangegaan wordt en (3) de onzekerheid waarmee de transactie omgeven is.
De ontwikkeling in cijfers
Naast de ruimtelijke implicaties is het voor de betrokken bedrijven natuurlijk van
groot belang om vooraf de financiële consequenties op een rij te kunnen zetten.
Werden in de voorafgaande figuren de ruimtelijke consequenties geïllustreerd, de
financiële zijn minstens zo belangrijk. Door bij een dergelijke samenwerking
vooraf deze ruimtelijke en financiële consequenties in kaart te brengen kan de
slagingskans veel beter bepaald worden. Hierbij gaat het om het aantal deelnemende
locaties, de benodigde investeringen, de gerealiseerde omzet, het rendement
van de investering en de gerealiseerde kostenbesparing. Het aantal deelnemende
locaties in ons voorbeeld loopt op van 79 locaties in het startnetwerk naar
323 participerende locaties in de laatste fase van het netwerk. Een belangrijke indicator
van het succes het netwerk is natuurlijk de gerealiseerde omzet in het hub
netwerk. De ontwikkeling van de omzet loopt op van €10 miljoen in het per jaar
naar uiteindelijk een omzet van ruim €90 miljoen per jaar. Belangrijker nog dan
deze omzet ontwikkeling die uiteraard een goede indicatie geeft is de gerealiseerde
kostenreductie ten opzichte van uitgangssituatie. In de eerste stap kan een
kostenreductie gerealiseerd worden voor de participerende bedrijven van ongeveer
€400,000, dit groeit uiteindelijk naar een kostenreductie in het netwerk
van ruim €25 miljoen euro per jaar.
Zeker in dit type netwerk waarin met hoge frequenties tussen de hubs wordt
getransporteerd en waar met name in de eerste stappen de belading van de transportmiddelen
een probleem is zal aanzienlijk geïnvesteerd moeten worden. Een
dergelijke oplossing komt er niet vanzelf. Overigens is er in het gepresenteerde
89

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
voorbeeld gezocht naar een startnetwerk dat minimaal kostenneutraal is voor de
deelnemende locaties, dat vervolgens doorgroeit naar een winstgevend logistiek
netwerk. In de bovenstaande figuur wordt vervolgens een van de belangrijkste indicatoren
geïllustreerd en wel het rendement op het geïnvesteerde vermogen. Hieruit
komt naar voren dat in dit vereenvoudigde voorbeeld de ontwikkeling van het
netwerk in de positieve cijfers terecht komt nadat de vierde stap is doorgevoerd; een
netwerk bestaande uit vijf hubs met een bijna volledige dekking van West-Europa
waardoor zowel in volume als ruimtelijk de benodigde schaal gehaald wordt.
Dit voorbeeld, realistisch en gebaseerd op een werkelijke situatie. Is er uiteindelijk
niet gekomen. Misschien onbegrijpelijk, want 25 miljoen terugkerende besparing
lijkt een sluitende business case. Het is desondanks niet gelukt.
90

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Conclusies
Of de transactiekosten nu hoog of laag zijn, het effect van deze kosten op de structuur
van het netwerk zijn verstrekkend en bepalen in hoge mate de deelname van
de potentiële participanten. Het is daarom van groot belang om bij de keuze van
een samenwerkingsstrategie, inzicht te hebben in de invloed die het type samenwerking,
qua doelstelling, scope, specifieke investeringen, onzekerheid, etc., heeft
op de totale kosten. Gezien de grootte aandacht die samenwerking in supply
chains tegenwoordig krijgt is het goed te beseffen, en misschien ook wel ontnuchterend,
dat alvorens de zoete besparingen gehaald kunnen worden, de partijen
een lange tijd van zuur zullen moeten doorhappen.
Persoonlijke noot
Hoewel ik nog niet zo’n lange geschiedenis met Ton deel heeft hij me in de afgelopen
jaren mee laten draaien in een prachtig programma. Hij heeft mij de kans gegeven
om in het MMO programma te doceren en het vertrouwen en tijd gegeven
om er in te groeien en me te bekwamen in het doceren. Ik heb hem leren kennen
als een wijs man die ruimte geeft aan anderen om op het podium te staan. daarvoor
ben ik hem erg dankbaar. Daarnaast heeft hij mij, ik denk zonder te weten,
overtuigd van het feit dat je af en toe wat geduld moet hebben en een paar stapjes
terug moet om daar uit te komen waar je naar op zoek bent. Ton, het ga je goed en
dank voor je vertrouwen en wijze raad.
Referenties
Williamson, O.E, Masten, S.E., (1999). The Economics of Transaction Costs.
Northhampton, Massachusetts: Edgar Elgar Publishing, Inc.
91

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
92

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Nieuwe organisaties! Nieuwe managementopleidingen?
Patrick Kenis
De traditionele organisatie komt steeds meer onder druk te staan. En dan ook nog
onder druk van twee kanten. Druk van de klanten die steeds minder boodschap
hebben aan ‘organisaties’ maar steeds vaker op zoek zijn naar oplossingen en ervaringen.
Oplossingen die liefst zo goed mogelijk op hun behoeften zijn toegesneden
en dus zo weinig mogelijk gestandaardiseerd of ‘georganiseerd’ zijn. Aan de
boodschap dat bepaalde dingen niet kunnen of niet werken omdat het niet te organiseren
is of omdat het niet onder de verantwoordelijkheid van ‘de organisatie’ valt,
daar hebben klanten steeds minder een boodschap aan. Ze willen geholpen worden.
Ze zitten niet te wachten op “georganiseerde” waardecreatie, maar zijn op zoek naar
waarde. Slecht nieuws dus voor de traditionele organisatie.
Alsof het al niet uitdagend genoeg is dat organisaties het toenemend lastig zullen
vinden om tegemoet te komen aan de wensen van hun klanten, zullen ze in de
toekomst ook toenemend last ondervinden om tegemoet te komen aan de wensen
van hun medewerkers. De medewerkers van de toekomst hebben er moeite mee
om een bepaalde functie toegewezen te krijgen die ze dag na dag moeten uitvoeren
om er dan op een bepaalde tijdstip in de loop van het jaar op afgerekend te worden.
Ze willen geen assets (bedrijfsmiddel) zijn van de organisatie maar ze willen zelf
organiseren. Organiseren betekent voor hun niet standaardiseren en controleren
maar waarde creëren die betekenisvol is voor de klant en voor de maatschappij.
Die waarde creëren ze op basis van hun intrinsieke motivatie, hun talenten en
hun geloof in het feit dat ze een eigen bijdrage kunnen leveren aan een project
waarin ze ook zelf geloven. Kortom: ze willen geen radertje zijn in een georganiseerde
waardecreatie maar zelf waarde creëren.
Tot zover het slechte nieuws voor de traditionele organisatie. Het goede nieuws is
dat aan de horizon een nieuw organisatiemodel te bespeuren is dat tegelijkertijd
een antwoord kan bieden aan de eisen van de nieuwe klant als ook aan de eisen
van de nieuwe medewerker: het organisatienetwerk. Een organisatiemodel zegt
iets over de positionering van de sturing binnen de organisatie. Waar worden welke
beslissingen genomen? Het mooie aan nieuwe organisatiemodellen is dat ze
vaak een effectief antwoord zijn op contextveranderingen, zoals de kritisch
wordende klant en de nieuwste generatie medewerkers.
Ik ben ervan overtuigd dat het organisatienetwerk zo’n antwoord is. Het organisatienetwerk
is geen organisatie, maar een netwerk van zelfstandige eenheden die
samen een outcome bewerkstelligen. De kracht van dit organisatiemodel is dat
93

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
het specifieke competenties op een unieke wijze samenvoegt waardoor waarde
gecreëerd kan worden die geen enkele van de eenheden afzonderlijk tot stand kan
brengen. Wat daardoor mogelijk wordt is precies wat de bovengenoemde klant
burger verwacht. Door het uniek combineren van competenties kunnen maatoplossingen
gemaakt worden. Alleen door het samenbrengen van competenties van
verschillende gespecialiseerde organisaties kan het kind met zijn unieke schoolverzuimproblematiek
geholpen worden. Ook als het gaat om het ontwerpen van
oplossingen voor zeer complexe problemen zal de kennis uit één of twee organisaties
(joint venture) te kort schieten. Steeds vaker is er nood aan echte en open
samenwerking tussen organisaties uit zeer verschillende contexten (bijvoorbeeld
het ontwikkelen van een echt concurrentiële elektrische wagen). Bestaande maar
eerder schaarse voorbeelden van organisatienetwerken hebben al bewezen betaalbare
maatwerkoplossingen en oplossingen voor complexe vraagstukken te kunnen
aanreiken. Een organisatienetwerk is effectief als het niet het organiseren
maar het aanreiken van een oplossing centraal stelt. Iets wat de nieuwe klant of
burger nu precies vraagt.
Een grote uitdaging waarmee dit organisatiemodel te maken krijgt is het feit dat
het nood heeft aan een nieuwe generatie leiders en medewerkers. En nu komt het
écht goede nieuws: de nieuwe medewerker zoals hierboven beschreven (en die
zoveel last ondervindt van de traditionele organisatie) is nu precies geknipt om in
de context van het organisatienetwerk te functioneren. Niet het opklimmen op de
ladder van de organisatie maar het leggen van transversale verbanden binnen en
buiten de organisatie is wat ze willen doen. Niet het denken vanuit beperkingen
maar vanuit mogelijkheden motiveert de nieuwe medewerker. Het organisatiemodel
is niet alleen in staat om de klant of de burger een uniek product te
bieden maar biedt ook de medewerker de kans om volgens haar eigen behoeften
te groeien en haar loopbaan op een unieke en eigen wijze te ontwikkelen. Mensen
kunnen, gedreven door bezieling en op basis van hun talenten en drijfveren, zelf
het initiatief nemen om in deze horizontale context partijen samen te brengen om
dingen te verwezenlijken die ertoe doen. Het zijn geboren netwerkers en ze weten
hoe een gezond eigen belang kan bijdragen aan het algemeen belang. Titels en
functies zijn onderschikt voor hen zelf maar ook in de beoordeling van anderen.
Ze willen samenwerken met mensen die betrokken zijn en hun unieke competenties
inbrengen om zo samen dingen te bewerkstelligen. Ze werken evengoed
samen met collega’s uit de eigen organisatie, collega’s uit andere organisaties,
klanten of om het even wie anders. Het maken van verbindingen en hun openheid
zijn namelijk hun grootste gaven.
Kortom: het organisatienetwerk is tegelijkertijd een organisatiemodel dat de behoeften
van de nieuwe klant, burger, maatschappij kan bejegenen en de nieuwe me-
94

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
dewerker is staat stelt het maximale uit zichzelf te halen, eigen talenten te ontplooien,
persoonlijke grenzen te verleggen en hun vernieuwingsdrang tegemoetkomt.
Terug naar de realiteit: de werkelijkheid is natuurlijk weerbarstig en de traditionele
organisatie heeft het natuurlijk nog steeds voor het zeggen. Maar het is nu
al duidelijk dat organisaties die zich moeiteloos in organisatienetwerken bewegen
of organisatienetwerken initiëren diegenen zijn die unieke en vernieuwende oplossingen
aandragen voor klant en maatschappij en ook die organisaties zijn die
de nieuwe generatie van medewerkers zullen weten te boeien.
Dit alles levert boeiende uitdagingen op voor voor managers van managementopleidingen.
De uitdaging is tweeledig: enerzijds zal de inhoud van managementopleidingen
moeten worden aangepast. Zo zal bijvoorbeeld het vak “competetive
strategy” (wat nu 2 miljoen zoekresultaten oplevert in google) moeten wijken (of
worden aangevuld) voor het vak “cooperative strategy” (wat nu 180 duizend
zoekresulaten oplevert). Maar niet alleen de inhoud, ook de manier waarop managementopleidingen
worden aangeboden zal zich moeten aanpassen. Hier een
verre van volledige opsomming van wat de toekomstige klant van managementopleidingen
zal verwachten:
- Ze komen als personen en niet als functies (de ‘marketeer’ of de ‘personeelmanager’).
Ze willen weten wat ze kunnen betekenen als persoon (met haar instrinsieke
motivatie en talenten).
- Ze komen geen power point presentaties halen maar willen weten hoe ze dingen
voor elkaar kunnen krijgen, samen met anderen;
- Ze willen plaats- en tijdsonafhankelijk leren;
- Maar tegelijkertijd willen ze samenwerken met anderen;
- De opleiding is voor hen geen secundaire arbeidsvoorwaarde maar wordt een
project waarmee ze waarde willen creëren;
- Niet het leren van modellen, maar het maken van dingen moet centraal staan.
Aan ons, managers van managementopleidingen, dit alles te faciliteren.
Als er iemand is die managementopleidingen kan faciliteren dan is het Ton en ik
ben er van overtuigd dat hij ook die uitdaging zou aangaan. Ik heb Ton leren kennen
als iemand die zeer vastberaden te werk gaat. Vastberaden in die zin dat als
hij iets in handen neemt, het heel erg precies en met overtuiging doet. Vastberaden
niet in die zin dat hij aan bestaande dingen wil vasthouden. Wat dat betreft is hij
een echte kwaliteitsmanager. Goed uitvoeren wat goed werkt, maar tegelijkertijd
altijd op zoek naar mogelijke verbeteringen en noodzakelijke aanpassingen. Zo
heb ik Ton ook meegemaakt in mijn periode als Academic dean van TiasNimbas.
Het bestuur van TiasNimbas had besloten dat we onze Executive Masters zouden
95

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
laten accrediteren door de NVAO. Ik herinner me de kritische opmerkingen van
Ton om onze (en vooral zijn opleiding) aan een dergelijk van buiten opgelegd
kwaliteitscontrole systeem te onderwerpen. Na een korte periode van reflectie
besloot Ton dan toch zijn opleiding eens vanuit dat externe beoordelingskader te
bekijken. Niet te laten bekijken maar zélf te bekijken en zo werd hij één van de
meest constructieve en prettige collega’s in het accrediteringsproces. Zo is Ton:
blijf van mijn kindje, maar als ik de kans krijg om het mee te nemen op leerrijke
vakantie dan zal ik dat zeker doen!
96

theMa 4
Samenwerken gebeurt wereldwijd:
internationaliseer de opleidingen
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
97

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
98

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Internationaal management als programma
onderdeel van masteropleidingen
Leo Sleuwaegen
De curricula voor de diverse masteropleidingen die thans aangeboden worden door
management scholen staan sterk ter discussie. Bij deze discussie worden de toegevoegde
waarde en de ontwikkeling van een Internationaal management programma
als apart vakgebied en als programmaonderdeel van MBA opleidingen vaker in
vraag gesteld. Sommigen beweren dat belangrijke internationalisatiekwesties al
worden opgenomen in de curricula van MBA en Master programma’s door de aanwezigheid
van “internationalisering” in andere functionele domeinen (zoals strategie,
marketing, financiën, ... ). Anderen beweren dan weer dat internationalisering
een afzonderlijke aanpak verdient, juist omwille van de complexiteit van het managen
van verschillende functies binnen een bedrijf over landsgrenzen heen.
In deze bijdrage sluiten we aan bij de laatstgenoemde visie en verduidelijken we
een aantal essentiële redenen waarom internationaal management als een apart
veld van studie ontwikkeld moet worden, door middel van specifiek onderzoek en
onderwijs.
Een fundamentele reden is : “the world is not flat” (Ghemawat, 2007 ). Er blijven
aanzienlijke verschillen tussen landen in termen van economische geografie, cultuur,
instellingen en politiek. Als gevolg van de toenemende mogelijkheden om
internationaal te opereren, worden bedrijven meer en meer gedwongen de internationale
diversiteit te beheersen en te exploiteren binnen globaliserende markten
en aanbodketens.
Internationaal Management is de discipline die de verschillen tussen landen bestudeert
en bedrijfspraktijken in vreemde naties analyseert in de context van
managementvraagstukken (Vernon 1994). Internationaal management erkent de
relatie tussen unieke ondernemingsfactoren en landspecifieke factoren zonder
‘the bigger picture’ uit het oog te verliezen. Het behandelt onderwerpen die niet
in een andere discipline aan bod komen, zoals de globalisering van markten, de
diversiteit van politieke en juridische systemen, cultuur en infrastructuur (inclusief
technologie) de bedrijfsimpact van globale, regionale en nationale economische
regelgeving, internationale normen, buitenlandse investeringen, het ontwerpen en
implementeren van een internationale strategie, intercultureel management, internationaliseringprocessen,
wijzen van toegang tot de buitenlandse markt, hoe te
opereren in een mondiale omgeving.
99

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Een even belangrijke reden is dat de strategie en het management van een internationale
of multinationale onderneming om een specifieke benadering vraagt .
De nadruk komt hierbij te liggen op het ontwerp van een structuur en organisatie
die de operaties in verschillende landen optimaal kan integreren en coördineren.
Bij het uitwerken van de architectuur van de organisatie moet naar een consistentie
gezocht worden tussen de landenomgevingen waarbinnen multinationale
ondernemingen opereren, de gekozen strategie en de verschillende onderdelen
van het organisatieontwerp: structuur, mensen, processen, controle en incentieven,
en organisatiecultuur. Voor multinationale ondernemingen is het vinden
van het optimale evenwicht tussen de (wereldwijde) spanwijdte van hun activiteiten
en de lokale responsiviteit aan nationaal gedifferentieerde omgevingen een
continue uitdaging. Besturen op internationaal niveau betekent voortdurend op
zoek gaan naar optima in elke dimensie of in elk stuk van de waardeketen van een
bedrijf en het zoeken naar een optimale balans betreffende differentiatie / integratie
van verscheiden functies en taken (Vernon 1994).
Functionele onderzoeksdomeinen (en cursussen) dekken slechts ten dele internationaliseringvraagstukken.
Zonder hierbij een integrerende visie te ontwikkelen
die de internationale strategie van de onderneming en de hierop afgestemde
organisatorische architectuur omhelst, blijven dergelijke benaderingen te partieel
en beperkt.
Het beheren van de organisatie op mondiaal niveau vergt een multidisciplinaire
aanpak waarbij een holistische visie van de activiteiten van de multinationale
onderneming gehanteerd wordt. Managers hebben behoefte aan een goed begrip
van de internationale bedrijfsvoering niet alleen op functionele (marketing, boekhouding,
financiën, ...) niveaus (kikkerperspectief), maar ook op een meer holistische
manier (helikopterperspectief). Internationaal management als een apart
studiedomein zorgt voor een aanvulling op, en een integratie van andere onderzoeksdomeinen
en leervelden . Een internationale managementaanpak vergt een
“probleem oriëntatie” in plaats van een smalle, beperkte disciplinaire focus.
Managers moeten er voor zorgen dat globale / multinationale strategische visies
in overweging genomen worden alvorens met specifieke ‘downstream’ bewegingen
van start te gaan. Om deze reden is een internationaal management cursus
van groot belang voor MBA en Master studenten. Internationaliseren is immers
een strategische keuze die een grondige uitgewerkte implementatie vereist.
Internationaal management ondersteunt bedrijven bij hun beslissingen om naar
nieuwe landen te expanderen en moet de afstemmingsproblemen gekoppeld
aan een mogelijke mismatch van het land met het ‘business model’ van de
onderneming helpen te voorkomen.
100

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Het is belangrijk is om voortdurend nieuwe conceptuele kaders en operationele
modellen in functionele disciplines te ontwikkelen die specifiek gericht zijn op
de snel wijzigende internationale context en op de nieuwe technologische mogelijkheden
, in het bijzonder deze betreffende communicatie en logistiek . Dit
geldt in het bijzonder voor disciplines, die essentieel heel wat grensoverschrijdende
materies moeten integreren (cf. human resources modellen, logistiek, gedifferentieerde
marketing…..)
In Masterprogramma’s waar geen aparte modules voor internationaal management
zijn, valt op dat vraagstukken betreffende internationaal management eerder
beperkt aan bod komen. Managementscholen die internationaal management
verwijderd hebben uit het curriculum werden later met dit probleem
geconfronteerd en ontdekten dat er in functionele cursussen geen tijd overbleef
om de internationale onderwerpen en problematieken te behandelen. Bovendien
viel op dat de aanpak binnen de verschillende disciplines zeer gefragmenteerd
was. Uiteindelijk werd deze thematiek enkel kortstondig tijdens de laatste sessies
besproken om op die manier, zonder voldoende diepgang en integratie, op termijn
op de achtergrond te verdwijnen.
Aansluitend op de bovenstaande redenen, zijn er heel wat strategisch, tactische en
didactische redenen om internationaal management meer centraal in het curriculum
te plaatsen. Deze redenen sluiten aan bij de sterk toegenomen internationale
mobiliteit van deelnemers van masteropleidingen en de toegenomen concurrentie
tussen managementscholen wereldwijd. Een groeiende groep van managementscholen
wil zich internationaal beter profileren en ontwikkelen hiertoe specifieke
International Masters of/en International Management programma’s, of
starten met een wereldwijde georganiseerde MBA, met onderdelen van het curriculum
die in verschillende regio’s van de wereld aangeboden worden. Een
Internationaal Management departement binnen de school laat bovendien toe
om beter aansluiting te krijgen met deze netwerken, en als een volwaardige partner
hieraan deel te nemen. Hierbij kan tevens het onderzoek en uitwisseling van
de docenten aanzienlijk bevorderd worden.
Bovendien benadrukken accreditatieinstellingen zoals AACSB, EQUIS en AMBA
de internationalisering van het programma, de faculty en het onderzoek als onderdeel
van de kwaliteit van de programma’s die door managementscholen aangeboden
worden . Internationale rankings van master en MBA-programma’s in het
bijzonder , zoals de Financial Times MBA ranking, benadrukken de ontwikkeling
van een sterkere kennis in het internationale bedrijfsleven, de deelname van internationale
docenten en studenten, en internationale publicaties als essentiële criteria
voor de rangschikking
101

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Vanuit een pedagogisch oogpunt brengt een internationaal management onderdeel
van het programma op een spontane wijze de interculturele omgeving naar
boven binnen de groep van deelnemers die uit diverse landen afkomstig zijn . Dit
geldt vooral bij voltijdse MBA programma’s. Via een interactieve benadering kunnen
zodoende de managementervaringen van de diverse deelnemers afkomstig
uit landen waar verschillende bedrijfspraktijken gelden als een belangrijk leermoment
benut worden.
Ton Wentink heeft als bezieler van het Executive Master of Management and
Organisation het belang van de internationale dimensie steeds benadrukt in het
curriculum. Via het onderdeel International Business Systems waaraan een
buitenlands verblijf, bezoeken en lezingen in een “vreemd” land verbonden zijn,
worden de deelnemers van het programma met de diversiteit van het managen en
organiseren in een internationale context op een directe en concrete wijze geconfronteerd.
Door zijn enthousiasme, inzet en coördinatie is dit onderdeel uitgegroeid
tot een bijzondere leerervaring, met een hoge en sterk gewaardeerde toegevoegde
waarde voor het programma.
102

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Hoger onderwijs in een globaliserende wereld.
Een bespiegeling op ervaringen in Londen en Tilburg
Ulke Veersma
Inleiding
Onder de kop ‘High-flying Interns going places’ maakt de Financial Times
(19/12/2012) melding van het feit dat steeds meer bedrijven studenten uitzenden
om hen ‘global exposure’ te geven. Ook het MBA onderwijs maakt deel uit van
deze trend en probeert in te spelen op internationalisering. Er is echter een spanningsveld
tussen enerzijds de aanspraken op internationalisering en globalisering
en de nationale tradities anderzijds. Ik zal dit toelichten gebaseerd op mijn ervaringen
met het hoger onderwijs in het Verenigd Koninkrijk (VK) na mijn eerdere
onderwijservaring in Nederland. In Nederland was voor mij de ervaring in Tilburg
het meest bepalend. Ton en ik maakten samen deel uit van de vakgroep BOW,
waar de eerste stappen werden gezet naar internationalisering – van zowel onderzoek
als onderwijs.
Hieronder zal ik eerst een korte schets geven van enkele belangrijke kenmerken
van het hoger onderwijs in het VK. Daarna wordt ingegaan op het vakgebied waar
ik sinds enkele jaren de meeste ervaring heb opgedaan: Managing across Cultures.
De specifieke situatie in het hoger onderwijs in het VK maakt de relevantie van dit
onderwijs des te groter. Het grootste deel van de studentenpopulatie bestaat uit
studenten uit Derde Wereld-landen, zoals die tot voor kort werden aangeduid.
1.Internationalisering van het hoger onderwijs in het Verenigd Koninkrijk
In het VK heeft het hoger onderwijs eerder dan in Nederland een fase van internationalisering
doorgemaakt, waarvoor een tweetal factoren verantwoordelijk
zijn. Ten eerste heeft met name Londen zich de laatste decennia steeds meer
ontwikkeld tot een internationaal opererend financieel dienstverleningscentrum.
Internationalisering heeft daardoor een meer direct effect op de nieuwe economie,
zoals die vanuit mijn werkplek zichtbaar is in de Docklands van Londen. In
dit voormalig havengebied zijn de dokken nu bebouwd met kantoren en luxe flats
voor degenen die in deze sector werken.
Ten tweede, en zeker niet minder belangrijk, heeft zich een ware invasie voorgedaan
van buitenlandse studenten. De Britse economie heeft hier meer van geprofiteerd
dan welk ander Europees land. Volgens een onderzoek uitgevoerd door de
University of Strathclyde genereren universiteiten bijna £60 miljard per jaar voor
de Britse economie - meer dan landbouw en de pharmaceutische industrie (The
Guardian, 4 november 2009). De sterke wortels van het British Empire doen zich
103

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
hier nog steeds gevoelen, terwijl ook de Engelse taal internationaal gezien een
aantrekkingskracht uitoefent. Studenten uit landen van de Commonwealth hebben
bepaalde voorrechten om in het VK te studeren en de traditionele banden met
immigranten uit deze landen zijn een vruchtbare bodem voor een grote influx
met een sterke economische inbedding in de verschillende gemeenschappen,
zoals de Indiase. Tegenwoordig is zeker zo belangrijk de instroom vanuit de andere
zogenaamde BRIC-landen. De populatie van Chinese studenten is aan veel
universiteiten de grootste groep.
Buitenlandse studenten konden tot voor kort na hun studie vrij gemakkelijk blijven
werken in het VK. Sinds de recent ingevoerde restricties in de immigratiewetgeving
zijn de mogelijkheden om tijdens en na de studie in het VK te werken aanzienlijk
ingeperkt. De instroom van buitenlandse studenten vormt echter nog
steeds zowel een reservoir van hooggeschoolde arbeidskrachten als van goedkope
arbeidskrachten in marginale beroepen als kelners, supermarktpersoneel en
dergelijke. Deze influx van buitenlandse studenten bepaalt grotendeels de vraag
naar hoger onderwijs in he VK, en met name aan de universiteiten van Londen.
Internationalisering is dus een belangrijk kenmerk van de vraag in het hoger
onderwijs in het VK.
Tegelijkertijd is het systeem van kwaliteitsborging echter zeer nationaal bepaald.
Door de uitgebreide netwerken met universiteiten elders in de wereld lijken
Britse universiteiten daarom eerder op de traditionele multinationals die hun
beleid vanuit een homecountry aansturen. In deze context is het wellicht zinvol
om kort op het Britse systeem van kwaliteitsborging in te gaan. Belangrijke onderdelen
van dit systeem zijn de voortdurende monitoring van examens en andere
vormen van kennistoetsing, zowel intern als extern.
Intern wordt op het niveau van cursusteams voortdurend getoetst welke kennis
men wil overdragen, hoe deze getoetst wordt en hoe sommige standaarden daarbij
gehandhaafd worden. Extern zijn individuen vaak als een externe kwaliteitsbewaker
betrokken bij programma’s in hun vakgebied aan andere universiteiten. Dit
lever t een veelvoud van contacten en interacties op waarbij kwaliteitsnormen
voortdurend ter discussie worden gesteld, maar waar ook voortdurend onderliggende
politieke conflicten tussen vakgenoten, faculteiten en universiteiten
worden uitgevochten.
Op basis van de – al dan niet terechte - reputatie van het Britse systeem van hoger
onderwijs wordt het hoger onderwijs ook uitgevoerd naar andere landen. Dit kan
rechtstreeks gebeuren of door middel van franchising, waarbij men onder het
mandaat van een Britse universiteit zelf programma’s ontwikkelt en uitvoert.
104

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Voor veel Britse universiteiten, waaronder de onze, is dit een belangrijke
inkomstenbron.
2. MBA onderwijs over Managing across Cultures
Onderwijsgroepen aan de University of Greenwich op Ma-niveau kunnen het meest
toepasselijk worden getypeerd als een United Nations populatie. Het beeld van een
groep studenten uit Greenwich tart iedere verbeelding, wat betreft de diversiteit in
afkomst en opleiding. Zoals ook in Nederland vaak gebeurt, hebben lang niet alle
studenten ervaring in het bedrijfsleven. Velen van hen komen misschien uit de
Indiase collegebanken naar de University of Greenwich.
Wat betreft het vakgebied had de populatie niet beter gekozen kunnen zijn. De interactie
tussen studenten is op zichzelf al een belangrijk onderdeel van de leerervaring;
vooral bij onderwijs over ‘Managing across Cultures’.
Terwijl ook in het VK, evenals in Nederland, het politiek beleid steeds meer gericht
is tegen een grote instroom van immigranten, is de overheersende visie nog
steeds dat immigranten, waaronder studenten, een belangrijke bijdrage leveren aan
de economische ontwikkeling en daarmee ook aan de groei van de kenniseconomie.
Dit geldt des te meer voor Londen, waar een cosmopolitische instelling overheerst,
alleen al vanwege de enorme diversiteit aan nationale culturen. Hier is er
een sterk bewustzijn van de noodzaak om kennis te verwerven van de diversiteit
aan culturen en de gevolgen voor het werken in organisaties. Voor het werken in
multi-culturele teams is het immers noodzakelijk om culturele achtergronden
van werknemers en hun opereren in met name multinationale ondernemingen te
analyseren.
De invloed van nationale culturen blijkt niet alleen in de populaire voorbeelden
van omkoping in bepaalde landen, meer of minder autoritair leiderschap en de
verdeling van zeggenschap, maar ook de wijze van communiceren en het werken
in teams. Meest interessant voor deze impressionistische beschouwing is de
samenwerking tussen studenten en hun houding in het leerproces en tegenover
degenen die het onderwijs verzorgen. Voor mijzelf, als docent, zijn de ervaringen
vooral intrigerend, en soms zelfs een eye-opener, als de waarden worden
aangesneden die in de cultuur besloten liggen.
In het leergedrag worden studenten tegelijkertijd gesocialiseerd in de Britse cultuur.
Voor velen van hen is het nieuw dat door de docenten een grote mate van
zelfwerkzaamheid wordt verwacht. Vooral studenten uit China en andere Aziatische
landen nemen eerder hun leidinggevende als voorbeeld voor hun gedrag in plaats
van zelf te komen met innovatieve voorstellen voor problemen in organisaties.
105

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Deze studenten zijn vaak, meer dan hun Britse collega’s, respectvol tegenover leerkrachten
en er wordt opgekeken tegen de status van docent. Dit kan enerzijds leiden
tot een passiviteit en op een schoolse manier opvolgen van instructies of, anderzijds,
het reflecteren op verschillen tussen hun eigen cultuur en de Britse cultuur en daardoor
een bredere kijk op culturen in het algemeen. In sommige gevallen kan men
zelfs iets ontwaren van een ‘global mindset’. Voorop gesteld dat studenten eigenlijk
al meer dan gemiddeld openstonden voor andere culturen.
Door de interactie met studenten vanuit andere culturen doen zij echter niet alleen
meer kennis van, en inzicht in andere culturen op, maar kunnen ze vaak ook
beter reflecteren op hun eigen cultuur en worden ze zich daardoor ook meer bewust
van de eigenheid van hun eigen cultuur. Onderwijs wordt zo een echte proeftuin
voor interculturele interactie, zoals dat in het bedrijfsleven steeds meer bepalend
wordt.
3.Tot slot
Vanwege deze unieke ervaringen waardeer ik mijn huidige werkplek zo zeer. Ik
realiseer me eveneens dat het denken in termen van organisatie en beleid vanuit
mijn Tilburgse ervaring een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan mijn kijk op
onderwijs. Sommigen van ons richtten zich vooral op aspecten van medezeggenschap
en de besturing van organisaties – zoals Jules van Dijck en ik. Anderen,
zoals Ton, richtten zich op kwaliteit en kwaliteitsbeleid. Bij al ons onderwijs waren
we ons echter terdege bewust van de noodzaak van internationalisering en deden
we daarmee onze prille ervaringen op.
Tot slot blijft de vraag, in hoeverre bij MBA’s, en met name in het VK, internationalisering
optreedt en in hoeverre globalisering van het onderwijs zichtbaar is.
Hoewel de aanspraak in het huidige MBA-onderwijs op globalisering eerder binnen
bereik lijkt te liggen dan twintig jaar terug, overheerst er in de kwaliteitsborging
en de inhoud van het onderwijs echter nog een nationale traditie. Uit het
Britse voorbeeld spreekt eerder een export van nationale tradities van onderwijs
dan een convergentie van nationale modellen. Alleen in de ervaring van studenten
kan een internationalisering, en misschien zelfs globalisering werkelijk een kans
krijgen.
106

theMa 5
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Leid ze op tot verantwoordelijk gedrag
107

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
108

De werkelijkheid is niet lineair
Theo Camps
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
In 1996 verschijnt, veertien jaar na de eerste, de tweede editie van ‘Organisatieparadoxen’
van Manfred Kets de Vries. In de inleiding memoreert hij de ontwikkelingen
die de wereld heeft doorgemaakt gedurende die veertien jaar. De paradoxen
in leiderschap plaatst hij tegen het gewijzigde werelddecor. De val van de
Berlijnse muur, de opkomst van de Aziatische economieën, de opheffing van de
apartheid in Zuid-Afrika de stormachtige groei van het internet en de crisis in het
kapitalistische systeem zijn daarvan wel de belangrijkste. Deze ontwikkelingen
hebben invloed op de eisen die aan leiderschap worden gesteld. Voor iedere organisatie
is de afstand tussen global en local verkleind. Maatschappelijke - en
marktverhoudingen zijn gewijzigd door de verbindingen via het world wide web
en door de grotere hoeveelheid landen die een rol spelen in wereldwijde
handelsbetrekkingen.
Deze nieuwe verbindingen zorgen voor complexiteit en onvoorspelbaarheden in
onderlinge verhoudingen en tussen gebieden. Waar tot dan toe lineair te typeren
benaderingen domineerden breekt in toenemende mate het besef door dat deze
positivistische redeneringen steeds minder verklaringskracht hebben. Systeembenaderingen
die uitgaan van complexe gehelen leveren steeds meer bouwstenen
voor nieuwe paradigma’s.
Complexiteit en chaos zijn sleutelwoorden bij het formuleren van deze
nieuwe paradigma’s.
Emergence can be defined as the overall system behavior that stems from the interaction
of many participants – behavior that cannot be predicted or even ‘envisioned’
from the knowledge of what each component of the system does. (Baets
2005 p 13). Baets en zijn mede-auteurs maken in deze publicatie een zoektocht
naar de mogelijkheden voor lerende en kennisontwikkelende organisaties om de
huidige tijd beter toegerust tegemoet te treden.
Deze inzichten beïnvloeden de wijze waarop we over organisaties en leiderschap
denken. In het eerste decennium van de 21ste eeuw is een versnelling in deze inzichten
opgetreden door de opeenvolgende crises in economische, politieke,
samenlevings- en bancaire systemen. De teleurstellingen over het leiderschap in
de genoemde domeinen is groot. Op ieder front is bij het uitbreken van crises gebleken
dat leiders persoonlijke doelstellingen boven de doelstellingen van de aan
hun toevertrouwde verantwoordelijkheden hebben gesteld. Enron (Ken Lay),
Ahold (Cees van der Hoeven), AbnAmro (Rijkman Groenink) en Bernard L.
109

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Madoff Investment Securities LLC (Bernard Madoff) zijn evenvele voorbeelden
van bedrijven en leiders die het spoor bijster zijn geraakt.
In de documentairefilm ‘The Inside Job’ uit 2010 laat de maker Charles Ferguson
zien welke rol immoreel gedrag heeft gespeeld in de crisis in het bankensysteem
van de USA na 2000. Ferguson spreekt over een ‘systemic’ probleem omdat het
niet gaat over ontspoorde eenlingen maar over een systeem dat immoreel gedrag
leert, beloont, bevordert en reproduceert. Business schools dragen bij aan het gedrag
dat in ‘The Inside Job’ aan de kaak wordt gesteld. Business school hoogleraren
die in de film figureren laten dit op een ontluisterende manier zien.
Traditioneel business school onderwijs staat daarmee ongeveer haaks op de
ontwikkelingen in de samenleving. Business school onderwijs is gebaseerd op lineaire
relaties, voorspelbaarheid en beheersing. Irrationaliteiten in leiderschapsgedrag
en complexiteitsbenaderingen voor ondernemingen hebben daarin geen
plaats. Hooguit komen ze voor in het hoofdstuk ‘ongewenste fenomenen’ of
‘onvoorspelbaarheden’.
Met deze constateringen bevind ik mij in het goede gezelschap van Henry
Mintzberg. In 2004 verschijnt van hem ‘Managers, maar dan echte, over de zachte
praktijk van het managen en de vorming van managers’.
Verderop in deze publicatie schrijft Mintzberg over MBA opleidingen: ‘Ik heb in
mijn betoog stapsgewijs een centraal punt aan de orde gesteld: dit ogenschijnlijk
onschuldig diploma, dat mensen zogenaamd voorbereidt op de praktijk van het
management, doet dit in de werkelijkheid niet; en waar het wel invloed uitoefent,
heeft het in feite corrumperende gevolgen. Dit begint al tijdens de opleiding, en
zet zich voort in de wijze van managen en in organisaties waarin dit plaatsvindt.’
Hij verwijst naar de analytische en economische immoraliteit die onderdeel vormen
van de bagage die MBA studenten meekrijgen. Ook noemt hij juridische corrumpering
een van de ingrediënten van de traditionele MBA opleidingen.
Juridische corrumpering is volgens hem ‘antisociaal gedrag onder de oppervlakte
van het publieke besef, dat toch net binnen de grenzen van de wet blijft.’
Veel van zijn bezwaren tegen traditionele MBA opleidingen hebben te maken met
onvoldoende aandacht voor ethische vraagstukken. Dilemma’s die zijn gebaseerd
op ‘wat wel deugt en wat niet deugt’ vormen de belangrijkste ingrediënten voor
ethiek voor MBA-opleidingen. Managers moeten volgens hem meer kijken naar
hun eigen praktijk en daarop reflecteren. Dat komt ten goede aan hun gevoel van
betrokkenheid en zal er ook toe leiden dat zij meer verbinding krijgen met de ambachtelijke
kant van het leidinggeven.
110

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Interessant is de volgende constatering die Mintzberg (2004, p 151) doet: ‘Bij leiderschap
gaat het niet om het nemen van intelligente beslissingen en het sluiten
van steeds grotere transacties, en al helemaal niet om de kans er zelf beter van te
worden. Leiderschap houdt in: andere mensen zover zien te krijgen dat ze zelf
goede besluiten nemen en dingen beter doen. Met andere woorden, de positieve
energie helpen vrijmaken die mensen van nature al bezitten…. Om dit te bereiken
moet leiderschap legitiem zijn; het moet door degenen die geleid worden niet alleen
worden aanvaard, maar ook gerespecteerd. De wil tot managen is onderworpen
aan het recht om te managen.’
Ik weet niet of Mintzberg bekend is met de theorie van Ronald Heifetz over ‘adaptive
leadership’. In ieder geval komt deze auteur niet voor in de literatuurlijst van
de publicatie waar ik uit citeerde. Heifetz zegt in essentie dat een combinatie van
actie en reflectie noodzakelijk is om tot leiderschap te komen dat mensen raakt.
Leiders die onvoldoende reflecteren en voornamelijk actiegericht zijn zullen er
onvoldoende in slagen om degenen die worden geleid positief in beweging te krijgen.
Veranderingen die mensen vragen om uit hun comfort zone te komen hebben
alleen maar slaagkans wanneer vertrouwen in de leiding bestaat.
Hoewel Heifetz een Harvard hoogleraar is vormt de business school van Harvard
niet de eerste omgeving om te zoeken naar opleidingen waarin ethiek en de zachte
kant van leidinggeven veel aandacht krijgt. Harvard Business School is een onderwijsomgeving
die op basis van het traditionele rationele paradigma is gebouwd.
Harvard en vergelijkbare business schools hebben daarmee bijgedragen aan een
ongekende ontwikkeling van de westerse economieën in de vorige eeuw. Maar ze
zijn tegelijkertijd verantwoordelijk voor de vorming van de leiders en managers die
de reeks crises van het begin van de 21ste eeuw hebben veroorzaakt.
In de traditionele business school wereld dringt het besef door dat de huidige aanpak
van vraagstukken van samenleving, economie en onderneming niet meer effectief
met lineaire schema’s te lijf kunnen worden gegaan. Inzichten vanuit chaos-
en complexiteitsdenken worden in toenemende mate vertaald in onderdelen
van de curricula. Voor Harvard University kwam op 18 oktober 2011 een fantastisch
geschenk uit de hemel vallen dat een versnelling te weeg zal brengen in het
hernieuwd opzetten van curricula en de bijbehorende onderwijsmethoden.
Harvard University announced today that Rita E. and Gustave M. Hauser have given
the University $40 million to support excellence and innovation in learning
and teaching at Harvard.
“Our gift is intended to support Harvard’s leadership at a very significant moment
in higher education,” said Gustave Hauser, LL.B. ’53. “There is a whole generation
111

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
of new students who require new teaching and learning methods. This project focuses
Harvard’s enormous resources on making higher education more effective”
De gift is niet alleen bedoeld voor de technologische vernieuwing van het onderwijs,
maar zal ook gebruikt worden voor inhoudelijke vernieuwingen. De kans dat
herinrichting van curricula onderwerpen zal bevatten die te maken hebben met
de ethische kanten van management en leiderschap is groot. Naast de cognitieve
inhoudelijke training zal ook de morele training onderdeel van het business
school onderwijs gaan vormen. Voor de eerste stappen hoeven we niet te wachten
op de besteding van het Hausergeld.
Hoopvol is dat in 2009 een groep Harvard Business School graduates startte met
het initiatief van een MBA eed. Een signaal dat deze groep studenten, ook zonder
herziening van hun opleiding, maar op grond van eigen reflectie, de tekenen van
de tijd heeft begrepen.
Met deze eed grijpen ze terug op de klassieke drieslag van Aristoteles: logos, ethos en
pathos; ofwel in een modernere variant: ‘klopt het’, ‘voelt het goed’ en ‘deugt het’.
THE MBA OATH
As a business leader I recognize my role in society.
• My purpose is to lead people and manage resources to create value that no single
individual can create alone.
• My decisions affect the well-being of individuals inside and outside my enterprise,
today and tomorrow.
Therefore, I promise that:
• I will manage my enterprise with loyalty and care, and will not advance my personal
interests at the expense of my enterprise or society.
• I will understand and uphold, in letter and spirit, the laws and contracts governing
my conduct and that of my enterprise
• I will refrain from corruption, unfair competition, or business practices harmful
to society.
• I will protect the human rights and dignity of all people affected by my enterprise,
and I will oppose discrimination and exploitation.
• I will protect the right of future generations to advance their standard of living
and enjoy a healthy planet.
• I will report the performance and risks of my enterprise accurately and honestly.
• I will invest in developing myself and others, helping the management profession
continue to advance and create sustainable and inclusive prosperity.
112

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
In exercising my professional duties according to these principles, I recognize
that my behavior must set an example of integrity, eliciting trust and esteem from
those I serve. I will remain accountable to my peers and to society for my actions
and for upholding these standards.
This oath I make freely, and upon my honor.
Wanneer ze vanuit de Harvard Business School even waren gaan buurten in
Tilburg dan zouden ze al veel eerder op dit idee zijn gekomen. Ton Wentink is
niet alleen een dierbare collega maar ook een heel complete leermeester voor zijn
studenten. Ton heeft in de loop der jaren hele generaties doordrongen van het feit
dat kennisontwikkeling en de ontwikkeling van normatiek hand in hand gaan.
Ton, dank voor alle samenwerking en voor het vertrouwen dat je als Academic
Director steeds hebt gegeven. Ik ga je missen bij TiasNimbas.
Literatuur
Baets, W. (ed) (2005). Knowledge management and management learning, extending
the horizon of knowledge-based management. Dordrecht: Springer
Science and Business Media.
Heifetz, R. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge: Harvard
University Press.
Kets de Vries, M. (1996). Organisatieparadoxen. Den Haag: Academic Service.
Maturana, H. en F. Varela (1994). The tree of knowledge, The biological roots of
human understanding. Frankfurt: Schertz Verlag.
Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte, over de zachte praktijk van het
managen en de vorming van manager. Schiedam: Scriptum.
Read and Download the MBA Oath, binnengehaald op 28 november 2012 van
http://mbaoath.org/about/the-mba-oath/
Walsh, C. (18 oktober 2011). Education and innovation. Harvard Gazette.
113

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
114

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Laakbaar handelen in systemisch perspectief:
implicaties voor managementeducatie
Sandra G.L. Schruijer
We worden geconfronteerd met het ene schandaal na het andere: financiële crises,
oplichting, fraude, en falend toezicht. Deze schandalen betreffen alle typen
van organisaties en sectoren, variërend van bedrijven, publieke instanties, de
katholieke kerk, de wereld van sport tot aan die van de entertainment. De focus
ligt in eerste instantie vaak op schuldige individuen, zoals wetenschapper Stapel,
entertainer Savile of wielrenner Armstrong. In tweede instantie wordt duidelijk
dat er meerdere partijen bij de misstanden betrokken zijn: er blijkt sprake te zijn
van meerdere daders, collega’s en/of leidinggevenden bleken de andere kant uit
te kijken, en het toezicht faalde. De laakbare handelingen worden vervolgens
gesitueerd in een bredere context waarin bepaalde prestatie indicatoren, naast
beoogde gewenste effecten, ongewenst gedrag aanmoedigen dan wel ingrijpen
ontmoedigen. Te denken valt bijvoorbeeld aan de perverterende consequenties
van outputfinanciering in het hoger onderwijs, waarbij er een gedeeld belang is
om studenten te doen slagen (zie bijvoorbeeld Schruijer (2012)). Andere voorbeelden
betreffen Enron (Cohan, 2002) en Long Term Capital Management,
(Stein, 2003).
Ondanks het systemische karakter van veel van deze misstanden, schandalen en
crises bestaat de neiging de verantwoordelijkheid bij individuen te leggen zodat
anderen kunnen worden vrijgepleit (die ondertussen hun eigen straatje schoonvegen).
Gebrek aan intelligentie of aan strategisch inzicht wordt overigens veelal
niet als oorzaak van de schandalen aangemerkt. Met de cognities van de daders en
falende toezichthouders zit het kennelijk goed. Wel vallen termen als narcisme en
zelfverrijking regelmatig. Echter, om het menselijk en organisatiegedrag te kunnen
begrijpen en te veranderen, is het wezenlijk om organisaties en samenlevingen
niet als een optelsom van individuen te beschouwen maar om meerdere systeemniveaus
in de analyse (en interventie) te betrekken. Het zijn vooral politieke
processen, machtsdynamiek en collusieve fenomenen die gepaard gaan met
schandalen, crises en moreel verval. Zo wordt er opvallend vaak achteraf gesproken
over de aanwezigheid van een ‘angstcultuur’.
Toch wordt managementeducatie, zeker op business schools, vooral gekenmerkt
door kennisoverdracht en dan met name kennis aangaande financiën, economie,
strategie en marketing. Business schools zijn vooral gericht op de cognities van
individuen. Dit is zichtbaar aan de inhoud van curricula maar ook bij de didactiek
en examinering staat het individu centraal. Voor zover er ruimte is voor
115

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
het doorgronden van de menselijke factor in organisaties beperkt zich dit tot een
cursus Human Resources Management of een module persoonlijke vaardigheden.
Het zijn de accreditatie-organen die individuele examinering afdwingen. De mens
echter is een sociaal- emotioneel en spiritueel wezen, naast cognitief-rationeel.
Wat als goed gedrag wordt gezien, bestaat uit datgene dat de relevante sociale context
definieert, accepteert, tolereert en gedoogt. Colleges ethiek, waarin wordt
gesproken over (de grondslagen en moraliteit) van kwalijk en ethisch gedrag is onvoldoende
omdat het zo lijkt dat het ons niet kan overkomen, zolang we het maar
snappen.
Het is van essentieel belang dat managers inzicht krijgen in de sociaal-emotionele
dynamiek van sociale systemen en hun rol daarin, om te beginnen met de groep.
Hiertoe zou in de managementopleiding expliciete aandacht moeten worden besteed
aan groepsdynamische processen. Ik bedoel hier overigens niet het werken
met de modellen van Belbin (1981) of Myers-Briggs Type Indicator (MBTI, 1980)
en de hierop gebaseerde instrumenten. Niet alleen bestaat er nauwelijks evidentie
voor de beweringen over de relatie tussen de geponeerde ideale groepsdiversiteit
(gebaseerd op individuele predisposities) en groepsprestatie; ook zijn de meetinstrumenten
niet of nauwelijks gevalideerd. Verder wordt buiten beschouwing gelaten
wat de aard van de groepstaak is (en de hiervoor gewenste dan wel benodigde
diversiteit) en in welke context groepen functioneren. Bovenal leren betrokkenen
niets over de dynamiek van groepen - individuen worden alleen bewust gemaakt
van het feit dat mensen verschillen maar niet of en hoe met die verschillen te werken
en welke groepsdynamische processen resulteren dan wel aanleiding gaven tot
de aanwezige groepsdynamiek (zie Schruijer, 2013). Tenslotte is de emotionele betrokkenheid
bij het invullen en bespreken van dergelijke vragenlijsten laag.
Wat nodig is, is het scheppen van een reflectieve ruimte, gekenmerkt door een
relatieve veiligheid, waarin managers hun ervaringen met elkaar kunnen delen,
ervaringen die opgedaan zijn in situaties waarin ze zelf voor morele en sociale dilemma’s
stonden, waarin ze onderhevig waren aan groepsdruk, gebukt gingen
onder een angstcultuur, of zelf debet waren aan grensoverschrijdingen. Managers
dienen gevoelig te worden gemaakt voor de sociale en emotionele basis van gedrag,
ook dat van henzelf, als onderdeel van een groter sociaal systeem, dat functioneert
in een bepaalde context. Hiertoe is het van belang dat er ook nieuwe en
gezamenlijke ervaringen worden aangegaan en een gezamenlijke reflectie hierop
plaatsvindt, met als doel ervan te leren. Door ervaringsleren leren we onszelf kennen
als individuen met emoties, naast cognities, die ontstaan in sociale relaties. In
plaats van praten over gedrag van anderen, in situaties waarbij we niet betrokken
zijn, leren we zo onszelf en daarmee de mens vooral kennen.
116

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Als voorbeeld noem ik de simulatie The Yacht Club (Vansina, Taillieu & Schruijer,
1998; Schruijer & Vansina, 2007), welke als doel heeft te leren over het aangaan
van (samenwerkings-)relaties over organisatiegrenzen. Deze simulatie wordt al
meer dan vijftien jaar gespeeld voor (onder meer) de opleiding Master in
Management and Organisation van TiasNimbas Business School. Gedurende iets
meer dan een dag hebben 30 à 40 deelnemers de kans met elkaar te onderzoeken
wat de interafhankelijkheden zijn tussen partijen die betrokken zijn in regionale
ontwikkelingsproblematiek en of samenwerking zinvol is. Of ze tot afspraken
komen of niet is geheel aan hen. De tweede dag wordt besteed aan de reflectie op
hoe een en ander heeft kunnen gebeuren. Deelnemers leren hoe emotionele processen,
die vaak niet bewust zijn, van invloed zijn op de sociale dynamiek.
Irrationeel gedrag blijkt emotionele oorzaken te hebben. En ze leren hoe harmonieuze
samenwerking een uitdrukking van onderliggende rivaliteit kan zijn.
Bovendien leren ze zichzelf en anderen te zien als onderdeel van een groter geheel,
waarbij gedrag een uiting kan zijn van persoonlijke eigenschappen, maar
ook het gevolg kan zijn van een organisatie-identiteit of belang en zelfs een uiting
kan zijn van collectieve spanning.
Dit is maar een voorbeeld van wat er gedaan kan worden in managementeducatie
om managers het belang van sociale en emotionele processen, systemisch kijken
en gezamenlijke reflectie te doen inzien. Naast simulaties van groeps-, organisatie-
en interorganisationele dynamiek, kan er meer in groepsverband worden
gewerkt (aan studieprojecten, of ten behoeve van intervisie) waarbij ook de groepsprocessen
onderwerp van gezamenlijke studie en reflectie zijn. Hierbij is de rol van
een procesadviseur of groepstrainer uitermate zinvol. Te denken valt zelfs aan het
aanbieden van een meerdaagse, residentiële werkconferentie, begeleid door een
groepsdynamisch geschoolde staf (zie bijvoorbeeld Bridger, 2001). Ten slotte kunnen
de standaardbijeenkomsten ten behoeve van de colleges beter worden benut,
door ruimte te bieden om bewust te worden van de groeps- en organisatiedynamische
processen die zich uiteraard ook in klassikaal onderwijs afspelen, om deze vervolgens
actief te bespreken in regelmatig terugkerende reviewsessies (Vansina,
2005).
Business schools zijn, gepositioneerd tussen universitair onderzoek enerzijds en
de praktijk van managers anderzijds, een ideale plek om managers middels ervaringsleren
de dynamische processen van sociale systemen te helpen doorgronden.
Het betekent wel dat intensievere werkvormen dienen te worden omarmd, dat er
gekwalificeerde docenten kunnen worden ingezet, en dat zowel de business
school als de cliënt bereid zijn zich niet meer (alleen) tevreden te stellen met abstracte
theorieën of simpele vaardigheidstrainingen.
117

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Literatuur
Belbin, M. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. Oxford: Heinemann.
Bridger, H. (2001). The working conference design. In G. Amado & A. Ambrose
(Eds.), The transitional approach to change. Londen: Karnac (pp. 137-160).
Cohan, J.A. (2002). “I didn’t know” and “I was only doing my job”: Has corporate
governance careened out of control? A case study of Enron’s information myopia.
Journal of Business Ethics, 40, 275-299.
Myers-Briggs, I. (1980). Gift differing: Understanding personality type. Davies-
Black Publishing.
Schruijer, S. (2012). Venalism in higher education: A systems-psychodynamic
perspective. Paper gepresenteerd op OPUS, November, Londen.
Schruijer, S. (2013). Are we losing the group in the study of group dynamics?
Three illustrations. In L. Vansina (Ed.), Humanness in organisations. Londen:
Karnac (in druk).
Schruijer, S., & Vansina, L. (2007). Werken over organisatiegrenzen: Theorie en
praktijk. M&O, 203-218.
Stein, M. (2003). Unbounded irrationality: Risk and organizational narcissism at
Long Term Capital Management, Human Relations, 56, 523-540.
Vansina, L. (2005). The art of reviewing. In G. Amado & L. Vansina, L. (Eds.), The
transitional approach in action. Londen: Karnac (pp. 227-254).
Vansina, L., Taillieu, T., & Schruijer, S. (1998). ‘Managing’ multiparty issues:
Learning from experience. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research in
Organizational Change and Development (Vol. 11), JAI Press (pp. 159-183).
118

Mores leren
Marc Vermeulen
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
“De ‘wetenschap’ van het marktisme werd en wordt gepredikt aan de businessschools
en managementopleidingen van universiteiten. Businessschools zijn weinig meer
dan de intellectuele bordelen van de universiteit. Immers, vrijwel iedereen die erbij
betrokken is, komt er eerlijk voor uit dat hij alleen voor het geld ‘wetenschap’ bedrijft.”
Socioloog Abram de Swaan geciteerd in de Volkskrant van 12 februari 2012.
Introductie
De analyse van De Swaan is simpel en (dus) populair: in zowel de publieke als de
private sector zijn allerlei zaken fout gegaan door het gedrag van amorele en incompetente
managers. Die werden opgeleid in business schools, dus dat moeten
dan wel bronnen van verderf zijn. In deze bijdrage, geschreven bij gelegenheid
van het afscheid van collega Ton Wentink, wil ik De Swaan van repliek dienen:
zijn ongelijk wordt namelijk bewezen door het werk van mensen als Ton die in
zijn jarenlange bijdrage aan deze business school gezocht heeft naar en gedoceerd
heeft over mechanismen om onderneming en instellingen integer, transparant en
correct te laten handelen.
Toch neemt dat niet weg dat business school wel wat uit te leggen hebben als het
gaat om de ethiek van het handelen in de top van organisaties, de erosie van gezag
van instituties en het maatschappelijk sentiment dat er in de top alleen gegraaid
wordt. Ik wil eerst een korte analyse maken van deze ontwikkelingen en vervolgens
de vraag beantwoorden wat dit betekent voor het onderwijs dat we verzorgen
bij TiasNimbas.
Vier verklaringen
Grofweg liggen er vier verklaringen op tafel voor de toenemende kritiek op
maatschappelijke instituties en organisaties. De eerste is vermoedelijk de meest
bekende: te grote nadruk op het scheppen van aandeelhouders waarden gekoppeld
aan verkeerde prikkels in het (top-) management sturen het economisch systeem
de verkeerde kant op. Via denkbeelden over new public management is deze
handelwijze ook doorgedrongen in het publieke domein. Ten tweede is er sprake
van een dramademocratie (Elchardus, 2002). De democratie wordt ‘volkser’ waardoor
er meer behoefte ontstaat aan snelle uitspraken en dramatische vertogen:
democratie als vermaak voor het volk, wat zouden de oude Grieken hiervan vinden?
In ieder geval kunnen we voor Nederland constateren dat de politieke flanken
(SP en PVV) veel beter bezet zijn dan ooit te voren. Tel daar bij op de rol van
social media: iedereen heeft een oneindige mogelijkheid om mee te genieten van
119

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
wat er gebeurt in bestuurskamers, directiekantoren en klaslokalen: ze zijn zo glazen
huizen geworden. Als derde mogelijke verklaring maakt de bestuurskundige
analyse van de Leidse bestuurskundigen Bovens en Wille (2010) duidelijk dat de
frustratie over het niet bij de top kunnen behoren in Nederland toeneemt. Waar
in de vorige generatie daarvoor altijd nog een extern excuus aangevoerd kon
worden (geboren in het verkeerde nest, een meisje zijn), heeft de onderwijsexpansie
er voor gezorgd dat iedereen die talenten heeft, die ook kan verzilveren. Als je
desondanks niet op het pluche belandt, moet je de hand kennelijk in eigen boezem
steken. In dat geval is objectieve statusstijging moeilijker en helpt het om de hoger
gesitueerden van hun voetstuk te verjagen: het zijn immers louter zakkenvullers
en de gewone man wordt door hen bedonderd. Deze frustratie wordt wel ‘witte
woede’ genoemd en vooral toegeschreven aan de blanke lagere middenklasse, niet
toevallig de electorale basis van zowel SP als PVV. De laatste verklaring is dat in
de hele westerse wereld mensen rationeler en individualistischer worden (Welzel
2006). Een bankier of bestuurder die als boodschap heeft ‘gelooft u me nu maar
het is het beste voor ons allemaal’, krijgt er de handen niet meer voor op elkaar.
Betekenis voor ons onderwijs aan business schools
Bij business schools leiden we managers en bestuurders op die in een steeds
kritischer daglicht komen te staan. Uiteraard moeten we onze werkpraktijken
daarom aanpassen aan de nieuwe eisen die dit stelt. In de kern komt dit er mijns
inziens op neer dat we een meer op waarden gebaseerd curriculum moeten aanbieden.
Kennis en vaardigheden blijven onverminderd belangrijk, maar het is met
name het aspect van de morele afweging dat meer aandacht moet krijgen. Veel
van de recente affaires zijn terug te brengen tot een gebrekkige morele afweging
die in de top van organisaties gemaakt werd: men liet zich leiden door eigen belang,
was onvoldoende op de hoogte van waardenconflicten die in de omgeving
speelden of de waarden van de top spoorden niet met de waarden van de voet van
de organisatie. Als een les duidelijk is geworden, dan is het dat het besturen van
een bank, een hogeschool of een woningbouwcorporatie naast een technische opgave
vooral een morele opgave is. Hoe kunnen we in onze opleidingen mensen
daar beter op voorbereiden? Hoe kunnen we leidinggevenden in morele zin
competent(er) maken?
Beroepsmatig handelen van mensen blijkt uit een samenhangend pakket van
meer en minder zichtbare onderdelen te bestaan. Spencer & Spencer (1993) gebruiken
hier de metafoor van de ijsberg voor: het zichtbare deel bestaat uit kennis
en vaardigheden (blijkend uit diploma’s) en uit het kennelijke vermogen deze toe
te passen (zoals bijv. blijkt uit een CV). De motieven die ten grondslag liggen aan
dit handelen zijn veel minder zichtbaar, ze bevinden zich onder de waterlinie.
Daarin zijn 2 niveaus te onderscheiden: net onder de waterlinie zitten waarden,
120

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
normen, overtuigingen en praktijktheorieën: we zijn ons er niet voortdurend van
bewust van, maar met enige moeite (bijvoorbeeld tijdens een assessment) kunnen
we ze ‘boven water’ brengen. Diep daar onder ligt een laag van persoonlijkheidskenmerken,
diep verankerde morele opvattingen, angsten en verlangens.
We zijn ons er zelf vaak maar amper van bewust, laat staan dat we die onderste
laag gemakkelijk tonen aan anderen.
Die ijsberg van Spencer en Spencer heeft verregaande consequenties voor de inrichting
van ons curriculum. Dat wat gemakkelijk zichtbaar is (boven water) leent
zich om gecodificeerd te worden in handboeken, collegereeksen en examenprocedures.
Doordat het zichtbaar is, wordt het bespreekbaar en leerbaar. Het gros van
wat wel aangeduid wordt als het formele curriculum van opleidingen bestaat hier
uit. De overtuigingen die net onder de waterlinie liggen zijn al moeilijker in een
leerplan aan te brengen: je moet met elkaar letterlijk meer de diepte in willen gaan
en daarvoor moet je elkaar langer en intensiever willen kennen. Dat lukt ons na
verloop van tijd met onze deelnemers ook wel: we investeren in een goed groepsklimaat
waarin we dit gesprek kunnen voeren.
Van de diepste laag is het de grote vraag of we daar überhaupt bij kunnen komen.
Diep verankerde morele opvattingen worden in de vroege kinderjaren gevormd
en daar verander je nadien niet zo veel meer in. Daarnaast is er een deel dat te
maken heeft met angsten en verlangens die we het liefst diep verborgen houden
en vaak alleen in meer therapeutische settings aan de orde kunnen komen.
Dilemma voor de business schools
Het dilemma waar we als business schools voor geplaatst worden, is dat het grotere
appèl op moraliteit meer onder dan boven de waterlinie tot acties moet leiden:
zeker kan kennis over morele kwesties en het oefenen met het omgaan daarmee,
bijdragen aan sterkere morele praktijken. Maar de echte veranderbaarheid van
morele posities is lastiger en raakt aan die dieper liggende lagen in competentie.
Vermoedelijk is onze opgave om daar meer te selecteren dan te leren: we kunnen
in onze opleidingen wel zichtbaar maken of mensen over de juiste mores beschikken,
maar we kunnen die niet echt beïnvloeden. Dat betekent dat we deelnemers
moeten plaatsen in contexten waarin het er ‘moreel op aankomt’, dat we moeten
observeren hoe ze zich daarin handhaven en dat we daar kwalificerende oordelen
over moeten durven geven.
Het grote belang van het werk van Ton Wentink aan onze business school is zijn
niet aflatende aandacht voor de kwaliteitsdimensie van organisatieprocessen; niet
alleen ‘hoe organiseer je het goed’, maar zeker ook ‘hoe organiseer je het goede’.
Hij vult dat in zijn onderwijs en zijn publicaties in door een meer geformaliseerde
121

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
benadering (systemen, boven de waterlinie). Die benadering biedt een noodzakelijke
maar geen voldoende voorwaarde voor integer handelen in organisaties.
Cruciaal is dat we deelnemers leren werken met het spel tussen formele en informele
regelsystemen, waarbij de laatste feitelijke het verschil uit maken en de
eerste de randvoorwaarden bieden. De Amerikaanse psychologen Barry Schwartz
en Ken Sharpe (2010) gebruiken de metafoor van het jazzcombo hiervoor. Zo’n
combo hanteert een minimale partituur die nodig is om daarom heen in vrijheid
maar verantwoord te improviseren. Zij spreken over practical wisdom als een
combinatie van kennis en de wil en het vermogen om die kennis op een moreel
wijze manier aan te wenden.
Die informele component is lastiger aan te brengen in onze opleidingen maar in
toenemende mate cruciaal voor de vorming van topmanagers en bestuurders. Ik zie
daarom vier belangrijke aanbevelingen en uitdagingen voor ons werk bij TiasNimbas:
1. We moeten diepgaandere ontmoetingen met elkaar aangaan en dat vergt meer
didactische variëteit in onze aanpak.
2. We zullen selectiever moeten zijn in wie we toelaten, en duidelijk moeten zijn
als we geen vertrouwen hebben kunnen ontwikkelen in iemands morele competenties,
ook al is dat in een commerciële business school misschien niet best
voor de (korte termijn) klandizie.
3. Het verder expliciteren van ons unieke Tilburgse waardenprofiel is noodzakelijk
maar ook kansrijk. We zouden daarbij terug kunnen grijpen op de traditie van
de Tilburgse universiteit en de grondbeginselen van mensen als Cobbenhagen
die onze universiteit opgericht hebben.
4. Docenten moeten rolmodellen zijn, er zijn sterke aanwijzingen dat daarin een
belangrijk leermoment voor beroepsethisch handelen ligt. Dat betekent dat we
elkaar als collega’s meer moeten bevragen op onze eigen waardenposities en
daaruit een gemeenschappelijk esprit de corps moeten vormen.
Ik heb het Ton Wentink niet gevraagd, maar ik vermoed dat hij in deze agenda
een voortzetting van zijn eigen gedachtegoed zal zien, en terecht.
122

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Referenties
Bovens,M. & A.Wille (2010) Diploma-democratie. Amsterdam:Bert Bakker.
Elchardus, M. (2002) De dramademocratie Tielt: Lannoo
Schwartz, B. en K. Sharpe (2010). Practical Wisdom. The right Way to Do the
Right Thing New York:Riverhead Books/Penguin.
Spencer,L. & S. Spencer (1993).Competence at Work. New York: Wiley.
Welzel, C. (2006) ‘A Human Development View on Value Change Trends (1981-
2006)’ geciteerd in OECD (2008). Trends shaping education 2008 edition.
Paris: OECD
123

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
124

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Verantwoordelijke bedrijfsrapportage
Philip Joos
Mondige wereld
Op 6 december 2012 kondigde Starbucks aan dat het een fors bedrag van meer
dan 20 miljoen pond belastingen zou betalen aan de Britse belastingsdienst. De
aankondiging kwam er na een oproep van UK Uncut bij de consumenten om
Starbucks te boycotten voor het niet betalen van belasting in het Verenigd
Koninkrijk, ondanks een omzet in dat land van ruim een half miljard pond.
Starbucks draagt daarmee niet bij tot de Britse maatschappij die zwaar te leiden
heeft onder de huidige crisis. Een jaar eerder kondigde het hoofd van ING, Jan
Hommen, aan afstand te doen van zijn bonus van 1 miljoen euro. De publieke
aankondiging kwam er na een uiterst negatieve reactie van de ING klanten op de
bonusaankondiging, die begonnen waren met het afsluiten van hun ING rekeningen.
Hoe kon het toch dat een bank die overeind was gebleven door massale steun
van de overheid en door het personeel te laten inleveren zulke riante vergoedingen
kon uitbetalen aan het top management. In datzelfde jaar kwam door een artikel
in de New York Times aan het licht dat het 26 miljard winstmakende Apple
de iPhones en iPads laat vervaardigen in Chinese fabrieken waar nog steeds 19e
eeuwse arbeidstoestanden heersen met o.a. zeven daagse werkweken, onbetaalde
overuren, en arbeiders die de korte nachten samen doorbrengen in overvolle
slaapzalen. Een jaar later meldde de consumentenorganisatie SumofUs.org nog
steeds aanhoudend massaal arbeidsmisbruik bij de productie van de iPhone5.
Bovenstaande voorbeelden geven aan dat ondernemingen steeds vaker worden
gewezen op hun maatschappelijke rol en verantwoordelijkheden ten aanzien van
de werknemers, milieu, maatschappelijke bijdrage, en bestuurlijke inrichting.
Het zijn niet enkel de traditionele beleggers (meestal vertegenwoordigers van de
institutionele fondsen) of bankiers die ondernemingen hierop wijzen, maar in
toenemende mate NGOs, consumenten, personeelsleden en kleine beleggers.
Het uitblijven met gepaste antwoorden op de vragen en commentaren van deze
diverse belanghebbenden (stakeholders) leidt voor ondernemingen vaak tot verminderde
productomzet, lagere aandeelwaarde, en toenemend financieel en operationeel
risico. De traditionele financiële bedrijfscommunicatie aan de hand van financiële
jaarverslagen of kwartaalrapportages, met vooral een nadruk op een
bespreking van de financiële prestaties in de afgelopen periode en de verwachtingen
voor het volgende kwartaal, blijkt in toenemende mate niet meer te werken in
een bedrijfsomgeving met een bredere en meer actieve groep van belanghebbenden.
Ontoereikende rapportages van genoteerde ondernemingen resulteren in
verhoogde risico’s, afnemende beurskoersen en toenemende koersvolatiliteit.
125

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De moderne communicatiekanalen zoals internet gebaseerde social media, allerhande
blogs, en webpagina’s van maatschappelijke groeperingen, dragen bij tot
de razendsnelle en vaak wereldwijde impact van informatie over bedrijfsvoering.
Via een aantal kliks kunnen aandelenpakketten snel worden verhandeld in de internationale
markten, en dat bijna de klok rond. Onetische of onverantwoordelijke
bedrijfsvoering of een vermoeden daarvan kan snel worden afgestraft op de
kapitaalmarkten.
Wat zegt de wetenschap?
Wetenschappelijk accounting onderzoek (mijn eigen discipline sinds 1992)
brengt de informatie-uitwisseling tussen bedrijven en belanghebbenden systematisch
in kaart. Sinds eind jaren 1960 heeft deze toegepaste economische discipline
zich vanuit de Verenigde Staten ontwikkeld om verklaringen en voorspellingen
te formuleren rond de informatiewaarde van financiële rapportage. Uit
talrijke publicaties is gebleken dat de kwaliteit van de externe verslaglegging onlosmakelijk
is verbonden met drie elementen: de partijen die vragen naar bedrijfsinformatie
(banken, aandeelhouders, analisten, auditors, enz.), de regelgevende
en rechterlijke autoriteiten, en de economische conditie (recessies zorgen voor andere
informatievragen). Ter illustratie kan het effect van bankiers worden gegeven
op de kwaliteit van winstrapportage. Bedrijven die hun operaties met behulp van
bankschulden financieren gaan op een andere manier winstinschattingen maken
dan pure eigen vermogen bedrijven. Dit komt uit de vraag van banken om zo snel
mogelijk potentiële verliezen uit de verslaglegging te weten te komen, aangezien
ze daarmee beter schuldherschikkingen of aanpassingen kunnen doorvoeren.
Over de jaren heen is de regelgeving onder druk van banken zodanig geëvolueerd
dat (potentiële) verliezen sneller worden weerspiegeld dan winsten, ook wel
gekend is als het voorzichtigheidsprincipe. Samenlevingen waarin banken een
minder uitgesproken rol hebben, zullen als gevolg andere verslagleggingsprincipes
hanteren. In de vorige eeuw is verslaglegging en de reglementering en toezicht
geëvolueerd ten gunste van de financieel kapitaalverschaffers (banken en
aandeelhouders). Vooral de crash van 1929 en de daaropvolgende recessie van de
jaren 1930 hebben ertoe geleid dat de overheid uitgebreid controle ging uitoefenen
op de kapitaalmarkten en banken, en dus ook op de externe verslaggeving door de
commerciële bedrijven. Het heeft nog 70 jaar gekost vooraleer Europa besliste om
een uniforme externe verslaggeving op te leggen aan Europese bedrijven. Dit gebeurde
door de International Financial Reporting Standards (IFRS) in 2005 verplicht
te maken voor beursgenoteerde ondernemingen (niet beursgenoteerde
ondernemingen mogen op vrijwillige basis IFRS toepassen). De politieke en economische
unie, samen met een eengemaakte munt en een groter centraal
Europees toezicht waren de noodzakelijke voorwaarden om tot de invoering van
IFRS over te gaan.
126

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De nieuwe bedrijfsorde
De recente financieel-economische crisis, de massale overheidsredding van de
banken, en de buitenproportionele overheidsschulden hebben de laatste jaren
sterke vraagtekens gesteld bij de rol van de overheid. Daar waar het antwoord op
de recessie en de massale werkloosheid van de jaren 1930 een grotere rol voor de
overheid was, is dit sinds 2008 niet meer mogelijk. Er is reeds enige tijd een privateriseringsbeweging
aan de gang, en tewerkstelling wordt voornamelijk uit de
privésector gevoed. Ze staan niet meer in voor de primaire tewerkstelling, voor de
grootste investeringen in een beter milieu, of voor pensioen en zorgvoorzieningen.
Overheden hebben een faciliterende rol gekregen en zorgen voor een efficiënte
en ondernemingsvriendelijke regelgeving. Bij sociale fricties, zoals bv. de
recente sluiting van een belangrijke vestiging van Ford in Belgisch Limburg (waarbij
11000 banen verloren gaan in de regio), treedt de overheid op als sociaal bemiddelaar,
en kan het nieuwe private tewerkstellingsinitiatieven stimuleren.
In een recent Harvard Business Review artikel poneren Porter en Kramer de notie
van “shared value”, verwijzend naar bedrijven die strategisch en financieel voordeel
halen door maatschappelijke doelen na te streven in hun bedrijfsvoering. Zo
is het voordelig om te zorgen voor een veilige en gezonde tewerkstelling (met de
nodige investeringen), voor een milieuvriendelijke productie, voor de nodige voorzieningen
na de tewerkstelling (pensioenen), voor het juiste niveau van opleidingen
en onderwijs, enz. Investeren in de regionale maatschappelijke omgeving
loont. In feite komt het vaak neer op het opnemen van een maatschappelijke verantwoordelijkheid,
zonder dit steeds door te rekenen aan andere partijen of de
overheid. Slechts op die manier is er een duurzame bedrijfsvoering mogelijk. Het
vervaardigen van milieubelastende of onetische producten, de systematische uitbuiting
van personeel, en het vermijden van bedrijfsbelastingen zijn simpelweg
niet duurzaam.
Geïntegreerde rapportering
Al eeuwenlang is de evolutie van de verslaglegging gekoppeld aan die van de
bedrijfscontext. Aangezien bedrijven hun waardecreatie meer en meer halen vanuit
de shared value gedachte (en niet meer uitsluitend op basis van financiële winstmaximalisatie
voor de kapitaalverschaffers), is daar ook een aangepaste rapportagevorm
voor nodig. Diverse belanghebbenden willen weten hoe bedrijven
presteren op vlak van personeelsbeleid (hoe geëngageerd zijn de werknemers, wat
zijn de investeringen in opleidingen en gezondheidsvoorzieningen), op vlak van
milieu (CO2 uitstoot, gebruik van hernieuwbare energie), op vlak van verantwoordelijk
bestuur (loonsverdeling, managementverloning, effectiviteit van toezicht).
Deze ESG (environment, social, governance) rapportage gebeurt momenteel
nog hoofdzakelijk op vrijwillige basis. De traditionele financiële jaarverslagen
127

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
worden af en toe voorzien van CSR (corporate social responsibility) of MVO
(maatschappelijk verantwoord ondernemen) appendices. Maar de meer effectieve
manier van verslaggeving integreert de financiële, strategische en MVO verslagen.
Niet onbelangrijk is de mate van vergelijkbaarheid met andere sectorgenoten
(zowel nationaal als internationaal), de betrouwbaarheid en consistentie (geverifieerd
door onafhankelijke derde partijen zoals auditkantoren). Dit vergt een
gecoördineerde aanpak op internationaal niveau, samen met de huidige regelgevende
instanties. De komende 10 jaar zullen doorslaggevend zijn in de vormgeving
van zulke nieuwe rapporteringsprincipes.
TiasNimbas en Ton
Bovenstaande trends in bedrijfsvoering en rapportage komen ook in diverse opleidingen
binnen TiasNimbas aan bod. Als top business school heeft TiasNimbas de
verantwoordelijkheid om de managers van vandaag, maar ook die van morgen
vertrouwd te maken met de nieuwste inzichten in maatschappelijk verantwoord
ondernemen en trends in communicatie daarover. Sinds mijn aanstelling als academic
dean (momenteel vice dean) in september 2010 heb ik het voorrecht gehad
regelmatig met collega Wentink te converseren over de toekomst van managementonderwijs.
Ton stond aan de start van TiasNimbas en leidt sinds 25 jaar de
meest succesvolle management opleiding (MMO). Ik vond het buitengewoon verrijkend
om Ton heel actief aan het woord te zien tijdens de faculty meetings wanneer
het ging over het onderwijsmodel, of de visie en strategie van de school. Ton
gaf hierbij vaak ongezouten zijn mening. Maar onder de kritische schil schuilt een
ware passie voor het vak en een warm hart voor de school. We zullen je missen!
128

theMa 6
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Managers dienen het denken te durven
129

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
130

Lieve managers …
René ten Bos
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
… al jaren geef ik les aan jullie, niet alleen bij TiasNimbas, de club van Ton, maar
ook elders. Jullie zitten in grote zalen van congrescentra, maar ook in kleine
kamertjes van kastelen en chique buitenoorden, allemaal plekken waar ik normaal
gesproken nooit zou komen, maar waarmee ik dankzij jullie toch vertrouwd
ben geraakt.
Het maakt jullie overigens niet zoveel uit waar je zit, als je maar een dag goed
beziggehouden wordt. Ik wil het daar eens met jullie over hebben. Wat bedoelen
we hier met ‘bezighouden’? Jullie zeggen dat jullie het leuk vinden “aan het denken
te worden gezet”. Niemand heeft mij ooit gezegd dat ik hem of haar aan het
denken zette, behalve jullie. Het geeft mij het gevoel dat jullie als enigen een soort
schakelaar hebben en dat ik die dan indruk om jullie aan het denken te krijgen.
Nu moeten jullie weten dat denken wel een behoorlijk moeilijk ding is. We doen
het lang niet altijd. Jullie niet, ik niet. Denken is volgens mij dus een relatief zeldzaam
iets. Kun je wel zeggen dat het ‘iets’ is? Of een ‘ding’? Anders gezegd, wat
gebeurt er eigenlijk met jullie als jullie denken of aan het denken worden gezet?
Denken komt in mij alleen maar tot stand als ik geschokt ben of als ik pijn heb.
Het gebeurt maar heel zelden dat ik denken als zodanig opwindend vind. Meestal
is het vervelend of saai. Toch kan ik er niet van slapen of raak ik er door afwezig,
iets waar mijn kinderen vaak over klagen. Hoe het ook zij, jullie waarderen denken.
Jullie zeggen immers dat jullie blij zijn als ik jullie aan het denken heb gezet.
Ik weet dit, omdat sommigen van jullie dit op evaluatieformulieren schrijven.
Maar misschien is denken wel een beetje ouderwets. Ik moet een omweg maken
naar de filosofie om duidelijk te maken wat ik hiermee bedoel.
Er is een oude filosofische gedachte, die ons wijs wil maken dat wij denkende dieren
zijn, waarmee dan doorgaans bedoeld wordt dat ons hele wezen bestaat in denken.
Misschien hebben we daarom in de alledaagse omgang met elkaar er zo weinig
moeite mee toe te geven dat we geen oriëntatievermogen hebben, dat we een slecht
geheugen hebben en zelfs dat we niet kunnen rekenen. We schamen ons niet echt
voor deze tekortkomingen. Maar nooit zullen we op dezelfde manier toegeven dat
we niet kunnen denken. Wie zegt niet te kunnen denken, roept de schaamte over
zich af. Dat doen we dus liever niet en dus lijkt het erop dat we altijd genoeg denken.
Er zijn zelfs filosofen geweest die het menselijke zijn helemaal gelijkschakelden
met denken. René Descartes (1594-1650) zei: “Ik denk, dus ik ben.”
131

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Maar als dat waar is, dan is de gedachte dat ik jullie aan het denken zou zetten, wel
heel vreemd, want het zou betekenen dat ik jullie door het indrukken van een
knopje laat zijn. En daar geloof ik eigenlijk geen snars van, ook al weet ik niet precies
wat het betekent als we het hebben over het zijn van de managers.
Maar we zullen het hier niet over het zijn hebben. We moeten het over het denken
hebben. Dat denken iets heel anders is dan zijn, blijkt al uit het feit dat het er niet
altijd is. Niet bij jullie en niet bij mij. Descartes had ongelijk. Denken gebeurt, zo
zei ik, vooral als je geschokt bent of pijn voelt. Misschien ook als je verliefd wordt
of iets heel moois ziet. Denken ontstaat in ieder geval in een affectieve zone. Als
ik jullie aan het denken zet, dan betekent dit dus dat ik jullie op de een of andere
manier heb geraakt. Dat is een mooie, maar ook wat beangstigende gedachte. Ik
wil immers niet dat jullie door mij pijn ervaren, laat staan dat jullie op mij verliefd
worden. Dat kan natuurlijk niet bedoeling zijn. Ik weet heel goed dat jullie het liefste
in een pijnloos universum rondwaren.
Alle gekheid op een stokje: jullie merken waarschijnlijk wel iets in jezelf als jullie
door mij aan het denken worden gezet. Maar wat precies?
Denken is misschien zelf ook een affect, dat wil zeggen: het is iets wat je in je voelt
gebeuren. De weinige keren in mijn leven dat ik denk, merk ik dat er iets in mij
gebeurt. Het is niet makkelijk om aan te geven wat het is. Ik bedoel zeker niet dat
ik aan iets – een ingewikkelde schaakstelling, een mooie vrouw, een prachtig
muziekstuk – denk. Wat ik bedoel, is veel meer dat ik op het moment van het denken
sensibeler of ontvankelijker ben. Juist hierdoor gaan schaakstellingen, vrouwen
en muziekstukken soms door mij heen. Denken heeft dus niets met controle
of methode te maken. Het gaat door me heen – door mijn hele lichaam – en omdat
het op deze manier door me heen gaat, raak ik erdoor bewogen. Het windt me
op, het frustreert me, het behaagt me.
Wat denken zo intrigerend maakt, lieve managers, is dat het zich buiten iedere
moraliteit afspeelt. De voorbeelden die ik gaf – schaken, vrouwen, muziek – laten
dat zien. Denken is niet goed, is niet slecht.
Belangrijk is ook dat het er slechts nu en dan is. Misschien is dit wat de Poolse
dichteres Wislawa Szymborska (1923-2012) bedoelde toen ze schreef dat de mens
slechts af en toe en zeker niet altijd een ziel heeft. Maar laten we, als jullie dat goed
vinden, de ziel buiten beschouwing. Het is een veel te beladen term.
Dat denken er niet altijd is, vond ook de Duitse filosoof Martin Heidegger (1889-
1976). Voor hem is denken alleen maar een mogelijkheid van mensen, niets meer
132

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
en niets minder dan dat. De sensibiliteit die denken heet en die je niet precies in
jezelf kunt lokaliseren maar die als het ware over je heen komt en door je heen
gaat, is in ieder geval niet iets wat je altijd nodig hebt. Als ik de afwas doe, naar
mijn werk fiets of een voetbalwedstrijd kijk, dan kan ik het uitstekend zonder haar
stellen. Misschien, zo stel ik me voor, geldt dat ook als jullie aan het managen zijn.
Ik manage ook wel eens en heb er doorgaans geen enkele gedachte bij nodig. Dat
is ook het fijne van managen.
Waarom dan toch vinden jullie het zo belangrijk om aan het denken te worden
gezet? Immers, heel veel nut lijkt het niet te hebben. Het windt ons wel op allerlei
rare manieren op. Er is iets met die sensibiliteit, waar we allemaal door begeesterd
raken. Ze is volgens mij niet te vergelijken met het zintuiglijke waarnemingsvermogen.
Jullie voelen wel dat jullie denken, maar jullie voelen het niet zoals iemand
een voorwerp kan voelen. Denken kan duister zijn, maar het is niet hetzelfde
als in het duister rondtasten. Het gaat om een gewaarwording, zeker, maar
niet een gewaarwording die te vergelijken is met de zintuiglijke gewaarwording
van een schaakstelling, een vrouw of een muziekstuk.
Bij denken vergaan horen en zien je. Het is een niet-zintuiglijk voelen.
De Franse filosoof Gilles Deleuze (1925-1995) vraagt zich af waardoor dit voelen
gedwongen wordt zich te laten voelen. “Qu’est-ce qui force la sensibilité à sentir?”
Als jullie geïnteresseerd zijn in de gedachte dat mensen aan het denken gezet
kunnen worden, dan heb je hier dus de beslissende vraag. Denken is, nogmaals,
een sensibiliteit. Wij voelen deze sensibiliteit alleen maar dankzij het feit dat er
iets intens met en in ons gebeurt. Het pad dat ons tot het denken brengt, Deleuze
is er van overtuigd, begint dus met intensiteit. Maar wat is intensiteit? Verliefdheid?
Pijn? Is intensiteit simpelweg de schok waar ik het eerder over had?
Intensiteit is volgens Deleuze niets anders dan een verschil. De gebeurtenissen
die voor ons betekenisvol worden en in deze zin denktekens zijn, zijn altijd
sprongen, afwijkingen, intervallen, storingen, dingen dus die vreemd zijn. Wat
hierbij belangrijk is, is het inzicht dat al deze gebeurtenissen zelf ook weer kunnen
variëren.
Stel je voor dat iemand heel veel van je houdt. Gebeurt dat voor het eerst, dan heb
je iets om over na te denken. Als de liefde van iemand de gewoonste zaak van de
wereld is geworden, dan heb je niets meer om over na te denken, tenzij iemand
anders je duidelijk maakt hoe ongewoon de gewoonste zaken van de wereld kunnen
zijn. Dat laatste echter moet deze persoon ook niet steeds blijven zeggen.
133

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Pijn die je voor het eerst voelt, is pijn die een denksensibiliteit mogelijk maakt.
Maar pijn die lange tijd hetzelfde blijft, doet dat niet. Wie met pijn leert leven, wil
juist helemaal niet denken en probeert de pijn te vergeten. Soms wil je en moet je
die sensibiliteit vermijden. Daar zijn echter nooit morele gronden voor. Zoals ik al
zei, denken is niet iets dat in kaders van goed en kwaad thuishoort.
Denken, lieve managers, is dus misschien iets heel anders dan wat jullie dachten.
Het is zeker niet hetzelfde als rekenen bij moeilijke schaakstellingen. Dat nut
heeft het gewoonweg niet. Maar het is ook niet hetzelfde als fantaseren bij een
mooie vrouw of als wegdromen bij een muziekstuk. Het heeft misschien geen
nut, maar het is ook niet iets wat in een mooie en schone wereld thuishoort. De
intensiteit die het denken op gang brengt, kan ervoor zorgen dat je in de duisterste
oorden belandt. Denken is niet voor goden, maar voor demonen. Daarom kunnen
moralisten niet denken. Daarom ben ik zo achterdochtig over bijvoorbeeld
maatschappelijke verantwoordelijkheid of duurzaamheid. Het is allemaal te mooi
om waar te zijn.
Gegeven al deze volledig onnutte eigenschappen van het denken, is het geen wonder
dat het denken in onze samenleving in een verdomhoekje is terechtgekomen.
Het duurt niet lang meer of het wordt verboden, want denken is niet iets wat je in
heldere resultaten kunt gieten. In de gedachteloze wereld van Facebook, Urban
Dictionaries en YouTube waart een interessant citaat rond waar ik jullie tot slot
over wil laten nadenken:
THINK … WHILE IT’S STILL LEGAL!
Er zijn ook T-shirts met deze tekst erop gedrukt in omloop. Denk … omdat het nog
mag! Hoewel ik niet verwacht dat zo’n shirt een denkschakelaar is, gun ik iedereen,
die zegt dat ik hem of haar aan het denken heb gezet, zo’n shirt.
Het lijkt me daarom een mooi idee als jullie allemaal op een mooie jubileum-dag van
een managementopleiding of bij de afscheidsrede van Ton dit T-shirt aandoen.
134

Onderwijs en cijfers
Jos Blommaert
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
In deze bijdrage wil ik nader ingaan op een aantal uiteenlopende aspecten van cijfers
voor en in het onderwijs. In het eerste deel wordt een aantal kritische kanttekeningen
geplaatst bij de betekenis van cijfers voor het beoordelen van onderwijsprestaties.
Daarbij wordt niet voorbijgaan aan enkele psychologische beschouwingen. In
het tweede deel wordt een model uiteengezet dat in het onderwijs kan worden gebruikt
voor een kritische houding bij het hanteren van financiële cijfers.
A.D. de Groot en cijfers
Het boek ‘Vijven en zessen’ van A. D. de Groot, waarvan de eerste druk uit 1966
stamt, gaat over cijfers, beslissen en het selectieproces in het onderwijs. Het boek
is reeds bijna een halve eeuw oud, maar ‘meten is weten’ en de betekenis van cijfers
voor het beoordelen van prestaties is sindsdien alleen maar gegroeid. Niet alleen
in het onderwijs, maar ook in het bedrijfsleven, non-profitsector en publieke sector.
De Groot, één van de belangrijkste Nederlandse psychologen van de 20e
eeuw, geeft een overzicht van de beperkingen van cijfers voor prestatiemeting:
a. Men kan onmogelijk alles in één getal uitdrukken;
b. De noodzaak tot beoordelen – in cijfers – staat het eigenlijke onderwijs in de weg;
c. Cijfers zijn mechanistisch: ze maken een rekenaar van je in plaats van een
opvoeder;
d. Cijfers scheppen een ongezonde competitiegeest;
e. Cijfers suggereren een objectiviteit en een exactheid, die er niet is;
f. Cijfers zijn eigenlijk absurd: een 8 betekent immers niet tweemaal zo goed als
een 4; (De Groot, achtste druk, 1974, p. 23)
Deze beperkingen worden door de Groot als gezocht of onjuist bestempeld en één
voor één weerlegd. ‘Cijfers zijn onschuldig’ en hij komt tot de conclusie dat docenten
te gemakkelijk op hun eigen inzicht en indruk vertrouwen. Daardoor is het
oordeel over de prestaties van leerlingen veel te subjectief. Om dit te verbeteren
heeft de overheid in 1968 het Centraal Instituut voor Toetsontwikkeling (Cito)
opgericht en de Groot wordt als één van de grondleggers hiervan beschouwd. Het
bekendste product van het Cito is de ‘Cito Eindtoets Basisonderwijs’ die op veel
Nederlandse basisscholen wordt gebruikt. Van een dergelijke toets gaat een bepaalde
bewijskracht uit en er hangt veel van af. De resultaten van de Eindtoets
Basisonderwijs moeten immers aangeven wat de slagingskansen van leerlingen
in het voorgezet onderwijs zijn.
135

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Maar wat is de voorspellende waarde van cijfers? Laat ik eerst een voorbeeld uit
het bedrijfsleven geven. De kans dat een organisatie in staat is aan haar direct
opeisbare betalingsverplichtingen te voldoen, de liquiditeit, wordt wel uitgedrukt
in een cijfer: de current ratio. Dit ratio wordt bepaald aan de hand van balansgegevens.
De vlottende activa (= liquide middelen, vorderingen op korte termijn en
voorraden) worden gedeeld door de vlottende passiva (= schulden op korte termijn).
Er wordt wel gesteld dat de uitkomst van deze berekening minimaal 1,5 moet zijn,
anders is de kans groot dat men schulden op korte termijn niet kan voldoen.
Echter, men zou kunnen beargumenteren dat een dergelijk ratio weinig of niets
zegt over de liquiditeit. Immers, de current ratio wordt berekend aan de hand van
balansgegevens op een bepaald tijdstip uit het verleden, terwijl een uitspraak moet
worden gedaan over de liquiditeit in een toekomstige periode. Echter, een current
ratio lager dan 1,5 heeft mogelijk tot gevolg dat men geen krediet krijgt.
Kredietbeoordelaars hebben immers ‘geleerd’ dat de current ratio minimaal 1,5
moet zijn en zullen minder snel bereid zijn vermogen te verstrekken aan een organisatie
met een ongunstig current ratio. Het gevolg is dat liquiditeitsprobemen
ontstaan. Ook onderzoek zal dit mogelijk uitwijzen. Wat men heeft geleerd, klopt.
Het wordt immers in de praktijk toegepast. Er is sprake van selffulfilling prophecy:
een voorspelling die direct of indirect leidt tot het uitkomen van die
voorspelling.
Dit doet zich ook voor in het Rosenthaleffect, genoemd naar een experiment van
psycholoog Robert Rosenthal van Harvard in 1966. Rosenthal nam intelligentietesten
af. Hij vervalste de uitkomsten en gaf deze aan docenten. De leerlingen die
volgens de vervalste tests als ‘intelligent’ werden aangemerkt, behaalden betere
resultaten dan degenen die als ‘minder intelligent’ golden. Een verklaring voor dit
verschijnsel is dat een docent meer van zijn ‘intelligente’ leerlingen verwacht en
er onbewust meer aandacht aan besteed. Hierdoor gaan ze beter presteren.
Vierstappenmodel en cijfers
Cijfers hebben kracht en zijn in staat zichzelf te bewijzen. Op cijfers kan men dus
niet altijd blind varen, zeker niet als het om financiën gaat. Daarom moeten ze in
relatie worden gebracht met andere belangrijke zaken, zoals de strategie en het accountingsysteem,
zie het volgende schema.
136

Jos Blommaert
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Schema: Vierstappenmodel en gebruik en gebruik van financiële van financiële cijfers cijfers
Uiteindelijk gaat het om oordelen en beslissen, zie de vierde en laatste stap van
het model. Hier volgen enkele voorbeelden. Is een bepaalde acquisitie of investering
verantwoord? Moet een zekere order tegen een bepaalde prijs wel of niet
worden geaccepteerd? Dient het aantal fte’s te worden teruggebracht? Zullen we
aandelen kopen, behouden of verkopen? Is het verantwoord krediet te verstrekken
aan organisatie X? Moeten pensioenen worden verlaagd en premies worden verhoogd?
Wat is de kans dat een leerling met succes de eindstreep in het VWO
haalt? Is het noodzakelijk in te grijpen in de economie van een land? enz. enz.
Het gaat over verwachtingen in een toekomstige periode. Tenzij we vertrouwen op
een glazen bol, zal men zich daarbij moeten baseren op gegevens uit het verleden.
Die gegevens moeten worden geanalyseerd (stap 3 van het model). In dit verband
worden vaak ratio’s gebruikt. Dit om grootteverschillen bij vergelijking in de tijd
of onderlinge vergelijking te elimineren. Er bestaan duizenden ratio’s. Iedereen
die zichzelf belangrijk vindt, heeft er wel eens een keer eentje bedacht. Een bekend
voorbeeld is de current ratio, zie hiervoor. Dit ratio wordt gebruik om te beoordelen
of een organisatie voldoende liquiditeiten heeft om schulden op korte termijn
te betalen. Dat is van belang om te beslissen of er op rekening kan worden geleverd
en of een krediet kan worden verstrekt.
137

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Om verantwoord te oordelen en te beslissen moet eerst worden nagaan hoe cijfers
tot stand zijn gekomen (stap 2 van het model). Daarbij is een passende accountinganalyse
cruciaal. Hoe zijn de gegevens verwerkt? Zijn ze gebaseerd op historische
prijzen of op actuele waarde? Over welke termijn worden materiële vaste activa afgeschreven?
Hoe en op welke wijze worden voorzieningen gevormd? Is betaalde
goodwill geactiveerd of in een keer van het eigen vermogen afgeboekt? Welke
ondernemingen zijn wel en welke niet in de consolidatie betrokken? Welke rekenrente
wordt gehanteerd bij het bepalen van de dekkingsgraad? Gaat het bij het financieringstekort
om lopende uitgaven of investeringsuitgaven?
De wijze waarop financiële gegevens worden verwerkt, heeft aanzienlijke invloed op
de getoonde solvabiliteit, liquiditeit, winstgevendheid en toekomstige kasposities.
Voorbeelden:
De beslissing om een CEO al dan niet een bonus toe te kennen (stap 4) is gebaseerd
op de groei van de omzet. Dit ratio moet minimaal van 15% zijn (stap 3). Dan is het
van belang om na te gaan hoe de omzet tot stand komt (stap 2), via eigen omzet of
geconsolideerde omzet van overgenomen organisaties. Anders is het gemakkelijk
om met een aantal acquisities aan het einde van het jaar de doelstelling te halen.
Om te beoordelen of een onderneming bij een faillissement al haar schulden kan
aflossen (stap 4) wordt bepaald aan de hand van de verhouding tussen het eigen
en vreemd vermogen (stap 3). Deze verhouding wordt in belangrijke mate bepaald
door de omvang van de consolidatiekring. Door meer ondernemingen in de consolidatie
te betrekken, verslechtert de getoonde solvabiliteit.
De beslissing of moet worden ingegrepen in de economie van een land (stap 4) is
gekoppeld aan het financieringskort (stap 3). Het financieringstekort mag maximaal
3% zijn. Hierbij is echter van belang hoe een dergelijk ratio tot stand komt
en investeren in infrastuur, onderwijs en zorg zouden een ander gewicht moeten
krijgen dan lopende uitgaven. De Wet houdbaarheid overheidsfinanciën (HOF),
die vanaf 2013 van kracht is, veegt gemeenten, waterschappen en provincies op
een hoop en er wordt geen onderscheid gemaakt tussen uitgaven voor investeringen
en kosten. Daardoor worden gemeentelijke investeringen in bijvoorbeeld
scholen of riolering volledig in het tekort meegeteld en dreigen er sancties voor
gemeenten als ze investeren.
De beslissing om de pensioenen te korten of de premie te verhogen (stap 4) is gekoppeld
aan de dekkingsgraad (stap 3). Deze moet 105% zijn. Ook hier is onder meer
van belang hoe dit ratio wordt berekend en welke rekenrente wordt gehanteerd.
Naast een grondige financiële en accounting analyse is ook een strategische
138

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
analyse van groot belang. De strategie bepaalt immers in belangrijke mate de hoogte
van ratio’s. Zo zal de winstmarge van een ‘cost-leader’ lager zijn dan van een ‘differentiatior’,
zonder dat men hieraan conclusies kan verbinden. Daartegenover zal de
omloopsnelheid hoger zijn. Ook efficiëntie en effectiviteit van fondsenwervende instellingen
kan men niet beoordelen zonder strategie en doel daarbij te betrekken.
Een fundraising ratio is hoger als de instelling zelf gelden inzamelt. En het program
spending ratio is lager als de instelling zelf zorgt voor een adequate aanwending van
ingezamelde middelen.
Onderwijs aan managers
Onderwijs in boodschappenlijstjes en kookboekrecepten over het gebruik van cijfers
is een dubieuze zaak. In academisch managementonderwijs dienen geen weetjes en
trucjes voorop staan. Daar hebben we tegenwoordig toch Google en Youtube voor?
Dus niet suggereren dat er voor het gebruik van cijfers TomTomtjes bestaan. Cijfers
zijn meer als een kompas. Ze geven een bepaalde richting aan en zonder kritische
houding en eigen inbreng komt men er niet. Vooral van belang zijn probleemoplossend
vermogen en attitudevorming. Dus ook achter de cijfers durven kijken en
twijfelen over de juiste aanpak of oplossing. Dat is de toegevoegde waarde van goed
academisch managementonderwijs, voor deelnemers, hun organisatie en de samenleving.
En zo komen we mogelijk een beetje dichter bij ‘a better world’.
Slot
Ton, jouw passie voor het onderwijs heb ik mogen ervaren bij het prachtige MMOprogramma.
Daaraan mag ik sinds 2007 een bijdrage leveren. Als Academic
Director en stipte regelaar heb je die opleiding laten uitgroeien tot een van de
meest prominente executive masterprogramma’s in Nederland. Bij de aanvang
van iedere lezing ben je steeds trouw aanwezig, om me voor te stellen maar ook
om de groep op jouw geheel eigen wijze te inspireren. Voor die opleiding heb je
ook een aantal fraaie studieboeken ontwikkeld. Daarvoor heb je een grote groep
auteurs bij elkaar gebracht en weten te motiveren hun bijdrage op tijd in te leveren.
Ik heb veel respect voor wat, en zeker ook voor de manier waarop je dat hebt
gedaan en het is een voorrecht om daar bij betrokken te zijn geweest. Ik hoop dat
je nog veel jaren met genoegen hierop zult terugkijken en in goede gezondheid
kunt genieten van je emeritaat.
Literatuur:
Blommaert J.M.J., Hartmann F., Quadackers L., The Reading, Interpretation and
Usage of Scientific Articles in Undergraduate Accounting Education, in: W.H.
Gijselaers, D.T. Tempelaar, P.K. Keizer, J.M. J. Blommaert, E.M. Bernard, H.
Kasper (editors), Educational Innovation in Economics and Business
Administration, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 1995, pp. 78 - 87
139

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Blommaert J.M.J., Alles is in Beweging, ontwikkelingen in het onderzoek en
onderwijs op het gebied van externe financiële verslaggeving, Elsevier, 1999,
(oratie)
Groot, A.D. de, Vijven en zessen: cijfers en beslissingen: het selectieproces in ons
onderwijs, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1974, achtste druk
Voor deze bijdrage heb ik gebruik gemaakt van de achtste druk, uitgegeven door
H.D. Tjeenk Willink, Groningen. Het boek vond ik op zolder en is in 1974 aangeschaft
voor mijn studie voor de akte Q (schoolakte).
140

De metamorfose van management
Ed Vosselman
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Een manager is een ‘vormpjesmens’. Hij of zij creëert en gebruikt vormen in diverse
soorten en maten om de activiteiten van mensen te richten en te coördineren,
om mensen te motiveren doeltreffend maar ook doelmatig te handelen.
Voorbeelden van vormen zijn er te over: ‘strategy maps’, ‘risk maps’, ‘balanced
scorecards’, cybernetische stuurmodellen, ‘flow charts’, budgetten, resultatenrekeningen,
formats voor kostprijscalculaties; het zijn slechts enkele voorbeelden.
Een manager die ‘in charge’ wil zijn doet er goed aan die vormen serieus te nemen.
Want vooral in moderne kennisintensieve organisaties is management voor
een groot stuk het beheersen van de vorm; ‘object control’ of vormbeheersing.
De laatste decennia hebben wat mij betreft laten zien hoe het met dat management,
hoe het met die ‘vormpjesmens’ goed uit de hand kan lopen. Zie wat er gebeurt
in de publieke sector: de voorbeelden van zelfverrijking zijn aan de orde van
de dag. Of je nu praat over het onderwijs, woningcorporaties, de zorg, opvang van
vluchtelingen: in vele sectoren zijn voorbeelden te vinden van vergaand mismanagement.
Soms krijg je het gevoel dat al die managers er niet meer zijn ter ondersteuning
en voortdurende verbetering van de primaire processen, maar dat zij een
geheel eigen (droom)wereld hebben geschapen waarin zij zelf de scepter zwaaien
en waarin het primaire proces (het onderwijs, de zorg, de huisvesting, de opvang
van vluchtelingen) er is ter bevordering van hun eigen belangen. In bijna alle delen
van de publieke sector heb ik een soort institutionele parade zien ontstaan
waarin het er vooral op aan komt om hoog te scoren op de ‘league tables’.
Lijstjesmanagement en ‘spreadsheet’management zijn aan de orde van de dag.
Hoe hoger de universiteit scoort op de ranglijsten, hoe beter het is voor de reputatie
van haar bestuurders. Die gebruiken daarom allerlei vormpjes om de onder
hen gestelde wetenschappers te prikkelen om ook een hoge positie op de lijsten na
te streven; heerlijke gebakjes of ‘petit-fourtjes’ voor bij de koffie als het goed gaat,
schriftelijke aandrang tot verbetering van de prestaties als het niet goed gaat. En
in een aantal gevallen gaat het zelfs verder dan aandrang; er zijn al voorbeelden
van publieke organisaties waarin het ‘nieuwe’ management tot een regelrechte
angstcultuur heeft geleid. Hoe het ook zij: om dat lijstjesmanagement en de competitiedrift
die erachter schuil gaat goed vorm te kunnen geven moet bijna alles
‘auditable’ worden gemaakt. Alles moet transparant zijn. Het gevolg is dat een
groot gedeelte van de tijd die de ‘professionals’ aan het primaire proces zouden
moeten besteden nu opgaat aan het invullen der formulieren. Die zijn er wederom
in allerlei vormen. Ik heb ze in diverse soorten en maten kunnen bekijken toen
mijn jongste dochter enige tijd geleden van haar jongste kind beviel en mocht
141

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
genieten van kraamzorg. Die verzorgster had zeker een derde van de tijd nodig om
‘verantwoordingsformulieren’ in te vullen. Alles moet op (elektronisch) schrift
worden gesteld, alles moet worden ‘geborgd’. De professionele ruimte van inhoudsdeskundigen
(in het spraakgebruik ‘de professionals’) is steeds meer afgenomen.
Ik wil maar zeggen: management heeft niet alleen positieve gevolgen. Het al in
de jaren negentig onder invloed van het neo-liberalisme geïntroduceerde ‘New
Public Management’ heeft zeker hier en daar tot een verzakelijking en dus tot een
verbetering van de doelmatigheid geleid. Maar de nadruk op zakelijkheid en de
aantrekkingskracht van het gedachtengoed van economen heeft ook geleid tot een
sterke ontwikkeling en verspreiding van Homo Economicus. Dit schepsel is een
calculerend en een calculeerbaar wezen. Hij kan calculeren omdat hij allerlei ‘protheses’
meekrijgt: calculatiemethoden, computers, software en nog veel meer.
Soms heeft de Homo Economicus de gedaante van een principaal (zeg maar een
opdrachtgever), soms van een agent (zeg maar een opdrachtnemer). Als agent is
hij calculeerbaar voor de principaal en in die zin is hij een ‘puppet on a string’.
Hij lijkt veel op de knecht die is verbonden met organisatiestructuren die voortvloeien
uit het ‘scientific management’ van Frederick Winslaw Taylor. Maar wel
een knecht met strategische ruimte. De vele voorbeelden van mismanagement
uit de publieke sector geven aan dat die ruimte nogal eens ten eigen bate wordt
aangewend. Homo Economicus is kennelijk ook een opportunist, iemand die uit
is op eigen belang en vormen van list en bedrog niet schuwt. Dat is wat ‘New
Public Management’ en al de haar ter beschikking staande vormen ook hebben
gedaan: opportunisten ruimte gegeven en hier en daar zelfs helpen creëren.
Opportunist treedt daarbij soms maar al te graag in het huwelijk met Narcist die
graag hoog scoort op de lijstjes en met Angsthaas die moeite heeft met alle
afrekensystemen. En zo ontstaat een nieuwe cocktail in onze publieke organisaties
die het ware ‘publieke belang’ sterk naar de achtergrond heeft gedrongen.
Hier en daar zie je al een tegenbeweging ontstaan. De vormen van het ‘New
Public Management’ worden meer naar de achtergrond gedrongen. Zo is er bij de
politie een beweging om de politiemensen meer ‘professionele ruimte’ te geven.
En al te hoge beloningen van (top)bestuurders worden aangepakt. Van vooraanstaande
rijksambtenaren hoor ik dat de ‘institutionele theorie’ (met name de economische
organisatietheorie) ‘uit’ raakt bij de overheid. Men is duidelijk zoekende
naar nieuwe wegen. Maar het zal nog heel wat sloopwerk vereisen om de vorm
weer ondergeschikt te maken aan de inhoud in plaats van haar over die inhoud te
laten regeren. En het zal nog heel wat opbouwwerk vereisen om de verspreiding
van Homo Economicus te vervangen door een verspreiding van een ‘steward’. We
zullen er hard aan moeten trekken om weer betrokken ondersteuners van organisatieambities
en organisatiewaarden te creëren en te verspreiden. Wat dat betreft
142

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
ligt er een grote taak en verantwoordelijkheid voor opleiders. De veranderende tijdgeest
die toch een toenemende weerstand tegen de ideeën van ‘New Public
Management’ laat zien, biedt opleiders een kans. Veel minder nadruk op inzichten
uit de economische organisatietheorie en de besturingsarrangementen
die daaruit voortvloeien en veel meer aandacht voor ‘stewardship’. Opleiders
moeten niet, zeker niet in hoofdzaak, helpen om protheses te verspreiden die een
‘agent’ in toom houden en het individu dus temmen, maar wel om condities die
de missie van de organisatie op doelmatige wijze dichterbij brengen en die het individu
dus beter in staat stellen om een ‘steward’ te zijn die ook de doelmatigheid
nauwkeurig in het oog houdt. Ethisch handelen zou de basis moeten vormen
voor alle management handelen, en niet een restpost moeten zijn die ergens naast
economisch handelen wordt gezet. Wij moeten onze studenten veel meer
voorhouden dat de specifieke situatie voorop staat als het gaat om de keuze van
het handelen en niet de regels. Het gaat niet om het ‘top-down’ toepassen van
regels, of om het top-down prikkelen van individuen om in een bepaalde richting
te handelen, maar om bevorderen van situatie-specifiek deugdelijk handelen.
Vormen zijn en blijven daarbij voor managers van groot belang, maar die moeten
veel minder dan nu gebruikelijk is instrumenteel worden ingezet om het gedrag
van individuen rechtstreeks te beïnvloeden. Vormen moeten niet gecreëerd en gebruikt
worden vanuit een basis van wantrouwen, maar als een basis voor de opbouw
van vertrouwen. Vormen zijn media en geen instrumenten; zij provoceren
een dialoog of discussie. Zij moeten dienstbaar zijn aan een leercultuur en niet
aan een afrekencultuur. Vormen moeten organisatieleden het gevoel geven dat zij
worden gehoord, dat zij in de basis worden gerespecteerd, dat hun expertise ertoe
doet. Dat is volstrekt het tegenovergestelde van wat instrumenteel management
bewerkstelligt. Daarmee voelen mensen zich al gauw een nummer in een ‘intensieve
menshouderij’; een nummer dat voortdurend wordt ‘afgerekend’. Natuurlijk
moet er aandacht zijn voor rotte appels, het management van de toekomst is natuurlijk
geen naïef management. Rotte appels moeten zo snel mogelijk worden verwijderd.
Maar systematisch wantrouwen, narcisme en angst zijn heel slechte fundamenten
voor innovatie en ‘organisatieperformance’. Dat moet en kan anders.
Kortom, ook in de toekomst blijft de ‘vormpjesmens’ noodzakelijk. Maar de manager
van de toekomst moet doordrongen zijn van het idee dat de vorm ondergeschikt
is aan de inhoud. De manager van de toekomst moet veel meer dan de huidige
doordrongen zijn van de noodzaak dat de regels als het ware in elke specifieke
situatie opnieuw uitgevonden moeten worden en dat de ‘werkvloer’ daartoe de nodige
ruimte moet krijgen. Wij, opleiders, moeten onze studenten dus voorhouden
dat niet de vorm, en niet de institutionele parade, maar de inhoud voorop moet
staan. Niet de korte termijn, maar de lange termijn. Het zal niet gemakkelijk zijn
om die overgang naar een ‘dienstbare manager’ te bewerkstellingen. Naast een
143

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
verandering in management-ideologie (en die tekent zich zoals ik eerder aangaf
naar mijn waarneming geleidelijk af) is er ook een verandering van status (en natuurlijk
macht) in het geding. De instrumentele manager heeft de illusie van macht
en het is lastig om van die illusie afstand te doen. Dat zal dus nog een lange weg
worden.
Op die lange weg kunnen we mensen als Ton Wentink eigenlijk node missen. Als
geen ander staat hij altijd op de bres voor een verbetering van de kwaliteit van het
management. Om in de toekomst managers met het juiste morele kompas op te
kunnen leiden hebben we grote behoefte aan opleiders met visie en doorzettingsvermogen.
Aan opleiders die hart hebben voor het vak en die kunnen inspireren.
Ton is bij uitstek zo iemand. Gelukkig ben ik er zeker van dat niet alleen zijn
geest, maar ook zijn daadwerkelijke interventies nog lang voelbaar en zichtbaar
zullen zijn!
144

theMa 7
Innovatie en creativiteit moeten!
Het kan niet anders.
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
145

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
146

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Innovatiemanagement: kunst of professie
Carla Koen
Dit essay draag ik op aan Prof. Dr. Ton Wentink, dierbare collega en bijzondere
vriend. Ondanks de vele jaren van verantwoordelijkheid voor het programma
waarvan hij aan de basis lag, vertoont Ton hetzelfde enthousiasme, enorme inzet,
en ongekende toewijding naar zijn deelnemers maar ook docenten toe. Ton heeft
een passie voor onderwijs, het doorgeven van kennis en het laten groeien van
mensen. Zijn programma wordt gevoed door literatuur die door Ton zelf
kieskeurig wordt geselecteerd. Hij laat niets aan het toeval over. Zijn zorg voor
hoogstaande kwaliteit en voortdurende verbetering zijn weerspiegeld in zijn programma.
We zullen je missen Ton. Persoonlijk kan ik me geen MMO, want zo
noem je jouw programma, voorstellen zonder jou als dirigent. De tijd zal het
uitwijzen of het concert nog hetzelfde zal klinken nu zijn leider met, weliswaar
verdiend, emeritaat gaat.
Innovatie Management: Kunst of Professie?
We staan er niet vaak bij stil dat de studie van management pas laat door universiteiten
werd erkend en aangeboden. Rechtsleer, geneeskunde, en godsdienst
hebben veel diepere historische wortels in de instelling van de universiteit. Het
studiegebied management moest begin van de 20e eeuw nog ex nihilo worden
uitgevonden. Het model dat omstreeks 1930 het meest populair was en nog steeds
de basis vormt van het huidige business school curriculum is het functioneel
model dat gebaseerd is op de zogenaamde belangrijkste activiteiten van een bedrijf,
nl. marketing, finance, operations, en administratie. Het curriculum evolueerde
als een pragmatisch antwoord op de uitdaging om managers af te leveren die de
belangrijkste taken kunnen uitvoeren die van hen worden verwacht in het bedrijfs-
leven. Deze taken en de invulling van het curriculum waren, en zoals ik zal suggereren,
zijn, vooral gericht op het “besturen van een lopende trein” of het “op de
winkel passen.” Het zal de lezer niet ontgaan zijn dat innovatie management in
dat functionele model nauwelijks rol speelde, of moet ik zeggen speelt.
Innovatie management is een relatief jonge discipline en bestaat slechts een aantal
decennia. In tegenstelling tot marketing, strategie en andere functioneel geënte
disciplines, is het een onvolwassen vakgebied dat wordt gekenmerkt door afwezigheid
van een stevig, coherent geheel van kennis gebaseerd op een algemeen aanvaarde
theoretische basis, voldoende holistische management ervaring, en adequate
opleidingen. Het aanbieden van innovatie management als onderdeel van
een opleiding is een recent fenomeen. De erkenning als aparte discipline is nog
niet echt doorgedrongen. Innovatie management wordt vaak gepercipieerd als
147

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
een onderdeel van een ander functioneel domein, met name van marketing. De
invulling van innovatie management opleidingen is vaak gericht op incrementeel
innoveren, creativiteit, en het beheersen van innovatie processen. Gevestigde
bedrijven blijken eenzelfde richting aan te houden. Zo heeft een van de
Nederlandse grootbanken, in 2000, over een periode van enkele jaren vier innovatieafdelingen
opgericht en weer gesloten. De doelstellingen van deze afdelingen
waren het genereren van radicale innovaties en het vergroten van de innovatiecapaciteit.
Deze afdelingen werden telkens opnieuw door de interne financiële
structuren van de bank tot incrementele innovaties gedwongen. Voor deze laatste
heb je geen aparte afdeling nodig. Deze grootbank is niet de enige die radicalere
vormen van innovatie op basis van “trial and error” aanvliegt. Men kan zich vragen
stellen bij een recentelijke actie van Philips, dat van oudsher een technologisch
bedrijf is, om technologie en innovatie door de marketing directeur te laten
vertegenwoordigen in het bestuur. Zou het kunnen dat veel van de managers die
nu topfuncties bekleden, in het bedrijfsleven maar ook aan de business schools,
en opgeleid zijn binnen het functionele model van de industriële periode onvoldoende
kennis en kunde hebben van radicalere vormen van innovatie?
Radicalere vormen van innovatie hebben betrekking op het heruitvinden van een
organisatie wanneer dat nodig zou blijken omdat bijvoorbeeld de context verandert.
De veelheid aan maatschappelijke problemen die geen precedent kennen - ik
denk aan de vergrijzing van de bevolking aan een razend snel tempo, afnemende
grondstofvoorraden, maturiteit van veel sectoren, saturatie en sofisticatie van
westerse markten, de aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen -
maken het voor veel organisaties urgent om tot radicalere vormen van innovatie
over te gaan. In realiteit blijkt het echter moeilijk, zelfs wanneer het voortbestaan
van de organisatie op het spel staat, om de dwang van de ingesleten patronen de
rug te keren. Bij gevestigde bedrijven verwijst men gemakshalve naar bestaande
functioneel geënte structuren, namelijk aandeelhouder en beurs, om radicale vernieuwing
en het heruitvinden van het bedrijf te ontwijken. Hoe ongelofelijk het
ook klinkt is de korte termijn strategie van kosten snijden op basis van een, vaak
door consultants aangereikt, herstructureringsplan populairder dan het identificeren
en aanboren van radicaal nieuwe mogelijkheden.
Business schools gedragen zich als toeschouwers die machteloos aan de kant
staan. Zonder uitzondering moeten ze zelf nog steeds een antwoord formuleren
op de vraag naar vernieuwing en heruitvinding. Managers opleiden gebeurt nog
steeds op basis van het origineel functioneel gestuurd curriculum met hier en
daar een cosmetische aanpassing. Ze leveren “treinbestuurders” die een rijdende
trein kunnen afremmen of versnellen. Treinen die uit de bocht gaan of volledig
omgebouwd moeten worden hebben ze nauwelijks antwoord op. De uitdagingen
148

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
bij het managen van radicale vormen van innovatie liggen complexer dan het huidige
curriculum en onderwijsmethoden aankunnen. Ook de MBA opleiding, de
snelst groeiende management opleiding over de laatste twee decennia, biedt hier
geen soelaas. Maar wat dan wel? Is het überhaupt mogelijk om mensen op te leiden
om de chaotische en vaak onvoorspelbare processen die radicale innovatie
kenmerken aan te durven en kundig te managen?
Het antwoord is wellicht net zo complex als het proces. Het aandurven en kundig
managen van radicale innovatie vergt cross-functionele kennis en kunde. Het
vergt andere kennis dan diegene die traditioneel wordt aangeboden in business
school programma’s. Het vergt ook andere onderwijsmethodes dan diegene die
worden ingezet. Het vergt intense programma’s die elke cosmetische aanpassing
van traditioneel programma’s nietig verklaren. Eigenlijk moeten we ook eerlijk
bekennen dat we geen sterke kennisbasis en theoretische kaders hebben die deze
radicale processen daadkrachtig kunnen ondersteunen. Is het wellicht omdat de
cosmetische aanpassingen het zo gemakkelijk maken om te kunnen doen alsof
dat de benodigde inspanningen vaak niet geleverd worden om tot die diepe kennisbasis
te komen? Of is het onmogelijk om voldoende stevige theoretisch onderbouwde
kennis te bouwen gegeven de wispelturigheid van het proces?
Voor mij is het helder dat ondanks de wispelturigheid en complexiteit van radicale
innovatie we stappen kunnen maken. We moeten beginnen bij een onderscheid
te maken tussen twee dimensies van de professionele opleiding: expliciete kennis
en impliciete kennis. Deze laatste kan enkel worden geleerd op basis van directe
ervaring. Business school programma’s zijn vooral gericht op het overdragen van
expliciete kennis gebaseerd op een theoretisch fundament. Dit is een belangrijke
pijler maar onvoldoende wanneer het gaat om radicale vernieuwing mede omdat
het fundament zelf wankel is. De tweede dimensie is een zeer belangrijke namelijk
het groeien in de professie van innovatie manager op basis van praktijkervaring.
Net als in andere professionele opleidingen zou deze dimensie verweven moeten
zitten in het aangeboden curriculum. Hoe komt het dat medische professionals of
advocaten stages moeten lopen terwijl dat voor managers en innovatie managers
niet nodig zou zijn? De verklaring zou kunnen liggen in de impact die het uitoefenen
van die beroepen hebben op het leven van andere mensen. Heeft een manager
en innovatiemanager dat dan niet? Innovatie managers hebben de lange
termijn overlevingskansen van een organisatie in handen en dus het inkomen van
vele families. Professionalisering van het beroep zou verplichte certificering moeten
inhouden waarbij opleiding in combinatie met stage essentieel zijn.
Innovatiemanagers die geen radicale innovatie aandurven of aankunnen zijn
geen innovatiemanagers. Praktijkervaring is echter essentieel om deze laatste te
bereiken.
149

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
We zijn er nog niet. Ik heb reeds aangegeven dat cross-functionele en andere dan
traditionele kennis binnen de functionele domeinen nodig zijn om radicale innovatie
te begrijpen, aan te durven en te kunnen managen - voor zover dit mogelijk
is. Segmenteren van bestaande markten is nu eenmaal anders dan segmenteren
van markten die niet bestaan. Marketing van incrementele innovaties is verschillend
van marketing van producten of diensten of business modellen die de potentiele
klant initieel niet herkent. Precies hetzelfde doet zich voor in het functioneel
domein van corporate finance. Het inzicht dat er belangrijke beperkingen zijn in
het toepassen van traditionele financiële theorieën op radicalere vormen van innovatie
wint steeds meer veld. Experten in wat men noemt “Entrepreneurial
Finance” hebben geruime tijd hun twijfels geuit omtrent de betrouwbaarheid en
relevantie van veel van de zogenaamde moderne financiële theorieën voor radicale
innovaties. Het opbouwen van kennis in dit functioneel domein omtrent hoe om
te gaan met radicale innovaties gebeurt door deze experten. Jammer genoeg gaat
dit voorbij aan de doorsnee corporate finance expert met alle gevolgen van dien
voor de aan de business school aangeboden programma’s. Per functioneel domein
geldt dat er belangrijke verschillen zijn tussen de traditionele kennis en theorieën
die worden gedoceerd in de gangbare programma’s en wat nodig is om radicale
innovatie te begrijpen en managen. Per functioneel domein zijn er aanzienlijke
verschillen tussen de kennis en ervaring die nodig zijn voor het “oppassen op de
winkel” en het “heruitvinden van de winkel.” Beide moeten we meegeven aan
managers tijdens hun opleiding. Op deze wijze kunnen we ons ervan verzekeren
dat we managers afleveren die cross-functioneel begrip hebben van wat nodig is
om in de huidige omgeving een organisatie professioneel te kunnen besturen en
radicaal te vernieuwen.
Kunnen we dit? Zijn we hier als business school op ingericht? Nee is het duidelijke
antwoord. Zolang we radicale innovatie als een uitzondering beschouwen en in
niches van elk functioneel domein veilig wegstoppen zijn er te weinig docenten
die stevige kennis hebben of willen opbouwen en praktijkervaring rond radicale
innovatieprocessen meebrengen. Zolang beloning voor eng gedefinieerde functionele
kennis hoger is dan cross-functioneel denken en ervaring zijn we niet in
staat een stevig fundament te bouwen rond radicale innovatie. Zolang we onze
onderwijsmethodes niet in vraag stellen en in sommige gevallen drastische herijking
aan de veranderingen in de omgeving mogelijk maken zijn we geen
geloofwaardige partners voor radicale innovatie.
Mijn speculaties rond de professionalisering van innovatie management met de
bijhorende certificering en aanpassingen van het business school curriculum om
dit te faciliteren zal velen radicaal in de oren klinken. In de veronderstelling dat de
veranderingen in onze context geen precedent kennen en dat we hieraan het
150

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
hoofd willen en kunnen bieden om de toekomst voor de jongere en komende generaties
veilig te stellen geloof ik dat deze ideeën de verdienste hebben een
maatschappelijke groep - binnen het bedrijfsleven en de business school - die de
lange termijn toekomst in handen heeft op te roepen zich te committeren om die
verantwoordelijkheid daadwerkelijk op te nemen. Een korte termijn georiënteerde
corporate en business school elite is niet onvermijdbaar; en een model voor iets
beters bestaat. We kunnen het vinden in het wellicht imperfecte label van de
“professie.”
151

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
152

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Managers onderwijzen,
een agenda voor onderwijsmanagers.
Pim Verstappen
Innovatie, een kwestie van paradoxen: de vos en de haas “revisited”
Ton Wentink heb ik leren kennen als docent aan TiasNimbas. Het is alweer bijna
tien jaar geleden dat mijn goede vriend en collega Will Reijnders er steeds nadrukkelijker
bij me op aandrong iets te ondernemen om de stoflaag van mijn marketingkennis
te blazen, die zich in de loop van twintig jaar adviespraktijk had vastgezet.
In 2004 schreef ik mij in voor het TIAS programma “Executive Master of
Marketing”.
Het werd een mooie tijd: eens per maand drie dagen terug in de schoolbanken,
om van verscheidene docenten een veelzijdige kaleidoscoop aangereikt te krijgen
op de recente ontwikkelingen in het vak. Na afloop het weekeinde in, met pijn in
je hoofd van het denken en kramp in je kaken van het lachen. En met de taak het
geleerde te vertalen naar de praktijk van alledag.
Ton Wentink was zo vriendelijk de “final thesis” die collega student Michel
Hensen en ik samen wilden schrijven te begeleiden en beoordelen. Maar niet nadat
hij ons erop gewezen had dat er wel gepresteerd moest worden, dat we in een
academische omgeving rondliepen en dat de eindbeoordeling wel wat meer voorstelde
dan het jaarlijkse functioneringsgesprek waaraan wij collega’s onderwierpen
c.q. werden onderworpen.
Deze final thesis ging over de toekomstige positionering van het adviesbureau
waar ik werkzaam was. Een onderzoek naar de huidige en toekomstige behoeften
van onze klanten. Het werd een “eye opener”. We liepen tegen een reeks serieuze
problemen aan, samen te vatten in drie paradoxen:
• De innovatie paradox
• De paradox van schaal
• De paradox van advies.
De innovatie paradox leerde ons dat innovatie steeds belangrijker zou worden in de
Westerse economieën. In een gloedvol betoog van eind jaren negentig liet Prahalad
ons zien hoe bedrijven meer en meer concurreerden op “operational excellence”, op
dingen beter maken of tegen lagere kosten. Zijn ontmoedigende conclusie was dat
zij hiermee een verloren strijd streden, operational excellence zou uiteindelijk veel
beter waargemaakt kunnen worden door de nieuwe economieën, het Westen is
153

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
daarvoor stomweg te duur. Westerse economieën zouden het volgens Prahalad in
de toekomst moeten hebben van innovatie, van het ontwikkelen en productierijp
maken van nieuwe producten en diensten. Dat was sinds de industriële revolutie
hun sterkte, en daarop zouden ze moeten kapitaliseren. Maar helaas bleek dat geen
eenvoudige opgave: ondanks het steken van veel inspanning en geld in innovatie
waren er (te) weinig successen. Waar bijvoorbeeld de farmaceutische industrie in de
jaren na de Tweede Wereldoorlog zeer succesvol was met de ontwikkeling van nieuwe
geneesmiddelen (denk aan de anticonceptie producten van Organon), werden de
jaren negentig en de vroege eenentwintigste eeuw rampzalig voor deze bedrijven: er
werd gigantisch geïnvesteerd, voortvarend gezocht maar nauwelijks iets gevonden
(uiteindelijk werd de researchafdeling van Organon door de moeder MSD gesloten).
Een voorbeeld van hoe Westerse bedrijven niet scoorden op waar ze goed in zouden
moeten zijn: innoveren. De innovatie paradox zegt dat bedrijven die in het verleden
succesvol innoveerden het nu afleggen tegen nieuwkomers. Als gevolg concentreren
ze zich op operational excellence.
Zoekend naar een verklaring voor de innovatie paradox kwamen we bij die van de
schaal. Voortbordurend op de bevindingen van Prahalad vertaalden Kim en
Mauborgne de innovatie paradox naar een pakkende beeldspraak: die van rode en
blauwe oceanen. Rode oceanen waren de speelvelden van operational excellence:
in een moordende concurrentie staan bedrijven elkaar naar het leven: het is eten
of gegeten worden. Als haaien die elkaar naar de strot vliegen, waarbij hun bloed
het zeewater rood kleurt. Tegenover rode oceanen staan de blauwe: onontdekte
markten, waar aanbieders van daadwerkelijke vernieuwing in vreedzame coëxistentie
met hun klant leven, er is genoeg voor iedereen en iedereen is tevreden.
Het aanlokkelijke beeld van een “Blue Lagoon”. Kim en Mauborgne beschrijven
bedrijven die succesvol zo’n blauwe oceaan hebben ontdekt: Het Cirque du Soleil,
wijnmaker Yellowtail en de Japanse Kapperszaak Quick Beauty House zijn enthousiasmerende
voorbeelden. Opmerkelijk vaak zijn het nieuwe, kleinschalige
ondernemingen die zeer succesvol blauwe oceanen creëren. Waar men zou verwachten
dat grote bedrijven met hun vrijwel onuitputtelijke potentieel aan kennis,
kunde en middelen de toon zouden zetten, is het vaak de kleine pioniersorganisatie
die het beste scoort. De paradox van schaal laat zien dat bedrijven met de
meeste “resources” de grootste handicap hebben om succesvol te innoveren.
Vertaald naar de Nederlandse praktijk: de bron voor innovatie is het MKB. Het
MKB is een groeihaard van ondernemerschap, maar helaas voor mensen in ons
metier (management consultants) een moeilijke markt. Ondernemers in het MKB
hebben geleerd hun eigen boontjes te doppen en daarvoor geen consultants in te
huren. “Het MKB is niet adviseerbaar”, heette het ook bij ons in huis. De paradox
van schaalgrootte bracht ons echter de overtuiging dat wij in het MKB de markt
voor de toekomst moesten zoeken.
154

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Dat werd een wel heel lastig probleem: we wisten wat we moesten bieden (hulp bij
innovatie) en aan wie we dat moesten doen (MKB). Maar de klanten wilden niet.
Voorwaar, een interessant marketing probleem. De paradox van adviseren bracht
uitkomst. Bij velen bestaat de indruk dat innoveren te maken heeft met “hogere”
gaven of inzichten van degene die zich met innoveren bezighoudt.
Toen aan Steve Jobs (voor velen de meest succesvolle innovator van deze tijd)
gevraagd werd of hij bij het ontwikkelen van de IPad marktonderzoek had gedaan,
zei hij: “Neen, want het is niet de taak van de consument om te weten wat hij wil”.
Jobs wist het wel, en aan hem danken we IMac, IPhone en IPad, waarvan we nooit
hadden gedroomd dat ze mogelijk zouden zijn. Innovatie is naar de mening van
velen wat Jobs deed, of Leonardo da Vinci met de ornithopter (voorvader van onze
vliegtuigen) en Organon met de anticonceptiepil. Innovatie in deze definitie is eigenlijk
“uitvinden”: vaak gedreven door research en technologie vindt men nieuwe
producten en diensten. De uitvinder weet wat mogelijk is en reikt zijn klanten
nieuwe oplossingen aan. Zoals de klassieke adviseur dat ook doet. Wie de successen
van blauwe oceanen bestudeert komt echter tot een andere manier van innoveren:
kijken naar de markt, naar je doelgroep, en observeren wat de knelpunten
zijn die hij ervaart. Een oplossing voor een probleem bij de klant is in wezen een
innovatie: een nieuwe waarde propositie. Kim en Mauborgne leggen niet alleen
uit wat rode en blauwe oceanen zijn, maar reiken ook een “stap voor stap” methode
aan om tot blauwe oceanen te komen. Door goed naar de klant en zijn proces te
kijken, en daaruit nieuwe waarde proposities te destilleren. Een onderzoeksgroep
van de Boston University onder leiding van Francis Gouillart heeft zelfs vele voorbeelden
beschreven van hoe dit proces van waarde innovatie idealiter loopt in samenspraak
met (groepen van) klanten: “cocreatie”. Het is niet de “uitvinder” of de
“adviseur” die innovaties aanreikt aan de markt of de klant, maar innovaties zijn
het product van interactie tussen klant en aanbieder. En iedere medewerker die in
contact met de klant staat, kan aan dit proces bijdragen. De paradox van advies is
dat je klant het beste advies krijgt als hij dit zelf heeft tot stand gebracht. De klant
leert het meeste van zichzelf: hij krijgt opdrachten om innovaties tot stand te brengen
in zijn buitenwereld, nieuwe waarde proposities ontwikkelen, in samenspraak
met zijn of haar klanten. De adviseur regisseert en faciliteert dit proces, en zoekt
oplossingen waar knelpunten blijken op te treden. De TiasNimbas werkwijze eigenlijk,
die we tegenwoordig zo fraai “Action Learning” noemen.
Op deze paradoxen is onze huidige bedrijfsvoering gebaseerd: wij adviseren MKB
ondernemingen op het gebied van hun “business development”, door hun
ondernemers en managers te vertellen over klantwaarde innovatie en cocreatie.
Door ze dit vervolgens in een omgeving van “action learning” zelf te laten doen,
en ze te helpen waar ze vastlopen. Niet als de adviseurs die het allemaal wel weten,
155

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
maar eerder als “de lamme die de blinde leidt” (en leert de Bijbel ons niet dat die
twee ook kwamen waar ze wezen wilden?).
Ton, toen jij onze “final thesis” begeleidde had niemand verwacht dat deze een zo
grote impact op de toekomst van mijn collega’s en mij zou hebben. Dat heeft hij
wel gehad en daar ben ik zielsblij mee: het heeft de “pijn in mijn hoofd” en de
“kramp in mijn kaken” bij mij erin gehouden. En bij vele mensen met wie ik in de
huidige setting mag werken en die een bron van inspiratie en plezier voor me zijn,
zoals jij dat destijds geweest bent. Daarvoor wil ik je uit de grond van mijn hart
bedanken.
Het ga je goed!
Referenties:
C.K. Prahalad & G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review 67, 1990
C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy, The Future of Competition, Harvard School
Press, 1994
W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Harvard Business School publidhing
Corporation, 2005
Francis Gouillart, Blog on cocreation on the Experience Cocreation Partnership,
www.eccpartnership.com
156

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Speel de toekomst;
managementonderwijs voor deze tijd
Jac Geurts, Richard D. Duke en Michiel de Ronde
Wij mensen maken ons de ongewisse wereld eigen door die spelend te creëren.
Vanaf onze vroegste kindertijd leven we in een onvoorspelbare wereld die lang
niet altijd aansluit bij onze behoeften. We leerden daarop een antwoord te geven
door te spelen. Frustraties overwonnen wij niet door ons willoos neer te leggen bij
het lot, evenmin door dwingend te eisen dat de buitenwereld voorzag in al onze
verlangens, en al helemaal niet door rationeel calculerend het meest gunstige
compromis te zoeken.
Omgaan met de spanning tussen wens en werkelijkheid was en is een creatieve
daad, waarin we spelend vorm geven aan de wereld om ons heen met al zijn tekorten.
Winnicott (1972) laat overtuigend zien dat de knuffel voor de zuigeling het
eerste speelse antwoord is op de dreiging die uitgaat van een vreemde wereld.
Huizinga (2009,1938) beschrijft met zijn Homo Ludens hetzelfde fenomeen op
cultureel niveau.
Bedrijfskunde- en managementopleidingen moeten hun studenten effectief leren
omgaan met de spanningsvolle verhouding tussen feitelijkheden en mogelijkheden.
Ook daarin is de creativiteit van het spel onontbeerlijk. Wij, de auteurs van dit
hoofdstuk, gebruiken vaak ‘play and games’ in onze onderwijspraktijk. De argumenten
voor dit spelend leren liggen in de aard van modern (professioneel) werk
en de aansturing daarvan in de wereldwijde, kennisintensieve, service- en informatiegerichte
economie.
De moderne werkplek is een plaats van continue innovatie en voortdurende
ongewisheid. Voor organisaties is er een duidelijk verband tussen het succes van
innovatie en hun vermogen om te spelen. Innovatie impliceert creatieve destructie
(Schumpeter, 1932). Spelen is de fundamenteel menselijke manier om het onbekende
vertrouwd te maken en het vertrouwde te vernieuwen. De mogelijkheid
om te spelen is een essentieel ingrediënt van vakmanschap (Sennett, 2008). Het
zal daarom een blijvende strategische competentie voor de studenten zijn, wanneer
wij hen leren hoe ze moeten spelen. Onze studenten spelen tijdens hun
opleiding, opdat ze zullen kunnen spelen in hun latere werk!
Een adequaat modern curriculum leert de student omgaan met onvoorspelbaarheid,
diversiteit en complexiteit. Alleen ‘technische’ kennis en vaardigheden voldoen
daarvoor niet; het gaat om hoe te handelen in een organisatie in beweging.
157

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Het werk in een modern bedrijf is er niet als gegeven; het wordt gecreëerd in een
voortdurend interactief proces, ‘enacted’, zou Karl Weick (2001) zeggen.
Leidinggevend en professioneel werk is ‘enactment’ in communicatie, contingent
afhankelijk van de situatie en van de ‘te betalen prijs’. Leidinggevend werk is balanceren
tussen behoeften, mogelijkheden, middelen en doelen. Leidinggeven is
het verenigen van moeten en willen, noodzaak en idee, motivatie en discipline.
Leidinggeven is veel meer dan een geprogrammeerde ‘evidence based practice’.
Het is een ambacht en vereist daarom oordeelsvermogen en vrijheid van handelen
(Sennett, 2008), ‘bricolage’ (Weick, 2001) en operationele intelligentie in plaats
van verbale intelligentie (Dörner, 1998).
Management en organisatie vormen het moderne antwoord op de eeuwige spanning
tussen wens en werkelijkheid. Tegelijk zijn organisaties een zelfstandige werkelijkheid
geworden, waarbinnen en waarvoor onze studenten hun professionele
arbeid zullen verrichten. Zij zullen worden geconfronteerd met een dubbele uitdaging.
Eerst moeten ze organisaties overleven door daar als persoon en professional
een beetje geluk, voldoening en succes te leren vinden. Vervolgens zullen onze studenten
moeten zorgen dat organisaties kunnen overleven en antwoorden kunnen
geven op de vragen die zich morgen voordoen. Als professionals, onderzoekers en
managers zal van onze studenten worden gevraagd om organisaties te helpen innovatieve
strategieën voor een duurzame toekomst te vinden en te realiseren.
Driekwart eeuw geleden, in zijn Homo Ludens, betoogde Johan Huizinga (1938)
al dat het vermogen om te spelen een zeer belangrijke menselijke eigenschap is:
een behoefte en een vaardigheid. In spel overwinnen wij de tegenstrijdigheden
van ons bestaan. Spelen helpt ons om de gulzige en veeleisende organisaties in
ons leven te overleven. Alleen door te spelen kan een organisatie de ‘nieuwe combinaties’
creëren die het nodig heeft om te overleven (Schumpeter, 1932). In de
komende decennia zal van de meeste werkende mensen een complexe set van
competenties gevraagd worden. Verwacht mag worden dat de jongeren die nu
onze collegebanken bezetten in hun toekomstige banen loyaal én onafhankelijk
tegelijk zullen moeten zijn; regelgevoelig én ondernemend, reflectief en daadkrachtig
beide. Om dat te leren zullen wij onze studenten in omgevingen moeten
brengen waarin ze op een veilige manier risico’s leren ontdekken en ongewisheid
leren hanteren; omgevingen waar ze in op kunnen gaan en tegelijk van een afstandje
naar zichzelf kunnen kijken.
Het werken met goed ontworpen spelvormen tijdens de opleiding vormt een uitstekende
basis voor dergelijk onderwijs. Onderstaand worden drie fundamentele
kenmerken van spel benoemd die inzichtelijk maken waarom spel onmisbaar is
voor het coachen van professionals in de toekomst (De Ronde & Geurts, 2011).
158

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Spelen schept een begrensde alsof-wereld waarbinnen je veilig en vrij kan experimenteren,
en waar je in en uit kan stappen om actie en reflectie af te wisselen.
Spelen schept ook een orde en structuur waarin het onverwachte en verrassende
is opgenomen. Daarbij komt nog: spelen is boeiend en zorgt voor opwinding, energie
en vreugde. Het is niet verbonden met materieel belang en winst buiten het
spel.
In eerdere publicaties hebben Duke, Geurts en Vermeulen vijf concepten voor het
analyseren van de functie en de principes van gaming in professionele contexten
voorgesteld (Duke en Geurts, 2004; Geurts, Duke en Vermeulen, 2007). Ze hebben
deze criteria gelabeld als de ‘vijf C’s’ van gaming: complexiteit, communicatie,
creativiteit, het oplossen van conflicten en ‘commitment to action’.
Gaming leert hoe om te gaan met complexiteit. Een spelsimulatie kan een manipuleerbare
omgeving creëren waarin veel verschillende bronnen en soorten gegevens
kunnen worden geïntegreerd. Binnen de wereld van het alsof worden de
vragen in hun onderlinge samenhang helder en ervaren de studenten de onvoorspelbare
gevolgen van hun interventies (Dörner, 1996).
Simulatiespelen stimuleren communicatie, zowel met de andere als met zichzelf.
Duke (1974) introduceert in verband met gaming het concept van ‘multilogue’:
het spel is de gelijktijdige dialoog van meerdere actoren om een beter begrip te krijgen
van een onderwerp. Multilogue creëert een probleem-specifieke taal die functioneel
en contextueel is. Het creëert begrip en vertrouwen en stimuleert imitatie,
de drijfveer van alle leren.
Het fundamentele verband tussen spel en creativiteit is reeds benoemd. In de
veilige activiteit van het spel, en in de vrije geest van een speels mens kan het individu
grenzen overgaan en de beperkende krachten van het dagelijks leven even
loslaten. Spelers verkennen de dynamische gevolgen van de gesimuleerde kennisbasis
in een vrije en stimulus-rijke omgeving. Ze onderzoeken elkaars inbreng op
nieuwe alternatieven. Ze dagen uit en spelen met ideeën die potentie lijken te hebben.
Een goed spel biedt studenten de kans om verschillende reflecterende cycli te
doorlopen. Fasen van leren door te doen, gevolgd door reflectie en discussie wisselen
elkaar af . Deze stimuleren double-loop leren en de groei naar de volwassen
ambachtelijkheid van een reflecterende professional die in een virtuele ruimte
zijn mogelijkheden verkent (Schön, 1983).
Games en spel creëren, om een term van Winnicott (1972) te gebruiken, een transitionele
ruimte. Ze zijn niet blijvend; ze zullen altijd eindigen. Games zijn daardoor
productieve tijdelijke arena’s voor realistische verkenning en verduidelijking
159

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
van conflicten. Games zijn nuttig omdat alle studenten hun eigen inbreng kunnen
hebben vanuit verschillende belangen en disciplines. Spelen tonen de deelnemers
wat de uitkomst zou kunnen zijn van arbeidsverdeling en samenwerking.
Studenten zijn vaak verbaasd om te ontdekken dat de resultaten van een bepaalde
actie op verschillende partijen verschillende invloed hebben en wel op een heel
andere manier dan verwacht. Win-win opties kunnen worden ontdekt.
Spel heeft het vermogen mensen mee te nemen. Het brengt een ‘commitment’ bij
de studenten te weeg. Hun energie en uithoudingsvermogen zijn van vitaal belang
voor hun professionele succes. Tijdens het spelen van games, is het toegestaan
om te experimenteren met een repertoire van professioneel gedrag. De
daaruit voortvloeiende nieuwe attitudes en mogelijkheden zullen vermogens van
studenten ontwikkelen om een gekozen pad in het leven vast te houden. Games
dagen studenten uit het ongeloof in hun eigen competenties te overwinnen.
Studenten van managementopleidingen zijn de leidinggevenden in en van een
ongewisse toekomst. Spel biedt een unieke ingang om zich die rol en de bijbehorende
vaardigheden eigen te maken. Het hoger onderwijs kan zijn missie niet
verwezenlijken zonder ‘play and game’. Deze educatieve werkvormen bieden een
“alsof” waarbinnen studenten ervaringsgericht, creatief en reflectief leren. Een
goede spelsimulatie is een uitnodiging om zichzelf te dwingen alles wat men tot
nu toe heeft geleerd te gebruiken om een klus te klaren. Door een geleidelijke intensivering
van de actie, helpt gaming de angst voor het onbekende te verminderen
en uitstelgedrag te overwinnen. Via spel maken studenten zich hun toekomstige
rol eigen door die al experimenterend zelf te scheppen.
En hoe zit het met de docenten? Het spel helpt de leraar zijn kennis te koppelen
aan actie. In het nawoord van zijn Lessons of the Masters (2003), heeft George
Steiner het volgende te zeggen over onderwijs en docenten: “There is no craft
more privileged. To awaken in another human being powers, dreams beyond
one’s own; to induce in others a love for that which one loves; to make of one’s inward
present their future: this is a threefold adventure like no other.” We hebben
ervaren dat het spelen van games met studenten de bewogen professional en vakman
in de docent naar boven brengt.
Voor de student in het hoger onderwijs, betekent spelend leren een blijvende ervaring.
Het brengt ‘flow’, vreugde en avontuur. Steiner gebruikt het woord avontuur
met betrekking tot het onderwijs. Spelen helpt studenten om vol passie,
moed en bekwaamheid, de terra incognita die voor hen ligt te betreden. Het zou
hen tot een ‘homo ludens voor het leven’ kunnen maken!
160

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Referenties
Dörner, D. (1996) The Logic of Failure. New York: Metropolitan Books.
Duke, R.D. (1974) Gaming, the future’s language. Beverly Hills: Sage Publications.
Duke, R.D. & J.L.A. Geurts (2004) Policy Games for Strategic Management:
Pathways in to the Unknown, Amsterdam: Dutch University Press.
Geurts, J.L.A., R.D. Duke & P.A.M. Vermeulen (2007) Policy Gaming for Strategy
and Change. Long Range Planning 40 535-558
Huizinga, J. (1998, 1938) Homo Ludens, London: Routledge.
Ronde, M.A de & J.L.A. Geurts (2011) De spelende professional. M&O, tijdschrift
voor Management en Organisatie. 6: 49-62.
Schein, E. (2009) Helping; how to give and receive help. San Francisco: Berrett
Koehler.
Schön, D. (1983) The reflective practioner: how professionals think in action.
London: Temple Smith.
Schumpeter, J.A. (1932) The theory of economic development. London: Oxford
University Press.
Sennett, R. (2008) The Craftsman. London: Penguin.
Steiner, G. (2003) Lessons of the masters. Cambridge (Mass.): Harvard.
Weick, K. (2001) Making Sense of the Organization. London: Blackwell.
Winnicott, D.W. (1971) Playing and Reality. London: Routledge.
161

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
162

theMa 8
Kennis? Nog meer kennis? Jazeker!
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
163

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
164

Met lege handen durven staan.
Jan de Vuijst
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Al eeuwenlang kennen we het onderscheid tussen weten dat en weten hoe. Je kunt iemand
uitleggen hoe een viool werkt, maar dan kan hij er nog geen geluid uit krijgen.
Je kunt iemand het handboek ‘zwemmen’ overhoren, maar met alleen dat handboek
in het hoofd zal hij verdrinken. Je kunt een leidinggevende leren hoe strategie werkt,
maar als ze geen verhaal weet te vertellen genereert ze alleen maar weerstand. Weten
dat en weten hoe zijn onlosmakelijk verbonden. Beide zijn noodzakelijk maar niet voldoende
om het vak van leidinggevende succesvol uit te oefenen.
Bij de academische business schools is traditioneel een grote voorkeur voor het
doceren van weten dat: declaratieve kennis, een beroep doen op cognitieve vermogens.
Het weten hoe, procedurele kennis, een beroep doen op intuïtie is lange tijd
niet populair geweest bij, ook, TiasNimbas, en er werd zelf wat op neergekeken.
“We gaan hier geen vlotjes bouwen, toch?”
Ik wil een pleidooi houden voor het betekenisvol verbinden van declaratieve en
procedurele kennis in de opleiding van leidinggevenden.
Weten dat
Het traditioneel opleiden vraagt van een docent dat hij of zij uitlegt: een model,
een concept, een proces. Dat is ook de manier waarop onderwijs al heel lang zijn
bijdrage aan de maatschappij levert: na onderricht wist de leerling iets wat daarvoor
nog onbekend of onduidelijk was. In het onderwijs aan leidinggevenden was
het niet anders: na een les over Porter was bekend wat Porter had onderzocht, na
een les over een conflictmodel wist de leidinggevende hoe het model was bedoeld
en of het consistent was met andere conflictmodellen.
In recente jaren is die rol van onderwijs veranderd, alleen al onder invloed van
Internet. Als nu iemand wil weten wat Porter schreef kan hij dat eenvoudig opzoeken.
Wikipedia mag dan wetenschappelijk niet verantwoord zijn, praktisch in
het gebruik is het wel, en een klant van TiasNimbas is uitstekend in staat zelf even
iets op te zoeken op Internet. Doet dat zelfs tijdens college. Ook via Youtube, TED
of iTunes is prachtig onderwijsmateriaal te verkrijgen, waar alleen al door professioneel
toegepaste techniek een gemiddelde docent alleen maar van kan watertanden.
Het hoort bij de professionaliteit van de docent daar zijn leerlingen op
te wijzen. Ook TiasNimbas stelt tegenwoordig materiaal uit dergelijke bronnen
graag ter beschikking aan de deelnemers van hun programma’s. Voor het louter
‘weten’ is de docent, vaak, niet echt meer nodig.
165

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De klassieke rol van de docent als informatievertrekker is daarmee verschoven
naar die van duider, die niet zozeer uitlegt hoe een model in elkaar zit, maar hoe
het werkt. De praktijk wordt daarbij te hulp geroepen in de vorm van bijvoorbeeld
‘business cases’, of artikelen over de eigenlijke werking van een model of concept.
Niet het model of concept zelf, maar de gebruiksaanwijzing ervan is het domein
van de opleider geworden.
Weten hoe
Dit alles is echter nog steeds de wereld van declaratieve kennis, het cognitieve
weten dat. In toenemende mate blijkt er behoefte bij leidinggevenden en opdrachtgevers
om ook te leren hoe. Dat lijkt parallel te lopen met een toenemende
behoefte in het bedrijfsleven om ‘turn key’ producten aangeleverd te krijgen.
Typerend is dat er nu boeken verschijnen die vroeger ‘Organisatieadvies’ zouden
hebben geheten, maar nu bijvoorbeeld ‘Organisatiecoaching’. Al even typerend is
de aanzwellende stroom publicaties over motivatie, onderbewuste processen en
intuïtie, waaronder het indrukwekkende Kahneman 2011. Het gaat daarbij niet alleen
over het wat , maar vooral over het hoe: hoe krijg je mensen in beweging, hoe
vertel je het verhaal, hoe bezweer je een conflict, hoe bejegen je een klant, hoe krijg
je een verandering op stoom.
Ook opdrachtgevers van TiasNimbas vragen tegenwoordig naar het hoe-onderwijs,
waarbij het dilemma voor TiasNimbas vooral is hoe je de wetenschappelijke component
daarin toch kunt laten doorklinken, om onderscheidend te blijven van organisaties
als De Baak, en talloze trainingbureau’s die alleen maar vaardigheden
aanbieden.
De vorm van onderwijs die dit vergt is niet simpel een variant op het doceren van
weten dat. Bij weten dat-programma’s, ook in de moderne betekenis van duiden,
is de bron de docent. Hij of zij ontwerpt een programma, een aantal te projecteren
samenvattingen, de lesstof. Maar bij het doceren hoe is het programma bij aanvang
van de dag nog verborgen in de groep deelnemers; zij zijn de bron. Niet wat
de docent wil, maar wat de deelnemers nodig hebben bepaalt de effectiviteit van
de weten hoe-programma’s.
Dat vergt van de docent een aantal wezenlijk andere vaardigheden en acties dan
gebruikelijk bij weten dat-programma’s. De docent legt niet meteen uit, presenteert
niet meteen, maar begint met vragen. Alleen maar vragen. De docent heeft
niet een bestaande business case klaarliggen, maar werkt met de cases die door de
deelnemers zelf ter plaatse worden geopperd; bijvoorbeeld als antwoord op de
vraag “welk dilemma heb je op ’t ogenblik op je werk, zit je met bepaalde medewerkers/collega’s/bazen,
waar zie je momenteel tegenop, waar verheug je je
op”. Een weten dat-programma over bijvoorbeeld leiderschap begint met de uitleg
166

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
over leiderschap in de onderzoeksliteratuur. Een weten hoe-programma over leiderschap
begint met de vraag ‘wat is volgens jullie leiderschap?’.
Tijdens een recent leiderschapsprogramma van TiasNimbas was er onrust onder
de deelnemers. Na mijn vraag wat er aan de hand was vertelden ze dat er een onaangename
oekaze van het hoofdkantoor was gekomen, waar sommigen ook echt
ontzet over waren. Het kwam erop neer dat ze de maandag na hun programma
voor de troepen zouden moeten gaan staan met slecht nieuws, dat hen werd
‘aangedaan’ door het hoofdkantoor. Op dat moment vind ik het passend en professioneel,
zeker in een leiderschapsprogramma, om op die actuele boosheid in te
gaan, het lichte slachtoffergedrag al vragend voor het voetlicht te krijgen, en toch
ook even te oefenen met hoe ze die boodschap komende maandag aan hun medewerkers
kunnen gaan vertellen. Dat gaat niet ten koste van het geplande programma,
maar hoort er bij uitstek juist in. Er was geen literatuur voor, het was
niet met de opdrachtgever overeengekomen, er waren geen sheets beschikbaar –
maar het was wel nodig, en zoals na afloop bleek was het zeer welkom geweest.
Louter vragen op het hoe, in plaats van doceren wat.
Het vergt van de docent dus een zekere vaardigheid in het stellen van vragen (anders
dan ‘presenteren’, waar veel docent-opleidingen over lijken te gaan), maar
ook de bereidheid om, heel onaangenaam wellicht, met een mond vol tanden dan
wel met lege handen te staan. Lef om het niet te weten, want het dilemma van een
ervaren leidinggevende kan niet zomaar vanuit cognitieve kennis door een docent
worden opgelost. De interventie van de docent kan dus niet een snelle uitleg zijn
over hoe de wereld in elkaar zit, maar speelt zich op meta-niveau af: de docent reflecteert
op de manier waarop de leidinggevende kennelijk met een dilemma
omgaat.
In een ander recent TiasNimbas programma gaat de CEO van een grote onderneming
in discussie met een top team over hinderlijk gedrag op de werkvloer: te bureaucratisch,
niet doortastend. De CEO en het top team hebben daar ook oprecht
last van, en zoeken naar wegen om dat anders te leiden en in te richten. De discussie
is open en iedereen is blij dat deze nu eindelijk eens plaatsvindt. Een weten-dat
interventie van de docent kan zich richten op de oplossingen die de betrokkenen
aandragen, ordenend aan de hand van een model of een casus elders. Dat zou zeker
behulpzaam zijn en welkom geheten worden.
Een weten-hoe interventie gaat echter niet over de inhoud van de discussie, maar
over de manier waarop deze mensen met elkaar omgaan, op een meta-niveau dus.
Bouwend op de vraag ‘wat vinden jullie zelf eigenlijk van deze discussie’ heb ik de
reflectie gegeven dat de discussie een schoolvoorbeeld was van niet luisteren naar
167

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
elkaar, niet to the point komen, kortom een perfecte weerspiegeling van het gedrag
waar ze in de organisatie juist over klagen. Waarschijnlijk verhinderen zij
door hun eigen gedrag aan de top anderen in de organisatie om wel doortastend
te worden.
Die laatste interventie is aanzienlijk minder welkom, zeker direct nadat die geplaatst
is. Ook hier loopt de docent het reële risico op het verwijt dat hij niet begrijpt
waar het om gaat. En toch is het een belangrijke weten-hoe interventie die past in
modern onderwijs aan leidinggevenden. In dit specifieke voorbeeld hebben één of
twee leidinggevenden uit de deelnemersgroep zelfs twee dagen boos rondgelopen
over mijn suggestie dat zij slachtoffergedrag vertoonden, en dat als ze iets willen
veranderen ze eerst zelf moeten veranderen. Door opnieuw aandacht te geven aan
die boosheid, en niet in te gaan op de cognitieve argumenten, krijgen de betrokken
leidinggevenden een andere kijk op eigen gedrag en wat dat uitlokt, zeer behulpzaam
voor hun weten-hoe, en uiteindelijk ontstond er grote waardering voor
de eerst als hardhandig ervaren interventie. Gelukkig, dat dan toch wel, nog voor
het eind van het programma.
Omdat veel weten-hoe gaat over persoonlijke patronen is een belangrijke aanvulling
op weten-hoe onderwijs persoonlijke coaching en intervisie in kleine groepjes.
TiasNimbas biedt dat in toenemende mate aan voor programma’s waar vaardigheden
en persoonlijke ontwikkeling een rol spelen, zoals in leiderschapsprogramma’s.
Mijn pleidooi is voor de combinatie. De deelnemers weten na raadpleging
van externe bronnen en geholpen door de docent bijvoorbeeld wat een
conflictmodel is. Ze leren hoe het in de praktijk werkt, maar ook wat hun persoonlijke
stijl van conflictgedrag is, en als ze met een coach één-op-één vertrouwelijk
daaraan willen werken ontdekken ze ook wat de bron van dat gedrag is en hoe je
daarmee kunt omgaan.
De toenemende aandacht van opdrachtgevers voor dit type onderwijs is van groot
belang voor de ontwikkelingen van opleidingen aan leidinggevenden. Wat niet altijd
helpt overigens is de soms grote behoefte bij opdrachtgevers om precies van
tevoren te willen weten wat er behandeld gaat worden in een programma. In een
weten-hoe programma is dat per definitie nauwelijks te zeggen: de dynamiek van
de groep bepaalt het programma, niet de docent of de business school of de opdrachtgever.
Er zijn gelukkig ook veel voorbeelden van opdrachtgevers die dat
goed begrijpen en erdoor gefascineerd zijn.3
168

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Meester Ton
Bij TiasNimbas zijn er veel collega’s geïnteresseerd in weten hoe-onderwijs, velen
zijn er ook zeker vaardig in, en in veel programma’s heeft het zijn intrede gedaan.
Ik doceer al bijna twintig jaar bij TiasNimbas en heb in de opvatting over wetenhoe
onderwijs, en in de aandacht voor vaardigheden, veel ontwikkeling mogen
zien. Ere wie ere toekomt: één van de eersten die merkte dat dit ‘anders’ was, was
Ton Wentink. En na enige argwaan omhelsde hij de ‘nieuwe methode’, er zich eerst
van overtuigend dat het niet zomaar ‘action learning’ in een nieuw jasje was. Hij
wist dat ik op deze manier mijn programma’s vorm geef. Al jaren geleden introduceerde
hij mij bij een groep als een soort bezienswaardigheid: “Dames en
heren, ziet u hand-outs? Ziet u de beamer aanstaan? Nee, hè? Dit is een heel bijzondere
aanpak en ik ben dan ook blij ”. Ik voelde me wel wat opgelaten, maar kon
niet anders dan Ton bewonderen voor zijn, op dat moment, verkoopkracht. Later
zag ik dat hij in één van de vele verantwoordingen die je tegenwoordig nu eenmaal
moet afleggen over programma inrichting dat hij de ‘vragen-methode’ had ingelijfd
als één van de essentiële vernieuwingen in het zo succesvolle MMO-programma.
Ton toonde zich opnieuw een ‘meesterlijke’ collega.
Literatuur
Van den Boomen, F, & J. van Jaarsveld, red. (2011):
Organisatiecoaching in de praktijk (Neer: Kloosterhof)
Kahneman, D. (2011), “Ons feilbare denken”. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij
Business Contact
169

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
170

Collectieve kennis, verandering voor
managers en managementopleiders.
Léon Tossaint
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
1. Inleiding.
Managers waren vroeger de beste experts in hun vakgebied, hadden op alle vragen
altijd het ‘juiste antwoord’.Dat was overigens een bevestiging van het ‘role model’
waarin ze (we) waren opgevoed : op school was het de onderwijzer en later de professor
die vertelde wat je moest weten. Nog steeds zie je iets terug van dit patroon
waarbij de ‘jonge’ aankomende manager naar een management opleiding gaat om
vooral iets te leren uit het enorme kennis reservoir van de managementopleiders.
Met dat kennis reservoir van de managementopleiders, daar is niets mis mee.
Echter het collectieve kennis reservoir van al die jonge managers groeit explosief
door de toenemende kennis toegankelijkheid. Dit heeft een grote invloed op zowel
de rol van het management als ook op de rol van de managementopleiders.
In een aantal voorbeelden, waarin het effectief gebruik van collectieve kennis centraal
staat zal ik trachten de invloed op de veranderende rol van het management
aan te geven. In het verlengde hiervan bekijken we wat dit zou kunnen betekenen
voor managementopleiders, uiteindelijk moeten zij een ‘role model’ zijn voor de
jonge aankomende manager tijdens de managementopleiding.
2. Voorbeelden van het gebruik van Collectieve Kennis
2.1 Collectieve kennis in organisatie verbetering.
Een goed voorbeeld van het effectief gebruik van collectieve kennis in organisatie-,
proces-, product- verbetering zijn voor mij de ‘Improvement Teams’. Deze –al
jaren bestaande- cross functionele teams, ontstaan vaak op initiatief van de medewerkers
zelf die een bepaald probleem of uitdagende doelstelling willen aanpakken,
iets dat kort bij hun eigen werk situatie ligt. De collectieve kennis van de
teamleden is het uitgangspunt om problemen te analyseren, oplossingen te bedenken
en die zelf dan ook in te voeren. Indien expertise ontbreekt kan dit worden
‘opgevraagd’, maar het zijn nu niet meer de experts die de problemen oplossen
maar het cross functionele Team Collectief. De slaagkans van de ingevoerde oplossing
is opmerkelijk hoog, de resultaten zijn vaak boven verwachting en blijvend.
De rol van het management is beperkt : het stimuleren van team werk, het
conditioneren (o.a. budget) en vooral veel ruimte geven. Een belangrijk element in
die rol is het aangeven van strategische prioriteiten waarop teams zich kunnen
richten bij de keuze van hun onderwerp om zodoende een maximale bijdrage te
leveren aan de doelstellingen van de organisatie.
171

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Zo herinner ik me nog begin 2000 een ‘Improvement Team’ dat zich tot doel had
gesteld een TV functie te ontwikkelen die een speciale beleving kon toevoegen aan
bestaande TV concepten. De Team leden zelf, medewerkers van de Divisie
Consumenten Elektronica, benaderden collega’s van de Licht Divisie, samen
bedachten zij het concept dat nu nog redelijk uniek is : ‘Ambilight’.
Tegenwoordig is, vooral in de product ontwikkeling het vormen van creatieve
teams heel gebruikelijk en nu wordt ook in de research langzaam het beeld van de
‘individuele geniale uitvinder’ afgebroken.
2.2 Collectieve kennis in Research en Innovatie.
De kracht van het collectieve denken in Research en Innovatie is goed waarneembaar
in de explosieve ontwikkeling van ‘Research/Innovatie Campussen’ over de
hele wereld. Een duidelijk succesvol voorbeeld zien we in Eindhoven, met de
‘High Tech Campus’ als hart van ‘Brainport Eindhoven’, dat in 2011 de erkenning
kreeg als ‘Slimste Regio ter Wereld’.
Het binnen deze campus ontwikkelde concept van ‘Open Innovatie’ gaat uit van
de samenwerking tussen een groot aantal verschillende bedrijven, tussen kennisindustrie
en maakindustrie. Ook hier zien we diverse disciplines -vaak op eigen
initiatief- elkaar opzoeken : research medewerkers, product ontwikkelaars,
marketeers, designers, allen met het doel om hun kennis te delen in de overtuiging
dat de zo ontstane collectieve kennis een synergetische meerwaarde heeft.
De angst voor de ‘concurrentie’ of voor het ‘stelen van innovatieve ideeën’ is volledig
achterhaald binnen dit ‘open innovatie’ concept. Het gebruik van Social Media
versterkt deze ontwikkeling en beperkt deze ‘open innovatie’ niet tot de grenzen
van de campus maar maakt dit tot een wereldwijd proces.
De rol van de manager bestaat ook hier weer voornamelijk uit : stimuleren, conditioneren
en vooral …’de ruimte geven’, maar uiteindelijk ook : uitdagen op het behalen
van succes.
2.3 Collectieve kennis in wetenschappelijke studies.
Een goed voorbeeld in het gebruik van collectieve kennis bij het schrijven van een
wetenschappelijke studie vind ik de manier waarop het boek ‘Business Model
Generation’ tot stand is gekomen. De schrijvers Alexander Osterwalder en Yves
Pigneur hebben –uitgaande van hun basis artikelen over het genereren van innovatieve
Business Modellen- een webcommunity opgericht van 470 ‘mede auteurs’ in 45
landen. Alle leden van dit omvangrijke auteurs collectief hebben een bijdrage geleverd
aan het testen en verder uitwerken van de concepten, het aanleveren van visueel beeldmateriaal,
cases en trainingen (later ook specifiek ontwikkeld voor elk van die landen).
172

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De ‘mede auteurs’ moesten zelfs een symbolisch bedrag betalen (oplopend tot
240 dollar) waarmee Osterwalder hun betrokkenheid bij dit collectief schrijvers
project wilde vergroten. De ‘schrijvers’ hebben zelf bijgedragen aan de invoering
van deze concepten in elk van hun landen. Dit heeft mede geleid tot het enorme
succes dat dit boek momenteel wereld weid kent. Als hier al sprake is van
‘Management’, dan is dat vooral conditionerend : het opzetten van een webcommunity,
het creëren van betrokkenheid maar ook taakstellend : er moet een boek
worden gepubliceerd.
Deze voorbeelden van het effectief gebruik van collectieve kennis tonen m.i. aan
dat de rol van het Management steeds verder verschuift van ‘zeggen hoe het moet’
naar richting geven, stimuleren, conditioneren en daardoor het mobiliseren van
de collectieve kennis binnen een organisatie.
3. Het Collectieve Brein : Internet
Met de komst van Internet heeft het begrip ‘kennis’ een nieuwe dimensie gekregen.
Het voor iedereen beschikbare kennis reservoir is enorm en breidt zich met
astronomische snelheid uit. Oude begrippen als ‘kennis is macht’ zijn niet meer
relevant, het snel en effectief gebruiken van kennis is veeleer de ‘nieuwe macht
van de kennis’. Internet als kennis reservoir is nu al onuitputtelijk, de zoekmachines
maken het snel toegankelijk en met e-mail en de mogelijkheden van Social
Media is communicatie en interactie met deze kennisbronnen grenzeloos.
De meeste organisaties stimuleren ‘vrije toegang’ tot het internet, wetend dat het
gebruik van deze kennisbron uiteindelijk in hun voordeel is. Managers gaan ervan
uit dat hun medewerkers aangesloten zijn bij dit ‘collectieve brein, internet’ en
richten hun vragen en taakstellingen daarop in. Het is niet meer van belang aan
te geven wat medewerkers moeten weten om een bepaalde taak te doen, laat staan
hoe, dat weten zijzelf het beste en bij twijfels wordt even ‘googled’ of op intranet
gevraagd wie er kan helpen. Het is de taak van de manager om uiterst zorgvuldig
te communiceren over wat hij wil bereiken en binnen welke tijd hij dat gerealiseerd
wil zien. Het uitleggen ‘waarom’ draagt veel bij tot de motivatie om die taak
snel en effectief uitgevoerd te krijgen
4. Wat betekent dit voor de Manager en de Managementopleider?
De moderne manager moet communiceren met het ‘collectieve brein’ van de organisatie,
het is zijn taak deze collectieve kennis en de daadkracht hierachter te mobiliseren
om de (strategische) doelen van zijn organisatie te kunnen realiseren.
Uit de voorgaande voorbeelden is al duidelijk gebleken dat de rol van de manager
verandert van dirigeren naar stimuleren, conditioneren en richting geven, waarbij
173

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
het van belang is duidelijk te maken wat, wanneer moet worden bereikt en vooral
waarom. Een belangrijke gedragsverandering voor managers is hierbij het leren
luisteren, pas als men begrijpt wat zich in het individuele- en in het collectieve-
brein afspeelt, pas dan kan de moderne manager deze meest waardevolle capaciteit
binnen zijn organisatie mobiliseren.
Voor de Managementopleider zou dit hetzelfde moeten zijn. Hij/zij is niet meer
de ultieme kennisbron maar degene die de richting van de leerdoelstellingen -individueel
en collectief- aangeeft, het proces daar naartoe conditioneert en de managementstudent
in zijn leerproces stimuleert. Ook hier zal een gedragsverandering
naar ‘vooral luisteren’ essentieel zijn. Effectief luisteren kan o.a. door het
stellen van de juiste vragen.
Zelf ben ik geen managementopleider, ook al heb ik 14 jaar lang, onder leiding
van Ton Wentink, aan TiasNimbas mogen doceren. Toch wil ik hier iets van mijn
ervaringen delen in het ‘luisteren door het stellen van de juiste vragen’ :
Als TiasNimbas docent :
• Vooraf van alle studenten de website van hun organisatie bestuderen,
• Aan het begin vragen waarin ze vooral geïnteresseerd zijn vanuit hun situatie,
• Bij beantwoording bij elke ‘vrager’ nagaan of ‘dit helpt in zijn/haar situatie?’
Als (EFQM) Assessor :
• Bij top management : ‘Als je denkt aan de toekomst van deze organisatie waar
schrik je dan ‘s nachts van wakker?’ (achter het diepere denken zien te komen).
• Midden Management : ‘Als je morgen elders X% meer salaris wordt geboden, wat
zou de reden zijn dat je toch bij dit bedrijf blijft?’ (trots, loyaliteit, bedrijfscultuur)
• Medewerkers lager in de organisatie : ‘Als je een dag de CEO kon zijn wat zou
je dan zeker veranderen in deze organisatie?’ (wat leeft er op het laagste niveau).
5. Tot Slot
De ‘kenniswereld’ verandert en daarmee de rol van de managers en die van de
managementopleiders. Degenen die adequaat anticiperen op deze veranderingen
worden de (op)leiders van de toekomst. Ik ga ervan uit dat TiasNimbas, na zoveel
jaren MMO onder de bezielende begeleiding van Ton Wentink, binnenkort zijn
ambitie gaat waarmaken als meest excellente business school van Europa.
174

Over de praktische relevantie van
wetenschappelijk onderzoek
Michael Corbey
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Prof. dr. ir. M.H. Corbey is hoogleraar Management Accounting and Control aan
Tilburg University. Hij is er tevens Associate Dean van TiasNimbas Business
School en Academic Director van de TiasNimbas Executive Master of Finance &
Control / Registercontroller programma’s te Tilburg en Utrecht. Hij doceert in
het MMO-programma.
1.Inleiding
Prof. dr. Ton Wentink is meer dan 25 jaar succesvol Academic Director geweest van
de TiasNimbas Executive Master of Management and Organization (MMO). Zoals
bekend, is dit een wetenschappelijke beroepsopleiding die gevolgd wordt door functionarissen
uit de praktijk met behoorlijk wat vooropleiding en ervaring.
De vraag die in deze bijdrage aan de orde wordt gesteld, is eigenlijk al samengevat
in de bovenstaande twee woorden: wetenschappelijke en beroepsopleiding. In hoeverre
is wetenschappelijk onderzoek relevant voor de beroepspraktijk? Het is bij-
voorbeeld bekend dat veel wetenschappers in de wiskunde gruwen van het idee dat
hun onderzoek praktisch relevant zou zijn. Het gaat om “zuivere wiskunde”. Het
is ronduit “vulgair” dat bijvoorbeeld de leer der priemgetallen vele jaren later praktische
toepassingen blijkt te hebben in de cryptografie.
Collega Wentink zou onmiddellijk opmerken dat wij ons in een business school
een dergelijke houding niet kunnen permitteren. Het onderzoek moet juist wel
zoveel mogelijk praktijkrelevant zijn want als deelnemers aan de programma’s
zich uiteindelijk niet herkennen in de literatuur die ze bestuderen, is dat het einde
van de school. Er is immers geen subsidie voor het doen van “zuiver” wetenschappelijk
onderzoek. Voor mijn bijdrage aan dit liber amicorum ben ik eens nagegaan
of en hoe deze discussie omtrent praktijkrelevantie wordt gevoerd in mijn vakgebied
Management Accounting and Control.
2. Praktijkrelevantie van wetenschappelijk onderzoek in
Management Accounting and Control
De laatste 15 tot 20 jaar is de discussie omtrent praktijkgericht versus (zuiver) wetenschappelijk
onderzoek aangescherpt. Dit heeft te maken met de visitatie van onderzoek
aan universiteiten. Deze onderzoeksvisitaties vinden plaats op basis van peer
reviews. Het blijkt uit onderzoek van hoogleraar Management Accounting & Control
Groot (2009) dat bibliografische data redelijk goede voorspellers zijn
175

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
van peer reviews. De meest bruikbare voorspellers in dit verband zijn publicaties in
internationale toptijdschriften (de zogenaamde peer reviewed A- en B-publicaties),
bijdragen in congresbundels en artikelen in Nederlandse peer reviewed tijdschriften
(Groot, 2009, p. 379). Het is voor onderzoeksgroepen die streven naar positieve
uitkomsten van onderzoeksevaluaties daarom van groot belang om zoveel mogelijk
te publiceren via deze kanalen. En wat voor de onderzoeksgroep geldt, is daarmee
ook van toepassing op de individuele onderzoeker.
De strategie van onderzoekers om vooral te publiceren in internationale toptijdschriften
is aanlokkelijk als het gaat om gunstige onderzoeksevaluaties maar kent
ook beperkingen en risico’s. De laatste jaren zijn in mijn vakgebied een drietal
zorgen geuit met betrekking tot deze strategie (Van Helden en Northcott, 2010).
Ten eerste wordt opgemerkt dat één bepaalde onderzoeksmethode wel heel erg
dominant is in de algemeen aanvaarde toptijdschriften. Men refereert hier aan
wat bekend staat als mainstream research, ofwel de Noord-Amerikaanse stijl.
Auteurs als Merchant (2008) en Williams (2006), die zelf hun sporen hebben
verdiend in deze onderzoeksstijl, waarschuwen tegen een overmatige inzet van
steriele onderzoeksmethoden waarbij de nadruk ligt op het gebruik van geavanceerde
statistiek om individueel gedrag te bestuderen buiten de sociale en organisatorische
context (zie ook Otley, 2001, pp. 246 en 248). Zij zien de nadruk op
(uitsluitend) deze onderzoeksmethoden als een beperking die geen recht doet aan
de complexiteit van modern relevant management accounting-onderzoek.
Ten tweede wordt de dominantie van mainstream research versterkt door het effect
dat publiceren in deze outlets heeft op de academische carrière van de
onderzoekers. Als gevolg van dit effect passen onderzoekers hun onderzoeksagenda
en onderzoeksmethode aan om te voldoen aan de druk om te publiceren
in de high ranking journals (zie Locke en Lowe, 2008; Gendron, 2008 en
Hopwood, 2008).
Ten derde is er een mogelijk probleem met betrekking tot praktische relevantie.
Een groot aantal onderzoekers waarschuwt voor het risico dat (vooral dit soort)
mainstream onderzoek minder praktische relevantie heeft (zie Hopwood, 2008
en Scapens, 2008). Ofschoon onderzoekers zich zeker niet moeten gaan opstellen
als consultants, is het wel zo dat management accounting-onderzoek uiteindelijk
tegemoet moet komen aan problemen die de praktijk ondervindt (Baxter
et al., 2008; Khalifa en Quattrone, 2008). Er is regelmatig gepleit voor meer
praktische relevantie in het management accounting onderzoek (zie Hansen et
al., 2003 en Ittner en Larcker, 2002). Soortgelijke pleidooien worden overigens
ook opgetekend in het vakgebied van collega Wentink, (zie Abrahamson en
176

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Eisenman, 2001; Bazerman, 2005). Er kan geconcludeerd worden dat mainstream
toponderzoek en praktijkrelevantie in ieder geval zeker geen vanzelfsprekende
combinatie zijn.
De discussie omtrent toponderzoek en praktijkrelevantie wordt in Nederland de
laatste jaren tevens gekleurd door het begrip valorisatie. Het idee achter valorisatie
is dat de resultaten van wetenschappelijk onderzoek beter en sneller ter beschikking
moeten komen voor economische en/of maatschappelijke toepassingen. Men kan
hierbij denken aan nieuwe producten, diensten, processen of bedrijvigheid.
Valorisatie is zeker niet onomstreden, verre van dat, maar het is een feit dat onderzoeksvoorstellen
heden ten dage ook door instanties op dit punt worden
beoordeeld.
Het bovenstaande overzicht maakt duidelijk dat de discussie over de praktijkrelevantie
van wetenschappelijk onderzoek in Management Accounting & Control
uiterst actueel is. Collega Wentink heeft dus een punt als hij zich zorgen maakt
over praktijkrelevantie. Toch hoeven wetenschappelijk onderzoek en praktijkrelevantie
elkaar niet te bijten.
3.Over het verbeteren van de praktische relevantie van onderzoek.
Shapiro et al. (2007) betogen dat er twee oorzaken bestaan die verklaren waarom
de vertaalslag van wetenschappelijk onderzoek naar de praktijk soms moeilijk te
maken is. Zij spreken in dit verband over lost before translation en lost in translation.
In het eerste geval (lost before translation) faalt de onderzoeker bij de keuze
om zijn onderzoek te richten op vragen die de praktijk relevant vindt. In het
tweede geval (lost in translation) faalt de onderzoeker om de resultaten van zijn
(misschien wel praktijkrelevant) onderzoek te communiceren naar die praktijk.
Kortweg: het gaat bij praktijkrelevantie om content èn communication. Ik wil hier
alleen stilstaan bij het tweede punt, voor het eerste punt verwijs ik naar eerder
onderzoek (Corbey, 2012).
Deze tweede invalshoek die gehanteerd wordt betreft suggesties met betrekking
tot praktijkimplicaties. Van Helden en Northcott (210, pp. 221-222) onderscheiden
vier klassen waarin auteurs melding maken van mogelijke praktijkimplicaties
van hun onderzoek. Het betreft:
a. geen suggesties met betrekking tot praktijkimplicaties;
b. enige (impliciete) suggesties met betrekking tot praktijkimplicaties;
c. expliciete praktijkimplicaties zonder specifieke richtlijnen;
d. expliciete praktijkimplicaties met specifieke richtlijnen.
177

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Het zal de lezer duidelijk zijn dat de klassen c en vooral d op een grotere praktijkrelevantie
duiden dan a en b. Het blijkt uit eerder onderzoek (Corbey, 2012) dat
auteurs van wetenschappelijke publicaties hier (lost in translation) vaak kansen
laten liggen. Het blijkt in veel gevallen mogelijk om met beperkte inspanningen
de praktijkrelevantie van deze publicaties te verhogen.
4. Afsluitende opmerkingen
De praktijkrelevantie van wetenschappelijk onderzoek, wordt in deze bijdrage bepaald
door de keuze van het onderzoeksdoel (met het risico van lost before translation)
en de aandacht voor praktijkimplicaties (het risico van lost in translation).
Een van de zorgen die breed geuit is in de Management Accounting & Control literatuur
(en ook door collega Wentink!) betreft het verschijnsel dat steeds meer
toponderzoek, zowel door de keuze van onderzoeksdoel als door gebrek aan aandacht
voor de vertaalslag naar de praktijk, steeds minder praktisch relevant wordt.
Helaas moeten we voorzichtig concluderen dat hiervoor wel enige aanwijzingen
zijn (Corbey, 2012). Tegelijk valt op dat als het gaat om het risico van lost in translation
dat auteurs relatief gemakkelijk tot verbetering zouden moeten kunnen
komen. Collega Wentink zal het hier zeer mee eens zijn.
Literatuur
Abrahamson, E. en M. Eisenman (2001), Why management scholars must intervene
strategically in the management knowledge market, Human Relations,
vol. 54, no. 1, pp. 67-75.
Bazerman, M.H. (2005), Conducting influential research: the need for prescriptive
implications, Academy of Management Journal, vol. 30, pp. 25-31.
Baxter, J., C. Boedker en W.F. Chua (2008), The future(s) of interpretative accounting
research – a polyphonic response from beyond the metropolis, Critical
Perspectives on Accounting, vol. 19, no. 6, pp. 880-886.
Corbey, M.H. (2012), Over de praktische relevantie van management accounting
onderzoek door Nederlanders in internationale tijdschriften, Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 86, no. 10, pp. 381-387.
Gendron, Y. (2008). Constituting the academic performer, the spectre of superficiality
and stagnation in academia, European Accounting Review, vol. 17, no. 1,
pp. 97-127.
Groot, T.L.C.M. (2009), Kwaliteit en productiviteit van economisch onderzoek,
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 83, no. 11. pp. 373-380.
Hansen, S.C., D.T. Otley en W.A. Van der Stede (2003), Practice developments in
budgeting, an overview and research perspective, Journal of Management
Accounting Research, vol. 15, pp. 95-116.
Helden, J. van en D. Northcott (2010), Examining the practical relevance of public
sector management accounting research, Financial Accountability &
178

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Management, vol. 26, no. 2, pp. 213-240.
Hopwood, A.G. (2008), Changing pressures on the research process: on trying to
research in an age when curiosity is not enough, European Accounting Review,
vol. 17, no. 1, pp. 87-96.
Ittner, C.D. en D.F. Larcker (2002), Empirical management accounting research:
are we just describing management accounting practice? European Accounting
Review, vol. 11, no. 4, pp. 787-794.
Khalifa, R. en P. Quattrone (2008). The governance of accounting academia: issues
for a debate, European Accounting Review, vol. 17, no. 1, pp. 65-86.
Locke, J. en A. Lowe (2008). Evidence and implications of multiple paradigms in
accounting knowledge production, European Accounting Review, vol. 17, no. 1,
pp. 161-191.
Merchant, K.A. (2008). Why interdisciplinary accounting research tends not to
impact North American academic accountants, Critical Perspectives on
Accounting, vol. 19, no. 6, pp. 901-908.
Otley, D.T. (2001). Extending the boundaries of management accounting research:
developing systems for performance management, British Accounting
Review, vol. 33, no. 3, pp. 243-261.
Scapens, R.W. (2008). Seeking the relevance of interpretative research: a contribution
to the polyphonic debate, Critical Perspectives on Accounting, vol. 19,
no. 6, pp. 915-919.
Shapiro, D.L., B.L. Kirkman en H.G. Courtney (2007), Perceived causes and solutions
of the translation problem in management research, Academy of
Management Journal, vol. 50, no. 2, pp. 249-266.
Williams, P.J., J.G. Jenkins en L. Ingraham (2006), The winnowing away of behavioral
accounting research in the US: the process of anointing academic
elites, Accounting, Organizations and Society, vol. 31, no. 8, pp. 783-818.
179

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
180

Executive re-education
Theo Poiesz
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Inleiding
Ton Wentink neemt afscheid als academic director van de MMO, het programma
waar hij zijn kwaliteiten als Hoogleraar Kwaliteitsmanagement in de meest brede
zin van het woord heeft gedemonstreerd. Daarmee heeft hij ook een betekenisvolle
impact gehad op andere (Master)opleidingen van TiasNimbas. Met deze bijdrage
hoop ik hem recht te doen als de hoogleraar die ook zelf kwaliteit hoog in het vaandel
voert.
Grote ontwikkelingslijnen in onderwijs
Recente maatschappelijke, economische, sociale, technologische en informatietechnologische
ontwikkelingen stellen steeds hogere eisen aan management.
Bestaande kennis veroudert, gevestigde principes verliezen hun betekenis,
bekende structuren en processen bieden geen houvast meer en aan vroegere succesfactoren,
moet nu worden getwijfeld. Dat de wereld niet meer werkt zoals in
het verleden, is inmiddels wel bekend, maar het antwoord op de vraag hoe die dan
wel werkt en zich verder zal ontwikkelen, is met onduidelijkheden omgeven.
Kennis is weliswaar breed voorhanden, maar voordelen als omvang, diepgang en
real-time toegankelijkheid van kennis worden grotendeels weer teniet gedaan
door kenmerken van diezelfde kennis: onoverzichtelijkheid, complexiteit en
snelle veroudering. We weten meer, maar begrijpen minder. De grote hoeveelheid
informatie kan zelfs intimiderend, remmend of blokkerend werken.
De snel afnemende halfwaardetijd van kennis vertaalt zich in een toenemende behoefte
aan continu leren, ook bij bestuurders en managers die in de praktijk hun
sporen al ruimschoots hebben verdiend. Steeds duidelijker wordt dat wie zichzelf
niet voortdurend aanscherpt, onherroepelijk de aansluiting mist. Daarbij gaat het
allang niet meer om kennis maar om inzicht. Het accent verschuift van ‘weten
dat’ naar ‘weten waarom’. Dit maakt een wetenschappelijke benadering in managementonderwijs
steeds belangrijker. Het doorgeven van ‘tips’ die in het
verleden werkten of van kennis die vroeger functioneel was, wordt vervangen door
een analytische afweging van diverse benaderingen, theorieën en concepten. Een
wetenschappelijke benadering stelt managers in staat het overzicht te houden en
gefundeerde inzichten te ontwikkelen. Lastige managementvragen kunnen alleen
via een systematische analyse kunnen worden beantwoord. De inhoud van het huidige
managementonderwijs wijkt daarmee sterk af van de inhoud van een decennium
geleden.
181

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De analytische benadering typeert het huidige executive onderwijs. Deelnemers
krijgen kennis- en inzichtelementen aangereikt waarover zij discussiëren onder
regie van een inhoudsdeskundige. Deelnemers oordelen over dit onderwijs zeer
positief. Het helpt hen ervaringen beter te duiden, nieuwe inzichten te ontwikkelen,
te stimuleren tot kritisch denken en relevante concepten te delen met andere
deelnemers en met collega’s in de eigen organisatie. Executive education heeft
een multiplier effect.
Toch kunnen we niet om de constatering heen dat de snelheid van ontwikkelingen
in de externe omgeving blijft toenemen. Informatie, kennis en inzichten blijven
via de nieuwe kanalen toestromen. Dit doet de vraag rijzen of executive onderwijs
in staat zal zijn de beoogde meerwaarde te blijven genereren. Tegen deze achtergrond
dient het niet alleen ontwikkelingen bij te houden, maar juist te anticiperen
op mogelijke toekomstige ontwikkelingen.
Nieuwe doelen, nieuwe thema’s, nieuwe vormen
Als we de huidige ontwikkelingen doortrekken, welk toekomstbeeld dient zich
dan aan? Voor de tentatieve beantwoording van deze vraag wordt een onderscheid
gemaakt tussen nieuwe doelen, nieuwe inhoudelijke thema’s en nieuwe didactische
benaderingen, hoewel deze uiteraard onderling sterk samenhangen.
Nieuwe doelen
Een steeds dominanter uitgangspunt is dat beleid evidence based moet zijn. De
nadruk op evidence reduceert echter niet alleen het risico van fouten; het vergroot
tegelijkertijd het risico dat niet geïnnoveerd wordt. Immers, evidence betreft altijd
historische kennis. In een zich sterk ontwikkelende omgeving mag er niet vanuit
gegaan worden dat beleid dat succesvol was in een ‘oude’ situatie, ook in een nieuwe
situatie effect zal sorteren. Daarom moet kennis als doel van executive education
niet alleen vervangen worden door inzicht, maar dient dit doorgetrokken te
worden naar het zelf genereren van inzichten. Alleen dan is er een voedingsbodem
voor innovatief denken.
De doelstelling van het onderwijs werd vroeger door de docent bepaald. Nu wordt
die ingegeven door de globale problematiek van de sector waarin de deelnemer
werkzaam is. Dit maakt de doelstelling al veel minder vrijblijvend dan in het
verleden. Maar in de toekomst zullen praktische problemen en vraagstukken van
organisaties en individuele deelnemers nog dicterender zijn. Het zal dan steeds
meer gaan om de analyse van specifieke organisatieproblemen en van issues waar
individuele deelnemers mee kampen. Onderwijs lijkt langzamerhand in de richting
van consultancy te schuiven, maar wijkt hiervan af door geen verantwoordelijkheid
te claimen voor een on-the-spot vertaling van aangereikte expertise.
182

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
In andere sectoren zien we een langzame, doch gestage ontwikkeling van input-
en proces- naar outcome-denken. Onderwijs, inclusief executive onderwijs, werd
lange tijd gekenmerkt door input-denken: de expert bepaalde wat goed was voor
de ontvangende partij. De nadruk kwam vervolgens te liggen op de manier waarop
het onderwijs werd aangeboden: het onderwijsproces. Nu wordt steeds sterker gefocust
op de outcome als resultaat van input en proces. Het gaat in onderwijs
steeds minder om louter expertise (input) en de kwaliteit van overdracht en steeds
meer om het functionele effect.
Nieuwe inhoudelijke thema’s
In executive onderwijs wordt vaak gewezen op het risico van ‘silo-denken’ dat zich
in diverse sectoren voordoet. Hiervan is sprake als de instituties en daarmee de
grenzen tussen bestaande organisaties als vanzelfsprekend worden beschouwd.
Organisaties worden dan geleid alsof er geen relevante externe omgeving is die
mogelijkheden tot samenwerking en competitie inhoudt. Silo-denken wordt
gekenmerkt door een sterke interne focus en de hoge waarschijnlijkheid van locale
aspectoplossingen.
Het is opmerkelijk dat hetzelfde onderwijs dat pleit tegen silo-denken zichzelf aan
dat silo-denken schuldig maakt: managementonderwijs wordt vaak nog monodisciplinair
gegeven. Dat wil zeggen: meerdere disciplines komen aan bod, maar
sequentieel en separaat in plaats van simultaan en geïntegreerd. De verantwoordelijkheid
tot het tot stand brengen van een synthese ligt bij de deelnemer; de
synthese zelf vormt (nog) geen onderdeel van het onderwijs.
Integrale benaderingen hebben de toekomst. In dergelijke benadering wordt
meer gedacht in termen van functionaliteit van samenhang dan in muren, schotten
en locale principes. Een integrale benadering zoekt naar nieuwe oplossingen
door over sectoren en disciplines heen diverse perspectieven simultaan aan de
orde te stellen. Integraal denken vraagt niet alleen om inzicht in verschillende disciplines,
maar ook om het vermogen om deze inzichten op een verantwoorde
manier in een overall-afweging te verdisconteren. Dit vergt analytische competenties
als abstractievermogen, het kunnen omgaan met complexiteit, het kunnen
werken met korte- en langetermijn perspectieven en het kunnen schakelen over
diverse niveaus (strategisch, organisatorisch, tactisch en operationeel).
De uitkomst van managementbeslissingen wordt mede bepaald door de manier
waarop de informatie en inzichten kunnen worden gekleurd, vertekend, selectief
onthouden en verwerkt. Het nemen van beslissingen is niet alleen een rationeel,
maar ook een psychologisch proces waarin afwijkingen van rationaliteit aanleiding
kunnen geven tot (onbedoelde/onbewuste) (zelf)misleiding. Het signaleren
183

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
en neutraliseren van deze mogelijke effecten, het denken over het denken, behoort
tot het besluitvormingsarsenaal van de moderne bestuurder/manager.
Managementonderwijs dient in belangrijke mate gericht te zijn op het cultiveren
van een ‘open mind’. Steeds minder is op voorhand duidelijk waar nieuwe relevante
informatie, kennis, inzichten en toepassingen te vinden zijn. Nieuwsgierigheid,
analytische scherpte en zelfredzaamheid worden nieuwe sleutels tot effectief
management.
Nieuwe didactische benaderingen
Nieuwe onderwijsdoelen impliceren nieuwe onderwijsinhoud die weer om nieuwe
didactiek vraagt. De ontwikkeling van de didactiek laat de volgende lijnen zien:
Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van massa-onderwijs naar het werken
met kleine groepen. Het eindpunt van deze ontwikkeling is de individuele deelnemer.
Waar tot nu toe de nadruk lag op groeps-onderwijs en het uitvoeren van cases
en opdrachten in kleine groepen, zal nu steeds meer het individu eigen aandacht
gaan opeisen.
Een tweede lijn betreft de ontwikkeling van overdracht van kennis naar oefenen
met die kennis in voorgeselecteerde praktijksimulaties. De volgende stap betreft
het doortrekken van de inzichten naar de praktijk zelf. De laatste stap is het zelf
genereren van nieuwe inzichten voor zelf ontwikkelde beelden van toekomstige
situaties.
Een derde ontwikkeling plaatst de deelnemer in the lead. Vroeger was onderwijs
docent-gedreven. Interactieve methoden brachten vervolgens een co-creatieproces
tot stand. Nu is de deelnemer zelf in the lead en zal, begeleid door de docent, moeten
leren leren: analytisch, creatief en innovatief omgaan met nieuwe, complexe
situaties. Van absorberen naar creëren. De docent coacht meer via feedback dan
dat hij/zij op de traditionele manier via al of niet interactief onderwijs input levert.
De term ‘executive education’ dekt daarmee niet meer de lading van hetgeen
wordt geboden.
De behoefte een hoger realiteitsgehalte in onderwijs in te bouwen, impliceert dat
ook beslissingssituaties moeten worden gesimuleerd. Managementbeslissingen
worden in politieke omgevingen genomen en komen eerder in teamverband dan
als solo-activiteit tot stand. In de opzet en vormgeving van executive education dient
hier rekening mee te worden gehouden.
184

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Conclusie
Kortom, de functie van onderwijs verandert van het corrigeren van deficiënties
naar het aanleren van zelfredzaamheid en tenslotte naar het zelf kunnen initiëren
van innovatieve verandering. Dit gaat gepaard met een omslag van doceren naar
begeleiden van leren leren. Het kwaliteitsdenken van Ton Wentink zal hierbij inspirerend
blijven.
185

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
186

theMa 9
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Niks is zo hard als de ‘zachte’ vaardigheden
187

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
188

Het opleiden van ( HR) managers:
een dualistisch perspectief
Willem de Nijs
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
HR managers staan vaak aan de wieg van allerlei management development programma’s.
Binnen dat kader nemen zij beslissingen over wie wel of niet allerlei
opleidingen en cursussen mogen volgen. Maar hoe staat het eigenlijk met henzelf?
Beschikken zij zelf wel over voldoende kennis en inzicht om hun functie
toekomst bestendig te houden?
In augustus 2005 choqueerde ene Hammonds de HR-wereld met zijn provocerende
essay ‘Why we hate HR’. Het artikel wist vele reacties op te roepen met opmerkingen
als ‘The human resources trade long ago proved itself, at best, a necessary
evil – and at worst, a dark bureaucratic force that blindly enforces
nonsensical rules, resists creativity, and impedes constructive change’ of “ HR,
the corporate function with greatest potential – the key driver .. of business performance
.. most consistently underdelivers’.Hammonds weet ook waarom HR zijn
belofte als strategische partner niet weet waar te maken:
1. Allereerst zijn “ HR-people not the sharpest in the box“ . Het hoofddoel van HR
is bij te dragen aan de doelstellingen van een organisatie. Daartoe dienen HRmedewerkers
over zakelijk inzicht en analytisch vermogen te beschikken en juist op
dit punt ontbreekt het hen aan de benodigde capaciteiten en ‘business acumen’.
2. ‘HR pursues efficiency in lieu of value’. HR afdelingen zijn vooral bezig om de
efficiency van diverse maatregelen te meten en rapporteren maar zijn ze niet
bezig met het inzichtelijk maken van de (financiële) impacts van haar activiteiten
op de prestaties van een organisatie..
3. ‘HR isn’t working for you’. Om de ‘bedrijfsactiva’ en het management te beschermen
tegen haar werknemers opteert HR voor standaardisatie en uniformering:
een ‘one-size-fits-all’ benadering van alle medewerkers Hammonds wijst op de
bureaucratische rompslomp die HR hierdoor creëert en het feit dat deze papierwinkel
geen toegevoegde waarde biedt voor de organisatie. In plaats van op te
komen voor de belangen van de medewerkers in een organisatie, lijkt HR meer op
een politieagent die erop toeziet dat regels en procedures worden nageleefd en behandelt
daarmee alle medewerkers hetzelfde.
4. ‘The corner office doesn’t get HR ’. Ondanks het feit dat topmanagers het niet
nalaten te benadrukken hoe belangrijk hun medewerkers wel niet zijn, speelt HR
189

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
geen strategische rol van betekenis in de organisatie. HR wordt vooral gezien als
de support-afdeling die een zachte benadering verkiest ten aanzien van medewerkers
en hun behoeften, in plaats van een harde, zakelijke benadering waarbij de belangen
van de organisatie prevaleren boven de individuele werknemersbelangen.
Wie dit bovenstaand klachtenbeeld leest moet wel tot de conclusie komen dat het
bedroevend gesteld is met zowel de kwaliteiten van de HR manager als van de HR
functie zelf. Zoals altijd zit er wel een kern van waarheid in deze negatieve voorstelling
van zaken. Mij gaat het echter nu niet om de vraag of zijn kritiek hout snijdt
maar om de vraag hij wel een juist perspectief hanteert om HR die gewenste strategische
positie te kunnen geven. Volgens Hammonds is er maar een oplossing
en wel dat HR meer hard en business georiënteerd wordt en de zogeheten “zachte”
kant, die nu overigens toch verkeerd wordt ingevuld. In een eerder door Ton
Wentink geredigeerde bundel heb ik vanuit een dualistisch perspectief op organisaties
een strategische toekomst voor HRM geschetst. Leidende gedachte is dat
het voor succesvol functioneren van organisaties belangrijk is dat er een balans
wordt gevonden tussen de zogeheten harde en zachte kant van organisaties. Ook
is daar de stelling verdedigd dat voor moderne organisaties deze zachte kant aan
strategisch belang toeneemt. Mijn conclusie is dat in de managementpraktijk
deze zachte kant van organisaties meer moet worden benadrukt omdat de harde
kant tot op heden sowieso al domineert. Voor de HR functie betekent dit in mijn
visie dat haar heil niet bestaat uit het zich onderschikken naar de logica van de
harde business strategy maar dat haar grote uitdaging juist ligt in het naar een
strategisch niveau tillen van deze zachte kant. Om gebruik te maken van een
metafoor: Onze hersens bestaan uit een linker- en rechterkant welke we allebei
even hard nodig hebben om als een volwaardig mens te leven. In zekere zin geldt
dit ook voor organisaties .
De linker hersenkamer in de organisatie staat dan voor rationele logica, waarvan
het management zich ook graag de belichaming ziet. De organisatie wordt met
behulp van wetenschappelijke kennis als maakbaar gezien, als een rationeel construct
dat instrumenteel is toegerust om welomschreven doelen te realiseren. Het
is de wereld van systematiseren, ordenen, plannen, regelmaat en van klinisch afstandelijk
analyseren. In positieve zin kan het worden gezien als het streven om
willekeur en chaos uit te bannen, om transparantie, helderheid en zuiverheid te
creëren. De negatieve zijde van deze medaille is echter dat een organisatie uiteindelijk
als kil, afstandelijk en zonder ziel/elan wordt ervaren. Het economisch
contractdenken - ook in de onderlinge verhoudingen - viert onuitgesproken
hoogtij met als aanname dat uiteindelijk als puntje bij paaltje komt, werknemers
het beste tot hoge prestaties kunnen worden verleid door middel van financiële
prikkels. Het sociale aspect van de organisatie wordt vaak ervaren als irrationeel
190

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
en als de grote weerstandsbarrière voor de door het management zo rationeel
beargumenteerde veranderingen.
De rechter hersenkamer vertegenwoordigt de non rationele logica in de organisatie.
Hierin prevaleert het menselijk verlangen naar ruimte (vrijheid), zelfbepaling, verandering,
ongebondenheid, maar ook het verlangen naar verbinding met anderen,
betrokken en deelgenoot te zijn aan een betekenisvol gemeenschappelijk project.
Het is niet de logica van kille berekening en analytische instrumentering, maar van
behoefte aan sociale zingeving in het werk. Het is hier waar de bron van vitaliteit in
een organisatie zich nestelt, die uiteindelijk wordt gevoed door de mate waarin men
- om het maar heel basaal uit te drukken- , plezier met anderen beleeft om een
prestatie te leveren, men gevoelens van respect, camaraderie en betrokkenheid
ervaart. Het is ook een onberekenbare kant van de organisatie waarin allerlei gevoeligheden
op de loer liggen en men verder en dieper kijkt dan iemands formele rol
en positie. Hier verbergen zich ook krachten die onbeheersbaar kunnen worden .
Het kan doorschieten naar een situatie waarin de betrokkenheid met elkaar te groot
wordt , het eigen groepsbelang gaat prevaleren, eisen van professionaliteit een eigen
leven gaan leiden, gezelligheid belangrijker wordt dan het leveren van goede prestaties,
externe interventies van boven, maar ook van buiten de organisatie per definitie
als vervelend en bedreigend worden beschouwd. Het is van het grootste belang
dat een organisatie deze vaak niet expliciet gemaakte realiteit in verbinding weet te
brengen en te houden met haar levensvatbaarheids voorwaarden. Juist voor de HR
manager ligt hier een schone taak. Mijn stelling is zoals eerder gezegd dat de weg
die Hammonds aanwijst daarvoor niet de geschikte is. De uitdaging is niet alleen
om HR zogenaamd harder te maken maar vooral om de strategisch toegevoegde
waarde van de zogeheten zachte kant tot zijn recht te laten komen . Het senior management
moet zelf ook de strategische waarde daarvan inzien. Juist op dat niveau
is het economisch/financieel denken uiterst dominant. Om en begin te maken met
een vorm van evenwichtsherstel is de ideale opleidingspraktijk er een waar HR
managers meer en beter geschoold worden in economische en financiële denkkaders
en senior managers in sociaal wetenschappelijke kennis op het gebied van
menselijk gedrag in organisaties. Hier ligt een mooie taak voor TiasNimbas om de
handschoen op te pakken.
Wie Ton als programma directeur van MMO heeft meegemaakt zou zo op het eerste
gezicht de conclusie kunnen trekken dat bij hem de harde kant nogal domineert.
Hij houdt van duidelijke afspraken en verwacht ook dat iedereen die respecteert
en nakomt. Op dit punt is hij erg directief en soms ook wel dwingend. Bij Ton is
afspraak is afspraak, regels zijn regels, en afwijkingen worden alleen bij heel hoge
uitzondering getolereerd. Studenten schrikken hier wel eens van en zien niet dat
deze rol van Ton, hoewel authentiek vormgegeven, voor een deel gespeeld is en
191

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
ingegeven is uit een functionele noodzaak. Hoe rijp en volwassen de deelnemers
ook mogen zijn het blijft altijd weer verrassend om te zien dat in een klassikale
context men zich toch weer studentikoos gaat gedragen. Directief optreden is dan
zeer functioneel en Ton weet als geen ander de wind er goed onder te houden.
Met name op de studiereis is dat goed te ervaren. Juist dan duikt het gevaar op om
gezien de aantrekkelijke buitenlandse locatie het wat minder nauw te nemen. Ik
heb vele studiereizen met Ton ook binnen het kader van MMO mee mogen maken
en steeds was ik verbaasd hoe dit gezelschap van vaak uitgesproken persoonlijkheden
zich als een gedweëe kudde naar de door Ton vastgelegde gedrags- en
kledingscode voegde. Zonder meer een buitengewone prestatie! Maar ook tijdens
zo’n studiereis komt de andere kant van Ton naar boven. Zodra hij weet dat de
zaken marcheren volgens afgesproken plan is Ton ook degene die als eerste het
“aangename” weet op te zoeken en zich ontpopt als gezelschapsdier. Hij is van
alle bezienswaardigheden op de hoogte en weet precies waar de goede restaurants
te vinden zijn. Met Ton is het dan ook uitstekend vertoeven. Er is alleen een maar
aan verbonden: je moet wel in staat zijn het tempo van Ton bij te houden!!
192

theMa 10
Naar een andere business school?
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
193

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
194

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Manager worden in de nanagement eeuw:
‘nature or nurture’?
Marion van Binsbergen
Inleidend: management in perspectief
Eén van de grote debatten uit de 20e eeuw is het nature-nurture debat. Worden
wij wie wij zijn door aanleg of opvoeding? Dit debat zie je ook als het gaat over wie
de samenleving moet leiden: aangeboren leiderschap of aangeleerd
management.
In 2011 verscheen Perspectieven op management: een agenda voor managers
(Wentink, 2011). ‘Leiderschap wordt al eeuwen bestudeerd zonder dat we precies
hebben gevonden wat leiderschap werkelijk is, en ook nu weten wij niet precies
wat de meest recente ontwikkelingen ons gaan brengen,’ zo besluit De Vuijst
(p.397). Dat klinkt weinig hoopgevend, niet alleen als afsluiting van de 20e eeuw,
aan het begin waarvan Taylor zijn Principles of Scientific Management publiceerde,
maar ook in het licht van het afscheid van Ton Wentink, the founding father
van de opleiding tot Master in Management and Organisation (MMO). Wat
laat hij achter? Geloven wij anno de economische crisis nog in principes van
wetenschappelijk gefundeerd management?
The Economic Century
Duizend jaar van nu, om een willekeurig getal uit de lucht te plukken, zullen geschiedenislessen
op zijn meest een enkele sessie aan de twintigste eeuw wijden.
En in die ene les zal de docent naarstig trachten vijf punten aan de orde te laten
komen:
Bradford DeLong (Berkeley, University of California) schetst de eeuw die net
achter nog ons ligt. Hij noemt de 20e eeuw The Economic Century. Al in 1997
waarschuwt hij dat het niet de goede kant op gaat. Toen een onverwacht geluid,
zeker voor een econoom uit de VS. Hij wijt het mislukken van zijn economic century
aan slecht leiderschap en mismanagement. Er zijn vele voorbeelden: Mao’s
rampzalige Grote Stap Voorwaarts , Stalin’s interpretatie van een socialistische
verdeling van de welvaart, Hitler’s idee van een Duitsland, dat alleen welvarend
kan zijn als het een betere land-arbeid verhouding heeft, leidend tot een duizendjarig
Duits Europa, en de vele ‘kleinere’ oorlogen die zijn gevoerd vanuit een
Amerikaans West-Europees pact om een economische democratie te exporteren
of de eigen economie veilig te stellen.
195

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De economie heeft desondanks een krachtig, efficiënt en productief sociaal mechanisme
voortgebracht: het marktsysteem. Weinigen hebben getoond hiermee om
te kunnen gaan of het te kunnen repareren.. Overheden gaan onbeholpen om met
economische stagnaties en depressies. Het beeld dat DeLong oproept is dat van
een oceaanstomer… bestuurd door chimpansees. Hij spreekt van mismanagement
en hoe kennis van economische systemen pijnlijk is verworven en net zo pijnlijk
weer is verloren gegaan, ook op corporate levels.
The Management Century
Ook Stuart Crainer van de London Business School, plaatst de manager in een
economisch perspectief. Mensen als Taylor, Fayol en Deming bepalen het beeld
en worden belangrijk in organisaties die economisch succes tot doel hebben.
Crainer spreekt zelfs van The Management Century (2000). Ook Crainer waarschuwt
voor nauwelijks onderbouwde managementconcepten die elkaar als
trends blind opvolgen. Vier jaar later is hij nog scherper: ‘I hope the after effects
of Enron will be that over-paid low achieving senior managers will be under more
pressure than ever before to come up with long-term growth rather than short
term shareholder value’ (2004). Maar Crainer is ook positief. Crainer laat zien dat
managers juist waardevol hebben bijgedragen aan de 20e eeuw:
‘Management has had a bad press. The attraction – and the trouble – is that management
is multifaceted. Pinning it down is like nailing Jell-O. It is marketing. It is
strategy. It is inspiring people. It is budgeting. It is organizing projects and commitments.
It is a complex, highly personal, and now truly global calling. Given
this complexity, it is no surprise that the historical and theoretical strands that go
to make up contemporary management are many and varied. The great management
thinkers are drawn from a bewildering variety of disciplines and professions
– there are economists (such as Harvard’s Business School’s Michael Porter), psychologists
(such as Edgar Schein of the Massachusetts Institute of Technology),
sociologists (such as Rosabeth Moss Kanter of Harvard Business School), management
consultants (such as Bruce Henderson and Marvin Brower), engineers
aplenty (from Frederick Taylor to the civil engineering trained Tom Peters), even
a nuclear physicist, clarinet playing would-be politician: Kenechi Ohmae.’
Het onderscheidende aspect ligt in het vermogen anderen te inspireren, op een
ingenious wijze. Dit brengt ons dichterbij de essentie van management, maar
steeds verder van toetsbare wetenschap, verder van Taylor’s scientific management.
Hoe leid je mensen op tot Crainer’s grote voorbeelden?
196

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De ‘Coming of Age’ van business schools
Vanaf 1900 is er een enorme aanwas van (managementopleidingen aan) business
schools. Een aantal zaken valt op: (-) de strikte selectie van studenten, al kent niemand
de exacte selectiecriteria, (-) het private karakter van onderwijs, in tegenstelling
tot het publieke karakter van (universitair) onderwijs in de 20e eeuw, (-) de prestigieuze
gebouwen waarin les wordt gegeven, (-) de verbinding met het bedrijfsleven,
(-) er zijn nagenoeg geen uitvallers, het percentage dat zakt voor de eindexamens is
verwaarloosbaar. Bij de hoog aangeschreven managementopleidingen valt bovendien
(-) een indrukwekkend netwerk van alumni op. Maar het meest opvallende bij
managementopleidingen is een stabiel curriculum: (-) dat is er niet…,althans niet
substantieel, tot zeker in de jaren tachtig van de 20e eeuw. Juist het ontbreken van
een stabiel inhoudelijk curriculum doet de wenkbrauwen rijzen bij mensen die
geen manager zijn: iemand kiest toch een opleiding voor het inhoudelijk curriculum?
Waarom kiezen mensen voor een managementopleiding? Het kan toch niet
zo zijn dat iemand alleen maar ‘de baas’ wil zijn? En als het curriculum onduidelijk
is: hoe word je dan opgeleid tot manager? Is een manager toch born by nature?
Wikipedia geeft een deel van het antwoord: ‘When Harvard Business School was
founded, the faculty realised that there were no textbooks, suitable to a graduate program
in business. Their first solution to this problem was to interview leading practitioners
of business and to write detailed accounts of what these managers were doing.
Of course the professors could not present these cases as practices to be
emulated because there were no criteria available for determining what would succeed
and what would not succeed. So the professors instructed their students to read
the cases and to come to class prepared to discuss the cases and to offer recommendations
for appropriate courses of action. The basic outlines of this method are still
present in business school curriculum today’ (wikipedia.org/wiki/Business School).
Er bestaat geen standaardmodel voor goed management. Er is geen overeenstemming
is over wat management is of waaruit dit is opgebouwd. Er heeft geen ander
onderzoek naar management plaatsgevonden dan case studies. Er is ervaring, er
zijn opinies, er is een optelsom aan getoetste kennis uit andere vakgebieden, maar
er is geen evidence based management.
Menig manager zou zijn (of haar, maar de meeste managers zijn man) attitude aan
moeten passen, zijn (of haar) narcisme moeten temperen, in het licht van dit gegeven.
Anderzijds zijn er goede voorbeelden. Crainer wijst op succesvolle vormen van
zelforganisatie, zoals community based management. Wikipedia bijvoorbeeld, de
‘selfmanaging’ encyclopedie, die kennis voor iedereen beschikbaar maakt. De
managementagenda voor de toekomst.
197

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Wat leren de begrippen The Economic- en Management Century ons? Bradford
DeLong en Crainer geven impliciet belangrijke aanwijzingen voor managementopleidingen
in de 21e eeuw:
1. Doceer bescheidenheid. Geef managementstudenten mee dat zij een vers, nauwelijks
volgroeid wetenschapsgebied betredenen dat bescheidenheid daarom
geboden is. Dit zal een belangrijke (positieve) invloed hebben op de dagelijkse
sfeer in bedrijven. Excessieve bonussen en eenzijdige aandacht voor groei passen
niet bij de bescheidenheid die management als vakgebied past.
2. Ontwikkel naast case study’s een onderzoeksprogramma en curriculum dat stabiel
is, toekomstvast, entameer (prospectief) onderzoek. Ontwikkel een wetenschapsstandaard
voor management en maak management toetsbaar. Een
wetenschappelijk onderzoekprogramma geeft inzicht in werkzame mechanismen,
ook op kortere termijn.
3. Let op ontwikkelingen in de neurowetenschappen. Niet alleen de gedragseconomie
zal sterk aan invloed winnen, ook de neurowetenschappen zullen impact
hebben op onze visie op management en managers. Er zal inzicht ontstaan in
(persoonlijkheids)factoren die bijdragen aan destructief of constructief
leiderschap.
Doceer ethiek en integriteit als kernwaarden. Verantwoordelijkheid dragen voor
een bedrijf of organisatie is verantwoordelijk zijn voor een organische werkelijkheid,
het is een biologische systeemverantwoordelijkheid, waarmee meer is
gemoeid dan alleen economische groei en winstcijfers. Er is dus (nog) geen science
based management, maar de basis is ervoor gelegd, met de (betere) business
schools. Dat Ton Wentink mede aan de basis staat van de ontwikkeling naar echte
managementwetenschap is eveneens duidelijk. In 2010 is wetenschappelijk
onderzoek toegevoegd aan het curriculum met de module Methoden &Technieken
van Business Research. Wentink laat een volwaardig academische managementopleiding
achter, met een indrukwekkend curriculum. En alles begint met rolmodellen.
Ton Wentink is een groot rolmodel. Als oud student MMO kan ik daarvan getuigen.
Hij behoort tot de besten, zoals door Stuart Crainer beschreven. Ton heeft
ons geleerd op een kritische wijze naar onze organisaties te kijken, ook naar onszelf.
Ton is daarbij zelf een voorbeeld. Met een rechte rug en met een warm hart.
Met kennis, maar ook met wijsheid. Nature and nurture dus. The Management
Century is in Tilburg eigenlijk The Wentink Century.
198

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Literatuur
Bradford DeLong, J. (1997). Slouching Towards Utopia? The Economic History of
the Twentieth Century. University of California at Berkeley and National Bureau
of Economic Research.
Bradford DeLong, J. (1997). The Pace of Economic Growth in the Twentieth
Century. University of California at Berkeley.
Bradford DeLong, J. (2012). The UC Berkeley Department of Economics. https://
econ.berkeley. Edu/faculty/812
Buss, D.M. (2011). Evolutionary Psychology: The New Science of the Mind (4ed).
New York: Prentice Hall.
Crainer, S. (2000). The Management Century. A critical review of 20th century
thought an practice. London: Jossey-Bass
Crainer, S. & Dearlove, D. (2004). The Financial Times Handbook of Management.
London: England.
Crainer, S. (2012). London Business School / Business Strategy Review. https://
bsr.london.edu/author
Wentink, A. (2011). Perspectieven op management. Een agenda voor managers.
Den Haag: Boom Lemma.
Wikipedia.org/wiki/business-School
The Wharton School of the University of Pennsylvania (2012). Wharton History.
www.wharton.upenn.edu/about/wharton-history.cfm
199

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
200

The Purpose of Business
Philippe Naert
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Voorwoord
Ik had het geluk Tias en later TiasNimbas te mogen leiden van 1 april 1996 tot 31
december 2008. In die periode hebben heel wat nieuwe initiatieven het licht
gezien. Die hebben significant bijgedragen tot de versteviging van het merk
TiasNimbas. Nieuwe initiatieven vergen echter heel wat investeringen en in de
academische wereld is het niet gebruikelijk om die als R&D te kapitaliseren. Dat
betekent dat stevige en recurrente inkomsten uit bestaande programma’s nodig
zijn om de total cash flow en winst van de instelling positief te houden. Daar heeft
Ton Wentink met zijn Master in Management en Organisatie (MMO) decennialang
op zijn eentje voor gezorgd. MMO bleef al die tijd kwalitatief uitstekend en up-todate,
jaar na jaar had de opleiding een groot aantal deelnemers zonder toegevingen
te doen aan de toelatingscriteria. MMO bezorgde TiasNimbas een recurrent
hoge omzet. Ton bleef ook steeds kostenbewust en dus zorgde MMO jaar na jaar
voor een prachtige financiële contributie. Die contributie heeft heel wat nieuwe
opleidingen mogelijk gemaakt. Voor dit alles ben ik Ton zeer erkentelijk en bijzonder
dankbaar.
Indien we in de toekomst de juiste inhoud willen geven aan business school opleidingen
is het nuttig ons te bezinnen over ‘The Purpose of Business’. David
Gautschi, dean van Fordham University Graduate School of Business, heeft in november
2010 het Fordham Consortium opgericht. Het betreft een bonte verzameling
van mensen uit verschillende landen en continenten, educatieve achtergronden,
beroepscategorieën, leeftijden etc. Het Fordham Consortium reflecteert
over ‘The Purpose of Business’ en als afgeleide ‘The Purpose of Business Schools’.
Ik denk dat het passend is om in dit liber amicorum voor Ton een tekst te plaatsen
die ik begin december 2012 schreef en die gebaseerd is op mijn reflecties gedurende
het Deans’ panel op het Fordham Consortium in Seattle op 5 augustus
2011.
Beste Ton, het ga je goed.
Introduction
I would like to argue that the purpose of business is to create value. In a narrow sense
the purpose of business is to create economic value. When we take a broader perspective
the purpose of business should be to create both economic and societal value.
In an article in the Harvard Business Review (‘Creating Shared Value’, January-
February 2011, pp. 62-77) Michael Porter and Mark Kramer argued that the
201

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
purpose of the corporation must be redefined around creating shared value. I had
not read the article at the time of the Seattle meeting of the Fordham Consortium
but it is perfectly in line with the remarks I made in the deans panel at that meeting.
My observations below reflect the comments I made at the Consortium. But
I would strongly recommend all Fordham Consortium Fellows to carefully read
the Porter-Kramer article. It illustrates that societal value creation as an integral
and explicit part of the purpose of business has also entered the Anglo-Saxon
logic.
Economic value and its distribution
Companies create economic value by developing, producing and delivering goods and
services. In doing so they try to maximize value, that is, they try to maximize the difference
between benefits and costs. In creating value, companies are typically part of
a larger value chain. Of the value created by the various actors in the value chain, each
individual actor tries to capture as much as possible of the value created.
A company has multiple stakeholders: shareholders, managers, employees, suppliers
and customers, the local community and in the end also society at large. The
distribution of value across the various shareholders is one of the difficult challenges
a corporation faces. And it is extremely complex. If employees receive higher
pay or more generally a better remuneration package, profit may go down. On
the other hand it may result in less stress. Less stress reduces absenteeism and
therefore also increases productivity. Better pay may also improve employee retention
rates, which may in turn increase average productivity per employee. All
stakeholders have to receive a fair share of the value a company creates. But traditional
capitalism argues that optimality is achieved if shareholder value is maximized.
In recent years we have been confronted with the limits of the system.
For example, some food products can cause negative long-term effects on the
health of consumers, such as, leading to obesity and ultimately to much higher
health care bills.
Or in the dispersed shareholder model of many American corporations management
typically does not really maximize shareholder value. Top management
makes sure that they reward themselves and senior management by pruning off a
very significant part of the profit as variable remunerations and bonuses. It is not
unusual to see that profit after bonuses and variable remunerations to top management
is only half of what it would be without these often excessive –at least according
to the value systems of most of continental Europe- rewards. The typical governance
model where the functions of CEO and Chairman of the Board are
combined foster this maximizing management remuneration model. Also the
202

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
skewed model of bonuses encourages excessive risk-taking and leads to damaging
the interests of the shareholders and other stakeholders. Indeed high risk is typically
associated with high expected return. With a high realized return bonuses
will be high. But when the realized return turns out to be very negative, the bonus
does not become negative but will at worst be zero. Therefore the bonus system is
statistically skewed. In addition the perversity of the system is even strengthened
by the fact that when having taken excessive risk results in very negative results
there is still an ultimate reward for the CEO. He gets fired and receives a very generous
severance package!
Furthermore, financial analysts and stock market prices tend to put excessive
weight on short term results and not enough on long term potential resulting
from investments that prepare a company for the future. As a result maximizing
short term profitability has increasingly become the objective in listed companies
at the expense of the long term survival chances of the company.
The above is a bit of a caricature of the modern corporation but the reality often
approaches the caricature as a number of recent cases in the financial services industry
has amply illustrated.
What about societal value? In the traditional view of capitalism the creation of economic
value and of societal value is a zero-sum game.
The existence of externalities has been extensively studied by economists for a
very long time. And depletion of natural resources, CO2 emission in particular or
pollution in general, scarcity of drinkable water, …. is increasingly becoming a
problem in the industrialized world.
Historically, the cost of negative externalities has been borne by society. When they
become too large regulation comes into place in order to reduce or limit externalities
by law. When governments started to charge companies for externalities in order to
discourage or reduce the creation of negative societal value they –implicitly or explicitly-
considered such payments as part of a zero-sum game. Creating or preserving
societal value was seen by businessmen as coming at the expense of economic
value creation. That explains why corporate social responsibility (CSR) is still quite
often looked at completely separately from the creation of economic value. I have
seen companies where CSR is positioned within the department of investor relations.
In such cases CSR means little more than doing it for the purpose of having
a nice chapter in the company’s annual report. In companies where CSR is little
more than being visibly active in philanthropy, the creation of economic value is indeed
completely separate from the concerns about creating societal value.
203

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Let me illustrate with an example from the financial services industry. I have seen
cases where a company scores very well on CSR in the restrictive sense of being
very active and generous in philanthropy and the sponsoring of the arts. The same
company feels no shame in granting a 100% mortgage for the purchase of a
$600,000 home to a family earning $4,000 per month. The financial institution
even feels good because interest and principal payments only start two years after
the mortgage has been signed. The high risk of this type of mortgage is then
passed on by repacking it as part of a non-transparent CDO (Collateralized Debt
Agreement).
Win-win relations between creating economic and societal value
Modern companies take a broader view. They consider creating economic and societal
value at the same time can be seen as a win-win relation with positive gains
for both business and society. Societal value has many dimensions. In addition to
reducing usage of scarce natural resources or environmental damage, there are issues
such as safety, health, poverty, education, gender equality, the multicultural
society etc. Many of these societal concerns are part of the United Nations Global
Compact Millennium Goals. When explicitly taking into account societal values in
decision-making about economic value creation, companies quickly find out that
this is not a zero-sum game at least if one is willing to take a perspective beyond
quarterly reporting and short term variable rewards and bonuses. Finding examples
is really very easy.
Let me consider a couple of examples. In emerging markets, companies achieve
higher productivity if they facilitate access to basic health care and to basic education.
A healthier workforce leads to lower absenteeism at work and access to education
improves safety and reduces the incidence of work-related accidents.
Developing energy saving lamps is good for society, because it results in lower energy
consumption. It is good for the consumer whose energy bills go down. And
it is good for the producing company because it increases sales, also in new markets
where electricity is scarce and buying power low.
Trade-off between economic and societal value
Even though simultaneously trying to create economic and societal value is not a
zero-sum game we will nevertheless have to make trade-offs. Let me illustrate by
considering three contextual variables: culture and values; type of industry; and
stage of economic development.
Culture and values
At the risk of being accused of oversimplifying we can state that the United States
of America is a more individualistic society as compared to, for example,
204

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Continental Europe. Americans value individual behavior and performance above
the performance of a group or team. Europeans on the contrary attach considerable
importance to group performance and collective responsibility. In Continental
Europe people in general accept that solidarity with the underprivileged is a collective
responsibility. In the United States it is left to the individual initiative to show
solidarity through the channel of philanthropy. European companies will therefore
be more ‘society minded’ than their American counterparts and societal concerns
will have relatively more weight in decision-making of European as compared
to American companies.
In Europe young graduates increasingly look at the presence of societal concerns
in the management of the companies they consider for employment. An increasing
number of young people no longer want to work for a company that is too exclusively
aiming at maximizing shareholder value.
Type of industry
In some industries one can still get away with only pursuing economic value creation.
Recent history has shown this to be the case in the financial services industry.
In other industries such as, for example, aircraft manufacturing this is no longer
possible. The pressure to build lighter aircraft, consuming significantly less fuel
has become an absolute must. The pressure comes from society at large in terms
of reducing CO2 emissions. But also from airlines who want to see their energy
bills reduced. The Boeing 787 Dreamliner is a case in point.
Stage of development
In emerging markets, primary physical needs (in a Maslowian sense) remain to a
large extent unmet. Parents are willing to let their (even young) children work because
without it they cannot feed their families. In other words, minimum conditions
of human welfare have to be met before improving longer term welfare and
well-being become relevant.
In wealthy economies such as those of Western Europe, well-being has become so
dominant that economic value creation becomes ever more difficult. This can of
course become unsustainable. Examples are the enormous delays –sometimes for
over a decade- in highly needed road infrastructure works. The delays result from
excessive environmental pressure, where local negative environmental impact can
get precedence even if global environmental impact gets reduced. This has, for example,
been the case in a long time dispute concerning the mobility in the Antwerp
region in Belgium.
205

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Role of business schools
It is important that the mission and curriculum of business schools gets adapted
to the new reality of the purpose of business.
During the discussion at the Fordham Consortium in Seattle following the presentations
of the deans I discussed the ‘Mission House’ of Antwerp Management
School as an example. It shows clearly how the up-to-date purpose of business as
described above has become an integral part of the mission of the school.
Implementation in the curriculum is being introduced gradually. First the
Executive MBA curriculum was completely revised. And in August 2011 we started
our 3Continent Master of Global Management, a one year program in collaboration
with Fordham University Graduate School of Business and with Xavier
Institute of Management in Bhubaneswar, India. Young university graduates
from all over the world first spend 4 months in Antwerp, Belgium. They then
move to Bhubaneswar for 4 months. The final 4 months are spent in New York.
The curriculum prepares these young graduates to become global citizens wellprepared
in the three pillars of the ‘Mission House’. Further information can be
found on our website www.antwerpmanagementschool.be
206

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De ethische dilemma’s van een business school.
Jos Grazell
Inleiding
Voor welke ethische dilemma’s wordt een business school gesteld die zich in z’n
missie en visie uitspreekt te willen behoren tot de beste van Nederland en in de
ranglijst van de Financial Times stelt bij de top 20 te willen behoren? Dat is de centrale
vraagstelling die zal worden uitgewerkt in een drietal paragrafen. In paragraaf
twee zal het verschijnsel ranglijstcompetitie (“league table competition”) nader
worden uitgewerkt. De paragraaf er op volgend zal het thema sociale versus financiële
prestaties van ondernemingen behandelen waarbij de vraag wordt gesteld of
ondernemingen opereren vanuit het perspectief van de aandeelhouders of vanuit het
perspectief van alle participanten die bij de onderneming betrokken zijn. Afgesloten
wordt met een paragraaf die de beide onderwerpen uit de voorafgaande paragrafen
bij elkaar brengt. Het dilemma dat uit deze confrontatie volgt wordt uitgewerkt.
Ranglijstcompetitie
In een markteconomie concurreren bedrijven met elkaar om de gunst van de
klanten. Op het moment dat door deelnemers aan deze concurrentiestrijd bedrijven
per bedrijfstak worden gerangschikt naar marktaandelen ontstaat een speciale dynamiek
in deze bedrijfstakken, namelijk ranglijstcompetitie. Ook wel bekend als
positionele competitie (“positional competition”). Deze vorm van concurrentie is
vooral bekend uit de sportsector waar atleten of verenigingen met elkaar strijden
om de hoogste plaats. Het rangschikken van concurrenten geeft de gelegenheid
om te gaan spreken over de “The Big Four”-kantoren in de accountancy sector.
Het kenmerk van positionele concurrentie is dat niet zo zeer de absolute prestaties
van bedrijven van belang zijn maar hun relatieve prestaties. De deelnemers
worden in een wedloop (“rat race”) geplaatst en de winnaar krijgt een onevenredig
grote hoeveelheid aandacht toebedeeld en de daarbij behorende middelen (het prijzengeld).
Vandaar dat wordt gesproken van een “winner takes all” markt. Het organiseren
van concurrentie in deze institutionele vormgeving heeft een aantal
negatieve effecten tot gevolg. Doordat de spelers die tijdens de race achterop raken
de neiging hebben de voorliggers te willen inhalen (“leapfrogging”), en degenen
die voorop liggen alles op alles zullen zetten om niet ingehaald te worden (“ratchet
effect”), ontstaat een escalerende concurrentiedruk die uitmondt in overproductie.
De deelnemers aan deze concurrentiestrijd komen in een tredmolen terecht.
Dit leidt tot uitputting van arbeid en grondstoffen, vals spelen en doping gebruik
(denk aan wielrennen, kartelvorming en wetenschapsfraude), bedrog en omkoping.
Positionele competitie plaatst deelnemers voor een sociaal dilemma: niet
deelnemen betekent geen erkenning, wel deelnemen levert erkenning op maar
207

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
gaat gepaard met ernstige negatieve externe effecten. Het leidt tot een escalerende
inkomensontwikkeling van topmanagers of topspelers, tot overkreditering door
banken, tot overwaardering van activa, etc. Zoals zojuist geschetst zien we aan de
inputkant van het productieproces vaak een stijgende inzet, een “race to the top”,
aan de outputzijde daarentegen vaak een kwaliteitsdaling, een “race to the bottom”.
Om maar voldoende marktaandeel te verwerven wordt de kwaliteit van het
eindproduct verlaagd om met een scherpere prijs te komen. Denk aan de dalende
onderwijskwaliteit van het (hoger) onderwijs.
De opkomst van ranglijstcompetitie de laatste decennia is een opvallend fenomeen.
Lijstjes als Forbes 500 en Quote 500 vallen er onder.
Ranglijstcompetitie is ook volledig doorgedrongen in de wetenschappelijke
wereld. Denk aan de instelling van de Economen Top 40 in Nederland waarin
economen worden gerangschikt naar hun productiviteit in publicaties. Maar ook
voor business schools is het van belang op de UTD Top 100 Business School
Research Rankings te scoren. Andere rankings in de universitaire wereld zijn de
Shanghai Academic Ranking of World Universities of de Ranking van Times
Higher Education. De vraag is wat de consequenties zijn van deze vorm van ranglijstcompetitie
voor de inhoud van de onderwijsprogramma’s die business schools
aanbieden. De inhoud van de opleidingen komt door deze druk teveel te liggen op
het modelleren en schatten van stabiele oorzakelijke verbanden in tijden van
relatieve rust en houdt te weinig rekening met kennis van economische geschiedenis
en methodologie die meer inzicht bieden in de details en achtergronden
van turbulente periodes als crises. Recent onderzoek toont voor Australië
aan dat het curriculum in de periode 1980-2011 is opgeschoven in de richting van
meer nadruk op neo-klassieke economie en steeds minder op onderdelen als
economische geschiedenis, sociologie en methodologie. Het curriculum heeft dus
eerder een verschraling laten zien dan een verbreding naar meer heterodoxe opvattingen
binnen de economie beoefening. Aangenomen mag worden dat deze
trend zich ook buiten Australië heeft voorgedaan.
Financiële en sociale prestaties
In een bepaalde typologie van management gedrag worden een tweetal dimensies
aan gedrag onderscheiden, namelijk een dimensie met eigenbelang en een dimensie
met altruïsme. Zie tabel 1. Hiermee wordt aangetoond dat egoïstisch en
altruïstisch gedrag niet haaks op elkaar hoeven te staan, maar ook kunnen samenvloeien
tot een hogere synthese.
Dit thema is terug te vinden in de literatuur over de relatie tussen Corporate Financial
Performance (CFP) en Corporate Social Performance (CSP). Het gaat daar vooral
208

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
over de vraag of bedrijven opereren vanuit een ‘shareholder’ perspectief of vanuit een
‘stakeholder’ perspectief. Staat het streven naar waarde-maximalisatie voor aandeelhouders
het bereiken van sociale doelstellingen ten behoeve van de andere stakeholders
in de weg of ligt het juist in elkaars verlengde? Indien bedrijven nu functioneren
onder een regime van positionele concurrentie zal met name het streven door managers
naar eigen belang worden aangewakkerd. Dit gaat zover dat naar waarde toeeigening
(‘value capturing’) ten koste van anderen wordt gestreefd. Business schools
die onderhevig zijn aan dezelfde krachten als de bedrijven aan wie zij hun klanten
afleveren zullen hun onderwijsprogramma’s vooral afstemmen op wat de markt
vraagt om zich staande te houden in het geweld van ranglijstcompetitie. Dit betekent
met nadruk het aanbieden van kennis en vaardigheden die het beste bij deze wereld
aansluiten, namelijk de uitgangspunten van de neoklassieke economie, zoals het
streven naar eigenbelang. De eerder geconstateerde eenzijdige verschuiving in curricula
kan worden verklaard door het oprukkende verschijnsel van positionele concurrentie.
Hoe kunnen bedrijven, en meer specifiek business schools, zich nu
onttrekken aan het sociale dilemma dat door ranglijstcompetitie wordt gesteld zodat
zij toch een bijdrage kunnen leveren aan een meer duurzame wereld?
Het ethische dilemma
Dieter Lenzen, voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit van
Hamburg geeft daar in een rede op 21 september 2012 antwoord op. Hij gaat in
zijn rede dieper in op het verschijnsel van ranglijsten in de academische wereld.
Als universiteiten worden afgerekend op hun positie op een ranglijst dan zal heel
het handelen van deze instellingen gericht raken op het verwerven van een betere
plek op deze lijsten. Er zal een vorm van strategisch gedrag ontstaan die de gewenste
uitkomsten produceren op de criteria die gelden voor deze ranglijsten. De
methodologische tekortkomingen van ranglijsten en de overmatige bureaucratische
inspanning die ervoor verricht moet worden om ze op te stellen doet de
voorzitter besluiten het deelnemen aan ‘rankings’ te boycotten door geen informatie
meer beschikbaar te stellen aan de instellingen die deze ranglijsten genereren.
De vraag is of dit gedrag navolging zal vinden.
In de economische wetenschap is recentelijk het denken over “performativity of
language” doorgedrongen. Dit inzicht belicht het idee dat theorievorming en
modellen niet louter beschrijvend zijn maar ook voorschrijvend en normatief. Het
onderwijzen van de uitgangspunten van de neoklassieke economie is in dat geval
niet alleen een beschrijving van de werkelijkheid, maar kan ook geduid worden als
het normatief voorschrijven van dit gedrag.
Het ethische dilemma van een business school laat zich nu in algemene termen
als volgt formuleren. Doe je als business school mee aan ranglijstcompetitie of
209

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
doe je als Dieter Lenzen en weiger je aan het sociale dilemma van positionele concurrentie
mee te werken en lever je middels onderzoek en onderwijs een bijdrage
aan het beter begrijpen van de negatieve invloed van dit verschijnsel op de samenleving?
Zo geef je de klanten van de business schools gereedschap in handen om
naar rechtvaardig management gedrag te streven. Op die manier kunnen financiële
Managers en sociale onderwijzen: prestaties een beter agenda met voor elkaar management gecombineerd opleiders. worden. Op deze wijze
wordt ook recht gedaan aan het pluralisme dat binnen de economische wetenschap
wordt bestaat. de mate Ruimte van consensus bieden binnen aan heterodoxe de economische opvattingen wetenschap in zelf het onderwerp curriculum van
business van toekomstig schools onderzoek. betekent ook ruimte bieden aan georganiseerde meningsverschillen
en verschillen in waarde-oordelen binnen deze discipline. Getuige een recent
Persoonlijke artikel van noot Van Dalen en Koedijk (2012) wordt de mate van consensus binnen
de economische wetenschap zelf onderwerp van toekomstig onderzoek.
Ik heb Ton Wentink vooral de laatste jaren beter leren kennen tijdens de studiereizen
van het MMO programma naar Portugal. Tijdens het verblijf daar heb ik Ton ervaren
Persoonlijke noot
Ik heb als Ton een persoon Wentink die vooral een gedreven de laatste interesse jaren toont beter voor leren de sociale, kennen culturele tijdens en de studiereizen
van economische het MMO facetten programma van organisaties naar Portugal. en samenlevingen Tijdens en het die verblijf zijn inzichten daar op heb dat ik Ton
ervaren terrein als graag een persoon deelt met die anderen. een gedreven Ik heb er van interesse genoten daar toont deelachtig voor de aan sociale, te zijn culturele
en economische geweest. Ik wens facetten Ton na van zijn afscheid organisaties van de en universiteit samenlevingen nog een heel en lange die zijn periode inzichten
op dat toe terrein waarin graag hij in goede deelt gezondheid met anderen. zijn passies Ik heb verder er van kan genoten beleven. daar deelachtig aan te
zijn geweest. Ik wens Ton na zijn afscheid van de universiteit nog een heel lange periode
Literatuur: toe waarin hij in goede gezondheid zijn passies verder kan beleven.
• Dalen, H. van, Koedijk, K. (2012), “Me Judice Economenpanel: waarover
Literatuur:
bestaat consensus onder economen?”, Me Judice, 19 november.
Dalen, H. van, Koedijk, K. (2012), “Me Judice Economenpanel: waarover bestaat
consensus • Lenzen, onder D. (2012), economen?”, Ranking, Me Rating Judice, ‐ Steuerung 19 november. und Motivation. Erfahrungen
Lenzen, und Befunde D. (2012), zum Forschungsrating Ranking, Rating aus - Sicht Steuerung einer Universitätsleitung, und Motivation. Rede Erfahrungen
des
und Befunde zum Forschungsrating aus Sicht einer Universitätsleitung, Rede
Präsidenten Universität Hamburg, 21 september, Bonn.
des Präsidenten Universität Hamburg, 21 september, Bonn.
210
Tabel 1: verschillende vormen van management
Eigen belang
Hoog Zelfgericht management Rechtvaardig management
Laag Ongericht management Altruïstisch management
Laag Hoog
207
Altruïsme

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Van ‘Market Driven’ naar ‘Market Driving’
Will Reijnders
Inleiding
Marktontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op. Je als bedrijf onderscheiden
op alleen het product of dienst is allang niet meer voldoende. Het gaat steeds
meer over de wijze waarop bedrijven met haar klanten omgaan en hoe waarde -
voor de klant én de organisatie - gecreëerd wordt. Wil een bedrijf lange termijn
waarde maximaliseren voor haar klanten (en overige stakeholders), dan zal klantoriëntatie
en waardelevering het centrale denkkader moeten zijn. De rol van marketing
verschuift in deze context naar het vormgeven en orkestreren van de dialoog
tussen klant en organisatie.
De dienst achter het product
Klanten kopen in essentie geen goederen of diensten. Ze kopen of gebruiken iets
dat zij als waardevol beschouwen. Het fysieke product is slechts een distributiemiddel
waarlangs klanten ervaringen opbouwen waaraan ze waarde ontlenen. Waarde
wordt pas ervaren in het gebruik of consumptieproces en is de uitkomst van interactie
tussen leverancier en klant. Klanten bepalen zelf wat de gebruikswaarde is en
de marketeer kan alleen waardeproposities bieden (Ballantyne & Varey, 2008). Een
propositie is dus niet het eindstation. In die zin kunnen we dus stellen dat waarde
gezamenlijk wordt gecreëerd in de relatie. De leverancier levert een bijdrage aan het
waardecreatieproces door een propositie aan te bieden, welke voor de klant van
waarde kan zijn. De klant bepaalt vervolgens zelf de toegevoegde waarde op basis
van zijn of haar eigen wensen, behoeften en ervaringen. Laten we de MMO opleiding
als voorbeeld nemen. In de regel streven business schools vanuit bedrijfseconomisch
perspectief het liefst naar zoveel mogelijk deelnemers in hun opleidingen.
In de traditionele Goods-Dominant-logic (GD-logic) vindt waardecreatie plaats op
het moment dat het programma van de opleiding vast staat, de docenten geselecteerd
zijn, de accommodaties besproken zijn en de dienst, het geven van colleges
dus, daadwerkelijk geleverd wordt. Waardecreatie representeert zich in de gedoceerde
stof, de examinering hiervan en het diploma dat men op basis van de toetsing
kan verwerven. De Service-Dominant logic (SD-logic), geopperd door Vargo &
Lusch (zie Gonroos, 2006), stelt echter dat het niet sec om onderwijsprogramma als
kennisgoed gaat. De MMO-opleiding is eerst en vooral een drager van potentiële
waarde voor de klant. Waardecreatie vindt derhalve pas plaats als de klant naar zijn
volle tevredenheid over de dienst kan beschikken en in dit geval duidelijk de meerwaarde
ervan ervaart voor zichzelf en zijn of haar organisatie. De klant ‘interacteert’
als het ware met de opleiders en waarde wordt gecreëerd gedurende dit proces.
Dat kan bijvoorbeeld door het verwerven van nieuwe inzichten, het direct kunnen
211

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
toepassen van een bepaald theoretisch raamwerk, of de mogelijkheid om het opleidingsprogramma
op maat te laten bijstellen door bijvoorbeeld de inzet van personal
coaches of het opzetten van interactiegroepjes onder de deelnemers. Kortom, in de
SD-logic houdt waardecreatie veel meer in dan enkel het ontwerpen, produceren,
verkopen en leveren van het product; het gaat om het bieden van gepersonaliseerde
gebruikswaarde en vraagt om een fundamenteel andere wijze van kijken. Op dit
punt van het betoog mag de inzet van Ton Wentink genoemd worden. Ton heeft
zich tijdens zijn AD-schap van het MMO programma steeds een pleitbezorger getoond
voor de toepasbaarheid van de gedoceerde theorie. Zijn focus op het belang
van de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemers alsmede op de relevantie van
het programma voor de deelnemende organisaties heeft steeds voorop gestaan. De
Service Dominant Logic theorie die uitgaat van de kantwaarde ontleend aan het gebodene
is bij Ton een vanzelfsprekendheid gebleken.
De SD-logic kan gezien worden als een fundament waarop een hele nieuwe theoretische
stroming gebouwd kan worden. SD-logic herdefinieert de relatie tussen
organisatie en de klant; de klant wordt co-createur van waarde welke continu interacteert
met de organisatie om de kwaliteit van het aanbod te verbeteren
(Gonroos, 2006). In dit perspectief kunnen organisaties beschouwd worden als
lerende organisaties die ‘slechts’ waardeproposities richting de klant aanbieden.
Wanneer klanten als partner fungeren in het proces van waardecreatie, verandert
ook de primaire rol van de organisatie; zij wordt een facilitator, supporter, organisator,
structureerder, co-ontwikkelaar, co-createur van waarde. De klant centraal
stellen heeft als consequentie dat innovatie-, productie- en marketingprocessen
elkaar gaan raken (Ballantyne & Varey, 2008). Afstemming en synchronisatie tussen
deze processen is dan cruciaal.
Market driven of market driving?
Een korte omschrijving van beide begrippen leert dat market driven staat voor een
oriëntatie die is gebaseerd op het begrijpen en reageren op de behoeften van klanten
en klantgedrag. Producteigenschappen worden aangepast naar gelang de
bestaande klantbehoeften binnen de huidige marktstructuur. Waar de organisatie
in het geval van market driven haar aanbod afstemt op de klant en concurrent,
zien we dat organisaties die de driving markets benadering hanteren zich meer
richten op het veranderen van de structuur van de markt. Zij zetten de markt als
het ware de op z’n kop waardoor het gedrag en het functioneren van de spelers op
de markt (klant en concurrent) wordt beïnvloed; bestaande paradigma’s worden
doorbroken (Jaworski et al., 2000).
Market driving zijn vraagt om een heroriëntatie van waardeproposities. Hierbij dient
simultaan aandacht besteed te worden aan (a) het inspelen op de bestaande
212

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
klantbehoeften en klantgedrag in een huidige marktstructuur; en (b) het (radicaal)
innoveren en proactief inspelen op en zelfs vormgeven van klantbehoeften en/of
de markt. In het laatste geval kan dit zelfs gaan tot op het niveau van latente behoeften
of het zelf creëren van behoeften bij klanten. Er zijn tal van voorbeelden
te vinden waarin organisaties in staat zijn gebleken om de heersende regels van
het spel fundamenteel te veranderen (Kumar, 2004). Marketing driving zijn betekent
overigens niet dat men perse voorop loopt (first mover). Wat geldt is in welke
mate een onderneming in staat is de marktcompositie en/of -gedrag te beïnvloeden
en niet om wie met het eerste idee is gekomen
Neem de bedrijven IKEA en Hennes & Mauritz (H&M). Een belangrijke overeenkomst
is dat zij het zogenaamde market driving-principe hanteren. Dit houdt in
dat de drie organisaties niet traditioneel zijn georganiseerd en zich niet laten leiden
door conformisme, maar sturend zijn in de waardecreatie richting eindconsument
en daar de volledige waardeketen op hebben ingericht dan wel vormgegeven.
IKEA is in staat stijlvolle (design)producten te leveren tegen fundamenteel
lagere prijzen door (onder andere) haar klanten zelf de gewenste keukens te laten
ontwerpen alsmede zelf vervoer en assemblage uit te laten voeren. H&M heeft de
fashion wereld op de kop gezet door de keten zodanig in te richten dat snel gereageerd
kan worden op modetrends en vraag van klanten. Ze zijn in staat om binnen
21 dagen kledingstukken te ontwerpen, produceren en distribueren voor
verkoop in de winkels. De actualiteit van het modeaanbod blijkt voor klanten een
belangrijke waardedrijver te zijn om de winkels van H&M meer dan gemiddeld
te bezoeken. Met als consequentie dat het marktaandeel voortdurend groeit en de
markt haar traditionele manier van functioneren (vier collecties per jaar) zal moeten
verlaten.
Market Driving organisaties
Peter Drucker riep al in de jaren ‘60 van de vorige eeuw dat marketing te belangrijk
is om over te laten aan de marketingafdeling alleen. Om een market driving
organisatie te worden moet er een bepaalde (marktgerichte) discipline van denken
en handelen ontwikkeld worden. Een bedrijf is pas echt market driving als er een
cultuur heerst waarin men bewust bezig is met het creëren van superieure waarde
voor klanten en dit ook als belangrijkste prioriteit ziet. Dit vraagt om een heldere
orkestratie van alle marketing en non-marketing activiteiten, om in het waardecreatieproces
daadwerkelijk een superieure waarde voor de klant te realiseren
(Gattorna, 2006).
Op weg naar een market driving business school
Op basis van het bovenstaande kan men stellen dat business schools zich primair
categoriseren als market driven. Programma’s worden ontwikkeld vanuit een
213

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
aanbodcultuur waarbij echter wel duidelijk rekening gehouden wordt met de
wensen en behoeften van de verschillende klantgroepen. Dit proces wordt nog
versterkt door de strikte visitatieprocedures die het functioneren van de huidige
business schools zo kenmerken. Bij de transfer naar een meer market driving
benadering geldt als randvoorwaarde dat de SD-logic, zoals bijvoorbeeld door Ton
Wentink ontwikkeld binnen het MMO programma, het uitgangspunt vormt voor
de waardepropositie die de business school aanbiedt. Een volgende stap zou zijn
dat de interactie met de klant niet enkel meer plaats vindt op basis van een vooraf
bepaalde, aanbodgedreven waardepropositie maar op basis van een intensieve interactie
tussen klant en opleider waarbij gebaande paden verlaten worden en nieuwe
wegen naar leren en praktische kennisoverdracht in gezamenlijkheid worden
verkend. Een iteratief proces waarbij alle opties om te komen tot een betere waardepropositie
bespreekbaar blijven. Van market driven naar market driving dus.
Referenties
Ballantyne, D. & Varey, R. (2008). The service-dominant logic and the future of
marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 11-14. ok
Gattorna, J. (2006). Supply Chains Are the Business. Supply Chain Management
Review, 10(6), 42-49.
Grönroos, C. (2006). Adopting a service logic for marketing. Marketing Theory,
6(3), 317-333.
Jaworski, B., et al. (2000). Market-driven versus Driving markets. Journal of the
Academy of Marketing Science, 28(1), 45-54.
Kumar, N. (2004). Marketing as Strategy: Understanding the CEO’s Agenda for
Driving Growth and Innovation (Hardcover): 1.
214

Over de Auteurs
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Binsbergen, Marion van
(alumnus TiasNimbas Master of Management and Organisation-21) Dr. Marjon
H. van Binsbergen MMO is Algemeen directeur Conrisqgroep
Blommaert, Jos
Prof. dr. Jos M.J. Blommaert is hoogleraar Financial Accounting bij het departement
Accountancy aan Tilburg University en is ook werkzaam aan TiasNimbas
Business School. Daarnaast is hij hoogleraar Bedrijfseconomie bij het Centrum
voor Bedrijfswetenschappen van de Universiteit Leiden
Bos, René ten
Prof. dr. René ten Bos is als hoogleraar Filosofie aan de Faculteit der Managementwetenschappen
verbonden aan Radboud Universiteit Nijmegen.
Camps, Theo
Prof. dr. Theo W.A. Camps (1955) is bestuursvoorzitter van Berenschot Groep
B.V.. Daarnaast is de heer Camps als hoogleraar organisatiekunde & bestuurskunde
verbonden aan TiasNimbas Business School van Tilburg University.
Corbey, Michael
Prof. dr. Michael H Corbey is als hoogleraar Management Accounting & Control
verbonden aan TiasNimbas Business School.
Geurts, Jac
Prof. dr. Jac Geurts is hoogleraar Beleidswetenschappen binnen het Departement
Organisatiewetenschappen van Tilburg University en voormalig president van
ISAGA, de internationale vereniging van simulatie en gaming (www.isaga.org).
Grazell, Jos
Drs. Jos Grazell is verbonden aan Tilburg University als Senior Lecturer op het gebied
van Corporate Finance binnen de faculteit Finance van de Tilburg School of
Economics and Management (TiSEM)
Duke, Richard D.
Prof. Richard D. Duke is Emeritus Professor bij het Taubman College, Universiteit
van Michigan, USA en oprichter en voormalig president van ISAGA.
215

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
De Ronde , Michiel
Drs. Michiel de Ronde is docent en onderzoeker op het terrein van mens en organisatie
vanuit Chr. Hogeschool Ede.
Eijkemans, José
Mw. José Eijkemans-Reintjes is als programmamanager en facultymanager verbonden
aan TiasNimbas Business School
Groothedde, Bas
Dr.ir. Bas Groothedde is Oprichter en Managing Partner bij Argusi b.v.
Haagedoorn, Curt
(alumnus TiasNimbas Master of Management and Organisation -25) Curt Haagedoorn
MSc is Directeur-eigenaar van Performance Polymer Europe n.v.
Hendriks, Paul
Prof. dr. Paul H.J. Hendriks is als hoogleraar Bedrijfswetenschappen verbonden
aan Radboud Universiteit Nijmegen
Janssen, Richard
Prof. dr. Richard T.J.M. Janssen is verbonden als parttime bijzonder hoogleraar
op het terrein van Economie en Organisatie van de Gezondheidszorg aan Tilburg
University. Daarnaast is hij Voorzitter van de Raad van Bestuur van de Mondriaan
Zorggroep
Joos, Philip
Prof. dr. Philip P.M. Joos is Vice Dean aan TiasNimbas Business School en als
hoogleraar Accounting verbonden aan Tilburg University.
Kenis, Patrick
Prof. dr. Patrick N. Kenis is Academic Dean aan Antwerp Management School en
hoogleraar Beleids- en Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg.
Eerder was hij als Academic Dean verbonden aan TiasNimbas Business School.
Koen, Carla
Prof. dr. Carla I. Koen is als hoogleraar Technologie, Strategie en Entrepreneurship
verbonden aan TiasNimbas Business School
Mackenbach, Henk
Drs Henk Mackenbach is Manager Effective Operations Campus Venlo bij DHL
Supply Chain
216

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Meeus, Marius
Prof. dr. Marius T.H. Meeus is als hoogleraar Strategie, Innovatie en Organisatiewetenschappen
verbonden aan Tilburg University.
Mouwen, Kees
Em. prof. dr. ir. C.A.M. Mouwen is emeritus hoogleraar Strategie en Innovatie,
TiasNimbas Business School
Naert, Philippe
Prof. dr. ir. Philippe A. Naert is Dean aan Antwerp Management School en voormalig
Dean aan TiasNimbas Business School (1996 -2008)
Nijs, Willem de
Prof. dr. Willem F. de Nijs is als hoogleraar Strategisch Personeelsmanagement
verbonden aan Radboud Universiteit Nijmegen.
Poiesz, Theo
Prof. dr. Theo B.C. Poiesz is als hoogleraar Economische Psychologie verbonden
aan TiasNimbas Business School
Reijnders, Will
Prof. dr. Will J.M. Reijnders is als hoogleraar Marketing verbonden aan
TiasNimbas Business School
Ribbers, Piet
Prof. dr. Piet M.A. Ribbers is als hoogleraar Information Management verbonden
aan Tilburg University
Schruijer, Sandra
Prof. dr. Sandra G.. Schruijer is als hoogleraar Organisatiepsychologie verbonden
aan TiasNimbas Business School. Daarnaast is zij hoogleraar Organisatiewetenschappen
aan Universiteit Utrecht.
Sleuwaegen, Leo
Prof. dr. Leo I.E. Sleuwaegen is hoogleraar Internationaal Management KU
Leuven en Partner Vlerick Business School.
Tossaint, Leon
Ir. Leon J.W. Tossaint verzorgt trainingen voor de European Foundation for
Quality Management
217

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
Veersma, Ulke
Dr. Ulke Veersma is als Senior lecturer verbonden aan de University of Greenwich
Vermeulen, Marc
Prof. dr. Marc J.M. Vermeulen is als hoogleraar Onderwijssociologie verbonden
aan TiasNimbas Business School
Vermeulen, Patrick
Prof. dr. Patrick A.M. Vermeulen is als hoogleraar Strategisch Management verbonden
aanRadboud Universiteit Nijmegen
Vermunt, Jos
Em. prof. dr. ir. Jos Vermunt is emeritus hoogleraar Distributielogistiek, Tilburg
University en TiasNimbas Business School
Verstappen, Pim (alumnus TiasNimbas Master of Marketing 16)
Drs. Pim W.F.M. Verstappen is werkzaam als zelfstandig adviseur
Vosselman, Ed
Prof. dr. Ed G.J. Vosselman is als hoogleraar Accounting verbonden aanRadboud
Universiteit Nijmegen
Vroom, Casper
Em. prof. dr. Cas W. Vroom emeritus hoogleraar Comparative Management
Maastricht University
Vuijst, Jan de
Prof. dr. Jan de Vuijst is parttime hoogleraar Informatiewetenschappen aan
Tilburg University en TiasNimbas Business School. Daarnaast is hij werkzaam
als zelfstandig organisatieadviseur.
Zanders, Harry
Dr. Harry Zanders was tot zijn pensioen in 1998 verbonden aan de Universiteit van
Tilburg. In de jaren 80 en 90 werkte hij nauw samen met professor dr. Ton Wentink
rond het thema van automatisering en informatisering in kantoororganisaties.
218